Abril 2010

Editorial

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Lic. Alejandro M. Serra aserra@revistamultimodal.com.ar

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Mauricio Fuente mfuente@revistamultimodal.com.ar

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Prensa Buenos Aires Juan Diego Wasilevsky Prensa Rosario

Lic. Carolina Molina cmolina@revistamultimodal.com.ar

Prensa Cuyo

Estimados lectores: Desde revista Multimodal queremos manifestar nuestra solidaridad con nuestros vecinos chilenos ante el terremoto de fines de febrero. Los acompañamos en este momento complicado y estamos seguros de que Chile está en plenas condiciones de superar esta catástrofe para volver a la normalidad en poco tiempo.

En relación al comienzo de este año, en varios sectores de nuestro país, a pesar de que en términos generales la situación se prevé mejor que la del año pasado, hay algunas señales de alerta que no permiten confiar en un 2010 óptimo. Esto está dado por la inestabilidad política nacional y los conflictos permanentes que se suscitan en este contexto. Lamentablemente las perspectivas poco claras no permiten vislumbrar el mediano ni largo plazo, y solo hay lugar para las proyecciones y objetivos a términos más cortos. Esperemos que esto cambie para bien.

Hablando netamente de nuestra revista, esta segunda edición del año incluye contenidos muy variados e interesantes: la actualidad del Puerto de Rosario y del ENAPRO luego de la asunción de su nuevo Presidente, el crecimiento del Puerto de Montevideo y su relación actual y a futuro con el de Buenos Aires, la administración de riesgo y cómo ésta afecta la productividad de las empresas, transporte intermodal y su actualidad, como optimizar la participación en misiones comerciales y ferias internacionales, el proyecto del Corredor Bioceánico Central y las perspectivas en Brasil en relación a las próximas elecciones presidenciales.

Lic. Alejandro Serra

Lic. Luciana Campigotto

Director

lcampigotto@revistamultimodal.com.ar

Lic. Carolina Tricarico ctricarico@revistamultimodal.com.ar

Columnistas del mes

Lic. Cristian Cuellar Luis Malaspina Laura Patrón Lic. Natalia Pantanali Lic. Leandro Saiz Antonio Zuidwijk

Sumario 04> Promoción comercial: 10>

Comercialización comercial@revistamultimodal.com.ar

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(0261) 524-9800 / 01

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Año 4 - Núm 35 - Abril 2010 Revista Multimodal es una publicación de Prize SA. Circula entre profesionales y empresas relacionadas con la actividad del comercio exterior en las principales provincias de Argentina. Los editores de Multimodal no se responsabilizan por el contenido y las opiniones de los artículos firmados.

Registro de la Prop. Intelectual en trámite

Multimodal, comercio internacional útil Tel. (0261) 5249800/01 Cel. (0261) 155-008872 editorial@revistamultimodal.com.ar www.revistamultimodal.com.ar Mendoza - Argentina Una publicación de:

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Herramienteas de promoción comercial Puertos: “Tenemos un compromiso con el comercio exterior que no podemos desconocer” Panorama internacional: El futuro de Brasil después de octubre Logística: Transporte intermodal ¿Política o slogan?

Exportaciones: La vitivinicultura se proyecta para el 2020 Puertos: Puerto de Montevideo: ¿futuro polo logístico de la región?

Nota de Tapa: Corredor bioceánico central Competitividad: Administración de riesgo empresarial Exportaciones: Claves para el armado de un plan de negocios de exportación Management: La gestión humana y las Pymes Cultura de negocios: Emiratos Árabes Unidos, la casa del “oro negro” Sociales: Eventos & Novedades

:: Por Laura Patrón Sub Directora Bairexport

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info@bairexport.com

PROMOCIÓN COMERCIAL

Herramientas de promoción comercial: Consejos para optimizar su participación Existen diferentes herramientas para conseguir clientes en el exterior. Los instrumentos promocionales ideales para las pequeñas y medianas empresas son las ferias internacionales, misiones comerciales y rondas de negocios.

La participación en estos eventos puede ser aprovechada para lanzar un nuevo producto, lanzar una nueva marca o expandirse hacia nuevos mercados.

Estas experiencias constituyen un aprendizaje que permite no solo analizar el posible posicionamiento en el mercado, sino que además pueden verse las fortalezas y debilidades internas. Antes de seleccionar alguna de estas alternativas, hay que conocer sus diferencias, ventajas, utilidades y objetivos de cada una.

Además de seleccionar el tipo de instrumento a utilizar, es necesario seleccio-

nar y analizar previamente los destinos meta de la empresa. Para esto, se puede comenzar por realizar un mini estudio de mercado que permita obtener alguna información que pueda ayudarme a conocer un poco más el mercado y vislumbrar si existe una oportunidad real. Muchas veces, la información la tenemos mucho más cerca de lo que solemos creer: preguntarle a un colega que ya haya participado de un viaje / feria / ronda, buscar información en portales de comercio exterior gratuitos como www.argentinatradenet.gov.ar y www.proargentina.gov.ar, solicitar información en las Oficinas de la

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Fundación Exportar, consultar a las Embajadas de otros países, pueden ser muy buenas alternativas para conseguir información antes de tomar una decisión sobre el destino que se intentará abarcar.

A continuación se detalla cada una de las alternativas existentes, todas igualmente válidas, y la elección de la más adecuada dependerá del presupuesto, el objetivo del viaje y el tiempo con el que se cuente: Participación de una misión comercial o viaje de negocios Consiste en mantener una serie de entrevistas individuales con potenciales distribuidores, representantes y/o clientes con el objetivo de promocionar los productos y/o servicios, explorar el mercado y detectar qué tipo de estrategia es la más adecuada para penetrar en ese mercado.

Generalmente estos viajes tienen un carácter prospectivo. Es como realizar

una investigación de mercado in situ con la ventaja de entrevistarse uno mismo con los posibles compradores, distribuidores y/o representantes.

Es recomendable participar cuando existe respaldo de entidades intermedias especializadas o apoyo gubernamental. El plan de acción de la Cancillería, que puede visitarse a través de Internet http://agendasurciweb.mrecic.gov.ar, cuenta con toda la información sobre ferias, misiones, eventos y rondas relacionadas con el comercio exterior que son avaladas por ellos. La búsqueda puede realizarse por sector, tipo de evento, fecha y organizadores.

Cuando se participa en una misión, es altamente aconsejable aportar la mayor información posible de su empresa y de los productos, ya sea brindando material complementario como también contactos que se hayan obtenido previa-

mente en otras actividades de promoción.

Hay algunos datos clave que son esenciales a la hora de armar una agenda, como el perfil requerido de los potenciales clientes (compradores finales, representantes, distribuidores, asociaciones empresarias u organismos de gobierno, etc.), el perfil de la persona que se debe contactar (directores de sistemas, agentes de compras, gerentes, generales, etc.) y las experiencias previas que se hayan tenido en ese mercado.

De esta manera, la agenda que se obtenga será más acorde a sus expectativas. Recuerde que la persona que más conoce de su producto es usted, y tiene que lograr transferir este conocimiento a quienes se encargaran del armado de la misma.

Una peculiaridad de este tipo de viajes es que por lo general, uno mismo es el que suele trasladarse de reunión en reunión, y esto es así, porque el mayor interesado en lograr una venta es uno. Al visitar a la con-

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traparte, se obtiene un mayor conocimiento de la empresa pero tiene como contrapartida una menor cantidad de reuniones por día, en especial en las ciudades más grandes donde el tráfico dificulta mucho la movilidad de un sitio a otro.

- Piense si hay empresas que conoce y desea que los organizadores contacten para agendar una reunión y viceversa - Piense si hay empresas con las que usted ya tiene relación directa y no quiere que los organizadores contacten.

Los costos que hay que tener en cuenta para este tipo de evento son los costos de inscripción (si corresponden), pasajes aéreos, alojamiento, movilidad, almuerzos, cenas y colaciones. Es la opción más económica para abarcar un mercado.

Participación en una Feria Internacional Consiste en la exposición de nuestros productos y servicios, brinda la oportunidad de conocer de manera directa a nuestra competencia y permite obtener un contacto muy cercano con los expositores y visitantes. En algunos casos, se utilizan para fortalecer vínculos o posicionarse en el mercado. Son los mejores lugares para conocer las últimas novedades en materia de insumos, maquinaria, y tecnología. Tienen la ventaja de concentrar en un lapso breve de tiempo y espacio limitado, un gran número de potenciales compradores, proveedores, representantes y distribuidores.

Para tener en cuenta: - Para los traslados de una cita a otra: acordar con el taxista una tarifa por todo el día, generalmente es mas económico y práctico que pagar cada viaje.

- En las entrevistas es primordial ser puntuales, si aparece un imprevisto es recomendable avisar, tenemos que ser cautelosos en nuestras acciones y actitudes.

Para seleccionar en cuál participar,

se debe leer los resultados de las ediciones anteriores, consultar a expositores recurrentes y analizar la cantidad y calidad de sus visitantes. Otra opción es ver el calendario oficial de ferias internacionales de la Fundación Exportar www.exportar.org.ar, quienes ofrecen stands a costos subsidiados dentro del Pabellón Argentino y además cuentan con el apoyo de las Embajadas argentinas en el exterior.

En estos eventos es muy importante la imagen que mostramos. Por eso tanto el stand como el material promocional tienen un papel relevante. Es básico contar con material en el idioma del país donde se realiza la feria y poner especial atención en la calidad y el contenido de los mismos ya que es nuestra carta de presentación ante nuestros potenciales clientes. El material de promoción puede abarcar desde folletería para entregar en forma indiscriminada a todo aquel que

PROMOCIÓN COMERCIAL 8 pasa por el stand, hasta carpetas y catálogos de productos para los más interesados, y muestras para regalar.

Es indispensable clasificar adecuadamente a los potenciales clientes, y para ello es necesario identificar los siguientes aspectos: actividad a la que se dedica, productos que le interesa comprar, posibles cantidades a negociar, segmentos que atiende y canales de distribución, principales clientes, número de vendedores, tamaño del centro de distribución, etc. Contar con un formulario de control de visitantes ayuda luego en el seguimiento de los contactos una vez finalizada la feria. En el formulario se deberían volcar los aspectos más sobresalientes de lo conversado con cada uno de los visitantes y los compromisos asumidos durante la charla.

Los costos a tener en cuenta para la participación de una feria son el alquiler, diseño y armado del stand, Servicios adicionales (plantas, azafatas, conexión a internet, equipos de video, lápiz óptico), campaña de comunicación (envío de invitaciones, publicidad en revistas especializadas), material promocional (folletos, catálogos, cartelería), alojamiento, pasajes, viáticos, almuerzos y cenas, transporte, aduana y seguro para el envío de los productos y/o muestras.

Para tener en cuenta - La primera vez asistir como visitante, de esta forma se puede evaluar realmente si es conveniente o no participar con un stand.

- Verifique la vigencia de su pasaporte, algunos países requieren un mínimo de seis meses.

- Para el envío de muestras, conocer cuál es el régimen de muestras que tiene el país de destino. Muchas veces las ferias cuentan con un reglamento donde indican, entre otros aspectos, las regulaciones y los tiempos para el envío de las mismas.

- Conocer las costumbres de negocios como la forma de saludar, los gestos, la distancia que se guarda entre una persona y otra, la puntualidad, la forma de vestir, el uso de las tarjetas de presentación.

La participación en una ronda de negocios Consiste en mantener reuniones con potenciales compradores y también proveedores, son organizadas generalmente dentro del contexto de ferias, congresos y exposiciones y el armado de las agendas se efectúan en base a los inscriptos en la actividad. Las reuniones pueden ser coordinadas por los propios participantes o por el cruce de oferta y demanda que realice el organizador.

Existen rondas sectoriales, multisectoriales e inversas. Tienen la ventaja de tener un bajo costo, ya que uno abona sólo el costo de inscripción, brindan la posibilidad de obtener una mayor cantidad de reuniones (cada reunión suele durar como máximo treinta minutos). En el caso de las rondas inversas, está la posibilidad de invitar a la contraparte a conocer su planta o a recorrer la ciudad luego de finalizada.

Para tener en cuenta - Reservarse siempre un último día par hacer visitas particulares, o para volver a encontrarse con los contactos que parecieron más interesantes.

- Recopilar información una vez allí: ver dónde se venden productos similares, quienes son los distribuidores o importadores, sus precios, la presentación, el tipo de embalaje, consultar con los vendedores el volumen de venta, opinión de los clientes, etc.

- Una vez de regresso, no perder el contacto con sus potenciales clientes. Puede que hoy no le compren porque no tengan la necesidad pero en el momento que aparezca, deberían tenerlo a usted como primera opción.

- Utilizar las nuevas tecnologías de comunicación a su favor, las redes sociales, el chat, y la telefonía IP no reemplazan la visita en destino, pero facilitan el intercambio previo y posterior al viaje.

En conclusión, haría especial hincapié en que si uno quiere lograr resultados exitosos, es necesario involucrarse más activamente en la organización de la actividad. Además es preciso no tener grandes expectativas de venta durante este tipo de actividades porque en general, los resultados se ven entre los seis y doce meses posteriores a su participación en las mismas, siempre y cuando uno haga el seguimiento de esos contactos.

::Por Lic. Carolina Molina Prensa en Rosario

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cmolina@revistamultimodal.com.ar

PUERTOS En la presentación, Pablo Ferres junto al Gobernador de Santa Fe Hermes Binner

"Tenemos un compromiso con el comercio exterior que no podemos desconocer" Revista Multimodal entrevistó al nuevo presidente de Enapro, Pablo Ferres, quien nos ofreció una mirada seria y real sobre la situación actual del puerto de Rosario. : ¿Cómo describiría la situación actual del puerto?

Haciendo un poco de historia, el puerto de Rosario pasó al Ente Administrador en el año 1994 y desde entonces no ha podido levantar cabeza. Entonces, si nosotros miramos el período de 16 años de los cuales el puerto ha sido una sucesión de fracasos llegamos a la situación actual que es muy preocupante. Si nos remontamos al pasado, vamos a ver que el Ente hizo una privatización en la que se le entregó el puerto en concesión a una firma filipina llamada ICSI. En aquel momento el puerto de Rosario despertaba un gran interés a nivel mundial, tal es así que se vendieron 11 pliegos, de esos 11 vinieron 5 oferentes, de los cuales uno se retrajo y otro fue excluido, no se bien por qué razones y quedaron 3: uno era el puerto de Barcelona, otro era la firma belga Katoen Natie que actualmente está operando el puerto de Montevideo con gran éxito y el tercero era ICTSI.

No sé todavía por qué le adjudicaron la concesión a la empresa filipina, que tenía un plan de inversiones menor, pero un canon mayor. Yo en ese momento nada tenía que ver con la administración del puerto, de hecho manejaba una Terminal portuaria privada en Puerto General San Martín, pero miraba con preocupación lo que sucedía aquí con el puerto de Rosario.

Cuando se otorgó la concesión a ICTSI y todos tuvimos acceso a la oferta de canon, aquellos que entendíamos del tema dijimos "esto es mentira", solamente gente muy inadvertida pudo haber creído que eso era cierto, no sé las razones que llevaron a adjudicar a ICTSI pero fue un error. Como el negocio era inviable, buscó la forma de poder salir y dejó una cuantiosa cantidad de dinero, alrededor de U$S 5 millones como garantía, y ese dinero se diluyó rápidamente, porque fue malgastado.

A continuación cayeron sobre el puerto de Rosario una serie de disturbios causados por agitadores o por gente interesada en "quemar" a Rosario, lo que terminó deteriorando aún más la

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imagen de Rosario que ya había sido dañada porque el comercio internacional está en manos de pocos actores, los operadores de terminales son pocos y se hablan cuando pasa lo que pasó aquí con ICTSI y lo sigue una serie de disturbios, quema de cubiertas, reclamos estruendosos y eso espanta a los inversores y a los operadores, esto fue lo que finalmente ocurrió. De esta manera el puerto pasó por un bajón, entiendo que lo siguieron operando las empresas que lo venían haciendo, con una buena colaboración del Supa y se comenzó a armar una nueva licitación. Esa nueva licitación no atrajo el interés de ningún operador internacional. Pero en ese entonces había un grupo de empresas absolutamente inconsistentes que se habían armado para participar en la licitación.Tan poca responsabilidad patrimonial tenían, que tuvieron que recurrir al subterfugio de conseguir pólizas de caución para tratar de cubrir lo que no tenían como patrimonio. De hecho ninguna cumplía con el pliego, y sin embargo se les adjudicó. Este concesionario tenía todas las condiciones para ser un fracaso y lo fue. Es más, hoy en día es un fracaso. : ¿Entonces hoy la situación sigue siendo crítica como lo fue durante el año pasado?

Existe un concesionario que se llama TPR, que ha tenido mil juegos internos de los que no se ha informado al Ente. De ellos sólo sabemos por referencias y hay graves incumplimientos. En la licitación se preveía que un 70% de las acciones eran de inversores y un 30% de operadores portuarios, pero nunca jamás hubo un operador portuario en TPR. Se ha incumplido en todos los terrenos. Hoy en día esas pólizas de caución que mencioné anteriormente que se utilizaron para respaldar estas empresas, están en manos de una firma aseguradora que no tiene responsabilidad alguna, es decir que también aquí existe una falencia, no se cumplió con ninguna de las obras y no se cumplió con el mantenimiento lo cual es gravísimo.

Hoy en día tenemos un concesionario que está en una situación gravísima, que ha recurrido a un concurso, que no tiene la capacidad financiera para afrontar la operatoria diaria del puerto, no tiene operadores confiables en el puerto, tenemos gente que está operando muy mal, existen muchas quejas de los clientes. : ¿Qué papel juega AOTSA en esta coyuntura?

AOTSA es una empresa inconsistente, nadie sabe quién es.

Según dicen, la empresa está vinculada al Grupo Vicentín lo cual no consta en ningún lado. Nosotros hubiéramos querido saber que Vicentín estaba comprometida con esto pero no fue así, entonces AOTSA ha intentado negociar para que Enapro le de la opción de comprar la mayoría de las acciones de TPR mediante lo cual pasaría a tener una posición controlante, pero TPR debe por lo menos $100 millones, y AOTSA tiene un patrimonio neto de no más de U$S 500 mil. Si usted me dice que una empresa así quiere comprar una empresa que está concursada y que tiene esa deuda, yo no tengo más que pensar que hay algo muy raro que no nos han explicado.

Entonces hoy en día estamos con un concesionario que está en condiciones de incumplimiento, que está quebrado, que está operando mal, que dice tener un inversor pero el inversor no aparece, y si le sumamos también las quejas de clientes, estamos en el peor escenario. Frente a eso el Ente los está acompañando como prometí cuando asumí mi posición. Les estamos dando un tiempo de espera, vamos a esperar y ahora en marzo dirán cuánto deben y le vamos a preguntar cómo piensan pagarlo y veremos si son capaces de cumplir, porque hoy en día el pliego es letra muerta. No lo están cumpliendo, el puerto de Rosario no puede ser una vez más el lugar de gente que no invirtió, porque no se ve ninguna obra, tenemos los muelles en un estado calamitoso, la Autoridad Portuaria nos ha amenazado con cancelarnos las operaciones (no la habilitación porque no nos la dieron nunca) del puerto por inseguridad, esto es una vergüenza.

De esta manera tenemos un puerto que debería ser el puerto de salida de todo el noroeste, noreste, norte y hasta del oeste.

Tenemos la posibilidad de cargar buques feeder que nos lleva la mercadería hacia donde sea, vía Montevideo, Navegantes, San Francisco do Sul o Buenos Aires, aunque esta última posibilidad seguramente sea más costosa por un problema de bandera, pero la realidad es que si el puerto de Rosario no trabaja bien está blo-

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PUERTOS queando al interior, es un obstáculo, está hecho para facilitar y se transformo en todo lo contrario. Estamos analizando la situación cuidadosamente, desde el Enapro hemos prometido que los íbamos a acompañar, si ellos colaboran los ayudaremos, si ellos no lo hacen buscaremos la forma de cambiar la operación. Para hacer lo que se está haciendo hoy en día no hace falta ningún intermediario, el puerto podría ser operado por el Enapro con las empresas pequeñas que hoy ya están haciendo ese trabajo para TPR. : ¿Entonces existe la posibilidad de que se le revoque la concesión a TPR? Sí, no es una amenaza es una posibilidad real y concreta.

TPR tendrá que ver qué es lo que hace. Hoy en día lo único que vale en TPR para sus accionistas y para sus acreedores es mantener la concesión y la mantendrán si cumplen… si no, veremos. : O sea que los planes para 2010 tienen como punto principal la resolución del conflicto de TPR Sí, nos vamos a divertir mucho. Yo vine después de cumplir una larga función en el sector privado, toda mi vida me he dedicado a cargar y descargar barcos, he estado en comercio exterior, tengo una vasta experiencia, desde el puerto, desde barco y desde atrás del barco. Mi gestión en Terminal 6 comenzó en el '90 y la terminal pasó de 3 millones de toneladas a 11 millones. Eso me

enseñó mucho… pasamos de ser una terminal a tener un complejo fabril donde terminó saliendo aceite, bisodiesel y harina de soja.

Me avala una amplia experiencia. Yo la puse al servicio de la provincia porque me ofrecieron la oportunidad y la tomé por el afán de ver si aquello que uno cree posible se puede materializar.Yo no busco más que torcer el rumbo de un puerto que hace 16 años está perdiendo el lugar que debería tener en la Argentina. Quisiera quebrar esa línea y convertir a Rosario en el gran puerto que tiene la posibilidad de ser, y que fue en 1904.

Hoy el puerto de Rosario tiene en graneles 70 kms desde Timbúes a Arroyo Seco, pero la carga que puede venir acá es azúcar, fertilizantes, hierros y muchísimos contenedores, y el futuro es el contenedor. Cuando veo los contenedores yendo y viniendo de Buenos Aires en camión, ocupando la carretera con un auto adelante operando de seguridad es un sinsentido. Esos contenedores deberían descargar acá en Rosario. Pero hoy no todo está como debería, se han cometido muchos errores y debemos reconocer que las responsabilidades son de los actores políticos desde 1994 hasta hoy. : ¿Existe la posibilidad de que como en 1994 haya empresas internacionales interesadas en el puerto?

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Si el panorama estuviera limpio sí.Y en este sentido hay dos posibilidades: o TPR se retira o bien resuelve su situación e invierte, y en ese caso pueden venir empresas del exterior que le compren el negocio, este sería el escenario ideal. Si no es así, yo he operado puertos toda mi vida, podría hacerlo sin problemas hasta que Rosario vuelva a ser creíble. Hoy Rosario no es creíble, está devaluado, es un puerto que debería con las inversiones necesarias y prometidas valer U$S 380 millones. Si el puerto hoy mueve 30.000 contenedores podríamos mover 10 veces más restándole costos al comercio exterior, y esa es la función que un puerto del interior debe cumplir. Hoy nada de esto se esta haciendo porque las cosas se están haciendo mal y comenzaron a hacerse mal en 1994. Hoy estamos en la cola, la infraestructura está cada día más desgastada, nadie invirtió nada, todo está decayendo por la falta de mantenimiento.

muelles. Estas obras deberían ser afrontadas por TPR. Además Enapro está haciendo gestiones para rellenar la dársena. Nuestro proyecto es que la zona desde los silos 6 y 7 hasta el Ludueña, sea una nueva zona portuaria: 400 o 1000 metros de muelles para nuevas actividades, como automóviles, minerales, etc. Hoy se ha hecho todo mal, nadie invirtió, yo vengo de empresas con un gran tinte capitalista, que entienden el riesgo, el ganar y reinvertir.

: Cuando hablamos con el anterior Presidente, él nos remarcaba la necesidad de que el puerto se aggiorne a las necesidades actuales.

El puerto debe dar un salto de calidad, lo que se logra sólo con inversiones y know how.

: ¿Cuáles son sus planes a futuro para el puerto?

Yo no soy un político, yo soy un empresario.Te puedo decir qué es lo que espero que ocurra con este puerto. No se cuánto tiempo estaré, si dos años o más, pero quiero un Enapro fuerte con gente joven, profesionales que tengan el orgullo de pertenecer a Enapro, gente que piense en el puerto de Rosario a 20 o 30 años. Yo quisiera torcer el camino y que el puerto de Rosario brille en el mundo porque la ciudad y el Hinterland de Rosario se lo merecen.

: ¿Cuáles son las obras previstas para este año?

Lo primero que hay que hacer es que no se nos caigan los

Muchas veces cuando yo estaba en Terminal 6 la gente me decía "como crece esto, qué bien" y yo les decía "esto no es mérito mío, tengo socios que reinvierten continuamente". Esta situación no puede seguir así, le daremos un plazo a la concesión y después tomaremos cartas en el asunto. Tenemos un compromiso con el comercio exterior del interior y no podemos hacer como que lo desconocemos.

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:: Por Lic. Leandro Saiz

PANORAMA INTERNACIONAL 14

leandrosaiz@gmail.com

El futuro de Brasil después de octubre El 3 de Octubre de 2010 se realizarán en Brasil las elecciones presidenciales, culminando así el último año del Gobierno Lula. Conozcamos quiénes son los candidatos, cuáles son sus propuestas y qué puede cambiar en Brasil luego de las elecciones.

Luego de 8 años de gobierno, el actual presidente Luiz Inácio Lula da Silva y Brasil conforman a nivel internacional una sola imagen, es imposible hablar de Brasil sin mencionar a Lula. Su gestión es considerada por muchos como "brillante" y una de las mejores gestiones presidenciales de la historia del país. Por otro lado sus opositores consideran su gestión mediocre, sin cambios sustanciales donde simplemente se mantuvo la política de su antecesor Fernando Henrique Cardoso.

Pero como dice el dicho: "nadie es profeta en su tierra". Será por eso que es más admirado y respetado afuera que adentro de

Brasil. Aún así, goza de una popularidad de casi 70% al finalizar su segundo mandato, luego de 8 años al frente del país. Es una gran aprobación de la población brasilera.

Su gobierno tuvo como principales logros, los alcanzados en materia de estabilidad económica y relaciones internacionales. Pero también pasó por turbulencias políticas y su gobierno se encontró jaqueado en varias oportunidades a causa de los escándalos de corrupción que envolvieron a diversos funcionarios, como el famoso escándalo del "Mensalão".

En términos generales y como balance

de gestión sin lugar a dudas será recordado de forma positiva. La historia destacará a este gobierno por haber no solo mantenido la estabilidad sino que potencializado su economía generando mayor bienestar a su población. El PBI, el consumo interno, el comercio internacional, la inversión extranjera y las reservas del banco central aumentaron significativamente; el desempleo, la igualdad social y las tasas de interés disminuyeron, y la inflación, el dólar y el tipo de cambio permanecieron estables.

A nivel internacional por primera vez Brasil asumió su rol de líder regional.

Lula supo relacionarse con los más dife-

15 rentes mandatarios del mundo, siempre manteniendo una imagen positiva. Fue capaz de reunirse con mandatarios como Fidel Castro, Hugo Chávez, Evo Morales y Mahmud Ahmadineyad mientras era invitado por la reina Elizabeth a recibir premios en el palacio de Buckingham. Hasta el presidente norteamericano Barack Obama llegó a decir públicamente en uno de sus encuentros "You are the man" (tú eres el hombre), y hasta se animó a visitar oriente medio y querer mediar el conflicto entre israelíes y palestinos.

Debe ser por eso que Luiz Inácio Lula da Silva no para y ya estaría evaluando una propuesta de ser el próximo Secretario General de la ONU, según un reportaje publicado por el diario británico The Times. Con sus características tan particulares no será fácil para el próximo presidente alcanzar un nivel de popularidad similar al de Lula. La elección presidencial de Brasil se realizará el próximo 3 de Octubre. En caso de que ningún candidato supere el 50% de los votos, el ballotage se realizará el día 31 del mismo mes. La constitución brasilera otorga al Presidente electo un mandato de 4 años pudiendo ser reelecto por una única vez.

Un dato no menor y muy interesante es que esta será la primera vez desde que Brasil volvió a la democracia en la década del 80, que Lula no estará entre los candidatos a la Presidencia. Los principales candidatos de los dos mayores grupos políticos son por parte del oficialismo Dilma Rousseff, actual Ministra Jefa de la Casa

Civil de Lula, considerada de centro izquierda y miembro del Partido de los Trabajadores (PT), y por parte de la oposición el Gobernador de São Paulo José Serra, de la coalición de centro derecha formada por el Partido Social Democracia Brasilera (PSDB), y el Democratas (DEM).

Por fuera corren sin muchas aspiraciones otros candidatos, entre los que podríamos destacar el diputado federal Ciro Gomes por el Partido Socialista Brasilero (PSB).y Marina Silva, ex Ministra de Medio Ambiente de Lula quien será la candidata por el Partido Verde (PV). De acuerdo con la mayoría de las encuestas de opinión, José Serra lidera la disputa contra Dilma Rousseff y Ciro Gomes. Una de las más prestigiosas empresas de encuestas de Brasil publicó el mes pasado a Serra con 35% de la intención de voto contra 29% de Dilma y 13% de Ciro Gomes. Es importante tener presente que esta diferencia el año pasado era dos veces mayor y se espera que disminuya aún más con la intervención del Presidente Lula en favor de Dilma cuando la campaña electoral tome forma.

A diferencia de lo ocurrido en ocasiones anteriores, las elecciones no generan inestabilidad en el mercado brasilero: el dólar sigue apreciado, la inflación estable, la inversión extranjera en alza y el consumo interno con tasas records. Esto se debe a que ambos candidatos con chances reales de alcanzar la presidencia ofrecen poco riesgo a la estabilidad económica del país. El gobierno brasilero no cambiará el

rumbo ni su Plan de Estado, independientemente de quién gane las elecciones.

Aún así, algunos analistas afirman que Serra seguramente deberá conducir las cuentas públicas del gobierno de forma más eficaz. Dilma, por otro lado, está a favor de un Estado más intervencionista en la economía, reduciendo la participación del sector privado. Serra es visto como más abierto a las privatizaciones. En 2008 autorizó la venta del banco "Nossa Caixa" pasando de las manos del Gobierno al sector privado.

Se espera que Dilma mantenga la misma política externa independiente de Lula, impulsando relaciones con naciones en desarrollo, presionando por cambios en organismos multilaterales y luchando por alcanzar un asiento permanente del país en el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas.

Por otro lado se teme que Serra interrumpa las relaciones con los aliados de izquierda de Lula en América Latina, pudiendo afectar las inversiones de Brasil en el sector energético principalmente en Bolivia y Venezuela.También podría tomar medidas más inflexibles en disputas comerciales con la Argentina y otros socios del Mercosur. Además varios analistas comparan con lo sucedido en Argentina, y temen que caso de que sea electa Dilma, el que finalmente gobierne sea Lula. O en caso de que no sea así la incógnita sería: ¿cómo actuaria Dilma sin Lula?, ya que solamente se la vio actuar bajo su órbita.

:: Por Antonio Zuidwijk 16

Consultor en temas Portuarios y Transporte www.azuidwijk.com.ar

LOGISTICA

Transporte Intermodal, ¿política o slogan?

Pocos gobiernos de Sudamérica prestan suficiente atención al impacto que tienen los altos costos de transporte en sus economías, lo que socava su comercio y producción, según surge de un estudio del Banco Interamericano de Desarrollo de noviembre 2009. Pocos han demostrado entender el claro mensaje de que la solución debe buscarse en la selección de mejores cadenas logísticas, basadas en una efectiva aplicación de políticas de transporte intermodal.

Pocos gobiernos de la región se toman el tiempo de estudiar lo que hace muchos años hicieron otros países progre-

sistas, que hicieron profundos estudios de los costos que genera cada modo de transporte. Y no lo hicieron solo países con grandes distancias, hay ejemplos de países más pequeños que nuestra provincia de Tucumán. Ellos han calculado los costos de construir caminos, ferrocarriles, canales y terminales. Han tomado valores de camiones, locomotoras, trenes y vagones, remolcadores y barcazas, costos de mantenimiento y vida útil de cada elemento. Han calculado costos de operación personal, manipuleos totales en la cadena - y también los correspondientes a las externalidades: congestión, desmedro del medio ambiente y accidentes.

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Han aplicado estos datos a las posibles cadenas logísticas y con esos estudios tratan de implementar políticas - no slogans - de transporte intermodal. Esos países no han comparado tarifas para tomar sus decisones, como se hace aquí y han tomado en cuenta que no todos pagan por lo que usan y no todos usan aquello por lo que pagan, pero siempre es un hecho que la comunidad toda paga por sistemas ineficientes. Un buen ejemplo en nuestro país son las retenciones a las exportaciones, que pagan por los diferentes subsidios que se dan al transporte, que al final van en desmedro de los que generan menos costos, que son el ferrocarril de cargas y el transporte por agua.

Tampoco los principales interesados, productores y consumidores prestan atención, pues ellos dejan la selección de las cadenas logísticas a intermediarios, que muchas veces tienen otros intereses. Se ha repetido hasta el cansancio, que los pro-

ductores se deben dar cuenta, que lo que ellos reciben por sus productos, es el precio que se paga en el puerto de destino, menos todos los gastos que se han producido desde el momento que salió de la tranquera o lugar de producción.

Pero no hay indicios de que los productores argentinos se interesen por los debates sobre "costos de la logística y necesidad de formular políticas de transporte".

Solamente en Brasil Gobierno y empresas lo han entendido y aunque todavía tienen mucho camino para recorrer, están avanzando mucho. Brasil está mejorando sus puertos, ferrocarriles y la navegabilidad de rios, formando la base para un efectivo transporte intermodal, para lograr una real reducción de los costos.

En nuestro país unos pocos entienden la importancia del transporte intermodal para bajar los costos, pero casi nadie se da cuenta de qué importancia tiene el sistema de puertos de un país en

la formación del costo del transporte marítimo. La explicación tiene dos partes: por un lado, los puertos deben permitir el avance de la economía de escala en el transporte marítimo de la región y por otro, los puertos deben cumplir su función como eficientes eslabones en las cadenas logísticas. Al respecto hay un estudio de las Naciones Unidas: "An Assessment of the Seaport - Land Interface" (una evaluación de la interfase entre el puerto marítimo y la tierra). Con la aplicación de economía de escala se baja considerablemente el costo por unidad transportada, pero se requieren grandes inversiones en dragados, muelles y grúas, y para aplicar políticas de transporte intermodal, los puertos deben estar bien ubicados en relación con el sistema ferroviario del país y de las vías de navegación interior.

Como dijimos, el gobierno y el comercio exterior de Brasil se han dado cuenta de la importancia que tienen los ferrocarri-

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LOGISTICA les y los puertos en su economía. Así, han iniciado espectaculares programas de dragado y están avanzando con nuevas terminales portuarias como Navegantes, el proyecto en plena ejecución de Itapoá / San Francisco do Sul y dos mega-proyectos en Santos - Brasil Terminal Portuario y Embraport -, todos puertos de aguas profundas que van a contar con calados de hasta 49 pies en la primera etapa y Santos que va a tener 55 pies en la segunda etapa.

Santos e Itapoá podrán recibir en pocos años, los enormes buques que comenzarán a venir a la región, de más de 8000 TEU, algo que debe observarse cuidadosamente. ¿Cómo va a afectar esto al sistema de la región? La experiencia en todos los tráficos del mundo demuestra, que en épocas normales de oferta y demanda, los buques grandes usan pocos puertos. En cada región, eligen algunos muy importantes, que van a ser sus puertos primarios, desde donde se distribuyen las cargas de importación a otros secunda-

rios, y viceversa en exportación. Se trata de los famosos hub-ports y feeder-ports. Según datos de UNCTAD, de todos los contenedores que se transportan en el mundo, solamente 17% va directamente entre dos puertos, 62% tiene un trasbordo y el 21% restante más de uno. Pero el sistema funciona solamente si hay hub-ports que respondan a una serie de requerimientos: suficiente profundidad, confiabilidad, buena infraestructura y equipamiento para garantizar rapidez, bajos costos para trasbordos, entre otros factores.

Entre Itapoá y Santos se mueven 45% de los contenedores de la Costa Este de Sudamérica y ellos se transformarán sin duda en los principales hub-ports de la región y serán la base del nuevo sistema marítimo, con líneas directas y líneas "feeder". ¿Qué deberán hacer los cargadores argentinos? Dentro de este nuevo sistema, ellos deberán buscar las cadenas logísticas más eficientes y de menor costo posible de origen a destino. La Argentina

es un país con grandes distancias. Del Puerto de Buenos Aires a Córdoba, hay 700 kilómetros; a Mendoza, 1000; al NEA, 1200; y al NOA, 1600.

Ahora, casi todos los contenedores llegan al Puerto de Buenos Aires por camión, con un gran derroche de combustible. La Subsecretaría de Puertos empezó en 2007 el "Plan Maestro de Navegación Troncal y de Puertos", que debe completarse urgentemente. Este Plan debe formar la base para verdaderas políticas de puertos y de transporte intermodal, donde los puertos del Río Parana jugarán un rol muy importante. Los productores se deben interesar por este tema y deberán formar grupos de estudio, donde el lema debe ser que el buque vaya lo más cerca posible al origen y destino de las cargas y de las vías troncales de los ferrocarriles de carga. Hay muchos ejemplos en el mundo, donde esta política está dando excelentes resultados.

:: Por Lic. Carolina Tricarico Prensa en Cuyo

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ctricarico@revistamultimodal.com.ar

EXPORTACIONES

La vitivinicultura se proyecta para el 2020 La vitivinicultura es parte de la cultura Argentina y es una actividad que moviliza a más de 300.000 personas en el país. La actividad posee un futuro muy prometedor. Así lo entienden desde la Corporación Vitivinícola Argentina (COVIAR), ya que desde hace 5 años vienen ejecutando un Plan Estratégico para el sector.

En el marco de los festejos vendimiales y del año del Bicentenario, la Corporación Vitivinícola Argentina realizó la "Visión Estratégica de la Vitivinicultura Argentina", el 6 de marzo en el patio central del Hotel Hyatt Mendoza. Revista Multimodal estuvo presente en el tradicional evento donde el Ing. José Molina, Presidente de COVIAR presentó el balance 2009 del Plan Estratégico, así como la proyección 2010 del mercado nacional e internacional de vinos, uva en fresco, pasas y mosto y todas aquellas acciones de programas que generan beneficios para los diferentes actores de la cadena.

Resignar declaraciones estridentes que pudieran darles un instante de protagonismo fue la elección en estos últimos 5 años de las autoridades de la Corporación, pensando en un único objetivo: construir los acuerdos sólidos que les permitieron ser reconocidos como una experiencia de organización sectorial y articulación público y privada única en la Argentina.

Balance 2009 La crisis que azota al país fue reconocida por el Ing. José Molina, quien afirmó que el 2009 fue un año duro de transitar: "la crisis limitó algunos proyectos, y atravesamos una complicada situación presupuesta-

ria. Ante esa realidad, nuestra reacción fue proactiva, precisamente, porque contamos con una visión de largo plazo.Tenemos una hoja de ruta, tenemos un Plan y esto nos permitió afrontar un año muy difícil".

Tanto del sector público como privado el Plan Estratégico recibe sus aportes: "el modo de llevar adelante nuestro Plan Estratégico tiene dos características fundamentales: el aporte concreto del sector privado, que ronda ya los $100 millones, y la construcción de un compromiso con el Sector Público que, además de sumar recursos, transforma las acciones paralizadas en políticas de Estado", destacó Molina.

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El 2010: el productor y la tecnología Otorgar más de U$S 10 millones para continuar con la integración de viñateros y bodegueros, es el primer objetivo que espera cumplir la COVIAR durante el 2010. El pequeño productor es el protagonista de esta iniciativa, ya que es el beneficiario directo: "Con esto apuntamos a transformar una realidad terminante: el productor pequeño, aislado y ajeno al resto de la cadena no tiene posibilidad de mantener una producción sustentable.

Con este proyecto comenzamos a reducir las asimetrías tecnológicas y garantizamos una igualdad de acceso a las nuevas tecnologías", detallaron desde la COVIAR. Dar una respuesta a un amplio sector productivo, que integra al productor y le transfiere tecnología, pero además promueve el arraigo de los jóvenes a las zonas productivas y la regularización de numerosas propiedades que no tienen título de dominio, es lo que define al proyecto con

un objetivo social y no asistencialista.

Integración de los pequeños productores En el mes de marzo la COVIAR presentó ante proveedores del comercio regional de palos tratados para viñas, de alambres para espalderos y parrales y de malla antigranizo, entre otros insumos agrícolas, el programa que busca integrar por contrato de pequeños viñateros -de menos de 20 hectáreas - a sus respectivas bodegas o establecimientos. La idea es integrar a aproximadamente 3.000 pequeños viñateros. COVIAR resaltó que el 90% de los productores vitivinícolas registrados trabaja fincas de menos de 20 hectáreas y unos 13.000 a 14.000 de ellos están en lo que se considera "situación de riesgo".

Desde el organismo afirmaron que con el programa se propone comenzar con los trabajos de renovación de las pequeñas fincas, cuyos productores serán

integrados por contrato de 10 años a las bodegas o establecimientos a los que proveen de uvas para vinos, mosto, venta en fresco o pasas. A la presentación del programa fueron convocados las principales firmas proveedoras de palos, alambres y malla antigranizo, porque son los rubros en los que los viñateros quieren mejorar su infraestructura, ya que éstos componen el 50% de las demandas.

La reposición de plantas, la instalación de nuevos sistemas de riego y la reconversión de varietales, son algunos de los tantos problemas señalados por los viñateros, que serán asistidos por el programa de la COVIAR. La iniciativa es financiada por un crédito que el BID (Banco Interamericano de Desarrollo) ha concedido al Gobierno Nacional por U$S 50 millones, en un proyecto que se extenderá por 4 años. "Estamos hablando de U$S 50 millones que estarán destinados a apoyar la integración vertical de pro-

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EXPORTACIONES ductores e industriales. Hoy ese proyecto está en plena operatividad y funcionamiento. Desde el 11 de diciembre pasado presentaron 95 grupos asociativos, integrados por 2.113 pequeños productores y 95 establecimientos, superando ampliamente todas nuestras expectativas", aseguró Molina.

En el mismo sentido Eduardo Sancho, vicepresidente primero de la COVIAR, destacó: "tenemos 2000 productores en estos momentos en carpeta junto con 95 establecimientos a los cuales le vamos a incorporar tecnología y le vamos a hacer planes de negocios a 10 años.

Esto hace que la producción tenga certidumbre y con planes de negocios para que sepan que van a colocar su producción con la mejor rentabilidad posible".

Los vinos en el mercado externo En el Hyatt el presidente de la COVIAR dedicó en su discurso un capítulo a la relación vino - mercados externos: "una de las acciones es la promoción de los vinos argentinos en los mercados externos, que desarrolla Vinos de Argentina. Sabemos todos que en 2009 el consumo a nivel mundial decreció, como una de las consecuencias que la crisis financiera global tuvo en los bolsillos de los consumidores. Sin embargo, mientras la mayoría de los países vitivinícolas competidores tuvieron fuertes dificultades, Argentina continúo con su crecimiento exportador, a un ritmo más leve pero sostenido". Aseguró que en 2009 se exportaron U$S 585 millones de vino embotellado: "esto representa un 10% más respecto de 2008 y reafirma que los consumidores valoran la propuesta de precio y calidad que ofrecen los vinos argentinos".

Plan Estratégico Argentina Vitivinícola 2020 El Plan Estratégico Argentina Vitivinícola 2020 ha sido elaborado a partir del trabajo colectivo y de los acuerdos alcanzados por el sector en los últimos años. Los representantes de la producción, la industria y los organismos públicos reunidos en el Foro Estratégico de la Vitivinicultura Argentina en diálogo fructífero elaboraron el Plan Estratégico. El Plan ha sido diseñado para: - Crear el valor en toda la cadena vitivinícola; - Organizar e integrar a todos los actores de la cadena; - Desarrollar nuestra capacidad exportadora; - Consolidar y ampliar mercados nacionales e internacionales; - Fidelizar consumidores y clientes.

La COVIAR La vitivinicultura argentina se organiza bajo la forma pública no estatal: la Corporación Vitivinícola Argentina, herramienta de gestión orientada al bien común. La Corporación Vitivinícola tiene como misión gestionar y coordinar la implementación del Plan Estratégico Argentina Vitivinícola 2020 a través de la organización e integración de los acto-

La situación del mercado interno Cuando hizo referencia al mercado interno reconoció que la promoción en el mercado interno, a cargo del Fondo Vitivinícola Mendoza, dio una dura batalla el año pasado: "la escasa cosecha repercutió en una caída del stock y esto se reflejó directamente en los precios. Esta situación, que por un lado tonificó el precio de nuestros vinos, por el otro significó que los consumidores limitaran sus compras". El mercado local absorbe casi el 80% de nuestra producción de vinos. Durante el 2009 se contrajo sólo 3%, un porcentaje que desde la COVIAR lo consideran bajo: "estamos convencidos de que las condiciones macroeconómicas nos afectaron menos porque reaccionamos adecuadamente. La facturación del sector durante 2009 ascendió casi a U$S 1900 millones".

res de la cadena productiva, y la innovación de productos y procesos que acrecienten el valor agregado del sector. De esta manera se trabaja en la consolidación del mercado interno,ampliar y fortalecer mercados externos y lograr el desarrollo sustentable de los pequeños productores.

La COVIAR es una organización regional que se han dado a sí mismos productores, industriales, los respectivos gobiernos y los organismos técnicos, para debatir sus estrategias futuras y afrontar la renovación integral de la vitivinicultura. Se define como una mesa con amplia participación sectorial, una entidad pública no estatal, en la que están representados todos los sectores de la producción vitivinícola. Forman parte de esta propuesta vitivinicultores de Río Negro, Neuquén, Mendoza, San Juan, La Rioja, Catamarca, Córdoba y Salta.

Administra los recursos que a través de la contribución establecida en la Ley Nacional 25.849, financia las acciones necesarias para concretar los objetivos fijados en el Plan Estratégico Argentina Vitivinícola 2020. Los establecimientos vitivinícolas inscriptos en el Instituto Nacional de Vitivinicultura (INV) pagan la contribución establecida en la Ley con la que se financiará el Plan Estratégico.

:: Por Lic. Cristian Cuellar Asesor en Comercio Internacional

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cristiancuellar@consejo.org.ar

LOGISTICA

El Puert o de Mon t e video , ¿futur o polo logís tic o de la r egión?

El gobierno de Uruguay está muy comprometido con el proyecto de la construcción de una nueva Terminal de contenedores, que promete aumentar considerablemente los servicios logísticos prestados a la región. ¿Qué efectos puede llegar a tener para el comercio exterior argentino?

Introducción al proyecto y situación actual Entre Marzo y Junio de 2010, la Administración del recién Presidente electo José Mujica, está lanzando la subasta por la construcción de una nueva terminal de contenedores en Montevideo.

El proyecto ley 18530 fue aprobado en Julio de 2009 por el Senado y habilitaría la licitación para tal construcción. Este proyecto, sumado a las ya existentes leyes de: Zonas Francas (15921/87) y Puertos (16246 y decreto reglamentario 412/92), promete consolidar al Puerto de Montevideo como futuro "polo logístico"

a nivel regional en aproximadamente 5 años, prestando servicios de tránsitos, trasbordo, acondicionamiento de mercaderías, tanto para importadores como exportadores de los países de la región.

Se espera para la nueva terminal inversiones mínimas de 4 grúas, 600 mts de muelles dragados a 14,5 mts y al menos 20 hectáreas ganadas a la bahía.

Pero según parece, no todos están de acuerdo con este nuevo proyecto de una nueva terminal de contenedores, ya que Katoen Natie, empresa belga que hace 8 años administra la Terminal Cuenca del

Plata (TCP), y de la que tiene una participación del 80% (el 20% restante corresponde al estado uruguayo), se opone a tal proyecto acusando pérdidas millonarias y demandaría al gobierno por violación de compromisos asumidos, como el Tratado Bilateral sobre Protección Recíproca de Inversiones entre Uruguay y Bélgica. Además alega que una nueva terminal creará una sobrecapacidad en el puerto provocando un efecto negativo según se desprende de estudios técnicos. La Terminal local Montecom, con alguna participación de capitales chilenos, también se opone al

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proyecto. Por el contrario, el Gobierno uruguayo estima que servirá para dar un gran crecimiento en materia logística; además, se estima que como siempre que hay competencia, bajarán los costos y subirá la eficiencia.

la región. Se calcula que alrededor del 40% de los contenedores que se operan en Montevideo, corresponden a cargas argentinas, ya sea de importación o exportación, y otro porcentaje mínimo a otros países de Sudamérica.

A todo esto, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), ya aprobó un préstamo de U$S 20 Millones a Uruguay para la construcción de la nueva Terminal con un plazo de 25 años, un período de gracia de 4 años y tasa de interés basada en LIBOR, según se menciona en su sitio oficial.

Hasta unos meses antes de que sintiera fuertemente la crisis global, el puerto operaba cerca de 400.000 contenedores anuales con ingresos por servicios logísticos de U$S1.250 Millones, siendo la mayoría en tránsito para otros destinos. Cada movimiento de contenedor tiene un valor agregado de U$S 2.500 en concepto de manipuleo, seguro, empaque, etiquetado y mano de obra.

Movimiento logístico actual del Puerto de Montevideo y sus Zonas Francas El puerto de Montevideo está creciendo a un ritmo rápido y constante que se estima en un 14% debido a su aumento del comercio exterior, según la Administración Nacional de Puertos (ANP). Su ubicación lo favorece en gran medida para ofrecer servicios logísticos a

La exportación de servicios logísticos se ha convertido en un rubro exportador comparable al del turismo, basándose en algunos conceptos fundamentales: - Situación geográfica favorable.

- Un marco jurídico estable y eficiente,

apoyado en las ya mencionadas Ley de Puertos y Ley de Zonas Francas. Se destaca además, la seguridad jurídica, el respeto por los contratos y la seguridad para las mercaderías en tránsito.

- Las constantes obras de mejora en la infraestructura del puerto en cuanto al dragado y terminales.

- Un sector privado dinámico y eficiente buscando que se generen mecanismos win-win, de tal forma que los servicios logísticos prestados generen beneficios económicos y financieros a los productores y consumidores finales.

- Zonas Francas. Se destaca la facilidad operativa de las mismas, que a diferencia de las de Argentina, no tienen límite de permanencia para las mercaderías permitiendo a los importadores y exportadores manipularlas según su necesidad, dándole más valor agregado, transformarlas si es necesario para adaptarlas según el mercado de destino. Es una buena opción para ingresar materias primas para la

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LOGISTICA fabricación de productos a exportar que por distintas cuestiones no pueden cumplir con los límites de admisión temporal que existen en Argentina; y entonces, hasta que se decida utilizarlas pueden quedar en la zona franca uruguaya el tiempo que sea necesario.

Efectos para el comercio exterior argentino Positivos La reducción de costos operativos sería uno de los principales motivos para migrar parte de la actividad logística de la Argentina hacia el otro lado del charco, costos que se estiman, serían solo la cuarta parte de lo que cuesta en Buenos Aires. Todo esto tiene que ver con el eterno problema del puerto de Buenos Aires para que puedan ingresar buques de gran calado, lo cuál tiene un costo aproximado de U$S 100.000 incluyendo peaje y prácticos, más las horas de viaje que se incrementan. Por el contrario, la misma operación en el Puerto de Montevideo sería de U$S 25.000. Por tales motivos, es cada vez más frecuente que desde la Patagonia o el Litoral se cargue en pequeños buques, o "alimentadores" (feeders) para hacer trasbordo en Montevideo; hecho que también se da a la inversa para las importaciones que van a terminales como Zárate o Rosario.

Otro motivo que genera ésta migración hacia Uruguay, es la Ley de Cabotaje, por la cual un buque con bandera de un tercer país no puede cargar en un puerto del interior de la Argentina y volver a tocar otro puerto en el país, lo cuál

imposibilitaría que llegue a Buenos Aires, y deba así dirigirse directamente al puerto de Montevideo.Y un ejemplo de esto es la forma en que está operando la naviera Maersk Sealand con la carga de Expofrut, donde recolectan la carga en buques feeders para ir directamente hacia el buque madre en Uruguay.

Una ventaja interesante para los exportadores es poder reducir los tiempos para presentar la documentación al banco en el caso de una operación con carta de crédito, dado que una vez que el exportador tiene el sellado de embarcado en el B/L, puede ir al banco a requerir el pago y no esperar a que el buque haga escala en Buenos Aires, que si bien son solo un par de horas de diferencia, para muchos productores resulta beneficioso.

Otra ventaja para destacar es la condición de "puerto libre" que tiene el puerto de Montevideo, en donde las mercaderías no pagan impuestos hasta no ser nacionalizadas, pero sí pueden ser acondicionadas.

Negativos Se espera que si el proyecto de la construcción de la nueva terminal en Montevideo va creciendo conforme a lo esperado, el puerto de Buenos Aires podría correr el riesgo de convertirse en una terminal de cabotaje perdiendo las ganancias derivadas de los servicios logísticos que brinda un puerto, además de desalentar la inversión extranjera y estancándose en el progreso de modernización en cuanto a infraestructura.

También se cree que se dependería de que las políticas uruguayas sean bien implementadas por el Estado, porque caso contrario, ante cualquier problema, Argentina no podría disponer libremente de sus cargas, acarreando atrasos, costos, y conflictos derivados.

Desde la otra orilla aseguran que la idea es la cooperación y no la competencia, ofrecer el puerto de Montevideo como el puerto de aguas profundas de la Argentina, y acortar las distancias y los tiempos de las cargas del interior del país.

Sin embargo, la decisión de los armadores tendrá también un peso importante para que el puerto de Montevideo pueda llegar a posicionarse como "polo logístico" para ésta región de Sudamérica.

Con este panorama, surgen ahora las siguientes incógnitas: ¿hacia dónde irá el puerto de Buenos Aires?, ¿dejará que el puerto de Montevideo se modernice y dependerá de él para los buques de gran calado?, ¿se convertirá en un puerto de cabotaje?, ¿qué pasará con la inversión extranjera?

En parte, dependerá de la reactivación económica local y mundial y el flujo que se vaya dando en el comercio exterior argentino y regional, además de que entre el Gobierno y los sectores privados puedan diseñar e implementar políticas que atraigan inversiones para la modernización y mejora de la infraestructura, además de una íntegra revisión de su administración.

:: Por Hugo Eurnekian Vicepresidente de Corporación América S.A. cbc@corporacion-america.com

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Nota de Tapa

El pr o y ect o del Corr e dor Bioceánic o cen tral e s t á en c arpe t a hace tiem po , per o ¿de qué se tra t a c oncr e t amen t e? ¿quiéne s e s t án a c ar go de impulsarlo y lle v arlo a delan t e? ¿en qué e s t a do se encuen tra actual men t e? Corporación Améric a r e s ponde t odos e s t os in t err ogan t e s, y muchos más, p ara c onocer en de t alle e s t e import an t e t ema.

Integrador Atlántico Pacífico El Corredor Bioceánico Central es un paso interocéanico que establecerá un nuevo nivel de integración física y comercial entre el Océano Pacífico y el Océano Atlántico, tanto en capacidad como en confiabilidad. Propone una solución fundamental para el crecimiento de la región, con fuerte impacto en la expansión de las economías y de las naciones.

La importancia estratégica de la cuenca del Pacífico en la economía mundial, vuelve urgente en América del Sur la necesidad de contar con una salida segura y confiable hacia ese océano.

7200 km de longitud y 4400 metros de altura promedio, actúa como barrera. La frontera común entre Chile y Argentina es de 5150 km de Cordillera. El 83% de la carga que circula entre ambas bandas del Cono Sur viaja por mar, utilizando rutas más largas y costosas. El Paso Cristo Redentor no es hoy una alternativa confiable ya que el clima de alta montaña, cierra de 45 a 60 días por año entre Mayo y Octubre, no permite optimizar la planificación logística y su capacidad vial está próxima a la saturación ya que la abrupta geografía no permite ampliaciones graduales.

Hoy no hay una conexión física eficiente ya que la Cordillera de los Andes, con sus

Este cruce es indiscutiblemente el de mayor importancia relativa respecto de

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todos los pasos terrestres existentes entre ambos países. De casi 7,5 millones de toneladas que se intercambiaron de manera terrestre a través de la frontera entre ambos países durante el 2006, el 63,4%

se hizo por el Paso Cristo Redentor. La importancia del Paso Cristo Redentor no es casual ni caprichosa. Este cruce se encuentra sobre el eje horizontal más relevante -comercialmente - de la Argentina y Chile. Sobre éste se organizan las ciudades, centros de consumo y de producción más significativos de ambos países. Por el lado argentino, este eje comprende Buenos Aires, Santa Fe, Córdoba, San Luis y Mendoza, las que en conjunto representan más del 60% de la población argentina y más del 50% del PBI nacional. Del lado chileno, nos encontramos a la V región de Valparaíso y a la región Metropolitana de Santiago, donde se asienta, entre otras, la capital del país. Estas dos regiones reúnen casi el 50% de la población y más del 50% del PBI de Chile.

como Valparaíso, Ventanas, San Antonio y Concepción y la ruta nacional 60 que une Los Andes y Santiago y las 68 y 78 a Valparaíso.

Además, de ambos lados existen infraestructuras logísticas que complementan al proyecto. Del lado argentino esta el ferrocarril San Martín (FSM), con mas de 1200 km. de vías y más de 100 estaciones, que realiza el trayecto Buenos Aires - Mendoza, uniendo los centros de actividad económica mas importantes del país y que presenta la ventaja que sus vías llegan hasta Lujan de Cuyo, cabecera del lado argentino de esta iniciativa. También se encuentra la ruta nacional 7 que circula paralela al FSM, una de las arterias principales del país y es además la ruta que compone al Paso Cristo Redentor (PCR). Del lado chileno está la red Fepasa que une Los Andes, cabecera del lado chileno del proyecto, con los puertos chilenos de mayor importancia, tales

Considerando la compleja geografía de la zona, para lograr un aumento relevante en la capacidad de transporte y menores costos, y para evitar los cortes causados por el clima, se requiere de un túnel de baja altura de gran longitud que permita la circulación de un tren eléctrico. La conveniencia de un túnel ferroviario está definida tanto por la mayor eficiencia que implica el ferrocarril en términos de costos y tiempos, como por la gran longitud del túnel.

Teniendo en cuenta todo esto, se observa claramente que el tramo Lujan de Cuyo - Los Andes (CBC) es relativamente pequeño frente a la infraestructura logística existente de ambos lados en las zonas de mayor actividad económica. Por estos motivos es que razonablemente, esta es una localización importante para hacer un paso de gran capacidad que pueda, mediante la unión de las infraestructuras logísticas existentes en ambos países, constituir un Corredor Logístico Bioceánico Central puerto chileno - puerto argentino.

El proyecto que presentamos resuelve el Paso Cristo Redentor con el Corredor Bioceánico Central, que incluye: - Un túnel de baja altura de 52 km, garantizando menores costos y tiempos y su operatividad durante todo el año.

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NOTA DE TAPA - Un ferrocarril eléctrico de alta capacidad de carga que representa una solución a largo plazo ya que podrá transportar hasta 72 millones de toneladas por año.

El Ferrocarril es muy eficiente en el uso de energía. Trabajar con un tren impulsado por energía eléctrica, generada en la misma zona por una represa hidroeléctrica, es una solución óptima tanto en el costo de combustible como en cuanto al impacto ambiental.

- Un sistema abierto Atlántico - Pacífico de trocha única, totalmente multimodal, para el transporte de todo tipo de carga - Dos estaciones multimodales en los extremos del sistema, que permitirán la carga y descarga de en todos los formatos, incluyendo camiones con su conductor.

El Corredor Bioceánico Central, en solo 204 kilómetros, resuelve el punto más débil del Eje Mercosur - Chile, salvando el cruce de los Andes con una solución técnica de punta. Esta obra traerá beneficios a

un área de más de 3 millones de km2 y una población de 126 millones de habitantes que representa el 48% del total sudamericano, donde se genera el 70% de la actividad económica continental.

El enorme potencial que representa: - el fuerte desarrollo de Brasil - los recursos naturales de Argentina, - la ventaja estratégica de Chile como país puente del Mercosur desde y hacia el Pacífico.

El Corredor Bioceánico Central está diseñado para hacerse cargo del incremento de la demanda a largo plazo porque ofrece un ferrocarril desde la localidad de Los Andes (Chile) hasta Luján de Cuyo (Argentina) de 204 kilómetros, un túnel de baja altura de 52 kilómetros de longitud, desde Río Blanco (Chile) a 1544 metros sobre el nivel del mar hasta Punta de Vacas (Argentina) a 2435

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metros sobre el nivel del mar pendientes menores al 2%, garantizando: el cruce de la cordillera en menos de 4 horas, menores costos por tonelada y la unificación de Aduana y trámites fronterizos.

Con Estaciones Multimodales de última generación para transportar todo tipo de carga y sus combinaciones: camiones con conductor, contenedores, graneles sólidos y líquidos de un lado a otro de la Cordillera de los Andes a través de infraestructuras ferroviarias de trocha ancha a ambos lados de la cordillera, que permitirá a una misma formación unir cualquier combinación origen - destino entre ambos océanos y proporcionando enormes mejoras en eficiencia energética, medio ambiente y seguridad.

El proyecto prevé su expansión a largo plazo, acompañando el crecimiento de la demanda y potenciará la expansión comercial desde Chile hacia Europa, Áfri-

ca y Brasil y desde Argentina y Brasil hacia EE.UU., Asia y Oceanía, aprovechando las rutas más rápidas y económicas. Solo midiendo los efectos directos sabemos que el Corredor Bioceánico Central será enormemente beneficioso para la región.

En 2020, luego de más de 8 años de construcción, se inaugurará el Corredor Bioceánico Central para satisfacer una demanda inicial de 10 millones de toneladas al año, pudiendo transportar hasta 15 millones. En la siguiente etapa se sumará una segunda vía en los tramos de cielo abierto, aumentando la capacidad hasta 20 millones de toneladas al año.

En la tercera etapa se agregará un segundo túnel aumentando la capacidad a 30 millones de toneladas al año. Desde este punto, agregando material rodante, se continuará aumentando gradualmente la capacidad hasta 70 millones de toneladas al año.

NOTA DE TAPA 32

El 30 Octubre de 2009 las Presidentas de ambos países firmaron el Tratado de Maipú, bajo el concepto de "tratado de integración física y complementación económica". Este tratado incluye un Protocolo Adicional específico para el Corredor Bioceánico Central, creando una entidad binacional para licitar el proyecto y regular sus etapas de construcción y concesión.

Este tratado fue transformado en Ley al ser ratificado por ambas cámaras de los Congresos de Argentina y Chile durante el mes de noviembre de 2009, demostrando el compromiso de ambos países con el proyecto y dotándolo de la necesaria seguridad jurídica al estar amparado por un tratado internacional.

Pasos Dados y Situacion Actual En Enero de 2008 Corporación América presentó las respectivas Iniciativas Privadas en Chile y Argentina para este proyecto. Chile lo declaró de interés nacional en agosto de 2008 y Argentina en septiembre del mismo año.

Los Estudios de Factibilidad fueron presentados ante ambos gobiernos en marzo de 2009, demostrando que el proyecto no solo es técnicamente factible y económicamente viable, si no también necesario y urgente para responder a las enormes oportunidades de desarrollo que ofrecen tanto el crecimiento de Asia y el Pacífico, como la integración Sudamericana.

En diciembre de 2009 se han iniciado las contrataciones de los trabajos de la Fase 2 del Anteproyecto, para presentar la Proposición a la entidad binacional, para su posterior llamado a licitación. Se está conformando el Consorcio para llevar adelante la Fase 2, con empresas como: Mitsubishi de Japón, Queiroz Galvao de Brasil, San Jose de España, Empresas Navieras de Chile, Contreras Hermanos de Argentina.

Los Estudios de Factibilidad realizados demuestran que el Corredor Bioceánico Central es económica y financieramente viable y demandará una inversión de U$S 3.000 Millones.

:: Por Luis Malaspina CP AIRM

COMPETITIVIDAD

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Administración de Riesgo Empresarial:

¿cómo impacta en la productividad, en la competividad y en la creación de valor para la empresa?

A p artir de e s t a e dición de Multimodal incluir emos una serie de not a s vincula da s a e s t e r e s pect o , p ara c onocer la s norma s aplic able s in f orme C OSO, el mar c o in t egral y t odo lo que hay que saber sobr e la s certific acione s ISO 31000 e IRAM 1 7 5 5 1. Es t a e s la primera en tr ega.

El origen de la Administración de Riesgo Empresarial La Administración de Riesgo Empresarial (ARE), conocida mundialmente como Enterprise Risk Management (ERM), tiene su origen en 2001 cuando un conjunto de asociaciones de contadores públicos, auditores y ejecutivos en finanzas de Estados Unidos agrupados en el Commitee of Sponsoring Organizations (COSO) le solicita a PricewaterhouseCoopers el desarrollo de

un marco que permita a los administradores en general, evaluar y mejorar la administración de riesgo en sus organizaciones.

El resultado de ese trabajo se publica durante septiembre de 2004 bajo el nombre de Administración de Riesgo Empresarial - Marco Integral (Enterprise Risk Management Integrated Framework). El impacto que ha tenido este informe en la gestión de riesgos tradicional es de tal importancia que lo con-

sidero un impulsor de cambio en esta disciplina.

Debido a ello es mi interés presentar, en una serie de notas, la metodología de administración de riesgo empresarial y las normas nacionales e internacionales que la formalizan, conjuntamente con herramientas de gestión de negocios que refuerzan el objetivo de crear la cultura de la administración de riesgos y la creación de valor. En castellano simple: gene-

www.revistamultimodal.com.ar 35

rar eficiencia productiva y mejoramiento de los resultados económicos y financieros, teniendo en cuenta a todos los grupos de interés Aparición de normas sobre administración de riesgo Luego de la publicación del mencionado informe COSO, aparecen en escena los siguientes estándares normativos de gestión de riesgos: " IRAM 17550:2005 Sistema de Gestión de Riesgos - Directivas Generales

sobre gestión de riesgos AS/NZS 4360:1999 - Risk Management.

Surge entonces la primera observación acerca del impacto de la ARE en la gestión empresaria: el hecho de que aparezcan normas internacionales sobre este tema impone al empresario argentino una profunda toma de conciencia acerca del contexto normativo en el cual debe operar, sea en el mercado local o internacional, ya que en el futuro deberá certificar el cumplimiento de estas normas como proveedor local o exportador.

" ISO 31000:2009 Gestión de Riesgos - Principios y guía.

Conceptos comunes de los trabajos mencionados A efectos de clarificar, se puede sintetizar los conceptos comunes contenidos en el informe COSO y las normas mencionadas de la siguiente manera:

Ellas han tomado como base conceptual a la norma australiana / neozelandesa

- La premisa subyacente de la ARE es que la empresa existe para proveerle valor a

" IRAM 17551:2009 Sistema de Gestión de Riesgos - Requisitos

sus grupos de interés.

- Todas las organizaciones enfrentan incertidumbre.

- El desafío de quienes la dirigen es determinar cuánta incertidumbre aceptar.

- La incertidumbre presenta conjuntamente riesgos y oportunidades.

- La ARE permite: > Establecer una estructura y cultura apropiada para la gestión de riesgos > Alinear la estrategia y el apetito de riesgo > Una mejora continua en el proceso de toma de decisiones > Identificar y gerenciar riesgos múltiples en toda la organización > Aprovechar oportunidades > Minimizar impactos adversos > Ejercer una buena práctica gerencial > Realizar un buen gobierno corporativo > Maximizar la utilización de capital > Cumplir con el Plan Estratégico y de Negocios > Considerar a los procesos internos

COMPETITIVIDAD 36

como la base de medición de la efectividad de la organización.

La integralidad de la ARE graficada en el informe COSO

Es decir un concepto innovador, integral y amplio de la administración empresaria.

Definición de la ARE Podemos traducir la definición de la ARE aportada en el informe COSO como "… un proceso realizado por la Dirección, la Gerencia y su Personal, aplicado a su Plan Estratégico en toda la organización, diseñado para identificar eventos potenciales que puedan impactarla y que permita la administración de los riesgos de acuerdo al apetito de riesgo, aportando razonable seguridad en el logro de los resultados esperados".

Del párrafo anterior se desprende que: > Es un proceso y no una acción puntual e individual. > Es realizado por toda la organización. > El Plan Estratégico es el ámbito intelectual de aplicación. > La organización en su conjunto (sus procesos) es el ámbito real de aplicación. > Busca identificar eventos. > Tiene en cuenta el apetito de riesgo de la organización y sus componentes. > Asegura razonablemente el logro de los resultados esperados.

El informe COSO grafica a través de un cubo la interrelación existente entre los ocho componentes clave de la gestión de riesgos (cara frontal), las actividades a las que se aplica (cara superior) y las unidades operativas (cara lateral) que pudieren estar involucradas.

Cara frontal - Ambiente interno - Definición de Objetivos - Identificación de Eventos - Evaluación de Riesgos - Respuesta a los Riesgos - Actividades de Control - Información y Comunicación - Monitoreo

Cara superior Las acciones mencionadas se deben desarrollar en los siguientes cuatro planos en forma integral.

- Plano estratégico - Plano Operativo - Plano informativo o Comunicacional - Plano de cumplimiento legal y Operativo Cara lateral Pueden aplicarse integral o individualmente a cualquiera de las unidades operativas.

- Entidad en su conjunto - División - Unidad de Negocios - Subsidiaria

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MAPA ESTRATÉGICO

No obstante el informe deja en claro que la aplicación de su contenido debe ajustarse al contexto interno (tipo de organización) y al externo (sector económico, ámbito geográfico, país, etc.) de cada entidad. Las normas IRAM e ISO también consideran la integralidad de la ARE y así lo manifiestan en su enfoque y principios.

El tablero de comando equilibrado (Balanced Scorecard) y la ARE La integralidad conceptual de la gestión de riesgos se refuerza teniendo en cuenta las cuatro perspectivas de creación de valor propuestas por Robert Kaplan y David Norton en sus trabajos The Balanced Scorecard (Tablero de comando equilibrado) y Strategy Maps (Mapas Estratégicos).

Su aplicación tiene en cuenta las perspectivas financiera, del cliente, interna y del aprendizaje y crecimiento. Analiza las relaciones causa efecto de los procesos y lo más importante, convierte activos intangibles en resultados tangibles.

Veamos la segunda observación acerca del impacto de la ARE en la gestión empresaria:

> Aplicando las técnicas desarrolladas por Kaplan y Norton evitamos impactos negativos en la estructura financiera, en la relación con los clientes y en los recursos humanos de la organización facilitando el aprendizaje y potenciando su crecimiento. > Estas técnicas evitan el efecto "silo" de la administración de riesgos tradicional.

Proceso de implementación El requisito fundamental para implementar la ARE es el compromiso de la alta dirección. Es el convencimiento de la dirección la que transmite al resto de la organización la importancia del proceso.

Tomo de H. Felix Kloman, editor de Risk Management Reports en su trabajo "Current Views of Risk Management", los siguientes elementos comunes entre los líderes de la ARE: - Compromiso del Directorio / Gerencias en impulsar, participar y controlar el proceso de ARE. - Designación de un responsable.

- Incorporación al proceso de todas las formas de riesgo.

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- Incorporación de todos los elementos de riesgo.

- Comienzo por el riesgo mayormente conocido por la empresa.

- Focalización en el impacto de los riesgos en los objetivos de la empresa.

- La evaluación de riesgo debe ser realizada por cada unidad operativa.

- Comunicación de la evaluación extensiva a toda la empresa.

Finalizando esta primera entrega cabe destacar las diferencias entre la administración de riesgo tradicional y la propuesta a través de las normas citadas La última observación de esta entrega dedicada al empresario: - Nadie como él conoce la importancia y los caminos para incrementar la productividad, la competitividad y como consecuencia la creación de valor para la empresa.

TRATAMIENTO TRADICIONAL vs.

ADMINISTRACIÓN DE RIESGO EMPRESARIAL Administración de Riesgo Empresarial Tratamiento Tradicional - Seguros - analiza eventos que pueden impactar a - analiza riesgos la organización.

- Concepto basado en “silos”: análisis - Concepto integral: comprende a toda la parcial, sectorizado e independiente organización - La valoración de riesgos es periodica - La valoración de eventos es continua.

- Tratamiento de riesgos a traves de - Tratamiento de riesgos a traves distinseguros solamnete tos medios (mercado asegurador, merca- No existen políticas sobre administrado de capitales, capacitación, SGRs, etc) ción de riesgos - La plítica de administración de riesgos - Los “dueños de los procesos” no partiforma parte del plan estratégico y de cipan en la administración. negocios.

- Protege el valor de los activos físicos - Los “dueños de los procesos” son los responsables de la administración.

- Protege el valor de los activos físicos e intangibles.

- Crea valor - La ARE le ayuda a través de su metodología y marco de acción a que su tarea tenga en cuenta la mayor cantidad de eventos que puedan interponerse en esos caminos.

:: Por Lic. Natalia Pantanali 40

Consultora Senior. Programa Primera Exportación - Fundación Gas Natural npantanali@primeraexportacion.com.ar

EXPORTACIONES

Claves para el armado de un plan de negocios de exportación

Muchas veces ocurre que pequeñas empresas comienzan insertando sus productos en los mercados externos casi sin darse cuenta. Tal vez porque tienen un sitio web bastante atractivo o algún familiar o amigo instalado en otro país, llegando así a su primera exportación sin realizar un examen profundo de la situación.

Existen numerosas razones por las cuales una empresa decide insertar sus productos en los mercados externos, lo cual no es una tarea difícil pero como todo negocio requiere preparación y capacitación para que sea exitoso. Cabe destacar que un plan de negocios de exporta-

ción no asegura el éxito por si solo pero sí minimiza los riesgos y optimiza los resultados de la operación. Es sabido que un plan de negocios no tiene una estructura predeterminada ya que varía en función de los productos, servicios y características particulares de cada empresa.

Un plan de negocios de exportación no es más que otra cosa que plasmar en un papel: el qué queremos exportar, a dónde lo queremos exportar, cómo lo vamos hacer y con qué recursos contamos para hacerlo. Todo plan debe contar por lo menos con los siguientes puntos clave.

Lo que buscamos con la planificación de un negocio de exportación es penetrar permanente y sistemáticamente un producto o servicio en los mercados internacionales maximizando la eficiencia y la rentabilidad. O sea darle continuidad a nuestras exportaciones con menores costos, mayores ganancias y optimizando nuestro negocio.

Descripción del negocio Información detallada acerca de la empresa, en especial la descripción de su capacidad, experiencia y habilidades para poner en práctica el proyecto. Definir en este punto las fortalezas y debilidades de la empresa, los objetivos a largo y corto plazo, si hay antecedentes de un plan de negocios de exportación, la estrategia de

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EXPORTACIONES inserción al mercado meta, la descripción del producto o servicio.

Este último punto debe abarcar desde las clasificaciones arancelarias, descripción del consumo y segmentos de mercado, principales productos competidores, tecnologías, normas de calidad, adaptaciones del producto, costos y precios para el cliente hasta investigaciones y desarrollo de nuevos productos.

Análisis del mercado meta Se deberá incluir a dónde se quiere exportar y qué características tiene dicho mercado. En la descripción del país seleccionado se debe incluir aspectos políticos, legales, económicos y socioculturales, la descripción de la industria en el mercado meta, la segmentación de dicho mercado, características del mismo, el análisis de la competencia y barreras arancelarias y para arancelarias.

Recursos Humanos Análisis del capital humano con los que cuenta la empresa para enfrentar el proyecto de exportación. Su experiencia y competitividad en los diferentes aspectos del comercio internacional, la estructura organizacional de la empresa y del área internacional. Los asesores externos que pueden llegar a contratar para el área internacional como así también las alianzas estratégicas.

Operación Es el cuerpo principal del plan de exportación, donde se define la estrategia de penetración al mercado meta congruente con los objetivos de largo plazo y factible de llevar a cabo desde el punto de vista productivo, técnico, administrativo, comercial y financiero.

Dos puntos fuertes de la operatoria: todo aquello inherente a los aspectos internacionales como también a la pro-

43 ducción que se describen a continuación: -Aspectos Internacionales: - Actividades de desarrollo del mercado.

- Logística internacional; requisitos formales para exportar/importar, barreras arancelarias y no arancelarias; cotizaciones (INCOTERMS), transporte, envase / embalaje, seguros, etc.

- Contratos, formas de pago, negociaciones.

- Contactos en el extranjero.

- Producto - Precio de Exportación - Promoción - Distribución -Producción (capacidad, instalaciones, localización, mano de obra, materias primas, subcontratación, proveedores, tecnología, calidad, normas, inventarios, etc.).

Riesgos Identificación de los problemas potenciales que pudieran tener un efecto negativo

en el proyecto, así como los planes de contingencia para contrarrestarlos. En este punto los seguros juegan un papel protagónico.

Proyecciones financieras Con qué recursos contamos para llegar a cabo el proyecto de exportación, información histórica financiera, flujo efectivo, estados financieros, principales razones financieras de liquidez, de actividad y de rentabilidad.

Sumario del Plan de Negocios Es ni más ni menos que un resumen del proyecto de exportación. Su finalidad es tener una visión rápida de la situación y del nuevo negocio. Debe incluir el perfil de la empresa, una descripción precisa de qué consiste el negocio, descripción del producto o servicio que se ofrece, incluyendo sus ventajas competitivas, del mercado meta (incluyendo el tamaño y tendencia de crecimiento) y requerimientos financieros.

En resumen, muchas empresas cuentan con la información anteriormente mencionada pero la desorganización puede llevar al fracaso un negocio de exportación. Existen muchos caminos para llegar a una exportación pero la planificación es el camino que más nos aproxima al éxito.

Un plan de negocios de exportación es una herramienta útil que le permite al empresario conocer como está parado frente a los mercados externos para poder analizar de antemano con qué riesgos puede llegar a encontrarse y armar un plan de contingencia a su medida.

También le permitirá descubrir los mercados de destino, elaborar una estrategia de exportación y le ayudará a mejorar la relación tanto con proveedores como con agentes de ventas o representante y sobre todo conocer a fondo su negocio

:: Por Felix Socorro

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Consultor, asesor y conferencista internacional en Management. Artículo publicado en Ser Humano y Trabajo

MANAGEMENT

La gestión humana y las PYMES En una de las tantas lecturas que he realizado sobre la física y sus representantes destacados, recuerdo que me topé con una frase que desde que la leí, la he repetido constantemente para ilustrar de manera directa lo que significa ubicarse en la realidad que nos rodea. La frase fue dicha por Albert Einstein y parafraseada, es algo así: "Lo más cercano a la locura es imaginar que haciendo lo mismo obtendremos resultados diferentes". Interesante, ¿verdad?

Cuando me ha tocado asesorar a pequeñas y medianas empresas, he notado que con frecuencia el ejercicio de la gerencia en la gestión humana pareciera ignorar las sabias palabras del físico, y se empeña en repetir una y otra vez la misma opción esperando obtener una respuesta distinta de sus colaboradores.

Para hacer justicia, como corresponde, al trabajo y a la inteligencia de quienes tienen la responsabilidad de gestionar una PYME, debo señalar que tal insistencia en repetir las mismas acciones responde a que en las grandes empresas

y corporaciones tales prácticas no sólo son exitosas, sino efectivas, por lo que en la academia, ya sea formal (universidades) o comercial (empresas didácticas) se les exhorta a los responsables de las PYMES hacer uso de las fórmulas que han hecho exitosas a tan reconocidas firmas. ¡Nada más lejano de la verdad!

carece de los largos procesos propios de los emporios empresariales y, en la mayoría de los casos, quienes se encargan de ella son a la vez responsables de otras tareas que poco o nada tienen que ver con el área. Sí, en las PYMES, el concepto de "personal integral" es explorado y explotado constantemente.

Las PYMES poseen una característica particular, que va más allá de sus actividades comerciales, número de empleados y mercado que atienden, sin obviar su estructura y configuración. En las PYMES, la gestión humana no responde a las mismas leyes que en las grandes corporaciones, es algo así como que la física lineal no funciona en el mundo subatómico, donde reina la física cuántica.

El hecho de que no exista incluso un área destinada a Recursos Humanos, o que la misma forme parte de la Unidad de Administración, Finanzas e incluso de Presidencia, no significa que en las PYMES no se respeten ciertos pasos, propios de la gestión del talento, sino que se combinan o simplifican, pues el tiempo es dinero y la selección debe responder a las necesidades inmediatas y no futuras que ellas posean.

En primer lugar, las PYMES obtienen a su personal a través de redes sociales previas a su creación o generadas por el intercambio entre sus clientes y colaboradores, o al menos, en la mayoría de los casos. La selección de personal

Otra cosa que diferencia a las PYMES de las grandes empresas y corporaciones, es que en ellas entra el personal más porque desea hacerlo que porque le conviene hacerlo. Me explico mejor: en las grandes empresas, el nom-

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MANAGEMENT bre de las mismas, la trayectoria, los beneficios y su extensión, ofrecen a sus empleados un status diferente, por lo que a los profesionales que están apuntando a tales distinciones les parece más atractivo y conveniente ofrecer sus servicios en ellas. Las PYMES tienen ciertas limitaciones presupuestarias, no ofrecen beneficios extraordinarios, aunque muchas de ellas gozan de muy buena reputación, pero son excelentes ambientes para fortalecer y obtener conocimiento práctico, además de permitir, por el estilo particular de su gerencia, estar más cerca de los que toman decisiones, quienes a su vez pueden estar o no relacionados con algún miembro de su círculo social y, por ende, han desarrollado, de ser así, algún vínculo emocional con la ella. Simplemente están ahí porque quieren estar.

Basado en lo anterior, el ejercicio tanto de la motivación como la adminis-

tración del talento humano poseen una connotación distinta. En el caso de las PYMES, las realidades de cada individuo son prácticamente conocidas por todos, por lo que no es visto como un número más en los listados de nómina, sino como un genuino miembro del equipo. Por lo tanto, las fórmulas destinadas para generar compromiso, motivación e interés, que se usan en las grandes empresas, no poseen la misma efectividad en las PYMES, pues en ellas los intentos deben parecerse más a los que realiza una familia que a un plan de incentivos corporativos.

No obstante, como ya lo señalé, no siempre la persona que tiene la responsabilidad de gestionar el talento es especialista en el área ni conoce al dedillo los intríngulis de la materia. Puede tratarse de profesionales empíricos o formales cuya principal orientación es la generación de ganancias y la permanencia en el

47 mercado, por lo que no resultará sencillo sensibilizarle en los conceptos generalmente aceptados del "mantenimiento del personal" que se practican en las grandes empresas, y mucho menos cuando los mismos parecieran no poseer el efecto observado en otros escenarios.

Es por ello que una de las primeras cosas que sugiero es que quienes son responsables de dirigir una PYME deben estar conscientes de que las razones y los motivos por los cuales su personal labora en sus filas, no pueden ser traducidos ni extrapolados a los conceptos que aparecen en los textos, y que a veces son impartidos por especialistas en alucinantes conferencias. Estas se deben ajustar a la realidad y a las limitaciones de la PYME, a su capacidad y alcance, sin que ello signifique sacrificar el bienestar y desarrollo de quienes la hacen posible.

Es obvio concluir que si una persona es la responsable de seleccionar, gestionar y

mantener al talento humano, y esa no es su área de experticia y conocimiento, debe empaparse de los elementos básicos y significativos del área para lograr un desempeño apropiado. Sin embargo, debe poseer una visión ajustada a sus capacidades y limitaciones, con la finalidad de no desperdiciar esfuerzos aplicando fórmulas cuyo resultado, en vez de ofrecerle significativas respuestas, terminarán por frustrar sus intentos, y con ello el genuino interés que debe demostrar a su gente.

La gestión del talento humano en las PYMES es exigente, retadora y atípica, requiere de mucha sensibilidad, agudeza y tino, pues al ser organizaciones de reducido número de colaboradores, el impacto de una decisión o acción bien o mal ejecutada se regará como pólvora en segundos y elevará o pondrá en riesgo la operación, según sea el caso, casi de inmediato.

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CULTURA DE NEGOCIOS Wellington, Nueva Zelanda

Oportunidades de negocios con Nueva Zelanda En este artículo conoceremos más sobre Nueva Zelanda, un país moderno, multicultural y con un perfil internacional que se localiza en Oceanía. Su capital es Wellington, tiene una Democracia Parlamentaria, sus idiomas oficiales son el inglés y el maorí, la moneda es el dólar neozelandés y cuenta con una población de 3.84 millones de personas con un ingreso per cápita de U$S 27.900.

La participación del gobierno en la realización de negocios es sólo de carácter regulador y no determinante. Su economía tiene una orientación de mercado, estable, y disfruta de un ambiente propicio para los negocios con la ausencia de prácticas de corrupción. Los empresarios neozelandeses están acostumbrados al trato con extranjeros y son comerciantes por naturaleza.

La elaboración de un programa de reuniones previo a un viaje de negocios es lo más recomendable. Para hacer contactos se puede elegir a un representante o contratar a una persona que dé seguimiento a los compromisos y programas de trabajo que se vayan a desarrollar. La forma de negociación es parecida a la europea, son conscientes del tiempo y directos en los objetivos de la reunión.

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Nueva Zelanda se ha transformado en una sociedad multicultural, por lo tanto es difícil generalizar acerca de patrones de conducta. La siguiente información ha sido recogida de información entregada por algunos estudiantes internacionales que han visitado y vivido en Nueva Zelanda que han notado la diferencia de la cultura neozelandesa con la propia.

Durante tu estadía en la Nueva Zelanda, probablemente tendrá la oportunidad de conocer a muchos Kiwis (ese es el sobrenombre para los neozelandeses). A la mayoría le gusta ser tratados como individuos, en vez de representantes de cierta clase, posición social o grupo. Les disgusta ser dependientes de otras personas.

Los neozelandeses tienen, especialmente en generaciones recientes, la creencia de que la gente debe tener igualdad social, legal y derechos políticos. La dis-

criminación racial es inaceptable e ilegal en Nueva Zelanda. La carta de derechos humanos protege los derechos de los individuos y las leyes anti-discriminación buscan prevenir cualquier tipo de discriminación en base a religión, raza, color, género, estado civil y orientación sexual.

También tienden a ser directos en su manera de comunicarse (más expresivos que los asiáticos pero menos que los latinos) y a demostrar sus emociones como enojo, frustración y felicidad. Los Kiwis también son rápidos para llegar al grano, particularmente en situaciones de negocios. No pierden tiempo en conversaciones sociales, como se hace en otros países.

En la mayoría de los casos los neozelandeses evitan los ritos sociales muy elaborados. Tienden a ser más casuales e informales la mayoría del tiempo. Esto tiene que ver con la falta de importancia que se le da a las ceremonias sociales más

que con una falta de respeto. Un ejemplo de esto es que probablemente notará que los profesores y académicos no siempre se visten de acuerdo a su posición o cargo.

Esto es hecho con la intención de promover igualdad entre ellos y los estudiantes, aunque también es debido a la comodidad. Algunos estimulan y se presentan ellos mismos por su primer nombre. Es perfectamente aceptable llamarlos por su primer nombre también.

Los adultos usualmente saludan con un apretón de manos cuando se conocen por primera vez (hombres y mujeres).

"How do you do", "Good morning", "Good afternoon" son saludos formales.

Usualmente los jóvenes sólo dicen "Hello", "Hi", "G'day". La gente agradece si le agrega su nombre, por ejemplo "Hi, Peter". También es muy común utilizar el saludo Maorí "Kia Ora" (se pronuncia "ki ora"). Algunas personas se abrazan o se besan cuando se saludan. Esto significa

51 que son buenos amigos o familiares. Es más recomendable no tener contacto físico con las personas cuando las salude, antes de saber cómo reaccionarán.

La mayoría de la gente en Nueva Zelanda utiliza su primer nombre. Los títulos de Miss, Mr o Mrs se utilizan con el apellido. La gente se puede confundir si se usa el nombre de Miss Bárbara, por ejemplo. Si tiene dudas de cómo llamar a alguien, simplemente pregúntale What shall I call you? (¿Cómo debería llamarle?). El uso de apodos es muy común en Nueva Zelandia.

Negocios De acuerdo con información de la agencia comercial de Nueva Zelanda con oficinas en muchas ciudades del mundo, New Zealand Trade & Enterprise, existe potencial para exportar productos como bebidas, farmacéuticos, plástico, textiles, azúcares y maquinaria. Mientras que la

oferta exportable de Nueva Zelanda comprende alimentos y bebidas con valor agregado, maquinaria, lana, farmacéuticos, químicos, aluminio, capacitación y equipo agrícola, entre otros.

La inversión con potencial en Nueva Zelanda es en equipamientos mecánicos, aparatos y material eléctrico destinados a las diferentes industrias manufactureras del país (procesamiento de madera, papel y celulosa; material de transporte; industria textil, calzado y curtidos; industria alimenticia de productos cárnicos y lácteos; producción de energía e industria química), máquina-herramienta, maquinaria agrícola y herramienta manual, materias plásticas, manufacturas y fundición de hierro y acero.

Destaca la escasa presencia de productos en el sector náutico como embarcaciones, accesorios y ropa, especialmente si se tiene en cuenta la importancia de

este rubro en la economía neozelandesa.

Es el país con mayor número de embarcaciones per cápita en el mundo.

Los rubros atractivos para la inversión neozelandesa son en desarrollos forestales, agrícolas, cárnicos y sobre todo derivados de la leche, entre ellos, queso, mantequilla y yogur. En los últimos años Nueva Zelanda ha invertido en proyectos de software y de alta tecnología en la industria cinematográfica. Actualmente, las empresas con inversión neozelandesa en se dedican a las actividades de servicios, comercio, industria manufacturera, construcción, y comunicaciones y transportes.

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Eventos & Novedades Calendario de Capacitación TÜV Rheinland Argentina TÜV Rheinland Argentina ofrece cursos de capacitación con el objetivo de formar a los aspirantes en el manejo de normativas nacionales e internacionales relacionadas con la calidad, el medio ambiente y la seguridad. Además, se capacita en las etapas de planificación, preparación, ejecución y evaluación de auditorías internas y externas, extendiendo para estas últimas certificados IRCA (International Register Of Certificated Auditors).

Los cursos pautados para los próximos meses en la ciudad de Buenos Aires se pueden consultar en www.tuv.com y se detallan a continuación:

-Gestión Básica de Prerrequisitos para la Inocuidad Alimentaria (21 de Abril) -Gestión Avanzada de Prerrequisitos para la Inocuidad Alimentaria (22 y 23 de Abril) -Gestión de Trazabilidad y Retiro de Productos del Mercado basado en ISO 22005 (21 de Mayo) -Auditor Interno de Sistemas de Gestión de Calidad según ISO 9001:2008 (14 al 16 de Abril) -Auditor Interno de Sistemas de Gestión de Salud y Seguridad Ocupacional según OHSAS 18001:2007 (7 al 9 de Abril) -Auditor Interno de Sistemas de Gestión de Seguridad de la Información según ISO

27001:2005 (26 al 28 de Abril) -Auditor Interno de Sistemas de Gestión Integrados según ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007 (3 al 6 Mayo ) -IRCA FSMS Auditor / Lead Auditor Course (ISO 22000:2005) (10 al 14 de Mayo) -Taller de No Conformidades, Acciones Correctivas y Acciones Preventivas (27 y 28 de Mayo) -Operación Segura de Autoelevadores (14 de Abril) -Operación Segura de Minicargadora (21 de Abril) -Operación Segura de Plataformas de Trabajo en Alturas (PTA) (13 de Mayo)

sidades de aquellos exportadores que buscan mejorar las condiciones en las que se transporta su mercadería.

Propuestas eficaces y económicas hacen que, hoy, esta empresa sea la principal proveedora de sistemas de protección térmica de cargas en Argentina. Su oficina central está ubicada en Capital Federal, y tiene depósitos propios en Buenos Aires y Mendoza, desde donde se coordinan las

entregas y los servicios de instalación.

Para más información sobre Eurolog Shipping Solution y sus servicios / productos, puede visitar el stand Nº FR2 de la empresa en SITEVI 2010, a realizarse el 26, 27 y 27 de Mayo en el Centro Ferial USIM, de Mendoza. También puede visitar www.eurolog.com.ar

Carga Internacional (AAACI), remarcó que la programación de la Semana del Comercio Exterior constituye una "motivación muy fuerte" y Juan Ángel González, titular de Assekuransa y productor general del Congreso, anunció la realización de los otros encuentros: la 7ma.

Exposición Internacional de Productos y Servicios para el Comercio Exterior y la Logística Internacional (Expo Comex), que tendrá lugar del 4 al 6 de mayo en La Rural predio ferial de Buenos Aires, y a la Conferencia

Mundial (World Conferente) de la Federación Internacional de Asociaciones de Despachantes de Aduana (IFCBA) que sesionará del 4 al 7 de mayo en el Marriot Plaza.

"En esa Semana nos unimos todos sobre un concepto más globalizador", remarcó.

También Jorge Heinermann, Primer vicepresidente de Alacat, en las "expectativas que se generan, a partir de haberse conjugado tres reconocidas y tradicionales reuniones que permitirán una variedad de actividades y posibilidades de negocios, durante siete días".

EUROLOG S.R.L. lo invita a visitar su stand en SITEVI 2010 Una vez más, esta importante empresa que brinda servicios de acondicionamiento y protección de cargas estará presente en el evento más importante del año de la industria vitivinícola.

Eurolog Shipping Solution es una empresa dedicada al diseño, a la fabricación y a la comercialización de productos para el acondicionamiento y la protección de cargas. La misma nació para atender las nece-

Agentes de carga debatirán sobre un Comercio Seguro En el reciente lanzamiento del Congreso de la Federación de Asociaciones Nacionales de Agentes de Carga de América Latina y el Caribe (Alacat Assekuransa), se informó que el encuentro, previsto para un cupo máximo de 350 asistentes que se reunirán entre el 2 y el 5 de mayo, en el Alvear Palace de Bs As, apuntará a revisar el nuevo contexto global, para favorecer la seguridad del comercio internacional.

Entre los presentadores, Jorge Pereira, pte. de la Asoc. Argentina de Agentes de

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GS1 Argentina estrenó nuevas oficinas Tras desarrollar sus actividades durante más de 5 años en su sede en Microcentro, GS1 Argentina ha adquirido un nuevo inmueble a donde mudará sus oficinas, ubicado en Fraga 1326, Villa Ortúzar. Las nuevas oficinas, entraron en actividad el 1° de marzo de 2010, cuentan con un total de 1.800mts2, lo que le permitió a la organización ampliar las

capacidades de su sala de capacitación hasta 50 personas y renovar los cursos y seminarios que dicta a lo largo del año.

Además, la nueva locación cuenta con un espacio donde está ubicado el CEPA (Centro de Entrenamiento para la Automatización), primer y único centro de capacitación sobre estándares globales y

tecnología del país, que a partir de ahora incluirá un nuevo sector exclusivo dedicado a Salud.

Esta mudanza es reflejo del crecimiento sostenido que viene experimentando GS1 Argentina durante los últimos años, crecimiento forjado en el trabajo diario de los empleados y al apoyo constante de los socios de la organización.

Crean la tarifa IVETRA El Instituto de Verificación del Transporte (IVETRA) hace saber que durante el curso del corriente año, regirá para el transporte automotor de cargas de cereales y oleaginosas, en todo el país- la misma tarifa de 2009, como forma de contribución del sector al crecimiento y a la estabilidad económica nacional. La decisión fue adoptada por las distintas Cámaras y Asociaciones que representan al sector,

que dieron expreso mandato al Instituto para que se cree la “tarifa IVETRA”, conformándose además el Consejo Consultivo Del Transporte Y Un Sistema De Control De Fletes De Cereales Y Oleoginosas. Se adjunta el cuadro tarifario 2010.

Las entidades que adoptaron la resolución que se informa en el presente son las siguientes: Federación argentina de entidades empresa-

rias del autotransporte de cargas (FADEAC).

Asoc. de camioneros profesionales y conductores de vehiculos de carga en general de la capital federal y provincia de buenos aires (ACP).

Confederación argentina del transporte automotor de cargas (CATAC).

Federación de transportadores rurales argentinos (FETRA).

Confederación del transporte argentino (CNTA).

Nuevo Director Comercial en GEFCO Argentina Eduardo FORD, de 44 años de edad, ha desarrollado toda su actividad profesional en la industria logística y del transporte, estando ligado al grupo GEFCO y a su filial argentina desde 1999, ocupando últimamente la Dirección Automobile de Gefco en Argentina y Chile.

Como Director Comercial de GEFCO

Argentina tendrá a su cargo el crecimiento de GEFCO en el mercado local e internacional. Para Eduardo, “este es un paso muy importante y un nuevo reto, en un mercado de gran potencial como es el Mercosur”.

GEFCO Argentina se ha posicionado como uno de los 3 operadores logísticos más

importantes del país, con una participación del 12% del total del segmento, desde su ingreso al mercado en el año 1999. Este crecimiento se ha basado en el desarrollo de sus principales clientes: empresas del rubro Automotriz y Autopartista, Retail, Consumo Masivo, Higiene y Belleza, entre otros.

Encuentro empresarial multisectorial en Chile Fundación ProMendoza y la Cámara Regional de Comercio de Valparaíso invitan a los empresarios locales a participar del XIV Encuentro Empresarial, a realizarse del 12 al 14 de mayo en el Centro de Convenciones del Hotel del Mar, en Viña del Mar, Chile.

El encuentro multisectorial tendrá como objetivo principal ser una herramienta de negocios para favorecer la salida de la crisis económica y financiera mundial, afron-

tando el contexto internacional actual.

Tras 13 años de exitosa convocatoria, este encuentro se ha posicionado como uno de los más importantes en Chile, particularmente por los negocios y acuerdos comerciales que se concretan entre empresarios chilenos y extranjeros durante la jornada destinada a Rondas de Negocios.

Los sectores invitados son frutos secos, acei-

te de oliva, turismo, servicios y transportes, educación, tecnología y alimentos gourmets.

La inscripción para participar del Encuentro -gratuito y con cupos limitadoscierra el viernes 26 de marzo. Los interesados podrán comunicarse con Fernando Urdaniz, ferias@promendoza.com, o al teléfono 0261-4054700. Para información complementaria consultar el sitio www.crcpvalpo.cl