El Proceso Publicitario en la Agencia Internacional - Trabajo de Fin de Grado en Publicidad

Proceso Publicitario en la Agencia Internacional - Trabajo de Fin de Grado, Raúl Constela Lorenzo

EL PROCESO PUBLICITARIO EN LA AGENCIA INTERNACIONAL Trabajo de Fin de Grado en Publicidad y Relaciones Públicas Universidade de Vigo. Curso 2012-­‐2013

Raúl Constela Lorenzo

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Proceso Publicitario en la Agencia Internacional - Trabajo de Fin de Grado, Raúl Constela Lorenzo

ÍNDICE PRESENTACIÓN

4

LA INVESTIGACIÓN - OBJETO DE ESTUDIO - METODOLOGÍA - HIPÓTESIS DE PARTIDA

5 5 5 6

BLOQUE A) ENTORNO GENERAL

7

1. Situación actual de la economía española 2. Situación económica del sector publicitario en España 2.1. Evolución de la inversión publicitaria en relación al PIB !

2.2. La inversión publicitaria por sectores !

2.3. La inversión publicitaria en medios ! !

2.3.1. Medios convencionales ! !

2.3.2 Medios no convencionales !

2.4. Causas del descenso en la inversión publicitaria !

2.5. Previsión de la inversión publicitaria para el año 2013

7 10 11 12 13 13 15 17 18

BLOQUE B) TENDENCIAS DE LA PUBLICIDAD EN ESPAÑA

19

3. Panorama general de las agencias en España !

3.1. Distribución geográfica de las agencias de publicidad en España !

3.2. Ránquin de agencias de publicidad en España !

3.3. Los atributos más valorados por el anunciante en España 4. Relación agencia-anunciante en España !

4.1. Aspectos generales !

4.2. Tareas realizadas por el anunciante !

4.3. Tareas realizadas por la agencia !

4.4. El proceso de selección de agencia !

4.5. El cambio de agencia

19 19 19 24 26 26 27 28 29 32

BLOQUE C) ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LA AGENCIA INTERNACIONAL

33

5. Funcionamiento y organización de una agencia internacional. Caso JWT Madrid 6. Organigrama, departamentos y descripción detallada de las funciones de cada cargo en una agencia internacional. Caso JWT Madrid 6.1. El Departamento de Cuentas 6.2. El Departamento de Planning 6.3. El Departamento de Creatividad 7. El proceso publicitario en una agencia internacional. Caso JWT Madrid 7.1. El proceso publicitario con una nueva cuenta 7.2. El proceso publicitario con una cuenta habitual

35

CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS - ANEXO 1. ENTREVISTA A PEPE CHAMORRO - ANEXO 2. ENTREVISTA A UGO CERIA - ANEXO 3. ENTREVISTA A JAIME CHAVARRI - ANEXO 4. ENTREVISTA A ANJA HOENE

49 50 52 52 57 61 63

37 40 41 42 44 46 48

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ÍNDICE DE GRÁFICOS Y TABLAS G1.

TASA DE VARIACIÓN INTERANUAL DEL PIB (2002-12)

7

G2.

VARIACIÓN DE LA MEDIA ANUAL DEL IPC (2002-11)

8

G3.

EVOLUCIÓN DE LA CIFRA DE PARO (2008-12)

9

G4.

COMPARATIVA DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA ENTRE LOS AÑOS 2010-11

10

G5.

PORCENTAJE DE INVERSIÓN PUBLICITARIA SOBRE EL PIB (2005-11)

11

G6.

VARIACIÓN DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA POR SECTORES (2011-12)

12

G7.

INVERSIÓN PUBLICITARIA EN MEDIOS CONVENCIONALES (2011)

13

G8.

RÁNQUIN DE INVERSIÓN PUBLICITARIA EN MEDIOS NO CONVENCIONALES (2011)

15

G9.

VARIACION DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA EN MEDIOS NO CONVENCIONALES (2010-11)

16

T1.

RÁNQUIN DE AGENCIAS DE PUBLICIDAD EN ESPAÑA SEGÚN INVERSIÓN CONTROLADA (2009)

20

T2.

RÁNQUIN DE LAS AGENCIAS DE PUBLICIDAD MÁS PREMIADAS EN ESPAÑA (2012)

22

G10.

ATRIBUTOS MÁS VALORADOS POR EL ANUNCIANTE EN ESPAÑA (2008)

24

G11.

EVOLUCIÓN DE LA VALORACIÓN DE LOS ATRIBUTOS DE LA AGENCIA SEGÚN EL ANUNCIANTE (1998-10)

25

G12.

EVOLUCIÓN DE LAS TAREAS REALIZADAS POR EL ANUNCIANTE EN ESPAÑA (1994-08)

27

G13.

EVOLUCIÓN DE LAS TAREAS REALIZADAS POR LAS AGENCIAS DE PUBLICIDAD EN ESPAÑA (1994-08)

28

G14.

MÁXIMO DECISOR EN LA ELECCIÓN DE AGENCIA DE PÚBLICIDAD (2010)

29

G15.

EVOLUCIÓN DEL USO DE MÉTODOS PARA LA SELECCIÓN DE AGENCIA (1992-08)

31

G16.

ORGANIGRAMA DE JWT MADRID

37

G17.

EL PROCESO PUBLICITARIO PARA NUEVAS CUENTAS EN JWT MADRID

46

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PRESENTACIÓN Este trabajo de investigación describe el proceso publicitario y el funcionamiento interno de una agencia de publicidad multinacional. Para ello, comienza explicando las claves de la situación económica y social actual necesarias para entender el terreno en que se realiza la investigación.

A continuación presenta detalladamente el funcionamiento de los departamentos y las funciones de cada cargo utilizando como modelo a la sede madrileña de la agencia de publicidad JWT. Finalmente, este trabajo describe el proceso publicitario a través de profesionales del sector que trabajan en JWT Madrid con algunas de las marcas con mayor inversión publicitaria en España como Vodafone, ONCE o Kraft.

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LA INVESTIGACIÓN OBJETO DE ESTUDIO El objeto de estudio de este trabajo es el proceso publicitario y la organización interna de las agencias de publicidad internacionales centrándose en el caso de la sede madrileña de JWT España.

METODOLOGÍA La metodología de estudio para este trabajo pasa por dos fases.

La primera, bibliográfica y hemerográfica permite conocer el estado de la cuestión en el momento actual de una forma cualitativa a través de obras de referencia sobre gestión publicitaria y sobre la estructura del sector, y de una forma cuantitativa a través de revistas especializadas y bases de datos específicas.

La segunda parte de la investigación es el trabajo de campo que se subdivide en tres fases: - Observación participante del funcionamiento de JWT Madrid desde el interior del Departamento de Creatividad durante un período de tres meses.

- Observación directa del trabajo de otros departamentos, en los que sin participar en el proceso, se ha podido observar su funcionamiento.

- Entrevistas personales de los directores de aquellos departamentos que son prioritarios en el proceso de desarrollo publicitario y que tengan un conocimiento detallado de este proceso y del funcionamiento de la estructura que dirigen.

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HIPÓTESIS DE PARTIDA Teniendo en cuenta el objeto de estudio y la metodología aplicada para esta investigación, las hipótesis de partida son las siguientes: - No existe un esquema estándar de trabajo ni un orden en el proceso publicitario incluso dentro de las propias agencias.

- Los cambios en el mercado y la inestabilidad económica afectan al proceso publicitario.

- El cliente desconoce el funcionamiento interno de las agencias y esto afecta negativamente al trabajo.

- Existe una excesiva división por departamentos en las agencias de publicidad.

- Las campañas de publicidad terminan con la publicación de las piezas. No se realizan evaluaciones de la eficacia.

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BLOQUE A) ENTORNO GENERAL 1. SITUACIÓN ACTUAL DE LA ECONOMÍA ESPAÑOLA La economía española está pasando por momentos difíciles estos últimos años. La crisis económica viene afectando a las empresas del país desde 2008 y eso hace que el sector publicitario se vea especialmente afectado precisamente por su relación con el mundo empresarial.

Antes de entrar en la materia que nos ocupa haremos una breve radiografía de la economía española para conocer el punto de partida y el entorno en que se realiza este estudio.

GRÁFICO 1. TASA DE VARIACIÓN INTERANUAL DEL PIB (2002-12) (%) 4 2,7

3,2

2,9

3,6

3,9

3,9 2,7 0,9

2 0 -2 -4

-0,4

-1,4

-1

-3,5

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12/TI 12/TII

Datos correspondientes al TI de cada año excepto el adelanto del TII del año 2012 FUENTE: INE, 2011 (Base 2000)

El indicador del Producto Interior Bruto es un buen marcador del estado y evolución de la economía. En el gráfico superior (G1) podemos ver como hasta el 2007, se mantuvo relativamente estable con una tendencia de crecimiento, llegando al 3,9% (recordamos que el máximo histórico fue del 5,8% en el año 2000). Esta tendencia se rompe cuando el PIB cae un 1,2% en el 2008 precipitando al país en la mayor crisis económica de su historia. El PIB alcanza un mínimo histórico del -3,5% en el 2009, la cifra más baja hasta el momento se remontaba al año 1993 que empezó con un -2,5%. A partir del primer trimestre del 2009 el PIB cae todavía más y se sitúa en un -4,4% en el segundo trimestre del año. Esto supone un punto de inflexión a partir del cuál la tasa de variación interanual describe una tendencia positiva de crecimiento hasta el primer trimestre del 2012.

Coincidiendo con los tres primeros meses del nuevo gobierno, el PIB vuelve a caer hasta

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un -0,4% y no se recupera, pues el adelanto del segundo trimestre del año sitúa la tasa de variación interanual en un -1% (INE, 2011) A corto y medio plazo no se espera más que una nueva recesión en la economía. Según ASSET Directivos Financieros (ASSET, 2012), la economía española no empezará a recuperarse hasta el año 2014-15.

GRÁFICO 2. VARIACIÓN DE LA MEDIA ANUAL DEL IPC (2002-11) (%)

8 6 4 2 0 -2 -4 -6

2002

2003

2004

2005

Índice general Vestido y calzado Transporte

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Alimentos y bebidas no alcohólicas Vivienda Ocio y cultura FUENTE: INE, 2011

En el gráfico anterior (G2) se muestran diferentes categorías de variación del Índice de Precios al Consumo, un indicador que también es clave en la medición de la evolución de la economía. Si nos fijamos en el índice general, podemos ver que describe una curva muy similar a la del PIB: una tasa relativamente estable entre 2002 y 2007 con una subida acelerada en 2008, seguido de una fuerte caída en el año 2009.

Si nos fijamos en el resto de sectores comparados en el gráfico G3 (productos y servicios de primera necesidad), vemos que las subidas y bajadas más pronunciadas son las protagonizadas por el precio de los transportes. La dependencia energética del sector transportes hace que no sea un buen medidor de la economía, pues el petróleo, la electricidad, el gas..., etc. son materias primas cuyo precio fluctúa mucho, con su consecuente incidencia en el precio de los transportes. Sin embargo podemos considerar que es un servicio de primera necesidad y por ello, a pesar de no ser un medidor del estado de la economía, si es un medidor de la presión económica familiar. Así, podemos suponer, que la subida del precio del transporte entre 2009 y 2011, sumada al desplome del PIB en el año siguiente, provoca que las familias españolas tengan muchos menos 8

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recursos económicos. A este “cóctel” se puede sumar también el precio de la vivienda, otro de los indicadores que más fluctúa y que ha llegado al 2011 superando incluso el precio de la vivienda en plena “burbuja inmobiliaria”. Otros sectores que han subido los precios en los dos últimos años, son el de la alimentación y el de vestido y calzado.

Resumiendo datos, estamos en una situación en la que el PIB nacional desciende y los precios de productos y servicios de primera necesidad ascienden. Asistimos por lo tanto a un proceso en el que la población lleva tres años perdiendo poder adquisitivo y por el momento no parece que la situación vaya a cambiar. “Suben los precios de los servicios básicos como la luz o el transporte, se disparan los impuestos y las tasas, muy por encima de la inflación, pero en el lado de los ingresos, asalariados, pensionistas y autónomos se enfrentan, en el mejor de los casos, a la congelación o la rebaja de sus salarios y ventas, cuando no al paro o al cese de la actividad. La consecuencia de este cóctel de inflación y recesión económica será una pérdida generalizada del poder adquisitivo de familias” (El País Digital 31/12/12) GRÁFICO 3. EVOLUCIÓN DE LA CIFRA DE PARO (2008-12) (miles) 5639,5 5693,1 5778,1

6000 4612,7 4574,7 4010,7 4123,3

4500 3000

4910,2 4978,3

2174,2

2598,8

1500 0

08/TI 08/TIII 09/TI 09/TIII 10/TI 10/TIII 11/TI 11/TIII 12TI

12/TII 12/TIII FUENTE: INE, 2011

En el gráfico anterior (G3) vemos la evolución de la cifra de paro en España desde el primer trimestre del año 2008, justo antes de que “estallase” la crisis. El aumento más dramático (al igual que en caso de la caída del PIB y el IPC) sucede entre el tercer trimestre del 2008 y el primero del 2009, registrando un aumento de 1.412.000 parados en tan sólo seis meses. Desde entonces esta cifra no ha dejado de subir y registra otro aumento notable durante el primer trimestre del año 2012 con 662.000 desempleados más. Este aumento del paro (al igual que sucedía con el caso del IPC y el PIB) coincide con el cambio de gobierno.

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2. SITUACIÓN ECONÓMICA DEL SECTOR PUBLICITARIO EN ESPAÑA En este apartado analizaremos la situación del sector en función a los datos de inversión publicitaria y a su evolución a lo largo de los años según datos de InfoAdex 2012 y Arce Media 2013, vinculando esta evolución a la realidad económica del país (Riesgo, 2005) El año 2011 se cerró con una caída en la inversión real estimada del -6,5% con respecto al 2010. Así, la cifra total de inversión publicitaria es de 12.061 millones de euros en el 2011 y de 12.893,1 millones de euros en el 2010.

GRÁFICO 4. COMPARATIVA DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA ENTRE LOS AÑOS 2010 Y 2011 (millones de €) ATL

BTL

8000

6000

7034,3

6555,9 5858,8

5505,1 4000

2000

0

2011

2010 FUENTE: INFOADEX, 2012

Si atendemos a la clasificación en medios convencionales (45,6% de la inversión total) y no convencionales (54,4% de la inversión total), veremos que los convencionales experimentan un decrecimiento del -6,0% con respecto al año 2011 y este decrecimiento es del -6,8% en los no convencionales.

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2.1. EVOLUCIÓN DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA EN RELACIÓN AL PIB Si analizamos la inversión publicitaria en relación al PIB español vemos que desciende por cuarto año consecutivo. El mejor dato nos lleva al año 2007 donde la inversión sobre el PIB fue del 1,53% coincidiendo con el PIB más alto desde el año 2000 (3,9 puntos). En el año 2008 comienza la crisis económica y la inversión publicitaria sobre el PIB se reduce 0,17 puntos. La inversión cae de nuevo en el año 2009 alcanzando un 1,21% que se mantiene durante el año siguiente coincidiendo con la peor cifra de la historia (-3,5 puntos). En el año 2011 el PIB vuelve a un 0,9 en positivo pero la inversión publicitaria baja de nuevo un 0,9% quedando en un 1,12%.

GRÁFICO 5. PORCENTAJE DE INVERSIÓN PUBLICITARIA SOBRE EL PIB (2005-11) (%) 6 4,5 3 1,5 0 -1,5 -3 -4,5

3,6

3,6

3,9

1,52

1,5

1,53

1,36

1,21 -3,5

1,21 -1,4

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2,7

% Inversión publicitaria

0,9 1,12

2011

PIB FUENTE: INFOADEX, 2012

Según Arce Media (2012), el año 2012 se cierra con una caída de la inversión de un -18% con respecto al año anterior. El cuarto trimestre de 2012 amplia esta diferencia dejando el peor dato del año con una bajada del 23,1%.

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2.2. LA INVERSIÓN PUBLICITARIA POR SECTORES Según datos de i2p Anual 2012, durante el año 2012, el porcentaje de marcas activas ha descendido un -7,4%, lo que se traduce en 4813 marcas activas menos que en el año 2011. Además la inversión media por marca ha descendido un -11,4%, pasando de una inversión de media por marca de 74.673 millones de euros en 2011 a 66.159 en 2012.

En el gráfico inferior (G6) está representada la variación en la inversión publicitaria por sectores entre los años 2011 y 2012. En primer lugar cabe destacar que todos los sectores reducen su inversión en publicidad, dejando un dato medio de -18% de variación interanual.

El sector que menos reduce su inversión es el de Limpieza (-8,6%) siendo el único que no rebaja su inversión más de un -10%.. Las bajadas más drásticas (superiores al -20%) se producen (de menor a mayor) en los sectores de Informática y telecomunicaciones, Hogar, Energía, Decoración, Bebidas y Servicios públicos. Estos sectores han reducido su inversión publicitaria una media de -24,26% con respecto al año 2011.

GRÁFICO 6. VARIACIÓN DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA POR SECTORES ENTRE LOS AÑOS 2011-12 Limpieza Arte y espectáculos Ocio y tiempo libre Servicios privados Salud Automoción Viajes y turismo Alimentación Hogar Decoración Servicios públicos

-8,6 -12,7 -12,8 -13 -13,4 -13,7 -14,2 -14,3 -15,5 -16,2 -16,3 -16,7 -18,2 -18,8 -19,2 -21 -22,7 -22,9 -25,6 -26,6 -26,8 -30 -22,5 -15

-7,5

0

FUENTE: Arce Media, 2012

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2.3. LA INVERSIÓN PUBLICITARIA EN MEDIOS 2.3.1. MEDIOS CONVENCIONALES En el año que estudiamos todos los medios convencionales experimentaron un descenso en la inversión publicitaria que continúa con la tendencia iniciada en el 2008 (año de inicio de la crisis económica). Sólo el medio internet y el medio cine se mantuvieron durante estos años. En la gráfica inferior (G7) se muestra el porcentaje de participación de cada medio dentro de la categoría medios convencionales.

GRÁFICO 7. INVERSIÓN PUBLICITARIA EN MEDIOS CONVENCIONALES (2011) (%) Televisión Cine

Diarios

Internet

Radio

Exterior

Revistas

Dominicales

18%

41% 16%

1%

10% 7%

7%

1% FUENTE: INFOADEX, 2012

En los medios convencionales la televisión sigue liderando el ránquin con una inversión del 40,6% (2237,2 millones de euros) lo que supone una caída del -9,5% con respecto al año 2010. La inversión en las televisiones nacionales en abierto ha bajado un -7,1% y el peor dato del medio es para las televisiones autonómicas y locales donde la inversión alcanza descensos del -27,4% (autonómicas) y -63,6% (locales) Tras la televisión se encuentran diarios que representa el 17,6% de la inversión en medios convencionales, con un volumen de ingresos de 967 millones de euros en el año 2011. La inversión en este medio también ha decrecido un -14% con respecto al 2010.

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En el tercer puesto del ránquin se mantiene internet cuyo crecimiento ha sido del 12,6% en el año 2011 (899,2 millones de euros). Este medio representa ya el 16,3% de la inversión en medios no convencionales.

En cuarto lugar el medio radio decrece un -4,3% en 2011, pasando de 548,5 millones de euros de inversión en el año 2010 a 524,9 en 2011. El medio radio representa el 9,5% del volumen de inversión publicitaria en medios convencionales.

Exterior es el quinto medio del ránquin (402,8 millones de euros) y en el año 2011 la inversión publicitaria ha descendido un -4,3%. Este medio representa el 7,3% de la inversión en la categoría de medios convencionales.

En sexto lugar se encuentra el medio revistas (6,9% sobre los medios convencionales) con un decrecimiento del -4,2% en el año 2011 dejan el volumen de inversión publicitaria en 381,1 millones de euros.

El medio dominicales mantiene el 1,2% de participación en la categoría de medios convencionales, generando un volumen de inversión de 67,1 millones de euros, lo que supone un decrecimiento del -7% con respecto al año 2010.

El medio cine se encuentra en el octavo puesto del ránquin (representando el 0,5% de los medios convencionales). Este medio ha experimentado un crecimiento del 5,8% pasando de una inversión de 24,4 millones de euros en 2010 a 25,8 en 2011.

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2.3.2. MEDIOS NO CONVENCIONALES Al igual que los medios no convencionales, en 2011 los no convencionales experimentaron un decrecimiento, en este caso del -6,8%. De los quince medios que pertenecen a esta categoría solo 4 crecieron con respecto al año anterior, los once restantes sufrieron una disminución en el volumen de inversión. En la gráfica inferior (G8) está representado el porcentaje de participación de cada medio en la categoría de medios no convencionales.

GRÁFICO 8. RÁNQUIN DE INVERSIÓN PUBLICITARIA EN MEDIOS NO CONVENCIONALES (2011)

1. Mailing personalizado 3. Marketing telefónico 5. Patrocinio, mecenazg, Mk,Social y RSC 7. Anuarios, guías y directorios 9. Ferias y exposiciones 11. Catálogos

2. PLV, Merchandising, Señalización y Rótulos 4. Buzoneo y Folletos 6. Patrocinio Deportivo 8. Regalos Publicitarios 10. Animación en Punto de Venta 12. Otros

20%

17%

29% 11% 7% 2% 1% 2%

6%

1%1% 3% FUENTE: INFOADEX, 2012

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En el gráfico anterior (G8) podemos observar que la mayor parte de la inversión en medios no convencionales (casi el 75%, 5048,7 millones de euros) se la llevan el mailing personalizado, el PLV, merchandising, señalización y rótulos, el marketing telefónico y el buzoneo y folletos.

La gráfica inferior (G9) nos muestra el porcentaje de variación de la inversión publicitaria de cada uno de los medios que se engloban en la categoría de medios no convencionales.

GRÁFICO 9. VARIACIÓN DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA EN MEDIOS NO CONVENCIONALES ENTRE LOS AÑOS 2010-11 Mailing Personalizado

-2,9

PLV, Merchandising, Señalización y Rótulos

1

Marketing Telefónico

3,4

Buzoneo y Folletos

-9,3

Patrocinio, Mecenazgo, Mk. Social y RSC

-9,4

Patrocinio Deportivo

-9,6

Anuarios, Guías y Directorios

-55,8

Regalos Publicitarios

-9,4

Ferias y Exposiciones

-16,2

Animación en Punto de Venta

10,6

Catálogos

-50,6

Marketing Móvil

66,4

Juegos Promocionales

-21,4

Tarjetas de Fidelización

-33,1

Publicaciones de Empresa

-10,1 -70

-52,5

-35

-17,5

0

17,5

35

52,5

70

FUENTE: INFOADEX, 2012

Como vimos al principio de este apartado, entre el 2010 y el 2011, la inversión en medios no convencionales descendió un -6,8%. Esta cifra afecta principalmente a los cuatro primeros medios del ránquin de inversión que representan casi un 75% de la inversión total. En este grupo el más perjudicado es el medio buzoneo y folletos que experimentó un decrecimiento del -9,3% con respecto al año anterior. Baja también la inversión en mailing Personalizado y aumenta en PLV, merchandinsing, señalización y rótulos y marketing telefónico (1% y 3,4% respectivamente).

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Del resto de medios, los peores datos son para anuarios, guías y directorios, ferias y exposiciones, catálogos, juegos promocionales, tarjetas de fidelización y publicaciones de empresa. Estos seis medios registraron un descenso medio del -31,2% en el año 2011.

En el caso contrario se encuentra la animación en punto de venta, que experimenta un aumento del 10,6% durante el año 2011, alcanzando un volumen de inversión de 68,7 millones de euros y el marketing móvil cuya inversión aumenta en un 66,4%, lo que genera un volumen de 36,6 millones de euros.

2.4. CAUSAS DEL DESCENSO EN LA INVERSIÓN PUBLICITARIA: Tras el análisis global de la economía española y el específico del sector publicitario, podemos concluir que las causas de la mala situación de la inversión publicitaria (según datos de Arce Media, 2012) son: - La desfavorable situación económica, el aumento constante del paro y la continua bajada del PIB. Cuya caída se acelera durante el último cuatrimestre del año 2012 (-1,6%).

- El consumo sigue retrocediendo: -2% de caída en la tasa interanual y recorte en el consumo de los hogares.

- El consumo público cae hasta el 9,1%.

- La industria está en recesión desde el año 2011 y a finales del 2012 acelera la caída contrayéndose un -4%.

- La construcción cae un -12,8% en el tercer trimestre del año 2012.

El constante recorte en el gasto de los hogares unido al aumento del paro (5.778.100 desempleados) y al empeoramiento general de la economía provocan un descenso en el consumo que afecta directamente a la inversión publicitaria. Así en el cuarto trimestre del año 2012 se produce la mayor caída de los últimos años: - Desaparecen 3318 marcas (un 10,6% menos que en el año 2011) - La inversión media por marca es de un -14% inferior con respecto al cuarto trimestre del año 2011.

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2.5. PREVISIÓN DE LA INVERSIÓN PUBLICITARIA PARA EL AÑO 2013: Según el modelo de proyección de modelización matemática de regresión dinámica Media Hotline (Arce Media, 2012), las previsiones para la economía española durante el año 2013 son: - El crecimiento del PIB será de -1,6 puntos.

- El consumo de los hogares descenderá -3,3 puntos.

- La inflación aumentará 2,5 puntos.

Según el mismo modelo, durante el año 2013 en el sector publicitario: - La inversión publicitaria decrecerá un -10,1%.

- La inversión publicitaria sobre el PIB bajará 0,04 puntos porcentuales.

- La inversión en todos los medios descenderá hasta un volumen de 3.572,8 millones de euros, siendo los medios más afectados, la televisión, la prensa, las revistas y los dominicales.

- El medio internet perderá inversión por primera vez (-3% con respecto al año 2012)

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BLOQUE B) TENDENCIAS DE LA PUBLICIDAD EN ESPAÑA 3. PANORAMA GENERAL DE LAS AGENCIAS EN ESPAÑA En el apartado anterior (2.) hemos analizado la situación económica del sector publicitario en España. A continuación e indicando, además, las principales tendencias del sector en los próximos años, haremos una radiografía del panorama general de las agencias de publicidad en este país teniendo en cuenta su evolución y trayectoria (López, 2001).

3.1. DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE LAS AGENCIAS DE PUBLICIDAD EN ESPAÑA Existen en España grandes diferencias en la distribución de agencias por ámbito geográfico. Los principales puntos de concentración de la actividad publicitaria son Madrid y Barcelona. Según datos de AgencyScope 2010, Madrid concentra el 66,2% de las agencias de España y Barcelona el 20,26%. El 12,7% restante están, por orden, en el País Vasco y Navarra, en Andalucía, en el Levante, en Aragón, en Galicia y Asturias y sólo una pequeña minoría se encuentran en otros lugares.

3.2. RÁNQUIN DE AGENCIAS DE PUBLICIDAD EN ESPAÑA Según el Estudio InfoAdex de Agencias de Publicidad y Agencias de Medios (2010), en el año 2009 las agencias de publicidad españolas manejaron 2.701 millones de euros, lo que representa el 52,8% del total de la inversión publicitaria controlada por este Instituto.

En la tabla T1 están las 30 agencias españolas con mayores ingresos. Las cinco primeras agencias con mayor facturación son, por orden, Mccann Erickson, Bassat Ogilvy & Mather, DDB, Grey y Euro RSCG España, cuya facturación anual supera los 200 millones 19

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de euros. Completan el top10 Publicis España, Sra.Rushmore, Vinizius Young & Rubicam, TBWA y SCPF con ingresos superiores a los 100 millones de euros. Como podemos observar, la lista está encabezada por compañías multinacionales y la primera agencia de capital 100% español (Igriega) se encuentra en el puesto 14 del ránquin.

TABLA 1. RÁNQUIN DE AGENCIAS DE PUBLICIDAD EN ESPAÑA SEGÚN INVERSIÓN CONTROLADA (2009) (€) PUESTO

AGENCIA

INVERSIÓN

1

MCCANN

302.046.793

2

BASSAT, OGILVY & MATHER

284.597.775

3

DDB

231.560.134

4

GREY

226.969.858

5

EURO RSCG ESPAÑA

215.556.117

6

PUBLICIS ESPAÑA

161.481.832

7

SRA. RUSHMORE

143.250.669

8

VINIZIUS YOUNG & RUBICAM

136.898.832

9

TBWA

133.208.984

10

SCPF

130.143.984

11

TIEMPO BBDO

111.214.083

12

TAPSA

99.990.923

13

JWT DELVICO

99.914.458

14

IGRIEGA

58.688.324

15

ZAPPING M&C SAATCHI PUBLICIDAD

56.878.535

16

IGNITIONK

43.172.170

17

SAATCHI & SAATCHI

42.357.152

18

EL LABORATORIO

30.020.152

19

REMO

26.914.862

20

GRUPO RUIZ NICOLILNEAS

24.473.060

21

ROAD

19.207.655

22

RICARDO PÉREZ ASOCIADOS

18.076.602

23

DRAFT FCB

17.027.365

24

SINTESIS SPC

15.488.388

25

NEXT DOOR

13.737.844

26

PAVLOV

10.519.597

27

GAPʼS COMUNICACIÓN

9.481.254

28

BAP&CONDE

9.455.458

29

FMRH

5.952.724

30

ENGLOBA GRUPO DE COMUNICACIÓN, S.L.

4.936.582 FUENTE: INFOADEX, 2010

20

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En el estudio de InfoAdex hemos visto el ránquin de agencias según su volumen de ingresos. Por otra parte y analizando otros factores, el Estudio de la Imagen de las Agencias de Publicidad en España 2008 de AgencyScope, selecciona a las siguientes agencias como las más importantes del panorama:

SRA. RUSHMORE, 20”, GREY, ENGLOBA, BASSAT OGILVY, ZAPPING/ M&SAATCHI, BSB, LEO BURNET, MCCAN ERIKSON, EL LABORATORIO, DOUBLE YOU, SHACKLETON, DDB, DRAFT FCB, KITCHEN, YOUNG & RUBICAM, COMPACT, PUBLICIS, CIACOMUNICACIÓN, DELVICO REVOLUTION, PAVLOV, DOMMO, DEC, :Ñ, DIMENSIÓN, TBWA ESPAÑA, DIMENSIÓN, TIEMPO BBDO, COMUNICA CON A, SHOOT!, REMO, ARNOLDFUEL, RUIZ NICOLILINEAS, ARISTA, JWT, TAPSA, THE FARM, ÓRBITAL, QUINCE, BUNGALOW25, POOL, EURO RSCG WORLDWIDE, LOLA, GRUPO PUBLICIS, WUNDERMAN, CREATIVOS DE PUBLICIDAD, D6.

Podemos ver que la mayoría de las agencias citadas están también en el ránquin de las 30 agencias de publicidad con mayor facturación (T1).

Según el mismo estudio, las agencias más atractivas durante la primera década del 2000 son:

BASSAT OGILVY*, DDB, MCCANN ERICKSON*, SHACKLETON, SRA. RUSHMORE, TAPSA Y TIEMPO BBDO*. * También fueron las agencias más atractivas durante la década de los 90.

Y las agencias más ejemplares durante la primera década del 2000 son:

BASSAT OGILVY*, CONTRAPUNTO*, DDB*, MCCANN ERIKSON, SHAKLETON, SRA. RUSHMORE, TAPSA, TIEMPO BBDO* Y YOUNG & RUBICAM * También fueron las agencias más ejemplares durante la década de los 90.

Tanto en el caso de las agencias más atractivas como en el de las más ejemplares, todas las mencionadas por el Estudio de AgencyScope están también en el ránquin de las 30 agencias con mayor inversión de InfoAdex. Existe por lo tanto una relación entre la facturación y el atractivo de las agencias.

Hay que destacar que todas las agencias que se encuentran clasificadas como más atractivas, lo están también como más ejemplares a excepción de Young & Rubicam y 21

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Contrapunto. También es interesante que Publicis estuvo en ambas clasificaciones durante los años 90 y salió en la década del 2000.

TABLA 2. RÁNQUIN DE LAS AGENCIAS DE PUBLICIDAD MÁS PREMIADAS EN ESPAÑA (2012)

PUESTO

AGENCIA

PUNTUACIÓN POR PREMIOS

1

MCCANN

10000

2

SHACKLETON

9400

3

SRA. RUSHMORE

7027

4

BASSAT OGILVY

6985

5

LEO BURNETT IBERIA

6582

6

DDB

6066

7

JWT

5979

8

TBWA

5449

9

GERMINAL COMUNICACIÓN

5245

10

SAATCHI & SAATCHI

4801

11

CONTRAPUNTO BBDO

4714

12

ZAPPING /M&CSAATCHI

4664

13

EURO RSCG

4331

14

PUBLICIS

4276

15

REMO

4200

16

HC BARCELONA

3818

17

DOUBLEYOU

3787

18

CP PROXIMITY

3685

19

GAPʼS

3563

20

SCPF

3547

21

EL LABORATORIO

3463

22

ARENA MEDIA

3307

23

SR. GOLDWING

3253

24

TIEMPO BBDO

3198

25

BUNGALOW 25

3124

26

THE PARTNER HEALTH

3028

27

VILLARROSÁS

2950

28

TAPSA

2940

29

OPTIMEDIA

2679

30

YOUNG & RUBICAM

2786 FUENTE: ESCO, 2012

Como podemos ver en la tabla T2, de nuevo coinciden las agencias más premiadas con que mayor inversión tienen y las más atractivas. El caso más específico es el de la 22

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agencia Shackleton que no se sitúa entre las 30 primeras con mayor inversión pero si está en la clasificación de agencias más importantes, en la de más ejemplares, en la de más atractivas y ocupa el segundo puesto en el ránquin de agencias premiadas.

9 de las 15 agencias más premiadas en España, son también las que mayor inversión reciben. No podemos establecer una relación causal directa entre el volumen de inversión publicitaria y el número de premios de una agencia. Sin embargo basándonos en los datos analizados podemos concluir que a mayor inversión, mayor calidad en el trabajo, lo que puede afectar positivamente en el número de premios.

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3.3. LOS ATRIBUTOS MÁS VALORADOS POR EL ANUNCIANTE EN ESPAÑA Según el Estudio de la Imagen de las Agencias de AgencyScope (2008), el atributo más valorado por los anunciantes es la creatividad (62%), seguido del conocimiento del mercado y del sector. Por último el buen servicio y la atención al cliente (reciben una puntuación del 42%). Se valora también con la misma puntuación (21%) la estrategia e investigación y la rapidez y timings. Es llamativo que lo menos valorado es la relación calidad-precio y la capacidad y servicios integrados.

GRÁFICO 10. ATRIBUTOS MÁS VALORADOS POR EL ANUNCIANTE EN ESPAÑA (2008)

FUENTE: AgencyScope, 2008: Estudio de la Imagen de las Agencias en España

La creatividad eficaz ha sido siempre el atributo más valorado por el anunciante y en segundo lugar ha quedado la creatividad original. Por otra parte el atributo que más valor 24

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ha perdido es el servicio de medios ya que la mayoría de los anunciantes trabajan con agencias de medios independientes de las agencias de publicidad.

GRÁFICO 11. EVOLUCIÓN DE LA VALORACIÓN DE LOS ATRIBUTOS DE LA AGENCIA SEGÚN EL ANUNCIANTE (1998-2010) (%) 70 Creatividad 52,5

Servicio Conocimiento del Mercado

35

Planificación Estratégica

17,5 0 1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

FUENTE: AgencyScope, 2008: Estudio de la Imagen de las Agencias en España

En años anteriores, la creatividad era el aspecto más valorado por los anunciantes con gran diferencia sobre los demás. En estos últimos años ha ido fluctuando y en 2002 y 2004 tenía la misma importancia que el servicio.

En el año 2006 empieza a adquirir importancia de nuevo el servicio, mientras se empieza a valorar cada vez más el conocimiento del mercado. Estos cambios son atribuibles a la inestabilidad económica que sufre el país desde años antes de que estallase la crisis.

El atributo menos valorado es la planificación estratégica, que recibe menos de 20 puntos en el año 2010 (casi 50 puntos de diferencia con el más valorado: creatividad). Los anunciantes no reconocen la labor de la agencia en este área e incluso muchas agencias no cuentan con la figura del “planner” en sus equipos.

Según Estudio de Comunicación, la eficacia empieza a ser un atributo muy valorado en esta década con una puntuación de 2,9 sobre 3 en su informe. La crisis ha aumentado la valoración de este atributo en busca de productividad. El 25% de los anunciantes ha intentado conseguir descuentos sin rebajar la calidad del servicio.

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4.LA RELACIÓN AGENCIA-ANUNCIANTE EN ESPAÑA 4.1. ASPECTOS GENERALES En España, el número medio de agencias con las que trabajaron los anunciantes en 2010 es de 2,5 según datos de AgencyScope. Si nos vamos al año 2008 este número llegaba a 4,1 por lo tanto el anunciante ha reducido el número de agencias con las que trabaja en -1,6 puntos, podemos suponer que por motivos económicos buscando el ahorro en la convergencia de servicios. Sin embargo lo ideal es que una agencia integrada se encargue de toda la comunicación del anunciante evitando cualquier tipo de discordancia en las estrategias. Sin embargo, el anunciante en España no trabaja solo con 2,5 Agencias de Publicidad sino que además trabaja con 1 Agencia de Medios, 2 Agencias de Servicios de Marketing y 1 Agencia Digital.

La duración de la relación entre agencia y anunciante en España se mantuvo en unos tres años y medio desde los años 90 hasta mediados del 2000. En el 2006 aumentó a casi 5 años pero AgencyScope achaca esta subida a un cambio en la metodología de recogida de la información. En cualquier caso, podemos tomar como fiable la última medición del Estudio que tuvo lugar en 2008 y en la que la duración de la relación entre anunciante y agencia era de 4,3 años. Otra de las causas de este aumento es que durante una crisis económica como la que se está viviendo, el anunciante no debe invertir tiempo y recursos en buscar nuevas agencias.

En lo que respecta a los sistemas de remuneración, en España la fórmula más consolidada desde el año 2000 son los honorarios cuyo uso se duplica en este período en detrimento de la remuneración por comisiones o sistemas mixtos. En el año 2008 el 82,5% de los anunciantes utilizan la fórmula de pago por honorarios (el dato más alto de la historia). Según Verdasco, A. (2010), el pago por honorarios no se corresponde con la realidad del trabajo ya que cada proyecto genera beneficios diferentes. Plantea un modelo de cobro por resultados en el que valora tres variables: eficiencia comercial de los proyectos, eficiencia de la agencia en el uso de sus recursos, evaluación de la agencia.

Este sistema garantizaría la eficiencia de la agencia y mejoraría la calidad del resultado.

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4.2. TAREAS REALIZADAS POR EL ANUNCIANTE En el gráfico inferior (G12) veremos la evolución de las tareas realizadas por el anunciante en España. Si analizamos los datos observaremos que en general se involucra cada vez más en las tareas de comunicación.

GRÁFICO 12. EVOLUCIÓN DE LAS TAREAS REALIZADAS POR EL ANUNCIANTE EN ESPAÑA (1994-2008) (%) 75 Gestión BdD RR.PP. Eventos Identidad Corporativa

67,5 60 52,5 45 1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

FUENTE: AgencyScope, 2008: Estudio de la Imagen de las Agencias en España

El anunciante en España aumenta cada vez más sus tareas comunicativas, lo cuál no quiere decir que la agencia pierda protagonismo sino que cada vez más el anunciante se involucra y se preocupa por estas tareas. Este aumento de tareas comunicativas que asume el anunciante se ve reflejado en el creciente número de empresas que incorporan Directores de Comunicación o Departamentos de Comunicación en sus estructuras.

En el gráfico anterior (G12) podemos ver que las tareas en las que más se involucra el anunciante son la gestión de bases de datos, las RR.PP. y la identidad corporativa. Estos datos se justifican también con el apunte que hacíamos antes sobre el aumento de profesionales de la comunicación en las empresas anunciantes.

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4.3. TAREAS REALIZADAS POR LA AGENCIA En el gráfico inferior (G13) veremos la evolución de las tareas realizadas por las agencias de publicidad en España.

GRÁFICO 13. EVOLUCIÓN DE LAS TAREAS REALIZADAS POR LAS AGENCIAS DE PUBLICIDAD EN ESPAÑA (1994-2008) (%) 85

Diseño Gráfico Producción Audiovisual Producción Gráfica Identidad Corporativa

68,75 52,5 36,25 20 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008

FUENTE: AgencyScope, 2008: Estudio de la Imagen de las Agencias en España

En el gráfico anterior (G13) podemos ver que las tareas que más aumentan en la agencia son las relacionadas con la producción gráfica y audiovisual. Esta evolución es la razonable teniendo en cuenta que las tecnologías y equipos que se utilizan actualmente permiten realizar en las propias agencias muchas tareas que antes sería imposible. Aun así, es cuestionable el hecho de que los profesionales de la publicidad dediquen también tiempo a la producción ya que no es su función principal.

Otro dato interesante es que la gestión de la identidad corporativa está pasando a ser tarea del anunciante como veíamos en el apartado anterior (4.2.1). Aún así, si atendemos a los datos, veremos que la implicación del anunciante ha aumentado mucho en esta tarea y sin embargo el protagonismo de la agencia casi no ha descendido.

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4.4. EL PROCESO DE SELECCIÓN DE AGENCIA La relación entre agencia y anunciante es muy compleja y los resultados del trabajo conjunto pueden ser muy provechosos o muy perjudiciales para ambas partes. La inestabilidad del mercado, la velocidad a la que se producen los cambios, la necesidad de respuestas rápidas... hacen que esta relación sea cada vez más compleja y que el proceso de selección de agencia sea cada vez más complicado.

Cuando el anunciante se plantea el “pool” de agencias, el la mayoría de los casos (57% según AgencyScope) busca una agencia integrada que solucione todas sus necesidades de comunicación. Por otra parte y según el mismo estudio el 42% de anunciantes buscan agencias especialistas que se encarguen de una disciplina o trabajo concreto. En este caso también hay diferencias según la zona geográfica. Así, los anunciantes de Madrid prefieren agencias integradas (58%) mientras que en Barcelona se decantan por trabajar con agencias especialistas.

El Director de Marketing y el Director General/Presidente de la empresa anunciante son los máximos decisores a la hora de seleccionar agencia de publicidad.

GRÁFICO 14. MÁXIMO DECISOR EN LA ELECCIÓN DE AGENCIA DE PUBLICIDAD (2010) (%) Director de Marketing Director General / Presidente Internacional Director de Comunicación Otros Director de Publicidad Group / Brand Manager Director de Compras

24%

40%

10%

1% 3%

9% 4%

8%

FUENTE: AgencyScope, 2008: Estudio de la Imagen de las Agencias en España

En el gráfico anterior (G14) están representados los cargos que en la empresa anunciante tienen el mayor poder de decisión en el proceso de selección de agencia. En casi todos los casos son puestos directivos quienes tienen la palabra. Es lógico que sea el Director 29

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de Marketing la figura con mayor poder en la selección (40% de los casos) ya que su departamento define la estrategia de marketing del anunciante y es el que trabaja con la agencia de publicidad. Sin embargo resulta curioso que sólo en un 13% de los casos es el Director de Comunicación o el Director de Publicidad quien toma la decisión.

En este proceso, el atributo que más valora el anunciante es la creatividad eficaz por encima de todo, seguida de la creatividad original, la relación calidad precio, el servicio, la estrategia y finalmente muy por debajo de los demás atributos y la función de medios (ya que en la mayoría de los casos esta se encarga a una agencia de medios especializada).

Datos de AgencyScope.

Como decíamos al principio de este apartado, la complejidad económica en la que vivimos hace que el proceso de selección de agencia sea cada vez más complicado. El anunciante quiere evitar todo tipo de riesgos y para ello utiliza cada vez más herramientas diferentes.

Según la Asociación Española de Anunciantes el anunciante debe realizar un análisis global del sector antes de elegir agencia. El procedimiento que recomiendan se divide en dos partes: A) Análisis de datos objetivos: realizar personalmente un análisis de mercado y requerir los servicios de un consultor especializado.

B) Análisis cualitativo: documentación, consulta a agencias, contratación de un consultor.

El informe concluye que una vez realizada esta investigación, la selección de agencia puede realizarse por tres procesos: elección directa, con presentación personalizada o por concurso.

El trabajo realizado por la Agencia (presentado en forma de casos) y la propia experiencia del Anunciante han sido siempre las dos herramientas más mencionadas a la hora de escoger a unas u otras agencias. Después de estas, las herramientas más utilizadas son recomendaciones de amigos, folletos bobinas y web, artículos en prensa y finalmente anuarios de agencias. Si atendemos a las herramientas de experiencia personal, recomendaciones de amigos y relaciones personales, se aprecia que en este proceso influye mucho la reputación y el boca-oreja.

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GRÁFICO 15. EVOLUCIÓN DEL USO DE MÉTODOS PARA LA SELECCIÓN DE AGENCIA (1992-2008) (%) 80 Concurso Selección por credenciales Chemistry meetings Asignación directa

60 40 20 0 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008

FUENTE: AgencyScope, 2008: Estudio de la Imagen de las Agencias en España

Como podemos ver en el gráfico anterior (G15) en este proceso el método más utilizado para la selección final ha sido siempre el concurso. Este método cobró más importancia desde el año 2000 en detrimento de la asignación directa (el Anunciante corre más riesgos y sólo tiene una opción.

El concurso es el método más utilizado porque permite barajar varias opciones y recibir diferentes propuestas. El problema del concurso en España es que sólo el 34,7% de los anunciantes paga a la agencia según AgencyScope. Además de estar poco remunerados en cantidad, la cuantía media de la remuneración por participar en España es la más baja del Estudio. Mientras que en Estados Unidos se remuneran el 33% de los concursos con una cantidad media de 18.750€, en España este valor medio se reduce a 3.800€ situándonos por debajo de países como Inglaterra, Francia, México y Brasil.

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4.5. EL CAMBIO DE AGENCIA Como ya vimos anteriormente, la insatisfacción con la agencia contratada por el anunciante siempre ha sido menor que la predisposición al cambio a lo largo de la historia según Estudio de Comunicación. El 90% de los anunciantes están satisfechos con su agencia y no tienen pensado cambiarla, lo que a lo largo del tiempo, demuestra que la crisis económica no es un motivo para cambiar de agencia.

Sin embargo la insatisfacción no es el único motivo para decidir cambiar de agencia. Por ejemplo la administración pública tiene que convocar concursos periódicamente por imposición legal. Según AgencyScope, otros motivos para cambiar de agencia son: - Concursos anuales: algunos anunciantes los utilizan como elemento de presión a su agencia y si no superan la prueba, el cliente cambia su cuenta a otra. Este es el principal motivo de cambio en el año 2008.

- Fin de los contratos: cuando termina un contrato no se renueva (es el motivo de casi el 15% de los cambios de agencia en el año 2008) - El mal servicio: era el principal motivo en el año 2006 (un 30% de los casos) pero se ha quedado en tercer lugar en el 2008.

- Falta de creatividad: es el motivo menos mencionado (poco más del 5% de los casos). A pesar de que la creatividad es lo más valorado dentro de una agencia de publicidad y es el motivo principal para ganar una cuenta, la mayoría de los cambios de agencia se producen por el mal servicio y la insatisfacción que esto conlleva.

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BLOQUE C) ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LA AGENCIA INTERNACIONAL En este bloque describiremos la organización y el proceso publicitario en una agencia internacional tomando como ejemplo JWT Madrid, sede Española de la agencia perteneciente al grupo de comunicación WPP. El análisis se realizó tomando como base los modelos de organización interna de las agencias publicidad de distintos autores (Mahon, Burtenshaw, Barfoot, 2007. García-Uceda, 2011) pero siempre partiendo de la observación directa.

Según JWT: JWT (J. Walter Thompson) es una de las agencias de publicidad más conocidas del mundo. Cuenta con 200 oficinas en unos 90 países y tiene cerca de 10.000 empleados.

La compañía fue fundada en 1864 en Nueva York como Carlton & Smith, broker de compra-venta de espacios en conocidas publicaciones religiosas del siglo XIX. La empresa fue comprada y renombrada en 1878 por James Walter Thompson.

Bajo la dirección de Thompson, la compañía fue extendiendo sus operaciones incluyendo la comercialización de espacios publicitarios en revistas femeninas (innovación que ayudó al éxito de la empresa).

En la década del 1980, la compañía abrió sedes en Boston, Chicago y Londres y empezó a ofrecer servicios de branding y packaging.

En las primeras décadas del siglo XX, J. Walter Thompson creó los primeros anuncios para las marcas de productos de gran consumo estadounidenses más conocidas hoy en día. La compañía utilizó métodos innovadores para el momento, como la fotografía y los testimonios. J. Walter Thompson incorporó un departamento de investigación en 1915 compuesto por académicos como John B. Watson, fundador de la sicología del conductismo. Estos profesionales llevaron la investigación en marketing a una nueva 33

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dimensión. J. Walter Thompson aplicó los estudios motivacionales a la publicidad, iniciando el uso de descubrimientos científicos y médicos para apoyar los productos en los anuncios. Fue pionero también en la creación de un panel de consumidores para conocer los hábitos de consumo de las familias.

Cuando la Corporación General Motors se convirtió en cliente de J. Walter Thompson en el año 1927, la compañía vio la oportunidad de expandirse más allá de EE.UU. y Gran Bretaña. Posteriormente abriría oficinas en Europa, África, Asia, Australia y Latinoamérica.

Thompson también triunfó con su publicidad radiofónica. Su departamento de radio creó algunas de las cuñas más conocidas de las décadas de los años 30 y 40. Este triunfó se repitió también cuando apareció la televisión.

J. Walter Thompson entra en bolsa en el año 1969 y cuatro años después su facturación internacional supera por primera vez a la de las sedes estadounidenses. En 1980 la compañía pasa a formar parte del nuevo holding empresarial JWT Group Inc., con J. Walter Thompson como principal accionista. Durante la década de los 80 Thompson fue incorporando al holding empresas de marketing, relaciones públicas y publicidad. En junio de 1987 el Grupo JWT pasa a formar parte de la compañía británica WPP Group.

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5. FUNCIONAMIENTO Y ORGANIZACIÓN DE UNA AGENCIA INTERNACIONAL. CASO JWT MADRID La agencia JWT de Madrid es la segunda sede de JWT España junto con la de Barcelona.

JWT España depende directamente del Grupo WPP cuya sede se encuentra en Londres.

En este apartado describiremos el funcionamiento general de JWT Madrid. (Anexos 1, 2, 3 y 4) La sede de JWT Madrid funciona como compañía independiente en lo relativo al trabajo publicitario. Sin embargo, económicamente depende al 100% del grupo WPP como el resto de compañías del holding, entre las que se encuentran otras agencias como Ogilvy & Mather, GREY, Young & Rubicam, SCPF... Las decisiones financieras que se toman en Madrid se pactan con WPP que mantiene un control absoluto sobre todas las operaciones. Anualmente, los beneficios de cada una de las empresas del grupo se consolidan en WPP y dependiendo del volumen generado se alcanza mayor o menor valor en bolsa. A pesar de que los beneficios se consolidan juntos, no hay ningún tipo de reparto. Como cada una de las compañías funciona de manera independiente y autogestionan los fondos que les asignan, son responsables de sus resultados. Esto supone que si a una de ellas le va mal y a otra bien no habrá ningún tipo de compensación para mantenerla y probablemente WPP decida cerrar esa línea de negocio. El grupo exige unos resultados a cada línea de reporte y cada una tiene el compromiso de cumplirlos.

El hecho de que dentro del grupo WPP haya varias agencias de publicidad de servicios plenos funcionando de forma completamente independiente, provoca que haya competencia entre ellas. Esto aumenta la competitividad por el mercado y en teoría mejora la calidad del trabajo, este es el motivo por el que no existe ningún tipo de norma que rija esta competencia directa. Únicamente existe una regla que evita la inflación del staff. Un procedimiento muy común en el sector es el de contratar personal de otras agencias ofreciendo mejoras salariales. Esta regla no permite contratar a alguien de otra compañía del grupo con una oferta superior al 30% de su salario actual.

Además de motivos económicos y productivos, la razón de que existan varias agencias de publicidad ofreciendo los mismos servicios dentro del grupo WPP es histórica: inicialmente existía una compañía llamada Wire and Plastic Products (WPP). El que sería su futuro dueño dejó su puesto de financiero en Saatchi & Saatchi y compró WPP viendo la posibilidad de generar un negocio consolidando agencias de publicidad bajo un gran grupo de comunicación. Así absorbió a Thompson, Ogilvy & Mather, GREY, Young & Rubicam, SCPF... cuando estaban en su peor momento y trató de reflotarlas y 35

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consolidarlas. Con esta estrategia consiguió un grupo que ya era susceptible de cotizar en bolsa.

Otra de las ventajas de tener varias agencias en el mismo grupo es poder realizar campañas internacionales con sedes locales de agencias de WPP. En este momento se están estableciendo nuevas operaciones llamadas WPP Teams. Estos grupos están formados para gestionar cuentas internacionales como Vodafone a través de agencias del holding. Se forman en caso de que no sea suficiente con los recursos de JWT en un determinado país para asumir una campaña determinada. Aunque la operación más común son las alineaciones internacionales de la misma agencia con las sedes de cada país como sucede con la cuenta de Rolex, Kraft o Johnson & Johnson.

La marca JWT España tiene dos sedes, una en Madrid y otra en Barcelona. Pertenecen a la misma cuenta de resultados y trabajan de forma conjunta en muchos proyectos. Una de las ventajas es la de poder gestionar dos operaciones para el mismo trabajo permitiendo acercase mejor a un mercado más específico como el catalán. Otra ventaja es la posibilidad de trabajar para dos marcas competidoras del mismo sector, gestionando a una en cada sede siempre que el cliente lo apruebe.

La sede de Madrid ha evolucionado en los últimos años y la organización ha variado por motivos de productividad y mejora del servicio. En un principio estaba dividida en cico empresas en función del servicio: Delvico, JWT, RMG, The Brand Union, Digital Bates y 141 Worldwide. Las primeras en fusionarse fueron Delvico, Digital Bates y 141 Worldwide.

Posteriormente se reorganizaron y en el año 2005 se integraron las disciplinas ATL y BTL quedando sólo JWT, RMG y The Brand Union, cada una especializada en su servicio (publicidad ATL y BTL, marketing directo y diseño de identidad corporativa respectivamente) A pesar de esta división en tres compañías, los servicios se ofrecen al cliente de forma conjunta, es decir si el servicio es de marketing directo, JWT lo ofrecerá a través de RMG.

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6. ORGANIGRAMA, DEPARTAMENTOS Y DESCRIPCIÓN DETALLADA DE CADA CARGO EN UNA AGENCIA INTERNACIONAL. CASO JWT MADRID En este apartado describiremos el organigrama de una agencia internacional a través de cada uno de los cargos que intervienen en el proceso publicitario (García-Uceda, 2011).

(Anexos 1, 2, 3 y 4) GRÁFICO 16. ORGANIGRAMA DE JWT MADRID

FUENTE: Elaboración propia

Así en el primer nivel del organigrama, se encuentra el Presidente CEO de JWT España que trabaja en la gestión de la compañía entre Madrid y Barcelona. Junto a él, está el

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Director Financiero CFO de España que autoriza y da cuenta de todos los movimientos económicos de la empresa.

DIRECTOR GENERAL DE JWT MADRID En el primer nivel de mando de JWT Madrid está el Director General que se encarga de toda la gestión de la empresa en su vertiente más técnica. A él corresponden los poderes ejecutivos de la administración de la compañía. Es el encargado de: - Pactar y negociar todas las decisiones locales que se toman en la sede madrileña con la dirección del grupo WPP en lo referente a recursos humanos (contratación, despidos, salarios, incorporaciones de personal de otras agencias...)

- Controlar toda la parte financiera en cuanto a gastos, beneficios, compras... En este sentido se encarga de ajustar los beneficios anuales de la compañía y de la toma de decisiones para llegar a ellos.

- Dirección y supervisión de los equipos de cuentas a través del Subdirector General, lo que conlleva mantener la relación con los clientes.

- Evaluación de los proyectos de los clientes actuales y potenciales.

- Identificación y gestión de recursos humanos, técnicos y económicos para cada proyecto.

- Control y mejora de la calidad del trabajo.

- Dirección del Departamento de Producción Audiovisual a través del Director de Producción.

DIRECTOR GENERAL ESTRATÉGICO (HEAD OF PLANNING) DE JWT MADRID Y BARCELONA Se encuentra en la misma línea de mando que el Director General y funciona como un partner de este. Tiene las funciones de dos cargos. Por un lado es partner del Director General y por otro Head of Planning/Head of Strategy. Sus funciones como Director General son: - Apoyo a la dirección de la compañía en la gestión de la propia empresa.

- Miembro del Comité de Dirección de la compañía donde se pactan las líneas de trabajo, la estrategia de la empresa, la gestión del capital humano...

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Como Head of Strategy: - Dirección del equipo de Planificación Estratégica y organización de los equipos para cada proyecto.

- Dirección estratégica de la marca JWT con funciones de relación con los medios, definición de la filosofía empresarial...

- Gestión de las relaciones con el sector y con otros anunciantes.

- Seguimiento y gestión de la imagen corporativa de la agencia a través de internet.

- Control de la “voz pública” de la agencia.

- Control y mejora de la calidad del trabajo de Planning.

DIRECTOR CREATIVO EJECUTIVO DE JWT MADRID Se encuentra en la misma línea que el Director General y el Director General Estratégico pero sus funciones se limitan al campo de la creatividad: - Dirección del Departamento Creativo.

- Supervisión y mejora de la calidad del trabajo.

- Gestión del capital humano del Departamento y asignación de equipos para las cuentas en función de la complejidad, duración y cantidad de trabajo del cliente.

- Responsable de de que el trabajo creativo se ajuste al briefing del cliente.

- Encargado de los briefing internos junto a Cuentas y Planificación.

SUBDIRECTOR GENERAL Y HEAD OF DIGITAL DE JWT MADRID Se encuentra por debajo del Director General de la compañía y se encarga de la supervisión del Departamento de Cuentas (pero no está dentro del departamento, a su cargo están los Directores de Servicios al Cliente) y de la dirección de la parte digital del Departamento de Creatividad.

Además hace las funciones de Director de Servicios al Cliente para Corona Internacional que es uno de los principales clientes de JWT.

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6.1. EL DEPARTAMENTO DE CUENTAS El Departamento de Cuentas es el encargado de tratar directamente con los clientes y de organizar todo el proceso publicitario dentro de la agencia responsabilizándose de que todo vaya en la dirección correcta. Los dos objetivos del trabajo de Cuentas son siempre generar beneficios en términos de imagen y ventas. Para esto el equipo de Planing y Cuentas mantienen una estrecha relación durante el proceso, haciendo conjuntamente por ejemplo, el briefing creativo.

Los cargos más altos del Departamento de Cuentas son los de Directores de Servicios al Cliente que son los máximos responsables del trabajo resultante del Departamento. No se involucran directamente si no son proyectos muy grandes. Cada uno de ellos tiene uno o varios Directores de Cuentas cuyas funciones son: - Organizar el trabajo de sus equipos de cuentas. El número de equipos depende del tamaño de los proyectos de cada cuenta.

- Buscar nuevos proyectos, analizar la viabilidad y presentarlos a los clientes con el fin de mejorar su estrategia ya añadir valor a su publicidad.

- Seguimiento de los proyectos en marcha garantizando la calidad y el cumplimiento de los timming.

-

Apoyo a los Supervisores de Cuentas.

Trabajo con Creatividad para proyectos muy importantes.

Relaciones con la prensa en lo relativo a las cuentas de su equipo.

Conocimiento actualizado del sector y del cliente.

Bajo los Directores de Cuentas se encuentran los Supervisores de Cuentas que se encargan de: - Ejecutar el día del trabajo durante todo el proceso: desde el primer presupuesto, hasta la entrega con ayuda de los Ejecutivos de Cuentas.

- Control de calidad y supervisión del trabajo realizado por Creatividad. Trabajo directo con el departamento creativo.

Los ejecutivos de Cuentas se encuentran en la línea más baja de Departamento. No asumen responsabilidades y realizan el trabajo ejecutivo diario que no requiere gran experiencia en la gestión de cuentas.

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6.2. EL DEPARTAMENTO DE PLANNING El Departamento de Planning es el menos valorado por los anunciantes e históricamente no se le ha dado la misma importancia que a Cuentas y Creatividad en las agencias de publicidad (Cuesta, 2012). El caso de JWT es distinto y su apuesta por garantizar la eficacia publicitaria a través de la planificación hace que cuenten con el Departamento de Planning más grande de España.

Esta función nació como un complemento a la gestión de Cuentas ya que en su trabajo diario no tienen tiempo para conocer todo sobre el producto y el mercado del cliente, de forma que no podía asumir funciones de consultoría estratégica.

Las investigación de este departamento se realiza en tres áreas: - El consumidor: investigación de tendencias sociales y detección de necesidades y preferencias.

- Las marcas: investigación sobre las empresas y sus productos.

- El mercado: investigación de las tendencias del propio mercado, de las ventas, de los movimientos económicos...

Las conclusiones de todo este análisis justifican la estrategia de las campañas y ayudan tanto al cliente como a la agencia a tomar decisiones en la dirección adecuada en cada circunstancia.

De este departamento sale trabajo de consultoría estratégica: briefins, pre-selling para vender campañas, investigaciones de consumo y del consumidor, análisis de datos, análisis de ventas, recomendaciones de planes de marketing...

Además es el departamento encargado de hacer una valoración de eficacia de una campaña si el cliente la pide o de investigar los fallos en una campaña que el cliente ha testado como incorrecta.

Dentro del Departamento de Planning casi no hay jerarquías. Está encabezado por el Director General Estratégico que además es Head of Planning. Debajo de él está el Director de Planning que asume las mismas funciones. A su cargo hay un equipo de Planners. Como el trabajo no está jerarquizado sino organizado por el Head of Planning y el Director de Planning, los equipos de Planners se montan para cada proyecto concreto aunque a menudo trabajan individualmente en proyectos completos, lo cuál requiere mucha independencia por no trabajar dentro de una estructura definida. Las funciones son iguales para los directivos que para los planners: investigación, búsqueda de 41

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información, análisis, elaboración de los datos y preparación de presentaciones internas o para cliente.

6.3. EL DEPARTAMENTO DE CREATIVIDAD La creatividad es el atributo más valorado por los anunciantes. También es el departamento que mayor carga de trabajo tiene. Por eso es el más grande de JWT con una plantilla aproximada de 50 empleados. Coloquialmente se le llama la “cocina” de la agencia.

Este Departamento está encabezado por el Director Creativo Ejecutivo que dirige las tres áreas de Creatividad: - ATL (Above de Line), publicidad convencional. Es el más grande por el volumen de ingresos que genera para la agencia.

- BTL (Bellow de Line), publicidad no convencional: la mayoría del trabajo es publicidad en punto de venta, marketing directo y mailing.

- Digital: están especializados en tecnología digital, conocen cómo cambia, detectan las tendencias y deben adaptar las posibilidades de este mundo a cada marca.

Esta división en áreas es una cuestión de especialización que garantiza que cada integrante de cada área tenga el perfil adecuado. Sin embargo todos los equipos trabajan en común independientemente del área en la que se encuentren y si un equipo tiene demasiado trabajo por una circunstancia concreta, gente de una de las áreas puede apoyar a otros.

Cada una de estas áreas está encabezada por varias parejas de Directores Creativos.

Uno de los directores se encarga de la Dirección de Arte y otro de los Copywritters.

La adecuada gestión de los equipos es determinante en la calidad del del trabajo (Etayo, Del Río, 2008). En el caso de JWT, cada duplo o pareja de Directores Creativos coordinan un grupo llamado “pirámide” por la distribución jerárquica ascendente de los flujos de trabajo, así según se va filtrando el trabajo de abajo a arriba, el que sale del grupo es el de mayor calidad. Otro de los motivos de esta organización es que los creativos pueden trabajar mejor al derivar la responsabilidad última en los directores creativos de su “pirámide” Cada “pirámide” tiene asignado un grupo de cuentas cuyo número varía en función de la cantidad de trabajo que supongan como sucede con el número de 42

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empleados en cada una de ellas. Este sistema permite que a lo largo del tiempo cada grupo esté especializado en su grupo de cuentas mejorando la calidad del trabajo y los plazos. En otras agencias no hay esta estructura por clientes y cada grupo de trabajo se organiza para cada proyecto concreto.

Debajo de los Directores Creativos, estas pirámides están formadas por duplos de creativos (director de arte y copywritter) categorizados en Senior, Junior y Asistants en función de su experiencia (de mayor a menor). Aunque el trabajo que asume cada uno es el mismo independientemente de la categoría.

Las funciones de los Directores de Arte son: - Generar conceptos de acuerdo a los briefing creativos.

- Pensar ejecuciones audiovisuales y gráficas para esos conceptos.

- Diseñar gráficas publicitarias lo más cercanas posible al arte final, diseñar storyboars para spots, escaparatismo, packaging, diseño web...

- Tomar decisiones en todo lo relativo a lo visual teniendo en cuenta las connotaciones de la imagen, el simbolismo de los colores...

Las funciones de los Copywritter son: - Generar conceptos de acuerdo a los briefing creativos.

- Pensar ejecuciones audiovisuales y gráficas para esos conceptos.

- Redacción publicitaria en todos sus ámbitos: titulares, cuerpos de texto, claims, guiones para spot, cuñas de radio...

- Tomar decisiones en todo lo relativo a los textos teniendo en cuenta los significados simbólicos, la semiótica de las palabras, las figuras retóricas publicitarias...

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7. EL PROCESO PUBLICITARIO EN UNA AGENCIA INTERNACIONAL. CASO JWT MADRID En este apartado se describe el proceso publicitario a través de profesionales del sector que trabajan en JWT Madrid con algunas de las marcas con mayor inversión publicitaria en España como Vodafone, ONCE o Kraft. (Anexos 1, 2, 3 y 4) No existe una organización estándar del proceso publicitario ni siquiera dentro de la misma agencia. Las grandes diferencias entre cada tipo de proyecto y cada tipo de anunciante hacen que los procesos se alteren en función de lo que el cliente necesita. La organización básica del trabajo es la siguiente: A) El Departamento de Marketing del anunciante detecta un problema de comunicación o tiene planeada una campaña en su Plan de Marketing.

B) El Departamento de Cuentas de la agencia recibe el encargo y organiza un flujo de trabajo para el resto de departamentos ajustándose al timming del anunciante.

C) El Departamento de Cuentas explica al de Planning las necesidades el cliente y la situación de partida.

D) El Departamento de Planning investiga el negocio del cliente, el sector y el consumidor.

Con los resultados decide si la estrategia fijada por el anunciante es correcta o no. Si no lo es, el proceso vuelve al cliente (fase A) hasta llegar a un acuerdo. Si la estrategia es correcta se crea una planificación para la campaña.

E) El Departamento de Cuentas y Planning realizan un breifing creativo con el resultado del proceso hasta el momento.

F) El Departamento de Creatividad comienza a trabajar en la campaña ajustándose al briefing creativo bajo la supervisión del Departamento de Cuentas.

G) El Departamento de Cuentas revisa con Planning la campaña propuesta por Creatividad. Si no es correcta se revisa el briefing creativo y se empieza de nuevo. Si los fallos no son sustanciales se revisa directamente con Creatividad. Si la propuesta es correcta Cuentas la presenta al Cliente.

H) Si el cliente no acepta se vuelve a iniciar el proceso desde la primera fase. Si quiere más propuestas se vuelve a revisar el briefing creativo. Si el cliente acepta, el 44

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Departamento de Producci贸n o una productora/estudio independiente produce las piezas publicitarias.

I) El Departamento de Cuentas entrega al cliente las piezas producidas y termina el proceso.

El proceso que se describe es una s铆ntesis generalizada del trabajo diario de las agencias de publicidad. Sin embargo, pocas veces se sigue estrictamente y a menudo reorganiza en funci贸n del proyecto.

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7.1. EL PROCESO PUBLICITARIO CON UNA NUEVA CUENTA La alteración más compleja del proceso anteriormente descrito se produce cuando llega un cliente nuevo a la agencia o se participa en un concurso para ganar una cuenta. El motivo más importante de esta alteración es la importancia de una cuenta grande para la agencia y más si esta es internacional. Este proceso involucra a gran cantidad del equipo y el esquema es el siguiente (asumiendo que el cliente acepta y no retrocede en el proceso): GRÁFICO 17. PROCESO PUBLICITARIO PARA NUEVAS CUENTAS EN JWT MADRID

FUENTE: Elaboración propia

- El cliente acude a la agencia con un problema, una necesidad de comunicación, o un concurso plasmados en un briefing.

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- El Director General evalúa el proyecto con el cliente si éste acude directamente a la agencia, o decide presentarse al concurso si éste lo ha convocado, basándose en los recursos disponibles y necesarios para asumir el proyecto.

- El Director General se reúne con el Director General Estratégico y con el Director Creativo y les explica el proyecto en base al briefing presentado por el cliente. De esta reunión sale un contrabriefing.

- El contrabriefing se presenta a la dirección de los departamentos de Cuentas, Planning y Creatividad.

- Bajo la organización fijada por Cuentas, los tres departamentos trabajan para crear una propuesta en respuesta al contrabriefing.

- Si el anunciante encargó el trabajo directamente a la agencia y se acepta internamente, se le presenta la propuesta. Si el trabajo es para un concurso la propuesta se producirá hasta el arte final sin conocimiento del cliente.

- Una vez el cliente acepta la propuesta de comunicación, el Director General, el Director General Estratégico y el Director Creativo organizan equipos de trabajo para la campaña con personal de los tres departamentos.

- El Equipo de Campaña del Departamento de Cuentas coordina y supervisa todo el trabajo de los equipos de Creatividad y Planning manteniendo informada a la dirección de la agencia en todo momento y al cliente si éste ha encargado el trabajo.

- Una vez preparada la propuesta, la Dirección de la agencia la presenta al cliente y si éste acepta se producirán las piezas y se disolverán los equipos de campaña, devolviendo a cada empleado a su pirámide habitual. Si el trabajo era para un concurso, se producirán las piezas para participar o se presentarán bocetos.

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7.2. EL PROCESO PUBLICITARIO CON UNA CUENTA HABITUAL El proceso publicitario es mucho más sencillo con una cuenta que lleva un tiempo trabajando con la agencia. El conocimiento del cliente y de su circunstancia mejora el trabajo y agiliza el proceso. En este proceso más sencillo intervienen sólo las pirámides que tengan asignada esta cuenta y no se involucra a la dirección de la agencia. El proceso con una cuenta habitual es el siguiente: - En función de la complejidad del briefing, el proceso empieza por el Supervisor de Cuentas (briefing sencillo) o por el Director de Cuentas (briefing complejo) bajo la supervisión del Director de Servicios al Cliente.

- Si el briefing es sencillo, el Supervisor de Cuentas organiza un equipo de creatividad y propone una o varias soluciones. Si es más complejo, el Director de Cuentas prepara una estrategia con Planning que suponga una solución al problema del cliente y marque una dirección estratégica de trabajo.

- El Director de Cuentas prepara el briefing creativo y el Supervisor de Cuentas lo presenta a los Directores Creativos de ATL, BTL o Digital según corresponda.

- Los Directores Creativos distribuyen el trabajo dentro de su pirámide.

- La pirámide crea conceptos creativos y ejecuciones que respondan al briefing creativo.

Una vez aprobados se presentan a los Supervisores de Cuentas.

- Los Supervisores de Cuentas revisan que el trabajo sea correcto y lo presentan en su departamento. Si se aprueba, el Director de Cuentas lo presenta al cliente.

- Si el cliente acepta, la propuesta se envía a producción y una vez realizado se le entregan las piezas.

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CONCLUSIONES - La complejidad de la estructura básica de las agencias de publicidad internacionales y la dificultad en la organización de los procesos de trabajo deriva de la inestabilidad del mercado y del desconocimiento del trabajo publicitario por parte del anunciante.

- El hecho de no haber encontrado una fórmula estándar adecuada para la organización del proceso publicitario crea la necesidad de que cada uno de los empleados de las agencias sea muy autónomo y responsable con su trabajo.

- La excesiva división de los departamentos y el desconocimiento del punto del proceso en que se encuentran unos y otros provoca que gran parte del trabajo necesite ser revisado varias veces y adaptado antes de presentarlo al cliente, alargando innecesariamente la duración del proceso con los gastos que esto supone.

- La rápida evolución y cambios que se producen en el sector publicitario y económico en general provocan inestabilidad y miedo en el anunciante. Esto se traspasa a la agencia alterando los ritmos de trabajo y el resultado.

- El volumen de trabajo y la velocidad a la que se realiza provoca que el proceso publicitario termine con la publicación de la campaña y no se haga una evaluación posterior. Lo mismo sucede en el caso del anunciante que no hace postest ni evaluaciones de la eficacia.

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BIBLIOGRAFÍA FUENTES BIBLIOGRÁFICAS - Estudio de las Agencias de Publicidad y Agencias de Medios 2010 y 2012. Madrid: Infoadex, 2011 y 2013.

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ANEXOS ANEXO 1. ENTREVISTA A PEPE CHAMORRO

DIRECTOR GENERAL DE JWT MADRID

- ¿Qué relación tiene JWT con el Grupo WPP?, ¿Qué responsabilidades tiene y cómo afecta al trabajo?

WPP es el holding de la compañía, la compañía central que cotiza en bolsa. JWT somos una de las compañías de este grupo. Como nosotros, también Olgilvy & Mather, GREY, Young and Rubicam, SCPF..., en definitiva gran parte del mercado.

Nosotros dependemos al 100% y con ellos tenemos que pactar todas las decisiones locales que tomemos en lo referente a staff, inversiones, gastos, compras, beneficios... todo eso se pacta con ellos y controlan todas las operaciones que hacemos nosotros (si contratamos gente, si despedimos gente, si compramos otra empresa, sobre cuales serán los resultados de la compañía a final de año, si habrá beneficios o no, sobre cuales son las decisiones que tomaremos para que haya beneficios o no...). Cuando a final de año damos beneficios, estos se consolidan en WPP y dependiendo de los buenos o malos números que WPP tenga a final de año, nuestros beneficios tendrán mayor o menor valor en bolsa. Esto sucede porque los accionistas pedirán un margen mayor o menor dependiendo de las circunstancias.

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- ¿Por que hay varias agencias de publicidad ofreciendo los mismos servicios dentro del mismo grupo?

Porque cuando el dueño de WPP creó el grupo, lo hizo sobre una compañía que no se dedicaba a la publicidad. De hecho WPP significa Wire and Plastic Products, nada que ver con la publicidad. El era financiero de Saatchi, la dejo y cogió WPP viendo la posibilidad de generar un negocio consolidando agencias de publicidad bajo un gran grupo de comunicación. Así empezó a comprar compañías; compró Thompsom, Olgilvy and Mather, GREY, Young and Rubicam, SCPF..., cuando estas estaban en sus peores momentos.

Trató de reflotarlas y consolidarlas. Haciendo esto, el grupo era susceptible de correr en bolsa.

- ¿Las agencias del mismo grupo se hacen la competencia entre ellas?

Hacemos competencia total, nosotros competimos directamente con todas las compañías.

No hay ninguna norma que rija la competitividad entre nosotros. Lo único que hay son normas de inflación de staff: No podemos contratar a alguien del Grupo WPP por un porcentaje mayor a un número x. Por ejemplo si tu trabajas en Young & Rubicam, y yo te quiero fichar a ti, no te puedo ofrecer más del 30% de lo que ganabas. Está prohibido, no podemos inflacionar el coste, para todo lo demás somos independientes.

En algunos países se empiezan a establecer operaciones que se llaman WPP Teams, que lo que hacen es poner a trabajar a gente de diferentes agencias para un gran cliente como puede ser Vodafone. Entonces imagina que no encuentran solución sólo con JWT, pues le ponen a gente de Ogilvy, de Young & Rubicam... haciendo por ejemplo un Vodafone Team de WPP. Así en España JWT trabaja para Vodafone y por ejemplo en Italia, lo hace Ogyivy y en Inglaterra otra, pero todas son de WPP. Lo normal es que cuando tienes una cuenta internacional todo JWT trabaje para ellos en todo el mundo, una alineación internacional.

- ¿Se hacen campañas internacionales con otras sedes?

Si que se hacen, aunque se hagan con otras agencias que no son JWT, a pesar de que sería lo normal como hacemos con Rolex, Kraft o Johnson & Johnson, pero en el caso de estos WPP Team que se están creando puede tocarte coordinarte con otra agencia del grupo en otro país.

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- ¿Hay una relación económica entre las diferentes sedes?. Por ejemplo, con la crisis económica, sabemos que en España ha caído la inversión publicitaria.

Desconozco en que grado ha afectado a JWT Madrid pero es posible que las pérdidas de una se compensen con las ganancias de otra sede... o son completamente independientes con las cuentas?

No, somos independientes económicamente y si a una compañía le va mal, es su problema. Al enviar los beneficios al grupo no se reparten de ninguna forma, si a alguien le va mal es por un problema que tiene una operación específica. Por ejemplo si a GREY va mal es un problema suyo y a lo mejor acaba cerrando... o no dependiendo de como vaya. WPP exige resultados a cada línea de reporte y cada una tiene que cumplirlos.

- JWT tiene sede en Nueva York, EE.UU. ¿Tenéis una relación especial con esa sede?

No, es una sede como otra cualquiera. Concentra operaciones muy grandes donde probablemente se muevan los mayores volúmenes, pero no hay ninguna relación especial con ellos. Donde suceden las cosas es en Londres, el grupo WPP es inglés. Donde sucede todo hoy en el mundo de la publicidad, es en Londres. ¿Qué pasa cuando hay lío en Grey?, pasa en Londres. Entonces allí es donde se toman las decisiones.

- En caso de que haya varias sedes en el mismo país, como en España que tiene Madrid y Barcelona, ¿hay una relación especial entre ellas?, ¿tienen algún tipo de dependencia?

Pertenecen a la misma cuenta de resultados, JWT España, que tiene sede en Madrid y Barcelona. Lo que hacemos en determinados casos, es tener dos operaciones: Por una parte nos permite mayor cercanía por ejemplo con un mercado más específico como es el Catalán, con un idioma y una idiosincrasia distinta y por otra parte, que determinadas cuentas, siempre con conocimiento del cliente, se puedan gestionar sin conflictos. Por ejemplo que tu puedas trabajar para un coche en Madrid y para otra marca de coches en Barcelona, siempre que el cliente te lo apruebe.

- ¿La relación/organización ha cambiado en los últimos años, por motivos como la crisis económica?

Las políticas son mucho más estrictas ahora en todos los sentidos, política de gastos, de personal... son mucho más restrictivas, menos generosas. Cualquier tipo de gasto, cualquier tipo de contratación está mucho más controlado, ha cambiado muchísimo.

Control económico absoluto.

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Los departamentos no han cambiado, si hay departamentos nuevos como JWT Talk por la aparición de los social media y todo lo que tiene que ver con innovación.

Lo que se hizo en 2005 fue integrar las disciplinas: había una agencia digital, una BTL y otra ATL... (JWT y Delvico que ya se había fusionado con 141 Worldwide y Digital Bates) todo eso ahora es ridículo, trabajamos todos en comunicación y está todo totalmente integrado. Se comparten briefings y no hay separaciones por compañías ni nada que se le parezca. Antes había tres empresas, tres directores generales, había gastos, había marcas... pero aquella decisión se tomó por una cuestión técnica, de servicio, entonces no había crisis. Fue una cuestión estratégica, queríamos vender tal y como entendíamos nosotros los servicios de comunicación. Aquí estaba Delvico, JWT, RMG, The Brand Union y Digital Bates. Ahora queda JWT, RMG y The Brand Union porque son diferentes empresas: RMG son especialistas en marketing directo y están muy especializados en este nicho, mientras que la gente de The Brand Union, hace creación de identidad corporativa, creación de marcas. De todas formas los servicios se adjudican al cliente como si fuesen uno. Si viene alguien pidiendo identidad corporativa, desde JWT se la damos a través de ellos, pero también tienen clientes específicos que solo quieren trabajar identidad corporativa, no tiene que ver con la publicidad ni con el marketing sino con el desarrollo de imagen de marca.

- ¿Cómo se compone la dirección de la agencia?

Yo soy el Director General de Madrid, a mi lado hay un Director General Estratégico (Head of Planning), yo me encargo de las operaciones, de todo lo que tenga que ver directamente con los clientes, con la gestión de los servicios de cuentas, con la gestión de la compañía... y el Director General Estratégico se encarga del thinking de la compañía, de todas las decisiones estratégicas, del planning que se hace... sería la materia gris de la agencia. Además tengo otro partner que es el Director Creativo, quien se encarga de la creatividad de la compañía.

Debajo de cada uno de nosotros hay diversos equipos de servicios al cliente, hay directores creativos, hay directores de planning, hay directores de cuentas, supervisores, ejecutivos, directores de producción...

- ¿Cuál es el orden de departamentos durante el proceso publicitario?

Cuando un cliente llega a la Agencia, habla conmigo, le doy una charla de evaluación del proyecto y de esa charla pasamos al siguiente paso. Yo identifico qué recursos necesitamos para eso dependiendo de la complejidad del briefing, entonces suelo llevarme al Director de Estrategia y al Director Creativo, hacemos un briefing y una vez 55

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hecho preparamos el contrabriefing que se lo damos a los equipos de cuentas, planning y creatividad. Con el resultado de todo esto (lo que esta gente elabore en base a este briefing) se lo planteamos al cliente. Entonces este acepta o no acepta y si lo acepta preparamos un equipo de cuentas, creatividad y planificación y dependiendo de lo larga que sea la campaña ese equipo seguirá formado durante el tiempo previsto.

El primer paso lo da el Departamento de Cuentas que organiza a Planificación y a Creatividad, Cuentas lidera la relación con el cliente y luego ordena los procesos internos.

- ¿Cómo llega el cliente a la agencia?

El cliente puede llegar a la agencia de diferentes formas. Muchos organizan concursos que publican y nos hacen llegar a través de medios de comunicación y luego nosotros nos presentamos; hay compañías especializadas en enviar información sobre concursos, medios sectoriales que publican anuncios, por ejemplo Tráfico lanza un concurso para una campaña... Hay clientes que llegan a la agencia por trabajos que conocen y por nuestras publicaciones, por el website, por el boca-oreja, por conocernos desde hace tiempo, por contactos personales, por trabajos anteriores, por premios, por festivales...

Muchas veces, el cliente viene directamente, “quiero que mi publicidad la lleve Thompson”.

También hay adjudicaciones internacionales pero son siempre por concurso. Gana tu compañía y luego tienes que organizarlo. Nosotros ganamos por ejemplo la cuenta de Corona, y luego tuvimos que organizarnos con diferentes países. Hay muchas fórmulas...

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ANEXO 2. ENTREVISTA A UGO CERIA

DIRECTOR GENERAL ESTRATÉGICO Y HEAD OF PLANNING EN JWT MADRID Y BARCELONA

- Como Director General Estratégico ¿cuáles son tus responsabilidades en la gestión empresarial de JWT? Básicamente hay dos cargos, de hecho cuando los ingleses traducen Director General Estratégico, no existe el Strategic Managing Director, así que en realidad son dos cargos: soy Director General y Head of Planning/Head of Strategy. Así, mi oficio es de Head of Planning y en la

parte de gestión (que para mi no es un trabajo, porque no es un producto) soy Director

General.

Entonces, ¿en qué se traduce esto?: Como Head of Strategy hago el trabajo de Director de Planificación Estratégica sobre las estrategias de nuestros clientes y como Director General, tengo que ayudar a la dirección de la compañía en la gestión de la propia compañía. Entonces, los poderes ejecutivos de la dirección general los tiene el Director General que solo se dedica a eso, yo en esto soy un partner de la dirección general en la mesa del Comité de Dirección de la empresa entonces consensuamos ciertas decisiones, marcamos la estrategia de la compañía, los recursos humanos... pero quien tiene la última palabra es el CEO (el Presidente), en su lugar el Director General y ya en tercer lugar, pues yo como Co-director General en las decisiones que tomamos juntos.

- Cuando hablé con Pepe Chamorro (Director General) me dijo textualmente que tu te encargabas de la “materia gris de la agencia”...

Claro, esa es la Dirección Estratégica, es el thinking. Al final, si ves la dirección general de una agencia, tu ves dos cosas: quién ficha y quién despide, quién te sube a ti el sueldo... y luego hay

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otro trabajo que es quién habla con los medios de comunicación para explicar la filosofía de JWT, o quién explica cuál es la metodología de trabajo que tenemos para nuestros clientes...

Pues esto lo hacen dos directores generales, pero no hacen el mismo trabajo. Uno necesita una capacidad técnica, de negociación con los clientes, de negociación de los contratos... en definitiva, de gestión (fichar, despedir, mejorar, buscar, procesos, estructuras, facturas, pagos...)

Y el otro es la marca JWT España, se encarga de las conferencias con otras agencias, de las relaciones con el sector y con otros anunciantes... entonces yo me encargo de esta dirección general humanista, la materia gris, de imagen y Pepe Chamorro de la más técnica.

Digamos que dentro de las marcas para las que yo hago la estrategia está también la marca JWT. Al final es todo dirección general estratégica, de Vodafone, de Johnson & Johnson, de lo que toque... o de JWT. Entonces proyectos como el blog de la agencia, la página web, la filosofía de trabajo, las herramientas internacionales de webmade, todo esto lo gestiono yo, al igual que gestiono la parte de comunicación: las campañas de publicidad de la agencia, las notas de prensa... todo lo que emite la agencia pasa por mi. Cuando se manda un artículo a Anuncios para decir que “hemos hecho la nueva campaña de Kraft”, yo tengo que revisar este artículo y corregirlo antes de que se mande. Osea que tengo el control de lo que es la “voz pública” de la agencia.

- ¿Tenéis un Departamento de Comunicación?

No, ese trabajo lo hacen los Directores de Cuentas, cada uno redacta las notas de prensa de sus clientes y luego me los mandan. Si hay una persona ayudando como Community Mannager de la agencia que también se encarga de enviar notas a la prensa escrita.

- ¿Como Head of Planning, cuáles son tus funciones en el departamento de Planning?

Una agencia de publicidad funciona de la siguiente manera: Hay un cliente con problemas y gestiones por hacer, así que el Departamento de Cuentas recibe el recado y también debería ser quien entiende en negocio del cliente. Por ejemplo, el cliente te dice “a mi me están bajando las ventas” y el Departamento de Cuentas tiene que saber de dónde tiene que ganar dinero este cliente. Digamos que Cuentas tiene dos ámbitos de trabajo: la gestión del día a día y la coordinación de los equipos, pero también la parte de entendimiento de lo que es el negocio del cliente.

A parte está el Departamento Creativo que es el que “cocina”, el que hace las ideas.

También hay un Departamento de Administración como el que tienen todas las compañías, no es propio del sector pero contables tiene que haber en todos los negocios, ya sean panaderías o agencias de publicidad.

Con todo esto una agencia de publicidad funciona, pero entonces, aparece Planning como una especie de consecuencia de que, por un lado el Departamento de Cuentas no consigue tener todo 58

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el expertise del negocio como para ser un asesor estratégico del cliente. Osea, Cuentas son muy ejecutivos, saben que tienen que cumplir timmings, que hay que hacer artes finales, cambiar logos... pero no acaba de haber un equipo de cuentas que diga “oye, yo trabajo para Vodafone pero yo se todo sobre el negocio de los móviles, yo se perfectamente que aquí quien está vendiendo es Yoigo porque tiene una tarifa más baja, pero si tu lanzas un nuevo producto como “Vodafone x”...” Este conocimiento no acabas de tenerlo en Cuentas. Entonces nace la figura del Planner como quien va a invertir su tiempo en enterarse de cómo funciona el negocio del cliente y de qué problemática hay en el mercado en tres áreas que son: El consumidor, las marcas y el mercado. Por ejemplo, Consumidor: “la gente quiere cada vez más tener smartphones, y navegar con tarifas de datos”. Marcas: “Yoigo va a lanzar una nueva red muy veloz y va a funcionar el doble de rápido que la nuestra”. Mercado: “están bajando las ventas porque en España hay una crisis y cada vez la gente compra más tarjetas de prepago”.

Entonces estos tres ámbitos son: el mundo de las empresas y sus productos, el mundo de las ventas y del propio mercado, y el mundo de las tendencias sociales. Todo esto lo analiza el Departamento de Planning y lo convierte en consultoría en dos direcciones: una que va al Departamento Creativo para ayudarles a trabajar mejor y otra que va al Departamento de Cuentas y al cliente para asesorarle en las decisiones de su negocio. Yo por ejemplo, ahora mismo voy a Vodafone a ayudarles a hacer el Plan de Marketing de este año. Entonces el trabajo de Planning no es exclusivamente para hacer campañas de publicidad, con este conocimiento podemos saber si este verano tenemos que “regalar un móvil o dejar las llamadas a un céntimo el minuto”. Así esto sería trabajo de Consultoría Estratégica para el cliente.

Otras veces me reúno con el Director Creativo Ejecutivo y le ayudo a pensar ideas para vender más cupones con la ONCE este verano. Esto sería una consultoría que estoy dando al Creativo para encaminar el tipo de ideas creativas funcionan en este briefing.

Entonces el trabajo de Planning sirve para los dos mundos, el del cliente y el del creativo: “la sala y la cocina”.

- ¿Cuáles son las funciones de cada cargo del Departamento de Planning?

No hay funciones estrictas, lo que hago es montar equipos ad hoc en función del proyecto. A lo mejor el director del departamento se hace un proyecto entero el solo, o se coge a alguien para otro y trabajan en pareja, o yo me hago con dos del departamento otro trabajo... o lo hago yo solo...

No hay tareas específicas, lo cual exige que cada uno sea muy independiente. Somos pocos y el planner es la figura mas independiente y más completa de la agencia en cuanto a necesidad de no contar con una estructura, el planner está solo con un ordenador y un powerpoint. No tiene un Copy y un Director de Arte, con un Jefe de Producción, con un Cuentas... no, tú eres el planner y tu trabajo lo haces de forma relativamente aislada. Tienes que trabajar en lo tuyo y luego te reúnes y lo cuentas, pero tienes que ser muy autónomo. Mi equipo busca información, la analiza, la elabora, prepara una presentación... no sale del propio ordenador... ese trabajo no se reparte.

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- ¿Qué tipos de trabajos salen del Departamento de Planning?

Salen briefings, consultorías estratégicas, pre-selling para vender las campañas de publicidad, investigaciones de consumidor, análisis de datos, análisis de ventas, recomendaciones de planes de marketing... todo lo que podemos llamar “trabajo de consultoría estratégica” - Como Director Estratégico, ¿en qué fase del proceso publicitario entrarías?

El cliente tiene un problema y se lo cuenta al Departamento de Cuentas. Ellos lo que van a hacer es pasarlo por Planificación Estratégica. Planning dice “uy, el briefing está mal, no hay que hablar con los creativos sino con el cliente”. Entonces de Planning vuelves al cliente otra vez y le dices “oye, aquí quieres hacer una campaña pero no tiene sentido porque pasa x con el mercado, o con el producto”, entonces el cliente cambia el brief a partir de la recomendación de Planning y vuelve a la agencia. Entonces el Planner irá a hablar con el creativo que va a empezar a hacer la campaña. Cuando esté lista, volverá a Planning para preparar una presentación al cliente.

Cuentas coordina pero en el proceso de trabajo se pasa por Planning todo el rato, hace de “correa de transmisión” entre cliente y creativos.

- Después de todo esto, ¿en qué punto el Director Estratégico sale del proceso publicitario? ¿sigue hasta hacer una evaluación posterior...?

Planning acaba su trabajo cuando la campaña está vendida al cliente. Otra cosa es que después el cliente haga un test y la campaña no funcione, allí viene Planning a solucionar el problema, “qué ha pasado, porqué y que podemos mejorar”.

El cliente no suele pedir evaluaciones. Vodafone por ejemplo si que testa, y si sale mal tengo que ir a solucionarlo.

- Me dijeron que el Departamento de Planning de JWT es el más grande España, ¿es cierto?

Si que es muy grande, las agencias no suelen tener muchos planners, aquí si que hay mucho Planning. Y la verdad es que están todos con muchos proyectos, así que realmente hay trabajo.

Lo que pasa es que es una forma de trabajo nuestra, queremos mucha planificación y el cliente depende mucho de nosotros a nivel de pensamiento, “qué opina Planning, qué dicen que hay que hacer”... se genera un poco de dependencia pero creo que es buena para agencia y ciente, garantiza eficacia.

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ANEXO 3. ENTREVISTA A JAIME CHAVARRI

DIRECTOR CREATIVO EJECUTIVO DE JWT MADRID

- Como Director Creativo ¿tienes responsabilidades en la gestión de la empresa, desde el punto de vista más empresarial?

Mis funciones como Director Creativo, son la administración y organización del trabajo de mi departamento, la asignación de equipos para cada trabajo, la supervisión de la calidad de la creatividad, el velar por los intereses del cliente...

Mi trabajo se circunscribe a todo lo creativo, verías que por ejemplo el Director General tiene unas funciones muchísimo más amplias.

- Como Director Creativo, ¿en qué fase del proceso publicitario entrarías?

Cuando llega un trabajo nuevo a la agencia, el cliente trae el brief de marketing que es un documento muy empresarial, muy largo, con muchos datos... y con objetivos puramente “marketinanios” tipo “quiero aumentar tanto las ventas de tal producto”. El Departamento de Planning “desgrana” este brief y prepara un documento en base a su investigación y a sus conclusiones. Este nuevo documento es como una nueva hoja de ruta a la que llamamos contrabriefing. A menudo se envía al cliente y se le dice “mira, esta es la propuesta estratégica que tenemos para este producto”.

Después de esto, normalmente nos reunimos creatividad, planificación y cuentas y hacemos un briefing para trabajar con él dentro de la agencia. Cuentas organiza el proceso y es quien tiene la relación más directa con el cliente y quien más lo conoce. Por mi parte, organizo a los equipos creativos, con mayor o menor cantidad de gente con más o menos experiencia en función del proyecto. En creatividad cada director creativo se encarga de sus equipos pero desde aquí se controla todo lo que se hace y todo lo que hace cada uno. Se generan conceptos, se hacen las ejecuciones y hay muchas reuniones con Cuentas y Planificación para ver si vamos en la dirección correcta, si se ajusta a lo que quería el cliente, si encaja en la planificación... hay muchas reuniones. Y con esto el proyecto se va encaminando.

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En creatividad incluso se empiezan a preparar las presentaciones... antes, las propuestas que se enseñaban al cliente eran muy primerizas, como bocetos. Ahora cuando se hace una gráfica por ejemplo, el resultado que presentamos al cliente es casi el arte final. Y presentamos con maquetas y otros elementos ya muy acabados.

De todas formas esto no es un proceso estandarizado con “paso A, paso B...” sino que dependiendo del tipo de proyecto el proceso se altera en función de las necesidades específicas del trabajo.

- ¿Cómo está formado el Departamento de Creatividad?

Este departamento es el más grande de la agencia, está formado por unas 50 personas. Es la cocina.

El Departamento de Creatividad no está exactamente dividido en ATL, BTL y Digital, al menos yo no lo veo así, aunque si es cierto que hay Directores Creativos para cada campo, pero es por una cuestión de especialización. En Creatividad Digital por ejemplo, la gente que trabaja es porque controla no solo de tecnología digital sino de cómo cambia y evoluciona este mundo y de cómo se debe adaptar y las posibilidades que ofrece cada marca a lo digital, pero la tecnología es sólo un arma, lo importante son las ideas.

Otro de los grupos sería el de Creatividad BTL que está especializado en la parte no convencional, hacen sobre todo publicidad en punto de venta, mailing, que también es muy importante, marketing directo...

Y el grupo más grande del departamento de creatividad es el de publicidad ATL, que es el más grande porque el volumen de inversión publicitaria es mucho mayor.

Cada uno de estos grupos está formado por varios equipos que llamamos pirámides, y al frente de cada pirámide está una pareja de directores creativos formada por un Director de Arte y un Copywriter. Debajo de ellos, hay varios grupos formados por duplos (parejas creativas) senior, junior y trainee en este orden. Lo bueno de la organización por pirámides es que cada una lleva unas cuentas determinadas y aprenden a trabajar con ellas, conocen más al cliente... además es una forma de que cada director creativo se responsabilice de una parcela de trabajo determinada.

A mi me parece que es una organización que da muy buenos resultados, yo la conocí en otras agencias y hace que la gente trabaje mejor porque deriva la responsabilidad final en los directores y puede pensar mejor. Además según las ideas van ascendiendo en el organigrama se van filtrando y mejorando de manera que las que salen son las mejores. Yo me encargo de que el nivel de calidad sea óptimo.

De todas formas toda esta organización no es rígida y cada grupo, aunque se llamen ATL, BTL y Digital, trabajan en común y todos piensan en todo. Lo que pedimos es que todo el mundo piense publicitariamente, lo demás es cuestión técnica.

Tampoco es rígida la asignación de cuentas a las pirámides y si por ejemplo un equipo tiene un trabajo muy grande tipo campaña 360º, se coge a gente de otro equipo para que trabajen juntos.

En otras agencias no hay grupos preestablecidos como nuestras pirámides y se organizan para cada trabajo concreto.

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ANEXO 4. ENTREVISTA A ANJA HOENE

DIRECTORA DE CUENTAS DE JWT MADRID

- ¿Cómo llega el briefing a cuentas?

El briefing llega al director de la cuenta si es de un cliente que ya trabajaba con la agencia. Pero depende de si es un briefing pequeño de trabajo de día a día, que llegará al Supervisor de Cuentas, si es un briefing normal irá al Director de Cuentas, o si por ejemplo es un plan de marketing o de un producto nuevo si que puede ir al Director General.

Por ejemplo si es un concurso para ganar una cuenta nueva, por supuesto va al Director General.

Si la cuenta ya está en la empresa no pasa por el director general, aunque si está informado. El Director de Servicios al Cliente es el que supervisa todas las cuentas y es imposible que esté al tanto de cada briefing que llega, luego es responsabilidad del director de la cuenta tener los datos y decir, han llegado estos briefing nuevos esta semana y estamos en ello. Si son grandes pues se involucrará, pero si son cosas pequeñas no. Hay muchos tipos de briefing, muchos tipos de proyectos. Por ejemplo en el caso de mi cliente Corona, que es un cliente paneuropeo, una vez al año nos dan brienfings para la campaña anual que incluye la campaña de televisión, la gráfica, proyectos nuevos y hacemos el plan del año, eso es algo muy grande que involucra al Director General, al Director de Servicios al cliente, a Planning... a todos.

Luego tienes un paso menor, una vez que este Plan de Marketing está aprobado entrará por ejemplo el briefing de una gráfica y te pones a buscar al fotógrafo, preparas todo para poner en marcha realmente el proyecto. Eso llegará al Director de Servicios al Cliente y a mi como Directora de Cuentas, pero ya el Director General se encarga más de aprobar y estar informado, pero no está en el día a día del trabajo.

Hay otros proyectos como, “necesito una inserción en prensa para una ruta de tapas en Cáceres”, entonces esto es un proyecto que nos llega directamente a mi y a mi Supervisor de Cuentas y la hacemos así avisando solamente al Director de Servicios al Cliente y el Director General ni se 63

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enteraría de esto si no se lo contamos. Por eso nos reunimos cada lunes para contar todas las cosas que van pasando.

- ¿Cuántas cuentas llevas?

Llevo dos ahora mismo, pero depende del tamaño de la cuenta. De las dos que llevo, una es muy grande, Corona y otra es muy pequeña, Scottex. Otros directores de cuentas, llevan cinco o seis porque son muy pequeñas. En Corona por ejemplo, llevamos toda Europa, África, Medio Oriente y especialmente España, por lo tanto, tenemos mucho volumen de trabajo, sin embargo el trabajo de Scottex es algo muy puntual.

- ¿Cómo está formado el Departamento de Cuentas?

El cargo más alto es el de Director de Servicios al Cliente en el que hay dos personas. Uno de ellos trabaja aquí y en Barcelona.

Supervisando está el Subdirector General que además lleva directamente alguna cuenta como Corona, realmente mi Director de Servicios al Cliente sería el.

En la siguiente línea están los Directores de Cuentas, cada uno con su Director de Servicios al Cliente y yo por ejemplo tengo en mi equipo a dos supervisores y un ejecutivo más dos trainees para hacer el trabajo.

- ¿Cuáles son las funciones de cada cargo del departamento?

Yo como Directora de Cuentas, lo que hago es organizar el trabajo de todo el equipo, básicamente busco nuevos proyectos, sigo los proyectos que ya tenemos en marcha, me encargo de que se cumplen los timming, que la calidad está bien... ayudando a los supervisores de cuentas si tienen problemas, cómo gestionar un proyecto nuevo...

Los Supervisores de Cuentas llevan el día a día del trabajo, realmente desde el primer presupuesto hasta la entrega, ellos se encargan de todo y los ejecutivos de cuentas y los trainees les ayudan en todo esto.

El Supervisor de la Cuenta lleva el proyecto, yo lo empujo para que vaya bien y este pide ayuda a los ejecutivos en cosas que ellos puedan hacer sin experiencia, tipo “pasa este briefing a creatividad”, que lo expliquen bien y ver que los creativos están entregando el trabajo corrcto lo debería controlar el Supervisor de Cuentas, aunque lo hace un ejecutivo. Después yo veo el resultado final y digo “esto está bien, esto está mal, deberíamos hacer...” Yo no trabajo directamente con Creatividad, eso lo hacen los Supervisores. Luego en proyectos como televisión, gráfica, nuevas oportunidades, si me meto yo en creatividad, pero quien tiene importancia en este papel es el Supervisor de Cuentas.

También imagínate, yo que tengo dos supervisores y tres ejecutivos trainees, son ya cinco personas encargando trabajos a los creativos. Si yo también me encargo de eso y digo “tu también haces esto...” es mucha gente y mucha presión para un creativo... podría volverse loco.

Entonces yo entro cuando tengo que entrar supervisando proyectos muy grandes, pero el resto lo llevan los Supervisores 64

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- Has dicho antes que también te encargabas de buscar nuevos proyectos. ¿En qué consiste?

Yo tengo que ver nuevas oportunidades con un cliente y aprovecharlas. Por ejemplo con Corona vemos que hay un Día del Grito, pues nos parece una buena idea montar un evento al rededor del grito y nosotros, antes de presentarlo tenemos que ver si es viable y prepararlo para ver si se puede presentar al cliente. Consiste en proponer proyectos.

Otro ejemplo, nos ha llegado una propuesta de un cliente para hacer un patrocinio con x, nos parece muy buena idea y vamos a proponer nuevas ideas que supongan oportunidades de vender su producto.

- ¿Alguna propuesta tuya que haya salido y no la hubiese pedido el cliente?

Yo propongo muchas cosas... pero por ejemplo ha salido el patrocinio del Cirque du Soleil, el Plan de medios con MTV...

El Cirque du Soleil por ejemplo encaja muy bien con Corona porque tiene una imagen muy premium, además nos ayuda a vender porque venden nuestra cerveza in situ, a través de los ticket que dan hacemos promociones en internet, en facebook, en supermercados... todo eso son oportunidades que para la marca suponen un beneficio en términos de imagen y además ventas.

Estas son las dos premisas que tenemos siempre en cuenta: Imagen y ventas, que son el objetivo último de todo lo que estamos haciendo.

- Como Directora de Cuentas, ¿en qué fase del proceso publicitario entrarías?

Pues si por ejemplo el Director General recoge el briefing de un concurso y lo pasa a un equipo específico, ahí entraría yo y mi responsabilidad es organizar todo el proceso. Así, por un lado tengo que ser muy consciente de cual es el briefing del cliente y me junto con Planning para hacer un briefing para los creativos. Es decir ¿qué solución damos al cliente? ¿cómo podemos atacar el problema que nos plantea? ¿en qué dirección debemos ir?. Entonces tengo que organizar a todo el Departamento de Planning para que hagan un análisis de datos, segmentación del target... y yo ayudaré para que salga la información correcta y con ella hacer un buen briefing para el Departamento de Creatividad que tendrá que ponerse a trabajar en las ejecuciones. Entonces, mi trabajo es organizar todo esto. Que los creativos hagan bien su trabajo, que salga para la fecha prevista, revisar todo... teniendo siempre presente el briefing que nos ha dado el cliente. ¿Estamos trabajando en la línea adecuada?, ¿realmente estamos contestando a su briefing? y ver todo lo demás, por ejemplo si los creativos están proponiendo un spot yo tengo que organizarlos con Producción para que se reúnan y ver cuanto podría costar una producción de este tipo. Si es una gráfica hablaría con otra parte de producción para ver a qué fotógrafo se podría contratar... esto para un concurso no se suele hacer, pero necesitas tener un coste estimado para que el cliente lo entienda. Así presentas “esta es mi gran idea y va a costar tanto”. No puedes presentar una idea que se salga de presupuesto, además en los concursos suele haber un presupuesto máximo.

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El trabajo de cuentas es organizar.

- Para organizar todo, supongo que Cuentas, hablará con el Director de Planning, que organizará a un equipo de Planners... y lo mismo con el Director Creativo.

Exactamente, yo me reuniría con los directores y estaría viendo a quién asignan... o en el caso del un concurso, el Director General ya habría hablado con el Director de Planning y el de Creatividad y habrían organizado a los equipos y nos los asignaría. Entonces nos sentamos todos y empezamos a trabajar. Una vez tenemos las propuestas después de veintemil vueltas internas, preparamos una presentación con el cliente que suelen ser por ejemplo durante una mañana o un día, y todas las agencias convocadas al concurso tienen una o dos horas para presentar sus propuestas. Luego el cliente lo revisa internamente y toma una decisión, por ejemplo seguir con dos y hacer otra vuelta o si una agencia les convence pues la contratan directamente.

Una vez que se asigna la cuenta, ya tienes la idea y el plan aprobados, hay que hacerlos realidad.

Entonces se convierte en trabajo del día a día y los Directores de Cuentas nos ponemos a trabajar con nuestro equipo - ¿Qué fase es más complicada?, ¿la previa a la presentación del cliente o el desarrollo posterior una vez aprobada?

La planificación es mucho más complicada, ganar un cliente es muy complejo. Tener una gran idea que realmente funciona, que pueda funcionar a largo plazo. Y que el cliente lo vea y lo entienda claro. Es realmente complicado.

También juega un papel importante el rollo personal, es importante que entre agencia y cliente haya feeling, somos todos personas. Hay que llevarse bien con la gente con la que trabajas y conseguir una buena relación desde el principio. El cliente no va a ir a una agencia con la que se lleve mal.

Para los concursos hay que ir muy preparados, con mucha confianza, con un proyecto bueno, con una gran idea detrás, con todo bien atado, con los costes bien calculados... y sonreír mucho.

- Después de todo esto, ¿en qué punto la Directora de Cuentas sale del proceso publicitario? ¿sigues hasta hacer una evaluación posterior...?

Yo siempre estoy. Como Directora de Cuentas, si es mi cliente yo siempre estoy en todo momento desde el principio hasta el final. Una vez que está todo en marcha, el día a día lo suelen llevar los supervisores con sus equipos. Yo me encargo de la relación con el cliente y me aseguro de que todo esté bien, que vaya en el camino correcto y que los supervisores estén haciendo un buen trabajo.

- ¿Se hace una evaluación de resultados después de la campaña?

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Depende del cliente, yo trabajé con cuentas que cada seis meses convocaban una reunión para ver como íbamos, si estaban contentos con el trabajo o no, que había que mejorar... Ahora mismo, aquí no nos lo han pedido y no lo estamos haciendo. Si surge algún problema, nos sentamos y organizo una solución. Si veo que hay mal ambiente entre un supervisor y un cliente, soy yo quien coge el teléfono y lo soluciona e investiga que pasó y como solventarlo. El cliente es el rey y tienes que dar un buen servicio para que el cliente siga. Nosotros somos un servicio que el cliente contrata.

- Cuando hablas del cliente, ¿te refieres al Departamento de Marketing del anunciante?

Correcto, nosotros tenemos contacto con la gente de marketing, de vez en cuando también con ventas y poco más. Bueno también con los abogados para todo el tema de las promociones.

- El Departamento de Marketing tiene una planificación anual o bianual y ¿adelanta mucho trabajo? ¿tiene muy claro lo que quiere hacer?

Depende de cada cliente; cada uno es un mundo y tiene sus propios procesos. Algunos quieren mucha planificación y dan muchas vueltas hasta que están contentos con un briefing y con una idea que encaja y después empiezan con creatividad. Otros van mucho más al grano y confían mucho y te dejan más libertad, lo cuál conlleva también mucha más responsabilidad y tu tienes que proponer algo que vaya con su estrategia. Pero ya te digo, hay muchos tipos de cliente y depende de cómo estén organizados, los procesos que tengan, si es un cliente global o local... y por supuesto, la agencia se adapta al proceso del cliente.

Las marcas más globales tienen una imagen mundial y son muy rígidas. Básicamente encargan adaptaciones o traducciones...

En el caso de Corona, como los consumidores son distintos dependiendo de la región, ellos dividen el mundo a grandes rasgos entre EE.UU., Asia y Europa. Nosotros nos encargamos de Europa, Asia y Medio Oriente. Desde Corona Global tienen guidelines pero permiten que cada región las interprete a su manera. En Europa por ejemplo, siempre decimos que somos un target más deportivo, más ágil, somos más de ciudades... y por eso para nosotros la playa no es parte de nuestro día a día (aunque España sea una excepción).

- ¿La cuenta de Corona la lleváis con otras agencias de JWT en Europa?

En cada país tiene su agencia local para hacer sus adaptaciones y desde aquí sale la televisión, las gráficas, los proyectos grandes, y las pautas que damos para internacional. Pero cada país tiene su propia agencia que no tiene porque ser JWT ni del Grupo WPP, esa decisión depende del distribuidor. Somos totalmente independientes. Nosotros hacemos un workshop a nivel paneuropeo cada seis meses donde vienen todas de parte del cliente y presentamos los proyectos nuevos, las líneas gráficas nuevas, las pautas para los próximos seis meses... Los proyectos paneuropeos que hacemos permiten adaptaciones de cada país. En algunos casos están en inglés y hasta se pueden utilizar directamente. Muchos países tienen un presupuesto de marketing tan pequeño que tenemos que facilitar al máximo el trabajo que sale en Europa dando herramientas.

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