"business" - das Finanzmagazin der Raiffeisenlandesbank OÖ

Das Finanzmagazin der Raiffeisenlandesbank Oberösterreich Aktiengesellschaft

NR. 2 / 2017

www.rlbooe.at/business

Im Fokus: Tradition und Innovation 08

Andreas Fill: Der Innviertler Industrielle forciert digitale Prozesse – und hat damit beeindruckenden Erfolg

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USA: Donald Trumps Wirt­ schaftspläne: Wie sichern ­österreichische Unternehmen ihr USA-Geschäft ab?

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Strategie: Österreichs Textil­ industrie setzt auf Qualität und Nischen – und hat ihren Platz am Weltmarkt gefunden

Rahofer.

Das vierte industrielle Zeitalter hat begonnen. Ein Zeitalter, in dem das Internet allgegenwärtig ist und durch zunehmende Vernetzung Maschinen nicht nur smart, sondern intelligent sind. Als Global Player auf dem Gebiet von Lade-, Hebe- und Handling-Lösungen überrascht uns diese Entwicklung nicht. Im Gegenteil, wir freuen uns gemeinsam mit unseren intelligenten Produkten auf eine spannende Zukunft.

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PALFINGER AG · 5101 Bergheim, Österreich · E-Mail h.roither@palfinger.com

WILLKOMMEN IM VIERTEN INDUSTRIELLEN ZEITALTER.

VORWORT

KONJUNKTUR BRAUCHT STIMMUNG – UND EINE V­ ORBEREITETE BANK

N

ach 3,1 Prozent im vergangenen Jahr soll die weltweite Wirt­ schaftsleistung heuer um 3,5 Prozent anziehen. Dieses opti­ mistischere Bild wird von heimischen Unternehmerinnen und Unternehmern in vielen persönlichen Gesprächen bestätigt.

Die Raiffeisenlandesbank OÖ ist für Projekte der Unternehmenskunden bestens vorbereitet.

Stärkeres Wachstum Dass der Internationale Währungsfonds (IWF) seine Wachstumspro­ gnosen für die Weltwirtschaft nach oben korrigieren konnte, hatte zuletzt Seltenheitswert. In den vergangenen Jahren lagen die Wachstumsreali­ täten eher unter den Erwartungen. Heuer aber sollte die Weltwirtschaft nach den jüngsten Prognosen stärker wachsen als ursprünglich erwartet.

Die aktuell recht positiven Basisdaten unterstützen eine gute Stimmung.

Auch diese ist – neben den Fakten – ein wichtiger Bestandteil einer dauer­ haften Konjunktur.

Gute Stimmung trifft auf gute Vorbereitung Bei der Raiffeisenlandesbank OÖ und der gesamten Raiffeisenbanken­ gruppe Oberösterreich treffen die guten Fakten und die gute Stimmung auf gute Vorbereitung: Kundenorientierung bedeutet für uns vor allem auch, dass wir uns konsequent darauf vorbereiten, Chancen für unsere Kunden erfolgreich zu nutzen und auch Herausforderungen der Zukunft besser zu meistern. Denn nur eine vorbereitete Bank kann in jeder Situa­ tion zuverlässig und vertrauensvoll agieren. Und nur wer vorbereitet ist, kann auch vordenken.

Dr. Heinrich Schaller, Vorstandsvorsitzender der Raiffeisenlandesbank OÖ.

Beste Servicebank Für unsere Kunden die beste Servicebank zu sein, verlangt Impulse und Akzente. Die Raiffeisenlandesbank OÖ hat ihre Kernkapitalquoten in den vergangenen Jahren aus eigener Kraft weiter erhöht, Synergien werden genutzt und die Kundenorientierung weiter gesteigert. Als viertgrößte Bank Österreichs stehen für uns die Kunden im Zentrum. Ihnen wollen wir ein starker, verlässlicher und innovativer Partner sein.

Starker Partner der Unternehmen Firmenkunden werden von Raiffeisen OÖ mit einem perfekt abgestimm­ ten Zusammenspiel innovativer Finanz- und Wirtschaftsdienstleistungen begleitet und betreut, die sich an den konkreten Anforderungen sowie den künftigen Entwicklungen der Kunden orientieren. Dabei geht es uns ­darum, die Umsetzung wichtiger Zukunftsprojekte mit modernen Wirtschafts- und Finanzdienstleistungen zu ermöglichen und so die ­ dynamische Entwicklung der Unternehmen zu unterstützen. Die Raiff­ eisenlandesbank OÖ ist dabei in der Lage, nicht nur klassische Finan­ zierungsmodelle einzusetzen, sondern sich auch mit Eigenkapital zu en­gagieren. Dies unterstützt Unternehmen vor allem in speziellen Wachs­ tums- oder Sondersituationen.

In dieser Ausgabe unseres Magazins business haben wir wieder versucht, einen interessanten Querschnitt der heimischen Wirtschaftswelt dar­ zustellen. Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre und eine gute Konjunktur!

Ihr

© RLB OÖ/Erwin Wimmer

Kunden schätzen eine vorbereitete Bank Die Kunden schätzen eine vorbereitete Bank. Unternehmenskunden ver­ binden mit der Raiffeisenlandesbank eine sehr hohe Gesamtzufriedenheit.

Die sehr guten Bewertungen bei Beraterqualität und Verbundenheit sowie der Kundenbetreuung sind für uns Ansporn, unsere Leistungen weiter zu intensivieren.

Dr. Heinrich Schaller, Vorstandsvorsitzender der Raiffeisenlandesbank OÖ Aktiengesellschaft.

Ihr schnellster Weg zum Erfolg: QR-Code scannen, die aktuelle business-Ausgabe online durchblättern – und mit einem Klick den richtigen Ansprechpartner kontaktieren. business 03

INHALT/IMPRESSUM

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32 3 VORWORT

21 HIDDEN CHAMPION

6 NEWS

22 STOFF FÜR DIE ZUKUNFT

7 FINANZIERUNG MIT FLEXIBILITÄT

26 NEUES INNENSTADT-JUWEL

8 INNVIERTLER FILLHARMONIE

28 BRENNENDE BEGEISTERUNG

12 VERTRAUEN UND VERANTWORTUNG

29 AUTOMATISCHE PARTNERSCHAFT

13 EINSTIEG IN DEN ZUKUNFTSMARKT

30 SO RECHNET SICH EXPANSION

14 QUO VADIS, AMERIKA?

31 AKTIVES FONDSMANAGEMENT

16 WIRTSCHAFTSBAROMETER

32 WANN STEIGEN DIE ZINSEN?

18 DER UNTERSCHÄTZTE KONTINENT

33 VORSORGE BRAUCHT PLANUNG

20 SICHERHEIT FÜR GIPFELSTÜRMER

34 BUCHTIPPS UND TERMINE

Aktuelles aus der Welt der Wirtschaft Wie die SKW saisonale Spitzen ausgleichen Der Innviertler Macher Andreas Fill im Interview Frauenthal-CFO Erika Hochrieser im Porträt

Wie sich die Laakirchen Papier AG neu erfindet Wie Unternehmen auf die Trump-Pläne reagieren Nachrichten vom Weltmarkt

Afrika als Zukunftshoffnung für Exporteure Versicherungspakete mit Mehrwert

Die Lutz Pumpen GmbH ist Weltmarktführer Österreichs Textilindustrie ist fit für die Zukunft In Wiens City entstehen High-End-Appartements Reisetbauer-Brände erobern den Weltmarkt Roboter-Spezialist Agilox holt sich Verstärkung Warum Melecs auf Leasing setzt

Wie man niedrigen Zinsen ausweichen kann Europas Geldpolitik bleibt noch locker Warum Sie jetzt Ihren Nachlass regeln sollten Messen, Events und Management

Impressum/Offenlegung Medieninhaber und Herausgeber: Raiffeisenlandesbank Oberösterreich Aktien­gesellschaft, Europaplatz 1a, A-4020 Linz. A ­ ktionäre der Raiffeisenlandesbank ­Ober­österreich Aktiengesellschaft sind zu rund 98,92 Prozent die RLB Verbund registrierte G ­ enossenschaft und zu rund 1,08 Prozent die RLB Holding registrierte ­Genossenschaft mit ­beschränkter Haftung OÖ. Nähere Details sind im Internet unter www.rlbooe.at/impressum a ­ brufbar. • Vorstand: Dr. Heinrich Schaller, Mag. Michaela Keplinger-Mitterlehner, Mag. Stefan Sand­berger, Mag. Reinhard Schwendtbauer, Dr. Georg Starzer, Mag. Markus Vockenhuber • Konzept und Produktion: PG The C ­ orporate ­Publishing Group GmbH (CPG), Albertgasse 35, 1080 Wien, Tel.: +43/1/405 46 40-762, ­s.wagner@cpg.at • Für den Inhalt v­ erantwortlich: Wolfgang ­Aschenwald, Sheila Talebi, Mag. ­Carola Berer • Chef­redaktion: K ­ onzernmarketing, ­Abteilung Produkt­manage­ment und Vertrieb Corporates/Raiffeisenlandesbank OÖ • Beratung: Mag. Stefan Schatz/CPG • Autoren dieser Ausgabe: Mag. Claudia Dabringer, Mag. Rosi Dorudi, Andreas Hamedinger, Mag. Linda Benkö, Mag. S ­ tefan Schatz, Uschi Sorz • Layout­konzept: CPG • A ­ rt­direction: ­Gerald Fröhlich/CPG • L ­ ektorat: Mag. Charlotte Babits • Redaktions­manage­ment: Silvia Wagner/CPG • Geschäftsführung CPG: ­Markus Wagner, Tel.: +43/1/405 46 40-768, m.wagner@cpg.at • Druck: Paul Gerin GmbH & CoKG, 2120 Wolkersdorf Offenlegung nach § 25 Mediengesetz: Herausgeber, Medieninhaber und Verleger: ­Raiffeisenlandesbank Oberösterreich Aktien­gesellschaft, E ­ uropaplatz 1a, A-4020 Linz. Grundlegende Richtung und Blattlinie: business ist das Finanzmagazin der Raiffeisenlandesbank OÖ und beleuchtet wichtige Finanz- und W ­ irtschaftsthemen. Das Magazin informiert über interessante ­Chancen und Entwicklungen, nützliche Services und zahlreiche Best-Practice-Beispiele. Es ist politisch unabhängig und b ­ ekennt sich zur sozialen Marktwirtschaft und zur Integration in Europa. Im Sinne leichterer Lesbarkeit werden geschlechts­spezifische ­Bezeichnungen meist nur in ihrer männ­lichen Form angeführt.

Satz- und Druckfehler ­vorbehalten.

Bei diesem Dokument handelt es sich um eine Marketingmitteilung, welche von der Raiffeisenlandesbank Oberösterreich AG ausschließlich zu Informationszwecken erstellt wurde. Sie wurde nicht unter Einhaltung der Rechtsvorschriften zur Förderung der Unabhängigkeit von Finanzanalysen erstellt und unterliegt nicht dem Verbot des Handels im Anschluss an die Verbreitung von Finanzanalysen. Diese Marketingmitteilung stellt weder eine Anlageberatung noch ein Angebot oder eine Einladung zur Angebotsstellung zum Kauf oder Verkauf von Finanzinstrumenten oder Veranlagungen dar.

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© Cover: Shutterstock.com • Robert Gordana, Shutterstock.com, Palmers, Atelier Oskar Schmidt

Dr. Heinrich Schaller, Vorstandsvorsitzender

Unternehmen Sicherheit.

Im Wirtschaftsleben lassen sich manche unliebsamen Ereignisse einfach nicht ausschließen. Daher ist ein Partner an Ihrer Seite besonders wichtig, der diese Gefahrenquellen kennt und mit einem durchdachten System abfedert. Die RVM Versicherungsmakler betrachten Ihre Risikosituation ganzheitlich und entwickeln zukunftsweisende Lösungen. So schützen Sie Ihr Unternehmen rechtzeitig vor dem Fall der (Zu-)Fälle.

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NEWS

SCHULDSCHEINDARLEHEN

OPTIMIERTER ZAHLUNGSVERKEHR ­ Immer mehr Unternehmen automatisieren Buchhaltungsabläufe, um Ressourcen, Zeit und Kosten zu sparen. Die notwendigen Tools stellt die RLB OÖ zur Verfügung.

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er erste Schritt: Vermeiden Sie papierhafte Dokumente, stellen Sie auf elektronische Ablage Ihrer Zahlungsverkehrsinfor­ma­ tionen um. Der E-Auszug im PDF-Format vermeidet Papierund Ordnerstapel, ist durch die elektronische Signatur unver­ änderbar, wird vom Finanzamt anerkannt und von vielen Steuer­beratern empfohlen. Über ELBA-business stehen alle Kontoauszüge automatisch im normierten XML-Standard (camt.053) zur Verfügung.

Automatisierte Debitoren-/Kreditorenbuchhaltung: Der Retourdaten­ träger (camt.054) ist das ideale Tool. Sie erhalten über ELBA eine Zahlungsverkehrsdatei zum Import in Ihr Buchhaltungssystem – die manuelle Bearbeitung der offenen Rechnungen entfällt, die Fehlerquote wird verringert, ein Automationsgrad jenseits der 90 Prozent ist durchaus erreichbar.

Dislozierte Unterschrift: Ihr Steuerberater, Buchhalter oder Sachbear­ beiter erfasst Zahlungsverkehrsaufträge über ELBA-business und über­ mittelt diese an Ihre Bank. Nach Prüfung und Kontrolle können Sie die ­finale, elektronische Unterschrift orts- und zeitunabhängig über ELBA oder die Business Banking App setzen. flexdoc – elektronischer Dokumentenversand: zur elektronischen Abwicklung der Geschäftspost innerhalb Ihrer Kunden-Lieferanten-­ ­ Beziehungen. Das rechtlich anerkannte und technisch perfekt gelöste Online-Portal eignet sich ideal für die elektronische Abwicklung von Einund Ausgangsrechnungen, Bestellungen, Lieferscheinen, Mahnungen und die Einreichung von E-Rechnungen an den Bund.

Mehr Informationen über die Produktpalette zur Optimierung Ihres ­Zahlungsverkehrs erhalten Sie bei Ihrem Raiffeisen-Berater. ••

06 business

GLÜCKLICHE MITARBEITER Sechs Faktoren sorgen für Zufriedenheit.

Der weltweit tätige Personaldienstleister Robert Half wollte herausfinden, wie Mitarbeiter am Arbeitsplatz zufriedener und damit treuer und produktiver werden. Dazu wurden 23.000 Ange­ stellte in acht Ländern befragt. Die Erkenntnisse: Führungskräfte gehören generell zu den glück­ lichsten Mitarbeitern – und obwohl jeder andere Ziele, Bedürfnisse und Vorlieben hat, sorgen sechs Faktoren für Zufriedenheit im Job. Eine detaillierte Stellenbeschreibung beim Eintritt ins Unternehmen, Verant­ wortung, ehrliche Wert­ schätzung, sinnstiftende Arbeit, ein positives Arbeitsklima – und der für Frauen wichtigste Aspekt für ein glückli­ ches Dasein im Job: der faire und respektvolle Umgang miteinander.

© Shutterstock.com, Fotolia/yurolaitsalbert, Fotolia/Minerva Studio

Sicher und flexibel: das Smartphone als Finanzzentrale.

Die Ergänzung zur klassischen Finanzierung.

Ein Schuldscheindarlehen (kurz: SSD) bündelt einzelne, bilaterale Kredite unter einer einheit­ lichen und gemeinsamen Dokumentation. Es ­verbindet die Vorteile anderer Finanzierungs­ instrumente wie z. B. Anleihen, syndizierter Kre­ dite oder bilateraler Kredite und ermöglicht die Bereitstellung größerer Finanzierungsvolumina für bonitätsstarke Unternehmen. Der Trend zur Kapitalmarktfinanzierung, die Produktvorteile des SSD und die fort­ schreitende Internationa­ lisierung begünstigen die ­dynamische Entwicklung des Schuldscheinmark­ tes. Die Raiffeisenlandes­ bank OÖ begleitet ihre Kunden bei der Arrangie­ rung und Platzierung – während der gesamten Laufzeit des SSD.

SCHWECHATER KABELWERKE GMBH

DER WEG ZUR OPTIMIERTEN BILANZ

3.000 Kabeltypen halten die Schwechater ­Kabelwerke auf Lager.

Die Schwechater Kabelwerke benötigen bei der Finanzierung ein Maximum an Flexibilität. Warum dies so ist und wie dies gelingt, erklärt Geschäftsführer Robert Vodnek.

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© Schwechater Kabelwerke

nternehmen wie die Schwechater Kabel­ werke GmbH (SKW) unterliegen saisona­ len Schwankungen – im Winter werden im Außenbereich weniger Kabel verlegt. Was wiederum besondere Anforderungen an die Finan­ zierung des „Working Capital“ bzw. Betriebskapitals stellt. Das Problem ist laut SKW-Geschäftsführer Robert Vodnek: „Bei einer fixen Kreditlinie bräuch­ ten wir das Kapital im Winter kaum, im Sommer kann es aber knapp werden.“ Der Traditionsbetrieb hat 2016 das 125-Jahre-Jubiläum begangen; er entwickelt und produziert Kabel und Kabelsysteme und vertreibt diese in Österreich und den angren­ zenden Nachbarländern in West- und Südost­ ­ europa. Bis 1997 hat der Familienbetrieb in Schwe­ chat produziert, heute befinden sich die Werke der Gruppe in Tschechien, der Slowakei und der Ukraine, die GmbH in Österreich steuert den Handel.

Ideales Factoring SKW gehört zu den Marktführern in Österreich. An der Verbesserung der vorhandenen Kapitalstrukturen führte dennoch kein Weg vorbei. Nur so können wert­ volle Ressourcen freigesetzt und die Effizienz gestei­ gert werden. Vodnek hat auch das perfekte Instru­ ment dafür gefunden: „Der Einsatz von Factoring ist für uns ideal“, erklärt er, zumal die SKW wenige, dafür aber große Kunden hat. Zu den Abnehmern gehören Energieversorgungsunternehmen, Anlagen­ bauer, Tele­kommunikations- und Bahnbetriebe und Großhandelsbetriebe. Factoring erhöht durch die Bevorschussung der offenen Forderungen aber nicht nur die Liquidität. Weiterer positiver Effekt: Das Finan­zierungsinstrument verkürzt die Bilanz, weshalb sich die Bilanzstruktur insgesamt verbessert, was wiederum die Unternehmenskennzahlen optimiert und damit ein besseres Rating bringt. Dadurch wer­

den Finanzierungen günstiger. Vodnek: „Eine optimierte Bilanz wird heute vorausgesetzt.“ Für die SKW ergibt sich auch ein weiterer Vorteil. „Als Kabelhersteller geht das Geschäftsvolumen mit der Entwicklung der Metallpreise, vor allem von Kupfer und Aluminium, Hand in Hand“, sagt Vodnek. Und das Geschäft ist geprägt von hoher Lieferbereitschaft und kurzer Lieferzeit. Mit Factoring könne man hinsichtlich all dieser Punkte gut steuern – mit einem normalen Betriebsmittelkredit ginge das kaum.

Dafür nimmt Vodnek den geringen buchhalterischen Mehraufwand gern in Kauf.

Den perfekten Factoring-Partner hat SKW in der activ factoring AG ge­ funden. Seit 2015 sorgt die Tochter der Raiffeisenlandesbank OÖ für Liquidität und optimierte Bilanzen bei den Schwechatern. Es war eine naheliegende Entscheidung, schließlich dauert die Geschäftsbeziehung zur Raiffeisen schon länger an. Insgesamt macht das Factoringvolumen bei den SKW etwa 40 Prozent der Forderungen aus.

Das Kabelbusiness bezeichnet der SKW-Geschäftsführer als eher „kon­ servativ“. Innovationen gibt es trotzdem: FRNC-Produkte etwa (steht für „Flame Retardant Non Corrosive“) sind heute unerlässlich. Die FRNCKabel haben eine geringe Brandlast und Rauchgasentwicklung. „Und die Kabel müssen sogar im Vollbrand noch ihre Funktion erfüllen“, erklärt Fachmann Vodnek. Anforderungen, die von der SKW ebenso konse­ quent umgesetzt werden wie die Optimierung der Kapitalstruktur. ••

DAS UNTERNEHMEN Die Schwechater Kabelwerke GmbH (SKW) setzte 2016 mit 52 Mitarbeitern etwas mehr als 70 Millionen Euro um. Heuer soll der Umsatz deutlich steigen. Das Liefervolumen pro Jahr liegt bei 26.000 Tonnen, das permanente Lager­ sortiment umfasst 3.000 Typen, die auf Produk­ tions- und Lagerflächen von mehr als 40.000 Quadratmetern hergestellt und gelagert werden.

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© Robert Gortana

„Jammern bringt uns nicht weiter. Manchmal muss man eben selbst die Steine aus dem Weg räumen.“

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INTERVIEW: ANDREAS FILL

FILLHARMONIKER IM INNVIERTEL Andreas Fill ist ein Industriekapitän der anderen Art. Seine Tür steht Mitarbeitern offen, mit dem Standort im Innviertel ist er hochzufrieden und Herausforderungen werden nicht diskutiert, sondern bewältigt.

D

ie Definition eines Hidden Champion ist maßgeschneidert für die Fill Gesellschaft m.b.H.: inhabergeführt, in der Welt­ spitze – und dem Endkonsumenten unbekannt. Tatsächlich sind in 80 Prozent aller PKW auf Europas Straßen Teile, die auf An­lagen des Maschinen- und Anlagenbauers aus Gurten im Inn­ viertel pro­duziert wurden. In der Aluminium-Entkerntechnologie, in der Gieße­reitechnik, in der Holz-Bandsägetechnologie sowie bei Ski- und Snowboard-Produktionsmaschinen ist Fill Weltmarktführer. Eine be­

AUTOMATISIERUNG UND DIGITALISIERUNG SIND FÜR UNS DIE ANTREIBER. ANDREAS FILL ÜBER INDUSTRIE 4.0 achtliche Leistung für ein Unternehmen, das 1966 als Zwei-Mann-Be­ trieb von Josef Fill gegründet wurde. Im Jahr 2000 übernahm sein Sohn Andreas das Unternehmen, seitdem hat das Wachstum noch ­einen Zahn zugelegt. Starallüren sind Andreas Fill aber trotzdem fremd: Er führt das Unternehmen gemeinsam mit Wolfgang Rathner, der als Lehrling bei Fill senior begann. Entsprechend ernst wird die Rolle als Ausbildungsbetrieb auch heute noch genommen. Wie sehr die Mitar­ beiter im Mittelpunkt stehen, zeigen zahlreiche Sozialleistungen und der kürzlich eröffnete Betriebskindergarten. Im Interview spricht Fill über Industrie 4.0, den Standort Innviertel und Expansionspläne.

business: Wussten Sie schon bei der Übernahme, dass Sie aus dem Gewerbebetrieb ein globales Industrieunternehmen machen wollten?

Andreas Fill: Bereits zur Jahrtausendwende überwogen unsere Akti­ vitäten im Ausland jene in Österreich bei Weitem, weshalb das Thema Internationalisierung nicht wirklich neu war. Wir erarbeiteten auch gleich zu Beginn ein neues Leitbild und Visionen samt strategischen Zielen. Aber bei allen hochgesteckten Vorhaben hätten wir uns nicht träumen lassen, was sich aus dem 200 MitarbeiterInnen starken ­ ­Unternehmen im Laufe der Zeit noch entwickeln sollte.

business: Ihr Unternehmen ist heute im Automotive-Bereich ebenso tätig wie in den Bereichen Sport, Aerospace, Holz, Energy und Bau. War das strategisch geplant oder reagierten Sie auf Anfragen?

Andreas Fill: Die strategische Planung hat mittlerweile natürlich an Bedeutung gewonnen. Aber letztendlich hat sich jeder Industriezweig aus einer Anfrage für eine Sondermaschine entwickelt. Wir haben uns nach erfolgreicher Umsetzung das Potenzial für weitere Maschinen in diesem Bereich ebenso näher angesehen wie Möglichkeiten für die vor- und nachgelagerten Prozesse. Daraus haben sich Sparten entwi­ ckelt, in denen wir fast den gesamten Bearbeitungsprozess abdecken können – vom flüssigen Aluminium bis zum einbaufertigen Gussteil. business: Fill gilt auch als Vorreiter von Industrie 4.0. Wie weit sind Sie in diesem Bereich schon fortgeschritten?

Andreas Fill: Themen wie „zustandsorientierte Instandhaltung“ oder „easy to use machine“ standen bei uns schon auf dem Entwicklungs­ programm, als es den Begriff Industrie 4.0 noch gar nicht gab. Die Si­ mulation in Echtzeit ist bei uns im Haus bereits seit fünf Jahren Stand der Technik. Mit der virtuellen Inbetriebnahme sind wir 2016 gestartet und haben schon knapp zehn Projekte erfolgreich umgesetzt. Die ers­ te intuitiv funktionierende Maschine haben wir erstmals Ende Mai auf einer internationalen Leitmesse für die Holzindustrie präsentiert.

Projekte wie die virtuelle Bedie­ nerschulung und die automati­ sche Codegenerierung werden uns sicherlich noch etwas länger beschäftigen, aber ich bin guter Dinge, dass wir auch hier 2020 in Der heute 48-jährige Andreas Fill die Zielkurve einbiegen. studierte nach der HAK-Matura

ZUR PERSON

business: Welche Hürden gibt es noch zu überwinden?

Andreas Fill: Wie weit Industrie 4.0 in den nächsten Jahren Ein­ fluss auf uns haben wird, hängt mitunter stark mit den Themen Datenschutz und Datensicher­ heit zusammen. Hier gibt es si­ cherlich auch zukünftig nicht zu

acht Semester an der TU Wien, ehe er 1996 in das Unternehmen seines Vaters einstieg, das er im Jahr 2000 übernahm. Seine Frau Bettina ist ebenfalls im Unterneh­ men tätig. Der zweifache Fami­li­ en­vater und Nick-Cave-Fan legt großen Wert auf Ehrlichkeit und entspannt sich mit Tennis.

business 09

INTERVIEW: ANDREAS FILL

business: Wird sich auch das Geschäftsmodell der Industrie verän­ dern? Begriffe wie „Losgröße 1“, also die totale Individualisierung durch 3D-Druck, sind ebenso in Diskussion wie Pay-per-use-Modelle.

Andreas Fill: Wie schon so oft in der Geschichte werden sich auch diesmal durch neue Technologien die Geschäftsmodelle verändern und gewisse Jobs daher beinahe zur Gänze verschwinden. Gleichzei­ tig entstehen aber auch neue Modelle und Jobs und somit völlig neue Chancen. business: In vielen Branchen lösen Start-ups Detailprobleme oder machen sich mit disruptiven Ansätzen als Partner für die Industrie in­ teressant. Kooperieren Sie mit Start-ups?

Andreas Fill: Wir haben in den letzten Jahren selbst zwei Unterneh­ men mitbegründet, die sich mit völlig anderen Themen als dem Ma­ schinenbau beschäftigen. Ohne mittelfristige Unterstützung eines ver­ lässlichen Partners hat es jedes Start-up schwer, auf die Beine zu kommen und dauerhaft Erfolg zu haben. business: Sie betreiben neben einigen weiteren Beteiligungen auch ein Kommunikationsunternehmen. Wie passt das zu Ihrem Industrie­ unternehmen?

Andreas Fill: Wir haben uns erstmals vor 15 Jahren mit dem Thema Kommunikation beschäftigt und 2010 beschlossen, etwas Eigenes zu schaffen. Die CORE smartwork wurde 2012 gegründet und hat mitt­ lerweile über 50 Kunden aus Österreich, Deutschland und sogar den USA. Unsere Kommunikationsplattform mit 19 coolen Tools leistet ge­ rade in der zunehmenden Digitalisierung einen ganz wichtigen Beitrag für das Miteinander und den Unternehmens­erfolg. Wir haben hier et­ was Einzigartiges geschaffen, das intuitives Arbeiten – frei von E-Mails und Papier – ermöglicht. In der eigenen CI ist dies darüber hinaus ab­ solut identitätsstiftend.

DER MENSCH BLEIBT IM MITTELPUNKT, NEUE TECHNOLOGIEN UNTER­STÜTZEN SEINE ARBEIT. überwindende Grenzen. Für Fill sind Automatisierung und Digitalisie­ rung die wesentlichen Antreiber für die nächsten Jahre. business: Führt Industrie 4.0 zum Abbau von Arbeitsplätzen?

Andreas Fill: Ich denke nicht, dass durch Industrie 4.0 generell Ar­ beitsplätze vernichtet werden. Ganz im Gegenteil. Ich bin der Über­ zeugung, dass es einfach zu einer Verschiebung der Aufgaben kommt.

Wichtig ist, dass der Mensch im Mittelpunkt bleibt und ihn die moder­ nen Technologien bei seiner Arbeit unterstützen. Dazu bedarf es aber einer transparenten und sinnstiftenden Kommunikation und Vernet­ zung innerhalb des Unternehmens.

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business: Was sind die Ziele des Projekts Fill 2020?

Andreas Fill: Ziele gibt es viele. Im Mittelpunkt stehen natürlich die Stärkung und der Ausbau unseres Standorts in Gurten und unserer Tochtergesellschaften im Ausland. Dazu zählen die laufende Anpas­ sung an die sich ständig verändernden Bedingungen genauso wie die kontinuierliche Optimierung der Prozesse. Investitionen in neue Ent­ wicklungen und die Digitalisierung spielen ebenfalls eine entscheiden­ de Rolle. „Wir sind 1! We are one!“ Getreu unserer Vision streben wir auch 2020 die Technologieführerschaft in den relevanten Märkten an und setzen dabei auf die Stärke unseres großartigen Teams. business: Apropos Team: Sie sagten, 750 Mitarbeiter seien die Ober­ grenze für einen Familienbetrieb. Sie beschäftigen in Gurten schon jetzt mehr als 700 Menschen – ist die Grenze bald erreicht? Was folgt dann – ein Börsengang oder Auslagerungen in Töchter?

Andreas Fill: Fill ist und bleibt ein 100-prozentiges Familienunterneh­ men und wächst aus eigener Kraft. Gemäß einem unserer wichtigsten strategischen Ziele gibt es derzeit keinerlei Pläne, an die Börse zu ge­ hen. Natürlich kennt man nicht mehr jeden Mitarbeiter. Solange sich aber meine Frau und ich weiterhin aktiv am Unternehmensgeschehen beteiligen und die Türen der Geschäftsführung für alle Mitarbeiter im­ mer offen stehen, gilt Fill für mich als Beispiel eines gelebten Familien­ unternehmens. business: Sie haben auch Unternehmen in China und Mexiko: Wie groß ist der Mentalitätsunterschied zum Innviertel im Bereich Arbeit und Unternehmertum?

© Fill

Fill Future Dome: Innovations- und Kundencenter.

INTERVIEW: ANDREAS FILL

SEIT ICH MICH ERINNERN KANN, ARBEITEN WIR MIT DER RLB OÖ ZUSAMMEN. Andreas Fill: Eine schwierige Frage, insbesondere weil ich mit Pau­ schalierungen sehr vorsichtig bin. Man findet auch in China und Mexi­ ko Unternehmen und Mitarbeiter, die sich gar nicht so sehr von uns unterscheiden. Wenn ich an unsere Mitarbeiter aus China und Mexiko denke, so integrieren sie sich genauso schnell ins Team und freuen sich über jedes neue Innviertler Vokabel, das ihnen die Kollegen bei­ bringen. business: Während andere nicht mit Kritik am Standort sparen, sin­ gen Sie ein Loblied aufs Innviertel. Was macht für Sie einen guten Standort aus?

Andreas Fill: Das Innviertel steht für Bodenständigkeit, Lebensquali­ tät und Innovationskraft. Diese drei Faktoren sind von enormer Be­ deutung für den Erfolg einer Region. Arbeiten, wo andere Urlaub ma­ chen, dazu genügend Angebote für die Familien, ein sicheres Umfeld und professionelle Zusammenarbeit auf allen Ebenen. Wir sind im Inn­ viertel auf dem richtigen Weg zur Vorzeigeregion. Jammern oder auf die Hilfe von anderen zu warten, bringt uns nicht weiter. Manchmal muss man eben selbst die Steine aus dem Weg räumen. business: Dabei sah es noch vor 25 Jahren nach der Bruchlandung wichtiger Leitbetriebe düster aus. Wie hat man aus Ihrer Sicht die Lage so beeindruckend gedreht?

Andreas Fill: Man hat vermutlich erkannt, dass in dieser Region mehr steckt als ein paar wenige Leitbetriebe und das stark landwirtschaft­ lich geprägte Umfeld. Aber besser, Sie fragen hier jene, die sich zu dieser Zeit für die Region besonders starkgemacht haben. Mein Vater wäre da sicherlich eine gute Adresse. business: Im Vorjahr haben Sie sich auch für eine Reform der touris­ tischen Vermarktungsstruktur starkgemacht. Warum dieses Interesse am Fremdenverkehr? Planen Sie einen Einstieg in dieses Geschäft?

Andreas Fill: Hier muss ich korrigieren. Als Sprecher unserer Initiative „Hot Spot! Innviertel“, die sich für die Vermarktung unserer Region als Toparbeitgeber- und Lebensregion einsetzt, habe ich die Empfehlung für eine gemeinsame touristische Marke „Innviertel“ ausgesprochen.

Nur durch Bündelung der Kräfte kann man etwas bewegen. 17 klei­ nere und größere Verbände sind hier des Guten zu viel. Es gibt mir auch jeder recht: „Wir müssen hier Verbände zusammenlegen – aber nicht den unseren.“ Da ich mich mit Markenbildung besser auskenne als mit dem Tourismus, plane ich in diesem Bereich keine weiteren ­Aktivitäten. Wenngleich – Fill ist als Unternehmen übers Jahr verteilt sicherlich für weit über 1.000 Nächtigungen verantwortlich und hat damit auch einen wichtigen Anteil am Tourismus. Und die gute Zu­ sammenarbeit ist mir ohnehin ein wichtiges Anliegen. business: Sie haben acht Semester an der TU Wien studiert, beschäf­ tigen sich aber sehr viel mit Management-Methoden und HR-Themen.

Eine Notwendigkeit oder einfach aus Interesse?

In Gurten wurden seit 2006 rund 80 Millionen Euro investiert.

Andreas Fill: Mir fehlten vermutlich schon von Kindheit an das fein­ motorische Geschick und das technische Verständnis im Detail. Da ist meine Frau Bettina wesentlich talentierter als ich. Zeichnen konnte ich immer besser als „basteln“ und meine Kreativität setze ich daher ein­ fach besser im Management und im Kommunikationsbereich ein. business: Wie finanzieren Sie Expansion?

Andreas Fill: Wir wachsen aus eigener Kraft. Das ist ein sehr konser­ vativer Ansatz, der aber auch im Nachhinein gesehen nie falsch war.

Innovation heben wir uns lieber für die Entwicklung neuer Produkte und Lösungen auf. business: Seit wann arbeiten Sie mit der Raiffeisen OÖ zusammen?

Ist eine im Verhältnis regionale Bank ein besserer Partner für ein welt­ weit tätiges Unternehmen wie das Ihre?

Andreas Fill: Seit ich mich erinnern kann, arbeiten wir mit der Raiff­ eisen OÖ zusammen. Zuerst mit der Niederlassung in Gurten, später dann sehr stark mit unserem Partner aus Ried. Bei Bedarf holt man sich noch Kompetenzen bei der Raiffeisenlandesbank OÖ in Linz hin­ zu. Neben dem normalen Geldverkehr und Veranlagungen ist das Thema der Bankgarantien für Anzahlungen bzw. Haftungen natürlich unser Alltag. Regionalität und die direkte Absprache mit den Entschei­ dern spielen für uns eine wichtige Rolle. Wir treffen täglich kurzfristige Entscheidungen. Genau das erwarten wir uns auch von unseren ­Partnern. ••

DAS UNTERNEHMEN Die 1966 gegründete Fill Gesellschaft m.b.H. ist ein international führender Maschinen- und Anlagen­ bauer für verschiedenste Industriebereiche, in eini­ gen Sparten ist man Weltmarkt- und Innovations­ führer. Neben dem Hauptsitz in Gurten nahe Ried im Innkreis gibt es eigene Niederlassungen in Mexi­ ko und ­China sowie Vertriebspartner auf der ganzen Welt. Die Exportquote liegt bei 90 Prozent. Mit ca.

715 Mitarbeitern wurde 2016 eine Betriebsleistung von 145 Millionen Euro erzielt.

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MANAGERIN IM PORTRÄT – FRAUENTHAL-GRUPPE

Erika Hochrieser leitet als CFO die finanziellen Geschicke der erfolgreichen Frauenthal Holding. Ihre steile Karriere verdankt sie vielen Kenntnissen. Die wichtigste davon: ihre Liebe zum menschlichen Miteinander.

Mag. Erika Hochrieser: ­k reativ und CFO mit Leib und Seele.

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ie Wege zum Ziel sind vor allem in der ­Finanzwelt vielfältig. Bestes Beispiel ist die Karriere von Erika Hochrieser. Eigentlich studierte sie Sozialpädagogik, dann folgte ein Abschluss in internationaler Betriebswirtschaftslehre. Als sie dann mit der Frauenthal-Gruppe in Kontakt kam, ging es rasant. „Aus einer Teilzeitanstellung wurde schnell viel mehr, bald hatte ich meine erste Mitarbeiterin, dann mit viel gesammel­ ten Erfahrungen erste Leitungsfunktionen – wobei Frauenthal damals ganz anders aufgestellt war als heute“, erinnert sich Erika Hochrieser. Anders auf­

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Spannende Zeiten Seit mittlerweile 13 Jahren ist Erika Hochrieser in der Frauenthal-­Gruppe tätig. Langweilig wurde ihr Job dabei nie, dafür ist der Erfolgsweg des Konzerns zu ambitioniert. Erst kürzlich akquirierte der Konzern die ­Mahle Motorkomponenten GmbH mit zwei deutschen Standorten – ein wich­tiger Schritt, um zum unverzichtbaren Lieferanten für die europäi­ sche ­Automobilindustrie zu werden. Die neue Gruppe bei Frauenthal zu akqui-rieren, finanzieren, integrieren und zu sehen, wie sich Unterneh­ men gut entwickeln, das mag Hochrieser. Weil sie Menschen, Zahlen und Erfolge mag. Ihre innere Balance stellt sie dadurch sicher, dass sie auch ihrer kreativen Seite Ausdruck verleiht: „Ich male sehr großflächi­ ge Bilder in den aufregendsten Farben mit archaischen Materialien, die viel Struktur auf der Fläche bringen.“ Fit hält sie sich durch Klettern und Tauchen, „da werde ich gefordert und herausgefordert“.

Und vielleicht auch deshalb findet sie es bedauerlich, dass viele Frau­ en die Chance zum Aufstieg gar nicht wahrnehmen wollen. Sie selbst hatte nie das Gefühl, speziell gefördert zu werden, „nur weil ich eine Frau bin. Auch in meinem Team unterstütze ich Frauen gleich wie Män­ ner, eine gute Mischung im Team macht es aus.“ Frauenquoten in ­Unternehmen sieht sie kritisch, sie selbst hat es ja auch mit Leistung geschafft. Viel-mehr würde sie die Rahmenbedingungen verändern: „Helfen würden bessere Einrichtungen für Kinderbetreuungsplätze, und das rund um die Uhr und das ganze Jahr über, damit einer Frau der Rücken freigehalten wird. Das ist der größte Knackpunkt, warum sich Frauen zeitintensiven Jobs mit Führungsverantwortung nicht voll widmen können.“ ••

DAS UNTERNEHMEN Frauenthal-Gruppe • an der Wiener Börse notierter Mischkonzern • Sparten Automotive und Handel • Markt- und Technologieführer sowie Ent­ wicklungspartner der europäischen Nutz­ fahrzeug- und Pkw-Industrie für Press- und Schweißkomponenten aus Metall (Gnotec), Druckluftbehälter und U-Bolts (Klemmbügel) • 25 Standorte in Europa und China • Umsatz 2017: rund 900 Millionen Euro • rund 3.700 Mitarbeiter

© Frauenthal-Gruppe

VERANTWORTUNG BRAUCHT VERTRAUEN

gestellt bedeutet: Der Umsatz im Eintrittsjahr 2004 belief sich auf 200 Millionen Euro. Heute ist der Mischkonzern Frauenthal (Automotive und Handel) auf dem Weg zu einem Milliardenunternehmen. „Ich habe mich beruflich mit der Performance der Frauenthal-Gruppe mit vielen Erfolgen mitentwickelt.“ Dafür sind Hochriesers fundierte Kenntnisse verantwortlich: „Die Kombination aus Pädagogik und Wirtschaft ist perfekt. Man braucht viele Skills für diese Position. Ich habe eine Füh­ rungsposition angestrebt, möchte für Erfolge verantwortlich sein, se­ hen, wie etwas wächst und gedeiht. Mit den richtigen Leuten im Team und vertrauensvollen Chefs, die einem Verantwortung überlassen, macht der Job richtig Spaß.“

AUFTRAGSINVEST

Die PM10 produziert künftig braunes ­Verpackungspapier.

LAAKIRCHEN ­PAPIER ERFINDET SICH NEU Im Herbst steigt die Laakirchen Papier AG mit der Produktion von Wellpappenrohpapier in den wachsenden Verpackungsmarkt ein. Der 100 Millionen Euro teure Umbau der Papier­ maschinen soll den Standort langfristig sichern.

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© Laakrichen Papier AG

ie Laakirchen Papier AG aus Oberöster­ reich ist einer der führenden europäischen Hersteller von Hochglanzpapier für den Druck von Magazinen, Katalogen, Zei­ tungsbeilagen und Werbematerialien. Und darum ein bedeutender Arbeitgeber in der Region. Die Digi­ talisierung macht den angestammten Markt aller­ dings immer herausfordernder. Seit 2008 ist er in Europa um 25 Prozent geschrumpft. Trendwende ist keine in Sicht. „Der Markt für Wellpappenrohpapiere hingegen wächst jährlich um etwa zwei Prozent, in den osteuropäischen Ländern rechnen wir sogar mit vier Prozent Wachstum“, sagt Riia Sillave, CFO der Heinzel Group, zu der das oberösterreichische Tra­ ditionsunternehmen seit 2013 gehört. „In Summe bedeutet das einen steigenden Bedarf von rund einer halben Million Tonnen pro Jahr.“ Das Geschäft boomt, weil Online-Versandhändler wie Amazon oder Zalando große Mengen Verpackungsmaterial für ihre Lieferungen benötigen.

Das neue Geschäftsfeld Der Erfolgsgeschichte dieses Segments möchte sich die Laakirchen Papier AG nun mit großen Schritten annähern: Eine ihrer beiden Maschinen wird künftig das gefragte Wellpappenrohpapier für die Verpa­ ckungsindustrie erzeugen. „Zu 100 Prozent aus Re­ cyclingfasern, in leichten Flächengewichten und mit hohen Festigkeitswerten“, unterstreicht Sillave. „So können unsere Kunden leichtere Verpackungen ma­ chen und Rohmaterialien sowie Ressourcen sparen.“ Geringere Transportkosten und weniger Abfall beim Altpapier vervollständigen die Win-win-Situation. Die zweite Maschine wird nach wie vor, aber mit deutlich gesteigerter Leistung, hochwertiges grafisches Pa­ pier herstellen.

DAS PROJEKTTEAM DER RLB OÖ WAR PROFESSIONELL UND ­LÖSUNGSORIENTIERT. RIIA SILLAVE, CFO DER HEINZEL GROUP

Von der 100-Millionen-Euro-Investition in die Neuausrichtung verspricht man sich viel: „In Zukunft werden wir jährlich etwa 450.000 Tonnen Pa­ pier produzieren und eine vielseitigere Produktpalette anbieten können“, so Sillave. „Auf Verpackungsmaterial zu setzen, ist sehr erfolgverspre­ chend für Laakirchen.“ Das Finanzierungsprogramm Auftragsinvest der Oesterreichischen Kon­ trollbank unterstützt die Expansion auf Basis der Neuorientierung per­ fekt. „Der Ausbau gibt auch den Mitarbeitern einen Motivationsschub“, zeigt sich die Finanzexpertin zufrieden. Abgewickelt wurde die Auftrags­ invest durch die Raiffeisenlandesbank OÖ. „Von einem stets professio­ nellen und lösungsorientierten Projektteam“, lobt Sillave die Zusammen­ arbeit. Der Großteil der Produktion geht in den Export. „Schon heute sind die europäischen Nachbarländer sowie weltweite Ziele wichtig für uns“, verdeutlicht Sillave. „Wenn der Umbau der Papiermaschine abgeschlos­ sen ist, wird sich auch das Kundensegment ändern.“ Große Verpa­ ckungshersteller aus Deutschland, Polen und Frankreich werden hinzu­ kommen. „Durch die breitere Produktpalette werden wir ein noch stärkerer Lieferant in Europa sein.“ ••

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USA

GROSSE VERSPRECHEN, NOCH MEHR FRAGE­ZEICHEN Strafzölle, Aufkündigung von Handelsabkommen, h­ öhere Einfuhrzölle: Donald Trump will die Spielregeln für den amerika­nischen Markt neu festlegen. Für Österreichs Exporteure bringt das auch höhere Währungsrisiken.

P Andreas Ehart, CFO BDI – Bio­E nergy Inter­n ational: unsichere Gesetzeslage.

Robert Machtlinger, CEO FACC: Geschäft langfristig abgesichert.

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rotektionismus statt Freihandel: Unter der Präsidentschaft von Donald Trump scheint die Ära der großen transnationalen ­Handelsverträge erst einmal vorüber zu sein. Um die heimische Wirtschaft zu schützen, droht der US-Präsident mit Strafzöllen und Grenzsteuern. Firmen sollen in den USA produzieren, die zu Hause gefertigten Materialien sollen möglichst von einheimischen Arbeitern in US-Produkten weiterverbaut und dann im Inland verkauft werden: ­„Ameri­ca first“ also! Europa muss sich jedenfalls gegen die Folgen von Trumps neuer Wirtschaftspolitik wappnen. Für Österreich sind die Verei­ nigten Staaten mit einem Exportvolumen von mehr als neun Milliarden Euro nach Deutschland der zweitwichtigste Exportmarkt. Hiesige Unter­ nehmen wie der steirische Anlagenbauer BDI – BioEnergy International beobachten die Entwicklung daher sehr aufmerksam. BDI eröffnete erst im Oktober 2016 die Erweiterung eines bestehenden Werks in Kalifornien.

Das Unternehmen ist Markt- und Technologieführer für den Bau von Biodiesel-­Anlagen, die aus verschiedenen Rohstoffen wie pflanzlichen Ölen, Alt­speise­ölen und tierischen Fetten Biokraftstoff mit sehr hoher Effi­ zienz produzieren. Nachdem George W. Bush 2007 die Ethanolproduktion in den USA zu einer nationalen Aufgabe erklärt hatte, führte Barack O ­ bama in seiner Amtszeit den sogenannten Biofuel Plan weiter. Wie es unter dem neuen US-Präsident weitergeht, ist aber noch unklar. „Die Gesetzeslage zur nachhaltigen Produktion von Biomasse für die Strom­erzeugung war ­bereits in der Vergangenheit in den USA unsicher bzw. langfristig nicht ­geregelt. An dieser Situation hat sich bis dato nichts ­geändert“, erklärt

WIR KALKULIEREN DAS KURSRISIKO IM VERKAUFSPREIS STÄRKER MIT EIN. ANDREAS EHART, BDI – BIOENERGY INTERNATIONAL

USA

WICHTIG IST, DIE BILATERALEN HANDELSGESPRÄCHE WEITER AUSZUBAUEN. ROBERT MACHTLINGER, CEO FACC

© Werner Bartsch, Otmar Winterleitner, Shutterstock.com

­ ndreas Ehart, CFO von BDI – BioEnergy. „Noch ist A unklar, ob Trump eine langfristige Regelung zur Förde­ rung zu Biotreibstoffen einführen wird. Wir warten ab!“ Um sich gegen die angekündigten Handelsbarrieren zu schützen, setzt das Unternehmen bereits vermehrt auf den lokalen Zukauf von Maschinen und Apparaten in den USA. Auch gegen die starken Währungs­ schwankungen habe man sich gewappnet. „Wir kalku­ lieren verstärkt ein gewisses Kursrisiko im Verkaufs­ preis mit ein und verrechnen in Euro“, so Ehart.

Langfristigkeit durch Globalität Der Standort USA spielt auch für den oberösterreichi­ schen Flugzeugzulieferer FACC eine zentrale Rolle, die Entwicklung des US-Dollars ist ständig im Visier. „Die FACC-Gruppe ist quasi ein reiner USD-Konzern, da in der Aviation-Industrie der US-Dollar die Handelswäh­ rung ist. Der Wechselkurs hat somit für uns große Be­ deutung“, erklärt Robert Machtlinger, Vorstandsvorsit­ zender der FACC AG. Laut Unternehmen werden über 90 Prozent der Umsätze in US-Dollar generiert, aber auch der Großteil der Materialeinkäufe in der amerika­ nischen Währung beglichen. „Daraus ergibt sich eine natürliche Absicherung für einen großen Teil unseres Währungsrisikos“, so Machtlinger. „Für den verblei­ benden risikobehafteten Part setzt die Treasury-Ab­ teilung ein rollierendes Hedging-Model auf Zwölf­ monatssicht um. Bei attraktiven Kursen kann der Absicherungshorizont auch verlängert werden.“ Der Wahlsieg Trumps habe bisher allerdings noch keinerlei Veränderungen mit sich gebracht und es werde auch künftig keine Verschlechterung im USGeschäft erwartet. Als einer der weltweit führenden Luftfahrtzulieferanten von Leichtbauteilen ist die

FACC in einer Industrie tätig, die sich durch Langfristigkeit und Globali­ tät definiert. Aufträge und Arbeitsprogramme haben daher überwiegend eine Laufzeit von mehreren Jahrzehnten. Dementsprechend lang beste­ hen infolgedessen auch die Partnerschaften der FACC mit ihren US-Kun­ den. Aber die FACC hat direkt am US-Markt vorgesorgt: „Wir haben ­unseren Standort in Wichita, USA, gegründet, um nahe an den amerika­ nischen Kunden und Airlines agieren zu können“, sagt Machtlinger. „Grundsätzlich bieten wir so dem lokalen Markt schnelle Reparatur-, Wartungs- bzw. Retrofit-Services an.“ Dabei werden Material und Leis­ tung für die Serviceerbringungen nicht nur importiert, sondern vorrangig im US-Binnenmarkt beschafft, zolltechnisch vorgemerkt und nach ­Veredelung durch FACC-Technologien in Österreich zur Flugzeugkom­ ponente wieder exportiert. „Für die Luftfahrzeugindustrie gelten aufgrund der globalen Netzwerke schon heute spezielle Zollvereinbarungen“, er­ klärt der Vorstandsvorsitzende. „Wir erachten es als nicht wahrschein­ lich, dass die Trump-Administration im Bereich Luftfahrzeugindustrie ­signifikante Änderungen durchführen wird, da mit Boeing, ­General Elec­ trics oder Pratt & Whitney eine Vielzahl von namhaften Technologie-Un­ ternehmen erhebliche Nachteile bei der Belieferung der Wachstums­ märkte außerhalb der USA haben würde“, betont Machtlinger. „Wichtig ist, die bilateralen Handelsgespräche weiter auszubauen und mittels Handelsabkommen e­inen regelbasierten Handel sicherzustellen!“ ••

PROTEKTIONISMUS Gefahr für den Aufschwung Bereits 1930 hatte Amerika sich von der ver­ flochtenen Weltwirtschaft abgekehrt. Damals ­beschlossen die US-amerikanischen Parlamen­ tarier den sogenannten Smoot-Hawley Tariff Act, ­dessen wesentlicher Inhalt darin bestand, die Zölle auf zahlreiche aus dem Ausland importierte Güter radikal zu erhöhen. Das sollte, ähnlich wie bei Trumps Forderungen heute, die heimische Industrie schützen. Fakt war jedoch, dass zwar die Importe rasant sanken, aber auch die Expor­ te um mehr als 60 Prozent fielen. Die Wirt­ schaftskrise verstärkte sich, die Weltwirtschaft kollabierte. Donald Trumps Pläne sind nicht ganz so radikal, gehen aber in eine ähnliche Richtung.

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WIRTSCHAFTS-

BAROMETER CHINA INVESTIERT STRATEGISCH

AUSTRALIEN: WACHSTUMS-WELTMEISTER

Westeuropa wird für Technologietransfer genutzt.

Die australische Wirtschaft wächst seit 26 Jahren.

Chinesische Auslandsinvestitionen sind im Vorjahr um 40 Prozent auf 180 Milliarden Euro gestiegen. Eine neue Studie des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) zeigt, dass die Investoren zumindest in Europa eine gezielte Strategie verfolgen. In Westeuropa stünde der Tech­ nologietransfer als Motiv für Direktinvestitionen im Vordergrund, dort wird aus China mehrheitlich durch den Erwerb von Unternehmensanteilen investiert – etwa in sogenannte Hidden Champions. In Mittel- und Osteu­ ropa werden dagegen öfter Neugründungen vorgenommen. Hier geht es für chinesische Investoren eher darum, sich einen Eintritt in den EU-­ Binnenmarkt zu verschaffen. Die wichtigsten Faktoren, die chinesische Investitionen in ein bestimmtes Land leiten, sind die Marktgröße des ­Ziellandes und die Intensität des Handels zwischen dem Zielland und der asiatischen Volksrepublik.

Mit 30. Juni hält Australien einen neuen Weltrekord: Die Wirtschaft in Down Under ist dann seit 104 Quartalen ohne Rezession geblieben. Anders gesagt: Es gab seit 1991 keine zwei Quartale mit negativem Wirtschafts­ wachstum hintereinander. Bisher rühmten sich die Niederländer mit 103 rezessionsfreien Quartalen, global führender Wachstums-Dauerläufer zu sein, dort würgte die Finanzkrise 2008 die Konjunktur aber ab. In Austra­ lien überstand man den globalen Crash vor neun Jahren relativ unbe­ schadet und steckte auch den Verfall der Rohstoffpreise weg. Analysten sehen das Erfolgsgeheimnis in der enormen Flexibilität der Australier: Nach dem Rohstoffboom setzte man flugs auf Umwelttechnologien und einen boomenden Immobilienmarkt. Zwar warnen Experten vor einer Bla­ senbildung am Häusersektor, die australische Notenbank prognostiziert bis Ende 2018 aber ungetrübten Konjunkturhimmel.

AFRIKA: POTENZIALE UND PROBLEME EINES RIESIGEN KONTINENTS

Export Afrika hängt noch immer stark von Rohstoffen ab: Öl, Erze und Metalle sind für 60 Prozent der Exporte verantwortlich.

Stabilität In den vergangenen 40 Jahren reduzierten sich die politischen Risiken: Aus drei funktionierenden Demokratien wurden mittlerweile 25 Staaten mit fairen Wahlen.

Bevölkerung Bis 2050 wird sich die Bevölkerung Afrikas auf 2,5 Milliarden Menschen verdoppeln und ein Viertel der Weltbevölkerung ausmachen.

Wachstum Die Wirtschaft der 54 Subsahara-Länder soll 2017 laut EurostatPrognose insgesamt um 2,6 Prozent wachsen.

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Österreich Die österreichischen Ausfuhren nach Afrika stiegen zwischen 2000 und 2015 um 112 Prozent, machen aber nur 1,2 Prozent des Exportvolumens aus.

USA

DEUTSCHLAND

Unsicherheit über den zukünftigen Kurs

Die Konjunkturlokomotive Europas brummt

Nach der anfänglichen Euphorie über die Steuerpläne des neu gewählten Präsidenten Donald Trump stellt sich Ernüchterung ein: Die US-Wirtschaft ist überaus schwach ins Jahr 2017 gestartet, das Wachstum lag im ersten Quartal auf das Jahr hochgerechnet bei mageren 0,7 Prozent. Auch das versprochene Jobwunder in der Ölindustrie stellte sich als Strohfeuer heraus. Jetzt wartet das Land gespannt, ob Trump wie zugesichert im Ausland gebunkerte Milliarden von Konzernen „nach Hause“ holt.

Die deutsche Konjunktur kommt immer besser in Fahrt. Im zweiten Quartal dürfte sich das Wachstum sogar noch beschleunigen. Die Industrieproduktion wurde seit Jahresbeginn deutlich ausgeweitet, der private Konsum bleibt aufwärtsgerichtet, der Beschäftigungsaufbau setzt sich fort und die Lohnzuwächse bleiben spürbar. Zudem wollen heuer 49 Prozent der deutschen Industrieunternehmen im Ausland investieren – so viel wie noch nie zuvor.

Bevölkerung: Hauptstadt: BIP: BIP/Kopf: BIP-Wachstum: Import/Export: Währung:

Bevölkerung: Hauptstadt: BIP: BIP/Kopf: BIP-Wachstum: Import/Export: Währung:

321,6 Mio. Washington, D.C. 18.562 Mrd. US-Dollar 57.294 US-Dollar +2,2 % 2.306,8 Mrd. Euro / 1.503,9 Mrd. US-Dollar US-Dollar (USD)

82,2 Mio. Berlin 3.139 Mrd. Euro 38.000 Euro +1,7 % 1.056,3 Mrd. Euro / 948,5 Mrd. Euro Euro (EUR)

RUSSLAND © Fotolia/yalapeak, Shutterstock.com, Fotolia/elzloy, Fotolia/daboost,

Rückkehr in die Wachstumszone Die russische Wirtschaft hat harte Zeiten hinter sich: Durch die Abhängigkeit von Rohstoffen hat sich der Ölpreisverfall in einer deutlichen Re­ zession niedergeschlagen, die die westlichen Sanktionen wegen des Ukra­ine-Konflikts noch verschärft haben. Bereits im Vorjahr sollte aber der Turnaround gelungen sein. Für 2017 rechnen auch internationale Organisationen mit einem leichten Konjunkturplus, in Russland selbst prognostiziert man sogar ein Wachstum von zwei Prozent.

Bevölkerung: Hauptstadt: BIP: BIP/Kopf: BIP-Wachstum: Import/Export: Währung:

144,1 Mio. Moskau 1.267,8 Mrd. US-Dollar 8.838,2 US-Dollar + 1,1 % 182,2 Mrd. Euro / 343,9 Mrd. US-Dollar Russischer Rubel (RUB)

AFRIKA

DER UNTERSCHÄTZTE KONTINENT Mit dynamischen Märkten, einer rasch wachsenden Mittelschicht und erheblichen Energieressourcen gilt Afrika als Zukunftshoffnung der Exportwirtschaft.

Libyen und Ägypten verkauft werden. „Für den Erfolg am afrikanischen Markt benötigt man hohe Flexibilität“, so Kühner. „Es ist wichtig, lokales Management einzusetzen, um die Menschen vor Ort zu verstehen.“ Der Markt sei zwar sehr dynamisch, aber auch volatil. „Es ist schwierig, ­vo­rauszuplanen. Die Reaktionen sind teilweise unberechenbar. Manchmal geht man drei Schritte vorwärts und einen wieder zurück.“ Die Unterschie­ de in Afrika sind so riesig wie der Kontinent selbst. Korruption ist verbrei­ tet, das Improvisationstalent und die fast schon übertriebene Gastfreund­ schaft von Geschäftspartnern sind beeindruckend. „Im Business mit Nordafrika steht man vor vielen Herausforderungen. Es ist kein großer Markt, sondern es sind viele kleine, fragmentierte Märkte“, schildert Küh­ ner. „Da braucht es nicht e ­ inen, sondern viele individuelle Ansätze zur Marktbearbeitung.“

Wolfgang ­Komatz, Auto­ mobil-Cluster Oberösterreich.

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und 1,2 Milliarden Menschen leben zurzeit in Afrika, die Hälfte jünger als 25 Jahre alt – und konsumfreudig. Bereits 300 Millionen Afrika­ ner gehören der Mittelklasse an. Tatsächlich schaffen hohe Wachstumsraten, steigende Auslands­ investitionen und verbesserte Rahmen­bedingungen großes ökonomisches Potenzial. Österreichs Engage­ ment auf dem südlichen Nachbarkon­tinent ist aller­ dings noch gering. Gerade mal 0,44 Prozent aller ­Direktinvestitionen und nur zwei Prozent aller Exporte gehen nach Afrika. Dazu zählen die Produkte der Grei­ ner Holding AG. „Unsere Spartengesellschaft Greiner Extrusion Group liefert bereits seit 2008 Extrusions­ linien, Werkzeuge und Komplettanlagen für die Profil­ extrusion nach Nordafrika, aktuell nach Algerien“, be­ richtet Axel Kühner, Vorstandsvorsitzender der Greiner Group. Seit 2015 betreibt die Greiner Packaging Inter­ national zudem einen eigenen Standort in der Türkei und beliefert von dort aus auch den nordafrikanischen Markt, hauptsächlich mit Kunststoff­bechern, die nach

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IN AFRIKA TUMMELN SICH UNTERNEHMEN AUS DER GANZEN WELT. WOLFGANG KOMATZ, AUTOMOBIL-CLUSTER OBERÖSTERREICH

Roadmap to Africa Seit einigen Jahren drängen internationale Autozulieferer nach Afrika, das macht den Kontinent auch für österreichische Unternehmen der Branche interessant. Unterstützung bietet der Automobil-Cluster der oberösterrei­ chischen Wirtschaftsagentur Business Upper Austria. „Für Autozulieferer ist es klug, sich dort niederzulassen, wo bereits Produktionsstätten sind“, empfiehlt Wolfgang Komatz, Manager des oberösterreichischen Auto­ mobil-Clusters. „Dort ist die Infrastruktur besser, die Lieferwege sind we­ niger beschwerlich.“ Die Kooperation mit europäischen Fahrzeugherstel­ lern erleichtert das Key-Account-Management. Durch die enorme Größe des afrikanischen Kontinents ist es auch wichtig, sich früh klar zu werden, in welcher Region man tätig werden will. Eine Wahlhilfe bietet das Pro­ gramm „Roadmap to Africa“ des Automobil-Clusters. „In Kooperationen

Afrikas Megacitys wie Nairobi in Kenia entwickeln sich zu Business-Knoten.

© Automobil-Cluster Oberösterreich, Fotolia/eunikas

mit dem AußenwirtschaftsCenter, dem Exportcenter und weiteren Experten ­informieren wir gezielt über Wege und Hürden“, so Komatz. Angeboten wird auch der regelmäßige Austausch mit Unternehmen, die be­ reits im Zielgebiet tätig sind oder sich dort engagieren wollen. „In Afrika tummeln sich Unternehmen aus der ganzen Welt, die gut Fuß gefasst haben. Asiatische Firmen haben die Nase vorn.“ Der Aufbau eines guten Netzwerks sei eine wichtige Erfolgsvoraussetzung.

Chancen nicht verschlafen „An Afrika wird kein Weg vorbeiführen. Jedes export­ orientierte Unternehmen sollte sich rechtzeitig mit diesem Zukunftskontinent beschäftigen“, ist auch Dr. Ekkehard Redlhammer, geschäftsführender Gesell­ schafter von DYNAXITY Consulting, überzeugt. Ne­ ben Unternehmen der einstigen Kolonialmächte Frankreich, England und Portugal haben Betriebe aus China, Indien, Brasilien oder der Türkei die Potenziale ­Afrikas längst erkannt. „Das größte Hindernis für viele Unternehmen liegt im Kopf“, konstatiert der auf Stra­ tegie- und internationale Marktentwicklung speziali­ sierte Berater, der seine Kunden auch operativ beim Einstieg und bei der Geschäftsentwicklung in ausge­ wählten afrikanischen Märkten unterstützt. Viele kön­ nen sich ein Engagement zunächst kaum vorstellen und denken über das Wie gar nicht mehr nach. „Für Österreicher besteht die Gefahr, dass sie die Chancen verschlafen“, meint Redlhammer. „Wir sollten jetzt ak­ tiv werden und uns nicht von anderen abhängen las­ sen.“ Natürlich sei die Erschließung afrikanischer Märkte im Vergleich zu anderen Weltgegenden her­ ausfordernd, schränkt er ein. „Afrika ist kein Kontinent für Erstexporteure, sondern sollte dann in Betracht gezogen werden, wenn man bereits erfolgreich in an­ dere Regionen der Welt exportiert und dort seine Er­ fahrungen gemacht hat“, sagt Redlhammer. Dabei

sollte die Erschließung afrikanischer Märkte grundsätzlich als langfristi­ ges Engagement betrachtet werden, „Quick Wins“ sind hier eher Aus­ nahmen. Der Beziehungsaufbau und die Entwicklung der Kontaktnetz­ werke sind aufwendig und erfordern entsprechende zeitliche und damit auch finanzielle Ressourcen. „Hat man jedoch einmal das Vertrauen der afrikanischen Geschäftspartner gewonnen, kann man mit dauerhaften Geschäften rechnen“. ••

BUSINESS-KNIGGE AFRIKA Der Kontinent ist durch eine Vielzahl von Ethnien ­geprägt, die sich in ihren Wertesystemen signifikant unterscheiden. Über Sensibilitäten der einzelnen ­Bevölkerungsgruppen sollte man sich vorab infor­ mieren, um Fauxpas zu vermeiden. Der Aufbau und die Pflege persönlicher Beziehungen, vor allem zu Entscheidungsträgern im staatlichen Sektor, ist ­entscheidend. Das kostet Zeit und Geld, beides ist bei der Geschäftsanbahnung und beim Markteintritt ­einzukalkulieren. Herausfordernd ist der Umgang mit Zeit. Wer glaubt, in Afrika Geschäfte rasch abschlie­ ßen zu können, wird enttäuscht werden. Die Heran­ gehensweisen am Schwarzen Kontinent folgen ­eigenen Gesetzen und lassen sich nicht durch euro­ päisches Zeitmanagement steuern. „Ihr habt die ­Uhren, wir haben die Zeit“, lautet ein Sprichwort, das Afrikaner europäischen Geschäftspartnern oft augen­zwinkernd entgegenhalten. Über die individuel­ len Gepflogenheiten des jeweiligen Ziellands infor­ mieren unter anderem die Länderreports der WKO.

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RVM VERSICHERUNGSMAKLER – LÖSUNG MIT RUNDUMSCHUTZ

Die touristische Nutzung der Bergwelt ist auch für die ­Hinterstoder-Wurzeralm Bergbahnen AG ein gutes ­Geschäft.

Auch deshalb, weil man mit Unterstützung durch die RVM Versicherungsmakler klug gegen Risiken vorgesorgt hat.

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ie Hinterstoder-Wurzeralm Bergbahnen AG hat vor allem ein Ziel: den Gästen in der Region ungetrübtes Bergvergnügen zu bescheren. Was das Unternehmen ­dafür braucht: Investitionen, Innovationen und ein kluges Versicherungskonzept.

Dann geht das Konzept auf, so wie im vergangenen Winter, mit dem sich Helmut Holzinger zufrieden zeigt. „Wir hatten eine sehr gute Schneelage und sehr viele Sonnentage“, strahlt der Vorstand der HinterstoderWurzeralm Bergbahnen AG mit dem blitzblauen Him­ mel um die Wette. Die Natur hat es also gut gemeint

BergbahnenVorstand Helmut Holzinger: „Mit RVM Versicherungsmakler sehr zufrieden.“

Bergvergnügen: 550.000 Gäste besuchen die HinterstoderWurzeralm-­ Region pro Jahr.

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Flexible Versicherung nach Maß „Wir haben in den letzten Jahren mithilfe unserer Hausbank, der Raiff­ eisenlandesbank OÖ, enorm in Infrastruktur und Qualität investiert“, sagt Holzinger. „Nur so kann man am internationalen Tourismusmarkt be­ stehen.“ Die Sicherheit hat bei den Seilbahnen höchste Priorität. „Das beginnt beim Ein- und Aussteigen“, erklärt Holzinger. „Gut geschulte Mit­ arbeiter versuchen, Unfälle zu verhindern.“ Eine täglich gut gewartete Ausstiegsstelle sowie Netze und Matten an Gefahrenstellen müssen vorhanden sein. Dazu kommen laufende Kontrollen. „Auch die Pisten­ sicherheit liegt in der Verantwortung der Bergbahnen.“ Für die Liftan­lagen gelten strengste Revisions- und Wartungsvorschriften. „Wir rüsten ständig nach“, so Holzinger, „doch ohne Eigenverantwor­ tung wird es nicht gehen.“ Am meisten passiere beim Skifahren durch Rücksichtslosigkeit, Unachtsamkeit oder Selbstüberschätzung: „Be­ wusstseinsbildung ist uns daher ein großes Anliegen.“ Gefürchtet sind Stillstände, etwa durch Getriebeschaden oder höhere Gewalt wie Sturm, Feuer, Lawinen. „Da sind wir sehr zufrieden mit der Unterstützung durch unseren Versicherungsmakler RVM“, betont Holzinger. „Das All-Risk-­ Seilbahnenkonzept deckt vielfältige Schadensfälle ab, jährlich wird das Versicherungspaket auf neue Anforderungen abgestimmt.“ Damit kann sich der Bergbahnprofi wieder ganz auf sein Kerngeschäft kon­ zent­rieren: das sichere Urlaubserlebnis am Berg. ••

ALPINTOURISMUS • An die 300 Millionen Menschen zieht es weltweit auf die Berge; in Österreich sind es fast 51 Millio­ nen, davon etwa 1,6 Millionen in Oberösterreich.

• In Österreich gibt es 253 Seilbahnunternehmen; sie verzeichnen fast 600 Millionen Beförderun­ gen und machen jährlich mehr als 1,2 Mil­liarden Euro Umsatz.

• Damit sichern sie rund 111.000 Arbeitsplätze in Österreich, davon ca. 15.600 bei den Berg­ bahnen selbst, den Rest z. B. in der Hotellerie, Gastronomie, im Sporthandel, in Skischulen, bei Zulieferern usw. Die Wertschöpfung aller Unter­ nehmen beträgt etwa 7,2 Milliarden Euro.

© Wurzeralm, Jack Haijes

GIPFELSTÜRMER BRAUCHEN SICHERHEIT

mit der idyllischen Bergregion im südlichen Oberösterreich. Für den Rest sorgt sein Unternehmen: erstklassige Infrastruktur, beste Pisten und Schneesicherheit durch modernste Beschneiungsanlagen. Die Hintersto­ der-Wurzeralm Bergbahnen AG ist das größte Seilbahnunternehmen in Oberösterreich. Auf die drei Standorte Hinterstoder (42 Pistenkilometer), Wurzeralm (22 Pistenkilometer) und den Erlebnisberg Wurbauerkogel verteilen sich 20 Lifte, von Schlepp- und Sesselliften verschiedenster Größe bis zu zwei Kabinenbahnen und einer Standseilbahn, die auch im Sommer in Betrieb sind. Zudem ist das Gebiet gut erreichbar. Die Bekanntheit als Weltcup-Austragungsort trägt auch ein Scherflein bei.

Jedenfalls zieht es an die 550.000 Alpintouristen jährlich in die Gegend, das ist ein Drittel der 1,6 Millionen Gäste in Oberösterreich, die im Sommer und im Winter das Glück am Berg suchen und die frische Ideen fordern.

LUTZ HOLDING

DER MENSCH IM MITTELPUNKT Mit ihren Pumpen ist die deutsche Lutz Holding ­Weltmarktführer.

Während Fußballfans 1954 das „Wunder von Bern“ feierten, plante Karl Lutz seine Selbstständigkeit. Aus seiner „Karl Lutz – Maschinen- und Apparatebau“ ist heute ein international tätiger Konzern geworden, der zu den weltweit führenden Pumpenherstellern zählt.

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© Lutz Holding

ast jedes Unternehmen hat ein Leitmotiv, eine Firmenphilosophie. Bei Lutz wurde es sogar festgeschrieben. „Im Mittelpunkt aller Bemühungen steht der Mensch“, hieß es in der Festschrift zum 15. Firmenjubiläum im Jahr 1969. Seit damals hat sich viel getan: Mit Lutz Pumps Inc. gründete man Anfang der 1970er-Jahre in den USA die erste eigene Auslandsniederlassung, Vertriebstöchter in vielen anderen Ländern folgten.

Mit Übernahme der Firma Ampullen und Elektroglas Schneider in Wertheim zur Herstellung von Glasam­ pullen, die heute als Lutz Packaging firmiert, weitete man das Geschäftsfeld aus.

Vom Unternehmen zum Familienkonzern Die Söhne des Firmengründers Karl Lutz führen den Expansionskurs fort. Seit 1993 sind Heinz und Jürgen Geschäftsführer der Lutz Pumpen GmbH, sie über­ nahmen 2003 die Jesco GmbH in der Wedemark (Niedersachsen) und sind seither auch für industriel­ len Bedarf an Dosieren, Fördern, Regeln und Desinfi­ zieren gerüstet. Das Stammhaus Lutz Pumpen ist längst zum Weltmarktführer im Bereich elektrischer und pneu­matisch angetriebener Fass- und Contai­ nerpumpen aufgestiegen. Die Kunden kommen aus unterschiedlichsten Industriezweigen, Lutz ist in über 80 Ländern mit Vertretungen sowie eigenen Büros in den USA, Großbritannien, den Niederlanden, Frank­ reich, Österreich, Ungarn, den Vereinigten Arabischen Emiraten, Malaysia und China präsent. „Unsere Pro­ dukte werden überall dort eingesetzt, wo Flüssigkeiten sicher um- oder abgefüllt werden müssen“, erklärt Jür­ gen Lutz. Fast 450 Mitarbeiter beschäftigt die Firmen­ gruppe, viele davon wurden bei Lutz ausgebildet.

Weil die Belegschaft als wichtigste Erfolgssäule gilt und weil man mit der Investition in die Ausbildung für technisches Know-how und Serviceorientierung sorgt – zwei unverzichtbare Zutaten für Qualität in Be­ ratung und Service, auf die Lutz so großen Wert legt.

Als Finanzpartner wählte man die Raiffeisenlandesbank OÖ, sowohl für die Holding als auch die beiden Produktionsstandorte in Wertheim am Main und in der Wedemark bei Hannover. „Die Zusammenarbeit umfasst das operative Geschäft ebenso wie mittel- und langfristige Investitions­ vorhaben im Bereich Maschinen, Betriebsausrüstungen, Forschung und Entwicklung sowie bei betrieblich genutzten Immobilien. Zur Finanzie­ rung von Investitionen nutzen wir auch die Raiffeisen-IMPULS-Leasing GmbH als kompetenten Partner“, erläutert Jürgen Lutz. Für ihn passt die österreichische Bank auch perfekt zum Firmenmotto: „Im Mittelpunkt aller Bemühungen steht der Mensch.“ Das gilt bei Lutz nämlich heute noch. Deshalb fokussiert sich die Lutz Holding GmbH auf die Verbesse­ rung des Umwelt- und Arbeitsschutzes. Der Mitte der Siebziger­jahre ge­ gründete Mitarbeiterfonds des Unternehmens hat mehr als 1,5 Millionen Euro an Zuwendungen verteilt. Auch deshalb wurde der mittlerweile 90-jährige Firmengründer Karl Lutz mit dem deutschen Bundesverdienst­ kreuz ausgezeichnet. ••

DAS UNTERNEHMEN 1954 Firmengründung 1963 Präsentation der ersten Fasspumpen 1970er-Jahre erste Auslandsniederlassung in den USA und Übernahme der Firma Ampullen und E ­ lektroglas Schneider in Wertheim 2003 Übernahme der Jesco GmbH in der ­Wedemark (Niedersachsen) 2005 Gründung der Lutz Holding • 450 Mitarbeiter • Vertretungen in über 80 Ländern weltweit • eigene Büros in den USA, GB, den Niederlan­ den, Frankreich, Österreich, Ungarn, den Verei­ nigten Arabischen Emiraten, Malaysia und China

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TEXTIL

Palmers: Deutliches Facelift für die ­Kollektion geplant.

STOFF FÜR DIE ZUKUNFT In einem von der Globalisierung stark geprägten Markt punktet die heimische Textilindustrie durch die Verschmelzung von Tradition und Moderne als Special-Interest-Anbieter.

Palmers-Chef Tino Wieser setzt auf neue Zielgruppen.

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ie kaum ein anderer Industriezweig spiegelt die Textilund Bekleidungsindustrie die weltweite Vernetzung auf wirtschaftlicher Ebene wider. Seit Jahrzehnten von Um­ brüchen betroffen und immer wieder vor neue Heraus­ forderungen gestellt, hat sich das Geschäft mit der Mode zuletzt durch den Onlinehandel stark verändert. Der digitale Schaufensterbummel ist heute schon genauso alltäglich wie einst das Stöbern im Laden. „Unsere Kundinnen nutzen Online-Shops, um sich vorab zu informie­ ren, Preise zu vergleichen und sich einen Überblick über das Angebot zu verschaffen“, bestätigt Tino Wieser, Vorstand der Palmers Textil AG. „Oft kommt eine endgültige Kaufentscheidung, nach Vorinformation im Web, erst mit der Anprobe der Produkte in den Filialen zustande.“ Das Wäscheunternehmen Palmers ist in Österreich so bekannt wie kei­ ne andere Textilmarke und genießt nicht zuletzt dank seiner legendä­ ren Plakatkampagnen über die Grenzen hinweg eine hohe Popularität.

1914 von Ludwig Palmers gegründet, ist das Unternehmen seit 2015 im Eigentum der P Tex Holding GmbH – und somit der Brüder Marc, Tino und Luca Wieser. Um sich von der Konkurrenz abzuheben, haben sie ihr Geschäftsmodell erfolgreich erneuert und sich auf Nischen spe­ zialisiert. „Wir arbeiten intensiv an der Modernisierung von Palmers“, erzählt Wieser. „Ein neuer Filial- und Online-Auftritt ist ein wesentlicher Teil davon, Kern der Markentransformation ist das Produkt.“ Vor allem

WIR ARBEITEN INTENSIV AN DER MODERNISIERUNG VON PALMERS. TINO WIESER, VORSTAND PALMERS TEXTIL AG

TEXTIL

Licona-Chef Harald Rossegg produziert auch Berufskleidung.

© Palmers, Lukas Lorenz, Katharina Roßboth

das in den letzten Jahren etwas angestaubte Image und das bieder gewordene Design sollen neu belebt werden. Im Fokus steht dabei ein modernes Frau­ enbild, das man in digitalen Medien transportieren will. „Wir sehen an den Auswertungen, vor allem aber am direkten Feedback unserer Kundinnen in den sozialen Netzwerken, dass wir in diesen Medi­ en eine neue Zielgruppe moderner junger Frauen ansprechen, die mit klassischen Medien nur mehr bedingt erreichbar sind“, erklärt Wieser. Der neue Online-Auftritt von Palmers setzt daher auf ein inter­ nationales und jüngeres Publikum, dem ein zeit­ gemäßes Online-Shopping-Erlebnis geboten wird. „Danach folgt die Einführung von Services wie Click & Collect: Bestellt wird online, die Ware aber im Shop abgeholt“, so Wieser. „Aber zuerst erhalten natürlich die Kollektionen ein kräftiges Facelift!“ Innovation und Kreativität Mit einem Exportanteil von rund 80 Prozent ist der heimische Textilsektor nach wie vor eine wichtige Säule in der Ausfuhrstatistik. „Österreich hat sich in der Serienproduktion lohnintensiver Mode aber längst als Industriestandort verabschiedet“, sagt Harald Rossegg, Geschäftsführer von Licona Wien. „Unsere Ziele können daher nur Bildung, Innovation und Kre­ ativität sowie das Fördern von Ideen und Design sein.“ Licona hat damit reichlich Erfahrung: Seit der Gründung im Jahr 1928 setzt das Familienunterneh­ men auf die Förderung junger Talente. In den 1960erund -70er-Jahren wurden die österreichischen Olym­ pia-Teams für Grenoble und Sapporo ausgestattet,

JE BASICLASTIGER DIE ­KOLLEKTION, UMSO STÄRKER DER DRUCK AUS FERNOST. HARALD ROSSEGG, GESCHÄFTSFÜHRER LICONA

bis in die Achtziger war Licona erste Wahl für Promis wie Peter Alexan­ der, Rennfahrerlegende Jochen Rindt oder Fürst Rainier von Monaco.

1988 produzierte das Fashionunternehmen die erste Kollektion des spä­ teren Couture-Superstars Helmut Lang. Mittlerweile ist Licona Kult und bleibt mit den Kreationen etwa des Designer-Teams Gregor Pirouzi ­(Versace) und Hermann Fankhauser (Wendy & Jim) am Puls der Zeit. „Man reüssiert am Markt nur durch eine klare Aussage der Kollektion in Kombination mit höchster Beratungskompetenz und absoluter Kunden­ orientierung“, meint Rossegg. „Und je basiclastiger die Kollektion, umso spürbarer ist der Druck aus Fernost. Unsere Herausforderung ist das Ma­ nagement des Zusammenspiels von Design und Produktentwicklung in Österreich mit der Produktion in China, Indien oder Vietnam. Ohne Qua­ litätsabstriche und mit optimalem Transporthandling.“ Die zunehmend starke Konkurrenz durch den Onlinehandel kann man damit aber auch nicht eindämmen. „Im hochwertigen Bereich – bei Licona etwa Anzüge mit exklusiven Stoffen – gilt Webshopping bloß als Orientierung. Den­ noch ist im stationären Modehandel alles von den Zuwächsen im OnlineSektor überschattet“, konstatiert Rossegg. „Glücklicherweise sind wir bei unserer Schwesterfirma Topas mit Schwerpunkt auf Corporate ­Fashion davon völlig unberührt.“ Topas produziert schließlich seit Jahr­ zehnten erfolgreich die Uniformen von Polizei, Bundesheer, Justiz und anderen öffentlichen und halb öffentlichen Betrieben und Konzernen.

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TEXTIL

Linz Textil ist Europas ­f ührender Hersteller für ­G arne und Rohgewebe.

TEXTILE PRODUKTION KANN AUCH IN ÖSTERREICH ­ERFOLGREICH SEIN. OTMAR ZEINDLINGER, GESCHÄFTSFÜHRER LINZ TEXTIL

Dem globalen Druck, der von den Billiglohnländern im asiatischen Raum ausgeht, kann sich auch die Linz Textil nicht entziehen. „Grundsätzlich gilt für die Textilindustrie, dass kein einheitliches Bild gezeichnet werden kann“, konstatiert Geschäftsführer Otmar Zeindlinger. „Das eine Unter­ nehmen kämpft vielleicht ein bisschen, dafür schreiben andere Firmen wieder Erfolgsgeschichten! Fast durchwegs für alle gilt jedoch, dass eine längerfristige Planung kaum mehr möglich ist.“ Immer öfter kommen die Aufträge kurzfristig und sind wenig vorhersehbar, was ein strukturiertes Wirtschaften über einen längeren Zeitraum erschwert. Dennoch kann sich das international tätige Unternehmen, das sich auf die Produktion von Garnen und Rohgeweben spezialisiert hat, aufgrund seines langjährigen Know-hows sowie des Einsatzes modernster Technologien am Markt ­behaupten. „Wir legen größten Wert auf Qualität, Innovation und hohe Serviceorientierung in Dienste der Kunden“, so Zeindlinger. Das hat sich auch beim Tochterunternehmen Vossen bewährt, das mittlerweile zu den führenden Herstellern hochwertiger Frottierwaren in Europa zählt. „Zusätzlich sorgt unsere Eigenkapitalquote von über 85 Prozent für eine ausreichende Stabilität, die angesichts der speziellen Risikosituation in der Textilindustrie notwendig ist.“ Das Marktumfeld ist und bleibt aber auch weiterhin herausfordernd. „Trotz schwieriger wirtschaftlicher Rah­ menbedingungen hat die Linz Textil in der Vergangenheit gezeigt, dass eine textile Produktion in Österreich möglich und erfolgreich sein kann.“

Mit Damaststoffen ­e roberte Getzner afrikanische ­M ode-Märkte.

Josef Lampert, CEO der Getzner Textil AG, setzt auf Nischen.

WIR SIND NAH AM MARKT UND INVESTIEREN VIEL IN MARKTUND TRENDFORSCHUNG. JOSEF LAMPERT, CEO DER GETZNER TEXTIL AG

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Damast für Afrika Als Nischenplayer mit Fokus auf Innovation hat sich auch das traditions­ reiche Familienunternehmen Getzner am schwierigen Textilmarkt durch­ setzen können. „Die Getzner Textil AG hat sich nie davor gescheut, sich weiterzuentwickeln, neu zu erfinden und mutig zu sein“, erzählt Josef Lampert, CEO bei Getzner Textil AG. Das Unternehmen mit Sitz in Blu­ denz hat trotz rückläufiger Absatzzahlen im stationären Handel selbst schwierige Auslandsmärkte erobert und sich mit Spezialprodukten welt­ weit einen Namen gemacht. „Eines unserer besonders begehrten Pro­ dukte ist Damast-Bekleidung, die vor allem in Westafrika großen Absatz findet“, erklärt Lampert. „Heute ist unser Unternehmen in dem schmalen Segment Weltmarktführer. Die Exportquote liegt bei 98 Prozent.“ Tech­ nologisches Know-how für den perfekten Glanz und trendige Dessins begründen hierbei den Erfolg. „Kontinuierliche Innovationen bei höchs­ tem Qualitätsstandard und noch nicht ausgeschöpfte Marktsegmente bilden für die Afrika-Sparte die Grundlage für weiteres Wachstum“, so Lampert. Zu den wichtigsten Exportländern zählen Mali, Senegal, Benin, Mauretanien, aber auch die Schweiz, Deutschland, England und Italien. „Wir sind sehr nah am Markt und investieren viel in den Bereich der Trend- und Marktforschung“, erzählt der CEO. So entdeckte das Fami­ lien­unternehmen auch den jüngsten Umsatzbringer: die Produktion von technischen Textilien. „Besonders stolz sind wir auf unsere ultraleichten und hochfesten Spinnaker für Großjachten sowie die Entwicklung von Akustikgeweben für Innenräume.“ In dieser Nische stößt das Unterneh­ men auf eine sehr robuste Nachfrage und kann am internationalen Markt immer mehr Anteile erobern.

TEXTIL

Thomas Schützeneder in der HightechSchuhproduktion.

UNS IST WICHTIG, IM QUALITÄTSBEREICH AN DER SPITZE ZU BLEIBEN.

© Getzner, marianne.weiss@weissphotography.at, Schütz Schuhe

THOMAS SCHÜTZENEDER, GF SCHÜTZE-SCHUHE

Der perfekte Arbeitsschuh Erfolgreich geblieben ist trotz harter Konkurrenz aus Fernost auch das Familienunternehmen SchützeSchuhe. Vor über 90 Jahren als kleine, handwerk­liche Schuhmacherwerkstätte in Tragwein gegründet, hat sich der Familienbetrieb mittlerweile zu einem HighTech-Unternehmen entwickelt. Auf die Fertigung von Arbeitsschuhen spezialisiert, kommt aus der Mühlviertler Innovationsschmiede unter anderem be­ lastbares Schuhwerk mit hitzeresistenten Sohlen, mit denen Straßenbauarbeiter bis zu einer Stunde auf 140 Grad heißem, frisch aufgetragenem Asphalt stehen können, oder rutschfeste Schuhe, die den Träger auch auf Dächern und/oder rutschigen Böden, wie etwa in Produktionshallen, sicher stehen lassen. „Wir produ­ zieren Premiumqualität für Profis und verbinden bei unseren Speziallösungen modernste Technologien mit den bewährten Traditionen des Schuhmacherhand­ werks“, erläutert Thomas Schützeneder das Geheim­ nis des Erfolgs. Längerfristig setzt sich nämlich in die­ sem Bereich die kompromisslose Qualität gegen Billigproduktionen durch. „Sicherheitsschuhe sind ein Verschleißartikel. Ist die Tragedauer kurz, wird das ­billige Produkt schnell teuer“, so der Geschäftsführer.

E-Commerce ist bei Schütze-Schuhe noch kein ­großes Thema. „Unsere Kunden bevorzugen nach wie vor das persönliche Gespräch vor Ort“, stellt Schützen­

eder fest. „Wir werden uns den neuen Vertriebskanälen nicht verschlie­ ßen, sehen aber die Zukunft in einer Kombination aus persön­ licher Beratung und einem effizienten Online-Bestellsystem.“ Die ständige ­ ­Weiterentwicklung und Optimierung des Produktes steht dabei an erster Stelle. „Für uns ist es wichtig, im Qualitätsbereich an der Spitze zu blei­ ben.“ Seine Hausbank, die Raiffeisenlandesbank OÖ, unterstützt ihn ­dabei. Ebenso wie die vielen Branchenkollegen, die ihren Platz in der ­globalen Textilindustrie gefunden haben. ••

WETTBEWERBSFÄHIG Die österreichische Textilindustrie hat eine lange Tradition und zählt heute rund 286 Unternehmen.

Die Branche hat 12.000 Beschäftigte und eine Exportquote von rund 80 Prozent. Auch in der ­Lederverarbeitung blickt Österreich auf eine lange Tradition zurück. Fast 34 Unternehmen mit rund 1.600 Beschäftigten erwirtschaften jährlich einen Produktionswert von rund 1 Mrd. Euro, den Groß­ teil davon im Export.

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IMMOBILIEN

48 HIGH-END-APPARTEMENTS IN BESTER LAGE Die Sirius International AG mit Sitz in Graz ist ein überaus umtriebiger Immobilieninvestor.

Märkte findet man in der gesamten DACH-Region und Norditalien, in Österreich hat man etwa das 8,7 Millionen Euro teure Mountain Resort im steirischen St. Lambrecht errichtet, in Millstatt und ­Keutschach plant man Appartements. Jetzt wagt sich Sirius mit Unterstützung der Raiffeisenlandesbank OÖ an ein gewaltiges Bauvorhaben in der Wiener Innenstadt.

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n Wien werden 48 High-End-Appartements in Bestlage mit 55 Tiefgaragenplätzen entstehen. Die Projekte Werdertorgasse 5–7 und Werdertorgasse 6 starten zeitgleich und sind in etwa drei Jahren abgeschlossen“, erklärt Babak Barid-Käfer, Abteilungsleiter Real Estate der Sirius AG. Ein gewaltiges Projekt, nicht nur weil im Herzen Wiens gebaut wird: Die nach Um-, Neu- und Zubau geschaffenen 7.260 Quadratmeter im Doppelhaus und die 4.575 Quadratmeter schräg gegenüber sind auch in der Bundeshauptstadt nicht alltäglich.

Das Projekt im Detail Zudem gibt es einige Hürden zu überspringen. Errichtet wurde das Wiener Zinshaus Werdertorgasse 6 in der Gründerzeit Ende des 19. Jahr­ hunderts. Angesichts der Lage gerät Barid-Käfer ins Schwärmen: „Die Liegenschaft befindet sich im ersten Wiener Gemeindebezirk und ist nur etwa einen Kilometer vom Stephansdom entfernt. Die Infrastruktur ist also für die Bedürfnisse des täglichen Lebens perfekt. Die öffentliche Er­ reichbarkeit ist durch zwei U-Bahnen, eine Straßenbahn und einen Auto­ bus in unmittelbarer Nähe optimal. Zudem ist die A 23, die Autobahn Südosttangente mit der Anschlussstelle Knoten Prater, nur sechs Kilo­ meter entfernt. Besser kann es eigentlich nicht mehr gehen.“ Auf der Liegenschaft befindet sich momentan ein ehemaliges Verwal­ tungsgebäude der Bestattung Wien, das nicht mehr genutzt wird und seit einiger Zeit leer steht. „Unser Projekt sieht die Nutzung des Gebäudes als Wohnraum vor, im Untergeschoss haben wir eine Stapel-Parkgarage geplant, eine Etage ist für Büros reserviert“, erklärt Bardid-Käfer. Die be­ sondere Herausforderung: „Ein Teil des straßenseitig gelegenen Gebäu­ detraktes muss laut den Bestimmungen des Denkmalschutzes bestehen bleiben. Wir werden ihn im Zuge der Neuerrichtung optisch anspruchs­

DI Barid-Käfer: Sirius baut Luxuswohnungen in Bestlage.

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DIE RLB OÖ HAT MIT KOMPETENZ UND KNOW-HOW UNSER VERTRAUEN GEWONNEN. BABAK BARID-KÄFER, SIRIUS INTERNATIONAL AG

IMMOBILIEN

Wiener Flair: Die Gründerzeithäuser ­b ehalten ihre einzig­ artigen Fassaden, innen wird moderner Luxus geschaffen.

voll integrieren und die zur Straße ausgerichtete Ge­ bäudehälfte bis zum ersten Stiegenhaus erhalten.“ Das Stadtbild bleibt dadurch unverändert. Innen regieren modernste Standards. Im Kellergeschoss werden neben den Garagenplätzen noch Abstell­ räume geschaffen. Die Büroräumlichkeiten sollen im ersten Obergeschoss Platz finden, die fünf Stock­ werke darüber sind für Wohnungen reserviert. Im ­begehrten Dachgeschoss sind Maisonetten geplant.

Barid-Käfer: „Es wird natürlich Dachterrassen geben, im Innenhof wird ein gestalteter Gartenbereich mit einem kleinen Spielplatz entstehen.“

© Atelier Oskar Schmidt, beigestellt

Doppelte Baustelle Etwas weniger Aufwand ist beim zeitgleich starten­ den Projekt in der Werdertorgasse 5–7 nötig. BaridKäfer: „Bei diesem Objekt ist die Fassade in einem sehr guten Zustand. Der Bestand wird generalsaniert und es wird nur im Inneren umgebaut.“ Zudem wird das Dachgeschoss abgerissen und neu dimensioniert wieder aufgebaut.

Zusammenarbeit mit der Raiffeisenlandesbank Ein derartig großes Projekt ist natürlich nicht ganz bil­ lig. 135 Millionen Euro wird die Sirius International AG in Wien investieren. 30 Prozent werden durch Eigen­ kapital aufgebracht, 70 Prozent fremdfinanziert. Dafür hat man sich erstmals mit der Raiffeisenlandesbank OÖ zusammengetan – und ist von der Kooperation

begeistert. Barid-Käfer: „Leider haben wir bis jetzt noch keine Vorhaben mit der Raiffeisenlandesbank OÖ realisiert. Unser neuer Partner hat aber schnell unser Vertrauen gewonnen. Das kompetente, professionelle und zuverlässige Team der Bank, das durch sein praktisches Know-how und die profunde Marktkenntnis einen aktiven Projektbegleiter darstellt, wird sehr aktiv an unserem Geschäftserfolg und dem Gelingen des Vorhabens mitwirken.“ ••

PROJEKTDATEN Projekt: Werdertorgasse 5–7 und Werdertor­gasse 6, 1010 Wien Ziel: Errichtung von Luxuswohnungen in Best­ lage mit voraussichtlich 48 Wohnungen und 55 Tiefgaragenplätzen Gesamtinvestitionskosten (inklusive Ankauf): 135.000.000 Euro Eigenkapital: 30 Prozent Fremdkapital: 70 Prozent Dauer: Projektabwicklung drei Jahre Beginn: März 2017 Ende: Februar 2020

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REISETBAUER

Von Apfel über Ingwer, Obst-Cuvée und Rote Williams bis hin zu Gin, Wodka und Whisky … Reisetbauer-Brände treffen immer den richtigen Geschmack. In Übersee ­gelingt dies häufig mit dem Karottenbrand, in Spanien mit dem feinen Geschmack von Orangen.

Der Meister am Brennkessel: Hans Reiset­ bauer setzt auf Qualität und Regionalität.

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m Herzen von Oberösterreich, umgeben von ­Apfel- und Birnenbäumen, dort, wo Obstbau zur Tradition gehört, liegt das Gut der Familie Reisetbauer. Im Laufe der Zeit hat sich der ­ Schwerpunkt vom traditionellen landwirtschaft­ lichen ­Betrieb zu einer der modernsten Brennereien Österreichs verlagert.

Hans Reisetbauer leitet heute seit bereits über 20 Jahren und mit ca. zehn Mitarbeitern den Betrieb.

Seine Brände zählen seit jeher zur internationalen Elite und haben in der internationalen Topgastronomie längst ihren fixen Platz gefunden. Hans Reisetbauers Motto und Leitsatz ist: „Qualität schafft Freundschaft.“ In seinem Obstgarten und der Brennerei wird dieses

Hoher Exportanteil Ein Konzept, das offenbar weltweit gut ankommt. Reisetbauer: „Wir exportieren in 34 verschiedene Länder, der Exportanteil beträgt zwischen 35 und 40 Prozent.“ Gelegen kommt hier der Zugang zum Exportfonds via Raiffeisenlandesbank OÖ: Exportierenden KMU wird mit zinsbegünstigten Finanzierungen unter die Arme gegriffen. „Wenn eine Chance verfügbar ist, nutzen wir sie auch“, erklärt der Pragmatiker, weshalb eben nur eine Bank auch seine Bank ist, und das seit vielen Jahren.

Ein global agierendes Imperium schaffen, das will der Meister der Destil­late trotzdem nicht. In den USA sei zwar eine Brennerei in Planung, dort fungiere man aber nur als Consulter. „Man darf nie den Standort und die Regionalität vergessen“, so Reisetbauer, auch wenn er in den USA noch großes Absatzpotenzial ortet. Aber auch der deutsche Markt sei sehr stark, schließlich gebe es keine Sprachbarrieren und die Menschen wüssten zu genießen. Weitere „Hotspots“ für Reisetbauers feine Destillate seien Norwegen, Dänemark, UK und Spanien.

Der Landwirt mit dem großen Horizont weiß auch gekonnt nationale Vorlieben zu bedienen: In den USA etwa ist sein Karottenbrand ein Renner.

Reisetbauer: „Dort gibt es sehr innovative Barkeeper.“ Der ungewöhn­liche Gemüseschnaps sei auch ein Star im immer beliebteren Foodpairing (Komposition von Geschmacksabfolgen) in asiatischen Restaurants. Die Spanier wiederum seien dem Orangenbrand zugetan, globaler Topseller bleibe aber die Williamsbirne. Im deutschsprachigen Raum schätzt man Reisetbauers Innovationskraft: Sein 12-jähriger Single Malt Whisky, der in Barriquefässern reift, in denen einst Chardonnay und Trockenbeeren­ auslesen lagerten, ist heiß begehrt. Raritäten wie der sattrote „Sloeberry Blue Gin“ oder der neue „Axberg Wodka“ sind sowieso schnell aus­ verkauft. Womit klar wird, warum Gourmets schon sehnsüchtig auf die neuesten Ideen aus Reisetbauers Reifekeller warten. ••

DAS UNTERNEHMEN Seit 1956 ist der Hof in Axberg bei Linz im ­ Besitz der Familie Reisetbauer. Der landwirt­ schaftliche Betrieb ist heute eine der modernsten Brennereien Österreichs. Seit ewas mehr als 20 Jahren führt Hans Reisetbauer das Unter­ nehmen. Seine Brände wurden mehrfach ausge­ zeichnet, der Betrieb zum Meisterbrenner des Jahres gekürt. Fünf Mal gewann Reisetbauer die begehrte „Falstaff Spirits Trophy“. Seine Edelbrände werden in 34 Länder exportiert.

© Manfred Klimek

BRENNEND ­BEGEISTERT

Motto gelebt – und das schmeckt man! Die Qualität des Obstes macht letztendlich auch die Qualität des Fruchtbrandes aus, deshalb kommt auch wirklich nur das Beste in die Flasche. Das Obst für die Klassiker wie Williams-, Apfel- oder Zwetschkenbrand wird in den eigenen Obstgärten kultiviert – übrigens erfolgt gerade die Umstellung auf Bioanbau!

Natürlich ist das Sortiment nicht auf Fruchtbrände begrenzt. Der erste österreichische Gin, der „Blue Gin“, hat längst schon seinen fixen Platz in den Regalen. Hans Reisetbauers neueste Kreation heißt „Axberg Wodka“ und ist ein Muss für alle Spirituosenkenner und -liebhaber.

AGILOX SERVICES GMBH

EIN ROBOTER FÜR ALLE LOGISTIK-FÄLLE Robotergesteuerte Prozesse sind in der Logistik eines der wichtigsten Zukunftsthemen. Das oberösterrei­ chische Unternehmen Agilox will mit einer Innovation in diesem Milliardenmarkt mitmischen – und holte sich dafür einen Wachstumsprofi als Gesellschafter.

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© Agilox

ein Lager ohne Gabelstapler – das war ein­ mal. Heute regieren Automated Guided Vehicles, kurz AGV genannt. Damit holt man etwa Bauteile aus dem Lager zur Maschine oder transportiert fertige Waren zum Ver­ sand. Und das selbstständig, ohne übergeordnetes Leitsystem. Kurz gesagt: Solche Roboter sind aus der Logistik in Zukunft kaum wegzudenken. Denn auch in dieser Branche geht es darum, Prozesse zu vereinfachen und Kosten zu senken. Dirk Erlacher und Franz Humer erkannten diesen Trend schon sehr früh. Die Logistikexperten gründeten 2009 das Software-­Unternehmen Intrest. „Mit unserem Inlo­ gistics-Programm haben wir uns auf den Materialund Informationsfluss in einem Unternehmen spezi­ alisiert. Zum Einsatz kommt es beispielsweise bei Lager- und Fördertechnikprojekten in der Industrie“, erklärt Humer die Geschäftsidee.

Innovation und Aufbruch 2013 gab man sich damit nicht mehr zufrieden. Denn Humer und sein Team hatten beobachtet, dass der Markt mit ebenjenen fahrerlosen Transportfahrzeugen stagnierte. Die bisherigen Anbieter konzentrierten sich auf die mechanische Weiterentwicklung, unge­ achtet der Einsatzgebiete. „Wir haben die bestehen­ den Konzepte komplett über den Haufen geworfen und mit der Entwicklung eines AGV ganz neu an­ gefangen“, erinnert sich der innovative Gründer. Man wollte weg von starren Leitsystemen, fehlenden In­ dividualisierungs- und Anpassungsmöglichkeiten sowie komplexen Schnittstellen. Heraus kam Agilox.

Das Gerät bewegt sich uneingeschränkt in alle Rich­ tungen, sogar auf engstem Raum. Durch die kom­

Klein, schnell, flexibel: Agilox lässt sich für viele Aufgaben programmieren.

pakte Bauweise kann das Transportsystem auch in schwer zugänglichen Bereichen für die verschiedensten Transportaufträge eingesetzt werden.

Mit einer Tragfähigkeit bis 1.000 Kilogramm und einer Hubhöhe bis ca.

1.100 Millimeter erlaubt der Doppel-Scherenhub des Agilox den Trans­ port von Paletten ebenso wie von Behältern, die Umrüstung erfolgt voll­ automatisch. Implementiert wird das Gerät innerhalb von 24 Stunden, danach fügt es sich blitzschnell in die bestehende Infrastruktur ein. Im Dezember 2016 ging die Produktion von Agilox in Serie, einzelne Proto­ typen kamen bei Logistikunternehmen schon davor zum Einsatz. „Wir sind von Linz und Traun nach Vorchdorf übersiedelt, weil wir einen Autobahnanschluss und eine Produktionsstätte brauchten. Und es fiel die Entscheidung, uns ganz auf Agilox zu konzentrieren. Dafür brauchten wir aber einen Finanzpartner“, sagt Humer. Gefunden haben sie ihn in der Raiffeisen KMU Beteiligungs AG mit den zuständigen Ansprechpartnern Daniel Haider und Werner Ramsebner. „Die Verhandlungen über eine Be­ teiligung der Raiffeisen KMU verliefen sehr hemdsärmelig, un­bürokratisch und schnell“, freut sich Humer, der vom Erfolg seines AGV überzeugt ist.

Mittlerweile hat er sogar sein Unternehmen umbenannt. Es heißt jetzt Agilox S ­ ervices GmbH – genauso wie der geniale Logistik-Roboter. ••

DAS UNTERNEHMEN Die Agilox Services GmbH ging aus dem Linzer Spezialisten für Logistik-Software Intrest SCM hervor. Gegründet wurde das Unternehmen von den beiden Geschäftsführern Dirk E ­ rlacher und Franz Humer gemeinsam mit vier weiteren Pri­ vatpersonen. Mittlerweile sind sieben Mitarbeiter am Standort in Vorchdorf beschäftigt, für das weitere Wachstum wurde die Raiffeisen KMU Beteiligungs AG als neuer Mitgesellschafter an Bord geholt.

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LEASING

Weltweiter Erfolg: Der Exportanteil von Melecs liegt bei 90 Prozent.

Für das geplante rasante Wachstum setzt der Elektronikspezialist Melecs auf Maschinenleasing mit der Raiffeisen-IMPULS-Leasing.

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ofür steht eigentlich „Melecs“? Ernst Mayrhofer, geschäftsführender Ge­ sellschafter der gleichnamigen Firma, lächelt. Zu viele haben sich schon da­ nach erkundigt. Es ist ein Akronym von „Making Electronics Smart“, klärt er auf. Unter diesem Motto bedient der österreichische Entwickler und Her­ steller von elektronischen Komponenten und Syste­ men drei Sparten: Melecs produziert Elektronik für Haushaltsgeräte, für Kunden aus der AutomotiveIndustrie und entwickelt industrielle Anwendungen etwa in der Heizungstechnik.

Leasing für Expansion „Melecs ging 2009 aus einem Management-Buyout aus der Siemens AG hervor“, erklärt Mayrhofer.

Der Umsatz stieg von damals 92 Millionen Euro auf 193 Millionen im Jahr 2016. Heuer sollen es schon 220 Millionen Euro sein. Ein starkes Wachstum, das finanziert werden will. Mayrhofer: „Für jeden Umsatz­ sprung von zehn Millionen Euro muss man mit 2,5 bis drei Millionen Euro an gebundenem Kapital rechnen.“ Die Mittel für den Ausbau der Produktionskapazitäten sind da noch gar nicht miteingerechnet. Der Maschi­ nenpark ist aber der Knackpunkt, die technologische Entwicklung verlangt hohe Investitionen, die sich nicht immer aus eigener Kraft stemmen lassen. Hier kommt die Raiffeisen-IMPULS-Leasing Gesellschaft

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RAIFFEISEN-IMPULS-LEASING Die nach wie vor niedrige Zinssituation hat ­Leasing zu einem neuen Höhenflug verholfen.

Im Vorjahr wuchs der Inlandsmarkt gleich um mehr als acht Prozent. Einer der Profiteure vom Leasingboom ist die Raiffeisen-IMPULS-Leasing.

Die 100-prozentige Tochter der Raiffeisenlandes­ bank OÖ hat sich mit verschiedenen Finanzie­ rungs- und Leasingangeboten, die allesamt auf Kundenbedürfnisse hin maßgeschneidert wer­ den, zu einem der Marktführer in Oberösterreich entwickelt.

© Johann Ployer

SO RECHNET SICH EXPANSION

m.b.H. ins Spiel. Vor gut einem Jahr hat Melecs daher mit der Tochter der Raiffeisenlandesbank OÖ einen Finanzierungsrahmen definiert, „zumal die Zinssituation günstig ist“, so Mayrhofer. Bis ins Frühjahr 2017 wurden rund vier Millionen ausgeschöpft, heuer werden in Summe etwa zehn Millionen Euro investiert, plant Mayrhofer. Denn die Zeichen stehen auf Expansion: Nach dem 2015 von der Lenzing AG übernommenen Mecha­ tronik-Standort in Oberösterreich und der Erweiterung der Produktions­ fläche im ungarischen Györ hat Melecs 2016 in einen eigenen Standort in China investiert. „Nicht, um dort produzieren zu lassen und nach Europa zu reimportieren“, merkt Mayrhofer an. „Wir sind unseren Kun­ den gefolgt, die für den lokalen Markt produzieren. Der nächste logische geografische Schritt ist der NAFTA-Raum.“ Für Mayrhofer hat Leasing mehrere Vorteile. Da die Maschinen während der Vertragsdauer im Eigentum der Leasinggesellschaft verbleiben, scheinen Anlagegut und die korrespondierende Verbindlichkeit nicht in der Bilanz auf. Die Folge sind günstige Unternehmenskennzahlen. Häu­ fig übersteigt auch der Aufwand aus den Leasingraten die Summe aus Abschreibungen und Zinsaufwendungen, was sich positiv auf die steu­ erliche Bemessungsgrundlage auswirkt – die Laufzeiten der Leasingver­ träge im Fall der Melecs GmbH orientieren sich an der Nutzungsdauer der Maschinen, also etwa vier bis fünf Jahre. Und schließlich schont ­Leasing die Liquidität. Eine smarte Lösung also. Und zu smarten Lösun­ gen hat sich Melecs ja schon durch den Firmennamen bekannt. ••

KEPLER-FONDS

ALLES FONDSTASTISCH?

Andreas LassnerKlein, Sprecher der Geschäfts­ führung.

Im aktuellen Niedrigzinsumfeld werden aktiv gemanagte Fonds neu entdeckt, sagt Kepler-Fonds-Chef Andreas Lassner-Klein. Im Interview spricht er über Anlegerwünsche und aktuelle Entwicklungen in der Fondsbranche.

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ei KEPLER-FONDS erwartet man keine überraschende Zinswende an den Kapital­ märkten: „Wir sehen für Europa noch län­ gere Zeit keinen Zinsschritt nach oben.

Und auch die US-Notenbank geht bis dato sehr behutsam bei der Anpassung der Leitzinsen an die wieder anziehende Konjunktur vor.“ Im Interview mit business erklärt Lassner-Klein, auf welche Fonds Anleger gerade setzen. business: Wie positionieren sich die Anleger im ak­ tuellen Zinsumfeld?

Lassner-Klein: Bei unseren Kunden geht der Anlage­ trend klar in Richtung Mischportfolios. Zwar steht Sicherheit noch immer hoch im Kurs, die Notwen­ digkeit der Beimischung von Risky Assets wurde aber erkannt und in vielen Portfolios umgesetzt.

© KEPLER-FONDS

business: Das klingt nach breiter und aktiver Streu­ ung der Vermögenswerte. Sind die risikoscheuen Österreicher wirklich schon so weit?

Lassner-Klein: Bei Privatanlegern stellen wir ein starkes Umdenken fest. Das Sparbuch bleibt zwar beliebt, aber ein Teil des verfügbaren Vermögens fließt in Wertpapiere, speziell in Fonds. Auch institu­ tionelle Investoren schichten in ihren Spezialfonds in höher verzinste Anlagekategorien um. Wir haben in Österreich mit 169 Milliarden Euro ein neues All-Time High beim veranlagten Fondsvolumen. Ein Zeichen, dass die heimischen Sparer verstärkt auf die Ertragschancen der Finanzmärkte setzen. business: Welche Fonds sind die Topseller?

Lassner-Klein: Es mag überraschen, dass unsere Anleihen-Laufzeitenfonds auch bei derart niedrigen Marktzinsen beliebt bleiben. Da innerhalb einer fixen Laufzeit von sechs Jahren auch höher verzinste Unternehmens- und Schwellenländeranleihen bei­ gemischt werden, ergibt sich in Summe eine attrak­ tive Einstiegsrendite. Wir verwalten aktuell über

WIR DEFINIEREN UNS ALS AKTIVE FONDSMANAGER MIT KLAREN KERNKOMPETENZEN. eine halbe Milliarde Euro in dieser sicherheitsorientierten Fondskate­ gorie. Auch Kepler-Ethikfonds liegen in der Gunst der Anleger weit vorne. Nachhaltige Geldanlage wurde innerhalb weniger Jahre vom Randthema zum Mainstream. Als Ethik-Pionier in Österreich verwaltet Kepler bereits über eine Milliarde Euro Kundenvolumen nach sozialen und umweltrelevanten Maßstäben. business: Ein Blick auf die Fondsbranche: Man hört von Übernah­ men, Konsolidierung, Kostendruck und dem Vormarsch passiver Indexprodukte. Wie reüssiert die Kepler-Fonds Kapitalanlagegesell­ schaft in diesem harten Wettbewerb der Vermögensverwalter?

Lassner-Klein: Die Fondsbranche in Europa und speziell auch in Österreich ist in der Tat im Umbruch. Es zeigt sich eine Zunahme von Fusionen, um Kosten zu sparen. Die großen Player der Branche kau­ fen vorwiegend mittelgroße Vermögensverwalter und erzielen dadurch Skaleneffekte. Die ab 2018 geltenden neuen Finanzmarktregeln MiFID II werden den Druck durch bessere Kostentransparenz weiter erhöhen. Wir bei Kepler sehen das Ganze positiv. Denn für die Anleger lassen sich durch noch mehr Transparenz die besten Anbieter leichter herausfiltern. Und es sind oftmals kleine und damit sehr kundenorien­ tierte Fondshäuser wie Kepler, die in den internationalen Rankings seit Jahren vorne liegen. Wir definieren uns als aktiver Fondsmanager mit klaren Kernkompetenzen, die die Mitbewerber nicht so gut hinbekom­ men. Dazu zählen neben Ethikfonds unsere mehrfach ausgezeichneten Anleihen-Strategien, ein Minimum-Varianz-Ansatz für Aktien und die Kooperation mit Univ.-Prof. Dr. Cocca im Bereich der Behavioral Finance, die als antizyklische Komponente in die Gestaltung der Asset Allocation mit einfließt. Auf den Punkt gebracht: Kepler ist klein, aber fein und für die Zukunft sehr gut positioniert. ••

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ANLEIHEN

ZINSANSTIEG IN SICHT?

Die EZB behält die lockere Geldpolitik vorerst weiter bei.

Während die US-Notenbank Fed die Zinsen zweimal erhöht und ein Abschmelzen ihres Anleihenkaufprogramms angekündigt hat, sieht es in Europa anders aus. Der Chef der Europäischen Zentralbank (EZB) Mario Draghi hält weiter an seiner bisherigen Niedrigzinspolitik fest.

Mario Draghi, EZB-Präsident.

Janet Yellen, Präsidentin der US-Notenbank.

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ses Ziel sieht sie noch nicht erreicht. Auch das auf über zwei Billionen Euro angelegte Kaufprogramm für Wertpapiere wird zwar seit April ge­ drosselt, läuft aber noch bis Ende Dezember weiter.

Die Fed erhöhte den Leitzins zum zweiten Mal Die Fed hat den Pfad der ultralockeren Geldpolitik hingegen verlassen.

Im März erhöhte sie den Leitzins innerhalb kurzer Zeit zum zweiten Mal auf eine Spanne zwischen 0,75 und einem Prozent. Sie reagierte damit abermals auf die gute Konjunktur und den robusten Arbeitsmarkt. Außer­ dem stellte die Notenbank kürzlich noch zwei weitere Zinsschritte für dieses Jahr in Aussicht. Nach gut acht Jahren an Krisenmanagement kehrt man damit wieder zur Normalität in der Geldpolitik zurück.

Was bedeutet das für den Anleger?

Die Tiefststände bei den Zinsen dürften vielerorts überwunden sein. Auf­ grund hoher Schuldenstände in vielen Ländern wird es aber unwahr­ scheinlich sein, dass die Zinsen sehr schnell wieder das Niveau vor dem Jahr 2008 erreichen werden. Mit langfristig langsam steigenden Zinsen ist dennoch zu rechnen.

Prinzipiell heißt das für Anleiheinvestoren in der ersten Phase des Zins­ anstiegs, die Restlaufzeit eher kurz- bis mittelfristig zu halten. Sie sollte bei rund fünf Jahren liegen. Wichtig ist es außerdem, auf hochwertige Schuldner zu setzen. Mögliche Zusatzerträge könnten Investments in Fremdwährungsanleihen bieten, dabei ist aber auf Währungsschwan­ kungen zu achten.

Bei Fragen zu Anleiheinvestments stehen die Berater in den oberöster­ reichischen Raiffeisenbanken jederzeit gerne zur Verfügung. ••

DIE TIEFSTSTÄNDE BEI DEN ZINSEN DÜRFTEN NUN TEIL­ WEISE ÜBERWUNDEN SEIN.

© Arne Dedert / dpa / picturedesk.com, Michael Dwyer / AP / picturedesk.com, Fotolia / pure-life-pictures

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bwohl sich die europäische Wirtschaft in den vergangenen Jahren dank der Maß­ nahmen der Europäischen Zentralbank erholt hat, ist es für EZB-Präsident Mario Draghi noch zu früh, das Ende der ultralockeren Geldpolitik auszurufen. Die zuletzt anziehende Infla­ tion halten die Währungshüter noch nicht für nach­ haltig. So strebt die EZB mittelfristig ein stabiles Preisniveau von knapp unter zwei Prozent an. Die­

PRIVAT BANK

VORSORGLICH ­PLANEN

Eine geregelte Nachfolge sichert Familienvermögen.

Nur wenige Vermögende regeln rechtzeitig ihren Nachlass. Was im schlimmsten Fall zu dramatischen Folgen führt – vor allem wenn Familienunternehmen betroffen sind. Die PRIVAT BANK sorgt mit Financial Planning vor.

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© RLB OÖ

uch wenn seit Kurzem wieder mehr Kin­ der in Österreich geboren werden – das Durchschnittsalter der Bevölkerung steigt weiter an. Die Zahl jener, die schon zu Lebzeiten ihren Nachlass regeln, bleibt aber gleich: Nur einer von fünf Österreichern hat entsprechende Verfügungen getroffen. Was angesichts von kom­ plexer gewordenen Familien- und Vermögensstruk­ turen im Falle eines Schicksalsschlages dramati­ sche Auswirkungen haben kann.

Die Planung des Nachfolgeprozesses sollte deshalb rechtzeitig und sorgfältig vorbereitet in Angriff genom­ men werden. Wobei ein Regelungsbedarf nicht erst für den Fall des Ablebens, sondern schon viel früher besteht. Für den Fall des Eintritts einer Geschäfts­ unfähigkeit etwa: Bei ungeregelter Nachfolge besteht das Risiko der gerichtlichen Bestellung eines fremden Sachwalters. Damit einher geht die Verpflichtung, das Vermögen im Inland mündelsicher zu veranlagen. So­ gar der Ankauf von beweglichen Gütern müsste dann ab einem Wert von 1.000 Euro erst von einem Pfleg­ schaftsgericht genehmigt werden, wie viele andere Entscheidungen in Vermögensangelegenheiten auch.

Nur wer eine formgültige Vorsorgevollmacht recht­ zeitig erstellt, kann bestimmen, wer im Fall einer Ge­ schäftsunfähigkeit die Vertretung übernimmt. Auch für den Fall der Berufsunfähigkeit sollte Vorsorge ge­ troffen werden: Klare Vertretungsregelungen und der Abschluss einer entsprechenden Versicherung kön­ nen hier von vornherein klare Verhältnisse schaffen.

Familienunternehmen erhalten Weitreichende Folgen kann schließlich ein fehlendes Testament haben. Ohne letztwillige Verfügung unter­ liegt der Nachlass der gesetzlichen Erbfolge mit den damit in Zusammenhang stehenden anteiligen An­ sprüchen und dem Entstehen von Erbengemein­ schaften. Das Streitpotenzial ist hoch, vor allem bei

NUR EINER VON FÜNF ­ÖSTERREICHERN HAT SEINEN NACHLASS GEREGELT. illiquiden Vermögenswerten. Sind Unternehmen in der Erbmasse, kön­ nen lange Erbteilungsprozesse, zersplittete Unternehmensführungen oder Verkaufsabsichten einzelner Nachfolger deren Handlungsfähigkeit blockieren. Sind keine testamentarisch bestimmten oder gesetzlichen Erben vorhanden, fällt das gesamte Vermögen überhaupt an den Staat.

Know-how und Transparenz Um für alle Fälle gewappnet zu sein und die Familie versorgt zu wissen, müssen rechtzeitig die richtigen Handlungen gesetzt werden. Sind grö­ ßere Vermögenswerte und/oder viele Familienmitglieder involviert, geht es kaum ohne Rat von Experten, um keine weitreichenden Fehler zu ma­ chen. Die Financial Planner der PRIVAT BANK der Raiffeisenlandesbank OÖ unterstützen mit umfassendem Zielgruppen-Know-how und breiter Erfahrung. In einem systematischen, individuellen Beratungsprozess wird der Ist-Stand erhoben. Die anschließende Analyse der Finanz- und Vermögenssituation schafft einen Überblick und maximale Transparenz: Private und berufliche Verflechtungen werden sichtbar gemacht, gra­ fische Darstellungen, Simulationen und Prognoserechnungen veran­ schaulichen die Ergebnisse und lassen einen möglichen Handlungs­ bedarf erkennen. Die Experten der PRIVAT BANK bilden schließlich Gestaltungsmöglichkeiten ab und schaffen damit eine profunde Basis für Entscheidungen bei Vorsorge- und Erbschaftsthemen. ••

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EVENTS/BUCHTIPPS

Schöne neue Welt 4.0.

Wer glaubt, das Internet der Dinge und Industrie 4.0 wären die größte Herausforderung für die Menschheit, denkt weit – aber nicht weit ge­ nug. Was passiert, wenn man die disruptiven Entwicklungen in Medi­ zin, Biologie, Robotik und Statistik (Big Data) hinzuaddiert? Dann, so Yuval Noah Harari, wird der Mensch zum Homo Deus – also göttlich.

Streng rational, mit Superkräften ausgestattet, superintelligent, viel­ leicht sogar unsterblich. Umgeben von smarten Maschinen und An­ wendungen mit ähnlichen Charakteristika. Es ist eine Welt, in der alles unter Kontrolle ist. Allerdings auch der Mensch selbst. Denn: Der Al­ gorithmus weiß viel besser als man selber, wer man ist, was man denkt und was man braucht.

Also wozu Entscheidungen treffen? Wozu wäh­ len? Eine ebenso beängstigende wie brillante Analyse einer möglichen Zukunft, die nicht um­ sonst Bestseller ist. ••

Yuval Noah Harari: Homo Deus C.H.Beck 2017 ISBN: 978-3406704017

BUCHTIPP ­ Der Weg zur Innovation.

Dark Horse Innovation ist wohl eines der ungewöhnlichsten Beratungs­ unternehmen. Und gleichzeitig eines der erfolgreichsten: Der Rat der Berliner Innovationsschmiede ist bei NGOs ebenso begehrt wie bei Dax-Unternehmen. Jetzt haben die 30 gleichberechtigten Gründer aus 25 unterschiedlichen Bereichen, die sich zu Dark Horse zusammenge­ schlossen haben, aufgeschrieben, wie Innovation funktioniert. Ent­ standen ist daraus kein theoretischer Wälzer. Sondern eine Schrittfür-Schritt-Anleitung mit allen Tools und Methoden, wie Vorbereitung, Durchführung und Weitergabe von Innovationen vollständig und syste­ matisch ermöglicht werden. Dem Management wird gezeigt, wie Inno­ vationsprozesse im Betrieb angestoßen werden, wie man sie begleitet und die Umsetzung ermöglicht. Das Buch setzt auch in der Gestaltung auf Alltagsnutzen und Umsetzbarkeit, es enthält zahlreiche Grafiken und Bilder, noch mehr sind via Internet down­ loadbar. Der einzige „Fehler“ ist das Wort ­„digital“ im Titel. Das Innovation Playbook ist ­nämlich auch für zutiefst analoge Branchen her­ vorragend geeignet. ••

Dark Horse Innovation: Digital Innovation Playbook Murmann Publishers GmbH 2016 ISBN: 978-3867745567

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VERANSTALTUNGSKALENDER IFA ExpoCenter City, Berlin, Deutschland.

1. – 6. 9. 2017 Website: www.ifa-berlin.de Thematik: Die 1924 gegründete „große deutsche Funkausstellung“ ist zur weltweit bedeutendsten Messe der Consumer-Electronic- und HomeAppliance-Branchen aufgestiegen.

IFAT Africa Expo Centre Johannesburg, Südafrika.

12. – 14. 9. 2017 Website: www.ifat-africa.com Thematik: Das erst 2015 gegründete IFAT Envi­ ronmental Technology Forum Africa ist ein voller Erfolg und zog Fachbesucher aus 38 Staaten an.

Im Mittelpunkt stehen Umwelt- und Klima­ schutztechnologien.

Techtextil India Bombay Convention & Exhibition Centre, Mumbai, Indien.

13. – 15. 9. 2017 Website: www.techtextil-india.in Thematik: Die Messe rund um Textilien und Textil­ technologien war schon 2015 ein großer Erfolg.

Durch neue Angebote sollen noch mehr als die damals gezählten 5.050 Entscheidungsträger aus 31 Ländern auf der Messe begrüßt werden.

APTA Expo Georgia World Congress Center, Atlanta, USA. 9. – 11. 10. 2017 Website: www.aptaexpo.com Thematik: Die Messe gilt als wichtigstes Event rund um öffentlichen Verkehr in den USA. Die Schwerpunkte liegen auf Autobussen, Eisenbah­ nen und anderen Transporteinrichtungen sowie auf Innovationen in diesem Bereich. Da immer mehr US-Städte unter ausuferndem Autoverkehr leiden, wird die Messe immer wichtiger.

Maintain Messe München, Deutschland.

24. – 25. 10. 2017 Website: www.maintain-muenchen.de Thematik: Die Messe in München hat sich zur Leitmesse samt Konferenz für industrielle In­ standhaltung gemausert. Schon im Vorjahr ­wurden unter dem Stichwort Instandhaltung 4.0 neue Trends und Geschäftsmodelle aufgezeigt, die durch Digitalisierung möglich werden.

© C.H.Beck, Murmann Publishers GmbH

BUCHTIPP ­

So ein Streber.

2014, 2015, 2016 und 2017 Klassenbester: Die KEPLER-FONDS Kapitalanlagegesellschaft wurde erneut für ihre hochwertige Produktpalette ausgezeichnet. Sowohl in Österreich als auch in Deutschland zählt die Tochter der Raiffeisenlandesbank OÖ das vierte Jahr in Folge zu den herausragenden Vermögensverwaltern.

Setzen Sie auf ausgezeichnete Geldanlage mit KEPLER-Fonds.

Mehr unter www.kepler.at Diese Marketingmitteilung stellt kein Angebot, keine Anlageberatung, Kauf- oder Verkaufsempfehlung, Einladung zur Angebotsstellung zum Kauf oder Verkauf oder Finanzanalyse dar. Sie ersetzt nicht die Beratung und Risikoaufklärung durch den Kundenberater. Angaben über die Wertentwicklung beziehen sich auf die Vergangenheit und stellen keinen verlässlichen Indikator für die zukünftige Entwicklung dar. Der aktuelle Prospekt (OGAW) sowie die Wesentlichen Anlegerinformationen – Kundeninformationsdokument (KID) sind in deutscher Sprache bei der KEPLER-FONDS Kapitalanlagegesellschaft m.b.H., Europaplatz 1a, 4020 Linz, den Vertriebsstellen sowie unter www.kepler.at erhältlich.

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