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NR. 1

Das Finanzmagazin der Raiffeisenlandesbank Oberösterreich Aktiengesellschaft | www.rlbooe.at/business

2016

IM FOKUS: ­FINANZIERUNG QUERGEDACHT

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Taus: Wie der Expolitiker zum erfolgreichen Sanierer wurde. Und was er mit seinem MTH-Konzern jetzt vorhat

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Krisen und Chancen: Wie heimische Exporteure den Abschied vom ­Rekordwachstum in China erleben

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Digitalisierung und Technologie: Wer mit Bits und Bytes die besten Geschäfte macht

SCHUBA

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TRENDWENDE NACH OBEN SCHAFFEN D ie Zeichen stehen auf Aufschwung. Zumindest wenn es nach den Analysten der Europäischen Kommission, OECD und des IWF geht, die für 2016 eine Fortsetzung der konjunkturellen Erholung im Euroraum erwarten.

Laut Prognosen der heimischen Wirtschaftsforscher Wifo, IHS und Nationalbank kommt auch in Österreich nach vier verhal­ tenen Jahren die Wirtschaft wieder in Gang und schließt nach zwei Jahren des Hinterherhinkens wieder zum Euroschnitt auf.

Wachstumsimpulse sollen durch die von der Steuerreform aus­ gelösten höheren Konsumausgaben sowie die öffentlichen Aus­ gaben zur Flüchtlingshilfe kommen.

Optimismus erzeugen Dies sind bereits gute Voraussetzungen für einen ­Einstieg in eine nachhaltige Trendwende nach oben.

Darüber hinaus braucht es aber auch Anstrengungen, die den Unternehmern Grund zu mehr Optimismus ge­ ben sollen. Dazu zählen Maßnahmen, um die Betriebe noch wettbewerbsfähiger und den Wirtschaftsstandort Öster­ reich noch zukunftsorientierter zu positionieren.

Vorwort

Dr. Heinrich Schaller, Vorstandsvorsitzender der Raiffeisenlandesbank OÖ.

Verlässlicher Partner Unsere Kunden profitieren von unserer Flexibilität, schnellen Ent­ scheidungswegen sowie höchster Dienstleistungsqualität durch besondere Sachkompetenz. Wir unterstützen Firmenkunden beim Erschließen neuer Märkte und sind mit modernen Finanzie­ rungsinstrumenten bei wichtigen Vorhaben und Projekten behilf­ lich. Im Rahmen eines individuell angepassten Financial Engi­ neering stellen wir eine perfekt abgestimmte Verbindung von innovativen Finanz- und Wirtschaftsservices zur Verfügung. Auf diese Weise wollen wir dazu beitragen, dass unsere Firmenkun­ den bestmögliche Rahmenbedingungen für ihr Wachstum und ihre künftige Entwicklung vorfinden.

Kompetenz zeigen In der aktuellen Ausgabe von business können Sie sich von unserer Kompetenz sowie von den Chancen, die sich Ihnen als zukunftsorientiertes Unternehmen sowohl am Heimmarkt als auch im Ausland bieten, überzeugen.

Darüber hinaus holen wir in dieser Ausgabe auch wieder viele Vorzeigeunternehmen und ihre Erfolge vor den Vorhang.

Vorwort

© RLB OÖ/Erwin Wimmer

Kundenorientierung wurde intensiviert Unumstritten ist, dass übertriebene Abgaben und überzogene Regularien den gesamten Wirtschaftskreislauf bremsen. In den vergangenen Jahren hat diese Entwicklung auch vor den Banken nicht Halt gemacht. Die Raiffeisenlandesbank OÖ hat voraus­ schauend auf die sich ändernden Rahmenbedingungen reagiert.

Sie hat interne Synergien genutzt und Strukturen gestrafft sowie zahlreiche effizienzsteigernde Maßnahmen gesetzt. Mit dem Ergebnis, dass sie ihre außergewöhnlich hohe Kundenorientie­ rung sogar noch weiter intensivieren konnte. Denn Unternehmen brauchen starke und verlässliche Partner, um erfolgreich agieren zu können.

Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre!

Ihr

Dr. Heinrich Schaller, Vorstandsvorsitzender der Raiffeisenlandesbank OÖ Aktiengesellschaft.

Ihr schnellster Weg zum Erfolg: QR-Code scannen, die aktuelle business-Ausgabe online durchblättern – und mit einem Klick den richtigen Ansprechpartner kontaktieren. business

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Inhalt 26

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3 VORWORT

22 DIGITALER WANDEL

6 NEWS

25 NACHHALTIG SICHER

7 IRAN: SANKTIONEN GELOCKERT

26 SCHÖNER WOHNEN

8 JOSEF TAUS

28 NEUE STRATEGIE

12 DIE GROSSE KRISE

29 HOLZ-INNOVATOR

16 POLEN

30 GELUNGENE SANIERUNG

17 AUFTRAGSINVEST

32 BAYERISCHER PARTNER

18 BAROMETER Die Weltwirtschaft in Daten und Fakten 20 STARKER ANTRITT

33 DEN WANDEL NUTZEN

Dr. Heinrich Schaller, Vorstandsvorsitzender

Aktuelles aus der Welt der Wirtschaft

Was jetzt im Iran möglich ist

Das Firmenimperium des Expolitikers

Wie Unternehmer den Wandel in China erleben

Europas Musterschüler geht neue Wege

OeKB: Neues Refinanzierungstool für Exporteure

Die heimischen Techno-Stars Die Versicherungslösung bei Großfurtner Das neueste Projekt von Premium Immobilien Wie KEPLER gegen Marktschwankungen kämpft ÖkoFEN als Pellets-Pionier Wie die PARAT-Gruppe den Turnaround schaffte Wie die LfA Innovatoren und Gründern hilft Die PRIVAT BANK mit Extraservice

34 BUCHTIPPS UND TERMINE

Wie Urkauf-Chen KTM Fahrrad sanierte

21 GEMEINSAM STÄRKER

Die ACP-Belegschaft kauft ihr Unternehmen

Impressum Impressum und Offenlegung Medieninhaber und Herausgeber: Raiffeisenlandesbank Oberösterreich Aktiengesellschaft, Europaplatz 1a, A-4020 Linz. ­Aktionäre der Raiffeisenlandesbank Oberösterreich Aktiengesellschaft sind zu rund 98,92 Prozent die RLB Verbund registrierte Genossenschaft und zu rund 1,08 Prozent die RLB Holding registrierte Genossenschaft mit be­ schränkter Haftung OÖ. Nähere Details sind im Internet unter www.rlbooe.at/ impressum abrufbar. • Vorstand: Dr. Heinrich Schaller, Mag. Michaela KeplingerMitterlehner, Mag. Stefan Sand­ berger, Mag. Reinhard Schwendtbauer, Dr. Georg Starzer, Mag. Markus Vockenhuber • Konzept und Produktion: PG The Corporate P ­ ublishing Group GmbH (CPG), Albertgasse 35, 1080 Wien, Tel.: +43/1/405 46 40-762, s.wagner@cpg.at • Für den Inhalt verantwortlich: Wolfgang Aschenwald, Sheila Talebi, Mag. Carola Berer • Chef­redaktion: ­Konzernmarketing, Abteilung Produkt­management und Vertrieb Corporates/ Raiffeisenlandesbank OÖ • Beratung: Mag. Stefan Schatz/CPG • Autoren dieser Ausgabe: Mag. Claudia Dabringer, Mag. Rosi Dorudi, Mag. Robert

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Prazak, Ulrike Springer, Mag. S ­ tefan Schatz • Layout­konzept: CPG • ­ Art­ direction: ­ Gerald Fröhlich/CPG • ­ Lektorat: Mag. Charlotte Babits • Redaktions­management: Silvia Wagner/CPG • ­Geschäftsführung CPG: M ­ arkus Wagner, Tel.: +43/1/405 46 40768, m.wagner@cpg.at • Druck: GDL Handels- und Dienstleistungs GmbH Offenlegung nach § 25 Mediengesetz: Herausgeber, Medieninhaber und Ver­ leger: Raiffeisenlandesbank Oberösterreich Aktiengesellschaft, ­Europaplatz 1a, A-4020 Linz Grundlegende Richtung und Blattlinie: business ist das Finanzmagazin der Raiffeisenlandesbank OÖ und beleuchtet wichtige Finanz- und Wirtschaftsthemen. Das Magazin informiert über interes­ sante Chancen und Entwicklungen, nützliche Services und zahlreiche BestPractice-Beispiele. Es ist politisch unabhängig und bekennt sich zur sozialen Marktwirtschaft und zur Integration in Europa. Im Sinne leichterer Lesbarkeit werden geschlechts­spezifische Bezeichnungen meist nur in ihrer männ­lichen Form angeführt. Satz- und Druckfehler vorbehalten.

© Cover: Shutterstock.com, Franz Baldauf, Fotolia/tantawat, Kapsch, PREMIUM PIV

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Studie

WO MAN AM BESTEN LEBT Wien wurde vom Global Finance Magazine zur lebenswertesten Stadt der Welt gekürt.

Geht es nach dem angesehenen „Global Finance Magazine“, lebt es sich in keiner Stadt der Welt besser als in Wien. Zu dieser Über­ zeugung gelangte die US-amerikanische Zeitschrift mit Lesern in 163 Ländern nach Auswertung der drei wichtigsten Städte­ rankings für eine businessaffine Community. Herangezogen wurde das Global Liveability Ranking der Economist Intelligence Unit, die Mercer Quality of Living Survey und die Monocle’s Quality of Life Survey. Letztere ist besonders interessant, weil das britische Wirtschafts- und Lifestyle-Magazin Monocle neben den üblichen Kriterien aus den Kategorien Wohlstand, Sicherheit, kulturelles Angebot und Geschäftsklima auch noch ungewöhnliche Faktoren zur Bewertung heranzieht, wie etwa die Verkehrsanbindung an andere Metropolen bis hin zur Anzahl der Tische in Gastgärten.

Trägt man alle Einzelbewertungen der drei Rankings in ein ge­ wichtetes Scoreboard ein, gewinnt Wien mit 28 Punkten haus­ hoch, meint man bei Global Finance. Die Stockerl-Plätze belegen die kanadische Metropole Vancouver (18 Punkte) vor Melbourne (17 Punkte), dann Sydney (11 Punkte), Zürich (11 Punkte), Auck­ land (10 Punkte), Tokio (10 Punkte), München (9 Punkte), Berlin (8 Punkte) und Toronto (7 Punkte). ••

EUROPA NORMT KERZEN Warum die EU jetzt auch die Krümmung von Kerzendochten reguliert.

Kerzen sind in Europa ein Renner: 1,6 Milliarden Euro werden da­ mit jährlich umgesetzt. Damit das Geld in der EU bleibt, hat die europäische Kommission schon 2009 Zollbarrieren gegen chine­ sische Kerzenhersteller errichtet, deren Produkte europäische Kerzenfans im Sturm zu erobern drohten. Die Strafzölle wurden allerdings im August 2015 aufgehoben. Eine europaweit gültige Kerzennorm, die sogar den Krümmungsgrad des Dochtes eben­ so genau definiert wie die maximale Nachrauchdauer (bei drei Zenti­meter dicken Kerzen maximal 15 Sekunden!) nach dem ­Erlöschen, soll das brandheiße Thema jetzt offenbar eleganter ­regulieren. Die EU beteuert, die Kerzenverordnung diene lediglich dem Verbraucherschutz. Europäische Kerzenhersteller dürfen jubeln. Damit scheint die drohende Gefahr aus China ­vorerst gebannt zu sein. ••

News Zahlungsverkehr

Mit 1. August 2014 wurden die nationalen Überweisungs- und Lastschriftverfahren auf die europaweit normierten SEPA-Produkte umgestellt, jetzt laufen die letzten Übergangsfristen aus.

Ab 1. Februar 2016 gilt: • „IBAN alleine“ für grenzüberschreitende SEPA-Zahlungen Wie innerhalb Österreichs bereits üblich, ist ab Februar auch für grenzüberschreitende SEPA-Zahlungen die IBAN des Empfängerkontos ausreichend, der BIC kann entfallen.

• Wegfall Weiterleitung Imagebelege Beleghafte Aufträge dürfen von der Auftraggeberbank nur mehr als Volldaten (alle Daten in elektronischer Form) an den Empfänger übermittelt werden. Der Vorteil ist, dass alle Informationen auf Ihrem Kontoauszug verfügbar sind und die manuelle Zuordnung von Imagebelegen zu offenen Zahlungseingängen entfällt.

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Änderungen ab 1. November 2016: • SEPA-Produkte in Nicht-Euro-Ländern Ab 1. November 2016 müssen auch die Nicht-Euro-Länder der EU die nationalen Euro-Überweisungs- und -Lastschriftverfahren durch die SEPA-Produkte ablösen. Von der Umsetzung betroffen sind die Länder Bulgarien, Dänemark, Großbritannien, Island, Kroatien, Norwegen, Polen, Rumänien, Schweden, Tschechien und Ungarn.

Ab 20. November 2016: • Änderungen bei SEPA-Lastschriften Die bisherige Vorlauffrist von zwei bzw. fünf Tagen vor dem Fälligkeitstag wird auf einen Tag in den gesamten SEPARaum verkürzt. Die Vorlauffristen der beiden SEPA-Lastschriftverfahren (Core/B2B) werden damit generell auf einen Tag vereinheitlicht. Es ist ab diesem Zeitpunkt auch nicht mehr erforderlich, zwischen erstmaliger und wiederkehrender Lastschrift zu unterscheiden.

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© Fotolia/nana77777, Fotolia/treenabeena

2016: NEUE REGELN FÜR SEPA-ZAHLUNGEN

Neue Ausrichtung

IRAN: DIE SANKTIONEN WURDEN GELOCKERT Die Raiffeisenlandesbank OÖ ermöglicht ­Exporteuren und Importeuren die Abwicklung von Trans­aktionen mit Iran-Bezug.

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ie Annäherung zwischen dem Iran und dem Westen geht weiter. Die IAEA hat bestätigt, dass der Riese am Per­si­ schen Golf erste zentrale Schritte zum Rückbau des Nuklearprogrammes umgesetzt hat. Damit wurden ab 16. Jänner die Sanktionen gelockert: Nuklearbezogene Wirt­ schafts- und Finanzembargos wurden aufgehoben.

Diese gute Nachricht für Exporteure hat allerdings einen Haken: Im Zahlungsverkehr mit dem Iran sind noch viele Hürden zu über­ winden. Damit Unternehmen rasch auf die riesige Nachfrage aus dem Iran reagieren können, hat die Raiffeisenlandesbank OÖ im Rahmen einer jüngst verabschiedeten Ausrichtung die Durchfüh­ rung von nichtsanktionierten Euro-Geschäften (z. B. Dokumenten­ akkreditiv) und Zahlungsverkehr beschlossen. Auch die OeKB wird Promessenanträge für Exportgarantien ab sofort entgegen­ nehmen, die Ausstellung effektiver Garantien hängt im Wesent­ lichen von der Begleichung der Altschulden des Iran ab.

© Fotolia/Borna_Mir

Nicht alle Sanktionen aufgehoben Auch wenn das Geschäft langsam in Gang kommt – von unbe­ schränkten Handelsbeziehungen mit dem Iran kann derzeit keine Rede sein. Auch nach der Lockerung der Sanktionen mit 16. Jänner sind längst noch nicht alle Ausfuhren und alle sonstigen Rechts­ geschäfte in bzw. mit dem Iran erlaubt. Ein abgestuftes System verbotener und genehmigungspflichtiger Rechtsgeschäfte und ­ Handlungen mit dem Iran bleibt weiterhin aufrecht (siehe Kasten).

US-Sanktionen (OFAC) Zwar lockern auch die USA ihre Sanktionen gegen den Iran, trotz­ dem bleibt eine ganze Reihe von Maßnahmen aufrecht. Das Sank­ tionsregime unterscheidet sich allerdings von jenem der Euro­ päischen Union. So bleiben Irangeschäfte für amerikanische Staatsbürger, Unternehmen und Banken auch weiterhin verboten, wenn eine Ausnahme nicht ausdrücklich beschlossen wurde (ex­ territoriale Wirkung der US-Sanktionen).

Es bleibt also unbedingt anzuraten, vor Abschluss von Geschäf­ ten mit dem Iran das Gespräch mit den Experten der Raiffeisen­ landesbank OÖ zu suchen. Gemeinsam werden die Möglichkeiten im Rahmen der Sanktionen geprüft und alle Details – wie Zah­ lungswege, involvierte Parteien, eventuell notwendige Prüf­schritte etc. – im Vorhinein abgestimmt. Das ist der beste Weg, um von den neuen Möglichkeiten im Export zu profitieren. ••

Der „Freiheitsturm“ ist das Wahrzeichen des modernen Teheran.

HINWEISE ZU IRAN-GESCHÄFTEN Der aktuelle Stand der EU-Sanktionen gegen den Iran zu Redaktionsschluss (Februar 2016) im Überblick: • Im Jänner erfolgte die Aufhebung der nuklearbezogenen Wirtschafts- und Finanzsanktionen der EU (beispiels­ weise Aufhebung der Sanktionen gegen die Zentralbank des Iran sowie weitere iranische Banken, die Aufhebung des SWIFT-Verbots mit Ausnahme von Bank Saderat, Ansar und Mehr, Delistung von natürlichen und juristi­ schen Personen etc.)

• Melde- und Genehmigungsprozesse für Iran-Geldtrans­ fers gegenüber der ÖNB entfallen • Die verbleibenden Sanktionen (d. h. Verbote und Geneh­ migungspflichten) sind weiter wirksam • Eingeschränkte Personenlisten (natürliche Personen und Unternehmen) • Finanzsanktionen gegenüber ausgewählten Banken (Bank Saderat, Ansar und Mehr sind weiterhin sanktio­ niert – inklusive Swift-Verbot) • Militär- und Repressionsgüter-Embargos • Dual-Use-Güter (Genehmigungspflicht u. a. für spezielle Werkstoffe, Rechner, Maschinen) • Bestimmte Metalle (Genehmigungspflicht) • Software für industrielle Prozesse (Genehmigungspflicht) • Snap-Back-Mechanismus im Fall von Sanktionsverstößen

export

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JOSEF TAUS

„WIR WOLLEN EINE GROSSE GRUPPE“ Mit der Management Trust Holding AG hat sich Josef Taus ein ansehnliches Firmenimperium aufgebaut. Jetzt stellt er die Weichen für die Zukunft des erfolgreichen Konglomerats.

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ie Geschichte von Josef Taus wäre die perfekte Illustra­ tion des amerikanischen Traumes. Geboren in einfachs­ ten Verhältnissen, schafft er mit unstillbarem Wissens­ durst und harter Arbeit den Weg nach ganz oben. Jobs scheute er dabei keine: Sein Studium der Rechtswissenschaften finanzierte er sich mit Tätigkeiten wie Bademeister oder Hilfs­ arbeiter, hat auch Dralles Haarwasser zugestellt. Später war er auch Journalist, leitete mit der Girozentrale eine (heute so nicht mehr existente) Großbank, führte als Obmann der ÖVP Wahl­ kämpfe und wurde danach – gemeinsam mit Manfred Leeb als Vorstandskollegen – zum erfolgreichsten Manager im Reich des legendären Industriellen Herbert Turnauer. Mit 56 Jahren, wenn viele Österreicher bereits an die Pension denken, startete Taus nochmal neu durch. Er gründete gemeinsam mit Manfred Leeb, dem ehemaligen Philips-Manager Theobald Ettl und TURektor Fritz Paschke die Management Trust Holding

(MTH). Die Grundidee: Gemeinsam mit Banken wollte man Pleite-Unter­nehmen übernehmen und sanieren. Mittlerweile ist daraus ein blühendes Konglomerat geworden, das fast 6.000 Mitarbeiter beschäftigt und ca. 850 Millionen Euro im Jahr ­umsetzt. business: Herr Dr. Taus, Sie haben in Ihrem Leben schon viele verschiedene Berufe ausgeübt ...

Josef Taus: Ich bin ja auch schon in meinem 66. Berufsjahr. business: Was braucht man, um erfolgreich zu sein?

Josef Taus: Man muss einsatzwillig und mit Freude bei der Sache sein, auch wenn man manchmal einiges auf sich neh­ men muss. Und man muss mit Niederlagen fertig werden. Ist man in leitender Position, geht es um ein gutes Team. Man ist vielleicht die Nummer eins, man hat vielleicht Ideen, aber die One-Man-Show gibt es nicht. Ich muss Leute haben, die in ihrem Bereich sehr gut sind, manchmal vielleicht sogar besser und talentierter sind als ich selbst.

Interview

business: Aber noch macht Ihnen die MTH Spaß?

Josef Taus: Den Spaß, den habe ich noch. Aber man muss auch gesundheitlich dazu in der Lage sein und noch Ideen ha­ ben. Man muss diskussionsfähig sein. Man darf nicht immer – wozu alte Leute neigen – ununterbrochen den Blick zurück richten und sagen, was habe ich vor 50 Jahren gemacht. Das interessiert heute niemanden mehr.

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© PAGRO, Franz Baldauf

business: So ein Team haben Sie in der MTH. Sind Sie zu­ frieden mit der Entwicklung Ihrer Gruppe?

Josef Taus: Wir werden, wenn wir die Umsätze unserer at Equity konsolidierten Firmen einrechnen, im heurigen Ge­ schäftsjahr 850 bis 880 Millionen Euro Umsatz haben. Man darf nie aufhören, sich Ziele zu setzen, das ist auch so ein Er­ folgsgeheimnis. Deshalb muss man rechtzeitig wissen: Wer folgt im Vorstand nach? Dr. Martin Waldhäusl, mein Schwie­ gersohn, der mit mir schon jetzt in der Holding tätig ist und ope­ rativ unsere Retail-Gruppe verantwortet, wird mir nachfolgen.

Aber schauen wir mal, wie lange ich noch kann.

»Auf das haptische Erlebnis vor dem Kauf wird man nicht ganz verzichten wollen.

Deshalb wird es das klassische ­Geschäftslokal immer geben.« Dr. Josef Taus: Gründer der MTH AG.

business: Sie haben sich in schwierigen Branchen bei ange­ schlagenen Firmen engagiert. Libro etwa …

Josef Taus: … war im Konkurs, Mäc-Geiz in Deutschland war auch im Konkurs, Pagro war knapp davor. Die MTH besteht überwiegend aus Unternehmen, die wir selbst gegründet ha­ ben, oder einst schwachen Firmen, die wir übernahmen. Das ändert sich jetzt, weil wir uns etwas mehr leisten können. Aber anders hätten wir die Firmengruppe gar nicht so schnell auf­ bauen können. Das hätte sehr viel Geld gebraucht, das hatten wir aber nicht. business: Was haben Sie verändert, damit insolvente Firmen wieder funktionieren? Waren die Pleiten Managementfehler?

Josef Taus: Es gibt viele Dinge, die schiefgehen können, der Wettbewerb ist brutal. Hinterher melden sich viele zu Wort, die alles besser wissen, aber noch nie eine Firma geführt haben, und sprechen von Managementfehlern.

Dr. Josef Taus: „Aus Sanierungen und Neugründungen von Unternehmen entstand eine ­b eachtliche Holding.“

business: Hatten Sie Bedenken, etwa mit Libro zu scheitern?

Josef Taus: Man muss immer wissen, dass man scheitern kann. Risiko ein wesentlicher Bestandteil der menschlichen Existenz, und das ist auch in der Wirtschaft so. business: Wonach entscheiden Sie dann, ob Sie sich in einem Unternehmen engagieren oder nicht?

Josef Taus: Wir schauen uns ein Unternehmen an, überlegen ein Konzept und prüfen, ob wir uns das finanziell leisten kön­ nen, ob wir eine Führung dafür haben, ob die Leute, die vor Ort sitzen, das können. Es kann schiefgehen, aber die Wahrschein­ lichkeit, dass wir es zusammenbringen, ist groß. Und dann ­sagen wir: Wir machen es oder wir lassen es. Es geht ja nicht anders. business: Wirklich schiefgegangen ist bei Ihnen nichts?

Josef Taus: Gott sei Dank nur kleinere, unbedeutende Sachen.

Wir haben ein sehr hartes Recht, die juristische Umgebung in Österreich stammt aus einer Zeit, in der man ökonomisch an­ ders gedacht hat. Ein Konkurs in Österreich ist der bürgerliche Tod, in Amerika können Sie fünfmal pleitegehen und immer wieder anfangen.

ZUR PERSON Dr. Josef Taus ist 1933 in Wien geboren. Nach dem Studium der Rechtswissenschaften an der Universität Wien war er Staatssekretär für die verstaatlichte Industrie, Aufsichtsrats­ chef der ÖIAG, CEO der Girozentrale, Bundesparteiobmann der ÖVP und Vorstand der Constantia AG. Seit 1989 leitet er die MTH AG. Dr. Taus ist verheiratet und hat eine Tochter.

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JOSEF TAUS

business: Wäre das wünschenswert?

Josef Taus: Das weiß ich nicht, aber ich halte es für eine wich­ tige Frage. Die ganzen Regularien für die Banken werden sich auf die Realwirtschaft auswirken, sie zerstören oder behindern zumindest die Finanzierung des Mittelstandes. business: Es gibt hierzulande auch kaum Risikokapital.

Josef Taus: Davon haben wir genug, aber wir haben keinen Kapitalmarkt, der funktioniert. business: Könnte man das ändern?

Josef Taus: Sicher, man muss die Gesetze ändern. Und die Politik muss sich ändern. Die Bürokratie führt keine Unterneh­ men, das ist eine andere Tätigkeit und Aufgabenstellung. Da­ her muss man das der Wirtschaft überlassen. Dafür braucht es gesetzliche Voraussetzungen, die erfüllbar sind. business: Österreich hat keine Kultur des Scheiterns und gleichzeitig die Bankregularien …

Josef Taus: Die Bankregularien sind international gemacht worden. Aber für ein anderes System. Österreich finanziert einen großen Teil seiner Investitionen über den Bankkredit. Das wird in Zukunft nicht mehr gehen. Aber wir haben keinen Kapi­ talmarkt. Das wird große Probleme verursachen. Das ist eine sehr schwierige Frage, da müssen die Banken et­ was tun. Wenn sie das hinnehmen, ist es für die Ban­ ken auch nicht gut.

business: Dafür fehlt das Verständnis in der Bevölkerung?

Josef Taus: Man kann nicht aus jedem einen Wirtschaftsfach­ mann machen. Die Nationalökonomie ist etwas anderes als Physik. Da ist viel Psychologie, Politik, Gesellschaftspolitik dabei. business: Aber es wäre ein Thema in den Schulen.

Josef Taus: Es wäre gut, wenn man Schülern erklärt, wie Wirt­ schaft funktioniert. Nicht, dass sie damit schon Fachleute wären. Aber man lernt auch Geografie, Mathematik und Physik, also würde ich auch vermitteln, was Wirtschaftspolitik ist. business: Neue Technologien bringen auch neue Herausforde­ rungen. Dem stationären Handel wird eine schwierige Zukunft prognostiziert. Gibt es bei Libro schon einen Online-Shop?

Josef Taus: Natürlich sind wir mit Libro schon im Internet.

Aber auf das haptische Erleben vor dem Kauf wird man nicht ganz verzichten wollen. Mir ist klar: Das Internet verschmilzt mit dem TV-Gerät, der Bestellvorgang ist so einfach, dass je­ der online einkaufen kann. Aber was, wenn ich mir die Ware näher anschauen will? Das kann ich im Internet nicht. Deshalb wird es das klassische Geschäft immer geben. Genauso wie den klassischen Druck, Farbe auf Papier, das wird es auch weiterhin geben. Trotzdem ist das Internet wichtig und wird noch wich­tiger werden, deshalb haben wir auch InternetFirmen in der Holding, unsere IT-Gruppe verfügt über exzellente Techniker.

Interview

business: Planen Sie, die MTH weiter zu vergrößern?

Josef Taus: Wir überlegen zurzeit, ob wir uns bei ein paar Unternehmen beteiligen sollen. Aber das hängt da­ von ab, ob uns die Finanzierung gelingt. Die Änderung der Bankpolitik in ganz Europa bringt es mit sich, dass man in die­ sen Fragen wesentlich innovativer und in Alternativen denken muss. Ich bin gerade dabei, unsere Finanzierungen entspre­ chend umzustellen. Natürlich führen wir dazu auch Gespräche mit unseren Partnern wie der Raiffeisenlandesbank OÖ und prüfen, welcher der beste Weg für uns ist. business: Die MTH AG übernimmt aber nur Mehrheiten?

Josef Taus: Im Prinzip streben wir nach Mehrheiten, nur wenn uns etwas interessiert, nehmen wir auch Minderheiten. Dann soll aber kein anderer Eigentümer absolute Mehrheiten haben, sonst ist eine ewige Streiterei programmiert. Menschen sind eben verschieden und nicht alle passen zusammen. Und wenn es mit dem oder mit der nicht geht – bei uns gibt es auch viele Frauen in der Führung –, dann muss man das eben ändern. business: Sie bleiben aber prinzipiell langfristig investiert?

Josef Taus: Wir sind keine Unternehmenshändler. Wenn wir jemanden dazunehmen, gehen wir davon aus, dass das von Dauer ist. Man kann einmal etwas verkaufen, wenn es sich er­ gibt. Aber wir bauen eine Firmengruppe auf. Das ist auch die

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Die Handelskette LIBRO ist eines der bekanntesten ­U nternehmen aus der MTH-Gruppe.

Vision: Wir wollen eine schöne, große Gruppe haben, die wider­standsfähig ist, wächst, sichere Arbeitsplätze anbietet und gute Leute anzieht, weil es lustig ist, mit uns zu arbeiten. business: Gewinnmaximierung ist zweitrangig?

Josef Taus: Ach, das Geld: Das verschwindet doch schnell wieder. Wenn Sie tot sind, haben es die Erben. Mir ging es nie ums Verdienen. Aber das ist blöd, weil den meisten geht es ums Geld, und das ist auch richtig so, das ist unser System, dass man es so macht. Ich lebe ganz bescheiden, ich komme aus ganz kleinen Verhältnissen und ich bin psychisch ein Mensch aus diesen ganz kleinen Verhältnissen geblieben, ich habe meinen Lebensstil nicht verändert.

© ULRICH HANTSCH, Franz Baldauf

business: Aber warum arbeitet man dann noch mit 80 Jahren?

Josef Taus: Ich arbeite gerne. Man ist nur eine relativ kurze Zeit auf der Erde. Ich bin 83 Jahre, das ist für österreichische Verhältnisse sehr alt. Aber wenn man das von außen betrach­ tet: Was sind schon 80 Jahre? Das ist ja gar nichts! business: Sie hätten sich auch die Welt ansehen können.

Josef Taus: Ich bin viel gereist, nur geschäftlich. Urlaub habe ich nie gemacht. Ich besitze Hotels, aber die habe ich privat. business: Halten Sie auch noch andere Investments außerhalb der MTH-Gruppe?

Josef Taus: Wenige. Wir haben in der Gruppe Maschinenbau, Elektrotechnik, Internet, Handel, haben Druck- und Verlag. Ver­ lag ist spannend, ich habe viele Ideen für Bücher, aber mir fehlt die Zeit. business: Was verbindet Sie mit der Raiffeisenlandesbank OÖ?

Josef Taus: Die Invest AG, die Beteiligungsgesellschaft der Raiffeisenbankengruppe OÖ, ist seit vielen Jahren ein wichtiger Gesellschafter von uns. Ich bin auch gerne ein Kunde der Raiff­ eisenlandesbank OÖ, die auch ein wesentlicher Finanzierer ­unserer Gruppe ist. ••

DAS UNTERNEHMEN Die MTB Beteiligungen AG ist die oberste Holding, die über ­Beteiligungen an der ITH Industrie Technik Holding AG, die P&V Holding AG und Management Trust Holding AG mittelständi­ sche Firmen aus den Bereichen Handel, IT, Industrie sowie Druck und Verlag kontrolliert. Der Konzernumsatz liegt im Ge­ schäftsjahr 2015/16 bei ca. 850 Millionen Euro.

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NEUE NORMALITÄT Wachstumsturbo oder Sorgenkind? Chinas „neue Normalität“ verwirrt die Weltwirtschaft. Dabei ist das Reich der Mitte ganz einfach auf einem Konsolidierungspfad, sagen China-Experten.

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ohl kaum ein anderes Land ist so gegensätzlich wie China. Neben riesigen Städten mit glänzenden Fassa­ den und architektonischen Superlativen herrscht auf dem Land noch immer bittere Armut. Dazu kommen verheerende Umweltschäden – und statt ständig neuer Wachs­ tumsrekorde plötzlich Turbulenzen an den Börsen. Der rasante Boom mit zweistelligen Wachstumsraten scheint vorerst vorbei zu sein. Die Führung in Peking spricht von einer „neuen Normalität“ und will das Land mit ihrer Strategie „Made in China 2025“ inner­ halb der nächsten zehn Jahre als Hightech-Standort etablieren.

Raumfahrt, Biotechnologie und erneuerbare Energien werden ge­ fördert, der Internethandel modernisiert und Industrie 4.0 vorange­ trieben. Durch die Aufnahme des Yuan als fünfte Weltreservewäh­ rung bleibt die Volksrepublik weiterhin wirtschaftliche Supermacht.

Am Riesenmarkt China kommt eben keiner vorbei, wie auch das riesige Interesse am Symposium „China im Wandel“ zeigte, das die Raiffeisenlandesbank OÖ gemeinsam mit fünf Partnern Ende November in Augsburg veranstaltete. Schließlich sind vom Wandel in China nicht nur die in diesen Markt expor­ tierenden Firmen betroffen, die chinesische Konjunktur hat auch Auswirkungen auf den Rest der Welt.

Zeit sehr vertrauensvolle Handelsbeziehungen zu den wichtigsten chinesischen Produzenten entwickelt, die Qualitätsstandards ver­ besserten sich laufend. „Die chinesischen Ingenieure und Kauf­ leute sind sehr strebsam und wissbegierig. Diese Mentalität zeich­ net sich durch das unerschütterliche Streben aus, die führenden Standards erfolgreicher Produkte und Prozesse zu erreichen“, so Gumprecht. Mit ein Grund, warum die Arbeitskosten ständig stei­ gen. Geschäftsbeziehungen in China erfordern regelmäßige und sehr persönliche Pflege, da sich der gesellschaftliche Wandel ebenso schnell wie der ökonomische vollzieht. „Wenn sich der pri­ vate Konsum der Chinesen wie gewünscht verstärkt, wird das Wachstum beeindruckend bleiben“, meint Gumprecht.

Die Zeichen stehen jedenfalls auf Wandel. Der rasche Aufstieg der Volksrepublik hat zu einer unübersehbaren Belastung und Zerstö­ rung der Umwelt geführt, deren Ausmaß die wirtschaftliche Ent­ wicklung hemmt und mit einer der Hauptgründe für soziale Unru­ hen ist. „Die fetten Jahre sind definitiv vorbei“, so Hans-Jürgen Münch, Geschäftsführer der royalbeach Spiel- & Sportartikel Vertriebs GmbH, der bereits seit den 1980ern Erfahrung mit China als Handelspartner hat. Obwohl damals Tai­ wan der wichtigste Lieferant für Sportartikel war, begann das Unternehmen Anfang der 1990er, einen Teil seines Sortiments von chinesischen Anbietern zu beziehen. Da­ bei waren anfänglich nicht nur die sprachlichen und kultu­ rellen Unterschiede problematisch, auch das direkte Geschäft war aufgrund von Handelsbarrieren nicht möglich. Mittlerweile be­ zieht das Unternehmen 90 Prozent seines Sortiments aus der Volksrepublik. Dies betrifft unter anderem auch hochwertige Fit­ nessgeräte und Medizinprodukte, deren Qualität nicht zuletzt durch die strengeren Vorschriften beim Import der Waren in die EU gestiegen ist. Aufgrund der jüngsten Ereignisse sieht Münch das Land allerdings in einer neuen Entwicklungsphase, deren Heraus­

Vertrauensvolle Handelsbeziehungen Seit den 1990ern handelt die Henschke GmbH als europa­ weit führender Importeur von Graphitelektroden für Elektrolicht­ bogenöfen mit chinesischen Graphitprodukten und vertreibt diese weltweit. „Die größten Startschwierigkeiten ergaben sich bei der Heranführung der chinesischen Produkte an die Qualitäts- und Leistungsstandards der westlichen Industrie. Neben der Bereit­ stellung von technischem Know-how waren dazu auch Investiti­ onen in moderne Anlagentechnik notwendig“, erinnert sich Ge­ schäftsführer Norbert Gumprecht. Dabei haben sich im Laufe der 12

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© Fotolia/Oleksandr Dibrova, BARBARA ZIEGELBOECK

Markt

China

Das neue Gesicht des jungen Wirtschaftsriesen wird von Städten mit ­f uturistischer Architektur gezeichnet.

forderungen es nun zu meistern gilt. „Generell ist eine gewisse Er­ nüchterung bei unseren Partnern zu spüren“, sagt er. „Wir sehen in China eher eine gewisse Skepsis gegenüber der weiteren Ent­ wicklung, was aber nicht heißen soll, dass man eine schwere Krise im Land befürchtet. China besitzt solch weitreichende Ressour­ cen, dass noch kein Ende des Wachstumspfades abzusehen ist.“ Der Weg zum Erfolg Gute und geeignete Leute vor Ort zu haben, ist für Christoph Hom­ berg, Geschäftsführer des Geräteherstellers Dual, ein wichtiger Punkt bei der Handelsbeziehung zu China. „Die Sprache ist natür­ lich immer noch ein Hindernis, wobei man sagen muss, dass die jungen Chinesen häufig sehr gute Englischkenntnisse haben.“ Das Wichtigste ist jedoch, langjährige und verlässliche Partnerschaften aufzubauen. „Wer meint, immer nur die Rosinen picken zu können, und von einem Lieferanten zum anderen springt, wird in China langfristig nicht erfolgreich sein.“ Dual lässt seit 1993 ein breites Portfolio von über 100 verschiedenen Audiogeräten in China produ­ zieren. „Als wir anfingen, lief die Kommunikation noch per Fax oder Brief, und die Entwicklung eines neuen Modells hat oft Monate gedauert. Mit den heutigen technischen Möglichkeiten sind wir in der Lage, neue Modelle innerhalb weniger Tage zu kreieren und umzusetzen“, erzählt Homberg. Trotz der jüngsten Turbulenzen

»Wer meint, immer nur die Rosinen picken zu können, und von einem Lieferanten zum anderen springt, wird in China langfristig nicht ­erfolgreich sein.« Christoph Homberg, Geschäftsführer beim Gerätehersteller Dual.

DOS AND DON’TS IN CHINA • Pünktlichkeit wird in der chinesischen Volksrepublik ganz groß geschrieben. Das uns wohl bekannte akademische Viertel kommt hier nicht besonders gut an. Maximal fünf Minuten Verspätung werden akzeptiert!

• Der Ranghöchste muss zuerst begrüßt werden. Dieser be­ tritt auch immer als Erster den Raum, um den hierarchisch Höchsten der anderen Gruppe zu begrüßen. Die weiteren Begrüßungen erfolgen in der Reihenfolge der hierarchi­ schen Rangordnung.

• Für Geschäftsverhandlungen mit Chinesen muss man sich Zeit nehmen und darf keine Hektik aufkommen lassen. Ver­ handlungen, bei denen der österreichische Geschäftspart­ ner dauernd auf die Uhr sieht, damit er seinen Flieger nicht verpasst, sind zum Scheitern verurteilt. Der chinesische Ge­ schäftspartner fühlt sich nicht ernst genommen, wenn nicht genügend Zeit für ihn aufgewendet wird.

• Chinesen kommunizieren auf eine indirekte Art, wie es vielen Österreichern fremd ist. Ein Ja oder ein bejahendes Kopf­ nicken heißt oft nur „Ja, ich höre dir zu“, aber bedeutet nicht unbedingt Zustimmung. Eine strikte Verneinung hingegen wird in China vermieden.

• Ein „Ladies First“ ist in China eher unüblich. Wer einer chine­ sischen Frau die Tür offen hält, erntet oftmals einen über­ raschten Blick.

• Ähnlich, wie in Österreich die Zahl 13 Unglück bedeutet, gibt es in China eine Reihe von Zahlen, die aufgrund ihrer Aus­ sprache oder ihrer Schriftzeichen positiv oder negativ be­ setzt sind. Eine Vertragsunterzeichnung an einem Vierten des Monats wäre in China ein ziemlicher Fauxpas. Hingegen eine Unterzeichnung an einem Achten des Monats, womög­ lich noch um acht Uhr, würde viele Pluspunkte bringen.

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China

»Der Umbau der chinesischen ­Volkswirtschaft in Richtung ­konsequente Stärkung des ­Binnenkonsums ist eine logische und wichtige Entwicklung.«

Stefan Doboczky, Vorstandsvorsitzender bei der Lenzing AG.

am Aktienmarkt sieht er für seine Branche kaum Auswirkungen. „Inwiefern sich in Zukunft genügend Arbeitskräfte finden lassen, wird allerdings eine spannende Frage sein. Vor allem zu welchem Preis, da natürlich der Wettbewerb um Arbeitskräfte in China deut­ lich zugenommen hat“, so Homberg.

Unverändert leistungsstark Wie kaum ein anderes Land der Welt hat China in kürzester Zeit den Weg vom Billigprodukte-Hersteller zum modernen Produkti­ onsstandort erfolgreich zurückgelegt. Beispiele dafür reichen von der Computerindustrie über die Bahn- und Flugzeugtechnik bis hin zu den neuesten Produktionsmethoden in der Textilindustrie.

Als Exporteur für industriell gefertigte Cellulosefasern hat sich hierbei die Lenzing AG in China einen Technologievorsprung erarbeitet. „Um diesen Vorsprung zu halten und auszu­ bauen, werden wir jedoch sehr hart arbeiten müssen“, sagt Vorstandsvorsitzender Stefan Doboczky. Die Len­ zing Gruppe ist seit vielen Jahrzenten in der Volksrepu­ blik präsent. Begonnen haben die Handelsbeziehungen mit dem Export von Spotmarkt-Viscosefasern. In den 1990ern wurde das Spezialfasergeschäft mit China systema­ tisch aufgebaut, hinzu kam ein bedeutendes Exportgeschäft der Lenzing Technik. Um der dynamisch wachsenden Textilindustrie einen optimalen Service zu bieten, hat das Unternehmen vor mehr als zehn Jahren eine eigene Handelsniederlassung in Shanghai gegründet und 2007 das Viscosefaserwerk in Nanjing eröffnet. „Die jüngste Entwicklung des chinesischen Kapitalmarktes hatte bis jetzt keinen negativen Einfluss auf unser China-Geschäft und

sollte insgesamt auch nicht überbewertet werden. Die chinesische Textilindustrie ist unverändert leistungsstark“, stellt Doboczky fest. „Der Umbau der chinesischen Volkswirtschaft mit ihrer stark exportorientierten Industrie in Richtung konsequente Stärkung des Binnenkonsums ist eine logische und wichtige Entwicklung.

Und es ist davon auszugehen, dass sie mittel- und langfristig wei­ ter an Stärke zunimmt.“ Auch Jürgen Kiener, CFO der Kiener Maschinenbau GmbH, teilt diese Ansicht: „China ist immer schon ein Land gewesen, in dem eine Aufbruchsstimmung herrscht. Produzenten vor Ort streben nach neuen Technologien, um damit auch auf dem Exportsektor mit anderen Ländern konkurrieren zu können.“ Als einer der weltweit führenden Anbieter von Laminating- und Coating-Maschinen ist das Unternehmen seit Ende der 1990er für den Bereich Automatisierungstechnik und die Textilindustrie in China tätig. Anfänglich waren vor allem bei den Beschichtungs- und Laminieranlagen grund­ legende technische Verständnisprobleme vorhanden, da Kiener für einen traditionellen und eher konservativen Tex­ tilmarkt ein sehr neues Herstellungsverfahren anbot. Heute gelten für viele Segmente der Textilindustrie jedoch die gleichen Standards wie in Europa. „Für uns hatten die Turbulenzen am Kapitalmarkt bislang keine großen Auswirkungen, allerdings be­ trachten wir die Entwicklung des Wechselkurses sehr genau“, sagt ­Kiener. Langfristig gesehen müsse China aber die Themen Nachhaltigkeit und Energieeffizienz noch stärker in ihren Kalkula­ tionen berücksichtigen, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig agieren zu können.

Gefragter Handelspartner Die Brückner Group GmbH ist bereits seit den 1970ern, als die Reform- und Öffnungspolitik Chinas begann, in der Volksrepublik präsent. „Bis heute herrscht eine große Nachfrage nach Produk­ tionsanlagen zur Herstellung hochwertiger monoaxial und biaxial gestreckter Folien“, erzählt Harald Reiser, Head of Group Treasury and Project Financing bei der Brückner Group, die zudem schlüs­ selfertige Fabriken sowie Labor- und Pilotanlagen anbietet. „Ne­ ben der völlig unterschiedlichen Mentalität waren auch die nur dürftig entwickelte Infrastruktur und gesetzliche Hemmnisse eine Herausforderung in der Entwicklung dieses Marktes“, erinnert er

Hightech statt verlängerter Werkbank: China wird den Wandel schaffen, ist man etwa beim „Asien-Pionier“ Brückner Group überzeugt.

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© DUAL, Karl Michalski, Fotolia/tantawat, Brückner Group, STIWA

Markt

sich. Mittlerweile haben die chinesischen Kunden jedoch in vielen Gebieten enorm aufgeholt, so auch beim finanztechnischen Know-how. „Geschäfte mit chine­sischen Kunden unterscheiden sich mittlerweile kaum noch von jenen in der westlichen Hemi­ sphäre“, so Reiser. Die Investitionsgüterbranche und im Speziellen die Investments in Folien-Reckanlangen sind schon immer Inves­ titionszyklen unterworfen. Stürmische Investmentphasen werden von Konsolidierungs- und Erholungsphasen abgelöst. Reiser: „Der chinesische Markt befindet sich gerade in einer derartigen Erho­ lungsphase. Dennoch ist die chinesische Wirtschaft immer noch ein Motor, der die gesamte Weltwirtschaft treibt.“ Seit 2014 ist die STIWA Holding GmbH mit einer Niederlassung in Nantong am chinesischen Markt vertreten. Neben dem Kernge­ schäft der Hochleistungsautomation zählen die Produkt- und Soft­ wareentwicklung für Fertigungsautomation, Zulieferproduktion von hochwertigen Metall- und Kunststoffbaugruppen, energieeffi­ ziente Gebäudetechnik und Laborautomation zum Portfolio der Gruppe. „In China war es für uns erforderlich, vor Ort zu sein, um rasch und in gewohnter Qualität Service- und Softwaredienst­ leistung anbieten zu können“, so Geschäftsführer Raphael Sticht.

Durch die kulturellen Unterschiede und die Sprachschwierigkeiten gestalten sich die Geschäftsbeziehungen grundsätzlich schwie­ riger als im europäischen Ausland und in Nordamerika, vor allem müsse man darauf achten, dass eine Besprechung oder Anwei­ sung tatsächlich auch gleich verstanden wird. „Für den Umgang mit Behörden und für die Telefonzentrale haben wir daher chinesische Mitarbeiter eingestellt“, sagt Sticht. Trotz der jüngsten Turbulenzen am Markt sei die wirtschaftliche Stim­ mung der Handelspartner nach wie vor sehr gut. „Die neue Aus­ richtung auf substanzielles Wachstum, erneuerbare Energien, Automatisierung und Bildung kommt für uns wie gerufen und der Boom sollte daher gerade erst losgehen“, freut sich Sticht. ••

Raphael Sticht, Geschäftführer bei der STIWA Holding.

»Die neue Ausrichtung auf substanzielles Wachstum, erneuerbare Energien, Auto­ matisierung und Bildung kommt wie gerufen.

Der Boom geht jetzt erst richtig los.«

KNOW-HOW Der Handel zwischen Österreich und China entwickelt sich weiter positiv. Gemäß den vorläufigen Zahlen der Außenwirt­ schaft Austria lag der Import Österreichs aus China vom ersten bis zum dritten Quartal des Jahres 2015 bei 5,73 Milliarden Euro – ein Plus von 8,6 Prozent gegenüber dem Vergleichs­ zeitraum im Jahr davor. Die Exporte von Österreich nach China lagen vom ersten bis zum dritten Quartal 2015 bei 2,5 Milliarden Euro. Das entspricht einem leichten Anstieg von 0,1 Prozent gegenüber der Vergleichsperiode im Jahr davor.

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Polen

Container-­S pezialist Gföllner gewann 2015 zwei Projekte in Polen. Wegen der wirtschaftlichen Stärke des Landes hofft man auf viele Folgeprojekte.

Bau-Riese Swietelsky ist mit zwei Töchtern ­i n Polen erfolgreich. „Polen hat noch viel Potenzial“, ist CEO Scheuchenpflug überzeugt.

HOFFNUNGSMARKT POLEN Polen ist für österreichische Unternehmen derzeit hochinteressant – das beweisen zwei ­Beispiele aus unterschiedlichen Bereichen. Das sollte auch nach den Wahlen so bleiben.

Große Projekte Wie attraktiv der polnische Markt ist, bewies das Business­ forum Polen, das die Raiffeisenlandesbank OÖ gemeinsam mit der WKOÖ Ende Jänner veranstaltete. Zahlreiche Unternehmen nutzten die Chance, in Beratungsgesprächen und Vorträgen mehr über das Land zu erfahren. Eine genauere Analyse der eigenen Marktchancen lohnt jedenfalls, wie zwei Beispiele aus Oberöster­ reich zeigen. Da wäre zum einen das Unternehmen Gföllner, das im Container- und Fahrzeugbau tätig ist. Geschäftsführer Karl Pühretmair durfte sich 2015 über zwei Projektgeschäfte in Polen freuen, auf denen er aufbauen will. „Die wirtschaftliche Stärke des Landes spricht dafür.“ Gföllner hat u. a. mehrere SchaltanlagenContainer für eine Müllaufbereitungsanlage nach Polen geliefert. „Es braucht schon eine besondere Technologie und Fachwissen, um die Unterschiede in den Lohnkosten zu kompensieren“, sagt Pühretmair. Der Preis sei letztlich zweitrangig, wenn ausreichend 16

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Land

Know-how und Kapazitäten vorhanden sind. Das zweite Beispiel ist das Bauunternehmen Swietelsky, das in Polen mit zwei Töch­ tern in den Sparten Hoch- und I­nfrastrukturbau tätig ist und ­dabei auf lokale Mannschaften setzt, wie Adolf Scheuchenpflug, kaufmännischer Geschäftsführer und CFO von Swietelsky, erläu­ tert. „Polen ist ein Zukunftsmarkt und hat noch viel Potenzial. Für uns sind vor allem die EU-Fördermittel im Verkehrsbereich von Bedeutung.“ Zudem zeige der Markt eine robuste Kon­ junktur. Der Wettbewerb in der Baubranche ist allerdings hart, weil viele große europäische Player daran interes­ siert sind. „Unsere Vorteile sind einerseits exzellente Technologie, vor allem im Gleisbau, und andererseits das umfangreiche Know-how im Hochbau“, sagt Scheu­ chenpflug. Sowohl für Gföllner als auch für Swietelsky ist Polen demnach ein Hoffnungsmarkt – und daran wird sich so rasch auch nichts ändern. „Zu Recht darf man für die kommen­ den Jahre eine sehr gute wirtschaftliche Entwicklung Polens ­erwarten“, sagt Christian Hofer. ••

IM FOKUS Die polnische Wirtschaft ist im Vorjahr um mehr als drei Prozent ­gewachsen, auch für heuer zeichnet sich ein BIP-Wachstum von mehr als drei Prozent ab. Österreich liegt laut WKO bei ausländischen Direktinvestitionen in Polen auf Rang neun.

© Gföllner, Swietelsky

P

olen ist ein großer, attraktiver Markt für österreichische Produkte, Dienstleistungen und Investitionen. Zudem ist es ein attraktiver Ausgangspunkt für Aktivitäten auf Dritt­ märkten“, sagt Prof. Dr. Christian Hofer, Honorarkonsul der Republik Polen in Oberösterreich. Tatsächlich ist die polni­ sche Wirtschaft eine der stabilsten in Europa; zusätzlichen Auf­ wind erhält das Land von den umfangreichen EU-Förderungen.

Dabei hatte bei den jüngsten Wahlen ausgerechnet die EUkritische, nationalkonservative Partei PiS die Oberhand behalten. Auf die Wirtschaft wird das aber wenig Ein­ fluss haben.

Kontrollbank

EXPORT NACHHALTIG SICHERN Der Alu-Konzern AMAG sichert den Ausbau seiner Werke mittels OeKB Auftragsinvest.

Langfristige Aufträge aus Luftfahrt- und ­Automotive-Industrie sind dafür ­ausschlaggebend.

D

Finanzierung

© AMAG

er Export ist für die österreichische Wirtschaft unerlässlich, doch entsprechende Investitionen erfordern finanzielle Kraftakte. Genau dafür ist „Auftragsinvest“ der OeKB gedacht – es handelt sich um eine zinsgünstige Refinanzierung für die Gründung oder Erwei­ terung von Unternehmensstandorten im Inland zur Erfüllung von konkreten Exportaufträgen. Die Kredithöhe ist mit den dafür ­notwendigen Anschaffungskosten bzw. der Summe der Export­ aufträge limitiert, Laufzeiten von bis zu zehn Jahren sind möglich.

Ein Beispiel für die Anwendung in der Praxis kommt vom AluKonzern AMAG. Rüdiger Pressler, Leiter Finanzen, konnte die für Auftragsinvest notwendigen Auslandsaufträge vorweisen.

Unsere Exportquote liegt bei 85 Prozent, darüber hinaus haben wir langfristige Kundenaufträge, da beispielsweise die Luft­fahrt­ industrie lange im Voraus plant.“ 300 Millionen Euro Investition Konkret handelt es sich um den nächsten großen Investitions­ schritt namens „AMAG 2020“: „Dabei geht es um ein Kaltwalzwerk und Bandbehandlung sowie eine Erweiterung unserer Re­ cyclingkapazitäten“, erklärt Pressler. Die 150 Millionen Euro der OeKB Auftragsinvest werden teilweise zur Finanzierung dieses 300 Millionen Euro schweren Investitionsprogrammes herange­ zogen. Mit der Umsetzung, die auch über die Raiffeisenlandesbank OÖ lief, war Pressler zufrieden: „Die Abwicklung der Finan­zie­ rungsvereinbarung erfolgte rasch und unkompliziert.“ Nun kann sich die AMAG voll auf die Zukunft konzentrieren. We­ sentliche Treiber für die Wachstumsstrategie und damit für den Werksausbau in Ranshofen seien die wachsenden Bereiche Au­ tomotive und Luftfahrt. „Bei Automotive ist neben dem Mengen­ zuwachs vor allem der Leichtbau und damit die Reduktion der Emissionen das große Thema“, sagt Pressler. In der Luftfahrt

Die AMAG erfüllt alle Voraussetzungen, die für das OeKB-­ Programm „Auftragsinvest“ notwendig sind: eine hohe Exportquote, ­m assive Investitionen in Österreich und stabiles Wachstum.

profitiert das Unternehmen von Bauratensteigerungen. „Wir gehören weltweit zu den Top-Anbietern von Platten und Blechen aus Aluminium.“ Trotz dieser Zuwächse bleibe die AMAG aber breit aufgestellt. „Wir erzeugen auch Vormaterial für die Ver­pa­ ckungsindustrie, für Kühler und Wärmetauscher, für die Elektronikund Skiindustrie, für Gebäudefassaden sowie Trittbleche für Seilbahnen, Nutzfahrzeuge und Windkraftanlagen“, gibt Pressler einen Überblick. „Wichtig ist: Mit unseren neuen Werken erweitern wir unser Produktportfolio zu größeren Dimensionen.“ Schon davor wurde kräftig in die Zukunft investiert: Unter dem Stichwort „AMAG 2014“ wurden ein neues Warmwalzwerk und der Ausbau der Plattenfertigung sowie der Gießerei umgesetzt.

Die Investitionssumme von 220 Millionen Euro kam laut Pressler weitestgehend aus dem Cashflow. ••

OEKB AUFTRAGSINVEST Auftragsinvest dient der zinsgünstigen Refinanzierung der Inlandsinvestitionen exportierender Unternehmen für konkrete Exportaufträge. Die Antragstellung erfolgt über die Hausbank, eine detaillierte Projektbeschreibung und Jahresabschlüsse sowie ein Nachweis der ­Exportaufträge, die die Investition notwendig machen, sind vorzulegen.

business

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SHORTCUTS ÖSTERREICH: INNOVATIONEN GEFRAGT

DEUTSCHLAND: BORGWARD 2.0 Die Auto-Legende Borgward kehrt zurück Manche meinen, Carl Friedrich Borgward sei so etwas wie der Elon Musk (Anm.: Tesla-Gründer und Weltraum-Abenteu­ rer) seiner Zeit gewesen. Tatsächlich baute der Hamburger als einer der Ersten Dieselmotoren in Fahrzeuge ein und schuf mit dem Modell Isabella eines der schönsten Autos aller Zei­ ten. Um den Untergang seines Unternehmens im Jahr 1963 ranken sich heute noch Verschwörungstheorien. Jetzt kehrt die legendäre Marke zurück: Christian Borgward, der Enkel des Gründers, hat nach jahrelangen Vorbereitungen gemein­ sam mit dem ehemaligen Daimler-Mitarbeiter Karlheinz Knöss den chinesischen Lastwagen-Riesen Beiqi Foton als Hauptaktionär seiner neuen Firma gewonnen und DaimlerManager Ulrich Walker als CEO an Bord geholt. In zwei Jah­ ren sollen die ersten neuen Borgwards in China vom Band rollen und in Deutschland verkauft werden.

www.borgward.com

Bis 2030 weltbester Innovationsstandort Zwar zählt Österreich derzeit nicht zur absoluten Innovations­ spitze in Europa, das soll sich aber nach Plänen der Regie­ rung ändern. Bis 2030 will man der globale Hotspot für die Entwicklung neuer Ideen sein. Eine Open-Innovation-Strategie soll den Transfer von Wissen zwischen Bevölkerung, Wissen­ schaft und Wirtschaft befeuern. Als Best-Practice-Vorbild hat man sich dabei an den USA orientiert und zum Start eine Online-Plattform eingerichtet. Dort haben Österreicher die Möglichkeit, eigene Ideen für mehr Erfindergeist vorzustellen, zumindest wenn sie in die vorgegebenen Themenfelder Be­ teiligen, Teilen, Gründen, Arbeiten und Verwalten passen. In den USA hat eine ähnliche Plattform durchaus beachtliche Erfolge erzielt, sogar die NASA griff bei einem Umweltprojekt auf die Website zurück. Mitte 2016 sollen die Ergebnisse der Plattform dem Parlament präsentiert werden.

www.openinnovation.at

POLEN: NEUES REGIERUNGSPROGRAMM Kaum war die neue national-konservative Regierung in Polen gewählt, stellte die neue Premierministerin Beata Szydlo Mitte November auch schon ihr Regierungsprogramm vor. Es sieht unter anderem auch umfassende Änderungen in der bisher eigentlich überaus erfolgreichen Wirtschaftspolitik vor. An der Spitze der Reformen steht ein umfangreiches Sozialpaket: So wird beispielsweise ein monatliches Kindergeld in der Höhe von 500 Zloty (ca. 120 Euro) ausbezahlt, das Rentenalter sinkt auf 65 Jahre für Männer und 60 Jahre für Frauen.

Rentner ab 75 Jahren müssen für Medika­mente nichts mehr zahlen, das Schulsystem wird reformiert, es wird ein Mindeststundenlohn von umgerechnet drei Euro eingeführt. KMU werden mit ei-

Inflationsrate (Angaben in %, Basis: Harmonisierte

Österreich

nem generellen Steuerfreibetrag von ca. 2.000 Euro unterstützt, die Körperschaftssteuer CIT wird für kleine Unternehmen auf 15 Prozent gesenkt.

Die Sozialversicherungspflicht für Beschäftigte wird generell eingeführt.

Großunternehmen werden nur gefördert, wenn sie in einem strategisch wichtigen Bereich wie Rüstung, Chemie und Energie tätig sind, vor allem der Kohlebergbau und Flüssiggas liegt der Regierung am Herzen. Als Zukunftszweig werden IT-Dienstleister staatlich unterstützt. Zum Schutz der Landwirtschaft wird der Grundstückserwerb für Ausländer erschwert. Als Gegenfinanzierung für die vielen teuren Maßnahmen sind Steuererhöhungen für Banken und Supermärkte geplant.

Verbraucherpreisindizes – VPI)

Deutschland

Quelle: statista.de; WKO; IMF; WEO

Polen

Russland

China 15,8

7,8 6,8

2,1

2013

2,6 1,5

2014

0,9

2015*

1,6

2013

0,8

2014

0,2

2015*

0,8

2013

0,1

–0,6

2014

2015*

2013

2014

2015*

2013

1,9

2014

Wie zweischneidig das billige Öl auf die Weltwirtschaft wirkt, sieht man auch an den Inflations­ raten: Während die Teuerung in Europa und im rohstoffarmen China weiter zurückgeht, ­geraten Rohstoffriesen wie Russland immer stärker unter Druck.

1,5

2015* *=Prognose

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Wirtschaftsbarometer

POLEN Die Wachstumslokomotive: Mögen andere osteuropäische Länder nach 2008 tief in die Krise gerutscht sein, Polen wächst unverdrossen weiter deutlich über dem EU-Schnitt. Die neue konservative Regierung in Polen will jetzt den KMU den Rücken stärken und hat ein entsprechendes Investitionsprogramm angekündigt, das Polen in eine „knowledge-based economy“ verwandeln soll. Österreich zählt zu den zehn wichtigsten Auslandsinvestoren in Polen.

© Fotolia/Leysan Idrisova, Fotolia/malchy120, Montage: cpg/gf, Fotolia/Argus, Fotolia/somartin (2)

Bevölkerung: Hauptstadt: BIP: BIP/Kopf: BIP-Wachstum: Import/Export: Währung:

38,5 Mio. Warschau 427,5 Mrd. Euro 17.500 Euro +2,8 % 154,4 Mrd. Euro/152,1 Mrd. Euro Złoty (PLN)

RUSSLAND Schwieriger Nachbar: Die Europäische Union hat die Russland-Sanktionen verlängert, also werden auch die Gegenmaßnahmen nicht ausgesetzt werden. Tatsächlich leidet die russische Wirtschaft vor allem unter den niedrigen Rohstoffpreisen, wie sich die gegenseitigen Handelssanktionen mit der EU auswirken, ist kaum feststellbar. Zumindest hat Russland eine Rezession vermeiden können. Es scheint zurzeit kaum einen Ausweg aus dem politischen Patt zwischen Brüssel und Moskau zu geben.

Bevölkerung: Hauptstadt: BIP: BIP/Kopf: BIP-Wachstum: Import/Export: Währung:

143,7 Mio. Moskau 2.098 Mrd. USD 14.406 USD +0,5 % 286,6 Mrd. Euro/497,8 Mrd. USD Rubel (RUB)

CHINA Der Riese im Wandel: Mit den zweistelligen Wachstumsraten scheint es vorerst vorbei zu sein, Mitte des vergangenen und zu Beginn des heurigen Jahres haben dramatische Kursverluste an den Börsen Schockwellen durch die Weltwirtschaft gesandt. Tatsache aber ist: China wächst weiter mit mehr als sechs Prozent, die aktuelle Führung versucht, die Wirtschaft exportunabhängiger zu machen und den privaten Konsum anzukurbeln.

Bevölkerung: Hauptstadt: BIP: BIP/Kopf: BIP-Wachstum: Import/Export: Währung:

1.367,5 Mio. Peking 11.285 Mrd. USD 8.211,5 USD +6,8 % 1.950 Mrd. USD/2.209 Mrd. USD Renminbi (RMB)

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Managerin im Porträt

STARKER ANTRITT 2016 feiert KTM Fahrrad ein besonderes ­Jubiläum: ­Seit 20 Jahren wird es von Carol Urkauf-Chen geleitet. Sie hat das Unter­ nehmen 1996 übernommen und saniert. ­Besonders stolz ist sie darauf, dass alle ­Fahrräder „Made in Austria“ sind.

E

in Umzug aus Taiwan nach Österreich geht kaum ohne Kulturschock. Auch die neue Sprache erschwert den Start. Carol Urkauf-Chen hat ihn trotzdem perfekt ge­ schafft: „KTM Fahrrad ist neben meinen beiden Töchtern wie ein drittes Kind für mich geworden“, erzählt sie heute. Aus einem faktischen Konkurs hat sie das Unternehmen 1996 über­ nommen und saniert – ohne staatliche Unterstützung, ohne Inanspruchnahme von Kurzarbeit. „Es macht uns stolz, dass wir unsere Fahrräder in Mattighofen selbst fertigen und das Qualitätssiegel ‚Made in Austria‘ verwenden dürfen.“ Von dort aus wird in die ganze Welt exportiert, unterstützt wird die KTM-Fahrrad-Chefin dabei von der Raiffeisenlandesbank OÖ mit Produkten zur Absicherung von Währungsrisiken und in der Betriebsmittelfinanzierung.

Erfolg

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dig zu bleiben und sich selbst nicht zu wichtig zu nehmen.“ Ihren Mitarbeitern klare Ziele zu setzen, aber auch einen effizienten Weg dorthin zu zeigen, hält sie für ganz wesentlich für Frauen in ihrer Position: „Für mich ist es aber auch sehr wichtig, dass man tole­ rant bleibt und die Fehler der Mitarbeiter akzeptiert, diese gemein­ sam korrigiert und ihnen dann eine neue Chance gibt.“ ••

DAS UNTERNEHMEN Seit der Gründung im Jahr 1964 hat KTM Fahrrad mehr als vier Millionen Fahrräder hergestellt. Seit Carol Urkauf-Chen das Unternehmen übernommen hat, stieg der Umsatz von 20 Millionen Euro im Jahr 1996 auf aktuell ca. 150 Millionen Euro.

KTM Fahrrad startete in Österreich, Deutschland und der Schweiz, 1999 folgte der Marktstart in Italien. 2010 wurde die Tochter KTM Bikes Asia gegründet, heute exportiert KTM Fahrrad in 50 Länder weltweit.

© Andreas Sawitzki, Heiko Mandl

Lebenslanges Lernen Selbst hat Frau Urkauf-Chen wenig Zeit, in die Pedale zu treten.

Gut, dass KTM auch E-Bikes herstellt: „ Damit komme ich an Plät­ ze, die zu Fuß zu weit, mit dem klassischen Fahrrad zu beschwer­lich und mit dem Auto verboten sind.“ Dass HightechBikes eine exklusive Männerdomäne wären, bestreitet die Unter­ nehmerin. Sie selbst arbeitet mit viel Spaß an der Entwicklung mit: „Speziell die Entwicklung des Rahmens fasziniert mich. Ich bringe mich aber auch aktiv bei der Gestaltung von Design und Dekor ein.“ Dabei sei es wichtig, täglich zu lernen – eine Einstel­ lung, die der Taiwanesin in Öster­ reich geholfen hat. „Ich lebe mit der Einstellung, dass jede Auf­ gabe wichtig ist, egal ob groß oder klein. Wichtig finde ich le­ benslanges Lernen, bodenstän­

Urkauf-Chen: „Ich lebe mit der Einstellung, dass jede Aufgabe wichtig ist, egal ob groß oder klein.“.

Employee Ownership

MITARBEITER ALS ­EIGENTÜMER Als der Schweizer Eigentümer zum Rückzug blies, übernahmen die Mitarbeiter des Wiener IT-Ausrüsters ACP ihren Betrieb. Ihr Mut zum unternehmerischen Risiko hat sich ausgezahlt.

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ass die Belegschaft ihren Arbeitgeber aufkauft, mag für den gelernten Österreicher ungewöhnlich klingen. Beim IT-Provider ACP ist dieses Konzept allerdings schon seit mehr als zwei Jahren Realität. „Und es passt sehr gut zu unserer Strategie und zur Firmenphilosophie“, ist Rainer Kalkbrener, der Vorstand des auf IT-Lösungen für den Mittel­ stand spezialisierten Wiener Unternehmens, überzeugt. Der Firma selbst hat der Eigentümerwechsel offensichtlich gutgetan: Die ACP expandiert derzeit kräftig in Deutschland.

Flexibler Partner gesucht Alles hatte damit begonnen, dass der frühere ACP-Mehrheits­­ eigentümer, der Schweizer Private-Equity-Investor Capvis, seinen Rückzug vorbereitete. Schon damals hielten Mit­ arbeiter und Management 39 Prozent des Unterneh­ mens. „Der Schritt zu hundert Prozent Anteil der Mitar­ beiter war ein vergleichsweise kleiner“, schmunzelt Kalkbrener. Die Wahl des richtigen Finanzierungspartners war da schon herausfordernder. Die neuen ACP-Eigentümer entschieden sich für die Raiffeisenlandesbank OÖ, einen „fle­ xiblen und angenehmen Partner“, wie Kalkbrener betont. Der mit seiner langfristigen Perspektive zudem sehr gut zur neuen ACPGesellschafterstruktur passt: Das Motiv der ACP-Mitarbeiter, sich an ihrer Firma zu beteiligen, war der Wunsch nach einer stabilen Partnerschaft. Dafür stemmten sie auch durchaus signifikante Investi­ tionen: „Die Eintrittsbarriere lag bei einem fünfstelligen Euro-Betrag, jeder musste Geld auf den Tisch legen“, erinnert sich der ACP-Chef, der natürlich auch selbst eine Beteiligung hält.

© Fotolia/Jakub Jirsk

Über­nahme

Partystimmung auf der Hauptversammlung Seit dem Frühjahr 2013 ist er damit einer von 100 der insgesamt rund 1.000 Mitarbeiter, die gleichzeitig Aktionäre sind. „Employee Ownership“ nennt sich diese in Großbritannien durchaus ­populäre Inhaberstruktur. Offenbar nicht nur dort ein Erfolgsmodell. Kalk­ brener: „Wir sind als Dienstleister von der Motivation der Mit­ arbeiter abhängig, das Mitarbeiter-Buy-out ist ein wichtiger Teil unserer Story.“ Das auch bei der Suche nach neuen Mitarbeitern geeignete Kandidaten überzeugt. Und für Zufriedenheit sorgt. Es gibt wohl kaum ein Unternehmen in Österreich, dessen Beleg­ schaft so wenig an ihrem Arbeitgeber auszusetzen hat. Entspre­ chend niedrig ist die Fluktuation. Also ein Patent­rezept für Unter­

Die Crowd arbeitet für die Cloud: Bei ACP sorgt schon die Eigentümerstruktur für beste Motivation.

nehmen, die nach einem neuen Eigentümer s­ uchen? Kalkbrener empfiehlt übernahmewilligen Belegschaften, als Gesellschafts­ form eine AG zu wählen, weil „da die Rechte und Pflichten genau definiert“ sind. Und zu bedenken, dass die Struktur auch zur Fir­ menkultur passen muss: „In streng hierarchischen Unternehmen würde das nicht funktionieren.“ ••

AUF EINEN BLICK Das IT-Unternehmen ACP mit Hauptsitz in Wien ist auf die Geschäftsbereiche Consulting, Integration, Beschaffung, Cloud Services und Managed Services fokussiert – besonders der letztgenannte Bereich wächst derzeit stark. Der Umsatz der Gruppe betrug im Geschäftsjahr 2014/2015 rund 334 Milli­ onen Euro, davon 239 Millionen Euro in Österreich. Die Gruppe ist außerdem in Deutschland tätig. ACP befindet sich im Eigen­ tum von rund 100 der insgesamt rund 1.000 Mitarbeiter.

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Digitalisierung

DIGITALER WANDEL

Die Erfolgsformel der Gegenwart heißt Disruption. Dahinter stecken intelligente Technologien, die ganze Wirtschaftszweige verändern und für neue Stars am globalen Business-Himmel sorgen.

B

egonnen hat alles mit einem harmlosen Buch: „The Innovator’s Dilemma“ heißt das von Harvard-Professor Clayton M. Christensen schon im Jahr 1997 verfasste Werk, in dem er seine Theorie der disruptiven Technolo­ gien erörtert. Seither tobt ein lebhafter Streit darüber, ob und wie schnell Innovationen neue Märkte generieren und riesige Kon­ zerne plötzlich sehr alt aussehen lassen. Ein schönes Beispiel, das für Christensens Theorie spricht, ist die in Wien ansässige Frequentis AG. Sie hat mit innovativen Kontrollzentralen für die Flugsicherung, die Luftverteidigung, die Polizei, den öffentlichen Verkehr und auch den Maritim-Bereich die internationalen Märkte in relativ kurzer Zeit erobert. Bereits in den 1990ern ge­ lang es Frequentis, mit der Entwicklung einer neuen Tech­ nik entscheidende Impulse bei der Einführung volldigi­ taler Sprachvermittlungssysteme in der Flugsicherung zu setzen, heute ist das Unternehmen Weltmarktführer in diesem Bereich. „Wir investieren gezielt in Innova­ tionen und Prozessoptimierungen, um unsere breite Kunden­basis auch auf sich ändernden Märkten bestmög­ lich unterstützen zu können“, sagt Hermann Mattanovich, CTO von ­Frequentis. So ist das Unternehmen auch für die US-Raum­ fahrtbehörde NASA im Rahmen des Programms Mission Opera­ tions Voice ­Enhancement (MOVE) im Einsatz. Hierfür wurde ein sogenannter Conference Switch entwickelt, der bei Echtzeit-­ Telefonie, Konferenzschaltungen und der Überwachung von

speziellen kritischen Situationen in bemannten und unbe­ mannten Raumfahrtmissionen der NASA eingesetzt wird. Einen Höhepunkt bildete im Juli 2012 der über das Frequentis-Sprach­ kommunikationssystem kontrollierte Einsatz des Mars-Rovers „Curiosity“ nach der Landung auf dem Mars.

Bereit für die Zukunft Aber auch hier auf der Erde beflügeln hochfliegende Pläne die Wachstumsfantasien in der Digitalbranche. Der Begriff ­Industrie 4.0 steht für das Zusammenwachsen modernster Informationsund Kommunikationstechnologien (ICT) mit klassischen Produk­ tions- und Logistikprozessen sowie ihren Ressourcen. Bei der STIWA Group im oberösterreichischen Gampern hat diese vierte industrielle Revolution schon längst Einzug gehal­ ten. Der Autozulieferer hat bereits 2014 eine komplett vernetzte Fabrik eingerichtet, in der unbemannte Ga­ belstapler ihren Arbeitsablauf genau kennen und Fräs­ maschinen durch Anwendungsprogramme mit den Mit­ arbeitern kommunizieren. „Industrie 4.0 ist auch bei unseren Kunden in China als Stichwort angekommen, für uns als Automations-Komplettanbieter gerade die richtige Zeit“, so Geschäftsführer Raphael Sticht. „Wir bearbeiten den chinesi­ schen Markt zurzeit mit einer Softwareoffensive.“ In diesem sich rasant verändernden technologischen Umfeld agiert auch das österreichische Unternehmen Kapsch bereits als Berater, Sys­ temlieferant und Dienstleistungsanbieter für ICT-Lösungen. „Industrie 4.0 bündelt zahlreiche Ideen und Konzepte, die die industrielle Produktion sehr tiefgreifend und nachhaltig verän­ dern werden“, sagt Jochen Borenich, Mitglied des Vorstands der Kapsch BusinessCom AG.

Branche

Frequentis: Mit innovativen Kontrollzentren für Verkehrs- und Infra­ struktur-Unternehmen wurden die internationalen Märkte erobert.

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business

© Fequentis, Erich Hussmann, Easy_Company, iStock, Kapsch, STIWA, S&T

Kapsch: Industrie 4.0 wird die industrielle Produktion tiefgreifend verändern, Kapsch bietet dafür Lösungen an (oben), STIWA hat bereits eine vollvernetzte Fabrik gebaut (links unten), S&T liefert die nötigen Technologien für das sogenannte Internet der Dinge (unten rechts).

„Als ICT-Servicepartner entwickeln wir mit unseren Kunden ITund Telekommunikationslösungen, damit sie ihr Geschäft und ihre Dienstleistungen besser und effizienter erbringen und Kernprozesse im Unternehmen optimieren können. Das reicht von der Konzeption über die Implementierung bis zum Betrieb.“ Das rückt allerdings auch das Thema IT-Sicherheit in den Fokus. ­Daher stehen intelligente Maßnahmen rund um das Thema Big Data Analytics im Fokus des Unternehmens. Mit der digitalen Revolution steigt aber auch der Bedarf an versierten Fachkräften. „Aktuell ist es noch recht schwierig, technisch qualifizierte Mitarbeiter zu finden“, so Borenich. In Österreich gibt es zwar einige sehr gute Ausbildungsstätten, aber nach wie vor weniger Absolventen, als der Markt benötigt.

Das spürt auch der österreichische IT-Technologiekonzern S&T AG. „Über Kooperationen, etwa mit der Fachhochschule Oberösterreich im Softwarepark Hagenberg, können immer wieder qualifizierte Mitarbeiter gefunden werden. Darüber hinaus verfügt S&T als internationaler Konzern über Zugang zu bestens aus­ge­ bildeten Spezialisten innerhalb der zentral- und osteuro­pä­ischen Landesgesellschaften“, erzählt CFO Richard Neuwirth. Als FullService-Systemhaus bietet das Unternehmen sämtliche Leistun­ gen, die rund um Betrieb, Installation, Beschaffung und Wartung

von IT-Lösungen notwendig sind, wie etwa die Konzeption von IT-Systemen, Datacenter-Outsourcing, den Betrieb von Arbeits­ plätzen oder die Implementierung von Security-Technologie. Am Linzer Hauptsitz des Konzerns werden auch Smart-Energy-Appli­ kationen, Industrie-Firewalls oder Applikationen für die mobile Abbildung von Geschäftsprozessen entwickelt. „S&T ist schon jetzt in der glücklichen Lage, an vielen Stellen von den im Zusam­ menhang mit Industrie 4.0 stehenden Entwicklungen profitieren zu können“, so Neuwirth. Dabei liefert das Unternehmen Internet-ofThings-Technologie, wie etwa intelligente Stromzähler und Steue­ rungssoftware oder spezielle Computer für Industriean­lagen. Eine der großen Herausforderungen sieht aber auch ­Neuwirth beim Thema Sicherheit. „Die Anforderungen an Sicherheit und Netzwerk- und Kommuni­ kationsstruktur werden immer komplexer, der effiziente Betrieb mit permanenter Verfügbarkeit ist eine Voraussetzung. Hier ist S&T konkret im Forschungs- und Entwicklungsbereich t­ätig: Im Rahmen des „Parallel Security Controller“-Projektes ar­beiten wir seit einiger Zeit an einer integrierten Appliance, die auf einem we­ niger als ein Quadratzentimeter großen Chip untergebracht sein wird und – in Industrierobotern oder Fahrzeugen integriert – die Funktionalität einer vollwertigen Firewall bietet“, sagt Neuwirth.

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Digitalisierung

Zeutschel: Das System zeta scannt Bücher nicht nur, die Daten werden auch digital aufbereitet.

»Für das Computerzeitalter mussten wir neues Know-how entwickeln, ­einen totalen Kurswechsel machen.« Horst Schmeissing, Vertriebsleiter bei Zeutschel.

Elektronik statt Mechanik Die rasante technische Entwicklung lässt auch den Bedarf an elektronischen Bauelementen enorm steigen. Die Mercurtrade GmbH konnte sich dabei als Handelspartner vieler Unternehmen etablieren, man hat sich auf den günstigen Einkauf von mecha­tro­ nischen Komponenten für die Branchen Automatisierung, Auto­ motive und Mechatronik spezialisiert. Die Idee dahinter: Der Kunde bezieht die Ware über Mercurtrade und genießt volle Rechtssicherheit, hat keinerlei Währungs-, Zahlungs- oder Trans­ portrisiken zu tragen und profitiert trotzdem von den Preisvor­ teilen in Asien. „Wir kümmern uns um den gesamten Pro­ zess der Beschaffung bis zur Lieferung frei Haus“, sagt Geschäftsführer Andreas Bruneder. Da Mercurtrade seine Waren größtenteils aus China bezieht, betreibt das Unternehmen neben Standorten in Wien, München und Bratislava auch seit über acht Jahren ein Büro in Shang­ hai. „Die größte Herausforderung und oberste Maxime in unserem Geschäft ist die Qualitätssicherung vor Ort“, so Bruneder. „Gerade im Handel mit chinesischen Lieferanten ist das nicht immer ganz einfach, da es durch die unterschiedliche Men­ talität auch ein anderes Qualitätsverständnis gibt.“ Mit der Filiale vor Ort haben wir die Qualitätskontrolle im Griff. Zudem ist der persönliche Kontakt, die Präsenz vor Ort, zur Pflege des Bezie­ hungsnetzwerks in China unerlässlich für den Erfolg einer Geschäftsbe­ziehung. Damit unsere Kunden am Ende die Pro­ dukte in der erwarteten Qualität zeitgerecht geliefert bekommen“.

Wer als Unternehmer auf dem Markt bestehen will, muss sich in digitalen Zeiten also mehrfach neu erfinden, um sich selbst treu bleiben zu können. Eine Devise, die besonders gut zu der Firma Zeutschel mit Sitz in Tübingen-Hirschau passt. Als Spezialist von Digitalisierung und Langzeitarchivierung wertvoller Dokumente ist das Unternehmen seit über 50 Jahren erfolgreich. Zeutschel ist nicht nur Weltmarktführer bei Buch- und Aufsichtscannern, das Unternehmen setzt mit seinen Scan- und Mikrofilmsystemen im Bibliotheks- und Archivwesen auch immer wieder neue Trends. Reüssierte der deutsche Spezialist in den 1960ern mit der Entwicklung und Produktion von Mikrofilmlesegeräten, stellte die Einführung von Computern und Kopierern in den 1990ern das Unternehmen erstmals vor eine digi­ tale Herausforderung. „Wir mussten dafür neues Knowhow entwickeln, einen totalen Kurswechsel machen“, erzählt Vertriebsleiter Horst Schmeissing. Mit dem Scanner„zeta“ ist die Rechnung aber voll aufgegangen.

Eine Innovation, bei der das Buch auf den Rücken gelegt und von oben abgelichtet wird. Die gelesenen Daten werden gleich digital aufbereitet und machen das Drucken hinfällig. Der digi­tale Wandel stellt das Unternehmen jedoch immer wieder vor neue Aufgaben. „Es gilt, neue Betätigungsfelder zu erschließen und anzubieten“, so Schmeissing. Das ist mit der jüngsten Errungen­ schaft einmal mehr gelungen: Für große Bibliotheken und Mu­ seen hat Zeutschel im Herbst 2015 ein 3D-Präsentationssystem entwickelt, das die virtuelle Ansicht von Büchern mittels 3DBrille ermöglicht. Eine Errungenschaft, die gedrucktes Kulturgut nun endlich auch dem interessierten Publikum zugänglich macht. Und Zeutschel zum Innovator, der sich erfolgreich dem disruptiven Wandel gestellt hat. ••

Mercurtrade: Eine eigene Filiale in China sichert die Qualitätsstandards.

DAS INTERNET DER DINGE Daran wird geforscht: Kühlschränke, die ihren Inhalt angeben, Autos, die eigenständig Servicetermine vereinbaren, High­ tech-Socken, die gelaufene Schritte zählen – das Internet of Things könnte aber auch beim demografischen Wandel nütz­ lich sein: Vernetzte Haushaltsgeräte und Sensoren erkennen, ob ältere Menschen im Haushalt Hilfe brauchen.

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© Zeutschel, ANDREAS DALFERTH, Fotolia/HandmadePictures

Branche

Risiko-Vorsorge

INNOVATIV ABGESICHERT

Rudolf Großfurtner, geschäftsführender Gesellschafter.

Erstklassige Produktqualität, innovatives ­Denken und nachhaltiges Handeln – aus ­diesen Zutaten setzt sich das Erfolgs­rezept des Zerlege- und Schlachtbetriebs Großfurtner zusammen.

D

as bekannte rote Rinderkopf-Logo ziert die Betriebsflotte der Rudolf Großfurtner GmbH mit Sitz im oberöster­ reichischen Utzenaich. Die rot-weißen Lkw sind ständig auf Achse: Nicht weniger als 60 Prozent der Produktion gehen in den Export. Der seit über 40 Jahren bestehende Familien­betrieb mit über 400 Mitarbeitern produziert rund 7.000 Tonnen Frischfleisch pro Monat und erwirtschaftet damit 190 Millionen Euro Umsatz pro Jahr.

Dass sich Tradition und Innovation nicht gegenseitig ausschlie­ ßen, bewies der Familienbetrieb mit der Errichtung seiner Biogasanlage am Firmenstandort in St. Martin. Damit wird aus Schlachtabfällen Strom und Wärme gewonnen.

Eine mittlerweile preisgekrönte Innovation, die zur Ko­ operation mit der RVM Raiffeisen-Versicherungsmakler GmbH führte. Die Hightech-Anlage braucht den richti­ gen Schutz und RVM punktet mit Know-how und den richtigen Produkten im Bereich Maschinenbruch und Be­ triebsunterbrechung. „Großfurtner ist Vollkunde der RVM mit den Sparten AllRisk, Betriebsunterbrechung, Fuhrpark, Maschinen­ bruch, Betriebliche Altersvorsorge und Transport. Seit 2015 wurde auch die Betreuung des Tochterunternehmens Higels­ berger in Schwertberg übernommen,“ erklärt Andreas Berger, der RVM-Ansprechpartner für den expansiven Familienbetrieb.

© Grossfurtner

Versicherungen

Kompetente Betreuung durch RVM Großfurtner kann bei RVM auf einen professionellen Umgang mit betriebsbedingt hohen Risiken und individuelle Problemlösun­ gen vertrauen. Berger: „Bei e ­ inem Maschinenbruchschaden im November 2014 – ein Wärmetauscher in der Biogasanlage ging kaputt – wurde die Übernahme der Kosten vom Versicherer zu­ nächst abgelehnt. Durch Intervention der RVM und Beiziehung eines Sachverständigenbüros wurde der Schaden von rund 75.000 Euro schließlich doch noch übernommen und bezahlt.“ In Fällen wie diesen zeigt sich, dass Großbetriebe eben entspre­ chende Versicherungslösungen brauchen. „Permanente Ände­ rungen der Versicherungsbedingungen sowie die wachsende

Sichere Qualität: 60 Prozent der Produktion des FleischereiBetriebes Großfurtner gehen in den Export.

Anzahl von betriebsinternen Auflagen und behördlichen Vor­ gaben erfordern eine laufende Anpassung des Versicherungs­ schutzes“, erklärt Berger. „Regelmäßige Gespräche mit unseren Kunden und den Versicherungsunternehmen unterstützen uns dabei, die Risiken unserer Kunden zu minimieren und den Versi­ cherungsschutz aktuell zu halten.“ ••

AUF EINEN BLICK Die RVM Raiffeisen-Versicherungsmakler GmbH ist einer der größten Industrieversicherungsmakler Österreichs mit Haupt­ sitz in Linz und Niederlassungen in Wien, Salzburg, München und Prag. Aktuell wird ein Prämienvolumen von ca. 100 Milli­ onen Euro betreut. Über das Maklernetzwerk UNiBA werden auch international agierende Kunden kompetent unterstützt.

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Immobilien

»Wir konzentrieren uns auf Flächen, die von der Infrastruktur her schon entwickelt sind.

Wir wollen die Stadt nicht neu erfinden, sondern das schöne Wohnen in die Stadt bringen.« Nicole Wallmann, PREMIUM Immobilien AG.

WOHNQUALITÄT AUF JEDER EBENE PREMIUM zählt zu den Big Playern am Wiener Immobilienmarkt. Gemeinsam mit der ­Raiffeisenlandesbank OÖ als Finanzierungspartner wird ein Wohnprojekt in Nobellage realisiert.

M

an braucht keine Kristallkugel, um Wien auch in den nächsten Jahren ein deutliches Wachstum zu prognos­ tizieren: Alle Studien gehen von einer starken Bevölke­ rungszunahme aus. Es wird angenommen, dass die Zwei-Millionen-Einwohner-Schwelle noch vor 2030 geknackt wird. Um diesen rasanten Zuzug zu bewältigen, braucht es vor allem Wohnungen. Dafür sorgt unter anderem auch die PREMIUM Immobilien AG, die 2015 das erfolgreichste Jahr in ihrer Geschichte feierte. Mit mehr als 6.750 realisierten Wohnein­ heiten ist sie mittlerweile nicht nur zu einem der größten geförderten Wohnbauträger aufgestiegen, sondern auch im Bereich frei finanzierter Neubau sind die Immobilien­ entwickler von PREMIUM längst ein Big Player.

Zwar ist die Geschäftstätigkeit nicht auf Wien beschränkt – PREMIUM baut auch in Deutschland fleißig Wohnungen –, die Donaumetropole zählt aber trotzdem zum wichtigsten Markt­ gebiet der Wiener Wohnspezialisten. Hier fokussiert man sich im Gegensatz zur gerne auf Randlagen ausweichenden Konkurrenz

aber auf Projekte in Zentrumsnähe: Hier gäbe es noch genug inte­ressante Objekte für die Stadtentwicklung, heißt es aus dem Unternehmen. Was sich etwa auch am jüngsten Vorhaben zeigt, an einem Projekt in der Billrothstraße 22 im Wiener Nobelbezirk Döbling. Das Grundstück erfüllt alle Vorgaben, die PREMIUM als wichtig erachtet. Von hier ist man auch mit dem Fahrrad oder den öffentlichen Verkehrsmitteln in wenigen Minuten in der Innen­ stadt, Geschäfte des täglichen Bedarfs sind in unmittel­ barer Umgebung, zahlreiche Lokale und Restaurants ­versprechen abendliche Abwechslung – und mit der Raiffeisenlandesbank OÖ hat man den per­fekten Finan­ zierungspartner mit profunden Kenntnis­ sen in der Immobilienwirtschaft gefunden, mit dem man schon ­ zahlreiche Projekte erfolgreich durchgeführt hat.

Projekt

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Zeitlos-elegante Architektur Das gehobene Wohnumfeld in Döbling verlangt natürlich auch vom neuen Projekt besondere Qualitäten. Wer in der Billrothstra­ ße eine Wohnung kauft, sucht nicht ausschließlich ein Vor­ sorgemodell zur Vermietung, sondern will das Objekt oft auch selber nutzen. „Mit hoher Sockelzone, fassadenübergreifender Gestaltung und großzügigen Fensterflächen steht unser Projekt in der Tradition mondäner Stadthäuser und bleibt so auch in Zukunft stilsicher, elegant und zeitlos“, charakterisiert Architekt Roger Karré den von ihm geplanten Wohnbau, dessen unprätentiöse Formensprache dafür sorgt, dass sich der Neubau harmonisch in die Umgebung einfügt und damit auch hohe ästhetische An­ sprüche erfüllt.

Dieser unaufgeregt moderne gestalterische Ansatz setzt sich auch in der Innenraumgestaltung der 41 Eigentumswohnungen fort.

Alle Wohneinheiten bieten helle lichtdurch­flutete Räume mit gro­ ßen Fensterflächen und aufgrund der hochwertigen Massivziegel­ bauweise mit Vollwärmeschutzfassade ein behagliches Raum­

Der Neubau in der Billrothstraße zählt zu den begehrtesten Vorsorge-Objekten in Wien.

© PREMIUM PIV

klima. Auch die begehrten Freiflächen in Form von Loggien, Terrassen und bepflanzten Eigengärten im Innenhof sind reichlich vorhanden. Eine hell beleuchtete Tiefgarage mit Stellplätzen für Pkw, gesicherte Kinderwagen- und Fahrradabstellräume sowie Kellerabteile runden das Angebot für die zukünftigen Bewohner ab. Verzichtet haben die erfahrenen Profis der PREMIUM Immo­ bilien auf überflüssigen Luxus. Prokuristin Nicole Wallmann erklärt: „Diverse Luxusausstattungen müssten vom Käufer bezahlt wer­ den, sie spiegeln sich aber nicht in der Miete wider. Das schmälert die Rendite.“ Als Beispiel führt sie wartungsintensive Fußboden­ heizungen an. Im Niedrigenergiehaus Billrothstraße 22 wäre eine solche ohnehin überflüssig und würde nur den Kaufpreis erhöhen.

Da konzentrierte man sich lieber auf hochwertige Echtholz-Par­ kettböden, feine Steinzeugfliesen in den Sanitärräumen und edle Beleuchtungskörper für die allgemein zugänglichen Innen- und Außenbereiche.

Vorsorger und Eigennutzer Rund drei Viertel aller Wohnungen haben die für Vorsorgewohnun­ gen ideale Größe von 40 bis 60 Quadratmetern, der Rest ist mit 70 bis 100 Quadratmetern auch für Eigennutzer interessant. Wall­ mann: „Knapp 50 Prozent der Wohnungen sind bereits weg. Im Dachgeschoss und im vierten Stock gibt es kaum noch verfüg­ baren Wohnraum, in den unteren Geschossen sind noch mehrere Wohnungen in verschiedenen Größen zu haben.“ Bezugsfertig ist das Objekt voraussichtlich im Frühjahr 2017. ••

IM FOKUS Die PREMIUM Immobilien Gruppe ist seit über 20 Jahren auf dem Immobiliensektor tätig. Die Zentrale des Unternehmens ist in Wien, neben Niederlassungen in Linz und Salzburg ist PREMIUM auch in Deutschland tätig. Das Unternehmen mit insgesamt knapp 80 Mitarbeitern konnte in zwei Jahrzehnten bereits über eine Milliarde Euro bewegen.

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Veranlagung

BAUKASTENSYSTEM

Mit einer neuen Strategie versucht die KEPLER-FONDS KAG, die Auswirkungen von Marktschwan­ kungen zu begrenzen. Die Details zu diesem Managementansatz liefert Fondsexperte Uli Krämer. business: Was waren die Beweggründe für den Launch einer flexiblen Anlagestrategie mit starkem Fokus auf Risikoreduktion?

Uli Krämer: Das volatile Marktumfeld mit wirtschaftlichen Un­ wägbarkeiten und politischen Krisenherden verlangt zunehmend alternative Anlagestrategien. Die Kunden fordern Renditen über dem Zinsniveau auf dem Geldmarkt bei gleichzeitig gutem Risikomanagement. KEPLER hat daher ein Portfolio konzipiert, das durch tägliche Marktanpassungen die Schwankungsrisiken stark mindert. business: Wie sieht das im Echtbetrieb aus?

Uli Krämer: Unser neuer Ansatz basiert auf der Analyse von ­Kapitalmarkttrends. Der renommierte Indexanbieter iQ-FOXX lie­ fert dazu täglich relevante Signale, wie etwa makroökonomische Daten zu Wirtschaftslage, Konsumentenvertrauen und Ge­ schäftsklima, um nur einige Beispiele zu nennen. Auch fundamentale V ­ ariablen wie Zinsstruktur und Währungen sowie technische Trendfaktoren fließen in unsere Analyse mit ein. Davon ausgehend werden die Gewichtungen von zwölf verschiedenen Anlagekategorien im Portfolio laufend angepasst und das Verlustpotenzial dadurch redu­ ziert. In Extremsituationen kann sogar zur Gänze in Geld­ marktprodukte gewechselt werden.

Fonds

business: Sind Mischfonds jene Form der Veranlagung, die Kun­ denwünsche am besten erfüllt?

Uli Krämer: Die breite Streuung über verschiedene Assetklassen ist gefragt. In keine andere Fondsart flossen in den letzten Monaten weltweit derart viele Neuvolumina. Allein die fünf absatzstärksten KEPLER-Mischfonds und unsere vier Portfolios für gehobene Pri­ vatkunden verbuchten 2015 einen Nettozuwachs von über 220 Millionen Euro. Besonders freut uns, dass unsere ManagementQualität bei den „FERI EuroRating Awards“ und beim „Österrei­ chischen Dachfonds Award“ erneut prämiert wurde. •• Uli Krämer, Fonds-Experte bei der KEPLER-FONDS KAG: ­ „Die Ausrichtung des Portfolios ist sicherheitsorientiert.“

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© KEPLER, iStockphoto

business: Wie sieht die strategische Zusammensetzung i­hres Portfolios aus und welche Anlageklassen werden be­ rücksichtigt?

Uli Krämer: Die Ausrichtung des Portfolios ist sicherheitsorientiert.

Investiert wird daher überwiegend in Anleihen und Geld­markt­ instrumente. Bis zu maximal 30 Prozent der Allokation fließen in Aktien und Rohstoffwerte. Wichtig ist die breite Streuung nach An­lageklassen, Regionen und Branchen. Das Portfolio stellt ein fle­xi­bles Bau­kastensystem aus Staats- und Unternehmens­an­lei­ hen, inflationsgeschützten Anleihen, Emerging-Markets-Anlei­hen, Aktien, Energie und Edelmetallen dar. Empfohlen wird für diese Anlagevariante ein Anlagehorizont von mindestens fünf Jahren.

Heizsysteme Ökofen machte die ­P elletsheizung mit ­I nnovationsgeist zum Exportschlager.

TRADITION UND INNOVATION

Mehr Infos: Der QR-Code führt Sie direkt zum Ökofen Video-Porträt.

Der Mühlviertler Betrieb Ökofen entwickelte sich vom Pionier zum Innovationsmotor – und liefert heute hochmoderne Pellets-Heizsysteme in mehr als ein Dutzend Länder auf der ganzen Welt.

U

m Herbert Ortner wirklich zu verstehen, muss man das Rad der Zeit bis zum zweiten Ölpreis-Schock in den 1980ern zurückdrehen. Er sah schon damals nicht ein, warum man Heizöl um Milliarden importiert, wo doch der CO2-neutrale Brennstoff direkt vor der Haustüre in seiner Mühl­ viertler Heimat auf eine Nutzung wartet. Ortner wurde initiativ, baute den Kuhstall der Schwiegereltern in einen Minibetrieb um und experimentierte mit Hackschnitzeln. „Solche Anlagen sind aber nur für größere Betriebe geeignet“, erkannte er. Pel­ lets, ein hierzulande damals noch unbekanntes Produkt aus gepressten Sägewerkabfällen, wären die bessere Alternative. Er holte den umweltfreundlichen Brennstoff aus Schweden ins Land und gründete 1989 gemeinsam mit seiner Frau Elfriede das Unternehmen Ökofen. Neu­ gierig, aber skeptisch beäugten die Österreicher die neue Heiztechnik. Und ließen sich von den vielen Vorteilen dennoch überzeugen. Zumal Ortner weiterforschte, seine Systeme lau­ fend verbesserte und mit Innovationen Schlagzeilen machte. Für Ortner eine Frage der Philosophie: „Will ich die Gewinne ab­ schöpfen und mir ein schönes Leben machen oder ins Unter­ nehmen investieren und technologisch vorne sein?“ Schon 1997 präsentierte Ortner den ersten typengeprüften vollautomati­ schen Pelletskessel. 2004 entwickelte sein Unternehmen die Brennwerttechnik für Pelletskessel, 2010 führte er den Tank Flexilo Compact ein, der 60 Prozent mehr Pellets fasst als ver­ gleichbare Lagerlösungen. Laufend wurde der Betrieb erweitert,

neue Hallen kamen dazu, die sich auch architektonisch in die Mühlviertler Landschaft einfügen. Niederlassungen wurden ge­ gründet, Tochterfirmen gibt es mittlerweile in sechs Ländern. „In unserer Unternehmensgruppe sind heute ca. 350 Mitarbeiter be­ schäftigt. Der Umsatz stieg von sechs Millionen Euro im Jahr 2000 auf 55 Millionen Euro im Jahr 2013“, ist Ortner stolz. Zwi­ schen 5.500 und 7.500 Pelletskessel produziert das Unterneh­ men pro Jahr und exportiert sie in 16 Länder, sogar nach Über­ see in die USA. Und Ortner, der in der Zwischenzeit mit Auszeichnungen für Innovation und Ökologie überhäuft wurde, wähnt sich noch lange nicht am Ziel. „2014 wurde unser Bürogebäude aufgestockt, um neue moderne Schulungsräume für Installateurpartner aus ganz Europa zu schaffen. Im Schauraum im Erdgeschoss können all unsere Produkte besichtigt und erklärt werden“, berichtet Ortner, der seiner Mühlviertler Heimat trotz des Ausbaus die Treue hält. Und es wird auch weitergeforscht: „Wir werden im Bereich der Brennwerttechnik weiterarbeiten, um diese zum Standard bei Pelletsheizkesseln zu machen. Parallel gibt es ein langfristiges Zukunftsthema: die Entwicklung von Strom produ­ zierenden Pelletskesseln.“ Um die Finanzierung muss er sich keine Sorgen machen. Nicht nur, weil sein Unternehmen aus­ gezeichnet läuft, sagt Ortner: „Sondern auch, weil ich mit der Raiffeisenbank Donau-Ameisberg einen verlässlichen und kompe­ tenten Partner habe, der mir Zugang zum breiten und spezialisier­ ten Know-how der Raiffeisenbankengruppe OÖ verschafft.“ ••

© Ökofen

Hidden Champion

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Financial Engineering

PARTNER MIT PROFIL

Wenn ein Unternehmen in Schwierigkeiten gerät, braucht es verlässliche Partner mit Visionen.

Die PARAT-Gruppe im bayerischen Neureichenau hat in der INVEST AG genau so jemanden gefunden.

I

m Oktober 2009, mitten in der Wirtschaftskrise, gingen ­unsere Umsätze durch Ausfälle bei Kunden massiv zurück.

Um das Schlimmste zu verhindern, mussten wir ein Plan­ insolvenzverfahren eröffnen. Für PARAT war es extrem wich­ tig, neben einer neuen Hausbank langfristig orientierte In­ves­ toren zu finden, die den Plan des Managementteams auf Eigensanierung statt Zerschlagung der PARAT-Gruppe voll unter­stützen“, erzählt CFO Thomas Kritzenberger.

Das Konzept ging auf: Heute stellt das mittlerweile weltweit agie­ rende Unternehmen mit Sitz im bayerischen Neureichenau hoch­ funktionale Verkleidungs- und Strukturbauteile aus Kunststoff her und ist Marktführer im Bereich Werkzeugkoffer und -taschen und auch in Österreich mit einer Niederlassung vertreten.

Verborgenes Juwel Damals vermittelte die niederbayerische Regierung den Kontakt zu der lnvest AG, der Private-Equity-Gesellschaft der Raiffeisen­ bankengruppe OÖ. „Die deutschen Banken haben PARAT ein­ fach nicht mehr finanziert, doch wir haben schnell gesehen, dass das Unternehmen technisch sehr gut aufgestellt war, obwohl vorher überhaupt keine Geschäftsbeziehung bestand. Für uns war PARAT von Anfang an ein sogenannter ‚Hidden Champion‘“, erinnert sich Leopold Strohmayr, Vorstand der Invest AG. Für das Unternehmen arbeiteten 580 Mitarbeiter und man hatte sich zu diesem Zeitpunkt auf drei Geschäftsbereiche fo­ kussiert: Leichtbaulösungen für Nutzfahrzeuge, Werk­

zeugkoffer und -taschen sowie Cabrio-Verdecke. Im nächsten Schritt wurden 2010 zwei Mehrheitseigentümer ins Boot geholt: Die Endurance Capital AG, eine Münchner Beteiligungsgesell­ schaft, die in Unternehmen in „Special Situations“ investiert, hat zwischenzeitlich 45 Prozent der Geschäftsanteile an der PARAT GmbH übernommen, die INVEST AG ebenfalls. Zehn Prozent blieben beim Management des Unternehmens. „Zusätzlich wurde die Raiffeisenlandesbank OÖ eingebunden, dessen Vor­ stand das Vorhaben ebenfalls entscheidend unterstützte“, erzählt Kritzenberger.

Jetzt konnte die INVEST AG eine entscheidende Stärke der Raiffeisenbankengruppe Oberösterreich in die Waagschale wer­ fen: die Einbindung in ein extrem leistungsfähiges Netzwerk.

Zur Finanzierung des Neustarts der PARAT-Gruppe stellte sie wichtige Bankkredite zur Verfügung, die bayerische Förderbank LfA half ebenfalls mit einem Darlehen aus. Um die Liquidität sicherzustellen, wurde mit der activ factoring AG eine flexible Factoringlinie vereinbart und auch die Raiffeisen-Impuls-Leasing war Teil des neuen Konzepts: Innovative Leasinglösungen mach­ ten bisher gebundenes Kapital frei. Dass alle an einem Strang zogen und an einer tragfähigen Gesamtfinanzierung arbeiteten, „überzeugte die Gläubiger, die in ihrer abschließenden Sitzung für den Insolvenzplan und somit für das Fortbestehen der ­PARAT-Gruppe stimmten. Damit konnte die PARAT-Gruppe die Insolvenz innerhalb von nur sechs Monaten abschlie­ ßen und die 580 Arbeitsplätze retten.“

Turnaround

Neuer Schwerpunkt, neue Märkte 2014 konnte CEO Frank Peters, ein international erfahre­ ner Kunststoffexperte, für die Geschäftsführung gewonnen werden. Damit stärkte die PARAT-Gruppe eine entscheidende Säule der weiteren strategischen Ausrichtung. Organisatorisch folgte eine ­Konzentration auf Unternehmensbereiche mit dem größten ­ Zukunftspotenzial. Man entschied sich, die Sparte

»Für uns war und ist es wichtig, Investoren zu haben, welche die Idee von einer ›neuen‹ PARAT-Gruppe verstehen und langfristig unterstützen.« Thomas Kritzenberger, CFO der PARAT-Gruppe, und Frank Peters, CEO der PARAT-Gruppe.

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Zwei Erfolgsgeschichten: hochfunktionale Verkleidungsund Strukturbauteile aus Kunststoff sowie Systemkoffer mit ­i ntegrierter IT-Infrastruktur.

© Parat-Gruppe

Struktur-Leichtbauteile für die Nutzfahrzeug-, Baumaschinen-, Caravan- und Landmaschinenindustrie auszubauen, da das niederbayerische Unternehmen hier besonders gut aufgestellt war. Und das funktioniert. PARAT konnte inzwischen das welt­ weit größte und modernste LFI-Produktionszentrum aufbauen.

Mit der neuen Produktionsanlage wird hier nun der nächste Schritt in Richtung Innovationsführerschaft eingeläutet.

Dazu gehören unter anderem auch internationale Aktivitäten: „Neben dem Neubau eines Produktionsstandortes in Ungarn im Jahr 2014 mit einem Investitionsvolumen von rund zehn Milli­ onen Euro wurde 2015 mit der Eröffnung unseres Vertriebsbüros in Shanghai und der Gründung eines Produktionsstandortes in Nantong ein weiterer Meilenstein gesetzt“, sagt Kritzenberger.

Aber auch in Bayern expandiert man. Eine vielversprechende Zu­ sammenarbeit mit dem Technologie Campus in Freyung fördert die Innovationsstärke. In den nächsten drei Jahren sollen ge­ meinsam Kunststoffverkleidungen für Nutzfahrzeuge hergestellt werden, die weniger schnell verschmutzen und analog bekann­ ter Selbstreinigungseffekte (Lotus-Effekt) die Oberflächenreini­ gung von Fahrzeugen erleichtern.

Ausgezeichneter Lauf Das Segment Werkzeugkoffer und -taschen wurde ebenfalls er­ folgreich ausgebaut. Auch hier nutzt man Synergien innerhalb des Unternehmens, vor allem die ausgezeichnete Kunststoffex­ pertise, die sich insbesondere in der hochwertigen Verarbeitung und den vielfältigen Materialien widerspiegelt.

Aufgrund der 70 Jahre Expertise im Koffer-Segment und der technologischen Kompetenz konnte man außerdem die Nische der kundenindividuellen Entwicklung von Systemkoffern mit voll­ integrierter IT-Infrastruktur wie Laptop, Drucker, Kartenlesern etc. als Marktführer besetzen.

Mit dieser neuen, im Unternehmen vernetzten Arbeitsweise ent­ standen so Produkte, die Maßstäbe setzen. In den ersten Jahren der Reorganisation wurde so auch gleich der begehrte „Red Dot Design Award“ gewonnen, was auch hier schnell die Richtigkeit des eingeschlagenen Weges bestätigte. Die Produktion von

Cabrio-Verdecken hat PARAT inzwischen in eine reine Entwick­ lungsabteilung umgewandelt. Zu den Kunden zählen BMW und Audi, Daimler und Porsche. Hier konzentriert man sich auf Engi­ neering-Dienstleistungen für Erstausrüster. Die Kompetenzen liegen hier einerseits in der Reaktionstechnik, zum anderen in der Fügetechnik, also 2D-Nähen, Vakuumkaschieren und Hoch­ frequenzschweißen. „Die neue Strategie der PARAT-Gruppe ist damit eindeutig: Der Spezialist aus dem Bereich Kunststoff- und Leichtbautechno­ logie setzt auf die kundenorientierte Ent- und Weiterentwicklung mit dem klaren Anspruch auf Markt- und Innovationsführer­ schaft“, fasst Frank Peters zusammen.

Bestens aufgestellt Heute, nach über sechs Jahren, kann resümiert werden, dass PARAT besser denn je aufgestellt ist. Alle Unternehmensbereiche sind klar strukturiert und organisiert, technologisch erfüllt das Unternehmen höchste Ansprüche. PARAT steht auf neuen Märk­ ten in den Startlöchern und verfolgt konzentriert die gesteckten Ziele. „Ohne unsere Finanzpartner würden wir sicher nicht da stehen, wo wir heute sind“, stellen Thomas Kritzenberger und Frank Peters gemeinsam fest. „Alle Beteiligten haben aktiv an der nachhaltigen Entwicklung eines weltweit erfolgreichen Unter­ nehmens gearbeitet. Hier machen wir weiter! Bis 2020 wollen wir den Umsatz von aktuell 75 auf 100 Millionen Euro steigern.“ ••

AUF EINEN BLICK Die PARAT-Gruppe ist ein international tätiges Unternehmen mit Hauptsitz in Neureichenau, Deutschland, das die Schwer­ punkte in der Kunststofftechnik, Produktentwicklung und Pro­ duktion an europaweit vier Standorten setzt. Im Geschäftsjahr 2015 erzielte das Unternehmen einen Umsatz von rund 75 Millionen Euro.

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Kooperation

PARTNER FÜR GRÜNDER UND INNOVATOREN Die LfA Förderbank Bayern bietet Finanzierungshilfen für Gründer, sucht Wege bei finanziellen Schwierigkeiten und unterstützt Investitionsvorhaben.

D

er Kunde soll die Gewissheit haben, dass wir auf ihn schauen und für ihn und sein Anliegen die optimale Finan­zierungsstruktur erarbeiten. Ich suche immer nach einer Finanzierungsmöglichkeit, die uns vom Wettbe­ werb unterscheidet.“ Stephan Herbst ist der neue Spezialist für öffentliche Förderungen bei der Raiffeisenlandesbank OÖ, Zweigniederlassung Süddeutschland in München. Herbst sitzt an der Schnittstelle zwischen Kunden, die finanzielle Hilfe benö­ tigen, und jenen staatlichen Stellen, die ein Interesse daran ha­ ben, diese zu gewähren. Dazu gehört die LfA Förderbank Bayern als staatliche Spezialbank zur Förderung des Mittel­stands im Freistaat. 2015 hat sie die bayerischen Unternehmen und Kom­ munen mit rund 2,1 Milliarden Euro unterstützt. 2016 wird die Förderbank 65 Jahre alt und ebnet Gründern ihren Weg in die Selbstständigkeit, hilft bei finanziellen Schwierig­ keiten oder greift Unternehmen bei zukunftsweisenden Investitionsvor­ haben unter die Arme.

Gemeinsam zur Förderung Wie etwa einem mittelständischen Metallverarbeitungsbetrieb, der eine neue Produktionsmaschine anschaffen wollte. Herbst besuchte das Unternehmen, da die vorliegenden Unterlagen keinen Grund für eine Förderung wegen Umweltaspekten oder Energieeffizienz boten. „Ich ließ aber nicht locker und fragte, ob denn die Produktionsleistung höher sei als die der alten Maschine.

Diese Frage konnte der Unternehmer mit ‚Ja‘ beantworten. Auf­ grund der Rücksprache mit dem Maschinenhersteller stellte sich dann heraus, dass die Energiekosten pro Einzelstück um 29 Prozent geringer sein würden als bisher.“ Damit konnte der ­Kunde den „Energiekredit Plus“ der LfA in Anspruch nehmen. „Aufgrund der von uns vorgeschlagenen Finanzierung spart der Kunde über die Laufzeit Zinsen von rund 20.000 Euro ein.“ Krisen abfedern, Gründungen unterstützen Anfangs förderte die LfA kleine Gewerbebetriebe, später auch mittelständische Unternehmen und trug damit zum ­„Wirtschaftswunder“ in Bayern bei. Das Engagement konzentrierte sich zunehmend auf die regionale Wirtschafts­förderung. Durch den Einsatz des Mittel­ standskreditprogramms balancierte die LfA so Konjunk­ tureinbrüche und Strukturkrisen. Inzwischen hat die Bilanz die 20-Milliarden-Euro-Grenze übersprungen. Die LfA finan­ ziert den Großteil der Kredite selbst und beschafft sich die Mittel am Geld- und Kapitalmarkt zu marktüblichen Konditionen. Für 2016 hat sich die LfA vorgenommen, die bayerische Wirtschaft weiterhin verstärkt bei Gründungen, Innovations- und Digitalisie­ rungsvorhaben zu unterstützen. Zudem soll das Fördergeschäft weiter digitalisiert werden, um schneller, einfacher und günstiger zu werden. Seit fast 25 Jahren kooperiert die Förderbank auch mit der Raiffeisenlandesbank OÖ. „Als starker Finanzierungs­ partner von mittelständischen Unternehmen in Bayern gehört die Raiffeisen­landesbank OÖ mittlerweile zu den wichtigsten Ban­ kenpartnern der LfA“, sagt Thies Claussen, stellvertretender ­Vorstandsvorsitzender, zur erfolgreichen Kooperation. ••

Stephan Herbst, Spezialist Öffentliche Förderungen bei der Raiffeisenlandesbank OÖ, Zweigniederlassung Süddeutschland.

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© Raiffeisenlandesbank OÖ

Förderung

Vermögensverwaltung

DEN WANDEL NUTZEN

Die PRIVAT BANK der Raiffeisenlandesbank OÖ bietet mehr als nur ein Full-Service-Paket: Mit dem Dynamik Mandat werden in der Vermögensverwaltung völlig neue Wege beschritten.

P

rivate Banking ist Vertrauenssache. Die PRIVAT BANK der Raiffeisenlandesbank OÖ hat sich deshalb ganz klar auf die Betreuung von Privatkunden und Stiftungen spe­ zialisiert, die mit einem umfangreichen Servicepaket ­umsorgt werden. So bietet man im Gegensatz zu vielen Mitbe­ werbern nicht nur das Veranlagungsgeschäft an, auch Finanzie­ rungen, Immobilientransaktionen und Versicherungsleistungen sind im Angebotsportefeuille der PRIVAT BANK zu finden.

Die PRIVAT BANK lebt die Philosophie einer offenen Produktar­ chitektur, im Sinne des Kunden agiert man bei der Auswahl der bestmöglichen Lösung völlig unabhängig. Einziges Kriterium: Sie muss den Ansprüchen des Kunden in vollem Umfang gerecht werden. Das gilt natürlich auch für die Vermögensveranlagung: Der Kunde entscheidet über eine bevorzugte Investmentstra­ tegie, der Berater der PRIVAT BANK wählt die passenden Lösun­ gen am Markt aus.

Die neue Form der Vermögensverwaltung Mit einem neuen und wohl einzigartigen Angebot reagiert die PRIVAT BANK auf die Volatilität der Märkte. Mit dem Dynamik Mandat wird den Kunden statt der starren und rigiden Modelle der Vergangenheit eine flexible, sich den ändernden Rahmenbedingungen des Marktes an­ passende Form der Vermögensverwaltung offeriert.

Dieses hochmoderne Modell ermöglicht rasche und ziel­ orientierte Reaktionen auf einen Wandel im Marktumfeld.

Dafür wird gemeinsam auf Basis eines ausgearbeiteten Risiko­ profils die Bandbreitenstruktur der Vermögensdiversifikation ver­ einbart, innerhalb dieser der Portfolio-Manager flexibel auf Marktentwicklungen reagieren kann. Bei diesem innovativen An­ satz für die Vermögensverwaltung stützt man sich nicht nur auf Fundamentalanalysen, sondern berücksichtigt in hohem Maß auch die Marktpsychologie. Die PRIVAT BANK lässt daher „Be­ havioral Finance“ in stark ausgeprägter Form in ihre Vermögens­ verwaltung einfließen. Dieser Ansatz, der sich auch der Psycho­ logie und der Soziologie bedient, verfeinert das Bild der Marktentwicklungen durch Berücksichtigung menschlicher Ver­ haltensweisen und Emotionen wie Angst oder Gier, aus deren kollektivem Auftreten sich Trends ableiten lassen.

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PRIVAT BANK

Marktführer im Financial Planning Ebenso einzigartig in der Privatbanken-Landschaft ist das Ange­ bot, mit einem „Financial Planning“ Klarheit über die gesamte ­finanzielle Situation zu schaffen – also eine Art Unternehmens­ planung für den privaten Haushalt. Durch eine Kombination von Instrumenten aus der Betriebswirtschaft und dem Finanzwesen wird die Finanz- und Vermögenssituation des Kunden individuell

Bei der PRIVAT BANK fließt auch „Behavioral Finance“ in die ­Vermögensverwaltung ein: Um Entwicklungen besser ein­ schätzen zu können, wird die Marktpsychologie berücksichtigt.

analysiert, optimiert und geplant. Dabei werden Fragen hinsicht­ lich Vermögensstruktur, Liquiditätsentwicklung, Altersvorsorge oder Vermögensnachfolge behandelt.

Besonders für alle Freiberufler, Unternehmer und leitende Ange­ stellte ist das Angebot interessant: Die Finanzplanung verschafft Einblick in betriebliche und private Verflechtungen, die komplexen Verflechtungen der individuellen Finanz- und Vermögenssituation werden klar und transparent dargestellt. Spezielle Softwaresys­ teme ermöglichen es, verschiedene Planungsalternativen zu simu­ lieren, um die beste Lösung für die Zukunft zu finden. Die Er­ gebnisse aus Analyse und Planung werden in einer schriftlichen Expertise dargestellt. Dabei werden unübersichtliche Zahlenwerke durch anschauliche Grafiken ersetzt. Durch laufende Kontrolle und die Möglichkeit einer Anpassung auf eventuelle Veränderungen sichert das „Up-Date-Service“ nachhaltigen Erfolg.

Dafür braucht es natürlich bestens ausgebildete Berater. Die PRIVAT BANK setzt deshalb in der Kundenbetreuung ausschließ­ lich auf ausgebildete Certified Financial Planner und ist in der Beraterqualifikation Marktführer in Österreich. ••

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After Work: anregende Lektüre für den Feier­ abend, das Wochenende und den Kurzurlaub. Österreichs goldene Zeiten In Zeiten des Umbruchs lohnt der Blick zurück: Wie golden waren die sogenannten Wirtschaftswunderjahre wirklich? Wie hat das kleine Österreich den schnellen Aufstieg vom zerstörten Land zum ökonomischen Musterschüler geschafft? Und warum brach die einst blühende verstaatlichte Industrie in den Achtzigern zusammen? Ge­ nau diesen Fragen geht der Unternehmer, gelernte Diplomat, ehe­ malige Bank-Manager und heutige Aufsichtsrat Dr. Herbert Cordt gemeinsam mit dem Journalisten Gerd Millmann nach. Sie sprachen mit den Menschen, die die österreichische Wirtschaft in der zweiten Hälfte der vorigen Jahrhunderts als Manager, Unternehmer und Entscheidungsträger in der Politik prägten. Der einstige WIFO-Chef Helmut Kramer erklärt dazu die zeithistorischen ökonomischen Hin­ tergründe. Aber es bleibt nicht bei der Rückschau: Die Manager von einst nehmen auch zu Zukunftsthemen wie TTIP oder dem globali­ sierten Standortwettbewerb aus einer sehr persönlichen Sicht Stellung. Ein wichtiges ­Dokument für alle, die Österreichs Wirtschaft wirklich verstehen wollen. ••

Herbert Cordt: Auf der Überholspur November 2015 ISBN: 978-3-85485-336-7

Buch­tipps & Termine

Die Familie als Erfolgsmodell Auch wenn die Wirtschaftspresse derzeit gebannt auf den Erfolg von digitalen Konzerngiganten wie Google, Apple oder Amazon starrt: Das eigentliche Rückgrat der Wirtschaft in den entwickelten Ländern sind Familienunternehmen. Manche von ihnen sind bekannte Welt­ marktführer, andere haben sich still und heimlich als sogenannter Hidden Champion den ersten Platz in ihrem Geschäftszweig gesi­ chert. Was aber macht diese Unternehmen so erfolgreich? Der auf Familienunternehmen spezialisierte Unternehmensberater Markus Weishaupt ging dieser Frage nach – und arbeitete zehn Eigen­ schaften heraus, die erfolgreiche Familienunternehmen gemeinsam ­haben. Wie etwa den Fokus auf den Substanzaufbau statt dem Schielen auf schnelle Gewinne: Mit diesen Rücklagen und die Kon­ zentration auf die Kernkompetenzen ge­ lang es etwa, die Wirtschaftskrise nach 2008 viel besser zu meistern. Eine klare ­Erfolgsanleitung für Familienunternehmen, die noch nicht vorne dabei sind. ••

Markus Weishaupt: Radikal anders. Die DNA erfolgreicher Familienunternehmen September 2015 ISBN: 978-3-593-50452-0

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VERANSTALTUNGSKALENDER CeBIT Messegelände Hannover, Deutschland. 14. – 18. 3. 2016 Webseite: www.cebit.de Thematik: Die CeBIT ist schlichtweg die wichtigste Messe für alles, was mit Digitalisierung und moderner Elektronik zu tun hat. Auf der Veranstaltung 2016 stehen Themen wie Big Data, E-Commerce, Banking, Datacenters, Internet of Things und ähnliche Schwergewichte auf dem Programm. Im Vorjahr be­ suchten 221.000 (!) Fachbesucher, Journalisten und Delegati­ onsmitglieder die Messe.

CCMT SNIEC Shanghai New International Expo Centre, Shanghai, China. 11. – 15. 4. 2016 Webseite: www.ccmtshow.com Thematik: Die China CNC Machine Tool Fair (CCMT) ist thema­ tisch eng mit der CIMT in Nordchina verwandt, der wich­ tigsten Messe für Werkzeuge und Maschinenbau in China. Bei der alle zwei Jahre abgehaltenen Show im Süden stehen auf mehr als 120.000 Quadratmetern vor allem C-Techniken, Metallbe- und verarbeitung im Mittelpunkt. Parallel dazu werden die China Glass, Machine & Parts Shanghai und Fluid Power China abgehalten.

ISK-SODEX Expo Center, Istanbul, Türkei. 04. – 07. 05. 2016 Webseite: www.sodex.com.tr Thematik: Die „International Exhibition for HVAC & Refrigeration, Pumps, Valves, Fittings, Water Treat­ ment and Insulation“, wie die Messe offiziell mit vollem Namen heißt, wird alle zwei Jahre abgehalten und diesmal parallel mit der Pool Expo durchgeführt. Im Mittelpunkt der Messe stehen Feuermeldeanlagen, Heizungstechnik, Isolato­ ren, Klimage­räte und -technik, Pumpen, Sanitärausstattung, Solartechnik und Wasseraufbereitungsanlagen.

MECANICA Parque Anhembi, São Paulo, Brasilien. 17. – 21. 05. 2016 Webseite: www.mecanica.com.br Thematik: Auf der Fachmesse für Maschinenbau und Indust­ riebedarf werden trotz der Krise in Brasilien mehr als 2.000 Aussteller und etwa 100.000 Besucher erwartet, die Messe deckt eine ganze Reihe von Branchen ab.

Iran food + hospitality Permanent Fair Ground, Teheran, Iran. 30.05. – 02. 06. 2016 Webseite: www.iran-foodhospitality.com Thematik: Die bisher eher kleine Messe boomt wie nie zuvor.

Grund dafür ist die Hoffnung auf ein baldiges Ende der Sankti­ onen und der Wille der Führung, den Tourismus zu beleben – mit Tausenden neuen Restaurants und Hotels. Die Messe wird damit zum Stelldichein internationaler Topmarken aus der ganzen Welt.

© Molden Verlag, Campus Verlag

BUCHTIPPS

So ein Streber.

Und wieder Klassenbester: Die KEPLER-FONDS KAG wurde vom Analysehaus FERI Eurorating Services unter mehr als 200 Fondsanbietern das dritte Jahr in Folge ausgezeichnet.

Setzen Sie auf österreichische Management-Qualität.

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Diese Marketingmitteilung stellt kein Angebot, keine Anlageberatung, Kauf- oder Verkaufsempfehlung, Einladung zur Angebotsstellung zum Kauf oder Verkauf oder Finanzanalyse dar. Sie ersetzt nicht die Beratung und Risikoaufklärung durch den Kundenberater. Aktuelle Prospekte sowie die Wesentlichen Anlegerinformationen – Kundeninformationsdokument (KID) sind in deutscher Sprache bei der KEPLER-FONDS KAG, Europaplatz 1a, 4020 Linz, den Zahlstellen sowie unter www.kepler.at erhältlich.

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