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NR. 1

Das Finanzmagazin der Raiffeisenlandesbank Oberösterreich Aktiengesellschaft | www.rlbooe.at/business

IM FOKUS: ­ FINANZIERUNG OHNE GRENZEN

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Polytec: Friedrich Huemer über das Comeback seiner Unternehmensgruppe und Lehren aus der Krise

2015

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NAFTA: Chancen und Herausforderungen in der größten Freihandelszone Amerikas

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Automotive: Womit heimische Zulieferer in der internationalen Automobilindustrie punkten

SCHUBA

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STABILITÄT UND STÄRKE UNTER BEWEIS 2

Vorwort

Dr. Heinrich Schaller Vorstandsvorsitzender der Raiffeisenlandesbank OÖ

014 war ein wirtschaftlich herausforderndes Jahr. Laut Prognosen der Wirtschaftsforschungsinstitute wird das Wirtschaftswachstum auch heuer verhalten bleiben. Es gibt jedoch einige fundamentale Indikatoren, die auf eine Besserung hoffen lassen. So wurden die Prognosen für Deutsch­ land bereits wieder nach oben revidiert und auch Italien sollte aus der Rezession kommen. Positiv spürbar sollten auch die ­offensive Geldpolitik der EZB, das Konjunkturpaket der Euro­ päischen Union, der niedrige Ölpreis und der schwächere Euro sein. Dies sollte sich auch auf Exportunternehmen auswirken, die eine wichtige Konjunkturstütze darstellen.

Erfolgreiche Märkte im Fokus Diese business-Ausgabe stellt das Länderbündnis NAFTA, das sich aus den Freihandelspartnern Kanada, USA und Mexiko zusammensetzt, vor. Auf diesem wichtigen und vielver­ sprechenden Markt Nordamerikas agieren etliche unse­ rer Kunden. Über deren erfolgreiche Aktivitäten und Beteiligungen lesen Sie auf den folgenden Seiten.

Ebenso präsentieren wir in dieser Ausgabe die besonderen Kompetenzen der Automobilzulieferindustrie. Österrei­ chische und deutsche Unternehmen gehören zur Top-Liga in dieser Branche. Ihre Internationalisierungsstrategien, ihre ­Innovationen und die Marktposition, die sie mit besonderem Know-how und Qualität erreicht haben, stehen im Zentrum die­ ses business-Schwerpunkts.

passten Financial Engineerings stellen wir eine perfekt abge­ stimmte Verbindung innovativer Finanz- und Wirtschaftsservices zur Verfügung. Auf diese Weise wollen wir dazu beitragen, dass unsere Firmenkunden möglichst gute Rahmenbedingungen für ihr Wachstum und ihre künftige Entwicklung vorfinden.

Gutes Stresstest-Ergebnis Im vergangenen Jahr hat die Europäische Zentralbank die Stärke und Stabilität der wichtigsten europäischen Banken mit einem sehr umfassenden Bilanzcheck und angenommenen Stressszenarien einer genauen Prüfung unterzogen. Als einzige oberösterreichische Bank hat die Raiffeisenlandesbank OÖ diesen Check absolviert und sich dabei als robust, widerstands­ fähig und krisenfest präsentiert. In allen angewandten Berech­ nungsszenarien konnten die erforderlichen Kernkapital­ quoten deutlich übertroffen werden. Diese Ergebnisse und Entwicklungen rechtfertigen das Ver­trauen, das die Kunden in die Raiffeisenlandesbank OÖ und die ge­ samte Raiffeisenbankengruppe OÖ setzen.

Vorwort

© RLB OÖ/Erwin Wimmer

Kompetenz und Stärke Um erfolgreich agieren zu können, brauchen Unternehmen starke, verlässliche Partner. Die Raiffeisenlandesbank OÖ unter­ stützt ihre Firmenkunden beim Erschließen neuer Märkte und ist mit modernen Finanzierungsinstrumenten bei wichtigen Vorha­ ben und Projekten behilflich. Im Rahmen eines individuell ange­

Von unserer Kompetenz und Stärke am Markt möchten wir z­ukunftsorientierte Unternehmen auch mit dieser Ausgabe des Magazins business überzeugen. Ich wünsche Ihnen eine an­regende Lektüre!

Ihr

Dr. Heinrich Schaller Vorstandsvorsitzender der Raiffeisenlandesbank OÖ

Ihr schnellster Weg zum Erfolg: QR-Code scannen, die aktuelle business-Ausgabe online durchblättern – und mit einem Klick den richtigen Ansprechpartner kontaktieren. business

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Inhalt

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3 VORWORT

23 UNTERNEHMERIN IM PORTRÄT

6 NEWS

24 IMMOBILIEN

8 LEASING/FÖRDERUNGEN

26 EXPANSION

10 POLYTEC HOLDING

27 INNOVATION

14 EXPORTREGION

28 LEBENSMITTEL

16 BRANCHENRUNDBLICK

30 VERANSTALTUNGEN

20 BAROMETER

32 VERANLAGUNG

22 FINANCIAL ENGINEERING

34 BUCHTIPPS UND TERMINE

Dr. Heinrich Schaller, Vorstandsvorsitzender

Aktuelles aus der Welt der Wirtschaft

Oberndorfer konzentriert Aktivitäten in Kärnten

CEO und Gründer Friedrich Huemer im Interview

Die NAFTA als Wirtschaftsgroßmacht

Automotive Industries im Aufwind

Die Weltwirtschaft in Daten und Fakten

Fasching: Ein Spezialist wird Weltmarktführer

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Familienunternehmerin Gertrude Schatzdorfer Gablerbräu als Highlight in Salzburgs Altstadt AGRU-Kunststoffe, ein Hidden Champion Wie Multipond die Wägetechnik erneuert Steirerfleisch mit Qualitätskonzept erfolgreich 20 Jahre Invest AG, Osteuropaforum Nachhaltig erfolgreiche Konzepte

Impressum Impressum und Offenlegung Medieninhaber und Herausgeber: Raiffeisenlandesbank Oberösterreich Aktiengesellschaft, Europaplatz 1a, A-4020 Linz. ­Aktionäre der Raiffeisenlandesbank Oberösterreich Aktiengesellschaft sind zu rund 98,92 Prozent die RLB Verbund registrierte Genossenschaft und zu rund 1,08 Prozent die RLB Holding registrierte Genossenschaft mit be­ schränkter Haftung OÖ. Nähere Details sind im Internet unter www.rlbooe.at/ impressum abrufbar. • Vorstand: Dr. Heinrich Schaller, Mag. Michaela KeplingerMitterlehner, Mag. Stefan Sand­ berger, Mag. Reinhard Schwendtbauer, Dr. Georg Starzer, Mag. Markus Vockenhuber • Konzept und Produktion: PG The Corporate P ­ ublishing Group GmbH (CPG), Albertgasse 35, 1080 Wien, Tel.: +43/1/405 46 40-762, s.wagner@cpg.at • Chef­ redaktion: Produkt­ management und Vertrieb Corporates/Raiffeisenlandesbank OÖ • Beratung: Mag. Stefan Schatz/CPG • Autoren dieser Ausgabe: Rosi Dorudi, Mag. ­Andreas Hamedinger, Mag. Bastian Kellhofer, Paul Christian Jezek, Mag. ­Stefan Schatz • Layout­konzept: CPG • ­Art­direk­tion: ­Gerald Fröhlich/CPG •

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­Lektorat: Mag. Charlotte Babits • Redaktionsmanagement: Silvia Wagner/CPG • Geschäftsführung CPG: M ­ arkus Wagner, Tel.: +43/1/405 46 40-768, m.wagner@cpg.at • Druck: GDL Handels- und Dienstleistungs GmbH Offenlegung nach § 25 Mediengesetz: Herausgeber, Medieninhaber und Ver­ leger: Raiffeisenlandesbank Oberösterreich Aktiengesellschaft, ­Europaplatz 1a, A-4020 Linz Grundlegende Richtung und Blattlinie: business ist das Finanzmagazin der Raiffeisenlandesbank OÖ und beleuchtet wichtige Finanz- und Wirtschaftsthemen. Das Magazin informiert über interes­ sante Chancen und Entwicklungen, nützliche Services und zahlreiche BestPractice-Beispiele. Es ist politisch unabhängig und bekennt sich zur sozialen Marktwirtschaft und zur Integration in Europa. Im Sinne leichterer Lesbarkeit werden geschlechts­spezifische Bezeichnungen meist nur in ihrer männ­lichen Form angeführt. Satz- und Druckfehler vorbehalten.

© Cover: Thinkstock, Polytec Group, Dräxlmaier/Franz Haslinger, www.erikamayer.at, Fotolia/Jacek Chabraszewski

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Aus Tradition modern: PRIVAT BANK AG. Als Tochter der größten Regionalbank Österreichs geht es uns um mehr als die traditionellen Stärken einer Privatbank: Weil Diskretion und unbedingte Kundenverpflichtung nur die Basis für transparente Top-Beratung bilden. Ganz nach den individuellen Voraussetzungen und Zielen erstellen wir als Partner Strategien für die Sicherheit Ihres Vermögens. PRIVAT BANK AG. Beratungskultur. Sicher. Individuell.

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Wachstum

LEASING WÄCHST STARK Deutliche Zunahme bei Fahrzeugleasing, auch Ausrüstungsleasing nimmt zu.

Leaseurope, der Branchenverband der europäischen Leasingund Autovermietungsindustrie, gab überaus erfreuliche Trends für das Leasinggeschäft bekannt. Im ersten Halbjahr 2014 betrug das gesamte Leasingvolumen in den europäischen Mitgliedsländern 127 Milliarden Euro, eine Steigerung von beachtlichen 9,3 Prozent gegenüber der Vergleichsperiode aus dem Jahr davor. Vor allem die Sparte Fahrzeugleasing ist im Boom und wuchs gleich um 13,4 Prozent gegenüber den ersten sechs Monaten 2013. Der starke Anstieg ist nicht nur auf einzelne Boomländer zurückzu­ führen, sondern ein klarer Markttrend, der in den meisten Ländern der Leaseurope-Mitglieder festzustellen ist. Ebenfalls deutlich positiv entwickelte sich das sogenannte Mobilienleasing, also das Leasing von Ausrüstungsgegenständen für Unternehmen, wie Maschinenparks. In diesem Bereich lag das Wachstum bei vier Prozent. Jurgita Bucyte, bei Leaseurope für Statistik und Volks­ wirtschaft zuständig, blickt entsprechend zuversichtlich in die Zukunft: „Die Zahlen machen deutlich, wie wichtig Leasing für die europäischen Unternehmen ist, um die eigenen Investitions­ pläne umsetzen zu können.“ Es wird erwartet, dass das robuste Leasing-Wachstum auch 2015 anhält. ••

E-GEHALTSZETTEL Service: papierlose Gehaltsabrechnung.

Schluss mit der Zettelwirtschaft: In Kooperation mit der Österrei­ chischen Post AG offeriert Raiffeisen OÖ den „e-Gehaltszettel“, einen ebenso einfachen wie sicheren Weg zur elektronischen Übermittlung von Gehaltsabrechnungen an Mitarbeiter – ein ide­ ales Werkzeug zur Optimierung interner Prozesse. Der e-Gehalts­ zettel kann durch alle gängigen Lohnverrechnungsprogramme generiert und verarbeitet werden, Kosten durch Druck, Kuvertie­ rung und Versand der Gehaltsabrechnungen entfallen. Liegt ein neuer e-Gehaltszettel bereit, werden die Mitarbeiter automatisch per Mail verständigt. Über Online-Banking (z. B. Raiffeisen ELBAinternet) oder eine gesicherte Website können sie ihren Gehalts­ zettel dann einfach und unkompliziert abrufen. Auf diesem Weg ist auch die Übermittlung anderer Dokumente möglich, etwa jene für Bonifikationen, L16, Reisekostenabrechnungen etc. Alle Informationen unter: www.rlbooe.at. ••

News ERP-Fonds senkt Zinssätze

Der ERP-Fonds senkt aufgrund der jüngsten Konjunktur­ prognosen seine Kreditzinsen. Die Austria Wirtschaftsservice GmbH (aws), die den ERP-Fonds verwaltet, kann nun Kleinkredite bis 100.000 Euro sowie alle Kredite bis 7,5 Millionen Euro mit kurzer Laufzeit (bis 6 Jahre) zu einem fixen Zinssatz von 0,75 Prozent vergeben. Darüber hinaus kann sie Kredite bis 7,5 Millionen Euro mit langer Laufzeit (10 bis 15 Jahre) zu ­einem Zinssatz von 1,125 Prozent anbieten (bisher 1,5 Prozent). In der tilgungsfreien Phase liegt der fixe Zinssatz des aws-ERP-Kredits bei 0,5 Prozent. Die Zinssätze des ERPFonds liegen somit deutlich unter dem Marktzinssatz. „Diese Zinssenkungen sind ein besonders positives Signal für die heimische Wirtschaft. Die zinsgünstigen ERP-Kredite ermöglichen Klein- und Mittelbetrieben wichtige Investitionen und unterstützen Gründer bei der Umsetzung ihrer Ideen.

Der ERP-Fonds leistet einen wesentlichen Beitrag zur ­Weiterentwicklung des Standorts und stärkt Wachstum und

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­ eschäftigung in Österreich“, sagt ­ B Vizekanzler Reinhold ­Mit­terlehner, der jetzt eine weiterhin steigende Nachfrage von Unternehmen erwartet. aws-ERP-Kredite fördern Projekte, die einen hohen Innovations- und Technologiegehalt und eine Stärkung des Unternehmens- und Beschäftigungswachstums aufweisen. Die Kreditvergabe richtet sich dabei an Unternehmen mit Betriebsstandort in Ö ­ sterreich, die in folgenden Branchen tätig sind: Industrie, produzierendes Gewerbe, produktionsbezogene Dienstleister, Tourismuswirtschaft mit Gewerbeberechtigung, Land- und Forstwirtschaft oder Verkehrswirtschaft.

© BMWFJ

GÜNSTIGE KREDITE BELEBEN DIE KONJUNKTUR

Reinhold Mitterlehner: „Positives Signal für die Wirtschaft.“

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Die INVEST AG ist mit einem Fondsvolumen von 150 Millionen Euro führender Private Equity Fonds in Österreich. Wir stärken mittelständische Unternehmen mit Eigenkapital und schaffen so gemeinsam mit unseren Kunden Freiräume für Wachstum und neue Entwicklungen. Aktuell vertrauen 20 Unternehmen in Österreich und Süddeutschland auf unser Know-how. Wir entscheiden rasch über ein Beteiligungsengagement und unterstützen im operativen, strategischen und kaufmännischen Bereich. Zuverlässigkeit und die Wahrung Ihrer unternehmerischen Freiheiten haben für uns oberste Priorität. Genau diese Tatsache unterscheidet uns klar von anderen Private Equity Fonds.

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www.investag.at www.investag.at

INVESTAG INVESTAG

SCHWERPUNKT BETON Mit seinem monolithischen Charakter und seinen vielfältigen Einsatzmöglichkeiten steht Beton hoch im Kurs – wie auch die Betonfertigbauteile der Firma Oberndorfer.

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hne Beton sähe die Welt anders aus. Schon zur Zeit der alten Römer entstanden aus dem Gemisch der natür­ lichen Rohstoffe Wasser, Sand und Kies beeindruckende Bauwerke wie das berühmte Pantheon. Im 19. Jahrhun­ dert wurde der Baustoff durch die Beimischung von Zement schließlich zu dem weiterentwickelt, was bis heute als Basis des modernen Betonbaus gilt. Trotzdem geriet der robuste Baustoff bis in die Siebzigerjahre des vorigen Jahrhunderts durch einfalls­ lose Massenarchitektur in ­Verruf.

Werkstoff mit Potenzial Heute ist aus dem Beton von einst ein hoch technisiertes, um­ weltfreundliches und nachhaltiges Baumaterial geworden, des­ sen Potenzial längst nicht ausgeschöpft ist. „Moderne HightechBetone bestehen mittlerweile aus sechs oder mehr Stoffen.

Durch intelligentes Variieren und Mo­difizieren dieser Bestand­teile können völlig neue Ver­arbeitungs- und Nutzungseigenschaften gewonnen werden“, erzählt Mag. Ronald Kapeszki von der Geschäftsleitung der Firma Franz Oberndorfer GmbH & Co KG,

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Österreichs größtem Fertigteilbau-Unternehmen. „Zudem unter­ streicht die enorme Langlebigkeit von Beton alle Kriterien des nachhaltigen Bauens. Gerade beim Bauen mit Betonfertigteilen ist die Zeitersparnis immens, wodurch auch die Belastung der Anrainer durch Baustellenlärm stark reduziert werden kann. Das sind wichtige Aspekte für die soziale und ökonomische Nachhal­ tigkeit. Nicht zuletzt ist Beton ein Produkt, das zum Großteil aus natürlich vorkommenden Rohstoffen besteht, welche auch in Form von Reststoffen wieder in den Betonfertigteil-Herstellungs­ prozess zurückgeführt werden können“, erläutert Kapeszki.

1912 als Handwerksbetrieb zur Produktion von Dachsteinen, Rohren und Mauersteinen von Martin Oberndorfer gegründet, ist das Familienunternehmen unter der Leitung des geschäftsfüh­ renden Gesellschafters Helmut Oberndorfer mit einem Markt­ anteil von mehr als 24 Prozent mittlerweile zum klaren österrei­ chischen Marktführer im Bereich Betonfertigteile aufgestiegen. „Unsere Kernkompetenzen umfassen die effiziente Produktion verschiedenster Betonfertigteile unter Einsatz modernster Pro­ duktionstechnologien. Unsere Kunden profitieren dabei von

Leasing und ERP-Förderung »Mit der Zusammenlegung verbessern wir nicht nur unsere Kostenstruktur deutlich, wir nutzen den Umbau auch für Investitionen in modernere Maschinentechnik.« Mag. Ronald Kapeszki Geschäftsleitung Oberndorfer

unserem langjährigen Know-how in den Bereichen Automatisie­ rung, Statik und Technik sowie Transport, Logistik, Montage und Vertrieb. Zudem arbeiten wir in der unternehmenseigenen Ideen­ schmiede ständig an der Weiterentwicklung unserer Produkte und Innovationen“, so Kapeszki. Mit 850 Mitarbeitern ist das ­Familienunternehmen neben der Zentrale in Gunskirchen bisher an sieben Standorten in Österreich, einem Werk in Kroatien so­ wie mehreren Vertriebstöchtern im Ausland vertreten.

Leasing löst Probleme Aus Gründen der Kostenoptimierung wurden nun die Stand­ orte Villach und Völkermarkt zusammengelegt. „Unser Fokus liegt zwar am nationalen Markt, Dumpingpreise aus den Nachbarländern und der vermehrte Einsatz von Arbeitskräften aus den Billiglohnländern erschweren jedoch die Konkurrenzfähigkeit.“ Also muss auch Obern­ dorfer Synergiepotenziale heben und entschloss sich für die rasche Umsetzung des nicht eben kleinen Bauvorhabens, die beiden Kärntner Werke in einem deutlich ausgebauten Stand­ ort in Völkermarkt zusammenzuführen. „Wir verbessern damit nicht nur die Kostenstruktur deutlich, wir nutzen den Umbau auch gleich für Investitionen in modernere Maschinentechnik“, erklärt Kapeszki. Aber: Die Projektumsetzung musste schnell gehen, schließlich betrafen die Umbauarbeiten das „Herz“ des Unter­ nehmens. Also wurden in nur vier Monaten in Völkermarkt zwei Hallen adaptiert und saniert sowie zwei neue errichtet. In den am 27. September 2014 eröffneten neuen Werkshallen sind nun über 100 Mitarbeiter beschäftigt, der Standort in Kärnten ist aus Sicht der Oberndorfer-Geschäftsführung damit abgesichert.

Zur Finanzierung des Vorhabens suchte man einen Partner mit umfassenden Kompetenzen: „Da wir seit Jahrzehnten mit der

Raiffeisenlandesbank OÖ zusammenarbeiten und stets gut bera­ ten und betreut sind, haben wir uns auch diesmal auf das Knowhow der Bank verlassen.“ Zumal es um einen umfassenderen Lösungsansatz ging, in die ­neben einem klassischen Darlehen der Raiffeisenbank vor Ort auch Zuschüsse des Kärntner Wirtschaftsförderungsfonds eben­ so eingearbeitet sind wie die Inanspruchnahme von ge­förderten ERP-Krediten. Viertes wesent­liches Standbein der ­Finanzierung war eine Leasing-Lösung von Raiffeisen-IMPULS-­Leasing, dem Leasing-Spezialisten der Raiff­eisenlandesbank OÖ.

In einem ersten Schritt wurde damit der umfassend erneu­erte Maschinenpark finanziert. Vorteil für Oberndorfer: Die ­ ­Liquidität wird mit dieser Lösung geschont, am Ende der Leasinglaufzeit kann unkompliziert in neue Technolo­gien investiert werden. Sollten die dann ausfinanzierten Maschinen nicht mehr gebraucht werden, unterstützt der Leasinggeber das Unternehmen bei der Verwertung der ­alten Anlagen.

Da sich die Projektkosten durch behördliche Auflagen deutlich er­ höhten, wurde die Kooperation mit Raiffeisen-IMPULS-­Leasing um zwei Sale-and-lease-back-Finanzierungen ausgeweitet – ein Instrument, das schlummernde Liquiditätsreserven in der Bilanz eines Unternehmens aktiviert. Dabei werden Mobilien oder Immo­ bilien an die Leasinggesellschaft verkauft und zurück­geleast. Der Verkaufserlös steht dem Unternehmen unmittelbar für Investi­ tionen zur Verfügung.

Natürlich gibt es bei solchen Lösungen viele Details zu beachten.

Die Experten von Raiffeisen-IMPULS-Leasing haben gemeinsam mit dem Oberndorfer-Management die für den Kunden beste Lö­ sung ausgearbeitet. Und damit mitgeholfen, mehr als 100 Arbeits­ plätze in Kärnten abzusichern. ••

Finanzierung

© Oberndorfer

IM FOKUS: LEASING Ursprünglich war Leasing ein atypischer Mietvertrag, mittler­ weile hat es sich zu einer modernen Finanzierungsalternative entwickelt, bei der ein Gut vom Leasinggeber beschafft, ­finanziert und gegen ein Entgelt vom Leasingnehmer genutzt wird. Geleast kann fast alles werden, für die vielfältigen An­ forderungen der Wirtschaft wurden zahlreiche und sehr unter­ schiedliche Sonderformen des Leasings entwickelt. Weitere Infos unter: www.ril.at

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© Polytec Group

Friedrich Huemer, Gründer und CEO der Polytec, führte sein Unternehmen erfolgreich durch die Krise.

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Polytec Group

MAN MUSS SEINE CHANCEN NÜTZEN Friedrich Huemer lernte mit der Polytec Group alle Höhen und Tiefen des Unternehmertums ­kennen. Im Interview spricht er über neue Ziele, das Leben nach der Krise und seine Nachfolger.

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ie Geschichte würde selbst Hollywood begeistern: 1986 kündigt Friedrich Huemer, ein junger Ingenieur mit riesi­ gem Verkaufstalent, seinen Job bei Semperit und grün­ det eine kleine Kunststoff-Firma namens Polytec. Das Unternehmen gedeiht, knapp zehn Jahre später übernimmt er über Vermittlung der Raiffeisenlandesbank OÖ den quasi insol­ venten Auto-Zulieferer F/O/R in Hörsching – und ist plötzlich in der Automotive-Branche. Der Start zu einer unglaublichen Karriere. Polytec wächst rasant, kauft im Jahrestakt Unternehmen zu, ist auf dem Weg in die Top Ten der Zu­ lieferer von Kunststoffteilen für die Automobilindustrie und debütiert erfolgreich an der Börse.

2008 wird Polytec die Übernahme der deutlich größeren deutschen Konkurrenz Peguform angeboten. Am 28. August 2008 schlägt Huemer zu. Eine riesige Chance, in den Olymp der Autozulieferer aufzusteigen. Aber: Durch die Akquisition hatte sein Unternehmen erstmals in der Geschichte massive Schulden.

Zwei Wochen später füllt die Pleite der Lehman Brothers die Schlagzeilen – und leitet die größte Wirtschaftskrise seit dem Zweiten Weltkrieg ein. Auch bei Polytec brechen die Umsätze weg. Durch die Übernahme ist die Kriegskasse leer, die geplante Refinanzierung kann nicht mehr umgesetzt werden, das Unter­ nehmen gerät ins Wanken. Huemer muss Peguform wieder ab­ spalten, seine Polytec schrumpfen – um daraus ein heute wieder hervorragend aufgestelltes Unternehmen auf Wachstumskurs zu formen. Im Interview spricht Friedrich Huemer über die Konse­ quenzen aus diesen Erfahrungen.

business: Andere würden über die rasche Stabilisierung jubeln.

Ihre Eigenkapitalquote ist hoch, die Polytec ist fünf Jahre nach dem drohenden Untergang wieder kerngesund und expandiert.

Friedrich Huemer: Vielleicht stelle ich höhere Anforderungen als andere. In unserer Industrie muss man überdurchschnittlich gut sein, um Erfolg zu haben. Und wenn man als Unternehmer den Drang, besser sein zu müssen, nicht mehr hat, sollte man wahrscheinlich aufhören. business: Die Weltwirtschaftskrise erwischte die Poly­ tec zum denkbar ungünstigsten Zeitpunkt. Hat Sie die tiefe Krise Ihres Unternehmens verändert?

Friedrich Huemer: Die Polytec wurde bis 2007 durch günstige und von den Kunden erwünschte Übernahmen von Werken und Unternehmen in kurzer Zeit vom Niemand zu einer gewissen Größe in der Industrie, die man auch im Vorstand der Automobilhersteller kannte und die seit 2006 an der Wiener Börse notiert. Beim Kauf der Peguform war mir bewusst, dass wir durch die für diese Größenordnung erforderliche Fremdfi­ nanzierung ein höheres Risiko eingehen. Aber die Peguform war damals ebenso wie die Polytec kerngesund, die Bewertung und damit der Kaufpreis waren sehr attraktiv. Durch die Weltwirt­ schaftskrise ist aber ein Horrorszenario eingetreten, mit dem niemand rechnen konnte. Plötzlich gab es auf Kundenseite Pro­ duktionsschließtage und -schließwochen, die Abrufzahlen wur­ den massiv reduziert und die Monatsumsätze einzelner Werke

Interview

business: Die Polytec entwickelt sich erfreulich. Zum dritten Quartal 2014 ist der Umsatz gegenüber dem Vorjahr gewach­ sen, das EBIT konnte auf gutem Niveau stabilisiert werden.

Eigentlich sollten Sie mit der Entwicklung zufrieden sein.

Friedrich Huemer: Ich bin auch nicht ganz unzufrieden, die Er­ tragssituation ist akzeptabel, jedoch weder für mich als Vorstand noch als Aktionär vollständig zufriedenstellend. Ich bin über­ zeugt, dass wir hausintern manches besser machen hätten kön­ nen, insbesondere Probleme schneller zu erkennen und zu lösen.

In Anbetracht dieses Potenzials habe ich höhere Erwartungen.

DAS UNTERNEHMEN Die 1986 gegründete Polytec ist auf Spritzguss und faserver­ stärkte Kunststoffe ebenso spezialisiert wie auf die Herstellung von Originalzubehörteilen aus Kunststoff und Edelstahl für die Automobilindustrie. Das Unternehmen hat 24 Standorte und 4.200 Mitarbeiter, 2013 lag der Umsatz bei 476,6 Mio. Euro, das EBIT erreichte 21,4 Mio. Euro vor Restrukturierungskosten.

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Polytec Group

»Ich wollte etwas bewegen. Das ist für einen Unternehmer die treibende Kraft und Motivation. Das Geld brauche ich, um es zu investieren – und nicht für einen aufwendigen Lebensstil.«

brachen um 70 bis 80 Prozent ein. Die Folge waren unzählige Gespräche mit Kunden, Banken und Mitaktionären über die zu­ künftige Existenzsicherung der Gruppe. Für mich begann eine sehr schwierige und herausfordernde Zeit. Da ist sicher etwas hängen geblieben, ich bin nicht mehr derselbe wie damals. business: Welche Konsequenzen haben Sie gezogen?

Friedrich Huemer: Mich hat niemand getrieben, ich wollte nie­ mandem etwas beweisen, außer vielleicht mir selbst. Auch das Geld ist für mich als Privatperson nicht wichtig. Ich komme aus einer Arbeiterfamilie und habe mit null begonnen, mein Lebens­ stil ist heute noch relativ bescheiden. Ich wollte immer etwas bewegen, das ist für einen Unternehmer die treibende Kraft und die Motivation. Das Geld, das ich verdiene, brauche ich, um es zu investieren. Mein Lebensstil hat sich auf die Firma konzen­ triert, keine Hobbys, keine Freizeit, keine privaten Freunde. Ich habe immer damit gerechnet, dass auch einmal etwas schief­ gehen kann, und hoffte, dass es dann um nichts Großes ginge.

Leider ging genau das größte Projekt schief, und das noch dazu, ohne dass ich einen entscheidenden Fehler ge­ macht hätte. Wie es weiterging, ist bekannt. Für mich persönlich ist geblieben, dass ich ein bisschen egoisti­ scher geworden bin. Vorher machte ich, von dem ich glaubte, dass es Aktionäre und Kunden erwarten. Heute basieren meine Entscheidungen auf dem, was ich als richtig empfinde – als CEO, als Person, vor allem aber als Aktionär. Mein Hauptziel ist, den Wert der Polytec zu steigern, zumindest aber zu erhalten. Überdurchschnittliches, rasantes Wachstum hat nicht mehr die Bedeutung wie früher. Stünde ich erneut vor der Entscheidung, einen entscheidenden Unterneh­ mensschritt durch die Übernahme eines gleich großen oder größeren Konkurrenten machen zu können, würde ich das nicht mehr in der gleichen Struktur fremdfinanzieren. Hierzu würde ich andere Lösungen wählen.

business: Sie expandieren jetzt nach China. Hätte man diesen Schritt nicht schon früher machen müssen?

Friedrich Huemer: Den Markt China bedienen wir seit ca. zehn Jahren über einen lokalen Partner. Mit steigendem Anspruch und Know-how unserer Produkte stellte diese Partnerschaft zu­ nehmend ein Risiko dar. Mit der Akquisition der Peguform wäre dies gelöst gewesen, da diese bereits global aufgestellt war.

Nach Abspaltung der Peguform hatten wir hohe finanzielle Ver­ pflichtungen. Ich wollte innerhalb von zwei Jahren wieder unab­ hängig sein, sonst wäre ich zurückgetreten. Also haben wir diesem Ziel alles untergeordnet und waren schon 2010 finanziell gesund. Die eigene geografische Expansion wäre sicher ein paar Jahre früher idealer gewesen, aber da wir den Markt schon lange beliefern, haben wir durch die Verzögerung keine wesent­ lichen Nachteile. business: Ihr Sohn ist mittlerweile zur Nummer zwei bei Polytec aufgestiegen. Weiß er, was auf ihn zukommt und dass er als an­ gestellter Manager ein viel ruhigeres Leben haben könnte?

Friedrich Huemer: Mein Sohn war schon geboren, als ich das Unternehmen 1986 gegründet habe. Er wollte immer mithelfen und machte in jedem Jahr seine Feri­ alarbeit in unseren Werken. Aber nicht als „Chefsohn“ im Büro, sondern draußen in der Produktion. Ich habe ihn nie gedrängt, es war sein Wunsch, in der Firma zu be­ ginnen. Er ist extrem engagiert, bestens akzeptiert und er­ folgreich. Natürlich spürt er die Nachteile, die die Position mit sich bringt. Das unterscheidet sich aber nicht von einem ange­ stellten Manager. Nach zehn Jahren im Unternehmen, davon zwei Jahre Konzernleitungsfunktionen, sowie einer massiven Wirtschafts- und Unternehmenskrise mit allen Konsequenzen weiß er genau, was das Geschäft bedeutet. Dass er im Vergleich zum Angestellten im Ernstfall nicht einfach aussteigen kann – nach dem Motto „hinter mir die Sintflut“ –, ist ihm bewusst, das macht den Erfolgsdruck natürlich größer.

Interview

business: Die Polytec könnte auch ein kleines hochprofitables Unternehmen bleiben, Beispiele gibt es ja genug.

Friedrich Huemer: Man muss in unserer Branche nach globaler Präsenz streben, Größe ist wichtig. In unserer Branche kann man erfolgreich sein, wenn man für den Kunden Bedeutung hat.

Die bekommt man mit Innovationskraft, attrak­ tiven Preisen, niedrigen Kosten – sowie Größe und globaler Präsenz. Außer­ dem: Wenn man die Chance hat zu wachsen, ist man kein Unternehmer, wenn man diese Chance nicht wahrnimmt.

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business: Sie sind zwar an der Börse, aber Polytec ist im Herzen Familienunternehmen geblieben. Hat das Vorteile?

Friedrich Huemer: Diese Vorteile wurden mir immer sehr deut­ lich signalisiert. Beim IPO wurde ich oft nach dem USP der Polytec gefragt. Ich meine: Was wir können, können andere auch. Unser USP ist die Eigentümerstruktur. Bei uns sitzen keine Manager, die im Ernstfall eine dicke Abfertigung bekommen und weg sind, wenn etwas schiefgeht, sondern da ist am Ende des Tages noch jemand da, der das Unternehmen schützt, der den Kopf hinhält. Das wird in Zeiten wie diesen auch für Investoren immer wichtiger.

© Polytec Group

Der Polytec-Hauptsitz in Hörsching, Zentrale für 24 Standorte und 4.200 Mitarbeiter weltweit.

business: Warum wollen Sie dann mit 65 nicht mehr CEO sein?

Friedrich Huemer: Meine Lebensziele, als ich mich selbstständig machte, waren ein Unternehmen mit 20 bis 30 Mitarbeitern und 20 bis 30 Millionen Schilling Jahresumsatz innerhalb von zehn Jahren. Das hatte ich schon nach einem Jahr erreicht, also habe ich mir neue Ziele gesetzt. Ich meinte dann: Bis 40 arbeite ich, um meinen Lebensunterhalt zu verdienen, das war mir als armes Kind wichtig. Bis 50 mache ich im Unternehmen nur mehr, was mir Spaß macht, und ziehe mich aus dem operativen Geschäft zu­ rück. Mit 60 möchte ich eigentlich nicht mehr arbeiten. Dass ich einmal so groß werden könnte, hätte ich nie zu träumen gewagt.

Ich habe dafür mein gesamtes Privatleben diesen Zielen unterge­ ordnet. Zwischenzeitig habe ich ein verlässliches Management­ team, das meine Erfahrung für wichtige Entscheidungen und Weichenstellungen schätzt und auch noch braucht. Für das Tagesgeschäft brauchen sie mich hingegen nicht regelmäßig. Das ermöglicht mir wesentlich mehr Privatleben und insbesondere Zeit mit meiner Frau, was ich sehr genieße. Es mag Ausnahmen geben, aber ich glaube, dass selbst ein sehr erfolgreicher Manager mit 70 nicht mehr den richtigen Stil hat. Man wird sturer. Je erfolg­ reicher man war, desto mehr ist man überzeugt von sich selber. In diese Situation möchte ich nicht geraten. Ich denke zwar noch an kein konkretes Datum, zu dem ich ausscheiden will, aber wenn das Managementteam bleibt und ich das Gefühl habe, ich bin entbehrlich, ziehe ich mich auf meine Rolle als Aktionär und In­

vestor zurück. Natürlich bin ich auch dann nicht einfach weg, son­ dern stehe zur Verfügung und gebe gerne mein Wissen weiter.

Aber ich rede sicher nicht ins Tagesgeschäft rein. business: Würden Sie die Unternehmensgründung noch einmal machen – und ginge die Gründung so einfach wie damals?

Friedrich Huemer: Heute kann man ohne Geld kein Unterneh­ men mit Produktion gründen. Aber ich würde trotzdem versu­ chen, selbstständig zu sein. Nicht, weil ich gescheiter bin als andere, ich habe nicht mal eine universitäre Ausbildung. Das war alles Learning by Doing. Aber ich habe Hausverstand und zeige extreme Einsatzbereitschaft, das ist selten geworden. Jeder Mensch hat in seinem Leben Chancen und Probleme. Die meis­ ten jammern über ihre Probleme und verpassen die Chancen.

Ich habe die Chancen ergriffen und die Probleme gemeistert.

Das ist harte Arbeit. Aber ich bin überzeugt: Wer sich bedin­ gungslos einer Aufgabe verschreibt, wird auch heute Karriere machen. Natürlich würde ich heute manches anders machen, so wie es mein Sohn anders macht. Im Gegensatz zu mir pflegt er einen großen Freundeskreis. Das halte ich für gut. Immer nur an den Beruf zu denken, das ist vielleicht mein Fehler gewesen. In jungen Jahren kann man alles andere dem beruflichen Schwer­ punkt unterordnen. Aber das sollte nicht ewig so bleiben. business: Herzlichen Dank für das Gespräch. ••

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NAFTA

DER FREIHANDELSKONTINENT Go West: Das Freihandelsabkommen NAFTA zwischen den USA, Kanada und Mexiko eröffnet auch österreichischen Unternehmen große Absatzchancen. Allerdings: Leicht ist der Markteintritt nicht.

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ie Zahlen beeindrucken: 480 Millionen Konsumenten und ein Bruttosozialprodukt von etwa 20.000 Milliarden Dollar – das Nordamerikanische Freihandelsabkommen (NAFTA) vereint die USA, Kanada und Mexiko zu einem großen Gemeinschaftsmarkt und bietet Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten. Sogar europäische Töchter amerikanischer Kon­ zerne profitieren. Die deutsche Niederlassung des US-Riesen im Bereich Nahrungsmittelzutaten Cargill etwa liefert in Deutsch­ land gefertigte Produkte in den Markt des Mutterkonzerns. Die Chancen wollen auch viele Unternehmen aus Österreich nutzen, darunter Leitbetriebe wie KTM, Umdasch oder Greiner.

Ein Markt mit Tücken Wird das transatlantische Freihandelsabkommen TTIP umgesetzt, suchen wohl noch viel mehr heimische Unternehmen nach Ab­ nehmern jenseits des Atlantiks. Schließlich werden damit t­arifäre (z. B. Zölle) und nichttarifäre (z. B. importhemmende Rege­ lungen) Handelshemmnisse abgebaut. Was die NAFTA-­

Neulinge aus Ö ­ sterreich dort erwartet, weiß etwa die Scheuch GmbH mit Hauptsitz in Aurolzmünster sehr gut. Das 1963 gegrün­ dete ­Familienunternehmen ist internationaler Markt- und Techno­ logieführer im Bereich Luft- und Umwelttechnik. Die NAFTA-Län­ der sind für Scheuch wichtige Wachstumsmärkte, in Atlanta (USA) und London (Kanada) ist man mit eigenen Niederlassungen ­ertreten. Geschäftsführer DI Jörg Jeliniewski: „Um als ausländi­ sches Unternehmen im NAFTA-Raum erfolgreich zu sein, muss man sich auf die Marktkriterien der Mitgliedsstaaten einstellen: Die Produkte sowie A ­ nlagen und deren Preise müssen auf die Anfor­ derungen der Märkte adaptiert werden. Zudem müssen auch Re­ ferenzen in Nordamerika vorhanden sein“, erklärt er p ­ otenziellen NAFTA-­Interessenten. Die Anforderungen in den einzelnen Staa­ ten seien unterschiedlich. „Wegen des hohen Lohn­niveaus in den USA und Kanada ist ein größtmöglicher ­Vormontagegrad erfor­ derlich, um den Montageaufwand gering zu halten. In Mexiko liegt der Fokus auf geringstmöglichen I­nvestitionskosten.“ Euro­­pä­ ische Unternehmen würden sich oft schwertun, die Beson­ derheiten der einzelnen Mitgliedsstaaten zu erkennen und die eigene Organisationsstruktur darauf auszurich­ ten. „Um konkurrenzfähig sein zu können, sind umfang­ reiche Investitionen und Expansionen notwendig,“ warnt er auch davor, die ­gewaltige ­Dimension der drei NAFTALänder zu unterschätzen. Das ­Risiko eines Markteinstiegs lohne aber allemal: „Der Wirtschaftsraum ist riesig, der Wegfall der Zölle ermöglicht völlig freien Warenverkehr.“ Sein Unterneh­ men profitiert als Luft- und Umwelttechnologieanbieter auch von dem in der NAFTA integrierten Seitenabkommen für Umwelt­ belange – dem North American Agreement on Environmental ­Cooperation (NAAEC) –, das in der nordamerikanischen Industrie den Bedarf an ausgereiften Lösungen weckte.

Märkte

Noch mehr Markt?

Dass mittlerweile auch entsprechende Freihandelsabkommen zwischen Amerika und Asien geprüft werden, findet Jeliniewski positiv. „Die Scheuch GmbH will ihre Aktivitäten künftig auch in Asien verstärken, ein ähnliches Freihandelsabkommen wäre daher positiv.“ Allerdings müsse sich so ein neuer Wirtschafts­ verband „auch Antworten auf den elektronischen Handel und den Schutz des geistigen Eigentums finden“. Die unterschied­ 14

business

Von Aurolzmünster in die Welt: Die NAFTA-Länder sind für Scheuch wichtige Wachstumsmärkte.

© Fotolia/Sangoiri, Scheuch, STIWA-Gruppe

lichen Rechtssysteme sind schließlich auch im Handel mit der NAFTA ein nicht zu unterschätzendes Risiko, weiß der geschäfts­ führende Gesellschafter Raphael Sticht, MBA, bei STIWA Fertigungs­technik Sticht GmbH aus Attnang-Puchheim: „Das enorme Produkthaftungsrisiko in den USA und Kanada ist eine Herausforderung.“ Im Fall von Industrieanlagen oder Massen­ gütern können Gerichte existenzbedrohende Millionen- oder gar Milliardenstrafen aussprechen.

Erfolgreicher Nischenplayer Die 1972 gegründete STIWA Fertigungstechnik Sticht GmbH ist im Bereich der Hochleistungsautomation, der Produkt- und Soft­ wareentwicklung, Zulieferproduktion, energieeffizienten Gebäu­ detechnik und Laborautomation spezialisiert. Stammsitz ist in Attnang-Puchheim, zwischen 1998 und 2006 wurden Standorte in Lambach (OÖ), Deutschland und USA eröffnet, seit 2013 ist die Firmengruppe auch in China vertreten, die weitere Expansion im NAFTA-Raum ist zumindest erwünscht. Sticht weiß um die Hürden für dieses Vorhaben: „Grundsätzlich gibt es mit den USA bzw. der nordamerikanischen Freihandelszone schon heute nur geringe tarifäre Handelshemmnisse. Bedeutender sind die kultu­ rellen Unterschiede.“ Mit den Business-Gepflogenheiten an West- und Ostküste sollte man sich vor dem Markteintritt ausei­ nandersetzen. Und das ist bei Weitem nicht alles an Herausfor­ derungen. Sticht: „Es ist oft schwierig, in Amerika qualifiziertes Personal zu bekommen. Und, man glaubt es kaum, Finanztrans­ aktionen werden dort noch immer anderes durchgeführt als in Europa. Der Scheck ist als Zahlungsmittel nicht totzukriegen.“ Die Amerikaner sehen auch gar keinen Grund, diese Gebräuche zu ändern. „Vor allem in den USA gibt es eine ausgeprägte ,Buy American‘-Haltung. Der amerikanische Markt ist in seinem Selbst­ verständnis stark nach innen gerichtet und hat sich zu einer Dienstleistungsgesellschaft entwickelt. Das heißt, die Industrie ist bis auf wenige Schlüsselbereiche abgewandert“, erklärt Sticht. Zudem stehen europäische Produkte in der Kundenwahr­ nehmung für hohe Qualität, die jedoch teuer ist. „Größtes

Die auf Hochleistungsautomatisierung spezialisierte STIWA-Gruppe ist seit 2006 in den USA vertreten.

Problem ist aber der Währungsunterschied: Wenn man die Kosten in Euro generiert und US-Dollar erlöst, lässt sich das Währungs­risiko nur schwer absichern“, verweist Sticht auf die Notwendigkeit, entsprechende Spezialisten von der Raiffeisen­ landesbank OÖ vor der Übersee-Expansion beizuziehen.

Kulturelle Unterschiede Dann aber lohnt sich der Handel mit NAFTA-Kunden. Auch wenn sich die Kundschaft wie im Falle von STIWA überwiegend aus Unternehmen mit europäischen Wurzeln rekrutiert. „Viele der An­ sprechpartner sind Expats, die eine bestimmte Zeit vor Ort sind.

Die strategischen Entscheidungen werden jedoch weiterhin in Europa getroffen.“ Zudem helfen österreichische Stellen bei der Eroberung der Übersee-Märkte. Unterstützung gibt es vor allem durch die Wirtschaftskammer, die mit den Wirtschaftsdelegierten vor Ort Hilfestellung bei der Geschäftsanbahnung leistet. Sticht nennt auch einen ganz einfachen Grund, warum Exporteure die NAFTA in Betracht ziehen sollten: „Entscheidend ist, dass durch die Absatzmärkte in Nordamerika mehr Produkte erzeugt werden und dadurch Betriebsmittel in Europa besser ausgelastet sind.“ Schließlich wachsen die Märkte in Übersee auch deutlich schnel­ ler als in Europa. Und auch die USA ist auf einen stabilen Wachs­ tumskurs zurückgekehrt. ••

AMERIKANISCHES BÜNDNIS Die North American Free Trade Association – kurz NAFTA – wurde am 1. Jänner 1994 gegründet und schuf einen weitge­ hend freien Markt zwischen Mexiko, den USA und Kanada. Im Gegensatz zur EU handelt es sich um zwischenstaatliche Ver­ träge, die gegenüber der nationalen Gesetzgebung Nachrang haben. Das Abkommen wird durch einige Vereinbarungen zu Umweltschutz und Arbeitnehmerrechten ergänzt.

business

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Automotive

DIE MOBIL-MACHER

Kaum eine Branche ist so globalisiert wie jene der Zulieferer für die Automobilindustrie. Heimische Unternehmen eroberten in diesem heiß umkämpften Wirtschaftszweig viele Spitzenpositionen.

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ass Deutschland eine Großmacht im Automobilbau ist, darf als bekannt vorausgesetzt werden. Errungen wurde diese Überlegenheit nicht nur mit den bekannten Marken im Premium- und Qualitätssegment, sondern auch durch viele hoch spezialisierte Betriebe, die sich auf die Fertigung von überaus begehrten Teilen für die Automobilindustrie konzentrie­ ren. Ein Branchenfokus, der auch Österreichs Automotive Indus­ tries eine Schlüsselstellung in der Volkswirtschaft einräumt. Je nach Berechnungsmethode sind hierzulande bis zu 165.000 Arbeitsplätze von Automobil-Zulieferern abhängig. Meist solche, die auch hohe Qualifikation erfordern. Denn: Die Automobil­ branche ist anspruchsvoll. Wegen der hohen Globalisierung einerseits, die auch Zulieferbetriebe zu Pionieren in neuen Märkten macht. Und andererseits wegen der ständigen Suche nach Innovationen. Was den Treibstoffverbrauch senkt und den Komfort erhöht, schafft einen Marktvor­ teil. Also sind hohe Forschungsinvestitionen und Ideen­ reichtum gefragt.

Genau damit punktet etwa die Dräxlmaier Group, ein inter­ nationaler Automobilzulieferer mit mehr als 60 Standorten in über 20 Ländern. Das in Deutschland gegründete Unternehmen beschäftigt heute weltweit rund 55.000 Mitarbeiter. Im oberös­ terreichischen Braunau entwickelt und fertigt die zur Dräxlmaier Group gehörende EKB Elektro- und Kunststofftechnik GmbH innovative Elektrik- und Elektronikprodukte sowie Kunststoff­ komponenten für Fahrzeughersteller im Premiumsegment.

Standortleiter Günter Sauerlachner ist mit der Auftragslage zu­ frieden: „Die Nachfrage auf den globalen Automobilmärkten wächst nach wie vor, allerdings mit regionalen Schwerpunkten.

Wachstumstreiber sind vor allem der chinesische und der US-

amerikanische Markt.“ Dieser robuste Trend wird sich nach der­ zeitigen Prognosen fortsetzen. Die Mehrzahl der vor Kurzem noch so umjubelten Schwellenländer weist hingegen ein schwa­ ches Wachstum auf. „Wichtige Volkswirtschaften – wie unter anderem Brasilien und Indien – liegen immer noch deutlich unter ihren Expansionsmöglichkeiten.“ E-Mobilität als Wachstumstreiber In vielen Ländern macht aber der Umstieg auf elektrische Antriebe Hoffnung auf Branchenwachstum. Sauerlachner: „Die Elektro­ mobilität legt an Bedeutung weiter zu, hybride Antriebe haben sich schon einen Marktanteil gesichert.“ Bei der Dräxlmaier Group hat man diesen Trend frühzeitig erkannt. So entwi­ ckelt und fertigt der Automobilzulieferer unter anderem Hochvoltstecker, Batteriemodule und Mehrspannungssowie Hochvoltbordnetze für Elektro- und Hybridfahr­ zeuge. Die man auch selber nutzt: Im Fuhrpark des Automobilzulieferers befinden sich Elektrofahrzeuge für emissionsfreie Dienstfahrten, die Lade-Infrastruktur an den Standorten wird ausgebaut. Denn laut Sauerlachner werde Nachhaltigkeit in der Branche ein immer wichtigerer Wettbe­ werbsvorteil. So fertigt die Dräxlmaier Group aus nachwachsen­ den Rohstoffen Premium-Interieure, die leicht sind und bei deren Herstellung sogar Kohlenstoffdioxid gebunden wird. Mit dem Konzept „Visible Nature“ wurden im BMW i3 erstmals sogar ­Naturfasern im Fahrzeuginterieur sichtbar gemacht. Zusätzlich erfasst Dräxlmaier unternehmensweit den CO2-Fußabdruck, um Hebel zur langfristigen Senkung der Emissionen zu identifizieren.

Ein wichtiges Argument, damit sich auch anspruchsvolle Kunden wohlfühlen. Und die haben für Dräxlmaier – im automobilen Premium-Segment der Marktführer in der Interieur-Lederverar­ beitung – große Bedeutung.

Branche

Revolution im Innenraum Die Elektrifizierung der Fahrzeuge beschränkt sich aber nicht auf den Motorraum. Immer neue Funktionen und Fahrassistenten ließen Hightech und Bordcomputer zum festen Bestandteil ­eines Kfz werden, jetzt wird schon an selbstständig fahrenden Autos geforscht. Die Dräxlmaier Group liefert Bordnetze, die der Ener­

Die EKB Elektro- und Kunststofftechnik fertigt in Braunau Komponenten für Fahrzeughersteller im Premium-Segment.

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© Dräxlmaier/Franz Haslinger

Die Dräxlmaier Group zählt zu den Big Playern unter den Automobilzulieferern. Für die Zukunft setzt man auf den Trend zu elektrisch angetriebenen Fahrzeugen und auf nachhaltige Produktionsprozesse.

gie- und Datenversorgung im Auto dienen. Sauerlachner: „Das autonome Fahren wird große Auswirkungen auf die Branche haben. Auch das Aussehen und die Funktionen des Interieurs werden sich ändern. Denkbar wären ,Business‘-, ,Lounge‘- oder ,Wellness‘-Konzepte für den Fahrzeuginnenraum.“ Der deutsche Spezialist scheint für diese Revolution der automo­ bilen Fortbewegung bestens gerüstet: „Die Zahl der Patentan­ meldungen unseres Unternehmens hat sich in den letzten zehn Jahren verdreifacht, die Ausgaben für Forschung und Entwick­ lung stiegen in den vergangenen vier Jahren fast um das Dop­ pelte“, erklärt Sauerlachner. Strategisch setzt der renommierte

Automobilzulieferbetrieb im Zuge der zunehmenden Internatio­ nalisierung auf eine hohe Kundenorientierung und forciert weiter sein dynamisches globales Wachstum gemeinsam mit den Premium-OEM (Original Equipment Manufacturer).

Die Welt rückt zusammen Der freie Welthandel ist auch das Stichwort für Andreas Kinder­ mann, Managing Director bei der Wollsdorf Leder Schmidt & Co GesmbH: „Die Globalisierung wird immer stärker, dadurch er­ geben sich vielschichtige Probleme. So steht zum Beispiel in Europa die Wertigkeit der Produkte an erster Stelle, in China ist

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Automotive

es der Preis. Die Herausforderung ist, auch dort Qualität zu ver­ kaufen.“ Schließlich ist Wollsdorf im anspruchsvollen Segment zu Hause. Die Steirer beschäftigen sich mit feinstem Leder, das auch in Autos Verwendung findet. Ein vielversprechendes Geschäft.

Kindermann: „Ich sehe nach wie vor weltweit Wachstum. Beson­ ders im höherwertigen Bereich.“ Denn, so der Branchen-Profi, die Ansprüche steigen. „Im Autobereich sind vor allem die Glattheit des Leders und schmutzabweisende Eigenschaften gefragt. Im Flugzeugbereich, wo wir auch tätig sind, ist das „Leicht-Leder“ eine vielversprechende Entwicklung, die wir auch unseren Auto­ mobil-Kunden schmackhaft machen wollen. Das neue Material könnte bei einem Fahrzeug bis zu zwei Kilo Gewichtsersparnis bringen, was wiederum den Treibstoffverbrauch senkt.“ Eine Frage der Effizienz Der Wille zum Abspecken macht auch die auf Aluminiumteile spezialisierte Austria Druckguss GmbH (ADG) in der Automobil­ industrie begehrt. Gegründet wurde das Unternehmen 1978 als Tochter von Renault, nach mehreren Eigentümerwechseln ist sie jetzt Teil der börsennotierten Bavaria Industries Group AG. Bern­ hard Tanzer, Leiter Finanzen und Personal in der ADG, sieht die Chancen für sein Unternehmen prinzipiell gut: „Effizi­ enzsteigerung ist das alles beherrschende Thema bei Fahrzeugen. Deshalb kommt man am Leichtbau nicht vorbei, was wiederum den Einsatz von Aluminium im automotiven Anwendungsbereich steigern wird.“ Der Wermutstropfen: „Die Preise bleiben weiterhin unter Druck, die Druckguss-Industrie bleibt in einer Konsolidie­ rungsphase.“ Um die Liquidität auch im internationalen Geschäft abzusichern, setzt ADG auf Factoring (siehe Factbox rechts), eine Leistung, bei der die Raiffeisenlandesbank OÖ für sehr gute Angebote bekannt ist. Das erfahrene Team rund um Andreas Wagner, den Factoring-Spezialisten des Linzer Bankhauses, verfügt über ex­ zellente Branchen- und Kundenkenntnisse. Wagner: „Wir beglei­ ten unsere Kunden über viele Jahre, dadurch verstehen wir ihre Herausforderungen und können den individuellen Bedarf in unse­ren Angeboten abbilden. Eine Forderungsabsicherung zu 100 Prozent ist daher unser Standard.“ Wichtig ist ihm auch die

Einbindung in das dichte Betreuungsnetzwerk der Raiffeisen­ landesbank OÖ: „Gemeinsam mit anderen Abteilungen im Haus bieten wir maßgeschneiderte Lösungen im Zusammenspiel mit anderen Bankprodukten.“ Factoring wird so Teil eines ganzheit­ lichen und modernen Finanzierungsansatzes, der Investitionsund Auslandsfinanzierung ebenso inkludiert wie Leasing oder sogar Beteiligungskapital. Mit dieser umfassenden Lösungs­ kompetenz wurde schließlich auch ADG überzeugt, die bran­ chenbedingt ohnehin einen Bankenpartner mit breiter Angebots­ palette braucht. Schließlich, so ADG-Finanzchef Tanzer, bleibt „die Investitionsintensität durch die hohen Qualitätsanforde­ rungen“ auch in Hinkunft eine Herausforderung.

Auf der Suche nach Perfektion Das kompromisslose Qualitätsstreben der Automobilbranche ist Alice Godderidge, Vorstand für Vertrieb, Marketing & Entwick­ lung der Polytec-Gruppe, bestens bekannt. Wobei die Kund­ schaft nicht nur auf Fehlerlosigkeit setzt, sondern auch auf ­laufende Produktverbesserungen: „Zukünftige Trends im Auto­ motive-Sektor werden in erster Linie mit der Gewichtsreduktion von Bauteilen, dem damit verknüpften geringeren Treibstoff­ verbrauch und CO2-Ausstoß verbunden sein“, ist sie über­ zeugt. Genau daran arbeitet die Polytec-Gruppe, ein führender Entwickler und Hersteller von hochwertigen Kunststoffteilen – mit 24 Standorten und ca. 4.200 Mit­ arbeitern weltweit. Längst ist man nicht mehr nur Liefe­ rant, sondern echter Partner der Fahrzeughersteller.

Godderidge: „Es werden immer neue Prozessschritte an die Zulieferer ausgegliedert. Wer dabei zum Zug kommt und am Markt Erfolg hat, hängt vor allem von der Innovationskraft, Qualität und natürlich vom Preis ab.“ Und auch von der Flexibi­ lität. Godderidge glaubt nicht, dass sich die Absatzzahlen von Fahrzeugen in Europa so schnell stabilisieren werden. „Das er­ fordert hohe Flexibilität und die Fähigkeit, den Bedarf von Kun­ den auf der ganzen Welt bedienen zu können.“ Um auch weiter­ hin an vorderster Front mitzumischen, setzt Polytec auf neue Materialien und frische Ideen für den automotiven Sektor. „Uns beschäftigen Innovationen durch neue Technologien oder Mate­ rialien, die zusätzliche Funktionen integrieren.“ Etwa Akustik­ lösungen, die den Schall dämmen. „Auch der geografische Technologietransfer von Europa in Wachstumsregionen wird immer wichtiger“, erzählt Godderidge, deren Gruppe jetzt den Schritt nach China wagt. Gewandelt hat sich schließlich auch das Geschäft selbst. Godderidge: „Die Polytec Group entwickelt heute nicht nur einzelne Bauteile, sondern komplette Konzepte – von der Funktionalität eines Bauteils oder einer ganzen Baugruppe über das Design bis hin zur Materialauswahl. Das erhöht den Spielraum, aber auch das Risiko.“ Sie würde sich wünschen, dass die geforderte Flexibilität auch vom Gesetz­geber ermög­ licht wird, etwa indem die Arbeitszeiten flexibler gehandhabt werden können. Godderidge: „In Kombination mit flexiblen und zielgerichteten Automatisierungslösungen könnte man so die speziell in Mitteleuropa sehr hohen Lohnkosten kompensieren.“

Branche

Austria Druckguss: Der Leichtbau-Boom im Fahrzeugbau macht auch Aluminium-Druckguss zum Renner. Das Preisniveau bleibt aber trotzdem ­n iedrig.

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© Wollfsdorf, Getty Images/iStockphoto

Leicht-Leder ist eine der Wollsdorf-Innovationen, mit denen man neben der Automobil- auch die Flugzeug- und Möbelindustrie erobert.

Die Anforderungen steigen Mehr Flexibilität brächte auch mehr Entwicklungstempo. Und das ist ein immer wichtigerer Wettbewerbsfaktor, ist Georg Feith, CEO von Glanzstoff Austria, überzeugt: „Insbesondere der Markt in Europa fordert rasche Entwicklungszyklen und ­Innovationen. Nur wer sich mit neuen Trends wie Industrie 4.0 beschäftigt und die richtigen Schlüsse zieht, wird weiterkom­ men.“ Dies scheint seinem Unternehmen bisher gut gelungen zu sein. Als die CAG-Holding im Jahr 1994 die Glanzstoff Austria übernommen hat, begann ein völlig neues Kapitel in der Ge­ schichte der Glanzstoff Industries. Neben Reifengarnen wurden auch textile Viskosegarne gesponnen, 1997 ein Konvertierwerk in Luxemburg erworben – Textilcord Steinford –, um fortan als integrierter Anbieter von Reifengeweben aufzutreten. Durch die Übernahme von Glanzstoff Bohemia im Jahr 1998 wurde die Viskose-Produktionskapazität verdoppelt, sodass die Glanz­ stoff-Gruppe binnen 15 Jahren zu einem der zwei größten Rayon­garnhersteller weltweit aufstieg. 2007 expandierte die Glanzstoff-Gruppe erneut durch die Integration der italieni­ schen Sicrem. Leider musste nach einem Brand im Jahr 2008 das Werk in Österreich geschlossen werden. Dieser Rück­ schlag wurde durch eine Erweiterung der Produktpalette auf synthetische Stützgewebe und Single End Cord für den Reifen in den folgenden Jahren wieder wettgemacht. „Der Absatzmarkt von Produkten der Glanzstoff Industries ent­ wickelt sich auch über die nächsten drei bis fünf Jahre positiv, wir liefern vor allem in das Premium-Reifen-Segment, das wächst

weltweit schneller als der Gesamtmarkt“, erklärt Feith den Ex­ pansionsdrang. „Mit unseren Spezialitäten haben wir weltweit Marktanteile durch technische Innovation gewonnen.“ Auch er ist überzeugt, dass Einsparen beim Treibstoffverbrauch ein sta­ biler Zukunftstrend im Automobilmarkt bleibt. Welche An­sprüche das Auto der Zukunft sonst noch an die Zulieferer stellen wird, wagt er nicht zu prognostizieren: „Dazu gibt es unterschiedliche Ansichten.“ Eine Revolution erwartet er trotz aller Innovations­ schübe nicht. Denn: „Auch wenn alle aufs Tempo drücken – die Entwicklung eines neues Fahrzeugs dauert immer noch mindes­ tens fünf Jahre.“ ••

FACTORING Beim Factoring werden Forderungen an eine Bank bzw. an Factoringgesellschaften verkauft. Der Unternehmer ­bekommt dafür sofort Geld. Beim „echten Factoring“ wird auch das Risiko eines Zahlungsausfalles an die Bank über­ tragen, dadurch wird auch nach IFRS-Regeln das Bilanz­ bild optimiert. Factoring hat sich deshalb als fixer Bestand­ teil im Working-Capital-Management von Unternehmen etabliert. Für Detailinformationen kontaktieren Sie bitte ­Ihren Kundenbetreuer der Raiffeisenlandesbank OÖ bzw. informieren Sie sich unter www.af-ag.de.

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SHORTCUTS RUSSLAND: UMFANGREICHE SANKTIONEN

Stand: 01/2015

Transaktionen mit Russland-Bezug wurden schwieriger Aufgrund des Konflikts in der Ost-Ukraine hat die EU Ende Juli des vorigen Jahres erstmals Sanktionen gegen Russland ver­ hängt und diese im September 2014 weiter verschärft. Neben personenbezogenen Sanktionen gegen juristische und natür­ liche Personen sowie regionalen Sanktionen (Krim und Sewas­ topol) traten auch Wirtschaftssanktionen in Kraft. Sie betreffen zum einen die Ölindustrie, zum anderen den Handel und Ver­ kehr mit militärischen und Dual-Use-Gütern (das sind solche, die sowohl zivil als auch militärisch genutzt werden können) und den Kapitalmarkt. In der Export-Praxis heißt das: Gelistete DualUse-Güter dürfen nicht an bestimmte und ebenfalls namentlich angeführte Abnehmer in Russland verkauft werden. Findet sich der russische Käufer der Dual-Use-Güter nicht auf der EU-­Liste, ist das Exportgeschäft dennoch genehmigungspflichtig. Auch bestimmte Dienstleistungen im Erdölgeschäft, insbesondere in der Exploration, dürfen russischen Geschäftspartnern nicht an­

geboten oder für sie erbracht werden. Wesentlich komplexer sind die sanktionsbedingten Einschränkungen auf dem Kapital­ markt. Der Hintergrund: Auch Nationen wie die USA, Kanada, die Schweiz, Australien, Japan und Neuseeland haben Maßnah­ men gegen Russland eingeleitet, die sich allerdings von jenen der EU unterscheiden. Das macht Transaktionen zwischen rus­ sischen und europäischen Unternehmen auf US-Dollar-Basis kompliziert. Es ist zu empfehlen, vor der Aufnahme von Ge­ schäftsbeziehungen mit russischen Personen oder Unterneh­ men oder vor Transaktionen mit Russland-Bezug Experten zu Rate zu ziehen, wie sie beispielsweise in der Raiffeisenlandes­ bank OÖ zur Verfügung stehen. Diese leiten dann die notwen­ digen Prüfschritte ein. Wie stark die Sanktionen gegen Russland wirken, zeigt die jüngste Prognose der Europäischen Bank für Wiederaufbau und Entwicklung (EBRD): Sie erwartet, dass die russische Wirtschaft 2015 um 4,8 Prozent schrumpft.

www.ebrd.com; www.wko.at; www.gtai.de

SCHWEIZ: BINDUNG DES FRANKEN AN DEN EURO BEENDET Die Schweizer Nationalbank SNB hat den Mindestkurs des Euro gegenüber dem Schweizer Franken von 1,20 Mitte Jänner überraschend aufgegeben. Das heißt, die Schweizer werden den Aufwertungsdruck auf ihre Währung nicht mehr durch entsprechende Gegenmaßnahmen auf dem Geldmarkt auffangen. In den ersten ­Tagen nach Bekanntwerden dieser SNB-Entscheidung kam es auch prompt zu einer deutlichen Aufwertung des Franken nicht nur gegenüber dem Euro, sondern auch gegenüber dem US-Dollar und dem japanischen Yen. Experten gehen davon aus, dass die Schweizer Währung auch in absehbarer Zeit auf sehr hohem Niveau verharrt, einige Analysten erwarten sogar langfristig eine Kursparität

mit dem Euro. Um die Volatilität der Kurse zu ­begrenzen, muss die SNB wohl auch in Zukunft geldpolitische Maßnahmen setzen. In e­ inem ersten Schritt wurde gleichzeitig mit der Aufhebung des Mindestkurses das Zielband für den DreimonatsLibor um 0,5 Prozentpunkte nach unten verschoben, auf minus 1,25 % bis minus 0,25 %. Guthaben bei der SNB, die einen Freibetrag übersteigen, wird ein negativer Zinssatz von minus 0,75 % verrechnet. Diese neuerliche Zinssenkung soll Frankenanlagen deutlich unattraktiver machen.

Dieses Gegensteuern gegen eine weitere Auf­ wertung wird auch unbedingt notwendig sein: Das unabhängige Schweizer Wirtschaftsforschungsinstitut BAK Basel etwa hat errechnet,

Direktinvestitionen aus dem Ausland (Angabe in Prozent zu der Gesamtsumme) Österreich Gesamt 132,9 Mrd. Euro

Deutschland Gesamt 792,8 Mrd. Euro

Italien

Deutschland

USA

11,6

29,3

22,2

Prozentangabe im Verhältnis zur Gesamtsumme

7,7

8,7

5,5

Prozentangabe im Verhältnis zur Gesamtsumme

Russland Schweiz

35,2

Sonstige

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business

USA Gesamt 4.935,1 Mrd. US Dollar

Niederlande

Zypern

Japan

Großbritannien 18,7

18,8

12,4

35,5

7,3 7,3

Italien

Prozentangabe im Verhältnis zur Gesamtsumme

Frankreich

10,1

Prozentangabe im Verhältnis zur Gesamtsumme

2,2 USA 2,1

Niederlande 8,6

Kanada

8,2 42,2

31,3

Sonstige

Russland gerät in die Isolation: Der Bestand an Direktinvestitionen aus dem Ausland sinkt, der hohe Anteil Zyperns ist mit den Rückflüssen russischer Gelder aus zypriotischen Banken begründet. Hohe Investitionszuflüsse verzeichnen die USA und Deutschland.

9,9

Deutschland

Frankreich

45,2

Sonstige

Quelle: Deutsche Außenhandelskammer, WKO, Statistisches Bundesamt, OeNB.

Niederlande

9,3

10,7

Stand: 01/2015

Russland Gesamt 126,05 Mrd. Euro

Vereinigtes Königreich

USA

dass die Schweiz bis Ende 2016 1,5 bis zwei ­­Prozentpunkte an Wirtschaftswachstum verliert, wenn sich der Kurs des Franken leicht oberhalb der Währungsparität (bei 1,05 Franken pro Euro) einpendelt. Auch die Arbeitslosigkeit in der Schweiz wird dann leicht steigen. www.bakbasel.ch; www.raiffeisenresearch.at

Sonstige

Frankreich

Wirtschaftsbarometer

KANADA Stabiler Riese im Norden: Während alle Welt gebannt auf die USA blickt, ist die kanadische Wirtschaft ein Muster an Stabilität geblieben. Nach einer Schwächephase 2012, in der das BIP aber noch immer um 1,7 Prozent wuchs, zieht die Konjunktur im Sog des robusten US-Aufschwungs wieder deutlich an. 2015 soll die Wirtschaft um 2,4 Prozent wachsen. Importiert werden vor allem Kfz und Auto­teile, Maschinen sowie chemische Erzeugnisse.

Bevölkerung: BIP: BIP-Wachstum: Währung:

35,5 Mio. 1.825,1 Mrd. USD 2,3 % Kanadischer Dollar (CAD)

Hauptstadt: Ottawa BIP/Kopf: 52.364 USD Import/Export: 461,8 Mrd. USD/456,4 Mrd. USD

© Fotolia/Schlierner, Fotolia/malchy120; Montage: cpg/gf, Fotolia/somartin, Thinkstock (2)

USA MEXIKO Der Hoffnungsträger: Da die sogenannten BRIC-Staaten konjunkturell schwächeln, ruhen die Investorenhoffnungen jetzt auf Mexiko. Tatsächlich ist das Wachstum 2013 aber auf bescheidene 1,1 Prozent eingebrochen. Mit der Erholung der USA geht es aber wieder rasant (+3,5 Prozent 2015) aufwärts.

Bevölkerung: Hauptstadt: BIP: BIP/Kopf: BIP-Wachstum: Import/Export: Währung:

119,6 Mio. Mexiko-Stadt 1.258,5 Mrd. USD 10.630 USD 3,0 % 381,2 Mrd. Euro/380,2 Mrd. Euro Mexikanischer Peso (MXN)

Das Comeback der Großmacht: Nach der brutal harten Landung der US-Wirtschaft im Jahr 2009 scheint die Krise fürs Erste einmal überwunden. Verantwortlich dafür ist nicht nur die enorm expansive Geldpolitik der Notenbank Fed, sondern es sind vor allem die niedrigen Energiekosten, die durch den Boom von Schieferöl und -gas ermöglicht wurden. Zudem wird die Industrieansiedelung in vielen Bundesstaaten offensiv gefördert, was bei vielen Unternehmen auf fruchtbaren Boden fällt und zu einer deutlichen Zunahme der Arbeitsplätze geführt hat.

Bevölkerung: Hauptstadt: BIP: BIP/Kopf: BIP-Wachstum: Import/Export: Währung:

318,8 Mio. Washington, D.C. 16.800 Mrd. USD 53.101 USD 2,8 % 2.328,3 Mrd. USD/1.578,0 Mrd. USD US-Dollar (USD)

business

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Financial Engineering

SICHER HINAUS IN DIE WELTMÄRKTE Mit dem Gurt zum Erfolg – so lautet die Devise der Fasching Salzburg GmbH, die vom kleinen Familienunternehmen zum Weltmarktführer in der Nische aufgestiegen ist.

D

ie Entwicklung klingt unglaublich. 1982 gründete die Familie Fasching ein kleines Unternehmen, das sich auf die Produktion der damals noch recht neuen Sicherheits­ gurte spezialisiert. Seitdem hat sich die Firma ständig und nachhaltig durch internes Wachstum weiterentwickelt. Heute, etwas mehr als 30 Jahre nach der Gründung, gelten die Salzbur­ ger als Weltmarktführer bei der Entwicklung und Herstellung von Sicherheitsgurten für Autobusse und Nutzfahrzeuge. Längst ist man international vernetzt, die ständig wachsenden Ansprüche der Automobilhersteller sorgen für gute Auslastung. „In jedem einzelnen Produkt stecken jahrelange Entwicklungen und Anwen­ dungserfahrungen aus mehr als zwei Jahrzehnten, dieses Knowhow kann man nicht so einfach nachmachen“, sagt Geschäfts­ führer Peter H. Mayer, der 2014 auch als Gesellschafter in die Fasching-Gruppe eingestiegen ist.

Mit Mezzaninkapital will Sicherheitsgurt-Spezialist Fasching neue Märkte erobern.

© Fasching

Porträt

Wie Fasching wächst Trotzdem gibt es noch immer weiße Flecken auf der Fasching-Landkarte. In riesigen (Wachstums-)Märkten wie Mexiko, Indien oder der Türkei wird die Gurtenpflicht ge­ rade erst eingeführt und umgesetzt. Um diese Wachstumsmög­ lichkeiten wahrzunehmen, sind bei der Fasching-Gruppe klarer­ weise Investitionen ins Working Capital notwendig. Zudem birgt der Eintritt in neue internationale Märkte auch entsprechende Ris­ ken. „Eine klassische Bankfinanzierung war für uns aufgrund der fixierten Zins- und Tilgungszahlungen aber kein passendes Finan­ zierungsinstrument“, berichtet Peter H. Mayer. Daraufhin wurde das weitere Wachstum durch die Raiffeisen KMU Beteiligungs AG (KMU AG) mit Mezzaninkapital finanziert. „Dieses Instrument ver­ eint ­Eigenschaften sowohl von Eigen- wie auch von Fremdkapi­ tal“, erklärt CEO Mayer. „Vor allem die gewinnabhängige Verzin­ sung und die präzise Vereinbarung für die Abschichtung der KMU AG sind aus unserer Sicht Vorteile.“ Darüber hinaus bringt sich die KMU AG als Sparring Partner für weitere strategische Entschei­ dungen wie beispielsweise die Planung weiterer Internationalisie­ rungsschritte oder in die Gestaltung von Produktzyklen ein.

Neben der KMU AG wurde die Wachstumsfinanzierung auch durch eine Privatinvestorengruppe rund um Peter H. Mayer durch­ geführt. Die Umgruppierung hat jedenfalls bereits Wachstum und Erfolg nach sich gezogen: Die strategische und organisatorische Neuausrichtung durch das neue Management brachte eine deut­ 22

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liche Renditesteigerung, die Festigung der Marktführerschaft in Europa durch Umsatzsteigerungen im zweistelligen Prozent­ bereich sowie den starken Ausbau der Marktposition in Mexiko bzw. in den USA durch eine Steigerung des Geschäftsvolumens im zweistelligen Prozentbereich. Mayer über das Expansionsziel bei Fasching: „Wir wollen global expandieren und langfristig in den wichtigen Weltmärkten durch lokale Repräsentationen und Fertigungssatelliten vertreten sein.“ ••

RAIFFEISEN KMU BETEILIGUNGS AG Die Raiffeisen KMU Beteiligungs AG (KMU AG) unterstützt kleine und mittlere Unternehmen beim Generationenwechsel (Nachfolge innerhalb der Familie, Management-Buy-out oder -Buy-in) sowie bei Expansions- oder Investitionsfinanzierungen mit Eigenkapital- und Mezzaninfinanzierungen und innova­ tiven Finanzierungsdienstleistungen. Derzeit hat die KMU AG 17 Unternehmen (inkl. Fasching-Gruppe) im Portfolio.

Unternehmerin im Porträt

FAMILIENTECHNIK Gertrude Schatzdorfer leitet einen etablierten Metallbearbeitungsbetrieb – und zeigt, wie man trotz Krise erfolgreich bleibt und Frauen in technischen Berufen fördert.

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as Familienunternehmen wollte Gertrude Schatzdorfer von der Schatzdorfer Gerätebau GmbH eigentlich nie übernehmen. „Meinen Traumberuf als Kindergärtnerin aufzugeben, fiel mir damals schon sehr schwer. Da es aber keinen Sohn gab, ‚durfte‘ ich als Tochter den Betrieb mit da­ mals 32 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern übernehmen – das war Ende 1994“, erzählt sie. „ Zu dem Zeitpunkt waren meine beiden Töchter erst vierzehn und drei Jahre alt. Familie und Beruf zu ver­ einbaren war daher die größte Herausforderung. Rückblickend weiß ich gar nicht mehr, wie ich das alles geschafft habe.“ Schwieriger Start Seit Jahren ist der Anteil von Frauen in Führungsposi­ tionen sowohl in der Privatwirtschaft als auch im öffent­ lichen Dienst trotz Gleichstellungsgesetz unverändert niedrig. Laut „Frauen.Management.Report.2014“ der AK Wien hat sich in den Geschäftsführungen der Top-200Unternehmen 2014 der Frauenanteil im Vergleich zum Jahr da­ vor nicht weiterentwickelt und bleibt mit 5,6 Prozent am niedrigen Niveau des Jahres 2013. Familienfreundlicher als Großunter­ nehmen haben sich hier eher die kleinen und mittelständischen Unter­nehmen erwiesen, in denen immer mehr Frauen die Chef­ etage erobern. So wie Gertrude Schatzdorfer, die seit 2006 das Fami­lienunternehmen, das sich auf Blechbearbeitung spezialisiert hat, allein führt. „Als gelernte Kindergärtnerin war der Umgang mit Menschen sozusagen meine Kernkompetenz, aber die fach­ ­ lichen Voraus­ setzungen für die Geschäftsleitung eines Metallbearbeitungs­betriebes musste ich mir alle erst aneignen.

Jeder Lehrling im Unternehmen wusste damals mehr als ich“, be­ schreibt Schatzdorfer die anfänglichen Schwierigkeiten. Auch hier ist Österreich im internationalen Vergleich nicht unbedingt ein Vor­ reiter bei der Frauenförderung. Dennoch sieht Schatzdorfer, die sich mittlerweile in einer von Männern dominierten Branche einen festen Platz erobert hat, eine leichte Trendwende, die sie tatkräftig unterstützt: „Wir haben bei Schatzdorfer 2006 mit einem Frauen­ projekt ‚Miteinander.Erfolg.Reich’ gestartet. Mittlerweile sind 24 Prozent meines Teams weiblich. Der Lehrlingsanteil an unserer Belegschaft liegt bei 18 Prozent, wobei 30 Prozent davon Mädchen

© Fotolia/Oleksiy Mark

Erfolg Dynamische Optimistin: Gertrude Schatzdorfer zeigt, wie man Frauen für Technik begeistert.

sind – Metallbautechnikerinnen! Auch wenn wir mit diesen Zahlen überdurchschnittlich gut sind, so gilt dieser Trend auch für andere Unternehmen. Die gesamte Wirtschaft wird langsam weiblicher.“ Vorstandsmitglied in der Industriellenvereinigung OÖ, Mitglied im Fachbeirat der Fachhochschulen OÖ und Aufsichtsrätin der Pro­ faktor und der Raiffeisenlandesbank OÖ – wie bekommt man das alles unter einen Hut? „Die Mitarbeit in diesen Gremien ist nicht selbstverständlich – sie freut und ehrt mich und ich nehme die Auf­ gaben sehr ernst. Natürlich erfordert es Zeit und Engagement, aber es ist hochinteressant und lehrreich. Ich bezeichne mich selber ‚dynamischer Optimist‘. Übersetzt heißt das, dass ich an positive Veränderungen unserer Gesellschaft glaube und gerne daran mit­ arbeite. Die Themen Bildung und Gesellschaft sind mir dabei be­ sonders wichtig. Als Unternehmerin kann ich in meinem 82-Mann/ Frau-Team vieles davon umsetzen und verstärken.“ Eine Einstel­ lung, für die Schatzdorfer bereits mehrfach ausgezeichnet wurde. „Anerkennung und Wertschätzung tun jedem Menschen gut und treiben ihn an. Wenn einem das auch noch öffentlich widerfährt, ist das schon ein besonderes Geschenk und motiviert noch mehr“, konstatiert die erfolgreiche Firmenchefin stolz. ••

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Immobilien »Wir freuen uns, dass bei so einem historisch wertvollen Gebäude eine vorbildliche altstadt- und denkmalschutzgerechte Sanierung gelungen ist.« Franz Modrian Gründer und Geschäftsführer der IBT AG

GABLERBRÄU BESONDERS WERTVOLL Ein Schmuckstück in Salzburgs historischer Innenstadt erstrahlt in neuem Glanz: Das Gablerbräu gilt als Musterbeispiel, wie man Denkmalschutz und moderne Anforderungen miteinander vereint.

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atürlich hätte Franz Modrian auch einen Beschwerde­ brief an die Stadt Salzburg schreiben können. Aber hätte das in Zeiten klammer Kommunalbudgets etwas am unansehnlichen Asphaltflickwerk in der unteren Linzer Straße geändert? „Wenn ich ein Angebot mache, das die Stadt nicht ablehnen kann, bekommt Salzburg eine schöne Fußgängerzone“, sinniert der Gründer und Geschäftsführer der Immobilien Bau­ träger AG, kurz IBT. Also zahlte er kurzerhand 675.000 Euro der insgesamt 2,45 Millionen Euro, die für eine neue Oberflächengestaltung der Linzer Straße notwendig waren, aus seiner Privatschatulle. „Ich habe mir damit selbst ein Geschenk gemacht“, so der umtriebige Bauherr.

Was er damit meint: Nicht nur sein Büro liegt im Herzen der „rechten Altstadt“, wie man den historischen Kern rund um die Linzer Straße in Salzburg nennt. Seine IBT hat auch eine Reihe von bedeutenden Gebäuden in diesem Viertel erworben und komplett saniert. Das Gablerbräu ist eines der prominentes­ ten Beispiele. Die IBT hat das historische Gemäuer mit einer

Finanzierung der Raiffeisenlandesbank OÖ erworben und umge­ baut. Eine sensible Aufgabe, schließlich handelt es sich um ein geschütztes Ensemble mit reicher Geschichte.

Im Jahr 1408 wurde das Gablerbräu erstmals als „Stain- und Prewhaus“ (Bräuhaus) urkundlich erwähnt. 130 Jahre später er­ warb die Bauernfamilie Gapler, die über Generationen in Salz­ burg, München und Rosenheim Wohlstand erwirtschaftete, das Gebäude im Zentrum der fürsterzbischöflichen Residenz­ stadt. Im Laufe der Zeit wurde aus dem harten „p“ ein weiches „b“ und das Gablerbräu fand sich 1685 erst­ mals als solches auf offiziellen Dokumenten verewigt.

Mitte des 19. Jahrhunderts wurde der Brauereibetrieb in die Schallmooser Hauptstraße verlegt und das Stamm­ haus zwischen Festspielhaus, Mozarts Geburtshaus und Mirabellgarten wurde als Gaststätte genutzt. Wenige Zeit später erwarb das Haus auch kulturelle Meriten. Der Opernsän­ ger Richard Mayr – gefeiert für seine Auftritte an der Wiener Hofoper und bei den Festspielen seiner Heimatstadt in den 1920erJahren – war das berühmteste Mitglied der Familie Mayr, die das Gablerbräuhaus ab den 1870er-Jahren zur kulinarischen TopAdresse der Mozartstadt machte. Noch heute ist Richard Mayr eine Stube gewidmet, die an seine brillanten Auftritte erinnert.

Projekt

Sensibler Umbau Das Haus wechselte noch mehrmals den Besitzer. Erst gehörte es der Sternbräu AG, dann, nach einer Fusion des Eigentümers, der Österreichischen Brau AG. Schließlich traten Immobilienge­ sellschaften auf den Plan, ehe im Jahr 2009 eine Tochtergesell­ schaft der IBT mit Unterstützung der Raiffeisenlandesbank OÖ die Liegenschaft aufkaufte. Ihr Plan: Das 600 Jahre alte Gemäuer sollte umgebaut, modernisiert und neu genutzt werden.

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So modern sind 600 Jahre Immobiliengeschichte: das Gablerbräu in Salzburgs Altstadt nach der Renovierung.

Ein mutiges Unterfangen, das ab 2010 mit aufwendigen Maß­ nahmen umgesetzt wurde. Das komplette Gebäude wurde neu strukturiert, teilweise neu unterkellert, die geschützten Bereiche wurden detailgetreu restauriert sowie die Haustechnik auf den neuesten Stand gebracht. Lastenaufzüge wurden eingebaut, Küchen und Kühlräume eingeplant.

Die erste Hälfte der 20-monatigen Umbauzeit wurden für Ent­ rümpelung, Entkernung, Aushubarbeiten, Unterfangungen, Decken­sanierung, Mauerarbeiten und Fassadensanierung ver­ wendet. Ein Team von Archäologen begleitete die Maßnahmen, um den Schutz der denkmalgeschützten Gemäuer zu garantieren. So wurden historisch wertvolle Bausubstanzen in den Hauptmauern – insbesondere die Stadtmauern – sowie im Inneren in den Gast­ stuben im ersten Obergeschoss zur Linzer Gasse erhalten. Auch das äußere Erscheinungsbild lag im dringenden Interesse der be­ gleitenden Archäologen. 2012 waren die Sanierungsarbeiten an dem Gebäudeensemble, das grob ein gespiegeltes „L“ bildet, abgeschlossen und das Gablerbräu erstrahlte in neuem Glanz.

Dass der Umbau in einem besonders sensiblen Bereich der ge­ schützten Salzburger Altstadt so gut gelungen ist, liegt an der hohen Kompetenz und sensiblen Vorgangsweise des Bauherrn IBT. Auf der anderen Seite hat sich Franz Modrian auch einen echten Spezialisten als Finanzpartner ins Boot geholt. Die Raiffeisen­landesbank OÖ bietet gewerblichen Großkunden eben­ so wie ­ privaten Interessenten ein umfassendes Angebot im Immo­bilienbereich. Bei Firmenkunden ist es vor allem die Finan­

zierung großvolumiger gewerblicher Immobilienprojekte in Öster­ reich, Süddeutschland und Tschechien. So wurde auch für das Salzburger Gablerbräu gemeinsam mit der IBT eine maßge­ schneiderte Finanzierungslösung entwickelt, die internationale und nationale Fördermöglichkeiten berücksichtigt. Eine Win-winSituation für alle Stakeholder der Immobilie: Die IBT konnte mit dem starken Finanzierungspartner Raiffeisenlandesbank OÖ an der Seite das Vorhaben zügig umsetzen, die Salzburger Bevölke­ rung und die vielen Besucher freuen sich darüber, dass eines der ältesten ­Gebäude der Altstadt in neuem Glanz erstrahlt und nicht nur die lange Tradition als Gastroimmobilie fortsetzt, sondern auch Wohnungen und ein modernes Hotel beherbergt. ••

IM FOKUS Die Immobilien Bauträger AG wurde vor knapp 25 Jahren von Christian Neumayr und Dr. Franz Modrian in Salzburg gegrün­ det. Das Unternehmen ist als Projektentwickler, Investor und Bauträger im Salzburger Zentralraum erfolgreich und bietet unter den Marken Salzburg Living und Salzburg Real Asset hochwertige Wohn-, Gewerbe- und Altstadtimmobilien zur Miete und zum Kauf an.

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Expansion

KOMPETENZ IN KUNSTSTOFF

Geschäftsführer Alois Gruber vom Big Player mit grünem Herzen: Kunststoff-Spezialist AGRU setzt auf Nachhaltigkeit.

Kunststoffe sind allgegenwärtig und in der Baubranche unverzichtbar. Zu den bedeutendsten Herstellern zählt das weltweit agierende Unternehmen AGRU Kunststofftechnik.

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rst wenige Jahrzehnte alt, haben Kunststoffe in vielen Lebensbereichen einen festen Platz eingenommen. Vor allem im Bauwesen haben sich etwa Polyolefine (PE/PP) als innovativer Werkstoff erwiesen. Was mit der Anwen­ dung für Rohrleitungen begann, hat sich zu einem eigenen Zweig im Baubereich entwickelt, der es Architekten und Ingenieuren er­ laubt, unkonventionelle Ideen zu verwirklichen. Ob als Dich­ tungsbahnen oder Rohrleitungen – mittlerweile wird rund ein Viertel der weltweiten Kunststoffproduktion in der Baubranche eingesetzt. Zu einem der größten Lieferanten von Kunst­ stoffrohrsystemen zählt das österreichische Unter­ nehmen AGRU mit dem Stammsitz in Bad Hall bzw.

Produktionsstätten in den USA, Deutschland und China. „Zu unseren Kunden zählen weltweit führende Unter­ nehmen im Industriebereich, die auf qualitativ hochwer­ tige Kunststoffprodukte Wert legen. Wir begleiten unsere Kunden gerne von der Anfangsplanung bis hin zur Umsetzung diverser Projekte, um die bestmögliche Lösung zu finden“, er­ zählt der Geschäftsführer Mag. Alois Gruber, der das von seinem Vater im Jahr 1948 zunächst als Schlosserei und Eloxierwerk ­gegründete Unternehmen seit 1989 führt. 1961 wurde mit der Entscheidung, die Kunststoffrohrproduktion aufzunehmen, der Grundstein für die heutige Marktstellung in der Kunststofftech­ nik gelegt. Mittlerweile zählt das Unternehmen 800 Mitarbeiter und Niederlassungen in China, USA, Deutschland und Polen.

Der Einsatz der AGRU-Produkte ist vielfältig: Vom Betonschutz der Bauwerke über Gas- und Wasserversorgungsleitungen, die Abwasserentsorgung sowie Industrierohrleitungen bis hin zur

Dachabdichtung wird alles geboten. Ganz gleich ob für Tunnels, Abwasser- und Bewässerungskanäle, Gerinne und Auffangräume: Oberstes Gebot des Unternehmens ist die hohe Qualität und Ver­ lässlichkeit der Produkte. „Unsere mehr als 50-jährige Erfahrung, die hohe Qualität unserer Produkte sowie die kompetente techni­ sche Beratung im Service haben wesentlich zu unserem Erfolg beigetragen“, bekräftigt Gruber.

Nachhaltige Produktion Im Rahmen seines Umwelt- und Energiesparprogramms engagiert sich das Unternehmen bereits seit Jahren für eine ressourcenschonende Produktion. So wird die Ab­ wärme der Maschinen, die während des Herstellungs­ prozesses entsteht, für Heizungen verwendet. „Das Thema Nachhaltigkeit rückt bei uns immer mehr in den Fokus. Mit Betonkernaktivierung sowie einer Photo­ voltaikanlage, einer Hackschnitzelheizung und einer Anlage für Wärmerückgewinnung setzten wir bei AGRU bereits sehr früh einen Schritt in diese Richtung“, konstatiert der Geschäftsführer.

Darüber hinaus ist das Unternehmen Mitglied im UmwelttechnikCluster, in einer Plattform für österreichische Unternehmen mit dem Ziel, den Einsatz von umweltschonenden Technologien zu fördern. Mit der Raiffeisenbankengruppe OÖ verbindet AGRU seit mehr als 40 Jahren „eine sehr gute Geschäftsbeziehung“, so Gruber. Die Verbindung wurde noch von seinem Vater aufgebaut, seit der Eröffnung der Filiale in Bad Hall wird nicht nur AGRU, sondern auch die Eigentümerfamilie Gruber von der Raiffeisen­ bank betreut. ••

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© AGRU

Export

Deutschland

GEWICHTIGE VORTEILE Seit über 60 Jahren vertreibt eine mittelstän­ dische bayerische Firma vollautomatische Waagen zum Abpacken von Lebensmitteln.

Mittlerweile ist die MULTIPOND Wägetechnik GmbH so weit spezialisiert, dass sie Innovationsführer in ihrer Branche ist.

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aagen faszinieren. Nicht nur Robert und Wilhelm ­Krämer, die gemeinsam mit Karl Hans Bauer die ATOMA-MULTIPOND-Unternehmensgruppe leiten.

Das Unternehmen ist einer der führenden Anbieter auf dem Gebiet der vollautomatischen Wägetechnik welt­ weit. Tatsächlich gibt es abgesehen von der Uhr kein Messmittel, das für die Evolution der menschlichen Zivi­ lisation von größerer Bedeutung ist. Seit der Erfindung des Gerätes im alten Ägypten 5000 vor Christi Geburt ist die Waage nicht umsonst zum Sinnbild für Gerechtig­ keit und zum Symbol für Handel schlechthin aufgestiegen.

© Multipond

Porträt

Eigenentwicklungen und hohe Fertigungstiefe Nach dem Zweiten Weltkrieg erhöhten sich die Anforderungen an die Qualität von Erzeugnissen. Also musste sich auch die Technologie der Waagen verbessern. Ab den Sechzigern wurde das Gewicht elektronisch gemessen. Die letzten Entwicklungs­ schritte wurden durch die Firma ATOMA-MULTIPOND mitgestal­ tet. Das deutsche Traditionsunternehmen hat sich schon damals auf die industrielle Wägetechnik von Lebensmitteln spezialisiert.

Die MULTIPOND Wägetechnik GmbH ist die Vertriebsgesell­ schaft der ATOMA-MULTIPOND-Unternehmensgruppe. Die ATOMA Gesellschaft für automatische Waagen GmbH wurde 1946 gegründet und stellt seit 1963 automatische Waagen für die Verpackungsindustrie her. Die gesamte Entwicklung und Ferti­ gung der Wägesysteme erfolgt am Hauptsitz des Unternehmens im 65 Kilometer östlich von München gelegenen Waldkraiburg.

Neben einem globalen Vertreternetzwerk werden die Produkte über vier internationale Tochterunter­ nehmen vertrieben. Seit über 60 Jahren wird bei MULTIPOND geforscht und ge­ tüftelt, um die Mehrkopfwaagen bes­ ser, präziser und schneller zu machen.

Dabei setzt man auf Eigenentwicklun­ gen und eine hohe Fertigungstiefe am

Exakte Geschäfte: Atoma-Multipond ist Spezialist für höchste Anforderungen in der Wägetechnik.

Standort. Mehr als 200 Mitarbeiter arbeiten an der ständigen Verfeinerung der Systematik. Heute ist MULTIPOND nicht nur Innovationsführer, sondern auch Sondermaschinenbauer für spezielle Herausforderungen. Etwa, wenn verschiedene Be­ standteile eines Frühstücksmüslis in genau dosierten Mengen in die Packung gelangen sollen. Die Krise 2009 hat auch den baye­ rischen Spezialisten geschockt, der Umsatz sank. Aber nur kurz.

Schon Ende 2011 verkündete Geschäftsführer Robert Krämer „einen riesigen Auftragseingang“ und meinte: „Wir sind guter Dinge.“ Also wurde ausgebaut, ein Zentrallager, ein Technikum und ein Kühlraum für Tests unter besonderen Bedingungen er­ richtet. Die Raiffeisenlandesbank OÖ, die in Süddeutschland mit acht Vertretungen präsent ist, hat die Expansion begleitet. Mehr als 2.500 Systeme hat MULTIPOND weltweit schon an industri­ elle Lebensmittel­hersteller verkauft. Damit gehören die Ingenieure, die selbst komplexe Probleme in kürzester Zeit lösen und aus dem Wägevorgang ausklammern, zu den besten der Welt. Und die WägetechnikAnlagen von MULTIPOND erfüllen ihren philosophischen Sinn. Dass durch die Präzision der Anlagen in jede Packung der gerechte Anteil an Ingredienzen fließt. ••

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Dienstleistungsgeschäft

APPETIT AUF MEHR

Steirerfleisch zeigt, wie man mit klarem Fokus auf Qualität und innovativen Ideen für Kunden im internationalen Geschäft auch gegen wesentlich größere Konkurrenten bestens bestehen kann.

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as vor knapp 50 Jahren als regionaler Vieh- und Fleischgroßhandel begann, ist heute ein international renommierter Schlachtbetrieb. Die erfolgreiche Wolfs­ berger Steirerfleisch GmbH arbeitete sich Schritt für Schritt nach oben, immer wieder wurde in Qualität investiert, zahlreiche Auszeichnungen zeugen vom Streben nach Perfektion.

Und seit man 2012 den insolventen Konkurrenten Jöbstl über­ nommen hat, ist man mit Abstand größter Anbieter im Bereichen Schweinefleisch mit AMA-Gütesiegel. 700 Mitarbeiter sind in der Unternehmensgruppe mittlerweile beschäftigt.

Jährlich wird rund eine Million Schweine geschlachtet, wovon 80 bis 85 Prozent aus dem Inland kommen – aber nicht unbedingt in Österreich bleiben. Steirerfleisch ist international hoch­ aktiv, zu den Exportmärkten zählen neben der europä­ ischen Nachbarschaft auch Fernmärkte wie Japan oder Südkorea. „Der Außenhandel ist ein ganz wesentliches Standbein für Steirerfleisch“, erklärt Geschäftsführer Alois Strohmeier die internationale Strategie: „Nur durch einen umfassenden Export kann die entsprechende Wert­ schöpfung erzielt werden, welche die Basis für eine erfolgreiche Entwicklung der Landwirtschaft und unseres Unternehmens ist.“ Zudem fungiert der Export als Risikoausgleich: Das interna­ tionale Geschäft gleicht Nachfrageschwankungen aus.

Die Schattenseite: Als internationaler Player ist Steirerfleisch auch vom Streit mit Russland betroffen. „Unser Unternehmen konnte den Wegfall dieses Geschäftsanteiles durch alternative Märkte großteils kompensieren. Aber generell betrifft die Situation am russischen Markt die Landwirtschaft sehr stark“, weiß Strohmeier, schließlich brachten die gegenseitigen Sanktionen

zwischen EU und Russland den Schweinefleischexport nach Russland komplett zum Erliegen. Strohmeier hofft deswegen auf die Märkte in Asien, wo die stärkste Entwicklung zu spüren sei: „Dort erreicht der Wohlstand immer größere Bevölkerungsschich­ ten, der Fleischkonsum steigt, der Bedarf an Schweinefleisch wächst“, so der Steirerfleisch-Chef. „Aktuell sind wir im Zulas­ sungsverfahren mit den Philippinen und hoffen, im nächsten Jahr die Zulassung für die Volksrepublik China zu bekommen. Im Fleischbereich ist es notwendig, dass es eine veterinärrechtliche Zulassung durch den Drittlandsstaat gibt, um in ein Drittland lie­ fern zu können. Diese Zulassung wird für 2015 erwartet.“ Wird sie erteilt, steht Steirerfleisch vor dem nächsten Wachstumsschub: „Bei ­Nebenprodukten wie z. B. Schweinshaxerln, Schweins­ köpfen oder -ohren könnten wir in China gute Preise er­ zielen. Das kommt den heimischen Bauern zugute.“

Lebens­ mittel

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Erfolgreiche Regionalmarke Im Inland ist Steirerfleisch auch mit der Regionalmarke „Steirerglück“ erfolgreich. Sie garantiert, dass das angebo­ tene Fleisch ausschließlich von Schweinen kommt, die von Ge­ burt an über Aufzucht bis Schlachtung in der Region gelebt ha­ ben. Selbst das Futter muss zum größten Teil aus der Steiermark kommen. Das Ergebnis: eine Fleischproduktion, die kaum klima­ schonender sein könnte.

Das Label stärkte auch den Schulterschluss mit den Bauern, die Steirerfleisch beliefern: „Mit den Steirerglück-Prämien können die Bauern um bis zu 4,5 Prozent mehr erlösen. In den vergangenen zwölf Monaten haben wir unseren Bauern im Durchschnitt 3,74 Euro per Schwein an Steirerglück-Bonus ausbezahlt. Diese Be­ träge werden mit dem AMA-Gütesiegelzuschlag nahezu verdop­ pelt und stellen einen erheblichen Teil des Deckungsbeitrags für unsere Partnerbetriebe dar“, erklärt Strohmeier. Die Kunden wiederum freut, dass die Marke Steirerglück schonend, nach­ vollziehbar und transparent erzeugtes Fleisch mit kurzen Trans­ portwegen garantiert. Bereits mehr als 300 Bauern haben die strengen Auflagen und Kontrollen akzeptiert und wurden so zu Steirerglück-Produzenten, die über 200.000 Schweine pro Jahr liefern.

Mittlerweile springen auch Verarbeitungsbetriebe auf den Erfolg der Marke auf. „Wir haben mehrere Kooperationspartner für unsere Steirerglück-Produkte im Bereich Frischfleisch, wie bei­ spielsweise Karnerta, Handl Tyrol Gastronomieservice GmbH, Landmärkte in Liezen und Schladming oder Metro. Mit der Firma Krainer aus Wagna bei Leibnitz haben wir einen Kooperations­

Erfolg durch Qualität: Der AMA-zertifizierte Schlacht- und Zerlegebetrieb Steirerfleisch exportiert heimisches Schweinefleisch bis nach Asien.

© Steirerfleisch, Fotolia/Jacek Chabraszewski

partner für unsere Steirerglück-Produkte auch im Bereich regio­ naltypischer steirischer Schmankerl wie Schinkenspeck, Steirer­ speck, Schopfspeck oder Hauswürstel. Die Krainer-Verkaufsstellen bieten natürlich alle Steirerglück-Produkte an“, erklärt Strohmeier.

Geprüfte Bio-Qualität Dass die Konsumenten bedenkenlos zugreifen können, garantiert auch die Bio-Zertifizierung von Steirerfleisch. Denn nicht nur die Landwirte müssen eine Reihe streng kontrollierter Auflagen er­­ füllen – vom Futtermittel bis zu Mindestvorgaben bei Auslauf, Stallgröße und Einstreumengen –, um das begehrte Bio-Siegel führen zu dürfen, auch der Schlachtbetrieb hat eine Reihe von Kriterien abzuarbeiten. „Basis für die Schlachtung von BioSchweinen ist ein gültiger Bio-Kontrollvertrag samt jährlichem Bio-Kontroll­audit“, erklärt Strohmeier. Ein enormer Aufwand, der sich aber für die Landwirte, den Schlachtbetrieb und schlussend­ lich auch für den Konsumenten lohnt: „Schweinefleisch ist und bleibt das Lieblingsfleisch der Österreicher, es ist ein hochwerti­ ges und wertvolles Lebensmittel, worauf die Schweinebauern mit Recht stolz sein können“, so Strohmeier.

Ebenso zufrieden wie mit seinen Lieferanten ist der SteirerfleischChef mit seinem Partner in Finanzfragen: „Wir arbeiten seit zehn Jahren sehr erfolgreich mit der Raiffeisenlandesbank OÖ zusam­ men.“ Neben den klassischen Finanzierungsinstrumenten nutzt

Steirerfleisch vor allem das Know-how der Bank im Dokumenten­ geschäft intensiv. „Eine Bank muss verstehen, wo die Problem­ stellungen der Unternehmen liegen“, erklärt Strohmeier: „Die Raiffeisenlandesbank OÖ versteht den Urproduktionssektor und die Lebensmittelwirtschaft sehr gut. Und ihre hohe fachliche Kompetenz im internationalen Geschäft hilft uns bei Fremd­ währungs- und Akkreditivgeschäften vor allem im asiatischen Raum.“ Damit kann auch der nächste Schritt, die Expansion nach China, so gut gelingen wie die bisherige Entwicklung. ••

UNTER DER LUPE Steirerfleisch zählt zu den leistungsstarken Schlacht- und Zerlegebetrieben des Landes und ist AMA- und bio-­ zertifiziert. Neueste Schlachttechnologie, moderne Kühl­ räume, eine Zerlegeanlage auf dem letzten Stand der Technik, ausgezeichnet geschulte Mitarbeiter und eine umfassende Flotte von Kühltrucks sorgen dafür, dass alle Kundenwünsche erfüllt werden können. Pro Tag werden bei der Steirerfleisch-Gruppe bis zu 4.500 Schweine ge­ schlachtet und bearbeitet.

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Debatte

„WIR BRAUCHEN EINE LÖSUNG“

In München (li.) diskutierte man mit E­ x-Minister Theo Waigel (Mitte o.) über die Russland-Krise, in Linz (r.) gab Prof.

Alexander Rahr (Mitte u.) neue Einblicke.

Die schwere Krise in Osteuropa stand im Mittelpunkt der prominent besetzten ­Osteuropa-Foren der Raiffeisenlandesbank OÖ in Linz und in München.

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eit zwölf Jahren gibt es das Osteuropaforum in der Raiff­ eisenlandesbank OÖ in Linz bereits – aber so gespannt wie diesmal wurde wohl noch kaum auf den Hauptvortrag gewartet. Mit Prof. Alexander Rahr war einer der bedeu­ tendsten Russland-Analysten für den Hauptvortrag geladen. Er bot tatsächlich neue Einblicke in die Krise zwischen der EU und Russland. Der Ukraine-Konflikt war seiner Meinung nach nur der Auslöser, die Spannungen hätten sich schon seit 20 Jahren auf­ gebaut. Die Interessen der Wirtschaft könnten helfen, die aktu­ elle Situation zu mildern. Aber: „Es wird eine ganze Genera­ tion dauern, bis wieder ein Vertrauensverhältnis wie in den Neunzigern hergestellt ist.“ Man müsse verstehen lernen, „dass es zwei Wahrheiten gibt – unsere Wahrheit und die Wahrheit in Russland“, so der Experte.

Europa könne nicht einfach seine Demokratie als überlegenes Modell exportieren. Im Gegenteil: In Russland wird der Westen „als dekadent und postmodern“ gesehen, dem man ein eigenes Konstrukt entgegensetzen muss. Ein Wertestreit führe aber zu nichts, dazu seien die Ausgangslagen und Meinungen zu zen­ tralen Themen wie Menschenrechte und Individualismus zu unter­ schiedlich. Rahrs Fazit. „Eine Freihandelszone zwischen Lissabon und Wladiwostok muss das erklärte Ziel bleiben.“ Heinrich Schaller, Generaldirektor der Raiffeisenlandesbank OÖ, appellierte des­ halb im Anschluss an Prof. Rahrs Vortrag an die Geduld der österreichischen Unternehmen in den CEE-Märkten: „Europa ist nicht so groß, dass es auf den Absatzmarkt im Osten auf Dauer verzichten kann.“

Wie geht es mit Russland weiter?

(Von links oben) Prof. Alexander Rahr diskutierte beim OEF Linz mit GD Dr. Heinrich Schaller (Raiffeisenlandesbank OÖ), Mag. Heinz Pöttinger (Pöttinger Landmaschinen) und Marc Deimling (TMS Turnkey Manufactoring Solutions).

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Osteuropaforum in München Ähnliches war das Credo beim Osteuropaforum der Raiff­ eisenlandesbank OÖ in Süddeutschland, welches heuer zum dritten Mal durchgeführt wurde. Dort diskutierten prominente Gäste wie Theo Waigel (der ehemalige deutsche Mehr Veranstaltungsinfos: einfach QR-Code scannen.

Finanz­­minister), Anton F. Börner (Präsident des Bun­ Rückblick München • Rückblick Linz. desverbandes Groß- und Außenhandel, Dienst­leis­tun­ gen) und Eberhard Sasse (IHK-Präsident München/ Oberbayern) Ansätze zur Krisenbewältigung. ••

© RLB OÖ/Strobl

Event

20 Jahre INVEST AG

BETEILIGUNGSOFFENSIVE ZUM JUBILÄUM GEPLANT Mit innovativen Beteiligungslösungen ­entwickelte sich die INVEST AG zu einem ­begehrten Mittelstandsfinanzierer.

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or 20 Jahren gründete die Raiffeisenlandesbank OÖ mit der INVEST AG einen wichtigen Impulsgeber der öster­ reichischen Wirtschaft. Die INVEST AG ist die Beteili­ gungsgesellschaft der Raiffeisenbankengruppe Ober­ österreich und ist mit einem Fondsvolumen von 150 Millionen Euro Österreichs führender Private-EquityFonds. Seit der Gründung 1994 hat die INVEST AG rund 350 Millionen Euro Eigen- und Mezzaninkapital in über 130 Unternehmen unterschiedlichster Branchen investiert. Aktuell vertrauen rund 20 Unternehmen in ­ ­Österreich und Süddeutschland auf das Know-how der ­INVEST AG und profitieren von der Unterstützung in opera­ tiven, kaufmännischen und strategischen Fragen. Expansion, Nachfolge-, Buy-out-Lösung, Firmenkauf oder eine Abspaltung werden somit ermöglicht, wobei die unternehmerische Freiheit gewahrt bleibt.

Das ausgewogene Portfolio der INVEST AG mit bekannten Unternehmen wie Libro, Philips Speech oder Lenzing Plastics zeigen die Akzeptanz der INVEST AG am österreichischen Kapi­ talmarkt. Anlässlich der Feier zum 20. Jahrestag der INVEST-AGGründung kündigte CEO Szigmund eine Beteiligungsoffensive an: In den nächsten drei Jahren sollen 60 Millionen Euro in neun bis 15 Unternehmen investiert werden.

Am Abend wurde das Jubiläum im Raiffeisen Forum in Linz dann gebührend gefeiert. Mehr als 300 geladene Gäste stellten sich als Gratulanten ein. ••

Jubiläum

© Multipond

Mehr Infos zur INVEST AG: einfach QR-Code scannen.

V. l. n. r.: Dr. Heinrich Schaller, Dr. Franz Semmernegg, DI Otto Roiss, DI Johann Huber, Mag. Dr. Andreas Szigmund.

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Aktives Management

RENDITE MIT NACHHALTIGKEIT Nachhaltig, langfristig, erfolgreich: In der Vermögensverwaltung zählt heute dauerhafter Erfolg mehr als kurzfristige Renditemaximierung. Die KEPLER-FONDS KAG und die PRIVAT BANK AG setzen diese Philosophie in aktives Management um.

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ie Zeiten haben sich geändert. Zählte früher allein die Rendite, werden heute auch andere Kriterien bei der Wahl der richtigen Geldanlage berücksichtigt. Vor allem Ethik und Nachhaltigkeit werden immer wichtiger. „Waren es früher institutionelle und kirchennahe Investoren, so sind es heute auch viele Privatanleger, die soziale und ökologische Be­ lange berücksichtigen“, zeigt KEPLER-Geschäftsführer Andreas Lassner-Klein einen neuen Trend auf. Mit gutem Grund – denn werteorientierte Geldanlage lohnt sich.

Mittlerweile verpflichten sich schon zahlreiche Unternehmen und Staaten zu einer nachhaltigen Wirtschaftsweise. Der Grund: Die Reputation des Unternehmens und seiner Produkte steigt, die Mitarbeiter sind motivierter, der geringere Ressourcenverbrauch senkt Kosten und steigert die Innovationsrate. Wettbewerbsvor­ teile, die den Erfolg steigern – was wiederum all jenen zugute­ kommt, die ihr Vermögen in solche Unternehmen investieren. „Anerkannte Studien bescheinigen nachhaltigen Geldanlagen eine kompetitive Wertentwicklung im Vergleich zu traditionellen Investments“, so Lassner-Klein.

Die Investoren zeigen mit dieser Art der Veranlagung auch, dass sie Verantwortung wahrnehmen und einen aktiven Beitrag für Mensch und Natur leisten wollen. Mit ihrem Geld fördern sie saubere Energieformen, faire Arbeitsbedingungen, gesunde Nahrungsmittel und vieles mehr. Die KEPLER-FONDS KAG bie­ tet die passenden Produkte dazu. In den KEPLER Ethikfonds sind u. a. keine Unternehmen vertreten, die genetisch veränderte Pflanzen produzieren, ökologische Mindeststandards missach­ ten oder systematisch Kinder beschäftigen.

Erfahrung zählt Bei nachhaltigen Geldanlagen sind Erfahrung, Transparenz und Glaubwürdigkeit besonders wichtig. Anerkannte Anbieter sind in der Regel Unterzeichner des europäischen Transparenz-Kodex für Nachhaltigkeitsfonds (Eurosif). So auch die KEPLER-FONDS KAG, die bereits seit dem Jahr 2000 erfolgreich ethisch-nachhal­ tige Portfolios managt. Rund 650 Millionen Euro an Kundengel­ dern bestätigen den Erfolg dieser sozial- und umweltrelevanten Managementstrategie. KEPLER erhielt im Sommer 2013 vom ­Lebensministerium das Österreichische Umweltzeichen für be­ sondere Qualität im Management von Ethikfonds. Zur Auswahl stehen bei KEPLER ein konservativer Rentenfonds, ein breit ge­ streuter internationaler Aktienfonds und neu per 1. Oktober 2014 auch ein ethisch-nachhaltiges Mischportfolio.

Werteorientierte Geldanlage lohnt sich: Die Performance der KEPLER Ethikfonds garantieren Ertrag mit gutem Gewissen.

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Nachhaltige und marktpsychologische Kriterien Natürlich kommt auch bei den ethischen Veranlagungsproduk­ ten die Rendite nicht zu kurz. Der KEPLER Ethik Mix investiert eben nicht nur nachhaltig, sondern auch dynamisch in verschie­ dene Anlageklassen wie Staatsanleihen, Bankanleihen, Pfand­ briefe, Unternehmensanleihen und internationale Aktienwerte, das Risiko bleibt also sehr breit gestreut. Die strategische Aus­ richtung erfolgt zu ca. 80 Prozent in Anleihen und zu ca. 20 Pro­

»Nachhaltigkeit bedeutet auch, Risiko ganz bewusst einzugehen, um eine bessere Rendite zu erreichen.« Helmut Praniess, Vorstandsvorsitzender der PRIVAT BANK AG.

zent in Aktien. Auch in diesem Portfolio, das für einen Anlageho­ rizont von mindestens fünf Jahren konzipiert ist, werden Bereiche wie beispielsweise Atomenergie, Gentechnik, Kinderarbeit oder Rüstung konsequent ausgeschlossen.

Um auszuschließen, dass Unternehmen mit unerwünschten Ge­ schäftsfeldern ins Portfolio rutschen, verlässt sich die KEPLERFONDS KAG auf einen spezialisierten Berater. Die Titelauswahl erfolgt in Kooperation mit dem renommierten Analysehaus oekom research AG, einer der weltweit führenden Rating-Agen­ turen im nachhaltigen Anlagesegment. Und auch marktpsycho­ logische Aspekte fließen bei der Gewichtung der Anlageklassen mit ein. In diesem Bereich der Behavioral Finance arbeitet ­KEPLER sehr erfolgreich mit Univ.-Prof. Dr. Teodoro Cocca von der Universität in Linz zusammen. Prof. Cocca liefert de­ taillierte wissenschaftliche Inputs, die Stimmungen an den Finanzmärkten besser greifbar machen. Die Mana­ ger der KEPLER-FONDS KAG können so schon sehr früh auf Änderungen an den Börsen reagieren.

klassen streuen und dabei auch auf die Qualität der Produkte achten, erleben auch keine bösen Überraschungen bei Kurs­ einbrüchen.

Portfolio-Analyse „Die Erfahrung der letzten Jahre zeigt uns, dass trotz steigender Globalisierung viele Anleger in ihrem Portfolio stark heimatbezo­ gene Investitionsentscheidungen treffen“, erzählt der Chef der PRIVAT BANK AG von einem der stärksten Trends im Kunden­ geschäft. Viele Vermögende hätten aber gar nicht mehr den Überblick, wie ihr Vermögen aufgeteilt und wo es veranlagt ist. „Die nötige Transparenz in der Veranlagung bietet die PortfolioAnalyse der PRIVAT BANK oder in weiterer Folge eine gesamt­ hafte Planung im Rahmen des Financial Plannings.“ Die maßgeschneiderte Portfolio-Analyse betrachtet die gesamte Wertpapierstruktur und involviert alle Depots des Kunden, auch institutsübergreifend. Die Analyse wird auf Basis modernster Software und Datenbank­ technologie für jeden Kunden individuell erstellt. Die An­ lageinstrumente werden mithilfe objektiver Ratings (z. B. Moody’s, Morningstar …) beurteilt. Dieser vollständige Über­ blick der Ist-Situation dient in der Beratung als Status-quo-Be­ richt und als Basis für fundierte Veranlagungsüberlegungen. Aus den Erkenntnissen der Financial Planner entwickeln die Berater im persönlichen Gespräch mit dem Kunden mögliche Alternati­ ven zur Verbesserung der Portfoliostruktur, immer unter Berück­ sichtigung der individuellen Ziele und Bedürfnisse des Kunden.

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Veran­ lagung

Bodenständig, transparent, nachhaltig Unmittelbar mit den Themen Nachhaltigkeit, Corporate Social Responsibility (CSR) und faire Geschäftsprozesse hängt auch das Thema Regionalität zusammen. Ein Begriff, der im Private Banking immer wichtiger wird, wie Helmut Praniess, CEO der PRIVAT BANK AG, zu berichten weiß. „Mit unserer Heimatver­ bundenheit und unseren traditionellen Werten wissen wir, worauf es im Bankgeschäft ankommt.“ Als unabdingbare Säulen ­einer langfristigen, vertrauensvollen Geschäftsbeziehung nennt der Private-Banking-Experte Bodenständigkeit, Transparenz, Nach­ haltigkeit und großen Respekt vor dem anvertrauten Vermögen. „Wir wissen, dass allein das individuelle Eingehen auf den Kun­ den und seine Bedürfnisse und Rahmenbedingungen sowie eine laufende Überprüfung bestehender Strukturen den erwünschten Erfolg sicherstellen können. Diese Werte und diese Philosophie leben und pflegen wir für eine partnerschaftliche Beziehung mit unseren Kunden.“ Für Praniess bedeutet nachhaltig veranlagen „Risiko ganz bewusst einzugehen, um eine bessere Rendite zu erreichen“. Denn Anleger, die gezielt ihr Risiko in den Asset­

Allumfassender Ansatz „Laufender Dialog mit dem Kunden und ein allumfassender An­ satz wie der des Financial Plannings sind für uns Garanten für Nachhaltigkeit“, sagt Praniess. „Nachhaltigkeit in der Vermö­ gensanlage und vor allem Nachhaltigkeit in der Kundenbezie­ hung. Wir legen auf diese Beständigkeit in der Beratung beson­ deren Wert. Und genau so wählen wir auch die Produkte für unsere Kunden. Mit einem genauen Blick auf die Gesamtheit der finanziellen Situation des Kunden, seine Wünsche und Bedürf­ nisse und die Möglichkeiten, die der Markt bietet.“ ••

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BUCHTIPPS

VERANSTALTUNGSKALENDER

Tausend Antworten auf wichtige Fragen Wie lange ist Egoismus gut und wann wird er asozial? Wann dürfen und sollten Sie Nein sagen? Wie finden Sie zu sich selbst? „Das Buch der 1000 Gebote“ von Thilo Baum gibt klare Antworten auf diese und andere wichtige Fragen des Lebens und funktioniert als Leit­ faden für das Dasein auf dieser Welt. Der Autor – ein begehrter Key­ note-Speaker, Seminarentwickler und Kommunikationsberater – ist bekannt für seine prägnanten Aussagen, seine Bücher mit Titeln wie „Komm zum Punkt!“ oder „Denk mit!“ waren große Erfolge. Mit seinem neuen Werk will Baum beim Bewerten von Weltbildern hel­ fen und den Respekt gegenüber Andersdenkenden und der Natur fördern. Die zehn Hauptkapitel – vom Leben über das Denken und Handeln, den Erfolg und den Sinn bis zur Zukunft – bestehen aus zehn Unterkapiteln, in denen sich wiederum jeweils zehn Gebote finden. Teils verblüffend und witzig, teils philosophisch und nachdenklich, aber immer konkret, praktisch und anwend­ bar. ••

Thilo Baum: Das Buch der 1000 Gebote Verlag: Midas Verlag ISBN: 978-3-907100-66-0

Buch­tipps & Termine

Zukunftsfragen Befragt man Eltern auf aller Welt nach ihren Zielen in Sachen Kin­ dererziehung, bekommt man immer dieselbe Antwort: Die Kinder sollen es einmal besser haben als man selbst. Aber: Lässt sich die­ ser Wunsch vor dem Hintergrund steigender globaler Bedrohungs­ szenarien überhaupt noch aufrechterhalten? Wie sieht die Zukunft unserer Kinder aus? Wird die Bevölkerungsexplosion zu mehr krie­ gerischen Konflikten führen? Die Klimaerwärmung zu mehr Hunger und weltweiter Migration? Wird es einen Ansturm von Flüchtlingen aus Afrika und Asien geben? Wer wird die Pensionen zahlen, wenn die Geburtenrate weiter sinkt? Der angesehene Demograf Prof.

Wolfgang Lutz und der langjährige EU-Kommissar Dr. Franz Fischler haben in diesem Buch über solch brennende Zukunftsthemen diskutiert. Ihre Diagnose: Nur Gesell­ schaften, die stark in Bildung und Human­ ressourcen investieren, können die ge­ waltigen Herausforderungen des 21.

Jahrhunderts bewältigen. ••

Franz Fischler, Wolfgang Lutz: Zukunft denken Verlag: Galila ISBN 978-3-902533-62-3

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IE expo presented by IFAT CHINA + EPTEE + CWS SNIEC Shanghai, China. 6.– 8. 5. 2015 Webseite: www.ie-expo.com Thematik: Asiens führende Messe für Umwelttechnologien widmet sich den Themen Abfallbehandlung, Abwassertech­ nik, Altlastensanierung, erneuerbare Energien, Labortechnik, Lärmschutz, Luftreinhaltung, Messtechnik, Recycling, Regelund Steuertechnik und Wasseraufbereitungsanlagen. Im Vor­ jahr besuchten 38.000 Fachbesucher aus 68 Ländern die Leitmesse für eine der dynamischsten Branchen Chinas.

Automechanika Dubai Dubai, VAE, Dubai International Convention & Exhibition Centre. 2.– 4. 6. 2015 Webseite: www.automechanikadubai.com Thematik: Das mit Abstand größte und wichtigste NetzwerkEvent der Automotive-Branche im Mittleren Osten verspricht auch für heuer wieder Superlative. Die Ausstellungsschwer­ punkte stellen Automobilausstattung, -ersatzteile und -zu­ behör sowie Batterien, Reifen, Tankstelleneinrichtungen und Werkstattausrüstung dar. Die Bedeutung der Messe strahlt weit in den asiatischen Raum, entsprechend dicht ist das Gedränge: 2014 präsentierten sich fast 1.700 Aussteller aus 59 Nationen, die Fachbesucher kamen aus 130 verschiedenen Ländern.

FIME International Medical Exposition Convention Center, Miami Beach, USA. 5.– 7. 8. 2015 Webseite: www.fimeshow.com Thematik: Die FIME ist die bedeutendste Messe für Arzneimittel, Medizintechnik und Pharmazeutika in den USA, dem größten Gesundheitsmarkt der Welt.

Process Expo McCormick Place, Chikago, USA. 15.–18. 9. 2015 Webseite: www.myprocessexpo.com Thematik: Die nur alle zwei Jahre stattfindende Messe in Chikago ist das größte Verkaufsevent in Nordamerika für die globale Nahrungsmittel- und Getränkeindustrie. Der Schwer­ punkt liegt wie immer bei Prozessinnovationen und neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen für die Branche.

EXPO 2015 Mailand Expogelände Mailand, Italien. 1. 5.– 31. 10. 2015 Webseite: www.expo2015.org Thematik: Das Motto der diesjährigen Weltausstellung lautet „Feeding the Planet, Energy for Life“, wobei man versucht, Innovation, Technologie, Kultur und Tradition mit den Themen Ernährungssicherheit und umweltverträgliche Energiegewin­ nung bzw. -nutzung zu verbinden. Etwa 150 Staaten und internationale Organisationen werden sich bei diesem nur alle fünf Jahre stattfindenden Event präsentieren, insgesamt wer­ den 20 Millionen Besucher aus der ganzen Welt erwartet.

© Midas Management Verlag/www.midas.ch, Galila Verlag/www.galila.at

After Work: anregende Lektüre für Feier­ abend, Wochenende und Kurzurlaub.

Viel in der Birne.

Kluge Köpfe agieren nachhaltig - auch bei der Geldanlage. Immer mehr Investoren setzen auf werteorientierte Portfolios. Sie fördern damit saubere Energieformen, faire Arbeitsbedingungen, gesunde Nahrungsmittel und vieles mehr. Ethik und Rendite sind dabei kein Widerspruch. Denn Unternehmen und Staaten mit verantwortungsvoller Wirtschaftsweise haben langfristig die Nase vorn.

Werteorientierte Anleger haben‘s drauf.

Mehr unter www.kepler.at Diese Marketingmitteilung stellt kein Angebot, keine Anlageberatung, Kauf- oder Verkaufsempfehlung, Einladung zur Angebotsstellung zum Kauf oder Verkauf oder Finanzanalyse dar. Sie ersetzt nicht die Beratung und Risikoaufklärung durch den Kundenberater. Der aktuelle Prospekt sowie die Wesentlichen Anlegerinformationen – Kundeninformationsdokument (KID) sind in deutscher Sprache bei der KEPLER-FONDS KAG, Europaplatz 1a, 4020 Linz, den Zahlstellen sowie unter www.kepler.at erhältlich.

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