Revista de Investigación Simiyá.
Universidad La Salle Chihuahua, Año 5 - Número 5, Septiembre 2012
(2006), de una metodología para implantar la estrategia, no para formularla. El uso del BSC debe entenderse como parte de un proceso que comienza con la estrategia (Hendricks, Menor, & Wiedman, 2004). Kaplan (2010) señala que uno de los propósitos que buscaban él y Dave Norton al crear este instrumento era establecer un puente entre las teorías de calidad, que enfatizan las actividades de los empleados para la mejora continua, la reducción de desperdicios y capacidad de respuesta; la literatura sobre economía financiera, que enfatiza las medidas financieras de desempeño; y la teoría de los grupos de interés en el que las organizaciones buscan satisfacer a las diferentes partes con que se relacionan. El proceso de elaboración del BSC involucra el desarrollo de cuatro conjuntos de métricas, llamadas perspectivas, que siguen una relación causa-efecto, consistentes entre ellas y con la estrategia. Heskett (1994) citado por Kaplan (2010) y Heskett, Sasser y Schlesinger (1997) destacaron que este tipo de relaciones causales produce los siguientes beneficios en la organización: Mayor inversión en entrenamiento de los empleados, que lleva a mejorar la calidad del servicio. Mejor calidad de servicio incrementa la satisfacción del cliente. Una mayor satisfacción del cliente lleva a incrementar su lealtad. Una mayor lealtad de cliente lleva a incrementar las ganancias y los márgenes. El desempeño de los empleados y de los procesos es crítico para el éxito presente y futuro de la organización. Las métricas financieras, en última instancia, se incrementarán si el desempeño de la organización mejora. Para optimizar el valor a largo plazo para el accionista, la organización tendrá que internalizar las preferencias y expectativas de sus grupos de interés, clientes, proveedores, empleados y comunidad (Kaplan & Norton, 1992). Lo más importante al crear el BSC, señalan sus autores, era contar con un sistema robusto de medición y administración que incluyera tanto métricas operacionales como los principales indicadores financieros, junto con varias otras métricas para medir el desempeño de una compañía (Kaplan, 2010). Es importante clarificar el enfoque de cada una de las perspectivas, para logra la compresión del proceso de BSC, por los que a continuación se detallan cada una de ellas. 2.1. Perspectiva de Clientes Esta perspectiva ayuda a la compañía a formar la parte de la estrategia orientada hacia el cliente y el mercado que le proporcionará la rentabilidad deseada.
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Kaplan y Norton (1992) señalan que para elaborar este instrumento las organizaciones deben establecer objetivos para el servicio que desean ofrecer al cliente, usualmente traduciendo su Misión organizacional a elementos concretos, mismos que deben reflejar aquellos factores que son realmente importantes para el cliente, usualmente aspectos relacionados con la calidad, confiablidad, tiempo de servicio y calidad. Una vez establecidos los objetivos estos se deben traducir en métricas. Por ejemplo, nivel de satisfacción del cliente superior al 90% en todos los segmentos que atendemos; crear la imagen de proveedor de alta calidad; porcentaje de ventas derivadas de nuevos productos; porcentaje de participación de mercado; porcentaje de entregas a tiempo (definidas por el cliente). 2.2. Perspectiva de Procesos Internos Los indicadores para la perspectiva de procesos deben de surgir a partir de aquellos procesos internos que tienen el mayor impacto sobre la satisfacción del cliente. De acuerdo con Saldías Cerda y Andalaf Chacur (2006, pág. 68) “corresponde a la identificación de procesos internos críticos en donde se debe buscar la excelencia que permita dar la mayor satisfacción a los clientes, junto al cumplimiento de los objetivos financieros”. Las organizaciones deben identificar sus competencias esenciales, aquellas tecnologías y procesos de negocio indispensables para mantener su posición competitiva, así como determinar en cuales deben destacar y asignar métricas. Por ejemplo, certificación del 100% de los procesos; tiempo de producción; costo unitario. 2.3. Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo Las perspectivas de clientes y procesos internos identifican los parámetros que la compañía considera más importantes para su éxito competitivo, pero los objetivos para el éxito cambian constantemente y la competencia exige a las compañías mejorar continuamente sus productos y procesos y tener la capacidad para ofrecer nuevos productos y servicios, por lo que la capacidad organizacional para innovar, mejorar y aprender se relaciona directamente con el valor de la empresa. Solo a través de la capacidad de crear nuevos procesos, crear valor para el cliente y mejorar su eficiencia operativa es que las organizaciones pueden seguir creciendo (Kaplan & Norton, 1992). El aprendizaje y el desarrollo se derivan de tres factores claves: las personas, los sistemas y procedimientos de la organización (Saldías Cerda & Andalaf Chacur, 2006).