Ledelse i Udvikling Nr. 5 - 2023

Ledelse Udvikling

”Nettoregnskabet skal være positivt, så bidraget af det, der kommer ind i virksomheden, er større end det, der forsvinder ud. Lederen sørger dermed for at bidrage til en positiv bundlinje, hvad enten det gælder medarbejderen, virksomheden eller det omkringliggende samfund.”

Anne Marie Jess Hansen CEO for CBS Executive Fonden

Implementering af ´S´i ESG:

S1: Egen arbejdsstyrke

S2: Arbejder i værdikæden

S3: Berørte lokalsamfund

S4: Forbruger og slutbruger

BØRSEN CORPORATE

Få indsigt og perspektiv

Giv alle medarbejdere et digitalt abonnement på Børsen.

Med Børsen Corporate kan du og dine kolleger komme på forkant med de vigtigste nyheder og tendenser i dansk og internationalt erhvervsliv. I får indsigt, perspektiv og troværdig kvalitetsjournalistik samlet ét sted, så I kan træffe velovervejede og velinformerede beslutninger – og skabe værdi for jer selv og jeres virksomhed.

Læs mere på borsen.dk/corporate

Lige nu har du magasinet ’Ledelse i Udvikling’ foran dig. Og hvis du er HR-ansvarlig i en virksomhed, har du måske også en ESGrapportering foran dig. ESG står nemlig højt på dagsordenen, fordi både årsregnskabsloven og EU-kommissionens ’Green Deal’ pålægger virksomheder at afrapportere på miljø, sociale forhold og ledelsesmæssige forhold. Hele eller dele af ESG-rapporteringen ligger i mange virksomheder i HR-afdelingen, så måske er du lige nu ved at tilegne dig kompetencer til at kunne rapportere på ESG-bundlinjerne.

Umiddelbart kan ESG ses som en arbejdsbyrde med compliance som mål for at undgå shitstorm og bøder. Men ESG er reelt en slags strategisk disciplin og en positiv forretningsmulighed for at skabe innovation, risikostyring, vækst, profit og en overordnet bæredygtig forretning, som investorer, medarbejdere og andre interessenter kan vise tillid og følgeskab.

Når vi skal måle på områder, der traditionelt set er HR’s hjemmebane – de sociale og ledelsesmæssige forhold – kan vi spørge til, om vores medarbejdere trives, er engagerede og tilfredse, om vores organisation opleves inkluderende og mangfoldig, hvordan det står til med sygefravær, stress og arbejdsulykker, og om der er psykologisk tryghed og god ledelse. Tal på baggrund af svar har ikke i sig selv værdi, men hvis vi får indsigt i og viden om det, der ligger bag, kan tallene få stor værdi. Hvorfor er vores medarbejdere tilfredse og engagerede? Hvorfor har vi højt sygefravær? Er der en linje mellem vores strategiske mål for diversitet og virkeligheden osv. Og hvordan kan vi gennem system, struktur, proces, kultur, ledelse osv. lægge handlingsplaner og udvikle os og forbedre os? Jeg er overbevist om, at flotte ESG-bundlinjer fungerer som magnet for mange af virksomhedens interessenter.

God fornøjelse med magasinet her – og med at give ESG værdi.

Anne Sophie Flørnæss CEO, DANSK HR

T ema

Diversitet og bæredygtighed

Sådan arbejder ledere med indre bæredygtighed

Når vi er i stand til at se os selv som en del af et større økosystem, så forstår vi bedre, hvad indre bæredygtighed er - det handler om at skabe de bedste betingelser for liv på alle plan. Få her en række ledere og eksperter syn på, og erfaringer med indre bæredygtighed.

Case: Vi skal ikke være så bange for at fejle

Nye ledere skal være omstillingsparate, agile og hurtigt kunne tage nye arbejdsmetoder og data ind og være gode til at uddelegere ansvar og have tillid til, at deres ansatte gør det, der er godt for virksomheden. De organisationer og arbejdspladser, der ikke formår at udøve bæredygtig ledelse, vil med tiden blive irrelevante og forsvinde, forudser Anne Marie Jess Hansen, der er CEO hos CBS Executive Fonden.

Det er tid til at fokusere på 'S'et' i ESG

I en verden, hvor ESG-principperne er på alles læber, er det at prioritere det "S" i ESG afgørende for at opnå en bæredygtig og ansvarlig forretningspraksis. Med den rette tilgang kan det "S" i ESG være en kraftfuld driver for forandring og succes.

Psykolog: Fem socialpsykologiske benspænd står i vejen for diversitet, bæredygtighed – og alle andre vigtige forandringer

Her i 2023 kan mange arbejdspladser glæde sig over at have hele fem generationer på arbejde på samme tid. Sikke en gave. Og sikke en udfordring.

HR og ledelse kan være med til at sætte spot på, hvordan forskellige generationer bidrager til arbejdspladsen, hvad vi kan lære af hinanden, og hvor der potentielt kan opstå en konflikt.

”Make life fit!”

Vi skal tage hånd om mennesker, der oplever mental mistrivsel på arbejdspladsen. Men vi skal mere end det. Vi skal skabe et arbejdsliv, der forebygger mistrivsel og som rent faktisk øger vores trivsel og mentale sundhed. Et arbejdsliv, der passer til mennesker. 26

!Find mere inspiration og viden på danskhr.dk !

REDAKTION

Marlene Karlshøj Fly Head of Communication & PR mkf@danskhr.dk

ANNONCESALG DANSK HR

info@danskhr.dk

GRAFISK DESIGNER

Dorethe Nielsen dn@danskhr.dk

TRYK VIBLA Tlf. 7026 6300

ISSN 1901-9424

UDGIVER

DANSK HR

Brunbjergvej 10A, 8240 Risskov

Tlf. 8621 6111

16. årgang

Tidsskriftet ”Ledelse i Udvikling” udsendes som en del af medlemskabet af DANSK HR.

HR Plus-medlemskab koster kr. 4560 plus moms.

HR Start-medlemskab koster 3780 plus moms.

Kan tegnes på tlf.: 86 21 61 11 / danskhr.dk

Ledelse i Udvikling kan også købes særskilt som årsabonnement til en pris på kr. 396 excl. moms pr. år for fem numre

Ansvarshavende redaktør

Marlene Karlshøj Fly. Head of Communication & PR

Tiltræk drømmekandidater med korte, klare videoer

Hos Garuda har vi udviklet en helt ny og hidtil uset måde at præsentere jobopslag på, så de får større opmærksomhed og kommer ud til flere potentielle ansøgere via de sociale medier.

Vi kalder løsningen JobSpots, og du kan dels bruge JobSpots som rekrutteringskanal, dels som employer branding-værktøj.

Samtidig kan du med JobSpots gøre det nemt at beskæftige dig med employer branding.

Videoerne viser jeres arbejdsplads på en anden måde end andre virksomheder, og I kan bruge JobSpots til at introducere nyansatte og fejre jubilarer.

Så nemt er det:

JobSpots præsenteres professionelt og med jeres eget udtryk

Videoerne tager få minutter at lave

De fungerer på sociale medier, jeres hjemmeside og jobportaler

Større eksponering. Det betyder flere, bedre og mere relevante ansøgere

Sådan arbejder ledere med indre bæredygtighed

Når vi er i stand til at se os selv som en del af et større økosystem, så forstår vi bedre, hvad indre bæredygtighed er – det handler om at skabe de bedste betingelser for liv på alle plan.

Kristine Karlshøj, direktør // Karlsøj & Co.

– Vi

har i flere årtier haft stigende stress og mange stresssygemeldinger. Det stiger både i Danmark og i hele verden. Stress er et udslag for vores manglende evne til at skabe indre bæredygtighed, fordi vi har udfordret vores systemer – både organisationer og vores egne indre systemer. I effektivitetens navn har vi glemt bæredygtighed. Men vi kan ikke presse systemet mere i jagten på effektivitet. Jeg oplever, at organisationer lider, når systemer kollapser. Det koster dyrt på alle fronter. Både menneskeligt og samfundsmæssigt.

Ordene kommer fra Nanna Lise Vester, kommunikationschef i Odense Kommune, og er et tydeligt billede på, hvorfor det er helt essentielt at sætte fokus på indre bæredygtighed.

Bevidstheden om egne mønstre

Vi har spurgt en række ledere og eksperter om deres syn på og erfaringer med indre bæredygtighed for at vise, hvordan ledere i forskellige organisationer arbejder med det uhensigtsmæssige arbejdsliv, vi har skabt gennem årtier.

Signe Hollensen er marketingschef i Kredsløb, der arbejder med affaldssortering og fjernvarme i Århus. For hende er indre bæredygtighed hendes egen indre tilstand og et begreb for, hvordan hun passer og plejer den.

– At arbejde med min egen indre bæredygtighed vil sige, at jeg bliver mere og mere bevidst om mine egne mønstre. Både som mig selv og som leder. Man kan sige, at jeg passer det indre, som var det en have, jeg kan næres af, og som kan give til andre.

– Indre bæredygtighed handler om at skabe noget værdifuldt i mit arbejde, minder Casper Mysling fra Bayern AutoGroup os om. Jeg opnår noget værdifuldt indeni, når mit arbejde giver mening. For mig giver det ikke mening at sætte plastikdimser på metal, hvis jeg ikke kan se logikken i, hvad det skal bruges til, fortsætter Casper Mysling. Værdien opstår, når vi skaber noget meningsfuldt i hverdagen.

– For mig er indre og ydre bæredygtighed tæt forbundet, fortæller Renata Edsbjerg fra Human Revolution, der også er kvinden bag “De 12 indre menneskerettigheder”.

Rikke Louise Fage-Fjord, antropolog, coach og facilitator af indre bæredygtighed // Speak Up Now

Kristine Karlshøj

Vandrecoach, facilitator og procesdesigner. Direktør i konsulentbureauet Karlshøj & Co.

Kristine er særligt optaget af regenerativ ledelse som fremtidens svar på ledelse af mennesker. Underviser i coaching og forandringsledelse på diplom i ledelse. Faciliterer udviklingsprocesser med mennesker i organisationer.

Rikke Louise Fage-Fjord Antropolog, coach og facilitator af indre bæredygtighed, Speak Up Now. Co-founder af NGO’en Human Institute for Inner Sustainability.

Rikke Louise er særligt optaget af regenerativ ledelse, social ulighed og mangfoldighed. Underviser i indre bæredygtighed og faciliterer workshops og forløb med fokus på naturlig trivsel.

Når vi arbejder med indre bæredygtighed, arbejder vi med vores indre natur, hvor den ydre bæredygtighed er naturen omkring os. Vi er alle en del af et større økosystem, derfor handler det om at skabe nærende betingelser for, at liv kan trives på alle plan.

Indre bæredygtighed handler i høj grad om psykologisk tryghed På Kredsløb arbejder vi ikke med begrebet indre bæredygtighed, men med elementer af psykologisk tryghed, byder Signe Hollensen ind med. Psykologisk tryghed hænger sammen med nervesystemet, så hvis man skal arbejde med ydre bæredygtighed, så skal man først og fremmest arbejde med sin egen indre tilstand.

Nanna Lise Vester mener dog, at det hele tiden er en balancegang. Vi skal se den indre bæredygtighed som både noget individuelt og noget fælles. Det kollegiale er vigtigt.

– Det er ligesom at fælde en hel skov på én gang. Organisationen kan godt holde til at vi fælder ét træ ad gangen. Der går lang tid, før skoven kommer igen, hvis vi fælder det hele på én gang. Der er noget med rodforbindelser i en skov, hvor træerne får kraft fra hinanden og hjælper hinanden. Mennesker er ligesom træerne i en skov. Vi skal passe på hinanden, så vi ikke vælter i stormen.

Sårbarhed, meditation og nervesystem

– Der er på mange måder tale om et helt nyt ledelsessprog, fortæller Mai Christina Manaa. Jeg oplever en form for grænseland i sproget i denne tid, hvor nye ord definerer den indre bæredygtighed. Vi har brug for at være modige og tage sårbarheden og sanserne meget mere ind i ledelsesrummet.

– Vores afdeling er en del af en stor koncern, Bayern Group, fortæller Casper Mysling. I ledergruppen er vi blevet gode til teamsmøder, men der mangler ofte den fysiske kontakt og smalltalk på lederniveau. Vi skal huske os selv på at mødes, selv om det ikke er nødvendigt rent fagligt. Man får lige taget temperaturen og mærker hinandens hjerteslag.

Signe Hollensen stemmer i. Jeg flyver hurtigt med, og det går stærkt nogle gange. Fokus på nervesystemet er en radikal ny måde at arbejde med min indre bæredygtighed på, så jeg kan blive så bevidst som muligt. Det vil sige træning og meditation flere gange om ugen. Jeg øver mig i at observere mig selv, lærer, hvordan min aktuelle tilstand påvirker min ydre tilstand, og hvordan mine omgivelser påvirker mig.

Tendens – der er noget med tempoet

Min indre bæredygtighed er gået fløjten, fortæller Steen Bonke Sørensen. Jeg troede, at det ville være anderledes at være leder på kulturinstitutionen Stevns Klint Experience end hos en international virksomhed. Jeg havde en plan, som ikke virkede, og nu må jeg lave en ny plan, hvor der er plads til mere balance mellem arbejde og fritid – både hos mig selv og mine medarbejdere. Samfundsmæssigt er vi nødt til at sadle om. Vi skal ændre vores forbrugs- og adfærdsmønstre radikalt. Jeg tror, vi alle sammen skal skrue en lille smule ned for vores forventninger til økonomi og forbrug, fortsætter Steen Bonke Sørensen.

– Der er noget med tempoet i samfundet, fortæller Nanna Lise Vester, da vi spørger ind til fremtidens løsninger. Vi skal ned i tempo. For høj hastighed i beslutninger og projekter giver både dårligere kvalitet og tærer på medarbejdernes indre balance. Vi skal lære at finde en rytme, hvor ting haster lidt mindre og vi prioriterer det, der virkelig er vigtigt at få løst. Det er ikke alt, der haster – for hvis skyld haster det?

– Noget af det, der er så vanvittigt, er kompleksiteten – fordi den bliver større og større, forklarer Renata Edsbjerg. Vores rationelle hjerne kan slet ikke favne det, der sker omkring os, mere. Vi skal turde aktivere vores sanser mere og begynde at bruge vores intuition som en super power.

– Jeg tror det kræver nogle ledelsesmæssige forandringer, hvis vi skal have et mere bæredygtigt arbejdsliv i fremtiden, slutter Mai Christina Manaa af. Det handler om det mentale mindset og dialogen. Ledere skal i fremtiden være mere facilitatorer end ledere. Som leder skal man facilitere sine medarbejdere, så de kan agere bedst muligt.

Hvad kan vi lære af nutidens ledere?

Når vi hører ledernes forundring og respons på, hvad indre bæredygtighed er for dem, resonerer det med vores teoretiske perspektiver på den omstilling, der er i gang. Perspektiver, der bl.a. er inspireret af Frederik Laloux, Hartmund Rosa og Laura Storms tanker omkring sociokrati, resonans og regenerativ ledelse m.m.

1.

Vi er alle en del af et større økosystem. Indre bæredygtighed handler ikke kun om trivsel på individniveau. Det handler om at se den enkelte som en del af et større økosystem. Skaber vi først ubalance et sted, smitter det af på resten af økosystemet.

2. Brug alle dine sanser – ikke mindst din intuition. Du kan ikke tænke dig til indre bæredygtighed. Verden er kompleks, og vi kan ikke begribe alt og regne alt ud. Som leder kræver det, at man tør tage alle sine sanser i brug og bruge sin intuition langt mere.

3.

Giv slip. Som ledere lykkes vi bedst, når vi tør give slip på magten og overlade lederskab til medarbejderne. Vis tillid til dine medarbejdere, og se alle som potentielle ledere – og understøt medarbejderne ved at facilitere frem for at lede processen.

4. Brug naturen som mentor. Når vi ser på organisationen gennem naturens linse, kan vi bedre se, hvad der skal til for at skabe en naturlig balance i organisationen. Ligesom naturen gør plads til forår, sommer, efterår og vinter, så gør vi plads til forandring, fordybelse og restitution for at opretholde en god balance.

5. Hav tålmodighed. At skabe en organisation med fokus på indre bæredygtighed tager tid. Vi kan ikke aflære alle de gamle mønstre fra den ene dag til den næste. Vi skal have tålmodighed og mod til at lære undervejs i processen, i takt med at den nye kultur tager form.

Med andre ord, skal vi ikke længere acceptere stress i alle systemer. Vi skal som ledere og facilitatorer have modet til at gøre noget nyt. Turde tænke, mærke og tro på, at vi sammen kan sprede positive ringe i vandet og skabe de forandringer, der skal til for at skabe bedre trivsel og indre bæredygtighed både menneskeligt, organisatorisk og samfundsmæssigt.

Psykologisk tryghed er, når man har en tillid til, at det, man siger og gør, bliver behandlet ordentlig, Ellers slapper vi ikke af i vores kropslige system. Når vi ikke slapper af, kan vi ikke tænke ordentligt.

Nanna Lise Vester, Odense Kommune

Det er hårdt og det kræver vedholdenhed og tillid til hinanden – tillid til, at det kan vi godt. Ofte hører jeg, at ledere/HR siger, at det er deres organisation ikke klar til – det passer simpelthen ikke. Organisationerne er klar. De har bare brug for hjælp til at skabe den transformation, der skal til.

Signe Hollesen, Kredsløb

Reelt ved vi godt hvad vi skal gøre. Det er ikke viden, vi mangler, men den indre forståelse, der skal bringe os hen til nogle andre handlinger. Både de store samfundsmæssige handlinger og de små hverdagshandlinger.

Renata Edsbjerg, Human Revolution

Har du brug for et godt råd?

Når du har et møde, så se på projektet som et drivhus med levende planter, der har den sol og det vand, der skal til, for at de kan vokse og gro. Både ledere og medarbejdere kan være gartnere, der giver planterne den rette næring for at få dem til at vokse optimalt.

Mai Christina Manaa, Udviklingschef

Hav tillid til dine kollegaer. Vi skal ikke udstille vores privatliv, men vi skal finde en balance, hvor vi kan fortælle det, der fylder i vores hele liv. Lad vær med at spille superhelt. Lyt til dine medarbejdere, og lad dem være trygge ved, at de ikke bliver sparket ud, fordi livet slår en krølle.

Nanna Lise Vester, kommunikationschef i Odense Kommune

Tag fat om kommunikationen så hurtigt som muligt, fx ved 1:1-møder. Det betyder rigtig meget. Lav arrangementer og events, som styrker fællesskabet. Det fastholder med-arbejderne og giver glæden ved at blive hængende. Det kan være koncerter, pølsevogn mv., som medarbejderne synes er fedt at gøre sammen.

Casper Mysling, Bayern AutoGroup.

Kig på det hele menneske. Kig på dine medarbejdere hver især, og forstå, hvilket menneske de er, og hvilke behov de har. Medarbejdere er ikke bare en ressource. De er mennesker. Tilrettelæg et arbejdsliv sammen, så I får et bedre arbejdsmiljø og et bedre fællesskab.

Steen Bonke Sørensen. Leder på kulturinstitutionen Stevns Klint Experience

Find en måde at observere dig selv på, fordi du er dit ledelsesredskab. Hvis du ikke kan se dig selv, så kan du ikke forandre dig. Du kan være i naturen og have dygtige folk omkring dig til at guide. Og helt konkret kan du bruge meditation til at træne dig selv til at observere dig selv bedre.

Signe Hollensen, marketingschef i Kredsløb

Begynd at opdage, hvad det er for nogle grundlæggende principper, du arbejder ud fra og er menneske i verden på. Vær nysgerrig på, hvornår du føler dig adskilt fra din natur og i konkurrence med verden omkring dig. Ting tager tid, og alt skal ikke nødvendigvis begribes. Hav tålmodighed, mod og visdom til at tage det lange seje træk i stedet for at afkræve resultater her og nu.

Renata Edsbjerg, Human Revolution

Gratis adgang

Opret en gratis konto og få et rekrutteringssystem inklusiv karriereside.

100% omkostningsfrit.

DANMARKS NEMMESTE HR- OG REKRUTTERINGSSYSTEM

Få succesfulde rekrutteringer og overblik, samtidig med at du sparer tid på HR og onboarding.

I gang på 2 minutter

Når du har oprettet dig får du med det samme adgang til HR- og Rekrutteringssystemet, der er klar til brug.

Sparring og rådgivning

Der følger altid personlig, professionel support og rådgivning med systemet. Du kan f.eks. altid få et rekrutteringstips.

ReQruiting er danskudviklet, specielt til danske virksomheder. Hver eneste funktion er nøje gennemtænkt og gennemtestet af vores brugere, igennem flere år. Det gør det til det nemmeste og mest effektive på markedet, hvis man rekrutterer mere end 2 gange årligt. Eller har mere end 10 ansatte og ønsker at spare tid på HR og administration.

GDPR sikkert

Alle ReQruitings værktøjer er designet til (udover at være effektive, intuitive og simple) at sikre at du overholder GDPR fra dag et.

Tlf: 53 53 34 34 · support@reqruiting.com

Nørregade 10A, 2. tv., 4600 Køge www.reqruiting.com

Ph.d. i strategi

CEO for CBS Executive Fonden siden 2021

25 års erfaring fra bla:

Toplederposter i finanssektor med ansvar for digital og agil transformation

Har arbejdet med change management og transformation i Deloitte og Danisco

Anne Marie Jess Hansen

Vi skal ikke

være så bange for at fejle

Bæredygtig ledelse bygger på tillid og ansvar

Nye ledere skal være omstillingsparate, agile og hurtigt kunne tage nye arbejdsmetoder og data ind og være gode til at uddelegere ansvar og have tillid til, at deres ansatte gør det, der er godt for virksomheden. De organisationer og arbejdspladser, der ikke formår at udøve bæredygtig ledelse, vil med tiden blive irrelevante og forsvinde, forudser Anne Marie Jess Hansen, der er CEO hos CBS Executive Fonden, som blandt andet laver kurser i bæredygtighed for ledere.

OM

CBS Executive Fonden

30 års erfaring

Laver kurser og uddannelsesforløb for ledere med branchefokus på offentlige og private organisationer

Laver også kurser i bæredygtighed for ledere

Susanne Diekema // journalist

– Den moderne leder giver mere igen, end vedkommende hiver ud af virksomheden. Nettoregnskabet skal være positivt, så bidraget af det, der kommer ind i virksomheden, er større end det, der forsvinder ud, så lederen sørger for at bidrage til en positiv bundlinje, hvad enten det gælder medarbejderen, virksomheden eller det omkringliggende samfund.

Sådan definerer Anne Marie Jess Hansen helt kort, hvad bæredygtig ledelse er i hendes optik. Hun har stor erfaring fra virksomheder indenfor industri, consulting, finans og IT-verdenen og har stået i spidsen for digital transformation i blandt andet ATP. Nu sidder hun i CBS Executive Fonden, der udvikler forskningsbaserede ledelseskurser og uddannelsesforløb for både private og offentlige organisationer.

– Vi skal sørge for at udvikle medarbejderne og være åbne for diversitet i form af for eksempel køn, nationalitet og diagnoser. For mig handler det om medarbejdernes kompetencer. Vi skal kigge ud over brillekanten og se på den større sammenhæng og træne medarbejderne i partnerskab, så det bliver et fælles mål at udvikle både sig selv og sin omverden, så det bliver et ‘What’s in it – for us!’ – også som samfund. Den opgave kan den enkelte virksomhed ikke løse alene, understreger hun.

Hav tillid, og giv ansvar

OM

Den bæredygtige leder

Formålsorienteret – contra profitorienteret

Empatisk

Modig

Evne til at skue frem

Transformativ

For at det skal kunne lade sig gøre, er det vigtigt at vise medarbejderne stor tillid og droppe kontrollen. Traditionel ledelse er irrelevant, og kontrolparadigmet er håbløst gammeldags, mener hun og nævner corona som et eksempel, hvor mange ledere syntes, det var frygteligt ikke at kunne holde øje med de ansatte ud fra tesen, ‘jeg ser dig – ergo laver du noget’.

– Men her viste det sig tværtimod, at ansatte blev mere produktive, fordi de tog ansvar og intuitivt godt vidste, hvad der var vigtigt, siger Anne Marie Jess Hansen og understreger, at det er essentielt at afgive magt.

– Ledere har altid det ultimative ansvar, men de behøver ikke at kontrollere hvert eneste step. Derimod er det vigtigt, at de er formålsdrevne, modige, empatiske og har evnen til at se fremad.

Hun mener, at magt er en illusion. Det kan godt lade sig gøre at udøve ledelse oppefra og nedefter med trusler og ‘rule by fear’, men det bringer ikke noget godt med sig. De virksomheder, der vil kunne rekruttere attraktiv arbejdskraft i fremtiden, skal have ledere, der fungerer som flagskibe, som medarbejderne gerne vil følge. Det er vigtigt i en tid med talentmangel, hvor der er konkurrence om at få dygtige,gode og dedikerede ansatte.

– De yngre efterspørger ikke gammeldags ledelse. De vil have et tillidsbaseret ansvar, og det kræver noget nyt af lederne og et meget større samspil og partnerskab. Der skal være fokus på formål, opgaven og, om vi rammer målet – populært sagt; rammer vi Rom eller ej. Det er vigtigt og kræver også en større sårbarhed, mener hun.

Det er vigtigt med transparens og at dele viden med medarbejderne, og her ligger Danmark faktisk i top på tillidsbarometeret, viser undersøgelser – tæt fulgt af de andre nordiske lande som Sverige, Norge, Island og Færøerne.

– Danskerne har også et kæmpe baseballbat, når det gælder digitalisering. Her ligger vi globalt set i top, og især når det gælder tillid, er vi vant til at være en del af et partnerskab.

– I vores kulturarv har vi et unikt DNA i forhold til andelsbevægelsen og foreningslivet, hvor vi er opdraget til at tage et tillidsbaseret medansvar, forklarer hun.

Vær sårbare i stedet for ‘vi alene vide’

Det kunne næsten lyde som en konsultation hos en psykolog, men det er sårbarhed i helt andre termer. Sårbarhed i forhold til det at vise sine svagheder frem og ikke have svar på alt fra ‘day one’. Arbejdsnormen har meget været at arbejde med langsigtede planer og udvikle nyt over mange år med store tunge analyser, før resultatet fik lov at udkomme. For eksempel inden for IT udvikling, som Anne Marie Jess Hansen har arbejdet meget med.

Her er der mange, der har brugt både 5-6 og endnu flere år på at udkomme med en ny dims eller har haft mange store planer om et bibeltryk, hvor de har forsøgt detaljeret at kigge ind i fremtiden, som ingen har kontrol over. Men alligevel er der blevet arbejdet med langsigtede planer om, hvordan den ville se ud flere år ud i fremtiden – i stedet for at tage det lidt mere ad hoc.

– Det er sindssygt vigtigt, at turde være så sårbare, at vi kan vise noget frem, selvom det ikke er færdigt. Uden at stå at krølle tæer, selv om alle brøker, decimaler og detaljer endnu ikke er helt korrekte og på plads. Det er meget vigtigere at kunne arbejde med en sprint, lave en demo, vise den frem, få den justeret etc. Det er sårbarhed – og gør både produktet og processen frem mod målet bedre, siger Anne Marie Jess Hansen, der sammenfatter det på to måder og siger, vi skal have trænet den agile muskel op.

– Think big, start small and scale fast, eller ganske enkelt på godt dansk:

– Vi skal ikke være så bange for at fejle!

Det er tid til at fokusere på 'S'et' i ESG

Bæredygtighed er blevet et centralt fokus for mange organisationer, da klimaforandringer, regulatorisk pres og samfundets krav om større miljømæssig og social ansvarlighed er steget.

For arbejdsgivere betyder denne fokus en ændret måde at drive forretning på.

Ud over økonomiske overvejelser om vækst og profit bør organisationer holdes ansvarlige for deres påvirkninger på samfundet og miljøet.

Derudover bør de vurdere sociale og miljømæssige risici og muligheder, når de træffer alle forretningsbeslutninger.

Denne tilgang omtales ofte som ’den tredobbelte bundlinje’, hvor der samtidig leveres positive resultater for mennesker, planeten og profit.

For længe er ‘S'et’ i ESG – miljø-, social- og ledelsesmæssigt – blevet overskygget af dets bedre definerede modparter. Betydningen af ‘S’ i ESG er steget i de seneste år af en række årsager, herunder ændrede forbrugerholdninger, større opmærksomhed på sociale spørgsmål, regulatorisk pres, investorefterspørgsel og økonomiske resultater.

1. Forbrugernes holdningsændringer: Forbrugere belønner virksomheder, der engagerer sig i sociale ansvarsprojekter. Mange er villige til at betale mere for produkter og tjenester fra sådanne virksomheder, hvilket har øget opmærksomheden om det sociale aspekt for virksomheder.

2. Regulatorisk pres: Lovgivere over hele verden indfører skrappere regler for sociale aspekter af virksomhedsdrift, herunder ligestilling og miljømæssig ansvarlighed. Overholdelse er afgørende for at undgå bøder og retssager.

3. Investorernes efterspørgsel: Investorer efterspørger mere information om, hvordan virksomheder håndterer sociale spørgsmål, da de forstår, at sociale faktorer kan påvirke økonomisk præstation.

4. Finansiel præstation: Der er en stærk sammenhæng mellem sociale initiativer og en virksomheds langsigtede økonomiske præstation. Virksomheder, der prioriterer medarbejdertrivsel, mangfoldighed og ansvarlige forsyningskæder, har tendens til at opnå større stabilitet og succes.

Simone Sæderup Nielsen // partner og medstifter af Simply Sustain

Simone Sæderup Nielsen Partner og medstifter af Simply Sustain

ESG – Environmental, Social, and Governance:

• Miljø (Environmental): Virksomhedspåvirkning af miljøet. Det inkluderer reduktion af klimapåvirkning, ressourceforvaltning og bekæmpelse af forurening.

• Sociale forhold (Social): Hvordan en virksomhed interagerer med mennesker og samfund. Det omfatter aspekter som medarbejderrettigheder, mangfoldighed, sundhed og sikkerhed på arbejdspladsen og samfundsansvar.

• God selskabsledelse (Governance): Virksomhedens ledelsesstruktur og praksis. Det omfatter etik, gennemsigtighed, ansvarlig kapitalforvaltning og ansvarlige beslutningsprocesser.

ESG-rapportering: Mange virksomheder rapporterer nu om deres ESG-præstationer for at øge gennemsigtigheden og tiltrække investorer og interessenter.

CSRD-direktivet om bæredygtighedsrapportering forudsætter, at de detaljerede rapporteringskrav fastlægges i særlige standarder. Disse bæredygtighedsstandarder kaldes ESRS (European Sustainability reporting standard).

Implementering af ‘S’ i ESG

Grundet de ny krav fra EU’s CSRD-direktiv, skal virksomheder til at rapportere på miljø, social og governance. Under social er der opsat 4 standarder man kan vælge at rapporter på.

S1: Egen arbejdsstyrke

Her er der tre fokusområder:

1. Arbejdsvilkår

2. Ligebehandling og lige muligheder for alle

3. Andre arbejdsrelaterede rettigheder

For at skabe et inkluderende arbejdsmiljø, der fremmer mangfoldighed og ligestilling på arbejdspladsen, er det nødvendigt at tackle uligheder i ansættelse, løn og forfremmelse. Samtidig er det afgørende at fremme trivsel, sundhed og en balance mellem arbejde og privatliv for medarbejderne.

S2: Arbejder i værdikæden

Her er der tre fokusområder:

1. Arbejdsvilkår

2. Ligebehandling og lige muligheder for alle

3. Andre arbejdsrelaterede rettigheder

For at sikre sociale bæredygtighed i hele værdikæden er det afgørende at vurdere og være opmærksom på sociale risici. Det indebærer at sikre, at leverandører og samarbejdspartnere overholder sociale standarder og menneskerettigheder. Dette bidrager ikke kun til en mere ansvarlig forsyningskæde, men styrker også organisationens omdømme og sociale ansvar.

S3: Berørte lokalsamfund

Her er der tre fokusområder:

1. Fællesskabernes økonomiske, sociale og kulturelle rettigheder

2. Fællesskabernes borgerlige og politiske rettigheder

3. Oprindelige samfunds rettigheder

For at imødekomme disse aspekter bør organisationer engagere sig i samfundsprojekter og velgørenhedsarbejde inden for lokalsamfundene, hvor de opererer. Det er vigtigt at etablere en åben og konstruktiv dialog med lokalsamfundene for at lytte til deres behov og bekymringer. Det indebærer at respektere og anerkende de unikke rettigheder og kulturelle aspekter, der er knyttet til oprindelige samfund. Handlinger baseret på denne feedback bør implementeres for at bidrage positivt til lokalsamfundenes udvikling og trivsel.

S4: Forbruger og slutbruger

Her er der tre fokusområder:

1. Oplysninger relateret til påvirkninger for forbrugere og/eller slutbrugere

2. Personlig sikkerhed for forbrugere og/eller slutbrugere

3. Social inklusion af forbrugere og/eller slutbrugere

For at imødekomme disse fokuspunkter er det vigtigt for virksomheder at sikre produktsikkerhed og kvalitet gennem strenge kvalitetskontroller og risikovurderinger. Derudover bør virksomheder give åben og ærlig information til forbrugere. Endelig bør virksomheder arbejde på at fremme social inklusion ved at tilpasse deres produkter og tjenester til forskellige behov og sikre, at de er tilgængelige for alle. For eksempel er meget sikkerhedsudstyr uhensigtsmæssigt for kvinder og ender dermed ofte med at udgøre en større risiko for kvindelige bruger end for mandlige1

Når vi rapporterer om ‘S’ i ESG, er gennemsigtighed og kvantificerbare data vigtige. Det sociale aspekt er ikke blot en forpligtelse, men også en mulighed. Organisationer, der effektivt integrerer sociale faktorer i deres strategi, opnår konkurrencefordel og styrker deres relationer til interessenter.

Prioritering af ‘S’et’ i ESG er ikke bare en pligt, det er en gylden mulighed

Virksomheder, der smidigt integrerer sociale faktorer i deres forretningsstrategi, oplever øget konkurrence-evne, stærkere relationer til interessenter og loyalitet fra både medarbejdere og kunder. Social bæredygtighed handler om at håndtere virksomheders påvirkninger af mennesker, både de gode og de mindre gode. Kvaliteten af relationer og engagement med interessenter er afgørende. Virksomhedens sociale licens til at drive forretning afhænger i høj grad af indsatsen for social bæredygtighed, mens forsømmelse af social udvikling kan hæmme væksten.

Handlinger til at opnå social bæredygtighed åbner døre til nye markeder, bevarer forretningspartnerskaber og fremmer innovation. Internt kan morale og produktivitet stige, og konflikter og risici mindskes. Menneskerettigheder, mangfoldighed, ligeløn, fair arbejde og ansvarlig forretningsadfærd er de essentielle ingredienser i social bæredygtighed, der skaber langsigtede fordele for organisationer.

Takeaways

I en verden, hvor ESG-principperne er på alles læber, er det at prioritere ‘S’et’ i ESG afgørende for at opnå en bæredygtig og ansvarlig forretningspraksis. Med den rette tilgang kan det ‘S’et´ i ESG være en kraftfuld driver for forandring og succes.

At prioritere ‘S’et’ i ESG er afgørende for virksomheder, der ønsker at forbedre deres samlede ‘E’ og ‘G- præstation. Implementering af de praksisser, der er beskrevet ovenfor, kan hjælpe med at fremme et positivt arbejdsmiljø, bidrage til lokale samfund, lette generel bæredygtighed og bringe virksomhedens aktiviteter i overensstemmelse med socialt ansvarlige praksisser. Dette gavner ikke kun virksomhedens omdømme, men fremmer også langsigtede positive menneskelige påvirkninger.

1) https://www.theguardian.com/lifeandstyle/2019/feb/23/truth-world-built-for-men-car-crashes

https://www.devex.com/news/ppe-is-designed-for-men-some-health-experts-are-hoping-to-change-that-100388

Her indser Rickard hvor meget tid han kunne have sparet med digital HR master data

Spar tid og penge med digital HR master data

Med et HR-system fra CatalystOne opnår I en Single Source of Truth (SST) ved at samle alle jeres medarbejder stamdata i én digital løsning integreret med jeres Azure AD. Dermed vil jeres HRsystem sikre automatisk styring af jeres roller, rettigheder og licenser.

Resultatet er, at I kan reducere software licensomkostninger ved at eliminere ubrugte licenser og samtidigt spare tid på manuel opsætning af brugerrettigheder til nye medarbejdere.

CatalystOne Solutions er en af de førende nordiske leverandører af HR-systemer, til mellemstore og store virksomheder, med tæt på 20 års erfaring. Tag kontakt hvis I ønsker at høre mere om hvordan I kan spare tid og penge ved hjælp af HR master data.

Læs mere på CatalystOne.dk

Psykolog: Fem socialpsykologiske benspænd står i vejen for diversitet, bæredygtighed – og alle andre vigtige forandringer

Det giver så meget mening, men hvorfor er det så alligevel så svært at lykkes med bæredygtighed og diversitet på arbejdspladsen?

Svaret skal findes i socialpsykologien og i de tilhørshungrende, påvirkelige, autoritetstro, selvforherligende, passive og ikke mindst irrationelle flokdyr, vi alle sammen er. Sådan lyder det fra psykolog og forfatter Henrik Tingleff, som løfter sløret for fem af de vigtigste socialpsykologiske benspænd, der ofte dræber samarbejdet om selv de vigtigste forandringsagendaer.

Blå bog: Henrik Tingleff

Henrik Tingleff er psykolog, foredragsholder og forfatter til en række bøger, senest ”Når flokdyret fejler – hvorfor vi kloge mennesker træffer så mange ukloge beslutninger”.

Herudover er han radiovært og manden bag den populære podcast ’Menneskeforsøg’, hvor lytteren tages med tilbage til historiens mest skelsættende menneskeforsøg, der har ændret vores tænkning om mennesket.

Rasmus Kjær // PointTaken

Vived, det er vigtigt – og vi ved, at det virker: At den bæredygtige, sociale og grønne omstilling er den eneste rigtige vej frem, og at øget diversitet skaber resultater, mening og et sjovere arbejdsliv.

Men selvom intentionerne er gode, og ambitionerne for alt lige fra CO2-kvoter og bæredygtig produktion til mere mangfoldighed i bestyrelse, ledelse og teams er tårnhøje, bliver det mange gange ved snakken. Spørger man psykolog, foredragsholder og forfatter Henrik Tingleff, er netop dette slet ikke så mærkeligt endda, for vi mennesker er sociale flokdyr, som vil gøre næsten hvad som helst for at opretholde status quo og tilpasse os flokken – uanset hvor rigtigt det ’nye’ måtte være:

”Foran alt andet er vi mennesker sociale og irrationelle flokdyr, som har det bedst i gruppens trygge anonymitet. Det ligger til vores natur at gøre som flertallet, forsvare det eksisterende og at udstøde dem, der prøver at stikke lidt ud. Derfor er forandringer, store som små, én af flokdyrets værste fjender – uanset hvor fine de ser ud på papiret, og uanset hvor meget vi som ledere forsøger at motivere vores medarbejdere til at samarbejde om at implementere dem,” siger Henrik Tingleff.

Benspænd 1: Det tilhørshungrende menneske

I sin bestseller ”Når flokdyret fejler – hvorfor vi kloge mennesker træffer så mange ukloge beslutninger” har Henrik Tingleff samlet fem socialpsykologiske kendsgerninger ved det moderne menneske, som bl.a. får os til at fejle, når det kommer til vigtige forandringer på diversitets- og bæredygtighedsområdet. Første kendsgerning, eller benspænd, kalder han for ”Det tilhørshungrende menneske”, og her spiller det socialpsykologiske begreb konformitet en central rolle:

”Et af de mest veldokumenterede begreber indenfor socialpsykologien hedder ’konformitet’ og refererer til menneskets tendens til og ønske om at ligne dem omkring os. Vi klæder os som de andre på kontoret, går til pause, når de andre gør det, arbejder med samme intensitet som resten af flokken og er lynhurtige til at tilpasse vores synspunkter, holdninger og værdier til det eksisterende, så vi ikke stikker ud og risikerer at blive ekskluderet fra gruppen. Når ingen bryder konformiteten, opretholdes status quo, og vigtige forandringer og nytænkning udebliver,” siger Henrik Tingleff.

Et berømt socialpsykologisk studie viser, hvordan vi eksempelvis på møder ender med at kopiere det, de første 3-4 mødedeltagere har ytret, uanset om vi mener noget helt modsat.

Benspænd 2: Det påvirkelige menneske

Anden kendsgerning og benspænd kalder Henrik Tingleff for ”Det påvirkelige menneske”. Ikke alene har vi mennesker en trang til at stemme i med resten af gruppen – den kan samtidig gøre os fjendtlige:

”De grupper, som vi vil gå langt for at tilhøre, påvirker vores adfærd. De kan være gode for os og gøre os rummelige og hjælpsomme, men ofte gør de os både diskriminerende, mobbende og chikanerende. Der opstår naturligt ’DEM-OS ’tunnelsyn, hvor de medarbejdere, der f.eks. vil rokke båden med nye input og idéer bliver afkodet som en trussel for gruppen, der skal holdes nede.”

Med til det påvirkelige menneske hører det socialpsykologiske begreb ’de-individualisering’, som bl.a. fortæller, hvordan vores moralske og etiske kompas hurtigt kan ryge ud af kurs, når vi befinder os i gruppens anonymitet. Det er eksempelvis de-individualisering, som er på spil, når vi taler grimt om den nye kollega med alle idéerne og samtidig retfærdiggør det overfor os selv med, at ’jeg er jo bare én ud af mange i flokken, så det gør jo nok ikke noget, hvad jeg siger i krogene’.

Benspænd 3: Det adlydende menneske

Tredje benspænd mod forandringer handler om den autoritetstro, som kendetegner langt de fleste af os mennesker. Faktisk til et niveau, de fleste højlydt vil benægte:

”Mange af os vil påstå, at vi ikke er autoritetstro. Men forskningen viser noget andet, nemlig at selv velbegavede mennesker er langt mere autoritetstro, end de går rundt og tror. Vi følger trop, når de formelle ledere og uformelle ledere i flokken handler og siger noget. Så kæmper de for at opretholde status quo, gør vi det helt sikkert også,” siger Henrik Tingleff:

Det betyder ikke mindst, at de ledere, som ønsker fremdrift i forandringsarbejdet, skal være meget opmærksomme på at gå foran som rollemodel for agendaen. Ikke bare i tale, men i reel adfærd:

”Prædiker man som leder diversitet og mangfoldighed, mens man selv taler grimt om den anden afdeling, så kan man være helt sikker på, at der med raketfart opstår ’DEM-OS’-snakke i krogene, når det er værst.”

Benspænd 4: Det selvforherligende menneske

Fjerde socialpsykologiske kendsgerning og benspænd kalder Henrik Tingleff for ”Det selvforherligende menneske”, hvilket henviser til vores tilbøjelighed til at ophøje egen indsats:

”Vi er rigtig gode til at skabe en fortælling om, hvor meget vi faktisk gør, selvom det i virkeligheden er forsvindende lidt. Samtidig retfærdiggør vi det, vi ikke gør, med ydre omstændigheder. Det kunne lyde sådan: ’Vi er bæredygtige, for her hos os printer vi på begge sider, men det er klart, at der er områder, hvor vi ikke kan prioritere bæredygtigheden lige nu, for det vil jo gå ud over vores konkurrenceevne’,” siger Henrik Tingleff.

I socialpsykologien taler man om ‘the better than average effect’, som refererer til menneskets selvforherligende tendens til at se sig selv som bedre end gennemsnittet. Vi gør en smule og ophøjer det til noget helt fantastisk.

Benspænd 5: Det passive menneske

Femte og sidste benspænd mod forandring, som knytter sig direkte til de øvrige, er ifølge Henrik Tingleff menneskets trang til passivitet. Det lader sig bedst forklare ved den socialpsykologiske mekanisme, også kendt som ’tilskuereffekten’, som henviser til socialpsykologen John Darleys veldokumenterede forsøg og teori. Kort fortalt beskriver tilskuereffekten, at jo flere mennesker, der overværer en krænkelse, mobning eller står over for en udfordring, jo længere tid og jo mindre sandsynligt er det, at nogen vil gribe ind og handle:

”Når vi skal gennemføre store og komplekse forandringer, f.eks. på bæredygtigheds- og diversitetsområdet, er vi altså helt basalt oppe imod et stærkt menneskeligt grundmotiv om at blive i gruppens trygge anonymitet og lade stå til, så vi ikke risikerer at fejle og blive set skævt til,” siger Henrik Tingleff.

Flokdyret skal anerkendes og udfordres

Men når menneskets natur gør arbejdet med forandringer og nytænkning så besværligt, er alt håb så ude? Nej, lyder det kort fra Henrik Tingleff. Men succesfulde forandringer, store som små, kræver et mod til at udfordre flokdyrsmentaliteten, selvom det er ubehageligt:

”Det nemmeste i verden er at give efter for flokdyrets trang til konformitet: at give de første, der taler på mødet, ret, at rynke på næsen som resten af flokken, når medarbejderen kommer hjem med nye input fra et bæredygtighedsseminar at sætte sig med de samme i kantinen osv. Men det er netop, når vi mærker denne magelighed, at vi skal gøre noget andet – i hvert fald indimellem,” siger Henrik Tingleff.

Det betyder ikke, at det er nemt, slutter psykologen, og det starter med en bevidsthed om, at vi er flokdyr, som faktisk reagerer fuldstændigt normalt, når vi er tilhørshungrende, påvirkelige, autoritetstro, selvforherligende og passive.

”Make life fit!”

Vi skal tage hånd om mennesker, der oplever mental mistrivsel på arbejdspladsen. Men vi skal mere end det. Vi skal skabe et arbejdsliv, der forebygger mistrivsel, og som rent faktisk øger vores trivsel og mentale sundhed. Et arbejdsliv, der passer til mennesker.

Det er budskabet i manifestet ”Make life fit!”, der er udarbejdet og underskrevet af en kreds af erfarne HR-specialister fra danske virksomheder og organisationer, fremtidsforskere og forskere i mental sundhed og arbejdsmiljø. Arbejdet har været ledet af fremtidsforskerne Steen Svendsen og Søren Steen Olsen, Public Futures, og professor Svend Brinkmann, Aalborg Universitet, og er støttet af Velliv Foreningen.

Vi lever i en tid, hvor samfund og arbejdsliv er under dramatisk forandring. Forandringer, der har øget manges velstand og livskvalitet, men også øget den mentale mistrivsel for stadig flere mennesker. Mental mistrivsel er blevet en folkesygdom.

Som arbejdspladser og som samfund har vi efterhånden længe arbejdet med udfordringerne, men de er kun blevet værre. Der må en ny forståelse til.

Derfor har vi – en kreds af erfarne HR-specialister, forskere og fremtidsforskere – taget initiativ til projekt ”Make life fit!”. Det adskiller sig fra meget andet udviklingsarbejde på området ved at lægge vægt på strukturelle udfordringer og strategiske og forebyggende løsninger.

I arbejdet har vi været stærkt inspireret af miljø- og klimaområdet, hvor ambitionerne er langt skarpere og mere offensive. Oprindeligt ville man undgå forurening af miljøet – røg, støj og møg. Det er løbende blevet udvidet til en målsætning om bæredygtighed og senest naturgenopretning og mere natur – det regenerative.

På området for mental sundhed i arbejdslivet er vi i dag på mange måder et sted, der svarer til et fokus på at rydde op efter forurening – på at rette op, når man er blevet syg. Nu skal vi videre og udvikle et bæredygtigt og regenerativt arbejdsliv – et arbejdsliv, der forbedrer vores mentale sundhed og fremmer mening, glæde, medbestemmelse, faglighed, relationer i arbejdslivet.

Engang hed det ”dårlige nerver”, og siden 90’erne har talrige undersøgelser konstateret, at mentale sundhedsbelastninger er stigende. Mistrivsel, stress, angst og andre mentale belastninger er et enormt problem for et voksende antal mennesker, og det koster samfundet og virksomhederne dyrt.

Den stigende mentale mistrivsel rammer alle aldersgrupper, både mænd og kvinder. Graden er forskellig, men retningen er den samme: en stadig forværring.

Steen Svendsen, fremtidsforsker, Public Futures på vegne af projektgruppen

Mænd: Andel med en lav score på den mentale helbredsskala

Kvinder: Andel med en lav score på den mentale helbredsskala

Kilde: Danskernes sundhed – Den Nationale Sundhedsprofil 2021. Sundhedsstyrelsen 2022

Lav score på den mentale helbredsskala omfatter bl.a. depression, stress, angst, ensomhed, psykiske lidelser

Udviklingen er illustreret i ovenstående figur fra Sundhedsstyrelsens undersøgelse, der omfatter 180.000 respondenter.

Selvom coronanedlukningerne skabte nye udfordringer, er problemet ikke nyt. Det har stået på i årtier. Udviklingen er drevet af en række strukturelle megatrends, der vil påvirke vores arbejdsliv længe endnu. Udfordringen forsvinder ikke af sig selv, og den koster i dag danske virksomheder og organisationer 40 mia. kr. om året og berører en stor og stigende del af medarbejderne.

Samtidig er der en risiko for, at mental trivsel blot bliver betragtet som et individuelt problem. "Mental sundhed er meget mere end den enkeltes ansvar. Det er selvfølgelig individet, der mærker problemerne med stress og mistrivsel på egen krop og sind, men det er ledelsen og kollektivet, der skal skabe rammer for et bæredygtigt arbejdsliv med regenerative muligheder.” udtaler Svend Brinkmann, professor i almen psykologi på Aalborg Universitet.

”I sundhedsvæsenet er der masser af mening i jobbet, men meningsfulde opgaver er ikke nok i sig selv, for at have et godt arbejdsliv. Vi har brug for at skabe arbejdspladser, hvor vi kan balancere hensyn til den enkeltes liv og det kollektive ansvar og fællesskab på arbejdspladsen. Medarbejdernes mentale sundhed er også vores ansvar som arbejdsgiver,” udtaler Anne-Mette Termansen, chef for Ledelse & Organisation i Region Hovedstaden.

”Sundhed er måske det vigtigste, vi som mennesker kan arbejde for. Det gælder også den mentale sundhed. Vores opgave som arbejdsgiver handler blandt andet om at skabe de bedste forudsætninger for, at man kan håndtere dagligdagens udfordringer, uanset om man er leder, medarbejder eller sam-

arbejdspartner med Topdanmark. Vores ansatte bruger rigtig mange af døgnets timer på at udvikle og drive Topdanmark, derfor har vi også et ansvar som virksomhed for at bidrage til og sikre den enkeltes trivsel,” udtaler Peter Hermann, adm. direktør i Topdanmark.

Den enkelte arbejdsplads kan ikke løse alt, men det er en vigtig arena i medarbejdernes og ledernes liv. Det kan være kilde til stress og mental belastning. Men kan også være en kilde til forbedret mental sundhed. På arbejdspladsen har vi mulighed for at gøre en forskel – og derfor har vi også et ansvar for at prøve.

I kredsen omkring ”Make life fit!” har vi udviklet syv konkrete guidelines, der har til formål at fremme mental sundhed i arbejdslivet. Til forskel fra mange andre tiltag, der har fokus på at hjælpe den enkelte, har de herværende guidelines til formål at forebygge mistrivsel og fremme mental sundhed på sigt på arbejdspladserne.

De omhandler forskellige niveauer og funktioner. Nogle involverer topledelsen mest, mens andre forudsætter en fælles deltagelse. De kan udfoldes på forskellige måder med hensyntagen til lokale forhold.

Herunder gengivet i meget kort form (den samlede beskrivelse og slutrapport kan rekvireres ved henvendelse til forfatteren):

– Guideline #1: Skab en fælles forståelse af mental sundhed blandt medarbejdere, ledere og direktion. Mental mistrivsel er ikke som et brækket ben. Definer mål og retning, og hvordan kollegaer og ledere kan bidrage.

– Guideline #2: Vær opmærksom på og åben omkring mental sundhed som leder og som organisation. En åben empatisk tilgang rækker langt.

– Guideline #3: Lav en arbejdsmiljøvurdering af potentielle mentale belastninger ved ændringer af organisation, arbejdsprocesser, it-systemer m.v., før ændringerne sættes i værk. Det skal ikke være en eftertanke, så vi bagefter skal rette op.

– Guideline #4: Skab rammer for, at relationer mellem medarbejdere udvikles og styrkes. En organisation kan forstås som et økosystem, der bliver stærkere, jo flere relationer, der er. For medarbejderne er gode relationer både en beskyttende faktor mod mistrivsel og en fremmende faktor for trivsel.

– Guideline #5: Skab bæredygtige rytmer i arbejdet. Rytmer skaber forudsigelighed og er dermed aflastende. Skab plads til fordybelse, til hektiske perioder, pauser og møder med kollegaer m.v.

– Guideline #6: Et ’bør’ fordrer et ’kan’. Ansvaret for løsningen af en opgave kræver, at man har de ressourcer og beføjelser, der er nødvendige for at løse den. Immanuel Kant er fortsat helt grundlæggende relevant.

– Guideline #7: Mening: Forklar, lyt og inddrag. Man skal vide ’hvorfor’, før man kan sige ’hvordan’. Hvis man kan se meningen, kan man engagere og involvere sig. Helt grundlæggende for vores mentale trivsel – ikke mindst i forbindelse med forandringer.

Vi vil arbejde videre med de syv guidelines, og vi håber, at vores initiativ, vores ambitioner og vores guidelines vil inspirere mange andre til at gøre det samme.

Der er meget at vinde for alle arbejdspladser. En mental sund arbejdsplads er også en produktiv, effektiv og kreativ arbejdsplads. Det betaler sig. Men det er først og fremmest en arbejdsplads, der er god for mennesker.

Lad os skabe en bevægelse, hvor vi løbende lærer af hinandens erfaringer og former fremtidens arbejdsliv, der passer til mennesker.

Og lad os arbejde på at styrke HR-funktionens rolle som strategisk partner – gerne som del af topledelsen – i virksomheder og organisationer. HR-funktionen repræsenterer helt afgørende erfaringer og kompetencer i arbejdet med at fremme mental trivsel. Og det gælder generelt i lyset af en fremtid, hvor der bliver rift om medarbejdere, og hvor forandringer kræver fortsat kompetenceudvikling blandt ledere og medarbejdere. Det er HR-funktionen, der kommer med fremtiden.

OM

Steen Svendsen

Fremtidsforsker, strategi- og politikudvikler, partner. Steen er cand.scient.pol. fra Københavns Universitet. Steens kernekompetencer er udvikling af fremtidsstudier, facilitering af visions- og scenarieprocesser, politik- og strategiudvikling, toplederrådgivning, procesledelse og -design.

Han er tidligere forskningschef ved Instituttet for Fremtidsforskning, rådgivende fremtidsforsker i den britiske regerings tænketank Strategy Unit og forskningschef ved Huset Mandag Morgen. Medstifter af Public Futures i 2005 og af House of Futures i 2009.

Gruppen bag ”Make life fit!”:

- Anne-Mette Bang Termansen, enhedschef, Enhed for Ledelse og Organisation, Region Hovedstaden

- Nikolaj Møller-Jørgensen, kontorchef, HR & Uddannelse, Odense Kommune

- Rikke Skovlund, HR-chef, Ritzaus Bureau

- Lene Graakjær Lund, afdelingschef, Kirkeministeriet

- Mette Eistrøm Kruger, direktør, HR, Kommunikation & Jura, Telenor

- Klaus Rønslev, direktør, Base Erhverv

- Jeanette Sonne, HR-Chef, Ledelse, Kultur og Udvikling, Topdanmark

- Helge Hvid, professor emeritus, RUC

- Svend Brinkmann, professor og forfatter, Aalborg Universitet

- Søren Steen Olsen, fremtidsforsker, Public Futures

- Steen Svendsen, fremtidsforsker, Public Futures

Vi skal skabe et arbejdsliv, der fremmer vores mentale sundhed. Det er budskabet i manifestet

”Make life fit” underskrevet af en kreds af erfarne HR-specialister fra danske virksomheder og organisationer, fremtidsforskere og forskere i mental sundhed og arbejdsmiljø.

AAAAAAAAARGHHHHHHHHHH!#!#!!!?!#!#!%&%#??#*!”@#€!€”#€@!!!#%!!!!?!?!?”#@%&?!?!??!?!?!

- Kommer du aldrig til at sige igen, når du administrerer en pensionsordning gennem Grandhood. For Grandhood er firmapension, når det skal være nemt. Læs hvor nemt på: www.grandhood.dk Copenhagen FinTech Lab Applebys Plads

Bæredygtig ledelse – et buzzword i tiden

Bæredygtighederetplusordelleretbuzzword,deriløbetafdesenesteårharbredtsig udovermangeemner.FramiljøogklimaindiledelseogHR.Menhvadskalviegentlig forståvedbæredygtighedogbæredygtigledelse?Hvaderdetforenstørrelse? Detvilviforsøgeatberøreidenneartikel.

Bæredygtighed er et af den slags ord, der ikke kan bestå ”bullshittesten”. Alle er enige om, at bæredygtigt er godt, ikke bæredygtigt er i sagens natur – skidt.

Men samtidig lider begrebet også under, at alle og enhver kan påstå at være bæredygtige. Det betyder også, at markedet er fyldt op af varer, der skilter med positive værdier, så meget, at forbrugerne føler sig vildledt – og så meget, at EU er netop blevet enige om en lov, der forbyder greenwashing eller skønmaleri af varer, og som sandsynligvis indføres i medlemslandene i løbet af 24 måneder. Man må ikke længere kalde varer "miljørigtige", "naturlige", "bionedbrydelige", "klimaneutrale" eller "øko" uden at føre bevis for sine påstande. Det samme kan siges at gøre sig gældende i organisationer, hvorfor man nu begynder at stille skarpt på dette igennem den såkaldte ESG-rapportering.

Og bæredygtighed kan være mange ting. I sin snævre fortolkning henvises ofte til miljø, klima, social ligestilling og langsigtet økonomisk holdbarhed. Og i et videre perspektiv er man i FN blevet enige om, at de 17 verdensmål er vejen til en mere bæredygtig verden.

Bæredygtighed og regenerativ ledelse er også begyndt at flyde ind i ledelsessproget i organisationer. Bæredygtig ledelse er et begreb, der ikke er specielt veldefineret, selvom universiteter og erhvervsskoler underviser i det. Langt de fleste taler om, at bæredygtig ledelse ”sætter medarbejderne fri”, er langtidsholdbart – og driver organisationer i en retning, hvor man også bliver mere bevidst om det miljø- og klimamæssige aftryk, man sætter på kloden.

Start med at stille jer selv de vigtige spørgsmål Måske det er på tide som virksomhed at stille sig selv spørgsmålet: Hvilken større mission bidrager vi til i et bæredygtighedsperspektiv? Hvad bidrager vi til ud over at lykkes med at sikre virksomhedens overlevelse? Hvordan kan vi helt konkret tænke bæredygtighed ind i vores organisation?

Som beskrevet ovenfor, er det tydeligt at ordet bæredygtighed har udviklet sig til at være et fluffy begreb. Det kan være svært at få hold om, når det bl.a. både kan tolkes i en miljø- og klimamæssig retning, en menneskelig retning og en økonomisk. Men måske ligger der også en styrke heri. Bæredygtighed er multifacetteret og vil givetvis ikke se ens ud i forskellige organisationer. Men som det er med abstrakte begreber, kan vi blive

Joachim Gram, konsulent i New Stories Consulting // Foto: Katrine Gram og Hanne Moltke, ejer af HanneMoltke.dk og associeret partner i New Stories Consulting // Foto: Theis Bothmann

New Stories er et konsulenthus, der huser over 40 års erfaringer med ledelses- og organisationsudvikling.

Vi er drevet af et ønske om at skabe arbejdspladser, hvor mennesker gør det godt og har det godt. Det gør vi gennem ledertræning, samarbejdskurser, forandringsforløb og samtaler. Vi hjælper ledere med at lykkes og arbejdspladser med at skabe velfungerende fællesskaber – også i hybride tider med krav om øget fleksibilitet.

Vi arbejder med ledelse og samarbejde på alle niveauer i organisationen – med blik for strategien og de fælles mål.

nødt til at lave en lokal fortolkning af ordet. En oversættelse, så det giver mening. En drøftelse af spørgsmålene: Hvad betyder bæredygtighed hos os? Hvad vil vi særligt fokusere på?

Langt de fleste virksomheder påvirker CO2-regnskab og klima negativt. Men alle kan begynde at overveje, om man kan nedsætte sit CO2-aftryk eller andre miljøpåvirkninger. Og man må have med i sine overvejelser, at man givetvis ikke kan påvirke alle bæredygtighedsdagsordener lige meget. Til gengæld har langt de fleste virksomheder – små som store – mulighed for at bidrage positivt til nogle af de verdensmål, FN har defineret.

Nogle af de mål, der ligger lige for, er: Mål nr. 12: Ansvarligt forbrug og produktion

Mål nr. 13: Klimaindsats:

Kan hjemmearbejdspolitikker fx bidrage til et mindsket CO2-aftryk, fordi man ikke skal køre så mange kilometer? Kan trykte medier fx omlægges til digitale platforme? Er der besparelser at hente i den direkte produktion?

Mål nr. 5: Ligestilling mellem kønnene: Har virksomheden et ligestillingsfokus? Ser I kritisk på strukturer og blinde vinkler i egen virksomhed?

Mål nr. 3: Sundhed og trivsel: I hvilket omfang har virksomheden fokus på medarbejdernes sundhed og trivsel?

Fordi der ikke er nøjagtige definitioner af ”bæredygtig”, må virksomheden være meget tydelig om, hvad den mener: Hvilke værdier står virksomheden på? Hvordan definerer den bæredygtighed? Hvilke fremskridt har den gjort – og hvor vil den udvikle sig positivt? Og måske allervigtigst: Lever den op til det, den siger, den gør? Gør den det, den siger, eller er det blot greenwashing og skueværdier?

Bæredygtighed handler om troværdighed

Bæredygtighed handler meget om troværdighed. Når man arbejder med så luftige og ikke-veldefinerede begreber, handler det om at definere, på hvilken måde man bidrager til samfundet – både med sin primære drift og på andre måder. Om, hvordan man behandler sine kunder og sine medarbejdere – og om, de kan genkende organisationens værdier i den måde, organisationen handler på.

Derudover kan man i et bæredygtighedsperspektiv spørge sig selv, hvorfor man som medarbejder kan være stolt af at arbejde for jer? Hvad kan I gøre på organisationsniveau, på teamniveau, og hvordan kan

den enkelte medarbejder bidrage? Dette handler altså om at omsætte de overordnede bæredygtighedsmål til konkret adfærd i organisationen. Hellere sætte sig mindre ambitiøse mål og levere på dem end at påstå, at virksomheden er bæredygtig på områder, hvor det ikke holder.

Et øget fokus på balance

Bæredygtigheden er kommet for at blive. I klimamæssig forstand siger de dystre rapporter, at vi simpelthen ikke har råd til at nøle det mindste. Der skal handles. Og handling går ud på, at vi forsøger at balancere forbrug og ressourcer langt bedre, end tilfældet har været indtil

Syv hurtige om bæredygtig ledelse

nu. Vi vil heller ikke længere acceptere arbejdsvilkår, der gør folk syge af at gå på arbejde. Vi vil ikke opbruge alle menneskelige ressourcer på arbejdet, så der ikke er tid og overskud til fx familien, frivilligt arbejde eller fritidsinteresser. Set i dette lys er lederen også kommet særligt i fokus. Bæredygtig ledelse handler derfor også om, at lederen er et forbillede for sine medarbejdere ift. at have et arbejdsliv i balance. Et bæredygtigt arbejdsliv. Dette ud fra den logik, der hedder, at udbrændte ledere ikke fremmer bæredygtige arbejdsliv for med-arbejderne. Der er et øget pres for at tænke bæredygtighed både udadtil og indadtil. Udadtil i forhold til miljø og klima – indadtil i forhold til samarbejde, trivsel og god ledelse.

Man kan som nævnt anlægge mange vinkler på bæredygtighed – også andre end dem, vi har valgt. Men måske kan nedenstående syv input inspirere til, at I vælger jeres egen vej – og at I bliver tydelige om, hvordan bæredygtighed skal tænkes hos jer.

1)

2)

3)

4)

Bæredygtig ledelse handler om at drive organisationer på en måde, der både tager hensyn til planeten, mennesker og organisationens langsigtede overlevelse.

Bæredygtig ledelse indebærer derfor bl.a. at implementere miljøvenlige praksisser, fremme social retfærdighed og skabe langsigtet økonomisk værdi.

Herunder må organisationer stille sig selv spørgsmålet: Hvilken større mission bidrager vi til i et bæredygtighedsperspektiv?

Man må have med i sine overvejelser, at man givetvis ikke kan påvirke alle bæredygtighedsdagsordener lige meget. Men bæredygtig ledelse handler både om de lavthængende frugter og det lange seje træk.

5)

6)

7)

Bæredygtig ledelse har sat spot på, at der er brug for nye KPI’er og målsætninger. Bundlinjefokus er nok ikke længere nok.

Som virksomhed vil vi gøre det godt –behandle menesker og ressourcer med omtanke – og bidrage positivt til samfundet med andet end vores bundlinje

Hvad er cost-benefit-analysen for den enkelte virksomhed i et ressourceperspektiv?

Hvordan kan vi skabe mere ligevægt eller i bedste fald faktisk give mere end vi tager – ressourcemæssigt?

Hvordan lever lederen/ledelsen selv et arbejdsliv i balance?

Dette er også bæredygtighed. Udbrændte ledere fremmer ikke bæredygtige arbejdsliv for medarbejderne.

ER JERES ANSATTE TRÆTTE AF AT BLIVE SAT I KASSER?

Sådan bliver I en del af tidens udviklingstrends

Brug inklusion som springbræt til at frigøre jeres medarbejderes potentiale og tag et vigtigt skridt ind i fremtidens udvikling.

I det moderne arbejdsliv er det det hele menneske, der bringes i spil. Krav til inklusion, innovation og høj performance stiller store krav til udviklingstiltagene i organisationen.

Måske er de traditionelle værktøjer ved at være forældede?

Vi har i flere årtier haft glæde af at inddele i persontyper. Det har haft til formål at lære os at samarbejde bedre med andre ’typer’. Nu til dags kan det dog være med til at fastholde os i de bias, som vi har brug for at se efter i sømmene, for at sikre mere inkluderende adfærd.

Når ledere og medarbejdere udvikles med moderne, nuancerede personlighedsværktøjer, der viser deres personlighed i tydelige detaljer, vokser de både personligt og professionelt. Det er vigtigt at selve redskabet viser det hele menneske, værdsætter forskellighed og reducerer det evalueringsbias, der får folk til at tro, at der er rigtige og forkerte måder at være på.

Type versus træk

Persontype-redskaber måler ligheder og man får en profil, der er ’ligesom’

Træk-baserede redskaber måler på forskelligheder og giver mulighed for at udvikle dyb selvforståelse og bevidsthed.

”Når vi ser hinanden som de hele, nuancerede mennesker, vi er, så begynder en ny proces at ske Det skaber rum for fordomsfrihed, tryghed og læring. Vi kan ånde lettet op og føle os værdsatte med de styrker og udviklingsområder vi alle indeholder, og se andre i samme lys.” siger Lumina Learning Danmark Partner, Gitte Wahlström

Den form for transformation, der sker hos den enkelte, giver adgang til compassion og det bliver lettere at vise tillid, sårbarhed og forskellige holdninger

Hvilke løsningerne har I brug for hos jer?

Kontakt os for at høre mere. LuminaLearning.dk

Flere og flere organisationer verden over bruger Lumina Learnings alsidige personlighedsværktøjer og processer til at frigøre potentialet og øge engagementet

Lumina Learning Danmark ApS er del af en global virksomhed med afdelinger i 40+ lande.

Opgrader HR-værktøjskassen

Sørg for at bruge et personlighedsredskab, som:

viser personligheds-træk og ikke typer værdsætter diversitet og reducerer evalueringsbias

statistisk pålideligt og validt let at forstå og huske digitalt og som kan leveres virtuelt

er engagerende og giver deltagerne ansvar for egen udvikling

Case: Kriminalforsorgen

”Det er en kæmpe styrke i en ny og uklar proces, at man kan bruge et redskab af så høj kvalitet og pålidelighed til at få dyb indsigt i personlighederne.

Vi har nu et fælles sprog og værdsættende syn på diversitet, som vi vil arbejde aktivt med Mine opfølgninger med hver af medarbejderne, er langt mere tilpasset deres personlighed og behov.”

Ditte Leskov Glarø, Koordinator i psykologikorpset Direktoratet for Kriminalforsorgen

Gitte Wahlström, Partner

Sådan ”hacker” du dig

til en mere bæredygtig december – og bæredygtigt arbejdsliv

Får du koldsved og hjertebanken ved tanken om de projekter, du skal afslutte inden nytår, samtidig med at du skal købe julegaver, pynte op, deltage i julefrokoster, julemarkeder og juleafslutninger og hygge i julelysenes skær? Pyh, det kræver næsten en tissepause at læse den sætning, men du skal gennemføre alle de ting, ikke? December skulle være årets hyggeligste måned, men ender for mange som den mest stressende. Kombineret med, at 12 % af den danske befolkning lider af alvorlige symptomer på stress hver dag, opstår en udfordring for os personligt og som ledere. Så hvad kan du gøre for at skabe en god december og et mere bæredygtigt arbejdsliv?

Du kan bruge de fem hacks fra Månedens Bog, ”Hack dit Arbejdsliv”, og særligt følgende to udvalgte mini-hacks:

1. Gør december til din

2. Prioritér og sig fra

Forfattere: Charlotte H. Brix og

Julie K. Odefey

Forlag: Dansk Psykologisk forlag

Sider: 232

Pris: 299 kr.

Udgivelse: 2023

ISBN: 978-87-7158-962-7

Workhacks kommer fra #lifehack, som er små tips og tricks, der gør livet nemmere, fjerner pletter på tøjet, eller at man ikke græder, når man snitter løg.

Minihack #1: Gør december til din – ikke andres – december

Du er omgivet af forbrugersamfundets opskrift på den perfekte december. Måske svømmer dine sociale medier over med smukke juleborde, imponerende hjemmebag og børnenes luciaoptog? Dit sociale sammenligningsbias er straks i gang. En bias er en mental genvej, som din hjerne bruger til hurtigt at bedømme dig selv, din omverden og de situationer, du befinder dig i. Det sparer meget energi og virker fint – lige indtil det ikke gør. Derfor kendes kognitive bias også som psykologiske fælder, og her er social sammenligningsbias en af de værste. Det gør, at du ubevidst og automatisk sammenligner dig med andre omkring dig – uanset om det er meningsfuldt eller ej, fx dit julebord med Bo Bedres og din succes på jobbet med alle fra Elon Musk til din grandtante. Det kan hurtigt skabe skadelige følelser af utilstrækkelighed og stress. Men det behøver det ikke. Selvom du ikke kan slippe af med dine bias, så kan du blive bevidst om dem: Når du ved, at din hjerne konstant sammenligner den, du er, og det, du har, med andre, og hvad andre har, kan du i stedet spørge, hvad der er vigtigt for dig og hvorfor? Hvis dit julebord skal ligne Bo Bedres, så vid, at det har en pris i tid og kroner, og at den tid ikke kan bruges på luciaoptog.

Charlotte K. H. Brix er psykolog og arbejder i Salesforce, hvor hun rådgiver virksomheder om værdirealisering og forandringsledelse. Hun har tidligere solgt IT-løsninger i millionklassen hos Microsoft og været direktør for kundeservicecentrene i DFDS. Sideløbende har hun været ekstern lektor ved CBS og KU.

Julie K. Odefey er Director i Maersk, og autoriseret psykolog. Hun har i mange år været managementkonsulent, hvor hun har arbejdet med transformationer, strategi og organisationsdesign.

I 2021 var hun blandt Berlingske 100 mest talentfulde personer i erhvervslivet. Derudover har hun været ekstern lektor ved CBS og KU.

Når du rammes af følelsen af utilstrækkelighed, bekymring eller stress over, at du ikke føler, du lever op til det ene eller andet, så er hacket at iagttage din oplevelse udefra med nysgerrighed: Hvad skabte den følelse? Er den situation, der udløste den (e.g. kollegaens forfremmelse, luciaoptogsbilledet etc.) vigtigt nok for dig til, at du vil betale prisen for at opnå det? Spørg dig selv: Hvorfor er det vigtigt?

Det vil ofte medføre en af to ting:

1) Du opdager, at du er god nok, præcis som du er

2) Du oplever dig selv som utilstrækkelig, fordi der er nogle behov, du ikke har sagt højt. Hvis det er tilfældet, kan du nu aktivt handle på det. I begge tilfælde, så hjælper nysgerrigheden med at opdage, at det sjældent er (smukke billeder af) deltagelse i julemarkeder, der giver dig en god december. Men tværtimod dine tanker om og (mangel på) forventninger til den.

Minihack #2: Prioritér, og sig fra

December – og arbejdslivet i øvrigt – er som en fyldt julegås proppet med projekter og arrangementer. Dertil kommer de øvrige aktiviteter, du fylder dit hverdagsliv med. For at opnå en bæredygtig december (og arbejdsliv) er det derfor afgørende, at du sætter dig i førersædet af din kalender og benhårdt prioriterer og siger fra. Det ved du godt, men du ved også, at det er lettere sagt end gjort. Særligt når frygten for at gå glip af noget, samt den underliggende frygt for at blive socialt udstødt, tabe kontrol, miste anerkendelse o.l., spæder til, at du får nikket ja til for mange opgaver.

Et hack til at prioritere er følgende:

1) Definer din drømme-december. Spørg dig selv (og din familie), hvad en god december indeholder for jer. Husk, at du lige har gjort op med social-sammenligningsbias-december.

2) Skab overblik visuelt over alle de opgaver, projekter og arrangementer, der fylder din december, herunder hvor meget tid de kræver, og hvor meget de haster.

3) Hold overblikket op mod din drømme-december, og kategorisér opgaverne i tre kasser:

1) Det vigtige, der skal gøres i december. Hvis de kræver for meget af din tid, så få delegeret de opgaver – eller få din leder til at prioritere.

2) Det vigtige, der kan vente til 2024. De opgaver udskyder du fluks.

3) Det uvigtige. Alle de opgaver siger du nej til. Venligt, men bestemt.

Og her et velment råd: Har du små børn, så husk, at om få år – hvis ikke allerede næste år – skal du ikke mere deltage i dine børns juleafslutninger. Prioritér de stunder, der betyder noget for dem – og for dig. Tal med dine nærmeste om, hvad I synes er det vigtigste. Måske behøver du/I ikke at deltage i juleafslutningen både på skolen, i fodboldklubben og til dans?

Med disse ord ønsker vi dig en bæredygtig december, der giver dig plads til at være, som du er. Til at arbejde sene aftener eller være på alle julemarkeder – og selvfølgelig alt derimellem – afhængigt af, hvad du har defineret som din drømmedecember.

Bonusinfo: Disse hacks virker også på alle årets andre måneder.

Læs mere: Brix & Odefey, 2023, ”Hack dit arbejdsliv”, Dansk Psykologisk Forlag. https://dpf.dk/produkt/hack-dit-arbejdsliv/

Lederportræt af Anne Marie Ravn, HR-direktør i IT-virksomheden Aeven:

Der er behov for kvoter, hvis vi skal accelerere en reel forandring

Anne Marie Ravn har for nylig indtaget rollen som HR-direktør i IT-virksomheden Aeven. Med sig bærer hun en målrettet dagsorden om at fremme diversitet i IT-branchen, som stadig overvejende er domineret af mænd. Ifølge Anne Marie er der behov for mere end løs snak og kvindeprogrammer, og hun hilser derfor kvoter velkommen. Udover at skabe en bedre balance mellem kønnene understreger hun samtidig vigtigheden af, at diversitetsarbejde handler om mere end blot køn. Hun mener, at det er nødvendigt for virksomheder at spørge sig selv: "Hvem mangler i vores team i forhold til at sikre, at vi er repræsentative?"

Diversitet er i dag et fremtrædende fokusområde i mange brancher – ikke mindst i IT-branchen, som traditionelt har været domineret af mænd. Stadig flere virksomheder erkender vigtigheden af at fremme diversitet, ikke kun for at afspejle samfundet, men også for at fremme innovation og etablere mere inkluderende arbejdsmiljøer. Samtidig har diversitet vist sig at have en positiv indvirkning på både effektiviteten, resultater og bundlinjen i virksomheder.

Ifølge en undersøgelse fra Dansk Industri (DI) fra januar 2023, arbejder tre ud af fire virksomheder med at fremme diversitet. Dog har mange af dem ikke en nedskreven politik, konkrete initiativer eller måltal for at øge repræsentationen af det underrepræsenterede køn i deres ledelse eller bestyrelse. Når man spørger Anne Marie Ravn, der har mere end 20 års HR-erfaring, fremhæver hun behovet for at accelerere denne forandring og støtter derfor idéen om kvoter.

"Det er velkendt, at IT-branchen står over for udfordringer med at tiltrække flere kvindelige talenter. Dette er også en udfordring, vi står over for i Aeven, hvor kun knap 30 procent af vores medarbejdere er kvinder, og hvor topledelsen primært består af mænd. Dette er noget, vi er

Katrine Munkeholm // Kommunikationsrådgiver, FRIDAY

Kort om

Anne Marie Ravn

er HR-direktør i den danske IT-virksomhed

Aeven, som blev grundlagt i april 2023, da private equity-firmaet Agilitas erhvervede NNIT's infrastrukturforretning. Anne Marie har en bachelorgrad i Modern Languages og Business Administration fra Syddansk Universitet og har mere end 20 års erfaring med HR, herunder som HR-direktør hos IBM.

fast besluttet på at ændre. Det er én ting at erklære ønsket om større diversitet på arbejdspladsen, men det afgørende spørgsmål er, hvordan vi omsætter dette ønske til konkret handling."

”Kan man ikke se det, kan man heller ikke blive det”

Anne Marie påpeger, at diversitetsinitiativer bør omfatte meget mere end blot kønsaspektet, men at enhver forandring skal starte et sted. I Aeven er man endnu ikke i mål, men man er på rette vej og arbejder mod ambitiøse mål for at skabe en mere mangfoldig arbejdsplads. Da Aeven opererer i IT-branchen, som kæmper med udfordringer i forhold til at opnå en bedre kønsmæssig balance og tiltrække flere kvinder til STEM-fagene som IT, er det afgørende at anerkende, at arbejdet med kønsdiversitet er en langsigtet og vedvarende proces, som kræver prioritering.

I løbet af sin tid som HR-direktør har Anne Marie observeret en række initiativer med det formål at øge andelen af kvinder og skabe større mangfoldighed i ledelsespositioner og bestyrelser i mandsdominerede fag. Heriblandt søsættelsen af flere kvindeprogrammer.

"Jeg er opmærksom på, at mange virksomheder implementerer særlige kvindeprogrammer med det formål at

fremme kvinders karriereudvikling – jeg har selv tidligere været med til den slags initiativer. Men jeg mener simpelthen, at tiden er løbet fra den tilgang. Min erfaring fortæller mig, at hverken mænd eller kvinder generelt bryder sig om den form for opdeling. I stedet tror jeg på nødvendigheden af tæt dialog med ens medarbejdere for at sikre, at man som virksomhed tilbyder initiativer, der virkelig giver mening for den enkelte. Derudover er jeg overbevist om, at virksomheder bør fastsætte mere konkrete og målbare mål."

I Danmark er over 2.000 virksomheder, herunder Aeven, underlagt lovkravet om at fastsætte måltal og udvikle politikker til at fremme andelen af det underrepræsenterede køn i bestyrelser og på andre ledelsesniveauer. Dette er et initiativ, som Anne Marie hilser velkommen.

"Hvis vi ønsker en reel forandring, kræver det, at vi som virksomhed tør at gøre ting anderledes. Der er argumenter både for og imod brugen af kvoter. Jeg tror ikke nødvendigvis, at kvoter er en permanent løsning, men jeg ser dem som et middel til at accelerere forandringen. Som det er nu, går det simpelthen for langsomt. Kan man ikke se det, kan man heller ikke blive det. Derfor er det afgørende, at vi øger antallet af kvinder i ledelsespositioner, så der er rollemodeller, som andre kan spejle sig i."

I Aeven har man planer om at implementere kvoter og har også lavet andre konkrete mål, såsom at alle graduate-programmer skal inkludere en ligelig fordeling med 50 procent mænd og 50 procent kvinder.

”Et af de argumenter, jeg stadig den dag i dag hører imod kvoter, er, at kvinder ikke bør få en position bare fordi de er kvinder. Det synes jeg er en tankegang, vi bør udfordre. Mænd har fået positioner i mange år bare fordi de er mænd.”

Diversitet er mere end køn For at omfavne bredere har Anne Marie været med til at udarbejde et compliancekatalog for Aeven, der tager høje for eksempelvis menneskerettigheder, alder, religion, seksuel orientering, uddannelse og køn. For ifølge hende går diversitet og inklusion hånd i hånd.

"Fordelen ved at have et compliancekatalog er, at vi kan identificere de områder, hvor der er størst risiko for negativ indvirkning. På baggrund af dette har vi listet en række tiltag, som vi ønsker at implementere for at imødegå dette. Det inkluderer blandt andet uddannelse af vores ledere, som også er ansvarlige for rekruttering og sammensætning af teams, i at identificere og adressere bias. Derudover er vi opmærksom på formuleringen af vores jobannoncer og prioriterer at være flere om at gennemføre jobinterviews for at minimere risikoen for, at vi vælger kandidater baseret på kriterier, som vi selv kan identificere os med."

I Aeven lægger man stor vægt på innovation og evnen til at finde optimale løsninger, både for virksomhedens kunder og internt. Diversitet betragtes derfor som en konkurrencefordel, der samtidig fungerer som en drivkraft for virksomhedens udvikling, succes og vækst. Her er det afgørende at have adgang til kvalificerede og talentfulde medarbejdere.

"Det er svært at nå frem til en løsning, der dækker bredt, hvis fem ens mennesker arbejder sammen for at finde den. Derfor opfordrer jeg til, at man i gruppesammenhæng spørger sig selv: Hvem mangler vi i vores team for at sikre, at vi er repræsentative?"

Diversitetsinitiativer er blevet en integreret del af mange virksomheders fremtid, og ifølge Anne Marie er det især den yngre generation, der stiller krav til mangfoldighed på arbejdspladsen. Derfor spiller de også en væsentlig rolle i at forme dagsordenen, og det er vigtigt at lytte til deres perspektiver og ønsker.

"Jeg lytter meget til den yngre generation, da de kan bidrage til at skabe opmærksomhed om nødvendigheden af at

aflære gamle vaner for at omfavne nye. Jeg tror især på styrken ved at sammensætte teams bestående af både yngre og ældre medarbejdere, da de kan tilføre hinanden nye perspektiver. Her i Aeven oplever vi, at nyuddannede ofte er rigtig dygtige inden for de nyeste teknologier og kan bidrage med ny viden selv til dem med flere års erfaring – og ligeledes er mange års erfaring værdifuld, når det kommer til at skulle implementere de nye teknologier. I mine øjne er sådanne teams med til at sikre, at vi besidder de rette kompetencer til at imødekomme vores kunders alsidige behov."

Tre råd til andre, der ønsker at fremme diversitet på arbejdspladsen:

1.

Vær modig, og tag chancer: Spørg jer selv, hvilken slags virksomhed I ønsker at være, og hvilke talenter I ønsker at tiltrække. For at opnå ændringer er det nødvendigt at tage risici og eksperimentere med nye tilgange.

2.

Fastlæg måltal, og overvej kvoter: Selvom kvindeprogrammer og mentorordninger kan have værdi, er det sjældent, de resulterer i større, faktisk forandring. Derfor er det afgørende at fastsætte konkrete mål og overveje brugen af kvoter for at sikre, at diversitetsinitiativerne opnår de ønskede resultater.

3.

Anerkend bias, og arbejd på det: Det er vigtigt at erkende, at vi alle har forudindtagede holdninger. Når vi er villige til at anerkende disse bias og er engagerede i at håndtere dem, har vi allerede taget et vigtigt skridt mod at fremme diversitet og inklusion.

Brevkasse

Velkommen til vores brevkasse om erhvervsjura. Her kan du få svar på de spørgsmål om jura, som du støder på i din hverdag.

Alle spørgsmål, vi viser, bliver anonymiseret og besvares kun her i Ledelse i Udvikling. Send spørgsmål til jura@danskhr.dk

Er det muligt, at arbejdsgiveren forlænger en funktionæransats prøveperiode?

Svar:

Efter funktionærlovens §2, stk. 5, kan en arbejdsgiver fastsætte en funktionærs ansættelse på prøve med dertilhørende 14 dages opsigelsesvarsel, såfremt arbejdsforholdet ikke vedvarer ud over 3 måneder. Dermed slår loven også fast, at man for at beskytte funktionæren ikke må fastsætte en prøveperiode for en funktionær i en tidsperiode på over 3 måneder. Der kan tænkes den situation, hvor en forlængelse af prøveperioden vil være et alternativ til en afskedigelse af medarbejderen. Man kan diskutere, hvad der her vil være til funktionærens gunst. Det vil fortsat betegnes som værende til ugunst for funktionæren, hvorfor der heller ikke her vil kunne foretages en forlængelse af prøveperioden. Med andre ord er prøveperiodens maksimale længde absolut, og der kan ikke ske en forlængelse heraf. Der er dog intet til hinder for, at man forkorter prøveperioden.

Gør det nogen forskel, hvis funktionæren samtykker heri?

Funktionærloven er beskyttelsespræceptiv, hvilket vil sige, at den ikke kan fraviges til ugunst for funktionæren. Det vil også sige, at loven ikke kan fraviges – heller ikke selvom funktionæren på tidspunktet for drøftelsen om forlængelse af prøveperioden ønsker at indvilge heri med samtykke eller udfærdigelse af en bindende aftale.

SPØRG JURISTEN Rie Nielsen Legal Advisor DANSK HR

Hvor kan funktionæren finde noget om varigheden og vilkårene for en eventuel prøvetid?

Svar:

Efter den nye ansættelsesbevislovs ikrafttræden d. 1. juli 2023 er det således, at oplysninger om varigheden og vilkårene for en eventuel prøvetid er omfattet af arbejdsgiverens oplysningsforpligtelse.

I den forældede ansættelsesbevislov var der oplistet 10 oplysningsforpligtelser for arbejdsgiveren. Der er imidlertid ved den nye ansættelsesbevislovs ikrafttræden kommet fem yderligere oplysningsforpligtelser til, hvorefter den ene er, at oplysninger om prøvetid, vilkår og varighed skal fremgå af alle kontrakter. Funktionæren bør derfor kunne finde svar om dette i sin kontrakt, hvis vedkommende er ansat efter 1. juli 2023.

Er vedkommende ansat før, kan vedkommende anmode om at modtage oplysninger efter lovens nye minimumskrav, hvilket arbejdsgiver skal imødekomme inden for en frist på 8 uger.

Kom på fornavn med ESG, CSR og CSRD

Det vrimler med forkortelser for virksomheders indsats for en merebæredygtigudvikling.Idenneartikelfårduoverblik overnogleafdevigtigsteforkortelserogetindbliki,hvordan SvanemærketogEU-Blomstenkanindgåirapportering ombæredygtighed.

Rikke Dreyer

Chefkunsulent, Miljømærkning Danmark og formand for Forum for Bæredygtige indkøb

Hvad betyder ESG og CSR? ESG står for Environmental (miljø), Social (samfund) og Governance (ledelse) og er et begreb, der handler om at analysere og forstå, hvordan en virksomhed præsterer på områderne miljø, samfund og ledelse. ESG omtales også CSR (Corporate Social Responsibility) eller virksomheders samfundsansvar.

E’et handler mere specifikt om, hvordan virksomheder vurderer og håndterer risici og muligheder inden for miljøområdet som fx klima, kemi, biodiversitet, cirkulær økonomi og ressourceknaphed.

ESG-rapportering er blevet en udbredt praksis blandt store virksomheder over hele verden som det direkte svar på en voksende interesse fra investorer og andre interessenter, som efterspørger pålidelig og sammenlignelig ESG-information.

CSRD: Ny standard for rapportering i EU Sammenlignelighed mellem ESG/CSRrapporter på tværs af virksomheder er konsekvent blevet identificeret som en udfordring. Derfor er der voksende fokus

SVANEMÆRKET

Svanemærket er det officielle nordiske miljømærke. I vores virksomheder er alle vores produkter/serviceydelser svanemærkede. Det er vigtigt for os at vores produkter er svanemærkede, da vi gerne vil vis vores kunder at de ved at købe vores prokukter er med til at begrænse belastningen på miljø og klima.

på brug af standarder for bæredygtighedsrapportering, og EU-Kommissionen har netop vedtaget en EU-standard på området i form af et EU-direktiv. Dette direktiv omtales som CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive).

Direktivet skal være indarbejdet i dansk lovgivning i sommeren 2024, og formålet med de nye regler er netop at sikre, at virksomheder i EU rapporterer om bæredygtighed på en pålidelig og ensartet måde.

Det skal bl.a. være med til at sikre, at investeringer og kapital i højere grad går til de mest bæredygtige virksomheder. Det skal også modvirke greenwashing, da der i stigende grad stilles krav til, at virksomheder kan dokumentere deres arbejde med bæredygtighed.

Med CSRD kommer danske virksomheder til at skulle opgøre og rapportere om en række konkrete oplysningskrav inden for de tre emner miljø og klima (E), sociale forhold (S) og virksomhedsledelse (G).

Brug Svanemærket og EU-Blomsten, når I rapporterer Hvis din virksomhed arbejder med mærker og certificeringer, kan I kommunikere om det i CSRD-rapporteringen. Der findes to officielle danske miljømærker: EU’s miljømærke EU-blomsten og det nordiske miljømærke Svanemærket. Hvis I har produkter, der har Svanemærket, EU-blomsten eller et andet mærke, kan I bruge beskrivelserne i figur 1 som inspiration til jeres CSRD/CSR/ESG-opgørelse.

Svanemærket gør det samtidig enkelt at kommunikere de grønnere tiltag til medarbejdere og andre, fordi mere end 9 ud af 10 danskere kender mærket.

EU-BLOMSTEN

EU-blomsten er det officielle europæiske miljømærke. I vores virksomhed har alle vores produkter EU-blomsten. Det er vigtigt for os at vores produkter har EU-blomsten, da vi gerne vil vise vores kunder at de ved at købe vores prokukter er med til at begrænse belastningen på miljø og klima

EVT ANDRE

MÆRKER/ CERTIFICEIGER

Her kan du beskrive mærket og hvorfor din virksomhed har valgt det pågældende mærke, certificering eller netværk

Kilde: Erhvervsstyrelsens virksomhedsguide: https://virksomhedsguiden.dk/content/ydelser/ saadan-kan-du-opgoere-dine-esg-noegletal/571548b6-b1f5-428e-994f-6ffab6d8a756/

Medlemsfordele

Netværksgrupper*

Bliv en del af Danmarks stærkeste HR-netværk. I vores netværksgrupper får du et fortroligt arbejdsrum hvor du kan møde andre ambitiøse HR-professionelle, som du kan dele erfaringer og udfordringer med. Her kan du få opdateret din viden og få konkrete værktøjer der kan være gavnlig i dit eget arbejde indenfor HR.

* Eksterne konsulenter kan ikke optages i en netværksgruppe

To gratis kurser om året

DANSK HR tilbyder gode, relevante og praksisnære kurser til vores medlemmer og andre HR-ansvarlige. Vores kursusprogram indeholder forskellige relevante temaer, og de afholdes flere steder i landet. Undervisningen vil blive varetaget af de bedste teoretikere og praktikere på hvert deres felt.

Juridisk rådgivning

Få gratis juridisk rådgivning inden for det arbejdsretlige felt – fx om ansættelser, afskedigelser, barselsorlov, ændringer af kontrakter etc. – eller ønsker du et input til gældende lovgivning eller praksis, kan du få svar på dine spørgsmål gennem DANSK HR’s erhvervsjurist.

Magasinet HR-chefen – seks gange årligt

Online håndbog – HR Guiden – én gang årligt

HR-messen Træfpunkt HR®

Adgang til medlemsportal

Daglig HR-orientering på mail

Erhvervspsykologisk rådgivning

Årligt kontingent ( + moms)

Firmaaftaler

Online HR-updates og jura-updates

Hver måned afholder DANSK HR en online HR-update og en jura-update med fokus på relevante og aktuelle HR- og personalejuridiske emner. Optagelser og materiale kan efterfølgende findes på DANSK HR’s medlemsportal.

Magasinet Ledelse i Udvikling – fem gange årligt

Nyhedsmail HR&NU – to stk pr. måned

Rabat på uddannelser

Læringsportalen Leading Capacity

HR-rådgivning

Garuda personlig FokusProfil

4.560 kr.

Hvis I er flere HR-ansvarlige i samme virksomhed, tilbyder vi rabat på medlemskab:

Pris for nummer to, tre og fire medlemskab: 4.120 kr./året/person + moms

Pris for fem eller flere medlemskaber: 3.640 kr./året/person + moms

Få succes med bedre og nemmere HR-processer

Med Emplys komplette HR-system kan du samle og automatisere alle dine tidskrævende, manuelle processer, så du kan fokusere på det, der skaber værdimennesker

Med dyb dataindsigt kan du løbende styrke trivsel, udvikling og samarbejde på tværs af teams, som er afgørende for din virksomheds succes. Medarbejdere

Læs mere og book en demo på emply.dk.