5 minute read
Anna seuraavalle suku polvelle ja yhtiölle mahdollisuus muuntua
Anna seuraavalle sukupolvelle ja yhtiölle mahdollisuus muuntua
”Me joko rakastamme tai vihaamme yrityksiämme, harvoin olemme neutraaleja.”
TEKSTI KRISTA ELO-PÄRSSINEN KUVA RONI REKOMAA
Machinery Oy:n entinen toimitusjohtaja ja omistaja Janne Timonen joutui kokemaan perheyrityksensä syöksykierteen ja ajautumisen pois perheen omistuksesta pääomasijoittajien käsiin. Hän arvioi omasta näkökulmastaan mitkä asiat menivät pieleen, jotta muut perheyritykset välttäisivät samat sudenkuopat.
Machineryn tarina alkaa vuodesta 1911, jolloin Hall, Jakobson, Lindeberg ja Tefke perustivat teknisen kaupan yrityksen Turkuun. Jannen isoisä Hugo tuli Machineryn palvelukseen vuonna 1937 ja osti perustajaosakkailta Machineryn vuonna 1950. Teknistä kauppaa ja lelujen maahantuontia harjoittavan Machineryn liikevaihto oli parhaimmillaan 130-140 miljoonaa euroa ja se työllisti 300 ihmistä. Vähitellen kannattavuusongelmiin ajautunut Machinery siirrettiin lopulta pääomasijoittajan omistukseen vuonna 2017. Janne Timosella on monia
Johtajuutta ei voi ottaa kunnolla, jos ei ole kuvaa siitä, miten omistajuus siirtyy.
henkilökohtaisia kokemuksia, jotka hän haluaa jakaa muille perheyrittäjille. Puheenvuorossaan hän nosti esiin muutamia.
1. Älä ohjaile lapsen elämän suuntaa liian vahvasti liian aikaisin
Lapsuus. Yritä välttää sitä, että lapsesi mieltää roolinsa perheyrityksen johdossa liian vahvasti ja liian aikaisin, Timonen neuvoo. Oman lapsen ”predestinaatiossa” on suuret riskit. ”Muistan, kuinka seisoin nelivuotiaana isäni vieressä Machineryn joulujuhlassa. Eräs johtoryhmäläinen kysyi, että ’tässäkö se Machineryn tuleva toimitusjohtaja on?”, hän sanoo. ”Ollessani ala-asteella isoisä tuli joskus hakemaan minut amerikanraudalla kuljettajan kanssa saunakaverikseen. Se oli mukavaa. Mutta sukupolvessani on kahdeksan serkusta, joista isoisä tuntui valinneen minut lempilapsekseen. Tavoite oli ehkä hyvä, mutta suosimisen tunteen luominen tuntuu jälkeenpäin ajateltuna virheeltä.”
Opiskelijaelämä. Timonen kertoo, että vuonna 1990 ”iloisen opiskelijaelämän” oli määrä alkaa Helsingin kauppakorkeakoulussa. Mutta Machineryn valuuttalainahuolet varjostivat opiskeluaikaa. 1990-luvun edetessä Machinery velkaantui kroonisesti ja Timonen oli pian valinnan edessä. ”Valmistuin 1994. Lähetin työhakemuksia, kun olin saanut oppia siitä, että perheyrityksen vesan täytyy tehdä töitä oman yhtiön ulkopuolella. Sitten isäni sanoi minulle, että jos et nyt tule tekemään kanssani duunia, niin ehkä meillä ei ole enää sitä mahdollisuutta tulevaisuudessa.”, Timonen muistelee.
Nuori mies teki valinnan. Hän aloitti työt yhtiön rahoituksessa, jota hän oli myös opiskellut. Hänestä tuli toimitusjohtaja 29-vuotiaana. ”Sain käsiini ylivelkaantuneen yrityksen, jota en omistanut. Olin kuitenkin velvollisuudentuntoinen ja jatkoin.”
2. Puhu ongelmista
Hugo Timonen luovutti toimitusjohtajuuden eteenpäin suvussa vuonna 1975 ja pian ongelmat kärjistyivät. Vuonna 1977 Janne Timosen isä Heikki Timonen otti ohjat käsiinsä voimaa käyttäen. ”Tämä operaatio vaikutti meidän sukumme yhteyksiin ylisukupolvisesti. Se vaikutti mahdollisuuksiin rakastaa ja kohdata toisiamme ilman ongelmia. Keskustelua olisi pitänyt käydä, koska serkkuni kokivat tietenkin, että heidän isäänsä oli kohdeltu väärin.”
3. Pidä huolta kannattavuudesta
Janne Timonen ja hänen isänsä Heikki Timonen uskoivat vahvasti arvojohtami-
seen. Machineryn arvoina olivat kannattavuus, luottamus, arvostus ja ketteryys. ”Isälleni oli tärkeää, että saatoimme taata toimeentulon sadoille perheille. Näin jälkeen päin ajateltuna kannattavuus arvona jäi muiden arvojen varjoon. Kannattavuuden asettaminen etusijalle olisi ollut kuitenkin tärkeintä, koska kannattava yritys kykenee työllistämään vuosikymmenien ajan. Kannattamaton menee nurin eikä sen jälkeen pysty tarjoamaan kenellekään mitään.”
4. Mieti luottamustehtävien merkitystä
Janne Timonen kertoo, että hänen isällään oli paljon yrityksen ulkopuolisia luottamustehtäviä. ”Muistan, kuinka hän rakasti lounaita ja keskusteluja. Tapaamiset liike-elämän ja politiikan tähtien kanssa antoivat voimaa. Tuntui kuitenkin siltä, ettei hän hyödyntänyt näitä verkostoja liiketoimintaan. Sorruin tähän itsekin, myynti jäi taka-alalle ja luottamustehtävissä fokus heikkeni.”
5. Hyödynnä hallitusta
Hallituksen tehtävä on ajatella kaikessa yhtiön parasta. Siksi on syytä varmistaa, että hallituksen jäsenet ovat hyödyksi yritykselle. ”Isäni pyrki houkuttelemaan hallitukseen Suomen huipputekijöitä. Arvostin heitä. Nimekkäiden hallitusten jäsenten toimintakykyä ja hyötyä yritykselle on näin jälkeenpäin kuitenkin hyvä arvioida kriittisesti. Oliko hallituksen jäsenillä tarpeeksi aikaa ja halua ajatella ja edistää yhtiön asioita? Hallituksen tehtävä on ajatella yhtiön etua, ei yksittäisen osakkeenomistajan”
6. Rakenna palkitsemisjärjestelmä oikein
Janne Timosen omalla toimitusjohtajakaudella avainhenkilöiden sitouttaminen ei onnistunut. ”Bonusjärjestelmiä tietysti oli, mutta tein hölmösti, kun rakensin avainhenkilöille suoraan osakeomistukseen perustuvan kannustinjärjestelmän vuonna 2007. Rakensimme äänivallattoman B-osakesarjan. Järjestelmässä pankki rahoitti yksityishenkilöiden osakemerkinnän, yhtiö takasi lainat ja sitoutui maksamaan velan korkokulujen verran osinkoja.” ”Kahdeksan avainhenkilöä merkitsi osakkeita. Kun finanssikriisi iski vuonna 2008, B-osakkailla ei ollut näkymää arvonnoususta. He tulivat samaan veneeseen kanssani murehtimaan. Minulla oli jo valmiiksi kirjo suvun jäseniä ja nyt lisäksi huolestuneita johtaja-osakkaita, jotka kaikki tiesivät, että konkurssitilanteessa oma pääoma menetetään. Päivittäinen paine kasvoi merkittävästi.
Tällaiseen henkilökohtaisen menetyksen mahdollisuuteen avainhenkilöt eivät olleet valmistautuneet. Asetelma vaikeutti
johtamista merkittävästi. Olen kuitenkin tyytyväinen, että sain perheen ulkopuolisten sijoittajien (B-osakkaiden) pääoman takaisin maksettua.”
Tunteiden laaja kirjo
Isä Heikki Timonen kuoli vuonna 2020. ”Meillä oli isän kanssa hyvä suhde. Jokainen vanhempi haluaa lapsilleen vain parasta. Olisin itse varmasti törmännyt samoihin tilanteisiin ja varmasti tehnyt samat virheet. Ei näihin paljon apua ollut. Toivon, että mahdollisimman moni voisi välttää perheyrityksen ylisukupolviset sudenkuopat.”
Timosen mukaan jokainen perheyrittäjä-perhe on onnellinen samalla tavalla, mutta jokainen perheyrittäjä-perhe on surullinen ja ahdistunut eri tavalla. ”Yksi pitää serkkuja ahneina, siskoa tai veljeä nuijana, joku taas nähdään sinä tollona, joka naitiin sukuun. Joku repii hiuksiaan vanhempien takia, jotka eivät ymmärrä, että esimerkiksi toimiala on tullut elinkaaren päähän. Kaikessa tässä perheyrityksen johdossa olevat kysyvät itseltään: mitä minun tulee tehdä, jotta saamme heidät ymmärtämään muutoksen tarpeen?” Timonen edustaa radikaalia avoimuutta ja korostaa, että edellä mainitut esimerkit eivät kuvaa hänen perhettään, mutta samalla koskettavat kaikkia yrittäjäperheitä. ”Sukupolvenvaihdoksessa on 10 prosenttia tekniikkaa ja 90 prosenttia tunnetta. Tekniikkaan löytyy apua, tunnepuoleen liian vähän.”
Mielenrauha on nyt kaikkein tärkeintä
”Nyt nelivuotias Julia-tyttäreni on ollut minulle valtava ilo ja mahdollisuus. Kysyin vaimoltani vuonna 2017, rakastatko minua vielä senkin jälkeen, kun en enää omista perheyritystä ja johda sitä. Hän vastasi, että tärkeintä on se, että teet sellaista mikä tekee sinut onnelliseksi. Kysyin tätä monta kertaa.”
Machineryn jälkeen Timonen on toiminut viestintäalalla ja mm. Golf Center Oy:n interim-toimitusjohtajana. Nyt Timonen kuvailee itseänsä kanssakulkijaksi ja keskustelukumppaniksi. Hänen mielestään kaikkien perheyritysten hallituksissa olisi hyvä olla ainakin yksi ulkopuolinen perheyrittäjyyden asiantuntija. ”Ei tekisi yhtään pahaa, että hallituksessa olisi henkilö, joka ymmärtää perheyrittäjyyteen ja sukupolvenvaihdokseen liittyvät hyvin monisyiset asiat. Toimialaosaaminen ja corporate governance ovat itsestäänselvyyksiä, mutta arvelen, että kokemusasiantuntijuuden avulla voidaan välttää monta karikkoa.”
Kestäviä
MENESTYSTARINOITA
Castrén & Snellman on vaativien asianajopalveluiden edelläkävijä. Tehtävänämme on auttaa asiakkaitamme rakentamaan kestäviä menestystarinoita.
