Sukupolvenvaihdokset kautta aikojen

– samanlaisia vai erilaisia?

Perheyrittämisen yksi keskeinen tavoite on liiketoiminnan siirtäminen sukupolvelta toiselle. Perheyrityksissä on tehty sukupolvenvaihdoksia 1800-luvulta lähtien. Ovatko sukupolvenvaihdoksen haasteet ja ratkaisut vaihtuneet vuosisatojen vaihtuessa? Suomalainen perheyritys -kirja antaa vastauksia tähän kysymykseen.

TEKSTI KRISTA ELO-PÄRSSINEN

Oikeus harjoittaa kaupan ja käsityön ammatteja perustui 1800-luvun jälkipuoliskolle saakka henkilökohtaiseen privilegioon, jonka siirtäminen henkilöltä toiselle ei sellaisenaan ollut mahdollista. Elinkeinoelämän vapauttaminen toi tähän muutoksen, jonka jälkeen perheyritysten oli ensimmäistä kertaa mahdollista siirtää liiketoiminta vapaasti sukupolvelta toiselle.

Perheyritysten sukupolvenvaihdokset toteutettiin 1800 – 1900-lukujen vaihteessa pitkälti kolmella tavalla: suoraan alenevassa polvessa, välillisesti vävyille tai verkostokontaktien kautta valitulle seuraajalle. Suorat ja välilliset sukupolvenvaihdokset eivät olleet toisiaan poissulkevia, vaan täydensivät toisiaan.

Esimerkiksi kuopiolaisen tukkukauppa Raninin sukupolvenvaihdos tehtiin kahdessa vaiheessa. Gustav Raninin vanhin poika Petter Emmanuel otti ohjat isänsä kuoltua. Isä oli koulinut häntä jatkajakseen pienestä pitäen. Petterin äkillinen kuolema pakotti kuitenkin etsimään pian uuden jatkajan. Perhe siirsi yrityksen johtotehtävät Petterin langon Ernst Biesen käsiin onnistuen säilyttämään yrityksen omistajuuden perheen piirissä.

Avioliitto lisäresurssina

Avioliitot ovatkin pitkään tarjonneet perheille merkittävän lisäresurssin, joka on helpottanut yrityksen sukupolvenvaihdoksen toteuttamista. 1800-luvulla kauppias- ja yrittäjäsukujen välisten avioliittojen syy oli yleensä taloudellinen. Vähitellen yrittäjäperheet alkoivat solmia avioliitoja myös oman sosiaalisen piirin ulkopuolelta uuden nousevan ja entistä paremman koulutuksen saaneen sivistyneistön ja virkamiehistön jäsenten kanssa.

Perheyrityksen johto siirrettiin usein vävyille, jos seuraajapolvessa oli vain tyttäriä. Esimerkiksi vielä 1970-luvulla televisiovalmistaja Salora Oy:n perillisiä Anneli ja Leila Nordellia edustivat yhtiön johtokunnassa heidän puolisonsa, yhtiön pitkäaikaiset työntekijät Hemmo Tuomela ja Martti Juva.

Kouluttaminen valmentaa jatkajia

Perheyritykset ovat aina valmistautuneet sukupolvenvaihdoksiin kouluttamalla seuraajapolvea. Koulutus on ollut sekä muodollista että epämuodollista. Suurissa perheyrityksissä seuraajapolven koulutus ja perehdytys oli I maailmansodan jälkeen aikaisempaa suunnitelmallisempaa, ja prosessi saattoi kestää hyvinkin pitkään. Seuraajapolven järjestelmällinen kouluttaminen, myös ulkomailla, ymmärrettiin yhä laajemmin sijoitukseksi perheyrityksen jatkuvuuteen.

Sukupolvenvaihdokseen ja liike-

”Useita sukupolvenvaihdoksia läpikäyneissä perheyrityksissä menneisyydestä saadut kokemukset voivat ohjata liiketoimintaa tavalla, joka auttaa tunnistamaan riskit eri tavoin kuin muissa yrityksissä, joissa johdolta ehkä puuttuu sukupolvelta toiselle siirtynyt hiljainen tieto suhdannevaihteluista. ”

KERAVAN MUSEO

Tivoli Sariola on tyypillinen perheyritys, jossa lapset ovat jo nuoressa iässä kasvaneet osaksi yritystä. Tivolin johtajapariskunta lapsineen piknikillä vuonna 1953. Oikealla ruisleipä kädessään Ailakki Sariola, vieressä Unto Sariola.

toiminnan modernisointiin liittyviä opintopolkuja löytyy sotien välisen ajan Suomesta runsaasti, vaikka toimialat poikkesivatkin hieman toisistaan. Esimerkiksi diplomi-insinööriksi valmistunut Heikki Herlin piti isänsä kanssa selviönä ulkomaisen työ- ja harjoittelupaikan hankkimista. Muodollisen koulutuksen ja ulkomaan opintojaksojen jälkeen seuraajapolven valmiudet ottaa perheyritys johtoonsa olivat aikaisempaa paremmat.

Perheyritysten naispuoliset perilliset alkoivat 1980-luvulta alkaen olla yhä varteenotettavampia jatkajakandidaatteja, kun myös tyttäriä ryhdyttiin kouluttamaan perheyritysten johtotehtäviin.

Koulutus on mahdollistanut myös seuraajapolven sijoittumisen perheyrityksen ulkopuolisiin johtotehtäviin, ja tämän kokemuksen hyödyntämisen perheyrityksen hyväksi osallistumalla perheyrityksen kehittämiseen hallituksen jäsenenä ja omistajana.

Erilaisia toteutuksia

Vielä toiseen maailmansotaan asti tyypillisessä sukupolvenvaihdoksessa perheyritys siirtyi yhdelle jatkajalle, joka työskenteli perheyrityksessä ja tuli omistajaksi perinnön kautta. Ensimmäisistä pojista ryhdyttiin yleensä kouluttamaan yritystradition jatkajaa ja muille lapsille pyrittiin takaamaan paikka uudesta sivistyneistöstä tai virkamiehistöstä. Yksi keino taata perheen lasten tulevaisuus oli nimetä mahdollinen jatkaja jo varhaisessa vaiheessa, jotta perheen muut lapset pystyisivät suunnittelemaan omaa tulevaisuuttaan.

Yrityksen pitkä ikä ja useat sukupolvenvaihdokset eivät siten aina ole johtaneet omistuksen hajautumiseen. Esimerkiksi Rettig, Algol ja Thominvest ovat kaikki yli 100-vuotiaita perheyrityksiä, joissa sukupolvenvaihdoksia on tehty kolme tai useampia, Rettigissä peräti kahdeksan. Silti näissä kaikissa omistus on keskittynyt alle 10 suvun jäsenelle.

Seuraajapolven – poikien ja tyttärien – tasapuolinen kohtelu ja omistajuuden jakaminen useammalle henkilölle on modernimpi ilmiö. Tällöinkin sitoutumisen merkkinä on usein ollut työskentely perheyrityksessä. Esimerkiksi Suomen Koneliikkeen 60 osakkeesta Heikki J. Helkama piti 46 ja loput hän jakoi pojilleen, Matille kahdeksan ja muille kaksi kullekin. Kun pojat tulivat kiinteämmin mukaan yritykseen ja perehtyivät sen toimintaan, isä kasvatti asteittain poikiensa omistusosuutta yhtiöstä, ja valmisteli sillä tavalla sukupolvenvaihdosta ja poikiensa sitoutumista perheyritykseen.

On myös perheyrityksiä, joissa seuraajien tasapuolinen kohtelu ja heidän keskinäisen sopunsa varjeleminen ovat johtaneet yrityksen pilkkomiseen. Esimerkiksi Tivoli Sariola jaettiin sukupolvenvaihdoksen yhteydessä 1950-luvun lopulla kolmen veljeksen kesken. Tämän jälkeen jokaisella veljeksellä oli oma sirkuksensa, jotka kilpailivat keskenään. Kilpailuasetelmasta huolimatta veljien välit säilyivät hyvinä – he jopa tarvittaessa auttoivat toisiaan.

Sukupolvenvaihdokset kriisien aikana

Sota-aikana monet sukupolvenvaihdokset viivästyivät ja mutkistuivat, ja useissa yrityksissä rakennettiin väliaikaisia järjestelyitä siihen saakka, kunnes prosessi voitiin viedä päätökseen suotuisammissa olosuhteissa. Sota-aikana toteutettiin runsaasti osakepääomien korotuksia, jossa yhteydessä tehtiin myös perheensisäisiä omistusjärjestelyjä. Sotavuosina kiristynyt verotus lisäsi monien omistajien velkaantuneisuutta ja tuotti paineita osakkeiden myyntiin ulkopuolisille. Sodan jälkeen tapahtunut poliittinen murros ylläpiti epävarmuutta yritystoiminnan tulevaisuudesta.

” Vaikka yritys siirtyisi perintönä vanhemmilta lapsille, se ei tarkoita, että samalla periytyisi myös yrittäjyys.”

Useita sukupolvenvaihdoksia läpikäyneissä perheyrityksissä menneisyydestä saadut kokemukset voivat ohjata liiketoimintaa tavalla, joka auttaa tunnistamaan riskit eri tavoin kuin muissa yrityksissä, joissa johdolta ehkä puuttuu sukupolvelta toiselle siirtynyt hiljainen tieto suhdannevaihteluista.

Esimerkiksi huonekaluvalmistaja Iskua toisessa sukupolvessa johtaneelle Timo Vikströmille 1990-luvun laman aikana keskeisin tavoite oli yrityksen säilyttäminen omistajasuvussa. Vuonna 1928 perustetussa Iskussa oli Timon isän Einon kautta siirtynyttä kokemusta vaikeuksien voittamisesta aina 1930-luvun lamasta lähtien, mikä näkyi vuosikymmeniä myöhemmin varovaisuutena etenkin yrityskaupoissa.

Miksi sukupolvenvaihdokset ovat epäonnistuneet?

Osalle perheyrityksistä ensimmäinenkään sukupolvenvaihdos ei ole onnistunut tai se on jäänyt myös viimeiseksi. Liiketoiminnan jatkaminen ei aina olekaan seuraajapolven kannalta paras mahdollinen ratkaisu, vaan maaomaisuus, kiinteistöjen hallinta tai koulutuksen kautta hankittu asema saattaa tuottaa huomattavasti paremmat tulevaisuudennäkymät.

Sopivan jatkajan puuttuminen, avainhenkilön äkillinen kuolema tai huonot sijoitukset ja ylellinen elämäntapa ovat aiheuttaneet ongelmia perheyrityksen sukupolvenvaihdoksessa. Joissakin perheyrityksissä sukulaisten tai perheiden sisäinen valtataistelu on vaikeuttanut perheyritysten sukupolvenvaihdoksia.

Esimerkiksi Wilhelm Rosenlew kuoli sydänkohtaukseen vuonna 1892. Tämän jälkeen yhtiössä alkoi kivulias sukupolvenvaihdosprosessi, joka kesti viidentoista vuoden ajan.

Prosessin pitkittymisen syynä olivat sukuhaarojen väliset näkemyserot osakkeiden- ja vallanjaosta, yrityksen tulevasta suunnasta ja sen kehittämisestä. Osa perillisistä tyytyi varjelemaan perimäänsä pääomaa ja välttämään turhaa riskinottoa. Ristiriidat kärjistyivät lopulta täydelliseen luottamuspulaan sukuhaarojen välillä.

Ainoa tie ulos umpikujasta oli se, että Wilhelm Rosenlewin perilliset lunastivat serkkunsa ulos yrityksestä. Lopputulos oli täysin edellisen sukupolven toiveiden vastainen.

Kirjallisuudessa mainitaan, että erityisesti perheyrityksen siirtäminen kolmanteen sukupolveen on erityisen hankalaa. Selitykseksi tälle ilmiölle on tarjottu seuraajapolven kyvyttömyyttä tai suurten perintöjen aiheuttamaa motivaation puutetta perheyritystradition jatkamiseen. Historian valossa valtaosa epäonnistuneista sukupolvenvaihdoksista on liittynyt perheen patri- tai matriarkkojen haluttomuuteen luopua vallasta riittävän ajoissa. Samalla he ovat laiminlyöneet riittävän henkisen ja aineellisen pääoman siirtämisen seuraajille. Kun sukupolvenvaihdos lopulta oli edessä, seuraava sukupolvi joutui ottamaan tehtävän vastaan ilman siihen tarvittavia valmiuksia.

Yksi sukupolvenvaihdoksen karikko on ollut myös se, ettei suvun piirissä ole

halukkaita tai riittävän kyvykkäitä jatkajia yrityksen operatiiviseen johtoon. Vaikka yritys siirtyisi perintönä vanhemmilta lapsille, se ei tarkoita, että samalla periytyisi myös yrittäjyys. Yrittäjyys ei ole ura tai ammatti, vaan se on pikemminkin omanlaisensa ajattelu-, toiminta- ja suhtautumistapa työn tekemiseen. Myös ”pelkkänä” omistajana voi toteuttaa yrittäjyyttä.

Toteutus testaa suunnittelun

Vuosisatojen vaihtuessa sukupolvenvaihdoksia on opittu suunnittelemaan, mutta niiden onnistuminen on kuitenkin kiinni toteutuksesta: miten yritysvarallisuus siirretään oikeudenmukaisesti seuraajapolvelle samalla turvaten liiketoiminnan jatkuminen ja sovun säilyminen perheessä.

Sukupolvenvaihdos on usein ristiriitojen ja kriisien sävyttämä vaihe, jossa perheen jäsenten väliset suhteet väistämättä vaikuttavat myös liiketoimintaan ja sen uudistamiseen. Sukupolvenvaihdos sisältää aina riskejä, mutta myös suuren mahdollisuuden uudistaa liiketoimintaa.

Lähde: Kallioinen, Keskinen, Teräs & Vainio-Korhonen. Suomalainen perheyritys – kasvollisen omistajuuden historia. SKS 2022

Tilaa Suomalainen perheyritys -kirja

Perheyritysten liiton 25-vuotisjuhlan johdosta SKS on kustantanut Suomalainen perheyritys -teoksen, joka on tunnustus perheiden ja yrittäjien merkitykselle maamme elinkeinoelämän ja hyvinvoinnin rakentamisessa.

Tilaa omasi! Kirjaa voit jakaa  esimerkiksi: • omistajaperheen jäsenille keskustelujen pohjaksi perheyritysten menestystekijöistä • paikallisille vaikuttajille perheyritysten merkityksen ymmärtämiseksi • henkilöstölle