Overheidsmanagement Special, Arbeidsmarkt dwingt tot nieuwe inzichten by Reed Business

Arbeidsmarkt dwingt tot nieuwe inzichten Special

Colofon

De publicatie Arbeidsmarkt dwingt tot nieuwe inzichten is een coproductie van Overheidsmanagement en Eiffel. Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redac tie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen gegevens houden zij zich gaarne aanbevolen. Den Haag, oktober 2008 Contactgegevens Overheidsmanagement Reed Business bv Postbus 16500 2500 BM ‘s-Gravenhage Tel. (070) 4415171 Fax. (070) 4415917 www.overheidsmanagement.nl Hoofdredacteur Jeroen Zonneveld Tel. (070) 4415216. Mobiel: 06 54 28 4030 E-mail: jeroen.zonneveld@reedbusiness.nl Eiffel Voor meer informatie over de dienstverlening van Eiffel: Kees Kooijmans Manager divisie Overheid Tel. (026) 3517700 Mobiel 06 - 26 56 46 75 e-mail: kkooijmans@eiffel.nl website: www.eiffel.nl

Aan de totstandkoming van deze uitgave hebben meegewerkt: Michel van Collenburg (fotografie) Paul van de Looi (foto Ankie van de Kruijs) Roy van Dalm Karin Peusens Margot Schmitz Peter Wierenga Bianca Hofman Olaf van Tilburg Ravestein & Zwart Ivo Bolluijt Kristel van de Peppel Opmaak en Lay-out www.az-gsb.nl, Den Haag Ontwerp ANGI studio © Auteursrecht voorbehouden. Behoudens door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever die daartoe door de auteur(s) met uitsluiting van ieder ander onherroepelijk is gemachtigd. Uw gegevens kunnen worden gebruikt voor het toezenden van informatie en/of speciale aanbiedingen door Reed Business bv en speciaal geselecteerde bedrijven. Indien u hiertegen bezwaar heeft, stuurt u dan een briefje naar: Reed Business bv, t.a.v. adresregistratie Postbus 808, 7000 AV Doetinchem Tel. (0314) 358 358, fax. (0314) 349 048

VOORWOORD

De aantrekkingskracht van gemeenten

oe gaat u als gemeente om met de binnen vijf jaar verwachte uittocht van babyboomers? In deze speciale uitgave van Overheidsmanagement, in samenwerking met Eiffel, zetten wij niet alleen de harde cijfers op een rijtje, maar geven wij ook inspirerende handreikingen voor de praktijk. Want regeren is vooruitzien. Hoe kan een gemeente inspelen op alle kennis en ervaring die over een paar jaar met de trouwe medewerkers de organisatie verlaat? Hoe blijft u kwalitatief goede service naar de burgers leveren, terwijl budgetten teruglopen en er ook minder ambtenaren zijn? Hoe zet u uw gemeente op de kaart als aantrekkelijke werkgever in een zeer krappe arbeidsmarkt? Praktijkervaring Verschillende deskundigen geven inzicht in de ontwikkelingen rondom de vergrijzing in gemeenteland. En aan de hand van een aantal prikkelende praktijkvoorbeelden geeft een aantal gemeenten aan welke stappen zij al hebben genomen. Daarbij werpen we ook een blik over de grens met de vraag of we van het buitenland kunnen leren. Tegenover het vertrek van veel ouderen gedurende de komende jaren, staat een grote behoefte aan jonge, hoog opgeleide ambtenaren. Het aandeel jongeren in het personeelsbestand van gemeenten zal flink omhoog moeten. In 2006 was het aandeel van jongeren onder 30 jaar in de totale beroepsbevolking 28 procent. In de gehele publieke sector kwam het aandeel jongeren niet hoger dan 15 procent. Bij gemeenten was in dat jaar slechts 7 procent van de ambtenaren jongere.

Jongeren Uit onderzoek komt naar voren dat het aandeel jongeren onder de instroom vrij hoog is, maar dat veel jongeren ook weer snel vertrekken. Als redenen geven zij zelf onder meer het gebrek aan carrriĂ¨reperspectief, beperkte werkinhoud, geen of onvoldoende begeleiding en onvrede over het management. Daarnaast wordt de uitstroom van jongeren voor een groot deel veroorzaakt door het aflopen van tijdelijke contracten. De opgave voor gemeenten is dan ook de komende tijd beleid te ontwikkelen om jongeren te boeien en te binden. Verschillende gemeenten geven in deze uitgave aan hoe zij dat nu al doen. Eiffel stelde, samen met Overheidsmanagement, deze special samen op basis van kennis en ervaring die zij dagelijks bij projecten in de overheid opdoet. Eiffel is veel lokale overheden behulpzaam op verschillende niveaus, van het bieden van een oplossing tot de uitvoering zelf. Kennis die we opdoen delen we, omdat we op die manier met elkaar vooruitgang kunnen boeken. Monique Noomen-Greve Managing Director Eiffel Jeroen Zonneveld Hoofdredacteur Overheidsmanagement

Special

INHOUD

3 Voorwoord: De aantrekkingskracht van gemeenten 6 Column van Annemarie Jorritsma 7 Nu reageren op komende uittocht oudere ambtenaren

Gemeenten krijgen te maken met een flinke uittocht van gepensioneerde werknemers. De sector ontgroent en vergrijst. Voor de gemeenten ligt er dan ook een grote uitdaging om in te spelen op deze ontwikkelingen. Bianca Hofman

9 De bureaucratie en hiërarchie van twintig jaar geleden zijn kansloos

Op een krappe arbeidsmarkt moeten gemeenten slim zijn om goede werknemers binnen te halen én te houden. Drie ervaringsdeskundigen geven tips. Peter Wierenga

13 Knelpunt is het binnenhalen van kennis

Gemeenten vergrijzen sneller dan de rijksoverheid. Dat betekent concreet dat met de mensen ook de kennis wegvloeit. Daarbij staan gemeenten voor de opgave jong talent aan te trekken. ‘Vooral dat laatste is een probleem’, vindt Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de TU Eindhoven. ‘Er bestaat namelijk een enorme kloof tussen zittende ambtenaren en de nieuwe generatie kenniswerkers.’ Margot Schmitz

16 Er zijn geen standaard oplossingen voor procesoptimalisatie

‘Ik hou niet van interim-managers die bij een klus even binnen komen vliegen, er een standaardoplossing door heen drukken en vervolgens weer naar een andere klus hoppen. Met een dergelijke werkwijze zorg je niet voor duurzame oplossingen die gedragen worden.’ Een helder citaat, afkomstig van Henk Groen, interim-manager bij Eiffel. Hijzelf graaft diep. Heel diep. Een gesprek over de zoektocht naar oplossingen van binnenuit. Olaf van Tilburg

Special

INHOUD

22 Jonge ambtenaren willen vooruit

De grijze golf stroomt binnenkort uit bij de gemeente: fris, groen talent is hard nodig. Maar hoe is dit binnen te halen? En, nog belangrijker, binnen te houden? De lokale overheden scoren op beide vlakken nog zwaar onvoldoende. Enkele aanbevelingen om het tij te keren, voor het te laat is. Karin Peusens

Het voordeel van de Drechtsteden is hun veelzijdigheid

Netwerkstad Drechtsteden dient vaak als voorbeeld hoe je gemeentelijke samenwerking organiseert. Met het oog op de doemscenario’s als het gaat om werving en vasthouden van personeel blijkt die samenwerking eveneens een zeer nuttig instrument. ‘Door de schaalvergroting kun je mensen betere arbeidsvoorwaarden en doorgroeimogelijkheden bieden. Bovendien zorgt het werken in en voor de diverse gemeenten voor een aantrekkelijke ambiguïteit.’ Ivo Bolluijt

31 ‘Innovatie begint bij: Yes, we can’

Prima praktijken in de publieke sector kom je overal buiten Nederland tegen en daar kun je van leren. Als lector Innovatie Publieke Sector aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen houdt Frans Nauta zich bezig met het thema van de slimme overheid. Innovaties in de publieke sector verlopen moeizaam, maar de krapte op de arbeidsmarkt zal overheden aansporen om aantrekkelijk en innovatief te zijn. Roy van Dalm

Special

Column Van Annemarie Jorritsma

Reken op de VNG! De komende jaren zal het personeelsbestand van gemeenten wijzigen. Gemeenten krijgen andere taken, doordat zij invulling geven aan hun positie van de ‘eerste overheid’. Ook verandert de werkwijze van gemeenten mede door de digitalisering. Dit vraagt van personeel van gemeenten dat zij meebewegen. Daarnaast hebben ook gemeenten te maken met een krapper wordende arbeidsmarkt. De concurrentie bij het werven van personeel zal moordend worden, met name bij hoger opgeleiden. Sociale partners in de gemeentelijke sector onderkennen deze problematiek en moeten hierop anticiperen. Het College voor Arbeidszaken van de VNG, de werkgeversvereniging van alle Nederlandse gemeenten, zal bij de komende CAO-onderhandelingen (start begin 2009) dan ook zijn uiterste best doen om de positie van hoger opgeleiden binnen onze sector te verstevigen. We moeten immers voorkomen dat gemeenten voor de strategische posities binnen de organisatie zijn aangewezen op interimmers en externen. Maar de VNG doet meer. In 2009 zal de VNG prioriteit geven aan het werkgeverschap van gemeenten. Er zullen een aantal initiatieven en onderzoeken worden gestart. Gericht op gemeentebestuurders en ook op ambtenaren. Op dit moment zijn we hard bezig met de voorbereidingen, maar eind dit jaar zal het project worden geïntroduceerd. En we trappen af met een congres voor bestuurders in januari 2009. Houd ons in de gaten! Maar hoewel de VNG gemeenten kan ondersteunen, voorlichten en adviseren, moet het werk toch lokaal worden gedaan. Lokaal moeten bestuurders en P&O-medewerkers aandacht hebben voor de krapte op de arbeidsmarkt en deze met originele

Special

maatregelen het hoofd bieden. Denk bijvoorbeeld aan diversiteitsbeleid, waarmee groepen die nu nog langs de kant staan, zoals allochtonen en gehandicapten, aan het werk kunnen worden geholpen. Zo snijdt het mes aan twee kanten: goed voor de gemeente en goed voor deze mensen! Ook zie ik gemeenten samenwerken om de dienstverlening aan de burger op niveau te houden en te verbeteren. Soms gaat die samenwerking heel ver, denk bijvoorbeeld aan de BEL-gemeenten (Blaricum, Laren en Eemnes) die de drie ambtelijke organisaties hebben samengevoegd tot één. Maar ook door kennisuitwisseling of personele uitwisseling kunnen gemeenten samen veel bereiken. Een krappe arbeidsmarkt is een bedreiging, maar ik zie het ook als een kans. Een kans om je als gemeente te profileren als interessante werkgever. Dat doe je lokaal, maar daar horen randvoorwaarden bij die het mogelijk maken. U kunt mij, en dus de VNG, daarop aanspreken en rekenen op onze blijvende aandacht. Annemarie Jorritsma Voorzitter Vereniging Gemeenten

van

Nederlandse

Gemeenten voor grote uitdaging

Nu reageren op komende uittocht oudere ambtenaren Gemeenten krijgen te maken met een flink uittocht van gepensioneerde werknemers. De sector ontgroent en vergrijst. Voor de gemeenten ligt er dan ook een grote uitdaging om in te spelen op deze ontwikkelingen. Bianca Hofman

ver vijf jaar bereikt de vergrijzing in de gemeentesector het hoogtepunt. Dan is 59 procent van de mannen en 47 procent van de vrouwen 45 jaar of ouder. Dit concludeert het A+O Fonds Gemeenten in de Gemeentelijke Arbeidsmarkt 20062013, een analyse van de arbeidsmarktontwikkelingen in de Nederlandse gemeenten. De gemeentelijke sector krijgt de komende jaren ook een behoorlijke pensioenuitstroom voor haar kiezen. Meer dan twee derde van de uitstroom bij gemeenten is het gevolg van (pre)pensionering. En naast de uittocht van pensioengerechtigden is er ook nog de uitstroom van personeel naar de marktsector. Minder lager opgeleiden Iedere gemeente is anders. Toch levert de uitstroom van oudere werknemers een aantal knelpunten op waar vrijwel alle gemeenten mee te maken krijgen. Onderzoekers van E,til, een onderzoeksbureau verbonden aan de universiteit van Maastricht, publiceerden vorig jaar een onderzoek naar gemeentelijke arbeidsmarktontwikkelingen. ‘Ouderen die uitstromen, zijn gemiddeld lager opgeleid dan het gemiddelde opleidingsniveau van gemeentepersoneel. Van de uitstromende 60-plussers is 42 procent lager opgeleid, terwijl slechts 8 procent een universitaire opleiding heeft afgerond. Vergrijzing heeft dus een relatief groot effect op functies voor lager en mid-

delbaar opgeleide personen. Tegelijkertijd zijn er relatief weinig jongeren beschikbaar voor lagere en middelbare functies.’ Volgens de onderzoekers zijn gemeenten zich bewust van de toekomstige krapte op de gemeentelijke arbeidsmarkt. ‘Een kanttekening is echter op zijn plaats. De gemeenten zijn zich er ogenschijnlijk nog onvoldoende van bewust dat er niet alleen knelpunten zullen ontstaan bij het vervullen van vacatures voor hoogopgeleiden.’ Verlies aan kennis Naast problemen bij het vervullen van vacatures, noemen ambtenaren zelf het verlies aan kennis een van de grootste knelpunten van de vergrijzing. Dit blijkt uit de Vergrijzingmonitor 2008, een onderzoek van KPMG, Kluwer en Randstad. Aan het onderzoek werkten bijna 3.700 vertegenwoordigers van diverse overheidsinstanties mee. Meer dan de helft van de respondenten zet het verlies aan kennis op nummer 1 in de problementop-5 van de vergrijzing. ‘Oudere werknemers zijn vaak de vraagbaak binnen een organisatie. In de praktijk blijkt het echter vaak lastig om die kennis systematisch vast te leggen en te ontsluiten voor anderen. Slechts 21 procent van de overheidsinstanties heeft een goed werkend systeem om kennisontwikkeling- en uitwisseling te stimuleren. Relatief weinig organisaties zijn actief bezig met kennismanagement’, zo schrijven de onderzoe-

Special

Gemeenten voor grote uitdaging

kers. Zij menen zelfs dat lokale overheden geen urgentie voelen om de vergrijzingsproblemen aan te pakken. ‘Zij laten het op zich af komen.’ De oplossingen De uitstroom van gepensioneerden levert een aantal knelpunten op, maar waar liggen de sleutels tot de oplossing? Het feit dat ambtenaren met pensioen gaan, is een gegeven. Dit is niet of nauwelijks te beïnvloeden. Maar er liggen nog voldoende kansen. De Vergrijzingsmonitor geeft aan dat overheidsinstanties zelf nog mogelijkheden zien op het gebied van kennismanagement. Daarnaast kunnen gemeenten de uitstroom naar prepensioen en andere sectoren nog meer beperken. Zo schrijft het A+O fonds: ‘Een breed employabilitybeleid gericht op inhoudelijk aantrekkelijk werk

Personeelstekort… Waarom?

met voldoende leer- en ontwikkelingsmogelijkheden kan bijdragen aan het verminderen van de uitstroom richting prepen sioen en de marktsector. Verder is het een goede manier voor gemeenten om zich te profileren als aantrekkelijke werkgever.’ Ook onderzoeksbureau E,til meent dat het binden en boeien van zittende medewerkers een goede manier is om in te spelen op de toekomstige ontwikkelingen. ‘Als personeel voldoende loopbaanperspectief wordt aangeboden, door flexibilisering van werktijden, scholing en functiedifferentiatie, levert dat oplossingen op voor meerdere knelpunten.’ Daarnaast noemen de onderzoekers van E’til nog mogelijkheden op het gebied van bedrijfsvoering. ‘Door gebruik te maken van innovatieve werkwijzen en te investeren in kennismanagementsystemen kunnen bedrijfsprocessen efficiënter worden uitgevoerd. Het afstoten van taken zou een reële optie moeten zijn voor gemeenten om zo de vraag naar personeel te beperken. Dit hoeft niet altijd naar organisaties buiten de sector te zijn. Gemeenten die minder met krapte worden geconfronteerd, kunnen taken van anderen overnemen.’ Bianca Hofman is journalist bij Ravestein & Zwart

Er is al veel gezegd en geschreven over toekomstige personeelstekorten bij de overheid. Maar wáárom krijgt de overheid hier nu eigenlijk mee te maken? Douwe Grijpstra, directeur van Research voor Beleid, een bureau dat onderzoek heeft gedaan naar de ambtenaar van de toekomst, geeft een aantal redenen: 1. De overheid is sterker vergrijsd dan andere sectoren. 2. De arbeidsmarkt wordt complexer, waardoor steeds meer sectoren hoogopgeleid personeel zoeken. 3. Het profiel van de toekomstige ambtenaar – flexibel, resultaatgericht, creatief, communicatief en multimediaal – komt steeds meer overeen met wat het bedrijfsleven zoekt. 4. De overheid blijft decentraliseren. Gevolg is dat op lagere bestuurslagen meer mensen nodig zijn.

Special

Slim zijn op krappe arbeidsmarkt

De bureaucratie en hiërarchie van twintig jaar geleden zijn kansloos Op een krappe arbeidsmarkt moeten gemeenten slim zijn om goede werknemers binnen te halen én te houden. Drie ervaringsdeskundigen geven tips. Peter Wierenga

olgens onderzoek van Intermediair is Zwolle – ooit door Koot en Bie getypeerd als het ‘Den Haag van Overijssel’ – de meest aantrekkelijke werkgever in de non-profit sector. Maar, zoals iedereen weet, aan de top blijven is moeilijker dan er komen. ‘Ja, inderdaad,’ lacht de Zwolse gemeentesecretaris Oenze Dijkstra, ‘Amersfoort heeft al aangekondigd dat zij volgend jaar nummer één zijn, maar wij zitten ook niet stil.’ Dijkstra legt uit waarom dat bittere noodzaak is. ‘Onze prestaties hangen af van de kwaliteit van het personeel, zo simpel is dat. We vissen allemaal in dezelfde vijver. Dat zie je aan de advertenties, daar zit steeds meer kleur en humor in. Ik zou echter liever samen optrekken met andere grote gemeenten. We steken onze hand uit, maar tot nu toe vallen de reacties tegen. Jammer, want gemeenten hebben een collectief probleem, om te beginnen met hun imago.’ ‘In de gezamenlijke werving zouden we best wat meer kunnen doen,’ erkent Henk Mensink, directeur Middelendienst en voormalig hoofd P&O van Eindhoven. Ondanks een zware competitie met de high tech bedrijven uit de regio heeft zijn gemeente weinig moeite om goede mensen

te werven. ‘Kijk, als je de wereld van Peter Stuyvesant wil – met een maandje India of China – moet je bij ASML of Philips werken. Maar bij ons kun je maatschappelijke doelstellingen verwezenlijken. Wij verdrinken niet, zoals bij het Rijk en de provincie, in de beleidsnotities. Bij ons ben je echt medearchitect van de stad Eindhoven.’ ‘Zorg voor voldoende uitdaging in het werk zelf, dat is waar mensen voor komen,’ luidt ook het advies van Fred Jansen. ‘En als ze dat niet meer hebben, gaan ze weg,’ voegt hij fijntjes toe. Jansen is projectmanager arbeidsmarkt bij het A+O Fonds Gemeenten, een landelijk expertisecentrum van de vakbonden en de VNG. Volgens hem is het voor gemeenten lastig om hun relatief onbekende werk voor het voetlicht te brengen. ‘Burgers zien meestal alleen de balie waar ze hun paspoort afhalen. En het woord ambtenaar heeft al een niet zo beste connotatie. Daarom voeren we een landelijke campagne, om te laten zien dat jouw werk bij een gemeente directe invloed heeft op de leefomgeving.’ Overigens wordt in zijn ogen te vaak automatisch een vacature in de Volkskrant of Binnenlands Bestuur gezet, terwijl je met maatwerk – bijvoorbeeld een ICT-vakblad of

Special

Slim zijn op krappe arbeidsmarkt

een marketingblog – misschien betere kandidaten kan bereiken.’ In Eindhoven zetten ze vooral korte berichten in regionale media, vertelt Mensink: ‘Daarin verwijzen we naar de uitgebreide vacature op onze website. Daarop kunnen belangstellenden hun eigen gegevens beheren. Dat is doeltreffender én voordeliger.’ Ook in de Hanzestad kennen ze nog weinig problemen in de werving, aldus Dijkstra. ‘Zelfs voor zware posten als een hoofd HRM hebben we geen headhunter hoeven inschakelen.’ Vers bloed En dat terwijl hbo’ers en wo’ers niet meteen yes roepen als een baan bij de gemeente in beeld komt. ‘Maar als ze er eenmaal werken blijkt het véél leuker dan gedacht, zo verging het mijzelf ook,’ bekent Dijkstra eerlijk. ‘Daarom voeren we nu een stagebeleid, met zo’n tachtig stagiairs per jaar. Die krijgen bij vacatures meteen de status van interne kandidaat. Zo hebben we het afge-

10 Special

lopen jaar al vijf goede mensen aangenomen.’ Dat doen ze in Eindhoven anders. ‘Bij ons hebben stagiairs niet de status van interne kandidaat. Er werden namelijk steeds minder vacatures intern vervuld. Eigen mensen hebben weer een streepje voor, en sindsdien is dat percentage verdubbeld. Uiteraard proberen we wél contact te houden met onze stagiairs. Zo hebben we samen met hogeschool Fontys een scriptieprijs ingesteld. We kennen een Noord-Brabants traineetraject, van de gemeenten Eindhoven, Tilburg, Den Bosch, Helmond plus de provincie.’ Tevens is er een eigen club voor jonge werknemers. ‘The Young Dogs gaan onder meer bij bedrijven op bezoek, om te zien hoe ze daar zaken aanpakken.’ In Zwolle is zo’n club net in oprichting, reageert Dijkstra. ‘Daarnaast hebben we het programma De frisse blik. Hoe bevalt

Slim zijn op krappe arbeidsmarkt

het nú, is de vraag. Je moet feeling met ze houden, want er komt straks een generatie binnen voor wie de e-wereld een tweede natuur is. De bureaucratie en hiërarchie van twintig jaar geleden overeind houden, dat is kansloos. Je moet meebewegen. Zo hebben we hier al een paar jaar de innovatieprijs, waar iedereen ideeën kan indienen. Verder houden we een nieuwjaarsontbijt voor alle medewerkers, organiseren we feesten, meten we de tevredenheid.’ Want als mensen binnen zijn, dan begint het pas, daar zijn de heren het over eens. Daarom is het essentieel om mobiliteit te bevorderen, stelt Jansen. ‘Moedig je werknemers aan om af en toe van functie te veranderen. Wees vooral niet bang dat ze overstappen naar een andere gemeente, want vaak krijg je via dat kanaal ook weer goede mensen terug.’ Voor die mobiliteit zijn opleidingen belangrijk, betoogt de arbeidsmarktdeskundige. Een boodschap die niet verloren gaat in Zwolle en Eindhoven. Beide steden kennen een eigen management development programma en veel cursussen voor werknemers. Mensink: ‘Nieuwkomers krijgen een uitgebreide introductie plus een persoonlijke mentor.’ Hartfilmpje Dijkstra voorziet dat dit soort investeringen steeds verder zullen gaan. ‘Hoe kunnen we de gezondheid van onze medewerkers beïnvloeden, die vraag rukt op. Zwolle kent nu een ziekteverzuim van 4,5 procent. Om dat nog lager te krijgen moet je creatief zijn. Daarom overwegen we om samen te werken met een sportcentrum. En dan denk ik ook aan zaken als fysiotherapie vóór het moment dat iemand uitvalt.’ In Eindhoven loopt het innovatieve programma Op je gezondheid al voor het tweede jaar. ‘55 procent van onze medewerkers doet vrijwillig mee,’ vertelt Mensink trots. ‘Je bloeddruk, cholesterol, longfunctie wordt gemeten, je krijgt een hartfilmpje. Dat heeft zeker nut, één collega moest zelfs met spoed

door naar het ziekenhuis… Na de check-up krijg je advies, bijvoorbeeld om op fitness of yoga te gaan of een dieet te volgen. Dat faciliteren wij, maar dan moet je het wel hier in de stad doen, zodat het bijdraagt aan de Eindhovense identiteit.’ De Zwolse gemeentesecretaris Dijkstra breekt intussen een lans voor medezeggenschap. ‘Wees open en transparant, en leg stukken niet pas in het eindstadium voor aan de ondernemingsraad, als het al

Special

Slim zijn op krappe arbeidsmarkt

DO • Geef stagiairs de status van interne kandidaat • Laat specialisten de diepte in gaan • Investeer royaal in opleidingen • Bied sport- en gezondheidsprogramma’s • Voer regelmatig een open gesprek met je medewerkers

DON’T • Vasthouden aan de oude hiërarchie en bureaucratie • Externen inschakelen in als het moeilijk wordt • Automatisch via Volkskrant of Binnenlands Bestuur werven • Je medewerkers betuttelen…

te laat is.’ Dat leidt bij Mensink tot een heel andere hartenkreet. ‘Onze CAO kent veel te veel voorwaarden, die verstikkend werken voor gezonde omgangsvormen. Het is pure noodzaak om dat eens te veranderen! Zet het bieden van kansen centraal, in plaats van bescherming en betutteling. Echte medezeggenschap is je medewerkers serieus nemen.’ Hoe je dat doet, daar heeft Jansen nog wel een tip voor. ‘Voer een paar keer per jaar een open gesprek met je werknemer. Dat klinkt wollig, maar door te informeren of iemand zijn werk nog interessant vindt, kun je veel ellende voorkomen. Loopbaanbeleid hoeft trouwens niet altijd meteen een verandering van vakgebied te betekenen. Als iemand zegt: ik ben een freak op wet x of y, laat hem dan lekker de diepte in duiken.’

de ontwikkeling van een bedrijventerrein – voorbijkomt, plotseling een externe kandidaat wordt ingehuurd. Dat is killing voor de motivatie van je getalenteerde mensen. Voor je het weet stappen die dan over naar het bedrijfsleven, en kun je ze later voor veel geld terughuren…’

Killing voor de motivatie En het platte geld dan? Geen van de drie geïnterviewden denkt dat dit de doorslag geeft. Niettemin laat het A+O Fonds Gemeenten momenteel onderzoeken of het salaris voldoet voor hoogopgeleiden. Jansen: ‘Gemeenten kunnen zeker meer doen aan het belonen van talent en inzet. Bijvoorbeeld door iemand een belangrijk project te gunnen. Want het gebeurt nog veel te vaak dat, als er een gave functie – bijvoorbeeld

12 Special

Peter Wierenga is journalist

Kennismanagement bij gemeenten

Hoogleraar Mathieu Weggeman:

‘Knelpunt is het binnenhalen van kennis’ Gemeenten vergrijzen sneller dan de rijksoverheid. Dat betekent concreet dat met de mensen ook de kennis wegvloeit. Daarbij staan gemeenten voor de opgave jong talent aan te trekken. ‘Vooral dat laatste is een probleem’, vindt Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de TU Eindhoven. ‘Er bestaat namelijk een enorme kloof tussen zittende ambtenaren en de nieuwe generatie kenniswerkers.’ Margot Schmitz

indhoven, de gekste. Een slogan die door een paar creatievelingen is gelanceerd. Met succes: jong Eindhoven heeft de slogan volledig omarmd. ‘Maar de gemeente niet. Het werd: Eindhoven, leading in technology. Het geeft haarfijn het gapende gat aan tussen twee generaties.’ Mathieu Weggeman legt de vinger op de zere plek. ‘Door de vergrijzing lekt kennis weg, zeker bij gemeenten. Nu is het wel zo dat ouderen alleen over de meest recente vakinhoudelijke kennis beschikken als ze voortdurend bijgeschoold zijn.’ Is het wegvloeien van kennis als gevolg van de vergrijzing dan een overschat probleem? ‘Soms wel’, zegt Weggeman. ‘Knelpunt bij gemeenten is veel meer het binnenhalen van kennis. De uitstroom is groot, de instroom te klein. Deze organisaties zijn niet populair bij jongeren, vanwege het duffe imago. Het heersende beeld is toch dat er vooral veel A4-tjes van het ene bakje naar het andere worden verplaatst.’ Hippe zitzakken Behalve een duf imago, hebben gemeen-

ten ook last van hun eigen werkwijze. ‘Die is vaak traag. Dat heeft aan de ene kant te maken met het politieke proces, maar zeker ook met gebrek aan vertrouwen. Medewerkers worden voortdurend gecontroleerd, dat kost veel tijd’, aldus Weggeman. ‘Lokale overheden moeten in hun besturingsfilosofie uitgaan van de competenties van mensen. En sturen op output. Zeg wat er uit moet komen en geef hen de vrijheid in hoe ze dat gaan doen. In plaats van hun werkprocessen in detail voor te schrijven met behulp van allerlei regels, procedures en richtlijnen. Dan krijg je een prachtig creatief proces en een interessante werkomgeving voor jongeren. Een omgeving waarin medewerkers kennis delen. Het werken met zelfsturende teams is een goede manier om kennis uit te wisselen en te borgen. Pas afgestudeerden schakelen vlot, leren snel en willen voortdurend geprikkeld worden. Daar moet je als organisatie gebruik van maken en op inspelen. En dat doe je niet met het neerzetten van een paar hippe zitzakken, hoewel de inrichting van de werkruimtes natuur-

Special

Kennismanagement bij gemeenten

lijk ook aandacht verdient.’ Samenwerken in een grote, grand-café-achtige ruimte is niet alleen dynamischer, het bevordert ook kennisdeling en -borging. ‘Je weet veel beter waar de ander mee bezig is, werkt meer samen en ziet hoe anderen hun werk aanpakken.’ Collectieve ambitie Aan de basis van de besturingsfilosofie moet volgens Weggeman een heldere visie op de gemeente staan. ‘In veel organisa-

14 Special

ties geldt nog steeds: kennis is macht. En die macht willen de mensen meestal niet delen. Vooral 55-plussers hebben hier last van. Die insteek is funest voor welke organisatie dan ook, omdat het voorbij gaat aan de collectieve ambitie. Een doel waar je samen voor gaat. Dit willen we met onze stad. Bij gemeenten moet die ambitie leidend zijn en niet de politieke agenda van een wethouder. Je kunt eenvoudigweg niet elke vier jaar een andere visie op een stad hebben. Eigenlijk moeten ambtena-

Kennismanagement bij gemeenten

ren veel meer tegenwicht bieden aan wethouders. Dat zou heel goed zijn, want dan kun je echt werken aan een stad.’ Frisse ideeën Volgens Weggeman hebben gemeenten het voordeel dat de sfeer in de organisatie vriendelijk is. ‘Bij de rijksoverheid gaat het nog veel meer om macht. Er bestaat concurrentie tussen de ministeries, daar hebben gemeenten veel minder last van. Het zijn eilanden, op zichzelf staande organisaties.’ Dat heeft wel een keerzijde. ‘Over het algemeen heerst de opvatting dat gemeenten om die reden geen kennis kunnen uitwisselen: ze staan op zichzelf en de lokale problematiek verschilt per stad. Toch is dat een misvatting: de onderzoeken en rapporten die gemeenten laten maken, zouden – via een database – toegankelijk moeten zijn voor elke Nederlandse gemeente. Er zijn zo veel ontwikkelingen die voorkomen in meerdere steden.’ Vandaar dat Weggeman ook wel wat ziet in het rouleren van medewerkers: binnen en buiten de organisatie. ‘Dan komen er frisse en goede ideeën de organisatie binnen.’ Meer kennisuitwisseling tussen gemeenten en binnen gemeenten dus. ‘Zeker, nog effectiever is een uitwisseling tussen bedrijfsleven en lokale overheden, omdat het bedrijfsleven heel anders werkt – minder hiërarchisch – en ontzet-

Bernisse Academy De gemeente Bernisse neemt opleiding & ontwikkeling van medewerkers heel serieus. Sinds vorig jaar biedt de organisatie zijn medewerkers traineeships aan; een leertraject dat de Bernisse Academy gedoopt is. De gemeente Bernisse noemt zichzelf een organisatie in ontwikkeling. En dat kan alleen als de individuele medewerker zich ook ontwikkelt. Doel: persoonlijke en vakinhoudelijke groei. Niet kennis en ervaring, maar talent en ambitie zijn ‘voorwaarden’ om te kunnen instromen. Het mooie van

tend belangrijk is voor de regionale arbeidsmarkt.’ Opleiding en ontwikkeling Weggeman ziet uiteindelijk, wat kennismanagement betreft, veel kansen voor gemeenten. ‘Socioloog Richard Florida toonde aan dat jongeren zich identificeren met hun stad en de wereld. Ze verplaatsen zich per fiets of vliegtuig. De stad is voor jonge mensen nog nooit zo belangrijk geweest, daar kunnen gemeenten gemakkelijk op inhaken. Dan moeten ze deze mensen wel binnenhalen. Hen kansen bieden, nieuwe dingen laten doen en geld steken in opleiding en ontwikkeling. Uit onderzoek blijkt dat mensen ontwikkelingskansen veel belangrijker vinden dan salaris. Tegelijkertijd worden opleidingsbudgetten vrijwel nooit helemaal benut. Dat is overigens vaak een indicatie voor een gebrek aan kennis bij medewerkers.’ Margot Schmitz is journalist bij Ravestein & Zwart

de Bernisse Academy is dat de leerlingen de aangeleerde vaardigheden meteen toepassen in de praktijk. In de vorm van een concreet project. Daarnaast werkt de Academy met mentoren: ervaren mensen die nieuwe medewerkers begeleiden bij hun persoonlijke leerdoelen en op hun vakgebied. De Bernisse Academy draait nu ongeveer een jaar en is een groot succes. De eerste ‘afgestudeerden’ zijn enthousiast, en de organisatie is een mooi project rijker. www.gemeentebernisse.nl

Special

Zoektocht naar oplossingen van binnenuit

Interim-manager Henk Groen:

‘Er zijn geen standaard oplossingen voor procesoptimalisatie’ ‘Ik hou niet van interim-managers die bij een klus even binnen komen vliegen, er een standaardoplossing door heen drukken en vervolgens weer naar een andere klus hoppen. Met een dergelijke werkwijze zorg je niet voor duurzame oplossingen die gedragen worden.’ Een opmerkelijk citaat, afkomstig van Henk Groen, interim-manager bij Eiffel. Hijzelf graaft diep. Heel diep. Een gesprek over de zoektocht naar oplossingen van binnenuit. Olaf van Tilburg

e gemeente Opsterland wilde de afdeling Ruimtelijke Ordening en de afdeling Maatschappelijke Ontwikkeling laten fuseren om daarmee meer kwaliteit, integraliteit en profilering van de beleidsafdeling te bewerkstelligen. Een structuurwijziging dus. Het uiteindelijke afdelingsplan, dat interim-manager Henk Groen schreef na intensieve sessies met een grote groep medewerkers van de gemeente, had toch een andere insteek. Niet de structuur, maar vooral de cultuur staat centraal in het Plan van Aanpak. ‘De opdracht die een gemeente verstrekt is een vertrekpunt’, stelt Groen. ‘Het is een startschot om aan de slag te gaan, een uitnodiging ook voor externe partijen om aan te haken. De gemeente Opsterland wilde twee afdelingen samenvoegen. Dat is gebeurd. Maar de inkleuring van wat er moet gebeuren om dat te bereiken, geschiedt gaandeweg. En dat is altijd maatwerk. Het is niet zo dat je vooraf kunt stellen dat voor

16 Special

elke gemeente die bijvoorbeeld meer wil met minder, outsourcing van onderdelen dé oplossing is om dezelfde kwaliteit te kunnen blijven bieden aan de steeds kritischer wordende burger. En de toenemende werkdruk bij het frontoffice is niet altijd te verlichten door het werk te verschuiven richting de burger. Er zijn geen standaardoplossingen, geen blauwdrukken.’ Doorgronden Vaak is er ook meer aan de hand dan bij de initiële opdracht lijkt. Of de zaken liggen anders dan het management denkt, weet Groen. ‘Op de werkvloer krijg je toch andere signalen dan in de boardroom. Zaak dus om het complete plaatje op het netvlies te krijgen. Om met de optimale oplossing te komen, moet je altijd de gehele organisatie doorgronden: wat speelt er, wat zijn de mogelijkheden, wat de beperkingen? Wat betekent kwaliteit voor jou en schept de organisatie de juiste randvoorwaarden om die kwaliteit

Zoektocht naar oplossingen van binnenuit

te (blijven) leveren? Dat is bij gemeente A anders dan bij gemeente B. Daarom begint een opdracht bij mij bij het opstellen van een “eerste indruk”-document.’ Herijking Zo ook bij de gemeente Opsterland. ‘Ik heb daar in korte tijd veertig mensen geïnterviewd, soms met hele groepen tegelijk, soms 1-op-1’, vertelt Groen. ‘Daaruit bleek dat de sleutel om tot een geslaagde fusie te komen vooral in een aanpassing van de cultuur bij de gemeente lag. Zo bleek een afspraak geen afspraak te zijn bij Opsterland. Was een beleidsmedewerker nog druk bezig zijn prioriteiten af te werken, als er alweer nieuwe prioriteiten waren gesteld. De “maar we zouden toch?”-discussie bleef achterwege, omdat ook bij de beleidsmedewerkers de ambitie en betrokkenheid groot zijn. Waardoor de werkdruk vaak al te zeer toenam… Met de weerslag van de gesprekken in mijn hand ben ik vervolgens naar het management gestapt om een her-

ijking van de opdracht aan te vragen: met de juiste cultuur komt die gewenste structuur vanzelf. Structuur is immers slechts een afgeleide. Cultuuraspecten zijn bij een fusie de kritische succesfactoren. ’ Draagvlak Na de herijking kon Groen aan de slag om de opdracht tot een goed einde te brengen. Of liever gezegd: konden de medewerkers van de gemeente aan de slag, onder begeleiding van Groen. ‘Niemand is happig op veranderingen in de organisatie. Beleidsmedewerkers hebben in hun dagelijkse werk al voortdurend te maken met wijzigingen in de weten regelgeving. In een dergelijk dynamisch werkveld, heb je behoefte aan vaste ankers, aan zekerheid. Die zoek je in de organisatie. Om die reden was de veranderneiging bij de gemeente Opsterland gering. Zaak dus om te werken aan draagvlak. Dat creëer je door de oplossingen van binnenuit te laten komen. Natuurlijk heb je als interim-manager allerlei ideeën over

Strategische personeelsplanning in opkomst

Zo’n 14 procent van de gemeenten blikt met behulp van strategische personeelsplanning vooruit op de arbeidsmarkt. Zo proberen ze voor ogen te krijgen welk personeel de organisatie op korte en lange termijn nodig heeft, rekening houdend met ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. De Monitor Gemeenten 2007 laat zien dat bijna 27 procent van de gemeenten in de komende drie jaar zeker van plan is om een vorm van strategische personeelsplanning in te voeren; 44 procent gaat dit waarschijnlijk ook doen. Aantal gemeenten dat een vorm van strategische personeelsplanning heeft ingevoerd in procenten in 2006 (n=216) en 2007 (n=220) 13,6% 10,5%

Alle gemeenten 100.000 of meer inwoners (incl. G4) 50.000 tot 100.000 inwoners

11,2% 11,6%

20.000 tot 50.000 inwoners

4,7% 6,7%

10.000 tot 20.000 inwoners minder dan 10.000 inwoners

0,0%

13,6%

20%

40% 2007 2006

18 Special

45,0%

24,0% 20,0% 16,0%

60%

80%

100%

Zoektocht naar oplossingen van binnenuit

hoe je een verandering succesvol kan doorvoeren. Maar stokpaardjes laat ik liever op stal staan. Hoe goed die ook zijn. Dan krijg je misschien wel even de handen op elkaar, maar niet de schouders eronder.’ 52 aanbevelingen Duurzame, werkbare en breed gedragen oplossingen komen van de medewerkers zelf. Groen: ‘In Opsterland hebben twintig personen, verdeeld over vijf werkgroepen, zelf de ingrediënten aangedragen. Elke werkgroep richtte zich op een thema: doelstellingen, ambities, beleid, capaciteit & randvoorwaarden en cultuur & missie. Ikzelf speelde daarbij de rol van procesbegeleider met de overall view en inventariseerde oplossingen passend bij de cultuur, maar ook noodzakelijke aanpassingen in de cultuur. Die oplossingen en aanpassingen zijn terecht gekomen in het Afdelingsplan Ontwikkeling 2008-2009. In dat plan staan 52 aanbevelingen aan het management om in de nieuwe situatie als organisatie kwalitatief hoogstaand werk af te leveren. Er staan aanbevelingen in over de werving en selectie van een nieuwe leidinggevende, over huisvesting voor de nieuwe afdeling en bijvoorbeeld ook aanbevelingen over planning van activiteiten en raming van capaciteiten. Maar ook een aanbeveling aan het management om aan de hand van contractvorming de afdeling in staat te stellen richting management en bestuur helder te communiceren en afspraken te maken over wat van hen verwacht mag worden. Waardoor afspraak echt afspraak wordt. Het plan is doorspekt met termen en zinsneden die de mensen tijdens de interviews en in de werkgroepen hebben gebruikt. Ook dat zorgt voor draagvlak: je laat duidelijk merken dat de betrokkenen serieus worden genomen.’ Spiegel De bovenstaande case van Opsterland illustreert glashelder dat procesoptimalisatie vaak slechts een beperkt onderdeel is van kwaliteitsverbetering. Cultuurwijziging is vaak een veel wezenlijker onderdeel.

Vijf tips voor procesoptimalisatie 1. Kijk voor je een veranderproces in gaat goed naar je eigen organisatie: wat is wel en wat is niet mogelijk? Vind je dat jezelf teveel deel uitmaakt van die organisatie om dat te beoordelen? Schakel dan een externe professional in. 2. Standaardoplossingen helpen niet of nauwelijks. Een oplossing is pas optimaal als hij voor de desbetreffende situatie het meest passend is. 3. De beste oplossingen komen uit de organisatie zelf; een externe deskundige kan een goede aanzet geven om tot deze oplossingen te komen. 4. Leg niet het hele proces van a tot z op papier vast. Dat is de dood in de pot voor creativiteit; zeker op beleidsafdelingen is die creativiteit essentieel om de bestuurskracht te houden. Zorg dus voor een gezonde balans tussen creativiteit en in control zijn. 5. Sturing dient plaats te vinden op basis van afspraken. Deze afspraken tussen beleidsmedewerker en management komen voort uit het beleidskader en kunnen worden vastgelegd in een al dan niet virtueel managementcontract.

‘In plaats van processen meaner & leaner te maken, is het beter een bewustwordingsproces op gang te brengen. De organisatie een spiegel voor te houden en de knelpunten boven water te halen. Zodat ze zelf weten hoe het allemaal sneller, efficiënter, soepeler kan. Daarbij is het essentieel te beseffen dat een cultuuromslag niet in een paar maanden tot stand komt en veel vraagt van de medewerkers. Maar als deze omslag er eenmaal is, kan de organisatie weer een flinke tijd vooruit.’ Olaf van Tilburg is journalist bij Ravestein & Zwart

Special

Binden en boeien van jongeren

Jonge ambtenaren willen vooruit De grijze golf stroomt binnenkort uit bij de gemeente: fris, groen talent is hard nodig. Maar hoe is dit binnen te halen? En, nog belangrijker, binnen te houden? De lokale overheden scoren op beide vlakken nog zwaar onvoldoende. Enkele aanbevelingen om het tij te keren, voor het te laat is. Karin Peusens

ongeren brengen vitaliteit, nieuwe ideeĂŤn en vaardigheden mee die essentieel zijn voor de kwaliteit van overheidsorganisaties. Daar is iedereen het inmiddels over eens. Het lijkt er echter op dat de overheid onvoldoende jongeren in dienst kan krijgen en behouden. Dit staat in het kritische rapport â&#x20AC;&#x2DC;Jong en Gewildâ&#x20AC;&#x2122; van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Uit het onderzoek blijkt dat het percentage jongeren in de totale beroepsbevolking in 2006 op ongeveer 28 procent lag. De overheid had gemiddeld slechts 15 procent jongeren in dienst. De gemeente is daarbij een uitschieter naar beneden met een schamele 8 procent 30minners. Ter vergelijking: in de marktsector is 32 procent van de werkenden jonger dan 30 jaar. Volgens voorspellingen lijkt dit de komende jaren niet te verbeteren. In 2015 is naar verwachting 9 procent van de gemeenteambtenaren jonger dan 30 jaar.

tijdelijke aanstellingen in combinatie met het hanteren van LIFO-principes bij reorganisaties, zorgt voor gedwongen en vroegtijdig vertrek van jonge ambtenaren.

Werven via internet Volgens het rapport ligt de aandacht momenteel sterker bij het vasthouden van oudere werknemers dan bij het aantrekken van meer jongeren. Om hen te vinden moeten gemeenten insteken op door jongeren gebruikte moderne zoekmethoden, zoals internet of digitale netwerken. Daarnaast lijkt het beleid bij reorganisaties het vasthouden van jongeren in de weg te staan. Het aannemen van jongeren op basis van

Prestatiebeloning Op het gebied van arbeidsvoorwaarden zien jongeren vooral graag hun primaire arbeidsvoorwaarden collectief verbeterd. Een hoger salaris dus. Daarnaast vinden zij een prettige werkplek en opleidingsmogelijkheden erg belangrijk. Aan de andere kant vinden veel jongeren dat ze werk onder hun niveau doen. De aansluiting tussen functie- en opleidingsniveau kan in veel gevallen dus beter.

Exitgesprek Tegelijkertijd houden ook de jongeren het zelf regelmatig voor gezien. Bij de gemeenten zegt twee derde van de jongeren zelf hun baan op. Hun belangrijkste uitstroomreden is de inhoud van het werk. Dit is echter ook het belangrijkste aanvaardingsmotief voor hun baan. Verwachtingen over werkinhoud en de daadwerkelijk ervaren werkinhoud komen dus vaak niet overeen. Goede, individuele begeleiding kan deze aansluiting verbeteren. Het voeren van exitgesprekken is daarnaast een manier om vertrekmotieven van jongeren te achterhalen. Slechts een kleine 30 procent van de uitstromende jonge gemeenteambtenaren heeft nu een exitgesprek gevoerd.

Special

Binden en boeien van jongeren

Naam: Marjan Feenstra Leeftijd: 27 Gemeente: Dongeradeel (25.000 inwoners) Functie: P&O Consulent/Arbocoördinator Opleiding: Personeel en Arbeid ‘Schud stoffige imago van gemeente af’ ‘Ik heb niet bewust voor een functie als gemeenteambtenaar gekozen. Via een stage en afstudeerscriptie bij Dongeradeel ben ik er min of meer toevallig ingerold. Maar ik ben erg tevreden met mijn baan en voel me hier op mijn plek. Dat geldt ook voor de meeste van mijn jongere collega’s. Het is opvallend dat mijn eigen generatie, in tegenstelling tot ouderen, meer geneigd is ook buiten de eigen gemeentegrenzen te kijken. Er is behoefte aan kennisdeling, ideeënuitwisseling en contact met andere jonge gemeenteambtenaren. Daarom is – mede door mijzelf – sinds kort het jongerennetwerk JANN opgericht, een digitaal, interactief netwerk. Daarnaast organiseert JANN een à twee bijeenkomsten per jaar met een actueel thema. Hier ontmoe-

22 Special

ten ambtenaren onder de 35 jaar uit de provincies Friesland, Groningen en Drenthe elkaar. In tegenstelling tot het stoffige imago is de gemeente een dynamische werkplek. In onze kleinere gemeente zijn alle processen op de voet te volgen en is iedereen op de hoogte van het reilen en zeilen van de organisatie. Daarnaast staat onze directie open voor een jonge, frisse blik op bestaande praktijken. Eigen initiatief wordt aangemoedigd en naar ideeën van jonge medewerkers wordt echt geluisterd. Dit leidt er bij ons soms toe dat processen echt veranderen. Door deze ruimte en begeleiding die onze gemeente biedt, is het voor jongeren aantrekkelijk om er te werken. Het is alleen jammer dat veel leeftijdsgenoten een totaal ander beeld van de overheid hebben. Om high potentials te lokken moet de gemeente meer investeren in haar imago. Dit kan door stages aan te bieden, de gemeente te promoten op scholen, of vacatures te vormen zodat er “juniors” worden gevraagd in plaats van mensen met veel ervaring.’

Binden en boeien van jongeren

Naam: Annelous Meij Leeftijd: 30 Gemeente: Capelle aan den IJssel (65.000 inwoners) Functie: beleidsadviseur Volkgezondheid Opleiding: Sociologie ‘Zorg dat kennis niet verloren gaat’ ‘Van de in totaal 539 medewerkers in onze gemeente zijn er 106 jonger dan 35 jaar. Dat is een behoorlijk aantal. Er wordt dan ook best veel in jongeren geïnvesteerd. Zo hebben we met een aantal jongeren onlangs het netwerk Jong Capelle opgericht voor medewerkers onder de 35 jaar. Dat initiatief is door het management goed ontvangen. Er is zelfs budget beschikbaar voor activiteiten om deze medewerkers meer te binden aan de organisatie en kennis te bevorderen. Toch denk ik dat het verloop bij de overheid relatief hoog is. Jonge mensen vertrekken best snel. Deels komt dat door de beperkte doorgroeimogelijkheden. De oudere generatie gemeenteambtenaren is over het algemeen de “zittende klasse” en maakt carrière binnen

de eigen organisatie. Zij bezetten vaak de hogere functies, waardoor jongeren moeilijk doorstromen. Dit probleem lost zich over een aantal jaar vanzelf op als de grijze golf met pensioen gaat. Al stroomt er met hen ook meteen een enorme berg kennis weg. Volgens mij wordt er nog weinig bij de overheid gedaan om deze informatie voor de toekomst te borgen. Onze organisatie staat erg open voor kennisdeling en de cultuur is juist heel open. Collega’s lopen gemakkelijk bij elkaar binnen en sparren is heel normaal. Jongeren werken graag binnen een open cultuur. Maar om hen te blijven binden en boeien is gericht personeelsbeleid nodig. Mogelijkheden tot ontwikkeling en werk en privé kunnen combineren. Zo volg ik zelf nog de opleiding Beleid en Management Gezondheidszorg en ben ik raadslid in de deelgemeente Kralingen-Crooswijk (Rotterdam). Alleen je werk afdraaien is voor onze generatie niet meer voldoende.’

Special 23

Binden en boeien van jongeren

24 Special

Binden en boeien van jongeren

Naam: Ankie van de Kruijs Leeftijd: 29 Gemeente: Ede (107.000 inwoners) Functie: beleidsadviseur Kunst en Cultuur Opleiding: Geschiedenis

Dit contact is nuttig, vooral omdat de begeleiding van jonge mensen wel wat beter kan. De gemeente is een typische omgeving. Als pas afgestudeerde is het lastig om je weg te vinden binnen de bureaucratische processen en politiek-ambtelijke verhoudingen. Ede is bovendien een redelijk grote gemeente met een grote organisatie. Sommige jonge collega’s haken af omdat ze hun plekje niet kunnen vinden. Door jongeren een persoonlijke mentor toe te wijzen is bijvoorbeeld te voorkomen dat zij uitstromen. Een ander winstpunt zijn de doorgroeimogelijkheden. De nieuwe generatie zoekt boven alles persoonlijke ontwikkeling. Krijgen zij deze kans niet, dan zoeken ze een andere werkgever die dit wel biedt. Om de toekomstige vergrijzing het hoofd te bieden, moet de gemeente op deze wensen inspelen.’

‘Zet in op persoonlijke ontwikkeling’ ‘Op mijn eigen afdeling ben ik verreweg de jongste. Dat is op zich geen probleem, want de werksfeer is erg prettig en informeel. Bovendien is werken in de publieke sector enorm uitdagend. Wel vind ik het leuk om contact met andere jonge ambtenaren te hebben. Dat doe ik nu via speciale jongerennetwerken. Ik ben lid van de Hartmans Studiekring, waarvoor gemeenten, provincies en waterschappen jonge, talentvolle medewerkers voordragen. In Ede is er een eigen club voor jongeren, de Poema’s, die bestaat uit ongeveer vijftien personen.

Karin Peusens is journalist bij Ravestein & Zwart

Steeds meer zestigplussers

Opvallend! Er zijn steeds meer zestigplussers aan de slag bij gemeenten. Was er in 2005 nog een kleine terugval, in 2006 nam het aandeel van medewerkers van zestig jaar en ouder met 1,1 procent toe tot 4,7 procent, zo blijkt uit de Monitor Gemeenten 2007. Dit betekent dat het aantal werknemers van deze leeftijdgroep de afgelopen vier jaar met 28 procent is gestegen. De hoeveelheid medewerkers onder de 25 jaar halveerde daarentegen in deze periode tot 1,6 procent. Ontwikkeling van de gemeentelijke bezetting naar leeftijdscategorie in procenten in 2003 tot en met 2007 -2,7% -9,4%

Gemeentelijke bezetting

27,6% 30,6%

60 jaar en ouder 45 tot 50 jaar 35 tot 45 jaar 25 tot 35 jaar Jonger dan 25 jaar

-22,2%

3,6% 2,5%

-3,4% -5,7% -5,8% -11,5% -7,7%

5,0%

-47,9%

-60%

-40%

-20%

20%

40%

50%

2007 ten opzichte van 2006 2007 ten opzichte van 2003

Special 25

Samenwerken als oplossing

Gemeentesecretaris Henk Wesseling:

‘Het voordeel van de Drechtsteden is hun veelzijdigheid’ Netwerkstad Drechtsteden dient vaak als voorbeeld hoe je gemeentelijke samenwerking organiseert. Met het oog op de doemscenario’s als het gaat om werving en vasthouden van personeel blijkt die samenwerking eveneens een zeer nuttig instrument. Henk Wesseling: ‘Door de schaalvergroting kun je mensen betere arbeidsvoorwaarden en doorgroeimogelijkheden bieden. Bovendien zorgt het werken in en voor de diverse gemeenten voor een aantrekkelijke ambiguïteit.’ Ivo Bolluijt

amenwerking tussen gemeenten is inmiddels gemeengoed. Nieuwe regelgeving, een complexer wordende samenleving: of het gaat om de Wet maatschappelijke ondersteuning of terreurdreiging, steeds meer gemeenten zoeken samenwerking op. Gemeenten besteden samen aan, brengen hun middelen onder in een Shared Service Center of sturen gezamenlijk een lobbyist naar Brussel of Den Haag. Kleine gemeenten zien samenwerking als mogelijkheid onder een gecompliceerde herindelingsprocedure uit te komen en zelfstandig te blijven. Het meest vergaande voorbeeld op dit terrein is het Groningse Ten Boer dat het grootste deel van zijn taken overlaat aan grote broer Groningen. Al roept dat meteen de vraag op of je in dit geval nog van samenwerking kunt spreken. Los van het vermijden van herindelingen geldt dat door de handen ineen te slaan en schaalvergroting na te streven efficiencyvoordelen kunnen worden bereikt. Portfoliodenken Dat is iets wat ze in de Drechtsteden al

26 Special

langer inzien. Eind jaren tachtig van de vorige eeuw werden al de voordelen onderkend van een gezamenlijke ruimtelijke ontwikkeling van de Drechtoevers, inmiddels is de samenwerking zo ver gevorderd dat de zeven Zuid-Hollandse gemeenten zich het ‘portfoliodenken en portfoliomanagement’ hebben eigen gemaakt: vanuit sociale, economische en bestuurlijke invalshoeken gaan de partners op zoek naar de juiste methode om samen te werken (zie Overheidsmanagement december 2007). Een fusie is nooit overwogen. De deelnemende gemeenten hebben elk een zeer specifiek karakter en vormen afzonderlijke, specifieke gemeenschappen. ‘Juist de verschillende karakters geven de samenwerking een apart tintje, een fusie zou dat stukmaken en tot conflicten leiden, legt Henk Wesseling, gemeentesecretaris van Dordrecht uit. Servicecentrum Momenteel kent Netwerkstad Drechtsteden zes ‘pijlers’ waarop de samenwerking is gebaseerd. April dit jaar startte het Ser-

Samenwerken als oplossing

vicecentrum Drechtsteden. Deze facilitaire dienst is verantwoordelijk voor producten en diensten op het gebied van Financiën, Juridische zaken, Personeel & Organisatie, Facilitair management, Archivering en Post, Informatisering, Inkoop en Communicatie voor de eigen organisatie en de zeven overheden. Er werken een kleine 500 mensen. Voor de sectie P&O van dit Servicecentrum wacht de zware taak om de juiste ondersteuning te bieden om het ambtenarenapparaat kwalitatief en kwantitatief op peil te houden. De twee bedreigingen voor de Drechtsteden zijn uiteraard dezelfde die andere gemeenten wacht: de nakende uitstroom van de babyboom-generatie en de beperkte interesse bij de jongere generatie om als dienaar van de maatschappij aan de slag te gaan. Rechtspositie Waar de schaalvergroting

binnen

Drechtsteden op divers terrein dus zijn kracht bewees, worden ook de voordelen onderkend bij het personeelsbeleid. De aan de afzonderlijke gemeenten en Netwerkstad verbonden ambtenaren kennen allemaal dezelfde arbeidsvoorwaarden en rechtspositie. Het door de Drechtsteden gebruikte argument hierbij – vergroting van carrièrekansen – viel hierbij in goede aarde bij vakbond en ondernemingsraad. Inmiddels kent de Netwerkstad een mobiliteitscentrum dat zowel loopbaanscans, loopbaanbegeleiding en het matchen van vraag en aanbod organiseert in nauwe samenwerking met de ondernemingsraad. Wesseling: ‘Dat moet je er niet even bij doen. We willen een geavanceerd en professioneel mobiliteits- en trainingscentrum ontwikkelen wat ook traineeships organiseert. Daarom hebben we daar specialisten op gezet.’ Naast de verruimde mogelijkheden om intern door te stromen biedt de netwerk-

Ambtenaren gezocht!

Gemeenten hebben steeds meer moeite met het vinden van geschikte werknemers. Het aantal openstaande vacatures is zowel in 2006 als 2007 met 10 procent toegenomen. De Monitor Gemeenten 2007 laat zien dat eind 2007 maar liefst 91 procent van de gemeenten vacatures had openstaan. Het gaat in totaal om bijna 5.500 arbeidsplaatsen (waarvan 480 voor leidinggevenden) voor ruim 4.700 fte’s. Vooral de gemeenten met 20.000 tot 50.000 inwoners hebben medewerkers nodig. Het aantal vacatures als percentage van de bezetting is bij deze gemeenten 6,2 procent. Aantal nog in te vervullen in FTE’s en in aantal personen naar gemeentegrooteklasse op 31 december 2007 Aantal nog te vervullen vacatures 4.715

Alle gemeenten (excl. G4) 100.000 of meer inwoners (excl. G4) 836 891

50.000 tot 100.000 inwoners

1.587 1.875

20.000 tot 50.000 inwoners 505 593

10.000 tot 20.000 inwoners 55 65

Minder dan 10.000 inwoners 0

1.000

2.000 in fte’s in personnen

28 Special

5.493

1.732 2.068

3.000

4.000

5.000

6.000

Samenwerken als oplossing

stad ook een ander voordeel: er kan veel eenvoudiger projectmatig worden gewerkt. Zo is het binnen de gemeenten gebruikelijk dat ambtenaren (tijdelijk) worden uitgeleend aan de netwerkorganisatie mocht een grensoverschrijdende aanpak gewenst zijn. De voordelen zijn evident: ambtenaren komen met andere collega’s in contact, werken in een andere omgeving, verruimen hun blikveld en worden daarmee op den duur veel breder inzetbaar. Tegelijk wordt dit als unique selling point gebruikt bij de werving van nieuw personeel. Veelzijdigheid in het werk zelf en werkomgeving moeten een plus vormen voor young potentials. Ook als het om minder ideeële zaken gaat, betekent de schaalvergroting een plus bij het aantrekken van nieuwe mensen: werken bij een netwwerkorganisatie die 3000 mensen in dienst heeft en ten dienste staat aan bijna 270.000 burgers kan salarisniveaus bieden die elk afzonderlijke gemeente beslist niet, ook niet de grootste van het stel, Dordrecht (120.000 inwoners), zou kunnen halen. Agressief Maar concurrentie is er natuurlijk ook in de vorm van de tweede stad van het land die om de hoek ligt. Wesseling: ‘Rotterdam kan nog net iets verder gaan natuurlijk. Maar we merken dat veel mensen evengoed bewust voor ons kiezen, mede op grond van de eerdergenoemde ambiguïteit. Daarnaast wordt de schaalgrootte van onze organisatie als ideaal ervaren bleek onlangs uit een medewerkersonderzoek. Groot genoeg om interessante grootstedelijke vraagstukken te hebben en klein genoeg om een zichtbare bijdrage te kunnen leveren.’ Evenwel speelt Dordrecht het Ajax-syndroom parten: prima opleiding en een uitstekend onderdeel van het cv. Maar na een paar jaar willen velen toch een sprong hoger maken. Waar ze in de hoofdstad dan kiezen voor een verhuizing naar het zuiden van het continent, kiezen ze in het Drechtse geval alsnog voor een carrière aan bijvoorbeeld het Coolsingel.’

Netwerkstad Drechtsteden: Wet Gemeenschappelijke Regelingen Plusregio en de gemeenten Alblasserdam, Dordrecht, Hendrik-Ido-Ambacht, Papendrecht, Sliedrecht, Zwijndrecht: Samen tellen de gemeenten 268.000 inwoners, in totaal werken bijna 3000 ambtenaren binnen de Netwerkstad-organisatie. Onderdelen: Sociale Dienst Drechtsteden, Servicecentrum Drechtsteden, Ingenieursbureau Drechtsteden, Bureau Leerplicht en Voortijdig Schoolverlaten, Onderzoekcentrum Drechtsteden, Belastingdienst Drechtsteden, Bureau Drechtsteden. Bestuur: Drechtraad: algemeen bestuur Elke gemeenteraadsfractie vaardigt één lid af naar de Drechtraad. Deze heeft een gewogen stem. Drechtstedenbestuur: dagelijks bestuur Portefeuillehoudersoverleggen (wethouders): reguliere beleidsvorming Netwerk Directie Drechtsteden: directie van gemeentescretarissen, secretaris Drechtsteden; sturen managerial de Drechtstedenorganisatie aan. http://drechtsteden.com Dat neemt niet weg dat de Netwerkstad in de woorden van Wesseling ‘agressief’ te werk gaat op zoek naar nieuw personeel, maar wel met respect voor en passend bij de afzonderlijke gemeenten. De Drechtsteden hanteren ‘Hit and Run’ tactieken om personeel aan te trekken op vlakken waar acute tekorten heersen, zoals ict. Inmiddels zijn Mobiliteitsbureau en Servicecentrum niet alleen actief op het terrein van een bemiddeling en begeleiding van zittend personeel, maar nadrukkelijk belast met de zoektocht naar nieuw personeel. Dat betekent dat onder meer een aparte wervingscampagne is gestart, gericht op hoger opgeleid personeel. De netwerkstad intensiveert dat verder. Zo ontwikkelt Dordrecht een arbeidsmarktcampagne, waar onder meer een wervingscampagne gericht op hoger opgeleid personeel deel vanuit

Special 29

Samenwerken als oplossing

Do’s and don’ts bij samenwerken: n Vermijd vooronderstellingen: Wesseling: ‘De les die we leerden uit het opzetten van het gemeenschappelijk middelen apparaat was dat je vooronderstellingen moet vermijden. Ga er niet op voorhand vanuit dat de gemeenteraad een bepaalde mening heeft.’ n Wees alert: pak zaken snel aan. Wacht niet op beleid. n Eerst inhoud, dan structuur: kijk vanuit de inhoud van een issue. Pak dat aan en kijk daarna pas naar de structuur en naar de mogelijkheid dat op een hoger niveau te organiseren. Laat het organisch groeien. n Eigenaarschap: De gemeenten zijn ‘eigenaar van’ de Drechtsteden. Bij de Drechtsteden gaat het om overheveling van taken én personeel. Het Dordrechtse apparaat is bijvoorbeeld geslonken van 1800 naar circa 900 mensen. Het merendeel daarvan is overgegaan naar de Drechtsteden en voert taken uit voor die organisatie. Wesseling: ‘Als gemeentesecretaris en dus verantwoordelijk voor het personeel heb ik er dus baat bij dat de organisatie Drechtsteden een geoliede machine is.’

maakt. Ook heeft Dordrecht de ambitie binnen vier jaar de beste gemeentelijke werkgever te zijn. Daarvoor worden onder meer talenten intensief begeleid middels een traineeship. Wanneer dat staat, wordt het beleid voor de hele Drechtsteden-organisatie uitgerold. Wat direct de kern van de ‘Drechtsteedse werkwijze’ blootlegt: eerst worden nieuwe zaken geïnitieerd in een voorbeeldgemeente. Wanneer iets zijn meerwaarde heeft bewezen, worden zaken in de hele breedte, dus in de netwerkstadorganisatie, geïmplementeerd. Bovenop Kortom, ambities genoeg, nu gaat het erom ze waar te maken. Dat besef is er in de Drechtsteden, volgens Wesseling, zeker bij de politiek verantwoordelijke wethouders. ‘Stuk voor stuk zitten ze er bovenop en dringen bij leidinggevenden en P&Overantwoordelijken aan op de urgentie van het probleem.’ Om van een successtory te spreken is het nog te vroeg. ‘We lokken mensen met de ambiguïteit. Dat moeten ze leuk vinden. Sommigen zijn er weleens teleurgesteld over, zeker. Aan ons als werkgever die ambiguïteit blijvend waar te maken.’ Ivo Bolluijt is redacteur Overheidsmanagement

Graag aan het werk bij de gemeente…

Even ter geruststelling: gemeenteambtenaren willen graag binnen de overheid blijven werken en dan ook nog het allerliefst bij een gemeente. Maar liefst 61 procent van de gemeenteambtenaren geeft aan bij voorkeur een baan bij de gemeente te hebben, zo blijkt uit het InOverheid.nl Banenonderzoek 2008. Van deze groep wil 45 procent het liefst bij een middelgrote gemeente werken, 34 procent bij een grote gemeente en 21 procent bij een kleine gemeente. En misschien kunt u hier nog uw voordeel mee doen, want de belangrijkste redenen voor gemeenteambtenaren om voor de overheid als werkgever te kiezen, luiden: n inhoud van de functie n bijdrage aan de maatschappij n goede verhouding werk/privé n goede secundaire arbeidsvoorwaarden n dichtbij huis

30 Special

Innovatie in het buitenland

Frans Nauta (lector Innovatie):

‘Innovatie begint bij: Yes, we can’ Prima praktijken in de publieke sector kom je overal buiten Nederland tegen en daar kun je van leren. Als lector Innovatie Publieke Sector aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen houdt Frans Nauta zich bezig met het thema van de slimme overheid. Innovaties in de publieke sector verlopen moeizaam, maar de krapte op de arbeidsmarkt zal overheden aansporen om aantrekkelijk en innovatief te zijn. Roy van Dalm

itstroom van oudere medewerkers, het wegvloeien van kennis, schaalvergroting, shared services, de eisen die de burger stelt: allemaal ontwikkelingen die overheden nopen om zowel slimmer te gaan werken als een aantrekkelijker werkgever te zijn. Te rade gaan bij beste praktijken elders is een beproefde methode. Maar, wie op zoek gaat naar internationaal vergelijkend bestuurskundig onderzoek, mag flink zijn best doen. Frans Nauta: ‘Het onderzoek naar hoe overheden in het buitenland sociaal innoveren, staat nog in de kinderschoenen. Vergelijkbare data vinden is moeilijk, maar de pareltjes lokaliseren en vervolgens kijken wat de randvoorwaarden van het succes zijn – dat lukt wel degelijk en het levert interessante en vaak verrassende zaken op.’ Leren innoveren in de publieke sector is een lastig proces. Nauta: ‘Innovaties in de publieke sector verlopen altijd moeizamer dan in het bedrijfsleven, maar veel verder dan cliché’s over luie ambtenaren of overheden die de tucht van de markt missen, komt het niet. Kortom, het zijn uitspra-

ken die niet onderzocht zijn. En Philips is echt niet minder bureaucratisch dan de doorsnee middelgrote gemeente. Wat wel vaststaat is dat ambtenaren de belangrijke boeken op innovatiegebied niet lezen. Wie bij de overheid leest er het werk van Charles Leadbeater of Clayton Christensen? Bijna niemand. In ieder geval is dat niet in pro-

Decentrale belastingen als percentage van de totale belastingopbrengsten (situatie 2002): 1. Zwitserland 54% 2. Canada 52% 3. Duitsland 49% 4. België 44% 5. Japan 42% 6. VS 42% 7. Denemarken 42% 8. Zweden 35% 9. Finland 30% 10. Oostenrijk/Polen/Spanje 26% 25. Nederland 6% (Bron: OESO; Bank Nederlandse Gemeenten)

Special

Innovatie in het buitenland

centen uit te drukken en dat terwijl Leadbeater verschillende voorbeelden van slimme innovaties in de publieke sector noemt in zijn boeken.’

wees er terecht op dat innovatie neer komt op de uitvoering. Belangrijker dan pretentieuze plannen maken is bijvoorbeeld ervoor zorgen dat je dienstverlening op orde is.’

Prima praktijken Nauta vertelt dat er weinig bestuurskundig onderzoek wordt gedaan waarin prestaties van lokale overheden internationaal worden vergeleken. ‘Het enige dat je ziet zijn de uitschieters naar boven. Het beste onderwijs ter wereld? Finland. Daar doet de OESO onderzoek naar. ’s Werelds beste integratiebeleid? Canada. Waarom? We zien daar het hoogste percentage gemengde huwelijken en dat lijkt mij een uitstekende indicator. Ons onderzoek richt zich dus vooral op allerlei uitschieters.’

Frans Nauta vertelt dat hij onderzoek heeft gedaan naar de Duitse steden Ulm en Dresden. De eerstgenoemde scoort goed op duurzaamheidsbeleid en Dresden als ICT stad. Nauta: ‘Wat je ziet, is dat deze steden hele basale, operationele dingen op orde hebben. Een goed functionerende loketfunctie, korte aanvraagtijden voor vergunningen. Dit soort zaken bepaalt 90 procent van de waardering van overheidsinstanties door burgers of bedrijven.’

Het slimme overheid onderzoek binnen het lectoraat van Frans Nauta richt zich op het verzamelen en beschrijven van prima praktijken en het opzetten van pilot projecten van publieke organisaties die tot de beste presteerders in hun sector willen horen. Frans Nauta: ‘Databases met cijfers over hoe overheden op een bepaald punt presteren, zijn beschikbaar. Het belangrijkste is echter dat je de processen achter de cijfers zichtbaar maakt. Veranderen is ingewikkeld, zelfs als de top het wil – dat weet ik uit mijn tijd als secretaris bij het Innovatieplatform. Dus, als het proces lukt, dan is dat helemaal bijzonder. Paradoxaal genoeg, geeft een goede structuur juist de ruimte om te kunnen vernieuwen. Hoe succesvolle publieke organisaties die structuur managen – dat zegt wat over de kunst van het innoveren en die willen we afkijken.’ Basis op orde De kunst van het innoveren ligt in de executie, ook in de publieke sector. Toen Harvard econoom Michael Porter in 2001 de jaarlijkse Innovation Lecture van het Ministerie van Economische Zaken in Den Haag verzorgde, prees hij Nederland als wereldkampioen beleid maken. Nauta: ‘Onze beleidsanalyses zijn geweldig. Echter, Porter

Geld Om basisvoorzieningen en dienstverlening duurzaam goed te regelen moet je innoveren, en voor innoveren heb je geld nodig. Nauta: ‘Maar dan kom je er gelijk op dat slechts heel weinig publieke instanties een budget voor innovatie hebben. De gemeente Dordrecht werkt er aan, maar dat denken is schaars. Begin er nou eens mee dat je 1 procent van je gemeentelijk budget reserveert voor vernieuwing. En dat is lastig genoeg. Overheidsbudgetten zitten allemaal muurvast.’ Aandeel decentrale belastingen waarover decentrale overheden beslissingsbevoegdheid hebben; weergegeven als % van de totale belastingopbrengsten (situatie 2002): 1. Zwitserland 50% 2. Denemarken 41% 3. Japan 38% 4. Zweden 35% 5. Finland 27% 6. IJsland 24% 7. België 24% 8. Spanje 15% 9. Polen 12% 10. Nederland 6% (Bron: OESO; Bank Nederlandse Gemeenten)

Special 33

Innovatie in het buitenland

Geld moet ergens vandaan komen. Er is een correlatie tussen landen met innovatieve overheidsorganisaties en de mate waarin de lokale overheden hun belastingen decentraal kunnen innen. De prikkel om te innoveren lijkt groter naarmate men meer zeggenschap over de belastingen heeft. Nauta: ‘In de Scandinavische landen vormt het decentrale belastinggebied 25 tot 50 procent van de totale belastingopbrengsten. In Nederland is dat slechts 6 procent. De geldstromen lopen daar veel meer van beneden naar boven. Gemeenten hoeven niet te bedelen bij het rijk. Neem Zweden. Onderwijsgeld wordt daar decentraal geïnd, waarbij de gemeenten slechts een deel afstaan aan het rijk. Het ministerie van Onderwijs in Stockholm telt maar 300 ambtenaren. Wij zijn een ongelooflijk centralistisch land met belachelijk grote departementen. Ruimte en geld voor dienstverlening dicht bij de burger, is belangrijk. Dat, en die afspraken dan voor langere tijd kunnen vastleggen.’ Ruimte Nauta: ‘Ruimte in het budget creëren voor innovatie zou hand in hand moeten gaan met ruimte in het werk om spannende beleidsopdrachten te kunnen doen. Hou eens op met de reflex om alle complexe en interessante vraagstukken aan consultants uit te besteden. Juist dat soort spannende vragen vormt de uitdaging om je personeel te boeien en te behouden en te voorkomen dat ze zelf naar de advieswereld vertrekken. Ik ken veel oudere ambtenaren die in het verleden met het grote vraagstuk van de stadsvernieuwing bezig zijn geweest. Als ze daarover beginnen te praten, gaan hun ogen gloeien. Het was groot, complex en er was veel ruimte.’ Nauta zegt blij te zijn met de personeelsschaarste bij de overheid. ‘Er is nu immers een dringende reden om het ambtenarenwerk leuker te maken. De hamvraag is: wie durft? Innovatie in de publieke sector begint bij Yes, we can. En begin dan met

34 Special

voor de hand liggende zaken. Begin, zoals overheden in het buitenland doen, gewoon eens werk te maken van stageplaatsen. Studenten hebben de publieke sector niet op hun netvlies. Maar er is in dit land echt geen gebrek aan bevlogen, jonge mensen die een verschil willen maken en die aan de publieke zaak willen werken. Als het je lukt om ruimte voor vernieuwing te creëren, heb je als overheid de leukste baan te bieden die er is: de toekomst van Nederland helpen vormgeven.’ Roy van Dalm is journalist

Nabestellen exemplaren van Arbeidsmarkt dwingt tot nieuwe inzichten

Arbeidsm kt dwingt tot nieuwearin zichten Special

Naam:................................................................................................................... M/V Functie: ........................................................................................................................ Werkzaam bij:............................................................................................................... Adres:......................................................................................................Prive/zakelijk Postcode:..................................................... Plaats:....................................................... Telefoon:........................................................................................................................ E-mail:. .......................................................................................................................... Ja, ik bestel â&#x20AC;Ś.. gratis exemplaren van deze special Arbeidsmarkt dwingt tot nieuwe inzichten

Deze bon kunt u sturen naar: Eiffel Postbus 3142 6802 DC Arnhem O.v.v. Arbeidsmarkt dwingt tot nieuwe inzichten Of u kunt de special kosteloos bestellen via www.eiffel.nl.

Hoe houd je controle over een organisatie in beweging? Vind de

Lees onze cases en ontdek hoe Eiffel ook voor uw organisatie de kan vinden op eiffel.nl/bedrijfsvoering