Page 1

Hans Bossert:

‘Good governance is maatwerk’ Onderbesteding: gericht optreden (II) Risicomanagement in de praktijk Gebiedsontwikkeling in Stompwijk HRM als businesspartner (II) Slim inhuren van adviesdiensten

Mei 2009

5

WW W.OV E R H E I D S M A N AG E M E N T. N L

ovm_05_2009_cover.indd I

5/8/2009 9:22:20 AM


JkiXk\^`jZ_\ g\ijfe\\cjgcXee`e^_ff^ fg[\?I$X^\e[X $DMªK@RSHFDªRO@F@@SªSDQVHIKªGDSª1HIJªRSDDCRªLDDQªJHDRSªUNNQªCDQDFTKDQHMFªU@MªS@JDM DMªUDQ@MSVNNQCDKHIJGDCDMªM@@QªCDBDMSQ@KDªNUDQGDCDM ªVNQCDMªCDªI@@QKHIJRDªATCFDSSDM LDDQªDMªLDDQªADUQNQDM ª#@@QAHIªCDªTHSC@FHMFªNLªCDªATQFDQªMNFªLDDQªBDMSQ@@KªSDª RSDKKDMªDMªCHDMRSUDQKDMHMFªLDDQªUQ@@FFDRSTTQCªSDªL@JDMªHMªOK@@SRªU@MªOQNCTBSFDQHBGS ªª 'DSªDHMCDªU@MªCDªRSQNNLªQDNQF@MHR@SHDR ªETRHDRªDMªR@LDMVDQJHMFRUDQA@MCDMªNL RXMDQFHDªDMªRBG@@KUNNQCDKDMªSDªADVDQJRSDKKHFDMªHRªC@MªNNJªMNFªK@MFªMHDSªHMªYHBGS ª #DªDEjBHÏMSDªHMYDSªU@Mª("3ªJ@MªC@@QAHIªGDKODMªLDSª@KRªCNDKªLDDQªSQ@MRO@Q@MSHDªDMª RMDKGDHCªHMªSQ@MR@BSHDR ª

1@DSª.MKHMDª UNKKDCHFª FDÓMSDFQDDQCDª '1 ONQS@K 1@DSª.MKHMDªHRªCͪFD@U@MBDDQCDª VDAONQS@KªUNNQªTVª'1 ªDMª O@XQNKKOQNBDRRDM ª &DAQTHJRUQHDMCDKHIJ ª FDÓMSDFQDDQCªDMªkDWHADKªLDSª GHDQHMªNMCDQªLDDQªRDKERDQUHBDª UNNQªLDCDVDQJDQRªDMª L@M@FDQR ªNMKHMDªCNRRHDQ ª LDCDVDQJDQNMSVHJJDKHMF ª VDQUHMFªDMªRDKDBSHD ª UDQYTHLL@M@FDLDMSªDMª Q@OONQS@FDR ª,DSª1@DSª.MKHMDª JQHIFSªTªCDªSNNKRªHMªG@MCDMª DMªNMSRKTHSªTªV@@QCDUNKKDª L@M@FDLDMSHMENQL@SHDªNLª '1ªC@@CVDQJDKHIJªU@Mª SNDFDUNDFCDªV@@QCDªUNNQª TVªNQF@MHR@SHDªSDªK@SDMª YHIM ª+DDRªUDQCDQªNOª Q@DS MKNUDQGDHC

ovm_05_2009_cover.indd II

CVVhi >8I YgVV^i ]Zi cVijjga^_` kddgVa db ]Zi bZchZa^_` `Ve^iVVa# BVVg ]Zi k^cYZc Zc WZ]djYZckVcYZ_j^hiZbZchZc^hcd\Vai^_Y \ZZc \ZbV``Za^_`Z de\VkZ# 7dkZcY^Zc ]ZW" WZc kddgVa dkZg]Z^Y^chiZaa^c\Zc iZ bV`Zc bZi YZ dc]ZggdZeZa^_`Z kZg\g^_o^c\ dcYZg bZYZlZg`Zgh# C^Zi kZgldcYZga^_` Yjh YVi XdbeZiZci^ZbVcV\ZbZci Zc higViZ\^hX]Z eZghdcZZaheaVcc^c\ ]dd\ de YZ =G"V\ZcYV hiVVc# HigViZ\^hX]Z eZghdcZZaheaVcc^c\ `Vc ]ZaeZc db YZ VXijZaZ dcil^``Za^c\Zc ]Zi ]dd[Y iZ W^ZYZc# :cZgo^_Yh `lVci^iVi^Z[/ ]Zi gZVa^hZgZc YVi kVcj^i YZ [dgbVi^Z YZ _j^hiZ eZghddc de YZ _j^hiZ eaZ` o^i db WZeVVaYZ VXi^k^iZ^iZcd[egd_ZXiZciZ`jccZcj^ikdZgZc# 6cYZgo^_Yh`lVa^iVi^Z[!\Zg^X]ideWZcdY^\YZ XdbeZiZci^Zh/lZa`\ZYgV\!kVVgY^\]ZYZcZc `Zcc^ho^_ccdY^\dbYZ_j^hiZkgVV\\Zg^X]iZ Y^ZchikZgaZc^c\iZ`jccZcaZkZgZc#Egd[Zhhdg d[7jh^cZhhVVcYZJc^kZgh^iZ^ikVcB^X]^\Vc Zc=G"\jgj9VkZJag^X]kViVahkda\ihVbZc/ ¹=ZiYgVV^ibZZgYVcdd^idbbZchZa^_`iVaZci d[lZaXgZVi^k^iZ^iZc^ccdkVi^Z`gVX]i#:cYVc bZi cVbZ db ]dZ ]Zi iVaZci od iZ bVcV\Zc YVi ]Zi Vah iZVb dei^bVVa hVbZclZg`i# L^Z YVi kddg Za`VVg `g^_\i! XgZ…Zgi dcYZghX]Z^Y! lVVgYZZcXdcXjggZci^Z`gVX]i#º #DªOQ@JSHIJªU@Mª@KKDC@Fª IdiodkZgYZi]Zdg^Z!bVVg]dZ\VViYVi^cYZ =G"egV`i^_` kVc VaaZYV\ ^c o¼c lZg`4 >c YZ k^h^Z kVc GVZi bdZi YZ kZgiVVahaV\ \ZbVV`i ldgYZc cVVg YZ dei^bVaZ [dgbVi^ZWZoZii^c\! odlZa^c`lVci^iVi^Z[Vah`lVa^iVi^Z[deo^X]i# HVbZcbZi;^cVcXZ8dcigdaWgZc\i=GB ^c WZZaY lVi YZ ÄcVcX^…aZ XdchZfjZci^Zh o^_c kVc higViZ\^hX]Z eZghdcZZaheaVcc^c\ iZc WZ]dZkZ kVc YZ bZZg_VgZcWZ\gdi^c\# =G ^h YVVgW^_kddgVaXdcigdaZ"Zc^c[dgbVi^Z\Zg^X]i/ gZ\^higVi^Z kVc [dgbVi^Z! YddggZ`ZcZc kVc WjY\ZiiV^gZ XdchZfjZci^Zh Zc WZhX]^`WVVg hiZaaZc kVc bVcV\ZbZci^c[dgbVi^Z# 6aaZZc od `Vc ZZc VcVanhZ \ZbVV`i ldgYZc kVc YZ

VVclZo^\Z iZc deo^X]iZ kVc YZ \ZlZchiZ edejaVi^ZZc`VcgZ`Zc^c\ldgYZc\Z]djYZc bZi kgVV\ Zc VVcWdY! odlZa cj Vah ^c YZ idZ`dbhi# #DªDWBDKKDMSDªNQF@MHR@SHD ª GVZi]ZaeijkZgYZgiZ`dbZc^c=G#7^_kddg" WZZaYYddg]Zi[VX^a^iZgZckVcYZXdbbjc^XVi^Z ijhhZc YZ WZigd``ZcZc ^c ]Zi =G"egdXZh/ bZYZlZg`Zgh! aZ^Y^c\\ZkZcYZc! =GB Zc 7Zhijjg# Od `Vc YZ V[YZa^c\ =GB ]ZaeZc hijgZc ^c ]Zi [dgbZgZc kVc YZ ZmXZaaZciZ dg\Vc^hVi^Z#Dd`hiVViGVZijiZgo^_YZW^_]Zi dcYZghiZjcZc Zc gZ\^higZgZc kVc [dgbVi^Z" eaVccZc! WZoZii^c\Zc Zc kVXVijgZgj^biZ! W^_ ]Zi egZhZciZgZc kVc dkZg" Zc dcYZgWZoZii^c\ ZckVXVijgZgj^biZZcW^_]ZiegZhZciZgZckVc YZ\ZgZVa^hZZgYZaddc`dhiZckh#[dgbVi^ZkZZc ÄcVcX^…aZ WZ\gdi^c\# Idi hadi ^h Zg kZZa bd\Za^_` Vah ]Zi \VVi db ^co^X]i XgZ…gZc ^c XdbeZiZci^ZegdÄZaZc!addeWVVceVYZcZcVVc" lZo^\Z XdbeZiZci^Zh kVc bZYZlZg`Zgh Zc ^c ]Zi dcYZghiZjcZc kVc ]Zi egdXZh gdcYdb XdbeZiZci^Zdcil^``Za^c\# @dgidb/ ^ckZhiZgZc ^c =G ^h cddYoV`Za^_` ‚c]Ziaddci#OZ`ZgbZi]Zidd\deYZYZbd" \gVÄhX]Z dcil^``Za^c\Zc Zc YZ cd\ Vai^_Y `gVeeZVgWZ^YhbVg`i#DkZg]ZYZcY^ZcjlZg` bV`Zc kVc ]jc =G Zc `^ZoZc kddg higViZ" \^hX]Z eZghdcZZaheaVcc^c\! `jccZc Wjg\Zgh YVVYlZg`Za^_` XZcigVVa hiZaaZc Zc bZZg YVc dd^i kgVV\\ZhijjgY deZgZgZc# GVZi ]Zaei j kZgYZg# 5DQCDQªKDYDMª*HIJªNOªQ@DS MKNUDQGDHC

5/8/2009 9:22:34 AM


Inhoud Colofon Overheidsmanagement verschijnt 11 keer per jaar en richt zich op de aandachtgebieden financiën, strategie en bedrijfsvoering, kwaliteit, HRM en ICT binnen de lokale, provinciale en rijksoverheid, en bij ZBO’s en waterschappen. Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen gegevens houden zij zich gaarne aanbevolen. REDACTIERAAD J.P.G. van Dooren (Ministerie van Justitie), Drs. F.M. Galesloot RA (FAMO), prof. dr. M.P. van der Hoek (Erasmus Universiteit), dr. C.J. Verhoeven (Verhoeven management bv), drs. H.J.W. Verdellen (ConQuaestor Consulting), P.W. Wanrooy MBA (Gemeente Neerijnen), drs. R. Wielinga (Gemeente Deventer). REDACTIE Matthijs Hogendoorn Hoofdredacteur Tel.: (020) 515 93 18 E-mail: matthijs.hogendoorn@reedbusiness.nl Ivo Bolluijt Redacteur Tel.: (020) 515 93 17 E-mail: ivo.bolluijt@reedbusiness.nl Eveline Mulder Eindredacteur Tel.: (033) 422 00 82 E-mail: e.mulder@lvbnetworks.nl UITGAVE VAN Reed Business bv Postbus 152, 1000 AD Amsterdam Fax: (020) 515 91 45 Internet: www.overheidsmanagement.nl E-mail: info@overheidsmanagement.nl UITGEVER Ludo de Boo Tel.: (020) 515 91 74 E-mail: ludo.de.boo@reedbusiness.nl ABONNEMENTEN Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via www.overheidsmanagement.nl of bij onze Klantenservice. Bij betaling via acceptgiro zullen wij een bedrag van € 2,50 (incl. btw) aan acceptgirokosten in rekening brengen. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij onze Klantenservice wordt opgezegd. Dit kan schriftelijk, telefonisch of per e-mail. Ook voor informatie over uw lopende abonnement kunt u contact opnemen met onze Klantenservice: Postbus 808, 7000 AV DOETINCHEM Telefoon: 0314-358358 (op werkdagen tussen 8.30 en 17.00 uur). Fax: 0314-349048; e-mail: klantenservice@reedbusiness.nl ADVERTENTIES Marc Nühn Tel.: (020) 515 91 72 E-mail: marc.nuhn@reedbusiness.nl John Kroon Tel.: (020) 515 91 70 E-mail: john.kroon@reedbusiness.nl Naima Jebbar Tel.: (020) 515 91 71 E-mail: naima.jebbar@reedbusiness.nl Alle advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen gedeponeerd bij de rechtbanken in Nederland. Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar. ONTWERP ANGI studio © Auteursrecht voorbehouden. Behoudens door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever die daartoe door de auteur(s) met uitsluiting van ieder ander onherroepelijk is gemachtigd. Uw opgegeven gegevens kunnen worden gebruikt voor het toezenden van informatie en/ of speciale aanbiedingen door Reed Business bv en speciaal geselecteerde bedrijven. Indien u hiertegen bezwaar heeft, stuurt u dan een briefje naar: Reed Business bv, t.a.v. adresregistratie Postbus 808, 7000 AV Doetinchem Tel. 0314 – 358 358, fax. 0314 – 349 048 ISSN 0928-8503 AUTEURSINSTRUCTIES De redactie nodigt u uit om bijdragen te leveren aan dit tijdschrift. Daarvoor gelden enkele spelregels. 1. Artikelen worden exclusief aan Overheidsmanagement aangeboden. Zij worden inhoudelijk door de redactie getoetst. 2. De redactie streeft ernaar artikelen met een omvang van zo’n 1.200 woorden te plaatsen. In uitzonderingsgevallen kan de redactie besluiten langere artikelen op te nemen. Deze mogen dan beslist niet langer zijn dan 1.800 woorden. 3. Gebruik zo min mogelijk opmaakinstructies in de tekst en beperk het notenapparaat zo veel mogelijk. 4. Vermeld bij het artikel uw naam, functie, adres en telefoonnummer waarop u overdag te bereiken bent. 5. Stukken voor de redactie kunt u zenden aan:

4 Berichten Gemeentelijke herindeling ‘van onderop’ 4 / Ondernemers ontevreden over dienstverlening overheid 4 / Ambtenaren het vaakst ziek 5 / Heemskerk wil meer koplopers open source 6 / Gemeente Zoetermeer stapt uit virtuele wereld: ‘Second Life was niet laagdrempelig’ 6

5 Ontdek je webstek 8 Interview: Hans Bossert De crisis biedt ook kansen, zegt Hans Bossert, hoogleraar Public Governance aan Nyenrode Business Universiteit. De mogelijkheid tot New Governance bijvoorbeeld, ‘ook al weet nog niemand precies wat dat begrip inhoudt.’ Bossert geeft een schot voor de boeg. Matthijs Hogendoorn

14 Onderbesteding vraagt om gericht optreden (II) Onderbesteding is een actueel probleem bij gemeenten en provincies. De diverse oorzaken vragen om een genuanceerde benadering. Een denkmodel biedt uitkomst. Johan Rijneveld

18 Risicomanagement in de praktijk Het invoeren van een systeem van risicomanagement is geen sinecure. De Gemeente Bernisse besloot na een teleurstelling tot een andere aanpak, met resultaat. Manuel Konijnendijk en Herman Bosman

24 FAMO-verenigingsnieuws 26 Van hoofdpijndossier naar successtory Stompwijk worstelt al jaren met economische, demografische en infrastructurele vraagstukken. Toch lukte het snel een gebiedsvisie te formuleren. Wat is het geheim van de Stompwijkse aanpak? Frank van Vliet en Arno Thijssen

30 HRM als businesspartner (II) Een strategische visie biedt kansen voor HRM zich als businesspartner te positioneren. Twee cases waarin dit is toegepast in de gemeentelijke organisatie. Peter Dona

34 Column Paul Bordewijk 35 Slim inhuren van adviesdiensten Overheden lijken zich niet bewust van de mogelijkheden die er zijn voor het inhuren van adviesdiensten. Hoe kan het slimmer? Edwin Martherus en André Lurvink

40 Literatuur buitenland: Re-integratie

LVB Networks T.a.v. mw. drs. E. Mulder Postbus 2160, 3800 CD Amersfoort E-mail: e.mulder@lvbnetworks.nl

FOTO COVER: HANS BOSSERT

ovm_05_2009_pages.indd 3

5/8/2009 9:23:38 AM


BERICHTEN

Gemeentelijke herindeling ‘van onderop’ Het kabinet is van mening dat de afwegingen rondom herindelingen het beste op lokaal en regionaal niveau worden gemaakt. Het kabinet komt daarom zelf niet met herindelingsvoorstellen. De herindelingsvoorstellen moeten voldoen aan de criteria: voldoende draagvlak, bestuurskracht, duurzaamheid, interne samenhang, regionale samenhang en evenwicht en planologische ruimtebehoefte. Het kabinet toetst herindelingsvoorstellen op het gevolgde proces en bekijkt of de voorstellen aan alle criteria voldoen. Wanneer een gemeente een herindelingsproces met meerdere gemeenten afwijst, kan de provincie het initiatief overnemen en daarbij streven naar een voorstel dat op

een zo groot mogelijk bestuurlijk draagvlak kan rekenen. Het beleidskader biedt verder een nieuw criterium voor wanneer aan een gemeente gebied wordt toegevoegd van een andere gemeente. Indien door die toevoeging het inwonertal van een gemeente met minder dan 10% toeneemt, hoeft deze gemeente niet te worden opgeheven. Dit is het geval als een kleine gemeente wordt toegevoegd aan een grote. Het voordeel hiervan is onder meer dat de burgemeester, gemeentese-

cretaris en het ambtelijke personeel in functie kunnen blijven. Het vernieuwde beleidskader is ter consultatie aangeboden aan het Interprovinciaal Overleg en de Vereniging Nederlandse Gemeenten en kan rekenen op breed draagvlak bij deze koepelorganisaties. (IB) Bron: Ministerie van Binnenlandse Zaken & Koninkrijksrelaties

Ondernemers ontevreden over dienstverlening overheid De dienstverlening van de overheid scoort matig bij ondernemers. De algehele dienstverlening van Nederlandse gemeenten krijgt een 5,3, de digitale dienstverlening een 5,8. Dit blijkt uit onderzoek van Ernst & Young (E&Y).

E&Y voerde het onderzoek samen met VNO-NCW, MKB Nederland, Koninklijke Horeca Nederland en de beurs

4

ovm_05_2009_pages.indd 4

Overheid en ICT uit onder 601 ondernemers. De ondernemers zeggen ook niets te merken van de verminderde regeldruk waar het kabinet stevig op inzet. Het meeste ongenoegen bij het bedrijfsleven heerst over het moeten aanleveren van dezelfde informatie aan diverse overheden. Volgens Guill van den Boom van Ernst & Young loopt de dienstverlening van de overheid aan het bedrijfsleven achter bij de dienstverlening van bedrijven aan hun klanten: ‘Ondernemers moeten zich vooral kunnen richten op hun core business en administratieve lasten moeten daarbij door betere

digitale dienstverlening tot een minimum worden teruggedrongen.’ Ondernemers zeggen een grote voorkeur te hebben voor digitale communicatie in plaats van een bezoek aan het loket of het gebruik van brieven en formulieren. Ondernemers zeggen te twijfelen aan de beveiliging van de gegevens door de overheid. Slechts 24% denkt dat de overheid op dit terrein zijn zaakjes op orde heeft. (IB) Bron: Ernst & Young

Nr. 5, mei 2009

5/8/2009 9:23:38 AM


ONTDEK JE WEBSTEK

Ambtenaren het vaakst ziek Ambtenaren verzuimden vorig jaar het vaakst wegens ziekte. Het ziekteverzuim in hun sector openbaar bestuur kwam uit op 5,6 procent, tegen een landelijk gemiddelde van 4,3 procent. Werknemers in de landbouw en de visserij waren het minst ziek (2,9 procent). Dat meldt het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Van 1993 tot en met 2008 schommelde het ziekteverzuim tussen de 6,2 en 4,3 procent. In deze periode werden verschillende wetten van kracht om het ziekteverzuim terug te dringen. Sinds 2004 is het ziekteverzuim nagenoeg stabiel gebleven op 4,3 procent.

De Vereniging van Nederlandse Gemeenten wijst erop dat gemeenten met minder dan 10.000 inwoners juist een lager ziekteverzuim kennen. De VNG baseert zich hierbij op cijfers van het A+O Fonds. Lang niet alle gemeenten kennen een hoog ziekteverzuim. Vooral kleine gemeenten doen het beter dan andere sectoren. Het gemiddeld ziekteverzuim voor deze gemeenten (34 in totaal)

ligt op 4,24%. Ook al zijn de cijfers in vergelijking met andere sectoren hoog, het percentage van 5,6 is wel het laagste sinds 1995 volgens de Vereniging Nederlandse Gemeenten. (IB) Bron: Centraal Bureau voor de Statistiek/ Vereniging Nederlandse Gemeenten

Maartse belastingen Bij zijn reis door de virtuele wereld is Matt Poelmans deze keer niet op zoek naar idyllische plekken, maar naar functionele websites. Dus handige hulpmiddelen voor de burger om zijn rechten te kennen en zaken te regelen. Als directeur Burgerlink beoordeelt hij publieke websites aan de hand van de BurgerServiceCode, de kwaliteitsstandaard voor de moderne overheid. Meer informatie: www.burgerlink.nl. Wat hield de burger bezig in de maand maart? Vooral financiële zaken, dus laten we eens bezien hoe het staat met de inkomstenbelasting en de huizenbelasting. Het was allang mogelijk om digitaal aangifte te doen via www.belastingdienst.nl en heel veel burgers maken daarvan gebruik. Vanaf dit jaar is bovendien een deel van de gegevens al vooraf ingevuld. Dit is nog maar het begin, maar het scheelt wel onnodig overtypen. Hoewel de Belastingsdienst niet ten onrechte ook veel kritiek krijgt, loopt ze hiermee weer voor op veel andere overheden.

WOZ-berekening Afgelopen maand viel bij huiseigenaren de aanslag onroerendezaakbelasting op de mat. Velen hebben bij die zogeheten WOZ-aanslag gemengde gevoelens. Het is fijn dat je huis weer in waarde is gestegen, maar dat de prijs daarvoor

een hogere belasting is, kan niet iedere huizenbezitter waarderen. Wie meer over de berekening van zijn aanslag wil weten of die wil vergelijken met die van anderen, kan op diverse websites terecht. Zo hebben gemeenten informatiepagina’s of WOZ-loketten en ook www.kadaster.nl biedt uitkomst. Steeds meer gemeenten bieden daarnaast de mogelijkheid om digitaal bezwaar te maken. Dat scheelt een hoop werk, niet alleen voor de overheid, maar ook voor de burger. De wel gehoorde kritiek dat je hiermee bezwaren oproept, snijdt geen hout. Voor zover dat al het geval is, zijn e-mails veel sneller en goedkoper af te werken dan brieven.

Samenwerking Het maakt wel uit waar je woont: kleine gemeenten kunnen deze service niet zelf bieden. Om die reden hebben 21 ZuidHollandse gemeenten de handen ineen

geslagen om samen te doen wat ze apart niet kunnen. Ze zijn te vinden op www.svhw.nl, waar hun inwoners met hun DigiD bezwaar kunnen maken. Deze website is als zodanig niet bijzonder, maar het is een goede invulling van het principe Gemakkelijke dienstverlening van de BurgerServiceCode.

Geen smoel nodig Anders dan wel wordt gedacht, is een gelikt uiterlijk niet bepalend. Dat een website kan spotten met alle regels van vormgeving en toch uiterst succesvol kan zijn, bewijst www.marktplaats.nl. Gezien het grote aantal (ver)kopers, moeten ook vele digibeten ermee overweg kunnen. Die website doet ook precies wat je ervan verwacht. De les van het uitstapje deze keer is dan ook: het gaat niet om het smoel, maar om het doel.

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 5

5

5/8/2009 9:23:39 AM


BERICHTEN

Heemskerk wil meer koplopers open source Staatssecretaris Frank Heemskerk van Economische Zaken wil veel meer goede voorbeelden van overheidsorganisaties die overstappen op open source en open standaarden. Hij schrijft dat in een brief aan de Kamer over de voortgang van Nederland Open in Verbinding (NOiV). Heemskerk noemt Octrooicentrum Nederland (OCNL) en Open.Amsterdam, de open-ICT werkplekken van de Gemeente Amsterdam, als dergelijke koplopers. Naast de extra financiën die Heemskerk onlangs uittrok voor de invoering

van open source en open standaarden, kondigde de staatssecretaris ook aan dat de ondersteuning van het programmabureau NOiV wordt geïntensiveerd. Het NOiV zal met name adviseren aan rijks-, provinciale en gemeentelijke overheid omtrent het ‘comply or

explain’-principe, wat betekent dat de overheid open standaarden moet gebruiken of moet uitleggen waarom dat niet mogelijk is. (IB) Bron: Ministerie van Economische Zaken

Gemeente Zoetermeer stapt uit virtuele wereld: ‘Second Life was niet laagdrempelig’ Zoetermeer was in 2007 de eerste gemeente die de stap waagde in de virtuele wereld van Second Life. Het experiment werd geen succes. Het virtuele stadhuis trok nauwelijks bezoekers en onlangs trok de gemeente de stekker uit het project. Toch kijkt Rien de Vries, projectmanager Kenniseconomie & Innovatie van de gemeente Zoetermeer, met een positief gevoel terug op het Second Life-avontuur. ‘Het was vanaf het begin helder dat het om een proef ging. We hebben veel geleerd. Vooral dat we voor een heel toegankelijk platform moeten kiezen. Ook bleek dat het inzetten van grafische vormgeving goed werkt bij burgers. Uiteraard was het experiment ook op het gebied van citymarketing belangrijk. We waren de eerste gemeente op deze virtuele wereld en en Zoetermeer is daarmee als ICT-stad in de publiciteit geweest. Dat was echter niet de belangrijkste reden om eraan te beginnen.’ Met Second Life wilde de gemeente haar dienstverlening aan de burger uitbreiden. Bovendien kon het platform

6

ovm_05_2009_pages.indd 6

worden gebruikt voor de werving en selectie van nieuwe medewerkers. Zo organiseerde de gemeente in Second Life een inspraakavond over de aanleg van de ZoRo-buslijn en werd vorig jaar de virtuele gastvrouw Denja geïntroduceerd. Toch trok de omgeving maar weinig bezoekers. ‘Second Life was te weinig laagdrempelig om op grote schaal te kunnen gebruiken,’ legt De Vries uit.

Twee muisklikken ‘Voor een heleboel mensen was het in de praktijk te ingewikkeld om op de omgeving te komen. Ook merkten we dat Second Life nogal wat eisen aan je computer stelt. Dat kan natuurlijk niet als je in de breedte wilt communiceren met burgers. Ze moeten binnen twee muisklikken op de juiste plaats terecht komen.’

Volgens De Vries hebben internetplatforms als Twitter, Hyves en Youtube wel degelijk een meerwaarde voor de dienstverlening aan burgers en bedrijven. ‘Absoluut. Veel mensen komen nooit naar een normale inspraakavond, maar in Second Life waren ze wel aanwezig. We zijn nu ook druk bezig met het opstellen van een advies aan het college over hoe de gemeente Web 2.0 kan inzetten voor participatie met burgers en interne kennisdeling. Er zijn vele mogelijkheden en we willen eerst in kaart brengen welke toepassingen er zijn en welke voor- en nadelen deze hebben. Zo heb je bijvoorbeeld het identiteitsverhaal: wie zit er aan de andere kant van de lijn? Daar moet je als gemeente goed over nadenken.’ Inmiddels zouden diverse bedrijven interesse hebben getoond in de Zoetermeerse virtuele wereld en deze willen aankopen van de gemeente. (MU)

Nr. 5, mei 2009

5/8/2009 9:23:41 AM


Q7Zl[hjeh_WbS

É;[dahWY^j_][el[h^[_Z ij[bjp_Y^am[jiXWWhefÊ

LWd Xk_j[d dWWh X_dd[d eh]Wd_i[# h[d$ Ef[d _ddelWj_[$ ;[dlekZ_][h h[][b][l_d]$ :e[bcWj_] m[ha[d$ HWocedZAe[h^k_i*/lWdeh]Wd_# iWj_[WZl_[iXkh[WkZkjY^ijWWjc_Z# Z[d_d Z[ \h_ii[ m_dZ Z_[ Zeeh Z[ el[h^[_Z mWW_j$ Ç;h _i [[d [dehc[ kh][dj_[edZ[hel[h^[_ZicWdW][hi ec ^[j WdZ[hi j[ Ze[d$ ;d j[][b_`# a[hj_`Z[[dmehij[b_d]c[jZ[lhWW]0 ^e[5È

MWj_i[hWWdZ[^WdZ_del[h^[_Zi# bWdZ5 BWd]pWWc cWWh p[a[h l_dZj [h [[d a[dj[h_d]fbWWji_d^[jZ[da[del[h Z[ [_][d eh]Wd_iWj_[$ >[j _i d_[j k_jibk_j[dZc[[hÉlWd#X_dd[d#dWWh# Xk_j[dÊ" cWWh dk eea ÉlWd#Xk_j[d# dWWh#X_dd[dÊ$ @[ p_[j ZWj c[j dWc[ X_` Z[ d_[km[ ][d[hWj_[ el[h^[_Zi# cWdW][hi$P[Zkhl[d^WhZeflhW][d j[ij[bb[dWbi0ÇMWWhleehp_`dm_`^_[h5 >e[ akdd[d m[ ZWj pe Ze[bcWj_] ce][b_`a X[h[_a[d5 >e[ akdd[d m[ jejXb_`l[dZ[l[hX[j[h_d][daec[d5È ;h _i l[[b X[^e[\j[ WWd iWc[dm[h# a_d]"ƒY^j[iWc[dm[ha_d]$

ovm_05_2009_pages.indd 7

;[dh[lebkj_[5 D[[" p[a[h d_[j$ >[j _i [[d edjm_a# a[b_d]"cWWhm[bƒƒdZ_[dkl[hid[bZ mehZj_d][p[j$:Wj^[[\j[d[hp_`Zij[ cWa[d c[j ^[j l[hiY^k_l[d lWd Z[ iY^[_Zib_`djkii[d^[jfh_lWj[[d^[j fkXb_[a[Zec[_d$8Wda[dmehZ[dW\# ^Wda[b_`a lWd fkXb_[a ][bZ" p_[a[d# ^k_p[d aec[d _d fh_lWj[ ^WdZ[d$ 7dZ[hp_`Zi Z[Y[djhWb_i[[hj Z[ H_`ai# el[h^[_Z jWa[d dWWh beaWb[ el[h# ^[Z[d$ :ki0 Z_Y^j[h X_` Z[ Xkh][h" Z_Y^j[hX_`^[jX[Zh_`\ib[l[d$ MWjX[j[a[djZWjleehZ[ _dh_Y^j_d]lWdZ_[eh]Wd_iWj_[i5 :[ cWWjiY^Wff_` [_ij ZkkhpWc[ amWb_j[_j$ 8[jWWbXWh[ peh]$ ;[d l[_# b_][ b[[\ec][l_d]$ I[hl_Y[][h_Y^j[ el[h^[_ZiZ_[dij[d$>[jX[j[a[djZWj i[c_#el[h^[_Zieh]Wd_iWj_[i ibW]# lWWhZ_] j[ m[ha ce[j[d ]WWd$ >[j l[h[[dlekZ_][d lWd Z[ fheY[i# _dh_Y^j_d]_iX_`leehX[[bZ_[jimWWh# c[[m_`WbiZkjY^eh]Wd_iWj_[iedZ[h# ij[kd[d$ ?[ji WdZ[hi mWj m[ Ze[d" _i^[j^[bf[dl[hid[bb[dlWdX[ibk_j# lehc_d]$ ?dp_Y^j ah_`][d _d ^[j ahWY^j[dl[bZ" ef [[d ijhWj[]_iY^[ cWd_[h WWd ZhWW]lbWa m[ha[d leeh X[b[_Zia[kp[i [d ZWd iWc[d ZWWZ# ahWY^j_]X[b[_Zh[Wb_i[h[d$ 7dZ[hiZ[da[d[dWdZ[hiZe[dZki$ MWj_i[hleehdeZ_]ecWbiel[h# ^[_Zieh]Wd_iWj_[Z_[Éc_dZi^_\jÊj[ cWa[d5 B[\$ EdX[lWd][d^[_Z$ 8[bed[d lWd _d_j_Wj_[\$ Bk_ij[h[d dWWh ][bk_Z[d k_j`[cWWjiY^Wff[b_`a[ec][l_d]$ 8kh][hi [d X[Zh_`\ib[l[d mWWhZ[h[d

Wkj^[dj_Y_j[_j[d[[dYe#fheZkYj_[l[ ^ekZ_d]$ :Wj X[]_dj c[j ^[j ef[d# ij[bb[d lWd `[ eh]Wd_iWj_[$ D_[km[ lehc[d lWd iWc[dm[ha_d] pe[a[d$ FWiZWdakd`[eea[Y^jZe[b][h_Y^j ]WWdef[h[h[d$El[h_][di_iZ_jlWd je[fWii_d] ef _[Z[h[ eh]Wd_iWj_[$ FkXb_[aƒdfh_lWWj$ P_`d[hifh[a[dZ[leehX[[bZ[d5 :kjY^m[hajefZ_jcec[djWWd[[d i[hl_Y[Y[djhkc leeh ef[d _ddelW# j_[" iWc[d c[j Z[ ][c[[dj[ 7c# ij[hZWc$ ;[d ][m[bZ_] leehX[[bZ lWd fkXb_[a#fh_lWj[ iWc[dm[ha_d] [d ^[j eh]Wd_i[h[d lWd _ddelWj_[$ :[][c[[dj[_iX[h[_ZeciWc[dj[ Yh[†h[d [d p_Y^ ef[d ef j[ ij[bb[d$ :Wj aecj [h] ahWY^j_] el[h X_` Xkh# ][hi [d X[Zh_`\ib[l[d$ ?d Z_[ iY^_`d# XWh[ fWhWZen b_]j [[d X[bWd]h_`a[ ib[kj[bjejikYY[i$

:kjY^ij_ckb[[hj"_dif_h[[hj[d_dde# l[[hjedZ[hd[c_d][d[del[h^[Z[d ec Xb_`l[dZ X[j[h j[ fh[ij[h[d$ ?d dWkm[ iWc[dm[ha_d] c[j Z[ ef# ZhWY^j][l[h$=[Yecc_jj[[hZWWd^[j h[ikbjWWj$ ;d c[j [[d fh_aa[b[dZ[ a_`aefedZ[hd[c[d[dedZ[hd[c[h# iY^Wf _d Z[ ('ij[ [[km$ 8k_bZ_d] 8[jj[h8ki_d[ii$ B[[imWjZkjY^Ze[jefZkjY^$Yec$

5/8/2009 9:23:42 AM


8

ovm_05_2009_pages.indd 8

Nr. 5, mei 2009

5/8/2009 9:23:42 AM


INTERVIEW

‘Good governance is maatwerk’ Die crisis, die hoeft zo slecht nog niet te zijn voor de overheid, stelt Hans Bossert, hoogleraar Public Governance aan Nyenrode Business Universiteit. ‘Er liggen ontegenzeggelijk grote kansen. Op voorwaarde dat men kleinschaliger gaat werken, zich richt op de inhoud van het beleid en de borging op de uitvoering goed voor elkaar heeft. En dat is niet makkelijk.’ Matthijs Hogendoorn

D

e crisis: zijn er in het algemeen donkere wolken New governance aan de maatschappelijke horizon of is ook er Voor de overheid geldt een vergelijkbaar scenario, volgens een positief toekomstbeeld te schetsen? Hans Bossert. Hij gebruikt als model de chaostheorie, die laat Bossert is weliswaar optimistisch, maar realiseert zich zien dat uit een crisis creatieve oplossingen kunnen ontde onbetrouwbaarheid van zijn verwachtingen: ‘Voor staan, die organisaties naar een ‘volgend level’ kunnen elke voorspelling vind je wel een econoom, dat weet je tillen. Maar ook het naargeestige vervolg is mogelijk: ‘Er toch? In de Angelsaksische landen ziet men het vooral komt een angst om fouten te maken, er wordt niet geïnals een tijdelijke bankencrisis, terwijl het CPB hier nog vesteerd, risicomanagement wordt steeds belangrijker. twee jaar kommer en kwel voorspelt. In het laatste geval Algehele malaise is het gevolg, en daarmee een gemiste komt alles knarsend tot stilstand, in het eerste zal de kans.’ neerwaartse spiraal snel worden omgebogen.’ Want die kans is er wel degelijk, stelt Bossert. Er Bossert ziet wel een evident verschil met andere kan een geweldige stap worden gemaakt, zowel in de crises. ‘Iedereen verwacht dat de prijzen verder zullen inhoud van het beleid als in het management van de uitdalen en houdt dus het geld in de voering. Hij lacht: ‘Op die paar vierzak. Waardoor eigenlijk het tegenkante kilometer in Den Haag heeft ‘Niemand overgestelde wordt bereikt, want bij iedereen het over New Governance, andere crises ontstond er torenhoge maar niemand weet precies wat het weet wat New inflatie omdat mensen bij een dais. Dat is mooi, want dat levert mij Governance lende waarde van alles gingen aanweer een jaar of tien onderzoek op.’ inhoudt’ schaffen. Het is best mogelijk dat Hij wil overigens best een schot voor de economie met een schok weer in de boeg geven: ‘Kleinschaliger, krachgang wordt gezet op het moment dat de prijzen lichtjes tiger, weg van de procedures en de uitvoering, gericht op stijgen, omdat mensen dan zien dat de bodem is bereikt de inhoud. Wat realiseer je nu eigenlijk voor beleid, daar en gaan uitgeven. Maar als de banken niet meewer- gaat het om.’ ken en de hand op de knip houden, kan die boost niet Dat lijkt een open deur, maar het zal nog moeilijk plaatsvinden.’ genoeg zijn om de kentering te maken, aldus Bossert.

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 9

9

5/8/2009 9:23:45 AM


INTERVIEW

‘Wat houd je in eigen beheer, wat besteed je uit en hoe houd je daar controle op? Dat is op allerlei niveaus op dit moment niet goed georganiseerd.’

Bossert: ‘Je kunt het veel meer in de organisatie zelf zoeken. Hoe zit het bestuursmodel in elkaar? Zijn de structuren en onderlinge afhankelijkheden overzichtelijk? Is voor iedereen binnen het netwerk duidelijk hoe het systeem werkt?’

èWaar ligt dat aan? ‘Er zijn diverse oorzaken. In het afgelopen decennium is er een overspannen invoering van de marktwerking èHoe implementeer je dat? geweest, een heilig streven tot op het niveau dat zelfs de ‘Het is een mix van governance. We regelen hier in beleidsmakers werden geprivatiseerd. Tegelijkertijd zijn de Westerse wereld het meest via resultaten. Dat organisaties zoveel groter geworden – in geld, in belan- vinden we het prettigst, nietwaar? En dus creëren we gen, in aantallen mensen. Maar het toezicht is niet mee hele dure meetsystemen om te kijken of zaken gaan gegroeid. Veel toezichthouders kijken naar een begro- zoals ze zouden moeten gaan. Dat is niet alleen maar ting, een jaarverslag, een strategisch slecht, maar je kunt ook kijken naar plan, maar je kunt van die mensen de mensen en de middelen. Als je als ‘De in redelijkheid niet verwachten dat ze werknemer ervan overtuigd bent dat controle hebben over wat er gebeurt de manier van werken zoals die is toezichthouders en op wat voor manier. Neem de zorggecommuniceerd de juiste is, hoef je staan op te grote sector: daar zitten nog steeds heel veel veel minder gecontroleerd te worden. afstand’ mensen die inhoudelijk heel betrokEn je checkt tegelijkertijd automaken zijn, maar het zijn geen professitisch zelf wat er vóór en achter je in de onele toezichthouders. Daar vragen die organisaties wel keten gebeurt. Mensen zijn hoger opgeleid dan vroeger, om. En dan kunnen er dramatische situaties ontstaan, hebben meer verantwoordelijkheid gekregen. Dan kun zie Philadelphia, zie de IJsselmeerziekenhuizen, voor- je in die mix van besturen ook meer innerlijke motivabeelden te over. Eenzelfde situatie geldt voor de energie- tie gebruiken.’ sector, waar ook grote omslagen aan de gang zijn.’ En, zegt Bossert, we hebben de infrastructuur in ‘In de code-Tabaksblat worden goede dingen gezegd feite al liggen. ‘Ketenmanagement was ook in de jaren over het toezicht. Dat je een profiel moet opstellen, dat zeventig en tachtig al heel populair. Om de borging van men cursussen moet volgen. Dat gebeurt ook wel, maar processen goed in te richten, kun je die ketens heel goed mondjesmaat. Intussen gaan de ontwikkelingen en de gebruiken. Laten we wel wezen, als een bepaalde persoon transities gewoon door en men loopt eigenlijk steeds of een bestuur niet goed functioneert, is dat meestal alachter de feiten aan.’ lang bekend.’ Bossert pleit behalve voor professionalisering ook voor een one-tiermodel naar Angelsaksisch voorbeeld. èEn waarom komt dat dan niet boven water? ‘In ons continentale model staan de toezichthouders ‘Omdat elke keten wel z’n eigen inhoudelijke organisaop grote afstand, te groot in mijn optiek. Tot vijf jaar tie vereist. Alleen heeft men er nooit op die manier naar geleden hadden we hier ook nog vaak algemene en dage- gekeken. Een goede keten in de zorg is wel wat anders lijkse besturen die gezamenlijk belangrijke beslissingen dan eentje in de rechtspraak. Er moet veel meer maatnamen. Dat zou op z’n minst weer moeten worden in- werk van worden gemaakt.’ gevoerd.’ En we kijken nog steeds veel te veel naar de buitenkant, zegt Bossert. ‘Ik noemde al de code-Tabaksblat. Veel ervan is overgenomen in codes voor de overheid, Borging Dat de overheid meer marktgericht werkt, meer zaken maar iedereen drukt per situatie daar z’n eigen stempel uitbesteed, is op zich heel goed. Je moet het alleen wel op weer op, ik geloof dat we er wel 26 hebben. Dat lijkt dus de juiste manier borgen. Als er een crisis is, zegt Bossert, aangepast aan specifieke situaties, maar het gaat alleen schiet een overheidsorganisatie vaak in een kramp. Meer maar over procedures. Hoe lang een bestuurder kan aantoezicht! Meer verantwoording! Meer risico’s managen! blijven, hoe het toezicht geregeld moet zijn, de mate van Waardoor je de organisatie voor je het weet weer lood- deskundigheid die nodig is, hoe de onafhankelijkheid zwaar hebt gemaakt, met alle stroperigheid en kosten wordt gewaarborgd. Maar dat is allemaal van buitenaf, niet inhoudelijk. Dat is old governance. van dien.

10

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 10

5/8/2009 9:23:46 AM


èDaar kunnen we in Nederland een voorbeeld aan Om die inhoudelijke ketens goed te laten werken, is nemen? kleinschaligheid een absolute vereiste, betoogt Bossert. ‘Dat hoeft niet. Meerdere wegen leiden naar Rome. Het ‘Een niet al te grote gemeente is al een wirwar van ver- gaat erom dat je met een flexibele blik naar de inrichschillende activiteiten; als je daar ting van je bestuur kijkt. Laat ik een één sjabloon overheen legt, één univoorbeeld geven. Hier hebben we drie ‘Waarom zijn forme aansturing, dan loopt dat overheidsinstanties die alle drie een spaak. Vergelijk het met een conglogrote zak met geld krijgen om uit te duizenden meraat in het bedrijfsleven. Dat moet delen: de Sociale Verzekeringsbank mensen met je scheiden, dat kan iedere ondernevoor de kinderbijslag, de Informatie hetzelfde bezig?’ mer je vertellen. Knip je borging in Beheer Groep als je gaat studeren, de kleine stukken. Waarom gaat het Belastingdienst als je een hypotheek in Amsterdam onder meer mis met de Noord-Zuidlijn? neemt of om een andere reden voorbelasting kunt ontVanwege de schaal van het project. Volstrekt onbeheers- vangen. Tot slot keer je weer terug bij de SVB voor je baar, geen enkele controle.’ AOW. Mijn vraag is: wat is het verschil in handeling? Als je bovendien goed weet waar je de knip maakt tussen controle en uitvoering, is er in de uitbesteding heel veel mogelijk, ook op grote schaal. Bossert geeft uit Hans Bossert is hoogleraar Public Governance aan de losse pols wat voorbeelden. In Spanje is de studiefinanNyenrode Business Universiteit. Hij is directeur-eiciering ondergebracht bij een bank. Die administreert, genaar van Bossert, Hovestadt, Groot en partners, organiseert en bewaakt de geldstroom in ruil voor de een organisatieadviesbureau dat hij met drie oudrente. Kosten voor de overheid: nul. In Zuid-Afrika worstudenten heeft opgericht. Zie voor een uitgebreid cv: den boetes geïnd via een bank. Mensen kunnen geen www.publicimpact.nl. geld opnemen vóórdat ze hebben betaald.

Kleinschaligheid

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 11

11

5/8/2009 9:23:46 AM


INTERVIEW

Administratie en controle op gegevens en uitkeren: waarom zijn duizenden mensen met het hetzelfde bezig in verschillende, toch zeer forse organisaties? Toen ik het de bestuursvoorzitter van de SVB vroeg, was de enige reden die hij kon bedenken dat deze diensten onder verschillende ministeries vallen. Een aardige illustratie van procedure versus inhoudelijkheid.’ ‘Ik geef toe, ik kijk met een bedrijfskundige blik, en ik realiseer me dat sturing binnen de overheid vele malen complexer is dan in het bedrijfsleven. Maar er is veel mogelijk, zeker in crisistijd.’

Goed en slecht

Iets dergelijks ziet Bossert ook op het gebied van zorg, al is het in mindere mate, maar ook daar is er de druk voor kleinschaligheid. ‘Delen van de zorgaankoop zijn vanwege de WMO lokaal belegd, thuiszorg moet lokaal getenderd worden. Ook daar zijn mogelijkheden voor een nieuwe organisatie.’ ‘Waarom is er een gemeentelijke begraafplaats? Waarom zou je parkeergarages exploiteren? Wegenonderhoud zelf doen? Al zal wát er wordt uitbesteed, verschillen per politieke richting, zo’n model biedt gemeenten de ruimte om zich te richten op hun cliënt, de èWat zou, terugkomende op de chaostheorie, het volgende burger, in plaats van op allerlei tijd- en kostenvretende ‘level’ moeten zijn? beheersoperaties. ‘De rijksoverheid zet al zwaar in op de gemeente als Er zijn al gemeentes zo aan het werk, zegt Bossert, motor van de economie. Met name op het gebied van Amersfoort en Zoetermeer bijvoorbeeld. En die zijn beter duurzaamheid liggen geweldige kansen. Die ontwikke- voorbereid op de crisis. ling is al langer gaande, de regelge‘Bij een gebrek aan middelen ving wordt strakker en er is de druk komt er altijd een sense of urgency, ‘Met name op om de lokale economie te stimuwordt de waterscheiding tussen wat het gebied van leren. Neem huisvuil. De verwergoed en slecht gaat groter. En dat king ervan kan de basis zijn voor 25 is “good governance”: maatwerk, duurzaamheid procent van de gemeentelijke enervraag en aanbod met elkaar in overzijn er geweldige giebehoefte. Een kwart! Dat is nog eenstemming brengen. Met interne kansen’ eens iets anders dan vage verhalen checks die laten zien dat de goede van rijkswege over zonnepanelen en mensen op de goede plek zitten en isolatie. Daarmee geef je duurzaamheid op lokaal niveau dat de systemen goed zijn ingericht. Zodat je je alleen echt betekenis, ontwikkel je betrokkenheid via een geïn- maar op de inhoud hoeft te concentreren. tegreerde lokale aanpak. En ook HRM ontwikkelt zich meteen anders. Vroeger zat je bij een gemeente bij de Matthijs Hogendoorn is hoofdredacteur a.i. van Overheidsafvalverwerking direct al aan het eind van de keten en management. je carrière. Nu ben je basisleverancier van grondstoffen voor een heel nieuw proces. Da’s een andere positie, nog even los van het gevoel.’ ‘Als er daadwerkelijk belangen worden verkocht in energiebedrijven, komt er daarbij ook nog eens extra geld vrij om te investeren. Je ziet het al aan provincies als Overijssel en Gelderland, die allemaal projecten op het gebied van duurzaamheid aan het ontwikkelen zijn. Je wilt die middelen ook niet afdragen aan de schatkist per slot van rekening ...’

Hans Bossert spreekt op 18 juni op het congres:

Strategie voor overheidsmanagers waarin hij nader ingaat op strategische keuzes en scenario’s in tijden van recessie. Zie voor meer informatie: www.elseviercongressen.nl/overheidsmanagement.

12

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 12

5/8/2009 9:23:49 AM


ovm_05_2009_pages.indd 13

5/8/2009 9:23:51 AM


DENKMODEL VOOR PERIODIEKE ANALYSE

Onderbesteding vraagt om gericht optreden (II) Onderbesteding is een actueel probleem bij gemeenten en provincies. Onderbesteding moet dus weliswaar met ernst, maar ook nadrukkelijk genuanceerd te worden geanalyseerd. In de praktijk is namelijk een divers palet aan oorzaken te vinden. Een denkmodel biedt hier uitkomst bij. Johan Rijneveld

I

n het eerste deel van dit artikel (Overheidsmanagement 4-2009) is betoogd dat onderbesteding voor zowel gemeenten als provincies een actueel thema is, dat met ernst dient te worden beschouwd. Tevens is een verkenning gegeven van de definitie van onderbesteding en is geconcludeerd dat tekortkomingen in de vier randvoorwaarden voor het beperken van onderbesteding (realistisch begroten, adequaat sturen, optimale inrichting organisatie en cultuur, afhankelijkheid externe partijen) dit probleem in de praktijk veroorzaken. Een discussie over onderbesteding moet zich niet enkel richten op de hoogte van de onderbesteding, maar moet vooral gekoppeld worden aan de vraag of de beoogde resultaten zijn behaald. In de praktijk blijkt een veelvoud van oorzaken van onderbesteding aanwezig te zijn, maar deze oorzaken zijn vooral relevant in het geval dat de beoogde prestaties niet zijn behaald. Als de resultaten namelijk wel zijn behaald, is het vraagstuk van onderbesteding veel minder knellend. Er is efficiënter besteed, de opbrengsten waren hoger dan verwacht, of er was simpelweg te ruim begroot. Sterker nog: als de resultaten er zijn, is het juist goed dat er kennelijk nog geld is overgebleven (met uitzondering van een situatie van te ruim begroten). De onderbesteding komt dan in een heel ander perspectief te staan. Deze verkenning maakt direct duidelijk dat de vraag of onderbesteding moet worden gezien als knelpunt, niet in algemene zin kan worden beantwoord. Dit vraagt om een nadere analyse van de oorzaken, de beïnvloedbaarheid en en in hoeverre er resultaten zijn behaald.

14

Categorisering geeft nuancering Op basis van de beïnvloedbaarheid van onderbesteding en de vraag of de resultaten wel of niet zijn bereikt, ontstaat een zienswijze op onderbesteding die in het denkmodel in zes categorieën is weergegeven (zie figuur 1). Voor iedere categorie is door middel van arcering aangegeven of onderbesteding moet worden beschouwd als ernstig (rood) of niet (groen), of daartussenin (oranjetinten). Uit het figuur blijkt dat onderbesteding het meest relevant en ‘ernstig’ is als er sprake is van: – het niet behalen van resultaten; – oorzaken die direct beïnvloedbaar zijn door de organisatie (overwegend interne oorzaken). Het denkmodel geeft handvatten om het aspect onderbesteding op gestructureerde wijze te analyseren en eventuele bijsturing toe te passen. Het model wordt hierna toegelicht. èA. Resultaten niet behaald, directe beïnvloedbaarheid door de organisatie In dit geval zijn de resultaten/prestaties over een bepaald jaar niet behaald en is er sprake van onderbesteding die de organisatie direct had kunnen beïnvloeden. Het is mogelijk dat de resultaten niet behaald zijn, maar er wel duidelijk zicht is op het behalen van resultaten in het volgende jaar, zoals bij een meerjarig programma. Het is dan ook wezenlijk van belang om zicht te hebben op het al dan niet alsnog kunnen realiseren van resultaten en binnen welke termijn. Dit is relevant voor alle categorieën waar

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 14

5/8/2009 9:23:52 AM


Resultaten behaald

Oorzaken van onderbesteding Overwegend intern

Overwegend extern

Volledig extern

Ja

B

D

F

Nee

A

C

E

Ja, direct

Ja, indirect

Nee

Hoogte onderbesteding beïnvloedbaar door de organisatie

de resultaten (nog) niet zijn behaald (A, C en E). Van belang is hier verder nog of de middelen vrij besteedbaar zijn (dus begrote middelen hadden ook voor andere doeleinden ingezet kunnen worden) of dat deze niet voor andere beleidsdoeleinden ingezet kunnen worden (zoals doeluitkeringen van het Rijk voor bijvoorbeeld Jeugdzorg). De eerste categorie van onderbesteding is de meest ‘ernstige’; het resultaat is niet behaald, dit had kunnen worden voorkomen en het niet-bestede geld had ook voor alternatieve doeleinden ingezet kunnen worden. èB. Resultaten behaald, directe beïnvloedbaarheid In dit geval zijn de resultaten behaald en is er sprake van onderbesteding die de organisatie direct had kunnen beïnvloeden of heeft beïnvloed. Het is van belang om na te gaan of de onderbesteding dankzij de beïnvloeding van de organisatie is ontstaan (waarbij de onderbesteding in feite een mooie prestatie is) of dat deze is veroorzaakt door bijvoorbeeld correcties van administratief-technische onjuistheden (onjuist of onvolledig begroten/verantwoorden van baten en lasten) of te ruim begroten. In deze situatie, maar ook als er sprake is van indirecte beïnvloedbaarheid door de organisatie (D, zie hierna), moet er tijdig worden gecommuniceerd over het vrijvallen van middelen, zodat deze bij een integraal afweegmoment kunnen worden aangewend voor andere beleidsterreinen. èC. Resultaten niet behaald, indirecte beïnvloedbaarheid In dit geval zijn de resultaten niet behaald en is er sprake van onderbesteding die de organisatie indirect had kunnen beïnvloeden. Hierbij is het met name van belang om na te gaan of de organisatie al haar ‘indirecte’ invloed heeft aangewend en voldoende met externe factoren rekening heeft gehouden. Daarnaast moet er, als er sprake is van een programma dat zich over meerdere

Figuur 1 Denkmodel voor onderbesteding

jaren uitstrekt, worden nagegaan of er voldoende zicht is op het bereiken van de resultaten aan het einde van de looptijd van het programma, om dan alsnog te kunnen bijsturen. Omdat de resultaten, in tegenstelling tot B en D, niet behaald zijn, is deze vorm van onderbesteding als ‘ernstiger’ te beschouwen. èD. Resultaten behaald, indirecte beïnvloedbaarheid In dit geval zijn de resultaten behaald, maar is er sprake van onderbesteding die de organisatie indirect had kunnen beïnvloeden of juist heeft beïnvloed (zie ook de toelichting bij categorie B). Deze onderbesteding is niet ernstig, maar ook hierbij is het van belang om na te gaan in welke mate de onderbesteding dankzij de indirecte beïnvloeding van de organisatie is ontstaan. Eventueel kan de begroting voor de toekomst worden aangepast en kunnen er wellicht leerpunten uit worden gehaald voor de toekomst. èE. Resultaten niet behaald, geen beïnvloedbaarheid In dit geval zijn de resultaten niet behaald, maar heeft de organisatie dit ook niet kunnen beïnvloeden. Het is hierbij van belang of er sprake is van structurele onderbesteding. In dit geval kan worden besloten om niet (zoals bij D) de begrote bedragen bij te stellen, maar de doelen aan te passen of te schrappen. èF. Resultaten behaald, geen beïnvloedbaarheid In dit geval zijn de resultaten behaald en heeft de organisatie de onderbesteding op die resultaten niet kunnen beïnvloeden. Op deze vorm van onderbesteding is bijsturing niet mogelijk en niet noodzakelijk. Het betreft hier een positieve (eenmalige) meevaller. In het kader is een opsomming opgenomen van oorzaken die in de praktijk zijn gevonden voor onderbesteding. De

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 15

15

5/8/2009 9:23:52 AM


DENKMODEL VOOR PERIODIEKE ANALYSE

Oorzaken van onderbesteding èDirect beïnvloedbare factoren a. (Manier van) begroten: – ambities zijn te hoog gesteld; – verkeerd ramen: alle factoren van invloed op een begroting zijn onvoldoende in beeld gebracht; – verkeerd plannen: onvoldoende scherp begroot over welke jaren de activiteiten plaatsvinden. b. Sturing: – er is onvoldoende gestuurd (of verantwoord) op dossiers; – er is vertraging opgetreden in besluitvorming of eerdere besluitvorming wordt ter discussie gesteld/heroverwogen; – er is onvoldoende afstemming tussen externe vraag en het ‘aanbod’ van de organisatie; – de doelen zijn onvoldoende SMART geformuleerd. c. Organisatie: – de uitvoeringsorganisatie is (qua middelen, capaciteit, competenties, geld) niet – op tijd – op orde (bijvoorbeeld als gevolg van vacatures); – interne afstemming en/of samenwerking is onvoldoende; – er zijn manieren gevonden om efficiënter te werk te gaan (bijvoorbeeld door innovatief aan te besteden, ander instrumentarium in te zetten enzovoort). d. Overige factoren, zoals: – administratief-technische aspecten (bijvoorbeeld in verband met het Besluit begroting en

oorzaken zijn, conform het denkmodel, gecategoriseerd in direct, indirect en niet-beïnvloedbare factoren.

Palet aan oorzaken In dit tweeluik over onderbesteding is betoogd dat onderbesteding voor zowel gemeenten als provincies een actueel thema is, dat met ernst, maar wel genuanceerd, dient te worden beschouwd. Voor onderbesteding is in de praktijk namelijk een divers palet aan oorzaken te vinden. Afhankelijk van het type (overwegend intern, overwegend extern, volledig extern), de beïnvloedbaarheid (direct, indirect, niet beïnvloedbaar) en de vraag of het resultaat wel of niet is behaald, kan onderbesteding variëren in gradatie van ‘ernst’. Op basis van deze beschouwing wordt aanbevolen om de oorzaken van onderbesteding (aan de hand van

16

verantwoording provincies en gemeenten, onjuist of onvolledig begroten/verantwoorden van baten en lasten). èIndirect beïnvloedbare factoren a. (Manier van) begroten: – alle factoren van invloed op een begroting zijn onvoldoende in beeld te brengen, bijvoorbeeld onvoorzienbare baten als externe bijdragen/subsidies; – externe cofinanciering komt niet van de grond. b. Sturing: – vertraging in besluitvorming bij of onderhandeling met partners. c. Organisatie: – externen hebben de uitvoeringsorganisatie voor de doelen niet – op tijd – op orde. d. Overige factoren, zoals: – vertraging in procedures als gevolg van inspraak, rechtsgang enzovoort. èNiet-beïnvloedbare factoren – Wijzigingen in (Europese of nationale) regelgeving/voorschriften leiden tot hogere baten of lagere lasten. – Onbeïnvloedbare factoren, zoals in het geval van bepaalde weersomstandigheden, bij een calamiteit op nationaal niveau enzovoort.

het gepresenteerde denkmodel) periodiek te analyseren. Hierop dient, afhankelijk van en aangepast aan het type onderbesteding, adequate actie te worden ondernomen. Tevens dienen de ingestelde maatregelen om onderbesteding in de toekomst te voorkomen, te worden gemonitord. Dit alles in het licht van een verdere verzakelijking van de bedrijfsvoering (outputsturing). Drs. Johan Rijneveld is adviseur op het gebied van financieel management bij de adviesgroep Binnenlands Bestuur van PricewaterhouseCoopers Advisory. Met dank aan de bijdragen van Ron Dubbeldam (senior manager groep Financieel Management Binnenlands Bestuur) en Arno Seinstra (director groep Provincies Binnenlands Bestuur).

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 16

5/8/2009 9:23:52 AM


2-daagse cursus

Actualiteiten aanbesteden voor overheden Woensdag 24 juni en woensdag 1 juli 2009 | .((OTEL5TRECHT

Inclusief naslagwerk dat u wél gebruikt in de pra ktijk:

“Aanbestedingsrecht voor overheden” (mr. M. Essers, 3e herzie

ne

druk, t.w.v. E 84,99)

Wilt u 2 dagen investeren om uw aanbestedingskennis volledig te actualiseren? Dan is deze cursus voor u! In twee dagen krijgt u een complete update door ervaren docenten onder leiding van de auteur van het standaardwerk Aanbestedingsrecht voor overheden, mr. Maurice Essers. Tijdens deze cursus komen de volgende hoofdthema’s aan bod: s 4RENDSINJURISPRUDENTIEENRECHTSBESCHERMING s (OEZETUDOELMATIGSELECTIE ENGUNNINGSCRITERIAIN s 6OORKOMRECHTSPROCEDURESDEGUNNINGSBESLISSINGENhDESAMENVATTENDEBESCHRIJVINGVANDERELEVANTE redenen” s %NALSHETTOCHFOUTISGEGAANNIEUWESANCTIESZOALSBOETESOFVERKORTINGVANDEOVEREENKOMST

Kijk voor meer informatie en inschrijven op www.elseviercongressen.nl/aanbesteden

strategie

HRM

financiën

de site voor overheidsmanagers nieuws managementtools themadossiers

gratis e-nieuwsbrief handige agenda links

ga naar www.overheidsmanagement.nl

ovm_05_2009_pages.indd 17

5/8/2009 9:23:54 AM


GEMEENTE BERNISSE

Risicomanagement in de praktijk Het invoeren van een systeem van risicomanagement is geen sinecure. Zo zette de Gemeente Bernisse enkele jaren terug een groots project op, maar dit liep op een teleurstelling uit. De gemeente gaf echter niet op en besloot tot een andere aanpak. En met resultaat. Manuel Konijnendijk en Herman Bosman

H

et invoeren van een systeem van risicomanagement is een riskante en onderschatte bezigheid. Er zijn tal van problemen die zich tijdens en na de implementatie kunnen voordoen, zoals: n het risicomanagement is onvoldoende afgebakend/ gedefinieerd; n onvoldoende verankering in de organisatie en processen; n onduidelijkheid over de plaats van risicomanagement in de begroting en de functie van de paragraaf weerstandsvermogen hierin; n onvoldoende betrokkenheid en interesse in de organisatie; n het bijhouden van het systeem is te ingewikkeld en/ of arbeidsintensief;. Ook de Gemeente Bernisse ging enkele jaren geleden vol goede moed aan de slag, maar na een groots opgezet project liep de inbedding in de organisatie op een teleurstelling uit. Bernisse gaf echter niet op en koos in 2008 voor een andere aanpak. Met resultaat! Dit artikel gaat in op: – de theorie: paragraaf weerstandsvermogen en risicomanagement; – risicomanagement in Bernisse, de eerste ronde; – valkuilen bij de implementatie; – risicomanagement in Bernisse, de tweede ronde. De paragraaf weerstandsvermogen is slechts een onderdeel van risicomanagement. Immers, de paragraaf bevat ‘slechts’ de risico’s waar de gemeente weerstandscapaciteit voor reserveert. Vele andere risico’s, afgedekt door andere beheersmaatregelen, horen niet in de paragraaf thuis. Bijvoorbeeld het risico van brand, waarvoor een verzekering is afgesloten, of het risico dat

18

zich een ramp voordoet, waarvoor een rampenplan is vastgesteld. De paragraaf geeft dus geen volledig beeld van het al dan niet aanwezige risicomanagement in de gemeente, en dient die schijn ook niet te wekken richting raadsleden. Eventueel kan in een aparte beleidsnota het volledige risicomanagementbeleid worden vastgesteld, vergelijkbaar met de onderwerpen ‘Verbonden Partijen’ en ‘Grondbeleid’.

Werkbare definitie Een risico kan worden gedefinieerd als een ongewenste gebeurtenis met negatieve gevolgen. In de praktijk zal deze definitie moeten worden verfijnd om werkbaar te blijven, qua tijd en kosten van analyse en beheersing. Zo kan er bijvoorbeeld voor worden gekozen om alleen risico’s met financiële gevolgen te benoemen. Risicomanagement wordt vaak gedefinieerd als het geheel van activiteiten en maatregelen gericht op het omgaan met risico’s ter beheersing van een project of proces. Hiervoor moet ten minste bepaald worden: – hoe een risico gedefinieerd wordt; neemt men bijvoorbeeld naast financiële schade maatschappelijke of imagoschade mee; – wat de risico’s zijn; – wat de mogelijke beheersmaatregelen zijn voor de risico’s, zoals beperken (bijvoorbeeld AO/IC), overdragen (bijvoorbeeld verzekeren, reserveren), vermijden (bijvoorbeeld taak afstoten), accepteren (niets doen) of een combinatie hiervan; – welke beheersmaatregel gekozen wordt; – hoe het risicobeheer verankerd wordt in de organisatie.

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 18

5/8/2009 9:23:54 AM


Deze stappen worden in de praktijk vaak uitgebreid om resultaat, maar nu deze middelen niet meer voorhanden onder meer de financiële gevolgen van de risico’s en de waren, bleek het moeilijk om nieuwe risico’s te kwankosten van de beheersmaatregelen in kaart te brengen. tificeren. Ook bestond het gevoel dat wij nu ‘maar wat Dit helpt de organisatie om een verdeden’ in vergelijking met de inspanantwoorde keuze te maken in het ningen rond de nulmeting. Het monitoren van inzetten van tijd en geld voor risiDoor dit alles kreeg het risicomaalle risico’s was comanagement. Aangezien het niet nagement nooit een kans om echt te altijd een vanzelfsprekendheid is dat beklijven in de organisatie. Ondanks zeer tijdrovend risico’s actief en cyclisch beheerst alle inspanningen werd het, in navolworden, moet er tijd gestoken worden ging van vele andere zaken, ‘iets van in de inbedding van het besef en het beheersen van risi- financiën’. In plaats van onderdeel uit te maken van de co’s in de dagelijkse praktijk. dagelijkse werkzaamheden van het management, werd het een ‘kunstje’ dat jaarlijks moest worden uitgevoerd om de weerstandsparagraaf te vullen. Een doel op zich, Bernisse: de eerste poging Bij een eerdere poging om risicomanagement te imple- zonder dat het daarbij werd gezien als een belangrijk en menteren binnen de Gemeente Bernisse, werd dit noodzakelijk middel voor de beheersing van de organiproject vooral gedomineerd door het begrip volledigheid, satie. zowel kwantitatief als kwalitatief. Er werd veel energie gestoken in het opstellen van een uitputtende groslijst Tot in perfectie met allerhande risico’s. Op deze groslijst werd een the- Deze situatie leerde ons allereerst dat je het risicomaoretisch verantwoorde kansberekening losgelaten en dit nagement dicht bij de praktijk van alledag moet houden. resulteerde via een bepaald model in een risicobedrag. Door het te verheffen tot een wetenschappelijke kunst Deze eerste slag leverde een welhaast perfect resultaat: die tot in de perfectie moet worden uitgevoerd, haken een nulmeting van alle risico’s met een nauwkeurige medewerkers af. financiële vertaling. Beter kon niet, of toch? Ten tweede is het streven Na enige tijd bleek er een aantal grote manco’s te naar volledigheid bewondekleven aan de gekozen benadering. Allereerst bleek het renswaardig, maar kost enorm tijdrovend te zijn om de lange lijst van risico’s dat in een organisatie te monitoren, laat staan om de financiële gevolgen te zoals die van Bernisse actualiseren. Dit omdat de achterliggende modellen onevenredig veel tijd. slechts door een enkeling binnen de organisatie werden Een eerste inventaribegrepen. Ook was verzuimd om eenduidig risico-eige- satie is nog wel naren toe te wijzen, zodat de grote dans begon over wie ent housiast nu eigenlijk moest rapporteren over bepaalde risico’s. omvangrijk Daarnaast werd geworsteld met nieuwe risico’s. Bij de nulmeting was gewerkt met groots opgezette workshops waarin gebruik werd gemaakt van stemkastjes om de kans en het gevolg van het risico uiteindelijk zo objectief mogelijk te benaderen. Dit gaf inderdaad een goed

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 19

19

5/8/2009 9:23:55 AM


GEMEENTE BERNISSE

uit te voeren, maar als je daarover ook periodiek wilt rapporteren, betekent dat een behoorlijke belasting voor medewerkers. Het enthousiasme verdween al snel en risico’s werden daardoor niet meer geactualiseerd. In een soortgelijke valkuil werd jaren terug getrapt bij de invoering van prestatie-indicatoren in de begroting: kwantitatief was het dik in orde, maar kwalitatief onder de maat en niet functioneel. Volledigheid kan ten koste gaan van de kwaliteit, het is belangrijk om hierin de juiste balans te vinden. Naar onze mening betekent dat, vooral in het begin, afgewogen en transparant concessies doen aan volledigheid.

Valkuilen bij de implementatie

zijn/haar bijdrage is in het geheel. Bijvoorbeeld: zonder inhoudelijke input vanuit het veld kan de manager moeilijker een beslissing over de beheersmaatregelen kiezen en zonder deze beslissing kan de benodigde weerstandscapaciteit niet becijferd worden. èInhoudelijke onderbouwing De balans tussen wat mogelijk en haalbaar is bij het onderbouwen van de risico’s en beheersmaatregelen, ligt tussen twee uitersten in. Het ene uiterste is het tot drie cijfers achter de komma berekenen van de financiële gevolgen of kosten van beheersmaatregelen. Het nut van deze inspanning neemt steeds minder toe, terwijl tegelijkertijd de doorlooptijd van het project alleen maar langer wordt. Het andere uiterste, te weinig onderbouwing, zal het gevoel van herkenning van en urgentie over de risico’s bij de medewerkers doen afnemen. Ook zal het meer moeite kosten om te rapporteren over de actuele stand van risico’s en beheersmaatregelen.

èAfbakening Onvoldoende afbakening in de definitiefase van een project ter invoering van risicomanagement heeft twee nadelige gevolgen. Ten eerste wordt de vaart uit het project gehaald omdat er sneller discussie en vragen ontstaan over risico’s. Ten tweede heeft men later èInbedding in de organisatie tijdens de beheerscyclus minder gevoel van herkenning Doordat het proces van risicomanagement soms nog en meer moeite de risico’s en beheersmaatregelen te een onontgonnen terrein is en beïnvloed door factoren actualiseren. Doordat risicomanagement nog een rela- zoals hiervoor vermeld, heeft de inbedding in de organitief jong begrip is in gemeenten, is het belangrijk de satie weinig kans. Immers, het werk dat voortvloeit uit afbakening van het project en de te gebruiken begrip- risicomanagement lijkt er gewoon ‘bij’ te komen in het pen af te stemmen op de organisatie. Hoeveel capaci- takenpakket van de betrokkenen. Onbewust en impliteit is beschikbaar? Hoe ver is men ciet worden risico’s echter vaak al al gevorderd met risicomanagement? gesignaleerd en beheerst. De kunst Risico’s dienen Hoe breed wordt het begrip risico is juist om dit werk te expliciteren en onderdeel te zijn weggezet? Het is vaak beter om klein te introduceren waar het nog niet is te beginnen qua defi nities (bijvooringebed in het reguliere werk. In het van de programmabeeld alleen fi nanciële risico’s) en begin kan dit wat geforceerd overkobegroting projectomvang (bijvoorbeeld de hele men, maar een andere manier van organisatie of een deel), en naarwerken vereist nu eenmaal een vastmate de tijd vordert en men er aan toe is, de scope te houdende en enthousiasmerende aanpak. Een cruciale verbreden. Een groot voordeel van deze aanpak is dat rol hierbij speelt de verantwoordelijke voor het proces gebouwd wordt op gebleken succes, terwijl een in de van risicomanagement. Hij of zij zal in de eerste cyclus, toekomst noodzakelijke versmalling van de scope als wanneer de risico’s en beheersmaatregelen geactualieen teken van falen kan worden opgevat en demotive- seerd worden, extra ondersteuning moeten bieden aan rend werkt. de wellicht nog onwennige risicoverantwoordelijken. Ook moet streng bewaakt worden dat verantwoordelijkheden genomen worden, zodat de geloofwaardigheid van èVerantwoordelijkheden De juiste verantwoordelijkheden bij de juiste personen het proces niet ondermijnd wordt. leggen is van cruciaal belang voor het succes van risicomanagement. Door het proces te beschrijven en de Bernisse: de tweede ronde rollen en taken te benoemen, kunnen verantwoorde- Na de eerste poging is in 2008, met begeleiding van een lijkheden in beeld gebracht worden. Risicomanagement extern consultancybureau, gekozen voor een andere heeft weinig kans als niet iedere betrokkene weet wat aanpak. Uitgangspunt was om niet wederom een uit-

20

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 20

5/8/2009 9:23:55 AM


puttende lijst van risico’s te creëren, maar om risicomanagement organisatiebreed een onlosmakelijk onderdeel van de dagelijkse praktijk te laten zijn. Daarvoor werd allereerst gezorgd voor kadering vooraf: alleen risico’s met negatieve financiële gevolgen werden geïnventariseerd. Daarnaast werd besloten om de inspanningen alleen te richten op risico’s die een behoorlijke impact op de begroting van de Gemeente Bernisse zullen hebben. Er werd gekozen voor een top 25 van risico’s, voor iedereen goed te overzien. Over deze top 25 werd gepraat met de betrokken afdelingshoofden en medewerkers. Dit leverde enerzijds informatie op ter onderbouwing en nadere uitwerking van de risico’s, anderzijds zorgde het ervoor dat de risico’s gingen ‘leven’. Voor ieder risico werd een risicoverantwoordelijke aangewezen. Ook werd gekozen voor een relatief eenvoudige wijze van berekening van kans en gevolg. In de praktijk is deze methode voor iedereen uitvoerbaar, waardoor het geen technische aangelegenheid wordt waarvoor al snel naar de afdeling Financiën wordt gekeken. Cruciale fasen in het project (inkadering, vaststelling top 25) werden afgestemd in het managementteam om draagvlak te behouden.

Inbedding in programma’s

Gefaseerde uitbouw en succesfactoren De uitvraag van gegevens over risico’s is logischerwijs ingebed in de bestaande budgetcyclus. Daardoor is er geen nieuw circuit bijgekomen. In 2009 zal de focus gericht blijven op de top 25 aan risico’s. Bijbehorende dossiers zullen worden gemonitord en dan zal te zien zijn dat risico’s dynamisch zijn. Pas als iedereen gewend is aan deze manier van werken, zal overwogen worden om de top 25 uit te breiden. Of wellicht zijn wij dan al zo goed in managen (concreet beheersen), dat wij terug kunnen naar een top 10! Samengevat zijn de succesfactoren van de huidige implementatie: n Draagvlak tijdens project: – afbakening vooraf; – eenvoudige methodiek. n Inbedding in organisatie: – onderbouwingen herkenbaar en werkbaar; – aanwijzen verantwoordelijken. n Borging continuïteit: – risico’s actualiseren in reguliere P&C-cyclus; – risico’s inhoudelijk verwerken in programma’s. Manuel Konijnendijk is concerncontroller in de Gemeente Bernisse, www.gemeentebernisse.nl. Herman Bosman is consultant bij JE Consultancy, www.jeconsultancy.nl.

Een andere belangrijke keuze was om de risico’s onderdeel te laten zijn van de programma’s in de begroting. Dit sluit goed aan bij de gedachte dat de programma’s een integraal beeld moeten bieden. Wat willen wij bereiken, wat gaan wij daarvoor doen, wat mag het kosten en welke risico’s lopen wij daarbij? Hierdoor worden de risico’s nog meer ontdaan van het technische stempel dat toch altijd nog drukt op informatie die in de paragrafen staat. Bijkomende afweging was dat Bernisse werkt met ambtelijke programmaregisseurs: afdelingshoofden zijn integraal verantwoordelijk voor de uitvoering van één of meer programma’s. Dit betekent dat zij zorgen voor de volledige invulling van de programma’s. Betrokkenheid van andere afdelingen dan financiën bij de budgetcyclus is hierdoor sterk vergroot. Dit heeft geleid tot een duidelijke kwaliteitsverbetering van de diverse documenten, wat ook de gemeenteraad van Bernisse niet is ontgaan. Inbedding van de risico’s in de programma’s zal hieraan verder bijdragen. De paragraaf weerstandsvermogen houdt uiteraard haar functie en geeft vooral inzicht in onderliggende uitgangspunten, methoden en nagestreefd weerstandsvermogen.

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 21

21

5/8/2009 9:23:55 AM


OPG begon in een tijd dat we ge OPG wordt Mediq in een tijd dat We schrijven 1899. 92 apothekers slaan de

en de Verenigde Staten. Sinds 1992 beurs-

handen ineen en starten OPG, de

genoteerd aan de Euronext Amsterdam en

Onderlinge Pharmaceutische Groothandel.

deel uitmakend van de Midcap-index.

Het is een tijd waarin je met 50 jaar al oud bent en mensen van boven de 60 gezien worden als een medisch wonder. Niet zo vreemd, er moet nog van alles ontdekt en uitgevonden worden: van betere hygiĂŤne tot nieuwe en effectievere medicijnen. OPG was betrokken bij veel van deze gezonde ontwikkelingen.

Onze nieuwe naam. We schrijven 2009. De naam van OPG Groep verandert in Mediq. In de 110 jaar die achter ons liggen is OPG uitgegroeid van een puur Nederlandse groothandel in geneesmiddelen tot een internationale retail- en distributieonderneming voor geneesmiddelen

Onze ambities.

en medische middelen. Marktleider in ons

De naamsverandering sluit aan bij onze

land, actief in zeven andere Europese landen

strategie. Een strategie waarbij de eindge-

Mediq NV, Europalaan 2, 3526 KS Utrecht. T: +31 (0)30 282 19 11.

ovm_05_2009_pages.indd 22

5/8/2009 9:23:55 AM


gemiddeld 51 jaar werden. at we gemiddeld 79 jaar worden. bruiker centraal staat en die past bij de

Onze toekomst.

dynamiek van de gezondheidszorg vandaag

Ouder worden lijkt haast vanzelf te gaan.

de dag. Immers, de vraag naar goede en

51 jaar werd 79 jaar en gaat de komende

efficiĂŤnte gezondheidszorg is groter dan

decennia naar 83 jaar. Maar gezond ouder

ooit. De behoefte aan begeleiding bij

worden vergt veel inspanning. Van u, maar

gebruik van geneesmiddelen groeit. En de

ook van de gezondheidszorg. En dus ook

druk om de kosten in de hand te houden

van ons, van Mediq. Daarom werken wij er

wordt steeds belangrijker. Wat daarom in

met zo’n 7700 mensen elke dag aan om

toenemende mate telt is de toegevoegde

u te voorzien van de beste zorg.

waarde. De strategie van Mediq is daar dan

Net zoals we dat de afgelopen 110 jaar

ook op gebaseerd.

hebben gedaan. Vanaf nu onder de naam Mediq. Zowel voor u als voor ons een

Onze plannen.

gezonde ontwikkeling.

Naast het leveren van hoogwaardige producten draait het dus meer en meer om persoonlijke service en deskundig advies. Onze klanten willen informatie over dosering, werkzaamheid en veiligheid. En ze stellen steeds vaker gemak in de vorm van betere service en ruimere keuze op prijs. Daarom staat het verder uitbreiden van onze Mediq Apotheekformule en Mediq Direct (levering aan klanten, direct aan huis) centraal. Dankzij advies op maat en uiterst efficiĂŤnte distributie zorgen we ervoor dat niet alleen onze eindgebruikers, maar ook ziekenhuizen en zorginstellingen dat krijgen wat ze wensen, op het juiste moment, op de juiste plaats.

OPG wordt Mediq. Een gezonde ontwikkeling.

E-mail: info@mediq.com. Voor meer informatie kijkt u op www.mediq.com

ovm_05_2009_pages.indd 23

5/8/2009 9:23:56 AM


FAMO-nieuws van de Vereniging Federatie van Algemene Middelenmanagers bij de Overheid

FAMO Verenigingsbureau Galvanistraat 1 Postbus 416 6710 BK Ede Tel: 0318 - 66 82 03 Fax: 0318 - 43 76 53 www.famo.org Bestuur FAMO E.J.F.M. Kerssemakers bc, voorzitter G.W. Nijhof, secretaris en programmamaker C.G. Derijck, penningmeester H. Vervoort, vakgroep HRM & Organisatie R. Starke, vakgroep Financiën & Control E.T. Halman, vakgroep Informatiebeleid Raad van advies FAMO Drs. F.H. Buddenberg Drs. J. Miedema Drs. P.P.L. van Kalmthout Drs. B. van der Veldt Prof. dr. H.P.M. Van Duivenboden Contactpersoon FAMO Verenigingsnieuws: Aart van Tuijl, avantuijl60@hotmail.com

ovm_05_2009_pages.indd 24

Nieuwe leden n Mevr. drs. N. Kuper, afdelingshoofd Financiën, Waterschap Reest en Wieden n Mevr. C.M. de Vries-van der Wijk, beleidsadviseur Financiën, Gemeente Nieuwkoop n Mevr. G.M. Hubers, manager P & O en Financiële planning en control, GGD Regio Nijmegen en H&V Gld-Zuid n Mevr. W. Luiten, administrateur, Gemeente Voorst n Dhr. J.M.A. Mordang, financieel beleidsmedewerker, Gemeente Schijndel n Dhr. J.M. Kuijlenburg, afdelingshoofd Financiën, Gemeente Schoonhoven n Dhr. J. van Rooij, Gemeente Rozendaal n Dhr. S. Nikolov, afdelingshoofd Financiële Dienstverlening, Gemeente Heerhugowaard n Dhr. H. van der Meulen, adviseur concernfinanciën, Gemeente Heerenveen

Van NUP naar GUP Voor wie deze titel abracadabra is: een reden om naar de regiodagen van de vakgroep informatiebeleid te gaan. Op 19 mei, 16 juni en 18 juni houdt de FAMO samen met de VIAG een aantal regiobijeenkomsten. BMC zal ons daarbij ondersteunen. De bijeenkomsten vinden plaats in Amersfoort (BMC-kantoor) en richten zich op het bijpraten over het NUP (Nationaal Uitvoeringsprogramma) en zoeken naar een doorvertaling van het GUP (Gemeentelijk Uitvoeringsprogramma): Waar loopt u tegenaan, hoe vertaalt u het NUP in uw gemeente en hoe doen andere gemeenten dit? Wij zorgen voor sprekers uit ‘het veld’. We plannen de bijeenkomsten aan het eind van de middag, zodat u voor de files aan kunt komen en na de files weer kunt vertrekken. De locatie is perfect gelegen, vlakbij het NS station Amersfoort. Zie www.famo.org voor aanmelding.

Unieke ontmoeting kopstukken gebiedsontwikkeling Gebiedsontwikkeling nam de afgelopen jaren een enorme vlucht. Er is een aantal succesvolle projecten gerealiseerd. Maar sinds het begrip in 2004 zijn intrede deed, zijn er ook veel

onduidelijkheden ontstaan over het begrip, over een succesvolle aanpak van gebiedsontwikkeling, over verantwoordelijkheden. Niet zelden leidde dit tot heftige discussies tussen de verschillende publieke en private partijen. In het boek ‘Gebiedsontwikkeling: Krachten gebundeld’ komen voor het eerst kopstukken van zowel de publieke als de private zijde samen. Zo ontstaat een unieke kijk op verleden, heden en toekomst van gebiedsontwikkeling. In tweegesprekken geven Friso de Zeeuw, Chris Zevenbergen, Marc Calon, Peter Kurstjens, Olof van de Wal en Carol Hol hun visie op gebiedsontwikkeling. Dit levert pittige uitspraken op, zoals de provocatie van Friso de Zeeuw dat adviseurs de kleilaag zijn tussen overheid en markt. Of de kritiek die Marc Calon uit op Den Haag. Volgens hem lopen daar ‘te veel mensen rond die het werkveld nauwelijks kennen’. De openheid van de geïnterviewden en de bijdragen van Jan-Willem Bonekamp en Hans van der Cammen geven, samen met de schets van de voorgeschiedenis en inspirerende voorbeeldprojecten, een unieke kijk op gebiedsontwikkeling. Uit de verschillende visies zijn zeker gemene delers te destilleren. Een interdisciplinaire aanpak van gebieds-

5/8/2009 9:23:56 AM


ontwikkeling, waarin zowel publieke als private partijen hun plek vinden, en focus op kennisdeling leiden ongetwijfeld tot een sprankelende toekomst voor integrale gebiedsontwikkeling. Een toekomst waarin waardecreatie en kwaliteit kernwoorden zijn. Het boek ‘Gebiedsontwikkeling: Krachten gebundeld’ is te bestellen via http://www.eiffel.nl/opdrachtgevers onder ‘Kenniscentrum’.

Betere dienstverlening in Noordwest-Friesland Nederland is in een recessie beland. Dit heeft ook een belangrijke impact op onze begroting voor de komende jaren. We zullen de broekriem aan moeten halen. Meer efficiency lijkt dan ook een belangrijk thema voor de komende jaren te worden, of het nu gaat om betere dienstverlening, meer ICT of minder administratieve lasten. Het lijkt allemaal meer geld te gaan kosten, terwijl dat er juist de komende jaren niet zal zijn. Het zou dan ook voor de hand liggen om deze mooie zaken minder prioriteit te geven en de kaasschaaf ter hand te nemen. Toch gaat de kaasschaaf ons niet voldoende helpen. Juist het handhaven van de focus op dienstverlening en lastenverlichting voor onze burgers en ondernemers, in combinatie met inzet van slimme ICToplossingen, moet ons gaan helpen. Het gaat ons helpen onze dienstverleningsprocessen effectiever in te en de administratieve lasten voor onze burgers en ondernemers te verlagen. Hoe? Door onze dienstverleningsprocessen op een andere manier in te richten, vaak mogelijk gemaakt door de inzet van slimme ICT-oplossingen. Per saldo

Strategische keuzes op basis van: n administratieve lasten bedrijven/burgers n proceskosten gemeente n ICT-kosten gemeente zijn we goedkoper uit door slimmer en klantgerichter te werken. In Noordwest-Friesland zijn de vier Middelsee-gemeenten het Bildt, Ferwerderadiel, Leeuwarderadeel en Menaldumadeel een samenwerkingsverband aangegaan. Deze gemeenten hebben samen afspraken gemaakt over dat ze hun dienstverleningsprocessen gaan vernieuwen met behulp van de bouwstenen die de e-overheid biedt. Medio mei zal op een vrijdag en zaterdag samen met adviseurs van Zenc, EIM en M&I/ Partners een ‘super-pilot’ uitgevoerd worden, waarbij ‘minder lasten, betere dienstverlening, efficiëntere processen’ als toegevoegde waarde voor zowel de Middelsee-gemeenten als Zenc aan de orde is. Het is een eerste stap voor Zenc en haar partners bij de praktische ontwikkeling van dit nieuwe product. Voor de Middelsee-gemeenten is het de eerste praktische stap in het realiseren van haar nieuwe dienstverlening. èWat gaan we doen? De Middelsee-gemeenten hebben in 2008 met de gemeenten Breda, Gouda, Raalte en Woerden al deelgenomen aan de landelijke pilot om door middel van het ‘budgetkostenmodel’ de kosten van invoering van e-overheid in beeld te brengen. In de komende pilot brengen we stap voor stap vier dienstverleningsprocessen in kaart. Samen met lei-

Nieuwe focus op: n lastenverlichting n effectiviteit n herontwerp en verbetering n e-dienstverlening dinggevenden, ambtelijke experts en de klanten analyseren we de administratieve lasten, de uitvoeringskosten van de processen en de kosten van ICT. Vervolgens gaan we met elkaar aan de slag om de processen te herontwerpen, met als doel de administratieve lasten te verminderen, de uitvoeringskosten te verlagen en per saldo te komen tot betere én goedkopere dienstverlening.

Jaarcongres 2009: 17 september, Zwolle Met ingang van 2009 zal de formule van het najaarscongres worden aangepast. In plaats van een tweedaags congres zal het jaarcongres 2009 plaatsvinden op één dag met de volgende indeling: n Algemene Ledenvergadering 9 uur -10 uur n Jaarcongres 10 uur -16 uur n Receptie gemeentehuis 16 uur -17 uur n Avondprogramma Er bestaat de mogelijkheid tot overnachten op woensdagavond en donderdagavond. Daarnaast zal de FAMOscriptieprijs 2009 uitgereikt worden tijdens de receptie op het gemeentehuis.

Jaarprogramma FAMO 2009 Voor nadere informatie over bijeenkomsten en de overige te organiseren activiteiten van FAMO en het FAMOjaarprogramma 2009, wordt u verwezen naar de FAMO-website: www.famo.org.

FAMO: JOUW NETWERK! ovm_05_2009_pages.indd 25

5/8/2009 9:23:56 AM


GEBIEDSONTWIKKELING IN STOMPWIJK

Van hoofdpijndossier naar successtory Stompwijk is een groene oase in een verstedelijkt gebied. Het dorp worstelt al jaren met economische, demografische en infrastructurele vraagstukken, zonder dat daar breed gedragen oplossingen voor werden gevonden. Tot de gemeente de regie in handen legde van een onafhankelijke procesmanager en de burelen verliet om aan tafel te schuiven bij de overige betrokkenen. Binnen enkele maanden lag er een gebiedsvisie, die kort daarop unaniem werd aangenomen door de gemeenteraad. Wat is het geheim van de Stompwijkse aanpak? Frank van Vliet en Arno Thijssen

D

e procesarchitectuur in Stompwijk – onder- de gemeente en indien opportuun andere bestuursladeel van de gemeente Leidschendam-Voor- gen, worden als ‘belangengroepen’ beschouwd. Daarin burg – is ontworpen door APPM Management zit het grote verschil met de meeste andere interactieve processen: de gemeente is een van de Consultants en met succes toegepast betrokken partijen, niet meer en niet bij de ontwikkeling van gebiedsviHet scheiden van minder. Ze geeft de regie uit handen sies en vraagstukken die de mobiliteit de rollen door de aan een van buitenaf aangetrokken betroffen. De vorm is belangrijk, maar procesmanager en functioneert dus minstens even belangrijk is de manier gemeente is veel niet als trekker, maar als participant. waarop de partijen zich in het proces zuiverder Is het niet zuiverder en verstandiger die opstellen. In dit artikel concentreren twee rollen te scheiden, zeker als het we ons op de rol van de overheid. Voor de overheid gelden in feite drie vuistregels: durf de regie slepende kwesties betreft of wanneer een proces in een los te laten, werk samen op basis van gelijkwaardigheid impasse is beland? In het traditionele model is de overheid namelijk zowel regisseur als belanghebbende. Dat is en denk van buiten naar binnen. onhandig voor de gemeente en leidt bij de andere deelnemers al snel tot wantrouwen. Zij ervaren een zekere Het loslaten van de regie De basis van de Stompwijkse aanpak ligt in de rich- mate van ongelijkwaardigheid, ook al doet de overtinggevende visie, een typering van de kenmerken van heid nog zo haar best om de twee functies uit elkaar te het gebied en de gewenste ontwikkelingsrichting op houden. de lange termijn. Bij het opstellen van de richtinggevende visie moeten zoveel mogelijk belangengroepen Gelijkwaardigheid worden betrokken: bewonersgroepen, ondernemersver- De gemeente deelt als participant de dilemma’s rechtenigingen, natuur- en milieuorganisaties, iedereen die streeks met de andere stakeholders. Normaliter bezoeiets weet van het betreffende gebied en daar op een of ken ambtenaren informatieavonden of klankbordgroeandere manier iets te zoeken heeft. Ook de overheid, pen, waarna ze de verzamelde informatie uitwerken in

26

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 26

5/8/2009 9:23:57 AM


de veilige beslotenheid van de werkkamer. Bij de Stompwijkse aanpak wordt dat anders aangepakt. Dan vindt het denkproces en plein publique plaats, in de nabijheid van alle stakeholders. Deze bijeenkomsten worden ook wel werkateliers genoemd. De medewerker van de gemeente daalt als het ware af uit zijn ivoren toren en zal zijn ziel en zaligheid op tafel moeten leggen. Samenwerken op basis van gelijkwaardigheid; het heeft misschien iets bedreigends, maar wie hier lef toont, zal op meerdere manieren beloond worden. De visie wordt gevormd in een rechtstreekse dialoog met de burger, waardoor de overheid direct de beschikking krijgt over de detailkennis die de burger van zijn leefomgeving heeft. De nauwe samenwerking, met een mens van vlees en bloed in plaats van een instituut, leidt sneller tot de bereidheid om naar elkaar te luisteren. De gemeente krijgt de kans om haar standpunten en beleid toe te lichten, alsmede alle mogelijkheden en beperkingen waarmee een overheid nu eenmaal te maken heeft. De burger is in een dergelijke samenwerking sneller bereid om zijn ‘egelstelling’ te verlaten en verder te kijken dan het eigen tuinhekje.

slag. Die is inhoudelijk doorgaans een kei, maar hem of haar is meestal niet geleerd om die kennis met de burger te delen.

Ambtelijke organisatie

De volgende vraag is hoe de ambtenaar in dit proces wordt meegetrokken. In de Stompwijkse aanpak is het belangrijk dat de ambtelijke organisatie aansluiting houdt. De procesmanager is in deze aanpak weliswaar aangetrokken door de gemeente, hij staat daar toch los van en fungeert als intermediair tussen de gemeente en de andere betrokkenen. Het is evenwel niet de bedoeling dat het project los komt te staan van de gemeenVraaggericht werken telijke organisatie. Integendeel, de medewerkers van de De gemeente laat de regie los en wordt deelnemer. Dit gemeente moeten het gevoel krijgen dat het proces óók is echter makkelijker gezegd dan gedaan. Loslaten vergt van hen is, dat het geen tijdverspilling maar kwaliteitslef en een andere manier van denken, winst is. In de praktijk zien we dat verom niet te zeggen een cultuuromslag tegenwoordigers van de gemeente hun Gun de bij bestuurder en ambtenaar. Om te scepsis verliezen zodra ze meedraaien burger het beginnen, moet de overheid het vaak in het proces. Ze worden trots op het (onbewust) diepgewortelde idee loslaresultaat en zien het dan wel degelijk ‘comakerschap’ ten dat zij de enige is die weet wat goed als hún project. De zorg van de prois voor de samenleving. Tegelijkercesmanager moet vooral uitgaan naar tijd zal ze wat meer vertrouwen moeten hebben in haar mensen die nieuw in het proces worden betrokken en burgers. Mensen blijken wel degelijk bereid om verder te voor wie het moeilijk en bedreigend kan zijn om van kijken dan alleen het eigenbelang, mits hun bezwaren buiten naar binnen te werken. serieus genomen worden. Medewerkers die zich betrokken voelen, worden wilWaar het vooral op aankomt, is dat de overheid be- lekeurig of onwillekeurig ambassadeurs van de aanpak. reid is om van buiten naar binnen te denken. Vraag- Ze kunnen als hefboom fungeren binnen de ambtelijke gericht werken zogezegd, wat inhoudt dat de ambtenaar organisatie. Dat is noodzakelijk, want ook degenen die zijn kennis ten dienste van de burger stelt. Een gemeente niet direct deelnemen aan het proces zullen bij gelegenbeschikt bijvoorbeeld over verkeerskundige expertise, heid bereid moeten zijn om hun kennis op een andere noodzakelijk om infrastructurele vraagstukken op te manier in te zetten dan ze gewend zijn. lossen. Deel die kennis met de burger en geef de burger Om goed verbonden te blijven met de ambtelijke de kans om te reageren op de voorstellen. Ga vervolgens organisatie, is het belangrijk om een sterke vertegenmet die reactie opnieuw aan de slag. Met andere woor- woordiger binnen het gemeentelijke apparaat te hebben. den: gun de burger het ‘comakerschap’ en geef hem de Denk bijvoorbeeld aan een bestuurlijk adviseur die zowel informatie waarmee hij die rol kan vervullen. Dit vergt binnen het college als het ambtelijk apparaat krediet en van de gemiddelde ambtenaar een enorme cultuurom- gezag heeft. Die goed op de hoogte is van de dossiers en

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 27

27

5/8/2009 9:23:57 AM


GEBIEDSONTWIKKELING IN STOMPWIJK

We denken dat dit model inderdaad een bepaald type bestuurder vereist. Een bestuurder die de idee van de vraaggestuurde overheid niet alleen met de mond maar ook met het hart belijdt. Deze bestuurder praat, lobbyt, informeert en beïnvloedt vóórdat het proces van visievorming wordt ingezet.

Randvoorwaarden

aan de hand daarvan de nuances in de visieontwikkeling kan aanbrengen en tijdig kan waarschuwen voor een doodlopende weg. Zorg ook voor een sterk commitment vanuit de ambtelijke top, zo mogelijk bij de gemeentesecretaris of algemeen directeur, in ieder geval op directieniveau.

Moderne bestuurder Hiermee komen we als vanzelf op de rol van het bestuur. Want waar staat het college of de verantwoordelijke wethouder? Wat in de Stompwijkse aanpak frappeert, is dat de bestuurlijke besluitvorming juist eenvoudiger wordt. In het traditionele model krijgt de bestuurder een dik dossier vol wensen en belangen voorgeschoteld. Hieruit mag hij dan een keuze maken, als een moderne koning Salomon. In de Stompwijkse aanpak krijgt de bestuurder een visie voorgelegd waarvoor een sterk draagvlak is. De complexiteit is in het proces gelegd, de gordiaanse knoop is dáár ontward. Toch zijn niet alle bestuurders hier blij mee. Er zijn wethouders die wel degelijk graag voor Salomon spelen. Weer anderen vragen zich af waarom ze in ’s hemelsnaam op die stoel zitten als de visievorming grotendeels buiten hen om plaatsvindt. Een derde categorie maakt zich zorgen om zijn politieke profiel, want kun je nog wel scoren als je tijdens het proces van visievorming buiten beeld blijft? Dat wordt immers wel degelijk verlangd van de bestuurder!

28

Maar het is zeker niet zo dat de werkateliers ongeleide projectielen zijn en dat de visie alle kanten op kan schieten. Hiervoor wordt al aangegeven dat de gemeente haar randvoorwaarden in het proces inbrengt. Met specifiek: de mogelijkheden en onmogelijkheden van een gemeente, bijvoorbeeld op financieel gebied of op bestemmingsplanniveau, maar óók het beleid van het college en de visie van de bestuurder. Deze voorwaarden vormen de kaders waarbinnen de visievorming plaatsvindt. Het is daarom van groot belang dat de ambtenaren die deelnemen aan het participatieproces goed contact houden met de verantwoordelijke bestuurder of bestuurders. Bij eventuele afwijkingen van de vooraf meegegeven gemeentelijke voorwaarden is ruggespraak met de bestuurder onontbeerlijk. De procesmanager zal er op moeten toezien dat dat inderdaad plaatsvindt en zal ook zelf de bestuurder(s) tussentijds moeten informeren over de voortgang en de uitkomsten van het proces. Gebeurt dat niet, dan bestaat het gevaar dat het projectteam te veel afdwaalt van het collegeprogramma en een bestuurlijke blindganger produceert. Het is uiteindelijk de gemeenteraad die beslist, en er is een serieus probleem als de ‘breedgedragen’ gebiedsvisie daar wordt afgewezen. Een 100%-garantie is er nooit, maar het projectteam verkleint de kans op een dergelijke teleurstelling aanzienlijk als het binnen de hier geschetste kaders blijft. Het zal duidelijk zijn dat ook het meenemen van de gemeenteraadsleden in het open planproces essentieel is. Zorg ervoor dat geïnteresseerde raadsleden ook kunnen deelnemen en/of organiseer informatiemomenten voor hen.

Externe en interne communicatie Dat de gemeenteraad de uiteindelijke beslissing neemt, is een open deur, maar kan niet genoeg worden herhaald. Dit moet voor alle deelnemers aan het proces glashelder zijn, maar óók voor externe partijen als de media. Een journalist die op zoek is naar nieuws, heeft de neiging om daar minder zorgvuldig mee om te gaan. Extra alert moet de procesmanager dan ook zijn op nieuwswaardige momenten, bijvoorbeeld rondom

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 28

5/8/2009 9:23:57 AM


openbare bijeenkomsten waarin heikele kwesties in die ontstond tussen burgers en gemeente. Bovendien: aanwezigheid van de pers worden besproken. In zo’n een goed proces leidt tot een goede oplossing, een goede oplossing creëert meerwaarde, ook in geval moet de bestuurder vooraf de letterlijke zin van het woord. In goed geïnformeerd zijn, zodat hij De Stompwijkse Leidschendam-Voorburg is de Stompniet daags erna via de media veraanpak past bij wijkse aanpak inmiddels een begrip neemt dat er iets ‘besloten’ is waar geworden en vindt op tal van terhij geen weet van heeft en wat niet deze tijd reinen navolging. De Stompwijkse besloten kan zijn omdat die bevoegdaanpak is een aanpak die past bij deze heid nu eenmaal niet bij een ‘werkatelier’ maar bij de gemeenteraad ligt. Zeker op zo’n tijd en past bij de complexe opgaven waarvoor wij in moment is goede communicatie over de voortgang en Nederland staan. status van het proces essentieel. Extern, richting stakeholders en media, en intern, binnen de gemeentelijke Frank van Vliet is procesmanager gebiedsontwikkeling bij APPM Management Consultants. Arno Thijssen is organisatie en richting gemeenteraad en college. directeur Dienstverlening, Regeldruk en Informatiebeleid van BZK. Thijssen was ten tijde van de totstandkoming Complexe opgaven De Stompwijkse aanpak is tijdrovend en kostbaar. Is van de gebiedsvisie gemeentesecretaris van Leidschendamdat gerechtvaardigd voor een dorp van 2000 zielen? Ja, Voorburg. want het gaat niet alleen om de mensen die er wonen en werken, maar ook om de regio. Aan de nu vastgestelde gebiedsvisie is twintig jaar van mislukkingen voorafgegaan. Twintig jaar van frustratie, van verloren tijd en verspild geld, om nog maar niet te spreken van de kloof

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 29

29

5/8/2009 9:23:58 AM


TWEE PRAKTIJKCASES

HRM als businesspartner (II) Gemeenten dienen niet alleen na te denken over een strategische visie op HRM, personeelsplanning en -ontwikkeling, maar hier tevens een adequate en vooral integrale aanpak voor op te zetten. Juist maatschappelijke vraagstukken bieden HRM de kans de rol van businesspartner in te nemen en HRM als strategisch issue op te eisen. In dit vervolg twee cases waarin dit is toegepast in de gemeentelijke organisatie. Peter Dona

I

n deel I van dit artikel (Overheidsmanagement 4-2009) het steeds moeilijker om het juiste personeel aan te trekwerd een methodische wijze van strategische HRM- ken en te behouden. Om te voorkomen dat een personeelstekort binnen ontwikkeling en personeelsplanning beschreven. Deze werkwijze betekent voor afdelingen HRM en gemeenten de continuïteit van de bedrijfsvoering in gevaar brengt, moeten HR-afdelingen HR-adviseurs het functioneren in een zich opstellen als businesspartner erkende en gewaardeerde rol als busiGemeenten van het management. Als strateginesspartner voor bestuur, directies en sche partner van het management is management. In dit vervolg van het hebben de taak HR verantwoordelijk voor de strateartikel komen twee praktijkvoorbeelom sterk en snel gische koersbepaling voor HR aan de den van gemeenten aan de orde. te professionahand van de strategische doelen die Gemeenten hebben, net als elke liseren op het niveau van de gemeente zijn andere organisatie, te maken met gesteld. Hoe deze rol voor HR in de een omgeving die steeds sneller verpraktijk vorm gegeven kan worden, andert. Niet alleen algemene ontwikkelingen zoals verdere informatisering, digitalise- wordt beschreven in de volgende cases. In de praktijkcases tonen respectievelijk de dienst ring, individualisering en globalisering hebben invloed op de besturing van de gemeentelijke organisatie. Ook Stedenbouw & Volkshuisvesting (dS&V) van Gemeengemeentespecifieke ontwikkelingen zoals de gemeente te Rotterdam en Gemeente Roosendaal hoe invulling als Eerste Overheid naar de burger, complexe infrastruc- gegeven kan worden aan strategisch HRM, dat antturele vraagstukken, ontwikkeling van publiek-private woorden geeft op de genoemde maatschappelijke vraagsamenwerking en ketenmanagement maken het voor de stukken. gemeentelijke organisatie noodzakelijk steeds sneller in te kunnen spelen op deze ontwikkelingen om de stra- Ambities in Rotterdam tegische doelstellingen te kunnen realiseren. Om deze Twee jaar geleden presenteerde het college van B&W van uitdagingen het hoofd te bieden, is het noodzakelijk dat Gemeente Rotterdam de Stadsvisie, waarin de ambide gemeente in staat is werknemers met de benodigde ties van de Maasstad voor de komende jaren zijn weerkennis, ervaring en vaardigheden aan te nemen, aan gegeven. Rotterdam gaat fors bouwen aan de woon-, zich te binden en op een effectieve manier in te zetten. werk- en recreatiefuncties. Zo is er een aantal ‘VIP-geEchter, ook op het gebied van de arbeidsmarkt zijn veel bieden’ (Very Important Projects) aangewezen die de ontwikkelingen gaande. Onder meer door vergrijzing en komende jaren gerealiseerd moeten worden. Hoogde komst van nieuwe generaties op de arbeidsmarkt is waardig werk, en bovendien van een geheel andere

30

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 30

5/8/2009 9:24:00 AM


Figuur 1 De vier niveaus van HR-ontwikkeling & personeelsplanning (Dona, 2008)

aard dan wat in het verleden door de dienst werd uitgevoerd. Samenwerken met verschillende partners en partijen, publiek-private constructies vergen steeds meer een integrale en regisserende rol van de dienst en haar medewerkers. Dat vraagt andere kennis, andere competenties en houding van medewerkers. Deze moet kunnen samenwerken, integraal kunnen denken, openstaan voor nieuwe dingen en flexibel zijn. De dienst stelde zich dan ook de vraag of men voldoende van deze mensen zou kunnen krijgen. Daarnaast vroeg men zich af: ‘Hebben we ze misschien niet in huis, schuilen er geen verborgen capaciteiten onder onze mensen?’ Vragen die leidden tot de behoefte op strategische wijze te kijken naar de toekomstige personele behoefte, zowel in kwantitatieve als kwalitatieve zin. En tegelijkertijd beter zicht te krijgen op vooral de kwalitatieve kant van het huidige personeel. Om dit te realiseren, werd het project strategische HRM & personeelsplanning gestart. Op het niveau van bestuur (= college en concern Gemeente Rotterdam) en directie dS&V, samen met de afdelingshoofden, zijn de strategische uitgangspunten van de dienst vastgesteld (zie figuur 1). Hierin staat centraal dat de dienst (dS&V) zich richt op de nieuwe benadering ten aanzien van gebiedsgericht bouwen & ontwikkelen; een benadering waarin alle facetten van wonen, leven en werken met elkaar worden geïntegreerd. Deze strategische werkwijze vereist op zich weer een hoge mate van (deels nieuwe) kennis en competenties om gebiedsgericht te kunnen managen en besturen. Regievoering, werken met partners in de keten, vraagstukken over welke rol en positie je inneemt in deze keten,

en waar de verantwoordelijkheid van de gemeentelijke dienst begint en ophoudt, zeker in relatie met wettelijke taken van een gemeente. Maar ook de rol van de burger, die in principe het bestaansrecht van een gemeentelijke organisatie bepaalt, maakt integraal deel uit van de strategische agenda van de dienst. De burger wordt steeds kritischer en door de steeds grotere toepassing van digitalisering en informatisering, zoals het digitale loket en digitale spreekuren met wethouders, reageren deze burgers steeds sneller, adequater en directer. Een derde ontwikkeling is dat de landelijke overheid de gemeente steeds meer ziet als de Eerste Overheid, zoals in de gezondheidszorg er een eerstelijnshulpverlening bestaat. De Eerste Overheid voor alle vragen en vraagstukken. Een ontwikkeling die we sterk terugzien in zaken als de WMO, veiligheidsregio’s enzovoort.

Menselijk kapitaal Op het niveau van management en HRM staan vraagstellingen centraal als: Wat betekent dit voor de mensen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van al deze plannen, de medewerkers, de ambtenaren binnen de dienst? Wat zijn de benodigde kennis, competenties, vaardigheden en talenten die noodzakelijk zijn om de ambities te verwezenlijken? En wat betekent dit voor de (gewenste) cultuur, welke gedragsvormen zijn dan benodigd? Hoe kan de organisatie de medewerker ondersteunen bij het steeds meer toe-eigenen van de ‘regie over de eigen ontwikkeling’? Met andere woorden: wat is de impact van de strategische verkenning en ambitiestelling op de toekomstige en huidige personele bezetting, zowel kwantitatief als kwalitatief? En hoe managen we dat? Hoe wordt er genavigeerd binnen de organisatie met al die ontwikkelingen, wensen en tegenstellingen? Met andere woorden, op welke wijze kan HR navigeren tussen maatschappelijke vraagstukken, bedrijfsmanagement- en politieke ambities en daarnaast de ambities, wensen en dromen van medewerkers? Dit is nodig om haar toekomende rol van businesspartner, de deskundige op het gebied van menselijk kapitaal in te nemen. Gemeentelijke organisaties hebben dan ook de taak om in sterke en misschien ook wel in een (te) snelle mate te professionaliseren. Op het niveau van medewerkers is het doel om medewerkers zelf verantwoordelijk te maken voor de eigen

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 31

31

5/8/2009 9:24:00 AM


TWEE PRAKTIJKCASES

ontwikkelingsbehoefte en tegelijkertijd de vraagstukken van de komende jaren aan kunnen? Een werkelijk uitdagende vraagstelling aan de HRbeleidsadviseurs van deze gemeente. Een uitdaging die vraagt om durf, om op andere en innoverende wijze naar de eigen organisatie, haar medewerkers en haar toekomst te kijken. Dit vereist niet alleen moed, maar ook de competentie en kracht om vanuit een strategische bril de organisatie te bezien. Een strategische bril die verder dient te gaan dan de gebaande HR-paden, het vraagt van de HR-adviseurs om Voor de HR-afdeling van de dienst betede ‘echte business’ van de gemeente kent dit dat men moet leren om strateStrategisch te begrijpen en te doorgronden. Zicht gisch te opereren, toegevoegde waarde HR betekent krijgen op politiek-bestuurlijke ontmoet leveren ten aanzien van de vertaholistisch en wikkelingen, arbeidsmarktontwikkelingen van de strategische keuzes naar geïntegreerd naar lingen, visies op andere manieren van HR-doelen. Ze moet samen met het organiseren en de bezieling van menmanagement en directie de impactde wereld kijken sen om hun kennis, competenties en analyse personeel vormgeven. Wat vaardigheden in te zetten! betekent dit naar de buitenkant, naar Strategisch HR betekent holistisch en geïntegreerd nieuw te werven personeel, en wat voor soort personeel hebben we dan echt nodig, met welke kennis en compe- naar de wereld kijken, zonder jezelf te verliezen in vergezichten en schitterende, maar onwerkelijke visies en tenties, talenten en dromen? Maar ook dient ze te beseffen dat de arbeidsmarkt zo beelden. Zoals zo vaak in het leven, helpt vereenvoudiging krap is dat er niet alleen gefocust kan en moet worden ons bij het bevatten van onze complexe wereld, dus ook op het nieuw te werven personeel. De tweede bewustwording is dan ook dat in de ei- bij het ontwikkelen van een strategisch HR-model dat gen organisatie doortastender gekeken moet worden naar alle facetten van de gemeentelijke omgeving en organiverborgen kennis, competenties, talenten en dromen. satie integreert (zie figuur 2). En dat dit op een veel methodischer manier moet gebeuren. Hierdoor ontstaat opnieuw toegevoegde waarde vanuit HR. Matching van de soll-behoefte en de ist-mogelijkheden geven HR en management de kans om strategische ambities te verwezenlijken vanuit een strategische visie op menselijk kapitaal. ontwikkeling en loopbaan; het nemen van regie over de persoonlijke ontwikkeling. Medio oktober 2008 heeft de dienst de strategische analyse uitgevoerd, een inzetbaarheidmodule ontwikkeld en gaan managers een kwalitatief oordeel geven over de duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers. De fase waarin de medewerker zelf zijn ontwikkelingen gaat beoordelen, wordt de volgende stap binnen dit ontwikkelproces.

Visie van Roosendaal ‘De omgeving is complex en blijft complex’: een titel van een hoofdstuk in de recente HR-visie van Gemeente Roosendaal (2008). De vraag van deze gemeente is dan ook: Hoe bereiden we ons voor op de toekomst en op welke wijze kunnen we ons HR-beleid zo vormgeven dat we de komende jaren de politieke ambities en bestuurlijke ambities kunnen realiseren, in een organisatievorm waarin medewerkers vitaal en met plezier willen werken? Wat zijn de uitdagingen om ons als aantrekkelijke werkgever te profileren en op welke wijze kunnen we medewerkers zo ontwikkelen dat we recht doen aan hun eigen

32

Figuur 2 Strategische HR-planning & ontwikkeling binnen de Gemeente Roosendaal (© Dona, 2008)

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 32

5/8/2009 9:24:01 AM


Figuur 3 Strategische vertaling Gemeente Roosendaal (2008)

In het model in figuur 2 is door de gemeente een analyse gemaakt van de belangrijkste politiek-bestuurlijke ontwikkelingen en de politieke ambities van de gemeenteraad in relatie met de ambities van kabinet en de landelijke overheid. Daarnaast zijn de arbeidsmarktvraagstukken geanalyseerd en vertaald naar de specifieke Roosendaalse situatie (zie figuur 3). Vanuit deze strategische benadering stuurt en ontwikkelt HR strategische vragen als: Wat voor gemeente willen we eigenlijk zijn? Waar willen we naartoe? Wat voor kennis, competenties en cultuur hebben we daarvoor nodig en wat is mogelijk, realistisch en haalbaar? Dit geldt zowel ten aanzien van de structuur, cultuur en processen als het management.

De toegevoegde waarde van de aanpak ligt er vooral in dat de HR-thema’s (instroom, doorstroom en uitstroom) geïntegreerd worden in een strategisch managementmodel en de domeinen van attractiviteit en succes zichtbaar maken, waardoor strategische keuzes inzichtelijk worden. Juist door de integratie van de HR-issues in het strategische model biedt dit HR de rol van businesspartner.

Met dank aan Gemeente Rotterdal: Hans Goedhart, directeur dS&V, Pieter van Rijn, programmamanager HRoptimalisatie en Ton Paul van Andel, senior beleidsadviseur HR Concern. Tevens dank aan Gemeente Roosendaal: Jack Kruf, gemeentesecretaris, Jos Poiesz en Pascal Vermeulen, senior beleidsadviseurs.

Literatuur Business Fit-ality (2008), De route naar success. CAOP (2006), Naar een krachtig publiek werkgeverschap. Commissie Arbeidsparticipatie (2008), Naar een toekomst die werkt. Gemeente Roosendaal (2007), Van stolling naar beweging. Gemeente Roosendaal (2008), Verkenningen voor strategisch HR beleid. Gemeente Rotterdam (2007), Strategische agenda, dienst Stedenbouw & Volkshuisvesting.

Drs. Peter J.H. Dona was voorheen werkzaam als principal consultant bij Business Fit-ality (www.businessfitality.nl). Momenteel werkt hij bij BMC. De auteur is jarenlang werkzaam als senior consultant op het gebied van strategisch HRM en heeft menige organisatie in diverse branches geadviseerd omtrent HR-vraagstukken.

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 33

33

5/8/2009 9:24:01 AM


ARTIKEL COLUMN VAN PAUL BORDEWIJK

Stemmen of onderhandelen Het is een bekend tafereel. De coalitiepartijen maken onderling afspraken en de oppositie komt er niet aan te pas. Dus is de oppositie boos. Je ziet dat heel veel in gemeenteraden, waarbij dit mechanisme zich afspeelt onafhankelijk van wie er in het college en wie in de oppositie zitten: de klachten van oppositiepartijen in verschillende gemeenten zijn vaak letterlijk hetzelfde. Zit de SP in de oppositie dan voelt die zich buitengesloten, maar in buurgemeente X is het de PvdA die daarover klaagt. In de Tweede Kamer zag je na de bijstelling van het coalitieakkoord vanwege de economische crisis precies hetzelfde. Wilders’ PVV liep zelfs weg, terwijl iedereen weet dat wanneer de PVV in het kabinet zou zitten, Wilders niets aan het toeval zou overlaten. Daarentegen zou de PvdA in de hoogste boom klimmen wanneer dit met de PvdA in de oppositie gebeurd was. Met al die opgeklopte verontwaardiging onderschat men de intelligentie van de kiezer en versterkt men ook de afkeer van het politieke bedrijf. Is het dan niet veel democratischer wanneer er in de gemeenteraad of de Tweede Kamer gewoon gestemd wordt over een voorstel van B&W of kabinet, in plaats van daar van tevoren afspraken over te maken? Dan kunnen mensen echt naar elkaars argumenten luisteren en heeft de burger ook nog wat in te brengen. Daar hebben we toch het dualisme voor uitgevonden? In principe is dat zo, maar het is een ideaal dat niet altijd te realiseren valt. Je kunt stemmen of je in de gemeente koopzondagen wilt en daarbij het verst gaande voorstel eerst in stemming brengen. Wanneer er dan drie partijen in de raad zitten waarvan een helemaal geen koopzondagen wil, de tweede op elke zondag en de derde eens in de maand, wint de laatste fractie het. Daar zijn geen coalitieonderhandelingen voor nodig. Wanneer er binnen de coalitie een soort koehandel wordt gepleegd met als uitkomst dat er geen koopzondagen komen, dan is een bekeuring voor degene die zich daar niet aan houdt, zwak gelegitimeerd. KVP en CDA hebben vaak dat soort coalitiepolitiek gepleegd om te verhinderen dat het strafrecht in overeenkomst werd gebracht met de meerderheidsopvatting in Nederland. D66 heeft een aantal malen geprobeerd

34

om zo staatsrechtelijke hervormingen af te dwingen waar in de Tweede Kamer geen echte meerderheid voor was, maar stootte dan haar neus in de Eerste Kamer. De ChristenUnie lijkt daarvan geleerd te hebben. Je kunt een probleem echter alleen oplossen door te stemmen wanneer standpunten zich duidelijk en onomstreden in volgorde van verstrekkendheid laten ordenen. Vaak is dat niet zo, vooral niet wanneer het om financiële beslissingen gaat. Stel, er is een financieel probleem dat partij A wil oplossen door de belastingen te verhogen, partij B door de uitgaven te verminderen en partij C door in te teren op de reserves. Voor geen van die opties is er dan een meerderheid in de raad. Je kunt ook niet zeggen dat het ene standpunt verder strekkend is dan het andere. Toch zal de uitkomst afhangen van de volgorde waarin de standpunten in stemming worden gebracht. De uitkomst hangt er dan ook vanaf wat partijen als tweede voorkeur hebben. Stel dat zowel voor partij A als voor partij B een greep in de reserves de laatste optie is. Dan zullen ze, nadat hun eigen voorkeur is afgewezen, allebei voor elkaars standpunt stemmen. Beide partijen hebben er dus belang bij dat hun voorstel pas als tweede in stemming komt. Maar er is geen reden om het ene standpunt verder strekkend te noemen dan het andere. Zo’n probleem valt alleen op te lossen wanneer A en B met elkaar gaan onderhandelen en het er bijvoorbeeld over eens worden om het probleem gedeeltelijk op te lossen door hogere belastingen en gedeeltelijk door lagere uitgaven. Ze moeten dan samen zo’n voorstel doen, waarbij ze het ook nog eens moeten worden over welke belastingen worden verhoogd en welke uitgaven verlaagd. Dat kan wanneer ze beide de coalitie steunen. Onderhandelingen buiten de coalitie om leiden meestal tot een coalitiewisseling en dat is ook terecht. Je gaat niet andermans onderhandelingsresultaat uitvoeren.

Reageren? paul.bordewijk@overheidsmanagement.nl

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 34

5/8/2009 9:24:02 AM


UITDAGINGEN EN KANSEN VOOR BESTUURDERS EN MANAGERS

Slim inhuren van adviesdiensten Binnen de overheid is men continu op zoek naar de juiste adviseur voor een breed scala aan vraagstukken. Het inkopen van adviesdiensten blijkt echter niet eenvoudig te zijn. Niet zelden neemt men genoegen met een dienstverlening die eigenlijk ver onder de maat is en een te laag rendement oplevert. Overheden lijken zich niet bewust van de mogelijkheden die er zijn. De economische recessie, de toenemende belangstelling vanuit rekenkamers en het inkoopvakgebied brengen hier mogelijk verandering in. Edwin Martherus en André Lurvink

W

aar hebben we het eigenlijk over als we in te kopen en niet hoeven te leiden tot noemenswaarspreken over de inhuur van professionele dige nadelige consequenties.2 adviesdienstverleners in Nederland en bij de overheid in het bijzonder? In Nederland wordt naar De gemiddelde opdrachtomvang van een bij de (decenschatting voor 60 miljard euro ingekocht aan professi- trale) overheid uitgevoerde dienst, wordt geschat op onele dienstverlening. Adviesdiensten maken hier zo’n 20.000 tot 25.000 euro. Circa 90 procent hiervan 60 procent van uit.1 De totale overwordt uit de hand gegund en circa 80 heid neemt hiervan, met gemiddeld procent van de opdrachten onder de 8 procent van haar totale jaarlijkse Europese aanbestedingsgrens wordt Het budget en het uitgaven, circa eenderde voor haar enkelvoudig of meervoudig onderpotentieel aan rekening, op de voet gevolgd door de hands aanbesteed.3 In 2006 bestond adviseurs worden financiële instellingen. De beleving de Nederlandse adviesmarkt uit meer niet optimaal dat de overheid zo veel meer gebruikdan 110.000 aanbieders (600.000 maakt van externen dan het bedrijfsprofessionals) van kennisdiensten. benut leven, wordt door de cijfers niet bevesJaarlijks komen er vele duizenden bij tigd. Jaarlijks fluctueren deze uitgaven en verdwijnen er ook weer net zoveel. enorm. De afgelopen jaren is de inhuur van adviesdien- De verwachting voor 2010 was circa 150.000 aanbiesten met tientallen procenten gestegen, maar in 2008 ders (800.000 professionals), maar door de kredietis de groei sterk afgevlakt. Over 2009 verwachten wij crisis zal het aantal naar verwachting fors lager uiteen krimp van zeker 10 procent binnen de overheid als komen. gevolg van de kredietcrisis en de economische recessie. De bezuinigingen zijn overigens in de praktijk al merk- Uitdagingen en kansen baar, en overheidorganisaties houden de hand steeds Op basis van ervaringen met de inhuur van externe meer op de knip. Ervaring leert dat de lagere beschikbare professionele adviesdiensten moet worden geconclubudgetten gecompenseerd kunnen worden door slimmer deerd dat het beschikbare budget en het potentieel aan

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 35

35

5/8/2009 9:24:13 AM


UITDAGINGEN EN KANSEN VOOR BESTUURDERS EN MANAGERS

adviseurs in Nederland niet optimaal worden benut. Dit nog los gezien van het juridisch kader en de geldende richtlijnen. De belangrijkste uitdagingen c.q. aandachtspunten voor bestuurders en managers zijn: n helderheid over de adviesbehoefte of adviesvraag opdrachtgever; n te snel en gemakkelijk geld uitgeven door budgethouder en mogelijke bezuinigingen; n verschil maken in strategisch advies, oplossingen en slimme handjes; n verbeteren prijs/kwaliteitverhouding advies, die ver onder de maat is; n toegevoegde waarde adviesbureaus en rendement advies; n inhoudelijke kennis en/of ervaring van adviesbehoefte binnen eigen organisatie ten behoeve van ‘smart buying’; n beschikbaarheid van voldoende tijd en capaciteit opdrachtgever en inkoper; n regie blijven voeren en contractmanagement; n te grote invloed van adviesbureaus; n implementeerbaarheid van het advies; n interne samenwerking tussen inkoper, budgethouder en opdrachtgever. Meer inkoopgeoriënteerd zijn de belangrijkste uitdagingen of aandachtspunten: n centraal inzichtelijk hebben van de uitgaven aan adviesdiensten; n actueel inzicht hebben in de adviesmarkt; n ontbreken van geschikte inkoopmethode voor inhuren adviseurs; n de rol en positie van inkoop bij het aanbesteden van adviesdiensten;

n scheiding en opstellen juiste, niet-discriminerende selectie- en gunningcriteria voor inkopen adviesdiensten; n inzet en evalueren van raamcontracten (inclusief definiëren van percelen) door inkoop; n enkel- of meervoudig onderhands aanbesteden, alsmede niet-openbaar of openbaar aanbesteden; n creëren ‘level playing field’ voor alle aanbieders. De voornaamste randvoorwaarden om deze uitdagingen aan te gaan en de kansen te grijpen, zijn bewustwording, urgentie en draagvlak bij bestuurders, managers en/of budgethouders om slimmer adviesdiensten in te kopen.

Juridisch kader Het meer formele kader voor de inhuur van derden wordt gevormd door het eigen inkoop- en aanbestedingsbeleid.4 Afhankelijk van de opdrachtwaarde volgt hieruit op welke wijze de opdracht in de markt moet worden gezet en welke inkoopprocedure daarbij wordt gevolgd. Waar het gaat om bovendrempelige5 opdrachten, is de Europese richtlijn van toepassing, gecodificeerd in het Besluit aanbestedingsregels voor overheidsopdrachten (Bao). Afwijken van voornoemd kader is in de regel onrechtmatig. Waar we de vaste medewerkers van een organisatie kennen als formatieve personele inzet (tewerkstelling), kunnen we de inhuur van derden definiëren als nietformatieve personele inzet. Hierbij zijn twee vormen te onderscheiden: personeelsverschaffing en bedrijfsadvisering (zie tabel 1). Bij personeelsverschaffing gaat het om de inkoop van capaciteit en competenties (de zogenaamde ‘slimme handjes’). Hiervan is sprake wanneer het personeel in dienst is en blijft bij de uitlenende

Niveau

Aard professionele dienstverlening

Richtlijn

Gezagsverhouding

Tewerkstelling

Formatief arbeidscontract (salaris)

Geen werking richtlijn

Zowel juridische als feitelijke gezagsverhouding • Inspanningsverplichting • Inhoudingsplicht

Personeelsverschaffing

Capaciteit en competenties (inkoop)

Beperkte werking richtlijn (2B-diensten)

Geen juridische, wel feitelijke gezagsverhouding • Inspanningsverplichting • Geen inhoudingsplicht

Bedrijfsadvisering

Oplossingen en strategisch advies (inkoop)

Volledige werking richtlijn (2A-diensten)

Geen juridische en geen feitelijke gezagsverhouding • Resultaatsverplichting • Geen inhoudingplicht

Tabel 1 Verschillende vormen van personele inzet

36

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 36

5/8/2009 9:24:19 AM


organisatie en deze ook het salaris betaalt (bij uitzendbureaus of andere intermediairs, zoals management- of adviesbureaus die personeel detacheren). Bij bedrijfsadvisering kopen we oplossingen en strategisch advies in.

Gelimiteerde diensten De Europese richtlijn maakt een uitzondering voor diensten die uit het oogpunt van de ontwikkeling van grensoverschrijdende transacties niet van prioritair belang worden geacht. Dit zijn de zogenaamde residuaire of gelimiteerde diensten. Een opsomming van deze diensten wordt gegeven in bijlage 2B van het Bao. Voor 2B-diensten geldt een verlicht regime, hetgeen inhoudt dat, indien er daadwerkelijk geen aantoonbaar grensoverschrijdend belang is, slechts aan twee verplichtingen moet worden voldaan: n de technische specificaties mogen niet tot discriminatie leiden; en n achteraf (ex post) moet bekend gemaakt worden bij de Europese Commissie aan wie de overheidsopdracht is gegund. Het verlichte regime schrijft verder geen procedure(s) voor. De 2A-diensten (de zogenaamde prioritaire diensten) daarentegen vallen onder de volledige werking van de richtlijn (zie tabel 2). In de lijst van 2B-diensten (onder categorie 22) vinden we arbeidsbemiddeling. Hieronder wordt, naast het plaatsen (werving en selectie), ook het verschaffen van

2A-diensten

2B-diensten

Diensten van financiële instellin-

Rechtskundige

gen (verzekering & bank)

diensten

Diensten in verband met computers

Arbeidsbemiddeling

Onderzoek- en ontwikkelingswerk Accountants en boekhouders Markt- en opinieonderzoek Advies inzake bedrijfsvoering en beheer Diensten van architecten/ ingenieurs/stedenbouwkundig- en landschapsarchitectuur Tabel 2 Categorie 2A- en 2B-diensten, beperkt tot externe inhuur

personeel verstaan (uitzendwerk, flexwerk, detachering en payroll). Met uitzondering van rechtskundige diensten, vinden we de bedrijfsadvisering in de lijst van 2A-diensten. Er zijn nog meer kenmerkende verschillen tussen bedrijfsadvisering en personeelsverschaffing. Zo bestaat er, ook indien de opdrachtnemer zijn opdracht binnen de organisatie van de opdrachtgever uitvoert, geen arbeidsverhouding of feitelijke gezagsverhouding tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer. Al zal deze laatste bij de uitvoering van de opdracht aanwijzingen van opdrachtgever wel opvolgen. Verder gaat het veelal om (advies)opdrachten met een concreet eindresultaat.6 Het betreft dus een resultaatsverplichting van de opdrachtnemer, terwijl het bij personeelsverschaffing om een inspanningsverplichting van diens personeel gaat.

Specifieke deskundigheid Het komt voor dat een bestuurder of manager bij adviesopdrachten of andere opdrachten waarbij de menselijke factor een grote rol speelt (zoals bij een interim-manager of projectleider of in geval van public relations), een specifieke deskundige of een specifiek bureau op het oog heeft met de juiste achtergrond, ervaring, kennis en betrokkenheid om de opdracht uit te voeren. Bij aanbestedingen van dergelijke opdrachten hangt de uiteindelijke gunning in veel gevallen af van het verloop van de procedure aan de hand van de van tevoren vastgelegde selectie- en gunningcriteria. Toch is het mogelijk om – binnen de kaders van het Bao – de kans op het verkrijgen van ervaring of de juiste eigenschappen of competenties te waarborgen, namelijk: n Door in de aanbestedingsprocedure (met name bij de selectie- en gunningcriteria) duidelijk aan te geven aan welke vereisten de opdrachtnemer qua kennis, ervaring, deskundigheid en persoonlijke kwaliteiten moet voldoen. n Door in de aanbestedingsprocedure een persoonlijk gesprek of assessment als beoordelingscriterium te hanteren (vermelding vereist in aankondiging of bestek), met de bedoeling na te gaan of met de gegadigde een vertrouwensbasis of werkbare overeenkomst mogelijk is. Immers, niemand kan op basis van een aanbestedingsprocedure gehouden worden in zee te gaan met een kandidaat waarmee geen vertrouwensbasis kan ontstaan. Bij de beoordeling en de uiteindelijke keuze dienen de uitgangspunten van de richtlijnen (transparantie, objectiviteit en non-discriminatie) echter altijd onverkort te worden gehanteerd.

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 37

37

5/8/2009 9:24:19 AM


UITDAGINGEN EN KANSEN VOOR BESTUURDERS EN MANAGERS

Rechtmatigheid en homogeniteit

Inkooppakket

Politieregio’s

Rijksmusea

Universiteiten

Hogescholen

ziekenhuizen

Academische

Waterschappen

Provincies

inwoners

Gemeenten >50.000

inwoners

Gemeenten <50.000

Kerndepartementen

De afbakening van homogene en niet-homogene goeArtikel 9, lid 4 van het Bao is een bepaling die invloed deren is een ‘grijs gebied’, dat in de praktijk uiteenlokan hebben op de rechtmatigheid van de inhuur van pend wordt geïnterpreteerd. Voorbeelden van homogene derden: ‘Een aanbestedende dienst onttrekt zich niet inkooppakketten zijn schoonmaak, catering, kantooraan dit besluit door voorgenomen werken of voorge- artikelen en uitzendkrachten. Sommige inkooppakketnomen aankopen ter verkrijging van bepaalde hoeveel- ten bestaan echter uit niet-samenhangende opdrachheden leveringen of diensten te splitsen of bijzondere ten of projecten. Dit zijn pakketten met een beperkte regels te gebruiken voor de berekening van de geraamde homogeniteit. Voorbeelden hiervan zijn opdrachten waarde van de overheidsopdrachten.’ Hoewel aanbeste- in de grond-, weg- en waterbouw (GWW), de burgerlijke en utiliteitsbouw (B&U), aandende diensten zelf beslissen over het schaf van hard- en software, maar combineren of splitsen van inkoopook bedrijfsadvisering. Bij pakketten pakketten om de (inkoop)doelen van Inkoopuitgaven met een beperkte homogeniteit ligt de organisatie beter te dienen, blijft mogen niet de aanbestedingsplicht op opdrachthet uitgangspunt steeds dat inkoopworden gesplitst niveau. Dat wil zeggen dat per te uitgaven niet mogen worden gesplitst om richtlijnen te verstrekken opdracht moet worden om de richtlijnen te omzeilen. De omzeilen bepaald of de opdrachtwaarde boven richtlijn stelt daarmee dat bij het of onder het toepasselijke drempelbepalen van de aanbestedingsplicht bedrag ligt. In het eindrapport van de waarden van gelijksoortige adviesopdrachten organisatiebreed moeten worden geaccumu- de Nalevingsmeting Europees aanbesteden 2006 van het leerd. Om te bepalen welke adviesopdrachten soortge- ministerie van Economische Zaken wordt een pakket lijk zijn, kunnen de volgende uitgangspunten worden als aanbestedingsplichtig aangemerkt als het inkoopvolume in 2006 vermenigvuldigd met de looptijd van het gehanteerd: n er is sprake van homogene diensten, dat wil zeggen contract (in aantal jaren) vermenigvuldigd met de mate van homogeniteit (percentage) groter is dan het geldiensten die eenzelfde doel beogen; of n er is sprake van functioneel samenhangende opdrach- dende drempelbedrag. De aanbestedende dienst doet er ten, die als één Programma van Eisen worden gezien; of goed aan voor inkooppakketten met beperkte homogen de diensten kunnen bij één leverancier worden afge- niteit beleidsmatig een percentage vast te stellen. Tabel 3 geeft een overzicht van de percentages die voor inhuur nomen.7

Homogeniteit (%)

Uitzendkrachten

100

Organisatie- en formatieadvies

30

0

30

25

25

20

20

20

0

ICT-advies en ondersteuning

30

0

30

25

25

20

20

20

0

20

Communicatie, PR en marketingadvies

30

0

30

25

25

20

20

20

20

20

Accountants en financieel advies

100

Tolken en vertalers

100

20

Tabel 3 Homogeniteit van inhuur derden

38

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 38

5/8/2009 9:24:19 AM


van derden in het genoemde eindrapport worden gehanteerd voor de diverse aanbestedende diensten. Het feit dat homogene opdrachten als één opdracht gezien moeten worden, wil overigens niet zeggen dat ze ook als één opdracht in de markt gezet moeten worden. Ze moeten wel allemaal Europees worden aanbesteed als het totaalpakket boven het drempelbedrag komt. Bij pakketten met beperkte homogeniteit geldt dit slechts voor het vastgestelde percentage. Met name voorzienbare (niet incidentele) opdrachten onder de drempel lopen het risico om op onrechtmatige wijze te worden aanbesteed. Door het sluiten van raamovereenkomsten kan dit voorkomen worden. Overheden doen er goed aan om richtlijnen op te stellen voor het slim (doelmatig en doeltreffend) inhuren van adviesdiensten alsmede deze adequaat uit te voeren en te monitoren. Edwin Martherus Msc Bc is directeur van AdviseurMakelaar BV (Edwin.Martherus@AdviseurMakelaar.nl) en André Lurvink is inkoopcoördinator bij de Gemeente Oost Gelre (a.lurvink@oostgelre.nl).

Verkiezing Overheidsmanager van het Jaar 2009 Wie maakt het verschil? D

e jury van de Verkiezing Overheidsmanager van het Jaar roept een ieder op kandidaten aan te melden, die voor deze prestigieuze titel in aanmerking komen. Kent u een manager, die het verschil maakt? Die toonzettend, origineel en innovatief is? Meld hem of haar dan aan via www.overheidsmanager.nl. Aanmelden kan tot 1 juni 2009. De verkiezing vindt plaats op 17 november 2009 in De Ridderzaal te Den Haag. Bert Keijts, winnaar 2008: “Ik zie de titel als een beloning voor mijn eigen inzet en manier van leidinggeven. Het straalt bovendien af op de gehele organisatie: een beloning dus ook voor de veerkracht van het personeel. De verkiezing draagt bij aan een beter imago van de overheid, van de ambtenaar. En dat is tenslotte allemaal in het belang van de publieke zaak!”

Noten 1. ING Bank in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit (2007), Concurreren met professionele diensten.

2. Regiobijeenkomsten PIANOO/NEVI Publiek, Slim advies inkopen, presentatie AdviseurMakelaar BV/Gemeente Oost Gelre.

3. PWC in samenwerking met Significant (2007), Inkopen onder de Europese aanbestedingsgrens.

4. Een besluit dat dient ter uitvoering van de financiële verordening ex artikel 212 Gemeentewet, respectievelijk

Bert Keijts te midden van staatssecretaris Huizinga en minister Eurlings

artikel 216 Provinciewet, meer in het bijzonder artikel 27 uit de modelverordening in de Handreiking voor de financiële en controleverordeningen.

5. De Europese drempelwaarde voor dienstverlening is 206.000 euro exclusief btw.

6. Mr. L.J. Baaijen (2000), IOEA Nieuwbrief 16. 7. Significant (2004), Nalevingsmeting Aanbesteden 2002 – Resultaten van een onderzoek naar de naleving van de aanbestedingsrichtlijnen.

DE VERKIEZING OVERHEIDSMANAGER VAN HET JAAR WORDT MEDE MOGELIJK GEMAAKT DOOR: MINISTERIE VAN BINNENLANDSE ZAKEN EN KONINKRIJKSRELATIES, MINISTERIE VAN ALGEMENE ZAKEN, MINISTERIE VAN DEFENSIE, MINISTERIE VAN VROM, BMC GROEP, HANDVESTGROEP PUBLIEK VERANTWOORDEN, HET EXPERTISE CENTRUM (HEC), GRAND HOTEL HUIS TER DUIN, KRING VAN PROVINCIESECRETARISSEN, ORDINA, VERDONCK KLOOSTER & ASSOCIATES, VERENIGING VAN GEMEENTESECRETARISSEN, BINNENLANDS BESTUUR, OVERHEIDSMANAGEMENT EN PM HÉT MAGAZINE VOOR DE OVERHEID.

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 39

39

5/8/2009 9:24:19 AM


LITERATUUR BUITENLAND

Re-integratie

H

et overheidsmanagement heeft de afgelopen twee decennia een groot aantal hervormingen gekend. Sommige daarvan zijn gericht op de bureaucratie door nieuwe vormen van ambtelijk management. Andere hebben een fundamenteler karakter en richten zich meer op alternatieve vormen van coördinatie, zoals marktmechanismen en netwerken. Daarbij is de achterliggende veronderstelling dat de doelmatigheid is gebaat bij het vervangen van monopolistische staatsaanbieders door onafhankelijke, concurrerende aanbieders in combinatie met meer macht. Daardoor zouden aanbieders responsiever worden, zowel in termen van kwaliteit als kosten van de dienstverlening. De veronderstelde voordelen van netwerken berusten op de gedachte dat die betere oplossingen bieden voor de problemen waar overheden mee kampen en dat netwerken stabiele, maar flexibele organisatievormen zijn waarin verschillende actoren hun middelen kunnen poolen. Deze veronderstelde voordelen waren in veel landen de drijvende kracht achter hervormingen van de overheid. Maar ze waren ook een bron van controverses. Evaluatie van de prestaties van verschillende organisatievormen in de overheidssector is daarom steeds belangrijker geworden. Zo’n evaluatie stuit echter op problemen. Steeds als marktmechanismen en netwerken worden ingevoerd, zijn ze toegesneden op specifieke omstandigheden. Daarom is het meestal onmogelijk om het nieuwe model te vergelijken met de bureaucratische voorganger. Een vergelijking van verschillende benaderingen van een bepaalde taak in één land vermijdt die problemen. Dit is wat Svensson e.a. (2008) hebben gedaan. Zij hebben de re-integratie van arbeidsongeschikten in Nederland onderzocht en passen dat toe op re-integratie in andere ondernemingen dan waar ze werkzaam waren.

in plaats van een jaar. Bovendien was hun verplichting tot herplaatsing niet langer beperkt tot het eigen bedrijf, maar moesten ze voortaan ook elders naar mogelijkheden voor re-integratie zoeken. De overheid schreef echter niet voor hoe ze dat moesten organiseren. Dat stond de ontwikkeling toe van drie verschillende organisatievormen voor dezelfde dienstverlening, die neerkomen op bureaucratie, markt en netwerk. Alle drie zijn voorbeelden van het befaamde adagium van Osborne en Gaebler (1992) dat de overheid niet moet roeien, maar sturen. Zo gezien heeft de Nederlandse overheid een grootschalig experiment in gang gezet dat zou kunnen uitwijzen welke wijze van laten roeien door de maatschappij het beste is. Svensson e.a. (2008) evalueren dus drie organisatievormen van een bepaalde publieke taak, op hetzelfde moment en in hetzelfde land. De centrale vraag is hoe bureaucratie, netwerk en markt functioneren met betrekking tot re-integratie van arbeidsongeschikten in een ander bedrijf dan waar ze werkzaam waren. De marktvorm leidde ertoe dat meer dan 600 commerciële re-integratiebedrijven ontstonden. De (corporatistische) bureaucratievorm ontstond door onderhandelingen tussen werkgevers- en werknemersorganisaties. En de netwerkvorm ontstond doordat werkgevers in bepaalde regio’s gingen samenwerken om collectief reintegratie buiten het eigen bedrijf te kunnen realiseren. Deze netwerken voorzagen zowel werkgevers als

Drie organisatievormen In 2004 trof de overheid maatregelen om de instroom in de arbeidsongeschiktheidsregelingen te verminderen. Daartoe legde ze de sociale partners een aantal nieuwe verantwoordelijkheden op. Zo moesten werkgevers het loon van arbeidsongeschikt geworden werknemers voortaan gedurende twee jaar blijven doorbetalen

40

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 40

5/8/2009 9:24:20 AM


werknemers van informatie over herplaatsingsmogelijk- cliënten te herplaatsen. Evenmin spelen ze enige rol van heden van werknemers bij andere ondernemingen in het betekenis bij de preventie van arbeidsongeschiktheid en re-integratie in het eigen bedrijf. netwerk. Waarom kiezen werkgevers ondanks het gebrek Het ‘nieuwe overheidsmanagement’ claimt dat markten en netwerken superieur zijn aan bureaucra- aan succes dan toch voor een marktbenadering? Daartische vormen van beleidimplementatie. Svensson e.a. voor blijkt een enigszins cynische reden te bestaan. Het (2008) vergelijken deze drie vormen aan de hand van de Uitvoeringsorgaan Werknemersverzekeringen (UWV) controleert of en in hoeverre beNederlandse ervaringen met re-integratie. drijven zich aan hun re-integraDaartoe onderzoeken ze organisaties die tieverplichtingen houden. Als een verschillende vormen hebben gekozen. In De onderneming een commercieel rede eerste plaats zijn dat TNT Post – met marktbenadering integratiebedrijf heeft ingehuurd, 80.000 werknemers een zeer groot bedrijf faalt op basis beschouwt het UWV dat bijna per – en drie kleinere ondernemingen die voor van het criterium definitie als een voldoende re-intede marktbenadering hebben gekozen. Zij gratie-inspanning van de werkgemaken dus gebruik van de diensten van prestatie ver. Het inhuren van een particulier commerciële re-integratiebedrijven. Ten re-integratiebedrijf is dus een uittweede kijken ze naar de landbouwsector, die voor de corporatistisch-bureaucratische benadering stekend middel om boetes voor een te geringe inspanheeft gekozen. De uitwerking van de re-integratiever- ning voor re-integratie van arbeidsongeschikt geworden plichtingen van de werkgevers zijn hier opgenomen in de werknemers te vermijden. De corporatistisch-bureaucratische benadering cao. In de derde plaats is het Poortwachters Centrum in Noord-Holland-Noord als voorbeeld van een netwerk in heeft ook weinig succes. In 2004 resulteerden slechts het onderzoek betrokken. Hierbij zijn zo’n 1600 onder- drie van de 111 re-integratietrajecten in herplaatsing nemingen betrokken, die zich hebben verplicht samen te van de werknemer buiten het eigen bedrijf. Overigens lijkt dit voor een deel het gevolg van succes van re-intewerken bij re-integratie buiten het eigen bedrijf. gratietrajecten binnen het eigen bedrijf, want dat lukte in 36 gevallen. Het meest succesvol is echter de netwerkResultaten Cruciaal voor de vergelijking zijn prestatie, responsivi- benadering. Het Poortwachters Centrum in Noord-Holteit en institutionele inbedding. Bij prestatie gaat het om land-Noord ontving 80 verzoeken om bemiddeling. In de doeltreffendheid en doelmatigheid, waarbij ook indirecte helft daarvan was het resultaat herplaatsing in of buiten effecten in de beschouwing moeten worden betrokken. het eigen bedrijf, terwijl de kosten erg laag waren. Aan bureaucratie wordt vaak een gebrek aan responsiviteit toegeschreven, maar netwerken en markten kennen Literatuur ook problemen met responsiviteit. Bij de institutionele Osborne, D. en T. Gaebler (1992), Reinventing inbedding gaat het om de institutionele erfenis (zoals Government: How the Entrepreneurial Spirit Is bestaande routines), de institutionele legitimiteit (aanTransforming the Public Sector, Reading, MA: sluiting bij waarden en normen in de omgeving) en de Addison-Wesley. institutionele strategie (vooral het waarborgen van de Svensson, J., W. Trommel en T. Lantink (2008), institutionele geloofwaardigheid). Reemployment Services in the Netherlands: De resultaten tonen aan dat de marktbenadering A Comparative Study of Bureaucratic, Market, faalt op basis van het criterium prestatie. Bij TNT Post and Network Forms of Organization, Public waren er in het eerste jaar van de verruimde re-inteAdministration Review, jrg. 68, nr. 3, blz. 505-515. gratieverplichting ongeveer 700 gevallen van arbeidsongeschiktheid. Slechts 32 daarvan resulteerden in een re-integratietraject buiten het eigen bedrijf en daarvan leidde er slechts één tot daadwerkelijke herplaatsing. Andere ondernemingen die op de markt vertrouwden, hebben soortgelijke ervaringen. Particuliere re-integratiebedrijven blijken er slechts zelden in te slagen om hun

Nr. 5, mei 2009

ovm_05_2009_pages.indd 41

41

5/8/2009 9:24:21 AM


ovm_05_2009_pages.indd 42

5/8/2009 9:24:21 AM


ovm_05_2009_cover.indd III

5/8/2009 9:22:36 AM


Eerlijk zullen we alles delenâ&#x20AC;Ś

Maar wat blijft er over voor u?

FM

JUNPE

I"VE FHJTD  U B S U )FU4 POSJTLT A8BS

E PSEFS UCFW FO XPSE DJBMF4UBU NIFJE PWJO VVS[BB PFGUF1S E F FI IP BUJFC MFSFO F SN  GP UU JO  WFSEFS IFJECFHJO FLWBO BBS FS IFU+ EFS[P %FPW HTPO FSWBO JDIUJO UFOBBS ETNBOBH %PPSM SFHJFBNC SIFJ EF F0WF E -FWF FU , .4. JFXN '% -% *OUFSW -! .!

'FCSVB

SJ

Neem een eigen gratis abonnement Meld u aan op www.overheidsmanagement.nl 77

Informatie delen is goed. Maar niet als u erop moet wachten. Of als de informatie niet meer compleet is als die u bereikt. Neem daarom een eigen abonnement op Overheidsmanagement.

ovm_05_2009_cover.indd IV

6% 7/

2( %)





$3

Gratis voor managers bij de (semi)overheid. Kijk op www.overheidsmanagement.nl en meld u aan. Zo bent u altijd volledig en op tijd geĂŻnformeerd.

5/8/2009 9:22:37 AM

Overheidsmanagement, mei 2009  

Overheidsmanagement, mei 2009

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you