Page 1

DG Uijlenbroek en pSG Roos over bedrijfsvoering Rijk: ‘De langzaamste bepaalt niet meer het tempo’ Thema: HRM Samenwerking managers en professionals Management development in Dalfsen Effecten van vergrijzing

ovm_7-8_2009_cover.indd I

Juli/Augustus 2009

7/8 8/19/2009 2:51:28 PM


strategie

HRM

financiĂŤn

de site voor overheidsmanagers nieuws managementtools themadossiers

gratis e-nieuwsbrief handige agenda links

ga naar www.overheidsmanagement.nl

Liever iemand die in kansen denkt? Onze Overheidsprofessionals deinzen niet terug voor een beer meer of minder op de weg. Deze gedreven mentaliteit is hun kenmerk. En uw kans. Tempo-Team Professionals Overheid vervult alle functies vanaf hbo-niveau voor lokale overheden, onder andere op het gebied van beleidsontwikkeling, projectmanagement en klantmanagement.

Meer weten? Kijk op onze site www.tempo-team-professionals.nl/overheid

Tempo-Team Professionals detacheert specialisten in Overheid, Medisch, IT, Finance, HR, Sales & Communicatie, Supply Chain en Hospitality. De slimste weg naar resultaat.

ovm_7-8_2009_cover.indd II

8/19/2009 2:51:36 PM


Inhoud Colofon Overheidsmanagement verschijnt 11 keer per jaar en richt zich op de aandachtsgebieden financiën, strategie en bedrijfsvoering, kwaliteit, HRM en ICT binnen de lokale, provinciale en rijksoverheid, en bij ZBO’s en waterschappen. Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen gegevens houden zij zich gaarne aanbevolen. REDACTIERAAD J.P.G. van Dooren (Algemene bestuursdienst), Drs. F.M. Galesloot RA (FAMO), prof. dr. M.P. van der Hoek (Erasmus Universiteit), dr. C.J. Verhoeven (Verhoeven management bv), drs. H.J.W. Verdellen (ConQuaestor Consulting), P.W. Wanrooy MBA (Gemeente Neerijnen), drs. R. Wielinga (Gemeente Deventer). REDACTIE Matthijs Hogendoorn Hoofdredacteur Tel.: (020) 515 93 18 E-mail: matthijs.hogendoorn@reedbusiness.nl Ivo Bolluijt Redacteur Tel.: (020) 515 93 17 E-mail: ivo.bolluijt@reedbusiness.nl Eveline Mulder Eindredacteur Tel.: (033) 422 00 82 E-mail: e.mulder@lvbnetworks.nl UITGAVE VAN Reed Business bv Postbus 152, 1000 AD Amsterdam Fax: (020) 515 91 45 Internet: www.overheidsmanagement.nl E-mail: info@overheidsmanagement.nl UITGEVER Ludo de Boo Tel.: (020) 515 91 74 E-mail: ludo.de.boo@reedbusiness.nl ABONNEMENTEN Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via www.overheidsmanagement.nl of bij onze Klantenservice. Bij betaling via acceptgiro zullen wij een bedrag van € 2,50 (incl. btw) aan acceptgirokosten in rekening brengen. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij onze klantenservice wordt opgezegd via telefoonnummer 0314-358358. Kies de optie ‘vraag over het abonnement’ en vervolgens de optie ‘abonnement opzeggen’. Ook voor informatie over uw lopende abonnement kunt u contact opnemen met onze klantenservice: Postbus 808, 7000 AV DOETINCHEM Telefoon: 0314-358358 (op werkdagen tussen 8.30 en 17.00 uur). Fax: 0314-349048; e-mail: klantenservice@reedbusiness.nl ADVERTENTIES Marc Nühn Tel.: (020) 515 91 72 E-mail: marc.nuhn@reedbusiness.nl John Kroon Tel.: (020) 515 91 70 E-mail: john.kroon@reedbusiness.nl Alle advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen gedeponeerd bij de rechtbanken in Nederland. Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar.

4 Redactioneel 5 Berichten Overheid gaat duurzaam boodschappen doen 5 / Achtkarspelen beste gemeentelijke werkgever 5 / CdK’s gaan jaarlijks aan kabinet rapporteren 6

6 Ontdek je webstek 7 ‘De langzaamste bepaalt niet meer het tempo’ Meer eenheid en efficiency in de bedrijfsvoering bij de rijksoverheid. Dat is sinds 2007 de opdracht van het Directoraat-Generaal Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk (DG OBR). Een gesprek over de voortgang met DG Jaap Uijlenbroek (OBR) en pSG Simone Roos (OCW). Jack van Dooren en Matthijs Hogendoorn

12 Management development in Dalfsen Wat is eigenlijk MD? ‘Een dagje op de hei’, waarbij een ieder aangedaan en gesticht lijkt, maar daarna vooral onbewogen weer op kantoor terugkeert? Een voorbeeld van een beter geslaagd programma. Olga Zomer, Erwin van de Pol en Robert-Jan Ritsema

16 Vergrijzing van morgen vraagt om innovatie vandaag De samenloop van de gevolgen van vergrijzing blijkt voor gemeenten een uitdaging te zijn. Een verkenning van een integrale benadering van de vergrijzingseffecten. Drs. Gertjan Baars en drs. René van Kuijk MSc

20 Het samenspel tussen professionals en hun leidinggevenden Samenwerken tussen managers en professionals is een hot item, maar blijkt nog steeds erg moeilijk. Waarvan is het samenspel tussen professionals en hun leidinggevenden afhankelijk? Een basis voor de broodnodige dialoog. Meindert Brunia en Paul Gunnewijk

25 Column Paul Bordewijk 26 FAMO-verenigingsnieuws

ONTWERP ANGI studio © Auteursrecht voorbehouden. Behoudens door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever die daartoe door de auteur(s) met uitsluiting van ieder ander onherroepelijk is gemachtigd. Uw opgegeven gegevens kunnen worden gebruikt voor het toezenden van informatie en/ of speciale aanbiedingen door Reed Business bv en speciaal geselecteerde bedrijven. Indien u hiertegen bezwaar heeft, stuurt u dan een briefje naar: Reed Business bv, t.a.v. adresregistratie Postbus 808, 7000 AV Doetinchem Tel. 0314 – 358 358, fax. 0314 – 349 048 ISSN 0928-8503 AUTEURSINSTRUCTIES De redactie nodigt u uit om bijdragen te leveren aan dit tijdschrift. Daarvoor gelden enkele spelregels. 1. Artikelen worden exclusief aan Overheidsmanagement aangeboden. Zij worden inhoudelijk door de redactie getoetst. 2. De redactie streeft ernaar artikelen met een omvang van zo’n 1.200 woorden te plaatsen. In uitzonderingsgevallen kan de redactie besluiten langere artikelen op te nemen. Deze mogen dan beslist niet langer zijn dan 1.800 woorden. 3. Gebruik zo min mogelijk opmaakinstructies in de tekst en beperk het notenapparaat zo veel mogelijk. 4. Vermeld bij het artikel uw naam, functie, adres en telefoonnummer waarop u overdag te bereiken bent. 5. Stukken voor de redactie kunt u zenden aan:

28 Sturen in een gemeentelijk directiemodel Gemeente Venlo ging op zoek naar de ‘machinekamer’ van de organisatie: de werkprocessen in het hart van de gemeente als bedrijf. Die zoektocht heeft geleid tot eerste resultaten: de procesplaat van de Gemeente Venlo. Gerry Jonkers, Simone Resing-Sassen, Hans van den Hombergh

32 Literatuur buitenland: Nutssectoren en publieke waarden

LVB Networks T.a.v. mw. drs. E. Mulder Postbus 2160, 3800 CD Amersfoort E-mail: e.mulder@lvbnetworks.nl

ovm_7-8_2009_pages.indd 3

8/19/2009 2:46:30 PM


REDACTIONEEL

Op koers met HRM

N

et thuis in de nacht van 9 juli na een enerverende vergadering van de gemeenteraad in Neerijnen, zet ik me ertoe een beknopte inleiding op te stellen voor het themanummer HRM van uw blad. Ik kijk ook nog naar de herhaling van de flitsen van de Tour de France en zie in de artikelen veel overeenkomst. Iedere gemeente wil graag bij de kopgroep horen. De gemeenten en overheden zien ook in de verschillende verbetertrajecten een koers. Er is veel dynamiek en er is tijdsdruk. Wanneer het even tegenzit een tandje erbij. Bij een behaald succes het moment pakken en het resultaat vieren. Ook binnen de overheid valt er met elkaar nog veel te winnen! Goed HRM, een slagvaardige bedrijfsvoering en leiderschap zijn hierbij sleutelbegrippen.

zing van het zittende personeel in de sector gemeenten het hoogst. In dat jaar is ruim 38 procent van het zittende personeel 50 jaar of ouder. In 2003 was dit aandeel nog 32 procent. Het aandeel actieven van 50 jaar of ouder daalt licht in de periode 2011-2013, maar blijft schommelen rond 38 procent (zie figuur 1). 18% 16% 14% 12% 2003

10%

2009 8%

2013

6% 4%

De arbeidsmarkt krimpt? In een boeiend interview met DG Jaap Uijlenbroek en pSG Simone Roos wordt u meegenomen in hun aanpak versnippering en wildgroei echt tegen te gaan. Zij laten zien wat je met meer concerndenken kunt bereiken en dat er veel efficiencywinst valt te behalen met de goede aanpak. Het gaat er dan vooral om het werkgedrag van medewerkers te verbeteren en tempo te maken. In het interview verwijst Uijlenbroek nog eens naar het ook in mijn ogen belangrijke rapport van Martin van Rijn, waarin de krimp van de arbeidsmarkt perfect is voorspeld. Het artikel van Gertjan Baars en RenĂŠ van Kuijk speelt in op die ontwikkeling. Zij doen een handreiking om het effect van de krimp op te vangen. Door vergrijzing ontstaan andere vraagpatronen voor de gemeente. Ook zullen gemeenten zich bewuster moeten worden dat zij meer moeten doen met minder mensen. Om de nieuwe dienstverlening soepel te laten verlopen, zijn HRM, in het bijzonder leeftijdsbewust personeelsbeleid, en een slimme inzet van ICT belangrijke succesfactoren. Bouw aan een geolied productiebedrijf en pak de regierol binnen de lokale samenleving!

2% 0% 20-24

25-29

30-34

35-39

40-44

45-49

50-54

55-59

60-65

Figuur 1 Leeftijdsverdeling van zittend personeel in de sector gemeenten, 2003, 2009 en 2013

De vervangingsvraag van de sector gemeenten neemt de komende jaren fors toe. De kredietcrisis zal daar niet veel aan veranderen. Wellicht dat personeel uit het bedrijfsleven de overheid tijdelijk als vluchtheuvel zal zien. Problemen op de arbeidsmarkt! Het management moet de koers uitzetten. Dat vraagt om lef en authentiek leiderschap. Leren van en met elkaar. In de gemeente Dalfsen zijn ze zich bewust van alle uitdagingen die op hen afkomen. Olga Zomer, Erwin van de Pol en Robert-Jan Ritsema kijken terug op hun opleidingsinspanningen. Onder de vlag van management development (MD) tonen zij aan dat echt leren belangrijk is voor het realiseren van cultuurverandering. Dat doe je niet in een aantal dagdelen, maar dat is een toer van lange adem. Een tour de force Ă  la de Tour de France. Ik wens u veel leesplezier. Piet Wanrooij is lid van de redactieraad van Overheidsmanagement.

Nog kort een uitstapje naar het rapport-Van Rijn. We naderen meer en meer het uur U. In 2011 is de vergrij-

4

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 4

8/19/2009 2:46:31 PM


BERICHTEN

Overheid gaat duurzaam boodschappen doen Met kleine en grote maatregelen gaat het kabinet voortaan duurzaam inkopen doen. Het kabinet heeft daarvoor nu de criteria vastgesteld. Jaarlijks doet de overheid voor ongeveer 40 miljard euro boodschappen en dat wil ze op een meer duurzame manier doen, zo schrijft minister Jacqueline Cramer in een brief aan de Tweede Kamer. Volgens de minister betekent duurzaam inkopen concreet dat de overheid streeft naar minder energieverbruik, meer duurzame grondstoffen, minder afval, meer recycling en zo weinig mogelijk emissie van vervuilende stoffen. Cramer stelt dat ‘dankzij de marktmacht van de overheid we heel veel kunnen bereiken.’ Aan de criteria voor duurzame producten en diensten is sinds 2007 gewerkt. Ze hebben betrekking op gebouwen, grond-, weg- en waterbouw, vervoer, apparatuur en kantoor. Maar ook ambtenaren merken er zelf iets van. Buitenlandse dienstreizen korter dan zes uur moeten met de trein

worden gemaakt en de CO2-uitstoot moet gecompenseerd worden. Meer voorbeelden van hoe overheden duurzaam gaan inkopen: − het gebruik van elektriciteit zal voor 100% bestaan uit groene stroom; − alle aan te schaffen kantoorapparatuur is energiezuinig; − bij graffitiverwijdering vindt geen milieuverontreiniging plaats; − alle dienstreizen worden voor 100% gecompenseerd voor de vrijgekomen broeikasgassen. In 2010 gaat de rijksoverheid voor 100 procent duurzaam inkopen, gemeenten voor 75 procent en de provincies en waterschappen voor 50 procent. (IB)

Meer over duurzaam inkopen vindt u op: www.vrom.nl/Onderwerpen/Milieu/ Duurzaam inkopen.

Minister Cramer. Foto: Adrie Mouthaan/ministerie van VROM

Achtkarspelen beste gemeentelijke werkgever Ambtenaren in de Friese gemeente Achtkarspelen werken voor de beste gemeentelijke werkgever van Nederland. De gemeente scoorde als werkgever gemiddeld een 7,8. Achtkarspelen scoort vooral goed op de onderdelen ontwikkelingsmogelijkheden, organisatie en leidinggevende, zo meldt de gemeente op haar website. De gemeente ontving de eretitel deze week tijdens de uitreiking van de Beste Werkgevers Award 2009. Alle werkgevers die een 7,5 of hoger scoorden, eindigden in de categorie goud. Hierin slaagden 30 organisaties. In totaal werden 263 organisaties met elkaar vergeleken. De Gemeente Achtkarspelen eindigde op de 18e plaats, de hoogste positie voor een gemeentelijke werkgever. Naast de Friese gemeente waren zes andere gemeenten genomineerd voor Beste Werkgever 2009. De Gemeente

Middelburg is de op een na beste gemeentelijke werkgever, de Gemeente Hoorn pakte het brons. Het cijfer is bepaald door de antwoorden die de medewerkers op een uitgebreide vragenlijst invulden. Bij de Gemeente Achtkarspelen deed 73% van de werknemers hieraan mee. De ambtenaren moesten onder meer hun mening geven over de bedrijfscultuur, werkzaamheden, leidinggevende, arbeidsomstandigheden en ontwikkelingsmogelijkheden. (IB)

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 5

5

8/19/2009 2:46:31 PM


ONTDEK JE WEBSTEK

CdK’s gaan jaarlijks aan kabinet rapporteren De commissarissen der Koningin (cdK’s) gaan jaarlijks rapporteren aan het kabinet over de rijkstaken. Ook zal de minister van BZK periodiek voortgangsgesprekken hebben met de cdK’s. De rijkstaken waarvoor de cdK’s verantwoordelijk zijn, liggen onder meer op het terrein van veiligheid en crisisbeheersing en taken ten aanzien van de

burgemeesters, zoals het benoemen van waarnemend burgemeesters. Voorts meldde de minister te willen onderzoeken of de cdK ook een formele

rol kan krijgen als adviseur en bemiddelaar bij bestuurlijke conflicten in gemeenten. (IB)

Breda-Morgen Matt Poelmans (directeur Burgerlink) speurt deze keer de virtuele overheidswereld af naar nieuwe toepassingen op het gebied van burgerschap. De BurgerServiceCode bevat tenslotte niet alleen kwaliteitseisen op het gebied van dienstverlening, maar ook op dat van burgerparticipatie. Met die standaard voor de moderne overheid als kompas ontdekte hij Breda-Morgen. Een burger is eigenlijk niet zozeer klant van (de dienstverlening door) de overheid, maar ook en vooral participant in (het beleid van) de overheid. Daarom is het interessant om te zien wat de e-overheid de burger te bieden heeft in diens rol van bijvoorbeeld inwoner. Wat zijn de mogelijkheden op het gebied van burgerparticipatie in het internettijdperk? Onder eParticipatie wordt verstaan: het via internet betrekken van burgers bij de verbetering van publieke dienstverlening, het versterken van het democratische proces en vergroten van sociale samenhang. Veel overheden zijn ermee bezig, maar de eerlijkheid gebiedt te zeggen dat eParticipatie eigenlijk nog in de kinderschoenen staat. Om de ontwikkeling te stimuleren, is vorig jaar voor het eerst de eParticipatie Award uitgereikt. Bedoeling was om geslaagde initiatieven te belonen en anderen te inspireren. Een van de winnaars was RotterdamIdee (www.rotterdamidee.nl). Dit initiatief van de gemeente wil burgers

6

invloed geven op hun woonomgeving. Zij kunnen ideeën indienen en er wordt geprobeerd geschikte partners te vinden om die ideeën uit te voeren. Doordat er bovendien budget beschikbaar is voor de uitvoering van plannen, ontstaan er maatschappelijke combinaties met invloed op het gemeentelijke besluitvormingsproces. Innovatief is daarom de combinatie van agendering van een probleem en oplossing ervan. Een van de redenen waarom de jury de prijs toekende, was dat een dergelijk initiatief ‘eenvoudig is over te nemen door andere gemeenten’. Breda-Morgen (www.breda-morgen.nl) laat zien dat dit inderdaad het geval is. Breda heeft het Rotterdamse voorbeeld niet alleen gevolgd, maar ook op een aantal punten verbeterd. Overigens maar goed ook, want Rotterdam heeft het project inmiddels afgesloten. Breda-Morgen is een platform om ideeën aan te kaarten of plannen in te dienen. Dat kan ook met een video en er zijn meer zogeheten web 2.0-toepassingen, zoals

waarderingsmogelijkheden. Behalve dat men steun kan verwerven, zijn er groepen die helpen ideeën en plannen verder uit te werken. Met deze benadering geeft Breda Morgen uitstekend invulling aan de participatienormen van de BurgerServiceCode (www.burgerlink.nl). eParticipatie onderscheidt zich van de traditionele vormen van burgerconsultatie doordat de overheid niet de meningen peilt over bepaalde oplossingen van problemen, maar in plaats daarvan een platform biedt waarop burgers allerlei zaken die hen raken aan de orde kunnen stellen. Zoals gezegd moet er nog de nodige ervaring worden opgedaan om van succesvolle toepassing te kunnen spreken. Wat motiveert mondige burgers en hoe speel je in op de spontane behoefte om mee te denken en mee te doen? Breda-Morgen laat zien dat een slimme overheid op die mondige burgers is voorbereid.

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 6

8/19/2009 2:46:33 PM


INTERVIEW

‘De langzaamste bepaalt niet meer het tempo’ Minder wildgroei en versnippering, méér eenheid en efficiency in de bedrijfsvoering bij de rijksoverheid. Dat is sinds 2007 de opdracht van het Directoraat-Generaal Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk (DG OBR). Hoe staat het met de voortgang? En hoe kijkt men op departementaal niveau naar de ontwikkelingen? Een gesprek met DG Jaap Uijlenbroek (OBR) en pSG Simone Roos (OCW). Jack van Dooren en Matthijs Hogendoorn

M

eer efficiency vereist meer samenwerking tussen de departementen. En om die werkelijk te laten slagen, is ‘doorzettingsmacht’ nodig. Het moet minder vrijblijvend. Dat was de strekking van de motie-Schinkelshoek in december 2007. DG OBR staat sinds 1 juli 2008 onder leiding van Jaap Uijlenbroek, die dat proces in goede banen moet leiden. Dat betekent veel overleg met de departementen, waar de bedrijfsvoering veelal onder het takenpakket van de plaatsvervangend secretaris-generaal valt. Bij het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap is dat Simone Roos.

ËDG OBR is nu circa 2,5 jaar bezig. Wat is er in die periode gebeurd? Jaap Uijlenbroek: ‘Een hoop. Neem de werkmaatschappij met inmiddels 18 bedrijfseenheden die interdepartementaal werken. P-direkt [shared service center op het gebied van HRM ten behoeve van twaalf ministeries – red.] ging aanvankelijk wat moeizaam, maar dat zit nu echt in de implementatiefase. Dat zijn concrete voorbeelden. Maar wat ik werkelijk belangrijk vind, is de mentaliteitsverandering. Vroeger ging het om het vasthouden aan de status quo, nu zie je dat departementen de bereidheid hebben om heel zakelijk en analytisch naar hun bedrijfsvoering te kijken: kan het beter, en zo ja, wáár?

Overigens denk ik niet dat dat is begonnen met OBR, het was al langer bezig. OBR is eerder de resultante van die verandering in mentaliteit, die onder meer van de pSG’s zelf kwam.’ Simone Roos: ‘Dank voor het compliment, maar die resultante was dan ook echt hard nodig om verder te komen. Na de dramatische eerste fase van P-direkt bijvoorbeeld, kwam er een sense of urgency. Niet meer ieder voor zich, maar in de eerste plaats voor het collectief. Soms moet je een crisis hebben om beter te worden, en dat is hier zeker gebeurd. Dat zogenaamde “concerndenken” is toen ook geweldig gestimuleerd.’ Uijlenbroek: ‘In het voor elkaar krijgen van zaken zit de belangrijkste ontwikkeling van grofweg het laatste halfjaar. We hebben de interdepartementale gremia gestructureerd onder de Interdepartementale Commissie Bedrijfsvoering Rijk (ICBR). Per vakterrein – facilitair, huisvesting, inkoop, ICT enzovoort – hebben we overleg met alle relevante directeuren van de departementen. Maar we werken ook met een escalatiemodel: als je het oneens bent met elkaar, probeer je er eerst binnen de betreffende interdepartementale commissie uit te komen. Lukt dat niet, dan wordt het doorgegeven aan de ICBR. Komen wij er niet uit, dan gaat het naar de ministerraad. Voor mij is dat de breuk met het verleden: de langzaamste kan niet meer het tempo bepalen. Linksom of rechtsom worden er

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 7

7

8/19/2009 2:46:34 PM


INTERVIEW

Roos kijkt opzij naar Uijlenbroek: ‘Of zeg ik nu dingen die...?’ Uijlenbroek: ‘Nee, ik ben het helemaal met je eens. Maar we hebben een hele brede agenda, en die kost ËKun je dan zeggen dat er nu voldoende is van die zo tijd. Laat ik daarbij zeggen dat de behoefte aan centrale gewenste doorzettingsmacht? Uijlenbroek: ‘Voor mij is het belangrijkste criterium kaderstelling door het ene departement wat pregnanter dat er besluiten worden genomen. En we hebben sinds wordt geuit dan door het andere. Waarbij ik me overioktober vorig jaar, toen dit van start is gegaan, geen gens niet wil onttrekken aan mijn opdracht om ze bij elkaar te brengen, dat mag duidelijk zijn. Maar zeker voor onderwerpen meer die blijven “hangen”.’ de grote departementen geldt dat je het Roos: ‘Het is een combinatie geweest interne huis wel eerst goed op orde moet van een betere overleg- en organisatie‘Linksom of hebben, wil je met de ‘buitenwereld’ structuur en de wil om nu eens echt rechtsom worden goede afspraken kunnen maken over iets te doen. En de juiste man op de die centrale kaders. Met die verschillen juiste plaats. Want om het compliment er knopen hebben we nu eenmaal te maken.’ maar te retourneren: er was iemand doorgehakt’ Roos: ‘Wij hebben bij OCW relatief nodig met zowel formeel als informeel weinig buitendiensten en leggen al jaren het gezag om een aantal zaken door te drukken die anders was blijven liggen. Daarvoor hadden de nadruk op centralisatie. Dan krijg je goede voorstellen vanuit de ICBR er vrij snel doorheen, zoals we hebben wij als individuele pSG’s niet de positie.’ Uijlenbroek: ‘En vergeet ook de politieke wil én steun gedaan op het gebied van ICT en huisvesting. Het is echt niet. De moties zijn aangenomen én overgenomen. De andere koek als je 30.000 fte aan buitendiensten in je achtertuin hebt zitten, dat realiseer ik me goed.’ ambitie is overall.’ Uijlenbroek: ‘Op sommige gebieden wordt geconcludeerd dat we departementen van verschillende tempi ËHet gaat geweldig in de bedrijfsvoering... Roos: ‘Nee, natuurlijk niet. De genoemde voorbeel- hebben. In de harmonisatie is immers ruimte voor den zijn heus niet zonder slag of stoot afgehamerd. We geleidelijkheid. Maar bij de centrale kaderstelling is er hebben nog steeds de neiging tot veel overleg, tot veel geen keuze. Als je één vervoersregeling hebt, dan is het polderen, dat kan écht minder. Het gaat mij niet snel wél een vervoersregeling voor iedereen. Daar ligt onze genoeg, al verlopen de processen aanzienlijk vlotter. Het schone taak: om de implementatiekracht te vergroten, is ook een persoonlijke kwestie, hoor, ik zélf denk soms: zowel bij de departementen als binnen de ICBR.’ nou, pak maar door, het kan nog wel een tandje harder. Maar dat geldt niet voor iedereen. ËSoms wordt ook gesteld dat de schaal te groot is De centrale kaderstelling zou nog wel wat meer mo- voor samenwerking. Dat claimen bijvoorbeeld de gen, vind ik. Het is nog steeds zo dat mensen op diverse Belastingdienst en de Dienst Justitiële Inrichtingen. Is het ministeries aan hetzelfde beleid werken. Als je dat kunt bereiken van schaalvoordelen dan het enige doel, of gaat beperken, betekent dat niet alleen een forse bezuiniging, het ook om harmonisatie? maar het is ook echte harmonisatie. Vooral op inkoop- Uijlenbroek: ‘Allebei. Soms gaat het om schaalvoorgebied zie ik direct grote mogelijkheden. We zijn nog te delen, soms om dingen te realiseren die eerder niet vaak apart aan het onderhandelen, besteden soms sa- mogelijk waren, bijvoorbeeld waar het gaat om synermen aan, maar soms ook niet, en in ieder geval niet op gie van werkprocessen. Een goed voorbeeld waar we dezelfde manier. Dat zou ook een hoop irritatie schelen op dit moment aan werken, is het functiehuis. Aan bij de marktpartijen. de omschrijvingen daarin zouden we op z’n minst alle Ik vind het daarnaast belangrijk dat het proces in- departementale functies willen relateren, zodat je de tegraler wordt aangepakt, dat het niet toch weer alle- mobiliteit tussen departementen kunt versterken. Er zijn maal vanuit kokers gebeurt. Stel dat je iets leuks verzint nogal wat functies die om dezelfde kwaliteiten en kennis op P&O-gebied, dan kun je bedenken dat dat misschien vragen, en mensen kunnen flexibel worden ingezet. Dat huisvestingsconsequenties heeft, die de winst weer te- kan dus ook een reden zijn om samen te werken, niet niet doen. Dat mis ik nog weleens, dat overzicht, en daar alleen de schaal. Maar we moeten het wel kunnen uitligt wat mij betreft nog een belangrijke taak voor OBR.’ leggen.’ knopen doorgehakt; dat brengt dynamiek, dat maakt het spannender.’

8

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 8

8/19/2009 2:46:34 PM


Uijlenbroek: ‘Laat ik zeggen dat de behoefte aan centrale kaderstelling door het ene departement wat pregnanter wordt geuit dan door het andere’

Roos: ‘Daar valt eveneens nog wel iets in te verbeteren, eigen problemen! Daarná werd er pas gekeken hoe men hoor. Dat we beter moeten onderbouwen waarom een tot samenwerking zou kunnen komen. voorstel veelbelovend is, zowel financieel als kwalitatief. Dit keer pakten ze het anders aan. Onder hoge tijdsHet maken van een goede businesscase, net als in het druk werd gefocust op de inhoud en van daaruit naar bedrijfsleven, dat is een zwakke plek bij besparingen gekeken. Of de taakstelde overheid. Soms sterven plannen in ling daarmee gehaald werd, kwam ‘We hebben soms schoonheid, omdat we door te weinig daarna pas aan de orde. goede onderbouwing de handen niet op Roos: ‘Het was echt anders in de departementen elkaar kunnen krijgen. Het omgekeerde ICBR. Meestal staat iedereen stijf van van verschillende komt overigens ook voor: dat we tóch de instructies van de “achterban” om tempi’ beginnen zonder die onderbouwing. z’n eigen inbreng te leveren. Maar hier Een goed voorbeeld van het gebrek aan was de centrale motivatie: hoe gaan wij zakelijkheid. Het gaat per slot van rekening om belas- dit met z’n allen doen? Als het rijksbreed voor de belastinggeld, je moet wel weten waar je aan begint.’ tingbetaler beter is, dan moet het gewoon gebeuren. De sfeer was authentiek, autonoom, concernachtig. En op het moment dat een resultaat op zo’n manier tot stand Taakstelling Jaap Uijlenbroek en Simone Roos vertellen enthousiast komt, kan ik ook veel makkelijker terug naar m’n eigen over de manier waarop een nieuwe taakstelling is aan- MT en de zaken uitleggen, zelfs al kost het wat meer.’ gepakt. Normaal was: wéér een volgende ronde die ver- Uijlenbroek: ‘Op deze manier kwamen de ideeën ook sleuteld moet worden – iedereen succes gewenst met de van onderaf op; mensen hebben hun lot in eigen hand,

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 9

9

8/19/2009 2:46:34 PM


INTERVIEW

Roos: ‘We kunnen nog beter onderbouwen waarom een voorstel veelbelovend is, zowel financieel als kwalitatief’

kunnen hun eigen creativiteit inbrengen. Dat maakt Roos: ‘En dus schuiven mensen vanuit een ander departement gewoon aan als die veel ervaring veel energie los, veel meer dan “weer hebben met een bepaalde werkwijze. zo’n taakstelling” die moet worden Vroeger deden we dat veel minder, het opgevolgd.’ ‘Het maken werd ook een beetje als een teken van Roos: ‘Het was wel handig dat er zo’n van een goede zwakte gezien. Maar als de één nou hoge tijdsdruk was, hoor, anders hadden businesscase is toevallig iemand heeft die goed kan we er ook maanden over kunnen doen. een zwakke plek onderhandelen, dan gaat het toch om Zo werkt dat nu eenmaal; als er polibij de overheid’ dat resultaat en niet om het feit dat die tieke druk is, een gevoel van crisis, dan persoon niet van de eigen club is?’ vervagen de grenzen en ga je het ook sneller over de inhoud hebben.’ ËMerken ambtenaren buiten het Haagse al iets van deze veranderingen? ËZou zo’n proces ook als voorbeeld kunnen dienen, als best practice voor een rijksbrede aanpak? Uijlenbroek: ‘Weinig, zover zijn we nog niet. Mensen Uijlenbroek: ‘Zo hebben we het eigenlijk ook geregeld in het interdepartementale circuit weten elkaar steeds binnen de ICBR. We maken groepjes voor verschillende beter te vinden en we ontwikkelen hier een zakelijke sfeer. Het uitdragen van die sfeer, en ook dat mensen projecten: zoek waar de best practice zit.’

10

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 10

8/19/2009 2:46:38 PM


grens aan wat er mogelijk is. Maar nu is het wel heel inflexibel. Ik zie die inflexibiliteit in HRM ook terug in ouderenbeleid en werk daaraan op mijn eigen departement. Ik wil graag jongeren laten doorstromen, maar dat beËAdjiedj Bakas zei onlangs: over twee jaar is de recessie tekent niet dat je ouderen te vroeg moet laten afvloeien. wel voorbij. Dan trekt de arbeidsmarkt weer aan en heeft Stel dat een 60-jarig afdelingshoofd een stapje opzij doet, de overheid een groot probleem, want de babyboomers dan wordt dat doorgaans als een demotie gezien. Terwijl stromen uit en de jongeren kiezen voor een andere carrière. Ga er maar vanuit dat de overheid het met minder mensen de kennis van diegene essentieel kan zijn voor de orgamoet doen, taakstelling of geen taakstelling. Oplossing: nisatie. Dat kan tot uiting komen in de rol van mentor, ICT, breed inzetbare ambtenaren. of op ingewikkelde beleidsdossiers die veel kennis verUijlenbroek: ‘Die analyses liggen er al, sterker: we gen, maar een iets minder hoog tempo kunnen velen. hebben een rapport-Van Rijn uit 2001, dat het alle- Dat moet je bedding geven in beleid en dat vervolgens maal vlekkeloos heeft voorspeld. Maar als het gaat om uitdragen. Dan krijgen jongeren een kans en begrijpen de oplossingen die Bakas aandraagt: de ouderen dat ze niet aan de kant worgrote processen bij de automatisering den gezet, omdat de organisatie ze op een andere manier nog steeds heel erg hebben eigenlijk al plaatsgevonden. Nu ‘Dat er binnen nodig heeft.’ wordt ICT vooral ingezet in de diensttien jaar nog verlening aan de burger, maar of dat Uijlenbroek: ‘Als je dit soort zaken op maar één rijksniveau wilt, moet er nog wel een nog veel arbeidsplaatsen zal schelen, departement zou slag worden gemaakt, dat mag duidelijk betwijfel ik. En wie zou er tegen de breed zijn. Zowel in organisatie, als in meninzetbare ambtenaar willen zijn? Maar zijn, is niet reëel’ taliteit. Maar we zijn ermee bezig. Oveook dat kent z’n grenzen. Je kunt een rigens ook hier weer niet zozeer met de individu gewoon niet alles laten doen. Voor mij zal het in de toekomst veel meer gaan om: regeltjes, als wel met: waar willen we naartoe? Want de wát besteed je uit en wát hou je intern? In dat opzicht is maatschappij vraagt erom.’ er op het gebied van bedrijfsvoering een hoop te ontwikkelen. Over bijvoorbeeld onze eigen interdepartementale ËIs de voorspelling van SG Roel Bekker in Forum reëel, dat er binnen tien jaar nog maar één departement is? koeriersdienst zou je die discussie kunnen voeren. En waar het flexibiliteit betreft, zie ik een overheid Uijlenbroek: ‘Nee, want dat gaat voorbij aan wat die veel makkelijker inspeelt op maatschappelijke ont- mensen en organisaties kunnen behappen. Wat Bekker wikkelingen en veranderingen. Die de kennis daarvoor heel goed deed, was de discussie aanjagen door de situasnel kan mobiliseren, hetzij intern, hetzij extern. En een tie in extremis door te trekken. Het is aan ons dat op een overheid die dat ook weer los kan laten als er geen pro- aanvaardbare manier in de praktijk te brengen.’ Roos: ‘Die menselijke maat geldt op elk niveau. Je moet bleem meer is.’ ook niet te veel projecten tegelijkertijd willen starten en soms durven zeggen: dit doen we niet, het levert te ËIs, met betrekking tot die genoemde flexibilisering, het weinig op. Want voor je het weet, ben je alleen nog maar instellen van themadirecties een oplossing? Roos: ‘Ik vind van wel. Op OCW hebben we de formatie doelloos daarover aan het praten en zit je weer volledig nu onder de SG geplaatst en na de volgende verkiezin- in het overleg- en poldercircuit, met bijbehorende werkgen wordt bepaald hoeveel bezetting elke directie krijgt, en stuurgroepen. Ook OBR moet daar heel alert op zijn. op basis van het dan voorliggende regeerakkoord. Ik zou Er is immers ook iets anders te doen: de tent moet nog dat ook graag rijksbreed zien. Nu zijn er na een nieuw wel gewoon gerund worden.’ regeerakkoord geen verschuivingen in formatie tussen de diverse departementen mogelijk. Dat is toch gek? Jack van Dooren is lid van de redactieraad van OverheidsZo ontstaan er departementen die gezien hun belang management. Matthijs Hogendoorn is hoofdredacteur a.i. van dat moment heel ruim in hun mensen zitten en omgekeerd. Natuurlijk moet je zorgen dat er niet te veel kennis verdwijnt en er is ook op dit gebied zeker een trots kunnen zijn op dat ze meedoen aan die bedrijfsvoering, dat kost tijd.’ Roos: ‘Den Haag is soms ver weg, ook de politiek.’

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 11

11

8/19/2009 2:46:40 PM


SAMEN LEREN ONTWIKKELEN

Management development in Dalfsen Veel gemeenten bezinnen zich in deze tijd op hun opleidingsinspanning. Daarbij is vaak, in goed Nederlands, management development (MD) aan de orde. Wat is eigenlijk MD? ‘Een dagje op de hei’, waarbij een ieder aangedaan en gesticht lijkt, maar daarna vooral onbewogen weer op kantoor terugkeert? Een voorbeeld van een beter geslaagd programma. Olga Zomer, Erwin van de Pol en Robert-Jan Ritsema

M

anagement development is een thema dat in veel gemeenten in zwang is. Omdat het aantal MD-programma’s in gemeenteland groot is, hebben wij aan de hand van onze recente ervaringen een aantal zaken op een rijtje gezet. Bepalend voor onze leerervaring is een traject geweest van de Gemeente Dalfsen. Wij onderkennen verschillen tussen MD-programma’s in grote gemeenten aan de ene kant en kleinere en middelgrote gemeenten aan de andere kant. Tevens proberen wij een aantal begrippen rond management development te verkennen.

woordelijkheid van dat topmanagement. MD is gekoppeld aan de organisatiedoelen, te weten de missie, het collegeprogramma, de speerpunten of wat er zoal op de website of de intranetsite is achtergelaten na een paar dagen op de hei. De rol van personeel en organisatie (P&O) is daarbij ook bepalend. Bij geslaagde projecten is MD altijd integraal onderdeel van het P&O-beleid. MD kan onder meer zaken omvatten als het inventariseren van managementposities en de bijbehorende competenties, opleiden natuurlijk, elementen rond coachen en veranderkundige aspecten.

Definitie Allereerst: wat is management development of managementontwikkeling? Het varieert van een systeem van leerinterventies ingezet voor het ontwikkelen van managementpotentieel, tot de al dan niet systematische verbetering van managementeffectiviteit binnen de organisatie. Gedrag staat centraal. Het kan dus losse leermomenten betreffen, maar ook een vooraf opgesteld programma. Succesvolle MD-programma’s kenmerken zich door een mengeling van beide. Men gaat op reis, maar weet nog niet precies waar men uitkomt. Sommige gemeenten voegen naast gedragsaspecten ook cognitieve elementen toe. Dat blijkt vaak de dood in de pot, kennis is per slot van rekening op elke straathoek te koop. Het gaat er bij een MD-programma om samen te leren ontwikkelen. En ontwikkelen betekent wikkels áfgooien, en lang niet altijd wat erbij doen. Een ander punt is dat de rol van het topmanagement cruciaal is. MD is als het goed is een continue verant-

12

Randvoorwaarden MD-programma’s zijn niet vrijblijvend, er ligt een nadruk op de eigen verantwoordelijkheid het geleerde in de praktijk te borgen en daarbij ook het benodigde aangereikt te krijgen, via coaching bijvoorbeeld. Transfer naar de praktijk van alledag is het allerbelangrijkste. Het is zaak dat randvoorwaarden voor een MD-programma goed zijn ingevuld in de gemeente. De ervaring leert dat er een winstwaarschuwing geldt indien er veranderkundig te weinig aandacht voor implementatievraagstukken bestaat in de organisatie. Dan is de kans van slagen voor een succesvol MD-programma beperkt of afwezig. Bij ontwikkeltrajecten gelden in onze visie de volgende uitgangspunten, die we in Dalfsen in de praktijk hebben gebracht. De relatie tussen leren en ontwikkelen en de praktijk, dat wil zeggen de transfer naar de praktijk, staat centraal. Vandaar dat het noodzakelijk is dat de praktijk van alledag in het traject wordt ingebracht en

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 12

8/19/2009 2:46:40 PM


dat tijdens het traject gewerkt wordt met onderwerpen uit de dagelijkse praktijk. De deelnemers nemen zelf verantwoordelijkheid voor hun ontwikkeling. Via een combinatie van leren, werken en oefenen komen vernieuwing en ontwikkeling tot stand. Niet iedereen leert hetzelfde. Juist de telkens afwisselende leervormen maakten het MD-programma in Dalfsen voor iedereen interessant. En, ook niet onbelangrijk, erg leuk! Veel kwaliteiten en interesses binnen de groep van managers in Dalfsen vormden het uitgangspunt voor het behandelen van thema’s. Zo zijn we tot unieke interventies gekomen, die we vooraf nooit hadden kunnen bedenken. Een punt dat hierop aansluit, is dat in de groep deelnemers verschillende soorten professionaliteiten aanschuiven. Een gemeente is als geen andere organisatie een mix van professionals. Waar tref je experts op het gebied van ruimtelijke ordening, sociale zaken, financiën, communicatie, juristen en nog meer professies onder één dak aan? Nergens. Maar het betreft wel mensen met een verschillende achtergrond, die het vak op een verschillende wijze hebben geleerd en die zich op verschillende manieren ontwikkelen vanuit die achtergrond. Van Delden heeft dat als volgt weergegeven (zie tabel 1). Daarnaast is het volgende in onze ervaring van belang. Het MD-traject is geen ‘normale’ opleidingsinspanning. Er is een breed repertoire aan de orde. Belangrijk is daarom het concept van leerniveaus. Wat wij daarmee bedoelen, is vervat in het model van Wierdsma en Swieringa (zie figuur 1). ‘Single loop’-leren is vaak een kwestie van het aanpassen van regels of verwerven van nieuwe vaardigheden om in wezen dezelfde soort dingen te doen als men altijd

al heeft gedaan. ‘Double loop’-leren is een kwestie van inzicht, van dieper op zaken ingaan en inzien wat er fout zou kunnen zijn aan de regels of veronderstellingen waaronder men normaliter opereert. ‘Triple loop’-leren is het vaststellen van de nieuwe actieprincipes en het ondernemen van een nieuwe soort actie als gevolg daarvan. Dit laatste is als het ware een fundamenteler soort leren, het helpt om te gaan met een nieuwe realiteit, een nieuwe toekomst. Waar het om gaat bij het MD-traject is in onze beleving triple loop-leren. Het is goed dit onder ogen te zien en verder uit te werken. Ervaringsgericht leren via een ander soort interventies dan tot nu toe is aan de orde. Het daarbij om vernieuwende inzichten, acties en leerinterventies.

De praktijk De afgelopen twee jaar heeft de Gemeente Dalfsen een groot MD-traject succesvol doorlopen op basis van de genoemde principes en percepties. Doel van het MDtraject was het verder ontwikkelen, professionaliseren en efficiënter aansturen van de organisatie. Dalfsen wil een management dat in staat is zijn medewerkers mee te nemen bij veranderingen en ontwikkelingen. Eis voor de adviseurs was dan ook dat de volgende thema’s onderdeel zouden zijn van het MD-traject: − visieontwikkeling op leiderschap (het opbouwen van een gezamenlijk referentiekader); − cultuur en leiderschap; − eigen potentieel (talentanalyse in relatie tot het competentieprofiel leidinggevenden Dalfsen); − managementvaardigheden; − communicatie. Er is dan ook logischerwijs gekozen voor een gezamenlijk ontwikkelprogramma en niet voor een indivi-

Kennis zwak gestructureerd

Kennis sterk gestructureerd

Resultant goed te specificeren (routine)

Ambacht (technisch tekenaar, planner)

Kenniswerk (accountant, systeembeheerder

Resultant moeilijk te specificeren (maatwerk)

Kunst (acteur)

Professie (architect, verandermanager)

Tabel 1 Maatwerk en gestructureerde kennis (Van Delden, Professionals, kwaliteit van het beroep, 1991)

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 13

13

8/19/2009 2:46:40 PM


SAMEN LEREN ONTWIKKELEN

dueel leertraject. Een stuurgroep bestaande uit de twee Leerpunten leden van het directieteam (waaronder de gemeente- De eerste module was alleen voor het directieteam. Op secretaris), het hoofd P&O en twee externe adviseurs, een eerlijke en zeer open wijze is gekeken naar de eigen heeft het programma ingericht. De stuurgroep heeft het rol. Vervolgens hebben de afdelingshoofden hetzelfde hele traject als een reis uitgestippeld, waarbij telkens gedaan. Dat was geen vrijblijvende exercitie. Wil zoiets opnieuw gekeken werd naar de behoefte aan interven- waardevol zijn, dan doet dat een beetje ‘pijn’ en geeft het ties. Op basis van de uitgangspunten van de Gemeente misschien zelfs wel verdriet. Dat was het eerste en bijDalfsen is gekeken naar de ontwikkelmogelijkheden. De zonder belangrijke leerpunt: dat een MD-traject alleen latere modules werden ingericht naar de behoeften die betekenisvol kan zijn indien iedereen bereid is waardenvoortkwamen uit de eerdere modules vrij tegen het eigen functioneren of aan de hand van thema’s als leiderhet functioneren van het team aan te schap, innovatie, cultuur, communikijken. Dat ging de één aanvankelijk De familiecultuur catie, out-of-the-boxdenken en HRMbeter af dan de ander. Het hulpmiddel moest thema’s. dat daarbij gebruikt is, een groepsanatransformeren lyse naar favoriete werkstijlen, bleek Tijdens het traject werd duidelijk naar een daarin een eyeopener en een versneldat cultuur een rode draad vormde vriendencultuur ler van het proces. in het MD-traject van Dalfsen. BinOp basis van de uitkomsten zijn nen de Gemeente Dalfsen heerst een alle afdelingshoofden een individueel familiecultuur, een zeer vriendelijke werkomgeving waar mensen veel met elkaar gemeen coachingstraject ingegaan met de Life Style Inventoryhebben en die veel weg heeft van een grote familie. methode. Criteria om deze methode te selecteren, zijn Het nadeel van de familiecultuur is dat veel zaken met de mate van werkgerelateerdheid – coaching is en blijft de mantel der liefde worden bedekt, je spreekt elkaar wat anders dan psychotherapie – en de tweezijdigheid. niet ‘echt’ aan. Tijdens het MD-traject kwamen daar Niet alleen het individuele beeld is bepalend, juist het met de regelmaat van de klok voorbeelden van voor- verschil in zelfbeeld en het beeld van een aantal zelf gebij. Dalfsen wil een verzakelijking in haar cultuur be- kozen collega’s bepaalt de effectiviteit van de manager. reiken. Het MD-traject heeft hieraan een belangrijke Als iemand bijvoorbeeld zichzelf als zeer mensgericht bijdrage geleverd. De familiecultuur moest transformeren ziet en zijn collega’s doen dat niet, dan is er een interesnaar een vriendencultuur. Een vriendencultuur heeft sante ontwikkelmogelijkheid en ben je ook niet veel tijd voor Dalfsen het goede van een familiecultuur in kwijt met het samen analyseren van iemands ontwikzich, maar met het voordeel dat je elkaar durft aan te kelpotentieel. Dat was het tweede leerpunt: gebruikte spreken. instrumenten moeten letterlijk versnellers zijn.

Principes

Inzichten

Regels

Gedrag

Resultaten

single loop double loop triple loop

Figuur 1 Leerniveaus (Wierdsma en Swieringa, Lerend organiseren, 2002)

14

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 14

8/19/2009 2:46:40 PM


Gezamenlijkheid Derde leerpunt was de mate van openheid van het programma. Als alles vooraf is dichtgetimmerd, levert de externe adviseur een commodity. Door samen, gemeente en externe deskundigen, ruimte in het programma te scheppen en er een gezamenlijke zoektocht van te maken, kan een MD-programma dieper gaan en meer effect hebben. Het is een punt dat veel gemeenten uit een merkwaardige behoefte aan onzekerheidsreductie niet voldoende begrijpen en waardoor al in de offertefase alle energie uit het programma wegvloeit. Het belangrijkste leerpunt was dat bij kleine en middelgrote gemeenten alle leerinterventies die niet op individueel niveau plaatsvinden, gezamenlijk kunnen worden doorgemaakt. In Dalfsen betrof het een groep van vijftien managers, net het maximum voor een effectieve leergroep. Juist die gezamenlijkheid maakt een MD-traject extra waardevol. Bij grote trajecten in grotere gemeenten is dit onmogelijk en moet je op zoek naar vormen waarbij de gemeenschappelijkheid op een andere wijze gewaarborgd wordt.

van de externe deskundigen van cruciaal belang is. De wijze waarop zij goed gedoseerd en met respect voor de deelnemers wisten te prikkelen om de deelnemers in beweging te krijgen en de vinger op de zere plek te leggen, heeft de kwaliteit van het traject mede bepaald. De externe deskundigen zijn ondersteunend geweest in het behouden van de helikopterview op het traject en in het begeleiden c.q. beïnvloeden van de gewenste stappen die wij in dit traject moesten zetten om tot de gewenste verandering te komen. Zij waren in staat het doel en de samenhang van de verschillende stappen te borgen. Laatste kwestie die wij willen delen, is minder triviaal dan het in eerste instantie lijkt. De samenwerking in de stuurgroep was bijzonder constructief en de onderlinge verhoudingen kenmerkten zich door openheid, enthousiasme en een bijzonder goede en constructieve sfeer. Dat helpt ook. Sterker nog, het betekent dat wat je wilt bereiken in het MD-traject ook vanzelfsprekend de norm is van de groep mensen die het vormgeeft. En dat zien en merken mensen in de organisatie. Dat laatste is natuurlijk waar het om draait. Het gaat om gedrag. Een paar dagen op de hei is mooi, maar als de mensen het niet merken, kortom als de transfer naar de organisatie niet direct de volgende dag zichtbaar en merkbaar is, dan is een MD-traject weggegooid geld. Pak een camera en vraag de medewerkers maar of er wat verandert. Of bent u daar bang voor? Olga Zomer is hoofd P&O bij de Gemeente Dalfsen. Drs. Erwin van de Pol CMC RVGME en drs. Robert-Jan Ritsema hebben als adviseurs vanuit de Bestuursacademie Nederland het traject begeleid. Van de Pol is nu verbonden aan Rijnconsult. Drs. Herman Zwart en drs. Hans Berends hadden zitting in de stuurgroep en hebben bijgedragen aan dit artikel.

Gedrag Dalfsen heeft de borging van het MD-traject onder andere vorm gegeven door het organiseren van intervisiegroepen, terugkomdagen waarbij de leermomenten centraal staan en het uitrollen van het thema ‘feedback geven’ naar de organisatie. Van de kant van de gemeente wordt graag benadrukt dat het vertrouwen in en de rol

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 15

15

8/19/2009 2:46:40 PM


DIVERSE EFFECTEN VAN VERGRIJZING

Vergrijzing van morgen vraagt om innovatie vandaag De samenloop van de gevolgen van vergrijzing blijkt voor gemeenten een uitdaging te bieden. In dit artikel wordt, op basis van een onderzoek bij een viertal gemeenten, een verkenning van een integrale benadering van de effecten van vergrijzing gegeven. Drs. Gertjan Baars en drs. René van Kuijk MSc

E

r is al veel gezegd en geschreven over de gevolgen van de vergrijzing. Zo zijn er talloze onderzoeken naar de betaalbaarheid van oudedagsvoorzieningen, de druk op de zorg, dienstverlening of het personeelsbeleid van organisaties gepubliceerd. Kenmerkend aan deze rapporten is dat zij gericht zijn op specifieke effecten en dat deze zelden in onderlinge samenhang beschouwd worden. Uit de dialoog met gemeenten ontstaat het beeld dat de gevolgen van vergrijzing met name gezocht worden in de eigen organisatie. Als effecten worden bijvoorbeeld het afnemen van het ‘productievolume’ en het weglekken van kennis genoemd. Als instrumenten om deze effecten te verzachten, worden onder meer leeftijds(fase)bewust personeelsbeleid en kennismanagement geopperd. Op zich prima instrumenten om de effecten te verzachten. Er wordt echter opmerkelijk weinig aandacht besteed aan de taken die gemeenten in de toekomst moeten uitvoeren, de producten en diensten die geleverd moeten worden en hoe deze beïnvloed worden door de vergrijzing van de samenleving. De recente oprichting van het Nationaal Netwerk Bevolkingsdaling, door onder meer het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, geeft al aan dat deze vraag lange tijd onderbelicht is geweest. Ook de vragen ‘hoe gaan we vervolgens het gewenste aanbod leveren?’ en ‘hoe zorgen we dat er op tijd klaar voor zijn?’ worden nauwelijks gesteld. Idealiter worden deze elementen in onderlinge samenhang beschouwd. Het productievolume hangt

16

immers nauw samen met het aanbod dat een organisatie moet kunnen leveren op een geïdentificeerde vraag. Het verbinden van deze elementen leidt tot een integraal denkmodel. 1. Wat: veranderingen in de samenleving als gevolg van vergrijzing; 2. Wie: de wijze waarop het productievolume van de organisatie op peil wordt gehouden onder de vergrijzing; 3. Hoe: wijze waarop het dienstverleningsproces ingericht is. Het verkennende onderzoek laat zien dat het mogelijk is een meer integraal beeld van de effecten van vergrijzing te krijgen. Dit gebeurt door de domeinen ‘wat’, ‘wie’ en ‘hoe’ in onderlinge samenhang te beschouwen.

Wat?

Hoe?

Wie?

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 16

8/19/2009 2:46:41 PM


Met behulp van dit betrekkelijk eenvoudige denkmodel wordt de ‘awareness’ van de gevolgen van vergrijzing vergroot en kunnen betere strategische afwegingen gemaakt worden. Bewustwording van het feit dat vergrijzing meerdimensionale gevolgen voor gemeenten zal hebben, is een belangrijke eerste stap om de organisaties voor te bereiden op de naderende ontwikkelingen.

Vergrijzing nader beschouwd Dat de bevolking steeds ouder wordt, is niets nieuws onder de zon. De betere gezondheidszorg, betere arbeidsomstandigheden en kortere werktijden hebben ertoe geleid dat mensen al vanaf de jaren twintig van de vorige eeuw steeds ouder worden. Een belangrijke verandering ten opzichte van het verleden is dat sinds het begin van de jaren zeventig het aantal geboorten sterk is afgenomen. Dit heeft tot gevolg dat de beroepsbevolking langzaam aan het afnemen is ten opzichte van het aantal 65-plussers. De verwachting is dat de grijze druk (dit is het aantal 65-plussers ten opzichte van de beroepsbevolking) op het hoogtepunt, halverwege de jaren dertig van deze eeuw, tussen de 42 en 46 procent zal bedragen (ter vergelijking: in 2010 is de grijze druk rond de 24,5 procent). Deze grijze druk zal voor gemeenten een forse uitdaging blijken, die met een uitsluitend intern gerichte blik niet het hoofd geboden kan worden.

Veranderingen in de samenleving Als gevolg van de vergrijzing en de huidige kredietcrisis – er wordt al gesproken over de oprekking van de AOW-leeftijd om de tekorten te dichten – zal de druk op de collectieve middelen fors toenemen. Het versoberen van de verzorgingsstaat en het overhevelen van zorgtaken naar de samenleving zijn in dat opzicht voor de hand liggende maatregelen. Zo is onder de Wmo (Wet maatschappelijke ondersteuning) de samenleving als geheel actief medeverantwoordelijk voor de ondersteuning van bijvoorbeeld mensen met beperkingen. Belangrijke pijlers van de Wmo zijn de civil society en community care. In Nederland is veel beleid echter al jaren op het individu gericht en niet op het collectief. De individualisering zet daardoor door en de sociale cohesie neemt eerder af dan toe. De gewenste civil society en de community care zijn hier dan ook lang niet zo sterk ontwikkeld als bijvoorbeeld in ons omringende landen. De verantwoordelijkheid om deze ongrijpbare zaken te versterken, is vanuit het Rijk bij de gemeenten ‘belegd’, omdat zij het dichtst bij de samenleving staan (eerste overheid) en als geen ander kunnen inspelen op de lokale behoeften.

Gemeenten staan derhalve voor de ondankbare taak de precieze gevolgen van een toename van het aantal ouderen in de samenleving vast te stellen.

Ondersteuning In het licht van de vergrijzing zullen de taken die volgen uit de prestatievelden van de Wmo gemeenten voor grote uitdagingen plaatsen. Een van de weinige zekerheden ten aanzien van ouderdom is namelijk dat die vrijwel per definitie gepaard gaat met zowel geestelijke als lichamelijke beperkingen. Dat zal ertoe leiden dat de vraag naar ondersteuning exponentieel zal toenemen. En hoewel een deel van de ouderen in staat zal zijn deze ondersteuning te ‘kopen’, zal een groot deel dat niet zijn. Deze mensen zijn onder de Wmo in eerste plaats aangewezen op de eigen omgeving. Deze ondersteuningsvraag komt terecht bij actieve vrienden, kennissen, familie of buren. In de civil society zorgt de samenleving als groep immers voor haar leden. Daarvoor is het echter wel noodzakelijk dat er mensen beschikbaar én bereid zijn om de ouderen met beperkingen te ondersteunen. De montere ouderen van de toekomst, die fysiek en financieel in staat geacht mogen worden anderen te ondersteunen, zullen sterk geïndividualiseerd zijn en zullen zich daartoe wellicht niet bereid tonen. Het actieve jongere deel van de bevolking is hard nodig op de arbeidsmarkt en zal daardoor nauwelijks aan mantelzorgtaken toekomen. De ontwikkelingen in de samenleving staan daarmee dwars op de prestatievelden van de Wmo.

Nadenken De omstandigheden waaronder ouderen van de toekomst leven, zullen veranderen. Ouderen hebben bijvoorbeeld over het algemeen meer vrije tijd doordat zij minder of niet werken, en bekleden een wezenlijk andere maatschappelijke positie doordat zij meestal geen kinderen (meer) hebben voor wie zij moeten zorgen. Daar komt bij dat oudedagsvoorzieningen door de jaren heen steeds beter zijn geworden. Het is onzeker wat de effecten van de huidige kredietcrisis op de toekomstige pensioenen zal zijn. De inkomenspositie heeft echter wel directe invloed op de vraag naar ondersteuning. Ouderen met minder inkomen hebben bijvoorbeeld minder toegang tot private (zorg)voorzieningen. De toekomstige ouderen beschikken over veel zelforganiserend vermogen, zijn sterk geïndividualiseerd en zeer mondig. Tel daarbij op dat ook de actieve groepen in de samenleving bediend moeten worden en het is duidelijk

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 17

17

8/19/2009 2:46:41 PM


DIVERSE EFFECTEN VAN VERGRIJZING

dat gemeenten moeten nadenken over de effecten van vergrijzing op de samenleving. Deze ontwikkelingen vragen gemeenten zich enerzijds voor te bereiden op een uitval van het aanbod van maatschappelijke ondersteuning, met een sterkere ‘care’-rol als gevolg. Anderzijds zullen gemeenten aandacht moeten schenken aan de prestatievelden van de Wmo die door de vergrijzing geraakt worden. Het versterken van de sociale cohesie, het ondersteunen van mantelzorgers en het bevorderen van de deelname aan het maatschappelijk verkeer van mensen met beperkingen zijn daarvan de belangrijkste.

Veranderingen in personeelsbestand

nologische ontwikkelingen en een grotere nadruk op procesoptimalisatie kan in meer administratieve taken (cure-taken) de noodzakelijke productiviteitsstijging gerealiseerd worden. Voor gemeenten begint de schoen te wringen bij het samenkomen van de veranderingen in de vraag en veranderingen in het personeelsbestand. Het verlies aan ervaren personeel maakt dat het productievolume van gemeenten zal afnemen, terwijl de vraag naar producten en diensten zal toenemen. Daarnaast verandert de vraag ook van aard. Het innovatief vermogen van de gemeentelijke organisaties wordt daardoor steeds belangrijker, terwijl alle zeilen al bijgezet moeten worden om alleen maar de stijging van de vraag het hoofd te bieden.

De veranderende vraagpatronen doen in organisaties vervolgens de volgende vragen rijzen: wie leveren het noodzakelijke innovatieve vermogen en wie leveren het Innovatie van dienstverleningsconcept en noodzakelijke aanbod? Het is duidelijk dat in 2011 de samenwerking uitstroom van de babyboomers uit het arbeidsproces De veranderingen in de samenleving en in het persoaanvangt. Doordat de gemiddelde leeftijd van ambtena- neelsbestand kunnen niet los van elkaar gezien worden, maar moeten verbonden worden. ren hoog is ten opzichte van werkneBelangrijke vraag daarbij is: hoe mers in de commerciële sector, zullen zorgen gemeenten ervoor dat zij het gemeenten als een van de eersten te De grijze druk zal gewenste aanbod kunnen leveren? maken krijgen met massale uitstroom voor gemeenten Door de effecten te inventariseren, van personeel. Daar komt nog eens een forse uitdaging kunnen tijdig oplossingrichtingen bij dat de leeftijd waarop ambtenaren blijken geïnventariseerd en geïmplementeerd uittreden laag is in vergelijking met de worden. Uit de verkenning onder de commerciële sector. Kennis over provier gemeenten blijkt dat met name cessen, producten en diensten dreigt hierdoor met het personeel uit organisaties te verdwij- op het terrein van samenwerking en innovatie van het nen. De aanwas aan de onderkant zal door de toekom- dienstverleningsconcept winst te behalen valt. Ook is aangegeven dat een aantal taken, zoals het versterken stige druk op de arbeidsmarkt beperkt zijn. De overheid kan op een krappe arbeidsmarkt de van de sociale cohesie, meer aandacht op de lokale en slag vrijwel niet winnen van de commerciële partijen. vooral landelijke agenda verdient. Wanneer de vraag verandert in aard en omvang De kredietcrisis is wat dat betreft ook een kans voor de overheid. Zelfs de high potentials in de commerci- en het productievolume afneemt, zijn organisaties geele sector zijn hun baan niet zeker en verwacht mag dwongen om anders en vooral slimmer te gaan werken. worden dat baanzekerheid daardoor hoger gewaar- Daarbij moet onder meer gedacht worden aan de slimme deerd zal worden. Zolang er geen vacaturestops afge- inzet van ICT om dienstverlening meer proactief en perkondigd worden, kunnen deze getalenteerde jongeren soonsgericht te maken. Door applicaties en bestanden nog aangetrokken worden. Het blijft echter de vraag te koppelen en te integreren, kunnen met name de sterk of er op tijd voldoende in aantal en vooral voldoende gereguleerde ‘cure’-taken, zoals uittreksels of het toegekwalificeerd (en ingewerkt) personeel voorhanden kennen van uitkeringen, vrijwel end-to-end digitaal afzal zijn. Dit alles leidt ertoe dat gemeenten in een gehandeld worden. Ook voor digitalisering geldt echter situatie komen waarin met minder mensen meer en dat de lasten voor de baten uitgaan. Gemeenten hebben vooral slimmer gedaan moet worden. Productiviteits- nog veel werk te verzetten voor het mogelijk is optimaal stijgingen zijn voor arbeidsintensieve taken, zoals die te profiteren van de mogelijkheden die ICT biedt. Dat van de overheid, echter moeilijk te realiseren zonder betekent forse investeringen om applicaties en vooral verregaande hervormingen. Door de inzet van tech- de informatiehuishouding op orde te krijgen. Uiteinde-

18

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 18

8/19/2009 2:46:41 PM


lijk zullen deze investeringen bijdragen aan de interne efficiency van gemeentelijke organisaties. Dat biedt gemeenten ruimte om meer aandacht te geven aan de meer arbeidsintensieve ‘care’-rol.

Bezinning De noodzaak tot het innoveren van het dienstverleningsconcept – en in wezen ook de maatschappelijke onrust als gevolg van de kredietcrisis – biedt een momentum voor gemeenten om zich te bezinnen op de rol- en taakopvatting. Dat kan betekenen dat gemeenten bepaalde taken niet meer zelf zullen uitvoeren, maar zij de geambieerde regierol echt aannemen. Met name sterk gedigitaliseerde ‘cure’-producten zoals het innen van belastingen lenen zich goed om in een samenwerkingsverband (al dan niet met commerciële partijen) uit te laten voeren. Belangrijk is daarbij wel dat de basis op orde is. Op dit moment worden vooral politiek minder gevoelige processen op een dergelijke wijze uitbesteed. Daarbij kan eveneens gedacht worden aan het in een shared service center onderbrengen van de HRM-functie en facilitaire zaken. Op termijn zal ook voor politiek meer gevoelige processen samenwerking met andere gemeenten of ketenpartners aangegaan worden. Door onder meer intensieve samenwerking met zorginstellingen kan het gewenste aanbod van ‘care’-producten en diensten geleverd worden.

Sense of urgency In dit artikel is betoogd dat de vergrijzing gemeenten op verschillende wijzen raakt. Om de effecten inzichtelijk te maken, is een integraal denkmodel gepresenteerd. Door van buiten naar binnen de ontwikkelingen in kaart te brengen, kan een duidelijke koers uitgestippeld worden. Daarbij is het van belang de verschillende elementen van het model in onderlinge samenhang te bezien. Personeelsbeleid, bedrijfsvoering, dienstverlening en ICT dienen daartoe op elkaar afgestemd te worden. Dat blijkt bij een aantal gemeenten al een behoorlijke uitdaging. Om nog maar niet te spreken van het heroverwegen van de rol- en taakopvatting en het nadenken over samenwerkingsverbanden. De eerste gevolgen van de vergrijzing zullen zich echter al in 2011 aandienen. Gezien de omvang van de effecten is het van belang om hier tijdig op te anticiperen. Toch is bij gemeenten een gebrek aan sense of urgency waarneembaar. Ook voor het vergroten van het bewustzijn en de bereidheid actie te ondernemen, biedt het denkmodel toegevoegde waarde. De vergrijzing van morgen vraagt immers om innovatie vandaag. Gertjan Baars en René van Kuijk zijn werkzaam bij de adviesgroep Binnenlands Bestuur van PricewaterhouseCoopers Advisory. Zij houden zich bezig met vraagstukken rondom het thema vergrijzing.

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 19

19

8/19/2009 2:46:41 PM


GEMEENSCHAPPELIJKE WAARDE ALS BASIS

Het samenspel tussen professionals en hun leidinggevenden Samenwerken tussen managers en professionals is een hot item. Zozeer zelfs dat het Managementboek van het Jaar 20081 over dit onderwerp gaat. En binnen het publieke domein is het zeker niet minder een probleem. Hoe moeilijk het samenwerken is, blijkt uit de vele conflicten en uit het feit dat beide partijen steevast de andere partij de schuld geven. In dit artikel verklaren we waarom dat onterecht is. We geven aan waarvan het samenspel tussen professionals en hun leidinggevenden afhankelijk is. We bieden een basis voor de broodnodige dialoog. Meindert Brunia en Paul Gunnewijk

O

p het speelveld van de organisatie werken professionals en leidinggevenden samen aan de realisatie van de vooraf omschreven doelen en daarbij vullen ze elkaar aan. De professional levert zijn vakmanschap en werkt zo inhoudelijk aan de gewenste output. De leidinggevende zorgt door zijn afstemming binnen en buiten het team dat de gewenste output wordt geleverd. Die beide zaken, vakmanschap en afstemming, zijn complementair. Pas wanneer beide partijen ieder hun eigen aandeel goed verzorgen, wordt het gehele werkveld gedekt, zodat de optimale kwaliteit kan ontstaan. Professional en leidinggevende zijn dus van elkaar afhankelijk en min of meer tot elkaar veroordeeld. Problemen ontstaan wanneer de een zich begeeft op het terrein van de ander. Of wanneer een bepaald deelgebied helemaal niet wordt gedekt.

Voorbeeld 1: De leidinggevende spreekt niet de taal van de werkvloer en weet daardoor niet op welke punten afstemming nodig is. Voorbeeld 2: De professionals volharden in hun vaktechnische inzichten en staan daardoor niet open voor samenwerking met andere disciplines.

20

Voorbeeld 3: De leidinggevende is de beste vakman en gaat zelf het vaktechnische deel invullen. Voorbeeld 4: Niemand van de professionals ‘interesseert’ zich voor een bepaald deel van het taakgebied, waardoor dat zwaar achterblijft in ontwikkeling. Voorbeeld 5: Professional(s) en leidinggevende hebben een ‘stilzwijgende’ afspraak elkaar met rust te laten en het elkaar niet moeilijk te maken. Alle voorbeelden wijzen op overlappingen dan wel manco’s, die ontstaan doordat men zijn eigen rol niet volledig invult en/of zich begeeft op het terrein van de ander. Steeds blijkt dit te leiden tot moeilijke onderlinge verhoudingen, spanningen of zelfs regelrechte conflicten.

Missie Professionals en leidinggevenden worden binnen organisaties geacht gezamenlijk aan een zelfde taak te werken. Dit blijkt niet eenvoudig te zijn. Een duidelijke missie van de organisatie helpt om het speelveld af te bakenen en een gelijk vertrekpunt te hebben. Deze missie geeft aan wat de organisatie wil betekenen in de wereld, zijn wereld, en wat deze organisatie wil bereiken op de lange,

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 20

8/19/2009 2:46:42 PM


middellange en korte termijn. Zo luidt de missie van de Voedsel en Waren Autoriteit (VWA): ‘De VWA werkt aan veilig en gezond voedsel, veilige producten en gezonde dieren. Daartoe brengt de VWA risico’s in beeld, beoordeelt ze, communiceert erover en maakt ze beheersbaar in de samenleving.’2 In workshops hebben wij verschillende keren leidinggevenden en professionals bijeengebracht in een tweegesprek. Tijdens deze bijeenkomsten spraken leidinggevenden en professionals één op één met elkaar aan de hand van wat hen aanspreekt in de eigen organisatiemissie. Van daaruit wisselden zij eigen ervaringen en voorbeelden uit. Tijdens deze gesprekken gaven zij herhaaldelijk te kennen de toegemeten tijd voor hun werk niet toereikend te vinden. Bovendien ontdekten zij meer overeenkomsten dan verschillen, iets wat hen eigenlijk heeft verrast.

Denklijnen De spelers in het veld, professionals en leidinggevenden, worden in hun werk steeds geconfronteerd met moeilijkheden en weerstanden. Voor het hiermee omgaan, hanteren zij min of meer vaste handelwijzen. Deze worden sterk bepaald door de missie maar ook door drie omgevingsfactoren: organisatiecultuur, teamverband en taakopdracht. De leidinggevende wordt gaandeweg getraind

in het strategisch en flexibel omgaan met mogelijkheden en kansen. Terwijl de professional leert vanuit zijn vakspecialisme praktisch te werken en ruimte te creëren. Zowel leidinggevende als professional ontwikkelt een bijna vast patroon volgens welke route hij van de waarden, die hij als uitgangspunt hanteert, kan komen tot het realiseren van een werkopdracht die hij binnen de organisatie heeft gekregen. Dit vaste patroon noemen wij de denklijn. Beide denklijnen beginnen met individuele waarden en eindigen bij de werkopdracht. Maar tussen dit begin en einde lopen de denklijnen uiteen (zie figuur 1). De betekenis van deze denklijnen ligt niet alleen in het zicht krijgen op de eigen wijze van redeneren, maar ook in het begrijpen en accepteren van de redenering van de ander. Dat maakt het mogelijk om nieuwe oplossingen en compromissen te bedenken waarbij begrip en de waardering voor elkaar blijven bestaan. De conclusie is: men moet in de praktijk proberen steeds buiten het gebied van de spraakverwarring te blijven. Reageer niet direct op de meningen en uitingen van de ander, maar ga uit van de gemeenschappelijke waarden en de werkopdracht en exploreer van daaruit de individueel gehanteerde denklijnen.

van Waarden komen tot een Werkopdracht

Waarden

spraakverwarring Persoonlijke missie -> professie -> praktijk ->ruimte -> taak

Werkopdracht

leidinggevende Organisatiemissie ->strategie -> organisatie -> team ->taak

professional

Figuur 1 Twee denklijnen

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 21

21

8/19/2009 2:46:42 PM


GEMEENSCHAPPELIJKE WAARDE ALS BASIS

Publieke organisaties

Drie dimensies

Publieke organisaties verschillen wezenlijk van private Bij het nader beschouwen van de ‘grensconflicten’ tussen organisaties en zijn moeilijker te besturen. In een ten professionals en leidinggevenden blijken deze niet alleen onrechte bijna vergeten boek geeft Berg3 aan welke hun oorzaak te vinden in de taakopdracht van de orgatwaalf eigenschappen tezamen de ‘eigen aard’ van de nisatie. Er zijn nog twee omgevingsfactoren van grote overheid vormen. Hij noemt onder meer dat de overheid invloed op de werkrelatie, namelijk het teamverband en een ‘plicht tot levering’ heeft en dus niet kan besluiten de organisatiecultuur. om bepaalde producten niet langer te leveren of bepaalde Als eerste het teamverband. Het werken in een doelgroepen niet langer te bedienen. Een andere speci- team is direct van invloed op de persoonlijke bijdrage fieke eigenschap is dat overheidstaken altijd een subjec- van de medewerker aan de werkopdracht. In het bretieve grondslag hebben, zodat er steeds discussie moge- de spectrum van soorten teams staat aan de ene zijde lijk is over de vraag of de kwaliteit wel toereikend is. het team bestaande uit gelijksoortige specialisten die Dergelijke specifieke eigenschappen stellen extra ei- solitair ‘naast elkaar’ werken. Dit komt veel voor in sen aan het vakmanschap van de professional en aan administratieve en massale processen, zoals teams die de afstemming door de leidinggevende in dienst van die vergunningaanvragen verwerken, bezwaarschriften beoverheid. De invloed van de omgehandelen of inspecties verrichten. vingsfactoren, taakopdracht, teamHier geldt gezamenlijke kwaliteit verband en organisatiecultuur is als norm en ieder is achtervang van De overheid kan daardoor zeer van belang. de ander. Aan de andere zijde staat niet besluiten Praktijk 1: In het publieke dohet team bestaand uit specialisten mein heeft een uitgangspunt als ‘gedie elkaar moeten aanvullen om bepaalde lijke behandeling’ een bijna absolute tot een oplossing te komen. In deze doelgroepen niet waarde. Het maken van verschil is situatie is het team het middel om langer te bedienen uit den boze, waardoor de toleranties tot een gemeenschappelijk product voor afwijkingen bij de uitvoering te komen dat alleen in gezamenlijkklein zijn. Er wordt maar één juiste heid kan ontstaan. Het uiteindelijke wijze van taakuitvoering geaccepteerd. Dat vereist ge- product is daarmee het gevolg van interne synergie die bruikmaking van modellen en standaarden. alleen ontstaat bij goede samenwerking en onderlinge Praktijk 2: De publieke taakuitoefening moet vol- acceptatie. doen aan verschillende eisen, voortvloeiend uit verTen slotte de organisatiecultuur. De cultuur geeft schillende belangen, die veelal per geval moeten worden het handelen in een organisatie richting, een doel en afgewogen. Dit vereist keuzes, waarbij het eigen subjec- een plaats. Het gaat dan om zingeving. Deze zingeving tieve oordeel doorslaggevend is. Denk bijvoorbeeld aan bepaalt waar de organisatie voor staat en waar de mesituaties in de jeugdzorg. Er is sprake van ambiguïteit in dewerkers voor werken. Vaak kiest een medewerker de taak. Persoonlijke beslissingsruimte en pragmatisme bewust voor het werken bij een bepaalde organisatie, zijn dan onontbeerlijk. uitgaande van de positie in de maatschappij en de iden4 Brunia werkt deze praktijk in zijn boek uit voor titeit die daarbij hoort. Kiest de organisatie voor kwaliwat wel het meest publieke taakveld is, namelijk toe- teit als hoogste doel, dan zijn de procedures belangrijk zicht en handhaving. Hij beschrijft wat er zo bijzonder en zullen interne regels en procedures deze kwaliteit en speciaal is aan het geven van leiding aan toezicht- borgen. Hierbij horen dan termen als zorgvuldigheid, houders, inspecteurs en controleurs, ofwel profes- betrouwbaarheid en rechtmatigheid. Afwijkingen zijn sionals in een publiekrechtelijke omgeving. Hij gaat alleen mogelijk zodra is vastgesteld dat deze verbeterinuitgebreid in op specifieke elementen zoals de rechts- gen zijn. Tegenover de klassieke ambtelijke organisatie gelijkheid, de ‘negatieve klant’ en het werken op loca- zien we binnen de overheid, als gevolg van de nadruk tie. Brunia laat duidelijk zien dat de publieke zaak en- op bedrijfsmatig werken en door de samenwerking met kele elementen extra toevoegt aan de eisen die gesteld marktpartijen, steeds vaker onderdelen met een sterke worden aan de organisatie en de wijze van uitvoering externe oriëntatie ontstaan. Deze organisaties hebben door de professionele medewerker en zijn direct lei- klantgerichtheid en resultaatgerichtheid hoog in het dinggevende. vaandel staan.

22

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 22

8/19/2009 2:46:42 PM


Van dimensies naar typologieën Om enig inzicht in het handelen van de professionals en leidinggevenden te verkrijgen, moeten de dimensies taakopdracht, teamverband en organisatiecultuur in hun onderlinge samenhang worden bezien en dus worden samengevoegd. Om dit samenvoegen overzichtelijk te houden, is bij elk van de drie dimensies uitgegaan van de twee uitersten die van die dimensie zijn te beschrijven en daarmee ook te benoemen. Voor de dimensie teamverband zijn dat de uitersten het ‘solo-som-team’ en het ‘synergie-somteam’, voor taakontwikkeling zijn dat de ‘uni-form-taak’ en het ‘multi-form-taak’ en voor de organisatiecultuur ‘logicagestuurd’ en ‘scoringsgestuurd’. Dit brengt ons tot acht typologieën, zie figuur 2, die steeds gelden voor de professional en voor de leidinggevende. In de naamgeving van de typologieën is telkens het eerste woord van de dimensie-uiterste meegenomen.

Rolcompetenties Elke typologie is vervolgens aan te vullen met rolcompetenties, die zowel van de professionals als de leidinggevenden worden vereist. Onder rolcompetenties verstaan we de competenties die in die specifieke situatie vereist zijn om goed te kunnen functioneren. Elke typologie kent dan zijn eigen rolcompetenties.

x

x

x

x

x

x x x x x x

Dit artikel laat zien dat de omgeving waarin leidinggevende en professional moeten functioneren nogal complex is. Wij hebben deze complexe wereld (be)grijpbaar en ook handelbaar proberen te maken. Het door ons gepresenteerde model maakt duidelijk dat er een aanzienlijk verschil bestaat in denklijnen van professionals en leidinggevenden. Onderling begrip voor deze denklijnen betekent een aanzienlijke verbetering van de dialoog. Tevens laten wij zien dat de situatie waarin de beide partijen moeten samenwerken nadrukkelijk

Scoring

Logica

Multi

Uni

Typologie x

Conclusie

Organisatiecultuur

Team

Synergie

Taak

Solo

Dimensie

Het resultaat van deze exercitie is dat er een lijst ontstaat met acht typologieën, die per typologie voor de professional en voor de leidinggevende een zestal rolcompetenties kent.5 Er zijn uiteraard meer rolcompetenties te noemen, maar in de lijst hebben we ons tot zes beperkt. In figuur 2 hebben we in de rechterkolom ter illustratie twee kenmerkende rolcompetenties opgenomen. De persoonlijke competenties, dit zijn de competenties die de kandidaat die de functie vervult of wenst te vervullen zelf bezit, staan dus los van dit model. Maar voor een goede vervulling van de functie en voor het plezier in het werk is het voor alle partijen van belang dat de rolcompetenties en de persoonlijke competenties voldoende overeenkomen.

Kenmerkende rolcompetentie Solo/uni/logica - risicomijdend, collegiaal

Synergie/uni/logica - ordelijk, gezagsgetrouw

x

x

Solo/multi/logica - conflictmijdend, politiek gevoel

x

x

Synergie/multi/logica - voorzichtig, organisatiesensitief

x

x

Solo/uni/scoring - taakgericht, harmonieus

x

x

Synergie/uni/scoring - resultaatgericht, competitief

x

x

x

x

Solo/multi/scoring - initatiefrijk, doelgericht Synergie/multi/scoring - vakmanschap, netwerker

Figuur 2 Van drie dimensies naar acht typologieën

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 23

23

8/19/2009 2:46:42 PM


GEMEENSCHAPPELIJKE WAARDE ALS BASIS

wordt bepaald door de omgevingsfactoren. En dat bepaalt zowel de wijze van samenwerking als de rolcompetenties die nodig zijn om in de taakopdracht te kunnen slagen. Het model helpt op verschillende niveaus binnen de organisatie (directeur, staf, afdeling P&O) inzicht te krijgen. In hun workshops hebben de auteurs dat bevestigd gekregen. Meindert Brunia is organisatieadviseur met een langjarige ervaring in vooral de non-profitsector. Hij leidde talloze projectteams. Hij is auteur van het boek ‘Leidinggeven met een

24

TIC’. Paul Gunnewijk is een ervaren manager bij de Belastingdienst en gaf leiding aan verscheidene operationele teams.

Noten 1. M. Weggeman, Leidinggeven aan professionals? Niet doen!, Scriptum, 2008.

2. 3. 4. 5.

Voedsel en Waren Autoriteit, Jaarverslag 2007. A.H. Berg, De eigen aard van de overheid, 1998. M.H. Brunia, Leidinggeven met een TIC, Kluwer, 2007. Voor de lijst verwijzen we de lezer naar de website www.brunia.nl.

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 24

8/19/2009 2:46:42 PM


COLUMNCOLUMN VAN PAULVAN BORDEWIJK PAUL BORDEWIJK

In de bonus De huidige crisis is ontstaan door verkeerde beslissingen van bestuurders van grote banken. Soms bleken dat bedriegers te zijn, zoals Madoff, maar meestal hebben ze te goeder trouw gehandeld; hun collega’s handelden precies zo. Niettemin hebben ze hun organisaties en daarmee de hele wereld in het verderf gestort. Dat ze dat niet gezien hebben, geeft aan dat ze niet tegen hun taak waren opgewassen. Wanneer ze excuses maken, zou dat dus vooral moeten zijn omdat ze hun eigen capaciteiten overschat hebben. Nu is het leiden van een grote bank natuurlijk geen sinecure, al heeft het toezicht houden daarop daar wel veel van weg. Maar omdat het leiden van een bank zoveel expertise vraagt, worden daar ook heel hoge salarissen voor betaald, veel hoger dan dat van een Nederlandse minister of zelfs de Amerikaanse president. Wat je nu dus moet constateren, is dat de meeste van die bankiers hun salaris niet waard waren. Veel bankiers hebben dan ook moeten vertrekken. Maar in plaats van dat daarbij de kantonrechtersformule werd toegepast, kregen ze vaak nog hoge vertrekbonussen, want dat was vroeger al zo afgesproken. Er is altijd wel reden voor een bonus: om iemand ertoe te brengen te vertrekken, of juist om te blijven, om iemand te belonen wanneer hij het goed gedaan heeft, of hem te troosten wanneer het tegen gezeten heeft. Bankiers behoren tot een graaicircuit waarin men elkaar de bal toespeelt en waar we ook steeds meer managers uit de semipublieke sector aantreffen. Het zijn mensen die de Balkenendenorm verwarren met het sociale minimum, maar zich na het avondeten zorgen maken dat de kiezer zich steeds meer afkeert van het politieke midden. Het is opmerkelijk dat je in dit circuit juist zoveel oud-ministers van de PvdA aantreft: Alders, Kok, Ritzen, Peper, Herfkens. Een mooi span voor een bokkenwagen. En iedereen zich maar afvragen waar toch die SP- en Wildersstemmers vandaan komen. Het meest verbazingwekkend vind ik eigenlijk dat er mensen zijn die een salaris bedingen van een miljoen ofzo, en dan ook nog afspraken willen maken over dat ze een bonus krijgen wanneer de organisatie het goed doet. Dat veronderstelt dat het vooruitzicht op zo’n bo-

nus ertoe leidt dat mensen zich meer inspannen en anders handelen dan wanneer hun niet een bonus in het vooruitzicht was gesteld. Wanneer hun extra beloning alleen de voldoening zou zijn dat zij gezien de resultaten de organisatie goed geleid hebben, met aan het eind van hun carrière misschien ook nog een ridderorde. Wat voor loser ben je, wanneer je aan een salaris van een miljoen nog niet genoeg hebt? Dan moet je wel drie exen hebben die alle drie niets beters weten te doen dan dagelijks shoppen in de P.C. Hooftstraat. Is het niet beledigend wanneer je een contract met zo’n bonus krijgt aangeboden, omdat je opdrachtgever kennelijk veronderstelt dat je zonder die bonus niet hard genoeg zal werken? En omgekeerd, wanneer iemand zo’n bonus vraagt, moet je dan niet concluderen dat hij uit zichzelf onvoldoende gemotiveerd is voor de functie? Daarbij komen dan nog de perverse effecten wanneer de afgesproken targets de doelstellingen van de organisatie onvoldoende weergeven. Wanneer het alleen om de resultaten op korte termijn gaat en daartoe waardevolle zaken die niet op de balans staan, zoals het scholingsniveau van de werknemers, of de reputatie van een bedrijf, verwaarloosd worden. Dat kan op langere termijn de organisatie in de problemen brengen, maar dan is de bonusjager hem gepiept en bezig zijn kunsten elders te vertonen. Er moet dan weer tegen een nog hogere beloning iemand anders worden aangetrokken om de organisatie te redden. Er bestond ook bij de overheid neiging om met deze gekte mee te doen. Er was een politiecommissaris die persoonlijk een bonus zou krijgen wanneer zijn organisatie bepaalde resultaten zou behalen. De vraag is: gaat iemand daardoor anders handelen? In het gunstigste geval niet, maar dan kun je ook een vast salaris afspreken. Maar het kan ook zijn dat de organisatie opdracht krijgt om vooral snelheidovertredingen te beboeten en zakkenrollers te laten lopen, omdat die laatste te veel tijd kosten. Dan kun je beter geen bonussen in het vooruitzicht stellen.

Reageren? paul.bordewijk@overheidsmanagement.nl

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 25

25

8/19/2009 2:46:42 PM


FAMO-nieuws van de Vereniging Federatie van Algemene Middelenmanagers bij de Overheid

FAMO Verenigingsbureau Galvanistraat 1 Postbus 416 6710 BK Ede Tel: 0318 - 66 82 03 Fax: 0318 - 43 76 53 www.famo.org Bestuur FAMO E.J.F.M. Kerssemakers bc, voorzitter G.W. Nijhof, secretaris en programmamaker C.G. Derijck, penningmeester H. Vervoort, vakgroep HRM & Organisatie R. Starke, vakgroep Financiën & Control E.T. Halman, vakgroep Informatiebeleid Raad van advies FAMO Drs. F.H. Buddenberg Drs. J. Miedema Drs. P.P.L. van Kalmthout Drs. B. van der Veldt Prof. dr. H.P.M. Van Duivenboden Contactpersoon FAMO Verenigingsnieuws: Aart van Tuijl, avantuijl60@hotmail.com

ovm_7-8_2009_pages.indd 26

Nieuwe leden n Mevr. B. Rook Msc, teamleider Financiële Concerntaken, Gemeente Westland n Mevr. drs. M. Rietdijk, afdelingshoofd Financiën en Control, Gemeente Ridderkerk n Dhr. ir. T.R. Poppens, concerncontroller/clustermanager Strategie en Control, Gemeente Enschede n Dhr. mr. D. Martens, directeur Bedrijfsvoering, Gemeente Hendrik Ido Ambacht n Dhr. F.A.M. Baars, hoofd team Financiën en Control, Gemeente Hellendoorn n Dhr. L.V.M. de Leede RA RC, hoofd Financiën, Gemeente Alphen aan de Rijn n Dhr. Z. Meerman, coördinator Financiën, Gemeente Hoogezand-Sappemeer n Dhr. H.M. Schippers, afdelingshoofd Financiën, Gemeente PijnackerNootdorp n Dhr. J. Zwaan, Manager Planning, Advies en Controls, Gemeente Medemblik

Verkiezing Overheidsmanager van het jaar Bij de verkiezing van de prijs Overheidsmanager van het jaar bestaat de mogelijkheid dat een organisatie en/ of medewerk(st)ers daarvan managers naar voren schuiven. Hierbij worden de FAMO-leden op deze mogelijkheid geattendeerd. Daarnaast kan geconstateerd worden dat er nog nooit een Overheidsmanager van het jaar uit een middelgrote of kleinere gemeente de prijs heeft gewonnen en dat alleen al maakt het wellicht aantrekkelijk om een manager van een dergelijke gemeente op te geven. Zie verder de website www.overheidsmanagervanhetjaar.nl.

NUP-GUP-bijeenkomsten Amersfoort Op 16 en 18 juni j.l zijn er twee bijeenkomsten gehouden over NUP-GUP op het kantoor van BMC te Amersfoort, in samenwerking met VIAG en VNG. Deze bijeenkomsten zijn bezocht door totaal 50 personen. De bijeenkomsten waren bedoeld om duidelijk te krijgen wat het NUP (Nationaal Uitvoeringsprogramma) voor gevolgen heeft voor gemeenten. Daarbij stonden de belangen en prioriteiten van gemeenten

centraal. De praktijkvoorbeelden van de gemeenten Nijkerk, Skarsterlân en Oude IJsselstreek werden door de gemeentevertegenwoordigers zelf toegelicht. Aan de hand van de volgende vragen werd een levend gesprek begonnen: n Waarin ligt de essentie van het NUP voor gemeenten? n Welke knelpunten constateren gemeenten bij uitvoering van het NUP? n Welke prioriteiten stellen gemeenten bij het uitvoering van het NUP? n Welke zaken zijn al door gemeenten opgepakt? n Waarbij hebben de gemeenten extra ondersteuning nodig? ËHet NUP in het kort Er blijkt veel onduidelijkheid te zijn over het NUP. Tot nu toe is het door velen beschouwd als een verzameling ICT-projecten die prioriteit krijgen. In een handzaam boekje, uitgegeven door VNG, IPO, UvW en BZK (Publieksversie NUP), is aangegeven dat het NUP met zijn 19 bouwstenen en 6 voorbeeldprojecten de basis biedt voor het verbeteren van de dienstverlening.

8/19/2009 2:47:00 PM


Dat zijn de volgende projecten: E-toegang

Webrichtlijnen Samenwerkende catalogi Antwoord voor bedrijven Mijnoverheid.nl Antwoord

E-authentificatie

DIGI-D burger Gemeenschappelijke machtigingsvoorziening E-herkenning voor bedrijven

Nummers

Burgerservicenummer

Basisregistraties

GBA Registratie niet-ingezetenen Nieuw Handelsregister Basisregistratie adressen en gebouwen Basisregistratie topografie Basisregistratie kadaster Basisregistratie grootschalige topografie

E-informatie-uitwisseling

Overheidsservicebus Terugmeldfaciliteit Gemeenschappelijke ontsluiting basisregistraties

Voorbeeldprojecten

Omgevingsloket Digitaal klantendossier Eén loket verzuim en voortijdig schoolverlaten Regelhulp en digitalisering Wmo Verwijsindexrisico’s jeugdigen Dienstenloket

Uit het ‘rondje langs de velden’ blijkt dat gemeenten het NUP herkennen als een klein onderdeel van het grote veld van verbetering dienstverlening. Dienstverlening is een breed onderwerp. Voor een goede uitvoering van de NUP-projecten is het noodzakelijk om een kader, een kapstok te hebben. Dienstverlening is die kapstok. De aandacht die NUP nu krijgt, dreigt de gemeentelijke planning te beïnvloeden. Juist dienstverlening vraagt om een aanpak die voor elke gemeente verschillend is. De één begint met het organiseren van het digitale loket en de ander juist met de werkhouding en werkprocessen. ËTips voor gemeenten In de werksessie zijn er veel tips over en weer gegaan. Uitgangspunt was steeds:

ovm_7-8_2009_pages.indd 27

zorg voor een visie op dienstverlening, verankerd door bestuurlijke dekking. Die visie wordt dan uitgebouwd naar projecten die voor de gemeente zelf nodig zijn én in de lijst staan ook de NUP-projecten. De aanpak is daardoor ook in elke gemeente anders. Wel geldt voor een haalbaar project dat er een duidelijk projectverantwoordelijke moet zijn én support bij het management (gemeentesecretaris). Voor meer uitgebreide tips zie de website www.famo.org.

De nieuwe Grondexploitatiewet en risicomanagement Na de succesvolle bijeenkomsten over de nieuwe Grex-wet en risicomanagement bij grondexploitaties in 2007 organiseert de FAMO nu een verdieping. Er

worden drie regionale bijeenkomsten georganiseerd samen met de sponsoren Eiffel en B.N.G. en de gemeenten Apeldoorn en Beuningen. De bijeenkomsten helpen de gemeenten bij het toepassen van het instrumentarium van de Grexwet door concrete toepassingen te laten zien. Het opstellen van een exploitatieplan komt aan de orde. Ook gaan we in op het toepassen van de bovenplanse verevening. Daarnaast zullen experts van Eiffel en de BNG ons bijpraten over gebiedsontwikkeling en de do’s and don’ts voor gemeenten in de economische crisissituatie richting marktpartijen. De bijeenkomsten zijn laagdrempelig, praktisch en gunstig qua prijs. Schrijf u snel in! De data zijn: 28 augustus (Zwolle), 4 september (Maarssen) en 25 september (Tilburg). De inschrijving is intussen gestart, zie www.famo.org.

Jaarcongres 2009 op 17 september 2009 in Zwolle ËDe middelenmanager in verkiezings(s)trijd Nog even en de campagnes voor de gemeenteraadsverkiezingen van 2010 barsten weer los. Voor iedere middelenmanager een spannende tijd. Op basis van zijn informatie zullen immers de nieuwe plannen voor de toekomst worden gepresenteerd, die hij vervolgens op haalbaarheid moet toetsen. Laat u informeren over de laatste ontwikkelingen en innovaties, deel uw kennis met collega’s en haal er uit wat er in zit. Voor aanmelding en programma zie www.cs-vng.nl en www.famo.org.

Jaarprogramma FAMO 2009 Voor nadere informatie over bijeenkomsten en de overige te organiseren activiteiten van FAMO en het FAMOjaarprogramma 2009, wordt u verwezen naar de FAMO-website: www.famo.org.

8/19/2009 2:47:00 PM


DE VENLOSE PROCESPLAAT

Sturen in een gemeentelijk directiemodel Dit is het verslag van een zoektocht. Een zoektocht naar de ‘machinekamer’ van een gemeentelijke organisatie: de werkprocessen in het hart van de gemeente als bedrijf. Dit is het onzichtbare deel van de gemeentelijke organisatie, de manier waarop ‘de lopende banden’ van de gemeente als informatieverwerkend bedrijf voor burgers en bestuur werken. Die zoektocht heeft geleid tot eerste resultaten die wij hier presenteren: de procesplaat van de Gemeente Venlo. Gerry Jonkers, Simone Resing-Sassen, Hans van den Hombergh

D

e dienstverlening aan de burgers van een gemeente vindt feitelijk plaats in interne processen. De organisatie van die processen bepaalt sterk de kwaliteit van de dienstverlening. De Gemeente Venlo heeft een procesplaat opgesteld waarin alle primaire processen op gemeentelijk niveau zijn weergegeven. Daarmee is de basis gelegd voor het verder bouwen aan een samenhangende organisatie van processen en taken. Even belangrijk is echter dat in het proces dat geleid heeft tot de procesplaat, er bij de medewerkers en het management besef is ontstaan van de samenhang en onderlinge afhankelijkheid van ieders werk. En niet alleen een besef, maar ook inzicht: ‘Zo werkt het bij ons.’ Daarmee is de procesplaat een van de integratiemechanismen in het directiemodel dat Venlo heeft ingevoerd en dat juist gericht is op het terugdringen van verkokering die met name grotere gemeenten kennen. Het is één van de groeipaden van Venlo naar een vitale 100.000+gemeente. In dit artikel beschrijven wij het tot stand komen van onze procesplaat en de geleerde lessen en valkuilen van onze zoektocht. Het construeren van deze procesplaat is geen op zichzelf staande ‘technische exercitie’. Het is onderdeel van het brede vernieuwingsprogramma dat onder de titel ‘Expeditie Venlo’ momenteel in Venlo wordt uitgevoerd om een vitale gemeentelijke organisatie te worden die voortdurend aandacht heeft en geeft voor het verbeteren van de dienstverlening.

28

De procesplaat kort beschouwd De procesplaat is een weergave van de hoofdprocessen van de gemeente. Zij beschrijft de inrichting van de organisatie vanuit de processen gezien. De aaneenschakeling van activiteiten naar een gericht resultaat: een vergunning, ruimtelijk plan of begeleiding naar werk. We beschrijven de hoofdprocessen op het niveau van de totale gemeente. Daarmee ligt de complexiteit hoger. Door de procesplaat worden de samenhang en de onderlinge afhankelijkheid tussen de afdelingen zichtbaar. ËHet hoofdmodel Het hoofdmodel van de procesplaat (zie figuur 1) baseren wij onder meer op de theorieën van Mintzberg.1 Ook hebben wij gekeken naar andere gemeenten die actief zijn op dit gebied, zoals de Gemeente Oisterwijk. De gemeentelijke organisatie kent drie typen hoofdprocessen: n Primaire hoofdprocessen: deze zijn extern gericht, op burgers, bedrijven en instellingen. n Besturingsprocessen: geven de strategie en control van de gemeente weer, nodig om de gemeentelijke organisatie te (be)sturen. n Ondersteunende processen: deze zijn intern gericht en faciliteren de primaire en besturingsprocessen. De primaire hoofdprocessen zijn het bestaansrecht van de gemeente. Het is van wezenlijk belang dat we deze

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 28

8/19/2009 2:47:00 PM


Hoofdmodel Procesplaat Besturingsprocessen Visie & Strategie Klantwensen Burgerrollen: • Kiezer • Onderdaan • Klant/afnemer • Partner • Wijkbewoner • Belastingbetaler

Plannen

Inrichten

Control

Primaire (klantgerichte) processen Bijv. verstrekken vergunningen

Faciliteren

Administreren

Tevreden klanten Resultaten

Leren en verbeteren

Ondersteunende processen Adviseren

Leren en verbeteren

Rapporteren

Figuur 1 Hoofdmodel procesplaat

dan wanneer dezelfde burger uitgenodigd wordt door de gemeente om mee te denken over de toekomst van zijn buurt. Als we klantgericht willen werken, dienen we dus rekening te houden met die verschillende rollen. De verschillen gaan we terugzien in de inrichting en aansturing van de primaire hoofdprocessen. Venlo heeft de burgerrollen ingedeeld aan de hand van De Staat van de Gemeente.2 De burgers als kiezer, klant/afnemer, onderdaan, partner, wijkbewoner en belastingbetaler. Alle processen worden voorzien van ‘prestatiematen’ die aansluiten op de burgerrollen. Het resultaat voor de burger kan dan zijn: het sneller leveren van een product, een transparanter besluit of een betere samenwerking bij een gezamenlijk project in de buurt. Of soms is een product niet meer nodig als gevolg van deregulering.

Aanpak ‘machinekamer’ zodanig inrichten dat hij slagvaardiger en meer vraaggericht werkt. Bij de procesplaat is daarom de eerste focus gelegd op de primaire hoofdprocessen.

Het bredere perspectief: ‘Expeditie Venlo’ Het opstellen van de procesplaat is onderdeel van het programma ‘Expeditie Venlo’. Deze is gestoeld op de beweging die in het overheidsbestuur op gang is gekomen en die gericht is op verbetering en modernisering. Doel is het tot stand brengen van een krachtige overheid die midden in de samenleving staat en haar rol kent en vernieuwt. In een proces van jaren dient, ook in Venlo, een vraaggerichte en doelgerichte overheidsorganisatie tot stand te komen. De vele activiteiten die nu in Venlo plaatsvinden, zijn gevat in het programma ‘Expeditie Venlo’. Het programma kent een zestal sporen: realisatie van een nieuw stadskantoor, verbetering van de dienstverlening (Antwoord@, deregulering), invoering van een directiemodel, een beperkte takendiscussie, vernieuwing van HRM en informatievoorziening (digitalisering, elektronische midoffice, basisregistraties). Dit programma zal meerdere jaren omvatten. Het doel is weliswaar ‘eenvoudig’ – het verbeteren van dienstverlening – maar de weg daar naartoe is zeer complex. ËBurgerrollen De procesplaat is gericht op de dienstverlening. Burgers, bedrijven en instellingen moeten er beter van worden. Zo’n proactieve klantbenadering vraagt dat de gemeente de verschillende rollen van onze burgers en externe partners erkent. Wanneer een burger een bouwvergunning aanvraagt, verwacht deze een ander type prestatie

Bij het opstellen van de procesplaat is er bewust voor gekozen een groot aantal medewerkers te betrekken, in plaats van een selecte groep specialisten aan het werk te zetten. Het is belangrijk dat de afdelingshoofden – in hun rol van integraal manager en proceseigenaar – samen met hun medewerkers de dragers zijn. Wij hebben daarvoor de metafoor van een ijsberg gebruikt: processen hebben mensen als dragers en daarmee ook emoties, verlangens, machtsvragen, ambities en onzekerheden. Het spel van de mensen. De technische inhoud van de procesplaat zit boven de zeespiegel, het spel van de mensen zit deels ook onder de zeespiegel. Het maken van een procesplaat gaat over de hele ijsberg en is daarom niet via een topdown of expertmatige aanpak tot stand gekomen. Een grote betrokkenheid van de onderkant van de ijsberg was essentieel. De verschillende redenen: n Het opstellen van de procesplaat vraagt materiekennis en die zit vaak diep in de organisatie, op de werkvloer. n Het is dodelijk in een tell-sell-situatie terecht te komen: ‘Zo ziet jullie werk er uit.’ Medewerkers maken hun eigen werk vanuit hun eigen overtuiging. n De meeste gemeentelijke organisaties kennen een verkokering op activiteitenniveau (INK-fase 1). Het zicht op het geheel en de samenhang ontbreken. Medewerkers voelen zich geen deel van een geheel. De weg naar de procesplaat is daarom van even groot belang als het resultaat: medewerkers realiseren zich dat zij onderdeel zijn van een groter proces dat beter of slechter verloopt naar gelang zij hun rol beter of slechter vervullen. De procesplaat is uiteindelijk ontwikkeld in de vorm van in totaal tien workshops. Ongeveer tachtig mensen

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 29

29

8/19/2009 2:47:00 PM


DE VENLOSE PROCESPLAAT

hebben daaraan deelgenomen: directie, managers en materiedeskundigen op de werkvloer. Zij werden begeleid door een tweetal interne specialisten. Deze zijn gestart in de expertrol, maar hebben gaandeweg het traject steeds meer de rol van procesbegeleider aangenomen. De proceseigenaren met ‘hun’ mensen hebben zich gedurende de workshops ontwikkeld van ‘consument’ tot ‘eigenaar’: wij organiseren ons werk voor onze klanten. Het resultaat is een in brede kringen van de organisatie geaccepteerde procesplaat. Het woord ‘proceseigenaar’ is opgenomen in de vocabulaire van de gemeente.

Resultaat De workshops hadden een aantal resultaten: ‘harde’ (de procesplaat) en ‘zachte’ (bewustwording van de bredere samenhang en bereidheid daaraan bij te dragen). ËHarde resultaten De procesplaat als hard resultaat omvat: 1. lijst van 21 primaire hoofdprocessen, de bijbehorende burgerrollen en de onderlinge samenhang; 2. toewijzing van proceseigenaar (een van de afdelingshoofden) aan ieder primair hoofdproces en definitie van rol van proceseigenaar in Venlo. Ook heeft Venlo de primaire hoofdprocessen geordend naar de vier werkgebieden (ketens) Maatschappelijke Ontwikkeling, Ruimtelijk-Fysiek, Veiligheid en Werk & Inkomen. Zo wordt duidelijk welk werkgebied te maken heeft met welke primaire processen. In figuur 2 zijn de

Primaire hoofdprocessen gemeente Venlo Naam hoofdproces

Maatschappelijke Ontwikkeling

Ontwikkelen beleid

Maatschappelijke Ontwikkeling

1.2

Beoordelen ruimtelijk-fysieke initiatieven

Ruimtelijke Ontwikkeling

1.3

Ontwikkelen en realiseren ruimtelijk-fysieke initiatieven Regie voeren Verstrekken maatwerk subsidies

Ontwikkelbedrijf

Adviseren en informeren Beheren en ontsluiten van basisregistraties Verstrekken documenten Verstrekken snelle subsidies Opleggen en innen belastingen Aanbieden van werk, scholing en inkomen Verstrekken voorzieningen Verstrekken vergunningen ruimtelijk-fysieke domein Verstrekken vergunningen publieke domein Handhaven Behandelen bezwaarschriften Beheren en onderhouden openbare ruimte Beheren en onderhouden vastgoed Rampenbestrijding Crisisbeheersing Brandweerzorg

Publiekszaken BRP: PU BAG: GO

1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 1.11 1.12 1.13 1.14 1.15 1.16 1.17 1.18 1.19 1.20 1.21

ËZachte resultaten Het werken aan de procesplaat heeft ook een aantal ‘zachte resultaten’ opgeleverd. Wij noemen: n Bewustwording bij medewerkers dat zij onderdeel zijn van een (primair) proces dat beter of slechter verloopt al naar gelang zij hun rol beter of slechter vervullen. Een proces dat niet alleen van hun eigen afdeling is, maar waarvan andere afdelingen ook afhankelijk zijn (en vice versa). Bewustwording dat de samenwerking over afdelingsgrenzen heen een kritische succesfactor is voor goede dienstverlening. n Bewustwording dat dienstverlening breder is dan service aan het loket, dat er verschillende burgerrollen zijn en goede dienstverlening per burgerrol andere eisen stelt. n Het werd zichtbaar dat het denken vanuit maatschappelijke vragen en klanten (van ‘buiten’ naar ‘binnen’) geen gemeengoed is. De vraag: ‘Voor wie werk je nu eigenlijk’ bleef nogal eens onbeantwoord of leverde fikse debatten op. n Managers kregen goed zicht op de zwakke plekken in de organisatie. Soms als bevestiging (ontbrekende beleidskaders leiden tot inefficiënte incidentendiscussies), maar ook onvermoed. Bijvoorbeeld dat het verlenen van subsidies aan partners een andere aansturing behoeft dan het verlenen van eenvoudige subsidies. Dit heeft geleid tot onderscheid in twee hoofdprocessen.

Proces-eigenaar: hoofd

1.1

1.4 1.5

primaire processen weergegeven, voorzien van burgerrollen3 en de vier ketens.

Werk & Inkomen

Per geval Maatschappelijke Ontwikkeling

Publiekszaken Maatschappelijke Ontwikkeling Bedrijfsvoering Werk, Inkomen en Zorg

Ruimtelijk-fysiek

Veiligheid

Werk, Inkomen en Zorg Gebouwde Omgeving Veiligheid en Handhaving Veiligheid en Handhaving Staf Bestuur en Directie Openbare Werken Openbare Werken Brandweer Brandweer Brandweer

Figuur 2 Primaire hoofdprocessen en vier werkgebieden

30

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 30

8/19/2009 2:47:01 PM


n De ‘helaas’ klassieke tweedeling in vele gemeenten tussen harde en zachte sectoren werd ook hier manifest. De uitnodiging tot denken in ketens brengt in beeld dat het formuleren van een beleid voor bijvoorbeeld jongeren niet uitsluitend in de keten Maatschappelijke Ontwikkeling kan gebeuren maar ook moet ‘landen’ in Veiligheid (handhaving bij probleemjongeren), Werk & Inkomen (voldoende werkgelegenheid en opleiding voor beroepskwalificaties voor jongeren) en de Ruimtelijk-Fysieke hoek: Venlo als uitgaanscentrum voor jongeren moet ook adequate jeugdpodia hebben. n Mensen zijn niet gewend met een zekere afstand over hun werk te praten. Veel gemeenten, ook Venlo, kennen een ‘doe-cultuur’. Maar om goed te kunnen inspelen op de veranderende omgeving buiten is reflectie op de eigen werkpraktijk nodig. Dit werd door velen als zeer nuttig ervaren.

Vooruitblik De proceseigenaren (afdelingshoofden) zijn verantwoordelijk voor het verder (her)ontwerpen, inrichten, sturen en verbeteren van hun hoofdproces en de onderliggende werkprocessen. Zij hebben afspraken gemaakt met hun collega-afdelingshoofden. Want de verantwoordelijkheid van de proceseigenaar reikt over afdelingsgrenzen heen: de proceseigenaar stuurt erop om het hoofdproces van begin tot einde in orde te hebben, zodanig dat de gewenste prestatie wordt bereikt. De monitoring wordt opgenomen in de P&C-cyclus. Hiermee geeft procesmanagement invulling aan de kern van het in het directiemodel gewenste integraal management. Het is een traject van lange adem, maar de goede weg is ingeslagen.

Valkuilen en tips Welke lessen hebben wij geleerd tijdens onze zoektocht? We bespreken hier een aantal. − Allereerst het abstracte gehalte van de procesplaat. Vooral bij de start kregen wij menigmaal de vraag: ‘Wat hebben we eraan? De lijst is toch voor iedere gemeente hetzelfde?’ Deze vraag kan je alleen beantwoorden door de deelnemers zelf de zoektocht te laten ervaren: pas dan komen de knelpunten naar boven die van toepassing zijn voor de eigen gemeentelijke organisatie. En dan wordt duidelijk dat iedere schakel in de keten wel zijn best doet, maar dat de schakels niet altijd goed op elkaar aansluiten. De zoektocht zelf is daarom nog belangrijker dan het resultaat.

Om mensen zelf te laten ervaren, moeten alle betrokken afdelingen vertegenwoordigd zijn: zowel beleidsafdelingen als uitvoerende lijnafdelingen en de centrale ondersteunende afdelingen. De mensen brengen zelf de kennis mee, de workshopbegeleider faciliteert alleen het proces. Bied opdrachten tijdens de workshops niet te open aan, laat multidisciplinaire werkgroepjes aan gerichte opdrachten werken. Bijvoorbeeld: kijk in een bepaald hoofdproces naar burgerrol, hoofddoel, hoofdprocesstappen, betrokkenheid afdelingen per stap en verbeterpunten. Maak opdrachten zinvol. Het is verstandig om per keten eerst een intakegesprek te houden met de betrokken afdelingshoofden, zodat de belangrijkste onderwerpen al op tafel liggen. Betrokkenheid van directie en afdelingshoofden in de workshops is essentieel. De afdelingshoofden moeten zichtbaar de verantwoordelijkheid nemen tijdens de workshops. Verder is de betrokkenheid van de afdelingshoofden in Venlo ook verankerd door de hoofdprocessen te verwerken in de bouwopdracht van hun nieuwe afdeling. Zodoende zullen de nieuwe afdelingen procesgerichter kunnen gaan werken.

De zoektocht die de Gemeente Venlo heeft ondernomen, is getrokken door eigen mensen. Zowel wat betreft het projectmanagement als de procesbegeleiding tijdens de workshops. Dit is erg goed bevallen. Het versterkt het commitment van de deelnemers en met het oog op de toekomst is de continuïteit van procesmanagement in de organisatie daarmee ook goed geborgd. Gerry Jonkers, Simone Resing-Sassen en Hans van den Hombergh zijn werkzaam als adviseurs bij de Staf Bestuur en Directie van de Gemeente Venlo. Een uitgebreidere beschrijving van dit project is op aanvraag beschikbaar.

Noten 1. Henry Mintzberg, ‘The structuring of organizations’, Prentice-Hall, 1979.

2. De staat van de gemeente is een gemeentemonitor, waarbij de mening van burgers voorop staat, in combinatie met ‘harde’ indicatoren. Om de burger- en outputgerichtheid tot uitdrukking te brengen, hanteert de monitor een rubricering naar burgerrollen. Zie ook: www.waarstaatjegemeente.nl.

3.

Roze is partner, groen is klant/afnemer, oranje is onderdaan, paars is wijkbewoner, geel is kiezer.

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 31

31

8/19/2009 2:47:01 PM


LITERATUUR BUITENLAND ARTIKEL

Nutssectoren en publieke waarden

L

ange tijd waren de nutssectoren – energie, telecom, drinkwater – monopolies. Maar in de afgelopen twintig jaar hebben veel landen allerlei vormen van liberalisering en privatisering ingevoerd, die gemeen hebben dat nutssectoren nu op afstand van de overheid staan. De vraag is dan wel hoe publieke waarden, die essentieel zijn voor het functioneren van de maatschappij, onder de nieuwe omstandigheden kunnen worden gewaarborgd (Steenhuisen e.a., 2009). Hoe kan bijvoorbeeld de volksgezondheid worden gegarandeerd als particuliere bedrijven het drinkwater leveren? Hoe zijn de betrouwbaarheid en beschikbaarheid van energie op lange termijn te garanderen als particuliere bedrijven de energie leveren? Een bijzonder gevolg van liberalisatie en privatisering is institutionele fragmentatie, waarbij er meer spelers zijn, een grotere verscheidenheid van besluitvorming en meer besluitvormingsniveaus. Het waarborgen van publieke waarden is al moeilijk bij liberalisering en privatisering, maar institutionele fragmentatie maakt dat nog moeilijker. Hoe kan regulering van de betrouwbaarheid van een energienetwerk effectief zijn als diverse aanbieders en contractpartijen een rol spelen? Vooral ‘zachte’ publieke waarden zijn moeilijk in contracten vast te leggen, aangezien die niet kwantificeerbaar zijn en alleen op zeer lange termijn zichtbaar. Steenhuisen e.a. (2009) veronderstellen dat institutionele fragmentatie sommige waarden zachter en andere harder zal maken, terwijl de afruil in toenemende mate afhangt van het zachte of harde karakter van die waarden. De auteurs zoeken naar nieuwe strategieën om te voorkomen dat publieke waarden het onderspit delven. Publieke waarden zijn meestal zacht. Hoewel er geen verschil van mening is over het nut van veiligheid of volksgezondheid, komt de prioritering van publieke waarden onder druk te staan als er een concreet plan of project moet worden uitgevoerd. Hoeveel zijn we bereid te betalen voor innovatie? Blijft milieubescherming een prioriteit, ook als die ten koste gaat van betaalbaarheid en leveringszekerheid? Het realiseren van meerdere publieke waarden tegelijkertijd kan een pijnlijke afruil ver-

32

gen, die niet alleen in hoge mate subjectief en politiek is, maar ook moeilijk te overzien.

Criteria voor zachtheid Volgens Steenhuisen e.a. (2009) worden zachte waarden gekenmerkt door: 1. Geringe zichtbaarheid Als de elektriciteit uitvalt, is er direct een gevoel van urgentie en zal de leveringszekerheid een hogere prioriteit krijgen. Maar een geleidelijk verval van kapitaalgoederen is meestal minder zichtbaar, wat kan leiden tot onderschatting van de prioriteit voor onderhoud. Hetzelfde geldt voor veiligheid op lange termijn en onderhoud van dijken. 2. Moeilijke operationaliseerbaarheid Sommige publieke waarden zijn meetbaar, zoals het aantal minuten uitval van stroom of drinkwater. Maar andere waarden zijn veel moeilijker meetbaar, zoals innovatie, duurzaamheid en veiligheid. De literatuur onderscheidt in dit verband ‘negatieve’ waarden, zoals veiligheid of leveringszekerheid, die veeleer betrekking hebben op het voorkomen dan op het realiseren van iets. Dergelijke moeilijk te operationaliseren waarden blijven vaag, waardoor iedereen ze voor het eigen karretje kan spannen met verschillende en vaak tegenstrijdige interpretaties. 3. Moeilijke handhaafbaarheid Sommige waarden zijn moeilijk te handhaven. Dit kan een gevolg zijn van een geringe operationaliseerbaarheid, maar ook van slecht bestuur. Als niet duidelijk is wat men verstaat onder goede dienstverlening, veiligheid of punctualiteit, zijn die waarden moeilijk te handhaven. Een geringe handhaafbaarheid levert overigens alleen een probleem op als de betreffende publieke waarde haaks staat op de intrinsieke motieven van het bedrijf dat het goed of de dienst levert. 4. Lange termijn Problemen die zich onmiddellijk voordoen, leiden tot een gevoel van urgentie. Maar voor problemen die op lange termijn spelen – zoals milieubescherming – is het moeilijker om steun te verwerven. Bij grote investeringen

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 32

8/19/2009 2:47:01 PM


duurt het lang voordat de vruchten ervan te beoordelen zijn. Dit vergroot het risico dat langetermijnwaarden op de lange baan worden geschoven. 5. Betwistbaarheid Als er meerdere actoren zijn, kunnen ze verschillende opvattingen hebben over waarden en hun prioriteiten. Meningsverschillen kunnen gaan over de inhoud, maar ook over de operationalisatie of over de vraag of het om een publieke of private waarde gaat. Bovendien kunnen rampen het beeld direct veranderen. Na een overstroming is het gemakkelijker om investeringen in veiligheid te realiseren dan in een periode zonder overstromingen. Een hoge mate van betwistbaarheid vergroot het risico dat een publieke waarde niet wordt gerealiseerd. De mate van zachtheid is geen intrinsiek of statisch kenmerk, maar hangt af van de context. Waarden kunnen veranderen van zacht in hard en andersom. Ze kunnen ook tegelijkertijd hard en zacht zijn op basis van verschillende criteria, op verschillende niveaus of vanuit verschillende gezichtspunten van actoren. Over een waarde kan consensus bestaan op strategisch niveau en meningsverschil op operationeel niveau. De kenmerken hard en zacht zijn dus situationeel bepaald en tijdspecifiek in plaats van onveranderlijk.

Besluit Een groter aantal actoren, meer heterogene actoren en meer beleidsniveaus vergroten de risico’s dat zachte publieke waarden niet worden gerealiseerd. Procesmanagement kan bijdragen aan het veiligstellen van deze waarden. De eenvoudigste procesbenadering is dat overheden marktpartijen consulteren voordat ze beslissen over definities van publieke waarden en het veiligstellen ervan. In Nederland doet de minister van Verkeer en Waterstaat dat bijvoorbeeld met het jaarlijkse Vervoersplan. Een andere benadering is onderhandelen. Dat zien we in veel nutssectoren, waar overheden onderhandelen over harde en zachte waarden. Het percentage groene elektriciteit dat wordt geleverd, kan bijvoorbeeld het resultaat zijn van onderhandeling. Een variant hierop is het overlaten van de onderhandelingen aan de betrokken partijen. In Nederland is dat bij de spoorwegen gebeurd en beloofde de minister bij voorbaat een overeenkomst tussen de NS en de reizigersorganisaties te formaliseren. Als de overheid deelneemt aan een dergelijk proces zien we drie rollen voor de overheid, die overigens vaak kunnen samengaan:

n Als één van de onderhandelende partijen. n Als bewaker van het evenwicht, bijvoorbeeld door een zwakke partij te ondersteunen. n Als procesmanager. De overheid speelt dan een faciliterende, min of meer neutrale rol. Als de overheid niet deelneemt aan het proces, zien we drie andere rollen: n Als procesarchitect. De overheid bepaalt dan de spelregels, zoals bij de spoorwegen. n Als interventionist, als blijkt dat het proces niet tot resultaat leidt. n Als ontwerper van een schaduwhiërarchie, waarbij de overheid van tevoren aankondigt te zullen ingrijpen als het proces niet tot overeenstemming leidt, zodat dit als een schaduw over het proces ligt.

Literatuur Steenhuisen, B., W. Dicke, W. en H. de Bruijn (2009) ‘Soft’ Public Values in Jeopardy: Reflecting on the Institutionally Fragmented Situation in Utility Sectors, International Journal of Public Administration, jrg. 32, nr. 6, blz. 491-507.

Nr. 7/8, juli/augustus 2009

ovm_7-8_2009_pages.indd 33

33

8/19/2009 2:47:01 PM


Gezocht: de meest Innovatieve Kleine Gemeente van Nederland in 2009! De rol van Nederlandse gemeenten is een dynamische. Steeds meer bestuurlijke, sociale en technische uitdagingen komen op het bord van gemeenteambtenaren te liggen. Dat vraagt om visie en positief denken. Het vraagt om innovatie.

U

Gemeente.nu en Bestuursacademie Nederland dagen kleine gemeenten uit: Stuur uw meest innovatieve project in en maak kans op:

INNOVATIE AWARD 2009 De Award zal worden uitgereikt op de Grote dag van de Kleine Gemeenten. Zie voor de exacte voorwaarden: www.gemeente.nu Uiterste inzenddatum 1 september 2009

www.bestuursacademie.nl

ovm_7-8_2009_pages.indd 34

8/19/2009 2:47:01 PM


TOEGANG

VOOR HANDHAVERS Het Tijdschrift voor de Politie geeft u toegang tot essentiële vakinformatie, opinie en debat. Het Tijdschrift wordt geschreven door deskundige en gezaghebbende auteurs en is bestemd voor professionals op het gebied van openbare orde en veiligheidszorg. Komt u ook in aanmerking voor een gratis abonnement? Kijk op www.stapelendekoning.nl

ovm_7-8_2009_cover.indd III

jg.71/nr.1/09 Onafhankelijk opinieblad voor de politie Verschijnt 10 keer per jaar. Abonnementen: www.stapelendekoning.nl

Annemarie Jorritsma Politie wordt niet efficiënter met rijksaansturing

6 Het KLPD, een 24 Ze maakten bonte verzameling foto’s van de politiespecialisten vechtpartij, dan zijn ze toch ook strafbaar? Over medeplegers en strafrechtelijke aansprakelijkheid

30 Stuurmanskunst is gewenst en geen top-down aanpak. ‘Shared services’ onder de loep

33 Wat vindt de AIVD van de politie?

34 Wat maakt de politie zo ontoegankelijk voor ambitieuze vrouwen? Of pakken zij de organisatie niet goed aan?

8/19/2009 2:51:37 PM


Samen bouwen aan het openbaa r b est u u r

Samen bouwen aan het openbaar bestuur Of u nu starter bent of juist veel ervaring hebt, uw carrière kan een flinke impuls krijgen met de opleidingen van de Bestuursacademie Nederland. Met de meeste kennis van úw praktijk ontwikkelen we actuele vakopleidingen, trainingen, bij- en nascholingen en complete incompanytrajecten voor uw organisatie. En we doen méér dan dat. We brengen mensen, organisaties en nieuwe inzichten bij elkaar.

We helpen organisaties vernieuwen, professionaliseren en gebruik te maken van de eigen capaciteiten. En helpen het juiste talent op de juiste plek te krijgen. Samen bouwen aan het openbaar bestuur. Dat is onze opdracht. En de uitnodiging aan ú. Kijk voor meer informatie op www.bestuursacademie.nl.

www.bestuursacademie.nl

ovm_7-8_2009_cover.indd IV

8/19/2009 2:51:38 PM


Overheidsmanagement, juli/augustus 2009  

Overheidsmanagement, juli/augustus 2009

Advertisement
Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you