Issuu on Google+

Eduard Kerssemakers: ‘Er is zoveel te delen’ Maatschappelijk ondernemen in een nieuw jasje Wabo als uitdaging voor management Leren van de Watermonitor Amerikaanse IRS is meest klantgericht Besturing van ICT-projecten 2.0

November 2009

11

W W W.OV ER HE I D S M A N AG E M E N T. N L

ovm_11_2009_cover.indd I

11/6/2009 3:09:46 PM


“Het standaardwerk voor de Overheid”

Aanbestedingsrecht voor overheden

mr. M.J.J.M. Essers

Naar een verantwoord aanbestedingsbeleid

Geheel herziene druk In deze geheel herziene derde druk wordt op een praktische en overzichtelijke wijze het Nederlandse en Europese aanbestedingsrecht behandeld. Inclusief ✓ Rechtspraak vanaf 2000 tot medio 2009 ✓ Praktische stappenplannen ✓ Speciale aandacht voor: - aanbestedingsrecht voor nutsbedrijven - aanvechten van besluiten - naleving van aanbestedingsrecht - voorbereiden en uitvoeren van aanbestedingen Voor wie? ‘Aanbestedingsrecht voor overheden’ is geschreven voor juristen en adviseurs van aanbesteders of bedrijven die in de praktijk met het aanbestedingsrecht werken. Bestel uw exemplaar op www.boox.nl of vul de bon in.

# q Ja, ik wil graag Aanbestedingsrecht voor overheden bestellen.

Reed

q M qV

Naam:

Business

bv, waarvan

Business

vast bij het aangaan en de uitvoering van de (abonnements)overeenkomst

Organisatie:

Reed

Overheid onderdeel is, legt uw klantgegevens en

bijvoorbeeld

wanneer u in het kader van dienstverlening

Straat:

Huisnummer:

contact

heeft

met

Reed

Business

bv.

Uw e-mailadres kan gebruikt worden om u als

Postcode:

Plaats:

klant te informeren over gelijksoortige producten

E-mail:

en diensten van Reed Business bv, tenzij u

Factuuradres:

prijs stelt op deze informatie dan kunt u dit

expliciet anders heeft aangegeven. Als u geen doorgeven

Straat:

Huisnummer:

Postcode:

Plaats:

Datum:

Handtekening:

aan:

Reed

Business

bv,

t.a.v.

Adresregistratie, Postbus 808, 7000 AV Doetinchem of aangeven bij adresregistratie@reedbusiness.nl. Voor meer informatie verwijzen wij u naar het Privacy Statement op de website van Reed Business bv (www.reedbusiness.nl/privacy).

U kunt het formulier sturen naar: Reed Business bv, t.a.v. Marketing Overheid, Antwoordnummer 11725, 1000 RA Amsterdam

ovm_11_2009_cover.indd II

11/6/2009 3:10:07 PM


Inhoud Colofon Overheidsmanagement verschijnt 11 keer per jaar en richt zich op de aandachtsgebieden financiën, strategie en bedrijfsvoering, kwaliteit, HRM en ICT binnen de lokale, provinciale en rijksoverheid, en bij ZBO’s en waterschappen. Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen gegevens houden zij zich gaarne aanbevolen. REDACTIERAAD J.P.G. van Dooren (Algemene bestuursdienst), Drs. F.M. Galesloot RA (FAMO), prof. dr. M.P. van der Hoek (Erasmus Universiteit), dr. C.J. Verhoeven (Verhoeven management bv), drs. H.J.W. Verdellen (ConQuaestor Consulting), P.W. Wanrooy MBA (Gemeente Neerijnen), drs. R. Wielinga (Gemeente Deventer). REDACTIE Matthijs Hogendoorn Hoofdredacteur Tel.: (020) 515 93 18 E-mail: matthijs.hogendoorn@reedbusiness.nl Ivo Bolluijt Redacteur Tel.: (020) 515 93 17 E-mail: ivo.bolluijt@reedbusiness.nl Eveline Mulder Eindredacteur Tel.: (033) 422 00 82 E-mail: e.mulder@lvbnetworks.nl UITGAVE VAN Reed Business bv Postbus 152, 1000 AD Amsterdam Fax: (020) 515 91 45 Internet: www.overheidsmanagement.nl E-mail: info@overheidsmanagement.nl UITGEVER Ludo de Boo Tel.: (020) 515 91 74 E-mail: ludo.de.boo@reedbusiness.nl ABONNEMENTEN Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via www.overheidsmanagement.nl of bij onze Klantenservice. Bij betaling via acceptgiro zullen wij een bedrag van € 2,50 (incl. btw) aan acceptgirokosten in rekening brengen. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij onze klantenservice wordt opgezegd via telefoonnummer 0314-358358. Kies de optie ‘vraag over het abonnement’ en vervolgens de optie ‘abonnement opzeggen’. Ook voor informatie over uw lopende abonnement kunt u contact opnemen met onze klantenservice: Postbus 808, 7000 AV DOETINCHEM Telefoon: 0314-358358 (op werkdagen tussen 8.30 en 17.00 uur). Fax: 0314-349048; e-mail: klantenservice@reedbusiness.nl ADVERTENTIES Marc Nühn Tel.: (020) 515 91 72 E-mail: marc.nuhn@reedbusiness.nl John Kroon Tel.: (020) 515 91 70 E-mail: john.kroon@reedbusiness.nl Alle advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen gedeponeerd bij de rechtbanken in Nederland. Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar. ONTWERP ANGI studio © Auteursrecht voorbehouden. Behoudens door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever die daartoe door de auteur(s) met uitsluiting van ieder ander onherroepelijk is gemachtigd. Uw opgegeven gegevens kunnen worden gebruikt voor het toezenden van informatie en/ of speciale aanbiedingen door Reed Business bv en speciaal geselecteerde bedrijven. Indien u hiertegen bezwaar heeft, stuurt u dan een briefje naar: Reed Business bv, t.a.v. adresregistratie Postbus 808, 7000 AV Doetinchem Tel. 0314 – 358 358, fax. 0314 – 349 048 ISSN 0928-8503 AUTEURSINSTRUCTIES De redactie nodigt u uit om bijdragen te leveren aan dit tijdschrift. Daarvoor gelden enkele spelregels. 1. Artikelen worden exclusief aan Overheidsmanagement aangeboden. Zij worden inhoudelijk door de redactie getoetst. 2. De redactie streeft ernaar artikelen met een omvang van zo’n 1.200 woorden te plaatsen. In uitzonderingsgevallen kan de redactie besluiten langere artikelen op te nemen. Deze mogen dan beslist niet langer zijn dan 1.800 woorden. 3. Gebruik zo min mogelijk opmaakinstructies in de tekst en beperk het notenapparaat zo veel mogelijk. 4. Vermeld bij het artikel uw naam, functie, adres en telefoonnummer waarop u overdag te bereiken bent. 5. Stukken voor de redactie kunt u zenden aan:

4 Berichten Rijksoverheid vermindert toezicht op gemeenten en provincies 4 / ‘Kleine(re) gemeenten, laat je horen!’ 4 / Den Haag biedt beste digitale dienstverlening 5 / ‘Overheid gedoogt ondermaats presteren’ 5

6 Interview Netwerken zit Eduard Kerssemakers, directeur Middelen van de Gemeente Weert en voorzitter van de FAMO, in het bloed. ‘We hebben met z’n allen zo veel kennis waar we allemaal baat bij hebben.’ Over polderen, meedenken, over de schutting gooien én netwerken. Matthijs Hogendoorn en Ivo Bolluijt

13 Column Paul Bordewijk 14 Maatschappelijk ondernemen in een nieuw jasje Het Rijk komt met een wetsvoorstel voor de rechtsvorm Maatschappelijke Onderneming. Wat is de meerwaarde voor organisaties op het snijvlak van markt en overheid? Robert Schouten

18 Wabo als uitdaging Per 1 januari gaat de Wabo in. Daarvoor moet het afhandelingsproces bij gemeenten worden aangepast. Medewerkers worden opgeleid en getraind, maar het management lijkt hierbij te worden vergeten. Hans van Gurchom

22 FAMO-verenigingsnieuws 24 Leren van de Watermonitor In 2005 verscheen de eerste Watermonitor van waterschap Aa en Maas. De webapplicatie rapporteert jaarlijks over de doelstellingen van het waterschap. Wat is de tussenstand? Dennis de Kool

29 IRS als toonbeeld van klantgerichtheid De Amerikaanse belastingdienst IRS scoort een hoge klanttevredenheid onder burgers. Daar kan de Nederlandse Belastingdienst nog iets van leren. Maxwell Keyte

33 Besturing van ICT-projecten 2.0 De Algemene Rekenkamer publiceerde twee rapporten over lessen die kunnen worden getrokken uit ICT-projecten bij de overheid. De sleutel voor verbetering zou bij de opdrachtgever liggen. Marcel van Kooten en Lex Boeré

40 Literatuur buitenland: Publiek Privaat Partnerschap

LVB Networks T.a.v. mw. drs. E. Mulder Postbus 2160, 3800 CD Amersfoort E-mail: e.mulder@lvbnetworks.nl

ovm_11_2009_pages.indd 3

11/6/2009 2:43:34 PM


BERICHTEN

Rijksoverheid vermindert toezicht op gemeenten en provincies De ministerraad heeft ingestemd met een voorstel van minister Ter Horst (BZK) om het toezicht op provincies en gemeenten te verminderen. Zeventig wettelijke bepalingen voor specifiek bestuurlijk toezicht op provincies en gemeenten zullen vanaf 2011 worden gesaneerd. Het wetsvoorstel gaat door het leven onder de naam ‘revitaliseren generiek toezicht’. Het gaat hierbij om bepalingen op onder meer het terrein ruimtelijke ordening, milieubeheer, en werk en bijstand. Het toezicht wordt beperkt tot twee effectieve instrumenten en maximaal één toezichthouder per beleidsdomein. Zo worden de provincies op het ge-

bied van omgevingsvraagstukken en huisvesting de enige toezichthouder op gemeenten. De rijksinspecties treden terug. Toezicht door een hoger bestuursorgaan moet beperkt worden tot het strikt noodzakelijke en door maximaal één toezichthouder per beleidsdomein. De wet dankt zijn naam aan het streven om de generieke bepalingen

in de Provinciewet en Gemeentewet nieuw leven in te blazen en duidelijke afspraken te maken over wie toezichthouder is. Daarbij gaat het om de instrumenten ‘spontane vernietiging’ en ‘indeplaatsstelling’. Door spontane vernietiging kunnen besluiten van decentrale bestuursorganen ongedaan worden gemaakt. Met het instrument indeplaatsstelling kan bijvoorbeeld de provincie bij taakverwaarlozing door de gemeente in de plaats van die gemeente die taak uitvoeren. (IB) Bron: Ministerie van Binnenlandse Zaken & Koninkrijksrelaties

‘Kleine(re) gemeenten, laat je horen!’ Kleinere gemeenten moeten samen een vuist maken om te voorkomen dat ze ondergesneeuwd raken binnen onder meer de VNG. Dat stelde burgemeester Bert Kuiper van de gemeente Skarsterlân tijdens de Grote Dag van de Kleine Gemeenten die in oktober plaatsvond in Maarssen. Volgens Kuiper mogen kleine gemeenten dit vooral zichzelf aanrekenen. ‘De

Burgemeester Bert Kuiper

4

ovm_11_2009_pages.indd 4

G4 is een macht binnen de VNG, net als de gemeenten met meer dan 100.000 inwoners. De kleinere gemeenten niet en dat is onze eigen zwakte. Het is hoog tijd dat we ons laten horen.’ De burgemeester was ook kritisch over de decentralisatie. ‘Is het een doel dat gemeenten de eerste overheid zijn of is decentralisatie een instrument om gemeenten op te schalen? Ik vertrouw het niet helemaal’, vroeg hij zich hardop af. ‘Menen ze in Den Haag werkelijk dat we zo autonoom zijn? Worden we niet te veel een uitvoeringskantoor voor het Rijk?’ Op het gebied van taakverschuiving noemde Kuiper Duitsland als lichtend voorbeeld voor de Nederlandse

overheid. ‘Het is vloeken in de kerk, maar in Duitsland hebben grote gemeenten meer en verschillende taken dan kleine. Laten we die discussie ook hier eens starten.’ Kuiper stelde dat gemeenten zich steeds meer moeten profileren als technocratisch instituut, maar dat de afstand met de burger tegelijkertijd groeit. ‘Het is volkssoevereiniteit versus efficiëntie. Inwoners zouden eigenlijk hun eigen gemeente moeten besturen. Dat is niet alleen een kwestie van schaal, maar ook van houding. Waar is het gevoel dat we de gemeente met zijn allen besturen? Daar wordt veel te weinig over gediscussieerd. We moeten dit niet accepteren en harder aan de bel trekken.’ (Merijn Uding)

Meer over de Grote Dag van de Kleine Gemeenten vindt u op www.gemeente.nu.

Nr. 11, november 2009

11/6/2009 2:43:34 PM


BERICHTEN

Den Haag biedt beste digitale dienstverlening De Gemeente Den Haag heeft het beste digitale loket van Nederland. Dat blijkt uit een vergelijkend onderzoek van accountantsen adviesbureau Ernst & Young, dat de resultaten maandag publiceerde. Leidschendam-Voorburg en Dordrecht volgen op plaats twee en drie. Ernst & Young voert het onderzoek jaarlijks uit bij alle Nederlandse gemeenten. Daarbij wordt vooral gekeken in welke mate de burger daadwerkelijk interactief producten en diensten kan afnemen bij de gemeente, zonder dat hij daarvoor naar het gemeentehuis moet komen. Volgens het adviesbureau is over het geheel genomen de volwassenheid van de digitale dienstverlening toegenomen. Wel kan de communicatie in veel gemeenten nog beter en sneller. Ook wat betreft de digitale voorzieningen voor bedrijven ziet Ernst & Young nog veel ruimte voor verbetering. (ANP)

‘Overheid gedoogt ondermaats presteren’ De overheid gedoogt op grote schaal ondermaatse prestaties. Bovendien is het overheidsmanagement weinig inspirerend en moeten ambtenaren hun motivatie vooral uit zichzelf halen. Dit stelt prof. dr. Robert Dur in zijn oratie Motiveren, belonen en presteren in de publieke sector. Met zijn woorden aanvaardde Dur het ambt als bijzonder hoogleraar aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Prof. dr. Dur meent dat door het personeelsbeleid van de overheid, dat op gelijkheid is gericht, energieke werknemers

de overheid vaak links laten liggen en kiezen voor een betrekking binnen het bedrijfsleven. Dur vindt wel dat er veel mensen met hart voor de publieke zaak werken, de zogeheten intrinsiek gemotiveerde werk-

nemers. Deze bron droogt volgens hem echter op. Daarom moet het HRM-beleid binnen de overheid nodig op de schop. Er moeten volgens Dur jaarlijks beoordelingsgesprekken plaatsvinden, ook moet de overheid meer differentiĂŤren in het toekennen van periodieken. Bovendien moet er meer worden gelet op managementvaardigheden bij het promoveren van mensen tot leidinggevenden. (IB) Bron: Personeelsnet

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 5

5

11/6/2009 2:43:36 PM


6

ovm_11_2009_pages.indd 6

Nr. 11, november 2009

11/6/2009 2:43:38 PM


INTERVIEW

‘Er is zoveel te delen’ Netwerken zit Eduard Kerssemakers, directeur Middelen van de Gemeente Weert en voorzitter van de FAMO, in het bloed. Niet voor niets maakt hij 40.000 kilometer per jaar. ‘We hebben met z’n allen zo veel kennis waar we allemaal baat bij hebben.’ Over polderen, meedenken, over de schutting gooien én netwerken. Matthijs Hogendoorn en Ivo Bolluijt

A

an het eind van het gesprek zal Eduard Kers- è Stuurt het ambtelijk apparaat daar in? semakers zijn eigen lijstje te voorschijn halen. ‘Sturen is een groot woord, maar we beïnvloeden natuurHij checkt hardop snel nog even de punten lijk door de keuzes te laten zien. Op een gegeven moment die hij graag onder de aandacht heeft willen brengen. zit je met je bedrijfsvoering op de bodem. We ontslaan Vooral richting Binnenlandse Zaken en de VNG. Dat ze bij de overheid niet zo snel, maar dan blijven de openwel begrijpen wat de FAMO ook voor hén zou kunnen staande functies vacant. Dan laat je zien dat bepaalde betekenen. Maar ook Weert mag niet worden verge- werkzaamheden niet meer kunnen worden uitgevoerd. ten: ‘Ik zou het wel op prijs stellen als jullie Weert Fun Je tempert daarmee ook de ambities van een nieuw zouden noemen, onze activiteitenmiddag voor gehan- college en een nieuwe raad: dames en heren, dit zijn de dicapten.’ mogelijkheden waaruit u kunt kiezen.’ Hij doet het niet op een vervelende manier, eerder als een begeesterde ambtenaar. Hij heeft een missie en è En dat kunnen ze wel? zal die voor het voetlicht brengen. Kennelijk wordt dat ‘Te vaak wordt ten onrechte gedacht dat de raad het gewaardeerd, want Kerssemakers zit al veertien jaar in niet kan. Natuurlijk zijn raadsleden geen professionals, het FAMO-bestuur, de laatste zes jaar maar in de regel gebruiken ze hun verals voorzitter: ‘Elk jaar zeg ik: “Stuur stand en komen daar heel ver mee. ‘Het rendement me weg, als het teveel wordt.” Maar Wat ik belangrijk vind, is dat raadsvan wetgeving kennelijk waarderen ze m’n inzet. leden vrijuit kunnen praten. In Weert En ook Weert heeft wel voordeel van zorgen we daarvoor met informeel in Nederland is mijn inmiddels behoorlijke netwerk, overleg. Daar worden de varianten gewoon te laag’ dus is het gelukkig geen probleem als doorgesproken. ik uren aan FAMO besteed.’ Vooral in de grotere gemeenten zie je nogal eens een behoorlijke afstand tussen college en raad, met dank aan het dualisme. Daar ligt wat mij betreft è Weert kan dat lijden, ook in tijden van crisis? ‘We hebben onze zaakjes aardig op orde, organisato- een taak voor het ambtelijk apparaat. Het is polderen, zorrisch en financieel. De afgelopen jaren hebben we rede- gen dat de tegenstellingen niet in de raadsvergadering te lijk makkelijk sluitende begrotingen kunnen maken en zeer de overhand krijgen, want dan kom je nergens. Maar altijd geld gereserveerd voor nieuw beleid. Ik verwacht in grotere gemeenten is dat vaak lastiger dan in Weert voor 2010-2011 nog geen heel grote ombuigingen. Maar met haar 48.000 inwoners. Iedereen staat op grotere daarna zullen ook wij moeten afslanken. Dan is er een afstand van elkaar, is op zijn of haar eigen terrein bekeuze dat binnen bestaand beleid te doen dan wel ergens zig. Er is geen eenheid. En ik zie bij sommige gemeenten meer geld te genereren. Daar zal vooral het komende dat het ambtenaren aan lef ontbreekt om informatie te delen.’ college mee te maken krijgen.’

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 7

7

11/6/2009 2:43:43 PM


INTERVIEW

Kerssemakers zette zelf zijn eerste schreden in de prak- vakverenigingen en BZK en VNG, écht op de inhoud. En tijk in het naburige Eindhoven, wat hem betreft een typi- ook de 35 grootste gemeenten daarbij, ieder met behoud sche 100.000+-gemeente, waar het schortte aan interne van de eigen rol.’ samenwerking. ‘Met alle respect, maar daar werd met geld gesmeten. Elke afdeling vond het wiel zelf uit op è Onderwerpen? allerlei gebied, dan waren er bijvoorbeeld meerdere ‘We hebben zoveel om te delen. Ik had het al over ICT. financiële pakketten in omloop en Met KING [Kennis Instituut Nederook ICT moest natuurlijk zelf worden landse Gemeenten – red.] als opvol‘Zullen we ons met ontwikkeld. Een bestaand pakket ger van EGEM hebben we nu weer kan vanzelfsprekend niet aansluieen geweldig initiatief om samen te KING niet even ten bij de specifieke wensen die de gaan werken. Maar daarin komen ook beperken tot ICT?’ stad stelt’, zegt hij ironisch. ‘Overibestuurskrachtmeting en benchmargens zijn inmiddels door het nieuwe king aan de orde. Zullen we ons dan management van de Gemeente Eindhoven stappen gezet niet even beperken tot die ICT, waar zoveel winst te om te centraliseren en onnodige geldverspilling te ver- behalen is? Laten we wel wezen, naar die ICTU-projecminderen.’ ten is tot nu toe erg veel geld gegaan en het rendement is relatief beperkt. Natuurlijk is een project als GBA een succes. Maar structureel overleg tussen alle partijen zou è Oud zeer richting Eindhoven? ‘Nee, ik heb vaak kritiek op de grote gemeenten in misschien gewoon een standaard op kunnen leveren het algemeen. Ik denk dat daar grote stappen kunnen voor driehonderd gemeenten. Want er wordt nog steeds worden gezet die allemaal in het voordeel zijn van de veel te veel op eigen houtje geshopt. En dan zouden de burger. Bij veel kleine gemeentelijke samenwerkingsver- honderd groten die het ook zelf kunnen ontwikkelen banden zijn voor de grotere gemeenten heel goede voor- uiteindelijk wel mee móeten. Ander punt: de doeluitkeringen. Een algemene uitbeelden te vinden. Het geldt ook omgekeerd: de grote jongens hebben veel kennis en ervaring waarvan de kering blijkt maar niet te lukken. Waarom niet? We weten allemaal dat er niet zoiets is als één gemeente. kleintjes kunnen profiteren. Netwerken gebeurt te weinig, ook landelijk. Ik vind Waarom doen we dan net alsof veiligheid in Eersel een het prima dat Balkenende twintig commissies opricht zelfde issue is als in Eindhoven? Of neem decentralisatie: we willen taken graag op zoek naar bezuinigingen. Maar betrek daar alsjeblieft de mensen uit de praktijk bij, gooi het niet zomaar over overnemen, maar zaken kunnen niet van de ene dag op de andere worden overgeheveld zonder mensen en de schutting.’ middelen. Doe het dan gefaseerd in plaats van: dit is de taakstelling, zoek het maar uit.’ è Want in Den Haag kennen ze de praktijk niet? ‘Rijksambtenaren weten toch vaak te weinig wat haalbaar is. Geef ons de kans om die plannen te toetsen in de è Hoe kijkt u tegen een hernieuwde kerntakendiscussie fase waarin er nog niets is besloten. Bij de VNG zijn het aan? commissies die beleid maken, die sparren met de depar- ‘Natuurlijk discussiëren we altijd over de vraag: waartoe tementen. Opnieuw – met alle respect – prima mensen, zijn we als gemeenten op aarde? Ik kan me heel goed maar het zijn bestuurders, die voorstellen dat zoiets als belastingkunnen niet toetsen. Zet er een ambheffing buiten de deur gebeurt. Als je ‘Doe het gefaseerd, telijke groep uit het veld naast. Dat zelf maar zorgt de expertise in huis te in plaats van: dit is niet politiek, heeft niets met geld blijven houden, kun je dat prima aan te maken. Maar het rendement van het bedrijfsleven overlaten. Aan de is de taakstelling, wetgeving in Nederland is gewoon te andere kant zien we dat we ons bijzoek het maar uit’ laag. Daar is een oplossing voor. voorbeeld met de verzelfstandiging Het zal geen verbazing wekken van de energiebedrijven behoorlijk dat ik daar voor de FAMO een rol van betekenis zie weg- wat problemen op de hals hebben gehaald. Ik moet er gelegd. Wij zouden graag faciliteren dat partijen elkaar ook niet aan denken dat we het openbaar vervoer op nog vaker tegenkomen. Regelmatig provinciaal overleg met grotere afstand gaan zetten.’

8

ovm_11_2009_pages.indd 8

Nr. 11, november 2009

11/6/2009 2:43:43 PM


è De positie van de ambtenaar is enorm veranderd de laatste decennia. Is hij niet verder van de politiek komen af te staan, wantrouwt hij politici zelfs? ‘Integendeel, zou ik zeggen, juist door die veranderde rol. De ambtenaar is veel meer professional geworden die naar zijn omgeving kijkt. Zijn leidinggevende dopt niet meer zijn boontjes, maar zorgt dat hij zijn werk goed kan doen. En zoals ik zei, als het ambtelijk apparaat zijn rol goed oppakt, is het een verbindend element voor het politieke proces zonder daar verder een stem in te hebben.’

op een functie maar één formatieplaats. Ondanks allerlei campagnes stromen bij ons nog zeker niet de twintigers binnen. Daarbij komt dat we door bezuinigingen ook niet zo veel vacatures meer hebben en we ook nog eens behoorlijk wat kwaliteit willen binnenhalen. Dat vind ik erg teleurstellend. Dus doen we veel met stages en hopen we op die manier mensen aan ons te binden.’

Match

Ook op het gebied van HRM ziet Kerssemakers een mogelijkheid tot samenwerking met andere overheden. ‘Kleine gemeenten zijn gewoon niet in staat om è Bestempelt u daarmee het duale stelsel als geslaagd? ‘Dat weet ik niet. Ik zeg weleens: de Tweede Kamer is op bepaalde vakgebieden mensen binnen te halen en te betalen. Gemeenten die samenwerken, al honderd jaar aan het dualiseren kunnen misschien wel die mensen en daar loopt het nog elke dag vast. vasthouden. Bij ons in de omgeving Hoe kun je dan verlangen dat het bij ‘Meer uitwisseling besteden diverse Limburgse gemeende gemeenten binnen een paar jaar van ambtenaren ten al gezamenlijk zaken aan. Je ziet koek en ei is? Het is vooral een bewijs tussen Rijk en nu goede ontwikkelingen in de shared dat wat het Rijk ook over de schutgemeente zou goed service centers, ook op beleidsmatig ting gooit, we het wel oplossen. terrein. Al is men soms wat angstig Dat is wat nogal eens onderbezijn’ om autonomie prijs te geven en vervollicht is: als je manager bij de overheid gens met herindelingen en samenvoebent, zeker binnen de bedrijfsvoering, dan kun je elk bedrijf aan. We werken met zo’n 150 gingen geconfronteerd te worden. Maar ook op dit terrein zouden Rijk en gemeenten verschillende producten binnen een politieke en maatschappelijke dimensie. Dan moet je heel wat in je mars beter moeten samenwerken. Wat ik bijvoorbeeld niet hebben. Vandaar dat het, zeker in deze tijd, ook weleens begrijp, is dat de match nooit is gemaakt tussen het te veel wordt voor sommige ambtenaren. Leidinggevenden met veel liefde voor de inhoud worden meer in de richting van het coachend management gedwongen. Dat Eduard Kerssemakers valt ze niet altijd makkelijk, zeker niet de generatie van Eduard Kerssemakers (53) startte zijn gemeentelijke 50 jaar en ouder. Maar je zult toch een balans moeten carrière in Eindhoven. ‘Ik had mijn vader als kruivinden tussen die inhoudelijke kennis en de kwaliteit wagen.’ Kerssemakers zat ongeveer zes jaar in een om je mensen te coachen.’ interne pool en werkte elke zes maanden aan een ander project op het terrein van de bedrijfsvoering bij een van de 24 vakdiensten die de gemeente toen è Zijn er, met het oog op de vergrijzing, voldoende goede kende. ‘Ik heb er veel geleerd. Maar ik wilde generamanagers binnen te halen dan wel vast te houden? list zijn en daarvoor is een gemeente als Eindhoven ‘Vergrijzing is een heel hot issue. We steken op dit te groot.’ moment veel energie in loopbaanplanning en mobiliVijf andere gemeenten en één samenwerkingsverteitsplanning. We kijken naar de persoonlijke kant van band volgden. Intussen spijkerde hij in de avonduren de mensen aan de hand van de loopbaanscan van A+O zijn kennis bij met diverse cursussen. ‘Ik ben tot mijn Fonds. In Weert zien we binnen vier jaar al iets van 10 achtendertigste blijven studeren.’ Acht jaar geleden à 20 procent van ons personeel vertrekken. We probetrad hij in dienst van de Gemeente Weert. Ook zit ren de oudere werknemer vast te houden om geen al Kerssemakers al veertien jaar in het bestuur van de te groot gat te laten slaan in de kennis die in huis is. FAMO, de vereniging van algemene middelenmanaMooi zou zijn als je twee jaar vóór iemand afzwaait, er al gers bij de decentrale overheid. een beginnende werknemer naast kan zetten die op die manier wordt opgeleid. Helaas heb je binnen de overheid

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 9

9

11/6/2009 2:43:43 PM


INTERVIEW

gegeven dat er teveel rijksambtenaren zijn en dat wij als gemeenten zitten te springen om goede mensen en kwaliteit. Het is logisch: jonge mensen doorlopen hun opleiding in de Randstad en gaan dus daar aan de slag. En alleen grote gemeenten kunnen qua salaris concurreren met het Rijk. Maar die andere driehonderd gemeenten

10

zouden die kwaliteit goed kunnen gebruiken. Meer uitwisseling zou volgens mij ook goed zijn voor de kwaliteit van het ambtenarenapparaat in zijn geheel. Rijksambtenaren die opgeleid zijn in beleid en regelgeving krijgen bij gemeenten te maken met de uitvoering. Ambtenaren die na een aantal jaren te hebben gewerkt bij gemeenten,

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 10

11/6/2009 2:43:43 PM


overkoepelende aandachtspunten. Ook bij de FAMO moet dat nog worden geïntensiveerd. ‘We steken veel energie in pr en marketing, zoals een nieuwe website en een andere sponsorbenadering. We willen de kennis die de sponsors hebben veel meer è Bert Kuiper, burgemeester van Skarsterlân, opperde gebruiken. onlangs om, analoog aan de Duitse situatie, kleinere Ook moeten we nog meer toe naar kleinere bijeengemeenten minder taken toe te delen dan grote. Wat vindt komsten, specifiek gericht op een thema en doelgroep. u daarvan? Je ziet het in de opkomst. Ons lande‘Ik ben er geen tegenstander van om lijk congres werd bezocht door tweecentrumgemeenten namens kleine ‘Waarom zou honderd mensen. Vijf regionale bijgemeenten taken op zich te laten eenkomsten over financiën, met een nemen. Waarom zou Weert precies hetWeert precies maximum van 150 mensen per keer, zelfde moeten uitvoeren als Amsterhetzelfde moeten waren overboekt. Onze denktanks, dam? Belangrijk is dat we niet geneuitvoeren als met tien à twintig deelnemers, zijn raliseren. Sommige kleine gemeenten Amsterdam’ nog populairder. Toch blijkt uit onze kunnen prima de broek ophouden. enquêtes dat een FAMO-lid gemiddeld Leg het niet op van bovenaf. Ambteéén keer per jaar een bijeenkomst van lijk gezien zie ik geen probleem, want het levert vaak meer kansen op afwisselender werk op, ons bezoekt. Daar valt dus nog wel wat te winnen.’ en bovendien zijn als meer dan prettige bijkomstigheid onze salarisschalen mede gekoppeld aan aantallen inwo- Toverwoord ners. Het probleem ligt op het bestuurlijke vlak, ook ver- Hij moet en zal nog een keer z’n oproep doen richting oorzaakt door de angst onder de voet te worden gelopen. Den Haag. ‘Het is een combinatie van factoren, hoor, Maar in onder meer Friesland zie je goede voorbeelden niet alleen de schuld van de VNG of de departementen. van de mogelijkheden.’ Maar neem nu eens als voorbeeld de nieuwe CAO-onderhandelingen. Op zeker moment zullen die toch weer Tijd voor het lijstje. Maar natuurlijk blijkt Kerssema- zijn afgesloten. De details moeten worden gecommunikers het meeste al te hebben aangeroerd zonder geheu- ceerd richting alle hoofden P&O, die dat dan meestal gensteun. Netwerken en samenwerking, dat zijn de extern moeten laten verwerken in allerlei systemen die zij ook niet begrijpen. Daarin kan zoveel winst worden behaald als men de vakverenigingen zou betrekken in het uitrollen van die nieuwe afspraken. Maar de VNG Weert weet vaak niet eens meer welke netwerkverenigingen Kerssemakers werd kort na zijn aantreden in Weert hiervoor geschikt zijn.’ al betrokken bij een grootscheepse reorganisatie, de Frequent bijeenkomen op kleine schaal, dat is het introductie van een nieuw loongebouw en een cultoverwoord, zegt Kerssemakers. ‘We hebben wel goede tuurtraject waarbij coachend leiderschap en de taakbevoorbeelden. De vijftien grote gemeenten in Limburg wuste medewerker centraal stonden. Gevolg hiervan hier komen geregeld bij elkaar en dan nodigen we altijd is dat afdelingshoofden minder op de inhoud zitten, de provincie, VNG en BZK uit. Daar zie je goede dingen maar vooral coachend leidinggeven. De beleidsmedeontstaan. Dat zou dus veel vaker moeten gebeuren. Laat werker ‘spart direct met de wethouder en het afdeFAMO dat organiseren, het zit in ons bloed.’ En netwerlingshoofd faciliteert en begeleidt dat traject.’ Het ken in dat van Kerssemakers. ‘Wisten jullie trouwens budgethouderschap komt daarmee bij de beleidsmedat Weert het mooiste buitenzwembad van Nederland dewerker te liggen. Ook krijgt hij juridische bevoegdheeft?’ heden en mandaten. ‘Voor dat hele traject gaven de medewerkers een 5,5 aan hun werk bij het medeMatthijs Hogendoorn is hoofdredacteur en Ivo Bolluijt is werkertevredenheidonderzoek, nu ligt dat op een 8. redacteur van Overheidsmanagement. Het zegt niet alles, maar wel veel.’ Er werken nu 480 mensen (circa 400 fte) bij de Limburgse gemeente. terugkeren bij de rijksoverheid, hebben veel beter inzicht op haalbaarheid en uitvoerbaarheid van het Haagse beleid.’

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 11

11

11/6/2009 2:43:47 PM


Liever iemand die in kansen denkt? Onze Overheidsprofessionals deinzen niet terug voor een beer meer of minder op de weg. Deze gedreven mentaliteit is hun kenmerk. En uw kans. Tempo-Team Professionals Overheid vervult alle functies vanaf hbo-niveau voor lokale overheden, onder andere op het gebied van beleidsontwikkeling, projectmanagement en klantmanagement.

Meer weten? Kijk op onze site www.tempo-team-professionals.nl/overheid

Tempo-Team Professionals detacheert specialisten in Overheid, Medisch, IT, Finance, HR, Sales & Communicatie, Supply Chain en Hospitality. De slimste weg naar resultaat.

welkom in de wereld van outservice

%EN WERELD WAARIN WE SALARISVERWERKING PERSONEELS EN EXCASSO ADMINISTRATIE EN (2 VRAAGSTUKKEN VOOR U ZO GEMAKKELIJK EFFECTIEF EN EFĂźCIĂ‚NT MOGELIJK MAKEN :O BIEDEN WIJ ALTIJD INTEGRALE PROCES ONDERSTEUNING ÄŒEXIBELE ALLESOMVATTENDE PERSONEELSINFORMATIESYSTEMEN DIE OOK EEN STEVIGE BASIS BIEDENVOORSTRATEGISCHENTACTISCH(2 BELEIDk/UTSERVICElNOEMENWEDAT DEOVERTREFFENDETRAPVAN SERVICEENOUTSOURCING%NDAAROMWERKTDEWERELDMET!$0

ovm_11_2009_pages.indd 12

adp.nl

11/6/2009 2:43:47 PM


COLUMNCOLUMN PAUL BORDEWIJK VAN PAUL BORDEWIJK

Het land Chartalië Ooit gehoord van het land Chartalië? Nee waarschijnlijk, want dat land bestaat alleen in mijn fantasie. Chartalië is een beetje achterlijk land. Mensen en bedrijven hebben er geen bank- of girorekeningen, maar betalen nog met munten en bankbiljetten, dus met chartaal geld. Daarom heet dat land ook zo. Tot voor kort was Chartalië een arm land, dat krijg je zonder bloeiend bankwezen. Er was weinig economische groei en veel werkloosheid. Maar dat veranderde een paar jaar geleden toen de Extra Bank zich in Chartalië vestigde. Niemand wist precies waar die bank vandaan kwam, maar hij was bereid om bedrijfskredieten en hypothecaire leningen te verstrekken tegen veel gunstiger condities dan de ingeslapen Boerenleenbank die tot dan toe het bancaire monopolie in Chartalië had. Chartalië beleefde daardoor een economische boom. Bedrijven konden nieuwe investeringen doen en particulieren konden ineens geld lenen om een nieuw huis te laten bouwen. Het eerste jaar na de vestiging van Extra Bank groeide de economie wel met 10 procent en de werkloosheid verdween als sneeuw voor de zon. De CEO van de Extra Bank ontving ter gelegenheid van de vijftigste verjaardag van de hertog het Grootkruis in de Orde van de Chartaalse Tijger. Door de economische groei namen ook de belastinginkomsten toe en kon de overheid allerlei achterstallige investeringen doen. Zo kreeg de politie nieuwe apparatuur om vals geld te detecteren. En dat hadden ze nu niet moeten doen. Zodra het eerste apparaat op het hoofdbureau was afgeleverd, wisten de agenten daar niet hoe snel ze hun eigen geld door het nieuwe apparaat konden laten checken, als kleine jongetjes met een nieuw speeltje. Maar dat was even schrikken. Direct al het eerste bankbiljet dat door de machine werd gehaald, bleek vals te zijn en na een kwartier bleek dat te gelden voor ongeveer de helft van de bankbiljetten die de agenten op zak hadden. Ze riepen de hoofdcommissaris erbij en die had maar één oplossing: we zetten het apparaat in de kelder en verder mondje dicht.

Maar zo gaat dat niet. De agenten vertelden het aan hun partners en die raakten erover aan de praat bij de slager, zodat na een week het Chartaals Dagblad er achter kwam. Het bleek ook al snel waar het valse geld vandaan kwam: van de Extra Bank, dat vermoedde u al. Er kwam een spoeddebat in het Chartaalse parlement, waar de minister van Financiën zich moest verantwoorden voor het toezicht op de Extra Bank. Die verwees naar directeur Nietink van de Chartaalse Centrale Bank, maar die bleek net vertrokken naar een conferentie in Bazel. Al spoedig begrepen de Chartalezen dat het veel belangrijker was zich af te vragen wat er nu moest gebeuren. Men was het erover eens dat de Extra Bank moest worden gesloten en dat iedereen het valse geld moest inleveren. Maar men verschilde van mening of je dan echt geld terug moest krijgen. De monetaristen waarschuwden dat er dan sprake was van geldschepping, wat tot inflatie zou leiden. De Keynesianen stelden dat die geldschepping allang had plaats gevonden en dat het uit de circulatie halen van het valse geld zonder compensatie zou leiden tot veel lagere bestedingen en een economische crisis. Ik denk dat de Keynesianen gelijk hadden. Onze economie lijkt meer op die van Chartalië dan we ons realiseren. Bij ons zit het niet in de valse bankbiljetten, maar in allerlei nieuwe financiële producten die op de balansen van de banken verschenen, wat gelijk stond met het scheppen van geld. Veel van die producten bleken niet de waarde te hebben die verondersteld werd en zijn dus vergelijkbaar met vals geld. De staatssteun aan de banken is niets anders dan het omwisselen van valse bankbiljetten voor echte. Inflatie hoeven we daarvan niet te vrezen.

Reageren? paul.bordewijk@overheidsmanagement.nl

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 13

13

11/6/2009 2:43:48 PM


GARANTIE OP PUBLIEK BELANG

Maatschappelijk ondernemen in een nieuw jasje Het Rijk komt met een wetsvoorstel voor de rechtsvorm Maatschappelijke Onderneming (als variant op de vereniging of stichting). De Maatschappelijke Onderneming is bedoeld voor organisaties op het snijvlak van markt en overheid, zoals zorg, onderwijs en woningbouw. Interessant is dat elke organisatie deze rechtsvorm vrijelijk mag kiezen. Wat is de meerwaarde van deze rechtsvorm voor overheden? Robert Schouten

D

e nieuwe rechtsvorm beoogt recht te doen aan zowel de veranderende positie van de (semi)publieke instellingen in de samenleving, als aan de wens om het publieke belang te kunnen borgen. De ministerraad heeft in juni besloten het wetsvoorstel in te dienen bij de Tweede Kamer, na kennisneming en verwerking van het advies van de Raad van State. In september is het wetsvoorstel in de vaste commissie voor Justitie voor het eerst behandeld. Op dit moment missen de vereniging en de stichting de winstprikkel als kwaliteitsindicator en de geregelde structuur voor toezicht en verantwoording. Voor zover zij in de (semi)publieke sector opereren, zijn zij niet gericht op het maken van winst, maar op het nastreven van een maatschappelijk belang. Deze rechtsvormen kennen open regelingen, die – volgens het wetsvoorstel – onvoldoende garanties bieden voor een intern toezicht, de medezeggenschap van belanghebbenden en de financiële verantwoording. Ook wettelijke garanties voor geschillenbeslechting en controle op de toezichthouders ontbreken. Het wetsvoorstel wil daarom voorzien in een structuur waarin wel garanties worden gegeven ten aanzien van het publieke belang voor instellingen die met een maatschappelijk doel opereren. Voorgesteld wordt een

14

rechtsvorm te introduceren die geschikt is voor het besturen van instellingen in de (semi)publieke sfeer, op een wijze die hen in staat stelt zich ondernemend op te stellen en tevens garanties bevat voor kwalitatief hoogwaardig bestuur en voor verantwoording aan belangenhouders. De maatschappelijke onderneming zonder winstoogmerk onderscheidt zich van eerder genoemde rechtsvormen doordat zij een externe, op de belangen van de afnemers van de aangeboden diensten gerichte doelstelling heeft. Eventueel rendement wordt niet aan de kapitaalverschaffers uitgekeerd, maar komt geheel en al ten goede aan het te dienen publieke belang.

De discussie over de MO De vorming van de Maatschappelijke Onderneming wordt door het kabinet gezien als oplossing. Maar voor welk probleem? Verschillende brancheorganisaties en andere partijen bekritiseren dit wetsvoorstel. Ook het advies van de Raad van State is kritisch. Door deze brede discussie én de interpretatieverschillen over ‘de maatschappelijke onderneming’ is verwarring ontstaan. Een aantal breed gevoelde discussiepunten zijn: è Is een nieuwe rechtsvorm (of modaliteit) noodzakelijk? De maatschappelijke onderneming is als tussenvorm tussen overheid en markt (of publiek en privaat) geduid.

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 14

11/6/2009 2:43:59 PM


De essentie van de markt is dat dienstverlening tot stand situatie is intern toezicht echter al geregeld. Bovendien komt als gevolg van individuele beslissingen van huis- is sprake van relevante sectorwetgeving en publieke toehoudens en bedrijven die reageren op de marktprijs zichthouders. Is deze rechtsvorm wel de oplossing voor of daarover onderhandelen. De essentie van de over- falend intern toezicht? En werkt dit niet een verstarring heid is dat er centraal (via het democratische poli- van het maatschappelijk functioneren in de hand? Het externe verantwoordingsregime waaronder de tieke proces) wordt vastgesteld wat nodig is en wie dat mag hebben. In het continuüm van markt versus maatschappelijke ondernemingen werken, is niet meer overheid zijn al vele vormen mogelijk (zie figuur 1). toegesneden op de eigen aard en karakter van de moderne maatschappelijke onderneming. De vraag wordt terecht gesteld in hoeDit regime is een hybride samenstel verre deze rechtsvorm een toegevoegde De MO biedt van regels, beginselen en procedures. waarde biedt. een minimaal De huidige controle op de maatschapIn de praktijk van het maatschappelijke onderneming bestaat uit een pelijk ondernemen is echter niet sprake verplichte vorm mengeling van publieke verantwoorvan een strikte scheiding tussen puvan intern dingsregimes uit het openbaar bestuur bliek en privaat. Er is sprake van een toezicht samenloop tussen publiekrechtelijke enerzijds en beginselen van commerciële bedrijfsverantwoordelijkheid binregels (welke de sector reguleren) en privaatrechtelijke regels (welke de organisatie regule- nen een vrije markt anderzijds. Het wetsvoorstel beoogt ren). Het wetsvoorstel beoogd deze regels beter op elkaar deze samenloop van publieke en private regels te verbeteren. Allereerst biedt het wetsvoorstel een legitimaaan te sluiten. tie voor de maatschappelijke dienstverlening. Verder is sprake van een (minimale) ordening van besluitvorè Is het voorgestelde toezichtsinstrumentarium een ming. Ten slotte (en wellicht het belangrijkste) ontstaat oplossing voor ‘falend toezicht’? Op dit moment is het intern toezicht een actueel onder- hiermee de basis voor maatschappelijke ondernemingen werp. Zowel in onderwijs, zorg als woningsector zijn er om ‘meer ruimte’ te vragen van de overheid. De sectorvoorbeelden van gebrekkig intern toezicht. Met het wets- specifieke regulering kan worden teruggedrongen. De voorstel is sprake van een minimaal verplichte vorm van actualiteit van falend toezicht leidt af van het voorgaanintern toezicht. Daarbij wordt aanvaard dat het intern toe- de. Het wetsvoorstel is niet beoogd als antwoord op het zicht niet een verlengstuk van de overheid is. In de huidige falend toezicht bij Rochdale en anderen. Publiekrecht

Overheid

Interne verzelfstandiging

Privaatrecht Externe verzelfstandiging (ZBO, GR)

Externe verzelfstandiging (Stichting, BV, NV)

PPS

Gereguleerd toezicht

Markt

Hoog

Zeggenschap via hiërarchie of rechtsvorm

Laag

Hoog

Laag

Toezicht en sturing ‘op afstand’

Figuur 1 Continuüm van overheid en markt. De figuur geeft aan op welke wijze de overheid taken met een maatschappelijk belang kan organiseren. De figuur biedt geen volledigheid.

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 15

15

11/6/2009 2:44:00 PM


GARANTIE OP PUBLIEK BELANG

van belanghebbenden. Het is dan een bewuste keuze om è Is de belanghebbendenvertegenwoordiging te ver deze dichterbij te halen! doorgeschoten? Het wetsvoorstel bevat een aantal instrumenten voor belanghebbendenvertegenwoordigingen. Allereerst hebben Samenwerking tussen overheden en MO zij een enquêterecht met als ultieme mogelijkheid het De discussiepunten geven aan dat er nog een principiële vragen van een ‘voorziening’.1 Ten tweede heeft de belang- en brede discussie zal worden gevoerd. Het wetsvoorstel hebbendenvereniging de mogelijkheid om falende commis- doorkruist namelijk de bestaande verhoudingen tussen sarissen weg te sturen. Deze invloed leidt tot de discussie maatschappelijke ondernemingen en de overheid. Niet of niet te veel invloed wordt gelegd bij belanghebbenden. vergeten moet echter worden dat het hier een vrijwillige Daarbij komt dat de belanghebbenden niet altijd duidelijk keuze betreft. Zo vrijwillig zelfs dat ook andere ondernemingen met een maatschappelijke zijn en verschillen per project/dienst of taak kunnen worden omgezet naar een in de tijd. De MO lijkt maatschappelijke onderneming. De voorgaande punten zijn teeen geschikt Dat biedt een interessant perspecrecht, waar het wetsvoorstel in enige tief. Vele (vooral decentrale) overheden mate in voorziet. Het wetsvoorstel alternatief voor zijn zoekende naar geschikte samenwerbiedt de ruimte om te variëren in de overheidssamenkingsvormen. De Gemeenschappelijke samenstelling. Eventueel kunnen zelfs werking Regeling is ontworpen als dé rechtsmeerdere belanghebbendenvertegenvorm voor publieke samenwerking. woordigingen worden gecreëerd. Dat hiermee formeel invloed wordt gegeven aan belangheb- Echter, velen ervaren deze rechtsvorm als belemmerend benden is uiteindelijk het heikele punt. Gesteld kan en zoeken naar andere vormen. Enkele van de meest geworden dat de maatschappelijke onderneming feitelijk noemde redenen zijn het gebrek aan slagvaardigheid en onderkent dat zij sowieso te maken heeft met invloed bedrijfsmatigheid. Als alternatief kiezen overheden vaak

16

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 16

11/6/2009 2:44:00 PM


voor de vennootschap of stichting. Daarbij lopen overheden tegen de beperkingen aan van de huidige rechtsvormen. Ook voor samenwerking tussen overheden is hier sprake van een samenloop tussen publieke en private regelgeving. De maatschappelijke onderneming lijkt een geschikt alternatief voor overheidssamenwerking op het gebied van bijvoorbeeld beheer openbare ruimte, belastingen, shared service centra en sport&recreatie. In onze adviespraktijk zien wij namelijk dat de koers en strategie van dit type overheidsbedrijven steeds meer toe bewegen naar een ‘Maatschappelijke Onderneming’. Het functioneren en presteren wordt daarbij op meerdere dimensies getoetst zoals duurzaamheid, kwaliteit/service, continuiteit en uiteraard doelmatigheid. Winstmaximalisatie is daarbij niet een doel op zich en de tarieven voor geleverde diensten zijn veelal transparant en gebaseerd op de werkelijke kosten.

De Maatschappelijke Onderneming (MO) is een privaatrechtelijke variant op de stichting en vereniging en heeft de volgende bijzondere kenmerken: n Een maatschappelijke onderneming heeft, naast een bestuur en een raad van toezicht, een ‘belanghebbendenvertegenwoordiging’. Het bestuur vertegenwoordigt de maatschappelijke onderneming. De raad van toezicht controleert en benoemt het bestuur. Belangrijke bestuursbesluiten zijn aan de goedkeuring van de raad van toezicht onderworpen. n De belanghebbendenvertegenwoordiging heeft het recht advies te geven over belangrijke beslissingen. Ook kan een beroep gedaan worden op een geschillenregeling als het advies niet wordt opgevolgd. n De belanghebbendenvertegenwoordiging krijgt het recht om de ondernemingskamer te vragen een onderzoek in te stellen naar het gevoerde beleid (enquêterecht). n De belanghebbendenvertegenwoordiging krijgt het recht om falende commissarissen weg te sturen (via de Ondernemingskamer). n Instellingen die kiezen voor de maatschappelijke onderneming krijgen onder voorwaarden de mogelijkheid om privaat kapitaal aan te trekken zonder dat investeerders als aandeelhouders de koers van de onderneming kunnen bepalen (middels winstbewijzen).

Bovendien is de potentiële langetermijnontwikkeling van de maatschappelijke onderneming interessant. Het moge bekend zijn dat privaatrechtelijke samenwerking tussen overheden allerlei fiscale en aanbestedingsrechtelijke problemen kent. Nu al wordt bijvoorbeeld nagedacht over de mogelijkheden om het fiscale regime (i.c. vrijstelling belastingplicht) aan te passen voor maatschappelijk ondernemingen. Hoewel er in de huidige omstandigheden geen luisterend oor te verwachten is, kan een succesvolle ontwikkeling van de maatschappelijke onderneming hier wél toe leiden.

Keurmerk Wellicht moeten wij op dit moment constateren dat het wetsvoorstel bol staat van de goede bedoelingen. En uiteraard zijn goede bedoelingen niet voldoende. Voor diverse branches of organisaties zal het ingediende wetsvoorstel onaangenaam overkomen en gedurende de besluitvorming zijn allerlei bezwaren te verwachten. Ik spreek echter de verwachting uit dat – indien het wetsvoorstel wordt aangenomen – in rap tempo een fors aantal ondernemingen met een maatschappelijk doel zijn rechtsvorm omzet naar deze modaliteit. Enerzijds omdat zij daartoe door de buitenwereld zullen worden aangezet. Anderzijds omdat zij daarmee zélf een signaal willen afgeven dat zij aanspreekbaar zijn en verantwoording willen afleggen. Al met al wordt hiermee een eerste stap gezet naar een keurmerk voor maatschappelijk ondernemen. Robert Schouten is partner bij IPR Normag, een adviesbureau op het gebied van strategie, beleid en organisatie.

Noten 1. Bijvoorbeeld het verzoeken tot aanstelling van een bewindvoerder.

Voor meer informatie zie de website: http://www.justitie.nl/ onderwerpen/wetgeving/maatschappelijkeonderneming.

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 17

17

11/6/2009 2:44:01 PM


MANAGEMENT WORDT SUCCESGENERATOR

Wabo als uitdaging Per 1 januari dienen gemeenten circa 25 vergunningen en toestemmingen gezamenlijk in behandeling te nemen als omgevingsvergunning. Daarvoor moet het afhandelingsproces bij gemeenten worden aangepast. Medewerkers worden opgeleid en getraind, maar er wordt over het hoofd gezien dat managers ook anders moeten gaan werken om de uiteindelijke doelen van de omgevingsvergunning te bereiken. Hans van Gurchom

D

e Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (Wabo) regelt de procedurele integratie van circa 25 vergunningen en toestemmingen op het gebied van de omgeving. Een dergelijke integratie vraagt van gemeenten om kritisch naar de bedrijfsprocessen te kijken. Daarvoor moet de wet goed begrepen worden. Het is niet te voorkomen dat de cultuur van de organisatie en de houding en het gedrag van mensen daarbij beïnvloed worden. Managers maken daar een onlosmakelijk deel van uit. Het is dus ondenkbaar dat de Wabo succesvol geïmplementeerd kan worden zonder dat het management zaken anders gaat oppakken. In dit artikel wordt eerst ingegaan op een aantal algemene aspecten van de Wabo en de manier waarop er in de praktijk mee om wordt gegaan. Aan de hand van de Wabo als cultuurdrager binnen de organisatie wordt vervolgens duidelijk gemaakt dat de Wabo een wet is die geïmplementeerd moet worden. Daarnaast raakt het de essentie van de werkwijze in de uitvoering: samenwerking. Het laatste deel gaat in op de rol die het management speelt in de keuzes die het maakt en de consequenties die dat heeft voor de resultaten van de implementatie en de cultuur van de organisatie.

De wetgeving: complex en onbegrijpelijk? In december 2008 is de Wabo in een Staatsblad gepubliceerd. Het Besluit Omgevingsrecht (BOR) en de Ministeriële regeling Omgevingsrecht (MOR), waarin verschillende onderdelen van de Wabo inhoudelijk zijn uitgewerkt, zijn begin juli 2009 door de Tweede Kamer behandeld. Alles bij elkaar beslaan deze stukken circa 180 pagina’s. Vervolgens is er nog een Invoeringswet waarin

18

alle onderliggende wetten (bijvoorbeeld de Woningwet, Wet Milieubeheer) worden aangepast. In de afgelopen jaren werd van medewerkers van gemeenten al regelmatig vereist dat zij zich verdiepten in inhoudelijke verandering van de wetgeving op hun vakgebied. Nu komt daar nog eens een procedurele wet bij, die qua abstractieniveau een academische opleiding vereist om hem te kunnen lezen. Dat is een kans voor de mensen die op een begrijpelijke manier kunnen uitleggen hoe de Wabo in elkaar zit. Inherent hieraan is het gevaar dat niet de moeite wordt genomen om de Wabo te lezen, maar dat men elkaar gaat ‘napraten’. Dit leidt tot allerlei interpretaties van de wet die in het nadeel van de aanvrager kunnen werken.

ICT en digitaal werken Om de bedrijfsprocessen adequaat te laten verlopen, worden veel ondersteunende zaken opgepakt. Om te beginnen wordt het beheer van procesinformatie steeds belangrijker bij complexere processen. Daarom wordt veel geïnvesteerd in de aanschaf en implementatie van nieuwe ICT-applicaties om de workflow te beheren. Met behulp van het Omgevingsloket Online (OLO) kunnen na 1 januari 2010 via een landelijke digitale voorziening aanvragen voor een omgevingsvergunning digitaal worden ingediend. Een vooruitgang die kostenbesparend werkt voor aanvragers en die de dienstverlening van de overheid 24/7 beschikbaar maakt. ‘Als de aanvraag digitaal binnenkomt, is het dan niet zinvol om de afhandeling daarvan ook digitaal te doen?’, zo vragen veel gemeenten zich af. Als het antwoord positief is, dan leidt dat tot de inrichting van di-

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 18

11/6/2009 2:44:02 PM


kanteling van een discipline- of productgerichte organisatie naar een procesgerichte organisatie. Voor de inrichting van het proces kan vervolgens nog gezocht worden naar efficiencyverbetering van de administratieve organisatie. De implementatie van een workflowsysteem draagt daar al veel aan bij. Een volgende stap is digitaal registreren van alle documenten Werkprocessen Om goed digitaal te kunnen werken en de workflow en van de dossiers. Ook fysieke aanvragen kunnen gete kunnen inrichten, zijn adequate werkprocessen digitaliseerd worden. Vervolgens kan het volledige vergunningen- en handhavingproces dinodig. Inmiddels hebben GovUnited gitaal worden afgehandeld. Daarvoor en VELDA uniforme werkprocessen Het zelf zijn nieuwe hardwareoplossingen voor voor de omgevingsvergunning opgehanden. Ermee werken vergt wat meer. steld. Toch heeft de keuze voor het zelf opstellen van De introductie van een digitale werkopstellen van werkprocessen voordewerkprocessen wijze is een volledig andere werkwijze len. De organisatie wordt beter ingeheeft voordelen dan een fysieke. Ook deze verandering voerd in het gedachtegoed van de Wabo betekent dus een cultuurverandering. door zelf de processen op te stellen. Kortom: de Wabo dwingt tot betere interne samenVerschillen in werkwijze tussen verschillende vakgebieden zijn meteen duidelijk en kunnen onderling worden werking, dwingt tot het centraal stellen van dienstveropgelost. Het opstellen van werkprocessen heft barriè- lening en verandert de wijze van werken. De Wabo is res tussen teams op en stimuleert de samenwerking. Dit daarmee een cultuurvraagstuk pur sang. draagt bij aan de ontwikkeling van een gewenste cultuur binnen de organisatie. Het gebruik van werkprocessen Managementperspectieven op de Wabo maakt het werk stuurbaar, controleerbaar en transpa- Vanuit het management zijn er drie perspectieven op de rant. Werkprocessen faciliteren de organisatie en de implementatie van de Wabo mogelijk. Het eerste is het Wabo. Het opstellen ervan draagt bij aan het doorgron- inhoudelijke perspectief. Met de vakspecialisten, baliemedewerkers en juristen worden werkprocessen opgeden van de Wabo en de onderliggende principes. steld die leiden tot juridisch dichtgetimmerde producten. Termijnen, dienstverlening en klanttevredenheid Wabo als cultuurdrager De Wabo vereist een flinke inspanning. Afhankelijk van zijn afgeleiden van de inhoudelijke kwaliteit. Het tweede de ambities van een gemeente kan de implementatie forse perspectief is het sturingsperspectief. De processen consequenties hebben. Zelfs bij een laag ambitieniveau worden ingericht op basis van sturings- en prestatieis dit het geval. Het digitaal loket moet worden geïm- indicatoren. De operationele processen worden aangeplementeerd, er zijn onderlinge werkafspraken nodig, er stuurd door regieprocessen op tactisch en strategisch moet worden afgesproken hoe de coördinatie bij com- niveau. Hiermee wordt beoogd de stuurbaarheid en plexe aanvragen vorm krijgt en de informatiehuishou- transparantie van de processen te verhogen. Daarenteding moet worden herzien. Bij een hoge ambitie wordt de gen staan de aanpak en het abstractieniveau van regieimplementatie van de Wabo benaderd vanuit een verbe- processen ver af van de dagelijkse praktijk van medewertering van de dienstverlening voor de aanvrager (‘klant’). kers en van veel middenmanagers. Het derde perspectief Dan is het onoverkomelijk om de informatievoorziening stelt de cultuurverandering centraal. Het uitgangsop de website en door de frontoffice te kantelen. Dat wil punt is verbetering van de dienstverlening en de interne zeggen dat informatie niet meer vakgericht wordt aan- samenwerking. Om dat te bereiken wordt veel geïnvesgeboden maar procesgericht. ‘Vergunningen’ kan daarbij teerd in de vaardigheden en attitude van medewerkers. bijvoorbeeld als een proces gezien worden. Deze procesbe- De inrichting van werkprocessen en informatievoorzienadering in de informatievoorziening komt ook terug in ning zijn daaraan ondersteunend. de bemensing van het proces. Het ligt voor de hand om alle disciplines die onder de Wabo vallen, of breder: alles Valkuil voor managers wat met vergunningen en handhaving heeft te maken, Bij veel gemeenten wordt de Wabo op een laag ambitieonder te brengen in een afdeling. Dat impliceert een niveau ingestoken. Vooral gemeenten die medio 2009 gitale werkplekken en nieuw beleid om de documentenstroom digitaal te kunnen afhandelen en te archiveren. Technisch gezien wordt zo een efficiënte manier van werken georganiseerd. Maar zijn alle medewerkers toe aan zo’n digitale manier van werken?

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 19

19

11/6/2009 2:44:02 PM


MANAGEMENT WORDT SUCCESGENERATOR

(nog) van start gingen met de implementatie kiezen zaam verankeren, van de nieuwe werkwijze. Dat betekent voor een goedkope, pragmatische aanpak onder het dat het management moet zorgen voor heldere procesadagio van een minimumscenario. Daar is niets mis sen en afspraken en het naleven daarvan. Vervolgens mee. Tijdens de implementatie komt men erachter dat gaan zij meer sturen op de resultaten van het proces en de Wabo meer is dan een nieuwe wet met een bunde- concentreren zij hun inspanning minder op de inhoud van dossiers. Daarnaast zullen zij zich ling van vergunningen en integrale moeten inspannen om de samenwerhandhaving. Al snel wordt duidelijk king tussen medewerkers en team, dus dat informatiebeheer en de stuurbaarDe Wabo is ook binnen de managementteams, te heid van complexe procedures onontmeer dan een bevorderen. Op die manier geeft het beerlijk zijn. De ontdekking dat de nieuwe wet met management het voorbeeldgedrag voor Wabo alleen succesvol kan worden een bundeling de medewerkers en worden zij de sucingevoerd als er beter samengewerkt cesgenerator van de omgevingsvergunwordt, is een aanleiding om te trainen vergunningen ning. Naast een inhoudelijk, procesmaen op te leiden in vaardigheden en nagement- en cultuurvraagstuk, is de gedrag. Beide ontwikkelingen kunnen een reden zijn om het ambitieniveau op te schroeven. Wabo vooral een managementuitdaging. Alleen met de Naast de effecten die dat heeft voor de uitvoering van juiste managementinzet kan de Wabo een succes worprojecten die zich bezighouden met de implementa- den. En dat is dus meer dan een projectgroep instellen, tie van de Wabo, maakt het duidelijk dat een essentieel werkprocessen en ICT implementeren en opleiden en onderdeel van de implementatie ontbreekt: de rol van trainen. het management. Het management heeft vooral na de inwerkingtre- Hans van Gurchom is eigenaar en adviseur bij Senze. ding van de Wabo een rol bij het bestendigen, het duur-

20

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 20

11/6/2009 2:44:02 PM


GEMEENTE.NU BEDANKT ALLE SPREKERS, BEZOEKERS EN SPONSOREN VAN

DE GROTE DAG VAN DE KLEINE GEMEENTEN VOOR EEN GROOTSE DAG OP 8 OKTOBER 2009

PREMIUM PARTNERS

PARTNERS

EXPOSANTEN

ovm_11_2009_pages.indd 21

11/6/2009 2:44:03 PM


FAMO-nieuws van de Vereniging Federatie van Algemene Middelenmanagers bij de Overheid

Nieuwe leden n Dhr. drs. P.T. Beumer, directeur Bedrijfsvoering/Concerncontroller, Gemeente Nieuwegein n R. van Hussel, senior Bedrijfskunde, Gemeente Nijkerk n A. van der Weide, afdelingshoofd Financiën, Gemeente Westellingwerf

Jaarcongres, 17 september 2009 in Zwolle

FAMO Verenigingsbureau Galvanistraat 1 Postbus 416 6710 BK Ede Tel: 0318 - 66 82 03 Fax: 0318 - 43 76 53 www.famo.org Bestuur FAMO E.J.F.M. Kerssemakers bc, voorzitter G.W. Nijhof, secretaris en programmamaker C.G. Derijck, penningmeester H. Vervoort, vakgroep HRM & Organisatie R. Starke, vakgroep Financiën & Control E.T. Halman, vakgroep Informatiebeleid Raad van advies FAMO Drs. F.H. Buddenberg Drs. J. Miedema Drs. G.J. Buitendijk Drs. B. van der Veldt Prof. dr. H.P.M. Van Duivenboden Contactpersoon FAMO Verenigingsnieuws: Gerwin Nijhof; gw.nijhof@hetnet.nl

ovm_11_2009_pages.indd 22

FAMO heeft het jaarcongres in 2009 over een andere boeg gegooid. In plaats van het tweedaagse evenement was er dit jaar gekozen voor een eendaags congres. Gestart werd met een inleiding van de heer Jaap Koelewijn, professor corporate finance, corporate governance aan Nijenrode. In zijn bijdrage: De kredietcrisis ‘Stilte voor de storm’ plaatste hij de kredietcrisis in historisch perspectief. Van daaruit deelde hij zijn visie over de jaren na 2011 en de onvermijdelijke druk op de gemeentebegrotingen. Voor de bezoekers was er na een speeddate ruimschoots gelegenheid om te kiezen uit een keur van workshops. De middag werd afgesloten met een praktische sessie van de heer Boswinkel, in het dagelijks leven rapportbestrijder. In zijn inleiding ‘Teksten schrijven die ook echt gelezen worden’ gaf hij de aanwezigen op een speelse en humoristische wijze handreikingen om vanaf de 17e september te rapporteren op één A4. Tijdens de Algemene Ledenvergadering werd bekendgemaakt dat het FAMO-jaarcongres in 2010 plaatsvindt in de gemeente Haarlem en wel op donderdag 16 september.

Kenniskring Control voor Leiders Op initiatief van FAMO en BMC is de Kenniskring ‘Control voor leiders’ van start gegaan. De Kenniskring streeft naar informatie-uitwisseling tussen controllers en financials bij de lokale overheid. Daarvoor worden meerdere

vormen gebruikt: het voeren van discussies en het uitwisselen van documenten op een NING-site, waar de deelnemers van de Kenniskring lid van zijn. Verder zoekt men elkaar op eigen initiatief op. Ten slotte zijn er periodiek (in principe driemaandelijks) bijeenkomsten, waarop men onderwerpen uitdiept. Klankborden, maar ook het ontwikkelen van oplossingen en tools is het doel. Lid worden kan door aanmelding bij Gerwin Nijhof (gw.nijhof@hetnet.nl) of Harry Puts (harryputs@bmc.nl). Met het oog op homogeniteit van de groep hebben de leden van de Kenniskring een vergelijkbare functie. Ze hebben de eindverantwoordelijkheid voor het P&C-proces in hun organisatie (zijn concerncontroller en/of hoofd Financiën). Het spreekt vanzelf dat de leden een actieve instelling hebben ten aanzien van kennisuitwisseling.

Crisis? De gemeente vangt het op in 2012! Op vrijdag 25 september jl. was het FAMO/CGGF Najaarscongres Gemeentefinanciën onder begeleiding van voorzitter Hans Smit. Tijdens dit congres waren 260 gemeente-financials aanwezig, die met stemkastjes meededen aan een benchmark. ‘Ik merk er persoonlijk nog niet zoveel van.’ Vanuit koopkrachttechnisch oogpunt lijkt de huidige crisis tot nu toe aardig mee te vallen. In 2010 wordt een lichte afname van de koopkracht verwacht en in 2011 al een herstel. Ondanks de crisis is de voorspelling dat de koopkracht ná de crisis hoger is dan vóór de crisis. Maar waar vallen de

11/6/2009 2:44:04 PM


klappen dan? En wanneer? Bij dat laatste heeft de zaal de verwachting dat de gemeenten daar met name vanaf 2012 mee geconfronteerd zullen worden. Dat heeft waarschijnlijk voor een groot deel te maken met de geschetste ontwikkeling van het gemeentefonds. Als eerste ging dhr. G.J. Buitendijk, directeur directie Openbaar Bestuur en democratie van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, daarop in; hij schetste een beeld van de crisis en de gevolgen op rijksen gemeentelijk niveau. Daarin vallen twee zaken met name op. Duidelijk werd dat het Rijk het (tekort van het) EMU-saldo wil beteugelen en bezig is met een nieuwe wet (Trem). Dat kan tot gevolg hebben dat gemeenten voor 0,5% van het EMU-saldo verantwoordelijk worden gehouden als het tekort te veel oploopt. Dat kan dan een korting op het gemeentefonds betekenen van 500 miljoen ingaande 2011. Inmiddels is de staatsschuld opgelopen tot ongeveer 35 miljard, wat overeenkomt met een EMU-saldo van -6%. Het Rijk zal vermoedelijk per 2012 gaan bezuinigen om dit tekort in te lopen. Het gemeentelijk aandeel hierin ofwel de korting op het gemeentefonds wordt geschat op 3 miljard (structureel). Dhr. Buitendijk gaf aan dat de ontwikkeling van de economische groei een belangrijke rol gaat spelen in het tempo en mate waarin bezuinigd zal worden. Reden tot onrust in gemeenteland? ‘Nee, kom maar op’, zeggen de gemeente-financials (benchmark). Hun rol wordt uitdagender. Ook zien ze het opvangen van de crisis als een uitdaging, 66% zo blijkt uit de benchmark. Ook het bevriezen van het gemeentefonds 2009-2011 wordt door 51% niet als bedreiging ervaren en men vindt dat het de eigen verantwoordelijkheid juist stimuleert. Maar pas op: 31% van de respondenten ziet

ovm_11_2009_pages.indd 23

‘het bevriezen’ als een versterking van de kredietcrisis omdat gemeenten gaan bezuinigen. Dhr. G.A. Oskam, senior beleidsmedewerker VNG, ging in zijn verhaal wat dieper in op de septembercirculaire en de ontwikkelingen van het accres gemeentefonds. Ook ging hij in op de vraag of en hoe de normeringsystematiek per 2011 hersteld moet worden. Uit de benchmark van de zaal bleek in ieder geval dat ruim 50% de normeringsystematiek wil voortzetten, maar niet wil bloeden voor de tekorten die tussentijds bij het Rijk zijn opgelopen en 33% wil de systematiek in de huidige vorm voortzetten. Duidelijk werd dat gemeenten de komende jaren met grote onzekerheden geconfronteerd zullen worden. Dat vraagt om een proactieve houding en meer aandacht voor het inschatten en monitoren van risico’s: 48% van de respondenten kan de risico’s van de crisis moeilijk inschatten en kwantificeren, wat enigszins zorgwekkend is, terwijl 40% de risico’s al aardig in beeld heeft. Al met al een levendige en interessante bijeenkomst. Een samenvatting en de presentaties zijn te vinden op de websites. Tot slot is de intentie van de FAMO aangekondigd om in een aantal regiobijeenkomsten eind november ervaringen en kennis uit te wisselen rondom dit actuele thema: ontwikkelingen gemeentefonds, het aantreden van een nieuwe raad en college (met nieuwe ambities) én de verwachting aanzienlijke bezuinigingen te moeten realiseren met de vraag ‘welke uitdaging biedt dat en hoe ga je dat als financiële professional aanpakken’. Voor een uitgebreider verslag zie www.famo.org en www.cggf.org.

Overheidsontwikkelmodel als denkkader voor ontwikkelingen In het voorjaar van 2009 is het Overheidsontwikkelmodel van de Bestuursacademie Nederland geïntroduceerd. Het model is gebaseerd op het Kwaliteitsmodel voor Overheidsorganisatie (KO-model) dat sinds 1997 vooral bij decentrale overheden wordt gebruikt. Op basis van de ervaringen die met het KO-model zijn opgedaan, is met een groep gebruikers het Overheidsontwikkelmodel ontwikkeld. Het belangrijkste uitgangspunt van het nieuwe model is dat het vorm en inhoud geeft aan de ontwikkeling van overheidsorganisaties op de langere termijn. In die zin biedt het overheden houvast om op een adequate manier te kunnen anticiperen op belangrijke en noodzakelijk ontwikkelingen zoals onder andere: de omgevingsvergunning, de wet maatschappelijke ondersteuning (WMO), e-dienstverlening en het Klantcontactcentrum (KCC). Het Overheidsontwikkelmodel gaat er vanuit dat organisatieontwikkeling een continu proces is. In dat proces spelen meerdere factoren die invloed op elkaar hebben (integraliteit). Cruciale aanjagers daarin zijn de leiding, beleid en strategie en de organisatiecultuur. De leiding zorgt voor voorwaarden om te kunnen ontwikkelen en leren, beleid en strategie zorgen voor richting, snelheid en reikwijdte. Waarden, normen en sociale codes bepalen de cultuur.

Jaarprogramma FAMO 2009 Voor nadere informatie over deze bijeenkomsten en de overige te organiseren activiteiten van FAMO en het FAMO-jaarprogramma 2009 wordt u verwezen naar de FAMO-website: www.famo.org.

11/6/2009 2:44:04 PM


MONITORING BIJ HET WATERSCHAP

Leren van de Watermonitor In 2005 verscheen de eerste Watermonitor van waterschap Aa en Maas op intranet. De Watermonitor is een webapplicatie die jaarlijks rapporteert in hoeverre de doelstellingen van het waterschap zijn gerealiseerd. In deze bijdrage wordt de tussenbalans opgemaakt. Dennis de Kool

D

e eerste Watermonitor, die in 2005 op intranet verscheen, rapporteerde over de periode 2000 tot en met 2004. De vierde digitale versie verscheen in april 2008 op intranet. De Watermonitor is ondergebracht bij de afdeling Onderzoek en Monitoring (O&M). Met de Watermonitor wordt jaarlijks een reguliere invulling gegeven aan de ‘check’component van de Plan-Do-Check-Act (PDCA)-cyclus van het waterschap (zie figuur 1). Deze GIS-georiënteerde (Geografisch InformatieSysteem) monitor is geen verplichting, maar een eigen initiatief van waterschap Aa en Maas. Het uitgangspunt voor de Watermonitor is het Ontwerp Waterbeheerplan 2010-2015, dat binnen

het waterschap functioneert als koersbepalend document.1 Vooralsnog is de monitor bedoeld voor intern gebruik, omdat de Watermonitor als losstaand document niet geschikt wordt geacht voor burgers, bedrijven en instellingen. Een relevante vraag is in hoeverre en op welke wijze de Watermonitor een rol speelt in het leerproces van het waterschap. Dit onderzoek is uitgevoerd door het Center for Public Innovation met medewerking van het waterschap Aa en Maas.2 Ter beantwoording van de onderzoeksvraag zijn semigestructureerde interviews afgenomen bij verschillende medewerkers van het waterschap en relevante documenten bestudeerd.

Figuur 1 De Watermonitor als onderdeel van de PDCA-cyclus

24

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 24

11/6/2009 2:44:04 PM


Signaleren

hechten veel belang aan de actualiteit van de WaterDe primaire functie van de Watermonitor is signaleren, monitor. Naar hun mening dient daarom minimaal namelijk het zichtbaar maken van de voortgang in de een jaarlijkse frequentie te worden aangehouden. Een uitvoering. Een belangrijk signaal van de Watermonitor ander argument is dat de Watermonitor op deze wijze de jaarlijkse Voorjaarsnota kan voeden. is dat de uitvoering achterblijft bij de Binnen het projectteam Watermonitor gestelde doelen. Volgens verschillende Het ontbreken wordt echter hardop de vraag gesteld respondenten van het Waterschap is of de Watermonitor wel jaarlijks moet een te hoog ambitieniveau de oorzaak. van conclusies plaatsvinden. Voor bijvoorbeeld waterDat zou pleiten voor het formuleren in de monitor is kwaliteit en ecologie zijn de wijziginvan realistische doelstellingen. Een soms een gemis gen in een jaar namelijk zeer beperkt. alternatieve verklaring is dat er iets Een te hoge frequentie brengt het risico schort aan de uitvoering. In de Strategienota legde het waterschap in ieder geval nadrukke- van ‘information overload’ met zich mee, waardoor men lijk het accent op een versterking van de uitvoering.3 De ongevoelig kan worden voor nieuwe boodschappen en Watermonitor heeft het waterschap dus mede bewust signalen. gemaakt van de noodzaak om de aandacht te verschuiven van het bedenken van nieuwe plannen naar het uit- Toegankelijkheid voeren van reeds bestaande plannen. Uit interne evaluaties blijkt dat de leesbaarheid en toegankelijkheid van de Watermonitor voor verbetering vatbaar zijn. Een aantal respondenten is van mening dat è Information overload Sinds december 2005 verschijnt de Watermonitor jaar- de Watermonitor onvoldoende uitnodigt om informatie lijks op intranet (zie figuur 2). De meeste respondenten op te zoeken of uit het systeem te halen: ‘Men moet veel

Figuur 2 Voorbeeld Watermonitor

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 25

25

11/6/2009 2:44:05 PM


MONITORING BIJ HET WATERSCHAP

schermen doorklikken om informatie uit het systeem te halen. Dat ontmoedigt.’ Over de kwaliteit van de data bestaat veel minder discussie. Uit interne evaluaties van de Watermonitor blijkt dat er veel waardering is voor de brede consultatie tijdens het proces. Verschillende contactpersonen binnen het waterschap voorzien het projectteam Watermonitor periodiek van de benodigde gegevens. Een lezersgroep met een brede samenstelling becommentarieert vervolgens de concepten van de Watermonitor. Daarnaast vindt een controleslag door portefeuillehouders plaats. Verder is er op de site van de Watermonitor een discussieforum waarop medewerkers reacties en aanbevelingen kunnen plaatsen. De Watermonitor vermeldt ook namen van contactpersonen per beleidsthema, zodat directe terugkoppeling kan plaatsvinden.

leerprocessen is het niet belangrijk ‘wie’ een oordeel velt, maar wel ‘dat’ lessen uit de monitor worden getrokken. Het vooruitzicht dat de gegevens van de Watermonitor onderwerp worden van oordeelsvorming, kan het instrument echter wel gevoeliger maken voor strategisch gedrag.

Oordeelsvorming

Gedeelde taal

Uit de gevoerde gesprekken blijkt dat het ontbreken van conclusies in de monitor soms als een gemis wordt ervaren. Een respondent merkt hierover op: ‘Bij de Watermonitor ligt nu erg de nadruk op het verzamelen en rubriceren van informatie. Ik heb de indruk dat niemand conclusies uit de informatie van de Watermonitor trekt. Dat is jammer, want je zou er wel iets mee moeten willen doen.’ Een andere respondent vult aan dat het wenselijk is dat duidelijk wordt aangegeven waar zaken goed en fout gaan. Dit impliceert het vellen van een oordeel over de geconstateerde ontwikkelingen. De vraag die de respondenten zich niet hardop stellen, is wie in dat geval conclusies zou moeten trekken. Bij

De Watermonitor heeft een waterschapsbrede focus en stimuleert het waterschap om een totaalbeeld van de organisatie op het netvlies te krijgen. De Watermonitor geeft tot op zekere hoogte een beeld van wat de afzonderlijke activiteiten binnen het waterschap voor het geheel betekenen. Het oog krijgen voor het integrale karakter van de werkzaamheden van het waterschap is dus een belangrijke verdienste van de Watermonitor. De monitor heeft de potentie om te functioneren als een gedeeld oriëntatiekader binnen het waterschap. Het verbindende potentieel van monitors mag daarom niet worden onderschat.6 Het draagvlak voor de Watermonitor moet dan wel worden verbreed. Vooralsnog wordt

Selectieve transparantie

De Watermonitor bevat veel digitale kaarten. Kaarten hebben in de beleving van de respondenten een grote visuele impact. Desondanks zijn de meeste respondenten van mening dat de monitor vooralsnog weinig nieuwe inzichten oplevert en hooguit vermoedens bevestigt. Het nut van de Watermonitor is naar verwachting hoger wanneer medewerkers worden ‘verrast’ door signalen die afwijken van de lijn die zij verwachten. Deze afwijkingen kunnen zowel betrekking hebben op ontwikkelingen die heel goed gaan en zaken die het tij tegen Inspanningsverplichtingen In het Ontwerp Waterbeheerplan 2010-2015 van het hebben. Een respondent constateert: ‘De Watermoniwaterschap Aa en Maas wordt gewezen op de toene- tor zou best wat meer mooie dingen mogen laten zien. mende behoefte aan haalbare en afrekenbare beleids- Dus niet alleen dingen die fout gaan, maar ook dingen doelstellingen. Desondanks staan in dit document die goed gaan.’ Het gevaar van ‘selectieve transparantie’ ligt hier op de loer, namelijk het uitinspanningsverplichtingen centraal sluitend ‘scoren’ met positieve verhain plaats van resultaatverplichtingen. Ieder signaal len, terwijl zaken die niet goed gaan, Ondanks de goede voornemens zijn moet worden worden veronachtzaamd.5 Deze stratede doelstellingen van het waterschap nog steeds weinig concreet. Abstracte gische insteek is geen goede basis voor gezien als kans doelstellingen bemoeilijken effectieve leren. Geen van de respondenten heeft en niet als 4 monitoring. Een rationele oorzaak is overigens bezwaar gemaakt tegen het bedreiging openbaar maken van meer gegevens dat doelen soms lastig te concretiseren voor de buitenwereld. Sommige responzijn. De respondenten erkennen dat ook politiek-strategische overwegingen een rol kunnen denten zijn van mening dat ook tegenvallende resultaten spelen. Hoe concreter de doelen, hoe kleiner de bewe- gemeld moeten worden, mits het waterschap aangeeft wat er ondernomen wordt om de situatie te veranderen. gingsruimte van het waterschap.

26

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 26

11/6/2009 2:44:05 PM


is van meer actieve signalering en de gebruiksvriendelijkheid nog verder wordt verhoogd.

de Watermonitor nog te veel als een instrument gezien van de afdeling Onderzoek en Monitoring. Een bredere verantwoordelijkheid voor en inbedding van het instrument in de organisatie kan het draagvlak van de Watermonitor vergroten. Inmiddels is de Watermonitor een expliciet onderdeel geworden van het afstemmingsproject ‘Verbetering P&C-instrumentarium’.

Dennis de Kool is als onderzoeker verbonden aan het Center for Public Innovation van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Met dank aan Brenda Arends (waterschap Aa en Maas).

Conclusies en aanbevelingen

Noten

Het (signalerend) potentieel van de Watermonitor is groot. Daarnaast versterkt de Watermonitor de integrale focus van het waterschap. De leesbaarheid en toegankelijk van de Watermonitor zijn wel voor verbetering vatbaar. Ook vereisen de doelen van het waterschap een concretiseringslag, zodat de uitvoering en monitoring van het beleid effectiever ter hand kunnen worden genomen. Aandachtspunten zijn de wenselijke frequentie, de mate van transparantie en de vraag of een oordeel over de geconstateerde ontwikkelingen in de monitor geveld moet worden. Het leerpotentieel van de Watermonitor kan worden vergroot door aandacht te besteden aan de volgende zaken: n De Watermonitor moet breder in de organisatie worden ingebed, zodat het instrument wordt beleefd als een gezamenlijk product en proces. Wellicht kan iedere afdeling verantwoordelijk worden voor een deelproduct en kunnen het bestuur en management (in plaats van individuele bestuurders of managers) met elkaar de verantwoordelijkheid dragen voor het eindproduct. n De waterschapsdoelen moeten concreter worden gemaakt. Hoe duidelijker de doelen zijn, hoe effectiever de uitvoering en monitoring ter hand kunnen worden genomen. Daarbij moet ook de aandacht verschuiven van goedbedoelde inspanningsverplichtingen naar resultaatverplichtingen. n Een ‘lerende organisatie’ moet oog hebben voor dingen die goed gaan (‘good practices’) en dingen die fout gaan. Ieder signaal moet worden gezien als een kans en niet als een bedreiging. Het waterschap is wat eenzijdig gericht op positieve verhalen, terwijl een lerende organisatie met name van de negatieve verhalen kan leren. n Het gebruik van de Watermonitor neemt naar verwachting toe wanneer meer aandacht wordt besteed aan het communicatietraject tijdens de rit (proces), in de monitor niet alleen de vingers op de zere plekken worden gelegd (het maakt niet uit door wie), maar ook gedeelde successen worden gevierd, sprake

1. Waterschap Aa en Maas (2008), Ontwerp Waterbeheerplan 2010-2015, ’s-Hertogenbosch. 2. Kool, D. de (2008), Monitoring in kaart: een studie naar de doorwerking van op GIS gebaseerde beleidsinformatie in het leerproces van organisaties die een rol spelen bij de uitvoering van beleid, Center for Public Innovation: Rotterdam. 3. Waterschap Aa en Maas (2006), Strategienota 2006-2009, ’s-Hertogenbosch. 4. Kool, D. de (2007a), Monitoring in beeld: een studie naar de doorwerking van monitors in interbestuurlijke relaties, Erasmus Universiteit Rotterdam (proefschrift). 5. Kool, D. de (2007b), ‘Monitoring in het openbaar bestuur’ in: Overheidsmanagement, nummer 10, oktober, pp. 6-10. 6. Zie 4.

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 27

27

11/6/2009 2:44:06 PM


actuele thema’s

nieuws

vacatures links

de site voor gemeenteambtenaren burgerzaken belastingen bouwen & wonen handhaving

inkoop & aanbesteden jeugd & onderwijs sociale zekerheid welzijn

ga naar www.gemeente.nu

professionals in public finance & control

JE maakt het verschil www.jeconsultancy.nl

Regio West en Midden Luzernestraat 23 2153 GM Nieuw-Vennep 0252 – 68 32 22

Regio Zuid, Oost, Noord Stationsplein 1 5211 BM ’s-Hertogenbosch 073 – 704 01 33

JE Consultancy is specialist op het terrein van Public Controlling en Overheidsfinanciën. Interim professionals die hun vak verstaan. Door onze focus zijn al onze specialisten thuis bij de lagere overheid. Wij spreken de taal van onze opdrachtgevers, kennen de problematiek en weten uit eigen ervaring wat nodig is. Daarbij kenmerkt onze stijl zich door ‘gewoon doen’. Wij bieden een breed scala van diensten op het gebied van overheids-financiën en -controlling. • Interim-management • Detachering van financieel specialisten en controllers • Consultancy • Coaching • Training Onze consultants, project- en interim-managers hebben de ervaring en de slagvaardigheid om veranderingen om te zetten in verbeteringen. Resultaatgericht en een hands-on mentaliteit staan centraal in onze aanpak. Met andere woorden: JE maakt het verschil.

Kennismaken? Bel met een van onze adviseurs of mail naar info@jeconsultancy.nl Voor meer informatie kunt u ook kijken op www@jeconsultancy.nl

ovm_11_2009_pages.indd 28

11/6/2009 2:44:06 PM


BELASTINGDIENST: VAN MISÈRE NAAR MAATWERK

IRS als toonbeeld van klantgerichtheid ‘The only man I know who behaves sensibly is my tailor; he takes my measurements anew each time he sees me. The rest go on with their old measurements and expect me to fit them.’ – George Bernard Shaw Maxwell Keyte

S

tel je voor. NRC Handelsblad kwalificeert de Belas- vanwege de misère rond de IRS werd dus gevreesd voor tingdienst als het toonbeeld van service binnen de terugvallende staatsinkomsten. Door president Clinton overheid. Belastingplichtigen plaatsen de kwali- werd besloten om de IRS te transformeren tot een klantteit van diensten naast die van Air France. En de Nati- vriendelijke overheidsorganisatie. De eerste stap van de transformatie was de aanstelonale Ombudsman haalt de Belastingdienst aan als de beste dienstverlener binnen de overheid. Deze situ- ling van een nieuwe commissioner van de IRS. Charles atie lijkt ondenkbaar. Maar niet onmogelijk, zoals door Rossotti, een ondernemer die gewend was om te werken met veeleisende klanten, had weinig de Amerikaanse belastingdienst werd ervaring in Washington DC. Rossotti bewezen. richtte na zijn inwijding de aandacht In de Verenigde Staten staat de De meeste burgers op de honderden veranderinitiatieven klant centraal. De Amerikaanse behebben geen die voor zijn aanstelling waren gelastingdienst Internal Revenue Serbezwaar tegen schreven door interne en externe desvice (IRS) is daarin geen uitzondering. belastinginning, kundigen. Daaruit selecteerde hij de Sterker nog: de IRS levert maatwerk en beste voorstellen, die vervolgens werlaat zien dat een klantgerichte overheid wel tegen slechte den gebruikt als basis voor verbetering geen contradictio in terminis is. Dat is service van de geloofwaardigheid van de IRS opvallend, omdat Amerikanen bekend op de lange termijn. Rossotti zette de staan om hun liberale kijk op de overheid en daarmee samenhangende aversie tegen federale transformatie langs twee assen in gang: extern (verbemaatregelen. De klantgerichtheid van de IRS wordt on- teringen in de dienstverlening) en intern (verbeteringen derstreept door recente opiniepeilingen, waarin de IRS in de eigen organisatie).1 een positiever oordeel krijgt dan dienstverlening bij McDonalds en United Airlines. Precies daarom is de IRS Verbetering naar buiten gericht een waardevolle case voor ‘customer centricity’ binnen Rossotti keek eerst naar de verwachtingen van zijn publieke organisaties. ‘klanten’: de Amerikaanse belastingplichtigen. Traditionele vertrekpunten van de organisatie werden herzien en strategie en beleid werden gericht op het concept Klantvriendelijk Tot 1998 kwam het begrip customer centricity niet voor van burgers als tevreden klanten. Achter deze gedachte binnen de IRS. In dat jaar werd de organisatie door schuilt de idee dat de meeste burgers juist geen bezwaar onderzoeksbureau Roper als de minst klantvriende- hebben tegen belastinginning, maar wel moeite hebben lijke organisatie van de Verenigde Staten bestempeld. met een organisatie die slechte service verleent. Als De IRS had het grootste klantenbestand in de Verenigde burgers makkelijker aan verplichtingen kunnen voldoen, Staten, maar werd tegelijkertijd het minst gewaardeerd. zal daarom het niveau van ‘compliance’ stijgen. Daarom Deze spanningsboog veroorzaakte belastingontduiking: werd de kern van de IRS-strategie teruggebracht tot een

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 29

29

11/6/2009 2:44:07 PM


BELASTINGDIENST: VAN MISÈRE NAAR MAATWERK

eenvoudige formule: Service plus Enforcement equals Com- de verspreiding van verordeningen binnen de organisapliance (S + E = C). De introductie van dit dienstverle- tie. Het resultaat was een organisatie die in zichzelf was ningsconcept betekende een breuk met het verleden, gekeerd en volstrekt los stond van maatschappelijke ontwaarin burgers juist werden afgeschilderd als mensen die wikkelingen. Dit concept werd door Rossotti omgekeerd: uit hoofde van de wet moesten betalen – ongeacht het divisies van de IRS werden ingericht conform ‘klanten’ met gelijksoortige behoeften. Daarbij werd gekeken naar serviceniveau dat door de overheid werd aangeboden. Om tot een klantvriendelijke organisatie te komen, typen organisaties en soorten behoeften van belastingmoest de IRS kunnen meekomen in het digitale tijdperk. plichtigen. De outside-in benadering van deze inrichting Na een grondige inventarisatie van ‘behoefte van de zou garanderen dat maatschappelijke ontwikkelingen op markt’ werd online informatie gebruiksvriendelijk geor- de voet zouden worden gevolgd door de IRS en dat de dend met het doel om belastingplichtigen te lokken naar organisatie op deze wijze in verbinding zou blijven staan de site. Dankzij marketingcampagnes behoorde irs.gov met de omgeving. Om dit te bereiken, werd binnen snel tot een van de meest bezochte websites van de Ver- iedere divisie specifieke kennis van een ‘klantengroep’ enigde Staten. Gegevens van gebruikers werden regelma- opgebouwd. Hierdoor konden klanten beter en sneller tig verzameld, beoordeeld en geïnterpreteerd om dienst- worden bediend. De transformatie werd vooral gericht op het menverlening voortdurend te verbeteren. De uitvoeringspraktijk werd leidend voor de IRS selijke aspect van de organisatie. De crisis waarin de omdat klantcontact nu als het startpunt van proces- IRS tot 1998 verkeerde, had desastreuze effecten op de tevredenheid en trots van medewersen werd beschouwd. Vóór deze ontkers, waardoor het verloop toenam en wikkeling lag het accent vooral op de werving van personeel haperde. Rosontwikkeling van beleid, doorgaans Overheidsorganisotti, die regelmatig persoonlijk op bezonder rekening te houden met de saties moeten in zoek ging bij lokale kantoren, luisterde praktijk. Om een uitvoeringspraktijk verbinding met aandachtig naar zijn medewerkers. Hij centraal te stellen in het denken van hoorde hoe goede initiatieven – vaak de IRS, werden managers fysiek en hun omgeving tot frustratie van medewerkers – verorganisatorisch dichter bij ‘klanten’ staan zandden in de bureaucratie. Oude initigeplaatst. Het effect was tweeledig. atieven kregen zo een nieuwe kans. Het Besluiten werden steeds vaker gestoeld op genuanceerde observaties van de klant in plaats van resultaat was dat medewerkers enthousiaster werden en misvattingen als ‘burgers willen toch niet betalen’ of ‘ze de veranderingen met vertrouwen tegemoet traden. De tevredenheid van medewerkers nam van 1998 tot 2000 zullen wel frauderen’. Tot 1998 werden al kwantitatieve gegevens verza- met ruim zeven procent toe. meld, maar deze data legden de nadruk op interne verantwoording. Het oordeel (of suggesties) van ‘de klant’ Waardering speelde bij data-analyse geen rol. Deze praktijk werd on- De transformatie van de IRS bracht een vastgeroeste, dersteboven gekeerd door Rossotti. Regelmatige evaluatie bureaucratische instelling tot een dienstverlener die van klanttevredenheid zou voortaan de norm worden. klanten centraal stelt. De IRS scoort tegenwoordig met Feedback van belastingplichtigen en belastingadviseurs 66% tevredenheid (percentage belastingplichtigen dat werd niet alleen aangewend om de diensten van de IRS tevreden is met de dienstverlening van de IRS) erg hoog te verbeteren, maar ook om beter te anticiperen op nade- bij klanttevredenheid onder burgers (zie figuur 1), die rende veranderingen. Hierdoor konden nieuwe diensten verbeteringen in dienstverlening erkennen. De organisasneller, goedkoper en met minder kinderziekten worden tie is in staat gebleken om maatwerk te blijven leveren – ontwikkeld.2 dankzij een verbeterd inzicht in wensen van burgers en technologische innovaties. Ook de schaal van de transformatie binnen de IRS is indrukwekkend. De koers Verbeteringen naar binnen gericht Rossotti richtte zich niet alleen op de buitenwereld. De veranderen van een organisatie met 90.000 medewertransformatie had belangrijke gevolgen voor de orga- kers die zijn verspreid over 50 staten, vergt consistentie nisatiestructuur. In het verleden was de IRS ingericht en doorzettingsvermogen. Daar komt bij dat alle belasnaar wettelijke taken en stond verandering gelijk aan tingplichtigen van de VS tot de klantenkring van de IRS

30

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 30

11/6/2009 2:44:07 PM


Tevredenheid 70 60

66 64 64 65 62 62 63 57

55 54

54 53 50

50

51

40 30 20 10

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

0

Figuur 1 Mate van tevredenheid

behoren, en de dienstverlening naar bijna alle klanten is aangepakt en verbeterd. Burgers en bedrijven kunnen nu sneller, goedkoper en met minder fouten worden bediend. Deze groei is terug te zien bij medewerkers van de IRS. In 2007 vond 86% van medewerkers het werk leuk en 90% het werk belangrijk.3 Deze percentages zijn indrukwekkend, gelet op de misère waarin de organisatie tot 1998 verkeerde. Zeker in een land als de Verenigde Staten, waarin de doorsnee burger de overheid wantrouwt, is dit een prestatie van formaat.

Succesfactoren De transformatie van de IRS geldt als een succesvol programma, bovenal omdat de verbinding met de buitenwereld werd gezocht én gevonden. Anno 2008 staan klanten nog steeds centraal. Drie factoren maakten de beweging richting customer centricity mogelijk: n Leiderschap: Rossotti positioneerde zich nadrukkelijk als een leider die luisterde en voortdurend in verbinding stond met medewerkers en belastingplichtigen – ongeacht rang, stand, schaal of leeftijd. In deze rol was hij een voorbeeld voor medewerkers van de IRS en het boegbeeld van de klantgerichte overheid die bereid is te leren van de klanten en de organisatie op deze lessen af te stemmen. n Veranderingen naar buiten gericht: de blik van de organisatie werd van binnen naar buiten gekeerd, waardoor de IRS eerst zou luisteren naar de buitenwereld

en vervolgens daarnaar kon handelen. Dit leidde tot meer en betere kennis van de omgeving. Hardnekkige veronderstellingen werden op deze manier vervangen door feitelijke kennis van de klant. n Veranderingen naar binnen gericht: de structuur, processen en cultuur van de organisatie werden ingericht om in verbinding te staan met de buitenwereld. Deze benadering stelde de IRS als één entiteit in staat om beter signalen te interpreteren en vervolgens de organisatie daarop in te stellen om klanten te bedienen. In een veranderende wereld waarin consumenten gewend zijn om op hun wenken te worden bediend, zullen overheden steeds meer moeten bijsturen om maatwerk te bieden voor burgers. De lessen van de IRS-case zijn daarom bruikbaar voor overheidsorganisaties die in verbinding met hun omgeving moeten staan om taken succesvol uit te voeren. Zo zullen bijvoorbeeld handhavingorganisaties, die kampen met een omgeving die in toenemende mate ongrijpbaar lijkt, baat hebben bij een klantgerichte benadering in de uitvoering van hun taken. De transformatie van de IRS illustreert ook de waarde van klantkennis voor bestuurlijke organisaties. De juiste klantkennis schept een nauwkeuriger beeld van burgers en stelt overheden daardoor beter in staat om middelen te alloceren. Daardoor kunnen handhavers zich richten op naleving waar dat wél nodig is. Samengevat: maatwerk als middel. Het alternatief is de misère van een overheidsorganisatie die in zichzelf is gekeerd. Het is de vraag wie daarop zit te wachten. Mr. Maxwell Keyte MPA is managing consultant bij Capgemini Consulting.

Noten 1. De wettelijke basis voor de transformatie van de IRS was de IRS Restructuring and Reform Act of 1998. 2. IRS Customer Satisfaction Initiatives at IRS’s Statistics of Income: Using Surveys To I prove Customer Service. 3. 2007 Treasury Annual Employee Survey (Internal Revenue Service).

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 31

31

11/6/2009 2:44:07 PM


De dienende gemeente

W U E I N

G

emeenten investeren veel in het beter dienen van burgers en ondernemingen. Toch ervaren burgers en ondernemingen dat de gemeente nog onvoldoende inspeelt op hun noden en behoeften.

Dit boek geeft in vijf stappen aan hoe burgers en ondernemingen samen met hun gemeente op weg kunnen gaan naar de dienende gemeente. Het functioneren van een ideale gemeente wordt geschetst. Met heldere processchema’s wordt aangegeven hoe gemeenten meer burgergericht en ondernemingsgericht kunnen werken. Ook wordt uiteengezet hoe vriendelijke bejegening vorm krijgt en hoe participatie van burgers en ondernemingen plaatsvindt in de strategievorming, daarbij ondersteund door innovatieve hulpmiddelen. Een uitgave van Reed Business Overheid van de auteurs: Jan Blank, zelfstandig adviseur informatie en communicatie strategie, Gemma Post-Dijkstra, managing consultant, Berenschot Prijs incl. BTW ₏ 45,=. ISBN nr 9789035244146

GA VOOR ONLINE BESTELLEN NAAR DE WEBSHOP OP WWW.GEMEENTE.NU

ovm_11_2009_pages.indd 32

11/6/2009 2:44:08 PM


OOG VOOR LEGITIEME BELANGEN

Besturing van ICT-projecten 2.0 Van de Algemene Rekenkamer verschenen twee rapporten over lessen die kunnen worden getrokken uit ICT-projecten bij de overheid.1 Omdat opdrachtgevers de toonzetting in een project bepalen, ligt de sleutel voor verbetering in eerste instantie daar, aldus de rapporten. Maar hoe zit dat in de praktijk? Marcel van Kooten en Lex Boeré

I

n de twee rapporten benoemt men verschillende oorzaken voor problemen bij (grotere) projecten. Als ‘legitieme’ politieke belangen door grote en complexe problemen groots te willen oplossen, samenkomen met de noodzaak voor leveranciers om opdrachten te verwerven, vormen opdrachtgevers en leveranciers geen tegenwicht meer voor elkaar. Dit heeft als gevolg ‘een complex project met de status van een politiek feit, waarvan geen elegante weg terug meer is’. Aanbevelingen zijn het inbrengen van instrumenten en kennis in de projectbesturing zoals onderbouwde plannen en fasering in de besluitvorming. Voor besluiten die lastig zijn te objectiveren, worden peer reviews aanbevolen. Dit betreft echter de bekende ‘best practices’ van projectmanagement, inmiddels afgedekt door een breed spectrum aan certificeringen voor managers, en wie zich in het verkeer begeeft, dient tegenwoordig over dit rijbewijs te beschikken.2 Het werk van het projectmanagement is inmiddels in hoge mate gerationaliseerd. Maar als dat zo is, waarom worden de effecten van ‘legitieme’ belangen dan ondanks het gebruik van rationalistische methoden niet beteugeld? Wat is er dan, behalve een rationele aanpak, nog meer nodig om grip te krijgen op een project? In dit artikel doen we enkele observaties rondom specificeren en contracteren, scope (omvang), sturen op tijd en competenties. Ter inkleuring en aanvulling van het in de rapporten geschetste beeld, pogen we zo gevoel te krijgen bij het antwoord op die vraag.

Projectbesturing Projectproductie is ‘klantgericht produceren’ in optima forma. De klant specificeert en de aannemer produceert en levert conform, binnen een afgebakende tijdspanne. Daarmee is de klassieke projectfasering van specificatie, productie (bouw en test) en levering als opeenvolgende stappen (‘waterval’) geschetst. Deze aanpak berust op de aanname dat de ‘kloof’ tussen wat de klant nodig heeft en wat gebouwd wordt, kan worden overbrugd door klantwensen vooraf te documenteren via, soms zeer uitgebreide, ‘architecturen’ en specificaties. Maar niet alle projecten zijn gelijk. Verschillende typen van projecten vereisen verschillende vormen van projectbesturing. We kiezen een model waarbij de keuze van besturingsaccenten afhangt van de mate van structurering en van de technologische complexiteit van het project.3 Structurering betreft de mate waarin productieproces en uitkomst voorspelbaar zijn. Technologische complexiteit betreft de mate waarin er voor de betreffende organisatie sprake is van bewezen technologie en dus van routine. Voor een gemakkelijk begrip geven we twee generieke voorbeelden: n Het bouwen van een spoorbrug is relatief bekend en routinematig, en het eindresultaat is vooraf kenbaar en ook meetbaar te maken. Projectbeheersing ontstaat door bewezen productieprocessen, door formele planning en gebruik van planningsgereedschap, door formele resultaatcontrole (meten), en door de inzet

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 33

33

11/6/2009 2:44:09 PM


OOG VOOR LEGITIEME BELANGEN

van gangbaar personeel. Omgevings (stakeholder)management is in deze fase beperkt. n Gebiedsplanning kent een onduidelijke uitkomst vooraf, beperkte structuur (op hoofdlijn) en bekende technologie. Projectbeheersing ontstaat door nauwe samenwerking met betrokkenen (omgevingsmanagement), tussentijdse resultaatcontrole en door change control op veranderende wensen om het fenomeen ‘We hebben er nog eens over nagedacht, maar…’ in banen te leiden.

GAP

Dat gebeurt als bij een in wezen strategische samenwerking een eenzijdige inkoopmoraal (maximale druk gericht op het verkrijgen van maximale opbrengst tegen minimale kosten) samenkomt met de ‘onmogelijkheid’ van de leverancier om non-conformiteit te melden (om niet van aanbesteding te worden uitgesloten), en als vervolgens de projectbesturing een juridisch accent krijgt omdat bij de ene partij de nadruk komt te liggen op het afdwingen van nakoming van een contract en bij de andere partij op grensbewaking. Strategische samenwerking vereist juist gezamenlijkheid en geen polarisatie, en wel samenwerking op basis van wederzijds respect en begrip, coulantie tegenover het belang van de ander en een grote diepgang van communicatie, zeker bij problemen onderweg.

Mismatch tussen aard en aanpak geeft het risico van een ‘Gat in de Aanpak van het Project’ (‘GAP’) en van een kloof tussen wensen en uitkomsten. Gebiedsplanning vereist een open en geen gesloten aanpak. En worden in een ‘open’ project(fase) mensen ingezet met een focus op Scope grensbewaking en interne gerichtheid, dan matchen deze Uitbreiding van de projectscope (reikwijdte) is soms legiattitudes niet met de eisen die het project daar aan stelt. tiem. Door uitbreiding kunnen soms meerdere voorOok de ICT kent ‘spoorbruggen’, bijvoorbeeld projec- delen tegelijk worden behaald. Soms zijn er praktische ten voor technische infrastructuur. Ook ‘gebiedsplan- redenen, zoals het bundelen van budgetten en daaruit ning’ komt vaak voor, bij het in samenvoortvloeiende synergie. werking met IT- en businessarchitecten Maar het is ook verleidelijk om proUitbreiding van en eindgebruikers in kaart brengen jecten groter te maken. Het is een menvan het technische en functionele sysselijke neiging om, ‘nu we toch bezig de projectscope is teemlandschap. Ook bij ICT moet de zijn’, dit of dat er ook nog bij te doen of soms legitiem aanpak aansluiten bij het projecttype. om een meer gedetailleerde oplossing te Bij systeemontwikkeling is bijvoorwillen. Grote projecten zijn bovendien beeld Agile-software bij complexere en minder gestruc- interessanter voor betrokkenen, ze leiden tot meer status tureerde projecten een alternatief voor de gesloten wa- dan kleine. Ook overschatting kan een rol spelen. tervalaanpak. De basisgedachte hiervan is dat de klant Echter, door omvang en complexiteit neemt de bepas weet wat hij wil als hij ziet wat hij krijgt. heersbaarheid af. Het kiezen van een ‘Te Ruime scope Daarom wordt niet vooraf een volledige systeemspe- bij de Aanpak van een Project’ (‘TRAP’) is een valkuil cificatie opgesteld, maar wordt een selectie van functio- waardoor de kans toeneemt dat een project vastloopt. Bij naliteit in intensieve samenwerking met eindgebruikers grotere projecten dienen verschillende alternatieven inzo snel mogelijk gebouwd. Uitbreiding vindt vervolgens zake granulariteit en fasering van de projectonderdelen in meerdere cycli plaats. Zo krijgt de aannemer vroegtij- aan een risicoanalyse te worden onderworpen. dig grip op de technische realisatie, krijgen afnemers de Werken onder architectuur helpt bij het identificeren mogelijkheid om tijdig bij te sturen en ontstaat vroeg- en faseren van onderdelen van het eindproduct die afzontijdig in het productieproces vertrouwen in een goede derlijk van elkaar kunnen worden geproduceerd en opgeleafloop. verd. Door uitvoering van grote projecten in de vorm van Opdrachtgevers en aannemers dienen dan, in ruil een programma van meerdere kleinere projecten kunnen voor een betere aansluiting tussen wensen en uitkom- signalen over de impact van het traject vroegtijdig worsten, een zekere mate van onzekerheid te accepteren: de den verwerkt en kunnen tussentijdse veranderingen in de klant ten aanzien van de kenmerken van het eindpro- omgeving zonder grote schokken worden geabsorbeerd. duct, de kosten en de opleverdatum, de leverancier ten aanzien van verdiensten en productietijd. Het risico van Deadlines een ‘GAP’ wordt versterkt als er vanuit inkoopperspec- Sturen op tijd ligt voor de hand. Deadlines benoemen is tief voor een onjuiste denkpiste wordt gekozen.4 daadkrachtig en gemakkelijker dan het definiëren van

34

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 34

11/6/2009 2:44:09 PM


kwaliteitsstandaarden en maatregelen om deze te rea- stelde eisen voldoen. Het project kan verzeild raken in liseren. Sturen op kwaliteit heeft daarnaast als natuur- een carrousel van steeds nieuwe deadlines waarbij steeds lijk gevoeld bezwaar dat het tijd kost. Wie wil sturen op opnieuw ondermaatse kwaliteit wordt geleverd omdat de ruimte om sturing op kwaliteit in te kwaliteit heeft het niet gemakkelijk in vullen blijvend ontbreekt. de discussie over de randvoorwaarden Bij elk project Ruimte scheppen voor een genuvoor het project. Legitieme redenen om dient te worden anceerde aanvliegroute vereist visie op deadlines te sturen, zijn bijvoorbeeld en overtuigingskracht. Bij elk project het oplossen van een technisch probeoordeeld of dient te worden beoordeeld of sturen bleem (denk aan de millennium bug) sturen op tijd op tijd noodzakelijk is en welke toleof de invoering van nieuwe wetgeving. noodzakelijk is ranties op het vlak van levertijd nodig Soms ligt sturen op tijd voor de hand zijn om de kwaliteit van levering veilig door de aard van het project, bijvoorbeeld door de planbaarheid en voorspelbaarheid van het te stellen. In de rangorde van stuurvariabelen voor een productieproces, of door het doel ervan, bijvoorbeeld project kan sturing op kwaliteit standaard boven sturing op tijd of budget worden geplaatst en kan op basis van maatschappelijke urgentie. Maar als het ‘Accent ligt op Snelheid bij de Aanpak een risicoanalyse een definitieve prioriteitstelling worvan het Project’ (‘ASAP’) kan het streven naar tijdwinst den gekozen. Daarnaast kan de inbreng van technici in het prozich tegen het project keren als de geleverde kwaliteit tot herstelwerk leidt omdat producten niet aan de ge- ject met expliciete positiemacht worden versterkt. Dit

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 35

35

11/6/2009 2:44:09 PM


OOG VOOR LEGITIEME BELANGEN

voorkomt dat bij problemen vooral ‘managerial’ wordt geëscaleerd, met een accent op de navolging van de juiste managementprocedures in plaats van op de technische inhoud. Technici dienen daarvoor te worden geselecteerd op hun vermogen om technische kennis te combineren met bestuurlijk denken.

Een project in moeilijkheden In multidisciplinaire projecten is de belangrijkste rol van het projectmanagement het structureren van de samenwerking tussen betrokkenen en het organiseren van communicatie en ‘co-creatie.’ De benodigde ruimte om dit te bereiken, vereist een zekere autonomie van het project. In een context waarin de hiervoor besproken factoren voorkomen, raakt dit proces gemakkelijk in de knel. Angst en irritatie door discussies over eisen en beheersproblemen door complexiteit leiden tot verwijten en claimgedrag. Een juridisch steekspel kan in de plaats komen van een gemanaged proces. Attributes

Ondanks de betrokkenheid van louter professionals bij alle partijen kan het gebruik van rationele ‘best practices’ voor probleemoplossing door sociale en psychologische (niet per se rationele) mechanismen worden verstoord. Tot de motieven die menselijkerwijs bij interventies een rol spelen, behoren oprecht goede bedoelingen, maar ook minder fraaie zaken. De ruimte om nog de maatregelen te nemen die nodig zijn om te voorkomen dat het project vastloopt, wordt dan gereduceerd en men moet oppassen voor ‘Chaos als Resultaat van de Aanpak van het Project’ (‘CRAP’). Wat overblijft, is een interventie waarbij wederzijds gemaakte fouten worden erkend en het bestaande contract terzijde wordt gesteld. In een kleine setting dient het projectmanagement op basis van vertrouwen en van erkenning van specifieke professionaliteit de voor- en nadelen van opties te inventariseren. Als de intrinsieke waarde van het oorspronkelijke idee nog valide is, kan de besturing van het project worden herzien.

Cumulative conceptions of programme management Level 1

Level 4

Relationship between self and work Granularity of focus

Plans in detail

Selects detail with external and future focus

Disposition for action

Procedural trouble shooter

Intuitively reconfigures and makes the rules

Focused, single role

Adopts multiple viewpoints

Approach to role plurality

Relationship between self and others Approach to conflict and divergence

By seeking procedures

Facilitates towards creative solutions

Use of questions

Own clarification

To challenge, encourage creative thinking and reframe purpose

Relationship with programme environment Adaptive intent

Does what worked in the past

Adapts self and environment to suit purpose

Awareness of organisational capabilities

Assumes departments can deliver

Awareness of the shortcomings; prepared to go outside

Approach to risk

Procedural. Manage out internal risks Ready for the consequence of failure

Approach to face-to-face communications

Reports facts in consistent styles

Sells vision with cultural sensitivity

Attitude to boundary

Follows change control

Shapes to meet emerging and changing needs

Attitude to time

Schedule driven; reschedulewhen necessary

Conscious of issues of timeliness and maturity

Tabel 1 Percepties van programmamanagement (Partington et al., oorspronkelijke Engelse tekst)

36

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 36

11/6/2009 2:44:10 PM


Iemand die een bedrijfsproces sneller kan laten verlopen. En zo hebben we ook iemand in huis met een antwoord op de specifieke vragen van úw organisatie. Meer weten? Kijk op yacht.nl

YACHT. MENSEN VAN BETEKENIS.

ovm_11_2009_pages.indd 37

11/6/2009 2:44:10 PM


OOG VOOR LEGITIEME BELANGEN

Besluit Verschillende handvatten voor projectbesturing die ‘legitieme belangen’ hanteerbaar maken, zijn benoemd. Onder grote druk en in een complexe context bepalen ‘menselijke’ factoren als begrip en respect, het kunnen omgaan met onzekerheid, de moed om ‘de diepte in te gaan’, zelfbeheersing, het delen van macht, het blijven zoeken naar een doorwaadbare plaats en leiderschap mede of deze handvatten worden benut en

Praktijkvoorbeeld De besturing van het project overheidsbreed subsidiesysteem (procesondersteuning, organisatieoverstijgend zaaksysteem en procesorkestratie, en portal) heeft als kenmerken: n De klant formuleert met name wat het systeem moet kunnen. Over hoe het systeem werkt en dus gebouwd kan worden, geeft hij de leverancier vrijheid. n De projectleider van de leverancier maakt een planning die aangeeft welke brokken van het systeem in welke volgorde worden gebouwd en getest. n In een eerste iteratie van het systeem wordt een volledig subsidietraject van aanvraag tot betaling voor een belangrijke regeling geleverd. Andere onderdelen zoals portal zullen pas later worden aangebouwd. n De projectleider van de klant stuurt vooral ook op kwaliteit van het productieproces, bijvoorbeeld via kwaliteitscontroles en re-factoring. n De leverancier krijgt een timebox van drie maanden voor de eerste iteratie, waarin ook inzicht ontstaat voor het tijdspad voor de rest van het project. Wat gaat de klant precies krijgen als de uiteindelijke specificatie ‘on the fly’ wordt gemaakt? Wanneer is het af? De projectleider van de klant overtuigt zijn achterban ervan dat hij door het stellen van deadlines in schijn in control zou zijn, terwijl hij door grip op het productieproces pas echt in control is. Het resultaat na de eerste iteratie valt misschien wat tegen. Er zal nog tijd nodig zijn en ook inhoudelijk is een aanpassing opportuun. Maar het vertrouwen tussen de partijen is gegroeid: er is immers een werkende end-to-end component opgeleverd, het productieproces loopt met een ingewerkt team en daarmee is een goede basis gelegd voor het verdere traject.

daarmee ook of er sprake is van balans in de projectbesturing. Een model specifiek voor programmamanagement in een complexe en ambigue context ondersteunt de notie dat het gebruik van rationalistische ‘best practices’ dimensies heeft die sterk door gedragsaspecten worden bepaald.5 In een rationalistische opvatting heeft een competentie als planningsvaardigheden in zichzelf betekenis, onafhankelijk van degene die deze toepast. Het model stelt echter dat de werkelijkheid op verschillende manieren kan worden ervaren en dat het acteren wordt bepaald door de wijze waarop men zijn werk kan begrijpen. Een viertal begripsniveaus wordt onderscheiden, tabel 1 geeft daarvan een selectie. Objectivering en gebruik van kennis over sociale en psychologische omstandigheden die het gedrag bepalen bij grote druk en bij hoge complexiteit en ambiguïteit kan, ter aanvulling op rationalistische ‘best practices,’ verdere aanknopingspunten opleveren voor de beheersing van projecten. Want zoals de filosoof zei: ‘Verstand is als kracht, terwijl wijsheid is als kunde. Het is als bij boogschieten vanaf een grote afstand. Het komt door kracht dat de pijl tot bij het doelwit komt, maar het komt niet door kracht dat de pijl ook de roos raakt.’ Mr. Marcel van Kooten is programmamanager bij Logica Management Consulting, Lex Boeré is principal IT-architect bij Logica Public Sector.

Noten 1. Lessen uit ICT-projecten bij de overheid deel A en B, respectievelijk 29 november 2007 en 1 juli 2008, met een uitgebreide literatuurverwijzing, via www.rekenkamer.nl.

2. Bijvoorbeeld de projectmanagement Bodies of Knowledge van PMI of APM, maar ook een methode als PRINCE2.

3. Zie: L.M. Applegate, F.W. McFarlan, J.L. McKenney (1999), Corporate Information Systems Management (The Challenges of Managing in an Information Age), Irwin McGraw-Hill, NY.

4. Zie de Kraljic inkoopmatrix, voor het eerst beschreven in Purchasing must become Supply Management, Harvard Business Review sept-okt 1983.

5. David Partington, Sergio Pelegrinelli, Malcolm Young (2005), Attributes and levels of programme management competence: an interpretive study, International Journal of Project Management.

38

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 38

11/6/2009 2:44:11 PM


Iemand die dit voorkomt. En zo hebben we ook iemand in huis met een antwoord op de specifieke vragen van úw organisatie. Meer weten? Kijk op yacht.nl

YACHT. MENSEN VAN BETEKENIS.

ovm_11_2009_pages.indd 39

11/6/2009 2:44:11 PM


LITERATUUR BUITENLAND

Publiek Privaat Partnerschap

E

en Publiek Privaat Partnerschap (PPP) is een vorm van samenwerking tussen publieke en particuliere partijen die gezamenlijk producten of diensten ontwikkelen, terwijl ze voordelen en risico’s delen. PPP’s berusten in wezen op de veronderstelling dat voor de maatschappij als geheel toegevoegde waarde ontstaat door de sterke punten van de overheid en van de particuliere sector te combineren. Een PPP kan twee verschillende vormen aannemen. De eerste vorm is een contract, waarin de relatie tussen publieke en private partners vorm krijgt door innovatieve contracten, zoals een Ontwerp, Financiering, Bouwen en Onderhoud-contract. Particuliere consortia bouwen dan niet alleen het eindproduct – bijvoorbeeld een school, een weg of een brug – maar financieren en onderhouden dat ook gedurende een bepaalde periode. De tweede vorm kenmerkt zich door meer gezamenlijkheid, waarbij publieke en private partners over een langere periode samenwerken en onderling vertrouwen belangrijker is dan contracten. Deze vorm komt in Nederland het meeste voor. Een PPP wordt verondersteld te leiden tot besparingen, meer doelmatigheid en meer innovatieve resultaten. Maar een PPP leidt ook tot meer complexiteit, omdat het aantal actoren, probleemdefinities en voorkeursoplossingen vaak sterk toeneemt. De strategieën van de actoren kunnen met elkaar in strijd zijn en hun institutionele achtergrond (publiek of privaat) kan leiden tot serieuze verschillen in doelen en opvattingen. Goed management is dan cruciaal.

Project- versus procesmanagement Er bestaan verschillende visies op het gewenste management van PPP’s. Sommigen leggen de nadruk op een tamelijk strikte organisatievorm, waarin projecten duidelijk zijn geformuleerd en georganiseerd. Anderen vinden dat die projecten dynamische en flexibele vormen van management vereisen die zich aan veranderende omstandigheden kunnen aanpassen. Hierin is het onderscheid te herkennen tussen een project- en een

40

procesgerichte managementstijl, die elkaars tegenpolen zijn. Projectmanagement richt zich vooral op de interne beheersing zonder veel aandacht voor de omgeving. Procesmanagement richt zich meer op voortdurende interactie tussen de betrokken partijen, zoals niet-gouvernementele organisaties, burgers, boeren enzovoort. Bij het begin van een project is het in het geval van procesmanagement nog niet duidelijk omschreven in termen van tijd, inhoud, mensen enzovoort, terwijl dat bij projectmanagement wel het geval is. Het grote voordeel van projectmanagement is dat het op resultaten is gericht en snel aanzienlijke voortgang kan laten zien. Het nadeel is echter dat steun voor het project kan ontbreken. Stakeholders die niet in de planningfase zijn betrokken, kunnen zich actief tegen genomen besluiten verzetten. Procesmanagement investeert juist veel in de betrokkenheid van stakeholders en heeft dan ook het grote voordeel dat het steun voor het project kan genereren. Het voornaamste nadeel is echter dat zo’n investering veel tijd, energie en geld kost. Het management van een PPP is ingewikkeld en vereist strategische keuzen. Een projectmanager communiceert op basis van een DAD-strategie: Decide, Announce en Defend. Projectmanagers richten zich op resultaten en hebben duidelijke doelen en gedetailleerde plannen voor het management van mensen en middelen. Procesmanagers reageren flexibel op veranderingen en het bij elkaar brengen van verschillende partijen om een proces in goede banen te leiden. De communicatiestrategie van een procesmanager is gebaseerd op DDD: Dialogue, Decide en Deliver. De literatuur is duidelijk over het verschil tussen deze twee managementstijlen. Minder duidelijkheid bestaat er over het resultaat van die twee managementbenaderingen en over de vraag of de ene stijl betere resultaten oplevert dan de andere.

PPP’s in Nederland Edelenbos en Klijn (2009) proberen op dit punt enige duidelijkheid te verschaffen door te onderzoeken welke

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 40

11/6/2009 2:44:12 PM


relatie er bestaat tussen de stijlen van proces- en projectmanagement en de resultaten die ermee worden geboekt. Daartoe hebben ze uit een lijst van vijftig grote infrastructurele projecten er achttien onderzocht. Om projecten te selecteren waarin managers netwerkactiviteiten verrichten, gebruiken ze de volgende criteria: n het project omvat een groot aantal partijen en belangen; n het project maakt innovatief gebruik van ruimte; n het project omvat uitgebreide samenwerking van publieke en private partners. De achttien geselecteerde PPP-projecten zijn in te delen in drie groepen. De eerste categorie omvat drie wegenprojecten (de A4 Zuid, de A59 en de N201). De tweede groep bestaat uit zeven gebiedsontwikkelingsprojecten (Hart van de Heuvelrug, Arnhem Rijnboog, Delfts Zuidpoort, Maastricht Belvédère, Groningen Meerstad, Roerdelta en Wieringerrandmeer). De derde categorie omvat acht combinatieprojecten (Den Haag Centraal, A2-passage, Arnhem Centraal, Delft spoorwegzone, Amsterdam Zuidas, Sijtwende, Utrecht stationsgebied en het W4-project). Vervolgens hebben de onderzoekers de managers van de geselecteerde projecten geïdentificeerd om ze te interviewen. In totaal hebben ze 32 managers ondervraagd: twee managers van 14 projecten en ëen manager van elk van de overige vier projecten. De interviews waren gebaseerd op vijf keuzen die managers regelmatig moeten maken: n openheid of geslotenheid; n eerst steun verwerven of snel beslissen; n gezamenlijk onderzoek doen of iedere partij voor zich; n relatie- of resultaatgericht; n flexibel zijn of vasthouden aan vastgestelde doelen. Per keuze kregen de managers drie beweringen voorgelegd om aan te geven in hoeverre ze het daarmee eens zijn.

Conclusie De interviewresultaten suggereren dat procesmanagement tot betere resultaten leidt dan projectmanagement. De literatuur biedt daarvoor een verklaring, namelijk dat procesmanagement in het bijzonder geschikt is voor naar verhouding ingewikkelde projecten met veel actoren en een groot aantal probleemdefinities. Projectmanagement zou meer geschikt zijn voor projecten met een duidelijke focus en relatief weinig onzekerheden. Deze conclusie moet echter voorzichtig worden geinterpreteerd wegens de beperkingen van het onderzoek.

Slooppanden op het Stationsplein in Delft zijn blauw geschilderd. De panden worden gesloopt in verband met de aanleg van het project Spoorzone, de ontwikkeling van het centrumstedelijk gebied midden in de stad en grenzend aan spoor en station. Foto: ANP

In de eerste plaats is het aantal ondervraagden klein. En ten tweede kijken de onderzoekers voor het meten van de resultaten zowel naar aspecten van het proces als van de inhoud, wat gunstig zou kunnen uitpakken voor de beoordeling van procesmanagement. Dit wordt nog versterkt doordat de onderzoekers vragen naar de tevredenheid over de resultaten van de betrokken partijen en niet van de managers zelf. Anderzijds komt de conclusie redelijk overeen met die van eerder onderzoek met meer (255) ondervraagden. Daarbij bleek het onderscheid tussen proces en inhoud nuttig betekenisvol. Niettemin menen de auteurs dat meer onderzoek nodig is, vooral door er meer landen in te betrekken en meer sectoren (bijvoorbeeld ook projecten op het gebied van gezondheid, onderwijs, regionale ontwikkeling, en dergelijke).

Literatuur Edelenbos, J. en Klijn, E.H. (2009), Project Versus Process Management in Public-Private Partnership: Relation Between Management Style and Outcomes, International Public Management Journal, jrg. 12, nr. 3, blz. 310-331.

Nr. 11, november 2009

ovm_11_2009_pages.indd 41

41

11/6/2009 2:44:12 PM


Congres

Woensdag 9 december 2009

Succesvol sturen van de gemeente bij een krimpend budget

Managers van de gemeenten aan zet! Bekijk het programma op www.elseviercongressen.nl/overheidsmanagement

De economische ontwikkelingen hebben een effect op de financiĂŤle positie van uw gemeente. Het is nu aan u als manager om niet de gevolgen op u af te laten komen, maar juist aan zet te zijn!

Bent u benieuwd hoe andere gemeenten deze uitdaging aangaan? Laat u informeren door experts en collega’s!

Deze dag is speciaal ontwikkeld voor managers bij de gemeente. Bereid u voor op de gevolgen van de economische crisis en wees aan zet!

ovm_11_2009_pages.indd 42

11/6/2009 2:44:16 PM


Studiedag

Nieuwe Wet- en Regelgeving 2010 Dé praktijkdag voor de salarisadministrateur! Donderdag 10 december 2009 Beatrixtheater Jaarbeurs Utrecht In één dag helemaal op de hoogte van alle wijzigingen in wetten en regels die voor 2010 op stapel staan!

Sprekers: Mans Kuipers / Saskia van der Zande / Theo van Schendel Allen specialist arbeidsvoorwaarden bij Ernst & Young Belastingadviseurs

Speciale aandacht voor: t miljoenennota en Belastingplan 2010; t ingrijpende wijzigingen door de nieuwe Werkkostenregeling t aanpassingen boekhouding i.v.m. Werkkosternregeling

t uniformering van loonbegrip t wijzigingen stamrechtrekening en doorwerkbonus t wijzigingen afdrachtvermindering onderwijs t eindejaarstips t de laatste actualiteiten

Kijk op www.salarisnet.nl voor meer informatie! ovm_11_2009_cover.indd III

11/6/2009 3:10:08 PM


ovm_11_2009_cover.indd IV

11/6/2009 3:10:09 PM


Overheidsmanagement, november 2009