Issuu on Google+

Vincent van den Berg:

‘Praat minder over structuur en meer over inhoud’ Thema: Samenwerking Interne samenwerking écht bevorderen De middelenmanager leidend in samenwerking Meer invloed bij herindeling Tien gouden regels voor aanpak SSC People management in Zwolle

September 2009

9

WWW.OVERHEIDSMANAGEMENT.NL

ovm_9_2009_cover.indd I

9/3/2009 12:13:08 PM


G ROTE DAG VA N D E K L EIN E GEM EEN T EN

SAMENWERKEN & DECENTRALISATIE 8 O K TO B E R 2 0 0 9 , M A A R S S E N

Niemand kan de toekomst exact voorspellen, maar u kunt zich er wel op voorbereiden Kleine gemeenten krijgen steeds meer taken uit Den Haag. Hoe voert u die taken uit? Welke oplossingen hebben kleine gemeenten voor het gebrek aan capaciteit, kennis, ervaring en financiële Waar wilt wilt uw u met uw gemeente en hoe bereikt u dat? financiële middelen? Waar gemeente staan instaan 2011 in en2011 hoe komt u daar?

PROGRAMMA 10.30 Opening Dagvoorzitter Frans Weisglas, oud-voorzitterFrans Tweede KamerOud-Kamervoorzitter dagvoorzitter Weisglas,

12.15 Lunch

10.45 Samenwerking en Decentralisatie nanciëleplaatje plaatje Hoe krijgt u als gemeente het financiële rond? Kunnen kleine gemeenten dat wel aan? BertKuiper; Kuiper,Burgemeester, burgemeesterSkarsterlân. Skarsterlân. G.J.

13.15

11.15 Verkiezing Bestuursacademie Nederland Innovatie Award: Meest innovatieve kleine gemeente 2009 11.45 Kansen Kansenen enbedreigingen bedreigingen Kansen en bedreigingen bij kleine gemeenten. Een blik op nu en de toekomst.

13.45-17. 45 Praktijksessies U heeft keuze uit 10 workshops, 3 trainingen, 1 lezing en 2 dieptesessies. De volgende praktijkgebieden komen aan bod: Samenwerken | Kennismanagement | Dienstverlening & ICT | Creativiteit 17.45 Afsluiting dagvoorzitter

S C H R I J F U I N V I A W W W. G E M E E N T E . N U ( Z I E TA B B L A D ‘ C O N G R E S ’ )

ovm_9_2009_cover.indd II

9/3/2009 12:13:25 PM


Inhoud Colofon Overheidsmanagement verschijnt 11 keer per jaar en richt zich op de aandachtsgebieden financiën, strategie en bedrijfsvoering, kwaliteit, HRM en ICT binnen de lokale, provinciale en rijksoverheid, en bij ZBO’s en waterschappen. Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die nochtans onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Voor eventuele verbeteringen van de opgenomen gegevens houden zij zich gaarne aanbevolen. REDACTIERAAD J.P.G. van Dooren (Algemene bestuursdienst), Drs. F.M. Galesloot RA (FAMO), prof. dr. M.P. van der Hoek (Erasmus Universiteit), dr. C.J. Verhoeven (Verhoeven management bv), drs. H.J.W. Verdellen (ConQuaestor Consulting), P.W. Wanrooy MBA (Gemeente Neerijnen), drs. R. Wielinga (Gemeente Deventer). REDACTIE Matthijs Hogendoorn Hoofdredacteur Tel.: (020) 515 93 18 E-mail: matthijs.hogendoorn@reedbusiness.nl Ivo Bolluijt Redacteur Tel.: (020) 515 93 17 E-mail: ivo.bolluijt@reedbusiness.nl Eveline Mulder Eindredacteur Tel.: (033) 422 00 82 E-mail: e.mulder@lvbnetworks.nl UITGAVE VAN Reed Business bv Postbus 152, 1000 AD Amsterdam Fax: (020) 515 91 45 Internet: www.overheidsmanagement.nl E-mail: info@overheidsmanagement.nl UITGEVER Ludo de Boo Tel.: (020) 515 91 74 E-mail: ludo.de.boo@reedbusiness.nl ABONNEMENTEN Abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan. Opgave via www.overheidsmanagement.nl of bij onze Klantenservice. Bij betaling via acceptgiro zullen wij een bedrag van € 2,50 (incl. btw) aan acceptgirokosten in rekening brengen. Abonnementen lopen automatisch door, tenzij uiterlijk 30 dagen voor de vervaldatum bij onze klantenservice wordt opgezegd via telefoonnummer 0314-358358. Kies de optie ‘vraag over het abonnement’ en vervolgens de optie ‘abonnement opzeggen’. Ook voor informatie over uw lopende abonnement kunt u contact opnemen met onze klantenservice: Postbus 808, 7000 AV DOETINCHEM Telefoon: 0314-358358 (op werkdagen tussen 8.30 en 17.00 uur). Fax: 0314-349048; e-mail: klantenservice@reedbusiness.nl ADVERTENTIES Marc Nühn Tel.: (020) 515 91 72 E-mail: marc.nuhn@reedbusiness.nl John Kroon Tel.: (020) 515 91 70 E-mail: john.kroon@reedbusiness.nl Alle advertentiecontracten worden afgesloten conform de Regelen voor het Advertentiewezen gedeponeerd bij de rechtbanken in Nederland. Een exemplaar van de Regelen voor het Advertentiewezen is op aanvraag kosteloos verkrijgbaar. ONTWERP ANGI studio © Auteursrecht voorbehouden. Behoudens door de wet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van de uitgever die daartoe door de auteur(s) met uitsluiting van ieder ander onherroepelijk is gemachtigd. Uw opgegeven gegevens kunnen worden gebruikt voor het toezenden van informatie en/ of speciale aanbiedingen door Reed Business bv en speciaal geselecteerde bedrijven. Indien u hiertegen bezwaar heeft, stuurt u dan een briefje naar: Reed Business bv, t.a.v. adresregistratie Postbus 808, 7000 AV Doetinchem Tel. 0314 – 358 358, fax. 0314 – 349 048 ISSN 0928-8503 AUTEURSINSTRUCTIES De redactie nodigt u uit om bijdragen te leveren aan dit tijdschrift. Daarvoor gelden enkele spelregels. 1. Artikelen worden exclusief aan Overheidsmanagement aangeboden. Zij worden inhoudelijk door de redactie getoetst. 2. De redactie streeft ernaar artikelen met een omvang van zo’n 1.200 woorden te plaatsen. In uitzonderingsgevallen kan de redactie besluiten langere artikelen op te nemen. Deze mogen dan beslist niet langer zijn dan 1.800 woorden. 3. Gebruik zo min mogelijk opmaakinstructies in de tekst en beperk het notenapparaat zo veel mogelijk. 4. Vermeld bij het artikel uw naam, functie, adres en telefoonnummer waarop u overdag te bereiken bent. 5. Stukken voor de redactie kunt u zenden aan:

5 Redactioneel 6 Berichten Prima kandidaten verkiezing Overheidsmanager van het Jaar 6 / Bedrijven zien weinig in nieuwe Aanbestedingswet 6 / Veel provincieambtenaren zitten op maximum salaris 7

7 Ontdek je webstek 9 Handen uit de mouwen! Jeroen Sprenger reageert.

10 Interview: Vincent van den Berg In twee jaar tijd maakte Vincent van den Berg Servicecentrum Drechtsteden tot wat het nu is – alom geroemd als voorbeeld van gemeentelijke samenwerking. Een gesprek over het blussen van brandjes en voortschrijdend inzicht. Hans Verdellen en Matthijs Hogendoorn

16 Interne samenwerking écht bevorderen De eis van effectiviteitwinst vraagt om het professionaliseren van werkprocessen. De onstane schaarste kan échte onderlinge samenwerking afdwingen. Dirk-Jan de Bruijn

23 De middelenmanager leidend in samenwerking Er is een leidende rol voor de middelenmanager weggelegd in het opzetten van intergemeentelijke samenwerking. Een kijkje in de keuken van twee projecten. Gerard Hoogendijk en drs. Wilco Stevens

28 Meer invloed bij herindeling Het ambtelijk management heeft maar weinig invloed rond de besluitvorming van een gemeentelijke herindeling. Een meer prominente rol kan onvrede verminderen. Rien Fraanje en Michiel Herweijer

33 Column Paul Bordewijk 34 Tien gouden regels voor de aanpak van SSC Er is steeds meer kennis voorhanden over de vorming van shared service centra (SSC’s) bij de overheid. Wat kunnen we hiervan leren? Hans Verdellen en Jan Paffen

38 FAMO-verenigingsnieuws 40 People management in Zwolle 44 Literatuur buitenland: Woningcorporaties

LVB Networks T.a.v. mw. drs. E. Mulder Postbus 2160, 3800 CD Amersfoort E-mail: e.mulder@lvbnetworks.nl

ovm_9_2009_pages.indd 3

9/3/2009 4:01:11 PM


Iemand die begrijpt hoe je vergunningen vlotter beoordeelt. En zo hebben we ook iemand in huis met een antwoord op de specifieke vragen van úw organisatie. Meer weten? Kijk op yacht.nl

YACHT. MENSEN VAN BETEKENIS.

ovm_9_2009_pages.indd 4 WT 46001287 215x285 Stempels.indd 1

9/3/2009 4:01:12 PM 31-08-2009 11:14:05


REDACTIONEEL

Sleutels

D

eze special van Overheidsmanagement staat in het teken van samenwerking. Een door vele overheden gepredikt adagium. Binnen de eigen organisatie, soms met andere soortgelijke organisaties en soms zelfs met andere organisaties, maar nog wel altijd binnen het publieke domein. Gelukkig maar. De voormalige directeur van het SSC Drechtsteden Vincent van den Berg geeft met zoveel woorden in het coverartikel aan waarom samenwerken met het private domein nog niet al te vaak voorkomt. ‘Het boeiende van de overheid – in tegenstelling tot het bedrijfsleven – is dat het geld het middel is en niet het doel. En dus ben je veel meer met andere zaken bezig, waaronder de inhoud’, aldus Van den Berg. Heerlijk, zo’n duidelijke opvatting van iemand die een belangrijke rol speelt in dit thema. Een sleutelfiguur in het organiseren van samenwerking, meer specifiek op het organiseren van samenwerking tussen gemeenten in een gemeenschappelijk servicecentrum. Sleutelfiguren, belangrijke mensen. Overheidsmanagers zijn dat bij samenwerkingsprocessen zeker. De artikelen in deze special tonen dat ruimschoots aan. Of het nu gaat om de rol bij gemeentelijke herindeling (artikel Fraanje en Herweijer), bij het versterken van interne samenwerking (De Bruijn), bij het verbeteren van de bedrijfsvoering (Hoogendijk en Stevens) of bij het opzetten van een servicecentrum (Paffen): overal worden concrete adviezen benoemd en uitgewerkt om als overheidsmanager deze sleutelpositie te bestendigen en daar waar mogelijk verder te ontwikkelen. Prachtig leermateriaal. Maar sleutelfiguren kunnen niet zonder sleutelwoorden. Zeker niet bij samenwerking. De artikelen scannend kom ik tot de volgende bonte opsomming:

bestuurskracht, complementair, balans, eigen identiteit, goede voorbereiding, durf, inhoud, wennen, vertrouwen, communicatie, ICT en klanten. Is dit limitatief? Vast niet. Illustratief? Volgens mij wel. Stuk voor stuk zijn het begrippen die werkelijk betekenis hebben bij het organiseren van samenwerking, zowel intern als extern. Wie weet geeft het zelfs input voor de taalkundigen onder ons om als rode draad uit deze special een nieuwe definitie te destilleren voor het begrip samenwerking. Persoonlijk hou ik het nog even op het met meerdere partijen realiseren van een gezamenlijk doel, waarbij gestuurd wordt op maximalisatie van resultaat in termen van kwaliteit, kosteneffectiviteit en klantgerichtheid. Dat is geen Van Dale-definitie, daar ben ik mij van bewust. Maar het is wel de boodschap die ik over hou na lezing van de diverse artikelen. Sleutelwoorden wat mij betreft derhalve. Ben benieuwd wat uw beleving is na lezing van deze special. Maar daarover later meer. Sleutelwoorden voor sleutelfiguren, what’s in a name. Een ding hebben ze gemeen: het zijn sleutels voor de verdere verbetering van de kwaliteit van het openbaar bestuur. En daarmee doet Overheidsmanagement precies waartoe het op aarde is, namelijk het aanreiken van handvatten aan de overheidsmanager. Ik wens u veel leesplezier toe. En wat die definitie betreft: een goede fles wijn op de meest vernieuwende stel ik graag ter beschikking. Uw reactie aan de redactie zie ik graag tegemoet. Wat werken we toch heerlijk samen in een prachtig publiek domein! Hans Verdellen is lid van de redactieraad van Overheidsmanagement.

Nr. 9, september 2009

ovm_9_2009_pages.indd 5

5

9/3/2009 4:01:12 PM


BERICHTEN

Prima kandidaten verkiezing Overheidsmanager van het Jaar De jury van de verkiezing Overheidsmanager van het Jaar heeft uit alle aanmeldingen voor de titel een voorselectie van tien kandidaten gemaakt. De jury onder leiding van Hans Dijkstal zegt onder de indruk te zijn van de kwaliteit. Dijkstal: ‘Het gaat om zowel mannen als vrouwen met verschillende achtergronden, expertise en werkgebieden, die zijn aangemeld vanwege het feit dat ze verschil maken.’ De komende tijd brengt de jury bezoeken aan de tien overheidsmanagers op hun werkplek. Daar wordt ook met de leidinggevende en met een vertegenwoordiging van het personeel gesproken. De selectieprocedure wordt afgesloten met een interview per

kandidaat door de voltallige jury, waarna wordt bepaald wie voor de titel worden genomineerd. Op dinsdag 17 november 2009 zal de Overheidsmanager van het Jaar in De Ridderzaal te Den Haag bekend worden gemaakt tijdens Dé Overheidsavond van het Jaar. Vorig jaar werd Bert Keijts, directeur-generaal van Rijkswaterstaat, uitverkozen tot Overheidsmanager van

Overheidsmanagement digitaal Behalve via de website Overheidsmanagement.nl kunt u nieuws en updates van de website nu ook volgen via Twitter. Daarnaast bestaat er nu ook de groep Overheidsmanagement op het netwerk LinkedIn. Behalve het nieuws van overheidsmanagement.nl kunt via deze groep

ook contact leggen met collega’s of een discussie starten. U vindt de

Bedrijven zien weinig in nieuwe Aanbestedingswet Met de nieuwe Aanbestedingswet kan het bedrijfsleven jaarlijks 110 miljoen euro besparen, meldt verantwoordelijk minister Van der Hoeven (EZ). De koepelorganisaties VNO-NCW en MKB-Nederland zijn echter sceptisch. Volgens het Financieele Dagblad vinden zij dat het voorstel ‘op cruciale punten tekortschiet.’ Vorig jaar strandde een wetsvoorstel voor een nieuwe Aanbestedingswet in de Eerste Kamer. De minister heeft nu een nieuwe versie rondgestuurd naar allerlei betrokken partijen, waaronder

6

ovm_9_2009_pages.indd 6

VNO-NCW en MKB-Nederland. Maar ook dit voorstel kan volgens het Financieele Dagblad op weinig applaus rekenen. ‘De balans is doorgeschoten naar te veel ‘niet-verplicht na te leven beleid’.

het Jaar. Overheidsmanagement is partner van de verkiezing. De jury van de verkiezing bestaat uit Hans Dijkstal (oud-vice-premier), Mirko Noordegraaf (hoogleraar Publiek Management), Maureen Sarucco (Overheidsmanager van het Jaar 2007), Jacqueline Rijsdijk (lid hoofddirectie ASR Verzekeringen), Margo Vliegenthart (Kroonlid SER), Albertine van Vliet (burgemeester Gemeente Amersfoort), Bernard Wientjes (voorzitter VNONCW) en Pieter Zevenbergen (oud-lid College van de Algemene Rekenkamer). O p overheidsma nagement.n l/ mensen/overheidsmanager-van-hetjaar vindt u interviews met de eerder onderscheiden overheidsmanagers en de laatste berichtgeving rond de verkiezing. Of ga naar de speciale website: overheidsmanager.nl. (IB)

groep via: http://www.linkedin.com/ groups?gid=164535&t rk=hb_side _ g of geef als zoekopdracht bij ‘Search Groups’ Overheidsmanagement in. Overheidsmanagement op Twitter vindt u via http://twitter.com/Overheidsmgt.

Een belangrijk onderdeel waar de organisaties over vallen, is het in hun ogen te weinig uitgewerkte ‘proportionaliteitsbeginsel’. Het voorstel meldt vooral dat de regels minder streng moeten zijn naarmate de opdracht kleiner en eenvoudiger is. VNO-NCW en MKB-Nederland zeggen in hun reactie dat de invulling van het proportionaliteitsbeginsel ‘danig tekortschiet’. Het ‘alleen benoemen’ zal niet leiden tot een betere aanbestedingspraktijk en het is hun ogen dan ook een vrijblijvende handreiking. (IB) Bron: Het Financieele Dagblad

Nr. 9, september 2009

9/3/2009 4:01:12 PM


ONTDEK JE WEBSTEK

Internetconsultatie.nl Met de BurgerServiceCode in de hand speurt Matt Poelmans, directeur Burgerlink, internet af naar toepassingen waar overheden samenwerken bij innovaties in plaats van zelf het wiel uitvinden. Een goed voorbeeld is Internetconsultatie. Uit een eind 2007 door de voorganger van Burgerlink uitgevoerd onderzoek naar eParticipatie (www.burger. overheid.nl/wat_doen_we_nu/nieuws? itemID=100) bleek dat de Nederlandse overheid kansen laat liggen om burgers te betrekken bij beleid en uitvoering. Heel veel mensen willen wel meedenken, maar de manier waarop dit nu gebeurt, sluit niet aan bij hun verwachtingen. Burgers weten niet waar ze moeten zijn, worden onvoldoende geïnformeerd en horen vaak niet wat er met hun bijdragen is gedaan. Tweederde wil het liefst participeren via internet. Bij degenen die dit hebben gedaan, neemt de interesse toe. Mits goed toegepast, kan eParticipatie de betrokkenheid van burgers vergroten. De overheid heeft dat goed in haar oren geknoopt, want in juni 2009 vond de formele start plaats van het rijksbrede experiment met internetconsultatie over wetsvoorstellen. Alle ministeries hebben zich verplicht de komende twee jaar bij wijze van proef 10 procent van hun voorgenomen wetgeving een nieuwe procedure te laten doorlopen.

Die houdt in dat voorgenomen wetgeving wordt gepubliceerd op de website www.internetconsultatie.nl en iedereen de kans krijgt commentaar te geven.

Kneep Doel van internetconsultatie is transparantie van het wetgevingsproces vergroten en bijdragen aan de kwaliteit van wetgeving. Bij de start wees de minister van Justitie erop dat inbreng van buiten nodig is vóór het moment dat het grondpatroon van de regulering vastligt. En daar zit hem precies de kneep. De voorstellen die nu op de website staan, betreffen compleet uitgewerkte wetsontwerpen. Ze zijn bovendien tamelijk specialistisch van aard (toelating gewasbeschermingsmiddelen, kostenverevening broeikasgassen), hoogstens zou het onderwerp ‘tegengaan kinderontvoering’ de gemoederen in beweging kunnen brengen. Verder ontbreken de aangekondigde specifieke vragen (er staat alleen: wat vindt u van deze voorstellen?). Ook is er geen mogelijkheid om op de bijdragen van anderen te reageren. Ten slotte

is het een gemiste kans niet alvast een stap verder te gaan: in plaats van problemen met bijbehorende oplossingen voorleggen, een platform bieden voor permanente consultatie over vraagstukken die bij burgers leven en hen uitdagen om oplossingsalternatieven te bedenken. Maar laten we het initiatief van de positieve kant bekijken. Internetconsultatie voldoet aan de normen van de BurgerServiceCode (www.burgerlink.nl) dat de overheid ontvankelijk is en samenwerkt. Er is een model ontwikkeld dat alle departementen gebruiken. Het is ook toepasbaar op provinciaal en lokaal niveau. Overheden kunnen dus deze door ICTU ontwikkelde standaard gebruiken in plaats van zelf het wiel uitvinden en burgers kunnen gemakkelijker de weg vinden. De komende twee jaar moet blijken of dit voldoende uitnodigend is.

Veel provincieambtenaren zitten op maximum salaris Veel provincieambtenaren zitten aan het plafond van het salaris dat bij hun functie hoort en kunnen dus niet meer doorgroeien. Dat blijkt uit de Personeelsmonitor Provincies 2008. De provincies Gelderland en Overijssel spannen de kroon: daar zit 70% van het ambtenarenapparaat aan het maximum. Uit de Personeelsmonitor blijkt

verder dat in 2007 één op de tien provincieambtenaren een bonus heeft gehad, in Flevoland zelfs een op de drie. In Gelderland krijgen ambtenaren twee keer zo vaak als gemiddeld de kwalificatie ‘zeer goed’. In Brabant komt de score ‘matig/ slecht’ relatief gezien veel voor (6%). Op basis van de beoordelingen komt de meeste middelmaat voor in

Zeeland. Daar komen de scores ‘matig/ slecht’ en ‘zeer goed’ verhoudingsgewijs weinig voor. Meer informatie over de personeelsmonitor vindt u op: overheidsmanagement.nl/nieuws/nieuws provincies. (IB) Bron: Personeelsmonitor Provincies 2008

Nr. 9, september 2009

ovm_9_2009_pages.indd 7

7

9/3/2009 4:01:12 PM


Iemand die dit voorkomt. En zo hebben we ook iemand in huis met een antwoord op de specifieke vragen van úw organisatie. Meer weten? Kijk op yacht.nl

YACHT. MENSEN VAN BETEKENIS.

ovm_9_2009_pages.indd 8 WT 46001287 215x285 Ordnermap.indd 1

9/3/2009 4:01:14 PM 31-08-2009 11:09:43


2009 11:09:43

REACTIE

Handen uit de mouwen! Jeroen Sprenger reageert op het interview met Jaap Uijlenbroek en Simone Roos uit OM 7/8.

U

heeft een feestje gehad. Het was ongelooflijk gezellig, de gasten uiten bij het vertrek tal van complimenten vanwege de goede verzorging en de gastvrijheid. Maar nu zit u met de puinhopen, want u hebt letterlijk alles uit de kast gehaald. Een enkel aanbod om te helpen, wimpelt u af; u wilt naar bed. De volgende dag laat het slagveld zich pas goed zien. Niets staat meer op zijn plaats. Waar in ’s hemelsnaam te beginnen? U neemt een kloek besluit en gaat gewoon aan de slag zonder vooropgesteld plan. Wat u het eerst tegenkomt, wordt het eerst aangepakt, of het nu de vaat, lege flessen of vuilnis betreft. Net als u tevreden denkt dat u de zaak toch weer een beetje op de rails hebt, komt uw buurvrouw langs. Ze komt u helpen. Maar eerst zegt ze: ‘Wat een bende is het hier!’ Dat vindt u niet leuk. Snibbig reageert u met: ‘Dan had je het een uur geleden moeten zien, maar toen was je er nog niet…’ De buurvrouw overweegt door uw heftige reactie haar aanbod in te trekken, maar gelukkig voor u geeft ze aan die impuls niet toe.

Niet eenvoudiger In het vorige nummer van Overheidsmanagement vertelt Jaap Uijlenbroek (DGOBR) over het vernieuwingsproces dat de rijksdienst op dit moment ondergaat en zijn aandeel daarin. ‘De langzaamste bepaalt niet meer het tempo’. Ik heb grote waardering voor Jaap Uijlenbroek. Voor mijn project Overheidscommunicatie Nieuwe Stijl heb ik hem hard nodig. Misschien helpt het hem weer, als mijn project slaagt. Ik wil dus helemaal niet overkomen als die buurvrouw. Maar toch… naar mijn beleving moet de situatie die Uijlenbroek bij de aanvaarding van zijn functie heeft aangetroffen, ernstiger zijn geweest dan uit zijn woorden valt af te lezen. En kan er ook geen bijzonder optimisme over het verdere verloop van het vernieuwingsproces uit worden afgeleid. Er is namelijk niet sprake van één feestje waarvan de rommel moet worden opgeruimd. Er zijn 13 departementen – neen, feest is daar niet gevierd, zo ver gaat de vergelijking niet – met 13 verschillende aanpakken in bedrijfsvoering die ‘organisch’ zijn gegroeid. Waar, sterker nog, tijdens de taakstellingrondes

van eerdere kabinetten-Balkenende, ieder departement op eigen merites reorganisaties heeft opgezet en deels ook doorgevoerd. De organisatievorm van de departementen is daardoor niet meer op elkaar gaan lijken, maar integendeel: juist minder. En dat maakt het er nu niet eenvoudiger op interdepartementale samenwerkingsvormen tot stand te brengen. Voor het machinepark en de gereedschapskist waarvan de departementen zich hebben voorzien, geldt eigenlijk hetzelfde.

Urgentie Het programma Vernieuwing Rijksdienst heeft vier jaar gekregen. De eerste twee jaar zijn de eerste aanzetten gedaan in de verschillende deelprogramma’s. Eind dit jaar moet het halverwege zijn. En dan hebben we nog precies één jaar voor het bereiken van de laatste helft van de doelstellingen. Ik vraag me af: hoe elkaar van deze urgentie te doordringen? Vernieuwing Rijksdienst is namelijk niet een aangelegenheid van de onderscheiden projectteams. Het is een zaak van de rijksdienst als geheel. Ook boekhouding, personeelszaken en facilitaire zaken moeten volop voor de projecten aan de bak. Zonder ieders inzet gaat het niet lukken. Temeer niet daar de verschillen tussen de departementen steeds groter en omvangrijker worden, naarmate er – om de onderlinge samenwerking te bevorderen, mind you – scherper naar wordt gekeken. Ik denk, Jaap, dat er een schepje bovenop moet. Er is voortgang, er is een goede en constructieve sfeer. Maar voor een geslaagd programma is dat niet genoeg. De mensen moeten het huis uit en de handen uit de mouwen steken. Niet alleen de projectteams. Met Roel Bekker moet je het gevoel van urgentie verbinden met het enthousiasme voor de nieuwe rijksdienst die we aan het maken zijn. Ik ben gaarne bereid jullie daarbij te helpen. Zeker bij het grote feest dat we eind 2010, begin 2011 met elkaar kunnen vieren. Wie daarna de rommel opruimt, bespreek ik nog wel met mijn buurvrouw… Jeroen Sprenger is projectdirecteur Overheidscommunicatie Nieuwe Stijl bij het ministerie van Algemene Zaken. Reageren? www.overheidsmanagement.nl/actueel/commentaar.

Nr. 9, september 2009

ovm_9_2009_pages.indd 9

9

9/3/2009 4:01:15 PM


INTERVIEW

‘Praat minder over structuur en meer over inhoud’ In twee jaar tijd maakte Vincent van den Berg Servicecentrum Drechtsteden tot wat het nu is – alom geroemd als voorbeeld van gemeentelijke samenwerking. Een gesprek over het blussen van brandjes en voortschrijdend inzicht. Hans Verdellen en Matthijs Hogendoorn Hoe begon je bij de overheid? ‘De eerste twintig jaar van mijn werkend bestaan had ik nauwelijks iets met het openbaar bestuur van doen. Ik werkte eerst in de accountancy en later in verschillende managementfuncties in het bedrijfsleven. Ik woonde in Werkendam en was wel actief in de lokale samenleving, onder meer via de kerk. Steeds vaker vroeg men mij of ik ook politiek iets wilde betekenen. Ik werd lid van het CDA, was actief betrokken bij de voorbereidingen voor de verkiezingen in het najaar van 2001. Op verkiezingsavond vroeg men mij: als we een wethouder mogen leveren, wil jij dat dan worden? Mijn eerste reactie was: nee. Ik dacht over lokale politiek zoals volgens mij veel mensen er over denken. Men wil er vooral geen last van hebben. Toen ik uiteindelijk toch besloot om het te doen, was een van mijn ambities duidelijk te maken dat het over méér gaat dan over stoeptegels en lantaarnpalen. Ik ging voor openheid en wilde graag de burgers en de gemeente dichter bij elkaar brengen. De lokale media pikten mijn uitspraken ook op, onder meer over de noodzakelijkheid voor Werkendam onderdeel te zijn van een gemeentelijke herindeling. 30.000 inwoners was en is te klein voor een gemeente om zelfstandig haar taken goed en efficiënt te kunnen uitvoeren. Ik was er dan ook een groot voorstander van op te gaan in een groter geheel.’

Hoe reageerde men op die duidelijke uitspraken?

10

ovm_9_2009_pages.indd 10

‘Als wethouder en ook locoburgemeester heb ik zeker niet alleen maar vrienden gemaakt. Politiek Werkendam is echter een kleine club van een paar honderd mensen. Maar ik denk dat de burger het wel kon waarderen. Kijk eens, in het begin wist ik van niks, ik ben gewoon met gezond verstand begonnen. Het was gedeeltelijk ook naïviteit, die gunstig uitpakte. Ik kwam uit het bedrijfsleven, waar geld de bottom line is. Logischerwijs is men daar veel creatiever en radicaler: je móet wel, anders ben je weg. Het boeiende van de overheid is daarentegen dat het geld het middel is en niet het doel. En dus ben je veel meer met andere zaken bezig, waaronder de inhoud. Maar ik vroeg weleens aan mijn ambtenaren: “Als het je eigen geld zou zijn, zou jij het dan ook zo doen?” Want de automatische reactie is vaak: “Er is toch budget voor? Dan kunnen we het dus realiseren!” En bij een tekort wordt gekeken naar manieren om dat te dekken, níet om zaken anders op te lossen met een kleiner budget.’

Kennelijk was de job toch niet interessant genoeg om lang te blijven zitten. ‘Bij de volgende verkiezingen in 2006 was ik lijsttrekker. Tegen de landelijke trend in gingen we van vier naar zeven zetels. Maar inderdaad, ik wilde wat anders. Vanwege het plaatselijke succes ben ik zelfs nog gevraagd voor een verkiesbare plaats op de landelijke lijst van het CDA. Maar ik wilde minder politiek, minder bestuurlijk

Nr. 9, september 2009

9/3/2009 4:01:15 PM


Nr. 9, september 2009

ovm_9_2009_pages.indd 11

11

9/3/2009 4:01:16 PM


INTERVIEW

en iets meer ondernemend bezig zijn, al was ik wel besmet met geestdrift voor de publieke zaak. Toen ik werd benaderd voor de functie van directeur van Service Centrum Drechtsteden heb ik ja gezegd. Per 1 september 2007 ben ik begonnen.’

Toen was er nog niet meteen een SSC. ‘Het opzetten van een servicecentrum is één ding, wat ik belangrijk vind te benadrukken is het vertrouwen en de politieke moed die nodig zijn om van de hele droom daad te maken. Dat geldt voor alle afzonderlijke gemeenten waarbij het Drechtstedenbestuur onder leiding van burgemeester Bandell van Dordrecht een cruciale rol heeft gespeeld. Ambtelijk hebben de gemeentesecretarissen een voortrekkersrol gehad, waarbij met name Henk Wesseling, eveneens uit Dordrecht, als de grote stimulator en innovator de kar heeft getrokken. Het is nodig dat de grootste partner in de samenwerking voorop gaat. Maar tegelijkertijd moet die de balans goed in de gaten houden. Andere gemeenten maakten bij de eerste besprekingen direct duidelijk: “Wij horen niet bij Dordrecht en willen dat ook niet.” Reactie van Bandell: “Wij willen ook niet bij een van jullie horen.” Elke gemeente moest haar eigen identiteit behouden, dat stond vanaf het begin voorop.’

Drechtsteden Dordrecht ligt tussen Rotterdam en Antwerpen en had massa nodig om zich staande te houden. Oudminister Hans Dijkstal voerde in 2002 een bestuurskrachtmeting uit en daaruit kwam duidelijk de noodzaak tot samenwerking naar voren. Maar bovendien wees het onderzoek uit dat diverse gemeenten complementair aan elkaar waren. Dat zou betekenen meer kennis en slagkracht, minder kwetsbaar en afhankelijk, minder kosten. Sinds maart 2006 is de Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden (GRD) van kracht. Zes gemeenten in de Drechtstedenregio – Dordrecht, Alblasserdam, Hendrik-Ido-Ambacht, Papendrecht, Sliedrecht, Zwijndrecht – werken samen op het gebied van sociale en maatschappelijke diensten, bouwen, beleidsonderzoek en leerplicht. Samen vormen ze met 270.000 inwoners virtueel de vijfde gemeente van Nederland. Service Centrum Drechtsteden (SCD) is een van de zeven organisaties binnen de GRD. Het centrum levert diensten en adviseert op het gebied van financiën, HRM, ICT, huisvesting, inkoop, juridische zaken en communicatie.

12

ovm_9_2009_pages.indd 12

Maar Dordrecht heeft toch gewoon de macht? ‘Als je een samenwerking direct de nek wil omdraaien, moet je het over structuur gaan hebben, over macht en stemverhoudingen. Politiek en bestuurlijk zo’n samenwerking opzetten is al ingewikkeld genoeg. Vanaf het allereerste begin is de nadruk op de inhoud gelegd. Welke gemeente is in welk proces het beste? Dat Dordrecht daarin voorop gaat, is wel nodig en ook logisch. Dat betekent niet dat de samenwerking niet soms moeilijk is, maar dat is dan op inhoudelijke gronden. Vergis je niet, je kiest ook voor financiële voordelen en dus voor standaardisatie. Dat betekent dat minstens een aantal gemeenten telkens zijn standaard moet loslaten. En soms stokt het even, dan gaat een issue weer mee terug naar het eigen college. Soms ook denkt een gemeente wat te opportunistisch, verliest die de lange termijn uit het zicht. Dan wordt die teruggefloten door de andere. Maar men komt er eigenlijk altijd uit. Omdat het in de basis goed zit.’

Terug naar het SSC. ‘Het proces was in kaart gebracht, de plannen lagen klaar. Er was iemand nodig die aan de slag ging, die een organisatie van de grond af ging opbouwen. Mensen aannemen, basisvoorzieningen regelen, risico’s beperken. We zijn met een big bang gestart op 1 april 2008. Dat is wel mooi hoor, van de ene op de andere dag 500 man personeel in dienst, ambtenaren van de verschillende gemeenten die overgingen naar het servicecentrum. Door een faillissement van de aannemer was de huisvesting nog niet gereed, dus men ging na de officiële start wel naar de oude werkplek, maar niet naar dezelfde werkgever. Ze kwamen daar nu terug als dienstverlener met een tijdelijk onderkomen bij hun klant, terwijl ze altijd gewend waren om taken te verrichten voor een collega. Een enorme verandering in denken en cultuur. Ik heb geleerd dat daar nooit genoeg aandacht aan besteed kan worden. Waar ik heel tevreden over ben, is dat we al het personeel hebben kunnen plaatsen. Eerder had men ingeschat dat er tachtig man zouden moeten afvloeien. Maar Drechtsteden was zo slim ruim een jaar van tevoren een vacaturestop in te lassen. Met het natuurlijk verloop erbij was er geen overtollig personeel. Dat gaf een hoop rust.’

Is er veel misgegaan? ‘Kleine dingen, geen grote. Er is een basis die je echt op orde moet hebben, zaken als salarissen, facilitair en post. En natuurlijk werkten we ons een slag in de rondte. We

Nr. 9, september 2009

9/3/2009 4:01:18 PM


hadden een aparte ploeg voor de brandjes die onvermijdelijk ontstaan met zo’n radicale overgang. Sommigen zeiden: dit wordt een chaos, dit lukt je nooit. Maar als je het goed voorbereidt, kan ik iedereen een big bang adviseren. Want dan móet je. Ik zie ze bij andere gemeenten in samenwerkingsorganisaties jarenlang worstelen, omdat ze het óf niet goed hebben voorbereid óf de stap steeds maar niet durven zetten. Of omdat ze, zoals ik al eerder zei, maar blijven praten over structuur in plaats van over de inhoud.’

En dan komen ze allemaal bij het SCD kijken hoe het wel moet. ‘We ontvangen zeker andere gemeenten, want deze samenwerking tussen acht eigenaren is een uniek project [naast de gemeenten zijn ook in het SCD de Gemeenschappelijke Regeling Drechtsteden en het Algemeen Bestuur van Zuid-Holland Zuid betrokken – red.]. Maar we lopen niet zo te juichen, hoor. Daarvoor zijn we te calvinistisch hier, behoorlijk kritisch op onszelf. Ik ben ook eerder bezig met interne dan met externe communicatie. Dat is zo belangrijk, dat je goed samenwerkt met de portefeuillehouders en frequent contact hebt met alle gemeentesecretarissen. Want anders loop je het risico dat het beeld ontstaat van een losgezongen bedrijfsorganisatie. En dat gebeurt voordat je het weet. Eén keer heb ik om meer geld moeten vragen. Dat is niet leuk. Al lag de oorzaak in een eerdere fase van de voorbereiding en waren de gemeenten zelf verantwoordelijk, je ziet het voor je ogen gebeuren. Aan de secretarissen en verantwoordelijk wethouders is het nog uit te leggen. Maar die moeten naar hun college. En dan moet het ook nog naar de gemeenteraden. Er is getrapte besluitvorming, het drijft steeds verder van je weg, er ontstaan andere beelden en opvattingen. “Ze zijn er net bezig, en nu willen ze al weer meer geld. Hebben ze het wel onder controle?”’

Nou ja, ze zijn er ook verantwoordelijk voor. ‘Uiteraard, dus de kritische toets is zeer terecht. Maar het moet wel duidelijk zijn wat er speelt. In dat opzicht zijn ook de diverse rollen van elke gemeente interessant. Want die is eigenaar en opdrachtgever en klant tegelijkertijd. Iedereen moet daaraan wennen. Het SCD brengt een standaard volgens een vooraf vastgestelde norm in overleg met de eigenaren. Dat is per definitie een compromis. Maar de klant zegt: ik wil maatwerk. Best, zeg ik op mijn beurt, maar voor die extra service betaal je. Een andere mogelijkheid is dat we voor iedereen de standaard

Vincent van den Berg: 'Ik kan iedereen een big bang adviseren'

verhogen, maar ook daar hangt hoogstwaarschijnlijk een prijskaartje aan. Dat is voor gemeenten een lastige spagaat. Als klant: graag! Als eigenaar: te duur! Uiteindelijk werken wij voor hen, dus je past desgewenst met elkaar de standaard aan. Het evolueert.’

In welke fase zit het SCD nu? ‘Een jaar geleden was er nog niet één product gestandaardiseerd. Als gezegd, we continueerden de essentiele dienstverlening en blusten de brandjes. Per 1 januari 2009 zijn alle financiële administratie plus alle salarisadministraties ondergebracht in één pakket. Met de standaardisatie van de ICT-infrastructuur en op het gebied van de adviesdiensten, HRM en inkoop is al veel progressie geboekt. Natuurlijk moet er nog heel veel afgestemd en geimplementeerd worden. De ervaring leert dat het bij de instelling van een SSC ongeveer drie jaar duurt voordat men terug is op het oude kwaliteitsniveau van de oorspronkelijke dienstverlening. Dat is best een lange tijd, zeker politiek gesproken. De investering loopt daarmee parallel, dus na drie jaar moet je de voordelen in gaan boeken. Die zouden mijns inziens structureel 15 procent moeten bedragen. Ook daarin is informatie aan de “klant” heel erg belangrijk. Dat men goed weet wat je aan het doen bent en in welke fase het SSC zit. Wat, waarom, wanneer – dat moet je permanent uitdragen.

Nr. 9, september 2009

ovm_9_2009_pages.indd 13

13

9/3/2009 4:01:18 PM


INTERVIEW

Dat hangt in hoge mate samen met de klanttevredenheid en als ik één ding over zou kunnen doen, zou ik dat nog beter bewaken. Want het is zo verleidelijk: wat kun je niet allemaal realiseren met dat geld als je bezuinigt op een fte van je communicatiebudget? Ik zeg nu: niet doen!’

Is het SSC een duurzaam concept in gemeentelijke samenwerking? ‘Geef het beestje een willekeurige naam, maar van het concept ben ik overtuigd. Inderdaad, zoals ik vroeger ten onrechte overtuigd was van de noodzaak tot herindeling. Maar met grotere gemeenten komt de grotere afstand tot de burger en groter is niet altijd bestuurlijk goedkoper. Pak de voordelen van de samenwerking en de voordelen van de kleine gemeente. Maar zoek als gemeente dan wel de goede partijen op.’

Hoe groot moeten de inwoneraantallen in die samenwerking zijn? ‘Dat is afhankelijk van de aard van de samenwerking. In dat opzicht kijk ik soms met enige verbazing naar andere gemeenten. De gemeente Oosterhout, 50.000 inwoners groot, kondigde een paar jaar geleden aan grootschalig te willen samenwerken op het gebied van ICT omdat ze te klein is om het alleen te doen. Vervolgens gaan drie omliggende gemeenten in het land van Altena, samen ook 50.000 inwoners groot [Werkendam, Woudrichem en Aalburg – red.], eveneens samenwerken. Zij denken het dus wel op zo’n kleine schaal te kunnen en kiezen niet voor de bewezen kwaliteit in Oosterhout. Nota bene op het gebied van ICT, waarvan men verwacht dat de ideale massa uiteindelijk op zo’n 700.000 inwoners zal liggen! Het is onwetendheid waarschijnlijk, en het onderwerp bedrijfsvoering is ook niet sexy genoeg, maar de risico’s op het gebied van kwetsbaarheid en afhankelijkheid worden hiermee niet gereduceerd. En kostenvoordelen en betere dienstverlening naar burgers worden al helemaal niet bereikt.’

Als burgemeester van Werkendam had u daar misschien verandering in kunnen brengen? ‘Ik heb gesolliciteerd, omdat heel veel inwoners me hebben gevraagd het te doen en ook uit de krantenpolls kwam ik als favoriete kandidaat. Ik wilde het best, maar wist dat het heel ongebruikelijk en misschien ook wel niet verstandig is om als oud-wethouder burgemeester van dezelfde gemeente te worden. Dus ik vind het prima

14

ovm_9_2009_pages.indd 14

Adviezen van Van den Berg over gemeentelijke samenwerking n Zoek je partners zorgvuldig uit. Gemeenten moeten zoveel mogelijk bij elkaar passen/complementair zijn aan elkaar in hun kracht/zwakte en ambitie. n Bereid eventuele samenwerking heel goed voor, doe uitgebreid onderzoek. n De structuur van de samenwerking volgt uit de inhoud, niet omgekeerd. Praat dus vooral over de inhoud. n Zorg dat er zo min mogelijk gedwongen ontslagen hoeven te vallen, creëer zo spoedig mogelijk rust en duidelijkheid over de formatie en de invulling daarvan. n De grootste gemeente is leidend, maar niet bepalend. n Vertrouwen is essentieel en komt voort uit alle voorgaande stappen. n Start met een big bang! n Een SSC is van de deelnemende partijen en is er voor hen. Er zijn dus geen andere agenda’s of tegenstrijdige belangen. n Standaardisatie kost nu eenmaal eerst geld, maar na drie jaar zou het SSC besparingen moeten opleveren. Die moeten dan ook worden ingeboekt. n Klanttevredenheid is nummer één. Blijf vertellen waar je mee bezig bent en bezuinig niet op communicatie. zo en dat burgemeesterschap komt nog wel een keer als ik wat ouder ben.’

En nu? ‘Bij mijn aanstelling bij het SCD heb ik altijd gezegd dat ik het niet veel langer dan twee jaar zou doen. Een “bouwer en boegbeeld” werd bij mijn afscheid gezegd, ook als verwijzing naar mijn liefhebberij varen. Ik was de eerste werknemer van het SCD, er staat nu een organisatie. Het was een prachtige ervaring en op voorhand hadden we niet verwacht dat we nu al zo ver zouden zijn. Ik heb er zeer van genoten, maar kijk nu ernaar uit als zelfstandig manager voor de overheid de inhoud op te zoeken. En ik kan nieuwe klanten werven, dat is een onderdeel dat ik de laatste jaren heb gemist. Dat commerciële aspect kan ik nu gaan combineren met mijn ontwikkelde passie voor de publieke zaak. Maar wel nadat ik eerst twee maanden het ruime sop heb gekozen.’ Hans Verdellen is lid van de redactieraad van Overheidsmanagement. Matthijs Hogendoorn is hoofdredacteur a.i.

Nr. 9, september 2009

9/3/2009 4:01:19 PM


:AH:K>:GDEA:>9>C<:C L::IL6I:GA::;I7>? DK:G=:>9HB6C6<:GH

zes actuele opleidingen: r 4.&%&/7"/"--*"/5*&4 r 13&45"5*&."/"(&.&/5 r .""54$)"11&-*+,    ""/#&45&%&/ r 1-"//*/($0/530r -&*%&34$)"1*/5*+%&/  7"/$3*4*4 r +63*%*4$)*/$0/530-



Meer informatie: www.elsevieropleidingen.nl/overheidsmanagement

ovm_9_2009_pages.indd 15

9/3/2009 4:01:20 PM


BEZUINIGINGSTAAKSTELLING ALS KOEVOET

Interne samenwerking écht bevorderen De eis van aanzienlijke effectiviteitwinst en daarmee besparingen in fte’s vraagt om het professionaliseren van werkprocessen die zich vaak voordoen. Gebruik van de schaarste als hefboom kan échte onderlinge samenwerking afdwingen! Dirk-Jan de Bruijn

I

n het regeerakkoord van Balkenende IV is afgespro- ‘kaasschaafmethode’ gehanteerd: iedere afdeling werd ken dat gedurende deze kabinetsperiode het aantal aangeslagen voor een bepaald percentage en die fte’s ambtenaren met 10% zou terug worden gebracht. werden netjes over de jaren ingeboekt. Het is echter niet Daar is destijds – terecht – een periode van vier jaar voor realistisch om te vooronderstellen dat dat soort omvanggenomen.1 Aan het einde van dit jaar is conform plan pas rijke ombuigingen weg te poetsen zijn door hier en daar een kwart van die beoogde vermindering daadwerkelijk wat overtollig vet weg te snijden. Als dat het geval zou geëffectueerd. Het moeilijkste deel moet dus nog worden zijn, dan zou er structureel iets behoorlijk fout zitten! verzilverd. Deze winst is te incasseren als nu echt de slag Maar hoe dan wel? Deze taakstelling vereist dat we grondig moeten wordt gemaakt naar het ketengerichte werken. Werkprocessen moeten worden geoptimaliseerd, over afdelin- kijken hoe werkprocessen zijn georganiseerd en hoe gen, directies of organisaties heen, dus van begin tot het vloeiend het product wordt gemaakt door de organisaeind (‘end-to-end’). Die slag kan alleen worden gemaakt tie heen. Doelstelling is om het end-to-end werkproces zo optimaal mogelijk te organiseren als het verantwoordelijk management (‘lean & mean’), dus gericht op de ook de bereidheid heeft om proceseigehele keten (‘van zaadje tot karbogenaren te benoemen die (1) de volleDe proceseigenaar dige regie krijgen over een end-to-end naadje’). Daarbij moet je niet zozeer heeft de verantwerkproces en (2) met prestatie-indikijken naar afdelingen of naar direcwoordelijkheid om catoren de resultaatgerichtheid van ties, maar je moet de procesgang van in te grijpen als het dat werkproces kunnen sturen. Om zo’n product volgen, waarbij iedere in de termen van voorzitter Kuijken activiteit wordt getoetst op toegeproces niet vloeiend van het SG-overleg te spreken: ‘We voegde waarde. Er moet daarbij echt verloopt gaan ons werk echt anders verdesprake zijn van onderlinge samenwerlen, we koppelen mensen niet zozeer king waarbij iedereen in dat werkproaan functies, zoals jarenlang gebruikelijk was, maar we ces elkaar versterkt, gericht op het gemeenschappelijke koppelen het werk dat gedaan moet worden meer aan eindresultaat. mensen.’

16

ovm_9_2009_pages.indd 16

Winst is ingeboekt per kolom of zuil

Van denken in kokers naar denken in werkprocessen

Ter voorbereiding op deze taakstelling is in 2007 lang gestudeerd opdat helder zou zijn welke formatieplaatsen over de verschillende jaren heen zouden moeten worden ingeleverd. Daarbij is hoofdzakelijk de bekende

We hebben de neiging om te blijven denken in achterhaalde structuren, in gevestigde patronen, in posities, in macht en in kokers. We zijn blijkbaar niet voldoende in staat om ketengericht te kunnen acteren, vaak ook

Nr. 9, september 2009

9/3/2009 4:01:20 PM


Casus: ketengerichte samenwerking in het end-to-end proces werving nieuwe medewerkers Een goed voorbeeld is het relatief simpele werkproces van de werving van nieuwe medewerker tot het moment dat iemand ‘fully equipped’ aan het werk is met alle hulpmiddelen die daarvoor nodig zijn (zoals een beschikking, een bureau met een pc, een mobiel en/ of een BlackBerry, een toegangspas, een bos bloemen, een introductiecursus enzovoort). Hierbij zijn naast de integrale manager als opdrachtgever veel bedrijfsvoeringcollega’s betrokken, zoals P&O, facilitaire zaken, beveiliging en ICT. De vraag is dan ook wie de overall regie voert over alle handelingen en op welke prestatie-indicatoren wordt gestuurd. Wie ligt er nou wakker als het proces niet vloeiend verloopt? Om die reden hebben we bij Justitie – volgens het zwaartepuntprincipe – het fenomeen proceseigenaar geïntroduceerd. Voor dit werkproces is dat de directeur P&O. Aan de hand van simpele prestatie-indicatoren (bijvoorbeeld doorlooptijd) maakt hij hierover een managementafspraak met zijn leidinggevende. De proceseigenaar heeft hiermee dan ook de verantwoordelijkheid om in te grijpen als het proces niet vloeiend verloopt. Van hem wordt ook verwacht dat hij maatregelen neemt

als blijkt dat er grote wisselingen zijn in bijvoorbeeld werkomvang. Onder zijn voorzitterschap wordt samen met de hoofdrolspelers van dit proces – waaronder ook de klanten – een verbeteragenda gemaakt. Die agenda is leidend voor het optimaliseren van dat werkproces, zowel op korte als op langere termijn. Het is leuk om te zien dat het alle partijen energie geeft om samen het proces te verbeteren. Het geeft hen eindelijk het gevoel dat alleen door end-to-end samenwerking de afnemer echt tevreden kan worden gesteld. Het aantal fouten, irritaties en crash-acties zie je als sneeuw voor de zon verdwijnen! En doordat er een voor iedereen begrijpbare prestatie-indicator is afgesproken, zie je ook de resultaatgerichtheid toenemen: iedereen wordt aangesproken op zijn verantwoordelijkheid! Dit stimuleert een klimaat in de groep om meer structurele verbeteringen aan te brengen, gericht op een nog betere performance zoals een training ‘het voeren van een effectief sollicitatiegesprek’. Last but not least is het leuk om te zien dat door deze maatregelen het werkplezier ook met sprongen vooruit gaat: tel uit je winst dus!

organisatieoverstijgend, om mensen verantwoorde- aangebracht, alleen waren ze het vergeten te vertellen lijk te maken voor het voeren van de overall regie over aan de integrale managers die de rol van opdrachtgezo’n totaal proces. De kunst is om meer te denken in ver moesten vervullen. Ook was het onduidelijk wie nou gemeenschappelijk winnen in plaats de spelers waren die zich op dit veld van in termen van winst en verlies. begaven en wat de spelregels waren De kunst is om Om de eindgebruikers een verantwoorwaar men zich aan moesten houden. delijke rol te geven bij de verandering: Maar het rare was: geen van alle parte denken in uiteindelijk doen we het immers alletijen wist hoe het proces verliep, uit gemeenschappelijk maal voor hen! Kortom: om je voortwelke stappen het totale end-to-end winnen durend open te stellen voor nieuwe proces nou exact bestond en hoe lang inzichten en veranderingen die zich in het eigenlijk duurde. Iedereen had wel de wereld om je heen voltrekken. Om nieuwsgierig te zicht op zijn deel, maar niemand op het totaal! Het blijven. Om te leren van ervaringen die andere organi- product ging dus van koppelpunt naar koppelpunt, saties al hebben opgedaan. Immers: a desk is a dangerous waarbij iedereen er wat aan toevoegde. place from which to view the world!

Werkproces inkoop tot en met facturering Van koppelpunt naar koppelpunt Toen de verantwoordelijke proceseigenaar recent alle hoofdrolspelers voor zijn end-to-end werkproces eens bij elkaar haalde, bleek dat men elkaar niet eens kende! Zo waren de collega’s van Facility druk doende met de opzet van een nieuw identitymanagementsysteem, zonder dat de P&O-collega’s daarbij waren betrokken. De P&O-collega’s hadden een aantal hele begrijpelijke verbeteringen

Als er één parameter iets zegt over de onderlinge samenwerking binnen een organisatie, dan is dat wel het thema ‘op tijd betalen’. Dat raakt bijna iedereen: het gaat immers om het proces van inkoop tot en met de facturering! Momenteel zelfs – heel terecht – een hot issue, zeker nu blijkt dat de overheid zo’n slechte betaler is. Soms hele gênante vertoningen. Leveranciers die eindeloos moeten wachten op hun centen, veel aanmaningen,

Nr. 9, september 2009

ovm_9_2009_pages.indd 17

17

9/3/2009 4:01:20 PM


BEZUINIGINGSTAAKSTELLING ALS KOEVOET

Casus: implementatie van een nieuw financieel systeem Bij Rijkswaterstaat moesten we als onderdeel van onze transitie een nieuw financieel systeem hebben. One set of books voor de gehele firma. Uiteindelijk is dat SAP geworden. De technische implementatie verliep op rolletjes, maar op organisatorisch gebied hebben we achteraf gezien een aantal dingen onvoldoende goed doordacht. Dat heeft later veel gedoe opgeleverd. Wat we ons te weinig hadden gerealiseerd, was dat het werken met het nieuwe systeem om hele andere vaardigheden vroeg dan het vertrouwde oude boekhoudsysteem. Daarnaast hadden we achteraf gezien te weinig aandacht besteed aan het herontwerpen van dit proces. Als je er dus weinig mee werkt – en weinig affiniteit met dit type systemen hebt – dan maak je snel fouten. Deze invoeringsfouten kosten vervolgens aan het einde van de keten – meestal is dat bij de financiële administratie – een veelvoud aan tijd en energie om deze dan weer gerepareerd te krijgen. Dat kan zelfs oplopen tot het twintigvoudige aan inspanningen! We hebben aanvankelijk SAP heel breed uitgerold: zelfwerkzaamheid was immers een van de uitgangspunten. Dus iedereen die ook maar iets met SAP te maken zou krijgen, werd opgeleid in de geheimen van dit systeem. Uiteindelijk is meer dan één derde van al onze collega’s door de ‘SAP-wasstraat’ gegaan! Al snel bleek dat we veel te enthousiast waren geweest met de uitgifte van SAP-rijbewijzen: er werden veel fouten gemaakt, waarmee SAP al vrij snel na de introductie het stempel ‘onbetrouwbaar’ kreeg. Natuurlijk had de nazorg in de vorm van blijvende training beter gekund, maar de groep was te divers. En wat achteraf gezien eigenlijk veel erger was: we hadden de bestaande werkwijze gewoon intact gelaten. Gevolg was dat het snel een puinhoop werd in dat mooie nieuwe systeem: garbage in, garbage out. Dit was een vrijbrief voor velen in de primaire processen om hun vertrouwde eigen Excelsheets weer uit de mottenballen te halen en hun eigen (schaduw)administratie te gaan voeren. Maar wat men zich echter niet realiseerde, was dat men in Den

telefoontjes en zelfs incasso’s. Veel gedoe. Reden: het frequent terugkerende inkoopproces is gewoon niet op orde. De spelregels worden onvoldoende nageleefd en de verschillende spelers gaan te veel hun eigen gang. Pas bij het eindpunt van deze keten (namelijk bij het daadwerkelijk betalen van de rekening) blijkt dat er eerder in het proces fouten zijn gemaakt waarmee de factuur

18

ovm_9_2009_pages.indd 18

Haag ook mee keek in ons SAP-systeem, het was immers één systeem. Daar was men terecht van mening dat alles wat in SAP stond, heilig was. Zo ontstonden er weer verschillen met alle problemen van dien. Te vaak keek men naar de directie Bedrijfsvoering omdat het SAP-systeem onbetrouwbaar bleek. Wat ik ook deed om uit te leggen dat de directie Bedrijfsvoering niet eindverantwoordelijk was voor de informatie die in SAP stond omdat we dat immers met zijn allen invoerden, toch werd ik – terecht – aangewezen binnen ons directieteam om dit probleem op te lossen. Ik had immers de regie. We hebben toen samen met de collega’s uit de primaire processen gekeken hoe we processen beter konden laten verlopen en wie dan wel en niet een SAP-rijbewijs mocht hebben. Dat moesten die mensen zijn die hadden bewezen affiniteit te hebben met het systeem. Vervolgens zijn die geselecteerde collega’s periodiek aan een soort van ‘SAP-APK-keuring’ onderworpen en hebben we hen bijgeschoold waar dat nodig was. Dit alles om ervoor te zorgen dat zij die zich op de SAP-snelweg begaven ook voldoende thuis waren in de ins and outs van het systeem en de kans op fouten te beperken. Daarnaast heeft de afdeling Control & Toezicht steekproefsgewijs gecheckt wat de status was van de persoonsgebonden invoer, om ook snel in te kunnen grijpen. Uiteindelijk heeft iets meer dan een kwart van de oorspronkelijk opgeleide collega’s het SAP-rijbewijs behouden! Daarmee is de betrouwbaarheid van de informatie van het SAP-systeem echt met sprongen vooruit gegaan. En het leuke was: het aantal irritaties nam geweldig af, het werkplezier steeg, nog los van de professionele indruk naar bijvoorbeeld onze toeleveranciers. Dit alles resulteerde in een overall efficiencywinst van meer dan 30 procent! Mijn lessen: optimaliseer het werkproces samen met de collega’s uit de primaire processen, selecteer streng aan de poort en faciliteer de vaste groep van gebruikers met betere vaardigheidstrainingen.

niet betaalbaar gesteld kan worden. Ook hier geldt dus weer: zorg ervoor dat alle stappen die moeten leiden tot een adequate afwikkeling van dit proces op orde zijn, dat alle spelers die zich op dit veld begeven, weten wat van hen wordt verwacht en hoe hun activiteiten zich verhouden tot het uiteindelijk betaalbaar stellen van die factuur. Maak de productieketen dus transparant

Nr. 9, september 2009

9/3/2009 4:01:20 PM


Wat doet een proceseigenaar? De proceseigenaar is een collega die op directieniveau de coördinatie voert over het betreffende endto-end werkproces. De bestaande verantwoordelijkheden blijven intact, maar de proceseigenaar krijgt de opdracht aan de hand van één simpele key performance indicator zijn collega’s aan te spreken op de geleverde performance. Onder de verantwoordelijkheid van de proceseigenaar wordt er met de hoofdrolspelers een verbeteragenda opgesteld om dat werkproces op orde te krijgen en te houden. De proceseigenaar maakt met zijn leidinggevende een afspraak over de performance die in dat betreffende werkproces wordt geleverd; desgewenst kunnen de andere hoofdrolspelers een daarvan afgeleide managementafspraak maken. en benoem een proceseigenaar die verantwoordelijk is voor de overall regie. Laat die proceseigenaar zijn collega’s aanspreken op hun bijdrage aan dit productieproces. Dit leidt dan vaak weer tot verdere professionalisering van het inkoopproces, zoals het implementeren van categorie- en contractmanagement. Bij Rijkswaterstaat

heeft dat niet alleen geleid tot een halvering van het aantal facturen, maar ook tot een aanzienlijke professionalisering van de klant-leveranciersrelatie. Realiseer maar eens als dit goed is geregeld hoeveel managementattentie je kunt besteden aan de echt relevante zaken!

Denken in processen levert flinke winst op Het mooie van het denken in werkprocessen is dat je met de verantwoordelijke spelers zo’n werkproces ook nog eens kunt uittekenen, waarbij iedere stap wordt getoetst op toegevoegde waarde. Omdat je elkaar kent en elkaar makkelijker kunt aanspreken, kun je de veelal ingebouwde controleslagen eruit halen. Dit kan winsten opleveren die kunnen oplopen tot eenderde van het aantal fte’s dat aanvankelijk noodzakelijk leek. Deze betere samenwerking leidt ook tot meer werkplezier: het aantal irritaties neemt af, veelal kunnen tussentijdse controleslagen vervallen en er wordt veel meer onderling samengewerkt, wat de effectiviteit geweldig stimuleert. Maar dit alles gaat zeker niet vanzelf: het vereist echte betrokkenheid en ferme daadkracht van het verantwoordelijke management!

Nr. 9, september 2009

ovm_9_2009_pages.indd 19

19

9/3/2009 4:01:20 PM


BEZUINIGINGSTAAKSTELLING ALS KOEVOET

Tot slot: aanbevelingen n Denk en acteer als management zichtbaar in werkprocessen, vanaf de bron tot het daadwerkelijke eindproduct. Geef het eindproduct en de uiteindelijke afnemer ervan een dominante positie om dit gerealiseerd te krijgen. n Introduceer (op directieniveau) het fenomeen proceseigenaarschap volgens het zwaartepuntprincipe. Geef de proceseigenaar de opdracht om de overall regie over dat werkproces te voeren, waarbij ieder onderdeel zijn eigen verantwoordelijkheid houdt. n Introduceer één simpele performance-indicator – die makkelijk te meten is – over de te leveren prestaties in dat betreffende werkproces en leg deze afspraak ook vast in de managementafspraken tussen de betreffende proceseigenaar en zijn leidinggevende. n Richt het werkproces opnieuw in, toets iedere stap op toegevoegde waarde voor het uiteindelijke eindproduct en ontdoe het werkproces van mogelijke dubbelingen of inefficiënties. n Pak nu écht door. Gebruik de schaarste als hefboom

om het ketengerichte denken een zodanige managementattentie te geven dat er sprake is van een echte doorbraak. Toon leiderschap: dwing die onderlinge samenwerking af door zelf als topmanagement het goede voorbeeld te geven. Dirk-Jan de Bruijn heeft in de periode 2004-2008 als directeur bedrijfsvoering een bijdrage geleverd aan de transitie van Rijkswaterstaat. Momenteel is hij in actief als programmadirecteur interactieve bedrijfsvoering bij Justitie. Recent is van zijn hand het boek ‘Geen ezels!’ (Van Gorcum, 2009) verschenen. Daarin pleit hij voor een onorthodoxe veranderaanpak binnen publieke organisaties, waarbij het accent moet liggen op het gemeenschappelijk winnen.

Noten 1. De afspraak was dat in de jaren 2008 en 2009 slechts 1/8 van het ‘quotum’ gerealiseerd zou moeten worden, in het jaar 2010 een kwart en in het laatste jaar 2011 de helft. Eind 2009 is dus pas een kwart gerealiseerd, in de laatste twee jaar moet dus driekwart worden verzilverd.

-advertentie-

SAMENWERKEN? NOODZAAK! Door het delen van middelen, mensen, kennis en kosten zijn gemeenten in staat om ICT-ontwikkelingen efficiënt en effectief te implementeren. Diverse lokale overheden flirten daarom met elkaar of zijn bezig met het realiseren van vormen van ICT-samenwerking. Solviteers helpt hierbij. Wij beschrijven werkprocessen voor het nieuwe samenwerkingsverband, adviseren over de in te zetten automatiseringsoplossingen en zorgen voor de implementatie en het beheer hiervan. Solviteers is een onafhankelijk organisatieadviesbureau, dat opereert op het raakvlak van organisatie en automatisering. Wij kennen de wet- en regelgeving, werkprocessen en automatiseringsoplossingen van gemeenten, provincies en waterschappen. Onze klanten waarderen niet alleen onze kennis en kunde, maar ook onze aanpak: pragmatisch, resultaatgericht en met de handen aan de knoppen. Voor meer informatie: Harjan Dijkema o Commercieel Manager De Bouw 117 o 3991 SZ Houten T (030) 280 3655 o www.solviteers.nl

20

ovm_9_2009_pages.indd 20

Nr. 9, september 2009

9/3/2009 4:01:22 PM


Q7Zl[hjeh_WbS

É;[dahWY^j_][el[h^[_Z ij[bjp_Y^am[jiXWWhefÊ LWd Xk_j[d dWWh X_dd[d eh]Wd_i[h[d$ Ef[d _ddelWj_[$ ;[dlekZ_][h h[][b][l_d]$ :e[bcWj_] m[ha[d$ HWocedZ Ae[h^k_i */ lWd eh]Wd_iWj_[WZl_[iXkh[Wk ZkjY^ ijWWj c_ZZ[d_d Z[ \h_ii[ m_dZ Z_[ Zeeh Z[ el[h^[_Z mWW_j$ Ç;h_i[[d[dehc[kh][dj_[edZ[hel[h^[_ZicWdW][hiec ^[jWdZ[hij[Ze[d$;dj[][b_`a[hj_`Z[[dmehij[b_d]c[jZ[ lhWW]0^e[5È MWj_i[hWWdZ[^WdZ_del[h# ^[_ZibWdZ5 BWd]pWWc cWWh p[a[h l_dZj [h [[d a[dj[h_d]fbWWji_d^[jZ[da[del[h Z[ [_][d eh]Wd_iWj_[$ >[j _i d_[j k_jibk_j[dZc[[hÉlWd#X_dd[d#dWWh# Xk_j[dÊ" cWWh dk eea ÉlWd#Xk_j[d# dWWh#X_dd[dÊ$ @[ p_[j ZWj c[j dWc[ X_` Z[ d_[km[ ][d[hWj_[ el[h^[_Zi# cWdW][hi$P[Zkhl[d^WhZeflhW][d j[ij[bb[dWbi0ÇMWWhleehp_`dm_`^_[h5 >e[ akdd[d m[ ZWj pe Ze[bcWj_] ce][b_`aX[h[_a[d5>e[akdd[dm[ jejXb_`l[dZ[l[hX[j[h_d][daec[d5È ;h _i l[[b X[^e[\j[ WWd iWc[dm[h# a_d]"ƒY^j[iWc[dm[ha_d]$ ;[dh[lebkj_[5 D[[" p[a[h d_[j$ >[j _i [[d edjm_a# a[b_d]"cWWhm[bƒƒdZ_[dkl[hid[bZ mehZj_d][p[j$:Wj^[[\j[d[hp_`Zij[ cWa[dc[j^[jl[hiY^k_l[dlWdZ[ iY^[_Zib_`djkii[d^[jfh_lWj[[d^[j fkXb_[a[Zec[_d$8Wda[dmehZ[dW\# ^Wda[b_`a lWd fkXb_[a ][bZ" p_[a[d# ^k_p[d aec[d _d fh_lWj[ ^WdZ[d$ 7dZ[hp_`Zi Z[Y[djhWb_i[[hj Z[ H_`ai# el[h^[_Z jWa[d dWWh beaWb[ el[h# ^[Z[d$ :ki0 Z_Y^j[h X_` Z[ Xkh][h" Z_Y^j[hX_`^[jX[Zh_`\ib[l[d$

_dh_Y^j_d]_iX_`leehX[[bZ_[jimWWh# c[[m_`WbiZkjY^eh]Wd_iWj_[iedZ[h# ij[kd[d$ ?[ji WdZ[hi mWj m[ Ze[d" _i^[j^[bf[dl[hid[bb[dlWdX[ibk_j# lehc_d]$ ?dp_Y^j ah_`][d _d ^[j ahWY^j[dl[bZ" ef [[d ijhWj[]_iY^[ cWd_[h WWd ZhWW]lbWa m[ha[d leeh X[b[_Zia[kp[i [d ZWd iWc[d ZWWZ# ahWY^j_]X[b[_Zh[Wb_i[h[d$ 7dZ[hiZ[da[d[dWdZ[hiZe[d Zki$MWj_i[hleehdeZ_]ecWbi el[h^[_Zieh]Wd_iWj_[Z_[Éc_dZ# i^_\jÊj[cWa[d5 B[\$ EdX[lWd][d^[_Z$ 8[bed[d lWd _d_j_Wj_[\$ Bk_ij[h[d dWWh ][bk_Z[d k_j`[cWWjiY^Wff[b_`a[ec][l_d]$ 8kh][hi [d X[Zh_`\ib[l[d mWWhZ[h[d Wkj^[dj_Y_j[_j[d[[dYe#fheZkYj_[l[ ^ekZ_d]$ :Wj X[]_dj c[j ^[j ef[d# ij[bb[d lWd `[ eh]Wd_iWj_[$ D_[km[ lehc[d lWd iWc[dm[ha_d] pe[a[d$ FWiZWdakd`[eea[Y^jZe[b][h_Y^j ]WWdef[h[h[d$El[h_][di_iZ_jlWd je[fWii_d] ef _[Z[h[ eh]Wd_iWj_[$ FkXb_[aƒdfh_lWWj$

P_`d[hifh[a[dZ[leehX[[bZ[d5 :kjY^m[hajefZ_jcec[djWWd[[d i[hl_Y[Y[djhkcleehef[d_ddelWj_[" iWc[d c[j Z[ ][c[[dj[ 7cij[h# ZWc$ ;[d ][m[bZ_] leehX[[bZ lWd MWjX[j[a[djZWjleehZ[ fkXb_[a#fh_lWj[ iWc[dm[ha_d] [d _dh_Y^j_d]lWdZ_[eh]Wd_iWj_[i5 :[ cWWjiY^Wff_` [_ij ZkkhpWc[ ^[j eh]Wd_i[h[d lWd _ddelWj_[$ :[ amWb_j[_j$ 8[jWWbXWh[ peh]$ ;[d l[_# ][c[[dj[ _i X[h[_Z ec iWc[d j[ b_][ b[[\ec][l_d]$ I[hl_Y[][h_Y^j[ Yh[†h[d [d p_Y^ ef[d ef j[ ij[b# el[h^[_ZiZ_[dij[d$ >[j X[j[a[dj ZWj b[d$ :Wj aecj [h] ahWY^j_] el[h X_` i[c_#el[h^[_Zieh]Wd_iWj_[i ibW]# Xkh][hi [d X[Zh_`\ib[l[d$ ?d Z_[ lWWhZ_] j[ m[ha ce[j[d ]WWd$ >[j iY^_`dXWh[ fWhWZen b_]j [[d X[bWd]# l[h[[dlekZ_][d lWd Z[ fheY[i# h_`a[ib[kj[bjejikYY[i$

ovm_9_2009_pages.indd 21

:kjY^ij_ckb[[hj"_dif_h[[hj[d_dde# l[[hjedZ[hd[c_d][d[del[h^[Z[d ec Xb_`l[dZ X[j[h j[ fh[ij[h[d$ ?d dWkm[ iWc[dm[ha_d] c[j Z[ ef# ZhWY^j][l[h$=[Yecc_jj[[hZWWd^[j h[ikbjWWj$;dc[j[[dfh_aa[b[dZ[ a_`aefedZ[hd[c[d[dedZ[hd[c[h# iY^Wf_dZ[('ij[[[km$ 8k_bZ_d]8[jj[h8ki_d[ii$ B[[imWjZkjY^Ze[jefZkjY^$Yec$

9/3/2009 4:01:22 PM


Sa me n bo uwe n a a n he t o pe n b a a r b e s t u u r

Samen bouwen aan het openbaar bestuur Of u nu starter bent of juist veel ervaring hebt, uw carrière kan een flinke impuls krijgen met de opleidingen van de Bestuursacademie Nederland. Met de meeste kennis van úw praktijk ontwikkelen we actuele vakopleidingen, trainingen, bij- en nascholingen en complete in-companytrajecten voor uw organisatie. En we doen méér dan dat. We brengen mensen, organisaties en nieuwe inzichten bij

ovm_9_2009_pages.indd 22

elkaar. We helpen organisaties vernieuwen, professionaliseren en gebruik te maken van de eigen capaciteiten. En helpen het juiste talent op de juiste plek te krijgen. Samen bouwen aan het openbaar bestuur Dat is onze opdracht. En de uitnodiging aan ú. Kijk voor meer informatie op www.bestuursacademie.nl

9/3/2009 4:01:22 PM


SSC IN TWENTE EN RIVIERENLAND

De middelenmanager leidend in samenwerking Hoe bewaakt u als middelenmanager in tijden van recessie de kwaliteit van uw bedrijfsvoering? Hoe zorgt u bovendien voor besparing op de kosten? Samenwerking met andere gemeenten is een mogelijkheid om deze doelen te realiseren. En als middelenmanager is er een leidende rol voor u weggelegd in het opzetten van deze intergemeentelijke samenwerking. Een kijkje in de keuken van twee samenwerkingsverbanden. Gerard Hoogendijk en drs. Wilco Stevens

K

ostenbesparing en kwaliteitsverbetering worden onderkend als belangrijke drijfveren voor (intergemeentelijke) samenwerking. Bij het organiseren van samenwerking lijkt gemeentelijke herindeling al een tijdje een minder populair concept van samenwerking. Andere vormen van samenwerking als de ambtelijke fusie en het shared service centrum zijn meer in opmars. Hierbij wordt veelal samengewerkt op terreinen als sociale zaken, salarisadministratie, belastingen, financiële administratie en ICT. Het opzetten van samenwerking is niet eenvoudig. Er moet draagvlak worden gecreëerd bij een groot aantal ambtelijke en bestuurlijke actoren. Daarnaast moeten er over het algemeen kosten worden gemaakt, die voor de baten uitgaan. Om daar bij zwaar economisch weer draagvlak voor te creëren, moet u van goeden huize komen. Bovendien staat er grote druk op het snel boeken van operationele resultaten. Als middelenmanager blijkt u hierin een leidende rol te kunnen spelen. Voor dit artikel zijn vertegenwoordigers van de Netwerkstad Twente en de Belasting Samenwerking Rivierenland (BSR) gevraagd naar de ervaringen bij het opzetten van intergemeentelijke samenwerking. Wij nemen u mee langs twee belangrijke pijlers die zowel in Twente als in Rivierenland zijn onderkend. De eerste pijler betreft het organiseren van draagvlak voor samenwerking. De tweede pijler betreft het snel opbouwen van een samenwerkingsverband, zodat er snel operationeel resultaat mogelijk is.

Twente: succesvol samenwerken door draagvlak op strategisch niveau èVan fusie naar samenwerking In Twente werd zo’n tien jaar geleden de herindeling van de gemeenten Enschede, Hengelo en Borne tot Twentestad als belangrijkste samenwerkingsmogelijkheid gezien. Deze fusie mislukte, omdat er onvoldoende rekening werd gehouden met de wens tot behoud van de eigen cultuur en identiteit. Tegelijkertijd werd wel de noodzaak van samenwerking onderkend. Dit omdat gemeenten steeds meer taken moeten uitvoeren, tegen lagere kosten en met een hoge(re) kwaliteit. Als zelfstandige (kleine) gemeente is dat lastig. Dit wordt wel de bestaansrechtparadox genoemd, ofwel het behoud van de eigen identiteit en de wens van zelfstandigheid, maar tegelijkertijd het besef dat dit, zeker ook in het huidige economische klimaat, niet altijd mogelijk is. Daarom is gezocht naar een vorm van samenwerking met enerzijds het behoud van identiteit, maar anderzijds wel met de voordelen van schaalvergroting en kennisdeling. Binnen de regio Twente is vervolgens het samenwerkingsverband Netwerkstad Twente opgezet. Dit samenwerkingsverband bestaat uit de gemeenten Almelo, Borne, Hengelo, Enschede en Oldenzaal. Met deze samenwerking willen de deelnemende gemeenten kwetsbaarheden in de bedrijfsvoering, zoals tekort aan kennis en krapte op de arbeidsmarkt beter ondervangen. Ook wordt gezocht naar efficiencyverbeteringen.

Nr. 9, september 2009

ovm_9_2009_pages.indd 23

23

9/3/2009 4:01:23 PM


SSC IN TWENTE EN RIVIERENLAND

in één shared service centrum kunnen worden onderèOrganiseren van draagvlak voor samenwerking In de eerste fase van samenwerking is ingezet op quick gebracht. In de bestuursopdracht is rekening gehouden wins. Deze bleken vooral haalbaar te zijn op het faci- met de eerder genoemde cultuuraspecten door het uitlitaire vlak (inkoop, personeel- en arbeidsmarktbeleid). gangspunt van maximale keuzevrijheid per gemeente Er ontstond draagvlak vanwege de financiële voordelen te hanteren. Daarom zijn bijvoorbeeld eerst maar drie en doordat organisatiewijzigingen binnen de gemeenten van de vijf gemeenten gaan samenwerken in het gezamenlijke belastingkantoor. Andere gemeenten kunnen achterwege konden blijven. In de tweede fase, toen de eerste quick wins waren later aansluiten. Deze bottom-up-benadering is essentigerealiseerd, werd het een stuk lastiger. Dit omdat er in eel gebleken in het creëren van draagvlak. Naast deze bottom-up-benadering hebben ook de te deze volgende fase van samenwerking aan de gemeentelijke organisaties moest worden gesleuteld. Dit was realiseren kostenbesparingen als ‘smeerolie’ gewerkt. het gevolg van een ambitieuze beleidsagenda, met als Het gemeenschappelijke belastingkantoor moet de gedoel om Twente als dynamische economische regio op meenten een besparing van ongeveer 20 procent oplede kaart te zetten en te houden en als gevolg van een veren. De terugverdientijd van de startinvesteringen en steeds grotere uitvoeringsdruk (nieuwe wetgeving als de de frictiekosten ligt daarbij op gemiddeld vier jaar. Er is WMO). Verdere samenwerking zou leiden tot het onder- stevig onderhandeld over de investeringen en de terugbrengen van organisatieonderdelen in bijvoorbeeld een verdientijd. In die onderhandelingen is de wil om er met elkaar uit te komen van groot belang gebleken. Een prakshared service centrum. Het is van belang gebleken om deze druk niet vanuit tische les bleek ook het uitstellen van de vormdiscussies. Als de wil tot samenwerking er is, dan het bestuur top-down op te voeren. Een is de juiste vorm een resultante. Dat effectieve verdergaande samenwerking kan de ene keer een vennootschap of is ontstaan door het zoeken naar geEffectieve een stichting zijn, de andere keer een zamenlijke kansen vanuit vertrouwen. samenwerking gemeenschappelijke regeling. Eerdere Zo bleek bijvoorbeeld dat er een goede is ontstaan door samenwerkingsplannen die vooral top‘klik’ was tussen de hoofden belastinhet zoeken naar down werden geïnitieerd, liepen vooral gen van Hengelo, Enschede en Borne. gezamenlijke stuk door de vormdiscussies te vroeg in De wens van deze middelenmanagers het proces te voeren. om samen te werken en het onderlinge kansen Verder is gebleken dat het creëren vertrouwen werden door het stratevan succesvolle samenwerking ook gisch management van de gemeenten (secretarissen en directeuren bedrijfsvoering) krachtig persoonlijk kansen voor betrokken middelenmanagers en overige medewerkers biedt. Het is bij het organiseren ondersteund. Concreet door: n aanboren van middelen voor een samenwerkingson- van samenwerking eveneens een taak voor secretarissen en directeuren bedrijfsvoering om daar in de sfeer derzoek; n om de tafel brengen en houden van betrokken van beloningen en loopbaanontwikkeling oog voor te hebben. partijen; n proactief richting ondernemingsraden communiceren; n participeren in het opstellen van de businesscases. Rivierenland: succesvol samenwerken door

operationeel resultaat èVan onderaf organiseren en de organisatievorm als resultante De stimulerende, faciliterende (en draagvlak creërende) rol van de secretarissen heeft geleid tot een bestuursopdracht in het voorjaar van 2008. Naast het realiseren van één belastingkantoor is opdracht gegeven tot vervolgstappen op kansrijke terreinen van samenwerking. Vervolgstappen op de gebieden P&O, ICT en projectenbureaus zijn in uitvoering. In onderzoek is in hoeverre de uitvoerende middelenfuncties uiteindelijk

24

ovm_9_2009_pages.indd 24

èVraag om resultaat als aanleiding voor samenwerking Ook in het rivierengebied werd al geruime tijd nagedacht over het concreet organiseren van intergemeentelijke samenwerking. Een initiatief van de cliëntenraad van de Gemeente Tiel vormde vervolgens de directe aanleiding voor het opzetten van samenwerking. Voor het verkrijgen van kwijtschelding van lokale belastingen moest een burger drie keer een kwijtscheldingsverzoek indienen. Dat moest efficiënter kunnen. De Gemeente Tiel heeft

Nr. 9, september 2009

9/3/2009 4:01:23 PM


vervolgens met het waterschap en de Regio Rivierenland een businesscase geschreven. Verbeteringen in efficiency en processen bleken mogelijk als de omvang van samenwerking groter zou worden. Bij omringende gemeenten is gepeild of er draagvlak was om aan te sluiten. Het enthousiasme varieerde en er is besloten om te beginnen volgens het ‘zwaan-kleef-aanprincipe’: gemeenten die twijfelden, konden later aanhaken. Daarna is in anderhalf jaar tijd de Belasting Samenwerking Rivierenland (BSR) opgezet. De BSR is sinds 1 januari 2008 operationeel en voert lokale belastingtaken uit voor vier gemeenten, een regionale afvalverwijderingsdienst en Waterschap Rivierenland. Inmiddels zijn nog drie gemeenten aangehaakt. De ambitie is om uiteindelijk voor het totale rivierengebied met 38 gemeenten en een miljoen inwoners de heffing van gemeentebelastingen, waterschapsbelastingen en afvalstoffenheffingen te verzorgen. Vanuit het motto ‘klein beginnen, groot eindigen’ is er ook hier voor gekozen om voor een beperkt aantal deelnemende organisaties eerst goede operationele resultaten te boeken. Daarna is uitbreiding in dienstverlening en deelnemers mogelijk.

èAandacht voor personeel en communicatie In de opstartfase hebben de middelenmanagers de kar getrokken. Er zijn diverse werkgroepen opgezet, waarbij vooral in het begin de werkgroep P&O het belangrijkst was. Onduidelijkheid en onrust zijn grotendeels voorkomen doordat de personeelsleden van de deelnemende organisaties snel duidelijkheid kregen over de rol en de rechtspositie binnen de BSR. Ook de snelle benoeming van de directeur in mei 2007 heeft hieraan bijgedragen. De directeur is gestart met persoonlijke kennismakingsgesprekken op locatie. Dit heeft bij de nieuwe medewerkers gezorgd voor het gevoel van betrokkenheid. Daarna zijn er plaatsingsgesprekken geweest en is veel aandacht besteed aan teambuilding en het informeren over elkaars werkzaamheden. Tijdens het traject werd het personeel een keer per maand geïnformeerd via een digitale nieuwsbrief. Daarnaast werd het bestuur van elke gemeente na elke stuurgroepvergadering geïnformeerd door de gemeentesecretaris. Dit zorgt ervoor dat de politiek ook op een lijn zit zonder ruis. Ook de openheid en eerlijkheid waarmee werd gecommuniceerd naar de medewerkers en het meenemen van de OR zijn belangrijke aandachtspunten, die voor draagvlak bij het personeel hebben gezorgd. In augustus 2007 is het management benoemd en eind 2007 werd het personeel geplaatst.

èVertrouwen op resultaat van samenwerking De samenwerking is opgezet vanuit onderling vertrouwen tussen de betrokken middelenmanagers die bestuurlijk vertrouwen hebben weten te winnen. Je èAandacht voor ICT en processen moet er ‘met elkaar in geloven dat samenwerking iets ICT is de ruggengraat voor vrijwel iedere samenwermoois gaat opleveren’. Natuurlijk is het belangrijk dat kingsorganisatie. De BSR had een programma van eisen het financieel wat oplevert, maar de basis blijft het ver- opgesteld. Daarin werd onder meer uitgegaan van intetrouwen. Ook het vertrouwen in en tussen de mensen gratie van verschillende belastingformulieren tot één die het moesten gaan optuigen, was nadrukkelijk aan- formulier, een front- en backoffice en de mogelijkheid wezig. Hierdoor was er ook draagvlak van een workflow-systeem. De eisen om ‘elkaars agenda’s’ bespreekbaar te zijn zoveel mogelijk SMART geformaken. Ook was het mogelijk slechts muleerd. Dit om te voorkomen dat er Een kort en hevig een relatief klein aantal afspraken op tijdens het traject onduidelijkheden traject vergroot de te stellen. Veel praktische afspraken zouden ontstaan. Ook zijn een projectslagingskans van zijn niet op papier gezet, vanuit het leider met veel ervaring in de ICT, een een samenwervertrouwen dat dit gewoon opgelost conversiemanager en een testmanager zou worden. Een aantal zaken moest aangetrokken. Het hebben van inzicht kingsproject natuurlijk wel georganiseerd worden, in de valkuilen en het kunnen bieden zoals het opzetten van een gemeenvan tegenwicht aan de ICT-leveranschappelijke regeling. Het opzetten van de BSR werd cier waar nodig zijn belangrijk. De ICT-leverancier gaf gedaan vanuit een helder doel met een strakke planning: bij de BSR vooraf aan dat ze in staat was om het pakket 1 januari 2008 moest de organisatie er staan en vanaf van eisen binnen de daarin gestelde termijn te realisedat moment zouden de aanslagen de deur uitgaan. De ren. De realisatie bleek weerbarstiger: In november 2007 les is dat een kort en hevig traject de slagingskans van werden essentiële onderdelen van het programma van een dergelijk project vergroot. eisen alsnog betwist en dreigde de opleverdatum ernstig

Nr. 9, september 2009

ovm_9_2009_pages.indd 25

25

9/3/2009 4:01:23 PM


SSC IN TWENTE EN RIVIERENLAND

te worden overschreden. Dit leverde veel extra druk op. Uiteindelijk zijn het opbouwen van een goed trajectdossier en een ‘rechte rug’ nodig gebleken om een daadwerkelijke oplevering van het systeem gerealiseerd te krijgen. Vanaf 2008 was de BSR in staat om een geïntegreerd aanslagbiljet aan haar klanten aan te bieden, die eind februari is verzonden. èAandacht voor de klant (gemeenten, burgers en bedrijven) De BSR is een platte organisatie, alleen gericht op de uitvoering. De gemeenten blijven verantwoordelijk voor verordeningen en vaststellen van de tarieven. De middelenmanager zal zijn autonomie en de verhouding tussen resultaat en de financiële middelen willen bewaken. In het geval van de BSR zijn per gemeente afspraken gemaakt over het financieel resultaat van de samenwerking. In de meeste gevallen levert de samenwerking een besparing op van 15 tot 20 procent. De investeringen vooraf kunnen daardoor vrij snel worden terugverdiend.

Voor de startorganisaties is gerekend met een terugverdientijd van drie tot vier jaar. Met name de investeringen kunnen in tijden van recessie lastig verkoopbaar zijn, dus ook juist hier is het organiseren van draagvlak en vertrouwen van essentieel belang. De specialisatie van de BSR biedt voor kleine gemeenten de mogelijkheid tot het verkrijgen van ondersteuning bij het opstellen van de verordeningen. Eenheid in verordeningen is namelijk een belangrijk aandachtspunt voor de BSR in verband met de inrichting van de systemen en de rol van de frontoffice. Ook burgers en bedrijven merken vrij veel van deze samenwerking: één helder en transparant aanslagbiljet in plaats van drie aanslagen, één heldere kwijtscheldingsprocedure en één telefoonnummer voor de frontoffice. Lagere kosten vertaald in lagere tarieven, meer kwaliteit en continuïteit zijn een keuze van de gemeenten. De klantcontacten van de burger vinden voornamelijk telefonisch of per e-mail plaats en minder fysiek aan de balie. Dit levert in de praktijk geen enkel probleem op.

De rivier de Linge bij Neerijnen. Gemeente Neerijnen vormt de BSR samen met gemeenten Culemborg, Geldermalsen, Lingewaal, Maasdriel, Tiel, West Maas en Waal, Afvalverwijdering Rivierland en Waterschap Rivierenland

26

ovm_9_2009_pages.indd 26

Nr. 9, september 2009

9/3/2009 4:01:23 PM


Twaalf tips bij het opzetten van samenwerking 1. Zoek de ‘klik’ met vakgenoten in andere gemeenten en bouw onderling vertrouwen op. 2. Maak samen een plan voor de dienstverlening die je in samenwerking wilt organiseren. 3. Laat kwaliteit het ‘leidend motief’ zijn, de kostenbesparingen volgen. 4. Vraag de gemeentesecretarissen om actieve steun. 5. Stel discussies over de organisatievorm uit tot er een reële businesscase ligt. 6. Zorg richting personeel voor communicatie, communicatie en nog eens communicatie.

7. Geef medewerkers snel duidelijkheid over de toekomstige rol en rechtspositie. 8. Benoem snel een leidinggevende voor het samenwerkingsverband. 9. Bouw een stabiel ICT-platform op als ruggengraat voor de procesvoering. 10. Betrek goede ICT’ers met verstand van bedrijfsvoering bij de implementatie. 11. Benoem goede klantcontactmedewerkers met ‘kennis van de zaak’. 12. Communiceer helder over de (on)mogelijkheden richting klanten.

Conclusie: draagvlak en resultaat versterken elkaar Aan de hand van de Netwerkstad Twente en de Belasting Samenwerking Rivierenland hebben wij belangrijke succesfactoren laten zien voor het opzetten van intergemeentelijke samenwerking. U moet als middelenmanager enerzijds draagvlak organiseren voor het opbouwen van samenwerking. Anderzijds moet u snel operationele resultaten en kostenbesparingen kunnen laten zien. Deze twee ‘pijlers’ kunnen bovendien worden gezien als een elkaar versterkend proces. Door het boeken van resultaten bouwt u namelijk draagvlak voor samenwerking op. En door draagvlak voor samenwerking kunt u weer sneller een samenwerkingsorganisatie opbouwen. Dit ziet u schematisch weergegeven in figuur 1. Vervolgens blijkt u als middelenmanager een leidende rol te kunnen spelen. Samenwerking op het middelenvlak staat minder prominent in de dagelijkse politiek-bestuurlijke agenda. Deze ‘luwte’ geeft u ruimte om een ‘klik’ met vakgenoten uit te werken in een samenwerkingsplan. Ook geeft deze ‘luwte’ u de tijd om draagvlak op te bouwen op bestuursniveau en (strategisch) managementniveau. Daarbij hebt u als middelenmanager voordeel van uw centrale plaats in de gemeentelijke organisatie. Als middelenmanager kunt u bovendien

Draagvlak

Bestuurders, managers, medewerkers deelnemende gemeenten, klanten.

Resultaat Meetbare kwaliteit dienstverlening, betere service burgers en bedrijven, lagere kosten.

Figuur 1 Een elkaar versterkend proces

vanuit uw expertise de (opbouw van een) samenwerking operationeel op juiste wijze aansturen. Dit door gelijktijdig te sturen op bouwstenen als personeel, ICT en processen. Kortom: Pakt u de handschoen op? Gerard Hoogendijk en drs. Wilco Stevens RC zijn beiden (respectievelijk als senior consultant en managing consultant) werkzaam bij JE Consultancy. Met dank aan Robert Baveld (Gemeente Borne), drs. Harrit Winia (Belasting Samenwerking Rivierenland) en Teun van Kalkeren (Gemeente Tiel).

Nr. 9, september 2009

ovm_9_2009_pages.indd 27

27

9/3/2009 4:01:24 PM


AMBTENAAR HEEFT SLEUTELROL

Meer invloed bij herindeling Het ambtelijk management heeft maar weinig invloed rond de besluitvorming van een gemeentelijke herindeling. Terwijl betrokkenen vooral kritiek hebben op die onderdelen in het herindelingproces waar ambtenaren een positieve invloed zouden kunnen uitoefenen. Een meer prominente rol van ambtenaren kan onvrede verminderen. Rien Fraanje en Michiel Herweijer

E

en gemeentelijke fusie lijkt eerst en vooral een politiek besluit. Als een herindeling lokaal draagvlak heeft, komt een voorstel voor samenvoeging meestal van de betrokken colleges van burgemeester en wethouders, waarbij de gemeenteraden altijd het laatste woord hebben. Wanneer de provincie het initiatief neemt voor een herindeling, vervullen de colleges van Gedeputeerde Staten en Provinciale Staten dezelfde rollen van hun lokale evenknie. Omdat een herindeling altijd via een wet tot stand moet komen, dient aan het einde van de rit ook het parlement zich nog uit te spreken. Pas als de Eerste Kamer haar fiat heeft gegeven, is een herindeling definitief. Het ambtelijk management van een gemeente is nadrukkelijk betrokken bij de aanvankelijke zoektocht van gemeenten naar alternatieven voor een herindeling, die meestal aan een gemeentelijke fusie voorafgaat. Het zijn immers de ambtenaren die een intergemeentelijk samenwerkingsverband of de uitbesteding van taken aan een grote buurgemeente vormgeven. Wanneer het echter gaat om iets wat zo gevoelig en beladen is als het samen-

voegen van twee of meerdere gemeenten, lijkt vooral sprake van een politiek proces waarbij de raadsleden en de bestuurders de touwtjes in handen hebben. In dit artikel onderzoeken wij of dit beeld klopt. In hoeverre kunnen overheidsmanagers bij een herindelingsproces hun invloed laten gelden? En op welke onderwerpen en onderdelen moeten zij zich daarbij richten? Om deze vragen te beantwoorden, onderzochten wij vier gemeentelijke herindelingen in de periode 20022006 in de provincie Zuid-Holland (zie tabel 1). Wij legden de raadsleden, wethouders, burgemeesters, het ambtelijke management en de ondernemingsraden van de twaalf voormalige gemeenten een uitgebreide vragenlijst voor over het doorlopen herindelingproces. Daarop kregen wij een ruime respons, waarbij raadsleden en ondernemingsraadsleden enthousiaster reageerden dan bestuurders en ambtelijke toppers. Daarnaast voerden wij achtergrondgesprekken met direct betrokkenen en vertegenwoordigers van het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties. Bovendien gingen wij te

Jaar

Oude gemeenten

Nieuwe gemeente

2002

Leidschendam, Voorburg

Leidschendam-Voorburg

2003

Heerjansdam, Zwijndrecht

Zwijndrecht

2004

De Lier, â&#x20AC;&#x2122;s-Gravenzande, Monster, Naaldwijk, Wateringen

Westland

2006

Sassenheim, Voorhout, Warmond

Teylingen

Tabel 1 Onderzochte herindelingen

28

ovm_9_2009_pages.indd 28

Nr. 9, september 2009

9/3/2009 4:01:24 PM


rade wat de archieven hadden te vertellen over de totstandkoming van de vier onderzochte gemeenten.

Drie fasen in het herindelingproces Het herindelingproces kan worden opgeknipt in drie fasen: de aanloop, de besluitvorming en de implementatie. De eerste fase begint als een gemeenteraad, college, ambtelijke organisatie, burgers, bedrijven, maatschappelijke organisaties, de provincie of het Rijk een probleem of opgave signaleert. Vaak gaat het om de vermeende gebrekkige bestuurskracht van één of meer gemeenten. Soms wordt ook een regionale opgave herkend, waarbij de vraag wordt opgeworpen of één van de afzonderlijke gemeenten die taak zelfstandig kan oppakken. In deze aanloopfase is het vooral interessant wie als eerste het H-woord uitspreekt. De besluitvormingsfase begint op het moment dat gemeenten en/of de provincie vinden dat een gemeentelijke herindeling de oplossing is voor het geconstateerde probleem, terwijl nog onduidelijk is hoe die herindeling zal worden vormgegeven. Daarbij spelen vragen als: welke gemeente gaat met wie samen en waarom? De implementatie begint wanneer de gemeenteraden of provinciale staten hebben ingestemd met een herindeling. Formeel is de besluitvormingsfase daarmee

nog niet afgerond; de wet moet immers nog door beide Kamers worden geloodst. Maar nadat zij hun deel in de besluitvorming hebben afgerond, kunnen de gemeenten beginnen aan de praktische voorbereiding van de fusie: organisaties moeten worden samengevoegd, beleid geharmoniseerd en nieuwe gemeenteraadsverkiezingen voorbereid. De implementatiefase houdt op als de gemeenten per 1 januari van een nieuw jaar formeel zijn opgegaan in de nieuwe gemeente. Op dat moment begint eigenlijk nog een vierde fase, die van de realisatie. Veel veranderingsprocessen die voor de feitelijke fusiedatum in gang zijn gezet, lopen immers daarna gewoon door. Deze fase is in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten.

Succesfactoren voor herindeling De vragenlijst bevatte items over het doorlopen herindelingproces waarover de respondenten hun oordeel konden geven. Daaruit is per fase af te leiden welke aspecten betrokkenen van belang vinden. In de aanloopfase gaat het vooral om een gedegen probleemverkenning: is helder wat het probleem is dat met een herindeling moet worden opgelost? En is daarbij onderzocht of hier daadwerkelijk sprake is van een probleem en zo ja, of herindeling daarvoor een passende oplossing is? Een afgeleide

Nr. 9, september 2009

ovm_9_2009_pages.indd 29

29

9/3/2009 4:01:24 PM


AMBTENAAR HEEFT SLEUTELROL

van dit aspect is de duur van deze fase. Wanneer een burgemeester en wethouders en de raad van de andere onderzoek voor probleemverkenning ontbrak, oordelen betrokken gemeenten. In de casussen waar de provincie een herindeling initieert, wordt deze uiteraard ook veel de respondenten veelal dat de aanloopfase te kort was. In de besluitvormingsfase vallen twee zaken op. In invloed toegedicht. In deze fase bungelen de ambtelijke de eerste plaats dat de respondenten van de twee onder- top van de eigen gemeente en het management van de zochte herindelingen waarbij de provincie de regie voer- andere gemeenten onderaan de lijst. Het zal niet verbazen dat in de besluitvormingsfase de, Teylingen en Zwijndrecht, meer tevreden zijn over het besluitvormingsproces dan bij de twee herindelingen het college en de raad van de eigen gemeente bovenaan in Westland en Leidschendam-Voorburg, die van on- blijven staan als meest invloedrijke actoren, wederom derop werden geïnitieerd. Wanneer de provincie de regie gevolgd door de provincie en het college en de raad van voert, heeft zij zich te houden aan duidelijke regels en de andere gemeente. Externe adviseurs staan met een termijnen die de wet Arhi (Wet algemene regels gemeen- zesde plek nu één plaats hoger dan de ambtelijke top van telijke herindeling) stelt. Een herindeling van onderop de eigen gemeente. kent wat dat betreft meer vrijheid. Blijkbaar waarderen De lijst van meest invloedrijke actoren verandert de betrokkenen het als het te doorlopen proces vooraf drastisch in de implementatiefase. De colleges van de op helder en gebonden is aan deadlines die de vaart erin te heffen gemeenten voeren de lijst aan, maar het ambhouden zonder dat wordt overhaast. Voor herindelingen telijk management van de betrokken gemeenten alsook die uit de gemeenten zelf voortkomen, geldt dus dat een externe adviseurs stijgen met stip. De gemeenteraden en degelijk procesontwerp met duidelijke mijlpalen veel on- burgers raken uit beeld. genoegen kan voorkomen. In de tweede plaats is de rol van burgers een punt De invloed van de overheidsmanager van aandacht. Bij de vier onderzochte herindelingen zijn Wanneer we nu de aspecten die de proceskwaliburgers op verschillende wijzen betrokken. Referenda, teit bepalen, verbinden met de lijsten van invloedburgeravonden en informatiebijeenrijke actoren, zien we een opmerkelijk komsten werden ingezet om inwoners verband. De respondenten zijn in de De bij het proces te betrekken. Niettemin aanloop- en besluitvormingsfase vooral geven de respondenten aan dat per kritisch over de probleemverkenning besluitvorming saldo van de inbreng van burgers weien de transparantie van het besluitvoris een spel voor nig invloed uitgaat. Zij stellen dat de mingsproces. Dat zijn nu juist aspecbestuurders en besluitvorming een spel voor bestuurten waarover de ambtelijke top aan de raadsleden ders en raadsleden is, waarbij bovenbeslissers advies kan uitbrengen. We dien de uitkomsten al grotendeels zien echter dat respondenten oordelen vastliggen. dat het ambtelijk management nauweVoor de implementatiefase moet vooral meer tijd lijks invloed heeft in de eerste twee fasen van het herinworden uitgetrokken, stellen onze respondenten. Daar delingproces. waar in hoog tempo een fusie wordt geïmplementeerd, Dat is in de implementatiefase weliswaar anders; de komen vaker nadelige fusie-effecten voor. Voorbeelden ambtelijke managers en het college zitten samen aan de daarvan zijn lang onduidelijkheid voor ambtenaren over knoppen. Maar ook hier ligt het belangrijkste kritiekhet behoud van hun baan, conflicten over de invulling punt in deze fase, namelijk de beperkte tijd voor een van ambtelijke topposities en onenigheid over de nieuwe zorgvuldige implementatie, buiten hun invloedsfeer. De huisvesting. planning is voor ambtenaren die de fusie gaan voorbereiden immers een gegeven op het moment dat zij aan de implementatie beginnen. De ingangsdatum van een Invloedrijke actoren Nu duidelijk is welke aspecten tijdens het herinde- herindeling wordt in de besluitvormingsfase vastgesteld, lingproces belangrijk zijn, komt de vraag boven welke dus op het moment dat aan de overheidsmanagers bij actoren nu de touwtjes in handen hebben. Dit hangt gemeenten nog weinig invloed wordt toegedicht. Uiteraard dient het primaat bij zo’n gevoelig besterk af van de fase. In de aanloopfase geven de betrokkenen aan dat vooral het college en de raad van de sluit als over een herindeling bij de politiek en dus de eigen gemeente achter het stuur zaten, gevolgd door de bestuurders en raadsleden te liggen. Maar juist omdat

30

ovm_9_2009_pages.indd 30

Nr. 9, september 2009

9/3/2009 4:01:25 PM


de emoties bij gemeentelijke samenvoegingen zo hoog vergroten. Zijn alle alternatieven van herindeling – zoals op kunnen lopen en de weerstand meestal groot is, zijn outsourcen, reorganiseren, samenwerken, uitbesteden, een degelijke probleemverkenning, een inhuren of taken bij burgers neerleggen zorgvuldig en transparant besluitvor– goed en serieus verkend? Blijkt herHet ambtelijk mingsproces en een realistische planindeling daadwerkelijk de beste optie? management ning cruciaal. Het zijn bij uitstek de Is een financiële scan gemaakt waarbij ambtenaren die de politiek daarover de te verwachten inkomsten voor de heeft nauwelijks kunnen adviseren. nieuwe gemeente uit het Gemeeninvloed in de tefonds en het Decentralisatiefonds aanloopfase worden afgezet tegen de vermogenspoAmbtelijk sturen op sities van de huidige gemeenten? proceskwaliteit De besluitvormingsfase is voor het ambtelijk maIn de aanloopfase dient het management de politiek erop te wijzen dat een gedegen onderbouwing van het nagement het moment om voor de bestuurders en de probleem de kwaliteit van besluitvorming kan verbe- volksvertegenwoordigers een helder proces te ontwerteren en het draagvlak voor een eventuele herindeling pen richting het finale besluit. Wanneer worden burgers gehoord? Is er nog plaats voor ondernemers en maatschappelijke ondernemers? Op welk moment wordt de provincie erbij betrokken? Door hierover vooraf duidelijkheid te hebben en niet steeds ad hoc te hoeven beTips voor een zorgvuldig herindelingproces sluiten welke volgende stap gezet moet worden, kan de 1. Neem de tijd voor een zorgvuldige probleemaandacht uitgaan naar de inhoud. Bovendien neemt het verkenning. Wat is nu precies het probleem? bij betrokkenen bij voorbaat veel mogelijke onrust weg; Waarom is herindeling daarvoor een goede oplosje vermijdt in ieder geval de schijn dat de politiek zo’n sing? Zijn er ook alternatieve oplossingen mogeprudent besluit er in een ondoorzichtig traject doorheen lijk? wil moffelen. 2. Onderzoek alle mogelijke alternatieven op hun Tot slot is de besluitvormingsfase ook het moment merites. Zijn alle alternatieven van herindeling om tijd af te dwingen voor de implementatie. Moet die – zoals outsourcen, reorganiseren, samenwerken, herindeling daadwerkelijk binnen vijftien maanden uitbesteden, inhuren of taken bij burgers neerlegzijn afgerond? Zijn er zwaarwegende redenen om de fugen – goed en serieus verkend? Blijkt herindeling siedatum op een jaar later te zetten? Het zijn veelal de daadwerkelijk de beste optie? ambtenaren die de fusie vorm moeten geven. Zij dienen 3. Ontwerp een duidelijk besluitvormingsproces, daarom de politiek op het hart te drukken dat de mate waarbij voor alle actoren duidelijk is op welk waarin achteraf over een succesvolle of mislukte hermoment welke stap wordt gezet en wat hun invloed indeling wordt gesproken, in belangrijke mate afhangt daarbij is. Sluit daarbij aan bij de bepalingen van de van een zorgvuldige implementatiefase. En daarvoor is wet Arhi. voldoende tijd nodig. 4. Creëer voldoende tijd voor de implementatie. ErvaKortom, juist politici die vlak voordat een herinringsdeskundigen zeggen dat vaak te weinig tijd deling wordt geëffectueerd in de speciale herindelingsvoor een fusie wordt uitgetrokken. Leer daarvan raadsverkiezing verantwoording moeten afleggen over en plan de herindelingsdatum desnoods een jaar hun politieke handel en wandel, zouden ambtelijke adlater. viezen die de weerstand en emoties kunnen verminderen 5. Betrek burgers gedurende het gehele proces. Wees op waarde moeten schatten. Geef bij een herindeling die daarbij duidelijk wat hun (beperkte) invloed op de ambtenaar invloed. besluitvorming is. Schep daarin geen verwachtingen die niet kunnen worden waargemaakt. Kortom: Drs. M.J. Fraanje is senior adviseur van de Raad voor organiseer geen referendum als het besluit hoe dan het openbaar bestuur. Dr. M. Herweijer is verbonden aan ook vastligt. Laat burgers in de implementatiefase de Rijksuniversiteit Groningen. Zij schreven samen met ook meedenken over bijvoorbeeld de visie op en de ir. R. Beerepoot het boek ‘Processen en effecten van herinnaam van de nieuwe gemeente. delingen’ (2009).

Nr. 9, september 2009

ovm_9_2009_pages.indd 31

31

9/3/2009 4:01:25 PM


Haute Equipe, hét adviesbureau voor de decentrale overheid!

Haute Equipe is een toonaangevend adviesbureau voor bedrijfsvoeringvraagstukken op het gebied van middelen, informatie- en procesmanagement. Haute Equipe heeft veel ervaring bij de decentrale overheid en levert diensten aan circa 300 gemeenten vanuit de volgende vormen van dienstverlening.

• Haute Finance en Haute Talent zijn gespecialiseerd in

• Haute Consulting staat voor de strategische advise-

detachering op het gebied van Middelen-, Informatie-

ring, bijvoorbeeld onderzoek, doorlichting, second

en Procesmanagement.

opinion en subsidies.

• Haute Régie levert tijdelijke leidinggevenden op

• De internettoepassing Pauw analyseert, vergelijkt en

strategisch niveau die in staat zijn om complexe

informeert over de belangrijkste inkomstenbron van

structuren te overzien en een substantiële bijdrage te

de gemeente, de algemene uitkering.

leveren aan duurzame oplossingen van bestaande en potentiële problemen.

www.haute-equipe.nl | info@haute-equipe.nl | tel. 020 - 407 20 00 Haute Equipe Met vestigingen in Zwanenburg | Groningen | Arnhem | Son en Breugel | Den Haag

ovm_9_2009_pages.indd 32

9/3/2009 4:01:25 PM


COLUMNCOLUMN VAN PAULVAN BORDEWIJK PAUL BORDEWIJK

Belgische bajes In België zijn de ontsnappingen uit de bajes deze zomer spectaculair. Het meest tot de verbeelding sprak de helikopter die landde op de binnenplaats van de gevangenis in Brugge en drie gevangenen afvoerde naar comfortabeler oorden, al bleek dat slechts tijdelijk. Maar het is ook mogelijk voor gewapende handlangers om gedetineerden te bevrijden uit het Paleis van Justitie. De opsluiting van gevangenen blijkt één grote Belgenmop. De ontvluchtingen lijken iets te maken hebben met de manier waarop de Belgische staat functioneert. Het lukt de directeur van een gevangenis niet om met fysieke maatregelen het landen van helikopters op de binnenplaats onmogelijk te maken, want daar gaat hij niet over. Daarvoor moet hij zijn bij de Regie der Gebouwen. Die heeft haar eigen budget en stelt daarbinnen haar eigen prioriteiten. Daarom lukt het ook niet om de bevrijding van gevangenen in het Paleis van Justitie onmogelijk te maken, want ook daartegen zou de Regie der Gebouwen maatregelen moeten nemen. Die domme Belgen toch! Maar ook Nederland kent dat soort instellingen. Ook wij hebben een Rijksgebouwendienst, het verschil is dat die beter luistert naar de wensen van de gebruikers. Toch wordt er in Nederland vaak jaloers naar België gekeken, juist omdat daar alles zo goed gecentraliseerd is. Zo kent Nederland negentien vervoersautoriteiten, tegen Vlaanderen één. Het voordeel van het laatste is dat er minder problemen zijn met grensoverschrijdende busen tramlijnen, maar het nadeel is uiteraard dat degenen die beslissen minder goed op de hoogte zijn van plaatselijke situaties. Dat wordt dan opgelost doordat gemeenten zelf ook subsidies verstrekken aan het ov-bedrijf De Lijn, maar daarmee haal je natuurlijk ook weer de verbrokkeling en de rechtsongelijkheid binnen. Waarom wel gratis openbaar vervoer in Hasselt en niet in Antwerpen? In de praktijk wisselen centralisatie en decentralisatie elkaar af. Er is een tijd geweest dat rijksdiensten zuchtten onder het Rijksinkoopbureau. Dat was natuurlijk zeer deskundig en kon grote kortingen bedingen, maar niet altijd op de spullen waar de gebruikers op zaten te wachten. Binnen de gemeente was de Dienst Gemeentewerken oppermachtig, ook wanneer er onderhoud moest worden gepleegd aan gebouwen van anderen.

Toen kwam er een periode van verzelfstandiging en decentralisatie. Taken van het Rijk gingen over naar zelfstandige bestuursorganen en agentschappen, gemeenten kozen massaal voor het sectorenmodel, waarbij elke sector een eigen directeur had. Deze was verantwoordelijk voor het integraal management en dus werd elke sector opgetuigd met eigen ondersteunende diensten. Amsterdam stelde stadsdelen in met een eigen bestuur, omdat de ervaring leerde dat een grote stad als Amsterdam veel te inefficiënt functioneert. Intussen neigt men weer naar centralisatie. Je hoort pleidooien om alle ministeries samen te voegen tot één groot departement. Gemeenten zijn van het sectorenmodel overgegaan op het directiemodel, waarbij de gehele organisatie onder leiding van de gemeentesecretaris staat. Het proces van gemeentelijke herindeling lijkt onstuitbaar, het aantal inwoners waarbij een gemeente geacht wordt voldoende bestuurskracht te hebben, gaat steeds omhoog. Hetzelfde verschijnsel zien we in het maatschappelijk middenveld. Scholen, woningcorporaties en zorginstellingen vertonen een onstuitbare fusiedrang. Steeds is het argument dat ze zo over beter gekwalificeerde ondersteunende diensten kunnen beschikken en zwaardere bestuurders kunnen aantrekken. Het probleem blijkt dan echter dat die gekwalificeerde bestuurders overgekwalificeerd zijn om zich met de dagelijkse gang van zaken bezig te houden. In plaats daarvan houden de bovenbazen zich bezig met nieuwe fusies, of gaan ze in het onroerend goed. Directeuren van zorginstellingen treden liever op als projectontwikkelaar dan zich te bekommeren om kwijlende bejaarden en ook schooldirecties vinden niets mooier dan het uit de grond stampen van gebouwen. Bij steeds grotere organisaties krijg je ook steeds machtiger ondersteunende diensten. Automatiseerders zijn gek op centralisatie. Zo kan het probleem van de Belgische bajesen ook in Nederland weer actueel worden.

Reageren? paul.bordewijk@overheidsmanagement.nl

Nr. 9, september 2009

ovm_9_2009_pages.indd 33

33

9/3/2009 4:01:26 PM


AANDACHTSPUNTEN UIT DE PRAKTIJK

Tien gouden regels voor de aanpak van SSC Er is steeds meer kennis voorhanden over de vorming van shared service centra (SSC’s) bij de overheid. Wat kunnen we hiervan leren? Aan de hand van twee cases (de SSC-vorming in de Leidse regio en de SSC-vorming bij het COA) en op grond van kennisdeling via het platform Directeuren SSC Grote Gemeenten worden tien gouden regels aangereikt voor de aanpak van een SSC-proces. Hans Verdellen en Jan Paffen

E

en specifieke vorm van samenwerking bij de overheid is de vorming van shared service centers (SSC), waarbij sprake is van concentratie van voorheen afzonderlijke taken en diensten in een gemeenschappelijke (service)dienst. De vorming van shared service centra binnen de overheid is inmiddels een niet meer weg te denken organisatieontwikkeling. Belangrijke drijfveren hierbij zijn kostenreductie, verhoging van efficiency en effectiviteit, kwaliteitsverbetering en transparantie. Inmiddels is een groot aantal SSC’s operationeel of in ontwikkeling, zowel binnen de rijksoverheid (bijvoorbeeld P-direct) als bij gemeenten (bijvoorbeeld gemeenschappelijke sociale diensten). Deze samenwerkingsgolf is alomvattend en raakt alle bestuurslagen. Dat betekent niet alleen dat er hard wordt gewerkt aan een beter presterend openbaar bestuur, maar ook dat er steeds meer kennis voorhanden komt op welke wijze deze specifieke vorm van samenwerking het beste kan worden opgezet. Kennis die vervolgens weer ten dienste kan worden gesteld aan overheden die overwegen tot SSC-vorming over te gaan. Dit artikel is vanuit die gedachte geschreven en gedragen door praktijkervaring.

Shared services: toegepaste wetenschap Theoretisch is het concept van SSC’s reeds uitvoerig beschreven. Vele auteurs hebben daarover wetenschappelijke toppublicaties geschreven. Zeer lezenswaardig en

34

ovm_9_2009_pages.indd 34

‘met de benen op de grond’ in dit verband is onder meer het werk van professor Hans Strikwerda. Fundamentele beschouwingen met bijbehorende uitgangspunten, prachtig en bovenal zeer goed bruikbaar in het wetenschappelijk onderwijs. Ook adviesbureaus hebben vaak een visie op SSCvorming, compleet met bijbehorende methoden en technieken. Ook ons bureau heeft een handleiding hoe een SSC op te zetten en in te richten, waarbij voor elke fase in een dergelijk proces instrumenten voorhanden zijn, zie figuur 1. Al deze theoretische concepten en methoden en technieken kunnen houvast geven bij een complexe organisatieverandering die de vorming van een SSC is. Echter bij een complex proces als SSC-vorming is het net als met autorijden voor de beginnend automobilist: uit een boek is lang niet alles te leren en de gouden regels van ervaren automobilisten over de praktijk blijken vaak zeer waardevol . Dit artikel gaat over de praktijk van de complexe SSC-vorming bij overheden. Het ontwikkelen van een SSC, dat als theoretisch concept betrekkelijk eenvoudig is en reeds vele malen uitgebreid is beschreven, blijkt in de praktijk nogal eens weerbarstig om te realiseren. Vanuit dit kader, de weerbarstige praktijk, wat leert die praktijk en wat zijn de ‘ krassen en builen’ die overheidsmanagers oplopen bij een vormingsproces van een SSC, is dit artikel geschreven. Wat zijn nu praktische punten die in

Nr. 9, september 2009

9/3/2009 4:01:45 PM


Tactisch

Strategisch 0

1

Strategie

“Wat is de strategische richting van de SSC organisatie?” Vaststellen van de visie en strategische richting van het op te richten SSC op basis van de lange termijn business strategie; het SSC beleid op lange termijn.

Business case

“Wat is het verbeterpotentieel en de verwachte voordelen?” Onderzoeken van het verbeterpotentieel en de voordelen van het opzetten van een SSC. Globale impact en veranderingen worden duidelijk en de scope wordt bepaald.

Operationeel 3

2

Detail Ontwerp

4

Transitie

“Hoe ziet het SSC en haar activiteiten eruit?”

“ Hoe worden de processen overgedragen?”

Ontwikkelen van een realistisch organisatieontwerp voor het toekomstisch SSC en het maken van de knip in de processen, organisatie en IT-governance

Implementeren van operationele veranderingen en de transitie van taken naar het SSC

Finetuning

“Hoe kan het SSC worden gestabiliseerd en geoptimaliseerd?” Stabiliseren van de veranderingen en optimalisatie van het SSC

Figuur 1 Aanpak van een SSC-proces

de praktijk echt helpen en die direct kunnen worden toe- gegeven. Het vormt de spreekwoordelijke stip aan de gepast? Wij geven u er tien, opgedaan in de praktijk bij horizon voor het ontwikkelproces, zodat voor iedereen twee SSC-processen. Een in de gemeentewereld, waar de de richting duidelijk wordt. In de geest van Alice: ‘Je weet gemeenten in de Leidse regio (Leiden, Leiderdorp, Oegst- wat je wilt, dus iedere klap is raak!’ geest en Zoeterwoude-Rijndijk) hun bedrijfsvoering gezamenlijk in SSC-verband gaan organiseren. En een op Regel 2: Nulmeting als input voor landelijk niveau, bij het Centraal Orgaan opvang asiel- ontwikkelplan zoekers (COA), waar de bedrijfsvoering is gecentraliseerd. Het is belangrijk om een kompas te hebben. In het SSCDe ervaringen zijn aangevuld met de eerste resultaten die proces van COA is nadat een gezamenlijke visie was voortkomen uit het dit voorjaar gestarte Platform Direc- opgesteld (regel 1), een nulmeting uitgevoerd. Dit werd teuren SSC Grote Gemeenten. Derhalgedaan door de visie te operationaliseve handreikingen vanuit het ‘kloppend ren naar meetpunten die normatief zijn Het opstellen hart’ van de praktijk. gemaakt, zodat de hoogte waarop de lat van een visie wordt gelegd, concreet en meetbaar is. Methodisch betreft het een IST-SOLLRegel 1: De wijsheid van Alice lijkt slechts een vergelijking tussen de norm die volgt in Wonderland theoretische uit de ambitie (‘stip aan de horizon’) en ‘Als je niet weet wat je wilt, maakt het exercitie de huidige situatie. Het verschil, de te ook niet uit wat je doet.’ Deze welhaast dichten kloof, vormt dan gericht matelegendarische wijsheid uit het verhaal ‘Alice in Wonderland’ is in volle omvang van toepassing riaal dat concreet ingezet kan worden in het ontwikkelop de inrichting van een SSC-proces. Werken vanuit een plan voor het SSC-proces. Naast concrete richting aan centrale gedachte waarom een SSC moet worden inge- het proces wordt daarmee ook een praktisch meetinstruricht (Kwaliteitsverbetering? Kostenbesparing? Beide?) ment geïntroduceerd. De uitgevoerde meting kan immers geeft richting aan het proces. Het opstellen van een visie verderop in het proces worden herhaald om daarmee ook lijkt een theoretische exercitie, maar kent zijn prakti- de vorderingen in termen van behaalde resultaten (in sche kracht terdege. Een haalbare en heldere doelstelling de richting van de norm) transparant te maken. Ook en een gedeelde ambitie zorgen voor draagvlak, zinge- erg handig voor communicatieve doeleinden richting ving en daarmee wordt concreet richting aan het proces bestuur, medewerkers en medezeggenschap.

Nr. 9, september 2009

ovm_9_2009_pages.indd 35

35

9/3/2009 4:01:46 PM


AANDACHTSPUNTEN UIT DE PRAKTIJK

Regel 3: Werk achterstallig onderhoud weg

Deze dient nadrukkelijk in te gaan op de kwalitatieve en Het gaan werken in een SSC-omgeving gaat gepaard de kwantitatieve aspecten van de voorgestane opschamet een veranderende werkwijze. Wat voorheen colle- ling. Kwalitatief vanuit het perspectief van de klant, ga’s waren, worden nu ‘opeens’ klanten en nieuwe stu- in termen van het effect op de eindgebruiker. Kwantiringsconcepten als procesmatig werken worden geïn- tatief in termen van baten, lasten en terugverdientijd. Met betrekking tot dit laatste is vooral troduceerd. Dat vraagt nogal wat van de terugverdientijd, met name ook bij management en medewerkers. Naast Wat voorheen samenwerking in een gemeenschappede factor tijd moet men ook simpellijk SSC, relevant: onze praktijkervaweg de mentale ruimte hebben om collega’s waren, ring wijst uit dat een SSC-vormingste kunnen gaan ontwikkelen. Achworden nu proces met een terugverdientijd binnen terstallig onderhoud in het reguliere ‘opeens’ klanten de 2,5 jaar een belangrijke bijdrage aan werk is vaak een hinderpaal om de het succes levert. Een dergelijke case is medewerkers te bewegen tot veranook een pijler in het besluitvormingsdering. Betrokkenheid bij hun dagelijks werk maakt dat men van nature prioriteit geeft proces om tot een definitieve ‘go’ te komen voor een aan de actualiteit van de dag in plaats van aan grootse SSC. Daarmee heeft het ook het karakter van een haalen meeslepende ontwikkeltrajecten. Zorg derhalve baarheidsstudie. dat het achterstallig onderhoud is gedaan alvorens de medewerkers aan te zetten tot inbreng in een ont- Regel 5: Vier uw ‘vierdagen’ wikkelproces. Want eerst dan zullen plichtsgetrouwe Het lijkt zo logisch en het is zo gemakkelijk gezegd: faseer medewerkers begrijpelijkerwijs gaan bewegen. het ontwikkelproces en bouw mijlpalen in met concreet te behalen resultaten. Sterker nog, in de praktijk wordt hier ook veel energie en aandacht aan besteed op papier. Regel 4: De businesscase is cruciaal De rationalisering van een SSC-proces is belangrijk. De werkelijke kracht zit evenwel niet in het structureren Een uitstekend instrument daarvoor is de businesscase. van het proces, wat natuurlijk wel belangrijk is vanuit

36

ovm_9_2009_pages.indd 36

Nr. 9, september 2009

9/3/2009 4:01:46 PM


projectmanagementoptiek, maar in het markeren van behaalde mijlpalen. Vier dat resultaten zijn behaald, maak er feestjes van! Veranderkundig zijn dit belangrijke momenten, die ten volle uitgenut kunnen worden via de informele sfeer. Dit is geen pleidooi om na iedere behaalde mijlpaal ‘de kurken te laten knallen’, maar wel om het momentum van succes in het proces te benutten. Dat komt het draagvlak en de betrokkenheid nadrukkelijk ten goede.

Regel 6: Blijf ijken Via de businesscase is het ontwikkelproces gerationaliseerd. De doelen uit het ontwikkelplan als resultaat van de nulmeting (regel 2) zijn erin concreet gemaakt. Een belangrijke factor in de praktijk is dat de ontwikkeling in de beoogde opbrengst wordt gemonitord via de businesscase. Het periodiek ijken van de resultaten is van belang. Een dergelijke ‘businesscasegedreven aanpak’ maakt dat goed voor ogen gehouden kan worden waar men het allemaal voor doet en welke maatregelen voor bijsturing eventueel overwogen moeten worden.

Regel 7: Stakeholdermanagement als KSF Er zijn vele actoren betrokken bij een SSC-vormingsproces. Natuurlijk de eigen medewerkers en management, maar ook de klantorganisatie, collega-directies, bestuurlijke gremia en vormen van medezeggenschap. Het managen van de relatie met al deze actoren is een belangrijke succesfactor, zo niet de meest essentiële kritieke succesfactor. Daar waar de projectorganisatie de inrichting van het SSC op dagbasis tot zorg heeft, heeft de directeur van het SSC in wording een soortgelijke klus te klaren in het managen van de relatie met zijn of haar stakeholders. Het beleggen van deze rol is van wezenlijk belang.

Regel 8: Een professionele veranderstrategie Ontwikkelen is een vak, veranderen ook. Veranderingen gaan niet vanzelf, ze vragen om een gerichte interventietechniek om mensen van A naar B te ontwikkelen. Het uitwerken van een dergelijke strategie dient te gebeuren met een zeer praktische insteek en in de taal van de medewerkers. Een voorbeeld van een succesvolle veranderstrategie is die van het SSC van COA, met als praktische kernpunten: n filosofie van ‘eerst opruimen en dan ontwikkelen’; n via plateaus gefaseerd ontwikkelen; n neem de tijd, leer van fouten, fouten maken mag;

n mensgericht ontwikkelproces, cruciale inbreng in realisatie; n steun en kritische support van de klanten cruciaal.

Regel 9: Eigen management aan het roer Het is van belang om het ontwikkelproces door het eigen management van het SSC te laten managen. Natuurlijk, een externe steun in de rug is op sommige momenten wenselijk en zelfs noodzakelijk. Maar in de dagelijkse leiding zal de externe adviseur een adviesrol vervullen richting het eigen management dat daadwerkelijk leiding geeft. Daarmee wordt zowel de acceptatie bij de medewerkers verhoogd alsmede de verinnerlijking en borging in de eigen organisatie bewerkstelligd.

Regel 10: betrek de klant in het proces Hanteer de blik naar buiten bij het bouwen aan het SSC. Betrek de afnemer in het ontwikkelproces. Dat kan op meerdere wijzen: als lid van werkgroepen, klankbordgroepen of via de Prince II-rol van het klantpanel (‘userboard’). Daardoor wordt enerzijds voortdurend gewerkt aan draagvlak bij de toekomstige afnemers van de diensten van het SSC. Anderzijds wordt daarmee de eigen kritiek georganiseerd in het ontwikkelproces. En dat houdt de zaak scherp!

Tot slot Dit artikel geeft tien concrete handreikingen voor de overheidsmanager voor de vorming van een SSC. Het is uiteraard geen limitatieve opsomming, maar een weergave van belangrijke aandachtspunten die uit de dagelijkse praktijk voortkomen. Er zijn er ongetwijfeld nog meer te noemen en wij nodigen de lezers uit om met aanvullingen te komen. Wij zien het echter al als pure winst wanneer deze tien regels ook echt gebruikt gaan worden in de praktijk, in SSC-verband of ook bij de organisatie van andere vormen van samenwerking. Dat zou pure winst zijn voor een krachtig en efficiënt openbaar bestuur! Drs. Hans Verdellen is partner van de adviesgroep Public van ConQuaestor Consulting en betrokken bij de SSC-processen van de Leidse regio en het COA. Hij is samen met de directeur van het SSC van de Gemeente Breda initiatiefnemer van het Platform Directeuren SSC Grote Gemeenten. Drs. Jan Paffen is senior adviseur Public bij ConQuaestor Consulting en als adviseur betrokken bij SSC-vorming in de publieke sector (onder meer bij het COA). Hij voert het secretariaat van het Platform Directeuren SSC Grote Gemeenten.

Nr. 9, september 2009

ovm_9_2009_pages.indd 37

37

9/3/2009 4:01:47 PM


FAMO-nieuws van de Vereniging Federatie van Algemene Middelenmanagers bij de Overheid

Nieuwe leden n Mevr. J.I.A. Boer, hoofd afdeling Middelen, Gemeente Kappelle n Mevr. E. Warda, hoofd Planning en Control Gemeente Hilversum n Dhr. E. Portugaels, gedelegeerd bestuurder NV de Scheepvaart, contactpersoon België n Dhr. R. Michael, beleidsadviseur P & C, Gemeente Amsterdam, stadsdeel Oost-Watergraafsmeer

Kostentoerekening van apparaatskosten

FAMO Verenigingsbureau Galvanistraat 1 Postbus 416 6710 BK Ede Tel: 0318 - 66 82 03 Fax: 0318 - 43 76 53 www.famo.org Bestuur FAMO E.J.F.M. Kerssemakers bc, voorzitter G.W. Nijhof, secretaris en programmamaker C.G. Derijck, penningmeester H. Vervoort, vakgroep HRM & Organisatie R. Starke, vakgroep Financiën & Control E.T. Halman, vakgroep Informatiebeleid Raad van advies FAMO Drs. F.H. Buddenberg Drs. J. Miedema Drs. P.P.L. van Kalmthout Drs. B. van der Veldt Prof. dr. H.P.M. Van Duivenboden Contactpersoon FAMO Verenigingsnieuws: Aart van Tuijl, avantuijl60@hotmail.com

ovm_9_2009_pages.indd 38

Elk jaar maken gemeenten een begroting. Wie kent de drie W-vragen nog niet: Wat willen we bereiken? Wat gaan we gaan we daarvoor doen? Wat mag het kosten? Om te weten wat een programma of product mag kosten, verzamelen we eerst de kosten die er direct mee gemoeid zijn. Dat is eenvoudig te doen. Dat geldt ook nog wel voor het bepalen van de bijbehorende arbeidsuren die direct gemoeid zijn met het realiseren van een product of programma. Anders ligt het met het toerekenen van de kosten van het apparaat (denk aan ondersteunende diensten als automatisering, p&o, huisvesting enzovoort). Kostenverdeling vraagt om verdeelsleutels waarvan de achterliggende keuzes heel arbitrair zijn en in hun toepassing bovendien ‘gestapeld’ worden. Wat weten we eigenlijk meer van een product of programma als we de apparaatskosten netjes hebben toegerekend? Zijn we dan beter in staat de altijd schaarse middelen aan te wenden om de beleidsdoelen te realiseren? Kunnen we dan het totstandkomingsproces van de beleidsdoelen beter sturen en beheersen? Stimuleert kostentoerekening het kostenbewustzijn? Ooit raakte Paul Bordewijk in een van zijn columns aan de praat met een dronkenlap, die onder een lantaarnpaal iets aan het zoeken was. Bordewijk vroeg wat hij aan het zoeken was. ‘Mijn fietssleutel’ was het antwoord. Op de vraag van Bordewijk waar zijn fiets dan stond, antwoordde de dronkenlap ‘daarginds’.

‘Waarom zoek je dan hier?’ ‘Omdat hier het licht schijnt’. Met dat verhaal komen we op de vraag wat het nut is van kostentoerekening? Er zijn verschillende redenen voor kostentoerekening. Veel gehoorde argumenten zijn om prijzen en tarieven vast te stellen, om het kostenbewustzijn te vergroten, om uitvoeringsinformatie te genereren voor anderen als toezichthouders en CBS en om inzicht te geven in de kosten van bedrijfsvoering. Is het zinvol te volstaan met een gedeeltelijke en extracomptabele kostentoerekening van apparaatskosten waar die nodig is en af te stappen van een integrale en intercomptabele uren- en kostentoerekening? Urenverantwoording is nuttig als het mogelijkheden biedt voor sturing en beheersing van processen, als comptabel instrument heeft het weinig toegevoegde informatiewaarde. De verantwoording over tijdsverdeling van de indirecte (administratieve) functies komt dan niet meer terecht in de afzonderlijke beleidsprogramma’s, maar wordt een onderdeel van de verantwoording in een (uitvoering)programma ‘Algemeen beheer’ door de algemeen directeur. De grondslagen hiervoor kan elke Raad of Staten zelf vastleggen in hun eigen Financiële verordening. Het komt tevens tegemoet aan het feit dat in de praktijk blijkt dat vele raads- en statenleden inzicht willen hebben in de kosten van bedrijfsvoering. Het Besluit Begroten en Verwoorden gaat er impliciet vanuit dat er sprake zal zijn

9/3/2009 4:01:47 PM


van integrale en intercomptabele kostentoerekening (iv3, uitvoeringsinformatie). Het BBV geeft de gemeenten echter alle vrijheid in het wel, gedeeltelijk of geheel niet toerekenen van de apparaatskosten. De stelling is: Door apparaatskosten niet toe te rekenen aan producten of programma’s en deze te verantwoorden op een nieuw (beheers)programma ‘Algemeen beheer’ worden transparantie en sturingsmogelijkheden vergroot. Het vakgroepbestuur Financiën & Control van de FAMO is benieuwd naar de opvattingen van haar leden, vooral wat betreft doel en meerwaarde van kostentoerekening voor de informatievoorziening, en op welke wijze dat doel efficiënt en effectief bereikt kan worden. Stuur uw reactie naar avantuijl60@hotmail.com.

Verslag FAMO/JE Consultancy - Workshop “Sturing en control op gemeentelijke samenwerking” “Op welke wijze organiseert u zelf de toegevoegde waarde van een samenwerkingsverband?” Dit was de hoofdvraag die aan bod kwam tijdens de regiobijeenkomst ‘Sturing en control op gemeentelijke samenwerking’ die JE Consultancy BV in samenwerking met de FAMO onlangs heeft georganiseerd in Zwolle. Aan de hand van voorbeelden uit de praktijk, zoals van het Servicecentrum Drechtsteden en de Netwerkstad Twente, werd stilgestaan bij de concrete vragen, kansen en knelpunten die bij het sturen op samenwerking naar voren komen. èOpzet workshop Na het welkomstwoord door Gerwin Nijhof namens de FAMO volgde een korte introductieronde waarin de discussievragen van de deelnemers werden geïnventariseerd. Gerard Hoogendijk van JE Consultancy BV besprak vervolgens het groeimodel voor samenwer-

ovm_9_2009_pages.indd 39

kingsverbanden dat hij samen met zijn collega’s heeft ontwikkeld. Aat van Genderen van AM Management Solutions en Wilco Stevens van JE Consultancy BV vertelden vervolgens vanuit praktijkervaringen bij het Servicecentrum Drechtsteden en de Netwerkstad Twente. èVragen vanuit de praktijk Discussievragen van deelnemers die onder meer aan bod kwamen waren: n De verbinding tussen de eigen organisatie en het samenwerkingsverband, ofwel hoe is de rolverdeling? n Waar moet je als gemeente op sturen wanneer je je aansluit bij een bestaand samenwerkingsverband? n Hoe kun je binnen een samenwerkingsverband de verschillende verbonden partijen bedienen? n Hoe werkt dit bij een shared service center binnen één organisatie? èGroeimodel JE Consultancy Kern van het Groeimodel is dat sturing en control op samenwerkingsverbanden en shared services centers is gebaseerd op vier pijlers, namelijk de personele inzet, de werking en inrichting van bedrijfsprocessen en ict, de wijze waarop de deelnemende gemeenten als klant worden bediend en de wijze waarop het samenwerkingsverband door de deelnemende gemeenten als ‘sponsor/eigenaar’ wordt ondersteund. De wijze waarop deze pijlers worden ingevuld is afhankelijk van de fase waarin het samenwerkingsverband of shared service center zich bevindt. Hierbij worden drie fasen onderscheiden, namelijk de opstartfase, de harmonisatiefase en optimalisatiefase.

king bij het bestuur en het (strategisch) management. Eén van de basale vereisten is een goede procesregie en open communicatie naar betrokken partijen. Daarnaast is het verstandig om bij de totstandkoming van een samenwerkingsverband een onafhankelijke controller op te nemen in de stuurgroep/ projectgroep. De belangrijkste taak van deze controller is bewaken dat de belangen van de samenwerkende partijen goed worden geborgd. Tevens kan de controller ook second opinions uitvoeren op bijvoorbeeld de businesscases en de plaatsingsplannen van medewerkers. Aansluitend werd vanuit de praktijk bij het Service Centrum Drechtsteden getoond hoe je als controller van een samenwerkingsverband in control blijft en je toch kunt richten op wensen van de deelnemende partijen. èDubbele petten Tijdens de discussie was één van de voornaamste onderwerpen dat aan bod kwam, hoe men als gemeente dient om te gaan met de dubbelrol die men vervult. Enerzijds als klant van een samenwerkingsverband, anderzijds als deelnemer. Vanuit de praktijk blijkt dat het belangrijk is dat de controller en het strategische management van de deelnemende gemeenten zich committeren aan zowel hun klantrol als hun eigenaarrol. Zij zijn namelijk als eigenaar, zeker in de eerste jaren, mede verantwoordelijk voor het slagen van een samenwerkingsverband. Voor verdere informatie verwijzen wij u graag naar de website van JE Consultancy BV: www.jeconsultancy.nl

Jaarprogramma FAMO 2009 èDraagvlak en procesregie Aan de hand van de praktijkvoorbeelden Drechtsteden en Netwerkstad Twente is dieper ingegaan op de vraag hoe je kunt sturen op draagvlak voor samenwer-

Voor nadere informatie over bijeenkomsten en de overige te organiseren activiteiten van FAMO en het FAMO jaarprogramma 2009 wordt u verwezen naar de FAMO website: www.famo.org.

9/3/2009 4:01:47 PM


REDACTIONEEL

People management in Zwolle Hoe wordt een gemeente beste werkgever in de Nederlandse non-profitsector? In Zwolle gaat het niet alleen over arbeidsvoorwaarden, maar juist om persoonlijke ontwikkeling. Beleidsadviseurs HRM Bianca Meekers en Stefanie Kost sturen op eigen verantwoordelijkheid en ontwikkeling van medewerkers. ‘We zien dat het beleid vruchten afwerpt. De overheid doet allang niet meer onder voor het bedrijfsleven.’ Monique van der Meer

D

e Gemeente Zwolle mag sinds 2007 als enige gemeente in Nederland het predicaat Investor in People voeren. Daarnaast heeft de gemeente, volgens weekblad Intermediair, in 2008 de beste arbeidsvoorwaarden. Hoe doet een gemeente dat? En waarom ziet de gehele organisatie het belang om te werken volgens het Zwolse motto: het beste uit mensen halen?

Wat was de aanleiding om anders te werken?

training de noodzakelijke bagage meegegeven. Leidinggevenden én medewerkers zijn samen om de tafel gaan zitten om te kijken welke doelstellingen en resultaten voor hun persoonlijk en voor de afdeling belangrijk waren. Nu komen medewerkers zelf met voorstellen. Het is niet de leidinggevende die iets bepaalt, de medewerker draagt zelf aan wat zijn leidinggevende van hem mag verwachten.’ Stefanie Kost: ‘Je ziet dat tweerichtingsverkeer ook bij het aandragen van studiethema’s en opleidingsmogelijkheden. Niet de afdeling HRM bepaalt de behoefte, maar medewerkers en leidinggevenden geven aan wat zij belangrijk vinden. Afdelingoverstijgende thema’s nemen wij op in het concernopleidingsprogramma.’

Bianca Meekers: ‘In 2002 was er een grote reorganisatie binnen de gemeente. Leidinggevenden waren vooral met de waan van de dag bezig. Als HRM-afdeling zochten we naar de behoefte van Behoefte van “morgen”. We schetsten toen een toemensen helder komstbeeld waarbij leidinggevenden en Hoe geef je als gemeente invulling medewerkers met elkaar werken aan aan het motto? krijgen goede resultaten. “Het beste uit mensen Stefanie Kost: ‘Een goed voorbeeld doet halen” werd ons motto. Inmiddels wordt volgen. Onze gemeentesecretaris, Oenze people management breed gedragen door directie en Dijkstra, vindt investeren in de eigen ontwikkeling essentimanagement. De directie heeft people management ver- eel. Deze houding straalt hij uit in de organisatie.’ ankerd in haar beleid en stellen financiën beschikbaar. Bianca Meekers: ‘De gemeentesecretaris speelt een rol in Leidinggevenden en medewerkers worden betrokken bij de onze arbeidsmarktcommunicatie. We willen op deze manier vormgeving van het HRM-beleid en de instrumenten.’ laten zien dat hij naast gemeentesecretaris ook andere rollen vervult – die van vader, opa of drummer van de band Zo Watt – en mensen met een nieuwe mentaliteit aantrekken.’ Hoe betrek je leidinggevenden en medewerkers? Stefanie Kost: ‘Verder halen we het beste uit mensen met Bianca Meekers: ‘De jaarplancyclus is bijvoorbeeld ontworpen met leidinggevenden. Zij moeten ermee werken. Ook een management-developmentleertraject dat alle leidinggevoor medewerkers was het eerst wennen. Daarom hebben we venden doorlopen. Ook potentiële leidinggevenden kunnen voorafgaand aan de introductie de teams met een meerdaagse hieraan meedoen.’

40

ovm_9_2009_pages.indd 40

Nr. 9, september 2009

9/3/2009 4:01:47 PM


Bianca Meekers: ‘De MD-leergang duurt een jaar. Iedereen volgt modules die bij onze doelstellingen horen, aangevuld met coaching en intervisie. In de leergang staat de stad Zwolle centraal en gaan we onder meer in op de rollen die we als gemeente hebben. Het moet bij iedereen doordrongen zijn dat we hier samen werken voor de stad en de burger.’

Hoe betrek je medewerkers bij de managementstijl? Bianca Meekers: ‘Voordat nieuwe medewerkers aan de slag gaan, volgen ze eerst het concernbrede introductieprogramma. Verder zijn er verschillende projecten en opleidingen waarmee medewerkers zich kunnen ontwikkelen. Daarnaast bieden we intervisie als middel waarbij collega’s van elkaar kunnen leren. Bovendien werken we met een intern Centrum voor Loopbaan & Ontwikkeling. Hier bieden adviseurs ondersteuning bij de ontwikkeling van talenten. En speciaal voor de driehonderd jonge medewerkers onder de 36 jaar is er het netwerk Jong Zwolle.’ Stefanie Kost: ‘Een aansprekende manier om een beeld te geven van de gemeente als werkgever, is met een website. Zo heeft de Gemeente Zwolle een site gemaakt www.werkenbijzwolle.nl waarop naast vacatures ook testimonials staan van medewerkers, nieuws-items, informatie over stage en werk, en informatie over de stad.’

Hoe houd je people management zakelijk en meetbaar? Bianca Meekers: ‘We willen met ons HRM-beleid een flowgevoel creëren. Als ik als medewerker kan laten zien waar ik warm van word, ben ik stukken productiever. Dat is wel degelijk meetbaar. Bijvoorbeeld in een medewerkertevredenheidsonderzoek en een klantonderzoek waarbij de mening van de burger gepeild wordt. We willen niet alleen dat iedereen altijd “blij” is. Ons beleid gaat ook over resultaten en afspraken, dat is een zakelijke insteek.’

Bianca Meekers en Stefanie Kost. Foto: Marco Slot

moesten naar nieuwe medewerkers. Nu gaan ze er juist heel open en makkelijk mee om. Er is vertrouwen dat veranderingen goede dingen teweeg kunnen brengen.’

Het werk is dus nooit af? Zorgt al die persoonlijke ontwikkeling niet voor veel beweging in de organisatie?

‘Gelukkig niet’, lachen beide vrouwen. ‘We blijven inspelen op actuele trends. We zijn altijd op zoek om de behoeftes in de organisatie helder te Stefanie Kost: ‘Ja, mobiliteit is er zeker. We werken samen krijgen, en daar maken we beleid op.’ Medewerkers groeien sneller door naar Bianca Meekers: ‘De gemeente is een lerende andere functies. Ze wisselen vaker van voor de stad en de organisatie geworden. We vragen ons regelbaan. Hoewel we in vergelijking met andere burger matig af of we op de juiste manier bezig zijn. bedrijven niet een groot verloop hebben, is Dat is belangrijk om je als organisatie blijer nu duidelijk meer beweging in de orgavend te ontwikkelen.’ nisatie.’ Stefanie Kost: ‘Het concernopleidingsprogramma, met Bianca Meekers: ‘Ook hier zie ik dat het beleid zijn vruchten afwerpt. Voorheen vonden managers het lastig als ze op zoek zestig verschillende cursussen en workshops, wordt bijvoor-

Nr. 9, september 2009

ovm_9_2009_pages.indd 41

41

9/3/2009 4:01:47 PM


REDACTIONEEL

reden werken we nu, samen met andere gemeenten, mee aan een tv-programma van RTL5. Het is voor ons een manier om zichtbaar te zijn voor een groot publiek ĂŠn we kunnen de dynamiek van ons werk Iedereen is tonen.â&#x20AC;&#x2122;

beeld jaarlijks aangepast. Zo krijgen collegaâ&#x20AC;&#x2122;s steeds iets nieuws aangeboden om zich verder te ontwikkelen.â&#x20AC;&#x2122;

Zijn er nog andere manieren om je als gemeente te profileren als goed werkgever?

regisseur van zijn

Monique van der Meer is freelance journaliste Stefanie Kost: â&#x20AC;&#x2DC;Leg contacten met opleieigen loopbaan en heeft haar eigen bureau Schrijfzaken. dingcentra in je gemeente. Met Hogeschool Windesheim in Zwolle [17.000 studenten, red.] hebben we een nauwe samenwerking, bijvoorbeeld voor het MD-traZwolle ject. Ook krijgen jonge talenten van Hogeschool WindesZwolle is een stad met ruim 118.000 inwoners en 85.000 heim een kans om na afloop van hun studie drie keer acht arbeidsplaatsen. De gemeente biedt werk aan ruim 1200 maanden te werken bij een topbedrijf in Zwolle, waaronder professionals. Op www.werkenbijzwolle.nl staat meer infordus de gemeente.â&#x20AC;&#x2122; matie. Donderdag 17 september wordt het FAMO JaarconBianca Meekers: â&#x20AC;&#x2DC;Toon je organisatie. Haal jongeren naar gres in Zwolle gehouden. Meer informatie over het Jaarconbinnen voor een stage, onderzoek of presentatie. Zorg voor gres vindt u op www.famo.org. een aansprekende website. Kortom, wees zichtbaar. Om die

-advertentie-

welkom in de wereld van outservice

%EN WERELD WAARIN WE SALARISVERWERKING PERSONEELS EN EXCASSO ADMINISTRATIE EN (2 VRAAGSTUKKEN VOOR U ZO GEMAKKELIJK EFFECTIEF EN EFĂźCIĂ&#x201A;NT MOGELIJK MAKEN :O BIEDEN WIJ ALTIJD INTEGRALE PROCES ONDERSTEUNING Ä&#x152;EXIBELE ALLESOMVATTENDE PERSONEELSINFORMATIESYSTEMEN DIE OOK EEN STEVIGE BASIS BIEDENVOORSTRATEGISCHENTACTISCH(2 BELEIDk/UTSERVICElNOEMENWEDAT DEOVERTREFFENDETRAPVAN SERVICEENOUTSOURCING%NDAAROMWERKTDEWERELDMET!$0

42

ovm_9_2009_pages.indd 42

adp.nl

Nr. 9, september 2009

9/3/2009 4:01:54 PM


Congres

Donderdag 26 november 2009

Succesvol sturen van de gemeente bij een krimpend budget

Managers van de gemeenten aan zet! Bekijk het programma op www.elseviercongressen.nl/overheidsmanagement

De economische ontwikkelingen hebben een effect op de financiĂŤle positie van uw gemeente. Het is nu aan u als manager om niet de gevolgen op u af te laten komen, maar juist aan zet te zijn!

Bent u benieuwd hoe andere gemeenten deze uitdaging aangaan? Laat u informeren door experts en collegaâ&#x20AC;&#x2122;s!

Deze dag is speciaal ontwikkeld voor managers bij de gemeente. Bereid u voor op de gevolgen van de economische crisis en wees aan zet!

ovm_9_2009_pages.indd 43

9/3/2009 4:01:56 PM


LITERATUUR BUITENLAND

Woningcorporaties

W

oningcorporaties spelen een prominente rol in de volkshuisvesting. Ze bezitten ruim een derde van de woningvoorraad en 99% van alle huurwoningen. De invloed van de overheid op de volkshuisvesting was altijd zeer groot, tot ze zich in de jaren negentig op grotere afstand van de woningcorporaties ging plaatsen. Dit heeft geleid tot een zakelijker benadering bij de woningcorporaties. De laatste jaren hebben de woningcorporaties veel aandacht getrokken van maatschappij en politiek. Dat is niet alleen een gevolg van het feit dat corporatiebestuurders zich salarissen zijn gaan toekennen die ver boven de Balkenendenorm uitgaan, maar ook door falend projectmanagement. Woningcorporatie Woonbron in Rotterdam kocht het SS Rotterdam om een multifunctioneel project op te zetten dat 6 miljoen euro zou kosten, maar dat bleek uiteindelijk op te lopen tot 200 miljoen euro. Wie enige voeling met de maatschappij heeft, vermoedt dan dat een dergelijke budgetoverschrijding de nodige publiciteit zal krijgen en dat vervolgens de politiek zich ermee gaat bemoeien. Maar de raad van commissarissen van Woonbron zag die politieke druk niet aankomen en was aanvankelijk helemaal niet van plan om conclusies te trekken voor de eigen positie. Uiteindelijk stuurde minister Van der Laan van Wonen, Wijken en Integratie een brief die de raad van commissarissen bewoog tot aftreden.

Het Nieuwe Overheidsmanagement De ontwikkeling bij de woningcorporaties past in de brede trend van liberalisering en terugtred van de

overheid. Een zakelijker benadering bij de woningcorporaties hoort daarbij, ook al gaat die duidelijk gepaard met risico’s. Die zakelijkere benadering heeft twee verschillende vormen aangenomen (Gruis, 2008). De eerste is dat de corporaties onder meer met behulp van prestatiemanagement doelmatiger gaan werken zonder hun traditionele (sociale) doelstellingen op te geven. Deze vorm kan men in verband brengen met de invoering van het Nieuwe Overheidsmanagement. De tweede vorm is een versterkte oriëntatie binnen de zakelijke strategie zelf. Deze ondernemende vorm introduceert zakelijke principes in de manier waarop woningcorporaties de markt benaderen, namelijk met een veel actievere opstelling ten aanzien van markt- en winstmogelijkheden. Dit kan leiden tot een veel bredere visie op de woningmarkt, waarin ook plaats is voor commerciële activiteiten (koopwoningen en huizen met hoge huren). Ook kan deze vorm leiden tot diversificatie van activiteiten in andere onderdelen van de publieke sector, zoals het ontwikkelen van wijken en het bevorderen van werkgelegenheid, werkervaring en projecten voor jongeren.

Typen van organisaties Ondernemerschap wordt vaak geassocieerd met innovatief marktgedrag, maar dat is niet de enige succesformule. Dat blijkt duidelijk uit het onderscheid tussen verdedigers en goudzoekers (Miles en Snow, 1978). Verdedigers zijn organisaties net een smal werkterrein en die niet streven naar uitbreiding daarvan. Ze zijn niet

Verdediger S ociale huisvestingsmanager

Sociale huisvestingsinvesteerder

Sociale oriëntatie

Commerciële oriëntatie Maatschappelijke vernieuwer

Maatschappelijke investeerder in onroerend goed

Goudzoeker Figuur 1 Typen van organisaties

44

ovm_9_2009_pages.indd 44

Nr. 9, september 2009

9/3/2009 4:01:56 PM


erg innovatief en concentreren zich op hun traditionele activiteiten, voor woningcorporaties dus het bouwen en beheren van woningen, vooral voor de lagere-inkomensgroepen. Goudzoekers zijn organisaties die voortdurend op zoek zijn naar nieuwe mogelijkheden in de markt en scheppen zo verandering en onzekerheid voor hun concurrenten. Ze zijn erg innovatief en ondernemen allerlei activiteiten buiten hun traditionele werkterrein. Gruis (2008) combineert deze tweedeling met het onderscheid in commerciële en sociale oriëntatie. Zo komt hij tot vier typen van organisaties (zie ook figuur 1): n De sociale huisvestingsmanager. Deze legt de nadruk op sociale huisvestingstaken, streeft naar doelmatige dienstverlening, concentreert zich vooral op maatschappelijk rendement en wendt financiële overschotten aan in het belang van de volkshuisvesting. n De sociale huisvestingsinvesteerder. Deze legt de nadruk op traditionele activiteiten, streeft naar zakelijke doelmatigheid en genereert financieel rendement door het beheren van de woningvoorraad. n De maatschappelijke vernieuwer. Deze heeft een breed werkterrein met zowel publieke als marktsegmenten, streeft naar voortdurende ontwikkeling van zijn werkterrein, producten en diensten, concentreert zich vooral op maatschappelijk rendement en gebruikt financiële overschotten in het belang van de maatschappij. n De maatschappelijke investeerder in onroerend goed. Deze is hoofdzakelijk actief in de onroerendgoedmarkt, streeft naar voortdurende (her)ontwikkeling van de onroerendgoedportefeuille en concentreert zich vooral op het bereiken van een portefeuille met een goed financieel rendement met inachtneming van sociale (huisvestings)doelen.

Conclusie Op basis van de genoemde indeling voert Gruis (2008) drie casestudies uit naar Nederlandse woningcorporaties op basis van hun activiteiten, innovatie, organisatiestructuur, beschikbare deskundigheid (human resources), strategische managementsystemen en hun benadering van lokale verantwoording. De onderzochte corporaties zijn: n de Stichting Woningbeheer Assen (een sociale huisvestingsmanager); n Westwaard Wonen in Papendrecht en Alblasserdam (een sociale huisvestingsinvesteerder); n Aramis in Roosendaal (een maatschappelijke vernieuwer).

Op basis van zijn onderzoek komt Gruis tot de conclusie dat de indeling in verdedigers en goudzoekers duidelijk van toepassing is op woningcorporaties. Het onderscheid tussen commercieel en sociaal georiënteerde corporaties – de horizontale as in figuur 1 – blijkt in de praktijk echter moeilijk toepasbaar. Misschien is dat niet zo verrassend als men het hybride karakter van Nederlandse woningcorporaties in aanmerking neemt. Sinds de terugtred van de overheid moeten ze een evenwicht tussen sociale en commerciële doelen zien te vinden. De sociaal-commerciële as brengt een fundamenteel debat op gang over de doelen van woningcorporaties met betrekking tot het financieel rendement. Daarbij is de centrale vraag hoe houdbaar een non-profitstrategie voor woningcorporaties is.

Literatuur Gruis, V. (2008), Organisational archetypes for Dutch housing associations, Environment and Planning C: Government and Policy, jrg. 26, blz. 1077-1092. Miles, R.E. en C.C. Snow (1978), Organizational Strategy, Structure, and Process, New York (herdruk 2003, Stanford).

Nr. 9, september 2009

ovm_9_2009_pages.indd 45

45

9/3/2009 4:01:56 PM


een kerstpakket of kiest men liever zelf? Prettige feestdagen!

met de cadeaukaart van HEMA is het altijd feest! Want iedereen komt wel eens bij HEMA. De één voor woonaccessoires, een rookworst of een fotoalbum, de ander voor handdoeken, taart of make-up. Laat uw personeel of relatie dus zelf het geschenk kiezen met de cadeaukaart van HEMA. Want bij HEMA vindt iedereen iets leuks! HEMA heeft diverse standaard cadeaukaarten maar u kunt ook uw eigen gepersonaliseerde cadeaukaart maken. Deze kunt u voorzien van uw eigen foto of bedrijfslogo. Voor een extra feestelijk tintje verpakken wij de cadeaukaart in een prachtige verpakking of plaatsen hem in een brief of kaart. Kies zelf een waarde vanaf 5 euro. Het tegoed is onbeperkt geldig en kan in delen worden besteed in alle HEMA winkels binnen en buiten Nederland.

bestel dus snel uw cadeaukaart van HEMA www.hema.nl/zakelijk

van je collega’s voor je jubileum!

ovm_9_2009_pages.indd 46

van je collega’s voor je verjaardag!

Prettige feestdagen!

9/3/2009 4:01:57 PM


9:9>:C:C9:DK:G=:>9KDDG 7JG<:GH:C7:9G>?K:C De overheid is actief bezig om de dienstverlening

Suite4Documentmanagement

aan burgers, bedrijven en instellingen te verbeteren.

De aanleiding hiervan is het rapport ‘Publieke dienstverlening, professionele gemeenten visie 2015’ dat is opgesteld door de commissie Jorritsma in opdracht van de VNG. Het realiseren van hoge kwaliteit van publieke dienstverlening vraagt om efficiënte en adequate toepassing van ICT. Deze ontwikkelingen vragen veel van de gemeentelijke informatievoorziening en ondersteuning door de juiste oplossing is cruciaal. Centric IT Solutions beschikt over meer dan 15 jaar ervaring en specifieke deskundigheid in de markt voor lokale overheden. Tegen deze achtergrond heeft Centric ervoor gekozen te investeren in een verzameling van kant en klare oplossingen voor gemeenten. Te

Ê iâiÊÃՈÌiʜ˜`iÀÃÌi՘ÌÊ>iÊ«ÀœViÃÃi˜Ê`ˆiʘœ`ˆ}Ê∍˜Ê

om documenten te maken en beheren. Op welke manier uw documenten ook binnenkomen of worden geproduceerd, ze worden herkend en automatisch voorzien van de juiste metadata uit uw DSP. De open documentformaten ODF en OOXML worden beide ondersteund. Uw documenten zijn altijd en overal beschikbaar.

Deze oplossingen werken perfect samen met alle procesapplicaties van Centric waardoor een snelle en kwalitatief hoogwaardige invoering mogelijk is. Deze suite is gebaseerd op de door Centric ontwikkelde Melodies architectuur, een architectuur die voldoet

weten:

aan de gestelde open standaarden met betrekking tot architectuur en ontwerpcriteria. De gemeenten

Suite4Publieksdiensten

Barneveld, Veghel en Zoetermeer zijn inmiddels operationeel. Bij de gemeente Barendrecht is de

Ê ey2Klantcontact ondersteunt alle processen die K nodig zijn om uw dienstverlening aan burger, bedrijf en instelling professioneel te verzorgen.

implementatie in volle gang.

Ê onductor zorgt voor correcte doorverwijzing van C berichten, actuele statusinformatie en gegarandeerde aflevering van verzoeken van burgers, bedrijven en instellingen.

Meer weten? Wilt u meer informatie. Neem dan contact op met de commerciële binnendienst, te bereiken via (0182) 55 58 50 of e-mail info.pss@centric.nl

Centric IT Solutions Antwerpseweg 8 P.O. Box 338 2800 AH Gouda The Netherlands Phone +31 182 34 57 30 Fax +31 182 34 50 01

XZcig^X bZadY^Zh DPNQPTFECZDFOUSJD LLL#8:CIG>8#CA

ovm_9_2009_cover.indd III

9/3/2009 12:13:26 PM


Hoe houd je controle over een organisatie in beweging? Vind de

Lees onze cases en ontdek hoe Eiffel ook voor uw organisatie de

ovm_9_2009_cover.indd IV 10410340_Adv_Bedrijfsvoering_215x285mm.indd 1

x.

x kan vinden op eiffel.nl/bedrijfsvoering

9/3/2009 12:13:26 PM 27-05-2008 10:36:17


Overheidsmanagement september 2009