التحفيز وبناء فرق العمل تنفيذ المدرب فراس محمد النصر
LOGO
أساسيات ومفهوم التحفيز
نظريات التحفيز
مفهوم التحفيز
نظريات المحتوى
أساسيات التحفيز
نظريات المسار أو العملية
التحفيز من خالل تصميم الوظيفة والمكافات
التحفيز من خالل تصميم الوظيفة التحفيز من خالل المكافات
نظريات التعزيز معايير زيادة فاعلية الحوافز
التحفيز من خالل المشاركة
فرق العمل
حلقات الجودة
فوائد الفريق
االدارة على المكشوف
فرق العمل الرسمية وغير رسمية
الفرق المدارة ذاتيا
االنواع الجديدة لفرق العمل
جدولة الوقت المرن اللجان وقوى المهام الفرق االفتراضية والمتقاطعة وظيفيا
www.themegallery.com
كيف تعمل الفرق
مفهوم التحفيز motivation concept دوافع العمل Work Motives هي العوامل المحركة التي تنبع من داخل االنسان وتثير فيه الرغبة للعمل واالنجاز هي اذن حالة او قوة داخلية كامنة في الفرد تنشط وتحرك سلوكه اتجاه اهداف معينة.
الحاجة Need هي حالة داخلية تجعل من نتائج معينة تبدو جذابة للفرد بمعنى ان الحاجة هي رغبة باشباع نقص او عوز معين لدى الفرد.
الحافز incentive مؤثر بيئي غرضه اثارة الدوافع وتحقيق االستجابة لها وبهذا فانه نابع من بيئة العمل
www.themegallery.com
التحفيز Motivation هو ممارسة ادارية للمدير للتاثير في العاملين من خالل تحريك الدوافع والرغبات والحاجات لغرض اشباعها وجعلهم اكثر استعدادا لتقديم افضل ماعندهم بهدف تحقيق مستويات عالية من االداء واالنجاز في المنظمة. اختيار سلوك معين الشباع الحاجة
البحث عن طريق الشباع الحاجة
تقييم مدى اشباع الحاجة
تقديم الحاجة المستقبلية وطرق اشباعها
www.themegallery.com
الحاجة أو العوز
أساسيات التحفيز المداخل التقليدية
مدخل العالقات االنسانية مدخل الموارد البشرية المدخل المعاصر
www.themegallery.com
نظريات التحفيز Motivation Theories نظريات المحتوى Content Theories تركز هذه النظريات على تحليل الحاجات الفردية االنسانية سواء ماكان منها ماديا أو جسديا أو نفسيا: -1نظرية ماسلو -2نظرية الدرفدر -3نظرية هزبرغ -4نظرية ماكليلند
-1نظرية ماسلو Maslow Theory هذه النظرية فسرت سلوك االنسان وكيفية اشباع حاجاته في اطار سلم الحاجات التي رتبها فان حاجات المستوى األدنى Lower Order Needsتتمثل بالحاجات الفيسولوجية والسالمة واالمان والحاجات االجتماعية ,في حين أن حاجات المستوى األعلى higher Order Needsتتمثل في حاجات التقدير واالحترام وتحقيق الذات. www.themegallery.com
نظرية ماسلو )هرم الحاجات) • االبداع واالعمال المثيرة للتحدي • المشاركة في صنع القرارات • المسؤولية عن وظيفة مهمة • الترقية الى وظائف اعلى • عالقات حميمة وصادقة مع زمالء العمل • التفاعل مع الزبائن • ظروف عمل امنة وسالمة مهنية • امان وظيفي • فترات استراحة اثناء العمل • راحة جسدية اثناء العمل www.themegallery.com
اعتراضات على نظريه ماسلو -1تفترض النظرية ترتيبا وتدرجا للحاجات ,إالّ أن بعض الناس قد تختلف في ترتيبهم لهذه الحاجات, فمثال الشخص المبدع قد يبدأ السلم من الحاجة لتحقيق الذات ,وقد يهتم آخرون بالحاجات االجتماعية. -2قد يصر بعض الناس على مزيد من اإلشباع لحاجة معينة بالرغم من إشباعها بالفعل وهذا خالفا لما تفترضه النظرية بأنه في حال إشباع حاجة معينة يتم االنتقال إلى إشباع حاجة أعلى منها في السلسلة. -3تفترض النظرية أننا ننتقل من إشباع إحدى الحاجات إلى إشباع حاجة أخرى فور إشباع الحاجة األدنى ,ولكن يمكن المجادلة بأننا في الواقع نقوم بإشباع أكثر من حاجة في نفس الوقت.
www.themegallery.com
نظرية الدرفر ERG -2نظرية الدرفر: وعلى غرار نظرية ماسلو للحاجات قام الدرفر بتطوير نظرية ماسلو عن طريق تقديم نظرية أخرى تعالج االنتقادات التي تعرضت لها نظرية تدرج هرم الحاجات وتقوم نظرية الدرفر على أساس الحاجات اإلنسانية الثالث التالية : .1الحاجة إلى البقاء وتمثل الحاجات الفيسولوجية واالمان في سلم ماسلو. .2الحاجة لالنتماء وهي تمثل العالقات االجتماعية في سلم ماسلو. .3الحاجة للنمو والتقدم وهي تمثل تحقيق الذات في هرم ماسلو. تفترض هذه النظرية ان هذه المجاميع الثالثة تختلف من حيث اهداف االشباع وأساليبه فيتم اشباع حاجات الفرد ماديا بالطعام والسكن أما الحاجات االجنماعية فتشبع بالعالقات والتقدير ,في حين تشبع حاجات النمو بالتطوير والتعلم وممارسة الهوايات . تشير النظرية الى مبدا مهم هو مبدأ االحباط (التراجع) والذي يتضمن التركيز على اشباع حاجات مشبعة اصال بسبب العجز عن اشباع حاجات أخرى وهذا يمثل سلوك تعويضي قد يكون مرضي مرضي في بعض االحيان. او غير www.themegallery.com
نظرية الدرفر ERG تمثل هذه النظرية اضافة نوعية لنظرية ماسلو حيث انها تعطي للتعلم االجتماعي دورا مهما في دافعية االنسان وسلوكه كما انها تفسر لماذا يبالغ البعض في اشباع حاجات معينة دون اخرى
تنبه االدارة الى تحديد حاجات العاملين المهمة وتوفير الوسائل ومساعدتهم في أن يشبعوها باالنتقال من مرحلة الى أخرى
www.themegallery.com
نظرية هرزبرغ (العاملين) -3 نظرية هرزبرغ ):Herzberg Theory (Two Factor طور فريدريك هيرزبرج نظرية المتغيرين بناء على األبحاث التي أجراها على مجموعة من المديرين المهندسين والمحاسبين ,وهي مشابهة بشكل كبير لنظرية ماسلو ,وبنيت عليها إلى حد كبير. بناء على األبحاث وجد هناك عوامل يمكن ان تصنف الى مجموعتين :
-1العوامل الدافعة أو المحفزة لالداء :Motivation Factors يمكن أن تؤدي هذه العوامل إلى مستوى عال من الرضا ,وعادة ما تكون من داخل العمل نفسه ,وهي عوامل قريبة جدا من الحاجة إلى تحقيق الذات وهناك عوامل وشروط مرتبطة بالعمل إذا وجدت ,فإنها تعمل على بناء درجة عالية من الرضا والحفز عند األفراد ,وعدم توفرها ال يؤدي إلى حالة عالية من عدم الرضا
www.themegallery.com
-2العوامل صحية او مطهرة :Hygiene Factors للعاملَين ,فإن هذه العوامل لسيت محفزات بل إن نقصها يعتبر عامل تقتصر على توفير عمال الوقاية ِ تثبيط ومصدر إحباط وبالعكس فإن توفيرها يجعل العامل راضيا وتمنع حاالت عدم الرضا وليس محفزا .أي أنها أشياء اليد من تلبيتها ولكنها وحدها غير كافية للتحفيز. . الرضا الوظيفي
تتاثر بالعوامل المحفزة: االنجاز - المسؤولية - فرصة التقدم والتطور - النمو الشخصي -
تحسين العوامل المحفزة يزيد من الرضا الوظيفي تحسين العوامل الصحية يقلل من عدم الرضا الوظيفي محتوى نظرية هرزبرغ
www.themegallery.com
عدم الرضا الوظيفي
تتاثر بالعوامل الصحية ظروف العمل - نوعية المشرفين - العالقات مع زمالء - العمل
نظرية ماكليلند (الحاجات المكتسبة) -4نظرية ماكليلند :Acquired Needs Theory استنتج ماكليلند ان هناك ثالثة حاجات أساسية تتفاوت في قوتها واهميتها لدى األفراد وهي: الحاجة إلى اإلنجاز :تعكس رغبة الفرد في االنجاز االفضل وباكفأ الطرق كذلك حل المشكالت المعقدة والتعامل مع المهام الصعبة.
الحاجة إلى السلطة والقوة :وتعكس الحاجة للتحكم والسيطرة على االخرين والتاثير في سلوكهم واالضطالع بمسؤوليات أكبر. الحاجة إلى اإلنتماء :تعكس الرغبة إلى عالقات ودودة ولديه دافع للتفاعل مع اآلخرين ,وينتج عن الرغبة في اإلندماج دافع وحاجة إلى ان يكون الشخص محبوبا ومعروفا على المستوى العام ,مثل هؤالء األشخاص قادرون على لعب دور فعال في الفريق.
www.themegallery.com
نظريات المسار (العملية) : Process Theories مجموعة النظريات هذه تركز على أسلوب تفكير أو المنهج المعتمد من قبل العامل عندما يحس بالرغبة في اشباع حاجة معينة .سيتم استعراض 3نظريات : -1نظرية العدالة -2نظرية التوقع
-3نظرية تحديد األهداف
www.themegallery.com
نظرية العدالة -1 نظرية العدالة :Equity Theory تتم هذه النظرية على أساس ادراك الفرد ما اذا كان يتم معاملته بعداله أم ال قياسا باالخرين.
مثال: األجور والمرتبات التي يحصل عليها الفرد قياسا بزمالئه في منظمة األعمال ,فعندما يدرك الفرد أن ماقدمه من عمل يستحق مكافأة أكبر مما استلم فعال مقارنة بالعاملين االخرين وادائهم فانه يشعر بعدم العدالة . قد يكون األسلوب الذي يستجيب له الفرد لعدم العدالة واحدا من بين االتي: -1بذل جهود أقل في أداء العمل -2يطالب بتغيير المكافات للحصول على معاملة أفضل -3يترك الوظيفة. www.themegallery.com
مضمون نظرية العدالة
مكافأة االخرين مقابل ادائهم
الشعور بعدم العدالة يشعر الفرد بعدم الراحةويعمل على ازالة الشعور بعدم العدالة
www.themegallery.com
مقارنة ب
المكافأة الشخصية مقابل أداء الفرد
الشعور بالعدالة يشعر الفرد بالرضا واليلجأ الى تغيير سلوكه
هناك تطوراَ مهما قد حصل على محتوى هذه النظرية حيث توصل الباحثان ( & Porter )Lawlerالى أن العدالة ليست عدالة مكافات خارجية وانما تكون عدالة مكافات داخلية حيث الشعور بالقناعة والرضا عن االنجاز وتحقيق الذات بغض النظر عن المكافات الداخلية والخارجية وهنا يتحقق حصول العدالة . المكافات الداخلية
الرضا
الشعور بالعدالة
األداء
المكافات الخارجية
www.themegallery.com
-2 نظرية التوقع :Expectancy Theory صاغ هذه النظرية Victor Vroomوتتلخص افتراضاتها باالتي : التوقع :Expectancyويقصد بها توقع نتائج مرغوبة عندما يبذل الفرد جهدا ويسمى هذا توقع الجهد – األداء . المنافع :Instrumentalityهي اعتقاد االفراد بأن الناجح ستتبعه مكافاة مناسبة وتسمى توقع األداء – المنافع. القيمة :Valanceوتمثل تقييم الفرد للمنافع المتوقع حصولها على انجاز العمل أو المهمة . منفعة وجاذبية العوائد الى القيمة التي تعود على الفرد من عائد معين يحصل عليه ,فقيم العوائد تختلف من فرد الخر ,فالشكر والتقدير يكون ذو قيمة ومنفعة للبعض ,وقد اليمثل اي شيء للبعض االخر * هذه العناصر الثالثة هي المحدد الرئيسي لتحفيز الفرد واندفاعه نحو االنجاز والعمل بأفضل ماعنده *البد من أن يعمل المدراء على تعظيم هذه القيم الثالثة الى أقصى مايمكن www.themegallery.com
-3 نظرية تحديد األهداف :Goal Setting Theory ترى هذه النظرية أن وجود األهداف شيء أساس ؛ لتحديد مسارات السلوك ,ويجب أن تكون األهداف قوية للفرد ,باعتبار أنها غايات نهائية يجب على الفرد أن يحققها ,ومن أشهر روادها (إدوين لوك) ( (Edwin Lockeوترى النظرية وجود أهداف أمر مهم ؛ ألنها تمثل طموحات األداء لذلك فهي تنشط السلوك وتوجهه عند األفراد لتحقيق هذه الطموحات ,وتحديد مسارات السلوك لنهاية معينة .
www.themegallery.com
نظرية التعزيز :Reinforcement Theory ان نظرية التعزيز على عكس المجموعتين السابقتين (المحتوى والمسار) فهي تركز على البيئة الخارجية والنتائج او العواقب الناجمة من هذه البيئة وأثرها على الفرد ولعل أهم افتراض هو مايسمى بقانون األثر Effect Lawوالذي ينص على أن السلوك الذي تعقبه نتائج سارة سوف يتكرر مستقبال والسلوك الذي تعقبه نتائج غير مرضية اليتكرر .والتعزيز يعني حالة تتسبب في تكرار حصول السلوك مرة أخرى او عدم حصول ذلك.
-1التعزيز االيجابي :Positive Reinforcement تقوية احتمال تكرار السلوك االيجابي المرغوب به عن طريق تقديم مكافأة مناسبة سارة للعامل. -2التعزيز السلبي : Negative Reinforcement تقوية السلوك المتجنب للمواقف غير المرغوبة مثال ذلك أن يعمل الفرد من أجل تجنب االنتقاد من قبل مشرف العمل. www.themegallery.com
-3العقوبة :Punishment العمل على عدم تشجيع السلوكيات غير المرغوبة التي يترتب عليها نتائج أو عواقب غير سارة بشكل عقوبات من أجل عدم تكرار هذا السلوك. -4االزالة :Extinction يقصد بها ازالة السلوكيات الغير مرغوبة عن طريق عدم تشجيعها أو العمل على عدم ترويجها ودعمها مثال ذلك عندما يحاول أحد المدراء ايقاف سلوك معين عن طريق اللقاء بزمالءه ونصحهم وعدم تشجيعهم على هذا السلوك.
www.themegallery.com
جدولة التعزيز نوع التعزيز
طبيعة التعزيز
تأثيره على السلوك عند استخدامه
تاثيره على السلوك عند ايقافه
مثال
التعزيز المستمر
تعطى مكافاة بعد كل سلوك مرغوب
يساعد على التعلم السريع للسلوك الجديد
ازالة سريعة
المدح واالشادة
التعزيز بالفواصل الزمنية الثابتة
تعطى مكافات بفواصل زمنية ثابتة
يؤدي الى أداء غير اعتيادي أو متوسط
ازالة سريعة
دفع مكافأة شهرية للعاملين لوصولهم المنتظم للعمل يوميا
نعطى المكافات بناء يقود بسرعة الى أداء عالي ومستقر على كميات محددة من االنتاج
ازالة سريعة
نظام الدفع لألجور على أساس القطعة
التعزيز بالفواصل الزمنية المتغير
تعطى المكافات على اساس فواصل زمنية مختلفة
يقود الى أداء عالي ومستقرنسبيا
ازالة بطيئة
تقييم أداء ومكافات تعطي بشكل عشوائي خالل الشهر
التعزيز بالنسبة المتغيرة
تعطى المكافات على اساس كميات مختلفة
تقود الى أداء عالي جدا
ازالة بطيئه
مكافات اضافية لمندبي البيع بناء على تدقيق عشوائي لعدد المكالمات المستلمة من
التعزيز بالنسبة الثابتة
www.themegallery.com
في نهاية العرض سوف نكون تعرفنا على:
التحفيز خالل تصميم الوظيفة والمكافآت تحفيز العاملين من خالل المشاركة فرق العمل وفوائدها أشكال فرق العمل كيف تعمل الفرق بفاعلية؟
التحفيز خالل تصميم الوظيفة والمكافآت (محذوف) أوالا :التحفيز من خالل تصميم الوظيفة Motivation Through Job-Design تصميم الوظيفة :خلق أو إيجاد مسؤوليات أو مهام يفترض ادائها من قبل شاغل الوظيفة قائمة على أساس الهيكل والتكنولوجيا واالستراتيجية.
مداخل تصميم الوظيفة في المنظمة المدخل األول :مالءمة الفرد مع الوظيفة العمل يقسم إلى مهام روتينية متكررة ,وبالتالي البد من اتخاذ خطوات معينة لتجنب عدم الرضا والملل داخل الوظيفة ,وبالتالي توجد ثالث خيارات ممكنة يشتمل كل منها على مطابقة القابليات والخصائص الفردية, وهي: مراجعة واقعية للوظائف :Realistic Job Reviewتوضيح نزيه لمعالم الوظيفة ومحتواها دوران الوظيفة :Job Rotationتحريك الفرد العامل من وظيفة متخصصة معينة إلى وظيفة أخرى بحيث يمارس مهارات ومهام أخرى. العروض المشروطة :Limited Exposureمجموعة من العرض المحددة بشروط تعرضها المنظمة على العاملين خاصة بالوظائف ذات المهام الروتينية .مثال :يتم االتفاق مع بعض العاملين على انتاج 200وحدة انتاجية في اليوم وبنسبة %10أو أفل من المعيب فانه بامكانه مغادرة العمل اذا تم االنجاز في 6ساعات مثال.
التحفيز من خالل تصميم الوظيفة (محذوف) المدخل الثاني :مالءمة الوظيفة مع الفرد يتضمن هذا المدخل تغيير الوظيفة بدال من األفراد ,أي تعديل مالمح الوظيفة التي تالئم خصائص األفراد ,ويوجد أسلوبان لتحقيق هذا األمر وهما: توسيع الوظيفة الجمع بين اثنين أو أكثر من المهام المتخصصة في وظيفة واحدة بهدف زيادة التحفيز. يتحقق بها األسلوب: .1الوظيفة تصبح مثيرة للتحدي .2اشعار العامل باألهمية مما يولد لديه الدافعية. نقد األسلوب: وجود نوع من استغالل العاملين , حيث أن األجر ثابت والعمل يزداد.
اثراء الوظيفة إعادة تصميم الوظيفة وإضافة مسؤوليات ومهام بهدف زيادة قدرتها التحفيزية. اغناء الوظيفة يتضمن: .1تنوع المهارات. .2هوية المنظمة. .3االستقاللية .4التغذية الراجعة .5أهمية المهام
التحفيز من خالل المكافآت (محذوف) المكافأة Reward المقابل أو العائد المادي أو المعنوي ألداء مهمات معينة.
المكافآت الداخلية Intrinsic Rewards مدى الرضا عن العمل أو الشعو باإلنجاز وتحقيق الذات وهي إدراك داخلي ذاتي
المكافآت الخارجية Extrinsic Rewards مقابل مادي يدفع للفرد من قبل اآلخرين
أنواع المكافآت (محذوف) أنواع المكافآت
وصفها
المزايا
العيوب
األجور على أساس ساعات العمل
مبلغ محدد يدفع مقابل كل ساعة عمل
الوقت وسيلة سهلة لقياس األداء
حافز قليل أو غير موجود للعمل الجاد
الرواتب السنوية
مبالغ سنوية متعاقد عليها تدفع بشكل مرتبات
سهولة إدارتها
حافز قليل
الدفع على أساس القطعة
كمية ثابتة حسب عدد الوحدات المنتجة
األجر يرتبط باألداء الشخصي
يمكن استغالل العامل من خاللها
نسبة من المبيعات أو عمولة
نسبة مئوية من المبيعات
يرتبط بحجم األعمال
مشكالت مع بقية العاملين
الدفع على أساس الجدارة والكفاءة
مكافأة مضمونة لألداء المتميز
تدفع للعمل بجدية أكبر
مشكلة العدالة في تقييم األفراد
اقتسام األرباح
توزيع نسبة من الرباح على العاملين
حصة األفراد أو مصلحة ثابتة في العمل
تأثر الربح بأمور أخرى
المشاركة بالعائد
توزيع نسبة مخصصة في حال زيادة اإلنتاجية أو خفض التكاليف
يشجع العاملين على العمل بجد وذكاء
تصعب عملية حسابها
أنواع المكافآت العيوب
أنواع المكافآت
وصفها
المزايا
الدفع على اساس المعرفة
الدفع على أساس المهارات المكتسبة ودرجة إتقانها
يجع التعلم مدى الحياة
تؤدي إلى تضخم في البرامج التدريبية وتزيد كلفة العمل
خيار األسهم
مكافأة بعض العاملين بأسهم الشركة مجانا أو بسعرها اإلسمي
يعطي للفرد مصلحة معينة
يمكن أن تظهر حالة عدم الرضا وحقد منقبل العاملين
مكافأة مرتبطة باختيار العامل نفسه ( مكافأة الكافتيريا)
يسمح للعامل باختيار حزمة المكافآت والمنافع بنفسه
يسمح باختيار المكافآت التي تالئم احتياجات العامل
يمكن أن تكون صعبة اإلدارة ومكلفة
معايير زيادة فاعلية الحوافز أو المكافآت لكي تكون المكافآت فاعلة وتؤدي الغرض البد أن تتوفر فيها شروط معينة , وهي: 4 •المكافأة يجب أن ترتبط باألداء
3 •المكافأة يجب أن تكون عادلة ومتناسبة مع الجهد المبذول والنتائج المتحققة 2 • توليد قناعة لدى العاملين بان الجهد المبذول سيؤدي إلى مكافأة من نوع ما 1 •يجب أن تشبع المكافآت الحاجات الشخصية للعاملين
رابعا ا :تحفيز العاملين من خالل المشاركة Motivation through Participation
اإلدارة التشاركية : Participative Management التعريف :إدارة تمكن العاملين من ممارسة رقابة كبيرة على بيئة العمل ويشارك العاملون بصور مختلفة كما في المخطط التالي:
تحديد األهداف
صناعة القرارات
نماذج المداخل التشاركية: حلقات الجودة اإلدارة على المكشوف
الفرق المدارة ذاتيا ا جدولة الوقت المرن
تصميم وتنفيذ التغيرات التنظيمية
حل المشكالت
.1حلقات الجودة Quality Control التعريف :مجاميع صغيرة من العاملين تجتمع دوريا لغرض تحسين الجودة وخفض التكاليف. الفكرة الرئيسية لها :القدرة على وضع المبادئ النفسية واالجتماعية التي طرحت من قبل أصحاب
النظريات ماسلو وهرزبرغ وماغريغر. .2اإلدارة على المكشوف Open Book Management التعريف :تقاسم البيانات المالية الرئيسية واألرباح مع العاملين الذين يدربون ويمكنون بشكل جيد فهم وتفسير التقارير المالية. ويؤمل أن يلعب هذا األسلوب ثالثة أدور أساسية: خلق ثقة عالية تحقيق التزام عالي وثقة في تدريب العاملين الصبر في انتظار تحقيق النتائج
اإلدارة على المكشوف Open Book Management
1 تقاسم معلومات المؤشرات المالية وسعر سهم الشركة وتعلن في أماكن بارزة
2 تدريس العاملين كيفية قراءة وفهم العاملين وتفسيراتها المالية والتقارير المرتبطة بالتكاليف مدخل Four Step لإلدارة على المكشوف
3 تمكين العاملين من إحداث التغيير واتخاذ القرارات الالزمة للنجاح
4 دفع أجور ومرتبات عادلة للعاملين وحصة األرباح وحوافز بشكل أسهم للعاملين
.3الفرق المدارة ذاتيا ا Self Managed Team التعريف :فرق عمل تتكون من 30-5عضوا يتم تعيينهم إلنجاز مهمة وبأدنى مستوى من اإلشراف والتدخل من قبل المدراء.
اإلدارة الذاتية أفضل أنواع اإلدارة ,لكونها تدمج العاملين في العم ألنها تحفزهم على استغالل أقصى طاقاتهم .4جدولة الوقت المرن Flexible Work Schedule
التعريف :السماح للعاملين باختيار جدول مناسب للوصول واالنصراف من العمل في حدود معينة.
مزايا األسلوب :تقليل ساعات االختناق والزحام واستغالل أفل الوسائل في المواصالت في الطرق.
فرق العمل Team Works
الفريق :مجاميع من العاملين يتفاعلون بشكل منتظم ويتابعون إنجاز أهداف مشتركة. فريق العمل :هو العمليات الخاصة بإنجاز أهداف مشتركة من قبل أشخاص يعملون مع بعض أدوار المدير في إطار فرق العمل:
مدرب خارجي
مشارك ومساعد
مدعم لشبكة العمل
مشرف
فوائد فرق Team Advantages موارد أكثر تكرس لحل المشكالت سواء كانت خبرات أو أفكار تطرح من قبل أعضاء الفريق تحسين القابلية على توليد األفكار واإلبداع التزام عالي تجاه العمل والمهام تحسين عملية صنع واتخاذ القرارات وجودة هذه القرارات تحفيز أعلي من خالل األفعال المشتركة رقابة ونظام أكثر في مكان العمل اشباع أكبر لحاجات الفراد وبالتالي مزيد من الرضا عن العمل
فرق العمل الرسمية وغير الرسمية
فرق العمل الرسمية Formal Group هي فرق أو مجاميع تنظم رسميا عند تقسيم العمل وتتكون األقسام مدعومة من قبل المنظمة. فرق العمل غير الرسمية Informal Group هي مجاميع تظهر بشكل غير رسمي من خالل العالقات وتقاسم المصالح بين األعضاء.
اللجان وقوى المهام Committees and forces
اللجنة Committee هي مجموعة صغيرة من العاملين تجتمع خارج إطار العمل اليومي المحدد وتعمل كفريق إلنجاز أهداف محددة. قوى المهام Task Forces تجميع ألفراد من أقسام أو وحدات عمل مختلفة في المنظمة للعمل عل حل مشكالت محددة وتكون مؤقتة وليست دائمة.
الفرق االفتراضية والفرق المتقاطعة وظيفيا ا الفريق االفتراضي Virtual Team فريق يعمل أعضاءه مع بعض من خالل تفاعل على شبكة اإلنترنت والحواسيب بدون لقاء وجها لوجه. من فوائدها :توفير تكاليف السفر واختصار الوقت. الفرق المتقاطعة وظيفيا ا Cross Functional Team فريق يشكل من أعضاء من مختلف األقسام والوحدات اإلدارية للعمل مع بعض. الفريق الفاعل Effective Team فريق يحقق أداء عالي للمهام ورضا وتطور مستقبلي للفريق ذاته
كيف تعمل الفرق بفاعلية؟ فاعلية الفريق :القدرة على تحقيق األهداف بمستوى أدا عالي مع شعور اضاء الفريق بالرضا
وقدرتهم على التطور المستقبلي. TEXT
TEXT
عمليات الفريق :طرق العمل التي ينجز أعضاء الفريق أعمالهم بموجبها.
نموذج النظام المفتوح لفاعلية الفريق عمليات التحويل عمليات الفريق
المخرجات فاعلية الفريق الوصول الى النتائج المرغوبة : -
اجاء المهام رضا االعضاء مستقبل الفريق وتطوره
الطريقة التي يتفاعل بها االعضاء مع بعضهم في العمل لتحويل المدخالت الى مخرجات :
االتصاالت صنع القرارات االعراف التماسك النزاع او الصراع
المدخالت االعتبارات التنظيمية : الموارد التكنولوجيا الهياكل المكافآت المعلومات طبيعة المهام : الوضوح التعقيد حجم الفريق عدد االعضاء تجانس الفريق خصائص االعضاء القدرات القيم الشخصيات -التنوع
LOGO