Page 1

‫التحفيز وبناء فرق العمل‬ ‫تنفيذ المدرب‬ ‫فراس محمد النصر‬

‫‪LOGO‬‬


‫أساسيات ومفهوم‬ ‫التحفيز‬

‫نظريات التحفيز‬

‫مفهوم التحفيز‬

‫نظريات المحتوى‬

‫أساسيات التحفيز‬

‫نظريات المسار أو‬ ‫العملية‬

‫التحفيز من خالل‬ ‫تصميم الوظيفة‬ ‫والمكافات‬

‫التحفيز من خالل‬ ‫تصميم الوظيفة‬ ‫التحفيز من خالل‬ ‫المكافات‬

‫نظريات التعزيز‬ ‫معايير زيادة فاعلية‬ ‫الحوافز‬

‫التحفيز من خالل‬ ‫المشاركة‬

‫فرق العمل‬

‫حلقات الجودة‬

‫فوائد الفريق‬

‫االدارة على‬ ‫المكشوف‬

‫فرق العمل الرسمية‬ ‫وغير رسمية‬

‫الفرق المدارة ذاتيا‬

‫االنواع الجديدة‬ ‫لفرق العمل‬

‫جدولة الوقت المرن‬ ‫اللجان وقوى المهام‬ ‫الفرق االفتراضية‬ ‫والمتقاطعة وظيفيا‬

‫‪www.themegallery.com‬‬

‫كيف تعمل الفرق‬


‫مفهوم التحفيز ‪motivation concept‬‬ ‫‪ ‬دوافع العمل ‪Work Motives‬‬ ‫هي العوامل المحركة التي تنبع من داخل االنسان وتثير فيه الرغبة للعمل واالنجاز‬ ‫هي اذن حالة او قوة داخلية كامنة في الفرد تنشط وتحرك سلوكه اتجاه اهداف معينة‪.‬‬

‫الحاجة ‪Need‬‬ ‫هي حالة داخلية تجعل من نتائج معينة تبدو جذابة للفرد بمعنى ان الحاجة هي رغبة باشباع نقص او‬ ‫عوز معين لدى الفرد‪.‬‬

‫الحافز ‪incentive‬‬ ‫مؤثر بيئي غرضه اثارة الدوافع وتحقيق االستجابة لها وبهذا فانه نابع من بيئة العمل‬

‫‪www.themegallery.com‬‬


‫‪ ‬التحفيز ‪Motivation‬‬ ‫هو ممارسة ادارية للمدير للتاثير في العاملين من خالل تحريك الدوافع والرغبات‬ ‫والحاجات لغرض اشباعها وجعلهم اكثر استعدادا لتقديم افضل ماعندهم بهدف تحقيق‬ ‫مستويات عالية من االداء واالنجاز في المنظمة‪.‬‬ ‫اختيار سلوك معين‬ ‫الشباع الحاجة‬

‫البحث عن طريق‬ ‫الشباع الحاجة‬

‫تقييم مدى‬ ‫اشباع الحاجة‬

‫تقديم الحاجة‬ ‫المستقبلية وطرق‬ ‫اشباعها‬

‫‪www.themegallery.com‬‬

‫الحاجة أو‬ ‫العوز‬


‫أساسيات التحفيز‬ ‫‪ ‬المداخل التقليدية‬

‫‪ ‬مدخل العالقات االنسانية‬ ‫‪ ‬مدخل الموارد البشرية‬ ‫‪ ‬المدخل المعاصر‬

‫‪www.themegallery.com‬‬


‫نظريات التحفيز ‪Motivation Theories‬‬ ‫‪ ‬نظريات المحتوى ‪Content Theories‬‬ ‫تركز هذه النظريات على تحليل الحاجات الفردية االنسانية سواء ماكان منها ماديا أو جسديا أو نفسيا‪:‬‬ ‫‪ -1‬نظرية ماسلو‬ ‫‪ -2‬نظرية الدرفدر‬ ‫‪ -3‬نظرية هزبرغ‬ ‫‪ -4‬نظرية ماكليلند‬

‫‪ -1‬نظرية ماسلو ‪Maslow Theory‬‬ ‫هذه النظرية فسرت سلوك االنسان وكيفية اشباع حاجاته في اطار سلم الحاجات التي رتبها فان حاجات‬ ‫المستوى األدنى ‪ Lower Order Needs‬تتمثل بالحاجات الفيسولوجية والسالمة واالمان‬ ‫والحاجات االجتماعية‪ ,‬في حين أن حاجات المستوى األعلى ‪ higher Order Needs‬تتمثل في‬ ‫حاجات التقدير واالحترام وتحقيق الذات‪.‬‬ ‫‪www.themegallery.com‬‬


‫نظرية ماسلو )هرم الحاجات)‬ ‫• االبداع واالعمال المثيرة‬ ‫للتحدي‬ ‫• المشاركة في صنع‬ ‫القرارات‬ ‫• المسؤولية عن وظيفة‬ ‫مهمة‬ ‫• الترقية الى وظائف اعلى‬ ‫• عالقات حميمة وصادقة‬ ‫مع زمالء العمل‬ ‫• التفاعل مع الزبائن‬ ‫• ظروف عمل امنة وسالمة‬ ‫مهنية‬ ‫• امان وظيفي‬ ‫• فترات استراحة اثناء‬ ‫العمل‬ ‫• راحة جسدية اثناء العمل‬ ‫‪www.themegallery.com‬‬


‫‪ ‬اعتراضات على نظريه ماسلو‬ ‫‪ -1‬تفترض النظرية ترتيبا وتدرجا للحاجات‪ ,‬إالّ أن بعض الناس قد تختلف في ترتيبهم لهذه الحاجات‪,‬‬ ‫فمثال الشخص المبدع قد يبدأ السلم من الحاجة لتحقيق الذات‪ ,‬وقد يهتم آخرون بالحاجات االجتماعية‪.‬‬ ‫‪ -2‬قد يصر بعض الناس على مزيد من اإلشباع لحاجة معينة بالرغم من إشباعها بالفعل وهذا خالفا لما‬ ‫تفترضه النظرية بأنه في حال إشباع حاجة معينة يتم االنتقال إلى إشباع حاجة أعلى منها في السلسلة‪.‬‬ ‫‪ -3‬تفترض النظرية أننا ننتقل من إشباع إحدى الحاجات إلى إشباع حاجة أخرى فور إشباع الحاجة‬ ‫األدنى‪ ,‬ولكن يمكن المجادلة بأننا في الواقع نقوم بإشباع أكثر من حاجة في نفس الوقت‪.‬‬

‫‪www.themegallery.com‬‬


‫نظرية الدرفر ‪ERG‬‬ ‫‪ -2‬نظرية الدرفر‪:‬‬ ‫‪ ‬وعلى غرار نظرية ماسلو للحاجات قام الدرفر بتطوير نظرية ماسلو عن طريق تقديم نظرية‬ ‫أخرى تعالج االنتقادات التي تعرضت لها نظرية تدرج هرم الحاجات وتقوم نظرية الدرفر على‬ ‫أساس الحاجات اإلنسانية الثالث التالية ‪:‬‬ ‫‪ .1‬الحاجة إلى البقاء وتمثل الحاجات الفيسولوجية واالمان في سلم ماسلو‪.‬‬ ‫‪ .2‬الحاجة لالنتماء وهي تمثل العالقات االجتماعية في سلم ماسلو‪.‬‬ ‫‪ .3‬الحاجة للنمو والتقدم وهي تمثل تحقيق الذات في هرم ماسلو‪.‬‬ ‫‪ ‬تفترض هذه النظرية ان هذه المجاميع الثالثة تختلف من حيث اهداف االشباع وأساليبه فيتم اشباع‬ ‫حاجات الفرد ماديا بالطعام والسكن أما الحاجات االجنماعية فتشبع بالعالقات والتقدير‪ ,‬في حين‬ ‫تشبع حاجات النمو بالتطوير والتعلم وممارسة الهوايات ‪.‬‬ ‫‪ ‬تشير النظرية الى مبدا مهم هو مبدأ االحباط (التراجع) والذي يتضمن التركيز على اشباع حاجات‬ ‫مشبعة اصال بسبب العجز عن اشباع حاجات أخرى وهذا يمثل سلوك تعويضي قد يكون مرضي‬ ‫مرضي في بعض االحيان‪.‬‬ ‫او غير‬ ‫‪www.themegallery.com‬‬


‫نظرية الدرفر ‪ERG‬‬ ‫‪ ‬تمثل هذه النظرية اضافة نوعية لنظرية ماسلو حيث انها تعطي للتعلم االجتماعي‬ ‫دورا مهما في دافعية االنسان وسلوكه كما انها تفسر لماذا يبالغ البعض في اشباع‬ ‫حاجات معينة دون اخرى‬

‫تنبه االدارة الى تحديد حاجات العاملين المهمة وتوفير الوسائل ومساعدتهم في أن يشبعوها‬ ‫باالنتقال من مرحلة الى أخرى‬

‫‪www.themegallery.com‬‬


‫نظرية هرزبرغ (العاملين)‬ ‫‪ -3 ‬نظرية هرزبرغ )‪:Herzberg Theory (Two Factor‬‬ ‫طور فريدريك هيرزبرج نظرية المتغيرين بناء على األبحاث التي أجراها على مجموعة من المديرين‬ ‫المهندسين والمحاسبين‪ ,‬وهي مشابهة بشكل كبير لنظرية ماسلو‪ ,‬وبنيت عليها إلى حد كبير‪.‬‬ ‫بناء على األبحاث وجد هناك عوامل يمكن ان تصنف الى مجموعتين ‪:‬‬

‫‪ -1‬العوامل الدافعة أو المحفزة لالداء ‪:Motivation Factors‬‬ ‫يمكن أن تؤدي هذه العوامل إلى مستوى عال من الرضا ‪ ,‬وعادة ما تكون من داخل العمل نفسه‪ ,‬وهي‬ ‫عوامل قريبة جدا من الحاجة إلى تحقيق الذات وهناك عوامل وشروط مرتبطة بالعمل إذا وجدت‪ ,‬فإنها‬ ‫تعمل على بناء درجة عالية من الرضا والحفز عند األفراد‪ ,‬وعدم توفرها ال يؤدي إلى حالة عالية من‬ ‫عدم الرضا‬

‫‪www.themegallery.com‬‬


‫‪ -2‬العوامل صحية او مطهرة ‪:Hygiene Factors‬‬ ‫للعاملَين‪ ,‬فإن هذه العوامل لسيت محفزات بل إن نقصها يعتبر عامل‬ ‫تقتصر على توفير عمال الوقاية‬ ‫ِ‬ ‫تثبيط ومصدر إحباط وبالعكس فإن توفيرها يجعل العامل راضيا وتمنع حاالت عدم الرضا وليس‬ ‫محفزا‪ .‬أي أنها أشياء اليد من تلبيتها ولكنها وحدها غير كافية للتحفيز‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫الرضا الوظيفي‬

‫تتاثر بالعوامل المحفزة‪:‬‬ ‫االنجاز ‪-‬‬ ‫المسؤولية ‪-‬‬ ‫فرصة التقدم والتطور ‪-‬‬ ‫النمو الشخصي ‪-‬‬

‫تحسين العوامل‬ ‫المحفزة يزيد من‬ ‫الرضا الوظيفي‬ ‫تحسين العوامل‬ ‫الصحية يقلل من‬ ‫عدم الرضا‬ ‫الوظيفي‬ ‫محتوى نظرية هرزبرغ‬

‫‪www.themegallery.com‬‬

‫عدم الرضا الوظيفي‬

‫تتاثر بالعوامل الصحية‬ ‫ظروف العمل ‪-‬‬ ‫نوعية المشرفين ‪-‬‬ ‫العالقات مع زمالء ‪-‬‬ ‫العمل‬


‫نظرية ماكليلند (الحاجات المكتسبة)‬ ‫‪ -4‬نظرية ماكليلند ‪:Acquired Needs Theory‬‬ ‫استنتج ماكليلند ان هناك ثالثة حاجات أساسية تتفاوت في قوتها واهميتها لدى األفراد وهي‪:‬‬ ‫‪ ‬الحاجة إلى اإلنجاز‪ :‬تعكس رغبة الفرد في االنجاز االفضل وباكفأ الطرق كذلك حل المشكالت‬ ‫المعقدة والتعامل مع المهام الصعبة‪.‬‬

‫‪ ‬الحاجة إلى السلطة والقوة‪ :‬وتعكس الحاجة للتحكم والسيطرة على االخرين والتاثير في سلوكهم‬ ‫واالضطالع بمسؤوليات أكبر‪.‬‬ ‫‪ ‬الحاجة إلى اإلنتماء‪ :‬تعكس الرغبة إلى عالقات ودودة ولديه دافع للتفاعل مع اآلخرين‪ ,‬وينتج عن‬ ‫الرغبة في اإلندماج دافع وحاجة إلى ان يكون الشخص محبوبا ومعروفا على المستوى العام‪ ,‬مثل‬ ‫هؤالء األشخاص قادرون على لعب دور فعال في الفريق‪.‬‬

‫‪www.themegallery.com‬‬


‫‪ ‬نظريات المسار (العملية) ‪: Process Theories‬‬ ‫مجموعة النظريات هذه تركز على أسلوب تفكير أو المنهج المعتمد من قبل العامل عندما يحس بالرغبة‬ ‫في اشباع حاجة معينة‪ .‬سيتم استعراض ‪ 3‬نظريات ‪:‬‬ ‫‪ -1‬نظرية العدالة‬ ‫‪ -2‬نظرية التوقع‬

‫‪ -3‬نظرية تحديد األهداف‬

‫‪www.themegallery.com‬‬


‫نظرية العدالة‬ ‫‪ -1 ‬نظرية العدالة ‪:Equity Theory‬‬ ‫تتم هذه النظرية على أساس ادراك الفرد ما اذا كان يتم معاملته بعداله أم ال قياسا باالخرين‪.‬‬

‫مثال‪:‬‬ ‫األجور والمرتبات التي يحصل عليها الفرد قياسا بزمالئه في منظمة األعمال ‪ ,‬فعندما يدرك الفرد أن‬ ‫ماقدمه من عمل يستحق مكافأة أكبر مما استلم فعال مقارنة بالعاملين االخرين وادائهم فانه يشعر بعدم‬ ‫العدالة ‪.‬‬ ‫قد يكون األسلوب الذي يستجيب له الفرد لعدم العدالة واحدا من بين االتي‪:‬‬ ‫‪ -1‬بذل جهود أقل في أداء العمل‬ ‫‪ -2‬يطالب بتغيير المكافات للحصول على معاملة أفضل‬ ‫‪ -3‬يترك الوظيفة‪.‬‬ ‫‪www.themegallery.com‬‬


‫مضمون نظرية العدالة‬

‫مكافأة االخرين مقابل‬ ‫ادائهم‬

‫الشعور بعدم‬ ‫العدالة يشعر الفرد‬ ‫بعدم الراحةويعمل‬ ‫على ازالة الشعور‬ ‫بعدم العدالة‬

‫‪www.themegallery.com‬‬

‫مقارنة ب‬

‫المكافأة الشخصية‬ ‫مقابل أداء الفرد‬

‫الشعور بالعدالة يشعر‬ ‫الفرد بالرضا واليلجأ‬ ‫الى تغيير سلوكه‬


‫‪ ‬هناك تطوراَ مهما قد حصل على محتوى هذه النظرية حيث توصل الباحثان ( & ‪Porter‬‬ ‫‪ )Lawler‬الى أن العدالة ليست عدالة مكافات خارجية وانما تكون عدالة مكافات داخلية حيث‬ ‫الشعور بالقناعة والرضا عن االنجاز وتحقيق الذات بغض النظر عن المكافات الداخلية والخارجية‬ ‫وهنا يتحقق حصول العدالة ‪.‬‬ ‫المكافات الداخلية‬

‫الرضا‬

‫الشعور‬ ‫بالعدالة‬

‫األداء‬

‫المكافات الخارجية‬

‫‪www.themegallery.com‬‬


‫‪ -2 ‬نظرية التوقع ‪:Expectancy Theory‬‬ ‫صاغ هذه النظرية ‪ Victor Vroom‬وتتلخص افتراضاتها باالتي ‪:‬‬ ‫‪ ‬التوقع ‪ :Expectancy‬ويقصد بها توقع نتائج مرغوبة عندما يبذل الفرد جهدا ويسمى هذا توقع‬ ‫الجهد – األداء ‪.‬‬ ‫‪ ‬المنافع ‪ :Instrumentality‬هي اعتقاد االفراد بأن الناجح ستتبعه مكافاة مناسبة وتسمى توقع‬ ‫األداء – المنافع‪.‬‬ ‫‪ ‬القيمة ‪ :Valance‬وتمثل تقييم الفرد للمنافع المتوقع حصولها على انجاز العمل أو المهمة ‪.‬‬ ‫منفعة وجاذبية العوائد الى القيمة التي تعود على الفرد من عائد معين يحصل عليه ‪ ,‬فقيم العوائد تختلف‬ ‫من فرد الخر ‪ ,‬فالشكر والتقدير يكون ذو قيمة ومنفعة للبعض ‪ ,‬وقد اليمثل اي شيء للبعض االخر‬ ‫* هذه العناصر الثالثة هي المحدد الرئيسي لتحفيز الفرد واندفاعه نحو االنجاز والعمل بأفضل‬ ‫ماعنده‬ ‫*البد من أن يعمل المدراء على تعظيم هذه القيم الثالثة الى أقصى مايمكن‬ ‫‪www.themegallery.com‬‬


‫‪ -3 ‬نظرية تحديد األهداف ‪:Goal Setting Theory‬‬ ‫ترى هذه النظرية أن وجود األهداف شيء أساس ؛ لتحديد مسارات السلوك ‪ ,‬ويجب أن تكون األهداف‬ ‫قوية للفرد ‪ ,‬باعتبار أنها غايات نهائية يجب على الفرد أن يحققها ‪ ,‬ومن أشهر روادها (إدوين لوك)‬ ‫(‪ (Edwin Locke‬وترى النظرية وجود أهداف أمر مهم ؛ ألنها تمثل طموحات األداء لذلك فهي‬ ‫تنشط السلوك وتوجهه عند األفراد لتحقيق هذه الطموحات ‪ ,‬وتحديد مسارات السلوك لنهاية معينة ‪.‬‬

‫‪www.themegallery.com‬‬


‫‪ ‬نظرية التعزيز ‪:Reinforcement Theory‬‬ ‫ان نظرية التعزيز على عكس المجموعتين السابقتين (المحتوى والمسار) فهي تركز على البيئة‬ ‫الخارجية والنتائج او العواقب الناجمة من هذه البيئة وأثرها على الفرد ولعل أهم افتراض هو مايسمى‬ ‫بقانون األثر ‪ Effect Law‬والذي ينص على أن السلوك الذي تعقبه نتائج سارة سوف يتكرر مستقبال‬ ‫والسلوك الذي تعقبه نتائج غير مرضية اليتكرر‪ .‬والتعزيز يعني حالة تتسبب في تكرار حصول السلوك‬ ‫مرة أخرى او عدم حصول ذلك‪.‬‬

‫‪ -1‬التعزيز االيجابي ‪:Positive Reinforcement‬‬ ‫تقوية احتمال تكرار السلوك االيجابي المرغوب به عن طريق تقديم مكافأة مناسبة سارة للعامل‪.‬‬ ‫‪ -2‬التعزيز السلبي ‪: Negative Reinforcement‬‬ ‫تقوية السلوك المتجنب للمواقف غير المرغوبة مثال ذلك أن يعمل الفرد من أجل تجنب االنتقاد من قبل‬ ‫مشرف العمل‪.‬‬ ‫‪www.themegallery.com‬‬


‫‪ -3‬العقوبة ‪:Punishment‬‬ ‫العمل على عدم تشجيع السلوكيات غير المرغوبة التي يترتب عليها نتائج أو عواقب غير سارة بشكل‬ ‫عقوبات من أجل عدم تكرار هذا السلوك‪.‬‬ ‫‪ -4‬االزالة ‪:Extinction‬‬ ‫يقصد بها ازالة السلوكيات الغير مرغوبة عن طريق عدم تشجيعها أو العمل على عدم ترويجها ودعمها‬ ‫مثال ذلك عندما يحاول أحد المدراء ايقاف سلوك معين عن طريق اللقاء بزمالءه ونصحهم وعدم‬ ‫تشجيعهم على هذا السلوك‪.‬‬

‫‪www.themegallery.com‬‬


‫جدولة التعزيز‬ ‫نوع التعزيز‬

‫طبيعة التعزيز‬

‫تأثيره على السلوك‬ ‫عند استخدامه‬

‫تاثيره على السلوك‬ ‫عند ايقافه‬

‫مثال‬

‫التعزيز المستمر‬

‫تعطى مكافاة بعد كل‬ ‫سلوك مرغوب‬

‫يساعد على التعلم‬ ‫السريع للسلوك‬ ‫الجديد‬

‫ازالة سريعة‬

‫المدح واالشادة‬

‫التعزيز بالفواصل‬ ‫الزمنية الثابتة‬

‫تعطى مكافات‬ ‫بفواصل زمنية ثابتة‬

‫يؤدي الى أداء غير‬ ‫اعتيادي أو متوسط‬

‫ازالة سريعة‬

‫دفع مكافأة شهرية للعاملين‬ ‫لوصولهم المنتظم للعمل يوميا‬

‫نعطى المكافات بناء يقود بسرعة الى أداء‬ ‫عالي ومستقر‬ ‫على كميات محددة من‬ ‫االنتاج‬

‫ازالة سريعة‬

‫نظام الدفع لألجور على‬ ‫أساس القطعة‬

‫التعزيز بالفواصل‬ ‫الزمنية المتغير‬

‫تعطى المكافات على‬ ‫اساس فواصل زمنية‬ ‫مختلفة‬

‫يقود الى أداء عالي‬ ‫ومستقرنسبيا‬

‫ازالة بطيئة‬

‫تقييم أداء ومكافات تعطي‬ ‫بشكل عشوائي خالل الشهر‬

‫التعزيز بالنسبة‬ ‫المتغيرة‬

‫تعطى المكافات على‬ ‫اساس كميات مختلفة‬

‫تقود الى أداء عالي‬ ‫جدا‬

‫ازالة بطيئه‬

‫مكافات اضافية لمندبي البيع‬ ‫بناء على تدقيق عشوائي لعدد‬ ‫المكالمات المستلمة من‬

‫التعزيز بالنسبة‬ ‫الثابتة‬

‫‪www.themegallery.com‬‬


‫في نهاية العرض سوف نكون تعرفنا على‪:‬‬

‫التحفيز خالل تصميم الوظيفة والمكافآت‬ ‫تحفيز العاملين من خالل المشاركة‬ ‫فرق العمل وفوائدها‬ ‫أشكال فرق العمل‬ ‫كيف تعمل الفرق بفاعلية؟‬


‫التحفيز خالل تصميم الوظيفة والمكافآت (محذوف)‬ ‫أوالا‪ :‬التحفيز من خالل تصميم الوظيفة ‪Motivation Through Job-Design‬‬ ‫تصميم الوظيفة‪ :‬خلق أو إيجاد مسؤوليات أو مهام يفترض ادائها من قبل شاغل‬ ‫الوظيفة قائمة على أساس الهيكل والتكنولوجيا واالستراتيجية‪.‬‬

‫مداخل تصميم الوظيفة في المنظمة‬ ‫المدخل األول‪ :‬مالءمة الفرد مع الوظيفة‬ ‫العمل يقسم إلى مهام روتينية متكررة ‪ ,‬وبالتالي البد من اتخاذ خطوات معينة لتجنب عدم الرضا والملل داخل‬ ‫الوظيفة ‪ ,‬وبالتالي توجد ثالث خيارات ممكنة يشتمل كل منها على مطابقة القابليات والخصائص الفردية‪,‬‬ ‫وهي‪:‬‬ ‫‪ ‬مراجعة واقعية للوظائف ‪ :Realistic Job Review‬توضيح نزيه لمعالم الوظيفة ومحتواها‬ ‫‪ ‬دوران الوظيفة ‪ :Job Rotation‬تحريك الفرد العامل من وظيفة متخصصة معينة إلى وظيفة‬ ‫أخرى بحيث يمارس مهارات ومهام أخرى‪.‬‬ ‫‪ ‬العروض المشروطة ‪ :Limited Exposure‬مجموعة من العرض المحددة بشروط تعرضها‬ ‫المنظمة على العاملين خاصة بالوظائف ذات المهام الروتينية‪ .‬مثال ‪ :‬يتم االتفاق مع بعض العاملين‬ ‫على انتاج ‪ 200‬وحدة انتاجية في اليوم وبنسبة ‪ %10‬أو أفل من المعيب فانه بامكانه مغادرة العمل‬ ‫اذا تم االنجاز في ‪ 6‬ساعات مثال‪.‬‬


‫التحفيز من خالل تصميم الوظيفة (محذوف)‬ ‫المدخل الثاني‪ :‬مالءمة الوظيفة مع الفرد‬ ‫يتضمن هذا المدخل تغيير الوظيفة بدال من األفراد ‪,‬أي تعديل مالمح الوظيفة التي تالئم خصائص األفراد‪ ,‬ويوجد‬ ‫أسلوبان لتحقيق هذا األمر وهما‪:‬‬ ‫توسيع الوظيفة‬ ‫الجمع بين اثنين أو أكثر من المهام‬ ‫المتخصصة في وظيفة واحدة بهدف‬ ‫زيادة التحفيز‪.‬‬ ‫يتحقق بها األسلوب‪:‬‬ ‫‪ .1‬الوظيفة تصبح مثيرة للتحدي‬ ‫‪ .2‬اشعار العامل باألهمية مما يولد‬ ‫لديه الدافعية‪.‬‬ ‫نقد األسلوب‪:‬‬ ‫وجود نوع من استغالل العاملين ‪,‬‬ ‫حيث أن األجر ثابت والعمل يزداد‪.‬‬

‫اثراء الوظيفة‬ ‫إعادة تصميم الوظيفة وإضافة‬ ‫مسؤوليات ومهام بهدف زيادة قدرتها‬ ‫التحفيزية‪.‬‬ ‫اغناء الوظيفة يتضمن‪:‬‬ ‫‪ .1‬تنوع المهارات‪.‬‬ ‫‪ .2‬هوية المنظمة‪.‬‬ ‫‪ .3‬االستقاللية‬ ‫‪ .4‬التغذية الراجعة‬ ‫‪ .5‬أهمية المهام‬


‫التحفيز من خالل المكافآت (محذوف)‬ ‫المكافأة ‪Reward‬‬ ‫المقابل أو العائد المادي أو المعنوي ألداء مهمات معينة‪.‬‬

‫المكافآت الداخلية ‪Intrinsic Rewards‬‬ ‫مدى الرضا عن العمل أو الشعو باإلنجاز وتحقيق الذات وهي إدراك داخلي ذاتي‬

‫المكافآت الخارجية ‪Extrinsic Rewards‬‬ ‫مقابل مادي يدفع للفرد من قبل اآلخرين‬


‫أنواع المكافآت (محذوف)‬ ‫أنواع المكافآت‬

‫وصفها‬

‫المزايا‬

‫العيوب‬

‫األجور على أساس ساعات‬ ‫العمل‬

‫مبلغ محدد يدفع مقابل كل‬ ‫ساعة عمل‬

‫الوقت وسيلة سهلة لقياس‬ ‫األداء‬

‫حافز قليل أو غير‬ ‫موجود للعمل الجاد‬

‫الرواتب السنوية‬

‫مبالغ سنوية متعاقد عليها‬ ‫تدفع بشكل مرتبات‬

‫سهولة إدارتها‬

‫حافز قليل‬

‫الدفع على أساس‬ ‫القطعة‬

‫كمية ثابتة حسب عدد‬ ‫الوحدات المنتجة‬

‫األجر يرتبط باألداء‬ ‫الشخصي‬

‫يمكن استغالل العامل‬ ‫من خاللها‬

‫نسبة من المبيعات أو‬ ‫عمولة‬

‫نسبة مئوية من المبيعات‬

‫يرتبط بحجم األعمال‬

‫مشكالت مع بقية‬ ‫العاملين‬

‫الدفع على أساس‬ ‫الجدارة والكفاءة‬

‫مكافأة مضمونة لألداء‬ ‫المتميز‬

‫تدفع للعمل بجدية أكبر‬

‫مشكلة العدالة في تقييم‬ ‫األفراد‬

‫اقتسام األرباح‬

‫توزيع نسبة من الرباح على‬ ‫العاملين‬

‫حصة األفراد أو مصلحة‬ ‫ثابتة في العمل‬

‫تأثر الربح بأمور أخرى‬

‫المشاركة بالعائد‬

‫توزيع نسبة مخصصة في‬ ‫حال زيادة اإلنتاجية أو خفض‬ ‫التكاليف‬

‫يشجع العاملين على العمل‬ ‫بجد وذكاء‬

‫تصعب عملية حسابها‬


‫أنواع المكافآت‬ ‫العيوب‬

‫أنواع المكافآت‬

‫وصفها‬

‫المزايا‬

‫الدفع على اساس‬ ‫المعرفة‬

‫الدفع على أساس‬ ‫المهارات المكتسبة‬ ‫ودرجة إتقانها‬

‫يجع التعلم مدى الحياة‬

‫تؤدي إلى تضخم في‬ ‫البرامج التدريبية‬ ‫وتزيد كلفة العمل‬

‫خيار األسهم‬

‫مكافأة بعض العاملين‬ ‫بأسهم الشركة مجانا أو‬ ‫بسعرها اإلسمي‬

‫يعطي للفرد مصلحة‬ ‫معينة‬

‫يمكن أن تظهر حالة‬ ‫عدم الرضا وحقد‬ ‫منقبل العاملين‬

‫مكافأة مرتبطة‬ ‫باختيار العامل نفسه‬ ‫( مكافأة الكافتيريا)‬

‫يسمح للعامل باختيار‬ ‫حزمة المكافآت والمنافع‬ ‫بنفسه‬

‫يسمح باختيار المكافآت‬ ‫التي تالئم احتياجات‬ ‫العامل‬

‫يمكن أن تكون‬ ‫صعبة اإلدارة‬ ‫ومكلفة‬


‫معايير زيادة فاعلية الحوافز أو المكافآت‬ ‫لكي تكون المكافآت فاعلة وتؤدي الغرض البد أن تتوفر فيها شروط معينة ‪,‬‬ ‫وهي‪:‬‬ ‫‪4‬‬ ‫•المكافأة يجب أن ترتبط باألداء‬

‫‪3‬‬ ‫•المكافأة يجب أن تكون عادلة ومتناسبة مع‬ ‫الجهد المبذول والنتائج المتحققة‬ ‫‪2‬‬ ‫• توليد قناعة لدى العاملين بان الجهد المبذول‬ ‫سيؤدي إلى مكافأة من نوع ما‬ ‫‪1‬‬ ‫•يجب أن تشبع المكافآت الحاجات الشخصية‬ ‫للعاملين‬


‫رابعا ا‪ :‬تحفيز العاملين من خالل المشاركة ‪Motivation through‬‬ ‫‪Participation‬‬

‫‪ ‬اإلدارة التشاركية ‪: Participative Management‬‬ ‫التعريف‪ :‬إدارة تمكن العاملين من ممارسة رقابة كبيرة على بيئة العمل‬ ‫ويشارك العاملون بصور مختلفة كما في المخطط التالي‪:‬‬

‫تحديد‬ ‫األهداف‬

‫صناعة‬ ‫القرارات‬

‫نماذج المداخل التشاركية‪:‬‬ ‫حلقات الجودة‬ ‫اإلدارة على المكشوف‬

‫الفرق المدارة ذاتيا ا‬ ‫جدولة الوقت المرن‬

‫تصميم‬ ‫وتنفيذ‬ ‫التغيرات‬ ‫التنظيمية‬

‫حل المشكالت‬


‫‪ .1‬حلقات الجودة ‪Quality Control‬‬ ‫التعريف‪ :‬مجاميع صغيرة من العاملين تجتمع دوريا لغرض تحسين الجودة وخفض التكاليف‪.‬‬ ‫الفكرة الرئيسية لها‪ :‬القدرة على وضع المبادئ النفسية واالجتماعية التي طرحت من قبل أصحاب‬

‫النظريات ماسلو وهرزبرغ وماغريغر‪.‬‬ ‫‪ .2‬اإلدارة على المكشوف ‪Open Book Management‬‬ ‫التعريف‪ :‬تقاسم البيانات المالية الرئيسية واألرباح مع العاملين الذين يدربون ويمكنون بشكل جيد فهم وتفسير‬ ‫التقارير المالية‪.‬‬ ‫ويؤمل أن يلعب هذا األسلوب ثالثة أدور أساسية‪:‬‬ ‫‪‬خلق ثقة عالية‬ ‫‪‬تحقيق التزام عالي وثقة في تدريب العاملين‬ ‫‪‬الصبر في انتظار تحقيق النتائج‬


‫اإلدارة على المكشوف ‪Open Book Management‬‬

‫‪1‬‬ ‫تقاسم معلومات المؤشرات المالية وسعر‬ ‫سهم الشركة وتعلن في أماكن بارزة‬

‫‪2‬‬ ‫تدريس العاملين كيفية قراءة وفهم العاملين‬ ‫وتفسيراتها المالية والتقارير المرتبطة‬ ‫بالتكاليف‬ ‫مدخل ‪Four Step‬‬ ‫لإلدارة على المكشوف‬

‫‪3‬‬ ‫تمكين العاملين من إحداث التغيير واتخاذ‬ ‫القرارات الالزمة للنجاح‬

‫‪4‬‬ ‫دفع أجور ومرتبات عادلة للعاملين وحصة‬ ‫األرباح وحوافز بشكل أسهم للعاملين‬


‫‪.3‬الفرق المدارة ذاتيا ا ‪Self Managed Team‬‬ ‫التعريف‪ :‬فرق عمل تتكون من ‪ 30-5‬عضوا يتم تعيينهم إلنجاز مهمة وبأدنى مستوى من اإلشراف‬ ‫والتدخل من قبل المدراء‪.‬‬

‫اإلدارة الذاتية أفضل أنواع اإلدارة ‪ ,‬لكونها تدمج العاملين في العم ألنها تحفزهم‬ ‫على استغالل أقصى طاقاتهم‬ ‫‪ .4‬جدولة الوقت المرن ‪Flexible Work Schedule‬‬

‫التعريف‪ :‬السماح للعاملين باختيار جدول مناسب للوصول واالنصراف من العمل في حدود معينة‪.‬‬

‫مزايا األسلوب‪ :‬تقليل ساعات االختناق والزحام واستغالل أفل الوسائل في المواصالت في الطرق‪.‬‬


‫فرق العمل ‪Team Works‬‬

‫الفريق‪ :‬مجاميع من العاملين يتفاعلون بشكل منتظم ويتابعون إنجاز أهداف مشتركة‪.‬‬ ‫فريق العمل‪ :‬هو العمليات الخاصة بإنجاز أهداف مشتركة من قبل أشخاص يعملون مع بعض‬ ‫أدوار المدير في إطار فرق العمل‪:‬‬

‫مدرب خارجي‬

‫مشارك ومساعد‬

‫مدعم لشبكة العمل‬

‫مشرف‬


‫فوائد فرق ‪Team Advantages‬‬ ‫موارد أكثر تكرس لحل المشكالت سواء كانت خبرات أو أفكار تطرح من قبل أعضاء الفريق‬ ‫تحسين القابلية على توليد األفكار واإلبداع‬ ‫التزام عالي تجاه العمل والمهام‬ ‫تحسين عملية صنع واتخاذ القرارات وجودة هذه القرارات‬ ‫تحفيز أعلي من خالل األفعال المشتركة‬ ‫رقابة ونظام أكثر في مكان العمل‬ ‫اشباع أكبر لحاجات الفراد وبالتالي مزيد من الرضا عن العمل‬


‫فرق العمل الرسمية وغير الرسمية‬

‫فرق العمل الرسمية ‪Formal Group‬‬ ‫هي فرق أو مجاميع تنظم رسميا عند تقسيم العمل وتتكون األقسام مدعومة من قبل المنظمة‪.‬‬ ‫فرق العمل غير الرسمية ‪Informal Group‬‬ ‫هي مجاميع تظهر بشكل غير رسمي من خالل العالقات وتقاسم المصالح بين األعضاء‪.‬‬


‫اللجان وقوى المهام ‪Committees and forces‬‬

‫اللجنة ‪Committee‬‬ ‫هي مجموعة صغيرة من العاملين تجتمع خارج إطار العمل اليومي المحدد وتعمل‬ ‫كفريق إلنجاز أهداف محددة‪.‬‬ ‫قوى المهام ‪Task Forces‬‬ ‫تجميع ألفراد من أقسام أو وحدات عمل مختلفة في المنظمة للعمل عل حل مشكالت‬ ‫محددة وتكون مؤقتة وليست دائمة‪.‬‬


‫الفرق االفتراضية والفرق المتقاطعة وظيفيا ا‬ ‫الفريق االفتراضي ‪Virtual Team‬‬ ‫فريق يعمل أعضاءه مع بعض من خالل تفاعل على شبكة اإلنترنت والحواسيب بدون‬ ‫لقاء وجها لوجه‪.‬‬ ‫من فوائدها ‪ :‬توفير تكاليف السفر واختصار الوقت‪.‬‬ ‫الفرق المتقاطعة وظيفيا ا ‪Cross Functional Team‬‬ ‫فريق يشكل من أعضاء من مختلف األقسام والوحدات اإلدارية للعمل مع بعض‪.‬‬ ‫الفريق الفاعل ‪Effective Team‬‬ ‫فريق يحقق أداء عالي للمهام ورضا وتطور مستقبلي للفريق ذاته‬


‫كيف تعمل الفرق بفاعلية؟‬ ‫فاعلية الفريق‪ :‬القدرة على تحقيق األهداف بمستوى أدا عالي مع شعور اضاء الفريق بالرضا‬

‫وقدرتهم على التطور المستقبلي‪.‬‬ ‫‪TEXT‬‬

‫‪TEXT‬‬

‫عمليات الفريق‪ :‬طرق العمل التي ينجز أعضاء الفريق أعمالهم بموجبها‪.‬‬


‫نموذج النظام المفتوح لفاعلية الفريق‬ ‫عمليات‬ ‫التحويل‬ ‫عمليات الفريق‬

‫المخرجات‬ ‫فاعلية الفريق‬ ‫الوصول الى النتائج‬ ‫المرغوبة ‪:‬‬ ‫‬‫‬‫‪-‬‬

‫اجاء المهام‬ ‫رضا االعضاء‬ ‫مستقبل الفريق‬ ‫وتطوره‬

‫الطريقة التي يتفاعل بها‬ ‫االعضاء مع بعضهم في العمل‬ ‫لتحويل المدخالت الى مخرجات‬ ‫‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫االتصاالت‬ ‫صنع القرارات‬ ‫االعراف‬ ‫التماسك‬ ‫النزاع او الصراع‬

‫المدخالت‬ ‫‪ ‬االعتبارات التنظيمية ‪:‬‬ ‫ الموارد‬‫ التكنولوجيا‬‫ الهياكل‬‫ المكافآت‬‫ المعلومات‬‫‪ ‬طبيعة المهام ‪:‬‬ ‫ الوضوح‬‫ التعقيد‬‫‪ ‬حجم الفريق‬ ‫ عدد االعضاء‬‫ تجانس الفريق‬‫‪ ‬خصائص االعضاء‬ ‫ القدرات‬‫ القيم‬‫ الشخصيات‬‫‪ -‬التنوع‬


LOGO

1__  
1__  
Advertisement