De Belgische stressmonitor 2024

De Belgische Stressmonitor 2024

De

Voorwoord

Bouwen aan een betere werkwereld waarin elke werknemer een beste versie van zichzelf kan neerzetten, is de Noordster van mezelf en Oh My People. En neen, een beste versie, is dus niet altijd een topversie. Wél een beste versie gezien de (persoonlijke en werk-) omstandigheden.

In dit streven zien we een rol voor de werkgever die er dient voor te zorgen dat elke werknemer een context heeft waarin hij/ zij/X een beste versie kan neerzetten én waarin de werknemer deze context gebruikt om deze beste versie waar te maken. Bouwen aan een betere werkwereld voor iedereen houdt niet alleen in om de context op te volgen met bijvoorbeeld een psychosociale risico-analyse, of het opvolgen en optimaliseren van het welzijn van een individuele werknemer met bijvoorbeeld workshops rond veerkracht maar tevens kijken naar de interactie tussen beide. Onwelbevinden is immers het resultaat van een complexe interactie tussen werknemers en hun omgeving.

Om deze interactie tastbaar te maken, hielden we in 2023 de Belgische stressmonitor boven de doopvont. Vandaag presenteren we de cijfers voor 2024 en kunnen we een eerste keer de evolutie opvolgen .

We horen graag van je.

Elke Van Hoof, PhD

Expert in welzijn en welzijn op het werk

Vanwaar deze stressmonitor?

De stressmonitor wil de complexe interactie tussen werknemers en hun werkomgeving blootleggen. De stressmonitor geeft naast inzichten in de werkbeleving, ook aan of werknemers een beste versie kunnen of willen neerzetten in deze werkcontext.

Het model waarop deze stressmonitor is gebaseerd is opgebouwd uit de vele duizenden gesprekken gevoerd door Elke Van Hoof, een écht praktijkmodel dus. Elke keek hiervoor niet alleen naar de vitaliteit maar ook naar het vermogen om zelf iets aan de situatie te verbeteren, binnen een gegeven werkcontext. Dit praktijkmodel toont de mate waarin je zelf nog aan de slag kan

of wil gaan met je vitaliteit en geeft tegelijkertijd handvaten om hier mee aan de slag te gaan.

Vandaag werken organisaties nog te gefragmenteerd; organisaties kijken of naar het individu of naar de context. Thema’s zoals engagement, psychologische veiligheid en veerkracht worden vaak apart opgevolgd. De jarenlange ervaring van Elke Van Hoof leerde haar dat werknemers met eenzelfde niveau van veerkracht niet noodzakelijk op eenzelfde manier reageren. Stel: 2 werknemers ervaren een lage veerkracht. De ene neemt het heft in eigen handen, spreekt zijn leidinggevende aan en bouwt meer hersteltijd in. De andere wacht af. Langzaam maar zeker glijdt deze werknemer verder af tot de leidinggevende hem aanspreekt en doorverwijst naar coaching. Ook al is er sprake van eenzelfde veerkracht, zijn er 2 verschillende reacties vast te stellen:

de ene erg activerend en de andere erg passief. De stressmonitor wil niet alleen de evolutie van de werkcontext weergeven maar ook inzicht geven in de onderliggende redenen waarom de mate van activatie met eenzelfde niveau van veerkracht, erg kunnen verschillen.

Deze stressmonitor is praktisch zonder overmatig te simplifiëren; het maakt inzichten met betrekking tot stressgerelateerde aspecten zichtbaar en praktisch toepasbaar. Je krijgt een aantal overzichtelijke resultaten voor je eigen organisatie. Wil je actionable insights voor je eigen organisatie? Aarzel dan niet en neem contact.

Noot: Deze stressmonitor kwam tot stand via een representatieve steekproef (n = 2.500) van de actieve Belgische bevolking in samenwerking met iVOX.

Welzijn op het werk dient niet alleen een werknemer op te volgen en niet alleen in zijn of haar werkcontext. Welzijn op het werk dient vooral te kijken naar de interactie tussen beide, het individu in zijn of haar werkomgeving.

Twee belangrijke parameters neemt Elke Van Hoof mee in haar praktijkmodel:

VITALITEIT

De eigen beleving van de fysieke, mentale en emotionele gezondheid van werknemers. Met andere woorden, kan een werknemer nog een beste versie van zichzelf neerzetten?

OWNERSHIP

De mate waarin een werknemer zichzelf verantwoordelijk voelt (of kan voelen) voor zijn werk en taken. Met andere woorden, wil een werknemer nog een beste versie van zichzelf neerzetten?

Als organisatie kan je vanuit deze inzichten, actiegerichte doelstellingen formuleren voor de verschillende doelgroepen binnen je organisatie. Deze inzichten kunnen organisaties helpen om de welzijnstools gerichter in te zetten.

over hoe we mentaal welzijn op de agenda houden

Eén voor allen, allen voor één

Welzijn heeft al een hele weg afgelegd. Vandaag staat welzijn op de agenda. En toch kunnen we niet op onze lauweren rusten. In snel veranderende tijden waar we van de ene crisis in een andere crisis rollen, is het essentieel om vanuit welzijn de agenda mee te blijven bepalen.

Non-financial reporting

Twee hefbomen liggen voor het grijpen. Laten we eerst inzoomen op non- financial reporting. Niet-financiële rapportage is, simpel gezegd, een vorm van transparantierapportage waarbij bedrijven formeel bepaalde informatie vrijgeven die geen verband houdt met hun financiën, waaronder informatie over mensenrechten.

Niet-financiële informatie wordt vaak gedefinieerd als milieu-, sociale en corporate governanceinformatie (ESG), verwijzend naar de drie centrale componenten bij het meten van de duurzaamheid en maatschappelijke impact van een bedrijf. Typische niet-financiële KPI’s omvatten metingen die betrekking hebben op klantrelaties, werknemers, activiteiten, kwaliteit, cyclustijd en de toeleveringsketen of pijplijn van de organisatie.

Maar een KPI is bijvoorbeeld ook of je organisatie überhaupt een context is waar je de beste versie van jezelf kan zijn. Aangezien elk bedrijf daarover een verplichting krijgt opgelegd, is dit een manier om (mentaal) welzijn op de agenda te houden.

Bedrijven die zich niet verleid voelen door de welzijnswet, voelen zich misschien meer verbonden met het kader van non-financial reporting. Dat houdt in dat er een

strategisch welzijnsbeleid wordt uitgebouwd waar dan KPI’s worden geïdentificeerd op organisatieniveau. Op die manier kunnen we mentaal welzijn wegtrekken van het individu en naar het collectieve niveau brengen.

Vandaag focussen we nog veel te veel op het individu. Dat is logisch, want ongeacht de situatie waarin je vertoeft, je hebt altijd een keuze. Wanneer we mentaal welzijn op het collectieve niveau brengen, kunnen we collectief welzijn uitbouwen.

Waar we elkaar ondersteunen en opvolgen. Waar we samen in cocreatie zoeken naar oplossingen die werken in dagdagelijkse routines. Waar we samen praten, ook op moeilijke of spannende momenten.

Waar we in verbinding blijven wanneer het telt.

Permacrisis

Een tweede hefboom vinden we in de snel veranderende tijd waarin we ons bevinden. We verschuiven van een crisis (2020) naar een polycrisis (2022) naar een permacrisis (heden). Met COVID, de klimaatverandering en conflicten verspreid over de hele wereld, bevinden we ons dus in een constante periode van crisis. En zo’n crisis kan zomaar dicht bij huis komen. Tot vandaag toe kiezen we collectief om steeds terug te keren naar het gekende, naar business as usual. Volgens het boek earth4all van The Club of Rome doen we dat vanuit een angstrespons. Maar in een permacrisis schuilt ook een opportuniteit: laten we in plaats van te polariseren, kiezen voor co-creatie. Dat vraagt een nieuwe vaardigheid, namelijk omgaan met verschillende perspectieven en meningen. Polarisatie verkoopt goed – wij, mensen, smullen nu eenmaal van sappige verhalen – maar is ook aanwezig binnen bedrijven. Terwijl het oké is om andere meningen te hebben. Waar werknemers samen zijn, ontstaat er onenigheid, meningsverschillende en conflicten.

Noot: deze bijdrage is aangepast vanuit de column van Oh My People in ZigZagHR van december 2023

Eens welzijn op de agenda staat, bouw je een strategisch welzijnsbeleid uit. Hoe? Lees mee op de volgende pagina’s.

Meer weten?

Ontdek meer over de EU-richtlijn over non-financial reporting:

Ontdek het boek earth4all van The Club of Rome:

Het 7-stappenplan

voor een strategisch welzijnsbeleid op het werk

Meer dan ooit is het belangrijk om in te zetten op het bevorderen van het welzijn van je medewerkers. Enkel een goed doordacht en geïntegreerd welzijnsbeleid, geënt op de missie, visie en waarden van je bedrijf, zal je medewerkers èn je bedrijf doen groeien.

Graag zetten we jou, de Human Capital Manager, op weg met een 7-stappenplan om zo te komen tot een geïntegreerd welzijnsbeleid voor je bedrijf. Dit is louter een voorbeeld want uiteraard zijn er talloze manieren om zo’n plan aan te pakken. Aan jou om het aan te passen volgens je eigen idee.

STAP 1: START WITH THE “WHY”

Je start natuurlijk met het ‘waarom’ te bepalen. Waarom ga je een welzijnsbeleid opzetten voor je bedrijf?

Het is belangrijk hier goed over na te denken. Enerzijds moet de visie glashelder zijn om zo te connecteren met je medewerkers.

Anderzijds moet het welzijnsbeleid naadloos aansluiten met het DNA van je bedrijf. And last but not least, zoals steeds het geval is bij strategische keuzes, moet de return on investment duidelijk zijn: met andere woorden: je moet de tijd en middelen die je bedrijf hieraan zal spenderen kunnen verantwoorden.

Enkele voorbeelden voor je “waarom”:

• Krijgt je bedrijf te maken met de ‘war for talent’ waardoor je nieuwe manieren moet vinden om je bedrijf te onderscheiden van de concurrentie om zo de first choice werkgever te worden?

• Is welzijn een centraal element in de identiteit en cultuur van je bedrijf en wil je verder werken aan het cultiveren van een positieve werksfeer?

• Wil je de kosten van ziekteverzuim reduceren en de productiviteit verhogen door absenteïsme en presenteïsme aan te pakken?

En zo zijn er nog vele andere redenen die relevant kunnen zijn voor je bedrijf. Choose wisely want dit is de basis van je welzijnsbeleid!

STAP 2: DE SITUATIE “AS IS”

Over naar stap 2. Hier breng je in kaart wat je bedrijf vandaag al in huis heeft om het welzijn van je medewerkers te bevorderen: dit noemen we de situatie “AS IS”

Bepaal waar je bedrijf naartoe wil en bepaal wat je daarvoor nog nodig hebt.

Kijk eens wat er aanwezig is op de markt.

En ga ook eens over het muurtje loeren: Wat doen andere bedrijven? Wat doet de concurrentie?

STAP 3: R & R (als in Rock & Roll?)

De R & R… als in Rock & Roll? Dat ook ja, maar vooral als in Roles & Responsibilities. De theorie is maar zo sterk als de mensen die haar uitvoeren. Je welzijnsbeleid alleen is niet genoeg. Je mensen moeten hier ook achter staan.

Hiervoor heb je ambassadeurs nodig die het welzijnsbeleid opvolgen en uitdragen. Daarbij moet iedereen, ook leidinggevenden en het leadership, weten wat zijn rol is en ook de wil tonen om die verantwoordelijkheid op te nemen.

Vraag jezelf:

• Wie zijn mijn verschillende stakeholders?

• Welke rollen en verantwoordelijkheden moeten zij opnemen?

• Wat verwacht ik van wie?

• Hoe ga ik een draagvlak creëren onder de medewerkers?

• Is het opzetten van een werk- of stuurgroep nodig?

STAP 4: DE SITUATIE “TO BE”

Nu is het tijd voor het echte werk: ondertussen heb je je strategische keuzes gemaakt en zijn de rollen afgebakend. Nu ga je alles in 1 geheel gieten en expliciet de link leggen met de overkoepelende missie van je bedrijf.

Je kan dit samenvatten als volgt:

• Hoe ga je dat doen?

• Wat ga je doen?

• Welke resultaten streef je na?

• Tot slot, schrijf je een korte “slagzin” die je welzijnsbeleid kenmerkt. Formuleer het zo dat er een actie in zit waarbij het duidelijk is dat het een gedeelde verantwoordelijkheid is van het bedrijf èn de medewerkers. (of roep even de hulp in van je marketing collega’s). Idealiter gebruik je deze slagzin om je welzijnsbeleid intern en extern te promoten.

STAP 5: SHOW ME THE MONEY

Ondertussen weet je waar je naartoe wil gaan. Maar net zoals bij alles geldt hier ook: koken kost geld. Je moet de middelen hebben om het waar te maken.

In deze stap ga je voor het optimale welzijnsbeleid, op een realistische manier.

Ask yourself:

• Welke resultaten wil ik bereiken?

• Welke milestones bepaal ik?

• Welke middelen zijn beschikbaar?

TIP

Denk ook aan quick wins: door bijvoorbeeld korte frequente afwezigheden te doen dalen met vb 10% kan je al meteen eigen budget vrijmaken.

STAP 6: AND... ACTION!

Tijd voor actie. Je kan eindelijk je harde werk gaan omzetten in de praktijk. Nu moet je alle interventies als onderdeel van je welzijnsbeleid goed monitoren zodat ze een zo hoog mogelijke impact krijgen.

Je start dus met het promoten van je welzijnsbeleid bij de medewerkers. Denk na over hoe je de medewerkers kan “nudgen” zodat ze gemotiveerd zijn om deel te nemen. Neem zoveel mogelijk hinderpalen weg. De leidinggevenden en het leadership spelen een cruciale rol.

Zorg voor een helder en eenduidig communicatieplan. Je mag dan wel een “state-of-the-art” welzijnsbeleid hebben ontworpen: niets is zo erg als de medewerkers het gevoel krijgen gebombardeerd te worden met welzijnsinitiatieven waar niemand de rode draad nog in vindt.

Denk er dus goed over na alvorens het uit te rollen.

STAP 7: MEET... EN WEET

Ook hier geldt: meten is weten! Monitor het gebruik van het welzijnsbeleid.

Stel jezelf de volgende vragen:

• Welke datakanalen bestaan er al?

• Zijn er nieuwe kanalen nodig voor datacollectie?

• Bepaal welke data je gaat opvolgen.

• Op welk niveau wil je opvolgen? (is dit individueel, per afdeling,…).

• Als je de data eenmaal hebt, hoe kan je die op een juiste manier interpreteren?

En de laatste belangrijke stap: stuur bij waar nodig.

een taal bouwen rond welzijn

De activatiequotiënt als leidraad

Na het opstellen van een welzijnsbeleid is het belangrijk om iedereen mee te krijgen. Ook al heb je je implementatiefase zo goed als mogelijk voorbereid, hier begint het échte werk. Want niet iedereen zit op dezelfde golflengte. Net zoals we allemaal andere prioriteiten stellen in het leven, kijken we ook allemaal anders naar welzijn. Een taal bouwen rond welzijn is een ding maar weten wie wat nodig heeft om een beste versie van zichzelf neer te zetten is nog iets anders.

Niet iedereen kan of wil op eenzelfde manier tijd en energie investeren in het bouwen aan een organsiatie waar welzijn welig tiert. En dat is ok. Sommigen kunnen niet omdat ze zich niet vitaal genoeg meer voelen; anderen willen niet omdat ze zich niet meer achter de cultuur van de organisatie kunnen scharen.

Om dit in kaart te brengen stelt Oh My People de Activatie-Quotiënt (AQ) voor. De AQ geeft weer hoe het met een individuele werknemer gesteld is én in hoeverre de werknemer zichzelf nog kan of wil activeren in zijn of haar huidige werkcontext. De AQ komt er als een antwoord op de behoeften van onze partners om een tool te hebben die de dagdagelijkse werkroutine capteert en die inzicht geeft in welke problemen er aanwezig zijn, bij wie en hoe die dan het best worden aangepakt.

De AQ kan je vertalen naar de ratio tussen (1) de mate waarin een individuele werknemer de beste versie van zichzelf WIL neerzetten en (2) de mate waarin een indivduele werknemer de beste versie van zichzelf KAN neerzetten.

“Heel wat bedrijven willen bouwen aan mentaal welbevinden. Al was het maar omwille van het hanteerbaar houden van de werkdruk. Vandaag moet er een omzet gedraaid worden die gemiddeld tot 20% hoger ligt zonder dat de nodige aanwervingen kunnen gedaan worden. Bedrijfsleiders zijn zich zeker bewust van de noodzaak om iedereen aan boord te houden. En bedrijfsleiders willen handelen; ze weten alleen niet altijd hoe, waar en wat. En daar willen we met de AQ verandering in brengen. Het is een model gebouwd voor en door organisaties. Bottom-up, vanop de werkvloer. Maar er is meer. Ons mentaal welbevinden hangt niet alleen van onszelf af; het ontstaat in interactie met de werkcontext waarin we werken. En die werkcontext hebben we niet helemaal onder controle. Dit model is dus bij uitstek gemaakt om de gedeelde verantwoordelijkheid in mentaal welzijn zichtbaar te maken. Wanneer een individuele werknemer immers de beste versie van zichzelf niet meer kan neerzetten, dient er iets aan de werkcontext te veranderen. We kunnen het mentaal welzijn dus niet bij het individu neerleggen!”

Elke Van Hoof

Resultaten

De Belgische stressmonitor vertrekt vanuit de activatiequotiënt. Die activatiequotiënt geeft weer hoe het met een individuele werknemer gesteld is én in hoeverre de werknemer zichzelf nog kan of wil activeren in zijn of haar huidige werkcontext.

Die bestaat uit twee belangrijke parameters:

• Vitaliteit: de fysieke, mentale en emotionele gezondheid van werknemers;

• Ownership: de mate waarin een werknemer zich verantwoordelijk voelt voor zijn werk en taken.

1. Vitaliteit

De parameter vitaliteit beantwoordt de vraag in welke mate de werknemer de beste versie van zichzelf kan neerzetten. Vitaliteit is een combinatie van veerkrachtig zijn én de juiste werkcontext ervaren waarin je de beste versie van jezelf kan neerzetten. In ons onderzoek naar de vitaliteit onderzoeken we voornamelijk de veerkracht, de kans op ziekmakende stress en de herstelnood.

2. Ownership

De parameter ownership beantwoordt de vraag in welke mate een werknemer nog de beste versie van zichzelf wil neerzetten. Dit meten we aan de hand van psychologisch contract, zelfleiderschap, de mate waarin men de gedeelde verantwoordelijkheid wilt opnemen, psychologische veiligheid, voorspelbaarheid en vertrouwen.

Samenstelling steekproef

De cijfers gepresenteerd in deze stressmonitor komen uit een representatieve steekproef bestaande uit 2.500 werknemers uit de actieve bevolking. Het panel werd verzameld in samenwerking met iVOX.

GESLACHT

TAAL

LEEFTIJD

FUNCTIE SECTOR TEWERKSTELLING

19%

81%

83% voltijds

leidinggevende medewerker deeltijds

17%

57%

43% privaat publiek

STATUUT

18%

57%

bediende arbeider ambtenaar

4%

onderwijzend personeel

middenkader staffunctie

6% hoger kader directie

2%

a. Veerkracht

Veerkracht is het vermogen om te herstellen van stress en tegenslag. Het kan vertaald worden in een continuüm gaande van zeer veerkrachtig tot helemaal niet veerkrachtig.

Hoe gaat het met de veerkracht van de Belgische werknemer?

van de werknemers is

heeft een matig risico op ziekmakende niveaus van stress

heeft een zeer hoog risico op ziekmakende niveaus van stress

Hoog niveau van veerkracht zijn vaker…

Nederlandstaligen Mannen

Ouderen

Hoger opgeleiden

Voltijds werkenden

Kader

Meer ervaren werknemers

Vlamingen

Hoog risico op toxische stress zijn vaker…

Vrouwen

Jongeren

Deeltijds werkenden

Niet-kaderleden

Minder ervaren werknemers

b. Kans op ziekmakende stress

Vertonen werknemers tekenen van overbelasting en uitputting?

Normale kans op ziekmakende stress zijn vaker...

Nederlandstaligen Mannen

Ouderen Kader

Meer ervaren werknemers

Vlamingen

Verhoogd risico op ziekmakende stress zijn vaker...

Franstaligen Vrouwen Jongeren Niet-kaderleden 2-10 jaar ervaring/anciënniteit Walen en Brusselaars

c. Herstelnood

Wanneer we te vaak te maken krijgen met stressreacties verhoogt onze behoefte om even op adem te komen, om te herstellen van de aanhoudende stress. Deze stressreacties en/of aanhoudende stress kan komen door een situatie die te lang aanhoudt maar evenzeer door een opeenstapeling van verschillende stressoren (een opeenstapeling van dagelijkse beslommering die te lang aanhoudt bijvoorbeeld) of door een steeds terugkerende situaties zoals opeenvolgende reorganisaties. Wanneer de nood om op adem te komen hoog is, spreken we van herstelnood. Met het meten van herstelnood, kunnen we aan vroege detectie van stressgerelateerde problemen doen.

82% 41%

41% heeft een verhoogde herstelnood waarin vooral het gevoel van uitputting naar voren komt.

In 2023 was dat 40%.

Normale herstelnood zijn vaker…

Nederlandstaligen Mannen

Arbeiders en kaderleden Vlamingen

Verhoogde herstelnood zijn vaker…

Franstaligen

Vrouwen

Bedienden

Walen en Brusselaars

d. Mastery of stress

Hoe goed kunnen medewerkers om met stress-situaties?

Hoge mastery of stress zijn vaker...

Mannen

Ouderen

Hoger opgeleiden

Voltijds werkenden

Kader

Meer ervaren werknemers

Vlamingen en Brusselaars

Verhoogd risico op ziekmakende stress zijn vaker...

Vrouwen

Ouderen

Lager opgeleiden

Deeltijds werkenden

Niet-kaderleden

Walen

e. Perfectionisme

Normaal risico op onaangepast perfectionisme...

Nederlandstaligen Mannen

Oudere leeftijdsgroepen Lager opgeleiden Arbeiders

Vlamingen

Hoog risico op onaangepast perfectionisme...

Franstaligen Vrouwen Jongeren

Hoger opgeleiden

Bedienden Hoge anciënniteit Brusselaars

f. Kan de werknemer een

beste versie van zichzelf neerzetten?

Vitaliteit is een combinatie van veerkrachtig zijn én de juiste werkcontext te ervaren waarin je de beste versie van jezelf kan neerzetten. Als we veerkracht, kans op ziekmakende stress en hersteltijd samenleggen, valt op dat slechts 16% van de Belgische werknemers zich vitaal voelt. Het gebrek aan vitaliteit - waar 84% van de Belgische werknemers mee kampt - heeft ook negatieve gevolgen voor de productiviteit en het engagement.

Gemiddeld ervaart 38% een verhoogd risico op ziekmakende stress. Zij werken met een continue gevoel van overbelasting. Gemiddeld heeft ook 41% een verhoogde nood aan hersteltijd. En toch is ongeveer 63% nog veerkrachtig. Het vermogen om te herstellen is nog aanwezig doch er dient wel ruimte te zijn om te herstellen. Een bedrijfscontext waar de druk stijgt, maar slechts 1,4 op 10 zich vitaal goed voelt, is een dodelijke cocktail voor een goed aanpassingsvermogen of een vlotte wendbaarheid. Deze cijfers blijven in vergelijking met 2023 zo goed als stabiel.

Hoge vitaliteit zijn vaker...

Mannen

Ouderen

Hoger opgeleiden

Kader

Leidinggevenden

Brusselaars

Lage vitaliteit zijn vaker...

35-54-jarigen

Lager opgeleiden

Arbeiders

Walen

2. Ownership

1.

a. Psychologisch contract

Psychologisch contract of houdt de werkgever zich aan de afspraken?

82% 47%

47% zegt van wel.

Algemeen: de Belgische werkende bevolking scoort tamelijk verdeeld wat betreft

psychologisch contract: 47% scoort hoog, 31% scoort matig, 22% scoort laag.

2023

2024

Hoog zijn vaker…

Ouderen Hoger opgeleiden Kader

Wallonië en Brussel Minder ervaren werknemers binnen een bepaald bedrijf

Laag zijn vaker…

Niet-kaderleden Werkend in de publieke sector

b. Zelfleiderschap

Heb je de motivatie om te doen wat je graag doet maar ook wat gedaan moet worden?

82% 48%

48% zegt van wel.

Algemeen: de Belgische werkende bevolking scoort tamelijk verdeeld wat betreft zelfleiderschap: 48% scoort hoog, 41% scoort matig, 11% scoort laag.

2023

2024

Hoog zijn vaker…

Nederlandstaligen

Vrouwen

Hoger opgeleiden

Kader

Meer ervaren werknemers

Vlamingen

Laag zijn vaker…

Franstaligen

Mannen

Lager opgeleiden

Niet-kaderleden

Arbeiders

Werkend in de publieke sector

Minder ervaren werknemers

Walen of Brusselaars

43

47%

c. Gedeelde verantwoordelijkheid

Wil je gedeelde verantwoordelijkheid opnemen?

82% 36%

36% zegt van wel.

Verschillen tussen groepen

Nederlandstaligen, lager opgeleiden, arbeiders, meer ervaren werknemers en Vlamingen geven vaker aan niet bezig te zijn met eigen welzijn.

Deeltijds werkenden, Franstaligen, meer ervaren werknemers, kaderleden en hoger opgeleiden geven vaker aan concrete stappen te nemen om het eigen welzijn te bevorderen.

Algemeen: 2 op de 5 van de Belgische werkende bevolking (40%) geeft aan niet bezig te zijn met eigen welzijn of zich wel al geïnformeerd te hebben maar er verder geen werk van te hebben gemaakt.

44

d. Psychologische veiligheid

Kunnen werknemers goed inschatten wat hun input bijbrengt en welke reactie ze kunnen verwachten?

82% 28%

28% zegt van wel.

2023

Algemeen: de helft van de Belgische werkende bevolking (48%) scoort matig wat betreft psychologische veiligheid.

28% scoort hoog op psychologische veiligheid en 24% scoort laag.

Hoog zijn vaker…

Nederlandstaligen Hoger opgeleiden

Kader

Vlamingen

Laag zijn vaker…

Franstaligen

Vrouwen

35- tot 54-jarigen Lager opgeleiden

Niet-kaderleden

Meer ervaren werknemers

Walen

45

e. Voorspelbaarheid

Is er voldoende voorspelbaarheid om op een autonome wijze je werk te plannen?

82% 28%

28% zegt van wel.

Algemeen: bijna de helft van de Belgische werkende bevolking (46%) scoort matig wat betreft voorspelbaarheid. 28% scoort hoog op voorspelbaarheid en 26% scoort laag.

2024

Hoog zijn vaker…

Nederlandstaligen

Ouderen

Lager opgeleiden

Deeltijds werkenden

Meer ervaren werknemers

Vlamingen

Laag zijn vaker…

Franstaligen Jongeren

Hoger opgeleiden

Walen

2. Ownership

f. Vertrouwen

Vertrouwt de werknemer zijn werkgever?

82% 20%

20% zegt van wel.

16%

Algemeen: slechts een vijfde (20%) van de Belgische werkende bevolking heeft een hoog vertrouwen in zijn werkgever. 16% heeft geen vertrouwen in zijn werkgever, 21% weinig vertrouwen en 43% passief vertrouwen.

Vertrouwen zijn vaker…

Deeltijds werkenden

Kader

Minder ervaren werknemers Brusselaars

Geen vertrouwen zijn vaker…

Franstaligen Lager opgeleiden

Werkend in de publieke sector

Walen

Willen de werknemers de beste versie van zichzelf neerzetten?

Wanneer we de bovenstaande aspecten samennemen, komen we op 36% van de Belgische werknemers die een laag ownership vertonen ten opzichte van 31% die hoog scoren op ownership. Hoger ownership vinden we vooral terug bij hoger opgeleiden, kaderleden en ook de meer ervaren werknemers.

47

2023

2024

Activatieprofielen

Wanneer we beide aspecten tegenover elkaar afzetten, krijgen we de activatiequotiënt. De AQ geeft inzicht in de mate waarin we de beste versie van onszelf willen én kunnen neerzetten.

Het kunnen gaat over de draagkracht van het individu en de mate waarin de werkcontext bijdraagt aan welzijn en werkplezier. Het willen gaat over cultuur en motivatie.

Welke 9 types personae kunnen we herkennen?

07.

04.

Lage vitaliteit en gemiddelde activering

08.

Gemiddelde vitaliteit en hoge activering

05.

Gemiddelde vitaliteit en gemiddelde activering

09.

Hoge vitaliteit en hoge activering

06.

Hoge vitaliteit en gemiddelde activering

02. 01. 03.

Lage vitaliteit en lage activering

Lage vitaliteit en hoge activering Kunnen

Gemiddelde vitaliteit en lage activering

Hoge vitaliteit en lage activering

01. Lage vitaliteit en lage activering

Je staat op de rand van een langdurige uitval. Je vat mentale veerkracht en wilskracht is tot op de bodem geledigd. Je job, je collega’s en je omgeving putten je uit. Je zoekt zelfs niet meer naar oplossingen, laat staan dat je actie te onderneemt om je welzijn te herstellen.

Algemeen: 18% van de Belgische werkende bevolking valt in profiel 1. Dit zijn vaker: Franstaligen, jongeren, laagopgeleiden, minder ervaren werknemers, werkend in publieke sector en woonachtig te Brussel of Wallonië.

Belangrijkste kenmerken:

• Een verhoogd risico op ziekmakende stress

• Een verhoogd risico op absenteïsme door gezondheidsproblemen

• Een verhoogde herstelnood

• Antwoorden significant vaker “zelden of nooit” op de stelling “Ik voel me gewaardeerd door mijn collega’s”

02. Gemiddelde vitaliteit en lage activering

Je zit nog niet op de bodem, maar bent wel gestaag op weg. Je krijgt je werk gedaan, maar het vraagt veel stress en weinig betrokkenheid of voldoening. Je hebt geen energie om actie te ondernemen voor je eigen welzijn. Het risico dat je langdurig uitvalt blijft hoog.

Algemeen: 17,6% van de Belgische werkende bevolking valt in profiel 2. Dit zijn vaker: mannen, voltijds werkenden en werknemers die al langer dan 10 jaar in hun bedrijf werken.

Belangrijkste kenmerken:

respondenten in profiel 2 hebben significant vaker…

• Geen gezondheidsproblemen (enkel ten opzichte van profiel 1)

• Herstelnood is eerder fifty-fifty verdeeld (56% heeft een normale herstelnood)

• Ziekmakende stress is eerder fifty-fifty verdeeld (54% heeft normale kans)

• Wat betreft de triage-items springt profiel 2 er niet echt uit (enkel ten opzichte van profiel 1 antwoorden ze op sommige items vaker “zelden of nooit”)

03. Hoge vitaliteit en lage activering

Je voelt je sterk betrokken bij de organisatie en dankzij je mentale veerkracht kan je soepel functioneren in allerlei omstandigheden. Maar pas op, je welzijn is optimaal omdat je (werk)context optimaal is. Dat kan je op de langere termijn parten gaan spelen. Want als de context verandert, kan je vitaliteit snel dalen. Je bent immers niet bezig

met je welzijn. De kans dat je je vitaliteit behoudt in een nieuwe, onvertrouwde situatie is dus klein.

Algemeen: 1% van de Belgische werkende bevolking valt in profiel 3 en is dus een tamelijk kleine groep. Door het kleine aantal is de foutenmarge te groot om concrete uitspraken te doen over deze groep.

04. Lage vitaliteit en gemiddelde activering

Een gemiddelde werkdag is geen pretje voor jou. Je staat onder voortdurende spanning en voelt je weinig verbonden met de organisatie of je collega’s. Het goede nieuws is dat je dat beseft, en er iets aan wil doen, bijvoorbeeld uitkijken naar een andere job.

Algemeen: 3% van de Belgische werkende bevolking valt in profiel 4. Dit zijn vaker: deeltijds werkenden, personen met minder dan 2 jaar ervaring en werknemers die minder dan 2 jaar in hun bedrijf werken.

Belangrijkste kenmerken:

Respondenten in profiel 4 hebben significant vaker…

• Een verhoogd risico op ziekmakende stress

• Een verhoogd risico op absenteïsme

• Een verhoogde herstelnood

• Antwoorden significant vaker “zelden of nooit” op de stelling “Ik voel me gewaardeerd door mijn collega’s”

05. Gemiddelde vitaliteit en gemiddelde activering

Het is voor jou niet allemaal kommer en kwel op het werk, maar je voelt regelmatig een ongezond gehalte van stress. Je beseft dat dit niet kan blijven duren en dat je er iets aan moet doen. Je weet alleen niet goed hoe of wat, dus ploeter je nog even besluiteloos voort. In een ondersteunende context houd je echter makkelijk het hoofd boven water.

Algemeen: 26% van de Belgische werkende bevolking valt in profiel 5. Dit zijn vaker: arbeiders en woonachtig in Vlaanderen en Wallonië.

Belangrijkste kenmerken: Respondenten in profiel 5 hebben significant vaker…

• Geen gezondheidsproblemen (enkel ten opzichte van profiel 1)

• Ziekmakende stress is eerder verdeeld (al heeft 63% een normale kans)

• Herstelnood is eerder verdeeld (al heeft 66% een normale herstelnood)

• Wat betreft de triage-items springt profiel 5 er niet echt uit (enkel ten opzichte van profiel 1 antwoorden ze op sommige items vaker “zelden of nooit”)

Wat betreft de triage-items springt profiel 5 er niet echt uit (enkel ten opzichte van profiel 1 antwoorden ze op sommige items vaker “zelden of nooit”)

06. Hoge vitaliteit en gemiddelde activering

Je voelt je betrokken bij de organisatie en bezit voldoende mentale veerkracht. Gelukkig hou je ook je eigen welzijn in de gaten. Je weet dat je om dit te behouden, er iets zal moeten gebeuren. Je stelt actie nog uit, omdat je geen zin hebt uit te zoeken wat precies.

Algemeen: 3% van de Belgische werkende bevolking valt in profiel 6. Dit zijn vaker: arbeiders.

Belangrijkste kenmerken: Respondenten in profiel 6 hebben significant vaker…

• Een normale kans op ziekmakende stress

• Een normale herstelnood

07. Lage vitaliteit en hoge activering

Je gaat gebukt onder de stress, je voelt je niet meer verbonden met de organisatie. Je bent wel actief aan je welzijn aan het werken.

Je vraagt je af wat er kan veranderen en onderzoekt de opties. De kans is groot dat je je job en de organisatie vaarwel zal zeggen.

Algemeen: 0,4% van de Belgische werkende bevolking valt in profiel 7 en is dus een tamelijk kleine groep. Door het kleine aantal is de foutenmarge te groot om concrete uitspraken te doen over deze groep.

08. Gemiddelde vitaliteit en hoge activering

Je voert je job nauwgezet uit, maar veel voldoening haal je er niet uit. Op den duur leidt dat tot verontrustende signalen van toxische stress. Je hebt dit goed in de gaten en de situatie in de hand. Je werkt er actief aan om terug veerkrachtig te worden.

Algemeen: 18% van de Belgische werkende bevolking valt in profiel 8. Dit zijn vaker: Nederlandstaligen, vrouwen, hoger opgeleiden, bedienden, ambtenaren of kader, woonachtig in Vlaanderen.

09. Hoge vitaliteit en hoge activering

Je bent de droom van elke werkgever. Je haalt veel energie uit je job, je interactie met collega’s en leidinggevenden. Je bent een voorbeeld van de zeer vitale en veerkrachtige medewerker die zich ook actief en preventief inzet om dat welzijn te behouden.

Algemeen: 13% van de Belgische werkende bevolking valt in profiel 9. Dit zijn vaker: kaderleden, leidinggevenden, personen met ervaring tussen 2 en 10 jaar, werknemers die 2 tot 10 jaar voor hun bedrijf werken, woonachtig in Brussel.

“Het is evident dat mensen met een lage vitaliteit en lage activering een zeer hoog risico op uitval lopen. Zij hebben geen mentale veerkracht meer noch de wilskracht om actie te nemen voor hun eigen welzijn. Ze zien enkel barrières en vragen zichzelf zelfs niet meer wat de opties zijn. In tegenstelling tot iemand met een hoge score, die zelf actie neemt om het welzijn te behouden. Wie in het middenveld scoort, weet doorgaans dat er iets moet veranderen, al dan niet wat precies, maar stelt actie eveneens nog uit.”

De stresstest voor bedrijven

Hoe weten we wanneer we wisselen van arbeidsplek of we een goede keuze maken? Hoe weet je als bedrijf of je werkcontext een plek is waar werknemers überhaupt een kans hebben om de beste versie van zichzelf neer te zetten?

We zijn daarvoor op zoek gegaan naar deze items die het best voorspellen of iemand de kans heeft om in een gegeven werkcontext de beste versie van zichzelf te kunnen neerzetten. Met andere woorden, zijn er voldoende hefbomen in de werkcontext aanwezig die gebruikt kunnen worden om de beste versie te vertonen?

En dat heeft zich vertaald in de stresstest voor bedrijven.

Uit die stresstest blijkt dat 13% van de Belgische beroepsbevolking een hoge kans heeft op een werkcontext waarin ze beste versie van zichzelf kunnen zijn, 32% een matige kans, 30% een lage kans en 24% een zeer lage kans.

11%in2023

57%in2023

13%

32%in2023

54% 33%

Hoge kans op profiel 9 zijn vaker…

Mannen

Ouderen Kaderleden

Zeer lage kans op profiel 9 zijn vaker…

Vrouwen 35-54 jarigen Lager opgeleiden Niet-kaderleden

“Het welzijn verbetert. Heel wat parameters tonen sinds vorige meting een (kleine) positieve verschuiving. Wat dit betekent, kan dit panel niet blootleggen. Dat zal de tijd uitwijzen. Je kan hier denken aan het herstel van het welbevinden na de covid-pandemie. Het is echter te vroeg om hier uitspraken over te doen.

Opmerkzaam blijven de scores die inzicht geven in hoe werknemers omgaan met onwelbevinden en/of stress, namelijk meer dan de helft weet niet hoe ze de vitaliteit kunnen behouden in nieuwe, onvertrouwde situatie. Dat cijfer blijft stabiel. Tijdens snel, veranderende tijden is het nochtans essentieel dat je je vlot kan aanpassen.”

Conclusie

Het welzijn verbetert. Heel wat parameters tonen sinds vorige meting een (kleine) positieve verschuiving. Wat dit betekent, kan dit panel niet blootleggen. Dat zal de tijd uitwijzen. Je kan hier denken aan het herstel van het welbevinden na de covidpandemie. Het is echter te vroeg om hier uitspraken over te doen.

Onderontwikkeld aanpassingsvermogen

Opmerkzaam blijven de scores die inzicht geven in hoe werknemers omgaan met onwelbevinden en/of stress, namelijk meer dan de helft weet niet hoe ze de vitaliteit kunnen behouden in nieuwe, onvertrouwde situatie (referentie: mastery of stress). Dat cijfer blijft stabiel. Tijdens snel, veranderende tijden is het nochtans essentieel dat je je vlot kan aanpassen. Wanneer er zich een disruptie voordoet, dien je vlot te kunnen aanvaarden, aanpassen en herlanceren. Dit aanpassingsvermogen blijft onderontwikkeld.

Eigen inschattingsvermogen

Wanneer er dan onwelbevinden aanwezig is, is actie nemen belangrijk. Een goede inschatting maken van jezelf, een gesprek aangaan met de leidinggevende, je context of je functie veranderen (bv. via jobcrafting), … zijn maar enkele voorbeelden. Ons model –de activatiequotiënt – geeft aan welke groepen zichzelf kunnen en/ of willen activeren. En dat blijft belangrijk want de risicogroepen zijn natuurlijk nog aanwezig: ongeveer 1 op 10 werknemers heeft een lage veerkracht (referentie: veerkracht) en 4 op 10 van de werknemers heeft een verhoogd risisco op ziekmakende stress (referentie: overbelasting en uitputting). 4 op 10 werknemers blijft zitten met een verhoogde herstelnood. 2 op 10 van de werknemers heeft een lage vitaliteit (referentie: vitaliteit). Drie kwart van de werkende bevolking vertoont een verhoogd tot hoog risico op onaangepast perfectionisme. Het aanleren van ontspannen, van hoe gevoelens van uitputting aan te pakken of een goede werk-kadans te behouden blijft op de agenda staan.

Beste versie van jezelf neerzetten

3 op 10 van de werknemers neemt hier het heft in eigen handen en gaat aan de slag met de tools die de werkgever voorziet. De wet welzijn geeft aan dat de werkgever dient te zorgen voor een context waarin iedereen een beste versie van zichzelf kan neerzetten en waar de werknemer dan ‘als een goede huisvader’ mee aan de slag gaat. 3 op de 10 werknemers hebben een lage activering; ze willen en kunnen niet (meer). Wat je hier ook aanbiedt, het zal niet ingezet worden. Dit is de groep die je als werkgever graag in je workshops of trainingen wilt maar er niet zal vinden. Willen we de activatiegraad verhogen, dan lijkt het me belangrijk te begrijpen

waarom men niet meer kan en wil en ook dat we de beschikbare middelen gerichter gaan inzetten.

Het imago van bedrijven

Een bedrijf blijft zitten met een slecht imago; de algemene NPSscore is -4,1. Dat wil zeggen dat er meer detractoren (28%) dan promotoren (23%) zijn. Onze leidinggevenden hebben het het zwaarst te verduren. Werken is nochtans geen risico op ziekte of onwelbevinden; het is een belangrijke hefboom tot verbinding, zingeving en vitaliteit.

“Benoemen wat benoemd moet worden” is dé uitdaging voor de komende jaren. Het durven uitspreken van onwelbevinden

vanuit een gedeelde

verantwoordelijkheid, het aankaarten van je behoeften vanuit een gedeelde verantwoordelijkheid of het meebouwen aan een inspirerende werkplek, zijn vaardigheden die we kunnen trainen. Het zijn ingrediënten die leiden tot een plek waar werkplezier kan ervaren worden.

Polarisatie

Vandaag viert polarisatie echter hoogtij. Wij versus zij. In een onevenwicht kan er maar 1 partij de bovenhand krijgen. “Ik wil geen problemen” betekent eigenlijk “Ik wil geen weerstand”. Werkgevers dienen aangeleerd hoe de werkcontext er kan uitzien in deze snel veranderende en onzekere, polariserende tijden.

Het managen van verschillende perspectieven is hierin een belangrijke vaardigheid. Het systeem dient aangepakt. We moeten voorbij de individueel gerichte aanpak naar het aanpassen van het systeem. Een pak uitdagender. Hier zijn geen ‘doekjes voor het bloeden’ maar hier kijk je de problemen in de bek. Hier maak je een meerjarenplan om stap-voor-stap vanuit een gedeelde verantwoordelijkheid te bouwen aan een plek waar het fijn vertoeven is.

Wat de toekomst brengt

Als je dit alles ter harte neemt, gaat het dan altijd goed? Neen. Het leven blijft gewoon op je afkomen in al zijn onzekerheid en uitdagingen, ook als werkgever.

Attrition is hierin zeker een valkuil. Dat wil echter niet zeggen dat het niet de moeite loont. De komende jaren worden spannend en leerrijk. Er zullen nieuwe en innovatieve manieren gevonden worden als antwoord. We zullen gaan waar we niet eerder geweest zijn…

Elke Van Hoof, januari 2024

“We dienen voorbij de windowdressing te gaan en echt bouwen aan een werkcontext waar iedereen een beste versie van zichzelf kan neerzetten. En neen, dat is niet altijd een topversie maar wel een beste versie gezien het systeem waarin iemand meedraait. En dat betekent dat we de polarisatie in de bek kijken. Benoemen wat benoemd moet worden. Ieder voor zich, werkt niet in snel veranderende tijden. Samen sterk wel.”

Wat nu?

Gaan waar niemand ons voorging is altijd het motto geweest van Elke Van Hoof. We bouwen verder aan onze innovatieve oplossingen voor stress en werkhervatting. Neem een kijkje op onze website of kom langs. We horen graag van je.

Volg alles via www.OhMyPeople.be

Notities

This is how we roll

IntelligenceHR analytics

Are YOUR people still willing as well as able to be the best version of themselves? Who needs what in order to create a starTEAM (and not a team of stars)?

Discovery call

Do we have a match? Can OUR services EMPOWER your organisation to be the best it can be?

“Plug-and-Play version or Full Option, we have your back.”

Kick-off

=> Setting-the-scene

=> Goals & objectives

=> Set-up of collaboration

IntelligenceCo-creation

Creating a strategic wellbeing policy

Develop your leaders

=> One mission, one voice

=> Skillstraining

=> Process barriers

Our I.D.E.A.S. create your wellbeing policy.

Engage your peopleKeynote

One mission, one voice

Engage your peopleNudging

=> Communication of policy

=>Translation into daily routines

=> Connecting the dots

Achieve breakthrough resultsSKILLstraining

=> Workshops

=> Basketballtraining

=> Escapebox

Strategy

Using our IT-solutions will ENABLE you to STRUCTURALLY embed wellbeing within your organsiation

Achieve breakthrough resultsCOACHING

=> Individual

=> Group

=> Standalone

Wil je de inzichten vanuit de Belgische StressMonitor

opvolgen? Nood aan andere benchmarkgegevens?

Volg ons of scan regelmatig deze QR-code voor onze latest INSIGHTS.

Van Hoof E. (2024)

De Belgische Stressmonitor 2024

ISBN: 9789464780512

72