Strategické projekty budoucnosti je třeba řídit chytře | Strategic projects of the future need to be

Společnost Strojmetal Aluminium Forging a její kroky z posledních let jsou jasným příkladem toho, jak se MTX Group snaží hledat synergie napříč všemi společnostmi skupiny. Propojení Strojmetalu s dalšími podniky i konkrétními projekty ve skupině sílí, a to pomáhá budovat pilíře budoucnosti MTX Group. Výsledkem je i přenos získaných zkušeností, například v oblasti řízení projektů, dál do skupiny.

Strojmetal je důkazem toho, že v MTX Group souvisí všechno se vším. Firma posílila zapojení své dceřiné společnosti ICE Industrial Services do dodávek výrobních celků (viz samostatný článek), zároveň ale Strojmetal intenzivně rozvíjí spolupráci s další společností skupiny, AL INVEST Břidličná. Tato společnost bude pro Strojmetal Bruntál dodávat hliníkové tyče k výrobě výkovků, pomoci jí k tomu má plánovaná modernizace závodu v rámci projektu ALFAGEN. Ten zase pro změnu znamená kromě rozšíření výrobního portfolia a celkové modernizace závodu i velké přínosy v oblasti snížení uhlíkové stopy. „Strojmetal bude vlastně zákazníkem projektu ALFAGEN, který v rámci ozelenění výroby v Břidličné počítá i s pokrytím maxima spotřeby energie závodu z obnovitelných zdrojů, které pro změnu buduje společnost MTX Renewables,“ ukazuje propojení Miroslav Záhorec, Vice-chairman of the Board & Chief Operating and Financial Officer MTX Group.

Strojmetal tak bude mít pro své výrobky k dispozici polotovary s nízkou uhlíkovou stopou, což ocení jeho zákazníci. „Zákazníkům zdůrazňujeme, že tohle není žádná náhoda, ale jasně řízený proces, cesta, kterou jdeme a na které nás čekají ještě další a další zlepšení a synergie,“ vysvětluje Záhorec. Takové zapojení více subjektů na mnoha úrovních výrazně zvyšuje přidanou hodnotu projektů a výrobků MTX Group.

Celé to klade mimo jiné i nové nároky na management. Proto se před časem rozhodli ve Strojmetalu při budování nové kovací linky v Bruntále k neobvyklému kroku. Do projektů totiž implementovali takzvané agilní metody, které jsou ale propojeny s tradiční strukturou a řízením v samotném závodě.

Společný vývoj slitin

Jednou z dalších rovin spolupráce firem a podpory růstu v rámci MTX Group je i společný vývoj slitin. Na něm se opět podílejí AL INVEST Břidličná a Strojmetal Aluminium Forging, cílem je mít schopnost v rámci firmy vyrábět a následně zpracovávat a obrábět moderní slitiny, které pomohou splnit náročné požadavky zákazníků na funkčnost i uhlíkovou stopu produktu.

Od vize k realizaci

Prvním příkladem propojení těchto metod řízení se stala právě kovací linka v Bruntále, která byla po revizi projektu zprovozněna v roce 2023. „V určité fázi projektu jsme se rozhodli, že potřebujeme změnu v řízení, protože jsme naráželi na řadu zádrhelů,“ komentuje Záhorec zrod myšlenky. Součástí nápadu byla i silná digitalizace projektu od jeho samotného počátku, což je doména společnosti ICE, která je právě skrze Strojmetal součástí MTX Group. Vzhledem k náročnosti samotného návrhu i zapojení ICE v úrovni automatizace a programování linky pak padlo rozhodnutí hledat kandidáta právě uvnitř této firmy.

„Hledali jsme někoho s potenciálem a chutí realizovat složité projekty, tou osobou se nakonec stal Honza Kučera, původně lean manažer zaměřující se na optimalizaci procesů,“ popisuje Záhorec volbu. Kučera dostal velmi rychle úkol řídit celý projekt realizace nové kovací linky a musel se do projektu zapojit doslova „za pochodu“. „Hodili mě do vody a musel jsem se učit plavat,“ komentuje Kučera s úsměvem své začátky. „Jako procesní inženýr jsem určité základy měl, věděl jsem, jak se řídí menší prostředí, znal jsem automotive firmy. K takovým celkům jsem se ale do té doby nikdy nedostal,“ popisuje.

Kučera tak mimo jiné nastoupil i do interního vzdělávacího programu pro zvyšování kvalifikace manažerů, který ICE nabízí. Musel se ale celkově zapracovat rychleji, než by mu absolvování ročního programu umožňovalo. „Strávili jsme spolu na počátku hodně času, snažil jsem se Honzovi vysvětlit souvislosti a závislosti v projektu a předat něco ze svých zkušeností s řízením. Díky pracovitosti a schopnosti vnímat tyto myšlenky si je vzal rychle za své a byl schopen je využít v praxi,“ komentuje úvod spolupráce Záhorec.

Kučera pak říká, že mu v jeho startu v nové roli hodně pomohlo samotné prostředí ICE Industrial Services. „V ICE je zakořeněné agilní řízení, kde nejsou projekty řízeny příkazy, ale hodnotami, odpovědností za jednotlivé úkoly, schopností jedince brát si úkoly na sebe a řešit je,“ říká Kučera. Takové prostředí je v kontrastu s tím, jak hierarchicky probíhá řízení výrobního průmyslového podniku, jakým je i Strojmetal. „To tradiční řízení přitom nejde změnit, rozhodně bych neuspěl, kdybych chtěl zavést agilní metody v celém Strojmetalu. Pomohlo mi to ale vybudovat si uvnitř společnosti vztahy, koordinovat harmonogram projektu a řídit rozpočet,“ přidává Kučera zkušenosti.

Právě v tom je novinka systému řízení projektu. Jeho vedení probíhá agilně, nicméně směrem dovnitř je potřeba ctít klasickou strukturu a občas i zadávat úkoly. „Velmi důležitá je v tomto ohledu komunikace. Musel jsem se například naučit se na některé věci správně ptát. Ti lidé uvnitř mají veškeré znalosti a jejich dovednosti i znalost detailů je až fascinující. Bez spolupráce s nimi bych rozhodně neuspěl,“ míní Kučera.

Důležité podle něj bylo také naučit se pracovat s obrovským množstvím informací, správně je filtrovat a dávat jim různé priority. „Proč bych měl řešit třeba nákup jednoho vozíku, když mi mezitím uteče třeba podpis smlouvy s velkým dodavatelem?“ dává Kučera příklad.

Zásadní pak bylo včas a transparentně komunikovat směrem k vedení MTX Group případné problémy. „Z toho totiž pramenily původní zádrhele projektu. Když jsou ovšem tyto informace k dispozici včas, dá se s nimi dobře pracovat a potížím předcházet nebo je minimalizovat,“ říká Kučera. Dotažení projektu kovací linky tak mimo jiné znamenalo i důkladné závěrečné zhodnocení se samotným dodavatelem tak, aby se obě strany mohly do budoucna poučit. „Honza si v průběhu projektu získal velký respekt nejen uvnitř MTX Group, ale také právě na straně dodavatele. To nás utvrdilo v tom, že v takovém způsobu řízení projektů budeme určitě pokračovat,“ vyvozuje Záhorec závěr. Jan Kučera tak dnes řídí ještě větší návrh další kovací linky a zapojuje se do řízení jiných ve skupině. Celkem řídí projekty za víc než 750 milionů korun. A v roli agilního projektového manažera má dnes v ICE a tedy napříč MTX Group následovníky.

„Společně jsme takto vytvořili unikátní systém řízení investičních projektů nejen pro Strojmetal. Vznikla platforma, v rámci které můžeme tyto postupy zavádět i v dalších projektech. Získané zkušenosti zúročuje nový tým ICE a těžit z nich budou i jiné společnosti MTX Group,“ nastiňuje Záhorec budoucí směřování. „V zásadě nezáleží na tom, na jak velké projekty tyto metody aplikujeme. Struktura firem je ve skupině velmi podobná a témata, která se v rámci řízení projektů řeší, zůstávají v podstatě stejná. Podařilo se nám takto propojit dva světy, svět moderních agilních společností i tradičních průmyslových podniků. A to bude MTX Group hodně k užitku,“ komentuje výsledky Kučera. Budoucnost Strojmetalu, který patří k jednomu z pilířů celé MTX Group, tak pomáhá budovat čím dál propracovanější spletenec propojení a spolupráce v rámci skupiny. Jak ukazuje příklad manažerského řízení, může mít tato kooperace i poněkud nečekané podoby.

Co je agilní řízení?

Agilní řízení je způsob řízení projektu, který umožňuje rychlé reakce a v případě potřeby i rychlé změny. Vyznačuje se přizpůsobivostí a určitou vynalézavostí. Součástí takového způsobu řízení jsou například pravidelné revize rozsahu projektu a aktuálních požadavků, jedním z jeho znaků je například plnění projektu po menších částech. Využívá se typicky v IT projektech, kdy lze programy a řešení dodávat postupně s tím, že se funkcionalita řešení postupně rozšiřuje. Postupuje se často také průběžným zkoušením a předěláváním a vylepšováním. To je u velkých průmyslových celků v hodnotě stovek milionů korun nemyslitelné, přesto lze některé principy agilního řízení přenést i do tohoto prostředí.

___

Strojmetal Aluminium Forging and its actions in recent years are a clear example of how MTX Group looks for synergies across all Group companies. The linkage between Strojmetal and other companies and specific projects within the Group is growing stronger, and this is helping to shore up MTX Group’s future. As a result, lessons learned, for example in project management, are also being transferred across the Group.

Strojmetal is proof that everything is connected in MTX Group. The company has stepped up the involvement of its subsidiary ICE Industrial Services in the supply of production units (see separate article), but at the same time Strojmetal is intensively developing cooperation with another company of the group, AL INVEST Břidličná.

This company will supply Strojmetal Bruntál with aluminium bars for the production of forgings, aided and abetted by the planned modernization of the plant under the ALFAGEN project. This, in turn, means that on top of expanding the production portfolio and the overall modernization of the plant, there will be major benefits in terms of reducing the carbon footprint. “Strojmetal will actually be a customer of the ALFAGEN project, which, as part of the greening of production in Břidličná, envisages maximum coverage of the plant’s energy consumption from renewable sources that are in turn being built by MTX Renewables,” explains Miroslav Záhorec, Vice-Chairman of the Board & Chief Operating and Financial Officer of MTX Group.

Strojmetal will thus have low-carbon semi-finished inputs available for its products. This will be appreciated by its customers. “We emphasise to our customers that this is no accident, but a deliberately managed process. It’s the path we have chosen and it will deliver more and more improvements and synergies,” explains Záhorec. Involving multiple entities at many levels significantly increases the added value of MTX Group projects and products.

All of this places new demands on management, though. And that is why Strojmetal decided some time ago to take an unusual step when building a new forging line in Bruntál. They implemented agile methodology in the projects, but this is combined with the traditional structure and management in the plant itself.

Joint development of alloys

Joint development of alloys is one of the other avenues of cooperation between companies and support for growth within MTX Group. AL INVEST Břidličná and Strojmetal Aluminium Forging are again involved in this process, the aim being to have the ability to produce and subsequently process and machine modern alloys within the company to help meet demanding customer requirements for product functionality and carbon footprint.

From vision to execution

The first example of the linking of these management methods was the forging line in Bruntál, which was put into operation in 2023 after a project revision. “At a certain stage of the project we decided that we needed a change in its management because we were encountering a number of snags,” Záhorec says. The idea involved substantial digitalization of the project from the very beginning, which is the domain of ICE, which is part of MTX Group through Strojmetal. Due to the complexity of the project itself and ICE’s involvement in the automation and programming of the line, the decision was made to look for a candidate within ICE.

“We were looking for someone with the potential and desire to implement complex projects, and that person ended up being Honza Kučera, originally a lean manager focusing on process optimization,” Záhorec says. Kučera was quickly given the task of managing the entire project of implementing the new forging line and had to get involved in the project on the fly. “I was thrown into the deep end,” Kučera says with a smile. “As a process engineer I had some of the basics, I knew how to manage smaller environments, I knew automotive companies. But I’d never been involved with this kind of plant before,” he says.

Kučera thus joined the internal training programme offered by ICE to upskill managers. But he had to progress faster than the standard year-long programme allows. “We spent a lot of time together at the beginning, and I tried to explain to Honza the contexts and overlaps in the project and pass on some of my management experience. Thanks to his hard work and ability to grasp these ideas, he quickly took them to heart and was able to put them into practice,” Záhorec remarks.

For his part, Kučera says that the ICE Industrial Services environment helped him a lot in his new role. “Agile management is ingrained in ICE, where projects are not driven by orders, but by values, responsibility for tasks, and the ability of individuals to take on tasks and solve them,” says Kučera. This environment is in contrast to the hierarchical management of an industrial manufacturing company like Strojmetal. “That traditional management can’t be changed; I’d definitely fail if I wanted to introduce agile methods throughout Strojmetal. But it helped me to build relationships within the company, coordinate the project schedule and manage the budget,” Kučera adds.

This is what is new in the project management system. Its management is agile, but inwardly the classical structure must be respected and tasks must occasionally be assigned. “Communication is very important. I had to learn to ask the right questions. The people on the inside have all the knowledge and their skills and grasp of detail are amazing. I definitely wouldn’t have succeeded without their help,”

Kučera says. It was also important to know how to handle a huge quantity of information, filter it correctly and give it different priorities. “Why should I have to deal with the purchase of one trolley, for example, if that takes me away from signing a contract with a large supplier?” Kučera explains.

Equally essential was communicating any problems to the MTX Group management in a timely and transparent manner. “This was the cause of the project’s initial setbacks. But if this information is available in time, it can be well managed and the problems can be prevented or minimized,” says Kučera. Completing the forging line project thus involved a thorough final evaluation with the supplier so that both parties could learn lessons for the future. “Honza gained a lot of respect during the project both within MTX Group and on the supplier’s side. This has convinced us to stick with this way of managing projects,” Záhorec concludes. Today, Kučera is managing an even larger project for another forging line. In total, he is managing projects worth more than CZK 750 million. And others in ICE and across MTX Group are following in his footsteps as agile project managers.

“Together we have created a unique system of investment project management for Strojmetal and beyond. We’ve created a platform for implementing these procedures in other projects. The new ICE team is capitalizing on the experience gained and other MTX Group companies will benefit from it,” Záhorec says. “In principle, it doesn’t matter how big the projects we apply these methods to are. The structure of the companies in the Group is very similar and the issues addressed in project management remain essentially the same. We have thus managed to bridge two worlds: modern agile companies and traditional industrial companies. And this will be of great benefit to MTX Group,” Kučera says.

The future of Strojmetal, which is one of the pillars of MTX Group as a whole, is thus shored up by an increasingly sophisticated web of interconnections and cooperation within the Group. As this example shows, this cooperation can take somewhat unexpected forms.

What is agile management?

Agile management is a project management methodology that allows for quick reactions and, if necessary, quick changes. It is characterized by adaptability and resourcefulness. Regular reviews of a project’s scope and current requirements are integral to this type of management, and one of its features is the delivery of the project in smaller chunks. It is typically used in IT projects where programs and solutions can be delivered incrementally as the functionality of the solution is gradually expanded. Incremental testing, redesign and enhancement also often push the project forward. This is unthinkable in large and extremely expensive industrial units, but some of the principles of agile management can be transferred to this environment.