GuĂa del facilitador para Taller GestiĂłn del Cambio
Tabla de contenidos MÓDULO 1 Gestión del Cambio
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MÓDULO 2 Nueva Ley de Entrevista Videograbada
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MÓDULO 3 Un nuevo concepto de cambio
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Actividad 1 “Presentación y encuadre” Actividad 2 “El Autorretrato” Actividad 3 “Lineamientos de Gestión del Cambio” Actividad 4 “La nueva ley” Actividad 5 “¿Qué esperamos de la nueva ley?” Actividad 6 “Beneficios de la Nueva Ley de Entrevista Videograbada” Actividad 7 “De dónde venimos” Actividad 8 “Resistencia al cambio” Actividad 9 “Exploremos las resistencias” Actividad 10 “¿Y de qué se trata el cambio?”
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MÓDULO 4 “Adaptarse al cambio para anticipar el futuro” 44 Actividad 12, paso 1 “Anticipar el futuro” Ficha Nº2 “Tipos de Resistencias“ Actividad 13, paso 2 “Anticipar el futuro” Ficha Nº2 (Para el participante) Actividad 13 “Cierre”
BIBLIOGRAFÍA
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Guía del facilitador para Taller Gestión del Cambio
Iconografía Icono de información técnica
Plumones
Presentación del facilitador
Hojas tamaño carta
Actividad grupal
Cartulinas (pliego)
Ejemplo
Tiempo
Ficha
Video
Proyector, telón, parlantes
Presentación
Pizarra o papelógrafo
Post-it de distintos colores
Cinta adhesiva
Lápiz
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Guía del facilitador para Taller Gestión del Cambio
Plan de actividades A continuación se presenta el plan de actividades del taller: MÓDULO 1
Gestión del Cambio
(60 min. Total)
Actividad 1
“Presentación y encuadre”
(10 min.)
Actividad 2
“El Autorretrato”
(40 min.)
Actividad 3
“Lineamientos de Gestión del Cambio”
(10 min.)
Módulo 2
Nueva Ley de Entrevista Videograbada
(90 Min. Total)
Actividad 4
“La nueva ley”
(20 min.)
Actividad 5
“¿Qué esperamos de la nueva ley?”
(30 min.)
Actividad 6
“Beneficios de la nueva ley de entrevista videograbada”
(10 min.)
Actividad 7
“De dónde venimos”
(30 min.)
Módulo 3
Un nuevo concepto de cambio
(90 Min. Total)
Actividad 8
“Resistencia al cambio”
(20 min.)
Actividad 9
“Exploremos las resistencias”
(30 min.)
Actividad 10
“¿Y de qué se trata el cambio?”
(20 min.)
Actividad 11
“Gestionando el cambio”
(20 min.)
Módulo 4
Adaptarse al cambio para anticipar el futuro
(90 Min. Total)
Actividad 12
“Anticipar el futuro” (paso 1)
(30 min.)
Actividad 13
“Anticipar el futuro” (paso 2)
(40 min.)
Actividad 14
“Cierre”
(20 min.)
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Guía del facilitador para Taller Gestión del Cambio
MÓDULO 1 Gestión del Cambio (60 min. Total)
Aprendizaje esperado
Inducir a los participantes al propósito del Taller Gestión del Cambio en el Ministerio Público.
Actividad 1 “Presentación y encuadre”
Duración de la actividad: 10 minutos
1. Presentación del facilitador: nombre del facilitador, cargo y breve currículum o historia dentro de la institución. 2. Presentación del taller: nombre del taller y contexto en que se dicta. Objetivos del taller (por cada modulo) →→ Inducir a los participantes al propósito del Taller de Gestión del Cambio en el Ministerio Público. →→ Delimitar el concepto de cambio a partir de una problemática del Ministerio Público. →→ Identificar aspectos críticos del cambio a nivel individual y de equipo, en entorno personal y organizacional. Aplicar los aspectos críticos a las situaciones ya vividas. →→ Integrar aspectos críticos del cambio a situaciones futuras de la organización y personales. Consolidar aprendizajes. 3. Etapas del taller: estará dividido en 4 módulos: El primer módulo tiene una duración de una hora aproximadamente. El objetivo de esta primera parte es que los participantes tengan una aproximación de lo que se tratará el taller y cuáles son los principales lineamientos de Gestión del Cambio. El segundo módulo tiene una duración de 90 minutos. Este módulo pone foco en el tema de cambio que convoca al hito “taller” y, de esta manera, actúa como la situación concreta que convoca al taller.
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Guía del facilitador para Taller Gestión del Cambio Aquí se verán los principales aspectos de la ley de entrevistas videograbadas y se resaltarán los beneficios (consecuencias y efectos positivos) que tiene la puesta en vigencia de esta ley. El tercer módulo tiene una duración de 90 minutos. Aquí el trabajo estará enfocado a lo que se entiende por idea de “cambio”: ¿Qué tipos de cambios hay? Y la idea de la resistencia: ¿Qué es la resistencia? ¿Qué tipos de resistencia hay y cómo influye ésta frente al cambio personal y organizacional? Luego se abordará la resistencia al cambio y cómo gestionar el cambio. El cuarto y último módulo tiene una duración de 90 minutos. En esta parte, se aplicará lo aprendido en los módulos anteriores y se trabajará el cambio a futuro, basándonos en experiencias de cambio ocurridas en el pasado para comprenderlas desde otra mirada y proyectarlas al futuro a través de un esbozo de plan. 4. Resultados esperados del taller: →→ Conectar a los participantes en un relato común y socializado, base para seguir adelante con procesos de cambio organizacional. →→ Propiciar una nueva mirada hacia el cambio organizacional, para generar una nueva actitud de base. →→ Incorporar elementos de gestión del cambio en los proyectos que lideren y tengan herramientas concretas que faciliten la implementación de proyectos, considerando al factor humano como central.
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Actividad 2 “El Autorretrato”
Duración de la actividad: 40 minutos
El objetivo de esta actividad es que los participantes puedan presentarse ante sus pares de una forma más lúdica y menos estructurada ya que, normalmente, ante este tipo de situaciones, los participantes tienden a repetir la manera de presentarse de quien lo antecede. Por otro lado, este tipo de ejercicio, tiene como segundo objetivo romper el hielo que se suele dar al inicio de cualquier actividad donde los participantes no se conocen entre ellos.
Materiales e insumos para la actividad: Hoja tamaño carta (una hoja por participante) Plumones
Descripción de la actividad: El facilitador le pedirá a los participantes que piensen y anoten 3 características distintivas personales. Dichas características, deben de estar resumidas en una palabra según cada característica. Además, se les pedirá que piensen y escriban un slogan o frase típica que los represente. Una vez que todos hayan terminado de escribir, el facilitador solicitará a los participantes que cada uno se presente a partir de lo que escribió en la cartulina. Para facilitar el proceso, el facilitador será el primero en presentarse. El facilitador deberá controlar el tiempo en cada momento durante el desarrollo de la actividad. Desarrollo de la actividad: Disponga a los participantes en un círculo o semi círculo donde todos se puedan ver. Luego, distribuya los materiales entre los participantes y explique de qué se trata la actividad. (Tiempo estimado: 3 min.) Solicite a los participantes pensar y escribir las 3 características distintivas, junto al slogan o frase típica, en la cartulina. Pida a los participantes que la escritura se haga de manera legible y de un tamaño apropiado para hacer más fácil la lectura. (Tiempo estimado: 3 min.) Una vez que hayan terminado de escribir, pida a los participantes mostrar la cartulina y que se vayan presentado uno a uno (30 segundos a 1 minuto por participante). Para facilitar el proceso, comience usted mostrando y presentado sus características y frase típica. (Tiempo estimado: 20 a 30 min.) Cierre la actividad de presentación comentando: →→ Las características positivas que más se repiten →→ Las características singulares de algunos →→ Las frases típicas o slogans más divertidos o singulares Luego de esto invite a los participantes a empezar el taller.
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Actividad 3 “Lineamientos de Gestión del Cambio”
Duración de la actividad: 10 minutos
Consiste en dar cuenta de los principales lineamientos del Taller de Gestión del Cambio, en cuanto a: →→ Contextualizar el proyecto: por qué y para qué surge la gestión del cambio en el mundo organizacional →→ Contextualizar el momento en que está la institución, es decir, la importancia del proyecto que convoca este taller →→ A quién está dirigido este taller: DER, Jefes URAVIT, un entrevistador fiscal acreditado, un entrevistador URAVIT acreditado y ustedes como Jefes de RRHH Gestión del cambio es un enfoque estructurado para gestionar los aspectos de cambio relacionados con las personas y la organización para lograr los resultados deseados. Su objetivo es ayudar a la administración, los empleados y las partes interesadas a aceptar el cambio en su entorno organizacional actual. Esto a menudo implica realizar evaluaciones formales de impacto de cambio, desarrollar planes de acción individuales, mejorar las comunicaciones y proporcionar capacitación para contrarrestar la resistencia. El resultado es que estos planes ayudan a alinear los cambios a la dirección estratégica general de la organización.
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MÓDULO 3 Un nuevo concepto de cambio (90 Min. Total)
Aprendizajes esperados
Identificar aspectos críticos del cambio a nivel individual y de equipo, en entorno personal y organizacional. Aplicar los aspectos críticos a las situaciones ya vividas.
Actividad 8 “Resistencia al cambio”
Duración de la actividad: (20 min.)
El objetivo de esta actividad es dar cuenta de la idea de resistencia al cambio, tanto a nivel personal como organizacional: →→ ¿Qué es la resistencia al cambio? →→ ¿Por qué se produce? →→ ¿Qué tipo de resistencias existen?
Materiales e insumos para la actividad: Presentación Proyector, telón, altavoces
Contenidos de consulta para el facilitador: ¿Qué es la resistencia al cambio? Todas las organizaciones deben enfrentar cambios en su entorno. Para poder sobrevivir deben adaptarse, realizando modificaciones en su estructura, cultura y las estrategias de la organización. Ante una situación de cambio los empleados pueden enfrentar cierta resistencia, ya que las personas tienden a generar hábitos en el lugar de trabajo y suelen experimentar dificultades para romper dichos hábitos. Esto es lo que se conoce como la zona de confort. Ante un cambio organizacional los empleados tenderán a negarse de salir de su zona de confort, de romper el status quo.
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En ese sentido, todo cambio genera resistencias y hay que saber trabajar en cada una de ellas para poder impulsar el cambio. Existen tres niveles de resistencia personal frente al cambio: no conocer o no saber, no poder, no querer, que requieren acciones diferentes para vencerlos. Existe una creencia generalizada sobre el cambio: “la gente no cambia porque no quiere”, pero muchas veces antes de ese “no querer” hay otros estadios previos que hay que saber trabajar en la forma adecuada. No es lo mismo trabajar una resistencia al cambio derivada de “no saber” lo que hay que cambiar o cómo hacerlo, que trabajar una resistencia al cambio derivada de la creencia de “no poder” cambiar (Heath y Heath, 2011). No saber: muchas veces las personas no cambian porque no saben que tienen que cambiar, no son conscientes de su necesidad de cambio o no sabe como deben llevar a cabo esos cambios. En estos casos se produce una demora inconsciente del cambio que nos mantienen en nuestra zona segura. En este nivel de resistencia hay que elevar el nivel de consciencia sobre la necesidad del cambio, proporcionar pautas claras sobre cómo se puede lograr ese cambio y hacer ver a la persona el impacto del cambio en términos personales. No poder: ocurre otras veces que las personas no cambian porque creen que no pueden hacerlo y por eso no intentan nada para lograrlo. Si una persona no cree tener los recursos y habilidades necesarios para llevar a cabo una acción, o no tiene la confianza suficiente en lograr un objetivo, no va a tener productividad para el cambio. En este nivel de resistencia hay que trabajar la autoeficacia, identificando logros pasados y recursos empleados, elevando así el nivel de confianza. Hay que trabajar el autoconocimiento personal para identificar recursos, fortalezas, habilidades, y conocimientos, y ver cuáles pueden aportar valor en el proceso de cambio, identificando también los que no se tienen y explorando opciones para conseguirlos o compensarlos. No querer: hay casos en lo que el cambio se resiste porque la persona no está realmente comprometida con el mismo. Esa falta de compromiso en el fondo es una cuestión de balance de pérdidas y ganancias. Quien va a invertir su esfuerzo en un proceso de cambio tiene que ver de forma clara, que lo que va a obtener tras él le compensa, le genera un beneficio mayor que el que pueda obtener en la situación que ya tiene. Si la ganancia y el beneficio del cambio, para quien lo quiere lleva a cabo, no está clara va a ser difícil que invierta en él. Si lo pensamos fríamente, nadie invierte su dinero en un negocio que no va a dar beneficio o en acciones de bolsa que van a generar pérdidas. De la misma forma no creo que nadie invierta su tiempo, energía y esfuerzo en un proceso de cambio que no vea que le va a reportar beneficios.
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En una organización, la resistencia al cambio se puede generar por múltiples factores, por ejemplo: desconocimiento de las estrategias, falta de motivación, no tener un objetivo claro, etc. Cuando ocurren estas resistencias, es porque la organización ha afrontado de forma deficiente o negligentemente los cambios que quiere llevar a cabo. Estas resistencias las podemos categorizar en 3 tipos: 1. Resistencia de credibilidad: este tipo de deficiencia está asociada a aquellos cambios donde, no solo las metas son ambiguas, sino que las estrategias para llevar a cabo ese cambio también lo son. Esto produce desconcierto entre los miembros de la organización y hacen perder credibilidad sobre el sentido o fin de dicho cambio. La ambigüedad genera ansiedad, resistencia, y parálisis. Por eso la meta y los objetivos deben traducirse en no demasiadas acciones, y que éstas sean concretas, claras y sencillas. Si establecemos demasiadas opciones, solo analizarlas y tener que elegir entre ellas, generará más resistencia al cambio. 2. Resistencia emocional: el cambio se genera desde el movimiento, desde la acción, desde el comportamiento. Para que los miembros de una organización se movilicen no hay que darle razones, hay que darles la visión del lugar que van a encontrar tras el cambio, apelar a la emoción: la visión del beneficio a obtener, o la visión de la situación negativa que van a vivir si no sale de ella. La secuencia del cambio es VER-SENTIR-CAMBIAR. Por eso hay que empezar por generar una visión ilusionante y esperanzadora de lo que se puede lograr tras el cambio, o bien incomoda, perturbadora y molesta de lo que se va a vivir si no se cambia. Esto dependerá de que la motivación de las personas sea de acercamiento hacia lo positivo o de alejamiento de lo negativo. 3. Resistencia lógica: se produce, por ejemplo, cuando los cambios que han de realizarse en la organización no tienen un sentido claro o un fin específico. Para impulsar el cambio es necesario fijar objetivos que sean emocionalmente atractivos a la vez que este bien definidos. La meta u objetivo, no solo te tiene que atraer o enganchar, tiene que tener un significado claro para ti, sin fisuras, sin interpretaciones o lagunas. Concentrarse en un solo logro y que éste requiera poca inversión de tiempo mueve más al cambio que fijar logros grandes alejado en el tiempo. Se trata de diseñar cada acción de forma que su puesta en marcha no lleve demasiado tiempo y suponga la obtención de un resultado que acerca al objetivo. Cuando una persona obtiene un logro se ve más motivada a seguir intentando nuevas acciones para continuar en el camino al objetivo final.
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Lo más difícil al principio de cualquier proceso de cambio es conseguir que las personas se muevan, por eso es preferible un pequeño paso que un gran paso. No es lo mismo establecer dejar de fumar para toda la vida que concentrarse en no fumar las próximas 24 horas, y al día siguiente las próximas 24 y así sucesivamente. Esta es una de las claves para educar nuestra voluntad, la mejor aliada que tenemos frente a la resistencia al cambio.
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Actividad 9 “Exploremos las resistencias”
Duración de la actividad: (30 min.)
El objetivo de esta actividad es que los participantes puedan distinguir, a partir de hitos o cambios institucionales, cuáles fueron las principales resistencias que marcaron dichos hitos. La idea es que los participantes, al reconocer las resistencias propias de cualquier cambio institucional, sean capaces de identificarlas para posteriormente buscar posibles soluciones.
Materiales e insumos para la actividad: Cartulinas tamaño grande (pliego) Plumones Cinta adhesiva
Descripción de la actividad:
Los participantes reunidos en grupos de 4 a 6 personas discutirán y elegirán entre todos un hito de cambio a nivel institucional que haya generado resistencias al momento de su implementación. Luego identificarán 3 resistencias, al menos, que se manifestaron en ese hito. Para presentar a los demás grupos, dibujarán en una cartulina o pliego de papel (papelógrafo), la situación con sus resistencias. Ver diagrama nº1 como ejemplo para guiar el dibujo.
Desarrollo de la actividad:
Explique a los participantes en que consiste la actividad. Luego, disponga a los participantes en grupos de 4 a 6 personas y distribuya los materiales a cada grupo un pliego de cartulina y plumones. (Tiempo estimado: 5 min.) Cada grupo discutirá y elegirá un hito o cambio que, a su modo de ver, haya provocado resistencias al momento de implementarse dentro de la institución. Una vez identificadas las resistencias, cada grupo deberá escribir el nombre del hito a modo de título en la cartulina y dibujará al menos 3 resistencias que hayan generado durante dicho hito. (Tiempo estimado: 10 min.) Finalmente cada grupo presentará al resto de los participantes el hito y su contexto dentro de la institución, junto con las resistencias que lograron identificar a partir de dicho hito. (Tiempo estimado: 15 min.)
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Diagrama N°1 Nombre del hito: Resistencia 1
Resistencia 2
Resistencia 3
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Actividad 10 “¿Y de qué se trata el cambio?”
Duración de la actividad: (20 min.)
El objetivo de esta actividad es presentar y desarrollar el concepto de cambio: →→ ¿Qué es cambio? →→ ¿Cuál es la percepción que se tiene del cambio? →→ ¿Qué tipo de cambios existen? Para ello, veremos algunos ejemplos que den cuenta del cambio a nivel personal y organizacional.
Materiales e insumos para la actividad: Presentación Proyector, telón, altavoces
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MÓDULO 4 “Adaptarse al cambio para anticipar el futuro” (90 min. Total)
Aprendizaje esperado
Integrar aspectos críticos del cambio a situaciones futuras de la organización y personales. Consolidar aprendizajes.
Actividad 12, paso 1 “Anticipar el futuro”
Duración de la actividad: 30 minutos
El objetivo de esta actividad es que los participantes puedan identificar, a partir de los conflictos de la implementación de la Ley de Entrevista Videograbada (recopilados en actividad 5, módulo 2), los diferentes tipos de resistencia, aplicando las categorías enunciadas en el módulo 3: credibilidad, emocional y lógica.
Materiales e insumos para la actividad: Ficha resumen del facilitador, actividad 5 Ficha Nº2 “Tipos de resistencias” Lápices Pizarra o papelógrafo Plumones
Descripción de la actividad:
A partir de las ideas (posibles conflictos implementación de la nueva ley) recopiladas en la ficha resumen del facilitador (actividad 5), los participantes deberán identificar y clasificar dichas ideas para luego asignarlas a un tipo de resistencia (lógica, credibilidad y emocional). Para ello, se reunirán en grupos donde discutirán estos conflictos. Finalmente, cada grupo pasará a la pizarra donde clasificarán cada idea y explicarán el motivo de su elección.
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Desarrollo de la actividad:
El facilitador usará la Ficha resumen de la actividad 5 con las ideas recogidas para asignarlas a los grupos de trabajo. Preparará la actividad dividiendo la pizarra en tres partes: lógica, credibilidad y emocional. Luego, distribuirá la Ficha N°2 “Tipos de resistencia” a cada participante. Formará grupos de 4 a 6 personas y les asignará de forma equitativa un número de ideas recopiladas de la actividad anterior. (Tiempo estimado: 5 min.) Cada grupo deberá discutir las ideas asignadas y clasificarlas según crean que corresponde en cada una de las categorías. Para ello, utilizarán la Ficha N°2 donde registrarán las categorías. (Tiempo estimado: 10 min.) Una vez terminada la discusión, el facilitador solicitará a cada grupo que pase a la pizarra y escriban las ideas en las categorías que seleccionaron previamente. Cada participante deberá justificar su selección. (Tiempo estimado: 15 min.)
Ficha Nº2 “Tipos de Resistencias“ Resistencia Lógica
Resistencia de Credibilidad
Resistencia Emocional
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