Arquitectura Comercial Tecnolog铆a de Informaci贸n
«Siempre hay una mejor forma de hacer las cosas… !Encuéntrala…!» Tomás A. Edison
Competitividad
En el mercado global
• Las organizaciones se enfrentan a un entorno complejo y poco estable, con la necesidad de mantener altos niveles de competitividad en un mercado global
• En este contexto, es necesario establecer mecanismos que permitan coordinar las decisiones para obtener ventajas competitivas
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Procesos de Negocios Representan las operaciones de la empresa
• Nuevas formas de organización están surgiendo, entender la naturaleza y composición de las operaciones empresariales, que traspasan los límites de la organización, convirtiendo en un pre-requisito mantener y desarrollar relaciones de negocio
• El modelado de procesos de negocio es una variante para representar y entender las operaciones de la empresa 4
Integración Operaciones de la Empresa
• La necesidad de la integración de las operaciones de la empresa, surgen a partir de estas necesidades
• Y poder así coordinar y sincronizar directamente todas las operaciones de la empresa bajo una perspectiva común
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Modelos, Metodologías y Arquitecturas • La integración empresarial puede ser abordada desde diferentes perspectivas, el Comité Europeo de estandarización reconoce tres niveles de integración: – Integración entre dispositivos físicos, conexión de dispositivos, máquinas de control numérico, conexión de redes, etc.
– Integración de aplicaciones, relacionado con la interoperabilidad del software y sistemas de bases de datos heterogéneos – Integración de negocio, coordinación de funciones que gestionan y controlan los procesos de negocio 6
Modelos, Metodologías y Arquitecturas • Un modelo proporciona una representación simplificada o una abstracción de la realidad; puede incluir una representación de los objetos físicos que ayudan a la organización a unificar el conocimiento
• Una arquitectura es un conjunto de componentes interrelacionados
• Una metodología es un enfoque estructurado de las actividades que conducen paso a paso, desde un sistema existente al futuro sistema teniendo en cuenta objetivos de evolución y limitaciones específicas
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Arquitectura Empresarial • Para registrar la visión completa del sistema en todas sus dimensiones y complejidad surge el concepto arquitectura de empresa
• La Arquitectura de empresa identifica los componentes principales de la organización y su relación para conseguir los objetivos del negocio
• Actúa como fuerza integradora entre aspectos de planeación del negocio, aspectos de operación de negocio y aspectos tecnológicos
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Arquitectura Empresarial
• El marco o Framework es la estructura que permite almacenar y comunicar los diferentes elementos de la Arquitectura de Empresa
• El Framework es una estructura lógica para clasificar y organizar la representación descriptiva de una empresa 9
Arquitectura de Información
• El avance de la información como recurso estratégico hace que sea de una importancia trascendental disponer de un modelo de información de la empresa que se ajuste al máximo a la óptica del negocio, cliente y mercado, haciendo posible el desarrollo de las estrategias y objetivos a corto, mediano y largo plazo
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Arquitectura de Información • La Arquitectura de información refleja el Modelo de Empresa desde el punto de vista de información y su procesamiento
• Ésta es una combinación de la arquitectura de datos y la arquitectura de la aplicación – La arquitectura de datos tiene como objetivo definir los principales tipos y fuentes de datos necesarios para dar soporte a las actividades de la empresa • Entendibles, Consistentes y Completos, Estables
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Arquitectura de aplicación
• La Arquitectura de aplicación define que clase de aplicaciones son relevantes para la empresa y lo que estas aplicaciones necesitan para gestionar los datos y presentar la información
• Las aplicaciones se definen sin referencia a las tecnologías actuales, éstas se consideran en un cierto plazo de tiempo estables, mientras que ponerlas en ejecución cambiará según la tecnología disponible 12
Arquitectura de Empresa
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Arquitectura Comercial • Corporativas • Tiendas, Establecimientos • Centros de distribución
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Procesos Comerciales
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Procesos Comerciales
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Integración vertical Alcance
• Estrategia centralización – Los niveles para la toma de decisiones se establecen con el modelado de las reglas de negocio, suponen establecer reglas de difusión de resultados en todos rangos de operación
– Regularmente la información para la toma de decisiones tiene un balance entre alcance y detalle en los diferentes niveles
Corporativo
Regional / División
Tienda 1
Regional / División
Tienda 1
POS POS POS POS
Tienda 1
Centro Distribución
Tienda n
Recibo / Administración / Pedidos
Detalle 17
Estrategia Central • Consolidación de transacciones • Niveles de toma de decisiones
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Consolidación de Transacciones La infraestructura típica de aplicaciones propone distribución en las funciones de ventas y atención a clientes y centralización en las aplicaciones de mercaderías.
Esto refleja una evolución, en donde al inicio existían mas aplicaciones centralizadas, como segunda etapa existe mas poder de cómputo con lo que se distribuyen las aplicaciones y como tercera generación las aplicaciones vuelven a centralizarse excepto para los procesos críticos, aprovechando la robustez de las comunicaciones y su accesibilidad en costos
Venezia Tienda. Operación de inventarios en línea. Operación de POS local con actualización en tiempo real al central corporativo
Tienda con mas de 5 POS
Arquitectura de Operación
Terminales POS WinXP Servidor POS WinXP/2003 Base Datos MSDE/SQL Server
Línea de cajas
Servidor WIN2003 Server Aplicación y base de datos
Conexión a Internet/Extranet Terminales Terminal Server a Venezia BackOffice
Venezia Operación Central corporativa Base de datos Centralizada
Tienda con menos de 5 POS Terminales POS WinXP Servidor POS WinXP Base Datos MSDE Línea de cajas
Terminales Terminal Server a Venezia BackOffice
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Soluciones Físicas
• Evolución del Hardware – Mainframe • MiniComputadoras y Microcomputadoras
– Cliente Servidor
– Distribuidas – Centralización – Virtualización 20
Soluciones Software
• Empresariales ERP – Aplicación Integral General
• Integración de Aplicaciones Especializadas – A partir de las mejores disponibles en el mercado
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Integración Soluciones
Chasis: F2008 Motor: Ferrari V8 056 Neumáticos: Bridgestone
Chasis: F1.08 Motor: BMW P86/8 Neumáticos: Brigestone
• ¿Por qué un fabricante decide usar los mejores componentes en vez de fabricar por sí mismo todo un producto?
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Integración Soluciones
Planeador: B787 Motor: GE Entretenimiento: Sony
Planeador: A320 Motor: P&W Entretenimiento: Sony
• ¿Por qué un fabricante decide usar los mejores componentes en vez de fabricar por sí mismo todo un producto?
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Integración soluciones Informáticas
• Existen una serie de herramientas que permiten la integración de aplicaciones, con el propósito de alcanzar la interoperabilidad de procesos y/o funciones de negocio y así cumplir con los objetivos para los que se han adquirido estos
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Integración Soluciones • Interconectar vía de archivos en lote – Como siempre se ha hecho a través de herramientas de integración que permiten generar “buses” de datos
• Arquitectura orientada a servicios (SOA) – Service-Oriented Arquitecture
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SOA • Los servicios son una serie de paquetes o piezas de software que están construidos para ser fácilmente ligados o interconectados con otras piezas o componentes de software
• La idea de la Arquitectura de orientada a servicios es una estrategia que proclama la intensión de construir activos de software en las empresas usando la metodología de programación orientada a objetos
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¿Qué es un servicio? • Estos paquetes de software expresan las necesidades del negocio en piezas que pueden ser entendidas, mejoradas o cambiadas en contraposición con las propuestas que hacen las aplicaciones empresariales tales como los ERP o CRM
• La idea es que este paquete de software contiene funciones significativas que pueden ser compartidas y re-usadas en diferentes áreas de la empresa 27
Beneficios del SOA
• • • •
Reutilización de software Incremento de la productividad Incremento de la agilidad Ventajas de la estrategia – Mejor alineación con el negocio
– Una mejor forma de vender la arquitectura del negocio 28
Ejemplos de integración
• Dimensiones de los datos • Análisis de información • Unidades de resultados
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Dimensiones de los Datos • De las estadísticas de operación – Las dimensiones de los datos se establecen profundizando desde los resultados generales hacia el detalle de producto.
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Análisis de la Información
• De las estadísticas de operación – Las estadísticas de información se encuentran disponibles regularmente para diferentes procesos a lo largo de las funciones operativas, tales como resurtido de productos, clasificación de nuevos productos, compras iniciales, etc.
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An谩lisis de la Informaci贸n
Palmas
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Unidades de Resultados
• De las estadísticas de operación – Las unidades de información para la toma de decisiones regularmente se refieren a resultados por tienda, por categoría, por producto, por proveedor, por promoción, por región, por corporativo, por marca, por clase, etc.
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Unidades de Resultados
Palmas
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Administración de Categorías
• Toma de decisiones • Resultados de la categoría • Análisis versus el objetivo
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Resultados de la Categoría
• Decisiones por administración de categorías – En los modelos de toma de decisiones en Retail se establece a la categoría como una unidad de negocio que se compara y se proyecta en las diferentes dimensiones
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Resultados de la CategorĂa
Palmas
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Análisis versus el objetivo
• De la toma de decisiones para la administración de categorías – Las categorías como unidades de negocio se miden en resultados contra un presupuesto establecido meta entre las diferentes unidades comerciales y a nivel de compañía
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Anรกlisis versus el objetivo Palmas
Palmas
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Retail Balanced Scorecard
• Tablero de Control para Comercio – Balanced Scorecard – Global Commerce Initiative – Indicadores clave de desempeño – Obtención de Información
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Balanced Scorecard • Retail Balanced Scorecard – El modelo de Balanced Scorecard es una herramienta de gestión que permite a las organizaciones clarificar su visión estratégica para trasladarla en acciones concretas
– Provee retroalimentación tanto de los procesos internos como de los requerimientos externos
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Global Commerce Initiative • Retail Balanced Scorecard – GCI desarrolló un modelo de Balanced Scorecard que nos permite bajo elementos cuantitativos determinar el grado de preparación que tiene una empresa para competir globalmente
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Indicadores Clave de Desempeño • Retail balanced scorecard Atracción de clientes KPI –C002
Nuevos clientes registrados
Mejorar los servicios de compra KPI –C001.2
Ticket promedio
Mejorar los servicios de compra KPI –C001.1 Información oportuna De promociones Mejorar los servicios de compra KPI –C001 Percepción del nivel de servicio
Atracción de clientes
Retención de clientes
KPI –C003
KPI –C004
Visitas de nuevos Clientes vs. el Total
Antigüedad de los Clientes que compran hoy Icrementar Percepción de surtido y facilidad KPI –C005 Percepción del nivel de surtido
Icrementar Percepción de surtido y facilidad KPI –C005.1 Se encuentran los productos disponibles Icrementar Percepción de surtido y facilidad KPI –C005.2 Se ingresa y sale fácilmente de la tienda 43
Obtención de Información •
Retail Balanced Scorecard –
Un modelo de indicadores de gestión de Retail requiere de información base de las aplicaciones de Punto de Venta, de comercialización, de los directorios de datos (definición de estrategia comercial) y de la percepción del cliente de los diferentes niveles de servicio
Punto de venta LOG
Back Office LOG
Directorios
Encuestas sobre el cliente 44
Pedido de Oferta
• Evaluando aplicaciones • Proceso de evaluación de aplicaciones • Como comparar y “Nivelar” aplicaciones
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Evaluando Aplicaciones
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Seleccionando Aplicaciones •
Los procesos de selección de aplicaciones en compañías grandes regularmente requieren de un facilitador externo
•
El objetivo principal es la validación de requerimientos alineados a la estrategia comercial de mediano y largo plazo
•
Es importante para una compañía de Retail analizar la capacidad en el uso de los estándares en las aplicaciones
•
Es fundamental la utilización del Balanced Scorecard de GCI para la evaluación de requerimientos funcionales y la propuesta funcional de las aplicaciones
•
Al menos 4 soluciones funcionalmente similares resultan finalistas en un proceso de esta naturaleza
•
Se evalúa también de manera regular la capacidad de tercerización de servicios basados en contratación de nivel de servicio
•
La marca de la solución no garantiza que sea la mas adecuada 47
¿Cómo comparar o “Nivelar” aplicaciones? Una comparación eficiente de las aplicaciones se da calificando los diferentes procesos que propone GCI desde al menos 2 puntos de vista y comparando los resultados entre sí
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Preguntas, Dudas, Comentarios‌
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