Projeto experimental de Relações Públicas: Restaurante e Pizzaria Vero Verde

UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO FACULDADE DE COMUNICAÇÃO CURSO DE RELAÇÕES PÚBLICAS

SÉPIA COMUNICAÇÃO

PROJETO EXPERIMENTAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS: RESTAURANTE E PIZZARIA VERO VERDE

SÃO BERNARDO DO CAMPO 2014

SÉPIA COMUNICAÇÃO

ALINE MAION FERNANDA ARAÚJO PEREIRA SANTOS GUILHERME GONÇALVES GALVÃO HELLEN JOYCE SASSO BENTO MARCELA ANDRADE LOPES MARIA EDUARDA FANTINATTI CARNIETTO MELISSA BRUNELLI SOARES MICHELE FIGUEIREDO BOIN

PROJETO EXPERIMENTAL DE RELAÇÕES PÚBLICAS: RESTAURANTE E PIZZARIA VERO VERDE

Projeto Experimental apresentado ao curso de Relações Públicas da Faculdade de Comunicação da Universidade Metodista de São Paulo como requisito para a obtenção do título de bacharel em Relações Públicas.

Orientador: Prof. Ms. Rodolfo Carlos Bonventti.

SÃO BERNARDO DO CAMPO 2014

FICHA CATALOGRÁFICA R313

Restaurante e pizzaria Vero Verde / Aline Maion et al. 2014.

213 p.

Monografia (graduação em Relações Públicas) --Faculdade de Comunicação da Universidade Metodista de São Paulo, São Bernardo do Campo, 2014.

Orientação : Rodolfo Carlos Bonventti

1. Restaurante e Pizzaria Vero Verde - empresa 2. Planejamento estratégico 3. Comunicação 4. Relacionamento organização-cliente 5. Relações públicas I. Maion, Aline CDD 659.2

AGRADECIMENTOS

Ao corpo docente que, durante toda nossa trajetória acadêmica, dividiu conosco seus ensinamentos, experiências e conselhos, além de nos auxiliar na construção deste projeto e contribuir para a nossa formação profissional. À Universidade Metodista de São Paulo, que nos proporcionou a oportunidade de desenvolver este Projeto Experimental, possibilitando que a equipe aperfeiçoasse as habilidades aprendidas em sala de aula.

Ao nosso orientador, Rodolfo Carlos Bonventti, por todo auxílio, dedicação, paciência e conhecimento compartilhados nas orientações deste semestre, e por tudo o que nos ensinou ao longo de quatro anos.

Ao Restaurante e Pizzaria Vero Verde, por acreditar na proposta da Sépia Comunicação e por todo o apoio, desde a coleta de dados e pesquisas até as respostas de última hora que foram necessárias para finalizar nosso Plano de Relações Públicas. Às nossas famílias, esteio e porto seguro de todo o grupo, que nos apoiaram de todas as formas possíveis durante a nossa carreira acadêmica e, principalmente, durante a reta final deste projeto, tão decisivo e importante para nós.

A todas as pessoas que de alguma forma nos auxiliaram e nos apoiaram na realização deste trabalho, nosso muito obrigado.

“Sonhos determinam o que você quer. Ação determina o que você conquista.”

Aldo Novak

RESUMO O Projeto Experimental de Relações Públicas, desenvolvido pela Sépia Comunicação para o Restaurante e Pizzaria Vero Verde, propõe mostrar o desenvolvimento de um Plano de Relações Públicas para uma organização real, considerando o conteúdo ministrado ao longo de quatro anos de curso e pesquisas bibliográficas. Muito além disso, a partir da realização de estudos que alicerçam todas as propostas e com base em uma detalhada análise da história da organização, dos cenários e do mercado em que está inserida, e de pesquisas com os públicos interno e externo, foi desenvolvido o diagnóstico da empresa, apontando todas as questões a serem trabalhadas. Tais etapas foram necessárias para embasar todas as finalidades deste projeto, que traça um plano de comunicação completo e visa auxiliar a organização-cliente no relacionamento com seus públicos de interesse, na realização de seus objetivos e no fortalecimento de sua marca, já tradicional na região do ABC Paulista.

Palavras-chave: Relações Públicas, Comunicação, Plano, Públicos, Vero Verde, Projeto Experimental.

ABSTRACT The Experimental Project of Public Relations, developed by Sepia Communication for Vero Verde Restaurant and Pizzeria, proposes to present the development of a Public Relations strategies for a real organization, considering the content acquired throughout the course of four years and bibliographical researches. Furthermore, from the studies that underpin all proposals and based on a detailed analysis of the organization history as well as the scenarios, the commerce in which it is inserted and research with the internal and external audience, the company’s diagnosis was developed emphasizing all the issues to be elaborated.

Such steps were necessary to support all the purposes of this project which outlines a complete communication strategy and aims to assist the relation between the organization and client and its relationship with their target audience, their goals’ achievement and the brand consolidation, which is already traditional in the area.

Keywords: Public Relations, Communication, Plan, Public, Vero Verde, Experimental Project.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Linha do tempo.................................................................................................23 Figura 2 – Evolução da identidade visual do Vero Verde.................................................24 Figura 3 – Organograma.....................................................................................................28 Figura 4 – Fatias de pizza da dinâmica...............................................................................107 Figura 5 – Manual de atendimento Vero Verde.................................................................109 Figura 6 – Mural Cosa Nostra para colaboradores do Vero Verde....................................112 Figura 7 – Capa do Cardápio do Vero Verde.....................................................................119 Figura 8 – Cardápio Vero Verde.........................................................................................120 Figura 9 – Homepage do novo site do Vero Verde.............................................................121 Figura 10 – Aba institucional do novo site do Vero Verde.................................................122 Figura 11 – Parte externa do folder institucional do Vero Verde........................................122 Figura 12 – Parte interna do folder institucional do Vero Verde........................................123 Figura 13 – História do Vero Verde no briefing digital......................................................124 Figura 14 – Dados do Vero Verde no briefing digital.........................................................125 Figura 15 – Premiações do Vero Verde no briefing digital.................................................126 Figura 16 – Aba de parceria do novo site do Vero Verde...................................................129 Figura 17 – Aba de sala de imprensa do novo site do Vero Verde.....................................132 Figura 18 – Teaser do Vero Verde com divulgação do serviço Festa em Casa..................134 Figura 19 – Teaser do Vero Verde com divulgação do serviço de reservas.......................134 Figura 20 – Porta-guardanapos com promoção de pizzas em oferta...................................135 Figura 21 – Post para o Facebook do Vero Verde..............................................................137 Figura 22 – Post para o Facebook do Vero Verde..............................................................138 Figura 23 – Post do Instagram do Vero Verde...................................................................139 Figura 24 – Post do Instagram do Vero Verde...................................................................140 Figura 25 – Formulário de captação de dados para o mailing Vero Verde........................147 Figura 26 – Cartão virtual de fim de ano do Vero Verde...................................................148 Figura 27 – Cartão virtual de aniversário do Vero Verde...................................................149 Figura 28 – Folheto promocional Vero Verde....................................................................151 Figura 29 – Voucher de desconto promocional...................................................................151 Figura 30 – E-mail de boas-vindas ao cliente do cartão de fidelização..............................156 Figura 31 – Página do cartão de fidelização do Vero Verde no aplicativo Vero Sapore....157

Figura 32 – Homepage do aplicativo Vero Sapore..............................................................159 Figura 33 – Aba de eventos do aplicativo Vero Sapore......................................................160 Figura 34 – Aba de pedidos online do aplicativo Vero Sapore...........................................161

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Divisão societária............................................................................................30 Gráfico 2 – Participação de produtos no faturamento.......................................................38 Gráfico 3 – Participação dos serviços no faturamento.......................................................38 Gráfico 4 – Motivos que fazem com que as pessoas saiam de casa para comer................89 Gráfico 5 – Motivos que levam o cliente a ir a uma pizzaria.............................................90 Gráfico 6 – Como o público conheceu o Vero Verde........................................................91 Gráfico 7 – Avaliação de satisfação...................................................................................93

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Produtos do restaurante....................................................................................36 Tabela 2 – Serviços do restaurante.....................................................................................37 Tabela 3 – 10-Ms do autodiagnóstico................................................................................54 Tabela 4 – Análise da SWOT adaptada..............................................................................61 Tabela 5 – Práticas comunicacionais do Vero Verde e de seus concorrentes.....................65 Tabela 6 – Mapeamento de públicos...................................................................................70 Tabela 7 – Orçamento da campanha 1: Família Vero Verde.............................................113 Tabela 8 – Cronograma da campanha 1: Família Vero Verde...........................................114 Tabela 9 – Orçamento da campanha 2: Vero 360..............................................................141 Tabela 10 – Cronograma da campanha 2: Vero 360..........................................................142 Tabela 11 – Aquisição de pontos do cartão Vero Verde....................................................154 Tabela 12 – Troca de pontos do cartão Vero Verde...........................................................155 Tabela 13 – Orçamento da campanha 3: Solo Per Te.........................................................162 Tabela 14 – Cronograma da campanha 3: Solo Per Te.......................................................163

AGÊNCIA RESPONSÁVEL PELO PROJETO

SÉPIA COMUNICAÇÃO A Sépia Comunicação, agência experimental de comunicação integrada especializada no segmento de gastronomia, foi criada em 2013 por um grupo de oito alunos do 6º semestre do curso de Relações Públicas da Universidade Metodista de São Paulo com o objetivo de inserção no mercado corporativo.

O nome da empresa foi desenvolvido com base nos valores que a equipe tem como sua filosofia de trabalho. Sépia é uma espécie de molusco considerado extremamente inteligente, de fácil adaptação a qualquer ambiente, visão apurada e capaz de ver os mínimos detalhes.

O logotipo da agência traz o símbolo laranja à esquerda, que representa o tentáculo de uma sépia, e a palavra “comunicação”, que dá sequência ao tentáculo, com o objetivo de mostrar que a comunicação está inteiramente integrada à Sépia. As cores foram escolhidas por serem tons que representam energia, alegria e criatividade, no caso da cor laranja, e força e proteção, no caso do preto.

Fonte: Sépia Comunicação

A missão da agência é desenvolver projetos de comunicação integrada com excelência, criatividade e inovação. A visão da Sépia Comunicação é ser uma das agências de Relações Públicas mais reconhecidas e requisitadas na região do Grande ABC. Já os valores da agência são constituídos por respeito aos clientes e colaboradores, ética, comprometimento e calidez.

SUMÁRIO INTRODUÇÃO................................................................................................................15 CAPÍTULO I – PERFIL DA ORGANIZAÇÃO...........................................................17 1. História....................................................................................................................18 2. Premiações...............................................................................................................22 3. Linha do tempo........................................................................................................23 4. Identidade visual......................................................................................................24 5. Instrumentos de comunicação e divulgação.............................................................25 6. Estrutura organizacional e administrativa................................................................27 6.1 Organograma......................................................................................................27 6.2 Estilo administrativo...........................................................................................29 6.3 Divisão societária...............................................................................................30 7. Tecnologia................................................................................................................31 8. Certificações.............................................................................................................33 9. Diretrizes da organização.........................................................................................33 10. Perspectivas futuras..................................................................................................34 11. Produtos e serviços...................................................................................................34 CAPÍTULO II – ANÁLISE DO CENÁRIO...................................................................39 1. Análise do setor de atuação da organização.............................................................39 1.1 Ambiente econômico..........................................................................................39 1.1.1

Ambiente econômico no mercado gastronômico....................................41

1.1.2

Ambiente econômico no mercado de pizzarias no estado de São Paulo e Grande ABC..........................................................................................42

1.2 Ambiente sociocultural......................................................................................43 1.3 Ambiente político...............................................................................................45 1.3.1

Entidades representativas.......................................................................47

1.4 Ambiente natural................................................................................................48 1.4.1

Consequências econômicas do ambiente natural....................................49

1.5 Ambiente tecnológico.........................................................................................50 2. Análise estratégica....................................................................................................52 2.1 Análise do ambiente interno...............................................................................52 2.1.1

Os 10-Ms do autodiagnóstico.................................................................53

2.2 Análise do ambiente externo..............................................................................59 2.2.1

Análise SWOT adaptada........................................................................60

3. Benchmarking de práticas comunicacionais.............................................................64 CAPÍTULO III – PÚBLICOS ESTRATÉGICOS, RELACIONAMENTO E COMUNICAÇÃO..............................................................................................................68 1. Identificação dos públicos estratégicos....................................................................69 2. Análise do relacionamento com os públicos estratégicos........................................72 CAPÍTULO IV – PESQUISA...........................................................................................82 1. Pesquisa em profundidade com público interno......................................................83 1.1 Objetivos............................................................................................................83 1.2 Metodologia.......................................................................................................83 1.3 Amostragem.......................................................................................................83 1.4 Abrangência e período do estudo......................................................................84 1.5 Principais resultados..........................................................................................84 2. Pesquisa conclusiva descritiva com público externo...............................................88 2.1 Público-alvo.......................................................................................................88 2.2 Metodologia.......................................................................................................88 2.3 Características da amostra..................................................................................88 2.4 Análise dos resultados........................................................................................89 CAPÍTULO V – DIAGNÓSTICO....................................................................................94 CAPÍTULO VI – PLANO DE RELAÇÕES PÚBLICAS.............................................104 1. Objetivo geral.........................................................................................................104 2. Campanhas.............................................................................................................104 2.1 Campanha 1 – Família Vero Verde..................................................................104 2.1.1

Ação 1 – À moda da casa.....................................................................105

2.1.2

Ação 2 – Tempero essencial.................................................................107

2.1.3

Ação 3 – À moda do chef.....................................................................110

2.1.4

Ação 4 – Vitoriana...............................................................................110

2.1.5

Ação 5 – Cosa Nostra..........................................................................111

2.1.6

Orçamento............................................................................................113

2.1.7

Cronograma..........................................................................................114

2.1.8

Avaliação..............................................................................................116

2.2 Campanha 2 – Vero 360..................................................................................117 2.2.1

Ação 1 – É Vero! ................................................................................117

2.2.2

Ação 2 – Mistura certa.........................................................................127

2.2.3

Ação 3 – Apeninos...............................................................................130

2.2.4

Ação 4 – Além do sabor.......................................................................132

2.2.5

Ação 5 – Molho na tela.......................................................................135

2.2.6

Orçamento............................................................................................141

2.2.7

Cronograma..........................................................................................142

2.2.8

Avaliação..............................................................................................144

2.3 Campanha 3 – Solo Per Te...............................................................................145 2.3.1

Ação 1 – A Fortiori..............................................................................145

2.3.2

Ação 2 – Mamma mia! ........................................................................148

2.3.3

Ação 3 – Yammo, yammo, yammo.......................................................149

2.3.4

Ação 4 – Vero à la Carte.....................................................................152

2.3.5

Ação 5 – Farto recheio.........................................................................158

2.3.6

Orçamento............................................................................................162

2.3.7

Cronograma..........................................................................................163

2.3.8

Avaliação..............................................................................................165

CONSIDERAÇÕES FINAIS..........................................................................................167 REFERÊNCIAS...............................................................................................................169 ANEXOS...........................................................................................................................180 Anexo 1 – Dinâmicas da ação À moda da casa da campanha Família Vero Verde...........180 APÊNDICES.....................................................................................................................197 Apêndice A – Tabela de benchmarking.............................................................................197 Apêndice B – Tabulação da pesquisa quantitativa.............................................................198

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INTRODUÇÃO Este projeto, desenvolvido para a conclusão do curso de Relações Públicas, tem como finalidade a aplicação prática dos conceitos aprendidos durante os quatros anos de carreira acadêmica, na criação de um plano de comunicação para uma organização real, a partir do recolhimento de dados sobre ela e sobre o mercado em que atua, para atender aos seus objetivos e necessidades.

Para tal, a Sépia Comunicação escolheu como organização-cliente o Restaurante e Pizzaria Vero Verde. Com mais de 30 anos de tradição no mercado e pioneira na região com a utilização do delivery, a pizzaria se localiza no bairro Jardim, em Santo André, conta com 43 funcionários e recebe, em média, 600 clientes nos dias com maior movimento, oferecendo mais de 60 opções de sabores de pizzas.

Essa escolha se deu, primeiramente, pela falta de um departamento ou profissional de comunicação e, também, pela receptividade que a agência teve logo no primeiro contato, no qual a organização se mostrou disposta em colaborar com esta parceria e empolgada com a proposta apresentada, que tem o objetivo de atender às necessidades da organização identificadas pelo grupo. Além disso, ao desenvolver este projeto para o Vero Verde, foi possível que o grupo tivesse contato prático com a realidade do mercado de trabalho.

Antes de desenvolver o Plano de Relações Públicas e a fim de possibilitar o cumprimento dessas propostas, foi necessário conhecer profundamente a organização por meio de reuniões e ligações. A partir disso, foi realizado um briefing bastante abrangente, que permitiu identificar e analisar o mercado em que o cliente atua e os demais aspectos que o impactam, direta e indiretamente.

Para o desenvolvimento de todos os temas, o projeto foi dividido em seis capítulos, sendo o primeiro deles voltado completamente à organização-cliente: sua história, diretrizes organizacionais, estrutura administrativa, identidade visual, instrumentos de comunicação, até a descrição dos serviços e produtos oferecidos e suas perspectivas futuras.

O segundo capítulo aborda análises do cenário em que a organização se encontra e o setor de atuação, considerando os aspectos econômico, sociocultural, político, natural e tecnológico. Além disso, foi realizada uma análise estratégica dos ambientes interno e externo, sendo a primeira focada nos pontos positivos, negativos e a melhorar que impactam no microambiente da empresa; a segunda análise trouxe os fatores do macroambiente que a influenciam, levantando catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças em sua atuação.

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Foi realizado também um benchmarking com outros três concorrentes diretos, a fim de comparar as práticas comunicacionais e de mercado.

Baseado na teoria do Prof. Fábio França, foi desenvolvido, no terceiro capítulo, o mapeamento completo dos públicos estratégicos da organização com os quais ela se relaciona, identificando quem são esses públicos, os graus desse relacionamento e a influência por eles exercida sobre o Vero Verde.

O quarto capítulo traz o desenvolvimento e os resultados das pesquisas realizadas pela agência, com base nas deficiências encontradas na organização nos capítulos anteriores. Para confirmar essas problemáticas, foram realizadas duas pesquisas: uma voltada para o público interno, de caráter qualitativo, e outra, quantitativa, para os clientes que frequentam a pizzaria.

Cada pesquisa tem amostras, metodologias e objetivos diferentes, a fim de atingir os resultados desejados, para que fosse possível dar prosseguimento ao projeto.

A partir da análise minuciosa de tudo o que já havia sido feito, a Sépia Comunicação realizou, no quinto capítulo, um diagnóstico completo da organização-cliente, em que apontou as questões que deveriam ser trabalhadas pelo cliente e aquelas que seriam trabalhadas no Plano de Relações Públicas, incluindo o relacionamento com os públicos estratégicos e os demais aspectos voltados à comunicação.

Com todas essas informações disponíveis foi possível, então, criar o Plano de Relações Públicas, descrito no sexto capítulo, propondo campanhas e ações voltadas a diferentes públicos de interesse, com objetivos diferenciados para cada um deles e a intenção de atingir objetivos previamente definidos.

Este trabalho, realizado segundo as normas da ABNT, pretende, então, demonstrar a importância do planejamento e desenvolvimento de um plano de comunicação, voltado às Relações Públicas, para o alcance dos objetivos de uma organização. Além disso, este projeto permitiu aproximar o discente da realidade do mercado de trabalho do qual fará parte, preparando-o para o que será encontrado em uma futura rotina profissional.

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CAPÍTULO I – PERFIL DA ORGANIZAÇÃO DADOS CADASTRAIS Nome fantasia: Restaurante e Pizzaria Vero Verde Razão social: Restaurante e Pizzaria La Dolcce Vitta Ltda (pizzaria) e Davvero Pizza Ltda (delivery) CNPJ: 47.855.341/0001-02 (pizzaria) e 97.536.595/0001-36 (delivery) Data de fundação: 10/01/1982 Ramo de atuação: Pizzaria e restaurante Endereço: Rua das Bandeiras, nº 16 – Bairro Jardim, Santo André/SP CEP: 09090-780 Número de funcionários: 40 funcionários (25 da pizzaria e 15 do delivery) Horário de funcionamento: Das 18h às 24h, de domingo a quinta-feira. Das 18h às 2h, às sextas-feiras e aos sábados.

Homepage: www.veroverde.com.br Facebook: www.facebook.com/PizzariaVeroVerde Instagram: veroverdepizza Contato: Ernesto d’Andrea Junior Telefone: (11) 4433-0888 E-mail: adm@veroverde.com.br

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1. História Em 1981, Oswaldo d’Andrea, de origem italiana, decidiu montar um negócio. Sua ideia inicial era construir diversos chalés formando um motel no bairro da Represa, em São Bernardo do Campo/SP. Ele já estava separando as madeiras que seriam utilizadas para essa construção quando um amigo comentou sobre as pizzarias que tinha visto no interior do estado e o aconselhou a seguir para este ramo, pois poderia ser bastante lucrativo. Foi quando Oswaldo decidiu utilizá-las para a construção de uma pizzaria em formato de barracão de madeira; afinal, na época, havia poucos estabelecimentos do setor, e seu desejo era criar um ambiente acolhedor e descontraído para que as pessoas pudessem saborear as melhores pizzas da região do ABC. No bairro Jardim, em Santo André/SP, – que naquele tempo era basicamente residencial – Oswaldo encontrou um terreno à venda, utilizado anteriormente como uma pensão italiana, que mantinha apenas uma pequena casa de madeira ao fundo. Ele aproveitou essa casa utilizando-a como cozinha, e a parte restante do terreno, para construir o galpão de madeira. Nesta construção, ele e mais quatro amigos utilizaram eucaliptos, muitos dos quais eram verdes, o que originou o nome Vero Verde, dado ao restaurante. Então, com o estilo rústico descrito – e que conserva até hoje – nasceu o Restaurante e Pizzaria Vero Verde, em 10 de janeiro de 1982.

Pouco depois, Ernesto d’Andrea, irmão de Oswaldo, juntou-se ao negócio e ambos focaram sua atenção na qualidade das pizzas produzidas ali, o que acabou por se tornar a marca registrada do estabelecimento. Além da qualidade, inovação também é um dos referenciais do Vero Verde; segundo os irmãos, a pizzaria foi a primeira da região a fazer pizza de requeijão cremoso, denominada no cardápio como pizza de Catupiry (apesar da marca utilizada atualmente ser Scala), e a oferecer, em 1984, o serviço de delivery para toda a cidade – como na época não era comum esse tipo de serviço na região, eles poderiam aproveitar melhor essa fatia do mercado, o que destaca seu pioneirismo.

Nos anos seguintes, o Vero Verde manteve os serviços que já disponibilizava em sua fundação com algumas inovações tecnológicas, tal como ser o primeiro estabelecimento da região a aceitar cartão de crédito, utilizando, então, a assinatura eletrônica para validar o pagamento. Ofereceram também, em 1997, a opção de fazer o pedido pela internet, utilizando o site do restaurante – porém, como a demanda de pedidos através desse meio caiu muito no decorrer dos anos, eles pararam de oferecer o serviço.

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Em meados de 1993, durante a semana, atuavam com festas de aniversários infantis em um espaço separado do salão, com entrada direto para o local. Em 1998 identificaram a necessidade de construir um local para que os clientes aguardassem a liberação da mesa, pois havia fila de espera na porta, já que a casa era muito requisitada.

No início, o hall de espera – que antes era o estacionamento – tinha apenas um banco, mas, com o tempo – ainda em 1998 –, eles optaram por construir um bar para servir porções e bebidas enquanto as pessoas aguardavam; foi quando a pizzaria chegou a ter 510 lugares no total e nasceu o Vero Verde Bar. Em 2000, este local tornou-se uma espécie de balada, pois enchia muito e, na vizinha São Paulo, começavam a surgir os pizza-bares. Foi contratado um DJ e ampliaram o espaço para a colocação da pista de dança.

Como na época não havia opção de locais por perto que funcionassem de madrugada como balada, o pizza-bar fez sucesso e, segundo os proprietários, o local tinha fila de espera para entrar às 3h da madrugada. Havia uma capacidade máxima de pessoas e, enquanto isso, a fila se mantinha na porta com clientes aguardando outros saírem para poder entrar. Ainda assim, as pessoas não reclamavam de aguardar para poder usufruir do serviço.

O perfil do público que frequentava o pizza-bar começou a mudar e passaram a acontecer muitas brigas, e por isso os gestores, em meados de 2002, optaram por parar de oferecer o serviço de balada, utilizando o espaço como uma extensão da pizzaria, como mais um ambiente para escolha do cliente.

Na época dessa mudança, o Vero Verde teve dificuldades para administrar a situação, pois os clientes demoraram a entender que aquele espaço não era mais uma balada e continuavam a ligar para agendar aniversários e colocar nomes na lista do bar. Para auxiliar no controle da situação, o Vero Verde adotou falas diferenciadas para que os garçons atendessem os clientes. Mesmo assim, demorou quase um ano para que o andamento da pizzaria voltasse ao normal, sendo que, até isso acontecer, o espaço que antes comportava a balada costumava ficar vazio porque poucas pessoas ficavam no local.

Por volta de 2002, os irmãos d’Andrea abriram uma filial no centro de Santo André, seguindo os mesmos padrões da matriz, com o mesmo nome, mesma administração, qualidade da pizza e estilo. Devido a pouca clientela no local, a segunda unidade foi fechada pouco tempo depois de sua abertura. Um dos proprietários, Oswaldo, atribui o fato à tradição dos clientes de comerem na matriz, local com o qual já estavam acostumados.

Em 2004, o Vero Verde passou a contar com um espaço infantil com monitoras para cuidar das crianças todos os dias. Foi uma solução encontrada para atender à necessidade de casais com filhos – além de atraí-los –, para que jantassem tranquilos enquanto seus filhos

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brincavam no playground. Em alguns dias, esse local conta com presença de palhaços e outros animadores com atividades educativas voltadas, inclusive, para a preservação do meio ambiente.

Para ocupar o espaço do salão que ficava vazio durante o dia, em 2008 o Vero Verde passou a oferecer serviço de almoço diariamente. A ideia surgiu quando Oswaldo foi até uma feira de alimentos na Alemanha e encontrou um forno da marca “Rational” que cozinhava vários pratos diferentes ao mesmo tempo, com regulagem de temperatura separada e sem misturar os sabores. Entretanto, em 2010, devido à má estruturação e aos resultados de pouco lucro, esse serviço foi interrompido.

Também em 2010 introduziram a ferramenta tecnológica pocket para agilizar o atendimento, utilizando o programa “Mister Chef”. Antes, utilizavam um programa desenvolvido especialmente para eles, mas que não poderia ser usado junto a essa ferramenta devido ao seu software, incompatível com o programa operacional “Microsoft Windows”.

Atualmente, o Restaurante e Pizzaria Vero Verde tem em seu cardápio porções, drinks e saladas, além das bebidas habituais e das pizzas, claro. Eventos corporativos, casamentos e aniversários, oferecidos com condições especiais, passaram a fazer parte da rotina.

A pizzaria realiza alguns eventos comemorativos, como o dia da pizza, dia dos pais, dia das mães e o dia dos namorados, quando costumam fazer promoções especiais ou distribuir brindes. Também conta com alguns shows no decorrer do ano, que são divulgados através, principalmente, de panfletos disponibilizados no próprio estabelecimento.

Para atendimento de pessoas de outras nacionalidades – uma vez que recebem muitos engenheiros e fornecedores de empresas estrangeiras – eles possuíam cardápios traduzidos para o inglês, o espanhol, o francês e o alemão, além do braile, para atender pessoas com deficiência visual. Atualmente, o único cardápio traduzido e atualizado é o que está na língua inglesa, por ser o idioma universal. Entretanto, não possuem nenhum outro serviço bilíngue.

Como serviço, além do atendimento na mesa e do delivery, possuem o “Festa em Casa”, que foi implementado em 2008, quando Oswaldo encontrou numa feira outro forno, dessa vez pequeno e de bom funcionamento, e resolveu fazer festas em casa. A ideia é que os funcionários da pizzaria se desloquem até a residência do cliente e proporcionem uma verdadeira comemoração, levando todos os aparatos necessários para a produção de pizzas de variados sabores.

Como ambientação, a pizzaria possui três recintos para escolha de seus clientes: o salão tradicional, o pizza-bar, com foco no público jovem, e a varanda, para as pessoas que preferem um ambiente mais reservado. Na estrutura física, com projeto arquitetônico assinado

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por Maximira Durigan, contam com estacionamento próprio, quatro banheiros, três copas, uma cozinha, uma área de lavagem, um estoque com câmaras fria e congelada, dois fornos e três caixas, sendo um atendendo ao delivery e balcão e os outros à pizzaria e ao pizza-bar.

Estes ambientes sofreram várias modificações no decorrer do tempo. Entre 1984 e 1998, por exemplo, o salão da pizzaria passou por várias reformas e ampliações, como troca do piso, reforma do balcão de atendimento e da cozinha. Em 2011, os banheiros do salão foram reformados e a cozinha e copa ampliadas, além da troca do piso. Já em 2012, o teto do pizzabar, de policarbonato, foi trocado por telhas sanduíche, que conservam melhor a temperatura interna.

O estabelecimento possui um total de 40 funcionários, sendo alguns com mais de 25 anos de casa, com 25 anos atuando na pizzaria e 15 anos no serviço de delivery, e com média de 15 funcionários extras contratados para trabalhar aos fins de semana, todos considerados parte da “família Vero Verde” – termo utilizado internamente e exposto em alguns materiais do estabelecimento, como o cardápio, por exemplo. Além disso, como preocupação com o bem-estar dos seus clientes, o Vero Verde conta também com consultoria de uma nutricionista e um chef de cozinha, que auxiliam na preparação dos alimentos e, por ser um serviço terceirizado, se deslocam até a pizzaria duas vezes por semana.

Para obterem preços diferenciados na compra de produtos e melhorarem a oferta dos mesmos, desenvolveram parcerias com a Brahma – parceria de exclusividade, ou seja, só trabalham com cerveja nacional desta marca –, Cielo – para utilização de máquinas de cartões de crédito e débito –, Sadia e Filadelphia – para também divulgarem novos sabores de pizzas utilizando as marcas. Inclusive, novidades com relação a sabores é algo comum no restaurante, que se mantém preocupado em despertar a curiosidade do público. Como exemplo, em 1996, as pizzas de vegetais – inicialmente apenas o sabor de rúcula, mas posteriormente com sabor de abobrinha e “quatro funghi”, dentre outros –, foram incluídas no cardápio, sendo, conforme os proprietários, a primeira pizzaria da cidade a ter essa opção. Por volta de 2002, mais um novo tipo de pizza foi inserido na rotina dos funcionários e clientes: as pizzas doces, como Romeu e Julieta e chocolate, que se tornaram mais algumas das opções de sabores oferecidos.

Considerada uma das pizzarias mais tradicionais da região, com média de visita de 600 clientes por sábado, 400 por sexta e 120 nos outros dias da semana – além de alguns famosos, como o ator e humorista Eri Johnson e a atriz Denise Fraga –, o Vero Verde costuma investir em novos serviços e produtos também por meio de sugestões de clientes, como é o caso da massa integral, sugerida em uma conversa com um cliente habitual do restaurante. Com muita

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atenção a esse relacionamento, por meio de uma pequena pesquisa de satisfação realizada por eles, seguiram alguns apontamentos, como pizzas que chegavam frias às mesas, por exemplo, o que eles, atualmente, evitam que aconteça.

Entre os mais de 60 sabores de pizzas, as mais pedidas, hoje em dia, são as de sabores tradicionais, como “mussarela”, portuguesa e calabresa, e o perfil de público que mais frequenta o restaurante é o de famílias jovens, principalmente nos fins de semana. Seu público-alvo é constituído por famílias, casais, grupos de amigos e grupos de funcionários de empresas. Como diferenciais, o restaurante tem a qualidade dos ingredientes das pizzas, três ambientes à escolha do cliente, infraestrutura de som e imagem completo e música ao vivo.

2. Premiações Tanto para uma pessoa quanto para uma organização, os prêmios ajudam a obter reconhecimento como um todo ou voltado para algo específico, por isso é comum exibi-los em prateleiras ou murais. São considerados recompensas pelo trabalho desenvolvido.

Chiavenato diz: “recompensa é uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa mais comum é a remuneração. A remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que uma pessoa recebe pelo seu trabalho e é constituída de remuneração básica, incentivos salariais e benefícios” (CHIAVENATO, 2004). Para as organizações funciona de forma parecida, considerando o lucro obtido.

Como premiações, em 2000, promovido pelas associações comerciais e industriais da região, com apoio do jornal Diário do Grande ABC, conquistaram, na categoria Comércio, o terceiro lugar do concurso Brilha Meu Grande ABC. Já em 2003, na categoria Comércio, foram premiados pela Editora Livre Mercado como Melhor dos Melhores.

Desde o início da premiação “Top of Brands”1, em 2003, por meio de pesquisa da AGiCOM, da Universidade Metodista de São Paulo, para identificar as marcas mais lembradas na região, o Vero Verde ficou entre as três primeiras colocações na categoria Pizzaria – em 2005 e 2008, conquistando o 3º lugar, e em 2010, conquistando o 2º lugar.

As edições Beber e Comer de 2012/2013 e 2014/2015 da revista Veja ABC indicaram a pizzaria Vero Verde como a melhor da região. Também, o Vero Verde foi certificado como especialista pela Academia do Chopp – Real Academia (Brahma).

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Top of Brands: pesquisa de campo anual efetuada pela AGiCOM (Agência Integrada de Comunicação Metodista) para homenagear as marcas mais citadas pelo público do ABC, separadas por categoria de comércio.

Inspirada na pesquisa “Top of Mind”, realizada desde 1991 pelo Instituto DataFolha, a Universidade Metodista de São Paulo premia, em evento, os concorrentes na primeira colocação com o “Top of Top”. Devido ao envolvimento de estagiários, também é considerada um projeto de extensão da Universidade. (AGiCOM, não publicado)

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3. Linha do tempo Figura 1 – Linha do tempo

Fonte: Sépia Comunicação

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4. Identidade visual Gilberto Luiz Strunck afirma que,

as identidades visuais são um instrumento fundamental nas políticas de marketing das empresas. São a expressão de sua individualidade e a garantia de responsabilidade perante a sociedade. Cuidadosamente criadas e implantadas, traduzem exatamente a forma pela qual as empresas gostariam de ser vistas por seus públicos externo, seus clientes e fornecedores, e interno, os que nela trabalham. (STRUNCK, 1989, p. 44).

Como parte da identidade visual do restaurante, nota-se que o bar, quando separado da pizzaria e ainda em formato de balada, possuía um logotipo próprio, utilizando a marca “Vero Verde Bar” de forma independente da marca “Vero Verde”. Este logotipo foi criado em 1998 e tem como cores principais o verde e o vermelho, que remetem à bandeira da Itália, país que popularizou a pizza e que, também, deu origem à família proprietária do Vero Verde.

A cor amarela significa descontração, otimismo e alegria, e nesta tonalidade pode representar também a riqueza e a inteligência, estando relacionada ao poder de decisão e ajuda para organizar e assimilar ideias novas, de diferentes pontos de vista. Por isso, acredita-se que o conceito de cores está diretamente alinhado aos valores e história da empresa, que sempre prezou pelo pioneirismo e inovação.

A fonte serifada transmite um valor tradicional italiano, já que a serifa tem origem no alfabeto romano. E, por fim, há um leve efeito gradiente na parte interior e um sombreado ao redor das letras, para destacar e facilitar a leitura, conforme abaixo na figura 3: Figura 2 – Evolução da identidade visual do Vero Verde

1998

2007

2009

2012

Fonte: Sépia Comunicação

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Em 2007 a empresa adotou um logotipo com um visual mais clean, em que permaneceu somente a cor verde, sem o efeito dégradé, e foi mantida a fonte, porém, com uma leve inclinação para esquerda. Além disso, foi inserido o slogan “Muito mais que pizzaria”, criado para fortalecer a tradição da casa em oferecer, além da pizza, música ao vivo, três ambientes e infraestrutura de som e imagem para a realização de eventos.

Já em 2009, o logotipo voltou a fidelizar as cores da bandeira italiana. A fonte se manteve igual à de 2007, porém com a cor branca. Inseriu-se também um retângulo criando uma “bandeira”, com um leve dégradé verde em seu interior e sombreamento na parte exterior, além de uma faixa vermelha no slogan.

O último logotipo do Vero Verde, criado em 2012, foi desenvolvido em comemoração aos seus 30 anos, mantendo a mesma marca de 2009, mas agora com o anexo de um pizzaiolo no fundo da figura – elemento que já aparecia nas caixas de pizza do restaurante nos anos 90, mas com um desenho diferente – segurando uma pá de pizza com as palavras “30 anni de felicità”. Por fim, na última camada, pode-se perceber que tudo isso está em torno de um círculo vermelho com várias estrelas, enfatizando a excelência e qualidade do estabelecimento. Podemos avaliar que neste último logotipo foi adotada a cor amarela, vista nas estrelas e no botão da roupa do pizzaiolo, cor utilizada somente na criação do primeiro logotipo, o que remete ao resgate do passado e junção de toda a história do estabelecimento.

Dessa forma, fica evidente que o restaurante sempre se manteve preocupado com o design e o impacto de sua marca na sociedade, buscando constantes atualizações, mas mantendo a tradição da origem do restaurante. No que se refere à evolução em geral do logotipo do Vero Verde, pode-se perceber que eles sempre mantiveram a mesma tipologia de fonte, alterando apenas a inclinação das letras, cores e gráficos da sua marca.

5. Instrumentos de comunicação e divulgação Os instrumentos de comunicação devem ser escolhidos e utilizados por meio de um planejamento estratégico, muitas vezes utilizado em diversos tipos de campanhas internas e externas. Ele expressa a cultura, políticas e o modo de ver da organização. Sem um planejamento adequado para utilizar esses meios, o objetivo final pode não ser alcançado e a campanha e seus instrumentos podem se tornar não efetivos. Roberto Porto Simões define esta escolha como:

um ato original, em dependência direta da estratégia estabelecida, a qual, por sua vez, foi definida em função de uma conjuntura e do plano geral da

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organização. Os limites de tais decisões são desenhados e orientados por um referencial maior ao qual devem, de algum modo, servir. Esse quadro reporta-se diretamente a todas as dimensões de relacionamento do processo (cultural, econômica, política, etc.) e torna produtivas ou eficazes, conforme o caso, técnicas que visem a interação, a troca, a doação, a participação, a persuasão. (SIMÕES, 1995, p.161)

Se antes os gestores do Vero Verde utilizavam mala direta postal como meio de divulgação, o que aumentava muito o número de procura pelo serviço, hoje utilizam redes sociais como o Facebook, onde possuem fanpage desde 7 de julho de 2011 – na qual, além da divulgação, realizam, esporadicamente, sorteios de pacotes e promoções por meio de quiz.

Também possuem uma conta no Instagram desde janeiro de 2014, onde são postados folders digitais fazendo referência aos seus produtos e serviços, bem como as ações da casa.

Porém, apesar de atualizados semanalmente, para o Vero Verde esses não são métodos tão eficientes quanto o antigo – uma vez que o utilizado anteriormente atraía, nitidamente, um número muito maior de pessoas ao estabelecimento. Contam também com outros veículos, como o próprio site, atualizado no início de 2013, e panfletos no salão.

Já realizaram também divulgação em outdoor eletrônico localizado em uma importante avenida do município de Santo André, e pacotes promocionais no site “Peixe Urbano”, que atraíram um grande número de pessoas para o estabelecimento durante o período anunciado. Entretanto, é importante ressaltar que, no penúltimo dia da promoção, esse aumento de clientes gerou dificuldade no atendimento, pois coincidiu com um evento que estava sendo realizado no estabelecimento, também com muitas pessoas envolvidas, impactando, assim, na disponibilização e organização da estrutura física e humana do restaurante.

Outra forma de divulgação utilizada pelo restaurante é o patrocínio à Caminhada Arbos ABC, corrida solidária que colabora com diversas campanhas, promovida pelo Colégio Arbos. Como um dos proprietários do Vero Verde, Ernesto d’Andrea é também sócio desse colégio, possibilitando à pizzaria ganhar esse espaço para divulgar sua marca, enquanto apoia o bem-estar e a cultura da comunidade que a cerca.

Além disso, se utilizam das mídias pagas, que geram retorno no sentido de fixar a marca e ter maior visibilidade, considerando que a pizzaria já é conhecida na região. Os veículos utilizados são a revista Dia Melhor, o jornal Repórter Diário, a revista Economia SA, além de revistas distribuídas em semáforos, condomínios e vitrines de shoppings do bairro.

Neste ano, durante a Copa do Mundo, o Vero Verde realizou algumas ações para conseguir maior receita durante o horário dos jogos e trazer mais público ao restaurante. Além

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das pizzas, serviu refeições como feijoada e mesa de frios, oferecendo diversas opções para atingir uma boa parcela do público que estava interessado em acompanhar as partidas fora de casa, disponibilizando telões para que assistissem aos jogos.

No

restaurante

há

também

uma

câmera

fotográfica,

que

possibilita

o

compartilhamento das imagens na fanpage do Vero Verde, promovendo a integração entre os clientes e o restaurante, assim como a divulgação do estabelecimento.

6. Estrutura organizacional e administrativa 6.1 Organograma O organograma é utilizado como um meio de se aproximar da eficiência nos processos administrativos. Ele formaliza e organiza as atividades e responsabilidades de cada departamento da organização, bem como o nível hierárquico a que cada um está submetido.

De acordo com Chiavenato (2003, p. 156), “a organização formal consiste em um conjunto de posições funcionais e hierárquicas, orientado para o objetivo econômico de produzir bens e serviços, onde seus princípios fundamentais são a divisão do trabalho, a especialização, a hierarquia e a amplitude administrativa”.

Embora seja fundamental para o desempenho do restaurante, o Vero Verde não possuía um organograma formalizado e, após uma reunião, pôde-se identificar melhor a definição de hierarquia utilizada, como pode ser visto abaixo.

O estilo do organograma é vertical, ou seja, o que se lê de cima para baixo, considerando a alta cúpula no topo, que detém o poder da organização e as principais decisões que envolvem o negócio como um todo, passando por cargos de gestão e coordenação na parte central, que lidam diretamente com a rotina do local e podem tomar decisões pontuais e, na parte inferior do organograma, listando os cargos operacionais. Vê-se no organograma da pizzaria (figura 4) que a base e o topo estão próximos, o que, de acordo com Chiavenato (2003, p. 212), “possibilita agilizar os processos e facilitar a comunicação, além de permitir agrupar vários especialistas sob uma única chefia comum e concentrar as atividades de acordo com as competências de cada profissional”.

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Figura 3 – Organograma

Fonte: Sépia Comunicação

No topo do organograma aparecem os sócios, Oswaldo d’Andrea e Ernesto d’Andrea.

O departamento administrativo, comandado, desde agosto de 2013, por Ernesto d’Andrea Junior, filho de Ernesto d’Andrea, aparece logo abaixo, subordinado apenas aos sócios. Esse departamento tem como principais atividades o contato com parceiros, finanças e decisões de menor impacto que fazem parte da rotina da casa, e, quando necessário, representar os sócios em eventos e reuniões.

Abaixo do departamento administrativo, está a gerência geral, que desempenha um papel importante no gerenciamento de todas as atividades que ocorrem no restaurante, com responsabilidades de coordenar a cozinha, garçons, atendimento do caixa e recepcionista, limpeza e motoboys, além das contratações de novos colaboradores, compras e relacionamento com fornecedores. Este departamento tem autonomia para tomar decisões táticas diariamente, mas está subordinado aos dois níveis hierárquicos acima. Ainda conta com a colaboração de dois funcionários que desempenham os cargos de subgerente e assistente administrativo.

Os vários funcionários que se encaixam na parte inferior da lista, como assistentes de cozinha, chef de cozinha, garçons, copeiras, seguranças, responsáveis pela limpeza, motoboys e atendentes – tanto no caixa, delivery ou nas mesas –, ficam suscetíveis às decisões dos níveis hierárquicos acima, porém, por estilo de administração do restaurante, também podem tomar decisões com relação à rotina na operação de suas atividades.

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6.2 Estilo administrativo Idalberto Chiavenato (2009, p.27) explica que “[…] administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar. Em outras palavras, as funções administrativas são constituídas pelo processo administrativo, o qual envolve planejamento, organização, direção e controle”.

O estilo administrativo é a forma como a organização opta por conduzir esse processo.

Muitas vezes, o estilo administrativo de uma empresa provém de valores e personalidade de seus proprietários e/ou diretores.

No caso do Restaurante e Pizzaria Vero Verde é adotado o estilo descentralizado, que, segundo Chiavenato (2010, p. 61), “faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização”. Ele acrescenta ainda que “a tendência moderna é descentralizar para incrementar a iniciativa e liberdade das pessoas. A autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível”.

Sendo assim, todos os seus funcionários, independente do nível hierárquico, têm liberdade para opinar e fazer sugestões quanto às atividades, bem como de assuntos relacionados ao negócio como um todo. Eles não precisam seguir a hierarquia do organograma para fazer essas sugestões ou expressar suas opiniões, pois, se desejarem, podem direcioná-las diretamente aos proprietários.

Outra forma de apontar o estilo administrativo do restaurante é observar como os níveis hierárquicos mais altos se comunicam com os demais colaboradores. Nesse caso, em alguns momentos e dependendo da situação e do assunto, há conversas informais com todos juntos para resolver algumas questões, decidir outras e comunicar. Também se utiliza um mural de avisos, com informações e datas importantes como escalas, dias de eventos e de agendamento da vigilância sanitária.

Eles não utilizam ferramentas de gestão – como intranet, por exemplo – para controle das atividades. Isso é feito com observações e contato no dia a dia, orientando e solucionando conforme as demandas e os problemas vão surgindo.

Para a administração, utilizam o apoio do pocket e o programa “Altec” – que são melhor apresentados no tema de tecnologia. Já para a logística, não possuem nenhum auxílio tecnológico. A logística de atendimento ao cliente parte pelo princípio de ordem de chegada.

O sistema de organização de funcionários e administração de suas folgas é feita por meio de escala, sendo os sábados os dias em que todos os funcionários efetivos estão presentes, mais os funcionários extras; quintas-feiras e sextas-feiras, todos os funcionários fixos; de domingo a quarta-feira os funcionários fazem revezamento de folga; as segundas-feiras e terças-feiras contam com o menor número de funcionários atuando na semana.

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Como treinamentos pode-se considerar a assessoria da nutricionista terceirizada: ela aplica cursos de higiene, manipulação de alimentos, dentre outros. Essas “aulas” são realizadas com todos os funcionários, inclusive com os que não lidam diretamente com o assunto tratado naquela data.

Sobre a cultura organizacional, há uma série de eventos internos; exemplos são as festas de fim de ano e junina, churrascos esporádicos e, quando um funcionário faz aniversário, adotou-se o costume de comprar uma torta e cantar parabéns com toda a equipe.

Algumas das festas, como churrascos, são organizadas por colaboradores, outras, como a confraternização de fim de ano, pelos administradores. Oswaldo, o sócio fundador do estabelecimento, é considerado um símbolo organizacional. Outros pontos dessa cultura são a utilização de uniformes pelos funcionários e o uso da linguagem informal na rotina.

A alta administração e os funcionários do estabelecimento passaram a utilizar o termo “família Vero Verde”, o que evidencia essa liberdade e o clima familiar, com pouca formalidade presente no dia a dia.

6.3 Divisão societária Entre os tipos de sociedade existentes, como tradicional, carismática, legal, racional ou burocrática, o Restaurante e Pizzaria Vero Verde se encaixa na sociedade legal, racional ou burocrática, que, segundo Weber (apud CHIAVENATO, 2003, p. 259), é “onde predominam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos estados modernos, nos exércitos etc”.

Assim, desde o início da sociedade, Oswaldo d’Andrea e Ernesto d’Andrea optaram por dividir o capital societário igualmente entre eles, resultando em uma divisão de 50% dos lucros para ambos, como pode ser visto na imagem.

Gráfico 1 – Divisão societária

Fonte: Sépia Comunicação

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Oswaldo d’Andrea, fundador do Vero Verde, é o sócio mais presente na rotina do restaurante – juntamente com o responsável pelo departamento administrativo, Ernesto d’Andrea Junior, seu sobrinho. Já o sócio Ernesto d’Andrea atua mais no que diz respeito às responsabilidades financeiras do restaurante e decisões mais complexas, mas possui tanto poder de decisão quanto o sócio Oswaldo.

7. Tecnologia O conceito de tecnologia pode ultrapassar a visão de aparelhos móveis, pois pode representar tanto estes instrumentos como soluções tecnológicas, tais como sistemas computadorizados modernos, dentre outras coisas. Para Gareth R. Jones,

tecnologia é a combinação de capacidade, conhecimento, habilidades, técnicas, materiais, máquinas, computadores, ferramentas e outros equipamentos que as pessoas utilizam para converter ou transformar matérias-primas, problemas e novas ideias em bens de serviços e valor.

(JONES, 2010, p.199).

Presente cada vez mais no dia a dia das pessoas, a tecnologia está inserida tanto nas organizações como em residências e até mesmo de forma individual, em aparelhos móveis.

Conforme Gareth (2010, p.199), “dentro de uma organização, a tecnologia existe em três níveis: individual, funcional e organizacional”. O Vero Verde contempla esses três níveis de tecnologia, com especialistas e profissionais capacitados para atuar individualmente e/ou em equipe, e atuando com o auxílio de diversos aparelhos de tecnologia avançada.

Um exemplo desses aparatos é a presença dos computadores, utilizados pelos departamentos ligados à administração para uso de diversos arquivos e programas, e também pelos atendentes, para controle de caixa, manutenção do mailing de clientes, dentre outras atividades.

Além desses, eles também se utilizam de pockets com o sistema “Altec”, desenvolvido especialmente para pizzarias: modernos aparelhos móveis, que ajudam a coletar as informações do cliente para efetuar o pedido, mesa a mesa, sem necessidade de papel e caneta. Dessa forma, quando o garçom atende os clientes na mesa, marca o pedido no aparelho e faz a confirmação, esses dados são registrados no caixa e, após isso, impressos na cozinha (ambiente perto dos fornos), copa (onde ficam localizadas as bebidas) e perto das fritadeiras. O pedido sai em uma das impressoras, de acordo com o produto solicitado (se for uma pizza, por exemplo, sairá na impressora perto dos fornos, se for uma bebida, na copa, e assim sucessivamente, o que auxilia na agilidade do atendimento). O pocket também auxilia

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como sistema de administração, dando suporte no back office, que controla a contabilidade e recursos humanos, emitindo notas de pagamentos, relatórios financeiros, controle de estoque e frente de caixa, dentre outros recursos administrativos.

Para a segurança, utilizam câmeras com o apoio de um aplicativo que mostra em aparelhos móveis o ambiente monitorado ao vivo – mas também contam com seguranças 24 horas no local, inclusive enquanto a pizzaria está fechada. Além disso, foi instalada uma câmera fotográfica, integrada à fanpage do restaurante no Facebook, onde as fotos de clientes e funcionários são publicadas.

Atualmente, devido à sua capacidade, os fornos, tanto internos quanto os que são utilizados no serviço “Festa em Casa”, e o forno Rational – utilizado quando ofereciam o serviço de almoço –, também podem ser considerados como tecnologias do restaurante. Para funcionar no seu alto poder de capacidade e com diversos alimentos ao mesmo tempo, eles se valem da tecnologia, que permite que não falhem ou danifiquem os alimentos que estão nas máquinas e que serão consumidos. Outros aparelhos tecnológicos considerados comuns neste tipo de comércio, como geladeiras e câmaras, fazem parte da rotina do ambiente.

Na Copa do Mundo deste ano, o Vero Verde adotou a utilização de telões disponibilizados por todo restaurante para exibir os jogos, o que permitia atrair maior público durante o evento esportivo, já que as pessoas aliavam o desejo de sair para comer à vontade de acompanhar as partidas dos jogos de futebol.

Outro ponto de destaque do estabelecimento é o pioneirismo adotado na região; a pizzaria foi a primeira a fazer pizza no sabor Catupiry, a oferecer o serviço de delivery, a aceitar cartão de crédito – ainda com assinatura eletrônica para validação de pagamento –, a lançar um pizza-bar (também no formato de balada) e também um dos primeiros comércios locais a aceitar pedidos pela internet, o que mostra know-how da organização, impactando diretamente em sua estrutura e fortificando a preocupação com inovações, muitas das quais tecnológicas.

Considera-se que os concorrentes diretos utilizam as mesmas tecnologias para oferecem seus produtos e serviços – se não igual, ao menos parecidas. Ainda assim, os sóciosdiretores buscam sempre estar atualizados quanto a este assunto, participando de feiras e outros eventos que podem indicar novidades no mercado e que ajudam a melhorar a oferta de serviços.

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8. Certificações Conforme o portal Metodista (s.d., online), “a qualificação é uma garantia que o Parceiro de Negócios atenderá os requisitos mínimos para fornecer produtos e serviços de qualidade”. Existem algumas normas e certificações consideradas principais para o setor de gastronomia. A ISO 9001 é uma delas, e estipula que a empresa deve atender às normas, leis e regulamentos do seu setor de atuação, ou seja, o que a legislação brasileira exige como básico para uma organização atuar. A norma ISO 22000:2005 especifica os requisitos de um sistema de gestão da segurança alimentar enquanto conjunto de processos coerentes destinados a permitir à gestão de topo assegurar uma aplicação eficaz e efetiva da sua política e dos seus objetivos de melhoria. As regras estabelecidas pela Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) também devem ser seguidas e respeitadas.

O PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde Operacional) deve ser elaborado e implementado para o controle de saúde dos trabalhadores de acordo com os riscos ocupacionais sob os quais estejam expostos. O PPRA (Programa de Prevenção a Riscos Ambientais) é utilizado para a melhoria gradual e progressiva dos ambientes de trabalho. São programas importantes para conquistar e seguir.

Como certificações, o Restaurante e Pizzaria Vero Verde possui o Selo de qualidade fornecido pela Craisa (Companhia Regional de Abastecimento Integrado de Santo André) e Sehal (Sindicato das Empresas de Hospedagem e Alimentação do Grande ABC). Porém não é certificado pelos demais órgãos citados (PCMSO e PPRA).

9. Diretrizes da organização Segundo João Evangelista Teixeira (2011), “diretrizes organizacionais são princípios que orientam os negócios de uma organização, compostos por vários elementos, mas destacando os valores, objetivos, visão e missão”.

Ao olhar para as diretrizes de uma organização, entende-se o porquê de sua existência, expresso pela missão. A visão identifica aonde essa empresa quer chegar, qual é a referência que ela deseja ter e é um item que pode ser alterado quando a organização alcançá-lo.

Conforme Costa (2007, p. 36), “visão é um modelo mental de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível para uma organização”. Os valores são os princípios que essa entidade leva consigo e podem ser expressos de diversas maneiras.

Costa (2007, p. 38-39) identifica os valores como “características, virtudes, qualidades da

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organização que podem ser objeto de avaliação, como se estivessem em uma escala, com gradação entre avaliações extremas”.

Consultando os dirigentes do Restaurante e Pizzaria Vero Verde, constatou-se que não há diretrizes organizacionais formalizadas. Em reuniões e consulta a documentos da organização, identificou-se que o restaurante tem como missão ser um lugar no qual as pessoas possam saborear as melhores pizzas da região com suas famílias e amigos. Como valores

da

casa,

qualidade,

renovação,

acolhimento,

simplicidade,

descontração,

despojamento. Entretanto, não foi possível identificar através desses meios a visão do restaurante.

As diretrizes identificadas estão expressas no cardápio e site do Vero Verde de forma indireta. Percebe-se que fazem parte da história da casa e ajudam nas tomadas de decisões e implantação de novos produtos e serviços.

10. Perspectivas futuras O Restaurante e Pizzaria Vero Verde é referência no setor na região, sendo conhecido pelos munícipes e garantindo, por isso também, alguns prêmios. Nota-se que os proprietários acreditam na força da marca e na qualidade de suas pizzas, além de constantes produtos e serviços inovadores.

Futuramente, pretendem retomar o serviço de almoço, investindo mais na estrutura necessária para fornecê-lo e aproveitando o espaço disponível durante o dia. Esse serviço poderia alcançar outra parcela de público e aumentar o lucro da casa.

Outra ideia, ainda não amadurecida, é a de abrir uma nova unidade do restaurante.

Entretanto, ainda não há previsão nem estudo de localização, produtos e serviços a serem oferecidos. Dessa forma, eles poderiam expandir a possibilidade de públicos e se tornarem mais conhecidos em outras regiões, podendo aumentar seu lucro e produção.

Continuarão investindo em inovações, como já vêm fazendo, no caso de criação de novos sabores de pizzas e oferta de serviços diferenciados, procurando atender a sugestões e opiniões dos clientes. Outros pontos que pretendem continuar investindo são as parcerias e presença em redes sociais, com promoções, principalmente.

11. Produtos e serviços A preocupação com os produtos e serviços de uma organização e a maneira como eles são oferecidos aos clientes é essencial para o bom desenvolvimento da mesma. Hoje,

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principalmente, não basta disponibilizar o produto numa prateleira ou, no caso, colocá-lo à mesa. É imprescindível que haja qualidade, tanto na confecção do produto quanto em sua apresentação, em conjunto com os demais pontos importantes – tal como respeito ao consumidor e sua opinião, por exemplo. Segundo Philip Kotler (1998, p. 74), “a satisfação é o resultado do sentimento de ter sido bem atendido pelo produto ou serviço que vá além de suas expectativas”.

Percebendo os resultados que poderiam surgir a partir da experiência de consumir um bom produto – nesse caso, uma boa pizza – os irmãos d’Andrea focaram sua atenção na qualidade das mesmas, conforme ficou evidente em reuniões e instrumentos de comunicação do restaurante. Eles identificaram, assim como afirma Kotler (2000, p. 64), que a “qualidade é a nossa maior segurança na obtenção da fidelidade do consumidor, nossa defesa mais poderosa contra a concorrência estrangeira, e o único caminho para crescimento e ganho sustentados”.

Como solução para se diferenciarem da concorrência, além das pizzas (que são servidas com os mais variados sabores, tamanhos e tipos), oferecem serviços incomuns na região do ABC, principalmente para o setor em que atuam. É o caso do serviço “Festa em Casa”, que leva a pizzaria até a casa do consumidor, com preços dentro da média cobrada no local e o conforto de ter funcionários, produtos e serviços do Vero Verde trabalhando especialmente para o cliente.

O serviço de playground, totalmente gratuito, dentro do salão principal do restaurante, é mais uma comodidade que famílias e casais podem ter ao se direcionarem ao local para jantarem. Porém, para diferenciação do serviço e como mais um atrativo, o local não serve só para as crianças permanecerem enquanto seus pais saboreiam os produtos do Vero Verde, mas também para que as crianças se distraiam com atividades educativas, com a presença de monitores e, em alguns dias, de palhaços.

Em relação aos produtos, o Restaurante e Pizzaria Vero Verde possui mais de 60 sabores de pizzas e opções variadas de porções, bebidas, saladas e sobremesas no cardápio.

Como pode ser visto na tabela abaixo, eles foram separados por categorias, sendo bebidas alcoólicas, bebidas não alcoólicas, porções, pizzas salgadas (minis), pizzas salgadas (pequenas), pizzas salgadas (médias), pizzas salgadas (família), pizzas doces (minis), pizzas doces (pequenas), pizzas doces (médias), pizzas doces (família), sobremesas e sorvetes, couvert artístico, café expresso e salada.

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Tabela 1 – Produtos do Restaurante

Nome do produto Bebibas alcoólicas Bebidas não alcoólicas Porções

Produtos do Res taurante e Pizzaria Vero Verde Participação no Preço Canais de venda Diferenciais faturamento Famílias , empres as De R$ 7,20 a e grupos de R$ 220,00 Balcão, delivery Variedade em amigos Bebidas (30%) e pacote do marcas e Famílias , grupos De R$ 4,20 a Fes ta em Cas a* tipos de amigos e R$ 6,60 menores de idade Famílias , empres as De R$ 11,00 e grupos de Porções (4%) Balcão e delivery Variedade a R$ 29,00 amigos Público-alvo

Pizzas s algadas (minis )

Cas ais e pes s oas des acompanhadas

De R$ 19,50 a R$ 36,50

Pizzas s algadas (pequenas )

Famílias pequenas , cas ais e grupos de amigos

De R$ 27,30 a R$ 114,80

Pizzas s algadas (médias ) Pizzas s algadas (família) Pizzas doces (minis )

Famílias , empres as e grupos de amigos

Balcão e delivery

De R$ 33,20 a R$ 58,70 De R$ 39,00 a R$ 164,00

Pizzas (60%)

Cas ais e pes s oas R$ 23,50 a R$ des acompanhadas 34,00

Pizzas doces (pequenas ) Pizzas doces (médias )

Balcão

Famílias pequenas , cas ais e grupos de amigos

De R$ 47,00 a R$ 68,00

Sobremes as e s orvetes

Cas ais e grupos de De R$ 7,00 a amigos R$ 21,00

Couvert artís tico

Balcão e delivery

De R$ 39,90 a R$ 57,80

Pizzas doces (família)

Sobremes as (3%)

Variedade em s abores

Variedade em s abores

Balcão, delivery e pacote do Fes ta em Cas a* Balcão e delivery **

R$ 7,00 Todos os clientes

Café expres s o

Saladas

Balcão, delivery e pacote do Fes ta em Cas a* Balcão

De R$ 32,90 a R$ 47,60

Sabores exclus ivos e cobertura e mas s a integral opcionais

Balcão R$ 3,50

Pes s oas de dieta dentro dos grupos que frequentam a pizzaria

Outros (3%) De R$ 26,00 a R$ 29,00

Balcão e delivery

* O pacote do s erviço “Fes ta em Cas a” oferecido por R$ 51,00 por pes s oa contempla 10 pizzas s algadas , duas pizzas doces e bebidas s imples como cerveja, água e refrigerante. ** Apenas as s obremes as podem s er entregues via delivery, cas o o cliente s olicite.

Fonte: Sépia Comunicação

Nota-se que a maioria dos produtos nasceu juntamente à fundação do restaurante.

Outros, como porções e alguns drinks, foram implementados ao cardápio quando o pizza-bar passou a fazer parte da rotina do Vero Verde. A mudança se deu para alcançar, principalmente, os jovens. O público-alvo varia de categoria para categoria e, analisando mais profundamente, de produto para produto, mas se mantém em famílias, empresas e grupos de amigos, maiores frequentadores da casa.

Com preços que variam de R$ 3,50, no caso do café expresso, a R$ 220,00, para a garrafa de whisky 15 anos, analisando todos os produtos oferecidos e com balcão, delivery e pacotes do serviço “Festa em Casa” como tipos e meios de venda, o principal diferencial é a variedade de marcas, tipos e tamanhos. Tanto as pizzas salgadas quanto as pizzas doces

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possuem quatro graus de qualificação, que se alternam entre mini, para consumo individual, pequena, com seis pedaços, média, com oito pedaços, e família, com 10 pedaços.

Os serviços do Restaurante e Pizzaria Vero Verde tiveram a mesma base que os produtos para a análise. Foi constatado que têm foco para a região do ABC, mas chegam a cobrir, dependendo do serviço, todo o estado de São Paulo, conforme pode ser visto abaixo: Tabela 2 – Serviços do Restaurante Serviços do Restaurante e Pizzaria Vero Verde Nome do serviço Lançamento

Público-alvo

Preço

Participação no faturamento

Atendimento do balcão

1982

Clientes do ABC

Depende do produto

60%

Delivery

1984

Clientes de Santo André

R$ 5,00

35%

Festa em Casa

2008

Famílias e grupos de amigos de classe econômica A no estado de São Paulo

R$ 51,00 por pessoa

5%

Diferenciais

Atendimento em todo município Serviço da pizzaria na sua casa

Fonte: Sépia Comunicação

O delivery, com início em 1984 (que, conforme os proprietários, foi o primeiro na região do bairro Jardim), é focado, atualmente, nos clientes de todo o município, sendo a entrega feita para toda a cidade, independente do bairro, cobrando R$ 5,00. A ideia é realizar a entrega do máximo de produtos possíveis.

No atendimento do balcão, dentro do estabelecimento, são vendidos todos os produtos do local, com o preço variando de acordo com cada um. Nesse caso, o Vero Verde tem como público-alvo toda a região do ABC, principalmente as cidades de Santo André, São Bernardo do Campo e São Caetano do Sul. O “Festa em Casa” é um serviço mais recente, com início em 2008, que busca oferecer a qualidade dos produtos e serviços do Vero Verde na casa do cliente contratante. O pacote oferecido é de R$ 51,00 por pessoa e o foco são festas familiares e de amigos em todo o estado de São Paulo, com análise de transporte por localização específica.

Para a análise da distribuição do faturamento dos produtos do Restaurante e Pizzaria Vero Verde, os produtos foram separados em categorias, assim como na tabela de produtos, mas distribuídos em grupos mais abrangentes, sendo eles pizzas, bebidas, porções, sobremesas e outros, como pode-se perceber na imagem:

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Gráfico 2 – Participação de produtos no faturamento

Fonte: Sépia Comunicação

Dentre os produtos vendidos no Vero Verde, a pizza encontra-se em primeiro lugar e corresponde a 60% da participação do faturamento; as bebidas possuem 30% da participação, seguidas das porções, com 4%, sobremesas, 3%, e outros (couvert artístico, saladas e café expresso), também com 3%.

A análise de distribuição do faturamento também foi realizada com os serviços oferecidos pelo restaurante. Veja a ilustração dessa análise no gráfico: Gráfico 3 – Participação dos serviços no faturamento

Fonte: Sépia Comunicação

A participação no faturamento se divide em: 60% do lucro com o salão, 35% sobre o serviço de delivery e somente 5% para o serviço “Festa em Casa”. Identifica-se, então, que apesar de se tornar um local diferenciado, com serviços que vão além de seu ambiente próprio, o atendimento e venda dos produtos realizados no salão são os que fornecem uma maior renda ao Vero Verde.

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CAPÍTULO II - ANÁLISE DO CENÁRIO Utilizado para o entendimento do ambiente e, mais especificamente, do setor em que a organização está inserida, o processo de análise do cenário é executado para que a organização tenha autoconhecimento e compreenda o macroambiente em que está envolvida.

Seu objetivo é analisar o mercado, o público-alvo, as tendências e a concorrência. Assim, a organização poderá tornar efetiva sua gestão e, consequentemente, suas estratégias.

Segundo Eliezer da Costa (2007), o cenário é um conjunto de características e condições do ambiente externo, esperado ou temido para o futuro, que constitui o panorama para a operacionalização da organização, condicionando sua funcionalidade, perspectivas de crescimento e resultados, vulnerabilidade, estratégia e, consequentemente, até mesmo sua sobrevivência.

Assim sendo, os macroambientes não podem ser controlados por uma organização, pois são constituídos de fatores externos envolvendo vários aspectos que influenciam no trabalho da empresa como um todo, tanto na oferta de produtos e serviços, como nas ações criadas e na forma como ela escolhe para desenvolvê-las, incluindo o relacionamento com seus stakeholders.

1. Análise do setor de atuação da organização O Restaurante e Pizzaria Vero Verde está inserido no segmento gastronômico, no qual atua no quadro de bares e restaurantes e, mais especificamente, em pizzarias. Para a realização da análise, foram pesquisados dados e variáveis atuais desse setor.

O cenário econômico, político, sociocultural, natural e tecnológico complementam o embasamento e a visão para apoiar o Vero Verde na realidade do segmento, pois, para Kotler (2000, p. 340), “mudanças no macroambiente são a base primária para o surgimento de oportunidades de marketing”. Ademais, pesquisas sobre legislação e conduta, entidades representativas e tendências foram utilizadas para concluir a análise.

1.1 Ambiente econômico A economia sempre foi um setor instável e volúvel. Em decorrência deste fator, o Vero Verde deve se atentar às constantes mudanças que podem influenciar seu mercado de atuação. É imprescindível um acompanhamento permanente e total interação sobre a variável, para que as ocorrências de riscos diminuam e a capacidade de planejar seja efetiva.

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Na realidade econômica do Brasil, o PIB (Produto Interno Bruto) cresceu 2,3% em 2013, de acordo com o relatório das Contas Nacionais, divulgado no dia 27 de fevereiro de 2014 pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). Relatando seu significativo aumento, compreende-se então que houve crescimento da atividade econômica e da riqueza, e, desta forma, se produz e se consome mais.

Pode-se considerar que o aumento de renda per capita influenciaria diretamente no segmento, mesmo com a desigualdade na distribuição de renda. A ascensão da classe C é um indício de que a renda mensal do brasileiro aumentou. Sendo assim, as vendas poderiam crescer, pois, com o maior poder aquisitivo da população, o consumo tornar-se-ia maior também, e consequentemente venderiam e lucrariam mais.

Já a inflação anual do IPCA (Índice de Preços ao Consumidor Amplo) mostrou um recuo de preço de 0,2% comparado à projeção de 2013, de 5,8%, para 2014, de 5,6%. Em 2015, a inflação deve ficar em torno de 5,4%, segundo o Banco Central. Mesmo com esta pequena baixa, a estabilidade da inflação estaria na faixa de 2% a 4,5%, que é considerada padrão, pois para a alta inflação são consideradas taxas acima de 6%. Segundo Pedro Rossi, professor do Instituto de Economia da Unicamp (G1, s.d., online): “A taxa de inflação é o aumento no nível de preços. Ou seja, é a média do crescimento dos preços de um conjunto de bens e serviços em um determinado período”.

Como a inflação implica no aumento do valor de produtos e serviços, supostamente o estabelecimento, ao realizar suas compras, notará que gastará mais dinheiro, e por isso deverá subir seus preços. Consequentemente, o público também optará por produtos mais em conta, por comprar menos ou por procurar lugares mais baratos, resultando na diminuição de lucro e aumento de gastos. É o que indica pesquisa do IBGE divulgada na edição de 6 de maio de 2014 do “Jornal da Globo”, a qual explicita que, por conta da inflação, o valor da alimentação fora de casa subiu 9,99%, enquanto 63% dos consumidores diminuíram os gastos em restaurantes.

A pesquisa feita pela Proteste, associação de defesa dos direitos dos consumidores, em parceria com a Fundação Getúlio Vargas, anunciada no dia 18 de janeiro de 2014 pelo “Jornal Nacional”, revela que as taxas de juros para cartão de crédito no Brasil são as maiores da América Latina, ou seja, a população gastará mais utilizando o dinheiro para pagar juros do que para comprar mais produtos. No entanto, percebe-se que os valores de juros são embutidos nos produtos e serviços. Assim, o preço é mascarado e a população continua com o consumo.

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Isso acontece com os impostos referentes às bebidas, pois em 1º de abril de 2014 foi anunciado o reajuste de IPI (Imposto Sobre Produtos Industrializados), PIS (Programa de Integração Social) e Cofins (Contribuição para Financiamento da Seguridade Social) sobre cervejas, isotônicos, energéticos e outros. Tratando-se diretamente do setor gastronômico, haverá um impacto significante, pois o estabelecimento aumentará os gastos com bebidas, que inevitavelmente terão seus preços reajustados, o que pode acarretar uma perda da fatia consumidora, e, assim, a queda de lucros, já que as bebidas participam de grande parte do faturamento do setor.

Outro ponto importante do aumento da arrecadação de impostos é a análise do Impostômetro da Associação Comercial de São Paulo, que registrou a marca de R$ 300 bilhões 11 dias antes do que em 2013.

Em 20 de janeiro de 2014, a BBC (British Broadcasting Corporation – na sigla em inglês), emissora pública de rádio e televisão do Reino Unido, publicou que o desemprego no Brasil ficará acima da média mundial até 2016. A OIT (Organização Internacional do Trabalho) acredita que a taxa de desemprego atingiu 6,7% em 2013, e cairá levemente em 2014 para 6,6%, chegando a 6,5% em 2015 e também em 2016.

De uma maneira geral, todo aumento de imposto, inflação e taxas ocasionam instabilidade na vida do brasileiro, resultando em um maior planejamento para gastos e colocando sempre a necessidade como prioridade. O aumento da taxa de desemprego também contribui para que gastem menos e haja menor circulação de dinheiro para segmentos que são referentes a lazer, ou seja, atingindo diretamente o ramo gastronômico.

1.1.1 Ambiente econômico no mercado gastronômico No Brasil, o setor de gastronomia movimenta quase 3% do PIB e gera cerca de seis milhões de empregos diretos em todo o país, afirma o secretário de comércio e serviços do MDIC (Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior), Humberto Ribeiro (2013, online).

O alto índice de movimentação monetária e a geração de empregos atuam positivamente no mercado gastronômico, pois é um segmento que possui muitas possibilidades de crescimento e estabilidade para investimento, contando com grande parcela de público. Além disso, os estabelecimentos do segmento se mostram cada vez mais atentos às demandas do público local e criam produtos específicos que atendem cada vez mais às tendências e necessidades de mercado, gerando um impacto positivo na visão do consumidor, elevando a lucratividade.

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No cenário atual de concentração de estabelecimentos gastronômicos no país, o Sudeste ainda lidera entre as regiões com maior número de empresas, com 58,7% do total. De acordo com a ABF (Associação Brasileira de Franchising), nos últimos anos, empresários do setor têm investido mais no interior e fora do eixo Rio-São Paulo devido à alta competitividade. A expansão do mercado por todo o Brasil mostra uma crescente participação das demais regiões: Sul e Nordeste, com 14,5%, Centro Oeste, com 8%, e Norte, com 4,3%.

A região Sudeste apresenta estabilidade no setor, sendo referência e polo de atração do segmento de gastronomia. Mas, com a expansão do mercado para outras regiões, o aumento de produtos e serviços reage na diversificação de empresas e opções do setor gastronômico.

Podem ser explorados diferentes tipos de pizzas, por exemplo, com ênfase na questão cultural e típica da região, ganhando maior visibilidade do público, gerando crescimento e lucro. O investimento em outras regiões pode gerar também o desenvolvimento das cidades e de outros setores.

1.1.2 Ambiente econômico no mercado de pizzarias no Estado de São Paulo e Grande ABC No âmbito econômico, Bruno Caetano (s.d., online), diretor superintendente do Sebrae-SP (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), afirma que “no estado de São Paulo existem cerca de 10 mil estabelecimentos do segmento de pizzarias com um consumo médio de 1,1 milhão de unidades por dia”. Esta conta considera também as pizzas congeladas e as consumidas em padarias. Em termos de mercado, as pizzarias concorrem dentro do segmento de alimentação fora do lar, o qual abriga 36,2 mil micro e pequenas empresas na cidade de São Paulo e 142 mil em território paulista.

Além de disputar clientes com outros estabelecimentos do mesmo segmento, as pizzarias competem com restaurantes de todo tipo, como as lanchonetes. Considera-se que São Paulo é o local que possui maior concorrência devido aos diferentes tipos de serviços do setor gastronômico, mas, mesmo assim, seu mercado e público são fortes e consolidados.

De acordo com dados da ECD (Escrituração Contábil Digital), Consultoria Food Service e Associação Pizzarias Unidas, o segmento de pizzarias é um dos mais importantes do food service no Brasil, com crescimento médio de 6% a 8% ao ano e faturamento de R$ 5 bilhões. São Paulo é a segunda maior cidade consumidora de pizzas do mundo, com aproximadamente cinco mil pizzarias em funcionamento, atrás apenas de Nova Iorque (Estados Unidos da América).

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Ainda, segundo Gustavo Carrer (s.d., online), consultor do Sebrae-SP, “a grande maioria dos estabelecimentos deste setor possui pouco dinheiro para tornar as suas marcas em empresas conhecidas ou mesmo divulgar bem suas promoções de vendas”. Hoje, com a enorme quantidade de pizzarias existentes, poucas delas são referências e se destacam. A maioria é representada por pizzarias de bairro que não possuem investimento na área de marketing. A concentração de lucro desigual é um fator negativo na indústria gastronômica, ademais do conhecimento do público sobre outros estabelecimentos e serviços.

O Sehal, um dos maiores representantes do segmento na região do ABC, aponta parte da distribuição de pizzarias, servindo como indicativo desse mercado no local. Atualmente, o Sindicato possui 72 pizzarias cadastradas na cidade de Santo André, 77 pizzarias no município de São Bernardo do Campo e 24 pizzarias em São Caetano do Sul. Na região do ABC, temos a concentração de pizzarias nas maiores cidades, São Bernardo do Campo e Santo André, e que possuem pizzarias proporcionalmente distribuídas de acordo com o tamanho da cidade.

1.2 Ambiente sociocultural Definido como o macroambiente comportamental da população, quando evidenciamos costumes e hábitos, a pizza entra diretamente nesta questão. Para o Sebrae (s.d., online), “a pizza é conhecida quase no mundo inteiro, mas nem na Itália é tão popular quanto no Brasil”.

Segundo o presidente da Associação Pizzarias Unidas, Carlos Cesar Zoppetti:

no aspecto social e cultural é notável que as empresas do setor precisem buscar o diferencial para manter o crescimento e se destacarem no mercado.

Hoje, atender bem é o caminho para fidelização de clientes, e isso não significa mais ceder a todas as suas exigências. Neste mercado altamente competitivo, consumidores são mais seletivos, mais conhecedores dos seus direitos e dos itens que desejam comprar. (ZOPPETTI, 2014, informação

verbal) Zoppetti (idem) ainda afirma que “no ramo das pizzarias a falta de sucesso pode se apresentar de várias formas por se tratar de um produto mais vulnerável aos desejos isolados, e que, no Brasil, a pizza é, geralmente, consumida no jantar, enquanto em outros países é bem aceita em qualquer horário do dia”.

Ele aponta que alguns consumidores querem montar a pizza ao seu modo e ainda ter sabores diversificados em uma única pizza; não se pode ceder muito nesse critério de aceitar fazer a pizza como o cliente quer, pois pode implicar em reclamações. Essa preocupação é

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primordial para o sucesso da empresa, pois as ações tomadas para a diferenciação de produtos e serviços podem fazer com que o estabelecimento pareça mais atrativo e inovador, gerando maior competitividade, concorrência e fidelização de clientes. No entanto, a preocupação e o monitoramento destas ações são importantes para evitar quaisquer insatisfações do público.

Além disso, para analisar a aderência do consumidor de alimentos, a Fiesp (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo) realizou a pesquisa Brasil Food Trends 2020, sobre as tendências brasileiras de consumo de alimento. O resultado explicita que 34% das pessoas que participaram da pesquisa têm a praticidade como preferência, 22% têm a qualidade, 23% preferem o prazer e 21% priorizam o saudável.

A Fiesp também realizou uma pesquisa com tendências do perfil social sobre o consumo de alimento, seguindo a mesma linha da pesquisa Brasil Food Trends 2020. Como resultado, a praticidade foi pontuada como preferida pelo público A, B e C. A maioria dos homens se apresentaram dispostos em consumir produtos industrializados se possuírem bom sabor, preço acessível e variedade. Já no quesito qualidade, a classe C se mostrou mais presente, com predomínio de mulheres e donas de casa, que pagariam mais por produtos que confiam e que possuem qualidade.

O item prazer foi considerado preferido por pessoas impulsivas e apresentou grande diversidade econômica e cultural. E por fim, avaliando o quesito saudável, muitos participantes da classe C compram o produto se ele for fabricado de forma sustentável e não compram se perceberem irregularidades, buscando por selos de qualidade nos alimentos. Tais números apresentam, então, o aumento pela preferência por restaurantes, pizzarias e bares que oferecem a junção da praticidade, prazer, qualidade e saúde.

Segundo a matéria publicada no portal da revista IstoÉ Dinheiro, no período de 2001 até 2011 quase 40 milhões de brasileiros emergiram para a classe C, cuja renda familiar se aproxima de R$ 2.300,00. Ademais, a perspectiva para 2014 é que a classe C aumente em mais de 10 milhões de pessoas. Hoje, essa classe não é omissa: é um público participativo no mercado gastronômico e também em outros setores. Esta ascensão poderá proporcionar o aumento da arrecadação de lucro anual no segmento, devido à sua massa populacional expressiva.

De acordo com pesquisa global realizada em 2013 pela Tetra Pak, empresa de soluções de processamento e envase de alimentos, em parceria com a Firefly Millward Brown, na qual foram entrevistados sete mil consumidores em 13 países, além de representantes da indústria de alimentos e bebidas, pessoas do governo e formadores de opinião. Segundo a pesquisa, 32% dos consumidores consideraram a preservação do meio

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ambiente como um indicador de qualidade de vida, contra apenas 12% dos entrevistados dos mercados maduros, como representantes de grandes indústrias. Ainda de acordo com o estudo, 37% dos consumidores buscam regularmente selos ambientais. Isso mostra que os consumidores estão dispostos a pagar um valor mais elevado que o de costume para utilizarem produtos e serviços de organizações que se preocupam com questões ambientais e sustentáveis.

Com a modificação de perfil do público, que a cada dia se torna mais exigente, as empresas hoje precisam buscar selos e certificações para provar a qualidade de seus produtos e o uso consciente de materiais, agindo positivamente na reputação do estabelecimento.

1.3 Ambiente político A variável política é representada, segundo Paixão (2011, p.108), pela “busca de conhecimento dos aspectos políticos e legais do ambiente”. São variáveis como mudanças na legislação, regulamentações, entre outros. Dessa forma, para o Restaurante e Pizzaria Vero Verde exercer seus serviços com qualidade, deve sempre seguir a legislação do Brasil, o que inclui normas específicas sobre comunicação de marca, sistemas de produção, padrões de segurança e utilização de matérias-primas.

Como toda empresa do setor gastronômico, a pizzaria deve primeiramente obter uma licença ou alvará de funcionamento, para que seja possível a produção e manipulação de alimentos. Além disso, deve ter algum representante com responsabilidade técnica, segundo o RDC (Regime Diferenciado de Contratações) número 216 de 15/09/2004. Esta lei determina que todo estabelecimento de gênero alimentício deve ter um responsável pelas atividades de manipulação de alimentos. Outro documento importante para qualquer estabelecimento em funcionamento é o Auto de Vistoria do Corpo de Bombeiros, emitido pelo Corpo de Bombeiros da Polícia Militar, com autorização em dia. Este documento avalia medidas e técnicas integradas quanto à proteção da edificação, segurança contra incêndios e pânico, e deve ser revalidado em período determinado, conforme legislação brasileira.

A Regulação Sanitária é de extrema importância para empreendimentos deste setor, que tem como órgão responsável a Anvisa, que atua por meio do decreto-lei nº 986 e faz a regulamentação, controle e fiscalização das relações de produção e consumo de bens e serviços relacionados à saúde. Segundo a Agência, essa regulação contribui para o adequado funcionamento do mercado, com mais transparência e estabilidade quanto aos serviços e à forma como são disponibilizados, objetivando um ambiente seguro e favorável ao desenvolvimento social e econômico do país.

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No caso de descumprimento das leis, o estabelecimento será penalizado por infrações à legislação sanitária federal, conforme lei nº 6.437, que estabelecerá ações ou readequação para a empresa poder atuar regularizada novamente. Segundo a legislação, nenhum estabelecimento do setor poder oferecer alimentos sem a certificação da Anvisa.

Vale ressaltar que as empresas fornecedoras de serviços e produtos no mercado de consumo devem observar as regras de proteção ao consumidor, estabelecidas pelo Código de Defesa do Consumidor (CDC), instituído pela lei nº 8.078, com o objetivo de regular a relação de consumo em todo o Brasil, para assim equilibrar a relação entre consumidor e fornecedor.

Os estabelecimentos devem se atentar também à lei antifumo do estado de São Paulo – nº 13541/09 de 7 de maio de 2009 – que proíbe o consumo de qualquer tipo de produto fumígeno, derivado ou não do tabaco, em ambientes “públicos” fechados. É preciso ainda estar atento ao ECA (Estatuto da Criança e do Adolescente), que prevê no artigo nº 81, I e II a proibição de qualquer estabelecimento de vender, fornecer, ministrar ou entregar, mesmo que gratuitamente, ao menor de 18 anos, sem justa causa, produtos cujos componentes possam causar dependência física ou psíquica, considerando, também que os infratores podem cumprir pena de detenção de seis meses a quatro anos e multa, caso não represente crime mais grave.

Além disso, existe a preocupação com a recente lei antiálcool do governo paulista, que entrou em vigor no dia 19 de novembro de 2011, prevendo sanções administrativas para estabelecimentos que venderem, oferecerem ou permitirem o consumo de bebidas alcoólicas por menores de 18 anos em seu interior, mesmo que acompanhados de pais ou responsáveis.

A questão do lixo também é de extrema importância para o funcionamento legal do estabelecimento. Baseado na lei de 2002, que determina que os grandes geradores são estabelecimentos comerciais, industriais, de prestação de serviços, públicos e institucionais, que produzem 200 litros de lixo por dia, o Decreto 51.907, de 5 de novembro de 2010, da Prefeitura de São Paulo, impõe que estes estabelecimentos comerciais devem contratar coleta particular. Esta lei não está em vigor no município de Santo André, mas é de vital importância que a pizzaria atente à sua coleta de lixo, contribuindo cada vez mais com o meio ambiente e a sociedade.

A regularização através de leis, órgãos e decretos, faz com que o estabelecimento e o setor estejam dentro das normas de legalização e apto para funcionar e receber seu público. A preocupação do setor para com as normas está totalmente ligada à sua eficiência, qualidade de serviço e preocupação com o dever de oferecer o melhor ao seu público. Para a plena e efetiva

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prática destas legislações deve sempre haver uma constante fiscalização e vistoria no local, para obter excelência em vários aspectos, como na higiene, na segurança, na conservação de alimentos, entre outros.

1.3.1 Entidades representativas O segmento gastronômico conta com algumas entidades que representam, apoiam e desenvolvem esta área. Dessa forma, é importante que a organização participe de alguma associação para que consiga se manter atualizada com as tendências do mercado, podendo se associar ou apenas se filiar.

A Abresi (Associação Brasileira das Entidades e Empresas de Gastronomia, Hospedagem e Turismo), fundada em 1988, além de representar todo o território brasileiro, é uma entidade civil sem fins lucrativos que congrega as entidades sindicais e associações civis vinculadas a esses segmentos da economia. A Abrasel (Associação Brasileira de Bares e Restaurantes) tem por finalidade a representação e desenvolvimento do setor alimentício fora do lar, além de promover ações que beneficiam o crescimento sustentável no Brasil. A Associação das Pizzarias Unidas, fundada em 2002 através de um encontro de cinco proprietários, realizado pelo Sebrae-Lapa, tem a missão de representar, apoiar e fomentar as empresas que produzem e comercializam pizzas no estado de São Paulo.

Já o Sehal, fundado em 12 de julho de 1943, é a organização a qual o Restaurante e Pizzaria Vero Verde é associado atualmente. Constituído para fins de estudo, coordenação, proteção e representação legal da categoria econômica de hospedagem e alimentação, o sindicato abrange todos os estabelecimentos do setor de hospedagem e alimentação de Santo André, São Bernardo do Campo, São Caetano do Sul, Diadema, Mauá, Rio Grande da Serra e Ribeirão Pires.

Com a vasta opção de entidades e associações, percebe-se que o setor gastronômico é um importante segmento no país, e não há dúvida de que está sendo bem monitorado pelo apoio de pesquisas e avaliação de tendências, além da preocupação das associações para com as empresas filiadas, querendo proporcionar a elas respaldo focado na intenção de cada uma.

1.4 Ambiente natural É do ambiente natural que as organizações retiram recursos para oferecer seus serviços. Hoje, esta questão muitas vezes é colocada em pauta para evidenciar se as empresas possuem boas práticas, consciência ambiental e se praticam a sustentabilidade através de produtos ecologicamente corretos, o que certamente irá refletir de maneira positiva no

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posicionamento desta empresa com o seu público e com o mercado. Além disso, empresas que dependem desse meio correm muitos riscos e têm períodos incertos sobre seus negócios – já que estão suscetíveis a chuvas, ventanias, secas, pragas e outros. É o que Kotler diz com sua definição sobre ambiente natural: “os recursos naturais utilizados como insumos pelos profissionais de mercado ou que são afetados pelas atividades de marketing” (KOTLER, 2003, p.73). O ambiente físico ou natural relaciona-se à situação ecológica geral que cerca a organização, incluindo as condições físicas e geográficas, como o clima, e sua utilização pelo homem.

Atualmente, o grande desafio para as empresas se manterem, crescerem e se adaptarem às situações impostas pelo mercado é atuar sem trazer prejuízos ao meio ambiente, já que o desenvolvimento das atividades corporativas implica em aumento de produção, que gera mais queima de combustíveis, produção de resíduos sólidos, aquisição de materiais sintéticos, entre outros.

De acordo com pesquisa global realizada em 2013 pela Tetra Pak em parceria com a Firefly Millward Brown, os entrevistados classificaram o uso de materiais renováveis como uma das tendências ambientais mais importantes para as embalagens de bebidas. No caso do mercado de pizzarias, isso inclui a origem dos produtos e embalagens utilizados e o processo de descarte.

Por meio da adaptação deste aspecto e amadurecimento do setor, pode-se acarretar benefícios futuros, caso haja investimentos. Mas, atualmente, ainda traz muitos riscos, visto que as empresas não possuem controle direto sobre a origem e a embalagem dos produtos oferecidos em bares e restaurantes, pois, em sua maioria, são produzidos por indústrias fornecedoras, utilizando apenas como matérias-primas, e que ainda não há preocupação com o processo de descarte e reutilização de materiais recicláveis pela maioria.

Algumas práticas adotadas que refletem a consciência ambiental são: 

Uso de embalagens de papel provenientes de empresas certificadas, que praticam o reflorestamento;



Ter um fornecedor de combustíveis que repõe as áreas verdes, compensando o que é cortado para o abastecimento dos estabelecimentos;



Estudar uma possível troca do principal combustível que é utilizado, gerando uma emissão mínima de poluentes;



Fazer coleta reciclada de resíduos sólidos;



Evitar a utilização das sacolas plásticas;

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

Troca do óleo usado na cozinha por produtos de limpeza com empresas especializadas;



Oferecer pontos de descarte de baterias e pilhas recarregáveis trazidas por clientes preocupados em não poluir;



Conscientizar os colaboradores por meio de treinamentos. (BOAS PRÁTICAS, s.d., online)

1.4.1 Consequências econômicas do ambiente natural No que se refere ao consumo e produção de alimentos, o excesso de chuva em algumas regiões do país e a seca em outras, com altas temperaturas, prejudicou a produção de hortifrutigranjeiros e contribuíram para o desabastecimento de várias cidades.

O presidente da Bolsa de Gêneros Alimentícios, José de Souza, explicou para o jornal “O Dia” que “esse calor não era sentido há 50 anos, então é normal ter um sofrimento na agricultura. Os produtos não aguentam”. Complementando a ideia, o economista da Fundação Getulio Vargas, André Braz, diz que os produtos terão uma queda de valores nos próximos meses porque “com o clima mais estável e com menos estiagem e calor é natural que os preços de legumes e verduras caiam”.

O jornal “O Dia” noticia que, de acordo com o Índice de Preços ao Consumidor Semanal (IPC-S) da FGV, os alimentos subiram 0,83%, pressionados, principalmente, pela alta de 42,56% para 44,43% do tomate. O “vilão” do ano passado (2013) voltou e desestabilizou a inflação, ficando a frente – mais uma vez – dos produtos com alta de preço.

O “Correio Braziliense” destacou outros produtos (como a vagem, a couve-flor) que tiveram seus preços elevados, mas em virtude da entressafra que ocorre entre dezembro e março. O Estadão fala sobre frutas como o maracujá e o morango, que tiveram alta de mais de 8%, e a laranja, que chegou a 12,2%.

No mesmo período, o preço do leite baixou: o Portal R7 mostra que o leite longa vida teve queda de 1,49%, em média. Mesmo que o tempo seco tenha prejudicado as pastagens no estado de Minas Gerais desde o início do ano (2014). O Portal G1 explicou que com menos alimento disponível para o gado, o custo aumentou e a produção de leite caiu.

Assim como os ovos que, como resultado dos descartes ocorridos no início de 2014 (em função do calor intenso e de problemas sanitários), teve menor oferta e, consequentemente, os preços em alta em São Paulo – de acordo com o boletim divulgado pelo Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada (Cepea), da Esalq/USP. O Portal Invest ressalta que o ovo tipo extra branco, sofreu aumentos que variaram de 33% a 36%, dependendo da região consultada.

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Outro produto que afeta diretamente todo o segmento é o trigo. No Brasil, o cereal é cultivado nas regiões Sul, Sudeste e Centro-Oeste e a produção recebe reforço externo porque as condições climáticas não são muito favoráveis ao cultivo. O analista Étore Sanchez, da LCA Consultores, explicou ao “Jornal da Cidade” que, como o Brasil precisa importar, sofre muita sensibilidade dos preços/dólar.

Os preços do trigo têm subido no mercado brasileiro – de acordo com dados do Cepea.

Enquanto dados da Fundação Getulio Vargas, ainda citados no noticiário do “Jornal da Cidade”, mostram que o preço do trigo no atacado – que vem de fora – cai desde o mês de novembro de 2013; naquele mês, 9,06% , em dezembro, 8,96% e em janeiro de 2014, 2,85%, de acordo com o Índice Geral de Preços – Mercado (IGP-M).

Outro ponto relevante sobre o produto é que na Argentina, União Europeia, Estados Unidos e até no Brasil as áreas de plantio de trigo serão aumentadas nesse ano de 2014. O número de hectares de cada país varia de acordo com a possibilidade espacial e, principalmente, climática do território.

1.5 Ambiente tecnológico Este ambiente está atrelado às rápidas mudanças tecnológicas e à inovação presente no mercado, ao incentivo de verba para pesquisas e desenvolvimento do segmento e, claro, a uma regulamentação rigorosa para que se tenha mais eficiência. Kotler (1999) diz que:

atualmente é necessário integrar às atividades organizacionais novas tecnologias que possibilitem a modernização da empresa qualificando o atendimento ao cliente e as suas necessidades. As mudanças tecnológicas decorrentes das inovações frequentes podem tornar produtos ou processos de fabricação obsoletos, entretanto, os recursos tecnológicos podem constituirse numa poderosa vantagem competitiva no mercado atual. (KOTLER, 1999)

Segundo o Relatório Global de Tecnologia da Informação 2010-2011 do Fórum Econômico Mundial, o Brasil é o 56º maior desenvolvedor do mundo nessa área. Em 2014, os investimentos em tecnologia e telecomunicações em nosso país devem chegar a US$ 175 bilhões (cerca de R$ 420 bilhões) com previsão de alta de 9,2% na comparação com 2013, conforme pesquisa da consultoria IDC Brasil.

A IDC Brasil informa que a transição para dispositivos móveis continuará acelerada e os smartphones e tablets deverão encerrar este ano com vendas de mais de 58 milhões de unidades e 81% de participação no mercado de Smart Connected Devices (que incluem

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desktops, notebooks, tablets e smartphones). O crescimento previsto para os serviços de dados fixos é de 9,7%, de dados móveis, 21%, e de data center, 13%. A IDC também prevê que a rede 4G estará em plena operação comercial até o final do ano, com uma base de três milhões de assinantes.

Isso mostra que cada vez mais as empresas devem focar em tecnologia, principalmente em recursos personalizados para aplicativos móveis, que trarão agilidade, praticidade, visibilidade e inovação. Dar atenção ao mundo digital é de extrema importância para qualquer tipo de mercado e organização que queira seguir competitiva e atrativa para os consumidores.

Uma pesquisa do IBGE, realizada em 2011, aponta que o computador com internet foi identificado em 22% das casas dos brasileiros, apresentando crescimento desde a pesquisa de 2009, que mostrava que 16% das pessoas possuíam este aparelho. O crescimento de computadores sem conexão a internet representou alta de 29,7% no período.

Dessa forma, o investimento na tecnologia é apontado como provavelmente rentável e uma das oportunidades para o sucesso, e as pizzarias devem investir na venda pela internet por meio de sites e aplicativos.

Para Zoppetti

a venda de pizza pela internet também abre uma nova fatia de mercado jamais imaginada pelo atendimento delivery, com os deficientes auditivos e de fala. Atualmente, existem cerca de 4 milhões no Brasil, e, se cada uma destas pessoas comprasse uma simples pizza de mussarela por mês, eles movimentariam quase 1 bilhão de reais por ano. (ZOPPETTI, 2014, informação verbal)

Segundo a Associação Pizzarias Unidas, uma pizzaria online pode sair por menos de R$ 300 e algumas lojas vendem mais de 300 pizzas por mês através da plataforma, que resulta em aumento de vendas consecutivamente. Além disso, a grande vantagem de se comprar pela internet é a liberdade do consumidor poder montar seu pedido sem pressa, tendo acesso a todo o cardápio, além de ter todos os valores atualizados. Como todos os pedidos são registrados, supostos erros por causa de uma ligação de má qualidade seriam extintos.

As pizzarias online fazem parte de um novo nicho para o mercado gastronômico e podem possibilitar um aumento de concorrência e crescimento de receita, ainda mais se o uso das redes sociais for considerado, já que é outra maneira para atrair mais uma parcela dos consumidores. A vantagem desta tecnologia é o baixo custo de investimento e a possível lucratividade por utilizar meios inovadores e que atingem os mais diversos públicos.

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Outro fator para o desenvolvimento da tecnologia neste segmento é a realização de dois importantes eventos: a Copa do Mundo, que aconteceu em junho de 2014, e as Olimpíadas, que serão realizadas no ano de 2016. Prevê-se um investimento maior em equipamentos eletrônicos, como palmtops ou tablets – usados atualmente –, para facilitar a realização de serviços e evitar tumultos. Esses palmtops servem para o gerenciamento de menus já na fila do estabelecimento. Como estes recursos já são utilizados, o cenário atual, então, impulsiona ainda mais o uso da tecnologia para o atendimento de toda esta demanda.

Segundo Luiz Bento, presidente da POS Integrated Solutions – empresa que fornece os equipamentos no Brasil –, ao introduzir estes equipamentos no estabelecimento, o gestor do restaurante consegue detectar de forma mais rápida os problemas, aumenta a margem com alimentos, reduz custos com funcionários e garante segurança na gestão.

2. Análise estratégica

2.1 Análise do ambiente interno Para o sucesso de uma organização, é necessário se atentar aos inúmeros aspectos do macroambiente: aspectos econômicos, sociais, políticos, legais, ambientais e culturais. Assim como é preciso considerar os elementos do ambiente microrganizacional, como as formas de produção, logística interna da empresa, o perfil dos funcionários e suas possibilidades de aprendizagem e crescimento na empresa, a tecnologia de produção e informação, a cultura, o clima organizacional e o estilo de liderança. (BOAS, 2009, p. 1) Sendo assim, é necessário que a organização entenda o valor e a importância de cada análise – externa e interna –, pois ambas oferecerão visões e ideias para o crescimento da empresa, indicando aspectos que podem ser trabalhados e melhorados internamente ou, que em direção à organização, devem focar suas forças em relação ao mercado.

Para Margarida Kunsch (2003, p. 255), “o ambiente interno é aquele formado pelo conjunto de elementos que constituem a organização, ou seja, são as pessoas, suas habilidades, suas competências e seus conhecimentos, as condições institucionais de infraestrutura e de gestão”.

Por isso, além da análise do ambiente externo, considerando todo o cenário em que a organização está inserida e as características presentes em sua atuação, é importante entender que os fatores internos, sejam eles bons ou ruins, influenciam no resultado da gestão e na rotina organizacional, pois os colaboradores são o primeiro público com o qual a empresa tem

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contato. Se este público não for devidamente estudado e entendido, as estratégias externas não têm sentido de existir, pois o clima organizacional não será favorável para gerar bons resultados.

2.1.1 Os 10-Ms do autodiagnóstico Tendo em vista a necessidade de entender o ambiente interno e suas características, Eliezer da Costa (2007) desenvolveu um método de análise do ambiente interno baseado na identificação e tabulação dos pontos fortes, fracos e a melhorar, onde: 

Pontos fortes são aquelas características positivas, de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento do seu propósito;



Pontos fracos são características negativas na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito;



Pontos a melhorar são características positivas na instituição, mas não em nível ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propósito.

(COSTA, 2007, p. 113).

A definição destes pontos é feita como um brainstorming2, de forma livre, sem que

haja roteiro a ser seguido. Após a listagem destes pontos, Costa (2007, p. 114) propõe que haja uma categorização intitulada de “10-Ms do autodiagnóstico, com dez áreas internas, todas designadas por palavras começadas com a letra M”. Os 10-Ms a serem analisados são os seguintes: Management, Mão de obra, Máquinas, Marketing, Materiais, Meio ambiente, Meio físico, Mensagens, Métodos e Money.

Considerando a metodologia e análise proposta pelo autor, a tabela abaixo foi construída pela Sépia Comunicação por meio do briefing e da percepção da agência durante as reuniões e consultas às informações passadas, e tem por finalidade identificar o cenário atual do ambiente interno, além de auxiliar no diagnóstico final e no plano de comunicação.

2

Brainstorming é uma expressão da língua inglesa que significa “chuva de ideias”. A técnica propõe que um grupo de pessoas se reúna e utilize seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum, a fim de gerar ideias inovadoras que levem um determinado projeto adiante. (BRAINSTORMING, s.d., online)

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Tabela 3 – 10-Ms do autodiagnóstico

Mão de obra

Insatisfação dos Funcionários com longo funcionários; não há tempo de casa; garçons treinamento para ensinar Contratação por com participação nas os processos, exceto indicação de funcionários vendas; eventos para a cozinha; a ou apenas por avisos na internos de mark eting comunicação entre porta; melhorar a gestão em datas especiais; gestor e funcionário não para a satisfação dos liberdade para é clara; não há plano de funcionários. expressar sugestões e carreira, motivação e reclamações. reconhecimento, com excessão dos garçons.

Máquinas

Pontos forte s Pontos fracos Pontos a me lhorar Modelo de Um dos sócios é mais Processos de mark eting administração afastado das funções ficam sob a descentralizado; administrativas; existem responsabilidade do setor processo decisório funções acumuladas para administrativo; processos depende do um único cargo; não de RH, produção e responsável pelo existem diretrizes comercial ficam sob departamento; públicos organizacionais responsabilidade da de interesse bem formalizadas. gerência geral. definidos.

Conservação dos equipamentos; maquinário moderno; sistema inteligente para realização dos pedidos e de apoio para funções administrativas.

Marketing

Management

Ite m

Promoções por meio de Aprofundar o redes sociais; conhecimento sobre os divulgação em mídia Falta de campanhas para concorrentes e sobre o paga; interesse em lançamentos de novos setor de atuação; praticar patrocinar e apoiar produtos e serviços. mais o que recebe como eventos; interesse no feedback . feedback dos clientes.

Banco de dados falho; software de mailing desatualizado.

Não há manutenção preventiva, apenas manutenção para conserto; aparente desinteresse em trocar os aparelhos de computação.

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Maior seriedade quanto à Consultoria para evitar o Não há preocupação importância das práticas desperdício de produtos com a preservação do sustentáveis; consultorias alimentícios; uso de meio ambiente; não que foquem também na equipamentos que evitam praticam reciclagem com conscientização do uso desperdício. as embalagens. inteligente de água e energia.

Infraestrutura organizada Assim como com as e sinalizada; fluxo máquinas, não há pensado a fim de evitar manutenção preventiva, retrabalho pelos garçons; os consertos são limpeza e higienização realizados quando já se diárias; acesso para encontram em momentos deficientes; segurança críticos.

24 horas.

Estruturar e formalizar fluxos da copa/cozinha pela administração.

Os públicos são contatados de acordo com as necessidades; transparência no que é Intranet e extranet não passado; retorno às são usados. reclamações e sugestões dos clientes; feedback trimestral com os garçons.

Feedback deve ser frequente e com todos os colaboradores; possuem redes sociais, porém necessitam de monitoramento e atualizações constantes.

Métodos

Qualidade dos produtos usados; busca e Não tem plano prospecção por bons Solicitam da concorrência, "alternativo" caso alguma parceiros e em dias atipicamente entrega dos fornecedores fornecedores, com foco cheios no estabelecimento, falhe, pois não saem para na qualidade; há produtos que acabam no fazer compras, mas preocupação em evitar estoque durante o aguardam as entregas desperdícios; compras expediente. agendadas. são feitas de acordo com a utilização do estoque.

Normas, padrões e procedimentos são bem definidos, todos os colaboradores ficam cientes destas normas.

Não possuem organograma formalizado.

Não depender tanto de oportunidades para definir fluxos; reciclagem de normas e procedimentos sempre que necessário.

Money

Materiais

Pontos a me lhorar

Meio ambiente

Pontos fracos

Meio físico

Pontos forte s

Mensagens

Ite m

Acompanhamento orçamentário; maior fatia de mercado vem da venda de pizza ; fluxo claro de pagamento.

Não existem investimentos externos ou estratégicos

Aprimorar o acompanhamento financeiro.

Fonte: Sépia Comunicação

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Management Como pontos fortes da gestão do Vero Verde, destacam-se o modelo de administração descentralizado e o fato de que o processo decisório depende do responsável pelo departamento, o que caracteriza uma relação aberta e de confiança entre aqueles que fazem parte da rotina do restaurante. Além disso, os públicos de interesse com os quais o Vero Verde se relaciona são bem claros.

Os pontos considerados como fracos são o fato de não possuir diretrizes formalizadas, o que demonstra o desconhecimento da importância de tais informações, assim como o acúmulo de funções. Como um dos sócios é mais distante das funções administrativas, isso também é destacado como ponto fraco, pois a falta de envolvimento pode gerar atritos em processos administrativos. Além disso, processos que não competem exatamente a determinado setor são exercidos pelo mesmo, o que pode causar um acúmulo de funções e, consequentemente, insatisfação ou falha no processo.

Mão de obra Alguns dos funcionários possuem mais de 25 anos de casa, o que faz com que a mão de obra seja um dos destaques desta análise. Além disso, os funcionários têm liberdade para se expressar e participam de eventos internos comemorativos. A recompensa financeira para os garçons também é um ponto positivo, que pode ser encarado como um aspecto motivador.

Como ponto fraco, podemos ressaltar que o Vero Verde não possui plano de carreira, o que é de ciência dos funcionários, porém são efetuados programas de reconhecimento, recompensas ou motivação em que só os garçons são beneficiados, o que não se estende para todo o grupo. Foram identificados pontos que deixam a desejar e que podem causar problemas à organização, como a comunicação entre a liderança e os colaboradores e o treinamento se restringir apenas à equipe atuante na cozinha, obrigando os funcionários de outras funções a dividirem o conhecimento com os novos contratados. Os processos seletivos são realizados apenas por anúncios na porta ou por indicação. No que tange a gestão, precisa ser melhor trabalhada para que se alcance a satisfação dos funcionários e o sucesso almejado.

Máquinas O maquinário usado no restaurante, seja na cozinha ou demais ambientes, pode ser considerado moderno e atende às necessidades do dia a dia. A consciência de conservação deles também é cultivada entre os funcionários.

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Existem sistemas de apoio e auxílio para o funcionamento da cozinha e dos processos administrativos, minimizando o tempo que seria gasto em determinadas tarefas. Mesmo com esses sistemas, o banco de dados é falho e o mailing está desatualizado, evitando ações e contatos mais assertivos com os públicos de interesse.

Aparentemente, não há interesse em trocar o maquinário atual e também não existe manutenção preventiva, dando espaço para gastos maiores que o necessário caso uma das máquinas quebre – uma vez que o conserto tende a ser mais caro.

Marketing As ações de marketing praticadas e os eventos internos em datas especiais são relativamente satisfatórios, pois as redes sociais, como o Facebook e o Instagram, são usadas para promoções e divulgações, mostrando que há interesse na opinião e satisfação do cliente, além do apoio e patrocínio de alguns eventos da divulgação paga em diversas mídias, o que demonstra que o Vero Verde tem interesse em ser percebido por seus públicos. O grande problema é a falta de preocupação na realização de campanhas para novos serviços e produtos.

Tendo em vista aprimorar as ações já existentes, a organização deve praticar aquilo que recebe como feedback, assim como se aprofundar mais no conhecimento que tem dos concorrentes e do setor em que atua, pois tais pesquisas podem fornecer aspectos que, se integrados ao restaurante, gerarão maior reconhecimento e, consequentemente, receita.

Materiais Outro aspecto muito positivo na análise interna do Vero Verde são os materiais usados, pois focam inteiramente na qualidade, prezando pelo produto final que chegará ao cliente. A estocagem evita desperdícios, e a reposição dos materiais acontece de acordo com a utilização do que já foi comprado, impedindo gastos desnecessários.

No entanto, não há um plano alternativo na falta de algum material, pois todas as entregas são feitas no restaurante. Por vezes, também é necessário solicitar à concorrência algum produto que falte e, apesar de tal ação não ser vista como completamente problemática, o restaurante pode ser alvo de sabotagem, materiais de qualidade inferior e insatisfação dos clientes com a qualidade do produto, resultando na perda de credibilidade do estabelecimento.

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Meio ambiente O restaurante não desenvolve o processo de coleta seletiva, porém existe a ajuda de consultorias e equipamentos que visam o menor desperdício dos alimentos. É necessário, então, que a preocupação ambiental seja uma constante, e os processos devem ser realizados de forma a aperfeiçoar o uso inteligente de todos os recursos naturais.

Meio físico O ambiente do restaurante é organizado, sua infraestrutura é completamente sinalizada, como, por exemplo, a identificação de saídas de emergência e extintores, e o fluxo interno foi pensado para otimizar as atividades. A limpeza e higienização são realizadas diariamente, algo obrigatório para o bom funcionamento de um estabelecimento como este.

Além disso, contam com acesso para deficientes, segurança 24 horas, estacionamento próprio e playground, atendendo, assim, às necessidades de seu público externo e aos colaboradores. Apesar disso, assim como com as máquinas, os consertos referentes à estrutura do estabelecimento são realizados somente quando chegam a um nível crítico.

Mensagens As mensagens passadas pelo Vero Verde aos seus colaboradores são objetivas e somente em casos de necessidades, com exceção dos garçons, já que existe um feedback trimestral. Este retorno deveria ser realizado de forma regular com todos os seus funcionários.

Também não fazem uso de plataformas como intranet e extranet, que poderiam padronizar a comunicação para os públicos, evitando problemas de interpretação, por exemplo.

Visando o contato com o público conectado à internet, o restaurante também possui contas em redes sociais que julgam importantes; porém, a atualização não acontece com frequência e não existe um monitoramento eficaz das mesmas. De qualquer forma, há retorno das reclamações e sugestões feitas pelos clientes, demonstrando preocupação com suas opiniões.

Métodos A metodologia de trabalho, por meio de normas, padrões e procedimentos, não é formalizada, já que não existe um organograma estruturado. Porém, toda a logística é de conhecimento de seus funcionários, fazendo com que a rotina operacional siga um mesmo fluxo, otimizando tempo e evitando transtornos. Para garantir todos os processos de forma

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adequada, as atualizações são alinhadas junto à equipe de forma verbal, sempre que ocorre uma reciclagem ou alteração por causa de alguma necessidade.

Money A gestão orçamentária no Vero Verde é estruturada e organizada, o que permite o acompanhamento das finanças e a identificação de pontos falhos que estão desperdiçando receita, revertendo-os em lucro quando possível. O fluxo de pagamento também é claro, tanto o dos funcionários quanto o dos fornecedores. O resultado do faturamento, que traz como 60% de ganhos o que é arrecadado com a venda das pizzas, representa exatamente a maior fatia de mercado do restaurante, mesmo que disponibilizem outros produtos e serviços.

Apesar disso, não são feitos investimentos externos e o fluxo financeiro é feito em planilhas, ponto que poderia ser melhorado se as informações fossem disponibilizadas em um sistema para facilitar sua análise e acompanhamento.

Os itens apontados nesta análise visam fazer com que o Vero Verde elimine quaisquer problemas internos que venham a refletir no sucesso da organização e, se colocados em prática, poderão impactar em seu crescimento, na melhora da comunicação com seus públicos e em seu posicionamento de mercado.

2.2 Análise do ambiente externo O ambiente externo é formado por grupos e/ou fatores que estão fora da empresa, resultantes do mercado e suas movimentações e, por isso, não podem ser controlados pela organização. Mas, ainda assim, exercem influência sobre ela, bem como podem sofrer influência de suas ações.

Uma vez que esses fatores externos interferem na organização, é essencial que sejam monitorados constantemente e, mais que isso, avaliados de acordo com o negócio de cada empresa. Eliezer da Costa defende que os pontos a serem examinados para a análise do ambiente externo são: tendências e descontinuidades; sendo tendências “as variações no ambiente externo, lentas ou rápidas, mas persistentes, que podem afetar de forma leve ou profunda os negócios ou as atividades da instituição, de seus clientes, de seus concorrentes, de seus fornecedores ou da sociedade em geral” (COSTA, 2007, p. 82). E descontinuidades, ainda na opinião do autor, “mudanças bruscas no ambiente externo à organização, que ocorrem em curtíssimo espaço de tempo, como uma revolução, uma mudança de governo, uma explosão […]” (ibidem), entre outros.

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É importante ressaltar que mesmo tendências de evolução lenta podem tomar grandes proporções, provocando uma descontinuidade – o que foi nomeado como “efeito gatilho”.

Faz-se necessária, então, a identificação do valor crítico das ocorrências analisar cada acontecimento e seu nível de gravidade ou interferência.

Os resultados da análise desses pontos podem ser positivos ou negativos e são eles que preenchem o quadro da SWOT adaptada – ferramenta desenvolvida a partir da SWOT convencional: um instrumento estratégico criado com o intuito de analisar o ambiente interno (pelas forças e fraquezas, aprofundadas no tópico anterior) e o ambiente externo (avaliando oportunidades e ameaças no mercado).

2.2.1 Análise SWOT adaptada Visto isso, para que a análise externa do segmento gastronômico seja mais abrangente, será utilizada a SWOT adaptada, desenvolvida por Eliezer (2007, p. 81), que considera que “[…] os principais fatores que condicionam a construção do sucesso futuro da organização estão mais fora do que dentro dela”, e por isso trata a análise externa estendendo-a para quatro categorias: catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaças.

Em sua tabela, determina que o eixo horizontal representa a dimensão do tempo (fatores atuais e fatores futuros) e o eixo vertical, o tipo de impacto gerado para a organização (positivo ou negativo). Acontece, então, o seguinte:  Catalisadores são fatores externos e atuais que afetam positivamente a organização;  Ofensores são fatores externos e atuais que interferem negativamente a organização;  Oportunidades são os fatores externos e futuros que afetam positivamente a organização;  Ameaças são os fatores externos e futuros que afetam de forma negativa a organização.

Tendo como base o cenário atual do mercado geral e do segmento gastronômico, foi possível identificar o seguinte:

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Tabela 4: Análise da SWOT adaptada

Segmento atento às demandas dos públicos Sudeste como polo gastronômico Procura por praticidade na cozinha

Tendências de novos nichos, como o mercado natural Utilização da internet para vendas

Oportunidades

Catalisadores

Segmento de pizzaria está entre os mais importantes food service no Brasil e cultura brasileira sobre o consumo de pizza

Novas opções de serviços à domicílio

Ascensão da classe C Vulnerabilidade econômica

Inflação Concorrência na região Sudeste

Mudanças em normas e legislação Vulnerabilidade climática, gerando instabilidade no preço da matéria-prima

Ameaças

Ofensores

Consumidores mais seletivos

Variedade na culinária, gerando diminuição na procura por pizzas

Fonte: Sépia Comunicação

Fica definido então que:

Catalisadores Na cultura brasileira, o consumo de pizza é realmente uma rotina. Hoje, no Estado de São Paulo, existem cerca de 10 mil estabelecimentos desse segmento, e é hábito, principalmente do paulistano, sair ao final da semana para comer ou reunir os amigos em casa e ligar para o delivery de uma pizzaria. Inclusive, o mercado de food service do Brasil aponta

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este segmento como sendo um dos mais importantes da categoria, o que explica a enorme procura e consequente lucro desses estabelecimentos.

O número desses restaurantes, só no Estado de São Paulo, dá margem a outro ponto: a região Sudeste é o polo gastronômico do Brasil; as empresas situadas na região recebem milhares de clientes, têm maior visibilidade e passam mais confiança.

Confiança (ou fidelidade) essa, despertada também por ser um segmento que se mostra atento às demandas de seus públicos, atendendo frequentemente às necessidades do mercado, o que gera uma boa imagem ao setor como um todo. Os empresários desse ramo procuram se atualizar e se adequar aos novos conceitos e hábitos do público geral; um exemplo recente é a procura por alimentos naturais, que gera uma preocupação em comprar alimentos sem tantos conservantes.

Outro fator que se destaca é de, atualmente, as pessoas buscarem cada vez mais a praticidade de não cozinhar. A vida do brasileiro (essencialmente, dos paulistanos) é muito corrida, e comer fora ou consumir pratos prontos otimiza bastante esse tempo. Assim como a crescente quantidade de pessoas que moram sozinhas (e não cozinham apenas para si próprias), optando por consumir pizzas, congelados, fast food, dentre outros.

Pode-se apontar ainda como ponto positivo a ascensão da classe C, que faz com que a circulação de dinheiro seja maior, pelo aumento de renda, e aumente a possibilidade (e o desejo) de gastar mais com alimentação, lazer e cultura; logo implica numa receita maior aos estabelecimentos que oferecem tais produtos e serviços.

Ofensores A inflação (mesmo que esteja diminuindo) impacta negativamente no mercado como um todo. Ela colabora para que a sociedade gaste menos, já que a população não recebe reajuste salarial, a moeda do país fica desvalorizada, e seus produtos e serviços sofrem desestabilidade em seus valores. Além disso, os consumidores se tornaram muito mais exigentes e seletivos, o que envolve qualidade do produto, atendimento, preço, cumprimento de regras, dentre outras coisas.

Outro agravante é que, da mesma forma que a região Sudeste está repleta de clientes, a quantidade de concorrentes (diretos e indiretos) é enorme. E não perder cliente é uma árdua tarefa, já que, muitas vezes, o problema não é apenas a qualidade do produto ou serviço, mas a novidade que o outro representa como um todo. Hoje, os estabelecimentos devem investir em inovação para se destacarem de seus concorrentes.

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Oportunidades Como oportunidade ao segmento, aparece a utilização da internet para vendas, que se mostra como uma tendência, na qual os estabelecimentos que se adequarem a ela podem alcançar maior público, aumentando assim, sua lucratividade. Hoje, uma grande parcela das pessoas prefere a internet para suas opções de consumo, e isso pode ser aliado aos cadastros dos clientes, formando e mantendo um mailing atualizado, facilitando o trabalho, agilizandoo, organizando-o e abrindo uma nova vertente a clientes e prospects.

Além disso, as pessoas nem sempre estão dispostas a sair de suas casas para uma refeição, seja por conta do medo gerado pela violência ou pela praticidade. Já comum às pizzarias, o serviço de delivery é uma atividade que atende este público caseiro, mas há a oportunidade de crescimento ainda maior ao explorar a modalidade que disponibiliza o serviço aos convidados de uma festa, sem que precisem se deslocar de sua residência.

Outro ponto relevante é a preocupação com alimentação saudável, o que abre a possibilidade de trabalhar com um novo nicho de mercado: o mercado natural. As pizzas não são alimentos considerados saudáveis, no entanto, as pizzarias têm diversas possibilidades de trabalhar com o público que opta por uma alimentação mais regrada ao incluir em seu cardápio opções que remetam às refeições menos calóricas, como as saladas. Com a troca ou o tratamento de alimentos de base, diferenciação de sabores e até novos pratos, é possível gerar oportunidades reais de atingir uma maior margem de lucro e atender a um público aparentemente distante da realidade das pizzarias.

Ameaças A vulnerabilidade econômica é um fator determinante para o mercado. Devido às alternâncias da inflação, impostos, juros e outros, a economia brasileira fica bastante instável e afeta diretamente os negócios – tanto pelo investimento dos empresários quanto pela menor disposição de gastar dos clientes.

Mudanças em normas e legislação também podem afetar de forma negativa o segmento. Não apenas as leis gerais, como as regras voltadas para o segmento, determinada por órgãos reguladores, podem acabar privando as organizações de seus lucros.

Adversidades climáticas impactam diretamente nesse segmento, gerando instabilidade no preço da matéria-prima. Desastres podem ocasionar falta de algum produto, a diminuição na escala de plantio ou colheita dele e outros problemas, encarecendo ainda sua compra, produção e tendo os gastos repassados aos clientes, o que gera um descontentamento e até a

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exclusão do produto. Vulnerabilidade climática pode ser um grande problema caso as empresas não estejam preparadas.

Outro ponto que pode interferir no segmento e é bastante preocupante é a diminuição na procura por pizzas. Os motivos podem ser dois: preocupação com a saúde – e consequente procura por alimentos mais saudáveis – e o crescimento constante de novos restaurantes de culinária internacional. Conforme abordado em Ofensores, o mercado gastronômico é bem amplo e a concorrência tem crescido a cada dia, inclusive, com produtos diferenciados, considerados como novidade.

3. Benchmarking de práticas comunicacionais A competitividade entre organizações sempre existiu. Entretanto, com o aumento da tecnologia e variação nos serviços oferecidos, essa competitividade se tornou muito mais próxima atualmente. Além disso, os consumidores passaram a exigir mais produtos e serviços diferenciados que atendessem aos mais diversos perfis com qualidade e inovação. Dessa forma, muitas empresas adotaram uma análise que busca comparar e aprimorar os produtos e serviços, bem como práticas comunicacionais, focando nos melhores concorrentes diretos do mercado, chamada benchmarking. É o processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias (KEARNS apud CAMP, 1998, p. 8). O escopo do benchmarking expandiu-se ao incluir, também, o “benchmarking de processos de trabalho, funções administrativas, desempenho organizacional e o processo completo de entrega de valor”, conforme Kotler (1994, p. 211).

O segmento gastronômico, mais precisamente a atuação das pizzarias, também acompanhou essa mudança e as necessidades identificadas a partir dela. Buscando conhecer as estratégias e ações dos seus concorrentes diretos e indiretos, o Vero Verde pontua a Pizzaria Jóia e San Marco Pizzaria como principais concorrentes diretos. Identificou-se, também, como terceiro concorrente, a Don Cappone Pizza Bar, que possui produtos, serviços e atrativos muito próximos dos oferecidos pelo Restaurante e Pizzaria Vero Verde. Além desses, é importante ressaltar que identificamos outros principais concorrentes do Vero Verde, como Santa Clara Pizzeria, Pirandello Pizzaria e Pizzaria Havana. Após levantamento dos concorrentes Pizzaria Jóia, San Marco Pizzaria e Don Cappone Pizza Bar, foram feitas diversas pesquisas secundárias e ligações a essas pizzarias para busca de informações para

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análise, como pode ser visto na tabela do apêndice A e, mais especificamente em comunicação, na tabela abaixo: Tabela 5 – Práticas comunicacionais do Vero Verde e de seus concorrentes Vero Verde

Jóia

San Marco

Don Cappone

Aplicativos para pedidos

iFood

Não possui

Não possui

iFood

Redes sociais

Facebook, Foursquare e Instagram

Foursquare

Foursquare

Facebook e Foursquare

Meios de Comunicação

Telefone, e-mail , site , redes sociais, revistas, jornais, outdoor eletrônico, feiras e eventos

Telefone, email e site

Telefone, email , site , revistas e outdoor eletrônico

Telefone, e-mail , site e redes sociais

Promoções

Facebook e site Peixe Urbano

Sem dados

Sem dados

Promoções no site

Fonte: Sépia Comunicação

A Pizzaria Jóia foi fundada em 1958 e acumula, então, 56 anos de tradição.

Inicialmente funcionava em um prédio ao lado do colégio Américo Brasiliense, na praça IV Centenário – Centro, entretanto, para acompanhar a demanda de seus clientes, mudou sua estrutura física e transferiu-se para a praça Presidente Kennedy, nº 45 – Vila Bastos, local onde se encontra atualmente.

Além do salão principal, assim como o Vero Verde, é composta por mais dois salões com estruturas independentes, sendo que, ao todo, o estabelecimento tem capacidade de receber 600 pessoas e aceita reservas para aniversários e outros eventos. Sua direção foi mudada há nove anos e a própria pizzaria considera que isso está trazendo melhorias e mudanças.

Como produtos, a pizzaria oferece, entre sabores doces e salgados, 112 opções de pizzas para consumo, além de apresentar em seu cardápio bebidas, porções, sobremesas, saladas e drinks, portfólio bem próximo do oferecido pelo Vero Verde. Em serviços, se iguala ao Vero Verde com o Espaço Kids, reservado para a interatividade das crianças com diversos brinquedos e jogos. Também possui delivery com entrega para toda a cidade de Santo André, com o diferencial de entregar em outras cidades do ABC, sob consulta.

Não estão presentes nas redes sociais e nem utilizam meios de comunicação com seus públicos para divulgação e outros fins. Conforme o senhor Manoel, confiam na popularidade e tradição da marca e utilizam apenas o site, telefone e e-mail como meios de contato. Ainda

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assim, é possível localizar a Pizzaria Jóia na rede social de geolocalização Foursquare, em que, como comentários e dicas de consumidores, são prestigiados pela qualidade de seus produtos e o ambiente familiar.

Desde o início da premiação Top of Brands, realizada pela AGiCOM da Universidade Metodista de São Paulo, na qual o Vero Verde conquistou posições de segundo e terceiro lugar em vários anos, a Pizzaria Jóia foi lembrada pelos consumidores, conquistando o primeiro lugar na categoria Pizzaria nos anos 2002, 2006, 2007, 2008, 2009 e 2010.

O segundo concorrente principal é a San Marco Pizzaria, fundada em 1979 por descentes de italianos, como os irmãos d’Andrea. Localizada na rua das Bandeiras, nº 271 – Bairro Jardim, mesma rua do Restaurante e Pizzaria Vero Verde.

Possui um salão principal e o american bar, na entrada, servindo de balcão para os pedidos de delivery e acomodando os clientes na fila de espera, além de uma adega para expor e conservar os vinhos nacionais e importados oferecidos, parte do cardápio, semelhante ao utilizado pelo Vero Verde. Abrange 63 opções de pizzas, entre doces e salgadas e variados tamanhos, porções, sobremesas, bebidas e drinks.

A San Marco Pizzaria conta com três espaços à escolha dos consumidores – um deles ao ar livre – e tem capacidade para atender até 350 clientes. Cada ambiente possui um forno, para que, desta maneira, reduza o tempo de espera.

A marca Sadia é uma das parceiras da pizzaria, assim como no Vero Verde, e também dispõe de serviço delivery para a região. Com o último prêmio conquistado em 2013, foi eleita quatro vezes pela revista Veja ABC como a melhor pizzaria do ABC. Como comunicação, utilizam o site, revistas especializadas da região e painel eletrônico em avenida. Não possuem cadastro em redes sociais, por isso, como meio de contato, utilizam telefone e e-mail, além de pessoalmente. Ainda assim, é possível encontrar a pizzaria, assim como as demais, na rede social Foursquare, avaliada com a nota 8.1 pelo aplicativo.

O terceiro concorrente analisado é a Don Cappone Pizza Bar, fundada em 2005, e autoavaliada como moderna, de ambiente descontraído e aconchegante. Localizada na rua Adolfo Bastos, nº 105 – Vila Bastos, possui serviço de delivery e reservas para eventos como aniversários, reuniões, comemorações e confraternizações de empresas.

Em seu cardápio, possui variedade de produtos, oferecendo 50 sabores de pizzas salgadas e doces, bebidas, drinks, sobremesas, aperitivos, massas e picanha. Além disso, para aumentar a atratividade, anuncia diversas promoções em seu site, para as terças-feiras, quartas-feiras, quintas-feiras e para o delivery, voltadas para produtos e pacotes específicos.

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Está presente na rede social Facebook desde 19 de junho de 2012, contando, atualmente, com mais de 4.500 curtidas. Ali, anunciam promoções, divulgam a pizzaria como um todo e fazem diversos sorteios. Recentemente, a Don Cappone Pizza Bar também entrou na rede social Foursquare, mas ainda não tem nota e tem poucas dicas de usuários. Além disso, mantém o site para seus públicos, que como diferencial tem seção com dicas de alimentação, e se comunica também por telefone, e-mail e pessoalmente. Assim como o Vero Verde, está cadastrada no aplicativo iFood para receber pedidos online e deixa esta opção em destaque em seu site.

Todos os concorrentes analisados possuem características semelhantes às do Restaurante e Pizzaria Vero Verde em produtos, serviços e meios de comunicação, mas mantêm seus próprios diferenciais e atrativos.

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CAPÍTULO III – PÚBLICOS ESTRATÉGICOS, RELACIONAMENTO E COMUNICAÇÃO As organizações

mantêm, desde o início

de seu

funcionamento,

vários

relacionamentos para tratar de diversos assuntos que impactam sua rotina e, para a sua sobrevivência, é essencial que elas mantenham um bom relacionamento com esses stakeholders, garantindo legitimidade e visibilidade pública. Além disso, para construir uma relação é necessário também que haja uma troca entre emissor e receptor. Dessa forma, as estratégias de comunicação da empresa devem estar alinhadas para atender e entender seus públicos de interesse. Ainda assim, conforme Fábia Pereira Lima e Ivone de Lourdes Oliveira (2012, p. 108), “a dinamicidade da sociedade contemporânea nos indica que um grupo não deve ser nomeado como público de uma organização sem antes ter vivenciado ou participado de dada situação”.

Há muitas definições de públicos e vários autores pontuaram diferentes definições para tal, mas, por um tempo, a divisão tradicional de públicos foi definida como: interno, externo e misto. Entretanto, Fábio França (2012, p.28) afirma que essa definição “não atende mais às necessidades de equacionar as relações da organização com os diferentes grupos com os quais interage, o que tem levado estudiosos a buscar novos conceitos para substituí-los”.

Assim, ele propôs uma nova análise com uma conceituação lógica desses públicos, utilizando um mapeamento estratégico dos mesmos utilizando termos específicos para possibilitar uma divisão clara e usual, separando os públicos por meio de tabulação em essenciais e não essenciais, utilizando o critério de dependência para classificar públicos interdependentes, observando a participação, as redes de interferência e os públicos de referência. Para Fábio França a utilização dessa tabela

significa que ela é aplicável a todos os tipos de relacionamento da empresa com os públicos e, que, ao mesmo tempo, possibilita identificar aspectos fundamentais no estudo de públicos, como: a que público se dirige; o tipo e o objetivo da relação; o nível de dependência, participação e envolvimento; a natureza da relação, sua prioridade, temporalidade e as expectativas da relação, tanto por parte da organização como dos próprios públicos.

(FRANÇA, 2012, p. 75-76)

No mundo corporativo, o profissional de relações públicas assume esse papel estratégico de gerenciar este relacionamento com os públicos, devido ao seu perfil, técnicas e experiência. O profissional tem conteúdo e embasamento para analisar o cenário e

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compreender as necessidades desses públicos, bem como os objetivos da organização para com eles, com autonomia necessária para traçar esse mapeamento, procurando entender esse relacionamento e equilibrando-o, o que possibilita a efetividade das ações e geração de resultados por parte da organização. Unindo todos esses fatores, o profissional tem um papel importante nesse cenário para propor e desenvolver ações específicas para públicos definidos, com base no mapeamento de públicos de Fábio França.

1. Identificação dos públicos estratégicos Analisando os aspectos utilizados para inserção dos públicos na tabela de mapeamento, é importante ressaltar que existem pontos considerados essenciais e não essenciais entre os públicos e uma organização, que podem ser divididos nas categorias abaixo. 

Essenciais: públicos dos quais a organização depende e pode estar ligada juridicamente, sendo divididos na categoria de públicos essenciais constitutivos, que possibilitam a existência da empresa, e públicos essenciais não constitutivos, que são muito importantes para manter a organização e são divididos nas subcategorias primários, como fornecedores e funcionários, e secundários, como outros tipos de funcionários, o que não gera um grau alto de dependência.



Não essenciais: ligados à prestação de serviços, representando redes de interesse e sendo divididos em quatro tipos. É o caso de agências, sindicatos, associações e outros.



De interferência: se destacam no mercado e podem resultar em mais força para a empresa, com apoio de formadores de opinião e de tendências. São eles redes de comunicação de massa, de concorrência, de ativistas e ideológicas.

Com base nisso, desenvolveu-se um quadro que lista todos os públicos com os quais o

Restaurante e Pizzaria Vero Verde se relaciona, como podemos observar na tabela:

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Tabela 6 – Mapeamento de públicos Classificação

Tipos da Relação

Objetivos da organização

Expectativas dos públicos

Negócios Legal

Obter investimentos Tomada de decisões Manter administração eficiente Comprometimento Ética de negócios Cumprimento das metas

Estabilidade Confiança Honestidade nos negócios Crescimento do negócio Lucro

Legal

Estar de acordo com as normas vigentes Fiscalização rígida Profissionais éticos

Cumprimento das normas vigentes Ética Comprometimento

Governo Federal

Político Legal

Criação e manutenção de leis para o setor Estar de acordo com as leis vigentes Confiança Profissionais éticos

Confiança Cumprimento das leis vigentes Pagamento dos tributos

Funcionários

Operacional Legal Social Negócios

Produtividade Capacitação Comprometimento Lealdade Satisfação

Reconhecimento Salário justo Pagamento em dia Plano de carreira Estabilidade Ambiente motivacional

Negócios Legal

Parceria Qualidade Cumprimento dos prazos Preço justo e diferenciado Ética na relação Lucratividade Evitar denúncias e conflitos com a comunidade Comprometimento Atratividade Firmar bons contratos

Relação duradoura Cumprimento dos contratos Pagamentos em dia Divulgação da marca Lucratividade Desenvolvimento de novos negócios

Clientes

Negócoios Social

Aumento de vendas Ótimo atendimento Satisfação Fidelidade Lucratividade Atendimento diferenciado

Produtos de qualidade Bom atendimento Preços justos Rapidez no atendimento Limpeza e organização

Trabalhadores temporários

Negócios Legal Social Operacional

Produtividade Capacidade Comprometimento Atendimento à demanda Qualidade

Reconhecimento Salário justo Pagamento em dia Efetivação

Nutricionista tercerizada

Negócios Legal

Boa prestação de serviço Atualização e cumprimento de normas para o setor Treinamentos para a equipe Melhoria no oferecimento de produtos e serviços Qualidade

Parceria Efetivação Pagamento em dia Reconhecimento

Empresa coletora de lixo

Legal

Evitar conflitos com a comunidade Manter a higienização

Pagamento dos tributos

Parceiros

Negócios Parceria

Divulgação da marca Infraestrutura adequada Lucratividade Novas oportunidades

Pagamento em dia Aumento da visibilidade da marca Atratividade

Públicos

Sócios

Públicos Constitutivos Essenciais "Possibilitam a "Ligados ou não existência da Órgão de vigilância juridicamente à organização, sanitária organização e dos fornecendo quais ela depende elementos e recursos para sua para sua constituição" constituição"

Não Constitutivos Primários "Não interferem diretamente na constituição da organização, mas em sua viabilização enquanto colaboram para a execução da atividade-fim" Públicos Não Essenciais "Definidos como redes de interesse específico, pelo grau de participação nas atividades, porém não fazem parte das atividades-fim; não estão ligados aos fatores produtivos"

Não Constitutivos Secundários "Não interferem diretamente na constituição da organização, mas em sua viabilização enquanto colaboram para a execução da atividade-fim – possuem menor nível de envolvimento, podendo ou não estar juridicamente ligado a eles"

Fornecedores

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Classificação

Públicos

Tipos da Re lação

Obje tivos da organização

Expe ctativas dos públicos

Agência de propaganda

Negócios Parceria

Divulgação da marca Mais visibilidade Qualidade Inovação

Pagamento em dia Fidelidade Satisfação

Legal Negócios Operacional

Facilidade em pagamentos de funcionários Maior controle dos processos de Recursos Humanos Agilidade Respeitar normas e regras Ética Comprometimento

Pagamento em dia Fidelidade

Legal Negócios

Praticidade Invenção de novos sabores Gerência de operação Evitar o desperdício de alimentos

Relação duradoura Capacitação Efetivação

Parceria Social Politico Legal

Evitar conflitos Obter apoio Confiança Ética Parceria

Pagamento em dia Cumprimento de acordos Reconhecimento Fidelização

Social

Conquistar novos clientes Divulgação da marca Evitar conflitos Honestidade Apro vação Confiança

Apoio social Transparência Confiança Benefícios para a comunidade Responsabilidade

Concorrência

Negócios

Concorrêcia leal Ser referência no setor Conhecimento de práticas no setor Ética Apoio em falta de produtos

Transparência Ética Competitividade

Mídia especializada

Parceria Promocional Negócios

Divulgação da marca Mais visibilidade Lucratividade Parceria

Mídia massiva tradicional

Parceria Promocional Social Político

Retorno do investimento em divulgação Mais visibilidade Ser referência para o setor Divulgação da marca Parceria Divulgação espontânea

Redes sociais

Social Negócios Promocional

Mais visibilidade Divulgação da marca Dinamicidade Divulgação espontânea Feedback positivo Contato próximo com formadores de opinião

Re de s de consultoria, divulgação e promoção da organização "São representados Assessoria por empresas Contábil externas de setores de prestação de serviço.

Oferecem colaboração qualificada à organização no planejamento de sua divulgação" Chef de cozinha tercerizado

Públicos Não Esse nciais "Definidos como redes de interesse específico, pelo Re de s de grau de Se tore s participação nas Sindicais atividades, "São porém não representados fazem parte das pelos sindicatos atividades-fim; patronais e dos não estão trabalhadores ligados aos juridicamente fatores organizados para produtivos" defesa dos interesses classicistas comuns"

Re de s de Se tore s Comunitários "Público aproximável e de maior atenção seja pelo patrocínio de atividades beneficentes, culturais, comerciais, seja pelo despertar da consciência da empresa socialmente responsável"

Públicos de Re de s de Inte rfe re ncia "Representam públicos especiais do cenário externo das organizações, que pelo seu poder de liderança operacional ou representativa junto ao mercado e à opinião pública podem gerar interferências indesejáveis para a organização ou podem apoiálas, como seria esperado"

Re de s de Concorrê ncia "Públicos representados por organizações que oferecem ao mercado produtos/serviço s similares aos já produzidos e comercializados por outras"

Re de s de Comunicação e m M assa "As redes de comunicação centralizada na mass media impressa e eletrônica representam permanentes ameaças a qualquer organização, tanto no cenário nacional como internacional em um mundo globalizado"

Sehal

Comunidade

Parceria Apoio em informações sobre o setor Disponibilidade Acesso às informações necessárias Disponibilidade Transparência Apoio em futuras pautas com sugestões Manter padrão de qualidade Exclusividade Parceria Acesso às informações Transparência Contribuição Criatividade

Fonte: Sépia Comunicação

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Este quadro apresenta todos os públicos com que o restaurante se relaciona direta e indiretamente, passando por públicos essenciais, não essenciais e de redes de interferência. O contato é realizado por meio de ações, instrumentos de comunicação e outros métodos.

2. Análise do relacionamento com os públicos estratégicos Nos tópicos a seguir, apresentam-se os públicos identificados a partir de uma análise detalhada, explicitada anteriormente. O modo como é feito esse relacionamento com cada um desses públicos de interesse, como dependência, necessidades, conflitos, estratégias e instrumentos de comunicação, veracidade das informações e veículos utilizados, serão descritos para que seja possível o entendimento completo desse aspecto comunicacional.

Sócios Os sócios do Restaurante e Pizzaria Vero Verde consistem nas figuras de maior importância para o estabelecimento, pois possuem o controle de toda a organização e seu funcionamento. A relação existe desde a fundação da casa, quando os dois irmãos se juntaram para administrá-la. Esse relacionamento é feito com reuniões pessoalmente, agendadas sempre que necessário, e, em menor nível de importância, por telefone e e-mail.

Apesar do poder de decisão envolver igualmente os dois, devido à divisão societária igual entre as partes, Oswaldo d’Andrea tem maior controle sobre a organização, pois participa mais ativamente da rotina, ao que Ernesto d’Andrea participa mais financeiramente.

Entretanto, tudo dependerá do grau de importância do assunto a ser tratado, pois nas decisões que envolvem o restaurante como um todo, Ernesto d’Andrea sempre está presente.

Os objetivos da organização são, principalmente, manter a administração eficiente, obtendo investimentos, tomando decisões, com comprometimento e ética nos negócios e cumprimento das metas. Já os sócios esperam estabilidade, confiança, honestidade e o crescimento do negócio, gerando mais lucros.

Órgão de vigilância sanitária Considerado um público essencial constitutivo, o órgão de vigilância sanitária, representado pela Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária), é de vital importância para que o estabelecimento mantenha o seu funcionamento regularizado. Ele verifica se o restaurante está de acordo com as normas vigentes e, caso não esteja, pode impedi-lo de

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funcionar por período específico, até o cumprimento das normas, ou por tempo indeterminado.

O contato é feito única e exclusivamente para visitas de vistoria de rotina, préagendadas por telefone. A vistoria é feita de tempos em tempos, em períodos determinados, ou em caso de denúncias. Dessa forma, o órgão de vigilância sanitária espera que haja comprometimento para o cumprimento das normas, e que a ética esteja sempre presente na rotina do local nesse aspecto, e, também, durante a realização das vistorias, para que tudo ocorra conforme o previsto. Do outro lado, a organização almeja uma fiscalização rígida e profissionais éticos, para que se faça o justo cumprimento das normas estabelecidas.

Governo Federal O objetivo da organização ao se relacionar com o Governo Federal é ter uma relação de confiança e com profissionais éticos, estar de acordo com as leis vigentes e que ele crie e faça a manutenção de leis específicas para o setor gastronômico, o que pode facilitar e agilizar o desempenho do segmento, com mais organização e clareza nas leis impostas. Assim, o que este público espera também é o cumprimento das leis já em vigência e o pagamento dos tributos necessários. Esse relacionamento direto é feito em casos de denúncias, vistorias de rotina e aplicação de multas, caso necessário.

Funcionários O Vero Verde valoriza o relacionamento com seus funcionários, pois isso impacta diretamente na rotina, atendimento e ambiente do restaurante. Apesar de seguir o modelo vertical de organograma, o modo de administração adotado pelo estabelecimento é descentralizado, no qual todos os funcionários podem fazer sugestões, opinar e decidir, dependendo do grau de importância do assunto. Ainda assim, a maior parte do poder, com exceção dos sócios, fica com a administração e, logo abaixo, com a gerência geral, que comandam a rotina do restaurante.

A casa preza por se reunir com seus funcionários para eventuais reuniões para realização de comunicados, solução de conflitos, treinamentos, dentre outras coisas. Também utilizam um mural de avisos para fixação de eventos, responsabilidades, normas e regras.

Além disso, os eventos como churrascos, festa junina, festa de confraternização de fim de ano e pequenas celebrações de aniversários de funcionários são usados como meios para estreitar esse relacionamento e melhorar o ambiente organizacional.

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Apesar de utilizarem o termo “família Vero Verde” quando abordam assuntos relacionados aos funcionários, alguns com mais de 20 anos de casa, problemas quase diários relacionados diretamente com os colaboradores foram apontados pela gerência geral, que opta por resolvê-los através de conversas informais. Além disso, a administração relatou que muitas vezes há falhas na comunicação da gerência geral com os funcionários, do ponto de vista de interpretação e falta de feeling nas conversas.

Os objetivos do Vero Verde ao aprofundar esse relacionamento são aumentar a produtividade e comprometimento desse público, capacitando-os para a realização das tarefas e esperando também lealdade e satisfação por parte dos funcionários, que, por sua vez, esperam reconhecimento, salário justo, plano de carreira – inexistente até o momento no local –, estabilidade e ambiente motivacional.

Fornecedores Os objetivos do Vero Verde ao se relacionar com os seus fornecedores são criar uma relação de parceria através de bons contratos, ofertando produtos de qualidade com preço justo e diferenciado, de forma que os fornecedores cumpram os prazos de entrega, com comprometimento e ética na relação, gerando atratividade e, consequentemente, lucratividade.

No caso específico de empresas de dedetização, também esperam evitar denúncias e conflitos com a comunidade. Além da relação duradoura e cumprimento dos contratos firmados, os fornecedores também esperam que os pagamentos estejam em dia, obtendo lucratividade e possibilitando o desenvolvimento de novos negócios com a divulgação da marca.

Não costumam ser realizadas reuniões para aproximarem as expectativas de ambos os lados e, também por isso, algumas vezes se faz necessária a troca de fornecedores, devido à identificação de queda na qualidade dos produtos, aumento dos preços, perda de prazos para entregas, dentre outros pontos, percebidos por meio de observação.

Para evitar denúncias e conflitos com a comunidade por abrigar possíveis pragas como ratos e baratas em seu estabelecimento, estar de acordo com as normas da Anvisa para o setor e manter a higienização, o Vero Verde mantém relacionamento com empresas fornecedoras de dedetização, além de lavanderias – para lavagem dos uniformes da casa.

Tem como fornecedores com contratos diferenciados as marcas Brahma, Sadia, Filadelphia e Cielo. A gerência geral do estabelecimento informou que é uma via de mão única, onde praticamente só os fornecedores (citaram problemas no relacionamento com as marcas Brahma e Cielo) têm o apoio do restaurante, e que não obtém um feedback quando necessário, a exemplo de situações recorrentes como solicitações de materiais e liberações no

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sistema, que não foram realizadas da melhor forma para o Vero Verde atuar, não sanando o problema por completo nas ocasiões específicas.

Conforme os proprietários do restaurante, os fornecedores de suporte para manutenção, tanto para as máquinas do local, quanto para seus sistemas, só são acionados quando é identificado algum problema, e não de forma preventiva. Dessa forma, é importante que o serviço seja feito rapidamente e com qualidade, para que se perca pouco tempo e, dependendo da manutenção, poucos produtos, de forma que não impacte na oferta de produtos e serviços da casa.

O estabelecimento também mantém relacionamento com artistas de shows e eventos, com o objetivo de proporcionar atratividade para seus clientes. Essa relação se dá por meio de contatos telefônicos, por e-mail e pessoalmente, além de possíveis reuniões para a contratação do serviço, acordos quanto ao funcionamento do show/evento e a própria realização do serviço. Os demais relacionamentos são única e exclusivamente por telefone, no momento da contratação do serviço, e com contato pessoal no momento de realização do mesmo, tendo em vista que a maioria deles fornece produtos para a casa há muitos anos, como caixas para pizzas, pockets, sistemas tecnológicos, alimentos, produtos de limpeza, dentre outros.

Clientes Numa relação estritamente social e de negócios, a casa mantém um relacionamento com os seus clientes para aumentar suas vendas, obter fidelidade na escolha de serviços e proporcionar um ótimo e diferenciado atendimento, gerando satisfação e lucratividade. Já esse público espera ter acesso a produtos de qualidade, preço justo e um atendimento bom e rápido, com limpeza e organização.

Esse relacionamento é feito por meio de atendimentos a dúvidas e sugestões por telefone, e-mail e pessoalmente, além do aplicativo IFood e das redes sociais Facebook e Instagram. Oferecendo e atuando nos serviços de delivery, Festa em Casa e atendimento no próprio ambiente da pizzaria, a casa se preocupa em manter uma relação descontraída com esse público, entendendo suas necessidades e investindo nelas. Dessa forma, já realizou pesquisa de satisfação com seus clientes atendidos em seus salões, além de ter realizado algumas mudanças na produção das pizzas e no oferecimento do serviço, após relatos dos mesmos.

Outra forma que busca para atrair mais pessoas e aproximá-las é a utilização de diversos tipos de promoções, como pelas próprias redes sociais com realização de quiz com os usuários, sites de compras em grupos, promoções especiais de datas comemorativas ou

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promoções de longa duração voltada para clientes específicos, como para o público atendido pelo delivery. Ainda assim, nota-se que as promoções divulgadas, apesar de serem de grande atratividade para os clientes da organização, também são desconhecidas pela maior parte desse público.

Deve-se ressaltar que a limpeza e organização são mais exigidas pelos clientes do serviço Festa em Casa, tendo em vista que esse serviço é oferecido dentro do ambiente do cliente contratante e que ele não deseja ter trabalhos que ele considera como de responsabilidade do estabelecimento contratado.

Representando 5% de lucratividade nos serviços do restaurante, conforme os proprietários, o serviço Festa em Casa ainda é pouco conhecido pelos seus clientes, mas tem um caráter de exclusividade, já que é um serviço incomum de ser oferecido e, até mesmo por isso, espera-se perceber um tratamento diferenciado, exclusivo e social por parte desse público. Com pouca divulgação dele, a credibilidade é realizada por meio de contatos entre clientes que já utilizaram do serviço, de forma com que o relacionamento se estabeleça apenas quando o cliente procura o serviço para utilizá-lo.

O Restaurante e Pizzaria Vero Verde mantém um relacionamento através de telefonemas e e-mails com seus clientes que desejam realizar reservas (já que são esses os meios utilizados para tal). Esses clientes são compostos, em sua maioria, por grandes grupos de famílias, amigos e empresas que desejam realizar happy hours ou outras comemorações, tais como aniversários, despedidas e reuniões.

Trabalhadores temporários O relacionamento com esse público é social, legal, operacional e de negócios. O restaurante tem como objetivos o comprometimento, capacidade, atendimento à demanda, produtividade e qualidade, ao que os trabalhadores temporários esperam reconhecimento, salário justo, pagamento em dia e uma possível efetivação.

Esse relacionamento é feito pelo contato realizado no dia a dia e por telefone, para contatar esses profissionais quando o estabelecimento considerar necessário, que é observado conforme a demanda dos clientes no local, geralmente aos fins de semana, principalmente nas sextas-feiras e sábados, dias em que a casa costuma lotar. Os trabalhadores temporários são contratados para diversas funções, como atendimento no caixa, delivery, garçom, copa e outros. Muitos dos atuais funcionários fixos do Vero Verde eram, há alguns anos, trabalhadores temporários (chamados de “extras” pelo estabelecimento) que atuavam no local

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apenas quando lhes era solicitado. Ainda assim considera-se pouca a quantidade desse público contratado para as demandas de alguns dias em específico.

Nutricionista terceirizada Objetivando uma boa prestação de serviço, atualização e cumprimento de normas para o setor, treinamentos para a equipe e melhorias no oferecimento de produtos e serviços, ofertados com qualidade, a nutricionista terceirizada cumpre um importante papel na rotina do restaurante, além de ser exigida em estabelecimentos que preparam, vendem e têm consumo de alimentos. A profissional espera parceria, efetivação, pagamento em dia e reconhecimento.

Sendo contratada para oferecer treinamentos relacionados à rotina do local esporadicamente e orientar os funcionários no que se refere às normas e exigências do setor, inclusive na preparação de alimentos, a nutricionista terceirizada comparece ao Vero Verde duas vezes por semana para a prestação de serviços. O relacionamento entre a organização e esse público é feito por meio de telefone, e-mails e contato pessoal com foco unicamente na prestação do serviço.

Empresa coletora de lixo A coleta de lixo é feita para evitar denúncias e conflitos com a comunidade, além de manter a higienização do local. A empresa de coleta de lixo, fornecida pela Prefeitura de Santo André, espera que a casa faça o pagamento dos tributos obrigatórios perante a lei, para que possa evitar problemas com o recebimento. Não há meios de comunicação diretos utilizados entre esses públicos, visto que o serviço é contratado pelo município e o caminhão de coleta de lixo passa nos dias e horários habituais, determinados previamente.

Parceiros Em uma relação de negócios e parceria com o objetivo de divulgar a marca, o Vero Verde espera uma infraestrutura adequada, com lucratividade e geração de novas oportunidades para a organização. Este público, o de organizadores e promotores de eventos patrocinados pelo restaurante, espera que o pagamento – quando existente em contrato – seja feito em dia, além de obter atratividade e mais visibilidade para a marca.

Essa relação é feita através de reuniões pessoalmente e contato por e-mail e telefone, além de contato pessoal durante a realização do evento. Geralmente, o Vero Verde busca constantemente essa participação para divulgar sua marca, patrocinando eventos diversos.

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Agência de propaganda (logotipo/outdoors/panfletos/vitrines) Em uma relação de negócios e parceria, para divulgar a marca e ter mais visibilidade, o Vero Verde espera o cumprimento do serviço com qualidade e inovação. O público espera ter o pagamento do serviço em dia, satisfação do contratante e fidelidade para novas oportunidades de contratação.

Ambos se relacionam por meio de telefonemas, contatos por e-mail e constantes reuniões quando há contratação do serviço. O restaurante se relaciona com este público para produção de novos designs de logotipos e divulgação da marca em outdoors eletrônicos, panfletos e vitrines de lojas.

Assessoria contábil Em uma relação de negócios, legal e operacional, este público está presente na rotina do estabelecimento, pois controla e organiza o pagamento dos funcionários do local, que não possui um departamento de Recursos Humanos estruturado. Dessa forma, o Vero Verde objetiva facilidade em pagamento de funcionários, maior controle dos processos de Recursos Humanos, agilidade, respeito às normas e regras, com ética e comprometimento.

A empresa de assessoria contábil espera o pagamento em dia pelos serviços prestados e fidelidade. Esse relacionamento é com um contato direto e constante, utilizando-se de emails, telefonemas, encontros pessoais e reuniões para definição de metas, estipulação de regras, orientações e acordos contratuais.

Chef de cozinha terceirizado Como redes de consultoria, divulgação e promoção da organização, em uma relação legal e de negócios, o Vero Verde mantém relacionamento com o chef de cozinha terceirizado para gerência da operação, evitar o desperdício de alimentos, invenção de novos sabores e praticidade. As expectativas do chef de cozinha foram identificadas como capacitação, efetivação e relação duradoura.

O profissional vai até o restaurante duas vezes por semana, e esse contato se dá por meio de telefonemas, e-mails e contato pessoal, incluindo reuniões que se façam necessárias sobre o ambiente, a culinária, a operação, dentre outras coisas.

Sehal Como redes de setores sindicais, em uma relação política, social, legal e de parceria, o Vero Verde se relaciona com o Sehal para evitar conflitos e obter apoio, numa relação com

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confiança e ética. O sindicato espera pagamento em dia, cumprimento de acordos, fidelização e reconhecimento.

O relacionamento é feito por meio de telefonemas e troca de e-mails, além de contato pessoal, inclusive para acertos de funcionários que se desligaram da empresa, bem como em reuniões para acordos com funcionários insatisfeitos. O contato mais próximo da organização do local é a advogada da instituição.

Comunidade Como redes de setores comunitários, o Vero Verde mantém uma relação estritamente social com a comunidade, objetivando conquistar novos clientes, divulgar a marca e evitar conflitos, com honestidade, aprovação e confiança. Já a comunidade tem como expectativas apoio social, transparência, confiança, responsabilidade e benefícios.

Este relacionamento se dá por contato telefônico, por e-mail, pessoalmente e por meio das redes sociais. A comunidade em torno do restaurante é o principal interesse da organização, não apenas como fonte de divulgação, mas como aliada para evitar conflitos, mesmo ainda sendo apenas uma relação de vizinhança, pois o estabelecimento não possui nenhum projeto social no momento.

Concorrência Em redes de concorrência, com uma relação de negócios, o Vero Verde objetiva ser referência no setor, obtendo conhecimento das práticas do segmento e apoio em falta de produtos, numa relação ética e leal. Os concorrentes também esperam ética, transparência e competitividade.

A comunicação entre esses públicos é realizada por meio de contato telefônico e pessoal, normalmente para busca de produtos faltantes nas pizzarias, sendo que os concorrentes diretos costumam ser atenciosos e emprestar os produtos. Outro motivo para contato é quando necessitam acessar o catálogo de preços dos concorrentes diretos. Para se manter atualizado quanto às práticas no mercado, utiliza-se de observação em redes sociais, sites e outros. Quando aos concorrentes indiretos, não é hábito do restaurante se comunicar com os mesmos.

Mídia especializada Em redes de comunicação em massa, numa relação promocional, de negócios e de parceria, com o objetivo de divulgar a marca e ter mais visibilidade, com parceria e obtendo

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lucratividade, esse púbico espera do Vero Verde também apoio em informações sobre o setor e disponibilidade.

Este relacionamento sempre existiu com períodos e fases específicos, seja com divulgação espontânea ou paga. É feito, atualmente, a partir do repórter ou editor, que entra em contato através do telefone ou e-mail para agendar entrevistas e buscar informações para pautas. O Vero Verde também paga algumas mídias especializadas com anúncios sobre o restaurante, cujo contato é feito através de telefone e e-mail.

Mídia massiva tradicional Em uma relação de parceria, política, social e promocional, o Vero Verde tem como objetivos o retorno do investimento em divulgação, mais visibilidade, divulgação da marca e se tornar referência para o setor em uma relação de parceria e, possivelmente, com divulgação espontânea. Este público espera ter acesso às informações necessárias, ética, transparência e apoio em futuras pautas com sugestões e exclusividade, mantendo o padrão de qualidade.

Esse contato, atualmente, é feito a partir do Vero Verde com mídias massivas pagas e a partir dos próprios veículos, quando surgem assuntos que consideram relevantes a respeito do restaurante, normalmente quando acontecem reformas, inovações e eventos especiais no local. Ainda assim, esse relacionamento é quase nulo atualmente, sem treinamento de portavozes para tal, e se restringe a pouco contato por telefone, e-mail e pessoalmente, quando necessário. A mídia massiva que costuma buscar informações do estabelecimento como fonte é caracteristicamente regional, sem muita repercussão e/ou longo alcance.

Redes sociais Em uma relação de negócios, promocional e social, o Restaurante e Pizzaria Vero Verde objetiva com este relacionamento mais visibilidade, divulgação da marca e dinamicidade, acompanhando tendências e obtendo, assim, divulgação espontânea e feedback positivo, além de contato próximo com formadores de opinião, tais como blogueiros, social medias, jornalistas e personalidades importantes presentes nas redes. Do outro lado, os internautas das redes sociais esperam parceria, acesso às informações, transparência, contribuição e criatividade.

Na rede social Instagram, esse contato é feito a partir do compartilhamento de fotos do estabelecimento, seus produtos e serviços, acompanhados de hashtags para facilitar na divulgação da marca, e interagindo com os seguidores em comentários públicos; na rede social Facebook, utilizando a fanpage para compartilhar fotos, vídeos e atualizações de status

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com hashtags que divulguem o estabelecimento como um todo, bem como seus produtos e serviços, o setor de pizzarias e novidades que o envolvam, além de fazer promoções por meio de quiz de perguntas e interagir com as pessoas que curtiram a página utilizando comentários públicos e privados.

Atualmente, o contato com esse público é mínimo, devido ao pequeno alcance dessas redes. Esse alcance atual se restringe aos habituais clientes e usuários das redes que seguem as páginas do Vero Verde, não compartilhando e interagindo muito e dificultando o acesso a outras pessoas presentes nesse meio de divulgação da massa.

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CAPÍTULO IV – PESQUISA

A pesquisa é parte fundamental de toda análise, pois é a partir dela que conseguimos diagnosticar – com a contribuição de avaliações terceiras – o que acontece com a empresa e, juntamente com os outros métodos de análise, traçar um plano de ação. Essa ferramenta é a essência para uma visualização segura do panorama e para a tomada de decisão da alta administração.

Phillip Kotler (apud MALACRIDA, 2014) define pesquisa de marketing como “elaboração, coleta, análise e edição de relatórios sistemáticos de dados e descobertas relevantes sobre uma situação específica” em que as etapas a serem cumpridas são: 

A identificação de um problema de pesquisa;



O planejamento de um projeto para a pesquisa;



A execução da pesquisa;



A tabulação da pesquisa;



A análise e apresentação dos resultados. É importante ressaltar que problema de pesquisa é a expressão criada para nomear o

desconhecimento que se tem sobre determinado ponto; é necessário definir exatamente o que se pretende descobrir e determinar um foco para a investigação.

O problema de pesquisa identificado no Restaurante e Pizzaria Vero Verde é sua estagnação em relação aos resultados obtidos anos atrás; portanto, essa investigação visa esclarecer o que acontece com a pizzaria hoje, que é diferente de seus melhores dias e que não a deixa crescer tanto. Para entender o motivo dessa estagnação, a Sépia Comunicação optou por fazer duas pesquisas – sendo uma interna (com os colaboradores) e uma externa (com os clientes da pizzaria).

A pesquisa interna foi realizada como apoio à externa; o método exploratório foi escolhido, pois, segundo Roberto Malacrida (2014), “é usado quando se busca um entendimento sobre a natureza geral de um problema, as possíveis hipóteses, alternativas e as variáveis relevantes que precisam ser consideradas”.

Já para a análise externa, foi realizada uma pesquisa conclusiva descritiva, que é um método quantitativo, visando estimar o que foi mais ou menos citado. Esse estilo de pesquisa é utilizado, de acordo com Malacrida (2014), quando se necessita: 

Descrever as características de grupos;

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

Avaliar os atributos de um determinado produto e/ou serviço em comparação aos concorrentes;



Estimar a frequência de uso de um produto e/ou serviço pelos consumidores;



Identificar os principais motivos de satisfação ou insatisfação do consumidor em relação a um produto ou serviço.

1. Pesquisa em profundidade com público interno O sucesso de uma organização, além de depender de sua credibilidade e contínuo desenvolvimento, também conta com a força de seu público interno que, quando bem trabalhado, se torna aliado para seu crescimento. Os estudos baseados na pesquisa abaixo mostram como o Restaurante e Pizzaria Vero Verde se relaciona com seus funcionários e buscou identificar quais ações são feitas no dia a dia do estabelecimento, assim como entender como a falta de outras ações impacta no trabalho e na convivência da equipe.

1.1 Objetivos A pesquisa, realizada com alguns dos colaboradores do restaurante, teve como objetivo descobrir e entender o motivo que fez com que o Restaurante e Pizzaria Vero Verde se estabilizasse em um mesmo nível, enquanto seus concorrentes, diretos e indiretos, continuam a crescer. Além disso, pretendeu-se identificar qual parcela desse não desenvolvimento é causada pela falta de trabalho com o público interno.

1.2 Metodologia O estudo foi realizado em uma etapa qualitativa, através da aplicação das técnicas de entrevistas em profundidade, realizadas pessoalmente. As entrevistas foram realizadas com base num roteiro semiestruturado (conforme apêndice B), gravadas e, posteriormente, transcritas (conforme anexo nº 1) para facilitar a análise.

1.3 Amostragem Para a pesquisa foram entrevistadas 11 pessoas, sendo cinco do sexo feminino e seis do sexo masculino, com idades entre 19 e 50 anos. Todos os entrevistados são funcionários do Restaurante e Pizzaria Vero Verde.

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1.4 Abrangência e período do estudo As entrevistas foram realizadas em Santo André nos dias 28 e 29 de abril de 2014.

1.5 Principais resultados De um modo geral, o Restaurante e Pizzaria Vero Verde é percebido pelos seus funcionários como um estabelecimento tradicional e familiar, que pode crescer muito e tem um ambiente agradável para se atuar, mas que pouco reconhece os seus colaboradores e ainda encontra muitos problemas na administração e distribuição de funcionários, inclusive com falhas na comunicação, pois muitos desconhecem práticas e instrumentos adotados pela organização.

Os entrevistados têm cargos que variam entre copeiros, garçons, monitores infantis, assistentes administrativos e auxiliares de estoque, sendo todos funcionários fixos do estabelecimento, com horários das 9h às 16h e 16h à meia-noite – que podem ser alterados conforme a demanda –, e possuem entre quatro meses e 26 anos de casa.

A respeito da oportunidade de trabalhar na organização, as contratações foram realizadas por meio de indicações, principalmente de parentes e amigos que já trabalhavam no local. Outros viram anúncio de requisição de novos funcionários na porta, ou ainda foram convidados pelo próprio dono, o sócio e fundador Oswaldo d’Andrea.

Como expectativas antes de fazer parte do quadro de funcionários do restaurante, alguns entrevistados não tinham nenhuma específica, apenas a vontade de conseguir um emprego com um salário melhor. Enquanto outros queriam conquistar a independência financeira e trabalhar em um local que proporcionasse um ambiente agradável. Ainda, havia quem queria trabalhar com crianças.

O ambiente como um todo foi considerado agradável e animado, onde são permitidas brincadeiras entre os funcionários fora do horário de atendimento e liberdade no relacionamento com os clientes da casa. Essa liberdade para brincadeiras é controlada quando a casa se encontra com muita demanda de serviço, mas ainda assim muitos funcionários não percebem limites, discutem com outros e, em alguns casos, entrevistados apontaram falta de respeito.

O relacionamento com a equipe, incluindo gerência e sócios do restaurante, também foi destacado como algo positivo no ambiente atualmente, embora alguns entrevistados tenham apontado que há alguns anos o clima era ruim e com muitas “broncas”, além de, com um dos proprietários, o sócio Ernesto d’Andrea, o contato existir apenas para cobranças, já que ele não participa ativamente da rotina do estabelecimento.

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Outro ponto positivo destacado foi a relação próxima que parte dos funcionários tem com a gerente geral Nádia, que, apesar de firme, costuma ser compreensiva e amiga, e sabe lidar com as situações que envolvem a rotina, inclusive ao ensinar e orientar os funcionários quando entram no local ou quando cometem erros. Foi apontado também que, apesar da rotina cansativa e muito longa, a cobrança, hoje em dia, é feita de forma leve e o salário, mesmo baixo, é pago corretamente. Houve também o caso de entrevistados não souberam apontar nenhum aspecto positivo no restaurante.

Já como ponto negativo foi evidenciado por diversos entrevistados a falta de comprometimento de alguns membros da equipe, não auxiliando no trabalho em conjunto e atuando apenas em benefício próprio. Falta de atenção, fofocas e discussões no ambiente de trabalho com alguns funcionários também foram outros pontos abordados, o que aumenta o tempo que terá que ser dedicado ao serviço, que demora mais para ser concluído, e, consequentemente, a sua demanda, que já é considerada alta nos fins de semana e outros dias de maior movimento.

Um dos principais pontos negativos destacados por entrevistados foi a falta de reconhecimento e flexibilidade por parte dos gestores que, conforme os funcionários, já têm conhecimento desses pontos, mas que muitas vezes os ignoram ou só tomam providências a longo prazo. Alguns funcionários também não conseguiram destacar aspectos negativos.

Como uma das causas de satisfação no trabalho, foram apontados aspectos tais como trabalhar feliz e sentir-se bem-vindo no ambiente do trabalho, reconhecimento dos clientes, diminuição de serviços que não estão no escopo de trabalho, e ao apoio entre os colaboradores em questões pessoais e profissionais.

Já como causas de insatisfação no trabalho, ser cobrado por erros que não cometeu ou que não devem ter responsabilidade atribuída àquele colaborador, não respeitar algumas folgas e horários estipulados, dormir no ambiente do trabalho por impossibilidade de retornar para casa, não se sentirem seguros para apresentar queixas no sindicato e não serem cumprimentados pelos gestores são as causas mais apontadas pelos entrevistados.

A diferença na demanda de atividades, o salário baixo, falta de apoio de parte da equipe no desenvolvimento das atividades e falta de atenção às reclamações são outras insatisfações apontadas, que já foram citadas em pontos negativos da organização. Alguns colaboradores não souberam apontar insatisfações.

Os entrevistados destacaram que a gerente geral Nádia percebe, mesmo quando não informada, que há insatisfações na empresa. Ainda assim, a maior parte das insatisfações são passadas para ela, que costuma resolver de forma pacífica, conversando com o funcionário em

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questão ou, dependendo, com o grupo todo. Algumas insatisfações e discussões entre as equipes são resolvidas entre eles mesmos e passadas à gerência geral apenas se a situação se agravar. Os colaboradores informaram que, mesmo quando passado para a gerência, situações que envolvem decisões do restaurante como um todo não costumam ter a devida atenção e que, se resolvidas, demoram muito para que isso aconteça.

Os entrevistados destacaram que muitas insatisfações e desentendimentos são refletidos no cliente quando os mesmos recebem atendimento, mas normalmente são coisas pouco perceptíveis e, quando mais graves, a gerente geral intervém rapidamente para evitar possíveis danos. Alguns já presenciaram esse tipo de situação e outros só ouviram falar, mas o garçom considerado “encrenqueiro” por um dos entrevistados, que tinha muitos anos de casa, foi despedido e atualmente isso não costuma mais acontecer. Outro ponto que alguns entrevistados destacaram como reflexo no atendimento ao cliente é a diferença de tratamento, preferencial e privilegiada, para clientes conhecidos por darem boas gorjetas aos garçons.

Não há programas de recompensa no Vero Verde, exceto para garçons, que são avaliados periodicamente com pontuações e também recebem parte das vendas do estabelecimento. Quanto ao reconhecimento em forma de elogio, os entrevistados se mostraram divididos, pois parte deles disse não existir reconhecimento verbal, enquanto outros afirmam que esse tipo de reconhecimento existe, mas de forma contida.

Os funcionários entrevistados desconhecem a existência de plano de carreira no restaurante, ainda que alguns deles tenham mudado de cargo ou recebido uma promoção depois de algum tempo de casa. Conforme os entrevistados, esse plano não existe pois só há uma unidade do estabelecimento e não há cargos suficientes para que esse tipo de oportunidade seja oferecida. Dessa forma, quando a mudança acontece, está relacionada ao desligamento de outro funcionário do local ou abertura de cargos inexistentes até então. O Vero Verde também não tem programa de demissão e nem adota essa prática, sendo que, geralmente, costuma ficar muitos anos com os mesmos funcionários.

Os entrevistados abordaram a utilização pelo Vero Verde de dois murais de avisos como meio de comunicação com seus funcionários, um para a equipe da cozinha e outro para o administrativo. Nestes murais são fixadas folgas e escalas, novos sabores de pizzas, dias de visita da vigilância sanitária e avisos de shows e eventos. Não possuem intranet ou outro meio de comunicação. Quando não há tempo de divulgar as informações através dos murais de avisos, ou assuntos importantes e urgentes são tratados, são utilizadas reuniões informais com a presença de todos os funcionários, que são avisados um pelos outros para comparecerem a estes encontros. Outras informações que precisam ser tratadas, particulares ou não, são

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comunicadas diretamente à gerente geral Nádia, que tem contato próximo com a alta administração do local. Alguns entrevistados não souberam informar como a comunicação é realizada e outros afirmam não terem participado de nenhuma reunião até então.

Essa comunicação é feita conforme necessário, pois não há uma data específica para fixar avisos nos murais ou convocar reuniões. Nas reuniões costuma-se abordar reclamações, orientações para equipes ou áreas específicas, mas funcionários afirmaram que as reuniões consistem apenas em “broncas”, e outros não souberam afirmar o que é discutido nas mesmas.

Parte dos entrevistados acredita que as informações passadas sejam transparentes e diretas, mesmo que informadas de maneiras diferentes, dependendo do cargo ocupado. Outra parcela acredita que as informações são manipuladas para que os funcionários acreditem que precisam trabalhar mais e que muitas coisas importantes não são informadas. Alguns dos funcionários não souberam avaliar esse quesito e teve quem ainda não participou deste tipo de convocação interna.

O termo “família Vero Verde” é conhecido por parte dos funcionários entrevistados e, ainda que não seja utilizado por todos, eles se consideram uma família de fato, pois se apoiam e até discutem em alguns momentos. Alguns colaboradores já ouviram o termo, mas não acreditam em sua força, pois consideram algo superficial, visto que a maior parte dos funcionários não é considerada amiga. Outros, ainda, nunca ouviram falar. O termo é utilizado verbalmente e nunca foi usado em meios de comunicação interna. Apesar de ser usado no próprio cardápio do restaurante, muitos profissionais desconhecem a utilização desse termo de forma que não a verbal.

Comemorações surpresas de aniversários, nascimento de filhos – fruto de relação com início no restaurante –, serviços, festas de fim de ano, elogios e reconhecimento de clientes foram os bons momentos marcantes durante o período dos entrevistados no local. Já como momentos marcantes negativamente, foram ressaltados alguns xingamentos e reclamações de clientes, discussões e falta de comprometimento entre a equipe, o relacionamento com a gerência e a alta administração, “broncas”, pressão para demissão de funcionários, e saída de colaboradores que deixaram o estabelecimento insatisfeitos. Alguns entrevistados não souberam apontar momentos marcantes.

As mudanças identificadas no decorrer do tempo foram a saída de muitos funcionários, melhora do relacionamento da equipe e união de todos, reforma da casa, a mudança de tratamento da gerência, contratação de funcionário para fazer a faxina e a construção de cômodo para abrigar os funcionários que não podem retornar para casa de

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madrugada. Também há colaboradores que não conseguiram apontar mudanças no período de permanência.

Como mudanças que fariam na organização foram destacadas o aumento dos salários e do número de funcionários para determinadas atividades, além da reorganização e redistribuição destes, alguns aspectos no atendimento ao cliente e tratativa com os funcionários, além da própria estrutura do restaurante. Outros informaram que não fariam mudanças.

Como expectativas para os próximos anos no Vero Verde, entrevistados esperam e imaginam que a empresa crescerá ainda mais e pretendem continuar trabalhando no local, mas sem esperanças de crescimento. Outros abrirão seu próprio negócio, sairão da empresa ou se aposentarão lá. Houve também quem acreditasse que não existirá nenhum tipo de mudança no restaurante ou com os funcionários que lá estão.

2. Pesquisa conclusiva descritiva com público externo A pesquisa teve como objetivo descobrir e entender o motivo que fez com que o Vero Verde ficasse estagnado – mesmo se localizando em um ponto que permite alta lucratividade –, ao invés de crescer como antigamente e despontar como escolha preferencial dos consumidores. Através desta pesquisa, buscou-se identificar os gostos dos frequentadores do restaurante, o que os deixam satisfeitos e o que eles mudariam nos mais diversos aspectos da pizzaria.

2.1 Público-alvo O público da pesquisa foram os clientes do Vero Verde, entrevistados in loco sobre o restaurante.

2.2 Metodologia Estudo quantitativo com base em pesquisa conclusiva descritiva, realizado através da aplicação “face-to-face” de questionário semiestruturado (conforme apêndices C e E).

2.3 Características da amostra Foram realizadas 100 entrevistas no período de 26/04/2014 a 02/05/2014, em Santo André. Apenas o número de entrevistas foi previamente definido como amostra.

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2.4 Análise dos resultados Após a realização das entrevistas, todos os resultados foram tabulados e analisados (conforme apêndices D e F), o que deu à agência uma visão do público frequentador do Restaurante e Pizzaria Vero Verde. O perfil deste público é composto, em sua maioria, por mulheres, residentes da cidade de Santo André, com idades entre 26 a 35 anos, casadas e pertencentes à classe econômica A2, de acordo com a classificação do IBGE, conforme o gráfico (vide apêndice F).

A princípio foi preciso identificar quais as razões que levam alguém a sair de sua casa para comer, e foram apontadas as mais diversas razões para tal, como encontrar amigos e passar um tempo com sua família ou com o pessoal da empresa. Em primeiro, com quase 22% das respostas, fica o lazer, seguido por comemorar datas especiais, com quase 21%. Isso mostra que as pessoas acreditam que podem passar um tempo de qualidade fora de casa e aproveitar uma boa refeição.

Gráfico 4 – Motivos que fazem com que as pessoas saiam de casa para comer

Fonte: Sépia Comunicação

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Foi identificado também que as pizzarias são a primeira escolha das pessoas quando se pensa em comer fora, sendo apontada por mais de 30% da amostra, seguida pelas cozinhas japonesa (15%) e italiana (12%). Essa escolha se dá por motivos parecidos aos que fazem as pessoas saírem de casa, pois também buscam o lazer (11%, aproximadamente), além de um ambiente diferente (aproximadamente 30%) e a praticidade (quase 12%), demonstrando que as pessoas buscam mais alternativas para terem menos trabalho doméstico e aliar essa escolha ao seu bem-estar.

Gráfico 5 – Motivos que levam o cliente a ir a uma pizzaria

Fonte: Sépia Comunicação

Na amostra, foram mencionados também os principais concorrentes do Vero Verde, e o que foi analisado coincide com os concorrentes considerados pelo próprio restaurante, como a Pizzaria San Marco e a Pizzaria Jóia, que totalizaram juntas 40% das escolhas alternativas dos consumidores. A frequência nessas pizzarias não é assídua, já que uma parcela de 40% dos respondentes as frequentam raramente e somente 24% da amostra vão até elas semanalmente.

Após a análise do segmento e dos concorrentes, iniciaram-se então as perguntas sobre a pizzaria. Comprovou-se que o Vero Verde é considerado um restaurante tradicional, já que

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41% da amostra o frequenta há mais de 10 anos e 19% de 3 a 5 anos (no momento das pesquisas, somente 17% dos entrevistados estava visitando o restaurante pela primeira vez).

Esse público conheceu o Vero Verde por meio de indicação de amigos e parentes, totalizando 67%, o que demonstra o poder do famoso “boca-a-boca”, que trouxe mais clientes ao restaurante e os manteve por tanto tempo. Em seguida, foi mencionada a curiosidade, com 18% e os anúncios, com 2%.

Gráfico 6 – Como o público conheceu o Vero Verde

Como conheceu o Vero Verde?

2% 1%

12%

18%

67%

Anúncios/Propagandas Curiosidade Indicação de amigos/parentes Pesquisas por restaurantes da região

Fonte: Sépia Comunicação

No entanto, assim como nos concorrentes, a frequência no Vero Verde não é tão assídua, pois quase 38% dos entrevistados vão ao restaurante esporadicamente, e somente 13% vão semanalmente (a maioria desta frequência acontece aos finais de semana, totalizando quase 81% dos respondentes). Isso mostra que, mesmo com o leque gigantesco de opções, a pizzaria conseguiu fidelizar uma parcela de seus clientes, mas é preciso buscar alternativas que tragam uma maior quantidade de pessoas frequentemente.

O Vero Verde disponibiliza três ambientes, e o resultado da pesquisa mostrou aqueles mais procurados, sendo estes o salão (53%) e o bar (39%). Buscou-se saber também se os clientes conheciam os serviços da pizzaria e, apesar do possível diferencial que representa o

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serviço Festa em Casa, 92% dos entrevistados não o conhecem, o que mostra um problema em sua divulgação.

Já os serviços de estacionamento e espaço infantil, integrados ao restaurante, são conhecidos por 89% e 45% da amostra, respectivamente. Apesar de conhecido por 44% dos entrevistados, apenas 36% utilizam o serviço de delivery, e este uso também é bastante esporádico (64% o buscam raramente).

Foi realizada uma avaliação abordando produtos, serviços e atendimento, na qual a nota 1 representava “muito insatisfeito” e a nota 5, “muito satisfeito”. Se considerada toda a experiência, o Vero Verde foi bem avaliado, conseguindo notas 4 e 5 de 81% da amostra.

Além da experiência, foram avaliados todos os aspectos que envolvem a pizzaria, e itens como ambiente e estrutura, atendimento, atrações e eventos, estacionamento, localização e produtos obtiveram nota máxima da maioria dos entrevistados, sendo que “ambiente” e “localização” se destacaram nesta avaliação, atingindo nota 5 de 71% e 81% dos entrevistados, respectivamente. Tais resultados demonstraram que os clientes estão satisfeitos com o que é oferecido, refletindo também nos esforços da pizzaria em colocar a qualidade em primeiro lugar.

O item preço dividiu opiniões e foi um dos poucos itens que oscilou entre todas as notas, entendendo-se que, apesar do investimento na qualidade, o custo-benefício não satisfaz a todos. Já os itens espaço infantil, promoções, delivery e Festa em Casa não foram avaliados pela maioria das pessoas, refletindo a falta de divulgação ou erro de comunicação do restaurante com seus públicos. Na avaliação de satisfação, o Festa em Casa também supera os 90% de respondentes que não souberam ou não conhecem esta facilidade.

O gráfico a seguir traz todos os resultados da avaliação:

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Gráfico 7 – Avaliação de satisfação

Fonte: Sépia Comunicação

Os clientes puderam ainda destacar o que consideravam como diferencial do restaurante, e os resultados se assemelharam com as notas dadas anteriormente. Em primeiro lugar, com quase 35% das respostas, ficou o ambiente, seguido por qualidade (21%, aproximadamente) e sabores das pizzas (aproximadamente 17%), ou seja, estes itens não são somente bem avaliados, são aspectos que atraem o cliente e o mantém utilizando os serviços da pizzaria. Ainda assim, um cliente não considerou nenhum item como diferencial.

Os frequentadores antigos puderam apontar o que foi mudando ao longo do tempo na pizzaria, destacando as reformas na estrutura (31%), mudanças no ambiente (11%) e a criação de um novo bar (11%).

Ao fim da pesquisa, foi pedido que os frequentadores apontassem aspectos positivos, negativos e a melhorar na pizzaria. Entre diversos aspectos, o ambiente foi o destaque positivo (23%), o preço foi o destaque negativo (11%) e a sugestão de melhoria dos clientes incluiu o estacionamento (14%).

Sobre a comunicação com os clientes, 94% dos entrevistados não conheciam os perfis do restaurante nas mídias sociais e 97% desconheciam as promoções, mostrando que, mesmo tentando se integrar às novas demandas, o Vero Verde não se sai tão bem, já que não atinge os públicos que usam a internet.

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CAPÍTULO V – DIAGNÓSTICO

O

diagnóstico

é

uma

ferramenta

importantíssima

para

a

implantação

e

desenvolvimento de um plano de comunicação, pois é a partir dele que serão definidas as ações a serem tomadas de forma que se tornem efetivas. Para Kunsch (2003, p. 270), “é um juízo de valor, um julgamento que se faz a partir de dados e de referências que possibilitam a análise comparativa”. É nessa etapa que são analisados minuciosamente todos os pontos, positivos e negativos, de todos os âmbitos da organização-cliente. Isso é feito com base no cenário em que a empresa se encontra, sua estrutura física e humana, seus stakeholders e públicos de interesse, visando preencher as lacunas existentes nesses meios.

A Sépia Comunicação buscou conhecer o Restaurante e Pizzaria Vero Verde por meio de pesquisas primárias e secundárias, coletando informações de seu histórico, expectativas, o mercado em que está inserido, pontos fortes e fracos, internos e externos, públicos de relacionamento e visão por parte de colaboradores e clientes. Esse estudo possibilitou um maior entendimento da organização-cliente e do mercado gastronômico como um todo, o que auxilia a agência a nortear o plano de comunicação proposto.

Sua estrutura, que conta com três ambientes à escolha do cliente – salão principal, bar e varanda –, é um ponto forte do estabelecimento e elogiado por parte de seus clientes, conforme apontou a pesquisa quantitativa realizada pela Sépia Comunicação. Possui também um espaço infantil localizado no salão principal com monitores, atividades educativas e algumas pequenas atrações, implantado com o objetivo de atrair mais famílias jovens – e é, de fato, atrativo.

A organização tem como foco a venda de pizzas de qualidade e, por este motivo, já conquistou importantes premiações no setor gastronômico. Essas conquistas indicam que a organização-cliente é reconhecida regionalmente, em seu mercado de atuação, e ressaltam, mais uma vez, a sua tradição.

Além disso, o estabelecimento é associado e possui um selo de qualidade emitido pelo Sehal (Sindicato das Empresas de Hospedagem e Alimentação do Grande ABC) e pela Craisa (Companhia Regional de Abastecimento Integrado de Santo André). Para maior credibilidade, é importante que outros selos de qualidade e certificações sejam adquiridos, considerando que cada vez mais as pessoas se preocupam em estar num ambiente devidamente credenciado por diversos órgãos importantes, o que atribui, também, status à empresa.

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A sua história mostra que a empresa se preocupa com a renovação da identidade visual, porém mantendo a tradição de cores e fontes da marca. Em 2007 foi desenvolvido o slogan “muito mais que pizzaria”, alinhado com a estratégia de fortalecer a tradição da casa em oferecer, além da pizza de qualidade, música ao vivo, três ambientes e infraestrutura de som e imagem para a realização de eventos. Esse é mais um ponto valorizado, pois podem atuar com o fornecimento de eventos e outros tipos de atrações – apesar de grande parte dos clientes apontar barulho e eco no salão principal, ocasionado, a partir disso, um ponto negativo.

No que se refere à inovação, o restaurante foi pioneiro ao implantar o serviço de delivery de pizzas em toda região do bairro Jardim, incluir em seu cardápio pizza de requeijão cremoso (atualmente existem mais de 60 sabores de pizzas), máquinas de cartão de crédito e pedidos pelo seu site. Porém, segundo eles, este último foi descontinuado devido à pouca demanda. Hoje em dia, a pizzaria não foca na identificação de melhorias tecnológicas, e esse é um ponto que precisa ser resgatado, pois há alguns anos não tem inovações introduzidas em sua rotina.

No Vero Verde não há diretrizes organizacionais formalizadas. Apesar disso, por meio de reuniões e consulta de documentos, foi verificado que o estabelecimento tem como missão ser um lugar no qual as pessoas podem saborear as melhores pizzas da região com suas famílias e amigos; como valores, foram percebidos a qualidade, renovação, acolhimento, simplicidade, descontração e despojamento; não foi possível identificar a visão do restaurante.

As diretrizes caracterizadas acima estão expressas no cardápio e site do Vero Verde de forma indireta e fazem parte da história da casa. É importante que sejam formalizadas, pois isso auxilia na atribuição de seriedade que as mesmas representam.

A empresa não apontou um organograma formalizado, mas, por meio de reuniões, foi identificado um estilo administrativo com nível hierárquico de cima para baixo, tendo do topo até o centro a alta cúpula em primeiro plano, com dois sócios que detêm o poder da organização e as principais decisões que envolvem o negócio como um todo.

Os cargos operacionais ficam sob comando dos níveis hierárquicos acima, porém, pelo estilo de administração do restaurante ser descentralizado, os funcionários têm autonomia para tomar decisões com relação à rotina na operação de suas atividades. A formalização do organograma é um ponto crucial para a compreensão e melhor organização, estrategicamente, da estrutura humana por parte de todos. Já a descentralização pode ser mais aprimorada, pois é utilizada de forma limitada, o que pode prejudicar no desenvolvimento de atividades e impactar no clima do restaurante.

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Para auxílio nas funções administrativas, são utilizados pockets com o programa “Altec”, modernos aparelhos móveis desenvolvidos especialmente para pizzarias, que ajudam a coletar as informações e efetuar o pedido na mesa sem necessidade de papel e caneta. Dessa forma, quando o garçom atende os clientes, o pedido é registrado no caixa, impresso na cozinha, na copa e perto das fritadeiras.

Essa forma de atender aos pedidos dos clientes é muito prática, mas é importante que os aparelhos estejam sempre atualizados e em quantidade adequada para todos os atendimentos realizados nos ambientes da pizzaria, já que misturar formas desses atendimentos pode ocasionar atrasos e confusões com os pedidos. É importante se atentar também ao treinamento do uso correto desses materiais tecnológicos. Muitas vezes os garçons são vistos utilizando papel e caneta no local, e muitos pedidos continuam chegando errados às mesas da clientela.

O pocket também auxilia como sistema de administração e dá suporte no back office, que controla a contabilidade e recursos humanos, emitindo notas de pagamentos, relatórios financeiros, controle de estoque e frente de caixa. Porém, foi verificado que os modelos e softwares dos computadores não estão atualizados, sendo trocados apenas quando quebram e com manutenção só quando necessitam de reparos. Isso pode prejudicar o desenvolvimento das atividades de rotina do estabelecimento, como causar lentidão nos sistemas e programas utilizados e impactar diretamente no atendimento ao cliente, o que pode vir a gerar reclamações e afetar sua imagem.

Além disso, foi observado que não existe um perfil de contratação de colaboradores de acordo com os valores, necessidades e sistema de trabalho do Vero Verde, já que não são realizados anúncios em sites especializados ou empresas de consultoria em recrutamento e seleção. Atualmente, são feitas indicações de vagas por meio de colaboradores e comunicados expostos na parte externa do restaurante.

Existem também funções acumuladas para um único cargo, e não há plano de carreira.

De todo modo, foi identificado que o estabelecimento não vê a necessidade da criação de novas oportunidades, mas, com objetivo de melhorar a comunicação e processos operacionais, poderiam ser criadas funções de liderança que responderiam à gerência, além da distribuição equilibrada dos serviços a todos integrantes da equipe.

Por meio de reuniões e pesquisa qualitativa realizadas pela Sépia Comunicação com membros do Restaurante e Pizzaria Vero Verde, foram identificados alguns pontos que necessitam ser ajustados para a melhoria do relacionamento interno entre todos os níveis hierárquicos, principalmente porque o estabelecimento possui diversos colaboradores com

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muitos anos de casa, sendo que alguns enxergam um ambiente de trabalho positivo, outros negativo.

Feedback, programas de motivação e reconhecimento existem para garçons e não são oferecidos de forma frequente e efetiva aos outros funcionários de nível operacional. Também por esse motivo é possível afirmar que parte da equipe não se sente enquadrada no termo “família Vero Verde”, exposto pela pizzaria em alguns materiais externos, como o cardápio, com o objetivo de ressaltar sua tradição e bom ambiente de trabalho. O mesmo não é utilizado em nenhuma ação para o público interno, sendo divulgado apenas informalmente, o que dificulta o estreitamento do relacionamento com esse público.

Um dos pontos que enfatiza isso se dá em relação ao questionamento dos colaboradores com o corpo diretivo, pois alguns deles afirmam que não se sentem notados pela alta administração, talvez pelo fato de um dos sócios não participar frequentemente da rotina do restaurante e, quando participa, é apenas em situações conflituosas ou relacionadas à parte financeira do estabelecimento. Nesta situação, sua presença pode causar desconforto nos funcionários e afetar o clima organizacional, não só no relacionamento de níveis operacionais e diretivos como também dentro da alta cúpula da empresa.

Embora essa comunicação se apresente distante, as gerências administrativa e operacional mantêm um relacionamento próximo e amigável com a maioria dos funcionários, já que as divergências do dia a dia são percebidas e resolvidas de forma rápida e pacífica; no caso de situações mais complexas, as decisões e providências são tomadas em um prazo maior.

Mesmo assim, existem informações passadas à equipe que, segundo ela, não são recebidas com clareza e geram diferentes formas de interpretação. Essa falha de comunicação pode impactar nas atividades distribuídas entre os funcionários, já que muitos podem acabar trabalhando e agindo de forma equivocada, afetando todo o ambiente em que atuam e o relacionamento entre todos, além de despertar desconfiança por parte de alguns membros da equipe com relação à empresa, o que pode gerar desentendimentos e insatisfações que poderiam ser evitados.

Além disso, foi identificado que a ausência de comprometimento de alguns membros da equipe acaba gerando insatisfação e falta de entrosamento. Cobranças e delegações de responsabilidades são feitas, conforme os próprios colaboradores, equivocadamente entre eles, o que demonstra a necessidade de ordenar instruções de trabalho de uma forma mais efetiva e padronizada.

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Conforme entrevistas com funcionários, o alinhamento de folgas algumas vezes não é cumprido e, após o horário de saída do trabalho (durante a madrugada), muitos deles afirmam dormir no estabelecimento por não ser oferecido o serviço de transporte público ou outra alternativa naquele horário. Isso pode resultar em cansaço excessivo por parte desses membros e prejudicar a jornada de trabalho, além de impactar no convívio familiar dos mesmos, gerar insatisfações e até ocasionar processos judiciários.

Como solução, a pizzaria oferece um cômodo no fundo do estabelecimento, em que após o término do expediente, todos podem descansar até o amanhecer para, posteriormente, retornarem às suas casas. Entretanto, não há estrutura adequada para abrigar a todos.

Desse modo, acredita-se ser de extrema importância o Vero Verde tomar iniciativas a curto, médio e longo prazo com objetivo de melhorar o clima organizacional e extrair o máximo de empenho e comprometimento de todos os funcionários, gerando um resultado positivo em diversos aspectos da organização.

Independente da estrutura da empresa, todas necessitam de uma comunicação interna efetiva e transparente com seus funcionários, assim como treinamento para os mesmos. Dessa forma, foram detectados alguns pontos na comunicação interna da organização-cliente que precisam ser melhorados.

O Restaurante e Pizzaria Vero Verde possui mural – uma boa ferramenta para compartilhar avisos, datas importantes e notas para incentivo aos funcionários – que, porém, não está sendo bem utilizado pelo estabelecimento e não há planejamento de publicações.

Muitos funcionários desconhecem ou não lembram de sua existência.

Ainda no âmbito de ferramentas de comunicação interna, não há existência de intranet ou algum método para dissipação de informação de uma maneira igualitária e transparente.

Atualmente a comunicação é feita a partir de reuniões pontuais, a maioria delas informal e, em alguns casos, sem aviso prévio. Alguns funcionários, inclusive, já apontaram não participar de reuniões, mesmo quando elas dizem respeito à equipe da qual fazem parte. Isso demonstra falta de planejamento e, consequentemente, despreparo para lidar com este relacionamento. Percebe-se então que há desconhecimento de práticas e instrumentos utilizados na comunicação interna ou de um modo efetivo para fazê-lo.

Alguns eventos, como festa junina e churrasco de confraternização realizado no fim do ano, são tradições entre os membros do restaurante. Pequenas comemorações de aniversários de colaboradores também costumam ser feitas. No entanto, muitos dos grandes eventos internos são organizados por iniciativa dos funcionários e, durante entrevistas em profundidade, muitos expuseram desconforto em participar dos mesmos, sendo que alguns

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nem comparecem. Portanto, percebe-se que o clima organizacional é ruim e, dessa forma, pode afetar todo o desenvolvimento das atividades na rotina e dificultar soluções de possíveis problemas.

A pizzaria possui a preocupação de oferecer cardápio bilíngue, uma prática pouco oferecida em diversos restaurantes e um diferencial se comparado à concorrência. Dessa maneira, é importante que os funcionários estejam atentos e bem treinados para saberem atender um estrangeiro que vier ao estabelecimento – o que não acontece atualmente, pois os mesmos demonstram desconhecimento dessa opção de cardápio, e não há nenhum outro tipo de serviço bilíngue para dar suporte.

Outros tipos de treinamento também foram identificados como falhos. Há consultoria de nutricionista e chef de cozinha, que passam instruções para utilizar ingredientes alimentícios para produção de pizzas e outros itens do cardápio de forma consciente e rentável. Entretanto, o foco se dá apenas para a cozinha: treinamentos para equipes de outros locais são feitos pelos próprios funcionários e não há atualização de normas e procedimentos, apenas quando necessário, como quando da exigência de algum órgão etc.

Conscientização do uso de água e energia e coleta seletiva para embalagens também não são realizados, o que, além de aumentar o consumo por parte do restaurante, gerando falta de economia, pode afastar possíveis clientes que se preocupam com questões ambientais.

Outro ponto referente a treinamento que precisa ser revisto é o atendimento aos clientes, pois atualmente não há um padrão estabelecido para tal e existe diferença no tratamento em relação a clientes que dão melhores gorjetas, conforme apontado na pesquisa.

Esses pontos podem ser perceptíveis pelos clientes, o que pode dificultar a fidelização.

Considerando os aspectos externos que impactam o Vero Verde, destaca-se o relacionamento entre a organização e seus públicos de interesse, em especial os clientes, que têm como perfil predominante a idade entre 26 e 35 anos, pertencentes à classe A2 e moradores da cidade de Santo André.

Sobre o público, apesar de aparentemente jovem, destaca-se a longevidade deste relacionamento, já que, conforme levantado na pesquisa de campo realizada pela agência, 41% dos clientes frequentam a pizzaria há mais de 10 anos. No entanto, isso não é refletido na frequência em que os clientes vão ao Vero Verde, pois 37,35% dos entrevistados visitam raramente o restaurante, e menos de 28% deles o visitam mensalmente.

Por meio de manifestações em redes sociais e conversas informais, o público, por vezes, posiciona o restaurante sobre o que acharam do atendimento, do ambiente, entre outras coisas, e, com essas informações, o Vero Verde realiza, na medida do que é possível e viável,

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alterações e investimentos a fim de atender a demanda dos clientes. Por exemplo, a adoção da massa integral e de sabores de pizzas inspirados em saladas, que, hoje, são itens fixos do cardápio.

Essa é uma boa iniciativa para estreitar o relacionamento entre cliente e organização – bem como para atingir novos públicos –, mas é importante que o restaurante pratique o feedback em todas as manifestações recebidas, sejam elas positivas ou negativas – o cliente precisa saber que foi ouvido e que a opinião dele é importante, mesmo que não possa ser atendido naquele momento.

Ainda que não tenha formalizado, o Vero Verde adota parcialmente algumas práticas de mercado que levam à fidelização de seus clientes, uma vez que, mesmo frequentando o restaurante há tanto tempo, o público alterna a ida a ele com outros estabelecimentos, o que pode distanciá-lo da pizzaria, ou até mesmo encerrar este relacionamento, caso o cliente encontre na concorrência algum diferencial que o Vero Verde não oferece.

Apesar de a pizzaria estar presente nas redes sociais, não há monitoramento e nem feedback aos comentários e menções ao nome do restaurante – adota-se a prática de excluí-los -, o que é prejudicial à sua credibilidade e ao relacionamento construído com os clientes.

Tal publicação, além de não ter nenhuma resposta por parte da pizzaria, ainda conseguiu diversos comentários expressando o mesmo problema da cliente e enfatizando que a falta de retorno retratava o descaso do Vero Verde para com seus consumidores. Uma pessoa, inclusive, diz que iria visitá-los pela primeira vez naquela data, mas depois de ler os depoimentos mudou de ideia. Além disso, a pizzaria não pratica nenhuma ação diferenciada de comunicação que possa auxiliar na fidelização do cliente de forma eficaz, e não busca, aparentemente, pesquisar métodos para que tal prática ocorra.

Apesar de apenas 20% dos clientes utilizarem semanalmente o delivery da pizzaria, o Vero Verde investe em algumas promoções com a finalidade da lealdade de seus clientes.

Pode-se considerar que essas são boas ações, apesar de bastante comuns neste mercado. No entanto, não são completamente eficazes, uma vez que não refletem no aumento da clientela que vai à pizzaria com maior frequência ou que utiliza mais vezes o serviço de delivery.

Na pesquisa realizada pela Sépia Comunicação também foi identificado que somente 0,54% dos clientes tem a percepção de atendimento, estrutura e produtos do Vero Verde como um diferencial. Esse dado demonstra a real necessidade de preocupação com a fidelização de clientes, já que vários itens foram bem avaliados nesta pesquisa, mas, juntos, ainda não são considerados decisivos para favorecer a pizzaria.

101

No quesito divulgação, o Vero Verde apresenta grande deficiência. O interesse dos gestores sobre o tema é perceptível, no entanto os meios utilizados hoje não são os mais adequados e, portanto, não estão sendo eficazes.

Atualmente são adotadas práticas como anúncios em mídias pagas – jornais e revistas de bairro distribuídos em semáforos e condomínios –, mas o contato com a grande imprensa ou com veículos especializados de mídia espontânea (cuja credibilidade, inclusive, é maior) não existe e esses anúncios acabam não dando um retorno expressivo. Pôde-se comprovar essa informação analisando o resultado da pesquisa realizada pela Sépia Comunicação, a qual relatou que apenas 2% dos entrevistados conheceram a pizzaria por anúncios publicitários.

Uma boa forma de realizar a divulgação que, apesar de utilizada pelo restaurante também não é executada do modo correto – ou absoluto – é o patrocínio. Ao apoiar e colocar sua marca em causas e campanhas, o nome e símbolo da empresa ficam marcados não só em materiais de divulgação, mas em ações e na mente dos participantes daquele processo; além de um meio de divulgação, é uma porta para o relacionamento com o público, que, dependendo da causa, pode passar a ver a atitude do Vero Verde como nobre, e também uma abertura com outras entidades, surgindo a possibilidade, inclusive, de firmar parcerias. O que se vê hoje é apenas o patrocínio à Caminhada Arbos SBC, que além de ser a única ação do gênero ainda não tem destaque algum.

Outro ponto merecedor de destaque (que não tem notoriedade ainda) é o serviço Festa em Casa. O projeto é um chamariz por si só, porém não é divulgado pelos gestores da pizzaria. Em entrevista à agência, 92% dos respondentes disseram não conhecer o serviço, assim como mais da metade também não sabe sobre o serviço de delivery. É notório que o foco do restaurante é levar os clientes ao salão, no entanto, se existe um serviço, ele deve estar à altura dos outros que são desenvolvidos e sua divulgação deve ser funcional.

Esses dados revelam esse quesito como um problema relevante – e desconhecido ou desconsiderado até então pelo Vero Verde; percebe-se que não apenas o restaurante, mas também as ações e os serviços não têm a exposição adequada.

O interesse dos gestores vai além da divulgação, pois existe a preocupação de interagir com seu público, estar onde o mesmo possa ter contato, promover conteúdo, entre outros. Isso acontece pela presença nas redes sociais, considerando que o restaurante possui perfis no Facebook e no Instagram. Entretanto, ambos são atualizados de forma insuficiente e não têm nenhum planejamento ou monitoração. Por esses canais eram lançadas algumas promoções, sorteios e quiz, porém hoje a frequência desse tipo de ação tem diminuído bastante.

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O intuito do Vero Verde é legítimo, mas assim como os pontos abordados anteriormente, essas ações sofrem pela falta de divulgação. A pesquisa realizada apontou que 94% dos participantes da pesquisa não conhecem os perfis do Vero Verde nas redes sociais; logo, o resultado foi de 97% que desconhecem as promoções realizadas, uma vez que a maior parte delas é lançada nesses canais. A ação peca na falta de planejamento, de estudo do tipo de público e de seu interesse, e também por não respeitar inteiramente a linguagem dessas mídias e por não dar um feedback àqueles clientes que têm conhecimento sobre esses canais.

Um estabelecimento como o Vero Verde tem possibilidade de trabalhar bem com ações promocionais, o que acaba por fidelizar seu público e alcançar ainda mais clientes.

Embora exista um esforço para desenvolver esse tipo de ação, a proposta necessita de reforços, novas ideias, estudo dos caminhos e, principalmente, de um diferencial, que não existe hoje nesse âmbito.

Eventos para o público externo fazem parte da rotina do restaurante, já que este atua com atrações diárias, eventos especiais e datas comemorativas. Entretanto, o que era para chamar a atenção é algo indiferente para parte de seus clientes, pois a música ao vivo no local, com a presença de pequenas bandas regionais e shows especiais, não atraem uma grande quantidade de público. O barulho é outro ponto incômodo apontado por parte dos clientes.

Atenção e revisão desse quesito são muito importantes, pois muitos locais são frequentados apenas em função dessas atrações.

Episódios comemorativos como o dia da pizza, dos namorados, dos pais, das mães, entre outros, poderiam ser mais um atrativo para o público, utilizados, inclusive, como meio de divulgação e fidelização da casa; porém, poucas ações são concretizadas e as que são feitas costumam ser de distribuição de brindes ou algumas mudanças na decoração – coisas que não atribuem um valor especial para seus clientes. Não basta apenas ter ações, é importante que essas sejam marcantes para os que as presenciam, indo além do que a maioria já costuma fazer e que, portanto, é algo comum para as pessoas. Dessa forma a organização pode conquistar o público de forma mais efetiva.

No que se refere ao comparativo com a concorrência, o Vero Verde, inicialmente, já conta com um grande fator, que é o tempo que a casa possui, juntamente com a tradição que a representa. A qualidade e a variedade de opções de pizzas, seu histórico de inovação e seu ambiente diferenciado complementam esse pacote que faz o restaurante se destacar de seus concorrentes.

Em contrapartida, o estabelecimento possui pouco conhecimento da concorrência e também do setor. Como não há aprofundamento sobre o assunto, o Vero Verde não fica ciente

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da situação das pizzarias concorrentes e dos serviços que oferecem. Isso pode dificultar na atração e fidelização do público e até mesmo em referências para introdução de inovações. O desconhecimento pode ocasionar em falta de ações, pois não se sabe o que se faz e o que os consumidores precisam do mercado e, dessa forma, fica-se estático e perdem-se clientes.

Comparada ao mercado e às pizzarias próximas, a organização-cliente deixa algumas práticas a desejar, como a falta do uso de tecnologias que serviriam para aumentar vendas, como a pizzaria online e também o aplicativo iFood, que não teve êxito por falta de divulgação do uso por parte do Vero Verde, diferentemente dos concorrentes, que utilizam a ferramenta frequentemente. Estar cadastrado no aplicativo e disponibilizar um cardápio nele não é suficiente para atender esta outra parcela de público, que, inicialmente, necessita saber que o estabelecimento utiliza-o como forma de venda. Hoje, mais do que nunca, as pessoas buscam praticidade e agilidade.

Os concorrentes ainda apostam em conteúdos para seu site com dicas de alimentação, estendem seu delivery para outras cidades do ABC e contam com equipamentos diferenciados para pizzarias voltadas para classes econômicas mais altas, como, por exemplo, a adega. Esses tipos de ações mostram o conhecimento do restaurante e dão credibilidade, além de, no caso da adega, afetar diretamente o seu público-alvo.

No prêmio Top of Brands, o Vero Verde aparece conquistando posições de segundo e terceiro lugar, e sua principal concorrente, a Pizzaria Jóia, aparece em primeiro lugar por vários anos consecutivos. Isso aponta que seus concorrentes possuem diferenciais para seus frequentadores dos quais a nossa organização-cliente não está atenta. Por isso é muito importante fidelizar seus clientes e atuar com divulgações e ações estratégicas, entendendo sempre o que o mercado está fazendo e como.

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VI – PLANO DE RELAÇÕES PÚBLICAS Considerando todas as etapas dos capítulos anteriores de análise e coleta de dados, juntamente às conclusões apresentadas no diagnóstico do Restaurante e Pizzaria Vero Verde, a Sépia Comunicação preparou um plano estratégico de comunicação com foco em três frentes, sendo elas a comunicação interna, a comunicação externa e a fidelização de clientes.

A agência irá contribuir com iniciativas já apontadas pela organização-cliente e delinear o caminho a ser percorrido para alcançá-las com mais eficácia, além de incluir novas soluções, identificadas para possibilitar o estreitamento do relacionamento com seus públicos.

Para tanto, pretende-se melhorar o clima organizacional, com modificações em sua cultura, participação mais ativa de ambos os sócios, atividades motivacionais e de integração da equipe, treinamento de funcionários e uso mais estratégico dos meios de comunicação que dispõe; Além disso, focar em instrumentos de divulgação que geram retorno financeiro e visibilidade expressivos ao restaurante, sendo mídias espontâneas, impressas ou digitais, atuando com padronização e contato mais próximo dos stakeholders por meio, também, de ações de parceria; e, por fim, utilizando meios modernos, atualização constante de contatos, ações promocionais, lembranças e itens exclusivos, fidelizar os consumidores do Vero Verde e ressaltar sua tradição como pizzaria de qualidade na região.

1. Objetivo Geral O Plano da Sépia Comunicação tem como objetivo estreitar o relacionamento do Restaurante e Pizzaria Vero Verde com seus públicos por meio de ações internas e externas de divulgação e fidelização, atuando com a qualidade e tradição da organização para a retomada de seu auge como referência na região do ABC.

2. Campanhas 2.1 Campanha 1 – Família Vero Verde Público-alvo: Funcionários de todos os níveis hierárquicos

Justificativa: Se uma organização não tem uma boa estruturação, treinamento e clima agradável internamente, isso claramente afetará na disponibilização de seus produtos e serviços, incluindo o atendimento prestado por ela.

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Objetivos específicos: 

Implantar ações de comunicação interna e técnicas de recursos humanos;



Identificar os colaboradores com o termo Família Vero Verde;



Melhorar o clima organizacional;



Reconhecer os funcionários;



Treinar as equipes com foco no atendimento;



Fortalecer a cultura da organização.

2.1.1 Ação 1 – À moda da casa O início desta campanha se dá com o desenvolvimento da ação de integração entre os colaboradores, na qual a liderança estará presente em todos os encontros. A ideia é que a equipe, ao ser dividida em quatro grupos, se torne participativa ao opinar e sugerir ideias que vê como funcionais, positivas ou válidas, uma vez que os colaboradores operacionais podem ter uma visão diferente da liderança e da organização que, quando combinadas, podem gerar grandes resultados.

O nome da ação sugere justamente este encontro de ideias. “À moda da casa”, aqui citada, não está relacionada com aquilo que quer um sócio ou um gerente, fazendo com que esse objetivo seja imposto aos demais. Na realidade, o nome destaca que, na ideia de integração, ao discutir ideias e encontrar caminhos, por vezes alternativos, obtêm-se resultados mais eficazes, pois toda a equipe estará alinhada aos mesmos objetivos e, ao trabalhar o clima organizacional, poderão dizer que este time veste a camisa do Vero Verde.

Para tal, serão realizados cafés da tarde quinzenais com parte da equipe em cada encontro, divididos de forma que cada colaborador participe desses encontros bimestralmente.

Após um ano esse processo será realizado para confraternizações.

Atualmente, o Vero Verde conta com 43 colaboradores em seu quadro e a divisão para a participação foi pensada de forma a manter os grupos com quantidades parecidas, para que os encontros rendam mais. Nesses cafés, a presença da liderança (colaborador administrativo e os dois gerentes) é obrigatória, então esses não são considerados na divisão e, por isso, o quadro de colaboradores deverá ser disposto da seguinte forma: 

Grupo 01 (10 colaboradores): composto por 2 garçons, 2 motoqueiros, 1 pizzaiolo, 1 ajudante de cozinha, 1 copeira, 1 segurança, 1 monitora infantil e 1 estoquista;

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

Grupo 02 (10 colaboradores): composto por 2 garçons, 2 motoqueiros, 1 pizzaiolo, 1 ajudante de cozinha, 1 copeira, 1 segurança, 1 funcionário do caixa e 1 estoquista;



Grupo 03 (10 colaboradores): composto por 2 garçons, 2 motoqueiros, 1 pizzaiolo, 1 auxiliar de cozinha, 1 copeira, 1 funcionário do estacionamento, 1 funcionário do caixa e 1 funcionário da manutenção;



Grupo 04 (9 colaboradores): composto por 2 garçons, 1 motoqueiro, 1 pizzaiolo, 1 forneiro, 1 masseiro, 1 funcionário de serviços, 1 auxiliar de escritório e 1 funcionário da manutenção.

Em um primeiro momento, os colaboradores podem não estar confortáveis em

expressar aquilo que pensam sobre a organização. Por essa razão, a liderança realizará dinâmicas da área de recursos humanos, para auxiliar o brainstorm e a integração entre os funcionários. A Sépia Comunicação sugere algumas opções de dinâmicas, que auxiliarão no desenvolvimento desta ação. (ANEXO 1) Essas dinâmicas podem (e devem) variar a cada encontro, para que um mesmo colaborador não pratique a mesma atividade em reuniões distintas, sendo possível, assim, avaliá-lo de formas diferentes. Em todos os cafés serão dispostas placas em formato de fatia de pizza com espaços em branco (sem a necessidade de identificação do funcionário), onde cada colaborador poderá expressar sugestões, ideias e insatisfações. No bimestre seguinte, na segunda rodada dos encontros, é interessante que eles expressem a importância desta integração e o que mudou na rotina desde que esta prática foi adotada.

As reuniões serão divulgadas no mural do restaurante (ver ação 5 desta campanha) e, além disso, a liderança poderá publicar fotos e depoimentos sobre as reuniões.

Nesta ação, serão seguidas as seguintes etapas: Etapa 1 – Orçamento para o café da tarde.

Etapa 2 – Convite aos colaboradores participantes.

Etapa 3 – Contratação do café da tarde.

Etapa 4 – Divulgação da reunião.

Etapa 5 – Definição das dinâmicas.

Etapa 6 – Desenvolvimento da reunião.

Etapa 7 – Planificação dos resultados, opiniões e análises.

Etapa 8 – Avaliação.

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Figura 4 – Fatias de pizza para dinâmica

Fonte: Sépia Comunicação

2.1.2 Ação 2 – Tempero essencial Faz-se necessária a criação de um manual de atendimento para treinamento de toda a equipe. Esta ação busca padronizar e personalizar o atendimento daqueles que se relacionam diretamente com o público – garçons, recepcionistas, monitores infantis, manobristas, atendentes etc. O manual contará com regras e procedimentos específicos para a prestação de um atendimento de qualidade, seja presencial ou por telefone. Além disso, será desenvolvido

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um código de ética e um código de medidas disciplinares para aqueles que não cumprirem essas orientações.

O

manual

contará

com

itens

direcionados

para

cada

área,

destacando

responsabilidades, competências e comportamentos ideais para atingir a excelência no atendimento. Além disso, serão disponibilizadas fraseologias padrões para tratamento com os clientes – ao telefone e pessoalmente –, em diversas situações. As fraseologias poderão ser adaptadas, desde que não fujam do que é proposto pelo manual.

No documento também serão desenvolvidas ações para a gestão de crises, também em diversas situações, para que toda a organização se alinhe para falar o mesmo em cenários adversos, sem que isso prejudique sua imagem e credibilidade.

O manual deve ser explicado a todos os colaboradores assim que contratados. Aos que já estão no Vero Verde, a mesma ação deve ser tomada para que fique clara a necessidade de seguir estas regras. Além disso, deve ser disposto em um local de fácil acesso e visualização, para consulta sempre que necessário, mesmo que cada funcionário tenha o seu.

Para esta ação, as etapas a seguir foram definidas: Etapa 1 – Definição dos pontos a serem abordados.

Etapa 2 – Desenvolvimento do manual.

Etapa 3 – Orçamento para a impressão das cópias.

Etapa 4 – Preparação da equipe quanto ao manual.

Etapa 5 – Impressão dos manuais que serão disponibilizados para a equipe.

Etapa 6 – Divulgação do conteúdo.

Etapa 7 – Avaliação.

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Figura 5 – Manual de atendimento Vero Verde

Fonte: Sépia Comunicação

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2.1.3 Ação 3 – À moda do chef O chefe é aquele que orienta, direciona e determina. Na ação proposta essa figura é essencial. Aqui será desenvolvido o treinamento para as equipes com a intenção de aperfeiçoar os funcionários para que exerçam o seu trabalho da melhor maneira possível. Para tal, ninguém melhor que um chefe que possua em sua essência o espírito de direcionar o que deve ser feito.

O objetivo principal é treinar todos os profissionais da pizzaria Vero Verde, visando reforçar a importância de cada um de seus membros. Para que se alcance o resultado almejado, a Sépia Comunicação sugere um manual de atendimento para ser utilizado como base para ministrar esses treinamentos.

Toda essa ação é baseada na preocupação com a qualificação dos funcionários e, embora alguns treinamentos sejam operacionais, a intenção permanece a mesma de treinar com igualdade toda a equipe. A partir de parcerias estabelecidas com o Senai (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial) e Senac (Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial), o aperfeiçoamento tem como foco funcionários que atuam na copa, cozinha e atendimento.

Os cursos disponibilizados no Senac serão de confeitaria, cozinhas, bebidas e serviços, gestão, nutrição e panificação; no Senai será oferecido o curso técnico de alimentos.

Entretanto, para funcionários temporários ou freelancers, o treinamento será diferenciado, pois os mesmos não participarão do curso inicial com os funcionários efetivos e nem terão direito de realizar os cursos estabelecidos em parcerias, recebendo apenas o treinamento na área do atendimento.

Segue em etapas o planejamento a ser realizado nesta ação: Etapa 1 – Firmar parcerias com Senai e Senac.

Etapa 2 – Iniciar treinamento com toda a equipe com base no manual de atendimento.

Etapa 3 – Realizar a divisão dos funcionários fixos e temporários.

Etapa 4 – Dividir a equipe fixa por setor de atuação e encaminhar os funcionários aos cursos correspondentes.

Etapa 5 – Direcionar os funcionários temporários para o treinamento específico.

Etapa 6 – Avaliação.

2.1.4 Ação 4 – Vitoriana O mesmo nome dado a uma das pizzas oferecidas pelo Vero Verde se encaixa perfeitamente nesta ação, que tem o objetivo de reconhecer seus funcionários. A palavra é

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relativa à era da rainha Vitória, que foi marcada pela prosperidade, lucro e grande desenvolvimento. Ser reconhecido pelo seu trabalho nada mais do é que uma grande vitória.

A Sépia Comunicação criou um plano para estimular o reconhecimento dos funcionários por meio de premiações. Será usado como métrica o sistema ABS (Absenteísmo) – que utiliza como parâmetro assiduidade de presença de funcionários, cumprimento de horários e apresentação de atestados quando necessário – como forma de medir o comprometimento com a empresa e suas atividades. A ideia é que a equipe se sinta parte da marca Vero Verde e incorpore os valores da pizzaria.

A premiação será dividida em duas formas: a primeira, em que serão destacados os exemplares como “funcionário do mês”, que têm como opção de escolha um dia de folga na escala de trabalho, ingressos para eventos culturais, uso do serviço Festa em Casa e valepresentes em diversos estabelecimentos; a segunda forma é a gratificação para os que mais se destacaram ao longo do ano, recebendo o título de “funcionário do ano”, sendo que a bonificação será entregue em dinheiro.

Segue em etapas o projeto para desenvolvimento desta ação: Etapa 1 – Implantar o sistema ABS para avaliação dos funcionários.

Etapa 2 – Avaliar o mérito dos funcionários a partir do sistema ABS. Etapa 3 – Premiar o funcionário que se destacou no mês com as opções de recompensa.

Etapa 4 – Bonificação para o destaque do ano.

Etapa 5 – Avaliação.

2.1.5 Ação 5 – Cosa Nostra Um veículo interno de comunicação representa, de fato, algo de todos. No caso do Vero Verde, a ação Cosa Nostra é algo do estabelecimento, de caráter único e que fala a língua dos presentes no restaurante, estabelecendo um vínculo com os funcionários no dia a dia. É nele que deverão estar todas as informações de interesse coletivo aos profissionais da empresa, tanto da área administrativa quanto da operacional.

Além de quadros com os aniversariantes do mês, funcionário destaque e datas comemorativas, é interessante que sejam afixadas notícias sobre o segmento, curiosidades de cozinha, o clipping da empresa, as conquistas alcançadas, entre outros. É importante ainda manter a rotina de deixá-los cientes das metas e informados sobre as datas das visitas técnicas.

A atualização será quinzenal, os artigos veiculados seguirão o padrão adotado por todos os outros materiais e ambos os murais – da cozinha e da administração – serão

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alimentados igualmente. A manutenção do veículo será de responsabilidade da agência contratada.

Para que seja possível o desenvolvimento desta ação é necessário realizar as seguintes etapas: Etapa 1 – Debate de ideias para o mural com a agência.

Etapa 2 – Orçamento.

Etapa 3 – Organização das ideias quanto à disposição.

Etapa 4 – Criação do material pela agência.

Etapa 5 – Impressão do material pela agência.

Etapa 6 – Publicação.

Etapa 7 – Avaliação.

Figura 6 – Mural Cosa Nostra para colaboradores do Vero Verde

Fonte: Sépia Comunicação

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2.1.6 Orçamento Tabela 7 – Orçamento da campanha 1: Família Vero Verde

Fonte: Sépia Comunicação

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2.1.7 Cronograma Tabela 8 – Cronograma da campanha 1: Família Vero Verde

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Fonte: Sépia Comunicação

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2.1.8 Avaliação Para averiguar se as ações propostas na campanha “Família Vero Verde” estão sendo eficazes de acordo com os objetivos supramencionados. Pesquisas e relatórios serão utilizados como método de avaliação e mensuração de resultados.

Para a ação “À moda da casa”, um relatório será produzido utilizando apenas o programa Word. Sua confecção terá base na observação das dinâmicas aplicadas pelos gestores, os objetivos propostos para cada uma delas, a interação entre o grupo, a realização da atividade e forma como foi feita pelo mesmo, a evolução de cada integrante durante esse momento e os pontos abordados.

Para cada aplicação de dinâmica um relatório será produzido. Ao final da aplicação nos quatro grupos da organização-cliente, um relatório geral, unindo a análise desses mesmos pontos já avaliados será confeccionado.

As ações “Tempero essencial” e “À moda do chef” também contarão com relatório para avaliar sua efetividade, além de uma pesquisa realizada semestralmente. O método de avaliação analisará as ações como um conjunto, pois as mesmas se complementam, mas com o cuidado necessário para identificar falhas vindas diretamente do manual ou do treinamento realizado, de forma também isolada, pois é primordial corrigi-las a partir de suas bases para aprimorar o atendimento.

O relatório destas duas ações será produzido mensalmente com base em observações por parte da gerência com relação à eficácia das instruções e do manual fornecido, além de verificar se os cursos realizados estão sendo praticados da forma indicada e apontar possíveis falhas e sugestões para as mesmas.

A pesquisa será realizada semestralmente com os clientes do mailing, com perguntas direcionadas aos e-mails dos consumidores e aos logins do aplicativo dos usuários. Nela, eles serão questionados, por meio de questionário fechado, sobre qualidade e agilidade do atendimento em vários aspectos e, ao fim, poderão deixar comentários com sugestões e outros apontamentos.

A ação “Vitoriana” utilizará do sistema ABS, que avalia cumprimento de horários, faltas sem comprovação, apresentação de atestados, dentre outras coisas, não só para avaliar os funcionários que estarão sendo “julgados” para a premiação, mas também como método de análise da própria ação.

Por esse mesmo sistema pode-se perceber se os funcionários que não estavam sendo tão bem avaliados para a premiação nos meses anteriores estão melhorando seu desempenho por essas métricas, tendo a premiação como incentivo, um dos objetivos da campanha. Essa

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avaliação será mensal e registrada de modo simples, com pontuações de cada métrica do sistema ABS em documento no programa Word.

Por fim, para a mensuração de resultados da ação “Cosa Nostra” serão utilizadas as reuniões propostas na ação “À moda da casa”, que terá focos diferenciados a cada realização, conforme as necessidades forem surgindo. Uma vez por semestre esses grupos de reuniões terão foco, dentre outras coisas, na funcionalidade e eficácia do uso dos murais. Dessa forma os próprios colaboradores poderão expor opiniões e sugestões.

2.2 Campanha 2 – Vero 360 Público-alvo: Clientes, imprensa e potenciais parceiros e clientes.

Justificativa: Muitas iniciativas já foram e são tomadas por parte da organização-cliente.

Entretanto, é importante que elas estejam mais alinhadas às diretrizes institucionais e padronizadas, seguindo a tradição e qualidade da marca, agregando mais valor a ela e dando visibilidade positiva ao Vero Verde. Além disso, não basta só atuar com divulgações: uma série de ações conjuntas são necessárias para trazer novos clientes à empresa e melhorar sua imagem.

Objetivos específicos: 

Iniciar um relacionamento com a imprensa;



Criar e atualizar materiais institucionais;



Fortalecer e divulgar a marca Vero Verde, por meio dos valores institucionais;



Prospectar, firmar e estreitar parcerias;



Aprimorar a divulgação de produtos e serviços;



Atualizar e monitorar as redes sociais;



Prospectar novos clientes.

2.2.1 Ação 1 – É Vero!

Esta ação, que tem como foco a comunicação institucional, contará com a criação de materiais como folders, apresentações e briefing digital, a fim de divulgar a força da marca Vero Verde e a credibilidade que tem. A Sépia Comunicação optou por repaginar os materiais já utilizados e adotar outros que darão apoio aos já existentes, preservando toda a identidade visual da empresa – utilizando o logo e as cores institucionais.

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O termo “É Vero!” aqui utilizado faz referência à essência do restaurante, visando mostrar que o material institucional é o ponto de partida para a disseminação da marca e representa, fielmente, o posicionamento da empresa.

O objetivo é utilizar tais materiais para reuniões de parcerias (ver ação 2 desta campanha) com fornecedores, entre outras, a fim de reforçar a marca e dar mais visibilidade ao restaurante no setor em que está inserido. Tais materiais terão como base a história da organização, o foco do negócio e seus produtos e serviços – utilizando-se de um tom informativo, sem foco em vendas.

No que se refere aos veículos já existentes serão realizadas as seguintes alterações: Cardápio – O cardápio também pode ser utilizado como um meio de se comunicar com os clientes sobre “assuntos institucionais”, mais do que apenas apresentar os produtos oferecidos pelo restaurante. Atualmente esse canal já carrega a história da empresa; reforçaremos então os pontos relevantes sobre o Vero Verde, destacando algumas informações e direcionando o cliente ao site, às redes sociais e ao – futuro – aplicativo. É necessário ainda modernizá-lo, alterando seu layout, a disposição das informações, tratamento de imagens e, principalmente, com padronização de cores e fontes.

Site – Assim como o cardápio, o site da empresa será modernizado, melhor estruturado quanto à disposição de conteúdo, e “recheado” com algumas informações relevantes. É imprescindível manter um padrão com a identidade do cardápio (cor, imagens e tipografia). Quanto ao conteúdo, é importante determinar espaços para baixar o aplicativo que será proposto, consultar as promoções e os eventos, dar visibilidade às parcerias, encontrar os serviços, as redes sociais do restaurante e o mapa de acesso ao local. Essas informações devem ser distribuídas de modo a se completarem. É essencial, ainda, que seja realizada uma avaliação mensal do site, além das rotineiras, que serão necessárias para as atualizações. A agência contratada será a responsável por tais atividades.

Já os materiais sugeridos são: Folder impresso – O folder é uma das principais ferramentas utilizadas para apresentação de uma empresa. Nele devem estar informações pontuais e relevantes do restaurante, apresentando um tom informativo no que se refere à história, produtos, serviços e contatos. É essencial que esse material tenha um layout diferenciado e passe, de fato, o que o Vero Verde é.

Apresentação em PowerPoint (PPT) – Uma apresentação digital e dinâmica é indispensável no mercado atual. O material poderá ser utilizado em reuniões com diferentes

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finalidades. O veículo terá uma identidade padronizada, de estrutura fixa, com três slides padrão – que contém a história, produtos e serviços e informações de contato – e mais dois slides em branco – que poderão ser preenchidos com conteúdos referentes às respectivas reuniões ou apresentações.

Briefing digital – Visto que atuar no meio digital é primordial nos dias de hoje, essa é uma ferramenta bastante eficiente; o material pode ficar disponível no site da empresa e ser enviado por e-mail aos prospects (ver ação 2 desta campanha) e demais interessados. Esse pode ser considerado um documento informativo completo, com dados como o histórico, o número de funcionários, prêmios conquistados, qualificações e outros.

As etapas a serem desenvolvidas são: Etapa 1 – Definição dos materiais e instrumentos a serem criados e trabalhados.

Etapa 2 – Alinhamento de informações e definição dos pontos sobre o Vero Verde a serem disponibilizados nos materiais.

Etapa 3 – Orçamento.

Etapa 4 – Criação e desenvolvimento das peças pela agência contratada.

Etapa 5 – Impressão, publicação e disponibilização das peças.

Etapa 6 – Avaliação.

Figura 7 – Capa do cardápio Vero Verde

Fonte: Sépia Comunicação

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Figura 8 – Cardápio Vero Verde

Fonte: Sépia Comunicação

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Figura 9 – Homepage do novo site do Vero Verde

Fonte: Sépia Comunicação

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Figura 10 – Aba institucional do novo site do Vero Verde

Fonte: Sépia Comunicação

Figura 11 – Parte externa do folder institucional do Vero Verde

Fonte: Sépia Comunicação

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Figura 12 – Parte interna do folder institucional do Vero Verde

Fonte: Sépia Comunicação

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Figura 13 – História do Vero Verde no briefing digital

Fonte: Sépia Comunicação

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Figura 14 – Dados do Vero Verde no briefing digital

Fonte: Sépia Comunicação

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Figura 15 – Premiações do Vero Verde no briefing digital

Fonte: Sépia Comunicação

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2.2.2 Ação 2 – Mistura certa Assim como a mistura certa de ingredientes para a criação de uma receita é essencial para o seu sucesso, visto que cada um tem um papel e sabor especial, o mesmo funciona na junção de empresas em prol de uma causa: o cliente. Se for uma boa “mistura” o resultado será aprovado, individualmente e em conjunto, e o consumidor ficará satisfeito.

Para tanto, a utilização de parcerias para obtenção de mais frequentadores e de mais satisfação por parte dos atuais frequentadores da organização-cliente resulta na ação proposta.

Essas parcerias foram identificadas como primordiais.

Inicialmente, será necessário começar um trabalho de prospecção de parceiros utilizando a pesquisa em buscadores da internet. É importante ter claro os objetivos finais que se almeja e cada tipo de parceria necessária para alcançá-los. Assim consegue-se ter em mente o tipo de empresa mais adequada para tal.

Após localização de possíveis empresas parceiras, o Vero Verde entrará em contato via telefone com o responsável da área e fará uma breve apresentação da organização-cliente, explicando o tipo de parceria que busca. Com o endereço eletrônico do responsável na empresa, um e-mail contendo o briefing digital anexo será enviado com o propósito de agendamento de reunião para uma melhor discussão dos interesses de ambas partes.

Caso haja disponibilidade, na reunião, o Vero Verde utilizará a apresentação em PowerPoint para aprofundar a introdução sobre a empresa, bem como do tipo de parceria que busca. Os folders institucionais serão deixados como meio de contato com o potencial parceiro e a reunião ocorrerá em torno de firmar uma parceria vantajosa para os dois lados, com foco na divulgação e seus clientes.

Além dessa prospecção base, também podem ser utilizados feiras e eventos da área gastronômica como meio de aproximação de potenciais clientes já envolvidos com o segmento, bem como a abertura de um relacionamento mais próximo com as prefeituras do ABC – com foco principalmente em Santo André e São Caetano do Sul. Nesse caso também pode-se utilizar os folders institucionais.

Como mais um canal de prospecção, a atualização do site do Vero Verde abrangerá uma aba voltada aos parceiros com divulgação dos atuais e contato para envio de proposta pelos interessados.

Além de parcerias com o ramo de alimentos e bebidas, é importante abranger outros serviços também utilizados pelos clientes, para favorecê-los da forma mais completa possível, como parcerias com estacionamentos da região, taxistas, teatros e eventos culturais gerais e projetos sociais.

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Nas parcerias firmadas com estacionamentos próximos ao Restaurante e Pizzaria Vero Verde, o objetivo é ter como oferecer o serviço com valores acessíveis em dias de grande movimento no local – visto que os estacionamentos próprios do estabelecimento não têm mais vagas disponíveis.

Será oferecido desconto de 50% na utilização do serviço aos clientes do Vero Verde às sextas-feiras, sábados, feriados e dias de eventos no estabelecimento. Portanto, os consumidores da organização-cliente terão desconto e ficarão mais satisfeitos, ao mesmo tempo em que o Vero Verde indicará o estacionamento, que conquistará mais clientes. Além disso, os estacionamentos ganharão uma pizza de um sabor tradicional (“mussarela”, calabresa etc) à escolha deles nos dias determinados no contrato de parceria.

Como identificação de parceiros do Vero Verde, os estacionamentos terão um adesivo da organização-cliente, já o restaurante fornecerá um folheto indicando os seus parceiros para a escolha do cliente. Para obter o desconto, os clientes apresentam o papel do estacionamento no caixa do Vero Verde, que validará o documento através de um carimbo.

Já nas parcerias com os taxistas, o objetivo é atender a necessidade de clientes que precisam do serviço, principalmente de madrugada, por terem ingerido substâncias alcoólicas e não poderem dirigir ou por não ter mais transporte coletivo circulando e não possuírem veículo para retorno à sua residência.

O desconto oferecido aos clientes será de 20% no valor total da corrida. Em troca, os taxistas conveniados terão 5% de desconto para consumo na organização-cliente às segundasfeiras, terças-feiras e quartas-feiras. As parcerias só serão firmadas com empresas de táxi, como cooperativas.

A divulgação dos taxistas também estará em folheto com os meios de contato da empresa, seja aplicativo de chat (Whatsapp, Viber etc.), seja telefone. Após contatar a empresa, o cliente já terá o desconto, mesmo que se esqueça de mencioná-lo, pois a indicação de local para busca, por endereço ou o nome da organização-cliente, já dá esse direito a ele.

Outras parcerias serão firmadas com teatros e eventos culturais de forma geral, de forma que quem assiste a peça ou o evento ganha desconto de 10% no consumo no Vero Verde se apresentar o ingresso do dia equivalente, ou seja, daquele mesmo dia. O elenco da peça ou de outros eventos de caráter cultural ganham o mesmo tipo de desconto dos espectadores.

Sendo assim, a organização-cliente ajuda na divulgação dos eventos culturais, ao que eles apresentam o logotipo do Vero Verde como apoiador em suas divulgações e fazem a

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indicação de refeição no estabelecimento após o término das atrações. Isso ajuda no incentivo dos seus clientes à cultura de forma geral.

Para que seja possível o desenvolvimento desta ação, as seguintes etapas serão realizadas: Etapa 1 – Definição dos principais objetivos das parcerias.

Etapa 2 – Abertura da aba para parceiros no site atualizado do Vero Verde.

Etapa 3 – Prospecção de parceiros por meio de pesquisas e contatos telefônicos, participação em feiras e eventos da área e aproximação das prefeituras do ABC. Etapa 4 – Realização de reuniões para firmar termos de parcerias com foco em alimentos e bebidas, estacionamentos, taxistas e eventos culturais.

Etapa 5 – Atuação como parceiros.

Etapa 6 – Avaliação.

Figura 16 – Aba de parceria do novo site do Vero Verde

Fonte: Sépia Comunicação

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2.2.3 Ação 3 – Apeninos Apeninos é uma cordilheira que se estende por 100 quilômetros na Itália, formando assim a coluna dorsal do país. A assessoria de imprensa de uma organização cumpre papel similar, pois ela deve estar envolvida, direta e indiretamente, com a maior parte dos departamentos da empresa no que tange a divulgação através de mídia espontânea e decisões que afetam sua imagem perante a imprensa. Além disso, é parte essencial das atividades de comunicação e, dependendo do modo como atua, o resultado de seu trabalho pode ser tanto positivo quanto negativo, lidando com questões frágeis – como gerenciamento de crises, por exemplo – que podem alçar a organização ao sucesso ou fadá-la ao fracasso.

Dessa forma, considerando crucial a abertura de um relacionamento com a imprensa, a ação Apeninos visa, inicialmente, a contratação de uma agência de comunicação corporativa para exercer o trabalho com a imprensa, dando início a esse importante contato para a organização.

Assim, a agência contratada formulará um boiler da organização e, utilizando de um planejamento com base em extensa pesquisa e conhecimento do mercado gastronômico, selecionará os veículos estratégicos para iniciar um relacionamento, com foco no trade da organização-cliente e grande imprensa, convidando seus jornalistas especializados para encontros de relacionamento que serão realizados no próprio Vero Verde.

Nesses encontros, que acontecerão em clima descontraído, porém profissional, a agência apresentará a organização-cliente, seu histórico e seus pontos fortes, procurando descobrir que tipo de pauta os jornalistas têm interesse tendo em vista seu perfil, escopo de trabalho e matérias já produzidas anteriormente. A intenção é que a partir desse primeiro encontro, além de iniciar um relacionamento de parceria para futuras pautas, a organizaçãocliente já consiga menção em matérias produzidas pelos jornalistas.

Posteriormente, um release de reapresentação do já tradicional Vero Verde será produzido e divulgado, utilizando mailing estratégico de disparo com foco nacional e followup. A partir daí, outras pautas serão pensadas e aproveitadas utilizando-se de oportunidades por parte de ações internas e externas da organização-cliente – firmação de contratos de parcerias, participação em ações sociais, eventos da empresa, dentre outros – e da própria imprensa.

Como a prioridade é a divulgação para a imprensa, temas que também podem ser explorados por outros canais de contato com os públicos da organização-cliente – como suas redes sociais, por exemplo – serão divulgados, primeiramente, aos jornalistas. O principal

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objetivo desse contato é tornar o Vero Verde referência na área gastronômica, inicialmente, da região do ABC e, posteriormente, do Estado de São Paulo.

Outros pontos que envolvem esse relacionamento também serão trabalhados, como manutenção do mailing por meio de contato telefônico e e-mail, monitoramento diário de menções da marca utilizando buscadores na internet e alertas de e-mail, monitoramento de oportunidades de pautas em andamento nos veículos em questão, clipping semanal de menções da marca, principais concorrentes e mercado de atuação com resumo de matérias com foco na sua relação com a organização-cliente e destaque em caso de menção do Vero Verde, clipping diário em caso de crises em andamento ou alerta de possível crise, formulação e envio de press-kits, relatório mensal em PowerPoint e utilização do serviço de media training.

Juntamente à contração da agência de comunicação, uma aba para sala de imprensa será disponibilizada na atualização do site do Vero Verde, onde poderão ser acessados releases já divulgados, banco de imagens com a participação da organização-cliente em eventos relacionados à imprensa, informações institucionais para esse público, formulário para solicitação de entrevistas, agenda da empresa e meios de contato com a assessoria de imprensa.

Para que seja possível o seu desenvolvimento, esta ação ocorrerá nas seguintes etapas: Etapa 1 – Orçamento da agência.

Etapa 2 – Contratação da agência prestadora de assessoria de imprensa.

Etapa 3 – Abertura da sala de imprensa no site atualizado do Vero Verde.

Etapa 3 – Seleção dos principais veículos estratégicos pela agência.

Etapa 4 – Encontros de relacionamento com a agência.

Etapa 5 – Divulgação da reapresentação do Vero Verde por meio de mailing e followup.

Etapa 6 – Rotina operacional e estratégica do trabalho de imprensa.

Etapa 7 – Avaliação.

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Figura 17 – Aba de sala de imprensa do novo site do Vero Verde

Fonte: Sépia Comunicação

2.2.4 Ação 4 – Além do sabor Além do Sabor remete ao cliente descobrir o que há além do sabor que ele já gosta e que já é conhecido por sua tradição e qualidade. E é por meio de promoções e divulgações da organização-cliente que ele descobrirá que o Vero Verde tem muito mais além disso para oferecer e para ele desfrutar, como os serviços exclusivos, os eventos etc.

Assim, esta ação utilizará de divulgações diretas no ambiente interno da organizaçãocliente para fazer os seus consumidores conhecerem um pouco mais do Vero Verde. Folders institucionais serão disponibilizados no balcão de atendimento e nas mesas para serem retirados por seus clientes, caso haja interesse. Assim eles conhecerão um pouco mais do próprio restaurante que estão frequentando.

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Também, para a divulgação de seus produtos, serviços, promoções e eventos, utensílios do próprio estabelecimento serão utilizados de forma discreta, como apoios de copos, porta-guardanapos, entre outros. Serão chamadas simples e, dependendo, terão anúncio do valor do produto ou serviço divulgado.

Teasers localizados em pontos estratégicos da casa, como nas recepções e locais de espera, também terão divulgações criativas, embora discretas. O foco deles será atuação com atrações, eventos, promoções e grandes serviços da organização-cliente ainda pouco conhecidos. A troca do conteúdo será realizada quinzenalmente.

Em conjunto com as divulgações, promoções serão realizadas para atrair mais consumidores ao estabelecimento e, também, para fazer os clientes conhecerem outros produtos e serviços da organização. Elas serão implantadas de diferentes formas e com focos distintos.

Atualmente, para ganhar algo no dia do aniversário é necessário levar um determinado número de pessoas. Entretanto, para que a pessoa tenha um momento marcante no Vero Verde nessa data especial, basta ela apresentar a identidade comprovando sua data de nascimento e ganhará um petit gâteau ou uma minipizza de chocolate no dia.

Outra promoção visa atrair o público para pizzas com valores mais altos, portanto menos consumidas como um todo, de forma que, se o sabor agradar, a pessoa se sentirá tentada a pedir também em outras ocasiões. Dessa forma, pizzas como a de camarão, por exemplo, terão seu valor reduzido às terças-feiras e quartas-feiras. O sabor que entrará nessa promoção será escolhido pelo Vero Verde, sendo que cada semana será uma pizza diferente.

Algo que está ganhando destaque em pizzarias é o oferecimento de bordas fritas em períodos de espera. Pensando nisso, os clientes que ficarem mais de 20 minutos na fila de espera, seja para retirar uma pizza ou aguardar a liberação de um lugar em um dos ambientes do Vero Verde, ganharão uma porção de bordas fritas para consumirem na hora. Isso incentiva o estabelecimento a agilizar o atendimento e, caso o tempo limite seja ultrapassado, os clientes não perdem a vontade de consumir a pizza.

Já para datas como o dia dos namorados ou aniversário de casamento (com apresentação de comprovante, como a certidão de casamento), o casal que consumir no Vero Verde terá direito a uma taça de vinho para cada, como acompanhamento do pedido. Além de criar um clima romântico e especial para seus clientes, a organização-cliente incentivará o pedido de mais vinho por conta do casal.

Assim, para o desenvolvimento completo desta ação, as seguintes etapas deverão ser seguidas:

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Etapa 1 – Discussão de ideias e organização de materiais de divulgação.

Etapa 2 – Orçamento das peças.

Etapa 3 – Criação das peças.

Etapa 4 – Impressão das divulgações.

Etapa 5 – Utilização das peças no espaço do Vero Verde e implantação das promoções na rotina da organização-cliente.

Etapa 6 – Avaliação.

Figura 18 – Teaser do Vero Verde com divulgação do serviço Festa em Casa

Fonte: Sépia Comunicação

Figura 19 – Teaser do Vero Verde com divulgação do serviço de reservas

Fonte: Sépia Comunicação

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Figura 20 – Porta-guardanapo com promoção de pizzas em oferta

Fonte: Sépia Comunicação

2.2.5 Ação 5 – Molho na tela As telas que antes eram de televisores hoje são de computadores, celulares e tablets.

Para se fazer notar, muitas vezes é necessário estar presente no ambiente digital, e com o Vero Verde não seria diferente. O molho remete ao ingrediente da pizza que representa o Vero Verde nesse ambiente.

A ideia é otimizar as redes sociais que o Vero Verde já utiliza, criando uma rotina sobre o conteúdo e a frequência de posts, tanto no Facebook quanto no Instagram. A agência responsável pela atividade deve adotar datas e informações estratégicas para as publicações.

No Facebook, como em todos os outros veículos, deve haver alinhamento à identidade da empresa, sempre levando o logotipo do restaurante, as cores e fontes institucionais. É importante que todos os posts tenham textos diretos e chamativos e que estejam acompanhados de imagens referentes ao assunto abordado ou ainda de links que completem a informação dada.

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O conteúdo será gerado a partir de notícias internas e externas, novidades e curiosidades sobre o Vero Verde, clipping, datas comemorativas, atrações e eventos, promoções, produtos e serviços, institucional, patrocínios a eventos culturais, parcerias e outros. Mas é importante ressaltar que alguns anúncios só deverão ser feitos após divulgação para a imprensa.

A frequência adotada será de quatro posts semanais, um único por dia, da seguinte forma: segunda-feira (principalmente por conta das fotos de eventos realizados no final de semana), quarta-feira (em virtude dos jogos de futebol), sexta-feira e sábado (dias de maior movimento e consequente divulgação das atrações).

Os posts devem ter início com uma frequência mais baixa para que os clientes se habituem e a agência possa avaliar o retorno, dando sequência na ação com o aumento de publicações por dia, de uma para duas, após dois meses.

Mesmo que as publicações não sejam diárias, é essencial que o monitoramento seja; para tanto, a contratação de ferramentas de monitoramento especializado em redes sociais – como o Secret, Scup, Seekr e outros – faz-se necessária. Essas ferramentas identificam publicações que tenham ligação com a empresa mesmo que a página não seja marcada. Podese verificar a quantidade de menções, redes nas quais as menções aconteceram, sua classificação, geração de relatórios, além de outras possibilidades.

Procurar e responder os responsáveis pelas postagens também faz parte desse acompanhamento; responder mensagens inbox e comentários (positivos ou negativos) de forma ágil, transparente e educada demonstra cuidado com o cliente, evitando maiores desconfortos e desgastes.

Outra possibilidade importante nesse veículo são os aplicativos na página; esses podem ser uma alternativa para enquetes, sorteios e promoções, diversão dos visitantes e até para a publicação de vagas, dando a oportunidade das pessoas se candidatarem naquele mesmo canal. Dessa forma a página fica personalizada para a empresa e melhor organizada.

Quanto ao Instagram, é importante mantê-lo vinculado à página do Facebook e seguir com a concepção de cores e fontes dos outros materiais.

A criação de hashtags personalizadas para a empresa – como #FamiliaVeroVerde, #MuitoMaisQuePizzaria, #VeroVerde, #PizzariaVeroVerde (já utilizada) e #VeroVerdinho (para as pizzas brotinhos ou atividades relacionadas às crianças) – são essenciais para essa mídia, assim como monitorar (também utilizando programas específicos) fotos, comentários e menções sobre o Vero Verde, pizza, pizzarias, alimentos e atrações relacionadas às atividades do restaurante.

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O conteúdo disparado terá o mesmo teor do Facebook. No entanto, esse pode ser atualizado diariamente, soltando teasers, lembrando o cliente sobre comida, a pizzaria, mostrando especiarias ou “delícias” escondidas no cardápio, as atrações, as promoções (e resultados), direcionar o seguidor às outras páginas etc. Esse canal pode ter um tom ainda mais leve e informal que o Facebook, mas deve ser igualmente monitorado.

Para a realização desta ação é importante seguir as seguintes etapas de desenvolvimento: Etapa 1 – Desenvolvimento de ideias para as divulgações nas redes sociais e para melhorar seu uso.

Etapa 2 – Orçamento.

Etapa 3 – Criação das peças digitais.

Etapa 4 – Utilização das peças nas redes sociais.

Etapa 5 – Monitoramento do Facebook e Instagram.

Etapa 6 – Avaliação.

Figura 21 – Post para o Facebook do Vero Verde

Fonte: Sépia Comunicação

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Figura 22 – Post para o Facebook do Vero Verde

Fonte: Sépia Comunicação

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Figura 23 – Post do Instagram do Vero Verde

Fonte: Sépia Comunicação

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Figura 24 – Post do Instagram do Vero Verde

Fonte: Sépia Comunicação

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2.2.6 Orçamento Tabela 9 – Orçamento da campanha 2: Vero 360

Fonte: Sépia Comunicação

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2.2.7 Cronograma Tabela 10 – Cronograma da campanha 2: Vero 360

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Fonte: Sépia Comunicação

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2.2.8 Avaliação Apesar de terem um mesmo foco, a comunicação externa, as ações da campanha “Vero 360” têm, cada uma, objetivos muito específicos. Da mesma forma, sua mensuração de resultados estará voltada para o foco da campanha, bem como para as finalidades de cada ação dela.

Na ação “É Vero!”, a avaliação será feita por pura percepção por parte da área administrativa da organização-cliente. Como a finalidade é a utilização, principalmente, em prospecções e reuniões de negócios, os gestores poderão “sentir” se as mensagens desejadas estão sendo passadas e se os materiais institucionais estão facilitando esse tipo de processo no dia a dia. Isso serve para a apresentação em PowerPoint, briefing digital e folder institucional.

No caso do cardápio, site e também do folder institucional, agora voltado para a utilização com os frequentadores do estabelecimento, a avaliação funcionará da mesma forma, mas com a atenção voltada para esse outro público. Ou seja, nesse caso, o principal objetivo é o conhecimento da organização, de forma institucional, por parte dos clientes, e a fixação de sua identidade e credibilidade.

A ação “Mistura certa” se utilizará do firmamento de parcerias de qualidade, com boas empresas e que sejam vantajosas para todas as partes envolvidas, como ponto central de avaliação. Além disso, a organização-cliente analisará também o contato por parte de fornecedores e outros possíveis parceiros sem que uma prospecção vinda do Vero Verde tenha sido realizada anteriormente. Isso mostrará se as demais empresas querem se aliar ao estabelecimento.

Como foco central da ação, o Vero Verde realizará, anualmente, pesquisas de satisfação com os clientes que estão em seu banco de dados para entender a percepção que os mesmos têm dessas parcerias, o que eles consideram vantajoso, por que, e novas sugestões.

Isso também auxiliará a nortear as prospecções posteriores a isso.

A ação “Apeninos” contará com um relatório mensal e outro anual para mensuração de resultados, além dos relatórios voltados para grandes ações específicas. Eles terão mais ou menos a mesma base e seguirão um estilo pré-definido pela agência. O anual será a consolidação, análise e soma de todos os meses do ano.

O relatório de imprensa, com versão em PowerPoint e Excel, conterá informações baseadas no clipping semanal e monitoramento diário. Serão apontadas as principais matérias em destaque com menção da organização-cliente, a totalidade de matérias publicadas e sua classificação – em positiva, negativa, neutra ou citação –, por atividade da assessoria de imprensa – em proativa, intermediada e espontânea –, com classificação de temas e

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oportunidades de imprensa, tudo isso por região, utilizando gráficos, tabelas e análises por escrito para visualizar os resultados.

A ação “Além do Sabor” será avaliada por meio de aumento na quantidade de clientes e o conhecimento dos produtos e serviços demonstrados no dia a dia, além da adesão quanto às promoções realizadas.

Na ação “Molho na tela” serão utilizados os gráficos e tabelas de ferramentas de monitoramento de redes sociais para quantificar e qualificar as menções. Também serão analisados posts e compartilhamentos relacionados às atividades proativas por parte da agência, tanto vindas das próprias redes sociais quanto do trabalho da imprensa. O relatório também estará em PowerPoint.

2.3 Campanha 3 – Solo Per Te Público-alvo: Consumidores – e potenciais consumidores – dos produtos e serviços do Vero Verde.

Justificativa: Conforme pesquisa realizada pela Sépia Comunicação, a organização-cliente possui clientes fieis, porém as visitas à pizzaria e pedidos de produtos e serviços do Vero Verde competem e variam com os de outros estabelecimentos da região. Dessa forma, identificou-se que os clientes não são frequentadores assíduos, mesmo que utilizem o restaurante há anos.

Objetivos específicos: 

Fidelizar os clientes por meio de promoções, brindes personalizados e diferenciais;



Cultivar relacionamentos utilizando datas comemorativas e eventos;



Praticar feedback;



Desenvolver mailing;



Relacionar de forma proativa.

2.3.1 Ação 1 – A Fortiori

A fortiori é uma expressão que significa “por causa de uma razão mais forte”. Assim, a criação do mailing tem como intuito servir de base para outras ações voltadas ao cliente, que é a razão mais forte da organização-cliente, o seu foco.

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Esta ação tem como objetivo criar o mailing da organização-cliente e mantê-lo atualizado, visto que essa é a melhor maneira de conhecer seus clientes e ter uma linha de contato direta com eles. Para isso acontecer serão confeccionados formulários impressos que serão entregues no momento do pagamento da conta pelo cliente, no próprio estabelecimento.

No momento da entrega da conta o garçom avisará, com base em breve treinamento, que juntamente à ela há um formulário para preenchimento com o objetivo de captação de dados dos clientes do restaurante. O mesmo também reforçará a importância que esse cadastro tem para o estabelecimento e para os próprios consumidores.No formulário também estará descrito o objetivo da captação de dados.

O preenchimento deste documento abordará pontos como dados de documentos pessoais (RG e CPF), data de aniversário, endereço, contato telefônico e eletrônico, gosto musical, profissão, estado civil e se possui filhos. Todas essas informações são estritamente necessárias para conhecer o consumidor e poder, em datas festivas ou especificas, por exemplo, entrar em contato e o surpreender com promoções (ver ação 3 desta campanha) e ações que o agradem.

A entrega dos formulários será controlada por meio do número da mesa, que estará descrita no material. Dessa maneira o desempenho do garçom poderá ser avaliado. Uma marcação será feita pelo garçom dos clientes que já costumam frequentar o ambiente, para que já possam estar identificados no mailing.

Será disponibilizada uma versão online do formulário em uma aba discriminada dentro do site do restaurante e no futuro aplicativo, facilitando para quem tem interesse em se cadastrar. Essa informação estará no formulário de preenchimento entregue junto à conta.

Além disso, os clientes que retirarem pizzas no restaurante ou pagarem a conta diretamente no caixa farão o preenchimento direto com a atendente, que terá a versão planificada do mailing em seu computador e será treinada para tal atividade.

A atualização desses dados será realizada anualmente por meio de ligações e contato via e-mail, disponibilizado no momento do preenchimento. Conforme a quantidade de clientes no mailing aumentar no decorrer do tempo, o período de atualização será revisto, em decorrência de maior probabilidade de mudança de dados dos consumidores.

As etapas necessárias para que essa ação seja efeituada são as seguintes: Etapa 1 – Organização dos dados a serem preenchidos em planilha.

Etapa 2 – Orçamento para confecção e impressão de formulários impressos.

Etapa 3 – Confecção dos formulários para preenchimento.

Etapa 4 – Impressão dos formulários para preenchimento

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Etapa 5 – Disponibilização da versão online do formulário.

Etapa 6 – Treinamento dos garçons e atendentes para “aplicação” do formulário.

Etapa 7 – Captação de dados.

Etapa 8 – Recolhimento de todas as informações captadas manualmente.

Etapa 9 – Digitalização e tabulação dessas informações em planilha do Excel.

Etapa 10 – Comunicação com os clientes em datas festivas e de interesse.

Etapa 11 – Avaliação.

Etapa 12 – Atualização desses dados anualmente.

Figura 25 – Formulário de captação de dados para o mailing Vero Verde

Fonte: Sépia Comunicação

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2.3.2 Ação 2 - Mamma mia!

Utilizando o mailing atualizado dos clientes do restaurante, serão enviados cartões virtuais em datas comemorativas, como aniversário do cliente, dia da pizza, Natal, Ano-Novo, dia do cliente, dia das mães, dia dos pais, dia das crianças, dia dos namorados, entre outras.

Fazendo alusão à surpresa que vem da expressão que dá nome a ação, a intenção é que os clientes sejam surpreendidos com lembretes nas datas citadas, tanto com mensagens, promoções ou divulgações, aproximando-os da organização e podendo fazê-los solicitar, também, o cartão de fidelização.

As etapas desta ação são: Etapa 1 – Criação de filtros com base no mailing para desenhar o perfil dos clientes cadastrados.

Etapa 2 – Orçamento para desenvolvimento das peças.

Etapa 3 – Desenvolvimentos das peças que serão enviadas nas datas comemorativas.

Etapa 4 – Envio das mensagens.

Etapa 5 – Análise da adesão ao cartão fidelidade a partir desta ação.

Etapa 6 – Avaliação.

Figura 26 – Cartão virtual de fim de ano do Vero Verde

Fonte: Sépia Comunicação

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Figura 27 – Cartão virtual de aniversário do Vero Verde

Fonte: Sépia Comunicação

2.3.3 Ação 3 – Yammo,yammo,yammo Esta ação tem esse nome porque o termo “yammo, yammo, yammo” faz parte de uma música famosa e muito tradicional da Itália: Funiculì Funiculà. O nome indica uma canção de muito sucesso, assim como também se almeja ser as promoções com foco em fidelização da pizzaria, além de fazer alusão a um convite para participar das mesmas.

Uma das promoções será realizada em condomínios residenciais – tanto compostos por edifícios quanto por casas térreas e sobrados –, onde o porteiro ganha uma minipizza de um dos sabores tradicionais a cada recebimento do Vero Verde por parte dos condôminos. A

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ideia é que o porteiro indique a organização-cliente para os moradores por saber que ganhará uma brotinho, da mesma forma que os condôminos terão um apelo emocional e poderão preferir pedir delivery do estabelecimento por saber que o porteiro já espera ganhar uma pizza.

No quesito serviços, o Festa em Casa ainda é pouco conhecido, mas a vantagem para o Vero Verde é que ele seja solicitado mais de uma vez por família, tendo então bom fluxo e sendo conhecido por mais pessoas que estarão, aos poucos, fidelizando esse serviço. Assim, quando o cliente solicitar o serviço pela segunda vez ganhará, automaticamente, cinco convidados de graça, além dos que ele já arcará.

Para algumas datas comemorativas – como o dia do amigo, por exemplo –, se a pessoa pedir a quarta pizza tamanho família ganhará um voucher que dá direito a 10% de desconto no valor total de uma reserva para 10 pessoas. O voucher terá validade de três meses. Assim, a organização-cliente aproveita a oportunidade de apelo de datas comemorativas e incentiva o cliente a trazer mais pessoas para consumir em outra data comum.

Para que esta ação seja desenvolvida é necessário seguir as seguintes etapas: Etapa 1 – Discussão de ideias.

Etapa 2 – Formulação e estruturação das promoções.

Etapa 3 – Orçamento.

Etapa 4 – Criação de material, quando necessário.

Etapa 5 – Impressão das peças que serão utilizadas.

Etapa 6 – Aplicação das promoções na rotina do restaurante.

Etapa7 – Avaliação.

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Figura 28 – Folheto promocional Vero Verde

Fonte: Sépia Comunicação

Figura 29 – Voucher de desconto promocional

Fonte: Sépia Comunicação

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2.3.4 Ação 4 – Vero à la Carte “À la carte” é uma expressão francesa que significa “à carta”, muito utilizada no segmento gastronômico no que se refere a pratos solicitados através do cardápio do estabelecimento. Da mesma forma, o cartão de fidelização desta ação oferecerá aos clientes usuários do Vero Verde vários produtos, serviços e descontos para troca de pontos acumulativos dentre as opções disponibilizadas. Assim como num cardápio, basta o consumidor escolher e saborear.

Utilizando o mailing, a clientela fiel da organização-cliente já receberá, sem necessidade de solicitar, o cartão de fidelização, criado como forma de mostrar que ela tem a atenção especial que merece, e que o Vero Verde está atento a isso.

Os demais clientes saberão da existência do cartão e tudo o que ele pode oferecer por meio de divulgações dentro do estabelecimento e em folhetos distribuídos no delivery e deixados à disposição deles no balcão de atendimento do restaurante.

O cartão não será físico, apenas virtual, e será enviado por e-mail, utilizando o mailing de clientes para tal. Sempre que um consumidor solicitar o cartão, o mesmo receberá em sua caixa de entrada, após cadastro, uma mensagem do Vero Verde com seu login e senha para acesso dos seus dados e pontos no sistema.

O cartão tem como foco os clientes já fidelizados do Vero Verde e os que são potenciais para tal. Para tanto, atende quatro níveis de consumidores, que serão divididos da seguinte forma: 

Clientes “Vêneto” se enquadrarão no nível quatro, o mais baixo dentre as categorias existentes, e não terão benefícios. Abrange consumidores que têm entre 0 (quando acabaram de solicitar o cartão) a 500 pontos. São os clientes que ainda não estão fidelizados.



Clientes “Piemonte” se enquadrarão no nível três e terão como benefícios 5% de desconto no serviço Festa em Casa e 5% de desconto se fizerem uma reserva, a partir de 20 pessoas, no estabelecimento. Abrange consumidores que possuem de 501 a 2.000 pontos.



Clientes “Bianco di Alba” se enquadrarão no nível dois e terão como benefícios 10% de desconto no serviço Festa em Casa e 5% de desconto se fizerem uma reserva, a partir de 10 pessoas, no estabelecimento. Abrange consumidores que possuem de 2.001 a 5.000 pontos.

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

Clientes “San Daniele” se enquadrarão no nível um, o mais alto dentre todas as categorias. Como benefícios, não pagarão estacionamento nem taxa de entrega de delivery, além de possuírem 15% de desconto no serviço Festa em Casa e 10% de desconto se fizerem uma reserva, a partir de 10 pessoas, no estabelecimento. Abrange consumidores que têm a partir de 5.001 pontos acumulados no cartão.

Importante ressaltar que a escolha dos nomes para as categorias de clientes segue um

padrão baseado em status e sofisticação. Todos os nomes provêm de regiões da Itália, conhecidas por serem luxuosas e inventoras e/ou possuidoras de itens com esse perfil.

Vêneto é uma região muito visitada e que alavanca o desempenho econômico do país.

Piemonte, além de ser desenvolvida e rica, possui os famosos vinhos italianos. Bianco di Alba tem um dos elementos gastronômicos mais caros do mundo, as conhecidas trufas brancas italianas. Por fim, San Daniele é a cidade de origem do famoso prosciutto San Daniele, considerado um dos embutidos mais caros do mundo, ou seja, possui um verdadeiro item de luxo da gastronomia com o nome do próprio município, o que a coloca no topo do padrão estabelecido pela ação.

O cartão de fidelização da organização-cliente terá um sistema para soma e controle dos pontos, que serão adquiridos por meio de uma combinação da quantidade de vezes em que o cliente utilizou os serviços do Vero Verde com a quantidade dos valores gastos em seus produtos e serviços. Quanto mais, em ambos os casos, melhor, o que une à ideia de fidelização. Confira a seguir como funcionará para essa aquisição:

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Tabela 11 – Aquisição de pontos do cartão Vero Verde Aquisição de pontos do cartão Vero Verde Forma de aquisição Pontos adquiridos De 1 a 2 pedidos de delivery no mês 5 pontos por vez De 3 a 5 pedidos de delivery no mês 7 pontos por vez De 6 a 10 pedidos de delivery no mês 10 pontos por vez A partir de 11 pedidos de delivery no mês 15 pontos por vez Até R$ 50,00 no delivery 5 pontos por vez De R$ 51,00 a R$ 100,00 no delivery 7 pontos por vez De R$ 101,00 a R$ 170,00 no delivery 10 pontos por vez De R$ 171,00 a R$ 230,00 no delivery 15 pontos por vez De R$ 231,00 a R$ 500,00 no delivery 17 pontos por vez A partir de R$ 501,00 no delivery 20 pontos por vez 1 Festa em Casa no semestre 20 pontos por vez De 2 a 4 Festa em Casa no semestre 25 pontos por vez De 5 a 8 Festa em Casa no semestre 30 pontos por vez A partir de 9 Festa em Casa no semestre 40 pontos por vez Até 15 convidados Festa em Casa 20 pontos por vez De 16 a 20 convidados Festa em Casa 25 pontos por vez De 21 a 50 convidados Festa em Casa 30 pontos por vez De 1 a 2 reservas no semestre 10 pontos por vez De 3 a 5 reservas no semestre 20 pontos por vez De 6 a 10 reservas no semestre 30 pontos por vez A partir de 11 reservas no semestre 40 pontos por vez Reserva de até 10 pessoas 10 pontos por vez Reserva de 11 a 20 pessoas 20 pontos por vez Reserva de 21 a 30 pessoas 30 pontos por vez De 1 a 2 vezes no restaurante no mês 10 pontos por vez De 3 a 5 vezes no restaurante no mês 20 pontos por vez De 6 a 10 vezes no restaurante no mês 30 pontos por vez A partir de 11 vezes no restaurante no mês 40 pontos por vez Consumo de até R$ 60,00 no restaurante 10 pontos por vez Consumo de R$ 61,00 a R$ 100,00 no restaurante 20 pontos por vez Consumo de R$ 101,00 a R$ 170,00 no restaurante 25 pontos por vez Consumo de R$ 171,00 a R$ 230,00 no restaurante 30 pontos por vez Consumo de R$ 231,00 a R$ 500,00 no restaurante 35 pontos por vez Consumo a partir de R$ 501,00 no restaurante 40 pontos por vez Fonte: Sépia Comunicação

A consulta de pontos poderá ser solicitada ao Vero Verde via telefone ou feita diretamente pelo futuro aplicativo “Vero Sapore” (ver ação 5 desta campanha), em que o cliente também poderá efetuar a troca de pontos, de acordo com os produtos e serviços oferecidos para tal, e terá notificações e lembretes enviados para seu aparelho móvel sobre pontos gastos e pontos restantes. Ele poderá efetuar a troca conforme tabela abaixo:

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Tabela 12 – Troca de pontos do Cartão Vero Verde

Troca de pontos do Cartão Vero Verde Pontuação para troca Produtos/Serviços Até 50 pontos Produtos de até R$ 20,00 De 51 a 100 pontos Produtos de R$ 21,00 a R$ 40,00 De 101 a 200 pontos Produtos de R$ 41,00 a R$ 60,00 De 201 a 300 pontos Produtos de R$ 61,00 a R$ 100,00 De 301 a 400 pontos Produtos de R$ 101,00 a R$ 130,00 De 401 a 500 pontos Produtos de R$ 131,00 a R$ 170,00 De 501 a 600 pontos Produtos de R$ 171,00 a R$ 250,00 De 601 a 700 pontos Festa em Casa para 15 pessoas De 701 a 800 pontos Festa em Casa para 25 pessoas De 801 a 900 pontos Festa em Casa para 50 pessoas De 901 a 950 pontos R$ 50,00 de desconto em um pedido de delivery * De 951 a 1000 pontos R$ 100,00 de desconto em um pedido de delivery * Acima de 1001 pontos R$ 150,00 de desconto em um pedido de delivery * *No caso de gasto inferior, não é acumulativo.

Fonte: Sépia Comunicação

Para subir de nível na escala de categoria de clientes, o consumidor tem que alcançar a pontuação mínima determinada, dentro das regras estabelecidas, no período de um ano, sendo que, uma vez que ele subiu de categoria, mesmo em caso de troca de pontos em quantidade que o encaixaria em outra categoria mais baixa, ele permanecerá na mesma – ou subirá para as demais, caso alcance a pontuação necessária – por um ano, que é a validade de cada cliente em sua categoria.

Todos os consumidores possuidores do cartão de fidelização do Vero Verde receberão brindes especiais, como envio de cartões em datas comemorativas e brindes que conterão a identidade do Vero Verde, além de atribuírem um valor sentimental a eles. Os brindes poderão ser chaveiros, pendrives, enfeites de Natal e outros, conforme a data e a ação estratégica que será desenvolvida naquele momento.

Assim, para que esta ação seja desenvolvida é necessário seguir as seguintes etapas: Etapa 1 – Definição de categorias de clientes, pontos e benefícios para tal.

Etapa 2 – Definição de formas de aquisição de pontos.

Etapa 3 – Definição de formas de troca de pontos.

Etapa 4 – Definição de regras gerais para uso.

Etapa 5 – Discussão de brindes especiais a serem distribuídos.

Etapa 6 – Orçamento.

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Etapa 7 – Contratação do sistema.

Etapa 8 – Implantação no aplicativo.

Etapa 9 – Treinamento de funcionários.

Etapa 10 – Separação de clientes fieis do mailing para envio do cartão.

Etapa 11 – Criação de peças para divulgação.

Etapa 12 – Impressão e divulgação.

Etapa 13 – Uso do cartão.

Etapa 14 – Avaliação.

Figura 30 – E-mail de boas-vindas ao cliente do cartão de fidelização Vero Verde

Fonte: Sépia Comunicação

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Figura 31 – Página do cartão de fidelização Vero Verde no aplicativo Vero Sapore

Fonte: Sépia Comunicação

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2.3.5 Ação 5 – Farto Recheio Esta ação recebe este nome devido à intenção da proposta de um aplicativo que atenderá a todas as necessidades dos clientes. Será completo, “recheado” e, além disso, mostrará todas as opções de produtos e serviços que o Vero Verde possui. O conceito deste aplicativo é ter tudo sobre o Vero Verde em um lugar só, ademais de informar, facilitar e criar uma interação com o cliente.

Este aplicativo, de nome Vero Sapore, tem como foco os clientes fidelizados, por isso utilizará de login e senha de cadastro para uso em abas específicas. No acesso, os clientes poderão ver seus dados do cartão de pontuação, poderão utilizá-los para “compras”, receberão notificações de pontos, poderão ver a agenda de eventos e, também, quem são os parceiros do Vero Verde.

Haverá a exibição do cardápio, a possibilidade de fazer pedidos para o delivery e reservas online, além de acesso às informações institucionais, novidades e curiosidades sobre a organização-cliente.

Para que esta ação seja desenvolvida é necessário seguir as seguintes etapas: Etapa 1 – Discussão de ideias e itens para o aplicativo.

Etapa 2 – Orçamento de criação do aplicativo e profissional a ser contratado para tal.

Etapa 3 – Contratação de web designer para a criação.

Etapa 4 – Treinamento de funcionários para devida apresentação do aplicativo em algumas ocasiões.

Etapa 5 – Oferecimento aos clientes e uso do aplicativo.

Etapa 6 – Avaliação.

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Figura 32 – Homepage do aplicativo Vero Sapore

Fonte: Sépia Comunicação

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Figura 33 – Aba de eventos do aplicativo Vero Sapore

Fonte: Sépia Comunicação

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Figura 34 – Aba de pedidos online do aplicativo Vero Sapore

Fonte: Sépia Comunicação

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2.3.6 Orçamento Tabela 13 – Orçamento da campanha 3: Solo Per Te

Fonte: Sépia Comunicação

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2.3.7 Cronograma Tabela 14 – Cronograma da campanha 3: Solo Per Te

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Fonte: Sépia Comunicação

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2.3.8 Avaliação Para a Campanha “Solo Per Te”, que propõe ações para a fidelização do cliente, a melhor maneira de avaliação dessa é, exclusivamente, por meio da resposta do cliente para com o Restaurante e Pizzaria Vero Verde. Essa resposta virá por meio das ações desta campanha.

Na ação “A Fortiori”, a organização-cliente identificará que, com a atualização de seus contatos, a comunicação com seu cliente será direcionada, pois terá destinatário concreto e, assim, o cliente receberá e estará por dentro de tudo que o Vero Verde faz, divulga e promove. O retorno dessa ação será percebido com a quantidade de contatos cadastrados no mailing e a quantidade de campos preenchidos (com qualidade), o que impactará diretamente nas demais ações da campanha.

Na ação “Mamma mia” o Vero Verde deverá identificar esse cliente cadastrado no mailing, que receberá periodicamente cartões de datas comemorativas, etc., e fazer um controle da procura desses clientes pelo Vero Verde, em base comparativa e, trimestral, verificar se os mesmos fizeram a adesão do cartão de fidelização consultando o mailing.

A ação “Yammo, yammo, yammo” trará como forma de avaliação em geral o maior interesse e procura pelas promoções oferecidas pelo Vero Verde e, consequentemente, pela organização. Na primeira promoção designada na ação, na qual o porteiro ganha uma minipizza ao indicar o Vero Verde, a mensuração ocorrerá por meio da identificação do aumento de pedidos de delivery em condomínios residenciais na área delimitada pela promoção.

Na ação “Vero à la Carte”, a avaliação acontecerá com o crescimento dos cartões de fidelidade e solicitações do mesmo, além do crescimento do número de pontos acumulados nos cartões, pois quanto mais consomem, mais pontos acumulam. Essas informações serão retiradas do sistema do cartão.

A mensuração da ação “Farto Recheio” será feita através do próprio aplicativo Vero Sapore, onde terá o registro de downloads, acessos e de pedidos de pizza online, além das transações envolvendo o cartão de fidelização do Vero Verde. Esses números permitirão que se obtenha o resultado da avaliação, analisando o crescimento de pedidos e acessos ao longo do tempo.

Ao final, a solução sugerida é simples, a criação de uma pesquisa de satisfação para os clientes cadastrados, onde será avaliada a efetividade de todas estas ações, do cartão de fidelidade, do aplicativo, das promoções, etc. Juntamente a isso, tem-se todo o histórico do cliente no cartão fidelidade e, assim, identifica-se quais serviços foram mais procurados e

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quais serviços cresceram. A pesquisa e a realização da análise do histórico do cartão fidelidade serão feitas seis meses após a implantação da campanha.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS A criação e desenvolvimento do Projeto Experimental de Relações Públicas, desde a escolha da organização-cliente até a aplicação dos conceitos aprendidos em aula para a realização do plano de comunicação, permitiram à Sépia Comunicação um contato bem próximo à realidade enfrentada por um profissional da área.

Por dispor do conhecimento para o desenvolvimento das etapas necessárias, graças ao conteúdo ministrado em aula e a bibliografia indicada, o projeto não circundou somente na elaboração do plano de comunicação, apesar desse ser o ponto de maior destaque. Até o início deste ano, grande parte dos conceitos apresentados durante a carreira do grupo representava um arcabouço ainda muito teórico, aprendido ao longo do curso.

No entanto, este projeto fez com que a agência colocasse em ação estas teorias ao apresentar propostas consideradas eficazes, projetadas após o estudo minucioso de uma organização real e o cenário em que atua, a fim de atender às suas necessidades. Conclui-se então que a compreensão de todos os aspectos que envolvem esse mercado é necessária para conseguir desenvolver o projeto de maneira eficiente.

Para tal, a agência entrou em contato com o Restaurante e Pizzaria Vero Verde que, por não dispor de um departamento de comunicação e se mostrar bastante interessado na proposta inicial, se tornou a escolha ideal para a realização do projeto, uma vez que já havia sido definida a área de Gastronomia como expertise para a atuação da Sépia Comunicação.

Apesar de estar no mercado há mais de 30 anos e ter uma marca reconhecida na região do Grande ABC, o Vero Verde se encontrava em um período estável desde o final dos anos 2000, sem grandes mudanças que chamassem a atenção de uma forma diferenciada, e não mantinha um relacionamento estratégico com seus públicos de interesse – nem mesmo com seus funcionários. Mesmo que a organização realizasse algumas práticas comunicacionais, como sua presença nas redes sociais e a divulgação paga em mídia regional, não estava atingindo maiores resultados.

A agência não encontrou nenhuma resistência, por parte da organização-cliente, em fornecer informações pertinentes para o desenvolvimento do briefing, estando sempre à disposição para reuniões ou contatos de última hora, o que facilitou a realização da primeira etapa do projeto.

A partir daí, por meio de análises minuciosas da organização, do mercado, do cenário, da concorrência, do micro e macroambiente e dos principais públicos de interesse (funcionários e clientes), foi possível desenvolver um diagnóstico completo que embasou a

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necessidade real do desenvolvimento de um Plano de Relações Públicas, com campanhas e ações abrangentes e objetivos específicos para cada uma delas.

Entendeu-se, então, como problemáticas, além de outros temas, a comunicação ineficaz com os colaboradores, a divulgação não efetiva para os públicos de interesse e a falta de atenção com a fidelização dos clientes; temas estes que serviram como base do plano proposto, que pretendeu demonstrar a importância da comunicação para atingir objetivos e resultados desejados pela empresa.

A implantação deste plano se faz necessária para que o Vero Verde possa voltar a ascender como principal nome na região, trazendo benefícios a toda a organização, como estreitar o relacionamento com seus públicos e destacar sua marca em um cenário tão concorrido. Considerando todos os termos desenvolvidos, garante-se que o projeto está de acordo com os recursos disponíveis e que o investimento por parte da organização é viável. A Sépia Comunicação acredita que a proposta aqui apresentada atenderá de maneira satisfatória aos objetivos definidos e gerará os resultados esperados.

Por fim, o desenvolvimento de todo o Projeto Experimental, proposto para a conclusão do curso, se tornou mais do que uma obrigatoriedade para a graduação dos integrantes. Muito além disso, mesmo com as dificuldades encontradas ao longo deste processo, o projeto proporcionou à agência experiências profissionais dentro da carreira acadêmica, o que permitiu uma maior compreensão da profissão escolhida e a convivência, ainda que breve, com o mercado de trabalho em que se pretende atuar.

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ANEXOS ANEXO 1 – Dinâmicas da ação À moda da casa da campanha Família Vero Verde

PALITO DE FÓSFORO É feita com uma equipe de 6 pessoas, mas pode ser adaptado.

Tempo marcado, diminuindo a cada sessão.

1 líder, 2 operacionais, 2 observadores, 1 orientador.

Fundação dos operacionais: ouvir orientações com os olhos vendados para conseguir montar grupos de palitos de fósforo utilizando apenas uma das mãos.

Função dos observadores: eles só observam o processo todo e podem se comunicar apenas entre si durante esse período, após término do tempo comentam o que viram, dentre dificuldades, possíveis falhas, agilidade etc.

Função do orientador: observa e fala apenas com o líder, ajudando-o nas instruções ao operacional.

Função do líder: guiar o operacional de olhos vendados, utilizando apenas a sua voz, para que ele monte o grupo de fósforos melhor e mais rápido possível.

Os operacionais fecham os olhos e, com apenas uma das mãos durante todo o processo, precisam ser guiados entre a pilha de palitos de fósforos (cada um tem uma pilha e um espaço seu para montar seu grupo) até um local da mesa que possam montar grupos de quatro fósforos, um sob o outro, de modo que suas pontas não encostem na mesa em nenhum momento. Se, em algum momento do processo o grupo construído cai, deve-se recomeçar.

Para que os operacionais sejam guiados, o líder fica o tempo todo orientando apenas com sua voz, dando comandos para que eles consigam ser ágeis e fazer um trabalho bem feito.

O líder é ajudado por um orientador, que observa, durante o processo, como ele está orientando-o e como os operacionais estão reagindo, se ele está dando atenção de mais a um e menos a outro, se as orientações podem ser feitas de forma diferente para facilitar, se os palitos encostaram na mesa e o líder não percebeu e, cochichando apenas para o líder, ajuda-o a melhorar suas orientações e seu foco. Os observadores apenas conversam entre si de suas percepções, para, após finalização do processo, comunicar à equipe o que perceberam e aí sim podem falar sobre tudo com todos.

Antes do início do processo a equipe delimita uma meta (meta mínima inicial de 7 palitos contando os grupos dos dois operacionais) e vão aumentando essa meta de sessão em

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sessão, ao mesmo tempo que, em cada sessão o tempo é menor, pois é diminuído 2 minutos por vez.

Começa-se a primeira sessão com 14 minutos. Todos os membros do grupo devem desempenhar um dos papéis ao menos uma vez.

Objetivo: trabalho em equipe, trabalhar liderança, verificar habilidades de cada membro da equipe, importância de cada papel, agilidade e trabalho bem feito, importância de ouvir membros da equipe, etc. Percebe-se que cada papel é importante individualmente e em conjunto para um trabalho bem feito e rápido.

FÓSFORO Objetivo: Apresentação do grupo, revisão de conteúdo, administração do tempo.

Tamanho do grupo: Independe Material: 1 caixa de fósforos.

Tempo: Considerar um minuto por participante.

Desenvolvimento: Solicitar aos participantes que acenda um fósforo e se apresente ao grupo enquanto o palito estiver aceso ou fale o que aprendeu de mais importante naquele dia.

Observação: Para falar de administração do tempo, a colocação final deve ser a seguinte: “Se todos tiveram o mesmo tempo para se expressar por que para alguns o tempo foi grande e para outros o tempo foi pequeno?”. Abrir espaço para discussão.

BOLINHA Objetivo: Apresentação, integração, sensibilização e autoavaliação.

Tamanho do grupo: Preferível máximo de 15 participantes.

Material: 1 bolinha de tênis Tempo: Considera-se um minuto para cada participantes.

Desenvolvimento: O facilitador explicará que todos deverão se levantar e o primeiro a pegar a bolinha deverá se apresentar, dizendo o nome, o que faz melhor e passá-la para frente imediatamente, sem deixá-la cair. Os participantes deverão memorizar o nome de quem recebeu a bola para no final devolvê-la dizendo uma mensagem de como foi trabalhar com aquela pessoa no grupo.

ENVELOPE Objetivo: Apresentação, integração, sensibilização e autoavaliação.

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Tamanho do grupo: Ideal para turmas menores, sem ultrapassar 15 participantes.

Material: 1 envelope branco (tamanho A4) para cada participante, tesoura, cola, várias revistas, giz de cera, “canetinhas” e lápis de cor.

Tempo: Aproximadamente 1h e 30m.

Desenvolvimento: Pedir para cada participante, individualmente, tentar se expressar através de montagens, feita com o material disponível da seguinte forma: do lado de fora do envelope, coloque como você acredita que os outros o percebem. Do lado de dentro do envelope, coloque como você realmente sente que é. Informar que o tempo para produzir o envelope é de 20 minutos.

Observação: A atividade deve ser feita de forma silenciosa, Depois cada um apresenta o seu envelope até o limite que se sentir confortável.

A CADEIRA Objetivo: Apresentação.

Tamanho do grupo: Grupos menores, até 20 participantes.

Material: 1 cadeira.

Tempo: Vai depender do tamanho do grupo. Aproximadamente 30 minutos.

Desenvolvimento: Divide-se o grupo em duplas. Os participantes conversam dois a dois durante alguns minutos. A seguir, voltam para o grupo. Com as mãos nos ombros de quem está sentado, o que está de pé apresenta o outro. Depois, trocam as posições.

QUEM SOU EU? Objetivo: Apresentação socializada.

Tamanho do grupo: Independe.

Material: Cartolinas, hidrocor, fita adesiva, giz de cera.

Tempo: 30 minutos. Vai depender do tamanho do grupo.

Desenvolvimento: Cada um escreve num círculo de cartolina, nome, signo do zodíaco e duas características marcantes que acha que os outros lhe atribuem. Em seguida, escolhe-se no grupo um parceiro para conversar. A dupla, então, troca informações pessoais, aprofundando o conhecimento mútuo. Ao comando do coordenador, forma-se um círculo onde um apresenta o outro. As cartolinas com as informações pessoais são mostradas ao grupo.

Observações: As cartolinas podem ficar expostas durante o encontro criando um ambiente de intimidade. Uma conversa posterior sobre o que ocorreu pode possibilitar uma discussão sobre o grupo, seus limites e barreiras pessoais.

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MEMORIZAÇÃO DE NOMES Objetivo: Saber o nome das pessoas com quem conviveremos no grupo.

Tamanho do grupo: Grupos de até 15 pessoas aproximadamente.

Material: Nenhum.

Tempo: 20 minutos.

Desenvolvimento: A primeira pessoa se apresenta, dizendo o nome e alguma coisa de que gosta. A segunda, antes de se apresentar, fala: “Fiquei conhecendo (nome e o que falou o primeiro)”, depois se apresenta.

A terceira fala da segunda e da primeira e assim continua até que todos se apresentem.

Termina a dinâmica quando chegar ao primeiro que se apresentou.

Observação: Esta técnica possibilita uma apresentação socializada, estimulando a atenção, a memória e a proximidade.

AUTO-RETRATO COM REVISTAS Objetivos: Apresentação, autoimagem, expressão criativa.

Tamanho do grupo: Aproximadamente 8 pessoas Material: Folha de papel A4, cola, tesoura, revistas (aproximadamente 3 por participante).

Tempo: Aproximadamente 1 hora Regras: Produzir um trabalho que represente cada um de vocês no dia a dia.

Desenvolvimento: Cada um deve se apresentar falando do significado daquelas gravuras.

RITUAL DO CÍRCULO MÁGICO Objetivo: Inclusão e sensibilização do grupo para o início dos trabalhos, cooperação, união, trabalho em equipe, ajudar e ser ajudado.

Tamanho do grupo: Quantidade definida em função do local disponível.

Material: Balões, frases para compor o ritual do círculo, som, música harmonizante.

Tempo: 15 minutos aproximadamente.

Desenvolvimento: Convidar o grupo para abrir o evento através do ritual do círculo mágico.

Informar sobre o significado de ritual, que consiste em toda atividade humana na qual colocamos significado: concentração, emoção e ritmo. Pedir que fiquem de mãos dadas e explicar o significado (A mão direita simboliza a capacidade de ajudar. Deve estar por cima da mão esquerda do colega da direita. A mão esquerda recebendo a direita do outro simboliza nossa necessidade de troca. Ao mesmo tempo em que podemos ajudar, precisamos receber

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ajuda. Nenhum de nós é tão forte para somente ajudar ou tão fraco que somente receba ajuda.

A sinergia está no equilíbrio entre pedir, dar e receber colaboração).

Falar sobre ritmo e emoção (Vivemos em um mundo pautado pelo ritmo agitado das conquistas pessoais e profissionais. Muitas vezes fazemos as coisas distraidamente, sem emoção).

DANÇA DO JORNAL Objetivo: Aquecimento / apresentação.

Desenvolvimento: O instrutor espalha folhas de jornal pelo chão da sala, em número igual ao de participantes no exercício. Depois coloca uma música de fundo e pede aos mesmos que andem aleatoriamente pela sala. Enquanto a música toca e os participantes caminham, o instrutor informa que realizará uma “brincadeira” semelhante à “dança das cadeiras”. Alerta os mesmos de que as folhas espalhadas no chão substituirão as cadeiras, e que ao parar a música os mesmos deverão pisar em uma destas folhas para não serem “eliminados” da brincadeira. Aqueles que forem “eliminados” deverão apresentar-se aos demais (ou responder uma questão a ser sorteada). O exercício segue a partir do momento em que o instrutor retira uma ou mais folhas do chão da sala, e faz uma pausa na música. Isso ocorre repetidas vezes, até que reste somente um “vencedor”. A este é dada a oportunidade de escolher livremente sua forma de apresentar-se aos demais.

CIDADE IMAGINÁRIA Objetivo: Aquecimento / apresentação.

Desenvolvimento: O instrutor informa aos participantes que eles irão “criar uma cidade”, da qual serão uma parte através da escolha de um objeto, local ou animal. Importante ressaltar que nenhum participante pode se apresentar como sendo um ser humano. Nesta apresentação os mesmos dirão aos demais o que gostariam de ser, e o porquê da escolha.

FÓSFORO Objetivo: Apresentação.

Desenvolvimento: O instrutor forma um círculo com as cadeiras, distribuindo a um dos participantes (escolhido aleatoriamente ou que seja voluntário) uma caixa de fósforos. Este participante deverá abrir a caixa e acender um fósforo, apresentando-se livremente para os demais durante o tempo em que a chama do fósforo estiver acesa. O palito deve ser apagado (e a apresentação encerrada) quando a chama se aproximar dos dedos do participante, ou

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quando este não tiver mais nada a dizer. As apresentações dos demais ocorrem na sequência, sempre seguindo a mesma orientação.

CÍRCULO Objetivo: Aquecimento / trabalho em equipe.

Desenvolvimento: O instrutor orienta os participantes a formar um círculo em pé, todos de mãos dadas. A tarefa consiste em que o grupo todo consiga inverter a posição do círculo, fazendo com que todos os seus integrantes fiquem “virados para fora”. Importante reforçar, na instrução, que nenhum participante poderá soltar as mãos ou ficar com estas torcidas, bem como desistir do exercício. O instrutor pode estimular o grupo com pequenas “dicas”, caso este demonstre certa dificuldade em resolver o exercício.

LOBO, CAÇADOR E VOVÓZINHA Objetivo: Aquecimento / descontração.

Desenvolvimento: O instrutor divide os participantes em 2 grupos, orientando-os a que escolham em segredo um destes personagens. Informa que a cada personagem corresponde um tipo de movimento, que deverá ser imitado por todos os componentes do grupo assim que o instrutor determinar o início do exercício. Os mesmos deverão estar dispostos lado a lado com os integrantes do seu grupo, ficando de frente para os componentes do outro grupo. De acordo com a “combinação” dos personagens escolhidos poderá ocorrer empate, ou um dos grupos sairá vencedor. O exercício poderá ser repetido algumas vezes (3 a 5 rodadas), sempre orientando os participantes a modificarem a escolha do personagem para “marcar pontos”.

CONDUÇÃO Objetivo: Sensibilização.

Desenvolvimento: O instrutor espalha pela sala, de forma aleatória, vários objetos (mesas, cadeiras, cestos, etc.). A seguir solicita aos participantes que formem duplas para a realização de um exercício. Diz aos mesmos que, durante alguns minutos, caminharão em duplas pela sala de forma livre, tomando cuidado para não bater nos objetos que se encontram espalhados.

Acrescenta a informação de que o exercício consiste em que um dos elementos da dupla esteja com os olhos fechados ou vendados, sendo o parceiro “responsável” por conduzi-lo pelo local. Estipula o tempo de 2 minutos para o exercício. Solicita que os elementos de cada dupla combinem quem ficará de olhos fechados na 1º etapa da atividade, dando início ao exercício.

Após o término do tempo estipulado, o instrutor solicita a todos que fechem os olhos e fiquem

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em silêncio para registrar os sentimentos presentes no momento. Após isso, pede que lentamente abram os olhos e, sem conversar, invertam os papéis. O exercício é repetido novamente por 2 minutos, ao final dos quais solicita que todos voltem a fechar os olhos e a registrar o que sentiram na memória. São novamente orientados a abrir lentamente os olhos e, frente a frente com o companheiro de dupla, comentar os sentimentos e sensações provocados pelo exercício. Após alguns minutos de troca de impressões, o instrutor propõe que se faça discussão grupal a partir de depoimentos espontâneos dos mesmos sobre a vivência. O instrutor participa através do relato de suas observações.

CORRIDA DE BEXIGAS Objetivo: Aquecimento / trabalho em equipe.

Desenvolvimento: O instrutor divide os participantes em 3 grupos, com o mesmo número de elementos. Pede aos mesmos que se organizem em “fila indiana”, deixando espaço livre entre as fileiras para que os colegas possam passar. Entrega ao primeiro participante de cada fila uma bexiga, a qual pede que seja enchida e amarrada para não murchar. Após isso é dada a instrução de que os participantes, após o sinal do instrutor, deverão rapidamente passar a bexiga por debaixo das pernas para o colega de fila atrás de si, e assim sucessivamente até que esta chegue até o último elemento do grupo. Este, por sua vez, deverá correr para frente de sua fila, assumindo a primeira posição e reiniciando o exercício da mesma forma. A competição termina quando, após passar a bexiga e trocar de posição sucessivamente, o participante de um dos grupos que iniciou o exercício voltar novamente à 1º posição em sua fila. Este exercício pode ser repetido algumas vezes. Uma regra que pode ser colocada inicialmente aos participantes é que, caso a bexiga de algum grupo estoure durante o exercício, aquele grupo ao qual ela pertence estará desclassificado naquela rodada.

BOMBA ATÔMICA Objetivo: Competição.

Desenvolvimento: O instrutor “divide a sala” ao meio utilizando um barbante ou fita adesiva (colocados no chão). A seguir os participantes são divididos em 2 grupos, cada qual se posicionando num dos lados da sala. O instrutor pede aos componentes dos grupos que se reúnam, entregando a cada grupo (ou sorteando) uma tarefa a ser cumprida em no máximo 2 minutos. Para realizar a tarefa proposta, porém, os mesmos são informados de que não poderão utilizar a fala (ou seja, somente poderão utilizar a linguagem não-verbal). Os participantes dos 2 grupos não sabem, mas a tarefa de ambos é a mesma: convencer todos os

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membros do outro grupo a “atravessar” para o seu lado da sala, salvando-se assim de um “desastre nuclear”. Dá-se início ao exercício, e depois se comenta o ocorrido, esclarecendo a todos quais foram as “tarefas” sorteadas.

MASSAGEM COM BEXIGAS Objetivo: Sensibilização.

Desenvolvimento: O instrutor orienta os participantes a formar duplas. Entrega uma bexiga a cada dupla, solicitando que a encham. Orienta os mesmos a escolher a pessoa da dupla que começará o exercício, havendo a inversão de papéis no segundo momento. Informa ser este exercício uma atividade de sensibilização, e que para ser feito adequadamente requer atenção, concentração e seriedade dos participantes. Tem como objetivo utilizar, durante cerca de 2 minutos, um objeto intermediário (bexiga) para “massagear” o corpo do colega de formas variadas (ritmo, intensidade, etc.). É reforçada a importância de que os participantes “se dediquem ao colega da dupla”, buscando estar atentos aos sentimentos e sensações que possam vir a surgir. O instrutor dá início ao exercício colocando ao fundo uma música suave, e solicitando que os participantes não falem durante a atividade. Decorridos os 2 minutos iniciais, pede-se aos mesmos que interrompam a “massagem”, fechem os olhos e registrem na memória o que estão sentindo. Após alguns instantes, solicita que abram os olhos lentamente e invertam os papéis na dupla. Novamente dá-se início ao exercício por mais 2 minutos. ao final desta 2º etapa, repete-se o momento do registro de sentimentos e sensações presentes, passando-se a seguir à troca de experiências entre os componentes da dupla. após isso, abre-se espaço para que depoimentos livres possam ocorrer no grupo maior. é importante ressaltar as sensações experimentadas, as inibições, a relação confiança x desconfiança, etc.

ARBUSTO Objetivo: Sensibilização.

Desenvolvimento: O exercício semelhante à técnica de “massagem com bexigas”, porém sem uso de objeto intermediário. Consiste em formar duplas entre os participantes para, durante cerca de 2 minutos, através de “toques” com as mãos, transmitir ao colega a sensação deste ser um “arbusto” que é movimentado a partir da intensidade variável do vento. O instrutor coloca uma música suave de fundo, passando a orientar os componentes da dupla a escolherem seus papéis no 1º momento do exercício passa, então a narrar uma estória que serve de base para que todos busquem imaginar-se nos papéis escolhidos neste momento.

Decorridos 2 minutos de sua narrativa, orienta os mesmos a cessar os movimentos, fechar os

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olhos e registrar as sensações presentes. A seguir, repete-se a sequência com inversão de papéis entre os participantes das duplas, novamente encerrando com o registro na memória do ocorrido e a troca entre os elementos da dupla. A 3º etapa é de exposição livre das experiências no grupo maior.

ZOOLÓGICO Objetivo: Aquecimento.

Desenvolvimento: O instrutor orienta os participantes a formar um círculo com as cadeiras.

Informa que será realizado um “passeio” imaginário num zoológico, e pede sugestões de nomes de animais que são encontrados neste local. Escolhe 3 desses animais e relaciona seus nomes no quadro negro ou em folha de flip-chart. A seguir distribui os “papéis“ dos animais selecionados entre os participantes, informando que irá narrar uma história de passeio ao zoológico. Alerta todos sobre a importância de ficarem atentos ao relato da história, pois sempre que um ou mais animais dos escolhidos forem citados, os participantes ”sorteados” com esses personagens deverão levantar-se rapidamente de suas cadeiras e trocar de lugar com um colega que também recebeu a mesma tarefa. Porém, todas as vezes em que for citada a palavra zoológico, todos os participantes deverão trocar de lugar. Após algum tempo de narrativa da história e troca de lugares, o instrutor se senta em uma das cadeiras vazias, transferindo a tarefa de continuar a narrativa do “passeio” para o participante que “sobrar” no centro do círculo.

GRITO DE GUERRA Objetivo: Aquecimento / trabalho em equipe.

Desenvolvimento: O instrutor divide os participantes em 3 grupos, solicitando que durante alguns minutos cada grupo discuta e defina um “grito de guerra”. Após isso, pede que se posicionem em “fila indiana” e dá as instruções do exercício aos mesmos. Informa que algumas tarefas serão solicitadas, e que os integrantes dos grupos deverão executá-las, simultaneamente, no menor espaço de tempo possível. Imediatamente a seguir deverão executar seu “grito de guerra”. O instrutor acompanha o exercício, prestando atenção a qual grupo cumpre a tarefa primeiro e executa seu “grito”. A seguir confere se não há erro na tarefa executada pelo grupo, marcando um ponto se tudo estiver correto. Podem ser solicitadas entre 3 ou 5 tarefas aos grupos, sendo vencedor o grupo que cumprir o maior número delas de forma correta. As sugestões de tarefas são: data de nascimento dos

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participantes, ordem dos signos dos mesmos, tamanho crescente ou decrescente dos pés ou mãos / altura, etc.

BAILE Objetivo: Influência.

Desenvolvimento: O instrutor coloca uma música ao fundo, convidando os participantes a participar de uma festa. Informa que durante a execução da música os mesmos ficarão livres para fazer o que quiserem (dançar, cantar, conversar). Após isso, o instrutor sai de cena e, sem dizer nenhuma palavra, circula pela sala oferecendo algo aos participantes (doces, salgados, refrigerantes, etc.) como se estivesse servindo os convidados de uma festa. Ao final propõe discussão grupal sobre o ocorrido no ambiente criado.

PASSA/REPASSA Objetivo: Competição / trabalho em equipe.

Desenvolvimento: O instrutor elabora uma série de questões sobre um tema que queira explorar / transmitir conhecimentos. Inicia o exercício dividindo os participantes em 4 grupos, que são numerados e posicionados em círculos nos cantos da sala. A seguir informa a todos tratar-se de uma atividade semelhante ao jogo “passa/repassa”, no qual serão feitas perguntas a serem respondidas pelo grupo que tem a vez. A pergunta pode ser respondida ou passada / repassada para os demais grupos a seguir. Importante ressaltar que o grupo da vez não perde pontos se a resposta dada estiver errada, o que já não ocorre com os grupos para os quais a questão for passada / repassada e respondida erradamente. No quadro negro ou folha de flipchart é anotada a pontuação dos grupos, os quais terão oportunidade de responder o mesmo número de perguntas dos demais. O instrutor pode oferecer algum tipo de premiação ao grupo vencedor, como forma de incentivo.

CANETA NA GARRAFA Objetivo: Aquecimento / descontração / trabalho em equipe.

Desenvolvimento: O instrutor corta alguns pedaços de barbante, de tamanhos diferentes, amarrando uma das pontas de cada barbante a uma única caneta. Após isso, solicita 5 ou 6 voluntários para participar do exercício. Os participantes voluntários se posicionam ao redor de uma garrafa que é colocada no centro da sala. O instrutor orienta os participantes a amarrarem ao redor da cintura uma ponta de um dos barbantes atados à caneta, ficando a amarração às costas dos mesmos. Os participantes, virados de costas para o centro da sala (e

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consequentemente para a garrafa), recebem a tarefa de juntos encaixarem a caneta na boca da garrafa. O exercício pode ser feito de forma livre (podem olhar e conversar entre si), através de “dicas” dadas pelos demais colegas que estão observando (os participantes não podem olhar) ou comunicando-se através de sinais (mímica).

CONSENSO Objetivo: Trabalho em equipe / consenso / processo de comunicação.

Desenvolvimento: Os participantes recebem uma folha individual, a qual contém uma situação a ser analisada (ex.: abrigo subterrâneo, naufrágio, viagem ao espaço, etc.), registrando suas opções de resolução do problema colocado. Após alguns minutos o instrutor divide os participantes em 2 ou 3 grupos, distribuindo a estes uma nova folha com as mesmas alternativas a serem analisadas e numeradas em sequência de acordo com a decisão grupal, levando-se em consideração as decisões individuais da etapa inicial. Após alguns minutos parte-se para a 3º etapa do exercício, na qual cada grupo expõe o resultado final de seu trabalho aos demais, podendo ser questionado sobre as escolhas feitas. Por fim, caso haja um raciocínio lógico para o exercício proposto, este é explicitado pelo instrutor. A seguir, seguese uma análise do trabalho grupal.

ONDINHA Objetivo: Aquecimento.

Desenvolvimento: O instrutor forma um círculo com as cadeiras, solicitando que os participantes se sentem. Após isso, informa que irá começar narrando uma pequena estória, na qual serão mencionadas as expressões: ondinha para esquerda, ondinha para direita ou tempestade. Os participantes deverão estar atentos, pois estas orientações dizem respeito à forma como os mesmos se movimentarão nas cadeiras. Importante ressaltar que quando for utilizada a expressão “tempestade”, todos deverão trocar rapidamente de lugar. Após alguns minutos de aquecimento, o instrutor se senta em uma das cadeiras, sendo responsabilidade do participante que ficou em pé no centro da sala de dar continuidade ao exercício.

NÓ EM DUPLAS Objetivo: Aquecimento / raciocínio.

Desenvolvimento: O instrutor pede aos participantes que se dividam em duplas, entregando a cada uma delas 2 pedaços de barbante. Pede que ambos se auxiliem para amarrar cada ponta de seu barbante a um dos pulsos, em seguida o mesmo ocorrendo com o outro parceiro da

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dupla. Importante que os barbantes sejam amarrados cruzados ao do colega da dupla. O exercício consiste em que ambos os participantes de cada dupla descubram uma forma de “ficar livres” do parceiro sem desatar nenhum dos nós.

TRIBUNAL Objetivo: Trabalho em equipe / persuasão.

Desenvolvimento: O instrutor propõe discussão sobre um tema que suscite divergência de opiniões. Solicita, então, cerca de 10 voluntários que queiram discuti-lo. A seguir divide-os em 2 grupos, distribuindo aleatoriamente (ou por sorteio) os papéis de “advogados de defesa” e “advogados de acusação”. Orienta os presentes de que será feito um exercício de simulação de um “julgamento”, dizendo que os voluntários terão a função de “advogados”, enquanto os demais serão os “jurados”. Esclarece que sua função será a de “juiz”, sendo responsável pela condução do julgamento. Deixa claro quais são as regras, estabelecendo qual a ordem dos pronunciamentos e o tempo dos mesmos. Sanadas as dúvidas, concede aos “advogados de defesa” e “advogados de acusação” alguns minutos para que definam a estratégia a ser adotada pelos mesmos. Após isso dá início ao “julgamento”. Após o término dos pronunciamentos, o instrutor solicita aos “jurados” que reflitam individualmente sobre seu voto. Solicita, então, que os mesmos emitam seus votos para que se chegue ao veredicto final.

O exercício termina após o pronunciamento do “juiz”, passando-se a discussão grupal sobre o ocorrido.

CURTO-CIRCUITO Objetivo: Aquecimento.

Desenvolvimento: O instrutor solicita um voluntário, pedindo a este que aguarde alguns instantes fora da sala. Após isso, diz aos demais que eles permanecerão sentados em seus lugares, sem falar, e que o voluntário entrará na sala e terá 3 oportunidades para tentar descobrir quem está em “curto-circuito”. Essa pessoa poderá ser escolhida pelo instrutor ou candidatar-se para tal função. Os participantes são informados de que o voluntário irá encostar a mão na pessoa que acredita “estar em curto”. No caso de erro, será avisado de que deve tentar novamente. No caso de acerto, no exato momento em que o voluntário tocar na pessoa “em curto”, os demais deverão dar um grito bem alto ao mesmo tempo, para assustá-la.

VIRAR O BARCO Objetivo: Trabalho em equipe / criatividade.

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Desenvolvimento: O instrutor solicita 6 ou 7 voluntários para realizar um exercício, colocando o mesmo número de cadeiras lado a lado no centro da sala. Pede aos mesmos que se sentem, dando-lhes a tarefa de inverter a posição em que estão sentados, juntamente com as cadeiras. O detalhe é que para isto não poderão encostar os pés no chão em nenhum momento.

Pode-se ou não estipular tempo para execução da tarefa.

NÓ HUMANO Objetivo: Aquecimento / conhecimento grupal / apresentação.

Desenvolvimento: O instrutor pede aos participantes que formem um círculo de mãos dadas, em pé. Pede que cada participante olhe com atenção para quais pessoas está dando as mãos, chamando a atenção destes para a questão da lateralidade (mão direita / mão esquerda). Após isso, pede a todos que soltem as mãos e caminhem de forma aleatória pela sala. Depois de alguns instantes pede a estes que parem onde estiverem, procurando observar em que local da sala estão as pessoas a quem o participante deu as mãos no início da atividade. A orientação seguinte é de que, procurando mover-se somente o estritamente necessário, o participante busque unir sua mão direita à mão esquerda de quem estava ao seu lado inicialmente, o mesmo sendo feito com a mão esquerda. Após todos terem dado novamente as mãos, o instrutor orienta a todos de que a tarefa é “desatar o nó”, sem soltar as mãos, retomando a formação inicial em círculo.

CORRIDA (BOLA PING-PONG) Objetivo: Aquecimento / descontração / trabalho em equipe.

Desenvolvimento: O instrutor divide os participantes em 2 grupos, que se sentam em uma das cadeiras das 2 filas formadas frente à frente. Dispostos frente à frente, em mesmo número de pessoas, os participantes são orientados a utilizar somente os pés para “passar” uma bola de ping-pong do primeiro ao último elemento da fila. Caso a bola de ping-pong caia durante a passagem de um para o outro, a mesma deve ser devolvida ao primeiro elemento da fila, o qual reiniciará o exercício. É vencedor o grupo que concluir a tarefa primeiro.

FANTASIA DIRIGIDA Objetivo: Relaxamento / sensibilização.

Desenvolvimento: O instrutor organiza as cadeiras em círculo, pedindo aos participantes que se sentem relaxadamente e fechem os olhos. Coloca uma música suave de fundo, passando a narrar uma estória da qual os mesmos procurem sentir-se fazendo parte. Durante a narrativa

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da estória, o instrutor adiciona estímulos sensoriais, visuais e auditivos à situação, dando ênfase à fantasia/imaginação. Após o término da estória, abre-se espaço para que os participantes relatem livremente os sentimentos e sensações vividos no exercício.

FORMAS DE ANDAR Objetivo: Aquecimento / descontração / criatividade.

Desenvolvimento: O instrutor divide o espaço físico da sala ao meio, utilizando barbante ou fita crepe (no chão). Orienta os participantes a se posicionarem num único lado da sala, e informa que o exercício consiste em que estes atravessem para o outro lado da mesma “andando de formas diferentes”. Neste exercício não é permitido repetição das formas de andar já executadas por outro colega, porém não é proibido realizar a atividade em conjunto com os demais. Os participantes têm de “criar” novos movimentos a cada passagem, sendo que o exercício termina à medida em que os participantes não conseguem criar novas formas de andar.

NÚMEROS Objetivo: Trabalho em equipe / motivação / desempenho sob pressão.

Desenvolvimento: O instrutor solicita a participação de 10 voluntários (divididos em 2 grupos) para a realização de um exercício com folhas que contém números de 1 a 60 misturados. Solicita a estes que aguardem fora da sala, enquanto orienta os demais. A estes informa qual será o exercício, pedindo que não se manifestem durante a atividade, mas observem e expliquem depois o resultado final. Após isto coloca no centro da sala uma mesa com 5 cadeiras, pedindo que os 5 voluntários do grupo 1 entrem novamente na sala e se sentem nas cadeiras ao redor da mesa. Dá a estes as instruções iniciais, informando-os que receberão folhas com números misturados, tendo o tempo de 2 minutos para encontrar e marcar, na sequência, a maioria de números possível. O exercício é cronometrado pelo instrutor, que fornece 3 folhas (uma a cada etapa) a cada participante, marcando a pontuação no quadro negro. Terminado o exercício com o grupo 1, seus componentes são orientados a sentar junto aos demais e observar. A seguir, o instrutor chama para a sala os componentes do grupo 2, que realizam o mesmo exercício no espaço de tempo preestabelecido, também em 3 etapas. A pontuação dos elementos desse grupo também é marcada no quadro negro. Após isso, propõe-se a discussão entre todos do grupo para explicar o resultado do exercício, tendo como temas centrais a motivação e o trabalho sobre pressão.

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CORDA Objetivo: Trabalho em equipe / criatividade / iniciativa.

Desenvolvimento: O instrutor divide os participantes em 2 grupos, fornecendo tiras de pano aos elementos de um dos grupos. pede a estes que coloquem as vendas nos olhos dos colegas.

Após isso, passam a observar o exercício, sem se manifestar. a tarefa a ser realizada consiste em, utilizando uma corda de 5 metros de comprimento, no tempo máximo de 10 minutos, “montar” uma casa (ou barco). O instrutor observa a realização do exercício, notando o desempenho de cada participante na atividade. Terminada a tarefa (ou o tempo estipulado), o instrutor pede que os participantes tirem as vendas e observem o resultado do trabalho grupal.

A etapa seguinte consiste em que os participantes do grupo 1 vendem os do grupo 2 (que estavam na observação). A estes é concedido o mesmo tempo e a tarefa de “montar” um carro (ou avião). O instrutor novamente observa a realização do exercício, avaliando o desempenho dos participantes. Ao término da tarefa eles tiram as vendas e observam o resultado do trabalho realizado. A terceira etapa do exercício consiste em que todo o grupo, sem vendas nos olhos, utilize a corda para “montar” o que quiser durante 10 minutos. Novamente o instrutor observa e avalia o desempenho dos participantes.

ESPELHO Objetivo: Colocar-se no lugar do outro / concentração.

Desenvolvimento: O instrutor divide os participantes em duplas, orientando-os de que o exercício terá 2 momentos: no 1º, um elemento da dupla será o espelho e o outro o objeto; no 2º, ocorrerá a inversão de papéis. Cada etapa terá a duração máxima de 2 minutos. Após a escolha dos papéis em cada dupla, o instrutor explica que o “espelho” deverá “refletir” (imitar), da forma mais semelhante possível, os movimentos do “objeto”, e vice-versa no momento da 2º etapa. Após a realização das 2 etapas, abre-se para discussão grupal sobre o que foi sentido no exercício. Uma variação desta atividade é “seguir” com o corpo as mãos ou olhos do parceiro da dupla.

ROUBAR O CLIENTE Objetivo: Concorrência / agilidade.

Desenvolvimento: O instrutor forma um círculo com cadeiras no centro da sala, tomando o cuidado para que a quantidade seja de uma cadeira a mais do que o número de participantes.

Solicita voluntários para ocupá-las, porém deixa uma vazia. Após isso, convida os demais a

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ficarem em pé atrás das cadeiras em que os colegas se sentaram. O instrutor informa que existe uma cadeira vaga, atrás da qual existe um participante. Este será responsável por dar início ao exercício, tendo até 3 chances para convencer um dos colegas sentados nas demais cadeiras a levantar-se e sentar na que está à sua frente. Isto deve ser feito de maneira disfarçada e rápida, sendo necessário para tal que o participante “pisque” para esta pessoa.

Aquele que perceber este “sinal” deverá levantar-se rapidamente e correr para o centro do círculo, sentando-se em seguida na cadeira vaga. O colega que não percebeu, ou não teve tempo de segurar o parceiro, passa então a dar continuidade ao exercício da mesma forma.

Importante lembrar que no máximo podem ser feitas 3 tentativas para “roubar” colega alheio.

Caso as 3 falhem, este se senta na cadeira vaga à sua frente e escolhe outro participante que está em pé para ficar atrás de si. O exercício recomeça com aquele que teve o parceiro escolhido, o qual se levanta e vai para trás de sua cadeira e dá início a uma nova rodada. No final discute-se o exercício com todo o grupo.

ESCULTOR X ESCULTURA Objetivo: Sensibilização.

Desenvolvimento: O instrutor divide os participantes em duplas, informando que este exercício será realizado em 2 etapas: no 1º momento um dos colegas será o “escultor”, e no 2º momento a “escultura”. O mesmo, de forma inversa, ocorrerá com seu parceiro de exercício.

Informa que será colocado um fundo musical, que não devem ser feitos quaisquer comentários durante a atividade e que o colega que estiver no momento em que seu papel for o de escultura deverá relaxar e fechar os olhos. O exercício é feito em pé, sendo que cada etapa dura cerca de 2 minutos. A orientação é a de que o “escultor” procure dar uma “forma ao material” que está à sua frente, de forma livre. Durante o exercício o instrutor sugestiona mudanças no tipo de “material” que está sendo trabalhado. Após a troca de papéis no 2º momento, abre-se no final para comentários do grupo.

NAUFRÁGIO Objetivo: Aquecimento / individualismo.

Desenvolvimento: O instrutor orienta a todos os participantes que irá narrar a estória de um “naufrágio”, sendo que os mesmos deverão estar atentos ás orientações para “se salvar”. O exercício consiste em que, após a narrativa do “naufrágio”, os participantes se agrupem rapidamente no número de pessoas indicado pelo instrutor nos “botes salva-vidas”. Os botes com número maior ou menor serão considerados “afundados” e seus integrantes “mortos”

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(fora da brincadeira). O exercício tem início à partir do momento em que todos andam aleatoriamente pela sala, ouvindo a narrativa da estória. Na medida em que alguns botes vão afundando e seus tripulantes morrendo, após algumas rodadas restarão apenas alguns “sobreviventes”. Esta atividade pode ser utilizada como forma de montar grupos para realizar trabalhos em sala.

CÍRCULOS COLORIDOS Objetivo: Competição / espírito de equipe.

Desenvolvimento: O instrutor afixa no quadro negro uma série de sequências formadas através da combinação de círculos de 2 cores diferentes. a cada combinação corresponde uma pontuação. Os participantes são divididos em 4 grupos, que se posicionam em círculo nos cantos da sala, sendo numerados de 1 a 4. Cada grupo recebe 2 círculos coloridos, sendo orientados a combinar qual destes irão levantar ao sinal do instrutor. O objetivo é deixado claro: os grupos deverão obter o máximo de pontos possíveis. Para tal, é esclarecida e combinada a quantidade de “rodadas” a serem realizadas, sendo que a pontuação de cada grupo é marcada no quadro-negro. Ao final do exercício, abre-se discussão para avaliar o resultado obtido.

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APÊNDICES APÊNDICE A – Tabela de benchmarking Item Anos de casa

Vero Verde

Jóia

San Marco

Don Cappone

32 anos

Salões x Lotação

Três salões - 514 pessoas

Pizzas Espaço infantil Delivery Aplicativos para pedidos

80 opções Sim Sim

56 anos Dois salões 600 pessoas 112 opções Sim Sim

35 anos Três salões 350 pessoas 63 opções Não Sim

9 anos Um salão - sem dados 50 opções Não Sim

iFood

Não possui

Não possui

iFood

Redes sociais

Facebook, Foursquare e Instagram

Foursquare

Foursquare

Facebook e Foursquare

Meios de Comunicação

Telefone, e-mail , site , redes sociais, revistas, jornais, outdoor eletrônico e feiras e eventos

Telefone, email e site

Telefone, email, site , revistas e outdoor eletrônico

Telefone, e-mail, site e redes sociais

Prêmios

Concurso Brilha Meu Grande ABC, Melhor dos Melhores da Editora Livre de Mercado, Top Of Brands e Melhores pizzarias da região da revista Veja ABC

Top of Brands

A melhor pizza na Veja ABC

Sem dados

Sadia, Catupiry, Illy, Cielo, Brahma, Sadia e Amstel, CocaParcerias Sem dados Sweet Ice e Filadelphia Cola e Heineken Guaraná Antarctica Promoções no Promoções Facebook e site Peixe Urbano Sem dados Sem dados site Aniversários, Shows , casamentos, Aniversários e reuniões, Eventos aniversários e Sem dados outros comemorações e confraternizações confraternização Bebidas, Bebidas, Bebidas, drinks , porções, Outros itens do Bebidas, porções, saladas, porções, sobremesas, saladas, cardápio drinks e sobremesas drinks e aperitivos, drinks e sobremesas massas e picanha sobremesas Entrega de American Diferenciais nos Festa em Casa e realização de delivery para Bar, adega e Pedidos de pizza serviços shows outras cidades um forno para online do ABC cada ambiente

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APÊNDICE B – Tabulação da pesquisa quantitativa

199

200

201

Como conheceu o Vero Verde?

2% 1%

12%

18%

67%

Anúncios / Propagandas Curiosidade Indicação de amigos/parentes Pesquisas por restaurantes da região Outros (41,7% = Tradição / 33,3% = Mora na região / 8,3% = Amigo do dono / 8,3% Bar Vero Verde / 8,3% Não sabe informar

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203

Utiliza o serviço de delivery da pizzaria?

36%

64%

Sim

NĂŁo

204

FrequĂŞncia que utiliza o delivery 8% 8%

20% 64%

Raramente

Semanalmente

Quinzenalmente

Mensalmente

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Conhece os perfis do Vero Verde nas redes sociais?

6%

94%

Sim

N達o

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207

208

209

210

Estado civil 3% 3% 34%

60%

Solteiro(a) Casado(a) / morando junto Divorciado(a) / desquitado(a) / separado(a) ViĂşvo(a)

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