1 JUSTIFICACIÓN
La elaboración y ejecución de nuestro Plan Estratégico se justifica por diversas razones fundamentales que buscan mejorar la calidad educativa, fortalecer la comunidad escolar y adaptarse a las necesidades cambiantes de los estudiantes y la sociedad en general. Hemos elaborado un plan estratégico que permita adaptar las prácticas educativas para atender las necesidades específicas de los alumnos, promoviendo la inclusión y la equidad.
La educación está en constante evolución, y un plan estratégico brinda la oportunidad de actualizar y mejorar los métodos pedagógicos.
Nuestro plan estratégico nos va a permitir una gestión más eficiente de los recursos disponibles, tanto humanos como materiales. Esto implica una distribución adecuada de presupuestos, la capacitación continua del personal y la optimización de las instalaciones para proporcionar un entorno propicio para el aprendizaje.
Ya en el curso 2010-2011, el equipo directivo de la escuela vio la necesidad de iniciar un proceso de mejora vinculado a procesos de calidad. Por eso en
el curso 2011-2012, se empezó a trabajar con el modelo EFQM. En noviembre del año 2014 obtuvo el reconocimiento a la excelencia 200+ y a finales de 2016 obtuvimos el reconocimiento 300+. Este proceso de mejora se ha ido realizando a partir de la realización de encuestas de satisfacción de familias, de profesores y de alumnos para valorar la satisfacción de toda la comunidad educativa para seguir mejorando nuestra calidad educativa y en corresponsabilidad con los diferentes estamentos de la escuela.
2 CONTEXTO
La escuela Ntra. Sra. de Lurdes fue creada en el año 1880 y pertenece a la Congregación de Hermanas de San Felipe Neri (Filipenses), Institución Titular del Centro. Es un centro privado concertado de Infantil y Primaria de dos líneas. Actualmente tiene 422 alumnos (138 en Infantil y 284 en Primaria). El centro está adscrito a la escuela Pia Balmes y a La Salle de Gràcia, que ofrecen la continuidad a los alumnos para cursar Secundaria y Bachillerato.
La escuela está situada en el distrito de Sarrià-Sant Gervasi, concretamente en el barrio de Sant Gervasi-Galvany, en el límite con el distrito de Gràcia. Sarrià-Sant Gervasi es el distrito de las escuelas, las universidades y el conocimiento (con una de las mayores densidades de centros de enseñanza de Europa). Este valor debe ser explotado como una oportunidad para convertirse en un clúster educativo y del conocimiento y la innovación de primer orden. El barrio de Gràcia siempre se ha caracterizado por ser un distrito obrero de pequeñas industrias y artesanos. Cabe destacar de este barrio la riqueza y antigüedad de
sus instituciones: Centro Moral e Instructivo, Orfeó Gracienc, Círculo Católico de Gràcia, los Lluïsos …
Es una escuela cristiana que da una formación integral a sus alumnos con una atención individualizada, especialmente a los más necesitados. Aboga por un desarrollo de la espiritualidad y se encuentra arraigada en la cultura catalana.
Nuestra acción educativa pone el énfasis en la totalidad de la persona que no es sólo mente sino también cuerpo y espíritu, elementos estrechamente relacionados en un todo. Asimismo acepta la existencia de múltiples formas de inteligencia que requieren procesos educativos diferenciados.
El claustro de profesores está formado por 33 maestros (8 hombres y 25 mujeres) de los cuales 18 tienen la titulación de maestro/a, 8 tienen doble titulación de Infantil y Primaria y 8 tienen una titulación superior. Podemos decir que existe un buen clima de trabajo e implicación en el proyecto del centro. El PAS lo conforman 4 mujeres y 1 hombre, que se reparten las tareas de secretaría, administración, servicios y recepción.
La mayor parte de nuestros alumnos provienen de familias residentes en los barrios de Gracia y Sant Gervasi de Barcelona. Estas familias se caracterizan por trabajar fundamentalmente en el sector de servicios, gozar de un nivel económico medio y con bastantes inquietudes culturales. En los últimos años, sin embargo, cada vez acogemos más alumnos que provienen de familias con necesidades económicas
importantes, algunas incluso con riesgo de exclusión social. El porcentaje de familias que están en situación de ser becadas ha pasado del 6,9% en el año 2018-19 al 18,3% del curso 23-24.
3 HISTORIA DEL COLEGIO
La escuela Nostra Senyora de Lurdes fue creada en 1880 por Gertrudis
Castañer i Seda, fundadora también de la Congregación de las Hermanas de San Felipe Neri (Filipenses), institución titular del centro.
La finalidad por la que creó esta escuela fue la de evangelizar y promocionar a las niñas y jóvenes del barrio de Sant Gervasi y favorecer la cultura del país utilizando una pedagogía madurativa a través del trato cercano con las alumnas según el espíritu y la forma de hacer de san Felipe Neri. En esta pedagogía destacan valores y actitudes que influyen directamente en la convivencia y el ambiente de la escuela.
Entre estos valores destacan algunos que se han transmitido a lo largo de generaciones y todavía hoy se mantienen vivos en el talante del Centro: el cariño, la acogida, el trato amable, la persuasión más que el rigor, la confianza, el estímulo, el
optimismo, la emulación, que invitan al estudio y al trabajo. El ambiente de la escuela es alegre y armonioso.
La escuela ha ido evolucionando adaptándose a las circunstancias de cada época, sin perder el espíritu inicial.
Hasta 1970 la escuela fue de niñas y chicas, y de una sola línea, con Parvulario, Primaria y Bachillerato, Secretariado Laboral y una pequeña escuela Profesional. En Parvulario había niños, pero en clases diferentes a las niñas.
A partir de la ley de 1970 la escuela fue mixta, con dos líneas y con Parvulario y EGB. Desde el curso 1997-1998 la escuela es de Educación Infantil y Primaria, mixta y con dos líneas.
El curso 1996-1997 se creó en horario extraescolar una escuela de Música que forma parte de la misma escuela Nostra Senyora de Lurdes y está reconocida por el Conservatorio del Liceo.
Siguiendo la tradición pedagógica de Cataluña la escuela se ha abierto a los movimientos educativos contemporáneos manteniendo así una renovación continuada.
En los últimos años, la labor educativa de la escuela ha sido reconocida con diferentes premios de prestigio tanto de la Generalitat de Catalunya como de la ciudad de Barcelona:
• 2013: III Memorial Cassià Just a las hermanas de la Comunidad Filipense de la escuela Nostra Senyora de Lurdes. Este galardón reconoce el servicio destacado de esta comunidad religiosa al país, a la pedagogía y a la espiritualidad.
• 2014: Medalla de Honor de la ciudad de Barcelona en la escuela Nostra Senyora de Lurdes. Este premio reconoce la labor profesional o social de personas y entidades que han contribuido al desarrollo de la conciencia ciudadana.
• 2024: Entidad centenaria de la ciudad de Barcelona. Se le otorgó por su trayectoria de más de 140 años de trabajo en el barrio de Sant Gervasi, sirviendo a la ciudad a través de la pedagogía y abriendo nuevos caminos en la educación espiritual.
4 OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATÉGICO
1.- VIABILIDAD ECONÓMICA
1.1.- Objetivo General
Desarrollar un Plan económico para hacer posible la viabilidad y sostenibilidad económica de la escuela.
1.2.- Objetivos específicos
• Realizar un seguimiento y control del presupuesto
• Asegurar y mejorar los canales de financiación
• Optimizar las partidas de gasto
2.- ORGANIGRAMA Y FUNCIONES INSTITUCIONALES
2.1.- Objetivo General
Definir el organigrama y funciones institucionales y específicas de escuela Lurdes. Avanzar en la mejora continua y preparar la escuela para el posible reconocimiento EFQM/e2cat.
2.2.- Objetivos específicos
• Analizar el impacto de la menor presencia de las religiosas en el día a día de la escuela.
• Estudiar la situación actual en cuanto a reparto de responsabilidades por parte de los diferentes órganos de gobierno de la escuela.
• Diseñar un organigrama progresivo que se adecue a las necesidades del colegio.
• Revisar los procesos que conducen a una mejora de la calidad educativa del colegio.
3.- COMUNICACIÓN Y MARKETING
3.1.- Objetivo General
Potenciar la comunicación y las estrategias de marketing de la escuela.
3.2.- Objetivos específicos
• Revisión del Plan de comunicación:
• Dotar de coherencia y continuidad a la comunicación de la escuela
• Definir una política de desarrollo de la singularidad del proyecto escuela Lurdes
• Buscar sinergias con nuestros públicos (prescriptores)
• Definir los mensajes, contenidos y medios que utilizaremos
• Evaluar el impacto de la comunicación de la escuela
• Seguir potenciando el Plan de marketing para conseguir el 100% de las plazas ofertadas a I3:
• Aumentar el nº de visitas a la web (landing page durante la campaña)
• Aumentar el nº de entrevistas a partir del formulario web
• Aumentar el nº de entrevistas telefono/whatsapp
• Convertir las jornadas de puertas abiertas en entrevistas
• Conseguir familias de guarderías cercanas
• Implicar prescriptores internos y conseguir externos
• Poner en marcha la asociación (o similar) de antiguos alumnos
• Aprovechar el prestigio de la Casa de Espiritualidad (CESFN) para la captación de futuros alumnos
4.- INSTALACIONES Y EQUIPAMIENTOS
4.1.- Objetivo General
Mejorar y actualizar las instalaciones y equipamientos de la escuela.
4.2.- Objetivos específicos
• Estrategia Digital de Centro
• Formar a todo el profesorado para que sea competente digitalmente
• Conseguir que al final de cada curso escolar los alumnos tengan el nivel de competencia
digital que les corresponde.
• Plan de mantenimiento
• Mantener las instalaciones y equipamientos de la escuela en condiciones óptimas de trabajo.
• Revisión del Plan de emergencias
• Garantizar la actuación correcta en caso de emergencia.
• Plan de prevención de riesgos y Plan de Igualdad
• Plan de protección de datos
5.- GESTIÓN DEL TALENTO
5.1.- Objetivo General
Mejorar la gestión del talento y plan de desarrollo.
5.2.- Objetivos específicos
• Elaborar el plan de formación.
• Realizar una evaluación profesional contínua.
• Mejorar los procesos de selección y acompañamiento al nuevo profesorado.
5 PLANES DE ACCIÓN ESTRATÉGICA
1.- VIABILIDAD ECONÓMICA
1.1.- OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un Plan económico para hacer posible la viabilidad y sostenibilidad económica de la escuela.
1.2.- OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
• Realizar un seguimiento y control del presupuesto
• Asegurar y mejorar los canales de financiación
• Optimizar las partidas de gasto
1.3.- ANÁLISIS DE SITUACIÓN
Actualmente la situación económica de la escuela está saneada pero debemos velar por su viabilidad económica en el futuro, sobre todo, con la perspectiva de la notable bajada de natalidad y el incremento de gastos fijos.
También debemos tener en cuenta la situación social: familias con más dificultades económicas, incremento de alumnos de familias vulnerables y pocas ayudas por parte de la administración.
1.4.- PROPIETARIOS Y RESPONSABLES DEL ÁREA
Propiedad: Titularidad
Responsables: Titularidad, equipo gestor de la escuela
1.5.- PLAN DE ACCIÓN FASES
Adaptar presupuestos a la situación económica vigente
Revisar partidas de costes fijos y variables
Revisar fuentes de financiación, com por ejemplo las cuotas
Repartir recursos con criterios de sostenibilidad a las partidas presupuestarias
Junta económica Junio de cada año
Equipo gestor escuela Cada mes y mayo de cada curso
Junta económica Mayo de cada año
Equipo gestor escuela Junio de cada año
1.6.- INDICADORES DE CALIDAD
• Presupuesto anual saneado/% de presupuesto cumplido
• Estudio anual de las partidas del presupuesto/% de partidas cumplidas según presupuesto
2.- ORGANIGRAMA Y FUNCIONES INSTITUCIONALES
2.1.-
OBJETIVO GENERAL
Definir el organigrama y funciones institucionales y específicas de escuela Lurdes. Avanzar en la mejora continua y preparar la escuela para el posible reconocimiento EFQM/e2cat.
2.2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Analizar el impacto de la menor presencia de las religiosas en el día a día de la escuela.
• Estudiar la situación actual en cuanto a reparto de responsabilidades por parte de los diferentes órganos de gobierno de la escuela.
• Diseñar un organigrama progresivo que se adecue a las necesidades del colegio.
• Revisar los procesos que conducen a una mejora de la calidad educativa del colegio.
2.3.- ANÁLISIS DE SITUACIÓN
Debido a la situación en que las religiosas son cada vez menos y son mayores tenemos que ir haciendo el relevo de las tareas y funciones que han ido haciendo hasta ahora. Encontrando el equilibrio entre que su presencia sea el máximo de vigente en la escuela y que las funciones que realicen en la actualidad sean sostenibles para ellas.
Seguir con el plan de mejora de calidad iniciado en 2012.
2.4.- PROPIETARIOS Y RESPONSABLES DEL ÁREA
Propiedad: Dirección general
Responsables: Titularidad, equipo directivo, equipo de calidad
2.5.- PLAN DE ACCIÓN
FASES
Diseñar nuevo organigrama
RESPONSABLE
TEMPORALIZACIÓN
Jefa de estudios Mayo 2022
Definir funciones y equipos
Puesta en marcha del nuevo modelo
Evaluación del nuevo modelo organizativo
Preparar el Plan Estratégico
Revisar sistema de encuestas
Revisar mapa de procesos
Revisar SGI
2.6.- INDICADORES DE CALIDAD
Jefa de estudios Junio 2024
Dirección general Octubre 2024
Dirección general Junio 2025
Dirección general Julio 2022
Secretaria escuela Abril de cada año
Secretaria escuela Noviembre 2024
Secretaria escuela Enero 2025
• Documento nuevo organigrama de la escuela
• Documento final sobre la definición de funciones y equipos
• Evaluación de la puesta en marcha del nuevo modelo organizativo
• Encuesta para hacer la evaluación del nuevo modelo organizativo
• Documento del Plan estratégico
• Diagnosis del proceso de las encuestas
• Documento % procesos revisados
• Documento final del SGI
3.-
COMUNICACIÓN
Y MARKETING
3.1.- OBJETIVO GENERAL
Potenciar la comunicación y las estrategias de marketing de la escuela.
3.2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Revisión del Plan de comunicación:
• Dotar de coherencia y continuidad a la comunicación de la escuela
• Definir una política de desarrollo de la singularidad del proyecto escuela Lurdes
• Buscar sinergias con nuestros públicos (prescriptores)
• Definir los mensajes, contenidos y medios que utilizaremos
• Evaluar el impacto de la comunicación de la escuela
• Seguir potenciando el Plan de marketing para conseguir el 100% de las plazas ofertadas a I3:
• Aumentar el nº de visitas a la web (landing page durante la campaña)
• Aumentar el nº de entrevistas a partir del formulario web
• Aumentar el nº de entrevistas telefono/whatsapp
• Convertir las jornadas de puertas abiertas en entrevistas
• Conseguir familias de guarderías cercanas
• Implicar prescriptores internos y conseguir externos
• Poner en marcha la asociación (o similar) de antiguos alumnos
• Aprovechar el prestigio de la Casa de Espiritualidad (CESFN) para la captación de futuros alumnos
3.3.- ANÁLISIS DE SITUACIÓN
• En los últimos años hemos hecho muchos avances en este ámbito pero sabemos que si queremos seguir teniendo la escuela llena tenemos que seguir trabajando para que nuestro mensaje sea coherente y vinculante.
3.5.- PLAN DE ACCIÓN
Revisión del Plan de comunicación
Elaboración del Plan de marketing
Generar los primeros pasos para la creación de la Asociación de exalumnos
Estudiar las posibilidades de la vinculación con la CESFN
3.4.- PROPIETARIOS Y RESPONSABLES DEL ÁREA
Propiedad: Direcció general
Responsables: Dirección, equipo directivo, equipo de comunicación
Equipo directivo Octubre de cada año
Equipo de comunicación Octubre cada año
Titularidad y equipo directivo Enero 2025
Titularidad y equipo de calidad Junio 2025
3.6.- INDICADORES DE CALIDAD
• Plan de comunicación y Plan de marketing revisado cada año
• Tener el 100% de plazas de I3 cubiertas
• Creación de la asociación de exalumnos
• Estrategia de comunicación para tener presente la Casa de Espiritualidad San Felipe Neri
4.- INSTALACIONES Y EQUIPAMIENTOS
4.1.- OBJETIVO GENERAL
Mejorar y actualizar las instalaciones y equipamientos de la escuela.
4.2.-
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Estrategia Digital de Centro
• Formar a todo el profesorado para que sea competente digitalmente
• Conseguir que al final de cada curso escolar los alumnos tengan el nivel de competencia digital que les corresponde.
• Plan de mantenimiento
• Mantener las instalaciones y equipamientos de la escuela en condiciones óptimas de trabajo.
• Revisión del Plan de emergencias
• Garantizar la actuación correcta en caso de emergencia.
• Plan de prevención de riesgos y Plan de Igualdad
• Plan de protección de datos
4.3.- ANÁLISIS DE SITUACIÓN
Los edificios que conforman nuestra escuela son antiguos, el más nuevo fue edificado en los años 70. Por esta razón, el buen mantenimiento y conservación de los edificios e instalaciones del colegio es una de las líneas estratégicas que hemos de abordar de manera contínua. En los últimos 10 años se ha hecho una inversión importante para conseguir este objetivo. A la vez, también es importante esta línea estratégica para mejorar la imagen del colegio y que esté alineada con nuestro proyecto educativo.
4.4.- PROPIETARIOS Y RESPONSABLES DEL ÁREA
Propiedad: Dirección general
Responsables: Equipo TIC, equipo gestor, equipo de emergencias,
4.5.- PLAN DE ACCIÓN
Formación de todo el profesorado en competencia digital
Formación contínua del profesorado
Elaboración de la EDC (Estrategia Digital de Centro)
Elaboración de la programación sobre competencia digital para cada nivel de Primaria
Mantenimiento de las instalaciones del colegio en condiciones óptimas
Realización de los simulacros de emergencias
Elaboración del Plan de Igualdad
RESPONSABLE
Equipo TIC Junio 2023
Equipo TIC Junio de cada año
Equipo TIC Junio 2023
Equipo TIC Junio 2024
Equipo gestor Julio de cada año
Equipo de emergencias Noviembre de cada año
Equipo gestor y asesoramiento externo Enero 2024
FASES
Vigencia del Plan de riesgos laborales
Vigencia del Plan de protección de datos
Equipo gestor y empresa externa (GESEME)
Secretaria y empresa externa (Educaria)
4.6.- INDICADORES DE CALIDAD
Junio de cada año
Cada año según normativa vigente
• Conseguir el nivel acreditado en competencia digital de todo el profesorado
• Plan de evaluación del alumnado en competència digital
• Instalaciones en óptimas condiciones: número de incidèncias, presupuesto (%)
• Nº de simulacros: informe empresa riesgos
• Seguimiento Plan de riesgos laborales
• Seguimiento Plan de Igualdad
• Seguimiento Plan de protección de datos
• Cronograma de mejoras de las instalaciones e inversiones
5.- GESTIÓN DEL TALENTO
5.1.- OBJETIVO GENERAL
Mejorar la gestión del talento y plan de desarrollo.
5.2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Elaborar el plan de formación.
• Realizar una evaluación profesional contínua.
• Mejorar los procesos de selección y acompañamiento al nuevo profesorado.
5.3.- ANÁLISIS DE SITUACIÓN
En los últimos años hemos tenido una movilidad del profesorado más alta de lo que estábamos habituados a tener, esto es debido a diferentes factores. Algunos de estos factores no están a nuestro alcance pero otros sí. Por eso creemos que es importante tener bien definida la gestión del talento para poderlo fidelizar.
5.4.- PROPIETARIOS Y RESPONSABLES DEL ÁREA
Propiedad: Dirección general
Responsables: Dirección general, equipo directivo
5.5.- PLAN DE ACCIÓN
Elaboración del Plan de formación
Equipo directivo Julio 2024
Diseño de un plan de evaluación profesional aprovechando lo que ya estamos haciendo
Revisión el Plan de selección y acompañamiento
Encuestas de satisfacción
- Familias
- Profesores
Equipo directivo Noviembre 2025
Titularidad y equipo directivo Julio 2024
Equipo de calidad
5.6.- INDICADORES DE CALIDAD
Junio 2024
Junio 2025
• Análisis del cuestionario y posterior entrevista de seguimiento del acompañamiento al profesorado por parte de los profesores-mentores y de dirección
• Plan de formación del profesorado elaborado
• Análisis de los resultados en las encuestas de satisfacción del profesorado y de las familias al final de curso. Objetivo: puntuación de 3,5 sobre 5
• Plan de evaluación del profesorado rediseñado
