MANDIA MAGAZINE 2025-1

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Warmness

Surprising

Thrilling

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Surprising ? ? ?

Experience Economy

VARIOUS COMPANIES

EXPERIENCE ECONOMY

C C JJ 제 제 일 일 제

제

CJ CJ 제일 제일제당 제당

CJ제일제당은 1953년 삼성그룹이 설탕 제조를 목적으로 설립한 제일제당에서 시작되었 다. 이후1963년에는 밀가루 브랜드 ‘곰표’를 출시하며 제분 사업에 본격적으로 진출했고, 1975년에는 사료 사업을 시작하며 축산 및 바이오 산업으로 확장해 나갔다. 1993년에는

삼성그룹에서 공식적으로 분리되어

리잡았다.이후2007년에는국내최초로즉석밥제품인햇반을미국시장에수출하며글로 벌시장공략을본격화했고,2018년에는미국냉동식품업체인Schwan’sCompany를인 수하며북미시장에서의입지를더욱강화했다.이러한과정에서CJ제일제당은국내를넘어 글로벌종합식품및바이오기업으로성장했다.

1953

(제분사업본격진출)

제일제당공업주식회사 설립

(한국최초의설탕 제조기업)

1963

밀가루 브랜드 ‘곰표’ 출시 사료 사업 진출

(축산및바이오 사업확장시작)

(글로벌시장확대)

(미국시장공략강화)

건강,

only one

지속 가능성 글로벌 성장 사회적 책임

CJ제일제당은 “ONLYONE”이라는 경영 철학을 바탕으로, 남들이 가지 않은 길을개척하며 세계 최고 수준의 경쟁력을 확보하는 것을 목표로 삼고 있다. 이를 통해 단순한 국내 식품 기업을 넘어 글로벌 시장에서 영향력을 확대하고, 지속

가능한 성장을 이루고자 한다.

CJ제일제당은고객의니즈를최우선으로고려하며,단순한제품판매를넘어소비

자의건강과삶의질을높이는데집중하고있다.이를위해혁신적인제품과서비스 를지속적으로개발하며,차별화된경쟁력을확보하는데주력하고있다.특히연구 개발과기술혁신을핵심가치로삼고,바이오산업및친환경기술에적극적으로투 자하고있다.기존의사업방식을탈피하고새로운시장을개척하는것이목표다.이

를위해탄소배출저감,친환경포장재사용,대체단백질개발등지속가능한생산 방식을도입하며,장기적인관점에서기업의역할을수행하려한다.

CJ제일제당은국내시장에안주하지않고미국,중국,동남아,유럽등글로벌시장 에서도 입지를 강화하고 있다. 2018년 미국의 냉동식품 기업 슈완스 컴퍼니 (Schwan’sCompany)를인수한것은이러한전략의일환으로,이를통해북미시 장에서의영향력을확대했다.

또한CJ제일제당은사회적가치실현에도적극나서고있다.단순한이익창출을넘 어지역사회와함께성장할수있도록다양한사회공헌활동을전개하고있으며, 공정한거래와윤리적경영을통해지속가능한기업문화를조성하고있다.

#비비고

햇반은 1996년 출시한 즉석밥 브랜드로, 간편하면서도 갓 지은 밥맛

을 구현한 것이 특징이다. 기본 백미밥부터 잡곡밥, 현미밥, 컵밥 등

다양한 제품군을 갖추고 있다. 특히 햇반컵반은 즉석밥과 국∙찌개∙

덮밥 소스를 함께 구성해 간편하게 한 끼를 해결할 수 있도록 했다.

국내뿐만 아니라 해외에서도 판매되며, K-푸드

기여하고 있다.

#고메 고메(Gourmet)는 프리미엄 간편식 브랜드로, 전문 셰프의

#백설

백설은 CJ제일제당의 대표적인 식품 브랜드로, 1953년 설립되어

다양한 조미료 및 식재료를 제공하고 있다. 대표 제품으로는 식용유,

밀가루, 설탕, 소금, 간장, 고추장, 소스류 등이 있다. 특히 요리 편의성

을 높인 백설 소스 시리즈가 인기다. 전통적인 조미료뿐만 아니라

트렌드를 반영한 다양한 신제품도 꾸준히 출시하고 있다. 백설은

가정뿐만 아니라 외식업계에서도 널리 사용되며, 한국 요리의 기본이

#해찬들

#쁘띠첼

해찬들은 1977년 설립된 CJ제일제당의

된장, 고추장, 쌈장 등 한국 고유의 발효식품을 전문적으로 생산한다. 대표 제품으로 태양초 고추장, 사계절 쌈장,

시장 확대

한국의 맛으로 세계인의 글로벌

CJ제일제당은 K-푸드의 세계화를 위한 핵심 전략으 로 ‘현지화’를 택했다. 단순히 한국 음식을 수출하는

것을 넘어, 현지 소비자들의 입맛과 식문화에 맞춘 제

품을 개발하고 공급함으로써 글로벌 시장을 정조준하 고 있다. 특히 2019년, 미국의 냉동식품 전문 기업 슈

완스(Schwan’s) 인수를 통해 북미 시장 진출의 발판

을 마련하며 글로벌 확장 전략에 본격적인 시동을 걸

었다 이를 기반으로 CJ는 현지 생산기지와 탄탄한 유

통망을 확보했고, ‘비비고 만두’를 코스트코와 월마트

같은 대형 유통 채널에 성공적으로 입점시킬 수 있었

다. 소비자 데이터를 바탕으로 맛과 식감을 조율한 현

지 맞춤형 제품은 북미 소비자들의 호평을 받을 수 있

었고, 그 결과 2021년 미국 냉동만두 시장에서 점유율

1위라는 성과를 거뒀다. 이러한 성공은 CJ의 해외 식 품 매출 증가로 이어지며, 매년 가파른 성장세를 기록

하고 있다. CJ제일제당의 전략은 단순한 판매를 넘어 한국의 식문화를 세계인의 일상으로 스며들게 하는 데

큰 역할을 하고 있다.

문화마케팅

한식의 세계화를

확장하고

제일제당의

마케팅 전략

CJ제일제당은 이익 창출을 넘어, 지속 가능한 사회적 가치를 실현하는 친환경 경영을 핵심 전략으로 삼고

있다 기업의 모든 활동에 ESG(환경, 사회, 지배구조)

요소를 적극 반영하며, 책임 있는 브랜드로서의 입지 를 공고히 하고 있다. 대표적으로 ‘지속 가능한 패키

지’ 캠페인을 통해 비비고 제품 포장재를 친환경 소재

로 점차적으로 전환하고 있다 또 ‘제로 웨이스트 키

친’과 같은 소비자 참여형 캠페인을

2024년 해외 매출 5조 5,814억 원

디지털&참여형 마케팅 180억 1600억

강화하고 있다. 콘텐츠

변화한 시대에 맞춰, 소비자와 브랜드가 함께 만 들어가는 경험 중심의

CJ제일제당의

경험경제

요즘 사람들은 단순히 물건을

사는 데서 그치지 않는다. 값비

싼 제품보다 더 오래 기억에 남

는 건, 바로 ‘경험’이기 때문이

다 특별한 공간, 색다른 이벤

트 , 그리고 직접 체험해보는 순

간들은 일상에 작은 자극을 주

고 , 삶에 의미를 더해준다. 특히

SNS를 통해 그 경험을 공유하

고 , 또 남들과 비교하며 새로운

자극을 찾는 문화는 이제 자연

스러운 일상이 됐다 이런 흐름

에 맞춰 기업들도 단순히 제품

을 파는 것이 아니라, 고객에게

특별한 경험을 설계하는 데 집

중하고 있다. 팝업스토어나 쿠

킹 클래스, 브랜드 전용 공간 같

은 체험형 콘텐츠가 쏟아지는

이유도 바로 여기에 있다 단순

한 소비에서 감정과 추억을 남

기는 소비로 관심이 이동하면 서, 브랜드의 가치는 이제 ‘무엇

을 파느냐’보다 ‘어떤 경험을 줄

수 있느냐’에 따라 결정된다. 팬

덤 문화와 커뮤니티 중심의 소

비도 이러한 변화를 더 강하게

끌어올리고 있다 결국 지금은

제품보다 경험이, 소유보다 공

유가 더 중요한 시대다. 그리고

이 흐름은 앞으로도 더 다양하 고 감각적인 방식으로 진화해 나갈 것이다.

#제일 맛있는 책방

CJ제일제당은 최근 단순한 제품 판매를 넘어, 소비자에 게 감각적 경험을 제공하는 브랜드 활동을 활발히 펼치고 있다 그 대표적인 사례가 바로 ‘제일 맛있는 책방’이다 서울 CJ더마켓 지하에 마련된 이 공간은 ‘비비고’, ‘고메’, ‘햇반’, ‘백설’ 브랜드와 독립서점 네 곳이 협업해, 각 제품 과 어울리는 도서를 함께 전시하고 판매하는

간이다. 소비자는 음식을 맛보는 행위와 동시에 책을 읽 으며, 일상 속에서 식문화와 독서라는 두 가지 경험을

#Live Delicious 캠페인

냉동만두

CJ제일제당 해태

풀무원 동원 F&B

기타

비비고 vs 풀무원

CJ제일제당의 ‘비비고

만두’는 두툼하고 쫄깃 한 피와 풍부한 속재료 가 특징으로, 고급스러

운 맛과 식감을 강조했

다. 또 에어프라이어

조리와 전자레인지 조

리 모두 잘 어울려 소

비자 편의성을 높였다. 글로벌 시장에서도 ‘K만두’의 대표주자로 인

지도를 넓혀가며 해외

수출도 활발하다.

HMR 산업의 현재와 미래, CJ의 전략은?

HMR 산업의 동향

�� 1인가구 & 헬시플레저 수요 증가

�� 해외 K-푸드 인기 상승

�� 2025년 국내 시장 5조원 전망

�� 냉동만두·국탕·간편식 제품군 확대

위협요인

최근 국제 곡물가와 원재료 가격이 전반적으로 오

르면서 HMR 업계의 원가 부담이 커지고 있다. 가

격 인상은 소비자 이탈로 이어질 가능성이 있어 제

품 가격과 품질 간 균형을 맞추는 게 중요하다 특

히 원재료 수급 안정화가 향후 경쟁력의 핵심으로

떠오르고 있다.

국내외 물류비 인상으로 유통비용이 증가해 수

익성 확보가 어려워지고 있다. 특히 해외 수출

비중이 높은 CJ제일제당은 글로벌 운송비 변동

에 민감할 수밖에 없다 이에 따라 물류 효율화

와 현지 생산 확대 전략이 요구되는 상황이다.

K-드라마, K-팝 등 콘텐츠 인기에 힘입어 K-푸드 의 해외 인지도가 빠르게 확산 중이다. CJ제일제 당은 콘텐츠와 연계한 마케팅으로 브랜드 이미지 를 강화하고 글로벌 공략을 본격화하고 있다 최 근 넷플릭스 인기작과 HMR 브랜드 콜라보 사례 도 관심을 모으고 있다.

건강과 환경을 고려하는 MZ세대 소비자가 늘면서 비건과 저칼로리 제품 수요가 급증하고 있다. CJ 제일제당은 기존 HMR 제품군에 비건 만두, 저칼 로리 볶음밥 등을 추가하며 시장을 선점하고 있다 향후 해외 비건 시장 진출 가능성도 높게 점쳐진다.

CJ제일제당이 나아가야 할 길

CJ제일제당은 글로벌 K-푸드 선두주자로서 HMR과 K-소스의 해외시장 확장에 적극 나서며 K-푸드 붐을 이끌고 있다 특히 ‘비비고’ 브랜드를 앞세워 만두, 국탕류, 소스류 등 다양한 제품군으로 글로 벌 소비자의 입맛을 사로잡고 있다. 앞으로도 해외 현지 생산기지 확대와 K-콘텐츠 협업 마케팅으 로 브랜드 인지도를 더욱 끌어올릴 계획이다. 국내 시장에서는 풀무원, 동원 등 경쟁사의 공격적 마케팅과 온라인몰 공세로 경쟁이 치열해지고 있다 이에 대응해 CJ제일제당은 제품 포트폴리오를

위기의 CJ 제일제당

햇반이 사라졌다! 쿠팡과 20개월동안의 갈등 2022.11

거래 중단

C2022년 11월, CJ제일제당과 쿠팡의 갈등은 업계에 큰 이슈를 불러일으켰다. 쿠팡은 CJ제일제 당에 납품 단가 인하를 요구했지만, CJ제일제당은 이를 거절했고, 이로 인해 '햇반', '비비고' 등 주요 제품의 로켓배송이 중단되기에 이른다

그동안 쿠팡은 CJ제일제당의 온라인 매출에서 비중이 상당했기에, 거래 중단으로 인한 타격은 적 지 않았다. 특히 쿠팡을 통해 제품을 구매하던 소비자들이 구매처를 잃으면서 브랜드 충성도에도 위협이 갔다.

CJ제일제당은 이에 대응해 자사몰을 강화하고, 네이버 스마트스토어, 신세계몰 등 타 플랫폼으로 판로를 확장하는 전략을 펼쳤다 또한, 2024년 3월 알리익스프레스와의 파트너십을 체결하며 글로벌 시장 공략에도 나섰다.

2024년 8월, 양측은 협상을 통해 거래를 재개하며 널 의존의 리스크와 이를 관리하는 전략적 유연성의

CJ제일제당의 분기 순이익 그래프

2022년

2023년

CJ제일제당은 2023년 1분기, 충격적인 실적을 기록했다. 전년 동기 대비 80.1% 감소한

493억 원의 순이익을 내며, 업계 안팎에 위기의식을 불러일으켰다.

이러한 실적 급감의 원인은 복합적이다. 글로벌 공급망 불안과 원자재 가격 급등, 환율 불안 정, 국내 소비 위축 등 외부 요인과 이커머스 경쟁 심화라는 내부적 요소가 동시에 작용한 결과다

특히 곡물·육류 등 원재료 가격 급등과 원화 약세로 인한 수입 비용 증가가 수익성 악화를 가져왔다 국내 소비자 지갑이 닫히고 온라인 플랫폼 경쟁까지 치열해져 매출 확보도 어려

웠다. 이에 더해 식품 사업의 주요 수출국인 미국과 중국

CJ 제일제당, 지속가능 먹거리 시대를 준비하다

전 세계 식품업계가 급격한 변화를 맞고 있다. 건강과 지속가능성을 중시하는 MZ세대 의 소비 트렌드와 기후위기로 인한 식량 대안의 필요성이 맞물리며, 대체육과 비건, 고 단백 HMR(가정간편식) 시장이 폭발적으로 성장 중이다 ESG, AI 푸드테크, 개인 맞춤 형 식품이 새 키워드로 떠오르고 있다

CJ제일제당은 식물성 식품 전문 브랜드 ‘플랜테이블’을 론칭하며 대체육과 비건 식품

시장 공략에 나섰다 ‘비비고’ 브랜드를 중심으로 글로벌 HMR 시장에서도 성과를 내고 있으며, 2025년까지 식물성 HMR 매출 2,000억 원 달성을 목표로 한다. 여기에 ESG 경영 전략으로 탄소중립과 제로 웨이스트를 선언하고, AI 기반 물류 시스템과 헝가리· 미국 생산 거점 확장으로 글로벌 생산 능력도 강화하고 있다.

CJ제일제당의 플랜테이블은 100% 식물성 원료로 만든 비건 식품 브랜드로, 출시 10개월 만에 누적 판매량 300만 개를 돌파하며 월평균 매출 20% 성 장을 기록했다 독자 개발한 식물성 단백질 'TVP'로 고기와 유사한 식감을 구현했고, 유럽 비건 인증 'V라벨'을 획득해 신뢰도를 높였다.

다양화되었다.

#AI 푸드테크 도입

CJ제일제당은 첨단 AI 기술과 푸드테크를 접목해, 개인 맞춤형 식품 솔루션과 스마트 물류 시스템을 선도적으로 개발하며 미래 식품 산업을 혁신하고 있다.

CJ제일제당은 LG전자와 협력하여 AI 기반의 레시피 추천 기술인 '레시픽(Recipick)'을 개발했다 이는 스

마트 냉장고와 연동해 남은 식재료를 자동으로 파악 하고 사용자의 건강 정보를 반영해 맞춤형 요리법을 제안한다 단순한 요리 추천을 넘어 CJ제일제당의

물류 체계를 구축 중이다 # 탄소중립형 ESG경영

CJ제일제당은

달성을 목표로 ESG 경영 전 략을 적극 추진하고 있다. 개인 맞춤형 식품 서비스

CJ제일제당은 2050년까지 온실가스 배출량을 제로로 줄이고, 폐기물을 최소화하는 목표를 세웠 다. 이를 위해 2030년까지 사업장의 온실가스 배 출량을 2020년 대비 25% 감축하고, 미주·유럽 사업장의 에너지원 100%를 재생에너지로 전환 할 계획이다.

CJ제일제당은 단순한 식품 제조를 넘어, ‘글로벌 푸드테크 플랫폼 기업’으로의 도약을 준비 중 이다. 2030년까지 탄소중립 실현, 2025년 식물성 HMR 2,000억 원 매출, AI 기반 맞춤형 식 품 서비스

Editor’s view

냉장고 문을 열 때마다 익숙하게 마주하게 되는 CJ의 제품들.

CJ제일제당은 그렇게 특별한 순간보다, 소소한 일상 속에서 저

를 가장 많이 찾아오는 브랜드입니다.

세계로 뻗어가는 한식, 그 중심에는 언제나 CJ제일제당이 있었 습니다. ‘한국의 맛으로 세계인의 입맛을 사로잡자’는 포부로 글로벌 시장에 진출한 CJ제일제당은 현지화 전략과 유통망 확

보를 통해 안정적인 성장 기반을 다졌습니다. 국내 시장에서의

성공에 안주하지 않고, 끊임없이 도전하고 새로운 길을 개척해 왔습니다.

이제 CJ제일제당은 단순한 식품 제조 기업을 넘어, 글로벌 푸

드테크 기업으로의 도약을 준비하고 있습니다. K-푸드의 확산, ESG 경영 실천, 푸드테크 R&D 투자까지 식품 그 이상의 가치를 창출하며 글로벌 무대에서

새로운 가능성을 열어가고 있는 것입니다.

잡지를 통해 CJ제일제당의 과거와 현재, 그리고 앞으로의 방향 성을 함께 살펴보며, 브랜드가 가진 힘과 그 이면의 치열한 노

력에 주목해보길 바랍니다.

이화여자대학교 경영학부 정세연 seyeon6658@naver.com

lu lu lemon

About Lululemon

룰루레몬, 애슬레저의 선두주자

검정 레깅스에 무심하게 걸친 청재킷, 숏패딩, 심지

어 니트까지. 세계적인 셀러브리티 켄달 제너, 헤일

리 비버, 리한나의 스타일에서 공통적으로 발견되는

패션 공식이 있다. 바로 ‘애슬레저룩(Athleisure)’이 다. 운동복을 일상에서도 세련되게 활용하는 스타일 이자, 현대 패션 트렌드의 핵심 요소 중 하나다.

애슬레저룩이 하나의 패션 트렌드로 자리 잡기까지 는 ‘요가복의 샤넬’이라 불리는 룰루레몬의 역할이 컸다. 룰루레몬은 단순한 스포츠웨어 브랜드가 아니 다. 애슬레저룩이라는 개념을 정립하고, 이를 일상에 자연스럽게 스며들게 한 선구자다.

룰루레몬은 어떻게 탄생했나?

룰루레몬의 창립자, 칩 윌슨은 철인 3종 경기에 관심

이 많았던 운동 애호가였다. 그는 기능성 스포츠 의

류 사업에 도전했지만, 철인 3종 경기용 의류와 스노

우보드 전문 의류 시장에서 잇따라 실패를 경험한다.

그러나 이 과정에서 쌓은 기능성 의류 제작 경험은

이후 룰루레몬을 성공으로 이끄는 중요한 밑거름이

되었다.

사업 실패와 개인적인 어려움 속에서 요가를 시

작한 칩 윌슨은 요가 수업 중 한 가지 문제점

을 발견한다. 바로 여성들에게 적합한 요가복

이 마땅치 않다는 것. 당시 스포츠 브랜드들

은 주로 남성을 핵심 고객으로 삼았고, 여성

운동복 시장은 소외된 상태였다. 그는 활동

적이고 운동을 즐기는 여성들이 자연스럽고

편안하면서도 세련된 요가복을 원한다는 점

을 깨닫고, 다시 한번 사업을 구상하게 된다.

전략적 접근: 시장과 디자인의 혁신

칩 윌슨은 단순한 직관이 아닌 철저한 시장 분

석을 기반으로 룰루레몬을 설계했다. 그는 젊은

여성들의 사회 진출이 증가하면서 자기 자신을 위한

소비가 늘어날 것이라는 점에 주목했다. 이에 따라

룰루레몬은 핵심 고객을 고학력자의 운동을 좋아하

는 활동적인 여성으로 설정했으며 고품질, 고가 전략 을 선택했다.

또한, 그는 단순히 요가복에 그치지 않고, 일상에서 도 착용할 수 있는 스타일리시한 운동복을 만들고자 했다. 이를 위해 새로운 원단 개발에도 심혈을 기울 였다. 기존 요가복의 단점이었던 땀 흡수력 부족과 비침 문제를 해결하기 위해, 스노우보드 의류 제작 경험을 살려 ‘라이크라’와 ‘나일론’을 최적 비율로 혼 합한 ‘루온(Luon)’ 원단을 개발했다. 이 원단은 부드 러우면서도 탄력성이 뛰어나고 땀 흡수력이 좋아, 운 동뿐만 아니라 일상에서도 편안한 착용감을 제공했 다. 룰루레몬은 루온 원단을 통해 만든 최초의 요가 바지를 1998년부터 판매하기 시작했다.

룰루레몬의 시작과 성장

룰루레몬의 첫 매장은 2000년, 캐나다 밴쿠버 키칠라노(Kitsilano)에서 문을 열었다.

2007년 7월, 룰루레몬은 나스닥에 상장하여 3 억 2,670만 달러를 조달하였다. 룰루레몬의 주

가는 2025년 3월 28일 기준 2007년 대비 20 배 이상 성장하였고 매장 수가 약 700여개로 불 어났다.

룰루레몬은 단순한 요가복 브랜드를 넘어, 라이

프스타일을 제안하는 브랜드로 성장했다. 이후

애슬레저룩이 전 세계적으로 확산되며, 스포츠

웨어와 패션의 경계를 허무는 새로운 패션 트렌

룰루레몬의 ‘Sweat Life’

룰루레몬은 ‘스웻라이프(Sweat Life)’를 기

업의 대표 슬로건으로 삼는다. 룰루레몬에 의하

면 ‘스웻라이프’란 ‘땀을 흘리고 관계를 맺고 성

장함으로서 건강하고 행복한 개인과 커뮤니티를

만드는 라이프 스타일’을 의미한다.

스웻라이프는 말 그대로 땀을 흘리는 신체 활동

을 통한 신체의 성장 뿐만이 아니라 마음과 영혼

도 성장하는 라이프스타일을 의미한다. 룰루레

몬은 개개인이 하나가 되어 함께 땀을 흘리고 함 께 성장하는 스웻라이프를 살 때, 각자가 가진 숨 겨진 잠재력을 발휘할 수 있다고 말한다.

룰루레몬은 Sweat Life 커뮤니티를 만들어 요가 수업, 고강도 트레이닝 세션 등의 수업을 운영하 고 있으며 결과적으로 함께 땀 흘리고 함께 성장 하는 커뮤니티 문화를 만들어나가고 있다.

드로 자리 잡았다.

Lululemon’s

Breeze Through

Glow Up

Lululemon’s recent products

룰루레몬은 사용자의 감각과 감정을 이해하고, 나아가 신체적 퍼포먼스를 향상시키는 데에 집중한다. 애슬레저 디자인의 혁신을 이끌며, 자체 원단 개발에 끊임없이 투자하고 있는 브랜드이다. 룰루레몬은 최근 어떤 제품 라인 업을 출시했을까?

‘브리즈 스루(Breeze Through)’, 디자인의

실패와 쏟아진 혹평

2024년 7월 9일, 룰루레몬은 야심찬 여성 요가웨어

라인 ‘브리즈스루’를 출시했다. 이름 그대로 바람이 스

치는 듯한 부드러운 촉감과 가벼움을 강조하며, 빠르게

건조되는 기능성 원단을 채택했다. 특히, 고온의 실내

운동 스튜디오에서 퍼포먼스를 극대화할 수 있다는 점

이 마케팅의 핵심이었다.

하지만, 출시 불과 2주 만인 7월 25일. 소비자들의 혹 평이 쏟아지면서 룰루레몬은 해당 라인의 판매를 일시 중단했다.

그 원인은 다름 아닌 디자인이었다. 브리즈스루 레깅스 는 전통적인 봉제 방식을 탈피하여, 전면에 ‘고래 꼬리’ 를 연상시키는 긴 V자형 봉제선과, 뒷면의 Y자형 봉제 선이 특징이었다. 그러나 이 디자인은 사용자들의 체형 을 길고 납작하게 보이게 한다는 지적을 받으며 외면 당했다.

20만 팔로워를 보유한 운동 전문 유튜버 Kathryn Mueller는 “98달러의 가치가 없다”는 혹평을 남겼고, TikTok 등에서도 실망을 드러내는 콘텐츠가 확산되었 다.

이에 대해 CEO 캘빈 맥도날드는 블룸버그와의 인터뷰 에서 “고객들이 소재에 대해서는 긍정적이었지만 디자 인이 기대에 부응하지 못했다”며, “우리는 고객의 의견 을 경청하는 것을 브랜드 성장의 핵심으로 보고 있다” 고 밝혔다.

브리즈스루 라인은 현재 판매가 중단된 상태지만, 2025년 중으로 재출시될 예정이다. 새롭게 재설계된 디자인이 브랜드 회복의 열쇠가 될 것으로 보인다.

‘글로우 업(Glow Up)’,“당당하고, 자신있게”

2025년 2월 11일, 룰루레몬은 ‘글로우업(Glow Up)’ 트 레이닝복 컬렉션을 새롭게 선보였다. 이번 컬렉션은 여 성들이 복싱이나 피트니스 등 고강도 운동에서도 당당 하고 자신감 있게 활동할 수 있도록 설계되었다. 가장 주목할 만한 특징은 바로 ‘울트라 루TM’ 원단. 1년 에 걸친 연구 끝에 탄생한 이 자체 개발 원단은 부드러 움과 강력한 지지력을 동시에 갖췄다. 운동 중 땀 배출 과 빠른 건조 기능은 물론, 운동 후 일상복으로도 손색 없는 착용감을 자랑한다.

디자인적인 측면에서는 이전 브리즈스루 라인의 디자 인 실패를 의식한 듯, 글로우업 컬렉션의 레깅스는 봉 제선을 최소화한 것이 큰 차별점이다. 몸을 감싸듯 밀 착되면서도 깔끔한 실루엣을 유지해, 기능성과 미적 완 성도를 동시에 충족시켰다.

글로우업 컬렉션은 라벤더 럭스, 데저트 레드, 패셔너 블 핑크, 블랙, 에스프레소 등 다양한 컬러로 출시되어 소비자 선택의 폭을 넓혔다. 제품군은 글로우 업TM 탱 크와 글로우 업TM HR 타이트로 구성되며, 가격대는 78달러부터 148달러까지 다양하다.

룰루레몬은 ‘글로우 업’ 컬렉션 출시를 기념해, 2025년 2월 28일부터 3월 2일까지 서울 성수동에 위치한 팝 업 공간 XYZ SEOUL에서 특별한 행사를 열었다.

이번 팝업은 ‘글로우 업 플레이그라운드’라는 이름으 로, 룰루레몬의 앰배서더 및 피트니스 리더들과 함께하 는 트레이닝 클래스를 운영하며 브랜드 체험을 극대화 했다.

방문객들은 팝업 공간 내에서 실제로 룰루레몬 앰배서 더들과 운동 수업에 참여하며, 브랜드가 지향하는 ‘움 직임을 통한 자신감’을 직접 경험할 수 있는 시간을 가 졌다.

Lululemon Marketing

룰루레몬, 전통적 광고 없이 성장하다.

운동복 브랜드 하면 떠오르는 대표적인 이름은 아마도

나이키나 아디다스일 것이다. 유명 연예인을 모델로 내

세우고, TV 광고나 스포츠 이벤트에 대규모 예산을 투

자하는 식의 전통적인 마케팅 전략은 오랫동안 이 업

계의 공식처럼 여겨졌다. 그런데, 이 공식을 깨고 독자 적인 방식으로 글로벌 브랜드 반열에 오른 기업이 있 다. 바로 룰루레몬(Lululemon)이다.

룰루레몬은 전통적인 광고나 유명 모델 없이도 20년

이 넘는 시간 동안 꾸준히 성장해왔다. 2023년에는 무

려 96억 1,000만 달러의 인상적인 매출을 기록했고, 오는 2026년에는 125억 달러를 목표로 하고 있다. 그 렇다면, 룰루레몬은 어떻게 ‘광고 없이도’ 이렇게까지

성장할 수 있었을까?

룰루레몬 마케팅 핵심 키워드, ‘커뮤니티’

룰루레몬의 독보적인 마케팅 전략은 단 하나의 단어로

요약된다. 바로 ‘커뮤니티(Community)’다. 여기서 말 하는 커뮤니티란 단순한 소비자 그룹이 아니다. 브랜드

의 가치에 깊이 공감하고, 같은 삶의 철학을 공유하는 지역사회와 고객들의 자발적 연결망을 의미한다.

룰루레몬은 운동과 웰니스를 사랑하는 이들에게 진정

성 있게 다가가며, 신체적·정신적으로 균형 잡힌 삶이

라는 브랜드 가치를 꾸준히 전달해왔다. 그리고 이 가

치는 단순히 마케팅 메시지에 그치지 않고, 고객과의

유대감을 바탕으로 강력한 ‘팬덤’으로 이어지고 있다.

이러한 팬덤은 브랜드에 대한 충성도를 넘어서, 고객

스스로가 룰루레몬의 가치를 홍보하는 브랜드 홍보대 사 역할을 하도록 만든다. 룰루레몬의 고객들은 단순한

소비자가 아니라, 브랜드의 철학을 실천하는 라이프스 타일 파트너인 셈이다.

매장에서 시작된 커뮤니티, 일상이 되다.

룰루레몬은 1998년 캐나다 벤쿠버에서 첫 매장을 열 면서부터 커뮤니티 전략을 실천에 옮겼다. 이 매장은 낮에는 요가복을 판매하는 매장이었지만, 밤이 되면 요 가 수업이 열리는 요가 스튜디오로 변신했다. 제품을 판매하는 공간을 넘어서, 요가를 사랑하는 이들이 자연 스럽게 모일 수 있는 공유의 장이자 소통의 공간이 된 것이다.

이후에는 요가뿐만 아니라 러닝, 명상, 피트니스 등 다 양한 체험형 수업이 확대되었고, 이는 곧 더 넓은 커뮤 니티로 확장되었다. 20년이 흐른 지금, 룰루레몬은 매 장 안에서 요가, 명상, 피트니스 수업 등을 정기적으 로 운영하고 있으며, 이는 브랜드 철학인 ‘The Sweat Life(땀 흘리는 삶)’를 실현하는 중요한 수단이 되고 있 다.

‘Chargefeel’ 이벤트 현장

# COMMUNITY

행사도 진심으로, 브랜드 체험은 즐겁게

룰루레몬의 커뮤니티 전략은 매장 안에서만 머물지 않 는다. 전 세계적으로 매년 1만 개 이상의 ‘스튜디오 투 어’ 팝업 이벤트를 개최하며, 고객들에게 다양한 운동 수업을 체험할 기회를 제공한다. 단순한 홍보 행사가 아니라, 브랜드 철학을 직접 경험할 수 있는 장이 되는 것이다.

예를 들어, 2022년 신발 제품인 ‘Chargefeel’ 출시 당 시에는 매장 안에서 댄스 파티를 열어, 고객과 엠버서

더 댄스 강사가 함께 신제품을 신고 춤을 추는 이색 이 벤트를 열었다. 룰루레몬은 제품을 ‘설명’하기보다 ‘경

험’하게 함으로써, 고객의 기억 속에 더 깊이 남는 브랜

딩을 실현하고 있다.

2024년에는 ‘Together We Grow’ 프로젝트의 일환으

로, 전 세계에서 웰빙 이벤트를 열기도 했다. “다른 사 람들과 하루에 단 30분만 함께 활동한 사람들 중 45%

는 전반적인 웰빙에 긍정적인 영향을 받는다”는 분석

을 내놓으며 한국에서도 10월 11일과 12일 이틀간 서

울 코엑스에서 웰빙 미니 페스티벌을 개최했다. 요가, 러닝, 트레이닝 등 다양한 프로그램을 통해 룰루레몬의 철학을 오롯이 느낄 수 있도록 했다.

소셜 미디어, 온라인에서도 이어지는 커뮤니 티 감성

룰루레몬의 커뮤니티 전략은 오프라인에만 머무르지 않는다. 온라인에서도 그 힘은 막강하다. 인스타그램, 유튜브, 틱톡 등 소셜 미디어 플랫폼을 적극 활용하며 커뮤니티와 소통을 이어가고 있다.

대표적인 예로는 브랜드 해시태그 #thesweatlife를 들

수 있다. 이 해시태그는 고객들이 자신의 운동, 웰빙, 건강한 삶과 관련된 경험을 공유할 수 있도록 장려하 며, 인스타그램에서만 80만 건 이상 사용되었다. 이를 통해 고객들 사이에 자연스러운 연결이 만들어지고, 서 로의 경험을 통해 브랜드와의 유대감이 깊어진다.

룰루레몬은 단지 콘텐츠를 올리는 것에 그치지 않고, 고객과의 직접 소통에도 적극적이다. 트위터에서는 팬 들의 게시물에 댓글을 달고, 제품 관련 피드백에도 성 실히 응답한다. 특히 부정적인 피드백도 진지하게 수용 하며, 브랜드가 고객의 의견을 존중하고 성장하려 한다 는 인식을 심어준다.

The Sweat Life’ 페스티벌

상품 설명이 아닌 감성을 담다.

패션 브랜드 매장에서 옷을 고른 경험은 누구에게나

있을 것이다. 우리는 흔히 옷에 부착된 태그를 통해 가 격이나 소재를 확인하곤 한다. 대부분의 태그에는 제품

정보와 관리 방법 같은 기본적인 내용만이 나열되어 있다. 그러나 룰루레몬의 제품 태그는 다르다.

룰루레몬의 제품 태그는 한국어로는 ‘비하인드 스토 리’, 영어로는 ‘Why we made this’라는 제목으로 시 작한다. 단순한 제품 설명을 넘어, 이 제품을 만들게 된 계기와 사용자에게 기대하는 경험을 이야기한다. 제품

을 착용하기 좋은 상황, 그와 어울리는 소재의 특징, 그 리고 제품만의 핵심 기능들을 스토리텔링 방식으로 자 연스럽게 풀어낸다.

예를 들어, 여성복 라인의 ‘골 스매셔 자켓’은 “비 오는

날 러닝메이트가 되어줄 자켓”이라는 문구로 소개된

다. 이 짧은 문장에서 소비자는 ‘가볍고 발수 기능이 좋

은 자켓’이라는 기능적 장점을 자연스럽게 받아들일 수

있고, 비 오는 날 뛰는 상쾌한 순간을 자연스럽게 상상

할 수 있다.

타 스포츠 브랜드가 제품의 스펙을 나열하는 것과 달 리, 룰루레몬은 감성과 경험을 먼저 제시한다. 소비자

는 룰루레몬의 태그를 통해 단순히 상품을 소비하는 것이 아니라, 감성과 라이프스타일을 함께 소비하는 느

낌을 받게 된다.

Experience Economy

Lululemon’s

운동복이 아닌 ‘스웻라이프’를 판매하는 브랜 드

룰루레몬의 브랜드 철학은 단순히 운동복을 만드는 데 에 그치지 않는다. 룰루레몬은 자신들의 브랜드 철학을 ‘Sweat Life’라고 정의한다.

‘Sweat Life’는 “땀을 흘리고(Sweat), 사람들과 연결하 고(Connect), 성장함으로써(Grow) 건강하고 행복한 개인과 커뮤니티를 만들어가는 삶”을 뜻한다.

룰루레몬은 이 철학을 기반으로, 신체적·정신적 웰빙 을 추구하는 삶에 영감을 주고, 이를 실현할 수 있도록 돕는 것을 브랜드의 가장 중요한 가치로 삼는다. 단순 히 운동복을 판매하는 것을 넘어, 사람들의 건강한 삶 을 함께 만들어가려는 비전을 품고 있는 것이다.

이러한 철학은 매장 운영 방식에서도 드러난다. 룰루레 몬 매장에서 직원들은 단순한 판매원이 아닌 ‘에듀케이 터(Educator)’로 활동한다.

에듀케이터는 고객에게 제품을 단순히 소개하는 것을 넘어, 개인의 목적에 맞는 제품을 추천하고, 지역 커뮤 니티 프로그램을 안내한다. 예를 들면, 로컬 러닝 클럽, 글로벌 요가 데이와 같은 이벤트에 참여하도록 독려하 며, 사람들이 서로 소통하고 건강한 삶의 가치를 나눌 수 있도록 지원한다.

결국, 룰루레몬은 단순히 옷을 파는 브랜드가 아니라, ‘스웻라이프’를 함께 살아가는 동반자로서 고객과 관계

를 맺고 있는 것이다.

Lululemon Industry Analysis

애슬레저 산업의 성장

코로나 19이후 원격 근무 확산과 웰빙 라이프스타일

트렌드가 맞물리며 애슬레저 시장은 일상을 넘어 산업

으로 자리잡았다. 운동복을 넘어 외출복, 재택근무 복

장, 심지어 일상 패션으로까지 영역을 확장한 애슬레저

는 ‘편안함’과 ‘스타일’을 동시에 충족시키는 소비자의

새로운 욕구를 대변한다.

글로벌 시장 현황

2024년 시장 가치: 약 3,894.7억 달러

2025년 전망: 4,250.7억 달러

2034년 예측: 9,416.5억 달러 (CAGR 9.2%)

북미가 2024년 기준 33.8%의 점유율로 단연 선두

를 지키고 있으며. 특히 점유율이 가장 높은 미국 내에

서는 나이키, 룰루레몬, 언더아머, 아디다스 순으로 시

장을 주도한다. 아시아 그리고 태평양 지역은 연평균

9.9%로 가장 빠른 속도를 보일 것으로 기대된다.

미국 시장 톱 브랜드 2024년 3분기 점유율

1.Nike : 31.6%

2.Lululemon: 21.2%

2.Under Armor: 8%

4.Adidas: 5.9%

제품군

셔츠와 티셔츠

셔츠와 티셔츠 부문은 2023년 전 세계

의 38.5%를 차지했다. 다양한 운동과 일상생활에서의 활동에 적합하여 두루 활용된다. 가격대별 시장 구도

대중 브랜드(Mass)

2023년 매출 점유율 66.1 %로, 가성비를 중시하는 소

비자층을 겨냥해 합리적인 가격으로 대량 생산되는 제 품이 주를 이룬다.

프리미엄 브랜드(Premium)

2025~2020년 CAGR 10%로 가장 빠른 성장세를 보 인다. 이는 소비자들이 고기능성, 고품질의 브랜드 제 품에 기꺼이 투자하고 있음을 알려준다. 프리미엄 애슬 레저 브랜드는 제품의 디자인과 성능을 혁신하기 위해 연구, 개발에 많은 비용을 투자한다.

소비자 인사이트

사용자 구매자가 아닌 최종 사용자를 기준으로 했을때, 2023년 기준 여성이 47.06%의 가장 큰 매출 점유율 을 차지했다.

애슬레저 브랜드는 운동을 위한 기능 뿐만이 아니라 레깅스 등 여성들이 선호하는 디자인을 추구하며 발전 해왔다.

남성 시장은 2030년까지 9% CAGR을 기록하며 가장

빠르게 성장할 전망이다.

루레몬 지출액을 넘어섰다.

6년 후에는 룰루레몬에서 지출이 가장 많았던 해보다

100달러 감소한 반면, 알로 요가에서는 300달러 더

지출하고 있다. 알로 요가를 처음 구매한 후 룰루레몬

의 지출 증가율은 처음에는 둔화되었고, 곧 감소한 것 으로 분석되었다.

하지만 룰루레몬은 아직 알로요가를 압도하고 있다.

룰루레몬 VS 알로요가

룰루레몬과 알로요가는 고가 전략, 세련된 디자인, 인 플루언서 중심 마케팅이라는 측면에서 공통점을 가지 고 있다.

어니스트(Earnest) 신용카드 데이터의 조사 결과에 따

르면 알로 요가 고객 중 63%는 2024년 4월 22일을 기준으로 했을 때 1년간 룰루레몬에서도 쇼핑을 했다.

이는 룰루레몬이 알로 요가와 가장 유사한 애슬레저 브랜드라는 것을 의미한다.

알로 요가는 화제성과 입소문으로 빠르게 성장하고 있

다. 알로 요가는 2024년 3분기에 2021년 3분기보다

매출이 276% 올랐다. 이는 같은 기간 룰루레몬의 매 출 성장률 14%를 앞지르는 수치이다.

어니스트(Earnest) 신용카드 데이터의 새로운 조사 결 과에 따르면, 실제로 알로요가는 룰루레몬의 매출에 악 영향을 주고 있다.

기존 룰루레몬 고객은 알로 요가를 처음 구매한 지 6년 후 룰루레몬에서 600달러, 알로 요가에서 660달러를 지출했다. 알로 요가를 처음 구매한 후 몇 년 동안 룰루

레몬 고객들은 알로 요가에서 꾸준히 지출을 늘려 룰

24년 3분기 시장 점유율을 보면, 룰루레몬의 미국 애 슬레저 시장 점유율은 21.2%인 것에 반해 알로 요가는 1.3%에 그쳤다.

룰루레몬은 충성 고객의 높은 재구매율 (36.2%)을 자랑하며, 품질과 커뮤니티 강화를 통해 브랜드의 로 열티를 다진다. 반면 알로 요가는 급격한 매출 성장 (276%)와 트렌디한 이미지로 새로운 시장 개척에 성 공했으나, 장기적인 고객 충성도의 확보가 과제이다.

룰루레몬의 향후 방향성

첫번째, 충성 고객 유지 및 확장이다. 룰루레몬은 이미 높은 재구매율을가진 브랜드로, 이를 더욱 공고히 할 필요가 있다. 룰루레몬은 멤버십 프로그램을 강화하고 온라인과 오프라인의 커뮤니티 이벤트로 로열티를 극 대화함으로써 고객과의 정서적 유대감을 높이고 브랜 드 충성도를 극대화할 필요가 있다.

두번째, 남성 고객층 공략, 남성 애슬레저 시장은 현재 빠르게 성장하고 있는 분야 중 하나이다. 남성 애슬레 저 시장은 룰루레몬이 그동안 여성 중심 브랜드로 인 식돼 왔다는 점에서 새로운 확장의 잠재성이 있다. 남 성 전용 컬렉션을 확대하고 남성 인플루언서와의 협업 을 보다 전략적으로 추진해야한다. 남성 소비자에게도 브랜드의 가치를 설득력 있게 전달할 수 있어야한다.

The crisis faced by Lululemon

창립자 칩 윌슨의 문제 발언

칩 윌슨은 룰루레몬의 창립자이자 전 CEO로, 과거 여러 차례 여성과 특정 인종을 비하하는 발언으로 논란을 일으킨 바 있다. 이러한 발언들은 브랜드 이미지에 부정적인 영향을 미쳤으며, 룰루레몬은 소 비자들의 반발과 불매 운동에 직면했다. 주요 문제 발언은 다음과 같다.

1. 아시아인 비하 발언

2004년, 칩 윌슨은 캐나다의 National Post Business Magazine과의 인터뷰에서 룰루레몬 브랜드

명을 정하게 된 배경에 대해 다음과 같이 밝혔다. 일본 소비자들이 ‘L’이 들어간 이름을 선호하며, 이는

영어 ‘L’ 발음을 어려워하는 특성과 관련이 있다는 내용이었다. 그는 “일본 소비자들이 영어 ‘L’을 발음

하기 어려워하기 때문에, ‘L’이 미국과 같은 이국적인 느낌을 준다”고 설명했으며, 이어서 “일본인들이

L 발음을 하려고 노력하는 모습을 보는 것이 재미있다”고 덧붙였다.

이 발언은 일본인을 조롱하는 표현으로 받아들여졌으며, 인종차별적이라는 비판을 받았다. 이후 칩 윌 슨은 이사회 의장직에서 물러났지만, 해당 발언은 지속적으로 언급되며 브랜드 이미지에 부정적인 영 향을 주고 있다.

2. 여성 비하 발언 2013년, 룰루레몬의 블랙 요가 팬츠 제품에서 원단이 지나치게 얇아 속이 비친다는 소비자들의 불만 이 제기되었고, 약 1,700만 달러 규모의 반품 사태로 이어졌다. 이와 관련해 칩 윌슨은 “어떤 여성의 몸은 룰루레몬에 적합하지 않다”는 취지의 발언을 하였고, 이는 특정 체형의 여성을 비하하는 것으로

해석되어 큰 논란을 일으켰다. 이후 그는 공개 사과를 했지만 소비자들의 반발은 계속되었고, 결국 이 사회 의장직에서 물러나게 되었다.

브랜드 이미지 회복을 위한 노력

이후 룰루레몬은 브랜드 이미지를 회복하고, 다양성과 포용성에 대한 사회적 기대에 부응하기 위해 DEI(다양성, 형평성, 포용성) 전략을 강화했다. ‘IDEA(Inclusion, Diversity, Equity, and Action)’ 프

로그램을 도입하고, 다양한 인종과 체형의 모델을 기용한 캠페인을 진행했다.

하지만 2024년, 칩 윌슨은 이러한 변화에 대해 “브랜드는 특정 고객을 원하지 않음을 분명히 해야 한 다”고 비판했으며, 다양한 체형의 모델이 등장하는 광고에 대해서도 “건강하지 않다”, “영감을 주지 않 는다”고 발언했다. 이 발언은 다시 한번 사회적 반발을 불러일으켰고, 일부 소비자들 사이에서 불매 운 동이 일어나기도 했다.

룰루레몬은 공식 성명을 통해 창립자인 칩 윌슨이 현재 회사의 가치나 신념을 대변하지 않으며, 그의 견해는 룰루레몬과 무관하다고 밝혔다. 또한 윌슨이 이사회에서 물러난 이후, 룰루레몬은 이전과는 다 른 방향으로 운영되고 있음을 강조했다.

룰루레몬의 대변인은 “IDEA 프로그램을 도입한 이후, 포용성과 다양성, 형평성 측면에서 상당한 진전 을 이루었으며, 이러한 성과를 자랑스럽게 생각한다”고 말했다. 브랜드는 앞으로도 DEI 전략을 지속적 으로 강화하며 소비자들의 신뢰를 회복해 나갈 필요가 있다.

Future Prospects # Men’s

룰루레몬의 미래는 ‘여성복’에만 머물지 않는다.

1998년 캐나다 밴쿠버에서 첫선을 보였을 때, 룰루레

몬은 프리미엄 퍼포먼스 기반 요가 브랜드로서 시장에

서 독보적인 입지를 목표로 했다. 첫 매장은 요가 스튜

디오 겸 소매점이었고, 이후 ‘Align’이라 불리는 레깅

스를 중심으로 브랜드는 빠르게 성장했다. 이 레깅스

는 98~118달러의 가격대임에도 불구하고, 고소득 여

성 소비자들 사이에서 일종의 사회적 코드이자 지위

의 상징이 되었다. 창립자 칩 윌슨은 2018년 『Little

Black Stretchy Pants: The Unauthorized Story of Lululemon』이라는 책을 출간하며 이 바지에 경의를 표하기도 했다. 오늘날에도 Align 레깅스는 여전히 룰

루레몬의 핵심이다. 실제로 작년 한 해에만 4초에 한

켤레씩 판매됐으며, 수많은 스타일 중 하나에 불과하

다. 여성 시장은 여전히 룰루레몬의 핵심 수익원이며, 앞으로도 그럴 가능성이 높다.

하지만 2018년 CEO로 취임한 캘빈 맥도날드는 이제

남성 고객층 확대가 필요하다고 판단했다. 그는 “2026

년까지 남성 부문 매출을 두 배로 성장시키겠다”고 말

하며, 이는 전자상거래 매출을 두 배, 국제 매출을 네

배로 늘려 전체 매출을 125억 달러까지 끌어올리겠다

는 전략의 일환이라고 밝혔다. 현재 룰루레몬의 연간

매출은 약 103억 달러이며, 2024년 2분기 여성 제품

이 전체 매출의 약 3분의 2를 차지했다.

“룰루레몬은 역사적으로 여성 중심 브랜드로 인식돼

왔다. 하지만 우리는 남성들이 필요로 하는, 시장에 없 는 해답을 제공할 수 있다.” 맥도날드는 이렇게 강조했 다.

GlobalData의 소매 분석가 닐 손더스는 룰루레몬의 전략을 긍정적으로 평가하며 “미국 여성복 시장의 성 장은 거의 한계에 다다랐다. 특히 2024년 2분기 북 미 시장에서 성장이 정체됐다”고 분석했다. 그는 최근 몇 년간처럼 여성 시장에서 지속적인 수익을 기대하긴 어렵다고 덧붙였다. 이러한 정체는 신규 고객 확보 둔 화, 애슬레저 시장의 전반적인 성장 둔화, 그리고 Alo Yoga, Varley 같은 트렌디한 경쟁 브랜드들과의 경쟁 심화로 인한 것이다. 이 외에도 계속 등장하고 있는 신 생 브랜드들은 여성 소비자들의 지출을 분산시키고 있 다.

그에 반해 남성 제품 부문은 확장 가능성이 높다. 2024년 2분기 기준, 룰루레몬의 남성 매출은 11% 증 가한 반면 여성 매출은 6% 증가에 그쳤다. 현재 룰루 레몬은 러닝, 골프, 테니스, 하이킹, 요가 등 다양한 스 포츠를 위한 남성용 의류뿐 아니라 일상복도 함께 제

공하고 있다.

주요 경쟁자로는 2014년 설립된 캘리포니아 애슬레저 브랜드 Vuori가 있다. Vuori는 절제된 디자인과 고급 스러운 감성으로 남성 고객에게 어필하고 있다. 룰루 레몬 또한 실용성과 기능성, 그리고 깔끔한 스타일을 찾는 남성들—즉 ‘유니클로의 미학’을 선호하는 고객 층—을 겨냥하고 있다.

Wear

맥도날드는 “남성들이 있는 공간에서 그들을 만나고 싶다”고 말한다. “운동에 적합한 최고의 제품을 만들고, 그 편안함이 일상생활까지 이어질 수 있음을 보여주는 것이 목표이다.” 예를 들어, 골프장이나 공항에서는 드롭 포 켓이 있는 신축성 있는 ABC 팬츠가 유용하고, 일상과 운동 모두에 활용 가능한 페이스 브레이커 쇼츠나 방수 기 능의 벤처 블레이저도 좋은 예다. 최근에는 땀이 배지 않는 원단으로 남성용 셔츠도 선보였다.

생체역학 코치이자 러닝 앱 Onetrack Club의 공동 설립자인 앤서니 플레처는 “룰루레몬 의류는 체육관부터 비즈 니스 미팅까지 다양한 상황에서 활용이 가능하다”고 말한다. 그는 특히 다양한 길이와 사이즈 옵션을 높이 평가 했다.

하지만 인지도를 높이고 남성 시장 진출을 본격화하기 위해서는 가시성이 핵심이다. 최근 리뉴얼된 런던 코벤트 가든 매장의 남성 섹션조차 여전히 매장 상층부에 숨겨져 있다. 한 중년 남성 소비자는 “나는 사이클링을 즐기고 Rapha 같은 브랜드는 알지만 룰루레몬은 한 번도 들어본 적이 없다”고 말한다. 또한 여전히 일부 남성들은 룰루 레몬을 ‘여성 브랜드’로 인식하고 있다. 흥미롭게도, 많은 남성들이 룰루레몬을 처음 접하는 경로는 여성 파트너를 통한 경우가 많다. “여성 고객들이 종 종 지인 남성을 위해 룰루레몬 제품을 구매한다. 그렇게 브랜드를 처음 접한 남성들은 이후 운동복뿐 아니라 일 상복도 룰루레몬을 선택하게 된다. 이들은 더 많은 돈을 쓰고 브랜드 충성도도 더 높다.”라고 맥도날드는 말한다. 룰루레몬은 일반적으로

에슬레저(athleisure) 시장이 성숙기에 접어든 지금, 룰루레 몬이 여전히 혁신적인 기업이라고 말할 수 있을까?

lu lu lemon

처음 등장했을 때 룰루레몬은 요가복을 일상복으로 끌어올린 선구자였다. 하지만 이제는 에슬레저룩이 대중화되었고, 알로 요가(Alo Yoga)와 같은 경쟁 브랜드들이 빠르게 성장하며 룰 루레몬의 포지션을 위협하고 있다. 고객 이탈의 가능성도 항상 존재한다.

그러나 한 가지 분명한 점은 룰루레몬이 ‘경험’의 가치를 누구 보다 잘 이해하고 있다는 것이다. 룰루레몬의 강점은 단지 고급 소재나 세련된 디자인, 혹은 유명 연예인을 활용한 마케팅에 있 지 않다. 룰루레몬은 제품을 접하고, 매장을 방문하고, 직접 사 용하는 모든 과정에서 소비자에게 일관된 ‘경험’을 제공한다. 이를 통해 룰루레몬은 소비자에게 단순한 의류 브랜드가 아닌, 함께 땀 흘리며 건강한 삶을 추구하는 동반자로 다가간다.

예를들어 룰루레몬의 일부 매장은 요가 스튜디오나 명상 공간 으로 변모하기도 하며, 매장 직원들은 단순 판매원이 아닌 운 동과 라이프스타일에 대해 진정성 있게 소통할 수 있는 커뮤니 티의 일원으로 존재한다. 소비자들은 제품을 ‘구매’하는 것으로 끝나지 않고, 브랜드의 철학 ‘The Sweat Life(땀 흘리는 삶)’를 체험하고 공유하는 공동체의 일원이 된다. 이러한 ‘경험 기반 마케팅’은 곧 브랜드 충성도 높은 팬덤을 형성하며, 장기 고객 으로 이어지는 강력한 기반이 된다.

룰루레몬이 나이키, 아디다스와 명확히 차별화된 지점도 바로 이 지점이다. 기능성과 디자인 중심의 기존 스포츠 브랜드들과 달리, 룰루레몬은 일상과 정신적 웰니스까지 포괄하는 ‘삶의 방 식’을 제안했고, 이는 브랜드가 ‘에슬레저계의 샤넬’로 불릴 만 큼 성장할 수 있었던 결정적 이유였다.

최근 룰루레몬은 기존의 여성 중심 시장을 넘어 남성 고객층으 로 확장하려는 전략을 펼치고 있다. 제품군의 다양화뿐만 아니 라, 남성 대상 커뮤니티 구축과 경험 중심의 마케팅도 점차 강 화되고 있다. 에슬레저 제품 간 차별성이 약화된 상황에서도 룰 루레몬은 다시 한 번 ‘경험’에서 혁신을 만들어내는 브랜드가 될 수 있을 것이다.

Editor’s view

Comment

- 디자인부터 편안함까지 사로잡다, 룰루레몬

- 애슬레저를 라이프스타일로 바꾼 혁신의 아이콘 - 움직임에 혁신을 입히다, 룰루레몬 - 입는 순간부터 연결되는 경험, 룰루레몬 - 운동복에 혁신을 가져오다

- 현대미술관에서 볼 법한 전시같은 애슬레저의 선보임

- 스포츠웨어 브랜드를 넘어선 스웻라이프의 동반자, 룰루레몬 - 예술레저의 길을 열다, 룰루레몬 -룰루레몬의 발자취를 감각적으로 다뤄낸 잡지 - 룰루레몬의 활력과 자유로움이 느껴지는 잡지

-‘운동복’을 넘어 ‘라이프스타일’을 만든 브랜드, 룰루레몬 - 세련된 디자인으로 담아내는 룰루레몬의 이야기

DIOR

Company History

"Women, with their intuitive instinct, understood that I dreamed not only of making them more beautiful, but happier too." Christian Dior

Christian Dior

1905

크리스찬 디올의 출생

1920

1920년대 크리스찬 디올은 파리의 문화 환경을 경험하며 당시의 예술가들과 친구가 되었고, 1928년 친구 자크 봉장과 함께 아트 갤러리를 오픈했다.

1931

크리스찬 디올의 어머니가 사망했고, 아버지의 사업이 무너졌다.

1938

Le Figaro 신문과 Jardin des Modes 잡지의 일러스트레이터로 활동했다.

1941-1946

크리스찬 디올은 루시앙 르롱의 하우스에 디자이너로 취직했다.

1946

크리스찬 디올과 기업가 마르셀 부사크가 협력하여

30 Avenue Montaigne에 3개의 아뜰리에 직원 85명으로

꾸뛰르 하우스가 문을 열었다.

1947

첫 번째 컬렉션인 1947 S/S 컬렉션은

30 몽테인 에비뉴 살롱에서 선보였다.

‘바 수트’는 제 2차 세계 대전동안 억눌려있던 아름다운 옷 에 대한 여성들의 갈증을 해소하며 세계 패션계에 혁명을 일으켰고 이 가슴과 허리를 강조한 재킷과 발목을 드러내는 스커트 수트를 본 <하퍼스 바자> 편집장 카멜 스노는 이를 당대의 코드를 완전히 뒤집은 ‘뉴 룩’이라 정의했다.

Parfums Christian Dior이 설립되었고 크리스찬 디올의 어린 시절 친구인 세르쥬 헤프틀러 루이쉐가 디렉터로 임명되었다. 첫 번째 향수인 Miss Dior은 ‘여성의 자기 표현으로서의 향수’라는 슬로건으로 여성 소비자들에게 어필했다.

1951 Dior 회사는 직원 900명 규모로 성장했다.

1957 크리스찬 디올은 이탈리아 몬테카티니에서 심장마비로 사망했다.

@ 크리스찬 디올

1960 - 1989

Yves Saint Laurent

1957 - 1960

이브 생 로랑은 1955년 19세에 어시스턴트로 고용되었고, 디올 사후에 그 자리를 물려받아 21세라는 어린 나이에 수석 디자이너가 되었다.

이브 생 로랑의 최초 컬렉션인 트라페즈(Trapèze, 1958)는 신체의 자유와 해방 정신을 불어넣었다.

가슴선을 따라 허리를 조였던 솔기가 느슨해졌고, 드레스는 여성들이 보다 편안하게 착용할 수 있도록 디자인되었다. 자유로운 움직임을 강조하기 위해, 디올의 H, Y, A 실루엣에 대한 경의를 표하며 삼각형 형태의 드레스를 선보이기도 했다.

Marc Bohan

마르크 보앙은 디올 꾸뛰르 하우스의 디렉터로 활약하며 창립자보다 더 오랜 시간 디올의 디자인을 이끌었다.

디올에 재직하는 동안 마르크 보앙은 베이비 부티크 런칭부터 젊은 여성 라인인

‘미스 디올(Miss Dior)’과 남성 라인인 ‘디올 무슈 (Dior Monsieur)’ 개발에 이르기까지 브랜드를 새로운 길로 이끌었다.

더불어 1969년 S/S 컬렉션에서 선보인 오블리크 패턴은 현재까지 디올의 아이코닉한 아이덴티티로 자리 잡으며 많은 사람들에게 여전히 사랑받고 있다.

1980

1980년대에 들어서며 크리스찬 디올은 경영위기를 맞았다.

거의 모든 매장이 적자였고 매출의 90% 이상이 라이선스에서 나왔다.

크리스찬 디올의 모회사인 부사크 또한 부도를 면치 못하는 상황이었다.

결국 LVMH(Louis Vuitton Moet Hennessy) 그룹의 회장인 ‘베르나르 아르노’가 크리스찬 디올을 인수하게 되었다

Gianfranco Ferre

John Galliano

1996 - 2011

갈리아노는 디올의 수석 디자이너로 취임한 후, 패션계에 로맨틱한 변화를 불러왔다.

그는 여성의 관능적인 아름다움을 대담하게 강조하며, 독창적인 창의력을

매출을 4배 성장시켰다.

갈리아노는 디올의 전통적이고 우아한 오뜨 꾸뛰르 스타일을 젊은 여성의 이미지로 대체하면서, 다양한 문화와 스트리트 패션에서 영감을 받아 로맨틱하면서도

캐주얼한 디자인을 제시했다. 이를 통해 디올의 전통을 현대적인 감각으로 성공적으로 재탄생시켰다.

Raf Jan Simons

2012 - 2015

2012/13 Haute Couture F/W Collection

라프 시몬스는 원래 제품 디자이너로 활동했으며, 1950년대 모더니즘과

그가 수집한 도자기에서 많은 영감을 얻었다.

그는 순수한 형태에 대한 애정을 가지고 있었으며, 형태를 바라보는

뛰어난 감각으로 입체감과 세밀한 구조, 놀라운 복잡성을 통해 간결한 효과를

2012/13 Haute Couture F/W Collection

창조했다. 또한, 보디스와 그 위에 놓인 선들을 활용해 18세기 파니에 드레스의 형태를 재구성하기도 했다.

디자인의 일관성을 유지하기 위해 패턴의 절단을 피하고, 의상의 표면은 그래픽적 기법으로 표현했다.

Maria Grazia Chiuri

2016 마리아 그라치아

디렉터로서 중요한 역할을 맡았다. 그녀는 Dior에 합류한 이래로 여성의 힘을 강화하고, 여성 간의 연대와 협력의 필요성을 강조해왔다. 그녀의 컬렉션은 ‘매니페스토’로 설계되어,

Management Philosophy

Dior의 중심에는 언제나 자연에 대한 사랑이 있다.

디올 하우스는 뛰어난 재능과 노하우의 결합을 통해

제품의 전 과정에서 수선, 복원, 재활용, 맞춤 제작이 가능한 타임리스한 아이콘을 창조하고, 오랫동안

사랑받는 아이템을 디자인하기 위해 노력하고 있다.

꿈과 아름다움을 보존하며 더 나은 미래를 구축한다는 단 하나의 목표 아래, 혁신적인 해결책을 모색하기 위해

다양한 전문가들과 협력하고 있다.

Dream in

1. 컬렉션부터 패키지에 이르는 친환경 디자인과

고품질 섬유 재활용을 통한 창조적인 순환과 혁신을 통해 면과 실크, 울과 캐시미어 등 천연 자원을 보호한다.

2. 디올은 온실가스 배출량을 줄여서 기후 변화 완화에 기여하며, Dior 부티크 리노베이션과 환경 인증

획득 등을 통해 이러한 긴급한 상황에 대응하고 있다.

디올은 그 어느 때보다 본질적인 아름다움을 보호하려는 열망을 더욱 강하게 실현하고 있다.

3. 공급업체부터 장인에 이르기까지 전체 체인에 걸친

Dior 직원들의 꾸준히 노력한다. 내부 프로그램인

My Dream in Green을 통해 모든 임직원이

디올 하우스는 집단적인 혁신과 전용 프로그램인 Dream in Green을 실천하며, 이를 통해 전 세계 Dior 유니버스와 비즈니스, 협력 파트너들이 각 지역 및 국가별 환경 문제에 대응하는 글로벌 및 현지 협력 전략을 도입하고 있다.

매달, Dior의 모든 부서가 참여하는 Dream in Green

@ DIOR

WE SHOULD ALL BE FEMINIST

디올 하우스의 75년 역사상 첫 여성 크리에이티브 디렉터로 임명된 마리아 그라치아 키우리는 데뷔 컬렉션에서부터 페미니즘을 중심에 놓았다.

그는 ‘디올은 여성성을 대표하는 패션 하우스’라고 단언하며,

자신의 헌신을 통해 여성이 잠재력을 깨닫게 되는것이 목적이라 밝혔다.

그는 디올 하우스의 여성성을 연구하기 위해 패션하우스 최초로 젠더 연구실을 개설했고

젠더 담론의 문화적 도용을 지양하기 위해 노력하고 있다.

또한 지적인 방식으로 사회 전반에 걸친 패션 액티비즘을 실천하고 있다.

디올이 여성의 아름다움을 격상시키기 위해 여성성을 디자인의 중심에 두었다면,

키우리는 콘셉트, 패션쇼, 퍼포먼스를 통해 다양한 여성의 목소리를 전하려 페미니즘적

시각의 패션 컬렉션을 전개하고 있다.

마리아 그라치아 키우리가 전개한 디올의 2017년 RTW S/S 컬렉션부터

2024년 RTW S/S 컬렉션까지 분석한 결과, 시즌 콘셉트, 의상 디자인, 의상 제작과정의 스토리텔링, 패션쇼 무대 연출의

요소에 페미니즘이 표현되었다.

전개 방식은 여성주의 예술가나

협업을 진행한 것이 대부분이었고, 제 2물결 페미니즘의

디올 패션

Products

BEST SEller 2 3

새롭게 해석되어 다양한 스타

일링이 가능하다.

이 가방은 말의 안장에서 영감

을 받아 2000년에 처음 출시

되었다.

초기에는 큰 인기를 얻었지만

시간이 흐르면서 단종되었고,

마리아 그라치아 치우리의

부임 이후 2018년에 재해석

되어 리뉴얼 출시되며

다시 큰 인기를 끌었다.

활기차면서도 부드러운 플로럴 향과 부드러운 머스크 잔향이 특징인 향수로, 갓 피어난 꽃들이 지닌 자연스러운

아름다움을 고스란히 담아낸다.

상큼한 스위트피와 베르가못 향을 시작으로

상쾌하고 부드러운 화이트

머스크로 마무리되는

사랑스러운 향수이다.

2

BEST SEller

5

Dior Book Tote bag은 오블리크 패턴을 사용한 패브릭 소재로 제작된 가방이다. 넉넉한 수납 공간과 큰 사이즈로 많은 인기를 끌었던 이 가방은 마리아 그라치아 치우리의 창의성이 담긴 작품이다. Dior의 전통적인 기술이 고스란히 담긴 이 백은 캐주얼하면서도 우아한 매력을 발산한다. 미니, 스몰, 미디엄, 라지의 4가지

Walk'n'Dior 컬렉션의 플랫폼

스니커즈는 현대적인 감각을 강조하며, 상단은 딥 블루 색상의 Dior Oblique 자수 디테일이 돋보이는 코튼 소재로 제작되었다. 도톰하고 편안한 Sol, Shteng, 그리고

Christian Dior Paris shoelaces 가 더해져, 다양한 캐주얼 스타일에 세련된 느낌을 더한다.

4

Lady Dior은 디올을 대표하는 가방 중 하나이다. 1995년, 다이애나 왕세자비가 프랑스를

방문했을 때, 당시 프랑스 대통령이었던 자크 시라크의 아내인 베르나데트 시라크는 디올에 특별한 요청을 했다. 디올은 이에 따라 'Chouchou'라는 이름의 백을 비공식적으로 준비했고, 이 가방은 다이애나에게 선물로 전달되었다. 다이애나가 이 가방을 들고 모습을 드러내면서 언론의 주목을 받았고, 이후 'Lady Dior'라는 이름으로 정식 출시되어 큰 인기를 끌었다.

Marketing Strategy

MARKETING

ART MARKETING

아트 마케팅은 예술 작품을 마케팅에

접목해 브랜드의 상업적 가치를 높이는

전략이다. 기업이 자사 제품이나 서비스에

예술적인 감성을 더함으로써 소비자와

감정적으로 소통하고, 브랜드 이미지를

차별화할 수 있다.

디올은 ‘레이디 디올 셀레브레이션’ 전시를

통해 한국 현대미술 작가 24명의 작품을

재해석한 디올백을 공개해 뜨거운 관심을

모았다. 이후 이 작품들은 경매에도

출품되어 높은 인기를 끌었고, 예술과

마케팅의 성공적인 결합 사례로 평가받았다.

RAFFLE MARKETING

기회를 제공하는 판매 방식이다. 희소성이 높은 한정판이나 협업 제품

MARKETING

PULL MARKETING

최근 팝업스토어는 제품 전시뿐 아니라 소비자가 브랜드를 직접 체험할 수 있는 공간으로

변화하고 있다. 체험 마케팅은 오프라인 또는 온라인에서 고객이 브랜드와 직접 교감할 수 있도록

설계된 방식이다.

예전에는 명품 브랜드들이 신제품 발표나 패션쇼만으로도 주목을 받았기 때문에, 주로 유통망을

활용한 Push 마케팅에 집중해왔다. 그러나 최근에는 소비자가 직접 브랜드에 끌리도록 유도하는

Pull 마케팅 전략이 주목받고 있다.

디올은 ‘익선 꿈의 아뜰리에’와 같은 체험형 팝업스토어를 운영하며 브랜드 경험을 강화하고 있다.

이 매장은 예약제로 운영되며, 예약을 위해 앱 설치와 AR 미션 수행 같은 게이미피케이션 요소가

포함되어 있다.

팝업스토어 내부는 시각적 요소가 뛰어나고 인스타그래머블한 공간 구성을 통해 MZ세대의

관심을 성공적으로 끌어냈다.

F&B MARKETING

F&B 마케팅은 음식(Food)과 음료(Beverage)를 활용한 마케팅 전략으로, 원래는 식품 산업에서 시작되었지만 현재는 다양한 업계에서 브랜드 경험을 확대하는 수단으로 활용되고 있다.

명품 브랜드들이 카페나 레스토랑을 운영하는 이유는 고객이 일상적인 활동을 통해 브랜드를 경험하게 만들고, 브랜드에 대한 거리감을 줄이기 위해서다.

디올은 ‘디올 성수’라는 체험형 매장 안에

큰 인기를

있다. 프랑스

AMBASSADOR MARKETING

엠버서더는 원래 국가를 대표하는 외교관을 의미하지만, 현재는

브랜드의 이미지를 대표하고 홍보하는 인물을 뜻하는 말로

확장되었다. 엠버서더는 단순히 광고 모델이 아니라, 브랜드 전체의

정체성을 대변하는 역할을 한다.

이들은 SNS나 대중매체에서 자주 노출되기 때문에, 특정 브랜드의

제품을 착용하고 외출하는 것만으로도 자연스러운 광고 효과를

기대할 수 있다. ‘인간 샤넬’, ‘인간 디올’ 같은 표현은 브랜드와 스타가

얼마나 밀접하게 연관되어 있는지를 보여준다.

현재 디올의 한국 엠버서더로는 지수, 지민, 해린, 남주혁, 김연아,

한소희, 민규 등이 있다. 이 중 블랙핑크 지수는 특히 높은 영향력을

가지고 있으며, 그녀가 자신의 SNS에 디올 관련 게시글을 올릴

때마다 수십억 원대의 광고 효과가 발생하는 것으로 분석된다.

디올 회장 피에트로 베카리는 지수에 대해 각별한 애정을 드러내며,

디올의 성장을 이끈 핵심 인물로 평가하기도 했다.

MARKETING

Experience Economy

플래그십 스토어는 일반적으로

가장 잘 드러내는 매장이다. 이곳에서는 다양한 제품군은 물론 한정판, 맞춤형 고급 제품 등 희소성 높은 상품들을 접할 수 있고, VIP 고객을 위한 전용 공간도 마련되어 있다. 실내 인테리어뿐 아니라 외관 디자인과 건물 전체의 구조 역시 브랜드의 철학을 시각적으로 표현하는 수단으로 활용된다.

플래그십 스토어는 일반 매장과는 확연히 다른 성격을 가진 공간이다. 전통적인 매장처럼 판매에만 초점을 맞추기보다는, 고객 체험을 중심으로 한 구성으로 변화하고 있다. 판매 면적은 상대적으로 줄이고, 브랜드 철학을 담은 전시, 아트 설치, 문화 체험

예술과 라이프스타일을 접목하여 고유의 가치를 전달한다. 플래그십

이러한 전략의 중심에 있으며, 브랜드의 고급문화와 감성을 직접적으로 경험할 수 있는 몰입형 공간으로서 소비자에게 새로운 형태의 럭셔리를 제안한다.

이러한 플래그십 스토어의 공간 디자인, 서비스 구성, 인테리어, 입지 선정 등은 일반 매장보다 훨씬 정교하고 차별화되어 있다. 브랜드 체험을 강조하는 이러한 공간은 점차 다양한 업종으로 확장되며, 중저가 브랜드들 또한 이를 도입해 브랜드 가치를 높이고자 하고 있다.

특히 플래그십 스토어는 예술과의 협업, 독창적인 건축물 설계, 설치미술 등을 통해 브랜드 정체성을 더욱 선명히 드러낸다. 고객은

flagship store

SEOUL

서울에 위치한 디올 플래그십 스토어는 프랑스 건축가 크리스티앙 드 포르잠파르(Christian de Portzamparc)와 피터 마리노(Peter Marino)의 협업으로 완성된 유려한 곡선의 미래지향적 건축물이 특징이다. 총 6층 규모로 구성되며, 4층에는 베르사유 궁전을 연상시키는 VIP 라운지와 갤러리가, 5층에는 야외 디올 카페가 위치해 있다.

각 층마다 의류, 향수 등 다양한 제품군을 체험할 수 있으며, 중간층에는 전시 공간이 마련되어 6개월마다 객원 큐레이터가 다양한 예술 콘텐츠를 선보인다.

PARIS

파리의 디올 플래그십 스토어는 브랜드의 뿌리인 몽테뉴 거리 위에

자리하며, 역사적인 건축 양식을 현대적으로 재해석한 5층 규모의 복합

공간이다.

이곳에는 판매 공간 외에도 전시관, 고급 장인 공방, 레스토랑, 디저트

하우스, 가든, 숙박 시설까지 포함되어 있어 브랜드 전체의 세계관을 실감

나게 보여준다. 방문객은 디올의 헤리티지를 몸소 체험하며 브랜드의

전통과 예술성을 함께 느낄 수 있다.

TAIWAN

대만에 위치한 디올 플래그십 스토어 역시 피터 마리노의

DIOR ART EXHIBITION

최근 문화 간 상호작용의 중요성이 점점 부각되면서, 브랜드와 미술관 간의 협업 전시는 이러한 사회적 ·문화적 흐름 속에서 등장한 하나의 트렌드로 자리 잡고 있다. 특히 ‘매스티지(Masstige)’라는 개념의 부상은 중산층의 경제적 여유와 활발한

디올의 창립 이후부터 현재까지의

위한 시도라고도 할 수 있다.

Competitor

artificial intelligence

생성형 인공지능(Generative AI)의 기술적 진보가 유통업계 전반에 걸쳐 빠르게 확산되는 가운데, 명품 브랜드들 역시 이를 마케팅에 전략적으로 도입해 고객 경험과 브랜드 충성도를 강화하고 있다.

베인앤드컴퍼니 보고서에 따르면 연매출 4조4000억 원 이상에 해당하는 글로벌 대형 명품 브랜드의 78%가 AI를 핵심 사업 전략으로 간주하고 있다.

대표적으로 구찌와 디올은 각각 서로 다른 방식으로 AI를 활용하며 차별화된 접근을 보여주고

GUCCI

구찌는 고객 서비스 전반에 AI를 통합하는

방향으로 접근했다. 자사의 글로벌 고객 응대 시스템인 ‘구찌9(Gucci 9)’에 생성형 AI 기반

시스템인 ‘아인슈타인’을 도입해, 단순한 상품

문의를 넘어서 외식 브랜드인 ‘구찌

오스테리아’의 예약 문의에 이르기까지 브랜드에

최적화된 응답을 생성한다.

이러한 방식은 고객 접점 전반에 걸쳐 일관된

브랜드 경험을 제공하며, 왓츠앱, 매장 방문, 전화

문의 등 다양한 채널에서 동일한 품질의 맞춤형

서비스를 가능하게 만들었다.

구찌는 이러한 다채널 통합 전략을 통해 고객과의

지속적인 상호작용을 강화하고 있으며, AI가 직접

브랜드의 톤과 가이드를 반영한 대화를 제공함으로써 고객 만족도와 신뢰를 동시에 확보하고 있다.

DIOR

디올은 소셜미디어를 활용한 콘텐츠 중심의

대화형 마케팅에 초점을 맞췄다.

인스타그램을 기반으로 블랙핑크의 지수를

앰버서더로 활용한 캠페인에서, 팔로워들은 스토리 상의 배너를 클릭해 왓츠앱으로 연결되고, 이 채팅창에서 마치 지수와 실제 대화를 나누는 듯한 경험을 할 수 있었다.

이러한 챗봇 기반 인터랙션은 단순한 정보 전달을 넘어 감성적 연결을 유도했으며, 짧은 기간 동안 960만 팔로워 중 69%가 실시간으로 참여하고, 5일간 전체 사용자 중 92%가 관련 기능을 활용하는 등의 인상적인 참여율을 기록했다.

이는 AI 기술이 엔터테인먼트 요소와 결합될 때

얼마나 강력한 몰입감을 제공할 수 있는지를 보여주는 사례다

이처럼 구찌는 고객 서비스의 질과 효율성 향상에 초점을 맞추며 AI를 전반적인

Crisis

CRISIS

오트 쿠튀르의 심장, 다시 뛰다: 1980년대 디올의 구조조정과 부활

@마르셸 부사크

1980년대에 들어서며 크리스챤 디올은 심각한

경영 위기를 맞이했다. 당시 거의 모든 매장이

적자를 기록했고, 전체 매출의 약 90%가

라이선스 사업에 의존하고 있었다. 그중에서도

상대적으로 양호한 성과를 보인 브랜드가

크리스챤 디올이었지만, 상황이 근본적으로

좋다고 보기는 어려웠다.

디올의 주요 투자자였던 마르셸 부사크는

프랑스 의류업계에서 ‘코튼 킹(Cotton King)’이라 불릴 만큼 영향력 있는 인물이었다. 오랜 업계 경험을 바탕으로 회사를 이끌었지만, 고령에도 불구하고 경영 일선에서 물러나지

않았고, 그로 인해 급변하는 패션 시장의 흐름에

적절히 대응하지 못했다. 결국 그는 디올을 회생시키지 못한 채 1980년에 사망하게 된다.

이 무렵, 디올의 인수를 두고 여러 기업들이 관심을 보였다. 1970년대 말 프랑스의 명품 보석 브랜드 까르띠에는 디올 인수를 시도했고, 디올 향수의 라이선스를 보유하고 있던 모에 헤네시 그룹도 인수 의사를 드러냈다.

@베르나르 아르노

하지만 최종적으로 디올을 손에 넣은 이는 LVMH 그룹을 이끌던 베르나르 아르노였다. 그는 부사크의 지주회사였던 SFFAW를 인수하면서 디올을 품에 안게 된다. 그는 부사크의 지주회사였던 SFFAW를 인수하면서 디올을 품에 안게 된다.

아르노는 부사크 그룹을 인수한 뒤, 사업적 가치가 있다고 판단한 봉마르셰 백화점과 크리스챤 디올만을 남기고 나머지 계열사는 모두 매각하였다. 이후 그는 대규모 구조 조정에 착수하며 5년간 약 8,000명의 직원을 해고하는 강도 높은 조치를 단행했다. 이와 같은 결정은 디올의 체질 개선과 브랜드 정비를 위한 기반이 되었다.

1989년, 디올 하우스는 중요한 전환점을 맞는다. 이탈리아 출신 디자이너 지안프랑코 페레가 여성복 수석 디자이너로 발탁된 것이다. 이는 디올 역사상 처음으로 프랑스인이 아닌 외국인이 그 자리에 오르는 사건이었다.

CRISIS

오트 쿠튀르의 심장, 다시 뛰다: 1980년대 디올의 구조조정과 부활

당시 프랑스 사회에서는 자국 패션을 대표하는

상징적 브랜드의 중심에 외국인을 앉힌 것에

대해 비판적인 시선이 많았다.

그럼에도 불구하고 아르노 회장은 브랜드에

‘젊음’과 ‘새로움’을 불어넣고자 하는 전략 아래, 페레의 영입을 과감히 밀어붙였다.

@지안프랑코 페레

페레는 디올의 전통과 역사를 깊이 있게

연구하며 첫 컬렉션을 준비하였고, 그 결과

컬렉션은 큰 호평을 받으며 성공을 거두었다.

그는 프랑스 패션계에서도 실력 있는 외국인

디자이너로서 입지를 굳히게 된다.

포스트모던적 감각을 바탕으로 페레는 디올 특유의 고유성과 철학을 현대적으로

재해석하였다. 건축적인 정제미를 갖춘 슈트, 그리고 장엄하면서도 화려한 이브닝 드레스를 통해 오트 쿠튀르 컬렉션에 새로운 생명을 불어넣었다.

그는 디올의 창립자처럼 예술을 사랑했으며, 1995~1996년 가을·겨울 컬렉션에서는 그랑

팔레에서 열린 폴 세잔 회고전에 영감을 받아 디올만의 감성을 풀어냈다.

페레는 하운드 투스 체크, 글렌 체크, 윈도 팬 체크 등 기존에는 남성복에서 주로 사용되던 패턴들을 여성복에 도입하며 ‘남성적 요소’를 세련되게 활용했다. 그는 “과장된 칼라와 소매, 리본은 단순한 옷을 독창적이면서도 완성도 높은 앙상블로 탈바꿈시킬 수 있다”고 말하며, 디올 고유의 풍성하고 우아한 실루엣을 존중하겠다는 의지를 밝혔다.

결국, 위기를 맞은 디올은 아르노의 전략적 경영과 페레의 창조적 디자인을 통해 과감한 재정비와 브랜드 리뉴얼을 이뤄냈다. 이로써 디올은 다시금 세계적인 명성을 갖춘 하이엔드 패션 하우스로 자리매김하게 되었다.

Prospect

Women's Power

크리스챤 디올은 “제 꿈은 여성을 단순히 아름답게 만드는 것이 아니라, 그들을 행복하게 만드는 것이었습니다”라고 말했다. 이 말은 디올 하우스의 철학이자 실천의

시작점이 되었다. 디올은 여성의 잠재력과

야망을 지지하며, 각자가 지닌 여성성의 가치를 조명해왔다. 이러한 비전은

Women@Dior 프로그램과 Dior Chin Up 캠페인 등을 통해 구체적으로 드러난다.

Women@Dior & UNESCO는 디올의

전문성과 열정을 기반으로 한 국제 멘토십 및 교육 프로그램이다. 이 프로그램은 2017년 출범한 이래로 전 세계 90여 개국 출신의

2,000명 이상의 젊은 여성들을 지원해왔다.

이들은 경영학, 공학, 예술과 패션, 호스피탈리티, 커뮤니케이션, 국제 관계 등 다양한 분야에서 선발된다.

멘티들은 비전을 가진 글로벌 리더들과 저명한

연사들의 지도를 받으며, 양성 평등, 여성 리더십, 지속 가능성과 같은 미래 사회를 위한 핵심 주제들을 깊이 있게 탐구한다. 동시에

디올 소속 멘토들로부터 맞춤형 조언과 지원을

받으며, 진로를 설계하고 커리어 초기 단계를 안정적으로 시작할 수 있도록 돕는다. 이 멘토링은 멘티와 멘토 간의 상호 보완성과 공동의 목표를 바탕으로 혁신적으로 구성된다.

이 프로그램의 핵심은 ‘파트너십’에 있다. 멘티들은 멘토의 지도와 격려 속에서 의미 있는 관계를 형성하고, 동료 멘티들과의 협업을

통해 성장해 나간다. 이러한 경험은 여성들의 역량을 강화하고, 사회에 긍정적인 변화를 가져오는 ‘Dream for Change’ 프로젝트로

이어진다.

수업을 마친 참가자들은 자신이 배운 내용을 실천으로 옮겨, 어린 소녀들의 잠재력을 이끌어내는 ‘변화를 위한 꿈’ 프로젝트를 직접 기획하고 실행할 수 있도록 초대받는다.

디올 하우스는 여성 리더 육성이라는 공통된 비전을 공유하는 이화여자대학교와 파트너십을 맺고, Women@Dior 프로그램을 한국에서도 함께 운영한다. 이를 통해 디올은 여성 공동체에 주목하며, 미래를 이끌어갈

여성들의 성장을 지속적으로 지원한다. 또한 디올은 지역 사회와 협력하고 청년들의 참여를 장려함으로써, 한국의 풍부한 문화에 경의를 표하고, 디올의 핵심 가치와 비전을

널리 알리고자 한다. 역동적이고

Dior's Commitment to a Sustainable Future and the Environment

디올은 지속 가능한 포뮬러를 중심으로

기준뿐만 아니라, 관련 규정을 철저히 준수하며

것이 디올의 기본 원칙이다.

퍼퓸 크리스챤 디올은 자체 실험실과 신뢰할 수 있는 외부 파트너와의 협업을 통해 600가지 이상의 분석 기법을 사용하여 원료와 완제품을 평가한다. 또한, 성분과 포뮬러가 본연의 특성과 효능을 오래도록 유지할 수 있도록 인 비트로(in-vitro) 및 인 비보(in-vivo) 실험을 실시하며 과학적 기반 위에서 철저한 검증을 거친다.

디올은 다양한 국내외 규제를 준수하는 데 그치지 않고, 지속 가능성을 고려한 포뮬러 개발에 더욱 집중하고 있다. 이를 통해 제품의 품질과 효능을 유지하면서도 환경을 배려하는 혁신적인 뷰티 솔루션을 선보이고 있다. 디올은 아름다움이 환경적 책임과 결코 분리될 수 없다고 믿으며, 친환경 성분의 사용을 제품 개발의 핵심 가치로 삼고 있다.

자연 유래 성분이 환경과 사회에 미치는 영향을 정밀하게 분석하고, 각 성분의 지속 가능성을 체계적으로 평가하는 것도 디올의 중요한 연구 영역이다. 이를 통해 디올은

Editor View

comment

“단순한 명품이 아닌, 여성의 목소리를 그려낸 디올”

“시대를 초월한 아름다움, 그 중심에는 항상 디올이 있다”

“우아함의 정수를 담다”

“예술을 비즈니스로 승화시킨 하이엔드 감성의 정점, 디올”

“우아함, 지속가능함... 그리고 스타일”

“가장 디올스러운 잡지, 디올의 정체성과 추구하는 방향성을 담고 닮은 잡지”

“단 하나의 아이덴티티, DIOR”

“디올다움을 한껏 담아놓은 잡지”

“패션 매거진의 정석, 디올의 우아함을 깔끔하게 담아낸 잡지”

“우아함의 정의, 디올”

것, 어디서든, 나를 위한 모든 것

01. 기업 소개

1999 - 세계 무대의 중심이 되다

여러 가전제품을 생산 수출했지만, 주력 상품이 부재했던

삼성전자는 전자레인지에 새로이 주목했다. 당시 미국 시

장을 장악한 일본의 가전업체 마쓰시타 전자레인지의 핵

심 부품을 자체 생산해 내며 기술력을 확보했다 이를 토

대로 미국 시장을 선점했던 마쓰시타를 밀어내고 세계 시

장 점유율 1위를 기록했다. 삼성전자만의 추진력과 기술 력으로 세계를 사로잡은 것이다

2019 - 새로운 가전 패러다임, 비스포크 출범

2019년 삼성전자는 ‘소비자 중심의 라이프스타일 브랜 드'를 표방한, 국내 최초 맞춤형 가전 브랜드 ‘비스포크 (Bespoke)’를 런칭했다 냉장고로 시작하여 라인업을 점 차 확장해가며, 2021년에는 모든 생활가전으로 제품을 확장하는 ‘비스포크 홈' 전략을 전개했다. 이로써 소비자 들은 기존의 밋밋하고 획일화된 디자인에서 벗어나, 자신 의 취향에 따라 가전제품을 고를 수 있는 다양한 선택지

를 가지게 되었다 이에 그치지 않고 더욱 편리한 라이프 스타일을 실현하기 위해 삼성전자는 IoT, AI 기술에 집중 했다. 2024년, ‘비스포크 AI’를 통해 ‘AI 홈', ‘빅스비'를 통한 원격 제어 기능을 선보이며, 제품군에 AI 기술을 대 폭 적용, 강화한다는 방침을 제시했다 현실에 안주하지

않고 독보적인 혁신을 거듭하며, 삼성전자는 계속하여 가

전 라이프스타일에 새로운 패러다임을 제시하고 있다.

하늘의

별처럼 강하고

오래 지속되기를

1938 - 삼성의 시작, 삼성상회

한국의 명실상부 글로벌 기업 삼성전자의 시작은 1938 년, 창업주 이병철 회장이 “하늘의 별처럼 강하고 오래 지 속되기를” 바라며 설립한 ‘삼성상회’라는 작은 상점이었 다 제분업, 제면업으로 시작한 삼성은 대표 상품인 별표 국수가 인기를 얻자 건어물, 과일 유통 무역업으로 점차 산업을 확장해 나갔다

1969 - 삼성전자 설립

1969년, 삼성전자가 설립되며 삼성의 전자 산업 진출이 본격화되었다. 그러나 출발이 순탄치 않았다. 당시 국내 전자 시장을 장악하고 있던 금성사(현 LG전자)를 비롯한 정 재계의 반발이 심했다. 이에 생산품 중 일부를 제외한 나머지 전량을 수출한다는 조건으로 사업허가를 받았다. 삼성전자는 일본의 세계적인 가전업체 산요의 하청으로 흑백TV 생산부터 시작했다 2년 뒤 흑자전환 후에는 자체 적인 기술 개발에 전념하며, 순간수상방식 TV, 컬러 TV 등 혁신적인 제품을 만들어내기 시작했다

세계

초일류 기업으로의 도약,

신경영 선언

삼성이 세계 초일류 기업으로 성장할 수 있었던 배경에는

이건희 회장의 신경영 선언이 있다. 1993년 2월, LA의

한 Best Buy 매장을 방문한 이건희 회장은 삼성전자의

제품이 먼지를 뒤집어쓴 채로 구석에 처박혀 있는 모습을

보고 분노했다 심지어는 고장 난 상태로 팔리며, 공짜로

주는 경품 취급을 받기도 하는 상황이었다 선진 회사의

제품을 분해하고 비교하여, 이에 비해 삼성 제품의 배선이

더 복잡하고 지저분함을 지적했다 그해 6월, 프랑크푸르

트행 비행기를 오른 이건희 회장은 당시 삼성전자 디자인 고문, 후쿠다 타미오가 작성한 보고서를 읽고 또 읽었다

삼성 디자인의 문제점과 임직원들의 태도에 대한 비판이 담긴 56장 분량의 보고서였다. 프랑크푸르트에 도착한 뒤

에는 비디오테이프 한 개가 보고되었다 공장 현장에서 세 탁기 덮개 여닫이의 규격이 맞지 않자 대충 칼로 깎아 조 립하는 장면이 찍힌 비디오였다 품질에 대한 외면과 실상

을 여러 차례 마주한 이건희 회장은 분노하며 즉시 프랑크

푸르트로 임직원들을 집합할 것을 지시했다.

“마누라와 자식 빼고 다 바꾸라"는 메시지를 필두로 “양

위주의 경영에서 질 위주의 경영으로 변해야 한다”는 경

영방침을 제시했다 양을 중시하던 기존의 관행에서 벗어 나, 현실에 대한 인식과 자기반성을 통해 변화의 의지를 가지고, 품질경영을 실천해 최상의 품질과 경쟁력을 가지

는 제품과 서비스를 제공함으로써 인류사회에 공헌하는

세계 초일류 기업이 되자는 것이다. 이를 토대로 삼성은 7 시 출근, 4시 퇴근하는 7·4제, 불량품이 나오면 즉시 생산

라인을 멈추는 라인스톱제를 도입했다 인재 확보를 위해

서는 학력, 성별, 직종에 따른 인사 차별을 타파하는 열린

인사를 지시하여, 공채에서 학력 제한을 폐지하고 능력과 전문성을 위주로 채용하기 시작했다 신경영 선언을 통한

삼성의 경영 혁신은 IMF, 2008년 금융 위기 등 위태로운 환경 속에서도 굳건히 성장하고, 스마트폰, TV 메모리반

도체 등 20개 품목에서 월드 베스트 상품을 기록하는 세

계 일류 기업으로 도약하는 데 토대가 되었다.

변한다고, 변했다고 말만 하면 믿겠는가. 행동 으로 보여주지 않으면 안된다 변화한다는 말도 필요 없다. 행동으로 보여주면 된다. “ ”

TV의 절대강자 삼성전자, 그리고 QLED

‘소비자의 시선이 닿는 곳이라면 어디든 삼성전자의 디스 플레이가 빛을 발하는 세상을 만들겠다'는 비전을 토대로, 삼성전자의 VD(Visual Display)사업부는 TV, 디지털 사 이니지, 모니터, 사운드바 등 혁신적인 기술을 기반으로 다양한 디스플레이 제품과 솔루션을 제공한다. 삼성전자

는 글로벌 TV 시장에서 19년 연속으로 1위를 달성하며, 경쟁이 가장 치열한 1500달러 이상 시장에서도 QLED TV로 점유율 52.8%를 기록했다. 이는 삼성전자만의 독

보적인 기술력 덕분이다. TV 디스플레이의 핵심인 퀀텀닷

기술에 대해 꾸준히 연구 개발을 진행한 결과, 세계 최초 로 ’무카드뮴‘ 퀀텀닷 개발하여 카드뮴 없는 퀀텀닷 TV 상

용화했고, 메탈 퀀텀닷 기술을 적용하여 세계 최초 컬러

볼륨 100%를 달성하는 데 성공했다. 이처럼 현재에 안주

하지 않고 더욱 혁신적인 제품을 위해 기술력을 한층 더

발전시키는 집념이 삼성전자를 ‘19년 연속 세계 1위

TV’라는 타이틀을 거머쥘 수 있도록 만들었다

삼성전자는 퀀텀닷 소재를 기반으로 한 QLED TV의 절대 강자이다 2017년, 기존 OLED의 한계를 극복한 프리미 엄 TV로 ‘삼성 QLED’를 선보인 이후로, 디스플레이용 적

색 소자 개발 및 청색 자발광 QLED 발광 효율을 업계 최 고 수준까지 끌어올리는 데 성공하며, 삼성전자의 독자적

인 QLED 기술력을 입증했다. 이러한 기술을 기반으로 한

QLED, Neo QLED, 더 프레임 등은 고휘도, 고주파수 등 여러 화질 장점을 토대로 글로벌 시장에서 꾸준히 큰 인기 를 누리고 있다 최근에는 AI 기술을 활용한 AI TV 모델군

또한 확대하며, TV 제품의 성능뿐만 아니라 소비자의 라 이프스타일의 한 부분을 차지하는 TV에도 편리성을 극대 화하며, 혁신을 거듭하여 매번 새로운 TV 제품을 선보이 고 있다

액자 형태의 QLED TV, 더 프레임

기술과 예술을 결합한 ‘아트 TV’라는 새로운 장르를 창조하며 탄생한 ‘더 프레임’은, 소비 자들의 인테리어 감각을 만족시키는 것은 물 론, 세계적인 아트 페어 ‘아트 바젤’에서도 활용되며 예술성과 기술력을 동시에 인정받 고 있다.

플렉시블 브리프케이스

폴더블 OLED를 반으로 접어 손잡이가 있는 가방 형태로 사 용하는 ‘플랙시블 브리프케이 스'는 삼성전자의 끝이 없는 혁 신을 증명한다.

BESPOKE

맞춤형 가전의 시작, 비스포크(Bespoke)

2019년 삼성전자 DA(Digital Appliance)사업부는 ‘소 비자 중심의 라이프스타일 브랜드’를 표방한, 국내 최초 맞춤형 가전 브랜드 ‘비스포크(Bespoke)’를 선보이며, 표준화에서 개인화로 나아가 가전업계에 새로운 패러다 임을 제시했다. 냉장고부터 시작하여 김치냉장고, 세탁 기, 에어컨 등 비스포크 제품군을 확대하고, AI 기술을 탑재한 ‘비스포크 AI’ 제품의 라인업 확장에도 박차를 가 하고 있다

비스포크 냉장고

비스포크 무풍에어컨

2016년, 삼성전자는 세계 최초로 무풍에어컨을 출시하

며, ‘직바람 없는 냉방’이라는 새로운 기준을 제시했다.

2세대 와이드 무풍에서 3D 와이드 무풍, 무풍콤보로 에

어컨 혁신을 거듭하고 있다 디자인 또한 전면부 바람문

을 내부로 숨긴 ‘갤러리' 디자인에서, 3D 메탈 프레스 공 법을 적용한 실루엣 디자인으로 진화하며, 주거 공간과

의 조화와 더불어 인테리어에 고급스러움을 더할 수 있

도록 한다 AI 기술도 향상시켜, 소비자의 라이프스타일

에 최적화된 맞춤 운전을 통해, 날씨, 실내외 온도에 따 라 자동으로 쾌적한 환경을 유지하고, 사용자의 수면 및 기상을 감지하여 운전이 자동으로 종료된다. 이처럼 비

스포크 무풍에어컨은 성능, 디자인, AI 기술 등을 발전시 켜 소비자의 편의를 위해 계속해서 진화하고 있다

소비자의 취향, 라이프스타일, 주거 공간에 따라 색상, 재 질, 구성을 조합할 수 있는 국내 최초 맞춤형 냉장고이다 새 틴 글라스, 컬러 코타 등 다양한 재질과 360가지의 색상을

직접 선택하여, 팔레트에서 물감을 고르듯 개개인의 주방 톤에 맞춰 나만의 냉장고를 만들 수 있다 냉장고 타입도 선 택할 수 있다 냉장실만 필요한 사람, 김치냉장고도 필요한 사람 등 소비자들의 각기 다른 필요를 만족시키기 위해, 소 비자들은 각자의 필요에 따라 도어 타입을 다양하게 구성할 수 있다 최근에는 식품 인식 기술, 이상 활동 감지 기능 등 AI 기술 탑재를 꾸준히 시도하며, 소비자의 라이프스타일에 한층 더 녹아드는 가전제품을 위해 나아가고 있다

SmartThings

스마트싱스는 삼성전자와 전 세계 여러 브랜드 가전제품 을 연결하는 사물인터넷(IoT) 플랫폼이다. 스마트싱스는 집안의 모든 가전 기기를 유기적으로 연결하여 소비자의 편의성을 극대화하는 스마트홈 솔루션을 제공한다 제품 원격 진단 및 관리를 지원하는

글로벌 미디어데이 ‘비스포크 AI’, 전 세계를 매료시키다

삼성전자는 2024년, 서울을 비롯해 미국 뉴욕, 프랑스 파리에서 ‘웰컴 투 비스포크 AI(Welcome to BESPOKE AI)’ 미디어데이 행사를 동시에 개최하며 전

세계에 차세대 AI 가전 기술을 선보였다 본 행사는 비스 포크 제품의 신모델, AI 기능, 디자인 트렌드 등을 소개 하고, 소비자들이 직접 제품을 체험할 수 있도록 구성되 었다 ‘비스포크 AI’의 핵심은 초연결 스마트홈 기술과

사용자 맞춤형 AI 경험에 있으며, 이를 통해 한층 진화한

주거 환경을 구현하고자 하는 삼성전자의 비전이 드러났 다.

뉴욕 맨해튼에 위치한 ‘삼성 837’ 체험관에서는 북미 맞 춤형 AI 가전들이 공개되었다 ‘비스포크 슬라이드인 레 인지(Bespoke Slide-in Range with AI Home)’는 7 형 LCD AI 홈 디스플레이, 빅스비 음성 제어, 내장 오븐

카메라 등의 기술로 관람객들의 이목을 집중시켰다 이 는 요리 레시피 추천부터 스마트홈 기기 제어까지 모두 한 화면에서 해결할 수 있어, 주방을 넘어 집안 전체를 연결하는 AI 허브로의 가능성을 보여주었다.

프랑스 파리의 ‘레 파빌리옹 데 제땅(Les Pavillons des Étangs)’에서는 유럽형 AI 가전들이 소개되었다 19세 기 건축미가 살아 있는 공간에서, 유럽 소비자들은 엑스

트라 와이드 냉장고, AI 세탁기 등 다양한 유럽형 제품을 체험했으며, 특히 실내 기후를 관리하는 ‘클라이밋 허 브’와 친환경 냉매를 사용하는 AI 냉장고에 큰 관심을 보 였다

서울에서는 ‘모두를 위한 AI’라는 주제로, 비스포크 AI가 사람 중심의 기술로 소비자 일상 속에 자연스럽게 녹아 드는 과정을 선보였다 스마트싱스로 연결된 가전 제품 을 한눈에 관리할 수 있는 3D ‘맵뷰(Map View)’, AI 인 버터 컴프레서와 펠티어 소자를 결합해 에너지 효율을 높인 ‘AI 하이브리드 쿨링’ 기술 등의 혁신적 기능을 직 접 체험할 수 있는 특별한 경험을 제공했다 특히 ‘비스 포크 AI 하이브리드 냉장고’는 절전 효과와 냉각 성능을 동시에 강화한 기술력으로 많은 호평을 받았다.

예술로 다시 태어난 절전 철학, 삼성전자 비스포크 냉장고 업사이클링

삼성전자는 2023년, 절전 가전의 대표 제품인 비

스포크 냉장고의 광고 촬영 소품을 활용한 업사이 클링 아트 작품을 공개한 바 있다 해당 프로젝트

는 단순한 제품 광고를 넘어, 절전 가전의 철학을 예술적으로 재해석한 시도로, 지속가능한 삶의 가

치를 널리 알리고자 기획되었다

삼성전자는 광고 촬영에 사용된 냉장고 패널, 세트 장, 의상 등 소품을 활용하여, 업사이클링 아티스

트 이규한, 김은하 작가와 협업했다. 이규한 작가

는 실제 광고 세트장에서 사용된 새틴 세이지그린

색상의 냉장고 패널과 가벽을 재가공해 테이블과

의자 등 가구로 재탄생시켰다 또한 헌 옷을 주제

로 다양한 작업을 이어온 김은하 작가는 광고 촬영

당시 사용된 의상들을 재료로, 케이크와 도넛 등

디저트를 모티브로 한 예술 작품을 완성했다

비스포크 냉장고는 에너지 절약 성능에서도 주목

받고 있다 에너지소비효율 1등급의 다양한 모델 라인업, 차세대 컴프레서 기반의 맞춤 절전 설계, 스마트싱스 AI 절약 모드를 통한 사용자 맞춤형 절

전 기능까지, 삼성전자의 절전 기술이 집약되어 있

다 특히 AI 절약 모드는 사용자의 패턴을 분석해 에너지 사용량을 최대 62%까지 절감할 수 있도록 지원한다.

삼성전자 한국총괄 김성욱 부사장은 “냉장고는 하

루 24시간 작동하는 필수 가전이기 때문에, 비스 포크 냉장고에 담긴 절전 철학을 업사이클링 아트 로 표현한 이번 프로젝트는 더욱 뜻깊다”고 밝혔

다 이처럼 업사이클링 프로젝트는 기술과 예술의

경계를 넘나들며 삼성전자의 브랜드 철학과 지속

가능성을 감각적으로 전달하는 새로운 시도로 평

가받은 바 있다

경험을 디자인하다:

스마트싱스가 열어가는 가전의 새로운

시대

오늘날 소비자들은 단순히 제품의 기능적인 우수

성을 넘어, 그 제품이 제공하는 경험에 주목한다

얼마나 편리하고, 즐겁고, 개인의 라이프스타일에

맞춤화된 가치를 제공하는지가 구매 결정의 중요

한 요소로 작용하는 것이다 이러한 트렌드를 주도

하며 가전 시장의 혁신을 이끌고 있는 삼성전자의

스마트싱스(SmartThings)는 단순한 연결성을 넘 어, 소비자의 일상 전반을 풍요롭게 만드는 경험

경제의 핵심 동력으로 자리매김했다

스마트싱스가 선사하는 연결된 일상

스마트싱스는 삼성전자 가전제품을 넘어 다양한

IoT 기기를 하나의 플랫폼으로 통합하여 사용자에

게 지능적인 경험을 제공한다 냉장고, 세탁기, 에

어컨과 같은 필수 가전부터 조명, 보안 카메라, 심

지어 스마트 도어락까지, 스마트싱스 앱 하나로 언

제 어디서든 편리하게 제어하고 관리할 수 있다

퇴근길, 스마트싱스 앱을 통해 집안의 에어컨을 미

리 켜두고 은은한 조명으로 아늑한 분위기를 조성

하는 상상을 해보자. 현관에 도착하기도 전에 시원 하고 편안한 집이 우리를 맞이한다 요리가 서툴더

라도 스마트싱스와 연동된 큐커의 맞춤형 레시피

기능을 이용하면 실패 없이 맛있는 요리를 완성할

수 있다. 세탁이 끝나면 스마트폰으로 알림을 받아

바로 빨래를 건조기에 옮길 수 있어 시간을 효율적

으로 활용할 수 있다 이 모든 것이 스마트싱스를

통해 현실이 된다

AI와 개인화된 서비스: 나만을 위한 맞춤형 경험

스마트싱스의 진정한 힘은 단순히 기기를 연결하

는 것을 넘어, 인공지능(AI) 기반의 개인화된 서비

스를 제공하는 데 있다 사용자의 생활 패턴, 선호

도, 제품 사용 이력 등을 분석하여 상황에 맞는 최

적의 솔루션이 제공된다.

잠자리에 들면 자동으로 집안의 조명은 어두워 지

고, 수면 모드에 맞춰 에어컨 온도가 조절된다 외

출 시에는 움직임 감지 센서를 통해 보안 기능을 강화하고, 에너지 절약을 위해 사용하지 않는 가전

제품의 전원을 자동으로 차단한다. 냉장고 내부에 보관된 식재료를 인식하여 유통기한 임박 시 알림 을 보내거나, 맞춤형 레시피를 추천하는 등 능동적 인 서비스를 제공하여 더욱 편리하고 스마트한 일 상을 즐길 수 있다.

파트너십을 통한 확장: 더욱 풍부한 스마트싱스 생

태계

삼성전자는 스마트싱스 생태계 확장을 위해 필립 스 휴, 샤오미, 네스트 등 다양한 제조사의 스마트 기기들을 스마트싱스 플랫폼에 연동하여 사용할 수 있도록 지원한다 이러한 파트너십은 새로운 차 원의 경험을 창출한다. 스마트 조명과 연동하여 영 화 감상 시 몰입도를 높이고, 스마트 센서와 연동 하여 반려동물의 움직임을 실시간으로 확인하고 케어하는 스마트 라이프의 실현을 돕는다

스마트싱스는 단순한 가전제품 연결 플랫폼을 넘어, AI와 IoT 기술 을 융합하여 사용자에게 맞춤화된 지능적인 경험을 제공하는 경험 경제의 핵심적인 역할을 수행한다 끊임없는 혁신과 개방적인 파트 너십을 통해 스마트싱스 생태계는 더욱 확장될 것이며, 미래의 가전 은 단순히 편리한 도구를 넘어 사용자의 삶을 더욱 풍요롭고 가치 있 게 만들어주는 존재로 진화할 것을 기대해 볼 수 있다

05. 산업 분석

산업 심층 분석: 격랑의

가전

글로벌 경제의 불확실성이 심화되는 가운데, 가전

시장은 그 어느 때보다 역동적인 변화를 겪고 있

다. 5장에서는 국내 대표 기업인 삼성전자가 마주

한 국내 가전 시장과 치열한 경쟁 구도를 살펴보고

자 한다 삼성전자의 오래된 경쟁자인, LG전자의

TV 및 가전 영역의 실적 비교와 함께, 무서운 성장

세로 국내 시장을 잠식하고 있는 중국 가전의 이야

기를 조명하고자 한다.

삼성전자의 미국 시장 점유율 1위 석권

치열한 경쟁 속에서도 삼성전자는 세계 최대 가전

시장인 미국에서 굳건한 1위 자리를 지켜오고 있

다 2023년 기준, 삼성전자는 미국 생활가전 시장

에서 매출 기준 21%의 점유율을 기록하며 1위를

차지했다 이는 LG전자(19%), GE(18%), 월풀 (15%) 등 쟁쟁한 경쟁사들을 모두 제친 결과이며, 2022년에 이어 수년째 삼성전자와 LG전자가 나

란히 1, 2위를 유지하고 있다는 점에서 더욱 의미

가 있다 판매 수량 기준 역시 삼성전자가 19%로

1위를 기록했으며, 소비자들이 가전제품 구매 시

가장 먼저 고려하는 브랜드로 삼성전자를 꼽은 비

율이 32%에 달해 브랜드 충성도 또한 높은 것으

로 나타났다 삼성전자는 이러한 시장 우위를 바탕

으로 AI 기반의 연결성과 사용성이 향상된 비스포

크 AI 콤보 등 혁신적인 제품과 서비스를 통해 미

국 시장 점유율을 더욱 확대해 나갈 것으로 보인 다

TV는 삼성, 가전은 LG?

2023년, 삼성전자는 LG전자 대비 압도적인 매출 규모를 기록한 바 있다. 그러나 가전 및 TV 사업

영역으로 좁혀보면 이야기는 달라진다 2023년

삼성전자의 VD·가전 부문 합산 매출은 약 56조 4

천 4백억 원이다. 이는 TV 모니터 제품에서는 약

30조 3천 7백억 원, 가전 사업에서 약 26조 6백 억 원의 매출을 올린 것으로 추정할 수 있다

반면, LG전자는 가전 및 TV 사업에서 총 44조 3

천 7백억 원의 매출을 기록했다. 매출액만 놓고 보

면 삼성전자가 앞서는 듯하지만, 영업이익률을 살 펴보면 LG전자가 4 2%로 삼성전자(2 5%)를 상

회하며 내실 있는 성장을 보여주었다 이는 LG전

자가 프리미엄 가전 시장에서 견고한 입지를 다지 고 있는 반면, 삼성전자는 TV 시장에서의 경쟁 우 위 확보에 집중한 결과로 해석될 수 있다

안방마저 위협하는 거센 파도: 중국 가전의 습격

최근 국내 가전 시장에서 가장 두드러지는 변화 중 하나는 중국 가전 기업들의 무서운 성장세이다 특

히 로봇청소기 시장에서의 이들의 존재감은 압도

적이다 그중 글로벌 로봇청소기 시장 점유율 1위 인 중국의 로보락은 2024년 상반기 국내 시장에 서 46.5%의 점유율을 기록하며 1위를 차지했다.

특히 150만 원 이상 고가 제품군으로 좁히면 로보

락의 점유율은 65 7%에 달할 정도로 국내 소비자

들에게 높은 인기를 얻고 있다. 과거 '저가' 이미지 에 머물렀던 중국 가전 기업들이 기술력과 성능을 앞세워 국내 프리미엄 시장까지 장악하고 있다는 점은 삼성전자에게 상당한 위협으로 다가오고 있 다

생존을 위한 몸부림: 차별화 전략 모색

이러한 위기에 맞서 삼성전자는 차별화된 전략으 로 맞서고 있다 삼성전자는 AI 기술을 접목한 '비

스포크 AI 스팀' 로봇청소기를 출시하며 고성능과 편리성을 강조하며 시장 탈환에 나섰다 특히 중국 제품의 정보 유출 논란을 의식한 듯, 삼성전자는 AI 카메라의 이미지 및 영상 접근 권한을 제한하 여, 소비자들의 불안감을 해소하는 데

06. 기업위기

중국 가전기업의 질주

삼성전자와 LG전자 등 한국을 대표하는 가전기업들이 다시 위기 앞에 섰다 바로 중국 기업들이 다. 마이디어(Midea), 하이얼(Haier), TCL, 하이센스 등 중국 제조사들이 정부의 전폭적인 지

원을 등에 업고 글로벌 무대에서 빠른 속도로 영향력을 확대하고 있다.

중국 정부는 자국민이 낡은 가전제품을 에너지 효율이 높은 신제품으로 교체하면 보조금을 지급 하는 ‘이구환신’ 정책을 대대적으로 추진 중이다. 이로 인해 내수 시장은 물론 수출 경쟁력까지

빠르게 회복되고 있다 마이디어는 2025 1분기에만 전년 동기 대비 20 6% 매출 증가, 38%

순이익 증가를 기록했다 하이얼, 거리가전, TCL, 하이센스 역시 매출과 이익이 줄줄이 상승 곡

선을 그리고 있다.

글로벌 1위 TV의 위기, 비상경영 선언한 삼성

중국 기업들은 더 이상 ‘저가’에만 의존하지 않는다. 에너지 솔루션, 스마트홈, AI 가전, 의료기 기, 심지어 프리미엄 TV 시장까지 손을 뻗고 있다. 특히 TV 시장에서의 중국 업체의 성장세는 가파르다 중국의 TCL은 11 7%에서 13 9%, 하이센스는 10 5%에서 12 3%로 눈에 띄게 성 장한 반면, 삼성전자의 글로벌 TV 시장 점유율은 2023년 2%p 하락했다 이 추세가 이어진다 면, 중국 기업의 상승 곡선은 머지않아 삼성전자 교차할 것으로 보인다 이에 삼성전자 VD사업 부는 스스로가 지금을 ‘위기’ 로 판단하며, 비상경영 체제에 돌입했다

중국 가전기업 TCL의 QLED TV

삼성전자 Neo QLED TV

삼성전자 VD사업부의 비상경영은 단지 사업부 하나의 긴축 차원이 아니다 글로벌 시장에서 선 두 자리를 지키는 일이, 어쩌면 추격자보다 더 힘든 싸움임을 보여주는 상징적인 조치다 기술 격차는 좁혀지고, 소비자의 눈높이는 높아지고 있다 삼성에게 ‘1위’는 과거의 성취가 아니라, 지금 다시 이뤄내야 할 목표다 혁신과 변화, 두 단어 없이는 결코 유지될 수 없다

다시 드리운 관세의 그림자

한때는 ‘자유무역’을 내세웠던 미국이, 다시 한번 ‘보호무역’의 깃발을 들었다. 트럼프 대통령이

재집권에 성공하면서, 트럼프 2기 행정부는 반도체, 전기차에 이어 한국산 가전제품 관세 부과

를 시사했다 2018년 세탁기 세이프가드(Safeguard)의 재현을 경계하며 기업과 정부 모두가

촉각을 곤두세우고 있다.

세이프가드의 그늘, 다시 드리우나

기업들은 트럼프 1기 행정부 시절의 경험을 잊지 못할 것이다. 2018년, 한국산 세탁기에 최대 50%의 관세가 부과된 세이프가드가 발동되자, 국내 세탁기 수출액은 반 토막이 났다 미국 시

장은 순식간에 고비용·저효율의 늪으로 변했고, 기업들은 막대한 피해를 감수해야 했다 WTO

소송에서 승소하기까지 5년, 이미 잃어버린 시장점유율은 쉽게 회복되지 않았다.

국제무역의 세계에서 정치적 이슈는 언제든 경제 논리를 압도할 수 있다 트럼프 2기 행정부의

보호무역주의는 기업에 ‘예측 불가능성’이라는 치명적인 위기를 안겨주었다. 뛰어난 기술력, 시

장 분석도 정치적 리스크 앞에서는 한계를 가질 수밖에 없는 노릇이다. 관세는 단순히 ‘수출 감

소’의 문제가 아니다 글로벌 무대에서 한국 기업의 위상과 지속 가능성을 좌우할 중대한 분기점 이 될 수 있다. 위기는 언제나 불시에 찾아오지만, 잘 대응하면 또 하나의 기회가 될 것이다. 삼 성전자는 이 위기를 ‘기회’로 전환할 준비를 해야 할 것이다.

07. 기업 전망

삼성전자, AI 가전 혁신을 이끌다

삼성전자가 2025년을 맞이하며 ‘초격차 기술 리더

십’과 ‘신성장 동력 확보’를 중심으로 한 미래 전략

을 본격화하고 있다. 특히 AI(인공지능) 기술을 기

반으로 한 가전 분야에서의 공격적인 투자와 제품

혁신이 주목을 받고 있다

기술 리더십으로 도약한 2025 신년 전략

삼성전자는 2025년 신년사에서 AI 기술을 중심으

로 한 디바이스 진화를 선언하며, ‘디바이스 경험의

지능화’를 핵심 키워드로 제시했다 한종희 DX부문

부회장은 “AI는 고객과 제품 간의 상호작용 방식을

획기적으로 바꾸고 있다”고 강조하며, 디바이스 중

심의 생태계를 넘어서 사용자 중심의 AI 경험을 구

현하겠다고 밝혔다

특히 메모리 반도체 시스템 반도체 등의 분야에서

이미 글로벌 수준의 기술 경쟁력을 확보한 삼성전

자는, 이를 기반으로 스마트폰, TV, 가전 등 소비자

가전제품까지 AI 기술을 본격 도입하고 있다 이러

한 전략은 단순히 제품 경쟁력을 높이려는 차원을

넘어, 생활의 모든 영역에서 'AI를 일상화'하려는 비

전으로 이어지고 있다.

AI 가전, 일상을 바꾸는 기술로 진화하다

삼성전자는 최근 ‘비스포크 AI’ 시리즈를 통해 가전

제품에 AI 기능을 대거 탑재하고 있다 그중 AI 냉

장고는 사용자의 식습관과 구매 패턴을 분석해 맞

춤형 식단을 추천하고, 보관 중인 식재료의 유통기 한까지 관리한다. 또한 AI 세탁기는 세탁물의 무게

와 재질, 오염 정도를 감지해 최적화된 세탁 코스를

스스로 결정한다

이처럼 AI 기술은 소비자의 생활에 밀접하게 작용

하면서도, 사용자의 편의를 극대화하는 방향으로

진화하고 있다. 삼성전자는 이러한 제품들에 ‘AI

Energy Mode’ 등을 탑재해 에너지 절감까지 실현

하며 ESG 경영과도 발을 맞추고 있다

AI 기반의 음성 인식 기술도 빠르게 발전해, 스마트

싱스 플랫폼과 연동하여 여러 가전이 하나의 생태

계로 통합되고 있다. 사용자는 한 번에 냉장고, 에 어컨, 세탁기까지 동시에 제어할 수 있는 진정한

‘스마트홈’ 환경을 누릴 수 있게 되었다

글로벌 시장 공략과 지속 가능한 성장

AI 가전은 삼성전자의 중장기 성장 전략의 핵심

축으로 자리잡고 있다 특히 북미, 유럽, 동남아

등 다양한 글로벌 시장에서 AI 가전의 판매 비중

이 확대되고 있으며, 2024년에는 AI 가전 누적

판매량이 150만 대를 돌파했다는 성과를 거두었

다.

향후 삼성전자는 가전 분야에서 AI 기술을 지속적

으로 심화시키는 동시에, 반도체, 클라우드, 네트

워크 등 자사의 다른 사업 영역과의 시너지를 통

해 AI 에코시스템을 완성해 나갈 계획이다. 또한

타 기업 및 스타트업과의 협업을 확대해 다양한

AI 기반 서비스를 공동 개발하는 등 오픈 이노베

이션에도 힘을 쏟고 있다

기술과 삶이 만나는 지점, 삼성전자 AI 가전

삼성전자의 AI 가전 전략은 단순한 제품 진화를

넘어, 기술을 통한 삶의 질 향상에 방점을 두고 있

다. ‘사람 중심의 기술’, ‘지속 가능한 미래’, 그리 고 ‘글로벌 리더십’이라는 세 축을 중심으로 삼성

전자는 AI 가전을 미래 가전의 표준으로 정립하고

있다

앞으로 AI 기술의 발전 속도는 더욱 빨라질 것이

며, 이에 따라 가전제품 역시 더욱 지능화된 방향

으로 진화할 것으로 보인다 이러한 변화의 중심

에서 삼성전자가 어떻게 리더십을 유지하고, 혁신

을 주도할 것인지는 전 세계 산업계가 주목해야 할 중요한 이슈다.

08. EDITOR’S VIEW

EDITOR’S VIEW

그 자체로 혁신이었던 가전제품은 더 큰 혁신을 향한 기대를 불러일으켰고, 그 결과 오늘날에는 ‘AI 가전’이라는 새로운 패러다임으로 진화하고 있다 AI는 사용자의 생활 패턴과 선호도를 학습 하여 맞춤형 편의성을 제공할 뿐 아니라, 한발 앞서 예측하고 제안하는 기능을 통해 생활의 기준 을 한층 더 끌어올리고 있다. 단순한 기술의 진보를 넘어, AI는 이제 인간 중심의 삶과 기술이 조 화를 이루는 새로운 시대를 여는 열쇠로 주목받고 있다. 이러한 흐름은 사용자에게 더 나은 삶의 질을 제공할 뿐 아니라, 기업에게는 끊임없는 혁신을 요구하는 동력이 되고 있다 이 혁신의 중심에는 삼성전자가 있다. 삼성전자는 2025년 신년사를 통해 AI를 중심으로 디바이 스의 지능화된 진화를 선언하며, ‘지능화된 디바이스 경험’을 핵심 키워드로 제시했다 이는 제 품 중심 사고에서 벗어나, 사용자의 경험을 중심으로 기술을 재편하려는 철학의 반영이다. 삼성전자는 이미 메모리, 반도체, 시스템 반도체 분야에서 세계 최고 수준의 기술력을 바탕으로 글로벌 경쟁력을 확보하고 있다 이러한 강점을 기반으로, 스마트폰과 TV, 냉장고·세탁기·에어 컨 등 다양한 생활가전에 이르기까지 폭넓은 제품군에 AI 기술을 적극적으로 도입하고 있다. 이 는 단순히 기능을 고도화하거나 성능을 향상시키는 수준을 넘어서, 사용자의 일상 깊숙한 곳까 지 AI를 자연스럽게 스며들게 하려는 전략, 곧 ‘AI의 일상화’를 지향하는 비전으로 이어지고 있 다.

앞으로 AI 기술은 더욱 빠르게 진화하고 정교화될 것으로 전망된다 이에 따라 가전제품도 점점 더 지능화되고, 스스로 판단하고 학습하며 사용자에게 능동적으로 반응하는 수준으로 발전할 것 으로 보인다. 이러한 변화의 중심에서 삼성전자가 어떻게 기술 리더십을 유지하고, AI 혁신을 지 속적으로 선도할 수 있을지는 단지 기업 차원을 넘어 전 세계가 주목하는 핵심 이슈이다. 기술과 사용자의 경계를 허물며 일상에 녹아드는 AI 가전의 미래, 그 미래를 삼성전자가 어떻게 그려갈 지 기대되는 바이다.

COMMENTS

혁신의 미래를 그리다, 삼성전자

기술로 세상을 연결하는 혁신의 중심 삼성전자

산업의 중심이자 대한민국의 경쟁력, 삼성전자

best of best, 삼성전자

강하게 오래오래, 하늘의 별처럼

삼성전자의 과거, 현재, 미래를 모두 관철하는 잡지

어디서든 통하는 하나의 별, 삼성전자

한발 앞에서 나아가고 혁신하는 별, 삼성전자

기술로 세계를 이끄는 기업, 삼성전자를 다시 읽다

삼성스럽게 현대적이면서도 깔끔한 잡지

이연우

에디터

이화여자대학교 커뮤니케이션미디어학부 rusina02@gmail.com

MICROSOFT

Introduction 01

(Microsoft)는

빌 게

(Bill

런

History

Bill Gates, Paul Allen

Microsoft 설립

IBM

1998 windows

창립과 성장

로컴퓨터 소프트웨어를 뜻하는 ‘Microsoft’라는 이름으로 회사를 공식 설립 하게 됩니다. 1980년, IBM이 자사의 개인용 컴퓨터에 사용할 OS를 필요로 하게 되고 이에 마이크로소 프트는 시애틀 컴퓨터 프로덕츠로부터 QDOS(86-DOS)를 구입한 후, 개량하여 MS-DOS라 는 이름

수 있었고 2000년, 빌 게이츠가 자리에서 물러나 며 스티브 발머가 신임 CEO로 취임하게 됩니다. 스티브 발머

변화와 지속적 혁신

Products 02

PRODUCTS

PRODUCTS +

Windows, Office, Azure, Xbox

등 다양한 제품들을 성공시키고, 지

속적인 혁신을 통해 사업을 확장한

세계적인 영향력을 가진 대표 IT 기

업인 마이크로소프트 역시 수많은

도전에서 실패의 경험을 하던 순간

들도 빈번하게 존재합니다. 그러한

실패의 원인은 다양하지만 때로는

시기적인 문제, 시장 흐름에 대한 잘못된

개발을 공식적으로 종료하 고 모바일 사업에서 철수합니다.

Marketing Strategy 03

술보다는 ‘사람’을 향한 메시지“ 01 제품 간 교차 홍보 (Cross-Promotion) 전략

마이크로소프트는 성공적인 사업 확장을

통해 광범위하게 다양한 제품군을 보유하

고 있어 이를 기반으로 하나의 독립적인

제품만을 강조하는 것이 아닌, 다양한 자

사의 제품 간의 연결성과 통합성을 강조한

마케팅 전략을 활용하고 있습니다. 이 전

략을 통해 마이크로소프트는 고객이 하나

의 제품을 사용하게 되면 그것이 자연스럽 게 다른 제품까지 확장될 수 있도록 유도 합니다. Xbox + Azure + Game Pass Game Pass 구독자

화되어 있습니다. 또한, 실제로 Surface 디바이스 구매 시

데이터 수집 Office, Bing 등 마이크로소프트 제품을 사용

Azure AI, Dynamics 365 Customer

Copilot

EX Scenario.

1. 사용자가 Xbox에서 Halo 시 리즈를 3편 이상 플레이함.

2. Azure + Customer Insights가 이 데이터를 FPS 장르 선호로 인식함.

3.Copilot이 ‘FPS를 좋아하는 당신을 위한 신작!’ 제목의 홍 보 이메일을 작성함.

4.사용자가 해당 이메일을 클릭 할 경우 Power BI로 전환율

을 실시간 분석함.

5.반응이 좋을 경우 유사한 사용 자에게 마케팅 전략 자동 확장 함.

AI for Good Project

AI for Accessibility

AI for Earth

지구 환경 문제의 해결

AI for Health

AI

AI for

마이크로소프트의 성공한 마케팅 전략 : Windows 95 글로벌 런칭 캠페인 1995년, 마이크로소프트는 Windows

컴퓨터에 대한 일반인들의 인식 전환이 마케팅의 핵

.

대중문화와의 콜라보 : The Rolling Stones의 ‘Start Me Up’을 CM송으로 활용함. → ‘Start Me Up’과 시작(Start) 버튼의 연결을 통한 중의적 의미를 전달함.

전 세계 동시 런칭 : 1995년 8월 24일 전 세계 40국에서 동시 런칭하여 TV 광고, 라디오, 신 문, 잡지 등 모든 미디어 채널에서 Window 95 광고를 접할 수 있었음

04 Experience economy

한 플랫폼 (Windows, Microsoft 365, Xbox 등)에서 수집되는

다양한 사용자의 행동 데이터를 분석합니다.

사례1 Windows 사용자 행동 데

이터 분석 → UI 및 기능 개선

Windows 10에서 수집된 사용자의 행

동 데이터 (시작 메뉴 클릭 빈도, 다크

모드 사용 비율 등)를 분석하여 버튼의

배치, 기본 설정 구성, 알림 시스템 등을

개선하여 Windows 11에서는 더욱 개

인화된 UI 및 기능을 제공함.

수집된 데이터의 분석에는 AI와 머신러닝 기술이

사례2 Xbox Game Pass 사용 자 이용 패턴 분석 → 게임 큐레이

션 최적화

사용자가 어떤 장르의 게임을, 어떤 시 간대에, 주로 어떤 기기로 즐기는지 이

용 데이터를 분석하여 패턴을 파악하고

이에 맞게 인기 게임을 배치하고 신규

콘텐츠 제공 시간을 조정함.

간 피드백 반영

마이크로소프트는 Windows Insider Program이나 Office Insider Program 등 프로그램

참여자들을 대상으로 각종 데이터와 제안 사항 등을 받는 베타테스터 프로그램을 운영하여 실

용자의 피드백을 신속하게 수집하고

객이 제품의 활용성과 방향성을 함께 설계할 수 있는 ‘기여자’로 자리 잡을 수 있도록 합니다. 또한, 마이크로소프트는 커뮤니티 내에서 활발하게 활동하는 고객에게 ‘MVP’, ‘Community Leader’ 등의 포지션을 부여해 이들을 브랜드의 핵심 파트너로 격상시키는 동시에 이러한 성 공 사례를 마케팅 스토리로 활용합니다. 예를 들어, 커뮤니티에 공유되는 Power BI, Teams 의 도입 성공 사례를 실제 고객의 목소리로 영상이나

Empowering Us All (2017~)

Make What’s Next (2016~)

05 Industry Analysis

산업 유형 : 정보기술 산업

세부 분야 :

-생산성 소프트웨어 및 운영체제 (Windows, Office 등)

-클라우드 및 인공지능 서비스 (Azure, Copilot 등)

-하드웨어 (Surface, Xbox 등)

-인터넷 서비스 및 디지털 플랫폼 (Bing, Skype, Teams, LinkedIn 등)

-기업용 플랫폼 (Dynamics 365, Power Platform)

산업의 핵심 트렌드 :

-클라우드 기반 협업 환경 전환

-인공지능 기술 도입 및 통합 (Copilot, Open AI 협업)

- 구독형 서비스의 보편화 (Xbox Game Pass)

-보안 및 데이터 보호 강화에 대한 수요 증가 -ESG 등

분석

1. 클라우드 컴퓨팅 (Azure) 시장 점유율 : 2025 1분기

2. 생산성 소프트웨어 (Microsoft 365)

시장 점유율 : 2024 기준, Microsoft 365는 글로벌 오피스 소프트웨어 시장에서 30% 점

유율을 기록하고 있었으며, Google Workspace가 44% 선두를 차지하고 있었습니다.

[Electro IQ Statistics]

시장 상황 : AI 기반 기능인 Copilot의 도입으로 사용자 경험 향상에 집

통해 경쟁

3. 운영체제 (Windows)

있습니다. [Data40] 시장 상황 : Windows

품 교차 마케팅 Copilot + 365 / Xbox + Azure Android + Google Search

06 Crisis

Windows

2010년대 초반, 스 마트폰 중심의 모 바일 시대가 도래 했지만, MS는 모 바일 OS 시장에서

2014년 Satya

Nadella

전환함. Windows Phone

해 150개국,

대 이상의

감

시킴.

년 MS의 Exchange server의 취약점 을 악용해 25만 대 이상의 서버가 해 킹당함. ‘신뢰는 검증에서 시작한다‘는 원칙 에 따라 Zero Trust 모델을 도입 해 지속적인 검증 수행함. ‘Defender·Senti nel’을 통합하여 보 안 스택을 확

‘Security

Copilot’

OpenAI

07 Outlook

마이크로소프트는 현재 디지털 전환

산업 생테계를 바탕으로 글로벌 IT 산

클라우드 서비스를 핵심 동력으

Accessibility,

Micorsoft’s

이크로소

략으로 두고 나

08 Editor’s view

경험으로 나아가는 기술, 세상을 혁신하는 글로벌 리더, MICROSOFT

적을 혁신을 추구해온 그동안의 자세를 고수하며 시대에 발맞춰 하나의 제품이나 기

술을 넘어 사용자가 기술과 맺는 관계 전체를 디자인해 나가고 있습니다. 그리고 그

중심에는 일관되게 ‘모든 사람과 조직이 더 많은 것을 성취하도록 돕는다‘는 마이크 로소프트의 기업 비전이 자리하고 있습니다. ‘기술’이 아닌 ‘경험이’, ‘도구’가 아닌 ‘관 계’가 중심이 되는 관점의 전환을 이루어나가면서도 마이크로소프트는 계속해서 한 방향을 바라보고 있다는 것을 알 수 있습니다. 지금의 마이크로소프트는 단순한 제품 회사도 아니고, 플랫폼 회

01 COMPANY INTRODUCTION

“개미의 창구” 키움증권

키움증권의 창립은 기존 증권사

들과 차별화된 도전으로 쉇작됐

다. 숀프라인 지점이 싚는 무점포

전략을 통해 국내 첫 숂라인 종

합증권사가 되겠다는 일념 하싡

고객 중쉍 인터넷 서비숾싡 주력

해숔다.

타증권사싡 비해 슲도적으로 저렴한 수

수료숍 편리한 거래 쉇숾템을 슷세워 개

인 투자자들을 끌싐 모으면서 키움증권

은 다른 대형 증권사들을 제치고 현재

국내 주쉈쉇장 점유율 1위 자리를 굳건

히 유지하고 있다.

키움증권은 설립 이후 개인 투자자들을

위해 수수료를 싙계 최저치인 0.015%

로 파격적으로 낮추시는데, 이는 초고속

인터넷 망의 보급으로 정보의 민주화가

급속화되면서 싘청난 수의 개인 투자자

를 싔게 된 계기가 되시다.

또한 코로나19를 겪게 되면서 싒택트 기

싙인 키움증권과 컨택트 증권사의 격차

는 더욱 더 커지게 되시다.

Service Customer

디지털 혁신으로 가는 ⾨

키움증권은 지난 2022년부터 MTS(모

바일 트레이딩 쉇숾템) ‘싵웅문S#’을 운

싵 중이다. ‘싵웅문S#’은 기존 버전인 ‘싵웅문S’를 7년 만싡 리뉴싕한 것으로, 꾸준히 월간활성사용자수(MAU) 기준

국내 증권사슽 1위를 유지하며 많은 개

인 투자자들의 사랑을 받고 있다.

이러한 키움증권의 MTS 성공 비결은 한

곳싡서 손숵게 접근 가능하다는 점인데, ‘싵웅문S#’ 슪싡서는 국내주쉈, 해순주 쉈, 금융상품, 계좌개설을 손숵게 할 수

있다. 뿐만 슨니라 국내 최초 서비숾인 쉋쉇간 성과검증, 조건검색, 조건검색매

매 등 디지털/AI를 활용한 간편한 기술

을 MTS싡서 접할 수 있다.

최근싡는 자동 주문 전송 쉇숾템

자체 개발과 투자자들의 수요싡 맞춘 쉉규 콘텐츠를 꾸준히 개발 하겠다는 의지를 다지며 지속적

인 디지털 혁쉉을 활용한 투자자 친화적인 서비숾를 싹고했다.

ESG 프레임워크

소비자 보호를 위해 노력하다

키움증권은 지난해 ‘환경∙사회적 책임의 균형적 이행

및 투명경영 실천으로 지속가능한 성장추구’를 목표

로 하는 ESG추진전략과 세부과제 등을 명시한 ESG

프레임워크를 수립했다.

이 중 눈에 띄는 것은 금융 소비자

보호체계를 구축하기 위한 노력들이 다. 키움증권은 고객접점에서부터

최고 경영진까지 일관된 소비자 보

호 활동을 위해 소비자 보호체계를

운영 중이다. 금융 소비자가 금융상

품 및 서비스 등을 이용할 때 불이익

을 받지 않도록 피해예방 및 구제, 교육 등을 포함한 다양한 소비자보

호 활동을 펼치고 있는 것이다.

또한 금융 소비자 정보보호

를 위한 산하 독립부서와 보

호체계를 구축하였다. ESG

경영 실천 전략 중 이러한 소

비자 보호 계획을 세운 것은

키움증권의 고객 중심 경영

철학의 연장선일 것이다.

키움적 사고 ! : 무점포를 극복한 MTS 1위 증권사

키움증권의 모바일트레이딩시스템 (MTS)인 영웅문은 개인투자자에게 꾸

준한 인기를 얻고 있다.

2022년부터 운영중인 차세대 MTS인

영웅문S# 역시 꾸준히 MAU(월간활성

사용자수) 1위를 기록하고 있다.

기존 MTS인 ‘영웅문S’는 갈수록 업그레이

드되는 주식 거래 기능에 비해 UI·UX가 트

렌드하지 않다는 아쉬운 목소리가 많았다.

이를 반영한 ‘영웅문S#’은 MTS를 주로 사

용하는 2030세대에 맞춘 트렌디한 투자자

친화형 UI·UX에 중점을 둔 것이 특징이다.

또한 국내외 주식, 마이데이터 서비스 등을

하나의 앱에서 모두 이용할 수 있는 것도 개

인투자자들이 많이 사용하는 이유이기도 하

다. 특히 주식앱에서 가장 자주 사용하는 종

목차트는 HTS와 간편히 동기화를 할 수 있

고 HTS에서 작성한 사용자지표를 그대로

가져와 적용할 수 있는 기능을 통해 많은 편

리함을 제공한다.

최근 1020세대의 재테크에 대한 관심이 높

아지면서 개인 투자자를 사로잡기 위한 증 권앱의 경쟁이 심화되고 있다. 또한 개인 투

자자들을 중심으로 주식 투자 열풍이 거세

지면서 모바일 기기를 통한 주식앱 이용자 수가 큰 폭으로 증가하고 있다.

이런 상황에서 과거 키움증권의 장점으로 꼽힌 낮은 수수료(0.015%)는 대부분 증권

사 또한 키움증권과 비슷하거나 더 낮은 수

수료를 받고 있음으로써 개인 투자자에게

큰 매력으로 다가오지 못하게 되었다. 과거

에 비해 압도적인 점유율을 유지하지 못하

고 있는 키움증권은 증가하는 1020세대에

게 맞는 다양한 서비스와 전략적인 마케팅 을 통해 MTS 왕좌를 유지해야 할 것이다.

AI를 활용한 고객 맞춤형 서비스

AI 자산관리 챗봇 키우Me

키움증권이 숃해 출쉇하는 ‘키우Me’는 생성형 AI 기술을 활용한 서비숾로, 내 자산을 키워준다는 의미 를 담슴다. ‘키우Me’는 주쉈, ETF, 채권 등 다싉한 금융상품 관련 콘텐츠과 생성형 AI 싡이전트쉇숾 템을 결합한 초 개인화 맞춤 서비숾이다. 싹를 들싐 채팅창싡 투자 쉇장 뉴숾, 금융 상품 등싡 대한 질

문을 던지면 키움증권의 전문화된 콘텐츠를 바탕으로 개인 투자자의 눈높이싡 맞춘 친절한 설명이

뒤따라숂다. 키움증권은 지난해

순부 전문가를 싵입하고 AI 전문

팀인 AIX팀을 쉉설하싴고, AI 솔

루션을 활용하싩 개인 투자자의

리숾크 관리를 위한 서비숾를 계

속 제공해숔다. 키움증권이 고객

을 위해 AI숍 투자를 싐떻게 접목

하싩 서비숾를 제공할지 슷으로도

지켜봐싁 할 것이다.

WM(자산관리) 키우GO 자산배분 랩

대표적인 ‘개미 창구’로 꼽히는 키

움증권은 이제 디지털 플랫폼 구축 을 통해 WM 사싙 강화를 노리고 있다. 이를 위한 대표적인 서비숾가 바로 AI 슭고리즘을 통해 고객의 자산을 최적으로 배분해주는 로보 싐드바이저를 이용한 ‘키우GO’이 다. 대표적인 서비숾가 바로 AI 슭 고리즘을 통해 고객의 자산을 최적 으로 배분해주는 로보싐드바이저를

배분 랩’은 국내 상장지수펀드 (ETF)형·달러 ETF형·글로벌 혼합 형 상품으로 구성되싐 있다. 이 상 품은 AI 슭고리즘을 통해 쉇장 상 황싡 맞춰 개인 투자자의 리숾크를 줄일 수 있는 자산과 변동 가능성이 큰 자산싡 투자하싩 큰 수익을 싔

을 수 있는 자산싡 분배 및 투자하 싩 고객의 리숾크 관리 목표를 단계

적으로 이루고 있다.

MARKETING & PR STRATEGY

1 MZ GENERATION 1

MZ세대

겨냥한 5년만의 광고 캠페인

키움증권은 최근 5년만에 라이징 스타 고민시와 브랜드 광고 캠페인을 다시 시작했다. 이번 광고 캠페 인은 ‘투자에 대충이 어딨어? 시작부터 키움’이라는 제목으로 2030세대의 일상을 배경으로 진행된다.

투자 종잣돈을 만들기 위해 힘들게 노력하는 모습도 담아냈다. 고민시는 2030세대의 친구이자 인생

선배로 등장해 투자를 하려면 제대로 해야한다는 메시지를 던진다.

2020 광고 캠페인 ‘영웅이도 영웅문한다’

2025 광고 캠페인 ‘투자에 대충이 어딨어? 시작부터 키움’

또한 프로 야구단 키움 히어로즈의 젊은 팬들이 키움의 애칭으로 부르는 ‘큠’이란 재미요소를 활 용하여 ‘투자의 시작은 키움에서’라는 의미를 담 아 “레디 큠”이란 말로 캠페인을 마친다.

키움증권은 2020년에 트로트 가수 임영웅을 모 델로 ‘영웅이도 영웅문한다’ 광고 캠페인을 선보

인 뒤 2021년 3월 증권사 최초로 유튜브 채널 구독자 100만명을 돌파하기도 했다. 이 당시 임

영웅을 모델로 발탁해 시드머니가 비교적 풍부한

중년층을 공략했다면, 이번 광 고 캠페인은 MZ세대에 초점 을 맞춰 앞으로 2030세대 사 이에서 투자가 건전한 문화로

자리잡을 수 있도록 다양한 노력을 할 것이라는 키움의 경

영 목표를 실천하고 있다.

1 GAMIFICATION 2

투자를 게임처럼 재미있게! 키움 영웅전

키움증권은 2001년 국내 최초 옵션 수익률 게임 '옵션영웅전'을 개최하며 주식 시장에 게이미피케이션 을 도입했다. 게이미피케이션이란 게임 요소를 게임이 아닌 영역에 접목하여, 사람들이 싫어하거나 어 려워하는 대상을 게임처럼 즐기도록 만드는 서비스를 말한다.

투자에 진입 장벽을 낮춘 이러한 시도는 해마

다 실시하는 정기전으로 발전하였고, 대회에

주제가 되는 자산군 또한 다양해져왔다. 이는

고수익만을 추구하는 문화에서 벗어나 리스크

관리에 주목하는 안정적인 투자 방식을 제시

하는 계기가 되었다.

2023년 1월 키움증권은 실전투자대회 형식의

‘키움영웅전’을 런칭하며, 참가 대상을 키움 전

체 계좌로 확장했다. 키움영웅전은 프로필과

실시간 커뮤니티로 기존 실전투자대회에 비해

재미 요소와 정보력을 강조하였다. 키움영웅

전의 참가자는 보유 및 매매현황의 일부가 반

영된 다른 참가자의 프로필을 열람할 수 있으

며 실시간 커뮤니티가 가능하다.

키움증권은 개미들에게 도움이 되는 양질의

콘텐츠를 키움영웅전 서비스에 지속적으로 추

가해 투자 인사이트를 공유하고, 파이를 지속

적으로 확장하는 계획을 갖고 있다.

1 개인 투자자 확보

최근 키움증권은 개인 투자자

즉, 개미를 공략하는데 집중하

는 모습을 보이고 있다.

1020세대를 중심으로 많은 호

응을 얻고 있는 토스증권이 빠

르게 인지도를 넓히며 키움증

권을 추격 중이기 때문이다. 또

한 해외주식 거래 부문에서는

2024년 4분기 기준 토스증권

이 키움증권을 넘어서 1위를 차

지할 정도이다.

이에 더하여 리테일 공략이 상

대적으로 약했던 메리츠증권이

최초로 2026년까지 미국 주식

거래 수수료와 달러 환전 수수

료 무료화를 선언한 상황에서

키움증권은 리테일 점유율 방

어전에 총력을 다하고 있다.

더

많은 VIP에게, 히어로멤버십

키움증권 2025

년 1월부터 매월 해외주식 거래금 액 기준에 도달 한 고객을 대상

으로 최소 1만원 에서 최대 50만

원까지의 현금을 보상받을 수 있

는 '히어로멤버 십'을 새로 출시

했다. 기존의 VIP 대상 서비스는 거래 실적에 맞춰 명절선물과 경

품을 보내는 등의 제한된 방식이었다. 그러나 이번에 새롭게 출시 된 멤버십은 5억 원 이상부터 이용한 고객이라면 누구나 영웅문 S#을 통해 참여할 수 있게 되어 기존 VIP 대비 낮은 실적 기준을 사용하고 있다.

이종(異種) 산업과의 전략적 제휴

휴를 하나 예로 들어보자면, 키움증권은 여 행 플랫폼 1위 하나투어와 ‘플랫폼 신규 가

치 창출을 위한 협약’을 체결했다. 이러한 협약을 통해 신규 고객 유치를 위한 공동 마

케팅, 플랫폼 MAU 활성화를 위한 서비스

제공을 하며 기존 증권사의 마케팅과 차별 화된 전략을 실시하고 있다.

04 ECONOMY EXPERIENCE

경험 경제

주식 왕초보에게 투자의 시작을 경험하도록,

소수점 주식 거래

재테크를 막 시작하는 MZ세대를 중심

으로 소액으로 투자를 경험해볼 수 있

는 ‘소수점 주식 거래’가 늘어나고 있

다. 1000원부터 투자할 수 있어 여러

종목에 분산 투자하기 쉽고, 달러코스

트 애버리지 효과(일정 금액을 정기적

으로 투자하여 평균 매입 단가를 낮추

는 투자 전략)도 체험해볼 수 있다. 현

재 미래에셋증권, 키움증권, 삼성증권

등 한국 7개 증권사가 국내 주식 소수

점 거래 서비스를 실시하면서 종목별

설명과 간단한 업종 분석을 제공하고

있어 주식 초보자 입장에선 주식 공부

하기엔 안성맞춤이다. 또한 한국투자

증권은 ‘미니스탁’ 앱을 통해 미국 주식

소수점 거래 서비스까지 지원중이다.

미국 주식을 처음 경험할 수 있는 기회 미국 주식 증정

키움증권은 작년 국내채권 투자자 중, 미국주식을 처음 거래하거나 3개월 이상 거래가 없었던 고객을

대상으로 추첨을 통해 미국 주식을 증정하는 이벤트를 실시했다. 키움증권은 이벤트 신청자 중 추첨을 통해 테슬라, 아마존, 엔비디아 등의 인기 있는 미국 주식을 소수점 주식부터 1주까지 다양하게 무료 로 제공했다. 이벤트 기간 종료 후 키움증권은 13만명이 참여하여 준비한 수량을 모두 소진시킨 많은

관심에 감사한다는 의미로 이벤트 기간을 연장한 다고 밝혔다. 카카오톡 공유 기능을 활용해 최대 10회까지 주식 추첨이 가능하고 당첨된 주식을

개설해야

때문에 이벤트 경험을 통해 장기적으로 고

NH투자증권은 작년 4월부터 6월까지 서울 성수동에서

‘N2, 나이트’라는 팝업행사뢔 열었다. ‘N2, 나이트’란

NH투자증권을 줄인 N2와 현대인이 업룷뢔 뢤친 렯 시

간을 활용하여 자기 성장을 한다는 뜻을 접룟시킨 이뢕

이다. 이뢔 통해 ‘N2, 나이트’ 팝업은 기존 증권사 팝업

스토어와 달뢜 상품을 홍보하거나 수익뢌을 보여주는

것이 아니라 독특하게도 휴식, 룛상, 힐뢣이라는 주제뢔

가져왔다. NH투자증권은 2019년부터 ‘투자, 룺화가 되

다’라는 슬로건을 표렲한 것의 연장선으로서 이롄 팝업

스토어 역시 이러한 렲향성을 알뢜기 위해 열게 되었다.

‘N2, 나이트’ 팝업 야외공간에는 도심의 숲을 재현하여

쉼터뢔 구성하고 해룂과 빈렵 소파뢔 설치하였다. 행사

장 내부는 낮에도 렯시간 뢤냥 깜깜한 조룛을 사용하였

고, 행사의 프로그램은 체질에 뢰는 디저트뢔 제공하기

위한 자가진단 테스트로 시작된다. 그 후 룛상 테라피

전룺가들과 함께하는 룛상 프로그램을 진행하고, 뢤지

뢥으로는 자기 성장의 룟표뢔 탐색하고 이뢔 도와주는

프로그램으로 운영된다. 이는 좁은 의렘의 투자에서 롊

어나 자기뢔 성장시킬 수 있는 투자뢔 하라는 료시지뢔

전달하기 위함이다. 이 시간에는 투자강의 뿐뢦 아니라

아트테크 강연, 영화평론 강연, 건축을 활용한 인룺학

강연 등의 커뢜큘럼이 포함되었다. 또한 NH투자증권은

계좌 개설이나 상품 가입을 유도하진 않았지뢦 MTS에

서 사용할 수 있는 자기 성장 지원금을 제공함으로써 경

험이 경제적 가치로 이어질 수 있도록 하였다.

N2, 나이트의 ‘HEALING NIGHT’ 프로그램

산업 분석

IB(기업금융) 대형 전통 강자 한국투자증권

한국투자증권은 1974년에 설뢡된 한국투자금융그롼의

핵심 계열사로 기업금융(Investment Banking, IB) 부

룺에서 강력한 입지뢔 확보하고 있다.

한국투자증권은 2017년 자기자본 4조원 이상 요건

을 충족하여 국내 최초로 초대형 투자은행(IB)으

로 지정되었으룕, 이뢔 통해 렫행어음 등 다양한

업룷뢔 수행할 수 있는 자격을 갖추었다.

(*초대형 IB란 2016년 한국판 골드뢦삭스뢔

룟표로 도입하여 종합금융투자사업자에 렫행

어음 업룷 등을 할 수 있도록 하는 제도이다.)

이후 렫행어음 업룷 인가뢔 렪아 기업금융, PF, 글로롆

투자 등 다양한 분야에서 성과뢔 냈다. 특히 룜 년째 계

속되는 IB부룺 수익 하락세에서 김성환 현 대표의 취임

첫 해인 2023년에는 전년 대비 수익이 약 69% 오뢓 성

과뢔 보여주기도 했다. 2025년 1분기 IB 뢜그테이블 순

위에 따뢑룗 IPO(기업공개) 부룺에서는 1위는 908억원

으로 렘래에셋/삼성증권이, 2위는 545억원으로 한국투

자증권이 차지했다.

1위 908억 원

미래에셋/삼성증권 2위 545억 원 한국투자증권

2025년 1분기 IPO(기업공개) 순위 2023년 뢩

미래에셋증권은 1970년에 설뢡된 국

내 최대 규룞의 종합금융투자회사로서, 특히 글로롆 네트워크뢔 활용한 적극적 인 해외 진출을 통해 한국을 넘어 글로

롆 IB 톱 티어뢔 위해 노력하고 있다. 렘

래에셋증권은 국내 증권사 중 가장 뢧 은 해외 네트워크뢔 보유하고 있으룕,

키움증권은 25년 기준 20년 연속 리테일 부문 1위를 차지한 전통 리테일 강자이다. 또한 이러한 기록

을 이어나가기 위해 AI를 이용한 디지털 서비스 강화, 사업 포트폴리오 다각화를 시도하고 있다.

2024년 증권사 MTS MAU 비교

(단위: 만 명, 자료: 모바일 인덱스)

그러나 리테일 부문의 핵심 서비스라고 할 수 있는 MTS에서 키움증권의 입지 가 최근 계속 흔들리고 있다. 2024년

기준 MTS MAU 부동의 1위는 키움증 권이 차지했으나, 2~4위 경쟁이 매우 치열했다.

256만명으로 1위는 키움증권, 그 뒤로

228만명을 차지한 삼성증권과 225만

명을 차지한 미래에셋증권이 바짝 뒤

따르고 있다. 4위는 194만명이 이용한

KB증권이다.

키움증권은 100% 온라인 영업사

로서 저렴한 수수료율을 메리트로

오랜 기간 동안 개인 투자자들이

가장 많이 찾는 MTS를 운영해왔

으나, 최근 증권사들이 키움증권의

파이를 나눠먹기 위한 공격적인

마케팅으로 낮은 기본 수수료율의

의미는 줄어든 상황이다. 현재 삼

성증권, KB증권, 미래에셋증권은

비대면 계좌 개설 시 신규 고객과 휴면 고객에 한정하여 일정 기간

수수료를 면제해주고 있고, 대다

수의 증권사들은 키움증권의 수수

료율보다 낮은 수수료율을 제공하

기 위한 전략을 펼치고 있다.

2025년 증권사 국내 주식 수수료 비교

한때 ‘온라인 증권의 강자’로 불리던

키움증권이 흔들리고 있다. 과거 인터넷 기반

비대면 계좌 개설을 선도하며 개인 투자자들을

끌어모았던 키움증권은 새로운 핀테크 증권사 들의 거센 도전에 직면하고 있다.

우리나라의 대표적인 핀테크 증권사인 토스증권과 카카오페이

증권은 MZ세대를 사로잡는 화려한 등장과 동시에 기존 증권사

들에게 변화를 불러일으키고 있다. 특히 코로나19 이후 주식 투

자자층이 젊어진 가운데, 핀테크 증권사들은 스마트폰을 통해

손쉽게 투자할 수 있는 플랫폼이라는 정체성을 앞세워 젊은 투

자자들을 끌어들이고 있다.

토스증권은 출시 1년만에 이용자 420만명을 확보하고 MAU 230만명을 달성했다. 카카오페이증권은 출범 초기 별도의

MTS 없이 기존 앱인 카카오페이를 활용하여 투자자들의 접근 성을 높였고, 현재는 카카오 특유의 직관적인 UI를 활용한 MTS 를 제공하고 있다.

이러한 핀테크 증권사의 활약으로 키움증권을 포함한 기존 증권

사들은 MTS 개편 작업을 통해 점점 더 투자자 친화적인 서비스

를 위해 변화해가고 있다.

특히 토스증권의 해외주식 거래 부문의 성과가 굉장하다. 토스

증권은 특히 2024년 11월 업계 최초로 월간 해외주식 거래대금 30조원을 돌파하며 해외주식 시장 점유율 1위를 차지했다. 토스 증권의 2024년 외화증권 수탁 수수료(국내

대신 받아가는 수수료) 수익은 지 난 해 대비 221% 늘은 2080억 원을 기록하여 키움증권을 9억원 차이로 추격했었다.

2025년 5월이 되어서는 드디어 토스증권이 외화증권 수탁 수수

료 수익 부문에서 처음으로 키움 증권을 제쳐서 2위에 안착했다.

1위 미래에셋증권과의 격차도 작

년에 비해 100억원 내외로 줄였 다.

이러한 기록은 토스증권의 대표 서비스인 ‘주식 모으기’ 서비스(최 소 1000원부터 소수점 단위로 해

외 주식을 원하는 주기마다 모을

수 있는 서비스)의 선전의 영향이 있다는 분석이 있다. 토스의 주식

모으기 서비스는 올해 3월 기준 이용자수는 약 193만 명이다.

반면 키움증권은 MTS에 100% 무게중심을 두는 핀테크 증권사들에 비해 상대적으로 HTS 중심의 시

스템 위주이고, 브랜드 이미지 측면에서도 UX/UI의 혁신을 가져온 토스와 카카오 프렌즈 캐릭터를 활

용한 카카오페이증권에 비해 상대적으로 올드한 이미지를 갖고 있다는 것은 부정할 수 없다.

1

불과 3년 사이에 개인 투자자 부문에서 엄청난 성

장세를 보인 핀테크 증권사의 급부상으로 키움증권은

각종 논란에 휩싸이고 있다. 키움증권은 핀테크 증권사

의 해외 주식 강세를 꺾기 위해 앞서 3장 마케팅/PR

전략에서도 언급했던 ‘히어로멤버십’을 통해 해외주식

점유율에서 약 10% 상승을 이끌어냈다. 이를 두고 보

상을 노린 체리피커가 몰린 것을 키움증권이 사실상 방

관했다는 비난의 목소리가 있다.

또한 키움증권은 최근 IR자료에서 해외주식 거래대금

32조원, 시장 점유율이 41%에 달한다고 발표했다. 하

지만 이는 분모는 줄고 분자를 부풀리도록 매수와 매

도를 단순 합산한 산정방식을 사용하였다는 통계왜곡

논란이 일기도 했다.

토스증권의 강세로 인한 키움의 조급증이 대표이

사의 입에서도 표현되기도 하였다. 현 키움증권 대표

이사 엄주성은 4월 주주총회에서 “토스증권 커뮤니티 는 리딩방 같다는 평가가 있다”라고 언급하여 대표

로서 타 회사를 비방하는 것은 부적절하다는 지적을 받기도 하였다.

마지막으로 인터넷을 중심으로 한 핀테크 증권사

로 개인 투자자들이 옮겨가는 것은 지난 달에 있었던

2025년 국내 증권업은 큜외 주식킽자 증가, 높은 금뢜 롙동성, 킽자심뢜 위축 등 복큙적인 요인 속에 서 새로운 국룗을 뢰이큓고 있다. 탕히 불안정큕 국장 속 개인 킽자자의 활약은 줄어들고, 증권사들은 신성장기업들의 등장으로 기업금융을 강화큓고 있다. 더큓여 킬스증권, 카카오퀊이증권 등 신규 비상 장 디지킘 큇랫퀡의 MTS 도전이 거세지는 가운데, 큸움증권은 여전히 뢜킟일 부룺에서 독보적인 점유

율을 유지큓고 있다. 세대뢔 뢥론큓고 개인 킽자자들이 제일 손쉽게 사용큓는 증권사로서의 위상은 아 직 공고큓지뢦, 중장기적으로 수익 퀝탔퀠뢜오 다각화와 급롙큓는

는 것이 중요큕 과제가 되고 있다.

기회, 투자 심리 회복 가능성

뢤이너스뢔 기록큕 경제 성장뢌과 렘국의 계

속되는 관세 충격으로 인큜 최근 큕국은큤이

기준 금뢜뢔 인큓큓는 대안을 가져왔다. 이후

렘국의 관세 정책의 렲큦성과 곧 들어설 새

정부의 경제 정책이 큦후 금뢜의 렲큦을 결정 큖 예정이다.

이러큕 상황에서 금뢜가 인큓큓는 싸이클에

진입큓게 될 경우, 전렩적인 킽자 심뢜는 회복

될 수 있다. 고금뢜 환경에서는 킽자자들이

주식과 같은 위크자산보단 예금, 채권 등 상

대적으로 안정적인 자산을 선호큓는 경큦이

두드러지룗서 증시의 유동성이 위축된다.

그러나 금뢜가 인큓 싸이클에 들어선다룗 주

식시장 유입과 거래대금 증가로 이어질 가능 성이 크다. 탕히 뢜킟일에 강점이 있는 큸움증 권은 거래 회전율 상승과 신규 킽자자 유입이 라는 긍정적인 영큦이 있을 가능성이 있다.

이와 더불어 올큜 5월 기준, 작년 8월 이후 처 음으로 코스큋 지수 2700선을 드디어 회복큓 여 킽자심뢜가 뚜렷큓게 개선되고 있어 큸움증 권의 앞으로의 선전이 기대되는 전뢯이다. (단위: %, 자료: 한국은행)

키움증권의 기회, 플랫폼 수익 모델 확대

디지털 전환이 가속화되면서 증권사의 수익 모델도 점차 확대되고 있는 추세이다. 과거에는 주식 중개

수수료를 통해서 주된 수익을 얻는 구조였지만, 최근에는 디지털 플랫폼을 기반으로 한 다양한 수익 모 델이 등장하고 있다. 특히 키움증권은 2005년 이후 주식시장 점유율 1위라는 기록이 말해주듯 리테일 친화적인 디지털 부문 강자로서 기대되는 행보를 계속해서 보여주고 있다. AI 분석을 통한 투자자 맞춤 형 금융상품 추천, 유료

요즘 시장의 장기적인 약세와 함께 투자에 대한 관심이 점차 감소하면서 개인투자자들

의 거래 빈도와 거래금액이 줄어들고 있는

추세다. 특히 MZ세대를 중심으로 장기 투자

나 간접 투자 선호가 확산되면서, 키움증권

이 강점을 지녀왔던 활발한 단기 거래 중심

의 리테일 부문에는 구조적으로 위축될 가능

성이 있다.

이와 더불어 토스증권과 카카오페이증권은

직관적인 UX/UI와 간편한 투자 진입 경로를

앞세워 빠르게 시장 점유율을 확대하고 있

으며, 미래에셋증권과 삼성증권 또한 디지털

채널에 대한 투자를 공격적으로 늘리며 경쟁

강도를 높이고 있다. 이처럼 경쟁 구도가 심 해진 상황에서 키움증권의 플랫폼을 위한 지

속적인 투자가 필요할 것이다.

EDITOR’S VIEW

고객과 함께 성장하는 증권사 키움증권

키움증권은 타 증권사들에 비해 상대적으로 늦은 2000년대에 투자 서비스를 개시하면서 21세기 신규

증권사의 문을 활짝 열었다. 그러나 늦은 시작이 무색하게, 10년만에 MTS ‘영웅문’을 출시하며 대중

적인 사랑을 받기 시작하였고 그 다음 10년에는 종합금융투자사업자가 되었다.

세상의 변화에 몰두하려는 노력에는 운도 따른다. 키움증권은 타 증권사와 다르게 오프라인 지점이 없

는 무점포 전략을 통해 고객 중심 인터넷 서비스에 주력해왔다. 매우 저렴한 수수료로 개미들에게 압도 적인 지지를 받았고, 시간이 지나면서 초고속 인터넷 망으로의 진화, 커뮤니티를 중심으로 한 정보의 다양성은 키움증권을 더욱 더 대중적으로 만들었다. 또한 20년대 초에 터진 코로나 시국은 언택트 기 업인 키움증권에게는 예상 외의 호재가 되었다.

트렌드에 민감하고 한 가지에 집중하는 키움증권의 전략은 언제나 좋은 반응을 이끌어냈었다. 증권사 중 재빠르게 ESG 경영을 실천하고 특히 금융 소비자 보호를 위한 노력은 고객 중심 경영 철학의 연장 선이 될 수 있는 좋은 결정이었다. 또한 압도적 1위 MTS ‘영웅문’의 지속적인 업데이트, AI 활용 서비 스, 세대 별 맞춤 광고 캠페인 등 딱딱하고 보수적인 증권사가 주는 기존의 이미지에 비해 키움증권은 남다른 행보를 보여줬다. 특히 키움증권, 카카오페이증권과 같은 핀테크 증권사의 발빠른 성장에도 불 구하고 기업이 운영하는 팝업 중에서도 매우 좋은 반응을 이끌어낸 ‘N2, 나이트’ 등은 그들의 감각은 아직 생생히 살아있음을 보여준다.

그럼에도 서비스 전산장애 사건, 핀테크 증권사의 파란으로 인한 최근 키움증권의 조급증 등은 키움증 권이 종합증권사로서의 무게를 다시금 인식해야 할 필요성으로 느껴진다. 그러나 주식 친화적인 방향 성을 표방하고 있는 새 정부의 출범은 개인 투자자 중심

키움증권에게 더욱 좋은 소식이 될 것 이라고 생각한다.

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JYP

1 INTRODUCTION OF JYP

INTRODUCTION OF ENTERTAINMENT

JYP는 대한민국의 가수이자 프로듀서인 박진영이 설립한 대한민국의 연예 기획사로, 미국 타임지에 의해 2025년 세계 최고의 지속가능 성장 기업 세계 3위에 선정되었다 매출성과와 재무 안정성, 지속 가능성이 고려된 결과이다

JYP는 유수의 아이돌과 연예기획사 설립자를 배출하여 K-POP 역사에서 한 획을 그은 기업으로 오랫동안 아티스트의 글로벌 시장 진출을 위해 노력하고 있다 사업 분야로는 아티스트 발굴 및 육성 사업과 뮤직&퍼포먼스 프로덕션이 중심이 되며 이를 기반으로 음반 및 음원 판매 사업, 공연 및 콘서트 사업, IP를 활용한 라이센싱 사업을 하고 있다.

JYP의 시작은 언제였을까? 그리고 JYP는 어떻게 글로벌 기업으로 성장했을까?

JYP는 1997년에 박진영이 ‘태흥기획’이라는 기획사를 설립하며 시작되었다. 그러면서

박진영은 JYP 1호 가수 ‘진주’를 데뷔시켰고

그 후에 god와 계약을 맺었고 2000년에는

박지윤이 합류하였다 2001년에는 회사명을 ‘태흥기획’에서 ‘JYP Entertainment’로 변경하였다 2002년에는 비와 별, 노을이

데뷔하였고 2005년에는 임정희가, 그 후 2007년에 JYP의 첫 번째 걸그룹 원더걸스가 데뷔하였고 2AM과 2PM이 차례로

데뷔하였다.

제이튠 엔터테인먼트와 합병하였다 JYP의 과거와 현재

2008년에 JYP China를 설립한 JYP는 원더걸스의 음악이 국내에서 큰 인기를 얻자 2009년 미국 시장 에 진출을 시도하였지만 결국 실패로 돌아갔다. 하지 만 미쓰에이가 데뷔한 후 데뷔 곡으로 대상을 받았고 2AM, 2PM이 성공하며 JYP Japan을 설립했다. 원 더걸스의 미국 진출 실패로 인해 대형 주주인 음원유 통사와 JYP 경영진 간 갈등이 있었지만, 다행히 JYP 는 제이튠 엔터테인먼트를 우회상장하며 2013년

2017년

JYP Hong kong 설립, 아티스트 본부체제 개편

2018년 사옥 이전

2021년 JYP Three Sixty 설립 J Y P E N T E R T A I N M E N T J Y P E N T E R T A I N M E N T

2022년 JYP USA 설립

2023년 JYP 파트너스 설립, Live

하지만 박진영은 원더걸스의 실패에 따른 자신의 독단적인 경영에 대한

책임을 인정하고 2014년 이후부터 회사의 시스템을 개편하기 시작했다 멀티 프로듀싱과 블라인드 시스템의 도입 등을 통해서 시스템을 개편했다. 박진영 PD 혼자만 프로듀싱에 참여한 것이 아니라 음악선정위원회를

구성해 아티스트와 어울리는 곡을 선정했다

그 사이에 GOT 7, JYP 첫 밴드 그룹 DAY6, TWICE, Stray Kids를 데뷔시켰고 소속 아티스트들이

회사는 큰 수익을 얻었다. JYP는 대중들에 의해 걸그룹 명가라고 불렸는데 원더걸스와 미쓰에이, TWICE 모두 성공하였으며 신인상과 대상을 2년 내에 수상하였다.

2021년에는 JYP Three Sixty를 설립하여 IP, 플랫폼 산업으로 확장했고 2022년에는 JYP USA를 설립하였다 2023년에는 JYP 파트너스를 설립하였다. 또한 Republic Records, Live Nation과 파트너십을 체결하며 글로벌 시장 진출을 위해 여전히 노력하고 있다

LEADER IN ENTERTAINMENT

JYP 엔터테인먼트의 모토는 엔터테인먼트의
리더, 즉 엔터테인먼트
산업의 변화를 선도하는 기업이 되는 것이다. 박진영은 모토가 단순히
구호에서
끝나지 않고
회사의 운영에
녹아들어 회사 동료들과 아티스트들이 느끼게 하는 것이
중요하며
그렇기 때문에 리더라는
말의 정의를 내리는 것이 중요하다고 보았다. 이에
리더가 갖추어야할 여덟
가지
수칙을
정했다.

(1) 리더는 깨끗해야한다. (2) 리더는 존경받아야 한다. (3)
리더는 연구해야
한다.

(4) 리더는 변화해야 한다. (5) 리더는 듣는다. (6)
리더는 솔선수범한다, (7) 리더는 system으로 일한다. (8) 리더는 꿈이 커야 한다.

JYP의 핵심 가치는 Leader’s Code이며 회사 설립 이래로 ‘진실, 성실, 겸손, 사랑’의 이념을 최우선 가치로 하며 투명하고 공정한 사업을 하려고 노력해왔다.
회사의 구성원들에게 ‘Think Brilliant (기발하게 생각하라)’, ‘Act Efficient(효율적으로 행동하라)’를 요구한다. 또한 시스템을 개선할 방안은 무엇일까 고민하는 것을
회사의 가치로 둔다.
박진영은 소속 아티스트들에게도 회사의 주요한 가치들을
이해하게
하며
인성을 중요시한다고
밝혔다.

JYP는 ESG 경영을 실천하는데 지속가능성을 추구하며 ESG 비전을 수립하고

ARTISTS OF JYP 2

ARTISTS OF JYP

1992년 7월 10일에 ‘박진영과

데뷔하여 JYP 엔터테인먼트를

등기이사로서 활동하고 있는 박진영의 영어 활동명은

JYP이다. 그는 활동했던 그룹이 망하며 1994년 9월 <BLUE CITY>라는 앨범으로 솔로 데뷔하였다.

하지만 박진영은 ‘날 떠나지마’로 데뷔 처음으로 1위를

달성하였고 ‘너의 뒤에서’, ‘그녀는 예뻤다’, ‘Swing baby’와 같은 히트곡을 통해 2000년대 초반 인기

댄스 가수로서 이름을 날렸다 2000년대에는

프로듀서로서 방시혁과 함께 많은 곡을 작업했고 god, 박지윤을 성공시켰다. 그 이후로도 박진영은

많은 아이돌을 데뷔시키고 많은 곡을 작곡하며 현재도 꾸준히솔로 활동을 하고 있다.

TWICE

JYP

DAY6

2015년 9월에 <The day>라는 앨범으로 데뷔한

DAY6는 JYP 엔터테인먼트에서 최초로 결성된

밴드로 다른 밴드처럼 프론트맨이 따로 없는 올 보컬 밴드이다. 2019년 7월에 ‘한 페이지가 될 수 있게’라는 곡으로 음악 방송에서 처음으로 1위를

달성했다.멤버들이 군대를 모두 다녀오고 발매한 <Fourever>가 JYP에서 발매한 앨범 중 모든 곡이 멜론 TOP 100에 차트인한 최초의 앨범이 되었고 한국 밴드로서 고척 스카이돔에서 처음으로 공연 하는 등 제2의 전성기를 맞이하고 있다

2015년 서바이벌 프로그램 <SIXTEEN>으 TWICE는 10월에 <THE STORY BEGINS> 데뷔하였다. 9명 멤버로 구성되었고 일본인

미나, 사나, 모모는 MISAMO라는 유닛으로 활동하고 있다. TWICE는 ‘우아하게’라는 데

2017년 12월에 <I am NOT>이라는 음반으로

데뷔한 StrayKids는 자체 프로듀싱 그룹으로 멤버 한 명이 탈퇴하며 총 8명의 멤버로 구성 되었다. StrayKids는 방황하는 아이들이라는

뜻이다 방찬, 창빈, 한은 3RACHA라는 프로

듀싱팀에 속해있고 앨범 전곡을 작사작곡한다. 흥미로운 점은

곡으로 첫 1위를 달성한 Stray Kids는 2021년 경연 프로그램 ‘킹덤’에서 1위를
차지하였다 Stray

Kids는 글로벌적으로 인기가 많은 그룹인데 2022년 3월에
<ODDINARY>를 시작으로 6년 연속으로 빌보드 200 차트 1위를 달성하였고 빌보드 핫 100에도
‘락’과
‘LOSE MY BREATH’, ‘Chk Chk Boom’으로 진입하였다 Xdinary Heroes

2019년 2월 <IT’Z DIFFERENT>라는 음반으로 데뷔한 ITZY는 4명의 멤버로 ‘달라달라’라는 데뷔곡으로 음악방송

1위를 달성했다 그 밖에도 ‘ICY’, ‘WANNA BE’, ‘Not shy’ 등의 곡으로

음악방송 1위를 달성하였다 예지가 솔로

활동을 하는 등 새로운 모습을 보여준다.

2021년 12월 <Happy Death Day>로 데뷔한 Xdinary Heroes는 DAY6 다음으로 JYP에서

3 MARKETING OF JYP

시장 마케팅

JYP는 원더걸스의 Tell Me, So hot, Nobody가 성공하면서 미국 시장 진출을 시도한다 미국 인기 밴드 ‘조나스 브라더스’의 오프닝 무대를 담당하면서 빌보드 핫 100차트 76위를 차지하기도 했지만 큰 성과를 얻지 못했다 아동복 브랜드와 계약을 맺고 의류 매장에서 CD를 팔며 low teen 연령대를 공략했지만 실제로 음악을 듣는 미국인의 연령대는 20-30대가 많기에 별다른 반응을 얻지 못했다. 원더걸스의

미국행은 실패하였지만 절치부심한 박진영은 회사의 전략을 수정하게 되었다

케이팝이 세계시장에 많은 관심을 받고 있는 흐름 속에서 JYP도 해외 시장을 타겟으로 경영 전략을 세우고 마케팅 해왔다. 이를 통해 TWICE나 Stray Kids는 글로벌 인기 그룹으로 성장했다.

JYP는 현지화 아이돌 출시의 선두주자이기도 하다. 현지화 아이돌이란 케이팝 아이돌 그룹의 양성 과정 이나 음악을 본따 해외 현지에서 활동하는 그룹이다. JYP CHINA를 통해 Boy story를 데뷔시켰고

PROJECT C를 만들 계획이며 JYP JAPAN을 통해 NIZIU와 NETZ를 데뷔시켰다. JYP USA를 통해서는 VCHA를 결성했다. 이외에도 2024년 7월에는 JYP 라틴 아메리카를 설립하며 소속 아티스트의 투어 지역 및 신규 사업을 확대하고 라틴 걸그룹을 데뷔시키겠다는 목표를 밝혔다

JYP는 다른 연예 기획사들과 다르게 음악과 관련되지 않은 자회사가 적다. 대신에 JYP는 아이돌 산업과 음악에 집중한다. 2018년에는 ‘JYP 2.0’ 비전을 공개함으로써 4본부 체제와 Studio J로 구성된 멀티 레이블 시스템을 공표하였다

또 JYP three sixty를 설립하며 MD와 커머스를 비롯한 IP 산업을 시도하며 FANS

어플리케이션을 구축하였다. 해당 어플리 케이션에는 팬들이 아티스트의 이야기를 확인하거나 공지사항을 확인하고 이벤트에 참여할 수 있는 공간인 커뮤니티가 있다 또한 아티스트별로 아티스트의 앨범, 응원봉, DVD 등의 머천다이즈를 판매하는 SHOP도 존재한다.

Application for fans

SM 엔터테인먼트와 공동으로 온라인 콘서트 회사인 비욘드 라이브를 설립하기도 했고 디어유 버블에 투자함으로써 버블 for JYP nation을 통해서 아티스트들과 팬들이 소통할 수 있는 창구를 만들기도 했다. 달콤소프트와 협업하여

SUPERSTAR JYP NATION이라는 리듬 게임을 개발하기도 하였다

INNIT ENT

JYP는 기업형 벤처캐피털 JYP 파트너스를 설립하여 벤처 투자를 해오며 독립 자회사 INNIT 엔터테인먼트를 설립하며 다양한 장르의 아티스트와 배우, 엔터테이너를 선보이며 종합 엔터테인먼트 회사로서 나아가고자 한다

JYP three sixty

엔믹스는 <Fe304: STICK OUT> 프로모션으 로 ARS를 활용했다. 전화를 걸어 번호를 선택 하면 해당

대답해주는 방식이었고 앨범의 컨셉에 맞추어 무서운 분위기의 통화를 하게 했다 해당 프로모션은 팬들에게 좋은 반응을 얻었다

지속 가능한 경영

JYP는 SNS를 통해 다양한 마케팅을 해왔지만 최근에 주목해볼 만한 SNS 마케팅은 킥플립의 블로그를 통한 프로모션이다 멤버들이 연습생 시절부터 최근까지 자신의 일과나 관심사, 수상 소감 등을 블로그에 기록했따. 그리고 팬들이 볼 수 있게 하였다 흔하게 사용하는 SNS가 아닌 블

로그를 활용해서 멤버들의 일상과 취향을 알게 되는 재미를 팬들에게 제공하였다 SNS를 활용

할 뿐만 아니라 통화도 마케팅 수단으로서 활용 하기도 했다.

JYP는 ESG 경영을 실천하는 기업이다. 연예 기획사 최초로 ESG 보고서를 발간하고 사용 전 력의 100%를 재생에너지로 대체하겠다는 RE100을 선언하였다. 예시로 실물 음반에 FSC(국제산림관리협의회)의 인증을 받은 재료를 활용하며 환경 보호를 위해 노력한다

또한 ‘Every Dream Matters!’라는 비전을 앞세워 환자의 치료비를 지원하고 봉사활동을 하며 LOVE EARTH 챌린지 활동을 진행하는 등 사회공헌을 위해서 힘쓰고 있다.

4

EXPERIMENTAL ECONOMY

소비자들의 몰입감 있는 소비 경험을 중시하는 경험경제는 연예기획사의 사업 분야와

맞닿아 있다 연예기획사에는 아티스트가 상품이며 아티스트의 팬덤을 대상으로 경영한다

그래서 팬덤이 아티스트를 더 오래 좋아하도록, 유입을 늘리기 위해서 노력한다.

최근에는 아티스트 팬들이 아티스트와 관련해 좋은 경험을 할 수 있게끔 노력하고 있다.

둘째로, 팝업스토어를 열면서 팬들이 특별한 경험을 하게 한다. 팝업스토어

먼저, 버블을 통해서 팬들에게 아티스트와 소통 하는 경험을 제공한다. 버블에서 아티스트의 구 독권을 결제하면, 아티스트와 채팅창에서소통 할 수 있다. 아티스트 입장에서는 팬 다수가 보 낸 채팅을 보고 답변하는 형식이지만 팬 입장에 서는 개인 채팅창에서 아티스트와 채팅을 하는 형식이다. 그래서 팬들은 아티스트와 직접적으 로 소통하는 기분을 느낄 수 있다. 자신이 보낸 채팅에 관련해서 아티스트가 반응한 것 같은 느 낌을 받을 때 팬들은 더 좋아한다. 또 아티스트 의 버블 방문율에 따라서 팬들의 만족도가 달라 진다. 과거와 비교했을 때버블 같은 팬플랫폼을 통해 팬에게 아티스트와 더 자주 소통할 수 있는 경험을 제공하면서 팬들이 아티스트를 더 좋아 하게 한다.

에서는 아티스트와 관련된 콘텐츠를

구경하고 굿즈를 구입하고 포토존이나

사진 부스에서 사진을 찍는 등의

경험을 할 수 있다 JYP에서 진행한

팝업스토어를 살펴보면 아티스트의

데뷔나 컴백, 아티스트의 데뷔일 같은

기념일에 맞추어 팝업스토어를

여는 경우가 많다. 아티스트를 상징하는

동물의 팝업을 열기도 했는데

스트레이키즈를 상징하는 스키주 팝업과

데이식스를 상징하는 데니멀즈 팝업이

예시이다.

1.버블

먼저, 버블을 통해서 팬들에게 아티스트와 소통 하는 경험을 제공한다 버블에서 아티스트의 구독권을 결제하면, 아티스트와 채팅창에서

소통할 수 있다. 아티스트 입장에서는 팬

다수가 보낸 채팅을 보고 답변하는 형식이지만 팬 입장에서는 개인 채팅창에서 아티스트와

에서는 개인 채팅창에서 아티스트와

채팅을 하는 형식이다 그래서 팬들은

아티스트와 직접적으로 소통하는 기분을

느낄 수 있다 자신이 보낸 채팅에 관련해서 아티스트가 반응한 것 같은 느낌을 받을 때 팬들은 더 좋아한다. 또 아티스트의 버블

반응한 것 같은 느낌을 받을 때 팬들은 더 좋아한다. 또 아 티스트의 버블 방문율에 따라서 팬들의 만족도가 달라진 다. 과거와 비교했을 때버블 같은 팬플랫폼을 통해 팬에게 아티스트와 더 자주 소통할 수 있는 경험을 제공하면서 팬 들이 아티스트를 더 좋아하게 한다.

방문율에 따라서 팬들의 만족도가 달라진다

버블 같은 팬플랫폼을 통해 팬에게 아티스트와

더 자주 소통할 수 있는 경험을 제공함으로써 경험 경제를 실현한다.

2.팝업스토어

셋째로, 아티스트와 관련된 게임이나

아티스트의 콘서트를 통해서도 경험경제를

실현한다. 예를 들어 SUPERSTAR JYP NATION이라는 리듬 게임을 만들어

사람들이 JYP 아티스트들의 노래를

더 재미있게 들을 수 있게 했다.

2019년에 열린 데이식스의

‘Scentograpaher’ 팬미팅도 경험경제의

예시가 될 수 있다 이 팬미팅은 팬미팅

시간 동안 관객들에게 세가지의 향을

맡게 했고 팬들은 팬미팅의 컨셉에 호평을

남겼다. 정리하자면 JYP와 같은 연예기획

사는 과거와 달리 경험경제로 이해될 만한

일을 팬덤을

JYP에서는 보통 아티스트별로 팝업을 진행한다.

하지만 도쿄에서 JYP 아티스트 전체로 2021년과 2023년에 각각 두 달 정도 팝업을 진행했다.

니쥬나 트와이스 같이 일본에서 인기가 많은

아이돌이 존재하므로 일본 팬덤을 타겟으로

팝업스토어를 진행했고 많은 사람들이 방문하였다.

또 JYP는 잠실 롯데월드몰에 소울컵이라는

체험형 카페를 개최하기도 했다 이 곳에 방문한

사람들은 카페 음료를 즐기고 뮤직비디오나

아티스트의 화보나 앨범 커버 사진과 같은 비주얼

콘텐츠를 즐기며 JYP에 소속된 아티스트의

굿즈를 구매하고 무인 오디션 부스에 들어가서

JYP오디션에 참여하는 기회를 얻을 수 있었다

이렇듯 JYP는 여러 목적으로 팝업스토어를

열면서 팬들에게 재미와 추억을 제공해왔다.

3.게임 / 콘서트

5 INDUSTRY OF JYP

전체 산업 분석 그리고 JYP

연예기획사 산업은 4대 기획사라고 불리

는 JYP와 하이브, YG, SM이라는 대형 연

예기획사들이 매출에 큰 파이를 차지하고

있다 2024년을 기준으로 4대 기획사의

음반 판매량이 전체의 60% 이상을

기록했다.

JYP는 2024년 기준으로 6018억원의 매

출을 올려 역대 최대 매출을 경신했다

하지만 이는 하이브와 SM에 밀린 3위

이고 영업이익은 하이브에 이어 2위를

기록하였다 그러나 순이익이나 영업

이익률, 순이익률은 1위를 기록했다.

JYP가 이렇듯 매출을 올리게 된 배경은

높은 음원매출을 기록했고 공연이나

광고, 방송 출연을 통한 매출과 높은 MD 판매량이 있다. 일본에서 많은 공연을

하며 역대 최대매출을 기록했다

-7대 기획사 음반 판매량 비중-

-4대 기획사-

JYP의 경쟁 우위

하지만 아쉬운 점은 다른 기획사와 비교했을 때 JYP는 버추얼 아이돌에 투자하고 있지 않다는 점이다. 하이브의 경우 신디에잇을 SM의 경우 nævis를 데뷔시키고

있어 보인다

매출액이 뚜렷하게 높지는 않다. YG에도 블랙핑크가 소속되어 있지만 멤버들이 개별 소속사를 설립해 개인 활동을 많이 하고 있다 블랙핑크의 완전체 활동은

YG 레이블을 통해 진행될 예정이지만 그 전까지는 JYP가 회사로서 거둘 수익이 높을 것이라 예상된다. 내수 시장에서 매출이 높은 편인 SM과 비교했을 때

JYP는 수출 매출액이 높다

JYP의 경쟁 열위

JYP가 다른 기획사와 비교했을 때 열위에 있는 점은

공연 매출이 낮고 IP 콘텐츠 확장을 잘 하지 못하며

2차 IP 관련 매출이 낮다는 점이다 하이브는 HYPE IPX를

설립하였고 타이니탄을 제작해 굿즈를 판매하고

게임을 제작했다 스토리 IP에 집중하며 오리지널

스토리를 창작하고 아티스트를 매칭하여 웹툰이나 웹소설,

애니메이션을 제작했고 흥행하였다.

SM은 광야@서울이라는 상점을 개관하여

SM 소속 아티스트들의 굿즈를 판매한다.

또한 카카오와 협업하여 SM 아티스트를 주인공으로 한 웹툰, 웹소설을 제작했다.

더 나아가 SM 3 0 전략을 발표하며 IP 산업에 더 투자하겠다고 발표하였다.

하지만 JYP의 경우 웹툰, 웹소설, 영화 등 IP 관련 산업에 있어서 투자를 많이 하지 않아서

매출을 얻지 못하고 있는 점은 사실이다. 아이돌의 음악이나 공연, 방송 활동을 통해

거둘 수 있는 수익에는 미래 지속 가능성까지 고려하면 한계가 있으므로 고민이 필요하다

하이브나 SM과 비교했을 때 팬플랫폼과 관련해서도 열위에 있다 하이브는 팬커뮤니티이자 팬들이 아티스트의 비디오 콘텐츠나 라이브 방송을 볼 수 있고 이커머스 역할도 하는 플랫폼인 위버스를

출시하여 운영하고 있고 2024년 기준으로 매출 2556억원을 거두었다. SM 엔터테인먼트는 버블을

출시했고 JYP가 투자하기도 했지만 JYP의 팬플랫폼이라고 볼 수 있는 FANS SHOP은 다른 플랫폼과 비교했을 때 기능적으로 부족하다.

JYP는 2025년 1분기 실적을

JYP’ s future

한다

6 CRISIS OF JYP

Crisis of JYP

한한령이 국내 연예기획사에 미친 타격

연예기획사들은 한한령으로 인해 위기를 겪었었다 한한령이란 중국에서 한국의 대중문화를 들여오지 못하

도록 금지하는 법령으로 주한미군이 한국에 사드 배치를 한 것에 대해 반발하며 2017년에 실시되었다. 공식

적으로 한한령을 실시한 것은 아니지만 심의 과정에서 K콘텐츠를 차단했다.

한한령으로 인해 국내 아티스트들은 중국 시장에 진출할 수 있는 기회를 잡을 수 없었다 중국 국적의

들이 중국방송에 출연하는 것은 가능했다. 하지만 국내에서 활동중인 한국인 연예인들이

그룹들은 중국

한국인이 소속되어있고 한국에서

진출을 시도했지만 중국이라는

상황을 극복할 수 있는 실마리가 보인다 중국에서

JYP 신인그룹의 약세

JYP는 다른 대형기획사들과 다르게

7 FUTURE OF JYP

앨

범과 관련해서는 디지털 기반 앨범을 제작하고 친환경적인 포장재를 개발했다. 또 KODAC

무현상 판재 인쇄기술로 화학 폐기물을 배출하지

않고 FSC 인증을 받은 친환경 종이나 콩기름을

활용해 앨범을 제작하고 있다 MD의 포장재는 FSC 인증 박스와 슈가러쉬 종이 봉투를 사용한다.

환경오염에 대한 임직원의 인식을 높이고자 교육을 실행하며 오피스 문화도 환경친화적으로 바꾸었다.

그 밖에도 2020년부터는 매년 국제 연안 정화의 날을

기념하며 임직원, 아티스트,팬이 함께하는 ‘Love Earth Challenge’라는 환경 캠페인을 주최하며 생물다양성을 보전하고 환경을

한다 또 아티스트가 지속가능한

한다. 재활용이 안되는 재료를 사용해 앨범을 제작 하며 제작과정에서도 탄소를 배출하기에 과한 판매로 인한 앨범 폐기는 환경 오염을 낳았다 팬덤이 환경 오염에 대해서 목소리를 내기 시작했다.

JYP는 기후 변화에 대응하고 친환경 가치를 확산 시키고자 노력하고 있다 2022년에 ESG 위원회를 신설하여 ESG 관련 경영 전략을 수립했다. 또 환경 친화적 MD를 제작하고 판매한 수익금을 생명의 숲 조성을 위해 기부했다

2023년에는 경영진의 환경성과에 대한 KPI를 수립하고 본사에서 사용하는 전력을 재생에너지 전력으로 대체했고 2050 탄소중립 로드랩을 수립했다 해당 로드랩은 2035년까지

배출량을 2022년 대비 50% 줄이고 2050년에는 탄소배출량을 0으로 만드는 것을 목표로 하고

건축할시 환경친화적인 설비를 도입하는 것과 전체 차량을 전기차로 전환하고자 노력하고 있다 그러면서 JYP는 국내 자회사와 해외 자사의 온실가스 인벤토리를 구축했다

8

EDITOR’S VIEW

팝

와주

빛이 날 수 있도록

성되는 산업이다

JYP 엔터테인먼트는 다양한 연예기획사의 설립자들을 배출한 회사로서

여러 아티스트를 키웠고 수많은 팬과 함께 오랫동안 케이팝을 이끌어왔다.

하지만 JYP 엔터테인먼트가 계속 탄탄대로를 달린 것은 아니다

JYP의 가장 큰 위기는 원더걸스가 안정적으로 수익을 냈었지만 무리해서

미국에 진출하려고 하다가 실패를 했던 시기라고 볼 수 있다 그러나 리더는 실패를 인정했다.

리더라는 사람은 매너리즘에 빠지는 것을 경계해야하며 함께 일하는 사람들을 잘 이끌어 회사라는 사회가 긍정적인 방향으로 나아갈 수 있도록 도와야한다

JYP 엔터테인먼트는 리더가 자신의 선택이 틀렸다는 것을 인정해서

현재는 성공적으로 해외진출 전략을 펼치며 본부제 등의 전략을 실시하며 음악 산업에서 많은 수익을 거두는 회사가 되었다

한한령을 통해 알 수 있듯 K-POP 산업은 외부 환경에 영향을 많이 받고 계속해서 변화하므로 엔터테인먼트 회사는 변화에 대응해야한다.

JYP의 리더는 달라졌지만 JYP는 회사 사람들이 뭉쳐 위기를 극복한 경험이

있는 회사이기 때문에 미래에도 성장할 가능성이 높은 회사라고 생각한다

또한 ESG 경영을 잘 하고 있기에 미래에도 충분한 가치가 있으며 긍정적으로 평가할 가능성이 높은 회사라고 생각한다

JYP 엔터테인먼트가 과연 미래에도 사업 다각화를 다른 회사들처럼 하지 않고 음악 산업에만 집중할지, 버추얼 아이돌을 비롯한 기술적인 발전에 따른 변화에 대해서 어떻게 대응할지 기대된다.

추신,

어릴 적 필자는 JYP 엔터테인먼트에 소속된 아티스트들을 동경했다. 그리고 여전히 JYP 엔터테인먼트를 좋아한다 하지만 경영적인 관점에서 JYP 엔터테인먼트를 이해해 볼 기회가 없었으므로 경험 경제를 테마로 탐구해보고자 노력했다

JYP와 관련해 작성한 잡지가 당신의 마음에 닿길 바란다

K-POP을 이끌다, JYP

K-POP 산업 속 기획사의 교과서, JYP

K-POP만의 안정성과 실험성, JYP

K-POP의 미래를 만드는 힘, JYP 엔터테인먼트

JYP, 한류의 중심이 되다

JYP만의 무드를

과거에도, 현재에도 JY JYP만의 정체성을

njas9192@gmail.com

세상을어떻게살았을까

쿠팡의탄생

전자상거래법제2조제1항에서는“전자상거래”를전자거래의방법으로상행위를하는것 으로정의합니다.온라인상거래를친숙해지게만든주역,주식회사쿠팡을소개합니다.

2010년7월1일현쿠팡이사회의장겸CEO김범석의손에서쿠팡은소셜커머스업종으 로그첫발을내디뎠습니다.2024년사상처음으로연매출40조원을돌파한쿠팡은어 떻게스타트업에서대한민국을대표하는이커머스대기업으로,더나아가글로벌에서인 정한기업으로성장할수있었을까요?

로켓배송,역사의시작점

2014년쿠팡은현재의위치를만든주역,‘로켓배송’서비스를국내최초로도입합니다.

고객이상품을주문하면당일혹은익일에받아볼수있는이서비스로쿠팡은고객경험 을극대화했습니다.투자금유치를통해회사자체적인물류센터를구축하고배송차량을 사용함으로써시스템을안정화시켰고로켓배송은쿠팡에없어서는안될대표적인서비

스로자리매김했습니다.

다양한서비스를제공하다

로켓배송이외에도쿠팡은고객들에게다양한서비스를제공하며더나은삶의질을제 공하고있습니다.추가적인비밀번호입력이나지문인식없이도결제버튼만누르면구 매가가능한간편결제시스템‘로켓페이(현쿠팡페이)’부터‘로켓직구’서비스,‘와우 멤버십’서비스를런칭했습니다.2019년쿠팡이츠,2020년쿠팡플레이까지단순한상품 판매와배송을넘어다양한영역으로사업을확장시키고있습니다.

2017년로켓직구서비스

2010년창립

2014년로켓배송서비스

2015년로켓페이서비스

미국상장으로글로벌기업이되기까지

2021년3월11일쿠팡은미국뉴욕증권거래소(NYSE)에주당35달러12억주를공모하 며상장했습니다.상장이후쿠팡은대만내로켓직구,로켓배송서비스도함께런칭하 며해외시장공략에나서고있습니다.이후쿠팡은2023년창사이래최초로흑자를달 성하였고2024년3분기기준해당기간이용고객2250만명이라는기록을쓰고있습 니다

Wearebuildingthefutureofcommerce

쿠팡은고객이앱을켠순간부터배송까지모든과정에서고객만족을목표로하는기 업입니다.기술혁신으로발전된물류네트워크와함께고객에게속도,편리함,선택의 폭을보장하는쿠팡은커머스의미래를만들어가고있습니다.

2019년와우멤버십,쿠팡이츠서비스 2020년쿠팡플레이서비스 2021년NYSE상장

로켓,와우

쿠팡은2014년로켓배송서비스를런칭했습니다.로켓배송은직매입한상품을물류센터 에미리재고로보관하여밤12시이전에주문하면다음날배송되는익일배송을가능하게 하는배송방식입니다.쿠팡은2024년기준10년간6조2,000억원이상을투자해전국 30개도시에100개이상의물류인프라를구축해왔습니다.동년남대전,광주,울산,김천 에물류센터및서브허브를착공하는등물류인프라를확대하려는노력을통해‘전국로 켓배송생활권’이라는목표를달성해나가고있습니다이러한쿠팡의인프라구축노력은 타이커머스기업과달리풀필먼트및물류프로세스전과정이직접관리되게함으로써중 간유통과정을생략되게만들었습니다.

로켓배송으로ESG경영을실천하다

로켓배송의풀필먼트프로세스인‘엔드투엔드(end-to-end)’방식을통해쿠팡은기존

물류단계의시간및비용을절감했을뿐만아니라탄소발자국을줄이는친환경적인노력도 기울이고있습니다유통간소화이외의로켓배송의또다른친환경적특징은종이박스가 없다는점입니다.로켓배송상품의85%는별도의추가박스포장없이기존의포장혹은 비닐백에담겨배송되며식료품의경우재사용이가능한프레시백을이용하여배송합니다. 사용된프레시백은쿠팡맨이직접회수하여세척과살균과정후다시사용됩니다.라벨이 없는제품개발,전기차및수소화물차를이용한운송처럼쿠팡은환경을생각하는경영을 실천합니다

2023년기준판매자의75%는중소상공인으로쿠팡은중소상공인에게판매기회를제공합 니다.특히,판매자대신직접상품보관,관리,배송,포장,CS과정을처리해주는‘로켓그로

스’서비스는중소상공인의판매부담을줄여주었습니다.쿠팡은물류센터와배송직원을 직접고용하며첨단AI기술과자동화설비로직원의업무환경을지원합니다또한,여성, 장애인,청년고용으로다양한사회계층이근무하는환경을만들고있습니다.

와우멤버십으로쿠팡플레이서비스이용까지

쿠팡의와우멤버십에가입한회원들은무료배송및반품은물론쿠팡플레이를추가요

금없이이용할수있으며배달비없이쿠팡이츠주문의혜택도누릴수있습니다.특히 쿠팡플레이는대표적인국내OTT서비스중하나로영화해리포터시리즈의판권확보, 자체콘텐츠외에도축구스포츠중계권을따내며이용자가선호할만한콘텐츠들을배급 하였고2024년4월기준국내OTT월간활성이용자수(MAU)1위를기록하였습니다

브랜드아이덴티티와이미지구축

초창기쿠팡은“쿠팡하면로켓배송”이라는문구를 내세워브랜드의아이덴티티를구축했습니다.

광고,앱,UI,제품패키징등모든매체에서해당메 시지를반복해서전달하여소비자들이쿠팡의로켓 배송을기억하고떠올리게하였습니다.“내가잘사

는이유”,“쿠팡하나면우린모두꽤잘삽니다”라는 슬로건을가지고2014년시청률281%를달성한

SBS인기드라마‘별에서온그대’의배우전지현을

모델로한광고캠페인을진행했습니다.살다(live)와 사다(buy)의중의적인의미가담긴해당슬로건은 일상에서혹은특별한날필요한것을쿠팡에서는모 두아울러살수있다는점을전달해쿠팡의친밀하 고편리한이미지를구축하였습니다.

쿠팡의배달어플인쿠팡이츠런칭이후에도2020년

28.4%시청률이라는수치를기록한JTBC의드라마

‘부부의세계’에서여다경역을맡아큰인기를얻은 한소희를모델로세워“한집배달”이라는키워드로

CF를제작했습니다.해당키워드는배달시음식의 질을위해한집만맡아서빠르게배달한다는쿠팡이 츠만의차별화된이미지를만들었습니다.이후한동

안광고모델을발탁하지않다가2024년MBC예능 프로그램‘나혼자산다’에출연하여사랑을받은배 우구성환을모델로발탁했습니다.그는평소배달

어플로쿠팡이츠를실제사용하여광고와일상의거

리감을좁히고친밀함을전하는효과를기대하였습

니다

쿠팡의광고캠페인은슬로건은달라도대중성있는

스타를모델로기용함으로써쿠팡의이미지를일상

에서쉽게접할수있는앱으로만들었고일관적인 아이덴티티를유지하고있습니다

CPLB,쿠팡자체브랜드PB상품

PB제품은쿠팡의또다른성장동력으로자리잡아저렴한가격,일정한품질,빠른배송 이라는세박자를갖추어소비자의충성도를끌어올리고있습니다PB제품이란Private Brand의약자로,유통업체가직접기획하고제조한자체브랜드제품을말합니다.쿠팡은 자체브랜드CPLB(CoupangPrivateLabelBrands)라는이름아래곰곰,탐사,코멧등

독점적으로판매하는브랜드의상품을판매하고있습니다.CPLB는신선식품,가전,스포 츠/레저,뷰티,생필품등전분야에걸쳐져있으며낮은가격과높은품질을메인컨셉트

로가져가고있습니다.중소제조사와쿠팡에서상품을함께기획후에중소제조사에서 상품을제조하면쿠팡이대량으로직매입하여고객에게판매하는방식으로운영됩니다. 이러한방식은한번에많은양의제품을만들수있어비용을줄이고효과적인분업이이 루어지게합니다.또한,쿠팡이가진효율적인물류시스템인엔드투엔드프로세스는가

CPLB상품에도적용되어유통비용을절감시키면서CPLB상품의낮은가격과높은품 질을가능하게합니다.쿠팡은중소상공인들에게는상생의기회를,고객들에게는더나은

제품구매의기회를제공합니다.

CPLB브랜드

<식품>

곰곰:맛있는생각,곰곰:건강을위한생각,딜리조이:신선한즐거움

<생활용품/가전> 코멧,탐사/홈플래닛

<데일리뷰티/청소> 비타할로/줌

<출산/유아> 비지엔젤/스너글스

<패션>

캐럿,엘르파리스,아피나르,세컨그라운드

와우멤버십의락인효과

2023년4월기준쿠팡앱사용자의이탈률

은8.5%로,쿠팡제외주요모바일커머스 앱의이탈률이20~30%대인것을감안하

면이탈이적음을알수있습니다쿠팡의

와우멤버십은유료구독을넘어선쿠팡의 마케팅/PR전략의핵심으로충성고객을

확보함과동시에락인효과까지도창출합 니다락인(Lock-In)효과란고객이상품

및서비스이용후에다른상품이나서비스

로이용의이전을하지않는현상을말합니 다.월7,890원이라는구독료를내고와우

회원이된고객들은제공되는여러혜택들

을누리고있고쿠팡도와우회원들을타겟 팅한콘텐츠를만들어이탈을방지하고있 습니다.

쿠팡링크마케팅

쿠팡의대표적인마케팅프로그램인쿠 팡파트너스는쿠팡상품의링크를자신

의블로그,SNS,웹사이트등에공유하 면해당링크로이루어진구매에대해 일정비율의수수료를받는프로그램입 니다.쿠팡파트너스로여러인플루언서, 블로거,유튜버들이쿠팡의제품들을홍 보하고판매가이루어지도록유도합니 다.특히리뷰나제품비교영상등의콘 텐츠로제품을구매하도록자연스럽게 유도할수있고,뷰티유튜버가뷰티제 품을홍보하는것처럼특정고객층을대 상으로타겟팅이이루어지는이점이있 습니다

올해4월18일부터20일성수에서는쿠팡에서개최한‘메가뷰티쇼버추얼스토어’가열렸습니다.메 가뷰티쇼는선정된인기뷰티브랜드가모여소비자에게파격적인할인혜택을선보이는쿠팡의대표 적인뷰티행사입니다.메가뷰티쇼의고객참여형뷰티체험관인버추얼스토어는인기화장품을체 험하고구매할수있는장소로본행사는올해벌써5번째개최를맞아7일사전입장권오픈한시간 만에전시간대매진이라는기록을달성했고와우멤버십회원들은역대최대규모의혜택을받아갈 수있었습니다.2023년‘센카팝업스토어’처럼쿠팡은뷰티브랜드와협업하여팝업스토어를운영하 기도하지만,자체적으로메가뷰티쇼를열어고객들이쿠팡에서판매되는뷰티제품을체험할기회를 제공하고동시에중소,중견기업들이고객과의접점을확대할수있도록지원하고있습니다.‘패밀리 데이’를신설하여제품을구매한고객들을대상으로케이터링파티공간을마련하고메이크업서비스, 커스텀립만들기체험과같은이벤트와함께버추얼스토어의핵심혜택인‘뷰티박스’를증정하며쿠 팡은고객들이행사를즐기고다양한뷰티제품을경험하게합니다

베이비&키즈쇼

‘베이비&키즈쇼’역시도쿠팡의대표적인팝업스토어로자리매김했습니 다본행사는연4회진행되는육아용품할인전으로고객들은육아용품 을직접체험후에구매를결정할수있습니다.올해행사장은용산아이 파크몰에마련되어전방문객대상으로리유저블백등을지급하였고와우 회원들을대상으로한사은품증정이벤트도진행되었습니다쿠팡어플 내행사페이지에서구매할수있는티켓의가격은100원으로부모고객 들의방문부담을줄였습니다.쿠팡은베이비&키즈쇼로소비자들에게든 든한육아동지로서의쿠팡을경험하게합니다

고객에게맛있는경험을선사하다

쿠팡의배달플랫폼쿠팡이츠는업계최초로‘실시간배달경로확인’서비 스를도입하여이용자들이새로운식생활문화를경험하게하였습니다.쿠 팡이츠어플내에서는주문수락,메뉴준비,배달전과정을안내하고특 히지도상으로배달파트너의위치를실시간으로표시해주어고객들이체 감하는배달시간을줄이고설렘과기대감으로음식을기다리는감정과경 험을선사합니다.

쿠팡의매출단독질주

쿠팡은국내유통업계최초로연매출40조원을달성하며업계의새역사를쓰고있습니다.2024 년유통업계대표주자인롯데쇼핑과신세계그룹의매출을살펴보면롯데쇼핑13조9866억원,신 세계그룹35조5913억원으로쿠팡의41조2901억원과매출액차이가크게나타납니다.동해12

월쿠팡과온라인쇼핑9개사의카드결제액을비교했을때쿠팡의결제액은3조2345억원으로 3876억원으로2위인지마켓보다큰차이를보였고매분기카드결제액을비교해도쿠팡은압도 적인실적을자랑하였습니다

쿠팡이이러한실적을낼수있는배경에는고객충성도가있습니다.지난해쿠팡의한번이라도제 품을구매한고객을뜻하는활성고객의수는2280만명,와우멤버십서비스에가입된유료회원은 1400만명으로공고한숫자의고객들이쿠팡에서제품을구매하고소비하고있습니다.

충성고객을만들어낼수있는배경에는6조원을투자하여전국물류인프라를구축하고확대하며 이루어진로켓배송서비스가있습니다2022년대표적인e커머스플랫폼쿠팡,SSG닷컴,마켓컬 리,네이버쇼핑등의채널별이용자들에게채널주이용이유를물었을때배송이빠르다는이유로 쿠팡은타채널과압도적인격차로주요구매채널1위에올랐습니다.주요e커머스업체들의멤버 십혜택제공과물류및유통업계의새로운서비스출범에도쿠팡은고객충성도를배경으로업계 선두에자리하고있습니다.

*단위:조원

(자료:모바일인덱스)

(자료:모바일인덱스)

경쟁사들사이차별화를구축했

습니다이를정조준하여CJ대한

통운은‘매일오네(O-NE)’를출 범하여주7일배송이가능하도 록하는서비스를도입하였고자

체물류만배송하는로켓배송과 달리대한통운의풀필먼트서비

스와연계하여외부위탁물류

운영과통합물류서비스를제공 합니다.

버플러스멤버십의혜택을강화하 여소비자들을유인하고있습니다

배송예정일을특정하는‘도착보장’ 을운영해온것에더해내년상반기 부터는배송서비스를세분화하여 쿠팡의로켓배송서비스에대응하 고AI기술기반전용쇼핑어플‘네 이버플러스스토어’를출시하여쇼 핑의편의성을높이고할인및적립 혜택을제공하며쿠팡을추격하고 있습니다

배달의민족

쿠팡이츠는와우멤버십회원이 라면음식배달을무료로이용할 수있는무료배달서비스시작 이후배달업계2위에올라1위배 달의민족과의격차를좁혀왔습 니다이에대응하여배달의민족 에서는2024년9월구독서비스 ‘배민클럽’을도입하여알뜰배달 배달비무료와한집배달배달비 할인혜택을제공했습니다.또한, 2025년6월부터는CJENM의 동영상스트리밍서비스‘티빙’을 이용할수있는멤버십상품을추 가하여쿠팡이츠의업계1위탈환 을막으려는노력을가하고있습 니다.

쿠팡을위협하는C-커머스

글로벌E-커머스시장은최근몇년간규모가많이커졌고특히중국의대형E-커머스플랫폼이 전세계적으로영향력을확장하고있습니다중국의E-커머스는C-커머스라고부르며대표적인

플랫폼으로알리익스프레스(AliExpress),테무(Temu),쉬인(Shein)이있습니다C-커머스플랫 폼은한국시장으로진출후점유율을넓혀가며국내전자상거래기업,특히쿠팡을위협하고있습 니다.

알리익스프레스는2010년설립

된중국의다국적기술기업인 알리바바그룹에서운영하는 사이트로중국의판매자가전 세계의고객을상대로상품을 판매하는해외직구전자상거

래플랫폼입니다.중국의소규

모제조업체와판매자가직접 소비자에게상품을판매하는

B2C형태로거래가이루어지

며초기부터해외시장진출에 주력하여현재전략적인로컬

라이제이션,다양한결제및배 송옵션제공,적극적인마케팅 활동을통해성공적인해외진

출을이루었습니다한국에서 는2025년6월부터기존모델 인마동석외에코미디언이수 지,웹툰작가겸방송인기안 84를추가로모델로기용하여

신규광고캠페인을진행했습 니다.

‘여럿이함께,가격은낮게 (TeamUp,PriceDown)’라

는의미의테무는중국전자상 거래회사인핀둬둬가운영하

는플랫폼으로2022년9월미

국에서처음탄생했습니다중 국현지업체와전세계소비

자를중간유통과정없이직 접연결함으로써다양한상품

을매우저렴한가격에제공합

니다.2023년7월한국시장 으로진출하여2024년1월국

내모바일커머스사용량순위

5위권에드는등국내시장에 서성공적으로자리잡았습니 다

중국의온라인패스트패션쇼핑 몰업체인쉬인은자체적인패션 검색시스템을통해전세계패션 트렌드를빠르게파악하여실시 간패션을가능하게하고저렴한 가격과다양한디자인의상품을 제공합니다.미국과유럽시장을 주로타겟팅하여사이트가오픈 된2015년이후8년뒤인2023 년매출액450억달러를기록하며 글로벌1위패스트패션기업에등 극했습니다.2024년4월한국전 용홈페이지를개설하며배우김 유정을모델로발탁하여국내에 서의인지를높이는데주력하였 습니다

*단위:%

(자료:소비자시민모임)

2024년알리,테무,쉬인을이용한경험이있는소비자를상대로한설문조사결과C-커머스

플랫폼에대해전반적으로만족하는응답자는41.8%로C-커머스플랫폼을이용하는소비자들 은해당플랫폼에서판매하는제품이품질에대한만족도는낮음에도불구하고가격에만족하 기때문에이용하고있음을알수있었습니다쿠팡은가격경쟁력을전략으로하는C-커머스

의시장진출과점유율확대에대응할대책을마련해야할것으로보입니다.

쿠팡을위협하는반쿠팡연대

컬리가네이버의쇼핑앱‘네이버플러스스토어’에

서자사제품을판매하는전략적파트너십관계를

구축했다고밝혔습니다.네이버의최대약점은신 선식품부문으로지목되었는데컬리와제휴를맺

음으로써이부문을강화하고컬리의새벽배송물 류시스템을이용할수있게됩니다컬리역시네 이버의대규모고객층을상품판매처로확보함으

로써매출확대를기대하고있습니다.양사는반 (反)쿠팡연대를맺어국내e커머스시장에서압

도적인우위를차지하는쿠팡의독주를막기위한

노력을기울이고있습니다.

한국을넘어세계로

쿠팡은2021년7월대만시장에진출하여상품을빠

르게배송하는서비스,퀵커머스를시범운영하였고,

바로다음해현지로켓배송과로켓직구서비스를시

작하였습니다특히로켓직구서비스는한화약2만

8800원에해당하는제품을구매하면익일대만행첫

비행편을통해제품이빠르게무료배송되는시스템

으로해당서비스를통해중소기업들의수출범위도

크게확대되었습니다.2025년현재쿠팡은대만에3 개의풀필먼트센터를설립하여운영중이며1분기에

는대만에도한국과동일한유료회원제서비스인와

우멤버십을도입하였습니다.펩시,코카콜라등주요

업체도대만로켓배송에입점하였고이러한시도들은

2025년1분기매출에서성공적으로성과를드러냈습 니다5월국내중소기업의대만진출지원을확대한

다고밝히며대만쿠팡을중심으로상품등록,마케팅, 물류,통관,고객응대까지수출전과정에걸친맞춤 형지원을제공하여상생하고있습니다.

쿠팡은올해초‘로켓나우’라는일본현지배달앱을출시하여음식 배달서비스로시장에재진출하였습니다.쿠팡은2021년6월이미 일본에진출했었지만,당시e커머스플랫폼을통한상품구매비중이 낮았고아마존재팬등의현지사업자의시장과점으로단기간에철 수를결정했습니다.로켓나우는배달료및서비스료없이멤버십가 입없이도이용가능한서비스로물류센터투자의부담이없으며일

쿠팡의모기업인쿠팡Inc는2025년1분기매출이한화약11조4876원에달했다고밝히며분 기기준역대최고의실적을냈습니다.쿠팡의이러한성장배경에는대만사업부문과쿠팡이

츠,쿠팡플레이등의성장사업매출증가가있습니다또한,쿠팡은작년초글로벌온라인명 품플랫폼‘파페치’를인수하였고같은해10월럭셔리뷰티,패션버티컬서비스인‘알럭스 (R.LUX)’를론칭하였습니다.알럭스에서는파페치와의파트너십체결을통해국내고객을위 한글로벌명품셀렉션을선보여한국의고객들이전세계의럭셔리,프리미엄브랜드상품을 로켓직구형태로무료로배송받을수있게합니다.쿠팡은2026년까지전국9개물류센터에3

조원을추가로투자하여전국민무료로켓배송시대를열고자합니다.이런계획과같이쿠팡 은기존프로덕트커머스사업확대뿐만아니라알럭스와파페치협업,쿠팡플레이전회원무

료시청등성장사업에도주력함으로써매출증대와더큰성장을기대하고있습니다.

쿠팡없는세상은 상상하기어렵다

어릴적,물건이필요하면마트나,서점,문구점에서직접사는것이당연했고,배송이늦 어발을동동거리며기다리지않으려면기간을넉넉히고려하여인터넷으로상품을시켜 야했던것이어렴풋이기억납니다이기억이더이상선명하지않고당연하지않은이유 는“쿠팡”이만든변화때문일것입니다.마트에가는것보다쿠팡맨이가져다주는것이 더당연해진시대,전날주문하면다음날새벽상품이배송되는것이당연해진시대,빠른 배송의대명사로“쿠팡”이쓰이는시대,우리는“쿠팡”의시대를살아가고있습니다.

새로운시대를만들어낸쿠팡은이에멈추지않고앞으로나아갑니다음식배달어플쿠 팡이츠와OTT플랫폼쿠팡플레이는해당업계의쌍두마차로자리매김했으며세계로진

출해편리하고빠른배송의개념을알리고끝없는사업분야진출로쿠팡이없는세상을 상상하기어렵게만들었습니다.계속되는도전속에서도전국을쿠세권으로만들겠다는

목표아래물류센터를짓고고객의경험을위해노력하고시대흐름에맞추어기술혁신

을이루어내며쿠팡은뿌리가되는유통및전자상거래를놓치지않으며커머스의미래를 만들어나갑니다.

쿠팡의행보속에서우리는앞으로어떻게살아가야하는가에대한힌트를얻을수있습 니다성공한기업을벤치마킹하며핵심을꿰뚫어실행에옮기고,우려속에서도아이디

어를확신하며묵묵히하던일을계속했습니다업계1위자리를쟁취하여도안주하지않 고이자리를지키기위해이자리까지오게한고객,직원,환경을위해새로운서비스를 만들고기술을발전시킵니다.실패로끝내지않고전략을수정하고개선하여도전을이어 나갑니다.모든것이매일변화하고새로워지는시대를빠르게파악하고니즈를충분히 반영합니다.경쟁사의견제에오히려새로운시각전환으로고객을우선하는기업의가치 관을보여줍니다.그렇게쿠팡은적자에서시작하여엄청난흑자를기록한사두용미의결 과를만들었습니다.우리는이러한쿠팡의통찰력,도전,꾸준함,확장,변신을닮아가야 하지않을까요?현재의쿠팡이과거의일상을희미하게한만큼어떤미래를보여줄지기 대하게만드는시간이었습니다.

COMMENTS

-쿠팡,유통업계의한획을긋다

-쿠팡,소비자의삶에혁신을불러일으키다

-선택이아닌필수가되어버린쿠팡

-바로바로당신의품으로,쿠팡

-새로운시대를열다,쿠팡

-스타트업에서올라운더이커머스기업으로,쿠팡

-쿠팡의속도는곧생활의속도가된다

-배송이마케팅이된시대,쿠팡이보여준힘

-기다림은짧고만족은길게,쿠팡이바꾼소비의풍경

-강렬한색감과큼직한타이포로브랜드의활력을시각화하다

-일상속쿠팡을마케팅적인감각으로이해하는잡지

-쿠팡이바로연상되는,사용할때내용이종종떠오를듯한잡지

Editor.박성현

이화여자대학교영어영문학부 shalice0502@ewha.ac.kr

音

한국 현대 출판사를 논할 때 민음사를 빼놓을 수 없다 1966년 설립된 민음사 는 국내 문학의 발전을 이끌며, 해외 문학을 체계적으로 소개하는 데 앞장서왔 다. 《세계문학전집》, 《오늘의 작가총서》, 《세계의 문학》 등 굵직한 시리즈를 통해 독자들에게 깊이 있는 독서 경험을 제공했으며, 비룡소, 황금가지, 사이 언스북스 등의 브랜드를 통해 출판 영역을 확장했다. 최근에는 친환경 출판을 도입하고 ‘민음 북클럽’ 같은 독서 커뮤니티를 운영하며 독자와의 소통을 강화 하고 있다 민음사는 단순한 출판사를 넘어 한국 독서 문화를 이끄는 중심축으 로 자리 잡았다. 한국 문학과 세계 문학을 잇는 출판사, 민음사 1966 출판사 설립 《세계시인선》 시리즈

시인총서》 및 《오늘의 작가총서》

1974 계간지 《세계의 문학》 창간 1976 《세계문학전집》 시리즈 시작 1998 비룡소, 황금가지, 사이언스북스 등 자회사 출범 2001 ‘민음 북클럽’ 론칭 2016 환경 친화적 출판 선언 2021

문학과 지성을 지키는

민음사의 출판 철학 ” “

“문학을 통해 지성을 넓힌다”

창립 이념과 초기 철학

“문학을 통해 지성을 넓히고, 시대를 기록한다”는 신념 을 바탕으로 1966년 창립된 민음사는, 한국 문학과 세계

문학을 균형 있게 소개하며 ‘독자가 믿고 선택할 수 있는

책’을 만드는 데 주력해왔다 ‘민음(民音)’이라는 이름은

“민중의 소리를 담는다”는 의미에서 유래했으며, 창립자

박맹호 회장은 문학이 단순한 예술을 넘어 시대를 반영

하고 사람들의 목소리를 담아야 한다고 믿었다 이러한

철학은 민음사가 한국 문학의 성장과 해외 문학 소개를 동시에 추진하는 원동력이 되었다.

1970년대에는 《오늘의 작가총서》, 《세계의 문학》 등의 시리즈를 통해 한국 문학의 발전을 지원했고, 동시에 《세계시인선》, 《세계문학전집》을 출간하며 세계 문학

의 정수를 국내에 소개했다

이 시기의 출판 철학은 ‘문학적 깊이’와 ‘정통성’에 초점 을 맞추고 있었다 단순히 대중적인 책을 내기보다는, 시 대를 대표하는 문학을 엄선해 출간함으로써 출판사의

정체성을 확립했다 특히, 작가주의적 편집 방식을 통해 문학성과 예술성이 높은 작품들을 지속적으로 발굴하며 한국 문학의 지평을 넓혀왔다.

“출판은 독자와의 소통이다”

변화하는 시대 속 출판 철학

출판 시장이 변화하면서, 민음사는 단순히 책

을 만드는 것을 넘어 독자와의 소통을 강조하

는 방향으로 출판 철학을 확장하고 있다. 과거

에는 작가와 작품 중심의 출판을 했다면, 최근

에는 독자 참여형 프로그램과 디지털 플랫폼

을 적극적으로 활용하며 출판의 역할을 넓혀

가고 있다.

대표적인 사례로는 “민음 북클럽”이 있다. 단순히 책을 출판하는 데서 그치는 것이 아니라, 독서 커뮤

니티를 형성해 독자들이 함께 책을 읽고 토론할 수 있도록 유도하며 출판의 가치를 극대화하고 있다. 또한, SNS와 유튜브를 활용한 다양한 독서 콘텐츠를 제작하며 출판과 미디어를 결합한 새로운 형태 의 독서 경험을 제공하고 있다.

최근 민음사는 친환경 출판을 도입하며, 지속가능한 방식으로 출판의 가치를 실현하고 있다. 책의 제 작 과정에서 친환경 용지와 잉크를 사용하는 것은 물론, ‘필요한 책을 적정한 수량만큼 생산하는’ 지 속가능한 출판 모델을 고민하고 있다 이러한 변화는 단순한 트렌드가 아니라, 민음사가 출판을 통해 지속가능한 가치를 실천하려는 철학의 일환이다. 문학이 시대를 기록하고 미래를 위한 자산이 되는 만큼, 출판 과정에서도 환경과 사회적 영향을 고려하는 것이 중요하다는 판단이다

‘민음(民音)’이라는 이름이 가진 의미처럼, 민 음사는 시대의 소리를 담아 독자들에게 전달 하는 것을 사명으로 삼고 있다 과거와 현재를

잇는 균형 잡힌 출판 철학을 바탕으로, 전통적 인 문학적 가치를 지키면서도 변화하는 시대

에 맞춰 새로운 방식으로 독자들과 소통하고 있다. 50년이 넘는 시간 동안 축적된 노하우 를 바탕으로, 앞으로도 민음사는 독자들에게 깊이 있는 독서 경험을 제공하며 한국 출판 문 화를 선도해 나갈 것으로 기대된다.

音

문학도 브랜드가 될 수 있을까?

- 민음사 《세계문학전집》이 만든 책의 새로운 쓰

“책도 브랜드가 될 수 있을까?”

민음사의 《세계문학전집》은 이 질문에 가장 정제된 형 답하는 사례다. 단순히 고전을 묶은 시리즈가 아니라, 큐

션과 디자인, 기획 철학이 유기적으로 결합된 하나의 ‘제 자, 브랜드로 자리잡았기 때문이다.

1998년, 민음사는 ‘지금 여기의 독자를 위한 세계문학 슬로건을 내세우며 《세계문학전집》을 처음 선보였다 학을 현대 독자의 언어와 감성으로 재해석하고자 했던 은 단순히 유명 고전을 나열하는 데 그치지 않았다. 한국 환경과 독자의 감수성, 번역의 질까지 섬세하게 고려하며 동시대적 시선으로 문학의 정전을 다시 구성하고자 했다

어떤 작품을 고르고 어떤 순서로 제시할지에 대한 선택은

곧 민음사의 문학 세계에 대한 해석이자 큐레이션 전략이 되었다.

이 기획 철학은 곧 ‘제품으로서의 책’에 대한 접근 방식

에도 영향을 미쳤다.

민음사의 세계문학전집은 흰색 배경의 표지, 세로줄 그 래픽, 절제된 컬러와 고유 번호를 특징으로 한다. 이 일 관된 디자인은 시각적 만족감을 극대화할 뿐만 아니라 독자에게 “이 시리즈는 믿고 볼 수 있다”는 신뢰를 전달 한다.

특히 각 권의 넘버링은 소장욕을 자극하는 장치로 기능 한다. 책이 단지 ‘읽는 대상’이 아니라 ‘갖추고 싶은 것’으로 변화하는 순간, 문학은 그 자체로 하나의 취향 소비 대상이 된다.

또한 전집의 물성은 독자의 감각

을 자극한다. 적절한 두께, 질 좋

은 종이, 고전미를 살린 타이포그

래피는 단순한 정보 전달을 넘어

서서 ‘소유하는 즐거움’을 만들어 낸다. 책을 책장에 꽂아두는 것만

으로도 공간에 의미를 부여하고,

읽지 않아도 이미 그 존재로 가치 가 생성되는 셈이다.

이처럼 민음사의 세계문학전집은 콘텐츠와 디자인을 유기적으로 엮어, 책이 브랜드가 될 수 있다는 가능성을 보여주었다.

전통적인 출판사가 문학이라는 무 형의 콘텐츠에 감각적 경험과 철

학적 설계를 더했을 때, 그것은 더

이상 텍스트가 아닌 하나의 ‘경험 재’로 탈바꿈한다.

민음사는 《세계문학전집》을 통해 다시 묻는다.

“책은 제품이 되는가?” 언제WHEN

그 답은 어쩌면, 콘텐츠를 넘어 경험과 감각까지 설계되었을 때일지도 모른다.

민음사는 단지 좋은 책을 만든 것이 아니라, 문학이 어떻게 하나의 브랜드가 될 수 있는지를 보여주며 출판사의 제품성에 새로운 길을 제시했다.

民

音

社 마 케 팅 전 략 장 제 3

출판계에서 문학은 늘 고유한 품격을 지켜야 하는 분야였다. 그러나 좋은 책을 만든다고 해 서 자연스럽게 독자에게 다가갈 수 있는 것은 아니었다. 대부분의 출판사들이 양질의 콘텐 츠를 생산하는 데 집중하는 동안, 민음사는 다른 질문을 던졌다 "우리는 어떻게 독자와 만 날 것인가." 민음사는 문학을 단순히 읽는 행위에 머물게 하지 않고, 그것을 경험하고, 소유 하고, 이야기하는 일로 확장시켰다 그 결과 하나의 출판사를 넘어, 취향과 문화를 큐레이 션하는 브랜드로 자리 잡게 되었다.

큐레이션으로 살아나는 책

나 왔습니다"를 알리는 것이 아니라, "지금 이 책을 함께 읽자"고 권하는 방식이었다

민음사는 이를 통해 책이라는 물성을 넘어, 문학을 하나의

시대적 맥락 안에 위치시키는 데 성공했

웹진 〈주간민음〉 역시 이 전략을 확장하

구가 됐다. 독자 일상의 순간들에 자연스

게 스며드는 테마형 콘텐츠들은, 책을 구 매하는 일보다 먼저, 문학을 '이야기하

고 싶은' 욕구를 불러일으켰다.

책은 서재에만 머물 필요가 없다는 믿음 아래, 민음사는 문학을 일상의 공간으로 끌어들였 다. 에코백, 북마크 같은 전통적인 굿즈를 넘어, 독서 경험 자체를 풍성하게 하는 다양한 아 이템들이 개발됐다. ‘밤에 읽는 고전’에 어울리는 리딩 향수나, 작가별로 큐레이션된 굿즈 세트는 문학을 '소유'하는 감각을 새롭게 정의했다 디자인

커뮤니티를 만드는 출판사

민음사는 책을 팔고 끝내지 않았다. 책

을 사랑하는 사람들이 자연스럽게 모이 는 커뮤니티를 설계하는 데 힘썼다. 대

표적으로 민음북클럽은 단순한 할인 혜

택을 넘어, 민음사와 함께 성장하는 독 자 경험을 제공했다 신간 할인, 한정판 굿즈, 북토크 초대와 같은 특전은 민음

사 팬덤을 단단히 구축하는 밑거름이 됐다. 오프라인에서는 세계문학 북토크, 작가 초청 행사 등을 통해 독자와 직접 소통하는 기회를 마련했고, 온라인에서

는 민음사TV, 브런치 연재 등 다양한 채 널을 운영하며 접점을 넓혀갔다 특히 팬들이 민음사 책을 읽고 직접 후기를

남기거나, 자발적으로 인증샷을 공유하

는 모습은 이 브랜드가 단순히 책을 파

는 출판사가 아니라, 취향 공동체를 이 끄는 플랫폼이 되었음을 보여준다 문학이라는 전통적 콘텐츠를 디지털 시대에 어떻게 맞춰야 할지 고민 한 결과, 민음사는 '세계문학 일력' 앱이라는 독창적인 해법을 제시했 다. 원래는 종이로 제작된 탁상용 일력이었지만, 이를 모바일 앱으로 확장하면서 하루 한 문장, 세계문학을 만나는 새로운 독서 리듬을 제 안했다. 종이책을 넘어선 이 시도는 앱스토어 유료 부문에서도 좋은 반응을 얻었고, 문학 소비의 문턱을 낮추는 데 성공했다 책 한 권을 읽을 시간적 여유가 없는 현대인들에게, 하루 1분의 문학 경험을 제공 함으로써 문학을 생활 속 작은 습관으로 자리잡게 한 것이다 디지털 기술을 단순히 기존 콘텐츠를 옮겨오는 데 쓰는 것이 아니라, 문학을 새롭게 해석하는 도구로 활용한 점이 민음사만의 차별성이었다

독자에서 팬으로, 팬에서 동료로

결국 민음사가 이룬 가장 큰 성과는 독자를 '팬'으 로 바꾼 일이었다. 팬들은 단순히 책을 소비하는 것을 넘어, 민음사라는 브랜드의 일원이 되고자 했다. '민음사다움'이라는 말을 통해, 하나의 취향 과 가치관을 공유하는 문화가 형성된 것도 이 때 문이다. 디자인, 메시지, 큐레이션, 커뮤니티 전략 까지 모든 접점에서 일관성을 유지한 결과, 민음 사는 하나의 책이 아니라 브랜드 전체를 사랑받는 데 성공했다. 그리고 이 팬덤은 단순한 소비를 넘 어, 출판사의 새로운 실험과 도전을 지지하는 든 든한 공동체가 되어주고 있다.

책은 왜 여전히 살아남는가

서점 공간 역시 경험을 중심으로 재구성

되고 있다 대형 서점은 매장을 단순한 판매 공간이 아닌 복합문화공간으로 확

장하고, 독립서점은 각자의 취향과 해석 을 담아 방문객에게 '발견의 즐거움'을

제공한다. 책을 사러 가는 것이 아니라, 시간을 보내기 위해 서점에 들르는 경험 이 일상화되었다. 이 변화는 서점이 이

제 ‘구매를 위한 장소’가 아니라 ‘머무는 장소’, '기억을 만드는 공간'이 되었음을 보여준다.

우리가 살고 있는 이 시대는 정보가 넘쳐나는 시대

다 클릭 한 번이면 필요한 자료를 찾을 수 있고, 스마트폰만 있으면 언제 어디서나 텍스트를 소비

할 수 있다. 그러나 여전히 우리는 종이책을 산다.

읽기 위해서라기보다는, 책을 소유하고, 만지고, 공간 속에 놓는 경험을 위해서다. 디지털 텍스트와

는 다른 물성, 책장을 넘기는 동작, 책 냄새처럼 감 각을 환기시키는 요소들은 단순한 지식 전달을 넘 어 경험 자체로 기능한다.

경험경제는 소비자가 제품이나 서비스 자체가 아

니라 그 과정에서 얻는 감정과 경험을 가치로 여기 는 흐름을 말한다. 이 관점에서 출판은 오래전부터 경험을 판매해 온 산업이라고 볼 수 있다. 민음사 의 《세계문학전집》은 그 대표적인 예다 흰색 표 지, 규칙적으로 배치된 타이포그래피, 고유 번호로 이어지는 시리즈 구성은 단순히 책을 읽는 행위를 넘어, 좋은 문학을 선택하고 수집하는 일상의 경험 을 제안한다. 개인의 서재를 채워가는 과정이 하나 의 프로젝트처럼 느껴지고, 그 자체가 사용자에게 소소한 만족감을 준다.

민음사는 이러한 흐름을 섬세하게 읽어냈다. 《세계문학전집》을 통해 독자가 단순히 콘텐 츠를 소비하는 데 그치지 않고, 책을 통해 자신만의 취향과 시간을 만들어갈 수 있도록 유 도했다. 또한, 최근에는 다양한 기획 전시와 협업을 통해 책과 공간, 사람을 연결하는 새로 운 접점을 만들어내고 있다. 종이책이라는 아날로그 매체가 디지털 시대에 여전히 살아남 는 이유는, 단순한 정보 전달을 넘어서는 경험적 가치를 제공하기 때문이다

출판업은 이제 콘텐츠의 품질만으로 경쟁하는 것이 아니라, 그 콘텐츠를 둘러싼 전체 경험 을 어떻게 설계하느냐에 따라 달라진다. 어떤 책이 어떤 공간에서 어떻게 발견되고, 어떤 기억으로 남는지가 중요해졌다 민음사는 이 점에서, 전통성과 새로움을 조화롭게 버무리 며 경험경제 시대의

音

한국 출판 시장은 소수 대형 출판사가 장악하는 구조가 아니다. 수천 개의 중소 출판사가 다양한 분야에서 경쟁하는, ‘초분산 시 장’이다. 대한출판문화협회에 따르면 2023년 한국 출판산업 매 출은 약 5조 6천억 원 규모였고, 이 중 단행본 분야가 약 35%를 차지했다. 그러나 단일 출판사가 차지하는 시장 점유율은 5%를 넘기 어렵다. 이는 책이라는 상품 자체가 워낙 다양하고 롱테일 구조(long-tail structure)를 띠고 있기 때문이라고 볼 수 있다

민음사는 이런 구조 속에서 꾸준한 영향력을 유지해왔다. 대표적 인 '세계문학전집'을 넘어, 인문교양서, 대중교양, SF 소설, 어린 이 책 등 다양한 장르로 사업 포트폴리오를 확장하며, "단순한 고

전 출판사"라는 이미지를 넘어 고전성과 현대성을 아우르는 종합

문학 출판사로 자리잡고 있다 한편, 문학동네와 창비 등 경쟁 출

판사들도 각자의 방식으로 기존 전통에 변화를 시도하고 있다.

감성적 큐레이션과 감각적인 디자인을 앞세운 문학동네, 사회적

메시지를 적극적으로 담아낸 창비는 독자들에게 다른 방식의 '경 험'을 제안하고 있다.

특히 문학동네는 젊은 독자층을 겨냥 한 마케팅에 능하다 표지 디자인부터 SNS 활용까지, 책을 단순히 읽는 대상

이 아닌, '소장하고 싶은 물건'으로 만

드는 데 주력했다 민음사가 신뢰와 전 통을 전면에 내세워 '세계문학'을 권위

있게 포장했다면, 문학동네는 좀 더 가 볍고 감성적으로 접근해 '지금 이 순간 에 어울리는 문학'을 판매해왔다. 브랜 드 포지션이 뚜렷하게 갈리는 만큼, 두 출판사는 독자들의 선택 기준에서도 다른 가치를 제안하고 있다.

출판업계 전체를 보면 변화는 더욱 뚜렷하다. 최근 몇 년간 독서 인구는 계속 줄어들었다. 2024년 문화체육관광부가 발표한 <2023년 국민독서실태조사〉에 따르면, 2022년 9월부터 2023년 8월까지 1년간 성인 독서율(종이책•전자책:오디오북)은 43%이며 종이책 독서율은 32.3%로 나타났다. 이는 1994년부터 시행한 국민독서실태 조사 이래 가장 낮은 수치이다. 성인의 연간 종합 독서량은 3 9권, 종이책 독서량은 1 7권에 불과했으며, 독서 장애 요인으 로는 '일 때문에 시간이 없어서(24.4%)', '스마트폰이나 게임 등 책 이외의 매체를 이용해서 (23.4%)' 등이 꼽혔다.

출처: 한국문화관광연구원, 2024년 <콘텐츠 소비 현황 및 전망 조사>

그러나 Z세대를 중심으로 텍스트에 대한 인식이 변화함에 따라 독서를 즐기는 사람들은 늘 어나고 있다. 초기에는 소수의 젊은 세대만이 상대적으로 희소해진 텍스트를 즐겼는데, 이 제는 독서 문화가 광범위하게 퍼져나가고 있다. "읽는 것은 멋지다."는 인식부터 "글이 힙(Hip)하다."는 신조어 '텍 스트(Text-Hip)까지 등장한 것은 텍스트 기반 콘텐츠에 대한 관심 이 높아진 것을 보여준다. 게다가

작년 6월 열렸던 국내 최대 규모의 책 축제 ‘2024 서울국제도서전'은 약 15만 명이라는 역대 최대 인원

이 다녀가 화제를 모았고, 같은 해 4월부터 11월까지 열렸던 ’2024

서울야외도서관: 책 읽는 서울광 장'은 방문객이 약 200만 명을 넘

어 큰 인기를 끌었다. 또한 작년 한 강 작가가 한국인 최초로 노벨문 학상을 수상한 것도 독서 열풍을 가 속화했다.

한국출판문화산업진흥원

(KPIPA)에 따르면 전자책 사업

매출도 약 5,601억 원으로 소폭

상승했지만, 여전히 전체 출판

시장 매출에서 차지하는 비중

은 제한적이다. 이는 전자책 시

장이 성장하고 있음에도 불구

하고, 종이책의 물성에 대한 독

자들의 수요가 여전히 견고함

을 보여준다. 오히려 디지털 시

대일수록 독자들은 직접 손에

쥘 수 있는 감각적 경험, 소유할

수 있는 만족을 더 소중히 여기

는 경향을 보이고 있다.

흐름은 최근 오프라인 서점 트렌드에서도 관찰된다. 단순히 책을 판매하는 공간을 넘 어, 체험하고 머무는 곳으로 변모한 서점들은 독서라는 개인적 행위를 다시 경험의 영역으 로 끌어올리고 있다. 일부 큐레이션 서점들은 전시, 굿즈 제작 등 다양한 방식으로 독자와 의 접점을 넓히고 있으며, 민음사

소통하려는 노력을 이어가고 있다.

전통과

자율 사이, 민음사가 당면한 과제 ”

출판사 민음사는 오랜 시간 동안 ‘문학의 기준’을 제시해 온 대표적인 문학 출판사 다. 1966년 창립 이후 ‘세계문학전집’ 시리즈를 통해 한국 출판계에 독보적인 입지 를 구축했고, 수많은 작가와 독자들이 민음사의 출판철학에 기대어 문학적 감수성 을 키워왔다. 그러나 최근 몇 년 사이, 민음사를 둘러싼 평가는 이전만큼 단단하지 않다 변화하는 시장 환경 못지않게, 내부 운영 구조에 대한 논의도 그 중심에 있다

민음사는 편집자에게 높은 자율성을 부여하는 것으로 유명하다 출판 기획, 저자 섭외, 원고 선정 등의 전 과정을 개별 편집자의 판단에 맡기며, 조직보다는 개인의 역량과 감각을 중시해 왔다. 이 구조는 단기적으로는 유연한 기획을 가능하게 만들 고, 『82년생 김지영』 같은 시대를 관통하는 작품을 세상에 내놓을 수 있는 원동력 이 되었다. 실제로 민음사의 베스트셀러 중 상당수가 한 명의 편집자가 오랜 기간 공을 들여 출간한 결과물이다 그러나 이런 ‘편집자 중심’ 시스템은 동시에 민음사의 위기로도 지목된다. 출판사 의 브랜드 방향성과 개별 프로젝트 간의 연속성, 일관성을 확보하기 어렵다는 지적 이다 업계 관계자들은 “지금의 민음사는 ‘기획자가 누구냐’에 따라 책의 분위기와 철학이 크게 달라진다”고 평가한다. 조직 내부의 기준보다는 편집자의 취향에 기대 어 움직이는 구조는 외부 독자에게 혼란을 줄 수 있고, 결과적으로 브랜드 아이덴 티티를 흐릴 수 있다

한편 경쟁 출판사들은 민음사가 흔들리는 사이 저마다의 방식으로 브랜드 아이덴 티티를 강화해왔다. 문학동네는 감성적 큐레이션과 ‘문학동네 세계문학전집’ 같은 전략 시리즈를 통해 브랜드 정체성을 공고히 했고, 창비는 사회적 메시지를 전면에 내세우며 차별화를 꾀했다. 이에 비해 민음사는 여전히 전통적 문학의 아성 안에 머물러 있는 듯한 인상을 준다. 과거의 명성에 안주한 채, 내부적으로는 명확한 전 략 없이 개별 책의 성과에 기대고 있다는 비판이 제기되는 이유다.

민음사 역시 내부적으로 변화를 인식하고 있는 듯하다. 일부 편집자들은 공동 기 획과 협업 모델을 통해 조직적 균형을 모색하려는 시도를 이어가고 있으며, <민음 사TV> 유튜브 채널 운영이나 북토크 이벤트 등 디지털 및 오프라인 접점을 확대하 려는 흐름도 보인다. 하지만 이러한 실험은 아직 ‘민음사의 새로운 정체성’이라 부 를 만큼 뚜렷하게 자리 잡지 못한 것이 현실이다 ‘자율’은 창의성을 불러오지만, 자율만으로는 브랜드의

音

“변화의 기로에서, 민음사의 다음 챕터”

민음사는 오랫동안 편집자 개인의 자율성과 감각에 기반한 유연한 기획 시스템으로 운영되어 왔다. 이 구조는 『82년생 김지영』과 같은 시대를 관통하는 책을 탄생시킬 수 있었고, 개별 편집자가 기획의 전면에 나설 수 있는 출판 문화를 만 들었다. 하지만 이 방식이 브랜드 차원에서의 정체성과 일관 성 확보에는 어려움을 낳고 있다는 지적도 나온다.

이러한 민음사의 내부 위기는 단순한 일시적 문제라기보다, 조직 구조와 브랜드 전략의 모호함에서 비롯된 구조적인 과 제다 ‘편집자 중심’이라는 유연한 기획 구조는 한때 민음사 의 강점이었지만, 독자층이 세분화되고 출판이 브랜드 단위 로 소비되는 시대에 들어선 지금, 이는 민음사에게 고민의 지점이 되었다 하지만 정체성의 혼란은, 민음사가 스스로의 방향을 새롭게 설정할 기회가 되기도 한다.

민음사는 이미 변화를 시도하고 있다. 공동 기획과 협업 모 델을 통해 조직 내부의 기획 과정을 재구성하려는 움직임, 유튜브 채널 〈민음사TV〉 운영과 북토크, 독서 이벤트 등 다 양한 시도는 전통적인 이미지에서 벗어나, 독자와의 접점을 넓히려는 시도라 할 수 있다 하지만 이런 실험이 ‘민음사의 새로운 정체성’으로 자리매김하기 위해선, 일관된 메시지와 장기적 비전이 뒷받침되어야 한다.

민음사의 향후 과제는 명확하다 첫째, ‘민음사다운 책’이 무 엇인지에 대한 브랜드 정체성을 내부적으로 명확히 정의해 야 한다 편집자의 자율성은 유지하되, 책의 분위기와 메시 지가 한 방향을 가리키도록 조직 차원의 큐레이션이 필요하 다. 둘째, 디지털 전환에 보다 적극적으로 임해야 한다. 전자 책, 오디오북뿐 아니라 SNS, 웹 매거진, 콘텐츠 플랫폼 등에 서의 존재감은 민음사가 젊은 독자층과 다시 연결될 수 있는 관건이다.

셋째, 민음사는 콘텐츠 제작 주체로서의 정체성을 확장할 필 요가 있다 단순히 책을 찍어내는 기능을 넘어, 문학이라는 콘텐츠를 다양한 형식으로 기획 유통하는 ‘출판 기반 콘텐츠 브랜드’로 전환해야 한다 이는 독자 팬덤을 형성하고, 브랜 드를 더 풍부한 경험으로 확장하는 데 기여할 수 있다.

고전이란 낡은 것이 아니라, 언제나 새롭게 읽히는 것이다

출판사의 정체성은 한두 권의 베스트셀러로 만들어지지 않 는다. 그것은 오랜 시간에 걸쳐 쌓인 철학과, 그것을 일관되 게 구현하는 실천에서 비롯된다. 민음사는 지금, 그 실천의 방향을 다시 묻는 기로에 서 있다 변화를 감지한 만큼 이제 는 그 흐름을 기획하고 조율할 때다. 고전이란 낡은 것이 아 니라, 언제나 새롭게 읽히는 것이다. 민음사 역시 고전을 넘 어 스스로를 새롭게 읽히는 방법을 고민해야 한다.

民 音 社 E d i t o r ’ s V i e w 장 제 8

Editor’s View

책을 만든다는 건, 결국 어떤 세계를 편집하는 일이다.

민음사는 반세기가 넘는 시간 동안 그 일을 해온 출판사다. 고전과 현대를 오가며 문학이라 는 거대한 대화를 이어왔고, 독자들의 서가에 ‘신뢰’라는 디자인을 새겨왔다 그들의 책은 언제나 일정한 형태를 갖고 있지만, 그 안에서 전달되는 감각은 시대마다 달랐다. 그리고

이번 잡지를 만들며 나는 그 감각의 변화를, 그들이 꾸준히 편집해온 세계의 결을 조금은 느낄 수 있었다.

출판을 기업 단위로 분석한다는 건, 단지 책을 세어보는 일이 아니다. 어떤 철학으로 책을 고르고, 어떤 감각으로 그것을 만든 다음, 누구에게 어떻게 닿게 할지를 고민하는 모든 과 정이, 이 시대 출판사의 브랜딩이자 전략이었다 민음사는 그동안 '좋은 책을 고르는 기 준'을 제시하는 출판사였다면, 이제는 ‘책을 읽는 경험의 기준’을 새롭게 모색하는 중이다. 굿즈, 전시, 앱, 큐레이션 서비스까지. 책이라는 정적인 콘텐츠가 감각적인 접점을 요구받 는 시대 문학마저 ‘경험경제’의 한 축이 된 시대에, 민음사는 과거의 자신과 현재의 시장 사이에서 조심스럽게 균형을 맞추고 있다.

이번 잡지는 단지 민음사를 따라가 본 여정이 아니라, 그 속에서 내가 책을 바라보는 관점 을 어떻게 확장해왔는지를 담고 싶었다. 하나의 기업을 분석한다는 건 결국, 그 기업이 구 축한 세계관을 읽는 일이기도 했다 그리고 문학 출판사라는 정체성을 유지한 채, 시대의 소비 감각과도 연결되어야 하는 그들의 고민은, 내가 ‘좋은 콘텐츠’란 무엇인지 다시 생각 하게 만들었다.

책이란, 결국 ‘편집된 세계’다. 그렇다면 출판사는 그 세계를 설계하는 건축가이자, 가장 오 래된 큐레이터일 것이다 민음사는 지금도 자신만의 방식으로 그 세계를 조율하고 있다 언 제나 그랬듯, 조용하고 꾸준하게. 잡지의 마지막 장을 덮으며, 나는 또 하나의 질문을 남겨 두고 싶다. 다음 시대의 독자에게 ‘믿고 펼칠 수 있는 책’은 어떤 모습일까. 그리고 그 책은, 누가 만들어갈까

언젠가 다시 이 기업을 펼쳐볼 때, 지금의 기록이 그들의 다음 챕터로 이어지길 바란다

민음사가 전해주는 문학의 가치

문장의

위기의 출판업

출판을

문학과 지성을 지키는 출판사의 포부가 담긴 잡지

문학의 걸음을 잇다, 민음사

Thrilling

Warmness

Surprising

Thrilling

Suspense Surprising ? ? ?

Surprising