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Management

MAI 2013

t n s e d m e s Fon s i t s e v d’in n o i t a t n e m e l g Ré s f i t a n r e t l a s s e d c r n u o Fo s Res g n i t r Repo

Management

Savoir gérer les changements

Business Administration

Une exigence de qualité pour la relance

ICT

Un champ d’action pour tous

Human Resources

Artisanat cherche profils qualifiés

Communication

Oser la créativité pour se distinguer


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éDITO

MAI 2013

par Jean-Michel Gaudron, directeur de la rédaction, rédacteur en chef – paperJam

f n E

A

u Luxembourg, les fonds ont la forme. Avec 2.468 milliards d’euros d’actifs nets enregistrés fin février, la Place bat, chaque mois, de nouveaux records. Elle reste sur six mois consécutifs de hausse et, surtout, a enregistré dans le même temps un encaissement net de près de 120 milliards d’euros, signe évident d’une marque de confiance de la part des investisseurs. Une confiance retrouvée, plus précisément. Car au lendemain du séisme provoqué par la faillite de Lehman Brothers et l’affaire Madoff, ce n’est certainement pas cette qualité qui caractérisait l’ambiance sur le marché de l’investissement. Quatre grosses années plus tard, on note donc un retour à une certaine normalité dans ces relations professionnels-clients. Le « produit » fonds s’est très largement (re)démocra-

!   e or m

tisé et les opérateurs n’ont pas ménagé leurs efforts pour le rendre plus clair et intelligible. Ils n’ont, du reste, pas toujours eu le choix, compte tenu des nombreuses contraintes régle­ mentaires et législatives auxquelles ils sont soumis, au point que certains n’hésitent pas à parler régulièrement de « tsunami ». Ucits, AIFM, Mifid, Prips, Fatca… les acronymes et les sigles se succèdent. Les contraintes aussi. Du coup, les professionnels du secteur ont passé un temps non négligeable à défendre, pied à pied, leurs intérêts, quand ils le pouvaient encore, tout en s’escrimant à adapter leurs processus organisationnels et opérationnels pour rester compliant. Les efforts sont sans doute loin d’être terminés, mais il est indéniable qu’ils commencent déjà à porter leurs fruits. À la crainte d’un exode hors du pays, de la part de certains opérateurs,

a succédé la conviction forte selon laquelle le modèle transnational – que la Place a toujours développé – est sans doute le bon. Combiné à une diversification optimale en termes de classes d’actifs et de zones géographiques d’investissement, il a permis de mieux absorber les chocs exogènes qui ont secoué l’économie mondiale. Alors oui, les fonds ont su garder la forme. Et sans doute peuvent-ils servir de modèle, voire de locomotive, à tout un secteur financier en pleine mutation, bientôt libéré une bonne fois pour toutes du poids, parfois invisible, mais toujours présent, d’un secret bancaire qui n’aura bientôt plus lieu d’être. Ainsi, c’est tout un pan de l’économie nationale – qui plus est son plus important – qui sera susceptible d’afficher une forme rayonnante, porteuse de lendemains, qui finira bien par chanter de nouveau haut et fort. Management — Mai 2013 —

3


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La BCEE à nouveau classée parmi les 10 banques les plus sûres au monde. Le magazine financier de référence Global Finance confirme la position de la Spuerkeess parmi les 10 banques les plus sûres au monde. Dotée des excellentes notations Aa1 et AA+, elle figure également parmi les banques les mieux notées à travers le monde. Primée d’année en année pour sa stabilité et sa solidité financière, la doyenne des institutions financières de la place se voit de nouveau confirmée dans sa stratégie long terme.

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Sommaire

05/ Sommaire 2013 www.paperjam.lu

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men t

10 Interview

Michel Simonis (Croix-Rouge)

«  Il y a une pénurie de personnel qualifié dans les métiers des soins et de l’éducation »

14 Analyse

Guy Kerger (Mindforest)

Les RH au cœur du changement

business a dm

inistratio

n

16 Interview

Céline Lelièvre (DCL Avocats)

16

« L’existence de deux catégories de cabinets d’avocats correspond à la réalité du pays »  

20 Analyse

Giuliano Bidoli (Experta)

22

Une exigence de qualité   ic t

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22 Interview

Grégory Auzanneau (Ketterthill)

« Garder nos données au Luxembourg, c’est un impératif pour notre activité »

25 Analyse

Fabrice Croiseaux (InTech)

Champ d’action pour tous

26 Case Study

Les enjeux du concept de « Bring Your Own Device » Human resour ces

mun com

ion icat

44 Interview

32 Interview Barbara Daroca

Luxembourg) Daniel Braun (Mondo) (ING « Passer d’un statut de ‘nice to have’

« Les compétences techniques et les qualités managériales nous ont décidés à investir sur le site »

36 Analyse Tom Wirion (Chambre des métiers)

Artisanat cherche profils qualifiés

à un statut de ‘must have’ »

47 Analyse

Kristof Della Siega (Plan K)

Oser la créativité

38 Carrières

Arrivées, départs, promotions… Management — Mai 2013 —

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FTT

EU Savings Tax

Short Selling

Make the connection

cts

Regulations are interconnected. KPMG’s global practitioners, based in 156 countries across our global network, help business leaders address the business implications of evolving regulation. Our teams keep pace with fastdeveloping regulations on every continent and help companies stay competitive.

M EuSEF

Solvency II

FATCA

EuVECA

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of the See the bigger picture atchallenges kpmg.lu/Regulatory-Map

FTT

IORP

EU Savings Tax

Market Infrastructure

Short Selling

CRD IV

Fund Products AML

Solvency II

FATCA

IORP

EuSEF

UCITS VI: Eligible assets/ EPM/liquidity

CRD IV

Distribution

Depositary

Investor Compensation Schemes

Investor AIFMD Compensation Schemes

UCITS VI: Money Market Funds

Market Abuse II

UCITS V

2015 Passport for non-EU AIFMs

Under construction

Securities Law

UCITS VI: Manager Money Market 2018 AIFMD Review and NPPR final stop Funds

Credit Rating Agency

2013 Passport EU AIFMs

AIFMD

EMIR

Benchmarks / Market Indices

Market Abuse II

UCITS VI: Depositary Passport

Foreign regulation

MiFID II

UCITS VI: Securities lending / Repos UCITS VI: Securities lending / Repos

Investor Protection

otection

PRIPS

EuVECA

UCITS VI: Eligible asset EPM/liquidity

Directive

Dodd Frank

UCITS V Consultation

Regulation

© 2013 KPMG Luxembourg S.à r.l., a Luxembourg private limited company, is a subsidiary of KPMG Europe LLP and a member of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

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Sommaire

05/ Sommaire 2013

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Dossier

Fonds d’investissement

49 Marc Saluzzi (Alfi)

« Devenir un partenaire de choix »

Le président de l’Association luxembourgeoise des fonds d’investissement poursuit la feuille de route établie il y a bientôt deux ans : faire de la place luxembourgeoise une plaque tournante essentielle pour l’industrie internationale des fonds.

58 Diversification et niches

Priorité aux valeurs sûres

La recherche de nouvelles voies de développement coïncide avec la mise en place de la directive AIFM. Alors que l’industrie des fonds, comme la banque privée, doit composer avec des coûts et une consolidation accrus.

64 Recrutement et formation

RH : l'autre gestion d'actifs

Les ambitions de la place financière passent forcément par un recrutement adéquat de nouvelles ressources et la formation des collaborateurs en place.

70 Reporting

Parler le même langage

Pour faciliter les échanges de données, le format XBRL présente de nombreux avantages. Malheureusement, il peine à être adopté au Grand-Duché.

76 Questions / Réponses

Regards croisés

Les professionnels répondent aux questions posées par des décideurs de la Place.

Management — Mai 2013 —

7


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Sommaire

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05/ Sommaire 2013

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lub

94 agenda

Demandez le programme

Tous les événements du Business Club à venir

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96 BUSINESS ADMINISTRATION

« Un renversement de la charge de la preuve »

Workshop sur le mobbing, avec Cédric Hirtzberger (Étude Kronshagen)  

101 Management

97 Communication « Générer une énergie positive »

« Un niveau de concurrence très bas »

Workshop sur Google Adwords, avec Gérald Claessens et François Altwies (Knewledge) 

98 picture report

Women only

Workshop sur l'image de soi, avec Brigitte Penot (Apiform) et Corinne Migueres (Atout Image)

102 PERSONAL DEVELOPMENT

“Two sides of the same coin” Workshop “Me & HR”, with Roger Claessens (R.J. Claessens & Partners)

Retour en images sur la soirée exclusivement réservée aux femmes membres du Club.

99 Human resources

« Une réglementation stricte »

Workshop sur les élections sociales, avec Albert Moro (Clifford Chance)

100 ICT & Innovation

Vers l'infini et au-delà ?

Workshop Qualité et Innovation, avec Pascale Marchal Griveaud (Agir Anticiper Durablement) et Hervé Etienne (Imagi-Nations) Management — Mai 2013 —


10 Management leadership entrepreneurship

— Management — Mai 2013


Management Business administration ICT human resources Communication

Interview

Michel Simonis Directeur général, Croix-Rouge luxembourgeoise Interview Thierry Raizer Photo David Laurent / Wili

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onsieur Simonis, dans quel contexte général évolue la CroixRouge luxembourgeoise ? « L’objet de la Croix-Rouge est la prise en charge des personnes en détresse. Pour un grand nombre d’activités, l’État est commanditaire d’actions sur le terrain, qui concernent la petite enfance, les personnes handicapées ou âgées. Au cours de ces dernières années, il a changé son mode d’intervention, passant de plus en plus à un financement par acte presté, impliquant que les gestionnaires des associations en charge de ces services supportent le risque financier en plus de la responsabilité civile. La pérennité de nos services est donc liée à un financement sain et à la recherche de ressources complémentaires à la dotation de l’État. S’il est vrai que les prestations que nous facturons à l’assurance dépendance, à la CNS, à travers le dispositif des chèques services ou qui sont prises en charge par l’État dans le contexte de conventions représentent de très loin la plus grande partie de notre budget, certains de nos engagements dépendent en grande partie, sinon intégralement, de la générosité publique, par exemple les épiceries sociales. Quels efforts ce contexte budgétaire implique-t-il pour vos équipes ? « Nous devons impliquer les responsables de services dans une maîtrise des ressources financières, en plus de nos démarches de formation et de développement des compétences. Nous voulons que tous nos collaborateurs maîtrisent suffisamment leur métier pour trouver de nouvelles pratiques professionnelles et être innovants. Nous devons en permanence être à l’écoute de la société pour développer de nouveaux services qui pourront répondre aux besoins des personnes vulnérables.

Quelle est votre recette pour maintenir ce cap ? « Mon expérience m’a justement permis de vivre le changement de politique de la part de l’État. C’est utile pour comprendre nos défis, sans oublier que nous devons privilégier le bien-être de nos clients et ne pas verser dans une commercialisation de nos activités. Le schéma de financement actuel ne doit pas être perçu comme restrictif, au contraire, il doit nous encourager au développement proactif et plus flexible de nos activités.

« Nous disposons d’un ancrage important pour être le catalyseur de l’engagement sociétal pour autrui. » Est-il facile de maintenir un engouement pour le don ? « Nous sommes parmi les seuls à maintenir la quête de porte-à-porte pour le mois du Don. Grâce à l’engagement de près de 2.000 bénévoles, ce mode de récolte nous apporte 900.000 euros, un montant qui reste globalement stable. Nous sommes confiants sur la collecte de dons, même si elle représente un défi, car nos budgets deviennent de plus en plus importants, et les ressources publiques stagnent. La très grande majorité de nos activités sont locales, mais une certaine partie de la population souhaite aussi effectuer un don pour nos actions internationales qui sont essentiellement des missions d’urgentistes.

Le volume des dons dédiés à ce type de causes fluctue très fortement en fonction de la médiatisation de crises humanitaires. À noter aussi que nous faisons partie du regroupement ‘Don en confiance’ qui veille à un suivi rigoureux des dons et à leur acheminement à bon port, qu’il s’agisse de la petite enfance au Luxembourg ou de projets en Afrique, que nous pouvons déployer avec des sociétés sœurs dans le cadre de notre réseau international. Quels types de services innovants souhaitez-vous développer ? « Je pense notamment à des services de pointe dans le volet humanitaire, comme notre ‘Shelter Research Unit’ composée d’ingénieurs et d’architectes, qui mènent des recherches autour de la technique des tentes pour abriter les réfugiés lors de catastrophes humanitaires. Leurs travaux intéressent de nombreuses organisations étrangères, dont le HautCommissariat aux Réfugiés des Nations unies. Nous favorisons également une meilleure mise en réseau de services concernés par une même problématique, à l’instar de l’accueil des enfants. L’objectif est de cerner la cause première des problèmes et de coordonner les actions pédagogiques et sociales pour éviter la répétition de situations dans le temps. Notre approche de la qualité est aussi importante via une remise en question régulière de notre travail. Nos services d’aide et de soins à domicile ont d’ailleurs décroché le prix luxembourgeois de la qualité en 2012. Notre centre de transfusion sanguine est certifié ISO9000. Cette approche a une connotation industrielle, mais elle permet d’améliorer les pratiques, de peaufiner les processus et d’avoir une organisation plus efficiente. Management — Mai 2013 —

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Management Business administration ICT human resources Communication

Qu’est-ce qui vous motive à remplir la mission de la Croix-Rouge ? « Grâce à nos 1.800 salariés et à notre communauté de bénévoles, nous disposons d’un ancrage important pour être le catalyseur de l’engagement sociétal pour autrui. C’est satisfaisant de pouvoir aider des personnes dans le besoin, qu’il s’agisse de personnes âgées en situation précaire ou des jeunes mères mineures en les hébergeant avec leur enfant. Comment la communauté de bénévoles est-elle fédérée ? « Les bénévoles ont un engagement qui est propre à chacun et qui est très fort. Il faut veiller à ce que chacun, salarié comme bénévole, partage cet engagement en faveur de l’amélioration des conditions d’existence des personnes vulnérables. Il faut aussi rendre visible notre action. J’ajoute qu’il est essentiel de garder la possibilité de parler de la situation réelle du pays au sein de nos 41 sections locales pour éviter de cacher la détresse des gens. Nous devons parler de ces situations pour amener la solidarité et la prise de conscience. Trouvez-vous facilement de nouvelles ressources humaines ? « Il y a une pénurie de personnel qualifié dans les métiers des soins et de l’éducation qui représentent l’essentiel de notre effectif. La nécessité de maîtriser la langue luxembourgeoise à de nombreux postes accentue encore cette situation. Nous misons sur la formation continue, mais aussi sur les valeurs de la Croix-Rouge pour développer et fidéliser nos collaborateurs. Quelles sont vos relations avec le monde de l’entreprise ? « Différentes entreprises ou des institutions publiques s’adressent à nous pour les aider à mettre en œuvre leur politique de responsabilité sociétale. Elles cofinancent ainsi des projets locaux ou à l’étranger. Il existe aussi du mécénat dit ‘de compétence’. Des entreprises nous aident concrètement pour — Management — Avril 2013

« Il y a une pénurie de personnel qualifié dans les métiers des soins et de l’éducation. » Michel Simonis (Croix-Rouge)

Parcours

Les engrenages de la solidarité Après ses études d’économie, Michel Simonis a débuté sa carrière auprès de l’Entente des Foyers de Jour (EFJ) pour laquelle il a travaillé entre 1990 et 1998, notamment pour négocier avec l’État les subventions de fonctionnement. À l’époque, les acteurs privés étaient encore marginaux. Une expérience qui lui a permis de comprendre les engrenages des financements publics et de prendre, dès 1998, la direction de la Confédération des organismes prestataires d’aides et de soins (COPAS). En 2002, il a répondu à l’appel de la Croix-Rouge pour prendre en charge le secteur des aides et soins à domicile (réseau Help). Suite à différentes réorganisations, il a été amené à assumer la responsabilité pour l’intégralité des activités « santé » ainsi que le volet financier de la maison. Il a été choisi en juillet 2012 pour devenir le nouveau directeur général et remplacer depuis le 1er janvier 2013, son prédécesseur Jacques Hansen. Il est secondé par Marc Crochet, directeur général adjoint. T. R.

des campagnes de recherche de fonds, d’autres nous donnent des conseils informatiques ou d’ordre juridique… Certaines entreprises aménagent le temps de travail de leurs collaborateurs pour donner du sang. On peut donc parler d’une famille d’organismes, tous secteurs confondus, qui se regroupent autour de la Croix-Rouge. Quelle est selon vous l’image dont jouit la Croix-Rouge ? « Nous allons fêter l’an prochain notre centenaire. La Croix-Rouge porte certainement l’image d’une grande dame du secteur social et de la santé. Il faut poursuivre le processus de modernisation de son image en étant proactifs et flexibles dans notre organisation. Quels sont vos autres projets pour 2013 ? « L e développement du projet ‘Perspectives’ me tient à cœur. Il s’agit d’un projet qui suscite de nombreuses demandes. Il s’adresse à des jeunes qui ont déjà fréquenté différentes structures de prise en charge et qui sont sur le point de rentrer dans la vie active. Nous essayons, via un soutien et une mise à disposition d’un logement, de les sortir d’un cercle vicieux en améliorant leur vie sociale. Nous voulons aussi aider de façon plus directe les personnes qui passent à travers les mailles du filet social avec la mise en place d’un système d’aides financières pour leur permettre de subvenir, par exemple, à leurs frais de logement ou de santé. Les mesures préventives nécessitent également un développement. Vu qu’une dépendance passagère n’est pas couverte par la sécurité sociale, certaines personnes n’arrivent pas à récupérer en de bonnes conditions d’une maladie grave. Notre centre de convalescence à Colpach, pour lequel nous sommes malheureusement sous-financés, prend son sens dans cette optique. Les décideurs au sein de la sécurité sociale devraient plus tenir compte des bénéfices à moyen terme de mesures préventives. »


POWER WOMEN 2 ÉVÉNEMENT SOUS LE PARRAINAGE DE : MADAME FRANÇOISE HETTO-GAASCH, MINISTRE DE L’ÉGALITÉ DES CHANCES Dix femmes de pouvoir à la tribune : cheffes d’entreprise, fonctionnaires, politiciennes… Découvrez leurs parcours et leurs points de vue sur la place de la femme dans la société

Restaurant Namur (Luxembourg-Hamm) Programme : 18 : 30 Accueil et cocktail 19 : 00 Mots de bienvenue 19 : 10 Début du 10x6 20 : 15 Cocktail de clôture

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Véronique de la Bachelerie SGBT

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Tonika Hirdman Fondation de Luxembourg

Sam Tanson Déi Gréng

Sarah Khabirpour Ministère des Finances

Blanche Weber Mouvement écologique

55 € (non-membres)

Événement organisé par :

En partenariat avec :

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Management Business administration ICT human resources Communication

« Une société avance pour 90 % grâce à son personnel et non par le biais des procédures. » Guy Kerger • 49 ans • Managing partner de Mindforest depuis 2000 • Directeur au CRP Henri Tudor de 1990 à 2000

L’évolution du management, et donc des mentalités, prend cette tournure que la crise a probablement accélérée.

Analyse

Au cœur du changement Depuis que la crise s’est installée, on en parle beaucoup parmi les acteurs économiques : le changement, c’est un fait indiscutable, suppose une stratégie maîtrisée. Guy Kerger, managing partner de Mindforest, considère les RH comme la pierre angulaire d’une gestion réussie. Interview Jean-Marc Streit Photo Luc Deflorenne

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onsieur Kerger, en quoi la crise a-telle induit du changement ? « La crise a amené une série de changements et cela quel que soit le secteur, public comme privé. Ces mouvements se sont, depuis, accélérés. Afin de s’adapter à cette morosité économique, les entreprises ont cherché – et cherchent toujours – à améliorer leur façon de travailler. L’optimisation est dans la bouche de tous les dirigeants, que cela soit en termes d’organisation, de stratégie, de management ou encore de systèmes IT performants. On évoque beaucoup une politique RH qui vise non seulement la performance des collaborateurs mais aussi leur motivation. La gestion du changement fait donc partie intégrante des préoccupations du moment. Nous le ressentons clairement, en tant que bureau de conseil spécialisé en change management : l’activité  — Management — Mai 2013

croît et c’est grâce à la crise ! Les demandes, nombreuses, émanent de partout, industrie, secteur public, finance… Quelles sont les perspectives d’avenir ? « Les mois à venir confirmeront très certainement cette tendance. De plus, j’observe que les entreprises ont pris conscience, bien plus qu’auparavant, de la réelle valeur de leur capital humain. Avant, il y a grosso modo une dizaine d’années, elles ne réfléchissaient qu’en termes de productivité. Au­jour­d’hui, le rapport aux ressources humaines a changé : la recherche d’amélioration s’oriente vers une optimisation des relations entre les différents acteurs d’une entreprise, la communication, le bien-être, la motivation, pour qu’au final, chacun avance dans un même sens.

Vos propres besoins en RH doivent donc s’adapter continuellement ? « Nous recherchons régulièrement de nouveaux collaborateurs et, si les jeunes universitaires sont plutôt bien présents sur le marché, ce n’est pas le cas des profils expérimentés, présentant un certain vécu. Il y a une dizaine d’années, après la publication d’une annonce, nous recevions 200 à 300 candidatures. Aujourd’hui, c’est tout au plus une quarantaine de candidats. J’ai également pu constater que la qualité des profils s’érode, d’année en année, et que cette tendance se poursuit. Rares sont ceux qui ont une expérience de la gestion du changement ! Finalement, le meilleur recrutement reste le bouche à oreille : sur les huit derniers collaborateurs, six ont intégré notre équipe par le biais d’une recommandation. À noter que nous exigeons d’eux la maîtrise d’au moins deux langues. Par contre, si notre cabinet est connu parmi les entreprises, ce n’est pas forcément le cas au sein de la population active. Nous pâtissons certainement encore d’un problème de visibilité. Si vous aviez une baguette magique, que changeriez-vous dans votre secteur ? « Je suis un entrepreneur donc si je constate que quelque chose ne fonctionne pas comme il devrait, si je rencontre des obstacles, je prends une autre direction, je cherche une autre solution pour atteindre les objectifs fixés. Mais, bien entendu, des aspects mériteraient d’être revus. Quelqu’un m’a dit récemment qu’il faut faire des économies intelligemment ; en d’autres termes réduire les frais fixes. Je ne peux qu’abonder dans son sens car, souvent, la réduction des dépenses passe, dans l’esprit de beaucoup de dirigeants, par une réduction des effectifs. Pourtant, une société avance pour 90 % grâce à son personnel et non par le biais des procédures. Une entreprise qui évolue sait garder et fédérer ses forces vives ; c’est à dire l’humain. Donc, avec une baguette magique, je ferais en sorte que tous reprennent cette notion . »


ADVERTORIAL

CAPITA reçoit le Prix « Santé en Entreprise » à l’initiative du Ministère de la Santé Depuis 2007, le Ministère de la Santé félicite et encourage les entreprises, qui dans un souci de responsabilité sociale et de management raisonné, vont au-delà de leurs obligations légales et prennent de réelles initiatives en matière de bienêtre au travail. Capita Fiduciary S.A. a reçu cette distinction pour 2012 avec beaucoup de fierté, comme autant de reconnaissance des initiatives et efforts accomplis. Rencontre avec Michel Franck, Head of Operations chez Capita Fiduciary S.A. © copyright Anamaria Jaquemart, 2013 Prix Santé en Entreprise

Comment est venue l’idée de concourir pour ce prix? Le “Prix Santé en Entreprise” décerné par le Ministère de la Santé promeut les initiatives marquantes et reconnait les entreprises à la pointe du progrès social. Chez Capita, notre politique, nos valeurs, ont toujours été orientées en ce sens. Concourir pour ce type de distinction est, en somme, une forme de reconnaissance officielle pour les initiatives que nous avons prises, les projets que nous avons menés.

Vos valeurs, justement, sont orientées vers vos Ressources Humaines? Oui, tout à fait. Les talents, les compétences mais avant tout les personnes qui ont choisi d’exercer leur métier chez Capita sont une valeur essentielle que nous devons protéger et dont nous avons la responsabilité. Un environnement de travail serein et adapté, veillant au confort, à la santé et au bien-être des personnes est une priorité dans l’entreprise. Les pays anglo-saxons sont très sensibles aux actions relatives au bien-être au travail. Dès lors, il nous a paru naturel d’adapter ces mesures aux conditions luxembourgeoises.

de nos équipes des espaces de travail à la pointe du confort et de la sécurité. Des postes de travail adaptés, repensés dans les moindres détails d’ergonomie, un éclairage à la pointe de la technologie pour le travail sur écran, une qualité de l’air conditionné améliorée, autant d’initiatives qui représentent, certes, un investissement, mais qui fournissent des résultats et des retours positifs rapidement quantifiables.

Quand vous dites quantifiables, justement, comment évaluez-vous ces résultats? Nous effectuons tous les six mois un audit interne en matière de sécurité, santé et bien-être au travail. Avec un rating de 98% de satisfaction, l’entité du groupe Capita ayant le plus haut score est celle du Luxembourg. Cette reconnaissance vient en quelque sorte compléter celle du Ministère de la Santé!

Concrètement, quelles furent les mesures prises en faveur de cette politique de confort et de santé au travail?

En dehors du confort au bureau de vos collègues et collaborateurs, quelles autres initiatives vous ont permis de gagner ce prix? Nous avons, chez Capita, une réelle volonté de créer un lien social entre les personnes. Le temps des salariés qui accomplissent leurs tâches et rentrent chez eux sans même connaître leur voisin(e) de bureau est révolu. En étroite collaboration avec notre département Marcom nous favorisons les liens entre collègues via une communication interne très dynamique, des évènements internes avec ou sans les familles et une information qui circule en temps réel dans l’entreprise. Ces liens que l’entreprise tisse avec son personnel valorisent les personnes, sans laisser qui que ce soit sur le bord de la route. Cela participe aussi au bien-être/ bien travailler de nos collègues et collaborateurs.

Une démarche réfléchie sur le long terme? La démarche est effectivement réfléchie, car il est de notre devoir d’entretenir le capital santé et bien-être de nos équipes, en les encourageant à nouer des liens extraprofessionnels, en tenant compte de leur stress et en incluant ponctuellement leurs familles. Il faut adapter le travail à l’homme, et non l’homme au travail!

Nous avons par exemple profité de notre déménagement en 2011 pour mettre à la disposition

Capita Fiduciary S.A. is regulated by the Commission de Surveillance du Secteur Financier. Part of Capita plc. www.capita.co.uk.

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Capita Fiduciary S.A., 16, avenue Pasteur L–2310 Luxembourg Tel: +352 44 09 29 Fax: +352 44 17 53 www.capitafiduciary.com

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16 Business administration finance legal

— Management — Mai 2013


Management Business administration ICT human resources Communication

Interview

Céline Lelièvre Associée, DCL Avocats Interview Thierry Raizer Photo David Laurent / Wili

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adame Lelièvre, pourquoi avoir choisi de lancer votre propre cabinet d’avocats en mars 2009 ? « Nous avions l’idée de mettre en place un schéma d’activité particulier pour un cabinet d’affaires différent des structures classiques impliquant une organisation pyramidale. Nous souhaitions continuer à produire personnellement et offrir un service axé sur la proximité. Grâce à nos trois spécificités, nous gérons toute la vie d’une société, de la constitution à la mise en place des contrats (conditions générales de vente, contrat de travail) en passant par les questions de recouvrement. Nous recherchons ainsi à réaliser du travail sur mesure, sans recourir à des modèles préétablis, par exemple. Cette philosophie est appréciée par nos clients, pour qui nous sommes des partenaires, et qui nous consultent parfois sur des questions étrangères au droit. Qui sont justement vos clients ? « Nous comptons essentiellement des PME, très occupées avec leurs activités quotidiennes. Nous travaillons aussi avec des cabinets d’avocats étrangers, qui nous consultent au sujet d’un de leurs clients disposant d’une antenne à Luxembourg. Observez-vous l’émergence de problématiques particulières liées à la crise en matière de droit du travail ? « Ce sont des problématiques récurrentes qui sont quelque peu amplifiées avec la crise. Les licenciements économiques sont de plus en plus courants. D’un côté, les salariés ont des revendications plus importantes par crainte de ne pas retrouver un emploi ; de l’autre, les employeurs sont le plus souvent embarrassés quand ils doivent, à regret, se séparer de quelqu’un de compétent pour des raisons de coût.

Comment envisagez-vous votre rôle à cet égard ? « Nous essayons de faire plus de médiation et de transaction que de litige, tant du côté de l’employeur que du salarié. Aucune des parties n’est jamais assurée de gagner au tribunal, et la procédure peut prendre des années. Or, pour se relancer dans un nouveau projet, il vaut mieux avoir l’esprit libre que d’être occupé avec une procédure au tribunal. D’une manière générale, notre travail implique une grande gestion de l’humain. Toutefois, si nous estimons qu’il peut être important de défendre un dossier devant les juridictions compétentes, nous accompagnons nos clients dans ce processus.

« L’existence de deux catégories de cabinets d’avocats, des petits et des grands, correspond à la réalité du pays. » Les PME ont-elles des besoins spécifiques en termes de conseils ? «Elles ont un vrai besoin d’écoute et de réactivité. Une structure importante demandera un avis alors qu’une PME demandera une solution, souvent tout de suite. Par exemple, en droit du travail, les sociétés de plus grande taille pourront avoir des problématiques liées à la coordination des compétences entre le comité mixte ou

le représentant du personnel, alors que des entités de plus petite taille auront des questions plus proches de l’exploitation. Observez-vous une tendance générale à l’augmentation des activités dans le secteur ICT auquel vous vous intéressez depuis plusieurs années ? « Ce domaine d’activité peut nous apporter du travail par le biais de petites entreprises qui s’établissent au Luxembourg en raison de l’arrivée de géants. Celles-ci viendront plus facilement vers les plus petits cabinets. L’existence de deux catégories de cabinets d’avocats, des petits et des grands, correspond bien à la réalité économique du pays. Il n’y a pas que de grandes institutions financières à Luxembourg, loin de là. Quelle est la perception du Luxembourg de la part de vos nouveaux clients ? « Ils sont souvent très agréablement surpris et rassurés, car ils peuvent se projeter et bénéficier d’une certaine stabilité. L’attitude du pays vis-à-vis des normes communautaires, souvent transposées telles quelles, assure une vraie sécurité juridique, ce qui n’est pas négligeable. Devez-vous mettre des arguments en avant pour attirer de nouveaux clients ? « Nous réalisons parfois un travail pédagogique. Certaines personnes approchent le Luxembourg pour un mythe, aussi fiscal soit-il. Il convient alors d’expliquer en détail le contexte luxembourgeois. Il reste donc de fausses idées à briser et des explications à donner pour différencier le modèle luxembourgeois du modèle chypriote, au même titre que nous avons dû différencier le Grand-Duché de l’Irlande lorsque cette dernière a rencontré des difficultés il y a quelques années. Management — Mai 2013 —

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Les défis sont-ils similaires pour les grands et petits cabinets d’avocats ? « Chacun doit affronter ses propres défis. Pour les plus petits, les maintiens de la proximité, de l’efficacité et du pragmatisme seront des priorités. Pour notre cabinet, une croissance trop rapide pourrait remettre en question notre mode de gestion. Nous savons en effet tout ce qui se passe dans l’étude, nous connaissons nos clients qui peuvent nous appeler de façon transversale. Les grosses structures, qui devront justement gérer leur taille, évoluent quant à elles dans leurs « propres marchés » et traitent d’opérations que nous ne pourrions pas gérer en termes de ressources humaines. Cette honnêteté intellectuelle est importante pour nous, nous renvoyons donc parfois des dossiers vers des confrères. Y a-t-il une concurrence forte entre les cabinets sur les coûts ? « Tout le monde peut travailler. La concurrence existe, mais elle est moins forte que celle qui existe en France, par exemple. La crise entraîne parfois des mouvements bénéfiques, car des clients se tournent vers des cabinets comme les nôtres. Chacun y trouve son compte. Quelles sont les raisons qui poussent un collaborateur à vouloir rejoindre un cabinet en fonction de sa taille ? « L e passage dans un grand cabinet est souvent effectué en début de carrière pour se former et enrichir un CV. Une fois plus expérimentés, les collaborateurs peuvent se tourner, s’ils le souhaitent, vers une plus petite structure pour compléter leur formation en couvrant différentes activités. Trouvez-vous facilement de nouveaux collaborateurs ? « Nous rencontrons une — Management — Mai 2013

« Les femmes se mettent peut-être des barrières là où il n’y en a pas forcément. » Céline Lelièvre (DCL Avocats)

Parcours

Plaider pour les causes Avocate au Barreau de Luxembourg depuis plus de 10 ans, Céline Lelièvre a fondé avec deux associées (Nadine Cambonie et Dorothée Ciolino), qu’elle connaissait depuis de nombreuses années, l’étude DCL Avocats. Elle s’est notamment spécialisée dans le droit des contrats, le droit successoral, le secteur des médias et de l’ICT. Elle dispose d’un DEA de Droit Privé de l’Université de Nancy II et a suivi des cours complémentaires en droit luxembourgeois auprès de l’Université du Luxembourg. Céline Lelièvre attache une importance à promouvoir l’équilibre entre vies privée et professionnelle. Un principe auquel elle adhère dans sa propre vie. T. R.

difficulté liée au cursus des candidats. Nous constatons qu’il y a de plus en plus de profils qui disposent d’expériences parallèles ou d’équivalence alors que nous recherchons plutôt des collaborateurs qui ont fait des études de droit. Ces dernières permettent, en effet, d’acquérir un raisonnement juridique que le passage dans une école de commerce ne permet pas toujours d’aborder. Quels sont vos prochains chantiers ? « Nous allons essayer de grandir sans quitter la production, nous n’avons pas l’ambition d’ouvrir un bureau à New York ! Nous voulons élargir notre volet de clients et nos domaines de compétences. L’intérêt de la profession est de toujours compléter notre formation, ce qui est riche sur le plan intellectuel. Je pense notamment au droit administratif, au droit de la concurrence qui sont des matières qui vont forcément devenir de plus en plus importantes avec la globalisation. Quels sont vos moyens pour conquérir de nouveaux clients ? « Nos plus grands apporteurs d’affaires sont nos clients actuels. Nous publions également différents articles régulièrement, ce qui nous apporte une certaine visibilité. Nous intervenons aussi durant différentes formations et conférences. Que pensez-vous de l’entreprenariat au féminin et des associations qui militent en sa faveur ? « Ces associations permettent de montrer que c’est possible. C’est ce type d’initiatives qui permettra de faire évoluer les mentalités. Mais il faudra beaucoup d’années pour que la situation actuelle change en raison de la tradition culturelle. Au fond, les femmes se mettent peut-être des barrières là où il n’y en a pas forcément. »


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« Les clients recherchent des structures qui leur permettent d’avoir l’efficience fiscale et de dormir sur leurs deux oreilles. » Giuliano Bidoli

• 38 ans • Head of tax au sein d’Experta depuis 2011 • Membre du comité de direction d’Experta depuis avril 2012

chissent à deux fois avant de faire des investis­ sements. Notre secteur devrait, pour quelques mois encore, avancer dans le brouillard. Mais j’espère que l’activité connaîtra un nouvel élan en 2014. Les soubresauts sont là. Par exemple, le Luxembourg a d’ores et déjà mis en place de nouvelles réglementations concernant le family office. L’AIFMD a été transposée au Luxembourg bien avant les autres pays et pourrait à terme attirer des fonds qui, pour le moment, sont essentiellement basés à Jersey et Guernesey. Analyse

Exigence de qualité Si 2013 s’inscrit encore à l’encre noire, les perspectives pour 2014 semblent plus positives. Giuliano Bidoli, head of tax au sein d’Experta, voit matière à relancer la machine, avec plus que jamais l’excellence en point de mire. Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

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onsieur Bidoli, la crise a, dit-on, modifié les demandes des clients. Comment percevez-vous la situation ? « Oui, la crise a rendu la clientèle plus exigeante. Ses demandes sont plus spécifiques, elle sait ce qu’elle veut et prend son temps afin de comparer, notamment, la qualité des services des différents prestataires. Les clients sont également bien plus regardants sur les prix : lorsqu’ils paient, ils veulent pouvoir contrôler l’avancement et la qualité des services. Aujourd’hui, les fiduciaires du Luxembourg pâtissent encore trop d’une mauvaise réputation née du travail douteux de quelques petits acteurs du marché. L’amalgame, facile entre Chypre et le Grand-Duché, fait par certains, prouve que cette réputation est encore vivace. Pourtant, une majorité d’acteurs travaillent en toute transparence, respectant les  — Management — Mai 2013

principes fiscaux et les normes législatives. De toute manière, les clients recherchent des structures qui permettent d’avoir l’efficience fiscale et de dormir sur leurs deux oreilles. Enfin, on constate une concentration des prestataires sur le marché : regrouper toutes les compétences nécessaires sous un même toit permet de mieux répondre aux exigences des clients. Comment voyez-vous l’évolution à court et moyen termes ? « 2013 sera encore une année difficile. J’utiliserais le terme de turnaround pour la définir. Je pense que, pour passer ce cap, il faut changer les mentalités quant à la façon de travailler, il faut se remettre en question, ne plus se reposer sur ses acquis. Certains domaines connaîtront un exercice plus difficile que d’autres. Dans le private equity par exemple, les entreprises réflé-

Recherchez-vous actuellement des profils particuliers ? « Nous avons besoin de bons comptables, de juristes et de fiscalistes. De plus, comme nous nous dirigeons de plus en plus vers des véhicules régulés, nous cherchons également des comptables de fonds. Dans tous les cas, pour nous, il est important que des spécialistes soient opérationnels dès le deuxième jour. De tels professionnels sont, avouons-le, peu évidents à trouver. Ce n’est donc pas un hasard si les délais de recrutement augmentent et que nous multiplions les entretiens et les tests divers. Parfois en vain. Nous ne trouvons pas de comptable sachant parler l’allemand, par exemple. Que modifier ici pour que l’économie reprenne sa marche en avant ? « Même si je peux comprendre le gouvernement luxembourgeois, je pense que l’augmentation de l’impôt minimum n’est pas une bonne chose, car cette disposition réduit fortement la volonté d’implantation d’une certaine catégorie de clients, PME et TPE essentiellement. Il aurait peut-être été plus judicieux de pousser sur la substance exigée lors­que l’on crée une société, pour permettre aux sociétés de s’implanter effectivement. Je pense que l’État doit passer par cette étape, peut-être pas facile à mettre en place. Mais il faut insuffler un changement qui aura des répercussions positives sur le marché.  »


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Interview

Grégory Auzanneau CIO, Laboratoire luxembourgeois d’analyses médicales (Ketterthill) Interview Thierry Raizer Photo David Laurent / Wili

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onsieur Auzanneau, quelle est la particularité de votre rôle, appliqué aux activités de laboratoire ? « Il faut tout d’abord se rappeler qu’il y a 30 ans, les opérations liées à notre activité étaient effectuées manuellement. De nos jours, l’informatique intervient dans l’ensemble du processus dès que les prélèvements sanguins sont effectués, notamment dans nos 33 centres répartis sur le territoire luxembourgeois. Nos infirmières, qui effectuent ces prélèvements, sont les premières utilisatrices de nos solutions informatiques, qu’il s’agisse d’encodage, de planification, d’identification des tubes… Les prestations du laboratoire doivent donc être sécurisées et testées pour éviter tout souci dans le traitement du flux des données médicales. Nous voulons aussi développer nos propres services et outils IT pour répondre rapidement à l’attente des clients, d’où l’augmentation de la taille de l’équipe informatique. Comment est composée votre équipe ? « Nous sommes actuellement sept collaborateurs (infographiste, informaticiens, développeurs, administrateurs système et réseau), dont deux personnes ayant un profil médical qui ont assuré la création du service. Leur vision plus pragmatique et leur compréhension de la technicité de la médecine sont une réelle plus-value pour proposer encore plus de solutions innovantes aux patients et aux médecins. Quels sont les services propres au laboratoire que vous avez mis en place ? « Je pense notamment à nos deux applications, iLab et Cyberlab. iLab a été mis en place pour la première fois en 2008, en version web, et permet de fournir les résultats aux patients ainsi que l’historique de leurs données, désormais directement sur leur smartphone. Cyberlab est dédiée aux médecins depuis 2007

et permet un accès en temps réel aux résultats d’analyse. Actuellement, nous dénombrons 700 médecins et 2.000 patients inscrits à ces applications.

« Nous garderons nos données au Luxembourg, c’est un impératif pour notre activité. » Avez-vous remarqué des changements de comportements chez les médecins via Cyberlab ? « Absolument. Cela leur a permis de disposer très rapidement des résultats et des données du patient depuis le cabinet ou à son chevet. C’est un apport très important pour eux, dans la mesure où il leur suffit de disposer du réseau 3G pour consulter ces données utiles à la prise en charge du patient et les utiliser. Nous prévoyons aussi de développer un mode de prescription connectée. Les médecins auront directement la possibilité de créer une ordonnance via Cyberlab avec l’accès à un système dédié, permettant la consultation de guidelines et de règles de bonnes pratiques pour affiner leur prescription. Quelles sont les garanties que vous mettez en place sur le plan de la sécurité ? « Des audits internes et externes nous permettent de revoir régulièrement nos procédures. Le laboratoire a également la volonté d’être accrédité ISO27001, ISO27002 et ISO 27799, cette

dernière étant dédiée aux données de la santé. Cette démarche nous permettra de démontrer notre maîtrise du risque et de prouver la qualité de notre travail. Notre déménagement, prévu pour l’an prochain à Esch-Belval, sera aussi l’occasion de remettre à plat notre infrastructure, via des services « cloud » en vue d’un recentrage sur le cœur de métier. Nous allons prochainement procéder à un appel d’offres pour trouver le prestataire adéquat qui nous aidera dans cette voie. Nous garderons nos données au Luxembourg, c’est un impératif pour notre activité. Quel est le bénéfice que vous comptez retirer de ce choix ? « Ce projet nous permettra de gagner en sécurité grâce à l’expertise des professionnels avec lesquels nous travaillerons. Beaucoup de sociétés qui proposent ce type de service possèdent d’ailleurs l’agrément PSF. Idéalement, un agrément PSS pour les professionnels de la santé devrait aussi exister. La France a mis en place un agrément « HDS » (hébergeur données de santé) via une législation, mais la voie normative sur le plan européen aurait été plus bénéfique pour le secteur étant donné la mobilité actuelle des patients, par-delà les frontières. Ce PSS pourrait être utilisé par plusieurs prestataires au Luxembourg qui ont les mêmes besoins, dont les autres profession­ nels de santé qui hébergent de nombreuses données avec un niveau de maturité variable. Je pense aussi aux laboratoires, aux pharmacies, au corps médical et plus récemment au projet « e -santé ». Quelle contribution apportez-vous à la marge de développement du laboratoire, basée sur le volume d’activité ? « C’est justement dans cette voie que notre service Management — Mai 2013 —

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prend tout son sens avec la personnalisation des solutions que nous proposons. L’accréditation de notre laboratoire (ISO15189) démontre par ailleurs notre engagement à fournir des services de qualité, d’autant plus que l’informatique contrôle la robotique utilisée pour les analyses médicales. Cette accréditation permet de garantir qu’entre le tube de sang et le résultat présenté sur papier, les incohérences et les risques sont évités. J’ajoute qu’ISO15189 implique la mise en place d’un certain nombre de procédures et de documentations, elles-mêmes informatisées via un logiciel que nous avons implémenté et développé en interne à destination de nos différents départements. Quel est le rôle d’une infographiste dans une équipe comme la vôtre ? « Une bonne présentation est primordiale dans le cadre de l’utilisation d’une interface homme-machine (ihm). L’utilisation du meilleur outil ne pourra être que limitée si sa présentation n’est pas intuitive. Nous ambitionnons de satisfaire nos utilisateurs via cette communication claire. Nous diffusons, par exemple, des newsletters concernant l’actualité de notre application iPhone®. Une mise en forme judicieuse permet aux utilisateurs (patients et médecins) de trouver l’information essentielle rapidement. Comment se passe l’interaction avec vos collègues et la direction ? « Nous avons la chance de disposer d’équipes soudées qui travaillent dans la même direction et qui comprennent la place centrale qu’occupe l’informatique. Notre CEO, Dr Jean-Luc Dourson, met par ailleurs régulièrement en valeur l’informatique et son impact sur l’entreprise. Son aide est indéniable en tant que technophile. C’est rassurant de se savoir soutenu dans la proposition de nouveaux services et d’idées novatrices. Il nous incite clairement à apporter des nouveautés dans notre métier. En cas de projet d’acquisition d’un matériel neuf, nous discutons aussi avec nos collègues et les membres de la direction, en prenant en — Management — Mai 2013

« Un agrément PSS pour les professionnels de la santé devrait aussi exister.  » Grégory Auzanneau (Ketterthill)

Parcours

Chirurgien informatique Grégory Auzanneau (28 ans) est le CIO de Ketterthill, qui a développé une offre plus large sous le nom de Laboratoire luxembourgeois d’analyses médicales (LLAM). Disposant d’un diplôme universitaire de Technologie (DUT) acquis en France, il est arrivé en août 2006 au sein de l’entreprise suite à un stage de fin d’année. À l’époque, le service informatique était peu développé et le laboratoire était en pleine expansion. L’arrivée de Grégory Auzanneau coïncidait avec la recherche d’amélioration des outils, la fiabilisation et la sécurisation des données pour réussir l’expansion du laboratoire. Celui qui, plus jeune, souhaitait être chirurgien a réussi à combiner sa passion pour l’informatique à son attrait pour le monde médical en devenant le CIO d’une société qui emploie 200 personnes et qui traite 1.500 dossiers par jour. T. R.

compte le retour sur investissement au sens large, dont l’image de l’entreprise. Comment mesurez-vous le degré de satisfaction des utilisateurs de vos services ? « Annuellement, notre service qualité établit une enquête de satisfaction auprès de nos patients et médecins. Cela nous permet d’envisager de nouveaux services comme le paiement en ligne, qui a rencontré un intérêt lors de la dernière enquête. Quelle est votre vision pour le futur de Ketterthill ? « C’est un domaine qui évolue très rapidement. Il y a six ans, on ne parlait pas encore de chaîne robotique, alors qu’aujourd’hui c’est une réelle plus-value. Le monde de la santé est amené à évoluer vers une fiabilisation et une accélération des processus, tout en privilégiant des services de proximité. Cette philosophie s’applique, par exemple, à nos coursiers dont les voitures sont « géolocalisées » pour optimiser les déplacements et recourir à une voiture proche en cas de demande urgente de la part d’un médecin. L’informatique et la dématérialisation des données impliquent de nouveaux types de risques. Sont-ils mieux gérés que les risques existant auparavant ? « Je pense qu’ils sont mieux gérés, car nous avons une traçabilité, point à point, des données. Le flux est chiffré entre le départ du laboratoire jusqu’à l’arrivée chez le patient. Cela nous donne plus de garanties, alors qu’auparavant une lettre ne pouvait pas arriver chez le bon destinataire qui pouvait, par exemple, avoir déménagé. Quels sont vos projets pour 2013 ? « Nous souhaitons garder un train d’avance sur nos concurrents. Le dossier médical partagé (e-santé), vers lequel nous avons déjà fait un premier pas chez Ketterthill via iLab et Cyberlab, est un précurseur de l’esprit de ce projet, qui a été repris au niveau national pour bâtir une base de données globale. »


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« L’enjeu est de créer ici des sociétés développant les applications de nouvelle génération. » Fabrice Croiseaux

• 44 ans • Directeur opérationnel de InTech depuis 2009 (société rejointe en 1998) • Membre du comité exécutif de InTech depuis 2011

regorge d’une masse de données qui n’est que trop rarement exploitée. L’enjeu est donc bien d’optimiser ces données, de les croiser, afin de développer de nouveaux services. Enfin, le dernier axe d’innovation repose sur le cloud. Je ne vois aucun secteur d’activité qui ne soit pas concerné par ces sujets. Tous les acteurs gagneront à axer leur stratégie sur ces points. Mais ils doivent agir vite, et différemment, en mode agile. Je reste confiant quant aux capacités à proposer du neuf. Il y a un potentiel de développement certain. Analyse

Champ d’action pour tous Les technologies ouvrent de multiples portes d’activités et d’opportunités de développement économique. Ce sont ces portes qu’il faut pouvoir franchir, estime Fabrice Croiseaux, directeur opérationnel de InTech. Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

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onsieur Croiseaux, quelles évolutions ont été les plus marquantes ces dernières années ? « Nous avons observé deux phases technologiques différentes. Au début des années 2000, les évolutions s’inscrivaient dans une certaine continuité. Vers 2008, il y a eu une rupture technologique au travers, notamment, de l’émergence des mobiles, du cloud, de plateformes dédiées, qui encouragent au développement rapide et continuel d’outils et de systèmes performants. Les services ont vite été adoptés par les utilisateurs, notamment les jeunes. Mais force est de constater que certains acteurs ont quelques difficultés à s’adapter. L’IT interne des entreprises se montre parfois réticente à exploiter des outils open source pour des raisons purement culturelles. Ces freins se retrouvent essentiellement dans de grosses structures. Les

PME et start-up sont plus enclines à s’emparer des nouvelles technologies pour en développer de nouveaux services. L’avenir appartient donc à ceux qui savent prendre le train tôt ? « En effet, les stratégies d’entreprises, notamment des banques, qui n’ont plus les mêmes capacités à générer de gros bénéfices avec les produits actuels, doivent se recentrer sur quatre volets majeurs. Le premier réside dans l’optimisation de l’utilisation des mobiles et réseaux sociaux. Comment créer et fédérer de nouvelles communautés autour de ses propres produits et services, par exemple ? Le deuxième axe repose sur le crowdsourcing ou le crowdservice qui offre de nouvelles possibilités de services innovants. Comment les entreprises vont-elles les exploiter ? Le troisième volet repose sur le big data. Internet

Les collaborateurs dont vous avez besoin doivent, du coup, répondre à ces exigences ? « Nous recherchons essentiellement des profils d’ingénieur (bac+5) qui aiment développer. Ces personnes sont difficiles à attirer, car elles recher­ chent des postes d’analyste ou de chef de projet. Le candidat parfait doit avoir un haut degré d’expertise, un intérêt certain pour le métier client, la capacité et le courage de faire des propositions, la volonté de s’autoformer ; en bref, un haut profil qui sache mettre les mains dans le cambouis. Malheureusement, la majorité prend la direction de la Silicon Valley. Des suggestions pour améliorer le marché ? « Il faudrait faire prendre conscience aux entrepreneurs et aux politiques que le Luxembourg peut rapidement devenir un acteur majeur en Europe et dans le monde de l’économie digitale. Il y a déjà une réelle expertise dans les infra­ structures. L’enjeu est d’attirer et de créer ici des sociétés capables de développer rapidement les applications de nouvelle génération, connectées aux communautés d’utilisateurs, construites pour le cloud, sachant exploiter le big data, disponibles partout et à tout moment. Ce challenge relevé, le Luxembourg disposera d’un écosystème fertile, et occupera une place majeure dans l’industrie digitale. C’est possible : on l’a bien fait dans l'industrie des fonds d’investis­sement. » Management — Mai 2013 —  

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Outils mobiles

e cas y d st u

Le BYOD ? Quel BYOD ? Le « Bring Your Own Device », beaucoup de monde en parle, mais peu d’entreprises l’appliquent. Rénald Wauthier, managing director de CTG, est on ne peut plus clair : « Le concept tel qu’on l’imagine n’existe pas vraiment au Luxembourg. » Texte Jean-Marc Streit Photo Laurent Antonelli / Blitz

Le « Bring Your Own Device »... un concept simple, économique et souple. L’entreprise a beaucoup à y gagner. En apparence… Car la sécurité est le point (fondamental) où le bât blesse. Alors, pour l’heure, le BYOD n’est qu’une vue de l’esprit, au Luxembourg en tous les cas. Les prestataires externes s’y préparent cependant.

— Management — Mai 2013

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e « Bring Your Own Device » (BYOD) est un concept simple et souple : il consiste, pour un travailleur, à utiliser ses propres équipements mobiles (laptop, smartphone, tablette, etc.) dans un contexte professionnel. S’il fait parler de lui dans le landerneau managérial, le concept n’est, dans la pratique, que peu observé. Pour Rénald Wauthier (CTG), il s’agit essentiellement d’une notion à visée marketing. Selon lui, les barrières sont de deux ordres. Applicatif d’abord, car amener son matériel personnel suppose d’installer les applications en usage dans l’entreprise puis, le cas échéant, de les désinstaller. De sécurité ensuite : des solutions BYOD existent pour répondre aux problèmes de

sécurité, mais s’avèrent, de l’avis d’experts en la matière, encore non satisfaisantes. Les entreprises, craignant des opérations frauduleuses qui visent à récupérer des données professionnelles et sensibles, sont réticentes à laisser entrer ce qu’elles considèrent comme un cheval de Troie. Les institutions financières et bancaires ne lésinent pas sur la sécurité, allant jusqu’à bloquer les ports USB ou encore supprimer tout lecteur graveur de CD. Pour elles, adopter le BYOD, c’est aller à contre-courant de leur propre politique. « S elon mes observations, le Bring Your Own Device n’existe pas vraiment au Luxembourg, déclare Rénald Wauthier. Chez nous, chacun peut utiliser son propre matériel mobile, pour


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« Il est quasiment hors de question pour le salarié de venir au bureau avec son propre ‘device’ et de se connecter aux systèmes informatiques de son employeur. » Rénald Wauthier (CTG)

consulter ses e-mails ou accéder à l’intranet de la société. Mais aucun accès à des données du client n’est bien sûr permis. » L’outsourcing est une tendance de fond qui continue, d’année en année, à prendre de l’envergure. « Selon nous, c’est à mettre en rapport avec l’ouverture inhérente, nécessaire aux différentes plateformes à supporter », ajoute le directeur de CTG.

Connecté sur ses clients Il est en effet devenu extrêmement difficile pour les sociétés utilisatrices de l’IT de fournir à la fois la souplesse attendue par les équipes fonctionnelles et la rigueur souvent exigée par les équipes IT. L’usage du cloud ou du SaaS (Software as a Service), par exemple, ainsi que l’appel aux services spécialisés externalisés vont, selon Rénald Wauthier, dans ce sens, celui d’une ouverture grandissante des possibilités offertes au business, tout en se reposant sur des partenaires prenant en charge les aspects qui y sont rattachés. « Chez nous, l’approche est forcément modifiée par cette tendance. Nos développements, par exemple, se basent sur la notion de ‘Responsive Web Design’ lorsque nous pouvons l’appliquer et utiliser des technologies ouvertes, multiplateformes, pour autant que cela soit compatible avec les contraintes architecturales de nos clients , dit-il. Maintenant, soyons clairs, nous n’avons aucun client qui nous autorise à nous connecter sur son système critique avec nos propres outils. Il y a principalement deux raisons à cela : l’aspect sécurité et les licences. Néanmoins, nous sommes, par exemple, connectés en VPN aux réseaux d’entreprise de certains clients. » Pourtant, le BYOD a ses aspects positifs, notamment en termes de confort pour les utilisateurs qui savent réellement ce dont ils ont besoin. Or c’est de plus en plus le cas, à mesure que la compréhension et la culture

IT évoluent et gagnent en importance. Et les générations à venir ne feront que renforcer cet état de fait. Mais, pour l’heure, Rénald Wauthier nuance : « Les besoins en termes de sécurité, de facilité, de maintenance et de support, restent de vrais challenges, lorsqu’on doit intégrer des systèmes orientés ‘legacy’ et se conformer à de nombreuses normes et réglementations. » Pour lui, la conclusion suivante s’impose : « Le BYOD est avant tout un modèle pour le particulier, qui permet d’accéder de n’importe quel appareil à ses applications de type web banking, assurances, factures d’électricité, entre autres. Mais il est, pour l’heure, quasiment hors de question pour l’employé de venir au bureau avec son propre ‘device’ et de se connecter aux systèmes informatiques de son employeur. »

« Le concept de ‘Bring Your Own Device’ modifie-t-il votre approche commerciale dans l’élaboration de vos offres B2B ? » Pour répondre à cette question, nous avons donné la parole à des experts de cinq entreprises : Georges Muller (Cegecom) Richard Peiffer (Orange) David Celis (P&T Luxgsm) Jean-François Terminaux (Siemens Enterprise Communications) Philippe Hougardy (Telindus)

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« Le concept de ‘Bring Your Own Device’ modifie-t-il votre approche commerciale dans l’élaboration de vos offres B2B ? »

Richard Peiffer Corporate sales director (Orange)

Une tendance qui bouleverse la relation client-fournisseur

Georges Muller Directeur (Cegecom)

Une approche de proximité et axée sur nos clients « La problématique Bring Your Own Device concerne essentiellement la gestion interne des ressources informatiques, une activité qui relève avant tout de l’intégration IT. Pour sa part, Cegecom se doit, en tant qu’opérateur télécom et architecte des autoroutes de l’information, de soutenir toutes les tendances du marché, et de préparer les pratiques professionnelles du futur. Concrètement, nous offrons des services de connectivité et d’accès à Internet. Aussi, les défis du Bring Your Own Device sont pour nous triples. Ils étaient déjà identifiés et nous avions déjà les solutions. Défis de rapidité des données, tout d’abord, et par extension, défi de disponibilité : notre solution repose sur une bande passante toujours plus élevée, qu’il s’agisse du siège d’une entreprise, de ses filiales ou de ses employés travaillant à distance, les performances et le confort d’utilisation restent les mêmes. Défi de sécurité des données enfin : nos procédés actuels de sécurisation ne sont plus seulement l’authentification, mais bien l’encryption. Par ailleurs, si nous n’intervenons pas dans l’infrastructure réseau de nos clients, elle leur permet toutefois de la sécuriser dans nos propres data centres de dernière génération. Et dans un futur proche, nous prévoyons la mise en place de solutions cloud ; aussi bien les entreprises que leurs employés accéderont ainsi à leurs applications, et ce quelle que soit la stratégie Bring Your Own Device. Par conséquent, Bring Your Own Device ou non, nous garantissons la rapidité, la disponibilité et la sécurité des données. Avec une approche commerciale axée sur la proximité et centrée sur les besoins de nos clients. »

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« Pour les sociétés, le BYOD est avant tout une problématique qui s’articule sur cinq axes : la gestion de multiples OS / appareils mobiles, la sécurité, l’intégration dans l’environnement IT de la société, la maîtrise des dépenses et la productivité. Le BYOD est clairement une tendance phare à laquelle les entreprises ne peuvent pas échapper. Ainsi, nous avons dû modifier notre comportement dans notre démarche de création d’offres à destination des professionnels dans l’optique d’apporter une solution à chaque problématique. Nous couvrons les trois premiers axes en offrant aux sociétés une solution ‘packagée’ complète qui se matérialise par la mise à disposition d’une plateforme de gestion des appareils mobiles. Concernant les deux derniers axes, nous avons souhaité amener l’abondance, notamment pour le data roaming en réponse aux spécificités des sociétés à Luxembourg, ainsi que pour couvrir les besoins des travailleurs frontaliers. Les smartphones étant simples d’utilisation et conviviaux, le volume de data utilisé est nettement plus important. Avec cette gestion globale de flotte, nous apportons un nouveau modèle aux entreprises. En effet, les utilisateurs maîtrisent leur consommation, car celle-ci est mutualisée, ce qui permet un lissage des coûts. De ce fait, les gestionnaires de flotte ont une meilleure vision de leur budget. Le prochain enjeu se situe au niveau des tablettes. En effet, 2013 est l’année où les ventes de tablettes devraient dépasser celles des ordinateurs de bureau et celles des ordinateurs portables en 2014. Les sociétés s’équipent de plus en plus, car les tablettes constituent un formidable outil pour booster leur business. Nous nous confrontons ici à la même problématique que pour les smartphones en entreprise. Un nouveau challenge pour lequel Orange répondra présent. »


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Management Business administration ICT human resources Communication

David Celis Directeur vente et logistique (P&T Luxgsm)

Jean-François Terminaux Managing director (Siemens Enterprise Communications)

Le MDM, une dimension stratégique incontournable

Liberté et mobilité dans l’enceinte de mon entreprise

« L’émergence du concept ‘Bring Your Own Device’, et plus globalement le développement du Mobile Device Management, impacte naturellement notre approche commerciale B2B : attribuée à la génération Y, cette nouvelle tendance qui consiste pour les employés à pouvoir utiliser leurs appareils mobiles devenus indispensables (smartphones, tablettes, laptops) dans le cadre professionnel engendre toute une série de problématiques pour les entreprises et notamment des questions de sécurité d’accès à leurs données. C’est là que nous intervenons : afin de répondre à cette nouvelle demande dans les meilleures conditions, nos experts réalisent un audit de la gestion de flotte mobile du client pour déterminer la formule la plus adaptée à sa situation. Une formation spécifique est donnée à la personne en charge de l’outil de gestion, et nous assurons bien sûr tout le support technique nécessaire, ce qui permet au client de disposer d’une solution clé en main afin de se concentrer sur son business. Concrètement, nous avons élargi notre portefeuille de services et considérons le MDM comme une dimension incontournable des besoins réels du marché qui s’intègre parfaitement dans notre approche commerciale dédiée à l’amélioration continue de la collaboration en entreprise. »

« Bring Your Own Device : ce thème repose sur une réalité du marché qui découle des nouvelles tendances liées à la place du collaborateur dans l’entreprise, aux influences des médias sociaux et aux applications dans le cloud. La demande est bien présente. Aujourd’hui, on ne se pose plus la question de savoir s’il faut développer les possibilités d’utilisation de sa propre tablette, de son PC ou de son smartphone. Au-delà des aspects relatifs à la sécurité dans un environnement professionnel, aspects qu’il ne faut certainement pas négliger, il est nécessaire de réfléchir aux points positifs que va amener ce concept dans le travail quotidien des collaborateurs. La possibilité de permettre au collaborateur de choisir tout ou une partie de son matériel informatique, de déployer plus aisément certaines applications sur des appareils plus variés, laisse entrevoir une plus grande flexibilité dans la gestion de ses tâches journalières. Aujourd’hui, nous constatons que nos clients attendent de pouvoir utiliser avec bien plus de liberté leurs outils de travail tels que les CRM, la téléphonie d’entreprise, les outils de collaboration entre équipes, la gestion de présence, le partage de fichiers et d’informations incluant la vidéo. C’est un axe important et incontournable de notre offre technique et commerciale. L’arrivée des plus jeunes qui ont grandi avec cette facilité d’utilisation de nouveaux médias dans leur vie privée et dans leur vie étudiante va nous pousser à répondre à cette nouvelle demande. Il faut être prêt et déjà proposer ces solutions qui donneront une image moderne de l’entreprise, mais aussi une efficacité croissante. »

« Le concept de ‘Bring Your Own Device’ modifie-t-il votre approche commerciale dans l’élaboration de vos offres B2B ? »

Philippe Hougardy Business consultant, product marketing (Telindus)

Le monde est mobile, restez connectés ! « Le BYOD est sur toutes les lèvres, mais vivons-nous réellement dans un monde où le BYOD est omniprésent ? Non… pas encore du moins. Depuis toujours, les entreprises fournissent les outils de communication (et de travail) à leurs employés. Actuellement, nous vivons une réelle mutation : les collaborateurs souhaitent utiliser ces outils, tant pour un usage professionnel que privé, mais souhaitent également exploiter leurs terminaux privés, au sein de l’entreprise. Les spécificités techniques de ces dispositifs, notamment leur format et leur performance, en facilitent l’utilisation, à toute heure et en tous lieux.

— Management — Mai 2013

Cependant, la majorité de ces appareils (Apple, Android) étant destinée au grand public, ils ne sont pas conçus pour une exploitation en entreprise. Ce sont, par conséquent, tous les concepts initiaux de l’IT qui se doivent d’évoluer pour répondre à cette migration des usages. La principale préoccupation des entreprises dans ce contexte de mutation est de garantir la sécurité et l’intégrité de ses données, que ce soit intra ou extra muros. Il ne s’agit pas de bloquer les fonctionnalités utilisées par les collaborateurs, mais plutôt de combiner le respect de la vie privée de chacun, les données

y relatives ainsi que les données et applications de l’entreprise, par une approche globale. En tant qu’acteur incontestable de l’ICT, nous offrons des solutions pour des appareils dont l’usage se fait à plus de 50 % hors du réseau de l’entreprise, avec un modèle de micro applications qui peuvent être téléchargées sur des ‘AppStores’ publics. Nos solutions intègrent la sécurité réseau, le device management, mais aussi les aspects de ‘compliance’ et, last but not least, l’éducation de l’utilisateur. La prochaine étape sera de fournir des applications propriétaires et des interactions sécurisées entre les applications. »


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human resources

— Management — Mai 2013


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Interview

Daniel Braun Directeur des ressources humaines, Mondo Luxembourg Interview France Clarinval Photo David Laurent / Wili

Monsieur Braun, comment se situe Mondo Luxembourg par rapport à l’ensemble du groupe ? « Mondo est un groupe international, mais avant tout une société familiale, toujours détenue et dirigée par les Stroppiana. Sa taille est relativement modeste, puisqu’il emploie 1.400 personnes dans le monde, dont 140 au Luxembourg. Ici, nous employons principalement des ouvriers, sur plusieurs lignes de production. Nous fabriquons essentiellement deux types de produits : des ballons et jouets gonflables et des revêtements de sol spécifiques en élastomère (donc en caoutchouc). On peut presque parler de deux usines en une. Par ailleurs, il y a une représentation commerciale pour laquelle Luxembourg a la charge d'un ensemble de pays. En termes de ressources humaines, je dois donc gérer des profils très différents : une centaine de ‘cols bleus’, des administratifs, des commerciaux, des fonctions ‘groupe’, ainsi que des intérimaires ou CDD en haute saison. Comme beaucoup d’entreprises industrielles, Mondo est-elle en train d’opérer une mutation ? « Mutation est sans doute trop fort. Nos produits restent spécifiques et compétitifs. Cependant, depuis environ un an, le groupe est en pleine restructuration et redéfinition des fonctions de chaque entité du groupe, au niveau international. Le but est de permettre à Mondo de se préparer pour les 10 à 15 prochaines années en se demandant si nous sommes toujours aptes à répondre aux besoins du marché et aux attentes de nos clients. Cette démarche est plutôt saine et importante à mettre en œuvre, surtout dans un contexte de crise. C’est dans ce contexte que la direction a décidé de fermer l’usine québécoise et de rapatrier le carnet de

commandes à Luxembourg. Inversement, la force commerciale a été récupérée par le siège en Italie. Pour le domaine des revêtements de sol ‘civils’, les fonctions commerciales sont désormais externalisées, via des agents et représentants.

« Ce sont à la fois les compétences techniques et les qualités managériales qui ont décidé Mondo a investir sur le site de Luxembourg. » Comment avez-vous géré ces départs ? « Cela dépend beaucoup du pays et de la culture entrepreneuriale de chacun, j’ai dû enlever des commerciaux en Allemagne, aux Pays-Bas, dans les pays nordiques, en Belgique et ici au Luxembourg (six personnes, ndlr). L’idée générale était de transformer un coût fixe (salaire) en un coût variable (commission) en proposant aux commerciaux de démarrer leur propre entreprise et de devenir des agents indépendants. Certains ont accepté, d’autres se sont tournés vers des distributeurs existants, d’autres ont changé de voie dans des sociétés avec lesquelles nous avions des contacts. Après mon expérience chez Villeroy & Boch pendant leur plan social, j’ai à cœur de suivre chaque personne pour l’aider à se recycler sur

le marché. Cinq des six personnes ont retrouvé du travail et la sixième veut reprendre des études. Comment Luxembourg a-t-il remporté la mise face à l’usine canadienne ? Quels sont ses atouts ? « Nous sommes dans le groupe Mondo la seule entité capable de produire les revêtements de sols à destination des transports. Nos lignes de production et les personnes qui y travaillent sont spécifiques, exigeantes, certifiées. Cela pèse dans la balance quand il y a des appels d’offres internationaux. Le précédent CEO, David Weijber, a mis en place une approche du leadership particulière, que l’on trouve généralement dans les pays nordiques. Il s’est entouré d’une équipe de gens qui ont les compétences nécessaires pour être appelés leader plutôt que manager. C’est-à-dire qu’on est plus dans les soft skills, dans la capacité à motiver ses troupes, à fédérer autour d’un projet, à montrer l’exemple que dans la gestion et le muscle. Cette manière particulière de travailler, en équipe, en transparence, sans jeu de pouvoir, où tout le monde concoure à aller vers le même résultat a certainement aussi joué un rôle important dans le choix de Luxembourg. Ce sont donc à la fois les compétences techniques et managériales qui ont pu faire en sorte que Mondo a décidé de pousser et d’investir sur le site Luxembourg. Les questions liées au coût du travail ne sont pas entrées en ligne de compte ? « Si, bien sûr. Nous sommes aussi des gestionnaires. Nous avons réalisé un business case qui mettait en évidence ce que le groupe gagnait en se développant au Luxembourg, avec le retour sur investissement, le rapport coût sur gains… Ce sont ces types d’informations financières qui ont convaincu la maison mère de rapatrier Management — Mai 2013—

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Management Business administration ICT human resources Communication

le carnet de commandes québécois ici – et avec lui, le directeur technique canadien d’ailleurs. Outre l’extension des activités industrielles du site, d’autres aspects vont-ils être développés ici ? « Oui. Nous avons reçu d’autres fonctions globales qui étaient avant concentrées en Italie au niveau du siège. Par exemple, le département recherche et développement est venu au Luxembourg, ainsi que celui qualité. Le directeur R&D est venu de Suisse et est en train de constituer son équipe ici, avec un recrutement international très spécifique, d’ingénieurs spécialisés dans le caoutchouc. Je vais faire venir des gens qui travaillaient dans l’usine au Québec, j’ai des contacts avec Goodyear, puisque nous travaillons sur les mêmes matériaux… Ce sont des profils trop ciblés pour publier des annonces. Une fois ces nouveautés digérées, nous essayerons d’attirer d’autres fonctions globales du groupe au Luxembourg. Depuis septembre dernier, Mondo Luxembourg a un nouveau CEO en la personne de Stefania Stroppiana. A-t-elle apporté des changements, imprimé sa marque ? « Notre nouveau CEO n’est pas une inconnue dans la maison, puisqu’elle est la fille du fondateur de l’entreprise et la femme du précédent CEO, David Weijber… Comme quoi, dire que nous sommes une société familiale n’est pas seulement une formule. Elle était auparavant responsable du marketing et… elle est en congé de maternité (rires). Mais, bien sûr, nous sommes tout le temps en contact avec elle. Elle n’a pas vraiment eu le temps d’imprimer sa marque. Néanmoins, nous avons senti tout de suite une différence en termes de disponibilité et de sensibilité. Je crois qu’en tant que femme, elle est plus tournée vers l’humain, sa porte est toujours ouverte, elle a une bonne écoute et se montre patiente. Elle réussit à faire passer ses directives ou ce qu’elle veut sans imposer les choses, mais dans la suggestion, la finesse. — Management — Mai 2013

« La motivation des équipes et le développement d’un leadership me tiennent à coeur. » Daniel Braun (Mondo Luxembourg)

Parcours

Multitâche Détenteur d’un diplôme de psychologie industrielle (UCL) et de management et gestion (Solvay Business School et HEC), Daniel Braun a commencé sa carrière chez Belgacom. Son parcours a été émaillé de diverses expériences tant dans des cabinets d’audit et conseil (Ernst & Young, Aon Hewitt, PwC) que dans diverses entreprises (Villeroy & Boch, Euroconsummers) et institution (gouvernement fédéral belge). Il est entré chez Mondo il y a deux ans pour être en charge des ressources humaines pour Luxembourg et occupe désormais ce poste pour l’ensemble de l’Europe du Nord. F. C.

Autre point important dans le quotidien, elle parle français, ce qui facilite le contact avec certaines catégories du personnel. Plus globalement, comment considérezvous votre métier de DRH et son évolution ? « C’est un métier fantastique que j’exerce depuis bientôt 20 ans, où plus que les ressources humaines, il s’agit de gérer des talents. Bien sûr, la partie ‘hard’ – salaires, aspects légaux, contrats… – est essentielle, puisque si elle n’est pas faite, il n’y a pas de salariés. C’est un mal nécessaire que nous essayons d’outsourcer le plus possible pour pouvoir nous concentrer sur la partie ‘soft’. C’est-à-dire de savoir quel est notre capital de compétences et s’il correspond à nos besoins actuels et futurs. Quand on se rend compte qu’il y a des manques, nous cherchons à les combler. Soit par la voie de la formation et promotion interne, parce que nos produits et nos profils sont très particuliers, soit par mutation au sein du groupe, soit par recrutement externe. À l’inverse, quand il y a des compétences présentes aujourd’hui qui ne nous seront plus nécessaires demain, on peut les recycler, en capitalisant sur l’expérience de la personne dans le groupe, ses contacts, son réseau et en ajoutant de la formation si nécessaire. Outre ces aspects de recrutement et de formation, la motivation des équipes et le développement d’un leadership particulier sont des aspects qui me tiennent à cœur. La formation concerne donc aussi les chefs d’équipe ? « Oui, nous avons développé des programmes de formation spécifiques au leadership developement : état des lieux des forces et faiblesses de l’équipe, établissement des besoins pour les team leaders, formation sur les manques, et maintenance par des workshops réguliers avec d’autres team leaders… Mondo Luxembourg pourrait d’ailleurs servir d’exemple pour d’autres entités du groupe et mettre en place un projet pilote. Cela fait partie de la culture d’entreprise de voir ce qui se fait bien ailleurs. »


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La créativité 2.0 6 et 7 mai 2013

Taxation for Luxembourg Private Bankers

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14 May 2013 La coopération positive au sein de son équipe

Certification en “Reward Practitioner” Module 1: introduction à la rémunération 7 mai 2013

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Further Information

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Donner et recevoir du feedback Le feedback comme cadeau - comment le présenter ? 5 février 2013

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Management Business administration ICT human resources Communication

« Les PME voient les marchés voisins et européens comme des alternatives. » Tom Wirion

• 44 ans • Directeur adjoint à la Chambre des métiers depuis 2008

l’artisanat est également lié à l’attitude adoptée par les différents types de clients. Si la crise per­ dure, les particuliers risquent de voir leur pouvoir d’achat diminuer et, par ricochet, de réduire leur consommation. Idem pour les entreprises qui, en baissant leurs investissements, impacteront de nombreux secteurs artisanaux. Enfin, les pouvoirs publics – gros pourvoyeur d’activités – risquent aussi de réduire la voilure des investissements. Ce­ pendant, si les risques sont réels, des opportunités existent, dont il faut pouvoir profiter. L’assainis­ sement énergétique est une de ces voies d’avenir, tout comme la diversification des marchés à tra­ vers l’exportation. Nous constatons que les PME voient les marchés voisins et européens comme des alternatives au marché local. Analyse

Artisanat cherche profils qualifiés Malgré la crise et l'image d’Épinal du travail manuel, l’artisanat continue à créer des emplois. Tributaire de l’économie, il reste vecteur de belles opportunités. Explications avec Tom Wirion, directeur adjoint à la Chambre des métiers. Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

M

onsieur Wirion, comment l’arti­ sanat  vit-il la crise? « Il est affecté, comme tout le monde. Le signe le plus tangible est la réduction du nombre de créations d’emploi en 2012 (867 contre 3.608 en 2011). Malgré tout, il y a encore création d’em­ ploi, et la position de l’artisanat comme premier employeur du pays reste indiscutable. Je pense que 2013 sera similaire à l’année dernière. Le manque de visibilité peut induire une frilosité relative. Certains employeurs hésitent à recru­ ter. La construction, par exemple, connaît une concurrence effrénée sur les prix, une baisse des marges et un allon­gement des délais de paie­ ment qui n’incitent pas à l’embauche. Pourtant, l’artisanat a besoin de main-d’œuvre, qualifiée surtout. Les progrès technologiques – comme la  — Management — Mai 2013

nécessité de maîtriser les spécificités des bâti­ ments passifs dans le domaine de la construc­ tion – exigent du per­ sonnel maîtrisant les nouveaux produits et techniques ; et l’augmen­ tation de la taille des entreprises demande un dévelop­pement des fonctions d’encadrement. L’artisanat se trouve ainsi face à un tournant : entre sa perception erronée (l’embauche exclu­ sive de travailleurs manuels est une image d’Épi­ nal) et les réalités du terrain (besoins de profils pointus et d’encadrement), il doit se forger une image adéquate. Dans ce contexte, comment se dessine de­ main? « L’activité de l’artisanat est étroitement liée à l’évolution de l’économie en général. Le sec­ teur financier reste un moteur. Mais le devenir de

Les besoins RH de la Chambre s’en trouvent modifiés ? « Vu la complexité croissante du monde économique et compte tenu de l’accroissement des réformes, la Chambre des métiers a décidé de réduire son éventail à une douzaine de domaines d’expertise afin d’apporter aux entreprises aide et conseils pointus. Nous nous sommes entou­ rés de collaborateurs spécialisés. Il y a une dizaine d’années, les demandes étaient basiques ; au­ jourd’hui, les entreprises viennent vers nous avec des questions ciblées. Nos collaborateurs sont formés en interne afin de pouvoir répondre au mieux aux attentes des PME. Que faudrait-il changer selon vous ? « D’un point de vue général, il faudrait amplifier les actions qui visent à diversifier l’économie. Le commerce élec­ tronique et l’ICT constituent un potentiel indé­ niable pour l’artisanat (développement du réseau fibre optique, construction et maintenance de data centers), tout comme peuvent l’être la logistique (construction et entretien des infrastructures de transport) et éventuellement les biotechnologies. Je crois qu’il est urgent de simplifier les procédures administratives (notamment pour ce qui est de l’urbanisme) et, de ce fait, de réduire significative­ ment les délais. La Chambre des métiers a fait des propositions concrètes en ce sens. Ces simplifica­ tions auraient pour effet, notamment, de faciliter l’implantation des entreprises. »


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L’Adem compte une nouvelle directrice générale en la personne d’Isabelle Schlesser, qui succède à Gerry Meyers, nommé en juin 2012 et qui a décidé, pour raisons personnelles, de quitter ses fonctions. Âgée de 39 ans, cette ancienne secrétaire générale de Luxinnovation était, depuis un an, directrice adjointe de l’Agence pour le développement de l’emploi.

KBL European Private Bankers a recruté Hanif Mohamed, juriste d’une grande expérience transfrontalière, en tant que group chief legal officer, basé à Luxembourg. Ce Belge de 44 ans, qui était auparavant responsable juridique des fusions & acquisitions et restructuration chez Dexia, supervisera et coordonnera les activités de tous les services juridiques à travers les neuf pays européens du groupe KBL. Après deux années passées à la tête de Robert Walters Luxembourg, Robert Van Den Oord rejoint le cabinet de recrutement Greenfield en tant que directeur. Âgé de 34 ans, il sera plus particulièrement en charge de la mise en place d’une équipe dédiée au secteur financier et bancaire.

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Nouveaux counsels chez Elvinger, Hoss & Prussen Martina Bertha, 43 ans, vient d'être promue counsel. counsel Spécialisée en droit fiscal, elle était arrivée au sein du cabinet en avril 2012, forte de 20 années d’expérience au barreau de Bruxelles (cabinets Tiberghien, Stibbe et Liedekerke).

Âgée de 37 ans, Elisabeth Adam vient d'être promue counsel. Spécialisée en droit fiscal et droit des sociétés, elle avait rejoint le cabinet en mai 2007 en tant qu'associate, après avoir travaillé six ans au sein du département fiscal corporate d’Arcelor.

Alexandre Fiévée, 36 ans, vient de rejoindre le cabinet en qualité de counsel, après quatre années counsel passées en tant que responsable juridique ICT chez Axa France. Il est spécialisé en droit de l’informatique, droit de la protection des données, droit de l’internet et de la dématérialisation, ainsi qu’en droit de la propriété intellectuelle et de la consommation.

Un an après son arrivée en tant que directrice de la communication et du business development development, Anouk Agnes, 39 ans, a été promue directrice générale adjointe de l’Association luxembourgeoise des fonds d’investissement. Philippe Raxhon a rejoint l’étude d’avocats Tabery & Wauthier. Âgé de 49 ans, il était, depuis 11 ans, tax partner chez Deloitte en Belgique. Il y fut notamment en charge de la fiscalité des M&A et du tax accounting sous US GAAP et IFRS.

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Charles Mandica a été remplacé par Jean-Jacques Genser en tant que directeur de Steria PSF Luxembourg, dans le cadre de la réorganisation de Steria Belux et de ses activités. Âgé de 40 ans, il avait rejoint la société en 2004 en tant que chef de projet et service delivery manager.

Mireille Scheid, 26 ans (ex-Maison Moderne), a rejoint l’agence Moskito pour renforcer son équipe de graphistes.

Arnaud Marinho, 25 ans (ex-NextiraOne à Lille), a rejoint Dimension Data au poste de security engineer auprès de la Commission européenne.

Wolfgang Schroeder a été nommé directeur général pour les départements « Transport » et « Flibco » chez Sales-Lentz. Âgé de 47 ans, il avait rejoint en 1996 l’entreprise, où il a notamment occupé les fonctions de directeur vente transport et directeur mobilité. Irina Neagu Muceli, 34 ans, vient de rejoindre Dimension Data pour développer le portfolio « grands comptes » des secteurs finance et industrie. Elle était, depuis quatre ans, account manager chez Telindus. Fort de plus de 15 ans d’expérience dans le domaine de l’IT, Cosmin Popa, 35 ans, a rejoint Dimension Data en tant que senior DCS engineer engineer. Giuseppe Di Modica a rejoint ATC Corporate Services (Luxembourg) en tant que business unit director. Âgé de 39 ans, il était, depuis plus de 11 ans, chez PwC Luxembourg, où il a occupé des fonctions de manager dans les métiers d’audit, puis de senior manager au sein du département fiscal. Laurent Pedrini rejoint Realcorp Luxembourg en tant que manager services Âgé de corporate real estate services. 40 ans, cet ancien senior consultant chez BNP Paribas Real Estate Luxembourg était, depuis plus de deux ans, real estate consulant chez Forworx Luxembourg.

Brice Gomila rejoint Q-Leap en tant qu’ingénieur commercial au sein de son équipe de développeur d’affaires. Âgé de 30 ans, il compte huit années d’expérience dans le domaine IT. Il était, ces deux dernières années, pre-sales engineer chez Intorel. Laritza Ferreiro rejoint Dimension Data comme senior accountant. Âgée de 43 ans, elle occupait, ces quatre dernières années, une fonction similaire chez Skype. Arrivée il y a un an en tant que project officer chez Alipa (solutions de levage et d’emballage) au sein des services commercial et marketing, Stéphanie Philippart, 30 ans, est désormais entièrement dédiée aux actions marketing du groupe, ainsi qu’à la communication interne et externe. Bientôt âgé de 39 ans et après plus de 18 années d’expérience à Paris dans diverses entreprises, Marc Alonso a rejoint les équipes professional services de Dimension Data à Luxembourg, en tant que senior network engineer. Après plus de 10 ans passés à administrer le réseau informatique chez Cargolux, puis Champ Cargosystems, Vincent Duprez, 36 ans, a décidé de rejoindre Dimension Data en tant que senior network engineer.

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Damien Lévêque, 28 ans (ex-IGBMC à Strasbourg), a rejoint Dimension Data au poste de security engineer auprès de la Commission européenne.

Fraîchement diplômé d’un master en systèmes de communication et réseaux à Cologne, Jérôme Wintringer, 27 ans, a été intégré chez Dimension Data en tant que converged communications engineer.

Après plus de sept ans passés chez Luxcontrol puis deux ans et demi chez Netcore PSF, Daniel Lardeux, 44 ans, est désormais senior network engineer chez Dimension Data.

Diplômée de Elon University (NC, USA), Mediadesign Hochschule (D) et de HEC Lausanne (CH), Carole Sitz, 27 ans, a été recrutée par l'agence Moskito en tant que project manager.


NOUS RECRUTONS :A A FISCALISTE PATRIMONIAL SENIOR (M/F) Le fiscaliste patrimonial conseillera ses clients privés dans le cadre de la structuration de leur patrimoine, de la préparation et de l’organisation de la transmission successorale. Il/Elle développera les services d’estate planning de la banque sur différents marchés européens en fonction de ses connaissances et des opportunités qui se présentent. Le candidat idéal bénéficie d’une expérience de 5 à 10 ans en fiscalité patrimoniale sur les marchés européens (Benelux, France et/ou Royaume-Unis). Il/Elle a acquis une bonne connaissance en droit des successions et produits financiers offerts à la clientèle privée. La maîtrise de l’anglais est primordiale et une 2ème langue européenne (Français, Néerlandais, Allemand) est requise.

AUDITEUR INTERNE SENIOR (M/F) L’auditeur sera chargé de conduire de manière autonome des missions d’audit opérationnel et financier (Risk Based Approach) sur tous les domaines de la Banque (Private Banking, Investment Funds, Operations, Salle des Marchés, Crédits). Il/Elle contribuera à l’optimisation du fonctionnement des domaines audités par l’apport de ses recommandations et le suivi de leur mise en place. Il/Elle présentera ses rapports aux membres du Comité de Direction et accompagnera les auditeurs juniors dans leurs missions. Le candidat recherché justifie d’une expérience d’au moins 8 ans en audit interne idéalement dans un institut de crédits. Il/Elle connaît les métiers bancaires et plus particulièrement les produits financiers et les activités de marché. Il/Elle maîtrise les langues française, anglaise et allemande.

HR BUSINESS PARTNER (M/W) Für ein internationales Finanzdienstleistungsunternehmen suchen wir ab sofort suchen einen “HR Business Partner“. Der Personalleitung direkt unterstellt, ist er/sie Hauptansprechpartner und Ratgeber für alle HR-relevanten Themen und arbeitet eng mit den diversen Abteilungen der Bank zusammen. Zu den Aufgaben gehören Personalbeschaffungen, Gehaltsanpassungen sowie personalrechtliche Angelegenheiten. Der ideale Kandidat hat ein abgeschlossenes Studium und mindestens 8 Jahre Berufspraxis im Bereich operativem Personalwesen, idealerweise in einem internationalen Bankunternehmen. Er/Sie hat gute Deutsch-, Englisch- und Französischkenntnisse und sticht durch seine/ihre guten kommunikativen und sozialen Kompetenzen heraus.

LEGAL COUNSEL - SPECIALISED IN FUNDS (M/F) The legal counsel will be advising and assisting the Company on legal matters linked to Luxembourg domiciled funds. This includes funds’ structuring, product development, fund distribution agreements, and the general drafting and reviewing of all legal documentation connected to funds. He/She will also support the legal team in reviewing new legislation and regulations and will liaise with external lawyers when necessary. The successful candidate has 5 to 8 years of experience in Luxembourg as a funds lawyer coming either from a law firm or financial services institution. He/She has a sound knowledge of Luxembourg fund structures and legislation and will hold a degree in Law. Fluency in English is required and the successful candidate should be very attentive to detail, have a strong team spirit and be business focused.

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Si vous souhaitez obtenir plus d’informations, n’hésitez pas à contacter notre équipe : delebois o’donnell sàrl 75, Bd Grande-Duchesse Charlotte • L-1331 Luxembourg T : +352 24 69 40-1 • F : +352 24 69 40-99 contact@dorecruit.com

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L’Association des PSF de support (APSFS) compte un nouveau président en la personne de Thierry Seignert, le directeur d’IBM Services Financial Sector, qui succède à Charles Mandica. Déjà membre du conseil de l’APSFS, il travaille depuis plus de 20 ans au sein du groupe IBM.

Jean-François Defour, 46 ans, a été nommé directeur général pour les départements « Travel » et « Voyages Léonard » chez Sales-Lentz. Il était arrivé en novembre 2012, en tant que directeur général des Voyages Léonard (membre du groupe en Belgique), après cinq années passées chez Club Méditerranée, en tant que directeur commercial Belux puis country director Pays-Bas, Espagne et Portugal.

Fund Services.

Fort de 14 années d’expérience en tant que reviseur d’entreprise et audit director, Harald Thul, 41 ans (ex-PwC), a rejoint ATC Corporate Services (Luxembourg) en tant que business unit director menant le département

Xavier Lefèvre rejoint IKE Consulting en tant que business development manager. Âgé de 36 ans, il avait créé et développé sa propre société d’édition multimédia pendant trois ans, avant de rejoindre le groupe IT Sfeir en 2009, en tant que directeur de la stratégie et du développement. Jérôme Jean, 36 ans, a rejoint Dimension Data en tant que security engineer, après plus de 15 ans passés dans les mêmes fonctions, au ministère français de la Défense.

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Après une longue expérience sur la Place (10 ans comme network manager chez IMI Bank, puis 11 ans chez Axa Luxembourg en tant que responsable IT infrastructure et sécurité), Félix Di Rosa, 47 a rejoint10:47 Bannerppj_aquila_Risk_HD.pdf 1 ans, 20/03/13 Dimension Data en tant que service delivery manager.

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Sébastien D’Artigues, 37 ans, a rejoint Dimension Data en tant qu’Oracle senior engineer, spécialisé dans les bases de données Oracle et les systèmes Unix au sein de data centres. Cet ancien consultant IT au Sigi était, depuis cinq ans, consultant IT chez TeamTrade. Britt Schouten, 33 ans, rejoint le service commercial de No-Nail Boxes (groupe Alipa), le fabricant luxembourgeois de caisses pliantes en contreplaqué. Elle y sera spécialement affectée au développement des marchés néerlandais et allemand. Jacques Mielcarek, âgé de 52 ans, rejoint Dimension Data en tant que solutions manager data center & storage. Depuis plus de deux ans, il était business consultant data centre chez Nextira­One, après avoir passé quatre ans chez Tech-IT en tant que partner. Après avoir passé presque deux ans chez Deloitte comme consultant en sécurité informatique, David Szili rejoint Dimension Data au Luxembourg en tant que security engineer. Fernand Alves rejoint le groupe Renault en tant que chef des ventes (neuf et occasion) pour le site de Beggen. Âgé de 44 ans, il venait de passer un an en tant que chef des ventes chez Volkswagen, après six années passées comme commercial chez Opel.

Sébastien De Cruz, 24 ans, a intégré l’équipe Managed Services de Dimension Data comme system engineer, après l’obtention d’un master en sécurité des systèmes d’information et de communication.

Marie Schwoerer, 30 ans (exAddedvalue), a rejoint l’équipe de l’agence Plan K en tant que graphiste.

Rémi Pierrat, 23 ans (ex-La Poste), vient d’intégrer Dimension Data en tant que network security engineer, au sein de l’équipe Managed Services.

Gabriel Decossas, 29 ans, a rejoint l’équipe de Grenke Luxembourg en tant qu’account manager.

Alexandre Lefumeur, 23 ans, rejoint l’équipe Network Integration and Security de Dimension Data , en tant que security engineer.

Tom Retter, 29 ans (ex-Mudam), rejoint l'agence Moskito en tant que rédacteur et project manager. Il succède, en outre, à Änder Hirtt (parti chez IPL) en tant que coordinateur des activités de productions audiovisuelles de l’agence.


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communication marketing

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Management Business administration ICT human resources Communication

Interview

Barbara Daroca Head of marketing & direct channels, ING Luxembourg Interview France Clarinval Photo David Laurent / Wili

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adame Daroca, vous êtes arrivée il y a un an, au poste de responsable du marketing de ING Luxembourg. Quel fut votre constat et qu’avez-vous voulu changer ? « L a perception de la communication et du marketing au sein de la banque était plutôt un ‘nice to have’ et je suis en train d’en faire un ‘must have’. Nous avons changé la manière de travailler pour être plus proches des différents métiers de la banque. Avant, nous étions un peu considérés comme un prestataire de services avec, en fin de processus, une ligne ‘communication’. Désormais, on se positionne comme un partenaire, inclus très en amont de la mise en place d’un projet, d’un produit ou d’un service. Le département marketing recouvre bien sûr un métier de support, mais on s’est rapproché des processus de décision que ce soit en communication interne ou en marketing vers les clients. Le résultat est forcément meilleur que si on reçoit un briefing quelques jours avant sans que l’on perçoive réellement les enjeux et les stratégies qui en découlent. Tous les domaines d’activités d’ING Luxembourg sont-ils concernés ? « Les responsabilités qui incombent à mon équipe sont assez larges et variées. Il y a la partie marketing et communication vers les clients, la communication ‘corporate’, c’est-à-dire à la fois interne et institutionnelle. Dans ces deux aspects, la partie du marketing digital est particulièrement importante pour nous. Ensuite, il y a les aspects événementiels, avec le sponsoring et le merchandising. En plus, nous avons ajouté un service ‘voice of the custommer’, qui est le point de contact des clients et prospect et qui se charge de connaître l’avis des clients sur nos services.

L’aspect qui a été le plus renforcé, déjà par mon prédécesseur, est celui de la communication institutionnelle.

« La comunication est passée d’un statut de ‘nice to have’ à un statut de ‘must have’. » Pourquoi ce domaine ? « Pour la Place de Luxembourg, nous sommes un challenger et une assez petite banque. Pour le retail, nous sommes la cinquième banque. Mais il est important de montrer que nous sommes là, et dans tous les domaines. Nous sommes ici pour travailler et soutenir les résidents du Luxembourg au même titre que nos concurrents. Il s’agit de donner un visage et un profil à ING Luxembourg. Pour cela, la voie de la communication institutionnelle est un bon choix. Nous réalisons des conférences de presse pour présenter nos résultats ou notre futur bâtiment à la gare. Nous pouvons aussi utiliser les résultats d’enquêtes qui sont menées par le groupe au niveau international (ING International Survey) qui considèrent un échantillon de 1.000 personnes par pays, ce qui est beaucoup pour Luxembourg. Vous parlez de donner un visage à la banque… Quel est l'ADN d’ING ? « L es valeurs de notre marque sont ‘Challenging, Easy and Responsible’. Ces valeurs se retrouvent

forcément dans notre communication. Il s’agit de montrer notre côté innovant et audacieux. Par exemple, nous sommes les premiers à avoir créé un compte 100 % en ligne où le client peut totalement se passer de l’agence. La communication se doit aussi d’être simple, claire et transparente : on montre au client les détails des calculs, on présente l’ensemble des possibilités, on s’impose des délais que l’on donne aux clients… Pour l’aspect ‘responsable’, l’idée est de devenir un partenaire financier à part entière et à long terme. C’est pour cela que nous avons axé une campagne sur l’épargne et que nous nous intéressons à l’éducation financière. Nous sommes aussi très engagés dans le secteur associatif à travers du sponsoring (170 projets soutenus en 2012, dans le sport, la culture, le social) et par les ING Solidarity Awards qui récompensent et donnent de la visibilité à diverses associations. Quelle est la marge de manœuvre dont vous disposez ici, par rapport au groupe ? « Ces valeurs ont été définies spécifiquement pour ING Luxembourg, tout en respectant, évidemment, celles du groupe. Aussi, notre marge de manœuvre est assez large, parce que le groupe reconnaît les spécificités culturelles, légales, linguistiques de chaque marché local, parce que la culture affecte profondément le rapport que l’on a avec l’argent et donc avec la banque. Cela dit, ING Luxembourg, ce sont 700 employés. On ne peut donc pas tout faire. Ce qu’on n’arrive pas à développer ici, sera inspiré de ce qui se fait ailleurs, auprès d’autres filiales du groupe. Par exemple, l’application mobile a été développée en France. Nous l’avons réellement adaptée pour le marché luxembourgeois, mais pourquoi refaire ce qui a été bien fait ailleurs ? Quand on lance quelque Management — Mai 2013 —

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chose, on a toujours ce réflexe d’aller voir ce que les autres branches du groupe ont fait. Est-ce qu’à l’inverse, Luxembourg sert d’exemple pour certains projets ? « ING Luxembourg fait, au sein du groupe, figure de pionnier dans le domaine des événements, en particulier avec le marathon. Le groupe sponsorise aussi le marathon de New York, mais ici, cela prend une ampleur considérable. Nous en sommes non seulement le sponsor principal, mais c’est aussi un événement interne. Nous avons des équipes qui courent et nous invitons aussi les autres pays à participer pour qu’ils découvrent Luxembourg et notre place au Luxembourg. Nous incluons aussi des volontaires, venus du personnel et de leur famille pour les inscriptions ou la distribution de gadgets… C’est aussi un événement pour nos clients, fournisseurs et partenaires. C’est évidemment un moment qui cristallise toute l’attention sur ING. D’autres exemples ? « On développe beaucoup d’actions autour de l’éducation financière et notamment l’épargne. La campagne ‘Êtes-vous un bon cochon ? ’, avec les 10 règles de bonne épargne, fonctionne très bien et va surement être copiée ou adaptée dans d’autres pays. Une des spécificités de Luxembourg est son multilinguisme. Comment avez-vous tranché cette question ? « Pour des raisons historiques, ING Luxembourg communique généralement en quatre langues : le français, l’anglais, l’allemand et le néerlandais. Parfois, nous ajoutons le luxembourgeois. Progressivement, l’anglais est en train de prendre le pas sur le français parce que nous sommes perçus comme une banque pour les expatriés et que l’on touche beaucoup d’étrangers, vu le réseau international duquel nous faisons partie. Cela dépend des supports, finalement. Nous avons — Management — Mai 2013

« Les clients sont de plus en plus informés et méfiants. » Barbara Daroca (ING Luxembourg)

Parcours

De l’analyse au marketing Barbara Daroca affiche un parcours original par rapport au monde du marketing. Avec une formation en business administration à l’Université Pompeu Fabra de Barcelone, elle a longtemps travaillé comme analyste de crédits, d’abord pour Aareal Bank, puis pour la WestLB. Spécialisée dans les crédits synthétiques et la structured finance, elle est arrivée chez ING Luxembourg il y a cinq ans. « C’est un monde où l’on est un peu dans une bulle. Je voulais découvrir d’autres métiers de la banque et le fait qu’ING soit une banque universelle m’a permis de voir d’autres secteurs. » Il y a un an, le poste de directeur marketing se libère et elle se décide à postuler, alors qu’elle avait mené quelques projets de communication pour ses produits, notamment pour faire connaître Luxembourg au sein du groupe ING. Elle est désormais à la tête d’un département de 16 personnes. F. C.

un compte Twitter assez actif sur lequel on communique uniquement en anglais, de même que le blog que nous entretenons sur chronicle.lu. Par contre, les affiches dans les agences sont en français et en anglais. Vous avez obtenu un Media Award pour votre campagne ‘Tout ne peut pas être vite fait’. Le web est-il un axe prioritaire de communication ? « C’est un des domaines dans lequel nous sommes forts et reconnus. C’est aussi un domaine dans lequel on peut se permettre d’être un peu moins sérieux ou, du moins, mener une communication plus humoristique, différente, décalée. Les clients sont de plus en plus informés et méfiants visà-vis des banques, ce n’est plus la peine de jouer sur une image supérieure, donneuse de leçons, à qui donner une confiance aveugle. Il faut de la transparence et de l’ouverture. En plus, il y a une surabondance de messages publicitaires qui vont tous dans le même sens… Utiliser l’humour est une bonne stratégie pour sortir de la masse. Vous ne travaillez pas toujours avec les mêmes agences de publicité… « Non, en effet. Pour chaque campagne, nous lançons un appel d’offres sur plusieurs agences. Cela fait partie de l’axe ‘responsabilité’ : essayer de trouver le moins-disant et le plus novateur et créatif. Tout cela, bien sûr, dans le respect des lignes directrices de la marque. Quel est votre prochain grand chantier ? « Outre le marathon qui va mobiliser toute la banque, nous allons lancer une communication vers les jeunes. Les produits existent mais nous n’avions jamais rassemblé l’ensemble de l’offre. Ce sera une campagne à 360° qui touchera les jeunes avec le message d’une banque jeune, fraîche, dynamique, et ce sur l’ensemble des médias. »


Management Business administration ICT human resources Communication

« Le secteur voit déjà croître le nombre d’agences full services au détriment des spécialistes. » Kristof Della Siega

• 38 ans • Managing partner chez Plan K • Membre de la Fédération des jeunes dirigeants depuis 2008 • Membre du comité de la Markcom

médias classiques, ils ne vont pas disparaître, mais occuperont une place complémentaire. Cela induira une réorientation : des agences en ligne et les web designers vont aller vers les médias classiques pendant que les agences classiques élargiront leur palette en proposant du digital. Le secteur voit déjà croître le nombre d’agences full services au détriment des spécialistes. Je pense donc que les agences généralistes ainsi que les petits spécialistes (pour du travail bien spécifique) tireront leur épingle du jeu, par rapport aux agences intermédiaires. Analyse

Oser la créativité La créativité serait-elle un concept secondaire pour bon nombre d’annonceurs en temps de crise ? Pourtant, de l’avis de Kristof Della Siega (Plan K), celui qui franchira le pas marquera des points ! Interview Jean-Marc Streit Photo Julien Becker

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onsieur Della Siega, le secteur de la communication a-t-il vraiment évolué ces dernières années ? Quel rôle a joué la crise ? « Plan K a été créée en 2006. Les trois premières années, nous avons vécu au rythme irrégulier des start-up. Puis la crise a frappé le marché. Beaucoup d’entreprises, et notamment les grosses marques, ont alors fait preuve de réticence vis-à-vis des nouveaux venus. Faute de grives, on a donc mangé des merles. Ainsi, durant cette période de vaches maigres, nous avons beaucoup travaillé sur des one shots jusqu’à ce que la situation se décante. Soit, dans notre cas, en 2011. Cette crise a induit un changement quant aux demandes des clients : ils veulent plus pour un budget identique. Ce qui autrefois débouchait sur de grosses campagnes de communication se réduit aujourd’hui, pour simplifier, à un envoi de

mailing suivi d’une conférence de presse. Ce n’est, bien entendu, qu’un exemple, mais il représente bien la tendance actuelle. En parallèle, le client exige plus de mesurabilité : il veut pouvoir vérifier les résultats de sa communication. Ainsi, les direct mailings ou encore les campagnes web s’affirment, car elles permettent de mesurer le retour sur investissement. Ce n’est pas un mal pour les agences : cela oblige à apporter une plusvalue à notre travail. Comment voyez-vous la suite ? « Les médias numériques et réseaux sociaux vont prendre de plus en plus d’importance. Cependant, à l’inverse de beaucoup d’autres marchés, le Luxembourg dispose d’une cible plus petite, ce qui suppose que la communication sur ces médias doit être particulièrement adaptée. Quant aux

Faut-il s’adapter en ressources humaines ? « Nous avons besoin de spécialistes en communication digitale, de community managers, entre autres. Mais il est plus difficile pour nous de recruter juste. Un graphiste, nous savons juger de son niveau, mais un community manager, par manque d’expérience de ces métiers, doit-on avouer, demande de notre part plus de rigueur lors de la phase de sélection. En revanche, nous recevons aujourd’hui beaucoup plus de candidatures qu’il y a quelques années. Il n’est pas rare de recevoir une centaine de CV pour un poste. Néanmoins, le premier critère de sélection à niveau égal reste la personnalité du candidat. Nous accordons beaucoup d’importance à la dynamique de l’équipe. Une équipe soudée est plus efficace… Si vous étiez omnipotent, que changeriezvous au secteur ? « J’insufflerais plus de courage aux annonceurs luxembourgeois  ! Il n’y a pas pléthore de campagnes hautement créatives. Lors­ que nous proposons différents projets, le client choisit souvent le moins créatif. Pourquoi ? Je pense que la crise génère une certaine frilosité. Pourtant, celui qui osera franchir le pas marquera les esprits. Cela dit, en parlant avec quelques confrères hors frontières, il s’avère que le constat est le même ailleurs. » Management — Mai 2013 —

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Dossier

Dossier : fonds d’investissement Le Luxembourg tient à renforcer sa position de place leader en Europe. L’Alfi et son président, Marc Saluzzi, font tout ce qu’il faut pour. Sur le marché, les niches et voies de diversification ne manquent pas. Revue de détail avec Donald Amstad (Aberdeen Asset Management), Rafik Fischer (KBL) et Frédéric Pérard (BNP Paribas Securities Services) . Mais pour accompagner le développement de l’industrie des fonds, le besoin en ressources et compétences est de plus en plus crucial. Géraldine Augier (Michael Page), Nathalie Delebois (DO Recruitment Advisors), Ben Lyon (IFBL) et Julian Presber (Luxembourg School for Commerce) en présentent les enjeux. Sur le plan technologique, si l’utilisation du langage XBRL semble être source de facilité en matière de reporting, son adoption par les acteurs est loin d’être acquise. Explications avec Pierre Bartolé (CSSF), Serge De Cillia (XBRL Luxembourg), Marc Hemmerling (ABBL) , Renaud Oury et Cécilia Vernhes (Kneip).

— Management — Mai 2013


Dossier

« Devenir un partenaire de choix » Marc Saluzzi (Alfi)

Le président de l’Association luxembourgeoise des fonds d’investissement poursuit la feuille de route établie il y a bientôt deux ans : faire de la place luxembourgeoise une plaque tournante essentielle pour l’industrie internationale des fonds. Interview Jean-Michel Gaudron Photo Julien Becker

« Toujours mieux maîtriser l’agenda réglementaire pour pouvoir en tirer quelques opportunités. »

Monsieur Saluzzi, quel bilan tirez-vous de la conférence de printemps qui s’est tenue à la mi-mars au Luxembourg ? « Sur un plan quantitatif, c’est un très bon millésime. Nous avons eu environ 850 personnes enregistrées, au même niveau que les années précédentes. Mais nous avons aussi battu un record en terme de nombre de sponsors, avec plus de 55 présents, et nous avons eu également une très bonne couverture médiatique, avec une vingtaine de journalistes étrangers qui sont venus. Tout cela confirme le statut de flagship de cette conférence de printemps.

Marc Saluzzi (Alfi)

Sur un plan qualitatif, l’évaluation faite par les participants fait ressortir que c’est l’intervention de Bruno Colmant sur le contexte macro-économique et l’évolution de la zone euro qui a le mieux marché, suivi des panels traitant de la matière réglementaire. Il y a clairement une attention extrême de notre industrie sur ces sujets-là et cette évaluation reflète l’ambiance du moment : les acteurs cherchent à comprendre ce qui se passe aux niveaux économique et financier dans la zone euro et veulent, par ailleurs, toujours mieux maîtriser l’agenda réglementaire pour pouvoir en tirer quelques opportunités. Management — Mai 2013 —

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Dossier

« La notion de ‘responsible investment’ pourrait être la clé pour réconcilier l’investisseur retail avec le principe même d’investissement. »

Marc Saluzzi (Alfi)

Plus spécifiquement, l’industrie luxembourgeoise en a-t-elle tiré aussi du bénéfice ? « L’une des priorités de la feuille de route qu’a établie l’Alfi, il y a bientôt deux ans, est de faire en sorte de devenir le partenaire de choix de l’industrie de la gestion globale d’actifs. Nous travaillons sur un concept qui nous permet de mesurer ce que nous sommes capables de faire pour l’industrie luxembourgeoise de la gestion collective, mais aussi non luxembourgeoise, et la capacité de nos membres à traiter les problématiques opérationnelles d’acteurs qui ne sont pas domiciliés ici. Beaucoup de nos membres sont dans cette logique. Notre cible, ce n’est plus les 2.500 milliards d’actifs gérés ici, mais les 60.000 milliards que représente l’industrie mondiale. Est-ce aussi pour cela que vous avez organisé, début mars, un ‘roadshow’ aux ÉtatsUnis ? Pour aller chasser sur les terres du plus gros marché mondial ? « Je rappelle d’abord que — Management — Mai 2013

l’industrie des fonds se base sur trois piliers : les fonds Ucits, les ‘non Ucits / alternatifs’ et les fonds de type responsible investing. Pour ce qui est des fonds Ucits, les Américains sont déjà les premiers contributeurs sur la Place, et ils le sont avec les plus gros acteurs. Pour attirer les autres, cela nécessitera plus d’efforts. Dans le domaine de l’alternatif, la place américaine est la première au monde et concentre quelque 80 % des asset managers dans le monde. Il est clair qu’il s’agit là, pour nous, d’un objectif fondamental en termes de promotion par rapport aux efforts entrepris dans le cadre d’AIFMD. Du reste, nous avons développé certains types d’événements et attiré toujours plus l’attention sur le Luxembourg en tant que centre de gestion alternatif. Il faut savoir que nos amis américains ont déjà un agenda réglementaire très lourd, et n’ont pas vraiment le temps de se préoccuper de ce qui se passe en dehors de chez eux. Lors de notre tournée à Boston et à New York, nous avons eu, dans nos workshops, un degré d’inte-

raction impressionnant : nos interlocuteurs se sont documentés et ont posé les bonnes questions. Cela témoigne clairement d’un engagement différent, ne serait-ce que par rapport à ce que nous avions observé en novembre dernier lors de notre dernière venue. Beaucoup semblent aujourd’hui intéressés à développer un projet AIFM en Europe. Il y a clairement un déclic sur ce sujet et on entre vraiment dans le pratique, le concret. Cela génère toute une série de questions sur le reporting, la substance, la rémunération, la délégation… Les Américains commencent à maîtriser la question. La couverture médiatique fut également très bonne. Nous verrons bien comment cela aura évolué d’ici à notre prochaine visite, prévue en novembre. Entre temps, nous avons également eu des séminaires sur le sujet à Londres, début avril. AIFM constitue clairement le centre d’intérêt du moment ? « Nous avons déjà fourni de


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Dossier

TTF

Haro sur la taxe À l’occasion de la conférence de printemps de l’Alfi, qui s’est tenue à la mi-mars au Luxembourg, les professionnels des fonds d’investissement n’ont pas manqué de faire de nouveau part de leur inquiétude devant les conséquences de la mise en place de la future taxe sur les transactions financières (TTF). Proposée par la Commission européenne le 28 septembre dernier, celle-ci devrait entrer en vigueur au 1er janvier 2014. « Nous craignons que cette taxe freine la distribution des fonds européens à l’extérieur de l’Europe, a estimé Camille Thommes, directeur général de l’Alfi. L’Europe veut s’assurer ainsi que le secteur financier contribue à réparer les dégâts de la crise financière. Mais l’industrie des fonds n’en est pas responsable. » Présidée par le Luxembourgeois Claude Kremer, l’Efama (association européenne de la gestion d’actifs) a calculé l’impact potentiel de cette taxe sur l’industrie. « Entre 34 et 45 milliards d’euros. Cela montre bien que l’impact potentiel sera supérieur aux estimations de la Commission européenne. Si on tient compte de l’impact de la TTF sur les transactions sur produits dérivés, l’effet sera encore plus fort. Or, de nombreux fonds utilisent justement les produits dérivés pour se couvrir contre les variations de devises », estime l’Efama. Selon l’association, les consommateurs de produits financiers seraient aussi les victimes collatérales de cette entrée en vigueur. Elle propose donc à la Commission européenne de revoir sa copie. N. R.

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« Le cycle de développement de la finance islamique est lent, mais il est sûr. »

Marc Saluzzi (Alfi)

gros efforts, et il nous reste une fenêtre de trois mois pour concrétiser cette directive d’un point de vue réglementaire dans la législation luxembourgeoise, articuler les principes de mise en œuvre, définir les messages clés et les porter d’ici à la fin de l’année. Il y a clairement un temps fort AIFM qui nous est imposé, et nous mobilisons tous nos experts pour délivrer le meilleur setup possible afin de faire en sorte que la gestion alternative se développe au Luxembourg. Avec quels objectifs ? « Le marché luxembourgeois se répartit, actuellement, avec 80 % de fonds Ucits et 20 % de fonds non-Ucits, soit environ 450 à 500 milliards d’euros. Sur cette somme, il y a environ 250 milliards de ‘vrais’ fonds alternatifs, de type hedge funds ou real estate. Notre objectif à cinq ans est de doubler ce montant et d’augmenter notre part de marché mondiale, qui est actuellement de 4-5 %, jusqu’à 10 %. Nous avons actuellement une part de marché mondiale de 9,3 % pour les Ucits. Nous voulons l’aligner avec celle des non-Ucits. C’est une ambition pour nous d’avoir un centre toujours plus

diversifié. Même si, parfois, l’alternatif est fustigé, il n’en demeure pas moins source de sophistication et de performance à ne pas négliger, surtout dans un environnement de taux d’intérêt bas. C’est un objectif de construire un second pilier qui puisse apporter une diversification suffisante lorsque les marchés se comportent d’une manière pas forcément positive. L’enjeu est important pour nous. Qu’est-ce qui pourrait empêcher d’atteindre cet objectif ? « La principale inconnue réside dans la dynamique propre aux classes d’actifs. Nous pourrons avoir le meilleur environnement technique et légal du monde, mais si le private equity ne trouve pas des financements, si le real estate ne se développe pas et si les hedge funds ne font pas de rendement, alors nous n’y pourrons rien. Il sera aussi important, évidemment, de bien savoir maîtriser le big bang réglementaire que nous connaissons actuellement. L’industrie des fonds subit-elle des dommages avec l’actuelle crise qui secoue la zone euro ? « Nous avons clairement vu, ces deux der-


Dossier

Statistiques

nières années, un certain nombre de pays en dehors de l’Europe qui ont fait un lien direct entre la santé de certains pays et la capacité de l’Europe à imposer des standards en matière de fonds réglementés. Lors de nos visites, nous commençons toujours par dresser un tableau de la situation globale en Europe et de l’impact éventuel de ces standards européens. Ce phénomène n’est évidemment pas à sous-estimer, mais le Luxembourg est particulièrement bien placé sur le marché, que ce soit en termes de classes d’actifs, de stratégies et de distribution. Nos promoteurs et nos investisseurs viennent du monde entier. Le Luxembourg n’est pas un european player. Il est toujours possible d’être intéressé par le développement d’un véhicule d’investissement, sans pour autant avoir à investir au Luxembourg. Cela fait donc partie de notre travail de promotion : expliquer ce qui se passe en Europe et montrer que ce qui se passe au Luxembourg est différent. Comment avez-vous ressenti les récentes attaques venues de l’étranger sur le poids de la place financière au Luxembourg ? « Il s’agit de pure démagogie populiste. On a cherché à comparer des pommes avec des poires. Faire le rapport entre l’importance de la place financière et le PIB ne tient pas la route. Pour que l’Europe pèse financièrement, il faut que les marchés financiers européens s’intègrent. Dans cette logique, le fait d’avoir des centres financiers internationaux, tels que Luxembourg et Londres qui jouent le rôle d’interface entre l’Europe et le reste du monde, amène de la

sophistication et de la sécurité au niveau des flux. Cela constitue une chance énorme pour le marché financier européen. On ne peut pas vouloir tout et son contraire : à la fois assurer cette convergence et assurer cette solidité, d’une part, et reprocher en même temps l’importance d’un secteur financier par rapport au PIB, de l’autre. Les marchés financiers européens solides, intégrés et performants ont besoin de la contribution de centres financiers internationaux. Luxembourg a les moyens de contribuer à faire en sorte que les marchés européens soient plus solides. Il ne s’agit pas de se retrancher chacun chez soi et montrer l’autre du doigt. La mise en pratique du principe de libre circulation des capitaux en Europe est là pour contribuer à la solidité et à l’intégrité de ce marché financier européen. C’est là où il y a erreur d’appréciation et de lecture. Vous évoquiez les fonds de type responsible investing comme un des piliers du secteur des fonds. Où en est le développement de ce pilier ? « La progression au niveau des actifs est régulière. Nous observons qu’une lame de fond est en train de venir et qu’il y a un intérêt plus important dans ce domaine. Les objectifs ne sont pas à cinq ans, mais un peu plus longs. Au moins 10 ans. D’ici là, nombreuses sont les possibilités d’innover vraiment et de développer ce pilier qui apporte de nouveaux acteurs et une nouvelle image. Jusqu’à présent, nos roadshows étaient centrés sur Ucits et, depuis deux ans, sur AIFM. Désormais, il y a un volet responsible investing qui est de plus en plus développé.

Toujours plus haut Et de six ! Fin février, pour la sixième fois d’affilée, le patrimoine global net des organismes de placement collectif et des fonds d’investissement spécialisés s’est affiché en hausse. Au 28 février, selon les données publiées par la CSSF, il s’est établi à 2.468,070 milliards, en hausse de 2,58 % par rapport à fin janvier. Sur les 12 derniers mois, la hausse est de 12,02 %. La variation positive de quelque 62 milliards est due, pratiquement pour moitié, à un solde positif des émissions nettes de 29,3 milliards d’euros et de l’évolution favorable des marchés financiers (pour 32 milliards). Le mois précédent, ces mêmes marchés avaient contribué négativement (-4,6 milliards). Depuis janvier 2012, le montant des émissions nettes s’est élevé à près de 180 milliards (dont 56 milliards pour janvier et février 2013). Il n’avait été que de 5 milliards sur l’ensemble de l’année 2011. « Sur les 14 derniers mois, nous n’avons enregistré qu’un seul mois, juin 2012, de désinvestissement, pour un montant limité à 2 milliards d’euros. Cela témoigne de la confiance que portent les investisseurs pour les fonds luxembourgeois, et, plus largement, pour la Place, dans un contexte européen pas très réjouissant. Notre message porte », peut se satisfaire Marc Saluzzi, président de l’Alfi. J.-M. G.

Management — Mai 2013 —

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Dossier

« Luxembourg a les moyens de contribuer à faire en sorte que les marchés européens soient plus solides. »

Marc Saluzzi (Alfi)

Vidéos

L’investissement pour les nuls « Devrais-je épargner, investir ou tout simplement mettre mon argent sous le matelas ? » C’est pour répondre à ce type de questions très courant dans le chef des investisseurs que l’Association luxembourgeoise des fonds d’investissement a mis en ligne sur son site, dans son ‘Investor Centre’, une série de vidéos à caractère pédagogique sur le monde de l’investissement. « Le consommateur a besoin d’être en confiance pour investir, afin qu’il puisse fructifier son argent au fil du temps et prendre des décisions réfléchies quant à son avenir financier, commente Anouk Agnes, directrice de la communication à l’Alfi. Nous avons réalisé ces podcasts dans le cadre de notre activité d’éducation des investisseurs, et nous espérons qu’ils aideront les consommateurs à répondre à leurs besoins d’investissement. » Ces petits courts-métrages (moins de trois minutes) animés expliquent les concepts de base de l’investissement, couvrant des sujets tels que « Épargner et investir – que devez-vous faire avec votre argent ? », « Qu’est-ce qu’une action, obligation ou un actif immobilier ? », « Qu’est-ce qu’un fonds d’investissement ? » ou encore « Qu’est-ce qu’un OPCVM et pourquoi devrais-je investir dans un tel fonds ? » www .alfi .lu

— Management — Mai 2013

Le 15 mai prochain, nous aurons d’ailleurs notre conférence annuelle à Luxembourg, en présence de la Grande-Duchesse, du ministre des Finances Luc Frieden et de quelques-uns des acteurs majeurs de ce secteur en Europe. Dans mes rêves les plus fous, cette notion de responsible investing pourrait être la clé pour réconcilier l’investisseur retail avec le principe même d’investissement. Il existe de plus en plus de fonds pour lesquels nous sommes capables de démontrer qu’en plus d’un return, ils peuvent contribuer à une cause importante. Il y a alors, clairement, de la part des investisseurs, un tout autre niveau d’intérêt. Cette notion de responsible investing pourrait refonder, demain, l’entièreté de la gestion et d’en faire quelque chose de plus consensuel et de plus bénéfique pour la société et les individus. Il va être très intéressant de voir comment tout cela va concrètement se faire. Qu’en est-il de la finance islamique, que l’on présente comme une autre opportunité de diversification ? « En théorie, le potentiel est illimité quand on regarde des pays comme l’Indonésie, la Malaisie, les pays du Golfe, qui disposent de capacités d’investissement relativement importantes. Cette finance islamique a le potentiel de devenir une composante extrêmement importante de la sphère financière internationale. Mais ce n’est pas encore le cas et ces fonds restent des fonds de niche, souvent classés dans le responsible investing, car ce sont des fonds éthiques qui respectent un certain nombre de critères.

Nous sommes conscients de ce potentiel et nous allons activer des ‘best practices’, avec des groupes de travail, afin d’être prêts le jour où cette finance islamique deviendra une catégorie majeure. Mais je vois mal la finance islamique ‘exploser’ d’un seul coup. Il y a souvent eu des opportunités de le faire au cours de ces 20 dernières années et ça ne s’est pas fait. Son cycle de développement est lent, mais il est sûr. Pour accompagner tous ces développements actuels et à venir, le besoin en compétences va être de plus en plus essentiel. Comment gérez-vous cette situation ? « Il s’agit évidemment d’un sujet de préoccupation. C’est un rôle que l’on ne voit pas forcément lorsque l’on considère l’Alfi. On voit surtout nos actions de lobbying et de promotion. Mais nous avons aussi un rôle d’éducation, que ce soit par le biais de l’IFBL et de toute une série d’événements. Nous avions, par exemple, organisé un événement autour d’AIFM en janvier. Nous avons dû arrêter les enregistrements lorsque nous avons atteint les 300 inscrits. Nous investissons en permanence dans la formation de nos membres, et cela représente une partie importante de notre activité, sans que cela ne nécessite des moyens énormes. C’est quelque chose qui est fait par nos membres sur base d’un modèle économique raisonnable. N’oublions pas que nous avons 1.400 membres actifs dans nos groupes de travail. L’information y circule très bien et les savoirs sont enrichis en permanence. Même si cela n’est pas un rôle fondamental, il est à la base de tout ce que nous faisons. »


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Dossier

Les fonds en un coup d'œil

Statistiques

Avoirs sous gestion, nombre de fonds, répartition géographique et sectorielle, parts de marchés internationales... voilà, en quelques graphiques, un aperçu de la force de l'industrie luxembourgeoise des fonds d'investissement.

Actifs sous gestion et nombre de fonds Source : CSSF

3.900

2.500

Nombre d'OPC Actifs nets (en milliards d’euros)

2.400 3.800 2.300

2.200 3.700 2.100

Suède 1,9 Luxembourg Pays-Bas

2

États-Unis

2

Belgique

23,4 5

France 7,2

7,8

Italie 15,8

Allemagne

14,1 14,8

Royaume-Uni

Suisse

3 r2 rie Fé v

br m ve No

Source : CSSF

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Répartition géographique de l'origine des fonds (en %)

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Dossier

Fonds Real estate au Luxembourg Évolution 2010-2012 (en milliards d’euros)

Fonds Private equity Évolution 2010-2012 (en milliards d’euros)

Source : Alfi

Source : Alfi

26.000

13.000 12.500

25.000

12.000 24.000 11.500 23.000

11.000 10.500

22.000

10.000 21.000

9.500

20.000

2010

2011

9.000

2012

Distribution transfrontière – répartition de la domiciliation des fonds (en %)

2010

2011

2012

Fonds européens : parts de marché (en %) Source : CSSF

Source : Lipper LIM, PwC analysis – Dec. 2012

Allemagne 1

RoyaumeUni

Autres

2

Autres

France

Luxembourg

7 17

4

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Irlande

Royaume-Uni

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14,1

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14

17

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France

Allemagne Management — Mai 2013 —


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Dossier

Diversification et niches

Priorité aux valeurs sûres

La recherche de nouvelles voies de développement coïncide avec la mise en place de la directive AIFM. Alors que l’industrie des fonds, comme la banque privée, doit composer avec des coûts et une consolidation accrus. Texte Thierry Raizer Photos Julien Becker

Finance islamique, fonds d’investissement dits responsables, art, vin… les niches dans lesquelles les investisseurs peuvent miser sont nombreuses. Mais celles-ci sont-elles porteuses à l’échelle de la Place ? Ou parle-t-on d’effets de marge pour des thématiques qui renvoient, pour certaines, à l’émotion ? Les questions sont posées, alors que l’industrie des fonds d’investissement doit, peutêtre plus que d’autres, faire face à un agenda réglementaire très chargé. « Les investissements comme le vin et l’art auront leur intérêt, mais comparé au montant global des investissements collectifs, leur utilisation restera marginale, déclare Rafik Fischer, head of global investor services chez KBL european private bankers. La banque privée pourra les utiliser de manière opportune, en appoint dans l’offre envers les grandes fortunes, mais la saine répartition des risques fera en sorte qu’il n’y aura pas d’exposition trop importante sur ce genre d’investissement. » La principale critique par rapport à ce type d’investissement, dont le rationnel se conjugue avec une large part d’émotionnel, concerne le subjectif. « Il faut pouvoir conjuguer avec le relatif manque de transparence de ce genre d’investissement. Cette activité peut amener de l’intérêt pour la Place de Luxembourg, mais sa valeur ajoutée, comparée au solde de l’industrie, résidera avant tout dans des effets d’annonce. » L’une des forces du Grand-Duché est de s’adapter aux besoins du marché via la mise en place de structures ad hoc, comme la société en commandite voulue pour concurrencer le limited partership anglo-saxon. La juste mesure est tou— Management — Mai 2013

tefois à trouver entre les possibilités réglementaires et les orientations stratégiques. À l’instar de la finance islamique sur laquelle la place mise depuis cinq ans. « Les actifs de ce type se sont développés au niveau de la place, mais ils ne sont pas forcément au niveau tel qu’escompté il y a quelques années, déclare Frédéric Perard, head of BNP Paribas Securities Services. La complication des processus a certainement son rôle dans ce constat. » Les sujets de sociétés sont aussi apparus dans l’industrie via des fonds portés, par exemple, sur l’environnement, dont les carbones, destinés à financer des projets de réduction d’émission de CO2. Le premier fonds européen de ce type a d’ailleurs été créé à Luxembourg en 2005. Malgré un succès lors de sa création, l’engouement pour ce créneau sur le moyen terme serait toutefois mitigé. Il en va de même pour d’autres niches. « Nous avons refusé des demandes en termes de microfinance, car elles impliquent des processus administratifs similaires aux montants importants, alors que les sommes en question sont plus petites. Cela implique aussi de traiter avec des pays où le risque existe. » L’heure serait plutôt à la rationalisation des structures « classiques » existantes, voire au transfert entre pays, plutôt qu’à la création de fonds spécifiques. Se diversifier outre-Europe

La diversification serait dès lors à considérer sur un plan géographique. Tout comme le secteur de la banque privée, l’industrie des fonds lorgne aussi sur les pays émergents. Des entités luxembourgeoises y développent leurs bureaux

et nombreux sont les représentants de la Place à s’y rendre régulièrement. « Nous avons ouvert une représentation en Amérique du Sud et nous y observons un intérêt pour les structures luxembourgeoises », ajoute Frédéric Perard. Les structures locales utilisent en effet la Place grand-ducale comme pivot dans leur distribution. « Cela positionne Luxembourg au centre du jeu tout en impliquant une complexification des processus ainsi qu’une couverture globale pour que les opérations soient menées. Ces opportunités vont forcément entraîner une évolution de la place. » Outre l’Amérique du Sud, l’Asie fait figure de favorite pour développer de nouvelles affaires, grâce à ses deux locomotives : l’Inde et la Chine. « Le marché obligataire asiatique représente une classe d’actifs importante et de bonne qualité, observe Donald Amstad, directeur – business development, pour l’Asie chez Aberdeen Asset Management. Nous conseillons les investisseurs vers les obligations asiatiques dans le cadre d’une stratégie de diversification, en complément avec des obligations de marchés occidentaux. » Cette tendance à l’investissement asiatique s’explique en grande partie par un mouvement de fond au sein de la société chinoise. « Le plus grand événement sur la planète est le large mouvement d’urbanisation qui s’y déroule. Des centaines de millions de personnes vont progressivement entrer dans la classe moyenne, ce qui aura forcément une incidence sur le produit intérieur brut. » Le choix du gouvernement chinois d’opérer un changement d’une croissance par l’exportation vers une croissance via la consommation aura également des conséquences pour les investisseurs européens.


Dossier

« La pire des choses pour l’industrie serait un scandale. »

Rafik Fischer (KBL European private bankers)

« Comme les revenus vont augmenter en Asie, il y aura des demandes pour des services financiers, qu’il s’agisse de conseils bancaires, de fonds ou de produits d’assurances », ajoute M.  Amstad. La réputation des centres financiers jouera certainement dans le choix du partenaire, qu’il se situe en Asie ou en Europe. « Deux centres asiatiques jouissent d’une bonne réputation : Hong Kong et Singapour. Luxembourg a également cet avantage sur le continent, mais il a maintenant la possibilité de concourir dans ce nouveau marché. » AIFM : assurer les bases

De retour en Europe, ce que d’aucuns ont qualifié de tsunami règlementaire signifie à court terme la mise en place d’AIFMD, que la place financière veut utiliser comme levier pour concrétiser ses espoirs dans l’alternatif. « Encore faut-il donner une définition de l’alternatif, note Rafik Fischer. Le real estate et le private equity en font partie. Je crois beaucoup dans ces deux classes d’actifs, avec un bémol pour l’immobilier, car les fonds de ce type ont souvent des bases de coût très importantes et historiquement peu de fonds de ce type à Luxembourg ont surperformé. » La directive devrait donc, en premier lieu, apporter des opportunités dans ces deux secteurs déjà bien représentés au Luxembourg. « Les fonds de pension ou fonds souverains s’y intéressent en raison de la vue en direct sur le portefeuille, note Frédéric Perard. Les fonds d’infrastructure rencontrent aussi un succès pour des investissements à long terme, notamment en Asie. » À l’inverse, les hedge

funds semblent moins attirer les faveurs des investisseurs, d’où une mise en conformité probablement moins rapide de leur part avec l’AIFMD. La date limite pour la transposition en droit national étant fixée à juillet 2013, il est encore trop tôt pour effectuer une mesure d’impact, mais les praticiens expérimentés formulent déjà leurs estimations. « Je suis hésitant, le succès risque d’être freiné par l’augmentation des coûts engendrés par AIFMD, relève Rafik Fischer. Tant que les régimes de private placement resteront possibles, je pense que beaucoup d’investisseurs, dont au premier chef les institutionnels, vont maintenir leur intérêt pour des structures offshore. » Management — Mai 2013 —

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Dossier

« Le diable sera dans le détail opérationnel, il faudra être vigilant dans les interprétations d’AIFMD. »

Frédéric Perard (BNP Paribas Securities Services)

Réglementation

Coûts = danger

Ils sont au centre des discussions des acteurs du marché : les coûts. Si certains d’entre eux, dont les frais salariaux dépendent de chaque pays, d’autres sont liés aux réglementations qui sont venues s’ajouter, année après année. Avec comme conséquence une augmentation exponentielle des équipes qui sont en charge de leur application. Or la pyramide de la valeur ajoutée se serait inversée dans le même moment. On trouve ainsi de plus en plus de personnes en charge des contrôles réglementaires au sein des institutions financières, contre moins de personnes qui fournissent un travail productif rapporteur d’affaires. Si les contrôles et les garde-fous ne sont pas à proscrire, la question de la juste mesure est posée. Il est en effet difficile, dans le même temps, de demander aux institutions de déployer des moyens – et donc de concéder à des dépenses – pour des réglementations tout en leur reprochant de vouloir faire des économies. T. R.

— Management — Mai 2013

Le texte final, attendu pour le mois de juin (le premier projet a été déposé le 24 août 2012) aura toute son importance dans le positionnement du pays qui devrait faire preuve de pragmatisme, même si sa marge de manœuvre par rapport aux autres pays est mince. « Le diable sera dans le détail opérationnel, il faudra donc être vigilant dans les interprétations », selon Frédéric Perard. Cette directive ne pourrait par ailleurs qu’être une première étape. « Dans notre domaine d’activité, la CSSF souhaiterait aussi établir une nouvelle circulaire sur les banques dépositaires dans le cadre de UCITS V, dans un horizon assez rapproché, pour mettre les OPCVM et les AIF au même niveau en termes de supervision par la banque dépositaire. » On s’oriente aussi, théoriquement, vers plus de substance demandée aux sociétés de gestion au Luxembourg, ce qui pourrait pousser certaines d’entre elles à réfléchir à la structure envisagée sur

place. « Il est question de mesures qui s’appliquent à des structures qui n’ont pas eu, par exemple, l’habitude de composer avec une banque dépositaire. Or il va falloir trouver un terrain d’entente entre les banques dépositaires, qui vont devoir relever leurs tarifs en raison de nouvelles obligations, et les gestionnaires qui devront assumer la répercussion de ces coûts. Cela représente un vrai débat pour la place. » Concernant les impacts d’AIFMD sur les sociétés de gestion, qui pourront obtenir une double licence (AIF et UCITS), une enquête du cabinet KPMG, menée auprès d’une cinquantaine d’entre elles et présentée en février dernier, révélait que seulement 4 % des participants envisagaient de fermer leurs opérations au Luxembourg, contre 72 % qui veulent y étendre leurs activités. Dans le même temps, ces acteurs ont, pour la plupart, entamé des réductions de frais via une externalisation de leurs opérations. « Si certains


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Dossier

«  Comme les revenus vont augmenter en Asie, il y aura des demandes pour des services financiers. »

État de la nation

Secret bancaire : clarification(s)

La fin du secret bancaire annoncée en 2015, voici que la place financière dans son ensemble doit adapter sa communication. Pour l’industrie des fonds d’investissement, représentée par l’Alfi, cette clarification permettra de mieux expliquer son expertise et ses produits, comme l’indiquait récemment son président, Marc Saluzzi. Face à la montée en puissance d’autres centres financiers, le Luxembourg aura ainsi à cœur de défendre la marque UCITS qui lui est intimement liée, en espérant réussir la même symbiose avec le passeport AIF. Souvent reconnu pour sa flexibilité réglementaire, le Grand-Duché risque de voir cet atout s’amenuiser avec le temps, à l’heure où l’uniformisation européenne ne laisse plus de place aux pays qui sortent du rang. Une politique qui favorisera peut-être l’inventivité autour des compétences nationales pour créer des textes originaux et différenciateurs. Comme ce fut le cas en décembre dernier via la loi sur les familly office. T. R.

— Management — Mai 2013

Donald Amstad (Aberdeen Aberdeen Asset Management)

coûts ne sont pas compressibles au Luxembourg, les acteurs choisiront des prestations moins chères à l’extérieur de nos frontières. Il y a réellement des produits dont les ratios de performance sont grevés par des coûts excessifs, et donc le recours est souvent la liquidation ou la fusion avec d’autres produits », précise Rafik Fischer. Entre consolidations et réputation

Face à une pression et des obligations réglementaires, la tendance à la globalisation et aux consolidations ne devrait pas s’endiguer. La Place doit donc aussi se projeter en tenant compte de ce mouvement de fond qui verra certaines entités sortir du marché luxembourgeois. « Cette mouvance de consolidation a à peine débuté en Europe, il y aura donc plus que probablement des fusions de banques et de gammes de produits », précise Rafik Fischer. Par corollaire, le marché est dominé par des grands global custodians, notamment en raison de l’origine d’une grande partie des nouveaux clients qui arrivent au Luxembourg : des institutionnels, essentiellement d’origine asiatique. Ces derniers, qui apportent de l’argent souvent volatile, optent pour des grands noms. « D’autant plus que les décisions au sein de ces grands investisseurs institutionnels sont souvent prises par les CFO ou les risk manager, implantés à l’étranger, qui analysent avant tout les rapports financiers, les ratings et naturellement la présence globale. » Les acteurs d’une taille moyenne devront, quant à eux, se tourner vers des produits de niche pour des promoteurs et des secteurs

de niche. Un positionnement qui ira de pair avec des services sur-mesure et un contact humain accru. Cette valeur ajoutée doit leur permettre de se différencier rapidement, car lorsque les acteurs plus importants peineront dans les segments plus élevés, ils se contenteront vers les secteurs de niche où une nouvelle concurrence s’opérera forcément. « Je reste en confiance pour les cinq prochaines années, estime Rafik Fischer. Nous vivons également des temps difficiles, mais moins que d’autres pans de la Place, comme la banque privée qui devra évoluer vers une création de véritable valeur ajoutée pour ses clients, au-delà de la simple distribution de produits. » Un appel à un certain courage de la part du banquier privé dans les investissements proposés à ses clients, dont les OPCVM qui pourront être utilisés comme outils dans le cadre de la réorientation du secteur. Les fonds et la banque, présentant de nombreux points communs dans leur agenda respectif, doivent chacun préserver leur actif le plus précieux… qu’ils partagent : leur réputation. « La pire des choses pour l’industrie est un scandale, conclut Rafik Fischer. L’industrie doit donc s’autopolicer et accorder une part de plus en plus importante aux dues diligences à mener à l’égard de tous les intervenants dans notre industrie. » Si l’on en croit les spécialistes du secteur, le Luxembourg dispose d’une bonne réputation, notamment dans les marchés dits émergents qui focalisent la véritable source de diversification de la Place. Il reste à ses représentants à continuer de répandre cette image. L’heure n’est-elle pas justement aux campagnes publicitaires à l’étranger ?


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DOSSIER

RECRUTEMENT ET FORMATION

RH : L’AUTRE GESTION D’ACTIFS

Les ambitions de la place financière passent forcément par un recrutement adéquat de nouvelles ressources et la formation des collaborateurs en place. Sans oublier le reclassement professionnel nécessaire, en raison d’autres phénomènes structurels du marché. Texte Thierry Raizer Photos Julien Becker

« Nous recherchons des profils plus spécifiques que par le passé, capables d’intégrer des problématiques plus larges. » Géraldine Augier (Michael Page)

« La bonne personne, au bon endroit, au bon moment. » L’adage est plus que jamais d’actualité dans l’industrie des fonds d’investissement. Le contexte de crise, auquel vient se greffer un agenda réglementaire très important, implique forcément de disposer des ressources nécessaires, si possible qualifiées. « La mise en place des réglementations a un impact direct sur les recrutements, déclare Nathalie Delebois, directrice et cofondatrice du cabinet DO Recruitment Advisors. Nous observons une augmentation des demandes en termes de risk management, de compliance, d’audit et de contrôle des opérations. » — Management — Mai 2013

Cette notion de contrôle et de risque, en tête de l’agenda des entités de l’industrie des fonds, n’est d’ailleurs pas étrangère aux législations en cours, dont AIFMD. « Nous recherchons des profils plus spécifiques que par le passé, capables d’intégrer des problématiques plus larges que les seuls aspects financiers du secteur », précise Géraldine Augier, senior consultant chez Michael Page. Ces changements de priorités dans la recherche de profils correspondent aux objectifs ambitieux de l’Alfi, comme celui de doubler les actifs sous gestion dans la sphère alternative. « Les changements de responsabilité pour les banques déposi-

taires dans le sillage d’AIFMD entraînent des besoins plus poussés en formation, déclare Ben Lyon, consultant en formation et chef de projet auprès de l’IFBL. De notre côté, cela implique de pouvoir proposer des modules actualisés au moment où le besoin se présente. » Le départ de back-office vers des localisations présentant des coûts moindres vient s’ajouter à la mise en place de directives. On assiste donc à une spécialisation accrue des recrutements pour les années à venir, non sans un certain effet pervers. « Par le passé, nous recrutions de nombreux comptables fonds, note Nathalie Delebois. La forte demande de l’époque de la part des entreprises a entraîné les salaires vers le haut. Nous nous sommes donc retrouvés avec un back-office important affichant des salaires élevés. » Si les recrutements en back-office sont terminés en raison du départ à l’étranger, le recrutement de fonctions de coordination des équipes à l’étranger depuis Luxembourg est toujours possible. La spécialisation des profils est par ailleurs en adéquation avec les besoins de la clientèle en termes d’optimisation patrimoniale. « Nous notons clairement une migration vers la valeur ajoutée des profils, précise Ben Lyon. L’époque où l’on pouvait percer dans des fonctions administratives sans diplôme est révolue. » Une tendance qui concerne les fonds, mais aussi les banques et les services financiers d’une manière générale. « Nous passons


DOSSIER

« Le format proposant une journée de cours avec un intervenant ne convient plus à tous les sujets proposés. » Ben Lyon (IFBL)

d’une organisation pyramidale à celle d’un diamant. » Les asset managers, wealth planers ou autres experts disposant des connaissances successorales cumulées aux aspects fiscaux sont ainsi recherchés. Recherche : conducting officer

Un autre métier apparaît comme étant de plus en plus indispensable à la conduite d’activités au sein des fonds d’investissement : celui de risk manager et / ou conducting officer. La législation déployée explique, dans ce cas également, ce besoin. Dans une circulaire datant du 24 octobre 2012, la Commission de surveillance du secteur financier (CSSF) indiquait que les sociétés de gestion luxembourgeoises chargées de gérer des organismes de placement collectif en valeurs mobilières (OPCVM) devaient disposer d’au moins deux conducting officers. Ces dirigeants doivent également justifier d’une présence régulière sinon quotidienne à Luxembourg. « Ces personnes sont expérimentées et correspondent à deux types de parcours, ajoute Géraldine Augier. Ils proviennent de l’industrie du risk management / compliance ou ont un bagage plus opérationnel en fonds d’investissement. » Cette obligation de la CSSF peut entraîner une recherche de compétences en externe, mais les sociétés de gestion disposent souvent de cadres expérimentés qu’il

faudra alors faire reconnaître auprès de cette dernière. « La CSSF délivre le titre de conducting officer non pas en fonction des études, mais de l’expérience acquise auprès d’autres sociétés et surtout de la pratique à Luxembourg », note Géraldine Augier. Si une circulaire telle que celle-ci peut faciliter la tâche d’un cabinet de recrutement lorsqu’il devra rédiger, aux côtés de son client, une liste d’exigences pour former le portrait-robot du candidat recherché, l’exercice est, d’une manière générale, difficile. « Le manque de visibilité sur le marché implique une volonté de la part du client de ne pas se tromper dans le choix qu’il sera amené à faire, note Nathalie Dele-

bois. Il va donc vouloir potentiellement recruter quelqu’un qui possède plus de compétences pour suivre l’évolution de sa société. » L’approche de nouveaux marchés, tels que les pays dits émergents, implique aussi une exploration de ces derniers pour trouver d’éventuels experts qui y travaillent, les connaissent et seraient prêts à s’établir au Luxembourg. L’heure serait donc à l’internationalisation des recherches, au minimum sur le terrain de la Grande Région et des autres centres financiers à Londres et en Suisse. Cependant, même s’ils sont peu nombreux, les talents disposant d’un profil élevé ne semblent pas forcément attirés Management — Mai 2013 —

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DOSSIER

« Il faut poursuivre les partenariats entre le monde académique et les entreprises pour cerner les domaines qui intéressent la Place. » Julian Presber (Luxembourg School of Finance)

RECRUTEMENT

NOUVELLE DONNE, MÊMES RECETTES

Entre des budgets toujours plus contractés et un manque de visibilité, le recruteur doit pouvoir tirer son épingle du jeu, d’autant plus que les cabinets sont désormais nombreux au Luxembourg. Cette concurrence implique que chacun mette ses arguments différenciateurs en avant. Certains évoquent des expériences antérieures, d’autres misent sur des collaborateurs aguerris. Mais la vraie différenciation ne vient-elle pas de la capacité à trouver le bon candidat et d’éviter toute incertitude dont le client a horreur, particulièrement en temps de crise ? Pour dénicher la perle rare, tous semblent s’être convertis au célèbre réseau social professionnel : Linkedin. Un outil indéniable, tant pour les recruteurs que les candidats. Mais les acteurs du recrutement affirment, dans le même temps, continuer à exploiter leur carnet d’adresses classique, et à entretenir des relations interpersonnelles. À l’heure de la numérisation des contacts, un échange réel, si possible de visu, permet souvent aux parties de mieux se comprendre. T. R.

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en premier lieu par un aspect pécuniaire. « Les candidats ont peur de changer de travail, précise Nathalie Delebois. Le taux de refus est très important. » Les attentes des candidats peuvent ainsi varier, selon le mode de vie, la culture et l’âge. « Les candidats dans la tranche s’étendant de 30 à 40 ans ont des enfants ou veulent fonder une famille, le Luxembourg peut donc leur offrir un cadre de vie agréable. » Une observation formulée avant le lancement de la campagne publicitaire de Luxembourg for Business visant à promouvoir le cadre de vie du pays et qui pourrait – peut-être - aussi toucher d’éventuels futurs travailleurs. Une adaptation des méthodes

Ces nouvelles demandes et exigences du client – et donc des acteurs de la Place – impliquent une approche du travail différente dans le chef des cabinets de recrutement. « Nos consultants qui disposent en moyenne de 10 ans d’expérience ont dû s’adapter pour suivre l’évolution des profils demandés par les clients, note Nathalie Delebois. Le marché est difficile, mais devient intéressant. Nous apprenons beaucoup des candidats hautement qualifiés. » Il en est de même sur le terrain de la formation. L’IFBL, créé en 1990 au départ du département formation de l’ABBL, veut d’ailleurs se placer en complément de l’Alfi avec laquelle il collabore pour soutenir les efforts de la Place. « Nous avons

revu l’organisation de nos formations, ajoute Ben Lyon. Le format mis en place il y a quelques années, proposant une journée de cours avec un intervenant, ne convient plus à tous les sujets proposés. » L’institut mise aussi sur une formule intermédiaire entre la conférence – terrain sur lequel elle ne veut pas se positionner – et la formation « classique », en privilégiant l’interaction de deux experts. « Le niveau de détail peut ainsi être plus poussé. Nous n’enseignons pas l’interprétation des directives, mais leur application concrète. » L’IFBL veut aussi mettre ses formateurs en valeur, et trouver les techniciens qui ont de l’appétit pour former sur des supports modernes qui reflètent le niveau de spécialisation demandé. La Luxembourg School of Finance (LSF) entend également coller aux besoins du marché en composant son programme académique avec les principaux intéressés, en l’occurrence les associations professionnelles et autres asbl impliquées dans les sujets importants pour le développement de l’industrie. La finance islamique est ainsi traitée avec l’Islamic Finance Professionals Association, la microfinance avec l’asbl Ada et le wealth management avec le Private Banking Group Luxembourg (PBGL) de l’ABBL. « Nous créons via ces programmes une combinaison académique et professionnelle, déclare Julian Presber, coordinateur de la Luxembourg School of Finance et chargé des relations avec le secteur financier.


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DOSSIER

« La mise en place des réglementations a un impact direct sur les recrutements. » Nathalie Delebois (DO Recruitment Advisors)

C’est véritablement une des forces de la Place de pouvoir puiser dans un vaste réservoir de spécialistes qui peuvent livrer un ensemble professionnel et technique très performant. » Outre un besoin de formations certifiantes, les acteurs expriment aussi le souhait de formations dites de « soft skills », autrement dit comportementales, notamment concernant la gestion du CV et la communication. « La gestion de la diversité fait aussi partie des demandes que nous recevons, également dans le secteur des fonds, ajoute Ben Lyon. La gestion des équipes globales et celle de l’image apparaissent comme des atouts complémentaires. Les responsables d’équipe et les collaborateurs ont besoin de mieux se connaître eux-mêmes et de développer leurs compétences interpersonnelles. » Reste que si l’industrie des fonds se porte bien, d’autres pans de la place financière sont un peu moins à la fête. Et les plans sociaux annoncés dans certaines institutions ne font que grossir la liste des demandeurs d’emploi. Pour permettre au personnel licencié de rebondir, l’IFBL et l’Adem ont mis en place le programme « Fit 4 Job » pour les travailleurs du secteur financier qui sont — Management — Mai 2013

au chômage. Plus de 400 personnes sont passées par le programme depuis 2010. « Nous notons un impact positif au travers de cette mesure de reclassement. Le programme est destiné à réajuster les compétences techniques et personnelles des demandeurs d’emploi pour leur permettre de se réinsérer dans le marché. » Quand réorientation rime avec spécialisation

L’évolution de la place financière a ainsi permis au Luxembourg de devenir un centre de compétences. Tout d’abord dans le secteur bancaire, suivi du succès de l’industrie des fonds. Si les spécialistes les plus émérites peuvent faire partager leurs expériences lors de formations, l’ensemble des employés du secteur peut contribuer à relever les défis de demain, notamment dans la sphère alternative. « Les compétences liées à la gestion du risque, à la conformité, au droit financier sont des exemples de domaines qui ont grandi organiquement aux activités actuelles en raison, par exemple, des besoins des banques ou des Ucits , ajoute

Julian Presber. Il faut nourrir ce savoir-faire, pas seulement avec des programmes apportant un diplôme, mais avec des formations qui donnent la possibilité avec ceux qui pratiquent les sujets d’être à la pointe en termes à la fois de connaissances académiques et de bonnes pratiques. » L’employeur a donc tout son rôle à jouer dans cette dynamique de formation, véritable investissement pour l’avenir. « Le réflexe de la part des employeurs à l’égard de la formation est bon, mais il faut poursuivre les partenariats entre le monde académique et les entreprises pour cerner les domaines qui intéressent la Place. » Les acteurs vont certainement investir dans la formation, car l’avenir et la diversification de la Place se fixent sur des orientations plus pointues, dont l’importance va augmenter progressivement. Et M. Presber d’évoquer en premier lieu la diversité des produits et des fonctions au sein de la banque, des fonds et de l’assurance, et au-delà. « Nous allons aussi observer une valeur ajoutée plus pointue. On entend souvent parler de licenciements massifs dans la presse, mais l’arrivée de plus petites structures, qu’elles soient actives dans l’IT, les family offices, les fiduciaires et qui s’installent au Luxembourg, emploient des collaborateurs au profil à haute valeur ajoutée. » La diversification viendra enfin par le biais des compétences. « Outre l’adaptabilité de notre législation, qui continuera d’être un atout, la vraie différence viendra du savoirfaire que nous serons capables d’enseigner et de répandre pour soutenir les niches, les compétences et les produits. » Des voies de développement qui montrent l’importance de la formation et la recherche de talents. Car à l’heure où la Place entend continuer à se diversifier, tant par rapport aux acteurs présents qu’aux produits et aux fonctions développées, toutes les forces vives seront les bienvenues pour réussir la compétition entre centres financiers.


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Reporting

Parler le même langage

Pour faciliter les échanges de données, le format XBRL présente de nombreux avantages. Malheureusement, il peine à être adopté au Grand-Duché, malgré d’importants efforts de promotion. Texte Sébastien Lambotte Photos Julien Becker

« XBRL permet d’augmenter la qualité des données rapportées. »

Pouvoir échanger des données de manière fiable et efficace constitue un enjeu crucial pour le secteur financier, et plus largement le monde économique. Les échanges, on peut le constater, n’ont jamais été aussi nombreux qu’aujourd’hui. Dans la sphère purement financière, ils ont lieu entre les fonds d’in­ vestissement et leurs investisseurs, entre les ges­ tionnaires de fonds et les autorités de contrôle, entre les administrateurs de fonds et les auditeurs, les juristes, etc. On échange à tout va ! Et d’aucuns conviendront que, face à la multi­ plication des interlocuteurs, il y a un réel enjeu à optimiser les échanges : le besoin d’analyse des données, de plus en plus abondantes et com­ — Management — Mai 2013

Marc Hemmerling (ABBL)

plexes, est toujours plus poussé, tout comme la nécessité de pouvoir les comparer aussi bien dans le temps que dans l’espace. « En la matière, il y a une volonté, émanant de plusieurs acteurs à l’échelle internationale, de promouvoir l’adoption du standard technique XBRL, pour l’encodage et la transmission de données, afin d’optimiser le reporting financier », explique Marc Hemmerling, chairman de XBRL Europe et head of banking technologies and payments au sein de l’ABBL (Association des banques et banquiers, Luxembourg). XBRL est le sigle de eXtensible Business Reporting Language. Prolongement du standard XML,

il est dirigé par un consortium international sans but lucratif composé de 600 organisa­ tions, régulateurs, agences gouvernementales ou encore éditeurs de logiciels à travers le monde et porté par des associations de promo­ tion locales ou régionales. « Ce standard doit permettre de faciliter les échanges entre les différentes institutions, en structurant mieux les données, en les enrichissant, poursuit M. Hemmerling. À l’aide de taxonomies partagées, à établir pour divers secteurs de l’économie, on va pouvoir enrichir les données, mieux les partager, mieux les contrôler et vérifier. De manière à ce que chaque donnée puisse être plus facilement reconnue, traitée et utilisée, cela de manière automatique. » Qualité augmentée

La difficulté, aujourd’hui, réside dans la coexis­ tence de standards et de supports pour l’échange de données. Si la Commission de surveillance du secteur financier (CSSF), au Luxembourg, a imposé aux banques d’utiliser le format XBRL pour les données qu’elles ont à lui transmettre régulièrement, aucune disposition réglemen­ taire en la matière n’est en vigueur par ailleurs. « Aujour­d’hui, sur la Place, le principal format utilisé est sans aucun doute le XML, explique Cécilia


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« Le retard qu’accumule le Luxembourg, par rapport à d’autres pays proches, est considérable et presque honteux. »

Serge De Cillia (XBRL Luxembourg)

Vernhes, fund reporting team leader chez Kneip, prestataire de services actif dans le traitement de données pour l’industrie des fonds. Pour ce qui est du reporting prudentiel et statistique vers les entités de supervision, ces dernières imposent le format qu’elles souhaitent. À côté de XML, les formats CSV, TXT et XLS sont aussi régulièrement utilisés. Ce qui exige du prestataire pour le traitement des données qu’il s’adapte en fonction de chacun de ses clients. » Cela nécessite aussi pas mal de gymnastique pour ceux qui doivent réceptionner les données, les analyser, les transmettre à leur tour à un maillon de la chaîne et, le cas échéant, trouver où ça coince quand il arrive que ces données ne cor­ respondent pas ou présentent des erreurs. « XBRL permet d’augmenter la qualité des données rapportées par l’absence de manipulations », ajoute Marc Hemmerling. Chaque donnée encodée est en effet décrite par un libellé, partagé par l’ensemble des acteurs et défini dans une taxonomie XBRL. Si bien que, dès sa réception, on peut facilement dire, préci­ sément, à quoi elle se rapporte. Ces données, à la qualité augmentée, doivent permettre de réali­ ser des économies substantielles à l’échelle de la Place. Mais les bénéfices que peut apporter XBRL ne seront évidemment réels que si le format est

largement partagé par un maximum d’acteurs dans un même écosystème. « C’est sans aucun doute le standard de demain, dans la mesure où il permet de fluidifier, simplifier et fiabiliser l’échange de données, explique Émile Bartolé, qui supervise l’évolution du standard au sein de la CSSF. Il permet, au-delà de l’échange, de faire des vérifications utiles à la source, de mieux contrôler la qualité des rapports qui nous parviennent. Aujourd’hui, il y a une tendance à multiplier les exigences en matière de reporting, à demander de plus en plus de données. Les nouvelles technologies, et notamment un standard comme XBRL, doivent faciliter le traitement de l’information. » Engouement timide

Pour l’établissement d’un simple rapport finan­ cier, il faut pouvoir recourir à un nombre crois­ sant d’intervenants dans un délai toujours plus court. Il apparaît essentiel que chacun parle le même langage et partage le même standard. La plupart s’accordent sur les avantages que pré­ sente le standard XBRL. Malgré cela, ils sont peu, sur la Place, à l’avoir adopté. Il suscite un enthousiasme autrement plus important dans les pays voisins. « Au Luxembourg, c’est un standard sur lequel nous travaillons

ICT

Il existe déjà des solutions Les entreprises, pour produire des documents sous un format XBRL, doivent investir dans leurs systèmes d’information. Chaque directive réglementaire, et elles ont tendance à se multiplier ces dernières années, engendre son lot de frais. L’investissement est un des principaux freins à l’adoption de XBRL au Luxembourg. Aussi, vu le peu d’enthousiasme suscité par XBRL, l’une des possibilités serait de l’imposer. Le format devrait l’être au niveau du secteur de l’assurance avec Solvency II. En outre, le coût ne devrait pas être forcément prohibitif. « Quand la volonté d’y aller est là, un écosystème se met en place, au niveau des auditeurs et des prestataires, des développeurs de logiciels, pour rendre cela possible », explique Marc Hemmerling (ABBL). C’est ce qui a été constaté en Belgique et en France, jusque dans les PME. Si les prestataires se tiennent prêts, des solutions informatiques efficaces existent d’ores et déjà. Avec XBRL, il y a un enjeu, à partir d’une taxonomie partagée, de pouvoir réceptionner la donnée, la lire, la traiter de manière informatique, de l’ingérer automatiquement. Il est donc possible de profiter des expériences et des développements réalisés ailleurs, là où l’adoption du standard est déjà plus avancée. S. L.

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« Pour le traitement des données, le prestataire doit s’adapter en fonction de chacun de ses clients. » Cécilia Vernhes (Kneip)

Éviter les erreurs

XBRL, dès l’encodage Les régulateurs européens du secteur financier, aujourd’hui, ont pris le pli d’échanger entre eux en ayant recours au format XBRL. C’est un pas en avant, mais pas la panacée. Un des atouts du standard est justement de pouvoir être partagé par le plus grand nombre, permettant d’éviter les réencodages fastidieux et par ailleurs sources d’erreurs. Le problème demeure que si la donnée n’est pas reçue au format XBRL, elle devra forcément être manipulée. « Pour profiter de toutes les potentialités de XBRL, il faut que les données soient directement encodées sous ce format au départ, avec des libellés partagés pour chaque catégorie de données. C’est tout l’enjeu », explique Marc Hemmerling (ABBL). Le format XBRL doit donc être utilisé tout au long de la chaîne de traitement de l’information, dès l’encodage initial. S. L.

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depuis 2007 et autour duquel nous avons mis en route plusieurs projets. Toutefois, par rapport à d’autres pays, on peut considérer que nous sommes relativement en retard dans son adoption », regrette Marc Hemmerling. L’engouement pour ce standard n’est que peu perceptible. « En la matière, on peut regretter que l’administration elle-même n’ait pas pris le pli en poussant à l’adoption de ce format. Le retard qu’accumule le Luxembourg, par rapport à d’autres pays proches, est considérable et presque honteux », insiste Serge De Cillia, chairman de XBRL Luxembourg. Par exemple, toutes les PME, en Belgique et en France, sont contraintes de trans­ mettre leurs bilans annuels au format XBRL au registre de commerce et à la centrale des bilans. « Ce qui a grandement contribué à la simplification administrative, un sujet pourtant au cœur des discussions au Luxembourg. Cela fait maintenant longtemps, avec entre autres l’adoption du XBRL pour de nombreuses procédures administratives, que nos voisins s’inscrivent dans une logique ‘sans papier’, facilitant les échanges d’information et permettant de substantielles réductions de coûts, pour­

suit M. De Cillia. Au Luxembourg, il semble qu’il n’y ait pas de volonté manifeste, à l’heure actuelle, à encourager l’adoption de ce standard. » L’associa­ tion XBRL Luxembourg a d’ailleurs encore récemment fait entendre ses arguments auprès du gouvernement, dans l’espoir que les choses bougent enfin. Alléger les ressources

Des freins à l’adoption du standard existent, à commencer par les investissements nécessaires, au niveau technologique, pour pouvoir travailler à partir de ce format. Ils peuvent être substan­ tiels. Le problème est que, aux yeux de chaque acteur, pris séparément, le gain à moyen terme n’est pas directement perceptible. En outre, d’autres priorités pèsent dans la balance. « En matière de traitement des données, le Luxembourg fait face à énormément de projets. On peut évoquer la loi sur l’archivage électronique, Sepa ou d’autres directives réglementaires qui ont des incidences sur le traitement des données, comme AIFM, explique Renaud Oury, chief sales & marketing


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« Une initiative locale en la matière ne ferait du sens qu’en cas de changement majeur du reporting actuel. »

Émile Bartolé (CSSF)

officer chez Kneip. Sur beaucoup de ces dossiers, porteurs de valeur ajoutée, le Luxembourg est en avance. Avec XBRL, le gain est moins directement identifiable. La Place, avec le pragmatisme qu’on lui connaît, préfère toujours focaliser ses efforts sur ce qui amène de la valeur ajoutée au niveau métier. XBRL peut ne pas apparaître comme une priorité. » Pour les promoteurs du standard, le coût de l’investissement n’est pas une excuse recevable, dans la mesure où XBRL a pu être adopté par l’ensemble des PME dans d’autres pays, grâce à des outils développés et mis à leur portée. La CSSF a opté pour le format XBRL européen pour les banques en 2008 et impose qu’on lui transmette les données sous ce format. « Il est essentiel, pour nous, de nous aligner sur les dernières approches technologiques en matière d’échange de données, mais aussi au niveau business, en Europe, poursuit Émile Bartolé. Régulièrement, nous adaptons le standard en fonction des recommandations émises par les instances européennes, qui sont les réels fers de lance pour l’adoption de ces standards. » Au niveau des fonds, on évoque régulièrement la possibilité d’imposer l’utilisation de XBRL pour les reportings vers l’autorité de surveillance, mais — Management — Mai 2013

aucun projet n’a encore été mis en œuvre à ce jour. « Pour imposer cela, c’est au niveau européen qu’une taxonomie XBRL doit être définie, afin de travailler à partir d’un cadre partagé et harmonisé, précise M. Bartolé. À l’heure actuelle, pour les fonds, il n’y a rien de concret sur la table. Une initiative locale en la matière ne ferait sens qu’en cas de changement majeur du reporting actuel. » Besoin d’une locomotive

Une contrainte extérieure, comme peut l’être l’exigence de transmettre ses données vers l’ins­ tance de contrôle sous le format XBRL, permet de susciter l’intérêt. « Sans cela, les acteurs de la Place s’investiront nettement moins dans ce nouveau format. La contrainte leur permet, la plupart du temps, de découvrir le format et ses avantages. Si les petites structures, le plus souvent, se contenteront de générer des formats XBRL à la sortie de leur système d’information pour les envoyer à leur instance de contrôle, les plus grands groupes tireront rapidement profit des avantages que présente le standard en l’implémentant sur toute la chaîne de production », explique-t-il. Pour l’association XBRL

Luxembourg, il manque avant tout une locomo­ tive, un consortium d’acteurs ou l’administra­ tion, qui pourrait entraîner l’ensemble de l’économie dans la valse d’échanges automa­ tiques d’informations que promet XBRL. « Un acteur isolé ou un prestataire de services, seul, n’a pas le pouvoir d’imposer un standard au marché. De notre côté, nous nous tenons prêts et nous nous adaptons à la demande. Mais cela ne fait pas de doute, XBRL apportera une réelle valeur ajoutée à l’ensemble de l’écosystème et nous simplifiera la vie », ajoute Renaud Oury (Kneip). Les prestataires sont donc prêts et des outils peuvent déjà être mis à la disposition des acteurs. « Dans sa volonté d’être la plateforme technologique de premier choix en Europe pour le traitement de l’information financière, en n’étant pas plus proactif, le Luxembourg risque de perdre un avantage, redoute Serge De Cillia. Nous devrions être un fer de lance afin d’être prêts quand l’ensemble des acteurs adopteront le format XBRL. » Car pour ses promoteurs, les prestataires de services dans le traitement de l’information ainsi que les déve­ loppeurs de logiciels, il n’y a pas de doute, XBRL finira par s’imposer.


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regards croisés

Chaque mois, des décideurs de la Place interpellent directement des prestataires professionnels. Textes fournis par les experts interrogés

 1 Michel Tamisier, managing partner (Elite Advisers) « Les Ucits luxembourgeois sont devenus un label de qualité, même en dehors de l’Europe. Pensez-vous que l’histoire pourrait se répéter avec l’AIFMD et l’industrie des fonds alternatifs ? Les services providers sont-ils prêts ? Les fund managers de fonds alternatifs peuvent-ils être attirés par la Place ? » Nicolas Cuisset, partner (Atoz) Pascal Denis, country manager director Luxembourg (Accenture) Kabanga Michel Kayembe, associé (Kurt Salmon) lui répondent.

 3 François Genaux, partner (PwC) « Avec la reprise des marchés en 2012, mais les incertitudes qui continuent à peser sur l’économie mondiale et sur la zone euro, quels sont les types de fonds que les investisseurs recherchent le plus aujourd’hui ? Les asset managers ont-ils su adapter leur offre à cette période de crise ? Les fonds restent-ils des véhicules attractifs pour des investisseurs privés ? »

 2 Charles Muller, partner (KPMG) « Êtes-vous prêts pour l’AIFMD ? »

Alexandre Cegarra, chief investment officer de Société Générale Private Banking (Société Générale Bank & Trust) Pol Pierret, CEO (Axa IM Benelux) Frédéric Dodard, managing director, head of Portfolio management investment solutions group – EMEA (State Street Global Advisors) Guy Kieffer, partner, associé (Tareno) lui répondent.

Martin P. Vogel, chief executive officer (MDO Services) Rodrigo Delcourt, managing associate (Linklaters LLP) Thibaut Partsch, associé (Loyens & Loeff – Avocats à la Cour) Sandrine Mahieu-Dubois, managing partner, (Novacap Asset Management) lui répondent.

 4 Kai Braun, directeur associé, alternatives advisory leader (Ernst & Young) « Comment voyez-vous l’importance et l’évolution des systèmes d’information pour les fonds alternatifs ? Y a-t-il des investissements importants en la matière sur la Place du Luxembourg ? » Lee Godfrey, deputy CEO (Kneip) lui répond.

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1 Michel Tamisier Managing partner (Elite Advisers)

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Photo : Julien Becker

Les Ucits luxembourgeois sont devenus un label de qualité, même en dehors de l’Europe. Pensez-vous que l’histoire pourrait se répéter avec l’AIFMD et l’industrie des fonds alternatifs ? Les services providers sont-ils prêts ? Les fund managers de fonds alternatifs peuvent-ils être attirés par la Place ? 

»

1 Nicolas Cuisset Partner (Atoz)

« Le Luxembourg bénéficie depuis de nombreuses années d’une réputation d’excellence tant dans le domaine de la gestion et de la distribution à l’international de fonds OPC que concernant sa capacité à répondre aux attentes du marché par la mise en place de structures dédiées telles que les FIS et les Sicars. Ce cadre réglementaire adapté combiné à la stabilité éprouvée du Luxembourg offre des perspectives et des solutions idéales aux gérants de fonds alternatifs. La directive AIFM ne bouleverse donc pas le marché luxembourgeois : certaines prescriptions de la directive n’auront qu’un impact limité sur les FIS et Sicars qui connaissaient un environnement réglementaire similaire. De plus, la Place bénéficie d’une expertise et d’une expérience reconnues dans la gestion des OPC, dont la réglementation a largement inspiré les dispositions de la directive, et elle a su les implémenter et les gérer avec le succès que l’on sait. Dès lors, les gestionnaires trouveront en ces interlo-

cuteurs des professionnels aguerris et à même de les aider à entrer dans cette nouvelle ère de l’AIFMD. L’attractivité et la compétitivité de sa place financière sont des priorités de premier plan pour le Luxembourg. Ses acteurs font le vœu que cette ambition continue à être portée par la même politique volontariste et qu’au-delà de la transposition de cette directive, les acteurs luxembourgeois demeurent attentifs aux attentes des acteurs du marché. La transposition de l’AIFMD offre à cet égard de réelles opportunités pour que le Luxembourg transforme avec cette dernière l’essai réussi des Ucits en poursuivant les efforts entrepris par le passé. Toutefois, avant d’attirer les gestionnaires de fonds et de tirer pleinement avantage de cette occasion qui lui est donnée, le Luxembourg doit veiller à attirer favorablement leur attention par des mesures conformes à ses ambitions ; à ce titre, la proposition de taxation du carried interest est perfectible. »

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Dossier

1 Pascal Denis Country manager director Luxembourg (Accenture)

« Dans le contexte économique global actuel qui n’épargne pas le Luxembourg, la croissance de l’industrie des fonds d’investissement de la Place est remarquable. Mais à l’image d’autres secteurs, pour rester un acteur mondial incontournable, il est nécessaire que cette industrie se réinvente en s’appuyant sur toute compétence différenciatrice ou avantage pour les promoteurs et investisseurs. Avec la mise en place de l’AIFMD, le Luxembourg a une bonne carte à jouer en ce sens. Alors que les investisseurs exigent de la transparence sur leurs placements et une gestion des risques pointue, que les institutions financières cherchent la stabilité juridique et fiscale et des talents pour la gestion de leurs activités, ce que l’AIFMD apporte à une industrie déjà bien ancrée pourrait être un sérieux atout supplémentaire pour le GrandDuché. Ce futur cadre légal, rassurant pour les investisseurs, associé aux solides compétences disponibles au Luxembourg dans la gestion de fonds et fonds alternatifs a d’ailleurs commencé à séduire les institutions financières. Nous accompagnons ainsi déjà certains de nos clients, notamment des banques étrangères qui ont décidé d’établir des activités de gestion de fonds sur la Place dans une optique de distribuer plus largement des fonds alternatifs à partir du Grand-Duché, pariant sur les bénéfices de l’AIFMD. Mais l’AIFMD impose aussi aux banques dépositaires des exigences strictes et, ainsi, la nécessité d’investir dans des solutions légales et opérationnelles pour s’affranchir du risque lié à leur structure de conservation d’actifs. Les dépositaires ‘multimarché’ pourraient chercher à rentabiliser leur infrastructure de réseau de sous-dépositaires ou à bénéficier des services d’une infrastructure de type (I) CSD donnant accès à un agent sur le marché domestique. »

1 Kabanga Michel Kayembe Associé (Kurt Salmon)

« La transformation des gestionnaires de fonds d’investissement alternatifs et celle des banques dépositaires est inéluctable. Publiées en décembre 2012, les mesures de niveau 2 ont accéléré la mise en œuvre de la directive. Il s’agit d’intégrer dans les offres et les modèles d’activités : (I) les nouvelles conditions et procédures permettant de définir un gestionnaire de fonds alternatifs, (II) les règles en matière de rémunération, de conflits d’intérêts, de gestion des risques, de gestion de la liquidité… ; (III) les conditions de la délégation des fonctions de gestionnaire ; (IV) les règles relatives aux dépositaires ; (V) les obligations d’information et le calcul du levier ; et (VI) les règles en matière d’accords de coopération. Selon nous, trois leviers d’action sont susceptibles de faciliter la mise en œuvre de la directive et de créer les opportunités pour l’industrie :

— Management — Mai 2013

– renforcer la gouvernance et la transparence : les sociétés de gestion vont devoir faire preuve d’une grande pédagogie pour expliquer leur mode de fonctionnement dans le respect du principe de la séparation des métiers et des fonctions, – reconfigurer le dispositif de gestion des risques : l’accompagnement à la définition de l’appétence au risque, à l’identification et au reporting des principales catégories de risque pourront faire partie de la nouvelle offre de services des administrations centrales, – définir un nouveau modèle pour les activités de banque dépositaire : l’exigence de procéder à la réconciliation des opérations cash offre la possibilité aux banques dépositaires de rationaliser cette activité par la création d’un centre unique de production. De plus, certains PSF pourront intervenir en tant que dépositaires d’actifs non financiers. »


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Dossier

2 Charles Muller Partner (KPMG)

«  Êtes-vous prêts pour l’AIFMD ?

Photo : Julien Becker

 »

2 Martin P. Vogel Chief executive officer (MDO Services)

— Management — Mai 2013

« Suite à une analyse poussée des champs d’application de l’AIFMD et des recommandations ‘Level II’ de l’Esma, MDO adoptera la stratégie suivante. Indépendante, employant un personnel qualifié et multilingue et bénéficiant d’une infrastructure système et informatique performante, MDO est spécialisée dans la gestion d’actifs pour le compte de tiers et l’offre de services de substance à des OPC luxembourgeois (UCI/ Ucits). Nous mettons actuellement tout en œuvre pour être prêts pour la mise en application de l’AIFMD dans le but de pouvoir agir non seulement en tant que société de gestion tierce pour des UCI, mais aussi pour des AIF, en incluant dans notre offre les services de gestion des risques, de gouvernance et de supervision. Nous pourrons aussi de manière sélective fournir des

services de gestion de portefeuille ; fonction pouvant également être déléguée. En outre, nous avons à notre disposition un pool de professionnels de la finance pouvant intervenir en tant que directeurs indépendants de AIF, et ainsi apporter le support et les conseils nécessaires au regard des fonctions de supervision et de gouvernance. D’autre part, nous envisageons actuellement d’ouvrir des bureaux dans d’autres ‘juridictions pour AIF’ (Dublin ; autres domiciles offshores). Enfin, nous apporterons notre support et nos conseils à des initiateurs de projets alternatifs dans le montage de leur structure de fonds, depuis l’idée initiale jusqu’au lancement du fonds. En conclusion, nous souhaitons nous positionner en tant qu’AIFM fournissant une gamme complète de services en ligne avec la fonction et la responsabilité qui en découlent. »


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Dossier

2 Rodrigo Delcourt Managing associate (Linklaters LLP)

« L’AIFMD est un sujet dont nous discutons depuis plusieurs mois – voire des années – avec les gestionnaires, promoteurs, banques dépositaires et administrateurs de fonds alternatifs. Nous observons trois stades dans l’évolution de la réflexion des différents acteurs du marché. Certains acteurs se trouvent toujours au stade de l’analyse. Ceux-ci sont en train de considérer l’impact de l’AIFMD sur leurs opérations et structures. D’autres sont passés au stade de la préparation. Afin d’éviter un black-out de l’effort de commercialisation de leurs produits en Europe, ces acteurs ont entamé les discussions sur les éventuelles restructurations, l’adaptation de leurs modèles existants, les licences à obtenir et les priorités à accorder lors de cet exercice. Enfin, certains se projettent déjà dans la phase d’implémentation, qui démarrera dès que la directive sera transposée. Plus généralement, tout changement représente des défis, mais aussi des opportunités. L’AIFMD transformera de manière fondamentale le paysage règlementaire des gestionnaires en Europe et à l’étranger. Tout d’abord, tout porte à croire que le passeport européen et l’éventuelle suppression du régime de placement privé dans certains pays contribueront à une augmentation de la demande de produits réglementés à côté des produits non réglementés et offshores. Ensuite, les acteurs du secteur financier devront tenir compte, lors de l’élaboration de leur stratégie, des efforts et des coûts additionnels requis afin de maintenir la pérennité de leur activité. Dans ce contexte, le Luxembourg a une carte importante à jouer, en s’appuyant sur l’infrastructure et l’expertise existantes ainsi que sur la constante innovation de la Place. »

2 Thibaut Partsch Associé (Loyens & Loeff – Avocats à la Cour)

« Le Luxembourg s’apprête à transposer la directive AIFM. De même que Monsieur Jourdain faisait de la prose sans le savoir, de nombreux acteurs de la Place vont découvrir qu’ils gèrent des fonds sans le savoir, car les Soparfis qu’ils gèrent ont sollicité (directement ou indirectement) plus d’un investisseur. Certains pourront bénéficier de périodes transitoires, comme les fonds fermés intégralement investis. D’autres utiliseront le délai d’un an expirant le 22 juillet 2014 pour solliciter l’obtention de l’agrément nécessaire, mais ils devront dès aujour­ d’hui ‘prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la conformité de leurs opérations avec les dispositions de la directive’. Tout gestionnaire devra par la suite justifier d’une infrastructure suffisante pour assurer sa

— Management — Mai 2013

conformité à la directive. Il appartient aujourd’hui au Luxembourg de saisir ce nouveau marché règlementaire. Le gouvernement luxembourgeois en a bien compris l’intérêt en prévoyant que les sociétés de gestion d’OPCVM pourront gérer également des fonds alternatifs. Certains acteurs privés ont suivi en proposant des services de société de gestion. La CSSF devrait également clarifier ses exigences en termes de substance pour attirer les initiateurs étrangers au Luxembourg. La nouvelle directive présente donc des défis pour chacun d’entre nous sur la Place, et c’est à chacun d’entre nous d’entreprendre les démarches afin de transformer ce défi en succès et confirmer la place de Luxembourg sur le marché des fonds alternatifs. »


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Dossier

«  Êtes-vous prêts pour l’AIFMD ?

 »

2 Sandrine Mahieu-Dubois Managing partner (Novacap Asset Management)

— Management — Mai 2013

« Novacap Asset Management est spécialisée dans l’asset management et active dans tout le spectre de cette activité, de la gestion de portefeuille à l’intégration de fonds sur notre plateforme avec, en fil conducteur, la gestion du risque. L’asset management est en quelque sorte notre ADN, l’encadrement réglementaire (gouvernance, risk management et compliance) étant le moteur de nos processus décisionnels. Étant société de gestion chapitre 15, nous nous sommes conformés aux exigences successives imposées ces dernières années et plus particulièrement en 2012 par les autorités de contrôle aux acteurs Ucits. Le risk management est une fonction que nous avons développée et maintenue au sein de la société et que nous n’envisageons pas de déléguer. Notre risk management couvre tous les compartiments de notre Ucits et de notre SIF : la synergie est évidente, les processus de contrôle doivent principalement s’adapter aux nouvelles classes d’actifs. Quelles sont les exigences minimales de la directive ? Un AIFM doit au minimum exercer les fonctions de risk management et d’asset management. Élargissons la perspective, la directive vise à renforcer les exigences applicables aux AIFM à différents égards : exercice de l’activité sous le couvert d’une licence, mise en place de règles de gouvernance, renforcement de la surveillance des prestataires de services… Quoi qu’il en soit, à la lumière de ces éléments, notre réponse est claire : l’introduction de la directive a certes quelques implications, mais elle ne remet pas en question notre modèle, au contraire, elle s’y intègre. »


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Dossier

3

François Genaux Partner (PwC)

«

Photo : Julien Becker

 Avec la reprise des marchés en 2012, mais les incertitudes qui continuent à peser sur l’économie mondiale et sur la zone euro, quels sont les types de fonds que les investisseurs recherchent le plus aujourd’hui ? Les asset managers ont-ils su adapter leur offre à cette période de crise ? Les fonds restent-ils des véhicules attractifs pour des investisseurs privés ? 

»

3 Alexandre Cegarra Chief investment officer de Société Générale Private Banking (Société Générale Bank & Trust)

— Management — Mai 2013

« Après une bonne année 2012 sur les marchés, l’environnement économique mondial devrait bénéficier du dynamisme retrouvé de l’économie américaine ainsi que d’une politique de relance volontariste au Japon. Les politiques monétaires des principales banques centrales des pays développés restent très accommodantes, mais font peser le risque de résurgence de l’inflation à terme. Dans un environnement de taux d’intérêt historiquement bas, les gérants de fonds obligataires ont su adapter leurs offres avec des stratégies flexibles permettant aux gérants de tirer partie des opportunités de marché tout en protégeant les portefeuilles en cas de hausse de taux grâce à une gestion active de la duration (sensibilité au taux d’intérêt). La gestion active de l’exposition devise est également déterminante. De plus, le segment des obligations émergentes revêt un intérêt particulier compte tenu d’un rendement de portage

élevé. Le compartiment des fonds alternatifs qui avait tant souffert suite à la chute de Lehman Brothers en 2008 s’est profondément transformé et offre aujourd’hui à l’investisseur particulier des stratégies défensives à faible volatilité et à forte liquidité. Ces fonds trouvent toute leur place dans un portefeuille diversifié. Au sujet des fonds actions, la tendance semble se concentrer sur des fonds de conviction, spécialisés sur des thématiques et / ou des segments de marché porteurs, notamment les valeurs de croissance européennes et les actions américaines. Plus que jamais, la complexité qui caractérise l’environnement actuel demande que l’on attache une attention particulière à la construction d’un portefeuille d’actifs, sa bonne diversification et la mise en œuvre d’une approche flexible, modulable en fonction des opportunités de marché. »


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Dossier

3 Pol Pierret CEO (Axa IM Benelux)

« Les crises financières de ces dernières années, ainsi que les incertitudes économiques et politiques actuelles ont permis aux taux d’intérêt d’atteindre des niveaux historiquement bas. C’est le cas notamment des taux des obligations d’État ‘core’ et des comptes d’épargne / comptes à terme qui sont dorénavant bien inférieurs à 2 %. Avec un taux d’inflation proche aussi de ce niveau, il en résulte une perte du pouvoir d’achat des épargnants. Dans un tel contexte, ces derniers ont commencé à rajouter une dose de risque dans leurs portefeuilles, soit par des obligations d’entreprise qui génèrent encore un surplus de rendement de l’ordre d’1 % par rapport aux emprunts d’État, soit par des actions dont le rendement sur dividendes est à présent bien supérieur aux rendements obligataires, soit par une combinaison des ces deux actifs au travers de fonds mixtes. Plus que jamais, pour jouer ces thèmes d’investissement, les fonds constituent le véhicule privilégié. Ils permettent de diversifier rapidement son portefeuille tout en limitant les risques individuels associés à des obligations d’entreprise ou à des actions. Il est primordial d’en confier la gestion à des professionnels qui disposent des outils et sources d’information les plus pointus. Dans les fonds actions, l’offre d’Axa Investment Managers était déjà bien garnie en termes de couverture géographique et de style de gestion. Les nouveautés sont plus à trouver du côté des fonds obligataires et mixtes. En obligations, nous avons enrichi la gamme existante par des fonds crédit investissant sur la partie courte des courbes des taux. En fonds mixtes, nous avons misé sur des fonds plus flexibles dont la marge de manœuvre laissée aux gérants est plus importante ; le tout, dans une approche patrimoniale visant à préserver le capital. »

3 Frédéric Dodard Managing director, head of Portfolio management investment solutions group – EMEA (State Street Global Advisors)

« Les investisseurs favorisent davantage les fonds transparents, faciles à négocier et offrant des frais raisonnables, car dans un environnement de rendements bas, les investisseurs privés sont aussi amenés à arbitrer sur la base des coûts. Les fonds restent des véhicules attractifs pour l’investisseur car ils donnent un accès efficace à une classe d’actifs, à une thématique particulière. Sans surprise, l’intérêt pour les exchange traded funds est réel, car cette catégorie de fonds continue à être favorisée, à l’image des SPDR promus par SSGA. La croissance de cette catégorie de fonds va rester très forte en Europe comme dans le reste du monde. Les thématiques de diversification internationale sur les marchés d’actions (actions américaines et actions émergentes) et obligataires (dettes entreprises sur les hauts rendements et

— Management — Mai 2013

catégorie investissement) restent à l’ordre du jour alors que nombre d’investisseurs de la zone euro souhaitent se diversifier en dehors de la zone. La désaffection pour les fonds monétaires dont les performances sont extrêmement basses dans le contexte actuel continue. En ce qui concerne la gestion diversifiée, les gestionnaires d’investissement ont étoffé leur offre en matière de fonds flexibles afin de proposer aux clients institutionnels et finaux un bon compromis en termes de diversification / rendement / résistance en période troublée. C’est ainsi que nous avons lancé les fonds SSGA Flexible Asset Allocation et SSGA Asset Allocation Plus, pour proposer à nos clients des fonds offrant sur le moyen terme des performances de type monétaire +2 % par an pour le premier et monétaire +4 % par an pour le second. »


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Dossier

«

 Avec la reprise des marchés en 2012, mais les incertitudes qui continuent à peser sur l’économie mondiale et sur la zone euro, quels sont les types de fonds que les investisseurs recherchent le plus aujourd’hui ? Les asset managers ont-ils su adapter leur offre à cette période de crise ? Les fonds restent-ils des véhicules attractifs pour des investisseurs privés ? 

»

3 Guy Kieffer Partner, associé (Tareno)

— Management — Mai 2013

« Quand les bourses oscillent entre euphorie et désespoir, quand la majorité des investisseurs recherche des réponses sur l’évolution future des marchés et sur la pertinence de leur choix d’investissement, il est important d’avoir des repères, et de pouvoir compter sur des solutions. La plupart des conseillers ou épargnants pensent qu’un bon conseil consiste à prédire les marchés et ainsi trouver le meilleur placement. Tout cela n’est finalement que pure spéculation. On ne peut prédire l’évolution future des marchés et tout investisseur rationnel devrait le savoir. La raison pour laquelle la plupart des gestionnaires privilégient la gestion active est due à leur ego. Ils pensent qu’ils ont la capacité de découvrir quelque chose que les autres n’ont pas. Pour cette raison, ils chercheront à continuellement adapter leur offre, non pas pour votre profit, mais pour le leur. Que doit rechercher l’investisseur aujourd’hui ? Simplement un investissement qui lui permet de capturer le rendement des marchés. Un investissement de 1.000 euros que vous avez maintenu contre vents et marées dans les actions européennes depuis 1973 aurait permis de réaliser une performance annualisée de 7,9 %. Vos 1.000 euros vaudraient aujourd’hui plus de 20.934 euros. Si vous disposez d’un portefeuille diversifié d’actions sur le long terme, ce sera toujours une stratégie gagnante. Le moyen le plus sûr et le moins cher pour y parvenir est d’acheter un fonds global investissant par classes d’actifs qui permette de capturer le rendement de l’ensemble des marchés financiers tout en minimisant les frais. En conclusion, l’allocation d’actifs détermine le résultat dans un portefeuille, la diversification est l’antidote à l’incertitude et la discipline est le critère principal pour rester bien investi. La plupart des gens ignorent ces règles fondamentales. »


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Dossier

4 Kai Braun Directeur associé, Alternatives Advisory leader (Ernst & Young)

« 

Comment voyez-vous l’importance et l’évolution des systèmes d’information pour les fonds alternatifs ? Y a-t-il des investissements importants en la matière sur la Place ? Photo : Julien Becker

»

4 Lee Godfrey Deputy CEO (Kneip)

— Management — Mai 2013

« L’impact de la directive AIFM est le sujet de bien des conversations en ce moment. Pour les gestionnaires de fonds qui proposent déjà des produits Ucits, des solutions existent déjà, et devront seulement être adaptées aux alternatifs. Par contre, les gestionnaires d’alternatifs découvriront de nouvelles règles, procédures et rapports. La bonne nouvelle, c’est que grâce à la spécialisation de la Place luxembourgeoise dans le support des fonds, des solutions existent, et n’auront qu’à être adaptées aux besoins de l’AIFMD. Pour ce qui est des systèmes d’information, il y a beaucoup d’améliorations à apporter. Mais comme la motivation principale du gestionnaire de fonds a toujours été d’augmenter ses revenus, il n’a naturellement jamais été poussé à chercher des économies. Par contre, depuis 2008, la crise et l’augmentation des régulations qui ont suivi les ont poussés à contrôler davantage leurs centres

de coûts. Aujourd’hui, c’est donc au tour des administrateurs de chercher à réduire leurs coûts. Par exemple, un administrateur qui ouvre un centre opérationnel en Pologne en a profité pour revoir l’ensemble de leurs processus. Le résultat est qu’il a réduit le temps de production de rapports réglementaire de 22 jours à 10 jours, ainsi que le temps nécessaire au calcul de prix quotidiens de 35 %. Mais pour d’autres, le coût de la recherche et la mise en place de solutions pour faire face à la régulation sont trop élevés. Du coup, ils se tournent vers des fournisseurs de services qui ont la taille pour pouvoir mutualiser ces coûts et offrir ces services à leurs clients. À la fin de la journée, c’est le retour de l’investissement ou bien la régulation qui déterminera jusqu’où et quand l’industrie fera évoluer ses systèmes d’information, pour les alternatifs comme pour les Ucits. »


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Afterwork talks

Afterwork talks

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Comment attirer, gérer et retenir des collaborateurs aux compétences pointues et rares ? Une présentation des approches les plus pertinentes et des exemples à suivre... Avec, entre autres, Vinciane Istace (PwC). Mercredi 22 mai Restaurant Namur (Luxembourg-Hamm)

Dix femmes de pouvoir à la tribune : femmes politiques, cheffes d’entreprise, fonctionnaires, artistes... Découvrez leurs parcours et leurs points de vue sur la place de la femme dans la société. Avec, entre autres, Hjoerdis Stahl (LuxairGroup). Mercredi 3 juillet Restaurant Namur (Luxembourg-Hamm)

Afterwork talks

AGENDA mai-juin 2013 Événements organisés à l’attention des membres du paperJam Business Club. Informations et inscriptions sur www.club.paperjam.lu.

Social event

White inside

Summing up: a tentative sketch of Luxembourg in 2030

Social event

Luxembourg Collecting

Afterwork talks

The beauty and the beast

A panel including some of the previous speakers of the SHU conferences will be communicated at a later stage... Jacques Santer was one of the first speakers of the SHU conference cycle. Thursday, June 13th

Le lancement du dernier livre Maison Moderne, et de l’exposition associée, sur 50 collectionneurs installés au Luxembourg. Jeudi 4 juillet CarréRotondes (Luxembourg-Hollerich)

Le vernissage d’une exposition du photographe Éric Chenal.

CEO Cocktail

Summer edition

Vendredi 3 mai Casino Luxembourg – Forum d’art contemporain (Luxembourg-centre)

The evolution of moral values as a driving force. A recent cultural history of Luxembourg with a speculation about the future... With, among others, Father Jean Ehret, Professor of theology, Sacred Heart University. Thursday, May 16th Palais épiscopal (Luxembourg-centre)

Une date incontournable, réservée aux dirigeants des entreprises membres du Club. Dans un lieu privatisé pour l’occasion, les CEO pourront nouer des contacts privilégiés et discuter d’opportunités d’affaires et de l’actualité. Mardi 25 juin Restaurant Le Sud (Luxembourg-Clausen)

 — Management — Mai 2013


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EXPERTISE LE 14 MAI 2013 MATINÉE DE WORKSHOPS 8 H 30 – 13 H ABBAYE DE NEUMÜNSTER Cycle Business Administration – Finance – Legal

Cycle ICT & Innovation

Le mobbing Le harcèlement moral est une notion récente, encore en construction et en évolution. Workshop assuré par Cédric Hirtzberger (Étude Kronshagen)

Qualité et innovation : sœurs ennemies ? La recherche de la qualité est au centre des préoccupations des entreprises. Workshop assuré par Pascale Marchal Griveaud (Agir Anticiper Durablement) et Hervé Étienne (Imagi-Nations)

Cycle Communication – Marketing – Sales Business Development

Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

Comment transformer Google en un point de vente pour vos produits ou services ? Google Adwords, 1re régie publicitaire online, permet de se positionner sur ses mots clés importants, avec un ciblage géographique précis, et de diffuser ses messages publicitaires avec un coût par clic qui commence à 0,01 euro. Workshop assuré par Gérald Claessens et François Altwies (Knewledge)

Image de soi, charisme et leadership : le trio gagnant pour une efficacité professionnelle ! Dans notre société d’aujourd’hui, la compétition est de plus en plus rude. Les compétences techniques professionnelles, seules, ne suffisent pas. Nous sommes constamment exposés, jaugés, évalués, non seulement sur nos compétences, mais aussi (et surtout ?) sur notre image, notre charisme ou encore notre leadership ! Workshop assuré par Brigitte Penot (Apiform) et Corinne Migueres (Atout Image Conseil)

Cycle Human Resources

Cycle Personal Development

Comment bien se préparer pour les élections sociales de novembre 2013 ? Les élections pour le renouvellement des délégations du personnel auront normalement lieu en novembre 2013. Quelles sont les principales règles à ne pas oublier lors de l’organisation de ces élections ? Comment bien gérer le déroulement de celles-ci ? Comment faire face aux réclamations et incidents pré- et post-électoraux ? Workshop assuré par Albert Moro (Clifford Chance)

Me Inc. and HR It’s possible to achieve and to build a strategy of your own, focusing on key points and personal productivity. Workshop by Roger Claessens (RJ Claessens & Partners)

EXPERTISE Le 18 juin 2013 MATINÉE DE WORKSHOPS 8 H 30 – 13 H ABBAYE DE NEUMÜNSTER Cycle Business Administration – Finance – Legal

Cycle ICT & Innovation

La gestion de projet dans les PME, besoins et business model L’adoption d’une méthode de gestion de projet dans une PME peut sembler un luxe inatteignable. Il n’en est rien. Workshop assuré par Pierre Gillet (consultant indépendant, photo) et Pascal Lhoas (CRP Henri Tudor)

Avoir des plans de continuité et savoir les utiliser le jour venu L’automatisation accrue des processus de fonctionnement des entreprises fait qu’un simple incident peut entraîner des pertes conséquentes. Il devient primordial de prévoir les risques pouvant affecter l’entreprise, et de s’y préparer. Workshop assuré par Alex Alexandrino (M-Plify)

Cycle Communication – Marketing – Sales Business Development

Cycle Management – Leadership – Entrepreneurship

Optimiser ses campagnes publicitaires et leur impact Le défi, pour un annonceur, est de bien choisir ses supports. C’est le meilleur moyen pour optimiser ses investissements et l’efficacité de ses actions. Workshop assuré par Carlo Schneider (Mediaxim)

Corporate sustainability This workshop aims at bringing together committed professionals who want to change the way business connects with society. By identify new ideas and sharing your knowledge with the wider community of businesses working in Luxembourg, it is possible to help building business models that make both commercial and social sense. Workshop by Olivier Coekelbergs (photo), Kerstin Lehnertz, Beth Knight and Carmen von Nell-Breuning (Ernst & Young)

Cycle Human Resources

Cycle Personal Development

La réforme du dialogue social Ce workshop traitera du dialogue social et de sa réforme : le gouvernement s’est attaqué au sujet, avec le dépôt d’un projet de loi dans les semaines qui viennent. Workshop assuré par Me Guy Castegnaro (Castegnaro)

Les sept habitudes des gens très efficaces Être efficace est une nécessité et un défi sans cesse renouvelé pour les managers, quel que soit leur poste. Workshop assuré par Sebastian Eberwein (ProCompany)

Management — Mai 2013 —  


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Business Administration

« Un renversement de la charge de la preuve » Le mobbing est malheureusement de plus en plus répandu. Employeurs et employés doivent veiller à ne pas tomber dans le piège de ne rien faire. Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Cédric Hirtzberger (Étude Kronshagen) : « Le mobbing est une forme de conflit de travail qui se distingue par son caractère peu moral et par le manque de respect envers l’autre et / ou ses valeurs. »

paperJam Business Club

Le mobbing Le harcèlement moral est une notion récente, encore en construction et en évolution. Workshop : le 14 mai de 8 h 30 à 13 h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Cédric Hirtzberger (Étude Kronshagen)

Y a-t-il aujourd'hui plus de « mobbing » qu'auparavant ? « Là où les notions de rendement et d’efficacité sont devenues les maîtres mots dans le domaine professionnel, de plus en plus de personnes se plaignent de mobbing. Heinz Leiman, qui fut à la base de la recherche européenne sur le harcèlement sur le lieu de travail, utilisa ce terme dans les années 80 pour la première fois, pour désigner une attitude systématique de harcèlement moral sur le lieu du travail. Le mobbing est une forme de conflit de travail qui se distingue par son caractère peu moral et par le manque de respect envers l’autre ou ses valeurs. La crise a-t-elle eu des conséquences ? Des employeurs qui développent de mauvaises pratiques, des employés qui n’osent pas protester ? « La conjoncture économique actuelle, la crise que nous connaissons depuis plusieurs années, cela a certainement contribué à un accroissement du mobbing, en raison des exigences de compétitivité et de rentabilité accrues, et de la pression qui se fait plus forte sur les salariés. Le rôle de l’employeur est cependant primordial sur le terrain de la prévention. Il doit mener des actions afin de prévenir les risques professionnels, afin d’informer et de former son personnel sur ces risques et enfin de mettre en place une organisation et des moyens adaptés pour lutter contre ces risques. Les personnes victimes

 — Management — Mai 2013

de mobbing souffrent dans leur santé physique et psychique, mais le plus souvent les salariés préféreront ne pas dénoncer ces agissements pour ne pas compromettre leur emploi au sein de l’entreprise. Aujourd’hui plus que jamais, la situation professionnelle d’une personne est le pivot de son existence. L’individu n’a de place dans la société que par son activité professionnelle. À cette crainte de représailles s’ajoute également le fait que le mobbing est difficile à faire reconnaître, car la justice demande des preuves, parfois impossibles à réunir. Comment évolue la notion de mobbing ? Que dit la jurisprudence ? La tendance est-elle uniforme en Europe ou y a-t-il des différences nationales ? « Si au sein de l’Union européenne la définition du mobbing reste sensiblement la même, les juridictions de certains États ont vu leur jurisprudence évoluer. Il s'est opéré un renversement de la charge de la preuve : l’employeur doit démontrer que les faits dénoncés par le salarié qui se dit victime de mobbing sont étrangers au harcèlement. Cependant, si le mobbing est à considérer comme un conflit de travail dans le règlement duquel l’employeur doit jouer un rôle essentiel, l’inverse n’est toutefois pas toujours vrai. À savoir qu’il peut exister des conflits du travail sans qu’il existe nécessairement du mobbing. Les différents aspects que peut revêtir le mobbing rendent souvent difficile cette appréciation. »


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Sales

« Un niveau de concurrence très bas » Utiliser Google Adwords pour se mettre en avant sur Internet ? Tout le monde le fait… Mais moins au Luxembourg qu’ailleurs. Ce n’est pas faute d’y trouver des opportunités… Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Gérald Claessens et François Altwies (Knewledge) : « Rares sont les entreprises luxembourgeoises ou même les agences de communication qui utilisent cet outil de façon correcte. »

Comment l'offre de Google Adwords évolue-t-elle ? Gérald Claessens : « Vu l’utilisation massive des mobiles (jusqu’à 15 % des visites d’un site), Google vient de lancer les campagnes universelles qui permettent d’ajuster ses enchères en fonction du lieu, de l’appareil, de l’heure… Le nouveau ‘Google Product Search’ permet de placer visuellement ses produits, avec le prix, directement dans le moteur de recherche. Les scripts Adwords facilitent la vie pour optimiser les grands comptes, comme 180.000 posts d’un annonceur luxembourgeois avec des règles pour automatiser les enchères. Le phénomène Youtube, deuxième moteur de recherche mondial (96 vidéos regardées en moyenne par mois par utilisateur), propose via le ‘True View’ une alternative à la télé… avec un coût par vidéo visionnée qui démarre à 0,05 euro. L'avenir s’annonce, avec le ‘Remarketing for Search’ qui permet de cibler l'internaute selon les pages visitées sur votre site. Y a-t-il une alternative suffisamment crédible ? Bing, Yahoo ? François Altwies : « Nous sommes dans une situation de quasi-monopole : les parts de marché de Google en Europe varient de 91 à presque 95 %. Bing est certes en croissance et propose des CPA (coûts d’acquisition client) moitié moins chers, avec de meilleurs taux de conversion, mais le faible volume n'en fait qu'un complément de Google sur des marchés très concurrentiels. Yahoo reste marginal et vient d’annoncer un accord avec

Google. Linkedin est réservé à une cible B2B et présente un CPC (coût par clic) élevé – donc moins intéressant que Facebook. Mais les annonces et sponsored posts sont uniquement utiles pour gagner de nouveaux fans de sa page, et génèrent peu de conversions hors de l’écosystème Facebook.

paperJam Business Club

fait de la taille du pays, permet encore d’avoir des prix très raisonnables (largement sous l'euro). Cela devrait encourager à essayer. Mais rares sont les entreprises – même les agences de communication – qui utilisent l'outil correctement. Ce sont des opportunités manquées, par défaut de pratique. Rendre une campagne rentable, c’est un métier. Le label ‘Certified Partner’ permet de différencier les prestataires. On ne compte que quatre agences certifiées Adwords à Luxembourg.

Google Adwords, première régie publicitaire online, permet de se positionner sur ses mots-clés importants, avec un ciblage géographique précis et de diffuser ses messages publicitaires avec un coût par clic qui commence à 0,01 euro.

Comment transformer Google en un point de vente pour vos Google est-il bien utilisé ici ? GC et FA : « Le niveau de concur- produits rence est encore très bas et le faible volume des recherches, du ou services ?

Une segmentation ici est-elle crédible ? Ne risque-t-on pas de s'échiner à toucher une cible étroite ? GC et FA : « La segmentation – par langue, pays, thématique – est la seule façon d'optimiser ses investissements publicitaires sur Internet. C'est un minimum pour faire les bons choix. Car un même mot-clé peut avoir des performances très différentes selon l’emplacement, l’heure, le terminal utilisé, l’annonce affichée, etc. »

Workshop : le 14 mai de 8 h 30 à 13 h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenants : Gérald Claessens et François Altwies (Knewledge)

Management — Mai 2013 —  


98 04

Retrouvez toutes les photos sur www.paperjam.lu/wine11042013 Wine tasting

Women Only

01. Barbara De Bakker (Euroscript) et Karina Abdelkader (UBS) 02. Wenda Jacamon (KPMG)

Le jeudi 11 avril, la dégustation organisée avec Notaro à la Banque de Luxembourg était exclusivement réservée aux femmes membres du Club.

06. Manon Carre (MCS Innotech) 07. Fanny Lallouette (Randstad)

03. Mario Notaroberto (Notaro)

08. Audrey Di Giandomenico (Sympass)

04. Laura Gehlkopf (Atoz)

09. Sarah Lentini (IWI)

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05. Sabrina Riestra (Jones Lang LaSalle)

Photos Jessica Theis / jess.lu 06

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 — Management — Mai 2013


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Human Resources

« Une réglementation stricte » Les élections sociales se profilent. Moment de tension pour les équipes en charge de les organiser, car la moindre erreur peut entraîner l’annulation… Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Albert Moro (Clifford Chance) : « Un non-respect des règles relatives au scrutin entraînera l’annulation des élections et, dès lors, l’obligation pour l’employeur d’organiser de nouvelles élections. »

Quelles erreurs commet-on en préparant des élections sociales dans les entreprises ? Et avec quelles conséquences ? « L’organisation des élections sociales fait l’objet d’une réglementation très détaillée… Ainsi, notamment le règlement grand-ducal du 21 septembre 1979 concernant les opérations électorales pour la désignation des délégués du personnel décrit en détail de quelle façon les listes électorales doivent être établies, comment les candidatures doivent être présentées, de quelle façon la liste des candidatures doit être composée et publiée, comment doivent être confectionnés les bulletins de vote et le bureau de vote constitué. Ce règlement détermine également les règles relatives au scrutin et à l’attribution des sièges. Cette réglementation stricte est malheureusement (également) source de nombreux litiges. Il est dès lors indispensable que les employeurs maîtrisent cette réglementation, d’autant plus qu’un non-respect des règles relatives au scrutin entraînera l’annulation des élections et, dès lors, l’obligation pour l’employeur d’organiser de nouvelles élections. Ainsi, des élections sociales ont déjà été annulées suite à l’établissement de listes électorales non conformes aux dispositions réglementaires, pour des erreurs commises dans la présentation des candidatures ou dans la composition des listes de candidatures, de même que pour des irrégularités commises dans la constitution du bureau de vote, lors du scrutin…

Le système est-il encore adapté à l’économie et au mode de fonctionnement des entreprises ? « On peut regretter que le législateur n’ait pas profité de l’occasion du projet de loi, portant réforme du dialogue social à l’intérieur des entreprises, pour également moderniser le règlement grand-ducal qui fixe les règles applicables aux opérations électorales. Il est par exemple anachronique que le bulletin de vote doive encore être remis par l’électeur en personne dans l’urne, qu’il ne puisse pas être représenté par un tiers. De même, ce n’est qu’avec une autorisation préalable du ministre du Travail que le vote par correspondance est possible. Un vote électronique permettrait non seulement de faciliter les opérations électorales, mais également d’augmenter le taux de participation, ce qui, par la même occasion, augmenterait la légitimité des représentants des salariés qui seront élus. Malheureusement, le projet de loi qui a été déposé n’aborde nullement ces questions. Le projet de loi sur le dialogue social va-t-il changer beaucoup de choses aux élections et au mode de fonctionnement dans les entreprises ? « Ce projet de loi aura assez peu d’incidence sur le processus électoral lui-même (à l’exception de la disparition du comité mixte et des délégués des jeunes salariés). Il modifiera cependant sensiblement le rôle des délégations du personnel qui seront élues, ainsi que leur mode de fonctionnement au sein des entreprises. »

paperJam Business Club

Comment bien se préparer pour les élections sociales de novembre 2013 ? Les élections pour le renouvellement des délégations du personnel auront normalement lieu en novembre 2013. Quelles sont les principales règles à ne pas oublier lors de l’organisation de ces élections ? Comment bien gérer le déroulement de celles-ci ? Comment faire face aux réclamations et incidents pré et post-électoraux ? Workshop : le 14 mai de 8 h 30 à 13 h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenant : Albert Moro (Clifford Chance)

Management — Mai 2013 —  


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Innovation

Vers l’infini et au-delà ? Qualité et innovation sont aujourd’hui des éléments clés dans le développement des entreprises. Les deux objectifs ne sont pas incompatibles, mais demandent une gestion concertée et réfléchie. Texte Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Pascale Marchal Griveaud (Agir Anticiper Durablement) et Hervé Etienne (Imagi-Nations) animeront ensemble un workshop sur le thème « Qualité et Innovation ».

paperJam Business Club

Qualité et innovation : sœurs ennemies ? La recherche de la qualité est au centre des préoccupations des entreprises. Workshop : le 14 mai de 8 h 30 à 13 h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenants : Pascale Marchal Griveaud (Agir Anticiper Durablement) et Hervé Etienne (Imagi-Nations)

Pendant des décennies, entendre parler de qualité signifiait « procédures ». Les normes ISO, qui ont beaucoup fait pour la démocratisation du terme et l’extension des bonnes pratiques, étaient principalement pensées pour être appliquées dans un contexte industriel et répétitif. Si les normes ont depuis fortement évolué, l’image est restée. Parmi les stéréotypes ainsi véhiculés, celui de l’incompatibilité entre qualité et innovation a la dent dure. Pascale Marchal Griveaud (Agir Anticiper Durablement) reconnaît ainsi que « les stéréotypes sont souvent du type : ‘Il n’y a que les ingénieurs des services Recherche & Développement qui sont capables de faire de l’innovation.’ Dit autrement, on se retrouve dans une situation où, pour eux, il faut limiter les contraintes : tout cadre pourrait les limiter dans leurs recherches… » Ceci posé, la notion de qualité n’est pas nécessairement antinomique avec celle d’innovation. Pour mener les deux chantiers de front, il devient nécessaire de mettre en place une approche globale et transversale. Et cela n’est pas obligatoirement complexe. « C’est même assez simple si l’on définit une stratégie commune. En effet, dans ce cas on peut utiliser des outils dont la finalité est de combiner les deux approches, les deux visions, même si elles sont sou-

 — Management — Mai 2013

vent proposées par des animateurs différents dans l’entreprise. C’est d’ailleurs ce que nous voulons démontrer dans notre workshop. En effet, la mise en œuvre d’un système de management de la qualité peut servir de cadre pour développer des scénarios puis des pilotes innovants de produits ou services, qu’ils soient internes ou externes. » Un point commun entre les approches qualité et l’innovation est la crainte de manquer de moyens pour mettre correctement le travail en œuvre. Dans le cadre des petites et moyennes entreprises, notamment. Avant même le lancement d’un projet, les profils des collaborateurs, leur nombre, les moyens financiers et organisationnels peuvent sembler trop élevés pour réussir à faire les choses correctement. Ici également, Pascale Marchal Griveaud balaie ces objections : « Toutes les entreprises peuvent le faire. La structure et les objectifs qualité dans une vision stratégique dans les grandes entreprises peuvent favoriser ce développement commun. De leur côté, les petites entreprises ont une certaine souplesse d’action et une dynamique motivante : tous les niveaux hiérarchiques et les fonctions peuvent être impliqués. » Autrement dit, réussir à faire de la qualité et de l’innovation en même temps relève d’une volonté stratégique, pas d’un secteur ou d’un profil d’entreprise particulier.


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Management

« Générer une énergie positive » L’image est un élément important, à la fois pour la confiance qu’elle peut donner, et pour l’efficacité de son action : leaders et managers basent une partie de leur autorité sur cette image. Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Brigitte Penot (Apiform) et Corinne Migueres (Atout Image) animeront ensemble un atelier paperJam Business Club le 14 mai prochain.

Quelles sont les différences fondamentales entre l’image de soi, celle que l’on projette, et celle qui est perçue par les autres ? Corinne Migueres : « L'enfant, à l'adolescence, se détache du cercle d’influence directe de sa famille pour se forger grâce à d’autres regards et influences, amis, camarades de classe, cercle social et culturel… avec une motivation d’appartenance. Plus tard, les professeurs puis le patron, qui peuvent influencer fortement sa carrière, viendront modeler l’image du jeune adulte. Au début du XXe siècle, plusieurs travaux ont été menés par d’éminents psychologues et psychanalystes. Jacques Lacan a travaillé sur la perception qu’a un enfant de lui face à un miroir. En présence d’un de ses parents, il reconnaît tout d’abord ‘l’autre’, qui le désigne en lui disant ‘regarde, c’est toi !’. Ainsi, l’enfant comprend qui est moi et qui est l’autre. Brigitte Penot : « Il y a trois images. L’image réelle, que l’on voit sur une photo, la plus objective, mais soumise au temps et à la perception. L’image intérieure, que nous croyons projeter: c'est la résultante du passage de ce que nous voyons, entendons, sentons et ressentons lors de nos expériences, dans notre cerveau, qui en construit une représentation, combinaison mentale et émotionnelle. Il y a enfin l’image qu’ont les autres de nous, qui est également soumise à la distorsion qu’opère le cerveau des autres. Il y a donc autant d’images de nous qu’il y a ‘d’autres’…

Est-il possible d’avoir une image de soi « réelle », qui correspond à la manière dont les autres nous voient ? CM : « L’image correspondant à la manière dont les autres nous voient n’est pas sous notre contrôle. Elle est inhérente à la subjectivité de l’autre, à sa propre vision du monde. BP : « Plus il y a harmonie entre les images et plus les relations intra et interpersonnelles seront qualitatives. Toutefois, c’est le contexte qui en déterminera la nécessité, il n’est pas obligatoire que les autres nous voient exactement comme nous sommes, mais il est souhaitable qu’il y ait une adéquation, par exemple, dans le milieu professionnel où les critères sont moins affectifs. Peut-on vraiment travailler pour les faire coïncider ? N’est-ce pas un ravalement de façade plus qu'un travail en profondeur ? CM : « L’objectif est de générer une énergie positive et de renvoyer une image harmonieuse. La personne va investir – temps et efforts – pour prendre soin d’elle. On est loin du simple ravalement de façade ! 50 % du travail, au minimum, sont le fait du participant. Cela ne s'accomplit pas en un claquement de doigts. Le plus formidable est de voir la différence entre ce qui vous met en valeur ou pas ! Avec le temps, la personne va s’approprier ces connaissances et développer sa propre image, celle qui lui va bien ! In fine, c'est du sur mesure ! »

paperJam Business Club

Image de soi, charisme et leadership : le trio gagnant ! Dans notre société, la compétition est de plus en plus rude. Les compétences techniques professionnelles, seules, ne suffisent pas. Nous sommes constamment exposés, jaugés, évalués, non seulement sur nos compétences, mais aussi (et surtout ?) sur notre image, notre charisme ou encore notre leadership ! Workshop : le 14 mai de 8 h 30 à 13 h Inscription : www.club.paperjam.lu Intervenantes : Corinne Migueres (Atout Image Conseil) et Brigitte Penot (Apiform)

Management — Mai 2013 —  


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Personal Development

“ Two sides of the same coin” Managing your job as if you were a company? Why not. This might help you set priorities in the right way. Interview Vincent Ruck Photo Olivier Minaire

Roger Claessens (R. J. Claessens & Partners): “Most of our challenges do require much more than a quick fix.”

paperJam Business Club

ME Inc. & HR It is possible to achieve and to build a strategy of your own, focusing on key points and personal productivity. Workshop: May 14 from 8.30 a.m. to 1 p.m. Registration: www.club.paperjam.lu Speaker: Roger Claessens (R. J. Claessens & Partners)

What does managing your life as it were your business mean in day-to-day living ? “Private and professional life are two sides of the same coin. However, I put the accent in my workshops on the professional side as I do not feel qualified to enter too deeply into the private side of  life. I leave this to the psychologists or psychoanalysts. My background is financial services. Having said that, I realise how much these two sides are intertwined. To take one obvious example : the impact of lack of sleep on the performance of a person ! Reaching a satisfactory, or even better, an outstanding level of performance, requires a state of mind. It would be hard, at least for me, to imagine that you could have one state of mind that characterises you at work and a quite different state of mind in your private life. Is there an easy step to start? “I don't think there are a lot of winning propositions, out there, that do not require effort, talent, and tenacity ! We all know nothing is straightforward. Most of our challenges do require much more than a quick fix. Success is seldom easy but it is worth working for it. You have to keep believing that rewards are in the pipeline. I have the impression that everything is more out of  balance, more uncertain. Answering the entrepreneurial key question : ‘Where do I want to be, five years from now ? ’ seems to be more demanding than ever !

 — Management — Mai 2013

Are there specific skills more adapted to such a process? “Some people, because of their temperament, education, cultural or social background, are more inclined to develop what I would refer to as an entrepreneurial or athlete’s mentality. The biggest skill needed is the capacity to analyse oneself, one’s performance, one’s state of mind with the determination to change whatever needs to be changed or to improve on whatever needs to be improved. Success depends upon a sum of skills. It would be difficult to classify them in order of importance. On top of my head : listening, humility, positive thinking would be in the short list. Can someone do it without the HR support? “You can become successful on your own. But look again at the athletes, notice the importance of the coaches. Any challenge which is shared will seem to be more in reach than if you stand alone in the middle of  it all. Larger corporations have an executive management. We all know this level of executive is far from the daily concerns of the staff. Managers are already closer to the issues facing individuals, but still, their goal is to reach the stated objectives. They know they need teams and performance but have little time to spend on each and every member of the team.”


responsible investing conference

From niche to mainstream:

JeremyRichards/Shutterstock.com

mission structure distribution transparency

in association with

luxembourg chamber of commerce may 15th, 2013 103_PUB _ ALFI.indd 103

18/04/13 11:04


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INDEX

INDEX A

C

Abdelkader Karina 98 Aberdeen 58, 89 Accenture 78 Ada 64 Adam Elisabeth 38 Addedvalue 42 Adem 38, 64 Agir Anticiper Durablement 95, 100 Agnes Anouk 38, 49 Alexandrino Alex 95 Alfi 38, 49, 58, 64, 103 Alipa 40, 42 Alonso Marc 40 Altwies François 95, 97 Alves Fernand 42 Amstad Donald 58 Apex 19 Apiform 95, 101 Arcelor 38 Association des PSF de support 42 ATC Corporate Services (Luxembourg) 40, 42 Atout Image Conseil 95, 101 Atoz 67, 77, 98 Augier Géraldine 64 Auzanneau Grégory 22 Axa France 38 Axa IM Benelux 55, 88 Axa Luxembourg 42

B Banque de Luxembourg 47 Bartolé Émile 70 Bertha Martina 38 BNP Paribas Real Estate Luxembourg 40 BNP Paribas Securities Services 58 Braun Daniel 32 Braun Kai 92

Cambonie Nadine 16 Capita 15 Cargolux 40 Carre Manon 98 Castegnaro 95 Castegnaro Guy 95 Cegarra Alexandre 86 Cegecom 28 Celis David 30 Chambre des métiers 36 Champ Cargosystems 40 Chenal Éric 94 Ciolino Dorothée 16 Claessens Gérald 95, 97 Claessens Roger 95, 102 Clifford Chance 95, 99 Club Méditerranée 42 CNS 10 Coekelbergs Olivier 95 Colmant Olivier 49 Commission européenne 40 Communications 30 Confédération des organismes prestataires d’aides et de soins 10 Confluence 79 Crochet Marc 10 Croiseaux Fabrice 25 Croix-Rouge 10 CRP Henri Tudor 14, 95 CSSF 58, 64, 70 Cuisset Nicolas 77

D D’Artigues Sébastien 42 Daroca Barbara 44 Dartalis 21 DCL Avocats 16 D’Coque 93 De Bakker Barbara 98 De Cillia Serge 70 De Cruz Sébastien 42 Decossas Gabriel 42 Defour Jean-François 42 Delcourt Rodrigo 82 Delebois Nathalie 64 Della Siega Kristof 47 Deloitte 42, 61 Deloitte Belgique 38 Denis Pascal 78 Dexia 38 Di Giandomenico Audrey 98 Di Modica Giuseppe 40 Di Rosa Félix 42 Dimension Data 42, 40 DO Recruitment Advisors 37, 64 Dodard Frédéric 88 Don en confiance 10 Dourson Jean-Luc 22 Duprez Vincent 40

276 personnalités & entreprises ont été citées sur les 108 pages de ce cahier « Management ».

E

I

Efama 49 Ehret Jean 94 Elite Advisers 77 Elon University 40 Elvinger, Hoss & Prussen 38 Entente des Foyers de Jour 10 Ernst & Young 92, 95, 108 Etienne Hervé 95, 100 Étude Kronshagen 95, 96 Étude Liedekerke 38 Étude Stibbe 38 Étude Tiberghien 38 Euroscript 98 Experta 20

F Farad Ferreiro Laritza Fiévée Alexandre FIRME Fischer Fischer Rafik Forworx Luxembourg

69 40 38 26 107 58 40

J Jacamon Wenda Jean Jérôme Jones Lang LaSalle

98 86 40 95 20 92 40 42 14

KBL European Private Bankers 38, 58 Ketterthill 22 Kneip 70, 92 Knewledge 95, 97 Knight Beth 95 KPMG 6, 58, 80, 98 Kremer Claude 49 Kurt Salmon 78, 87

H Hansen Jacques HEC Lausanne Help Hemmerling Marc Hirtt Änder Hirtzberger Cédric Hougardy Philippe HSBC

10 40 10 70 42 95, 96 30 85

INTEGRATION sur IP

www.cel.lu CEL_PJ_IP.indd — Management — Mai 2013

1

98 42 98

K

G Gehlkopf Laura Genaux François Genser Jean-Jacques Gillet Pierre Giuliano Bidoli Godfrey Lee Gomila Brice Grenke Luxembourg Guy Kerger

IBM Services Financial Sector 42 IFBL 49, 64 IGBMC, Strasbourg 40 IKE Consulting 42 Imagi-Nations 95, 100 IMI Bank 42 ING 63 ING Luxembourg 44 InTech 25 Intorel 40 IPL 42 Islamic Finance Professionals Association 64 Istace Vinciane 94 IWI 98

de vos systèmes de sécurité Intrusion-Incendie-Vidéosurveillance Contrôle d’accès 9/11/07

17:02:54


INDEX

Dans cet index sont reprises les entreprises, les personnalités et les publicités apparaissant dans ce cahier.

L La Poste 42 Lallouette Fanny 98 Lardeux Daniel 40 Lefèvre Xavier 42 Lefumeur Alexandre 42 Lehnertz Kerstin 95 Lelièvre Céline 16 Lentini Sarah 98 Lévêque Damien 40 Lhoas Pascal 95 Linklaters LLP 82 Loyens & Loeff 51, 82 LTCO 91 LuxairGroup 94 Luxcontrol 40 Luxembourg School for Commerce 64 Luxinnovation 31, 38 Lyon Ben 64

M Mahieu-Dubois Sandrine 84 Maison Moderne 40 Mandica Charles 40, 42 Marchal Griveaud Pascale 95, 100 Marinho Arnaud 40 Markcom 47 MCS Innotech 98 MDO Services 80 Mediadesign Hochschule 40 Mediaxim 95 Meyers Gerry 38 Michael Page 64, 75 Michel Kayembe Kabanga 78 Mielcarek Jacques 42 Migueres Corinne 95, 101 Mindforest 14 Ministère français de la Défense 42 Mohamed Hanif 38 Mondo Luxembourg 32 Moro Albert 95, 99 Moskito 40, 42 M-Plify 95 Mudam 42 Muller Charles 80 Muller Georges 28

N Nations Unies Neagu Muceli Irina Netcore PSF NextiraOne NextiraOne, Lille No-Nail Boxes Notaro Notaroberto Mario Novacap Asset Management Numen Europe

R 10 40 40 42 40 42 98 98 84 73

S

O Orange Oury Renaud

R.J. Claessens & Partners 95, 102 Randstad 98 Raxhon Philippe 38 Realcorp Luxembourg 40 Renault 42 Retter Tom 42 Riestra Sabrina 98 Robert Walters Luxembourg 38

28 70

P P&T Luxgsm 30 Vogel Martin P. 80 Partsch Thibaut 82 Pedrini Laurent 40 Peiffer Richard 28 Penot Brigitte 95, 101 Pérard Frédéric 58 Philippart Stéphanie 40 Pierrat Rémi 42 Pierret Pol 88 Plan K 42 Popa Cosmin 40 Presber Julian 64 Private Banking Group Luxembourg 64 PwC Luxembourg 35, 42, 86, 94, 40

Sacred Heart University 94 Sales-Lentz 40, 42 Saluzzi Marc 49, 58 Santer Jacques 94 Scheid Mireille 40 Schlesser Isabelle 38 Schneider Carlo 95 Schouten Britt 42 Schroede Wolfgang 40 Schwoerer Marie 42 Securex 81 Seignert Thierry 42 Sfeir 42 Sigi 42 Simonis Michel 10 Sitz Carole 40 Skype 40 Société Générale Bank & Trust 86 Stahl Hjoerdis 94 State Street Global Advisors 88 Steria Belux 40 Steria PSF Luxembourg 40 Sympass 98 Szili David 42

T Tabery & Wauthier 38 Tamisier Michel 77 Tango 2 TeamTrade 42 Tech-IT 42 Telindus 29, 30, 40 Terminaux Jean-François 30 Thommes Camille 49 Thul Harald 42

U UBS

98

V Van Den Oord Robert Vernhes Cécilia Ville de Differdange von Nell-Breuning Carmen Voyages Léonard

38 70 43 95 42

W Wintringer Jérôme Wirion Tom

40 36

X XBRL Luxembourg

70

Q Q-Leap

40

Management — Mai 2013 —

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MAI 2013 Paru le 25 avril 2013

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Économie Politique Entreprises Place financière

MAI 2013

L’État pompier

Management

MAI 2013

NT S FOND STISSEME E V D’IN

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Politique

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Cahier « Économie & Finance » Directeur de la publication Mike Koedinger Directeur de la rédaction, rédacteur en chef Jean-Michel Gaudron Conseiller éditorial Marc Gerges Directeur artistique Maxime Pintadu ISSN 1992-4275

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Cahier « Management »

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PROCHAIN DOSSIER

Outsourcing Parfois mal perçue en raison de ses implications sociales, l'externalisation des services répond pourtant à une certaine logique économique. À manipuler avec précaution...


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