Lakshmi Mittal, Aditya Mittal. ArcelorMittal (Father, son)
Lakshmi Mittal, Aditya Mittal. ArcelorMittal (Père, fils)
going, it is essential to have in place a comprehensive succession plan, and the number of family firms who fail to do this is rather surprising. THE RIGHT CANDIDATE AT THE RIGHT TIME An important aspect of a good succession plan outlines how succession will occur, what means the successor should be judged by to ensure he or she is ready, and when that eventuality might be. By putting onto the table a potential timeline for succession, a plan can ease the founder's concerns about transferring the firm, and also provide the time needed by the heirs to work on and get to know the business by providing them with specific roles to play. There is also a strategic element to this: focusing on managerial ability rather than birthright is a safer bet than entrusting a company to a relative who has little or no aptitude for the industry. Within the field of family businesses there are already differences in terms of succession plans outlined. In general, the older a company is, the more likely it is to have a plan in place. As people get older, they become more aware of their legacy and mortality, meaning this is entirely logical. As the survey points out, “62% of proprietors running firms that have been trading for more than 50 years plan to hand the reins to their offspring, compared with 35 % of those running firms that have been trading for less than 20 years." In keeping with their orientation towards family businesses, 8t»% of polled North American family businesses intend to pass their company on to their descendants, whereas only q8% of Europeans do. But the process itself takes time: while one quarter of companies polled expected to change hands within the next five years, the
prise est soit vendue, soit mise en liq uid atio n. Il s'agit parfois sim p lem ent d 'u n e question de tem ps. Le fondateur peut se consacrer u niq uem ent au présent de l'entreprise sans se soucier de ce qui se passera après la fin de son règne. Pour m aintenir l'activité de l'e n treprise, il est essentiel de mettre en place un plan de succession détaillé et il est étonnant de constater le nom bre d'entreprises fam i liales qui n 'y p arviennent pas. LE BON CANDIDAT AU BON MOMENT L'un des aspects im portants d 'u n bon plan de succession consiste à préciser com m ent cette dernière va se dérouler, les compétences du successeur devant donc être évaluées afin de s'assurer q u 'il ou elle est prêt(e) et, à quel m om ent cette éventualité pourrait surve nir. En m ettant sur la table un possible calendrier de succession, ce type de plan peut alléger les inq uiétudes du fondateur q uant à la transm ission de son entreprise m ais égalem ent donner le temps nécessaire aux héritiers de travailler au sein de la société et d’appren dre à m ieux la connaître en leur d o n n an t un rôle précis à jo ue r. Cette m éthode a aussi un aspect stratégique: donner la priorité aux com pétences en matière de gestion et non à la naissance est un pari plus sûr que de confier la société à un parent qui a peu ou pas d 'ap titu d es pour cette tâche. Parm i les entreprises fa m iliale s, on observe d 'aille u rs des différences q uan t au plan de succession q ui a été d é fin i. En général, plus une société est ancienne, plus il est pro bable q u 'u n tel plan ait été m is en place. En prenant de l'âge, cha cun devient plus conscient de son héritage et de sa m ortalité, ce qui est tout à fait logique. Comme le souligne cette étude, «62% des propriétaires à la tête d'une entreprise en activité depuis plus de 50 ans prévoient de passer les rênes à leur progéniture, contre 35%
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