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50 EDICIÓN Nº

PANEL AYER Y HOY

DOS BABY BOOMERS Y DOS MILLENNIALS CONVERSAN ¿QUÉ HA CAMBIADO EN 50 AÑOS EN LOS NEGOCIOS? p. 36

CINTYA AÑAÑOS

ESPECIAL CAPACITACIÓN, FORMACIÓN E IDIOMAS

p. 44

Nº50. octubre 2017

CEO PARA PERÚ Y CHILE DE INDUSTRIAS SAN MIGUEL, REFLEXIONA SOBRE LIDERAZGO, TALENTO E INNOVACIÓN, EN UNA COMPAÑÍA FAMILIAR QUE PASA POR UN CAMBIO GENERACIONAL.

GRAN PREMIO ABE 2017

SUPERMERCADOS PERUANOS ¿CÓMO LIDERAR BIEN UNA ORGANIZACIÓN CON MÁS 14 MIL COLABORADORES? p. 58


EDICIÓN 50 l OCTUBRE 2017

54 Cómo lo hice

Pickapp, la aplicación de repartos, fue adquirida por Sharff para rediseñar la manera de hacer logística en el Perú.

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REPORTE GPTW: Cuando la cultura organizacional trae buenos resultados.

CASOS Chrysler y DaimlerBenz, choque de poder y culturas.

GURÚ Bruce Dickinson da consejos para emprendedores.

50 EDICIONES Un repaso por nuestras mejores notas de portada.

36 PANEL Dos generaciones intercambian ideas sobre cómo era hacer empresa, ayer y hoy.

ESPECIAL

44 CAPACITACIÓN, FORMACIÓN E IDIOMAS

¿Por qué la capacitación le permite crecer a nuestros colaboradores? 3


COLUMNISTAS

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Gonzalo Velasco Socio y codirector creativo en Circuit y Nuevaventura Films Jimena Mendoza Gerenta general de LHH DBM Perú Jorge Trujillo Profesor de Administración de la Universidad del Pacífico Fernando Gonzales CEO de BigMond Top Executive Search Úrsula Franco Presidenta de APECI Jorge Toyama Miyagusuku Socio del Área Laboral de Miranda & Amado Pablo Cateriano Gerente General de Métrica Comunicación Luis Felipe Calderón Profesor de ESAN

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Octubre 2017. Edición 50 EDITOR GENERAL Luis Felipe Gamarra SUBEDITOR David Gavidia DISEÑO GRÁFICO Luis Felipe Chanamé EDICIÓN DE FOTOGRAFÍA Rocio Orellana REDACCIÓN Vanessa Montalva, Miguel Ugaz, Nilton Torres, José Luis Francia, Vanessa Reaño, Katherine Subirana, Hugo Flores ILUSTRACIONES Jesús Cossio y Luis Rossell RETOQUE Julio de La Cruz CORRECCIÓN DE TEXTOS Cecilia Castillo FOTO DE PORTADA Johanna Valcárcel FOTOGRAFÍA José Vidal, Yanina Patricio

GERENCIA APTITUS Joseph Zumaeta

LÍNEA DE CARRERA Supermercados Peruanos y la receta para retener el talento.

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ANALISTA DE PRODUCTO Cristina de la Fuente EJECUTIVOS Silvana Loret de Mola (silvana.loret@aptitus.pe) Alain Mauny (alain.mauny@aptitus.pe)

Jirón Lampa 645, piso 3, Lima 1

CÓMO LA FREGUÉ POLAROID, la empresa estuvo al borde de la desaparición... pero hoy cautiva a los hípsters.

REDACCIÓN: Calle Nazca 430, Jesús María. PUBLICIDAD: Jr. Jorge Salazar Aráoz 171 Urb . Santa Catalina, La Victoria. Teléfono: 311-6500, anexo 3616

PRENSA DIGITAL: Zetta Comunicadores del Perú S.A. E.M.A. EDICIÓN: Edición Limitada E.I.R.L. IMPRESIÓN: Amauta Impresiones Comerciales S.A.C. DISTRIBUCIÓN: Empresa Editora El Comercio S.A.

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Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2010-16509 Todos los derechos están reservados. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares de los derechos, bajo las sanciones establecidas en las leyes vigentes sobre la materia, la reproducción parcial o total de los artículos, las fotografías y las ilustraciones de esta publicación por cualquier medio o procedimiento –electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, etc.– y la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo público.

www.peruquiosco.pe ESPECIAL CAPACITACIÓN, FORMACIÓN E IDIOMAS

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GRAN PREMIO ABE 2017

SUPERMERCADOS PERUANOS ¿CÓMO LIDERAR BIEN UNA ORGANIZACIÓN CON MÁS 14 MIL COLABORADORES?

Suscripciones Tlf. 3116500 opc. 1960

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Las opiniones de los columnistas son personales y no representan necesariamente las posiciones de esta revista ni de las empresas de las que son parte.

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EDITORIAL

50 ediciones, 50 lecciones

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a revista Aptitus, desde el primer número, tuvo como objetivo compartir con sus lectores las mejores prácticas empresariales para la gestión de personas, entendiendo estas como métodos o procesos para generar climas internos que eleven la productividad de los colaboradores. En febrero del año 2014, en un país que discutía cada vez con más profundidad sobre cómo ser más productivos, parecía un debate pertinente, sobre todo para aquellas empresas peruanas que pasaron de ser medianas a grandes, así como para las grandes que se expandieron por la región hasta convertirse en multilatinas o globales. Así, durante los primeros años, expertos de diferentes especialidades participaron en la revista de estos debates, como columnistas, articulistas o entrevistados. Pero, como publicación especializada en negocios, comprendimos que las mejores prácticas laborales no conducen a ninguna parte si no se establecen metas concretas en temas que nos hagan escalar otros peldaños como organizaciones, como innovación, cultura, propósito o transformación digital. Y, sin la voz de los líderes de las empresas en el centro de la conversación, este debate se habría agotado rápidamente. Por eso, en abril del año pasado, decidimos iniciar nuestro propio proceso de transformación, generando espacios para que los líderes empresariales reflexionaran sobre cómo hacen las cosas, donde ellos pudieran dar tips o claves para aquellos lectores que están empezando sus propios emprendimientos. Evidentemente, en este nuevo impulso, convocamos a líderes que la rompen pero que no necesariamente son tan populares, sobre todo del ámbito de las startups, sector del que las grandes y medianas empresas pueden aprender mucho por su ambición, compromiso y enorme capacidad para innovar. Y, como no podía ser de otra manera, también creamos un espacio para reflexionar sobre los errores y los fracasos, pero vistos como parte del proceso de aprendizaje empresarial. Lo más interesante es que, como unidad de negocio digital, a través de la web Aptitus.com, empezamos un diálogo que pocas veces se produce en el espacio editorial, destacando casos de empresas de diferentes tamaños que están innovando no solo en el campo de los productos o servicios, sino sobre todo en sus procesos.

En ese camino, nuestra preocupación por la necesidad de crear un ecosistema para la innovación empezó a crecer, por lo que en cada número empezamos a exponer no solo las mejores prácticas laborales, sino sobre todo los pasos que siguen los emprendedores digitales para desatar la innovación dentro de sus organizaciones. Por eso resulta gratificante, ahora que cumplimos 50 ediciones, ver que la revista impresa ocupa un lugar en la sala de espera de las empresas o en los escritorios de los CEO’s, o ver cómo son más las personas que descargan la edición digital desde Perú Quiosco, lo que refleja que nuestra preocupación es también la de la mayoría de empresarios. Y de pronto, sin habérnoslo propuesto, somos parte de ese ecosistema que necesita el Perú para convertirse en algún momento en un importante centro tecnológico, que transforme pequeños emprendimientos en economías de escala, a partir del uso de nuevas tecnologías y aplicaciones digitales. Si hemos ido renovando nuestras preocupaciones e intereses en solo 50 números, no me imagino de qué estaremos hablando dentro de tres años, cuando lleguemos a la edición Nº 100. Seguramente, para entonces, ya habrá salido en portada ese peruano que desarrolló una aplicación que revolucionó el mundo. Claro, si es que ya no lo hemos sacado en estos primeros 50.

JOSEPH ZUMAETA Gerente de Aptitus


Regístrate

Aptitus.com 24 de septiembre “Según el Ministerio de Trabajo, 8 de cada 10 jóvenes trabajan de manera informal”.

Esta semana en

Aptitus.com 20 de septiembre

WWW.APTITUS.COM/BLOG 9 de octubre

¿Cómo ganar un lugar en el competitivo entorno laboral?

“ Actualmente hay un 50% más de profesionales contratados con alguna discapacidad”.

10 de octubre

Aptitus.com Hace 8 horas

@aptitusempleos Hace 4 horas

“Pasión, foco, riesgo y atreverse, 4 claves de Kevin Systrom y Mike Krieger, dupla de Instagram”.

“Los alumnos de zootecnia deben caracterizarse por tener respeto al planeta”. #AptitusDominical”.

Aptitus.com Hace 2 días “Antes de postular a una empresa asegúrate de investigar bien sobre su cultura y valores”.

@aptitusempleos Hace 5horas “El diplomado no otorga un grado académico, sino un diploma o reconocimiento. #AptitusDominical”.

Manejo de referencias en los procesos de postulación.

11 de octubre El uso de las redes sociales para buscar trabajo.

NOTIAPTITUS

Un panel con los pesos pesados del clima laboral

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rupos como los millennials representan los mayores retos porque ponen en la agenda de las empresas temas como: clima laboral; desarrollo de los equipos; sentido trascendente del quehacer corporativo, así como equilibrio entre la vida laboral y personal. Esa fue una de las conclusiones a las que llegó el II Panel de Expertos: Panorama, Megatendencias y Buenas Prácticas en la Gestión Humana en Latinoamérica, que se realizó el pasado 27 de septiembre en la Universidad de Lima. El evento, organizado por el Consejo Empresarial Colombiano (CEC), también concluyó que la inclusión de género, del adulto mayor, así como de personas con discapacidades es uno de los retos más evidentes para las empresas, no solo por los cambios de ley sino por la apertura de ciertas

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organizaciones que tienen un mayor sentido de solidaridad, engagement y más permanencia y estabilidad. El evento tuvo un elemento innovador pues fue transmitido vía streaming de manera gratuita

“EL EVENTO, ORGANIZADO POR EL CONSEJO EMPRESARIAL COLOMBIANO, TAMBIÉN CONCLUYÓ QUE LA INCLUSIÓN DE GÉNERO Y DEL ADULTO MAYOR SON UNOS DE LOS RETOS MÁS EVIDENTES PARA LAS EMPRESAS”.

Elizabeth Otero, directora de la carrera de Administración de la Universidad de Lima; Ana María Gubbins, CEO de Great Place to Work; Néstor Astete, presidente de la Asociación Peruana de RR. HH; Norberto Rossi, vicepresidente de la Asociación de Buenos Empleadores; y Joseph Zumaeta Sara, Gerente de Aptitus.

para Latinoamérica. La apertura del evento contó con la presencia de María Elvira Pombo, Embajadora de Colombia en Perú. Entre los ponentes destacaron Julián Jordán de México y Juan de Dios Higuita, de Colombia. El panel principal estuvo integrado por Elizabeth Otero, directora de la carrera de Administración de la Universidad de Lima; Ana María Gubbins, Gerente General de Great Place to Work; Néstor Astete, Presidente de Asociación Peruana de RR. HH.; Norberto Rossi, Vicepresidente de la Asociación de Buenos Empleadores; y Joseph Zumaeta, Gerente de Aptitus, como moderador. Otra de las grandes conclusiones, a decir de Silvia Carrillo, miembro del CEC, fue la importancia de engranar la identidad de una organización con los colaboradores, para tener una estrategia de marca empleadora efectiva.


EL ESPECIALISTA

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MINUTOS CON:

DIEGO CABEZUDO

CEO y cofundador de Gigas

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i bien la transformación digital es ante todo un tema de cultura, el cloud computing representa la punta de lanza para empezar a digitalizar la empresa, incluso el modelo de negocio.

¿Cómo evalúa el proceso de transformación digital de las empresas en el Perú? Según los últimos informes, el 52% de las empresas peruanas ya buscan la transformación digital. Desde nuestra experiencia, como referentes en el sector cloud computing, entendiendo este campo como el motor de la transformación digital, podemos afirmar que actualmente las grandes y pequeñas empresas ya no temen migrar a la nube con sus aplicativos (como SAP o software de Business Intelligence) o sus bases de datos (como ORACLE), que requieren grandes recursos.

¿Diría que existe más preocupación en temas de herramientas digitales que en cambios culturales a nivel organización? El proceso de transformación digital de cualquier compañía pasa por un cambio cultural real a nivel organización. La adaptación de herramientas es muy importante, pero ésta tiene que ir de la mano de un cambio cultural dentro de cada empresa.

Cabezudo es ingeniero en telecomunicaciones de carrera. Ha seguido programas de postgrado en Haas de Berkeley y London Business School.

Cloud computing para acelerar la transformación

Pese a sus beneficios, ¿por qué la transformación digital es un proceso tan lento y tan difícil, incluso para algunas empresas grandes?

de pago por uso, sin inversiones iniciales, lo que supone un ahorro de costos del 40%, que llegan incluso al 70% para soluciones SAP.

Más que hablar de un proceso lento y difícil, podemos decir que, como todo cambio cultural, la transformación digital requiere de un proceso de adaptación. Sin embargo, una vez superada esa etapa, y asumido el proceso de adaptación, la evolución al modelo cloud es imparable.

¿Cuánto apuestan las empresas peruanas por un sistema cloud? Las empresas peruanas ya son conscientes que el modelo cloud les permite desplegar sus aplicativos de manera inmediata, flexible, accesible y segura, todo ello bajo la modalidad

Pero, al migrar al sistema cloud, ¿se corre el riesgo de ser víctima de ciberataques?

El mercado del cloud computing en el Perú alcanzó en 2016 los US$60 millones. Se espera que en 2018 ronde los US$ 87 millones, casi 50% más.

Gigas, empresa especializada en servicios de cloud compunting, fue fundada en 2011 en España. En 2013 dieron en salto a América Latina.

El cloud computing es un servicio mucho más seguro que cualquier otro. Claro está que es necesario asegurar y proteger las infraestructuras en cloud desde todos los frentes: físico (el datacenter), lógico (firewalls, antivirus, antispams, uso de contraseñas, control de accesos, etc.) y la seguridad del dato, que refiere a procedimientos de control sobre los datos almacenados. La seguridad ya no debería ser una excusa para migrar al cloud. 

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LIDERAR, SEGUIR, LEER Y CONECTAR

20 Gurú

Bruce Dickinson, vocalista de Iron Maden, y su cátedra para los negocios.

Actualidad

Reporte

Líder

Equipo

Cultura

The Honest Company y un equipo que hace negocios haciendo el bien.

SolarCity, la empresa de Elon Musk cuya cultura busca transformar el mundo.

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Empresarios que no se corren de los debates públicos. Son los CEO activistas.

Preocuparse por el clima laboral genera retornos según Great Place to Work.

Dara Khosrowshahi, el nuevo CEO de Uber, y sus galones como líder promotor de la equidad.

Caso

B-School

Chrysler y DaimlerBenz y un choque de culturas que terminó en una ruptura fatal.

EGADE, la escuela de negocios del Tecnológico de Monterrey, es la N˚ 1 de América Latina.

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LOS CEO’S ACTIVISTAS ¿Deben los líderes empresariales tomar abierta posición frente a los problemas sociales? ¿El defender una causa, como los derechos de las minorías, o asumir una postura política compromete la reputación de la organización o genera negocios?

Como CEO de Merck, y producto de una cuestión de conciencia personal, me siento responsable de tomar una posición contra la intolerancia y el extremismo”. Este fue el párrafo de cierre de la declaración pública con que Kenneth Frazier, CEO de una de las farmacéuticas más grandes del mundo, renunció al Consejo de Manufacturas, instituido por el presidente de los Estados Unidos, Donald Trump. El hecho ocurrió dos días después de las protestas desatadas por blancos supremacistas en Charlottesville, cuyo origen Trump atribuyó a “gente mala en ambos bandos”. Fiel a su estilo, el presidente dio a Frazier un golpe directo: “Ahora que dejó el Consejo tendrá más tiempo para bajar los precios de

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las medicinas, que son una estafa”, tuiteó. Si lo que se esperaba luego del enfrentamiento era el alineamiento de los empresarios con Trump ―quizá en la búsqueda de ganar algunos favores políticos―, lo que sucedió fue lo contrario: diversos miembros de los consejos de Manufacturas y de Estrategia Política, entre quienes se encontraban los CEO de Under Armour, Intel, GE, Walmart, entre otros, siguieron a Frazier. A Trump no le quedó más remedio que aceptar una derrota y disolver ambos comités.

HABLAR CLARO

¿Son arriesgadas posiciones como la de Frazier? ¿Ponen en juego la buena imagen de la organización, porque pueden impactar negativamente

Por Miguel Ugaz Gaviño Director de Contenidos en MU Marketing & Content Lab

en el negocio? ¿O terminan generando capital reputacional y beneficiando a las marcas y a las organizaciones detrás de estas? La decisión fue bien recibida por la opinión pública. FORTUNE ha llamado a Frazier “El hombre más fuerte del mundo” y, luego del incidente, la acción de Merck se incrementó en la bolsa. Y es que la realidad ha cambiado sustancialmente. Una encuesta de Weber Shandwick y KRC, publicada por HARVARD BUSINESS REVIEW, consultó al respecto a 1.050 ejecutivos de alto nivel y 2.100 consumidores en 21 mercados para saber qué esperan de las marcas frente a situaciones de esta naturaleza. El 46% de los encuestados prefieren las empresas que, a través de sus líderes, hablen de temas controversiales, como el


ACTUALIDAD

El presidente de Estados Unidos se vio obligado a disolver dos consejos de asesoría económica en la Casa Blanca, que el mismo había convocado, debido a que sus integrantes, entre ellos destacados empresarios de la tecnología (Tim Cook, Satya Nadella y Jeff Bezos), empezaron a renunciar por la tibia posición de Trump frente a los hechos de Charlottseville, Virginia.

REPORTE  LÍDER  EQUIPO  CULTURA  CASO  IDEAS  GURÚ  B-SCHOOL 

cambio climático, la inmigración, el control de peruana es aún conservadora y ello obliga a armas o los derechos de las minorías sexuales. andar con mucho cuidado. Derechos de las “Desde que cayó el Muro de Berlín, la inminorías sexuales, de los indígenas, de las tersección entre el sector privado, la sociedad mujeres son situaciones de las que, si bien es civil, la academia y el Gobierno se ha hecho cierto nadie duda, aún hay temor de manimás tangible. Cada vez más las empresas pafestarlas públicamente”, asegura de la Torre. recen ONG; y las ONG, empresas”, asegura Un ejemplo de ello es la conmemoración del Diego de la Torre, presidente del Pacto MunDía del Orgullo Gay. Páginas de Facebook se pindial de las Naciones Unidas en el Perú. tan de colores y los muros se llenan de declaraLa reflexión parte del concepto de que el empresario moderno “EL EMPRESARIO TRATA DE MANTENERSE ha ganado cierta sensibilidad an- ALEJADO DE LA POLÍTICA, PERO EN EL te los profundos problemas de su MUNDO CONTEMPORÁNEO ELLO NO entorno y, a su vez, busca producir capital social para hacer crecer ES POSIBLE. HAY QUE FORTALECER EL los mercados. Ello, según de la LIDERAZGO. ESA IDEA DE NO METERNOS Torre debe generar una mirada EN ESTOS TEMAS NOS LLEVA A PERDER que vaya más allá del core business del negocio. En ese contexto, mu- POR WALK OVER. EL PROBLEMA ES QUE chos empresarios se convierten en EL EMPRESARIADO PERUANO ES AÚN MUY advocates o embajadores de ciertos APOCADO”, ASEGURA DIEGO DE LA TORRE. temas fundamentales. Por ejemciones que, sin embargo, no se extienden a poplo, el CEO de Tesla, Elon Musk; y Bob Iger, líticas de igualdad de oportunidades de empleo, de Disney, renunciaron al consejo empresarial productos adecuados para estas comunidades o de Trump por la decisión de sacar a Estados declaraciones abiertas de líderes empresariales. Unidos del Acuerdo de París. El creador de FaUn punto de vista pragmático podría incluso cebook, Mark Zuckerberg, criticó las políticas asegurar que son meras acciones de marketing migratorias del mandatario estadounidense para generar awareness de marca. y anunció que está colaborando con la investigación sobre la interferencia de Rusia en las EL EMPRESARIO POLÍTICO elecciones de Estados Unidos del 2016. En medio de la crisis que hace unas semanas se Comprender, entonces, el valor que se llevó al gabinete Zavala se escuchó, como siempuede originar a partir de defender aquello pre, la voz de políticos, académicos, juristas y que es considerado socialmente “justo”, poopinantes de todo tipo. La posición que menos dría traer una serie de beneficios más allá de destacó fue, como siempre, la del empresario. la simple imagen o reputación. En ese sentiY si bien existieron pronunciamientos ―por do, la generación de trascendencia debe ser ejemplo, el de Roque Benavides como presidenentendida no solo como mera filosofía, sino te de la Confiep, o de la CCL―, desde el punto de también como una forma de crear negocios. vista del impacto económico de la crisis aún se ¿MARKETING O COMPROMISO? extraña una postura pública mucho más fuerte “Creo que si saber que el consejero delegapor parte de los empresarios, en la que se ejerza do de Apple es gay puede ayudar a alguien a una presión que supere el interés por las cifras reconocer su propia sexualidad, entonces el macroeconómicas y se oriente a la generación de sacrificio de la propia privacidad vale la peinstitucionalidad política. “Ellos tratan de manna”, aseguró Tim Cook en la carta del 2014 tenerse alejados de la política, pero en el mundonde públicamente aceptó su opción sedo contemporáneo esto no es posible. Hay que xual. Ello, sin embargo, no ha mermado a lo fortalecer el liderazgo. Esa idea de no meternos largo del tiempo la posición competitiva de en estos temas nos lleva a perder por walk over. Apple o le ha hecho perder valor, por el conEl problema es que el empresariado peruano es trario, sigue siendo la empresa más valiosa aún muy apocado”, asegura de la Torre. del mundo. Se podría, entonces, inferir que En medio de una sociedad que no solo reno necesariamente existe una ligazón direcclama de las compañías productos y servicios, ta entre las posiciones del CEO y las prefesino que valora ampliamente posiciones claras rencias del público. y la defensa de principios fundamentales, la voz Sin embargo, vale preguntarse si el Pedel líder comprometido será no solo cada vez rú está preparado para un empresariado de más necesaria, sino obligatoria e indispensable ese tipo. “Son temas complejos. La sociedad para la sobrevivencia de la organización. 

TRES EMPRESARIOS QUE LEVANTAN LA VOZ

“Es un día triste para nuestro país. La decisión no solo es equivocada, sino también cruel”. Mark Zuckerberg de Facebook se pronunció luego de que se eliminó el programa migratorio DACA.

“No todas las decisiones deben ser económicas”. Howard Schulz de Starbucks respondió así a los accionistas que cuestionaron el apoyo de la firma al matrimonio gay.

“Por la seguridad de nuestros empleados y clientes, les pedimos que no traigan armas de fuego a nuestras tiendas”. Chip Bergh, de Levi Strauss & Co, sienta la posición de su organización frente al debate del control de armas. 11


ACTUALIDAD  REPORTE

LÍDER  EQUIPO  CULTURA  CASO  IDEAS  GURÚ  B-SCHOOL 

CULTURA ORGANIZACIONAL: UNA APUESTA PARA LAS EMPRESAS Ponerla como prioridad de negocio puede lograr una ventaja competitiva, que atraerá a los mejores talentos y logrará buenos resultados para toda firma. Por Ángela Álvarez Directora de Consultoría y Negocios de GPTW

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as organizaciones hoy cuentan con la posibilidad de acceder a las mismas tecnologías y herramientas. La eficiencia operativa en todos los procesos es un reto diario que enfrentan todos los líderes para contribuir de forma alineada a los objetivos del negocio. Pero un factor clave y diferenciador -que también contribuye a los resultados del negocio de forma efectiva- es la cultura organizacional. Muchos líderes que apostaron por la cultura organizacional en sus empresas, y la pusieron como prioridad de negocio en las agendas de su primera línea de reporte e integraron la

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cultura a todos los procesos del negocio, ahora han logrado una ventaja competitiva difícil de imitar y copiar. No solo tienen mejores resultados, sino que también tienen la posibilidad de atraer y retener a los mejores talentos. Un proceso de transformación cultural requiere una estrategia de negocio clara, definida e incorporada por los líderes de la organización. Apostar por la cultura organizacional es una decisión de negocio que debe partir desde la gerencia general y accionistas. La inversión en tiempo, dinero y capacidades son clave para poder articular toda la estrategia cultural a la del negocio. Esto solo se puede lograr con el soporte y convencimiento de los líderes.

Sobre la base de los estudios de GPTW se ha demostrado que empresas con altos niveles de confianza en su cultura organizacional son compañías que han tenido mejor desempeño financiero. De esta forma evidenciamos algo que antes era percibido como un “intangible”, cada vez más se demuestra la directa relación que hay con los resultados del negocio. Un estudio de la London Business School examinó el vínculo entre el bienestar de los empleados y el rendimiento financiero a través de la alta confianza en empresas reconocidas por Great Place to Work y Fortune. La investigación determinó que las empresas que se preocupan por el bienestar de sus colaboradores obtienen ganancias entre 2 y 3% más a comparación de otras organizaciones. Es decir: Apostar por la cultura organizacional es rentable ya que existe una fuerte conexión con el éxito de la compañía. 


ACTUALIDAD  REPORTE ACTUALIDAD  REPORTE

MÁS RENTABLES SON LAS EMPRESAS DEL RANKING DE LAS 100 MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR, SEGÚN DATOS DE LA CONSULTORA FTSE RUSSELL, QUE ELABORA ÍNDICES DE RENTABILIDAD DE EMPRESAS LISTADAS EN BOLSA.

100 EMPRESAS GPTW VERSUS EL RESTO 650% 600%

598.07%

550% 500% 450% 400% 350% 300% Retorno acumulado acumulado Retorno

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LÍDER  EQUIPO  CULTURA  CASO  IDEAS  GURÚ  B-SCHOOL  LÍDER  EQUIPO  CULTURA  CASO  IDEAS  GURÚ  B-SCHOOL 

250%

205.45% 205.13%

200% 150% 100% 50%

0% Año ‘98 ‘99 ‘00 ‘01 ‘02 ‘03 ‘04 ‘05 ‘06 ‘07 ‘08 ‘09 ‘10 ‘11 ‘12 ‘13 ‘14 ‘15 Fortune Fortune 100 100 Best Best GPTW GPTW

Russell Russell 3000 3000

Russell Russell 1000 1000

FUENTE: FUENTE: GPTW GPTW EXECUTIVE EXECUTIVE SUMMARY SUMMARY

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ACTUALIDAD  REPORTE  LÍDER

EL CEO DEL CAMBIO Dara Khosrowshahi, el nuevo CEO de Uber, a diferencia de Travis Kalanick, posee experiencia en liderar una organización con una cultura inclusiva, abierta y con un buen clima laboral.

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DARA KHOSROWSHAHI, NUEVO CEO DE UBER

ara Khosrowshahi se desempeñó los últimos 12 años como CEO de Expedia, una de las agencias de viaje online más famosas del mundo. En ese periodo la firma destacó no solo por sus resultados financieros, que convirtieron a Dara en el CEO mejor pagado de los Estados Unidos, sino por participar en las categorías más relevantes del ranking Great Place to Work: mejor lugar para trabajar para mujeres, mejor lugar para trabajar para millennials y mejor empresa de tecnología para trabajar. Como CEO de esta firma, Dara promovió el liderazgo femenino hasta alcanzar indicadores sin precedentes. Por un lado, la empresa alcanzó el equilibrio absoluto en términos de paridad de género: 50% mujeres y 50% hombres. Por otro, la firma anunció que se les paga el mismo salario a hombres o mujeres por labores equivalentes. Todos estos logros representaron pergaminos suficientes para que el directorio de Uber, que

EQUIPO  CULTURA  CASO  IDEAS  GURÚ  B-SCHOOL 

pasa por una crisis a raíz de una investigación interna que reveló numerosos casos de machismo, misoginia y acoso laboral, se decantara por Dara en reemplazo de Travis Kalanick, quien se vio obligado a renunciar. Sin embargo, en contra de lo que muchos creen, Dara no es ningún chico nuevo en Silicon Valley. Aunque se conocen pocos detalles de su vida personal, se sabe que posee una de las más extensas redes familiares trabajando en empresas de tecnología. Según The Washington Post, gracias a sus familiares, ha obtenido importantes inversiones en capital de riesgo para sus proyectos. Su hermano, Kaveh, se desempeña como director ejecutivo de Allen & Company, un banco de inversión. Su primo, Amir, fundó la compañía especializada en desarrollo de proyectos de inteligencia artificial Nervana. Otros dos primos, Ali y Hadi, son inversionistas en muchas de las más exitosas compañías del valle de California. El reto de Dara abarcará hasta tres frentes: relanzar la cultura, enfrentar los problemas legales en los países que se resisten al ingreso de la app y demostrar que Uber aún es una apuesta rentable en el largo plazo. 

3 claves de Dara Khosrowshahi para liderar

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Adulto a bordo

Un clima distendido es clave pero siempre se necesita un amigo elegido al frente del negocio.

Poder femenino

Una empresa que no empodera el liderazgo femenino crece de forma poco justa en general.

Equidad e inclusión

La innovación exige una cultura abierta, transparente, donde nadie tenga temor a proponer ideas.

“LO QUE NOS TRAJO AQUÍ NO ES LO QUE NOS LLEVARÁ AL SIGUIENTE NIVEL. ESTA COMPAÑÍA TIENE QUE CAMBIAR”.


ACTUALIDAD  REPORTE  LÍDER  EQUIPO

CULTURA  CASO  IDEAS  GURÚ  B-SCHOOL 

ALVA Y GARAVIN LÍDERES HONESTOS 4 CLAVES QUE DEFINEN EL TRABAJO EN EQUIPO EN THE HONEST COMPANY Sueños Ambos cofundadores comparten las mismas ilusiones.

Familia Para ambos la motivación más importante son sus hijos.

Compromiso Los dos socios tienen como prioridad a la empresa.

Ética Coinciden en los mismos valores y principios éticos.

Jessica Alva y Christopher Gavigan, cofundadores de The Honest Company, aprendieron juntos a reflexionar sobre sus preocupaciones, para convertirlas en una empresa de alcance global.

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odo comenzó en 2008, cuando Jessica Alba estaba embarazada de su primer hijo. Entonces, como era lo normal, utilizó un detergente para bebés para lavar las primeras prendas que usaría su bebé, pero desarrolló inesperadamente una reacción alérgica en la piel. Cuando investigó en internet sobre los ingredientes que utilizó quedó aterrada. Descubrió que ese detergente, así como la mayoría de productos cotidianos –detergentes, jabones, champús y productos de limpieza-, sin importar si son para bebés o no, están hechos a base de petroquími-

cos, formaldehidos, retardantes de llama y fragancias irritantes. No obstante, a pesar de que buscó en el mercado otras alternativas, no encontró productos seguros, asequibles y atractivos que llamaran su atención como joven madre. Para absolver sus dudas no se le ocurrió mejor idea que ir la misma fuente. Christopher Gavigan, un reconocido consultor en temas de niñez y salud, estaba en Nueva York presentando su libro Healthy Child Healthy World, una guía para padres que buscan crear un hogar más saludable y más seguro, evitando los productos químicos y tóxicos.

ALBA Y GAVIGAN SE CONOCIERON A PARTIR DE SU PREOCUPACIÓN POR LA FALTA DE PRODUCTOS LIBRES DE QUÍMICOS PARA BEBÉS. Desde ese momento, unidos por las mismas preocupaciones, conversaron sobre la falta de productos saludables para niños. Si bien existían líneas especializadas para bebés en reconocidas marcas, estas no solo eran poco accesibles por sus altos precios, sino que además eran tan asépticas, sobre todo en términos de diseño, empaque y presentación, que parecían productos recomendados por un doctor. Es en ese momento, a fines de 2012, que convocaron a Brian Lee, fundador de emprendimientos en

e-commerce, como LegalZoom. com y ShoeDazzle.com, para definir el modelo de negocio, así como la estrategia de venta, basada en un principio en la venta de catálogo online y suscripción. Gracias a Lee, The Honest Company accedió a fondos de capital de riesgo que le permitirían a la compañía acelerar el proceso de crecimiento. Entre tanto, los dos desarrollaron juntos la parte más importante: el propósito. Según Alba, en una entrevista para Fortune, ambos expresaron con sinceridad desde el inicio qué puntos fuertes o débiles iban a aportar. Si bien uno podría creer que por tener de cofundadora a una superestrella o llamarse “la compañía honesta” el éxito está asegurado, fue el trabajo codo a codo de dos emprendedores el que convirtió un sueño en una firma cuyo valor supera el billón de dólares. 

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ACTUALIDAD  REPORTE  LÍDER  EQUIPO  CULTURA

CASO  IDEAS  GURÚ  B-SCHOOL 

SOLARCITY: COMPROMISO CON EL PLANETA COMO PROPÓSITO Con la meta de hacer de la energía solar un combustible más accesible y barato, no es difícil entender cómo la empresa ha logrado construir una cultura organizacional sólida e inclusiva.

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n SolarCity los trabajadores están convencidos de que están enfrentando el desafío energético más importante del planeta: la necesidad de producir energía más sostenible en el largo plazo. En ese sentido, según la política de gestión de personas de la empresa, de cara a problemas que exigen respuestas revolucionarias, admiten una gama amplia de personalidades, cuya diversidad aporta diferentes perspectivas para la resolución de problemas, según su web corporativa. “Cada persona que trabaja para SolarCity aporta una experiencia de vida única que nos puede ayudar a comunicar el valor de la energía

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El fundador

Lyndon Rive, CEO de SolarCity, fundó la empresa en 2006 al lado de su hermano. Elon Musk, su primo, siempre fue cercano al proyecto, pero se relacionó formalmente en 2016, con la compra de acciones de parte de Tesla, por lo que ahora es presidente.

solar”, señalan expresamente en la sección Diversity & Inclusion. ““En SolarCity valoramos la transparencia, el respeto mutuo y la comprensión. Creemos firmemente que las grandes ideas pueden venir de cualquier lugar y de cualquier persona de nuestra organización, y que una mayor diversidad conduce a una mayor innovación, un mejor rendimiento colectivo y un crecimiento más sostenible”, dice Lyndon Rive, cofundador de la empresa y actual CEO. En 2012, él, al lado de su hermano Peter, fundó la SolarCity, que se integraría en 2016 a Tesla, la empresa del primo Elon Mosk, quien desempeña desde entonces como presidente de la firma. Los tres se criaron en Sudáfrica y, a finales de los noventa, ya en Estados Unidos, compartieron su interés por la tecnología: los hermanos Rive recorrían las calles de Santa Cruz (California) en sus

monopatines ofreciendo sus servicios como programadores informáticos. Pero duraron poco tiempo. “No tardaron en darse cuenta de que tenía que haber una forma más sencilla de vender sus habilidades tecnológicas que ir ofreciéndose puerta a puerta”, escribió el periodista Ashlee Vance en la biografía que escribió sobre Elon Musk. Años más tarde, en 2004, los hermanos buscaban nuevos retos para ganar dinero pero también para “sentirse bien todos los días”, según palabras del mismo Lyndon. Aquel verano, ellos y Elon alquilaron una caravana para asistir al festival Burning Man, que con los años se ha convertido en un punto de peregrinación en Silicon Valley. Durante el trayecto charlaron sobre negocios y Musk les sugirió mirar el mercado de la energía solar: creía que existían posibilidades de éxito. “Lo importante es la misión. Si yo quería dinero, lo habría sacado hace mucho tiempo”, ha declarado Lyndon en algunas entrevistas, por lo que es fácil interpretar cómo a partir de metas tan claras se definen culturas tan poderosas. 


ACTUALIDAD  REPORTE  LÍDER  EQUIPO  CULTURA  CASO

DAIMELER Y CHRYSLER, UN CHOQUE DE CULTURAS

IDEAS  GURÚ  B-SCHOOL 

¿Qué puede suceder cuando dos grandes corporaciones con diferentes procesos de trabajo, distintas carteras de productos y dos culturas empresariales completamente opuestas deciden fusionarse?

E

Desde el punto de vista estratégico, la fusión de Daimler-Benz y Chrysler tuvo sentido, pero lo que la condenó al fracaso fueron los obstáculos insuperables de sus respectivas culturas empresariales y de sus modelos de organización.

n 1998, dos de los fabricantes de automóviles más importantes de Europa y América, la alemana Daimler-Benz y la estadounidense Chrysler Corporation, anunciaron una “fusión de iguales” para capear el mal momento que atravesaba la industria automotriz y, por supuesto, convertirse en el tercer mayor productor de vehículos del mundo, solo por debajo de General Motors y Ford. Esta asociación, que incluía combinar los sistemas de distribución, recursos de fabricación y unir sus conocimientos del mercado a fin de obtener una ventaja competitiva, duró apenas nueve años. Los efectos esperados de esta sinergia nunca se consiguieron, debido a las grandes diferencias entre sus culturas organizacionales y también porque, más que una fusión, fue una adquisición en la que la compañía alemana tuvo el

Los estilos de gestión alemanes y americanos mostraban diferencias irreconciliables: mientras en Chrysler se fomentaba la creatividad, en Daimler-Benz se apelaba a toma de decisiones metódicas; en Chrysler las relaciones entre el personal eran horizontales y en Daimler-Benz, por el contrario, se promovía el respeto por la autoridad y la toma de decisiones centralizada; en Chrysler los CEO y ejecutivos eran recompensados generosamente por sus logros, mientras que en Daimler-Benz se evitaban las disparidades salariales. Si se hubiese puesto más atención a estas discrepancias y se hubiese administrado acertadamente el proceso de integración posterior a la fusión, hubiese sido distinta la historia. Sin embargo, esto no ocurrió y fue inevitable el fracaso.

mando. Así, se produjo lo que un estudio académico denominado DAIMLER-CHRYSLER MERGER - A CULTURAL MISMATCH, ha identificado como “choque de culturas”. La investigación, publicada por la REVISTA DE ADMINISTRACIÓN DE LA UNIVERSIDAD FEDERAL DE SANTA MARÍA (Brasil) explica que DaimlerBenz se empeñó en administrar Chrysler como si fuese una empresa alemana e ignoró las diferencias culturales de los empleados y su cultura corporativa.

Según precisan en sus conclusiones los autores del estudio ―Aletéia de Moura Carpes, Thiago Antonio Beuron y Julia Hollmann―, la investigación permite que los estudiantes de MBA y de posgrados en Gestión Empresarial (PGDBM) aprendan a identificar las cuestiones previas que deben abordarse para lograr que una fusión intercultural, como la producida por Daimler-Benz y Chrysler Corporation, tenga el éxito esperado. 

LOS AUTORES

Aletéia de Moura Carpes es licenciada en Administración. Ha realizado estudios en la Università degli Studi di Udine (Italia) y tiene un doctorado en Administración por la Universidad Federal de Santa María (UFSM), donde es profesora. Thiago Antonio Beuron es docente adjunto en la Universidad Federal de Pampa (Brasil) y tiene un doctorado por la Facultad de Economía de la Universidad de Coimbra. Julia Hollmann es alemana y tiene un máster de Estudios en Negocios Internacionales por la Universität Paderborn.

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ACTUALIDAD  REPORTE  LÍDER  EQUIPO  CULTURA  CASO  IDEAS

P EL LIBRO OUTSIDE LOOKING IN: THE POWER OF PUTTING YOUR CUSTOMERS AT THE CENTER OF YOUR BUSINESS AUTORES HARLEY MANNING & KERRY BODINE EDITORIAL AMAZON PUBLISHING 

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Octubre 2017

GURÚ  B-SCHOOL 

JUAN PEDRO PAZ SOLDÁN CONSULTOR EN GESTIÓN DEL CAMBIO

ara las empresas, tener un buen servicio ya no es opcional. El libro de H. Manning y K. Bodine “Outside In”, identifica seis frentes de trabajo para implementar una gran experiencia del cliente, o CEX por su sugerente abreviación en inglés: (1) estrategia;(2) entendimiento del cliente;(3) diseño; (4) medición; (5) cultura; y (6) gobernanza. Siendo todos importantes, vamos a enfocarnos en gobernanza. ¿Qué es gobernanza en el contexto del CEX? “(No se trata de tener) un grupo de policías que ponen papeletas a los que incumplan las reglas de tránsito”, dicen Manning y Bodine. Se trata de definir de manera intencional lo que queremos que experimenten los clientes y asegurarse de que así sea. Los retos de CEX son transversales a varias áreas y lo que se requiere es lograr que las áreas superen la mentalidad de silo. Tan solo reunir a los gerentes en una misma sala es como convocar a un rebaño de gatos. Las prioridades del Comité de Servicio son supervisar que las mejoras planteadas al CEX se realicen, asegurando la disponibilidad de recursos y la asignación clara de responsabilidades. Para resolver esto, Adobe decidió asignar los procesos de cara al cliente a sus principales ejecutivos, dándoles inclusive una partida presupuestal y poder de veto sobre proyectos que impacten negativamente en sus procesos. La gobernanza tradicional tiene que ver con asegurar el cumplimiento de leyes y normas. La gobernanza del CEX es un rol opuesto: ¿Qué normas podemos eliminar? ¿Qué burocracia se debe simplificar? Y sobre todo, ¿qué decisiones se deben delegar a los que están más cerca de los clientes? Si una organización quiere estar centrada en el cliente, el Comité de Servicio debe cumplir su mandato de eliminar, simplificar y empoderar. 


ACTUALIDAD  REPORTE  LÍDER  EQUIPO  CULTURA  CASO  IDEAS

GURÚ  B-SCHOOL 

(CON)CENTRADOS EN EL CLIENTE Para lograr un cambio integral de la empresa es necesario trabajar en los otros cinco frentes identificados por Maning y Bodine:

El CEO debe presidir el Comité de Servicio para demostrar que el servicio es una prioridad

01

ESTRATEGIA. Definir las experiencias específicas, detalladas, que queremos para los clientes y asegurar que estén totalmente alineadas a la estrategia del negocio (no el de Google o el de Apple).

ENTENDER AL CLIENTE. Obtener feedback de clientes y también del personal de atención. Identificar segmentos de clientes y describir “personajes” con diferentes necesidades. Compartir estos descubrimientos con todo el personal.

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DISEÑO.Implementar un proceso estructurado de diseño para cada iniciativa que pueda afectar el CEX. Es necesario identificar las interdependencias entre personas, procesos y sistemas que impactan el servicio al cliente.

MEDICIÓN. Establecer un esquema de calidad alineado con lo que valoran los clientes. Medir la percepción del servicio así como indicadores de los procesos subyacentes que generan esa percepción. No olvidar de calcular el impacto financiero.

El Comité de Servicio debe incentivar la colaboración entre áreas

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02

CULTURA. Comunicar constantemente la importancia del servicio. Tangibilizar mediante historias y ejemplos lo que significa un gran servicio. Establecer rituales que refuerzen la cutura de servicio.

LA TÉCNICA DE LOS “5 POR QUÉS” Una forma fácil de identificar la raíz de los problemas de servicio es la técnica de los “5 Por Qués”. Luego de elegir cualquier instancia que genere fastidio a los clientes, busque la raíz del problema preguntando repetidas veces: “Y eso, ¿por qué se hace?”. En la secuencia de respuestas aparecerá información que valdrá la pena investigar en mayor detalle.

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ACTUALIDAD  REPORTE  LÍDER  EQUIPO  CULTURA  CASO  IDEAS  GURÚ

B

ruce Dickinson afirma que para desarrollar una exitosa idea de negocio es necesario ponerla en práctica antes de que otro lo haga y perdamos nuestra oportunidad. “Lo que pasa es que la mayor parte del tiempo estamos tan ocupados que no prestamos atención a esas oportunidades”, dice Dickinson, quien sí ha sabido estar atento. Él convenció a los mánager de Iron Maiden para que compraran un avión ―el Ed Force One― con el fin de reducir gastos, y acto seguido invirtió parte de su fortuna en crear una compañía para dar mantenimiento y servicio técnico a aeronaves ―incluida la de la banda―, además de entrenar pilotos y entregar aviones In Box, o sea, listos para ser operados.

Así fue como surgió Cardiff Aviation, su primer emprendimiento alejado de la música. A este le siguió una marca de cerveza (Trooper) y una línea de relojes. Cuando ―otra vez por la bendita oportunidad― el ídolo del heavy metal detectó los beneficios de apoyar a gente con ideas interesantes de negocios, se convirtió, primero, en un activo business angel para luego transformarse en un orador motivacional que viaja por el mundo dando consejos a emprendedores y empresarios. En sus animadas charlas, en las que de fondo suena la música de Iron Maiden, Dickinson compara los desafíos de trabajar en el mundo del rock con los del ámbito empresarial y alienta a su audiencia a que convierta al cliente en un fan.

BRUCE DICKINSON CÁTEDRA DEL ROCK 20

Octubre 2017

B-SCHOOL 

“Con Trooper, supe que no solo se trataba de ponerle una etiqueta que asociara la cerveza con Iron Maiden y que la compraran por eso. La cerveza tenía que ser buena para que la gente se haga fanática de ella”. Dickinson suele reflexionar sobre lo fundamental que es la comunicación para los negocios y apelando a su experiencia asegura que en estos tiempos, en los que ya casi nadie paga por un disco o una descarga, la música en vivo está más fuerte que nunca, ¿por qué? Porque la gente quiere estar con los artistas. “Cuando quieras vender algo, ten en cuenta el valor del discurso humano, el contacto real. Y si eres un emprendedor o un creativo con una idea que sabes que no puedes sacar adelante solo, busca con quién hacerlo”, asegura Dickinson, quien tras 36 años de estar sobre los escenarios sabe perfectamente que sin el contacto con las personas no sería nadie, ni siquiera en los negocios. 

WHAT DOES THIS BUTTON DO?

Ficha NOMBRE: Paul Bruce Dickinson LUGAR DE NACIMIENTO: Reino Unido EDAD: 59 años PROFESIÓN: polímata (cantante, empresario, orador motivacional) Web: screamforme.com

Es el vocalista de Iron Maiden dirige y crea empresas, y se sube a los escenarios para dar consejos acerca de cómo emprender proyectos exitosos, basándose en su experiencia musical.


ACTUALIDAD  REPORTE  LÍDER  EQUIPO  CULTURA  CASO  IDEAS  GURÚ  B-SCHOOL ACTUALIDAD  REPORTE  LÍDER  EQUIPO  CULTURA  CASO  IDEAS  GURÚ  B-SCHOOL

EGADE LA ESCUELA Nº1 DE AMÉRICA LATINA EGADE lidera desde hace cuatro años el ranking de América Economía, destacando por sus niveles de internacionalización y diversidad, y títulos de dobles grado con los mejores centros del mundo.

L

a Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas (EGADE), como se le conoce oficialmente a la escuela de negocios del Tecnológico de Monterrey, es uno de los centros académicos más atractivos para los ejecutivos de la región, no solo por el idioma, sino por su alto nivel de internacionalización, destacando entre su oferta el MBA in Global Business and Strategy. Todos los MBA que ofrecen poseen la opción de migrar a otra escuela internacional para optar por el doble grado, con prestigiosas universidades en Europa, Estados Unidos, Asia y América Latina. :. Fundada en 1995 como un grupo de escuelas de negocios, se consolidó en 2010, integrando las escuelas de postgrado en negocios de Monterrey, Santa Fe y Ciudad de México. 

Director

Ignacio Ignacio de de la la Vega Vega es es Decano Decano de de EGADE desde EGADE desde hace hace dos dos meses. meses. Antes Antes se se desempeñó desempeñó como como director director gerente gerente de de Babson Babson Global, Global, la la organización organización que que integra integra los los Centros Centros Globales Globales de de Liderazgo Liderazgo Empresarial Empresarial de de Babson Babson College. College.

B-SCHOOL FUNDACIÓN: 1965 UBICACIÓN: Monterrey, México PROFESORES: Más de 300 docentes, 90% con PhD.

DIVERSIDAD: Estudiantes de 30 países CERTIFICACIONES: AACSB, AMBA, EQUIS y CONACYT

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EL ANTIGURÚ

ACTIVO: EQUIPO C

on el pasar de los años, me he dado cuenta de que no existe forma de que una empresa crezca exitosamente y de manera sólida si no es con un equipo profesional, comprometido y en el que confíe, y creo que esa es una actividad que suele no estar en nuestras prioridades como empresarios emprendedores. Una de las preguntas más importante que nos debemos hacer como empresarios es si estamos educando a nuestro equipo. Un buen modo de responder resulta de analizar cuánto tiempo al mes le dedicas a sentarte con los miembros de tu equipo para capacitarlos, incitarlos a investigar nuevas formas de hacer las cosas, o exigirles estudiar y aprender nuevas técnicas. Entiendo que es difícil hacerlo con todas las personas, pero una manera eficiente que hemos encontrado es a través de la formación de comités o grupos de discusión cada cierto tiempo. Desde que lo hacemos, la calidad de nuestro servicio ha mejorado mucho, y esto también ayuda a que la sensación de crecimiento y aprendizaje sea mucho mayor entre los miembros del equipo. Al final del día, todos “saben” que el equipo y las personas son lo más importante en cualquier organización, pero pocos son consecuentes con ello. Debemos invertir en nuestro equipo, y sobre todo en sus primeros miembros, pues estos son la base, la piedra angular de nuestro futuro. Invertir no quiere decir solo pagarles bien, sino cuidarlos, entrenarlos, inspirarlos, criticar sus errores, celebrar sus aciertos y retarlos. Si no estás altamente enfocado en desarrollar el talento humano en tu organización, lo más probable es que te dejen o que termines construyendo un equipo mediocre.

por Gonzalo Velasco Socio y codirector creativo en Circuit y Nuevaventura Films @GonzVelasco

Hay que resaltar que, cuando uno empieza (por no decir siempre), tiene recursos limitados, y contratar personal altamente calificado suele resultar una utopía. Es en esta situación que capacitar y ayudar a crecer personalmente a los nuevos miembros de nuestra empresa cobra un valor incluso mayor. Usualmente, nos damos cuenta de esto tarde, pero las primeras contrataciones y qué tanto invertimos en ellas son más trascendentales de lo que creemos. 

“Las personas son lo más importante en cualquier organización, pero pocos son consecuentes con ello. Debemos invertir en nuestro equipo, y sobre todo en sus primeros miembros, pues estos son la base, la piedra angular de nuestro futuro. Invertir no quiere decir solo pagarles bien, sino cuidarlos, entrenarlos e inspirarlos”.

¿Cuánto tiempo le dedicas a tu equipo? Cuando leemos esta pregunta de forma espontánea pensamos: “¡Pues todo el día!”. Pero en ese mismo momento surge otra pregunta: ¿Qué quiere decir dedicarle tiempo a tu equipo?


números

ESPECIAL Recordamos las frases más inspiradoras que han compartido con aptitus los personajes más relevantes del mundo de los negocios y la innovación en los últimos años.

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EDICIón

33 “MI OBJETIVO

PEDRO NEIRA

ES CREAR UNA EMPRESA DONDE LA GENTE VENGA FELIZ A TRABAJAR, EMPEZANDO POR MÍ”. Pedro Neira (35 años), fundador de Mi Media Manzana, la web de citas más exitosa de la región rompió esquemas y su plataforma llegó a Chile, Colombia y México, donde más de 800.000 usuarios usaron su página web para encontrar parejas estables. El amor en tiempos de emprendimientos digitales.

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EDICIón

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Octubre 2017

JAVIER CALVO “El actuar de un buen líder transforma a las personas. Si un líder es bueno, su gente y sus familias serán buenas. La gestión de las personas es muy valiosa, porque son ellas quienes dan los resultados positivos o negativos. Y lo mejor que nos puede pasar es lograr que su compromiso sea real y que sean fanáticos de nuestra marca. Gestionar significa crear una cultura sólida, de reconocimiento, de buen clima laboral y sentido humano, de innovación, y de crecimiento profesional para todos”.


JORGE IZUSQUI

46 EDICIón

Dejó una vida cómoda, renunció a su trabajo como gerente general de una empresa logística, arriesgó su patrimonio personal al hipotecar sus bienes y creó Innova Schools, un proyecto educativo que nació en el 2005. De tres colegios pasó a tener 41, con la inversión del Grupo Intercorp. “El futuro no es regalar plata, como en Brasil o Venezuela, es ofrecer educación de calidad a la clase media”, dice el CEO de Innova Schools.

EDICIón

Desde hace 15 años es la gerenta de Gestión y Desarrollo Humano de Interbank. Durante su gestión, la entidad bancaria ha permanecido de manera sostenida entre los 10 primeros lugares del ranking Great Place To Work.

SUSANA LLOSA

“CELEBRA TUS FRACASOS PORQUE ESTOS TE PUEDEN LLEVAR AL ÉXITO”. EDICIón

43 El director de USIL Ventures, aceleradora de negocios de la USIL, tuvo cinco empresas. “Dos quebraron, a dos les fue normal y a la quinta acerté”, cuenta. A sus 27 años se sentía un verdadero fracasado, asegura el empresario, quien estudió en la Singularity University de California.

JAIME SOTOMAYOR

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25


38 EDICIón

ANABELLA CORDERO

“UN EMPRENDEDOR CREA RIQUEZA PARA ÉL Y PARA EL MUNDO”. FERRAN ADRIÀ

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EDICIón

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El chef español, creador de la cocina molecular, traspasó las fronteras de la gastronomía, y creó elBulliFoundation, una organización que busca aportar conocimiento, innovación y apoyo al emprendimiento..

BERNARDO SAMBRA

La gerenta de Recursos Humanos de IBM para el Perú, Ecuador y Bolivia se declara abiertamente miembro de la comunidad LGTBI y promueve una cultura de igualdad dentro de la empresa de tecnología. “Somos conscientes, por diversos estudios, de que un colaborador que no oculta su verdadera orientación sexual es entre 20% y 30% más productivo que uno que vive en el clóset”.

El gerente de la división de Gestión del Desarrollo Humano del Banco de Crédito del Perú se propuso hacer de la entidad financiera el mejor lugar para trabajar, y lo logró en el 2015, según una encuesta de Arellano Marketing.

EDICIón

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AUGUSTO TOWNSEND

El director de Aporta, laboratorio de innovación social del Grupo Breca, creó Aporta Desarrollo Sostenible para manejar el fondo de aporte voluntario de su compañía minera Minsur.

EDICIón

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“LOS MILLENNIALS FORMAN PARTE DE UNA GENERACIÓN QUE POSEE UN OPTIMISMO A PRUEBA DE BALAS”. MIGUEL VALLADARES

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Con 33 años es gerente general de Tondero, la empresa de entretenimiento más importante del país. Su productora hizo películas como “¡Asu Mare!” I y II, “Magallanes”, “Locos de amor” o “A los 40”, y logró llevar más de 10 millones de espectadores a las salas de cine.

34 EDICIón

Desde el 2011 es el director general de Interseguro y logró que la firma se coloque entre las 10 mejores empresas para trabajar en América Latina, según el ranking Great Place to Work 2016.

GONZALO BASADRE 27


EDICIón

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RAFAEL ÁLVAREZ En exclusiva, el nuevo CEO de Backus AB INBEV habló por primera vez sobre los retos que enfrenta en términos de cultura, transformación digital y liderazgo. “Quienes no afronten la transformación digital están condenados a trabajar”, asegura el ejecutivo colombiano.

CEO de Chazki, empresa de logística urbana, es el peruano que llegó más lejos en Silicon Valley, donde ocupó el cargo de director financiero de Google. “Construimos Chazki mientras estaba en AJE en el 2015. Y, cuando explotó en crecimiento, me di cuenta de que era el momento adecuado para entregarle el 120% de mi tiempo”.

EDICIón

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INÉS TEMPLE

GONZALO BEGAZO

“LA AMBICIÓN NO ES MALA. TAMBIÉN ES UN MOTOR PARA SALIR ADELANTE”.

45 EDICIón

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Octubre 2017

Durante 25 años, promueve un mensaje evangelizador: la creación de la marca personal. La presidenta de LHH-DBM Perú y LHH Chile publicó su libro USTED S. A., que este 2017 alcanzó su edición número 15 y más de 100.000 ejemplares vendidos. La columnista de APTITUS fue reconocida entre los 13 tops líderes empresariales del Perú con mejor reputación por el estudio de Merco.


COLUMNA DE OPINIÓN

Ese espacio que faltaba: acerca de las

50 ediciones de APTITUS Cada edición cuenta cómo los líderes logran que sus organizaciones —grandes, pequeñas, locales y startups— sean exitosas.

E

por Jimena Mendoza Gerenta general de LHH DBM Perú

n los últimos años, el rol del ejecutivo de Recursos Humanos (RR. HH.) o Gestión del Talento ha evolucionado. Hoy debe tener una visión holística del negocio y de cuáles son los retos de cada una de las áreas, para poder así apoyar de una manera estratégica e integral a la organización. Ellos deben dejar de ser vistos solamente como el apoyo técnico en el que se les incluye para reclutar, pagar, desvincular o lidiar con sindicatos. Hoy, el rol del ejecutivo de RR. HH. es ser una pieza clave para promover la innovación y acompañar a las organizaciones en la revolución digital del trabajo. La revista APTITUS, a lo largo de estas 50 ediciones, se ha convertido en una herramienta muy valiosa para estos ejecutivos, a la cual pueden recurrir para ver temas de liderazgo, talento e innovación. Nos permite acercarnos más a organizaciones que no solo predican, sino que muestran con resultados cómo la innovación aplicada en conjunto con buenas prácticas de RR. HH. logra resultados increíbles. Cada edición nos permite conocer casos reales, contados por sus propios líderes, en los que explican de una manera no tradicional qué hace que sean exitosos. La “magia” del contenido que se presenta es el balance de casos de empresas grandes, pequeñas, locales, startups, etc., lo cual conduce a que podamos tener una visión más allá de las empresas que siempre figuran en los rankings y las revistas de negocios. En 50 ediciones se han tratado temas como liderazgo femenino, diversidad de género, importancia de la responsabilidad social, cómo emprender exitosamente, cómo ser una empresa con buena reputación, temas de revolución digital, etc. Se ha contado con invitados de primera y se ha tenido también presente la perspectiva internacional al mirar siempre las tendencias y acercarlas a nosotros.

El mundo del trabajo está cambiando a una velocidad vertiginosa y no podemos darnos el lujo de estar desactualizados. Un ejecutivo empleable es consciente de que debe esforzarse constantemente para aprender, estar vigente, y conocer las nuevas tendencias locales e internacionales, y definitivamente encuentra en APTITUS ese espacio para acercarse a ejemplos que puede seguir.

“UN EJECUTIVO EMPLEABLE ES CONSCIENTE DE QUE DEBE ESFORZARSE EN APRENDER, ESTAR VIGENTE Y CONOCER LAS NUEVAS TENDENCIAS LOCALES E INTERNACIONALES, Y DEFINITIVAMENTE ENCUENTRA EN APTITUS ESE ESPACIO”. Empecé diciendo que el rol del ejecutivo de Recursos Humanos ha evolucionado, y de hecho lo seguirá haciendo. Es el apoyo más fuerte en el cambio, el que se asegura de que las habilidades requeridas en el futuro estén presentes en la organización desde hoy. Es pieza clave para sensibilizar a los colaboradores de las organizaciones acerca de la importancia de la empleabilidad, de cómo podemos agregar valor sin importar cuánto cambien las organizaciones o las funciones. Estoy segura de que los contenidos de APTITUS seguirán siendo nuestros mejores aliados, con temas vigentes, reales y tan necesarios, para acompañarnos en este maravilloso camino de recursos humanos. 

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CEO

CINTYA AÑAÑOS UNA CEO MILLENNIAL I

ndustrias San Miguel (ISM), empresa de bebidas fundada por los esposos Añaños Alcázar, ha hecho noticia en los últimos años por la expansión de su negocio en América Latina. El grupo ―con operaciones en Brasil, Chile, República Dominicana, Perú, y con exportaciones a Estados Unidos y el Caribe―, además, ha tenido importantes cambios organizacionales. Cintya Añaños (32), quien asumió la gerencia general de ISM Perú y Chile en el 2014, en entrevista exclusiva con APTITUS, explica cómo el conglomerado de bebidas fomenta la línea de carrera; asimismo, detalla los esfuerzos de la compañía para retener a su talento. La creación de una universidad corporativa será una de sus principales apuestas.

TIENE TRES AÑOS EN EL CARGO. ¿QUÉ EVALUA­ CIÓN HARÍA DE SU GESTIÓN? Han sido tres años bastante retadores. Mi experiencia en ISM se inicia desde su creación. El haber pasado por diferentes puestos y crecido en la compañía hizo que mi integración a la

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CEO de ISM para Perú y Chile, quiere llevar la compañía de bebidas a los cinco continentes. Con programas para retener el talento en la organización que dirige y la creación de una universidad corporativa para el 2018, comparte su visión sobre cómo gerenciar un negocio familiar. Hugo Flores Córdova

Johanna Valcárcel


LA CEO Nombre: Cintya Añaños Alcázar Edad: 32 años Cargo: gerenta general de ISM para Perú y Chile Estudios: licenciada en Administración y Finanzas por la UPC. MBA Internacional por la Universidad Europea de Madrid, programa que incluyó cursos en China y Estados Unidos. Cargos anteriores: fue directora financiera del grupo ISM, un puesto que mantiene hasta el día de hoy.


CEO

gerencia general fuera más cercana. Hemos crecido en ventas, hemos mejorado nuestras operaciones e innovado en el ámbito tecnológico y en productos. Además, hubo un fortalecimiento de nuestro equipo gerencial.

¿POR QUÉ ISM, LIDERADA POR SUS PADRES, DECIDE NOMBRARLA GERENTA GENERAL DE LAS OPERACIONES DE PERÚ Y CHILE? Mis padres fundaron la empresa en Ayacucho y se encargaron por mucho tiempo de liderarla. Sin embargo, el proceso de expansión, debido al cual tuvimos que abrir otras operaciones y exportar mucho talento, requirió un esfuerzo mayor para profesionalizar ISM y mantener su cultura organizacional en los nuevos países a los que llegamos. En ese sentido, mis hermanos y yo nos hemos preparado de diferentes maneras para asumir el liderazgo de la compañía. (Arturo Marroquín, su hermano mayor, es CEO de ISM para el Caribe; y Britt Katerina, su gemela, es CEO para Brasil). No solo hicimos carrera dentro de la empresa, donde pasamos por muchas áreas, sino que estudiamos diferentes profesiones y especializaciones. Como consecuencia del crecimiento, se llegó a un punto en el que teníamos que afianzar no solo la entrada de la segunda generación, sino también la cultura, y reforzar nuestra posición en cada una de las operaciones. He ahí una de las razones que quizá impulsó más nuestra llegada. Al haber crecido con la empresa, conocemos cuáles son sus puntos fuertes y entendemos su operatividad.

¿SUS PADRES, JORGE AÑAÑOS Y TANIA ALCÁ­ ZAR, SIGUEN TENIENDO ALGÚN TIPO DE PAR­ TICIPACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES DE LA COMPAÑÍA? Ellos no están fuera de la operación, para nada, pese a que ya no son gerentes. Son miembros del directorio; se están enfocando en cómo mejorar las operaciones, concebir nuevos proyectos, analizar los mercados. Están presentes asesorándonos al igual que los otros directores externos.

ES UNA DE LAS CEO MÁS JÓVENES DEL PERÚ. ¿LA JUVENTUD HA SIDO UNA VENTAJA O DESVENTAJA EN SU TRABAJO? A pesar de mi edad, cuento con bastante experiencia en muchos campos. Sin embargo, al ser un poco menor que otros gerentes de ISM, aportó otros aires, otro tipo de creatividad, otra manera de trabajo en equipo. Eso sumado a la experiencia y el conocimiento de las personas que laboran en ISM han hecho el mix ideal para llevar a cabo importantes

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Octubre 2017

cambios en la organización tanto en los aspectos operativo y tecnológico como profesional y de gestión humana.

bastante en las evaluaciones de desempeño, planes de integración, el reconocimiento de valores, entre otras acciones.

¿QUÉ PROGRESOS HA TENIDO ISM EN LO QUE SE REFIERE A LA GESTIÓN DEL TALENTO EN ESTOS ÚLTIMOS AÑOS?

¿QUÉ TAN ADELANTADO SE ENCUENTRA EL PROYECTO DE LA UNIVERSIDAD CORPORATIVA?

Seguimos en un proceso de mejora. Sin embargo, te puedo decir que nos hemos enfocado mucho en la generación de talento. Nuestra visión es estar en los cinco continentes y seguir creciendo como empresa. Eso requiere que tengamos colaboradores muy profesionales y capacitados, que sean capaces de llevar nuestra cultura a otros países. Además, la tecnología y las facilidades de comunicación nos exigen nuevos cambios. Por ello, nos hemos concentrado en los últimos años en el crecimiento de líderes en el ámbito organizacional, no solo en la plana gerencial, sino también en lo que respecta a mandos medios. Estamos reforzando el tema de línea de carrera. Al respecto, ISM ya está trabajando en el desarrollo de su universidad corporativa. También hemos avanzado

“NUESTRA VISIÓN ES ESTAR EN LOS CINCO CONTINENTES Y SEGUIR CRECIENDO COMO EMPRESA. ESO REQUIERE QUE TENGAMOS COLABORADORES MUY PROFESIONALES Y CAPACITADOS, QUE SEAN CAPACES DE LLEVAR NUESTRA CULTURA A OTROS PAÍSES”.

“NO EXISTE UN LÍMITE PARA EL DESARROLLO PROFESIONAL EN ISM. DE HECHO, TENEMOS LA VISIÓN DE CRECER, Y NO ES QUE NOSOTROS NOS VAYAMOS A QUEDAR SIEMPRE A CARGO DE LAS GERENCIAS GENERALES. CADA UNO IRÁ ADOPTANDO UN ROL DIFERENTE EN LA MEDIDA QUE LA EMPRESA SE VAYA CONSOLIDANDO MÁS”.

El proyecto nació con el fin de preparar a nuestros colaboradores ¬y para que a partir de esta formación puedan asumir nuevos puestos en la organización. En líneas generales, la universidad, cuya primera clase se dictó en febrero del 2016, desarrolla cuatro ejes formativos: virtudes y valores; técnicas de ventas; análisis numérico y toma de decisiones. Esta iniciativa, que actualmente funciona solo en República Dominicana¬, tiene muy buenos resultados. Se tiene planeado llevar el proyecto a todos los países donde tenemos presencia. Esto no solo nos ayudará a reforzar el tema de cultura organizacional, sino también servirá para potenciar la estandarización y capacitación. En la operación dominicana, por ejemplo, ya contamos con una escuela de ventas y un programa para conductores. En el 2018 esperamos extender la universidad corporativa al Perú.

LA RETENCIÓN DE TALENTO PUEDE SER COM­ PLEJA EN UNA EMPRESA GRANDE. ¿QUÉ MEDI­ DAS HA TOMADO ISM EN ESTE ASPECTO? Para empezar, logramos retener el talento a través de un liderazgo con cercanía. Esta característica es una de las principales razones por las cuales las personas pueden llegar a sentir un buen clima laboral e integrarse. Por ello, es muy importante escuchar a tus trabajadores; eso forma parte de nuestros valores. Otro tema importante que hemos implementado es el crecimiento de los colaboradores dentro de la organización. Hemos desarrollado una línea de carrera y, sobre todo, los intercambios internacionales. Este último elemento es uno de los mayores atractivos que los trabajadores destacan de la empresa, ya que la experiencia que se adquiere y los retos que uno afronta son distintos en cada país.

¿PERO EL HECHO DE QUE LA SEGUNDA GENERA­ CIÓN DE LA FAMILIA SE ESTÉ HACIENDO CARGO DEL NEGOCIO NO AFECTA EL INTERÉS DE LOS PO­ TENCIALES COLABORADORES, QUE PUEDEN VER EN ESE CONTEXTO UNA LIMITACIÓN PARA SU CRECIMIENTO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN? No lo vemos de esa manera; por el contrario, estamos fortaleciendo la línea de carrera. No existe un límite para el desarrollo profesional en ISM. De hecho, tenemos la visión de crecer, y no es que nosotros nos vayamos a quedar siempre a cargo de las gerencias


CEO

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Saber seleccionar

Un buen equipo es vital para lograr la sostenibilidad a mediano y largo plazo.

Promover Cultura

Contar con una sólida cultura organizacional potencia la empresa y el crecimiento de los colaboradores.

Crear buen clima laboral El liderazgo con cercanía no solo te ayuda a crear un buen clima laboral, sino también a tomar decisiones rápidas

Soñar en grande

No hay un reto lo suficientemente grande que uno no pueda superar. Siempre se debe procurar alcanzar las metas más altas.

4 LECCIONES DE UNA JOVEN CEO 33


generales. Cada uno irá adoptando un rol diferente en la medida que la empresa se vaya consolidando más. Si el negocio sigue creciendo, abriremos otra operación. Y para liderarla necesitaremos de nuestros colaboradores. En ISM no existe un techo.

UNO DE LOS VALORES QUE USTED DESTACA ES LA PROFESIONALIZACIÓN DE ISM. ¿CÓMO HA EVOLUCIONADO EL GRUPO EN ESE FRENTE? Hemos avanzado bastante. Tenemos un equipo gerencial muy profesional. Antes, la toma de decisiones en la organización era bastante centralizada. Hoy, con el empoderamiento de las gerencias, la delegación es mucho más fluida. Lo mismo sucede con todas las coordinaciones. Nos hemos vuelto más rápidos y eficientes, lo que nos permite evaluar las posibilidades de expandir la presencia de ISM.

¿CÓMO HA LOGRADO CONECTAR SU VIDA PRO­ FESIONAL CON SU VIDA PERSONAL? Por muchos años el trabajo me ha exigido bastante esfuerzo. El tema de viajar, de estar cerca de nuestros colaboradores es el pan de cada día, pero no me puedo quejar. Creo que he logrado un equilibrio, no solo de mi vida profesional, sino también personal y familiar. Como cualquier mortal, tomo mis vacaciones (risas), respeto mi fin de semana, practico deporte. Y todos cumplimos con la regla básica de no llevar los problemas del trabajo a nuestras casas.

¿CUÁL ES LA FORMA EN QUE GESTIONA EL LI­ DERAZGO EN SU ORGANIZACIÓN? A través de la práctica y los valores, temas que

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LA EMPRESA Empresa: Industrias San Miguel Historia: La empresa fue fundada en Ayacucho en 1988 por los padres de Cintya, Jorge Añaños y Tania Alcázar. Número de trabajadores del grupo: 5.000 Facturación global: US$ 300 millones al año Alcance: 200.000 puntos de venta

continuamente reforzamos. Realizamos talleres y coaching. También hemos implementado a lo largo de nuestra estructura organizacional herramientas de evaluación que nos permiten obtener feedback. Ello va de la mano con el reforzamiento de la posición de los jefes y su autonomía. Pero no se trata solamente de lo que somos hoy; en el futuro necesitamos seguir mejorando en estos temas. Estamos encaminados a lograr la excelencia, uno de los valores que también promovemos en ISM.

Las tres gerencias generales, las de Perú y Chile, el Caribe y Brasil, reportan directamente al directorio, liderado por los esposos Añaños Alcázar. El menor de la familia, Hans, es el responsable de innovación y proyectos especiales.

¿CÓMO MANEJA ISM EL TEMA DE LA SUCESIÓN? Más que una empresa familiar somos una familia de empresarios, debido a que estamos en varios proyectos. El haber crecido bajo los mismos valores nos ayudó a tener una visión similar. Esto permite saber con claridad las reglas de juego y se refleja en un protocolo de sucesión, el cual ya está definido e implica que nosotros cumplamos con ciertos requisitos, capacidades y habilidades para seguir formando parte del grupo. Compartir la misma visión y cultura, además de mantenernos muy unidos, fue vital para el traspaso de la compañía de la primera a la segunda generación. Sirve también para prevenir futuros conflictos. Estamos esforzándonos para que ISM, al margen de nosotros, pueda seguir creciendo y sea sostenible a largo plazo.

EN EL 2018 EL GRUPO ISM CUMPLE 30 AÑOS. ¿CÓMO LLEGA LA COMPAÑÍA A ESTA IMPOR­ TANTE FECHA? Fortalecidos y mucho más contentos. Muy agradecidos con nuestros consumidores y colaboradores. 

“NO EXISTE UN LÍMITE PARA EL DESARROLLO PROFESIONAL EN ISM. DE HECHO, TENEMOS LA VISIÓN DE CRECER, Y NO ES QUE NOSOTROS NOS VAYAMOS A QUEDAR SIEMPRE A CARGO DE LAS GERENCIAS GENERALES. CADA UNO IRÁ ADOPTANDO UN ROL DIFERENTE EN LA MEDIDA QUE LA EMPRESA SE VAYA CONSOLIDANDO MÁS”.


COLUMNA DE OPINIÓN

Soy jefe y nadie

me enseñó a ser líder ¿Es lo mismo ser un líder que un jefe? ¿Qué debo hacer para liderar correctamente? Son algunas de las preguntas que debemos hacernos.

V

por Jorge Trujillo Profesor de Administración de la Universidad del Pacífico.

arios años atrás cuando salí de la universidad y con un tiempo trabajando en dos empresas importantes como asistente, llegó el momento de ascender al cargo soñado en ese momento: jefe. Pensé que me iba a ser sencillo habiendo sido emprendedor cuando aún estudiaba y con mi experiencia laboral. Pues no fue así. Fue al dar ese “gran paso” cuando tomé consciencia de la importancia de asumir esa nueva posición, por lo menos, medianamente preparado. Si bien mi formación académica era muy buena, nadie me había enseñado a ser jefe. Menos aún, a ser líder. Y - grave error - tampoco yo me había preocupado por saber cómo serlo. Entonces, junto con la emoción del ascenso surgió la nerviosa pregunta: Y ahora, ¿cómo lo hago? Es común escuchar la frase “jefe no es igual a líder”. Sin embargo, alguna vez nos hemos preguntado ¿cómo aprendemos a ser buenos jefes? ¿qué debo hacer para liderar correctamente? ¿ser jefe y líder son conceptos excluyentes o complementarios? En la actualidad, ya con más años de experiencia como profesional, consultor y profesor universitario, me gustaría compartir con los jóvenes profesionales, creciendo profesionalmente, 3 consejos que espero les sean útiles: 1. No esperes que alguien te enseñe a ser jefe o líder. ¡Esa es tu responsabilidad! Antes de ser jefe ubica quiénes reúnen las cualidades de un buen jefe y/o un buen líder. Fíjate qué acciones realizan y refuerzan esos conceptos. Ponlos en práctica. Aprende de esas personas, conversa con ellas, pídeles consejo. Rodéate de gente inteligente y capaz. También ubica aquellos quienes no cumplen con esas cualidades. Aprende a cómo no comportarte. Recuerda que todo es aprendizaje. Los éxitos y fracasos. Los de otros y los tuyos. Siempre tendrás oportunidades de aprender.

2. Sé jefe y líder. La meta es ser ambos. Un jefe es quien tiene autoridad. Es a quien la empresa ha cedido la responsabilidad para lograr que otros cumplan objetivos. Deberás cumplir y hacer cumplir los retos. Créetela. Asume que eres jefe y, además, toma consciencia de que eres a quien otros

“UN LÍDER QUE NO ESTÁ AL SERVICIO DE SU EQUIPO, DE SU ORGANIZACIÓN, NO ES ÚTIL. TU LIDERAZGO SE REFORZARÁ CUANTO MÁS FUERTE SEA TU EQUIPO. FORMA A LAS PERSONAS DE TU EQUIPO, ASÍ COMO ALGUIEN LO HIZO CONTIGO”. acudirán para saber qué o cómo hacerlo. Será en ese momento cuando refuerces tu liderazgo. Orienta, guía, marca el paso. Pon en práctica lo que aprendiste antes y escucha a tu equipo. La mejor solución no está solo en ti. Decide sobre la base de la mejor información que dispongas. 3. Devuelve lo aprendido. Enseña. Forma nuevos líderes. Un líder que no sirve, no sirve. Un líder que no está al servicio de su equipo, de su organización, no es útil. Tu liderazgo se reforzará cuanto más fuerte sea tu equipo. Forma a las personas de tu equipo, así como alguien lo hizo contigo. No esperes que los miembros de tu equipo lo hagan por su cuenta, toma la iniciativa. Recuerda que al formar a la gente de equipo aprenderás aún más. Aprende, crece, comparte, enseña. 

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LA MESA LA MESA YNNOVADORES YNNOVADORES

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mbarcarse en la gestión de una empresa implica asumir la responsabilidad de conducirla y hacerla crecer sobre la base de objetivos concretos, con planificación y empeño. Sin embargo, el progreso de una organización dependerá no solo del esfuerzo de sus trabajadores, sino también de cómo se mueve la economía y el mercado, así como la coyuntura a la que esta se enfrenta. En el Perú de finales del siglo XX la gestión empresarial implicaba desafiar un mercado volátil. Salíamos de una dura crisis económica, afrontábamos una larga recesión y luchábamos contra los rezagos del terrorismo. Todo esto exigía, en quienes emprendían, un esfuerzo adicional para conducir un negocio al éxito. El siglo XXI nos recibió con una economía más estable y el nuevo milenio trajo consigo una cantidad de innovaciones tecnológicas que diversificaron el campo y las oportunidades de hacer empresa. Para contar la historia de cómo ha cambiado el estilo de gestionar una organización, reunimos a Ricardo Vega Llona, presidente del directorio de Unimed Perú y OHL Perú; Jorge Salmón, presidente del directorio de Interforum Fondo de Proyectos; Azucena Gutiérrez, fundadora de la cadena de juguerías Disfruta; y Hassan Bourgi, founder & CEO en el Perú de redBus. Los acompañó en la mesa Juan Alberto Flores, director de Ynnovadores, incubadora, aceleradora y laboratorio de innovación.

PRIMERA RONDA

¿En qué contexto empezaron a hacer empresa? ¿Qué ha cambiado desde la década del setenta hasta ahora en la gestión empresarial? RICARDO VEGA LLONA. Nosotros no vivimos en un país tan abierto en lo económico como hoy. Hubo cambios políticos y económicos muy bruscos. Pasamos de estar en un país donde te podías movilizar y crear a ser simplemente concesionarios, pues no podíamos fijar ninguna política empresarial. Si tú querías producir algo que tuviese, por ejemplo, materia prima importada, debías obtener un permiso especial; y una vez que tenías el producto terminado, te fijaban el precio al que venderías. Y ahí nació la primera semilla de lo puede ser la corrupción empresarial, porque para protegerte del sistema, tú tenías que ver cómo le sacabas la vuelta para moverte. Fue muy difícil. Luego, vino la democracia, pero el Gobierno fue muy temeroso en abrir el país al mundo. Y, cuando llegamos al periodo de Alan García, era espantoso hacer empresa.

Hacer negocios antes

HACER NEGOCIOS AHORA Por Katherine Subirana

Yanina Patricio

Cuatro empresarios de distintas generaciones intercambian experiencias sobre cómo era crear emprendimientos a fines del siglo XX y cómo es en la actualidad, en tiempos de tecnología y globalización.

JORGE SALMÓN. En el país la visión empresarial ha ido variando, según el clima político. La diferencia entre lo que significó ser empresario en los setenta y ahora es abismal. En los setenta hasta cierto punto era un pecado ser empresario y este tenía grandes limitaciones; era un pecado tener una empresa afuera. Esto nos permitió a los empresarios agudizar nuestra creatividad, pues tuvimos que evadir los impedimentos que nos ponía un Gobierno, a mi criterio, poco democrático y poco creyente de la libertad de la empresa privada. Afortunadamente, el Gobierno militar terminó y fuimos pasando a otros gobiernos que, con ciertas limitaciones, han ido abriendo el mercado para el desarrollo empresarial. AZUCENA GUTIÉRREZ. Mis papás han sido empresarios; ellos manejaron por 35 años un restaurante de pescados y mariscos. Desde muy niña estuve muy metida en decisiones de negocio familiar. Nos tocaron de manera muy fuerte el terrorismo primero y el cólera después, por lo que tuve que madurar muy rápido. Entré a la universidad pensando en ser empresaria, a pesar de que mis padres no querían que lo fuera, pues decían que era muy duro y que ellos habían sido empresarios por necesidad. Entonces relacionaban siempre el tema empresarial con salir adelante como fuera. En el 2003 arrancamos con la idea de Disfruta. Como peruanos, nos sentíamos más empoderados y la economía se pintaba mucho mejor. En esa época no había el tema de incubadoras, de ecosistema emprendedor como hay ahora, así que comenzamos a trabajar para juntar dinero y empujar Disfruta. Empezamos oficialmente en el 2007.

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1. Hassan Bourgi, founder & CEO en el Perú de redBus 2. Azucena Gutiérrez, fundadora de la cadena de juguerías Disfruta 3. Ricardo Vega Llona, presidente del directorio de Unimed Perú y OHL Perú 4. Jorge Salmón, presidente del directorio de Interforum Fondo de Proyectos


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LA MESA YNNOVADORES

“NOSOTROS HEMOS VENIDO CRECIENDO EN EL RETAIL MODERNO, SIGUIENDO LOS CANALES FORMALES. EN NINGÚN MOMENTO SE NOS PASÓ POR LA CABEZA SER INFORMALES, PUES, ADEMÁS DEL TEMA ÉTICO, PENSABA QUE SI ÉRAMOS INFORMALES, NO ÍBAMOS A CRECER. EL TEMA INFORMAL NO VA DE LA MANO CON EL CRECIMIENTO”. Azucena Gutiérrez Juan Flores, director de Ynnovadores, es bisagra entre ambas generaciones. También es director ejecutivo IAB Perú, el gremio digital más grande del Perú. Con Ynnovadores, aceleradora de negocios, ha incubado más de 70 emprendimientos.

HASSAN BOURGI. Cuando mi socio y yo llegamos aquí al Perú ni siquiera habíamos hecho un análisis político. Para nosotros, todo andaba bien y los emprendedores estaban bien, y todos estaban apoyando la cultura emprendedora. No lo vi muy difícil cuando llegamos. He observado muchos cambios desde el 2012 hasta ahora, hablando de startups. Me acuerdo que entre el 2012 y 2013 no existía Startup Perú y no había financiamiento, y todo esto ahora está apoyando el ecosistema que sigue creciendo. Somos dos extranjeros que hicimos empresa en este país y estamos felices de estar aquí porque hay muchas oportunidades.

SEGUNDA RONDA

Hace 20 años, ¿qué temores surgían al momento de formar empresa? Y ahora, ¿cuáles son los temores a los que la nueva generación se enfrenta? VEGA LLONA. Al inicio, era muy fácil hacerlo y hacerlo bien. El inicio de los sesenta fue como un verano, pues teníamos un país organizado, hasta que vino el Gobierno militar, que hizo un cambio brutal. Entonces, empezó una suerte de persecución al empresario. Ahora, es mucho más competitivo en cuanto a productos y capacidades. Ahora la gente no esconde el éxito en el Perú. SALMÓN. En los años sesenta y setenta no había la apertura que tiene la empresa hoy, nadie confiaba en las pymes por ejemplo, pues ser empresario era tener un patrimonio social; y si eras de provincia, debías ser alguien que tenía un patrimonio casi incaico. Luego, los Gobiernos han apostado por la visión empresarial de distintas maneras. El gobierno de Humala fue tibio; en el caso del gobierno de Fujimori (con todo lo que discrepo de él), sería muy mezquino no reconocer que él dio pasos muy importantes para el desarrollo de concesiones. GUTIÉRREZ. Hace cuatro meses no tenía miedo de nada, hasta que me convertí en mamá. Durante los diez años de Disfruta he sido muy arriesgada. Al inicio, no vi muchos resultados, cerré muchos locales, me fue fatal. Ha sido un proceso, pero ahora voy más pausada, miro el entorno político social. Antes decía: "Si pasa algo, voy a otro país". El único temor que he sentido es cuando he debido cerrar un local y decirle a mi equipo: "Hasta aquí nomás". Para mí, el factor humano es muy fuerte. Ahora tengo mucho más presente la idea de aportar a mi comunidad.

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Días y US$ 552.5 invierten en tiempo y dinero los emprendedores que quieren hacer empresa en el Perú. El principal problema: las trabas burocráticas. En Chile, en cambio, tardan 5 días y US$ 93.3.

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BOURGI. Cuando empecé, no tenía ningún temor, no era consciente, pues no veía las etapas que venían. Si hubiera sabido todo lo que me esperaba (pasamos por muchos altibajos), tal vez no hubiera empezado, porque es un camino muy difícil. Una vez que se consolida un poco el negocio, ahí empiezas a tener un poco de miedo: "Qué pasa si no funciona, si no puedo vender mi empresa", porque ya tienes un activo.


Dos generaciones conversan. Vega Llona y Salmón enfrentaron la crisis económica, el gobierno militar y el terrorismo. Gutiérrez y Bourgi encontraron una economía más saneada y en proceso de transformación digital.

FLORES. Yo a lo que tengo miedo, y tal vez porque soy la bisagra entre ambas generaciones, es volver al pasado. Cuando siento que el país entra en esos loops históricos, me da una pena...Tengo que empujar con todo para que las empresas se concreten, pero ese es mi miedo.

TERCERA RONDA

Hay un tema que han confrontado en diferentes épocas y desde diferentes perspectivas: la informalidad. ¿Los ha afectado o influido de alguna manera al momento de hacer empresa? VEGA LLONA. En mis inicios, la informalidad casi no existía. La salud, el transporte funcionaban perfectamente bien. Cuando empecé a trabajar con alimentos, pude ver algo de informalidad con los agricultores, pero no sentías el tema. La informalidad la he vivido cerca la década del setenta. A mí hasta hoy me preocupa, aunque yo no puedo competir con ellos ni ellos pueden competir conmigo, pero sí entiendo que ellos, los informales, están muy desprotegidos. Sé que es un problema complicado para el Perú, pero en los negocios que me muevo es muy importante la formalidad y tener todo en regla.

En la decada de los 80 doce familias encabezaban los grupos económicos más poderosos del país, se les llamó los doce apóstoles. Figuraban apellidos como: Benavides, Brescia, Romero, Lanata Piaggio, Wiese, Bentín, Mujica, Picasso Candamo, Raffo, Ferreyros, etc.

SALMÓN. Las organizaciones en general, sobre todo las que trabajan con productos de consumo masivo, piensan que si la informalidad compra, no importa. Ahí hay un problema ético, pues no todos consideran que la informalidad debe acabarse para que haya una sana competencia. GUTIÉRREZ. Nosotros hemos venido creciendo en el retail moderno siguiendo los canales formales. En ningún momento se nos pasó por la cabeza ser informales, pues, además del tema ético, pensaba que si éramos informales, no íbamos a crecer. El tema informal no va de la mano con el crecimiento.

LA DIFERENCIA ENTRE LO QUE SIGNIFICÓ SER EMPRESARIO EN LOS SETENTA Y AHORA ES ABISMAL. EN LOS SETENTA HASTA CIERTO PUNTO ERA UN PECADO SER EMPRESARIO Y ESTE TENÍA GRANDES LIMITACIONES; ERA UN PECADO TENER UNA EMPRESA AFUERA

Jorge Salmón 39


LA MESA YNNOVADORES

BOURGI. Para los emprendedores de ahora la informalidad es una oportunidad, pues el Estado no puede estar en todos los lugares al mismo tiempo porque es un país que crece mucho. Por ello, son los emprendedores y las empresas privadas los que van a apoyar a la formalización. En mi negocio, hay muchas compañías de buses informales a las que estamos dando herramientas para que se formalicen. Lo que hace el emprendimiento de ahora es formalizar; es más una oportunidad que una competencia. FLORES. Este es un tema cultural en el que hay que educar. Ya no solo basta con acelerar emprendimientos, y en ese sentido el Estado se está preocupando por convencer al pequeño que no está formalizado para que lo haga.

CUARTA RONDA

¿Qué enseñanzas en la gestión empresarial puede sacar una generación de otra? VEGA LLONA. De ellos, la motivación estupenda de querer inventar cosas. En nuestra época, investigación y desarrollo no había; lo que sí había, y se quebró con el Gobierno militar, fue la innovación. La gente joven, con todas los recursos tecnológicos que encuentra ahora, con tanta información a su disposición ―el problema no es conseguirla, sino saber filtrarla―, tiene muchas facilidades. Adaptarse a la velocidad y al manejo de la información son cosas que ellos nos enseñan ahora. SALMÓN. La rapidez en el manejo de la tecnología, sin ninguna duda. GUTIÉRREZ. El tema humano, definitivamente, pues ahora todo está automatizado. Y, sobre todo es muy importante el optimismo. Estamos viendo que se trata de una generación que ha vivido épocas muy difíciles, en las que podían irse del país sin importarles nada, pero escogieron quedarse y luchar por sus empresas, trabajar por su país. Eso es inspirador. BOURGI. Lo que podemos aprender es el relacionamiento. Ahora todo se está robotizando, ya no hay reuniones, solo videoconferencias. Son cosas que nos hacen perder la parte de las relaciones humanas. ¡Tratamos con gente que nunca hemos visto en persona! FLORES. Mi generación es la de la sobrevivencia. No hay un empresario característico de ella. Existe un vacío generacional entre los empresarios mayores, de herencias bien administradas, y los emprendedores. Por ello, es inspirador ver este encuentro para sacar lecciones de ambos. 

“HE VISTO MUCHOS CAMBIOS DESDE EL 2012 HASTA AHORA, HABLANDO DE STARTUPS. ME ACUERDO QUE ENTRE EL 2012 Y EL 2013 NO EXISTÍA STARTUP PERÚ Y NO HABÍA FINANCIAMIENTO, Y TODO ESTO AHORA ESTÁ APOYANDO EL ECOSISTEMA QUE SIGUE CRECIENDO. SOMOS DOS EXTRANJEROS QUE HICIMOS EMPRESA EN ESTE PAÍS, Y ESTAMOS FELICES DE ESTAR AQUÍ PORQUE HAY MUCHAS OPORTUNIDADES”. Hassan Bourgi

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“NOSOTROS NO VIVIMOS EN UN PAÍS TAN ABIERTO EN LO ECONÓMICO COMO HOY. HUBO CAMBIOS POLÍTICOS Y ECONÓMICOS MUY BRUSCOS. PASAMOS DE ESTAR EN UN PAÍS DONDE TE PODÍAS MOVILIZAR Y CREAR A SER SIMPLEMENTE CONCESIONARIOS, PUES NO PODÍAMOS FIJAR NINGUNA POLÍTICA EMPRESARIAL”. Ricardo Vega Llona

En el último ciclo de su carrera de Administración de Empresas en la Universidad del Pacífico, Azuzena Gutiérrez presentó como proyecto empresarial el plan de negocios de una juguería: así fue como nació Disfruta.


DE LA

PELÍCULA

Sylvia Cáceres, jefa de la Superintendencia Nacional de Fiscalización Laboral (Sunafil) desde febrero de este año, espera poder convertir al ente más temido del empresariado formal en un aliado para el incremento de la productividad y el buen clima laboral.

Luis Felipe Gamarra

LA BUENA

Rocío Orellana

ENTREVISTA

A

pesar de que lidera la institución más temida por empresarios formales, a la abogada Sylvia Cáceres Pizarro no le gustan las fotos que transmitan esa imagen de mujer poderosa, al frente de una entidad estatal que genera temor entre muchos empresarios. Todo lo contrario. De trato encantador y afable, espera acompañar a las empresas que incumplen las normas laborales, a partir de alertas tempranas, e ingresar a la zona gris de la informalidad, de la mano de otros entes fiscalizadores del Estado. Caso contrario, reemplazará esa aparente timidez por su lado más técnico, aplicando con rigor las multas y sanciones que les corresponden a los malos empleadores.

¿QUÉ ROL DESEMPEÑA SUNAFIL EN LA BÚSQUEDA DE UN MEJOR CLIMA LABORAL EN LAS EMPRESAS? Sunafil posee un rol fundamental en ese campo. Desde esta superintendencia alentamos el desarrollo de una conciencia del cumplimiento de las obligaciones laborales. En ese sentido, no hay forma de que un trabajador se sienta descontento si la empresa cumple con las leyes laborales. Nuestra línea de trabajo incide en la prevención de riesgos de incumplimiento, por lo que desplegamos diferentes esfuerzos, desde asesoría y difusión de la normativa, para que nadie invoque incumplimiento por desconocimiento, hasta atender denuncias de trabajadores.

¿POR QUÉ DIRÍA QUE EXISTEN CASOS DE EMPRESAS PREMIADAS Y RECONOCIDAS EN RANKINGS DE BUENOS EMPLEADORES, PERO CON PROBLEMAS DE HUELGAS O QUEJAS DE TRABAJADORES? La buena gestión del talento, en un marco de relaciones recíprocas, incide en la paz laboral, y es importante reco-

Sylvia Cáceres es egresada de la carrera de Derecho de la PUCP. Posee diferentes estudios de postgrado y es candidata a doctora por la Universidad de Salamanca. Fue viceministra de Trabajo entre el 2012 y 2014, durante el Gobierno de Ollanta Humala.

“No hay forma de que un trabajador se sienta descontento si la empresa cumple con las leyes laborales”. 41


ENTREVISTA

“La tecnología genera espacios grises para la fiscalización, pero lo que no varía en el trabajo dependiente es la subordinación a un jefe. Ese es elemento gravitante para que el inspector de trabajo obtenga indicios de laboralidad”.

nocerlo. Sin embargo, hemos visto situaciones en las que, a pesar de tener buenas prácticas y herramientas de empoderamiento al colaborador, se presentan estos tipos de conflictos. Situaciones como esas deben ser un llamado a la reflexión, porque debe haber algún punto en el que no se está cumpliendo a cabalidad la normatividad laboral.

¿SUNAFIL PODRÍA PROMOVER UNA CERTIFICACIÓN PARA LOS BUENOS EMPLEADORES? Quisimos hacer algo en Sunafil, reconociendo entre el espectro de empresas fiscalizadas a las empresas que ofrecen mejores condiciones a sus trabajadores, cumpliendo con las normas y las obligaciones. Eso está en proceso. Lo que sí está más avanzado es el desarrollo de un equipo que trabaje en prevención y asesoría, a modo de sectoristas, entre un universo de empresas de alta incidencia de incumplimiento, y otro equipo que acompañará a empresas pequeñas medianas y grandes que, a pesar de no tener denuncias, expresan situaciones de insatisfacción.

MUCHAS EMPRESAS OFRECEN EXCELENTES PROGRAMAS PARA SUS TRABAJADORES EN PLANILLA, PERO A VECES ES­ TAS MISMAS ORGANIZACIONES TRABAJAN CON PERSONAL EXTERNO, POR RECIBOS, QUE PODRÍA SER VÍCTIMA DE MALAS PRÁCTICAS LABORALES. ¿ESTÁN ESTOS TRABAJADORES EN EL ÁMBITO DE SUNAFIL? Desde la perspectiva de la regulación, de las dinámicas de la contratación y la tercerización, la responsabilidad es solidaria. Problemas de incumplimiento con las normas laborales se presentan muchas veces en empresas subcontratistas. Lo que no saben las empresas contratistas es que la responsabilidad se extiende si se incumplen las normas. Si ese es el caso, Sunafil puede intervenir. No puede haber una atención inequitativa frente a una misma prestación de servicios.

¿CÓMO FISCALIZAR EL TRABAJO EN UN ENTORNO EN EL QUE LA TECNOLOGÍA PERMITE DINÁMICAS LABORALES CADA VEZ MÁS FLEXIBLES? Las tecnologías de conocimiento abren espacios insospechados para la fiscalización. En ese sentido, nosotros como ente estamos desarrollando herramientas tecnológicas para prevenir este tipo de situaciones, como la generación de alertas tempranas a partir de los datos consignados en la planilla electrónica. No es una inspección, pero desde el punto de vista de la inteligencia es una alerta para que el empleador esté notificado de que existen elementos que deben ser atendidos, de cara a un segundo momento, en el que sí participará el personal de fiscalización.

¿CÓMO ESTABLECER LA DEPENDENCIA EN CASOS DE TELETRABAJO O GIG WORKING?

Los casos más recurrentes de incumplimiento en empresas formales son los producidos en los encadenamientos productivos o de servicios, sobre todo entre los vínculos de empresas formales y cumplidoras que trabajan o subcontratan con firmas poco trasparentes o informales.

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La tecnología genera espacios grises para la fiscalización, pero lo que no varía en el trabajo dependiente es la subordinación a un jefe. Ese es elemento gravitante para que el inspector de trabajo obtenga indicios de laboralidad. Un trabajador puede prestar servicios sin necesidad de estar en el mismo lugar geográfico, como un call center, que atiende desde un punto a muchos lugares en el mundo, pero este reporta a una matriz. Mientras haya una relación de subordinación y contraprestación, el fiscalizador podrá iniciar las acciones para ver si las normas se cumplen.


ENTREVISTA

¿CÓMO PUEDEN HACER LOS EMPRESARIOS QUE QUIEREN HACER EMPRESA PERO NO TIENEN IDEA DE CUÁLES SON LAS NORMAS LABORALES? PIENSO EN UNA STARTUP LIDERADA POR GENTE JOVEN Y EMPRENDEDORA, PERO QUE NO SABE NADA DE LEYES LABORALES. Sunafil, a través de la Intendencia Nacional de Prevención y Asesoría, posee un área para absolver cualquier tipo de duda. Además, a través de nuestras redes sociales, interactuamos fluidamente con personas que tengan cualquier duda. Pero, para avanzar más en materia de prevención, hemos entablado convenios con los principales gremios empresariales, como Confiep, para que, a través de los gremios, se generen espacios en los que sus afiliados absuelvan sus inquietudes.

¿NO SON SIEMPRE LOS GREMIOS LOS QUE SE QUEJAN DE LA EXISTENCIA DE SUNAFIL, EMPEZANDO POR CONFIEP? Ningún ente fiscalizador goza de la simpatía de los fiscalizados. Pero reconocemos que en un principio Sunafil dio la impresión de querer fiscalizar a los de siempre. Pero eso, desde que iniciamos esta gestión, está cambiando. Nosotros promovemos la fiscalización a dos niveles: detectar relaciones de incumplimiento e informalidad en empresas formales, pero al mismo tiempo desarrollar una estrategia de prevención y sanción en el vasto campo de la informalidad, con ayuda de otros entes, como la Fiscalía, la Policía y los gobiernos locales. No buscamos caerles a los de siempre, sino hacer mayor incidencia en aquellas empresas donde haya mayor riesgo de incumplimiento.

Y, EN EL TERRENO DE LO INFORMAL, ¿CUÁLES SON SUS LÍNEAS DE ACCIÓN? Para ingresar a este terreno debemos potenciarnos. Tenemos 380 inspectores, que suman 452 si contamos con los inspectores de los gobiernos regionales. Pero, para dar un salto cualitativo en este espectro, no es suficiente. Por lo tanto, tenemos que definir estrategias articuladas con otras entidades, como la Fiscalía y la Policía, así como con aliados estratégicos, como Sunat y Essalud, para advertir relaciones de trabajo sin protección ni seguridad social. Por otro lado, debemos potenciar la labor con los fiscalizadores municipales, a través de cursos de capacitación. Son ellos los que entran en contacto diario con los conglomerados comerciales, donde se presentan casos de explotación laboral, trabajo infantil o incumplimiento general de las normas.

¿FUE LA LECCIÓN QUE APRENDIMOS TRAS EL CASO DE LA GALERÍA NICOLINI? A partir de allí vimos la necesidad de intervenir los conglomerados de manera conjunta con otras entidades, principalmente con los fiscalizadores municipales. Son operativos puerta a puerta los que hemos desarrollado desde entonces, dos megaoperativos con la Municipalidad de Lima y otros ocho en curso con gobiernos locales. De la misma forma, a través de las 112 intendencias regionales, trabajaremos acciones en el interior del país.

En el terreno de la informalidad, los casos más comunes son lo de explotación laboral, trabajo infantil o incumplimiento general de las normas, que se producen en conglomerados comerciales, zonas agrícolas o de explotación de recursos no renovables.

PARA MUCHOS FUE UNA MAÑA SEÑAL QUE SUNAFIL EMPE­ ZARA SUS FUNCIONES CON UNA HUELGA DE INSPECTORES.

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Inspectores posee a la fecha Sunafil para fiscalizar a un espectro de entre 300.000 y 500.000 empresas formales en todo el país. Eso solo cubre el 7% de ese universo.

No hay forma que contar con condiciones de un adecuado clima laboral si no se reconocen los derechos. En el caso de inspectores, se incumplieron con las obligaciones pendientes. Por eso, en febrero, cuando entramos, asumimos ese pasivo y gestionamos los recursos para que se cumpla con ese compromiso, que no estaba presupuestado. Se honró la deuda y desde entonces no se han presentado más plantones ni señales de falta de compromiso de los fiscalizadores.

¿CUÁNTOS INSPECTORES NECESITAN PARA SER UN ENTE FISCALIZADOR MÁS EFICIENTES? Sunafil es una entidad joven, tiene apenas tres años. Los expertos estiman que su madurez llegará recién a los cinco o seis años. El reto es alcanzar una mayor cobertura. Hoy, con los 452 fiscalizadores, cubrimos el 7% de empresas fiscalizadas, formales, de un universo de entre 300.000 a 500.000 empresas. ¿Debemos presumir que para ser eficientes debemos llegar al 100%? No. En dos años aspiramos a cubrir el 30% de ese universo. Ese es un porcentaje que nos permitirá al mismo tiempo ejercer una labor persuasiva en el mundo de la informalidad. 

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ESPECIAL CAPACITACIÓN, FORMACIÓN E IDIOMAS

Con el foco en el colaborador L

as empresas más prestigiosas en el mundo han comprendido que la pieza más importante para seguir siendo exitosas es el capital humano. Y es, a través, de los departamentos de Recursos Humanos que se deben organizar programas que se encarguen de fidelizarlos. Retener trabajadores es una labor muy complicada, ya que en la actualidad muchos colaboradores están preparados y desean asumir proyectos personales. Por eso, resulta necesario desarrollar esquemas de retención que evite la fuga de talento, dando prioridad al buen clima laboral, a los salarios justos, a los canales de comunicación, pero, sin duda, lo que más valoran los trabajadores son los programas de capacitación, pues brindan la posibilidad de mejorar habilidades y desarrollar una línea de carrera ascendente. En la actualidad, las capacitaciones, han tomado mayor protagonismo en las corporaciones, al ser el recurso ideal para atender necesidades específicas de formación.

Los programas de capacitación de talento de las empresas están diseñados para atender necesidades específicas de formación, pero es una herramienta que permite fidelizar colaboradores con la empresa.

Capacitando colaboradores

Andrea Guerra, directora de RR.HH. de Marriott Perú, sostiene que para potenciar el talento al interior de la empresa es clave brindar oportunidades de crecimiento. “Nosotros motivamos a los colaboradores a capacitarse, con la finalidad de que se vuelvan más competitivos”, afirma la vocera. En ese aspecto, promover el desarrollo constante logra una fidelidad hacia la empresa y disminuye la rotación, por ende los niveles de satisfacción de clientes se ven impactados de forma positiva. Guerra sostiene que las formas adecuadas de potenciar el talento dentro de la organización son: metas adecuadas, objetivos claros, planes de desempeño, reconocimiento, evaluación oportuna y retroalimentación. Por su parte, Carlos Alberto Rivera, gerente de Gestión de Aprendizaje del BCP, señala que desde hace varios años el banco tra-

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Para el BCP, las competencias del futuro están relacionadas a temas como design thinking, Scrum, User experience, manejo de big data o analytics. Yamaha Motor del Perú está pronto a realizar una nueva edición del Mejor Mecánico Yamaha, para participar se debe contar con la certificación plata, que es un nivel adquirido producto de las capacitaciones.


cial para el funcionamiento del negocio, tiene tanto éxito, que su demanda excede largamente los cupos disponibles para cada año, lo que ha llevado al banco a abrir nuevas ediciones del programa y a diseñar toda una estrategia virtual que alcance a provincias. “Nuestros indicadores han alcanzado niveles internacionales en cuanto a horas de capacitación, inversión per cápita y los resultados de traducción de lo aprendido en conductas. Si bien, aún nos falta mucho, siento que vamos en la dirección correcta”, manifiesta el ejecutivo financiero. Por su parte, Guerra, asegura que potenciar a colaboradores le ha permitido al Marriott desarrollar gran cantidad de talento a nivel nacional. El 90% de los gerentes han crecido de puestos operativos como resultado de la importancia que se da al talento interno. Por eso, varios de los que empezaron como practicantes hoy son gerentes y directores.

Planes a futuro

baja para llevar conocimientos y desarrollar habilidades de sus colaboradores en escuelas de negocios, escuelas de liderazgo y programas especializados en diversas unidades. “El mayor valor que ofrecen estas acciones es vincular la formación a las necesidades del negocio”, explica Rivera. Según el ejecutivo el 90% de los instructores, facilitadores o tutores de estos programas son de la empresa, lo que demuestra todo un sistema de gestión de conocimiento interno.

Nivel máximo

“DESDE HACE VARIOS AÑOS EL BANCO TRABAJA PARA LLEVAR CONOCIMIENTOS Y DESARROLLAR HABILIDADES DE SUS COLABORADORES EN ESCUELAS DE NEGOCIOS, ESCUELAS DE LIDERAZGO Y PROGRAMAS ESPECIALIZADOS EN DIVERSAS UNIDADES”

A lo largo de los últimos años, explica Rivera, los colaboradores han logrado percibir los cambios dentro de la organización. Por ejemplo: el programa de Certificación Básica de Riesgos, esen-

Para incorporar talento dentro de la organización las estrategias deben estar alineadas hacia las nuevas generaciones. “Actualmente nuestra fuerza laboral compuesta en su mayoría por generación Y implica que la organización innove y fomente el desarrollo de forma más activa”, declara Guerra. Por ese motivo, es importante contar con planes concretos de desarrollo, líneas de carreras claras y orientadas a aprendizajes dinámicos. Así mimo, se deben implementar plataformas de entrenamientos virtuales, entrenamientos cruzados interdisciplinarios, asignaciones de roles temporales, entre otros. En el caso del banco, se van a introducir nuevos contenidos acordes a la demanda actual y futura, promoviendo la autogestión del aprendizaje y el uso del aprendizaje socializado, a través, de las redes y comunidades. Todo esto sin dejar los elementos presenciales y los cursos virtuales más tradicionales, los que continuarán con versiones mejoradas.

PRÓXIMO ESPECIAL

TRANSFORMACIÓN DIGITAL E INNOVACIÓN

TEMAS. Ejecutivos digitales: Programas de postgrado que hacen especial incidencia en temas de transformación digital. / Plataformas virtuales: ¿Qué se ha avanzado en educación online? / Especialización e innovación: Maestrías para ejecutivos que buscan innovar. Venta a través de Silvana Loret de Mola: 3116500 (3758) o Alaín Mauny: 3116500 (3811)

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ESPECIAL CAPACITACIÓN, FORMACIÓN E IDIOMAS

Inversión para despegar

Los programas a la medida son ideales para atender necesidades específicas de formación y se desarrollan en cualquier sector, destacando temas como las habilidades blandas, el desarrollo de planeamiento y estrategia, comerciales, y mecanismos para mejorar el desarrollo de los equipos.

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os avances en tecnología son tan rápidos que muchas empresas han desaparecido por no querer adaptarse a los cambios. Y parte de esta adaptación involucra la capacitación de colaboradores. Es a partir de esta preocupación que los programas a la medida han tomado mayor protagonismo en las corporaciones, pues son el recurso ideal para atender necesidades específicas de formación que no se encuentran en un programa tradicional. Estos cursos son totalmente adaptados a cada cliente y permite potenciar el desempeño de la empresa.

Costos a la medida

Edgar Cateriano, director de Programas corporativos de la Escuela de Postgrado de la Universidad del Pacífico, afirma que si bien es complicado determinar una cifra aproximada, los presupuestos asociados a este tipo de actividades dependen de muchos elementos y variables, que pueden determinarse por el nivel de público objetivo, el número de horas y si se trata de un taller, un seminario, un curso, un programa, un diplomado o incluso una maestría. Otra variable asociada al precio, explica Cateriano, es el nivel de complejidad de conocimiento recibido. En este caso se debe determinar si el nivel de capacitación es de mediana o alta complejidad. Por ejemplo, se han presentado programas formativos que requieren la participación de hasta dos profesores para la capacitación, figura que aparece cuando se elabora un plan estratégico o el desarrollo de un nue-

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vo producto. Entonces dependiendo de qué tan ambicioso sea el curso, en materia de resultado final, se va a definir las características del precio. José Carlos Véliz, director académico de la Escuela de Postgrado de USIL, sostiene que el programa a la medida va a depender del tamaño de la capacitación. Por ejemplo, en USIL se ofrecen programas desde una charla de dos horas hasta diplomados que pueden oscilar entre los S/5,000 a S/500,000. En el caso de SENATI, Raúl Camogliano, director zonal Lima-Callao, señala que los precios pueden ser variables, pero que dependerá de la duración en horas, de la especialidad técnica y de la cantidad de participantes. “En promedio un Programa in house largo puede costar S/ 18.000 por 100 horas, uno mediano S/ 10,000 por 50 horas y uno corto por S/6,300 por 30 horas. En estos casos hablamos de grupos de 15 participantes”, explica Camogliano.

Metodología a la medida

Para desarrollar un programa a la medida se debe iniciar con un diagnóstico, etapa en la que se verifica si la necesidad responderá al objetivo específico que realmente se quiere lograr. Luego de establecer el análisis se

Según la escuela de postgrado Gerens la minería es uno de los sectores que más demanda capacitaciones a la medida.


“LOS PRESUPUESTOS ASOCIADOS A ESTE TIPO DE ACTIVIDADES DEPENDEN DE MUCHOS ELEMENTOS Y VARIABLES, QUE PUEDEN DETERMINARSE POR EL NIVEL DE PÚBLICO OBJETIVO, EL NÚMERO DE HORAS Y SI SE TRATA DE UN TALLER, UN SEMINARIO, UN CURSO, UN PROGRAMA, UN DIPLOMADO O INCLUSO UNA MAESTRÍA”.

trabaja la propuesta de capacitación bajo el modelo de enfoque por competencias, asegurando que los participantes hayan desarrollado las habilidades necesarias. Al final del curso, la organización recibe un informe detallado sobre cada una de las fases, verificando el avance y el resultado final del rendimiento de los participantes. Parte del proceso consiste en visitar a las empresas con los especialistas que a futuro se encargarán de desarrollar la capacitación. El representante de SENATI, asegura que “la pregunta más importante en esta etapa es ¿qué resultados y qué indicadores de desempeño esperan lograr como producto de la capacitación?”. Ese es el norte que dirige sus acciones y que les permite asegurar la calidad de sus intervenciones.En la Universidad del Pacífico, comenta Cateriano, se ha implementado una metodología llamada Score Knowledge, una herramienta de diagnóstico que brinda un análisis real de las necesidades de capacitación y desarrollo de competencias de los colaboradores dentro de la empresa.

Demanda por sector

En SENATI, un curso a la medida promedio en temas técnicos (por ejemplo de neumática) de 15 horas cuesta para 20 participantes S/4.200 para todo el grupo, en temas de Gestión y de Habilidades Blandas cuesta S/ 3.600 por todo el grupo.

El alcance de los programas a la medida es muy amplio y variado. La tendencia reciente muestra que, independientemente del sector, el interés de las empresas en implementar estrategias de capacitación a medida ha crecido. Por lo que ha sido fundamental que las empresas relacionen la capacitación de sus colaboradores como una inversión en lugar de un gasto. Para el representante de USIL, otros sectores que tienen una amplia demanda son los de salud, educación, manufactura, construcción, tanto en organizaciones del sector público como del privado. Para SENATI, las industrias que solicitan más preparación específica son: alimentos (30%), plástico (25%), metalmecánica (10%) y otros como cerámica, servicios, comercio, papel en 35%. Según el experto de la Universidad del Pacífico, los temas que tienen mucha vigencia, con respecto a capacitación a la medida, están orientados a potenciar las habilidades blandas de los trabajadores, el desarrollo de planeamiento y estrategia, comerciales, aplicación de mecanismos de vanguardia para mejorar el desarrollo de los equipos y la gamificación. Para este tipo de programas las empresas prefieren utilizar formatos de capacitación combinados, pero con mayor predisposición a esquemas presenciales, con una tendencia al ámbito de lo virtual.

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Saber hablar inglés es un requisito indispensable para aquellos colaboradores que poseen potencial dentro de las empresas. En caso de no conocer la lengua, las organizaciones están solicitando a los centros de idiomas programas que permitan capacitarlos y convertirlos en a empleados con proyección.

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El idioma de la marca personal

ESPECIAL CAPACITACIÓN, FORMACIÓN E IDIOMAS

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ominar idiomas es un plus que deben priorizar los colaboradores para posicionarse como empleados con proyección. Pero, es importante señalar que también existen trabajadores que, a pesar de ser talentosos, no dominan otras lenguas, y esto puede complicar las promociones y frenar el desarrollo de la línea de carrera. Es así que muchas empresas —buscando contrarrestar esos indicadores— han implementado sistemas de capacitación en idiomas para sus colaboradores talentosos, con la finalidad de potenciar las habilidades de posibles supervisores o gerentes de áreas.

Propuestas del mercado

Francesca Falcone, Country Manager de Education First (EF) señala que en su institución la propuesta de capacitación se ofrece de manera presencial y en el extranjero, de la mano con los cursos de inmersión. Estos paquetes se presentan a las empresas con beneficios especiales como descuentos corporativos, planes de pago, cursos diseñados a medida y la posibilidad de evaluar a toda la institución de forma gratuita, y así diagnosticar el nivel de los colaboradores y las acciones a tomar. Si los empleados no pueden viajar, tendrán acceso a licencias de English Live, la plataforma Online de Education First.


Según Francesca Falcone de Education First, el inglés sigue siendo el idioma más solicitados por las organizaciones para las capacitaciones con casi el 95% del volumen.

“LAS CAPACITACIONES EN IDIOMAS, NORMALMENTE, ESTÁN DIRIGIDAS A SUS TRABAJADORES DE MANDO MEDIO Y GERENCIAL. Y EN OTROS CASOS, SOLO PARA LA PLANA EJECUTIVA”.

Berlitz, por su parte, es un centro de idiomas que cuenta con una metodología de enseñanza en la que se pueden ofrecer clases presenciales en nuestros programas privados o modalidades in-house (en las empresas o casas). Otra de las propuestas, explica, Fredy Miranda General Manager de Berlitz, son los cursos Semi-Privado para dos personas y el SemiPrivado Plus que puede desarrollarse con un máximo de cuatro alumnos por aula. Además, cuentan con programas virtuales, que corren en sus plataformas BVC (Berlitz Virtual Classroom) y Eberlitz, en los que solo basta con tener conexión a Internet. En el caso de Idiomas Católica, Mónica Urteaga, coordinadora académica, explica que su institución ofrece formatos flexibles que mejor se acomoden a las empresas, ya sea de manera presencial o virtual. Esto aplica sobre todo para el inglés. En el caso de español, portugués y quechua, el servicio se adapta a las necesidades de la organización, pero de manera presencial.

Procesos de selección

Es necesario mencionar que la encargada de hacer los filtros a la hora de capacitar colaboradores es la empresa. Falcone afirma que la presentación de la propuesta EF siempre se hace a todos los trabaja-

dores, pero algunas empresas optan por invertir en personas que consideran claves en su desarrollo y que tienen la mayor necesidad de aprendizaje acelerado del idioma. Por su parte, la representante de Idiomas Católica, asegura que, si bien esto depende de la política de capacitación de las empresas, normalmente están dirigidas a sus trabajadores de mando medio y gerencial. En otros casos, solo para la plana ejecutiva. EF ofrece programas desde dos semanas en adelante. En los últimos años, dice su representante, se han presentado casos bastante variados, desde personas que viajan 2 semanas súper intensivas regresan a trabajar y luego de 6 meses vuelven a viajar a continuar con el proceso, hasta colaboradores a los que se les otorga una licencia sin goce de haber por 3 o 6 meses y hacen el curso completo y regresan bilingües. En un programa Berlitz el colaborador estará hablando inglés en cuestión de meses, pues el curso 100% comunicativo se divide en: Nivel Funcional, que dura seis meses; Nivel Profesional, que se hace en cinco meses y medio; y el Nivel Master de seis meses. Los programas de Idiomas Católica, están divididos por niveles, 5 para inglés, 5 para español, 4 para portugués y 3 para quechua. El curso completo de inglés dura unos dos años y medio.


CÓMO LO HICE

Gian Carlo Lanfranco y Rolando Cordova trabajan como directores creativos de marcas globales. También han ejercido la docencia: enseñaron en la Miami Ad School de Ámsterdam.

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MEZCLA

David Gavidia

Yanina Patricio

LA

PRECISA Gian Carlo Lanfranco y Rolando Córdova son directores creativos de McCann Nueva York, una de las agencias de publicidad más importantes del mundo. Son peruanos, se conocieron en la universidad, ganaron un Cannes Lions y trabajan juntos desde hace 12 años. ¿Cómo la pareja de publicistas más internacional del país logró trabajar en equipo con tanto éxito?

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olando Córdova (36) y Gian Carlo Lanfranco (34) son la pareja de publicistas más internacional del Perú. Como dupla creativa, han trabajado en Lima, Singapur, Ámsterdam, París y Nueva York; siempre en las más importantes agencias de publicidad del globo. Hace 12 años, cuando ambos eran estudiantes de Publicidad en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) y trabajaban en Saatchi & Saatchi Perú, ganaron la primera edición del premio Future Lions en el festival de Cannes. Luego, el Ojo de Iberoamérica en la categoría Estudiantes. Estos galardones sirvieron para que Saatchi & Saatchi Singapore los convocara para trabajar como dupla. Ambos lograron que esta compañía se convirtiera en la agencia asiática del año por dos periodos consecutivos. Los éxitos en conjunto, la buena química entre ellos, la seriedad de Rolando y la extravagancia

de Gian Carlo lograron que se afiancen como equipo. Entonces, la vida ―así dicen ellos― los llevó a trabajar siempre de a dos, a que las empresas los buscaran como un dúo dinámico de la publicidad y los contrataran como equipo. Así, iniciaron su periplo por el mundo. En el 2010 aceptaron una propuesta de Wieden + Kennedy, en Ámsterdam. En el 2012 fueron contratados por Fred & Farid de París. Lo hicieron tan bien que su talento llamó la atención de McCann New York, una de las agencias de publicidad más importantes del mundo. Firmaron por esta empresa hace dos años y medio como directores creativos para manejar sus marcas globales. Ahora la dupla, desde su departamento en West Village Manhattan ―ciudad considerada como el mayor referente de la creatividad mundial―, ya suma más de 50 campañas juntos.

3 CLAVES DE LANFRANCO & CÓRDOVA PARA TRABAJAR EN EQUIPO

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No te desesperes. Tener paciencia te ayudará a trabajar mejor. No todos tenemos el mismo ritmo.

A los dos nos gusta el fútbol, lo jugamos todas las semana en Nueva York. Eso alimenta la relación.

Ser igual a tu compañero no es tan bueno, ya que todo se vuelve muy similar. Atrévanse a ser diferentes.

SÉ PACIENTE

COMPARTE HOBBIES

SÉ DISTINTO

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CÓMO LO HICE

ROLANDO CORDOVA “PARA TRABAJAR EN EQUIPO TENEMOS QUE SABER ESCUCHAR. AUNQUE PAREZCA SENCILLO, NO LO ES.

GIAN CARLO LANFRANCO “PARA TRABAJAR EN EQUIPO DEBES SER PACIENTE. NO DESESPERARTE. ESO NOS AYUDA EN LO LABORAL”.

“Rolando tiene bastante bagaje cultural. Él trae muchos puntos racionales, históricos, y yo de repente hago el quiebre. Luego, conversamos, conectamos nuestras ideas y les damos un enfoque. A eso le llamamos ping pong”. 52

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De ellas, 30 son de productos tops: Chevrolet, Coca Cola, Nike, Adidas, Snickers, Kingston y Mini. Con respecto a este último, su campaña para el lanzamiento del Mini Countryman logró que sea el auto más vendido de la marca hasta el momento. En medio de esa vorágine publicaron su primer libro: POR SI ALGUIEN TE DICE QUE NO. CÓMO CONVERTIR LAS LIMITACIONES EN COMBUSTIBLE PARA CREAR (Planeta, 2015) y actualmente vienen construyendo su propia firma: Lanfranco & Córdova, un colectivo que ambos esperan que revolucione la publicidad en el Perú. ¿Cómo hicieron estos jóvenes para complementarse y convertirse en un sólido equipo de trabajo? DUPLA GANADORA Soy Rolando Córdova y con Gian nos conocemos desde que estudiábamos Publicidad en la UPC y nos hicimos amigos. Ambos queríamos ser creativos y congeniábamos en los mismos proyectos. Así, decidimos trabajar en conjunto. Lo hacemos desde hace 12 años y me parece que logramos complementarnos porque ambos tenemos pasión por lo que hacemos. Trabajar, para nosotros, es como si estuviéramos jugando un partido de FIFA (juego de Play Station) en nuestro departamento de Nueva York. Porque sí, además de laborar juntos, también vivimos juntos en Estados Unidos. Sin embargo, tratamos de que el trabajo no llegue a nuestra casa. Pasadas las seis de la tarde, seguimos una vida normal: vamos a ver películas, jugamos fulbito con nuestros amigos. Esta relación se ha ido construyendo desde hace mucho y creo que las lecciones más importantes que me ha dejado la experiencia son las siguientes: 1) para trabajar en equipo tenemos que saber escuchar. Aunque parezca sencillo, no lo es. Escuchar es tratar de ser pasivo y entender lo que la otra persona quiere poner en perspectiva. Hay gente a quien le gusta poner en marcha sus propias ideas, pero en equipo hay que buscar el complemento; y nosotros lo somos. 2) Aprender a tener apertura de mente. Cuando a uno se le ocurre una idea, a veces, crees que es la mejor porque se te ocurrió. Pero con el tiempo tienes que desarrollar la capacidad de autocrítica y aguantar las opiniones de la otra persona, así sean duras. Que te hagan notar que tu idea no es tan buena como piensas (si es el caso) es una gran ayuda. Esta otra persona tiene que hacerte un mejor profesional y persona. 3) Hay que ponerle ganas. Si tienes una actitud negativa o tratas de que la otra persona te tenga miedo más que respeto, solo vas a generar tensión y la tensión no te lleva a nada. Sobre todo en el trabajo creativo, en el que debes estar relajado para crear. Esos tres aspectos nos han servido de mucho para consolidarnos como dupla. LA HISTORIA DE QUIJOTE Y SANCHO Pero no solo eso (interviene Gian Carlo Lanfranco). También para laborar en equipo debes ser paciente; no desesperarte. Algo que nos ayuda en nuestra relación es que no todo es trabajo. Compartimos hobbies en común. A los dos nos gusta el fútbol ―yo estoy coleccionando camisetas vinta-

ge y suelo mostrárselas a Rolo―. Nos sentamos a ver los partidos de fútbol de la selección peruana, que es nuestro equipo en común, y dos o tres veces por semana jugamos pichangas (fulbito) en Nueva York. Pero, ojo, considero que para complementarse con un compañero no necesariamente tienes que ser igual a él. Si tuviera que adjetivar nuestras características en el trabajo, te diría que Rolo es el estratega y yo el ocurrente. Aunque eso (interviene Rolando) muchas veces cambia. Es como la historia de Sancho Panza y el Quijote. Donde, en un momento, uno asume el rol del otro. Lo interesante es la química. Gian Carlo hace surf, le gustan los colores, la música. Yo soy más serio. Hago fotografía, soy un poco más lógico. Pero con Gian he aprendido que no siempre ―en creatividad― la ruta lógica es la que tiene la razón. Para trabajar en equipo, como nosotros, es importante que la otra persona te ayude a aterrizar las ideas. (Ahora Gian Carlo toma la palabra). Rolando tiene bastante bagaje cultural. Él trae muchos puntos racionales, históricos, y yo de repente hago el quiebre. Luego, conversamos, conectamos nuestras ideas y les damos un enfoque. A eso le llamamos ping pong. Uno tira una idea y el otro la responde. A veces, no nos ponemos de acuerdo, entonces tenemos que solucionar esos momentos tensos. ¿Si nos hemos peleado hasta querer agarrarnos a puñetes? No. Cuando la cosa se pone tensa en el trabajo, nos tomamos un tiempo para pensar las cosas en frío y al día siguiente, con la cabeza fresca, recapitulamos. Nos pedimos las razones por las que una idea no va o la otra sí, buscamos el consenso y sacamos el plan adelante. Pero este tipo de circunstancias ― al menos con nosotros― es muy raro que se den, porque entendemos que trabajar con un partner es justamente para eso, para que te diga: “Eso no va por ahí”, y te sume ideas. No es fácil encontrar una persona con la que congenias. Hemos recorrido medio mundo juntos, nuestra relación es más de hermanos que de trabajadores. El trabajo pasa a ser algo que hacemos. VENCER LAS LIMITACIONES (Gian Carlo). En el 2015 publicamos nuestro primer libro. De aquella obra puedo extraer esta lección: “La oportunidad vale más que el dinero”. (Rolando). Yo me quedé con esta otra: “Es mejor pasar 10 años buscando un buen maestro que 10 años con uno mediocre”. Mucha gente busca el facilismo y se queda en ese círculo, en vez de seguir explorando y obteniendo conocimientos. Lo que nosotros hemos hecho en los últimos 10 o 15 años es buscar y aprender de los mejores. Si adquieres de ellos lo que necesitas, crearás tu propia cultura y te irá mejor. Aprendimos a ser flexibles, como el bambú, que ante los vientos fuertes su tronco baila. En creatividad, bailar en medio del desconcierto nos puede llevar a una gran idea. No dejes que te afecten las cosas exteriores. Déjate llevar por el flow. 


COLUMNA DE OPINIÓN

Búsqueda

implacable Los sectores que movilizarán el mercado de executive search son minería y construcción, pero ¿cuáles serán los rubros con menor movimiento?

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por Fernando Gonzales CEO de BigMond Top Executive Search

a dinámica en el sector de selección de ejecutivos, entendida como la búsqueda de los mejores profesionales del mercado, debe analizarse considerando dos variables: 1) la escasez de ejecutivos talentosos, que cada año aumenta por la sostenida expansión de la industria de bienes y servicios, así como la baja disponibilidad de profesionales para atender esta demanda. Aquellas áreas fuertes en innovación ―tales como tecnologías de la información, farmacéutica, telecomunicaciones, entre otros―, las empresas con altos índices de crecimiento y los grupos empresariales diversificados son los más afectados. 2) La situación actual y proyección de la economía. La selección de ejecutivos tiene una relación directa con lo que ocurre en los rubros más destacados de la economía y sirve también de indicador adelantado. En tiempos de contracción como el ocurrido en el último año ―entre junio del 2016 y junio del 2017― las posiciones más buscadas estuvieron en finanzas y ventas; esto por la necesidad de mejorar el gasto e impulsar los ingresos por medio de la compra de nuevos productos. En el primer semestre del 2017 los sectores más activos de la economía y también con mayores búsquedas fueron pesca, consumo masivo, retail, financiero y educación. Los rubros de ingeniería y construcción tuvieron poca actividad, pero se espera que para el segundo semestre del año la demanda aumente debido a tres factores: la reconstrucción del país, los megaproyectos en cartera y la inversión pública en general. Mientras tanto, con las mejoras del 15 % en los precios del cobre y el zinc, en el último año, el sector minero ya ha empezado a revisar su portafolio de proyectos y se ha animado a ejecutar algunas contrataciones. Se estima que la dinámica aumentará de forma leve a comienzos del próximo año y que el inicio de los proyectos emblemáticos,

como Quellaveco, Michiquillay, Mina Justa y Corani, acelere aún más la demanda. El rubro que no da muestras de mejora a corto ni mediano plazo es el de hidrocarburos; incluso, varias empresas se han retirado del país o han cancelado proyectos debido al precio bajo del barril de crudo. Esto ha generado una alta movilidad de profesionales calificados a áreas como minería, energía y de la industria en general.

“EN EL PRIMER SEMESTRE DEL 2017 LOS SECTORES MÁS ACTIVOS DE LA ECONOMÍA Y TAMBIÉN CON MAYORES BÚSQUEDAS FUERON PESCA, CONSUMO MASIVO, RETAIL, FINANCIERO Y EDUCACIÓN. LOS RUBROS DE INGENIERÍA Y CONSTRUCCIÓN TUVIERON POCA ACTIVIDAD”. En los últimos tres años tuvimos una mayor rotación en las posiciones gerenciales y es muy probable que esto aumente. La primera razón es el relevo generacional; los baby boomers (nacidos entre 1940 y 1960) están siendo reemplazados paulatinamente por la generación X (nacidos entre 1960 y 1980). La segunda razón es el cambio en el diseño organizacional. Muchas compañías están redefiniendo sus estructuras para poder responder con mayor rapidez a las necesidades del mercado y ser más productivas. A ello se suma la tendencia a regionalizar la toma de decisiones y masificar el uso de tecnologías. 

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CÓMO LO HICE

Meses atrás, después de más de tres años de operación, la startup Pickapp fue comprada por Sharff, vinculada a FedEx en el Perú. Esta es la historia de un emprendimiento que empezó casi en un garage.

ENTRAR A LAS

LIGAS MAYORES Vanessa Reaño M.

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Félix Ipanaqué (36) CEO y co founder de Pickapp. Es ingeniero industrial por la Universidad de Piura y tiene un MBA especializado en Marketing por la Universidad de San Andrés de Argentina. Fundó Pickapp en 2014. Hoy es product manager de Sharff en el Perú.

José Vidal

odo empezó en Madrid con la experiencia de ser un anfitrión para desconocidos, a través de la plataforma digital CouchSurfing, mientras trabajaba en el área de Innovación de Prosegur. En ese entonces, con 30 años, Félix Ipanaqué ya era un conocedor de temas de logística que había vivido en ciudades diferentes y sabía muy bien lo que pasaba luego hacer clic en la opción “Comprar”. “Pickapp (la aplicación móvil de repartos) nace de la reflexión de poder combinar el concepto de la economía colaborativa (hacer uso de los recursos disponibles para que otros se beneficien) con la problemática del reparto de pedidos en el canal digital”, cuenta Ipanaqué, cuya naturaleza siempre lo ha llevado a experimentar cosas; de ahí también su necesidad de innovar. En el 2014, de la mano de Marita Ibáñez (co founder) y Carolina Moreno, Pickapp arrancó tomando como base la lógica de crear una plataforma de repartos que acelerara y personalizara las entregas siguiendo un modelo de distribución 100% colaborativo. Para ello, se echó mano del movimiento natural de las personas. Así, se empezaron a hacer pruebas sin aplicaciones ni desarrollo de ningún tipo, ya que lo importante era evaluar el servicio antes de lanzarlo. Más allá de pensar en un volumen de operaciones, lo que les quitaba el sueño era cómo establecer un sistema colaborativo sin tener un sistema de seguridad completamente confiable.

El trabajo multidisciplinario y la metodología del design thinking dieron como una opción el uso de un algoritmo de procesamiento de lenguaje natural (una rama de la inteligencia artificial). Este proceso tecnológico ―que se inició a mediados del 2015― los llevó a constituir la empresa y seguir con el servicio mientras la fueron perfeccionando. Un año después, con todo calibrado e integrado, recién emplearon la figura del picker. “Recibíamos los pedidos de reparto y nos persignábamos para que todo salga bien”, reconoce Ipanaqué.

REPUTACIÓN DIGITAL Para que el modelo de Pickapp funcionara, era vital generar la reputación digital de los pickers. En esta medida, se dejaría de usar a las empresas como intermediarias y se utilizaría a las personas para acceder directamente a los servicios de reparto. Con la ayuda de una empresa de Singapur, focalizada en el desarrollo de soluciones tecnológicas para el sector financiero, se logró parametrizar un algoritmo que determinara la confiabilidad. El algoritmo trabaja sobre la base de la comunicación digital de las personas en las redes sociales. Mediante un escaneo de palabras ―que identifica y clasifica en positivas, neutras y negativas― y a partir de sus repeticiones genera patrones de comportamiento. Por ejemplo, si se encuentran las palabras confirmación y Amazon, se infiere que la persona ha realizado compras en Amazon. Si, además, se halla el término orden, se puede decir que usa internet para hacer compras, tiene tarjeta de crédito y un nivel de consumo x. Para Ipanaqué, en la medida que se afianza la reputación digital no solo se capitaliza un recorrido, sino que se abre una oportunidad para otros beneficios, como acceder a mejores empleos. De hecho, extrapolar el uso de este algoritmo a otras industrias es el desafío de su segunda startup. “El 60% de la población del Perú no pertenece al sistema financiero porque no está en planilla, pero eso no la exime de ser confiable. Esto se encuentra en camino en el mundo y es la segunda etapa de la economía colaborativa”, asevera.

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CÓMO LO HICE

TRANSFORMACIÓN LOGÍSTICA En el canal digital la entrega es la última interacción que tiene el cliente con la marca; el momento más importante después de la compra en el aspecto emocional. Ese vínculo se pierde cuando un reparto se retrasa y al motorizado solo le interesa irse rápidamente. Contrariamente, la propuesta de valor de Pickapp radica en el servicio personalizado en esa última milla. Algo que incluye, incluso, aprovechar la información de los usuarios de manera efectiva. “Si recibes tu producto 90 minutos después de solicitarlo, tu disposición a darme información es mucho más alta que si esperas 24 horas. Esta información es la que queremos empezar a utilizar, la que parta de por qué compraste ese producto y por qué a ese precio”, manifiesta Ipanaqué. El concepto de Pickapp sobresale en una industria logística que ―a decir del ejecutivo― se está empezando a implantar y en la que toca replantear la lógica de la consolidación frente a la presión en los márgenes de ganancia. “Como no ha cambiado la premisa de ‘consolidar hace que las entregas se retrasen, pues se debe esperar a generar un volumen adecuado’, seguimos utilizando los canales tradicionales como los centros comerciales y supermercados”, destaca el ejecutivo. Con 30 años en el mercado y en aras de generar conexiones de alto valor a través de soluciones estratégicas, Sharff compró Pickapp hace cuatro meses. Uno de los atractivos decisivos para la compra fue el sólido sistema de la startup para incorporar los pedidos de la compañía en su plataforma.

“Para que el modelo de Pickapp funcionara, era vital generar la reputación digital de los pickers. En esta medida, se dejaría de usar a las empresas como intermediarias y se utilizaría a las personas para acceder directamente a los servicios de reparto”. Asi como Pickapp, otras startups de logística y distribución son las de Gonzalo Begazo, creador de Chazki; Urbanerde Ivonne Quiñones, quien es Gerente y co fundadora; además de Cabify Express.

EL GRAN SALTO

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Uno no es experto en todo. Hay que acercarse al ecosistema de innovación social, que evidencia que existen nuevas formas para generar impacto. Itaturitiori cusci aut fugit laborro vitate veligendam sum harum eosa con consediciis min repere auditati

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Asumir el riesgo cuando hay un beneficio tangible. La apuesta estuvo en ofrecerles conveniencia a las personas mientras los problemas se iban resolviendo sobre la marcha.

Hacer que intervengan los ideales personales en el emprendimiento. Aplicar la economía colaborativa como modelo para cambiar la mentalidad consumista de poseer algo a través de la compra es un ejemplo.

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Imaginar todo sin límites. Existen estructuras mentales preconfiguradas, pero si se está expuesto a escuchar cosas distintas, se puede cambiar.

Identificar qué recursos ya existen para ajustarlos a las necesidades. Es el caso del uso de algoritmos focalizados en el sector financiero.

Riesgo

4 CLAVES DE PICKAPP

Hay distintas maneras de crecer. Mientras algunas startups locales se siguen capitalizando, Pickapp optó por vender. Ciertamente, hay que tener en cuenta la etapa del emprendimiento y lo que se quiere hacer en el mercado. Entonces, “la gran apuesta está en saber que encuentras a alguien que realmente piensa como tú”, dice Ipanaqué, convencido de la visión de negocios que hoy tiene Sharff: diseñar servicios para mejorar la vida de las personas. El trabajo que se hacía en un taller de Pueblo Libre ya no es el mismo. Hoy Pickapp es parte del Sharfflab, el laboratorio de innovación de la compañía ― pionero en este sector― que desde sus modernas oficinas en San Isidro busca transformar la manera de hacer logística en el país. ¿Cómo? Rediseñando junto con los clientes la forma en qué ofrecen sus servicios al proponer el uso de tecnologías como la inteligencia artificial, la big data y el internet de las cosas. Toda logística está escondida hasta que el producto se hace tangible en las manos. A diferencia de Ibáñez, cuyos planes no calzaban en esta etapa, Ipanaqué decidió quedarse. Su background en innovación es importante para Sharff, que como parte de su proceso de transformación creó una gerencia de Consumo Medio Masivo y renombró su área de Operaciones como área de Experiencia y Servicio. “Se vienen varios proyectos orientados a hacer la logística mucho menos complicada. En resumidas cuentas, que internet pueda ser realmente un canal de compra para las personas y eso pasa por un tema de conveniencia. El 90% de los pedidos que se generan en la plataforma de comercio electrónico se cancelan por cuestiones relacionadas con la entrega”, refiere el ejecutivo que lidera el espacio de innovación. 

COLABORACIÓN

Infinidad

Ideal

Adaptación


COLUMNA DE OPINIÓN

Imprendendores, lo que necesitamos

en las empresas Once frases de #LIDERTARIOS, libro de Fernando y Juan Luis Polo, para hacer de la innovación una fórmula que nos lleve a la acción.

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por Ursula Franco Block Presidenta de la Asociación Peruana de Comunicación Interna (APECI).

stoy volviendo a leer #LIDERTARIOS, un libro de Fernando y Juan Luis Polo ―de Good Rebels, (antes Territorio Creativo)―, y encuentro muchas afirmaciones sobre las que podríamos generar un debate nutritivo en un momento en el que seguimos hablando con fuerza de la innovación y la transformación digital. En un momento en el que creemos que un curso de innovación puede despertar “ese” lado del cerebro que se encuentra dormido o, quizá, el lado disruptivo que todos tenemos o queremos tener. Buscamos fórmulas, activaciones u oradores que inyecten una cuota de esta transformación en nuestras organizaciones. El efecto dura lo que suele durar un taller, una película o un triplete de tres capítulos en Netflix. Se buscan grandes cambios con pocos sobresaltos, desde la zona segura en un asiento del directorio o con la incorporación del curso de Creatividad en la malla curricular de la universidad corporativa. Por cierto, un curso que es 80% de teoría y 20% (si tienes suerte) de práctica. Nos olvidamos que, como dice José Ramón Gamo, neuropsicólogo infantil, el cerebro necesita emocionarse para aprender. ¿Qué tanto estamos emocionando al cerebro individual y colectivo de nuestra empresa? ¿Queremos una organización innovadora, pero seguimos la misma rutina? Aquí, frases tomadas de #LIDERTARIOS que seguramente nos harán pensar y, como ellos dicen, recordar que las ideas no se incuban calentando la silla ni esperando que las cosas sucedan, o que sea otro quien tome la iniciativa. 1. El consenso mata la innovación, la espontaneidad (…) suele acabar con el imprendimiento.

2. La empresa, si quiere ser líquida, debe alabar el riesgo y tolerar el fracaso. 3. Si las personas son el motor de la innovación, la conexión entre las personas se convierte en gasolina. 4. La innovación requiere ganas de complicarte la vida: de buscar eficiencia y también de cuestionar las verdades absolutas.

"¿QUÉ TANTO ESTAMOS EMOCIONANDO AL CEREBRO DE NUESTRA EMPRESA? ¿QUEREMOS UNA ORGANIZACIÓN INNOVADORA, PERO SEGUIMOS LA MISMA RUTINA? LAS IDEAS NO SE INCUBAN CALENTANDO LA SILLA NI ESPERANDO QUE LAS COSAS SUCEDAN". 5. Trabajar para incorporar más vida en horario laborable = beneficios. 6. Más soulware, menos software: las personas primero. 7. Los porqués y los cómos deben ir por el delante y dejar los qués al final. 8. Los líderes ayudan a responder los porqués y a visualizar las tierras prometidas. 9. Del dicho al hecho, hay muchos jefes que lo impiden. 10. Si te crees más listo que los demás, ya eres más tonto que muchos. 11. Rutina para vivir el día, cambio para sobrevivir. 

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Supermercados peruanos

LÍNEA DE CARRERA

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Elogio

a la gestión del talento

Mariela Prado, directora de Gestión Humana y Sostenibilidad de Supermercados Peruanos, que agrupa a las marcas Plaza Vea, Vivanda y Mass, cuenta la estrategia que tienen para retener el talento en una compañía con más de 14.000 trabajadores. Por Vanessa Montalva Octubre 2017

Johanna Valcárcel


3 CLAVES PARA GESTIONAR EL TALENTO:

1 Inspira Esto es muy importante, porque debes comunicar no solo qué es lo que haces sino por qué lo haces y a qué quieres llegar.

2 Desarrolla Dedica parte de tu tiempo a que las personas crezcan en la compañía, lleguen a su mejor potencial y te superen.

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ara Supermercados Peruanos S. A. (propiedad del Grupo Intercorp), dirigir a más de 14.000 colaboradores, repartidos en 214 tiendas (Plaza Vea, Vivanda y Mass) ubicadas en 25 ciudades del país, es una tarea ardua. El 80% de sus empleados son millennials, generación que se caracteriza por valorar el desarrollo profesional y personal, pero difícil de retener por largos periodos de tiempo. Por ello, la cultura de esta compañía peruana ―basada en la transparencia, eficiencia, actitud innovadora, sentido del trabajo en equipo y buenos resultados― busca cumplir las expectativas de esta generación. Y le ha dado buenos resultados.

Mariela Prado es especialista en Gestión Humana y Sostenibilidad. Es vicepresidenta de Gestión Humana de InterCorp Retail y directora de Gestión Humana de Supermercados Peruanos.

3 Cumple con los compromisos Esto es fundamental, porque así desarrollarás un vínculo fuerte con tus trabajadores.

Acaba de ser reconocida con el Gran Premio ABE, de la Asociación de Buenos Empleadores de la Cámara de Comercio Americana del Perú (Amcham), por su compromiso y contribución a las buenas prácticas laborales a lo largo de los años. “Nos preocupamos en que nuestros trabajadores crezcan profesionalmente. Tenemos muchos casos de personas que han comenzado en ventas y han terminado como gerentes de tiendas. Para lograr este crecimiento profesional, lo que hacemos es delimitar líneas de carrera muy claras para que nuestra gente aprenda con cursos y llegue a niveles superiores”, señala Mariela Prado, vicepresidenta de Gestión Humana de Supermercados Peruanos.

MÁS DE 1.000 ASCENSOS En tan solo un año Supermercados Peruanos puede tener alrededor de 1.000 ascensos y esto se debe a sus buenos programas de capacitación. El grupo Intercorp cuenta con una universidad corporativa, donde se desarrollan programas y cursos para potenciar las habilidades de los colaboradores; además, tiene un centro de desarrollo, donde se elaboran mallas de cursos bien estructurados y con diferentes módulos, para que los empleados se capaciten en diversas áreas. “En estos módulos también medimos la identificación de los trabajadores con la cultura de la empresa. En el momento de ascender a una persona tenemos en cuenta su nivel de conocimiento y sus valores culturales”, enfatiza Prado. Considerando los diferentes puestos de trabajo y de operaciones, la compañía dispone de más de 350 perfiles de colaboradores. En el caso de los representantes de servicio y cajeros en tienda, que constituyen el 60 % de los trabajadores, solicitan que tengan secundaria completa e internamente los forman en las diferentes tareas y funciones por medio de las mallas de capacitación. Los que llegan a ascender tienen acceso al diplomado de Especialistas en Retail, que dura ocho meses y posee certificación de IDAT. Así, en cada posición van ganando niveles de especialización. Los gerentes de tienda, por ejemplo, tienen acceso al diplomado Retail Specialist de seis meses y que tiene el sello de la Universidad InterCorp y de la UPC.

FORMANDO LÍDERES Si bien todos los colaboradores pueden acceder a las capacitaciones ―ya que cada uno tiene establecida una línea de desarrollo profesional―, es natural que algunos sobresalgan del promedio. A estos talentos se les brindan programas de capacitación con estándares muy altos. Una vez al año, por ejemplo, estos trabajadores reciben clases de profesores de la Universidad de Harvard, que vienen al Perú durante una semana para capacitarlos.

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LÍNEA DE CARRERA

“Para nosotros, es muy importante capacitar a las personas que destaquen, porque serán nuestros líderes y de ellos dependerá todo un grupo de personas. Por eso, tenemos un modelo de liderazgo que está claramente definido y sus conductas están estandarizadas en la cadena. Esto nos permite evaluarlos dos veces al año y respetar el modelo. Por ejemplo, los líderes no pueden tener favoritos, deben tratar a todos los trabajadores por igual, no pueden tomar decisiones que impacten en la labor de los colaboradores sin avisarles antes”, añade Prado.

GESTIONANDO MILLENNIALS Actualmente, la compañía cuenta con 550 programas de desarrollo para sus trabajadores, los que van desde motivación de personas, cultura, capacitación y desarrollo, hasta selección, bienestar y sostenibilidad. Lo principal es que están dirigidos a los millennials. “Disponemos de diversidad de horarios, es decir, ellos pueden escoger entre siete tipos de horarios que se adecúen a su estilo de vida. También damos un sueldo fijo y una compensación variable que depende de un comportamiento individual y del cumplimiento de metas de proactividad. Desde hace poco estamos convirtiendo la capacitación a e-learning, entonces hemos puesto tablets en una estación en cada tienda y los chicos van, eligen los cursos que quieren seguir dentro de su malla y los reciben de manera virtual”, señala Prado. Además, esta compañía desarrolla actividades de integración con todo el personal de las tiendas y hasta un evento llamado Macedonia, donde alrededor de 9.000 trabajadores asisten a un estadio

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“A LOS TALENTOS QUE LOGRAN RESALTAR SE LES BRINDAN PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN CON ESTÁNDARES MUY ALTOS. UNA VEZ AL AÑO, ESTOS TRABAJADORES RECIBEN CLASES DE PROFESORES DE LA UNIVERSIDAD DE HARVARD, QUE VIENEN AL PERÚ DURANTE UNA SEMANA PARA CAPACITARLOS”.

Esta organización se caracteriza por apostar por el desarrollo del país. Fue la primera cadena de supermercados en ir al interior del Perú.

para conocer las metas cumplidas de la organización y celebrar junto con un artista invitado.

LA COMUNICACIÓN ES LA CLAVE En una empresa donde se tiene que dirigir a más de 14.000 personas la comunicación es clave. Por ello, han desarrollado 18 canales por donde informan desde fechas de pagos y beneficios hasta los nuevos puestos. Esto se da a través de una app corporativa, streaming de audio, televisores en las tiendas, intranet, periódico institucional, Facebook y un staff de reporteros que cumplen la función de ser los embajadores de cada una de las tiendas e informan lo que está sucediendo en ellas. “También el gerente (de cada tienda) se reúne con los trabajadores para explicar las nuevas metas”, agrega Prado. A pesar de todo el esfuerzo por comunicarse con sus empleados eficazmente, hace cuatro años surgió la noticia de que un grupo de empleados de esta compañía, respaldados por el Sindicato de Trabajadores de Supermercados del Perú (Sintrasuper), protestaron por abusos laborales y maltrato psicológico. Ante ello, Mariela Prado refiere: “Si bien hubo un intento de formar un sindicato, no se materializó. Esa noticia es falsa. Nosotros nunca hemos tenido ninguna huelga”, agrega. Normalmente, esta compañía maneja los conflictos de la siguiente forma: tienen un grupo de psicólogas que visitan las tiendas todos los días y hacen focus group todo el tiempo. Son ellas las que levantan las inquietudes que pueden estar pasando en la tienda para que se busque una solución. Lo importante es seguir adelante, aprendiendo de los errores y superando los obstáculos. 


COLUMNA DE OPINIÓN

Rajes del oficio Clima y Chisme S.A. ¿Me pueden despedir por hacer comentarios negativos en las redes sociales sobre el lugar donde trabajo?

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por Jorge Toyama Miyagusuku Socio del Área Laboral de Miranda & Amado. Profesor universitario.

as redes sociales son un medio infinito para compartir opiniones y deseos: “Estoy aburrida en mi trabajo” es un estado en Facebook que puede tener muchos likes y ser compartido por amigos; difundir el hashtag #miempresamemaltrata y que sea tendencia en Twitter; o publicar en LinkedIn que la mejor cerveza del Perú es A, pero se trabaja para B. Por emitir estos comentarios en las distintas plataformas virtuales, ¿las empresas pueden sancionar a sus trabajadores? La regla indica que no debería tener impacto laboral. Las personas comparten su día a día en redes sociales y es inevitable hablar del trabajo, del jefe, de los problemas con un compañero, de un evento, etc. ¿Cómo no compartir el selfie con el jefe que me saludó por mi cumpleaños en Snapchat? ¿De qué manera evitar que se suba a YouTube la parodia que ganó el concurso Búrlate de tu Jefe? Estos son comportamientos naturales, espontáneos y que no deberían generar una sanción. Hay organizaciones que impiden el uso de teléfonos celulares en el trabajo, otras bloquean el acceso a redes sociales en la oficina o prohíben compartir en estas plataformas temas laborales y hasta eventos de integración interna. Algunas tienen políticas o “etiqueta” en las redes sociales. Otras permiten su uso razonable en el trabajo (podrían sancionar a una persona si casi todo el día lo único que hace es socializar en las redes y deja de trabajar) y también hay compañías que no tienen ningún límite en su empleo dentro y fuera del horario. Pero no hay derechos ni libertades ilimitadas. Por ejemplo, una empleada que insulta brutalmente a su jefe en Twitter por no subirle el sueldo; un dirigente sindical que escribe en el blog de su organización: “En dos días saldrá una campaña 3 x 2 para todos los clientes, no compren nada ni hoy ni mañana”; o los em-

pleados que aprovechan que el jefe se fue al estadio para compartir en las redes la celebración del triunfo peruano bebiendo alcohol en la oficina en el horario laboral, tomándose fotos con la caja fuerte o en posiciones obscenas con el logo de la empresa, entre otros. En estos casos si existe un impacto en “lo laboral”.

“HAY ORGANIZACIONES QUE IMPIDEN EL USO DE TELÉFONOS CELULARES EN EL TRABAJO, OTRAS BLOQUEAN EL ACCESO A REDES SOCIALES EN LA OFICINA O PROHÍBEN COMPARTIR EN ESTAS PLATAFORMAS TEMAS LABORALES Y HASTA EVENTOS DE INTEGRACIÓN INTERNA. ALGUNAS PERMITEN UN USO RAZONABLE Y TAMBIÉN HAY COMPAÑÍAS QUE NO TIENEN NINGÚN LÍMITE EN SU EMPLEO DENTRO Y FUERA DEL HORARIO”. Estamos ante comportamientos indebidos que deben ser sancionados. Estos pueden ser motivo de amonestación, suspensión y hasta de despido. Por eso, es mejor pensar varios segundos la próxima vez que se comparta algo relacionado con el trabajo en redes sociales. 

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Polaroid OneStep SX70 se convirtió en un hito de la tecnología en los años setenta. El año pasado, como parte de un proyecto que busca revalorar su recuperar su tradición, Polaroid lanzó la OneStep 2, una cámara analógica instantánea que mezcla el diseño clásico con el estilo contemporáneo.


CÓMO LA FREGUÉ

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odo empezó con el capricho de una niña que deseaba ver las fotografías de sus vacaciones, pero se resistía a esperar el tiempo que demandaba el revelado. Eran los años cuarenta del siglo pasado y la impaciente pequeña se presentó con su requerimiento ante su padre, el físico e inventor estadounidense Edwin H. Land. “A veces, no es cuestión de tener ideas nuevas, sino de dejar atrás los conceptos antiguos”, solía decir Land, y siendo consecuente con su frase se puso manos a la obra para cumplir con el encargo de su hija. Fue así como el director y fundador de la compañía Polaroid ―dedicada al diseño y fabricación de lentes polarizadas― cambió la historia de la fotografía al omitir el revelado, por medio de una innovadora cámara de fotos instantáneas. Durante más de cuatro décadas, Polaroid lideró el sector de la fotografía instantánea. Land desarrolló nuevos modelos de cámaras, pasó del blanco y negro al color, y mejoró la tecnología de la impresión, siempre conservando esa estética Lo-Fi/vintage, caracterizada por su marco blanco e imagen en tonos azulados o sepias que hizo que grandes artistas y fotógrafos ―entre ellos Andy Warhol y Helmut Newton― la consideraran su cámara fetiche. La aparición de la fotografía digital en los años ochenta no fue juzgada como una amenaza por parte de Polaroid, pero su empeño en apostar por una tecnología que se hizo obsoleta casi la lleva a su desaparición.

CONQUISTA INMEDIATA

“POLAROID VOLVIÓ A PRODUCIR PELÍCULAS PARA UNA NUEVA LÍNEA DE CÁMARAS INSTANTÁNEAS ― CON PANTALLAS INTEGRADAS Y MEMORIA DIGITAL―. APELARON, ASÍ, A LA NOSTALGIA Y LO VINTAGE PARA CAPTAR LA ATENCIÓN DE MILLENIALLS Y HIPSTERS EN TIEMPOS DE HEGEMONÍA DE LAS REDES SOCIALES”.

Cuando Edwin H. Land apareció en la portada de la revista LIFE en octubre de 1972, bajo el titular “Un genio y su cámara mágica”, sostenía en sus manos la Polaroid SX70, la primera cámara réflex instantánea de lentes plegables. Aquello fue un hito personal y empresarial. Land llevaba años dedicado a la innovación. Según el registro de patentes de Estados Unidos, estaba solo por detrás de Tomas Alva Edison en cuanto a registro de patentes e inventos. Sus primeros trabajos se centraron en el diseño de los cristales polarizados usados hasta el día de hoy, sobre todo en gafas de sol, para posteriormente ingresar al mundo de la fotografía a través de la creación de una cámara de revelado instantáneo. La presentación en 1947 de su Polaroid Land Camera Model 95 ante la Sociedad Óptica Americana causó gran revuelo. Polaroid solo había fabricado 60 cámaras, pero la demanda fue tal que se agotaron en un día. Solo el primer año Polaroid obtuvo ingresos por US$ 5 millones haciéndole una peligrosa sombra a Kodak, la marca que ostentaba la hegemonía del sector. Tal como precisa Alberto Del Couz, profesor de la carrera de Administración y Negocios Internacionales de la UPC, “la aparición de las cámaras instantáneas posicionó a Polaroid a la vanguardia de la innovación en fotografía al proporcionar al usuario lo que ninguna otra había conseguido hasta el momento”. Las siguientes cuatro décadas fueron los “años dorados” de Polaroid: se introdujo la película Polacolor, que permitía hacer coloridas instantáneas, y se trabajó en el desarrollo de cámaras cada vez más asequibles. Además, se creó un mito alrededor de las cámaras Polaroid, que a través de la obra de fotógrafos como Andy Warhol se convirtieron en una herramienta para crear lo que algunos consideran obras de arte. “Si la intención fue hacer arte, tendríamos que analizar

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FOTO VELADA En Polaroid vieron a las cámaras digitales por sobre el hombro. Además, tenían cosas en las que preocuparse: fracasos comerciales ―como la de su cámara instantánea de video, Polavision―, la caída en ventas y la salida de Land de la dirección de la compañía para dejarla en manos de Bill McCune. El nuevo CEO tenía serias discrepancias con el fundador: el estilo de Land era inventar para luego crear demanda, mientras que McCune apostaba por desarrollar productos basados en investigaciones de mercado, más aún cuando las cámaras digitales comenzaban a hacerse populares. Era evidente que la compañía necesitaba un cambio al que se resistía. “Edwind Land desarrolló un producto único en cuanto al deseo de la gente, pero se aferró a las innovaciones lineales en torno a dicho producto. Hay muchas interpretaciones al respecto. Una de ellas ―tal vez la que más sentido tiene― es la que se refiere a la filosofía de ‘la vaca’, es decir, la dependencia que se tiene del producto estrella y cegarse a la idea de prescindir de este”, asegura Darío Gastelo, profesor de la Escuela de Postgrado de la Universidad del Pacífico. La gestión de McCune intentó dejar de lado la dependencia de la fotografía de consumo y apostar por otros productos, como las cintas de video y filtros polarizados. Luego, tomó la posta I. M. “Mac” Booth, quien reorganizó la compañía en tres divisiones: fotografía minorista, fotografía industrial y soportes magnéticos. En 1997 Polaroid registró ingresos por más de US$ 2.000 millones, pero las ventas comenzaban a caer en barrena. Y ni siquiera el fichaje como CEO de Gary Di-

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Camillo ―ex Black & Decker― puso freno al declive, por una sencilla razón: el problema no estaba en el interior sino afuera, en el consumidor que estaba deslumbrado con la tecnología digital. Como dice el profesor Del Couz, en Polaroid no quisieron reconocer que la realidad había cambiado. Y a esto se añaden las quiebras y batallas legales en las que se vio inmersa la firma entre el 2001 y 2009. Esto los mantuvo demasiado distraídos como para pensar en modernizarse.

SOSEGADO RENACER Polaroid pasó por diversas administraciones y cambios de razón social, y dejó de fabricar sus películas en el 2007. En el 2009 la compañía fue adquirida por el fondo de inversión Patriarch Partners, que auspició la iniciativa The Imposible Project, cuya finalidad era proteger la colección de fotografías de Land: la memoria histórica de Polaroid. Esta adquisición duró poco, ya que en mayo de ese mismo año la empresa y la marca pasaron a manos de otro conglomerado conformado por Gordon Brothers Brands LLC e Hilco Consumer Capital LP, quienes designaron presidente y luego CEO a Scott W. Hardy, un ejecutivo salido de las propias canteras de Polaroid. Bajo la gestión de Hardy no solo se contrató a famosos para intentar darle nueva vida a la marca ―como el fichaje de Lady Gaga como directora creativa―, también se buscó restaurar el prestigio de la organización a través de una asociación con otras corporaciones que producirían y distribuirían cámaras de video, marcos digitales, drones, action cams, y se volvieron a producir películas para una nueva línea de cámaras instantáneas ―con pantallas integradas y memoria digital―. Apelaron, así, a la nostalgia y lo vintage para captar la atención de millenialls y hipsters en tiempos de hegemonía de las redes sociales. “El éxito de una empresa no puede estar amarrada a un solo producto”, dice Darío Gastelo. Quizá por ello en Polaroid hoy se empeñan en diversificarse e intentar recuperar terreno perdido. En el último CES de Las Vegas, Polaroid dio a conocer una nueva cámara, la POP ―que imprime fotos al estilo clásico y las comparte vía WiFi―, además de otros productos, como un bolígrafo 3D y un Smart Watch. Y en setiembre pasado presentó otra nueva cámara, la OneStep 2. Como que en Polaroid han aprendido la lección y ahora caminan pendientes de los puntos de inflexión de la industria, para así no “morir de éxito”… otra vez.

1981

cada foto y ver si guarda relación con una propuesta artística, pero lo cierto es que la practicidad va de la mano con la espontaneidad, con el juego y a veces lo banal. Y creo que las cámaras Polaroid invitaban a ello”, señala el fotoperiodista y director de la escuela de fotografía Perú Fotodocumental, Miguel Mejía Castro. A mediados de los años setenta, Kodak desarrolló su propia cámara instantánea y se originó una pelea legal de patentes que ganó Polaroid en los tribunales. Era el mundo perfecto para Polaroid, como si el tiempo se hubiese congelado en una de sus instantáneas. Hasta que en 1981 la japonesa Sony diseñó la primera cámara digital comercial, la Sony Mavica, y aunque al inicio eran muy caras ―una de esas primeras cámaras podía costar US$ 20.000―, por ellas el mundo de la fotografía dio un giro de 180 grados.

1947

Comienzan los litigios por patentes con Kodak, que terminaron en 1986, tras el pago de US$ 946 millones en beneficio de Polaroid.

2008

1932

Se presenta ante la Sociedad Óptica Americana la primera cámara instantánea de Polaroid.

2009

Edwin H. Land funda la compañía Land-Wheelwright, la cual se dedica a la investigación y desarrollo de filtros polarizadores. Dos años más tarde, cambia el nombre de su empresa por el de Polaroid.

2017

CRONOLOGÍA POLAROID

CÓMO LA FREGUÉ

Se crea la primera cámara digital.

Se anuncia el fin de la fabricación de las películas para las cámaras de foto instantáneas que se dejaron de fabricar en el 2007.

Luego de una nueva declaración de quiebra, originada por los problemas legales de su entonces propietaria Petters Group Worldwide, Polaroid es adquirida por el fondo de inversión Patriarch Partners.

El grupo empresarial Smolokowski, propietaria de la iniciativa The Imposible Project, se hace con el control de Polaroid y mantiene a Scott W. Hardy en el cargo de CEO. Lanza, además, la marca Polaroid Originals, dirigida por Oskar Smolokowski y enfocada en la fotografía digital analógica.


COLUMNA DE OPINIÓN

Primero sentimos

Antes que pensamos La inteligencia emocional es un concepto relativamente nuevo pero muy popular hoy en día. Estas son algunas reflexiones, tras escuchar a una experta mundial en esta materia.

¿

por Pablo Cateriano Gerente General de Métrica Comunicación.

Cuántas invitaciones corporativas recibe al mes? Foros, desayunos, encuentros, cócteles, aniversarios, conferencias, entre otras. ¿Cuántas acepta? ¿Por qué? Me hice esas tres preguntas tras salir de un foro para CEO’s organizado en Lima por Vistage: “El poder de la inteligencia emocional”, conducido por la estadounidense Heather Anderson. Al mes debo recibir unas 30 invitaciones. Y debo aceptar entre tres y cinco. Por lo pronto, siempre concurro a las de mis amigos. Y si no, a las que se anuncia un gran expositor. Siguiendo estas últimas señas es como decidí dedicarle cuatro horas de una mañana de trabajo a asistir a este foro, que por añadidura me sacó por un rato de la rutina, me dio nuevas luces sobre mi trabajo y, sobre todo, me tuvo entretenido en todo momento. La convocatoria, es bueno decirlo, vino además con un detalle adicional: una encuesta -vía electrónica- con 133 preguntas que debía absolver y enviar a fin de poder recibir (el mismo día del evento) mi “Inventario de Coeficiente Emocional”, que mide 15 habilidades en inteligencia emocional divididas en cinco grupos: autopercepción, expresión personal, manejo interpersonal, toma de decisiones y manejo del estrés. Súper seductora la iniciativa. Y mejor aún el resultado: ahora cuento con un reporte de 19 páginas que califica mi desempeño en cada una de las áreas, mide el impacto que tiene en el desarrollo de mi trabajo (en mi equipo) y señala estrategias a seguir para mejorar y crecer todos juntos. Ya sé en qué áreas estoy bien y en dónde mejorar. Pero, lo más importante de todo, fue lo que nos dijo Anderson: “primero sentimos, antes que pensamos”. Por eso es muy importante saber manejar las emociones. Ella nos habló de seis emociones universales: felicidad, tristeza, sorpresa, enojo, miedo y

"LO MÁS IMPORTANTE DE TODO, FUE LO QUE NOS DIJO ANDERSON: “PRIMERO SENTIMOS, ANTES QUE PENSAMOS”. POR ESO ES MUY IMPORTANTE SABER MANEJAR LAS EMOCIONES. ELLA NOS HABLÓ DE SEIS EMOCIONES UNIVERSALES: FELICIDAD, TRISTEZA, SORPRESA, ENOJO, MIEDO Y RECHAZO (O ASCO). QUIENES LOGREN MANEJAR MEJOR TODAS ÉSTAS SERÁN MEJORES LÍDERES". rechazo (o asco). Quienes logren manejar mejor todas éstas serán mejores líderes. Pero lo difícil no está en que un líder aprenda a manejarlas, sino -y sobre todo- en que sepa identificar y manejar las de su equipo. El líder debe saber canalizar a niveles máximos la felicidad de un colaborador; evitar sus tristezas; controlar sorpresas; acabar con el enojo; anular miedos; y combatir el rechazo. Y, para lograrlo, solo hay una receta: hay que estar cerca de ellos. Así es que la próxima vez que reciba una invitación evalúe bien su probable asistencia. Se podría estar perdiendo de algo interesante, novedoso y, sobre todo, útil, por estar haciendo lo mismo de todos los días. Tómese un respiro y dedíquese unas horas a usted. 

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LADO B

¡Vuélvete Gastón Acurio en 15 minutos!

Por

LUIS FELIPE CALDERÓN MONCLOA Profesor de ESAN

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eceta: 1) Cómprate los libros de cocina de Gastón Acurio. 2) Sigue fielmente cada una de sus recetas, al milímetro. Listo, ya eres un chef internacional. Qué lindo sería que así funcionara, ¿no? Esto nos hace recordar a aquellos ejecutivos que adoran los artículos con recetitas que prometen revelar los “cuatro infalibles pasos para…” o las “ocho infaltables características de…”. Y a los autores y profesores, por nuestra parte, nos encanta vender esas recetitas simples que, supuestamente, los harán perpetuos ganadores. Y como el ejecutivo quiere recetitas y soluciones claras, tenemos que ofrecérselas si queremos su dinero en nuestros bolsillos. Muchos de ellos me han respondido que sin recetitas no podríamos gerenciar; insinúan que la buena gerencia es el arte de tener y aplicar las recetas correctas. Discrepamos absolutamente. ¿Seguir las recetas de cualquier gran cocinero te vuelve chef? Solo pregúntate, ¿por qué todo buen graduado de cocina quiere practicar en el restaurante de alguno de sus ídolos y se pasa años de chupe cerca de su ídolo? ¿Acaso todo lo que aprendió en la escuela no fue suficiente? Al igual que un chef, un gerente no es exitoso porque memorizó las “cuatro claves” de algo o las “ocho

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características” de aquello, sino porque desarrolla criterio y flexibilidad. Justamente, lo contrario de lo que generan las recetitas que lo vuelven rígido, lo estereotipan, hacen que pierda perspectiva y, como podemos comprobar, terminan atontando su criterio y disminuyendo su flexibilidad.

“UN GERENTE CON CRITERIO SABE QUE SE REQUIERE FLEXIBILIDAD, QUE HAY MOMENTOS PARA SER PARTICIPATIVO Y MOMENTOS PARA SER DIRECTIVO, MOMENTOS PARA ATACAR Y MOMENTOS PARA RETIRARSE. UN GERENTE CON CRITERIO NO CREE EN RECETITAS, CREE QUE HAY QUE ANALIZAR CADA SITUACIÓN, CADA CONTEXTO Y QUE DEBE ENTENDER TODAS LAS INTERACCIONES”. Un gerente con criterio, por su parte, sabe que no hay soluciones predefinidas que funcionen siempre y que no existen recomendaciones aplicables a cualquier situación. ¿Que el “líder” tiene 6 o 16 características? Falso. ¿Que toda negociación tiene tres u ocho eta-

pas? Falso. ¿Que hay alguna estrategia infalible? ¡Nunca! Un gerente con criterio sabe que se requiere flexibilidad, que hay momentos para ser participativo y momentos para ser directivo, momentos para atacar y momentos para retirarse. Un gerente con criterio no cree en recetitas, cree que hay que analizar cada situación, cada contexto y que debe entender todas las interacciones. Sabe que la suma de ellas es irrepetible y que se requiere una respuesta para cada situación. Con esto no pretendemos negar el rol de placebo de la recetitas. Por supuesto que nos calman y tranquilizan. Y esto podría ser bueno porque, cuando estamos calmados, probablemente tomamos decisiones más coherentes. Acepto que, cuando salimos de un curso con una recetita bien clara, nos sentimos seguros, como cuando éramos bebés en brazos de mamá. Pero recordemos que, 20 o 30 años después, mamá ya no podrá seguirnos protegiendo, ni siquiera podrá cargarnos. Nada hay más tranquilizador ―ni más peligroso― en la vida que una recetita segura, porque bien podríamos estar tranquilos esperando desprevenidamente mientras una catástrofe se cierne sobre nosotros, en lugar de ―como buen gerente― prepararnos para lo imprevisible, cosa que hoy en día es lo cotidiano.


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Revista Aptitus Nº 50  

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