Issuu on Google+

100 mm

155 mm

20 mm

Ulrik Wilbek er landstræner for herrelandsholdet i håndbold, nyudnævnt sportschef i Dansk Håndbold Forbund, samt en af erhvervslivets mest efterspurgte sparringspartnere. 

er blevet kåret som verdens bedste håndboldtræner, og i denne bog fortæller han om sin erfaring med at lede og motivere andre mennesker. For ham handler det om at gøre de rigtige ting på de rigtige tidspunkter. Det kan lyde lettere sagt end gjort, men i bogen beskriver han både de personlige egenskaber, det kræver at gå forrest, og de elementer, der i hans øjne gør det interessant at skabe resultater gennem arbejdet med andre mennesker.

Læs blandt andet om:

/ hvordan du styrker samarbejdet med andre mennesker, og får det bedste frem i folk, selvom de ikke ligner dig / skaber en vinderkultur / sætter et godt hold og finder de rigtige

personer til opgaven / udvikler nye talenter / og hvordan du skaber og fastholder motivationen både i medvind og modgang.

www.lindhardtogringhof.dk

100 mm

Vi tabte OL-kvartfinalen mod Sverige uden på noget tidspunkt at ramme vores niveau. Skuffelsen var uforklarlig stor hos os alle. De fleste spillere og jeg selv valgte at rejse hjem dagen efter nederlaget … Jeg skrev på en sms til en af mine venner: ”Jeg hader håndbold”. Efter to uger begyndte arbejdsopgaverne igen. Min sekretær sendte informationer til mig om VM i Spanien, der allerede skulle foregå fire måneder senere. Jeg tænkte, ”det har jeg ingenting med at gøre. Jeg skal ikke med. De må finde en anden.” Men så begyndte jeg at arbejde. Jeg gennemlæste spillernes evalueringer og fandt ud af, at de havde det som jeg selv. Også de var meget selvkritiske og meget skuffede. Men der var ingen dårlige undskyldninger. Og det bevirkede, at jeg blev konstruktiv igen. Jeg snakkede med min direktør og min elitechef i forbundet, og ganske langsomt begyndte min indre dialog at gå fra, at ”det her kommer ikke mig ved” til ”hvilke spillere er det, jeg skal ud og observere med henblik på VM”.

Ulrik Wilbek

GÅ FORREST Om at lede andre og skabe vinderkultur

Uddrag fra bogens kapitel Fasthold motivationen

– om at bevare troen i medgang og modgang.

231 mm

/ Lederens vigtigste egenskaber

Ulrik Wilbek GÅ FORREST

Ulrik Wilbek

155 mm


Gå forrest - om at lede andre og skabe en vinderkultur ©Lindhardt og Ringhof og Ulrik Wilbek 2012 1.udgave, 1. oplag ISBN: 9788711402382 Forfatter: Ulrik Wilbek Forlagsredaktør: Jeanette Holm Omslag: Propel/ Lene Nørgaard Omslagsfoto: Scanpix/Kristian Brasen Grafisk tilrettelægning og sats: Nina Hagen Bogen er sat med Hermes og Garamond Trykkeri: Scandbook AB Printed in Sweden 2012 Lindhardt og Ringhof Vognmagergade 11 1148 København K Telefon 36156600 www.linhdartogringhof.dk Lindhardt og Ringhof – et selskab i Egmont Kopiering fra denne bog må finde sted på institutioner og virksomheder, der har indgået aftale med COPY-DAN, men kun inden for de i aftalen nævnte rammer. Instituioner og virksomheder, der ikke har indgået aftale med COPY-DAN, skal ved ønske om kopiering henvende sig til Lindhardt og Ringhof.

113206_Wilbek_6korr.indd 208

16/10/12 09.32


Ulrik wilbek

G책 forrest - om at lede andre og skabe en vinderkultur

Tak til Finn Tage Jensen for god sparring og feedback

113206_Wilbek_6korr.indd 3

16/10/12 09.32


Fasthold motivationen

– om at bevare troen i medgang og modgang

Jeg tror, det er langt lettere at finde motivationen til at yde en ekstra indsats, hvis vi kan se en mening med det, vi laver. Og de fleste har sikkert også oplevet kortere eller længere perioder, hvor det har været meget svært at se et formål eller en mening med det, man har lavet, og hvor det har været meget svært at finde motivationen. Jeg har i hvert fald. Hvis jeg skal karakterisere mig selv i forhold til motivation, så vil jeg mene, at jeg normalt er et meget motiveret menneske. Men for alle mennesker – og altså dermed i høj grad også for mig – kan der ske det, at man på et tidspunkt ender i et hul. Stort eller lille. Specielt som leder kan det være svært at komme op af hullet, fordi man tit er temmelig ensom i jobbet. Efter OL i London, hvor vi blev slået ud af Sverige i kvartfinalen, befandt jeg mig i sådan et hul. Holdet omkring mig – spillere og ledere – havde ydet en kæmpeindsats frem mod OL, og vi var alle meget sultne efter at skifte 7. pladsen fra OL i Beijing 2008 ud med en medalje. Og da det hele så var faldet på

113206_Wilbek_6korr.indd 147

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

147

16/10/12 09.32


plads for os med to på papiret meget overkommelige modstandere i kvart- og semifinale, ja, så tabte vi kvartfinalen til Sverige uden på noget tidspunkt at ramme vores niveau. Skuffelsen var uforklarlig stor hos os alle. De fleste spillere og jeg selv valgte at rejse hjem dagen efter nederlaget. Mange irrationelle tanker gik gennem mit hoved i dagene efter, og specielt var min indre dialog meget lidt konstruktiv. ”Hvad var det, der gik galt. Hvad kunne jeg have gjort?” I begyndelsen samlede mine tanker sig om kampen mod Sverige. Et hold, vi normalt aldrig har problemer med. Først ærgrelsen over enkelte hændelser i kampen. Derefter erkendelsen af, at disse hændelser kunne jeg nok ikke få lavet om. Så kom selvkritikken: Hvad kunne jeg selv have gjort bedre i den kamp? Og herefter den mere overordnede selvkritik: Hvad kunne jeg have gjort bedre i hele forløbet? Formiddagen efter nederlaget havde jeg bedt spillerne om at lave en kort skriftlig evaluering i forhold til fem spørgsmål, jeg havde stillet dem. Jeg orkede simpelthen ikke at læse spillernes evalueringer igennem før to uger efter. Jeg havde ingen kræfter, ingen selvtillid og intet overskud. Jeg holdt ferie i to uger uden at tænke én konstruktiv håndboldtanke. Jeg skrev på en sms til en af mine venner: ”Jeg hader håndbold.” Samtidig med at jeg ikke kunne tåle at læse eller høre om håndbold, forsøgte jeg at komme lidt ovenpå på andre måder. Jeg skrev en kronik til Jyllands-Posten om det at være til OL. Jeg arbejdede videre på denne bog, og så slappede jeg i øvrigt totalt af og tillod mig at holde ferie i to hele uger. Noget nær personlig rekord for mit vedkommende. Jeg tog ikke telefonen. Jeg afskar mig fra omverdenen. Til gengæld var jeg sammen med min familie, og det nød jeg. Jeg var på dette tidspunkt helt sikker på, at jeg

148

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

113206_Wilbek_6korr.indd 148

16/10/12 09.32


ikke længere ville være håndboldtræner. Jeg syntes, at presset var for stort, og jeg havde delvis mistet troen på mig selv som træner. Efter to uger kaldte arbejdsopgaverne igen. Min sekretær sendte informationer til mig om VM i Spanien, der allerede skulle foregå fire måneder senere. Jeg tænkte, at ”det har jeg ingenting med at gøre. Jeg skal ikke med. De må finde en anden.” Men så begyndte jeg at arbejde. Jeg gennemlæste spillernes evalueringer og fandt ud af, at de havde det som jeg selv. Også de var meget selvkritiske og meget skuffede. Men der var ingen dårlige undskyldninger. Og det bevirkede, at jeg blev konstruktiv igen. Jeg snakkede med min direktør og min elitechef i forbundet, og ganske langsomt begyndte min indre dialog at gå fra, at ”det her kommer ikke mig ved,” til ”hvilke spillere er det, jeg skal ud og observere med henblik på VM.” Jeg fik vendt skuden, og jeg gjorde det med hjælp fra min familie og nærmeste medarbejdere. Som man kan læse i afsnittet, Undgå at skabe falsk tryghed (Opbyg en vinderkultur), bebrejdede jeg især mig selv for ikke at have ændret rutinerne noget mere. En af de ting, der nu kunne motivere mig var, at vi skulle til at lave hele strukturen i dansk håndbold om, samtidig med at jeg skulle erstatte min fantastiske assistenttræner igennem syv år, Peter Bredsdorff-Larsen. Når nu det skulle være, så var det faktisk en glimrende motivationsfaktor at finde en assistenttræner, der kunne være med til at ændre vores spilkoncept, vores vaner og rutiner. Så indimellem er det nok vigtigt at ændre lidt på sin organisation – om ikke andet så for at vække sig selv og hinanden. I hvert fald kan det være med til at genrejse den motivation, der ligger til grund for hele ens samlede arbejdsindsats.

113206_Wilbek_6korr.indd 149

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

149

16/10/12 09.32


Noget andet, der kan få folk til at miste motivationen, kan være det eksistentielle. Det kan være, vi har bevæget os ud i overvejelser omkring, hvad den dybere mening med livet er uden at kunne finde et tilfredsstillende svar. Indre konflikter, der kan opstå, når man for eksempel mister et nært familiemedlem, bliver skilt eller kommer ud for andre markante livsbegivenheder, hvor det kan være meget svært at genfinde en mening med det hele. Derfor er motivation i mine øjne ikke alene væsentligt i forhold til vores professionelle liv, men det er en grundpille i selve vores eksistens. Og derfor er det så meget desto vigtigere at finde en håndgribelig mening med alle de gøremål, vi måtte blive kastet ud i undervejs i livet. Men selvom motivation er en så markant livsbetingelse, er alverdens motivationsforskere ofte bange for at blive lagt ord i munden i forhold til definitionen af, hvilke elementer der skal være til stede for at frembringe motivation hos den enkelte. Jo mere der forskes, des mere viden opnår man – og jo større bliver erkendelsen af, hvad man endnu ikke ved. Det er på den baggrund, forskere nogle gange ikke skaber resultater. Hver gang ny viden fremkommer, opstår der nye spørgsmål. I virkeligheden utroligt utilfredsstillende, hvis man er typen, der ønsker at opnå resultater. Men meget motiverende, hvis man kan leve med en evig proces, hvor der hele tiden opstår nye udfordringer. Det er vel også derfor, mange motivationsforskere blot konkluderer: ”Nogle bliver motiveret af noget, andre af noget andet.” Unægtelig en fattig konklusion, hvis man har forsket i mange år, men en vurdering, der falder fint i tråd med min teori om, at der i princippet aldrig findes forklaringer, der er enten falske eller sande.

150

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

113206_Wilbek_6korr.indd 150

16/10/12 09.32


Fokus på de store opgaver I de seneste 20 år har jeg arbejdet med idrætsudøvere fra den allerøverste hylde. Sportsfolk, hvor prædikatet verdensklasse bestemt ikke er overdrevet. Min opgave er at skabe et sæt rammer, der får disse mennesker til at yde deres optimale – et arbejde, der ikke mindst ligger på det mentale og motivationsmæssige område. To felter, der i mine øjne hænger uløseligt sammen. Hvis den enkelte spiller ikke har fuld fokus på sin opgave, er det umuligt for vedkommende at være 100 % dedikeret og motiveret. Derfor arbejder jeg under træningssamlinger med landsholdet bevidst med at finde den optimale balance mellem den daglige træning, udarbejdelse af strategier, restitution, hensyntagen til kost og ernæring, alternative ofte konkurrenceprægede udfordringer og andre socialt samlende aktiviteter. Et koncept, der efter min opfattelse ubesværet kan overføres til de fleste andre steder også – i erhvervslivet, i et studiemiljø, ja, sågar i en familiemæssig sammenhæng. Vil man for eksempel som leder have sine medarbejdere til at sætte fuld fokus på de store opgaver, er det i første omgang altafgørende, at den enkelte medarbejder ved, hvornår hans eller hendes store opgaver i det hele taget finder sted. Det er af afgørende betydning for resultatets kvalitet, at der på forhånd er opstillet et relevant perspektiv, så medarbejderen ikke risikerer at overse det væsentlige og i stedet rette fokus mod små, ofte ubetydelige detaljer. At skyde gråspurve med kanoner, som man siger.

113206_Wilbek_6korr.indd 151

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

151

16/10/12 09.32


Og medarbejderens motivation vil i mine øjne desuden øges, hvis hans eller hendes store opgaver fremstår som en del af en helhed, hvor der ikke konstant kræves fuld fokus på fagligheden. På den måde vil man også mindske risikoen for, at den enkelte medarbejder brænder ud. Dels fordi man bedre skaber ejerskab hos medarbejderen, hvis han oplever sig selv som en del af hele processen, og dels fordi fagnørderi netop kan være med til at isolere den enkelte i forhold til gruppen. Se på børsmæglere og IT-folk, der lukker sig inde i deres eget univers. For rigtig mange af dem bliver det en dag for meget, og de opdager, hvad de er gået glip af uden for deres boble. På herrelandsholdet medvirker opdelingen af døgnets opgaver til, at spillerne ved præcis, hvornår der skal præsteres optimalt. Vores håndboldtræning er naturligvis yderst vigtig, fordi den fagligt forbereder os til kampene, men man vil aldrig opleve den samme intensitet og fokus under landsholdets træning, som spillerne udviser under en vigtig kamp.

Motivation kommer indefra De hold, jeg har haft ansvaret for, og som har haft den største succes, har alle bestået af spillere med en stærk indre motivationsfaktor. Spillere, som jeg nok har kunnet inspirere, men som ud fra den inspiration selv har taget over og bidraget. De mennesker, der skaber de største resultater, er ikke dem, der hele tiden skal holdes til ilden. Det er tværtimod de mennesker, der besidder en indre glød og et stort engagement. Mit arbejde over for disse mennesker har først og fremmest drejet sig om at beskrive deres opgave, så den giver mening. Så

152

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

113206_Wilbek_6korr.indd 152

16/10/12 09.32


har de fået udstukket rammerne. Enkelte gange kan det også være nødvendigt at inspirere dem ved at finde nye opgaver til dem. Men motivationen skal de finde hos sig selv. Den indre drivkraft kan andre ikke overføre. Det er væsentligt, at alle ser sig selv som en del af en organisation, fordi de hver især har en rolle, der udspringer af deres faglige og menneskelige kompetencer. På den måde sikrer jeg som leder ejerskab hos alle de medvirkende, hvilket er den første forudsætning for at få et hold til at fungere. Desværre er det hos mange virksomheder – og i mange topsportsklubber – stadig den generelle opfattelse i ledelsen, at bonusordninger og lønstigninger virker motiverende på medarbejderne. Og her vil man ofte møde en kultur, der er præget af kontrol og fejlfinding, fordi man skal være sikker på, at folk gør sig fortjent til en bonus eller en lønstigning. I værste tilfælde kan det føre til uetisk adfærd for at indfri de mål, der udløser en bonus, såsom snyd med tal og direkte usandhed i forhold til gennemførelsen af de stillede opgaver – i boldsport kan det være den individuelle styrketræning, hvor spilleren fifler lidt med antallet af gange, han har været i fitnesslokalet. En adfærd, der på bare lidt længere sigt rammer ikke alene den pågældende selv, men hele det firma eller hold, han er tilknyttet. Der findes talrige eksempler på den slags uetisk adfærd både inden for sport og erhvervsliv. Tag cykelsport, hvor mange har brugt ulovlige præstationsfremmende midler for at vinde. Man ser det også hos sælgere, der får provision alt efter resultater. Her kan én sælgers succes ske på bekostning af de øvrige sælgere. Pludselig glemmes værdierne, samarbejdet svækkes, og til syvende og sidst hele virksomheden.

113206_Wilbek_6korr.indd 153

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

153

16/10/12 09.32


Helt absurd virker det i hvert fald på mig at se diverse bankdirektører ende deres virke i en falleret bank med en kæmpebonus som tak for at have kørt banken i sænk. Jeg mener, at man begår en fejl, når man giver bankdirektører kæmpe lønninger og bonusser. Det gør dem helt åbenlyst ikke til bedre ledere. Risikoen for, at de aldrig får inkluderet medarbejderne, er enorm. Hvis man skal ud af en krise, handler det om at skabe en kultur, hvor medarbejderne oplever lederen som en menneskeligt engageret frontfigur – ikke som en fyrsteligt aflønnet overgangsfigur. Hvis bankdirektøren vil skabe resultater, gør han det ikke uden sine medarbejdere. Og hvis lønnen bliver afgørende – og bankdirektøren oven i købet er sikret et gyldent håndtryk, hvis han bliver fyret – så bliver det meget svært at finde den indre motivation både hos bankdirektøren, men også hos de medarbejdere, der oplever dårlig ledelse. Motivation handler om at have det indre drive stærkt bakket op af en holdkultur, der giver folk mening og ejerskab. Et tydeligt bevis fra min egen verden var, da vi tog til VM i Sverige i januar 2011. Her havde mine spillere endnu ikke fået forhandlet en resultatorienteret bonusaftale på plads, da vi spillede turneringen. Ikke desto mindre spillede vi en forrygende turnering, hvor vi var så fokuserede på opgaven, at ingen tænkte over den manglende bonus undervejs. Ti – stort set – perfekte kampe ud af ti mulige blev resultatet. Et godt bevis på, at den bonus, som spillerne senere forhandlede sig frem til, i bund og grund var uvæsentlig set i hele turneringens perspektiv. Hvis vi vil motivere os selv eller andre, skal der ifølge den ameri-

154

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

113206_Wilbek_6korr.indd 154

16/10/12 09.32


kanske forsker Daniel Pink noget helt andet til end lønstigninger og bonusordninger. Det kræver, at den enkelte medarbejder oplever, at han eller hun udnytter sit potentiale til at løse spændende og udfordrende opgaver, og hvorvidt man mestrer de forskellige opgaver, man bliver stillet over for. Jeg tror, at alle mennesker er født med en trang til at blive mestre i et eller andet. Men en dårlig kultur eller dårlig ledelse kan fjerne denne trang, fordi den i de forkerte sammenhænge virker uopnåelig. Specielt i sport kan der fremvises adskillige gruopvækkende eksempler på, at mennesker, der er udtaget til at løse en given opgave, aldrig får lejlighed til at gøre det reelt. Det har altid undret mig, at mange trænere i holdsport rekrutterer spillere for så at lade dem sidde på udskiftningsbænken i flere år i træk. Det må alt andet lige være komplet dræbende for den enkeltes motivation. Man kan efter min mening fra ledelsens side blive ved med at sætte løn og bonus i vejret for at skabe resultater, men hvis resten af kulturen ikke giver mening, er det kun et spørgsmål om tid, før medarbejderen igen vil have beløbet forhøjet. Så har han da i det mindste argumenterne i orden, når folk spørger, om han er glad for sit arbejde. Det klassiske eksempel kunne være revisorassistenten, der kommer hjem til sin kone efter endnu en dag uden meningsfuldt indhold i arbejdsopgaverne. Han tager det dårlige humør med sig hjem, hvilket konen i sagens natur er ved at være lidt træt af. Derfor foreslår hun ham den gængse løsning: ”Så må du gå til chefen og få lønforhøjelse.” Revisorassistenten gør som konen siger – møder op hos chefen og får sin lønforhøjelse, men indholdet af arbejdet forbliver det samme – og det gør hans humør derfor også. Det, han i virkeligheden burde have snakket

113206_Wilbek_6korr.indd 155

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

155

16/10/12 09.32


med chefen om, var arbejdets indhold og kvalitet. For kun ad den vej ville han have haft en chance for at opnå øget tilfredshed med sin situation. Det er påfaldende at se, hvordan de fleste store resultater bliver skabt af folk på vej op, fordi det er selve præstationen, der driver dem. Hvorimod mange af dem, der har nået toppen og tjener fyrstelige summer, enten vælger nye veje for fortsat at finde udfordringer eller går i stå på toppen, fordi det ikke længere er nødvendigt at præstere og bevise sin dygtighed. Når lønnen bliver afgørende, daler motivationen. Ud fra disse betragtninger har jeg valgt at arbejde med begrebet motivation dels ud fra egen erfaring og dels gennem fordybelse i de resultater, først og fremmest udenlandske motivationsforskere og hjerneforskere er kommet frem til. Megen hjerneforskning viser, at den menneskelige hjerne ofte reagerer uden at anvende nuancer og i stedet inddeler sine observationer i sandt og falsk. Derfor er det naturligt, at rigtig mange mennesker som udgangspunkt ønsker at finde sandheden. Nuancerne bliver for forvirrende – i stedet søger man sandheden. Alt andet bliver for abstrakt og for udfordrende. Dette er et grundlæggende tema for den israelsk-amerikanske professor Dan Arielys værk ”Predictably Irrational”, hvori han beskæftiger sig med de følelsesmæssige og rationelle elementer, der påvirker såvel vores små som store beslutninger, og hvori han gør op med, at der findes sande og falske beslutningsgrundlag. Og det er vel i al sin enkelthed den slags betragtninger, der gør livet spændende, uforudsigeligt og motiverende.

156

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

113206_Wilbek_6korr.indd 156

16/10/12 09.32


Formål og målsætning Det står nok nogenlunde klart for enhver, at det er afgørende for motivationen, at der findes et overordnet formål med at udføre de opgaver, man arbejder med. Det er ikke altid, at den ansatte i banken kan motivere sig gennem en viden om, at bankens bestyrelse gerne vil ende ud med et overskud på 2,5 milliarder. Til gengæld kan det være yderst motiverende at vide, at man i netop denne bank – eller måske endda denne filial – arbejder med at opnå Verdens bedste kundepleje eller at opnå de bedste investeringsresultater for kunderne. Jeg tror, det er meget væsentligt for mennesker at have målsætninger – realistiske målsætninger. For er målsætningerne urealistiske, bliver oplevelsen mangel på succes, og det skal ikke gentages alt for mange gange, før man mister motivationen. Det er for eksempel ikke motiverende for en gruppe medarbejdere, hvis de år efter år skal lægge øre til urealistiske målsætninger fra bestyrelsen eller deres nærmeste leder. Målsætninger, som medarbejderne inderst inde ved, ikke kan indfries. Det gælder ikke mindst i idræt, hvor knap så idrætskyndige erhvervsfolk skyder penge i klubberne for derefter at indtage en plads i bestyrelsen, hvorfra de kræver resultater – ellers truer de med at trække pengene ud igen eller fyre træneren. Det er ikke ligefrem en motivationsfaktor efter mit hoved, og jeg tror heller ikke ret mange motivationsforskeres. En evig trussel, der hænger over hovedet på spillere, der måske bare ikke er lige så dygtige som modstanderne. Men grundene til, at det er vigtigt både at have formål og målsætning er flere: De sunde målsætninger er dem, man selv sætter, og som handler om at forbedre sig. For idrætsudøveren

113206_Wilbek_6korr.indd 157

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

157

16/10/12 09.32


kan det eksempelvis være at forbedre de fysiske testresultater – og for en sælger kan det typisk være at øge markedsdelen i hans distrikt. Bliver disse mål kun formuleret af andre og påduttet den pågældende, vil han eller hun risikere at få sit fokus indsnævret til udelukkende at se målet og ikke længere forstå formålet.

Løs opgaven I forhold til mine erfaringer med at motivere og inspirere andre, så er det noget meget konkret, der skal til for at lykkes. Det gælder for den enkelte, og det gælder for holdet. Først og fremmest skal den konkrete opgave være spændende. Det er kun ganske få mennesker, der ikke føler sig inspirerede, hvis de får stillet en spændende opgave. Det er opgaven som sådan, der skal være i fokus – i modsætning til konsekvensen af udfaldet, en eventuel bonus, frygten for at fejle, irritation over andres forberedende indsats og alle andre tænkelige udefrakommende elementer. Ved et af de mesterskaber, herrelandsholdet har spillet, var vores overordnede tema ganske enkelt: Løs opgaven. I de 30 dage vi var sammen, var opgaven at være fokuserede hver eneste gang, der var træning eller kamp. Spillerne så på den næste træning eller næste kamp som en ny spændende opgave, hvor der var et nyt tema. Så er det selvfølgelig også vigtigt, at lederen – i dette tilfælde træneren – kan sætte rammerne, så der hele tiden er tale om nye temaer.

158

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

113206_Wilbek_6korr.indd 158

16/10/12 09.32


Opgaven skal være så overskuelig, at man kan se en ende på den. Så ved man, hvorfor man gør, som man gør. Hvis man ikke kan se en ende på opgaven, må man dele den op i små bidder. Det er vigtigt for motivationen, at man har en fornemmelse af, at man indimellem gør noget færdigt. Der skal altså være rammer for opgaven. En fri opgave, hvor deltagerne blot bliver bedt om at samarbejde, vil simpelthen være for uoverskuelig for de fleste, og dermed mister man motivationen hurtigt. I virkeligheden kan man med fordel stille opgaver, hvor rammerne bliver tydeligere og tydeligere. Hvis jeg for eksempel beder mine spillere om at arbejde frit med skudteknik, vil jeg hurtigt opleve, at motivationen daler og disciplinen halter. Jeg kan vælge at blive skuffet over, at spillerne ikke tager opgaven seriøst, når de endelig selv må bestemme, eller jeg kan lære, at sådan skal jeg ikke stille opgaven op næste gang. Der skal jeg måske give hver enkelt spiller to skudformer, som han skal arbejde med fra en bestemt vinkel mod en forsvarsspiller. Så er opgaven indrammet. Lad mig give et andet eksempel. Et hold på fire personer bliver bedt om at bygge en tømmerflåde sammen. De har ikke fået information om hvorfor, og hvad den skal bruges til. Den eneste information, de får, er, at de skal bygge den. De vil i dette tilfælde ikke kunne se et formål med at bygge tømmerflåden. Efterfølgende får de at vide, at tømmerflåden skal sejle dem fra den ene bred af en sø til den anden. Nu kan de pludselig se målet med opgaven, men det er ikke sikkert, at de kan se meningen. Næste information er, at hvis de skal have mad i dag, så foregår det på den anden side af søen. Nu kan de se meningen, men for nogle kan opgaven stadig forekomme uoverskuelig. De får herefter flere og flere rammer til at løse opgaven. Først får de at vide,

113206_Wilbek_6korr.indd 159

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

159

16/10/12 09.32


hvor de kan finde træ. Derefter får de værktøj stillet til rådighed, snor til at binde tømmeret sammen med, og efterhånden bliver opgaven mere og mere tilgængelig og forståelig. Der er næppe tvivl om, at nogle af teammedlemmerne (de grønne og kreative) synes, at opgaven er blevet for let og for struktureret, mens andre teammedlemmer (de grå og strukturerede) bliver mere motiverede, jo bedre klædt på til opgaven de bliver. Men for begge parter gælder det, at de skal forsøge at bringe deres kompetencer i spil for at nå målet: at få tømmerflåden til at sejle på en forsvarlig måde, så de kan nå den modsatte bred og dermed få opfyldt behovet om mad. Og det interessante ved selve opgaven er jo, at motivationsfaktoren har flyttet sig gennem forløbet. Hvis jeg skal beskrive det ideelle holds arbejdsgang og holde mig til de fire farvetyper, som jeg tidligere har omtalt, så vil den røde sørge for at opgaven bliver fuldført hurtigt og effektivt. Den blå vil sikre, at der er et godt samarbejde mellem alle teamets medlemmer, og at de også husker at få noget at spise. Den grønne vil kunne finde alternative materialer og metoder til at bygge tømmerflåden. Og den grå vil sikre, at opgaverne bliver udført sikkert og ansvarligt, så ingen kommer til skade. Rent historisk har motivationsfaktoren også ændret sig. For tusinder af år siden var det helt konkret et behov for føde, der fik mennesket til at bruge tid på at jage og samle mad. Det handlede om overlevelse og om at opfylde et af de mest basale behov. Nu er det langt de færreste, der går på jagt for at skaffe føde. Nu går vi i stedet på arbejde for at tjene penge til at kunne købe mad. Det vil med andre ord sige, at opgaven har ændret karakter, og

160

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

113206_Wilbek_6korr.indd 160

16/10/12 09.32


nu er det ikke et behov for føde, der motiverer os, men derimod opgavens indhold. Allerede i midten af 1900-tallet var der forskere, som talte for, at motivation ikke tilskyndes af ydre drivkræfter som løn, ros med mere, men i højere grad afhænger af opgaven og dens indhold. Det valgte de at teste først med aber og siden med mennesker. I 1940’erne gennemførte den amerikanske adfærdspsykolog Harry Harlow et meget kendt forsøg, hvor otte aber skulle løse en opgave. Aberne gik uden nogen form for tilskyndelse i gang, fordi de fandt opgaven spændende. Når man testede dem, tog det ikke lang tid for dem at klare opgaven, men da man efterfølgende belønnede dem med rosiner, klarede de testen mindre hyppigt og med flere fejl. De blev simpelthen forvirrede af belønningen og mistede fokus på opgaven. I slutningen af 1960’erne valgte Edward Deci at udføre et forsøg, hvor han lod to grupper forsøgspersoner løse nogle puslespilsopgaver. Den første dag fik ingen af dem løn for at løse opgaven, men den anden dag fik den ene gruppe løn, og den tredje dag fik ingen af dem løn. Det viste sig, at de, der fik løn den anden dag var signifikant mindre interesserede den tredje dag, mens de der ingen løn havde fået, løste deres opgaver stabilt, fordi opgaven interesserede dem. Decis konklusion på dette – og mange andre forsøg med lignende udfald – var, at når penge bruges som belønning for en aktivitet, mister deltagerne deres inderste interesse i aktiviteten. Belønninger kan kortvarigt sætte skub i tingene, men på længere sigt fortager virkningen sig, og man risikerer faktisk at nedsætte den enkeltes motivation for at fortsætte med projektet. Mennesker er faktisk noget klogere end som så.

113206_Wilbek_6korr.indd 161

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

161

16/10/12 09.32


Motivation kan vel i virkeligheden forklares med, at ”mennesker har en iboende tendens til at søge nye veje og nye udfordringer for at udvide og træne deres evner, for at udforske og for at lære noget.” (Edward Deci)

Det legende menneske Den verdensberømte amerikanske forfatter Mark Twain sagde engang: ”Leg er det, man ikke behøver at gøre. Arbejde er det, man er tvunget til at gøre.” Et udsagn, som falder fint i tråd med mange kunstneres oplevelse af deres arbejde. Sangerinden Norah Jones, der bragede igennem i starten af 2000-tallet, oplevede efter gennembruddet en overvældende efterspørgsel på, musik, folk godt kunne tænke sig, at hun lavede. ”Jeg havde det ikke sjovt i et stykke tid, fordi jeg gjorde alt for meget af det, jeg blev bedt om,” udtalte hun. ”Det var først, da jeg holdt op med det, at jeg igen fik luft.” Samme erfaringer har mange kunstmalere, som bliver tvunget til at tjene penge på bestillingsarbejde, gjort sig. Bestilte motiver bliver en sur pligt for dem, og den kreative proces går først i gang igen, når de selv vælger deres opgaver. Det er indre drivkræfter som glæden ved at gøre noget og oplevelsen af at være kreativ, der skaber den stærkeste motivation. Det handler naturligvis om, at hver enkelt finder ud af, hvornår han eller hun er mest motiveret. Mens jeg er i gang med en skriveproces – for eksempel denne bog – så er jeg mest motiveret for arbejdet, når jeg føler mig inde i et flow, hvor jeg oplever, at det, jeg laver i øjeblikket, er specielt og godt. Det kan være sværere at finde tilbage til flowet, hver gang jeg skal starte processen op igen.

162

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

113206_Wilbek_6korr.indd 162

16/10/12 09.32


De fleste mennesker har formentlig oplevet situationer, hvor de er blevet revet ud af en kreativ proces – og at det efterfølgende ikke har været muligt at finde tilbage på samme niveau. Afbrydelsen kunne have været en telefonopringning, en kollega, der afbryder for at få en irrelevant besked, en information, man får overbragt, som fjerner fokus fra den opgave, man er i gang med. Det er jo blandt andet derfor, mange kunstnere vælger at isolere sig, når de er i gang med en kreativ proces. Nogle kan ligefrem kun motivere sig i helt specifikke omgivelser, og det hører vist til sjældenhederne, at et indviklet stykke klassisk musik er blevet komponeret i et stort og åbent kontormiljø. Hvordan kan man så motivere mennesker, der laver rutinepræget arbejde? Man kan vel roligt konstatere, at samfundet – især i den vestlige del af verden – ændrer sig voldsomt i øjeblikket. Og det samme gør arbejdsopgaverne. I USA og Europa flyttes produktionen af mange forbrugsvarer til Asien, og derfor er der ikke i samme grad som tidligere den store koncentration af samlebåndsarbejde med de dertilhørende rutineprægede og ensformige opgaver. Derimod er der flere job, der består af kreative opgaver uden færdigsyede løsninger. Ifølge Daniel Pink kan bonus- eller akkordordninger og anerkendelse godt skabe motivation hos medarbejderne, hvis deres opgaver er meget ensformige, mens de kreative job stiller nogle andre krav til ledelse. Her er anerkendelse vigtig. Når vi modtager ros, frigives hormonet dopamin, et stof, der gør mennesker glade. Og det er derfor, vi får lyst til at gå i krig med lignende opgaver, når vi har haft en succesoplevelse og fået ros for vores indsats. Det giver

113206_Wilbek_6korr.indd 163

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

163

16/10/12 09.32


selvtillid, og vi vil have samme oplevelse en gang til. Det giver os simpelthen et sus at få anerkendelse eller ros, for det vi laver. Det er desuden min påstand, at det også kan være dopaminfremkaldende for lederen at uddele ros, hvis han oplever, at det gør en forskel for medarbejderen. Jeg kan personligt blive endog ekstraordinært velfornøjet, hvis jeg har oplevet, at jeg har gjort et andet menneske glad og stolt. Dopamin frigives også, når vi tager euforiserende stoffer eller drikker alkohol. Men så er det vist bare svært at løse opgaverne bagefter. Mens det ensformige arbejde stadig kalder på belønning i form af bonus eller akkordordninger, så stiller det kreative arbejde store krav til lederne. Der skal være opbygget en kultur, hvor det er tilladt, at medarbejderne byder ind med bidrag, og hvor man viser medarbejderne tillid til, at de kan løse opgaverne, ligesom det skal være tilladt at begå fejl. Ganske enkelt fordi det er en måde at blive dygtigere på. Det kræver en flad organisationsstruktur, hvor der er plads til, at den enkelte medarbejder kan udfolde sig, og hvor man bruger vedkommendes kompetencer. Omvendt kræver det af medarbejderen, at han selv kan udfylde rammerne. Og havner man i en situation, hvor den enkelte medarbejder ikke selv kan motivere sig til at indfri de forventninger, der naturligt stilles i den pågældende situation, betyder det, at man fra ledelsens side lige så selvfølgeligt må skille sig af med den pågældende. Omvendt må man heller ikke fra ledelsens side forsøge at opsætte et urealistisk værdisæt for medarbejderne, hvis disse skal motiveres til at nå et fornuftigt resultat.

164

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

113206_Wilbek_6korr.indd 164

16/10/12 09.32


Lad mig vende tilbage til eksemplet med spilleren, der får at vide, at han ikke skal forvente at få spilletid. Hvis spilleren har ambitioner og gerne vil vise, hvad han kan, er det jo totalt urimeligt at tro, at spilleren vil være glad og tilfreds på de andres vegne, hvis han ikke selv bidrager og dermed føler sig som en del af holdet. Der er jo heller ingen medarbejdere i erhvervslivet, der sidder ude i køkkenet de første to år, de er på arbejde. En leder kan, som jeg ser det, gennem virksomhedens kultur fremme motivationen hos medarbejderne ved for eksempel at fortælle om kedelige opgavers berettigelse og indrømme, at de er kedelige. På den måde fremmer han ejerskabet hos medarbejderen i stedet for at forsøge at foregøgle ham falske forudsætninger. Og dermed vil medarbejderen i langt højere grad være motiveret for at forstå, at netop hans indsats er afgørende for et godt udbytte. Jeg har tidligere beskrevet, hvordan jeg melder ærligt ud under en udvælgelsesproces. Det er med til at tilføre mening for den enkelte spiller i forhold til hans rolle på holdet. Det er jo sådan for langt de fleste, at de gennem et langt arbejdsliv skal gennemføre en række nødvendige rutineprægede opgaver. Når disse melder sig, gælder det for lederen om ikke at ”oversælge” produktet. Vi må give en fornuftig begrundelse for, hvorfor opgaven er nødvendig. Jeg har af og til bedt mine spillere om at løse opgaver, der var dødkedelige – enten træningsmæssigt eller i repræsentationssammenhæng. Det kan for eksempel være mindre morsomme træningsøvelser, som at kaste og gribe i højt tempo, som til gengæld er nødvendige for timingen i sammenspillet. Pointen er, at får man skabt ejerskab på og for holdet, så kan den enkelte også se det nødvendige i at påtage sig de kedelige opgaver. Og når opgaven skal udføres, er der som leder ingen grund til at forklare

113206_Wilbek_6korr.indd 165

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

165

16/10/12 09.32


i detaljer, hvad man gerne ser udført. Gør man det, bliver det bare endnu kedeligere at udføre. Angiv målet – så er det op til den enkelte at finde en måde at udføre opgaven på. Og så kan de måske alligevel ende med at blive spændende.

Hvordan skaber man motivation i modgang? Jeg er for det meste meget motiveret for at løse de opgaver, der relaterer til mit arbejde. Dårlige resultater motiverer mig til forbedring og nytænkning. Dårlige kampe, hvor vi ikke yder vores optimale, motiverer mig til at blive bedre i forberedelsesfasen op til kampene og på det mentale plan under kampene.Jeg skelner nemlig med andre ord mellem de dårlige resultater, som jeg måles på af andre, og de dårlige kampe, som jeg måler mig selv på. Det svarer til en virksomhed, hvor man kan komme ud med et dårligt halvårsregnskab, som andre vil måle virksomheden på, eller med en dårlig trivselsundersøgelse, som virksomheden kan måle sig selv på. Hvor de dårlige resultater i begge tilfælde kan have bund i tilfældigheder og udefra kommende årsager, er den dårlige proces derimod et billede på virksomhedens eller holdets status – og er dermed til syvende og sidst lederens ansvar. Tager man som ledere ikke hånd om den dårlige proces, vil motivationen falde hos medarbejderne generelt til fare for hele fundamentets fremtid. Udfordringen er, at processen ikke altid er målbar. Det er resultaterne derimod. For mit eget vedkommende forsøger jeg at skifte gear og presse mig selv til at være endnu bedre forberedt. Spiller vi ved en slutrunde eksempelvis tre kampe mod et 6-0 forsvar, og jeg ved, at det næste hold dækker et skævt 5-1 forsvar, kan jeg finde på at skrive de modtræk, vi har over for skæv 5-1 ned på

166

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

113206_Wilbek_6korr.indd 166

16/10/12 09.32


Dårlige resultater motiverer mig til forbedring og nytænkning. Dårlige kampe motiverer mig til at blive bedre i forberedelsesfasen og på det mentale plan under kampene. Jeg skelner mellem de dårlige resultater, som jeg måles på af andre, og de dårlige kampe, jeg måler mig selv på.

113206_Wilbek_6korr.indd 167

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

167

16/10/12 09.32


et stykke papir, som jeg vil kunne hive frem, hvis vi undervejs skulle blive stressede og forvirrede. På den måde sikrer jeg mig, at ingen detaljer bliver glemt i forløbet, og at jeg til enhver tid vil kunne byde ind med de løsninger, vi har på lager. En dårligere proces med interne problemer på holdet kan derimod give store udfordringer for mig som person. I den sammenhæng kan der godt gå et stykke tid, hvor jeg bliver lidt demotiveret, inden jeg derefter bliver konstruktiv og tager fat i mig selv igen. Det gælder ikke, mens jeg er sammen med holdet. Der forsøger jeg altid at være løsningsorienteret, for det er min forpligtelse som leder. Men efter jeg er kommet hjem, kan jeg godt reflektere i uhensigtsmæssig lang tid over interne udfordringer. Jeg tror, at det først og fremmest hænger sammen med, at jeg blandt andet motiverer mig gennem de menneskelige relationer. Det uundgåelige resultat af det er, at det bliver dobbelt så hårdt for mig, når tingene ikke forløber, som jeg havde set frem til.

Hvis … så-belønninger I de senere år er den økonomiske gevinst ved at være musiker blevet væsentlig forringet. Musikken kan hentes ned fra internettet, så der er ikke længere den store gevinst ved at udgive den. Men det har jo ikke betydet, at der ikke længere produceres musik. Tværtimod. For skabertrangen kan ikke holdes nede. Og det er den, der hele tiden sender nye, dygtige musikere på banen. Til gengæld kan det ikke udelukkes, at de musikere, der har været med længe holder op med at skrive musik, fordi det ikke længere kan betale sig for dem. Men så ville der nok heller ikke være kommet noget godt ud af det, de ellers ville have lavet.

168

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

113206_Wilbek_6korr.indd 168

16/10/12 09.32


Et tydeligt eksempel, der – sammen med eksemplet fra VM 2011 – taler stik imod de såkaldte hvis ... så-belønninger. Kort fortalt er hvis ... så-belønningen den måde, vi som forældre ofte lettere fejlagtigt forsøger at motivere vores børn på. Altså ”Hvis du opfører dig ordentligt – så får du pandekager, når du kommer hjem.” ”Hvis du slår græs, så får du 20 kroner.” På længere sigt bringer den slags motivation naturligvis forældrene i et dilemma i og med, at barnet løbende og helt naturligt vil forvente en kontant belønning for eksempelvis at opføre sig ordentligt. En adfærd, der burde være en selvfølge – og dermed en gratis fornøjelse for forældrene. Flere og flere forskere og succesrige erhvervsledere fremhæver kulturen, værdierne og formålet som det afgørende for at lykkes. Ikke belønningen. Alligevel ser vi stadig mange ledere, der agerer efter det gamle pisk eller gulerod-princip. De tror, at hvis man bruger pisken og straffer fejlene, så får man færre fejl, og hvis man samtidig belønner de gode resultater, vil man automatisk få flere af dem. Intet kan efter min mening være mere forkert, hvis man ønsker en kreativ medarbejder, der selv kan tage ansvar. Bruger man pisk, skræmmer man nemlig medarbejderne, så de bliver så bange for at lave fejl, at de heller ingenting laver. Gulerodsmetoden giver medarbejdere, der ingenting laver, hvis de ikke får den forventede belønning. De arbejder nemlig nu udelukkende på ydre motivation. På mit hold har spillerne én – og kun én – forpligtelse: De skal bidrage med det, de kan. De må lave fejl, og de må lave tingene anderledes. Men de må ikke være passive og gøre ingenting. Så kan jeg ikke bruge dem.

113206_Wilbek_6korr.indd 169

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

169

16/10/12 09.32


Life kinetik

Kinetik er et koncept, der kort fortalt går ud på at lave koordinationstræning, samtidig med at man beskæftiger hjernen. Det er udviklet af Professor Horst Lutz fra Tyskland, og jeg nævner det her, fordi jeg synes, det er interessant i forhold til udviklingen af hjernen og frigivelse af trivselsstoffet dopamin. Professor Lutz har i en årrække gennemført nogle forsøg med kinetik på skolebørn, som han nu har offentliggjort. Forsøgene går ud på, at han igennem længere tid en gang om ugen har ladet en række skoleelever jonglere i en time ad gangen. Jongleringen foregår på den måde, at børnene udfører en række øvelser med bolde, hvor de skal kaste boldene op i luften og gribe dem igen. Hver enkelt opgave udstyres med et nummer, som den enkelte elev så skal kunne huske. For eksempel kan en opgave med at jonglere med to bolde have nummer 1. Efterfølgende får eleverne så tre andre opgaver med numrene 2, 3 og 4 – og så kommer opgave nummer 1 igen. Denne gang med nummeret 5. De øvrige opgaver får også flere betegnelser – og herefter bliver der lagt endnu et lag ind, idet eleverne nu også får tilknyttet farver. 1 kan således være 5 og grøn og så videre.

170

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

113206_Wilbek_6korr.indd 170

16/10/12 09.32


Dette skulle ifølge Lutz give hjernen mulighed for at arbejde sammen på kryds og tværs, som den ikke gør ved normale skoleopgaver, hvor centrene i hjernen træder i kraft hver for sig. Professor Lutz hævder, at en time af denne træning en gang om ugen fremkalder dopamin, samtidig med at det altså også udvikler hjernen. Resultaterne har været banebrydende, idet elevernes indlæringsevne er blevet målt til at være steget med mellem 35 og 250 %. Man bliver simpelthen bedre til at træffe de rigtige beslutninger under pres. En lang række – især tyske – elitesportsfolk gør også brug af konceptet Life Kinetik med fremragende resultater til følge. Hos disse elitesportsfolk har man endnu ikke forsket i, hvorvidt Life Kinetik fremkalder dopamin – men det har man videnskabeligt belæg for, at det gør hos skoleeleverne. Forekomsten af dopamin er en ydre motivationsfaktor for disse skolebørn i relation til at blive endnu dygtigere. Både når det gælder koordineringsøvelserne og – nok så væsentligt – i forhold til indlæring i skolen.

113206_Wilbek_6korr.indd 171

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

171

16/10/12 09.32


Inspiration giver motivation Jeg har kort berørt det tidligere: For mig er det at hente inspiration den afgørende kilde til min personlige motivation. Jeg bliver af og til præsenteret for spørgsmålet: ”Hvordan kan du blive ved med at motivere dig selv, efter at du har været med ved så mange mesterskaber og vundet så mange medaljer?” Svaret er faktisk yderst enkelt: Jeg søger inspiration fra de områder, der virkelig interesserer mig, og som kan udvikle mig personligt, ledermæssigt og fagligt. Jeg har altid godt kunne lide at arbejde med mennesker og få dem til at flytte sig. Det kræver, at man interesserer sig for de mennesker, man arbejder sammen med, men også for de ting, der driver forskellige typer. Derfor finder jeg stor inspiration i at lære nyt om disse ting. Hjerneforskning, psykologi og personprofilering interesserer mig for eksempel voldsomt – og de temaer forsøger jeg at sætte mig ind i, så jeg kan forstå mere om menneskets indlæringsmuligheder, om reaktionsmønstre og om forskelligheder. Jeg vil aldrig kunne tage færdige løsninger og føre det, jeg lader mig inspirere af, direkte over i min hverdag, men jeg kan filtrere og sortere i det, jeg synes, der kan være relevant, og så anvende det i små fragmenter. På samme måde har jeg det med det rent håndboldfaglige. Hvis jeg eksempelvis ser en spændende og interessant nyskabelse inden for forsvarsspillet, så kan jeg jo ikke bare kopiere det til mit eget hold. Dels har jeg jo ikke de samme spillere til rådighed, som det hold, der har inspireret mig, og dels er vi som hold helt sikkert inde i en udvikling, som man nødvendigvis må tage afsæt i, når man skal implementere noget nyt.

172

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

113206_Wilbek_6korr.indd 172

16/10/12 09.32


Det går ikke bare at kopiere elementer fra andre. Så rent fagligt handler det for mig om at samle inspiration, så jeg kan gøre en forskel under kamp og i mine og holdets forberedelser. Jeg tror, det samme gør sig gældende for alle ledere, uanset niveau og uanset hvilken faglig kontekst de måtte være i. Søger en leder ikke inspiration andre steder fra, er jeg bange for, at han eller hun vil miste det indre drive, og at de ikke vil vedblive med at være dygtige ledere i det lange løb. Det samme gælder for så vidt medarbejderne – eller i mit tilfælde spillerne. Medarbejdere, der forventer at blive motiveret udelukkende af mig, tror jeg ikke, holder på lang sigt. Et andet væsentligt element i forhold til motivation er nysgerrighed. Som leder skal man være nysgerrig. Man skal være ægte interesseret i sine medarbejdere: Hvordan går det med familien? Overvejer I at flytte? Kun når man har sat sin medarbejder ind i en større helhed end den rent faglige, har man mulighed for at være den optimale leder for den pågældende.

Mestring Helt basalt tror jeg på, at der næsten ingen grænser er for, hvor langt et menneske kan nå med et givent projekt, så længe lysten er til stede. Har man virkelig lyst til noget, vil man have forbedret sine muligheder for at komme til at mestre den pågældende opgave betragteligt. Men hvis den ikke får ordentlige vilkår, kan lysten gå hen og blive rutine – og dermed en nødvendighed. Herefter kan det slå over i det kedelige, og så vil motivationen forsvinde.

113206_Wilbek_6korr.indd 173

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

173

16/10/12 09.32


Hvis du har besluttet dig for at prøve at blive en god golfspiller, men ikke kan få en kvalificeret træner, så ved du godt, at du ikke opnår det ønskede mål. Det påvirker naturligvis din motivation på et eller andet tidspunkt. Vi har alle sammen noget, vi kan gøre os dygtige til. Det er ikke sikkert, vi er dygtige i starten – men vi kan træne os til det, og vi kan have en medfødt gave, der gør, at vi kan blive endnu dygtigere til det. For mit eget vedkommende kan jeg illustrere det med, at jeg i en relativt høj alder er begyndt at spille golf. I begyndelsen – som 49-årig – mestrede jeg ikke slagene, men efterhånden føler jeg, at jeg er blevet dygtigere og dygtigere til de enkelte detaljer, og det bevirker, at jeg føler, at jeg langt hen ad vejen mestrer spillet på det niveau, jeg har behov for. I modsætning til flere af dem, jeg spiller mod, er jeg totalt ligeglad med, om jeg bliver nummer et eller syv i en golfturnering – så længe jeg har den tilfredsstillelse at mestre slagene. Men det hænger nok sammen med, at jeg har prøvet at være mester i noget, der virkelig betyder meget for mig. Der er en verden til forskel på at mestre og at være mester. Og i min optik hænger interesse for et givent emne også uløseligt sammen med mulighederne for at kunne komme til at mestre det. Har man som skoleelev eksempelvis interesse for historie, ja, så har man også meget lettere ved at blive dygtig til det. Man får lyst til at arbejde med det og bliver dermed dygtigere. I modsætning til et emne, man ikke umiddelbart forstår. Her gælder det, at hvis man ikke kan få det forklaret, så det forekommer indlysende, ja, så vil man ikke investere hverken tid eller energi i det, og så kommer man aldrig til at mestre det.

174

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

113206_Wilbek_6korr.indd 174

16/10/12 09.32


Naturligvis handler mestring og den interesse, den udspringer af, også til dels om de talentgaver, man har fået med sig. En dreng kan for eksempel være rasende god til at spille fodbold – men det er ikke nødvendigvis nok til, at han hverken kommer til at mestre det, endsige at han bliver en mester i det. Talentgaven bliver ikke til noget, hvis man ikke forfiner den og træner den – så for mig er det at have talent lig med evnen og viljen til at udnytte sit potentiale (se evt. kapitlet Find de nye talenter). ”Selv en mester kan fejle” siger et gammelt mundheld – og det er naturligvis rigtigt. Udfordringen for mesteren er så, hvordan han reagerer, når de uundgåelige fejl indfinder sig. Der er ingen tvivl om, at det slår hårdere på mesteren at fejle, hvis han retter fokus på, hvad omgivelserne mener, mere end hvis han koncentrerer sig om, hvordan han kan rette den eller de pågældende fejl. Det værste, der kan ske, er, at han siger: ”Jeg har ikke gjort noget forkert.” Så er det, han risikerer at gå i stå i sin egen forfejlede selvopfattelse. Fokuserer han derimod på, hvordan han skal agere fremadrettet, kan fejlene gå fra at være en negativ oplevelse til at blive en decideret motivationsfaktor, og man vil samtidig have fået den sædeles nyttige indsigt i, at man ikke er usårlig og ufejlbarlig. Og mester eller ej: Man kan godt bruge sine fejl som motivationsfaktor, så man udvikler sig af dem og bliver bedre til at håndtere lignende situationer og til at være stolt af det, man opnår. Man kan sagtens finde en anden motivationsfaktor end at blive nummer et. I en holdsammenhæng er det desuden vigtigt at erkende og kunne sætte ord på, at nogle spillere er bedre end andre. På det danske herrelandshold i håndbold er det jo ingen hemmelighed, at Mikkel Hansen er bedre til at spille håndbold

113206_Wilbek_6korr.indd 175

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

175

16/10/12 09.32


end de fleste af hans holdkammerater. Så for dem handler det ikke om at sige: ”Hvad er det, Mikkel kan, som du ikke kan?” Det handler tværtimod om at glæde sig over alt det, Mikkel kan, samtidig med at man fokuserer på at forbedre det, man selv er god til og kan bidrage til helheden med.

Undgå at undgå Mens størstedelen af al motivation går ud på at skabe mening for, hvad man som individ eller virksomhed gerne vil opnå, støder man indimellem også på et begreb, som jeg vil kalde undgåmotivation. ”Nu har jeg/vi oplevet dette her – og det skal i hvert fald ikke ske igen.” På den måde er man enten som organisation eller enkeltperson i første omgang naturligvis sluppet nemt om ved at definere, hvad man vil, af den simple årsag at man ikke har defineret nogle former for mål overhovedet. Jeg har for eksempel mere end en gang hørt folk på golfbanen sige: ”Nu skal jeg ikke slå til højre igen næste gang.” Og siger man sådan, vil risikoen for at slå til højre faktisk være ualmindelig stor. I stedet bør man gøre sig klart, hvor man agter at slå kuglen hen, og hvordan man skal holde køllen for at gøre det. Virksomheder kan gå ind i næste regnskabsår med det ene formål ikke at få underskud – og fodbold og håndboldklubber kan inden sæsonen have som mål, at de ville undgå nedrykning. Der er ikke noget odiøst i at mane til forsigtighed, men det er dræbende for enhver form for udvikling, hvis man binder hele sin motivation op på at ville undgå det ene eller det andet. Og

176

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

113206_Wilbek_6korr.indd 176

16/10/12 09.32


er man i en sportslig sammenhæng, vil man helt sikkert miste de udviklingsorienterede blandt sine spillere efter meget kort tid. De vil føle sig kvalt og vil intuitivt søge hen et andet sted. Med ganske få ord kan det siges, at det at ville undgå dræber motivationen – det at ville opnå øger motivationen. På den anden side er det også vigtigt, at man ikke bare melder lalleglade urealistiske målsætninger ud. Der skal være balance og realisme i den attitude, man går ind til en given opgave med – og det er væsentligt, at man har mål på alle tænkelige parametre, før man går i gang: Hvordan står jeg/vi rent fagligt? Og socialt? Og i konkurrencesammenhæng? Man skal sørge for at gøre alt det målbart, som overhovedet kan måles. I mine helt unge trænerdage havde jeg ansvaret for Virum-Sorgenfris herrehold i den bedste række. Vi havde mistet mange dygtige spillere, var alvorligt truet af nedrykning og skulle spille en udekamp mod Kolding, der dengang var et af de to helt dominerende mandskaber i rækken. Både hos mig selv og hos de fleste af spillerne lå det i baghovedet, at det var helt o.k. at tabe lige præcis i Kolding. Så selv da vi i starten af 2. halvleg faktisk havde opbygget en sikker føring, var vi mange, der ikke for alvor troede på, vi kunne vinde. Og det gjorde vi så heller ikke. Da vi kom hjem, var der et par af spillerne, der sagde, at dette her kunne de altså ikke leve med. De pointerede, at vi helt sikkert havde vundet, hvis vi reelt var taget derover for at vinde. Vi fik virkelig snakket den problematik ordentligt igennem – og så begyndte vi rent faktisk at vinde en masse kampe, og det endte med, at vi klarede skærene i divisionen.

113206_Wilbek_6korr.indd 177

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

177

16/10/12 09.32


Modsat har jeg naturligvis også oplevet mange hold, der har snakket om guldmedaljer og topplaceringer uden at have noget som helst at have målsætningerne i. Men det er som oftest ikke spillere og trænere, men som tidligere nævnt derimod bestyrelser, sponsorer og medier, der har det med at blæse lovligt højt i trompeten. Så indimellem ser man – også på internationalt topniveau – medier, der i stedet for at beskæftige sig sagligt og fagligt med et givent holds muligheder bare tager det som en selvfølge, at de vil vinde rub og stub uden smålig skelen til, at de faktuelt indimellem er oppe imod en ikke ubetydelig modstand.

178

f a s t h o l d m o t iv a t i o n e n

113206_Wilbek_6korr.indd 178

16/10/12 09.32


155 mm

er blevet kåret som verdens bedste håndboldtræner, og i denne bog fortæller han om sin erfaring med at lede og motivere andre mennesker. For ham handler det om at gøre de rigtige ting på de rigtige tidspunkter. Det kan lyde lettere sagt end gjort, men i bogen beskriver han både de personlige egenskaber, det kræver at gå forrest, og de elementer, der i hans øjne gør det interessant at skabe resultater gennem arbejdet med andre mennesker.

Læs blandt andet om:

/ hvordan du styrker samarbejdet med andre mennesker, og får det bedste frem i folk, selvom de ikke ligner dig / skaber en vinderkultur / sætter et godt hold og finder de rigtige

personer til opgaven / udvikler nye talenter / og hvordan du skaber og fastholder motivationen både i medvind og modgang.

155 mm

231 mm

/ Lederens vigtigste egenskaber

Ulrik Wilbek GÅ FORREST

Ulrik Wilbek

20 mm

Ulrik Wilbek

GÅ FORREST Om at lede andre og skabe vinderkultur


Gå forrest - om at lede andre og skabe vinderkultur - læseprøve