Magazine "La bella agenda " nº 3 junio 2015 by LA EMPRESA AL DIA

MAGAZINE

LA BELLA AGENDA® Junto con el clima de negocios dinámico de hoy en día, el liderazgo también está cambiando rápidamente y, sobre todo, el liderazgo ejecutivo de la mujer. Si has decidido montar tu propia empresa o negocio.

LA BELLA AGENDA te orienta en este difícil trabajo de emprender. Si ya estás lista te deseamos desde estas páginas que tengas mucha suerte en tu proyecto empresarial. Sé cuidadosa, pues no hacerlo correctamente podría afectar tu futuro.

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EDITORIAL Los impuestos, caballo de batalla de las pequeñas y medianas empresas Juliana Aparicio Odriozola- Editora de

“La bella agenda”

La problemática fiscal es un aspecto que incide notoriamente en la gestión empresarial. La diversidad de impuestos ; la complejidad en el tratamiento individual de cada uno de ellos ; el calendario de presentaciones y el número de declaraciones que a lo largo del año deben presentarse para un pequeño o mediano empresario, requieren por sí solos, unos profundos conocimientos y una gran experiencia en la materia. Por otra parte, no debemos olvidar las múltiples posibilidades legales que mediante una correcta aplicación de medidas concretas, permiten reducir sensiblemente las cuotas a pagar. (*). Y es ahí donde un buen gestor fiscal resulta RENTABLE a las empresas. No importa el tamaño de la empresa; ni su volumen de facturación; ni el número de empleados, en todas ellas se producen circunstancias que permiten reducir la cuantía del impuesto Para facilitarles y rentabilizarles la gestión de sus impuestos, el INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL pone a su servicio su equipo de grandes expertos fiscalistas, quienes, con toda seguridad, les darán la solución a todo tipo de problemas que puedan presentárseles. Para mayor información, pueden llamarnos al teléfono 912 644 089 donde gustosamente les atenderemos de forma personalizada y confidencial. Anecdotario fiscal: “Every man is entitled if he can to arrange his affairs so that the tax attaching under the appropriate Acts is less than it otherwise would be. If he succeeds in ordering them so as to secure that result, then, however unappreciative the Commissioners of Inland Revenue or his fellow taxpayers may be of his ingenuity, he cannot be compelled to pay an increased tax” (IRC v DUKE of Westminster [ 1936 ] (*) “Todo hombre está en su derecho de organizar sus asuntos bajo las leyes apropiadas con el fin de minimizar sus obligaciones tributarias ; si los organiza con destreza, consiguiendo así su objetivo, por muy descontento que se encuentre la Hacienda Pública y los demás contribuyentes, no se le podrá exigir que pague más” Lord Tomlin en Hacienda contra el Duque de Westminster, 1936

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El concepto de empresaria Por Mabel F. Miranda- Socióloga- Directiva de Empresa. La definición de mujer empresaria ha sido siempre un tema complejo. ¿Qué es una empresaria?, ¿la mujer que es propietaria de la empresa?, ¿del 100% del capital o basta con que tenga el 51% o incluso porcentajes inferiores?. ¿Una mujer que dirige una empresa es empresaria?, ¿con independencia de que ostente la propiedad?. ¿Y si sólo participa en la toma de decisiones de una empresa familiar?. ¿Es empresaria la propietaria de la empresa que no participa en su dirección, que sólo es propietaria en términos formales?. Este conjunto de cuestiones ya apunta a dos criterios presentes en el concepto de empresaria: propiedad y dirección de la empresa. Sin embargo, se está aún lejos de una definición comúnmente aceptada, al menos, en los países occidentales. Los propios sistemas de Seguridad Social y otros registros administrativos muestran que el concepto implícito varía ampliamente entre países. En la literatura se ha utilizado el criterio de propiedad, el de dirección o la combinación de ambos. De hecho, la falta de un concepto armonizado ha impedido, entre otros motivos, la acumulación de conocimiento en la literatura relativa a las mujeres empresarias y la necesidad de clarificar la definición y clasificación de las mujeres empresarias sigue estando presente. A nivel teórico, cabe pensar que la propiedad de la empresa es un elemento troncal del concepto, aunque la participación no sea mayoritaria. Si no se ostenta la propiedad, aunque se ocupen puestos directivos, se es asalariada. Hay seguramente diferencias entre propietarias y directivas, tanto en la asunción de riesgos, como en las problemáticas a las que se enfrentan, por ejemplo, la importancia tan dispar que en uno y otro grupo tienen la discriminación salarial. El análisis empírico requiere información estadística y aquí se plantean nuevos problemas en relación con la definición de empresarias. En función de la fuente

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estadística que utilicemos nos aproximaremos al concepto a través de una u otra definición operativa, construida a partir de una o más variables. Los análisis apoyados en las Encuestas de Población Activa, por ejemplo, aproximan el número de empresarios o empresarias a través del autoempleo. Esta situación de autoempleo recoge cuatro categorías principales: empleador/a, miembro de cooperativa, empresario/a sin asalariado o profesional independiente y ayuda familiar. No es fácil señalar qué otros rasgos, además del autoempleo, tienen en común estas situaciones. Algunas implican la existencia de una organización empresarial, bajo cualquier forma jurídica, otras no necesariamente. La propiedad del capital tampoco es común a todas ellas. Y la categoría de “ayuda familiar” es, sin duda, la más controvertida. Hay argumentos a favor de la consideración de esta categoría en el grupo de empresarias, más aún en el caso de las mujeres. Entre ellos cabe destacar su importancia en el autoempleo femenino y el hecho de que este epígrafe recoja una figura de “socio en la sombra” que sí tiene una fuerte implicación en la empresa y participa en la toma de decisiones; en ese sentido, se puede decir que esta categoría recoge también parte del “empresariado informal”. No obstante, hay también argumentos en contra de la consideración de esta categoría como un tipo de empresariado. Entre ellos destacan la precariedad en el estatus laboral y la falta de visualización de la participación en la dirección de la empresa.■

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MUJERES QUE MANDAN EN EL MUNDO: Una radiografía de poder femenino. Por Valeria Saccome. Las conclusiones del Global Summit of Women son devastadoras: las mujeres sólo ocupan el 6,4% de los consejos de administración de las 100 mayores empresas. Señalamos en este artículo quienes son las 10 más influyentes Todos los años, desde hace un cuarto de siglo, un millar de mujeres se reúne en algún punto del planeta para intercambiar ideas y estudiar estrategias con un único objetivo: aumentar la visibilidad y el poder femenino en la economía y en la sociedad. Algunas son políticas, otras, mujeres de negocios. Hablan idiomas distintos y proceden de entornos diferentes, pero todas tienen algo en común: mandan en algún ámbito de su país y están dispuesta a cambiar el mundo. La 25ª edición del Global Summit of Women reunió en la ciudad brasileña de Sao Paulo a representantes de 63 países. Bajo el lema "Mujeres Creativas, Economías Creativas", el evento de este año pretendía destacar la innovación y la creatividad de las mujeres que ayudan a moldear las economías de sus países. Durante tres días, 30 ministras, 45 directoras ejecutivas y centenares de directivas de empresas de cuatro continentes se han confrontado en una cumbre conocida como el Davos de las mujeres por su importancia. Las conclusiones que han surgido del simposio son devastadoras: las mujeres tan solo ocupan el 6,4% de los consejos de administración de las 100 mayores empresas de América Latina.

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Estos datos, procedentes de un estudio de la Corporación Internacional de Mujeres Directivas, muestran al mismo tiempo que la representación femenina en los gobiernos de las empresas ha aumentado sensiblemente desde 2005, cuando las mujeres ocupaban el 5,1 % de los altos cargos. “En Brasil, por ejemplo, el 45% de las pequeñas empresas han sido fundadas por mujeres. El país está empezando a ver a las mujeres como una masa crítica en la economía brasileña. El poder económico de las mujeres está creciendo, pero todavía no en la altas esferas", señala Irene Natividad, presidenta de la cumbre, con sede en Washington. Irene Natividad es considerada una de las mujeres más influyentes de Estados Unidos. Originaria de Filipinas, lidera la comunidad asiática de EE.UU. y acumula en su currículum numerosas menciones de honor, como ser una de las 100 mujeres más poderosas de Estados Unidos y una de las 74 que han cambiado la política norteamericana. Es ella quien elige a las participantes de este foro internacional. La pregunta es: ¿quiénes son las protagonistas más destacadas del Davos de las mujeres? ¿Cuáles de ellas mandan realmente? Casi ninguna de las invitadas a este foro aparece en las listas de las 50 o 100 mujeres más poderosas del mundo que de forma cíclica redactan publicaciones como Forbes o Fortune. Sin embargo, y a pesar de ser perfectas desconocidas para la mayoría de los comunes mortales, ostentan cierto poder en sus países. El Confidencial ha elaborado una lista de las diez mujeres más influyentes de esta cumbre. Entre ellas, hay cuatro españolas.

Paula Santilli, PepsiCo México Es la CEO de un negocio que controla el 60% del mercado en su país. Trabaja en PepsiCo desde 2001, cuando esta empresa adquirió The Quaker Oats Company. Una parte de su labor consiste en reconocer y adaptarse a los cambios en el comportamiento del consumidor y mantener una competitiva campaña de marketing en México, uno de los países americanos más golpeados por la crisis económica mundial. En 2014. Expansión le otorgó la 20º posición en el ranking de las mujeres más poderosas de México.■

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Muriel Penicaud, Business France Licenciada en Historia, Ciencia de la Educación y Psicología Clínica, Muriel tiene una larga trayectoria como directiva en empresas como Danone y Orange y como técnica para el Gobierno francés, concretamente en el Ministerio de Trabajo “Una mujer que alcanza la cumbre es más propensa a ayudar a otras mujeres y a darles soporte, porque su éxito puede animarlas a luchar por su posición y a recuperar su autoestima”, asegura Penicaud. ■

Alessandra Ginante, Avon Hija de un militar y de un ama de casa, siempre fue la primera de su clase y ganó becas y ayudas a los estudios. Comenzó su carrera en Philips, donde en 2012 fue nombrada mejor profesional del año. Realiza un trabajo comprometido contra la violencia sobre la mujer desde Avon, una empresa que ha lanzado la campaña “Habla sin miedo”, para impulsar a las mujeres brasileñas a denunciar cualquier agresión física o psicológica. En las entrevistas, Ginante suele citar otro tipo de violencia más sutil e invisible: la violencia corporativa, que limita el acceso y el ascenso de las mujeres en el mundo empresarial. “Una de las decisiones más difíciles para las mujeres es el momento de ser madres. Ellas saben que no van a poder conciliar fácilmente el trabajo y la maternidad, y obligarlas a esta elección es una violencia”, señala. “Otros violencia es contra de la mujer soltera. No se considera legítimo que una mujer que no tiene marido o niños no quiera quedarse hasta tarde en el trabajo. Al fin y al cabo, su tiempo libre es considerado una ventaja para la empresa”, agrega Ginante.■

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Gabriela Hernández Cardoso, General Electric Licenciada en Derecho, ha sido profesora universitaria y ha trabajado para Motorola y Dicex. A la cabeza de General Electric México desde 2010, no le gusta hablar del trabajo desde un punto de vista femenino. Prefiere ser considerada una ejecutiva con capacidad de trabajo. Es una profesional que cree en la importancia de reinventarse continuamente. Sus apuestas principales son innovación y calidad.■

H.E. Nguyen Thi Doan, vicepresidenta de Vietnam Educadora, abogada y política, antes de ser nombrada, en 2007 ocupaba el cargo de rectora de la Universidad de Hanói. Doctorada en Economía, trabaja activamente en temas relacionados con el empoderamiento de las mujeres y la igualdad de oportunidades para grupos sociales desfavorecidos, incluidos los veteranos de guerra.■

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Lorrana Scarpioni, fundadora y CEO de Bliive La llaman “la mujer que gana dinero con el tiempo libre”. Licenciada en Derecho y Relaciones Públicas, en 2012 fundó Bliive, un banco del tiempo que cuenta con más de 16.000 usuarios en 55 países. Hoy es considerada una de las 10 jóvenes más innovadoras de Brasil. Cuando tenía tan solo 23 años, la revista de innovación del MIT (Massachusetts Institute of Technology) se fijó en su proyecto. Su motivación, asegura Scarpioni, es usar la dinámica de la economía colaborativa para enriquecer la vida de las personas.■

Isabel Tocino, Banco Santander La exministra de Medio Ambiente tiene un amplio currículum en empresas como Enagás y Ence Energía y Celulosa. También es profesora en la Universidad Complutense de Madrid. Fue Presidenta de Siebel Systems para España y Portugal, y consejera de administración de Banif. En sus intervenciones públicas, subraya la necesidad de un liderazgo “transformador, humanista y de valores que solo puede venir de la mano de la mujer”.■

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Rosa María García, CEO de Siemens España Ex vicepresidenta de Microsoft Western Europe, está considerada una trabajadora tenaz y con carácter. Cuando era directora de soporte técnico de Microsoft, allá en 1995, no dudó en recurrir a Steve Ballmer, actual Ceo y presidente de la compañía fundada por Bill Gates, para quejarse de la respuesta recibida desde Redmond (EEUU) a un problema con la versión española de un producto. Alegó que en la sede de Microsoft hacían falta empleados de otras nacionalidades. Ballmer le preguntó si estaría dispuesta a trabajar en Redmond. Y ella, ni corta ni perezosa, se marchó a Estados Unidos, hasta que regresó a su Madrid natal, en 2002, ya como presidenta de Microsoft Ibérica. Desde 2011 es consejera delegada de Siemens.■

Regina Llopis, CEO del Grupo AIA Doctora en matemáticas por la Universidad de Berkeley, es cofundadora junto a su marido, el físico Antoni Trias-Bonet, de Aplicaciones en Informática Avanzada, (AIA), una empresa especializada en inteligencia artificial con foco en la energía, la sanidad y las finanzas. Juntos, en la década de 1990 desarrollaron una tecnología para resolver el problema de los apagones, hoy ampliamente utilizada en EEUU. Llopis se instaló en Barcelona por causa de su hijo mayor, Álvaro, que padece una lesión cerebral, en busca de la mejor opción de escolaridad especializada. Hace unos años consiguió una alianza estratégica con Battelle, una de las mayores empresas de ingeniería de Estados Unidos, con más de 6.000 millones de dólares de facturación Juntas, las dos empresas han patentado un sistema de cálculo que permite ahorrar en la distribución de la energía eléctrica, además de perfeccionar la tecnología anti-apagón.■

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Laura González Molero, Bayer Gallega de origen y dirigente veterana de la industria farmacéutica, con 30 años ya era directora general y con 42, presidenta y consejera delegada de Merck España. Como presidenta para toda Latinoamérica de la División de Salud de Bayer, es una de las pocas mujeres de máximo nivel directivo de la industria farmacéutica en la región de habla hispana.■

PENSAMIENTOS CELEBRES DE MUJERES FAMOSAS

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OFERTA DE COLABORACIÓN INTERPROFESIONAL ENTRE EL IEGE Y LOS RESPONSABLES DE FORMACIÓN DE LAS EMPRESAS QUE RECIBEN HABITUALMENTE NUESTRO BOLETIN Juntos trabajaremos para elaborar un plan de formación adaptado a las características y filosofía de su Empresa. El nivel de conocimientos teóricos-prácticos aumenta en un 75% al finalizar el Curso. Se trata de una media general establecida entre los asistentes a nuestros Cursos, desde 1986.

El Instituto Europeo de Gestión Empresarial (IEGE) a través de sus cursos presenciales ha dotado a la empresa española de un instrumento esencial: El Profesor. La estrategia del IEGE se resume en las siguientes líneas de actuación: Ofrecer profesores especialistas muy cualificados en cada materia. Calidad en la enseñanza. Capacidad de respuesta a las nuevas necesidades de las empresas. Incrementar los lazos de colaboración con las Administraciones Públicas y con los grupos empresariales que apuestan e invierten en formación.

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EL MARKETING TELEFONICO Y LAS ACCIONES DE MARKETING DIRECTO VAN DIRECTAMENTE UNIDAS EN LA PROMOCIÓN Y VENTA DE LOS PRODUCTOS Y/O SERVICIOS DE SU EMPRESA.

El Marketing Telefónico pone en evidencia la importancia de esta herramienta de trabajo para la promoción y venta de los productos y servicios de su empresa. Determina las acciones de marketing directo en cada caso que se le presente al responsable comercial de cada unidad de negocio, mediante el análisis previo del asunto, ya se trate de una oferta de un nuevo producto o promoción de venta de un conjunto de ellos, como la atención de una reclamación, una queja, o cualquier otro motivo por el cual el cliente deba recibir un escrito correcto para armonizar las relaciones entre la empresa y sus clientes. El marketing directo complementa las acciones de marketing telefónico, y viceversa, y podemos llevarlo a cabo en las distintas acciones marketing y comunicación con nuestros clientes, siendo un excelente medio para ayudar a los responsables de cada unidad de negocio a conseguir sus objetivos. Antes de su implantación hemos de tener en cuenta una serie de etapas, siguiendo el siguiente orden: •

Verificar cuales son nuestras acciones actuales de marketing directo.

•

Tomar nota de los medios que no son utilizados aún pero que podrían ser modificados, mejorados y ampliados para conseguir unos mejores resultados, una mayor eficacia y mejor productividad.

A través de este análisis, determinaremos las acciones en marketing directo a implementar en nuestra organización y los rendimientos efectivos que podremos obtener si se realizan acciones adecuadas y textos que definan una filosofía empresarial basada en el buen gusto, talante, motivación y calidad de los medios utilizados en nuestro acercamiento permanente a nuestro mercado objetivo.

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1. ACCIONES DE MARKETING DIRECTO 1.1. EN LA PROPIA EMPRESA. Obtener información de las unidades asociadas de su franquiciados, etc.)

empresa (sucursales,

Cartas o cuestionarios, enviados cada cierto tiempo al personal interno y a los franquiciados ayudaran a la Dirección de la empresa a conseguir un cierto espíritu corporativo y permitirán recoger sugerencias o informaciones que pueden resultar muy beneficiosas para la marcha general de la empresa y su desarrollo en el tiempo. Animar a los vendedores Informes, cartas o boletines internos dedicados a los problemas de la venta, contribuirán a hacer más coherente una fuerza de venta desanimada, a acelerar el ritmo de ventas y a mejorar la calidad de los vendedores, con el ejemplo de éxitos o de informes prácticos de eficacia demostrada. Preparar el camino a los vendedores. Una comunicación escrita, eficaz e inteligente, insistente y continua permitirá crear un universo de futuros clientes decididos a comprar. Obtener solicitudes de información El marketing directo conseguirá solicitudes para información por parte de clientes potenciales interesados, para que los vendedores puedan después contactar. Mantener el contacto con los clientes entre dos visitas del vendedor. Cartas enviadas a los clientes entre dos visitas del vendedor, contribuirán a asegurar a la empresa el máximo de pedidos por parte de cada cliente. Completar el efecto del catálogo de la empresa Una carta poniendo de manifiesto los puntos fuertes de nuestros productos ayudará al cierre de una venta y hará más difícil la tarea de la competencia. Acusar recibo de los pedidos y de los pagos Una carta con acuse de recibo, una circular o una simple nota representan gastos simples que ayudarán a desarrollar buenas relaciones entre la empresa y los clientes. Acoger a los nuevos clientes Una carta de bienvenida puede fidelizar a los clientes. Recobrar clientes morosos Una serie de cartas recordatorio, hechas con tacto, permitirán conseguir el pago de las deudas, no indispondrá a los interesados y permitirá conservarlos como clientes.

1.2. AUMENTAR LA CIFRA DE VENTAS Aumentar el número de clientes. Las ofertas por correo a través del Catálogo de la empresa, es el medio más importante de la empresa para conseguir nuevos clientes.

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1.2.2. Reforzar los puntos débiles de implantación El marketing directo permite acciones locales de estimulación de ventas sobre el territorio que la empresa desee abordar. 1.2.3. Recuperar a los antiguos clientes Una serie de cartas a los clientes, considerados como perdidos, puede reactivar una parte importante de los mismos. 1.2.4. Desarrollar las ventas en territorios donde no se tienen unidades de negocio, sucursales o franquiciados de la empresa. Ciertos sitios son difícilmente accesibles (polígonos industriales, por ejemplo) por costo o por diversas razones: el marketing directo ofrece posibilidades de crecimiento de ventas para una empresa activa. 1.2.5. Dirigir las ventas a grupos particulares El marketing directo permite dirigir los mensajes en exclusiva a aquellos grupos de clientes que se desean captar, con un lenguaje y un estilo que facilite su decisión de compra. 1.2.6. Completar las respuestas dadas en las solicitudes de información provocadas por el marketing directo o por otros sistemas de publicidad. Una serie de mailing insistiendo en las razones por la que los productos deberían ser comprados, ayuda a obtener más ventas por parte de los solicitantes de información, cuyo interés inicial ha sido provocado por otros medios: catalogo, revistas, periódicos, Internet, etc. 1.2.7. Insistir en los argumentos de venta. Diferentes mailing, estudiado cada uno a fin de poner el acento sobre uno o más argumentos de venta, mostrarán de manera progresiva a los posibles compradores, cuales son las razones por las que el producto o servicio ofertado debería ser comprado. 1.2.8. Vender otros productos de la gama. Mailing, encartes o desplegables en el catálogo, informarán a los clientes sobre los productos o servicios a aquellos que compran habitualmente. 1.2.9. Vender a nuevos compradores En un momento dado, puede parecer que se hayan agotado todos los puntos de venta posibles para un producto. El marketing directo en una herramienta importante para desarrollar nuevos canales de distribución y venta.

1.3. AYUDA A LA RED DE VENTAS 1.3.1. Reunir clientes en las nuevas unidades de negocio (puntos de venta, sucursales, franquiciados, etc.) Invitaciones, por carta, en la prensa, por e-mail, conseguirá que clientes potenciales visiten una nueva tienda inaugurada. 1.3.2. Ayudar a los establecimientos asociados, sucursales, franquiciados, etc. a vender más. La ayuda ofrecida a los franquiciados, gracias a mailing e Internet, acelera el ritmo de venta de los productos y servicios. Una ayuda a estos colaboradores, bien concebida, conseguirá una colaboración sincera.

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1.3.3. Informar a las sucursales, establecimientos asociados, franquiciados, etc. acerca de los planes de venta de la empresa. Mensajes escritos pueden presentar y explicar eficazmente los planes de venta a estos colaboradores y mostrarles cómo poner en funcionamiento las acciones de promoción así como la forma de aprovechar el material publicitario para aumentar las ventas. 1.3.4. Informar a estos colaboradores de los puntos fuertes de los productos o servicios que se ofrecen. Explicar constantemente a los detallistas los méritos y las ventajas de los productos, puede ayudar a hacer olvidar los argumentos de venta de la competencia. 1.3.5. Obtener información de los colaboradores y sus vendedores. Cartas, mailing, o en un boletín interno de la empresa ayudarán a obtener informaciones útiles por parte de aquellos que realizan la venta de los productos y/o servicios. Estas informaciones pueden ser transmitidas a otros colaboradores para ayudarles en su gestión. 1.3.6. Comunicar a los colaboradores de cada zona los clientes potenciales que han respondido a una campaña global de la empresa. La empresa podrá utilizar el correo tanto ordinario como electrónico para invitar a un cliente a dirigirse a un punto de venta próximo a su domicilio. Simultáneamente es posible avisar al colaborador de zona e informarle de los deseos del cliente.

1.4. EL CONSUMIDOR 1.4.1. Crear una necesidad o demanda de producto El marketing directo utilizado regularmente (envío de catálogos) estimulará la demanda de los productos o servicios. Ayudará al consumidor a no olvidar y a pedir solo productos de nuestra empresa. 1.4.2. Aumentar el consumo de productos entre aquellos que ya lo utilizan Encartes en los catálogos pueden ser utilizados para mostrar al cliente la plena utilización de un producto o la vigencia del mismo. 1.4.3. Conseguir que los clientes vayan a nuestras tiendas o puntos de venta a comprar. Para aplicar a los todos los colaboradores de la red comercial. Cartas personalizadas, cordiales e interesantes, mostrando los productos que hay en la tienda pueden crear el deseo de comprarlos. Ayudarán a recuperar a los antiguos clientes, estimularán a los actuales y conseguirán nuevos. 1.4.4. Intentar abrir nuevas cuentas Para aplicar a los todos los colaboradores de la red comercial. Los clientes que pagan regularmente sus facturas son numerosos y prefieren hacer sus compras en las tiendas que tengan cuenta. Un estudio cuidadoso de los listados y un programa de marketing directo orientado hacia la criba para conseguir clientes nuevos y solventes dará el resultado apetecido. 1.4.5. Utilizar ocasiones especiales. El marketing directo puede ayudar a los colaboradores a sacar partido de ocasiones especiales y sobre ficheros más amplios se pueden anunciar eventos de carácter más general.

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1.5. OTROS USOS DEL MARKETING DIRECTO. 1.5.1. Cimentar la buena disposición de cara a la empresa. Las posibilidades de consolidar las buenas relaciones entre la empresa y clientes son ilimitadas con el marketing directo. Es la pequeña señal amistosa en sus cartas la que constituye la base para unas fructíferas relaciones de negocio y fidelidad a los clientes. Impresos tipo recordatorio puede contribuir a conseguir este objetivo. 1.5.2. Sacar provecho de las acciones generales de comunicación El marketing directo es el compañero de ventas de todas las acciones publicitarias de la empresa. Ayuda a conseguir un mejor provecho de las inversiones generales en los distintos medios de comunicación ya que el interés inicial puede ser reforzado y convertido en acto de venta. 1.5.3. Vencer las reticencias sobre los productos o servicios. El marketing directo puede vencer las reticencias que los clientes potenciales pudieran tener acerca de un producto o servicio. 1.5.4. Distribuir muestras Existen miles de clientes que podrían convertirse en compradores si pudieran probar el producto. El marketing directo puede ayudar a ello, a condición de que puedan ser enviadas muestras del producto por correo. 1.5.5. Anunciar un nuevo producto, una nueva posibilidad, una nueva aplicación. No existe medio más rápido para informar a los clientes, y para estimular las ventas que el marketing directo. 1.5.6. Anunciar un cambio de dirección o teléfono. Cuando tienen lugar cambios tan importantes, una carta o un impreso enviado por correo tiene un impacto personal que hará llegar el mensaje mejor que cualquier otra forma de publicidad. 1.5.7. Buscar nuevas ideas y sugerencias. El marketing directo es un medio importante para aumentar las ventas. Puede ser utilizado para recoger datos precisos sobre el mercado y marcar caminos provechosos. Puede proveer de todos los datos importantes del marketing para descubrir el qué, dónde, cuándo, cómo, a quien vender y a que precios. 1.5.8. Corregir y actualizar los ficheros. El 22% de las familias cambian de domicilio cada año, el 23% las empresas, el 29% los profesionales…tener al día un fichero de direcciones es una tarea muy importante. El marketing directo puede ser utilizado como medio para conservar con exactitud los ficheros, pidiendo a los clientes, cada cierto tiempo, si sus nombres y direcciones son correctos y por qué no, si conocen a otras personas a quienes enviar nuestros catálogos.

Conclusión: Estas acciones pueden ser apoyadas o complementadas a través del teléfono, para la obtención de esta valiosa información. El marketing directo puede ayudar a aumentar el volumen de los ficheros de direcciones con la obtención de nombres de clientes a partir de diversas fuentes, sin olvidar las recomendaciones de amigos o de clientes o las encuestas especiales.

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Aplicando las distintas instrucciones que venimos recomendado, conseguirá: Aumentar la cifra de ventas. Motivar a los clientes. Correspondencia efectiva.

LA BELLA AGENDA Y El INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL (IEGE) organizan periódicamente cursos presenciales en las empresas para formar al personal del Dpto. de Marketing en aquellas disciplinas que propicien una perfecta comunicación entre la empresa y su mercado objetivo. Además mejora las relaciones internas en su organización para hacer que su personal se involucre en la gestión y se consigan los objetivos comerciales que se hayan marcado. ¿Desea implementar estas estrategias en su empresa? + Info:

Departamento de Información de Programas Iege.formacionyconsultoria@gmail.com

ARTICULOS ENVIADOS POR NUESTROS LECTORES Y/O COLABORADORES DESCUBRA LO QUE LA GENTE DESEA

Considerando que nada es permanente y que todo cambia, sugiero considere ideas que pueden agregar valor a su vida. Se trata de percibir la realidad. La realidad es la misma para todos pero la percepción que hace cada uno, si es diferente.

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Internet puede facilitar poner en marcha sus ideas. Si no lo puede hacer en el mundo real por los costos de alquiler, personal, publicidad, etc. diseñe su idea y póngala a funcionar en el mundo virtual: En Internet. Practique y luego, cuando tenga experiencia y las circunstancias de su entorno hayan cambiado tal como usted quiere que suceda, será el momento de complementar su negocio virtual con el mundo real. Por el contrario si tiene un negocio en el mundo real, es hora de iniciar su presencia en el mundo virtual. Usted tiene el poder y posibilidad de elegir. Saber no es suficiente. Usted es lo que hace. Tiene que hacer algo. Convierta su pensamiento en acción. Haga hoy algo diferente que configure su futuro mañana. El futuro es una pizarra en lanco que espera que usted la rellene. Y eso lo puede hacer únicamente usted!! Solo usted. Se trata de mejorar lo que se hace actualmente. Sobresalga en Servicio al Cliente. Solucione las situaciones inmediatamente. Este disponible, sea creativo y vaya más allá del servicio normal que se brinda al cliente. Pregúntese continuamente: ¿Percibe mi público que ha conseguido más que el valor del dinero pagado? Si no es así usted y su producto perderán reputación. No habrá nueva compra. Capacítese continuamente. Puede que haya llegado lo más lejos posible con el conocimiento que ahora cuenta. Asimile nueva información para ir más lejos de donde se encuentra. Invierta un mínimo del 5% de sus ingresos en comprar libros, revistas, audio y asistir a seminarios. Lea por lo menos una hora diaria (eso implica leer un libro en dos semanas). Es conveniente crear un grupo afín y reunirse periódicamente y hacer intercambio de experiencias. Descubra lo que la gente desea. Debe ofrecer algo que la gente desea. Sin una demanda, su producto no tiene sentido. Un error común es crear el producto y buscar su mercado más adelante. Desarrolle ideas que ayuden a las empresas a reducir costos, ahorrar dinero, aumentar ventas, aumentar productividad, aumentar beneficios. Visión. Suceda lo que suceda a su alrededor, tenga una poderosa VISION de lo que quiere. Planifique y comience con hacer la primera acción hacia el logro de su objetivo. Miles de acciones, miles de piedritas pueden crear una muralla. Haciendo una acción cada día avanzara. No deje de hacer algo cada día hacia la consecución del objetivo que quiere lograr. No permita que nadie, que nadie quite sus sueños y deseos de llegar a alguna parte. Este ocupado, aprendiendo, practicando, creando su propio futuro. Impóngase una auténtica disciplina, enfile bien alto sus miras. Mantenga a sus ambiciones funcionando a toda máquina y trabaje con ahínco. NO existen sustitutos para la laboriosidad y el sudor. Conclusión: Forjarse en el camino que quiere seguir. Haga todos los días algo positivo. Entre en acción. Sea entusiasta. Que el entusiasmo sea su sello.

Por Luis José Vinante

www.iniciativasnet.com

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El IEGE dispone de un equipo de profesionales multidisciplinar, cuya capacitación y aptitudes nos permite abordar cada una de las etapas de los proyectos y actividades que estamos llevando a cabo. Debido al crecimiento de nuestra empresa y la expansión de sus actividades en Latino América, precisamos incorporar nuevas personas a nuestro equipo. Si dispones de profundos conocimientos y experiencias o estás empezando y te gustaría orientar tu carrera profesional hacia el desarrollo de servicios y aplicaciones de consultoría y formación empresarial y te apetece trabajar en un equipo de primer nivel, te invitamos a que nos envíes tu currículo vitae. Tenemos mucho que ofrecerte, y no pedimos a cambio nada más que tu profesionalidad y que disfrutes con tu trabajo, Si estas interesado/a en formar parte de nuestro equipo de consultores y formadores, envíanos un correo electrónico con tu C.V. Todas las candidaturas recibidas serán tratadas confidencialmente. Enviar a: iege.formacionyconsultoria@gmail.com Recomendado por

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¿Cómo son nuestras Consultoras?

A través de su perfil puedes conocerlas Desarrollan estudios de diagnosis en nuestras Empresas-Cliente, con objeto de: • • • •

Realizar una síntesis crítica del funcionamiento de cada uno de los departamentos de la Empresa. Constatar la incidencia de dicho funcionamiento en la rentabilidad y la estabilidad de la explotación. Definir un plan de mejoras y medidas correctivas de debilidades y amenazas. Defender su proyecto ante los Jefes de Empresa y conseguir su aprobación

Capacidades de base necesarias • • • •

Rapidez de análisis y síntesis. Fuerte personalidad. Buenas dotes de comunicación y trato con clientes. Visión gerencial y marcada dotes de persuasión.

Requisitos • • • • •

Formación de nivel superior. Contrastada experiencia en responsabilidades directivas significadas. Conocimiento global de la problemática de empresa. Edad entre 35 y 50 años. El ámbito de trabajo es nacional, por lo que se necesita total disponibilidad para desplazamientos semanales.

Nuestra profesión es apasionante Todas las semanas una nueva empresa, un nuevo sector de actividad, constructoras, industrias mecánicas, transportes, sector de la madera, industrias electrónicas y constructoras de software, sector servicios,… Todas las semanas, un desafío técnico y personal. El Empresario confía en nosotras y espera todo: Comprensión, criterio, técnica, ayuda.

Nuestro Objetivo: Dar respuesta a las necesidades de la empresa, garantizando a través de la transferencia nuestro know how, la rápida y efectiva adaptación a las nuevas condiciones de mercado.

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¿Cuéntanos la historia de tu empresa o tu trayectoria profesional?

Si quiere contar la historia de su empresa o de su trayectoria profesional de una forma atractiva, puede usar las páginas de este Magazine, y de esta forma será conocida por más de 160.000 lectores que leen nuestras publicaciones en todos los países del mundo. Puedes realizarla a través de un escrito de aproximadamente dos páginas, siguiendo el método llamado “storytelling” (narración) Luego podrás usar este mismo texto en tu web, folletos, presentaciones, etc. Puede que la historia de tu empresa no sea tan llamativa. ¡Pero seguro que hay datos y anécdotas que a tus clientes les encantaría conocer! Te proponemos usarlas para escribir la presentación, perfil, Nosotros, Acerca de, etc. de tu empresa. Es el llamado "storytelling", el arte de explicar la historia de tu empresa de una manera que cautive a tus clientes. Para ello, te recomendamos incluyas los siguientes elementos: -La inspiración: ¿Cómo surgió la idea de crear tu empresa? ¿Quién la tuvo? ¿Qué necesidad del mercado quería satisfacer? No olvides decir también en qué año se creó el negocio. Por ejemplo: "Modas JAO es una empresa familiar fundada por una joven diseñadora en 2005". -Los desafíos: resume la trayectoria de tu empresa explicando cómo ha sido su evolución, las dificultades que habéis tenido que vencer, etc. Por ejemplo: "Abrimos nuestra primera tienda de ropa para niños en 1999. Los modelos que teníamos expuestos en los escaparates a las mamas le encantaban” -Las diferencias: Cuenta qué distingue a su empresa de las demás, por qué deberían elegirle los clientes. Por ejemplo: "En la agencia MCN diseñamos una campaña a la

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medida de su negocio y solo le proponemos acciones que tengan un retorno claro. Es nuestro compromiso". -Los éxitos: explica los principales hitos y reconocimientos que ha conseguido tu empresa en su historia, eso transmite confianza al cliente. Por ejemplo: "En 2004 recibimos el Premio a la Empresa más Innovadora y en 2008 superamos las 10.000 unidades vendidas en España." -La visión: no olvides mencionar hacia dónde va tu empresa, qué es lo que quieres conseguir en el futuro. Por ejemplo: "Actualmente, nuestra cadena de franquicias ha iniciado su expansión en Latinoamérica y queremos llegar a los 50 establecimientos operativos en los próximos años". Mensualmente publicaremos, como si de un reportaje se tratara, los textos y fotografías que nos mandes. A final de 2015, realizaremos una selección de aquellas historias publicadas, y concederemos un galardón a aquella empresa que a juicio de un jurado de expertos en gestión empresarial, haya sido merecedora de ello. Los criterios se basaran en lo que la empresa ha logrado a lo largo de su trayectoria. El modelo utilizado en el Premio constituye una verdadera guía de progreso, la cual ofrece a las empresas, la posibilidad de identificar con precisión los puntos fuertes y las áreas de mejora de su andadura hacia la Excelencia Empresarial.

Más allá de la autoevaluación de tus propios resultados, la utilización de un documento común ofrece a cada empresa candidata la posibilidad de compararse consigo misma y con otras organizaciones. Puedes enviar tus comentarios a :

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EJEMPLOS SOBRE LA GESTIÓN EMPRESARIAL Textos en los que se reflejan situaciones reales de empresas o profesionales de los cuales pueden extraerse conclusiones que nos ayuden a esclarecer la gestión al frente de nuestras empresas.

EJEMPLO Nº 1 En el sector público la gestión del rendimiento brilla, a menudo, por su ausencia. Los casos en los que si se aplican herramientas de gestión del rendimiento en sector público suelen derivar en una maraña de procesos irrelevantes y lejanos a la actualidad real. Una oficina de correos europea, por ejemplo, empleó 3.300 parámetros de medición, y, sin embargo ninguno de ellos parecía explicar lo que realmente impulsaba su rendimiento. Por otro lado, el sistema fue impopular entre los responsables de la oficina, por la dificultad de recabar datos y porque una vez reunidos éstos no revelaban las verdaderas causas del problema.

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Un organismo público únicamente conseguirá los resultados que pretende si analiza los elementos esenciales del sistema en su conjunto y las interrelaciones existente entre ellos. Esto se logra teniendo una visión clara de sus objetivos y creando un cuadro de mando con unos cuantos parámetros básicos para ayudar a los responsables a analizar lo que realmente está sucediendo. El proceso de establecimiento de objetivos y evaluación del rendimiento que resulta de utilizar estos parámetros no solo estimula a los empleados, sino que además aporta datos sobre lo sacrificios y compromisos que exigen las estrategias adoptadas. En ocasiones el número de parámetros de medición del rendimiento debe reducirse. La oficina de correos mencionada anteriormente revisó sus 3.300 parámetros, priorizando 12 indicadores clave que impulsan el valor y estableciendo responsables sobre los mismos. Esta simplificación permitió la realización de informes más frecuentes y exactos, facilitando la toma de decisiones con agilidad y aumentando la eficiencia de la entidad.

EJEMPLO nº 2 La separación de funciones ayuda a los organismos públicos a centrarse en mejorar su productividad, por ejemplo en el tema de las compras, aprovechando la fuerza que les confiere su condición de cliente. El Ministerio de Defensa británico se basó en esta idea cuando introdujo una nueva estructura de compras de suministros militares. En virtud de un nuevo programa, bautizado con el nombre de Smart Acquisition, se crearon dos entidades organizativas independientes con responsabilidades propias. Una de ellas, el ECC (Equipment Capability Customer), establece las capacidades técnicas y militares necesarias para atender los compromisos de las fuerzas armadas del país y decide qué resulta asequible y qué no. La otra es un órgano ejecutivo—La Agencia de Aprovisionamiento de Defensa—que asume el papel de proveedor y gestiona el proceso de licitación y aprovisionamiento. Esta separación de funciones también debe aplicarse a la central de una entidad del sector público. Las centrales tanto del sector público como las del sector privado tienden a burocratizarse a menos que su estructura interna sea revisada con regularidad. En el sector público tienden a ser muy grandes, con enormes presupuestos y plantillas de empleados. Tanto los proveedores de servicios como las subdivisiones ejecutivas a menudo están situados en las sedes centrales, formando parte del mismo centro organizativo. Dejar claras cuáles son las funciones diferenciadas permite que tanto los gestores como el personal se centren en las actividades más apropiadas, aumentando así su productividad y garantizando que la elaboración de políticas tenga un carácter diferente a la prestación de servicios.

EJEMPLO nº 3 CAMPOFRÍO puede considerarse como una de las empresas más destacadas del sector español de la alimentación por su contribución al dinamismo de la economía, bajo la premisa de que el tamaño es uno de los factores de la competencia. En 1999 el Grupo amplió su presencia en Europa Central y del Este con la adquisición de sociedades en Polonia, Francia y Portugal. Su política de expansión se ha visto reflejada en España con la adquisición de OMSA y su participación en TELEPIZZA, a través de la cual realiza el reparto de sus productos mediante el comercio electrónico. Así pues, Campofrío destaca no sólo por su potencial futuro en el mercado español, sino también por la consolidación de su posición como empresa internacional. Su evolución bursátil también muestra un desarrollo alcista en sus cotizaciones. Campofrío es un inversor agresivo y su estrategia internacional le da muy buenos resultados. Este ejemplo nos sirve para demostrar al lector que la integración y la diversificación deben saber administrarse dentro de la mezcla de los recursos existentes puestos al alcance de sus magníficos gestores.

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LOS ESPACIOS DE TRABAJO EN LA ORGANIZACIÓN Artículos publicados en el Blog del IEGE

"Los espacios de trabajo deben estar diseñados teniendo en cuenta que la tecnología evoluciona a la velocidad de vértigo" Se entiende por organización cualquier entidad que pode a disposición los medios humanos y materiales necesarios para llevar a cabo las estrategias planificadas, para la posterior consecución de sus objetivos. Toda organización está sumida en un proceso de globalización, en el que se mide con otras empresas con las que debe ser competitivo en todos los procesos. Esto no quiere decir que una organización esté únicamente orientada a la creación de valor para el accionista, ya que, a su vez, desarrolla su actividad en un entorno al cual debe respetar. Diversos autores afirman que los resultados del negocio se ven impactados en un 30% por el ambiente de trabajo, pero la competencia entre las empresas se diferencia, en la mayoría de los casos, en porcentajes mucho menores. Por ello, se deben analizar los factores de influencia críticos en una organización para generar el mayor valor posible. Una de las claves para la correcta gestión de las empresas consiste en añadir a los tres factores de influencia tradicionales (recursos, tecnología y personas) un cuarto factor de vital importancia: el espacio. Es evidente que la forma de trabajar ha cambiado enormemente en las últimas décadas. Por ejemplo, la orientación es hacia el trabajo en equipo, dado que facilita y canaliza el hallazgo de soluciones y la generación de planes de acción que de forma individual no se lograrían. Así, los responsables de reclutamiento de las empresas buscan cada vez con mayor insistencia aptitudes para el trabajo en equipo. Sin embargo, nos está tan claro que los espacios de trabajo hayan evolucionado en consonancia con la profundidad de algunos de los cambios anteriormente nombrados. Muchos de los espacios de trabajo se están quedando obsoletos. Y es que las personas esperan que el lugar donde trabajan ofrezca como mínimo el mismo grado de libertad y movilidad del que disfrutan fuera del trabajo. El espacio es una herramienta de gestión que debe apoyan los nuevos estilos de trabajo y organización. En los espacios de trabajo deberían conjugarse tres tipologías: 1. 2. 3.

Espacios compartidos por equipos Espacios personales Zonas comunes o públicas

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Esto se debe a que el espacio debe adaptarse a las necesidades de funcionamiento de cada organización en cada momento. Cuando hablamos de libertad en el espacio de trabajo, nos referimos a que un mismo espacio pueda servir de soporte a varias actividades distintas, pasando a ser más dinámico. Otra característica importante que debe poseer un espacio de trabajo es la flexibilidad. Ésta nos ofrece la posibilidad de reorganizar un espacio para adecuarlo a las necesidades específicas que surjan en ese momento, ya sea colectiva o individual. Cumpliendo esta característica, que es considerada como básica, se pasaría, por ejemplo, de una actividad individual a una de equipo en cuestión de segundos, sin necesidad de mover metros de cable, ni convocar una reunión formal. En definitiva, se evitarían los tiempos muertos. Los espacios de trabajo deben ser eficientes, adaptables y eficaces. Eficientes: Que motiven a los usuarios y se adecuen permanentemente a los procesos corporativos que se desarrollan en ellos. Adaptables: Que soporten los altos ratios de cambio en las organizaciones y en las formas de trabajo. Eficaces: Que desde su diseño estén concebidos para la minimización de la inversión necesaria, no solo en la fase de diseño y construcción, sino en la de explotación, que absorbe mas del 50% de los costes totales de ocupación de espacio Las motivaciones básicas que llevan a una organización a renovar sus espacios para lograr que sean eficientes y eficaces son: • • • • •

Mejora de la movilidad dentro de la empresa La eliminación de barreras jerárquicas, ya que los espacios son abiertos. Ahorro de costes, al optimizar el espacio. Colaborar al desarrollo del trabajo en equipo, creando entornos agradables que faciliten la comunicación. La integración de nuevos empleados, que actualmente suele ser un problema para muchas organizaciones por la inmediatez y la escasez de espacio.

Toda organización, debe orientarse a maximizar el beneficio obtenido de sus recursos aprovechando para ello las circunstancias que le ofrecen los factores externos. En próximos artículos, detallamos cada uno de los factores clave de la organización y su relación con el factor espacio, para que se pueda comprender de forma práctica como potenciar el funcionamiento de cada uno de ellos TECNOLOGÍA "Una gestión eficaz del espacio consiste en adaptarlo a la organización y no a la inversa" En toda empresa, existe una preocupación permanente por la mejora de toda su actividad ya sea administración, de finanzas, de producción, etc. Esto ha permitido adaptar sistemas automáticos capaces de facilitar las tareas mecánicas y rutinarias, evitando errores y mejorando el control de la cartera de clientes con el consiguiente incremento de la calidad. Es habitual oír hablar de que esta o aquella empresa ha obtenido ventajas competitivas y estrategias mediante una buena gestión de sus tecnologías.

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En las organizaciones se produce gran cantidad de información. Esto provoca que a cualquier gerente, que no cuente con sistemas bien diseñados, le será muy difícil tomar las decisiones más adecuadas y oportuna para resolver los problemas que se le puedan presentar. De esta manera, toda organización requiere, para su funcionamiento, ciertas condiciones básicas que permitan facilidad para la realización de las tareas de una forma más eficaz y eficiente. En una empresa, los sistemas de información constituyen el conjunto de medios humanos y materiales encargados del tratamiento del conocimiento, mediante el in-put de los datos, el procesamiento de los mismos, su almacenamiento y las formas de presentación y explotación de los out-puts. La tecnología es la clave para gestionar dicha información de la forma más eficaz posible. Estos sistemas de información constituyen una herramienta de suma importancia para realizar las funciones de cualquier organización por muy pequeña que ésta sea, ya que permite recopilar, clasificar, procesar, interpretar y resumir cantidades de datos que permitirán la toma eficiente de decisiones. Gracias a las nuevas aplicaciones tecnológicas, podemos disfrutar de nuevas comodidades que hacen que los recursos humanos de la empresa sean más eficientes, puesto que una misma labor es desempeñada en un menor espacio de tiempo y con menos complicaciones. Asimismo, las organizaciones que adaptan sus instalaciones a los desarrollos tecnológicos aumentan su productividad, y consiguen trasladar su conocimiento a la organización de una forma más ágil y eficiente, dotando a sus equipos de trabajo de una flexibilidad y libertad mucho mayor. Los profesionales de hoy ya cuentan con pequeños milagros tecnológicos en forma de equipos informáticos que hacen que cualquier ejecutivo pueda desarrollar su labor desde cualquier punto del globo: PDA´S con teléfono integrado con las que puede acceder a Internet, y de esta forma, permitirá la conexión con los sistemas de información de la empresa desde cualquier parte; envío y recepción de correos electrónicos; reuniones de vídeo conferencia desde la habitación de un hotel, adaptada de esta forma para satisfacer todas las necesidades que el puesto de trabajo requiere; y ordenadores portátiles cada vez más pequeños y ligeros, pero con prestaciones muy elevadas. La tecnología ha de estar presente en cualquier espacio del lugar de trabajo, aportando las características mencionadas anteriormente: libertad, flexibilidad y movilidad. La posibilidad de romper los límites de la oficina no sólo consiste en poder trabajar en cualquier lugar (tanto dentro del lugar de trabajo como en el exterior). "Movilidad" es el término más utilizado para definir el concepto de la oficina del futuro, por lo que los sistemas informáticos deben permitir mayor autonomía y facilitar la interacción. Por ejemplo, un portal de la organización permitirá a los trabajadores acceder a aplicaciones e informaciones a través de la red. Ya no será preciso que un técnico habilite cada uno de los ordenadores de la empresa, puesto que todos los programas estarán en los servidores. En definitiva, las ventajas que aporta la tecnología al desarrollo de las organizaciones modernas están altamente ligadas al espacio de trabajo por varios motivos: • • •

Utilización de equipos portátiles, que permiten trabajar en cualquier lugar de la oficina, tanto a nivel individual como colectivo, con todos los soportes necesarios para posibles reuniones, conexiones a la red, etc. Redes de información. Aplicación de nuevas tecnologías: teniendo el lugar de trabajo acondicionado en función de las tecnologías existentes, no será preciso tener que realizar grandes obras en caso de una posterior innovación.

Los nuevos desarrollos tecnológicos han cambiado los esquemas de los centros de trabajo y han permitido crear entornos más flexibles que facilitan el desarrollo de las capacidades de los recursos humanos de la organización, así como la interacción entre ellos, promoviendo, de esta forma, el trabajo en equipo. Así el mobiliario en un factor crítico para el aprovechamiento del rendimiento de las cualidades de la organización.

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RECURSOS HUMANOS

"El material, los bienes de equipo, las instalaciones y la energía son el potencial, mientras que los recursos humanos son el catalizador"

Las personas que forman parte de la empresa desarrollan las competencias que exigen sus puestos de trabajo, las aplican para el éxito de la organización y se comportan de acuerdo a su cultura y valores, logrando los resultados esperados. La empresa, por su parte, se compromete a entender las necesidades de sus trabajadores, crear un entorno de trabajo favorable, apoyar su desarrollo, reconocer la contribución de cada uno de ellos y retribuirles justamente, compartiendo con el trabajador el éxito de la organización. Los Recursos Humanos son el factor más importante de la empresa. Por ello, hay que saber gestionar el capital humano llevando a cabo tareas para que ello ocurra realmente. Gran parte del conocimiento de una empresa reside en sus personas, por lo que la gestión del talento se vuelve imprescindible a la hora de conseguir que una empresa sea productiva. El talento marca la diferencia. Desde hace unos años estamos asistiendo a una escasez de talento, con lo que es fundamental saber cuidar este gran potencial. Un estudio señala que la diferencia puede ser de hasta el 175% en el rendimiento de la empresa. Ahora bien, el talento hay que cultivarlo y desarrollarlo. Desde Watson-Wyatt firma de consultoría global enfocada hacia los recursos humanos y servicios financieros, aseguran que el 20% del valor de una empresa reside en sus empleados, razón por la cual, si estos profesionales abandonaran la empresa, se llevaría una gran parte de la experiencia de la misma. En toda actividad empresarial se invierten capitales humanos, materiales, bienes de equipo, instalaciones y energía, por lo que sería conveniente conocer, con un determinado grado de seguridad, en qué medida los recursos humanos afectan a los resultados corporativos. Esta cuestión se responde con gran sencillez, ya que todas las demás formas de capital son pasivas y solo los recursos humanos provocan un resultado. En un entorno empresarial no se pueden separar los factores clave de influencia (tecnología, recursos humanos, recursos financieros e inmuebles). Las personas incrementan su valor en función de la relación con los demás factores y marcarán la diferencia a través del grado de efectividad con que los utilizan. No debemos olvidar que el espacio en el que las personas desarrollan su labor es una herramienta con la que se incrementa el valor producido por lo que dicho espacio debe estar adecuado a las necesidades de trabajo de sus empleados.

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El espacio debe colaborar con los profesionales en muchos aspectos, de los cuales los más importantes son el desarrollo de las competencias, el aumento de la autonomía y la importancia del trabajo en equipo. El espacio debe dotar a los puestos de trabajo de las características que requieren (privacidad, comunicación, concentración, etc.). El concepto tradicional de negocio coincide con la baja interacción y autonomía de los empleados, pero éste se está desarrollando hacia otros nuevos con una alta interacción y autonomía: interacción para trabajar en equipo y autonomía para el trabajo individual. Tradicionalmente, se concebía que una persona ocupaba un puesto de trabajo, mientras que en la nueva oficina se plantea que un lugar es un equipo y una actividad un puesto. La aparición de nuevas formas de trabajar presenta nuevos retos, conceptos y valores como interacción, autonomía, espacio compartido o multinacional, ergonomía, etc. y todo ha de estar resuelto en cada puesto de trabajo y con los productos adecuados.

RECURSOS FINANCIEROS

"Un metro cuadrado no utilizado es como tirar anualmente 900,00€ a la papelera"

Una oficina correctamente planificada y equipada mejora cualitativamente los resultados individuales y colectivos, favorece los cambios en la organización y colabora en la mejora de los costes de gestión de la empresa. Las inversiones son necesarias para realizar la función productiva de la empresa, pero cuando este aspecto se observa a través del prisma del gasto, sólo se piensa en su reducción y se pierde el concepto del sistema. Todos los factores clave de una organización son parte de los activos de la empresa, aunque los recursos humanos no se muestran en el balance general al final del periodo. Es evidente que ni podemos comparar trabajar con productos físicos y con ideas abstractas, pero sin duda se podría avanzar más en este campo. Pocas empresas se preguntan cuánto dinero dejan de ganar cuando su mejor comercial invierte una hora en localizar un papel o cuantas ideas de negocio se pierden cuando un equipo no encuentra una sala de reuniones disponible. Se precisan espacios personales, espacios compartidos y zonas comunes para usos de todo tipo de trabajadores, pero ¿cómo puede hacerse todo esto, con la escasez de oficinas libres y el altísimo coste del metro cuadrado? El secreto no consiste en disponer de más metros cuadrados, sino en distribuirlos mejor. Por ejemplo, se pueden ganar metros en los puestos individuales, especialmente en despachos de directivos, y dedicarlos a crear más espacios comunes.

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¿Tiene sentido que un directivo tenga un despacho enorme en el que apenas pasa tiempo? En algunos casos, es necesario por cuestión de imagen y estrategias corporativas. Sin embargo, una solución alternativa consistiría en acondicionar zonas en las que puedan atender a las visitas más importantes incluso de un modo mejor que en lujosos despachos. Pero quitarle metros a los despachos de los directivos, no es la solución a todos los problemas. Para asignar los espacios de una oficina hay que analizar el tiempo que dedica cada persona a cada actividad, desde una llamada telefónica hasta reunirse con un superior, y qué trascendencia tiene cada tarea en el resultado final de su labor. Una oficina nos es mejor ni peor en función de sus metros cuadrados sino en función de la gestión de dicho despacho. Cada metro cuadrado lleva consigo un gran coste y hay que saber rentabilizar cada uno de ellos. Por ello una inversión en la gestión del espacio puede resultar a largo plazo un gran ahorro en los costes de la empresa. ESPACIOS DE TRABAJO

"Los espacios de trabajo deben estar diseñados para potenciar el desarrollo de las capacidades profesionales y aumentar su eficacia en la organización"

Toda organización precisa de un lugar donde desarrollar su actividad. Dicha oficina limitará o colaborará, según se mire, en la estructura física que debería realizarse. El lugar de trabajo puede ser muy antiguo y precisar de obra. Este espacio ocupado dirigido anteriormente a otro tipo de empresa con otras necesidades de espacio, puede tener, a su vez, limitaciones morfológicas, carencia o exceso de luminosidad, ventilación, etc. Las características del inmueble pueden ser múltiples, pero hay que buscar la forma más óptima para sacar el mayor rendimiento al mismo. Encontrada la forma de generar la mayor productividad del espacio, se deberá seguir en todos los casos el mantenimiento del inmueble. Una adecuada política de gestión de este servicio servirá para poder mantener o incrementar, en su caso, el valor del activo. Esto tiene una repercusión inmediata en el valor de la empresa. Conviene mencionar que un deficiente mantenimiento hará decaer el valor del activo y, por tanto, acelerará su reposición o multiplicará su coste de actualización a estado operativo, pudiendo dañar seriamente la cuenta de la empresa. Según Francisco García Ahumada, director general de Facilitec, empresa líder en consultoría de Faciliy Management, durante su intervención en la presentación del segundo Estudio de Benchmarking de costes FM en España, " el coste del correctivo que tiene como origen un preventivo no realizado, puede ser entre 40 y 100 veces el coste del preventivo", es decir, que reponer es mucho más costoso que no haber invertido en el mantenimiento. Además, realizar una mala gestión del inmueble, puede derivar en:

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Una pérdida de oportunidades que ofrece el mercado: esto se refiere a una mala gestión de alquileres, contratos inadecuados, que el inmueble no esté ajustado a las necesidades de la empresa, etc.

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La generación de daños en los activos: esto podría provocar accidentes y pérdida de disponibilidad de los mismos, perjudicando a la empresa tanto por los posibles daños a personas como la pérdida de disponibilidad del espacio y la consecuente pérdida del valor de la empresa.

•

La reducción de los niveles de productividad: una reducción del índice de satisfacción de los empleados podría influir, tarde o temprano, casi con toda seguridad, en la cuenta de resultados de la empresa.

EL ENTORNO EMPRESARIAL

“Los espacios de trabajo deben ser ágiles para permitir rápidas respuestas a los cambios que se producen en el entorno y que afectan a la organización"

El entorno son todas aquellas fuerzas (económicas, medioambientales, culturales, sociales, legales, políticas, etc.) que están alrededor de la empresa y que afectan a sus decisiones. A su vez son factores externos, no manejables por las organizaciones, pero de gran influencia en las mismas. Toda empresa se desenvuelve en un entorno por al que se ve influenciada y al cual pertenece. Las organizaciones son impulsadas por una combinación de factores y fuerzas internas y externas. Se trata de las fuerzas que hay dentro de una organización las que la convierten en única. Éstas describen por qué y cómo los procedimientos funcionan de una determinada forma. Es esencial disponer de una lista de los factores que impulsan el rendimiento y su tendencia para cualquier actividad estratégica. Ello es aún más cierto cuando se contempla la posibilidad de dar un salto cuantitativo hacia lo desconocido. Cuanto mayor sea ese salto, mayor será el riesgo y más importante será tener una plataforma de lanzamiento sólida. Las empresas deben actuar en función de estos factores internos que controla y externos que no controla y sobre los que se informa. En relación con su entorno, las empresas deben respetar el lugar donde desarrollan su actividad, tanto a nivel interno como externo. Con esto nos referimos, a que la calidad del ambiente donde los trabajadores desempeñan su labor debe ser máxima, en la medida en que esto sea controlable por la empresa (calidad del aire que respiran...). A su vez, son de gran contribución a la sociedad las empresas que respetan el medio ambiente, con la utilización de materiales determinados, energía (luz de bajo consumo...), etc.

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CONCLUSIÓN

"Los espacios de trabajo deben estar alineados con la estrategia de negocio y entrelazados con una mejora continua del trabajo" En resumen, podríamos afirmar que el espacio concebido para albergar a una organización empresarial, debería cumplir con las siguientes características: •

Deben ser espacios para trabajar y disfrutar con el máximo confort.

•

Las propuestas estéticas deben estar al servicio de la funcionalidad y no a la inversa.

•

Debe haber espacios diseñados funcionalmente para apoyar las comunicación informar, trabajo en equipo y deben tener la posibilidad de ser reconfigurables por el usuario con el objeto de maximizar sus prestaciones sin limitar el rendimiento de los distintos equipos.

•

Debe haber espacios diseñados para soportar los procesos de las distintas actividades de la empresa, no para el "personigrama" corporativo.

•

Debe haber espacios construidos para no cambiar e integrar equipos. Esta característica fundamentalmente tiene la finalidad de "crear empresa"

•

Debe haber espacios diseñados para potenciar la productividad con confort, incorporando las últimas tecnologías de comunicación para dotar al espacio de máxima flexibilidad y al usuario de plena movilidad. Cualquier espacio común puede ser usado por cualquier usuario.

En definitiva, nuestra propuesta de espacio quiere acercarse, teniendo en cuenta las limitaciones, al concepto espacio de conocimiento, donde priman los resultados además del esfuerzo, el equipo sobre la posición jerárquica y el confort de los usuarios sobre la optimización de cada cm2 de espacio. No en vano, el trabajo es cada vez más un "deporte de equipo" en el que es necesario "disfrutar" y "rendir". El espacio debe ser la herramienta efectiva para conseguir dichos fines.

Recuerde: "Los espacios de trabajo constituyen una herramienta eficaz para la mejora del rendimiento de una organización. El reto es saber conjugar los factores que condicionan el desarrollo de la empresa, adaptando las distintas variables a la estrategia global de la compañía"

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Este artículo se ha publicado por gentileza de:

Nuestra misión es ser un GRUPO de compañías fiables, resolutivas e innovadoras que prestan servicios a sus clientes en todo el ciclo de vida de cualquier activo inmobiliario. Para inversores y propietarios de inmuebles: Haciendo que sus espacios sean rentables durante todo su ciclo de vida, manteniendo el valor del activo en el tiempo, así como la durabilidad de las instalaciones de sus inmuebles. Para empresas usuarias de espacios de trabajo: Haciendo que el espacio de trabajo esté al servicio de la organización y no a la inversa y se adapte a esta y no al revés. Para los espacios comerciales: Nuestro principal objetivo es que no exista ni un solo metro cuadrado que no sirva para facilitar la venta desarrollando espacios que satisfagan las necesidades de su público objetivo. • • • • • • • •

Consultoría Estratégica en FM Arquitectura y Project Management Eficiencia Energética y Sostenibilidad Gestión Integral de Inmuebles Property Management Residencial y Comercial Asesoría Inmobiliaria Diseño y Construcción Mantenimiento y Operaciones

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Todos Vendemos

Por eso es necesario desarrollar habilidades que llevan al cierre de la operación. La empresa donde usted presta servicios, necesita aumentar el volumen de ventas. Usted necesita aumentar sus ingresos. Todos necesitan vender más. Todos necesitan ganar más. Domine el arte de ofrecer soluciones. Con este programa, además, se prepara para convertirse en un Experto Instructor de Ventas. Vea más información en http://www.iniciativasnet.com/07artevender.htm

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HISTORIA DEL MES La fortaleza de trabajar juntos Cuentan que en la carpintería hubo una vez una extraña asamblea, una reunión de herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo ejerció la presidencia. La asamblea le notifico que tenía que renunciar. ¿Causa? ¡Hacía demasiado ruido!. Se pasaba el tiempo golpeando.

El martillo ACEPTO su culpa, pero pidió que también fuera expulsado el tornillo ¿causa? que había que darle muchas vueltas para que sirviera de algo. Ante el ataque, el tornillo acepto también. A su vez pidió la expulsión de la lija. ¿Causa? era áspera en su trato y tenía fricciones con los demás.

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La lija estuvo de acuerdo. Pidió expulsar el metro que siempre se la pasa midiendo a los demás según su medida como si fuera el único perfecto. En eso entro el carpintero, se puso el delantal e inicio su trabajo. Utilizo el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca madera inicial se convirtió en un fino mueble. Cuando la carpintería quedo nuevamente sola, la asamblea reanudo la deliberación. Fue entonces cuando tomó la palabra el serrucho, y dijo: - "Señores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso es lo que nos hace valiosos. Así que no pensemos ya en nuestros puntos malos y concentrémonos en la utilidad de nuestros puntos buenos". La asamblea encontró entonces que el martillo era fuerte, el tornillo unía y daba fuerza, la lija era especial para afinar y limar asperezas y observaron que el metro era preciso y exacto. Se sintieron entonces un equipo capaz de producir muebles de calidad. Estaban orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos. Conclusión Ocurre lo mismo con los seres humanos. Observe! “Cuando en una empresa el personal busca a menudo defectos en los demás, la situación se vuelve tensa y negativa. En cambio, al tratar con sinceridad de percibir los puntos fuertes de los demás, es cuando florecen los mejores logros humanos”. Es fácil encontrar defectos, cualquier tonto puede hacerlo. Pero encontrar cualidades, eso es para los espíritus superiores que son capaces de inspirar todos los éxitos humanos.

PRESENCIALES ■ MARKETING TELEFÓNICO La competencia que existe entre las empresas a la hora de buscar nuevos sistemas de captación de nuevos clientes, nos lleva al descubrimiento del Marketing Telefónico como instrumento idóneo para aumentar nuestras posibilidades de participación en el mercado, a la vez que disminuye los costes y potencia las posibilidades de comunicación.

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■ INTRODUCCIÓN AL ANALISIS FINANCIERO El principal objetivo del curso es introducir a los directivos y mandos intermedios de las compañías, en los conceptos básicos de la función financiera de la empresa. Al entender los procesos financieros que se producen en las empresas, y cómo interactúan las decisiones operativas en éstos procesos financieros, los directivos estarán más capacitados para incorporar los criterios de creación de valor a sus funciones directivas, y así alinear mejor su desempeño con la estrategia global de la empresa.

■ NEGOCIACIÓN TÉCNICO-COMERCIAL Este Curso ha sido diseñado partiendo de una investigación profunda de la problemática TécnicoComercial. Rehúye la aplicación simplista de los sistemas de venta divulgados que ya han quedado obsoletos.

■ ANÁLISIS DE RIESGOS Al iniciar las actividades de una empresa sus directivos o dueños deben tener en cuenta que el riesgo estará presente en todo momento de su desarrollo, debido a diferentes factores como lo son: intensos cambios del entorno, la intensificación de la competencia, las reducción de las barreras de entrada, y obviamente la parte tecnológica que va avanzando a pasos agigantados. Para minimizar estos diferentes factores es que hace un tiempo se viene incorporando a las entidades la “Gestión de Riesgos”, la que en nuestro país no está implantada en todos los sectores.

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LIBROS RECOMENDADOS IMPRESCINDIBLES PARA SU FORMACIÓN EMPRESARIAL Existen en España miles de pymes, que conforman casi el 90% de nuestro tejido empresarial, que no contratan a un profesional preparado, sino que delegan estos trabajos al responsable del departamento comercial, que no siempre es la persona idónea.

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Recoge y condensa el conocimiento y la experiencia de los trabajos de consultoría del IEGE en el análisis y activación de empresas durante más de 30 años. Los temas tratados ofrecen al lector una exposición razonada y completa de los problemas que se pueden plantear en la gestión empresarial. ISBM-84-689-7602-4 / Nº REGISTRO: 06/21440

Precio: 80,00€ La función financiera es un componente vital en la gestión empresarial y está directamente relacionada con los objetivos básicos de la actividad administrativa, donde las decisiones financieras pueden afectar las proyecciones o decisiones de la Gerencia. ISBM-13: 978-84-690-6172-5/ Nº REGISTRO: 07/41658

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■ TEMAS GENERALES DE LA GESTIÓN

Cuaderno nº 2

■ PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

Cuaderno nº 3

■ RELACIONES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓM

Cuaderno nº 4

■ LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

Cuaderno nº 5

■ LA GESTIÓN DE LOS GRUPOS PRIMARIOS

Cuaderno nº 6 ■ RELACIÓN DEL GESTOR CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN. Cuaderno nº 7

■ METODOS DE CONTROL

Cuaderno nº 8

■ COMO VALORAR EL FUNCIONAMIENTO DEL GESTOR

Cuaderno nº 9

■ LA GESTIÓN DE LOS DISTINTOS DEPARTAMENTOS

Cuaderno nº 10

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CONSULTORIO EMPRESARIAL ON LINE

Departamento de análisis y activación de empresas de la

Bella Agenda

El Consultorio Empresarial es un servicio que presta el IEGE a las lectoras del magazine “LA BELLA AGENDA” y pretende con ello contribuir especialmente a complementar el proceso de formación de los estudiantes de temas empresariales, emprendedoras y/o empresarias y es un medio para que—a través de las preguntas que nos formulen --resolver las dudas que puedan tener en su gestión diaria al frente de sus empresas y/o negocios afianzándoles sus competencias y habilidades empresariales y gerenciales. Gestionar una empresa no es solo saber comprar bien, vender bien, tener un personal adicto, tener unos beneficios razonables… Todo eso, como el valor del soldado, se presupone. Los tiempos que estamos viviendo y más aun los que se nos avecinan, hacen que tengamos que estar preparados para afrontar situaciones que, con toda seguridad, serán muy duras y muy distintas a las del pasado.

Objetivos específicos Ser un espacio que permita a los lectores confrontar la teoría con la práctica para desarrollar habilidades y destrezas en los campos de las distintas áreas funcionales de su empresa. Pueden enviarnos sus preguntas a la siguiente dirección electrónica

labellaagenda@gmail.com Nuestro directora Juliana Aparicio Odriozola y sus colaboradoras en el departamento de análisis y activación de empresas, contestarán a todas aquellas cuestiones que nos planteen nuestras lectoras, y serán debidamente cumplimentadas, bien a través de esta página o si el asunto tiene un carácter personal y/o confidencial, a través del correo electrónico antes mencionado. Los temas generales para su consulta son: Gestión, Administración, Finanzas, Recursos Humanos, Producción, Marketing y Ventas, Informática y Habilidades personales y directivas.

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CURSOS PRESENCIALES Para sus vendedoras en su propia empresa TEMARIO INTRODUCCIÓN A LA VENTA ¿Qué es vender? Una mirada retrospectiva a la venta El rol del vendedor Vender satisfaciendo necesidades

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN COMERCIAL APLICADA El proceso de la comunicación comercial Comunicación verbal La argumentación Comunicación no verbal

ETAPAS DE LA VENTA Organización Preparación de la actividad Conocimiento de nuestro producto / servicio Conocimiento del mercado Conocimiento del cliente Preparación de la visita La visita Romper el hielo La conversación Creación de clima favorable Feedback – Detección de necesidades El método SPIN Presentación del precio Tratamiento de objeciones Negociación Cierre Reflexión y auto-análisis

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