La empresa al dia diciembre 2016 by LA EMPRESA AL DIA

BOLETIN: “LA EMPRESA AL DIA” ® una publicación del

Desde 1986, venimos formando a directivos, mandos intermedios y personal de apoyo de miles de empresas españolas.

Instituto Europeo de Gestión Empresarial Formación & Consultoría Este Boletín se publica desde 1.993. Al servicio de la Comunidad Empresarial Española

Año XXIII – Nº 9

DICIEMBRE 2016

Editorial

COMO MEJORAR LA GESTION DE NUESTRA EMPRESA A través de este boletín LA EMPRESA AL DIA damos a conocer nuestro sector de actividad que es la Consultoría Empresarial para pymes. Realizamos trabajos de organización y racionalización en las diversas áreas funcionales de la empresa con el fin de incrementar el rendimiento de las mismas. Trabajamos en todo el territorio nacional y nuestra estructura funcional está formada por especialistas consultores en GESTIÓN DE EMPRESAS

“Mi empresa no debería quejarse de mi actuación. Le he dedicado todos los recursos financieros que podía necesitar a costa de entregarle todos mis ahorros, además de lo que he tenido que pedirle al Banco, con lo que cuesta eso, todo mi tiempo incluso el que debería haber dedicado a mi familia y quizás también a mis mismo, he contratado más personal del que hubiera querido a ver si así funcionaba mejor y, sin embargo, las cosas no terminan de ir como parece que les va a otros. Es cierto que la empresa da dinero, las ventas van bien, no hay ahora los apuros de antes para pagar los vencimientos, podemos vivir holgadamente, incluso dispongo de reservas para invertir, pero… parece que los de la competencia van mejor que yo. Pueden hacer hasta publicidad con lo cara que es, y eso que sus productos son peores que los míos. Es incomprensible…” La reflexión de este empresario es más corriente de lo que uno puede imaginarse. Creemos conocer nuestras empresas a la perfección porque las hemos creado o porque nos hemos criado con ellas y parece que nada de ellas nos es ajeno, pero ¿de verdad las estamos gestionando bien? Gestionar una empresa no es solo saber comprar bien, vender bien, tener un personal adicto, tener unos beneficios razonables… Todo eso, como el valor del soldado, se presupone. Los tiempos que estamos viviendo y más aun los que se nos avecinan, con las medidas de un Gobierno que ha perdido el rumbo y que no nos explica con claridad que medidas está tomando, hacen que tengamos que estar preparados para afrontar situaciones que, con toda seguridad, serán muy duras y muy distintas a las del pasado.

CURSOS PRESENCIALES (in Company)

Al margen de las medidas políticas, del grado de confianza del mercado, de la falta de interés de los bancos de apoyar a las pymes, será preciso reaccionar y reflexionar profundamente sobre lo que procede que hagamos una vez sepamos el alcance real de la situación económica y cuál será el escenario donde se moverá nuestro negocio y tomar decisiones. Es decir, es el momento de sentarse, y establecer unos objetivos y programas adecuados y tomar las medidas para que se cumplan. La mejor manera de conseguirlo es aplicar las herramientas de control de gestión que, pese a la crisis, ya están utilizando las empresas que están funcionando bien.

MARKETING TELEFÓNICO La competencia que existe entre las empresas a la hora de buscar nuevos sistemas de captación de nuevos clientes, nos lleva al descubrimiento del Marketing Telefónico como instrumento idóneo para aumentar nuestras posibilidades de participación en el mercado, a la vez que disminuye los costes y potencia las posibilidades de comunicación.

Control es algo que todos los empresarios hacen de una u otra manera sobre todas las acciones de la empresa con el fin de asegurarse de que se cumplan los objetivos que se habían marcado; pero lo importante es poder reaccionar cuando los resultados son peores que los previstos y—mejor aún—con el tiempo suficiente para tomar las medidas correctoras oportunas. Ello requiere disponer de la información necesaria en el momento oportuno y eso no siempre se consigue con los medios habituales (informes contables no siempre al día, estadillos de producción o de ventas, posición de tesorería, etc.). Los modernos métodos de gestión aportan al empresario la información necesaria para saber lo que ocurre en su empresa, y como se están cumpliendo, paso a paso, los objetivos marcados. Es así como, a la vista de las desviaciones que se hayan producido, pueden tomarse medidas correctoras. Y eso es algo que todo empresario debe saber muy bien. Pero la falta de recursos, de tiempo o la continua presión a la que está sometido el pequeño y mediano empresario, hace que la mayoría de ellos no controlen su empresa o lo que es peor, no la conozcan. El empresario debe permanentemente tomar decisiones, ¿Cómo serán estas si no dispone de información para hacerlo? Casi siempre basada en su intuición. ¿Cuántas veces nos hemos equivocado al tomar una decisión por no tener información para decidir? Cuando se consigue un eficaz grado de control sobre las acciones de la empresa ya no se teme aprender nuevos programas de racionalización a todos los niveles para adecuarse a nuevas situaciones, pues se dispone de las herramientas necesarias para no correr riesgos innecesarios. Saludos cordiales Pedro Rubio Domínguez Director del IEGE ___________________________________________________________

ESTRATEGIAS PARA UN REPARTO EQUITATIVO DEL TRABAJO EN EQUIPO

INTRODUCCION AL ANALISIS FINANCIERO El principal objetivo del curso es introducir a los directivos y mandos intermedios de las compañías, en los conceptos básicos de la función financiera de la empresa. Al entender los procesos financieros que se producen en las empresas, y cómo interactúan las decisiones operativas en éstos procesos financieros, los directivos estarán más capacitados para incorporar los criterios de creación de valor a sus funciones directivas, y así alinear mejor su desempeño con la estrategia global de la empresa.

Rebecca Knight en hbr.org del pasado 14 de noviembre plantea que una buena parte de nuestro trabajo como directivos consiste en asegurarnos que todos los miembros de nuestro equipo tienen asignada la carga correcta de trabajo. Resulta tentador el pedir a aquellos que podemos considerar como “mulos de carga” más trabajo que a los demás especialmente si somos conscientes de que lo va a realizar con más rapidez, pero tenemos que ser justos. Liane Davey, autora de “You first. Inspire your team to grow up, get along and get stuff done”, dice que el delegar de forma justa es una tarea complicada: “Como directivos pensamos sobre qué es lo que les importa a nuestros clientes y grupos de interés, cómo obtengo los mejores resultados sin “quemar” a mi gente y cómo utilizo mejor mis recursos procurando obtener más de los que no ofrecen el resultado esperado”. Existen riesgos reales si no somos capaces de distribuir las tareas de forma equitativa, como mantiene Julie Morgenstern, experta en productividad: “si exigimos en exceso a los profesionales con el nivel de desempeño más alto corremos el riesgo de perderlos porque empezarán a resentirse de tener que trabajar más. Del mismo modo si reducimos las tareas de los más lentos, éstos perderán interés. Las personas acuden al trabajo deseando tener éxito, crecer y ser reconocidas. Si no se les da oportunidad para ello las estamos envenenando”. Knight recomienda las siguientes estrategias: 1.- TENER UN PLAN. Tenemos que dedicar tiempo para pensar cuál es la distribución del trabajo ideal en función, siempre que sea posible, de las competencias de cada profesional. Sugiere que nos hagamos las siguientes preguntas: ¿Qué es lo que queremos conseguir? ¿Con quién cuento?¿Qué hace bien cada uno? Y ¿Quién necesita desarrollo y en qué áreas?

2.- ACLARAR LOS ROLES. Un elemento central en nuestra estrategia de delegación consiste en asegurarnos de que cada miembro tiene claro cuál es su rol y el de sus compañeros. Si encontramos tareas que no sabemos a quién asignar en una lista y analizar, con la ayuda de los miembros del equipo, cómo manejarlas. Por ejemplo podemos ver que es necesario incorporar un nuevo miembro con las competencias requeridas o asignar temporalmente ciertos trabajos.

NEGOCIACIÓN TECNICOCOMERCIAL Este Curso ha sido diseñado partiendo de una investigación profunda de la problemática TécnicoComercial. Rehúye la aplicación simplista de los sistemas de venta divulgados que ya han quedado obsoletos.

3.- MARCAR EXPECTATIVAS. Continuamente se deben recordar los objetivos que queremos alcanzar y enfatizar el nivel de esfuerzo requerido para ello para que los profesionales sientan que están contribuyendo con sus talentos, habilidades y energía. Es conveniente alabar el trabajo bien hecho independientemente del tiempo que se ha empleado para realizarlo, para que se perciba que se valora la tarea y no la presencia. 4.- MANTENER CONVERSACIONES INDIVIDUALES CON CADA MIEMBRO DEL EQUIPO. Ser accesible es fundamental y facilita el conocer cuáles son sus aspiraciones y ayudar a resolver problemas. En estas charlas la autora recomienda decir a: a).- La persona sobrecargada porque no sabe decir no. Si queremos asignarle una nueva tarea debemos primero reconocer el exceso de trabajo que tiene y explicarle los motivos para posteriormente comentarle la nueva tarea, la razón por la que le hemos escogido para ella y ver conjuntamente que actividades puede dejar de hacer o pasar a otro compañero. b).- La persona que no “llega”. En este caso debemos ser francos en el feedback que le ofrezcamos constatando el hecho de que no está realizando el trabajo en el tiempo adecuado y analizando cuáles pueden ser las causas, si están relacionadas con una mayor formación o con la necesidad de tener algún recurso adicional. Existirán casos en los que la persona no se adapta al trabajo y entonces será necesario tomar la decisión más complicada de trasladarla o prescindir de ella. c).- La “estrella”. Muchos profesionales de alto rendimiento están constantemente buscando que se les asignen cargas de trabajo más pesadas, mayor exposición y más oportunidades. Puede parecer que esto es bueno pero si queremos que la capacidad del grupo en su conjunto crezca el reparto debe ser equitativo y transparente. No se pueden asignar a determinadas personas siempre los mejores proyectos. En este caso para no desmotivar a la “estrella” debemos explicarle las causas, diciendo, por ejemplo” la razón por la que no te hago este encargo es porque necesito que muchas personas del equipo sepan cómo hacer X”. También podemos pedirle que ejerza la función de mentor de la persona a la que se le asigna la tarea.

“ANALISIS Y ACTIVACION DE EMPRESAS”

d).- La persona no motivada. Algunas personas trabajan exclusivamente para vivir no viven para trabajar y pueden ser buenas a la hora de realizar su tarea, pero no están dispuestas a dedicar ningún esfuerzo extra más allá del estrictamente requerido ni a ayudar al resto del equipo si es necesario. A estos profesionales el directivo debe aclararles que su conducta de bajo nivel de esfuerzo tiene consecuencias en relación con sus posibilidades de promoción, incentivos económicos o asignación de tareas. Recalcar la importancia de la equidad ya que es un miembro del equipo y por tanto deben compartir la carga de trabajo entre todos.

La constante evolución que tiene la empresa como ente dinámico que es, precisa, para ser armoniosa, de un conocimiento y control permanente de la misma.

5.- SER FLEXIBLES. Aunque contemos con los mejores planes y comunicación frecuente con nuestro equipo pueden surgir repentinamente proyectos que hacen que cambien nuestras prioridades. En estos momentos es especialmente importante no olvidar la necesidad de ser justos al distribuir las nuevas cargas de trabajo, recordando que esto no implica que en determinado momento no se exija más a algún profesional, sino que al final del año todos han tenido asignada una carga similar. ■

La falta de recursos, de tiempo o la continua presión a la que está sometido el pequeño y mediano empresario, hacen que la mayoría de ellos no controle su empresa o lo que es peor, no la conozcan.

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Usted como empresario debe permanentemente tomar decisiones. ¿Cómo serán éstas si no dispone de una información adecuada para hacerlo?, basándose siempre su intuición. ¿Cuántas veces se ha equivocado al tomar una decisión por no tener información para decidir.

Isabel Carrasco

10 MANERAS DE AUMENTAR TU PRODUCTIVIDAD

Todos los empleados disponen de la misma cantidad de tiempo al cabo del día, sin embargo, la diferencia que separa el éxito productivo del fracaso reside en la manera en que unos y otros gestionan ese tiempo. Pero ¿cómo pueden mejorar las personas su rendimiento laboral?

Aprender a cuáles son las acciones que podemos incorporar en nuestras rutinas de trabajo diarias y cómo, estas, repercuten en nuestro rendimiento laboral, en la cuestión específica de tiempos de trabajo, nos va a ayudar como profesionales a la hora de reflejar buenos índices productivos durante los procesos de evaluación de la empresa. Para ello, INC ha publicado en un artículo un decálogo con las 10 cosas que puedes hacer para mejorar la agilidad con la que desarrollas una tarea.

ANALISTA DE RIESGOS Al iniciar las actividades de una empresa sus directivos o dueños deben tener en cuenta que el riesgo estará presente en todo momento de su desarrollo, debido a diferentes factores como lo son: intensos cambios del entorno, la intensificación de la competencia, las reducción de las barreras de entrada y obviamente la parte tecnológica que va avanzando a pasos agigantados. Para minimizar estos diferentes factores es que hace un tiempo se viene incorporando a las entidades la “Gestión de Riesgos”, la que en nuestro país no esta implantada en todos los sectores.

1. Destinar un tiempo a la preparación de las tareas programadas. La productividad no sólo afecta al desarrollo de una tarea. También se enfoca en todos aquellos procesos que buscan la mejora del rendimiento del tiempo disponible, y eso incluye dejar un espacio para la programación y definición de aquellas labores que son prioritarias con el fin de evitar pérdidas de tiempo o distracciones innecesarias. 2. Evitar las distracciones. La tecnología supone una ventaja a la hora de mejorar el rendimiento laboral ya que permite aligerar los procesos de producción, sin embargo, su uso también ha traído consigo una multitud de plataformas que, lejos de ayudar a rentabilizar nuestro tiempo, nos distraer. Esto se aplica principalmente al uso de las redes sociales y la navegación en Internet. 3. Flexibilizar las expectativas. Uno de los errores más comunes es considerar a la productividad como un proceso “estático”, sin importar las tareas a las que se enfoque, las dinámicas de trabajo empleadas y las circunstancias del entorno en el que lo desarrollamos. Estos procesos de mejora de productividad deben entenderse como el aprovechamiento del tiempo con técnicas y pautas variables, que no siempre funcionan igual en todos los empleados. 4. Si no se puede medir, no lo hagas. Si hay alguna cuestión que no se pueda evaluar es mejor apartarla, porque si no se puede medir, no se puede saber cómo mejorarla. Y este criterio no se refiere únicamente a elementos tangibles como dinero, datos o tiempo, sino también al background de una acción que posibilite observar y medir su evolución en la actualidad. 5. Compartir para reforzar. Compartir los avances, éxitos y resultados de un trabajo favorece a la retroalimentación positiva, que a su vez refuerza las actitudes productivas. Por ello, es importante que la retribución por parte de las empresas redunde en la comunicación de las buenas conductas y de los objetivos cumplidos. 6. Contrastar con otras personas. Estar abierto a las opiniones exteriores permite hacer una evaluación previa de las primeras impresiones de un trabajo al que hemos dedicado un determinado tiempo. Conocer cuáles son esas perspectivas y ver si encajan con las respuestas que buscábamos a la hora de desarrollar un proyecto o tarea, va a permitir reenfocar el proceso en caso de no coincida con nuestros objetivos.

7. Energía y sueño. Descansar bien, tomarse periodos de desconexión y tener hábitos de vida saludables son cuestiones que algunos estudios han situado como importantes a la hora de rentabilizar nuestro tiempo y dirigirlo hacia la productividad.

(Más de 70 cursos) Solicite información adicional de estos cursos a:

INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL MADRID-ESPAÑA

Departamento de información de programas Iege.formacionyconsul toria@gmail.com

8. Música. Esta es una de esas variables que puede no ser efectiva para todo el mundo. Sin embargo, algunos expertos señalan que la música favorece la concentración o reactivación mental. 9. Desconexiones. En esta ocasión, la desconexión hace referencia a cómo empleamos el tiempo de descanso. Dormir, relajarse, hacer tareas que no estén relacionadas con el trabajo que estamos desarrollando e incluso hablar con los compañeros de temas relacionados con el ocio, los hobbies o deseos personales, durante 10 minutos, supone una buena forma de refrescar las ideas y que el cansancio o el estés no afecte a nuestra rutina laboral. 10. Crear una rutina. Tratar de aplicar estos hábitos en una rutina laboral favorecerá la consecución de nuestros objetivos y metas de una forma más efectiva que si no seguimos una línea constante. ■

Fuente: Equipos y Talento

___________________________ CÓMO AYUDA REALMENTE EL CONCEPTO DE OFICINA ABIERTA AL LIDERAZGO

Si bien la investigación todavía está evaluando si el diseño de oficina afecta directamente a la productividad laboral de los empleados, los directivos de las empresas todavía se deben de enfrentar al rediseño de sus actitudes como líderes, con el fin de mantener sus equipos funcionando con eficacia, más allá de la arquitectura en que trabajan. © Boletín “La empresa al día” AÑO XXIII nº 9 -diciembre de 2016-Instituto Europeo de Gestión Empresarial Madrid-España B78404290

CURSO ESTRELLA: Técnicas de ventas y comunicación comercial

Contar con una oficina de concepto abierto no es la clave del éxito. Es cierto que cada vez más estudios señalan que este tipo de espacios favorecen la comunicación, sin embargo, otros la describen como nociva, a la hora de ayudar a los empleados a individualizar su concentración en torno a sus tareas. Entonces, ¿cuáles son los parámetros que ayudan a dirigir a las empresas hacia el camino de la productividad? Pues según un artículo publicado en Fast Company, a través de la combinación de las tareas de liderazgo de los CEO con los conceptos de oficinas abiertas. No ser una autoridad en el espacio de trabajo Es cierto que el exceso de ruido en estos escenarios puede llegar a ser caótico si no se tiene un cierto control, sin embargo, cómo líderes, debemos evitar caer en la figuras de control férreo en cuanto a las actitudes y niveles de bullicio.

Nuestra experiencia nos indica que el equipo comercial realiza su labor diaria de una forma mecánica e invariable durante todos sus años de experiencia. Por ello, las empresas han de aleccionarse sobre cómo adaptarse a los tiempos, y eso implica tanto el día a día como los objetivos estratégicos.

Las oficinas no mantienen niveles constantes de ruido. Las conversaciones llegan en oleadas y ser capaces de discernir cuándo es necesaria una intervención y cuándo no, resultará imprescindible a la hora de generar un ambiente dinámico de trabajo, sin crispaciones ni malos entendidos. Por otro lado, es importante entender que no toda conversación casual es necesariamente improductiva. Según destaca Fast Company, varias investigaciones han encontrado que la lluvia de ideas improvisadas surge más fácilmente en ambientes ligados a la espontaneidad e informalidad. Dar espacio a los empleados Según algunos expertos, algunas de las mejores ideas provienen de una combinación de pensamientos en grupo y un enfoque individual. Puede parecer obvio, pero el reto para los líderes reside en resistirse a dictar los tiempos y duración de cada tipo de pensamiento de sus empleados, con el fin de dar espacio a la gente para que colaborare en base a sus propios términos. Por otro lado, a veces, los trabajadores de una oficina abierta se sienten vinculados a sus escritorios, a la vista de todos sus compañeros. Los directores de equipo deben animar a las personas a hacer uso de cualquier otro elemento, dispuesto en otros espacios que han creado alrededor de la oficina, con el fin de evitar el establecimiento de una norma fija cultural ligada al trabajo. Crear encuentros

Pedro Rubio (MDI) Director del Curso

Uno de los errores más comunes es pensar que, como se dispone de espacios abiertos, la comunicación fluye en todas las direcciones, abarcando a todos los equipos y áreas de trabajo. No es cierto. El flujo de la comunicación no debe parar y, por ello, es importante crear eventos especiales de reunión -de tipo desayuno o almuerzo- que permitan a los CEO asegurarse de que el mensaje -con los éxitos y fracasos de la empresaestán siendo transmitidos a la globalidad de la empresa. ■

Instituto Europeo de Gestión Empresarial.

LIBROS y CUADERNOS SOBRE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Prestamos nuestros servicios a las empresas, basándonos en la necesidad de gestión que tienen las mismas y, por tanto, de la siguiente manera: I. Si la empresa dispone de información necesaria, mensualmente la analizamos entregando un informe escrito, destacando en él la situación de la empresa, su evolución económica y financiera y aconsejando la gestión adecuada. II. Cuando la empresa no dispone de información, procesamos a través de nuestros equipos informáticos, los datos contables y extracontables que usted nos ha facilitado, mantenemos al día su contabilidad y sus impuestos, y la información obtenida, la analizamos y tratamos como en el apartado anterior.

nº 1

nº 2

nº 3

En esta sección realizamos una selección de títulos para la consideración y estudio de nuestros lectores. El Instituto Europeo de Gestión Empresarial presenta una reseña de la investigación académica realizada sobre la Gestión Empresarial y en todas las áreas funcionales de la empresa donde hemos logrado importantes resultados en la consultoría de pequeñas y medianas empresas que han generado libros y cursos para la dirección, mandos intermedios y personal de apoyo de la comunidad empresarial española. La mejor forma de expresar nuestra vocación de servicio a los empresarios y su personal, es contribuyendo a su evolución económica, desarrollando y difundiendo nuestra tecnología exclusiva. Estamos orgullosos de nuestro trabajo de investigación y difusión en el ámbito empresarial que ha servido de consulta y guía a muchos empresarios y ejecutivos tanto en España como en el extranjero; nuestros textos sobre la gestión empresarial también han sido fuente para centenares de reseñas y artículos publicados en distintos portales de Internet, Blogs, etc. En muchos de nuestros trabajos en los cuales hemos analizado estos temas, con una moderna metodología, apoyándonos sobre todo en las nuevas aplicaciones tecnológicas, que han agilizado nuestro trabajo de divulgación, nos ha permitido conectar con las nuevas generaciones de ejecutivos que toman el relevo generacional en la gestión y administración de empresas familiares en España. Por otro lado, en España se publican textos de autores extranjeros que son aplicados en las empresas de forma teórica pero no practica, porque estos textos no se adecuan a nuestra realidad y no es recomendable utilizar formulas literalmente porque éstas están diseñadas para otras condiciones, sistemas muy diferentes a los nuestros, que son especialmente complejos y singulares.

“ENTENDEMOS LA CONTABILIDAD COMO UN MEDIO, NO COMO UN FIN, EL FIN ES LA GESTIÓN” Iege.formacionyconsulto ria@gmail.com

De esto surgió el reto de hacer investigación en nuestra propia realidad, generando nuestros propios libros de texto, nuestras propias sugerencias con conocimiento de causa de la idiosincrasia del tejido empresarial español- y de esta manera tratar de lograr la mayor eficacia y rentabilidad posibles en las acciones de formación y consultoría que implementamos en las empresas. ■ ______________________________________________________________________

nº 1 --INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL Autor: Rubio Domínguez, Pedro Editorial: IEGE-PUBLICACIONES Año: 2006 Encuadernación: Carpeta rígida con anillas y textos en hojas DIN A4 ISBN-84-689-7602-4 Nº REGISTRO: 06/21440

Esta obra no está destinada a los lectores que piensan que ya saben todo lo que hay que saber de la Gestión Empresarial. Está destinada a los jóvenes empresarios y a los menos jóvenes que siguen buscando nuevas formas de incrementar sus ingresos sin perder de vista su ilimitada vocación empresarial. Los métodos organizativos tradicionales han quedado obsoletos a causa de que la tecnología, el comercio y las sociedades se han vuelto demasiados complejos. Es por ello que el empresario de hoy debe tener en cuenta el escenario en que se mueve su empresa y el papel que cumplen la economía, las finanzas, los conceptos de liderazgo, negocio, Management y sociedad. A partir de un estilo absolutamente pragmático, instrumental y aplicativo, profundamente útil, este Curso está dirigido a la formación y reciclaje mental y practico de quienes, a nivel ejecutivo, tienen la responsabilidad de alcanzar resultados rentables para su empresa. Probado con total éxito antes de su publicación, durante un año, entre más de 1.250 empresarios. ■ ______________________________________________________________________

nº 2 --CÓMO LLEGAR A SER UN EXPERTO EN MARKETING Autor: Rubio Domínguez, Pedro Editorial: IEGE-PUBLICACIONES Año: 2009 Encuadernación: Carpeta rígida con anillas y textos en hojas DIN A4 ISBN-13: 978-84-6922191-4 Nº REGISTRO: 09/39504

Este libro tiene como finalidad considerar el Marketing en su contexto histórico, es decir, mostrar cómo se ha ido desarrollando como parte muy importante en la creación de negocios y también como base para toda planificación de los mismos. La industria y el comercio, que hoy claramente funcionan a escala internacional, tuvieron un origen muy humilde. Para comprender el Marketing habrá que observar detenidamente los factores que han producido este © Boletín “La empresa al día” AÑO XXIII nº 9 -diciembre de 2016-Instituto Europeo de Gestión Empresarial Madrid-España B78404290

espectacular cambio en la filosofía de los negocios, desde unas formas muy elementales de entender el comercio hasta las actuales actividades internacionales en toda su complejidad, y en estos últimos años el comercio electrónico a través de Internet. En este ámbito general histórico observaremos que, en tiempos muy recientes, durante los últimos 50 años, se ha reconocido que el consumidor y sus necesidades son una parte esencial, e incluso, el factor más importante en el desarrollo de las políticas comerciales de las empresas, sea cual sea su tamaño. ■ ______________________________________________________________________

Constituye un programa espectacular y de alto impacto. En estos tiempos todo el personal de la empresa necesita aprender técnicas de venta. Desde la secretaria, administrativos a los niveles ejecutivos. Destrezas fáciles de aprender. Usted aprenderá a vender y producir resultados para usted y su empresa. + info: http://www.iniciativasnet. com/07artevender.htm

nº 3 -- ANUAL DE ANÁLISIS FINANCIERO Autor: Rubio Domínguez, Pedro Editorial: IEGE-PUBLICACIONES Año: 2007 Encuadernación: Carpeta rígida con anillas y textos en hojas DIN A4 ISBN-13: 978-84-690-6172-5, Nº REGISTRO:07/41658

El principal objetivo de este Manual es dominar la interpretación de los Estados Financieros con el fin de evaluar la situación actual y pasada de la empresa, así como los resultados de sus operaciones, con vista a determinar del mejor modo posible la situación y resultados futuros. Engloba aquellos datos de indudable interés para el empresario, actualizándole de manera constante para disponer de información instantánea, sobre la evolución económica de su empresa. A través del análisis de los Estados Financieros y de la estructura patrimonial de la empresa, el empresario estará en disposición de conocer de forma permanente: el periodo medio o de maduración de la empresa; el fondo de maniobra, el capital de trabajo y la situación de tesorería; análisis de la liquidez y solvencia; los fondos generados por las operaciones; el cash-flow; la autofinanciación; distinguirá los conceptos de rendimiento y rentabilidad; el efecto de apalancamiento; y conocerá ante todo la distancia a que se encuentra de la suspensión de pago Dirigido principalmente a los responsables de área Administrativo-Financiera y sus colaboradores. ■

HISTORIA DEL MES “Fábrica de Pensamientos” Piense que su mente es una "fábrica de pensamientos". Una fábrica que trabaja a pleno y produce incontables pensamientos en un día.

Hablemos de negocios

La producción en su fábrica pensante está a cargo de dos capataces, a uno de los cuales llamaremos señor Triunfo y al otro señor Derrota. El señor Triunfo se ocupa de fabricar pensamientos positivos. Se especializa en producir razones por las cuales usted puede. El señor Derrota produce pensamientos negativos. Es un experto en desarrollar razones por las cuales usted no puede, usted es débil, es inadecuado. Su especializad es la cadena de pensamientos "porque usted fracasara".

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USTED PUEDE COMPRAR

Ambos, el señor Triunfo y el señor Derrota son en alto grado obedientes. Captan inmediatamente sus instrucciones. Todo lo que usted necesita hacer para señalar a cada capataz es dar una ligerísima disposición mental. Si la señal es positiva, el señor Triunfo dará un paso adelante y se pondrá a trabajar. De igual manera, una señal negativa hará manifestarse al señor Derrota. Consecuencia: Si al señor Derrota se le da más trabajo a hacer, ocupara mayor espacio en la mente de usted. Asumirá por entero la fabricación de pensamientos y en tal virtud todo pensamiento será de naturaleza negativa. ¿Qué Hacer? 1.La única cosa acertada es despedir al señor Derrota. Usted no lo necesita. No desea tenerle a su lado diciendo que usted no puede, que es incapaz de elevarse, que fracasara y cosas como estas. 2.Haga caso del señor Triunfo el ciento por ciento de su tiempo. Cuando cualquier pensamiento penetre en su mente pida al señor Triunfo que vaya a trabajar para usted. Él le demostrara como puede tener éxito. 3.Crea en sí mismo, crea que puede triunfar. ■ ____________________________________________________________

TRES TENDENCIAS QUE CAMBIARÁN EL MUNDO La transformación es violenta, sin tregua y, en todos los órdenes. La tecnología disruptiva está cambiando al mundo. Es una nueva era tecnológica con increíble potencial para modificar la vida cotidiana de las sociedades, y las concepciones económicas y políticas que predominaron hasta ahora.

SU ÉXITO © Boletín “La empresa al día” AÑO XXIII nº 9 -diciembre de 2016-Instituto Europeo de Gestión Empresarial Madrid-España B78404290

Conozca la persona más importante sobre la tierra: USTED 2. Conozca su objetivo: defínalo, escríbalo 3. Modele su personalidad. Piense en lo que quiere ser para que los demás le estimen 4. Muévase para convertir sus sueños en realidad. Actúe con entusiasmo y confianza en sí mismo 5. Busque lo bueno en la gente. Manifieste aprecio en cada acción de la gente 6. Esparza galantería en todas direcciones 7. Sea alegre y entusiasta 8. Haga que los demás se sientan importantes 9. Cambie. Evolucione. Repetir lo que no funciona no logra que funcione mejor 10. De seguridad a los demás. Ayude a la gente a superarse 11. Tome Decisiones. Solo se fracasa cuando abandona, busca excusas o muere. Corrija puntería cando el objetivo se le

En un libro - Megachange- reciente de Darrell M. West, director de Estudios de Gobernanza del Centro para la Innovación Tecnológica, se pasa revista a estos grandes cambios en tecnología, sociedad, política y economía. Por ejemplo, grandes hitos, como la caída del comunismo, la Gran Recesión de 2008, el ascenso vertiginoso del Ejército Islámico, la aparición del "trumpismo", y el proceso que terminó en el Brexit. Pero al mirar el futuro, el autor se concentra en cinco megatendencias que, a su juicio, tienen un enorme poder transformador. Ellas son: el auge de los robots de otra forma de inteligencia artificial capaz de ocupar empleos hasta ahora en manos humanas, a velocidad sin precedentes. También el ascenso indetenible del nivel de las aguas en los océanos, sumergiendo las zonas costeras. El descubrimiento de otras manifestaciones de vida primitiva en todas partes del universo. Partidos extremistas de derecha capaces de tomar el poder en varios países de Europa, infligiendo gran daño a la idea establecida de democracia. Y finalmente lo que pasaría si Irán desarrollara artefactos bélicos nucleares.Tal vez los últimos dos casos pecan de asignarle una gravedad exagerada. Pero en los tres primeros sirve echarles un vistazo. Los robots hacen el trabajo. El costo de producirlos se ha reducido en forma sustancial. Se aprecia muy en especial en el caso de la industria automotriz, donde empezó su uso. Pero ahora se los utiliza prácticamente en todas las industrias, no solo en Estados Unidos y Europa. También con creciente velocidad en el sudeste asiático. Lo que inquieta es la velocidad a la que se realiza el desplazamiento humano. Ocurrirá ahora o muy pronto en la actual economía, y no en un porvenir distante. Pero además de las tareas que hoy realizan los obreros, estará en condiciones también de reemplazar a muchos jefes y gerentes. Y de ocupar posiciones en el campo de los servicios. Esta es la postal que intimida a la extensa clase media en todos los países, que prevé dramáticas consecuencias laborales para sus empleos. Este nuevo escenario laboral alterará de manera sustancial la forma en que se asignan y distribuyen los beneficios sociales. Hasta ahora, jubilaciones, pensiones y prestaciones de salud se pagaban a través de los empleos actuales o pasados. El alza en el nivel del mar. El calentamiento global es real, como lo admiten todos los científicos, aunque con matices. Lo que genera violentas tormentas y alteraciones de los patrones climáticos en todas partes del planeta. También un alza permanente en el nivel de los océanos y mares, como consecuencia del agua más caliente y del derretimiento de los hielos en la Antártida, y en el norte, especialmente en Groenlandia.

escape por poco 12. Elabore Plan de Acción y comience. El éxito es acción

Como ve, usted puede comprar el éxito. Es comprable. Pero el precio es alto. Usted compra éxito con su trabajo, con confianza, con perseverancia, creyendo en si mismo. ¿NECESITA AYUDA PARA ESTA TAREA? Consiga rápidamente un programa de impresionantes resultados para: Vender su talento, Mejorar su actuación laboral, Hacer sobresalir su personalidad, Ser triunfador en lugar de víctima, Ser un conversador brillante, Establecer relaciones, Ser mejor negociador, ELEVARSE, destacarse, proyectarse y mucho más. + INFO: www.iniciativasnet. com/010vender.htm

Para 2100 se espera que el alza de nivel se haya cuadruplicado. Lo que traerá un problema agravado. En décadas recientes mucha gente se ha desplazado del interior de los continentes a las zonas costeras, bien sea para estar cerca del mar, bien para aprovechar las ventajas de grandes ciudades en las orillas de los mares. En este momento, hay 600 millones de personas que viven en áreas que se inundan periódicamente. 40% de la población estadounidense vive en zonas costeras de alta concentración urbana, donde el mar avanza en su camino de erosión costera. Muchas ciudades muy importantes, están desde esta perspectiva- en riesgo cierto: como Nueva York, Boston, San Francisco, Los Ángeles, Miami, Ámsterdam, Venecia, Ciudad del Cabo, Tokio, Shanghái, Hong Kong y San Petersburgo. Un reciente informe asegura que tendrá un costo de US$ 14 billones (millones de millones) reubicar a los millones de estadounidenses que serán afectados por la subida de las aguas. Además del actual fenómeno de refugiados por las guerras, el hambre y las sequías, habrá seguramente una nueva clase de refugiados en todo el mundo: los desplazados de las zonas costeras. Vida en el resto del universo. En este caso no hay amenazas ambientales, sociales o siquiera políticas. Se relaciona más con preguntas básicas, existenciales. El avance científico y espacial hace que el conocimiento científico esté cada vez más dispuesto a aceptar que la vida no se limita al planeta Tierra y que puede existir en muchas otras partes del vasto universo. Ya se sabe que fuera del sistema solar hay agua, calor y químicos orgánicos en cantidad. Por estas razones, los científicos creen con fuerza que la raza humana está cerca de confirmar que las condiciones de vida existen en muchas partes del universo. Esa confirmación se espera que se produzca en los próximos diez a veinte años. No se habla de extraterrestres. Este convencimiento se refiere a pequeños microbios. Comprobar que hay vida en otros planetas, llevará a abandonar una visión centrada en la Tierra, que ha dominado la historia del género humano y todos sus pensamientos. ■

Fuente: Mercado

REDISEÑANDO LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA ORGANIZACIÓN DEL S.XXI

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La función de RR.HH está viviendo un proceso de rediseño de su propuesta de valor. Los cambios que se suceden vertiginosamente en el mundo del trabajo y en el contexto empresarial en su conjunto obligan a que la función de gestión de personas se replantee como puede ahora aportar valor en un contexto dominado por la incertidumbre y la volatilidad. Parte de este rediseño de la propuesta de valor de RR.HH implica necesariamente repensar gran parte – sino la totalidad – de los procesos de gestión de RR.HH que durante décadas han sido habituales en muchas organizaciones. Uno de los procesos que precisa de una revisión con mayor urgencia es la evaluación del desempeño. Un proceso que tradicionalmente se ha empleado para evaluar-medir el nivel de consecución de los resultados de los profesionales en sus respectivas posiciones. A grandes rasgos, y con el riesgo que siempre conlleva generalizar, la mayoría de procesos de evaluación del desempeño tenían las siguientes características. •

Una estructura de objetivos dividido en tres bloques: objetivos “de empresa” u organización; objetivos de área o departamento, y, finalmente, objetivos individuales relativos al puesto de trabajo que ocupaba cada profesional.

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El proceso de evaluación normalmente constaba de tres fases:

Fijación de objetivos: en la que manager y profesional consensuaban cuales serían los objetivos de este (sobre todo los de ámbito individual) para los siguientes 12 meses y en la que se definía además el contraste de logro, o, dicho de otra manera, los indicadores que se utilizarían para comprobar el cumplimiento o no de dichos objetivos.

Revisión a mitad de año (“Mid year Review”): momento ubicado en el ecuador del proceso en el que manager y colaborador debe reunirse para revisar el grado de cumplimiento de dichos objetivos.

Evaluación final: fase de cierre en la que ambos actores se reunían para de nuevo mantener una reunión focalizada en la evaluación definitiva del alcance de los objetivos fijados al inicio del año.

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La mayoría de modelos cuentan con un bloque de objetivos orientados al “Qué”: dirigidos a cuantificar los logros cuantitativos y un bloque dirigido a medir el “Cómo”: un componente de la evaluación destinado a “evaluar” la mal llamada parte “soft” o blanda del desempeño.

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El rol del departamento de RR.HH consistía en velar por el cumplimiento de las diferentes fases y asegurar que todos los profesionales contaban con sus objetivos correctamente asignados y que en las etapas intermedias y final del proceso, manager y empleado se reunían para hablar del desempeño del segundo.

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En los procesos de evaluación del desempeño más sofisticados, además se incluía un apartado para definir las expectativas de desarrollo profesional e incluso las necesidades formativas del empleado en función de estos intereses.

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El “valor” final de la evaluación suele ser un resultado cuantitativo en una escala – normalmente de 1 a 5 – resultante de la combinación de la consecución cuantitativa del “Qué” y la valoración cualitativa del “Cómo”; El resultado final normalmente da como resultado tres niveles de alcance o consecución: alto desempeño (High performer); desempeño esperado (“Achieve expectations”) o, bajo desempeño (“Low performer”).

No hace falta mucho esfuerzo para entender las razones por las que un proceso de Evaluación del Desempeño con estas características resulta, a fecha de hoy, un proceso con escaso valor añadido, pero para eliminar las posibles dudas, basta con hacer una pequeña enumeración de situaciones que, como poco, deberían invitar a replantear el proceso aún implantado en la mayoría de organizaciones… •

La cantidad y complejidad de factores, circunstancias y situaciones que en la actualidad pueden suceder desde la fase de fijación de objetivos hasta la fase de evaluación final es tan descomunal que pensar que los objetivos definidos al inicio del periodo permanecerán inalterados es poco más o menos una quimera.

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Por esa misma razón, resulta simplemente ridículo que las conversaciones acerca del grado de alcance de unos objetivos anuales tengan lugar tan solo en dos momentos puntuales concentrados a lo largo de los doce meses del año.

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La idea de marcar objetivos departamentales y específicos del puesto tenía sentido en un modelo de organización del trabajo perfectamente predeterminado e inamovible, algo que en la actualidad cada vez está más lejos de una realidad en la que departamentos, áreas y profesionales trabajan de manera interconectada, por lo que el impacto de lo que uno hace repercute no solo en su propio departamento sino en muchos más stakeholders.

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El “Cómo” solía estar ligado a las competencias genéricas de tipo “soft”, modelos competenciales que aún siguen vigentes en la mayoría de organizaciones y que engloban habilidades (“skills”) de dudosa validez para aportar y generar valor en un contexto infinitamente más complejo y radicalmente más ambiguo.

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El intento por incorporar las expectativas de crecimiento profesional al proceso y aún más por reflejar las necesidades formativas para llegar hasta esa expectativa de crecimiento tenían lógica en un contexto profesional relativamente seguro y estable, dos rasgos que precisamente se han extinguido en la actividad profesional de la mayoría de profesionales en los últimos años.

Medir el logro del trabajo realizado ha sido, es y seguirá siendo un factor crítico para cualquier organización, pero aún más crítico es hacerlo de acuerdo a la nueva realidad del mundo del trabajo, de otra manera, el proceso, como sucede en la actualidad, acaba convirtiéndose en un proceso con pocas probabilidades de medir la contribución real de ningún profesional que desarrolle su actividad en la economía del conocimiento. Las organizaciones más avanzadas en sus respectivos sectores ya han comprendido la carencia de valor de este proceso. Algunas han procedido a eliminarlo directamente y otras se encuentran en la fase de rediseño del mismo. Sin existir fórmulas mágicas ni recetas aplicables a todos los casos, lo cierto es que un proceso de evaluación del desempeño que pretendiese aportar valor en la economía del conocimiento del S.XXI debería, al menos tener en cuenta los siguientes aspectos… •

Incorporar objetivos vinculados a la participación en proyectos más que a la realización de tareas concretas.

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Definir objetivos que permitan medir la generación de valor en la comunidad, tanto interna como externa y no solamente en un departamento estanco.

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Transformar las “reuniones de evaluación” en conversaciones de valor permanentes a desarrollar discrecionalmente no solamente por “manager y empleado”, sino entre pares (“peer to peer”) o entre cualesquiera que sean los agentes en los que un profesional genera valor: clientes, partners, comunidades.

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Traducir las expectativas de desarrollo profesional en forma de “propósitos de realización” tanto personales como profesionales, dicho de otro modo, traducir el “que puesto quiero lograr” por el “que impacto quiero alcanzar a largo plazo con mi actividad profesional”

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Incorporar flexibilidad radical a la hora de cambiar, modificar, alterar o incluso eliminar los objetivos en cualquier momento y circunstancia, introduciendo liquidez en la manera de conceptualizar los objetivos y erradicando la solemnidad y solidez existente.

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Relativizar la cuantificación, en favor de la cualificación, no solo dotando de mayor peso específico al “Cómo”, sino incluso eliminando la parametrización numérica de los resultados obtenidos y, por supuesto, cualificar a los profesionales de la organización para entender un proceso con mayor foco en el propósito que en la mera obtención de un número.

Es lógico pensar que deben ser los profesionales del área de RR.HH como actuales “propietarios” del proceso quienes se replanteen la vigencia del mismo y se hagan las preguntas adecuadas que den lugar a un proceso que ofrezca utilidad real a las organizaciones y a sus profesionales en el contexto actual. Y, es probable que en el propio ejercicio de rediseño del proceso, el área de RR.HH descubra que evaluar el desempeño de los profesionales y de la organización no es una atribución exclusiva del área de gestión de personas, sino una responsabilidad distribuida y compartida por todos y cada uno de los miembros de la organización, una realidad que invita de nuevo a repensar el rol en el futuro inmediato del área de RR.HH. ■ Por gentileza de:

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Les desean unas felices fiestas de Navidad y un próspero año 2017 © Boletín “La empresa al día” AÑO XXIII nº 9 -diciembre de 2016-Instituto Europeo de Gestión Empresarial Madrid-España B78404290