Boletin la empresa al dia septiembre 2017docx by LA EMPRESA AL DIA

BOLETIN: “LA EMPRESA AL DIA” ® una publicación del

Desde 1986, venimos formando a directivos, mandos intermedios y personal de apoyo de miles de empresas españolas.

SEPTIEMBRE 2017

Instituto Europeo de Gestión Empresarial Formación & Consultoría Este Boletín se publica desde 1.993. Al servicio de la Comunidad Empresarial Española

Año XXIV – Nº 1

CURSOS PRESENCIALES (in Company) INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL Formación & Consultoría MADRID(ESPAÑA)

MARKETING TELEFÓNICO La competencia que existe entre las empresas a la hora de buscar nuevos sistemas de captación de nuevos clientes, nos lleva al descubrimiento del Marketing Telefónico como instrumento idóneo para aumentar nuestras posibilidades de participación en el mercado, a la vez que disminuye los costes y potencia las posibilidades de comunicación.

A través de nuestras publicaciones periódicas damos a conocer nuestro sector de actividad que es la Consultoría Empresarial para pymes. Realizamos trabajos de reorganización y racionalización en las diversas áreas funcionales de la empresa con el fin de incrementar el rendimiento de las mismas. Trabajamos en todo el territorio nacional y nuestra estructura funcional está dividida en cinco departamentos:

■ DEPARTAMENTO COMERCIAL ■ DEPARTAMENTO DE ANÁLISIS ■ DEPARTAMENTO DE GESTIÓN ■ DEPARTAMENTO DE ASISTENCIA TECNICA ■ DEPARTAMENTO DE FORMACIÓN

INTRODUCCION AL ANALISIS FINANCIERO El principal objetivo del curso es introducir a los directivos y mandos intermedios de las compañías, en los conceptos básicos de la función financiera de la empresa. Al entender los procesos financieros que se producen en las empresas, y cómo interactúan las decisiones operativas en estos procesos financieros, los directivos estarán más capacitados para incorporar los criterios de creación de valor a sus funciones directivas, y así alinear mejor su desempeño con la estrategia global de la empresa.

NEGOCIACIÓN TECNICO-COMERCIAL Este Curso ha sido diseñado partiendo de una investigación profunda de la problemática TécnicoComercial. Rehúye la aplicación simplista de los sistemas de venta divulgados que ya han quedado obsoletos.

OBJETIVOS DEL ESTUDIO Y APLICACIÓN DE LOS RECURSOS APORTADOS POR LOS CUADERNOS DE GESTIÓN FINANCIERA

Los objetivos que perseguimos con la publicación de los Cuadernos de Gestión Financiera son que los lectores de nuestro Boletín (empresarios, ejecutivos, mandos intermedios y personal de apoyo) puedan dominar la interpretación de los Estados Financieros con el fin de evaluar la situación actual y pasada de la empresa, así como los resultados de sus operaciones, con vista a determinar del mejor modo posible la situación actual de la empresa y resultados futuros. Engloba aquellos datos de indudable interés-- sobre todo para el empresario--, actualizándole de manera constante para disponer de información instantánea sobre la evolución económica de su empresa. A través del análisis de los Estados Financieros y de la estructura patrimonial de la empresa, el empresario estará en disposición de conocer de forma permanente: • • • • • • • • • • •

El periodo medio o de maduración de la empresa. El fondo de maniobra. El capital de trabajo La situación de la tesorería. Análisis de la liquidez y solvencia. Los fondos generados por las operaciones. El cash-flow. La autofinanciación. Distinguirá los conceptos de rendimiento y rentabilidad. El efecto de apalancamiento. Y conocerá ante todo la distancia a que se encuentra de la suspensión de pagos.

Los Cuadernos de Gestión Financiera van dirigidos principalmente a los responsables del área Administrativa-Financiera de la empresa y sus colaboradores más significativos.

“ANALISIS Y ACTIVACION DE EMPRESAS” La constante evolución que tiene la empresa como ente dinámico que es, precisa, para ser armoniosa, de un conocimiento y control permanente de la misma.

Existen dos elementos claves que son condición indispensable para que podamos acercarnos a explotar convenientemente nuestra empresa con garantía de éxito. En efecto, sin que el empresario conozca con la suficiente antelación cuales van a ser sus cobros y pagos es imposible llevar a cabo cualquier medida financiera razonable. Evidentemente, ante una situación imprevista de “números rojos”, la capacidad de negociación es escasa. De existir alguna solución, su coste será elevadísimo. De igual manera, la rentabilidad que se puede obtener de disponibles no presupuestados será siempre inferior a la que habría conseguido conociendo anticipadamente esta situación. En resumen, el empresario necesita en su gestión financiera un margen de maniobra temporal que le permita trabajar cómodamente. Y esto solo se consigue con una buena gestión financiera. Esta serie sobre la Gestión Financiera consta de 7 Cuadernos, divididos en distintos temas, que de forma sucintamente indicativa a continuación explicamos su contenido al lector:

La falta de recursos, de tiempo o la continua presión a la que está sometido el pequeño y mediano empresario, hacen que la mayoría de ellos no controle su empresa o lo que es peor, no la conozcan.

1. El análisis de los Estados Financieros. Se trata de un proceso de reflexión con el fin de evaluar la situación financiera actual y pasada de la empresa, así como los resultados de sus operaciones, con el objetivo básico de determinar, del mejor modo posible, una estimación sobre la situación y los resultados futuros.

Usted como empresario debe permanentemente tomar decisiones. ¿Cómo serán éstas si no dispone de una información adecuada para hacerlo?, basándose siempre su intuición. ¿Cuántas veces se ha equivocado al tomar una decisión por no tener información para decidir? _________________

3. Análisis de la Liquidez y Solvencia. El grado en que una empresa puede hacer frente a sus obligaciones corrientes es la medida de su liquidez a corto plazo. La liquidez implica, por tanto, la capacidad puntual de convertir los activos en líquidos o de obtener disponible para hacer frente a los vencimientos a corto plazo.

ANALISTA DE RIESGOS Al iniciar las actividades de una empresa sus directivos o dueños deben tener en cuenta que el riesgo estará presente en todo momento de su

2. Análisis de la Estructura Patrimonial. El análisis de la estructura financiera de la empresa consiste en investigar si las relaciones cuantitativas de las masas patrimoniales activas y pasivas del balance presentan o no posición de equilibrio financiero.

4. El Fondo de Maniobra, el Capital de Trabajo y la Situación de Tesorería. Uno de los conceptos más utilizados y, a la vez, más sencillos de elaborar para evaluar la situación financiera de una empresa es el Fondo de Maniobra (también denominado Working Capital). El Fondo de Maniobra es una magnitud que nos indicará si una empresa dispone de los suficientes recursos para hacer frente a sus deudas más inmediatas. Es decir, nos puede indicar si una empresa es solvente o no. 5. Los Fondos generados por las operaciones. El Cash Flow. La Autofinanciación. Hay pocos conceptos que hayan alcanzado una divulgación tan amplia entre los analistas y directivos financieros como el Cash-Flow. A pesar de ello, con frecuencia se utiliza de forma imprecisa, con interpretaciones diferentes o con un desconocimiento del verdadero alcance de su significado. 6. Estado de Origen y Aplicación de Fondos. Cuadro de Financiación. Las operaciones que realizan las empresas producen variaciones en su estructura financiera y económica y el Estado de Origen y Aplicación de Fondos explica como se han producido, mediante comparación de dos balances consecutivos que resumen los cambios experimentados en cada una de las cuentas que forman el activo, el pasivo y el neto patrimonial. 7. Análisis del Resultado de las Operaciones. En este apartado enfocamos el estudio de los componentes operativos de una empresa a través del análisis de la cuenta de resultados.

desarrollo, debido a diferentes factores como lo son: intensos cambios del entorno, la intensificación de la competencia, las reducciones de las barreras de entrada y obviamente la parte tecnológica que va avanzando a pasos agigantados. Para minimizar estos diferentes factores es que hace un tiempo se viene incorporando a las entidades la “Gestión de Riesgos”, la que en nuestro país no está implantado en todos los sectores.

Tres aspectos básicos configuran este estudio: 1. Ordenación adecuada de la cuenta de resultados. 2. Análisis de su estructura. 3. Análisis global de su evolución a lo largo del tiempo, o en comparación con unas cifras previstas (presupuesto), para determinar y cuantificar los factores que han motivado las posibles variaciones. + info:

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL Formación & Consultoría Dpto. de Información de Programas iege.formacionyconsultoria@gmail.com www.institutoeuropeodegestionempresarial.es.tl

¿CÓMO PRESENTAR UNA PROPUESTA COMERCIAL A UNA GRAN EMPRESA?

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INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL MADRID-ESPAÑA

Departamento de información de programas

Uno de los síntomas más felices y atemorizantes del crecimiento de una pequeña empresa es cuando grandes empresas empiezan a requerir nuestros servicios.

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Muchas veces sentimos que no estamos a la altura de los acontecimientos, que no tenemos la infraestructura adecuada, que no tenemos la tecnología o el personal adecuados. Si bien eso ocurre en muchos casos, ésta es también una oportunidad para crecer, para adquirir equipamiento, entrenar al personal, poner la empresa en regla ¡y pagar toda o parte de la inversión con lo resultante del nuevo contrato! Además. y probablemente lo más importante de este proceso es el cambio de mentalidad que deberemos hacer como dueños de una pequeña empresa.

CURSO ESTRELLA: Técnicas de ventas y comunicación comercial

Trabajar con empresas grandes nos da prestigio y nos posibilita utilizar el nombre y la experiencia para ganar más contratos de este tipo. Es por eso que es tan importante hacer nuestro mejor esfuerzo para ganar el contrato y pasar al siguiente nivel. Más allá de la medida de la empresa siempre se tratará de una relación entre personas, nunca pierdas de vista esto. Intenta hablar telefónica o personalmente con la persona que requiere los servicios. Comprende sus necesidades y demuéstrale que tu empresa está totalmente comprometida con él y que vas a hacer lo necesario más allá del contrato para brindar una solución satisfactoria.

Nuestra experiencia nos indica que el equipo comercial realiza su labor diaria de una forma mecánica e invariable durante todos sus años de experiencia. Por ello, las empresas han de aleccionarse sobre cómo adaptarse a los tiempos, y eso implica tanto el día a día como los objetivos estratégicos.

Del otro lado hay una persona que seguramente no tiene la misma motivación que tu porque está trabajando para otro y se limitará a seguir los procedimientos sin involucrarse emocionalmente como tu lo haces. Cuando una empresa grande recurre a los servicios de una pequeña es porque sus actuales proveedores no pueden brindarle ese servicio así que por ese lado vas bien, se ve que ofreces algo muy específico. Intenta dar una imagen de solidez, utiliza papel membretado (lo imprimes con tu impresora), pon todos tus datos de contacto, datos legales y fiscales y un lindo pero serio logotipo. Exprésate correctamente, pero sin rodeos en el presupuesto. El presupuesto debe coincidir por lo solicitado en el pedido de cotización, ten presente que el que hizo el pedido no es la persona del departamento de compras y contrataciones. Recuerda colocar la forma de pago (moneda, impuestos, plazos). Agrega toda la información técnica y las razones para ser contratado (lista de clientes, certificaciones, ventajas competitivas, etc.) en hojas aparte. Santiago Botas Consultor de gestión empresarial

Pedro Rubio (MDI) Director del Curso Iege.formacionyconsul toria@gmail.com

LA EDAD PUEDE AFECTAR AL CUERPO FÍSICO, PERO NO NECESARIAMENTE DEBE AFECTAR EL PODER DEL PENSAMIENTO. "SI -dicen- veo muchas oportunidades, pero ahora soy muy viejo para aprovecharlas". No fue así como pensaron los hombres importantes de la historia. La historia prueba que los mayores logros en el mundo fueron obra de hombres mayores de 50 años. ¿Quién lo ha convencido que usted no puede? Que debe quedarse quieto. ¿Que no debe crear nuevos proyectos y triunfar? ¿Usted mismo? ¿O una tercera persona? Veamos esta conocida historia que considero un fuerte impulso a la acción de toda persona pensante. De chico me encantaban los circos, y mucho me gustaban los animales. Había uno que me llamaba la atención: el elefante.

Estaba sujeto solamente por una cadena que aprisionaba una de sus patas a una pequeña estaca clavada en el suelo, enterrada solo unos centímetros en la tierra. Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Prestamos nuestros servicios a las empresas, basándonos en la necesidad de gestión que tienen las mismas y, por tanto, de la siguiente manera: I. Si la empresa dispone de información necesaria, mensualmente la analizamos entregando un informe escrito, destacando en él la situación de la empresa, su evolución económica y financiera y aconsejando la gestión adecuada. II. Cuando la empresa no dispone de información, procesamos a través de nuestros equipos informáticos, los datos contables y extracontables que usted nos ha facilitado, mantenemos al día su contabilidad y sus impuestos, y la información obtenida, la analizamos y tratamos como en el apartado anterior.

“ENTENDEMOS LA CONTABILIDAD COMO UN MEDIO, NO COMO UN FIN, EL FIN ES LA GESTIÓN”

Aunque la cadena era gruesa y poderosa, me parecía que ese animal, capaz de arrancar un árbol con su propia fuerza, podría con facilidad arrancar la estaca y huir. ¿Que lo mantiene? ¿Porque no huye? Era mi pregunta. Hice la pregunta a las personas mayores y algunos me dijeron que el elefante no escapaba porque estaba amaestrado. La pregunta entonces fue: - Si está amaestrado, ¿porque lo encadenan? No recuerdo haber recibido ninguna respuesta coherente. Con el tiempo hubo alguien que me dio la respuesta. El elefante del circo no escapa porque ha estado atado a una estaca parecida desde que era muy, muy pequeño. En aquel momento, el elefantito empujo y tiro tratando de soltarse. A pesar de todo su esfuerzo, no pudo. La estaca, era ciertamente, muy fuerte para el. Al día siguiente volvió a intentar, y también el otro, y el siguiente... Hasta que un día, el animal acepto su impotencia y se resigno a su destino. Este elefante enorme y poderoso que vemos en el circo no escapa porque.... CREE, que no puede. ¿Quién detiene su iniciativa? El mismo. Él tiene registrado en su recuerdo que no puede. Ello viene de su infancia, de aquella impotencia que sintió poco después de nacer. Y lo peor, es que jamás se ha vuelto a cuestionar seriamente si podía.... Jamás.... jamás intento poner a prueba su fuerza otra vez. Muchas personas son un poco como ese elefante Creen que no pueden porque alguna vez probaron y no pudo. Se dicen "No puedo... No puedo y nunca podré". Nunca vuelven a intentar algo que hicieron una vez y no salió bien.

Luis J. Vinante http://www.iniciativasnet.com

Iege.formacionyconsulto ria@gmail.com © Boletín “La empresa al día” AÑO XXIV -Nº 1 -SEPTIEMBRE de 2017-Instituto Europeo de Gestión Empresarial Madrid-España—CIF- B78404290

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EL CAMBIO TECNOLÓGICO Y LA POBREZA INTERPELAN AL MUNDO DEL TRABAJO

EMPRESAS QUE NOS HAN CONFIADO LA FORMACION DE SUS DIRECTIVOS, MANDOS INTERMEDIOS Y PERSONAL DE APOYO

DESDE 1.986

Los cambios llevan a robotizar un creciente número de tareas

-ACOFAL -ADAMICRO -ADESLASA -DM ELECTRONICA -AYUNTAMIENTO DE MANRESA -AYUNTAMIENTO DE MORON -AZCOYEN COMERCIAL S.A -BABCOCK & WILCOX -BACARDI Y CIA -BANCO DE CREDITO BALEAR -BANCA NAZIONALE DEL LAVORO -BANCO PASTORBANCO HERRERO -BANCO ZARAGOZANO -BANCO ESPAÑOL DE CREDITO -BANCO DE PREVISION SOCIAL -BENDIX ESPAÑA S.A. -BETTOR S.A. -BODEGAS BOBADILLA S.A. -CAJA DE AHORROS DE GUADALAJARA -CAJA DE AHORROS DE MADRID -CAJA DE AHORROS DE VALENCIA -CAJA DE AHORROS DE SALAMANCA -CANON ESPAÑA-

Un sistema educativo que abandone el esquema tradicional de un instructor que habla parado frente a 30 alumnos que escuchan; una sociedad que, a través de sus dirigentes de diferentes ámbitos, sepa definir cómo usar las nuevas tecnologías para disminuir el eventual efecto social negativo y para promover un desarrollo inclusivo (en lugar de dejarse estar mientras la robotización absorbe puestos de trabajo); un marco legal para las contrataciones laborales que diferencie a las pymes de las grandes compañías. Esas cuestiones, entre otras –que podrían verse como metas deseables–, sobrevolaron los debates que, sobre la temática de la generación de empleo, hubo en el XX Encuentro anual de la Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa (ACDE), que tuvo lugar el jueves y viernes pasados. “No es la naturaleza de la Argentina; esto es fruto de un proceso de construcción social, porque no estuvimos a la altura durante décadas”, sentenció el sociólogo e investigador Agustín Salvia, primer expositor del encuentro, al hacer una lectura de los datos de la realidad social del país. Según los resultados de la encuesta del observatorio de la Deuda Social Argentina de la UCA (centro de estudios que Salvia dirige), en 2016 sólo el 41,4% de la población económicamente activa de los centros urbanos contaba con un empleo pleno en el que se cumplían todos los derechos. Las otras personas quedan atrapadas por la desocupación o por las situaciones de informalidad, que tienen su expresión más grave en las subocupaciones precarias. También según esa encuesta, si se considera al total de quienes tienen una ocupación (asalariados y cuentapropistas), el 51,3% no cuenta con aportes a la jubilación y a la obra social. Y además, 12 de cada 100 familias habitan una vivienda precaria, una condición –entre otras varias– que pone trabas al acceso al empleo. “Se nos viene un tsunami de cambios tecnológicos y si no actuamos a tiempo las diferencias sociales se van a agravar”, advirtió Salvia. El ministro de Trabajo, Jorge Triaca, que integró el panel sobre “Inclusión a través del trabajo digno y sustentable”, dijo que el Gobierno “reconoce la realidad”, y apuntó al largo plazo de la problemática de la pobreza y la desigualdad. “Esto no empezó ayer, por más que durante mucho tiempo no se daban datos”, afirmó. Según el funcionario, que exista un aumento de los juicios por accidentes de trabajo al mismo tiempo que cae el número de siniestros, muestra que “hay algo en el diseño de las políticas públicas orientado al conflicto y no a generar la posibilidad de una conciliación”.

CARLO GAVAZZI -CEPSA -COBASA INMOBILIARIA -COMERCIAL COINTRA S.A. -COMPOSICIONES RALI S.A. -CUÑADO Y CIA -CHEMAIDE ESPAÑA -D.A.K.S.A.-DEIMOS -DESTILERIAS ADRIAN & KLEIN -DISTRIBUCIONES LAVALL SL. -DON PISO -EL CORTE INGLES -EMPLEO SIGLO XXI -FRINOVA -FRUDESA -GEOCONSULT ESPAÑA -GEOFISICA E INSTALACIONES S.A. -GESTIMAR S.L. -GOODYEAR ESPAÑOLA S.A. -GREEN HOTELES -HOTEL LOS GALGOS -HOTEL SANVY -IBERCAJA -IBERCONTA -IBERCOP IBERICA -IBICO IBERIA S.A. -ICI ZELTIA -I.M.A.D.E. -INSTITUTO BAYER -INSTITUTO ESPAÑOL DEL AHORRO -INTERCOMPUTER -JOHN HARVEY ESPAÑA LTDA -JUMBO COMERCIAL -KALI-FARMA -KELLOGG/FIGUE. ESPAÑA S.A. -LABORATORIOS ALABALL -LABORATORIOS SENORO -LANDYS GYR ESPAÑOLA. S.A. -LEMMERZ ESPAÑOLA -MATRA DATASYSTEM -MCCANN ERICKSON -METALBAGES S.A. -MILES ESPAÑA S.A. -MINAS DE POTASA

A los cambios normativos vinculados a ese tema, Triaca agregó –como una de las formas de buscar soluciones a los problemas del trabajo– la necesidad de abordar la cuestión de los costos laborales, pero “de una manera muy cuidadosa”, dada la necesidad de financiar las jubilaciones y otras prestaciones sociales. Y se refirió a la posibilidad de un esquema progresivo, que prevea un costo más aliviado para las pymes. Según datos oficiales, en el primer cuatrimestre del año se crearon 24.000 puestos en el sector privado y formal. Es un avance casi nulo del número de empleos. Triaca afirmó que durante la caída y el estancamiento del PBI hubo “retención de puestos” en las empresas, lo cual explicaría que no se contrate enseguida “cuando la cosa anda mejor”. Más allá de esos datos de la coyuntura, una cuestión de la que se habló en ACDE es de cuánto más que el crecimiento y que las contrataciones de las empresas hará falta para dar respuesta a las necesidades de empleo, sobre todo entre la población más vulnerable. Para Jorge Lawson, director del Banco Nación, promover el emprendedorismo es clave. “Ser emprendedor es una forma de ser, de vivir; es levantarse pensando cómo se va a cambiar el mundo”, afirmó. Y apuntó: “Hoy la educación capacita para ser empleado, pero hay que animarse a innovar”. Lawson preside la Fundación Empretec, que de la mano de Naciones Unidas y del Banco Nación, desarrolla el plan Comunidades con valor, enfocado en crear, desarrollar y vincular a pymes en el marco de las economías regionales. Para Lawson, un sector que debe avanzar con un cambio de fondo es el bancario, para que acompañe a quienes emprenden. Y ese cambio podría graficarse en cuestiones tan prácticas como la forma de atención: si llega un cliente, sentarse al lado de él y no enfrente sería una marca de la adaptación necesaria. Derribar “paredes” y cuestionar convenciones es también un desafío del sistema educativo. Oscar Ghillione, director general del Instituto Nacional de Educación Tecnológica (INET) del Ministerio de Educación, señaló que hoy falta anticiparse al mundo laboral. “Tenemos grandes paredes, algunas invisibles, que nos impiden lograr puentes entre el mundo del trabajo y el de la educación, y ahí debemos ser más inteligentes”, explicó. En materia de formación, uno de los desafíos es el de prepararse para tareas específicas en función de los cambios que ya están llegando: el secretario general del sindicato Smata, Ricardo Pignanelli, se refirió a cómo se capacita, en la industria automotriz, para trabajar con los vehículos híbridos. Pero más allá de eso, hubo quienes marcaron la necesidad de pensar cómo encarar la educación en tiempos de incertidumbre respecto de cuáles serán los trabajos que habrá en el futuro. “Hay que educar en capacidades para crear y colaborar con otras personas”, reflexionó Roberto Cruz, gerente general para la Argentina, Paraguay y Uruguay de Cognitiva, una empresa basada en Watson, un sistema de inteligencia artificial. Destacó el desafío de estar atentos y dijo: “Debemos saber qué queremos construir con la tecnología en nuestra sociedad”. Al menos dos rasgos de la realidad marcan la magnitud de ese desafío. Uno es la rapidez del cambio: “La velocidad de hoy es la más lenta que vamos a ver”, advirtió Gastón Podestá, director global de Recursos Humanos de Accenture. El otro rasgo es el de la “Argentina dual”, con el 30% de su población en la pobreza. Según la encuesta de la UCA, en el 16,5% de los hogares hay un déficit de acceso educativo (hogares donde hay al menos un menor de entre 4 y 17 años que no asiste a un establecimiento, o donde ningún integrante de entre 19 y 40 años terminó el secundario). “Cuando se habla de cuántas personas salen de la pobreza, hay que ver que muchos quedan en una situación de alta vulnerabilidad”, observó Cristina Calvo, directora del Programa Internacional “Democracia, Sociedad y Nuevas Economías” de la UBA, en referencia a un fenómeno global. Y compartió una reflexión sobre la llegada de la inteligencia artificial: “No estoy tan preocupada por el hecho de que los robots empiecen a pensar como los humanos, como por el riesgo de que nosotros, los humanos, dejemos de soñar”. ■ Silvia Stang

-MINISTERIO DE AGRICULTURA -NOGALDA S.A. -OCCIDENTAL HOTELES -OFIREX S.A. -OVELAR S.A. -PAPELERA PENINSULAR -PASCUAL HERMANOS S.A. -PFRIMMER Y CIA -PIONEER ELECTRONICS ESP. -PROMOZIONA INMOBILIARIA -PRODUCTORES DE SEMILLAS S.A. -PROYMASA -QUALITAS INDUSTRIAL S.A. -RJ REYNOLD IBERIA -RENTA 4 -REPSOL QUIMICA -ROBERTO ZUBIRI -ROWENTA ESPAÑA -ROYAL INSURANCE -ROYAL LIFE. -SCANIA VEHICULOS -SWISS LIFE -SYNTHES HISPANIA -TALLERES REUNIDOS SA -TAP- AIR PORTUGAL -TBWA -TECNASA -TETRA-PAK -TORREBLANCA DEL MEDITERRANEO -UNION GENERAL DE TRABAJADORES -UNILEASING -VALEO- TERMICO -VIMAR INDUSTRIAL -VITA COMPAÑÍA DE SEGUROS -VOITH IBERICA -VOLVO HIDRAULICA -WURTH ESPAÑA S.A. -XUNTA DE GALICIA -ZARDOYA OTIS S.A

EN TIEMPOS DE CRISIS ES IMPRESCINDIBLE LA COLABORACIÓN DE UN EXPERTO EN INTERIM MANAGEMENT

Las empresas pequeñas, no suelen contar con recursos de dirección sobrantes para enfrentar circunstancias inesperadas o excepcionales. La dificultad en la gestión simultánea de múltiples proyectos desborda con frecuencia a los equipos directivos de las empresas y, para ellas, el Interim Management proporciona la flexibilidad de contar de una manera rápida con esos recursos, sin sobrecargar las tareas del empresario o de su equipo. De hecho, trabajar en cambios que pueden ofrecer nuevas oportunidades, entrar en nuevos mercados o que incluso pueden invitar a fusionarse con un competidor, cambios que pueden ser claves para la supervivencia de una empresa y, al mismo tiempo, gestionar el día a día de la compañía, puede ser una difícil, cuando no imposible tarea, que puede producir enormes dolores de cabeza y exigir excesivamente tiempo y dedicación por parte de los empresarios. Por todo ello, le invitamos a considerar la conveniencia y ventajas del Interim Management, como una perfecta solución para este tipo de problemas. En términos generales, el Interim Management es la contratación temporal de un Consultor de Gestión independiente, por un periodo de tiempo definido, bien para llevar a cabo los cambios en la actividad de la empresa o para hacerse cargo de la dirección de un proyecto concreto. El Interim Management es un recurso flexible, que puede además contratarse con carácter de inmediatez y por un tiempo concreto. Entre las circunstancias que a menudo deben llevar a la decisión de contratar a un Directivo temporal, pueden mencionarse la reestructuración o reorganización de las empresas, llevar adelante cambios estratégicos, en procesos de fusión, adquisición o venta de empresas, en situaciones de crisis, para el lanzamiento de nuevos productos, para ganar mercados, para la puesta en marcha de sociedades filiales o sucursales o para situaciones de no sucesión por parte del empresario, que acostumbran a darse con cierta frecuencia en empresas familiares. El Interim Management está diseñado para ayudar a los pequeños empresarios, frente a una oportunidad, necesidad específica, o situación de crisis y muchos son sus factores interesantes, entre los cuales se pueden mencionar: La rapidez, pues el puesto se cubre en días y sin costo de tiempo y dinero en seleccionar el directivo adecuado. La experiencia, que, generalmente, sobrará para acometer el proyecto concreto y con la experiencia de haber ya trabajado con anterioridad en un escenario semejante.

La objetividad, pues el Directivo temporal, sin cargas ni emociones, sin dependencias extrañas, sugerirá todo lo que crea oportuno acometer para mejorar las condiciones y posibilidades de la empresa. La eficacia, pues su experiencia le permitirá trabajar con eficacia desde el día uno y, en conexión directa con el primer nivel de decisión de la compañía, gestionará adecuadamente en tiempo y forma, los cambios.

Y miles de alumnos de España e HispanoAmerica que de forma particular han seguido nuestros cursos de forma presencial y semipresencial.

El Directivo temporal se compromete a resultados tangibles. No trabajará nunca por las “medallas”, pues será consciente de que trabaja solo por objetivos concretos y durante un periodo de tiempo determinado. No compite con nadie, ni quiere hacerlo. El Interim Management, finalmente, también puede proporcionar docencia, pues el Directivo temporal, puede ayudar a la formación, entrenamiento y tutoría de un director o equipo directivo joven y poco experto. Se trata de una práctica bastante extendida en países como Inglaterra, Holanda o Estados Unidos, pero todavía poco habitual aún en nuestro país, aunque se espera entre en fase de crecimiento. Normalmente, las condiciones del Interim Mangement se basan en que el empresario paga un fijo mensual, más gastos extras previamente acordados y no hay más costo, ni en la selección del directivo, ni en su cubrir sus necesidades para el día a día. No hay coches de empresa, ni ordenador portátil, ni teléfono móvil, ni siquiera compromiso de mantener el empleo fuera de las necesidades más concretas. El directivo temporal reporta directamente al propietario o Consejo de Administración de las compañías, pero no solo reporta, también “lo hace” e implementa, con autoridad delegada, los cambios que sean necesarios. ” No explica lo que hay que hacer, ni tampoco donde hay que hacerlo. Sencillamente, lo hace”. El marco temporal de ejecución de un servicio de estas características se sitúa entre los 4 y los 18 meses, pudiendo, en raras ocasiones, superar la barrera de los dos años. El coste total se suele situar, naturalmente dependiendo mucho de las razones para su contratación, entre los 3.000 y los 6.000 Euros mensuales. Las compañías PYME multinacionales, que quieren abrir una filial en nuestro país, suelen contratar servicios de Interim Management para su nueva implantación que van, desde el registro del nombre de la Compañía, la redacción de los Estatutos Sociales y la preparación de todas las formalidades para constitución de la compañía ante Notario, su registro de constitución, el alta en Hacienda, Seguridad Social, o la obtención de las Licencias Municipales y otros permisos oficiales, hasta la búsqueda de instalaciones, la negociación de contratos de alquiler/compra-venta, los contratos de servicios, los permisos de apertura, el control de la rehabilitación de las instalaciones, la compra de muebles y equipos, los contratos de personal y sus registros, los servicios de back office (nómina y servicios sociales, contabilidad, informes mensuales de Balance de Situación y Cuentas de Pérdidas y Ganancias, control presupuestario, administración de la Compañía e impuestos, tesorería y bancos, facturación y cuentas a cobrar, negociación con proveedores, contratos de seguros, contratos de mantenimiento), el soporte al Consejo de Administración o socios, la supervisión de asuntos Fiscales y Legales, el soporte a la Junta de Accionistas, el control del negocio, y la representación de la compañía cuando y donde sea necesario. Muchos directivos se oponen a contratar los servicios de Interim Management por miedo a las críticas o porque creen que con ello demostrarían debilidad, cuando es todo lo contrario. Cuando un directivo pide ayuda, muestra un signo de madurez y de interés por mejorar constantemente las posibilidades de la empresa. Si usted comprende que necesita un refuerzo en su estructura de dirección y usted quiere disponer de experiencia, objetividad, flexibilidad, eficacia y menor coste para solucionar el problema, póngase en manos de un consultor especialista en Interim Management. Alberto Aguelo Monreal Consultor

SUPUESTOS DE SITUACIONES DE CRISIS EMPRESARIALES

Estimado lector Si su inquietud le motiva conocer la calidad de la Gestión en su empresa, le rogamos emplee unos minutos de su tiempo en cumplimentar el ejercicio (supuesto) que detallamos a continuación; al terminar se dará cuenta que su tiempo ha sido bien empleado. La cumplimentación del mismo entendemos que debe llevarse a buen término mediante su criterio personal, sin colaboración interna ni externa. Solo usted y nadie más debe conocer el contenido del mismo, en caso contrario, no merecería fiabilidad alguna los resultados obtenidos, teniendo en cuenta que para tomar decisiones en orden de elaborar futuras estrategias en su empresa éstas deben aflorar única y exclusivamente de su gestión. Caso para analizar En1995, Egea y Abellán fundaron una empresa de transportes, la Empresa de Transportes S.A.; en 2015 Abellán se retiró completamente del negocio a sus 70 años y se quedó Egea, como Consejero Delegado del Consejo de Administración, aunque no implicado directamente en las actividades cotidianas. En realidad, el Director Gerente es Juan Más, que a sus 40 años está llevando la empresa, lo cual consiste en supervisar las operaciones en Madrid, Barcelona y Zaragoza; en las demás zonas se gestiona a través de corresponsales. La facturación fue de 3,5 millones de euros en el último año con un beneficio de 700.000€. La empresa tiene 50 empleados, de los cuales 35 están en Madrid, 10 en Barcelona y 5 en Zaragoza. Esta empresa siempre se ha caracterizado por un servicio rápido, por cumplir los plazos y principalmente por no perder cargas en el camino. Esto le ha valido que si un proveedor está interesado en cumplir con su cliente siempre acuda a la Empresa de Transportes S.A., aunque también es verdad que sus tarifas son un poco más elevadas que las de la competencia. La empresa todavía se beneficia del empuje que le dieron sus fundadores y de su tradición de servicio y Egea sentía la necesidad de desarrollarse pues sabía que tenían capacidad para ello.

Hasta el momento siempre han trabajado con empresas, principalmente industriales y de alimentación, en las cuales el volumen y el peso estaban suficientemente compensados. Hace dos años empezaron a ver que existía una oportunidad importante dentro del mercado especializándose en grandes volúmenes y poca carga, pero para ello, hacía falta tener algunos de equipos especiales. Los mismos clientes les animaron a empezar a desarrollarse en este tema, ya que muchas veces existía la necesidad de este servicio.

Constituye un programa espectacular y de alto impacto. En estos tiempos todo el personal de la empresa necesita aprender técnicas de venta. Desde la secretaria, administrativos a los niveles ejecutivos. Destrezas fáciles de aprender. Usted aprenderá a vender y producir resultados para usted y su empresa.

Compraron algunos equipos que tuvieron gran éxito, aunque esto representó para la empresa una inversión importante y en consecuencia un fuerte endeudamiento; las ventas evolucionaron suficientemente bien y aunque estos servicios solamente representaban el 20% de la facturación, en realidad aportaban el 50% de los beneficios: no obstante esto significaba una gran esfuerzo, tanto desde el punto de vista de inversión como de mantenimiento y esfuerzo de coordinación. Ello repercutía también en que disminuyera, en parte, la calidad del servicio, principalmente en el tema de la puntualidad y trato con el cliente. Hacía falta actuar de algún modo, pues la competencia empezaba a darse cuenta de que podían atacar a los clientes de Empresas de Transportes S.A., si éstos no recuperaban el prestigio entre sus clientes más importantes. Aunque es posible recuperar en parte el volumen de facturación, no siempre ocurre lo mismo con la reputación. Dadas las circunstancias tan desfavorables para la empresa, José Egea Aguilar, Consejero Delegado, Juan Más, Director Gerente, Mariano Aparicio, Responsable de cargas especiales y Antonio del Valle, Responsable de carga en general, se reunieron en un Hotel de Madrid, durante tres días, para buscar remedio a la situación. El objetivo de la reunión era tomar decisiones sobre cual iba a ser el rumbo de la empresa a partir de este momento. ¿Era conveniente apoyar a Mariano Aparicio en el sentido de ampliar los equipos de transportes especiales?, en este caso, se podría convertir la empresa en una de las principales en cargas especiales, pero para ello tendría que hacerse una elevada inversión. Por otro lado, existía la necesidad de abrir oficinas en Bilbao y en Valencia, ya que cinco de sus principales clientes tenían quejas del servicio que le daban los corresponsales y habían amenazado varias veces con irse a la competencia. Ahora esto ya era inminente, pues por separado habían manifestado a Antonio del Valle que, o bien se resolvía esta situación o bien una vez terminados los contratos, que vencían a fin de año, iban a buscar otra empresa. Después de largas horas de discusiones identificaron tres opciones fundamentales:

Convierta objeciones en venta. + información: http://www.iniciativasnet. com/07artevender.htm

1. Invertir en más equipos y materiales para transporte especial, conseguir así más participación en el mercado en todo el territorio nacional. Ampliar a las de Bilbao y Valencia contentando a 5 clientes y dar al mismo tiempo una mayor amplitud del servicio e introducirse en nuevos mercados. 2. Crear una división exclusiva para transporte especial, desarrollando el servicio y las inversiones. Ampliar el servicio a clientes tradicionales creando las oficinas de Bilbao y Valencia, contemplar la expansión a otras poblaciones para satisfacer demandas futuras y cogiendo, además, todo tipo de cargas. 3. Revisar el servicio que se da a clientes tradicionales, para parar el deterioro volviendo a los cauces tradicionales. Explicar a los 5 clientes importantes, las correcciones que se van a realizar en el servicio actual. Explotar el material especial en base a conseguir el rendimiento óptimo de los equipos actuales.

¿Cuál de las tres opciones sería a su juicio la solución más viable y factible para la empresa analizada y por qué? Puede enviarnos su respuesta a nuestro departamento de Análisis y Activación de Empresas. iege.formacionyconsultoria@gmail.com ( a la atención de Pedro Rubio) Aquellas respuestas que sean las acertadas recibirán por e-mail un PDF, un cuaderno de Gestión Financiera denominado "MANUAL DE ANÁLISIS FINANCIERO", leído y consultado por 54.296 lectores (hasta julio de 2017) Saludos cordiales,

MADRID/ESPAÑA

COMO SE PREPARA UN PLAN DE MARKETING

Un Plan de Marketing es una herramienta que hace posible que su negocio o empresa obtenga beneficios y que las inversiones realizadas en Marketing estén debidamente compensadas. La mayor parte de los ejecutivos que he conocido, tanto profesionales que actúan en las empresas al frente de este departamento, como los estudiantes de estas materias en el IEGE, creo que están en perfectas condiciones de poder dominar todas las actividades del Marketing incluso aquellas que normalmente no están dentro de los límites de su competencia, como son Producción, Ventas, Finanzas, etc. A pesar de cada día es más necesario “estar al día” en la utilización de los principios que rigen el Marketing, son muchos los empresarios—al menos en España-- que aún no han comprendido plenamente dónde encajan estas técnicas dentro de sus estructuras tradicionales de una organización orientada a la producción y comercialización de productos y/o servicios.

No basta con producir o prestar servicios y ponerlos a disposición de los consumidores. Es necesario que las empresas conozcan en que mercados se mueven y definan cuales son las necesidades por satisfacer a los componentes de ese mercado objetivo. En estos tiempos, cuando los mercados ya no crecen en función de la oferta, ya nos es práctico partir de unos medios de acción predeterminados sin haber establecido una preparación adecuada y unos planteamientos realistas para abordar estos mercados. Dada las circunstancias actuales, donde los mercados interiores son recesivos, surge la duda de si el Plan de Marketing debe ser planteado a corto o a largo plazo. Algunos expertos opinan que este Plan debería ser a largo plazo para aquellas empresas que se van consolidando paso a paso y que tienen una visión con miras más largas. Otros contrarios a esta opinión apuestan por un Plan de Marketing a corto plazo. En definitiva, tendremos que ser flexibles para ahorrarnos muchos cambios innecesarios, si el objetivo que perseguimos es vender más y mejor. Si elegimos una opción u otra comportará otra duda más: ¿debe el plan incluir una reducción de los gastos? Porque hay demasiada psicosis con la crisis que y algunos responsables de la gestión han decidido—debido a esta anacrónica situación-- racionalizar los gastos. Pero racionalizar no significa recortar; con estos criterios de aplicación aumentará la eficiencia. “Hemos vivido muchos años por encima de nuestras posibilidades, y ahora hay que vivir dentro de nuestras posibilidades”. ¿Por qué el Plan de Marketing? Muchas empresas eligen acercarse a su mercado objetivo de una forma poco ortodoxa y al azar. Lamentablemente, esta actitud con frecuencia resulta en una pérdida de recursos. Un plan de marketing puede ayudar a estructurar las acciones tendentes a que su empresa se marque objetivos de rentabilidad y los consiga. Los distintos capítulos o temas que incluimos en este Manual le orientaran cuales son las opciones más acertadas para su empresa y permitirá acercarse a su mercado objetivo de forma inteligente, verificando todas y cada una de las acciones del Marketing, estimando en primer lugar cual es el tamaño del mismo y los productos que pueden demandarle sus potenciales clientes. Con la aplicación de los recursos que ponemos a su disposición usted podrá cumplir con los requisitos que le demandan los consumidores en cuanto a calidad, servicio, niveles de precio. Al mismo tiempo podrá evaluar a sus competidores, cuáles son las perspectivas del mercado objetivo, podrá estimar la relación que existe entre sus costes o inversiones en Marketing respecto a las ganancias obtenidas por su empresa. Si es factible su diseño comercial y si el resultado esperado de su equipo comercial se debe una planificación realista. Este Manual le indicará cual es el material necesario antes de comenzar sus acciones de Marketing, y todas las actividades, que le adelantamos a continuación: 1. Planteamiento de los Objetivos. Pocos ejecutivos responsables de una empresa han determinado sobre un plano de realidades la actividad comercial de su compañía. Al definir la actividad comercial de la empresa debe especificarse claramente cuál es nuestro mercado objetivo. 2. Preparación de las Previsiones de Venta. La previsión de ventas constituye la base del Plan de Marketing total. La preparación de estas previsiones no se limita al estudio de las ventas obtenidas en el pasado y, con ello, tratar de establecer futuras tendencias, sino que se precisa una atenta investigación en la que se estudia el futuro y se calculan las posibles ventas que pueden conseguirse en nuestro mercado objetivo. © Boletín “La empresa al día” AÑO XXIV -Nº 1 -SEPTIEMBRE de 2017-Instituto Europeo de Gestión Empresarial Madrid-España—CIF- B78404290

3. Estimaciones de las características de los Competidores. En el mundo de los negocios solo existe un elemento que puede producirse a ciencia cierta: las variaciones que se producirán sobre nuestras estimaciones. Puede ser que los mercados cambien en función de su dimensión o en su estructura; puede haber cambios en las empresas que trabajan en nuestro mismo mercado o bien en aquellas empresas en los mercados donde deseamos participar. 4. Análisis de la participación en el Mercado. En la estructura de la competencia comercial el único medio seguro para observar la evolución de nuestra empresa es la comparación entre nuestros rendimientos y los de nuestros más directos competidores. Las reglas que se establecen para estudiar las características de nuestros competidores ofrecerán al experto en marketing las bases para analizar a fondo la composición del mercado. 5. Control de la Distribución. El proceso de distribución contiene dos elementos esenciales. Los canales de distribución son los medios por los que el producto se promociona y por los que las ventas llegan al consumidor, último eslabón de esta cadena que se inicia en nuestras propias naves o fábrica. La Distribución Física es el acto de transportar las mercancías desde el punto de origen hasta el lugar de consumo. 6. El Plan Publicitario. La publicidad es una de las partes que integran el conjunto de actividades del marketing y no un grupo de acciones aisladas. Para que sea efectiva, la publicidad debe contener en todas sus formas objetivos claramente definidos destinados a dar cumplimiento a la política general de marketing de la empresa. 7. Organización del Personal. En la estructura comercial de nuestros días el valor más importante para una empresa es el calibre moral y profesional de los hombres y mujeres que forman la dirección y el personal. Pero si esto es cierto para todos los departamentos de la empresa, es especialmente valido para quienes componen el Departamento de Marketing. 8. Preparación de los Presupuestos. Cuando el control presupuestario se desarrolla, planifica y cumple debidamente, refleja toda la gestión del negocio en un lenguaje claro e inequívoco. Los recursos de la empresa se distribuyen predeterminando el destino de cada uno para alguna actividad comercial precisa. En cada una de estas actividades se prevén los rendimientos que de las mismas se esperan para la obtención del máximo beneficio. 9. Previsión de Contingencias. Para tener la seguridad de que en un momento previsto se estará en condiciones de adoptar la acción más feliz para la consecución del resultado más rentable, es imprescindible disponer de un barómetro con el que medir los rendimientos de la empresa y que se hayan previsto las medidas apropiadas para verificar los resultados obtenidos en comparación a las ventas y la participación en el mercado. 10. Preparación de los Planes. Desde hace ya tiempo en el proceso industrial se ha reconocido la necesidad de buscar la forma de mejorar la eficacia y aumentar la producción. Últimamente estos principios se aplican también a la función de Marketing, pero esta necesidad no se ha podido resolver satisfactoriamente debido a la dificultad que entraña plantear los principios contables en esta actividad comercial, considerada mitad Arte y mitad Ciencia. + INFO

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL Dpto. Información de Programas iege.formacionyconsultoria@gmail.com www.institutoeuropeodegestionempresarial.es.it © Boletín “La empresa al día” AÑO XXIV -Nº 1 -SEPTIEMBRE de 2017-Instituto Europeo de Gestión Empresarial Madrid-España—CIF- B78404290

EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR

Somos conscientes de las necesidades que motivan a cualquier emprendedor para poner en marcha su propio negocio de forma independiente o a través del sistema de Franquicia, y no es menos cierto que al elegir este camino, a dicho emprendedor le asaltan una serie de dudas que muchas veces no alcanza a resolver. Sabemos de antemano lo difícil que es elegir una línea de negocio que reúna, entre otras, una serie de condiciones indispensables: a) de fácil acceso, b) no es necesario un gran desembolso económico, c) que alcance pronto los objetivos de rentabilidad, d) que sea original, e) que se identifique fácilmente en el mercado, etc. Si el emprendedor opta por un sistema de negocio basado en la Franquicia, debe identificar entre todas las Franquicias por las que muestra inicialmente interés, los principales elementos diferenciales y que el negocio por el cual se ha decantado, como decíamos antes, sea fácilmente identificable en el mercado, y asegurarse que su inversión ha merecido la pena. Las empresas de nuestro sector, antes de captar nuevos franquiciados deben realizar un seminario de motivación empresarial dirigido específicamente a los emprendedores interesados en su franquicia para que, una vez conocidos los pormenores de la puesta en marcha de su nuevo negocio, determine libremente que la idea no le conviene, o por el contrario, después de estudiar detenidamente la propuesta, decida que la idea si le conviene y que con todo entusiasmo se propone consolidarla, lógicamente con el tutelaje del Franquiciador. La inquietud que le asalta a todo emprendedor es si sus conocimientos o experiencia en gestión empresarial podrá salvar los obstáculos que se le van a presentar en su nueva singladura como empresario. Este seminario debe entenderse también como un testdiagnóstico que el futuro franquiciado hace de esta preparación y lo que la empresa franquiciadora le aportara en materia de formación. También responde, y esto es lo más importante, a que el Franquiciado no puede desarrollar por sí solo las tareas de puesta en marcha de su negocio, pero también “recela” de las propuestas que recibe, siempre basadas en grandes dosis de optimismo que pueden encerrar una maniobra de captación oportunista por parte del Franquiciador. Sobre la relación preliminar entre Franquiciador-Franquiciado deberemos basar el contenido de dicho Seminario, evitando así los múltiples problemas que en la mayoría de las ocasiones impiden alcanzar objetivos de llegar a acuerdos entre ambas partes. Estos son, generalmente, extremadamente complejos y precisan la mejor dedicación de los especialistas de la empresa, con el fin de no embarcar a muchos emprendedores, en aventuras poco recomendables. ■

EL FRACASO ESTÁ DE MODA

El fracaso está de moda. De repente todos se han puesto a elogiar el fracaso. Que sirve para aprender, que no hay gran triunfador que no haya fracasado varias veces, que sin fracaso no hay triunfo, etc., etc. Loado sea el fracaso. Todos los famosos hablan de sus fracasos. Una enorme cantidad de conferencia hablan del fracaso. Las entrevistas de trabajo de pronto preguntan siempre cuándo fracasaste, cómo y por qué. Se aconseja a los que empiezan que es bueno que fracasen, que el fracaso superado es una señal de grandeza. Parecería que la sensación de ser dueño del universo pasó de moda. Lo que está bien ahora es ser un fracasado. Pero a ver: todas estas discusiones sobre el fracaso tienden a dejar una moraleja un poquito débil: que después de todas las desilusiones y después de todos los dolores de cabeza viene el tan bien merecido éxito. Lo que se desprende de todas estas historias grandes gerentes que fueron fracasados antes o de famosos que fracasaron mil veces antes de llegar a donde llegaron y que se enorgullecen de ellos es que tú no te desanimes- Es como decía Almafuerte: "¿Si te caes diez veces te levantas, otras diez, otras cien, otras quinientas?" etc. ¡Tú también triunfarás! Usan sus fracasos para bruñir sus éxitos. Para decorar sus historias, para crear una marca, para sugerir empatía. El fingir tanta humildad parece una especie de burla frente a tanto éxito presente, tanto prestigio, tantas ganancias. Leemos sobre fracasos que terminan en triunfos, Pero no leemos sobre los miles de millones de fracasos que terminan en derrotas. Y que además son la mayoría. La mayoría de los mortales, nosotros, fracasamos. En silencio, en el más absoluto anonimato. El mito es el camino del héroe: fracasa una vez, fracasa mil veces y luego le llega el resonante triunfo. Pero eso no le ocurre a la mayoría, que fracasa sin fanfarria. Nosotros seguimos fracasando, y seguimos sufriendo. Seamos honestos, señores. Fracasar es lo más común, y no es agradable. Pedro Rubio Domínguez

¿DESEARÍA USTED MONTAR SU PROPIA ESCUELA DE FORMACIÓN EMPRESARIAL?

El INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, da respuesta a las necesidades de la empresa, garantizando a través de la transferencia de su know how, la rápida y efectiva adaptación a las nuevas condiciones del mercado.

Formando y/o reciclando a personas y/o colectivos que demandan cada día más especializarse en las distintas áreas funcionales de la empresa. Ahora tiene usted la posibilidad de poner en práctica esta idea y aprovechar los recursos de que dispone, su formación y experiencia. Póngalos a funcionar ¡ya! Siempre que vamos a tomar una decisión, ponemos en una balanza todos estos factores, y estudiamos si nos compensa o nos conviene seguir adelante.

El INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL es una institución privada e independiente fundada en 1986 y desde este año viene formando a empresarios, ejecutivos y personal de apoyo dentro de la comunidad empresarial española. A partir de un estilo absolutamente pragmático, instrumental y aplicativo, profundamente útil, el IEGE organiza cursos y seminarios realmente enfocados a la lucha en un mercado abierto y sin fronteras: el de la Europa del siglo XXI. Dirigidos a la formación y reciclaje mental y práctico de quienes, a nivel ejecutivo, tienen la responsabilidad de alcanzar resultados rentables para la empresa, dentro de las distintas áreas funcionales de la misma. ■ El plan de expansión de las actividades del IEGE, se basa en la puesta en marcha de:

ESCUELAS DE F O R M A C I Ó N EMPRESARIAL ASOCIADAS En las poblaciones con más de 50.000 habitantes en todo el territorio nacional (también en ciudades importantes de Hipano-America) Se ofrece: 1. Seminario de puesta en marcha. 2. Contrato de exclusiva. 3. Seguimiento y apoyo permanente. 4. Plan de inversiones y de ganancias. 5. Más de 70 cursos presenciales Información IEGE--Dpto. de Expansión Srta. Juliana Aparicio Iege.formacionyconsultoria@gmail.com

Instituto Europeo de Gestión Empresarial Registro Mercantil de Madrid, Tomo: 7.091; Libro: 0; Folio: 122; Sección: 8; Hoja: M115200 Inscripción: 2ª CIF B78404290

La formación, clave para su desarrollo profesional Invierta en su formación y cultive determinadas competencias lo que le ayudara a mejorar en su actual trabajo.

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Madrid: sábado 23 de septiembre-2017 La constante evolución que tiene la empresa como ente dinámico que es, precisa, para ser armoniosa, de un conocimiento y control permanente de la misma. La falta de recursos, de tiempo o la continua presión a la que está sometido el pequeño y mediano empresario, hacen que la mayoría de ellos no controle su empresa o lo que es peor, no la conozcan. Usted como empresario debe permanentemente tomar decisiones. ¿Cómo serán éstas si no dispone de una información adecuada para hacerlo?, basándose siempre su intuición. ¿Cuántas veces se ha equivocado al tomar una decisión por no tener información para decidir? Conscientes de las dificultades que lleva consigo dirigir una empresa, el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, pone a su disposición su gran experiencia en el análisis, diagnóstico, control y gestión de empresas, no para sustituirle como empresario, eso es imposible, pero sí para formarle y/o reciclarle para que usted la dirija y obtenga la mayor rentabilidad en todas sus acciones. Todo ello a través de un Seminario específico 8 horas (sábado 9,30-13,30 y de 16,00-20,00 horas) que va directo a cubrir las necesidades de motivación que todo empresario necesita en estos momentos. Los asistentes al Seminario pueden aportar los datos y/o características de su empresa y con las opiniones del profesor y del resto de asistentes hacer un análisis la misma, detectar sus puntos fuertes y débiles, y determinar conjuntamente la mejor gestión para la misma. Nota: “Estos Seminarios se imparten a los empresarios que reciben habitualmente este Boletín, coincidiendo con otros empresarios con los cuales podrá debatir e intercambiar información y experiencias lo que le permitirá enriquecer sus conocimientos en la gestión empresarial y a la vez permitirá al grupo ceñirse a los objetivos particulares de cada empresario participante en el mismo y extraer conclusiones interesantes para aplicar en su empresa”. En virtud de las plazas limitadas (10) rogamos su confirmación previa. Les esperamos. +info: iege.formacionyconsultoria@gmail.com

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¿Cómo actuamos? Grupo Madrid Centro de Negocio establece su colaboración en función de unos honorarios profesionales que el cliente conoce y acepta previamente a la puesta en marcha de las gestiones.

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