La empresa al dia septiembre 2016 by LA EMPRESA AL DIA

BOLETIN : “LA EMPRESA AL DIA” ® una publicación del

Desde 1986, venimos formando a directivos, mandos intermedios y personal de apoyo de miles de empresas españolas. 1 de SEPTIEMBRE ´16

Instituto Europeo de Gestión Empresarial Formación & Consultoría Este Boletín se publica desde 1.993. Al servicio de la Comunidad Empresarial Española

Año XXIII – Nº 6

CURSOS PRESENCIALES (in Company)

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL Formación & Consultoría

MARKETING TELEFÓNICO La competencia que existe entre las empresas a la hora de buscar nuevos sistemas de captación de nuevos clientes, nos lleva al descubrimiento del Marketing Telefónico como instrumento idóneo para aumentar nuestras posibilidades de participación en el mercado, a la vez que disminuye los costes y potencia las posibilidades de comunicación.

A través de nuestras publicaciones periódicas damos a conocer nuestro sector de actividad que es la Consultoría Empresarial para pymes. Realizamos trabajos de reorganización y racionalización en las diversas áreas funcionales de la empresa con el fin de incrementar el rendimiento de las mismas. Trabajamos en todo el territorio nacional y nuestra estructura funcional está dividida en cinco departamentos:

DEPARTAMENTO COMERCIAL DEPARTAMENTO DE ANÁLISIS DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DEPARTAMENTO DE ASISTENCIA TECNICA DEPARTAMENTO DE FORMACIÓN + INFO: iege.fomacionyconsultoria@gmail.com

QUÉ PUEDES CONSEGUIR SI SABES LO QUE TU JEFE PIENSA DE TI

INTRODUCCION AL ANALISIS FINANCIERO El principal objetivo del curso es introducir a los directivos y mandos intermedios de las compañías, en los conceptos básicos de la función financiera de la empresa. Al entender los procesos financieros que se producen en las empresas, y cómo interactúan las decisiones operativas en éstos procesos financieros, los directivos estarán más capacitados para incorporar los criterios de creación de valor a sus funciones directivas, y así alinear mejor su desempeño con la estrategia global de la empresa.

Conocer la forma de ser de tu jefe puede ser el principio para llevarte bien con él. Pero averiguar qué opina de tu trabajo y de ti como profesional es la mejor opción para mejorar tu carrera. Averiguarlo puede ser una tarea difícil y delicada. Aunque la mayoría de la gente teme a un jefe demasiado claro y crítico, uno que sea demasiado buena gente y evasivo puede ser igual de frustrante. Mark Phillips, de Boulder, Colorado, cumplió sus objetivos de ventas dos años durante un empleo anterior, pero recibió pocos comentarios de su superior y ninguna pista de cuándo podría ser ascendido. Phillips se enfrentó a su jefe abiertamente diciendo: "Necesito una respuesta". Su supervisor simplemente le dijo que "confiara" en que él tenía en cuenta sus intereses. Al día siguiente, Phillips aceptó un nuevo empleo. Haciendo balance de su carrera, el ahora presidente ejecutivo de HireEducation, filial de la red de cazatalentos de Sanford Rose Associates, reconoce que pudo haber sido menos beligerante. Si hubiera hecho más preguntas e intentado entender el punto de vista del jefe, podría haberse quedado y "todo podría haber salido bien". Algunos gerentes temen enfadar a sus empleados o herir sus sentimientos si son demasiado abiertos. Otros temen que la persona vaya al departamento de recursos humanos y monte un escándalo, plantea Peggy Klaus, capacitadora de ejecutivos y conferenciante de California. Cuando aconsejó a un ejecutivo del sector de empresas públicas ofrecer más comentarios a los empleados, este le respondió: "Prefiero que me hagan una colonoscopia". Si preguntas qué puedes hacer para mejorar un proyecto, manifiestas tu interés en mejorar

Hay formas de lograr que un jefe reticente hable. Reconocer sin tapujos que tienes debilidades puede facilitar que un gerente se abra, afirma el psicólogo de organización Michael Woodward. Esto ayuda a que los gerentes se sientan emocionalmente seguros de que un empleado no va a estallar en ira o llanto, señala Woodward. Decir "no he podido resolver X, Y o Z y necesito su ayuda" envía el mensaje: "Está bien que me llame la atención el jefe, porque yo lo estoy haciendo también", añade. NEGOCIACIÓN TECNICOCOMERCIAL Este Curso ha sido diseñado partiendo de una investigación profunda de la problemática Técnico-Comercial. Rehúye la aplicación simplista de los sistemas de venta divulgados que ya han quedado obsoletos.

“ANALISIS Y ACTIVACION DE EMPRESAS” La constante evolución que tiene la empresa como ente dinámico que es, precisa, para ser armoniosa, de un conocimiento y control permanente de la misma.

ESTOS SON ALGUNOS CONSEJOS PARA OBTENER COMENTARIOS HONESTOS DE TU JEFE. Haz preguntas de forma sutil, que sugiera que sabes que hay margen para mejorar, dice Hassan Osman, gerente de Cisco Systems y autor de un libro sobre cómo gestionar equipos. Preguntar "¿usted qué haría diferente?" o "¿cómo cree que podría mejorar esto?" muestra que eres consciente de que un proyecto no es perfecto, dice el experto. Preguntar "¿qué se necesita para que esto lo emocione?" refleja un interés genuino en el punto de vista del jefe. Enlaza tu petición con los objetivos del jefe o la misión de la empresa, si es posible. Esto hará que los responsables de un equipo se sientan más inclinados a ayudar. Casi todos quieren ser vistos como consistentes en el cumplimiento de metas acordadas. También pone tu solicitud en un contexto que es más amplio que los dos, asegura Peter Bregman, capacitador de liderazgo de Nueva York y autor de Cuatro segundos. "Ya no se trata sólo de usted", agrega. Mantén una expresión calmada y neutral incluso si piensas que la retroalimentación está equivocada. Si el jefe recurre a clichés, como que no trabajas en equipo, pide explicaciones. Una gerente se frustró con la respuesta directa de su jefe cuando le solicitó algunos comentarios. "¿Para qué necesita una evaluación de desempeño? Le haré saber cuándo lo esté haciendo mal", comenta Klaus, quien capacitó a la gerente hace unos dos años. La cliente le llevó a su jefe una lista de habilidades que quería desarrollar, como ser articulada y concisa durante las presentaciones, y le solicitó que la calificara en cada una. Reconocer sin tapujos tus carencias facilita que un gerente se sienta más seguro Algunas veces ayuda ser específico sobre los comentarios que han resultado útiles en el pasado. Puedes decir: "Cuando me dijo que podría haber manejado el proyecto X, Y o Z de forma diferente, fue de gran ayuda", confirma Aimee Cohen, capacitadora profesional de Denver. Agradece a tu superior cualquier tipo de comentarios que recibas. Incluso si piensas que son mezquinos o desfasados, reconoce lo difícil que debió ser para él compartir eso, sugiere Bregman, quien añade que muchos jefes se ablandan después de esa respuesta. Si tu jefe es reticente, adopta un enfoque distinto. Pregúntale qué piensan otros gerentes o colegas sobre tu desempeño, aconseja Tyler Cowen, profesor de economía en la Universidad George Mason en Virginia: "Si una persona tiene una creencia en particular, tiene más probabilidades de pensar que otros están de acuerdo o que han tenido experiencias similares". La estrategia puede también disminuir los temores del jefe de que tu enfades con él, dice Cowen.

La falta de recursos, de tiempo o la continua presión a la que está sometido el pequeño y mediano empresario, hacen que la mayoría de ellos no controle su empresa o lo que es peor, no la conozcan. Usted como empresario debe permanentemente tomar decisiones. ¿Cómo serán éstas si no dispone de una información adecuada para hacerlo?, basándose siempre su intuición. ¿Cuántas veces se ha equivocado al tomar una decisión por no tener información para decidir. _________________

Pedir ejemplos de trabajo que puedas reproducir puede ser útil. Kathryn Minshew, presidenta ejecutiva de The Muse, un sitio web de desarrollo profesional de Nueva York, aconseja preparar el terreno para una retroalimentación constante después de empezar a trabajar con un nuevo jefe. Pregunta cuál es la mejor forma de revisar tu desempeño, incluyendo la frecuencia y el medio, ya sea por email, mensaje instantáneo, teléfono o en persona. Larry Gioia quedó impresionado cuando una empleada recién asignada a su equipo le envió un correo en el que solicitaba hablar con él por teléfono antes de empezar a trabajar juntos. Durante la llamada, la empleada le dijo que quería conocer su opinión pronto y con frecuencia, a lo que Gioia, un asesor de tecnología en salud, respondió que él también. Este tipo de comportamiento "muestra que está orientada hacia los resultados y asume responsabilidad por su propia carrera", sentencia. Desde que empezó su trabajo como directora ejecutiva de Team Women MN, una organización sin ánimo de lucro de Minneapolis, Amy Sinclair ha pedido mucho feedback a su jefa, Pam Borton. Con el tiempo, las dos se han adaptado al estilo de la otra. Borton, una ex entrenadora de baloncesto universitario, es ahora la presidenta de esta organización de desarrollo profesional. La ejecutiva está acostumbrada a hacer críticas rápidas y directas sobre el trabajo de sus subordinados. Sinclair solía oponerse de inmediato si no estaba de acuerdo, pero con la asesoría de Cohen, ha aprendido a no tomarse las cosas de manera personal o reaccionar de inmediato y a reflexionar por un día o dos una respuesta más considerada. Borton, por su parte, se ha acostumbrado a felicitar con más frecuencia a Sinclair cuando esta tiene un buen desempeño.: "Todos quieren tener una retroalimentación en formas diferentes. Fue importante para mi aprender el estilo de Amy y por qué tenía éxito", reconoce. ■

El principal objetivo de este Manual es dominar la interpretación de los Estados Financieros con el fin de evaluar la situación actual y pasada de la empresa, así como los resultados de sus operaciones, con vista a determinar del mejor modo posible la situación y resultados futuros.

ANALISTA DE RIESGOS Al iniciar las actividades de una empresa sus directivos o dueños deben tener en cuenta que el riesgo estará presente en todo momento de su desarrollo, debido a diferentes factores como lo son:

Engloba aquellos datos de indudable interés para el empresario, actualizándole de manera constante para disponer de información instantánea, sobre la evolución económica de su empresa.

ISBN-13: 978-84-690-6172-5 Nº Registro: 07/41658 Pedidos: 912 644 289 iegegroup@mixmail.com

A través del análisis de los Estados Financieros y de la estructura patrimonial de la empresa, el empresario estará en disposición de conocer de forma permanente: el periodo medio o de maduración de la empresa; el fondo de maniobra, el capital de trabajo y la situación de tesorería; análisis de la liquidez y solvencia; los fondos generados por las operaciones; el cashflow; la autofinanciación; distinguirá los conceptos de rendimiento y rentabilidad; el efecto de apalancamiento; y conocerá ante todo la distancia a que se encuentra de la suspensión de pago Dirigido principalmente a los responsables Administrativo-Financiera y sus colaboradores.

área

intensos cambios del entorno, la intensificación de la competencia, las reducción de las barreras de entrada y obviamente la parte tecnológica que va avanzando a pasos agigantados. Para minimizar estos diferentes factores es que hace un tiempo se viene incorporando a las entidades la “Gestión de Riesgos”, la que en nuestro país no esta implantada en todos los sectores. (Mas de 70 cursos) Solicite información adicional de estos cursos a:

CUANDO LA RAZÓN DE UN MAL EQUIPO ES UN MAL LÍDER

No hay malos soldados bajo grandes generales. Es así de simple. Cómo mejorar el rendimiento de los equipos de élite es un tema de sobras conocido en la esfera militar y una filosofía adoptada por los buenos líderes en el ámbito empresarial. Y es que cuando los líderes han construido un gran equipo están proporcionando un liderazgo sólido, no hay razón para que el equipo no puede tener éxito y ganar. Cuando los equipos y organizaciones en cualquier entorno no están teniendo éxito, es porque sus líderes están fallando en el cumplimiento de 5 mandamientos, según detalla la publicación Inc: 1. Definir y alcanzar metas

INSTITUTO EUROPEO DE GESTION EMPRESARIAL MADRID-ESPAÑA

Departamento de información de programas

Este es el punto número uno de la responsabilidad de un líder. El cumplimiento de los objetivos de ventas, de crecimiento o rentabilidad sólo existen cuando el líder es capaz de definir unos objetivos a corto, medio y largo plazo y las personas o equipos responsables de ejecutarlos. Ante este reto, el líder tiene que adoptar la responsabilidad de muchas áreas, como las personas, los productos, los servicios, la productividad, las finanzas, la competencia o el mercado, pero eso no quiere decir que tenga que ejecutarlos todos directamente, ya que los éxitos nunca son fruto de un solo sombrero, sino de un equipo bien cohesionado y dirigido. 2. Resolver problemas y tomar decisiones

Iege.formacionyconsul toria@gmail.com

¿Quién dijo que triunfar fuera fácil? Cualquier logro obtenido normalmente es fruto de la superación de obstáculos y de decisiones difíciles de tomar o entender. Como líder, no olvides que estás en este puesto por casualidad: eres tan imprescindible para el equipo como éste lo es para ti. Sin un equipo, no hay liderazgo posible.

CURSO ESTRELLA: 3. Priorizar y mantener el foco Técnicas de ventas y comunicación comercial

El tiempo es el bien más preciado de un líder. Y nunca hay suficiente para él. Por eso la priorización de objetivos y tareas es un ingrediente clave para triunfar. No es posible que coexistan más de 5 prioridades tan esenciales como para acometerlas en paralelo, por eso es tan importante para las organizaciones que sus directivos sean capaces de identificar cuáles son las decisiones más estratégicas y cuáles podrán dejarse para más adelante sin que ello suponga un impacto negativo en el crecimiento de la compañía.

Nuestra experiencia nos indica que el equipo comercial realiza su labor diaria de una forma mecánica e invariable durante todos sus años de experiencia. Por ello, las empresas han de aleccionarse sobre cómo adaptarse a los tiempos, y eso implica tanto el día a día como los objetivos estratégicos.

4. Creer e inspirar a otros a creer El equipo no va a creer en la misión si el líder no cree en ella. Debes proyectar en los demás tu fe sobre la misión y visión y comunicar sistemáticamente a los miembros del equipo para que la entiendan y compartan, ya que, de lo contrario, generarás desconfianza y por lo tanto, malos resultados en tu equipo. 5. Realizar grandes proyectos y obtener resultados Muchos libros sobre liderazgo y entrenadores hablan de los diversos rasgos que hay que exhibir para ser un gran líder, pero al final, todo se acaba reduciendo a ser o no eficaz. Antes de analizar si dispones de las competencias ideales para dirigir, analiza si tu trabajo está dando los frutos que necesita la compañía más allá de lo económico. Si la respuesta es positiva, quizás es que ya dispongas de muchos de los rasgos socio-emocionales que caracterizan a un buen líder. ■

CLAVES PARA CONVERTIRSE EN UN BUEN VENDEDOR: TIEMPO Y EMPATÍA

Pedro Rubio (MDI) Director del Curso Iege.formacionyconsul toria@gmail.com

En estos tiempos que vivimos, el bombardeo de precios y planes de pago es algo muy difícil de evitar e ignorar. Redes sociales y medios en general nos acosan sin descanso con perentorias promociones. Pero cuando queremos comprar algo o, en su defecto, nos lo ofrecen., ¿lo único que interesa es el precio y el "compre ya"?

Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Prestamos nuestros servicios a las empresas, basándonos en la necesidad de gestión que tienen las mismas y, por tanto, de la siguiente manera: I. Si la empresa dispone de información necesaria, mensualmente la analizamos entregando un informe escrito, destacando en él la situación de la empresa, su evolución económica y financiera y aconsejando la gestión adecuada. II. Cuando la empresa no dispone de información, procesamos a través de nuestros equipos informáticos, los datos contables y extracontables que usted nos ha facilitado, mantenemos al día su contabilidad y sus impuestos, y la información obtenida, la analizamos y tratamos como en el apartado anterior.

Las ventas por características y por precio limitan su alcance a aquellos potenciales clientes que sólo desean comprar cierto producto en particular y en ciertas condiciones. Pero, ¿por qué se pierden tantas ocasiones de venta aparentemente posibles? ¿Acaso ocurra, entre otros posibles motivos, porque el foco está puesto sólo en el producto y en el precio, y no en el candidato, en lo que necesita, en lo que le interesa? En definitiva, en entender cómo el producto o servicio puede beneficiar a esa persona o empresa. Cuando logramos entender cómo las características de un producto pueden ayudar a una persona, las posibilidades de vender se incrementan notablemente. ¿Cómo se logra? Es muy simple: preguntando, interesándose, antes que, en el posible cliente, en la persona con la que se está interactuando. Pensando un momento para comprender cómo el producto servicio puede ayudarla. Preguntar no sólo brindará información sensible para entender qué tipo de producto y en qué nivel de precio busca ese potencial cliente; además comenzará a generar un colchón de confianza que podrá ser determinante en el momento de la decisión. Esta variable determina muchas ventas por sobre aquellas que sólo pelean por un mejor precio o una bonificación. No sólo eso: genera ventas más importantes y fideliza a los clientes en el futuro. Son los principios de la venta consultiva, donde entran en juego las emociones, las necesidades y los deseos que motivan la compra. ¿Cuál podría ser la dificultad más evidente para implementar esta técnica? Probablemente la misma persona que está en ventas. ¿Por qué? Porque muchas veces no se da el tiempo suficiente para cultivar la relación y la empatía con el cliente. Se considera que es una pérdida de tiempo. La venta descartable La contrapartida de esto es la venta descartable. Los clientes compran hoy y cambian mañana por otro más barato. Incluso a veces el vendedor ni se entera de que quedó afuera. Pocas situaciones son tan ingratas como ésta. Pero ocurren mucho cuando no hay una conexión o compromiso desde la confianza. Ser un vendedor descartable hace que se pierdan clientes e ingresos, y obliga a estar constantemente buscando ventas nuevas para reemplazar las que se perdieron. En definitiva, no se puede salir nunca de la trinchera. ¿Cuántas veces nos fuimos de un negocio con muchos más productos de los que teníamos previsto comprar? Seguramente ahí nos recibieron muy bien. Y nos preguntaron qué necesitábamos. O qué nos gustaba. O para qué lo íbamos a usar. Cuando la construcción de la empatía va creciendo genuinamente, la importancia del precio y de las características va cayendo. Cuanto más alta sea la empatía, menos importante es el precio. Cuando se llega a este punto, la venta se produce casi naturalmente. Sólo en ese momento se logra comprender las verdaderas posibilidades de compra del candidato. ■

“ENTENDEMOS LA CONTABILIDAD COMO UN MEDIO, NO COMO UN FIN, EL FIN ES LA GESTIÓN”

PROFESIONES "DE SIEMPRE" QUE NO CADUCARÁN Y SERÁN DEMANDADAS

Iege.formacionyconsulto ria@gmail.com

Hay algunas posiciones o perfiles tradicionales que son y seguirán siendo muy demandados a pesar de los cambios vertiginosos en el mercado laboral. Es una buena pista para escoger. EMPRESAS QUE NOS HAN CONFIADO LA FORMACION DE SUS DIRECTIVOS, MANDOS INTERMEDIOS Y PERSONAL DE APOYO

DESDE 1.986 -ACOFAL -ADAMICRO -ADESLASA -DM ELECTRONICA -AYUNTAMIENTO DE MANRESA -AYUNTAMIENTO DE MORON -AZCOYEN COMERCIAL S.A -BABCOCK & WILCOX -BACARDI Y CIA -BANCO DE CREDITO BALEAR -BANCA NAZIONALE DEL LAVORO

Es muy difícil que alguien pueda aconsejarte hoy con cierto criterio y eficacia acerca de cuál será el perfil profesional que puedes escoger para tener éxito en el mercado laboral. Como suele decirse, las profesiones más demandadas en el próximo lustro hoy no se conocen. Y en esa incertidumbre se ha de mover nuestra decisión final cuando buscamos un cambio profesional o un primer trabajo. Sin embargo, no todo es una incógnita. Un grupo de profesiones permanecen. Están ahí y seguirán siendo demandadas por mucho que cambie el mercado de trabajo. Iria Vázquez, directora de servicio y calidad en Grupo Adecco, coincide en que "dentro de cinco años trabajaremos en profesiones bien diferentes, pero el 80% de las que existe hoy probablemente seguirá existiendo en el futuro (ingenieros, administración de empresas, Económicas; Derecho, Medicina...) Serán las mismas, pero probablemente tendrán que irse especializando. Vázquez cree que "seguiremos viendo una gran demanda de psicólogos, pero en nuevos entornos de trabajo o para el cuidado de la Tercera Edad. Y en el caso de las ingenierías, Derecho o Economía la especialización tendrá que estar muy vinculada a la tecnología y a nuevos modelos de colaboración virtual". Habrá profesiones que serán cotizadas y que habrá que adaptar, aunque la base será la misma Para Iria Vázquez, lo que cambia es la fórmula de vinculación a la empresa. Se refiere a un modelo de empleo por proyectos y en varias organizaciones, teniendo en cuenta que el trabajo para siempre se acabó. La secuencia de educación, trabajo y jubilación se ha ido y no va a volver, y la mayor parte de los profesionales pasaremos periodos más o menos largos en alguna forma de autoempleo en el que intercalaremos formación. Además, la carrera promedio de cualquiera abarcará probablemente dos o tres ocupaciones y más de media docena de empleos.

-BANCO PASTORBANCO HERRERO -BANCO ZARAGOZANO -BANCO ESPAÑOL DE CREDITO -BANCO DE PREVISION SOCIAL -BENDIX ESPAÑA S.A. -BETTOR S.A. -BODEGAS BOBADILLA S.A. -CAJA DE AHORROS DE GUADALAJARA -CAJA DE AHORROS DE MADRID -CAJA DE AHORROS DE VALENCIA -CAJA DE AHORROS DE SALAMANCA -CANON ESPAÑACARLO GAVAZZI -CEPSA -COBASA INMOBILIARIA -COMERCIAL COINTRA S.A. -COMPOSICIONES RALI S.A. -CUÑADO Y CIA -CHEMAIDE ESPAÑA -D.A.K.S.A.-DEIMOS S.A -DESTILERIAS ADRIAN & KLEIN -DISTRIBUCIONES LAVALL SL. -DON PISO -EL CORTE INGLES -EMPLEO SIGLO XXI -FRINOVA -FRUDESA -GEOCONSULT ESPAÑA -GEOFISICA E INSTALACIONES S.A. -GESTIMAR S.L. -GOODYEAR ESPAÑOLA S.A. -GREEN HOTELES S.A.

Hay que tener en cuenta que en este nuevo entorno laboral los profesionales se vuelven más móviles y abrazan otras fórmulas de trabajo independiente, freelance, multitarea o por proyectos. Así, las compañías tradicionales deben responder a todo esto con una nueva organización adaptada a los modelos laborales que se imponen. Pero también la selección y el reclutamiento se deben amoldar a esta relación entre empleadores y empleados. Zulima Cuadros, responsable de Manpower Selección, también cree que hay profesiones que siempre serán más demandadas: "Vamos a seguir necesitando comerciales y expertos en ventas. Independientemente del canal o del sector, éste será un perfil necesario a pesar de los cambios que se den en el mercado laboral, con roles multidisciplinarios y especializados que luego tendrán que adaptarse a la tecnología o a otros sectores, pero que siempre van a estar ahí. Pasa lo mismo en los perfiles financieros o en los de marketing". Nuevas habilidades Para Cuadros, el cambio tiene que ver con el hecho de que los empleadores dan cada vez menos valor a la formación y mucho más a las habilidades y competencias. El gap entre el mundo académico y la empresa está realmente en las habilidades y capacidades profesionales. Pero lo que se busca son habilidades transversales, que resultan las más difíciles de enseñar. Es necesario sensibilizar a los candidatos acerca del hecho de que hoy se exigen capacidades (soft skills) que no son meros conocimientos ni habilidades técnicas. Se trata de capacidades comerciales, comunicación, liderazgo, o capacidad de seducción. Hoy se puede enseñar cualquier cosa que se refiera al conocimiento técnico, pero no es tan fácil en el caso de las capacidades transversales, que son las que se refieren a la actitud. A esto hay que añadir el hecho de que, cada vez más, las compañías trabajan por proyectos. Hoy en uno, mañana en otro... Se buscan por tanto profesionales móviles y adaptables. Zulima Cuadros se refiere asimismo a la importancia de las competencias digitales de cara al futuro, y a la necesidad de contar con una gran flexibilidad para adaptar nuestra profesión: "Que un profesional se especialice en algo y sepa adaptarse es lo que resulta más demandado, antes incluso que el currículo o la formación pura y dura". Carmen Bejarano, consultora de Randstad Professionals, también cree que ciertas profesiones van a seguir en el futuro: "El mercado laboral cambia, pero hay sectores que, invariablemente, seguirán siendo muy demandados. Tendrá que producirse un cierto refinamiento en ellos, pero la base será idéntica". Bejarano se refiere a los ingenieros en todas las ramas, licenciados en matemáticas o física... "Es evidente que todos ellos necesitarán una especialización para adecuarse al mercado, pero van a seguir estando muy demandados a pesar de los cambios”. También pasará esto con los médicos generalistas. Hay aspectos generales de la medicina que son invariables, pero es evidente que será necesaria una adaptación hacia otros campos como la nanomedicina o médicos ingenieros". Las posiciones en el campo de la medicina, sanidad y calidad de vida suelen estar en las listas de puestos más demandados. Se trata de perfiles que se mantienen entre las exigencias de los reclutadores de forma invariable.

-HOTEL LOS GALGOS -HOTEL SANVY -IBERCAJA -IBERCONTA -IBERCOP IBERICA -IBICO IBERIA S.A. -ICI ZELTIA -I.M.A.D.E. -INSTITUTO BAYER S.A. -INSTITUTO ESPAÑOL DEL AHORRO -INTERCOMPUTER S.A. -JOHN HARVEY ESPAÑA LTD -JUMBO COMERCIAL S.A. -KALI-FARMA -KELLOGG/FIGUE. ESPAÑA S.A. -LABORATORIOS ALABALL -LABORATORIOS SENORO -LANDYS GYR ESPAÑOLA. S.A. -LEMMERZ ESPAÑOLA S.A. -MATRA DATASYSTEM -MCCANN ERICKSON -METALBAGES S.A. -MILES ESPAÑA S.A. -MINAS DE POTASA S.A. -MINISTERIO DE AGRICULTURA -NOGALDA S.A. -OCCIDENTAL HOTELES -OFIREX S.A. -OVELAR S.A. -PAPELERA PENINSULAR -PASCUAL HERMANOS S.A. -PFRIMMER Y CIA -PIONEER ELECTRONICS ESP.

Un estudio de Smart Recruiters publicado recientemente en Forbes confirma que las profesiones del sector médico y sanitario ocupan los primeros lugares en las preferencias y necesidades de los empleadores. Así, en esa clasificación de las profesiones que los reclutadores siempre tendrán que llenar aparecen en primer lugar los terapeutas del comportamiento, seguidos de los cuidadores de la Tercera Edad. Los asistentes médicos ocupan la cuarta posición más demandada. En el sector tecnológico, los empleadores rastrean constantemente en busca de talento. Según Smart Recruiters, en este campo seguirán siendo muy demandados los desarrolladores de software, o los especialistas en soporte técnico. Bejarano coincide con otros expertos en que los comerciales también serán siempre necesarios, al igual que los informáticos en todas sus ramas, con adaptaciones y especializaciones hacia la seguridad o la informática de redes. Los profesionales de marketing, también invariablemente necesarios, tendrán que adaptarse a la transformación digital. Cómo asegurar que tu puesto es sostenible Si hablamos de profesiones “tradicionales” que permanecen y serán siempre demandadas -aunque requieran cierta adaptación- cabe plantearse si estamos ante una posible 'burbuja' de las nuevas profesiones. La cuestión es si los trabajos con éxito más novedosos son sostenibles y perdurarán en el tiempo. En ocasiones, muchos de esos nombres originales que designan profesiones inéditas -que a veces son sólo funciones- no aportan nada positivo a quienes deciden dedicarse a ellas, pero tampoco a las organizaciones que acogen a esos nuevos profesionales. Es posible que los perfiles con futuro tengan un largo recorrido, pero también que pierdan peso, influencia y utilidad en poco tiempo. Hay que plantearse si es posible aconsejar a alguien que tome el camino de las nuevas ocupaciones igual que en otro tiempo se recomendaba la carrera de Derecho, Ingeniería, Medicina o Económicas. Es evidente que siempre habrá nuevas profesiones. Eso significa que progresamos. Sobre todo, en un escenario profesional interconectado que genera nuevas demandas y oportunidades laborales. Varias de las profesiones más valiosas dentro de unos años hoy ni siquiera existen, y algunas de las ocupaciones hoy relevantes dejarán de existir entonces. Una profesión no es algo que necesariamente se estudia. Se trata más bien de una especialidad reconocida por la que el mercado te busca y está dispuesto a contratar tus servicios. Si la realidad actual demanda nuevas profesiones y está dispuesta a contratar a especialistas capaces de ocupar con eficacia una tarea, eso convierte la función en una profesión, tengas o no una titulación. Es bueno saber qué harás dentro de cinco años Si fueras capaz de pronosticar cómo será tu vida laboral dentro de cinco años tendrías una ventaja competitiva que te pondría muy por delante de otros candidatos a un puesto de trabajo. Acertar con la profesión, la carrera o el sector de éxito resulta muy complicado, y casi nadie te podrá aconsejar. Dos de las decisiones más importantes que pueda tomar una persona en su vida son qué va a estudiar y a qué se quiere dedicar en su vida profesional.

-PROMOZIONA INMOBILIARIA -PRODUCTORES DE SEMILLAS S.A. -PROYMASA -QUALITAS INDUSTRIAL S.A. -RJ REYNOLD IBERIA S.A. -RENTA 4 -REPSOL QUIMICA -ROBERTO ZUBIRI S.A. -ROWENTA ESPAÑA S.A. -ROYAL INSURANCE -ROYAL LIFE. -SCANIA VEHICULOS S.A. -SWISS LIFE -SYNTHES HISPANIA S.A -TALLERES REUNIDOS SA -TAP- AIR PORTUGAL -TBWA -TECNASA -TETRA-PAK -TORREBLANCA DEL MEDITERRANEO -UNION GENERAL DE TRABAJADORES -UNILEASING -VALEO- TERMICO -VIMAR INDUSTRIAL -VITA COMPAÑÍA DE SEGUROS -VOITH IBERICA -VOLVO HIDRAULICA S.A. -WURTH ESPAÑA S.A. -XUNTA DE GALICIA -ZARDOYA OTIS S.A

Ambas están relacionadas y ambas se toman a una edad en la que aún no somos suficientemente maduros para decidir. A pesar de todo, es posible hacer ciertos preparativos que te vuelvan más eficaz antes de tomar una decisión que resulta determinante para tu futuro: •

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Trabaja la visión y la misión. Debes saber qué te gustaría estar haciendo dentro de 10 ó 15 años. Trata de visualizar tu futuro profesional, y que éste resulte retador e ilusionante. Analiza las profesiones emergentes y las tendencias de mercado. Ahí puedes encontrar datos objetivos que hablan de nuevas oportunidades profesionales. Investiga sobre los diferentes ámbitos profesionales, y trata de conocer las experiencias de otras personas cercanas que pueden ayudarte a dirigir tu futuro. Busca experiencias concretas en puestos de trabajo que puedan resultarte interesantes. Conoce tus puntos débiles o tus fortalezas, y qué busca exactamente el mercado. Un plan de carrera te ayudará en tu desarrollo profesional futuro, igual que la búsqueda de información -preguntar más-, porque en el camino es posible encontrar otras profesiones o puestos. Debes tener en cuenta que tus puntos fuertes o competencias diferenciales te permiten dedicarte a distintas profesiones. Si potencias estas fortalezas e identificas en qué sectores, empresas y profesiones son más necesarias, posiblemente tendrás más cerca el éxito profesional. Deberías plantearte si la profesión que has elegido tiene futuro o va a desaparecer; si el mercado va a necesitar los mismos profesionales; o si eres realmente bueno en lo tuyo... En función de estas respuestas, posiblemente tengas que cambiar de vocación y buscar el desarrollo personal en otra actividad. La clave para un cambio en tu vida profesional está en pensar a largo plazo, tratando de adelantarse a los cambios del mercado. Si ya tienes empleo, no te centres únicamente en la búsqueda de posiciones similares a las que has desarrollado hasta el momento. Trabaja tu reputación teniendo en cuenta que la relación entre empleado y empleador ya no es de por vida, porque esto cambia la manera en la que entiendes tu carrera o tu profesión. Tendrás que adaptarte a la llegada de nuevos modelos de compromiso, de carrera y a la posibilidad de trabajar por proyectos, o tener en cuenta las posibilidades de empleo independiente.

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10 posiciones que se reclamarán siempre 1. Terapeuta del comportamiento 2. Cuidadores de la Tercera Edad 3. Desarrollador de software 4. Asistente médico 5. Secretarias 6. Especialista soporte tecnológico 7. Becarios 8. Gestor de desarrollo de negocio 9. Administradores de cuentas 10. Gestores de programas Fuente: Smart Recruiters/ Tino Fernández y Alba Casilda ■

LA DESVENTAJA DE TENER UN PLAN B

Constituye un programa espectacular y de alto impacto. En estos tiempos todo el personal de la • empresa necesita aprender técnicas de venta. •

Desde la secretaria, administrativos a los niveles ejecutivos. Destrezas fáciles de • aprender. Usted • aprenderá a vender y producir resultados para usted y su empresa.

Siempre cuente con respaldo. Lo escuchamos todo el tiempo en las películas o series policiacas (“Necesitamos refuerzos”, es decir, respaldo). En la vida cotidiana, la traducción sería algo así como: “Vale la pena tener un plan B”, o también, en alusión a un poema de Robert Burns en el que habla de “planes muy bien elaborados” que a menudo no salen bien. Sin embargo, una nueva investigación de Wharton muestra que hay un inconveniente importante en todo el plan de respaldo, creo que simplemente la perspectiva de un plan B puede hacer que la gente se esfuerce menos para lograr su objetivo principal y por lo tanto es menos probable que lleguen a la meta propuesta y por la que luchan.

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Jihae Shin, antigua alumna de doctorado de Wharton y que ahora es profesora de la Universidad de Wisconsin, y Katherine Milkman, profesora de Operaciones, Información y Decisiones de Wharton, explican sus hallazgos en el estudio “Cómo los planes de respaldo puede arruinar el logro de un objetivo: desventaja inesperada de estar preparado para el fracaso” [How Backup Plans Can Harm Goal Pursuit: The Unexpected Downside of Being Prepared for Failure], publicado en la revista Organizational Behavior and Human Decision Processes.

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Convierta objeciones • en venta. + información: http://www.iniciativasnet. com/07artevender.htm

El estudio se inspiró en una conversación que Shin y Milkman tuvieron cuando la primera se preparaba para buscar trabajo en la enseñanza académica, al mismo tiempo de concluía su doctorado en Wharton. Mientras que algunos de sus colegas pensaban acerca de los planes de respaldo, o plan B, en caso de no encontrar un trabajo en una institución de educación superior, Shin se dio cuenta de que no quería tener un plan B porque temía que “si lo tenía, me llevaría a esforzarme menos para lograr mi objetivo, lo que, en última instancia, disminuiría las probabilidades de éxito”.

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Shin y Milkman decidieron poner a prueba la idea de Shin. En una serie de experimentos, encontraron que la preparación de los planes de respaldo detallados afectaba la motivación de las personas que no trabajan mucho más para lograr su objetivo principal. Por ejemplo, después de que a todos los participantes en el experimento se les dijera que la buena realización de una tarea tendría como premio un sándwich gratis, o el privilegio de dejar de estudiar antes, algunos de ellos fueron incentivados a imaginar “otros medios de conseguir otros diez minutos extra u otra forma de obtener un almuerzo gratis”, dice Milkman. “Cuando los participantes se sintieron impulsados a pensar en otra forma de lograr el mismo resultado de alto nivel esperado, en caso de no alcanzar su objetivo principal, ellos se esforzaron menos y tuvieron peores resultados”.

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Los investigadores añaden que el efecto no tenía que ver con la ejecución real de un plan de respaldo. “Tan solo con pensar en el plan —que todavía no existe, no has creado una red de seguridad, las personas se imaginaban la existencia de una— hace que las personas pierdan el foco de su objetivo”, dice Milkman.

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La externalización del Plan B

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¿Pero se puede ir por la vida sin pensar en hacer un plan de respaldo? Milkman dice que no, y no debería ser así. “Hay enormes ventajas en el desarrollo de un plan B”, dice. “Si usted no tiene ninguno en la vida, a veces las consecuencias pueden ser realmente desastrosas”.

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Lo qué se puede hacer, según los investigadores, es usar una dosis más alta de estrategia para decirnos cuándo y cómo hacer un plan B. “Es posible que desee retrasar la preparación del plan hasta que se haya hecho todo para lograr su objetivo principal”, dice Shin.

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O bien, puede subcontratarlo. Milkman dice que, aunque Shin estaba comprometida con su objetivo de conseguir un trabajo en el mundo académico, otros mentores de Milkman y Shin ya preveían lo que haría si no conseguía lo que pretendía. “En el ambiente de trabajo, si un empleado recibe una tarea, se le puede decir que no piense en el fracaso. Simplemente sólo hay que poner, como se suele decir, todos los huevos en una sola canasta y ser conscientes de que no es su trabajo pensar en un plan B”, dice Milkman. “Este es el trabajo del jefe, y el jefe no tiene que decirle al empleado que está preocupado por eso”. O bien, dice Shin, la empresa puede asignar a un grupo de empleados la tarea de lograr un objetivo, y a otro grupo la responsabilidad de la creación de planes de respaldo.

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Los investigadores dicen que el efecto sólo es importante para los objetivos que dependen del esfuerzo, no de la suerte. Por otra parte, aunque sea imposible a menudo para el más prudente entre nosotros no pensar en lo que podría suceder si no se logran nuestros objetivos, Shin dice que las personas pueden evitar el desarrollo de planes de respaldo específicos y detallados. “Cuanto más específicos y detallados sean los planes de respaldo, mayores serán sus efectos negativos”, dice Shin.

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“Mi padre me dijo cuando llegué a EE.UU. para hacer mi doctorado que ‘nada que valga la pena en la vida se alcanza fácilmente'”, añade Shin. “Entonces”, dice, “creo que la persistencia y la garra para lograr una meta que podría verse afectada por el desarrollo de un plan de respaldo puede marcar una diferencia en la decisión de quién llega y quién no llega a la meta propuesta”. Shin dice que una próxima idea para la investigación será examinar si la seducción de un plan B influye en el nivel de motivación de las personas para alcanzar su objetivo principal, es decir, si el desarrollo de un plan B poco atractivo afectaría menos la motivación que un plan de copia de seguridad atractivo. Finalmente, después de hablar acerca de sus perspectivas de empleo, Shin cree que Milkman esté quizás pensando en un plan B para ella. “Se lo tengo que agradecer”, dice. ■ Por gentileza de: http://www.knowledgeatwharton.com.es

LA EXTERNALIZACION DE LOS SERVICIOS (OUTSOURCING) Pedro Rubio Dominguez

Muchas empresas pequeñas y medianas no pueden permitirse el gasto de un departamento de servicios de consultoría propio y contratan temporalmente la realización de estos trabajos a empresas o profesionales externos, definido con el término anglosajón “outsourcing”, es decir la externalización de los servicios. La consultoría externa es un servicio independiente y se caracteriza por la imparcialidad de los especialistas, que es un rango fundamental de su papel. Pero esta independencia significa al mismo tiempo una relación muy compleja con las empresas-clientes y con las personas que trabajan en ellas; en cambio puede, gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaje en la empresa podría serlo. La consultoría no proporciona soluciones milagrosas; sería un error suponer que una vez contratado un consultor, las dificultades desaparecen. La Consultoría es un trabajo difícil basado en el análisis de hechos concretos y en la búsqueda de soluciones originales, pero factibles. © Boletín “La empresa al día” AÑO XXIII nº 6 -SEPTIEMBRE de 2016-Instituto Europeo de Gestión Empresarial Madrid-España B78404290

Los consultores ayudan a resolver problemas a otras personas y organizaciones. Se suele decir que un experto es alguien que sabe algo que usted ignora. Por consiguiente, existen dos aspectos principales en toda relación de consultoría externa: el análisis y la solución del problema y la relación entre el consultor y el cliente. Estos dos aspectos están interrelacionados y si la relación consultor-cliente no es debidamente entendida por ambas partes, por muy bueno que sea el criterio técnico en que se basa la solución propuesta a determinado problema, no se llegará a resultados prácticos. En la historia de la Consultoría se conocen millares de casos archivados que provocaron gran confusión en la organización-cliente porque los papeles complementarios del consultor y del cliente no habían sido definidos o porque las relaciones entre ambos se deformaron en el curso de la consultoría. Al iniciar una tarea es necesario disipar la incertidumbre y las especulaciones que el objeto de la presencia del consultor suscita en la empresa. El consultor antes de aceptar la tarea, debe estar seguro de que puede solucionar la definición del problema y su puesta en marcha. A excepción de los casos más sencillos y claros, el consultor desea llegar a su propia solución acerca de la índole del problema y de las dificultades que entraña su posible solución por medio del estudio de la empresa. La definición del consultor puede diferir de la del cliente por muchas razones. Con frecuencia los empresarios están demasiado inmersos en una situación particular o son ellos mismos quienes han creado el problema con su solución pasada, y no pueden darse cuenta de su magnitud y su alcance. Pueden ver sólo los síntomas y no el problema real o bien resistirse a admitir la existencia de ciertos aspectos del problema y preferir que el consultor los “descubra”. Si las relaciones de trabajo son buenas y el cliente está plenamente satisfecho por los progresos logrados por el consultor, puede presentarse otro peligro: la tentación de asociar tan estrechamente al consultor a la solución de los problemas de la Dirección, que el cliente le delegue de hecho parte de su función decisoria. En tal caso, el consultor debe emplear la siguiente analogía y decirle al cliente que la función del consultor es la de ser su fisioterapeuta, no la de sus muletas. Los consultores se comprometen a no desvelar ninguna información confidencial (en el contrato suscrito con el cliente existe una cláusula tipificando el alcance) sobre sus clientes y a no hacer uso alguno de esta información para obtener beneficios o ventajas. Los clientes deben estar convencidos de que pueden confiar plenamente en sus consultores, de lo contrario la consultoría es imposible. La confidencialidad es todavía una cuestión importante en España, donde las empresas no están seguras de que la información que facilitan a consultores procedentes de Centros de Dirección de Empresas o de Productividad no sea transmitida a organismos o a las delegaciones de Hacienda. Por lo tanto, una consultoría vinculada al sector público pierde autonomía y fiabilidad. ■

MÁS CREATIVIDAD Y MENOS CONTROL DENTRO DE ESCUELAS Y ORGANIZACIONES

Hay una onda expansiva en materia de opinión sobre qué rol cumplen hoy los centros educativos y también las empresas para fomentar las habilidades humanas. Es interesante descubrir que hay líneas de pensamiento que convergen, se entrecruzan, marcan tendencias y también chocan contra los paredones de cemento. Todas terminan influyendo, tarde o temprano, sobre la organización del trabajo, porque nunca les son ajenas. En un reportaje a sir Ken Robinson, nombrado caballero por Isabel II en 2003, por su contribución a las artes, publicado en el diario El País de España, le señalan que, según él, los títulos universitarios ya no valen nada. Y responde: "No es que no valgan nada, es que valen menos. Cuando yo empecé en esto, si tenías un doctorado, formabas parte del 0,01% de la población mundial que lo había cursado, y ya no es así. Funciona como la inflación. Antes, una carrera era todo lo que necesitabas para conseguir un buen trabajo; ahora hace falta también un master. ¿Dónde acaba? Supongo que dentro de unos años tendrás que ganar un Nobel para trabajar". Famoso por sus críticas a la educación convencional, difundidas en distintos medios y conferencias, Ken Robinson puede ser encontrado también en vídeos subidos a YouTube. Hay un planteo esencial, que es identificar el sistema educativo con la Revolución Industrial. Las segmentaciones por edades, a todas luces arbitrarias, conducen a una producción estándar, donde no cuentan las diferencias. Todos deben ser empaquetados sobre una línea de montaje, en donde aquellos que se desvían de la norma son descartados. Es así como las personas van siendo prolijamente limadas, y es por esto que "los niños nacen con cualidades que, a menudo, el sistema entierra". © Boletín “La empresa al día” AÑO XXIII nº 6 -SEPTIEMBRE de 2016-Instituto Europeo de Gestión Empresarial Madrid-España B78404290

Naturalmente, a mayor educación, menores excepciones y, para peor de los males, menor creatividad. "La gente piensa que es una excentricidad decir que la escuela funciona como una fábrica, añade sir Robinson, pero es cierto. Se divide en compartimentos separados, a los que la gente acude durante unas horas fijas; los días se distribuyen en bloques de tiempo y los alumnos son evaluados de forma periódica para saber si son aptos para seguir allí. A los que no se adaptan se les responsabiliza por su fracaso, pese a que es el sistema el que ha fallado".■ Jorge Mosqueira

¿DESEARÍA USTED MONTAR SU PROPIA ESCUELA DE FORMACIÓN EMPRESARIAL?

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El INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL es una institución privada e independiente fundada en 1986 y desde este año viene formando a empresarios, ejecutivos y personal de apoyo dentro de la comunidad empresarial española.

A partir de un estilo absolutamente pragmático, instrumental y aplicativo, profundamente útil, el IEGE organiza cursos y seminarios realmente enfocados a la lucha en un mercado abierto y sin fronteras: el de la Europa del siglo XXI. Dirigidos a la formación y reciclaje mental y práctico de quienes, a nivel ejecutivo, tienen la responsabilidad de alcanzar resultados rentables para la empresa, dentro de las distintas áreas funcionales de la misma. ■ El plan de expansión de las actividades del IEGE, se basa en la puesta en marcha de:

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El Instituto Europeo de Gestión Empresarial (IEGE) le da la solución: Un curso práctico para que se convierta en un verdadero emprendedor: perseverante, realista, imaginativo y valiente. El Curso contempla una serie de cuestiones—entre otras-- que interesan a los nuevos empresarios, como: 1. ¿Qué tengo que tener en cuenta para pedir un préstamo para financiar mi actividad? 2. Si me doy de alta como autónomo ¿me tengo que poner un sueldo? 3. ¿Puedo financiar mi empresa con subvenciones? 4. ¿Para analizar la viabilidad de un negocio es necesario saber contabilidad? 5. ¿Cuándo es rentable una empresa? 6. ¿Cómo se puede saber el precio de mercado de un producto? 7. ¿Cómo puedo abrir un mercado? 8. ¿Qué se puede hacer para que la gente te preste atención cuando expones una idea? 9. ¿Por dónde debería empezar para evaluar la implantación de un sistema de calidad? 10. ¿Cómo se puede determinar la dimensión optima de una empresa?

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¿EL EMPRENDEDOR TIENE CEREBRO DIFERENTE?

No exactamente, pero lo usa de manera diferente, según una investigación del MIT que analizó el funcionamiento cerebral de 25 personas con dos tipos de perfiles: administradores y emprendedores. El experimento consistió en decir a cada individuo que tenía que maximizar sus ganancias jugando con máquinas tragamonedas. Y el estudio reveló que los emprendedores piensan de manera diferente. Si bien no se demostró que ambos grupos mostraran más propensión a cambiar o permanecer en su máquina, sí se reveló la forma se utiliza el cerebro para resolver el problema de la maximización. Los administradores son más proclives a utilizar el lado izquierdo del cerebro, que está más relacionado con el pensamiento analítico y con la utilización de herramientas, es decir que prefieren utilizar los medios que conocen para resolver problemas. En tanto se mostró que cuando los emprendedores cambiaban de máquina se activaba la parte derecha e izquierda del cerebro. Esta última está relacionada con los procesos creativos y la exploración. Así, si bien no se concluyó que los emprendedores fueran "más inteligentes" que las personas con un perfil más administrativo sí se concluyó que resuelven los problemas de manera diferente. “Esto podría explicar la capacidad de los emprendedores para aceptar más riesgos, dada su habilidad para razonar con ambas partes del cerebro, la emocional y creativa" explicó el profesor Maurizio Zollo, uno de los investigadores. Además, añadió que este estudio es un buen comienzo para responder preguntas más profundas como si las personas con este tipo de razonamiento nacen o aprenden a manejar a su cerebro de esta forma.

Fuente: Mercado

LA PREGUNTA DEL MILLÓN…¿Y YO QUÉ NEGOCIO MONTO?

Muchos son los emprendedores y empresarios que se formulan está pregunta a la hora de empezar está nueva aventura y la respuesta a esta pregunta es que hay que plantearse otras tres preguntas más adecuadas con dos tipos de enfoque distinto, el enfoque empresarial ¿Qué debe cumplir una idea de negocio? ¿Qué debe cumplir mi negocio? Y el enfoque personal ¿Qué debo cumplir yo como emprendedor y empresario? ¿Qué debe cumplir mi idea de negocio? Para convertir nuestra idea en un negocio debe de cumplir las siguientes características: – Una buena idea tiene que ser innovadora y es la clave para que tenga éxito, tiene que ser novedosa, que mejore lo ya existente o que sea totalmente nueva. – La clave es que permita satisfacer una necesidad, una carencia de un consumidor o cliente, en definitiva, tiene que ser capaz de curar un dolor de nuestro usuario. – Debe brindar a los futuros compradores los que estos desean o necesitan, y cuando hablamos de deseos o necesidad mezclamos la emoción en la solución que aporta nuestra idea de negocio, importantísimo la experiencia cliente. En resumen, una buena idea de negocio debe de poder responder: – ¿Qué necesidad de tus clientes atenderás? – ¿Qué producto o servicio venderás? – ¿A quién se lo venderás? – ¿Cómo venderás tus productos o servicios? – ¿Cómo te beneficiaras tú y tus socios? © Boletín “La empresa al día” AÑO XXIII nº 6 -SEPTIEMBRE de 2016-Instituto Europeo de Gestión Empresarial Madrid-España B78404290

¿Qué debe cumplir mi negocio? Debemos de validarlo en tres aspectos muy importantes: – Validar el concepto humano o de personas, preguntarnos ¿resuelve un problema a una persona en particular? – Validar el concepto económico, analizar si es viable y preguntarte ¿me conviene o no me conviene? – Validar si es o no factible tecnológicamente ¿existe tecnología en la actualidad para poder desarrollar la solución al problema del cliente? ¿Qué debo cumplir yo como emprendedor y empresario? El emprendedor y empresario con la actividad y negocio que va a desarrollar debe de estar “en su elemento” esto significa, lo que realizas como pez en el agua, comprendes de forma natural, que te encanta hacerlo, que lo realizas con pasión y pierdes la noción del tiempo. Debe cumplir las características de que lo entiendas y que te encante, simplemente es capacidad para realizarlo y vocación. También debes de cumplir dos condiciones indispensables, que tengas la actitud de querer y seas proactivo para buscar y crear la oportunidad. Es importantísimo realizarlo con pasión. La pasión es la emoción que te lleva a la acción y así pueda surgir la motivación suficiente para poder vencer todos los miedos y adversidades para poder triunfar como empresario y emprendedor. Te preguntaras ¿qué es la motivación? pero es tan sencillo como el motivo que te lleva a la acción de convertir tu idea en negocio. También es importantísimo mantener una disciplina para poder estudiar, esforzarse y controlar las técnicas para desarrollar tu idea y tu negocio. Y por último arriesgarse, validar tu idea-negocio en el mercado, lanzándote y pierde el miedo al fracaso, como siempre digo “sin equivocación no hay evolución”. Por tanto, como resumen la pregunta correcta no es ¿Qué negocio monto? Sino que debe de cumplir mi idea, mi negocio y yo como emprendedor. Emprender es una aventura, divertida, arriesgada y apta para personas con un 80% de actitud y un 20% de aptitud ¿te atreves?

Por: Diego Palomares Bustos.

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Madrid: sábado 17 de septiembre-2016 La constante evolución que tiene la empresa como ente dinámico que es, precisa, para ser armoniosa, de un conocimiento y control permanente de la misma. La falta de recursos, de tiempo o la continua presión a la que está sometido el pequeño y mediano empresario, hacen que la mayoría de ellos no controle su empresa o lo que es peor, no la conozcan. Usted como empresario debe permanentemente tomar decisiones. ¿Cómo serán éstas si no dispone de una información adecuada para hacerlo?, basándose siempre su intuición. ¿Cuántas veces se ha equivocado al tomar una decisión por no tener información para decidir? Conscientes de las dificultades que lleva consigo dirigir una empresa, el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, pone a su disposición su gran experiencia en el análisis, diagnóstico, control y gestión de empresas, no para sustituirle como empresario, eso es imposible, pero sí para formarle y/o reciclarle para que usted la dirija y obtenga la mayor rentabilidad en todas sus acciones. Todo ello a través de un Seminario específico 8 horas (sábado 9,30-13,30 y de 16,00-20,00 horas) que va directo a cubrir las necesidades de motivación que todo empresario necesita en estos momentos. Los asistentes al Seminario pueden aportar los datos y/o características de su empresa y con las opiniones del profesor y del resto de asistentes hacer un análisis la misma, detectar sus puntos fuertes y débiles, y determinar conjuntamente la mejor gestión para la misma. Nota: “Estos Seminarios se imparten a los empresarios que reciben habitualmente este Boletín, coincidiendo con otros empresarios con los cuales podrá debatir e intercambiar información y experiencias lo que le permitirá enriquecer sus conocimientos en la gestión empresarial y a la vez permitirá al grupo ceñirse a los objetivos particulares de cada empresario participante en el mismo y extraer conclusiones interesantes para aplicar en su empresa”. En virtud de las plazas limitadas (10) rogamos su confirmación previa. Les esperamos. +info: iege.formacionyconsultoria@gmail.com

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