Boletin la empresa al dia nº 74 marzo 2015 by LA EMPRESA AL DIA

BOLETÍN “LA EMPRESA AL DÍA” Nº 74 MARZO 2015 Publicación mensual editada por

Instituto Europeo de Gestión Empresarial Formación & Consultoría

En FORMACION adoptamos e integramos perfectamente nuevos conceptos pedagógicos muy interesantes para nuestros alumnos, todos ellos pertenecientes al ámbito empresarial. Y en CONSULTORÍA ponemos en marcha proyectos de racionalización en todas las áreas funcionales de la empresa.

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EDITORIAL

Pedro Rubio Domínguez Director General del IEGE

Resulta muy difícil para un empresario evaluar los distintos Centros donde pueden formarse sus directivos, ejecutivos y personal de apoyo, sin embargo, es una tarea necesaria y urgente. En los últimos tiempos y debido a la recesión de los mercados interiores— sobre todo los inmobiliarios y financieros—ya no basta elegir a los Centros de Formación por su nombre sino por la calidad de su formación. Algunos Centros son tan elitistas que es muy difícil acceder a ellos, por los enormes costes de la enseñanza, no siempre justificada, en función de los resultados obtenidos. La mayoría de los alumnos que acuden a nuestras aulas no son adolescentes zangolotinos, sino curtidos y experimentados hombres y mujeres de empresa, que buscan formación sin ambages, útil y de aplicación inmediata. Pongamos por ejemplo la Formación Profesional, que ha impuesto su peso, sobre la Universitaria. Hoy tiene mejor salida laboral quien puede demostrar habilidades concretas, que quien solo aporta teorías filosóficas o estériles. Los estudios sobre la gestión empresarial- Marketing, Producción, Administración, etc. las denominadas “Ciencias de los Negocios” han sido diseñadas y programadas por expertos consultores en cada una de las materias, teniendo en cuenta los enfoques y posibles salidas laborales, así como las dificultades encontradas por algunos colectivos para su incorporación al mundo del trabajo. Para la preparación de estos hombres y mujeres de empresa se necesitan Centros de Enseñanza Inteligentes, es decir, organizaciones que sean capaces de responder con rapidez a los retos que nos plantee la situación económica en cada momento, y diseñen unas materias formativas eficaces y de aplicación útil. La finalidad de la inteligencia compartida es conseguir que un grupo de personas no extraordinarias consiga resultados extraordinarios.

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Hasta ahora la formación o educación se ha basado en una pedagogía individual, que es, no cabe duda muy necesaria, porque hemos estimado que el sujeto es siempre una persona concreta, con sus peculiaridades o habilidades. Pero también- como ahora nos ocupa-- con sus temores y dificultades a la hora de enfrentarse a una formación especializada, que busca siempre resultados concretos. Hemos entrado en la “sociedad del aprendizaje” en la cual vamos a estar continuamente poniéndonos al día, y los formadores debemos estar transfiriendo más calidad y efectividad al proceso, porque es la sociedad la que nos exige este nivel de formación. Mi interés por los temas educativos más eficaces me ha llevado a estudiar el mundo empresarial, que en estos momentos está muy sensibilizado por el aprendizaje. Cada día se habla más de “empresas inteligentes” “de gestión del conocimiento” “Coaching” es decir, son los eslogan del momento. La inteligencia de un grupo, de un centro de formación, de una organización empresarial, es algo más que la suma de la inteligencia de sus miembros. La inteligencia de una persona no es la facultad de resolver ecuaciones o problemas semejantes, sino la facultad de dirigir su conducta para salir airoso en situaciones complejas, como en las que nos encontramos actualmente. Somos conscientes, pues, que la formación es el motor de la sociedad en general y la empresa en particular, y que la mejora de la calidad es una apuesta permanente. Un desafío sobre el que deberemos reflexionar, y cuya evidencia siempre la hemos planteado desde l986, en la que llevamos de labor informativa y formativa.■

Génesis

En septiembre de 1986 se fundó el Instituto Europeo de Gestión Empresarial, especializado en formar empresarios en España. Veintinueve años después seguimos trabajando en nuestro país extrapolando nuestras enseñanzas a casi todos los países de Latinoamérica: México—Perú—Colombia—Venezuela— Ecuador— Argentina—Chile--Republica Dominicana--Bolivia—Guatemala-Costa Rica— El Salvador— Puerto Rico—Paraguay—Honduras—Nicaragua-Uruguay y Panamá, donde han seguido nuestros cursos un total de 9.330 alumnos por el sistema on-line, y en España más 1.500 alumnos de forma presencial. ______________________________________________________________________ ©IEGE-BOLETIN LA EMPRESA AL DIA—Nº 74--- MARZO 2015 pág. 3

OFERTA DE COLABORACIÓN INTERPROFESIONAL ENTRE EL IEGE Y LOS RESPONSABLES DE FORMACIÓN DE LAS EMPRESAS QUE RECIBEN HABITUALMENTE NUESTRO BOLETIN Juntos trabajaremos para elaborar un plan de formación adaptado a las características y filosofía de su Empresa. El nivel de conocimientos teóricosprácticos aumenta en un 75% al finalizar el Curso. Se trata de una media general establecida entre los asistentes a nuestros Cursos, desde 1986. El Instituto Europeo de Gestión Empresarial (IEGE) a través de sus cursos presenciales ha dotado a la empresa española de un instrumento esencial: El Profesor. La estrategia del IEGE se resume en las siguientes líneas de actuación: Ofrecer profesores especialistas muy cualificados en cada materia. Calidad en la enseñanza. Capacidad de respuesta a las nuevas necesidades de las empresas. Incrementar los lazos de colaboración con las Administraciones Públicas y con los grupos empresariales que apuestan e invierten en formación. DESEARIAMOS RECIBIR INFORMACION SOBRE ESTOS CURSOS PRESENCIALES O “IN COMPANY” Datos personales/profesionales Nombre y apellidos Población/Provincia/País Teléfono/Teléfono móvil Correo electrónico/Página Web Empresa /Cargo actual Descripción de sus responsabilidades Sector al que pertenece Personas a su cargo Año de experiencia profesional

ENVIENOS UN E-MAIL a IEGE/MADRID/ESPAÑA

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■ Nuevas convocatorias del IEGE en marzo 2015 1. PREVENCIÓN BLANQUEO DE CAPITALES

Para los gobiernos, el blanqueo de capitales es uno de los frentes más importantes en la lucha contra el crimen organizado y el terrorismo. Para las entidades, la persecución del fraude puede suponer una pesada carga si no se dispone de las herramientas tecnológicas adecuadas. La proliferación de "falsos positivos", por ejemplo, ralentiza los tiempos de respuesta, exponiendo a las compañías a fuertes sanciones por no cumplir las regulaciones vigentes. Madrid: Sábado 14- marzo-2015 Director del Seminario: Emiliano Vázquez, Director del AQF Especialmente dirigido a empresarios/as de los sectores inmobiliarios y financieros

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2. ANÁLISIS Y ACTIVACIÓN DE EMPRESAS

Madrid: Sábado 21- marzo-2015 Director del Seminario: Pedro Rubio Domínguez, Director del IEGE Conscientes de las dificultades que lleva dirigir una empresa el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL, pone a su disposición su gran experiencia en el análisis, diagnóstico, control y gestión de empresas, no para sustituirle como empresaria, eso es imposible, pero si para formarle y/o reciclarle para que usted la dirija y obtenga la mayor rentabilidad en todas sus acciones. Todo ello a través de un SEMINARIO específico de 8 horas de duración(mañana y tarde) que va directo a cubrir las necesidades de motivación que toda empresaria necesita en estos momentos. En virtud de las plazas limitadas (12) rogamos su matriculación con suficiente antelación.

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL Formación & Consultoría

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EJEMPLOS SOBRE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Textos referidos a los temas tratados en los que se reflejan situaciones reales de empresas o sectores. Se pretende que el alumno/a realice al finalizar su lectura los comentarios o soluciones que en estos casos se mencionan.

EJEMPLO Nº 1 En el sector público la gestión del rendimiento brilla, a menudo, por su ausencia. Los casos en los que si se aplican herramientas de gestión del rendimiento en sector público suelen derivar en una maraña de procesos irrelevantes y lejanos a la actualidad real. Una oficina de correos europea, por ejemplo, empleó 3.300 parámetros de medición, y, sin embargo ninguno de ellos parecía explicar lo que realmente impulsaba su rendimiento. Por otro lado, el sistema fue impopular entre los responsables de la oficina, por la dificultad de recabar datos y porque una vez reunidos éstos no revelaban las verdaderas causas del problema. Un organismo público únicamente conseguirá los resultados que pretende si analiza los elementos esenciales del sistema en su conjunto y las interrelaciones existente entre ellos. Esto se logra teniendo una visión clara de sus objetivos y creando un cuadro de mando con unos cuantos parámetros básicos para ayudar a los responsables a analizar lo que realmente está sucediendo. El proceso de establecimiento de objetivos y evaluación del rendimiento que resulta de utilizar estos parámetros no solo estimula a los empleados, sino que además aporta datos sobre lo sacrificios y compromisos que exigen las estrategias adoptadas. En ocasiones el número de parámetros de medición del rendimiento debe reducirse. La oficina de correos mencionada anteriormente revisó sus 3.300 parámetros, priorizando 12 indicadores clave que impulsan el valor y estableciendo responsables sobre los mismos. Esta simplificación permitió la realización de informes más frecuentes y exactos, facilitando la toma de decisiones con agilidad y aumentando la eficiencia de la entidad.

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EJEMPLO Nº 2 La separación de funciones ayuda a los organismos públicos a centrarse en mejorar su productividad, por ejemplo en el tema de las compras, aprovechando la fuerza que les confiere su condición de cliente. El Ministerio de Defensa británico se basó en esta idea cuando introdujo una nueva estructura de compras de suministros militares. En virtud de un nuevo programa, bautizado con el nombre de Smart Acquisition, se crearon dos entidades organizativas independientes con responsabilidades propias. Una de ellas, el ECC (Equipment Capability Customer), establece las capacidades técnicas y militares necesarias para atender los compromisos de las fuerzas armadas del país y decide qué resulta asequible y qué no. La otra es un órgano ejecutivo—La Agencia de Aprovisionamiento de Defensa—que asume el papel de proveedor y gestiona el proceso de licitación y aprovisionamiento. Esta separación de funciones también debe aplicarse a la central de una entidad del sector público. Las centrales tanto del sector público como las del sector privado tienden a burocratizarse a menos que su estructura interna sea revisada con regularidad. En el sector público tienden a ser muy grandes, con enormes presupuestos y plantillas de empleados. Tanto los proveedores de servicios como las subdivisiones ejecutivas a menudo están situados en las sedes centrales, formando parte del mismo centro organizativo. Dejar claras cuáles son las funciones diferenciadas permite que tanto los gestores como el personal se centren en las actividades más apropiadas, aumentando así su productividad y garantizando que la elaboración de políticas tenga un carácter diferente a la prestación de servicios. EJEMPLO Nº 3 CAMPOFRÍO puede considerarse como una de las empresas más destacadas del sector español de la alimentación por su contribución al dinamismo de la economía, bajo la premisa de que el tamaño es uno de los factores de la competencia. En 1999 el Grupo amplió su presencia en Europa Central y del Este con la adquisición de sociedades en Polonia, Francia y Portugal. Su política de expansión se ha visto reflejada en España con la adquisición de OMSA y su participación en TELEPIZZA, a través de la cual realiza el reparto de sus productos mediante el comercio electrónico. Así pues, Campofrío destaca no sólo por su potencial futuro en el mercado español, sino también por la consolidación de su posición como empresa internacional. Su evolución bursátil también muestra un desarrollo alcista en sus cotizaciones. Campofrío es un inversor agresivo y su estrategia internacional le da muy buenos resultados. Este ejemplo nos sirve para demostrar al alumno que la integración y la diversificación deben saber administrarse dentro de la mezcla de los recursos existentes puestos al alcance de sus magníficos gestores. ______________________________________________________________________ ©IEGE-BOLETIN LA EMPRESA AL DIA—Nº 74--- MARZO 2015 pág. 8

HISTORIA DEL MES Compartir Un hombre tenía un sembrado de flores bellísimas. Cada día, de su cultivo salían centenares de paquetes para vender a la ciudad con las flores más bellas y fragantes que nadie pudiera conocer. Este hombre, cada año ganaba el premio a las flores más grandes y de mejor calidad y como era de esperar, era la admiración de todos en la región. Un día, se acercó a él un periodista de un importante medio de comunicación para preguntarle el secreto de su éxito, y el hombre contestó: Mi éxito se lo debo a que de cada cultivo saco las mejores semillas y las comparto con mis vecinos, para que ellos también las siembren. -¿Cómo? -dijo el periodista- pero eso es una locura-¿Por qué comparte su mejor semilla con sus vecinos, si usted también entra al mismo concurso año tras año? ¿Acaso no teme que sus vecinos se hagan famoso como usted y le quiten su importancia? ---Verá Ud. señor, dijo el floricultor: El viento lleva el polen de las flores de un sembrado a otro. Si mis vecinos cultivaran una semilla de calidad inferior, la polinización cruzada degradaría constantemente la calidad de mis flores. Si deseo cultivar las mejores y más bellas flores, debo ayudar a que mi vecino también lo haga. MORALEJA: • • •

Lo mismo ocurre con otras situaciones de nuestra vida. Quienes quieren lograr el éxito, deben ayudar a que sus vecinos también tengan éxito. Quienes decidan vivir bien, deben ayudar a que los demás vivan bien, porque el valor de una vida se mide por las vidas que toca. Y quienes optan por ser felices, deben ayudar a que otros encuentren la felicidad, porque el bienestar de cada uno se halla unido al bienestar de todos los demás.

Es necesario compartir nuestras mejores semillas de cualidades y virtudes para obtener una excelente cosecha que se verá reflejada en una mejor sociedad. Luis J. Vinante ______________________________________________________________________ ©IEGE-BOLETIN LA EMPRESA AL DIA—Nº 74--- MARZO 2015 pág. 9

CURSOS PRESENCIALES 24 HORAS LECTIVAS EN SU PROPIA EMPRESA MARKETING TELEFÓNICO La competencia que existe entre las empresas a la hora de buscar nuevos sistemas de captación de nuevos clientes, nos lleva al descubrimiento del Marketing Telefónico como instrumento idóneo para aumentar nuestras posibilidades de participación en el mercado, a la vez que disminuye los costes y potencia las posibilidades de comunicación.

INTRODUCCIÓN AL ANALISIS FINANCIERO El principal objetivo del curso es introducir a los directivos y mandos intermedios de las compañías, en los conceptos básicos de la función financiera de la empresa. Al entender los procesos financieros que se producen en las empresas, y cómo interactúan las decisiones operativas en éstos procesos financieros, los directivos estarán más capacitados para incorporar los criterios de creación de valor a sus funciones directivas, y así alinear mejor su desempeño con la estrategia global de la empresa.

NEGOCIACIÓN TÉCNICOCOMERCIAL Este Curso ha sido diseñado partiendo de una investigación profunda de la problemática Técnico-Comercial. Rehúye la aplicación simplista de los sistemas de venta divulgados que ya han quedado obsoletos.

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ANÁLISIS DE RIESGOS Al iniciar las actividades de una empresa sus directivos o dueños deben tener en cuenta que el riesgo estará presente en todo momento de su desarrollo, debido a diferentes factores como lo son: intensos cambios del entorno, la intensificación de la competencia, las reducción de las barreras de entrada, y obviamente la parte tecnológica que va avanzando a pasos agigantados. Para minimizar estos diferentes factores es que hace un tiempo se viene incorporando a las entidades la “Gestión de Riesgos”, la que en nuestro país no está implantada en todos los sectores.

Más de 70 cursos Presenciales, in Company y On-line. Solicite información adicional de estos cursos a: iege.formacionyconsultoria@gmail.com _____________________________________________________

LIBROS RECOMENDADOS Todos Vendemos. Por eso es necesario desarrollar habilidades que llevan al cierre de la operación. La empresa donde usted presta servicios, necesita aumentar el volumen de ventas. Usted necesita aumentar sus ingresos. Todos necesitan vender más. Todos necesitan ganar más. Domine el arte de ofrecer soluciones. Con este programa, además, se prepara para convertirse en un Experto Instructor de Ventas. Vea más información enhttp://www.iniciativasnet.com/07artevender.htm

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LIBROS IMPRESCINDIBLES PARA SU FORMACIÓN EMPRESARIAL

Existen en España miles de pymes, que conforman casi el 90% de nuestro tejido empresarial, que no contratan a un profesional preparado, sino que delegan estos trabajos al responsable del departamento comercial, que no siempre es la persona idónea. La misión del responsable del departamento comercial es organizar su departamento para que el equipo de ventas promocione y comercialice los productos y/o servicios de la empresa, con la técnica y metodologías adecuadas para ello. ISBM-13: 978-84-692-2191-4 / Nº REGISTRO: 09/39504

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En el libro se estudian las distintas áreas de responsabilidad financiera en las cuales un analista financiero debe intervenir, sin entrar en la explicación de otros métodos más complejos pero que también son utilizados por los responsables financieros de las empresas para alcanzar sus objetivos.

Los temas tratados ofrecen al lector una exposición razonada y completa de los problemas que se pueden plantear en la gestión empresarial.

La función financiera es un componente vital en la gestión empresarial y está directamente relacionada con los objetivos básicos de la actividad administrativa, donde las decisiones financieras pueden afectar las proyecciones o decisiones de la Gerencia.

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ARTCULOS ENVIADOS POR NUESTROS LECTORES Y/O COLABORADORES

Por Viviana Levy

Definir las necesidades de capacitación en las empresas Todos sabemos que contar con personal bien preparado en lo técnico y alineado en lo actitudinal, es parte de la clave del éxito de las empresas. En un mundo ideal, las organizaciones podrían ser capaces de contratar personas que ya contaran con las destrezas exactas necesarias para su negocio. Pero en un mercado laboral tan competitivo como el actual, la demanda de trabajadores calificados supera con creces la oferta. Aquí es donde debe comenzar a intervenir la capacitación empresarial, no solo como herramienta de desarrollo de los empleados que necesitan calificación profesional o técnica, sino como inversión para que las personas puedan acompañar el futuro de la compañía. Y si avanzamos sobre lo que necesita una organización para su futuro, resulta necesario hacer un paréntesis para presentar dos escenarios en los que se desenvuelven las empresas: Escenario 1: en algunas organizaciones la carrera dentro de la empresa está planificada. Desde el ingreso, y de acuerdo al puesto, cada persona puede saber hasta dónde puede llegar y en qué tiempos. Escenario 2: en gran parte de las empresas cada año los gerentes, directores o jefes, a solicitud de la Gerencia de Recursos Humanos, deciden cuáles serán las necesidades de capacitación para el período siguiente. La información de las evaluaciones de desempeño les da la pauta de cuáles son las fortalezas y debilidades de la gente de su equipo y, por lo tanto, en qué temas debe capacitarse.

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Si nos pusiéramos a buscar como en el juego de las diferencias qué distingue a estos dos escenarios, lo primero que rápidamente encontraríamos es que mientras en las primeras empresas existe un plan estratégico, en gran parte de las empresas cada líder ejecuta su plan sobre la base de lo que se requiere para el área en la que trabaja. Como esto no es el juego de las diferencias, lo importante de este análisis es que, en tanto la mirada en relación al negocio para algunas empresas se extiende desde hoy hasta por lo menos quince años (con las correspondientes correcciones de rumbo, de acuerdo con el mercado), para otras el horizonte está como máximo a un año de distancia e implementan ajustes cuando los acontecimientos los obligan a realizar cambios durante ese período. Volvamos a fijar nuestra atención en los equipos de Recursos Humanos y la capacitación empresarial. El área de Recursos Humanos muchas veces es blanco de críticas, tanto por parte de las gerencias como de los colaboradores de las empresas. Los gerentes se quejan porque no cuentan con los colaboradores capacitados en el momento que lo necesitan, y los colaboradores se quejan porque no pueden capacitarse en las temáticas que les interesan o no son elegidos para realizar los cursos que se estipularon para el año. En realidad no es cuestión de rechazar o compartir culpas. Tanto gerentes, equipo de Recursos Humanos y colaboradores deben reconocer en qué tipo de empresa están trabajando. Si trabajan en organizaciones del primer escenario, Recursos Humanos seguramente se desenvuelve conjuntamente con la alta gerencia y el equipo gerencial, desplegando las herramientas previamente definidas, para que todos los colaboradores alcancen su mayor rendimiento en función de la estrategia global y esto se comunica por los canales apropiados. En este caso, no hay culpas que repartir. Cada uno de los integrantes de la empresa ocupa su rol y se preocupa por desarrollarse dentro de la empresa para que ésta también se desarrolle. Si la empresa se desplaza dentro del segundo escenario, el área de Recursos Humanos trabajará en el diseño del plan de capacitación anual, relevando con diferentes herramientas las necesidades de cada área y luego organizará cursos y talleres grupales o individuales. O contratará a consultores, institutos o universidades que se encarguen de esta tarea. En este caso es muy probable que se cometan errores en relación con las personas elegidas para participar de los cursos, la temática de los mismos, o con la institución de capacitación seleccionada. En un artículo anterior (Esos raros modelos nuevos: Recursos Humanos se da vuelta) planteaba que “las áreas de Recursos Humanos deberán asesorar a los líderes sobre las mejores prácticas de gestión de personas; ayudarlos a capacitarse en las herramientas más adecuadas para administrar sus equipos, diseñar planes de capacitación adecuados a los objetivos de cada gerencia y su ______________________________________________________________________ ©IEGE-BOLETIN LA EMPRESA AL DIA—Nº 74--- MARZO 2015 pág. 14

personal. Deberán implementar herramientas de medición de resultados de la capacitación acordes a las necesidades de los proyectos”. Para poder ocupar este lugar de asesores en caso de que sean responsables del área de Recursos Humanos de una empresa del segundo escenario, antes de volver a diseñar el Plan de Capacitación les sugiero iniciar este camino, que apuntalará claramente el sentido de pertenencia, el reconocimiento y el compromiso laboral: 1. Elaborar estrategias que favorezcan el trabajo en equipo entre las diferentes gerencias de la organización y entre las gerencias y la dirección. 2. Preguntarse y preguntar a los líderes qué necesitan las personas en mi empresa y qué necesita mi empresa de las personas. 3. Implementar herramientas que faciliten la planificación a corto, mediano y largo plazo. 4. Diseñar, junto con cada gerencia, el mapa de puestos actual, el necesario y el futuro. 5. Ayudar a las gerencias a establecer metas compartidas, además de las herramientas de medición para el cumplimiento de las mismas. 6. Comenzar a desarrollar campañas de comunicación dirigidas a todos los colaboradores de la empresa, sobre temas de Recursos Humanos (selección, carrera, capacitación, etc.). 7. Asesorar sobre cuáles son las temáticas y modalidades de capacitación y desarrollo que más se adecuan a la problemática actual y futura de la empresa. 8. Acompañar a las gerencias en los lanzamientos de los planes de capacitación, elaborados en conjunto con Recursos Humanos y patrocinados por la Dirección. Siguiendo estas sugerencias, y con el apoyo de sus pares y de la Dirección, Recursos Humanos logrará colaborar con el alineamiento de la empresa hacia el segundo escenario, en el que cada uno de los integrantes de la organización encontrará u n lugar más confiable y más seguro para trabajar y desarrollarse.■

“La formación es imprescindible para su desarrollo profesional e intelectual” ______________________________________________________________________ ©IEGE-BOLETIN LA EMPRESA AL DIA—Nº 74--- MARZO 2015 pág. 15

Por Alejandro Formanchuk

Claves para comunicar a los empleados un plan de capacitación. Un gran desafío que enfrentan los departamentos de capacitación de las empresas es el de poder motivar a los colaboradores para que participen de los cursos, los valoren y, en la medida de sus posibilidades, trasladen lo aprendido a la práctica cotidiana. Es un gran desafío por una razón: los planes de capacitación no seducen por sí solos. Es un error pensar que a todo el mundo le gusta ir a cursos e intercambiar conocimientos. Y es aún más peligroso creer que una persona, por el solo de hecho de asistir a un evento, va a modificar su comportamiento. Hoy en día las empresas se están dando cuenta de que necesitan encarar una acción intensa de comunicación interna y endomarketing para lograr que la gente se sume a las actividades de capacitación y aplique al máximo su potencial. Quiero compartir con ustedes algunas de las líneas de trabajo que aplico para potenciar la participación de la gente en los cursos de formación que brindan las empresas. 1. Comunicación operativa Para que una persona participe en un curso de capacitación debe saber que éste existe. Parece una obviedad, y de hecho lo es, pero les aseguro que en muchas empresas, cuando se le pregunta a alguien por qué no asistió a un curso, responde: “porque no sabía”. Entonces la empresa debe asegurarse de comunicar lo básico: • • • • •

Los cursos que se van a dictar durante el año. A quién están dirigidos o quién puede participar. Si se necesitan conocimientos previos y cuáles. La duración y el lugar donde se dictan. Cómo inscribirse o si necesitan autorización de un líder, etc.

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Además los colaboradores deben saber dónde van a encontrar esta información (por ejemplo, en una sección dentro de la Intranet, o en las reuniones mensuales con su líder o en carteleras, etc.), y es clave que esté siempre actualizada. 2. Comunicación estratégica Una vez que la persona sabe acerca de la existencia del curso, tiene que conocer las intenciones estratégicas que hay detrás. Es decir: saber por qué tendría que participar en esa capacitación. En esta instancia recomiendo que la empresa comunique: • • • • •

Los objetivos del curso. Por qué se lo invita a participar. Por qué ese curso es adecuado para su función. Qué espera la empresa que la persona haga luego del curso. Quiénes más van a participar (y quiénes no) y por qué.

3. Comunicación motivacional Una vez que la persona sabe que existe el curso (operativo) y por qué tiene que asistir (estratégico), el tercer paso es que quiera participar. Aquí se juega la capacidad de la empresa para motivarlos, y para hacerlo es preciso elaborar mensajes clave que respondan las preguntas que se pueden hacer los colaboradores: • • • • • •

¿Por qué debería participar en el curso, en qué me beneficia? ¿En qué me afecta si no lo hago? ¿Voy a poder aplicar lo aprendido? ¿Cómo, dónde y cuándo? ¿La gerencia está realmente comprometida y le interesa que la gente participe? ¿Los que se capacitan, obtienen desempeños superiores o avances en su plan de carrera? ¿Qué opina la gente que ya participó de este curso?

A la vez los líderes deben manifestar públicamente que valoran que la gente concurra a las capacitaciones. Lamentablemente a veces los cargos directivos envían, sin querer, mensajes desmotivadores que se manifiestan en expresiones que subestiman la importancia del curso, o en lamentos por la “pérdida de días de trabajo”, o directamente por el total desconocimiento de que un colaborador está participando en un programa de formación. 4. Comunicación ascendente Por último, siempre recomiendo abrir un canal de comunicación ascendente en tres instancias: a. Antes del curso: hablar con los futuros asistentes a los cursos, contarles acerca del programa de formación, preguntarles qué necesitan y esperan. En una palabra, involucrarlos y tomarlos en cuenta para el diseño pedagógico. ______________________________________________________________________ ©IEGE-BOLETIN LA EMPRESA AL DIA—Nº 74--- MARZO 2015 pág. 17

b. Durante: monitorear cómo marchan las capacitaciones para hacer los ajustes que sean necesarios. c. Al final: conversar con los participantes y conocer no sólo “si les gustó o no el curso”, sino si sienten que lo aprendido fue útil, si piensan que pueden aplicar los conocimientos a sus tareas y qué más necesitan en el futuro para pasar del “saber” al “hacer”. La comunicación interna puede impulsar el éxito de un plan de capacitación, y para esto es útil enfocarse en las dimensiones operativas, estratégicas, motivacionales y ascendentes. A la par, tenemos que comprometer a los líderes para que sean conscientes de que ellos emiten (tal vez sin saberlo) los mensajes más poderosos y perdurables dentro de una organización. Por eso es fundamental que ellos realicen una comunicación clara acerca del valor que tiene el espacio de capacitación dentro la empresa.

El Consultorio Empresarial es un servicio que presta el IEGE a los lectores de su BOLETIN “LA EMPRESA AL DIA” y pretende con ello contribuir especialmente a complementar el proceso de formación de los estudiantes de temas empresariales, emprendedores y/o empresarios y es un medio para que— a través de las preguntas que nos formulen --resolver las dudas que puedan tener en su gestión diaria al frente de sus empresas y/o negocios afianzándoles sus competencias y habilidades empresariales y gerenciales. Gestionar una empresa no es solo saber comprar bien, vender bien, tener un personal adicto, tener unos beneficios razonables… Todo eso, como el valor del soldado, se presupone. Los tiempos que estamos viviendo y más aun los que se nos avecinan, hacen que tengamos que estar preparados para afrontar situaciones que, con toda seguridad, serán muy duras y muy distintas a las del pasado. Objetivos específicos Ser un espacio que permita a los lectores confrontar la teoría con la práctica para desarrollar habilidades y destrezas en los campos de las distintas áreas funcionales de su empresa. Pueden enviarnos sus preguntas a la siguiente dirección electrónica iege.formacionyconsultoria@gmail.com

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Nuestro director D. Pedro Rubio Domínguez y sus colaboradores en el departamento de análisis y activación de empresas del IEGE, contestarán a todas aquellas cuestiones que nos planteen nuestro lectores, y serán debidamente cumplimentadas, bien a través de esta página o si el asunto tiene un carácter personal y/o confidencial, a través del correo electrónico antes mencionado. Consultas online iege.formacionyconsultoria@gmail.com Consultas telefónicas: (+34) 912 644 089 (horario de oficina) Los temas generales para su consulta son: Gestión, Administración, Finanzas, Recursos Humanos, Producción, Marketing y Ventas Informática y Habilidades personales y directivas

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Cuaderno nº 1,

ANALISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

Cuaderno nº 2,

ANALISIS DE LA ESTRUCTURA PATRIMONIAL

Cuaderno nº 3,

ANALISIS DE LA LIQUIDEZ Y SOLVENCIA

Cuaderno nº 4, EL FONDO DE MANIOBRA. EL CAPITAL DE TRABAJO Y LA SITUACIÓN DE TESORERÍA. Cuaderno nº 5, EL FONDO GENERADO POR LAS OPERACIONES. EL CASH FLOW. LA AUTOFINANCIACIÓN Cuaderno nº 6, ESTADO DE ORIGEN DE APLICACIÓN DE FONDOS. CUADRO DE FINANCIACIÓN Cuaderno nº 7,

ANALISIS DEL RESULTADOS DE LAS OPERACIONES

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El mantener un gran nivel de entusiasmo es uno de los elementos fundamentales del éxito en las ventas.

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