Tabell 10: BUSINESS MODEL CANVAS-VERKTYGETS NIO PUNKTER

Ett kulturhus kan av många orsaker ha nytta av en klart formulerad och artikulerad affärsmodell. Ett hus med mångsidig verksamhet lider nämligen risk att ha ett alltför brett fokus i stället för att fokusera på kulturhusets grundläggande syfte, alternativt är inte fokuset tillräckligt tydligt. En affärsplan kan avhjälpa denna risk.

Business Model Canvas, som presenteras i avsnitt Affärsmodell på sid 29, är ett verktyg som används för att presentera, analysera och ta fram affärsmodeller4. Det består av nio olika delar som kulturhusets entreprenörer bör ha klart för sig innan de påbörjar processen med huset.

Tabell 10: BUSINESS MODEL CANVASVERKTYGETS NIO PUNKTER

Värdeerbjudande: Hur skapar kulturhuset värde för sina kunder?

Kundrelationer: Hur vill husets kunder handla och hur blir du attraktiv?

Kundsegment: All tillgänglig information om kulturhusets olika kundsegment.

Distribution: Hur kommer dina tjänster kunderna till del?

Nyckelpartners: Vad kännetecknar dina viktigaste partners?

Nyckelaktiviteter: Allt som är avgörande för att kulturhuset skall kunna leverera.

Nyckelresurser: De avgörande resurser och förmågor som behövs för att kunna leverera.

Kostnader:

Intäkter:

De olika typer av kostnader kulturhuset har.

De olika intäkter huset har.

Frågor som man kan ställa sig i det initiala skedet är om det finns ekonomi för projektet? Vilka är de marknadsmässiga förutsättningarna för kulturhuset på den planerade orten? Ur ett finlandssvenskt perspektiv kan man konstatera att ett kulturhus torde ha goda möjligheter att ansöka om framtida bidrag från de finlandssvenska bidragsgivarna i precis lika stor utsträckning som andra aktörer, men det viktiga är att man vid fixerandet av en affärsplan inte utgår ifrån årliga bidrag för att balansera ekonomin. Utgångspunkten borde vara att skapa en affärsmodell som bygger på affärsverksamhet, även på orter där möjligheterna till detta är mindre än på andra håll. Dessutom är det värt att notera att ifall de finlandssvenska kulturhusen anser sig vara en plattform för kultur på minst två språk, så finns det väl inte heller någon

4. Osterwalder & Pigneur 2010.

större skillnad mellan finska och finlandssvenska kulturhus. Om så är fallet kan även bidragsgivarnas stöd till de finlandssvenska husen ifrågasättas i någon mån och vikten av affärsverksamhet understrykas. Ett kulturhus är nämligen, såvida det inte handlar om en rent språkpolitisk lösning, en enhet som måhända delvis rör sig inom ramarna för det ideella, men till större delen inom dem för affärsverksamhet. Därför tävlar de finlandssvenska kulturhusen med andra aktörer inom underhållning och kultur och bör vara tillräckligt ambitiösa för att klara den konkurrensen. Ett kulturhus kan därför även med fördel fortlöpande investera resurser i kompetensutveckling, eftersom personalen är det nav kring vilket verksamheten bedrivs och de bör därför vara kompetenta och mångsidiga i sitt kunnande.

Målet med en affärsmodell är att skapa en klar och tydlig plan för organisationens affärsverksamhet och ett underlag för att undersöka möjligheter till framtida utveckling. De finlandssvenska kulturhusen bör vara tillräckligt ambitiösa i sin verksamhet för att uthärda konkurrens.

6. Organisationsstruktur

Organisationsstrukturen kan med rätta variera från hus till hus, beroende på de behov och de aktörer som samarbetar i kulturhuset. Den här utredningen har uteslutande presenterat en modell där man separerat på ägandeskap och verksamhet – något som har visat sig vara klokt särskilt i kristider som den Corona pandemin utgör. Under kriser är vilken organisation som helst något av ett korthus, men det kan också konstateras att när de översta korten faller har de nedersta i regel en stund kvar i spelet. Den stunden, hur kort den än må vara, kan visa sig vara avgörande för fastighetsägaren.

Kulturhusorganisationen bör vara strukturerad så att den upprätthållande organisationen kan säkerställa att huset används på ett sådant sätt att syftet och visionen med kulturhuset uppnås samt att det går att skapa ekonomisk hållbarhet över tid. Den upprätthållande organisationen bör ha en samordnande funktion i arbetet med att knyta samman kärnverksamheterna och de samverkande organisationerna. Kulturhusorganisationen ska utöver egen verksamhet fylla huset med aktiviteter genom att hyra ut lokalerna till externa aktörer och arrangörer, både kommersiella och ideella, samt svara för stöd och service till verksamheterna i huset. Om det finns stödfunktioner såsom restauranger inom organisationsstrukturen, bör dessa finnas på den här nivån i organisationsstrukturen.

I den här utredningen framförs inga starka argument för någon specifik organisationsform: det finns olika styrkor med olika organisationsformer. Poängen med en organisationsform bör dock vara att den sporrar till att upprätthålla en hållbar ekonomi som har sin grund i verksamhet och inte i enbart understöd. Informanterna betonar också vikten av många samverkande organisationer under samma tak.

Utredningen har fokuserat främst på privata aktörer, men förhållandet mellan det privata och offentliga utgör även en del av organisationsstrukturen. Som det framgår i exemplet med Kulturhuset Fokus, kan kommunen som delägare bidra till positiva effekter i ett dylikt projekt. Fördelarna med ett privat delägande är även många för kommunen; dels behöver inte kommunen ensam stå för den totala risken och kostnaden, dels behöver den inte agera hyresvärd på en kommersiell marknad. Framför allt framkommer det i utredningen att kommunerna ser positivt på privata initiativ eftersom kommunerna har ringa möjligheter att bygga dylika kulturhus själva. Därför bör den privata kulturhusentreprenören alltid konsultera kommunen med avsikt att hitta en samarbetspartner.

Målet är att skapa en till det specifika fallet ändamålsenlig organisationsstruktur där man med fördel skiljer på ägare och verksamhetsutövare samt sammanlänkar andra aktörer och organisationer till konsortiet. Kulturhus som bygger på endast en bakgrundsorganisation bör undvikas.

7. Finansiering

Den här utredningen har en klar koppling till det så kallade finlandssvenska kapitalet, i och med att beställarna av utredningen utgör kärnan i de finlandssvenska bidragsgivarna. Liksom det också har framkommit i den här utredningen, är det sannolikt att kulturhus med finlandssvenska förtecken förr eller senare vänder sig till bidragsgivarna för understöd. Det här kapitlet har dock ett bredare perspektiv på finansiering än enbart understöd.

När man i processen kring ett nytt kulturhus har bockat av de tidigare punkterna i åtgärdsförslagen ovan, är finansieringen naturligtvis något av det viktigaste, speciellt när utgångspunkten är att skapa en ny fastighet. Men det finns ändå ingen poäng med att diskutera finansiering av ett nytt kulturhus om inte den planerade verksamhetens hållbarhet konkretiseras på ett plan där behovet är kartlagt, aktörsgrupperna identifierade, kärnverksamheterna definierade, avgränsningen gjord, affärsmodellen skapad och organisationsstrukturen färdigställd.

Först när allt detta står klart, bör kulturhusentreprenörerna praktiskt arbeta för finansieringen av själva bygget. Liksom utredningen har visat, kan man bygga upp finansieringen på väldigt många olika vis. Till exempel kan kommunen bidra med en hel del och rentav ställa upp som delägare, fastigheten eller fastigheterna kan även byggas som en finansiell satsning av ägaren som därefter uppbär den hyra som behövs för att avbetala investeringen. Detta kan innebära lån som i längden avbetalas med hjälp av hyresgäster. Modellerna är många. De finlandssvenska bidragsgivarna kan naturligtvis spela en roll även här, men liksom exemplen i utredningen visar, bör det finnas en finansiell struktur för investeringen, där de finlandssvenska bidragsgivarnas andel är logisk i förhållande till den övriga finansieringen.

De största kostnaderna i ett kulturhus är fastigheten (det vill säga antingen hyrorna eller kostnaderna för att upprätthålla fastigheten) och verksamheten. Hyreskostnaden bestäms utifrån den totala investeringsutgiften för kulturhuset, varför detta måste beaktas redan vid planeringen av investeringen. Verksamhetskostnaderna utgörs framför allt av personalkostnader samt av kommunikation och marknadsföring. Ju högre fastighetsinvesteringskostnaderna är, desto mindre utrymme finns det för verksamheten. Detta är något som troligtvis visar sig längre fram ifall investeringen blir för stor för fastighetsägaren. Därför är det av yttersta vikt att fastighetsinvesteringen står i förhållande till verksamhetens omfattning och produktivitet.

Målet är att investeringen i ett nytt kulturhus bör balansera på olika finansiärer och ligga på en nivå som gör det möjligt för verksamhetsutövare att både betala hyra och upprätthålla en kvalitativ verksamhet.

8. Samarbetsnätverk

Samarbete bör vara kulturhusens ledstjärna och bör ske på flera olika nivåer, dels mellan husets aktörer, mellan regionens aktörer, mellan finlandssvenska kulturhus, mellan olika organisationer som främjar kultur i Finland och mellan de finlandssvenska finansiärerna. Kulturhuset bör vara en knutpunkt och upprätthållare av en dialog på alla nivåer.

Det bör finnas ett genuint, tydligt och unikt koncept för samarbetet mellan de olika verksamheterna i kulturhuset. Det bör vara ett koncept som underlättar samarbetet och samexisterandet under ett och samma tak, som bidrar till att olika kultur och konstformer förs samman och inspirerar och utmanar varandra. Både bland aktörerna i huset och de övriga på orten. Mervärdet i ett kulturhus är uttryckligen den roll den spelar som samlande plattform och katalysator till samverkan.

Kulturhusen kunde upprätthålla ett nätverk av kulturorganisationer och kulturaktörer samt av övriga finlandssvenska kulturhus. Syftet med nätverket är att uppnå gemensamma fördelar i programinnehåll, kunskap och resursinbesparingar. Att hålla sig à jour med trenderna och med vad som sker på fältet. Det är även till fördel att hålla tät kontakt med finansiärerna för att undvika överraskande situationer för båda parter.

Målet är att allt från början skapa en plattform som möjliggör möjligast stort utbyte mellan verksamheter och aktörer, en plattform som inte bara sammanför en mängd lokala hyresbetalare utan även utgör ett kitt mellan olika nivåer.