Figur 10: SKAPANDET AV OCH UPPRÄTTHÅLLANDET AV ETT KULTURHUS

dem och känns nytt. Kulturhuset behöver bidra till tillväxt på flera plan: dels genom att vara en mötesplats som möjliggör interaktion mellan människor och verksamheter, dels som en plats som inspirerar till initiativtagande och idékraft för finlandssvenska organisationer – särskilt bland dem som samlas i huset, men också bland övriga i regionen aktiva organisationer. Kulturhuset ska inte tävla med existerande verksamheter utan utgöra ett komplement och/eller stöttande funktion.

Figur 10: SKAPANDET AV OCH UPPRÄTTHÅLLANDET AV ETT KULTURHUS

1.

Behovsanalys

2.

Identi era aktörsgrupper

8.

Samarbetsnätverk

7.

Finansiering UPPRÄTTHÅLLANDET AV ETT KULTURHUS

• Omvärldsanalys • A ärsmodell • Samarbetsnätverk • Programinnehåll • Mångsidig nansiering

3.

De niera kärnverksamheter

4.

Avgränsning

6.

Organisationsstruktur

5.

A ärsmodell

För att åstadkomma en dylik finlandssvensk kulturell mötesplats bör de involverade aktörerna beakta följande åtta punkter. Observera att inte bara ordningsföljden av punkterna kan leva något, även punkterna dem själva i och med att varje entreprenör, ort och kulturhus har sitt eget utgångsläge.

1. Behovsanalys

Något som framkommer tydligt i den här utredningen är att kulturhuset bör svara på ett behov. Behovet kan dock framgå på flera olika vis. En informant gav exempel på orter där finlandssvenskarna är för få för att själva inse vilka finlandssvenska strukturer de med fördel kunde ha och för få för att skapa en gemensam röst. Därför kan behovet uppdagas via de lokala aktörerna, men även via exempelvis finansiärerna eller andra aktörer och organisationer som noterat ett behov ur till exempel ett språkpolitiskt perspektiv. En viktig fråga att ställa sig själv är den om hur kulturhuset drivs i relation till samhället och till andra aktörer, vilket mervärde tillför det och vilket tomrum fyller det?

Behovsanalysen kan med fördel sammankopplas med en omvärldsanalys. Oberoende av tillvägagångssätt bör det finnas lokala aktörer som även framöver kan bedriva verksamheten och upprätthålla fastigheten.

Målet är att identifiera en efterfrågan för kulturhuset oberoende vilken nivå initiativet kommer ifrån samt att analysera hurdant behov det finns för ett kulturhus på den specifika orten.

2. Identifiera aktörsgrupper

Utgående från uppdrag och målsättningar är det viktigt att identifiera relevanta samarbetspartner på orten. Den här utredningen har visat prov på en mängd olika lösningar, såsom utbildningsaktörer, aktiva föreningar, företag och kommunala aktörer. Aktörerna kan verka på olika nivåer, som medfinansiär och upprätthållare av fastighet och verksamhet (exempelvis kommunen i Kulturhuset Fokus), fast hyresgäst i kontorsavdelning (exempelvis Marthorna i Kvarteret Victoria), fast hyresgäst som bedriver verksamhet även på scen (exempelvis Wawainstitutet i Schaumansalen/ Campus Allegro). Poängen är att bygga ett finlandssvenskt (eller tvåspråkigt) kulturellt konsortium i stället för att (enbart) skapa en ny kulturaktör bland de redan existerande på orten. Därtill är det viktigt att vara öppen för nya aktörer och samarbeten och för att undersöka olika möjligheter till resursinbesparning medelst samverkan. De organisationer som upprätthåller verksamheten kan med fördel involvera kompetenta kulturpersoner och andra experter i sina styrelser.

Den här utredningen har påvisat att kommunen utgör en viktig samarbetspartner som kan möjliggöra allt från verksamhet till delfinansiering. Dessutom bidrar den kommunala kopplingen till en legitimitet som befäster kulturhusets roll i samhället fortare än vad som hade varit möjligt på egen hand.

Målsättningen är att hitta de intressegrupper som framöver kan upprätthålla en mångfald av aktiviteter i huset genom att stödja och komplettera ortens redan existerande kulturella utbud samt bidra till en hållbar ekonomi genom exempelvis fasta (och temporära) hyresförhållanden.

3. Definiera kärnverksamheter

Det är värt att notera att det inte enbart finns en modell för kulturhusen, det finns oändligt många. Kärnverksamheterna bör återspegla ortens och regionens behov och styrkor. Den bör också bidra till ett samspel mellan lokala aktörer och sträva efter att fylla eventuella tomrum i det kulturella tjänsteutbudet på orten. I Jakobstad fanns redan tidigare ett rikt musikliv och utbildningar inom området, och därför valde Schaumansalen att fokusera på musik. I Karis finns ett behov av utrymmen för teaterverksamhet och därför har Kulturhuset Fokus valt teater som sitt fokus i det kommande huset.

Utöver ovannämnda exempel finns också möjligheten att fylla eventuella kulturella luckor i regionen med nytt utbud samt att planera stödfunktioner kring det kulturella utbudet, exempelvis med restaurangverksamhet. I samverkan med kommunen kan även bibliotek, muséer eller exempelvis skolor placeras inom ramarna för huset och därmed kärnverksamheten. De kommande privata hyresgästernas verksamhet bör också forma det kommande kulturhuset. Ett kulturhus som strävar efter att tillgodose medborgares behov bör därför gärna föra en medborgardialog i fråga om kommande verksamheter. Ett kulturhus med finlandssvenska förtecken bör befästa sin roll i samhället som upprätthållare av en mångsidig verksamhet på flera språk – med en förankring i det svenska språket. Därför bör de kulturpolitiska möjligheterna analyseras fortlöpande.

Målet är att på förhand utreda vilka tjänster och produkter som kommer att stå i fokus i huset, för att därefter kunna möta de behov som dessa verksamheter ställer, både under bygget av huset och när man formulerar affärsplanen.

4. Avgränsning

I varje process behöver projektets syfte bilda en utgångspunkt för att bestämma avgränsningar och identifiera vilka investeringar som är hållbara. Faktorer som bland annat bör bedömas noggrant på förhand är:

1. den tänkta ortens förutsättningar (publikunderlag, samarbetspartner), 2. den språkliga situationen (antal finlandssvenskar), 3. en inventering av redan existerande finlandssvenska rum i regionen (hurdant behov det finns av ytterligare ett svenskt rum), 4. förhållandet mellan offentlig och privat (är kommunen en möjlig samarbetspart), 5. rumslig och organisatorisk avgränsning (rumsprogram), 6. ekonomiska möjligheter (rumsprogram i förhållande till potentiella intäkter) och 7. läget (i förhållande till den tänkta publiken och hyresgäster).

Kulturhusets nettokostnader för kulturverksamhet behöver vägas mot de intäkter som verksamheten i huset kan medföra, och planen behöver inkludera en långsiktighet – verksamheten blir inte lönsam direkt.

En viktig fråga att ställa sig är den om vem som äger kulturhuset. Det är klart att fastighetsägaren äger fastigheten, men det bör klart framgå i organisationsstrukturen att det är den som bedriver själva verksamheten som definierar huset. Därtill bör nya och redan existerande aktörer inom kulturhusfältet ständigt ägna sig åt självkritik och granskning av sin verksamhet.

Målet är att definiera ramarna för den tänkta verksamheten och dess ekonomi, dess förutsättningar och möjligheter.

5. Affärsmodell

En affärsplan är liksom nämnt en teoretisk beskrivning av hur en organisation eller en affärsverksamhet är tänkt att fungera. Kultur är för det mesta inte särskilt lukrativt, men utan en klar affärsmodell blir den ekonomiska balansen än mer lidande.