Coaching and Mentoring อ.จุลชัย จุลเจือ www.junlachai.com
AEC : ASEAN Economic Community ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน
1. ภาษา 2. ทันสมัย 3. การทํางานข้ ามวัฒนธรรม
Concept
Coaching?
On the job Training?
Boss & Employee Smart Boss + Smart Employee Smart Boss + Dumb Employee Dumb Boss + Smart Employee Dumb Boss + Dumb Employee
= = = =
Profit Production Promotion Closed
Staff
Role of Coach… Coach as a Teacher (Developer, advisor) แสดง สัง แนะนํา สอน อบรม ทบทวน อธิบาย แสดงให้ดู เป็ นตัวอย่าง Coach as a Mentor อภิปราย พูดคุย สนับสนุน ดูแลในเรื องงานรวมไปถึง ใส่ ใจในความรู้สึก Coach as a Facilitator อํานวยความสะดวก แนะแนว ช่วยเหลือ ถาม ดึงความสามารถออกมา เปิ ดโอกาสให้แสดงออก Coach as a Motivator สร้างแรงบันดาลใจ จูงใจ ให้กาํ ลังใจสร้างแรงบันดาลใจ ชมเชย เชือมันในตัวเขาหรื อเธอ
การวิเคราะห์พนักงานเพือการ Coaching 1. ด้านความรู้ ความสามารถ (A:Ability)
2. ด้านทัศนคติ แรงจูงใจ และความรับผิดชอบ (R:Responsibility)
การวิเคราะห์พนักงานเพือการ Coaching
1. ด้านความรู้ ความสามารถ (A:Ability) - มีความรู ้เกียวกับงานทีได้รับมอบหมาย - มีประสบการณ์เกียวกับงานทีได้รับมอบหมาย - มีความสามารถในการแก้ปัญหา
การวิเคราะห์พนักงานเพือการ Coaching
2. ด้านทัศนคติ แรงจูงใจ และความรับผิดชอบ (R:Responsibility) - มีความเต็มใจทีจะรับงานทีมอบหมายให้ทาํ -มีความตังใจ ขยัน เอาใจใส่ ในงาน - มีความเป็ นผูใ้ หญ่ และมีความมันคงทางอารมณ์
พนักงานประเภทต่างๆ
Aสูง Rสูง ดาวรุ่ ง ยกงาน,มอบหมายงาน Aสูง Rตํา ยุง่ ยาก ปรึ กษา,หารื อ Aตํา Rสูง ใกล้รุ่ง สอนงาน Aตํา Rตํา
?
บอกงาน สังงานโดยละเอียด
สรุ ปแนวทางในการ Coaching A ตํา 1. พีเลียง 2. คู่มือ 3. สอนงาน 4. ฝึ กอบรม
Rตํา
1. ชมเชย 2. ประเมินผลงาน 3. การสื อสารทีทัวถึง
4 Steps for Coaching Others
Analyze Agree Action Assess
Analyze : วิเคราะห์พนักงาน - Motives แรงจูงใจในการเรี ยนรู ้ของพนักงาน - Perceptual Style ความสามารถในการเรี ยนรู ้/ รับรู ้ - Learning Stage ความรู ้ ความสามารถของพนักงานในเรื องทีจะสอน
Agree : วางแผน ทําข้ อตกลง -Set objectives
กําหนดเป้ าหมายในการสอนงาน
-Inform expected
แจ้งความคาดหวังในการสอนงาน
-Standard & proficiency level
กําหนดมาตรฐาน ระดับ ความสามารถในการพัฒนา
Action : ดําเนิ นการ
ดําเนินการพัฒนาทัง Knowledge & Skills
Assess : ประเมินผล
ประเมินทัง Behavior & Results
Knowledge & Skills Coaching Plan
Person’s Name:…สมบูรณ์ พูนสุข ิ ธิภาพ Duration…1 เดือน….. Topic to Coach…ทักษะการเป็ นวิทยากรอย่างมีประสท Coaching Objective
ิ ธิภาพการสอนให ้อยูใ่ นระดับ เพือเพิมประสท มาตรฐานทีองค์กรกําหนดไว ้
Strength Area: 1. มีความรู ้ในด ้านเนือหาของหลักสูตรดี
ั พันธ์ด… 2. มีมนุษย์สม ี …. ............................................................ 3. เตรียมตัวก่อนสอนเสมอ……….
............................................................ Expected Standard:
มาตรฐานการสอนจากการประเมินผลเฉลียไม่ตํากว่า 85% (ผลการประเมินของคุณสมบูรณ์อยูท ่ ี 75%) Action steps
Improved Area:
1. ขาดทักษะในการตอบคําถาม
ื 2. การอธิบายไม่เชอมโยงเป็ นภาพเดียวกัน 3. ยกตัวอย่างประกอบน ้อยไป Follow up Approach
Time Frame
1. ให ้เข ้าหลักสูตร Advanced Train the Trainer
ผลการประเมินจากวิทยากร
ั ดาห์ 1 สป
2. จัด class ฝึ กสอนเพือฝึ กการอธิบาย การตอบ คําถาม และการยกตัวอย่าง
ผลการประเมินจากผู ้เรียน + สงั เกตการณ์
ั ดาห์ 1 สป
3. Co-Train ร่วมกับ Expert
ั ดาห์ ผลการประเมินจากผู ้เรียน + 2 สป สงั เกตการณ์+สอบถามผู ้เรียน
Comment from Coach… การติดตามผลพบว่า คะแนนการประเมินผลด ้านการตอบคําถามสูงขึน
ั เจนการอธิบายเนือหา 82 % และคะแนนการยกตัวอย่างเฉลียอยูท เป็ น 86 % ความชด ่ ี 83% สรุปว่า ั ดาห์ สมควร Coach เรืองการอธิบายและยกตัวอย่างเพิมเติมอีก 2 สป
ทักษะสําคัญ..สําหรับ Coach 1. ทักษะการฟังอย่างมีประสิ ทธิภาพ 2. ทักษะการสนทนาและการสื อสาร 3. ทักษะการติดตามผลและให้ ข้อมูลป้ อนกลับ (Feedback) 4. ทักษะในการสร้างความศรัทธา (Trust)
วัวตัวที
ครังที 1 จํานวน
รู้สึก
ครังที 2 จํานวน
ครังที 3 รู้สกึ จํานวน
ครังที 4 รู้สกึ จํานวน
รู้สกึ
1 แสบ
20
ไม่พอใจ
10
เฉย
3
ร่ าเริ ง
?
?
2 เฉย
20
เฉย
25
เฉย
30
เฉย
?
?
3 ซ่า
20
ร่ าเริ ง
25
เฉย
27
ไม่พอใจ
?
?
ผลการป ิบตั ิงาน หรื อผลงาน ลักษ ะนิสยั บคคล
ิตวิทยาการให้คาํ ปรกษา พือพั นาศักยภาพ
1. ขอบค ในความร่ วมมือทีผ่านมา 2. ืน ม ดดีและขอให้รักษา ว้ 3. บอก ดทีต้องการปรับปรง.....ทําข้อตกลง
orksho Case tud
Concept
Coaching ? Mentoring ?
Coach คือ.... ผูท้ ี ่วยให้ผอู้ ืนพั นาและประสบความสํา ร
Coach is….. ครู (Teacher e e o er พี ลียง ( e tor)
d sor)
ผูใ้ ห้ อกาสแสดงความสามาร (Fac tator) ผูส้ ร้างแรง ูงใ และให้กาํ ลังใ ( ot ator)
ความหมายของ Mentoring …. Mentoring หมาย ง
พีเลียง
ปนการให้ผทู้ ีมีความสามาร หรื อ ปนทียอมรับ หรื อผูบ้ ริ หารในหน่วยงาน ให้คาํ ปรกษา แนะนํา ่วย หลือร่ นน้องหรื อผูท้ ีอาว สน้อยกว่า ใน รื องที ปนประ ย นต่อการทํางาน พือให้มีศกั ยภาพสู งขน พี ลียง ะ รี ยกว่า Mentor ผูท้ ี ด้รับการดูแล รี ยกว่า Mentee บางองคกร รี ยกระบบพี ลียง Mentoring System ว่า Buddy System
ระบบพี ลียง (Mentoring System)…..
สํ าคัญอย่ างไร?
ปน ครื องมือหนงในการพั นาและรักษาพนักงาน ่วย พิมประสิ ทธิภาพในการทํางานให้กบั พนักงาน ่วยลดอัตราการลาออกของพนักงาน พิมระดับความพงพอใ ในการทํางาน พิมความสัมพันธทีดีระหว่าง พือนร่ วมงาน และ ระหว่างพนักงานกับผูบ้ ริ หาร
ค ลักษ ะของผูท้ ี ปน
e tor
• ปนผูม้ ีประวัติในการทํางานทีประสบความสํา ร • เป็ นผูม้ ีความเฉลียวฉลาดและมีความคิดสร้างสรรค์ในการทํางาน • เป็ นผูม้ ีความผูกพันกับองค์กรและผูกพันกับหน้าทีการงานทีได้รับมอบหมาย • เป็ นผูม้ ีความใฝ่ ฝันและความปรารถนาทีจะทํางานให้บรรลุเป้ าหมาย • เป็ นผูช้ อบความท้าทายและเต็มใจพร้อมทีจะทํางานนอกเหนือจากงานประจํา • เป็ นผูเ้ ต็มใจรับฟังคําชีแนะและข้อมูลป้ อนกลับจากหัวหน้างานและคนรอบข้างเพือ การพัฒนาและปรับปรุ งตนเอง
ระบบพีเลียงทีนิยมทํากันในองค์ กร มี 4 แบบ 1) Buddy / Peer Mentoring 2) Career Mentoring 3) Life Mentoring 4) Revert Mentoring
1) Buddy / Peer Mentoring การ ับคระ างพนักงาน ยกัน มักเป็ นพนักงานทีมีอาวุ สกับ พนักงานใหม่ มีก เก ใ์ นการคัดเลือกพีเลียง หรื อใช้วิ ีการ “อาสา” พีเลียงมีหน้าทีช่วยให้นอ้ งปรับตัวเข้ากับองค์กรได้เร็ วขน พี เลียงทําหน้าทีเป็ นทีปรก าพร้อมทังให้คาํ แนะนําในเรื องต่าง ทังที เกียวข้องกับการทํางานและการวางตัวในทีทํางาน
2) Career Mentoring พีเลียงเพอค ามกา นา เป็ น ครงการต่อเนือง หลังจากพนักงานทํางานได้สกั ระยะ พีเลียงแบบนี มีวตั ถุประสงค์เพือให้คาํ ปรก าหารื อเรื องความก้าวหน้าของ พนักงานในสายอาชีพและในองค์กร บางกร ี พนักงานก็ไม่กล้าทีจะปรก าหรื อพูดคุยกับหัวหน้า ดยตรง ดยเฉพาะ หากพนักงานมีความสนใจทีจะเปลียนสายอาชีพหรื อย้ายหน่วยงาน)
3) Life Mentoring พีเลียงเรอง ี ิ พีเลียงมักเป็ นผูท้ ีมีประสบการ ์ตรงในเรื องนัน หรื อการดําเนินชีวิต เป็ นแบบอย่างทีดีมาก่อน เช่น พีเลียงเรื องการดูแลและจัดการลูก เป็ นต้น บางองค์กรใช้วิ ีการจ้าง พีเลียง หรื อ ทีปรก า ายนอก องค์กรทีมีระบบพีเลียงแบบนี ต้องมีการอบรมให้ความรู ้กบั พีเลียงอย่าง เป็ นเรื องเป็ นราว
4) Revert Mentoring พีเลียงกลับ าน แนวคิดนี เชือว่าการพัฒนาไม่จาํ กัดว่าต้องเรี ยนรู้จากคนทีแก่กว่าเท่านัน ระบบพีเลียงแบบนี กําหนดให้พนักงานรุ่ นใหม่ ดยมากมักเป็ น Gen Y เป็ นพีเลียง ให้กบั พนักงานรุ่ นเก่า ง ดยมากเป็ น Gen X กับ Baby boom วัตถุประสงค์เพือสร้างสัมพัน ์ทีดีระหว่างวัยและให้พนักงานรุ่ นเก่า ได้มี อกาสเรี ยนรู ้ แนวคิด เทค น ลยี รวมถงคํา พั ท์คาํ แสลงต่าง ทีคนรุ่ นใหม่
ทีดีควรมีคุ สมบัติ 1 มีความสัมพัน ์ทีดี nter er ona i ) 2 การมีอิท ิพลเหนือผูอ้ ืน nf uen e i ) 3 การตระหนักถงผลสําเร็ จในการทํางานของผูอ้ ืน
4 การมีทกั ะของการบังคับบั ชาทีดี u ervi ory i ) มีความรู ้ในสายวิชาชีพหรื อสายงานของตน e ni a no edge)
เครองมอ ํ าคั องพีเลียง รางค ามคนเคย เ นแบบอยาง ใ คํา รก า แนะนํา พั นา นับ นน ใ กําลังใ
จิตวิทยาการให้คาํ ปรก าเพือพัฒนา กั ย าพ
1. พูดคุยทักทาย 2. ชืนชมจุดดีและขอให้รัก าไว้ 3. แนะนําสิ งทีต้องการปรับปรุ ง
กระบวนการสร้างระบบพีเลียง 6 ขันตอน ขันที 1 การกําหนดบทบาทหน้าทีของพีเลียง ขันที 2 การคัดเลือกพีเลียง ขันที 3 การมอบหมายหน้าทีและความรับผิดชอบ ขันที 4 การพัฒนาและฝกอบรมพีเลียง ขันที 5 การส่ งเสริ ม สนับสนุน และจูงใจพีเลียง ขันที 6 การติดตามผล
Mentoring การ
e ent ให้ประสบความสําเร็ จ
กําหนดวัตถุประสงค์ให้ชดั เจนว่า ทําไมต้องนําระบบพีเลียงมาใช้ สื อสารน ยบาย การนําระบบพีเลียงมาใช้ในองค์กร กําหนดคุ สมบัติพีเลียง และ บทบาทหน้าทีความรับผิดชอบ จัดอบรมเพือพัฒนาพีเลียงให้มีความพร้อมในการป ิบตั ิหน้าที จัดกิจกรรม เพือสร้างความสัมพัน ์ระหว่างพีเลียง น้อง กระตุน้ ให้เกิดการดูแลกัน ติดตามและประเมินผลการทําหน้าทีพีเลียง พัฒนาการของน้อง
1 2 3 4
แนวทางการคัดเลือกพีเลียง • • • • • • • • •
เป็ นผูม้ ีท ั นคติทีดีต่อองค์กร มีความเต็มใจในการทําหน้าทีพีเลียง มีอายุการทํางานกับองค์กรไม่นอ้ ยกว่า ปี มีวยั วุฒิมากกว่าพนักงานใหม่ไม่นอ้ ยกว่า ปี ข นไป เพ เดียวกัน เพือสะดวกในการวางตัว ควรอยูใ่ นสายวิชาชีพเดียวกัน เพือสะดวกในการให้คาํ ปรก าหรื อสอนงาน ไม่ควรเป็ นผูบ้ งั คับบั ชา ดยตรง กร ี ทียังไม่สามารถแต่งตั งพีเลียง มีบุคลิกลัก ะทีสอดคล้องกับค่านิยมองค์กร มีความพร้อมในการทําหน้าทีพีเลียงในเรื องของเวลา ร่ างกาย และจิตใจ
อบเ ค ามรับ ิ อบ องพีเลียง • ควรดูแลพนักงานใหม่ครังละไม่เกิน คน • ระยะเวลาของการเป็ นพีเลียง ประมา ปี • ให้ความเห็นกับผูบ้ งั คับบั ชาของพนักงานใหม่ เพือประกอบการ ประเมินผลงาน และพิจาร าให้ผา่ นการทดลองงานหรื อบรรจุ เป็ นพนักงานประจํา การ ิ าม ล การติดตามผลทําในระยะเวลา เดือนนับจากวันเข้าทํางาน และ ติดตามผลทุก เดือน เพือประกอบการประเมินผลการป ิบตั ิงาน
เทคนิคทีใช้ในองค์กรเพือให้บุคลากรมีการเรี ยนรู ้ 1 การเรี ยนรู้ ดยการป ิบตั ิ tion Learning) 2 มาตร านเปรี ยบเทียบ Ben ar ing) 3 การสอนงาน Coa ing) 4 การเป็ นพีเลียง Mentoring) แฟ้ มงานเพือการพัฒนา Portfo io) นู ย์การเรี ยนรู้ดว้ ยตนเอง e f Learning Center) การเรี ยนการสอน ดยใช้คอมพิวเตอร์ ช่วย Co
uter
i ted Learning and ea ing)
ทัก ะทีสําคั สําหรับผูส้ อน
ทัก ะการใช้ วาจา กิริยา บุคลิก าพ การสื อความหมาย ทัก ะการใช้คาํ ถาม ทัก ะการอ ิบาย ทัก ะการเร้าความสนใจ การจูงใจ ทัก ะการใช้สือการสอน การสรุ ป
เทคนิคการวางแผนการสอน
อนใคร:Who อนอะ ร:What อนอยาง ร:How
เทคนิคการวางแผนการสอน
อนใคร:Who อนอะ ร:What อนอยาง ร:How
Presentation skills
เรียน าม ยั กลม ั งคม
%DE\ %RRPHUV *HQHUDWLRQ ; *HQHUDWLRQ < าง หมายถงตัวอย่างทีหลากหลาย วัยทีแตกต่
เรียน ามค ามร ทัก ะ
L 1 : Learning 1 L 2 : Learning 2 L 3 : Learning 3
เทคนิคการวางแผนการสอน อนใคร:Who
อนอะ ร:What อนอยาง ร:How
Presentation skills
หลักสู ตร /เนือหา /ประเด็นการสอนทีดี ต้ อง...... 1. ตอบสนองวัตถุประสงค์ของการเรียน 2. สอดคล้องกับสภาพการทํางานจริง 3. ถูกต้ อง ทันสมัย
หลักสู ตร /เนือหา /ประเด็นการสอน มาจาก... 1. คู่มอื ตํารา เอกสารวิชาการ 2. มาตรฐานการทํางาน ขันตอน ระบบงาน 3. ประสบการณ์ ของผู้สอน 4. การเปลียนแปลง การแข่ งขัน
เทคนิคการวางแผนการสอน
อนใคร:Who อนอะ ร:What
อนอยาง ร:How
Presentation skills
การวางแผนการสอน
นํา
เนือหา
สรุ ป
OLE Technique 1. Telling : อธิ บาย 2. Showing : สาธิ ต 3. Doing : ให้ เขาทํา 4. Checking : ประเมิน 5. Motivating :เสริ มแรง 6. Assigning : มอบหมายงาน