люди и брэнды
крупный план
На открытии нового водочного производства Рустам Тарико представил чертежи завода в присутствии 600 журналистов.
Группа компаний «Русский Cтандарт» Основана в 1992 году предпринимателем Рустамом Тарико. В состав группы входит алкогольная компания «Русский Стандарт», которая занимает 65% рынка крепкого алкоголя в сегменте премиум. Является дистрибьютором запад‑ ных алкогольных брэндов, а также сама выпускает водку под брэндами «Русский Стандарт Ориджинал», «Русский Стандарт Платинум» и «Русский Стандарт Империя». Объем выпуска — 1 млн. дал в год. В состав группы входят также компания «Русский Стандарт Страхование» и банк «Русский Стандарт» (активы на 1 июля 2006 года — 133 млрд. руб.).
18
СВОЙБИЗНЕС
ноябрь 2006
— Все большие сделки сложные. Например, в алко‑ гольном бизнесе особенно сложными были переговоры с Campari о дистрибуции их продукции в России. Также непростыми были переговоры с American Express. — Как вы убеждаете оппонентов? Какие приемы используете? — Переговоры — это умение вовремя найти подходящие аргументы. Очень многие идут на переговоры непод‑ готовленными, поэтому не добиваются успеха. Я всегда перед такими важными встречами тщательно анализи‑ рую ситуацию. Выхожу с готовым пакетом аргументов. А потом очень важно, чтобы тебя не «замотали» в перегово‑ рах, чтобы ты вел свою стратегическую линию и не забыл про выстроенную тобой систему аргументов. Как только увидел, что уходит разговор в сторону, — сразу вернулся. Сейчас мне все легче и легче убеждать людей, потому что моя компания успешна. Успешных все любят, им боль‑ ше доверяют. В конце концов, все упирается в доверие. Чем больше успеха — тем проще договариваться. — В каких случаях необходимо быть бескомпромиссным? — Во всех случаях нужно стоять на своем. Я абсолютно бескомпромиссный человек. — Неужели не было таких ситуаций, когда вы шли на компромисс? — Может быть, раньше, в начале моей деловой карьеры. Но я понял, что это совершенно невыгодно. И всегда сожалел о том, что шел на уступки. — Когда, например? — Скажем, я сожалею о том, что у меня работали люди не успешные и что я не увольнял этих людей сразу, как только их неэффективность становилась явной. Другой пример: не стоило идти на компромисс и разливать водку на чужих мощностях, я должен был построить завод намного раньше, уже на третий год после запуска брэнда, то есть в 2002‑2003 годах. В принципе, и сейчас все хорошо, но если бы я построил завод раньше, я бы потратил свое время гораздо более эффективно. — Какие личные качества вам сейчас мешают в бизнесе? — Я думаю, что нет таких личных качеств, которые бы мне мешали в бизнесе. Но есть вещи, которыми мне больше не интересно заниматься. Они важны, но у меня уже нет к ним интереса. Просто когда ты проделал одну и ту же работу сотню раз, очень сложно с энтузиазмом выполнить ее в сто первый раз. В таком случае надо обязательно поставить на этот участок знающего человека, чтобы, не дай бог, там уровень энергии не упал. Самое трудное — это мотивировать команду. Людям всегда гораздо легче работать, когда они видят свет в конце тоннеля. Самое страшное, что пугает людей, это неопределенность. Они доверяют тебе свою судьбу и судьбу своей семьи, они должны уйти из какой‑нибудь известной компании, где офис такой красивый, все уже там светится, все уже хорошо. А мы должны выйти в чис‑ тое поле, где ветер дует, дождь льет. И еще несколько лет на этом поле грязь месить. Поэтому я стараюсь выбирать тех, кому не нужно видеть свет в конце тоннеля, чтобы СБ добиваться поставленных целей.