sb10(51)

Уолт Дисней: мечтать и никогда не сбиваться с курса! 12

СВОЙБИЗНЕС

СВОЙ БИЗНЕС

октЯбрь 2006

Журнал для предпринимателей

w w w. m y b i z . r u

УСПЕХ по франчайзингу

40

Возможности и предложения. Спецвыпуск к выставке «Купи брэнд – 2006»

Вожак-«Акелла» Как стать лидером на рынке компьютерных игр

26

Активные против умных Психология бизнеса и русский характер

36

Блудные кадры

Брать ли снова на работу беглецов из компании

64

аркадий Волож $13,6 млн. прибыли в Интернете

предприниматели содержание

СБ

Люди и брэнды 6 Взле­ты и па­де­ния Инна и Игорь Бельтюковы, Виктор Вексельберг, Александр Гордин, Олег Дерипаска, Патриция Данн, Олег Жеребцов, Алишер Усманов

14

10.2006

истории / принципы / имидж

Не толь­ко биз­нес 90 Чайные церемонии Никиты Музыри В конце 1990‑х владелец компании «Автолайн» путешествовал «дикарем» по Китаю, и теперь у него дома есть настоящая китайская комната

10 Лица Самвел Аветисян, Виталий Булавин, Геннадий Константинов, Надежда Копытина, Владимир Тарасов

92 Атрибуты

12 Уолт Дисней

Стильные вещи для делового человека

Мультипликатор капиталов

14 Ключевое слово в Яндексе: «Волож» Интервью с создателем самой популярной поисковой системы Рунета

22 Перфекционисты из Miele Биография семейной компании, построенной Карлом Миле и Райнхардом Цинканном

26 Вожак-«Акелла» Куда Дмитрий Архипов ведет свою геймерскую компанию

22

26

90

22

12 2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

СБ

проекты / тенденции / опыт / технологии

10­.2006

компании и рынки содержание

Проблемы и решения 56 Хочу миллиард! Дмитрий Агарунов в «Дневнике предпринимателя» — о стремлении к росту

Шансы и вызовы

30 Станут ли предприниматели Героями России?

58 Надо ли мелочиться?

36

Любовь Ерохина‑Кандалинцева — о внимании к важным для клиентов деталям

Интервью с авторами книги «Психология бизнеса» Светланой и Евгением Емельяновыми

36 Живые ценности Вложения в «человеческий капитал» обеспечили успех компании «Ксан» на новом рынке — разработки мультимедийных презентаций

40 59 Форум Наши читатели — о наших публикациях

40 Партнерство избранных

60 Как «японская принцесса» стала «шведским викингом»

Развитие франчайзинга в России тормозится дефицитом дешевых предложений и грамотных отечественных технологий. Кто изменит ситуацию?

Генеральный директор компании «Промет» Евгений Петров — о своем опыте в проведении ребрэндинга

46 С шуткой по рынку Решив создать сеть магазинов, продающих напольные покрытия, cибиряк Олег Фокин назвал ее с юмором: «Топай по хорошему». И это сработало

49 Чайный магазин «Унция»: интеллигентный бизнес Представляем франчайзинговую концепцию

50 Интимные советы по денежным вопросам Основатели «Юниаструм банка» решили заработать на составлении для россиян личных финансовых планов

54 Франшизы От сетей «РОСТИК’С — KFC», «ЭСТАНА», «Симплекс — Эко», Galladance

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

62 Рекламные фишки

46 62

О фонтанах из газировки, логотипах на песке и парящих авто

64 Возвращение «бумеранга» Брать ли снова на работу беглецов из компании

68 Как покончить с больничными? О прививках от гриппа, лотереях для здоровяков и штрафах для курильщиков

72 Какой ноутбук подходит для бизнесмена? Специалист компании Asus Дмитрий Лукин — о принципах подбора мобильной техники

СБ

10­.2006

идеи и адреса содержание

Деловая библиотека

74 Суперкнига / Конспект «Корпоративная религия» Йеспера Кунде

80 «Лучшие книги для предпринимателей» Наш рейтинг

83 Как строить Наш выбор: книга Пола Барроу «Бизнес-план, который работает»

Деловой блокнот 84 Тренинги и семинары 88 Продажа бизнеса 95 Выставки

Специальное предложение для московских читателей

Самый

простой

Редакция

Главный редактор

Шеф-редактор

Редакторы отделов

Редактор группы рубрик

Корреспондент

Редактор сайта www.mybiz.ru

Арт-директор

Корректор

Оформление

Фото на обложке Дизайн-макет Верстка

Издательство «Гейм Лэнд»

Отдел рекламы

Отдел дистрибуции

Журнал «Свой бизнес» зарегистрирован Министерством РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций. Свидетельство о регистрации ПИ No 77-12352 от 08.04.2002. Учредитель OOO «Гейм Лэнд» Выходит ежемесячно, кроме января Алексей Макурин makurin@mybiz.ru Шалва Куртишвили shalva@mybiz.ru Елена Кудымова (бизнес-технологии) kudymova@mybiz.ru Наталья Ризова (бизнес-практика) rizova@mybiz.ru Елена Ткаченко (предприниматели) tkachenko.e@mybiz.ru Любовь Ерохина-Кандалинцева (маркетинг и рынки) lerox@ok.ru Александр Руденко (франчайзинг) rud45@yandex.ru Вадим Пикулин pikulin@mybiz.ru Елена Тихонова tihonova@gameland.ru Ольга Башкирова Сергей Серазетинов Елена Тихонова tihonova@gameland.ru Вера Светлых

Генеральный директор

Управляющий директор

Директор по развитию

Директор по персоналу

Финансовый директор

Дмитрий Агарунов dmitri@gameland.ru Давид Шостак shostak@gameland.ru Паша Романовский romanovski@gameland.ru Михаил Степанов stepanovm@gameland.ru Елена Дианова dianova@gameland.ru

Директор

Менеджер по работе с бизнес-клиентами

Тел.: (495)935-7034; факс: (495)780-8824

Игорь Пискунов igor@gameland.ru Ирина Анисимова anisimova@gameland.ru

Директор Оптовое распространение Подписка Региональное розничное распространение

Владимир Смирнов vladimir@gameland.ru Андрей Степанов andrey@gameland.ru Алексей Попов popov@gameland.ru Татьяна Кошелева kosheleva@gameland.ru

способ

на

Бесплатный телефон: 8-800-200-3-999, e-mail: subscribe_sb@gameland.ru сайт: www.mybiz.ru

Информация о вакансиях компании «Гейм Лэнд»

подписаться

СВОЙБИЗНЕС В те­че­ние су­ток вам поз­во­нит сот­руд­ник на­ше­го из­да­тель­ства. Он сог­ла­су­ет удоб­ное для вас вре­мя, и к вам в офис при­е­дет курь­ер, ко­то­рый офор­мит под­пис­ ку. Впос­ле­д­ствии вы бу­де­те по­лу­ чать жур­нал так же, с курь­е­ром, с пол­ной га­ран­ти­ ей дос­тав­ки.

О т п р а в ьт е

SMS-сообщение

по номеру

7015 со словом

business.

Это все, что вам нужно сделать.

Стоимость SMS-сообщения — $0,15. Стоимость подписки на год — 1320 руб. Плюс подарок. Подробности — на стр. 20

обзоры / рейтинги / анонсы / новинки

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

Тел.: (495)935-7034; факс: (495)780-8824

Информация о подписке

Менеджер отдела по работе с персоналом Марина Нахалова: nahalova@gameland.ru Тел.: (495) 935-7034 (доб. 454)

Для писем

101000, Москва, Главпочтамт, а/я 652

Отпечатано в типографии ScanWeb, Finland Тираж 52000 экземпляров Цена договорная

Редакция не предоставляет справочной информации. Ру­ко­пи­си, фо­тог­ра­фии и иные ма­те­ри­а­лы не ре­цен­ зи­ру­ют­ся и не возв­ра­ща­ют­ся. При­но­сим из­ви­не­ния чи­та­те­лям, на пись­ма ко­то­рых ре­дак­ция не от­ве­ти­ла. Материалы со значком К публикуются на коммерческих условиях. Ответственность за их содержание несет рекламодатель. © OOO «Гейм Лэнд», 2006. При ци­ти­ро­ва­нии или ином ис­поль­зо­ва­нии ма­те­ри­а­лов, опуб­ли­ко­ван­ных в нас­то­я­щем из­да­нии, ссыл­ка на жур­нал «Свой биз­нес» стро­го обя­за­тель­на. Пол­ное или час­тич­ное восп­ро­из­ве­де­ние, а так­же разм­но­ же­ние лю­бым спо­со­бом ма­те­ри­а­лов нас­то­я­ще­го из­да­ния до­пус­ка­ет­ся толь­ко с пись­мен­но­го раз­ре­ше­ ния ре­дак­ции жур­на­ла «Свой биз­нес» (ООО «Гейм Лэнд»).

люди и брэнды

взлеты и падения

Алишер Усманов Александр Гордин пристроил $200 млн. заработал $30 млн.

Предприниматель продал свое соковое производство «ТрояУльтра» компании «Лебедянский».

Он стал новым владельцем ИД «Коммерсантъ». В эту сумму были оценены как СМИ, выпускаемые издательским домом, так и принадлежащая ему в Москве и Санкт-Петербурге недвижимость. Информация о продаже издатель‑ ского дома появилась вскоре после того, как зимой 2006 года Борис Березовский передал свои россий‑ ские активы в управление давнему партнеру по бизнесу Бадри Патаркацишвили. Уже в апреле нынешнего года Патаркацишвили заявил, что один из возможных путей развития ИД — поиск стратегического инвестора. Тогда среди потенциальных новых владельцев ИД назывались «Газпром-медиа», ОАО «РЖД», «Альфагрупп», структуры Романа Абрамовича. Но покупателем неожиданно стал владелец «Металлоинвеста» и глава «Газпроминвестхолдинга» Алишер Усманов. Комментируя возможные мотивы покупки изда‑ тельского дома, российские СМИ не раз высказывали предположение, что Усманов действовал в интересах «Газпрома». Сам предприниматель пока лишь поясняет, что переговоры заняли «буквально неделю», что за новый актив он расплатился собственными средствами и «газета «Коммерсантъ» для любого бизнесмена как владение и как актив престижна».

— Я хочу развивать это как интересный, красивый и очень творческий бизнес, — утверждает Усманов.

российских туристических компаний*

«Инна Тур» ($270 млн.)  Tez Tour ($235 млн.)  «Натали Турс» ($186 млн.)

Corel Travel ($138,6 млн.) «Нева» ($138,4 млн.) «Спутник» ($107,8 млн.) «Интурист» ($106,9 млн.) «Пак Групп» ($97,2 млн.)  «Приморское агентство авиационных компаний» ($95,98 млн.)

«Капитал Тур» ($88 млн.) * По обороту в 2005 г. Источник: «Коммерсант», «Туринфо».

СВОЙБИЗНЕС

Инна и Игорь Бельтюковы вошли в ТОП-10 российских туроператоров А если бы предприниматели сохранили в свое время контроль над основанной ими компанией «Инна Тур», они были бы первыми на рынке. главляет «Инна Тур» с оборотом в $270 млн., а замыкает «Капитал Тур» с оборотом в $88 млн. Обе компании были созданы Инной и Игорем Бельтюковыми — в раз‑ ное время и в разных рыночных обстоятельствах. «Инна Тур» появилась в 1992 году благодаря предпринимательской инициативе семейной пары. В 2001 году основным акционером По версии газеты «Коммерсантъ» компании стала группа «Гута», а и специализированного издания вскоре супруги покинули ее, объяс‑ «Туринфо» десятку крупнейших нив свое решение расхождением во российских туроператоров воз‑ взглядах с основными акционерами. «Инна Тур»

ТОП-10

О сделке заявил лидер российско‑ го рынка соков — «Лебедянский». Сумма сделки не разглашается, но аналитики оценивают компанию «Троя-Ультра» в $30‑35 млн. Брэнды «Трои-Ультра» («Троя Золотая», «Долька», «Соковичок», «Нектаринка», «Северная ягода») занимали 3% российского рынка соков, так что благодаря сдел‑ ке «Лебедянский» увеличит свою рыночную долю с нынешних 30% до

33%. Это приведет к дальнейшему усилению конкуренции между учас‑ тниками так называемой «большой соковой четверки», в которую вхо‑ дят «Лебедянский», «Вимм-БилльДанн», «Нидан» и «Мултон». В свою очередь, Александр Гордин, основной акционер петер‑ бургской промышленной группы «Троярд», в которую и входит соко‑ вое производство «Троя-Ультра», получит инвестиции для разви‑ тия других своих бизнес-проек‑ тов. Как сообщают в пресс‑службе «Троярда», средства, полученные от продажи «Трои-Ультра», будут вложены в «наиболее динамичные» направления бизнеса — производ‑ ство строительных материалов и девелопмент. Отметим, что Владимир Матвеев, генеральный директор и совладе‑ лец «Трои-Ультра», вел переговоры о продаже сокового бизнеса еще в 2005 году. Тогда петербургские СМИ даже называли имя наиболее вероят‑ ного покупателя — Eckes-Granini Rus.

октябрь 2006

После этого на рынке заговорили о том, что Бельтюковы создадут новую туркомпанию. И действительно, спустя два года после покупки «Гутой» ком‑ пании «Инна Тур» появилось новое детище Бельтюковых — «Капитал тур». Около 30% сотрудников новой компании перешли в нее из «Инны Тур». Учитывая амбициозность заяв‑ ленных планов «Капитал Тур», кон‑ куренты утверждали, что $4,5 млн. недостаточно,чтобы существенным образом влиять на картину рынка. Но динамика развития нового проекта Бельтюковых опровергла скептиков.

люди и брэнды

взлеты и падения

Виктор Вексельберг Патриция Данн почти и Олег Дерипаска ушла из Hewlett-Packard Она покинула пост председателя совета директоров сливаются корпорации, но осталась ее генеральным директором. Предприниматели договорились объединить «Суал» и «Русал».

1 млрд. евро от Danone Как заявил в интервью The Wall Street Journal РИА «Новости»

финансовый директор

Официально о сделке собира‑ ются объявить до конца осени. Объединенная структура станет круп‑ нейшим в мире производителем первичного алюминия. Исходя из масштабов деятельности «Русала» и «Суала» по итогам 2005 года, сово‑ купный объем производства ново‑ образованной компании составит 3,7 млн. т алюминия в год. Для срав‑ нения: сегодняшние лидеры отрасли — американская Alcoa и канадская Alcan — производят по 3,5 млн. т алю‑ миния в год. Владельцем контрольного пакета акций объединенной компании станет Олег Дерипаска, а к Виктору Вексельбергу и его партнерам по «Суалу» перейдет блокирующий пакет. Механизм слияния пока не опреде‑ лен — оно может состояться как на базе «Русала», так и на основе новой структуры. В течение трех лет после объединения должно состояться IPO компании, в ходе которого предполо‑ жительно будет продано 10% акций. Поскольку сделка приведет к появлению компании, производя‑ щей весь российский алюминий, то теоретически против нее могла бы выступить Федеральная антимонопольная служба. Но руко‑ водитель ФАС Андрей Цыганов заявил, что сделка может быть одобрена, «если принесет больше пользы, чем вреда». Тем более что государство, возможно, захочет «взять реванш» за несостоявшееся вхождение Алексея Мордашова, главы российской «Северстали», в капитал второй в мире сталели‑ тейной компании Arcelor.

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

Danone Антуан Жискар д’Эстен, компания планирует ежегодно вкладывать от 500 тыс. до 1 млрд. евро в приобретение производственных активов. Наиболее интересны для компании заводы в Восточной Европе, Китае, Таиланде, Тунисе и Чили. Среди российских

Патриция Данн 18 января 2007 года уступит кресло председателя совета дирек‑ торов HewlettPackard Марку Херду. Такое решение принял совет директоров корпорации. Уход Патриции Данн связан с громким скандалом вокруг приме‑ нявшихся ею методов расследова‑ ния утечки информации из компа‑ нии. Встав во главе совета дирек‑ торов Hewlett-Packard, Патриция Данн решила выяснить, по каким причинам информация «утекает» из HP, для чего было нанято част‑ ное сыскное агентство. Сотрудники агентства, представляясь журнали‑

стами, освещавшими деятельность компании, и директорами HewlettPackard, которых они подозревали в утечке, обращались в телеком‑ муникационные компании и пыта‑ лись получить информацию об их телефонных разговорах. С течением времени на эти нарушения законо‑ дательства обратили внимание ФБР и Министерство юстиции США. Если в ходе следствия Патриция Данн будет признана виновной в незаконном прослушивании теле‑ фонных разговоров, то ей, как и другим лицам, причастным к орга‑ низации прослушивания, будут грозить штрафы и даже тюремное заключение. Дальнейшая корпо‑ ративная судьба г-жи Данн будет решена членами правления HewlettPackard в январе 2007 года.

активов, по мнению экспертов, внимание Danone могут привлечь прежде всего небольшие предприятия, работающие с большой маржей. Доменное имя за $45 тыс. Производитель и импортер вина Вэнс Т. Петрунофф продал «винное» доменное имя и готовый сайт www.vintners.com, представляющий собой каталог мировых производителей вина и других напитков, за $45 тыс. Это в два раза больше, чем суммы, за которые были проданы, к примеру, WineList.com и RedWines.com. В доменном списке предпринимателя, предлагаемом на продажу, еще около 10 адресов.

Олег Жеребцов созрел для регионов Каждый региональный гипермаркет сети «Лента» обойдется питерскому предпринимателю в $20 млн. Первая регио‑ нальная «Лента» откроется в Астрахани уже в октябре этого года. Также гото‑ вятся к открытию гипермаркеты в Новосибирске и Тюмени, а летом 2007 года еще по одной «Ленте» появится в том же Новосибирске, Волгограде и Барнауле.

— Мы планируем занять лидирую‑ щие позиции в каждом из регионов, — рассказывает о планах «Ленты» генеральный директор компании Владимир Сенькин. — Мы оценива‑ ем эти города как имеющие большой потенциал в области розничной тор‑ говли. В Новосибирске, Волгограде и Барнауле «Лента» будет развиваться за счет роста самого рынка и пред‑

ложений, которые сеть будет делать своим покупателям. «Лента» — один из старейших россий‑ ских операторов рынка ритейла, осно‑ ванный петербургским предпринимате‑ лем Олегом Жеребцовым в 1993 году. Компания практически сразу привлек‑ ла к себе внимание своим форматом, который включает элементы дискаун‑ тера, cash & carry и гипермаркета. Как объяснял сам Жеребцов, «Лента» — это простой, дешевый, скоростной конвейер. Сегодня сеть объединяет 10 гипер‑ маркетов в Санкт-Петербурге, ее оборот по итогам 2005 года соста‑ вил $650 млн. Планка, которую пред‑ полагается взять по итогам текущего года, — $1 млрд. Структура акционе‑ ров компании не разглашается: как утверждают партнеры сети, сейчас контрольный пакет «Ленты» принад‑ лежит иностранным инвесторам.

люди и брэнды

лица

Конструкторы будущего Молодые миллионеры увлеклись футурологией.

Давние партнеры — Виталий Булавин (слева) и директор Таллинской школы менеджеров Владимир Тарасов (справа) — постигали науку о будущем за одной партой.

Самвел Аветисян, создатель брэнда Tinkoff: Весь маркетинг — это футурология.

ля основателя школы менед‑ жеров «Арсенал» Виталия Булавина бизнес немыслим без открытости новому и креативнос‑ ти. Булавин лично ведет тренин‑ ги, развивающие эти качества. Традиционные занятия в ауди‑ тории он заменяет то визитом в байкерский центр «Ночных вол‑ ков», то мастер-классом писателя Вячеслава Пьецуха, то путешест‑ вием в Кению, в деревню маса‑ ев. В августе «Арсеналу» — одной из первых негосударственных бизнес-школ России — исполни‑ лось 15 лет. Юбилей был отме‑ чен тоже нестандартно — фести‑ валем образовательных программ. Финальным событием стал семи‑ нар профессора Высшей школы экономики Геннадия Константинова «Стратегическое моделирование будущего». Поучиться составлению моделей развития для себя лично и своего бизнеса пришли 50 вла‑ дельцев и топ-менеджеров успеш‑ ных компаний.

10

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

Геннадий Константинов: Представления о будущем бывают наивными. Но они серьезно влияют на настоящее.

Надежда Копытина, компания «Лёдово»: Хочу работать в индустрии развлечений. И уже продюсирую свой первый кинопроект.

Сергей Серазетинов

Д

люди и брэнды

принципы

Уолт Дисней

Мультипликатор капиталов Формула моего успеха звучит так: мечтать, вкла‑ дывать в различные проекты и никогда не сбиваться с намеченного курса. Почему‑то я не верю, что существуют такие высоты, которые не может покорить человек, знающий, как осуществлять мечты. Секрет успеха, как мне видится, заключен в четырех «Н»: наблюдатель‑ ности, непоколебимости, настойчивости и неустраши‑ мости. И главное из них — непоколебимость. Если вы верите во что‑то, верьте все время, без колебаний, Если вы можете об этом мечтать, значит, вы можете это сделать. Всегда помните: все, что я создал, возникло из мечты и мышонка. Смелость — это, на мой взгляд, основное качество, присущее лидеру, независимо от того, как оно проявляется. Как правило, смелость подразумева‑ ет некоторый риск, особенно в новых предприятиях. Требуется новаторство, авантюризм, чтобы освещать новые пути, новые возможности. Лучший способ создать что‑то — это перестать говорить и приступить к действиям. Моя самая большая проблема? — Деньги! Требуется много денег, чтобы осуществить свои мечты. С самого начала это было проблемой. Мы искали сред‑ ства, чтобы открыть Диснейленд, — нужно было достать около $17 млн. Мы заложили все. Но обратно мы получили гораздо больше. Вы, как фермер, должны сначала закопать что‑то в землю, если хотите, чтобы оно выросло. Мы никогда не переживаем по поводу дороговизны или дешевизны. Мы переживаем по поводу качества. Если что‑то достаточно качественно, публика всегда это окупит.

12

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

Вы добьетесь своего, если будете работать не ради денег. Хорошо выполняйте свою работу. Вы не должны беспокоиться из‑за денег, они сами придут. Просто делайте хорошо то, что лучше всего умеете, и исполь‑ зуйте это как свой козырь. Деньги меня не возбуждают. Меня возбужда‑ ют идеи! Главное — честно признаться в своей невежественности, и тогда люди охотно наполнят вашу голову информацией. Когда мы вынашиваем новый проект, мы тщательно изучаем его — не просто поверхностную идею, а все, что его касается. И когда мы открываем этот новый проект, мы всецело верим в него. Мы абсо‑ лютно убеждены в том, что способны грамотно его реализовать. И мы работаем изо всех сил, насколько это только возможно. Я не хочу прослыть авторитетом во всех областях, но я прислушиваюсь к мнениям обычных людей, которые меня окружают, и горжусь атмосферой взаи‑ мовыручки в своей команде. Всю жизнь я был против жесткой конкуренции и никогда не знал, как мне с этим справиться. Все неприятности, которые случались со мной, все мои несчастья только закаляли меня. Никогда нельзя пренебрегать своей семьей ради бизнеса СБ

Высказывания Уолта Диснея из интервью и книг раз‑ ных лет цитировала Елена Ткаченко.

принципы

люди и брэнды

Уолт Дисней

Родился в 1901 году в Чикаго. В 1923 году переехал в Голливуд и через три года открыл собственную студию. В 1928‑м выпустил мультфильм «Пароходик Вилли», где впервые появился легендарный Микки Маус. В 1955 году Дисней, заложив все имущество, построил Диснейленд. Инвестиции в $17 млн. быстро окупились: в первую же неделю парк посетили 170 тыс. человек. А в 1971 году был открыт парк развлечений Диснейуорлд, который обошелся уже в $400 млн. Но до этого события Дисней не дожил: он скончался в 1966 году. Оборот The Walt Disney Company за 9 месяцев 2006 года составил

$25,5 млрд.

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

13

люди и брэнды

крупный план

Ключевое слово в Яндексе:

«Волож» Создатель самой популярной в России поисковой системы считает, что основа его успеха в бизнесе – умение разговаривать с аудиторией. Сегодня в этом «разговоре» принимает участие 25 млн. человек, а в следующем году их будет уже 30 млн.

Текст: Елена Ткаченко. Фото: Сергей Серазетинов.

14

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

крупный план

люди и брэнды

Аркадий Волож

42 года. В 1981 году с отличием окончил Республиканскую физико-математическую школу в Алма-Ате. В 1986 году с красным дипломом окончил Институт нефти и газа им. И. М. Губкина по специальности «прикладная математика». С 1990 по 1993 год был директором компании «Аркадия». С 1989 по 1993 год — технический директор, а с 1993 по 2000 год — генеральный директор компании CompTek, дистрибьютора сетевого оборудования. С 2000 года — генеральный директор компании «Яндекс». Женат, воспитывает троих детей.

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

15

люди и брэнды

16

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

крупный план

крупный план

люди и брэнды

В

ыпускник Московского института нефтехими‑ — Аудитория большая, потому что мы научились с ней ческой и газовой промышленности Аркадий разговаривать, — комментирует эти цифры Волож. Волож, возможно, владел бы сегодня неф‑ — Что вы имеете в виду — «разговаривать»? тяной вышкой или газовой скважиной, но он — До «Яндекса» я десять лет занимался высокотех‑ сделал ставку на другой, менее исчерпаемый нологичным оборудованием и разговаривал с тыся‑ ресурс — интернет‑сервисы. чей таких же, как я сам, технических специалистов. В институте специализацией Воложа была Тогда мы думали, что у нас программы хорошие, прикладная математика, диссертацию он писал потому что мы пишем их так, будто сами ими будем на тему анализа данных. Но в 1989 году Волож бросил пользоваться. Но, запустив в 1997 году поисковую научные исследования и занялся торговлей компьютерами систему, мы неожиданно вышли на гораздо более — вначале как технический директор, а затем — генеральный широкую аудиторию и осознали, что «для себя» директор российско-американского дистрибьютора сетевого работать недостаточно, потому что нашим продук‑ оборудования CompTek. Год спустя Волож вместе со своим том уже пользуется все население и разговаривать другом — программистом Аркадием Борковским основал придется со всеми. Одно дело написать программу компанию «Аркадия» и продолжил работать над поиском и для технарей — им чем больше кнопочек, тем лучше. анализом данных, но уже в бизнес-ключе. И совсем другое дело, когда я вижу, как моя мама «Аркадия» специализировалась на создании различ‑ заходит в Интернет. ных поисковых программ, но, поскольку основными — Ваша мама пользуется Интернетом? Сколько ей лет? ее клиентами в то время были бюджетные организа‑ — Ей 68 лет, и она пользуется Интернетом вовсю — обыч‑ ции, прибыльный бизнес на этом сделать не удалось. но ищет информацию или пишет письма. Меня поразило, Поэтому в 1996 году Волож и его бывший одноклассник когда я увидел, как она прямо в окне поиска на «Яндексе» и нынешний коллега Илья Сегалович воспользовались сначала набивала www.сайт.ru. только что появившейся возможно‑ стью — Интернетом и применили к нему разработанную поисковую тех‑ «У нас практически нет ни одного руководителя, который нологию. Так в 1997 году появился до «Яндекса» работал бы в большой компании. Те, кто строят поисковик www.yandex.ru. Тогда все нашу компанию, делают это первый раз в жизни». содержимое Рунета занимало всего 4,5 гигабайта и могло уместиться на флэш‑карте. Три года после этого «Яндекс» был отделом Оказывается, поколение наших родителей не сразу CompTek. А в 1999 году интернет-бум, начавшийся в понимает, что есть браузер, в который надо вводить Европе и США, дошел до России. И в 2000 году инве‑ адрес сайта, а знает только о существовании одного стиционный фонд ru-Net holdings за $5,28 млн. купил поля ввода — поисковой строки. Тогда мы придумали 35,72% акций новообразованной компании «Яндекс», подсказку. Если в качестве поискового запроса пользо‑ директором которой стал Аркадий Волож, покинувший ватель набирает адрес сайта, мы предлагаем ему: «Вы пост руководителя CompTek. ищете сайт такой‑то, вам сюда».

— Для инвесторов это был большой риск, — вспоминает — Вы часто тестируете новые идеи на своих близких? Волож. — Но мы сумели убедить их в том, что они вкла‑ — Да, у меня, например, есть еще и молодежная дывают деньги в «будущую первую компанию Рунета». репрезентативная группа: трое моих детей от 11 до Большое им спасибо за то, что поверили нам и разделили 18 лет, а также их друзья. Вот детям, в отличие от взрос‑ с нами риски — ведь множество других порталов, привлек‑ лых, новости и почта не нужны — им интересны комму‑ ших тогда инвестиции, разорились. никации, игры.  — А как вы определили тогда стоимость компании «Яндекс» — $15 млн.?

— Поторговались и оценили. У «Яндекса» годовой обо‑ Компания создана в 2000 году. Более трети акций тогда же приобрел инвестицион‑ рот тогда составлял всего $70 тыс., но у нас были какие‑то ный фонд ru-Net holdings. Позже добавилась еще одна группа институциональных наметки, бизнес-план. В ru-Net holdings посчитали, что инвесторов во главе с фондом Tiger Global. Порядка 10% принадлежит менеджменту $5 млн. для них не слишком большие инвестиции, а мы компании, остальное — основателям «Яндекса». решили, что этого хватит на развитие системы. Компания владеет порталом yandex.ru, включающим поисковую систему и более Инвесторы помогли компании и концептуально: именно 30 сервисов: Яндекс.Маркет, Народ, Яндекс.Почта, Яндекс.Словари, Яндекс.Деньги, они настояли на том, что одного лишь совершенствования Яндекс.Новости, поиск по блогам и т. д. Штат сотрудников — более 400 человек. поисковой системы для успеха в Интернете недостаточно — В 2005 году прибыль компании составила необходимо создавать различные сервисы. Так «Яндекс» начал обрастать различными проектами.

Когда мама заходит в Интернет Аудитория «Яндекса» составляет 25 млн. человек. 80% из них — жители России, остальные — пользователи из стран бывшего СССР, США, Израиля, Германии.

$13,6 млн.

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

17

люди и брэнды

Языковой обмен Партнером Аркадия Воложа по CompTek стал репетитор, подрабатывавший обуче-

крупный план

 Народ не знает, чего он хочет — Чтобы вызывать интерес у разных слоев аудитории, постоянно нужны новые проекты. Как понять, чего хотят пользователи?

— Конечно, наш бизнес работает на обратной связи. Это действительно разговор, полный интерактив. Мы видим, какую кнопку кликают, какую не кликают. Это отражается каждый день в статистике. И вообще работает железное правило: чем больше народу пользуется сервисом, тем большему количеству людей он нужен, есть положитель‑ ная обратная связь. Самый простой пример: чем больше людей пишут блоги, тем ценнее этот ресурс.

— И все‑таки, как вы определяете, перспективен проект или нет?

— Главное, чтобы было интересно. Когда десять человек говорят, что это интересно, значит, действительно должно быть интересно. Но, конечно, если мы видим, что идея «взлетит», но съест все ресурсы, мы за нее не возьмемся. Мы, как и все, пытаемся угадать. Смотрим по сторонам, что‑то заимствуем, что‑то придумываем сами с нуля. Но со стопроцентной уверенностью про‑ гнозировать нельзя ничего.

ресурсов и он стоит себе и ждет лучших времен. Типичный пример — president.yandex.ru. Кстати, иногда у проектов начинается вторая жизнь.

Напор рекламодателей

— Чем ваша стратегия развития отличается от страте‑ гии конкурентов? американец Роберт — Интернет будет развиваться в двух направлениях — в Стабблбайн. Роберт области поиска информации и в области коммуникаций. приехал в Москву «Яндекс» исторически пришел из информационного поис‑ 22‑летним студентом ка, и теперь мы «отращиваем вторую ногу» — коммуника‑ на полугодовую пракционную. Mail.ru весь в коммуникациях, информационная тику в Институт русскосоставляющая у них меньше развита. А Rambler вообще го языка им. Пушкина, называет себя медиапорталом. но практика затянулась — Приходится ли вам преодолевать скепсис рекла‑ почти на 20 лет. модателей по поводу Интернета, ведь по доходам на Сеть до сих пор приходится только 2% от всего россий‑ ского рекламного рынка?

— Преодолевать приходится не скепсис, а, наоборот, напор рекламодателей. Сегодня люди ищут в Сети гораздо чаще, чем в печатных справочниках и рекламных изданиях вроде «Из рук в руки» или «Товары и цены». Поэтому рек‑ ламодателей уговаривать не надо. В 2005 году доход «Яндекса» от «Наш бизнес работает на обратной связи. Это полный рекламы составил $35,6 млн. — из них 80% принесла контекстная рек‑ интерактив. Чем больше народу пользуется нашим сервисом, лама (то есть реклама, которая стано‑ тем большему количеству людей он будет нужен». вится доступна пользователю, когда он ищет слова, совпадающие по смыслу с — А какие проекты вы закрыли? рекламным сообщением). По сравнению с медийной Еще один индекс — Например, «Яндекс.Пиво». В свое время мы при‑ рекламой, то есть баннерами, объем поисковой рек‑ Происхождение слова думали его совершенно спонтанно. Было лето, стояла ламы растет гораздо быстрее. В прошлом году оборот «Яндекс» создатели страшная жара, и наши рекламные менеджеры, куря этого рынка составил $40 млн. (40% от оборота всего компании объясняют на крыльце, разговорились о пиве. Решили, что стоит рынка российской интернет-рекламы), а в этом году, так: в 1990‑х програмзапустить проект, посвященный пиву. В результате по оценке Воложа, этот показатель достигнет отметки мисты любили давать мы сделали Гуру (систему выбора товаров) по пиву, в $100 млн. своим продуктам форум, посвященный пиву, нашли спонсоров. А через — В чем вы видите основной источник увеличения названия с приставкой полгода мы этот проект свернули — но вовсе не из‑за роста доходов «Яндекса»?

Yet Another. Когда того, что он не пользовался успехом. Как раз наоборот — В росте пользовательской аудитории, конечно. Илья Сегалович и его — он вызвал такой интерес, что надо было его поддер‑ — А на рекламу вы сейчас много тратите? товарищи разраживать, а мы поняли, что это не наша специальность.

— Нет, я не думаю, что сейчас это сможет так же повлиять на ботали программу Кроме таких спецпроектов, были еще и другие сер‑ размер нашей аудитории, как это произошло в 2000 г., когда поиска, то назвали висы, которые мы «заморозили». Например, в начале мы запустили рекламную кампанию на телевидении. Тогда ее по канонам жанра 2000‑х пользовалась популярностью идея о том, что Интернета в стране практически не было, а теперь мы сами Yet Another Index, Интернет, в отличие от телевидения, каждый может медиаплощадка, своими силами можем себя рекламировать. сокращенно — Yandex. настраивать под себя. И мы сделали так, чтобы интер‑ Когда к вам приходит 4 миллиона человек в день, анонси‑ А специфически русфейс «Яндекса» пользователи меняли в соответствии ровать новый проект не проблема. Например, так было с ская буква «Я» подчерсо своими интересами — например, могли убрать блок проектом «Вопросы президенту» — president.yandex.ru. Его мы кивала умение хорошо новостей, а вверху страницы поместить блок с прогно‑ запустили в рекордно короткие сроки — всего за три недели. работать именно с русзом погоды. Или заливку сделать не красной, а голубой. Мы обработали 160 тыс. вопросов и более миллиона отдан‑ ским языком. Мы потратили уйму ресурсов на эту персонализацию, ных за вопросы голосов. А главное — было очень приятно но настройками стали пользоваться всего 1‑2% нашей видеть, как «Яндекс» отработал единой командой. Сейчас в аудитории — тогда эта доля составляла примерно 30‑40 «Яндексе» работает больше 400 человек, и мы сомневались, тысяч человек. Вроде бы немало, но все равно это не сможем ли таким большим коллективом еще что‑то сделать массовая аудитория. «с колес», без планирования. Вот убедились, что можем.

— А сколько еще проектов пришлось заморозить?

— У нас сейчас около 30 активных сервисов, из них мас‑ На работе должно быть хорошо совых — около дюжины. А вообще заморозить — не сино‑ — С чем сегодня связаны основные затраты вашей ним «закрыть», это означает, что на проект не выделяется компании? нием его английскому языку, — молодой

18

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

крупный план

— С зарплатами — у программистов они за последние два-три года выросли в два раза. Я думаю, треть наших расходов уходит на зарплаты.

— А какая проблема сейчас наиболее актуальна для вашего бизнеса?

— Основная проблема связана с ростом штата. Чем больше людей, тем больше идей. Недавно у нас был по‑настоящему кризисный момент, когда мы не могли переехать в новый офис — ждали, когда он будет готов, а тем временем на растущий штат уже не хватало места. У нас сейчас тысячи серверов. По их количеству наша систе‑ ма совершенно точно одна из самых больших не только в России, но, скорее всего, и в мире.

— Лидеры многих компаний по мере роста своего бизнеса были вынуждены уволить друзей, с которыми они стартовали, так как они «не дотягивали» до необ‑ ходимого профессионального уровня. А вам пришлось через это пройти?

— Да, ведь сначала мы нанимали друзей и их зна‑ комых. А потом приходилось с ними расставаться. Есть целая группа «выпускников "Яндекса"», которые сейчас

люди и брэнды

работают в других компаниях. Конечно, это было болез‑ ненно. Принимать на работу всегда легче, чем увольнять. Переломный момент наступил в 2004 году. Мы поняли, что народу много, все вроде бы заняты делом, а ничего стоящего на свет не появляется. И тогда мы создали более четкую корпоративную структуру. Но при этом, как мне кажется, наша компания еще не превратилась в корпора‑ цию, когда все сидят, уткнувшись в мониторы, и говорят «Yes, sir». У нас практически нет ни одного руководителя, который до «Яндекса» работал бы в большой компании. Те, кто сегодня строят нашу компанию, делают это первый раз в жизни.

— Почему так сложилось?

— Это само собой произошло. Создавая «Яндекс», мы просто строили компанию, в которой хорошо работать. Когда в компании трудятся нормальные люди и вокруг них ситуация не запущенная, то успех бизнесу обеспечен. Есть такая формула счастья: с улыбкой на работу, с улыбкой домой. Вот так я и живу.

— А если на работе проблемы? СБ — Ну тогда я домой не пойду, пока не улыбнусь.

2006 октябрь

Все свои В одном из рекламных роликов «Яндекса», где на вопрос хулигана «Закурить не найдется?» ответом был адрес поисковика и слоган «Найдется все», главную роль сыграл легендарный webдизайнер Артемий Лебедев, чья студия, кстати, и разработала дизайн «Яндекса».

СВОЙБИЗНЕС

19

п о д п ис к а в р е д а к ц ии

шансы и вызовы ххх

с 1 октября по 31 декабря проводится Специальная акция для читателей журнала Годовая подписка по цене 11 номеров!!!

1440 руб.

Максим Ноготков, президент группы компаний «Связной»:

«Мне кажется, что «Свой бизнес» уже стал клубом единомышленников, где профессионалы могут обменяться опытом. Актуальность и живость журнала делает его интереснее многочисленных учебников по теории бизнеса».

ПЛЮС подарок один журнал другой тематики Оформив годовую подписку в редакции, вы можете бесплатно получить один свежий номер любого журнала, издаваемого КОМПАНИей «Гейм Лэнд»:  ЯНВАРСКИЙ номер — подписавшись до 30 ноября,  ФЕВРАЛ ЬСКИй номер — подписавшись до 31 декабря. Впишите в подписной купон название выбранного вами журнала, чтобы заказать подарочный номер.

И это не все!

31 декабря среди читателей, оформивших подписку на весь 2007 год, будет 20 СВОЙБИЗНЕС октябрь стокгольмской 2006 разыграно 100 книг школы экономики в Санкт-Петербурге

1320 руб.

ВЫГОДА

Г АРА Н Т И Я

Как оформить заказ 1. Разборчиво заполните подписной купон и квитанцию, вырезав их из журнала, сделав ксерокопию или распечатав с сайта www.mybiz.ru.

2. Оплатите подписку через Сбербанк .

3. Вышлите в редакцию копию подписных документов — купона и квитанции — любым из нижеперечисленных способов:  по электронной почте subscribe@glc.ru;  по факсу 8 (495) 780-88-24;  п о адресу 119992, Москва, ул. Тимура Фрунзе, д. 11, стр. 44-45, ООО «Гейм Лэнд», отдел подписки.

С Е РВ И С

ххх шансы и вызовы

В ни м а ние ! Подписка оформляется в день обработки купона и квитанции в редакции:  в течение пяти рабочих дней после отправки подписных документов в редакцию по факсу или электронной почте;  в течение 20 рабочих дней после отправки подписных документов по почтовому адресу редакции. Рекомендуем использовать факс или электронную почту, в последнем случае предварительно отсканировав или сфотографировав документы. Подписка оформляется с номера, выходящего через один календарный месяц после оплаты. Например, если вы производите оплату в ноябре, то журнал будете получать с января.

Подписка на журнал «Свой бизнес» на 6 месяцев стоит 720 руб. Подарочные журналы при этом не высылаются.

По всем вопросам,

связанным с подпиской, звоните по бесплатным теле‑ фонам 8(495)780-88-29 (для москвичей) и 8(800)200-3-999 (для жителей других регионов, абонентов сетей МТС, БиЛайн и Мегафон). Вопросы о подписке можно также направлять по адресу info@glc.ru или прояснить на сайте www.mybiz.ru

ПОДПИСНОЙ КУПОН ÏÐÎØÓ ÎÔÎÐÌÈÒÜ ÏÎÄÏÈÑÊÓ ÍÀ ÆÓÐÍÀË «СВОЙ БИЗНЕС»

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

21

люди и брэнды

биография

Перфекционисты из Miele Семейное предприятие Miele & Cie, основанное Карлом Миле и Райнхардом Цинканном, уже более ста лет остается верным принципу «Все лучше и лучше».

Карл Миле.

Райнхард Цинканн.

И

стория одного из мировых лидеров рынка бытовой техники началась с выпуска сепараторов для производ‑ ства масла. Что неудивительно: ком‑ пания была основана в 1899 году в местечке Херцеброк в Вестфалии, где жители занимались в основном фермерством, держали коров и про‑ изводили масло. Однако для Карла Миле и Райнхарда Цинканна этот, 22

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

казалось бы, очевидный бизнес-ход был довольно рискованным. Дело в том, что в окрестностях Херцеброка маслобойные сепараторы произво‑ дили более 30 фабрик, и молодым предпринимателям нужно было придумать гениальное конкурентное преимущество, чтобы выжить среди такого количества соперников. Идея, которую они взяли за основу, стала главным козырем их компании

на протяжении следующих ста с лиш‑ ним лет. Цинканн и Миле, заметив, что все их конкуренты акцентируют вни‑ мание потребителей на низкой цене и, естественно, делают это в ущерб каче‑ ству продукции, решили «сместить акценты» и предложить покупателям агрегаты, основным достоинством которых были бы надежность и дол‑ говечность. Немцев всегда привлека‑ ли качество и практичность товара, поэтому основатели Miele «попали в яблочко», предложив добротные сепараторы лаконичного дизайна, с минимумом деталей, которые могут сломаться. Более того, Цинканн и Миле апеллировали к предпринима‑ тельской жилке немецких фермеров: они подсчитали, что с помощью их сепаратора хозяйство, которое содер‑ жит пять коров, может ежегодно при‑ носить 255 марок прибыли. Поэтому покупателям становилось очевидно: на первый взгляд большие затраты на машину — 50 марок — окупятся в кратчайшие сроки. Результат не заставил себя долго ждать, предпринимателям пришлось в буквальном смысле засучить рука‑ ва: теперь их рабочий день длился более десяти часов. Карл Миле, который имел склон‑ ность к техническим наукам, исполь‑

биография

зовал любую возможность, чтобы оптимизировать сепаратор. А Райнхард Цинканн, занявшийся про‑ дажами, позже писал в мемуарах, что в первый год был одновременно счетоводом, коммивояжером и под‑ мастерьем. Довольно скоро Miele смогла привлечь множество дилеров сель‑ хозтехники и торговцев машинами за пределами Вестфалии, которые были готовы продавать ее продук‑ цию по всей Германии.

Все лучше и лучше Окрыленная успехом, компания стала расширять продуктовую линей‑ ку и в 1901 году наряду с выпуском сепараторов и маслобоек наладила производство стиральных машин. Технологической революции для этого не потребовалось — стиральная маши‑ на того времени представляла собой деревянный барабан, который нужно было вращать вручную (по сути, тот же маслобойный аппарат), под ним располагалась маленькая печь. Именно на стиральной машине впервые появился фирменный знак Miele: под названием модели на дубовой крышке была изображена лошадь и выбиты два слова: «Immer Besser», что в переводе с немецкого означает «Все лучше и лучше». Так звучит слоган компании и сейчас. Он отражает основную концепцию раз‑ вития бизнеса, которую определили для себя основатели Miele: никогда не останавливаться на достигнутом и все время совершенствовать каче‑ ство машин. Любую проблему они старались решать незамедлительно. Машину, работа которой не удов‑ летворяла клиента (за исключением случаев некорректного использова‑ ния), компания забирала и ремонти‑ ровала либо заменяла в течение 14 дней, причем сама оплачивала дос‑ тавку. Любую деталь, которая вышла из строя в течение первых трех лет эксплуатации, Miele заменяла бес‑ платно. То, что компания строго при‑ держивалась принципа «Все лучше и лучше», позволило ей в итоге завое‑ вать лояльность дилеров и конеч‑ ных потребителей. Уже в первый год выпуска стиральных машин объем их производства увеличился почти вдвое — с 40 до 75 машин в месяц.

люди и брэнды

Росли и продажи сепараторов и мас‑ лобоек — в 1907 году Miele произве‑ ла свыше 20 000 сепараторов.

Локомотив вертикальной интеграции Когда штат компании расширился до 60 сотрудников, подбор квалифици‑ рованных кадров стал определенной проблемой для компании, работавшей в преимущественно сельскохозяйст‑ венном Херцеброке. Транспортировать товары из Херцеброка тоже было не очень удобно — прежде чем погрузить машины в железнодорожные ваго‑ ны на станции в ближайшем городе Реда, их приходилось везти на лоша‑ дях. Поэтому в 1907 году компания переехала в индустриальный город Гютерсло. Здесь было все — электри‑ чество, газ, водопровод, подъездные железнодорожные пути. В Miele даже не поскупились на покупку своего соб‑ ственного локомотива. Чтобы не зави‑ сеть от сторонних поставщиков, ком‑ пания начала строить в Гютерсло одну за другой фабрики, обслуживающие основное производство. Miele и по сей день предпочитает производить подавляющее большинство комплек‑ тующих, в том числе и электронные блоки управления, самостоятельно — а как иначе гарантировать высочай‑ шее качество итогового продукта?

C этой мастерской в Херцеброке начиналась история компании.

Miele Компания основана в 1899 году в Германии. Продукция производится на восьми заводах в Германии и заводе в Австрии. Представительства работают в 37 странах, в том числе в США, Австралии, Японии и ЮАР. Штат — более 15 тыс. человек. Оборот Miele в финансовом году 2005 / 2006 составил 2, 54 млрд. евро, из которых 70% пришлось на экспорт.

предприятий в Гютерсло пережива‑ ли тяжелые времена. Но даже в этой трудной ситуации основатели компа‑ нии выделили более 100 тыс. марок из прибыли 1920 года на премии для сотрудников — в полном соответствии с главным принципом корпоративной философии Miele: «Завтра всегда важ‑ нее, чем сегодня». Несмотря на кризис, в 1920 году компания произвела рекордный объем продукции: 127 600 машин — 75 тыс. сепараторов, 30 тыс. сти‑ ральных машин, 21 тыс. маслобоек и 1,6 тыс. гладильных машин. Этот рост основывался на экстраординар‑ ных технических и коммерческих дос‑ тижениях, подкрепленных бизнес‑ст‑

Бизнес-стратегия Miele, сформулированная основателями компании, предельно проста: разрабатывать полезную и надежную продукцию, никогда не жертвуя ее качеством. К 1914 году штат компании Мiele вырос до 500 человек, а само пред‑ приятие из небольшой мастерской превратилось в «самую крупную фабрику Германии, производящую молочные сепараторы, маслобойки, стиральные, отжимные и гладильные машины».

Уход в сторону В 1912 году Miele начала производство автомобилей, но, продав 143 машины, Карл Миле и Райнхард Цинканн решили закрыть это направление, чтобы не отвле-

Завтра важнее, чем сегодня В 1918 году экономика Германии испытывала серьезный кризис, финансирование войны привело к бешеной инфляции. Если до Первой мировой войны доллар стоил 4,20 марки, то в 1919 году — 15,50, а еще через год — 63 марки. И это было только начало. Большинство

каться от своей основной специализации.

ратегией — разрабатывать полезную, надежную продукцию, привязанную к потребностям рынка, и никогда не приносить в жертву качество, даже во времена экономических трудностей. А трудности действительно были серьезные. В 1923 году инфляция достигла своего пика — за один дол‑ лар давали уже 4,2 млрд. марок! В своих мемуарах Райнхард Цинканн писал: «Теперь уже сложно поверить, что в Германии был такой период, когда на миллион марок нельзя было купить даже маленький ломоть хлеба. Но было именно так. Для меня 1923 год выдался особенно напря‑ женным. Если я, например, продавал 10 сепараторов в Дармштадте,  2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

23

люди и брэнды

биография

изводство пылесосов и гладильных машин, а в 1929 году изготовлена первая в Европе бытовая электриче‑ ская посудомоечная машина. Но тут до Германии докатились отголоски краха Нью-Йоркской биржи, и эко‑ номический подъем вновь обернул‑ ся мучительным спадом. Он поставил на грань выживания многие немец‑ кие компании, разорил бесчислен‑ ное количество предпринимателей, оставил без работы 4,5 млн. человек. Два завода Miele были одними из немногих немецких предприятий, которые практически не сократили производство. Более того, в условиях социального кризиса Карл Миле и Райнхард Цинканн создали пенсион‑ ный фонд для престарелых, инвали‑ дов и семей, потерявших кормиль‑ ца. И благодарные жители Гютерсло переименовали одну из центральных улиц города в честь Карла Миле. Одна из первых стиральных машин Miele.

 то к тому времени, как деньги приходили в Гютерсло, они настоль‑ ко обесценивались, что прибыли от продажи сепараторов хватало только на покупку 10 коробок, чтобы их упаковать». В 1924 году были эмитирова‑ ны новые марки, и немецкая эко‑ номика начала восстанавливаться. Благосостояние населения росло, и, как следствие, увеличивался спрос на бытовую технику. В 1927 году Miele выпустила полу‑ миллионную стиральную машину. Их ассортимент теперь насчитывал 24 модели. Было также начато про‑

Преемственность поколений Женские товары Первая стиральная машина Miele называлась «Гера» — в честь греческой богини, покровительницы брака и домашнего очага. В дальнейшем все свои стиральные машины Miele называла популярными в то время в Германии женскими именами: Ольга, Паула, Ирена, Ирма и т. д.

Изменяется техника, но не изменяется рекламный стиль.

24

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

Карл Миле умер в 1938 году, за пол‑ года до своего семидесятилетия. А в следующем году скончался Райнхард Цинканн. Место своих родителей заняли Карл Миле-младший и Курт Кристиан Цинканн. К тому времени они уже активно работали в компа‑ нии: оба пришли в Miele еще в сере‑ дине 1920‑х. Интересно отметить, что семейные традиции чтятся и по сей день — Miele & Cie управляют пра‑ внуки основателей, Маркус Миле и Райнхард Цинканн. В годы Второй мировой войны Miele было предписано прекратить выпуск гражданской продукции и

производить пиломатериалы. Зато после войны гражданское произ‑ водство испытывало значительный подъем, и продукция Miele пользо‑ валась большим спросом. Компания одну за другой стала выводить на рынок новинки бытовой техники: первую полностью автоматическую стиральную машину, первую сушиль‑ ную машину, пылесос на полозьях с плавной регулировкой мощности. В конце 1960‑х Miele отказалась от выпуска сельскохозяйственной техники и сконцентрировалась на производстве бытовой техники и кухонной мебели. Благодаря педан‑ тичному следованию девизу «Все лучше и лучше» Miele стала пионе‑ ром во многих областях. В 1978 году она разработала первые в мире стиральную и сушильную машины с компьютерным управлением и посудомоечный аппарат с сенсор‑ ной электроникой, а в 2001‑м соз‑ дала стиральную машину с сотовым барабаном, позволяющим особенно бережно стирать белье. Компания запатентовала это изобретение. Сегодня на фабрике в Билефельде все машины Miele проходят строгий контроль — на качество, на эколо‑ гичность, расход электроэнергии и воды, на уровень производимого шума. В бытовой технике Miele все должно быть ультрасовременно — за исключением… дизайна: он остается классическим. Это и неудивительно: в свои машины Miele закладывает ресурс 20‑летней работы, а за это время может надоесть любой мод‑ СБ ный дизайн. Елена Ткаченко

люди и брэнды

линия успеха

Вожак-«Акелла» Куда Дмитрий Архипов с партнерами ведут свою геймерскую компанию

И

мя «Акелла» в вольных волчьих стаях и игровой индустрии носят только вожаки и лидеры.

— Акелла не промахнется, — уве‑ рены Дмитрий Архипов и Владимир Кудр, основатели одноименной ком‑ пании, производящей и издающей компьютерные игры. За те 13 лет, что существует «Акелла», партнеры не раз были в числе первопроходцев: одними из первых начали производить компь‑ ютерные игры, первыми — разра‑ ботку консольных проектов под при‑ ставки Xbox, Xbox360 и Playstation 2.

Взрослые игры С самого начала Дмитрий Архипов с партнерами решили посвятить совместный бизнес собственным увлечениям. Общих хобби у при‑ ятелей было два — водный туризм и компьютерные игры. Преуспеть на популяризации экс‑ тремального туризма не удалось, поэтому в 1993 году партнеры реши‑ ли окунуться в новую и динамичную индустрию компьютерных игр, заре‑ гистрировав компанию «Акелла». Первоначально их деятельность сво‑ дилась по большей части к оптовой торговле мультимедийными диска‑

Общий тираж главных хитов «Акеллы» — компьютерных игр «Корсары I» и «Корсары II» превысил 2 млн. копий. Уже бьют рекорды продаж и «Корсары III», выпущенные в этом году. Именно «Акелла» первой в России создала по многомиллионной гол‑ ливудской лицензии игру «Пираты Карибского моря» и тем самым при‑ влекла внимание всего мира к рос‑ сийским разработчикам. Более того, партнерам удалось превратить ком‑ панию в ведущего издателя мульти‑ медиа-продукции на рынках России и СНГ. Таким образом, «Акелла» стала первой и самой успешной на сегодняшний день компанией пол‑ ного цикла на рынке компьютерных игр. Развивая собственный бизнес, Архипов с партнерами во многом формировали и законы этого рынка.

26

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

ми. Сколотив за пару лет свой пер‑ вый капитал — порядка $200 тыс., — партнеры приступили к произ‑ водству мультимедийных продуктов и компьютерных игр. Принцип единоначалия в «Акелле» не прижился: у компании нет прези‑ дента, зато вице-президентов двое — Дмитрий Архипов и Владимир Кудр, разделившие между собой сферы влияния. Архипов отвечает за раз‑ витие новых направлений бизнеса и разработку игр, Кудр занимается издательской деятельностью и дист‑ рибуцией. За привлечение инвести‑ ций партнеры отвечают вместе.

А туризм так и остался любимым хобби Архипова и его друзей, при‑ чем придуманный ими игровой мир полон рассказов и историй о путе‑ шествиях и приключениях вожаков «Акеллы».

Пираты российского рынка Свой бизнес на компьютерном рынке «Акелла» начала с выпуска мульти‑ медийных энциклопедий. Первая из них — «Энциклопедия вооружений» — разошлась серьезным по меркам 1990‑х годов тиражом в 100 тыс. экземпляров. Затем появились энциклопедии стрелкового оружия, боевых искусств, пива и др. Основная трудность нового биз‑ неса в то время была связана с засильем пиратов. Более или менее четкое представление о том, какими правами обладает издатель, сло‑ жилось только к середине 1990‑х, после вступления в силу закона об авторских и смежных правах. До этого пираты властвовали на рынке безраздельно. Сегодня «Акелла» входит в общест‑ венные организации «Русский щит» и «Сорбонна», сотрудники которых занимаются постоянным мониторин‑ гом рынка. При обнаружении кон‑ трафактной продукции они подают иск в правоохранительные органы, и сейчас в производстве находит‑ ся около 30 дел, возбужденных по фактам нелегального производства и распространения пиратских версий игр «Акеллы». 

линия успеха

люди и брэнды

Дмитрий Архипов 40 лет. Окончил МЭИ по специальности «криофизика». В бизнесе 13 лет. Мастер спорта по современному пятиборью, инструктор по спортивному туризму и подводному плаванию. Увлекается фотографией, теннисом, горными лыжами и дайвингом. office@akella.com

Владимир Кудр 39 лет. Окончил МАИ по специальности «инженер‑системотехник ЭВМ». В бизнесе 13 лет. Инструктор по спортивному туризму, кандидат в мастера спорта по спортивному туризму. office@akella.com

«Акелла» Компания основана в 1993 году. Специализация — разработка, издание и дистрибуция компьютерных игр и мультимедийных продуктов. В структуре компании — четыре студии разработки, издательский отдел, отдел дистрибуции, студии локализации и контроля качества. Штат — более 250 сотрудников. Финансовые показатели не разглашаются. По оценкам «СБ», ежегодный оборот компании составляет $25‑30 млн. Телефон: (495) 363-46-12 «Акелла» Дмитрия Архипова (на фото — справа) и Владимира Кудра никогда не промахивается.

2006 октябрь

www.akella.com

СВОЙБИЗНЕС

27

люди и брэнды

линия успеха

 Сейчас потери «Акеллы» от пиратской деятельности не превы‑ шают 5‑10%. Для сравнения: доля пиратской продукции на рынке в целом оценивается в 50%.

— Мы действительно лидируем в борьбе с нелегальным распростра‑ нением разработанной нами про‑ дукции, — комментирует ситуацию Дмитрий Архипов. Стоит отметить, что поначалу нелегальные производители мсти‑ ли «Акелле»: к примеру, однажды в отместку за дело, начатое против

заключать с нашими компаниями контракты на официальный перевод и издание игр в России.

Корсары Карибского моря Популярность к «Акелле» пришла в 1999 году, после выхода ролевой игры «Корсары: Проклятие дальних морей» (Sea Dogs). Игра совмести‑ ла в себе ролевые элементы, дина‑ мику экшн-игр, мощную сюжетную базу и романтику морских приклю‑ чений. Однако путь к известности был тернист.

Чтобы выпустить хит, компания-разработчик должна предугадать, какие игры будут востребованы через два года — именно столько времени требуется на создание продукта. пиратов по инициативе компании, «пираты» наслали на компанию сотрудников МВД. И хотя ничего противозаконного в ходе проверки «Акеллы», организованной правоох‑ ранительными органами, обнаруже‑ но не было, сотрудников фирмы это выбило из колеи на несколько дней. По признанию предпринимателей, теперь пираты просто боятся связы‑ ваться с «Акеллой» — себе дороже.

Первые в локализации В 1996 году компания «Акелла» совершила поступок, удививший всех коллег по «цеху»: фирма полу‑ чила официальную лицензию от компании Ubi Soft (будущий лидер мировой игровой индустрии) на локализацию игры POD. Масштабные футуристические гонки стали первым лицензионным продуктом на рос‑ сийском рынке компьютерных игр, выпущенным на русском языке. Цена тоже удивляла: вместо привычных $2 за пиратскую копию нужно было заплатить $20 за лицензионную переведенную игру. Желающие поку‑ пать диски нашлись — было продано более 20 тыс. копий, но этого хватило только на то, чтобы проект окупил‑ ся. Эксперимент стал поворотным моментом в отношениях российских «игровиков» с западными компания‑ ми. Еще недавно с недоверием смот‑ ревшие не только на «Акеллу», но и на весь российский рынок, зарубеж‑ ные компании начали все охотнее 28

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

— Началось все с того, что в 1995 году к нам пришли два парня, назвались разработчиками и предло‑ жили купить у них игру «Архипелаг», — вспоминает Владимир Кудр.

— Позже выяснилось, что «разра‑ ботанная» ими игра существует только в воображении авторов и все нужно начинать практически с нуля. Получив деньги, горе-разра‑ ботчики быстро исчезли. Кстати, позже они успели перепродать эту игру еще двум компаниям в России и трем за рубежом. Тем не менее, идея «Архипелага» всем понравилась, и в «Акелле» всерьез взялись за разработку игры. Особенно удавшиеся дизайнерам морские баталии позже легли в осно‑ ву «Корсаров», принесших «Акелле» настоящую славу.

— В разработке морских сцен нам до сих пор нет равных, — убежден Дмитрий Архипов. — Никому из кон‑ курентов так и не удалось создать такого фантастически красивого вир‑ туального моря. После разработки игры трудности не закончились — новые препятствия лежали уже в издательской сфере. Три зарубежные фирмы, по очереди подписывавшие контракт на изда‑ ние «Корсаров», по иронии судь‑ бы разорялись, не успев выпустить тираж дисков. Но последний изда‑ тель все же продемонстрировал игру на одной из выставок в Лондоне, где ее увидели представители ком‑

пании Bethesda SoftWorks. Она стала фактически четвертым, а практиче‑ ски первым издателем «Корсаров». Игра была переведена на пять язы‑ ков и пользовалась успехом во мно‑ гих странах. Сам Дмитрий Архипов с гордостью купил в Лондоне, на Пикадилли, диск «Корсаров» за 50 фунтов стерлингов (в Европе было продано 75 тыс. копий игры, а в США — 150 тыс.). Продолжение игры — «Корсары II», позже переименованные в «Пиратов Карибского моря», — стало первой российской разработкой по голли‑ вудской лицензии. Игра основы‑ валась на сюжете фантастически успешного одноименного блокбасте‑ ра. Этот многомиллионный проект до сих пор не имеет аналогов в России: никому из конкурентов «Акеллы» не удалось получить лицензию на рабо‑ ту такого уровня и масштаба.

— Работа с Disney Interactive была сложной, — признается Дмитрий Архипов, — с множеством согласо‑ ваний, массой авралов и неожи‑ данностей. Например, за три меся‑ ца до релиза нам вдруг позвонили из Америки и объявили, что нужно немедленно заменить главного героя игры — Джека Воробья. Оказывается, у издателя не было юридически оформленного права на использо‑ вание в компьютерной игре героя с «лицом» Джонни Деппа — хотя сам актер не был против… Общий тираж игр «Корсары I» и «Корсары II» составил более 2 млн. копий. На рубеже 2005 и 2006 годов в России вышли «Корсары III», поставив рекорд продаж в первую же неделю после релиза. А 1 сентября 2006 года продажи третьей части эпопеи начались и на Западе, где «Корсары III» тоже обещают стать хитом.

Три в одном На рынке компьютерных игр можно выделить два главных поля деятельности: разработка (соб‑ ственно создание новых игр) и издание игр (покупка прав, про‑ движение, печать и распростране‑ ние дисков с играми). Залог успеха разработанной игры — оригинальность собственной идеи или «правильная» лицензия, а

линия успеха

также использование инновацион‑ ных технологий. Чтобы выпустить хит, компания-разработчик должна предугадать, какие игры будут вос‑ требованы через два года — именно столько времени требуется на раз‑ работку продукта. Однако наиболее жесткая борьба за место под солнцем разворачива‑ ется между игроками в издательской сфере — именно она приносит игро‑ кам основную прибыль. Сегодня в нише издания и дистрибуции игр на российском рынке лидируют четыре игрока: «Акелла», «Новый диск», «1С» и «Бука». Показателями успеха в этой сфере можно считать размер дистрибьюторской сети, линейку издаваемой продукции, маркетин‑ говую политику компании и размер рекламных бюджетов, скорость и качество локализации (перевода) и, как уже отмечалось, результатив‑ ную борьбу с пиратским копиро‑ ванием. Но главный фактор успеха — это наличие в активе издатель‑ ства суперхитов (таких, как серия «Принц Персии», Postal и другие у «Акеллы» или King Kong у «Буки»). В борьбе за лицензии на игры такого уровня, помимо ценового предло‑ жения, важны все остальные условия сотрудничества — технические акти‑ вы издателя, его репутация, возмож‑ ности продвижения и т. д. В принципе, «Акелла» сегодня соответствует всем этим требовани‑ ям, а ее дальнейшему развитию во многом способствует и уже сложив‑ шийся облик рынка.

— Новым игрокам выйти на изда‑ тельский рынок практически невоз‑ можно, — уверен Владимир Кудр.

— Даже если у бизнесмена мешок денег, он все равно не сможет быст‑ ро обеспечить широкую линейку продукции, а это один из важней‑ ших факторов успеха. Серьезные продавцы лицензий предпочитают работать с проверенными опытны‑ ми партнерами.

— «Акелла» довольно агрессивно развивает свое издательское направ‑ ление, с каждым годом отвоевы‑ вая доли рынка, — отмечает Сергей Орловский, генеральный директор компании Nival Interactive. — Это, несомненно, сильная сторона ком‑ пании. В принципе, единственное,

что не успели сделать владельцы «Акеллы», — это провести IPO, но, думаю, это дело времени.

— Что касается собственных раз‑ работок, — рассказывает Архипов, — то в этой сфере у нас в России ско‑ рее партнерские и, наверное, даже дружеские отношения с владельца‑ ми других фирм. Международный успех любой российской игры авто‑ матически повышает имидж и шансы каждой следующей разработки из России. В этом наша общая цель и единое стремление. Сами руководители «Акеллы» видят свое основное преимуще‑ ство в том, что компания занима‑ ется одновременно разработкой, издательством и дистрибуцией игр. В этом случае контролируется весь производственный процесс — от появления идеи до продажи гейме‑ рам готового диска. Кстати, «Акелла» и в этом смысле была первой на рынке и, по сути дела, единственной и остается: большинство конкурентов делают акцент лишь на одном из направлений. К примеру, та же Nival Interactive занимается в основном разработками, а «Бука» — издатель‑ ской деятельностью.

Объект инвестиций — В первом российском номере журнала Forbes была опубликована статья о нашей компании, — вспо‑ минает Архипов то время, когда обнаружилось, что его бизнес «стал интересен внешним инвесторам».

— Сразу после публикации к нам пришли представители инвестицион‑ ной компании и… сотрудники ОБЭП. Оперативники ничего не нашли, а от финансистов мы узнали, что в наш бизнес готовы вкладывать «практи‑ чески все венчурные инвесторы». Около года в «Акелле» рассмат‑ ривали все возможные варианты, и в результате в состав акционеров компании вошли венчурное подраз‑ деление корпорации Intel и фонд прямых инвестиций Quadriga Capital Russia (основные инвесторы фонда — Европейский банк реконструкции и развития и Международная финансовая корпорация). Инвесторы полу‑ чили около 30% акций «Акеллы», контрольный пакет акций остался в руках основателей компании.

люди и брэнды

— В условиях быстрого роста рынка и открытия новых бизнес-возмож‑ ностей наличие свободных средств становится необходимым конкурент‑ ным преимуществом, — поясняет Владимир Кудр причины привлече‑ ния в бизнес новых акционеров.

Игра на $1 млн. За «Акеллой» давно закрепилась слава мастера в производстве игр морской тематики. В скором времени к морским баталиям серий «Корсары»,

Новый мир для Европы Не так давно «Акелла» выигра‑ ла закрытый тендер Sony Online Entertainment и получила права на издание в России и странах СНГ куль‑ товой игры Everquest II. Это много‑ пользовательская онлайновая роле‑ вая игра, представляющая собой настоящий многоуровневый вирту‑ альный мир с 130 часами живых диалогов, в котором одновременно могут жить тысячи игроков. Геймер сам создает собственную судьбу: строит карьеру, учится, занимается бизнесом, влюбляется… Как отмечают совладельцы «Акеллы», сегодня на россий‑ ском компьютерном рынке сложи‑ лась парадоксальная ситуация: на онлайновые игры подобного клас‑ са (специалисты называют его ААА, что значит «суперхит») существует огромный спрос, а самого продукта в России пока нет.

— Отечественный рынок компь‑ ютерных игр продолжает расти, и это не может не радовать. Тем не менее, я уверен, что российские компании могут и должны работать за рубежом, — полагает руководи‑ тель отдела лицензирования и про‑ движения фирмы «1С» Николай Барышников, говоря о перспек‑ тивах бизнеса «Акеллы» за рубе‑ жом. — Чтобы победить на игровом рынке, надо все время опережать СБ на шаг конкурентов. Лана Самарина

«Век парусников» и «Рыцари морей» добавятся новые проекты – «Морской Охотник» (PT Boats: Knights of the Seas) и «Капитан Блад» (Captain Blood), разрабатываемый для игровых приставок Xbox и персональных компьютеров. «Капитан Блад» с бюджетом в $1 млн., релиз которого намечен на конец года, стал одним из самых масштабных проектов на российском рынке.

ПРЕДПРОДАЖНАЯ ПОДГОТОВКА БИЗНЕСА 115035, г. Москва, Раушская набережная, д. 4/5, стр. 1 Метро «Новокузнецкая» т/ф: (495) 777-02-08e-mail: info@s-auditor.ru

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

29

шансы и вызовы тенденции

Станут ли предприниматели Героями России? Интервью с авторами книги «Психология бизнеса» Светланой и Евгением Емельяновыми.

30

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

тенденции шансы и вызовы

Д Д

ля начала — поразитель‑ ная статистика. Около 40% новорожденных фирм, соз‑ данных в США, не дожива‑ ют даже до года. Владельцы пред‑ приятий-долгожителей, удержав‑ шиеся на рынке в течение десяти лет, в среднем зарабатывают только 65% от реального дохода, кото‑ рый они имели до открытия собст‑ венного дела. Но, несмотря на это, ежегодно в США начинают бизнес около 4% трудоспособных граждан. Это больше, чем количество аме‑ риканцев, создающих семью или заводящих ребенка. Настолько вели‑ ко стремление добиться финансо‑ вой свободы и доказать миру лич‑ ную самодостаточность. Количество в итоге переходит в качество. В Соединенных Штатах самая широкая прослойка экономи‑ чески активных и богатых людей. В 2005 году состоянием, превышаю‑ щем миллион долларов, владело 8,3 млн. человек, или более 3% жителей страны. Это и есть американская мечта. В России мечты другие. Почему? Что мешает гражданам нашей стра‑ ны открывать свой бизнес? И какие качества человека, независимо от места рождения и жительства, опре‑ деляют предпринимательский успех? Светлана и Евгений Емельяновы много лет изучают эти проблемы — как психологи, консультанты по управлению бизнесом, создатели собственной компании. Редактор журнала «Свой бизнес» Любовь Ерохина‑Кандалинцева задала им самые важные вопросы, волнующие тех, кто мечтает о предприниматель‑ ском взлете.

«У нас нет культуры собственности» — Почему желание иметь собственный бизнес у нас слабее, чем в Америке и многих других странах? Евгений Емельянов: — Я думаю, главная причина заключается в том, что в России нет «культуры собствен‑ ности». На Западе любой нормаль‑ ный человек с детства понимает, что иметь свою частную собственность и приумножать ее — это очень хорошо. Поэтому многие стараются построить успешный бизнес и приобрести лич‑

ные активы, которые можно пере‑ дать своим потомкам. У нас же поня‑ тие «собственность» исторически слилось со словом «государство». До революции людям давали наделы земли, на которых они могли раз‑ вернуть свое хозяйство. При этом все прекрасно понимали, что в любой момент эту землю могут отобрать. Чиновникам давали целые волости в управление. Но если конкретные лица становились неугодными госу‑ дарю, их заменяли другими. А после 1917 года вся собственность в одно‑ часье стала государственной.

— Но благо те времена давно прошли… Е. Е.: — Не скажите! Случаи, когда государство фактически отбирает частную собственность, и сегодня происходят повсеместно. Допустим, предприниматель привозит в Россию товар. А чиновник говорит: «Он ввезен с нарушением таможенных правил». Всю партию конфискуют, а доказать свою правоту бизнесмен не может.

— А что нужно сделать, чтобы устранить эту проблему? Е. Е.: — Государство должно при‑ нять, что любой человек имеет право на собственность и что НИКТО и НИКОГДА не может ее отобрать. Кроме того, оно должно обеспечить защиту этой собственности с уча‑ стием всех государственных структур — милиции, суда и т. п.

— Не секрет, что многие «обычные» люди очень негативно относятся к предпринимателям… Мешает ли это развитию бизнеса в целом? Е. Е.: — Богатых не любят везде. Но в России — особенно. В цивили‑ зованных странах успешных пред‑ принимателей давно научились если уж не любить, то хотя бы уважать. У нас же ненависть к ним никто и ничто не сдерживает. Светлана Емельянова: — Посмо­ трите любой отечественный фильм. Там бизнесмен либо сволочь, либо прохиндей, либо бандит, либо баб‑ ник. Но этот экранный образ очень далек от реального! Большинство

Светлана Емельянова 47 лет. Окончила МГУ им. М. В. Ломоносова. Работала преподавателем психологии, участвовала в разработке курсов для преподавателей медицинских вузов бывшего СССР. С 1992 года — совладелец и генеральный директор консалтинг-центра «Шаг». Награждена почетным знаком «Заслуженный предприниматель».

«Россиян спрашивали: "Любите ли вы богатых?" — "Нет",— отвечало большинство. "А хотите ли вы, чтобы ваши дети имели собственное дело?" — "Да, хотим"». Наверное, не случайно Михаил Ходорковский, идя на процесс, дер‑ жал в руках книгу «Россия при старом режиме». Она написана профессо‑ ром русской истории Гарвардского университета Ричардом Пайпсом. В ней объясняются причины, почему у нас за всю историю так и не удалось создать государственную систему, ответственную перед своим наро‑ дом. Этим Ходорковский как будто хотел дать «сигнал» другим бизнес‑ менам: «Ребята, почитайте эту книгу, и вы поймете, как на самом деле обстоят дела». К сожалению, в нашей стране биз‑ нес — это авантюра. Большая часть собственности, которую удается при‑ обрести предпринимателям, остает‑ ся «виртуальной», так как ее можно лишиться в любой момент. Конечно, владельцам компаний перепадают какие‑то материальные ценности. Но гарантий, что они навсегда сохранят бизнес для себя и потомков, нет.

известных нам бизнесменов — это интересные и порядочные люди. Примерно треть из них — верующие. У половины — несколько детей. Но, к сожалению, у нас нет массовой пропаганды положительного образа предпринимателя. Отсюда и нега‑ тивное отношение. Недавно мне попались результаты социологического опроса. Россиян спрашивали: «Любите ли вы бога‑ тых?» — «Нет», — отвечало большин‑ ство. «А хотите ли вы, чтобы ваши дети имели собственное дело?»

— «Да, хотим». То есть понимание того, что «бизнес — это хорошо», уже зреет. Но очень медленно.

— Может быть, ситуация изменится в лучшую сторону, когда в бизнес придет много молодых людей, выросших при рыночной экономике? С. Е.: — К сожалению, молодежь не очень‑то стремится открывать свои фирмы. Многие думают: «Зачем мне вся эта нервотрепка? Имея  2006 октябрь

Евгений Емельянов 53 года. Кандидат психологических наук. Окончил МГУ им. М. В. Ломоносова. Работал старшим научным сотрудником Института истории естествознания и техники РАН. В 1992 году стажировался в Institute of International Connection (США). С 1992 года — совладелец и президент консалтинг-центра «Шаг». СВОЙБИЗНЕС

31

шансы и вызовы тенденции

Аллея славы Артем Тарасов: первопроходец

ИТАР-ТАСС

В 1989 году это имя в один день стало известным каждому: обычный гражданин заплатил партийные взносы с зарплаты, превышающей миллион рублей. Фантастическая для того времени сумма была заработана в кооперативе «Техника», ремонтировавшем импортную электронику. Так Артем Тарасов стал первым легальным советским миллионером и попал «под колпак»: деньги «Техники» конфисковал Минфин СССР. С тех пор Тарасов поработал депутатом, побывал под следствием по обвинению во внешнеторговых махинациях. И в 1997 году эмигрировал в Англию, где живет до сих пор. Главная сфера его интересов — финансовые инвестиции.

Георгий Васильев: романтик Карьера советского чиновника не мешала Георгию Васильеву оставаться романтиком в душе: председатель Октябрьского райисполкома Москвы, а затем советник мэра Москвы был больше известен как участник бардовского дуэта «Иваси». Продолжал он концертировать и после того, как занялся бизнесом: в 1994‑1996 годах в ранге первого вице-президента «ВымпелКома» Васильев выводил на рынок «Билайн», а в 1997‑м основал концерн «Гудвин», выпускавший радиотелефоны. Но в этом бизнесе Васильеву преуспеть не удалось, и в 2000 году он вновь сделал ставку на советскую романтику, выпустив мюзикл «Норд-Ост». Конец этому проекту положил теракт на Дубровке.

Герман Стерлигов: отшельник

ИТАР-ТАСС

15 лет назад любимую собаку Германа Стерлигова — овчарку Алису — ежедневно видела по телевизору вся страна. Алиса рекламировала свою «тезку» — одну из первых в Росси товарных бирж. В середине 1990‑х биржа лопнула, а Стерлигов истово ударился в православие и начал выпускать… гробы. Затем он подался было в политику. Но потерпел фиаско на выборах мэра Москвы, а затем и во время президентских выборов 2004 года. В итоге бывший биржевик окончательно опростился и сейчас живет отшельником на хуторе в Смоленской области, где нет даже телевизора.

32

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

 хорошее образование, я лучше пойду работать топ-менедже‑ ром в крупную компанию и буду спо‑ койно зарабатывать те же деньги». Большинство действующих пред‑ принимателей — это те, кто пришел в бизнес 10‑15 лет назад. По ста‑ тистике, количество фирм с годами увеличивается очень незначительно. Это весьма печально. Ведь бизнес‑ мены — это первопроходцы, веду‑ щие вслед за собой. Если же вокруг будут одни ведомые, то предприни‑ мательство в нашей стране не сможет активно развиваться.

«Любой ров можно перепрыгнуть» — Без каких психологических качеств не обойтись человеку, который хочет стать первопроходцем? С. Е.: — Это чутье, готовность к риску, авантюризм, азарт… Кроме того, предприниматель должен влюбиться в свое дело. Как в женщину. Если это происходит, у него горят глаза и появляется ощущение: «Я все смогу». Но все же самое главное — это активность. Е. Е.: — Много лет назад мы напи‑ сали статью, которая называлась «Активные против умных». В ней говорилось о том, что в бизнесе выигрывает не тот, кто умнее, а тот, кто быстрее «бегает». Прошли годы, но ничего не изменилось. По-преж‑ нему активность остается качеством № 1 для предпринимателя.

— Этими качествами обладают многие. Но далеко не все из них открывают свой бизнес. Что им мешает? С. Е.: — Страх неудачи. Как только люди начинают думать: «Смогу я это сделать или не смогу?» — они про‑ валивают любое начинание. Любой ров можно перепрыгнуть. Но надо делать это с лету, не думая. Если же встать на край и начать размышлять: «А какой ширины этот ров? А на сколько метров я раньше прыгал?»

— все, ничего не получится. Е. Е.: — В нашей практике был такой случай. Один заказчик обратился к нам с предложением создать сов‑ местный бизнес. Он строил бассейны и хотел дополнительно заняться про‑ дажей препаратов для обеззаражи‑ вания воды. Мы сказали: «Хорошо. Но давайте сначала проведем марке‑

тинговое исследование». Результаты исследования показали, что рынка для этого бизнеса практически нет, и мы отказались участвовать в деле. А он рискнул и… построил прекрасный бизнес. С. Е.: — Все получилось не потому, что мы что‑то неправильно посчитали. Просто этот предприниматель стал планомерно обходить владельцев бассейнов и предлагать им препа‑ раты. Они говорили: «Нам это не нужно». Но наш знакомый не раз‑ ворачивался и уходил, а спрашивал: «А что вам надо?» Таким образом, он раздвинул изначально узкие гра‑ ницы возможностей, нашел новые и использовал их по максимуму.

— А есть ли универсальная формула успеха предпринимателя? С. Е.: — Бизнесмены бывают образо‑ ванные и не образованные. Умные и не очень. Начитанные и не начи‑ танные. Верующие и не верующие. Законопослушные и нарушающие законы. Раз это так, значит, «форму‑ лы успеха» не существует. Достигших высот предпринимателей объединя‑ ет драйв и большое желание что‑то делать. А все остальное не важно.

— Вы считаете, что без «драйва» построить бизнес вообще невозможно? Е. Е.: — Не только построить, но и управиться с уже существующим делом будет сложно. Одна из траге‑ дий семейного бизнеса заключается в том, что его бывает некому передать. Есть масса примеров, когда отпрыски успешных западных предпринимате‑ лей, не имеющие драйва, доводили до краха суперуспешные компании.

— Принято считать, что бизнесмен обязательно должен быть жестким. Это так? С. Е.: — Предприниматель — это шах‑ матист. Он передвигает множество фигур по огромной доске, он постоян‑ но анализирует и разыгрывает всевоз‑ можные комбинации… Разве все шах‑ матисты — жесткие? Так что «жесткий предприниматель» — это миф! Многие руководители фирм очень мягкие люди. Они «двигатели». А жесткими должны быть «приводные ремни», связывающие их с сотрудниками и помогающие руководить. Этими «ремнями» могут быть управляющие, менеджеры, консультанты.

тенденции шансы и вызовы

— Что помогает выжить в бизнесе в случае неудач? Е. Е.: — Безысходность. С. Е.: — Как ни странно, сложные обстоятельства рождают самый силь‑ ный драйв. Причем эти обстоятельс‑ тва могут быть разными: кого‑то при‑ пирает нужда, кому‑то надо срочно отдавать кредит, кому‑то надо дока‑ зать окружающим, что он сможет это сделать… Е. Е.: — Я считаю, что процентов 70 всех бизнесов начинались в услови‑ ях безысходности, когда их создате‑ лю было некуда деваться.

— А как подстраховать себя от возможного неуспеха? С. Е.: — Надо… меньше думать! В бизнесе часто возникают моменты, когда не нужно планировать все надолго вперед. Лучше действовать: сделать десять звонков, провести двадцать переговоров…

— По-вашему, выходит, что расчеты совсем бесполезны в бизнесе. Но практика показывает, что без них нельзя обойтись… Е. Е.: — Это так. Но расчет должен быть не основой, а дополнением. Расчеты скорее важны для партнеров и инвесторов. Ведь им нужны дока‑ зательства того, зачем они вкладыва‑ ют в этот бизнес деньги. С. Е.: — Первично решение действо‑ вать. Расчеты же нужны как обос‑ нование зоны риска проекта. Мы ярые сторонники управленческого учета, бизнес-планирования… Надо лишь понимать, что это не панацея от неудачи. В нашей стране реализовать все запланированное гладко и по бумажке все равно не получается.

«Первый в стае» — Многие предприниматели сбавляют темп, как только достигнут первых ощутимых результатов. Почему так происходит? Е. Е.: — Желание действовать — это всегда производное от какой‑то внут‑ ренней неудовлетворенности. Темп замедляется по мере исчезновения этой неудовлетворенности.

— Как же мотивировать себя на «новые подвиги», если ты уже удовлетворен?

С. Е.: — Вообще проблема с моти‑ вацией чаще встречается у бизнеследи. Ведь для женщин главная цель жизни — обустроить свой очаг. Как только они зарабатывают деньги на квартиру, дачу, машину, образование детей, регулярный отдых и пенсию, у них, как правило, пропадает жела‑ ние активно развивать свой бизнес. У мужчин все по‑другому. Врожденное желание любого мальчика — «быть круче всех». Поэтому они с детства начинают мериться друг с другом: сначала пиписьками, потом машина‑ ми, затем яхтами и, наконец, своими компаниями. Таким образом, новые цели у мужчин-предпринимате‑ лей возникают сами по себе. Ведь почти всегда найдется человек или компания, которая круче твоей по ряду показателей. Е. Е.: — Мужчина хочет быть первым в стае. Причем стаи эти могут быть раз‑ ными — например, стая конкурентов, которые работают на том же рынке. Или стая владельцев «дорогих игру‑ шек»… Члену этой стаи достаточно подумать: «Рома купил «Челси»! А я?» Это заставляет двигаться даль‑ ше и увеличивать масштаб бизнеса. Конечно, у некоторых владельцев компаний бывает невысокий уро‑ вень притязаний. Но если это так, то на определенном этапе их бизнес обязательно перестает расти.

— Значит, для мужчин главной целью бизнеса являются не деньги как таковые? Е. Е.: — Конечно. После пер‑ вого заработанного миллио‑ на деньги как цель «выпадают» у 90% предпринимателей. С. Е.: — У многих наших клиентов — владельцев компаний даже нет лич‑ ного счета. Доверенные финансисты регулярно выдают им определенную сумму денег. Причем говорят, что из года в год она остается почти одной и той же.

«Спортсмены» против «физиков» — В своей книге «Психология бизнеса» вы говорили о том, что бизнес ближе всего к такому виду человеческой деятельности, как спорт. Значит ли это, что бывшие спортсмены имеют фору перед другими предпринимателями? 

Аллея славы Роман Абрамович: чемпион Сиротское детство, юность без перспектив… Если правы психологи, утверждая, что настоящих предпринимателей воспитывают трудности, то это о Романе Абрамовиче. Самого богатого человека России ($18,2 млрд. по версии Forbes) отличает твердый характер, приятные манеры и тонкое чувство времени. Когда было выгодно, Абрамович дружил с Березовским и скупал нефтяные активы. Потом счел выгодным стать губернатором Чукотки и заслужил поддержку Путина. Потом купил клуб «Челси», вывел его в чемпионы и завоевал симпатии англичан. Потом продал «Газпрому» «Сибнефть» и изящно закрыл в своей биографии страницу, связанную с приватизацией. РИА «Новости»

«Желание действовать — результат неудовлетворенности»

Михаил Ходорковский: диссидент Начать бизнес Михаилу Ходор­ ковскому помогли комсомольские связи. Его деловая империя возникла из центра научно-технического творчества молодежи, учрежденного при одном из московских райкомов ВЛКСМ. Бывшие комсомольцы построили банк «Менатеп», купивший во время приватизации акции более ста предприятий. Самой крупной была нефтяная компания ЮКОС, которую амбициозный и целеустремленный Ходорковский превратил в образцовую корпорацию. Но тут к деловым амбициям добавились политические — и все изменилось. Идеальный миллиардер потерял и ЮКОС, и свободу, получив срок за «преступления во время приватизационных сделок и уклонение от уплаты налогов».

Евгений Чичваркин: хулиган Свой путь в бизнес Евгений Чичваркин начинал на вещевом рынке в Лужниках, продавая джинсы. Потом верно оценил перспективы товара-новинки — сотового телефона — и переключился на торговлю «мобильниками», открыв в 1997 году два салона «Евросеть». Молодая компания быстро рванула вперед за счет политики низких цен и хулиганской рекламы. Матерный слоган «Евросеть — цены просто o… ть» стал уже классикой. Эпатажный имидж молодого мультимиллионера и его компании многим не нравится. Но, как говорится, победителей не судят. К 2006 году у «Евросети» было уже более 3000 салонов и $2,6 млрд. годового оборота.

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

33

шансы и вызовы тенденции

Что почитать? Психология бизнеса. Емельянов Е.Н., Поварницына (Емельянова) С.Е. М., «Армада», 1998.

 С. Е.: — С одной стороны, это так. Спортсменов роднит с бизнесменами то, что и у тех и у других есть ориен‑ тация на результат. С другой стороны — у спортсменов всегда есть впереди некая планка, достигнув которой им сложно двигаться дальше. Е. Е.: — В нашей практике был такой пример. Один бывший спортсмен поругался с партнерами и решил открыть свою собственную фирму, чтобы превзойти своих обидчиков. Ему это удалось — он обошел их в бизнесе. Но, достигнув желаемого результата, он расслабился, сошел с дистанции, и у фирмы нача‑ лись проблемы.

Е. Е.: — Действительно, среди круп‑ ных и успешных бизнесменов много выпускников МФТИ, МАИ… Я считаю, что им помогает систем‑ ное мышление. С. Е.: — А я думаю, им помогает то, что многие положения физики и математики существуют в услови‑ ях неопределенности. Там нет гото‑ вых решений и расписанных регла‑ ментов. Их нужно искать. Поэтому бывшие физики и математики легко ориентируются в бизнес‑среде, где также сильна неопределенность и нет готовых алгоритмов действий.

— Часто свои фирмы открывают специалисты, много лет проработавшие

«Если в небольших компаниях на 80% все зависит от "драйва" предпринимателя и только на 20% — от менеджмента, то в крупных все может быть с точностью до наоборот».

— А как складывается карьера в бизнесе у бывших военных командиров? Е. Е.: — Они очень легко входят в биз‑ нес, выстраивая его по уже сущест‑ вующим алгоритмам, копируя чужие технологические системы. Они умеют превратить имеющиеся ресурсы в мощную силу, что позволяет им дос‑ тичь некоторого успеха… С. Е.: – …Но потом во многих случаях бизнес разваливается. Дело в том, что у бывших военных часто встре‑ чается «рамочное мышление». Они привыкли действовать в условиях четко очерченных схем. Поэтому они плохо учатся новому, воспроизво‑ дя только то, что усвоили когда‑то. Кроме того, они привыкли иметь дело с одним противником. А в усло‑ виях бизнеса противников бывает много — это конкуренты, чиновники, рынок, наконец… Е. Е.: — Достигнув определенных результатов, они обычно ждут, что вот-вот придет более опытный «генерал» и даст приказ, что делать дальше. Поэтому бывшие военные скорее становятся прекрасными исполнителями, нежели успешны‑ ми бизнесменами.

— В России много предпринимателей с физическим и математическим образованием. Почему им удается лучше других делать бизнес?

34

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

в какой‑либо области. Есть ли у них преимущества перед теми, кто начинает осваивать тот же бизнес с нуля? С. Е.: — На начальном этапе про‑ фессионалам помогает отсутствие страха неудачи. Ведь они знают эту кухню изнутри. С другой стороны, новичкам-любителям не мешают представления о том, как правиль‑ но делать те или иные вещи. Они могут нарушать все привычные законы и именно благодаря этому добиваться успеха. Я вспоминаю случай, как один отстав‑ ной военный решил открыть консал‑ тинговую компанию. При этом он нарушал все правила. Например, в консалтинге не принято давать откры‑ тую рекламу. А он давал. Начальный этап он прошел на «5+». Брэнд стал известным, у компании появилось много клиентов, и она заняла одно из ведущих мест на рынке. Но дальше начались проблемы. Так как владе‑ лец не разбирался в профессиональ‑ ных тонкостях консалтинга, он не мог отслеживать качество выполнения заказов. Клиенты были недовольны, и негативные отзывы о компании быстро распространились по рынку. Через несколько лет некогда извест‑ ную компанию пришлось продать за смешные деньги. «Любитель» может создать хоро‑ ший бизнес. Но рядом с ним обя‑

зательно должны работать профес‑ сиональные управляющие, которые будут следить за качеством това‑ ров или услуг.

— А какие недостатки мешают «профессионалам»? Е. Е.: — «Профессионалы» часто дей‑ ствуют как директора по производ‑ ству. Они повернуты на совершенст‑ вовании технологий. Все свободные деньги они вкладывают в покупку лучшего оборудования, а не в разви‑ тие инфраструктуры бизнеса. Такими были «красные директора». Но они так и не добились большого успеха, хотя у них для этого были все воз‑ можности. Вместо того чтобы созда‑ вать и продвигать торговые марки, а также налаживать сбыт, они поку‑ пали станки. Не так давно мы консультировали одну строительную компанию. Когда ее руководители выходили утром на стройплощадку и смотрели, как туда съезжается техника, их лица сияли от счастья. Казалось, что больше им ничего не надо: только бы любовать‑ ся на новенькие краны и машины. Нам потребовалось много времени и сил, чтобы убедить руководителей этой компании в том, что радоваться надо не технике, а построенным и проданным домам.

«Предприниматель — это чутье и интуиция» — Слова «бизнесмен» и «предприниматель» для многих являются синонимами. А можно ли строить успешный бизнес, будучи просто хорошим администратором, не имеющим предпринимательской «жилки»? С. Е.: — Можно. Так бывает в тех случаях, когда предприниматель налаживает дело, а потом ему ста‑ новится скучно им заниматься. Тогда он передает его в управление млад‑ шему партнеру. Тот становится про‑ фессиональным бизнесменом, но не предпринимателем. Ведь он сам не создает ничего нового. Е. Е.: — Подобная ситуация может сложиться и в публичных компаниях большого масштаба — с оборотом от $50‑100 млн. в год. Используя механизм IPO, можно переключить компанию на корпоративные методы управления. Тогда для успеха тре‑ буется хорошо подобранный совет

тенденции шансы и вызовы

директоров, грамотный PR и т. п. Если в небольших частных компани‑ ях на 80% все зависит от «драйва» предпринимателя и только на 20% — от менеджмента, то в крупных пуб‑ личных компаниях все может быть с точностью до наоборот.

— Чем бизнесмен-предприниматель отличается от бизнесмена-менеджера? С. Е.: — «Предприниматель» — это чутье и интуиция. А «менеджер» — это голова и точный расчет. Это два разных типа мышления. «Предприниматель» порой не может объяснить, откуда у него появляется идея и зачем он хочет ее реали‑ зовать. Как сказал однажды один наш знакомый предприниматель: «Только не спрашивайте меня, поче‑ му я это делаю!» «Менеджер» же всегда знает, как и почему он дол‑ жен действовать. Сегодня весь российский бизнес живет в условиях нестабильности, и экономической, и правовой. Поэтому бизнесмен-менеджер может только

поддерживать то дело, которое уже существует. Но он не может рождать что‑то новое.

— Как вы думаете, станет ли когда‑нибудь Россия предпринимательской страной? Что для этого нужно? Е. Е.: — Мы давно вывели для себя «закон качелей». Пятнадцать лет назад, когда в России разрешили заниматься бизнесом, мы находи‑ лись в плюсовой точке. Именно тогда произошел всплеск предпринима‑ тельства. Сейчас «качели» постепен‑ но подходят к противоположной сто‑ роне — со знаком «минус». К сожалению, то, что происхо‑ дит в нашей стране сейчас, не сулит малому и среднему бизнесу ниче‑ го хорошего. Иллюстрацией может служить ситуация в туристической отрасли — одной из самых популяр‑ ных среди начинающих предприни‑ мателей. Сейчас активно разраба‑ тывается закон, согласно которому турфирмы должны будут иметь либо огромный уставный капитал, либо

гарантии банка на крупную сумму. Это значит, что туризмом смогут заниматься единицы очень крупных компаний. Что будет с остальными — нетрудно догадаться. Все это мы уже наблюдали в банковской сфере и на страховом рынке. В остальных сферах со временем будет происхо‑ дить нечто подобное. С. Е.: — Вместо того чтобы поддер‑ живать небольшие компании и подождать, пока произойдет естест‑ венный отбор лучших из них, госу‑ дарство срезает эти ростки и дает возможность развиваться только крупному бизнесу. Логика его дей‑ ствий понятна: десяток больших компаний легче держать в поле зре‑ ния и контролировать. Е. Е.: — Но такая политика неиз‑ бежно приведет к упадку экономи‑ ки. Поэтому, достигнув минусовой точки, «качели» пойдут в обратную сторону. И тогда будет возможен новый виток развития массово‑ СБ го предпринимательства.

Общайтесь с предпринимателями всего мира!

900 тысяч

бизнес-контактов

на сайте www.mybiz-club.ru Уникальный сервис от журнала

и международной сети делового общения

 Поиск деловых партнеров в 160 странах  Поиск предложений зарубежных франчайзеров и инвесторов  Создание виртуальных групп по интересам  Возможность получить совет в нужной области от опытных российских и зарубежных предпринимателей

Вы сами определяете круг своего общения и лич‑ ные сведения, сообщаемые другим членам клуба. Регистрация и участие в форумах бесплатные. Полный набор сервисов, в том числе возможность пользоваться поисковой системой, предоставляется привилегированным членам openBC, ежемесячно вносящим сумму в 5,95 евро (но не менее чем 17,85 евро за три месяца — в момент первого взноса).

Зайдите на сайт www.mybiz-club.ru и узнайте, кто из ваших знакомых, внесенных в адресную книгу Outlook, Notes или Mozilla, уже зарегистрирован в openBC! 2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

35

шансы и вызовы проекты

Живые ценнности

Роман Мандрик (слева) и Сергей Крук: «Главное — дарить клиенту позитив и радость от общения».

36

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

Ефим Гросман

Что получится, если перевернуть отношение сотрудников к себе и работе? Роман Мандрик получил компанию, ставшую лидером нового российского рынка – разработки мультимедийных презентаций.

проекты шансы и вызовы

В

августе прошлого года деловая газета «Ведомости» впервые показала широкой общественности свою мультимедийную презентацию — яркий рассказ об издании и возможностях, которые оно предлагает читателям и рекламным клиентам. Вместо стандартных слайдов в Power Point проектор выводил на экран искусный микс из текстов, анимации, графики, музыки и видеоинтервью. Около 150 специалистов в сфере HR, маркетинга и продаж обсуждали достоинства увиденного и услышанного. А Роман Мандрик, генеральный директор интернет-лаборатории «Ксан», которая изготовила этот необычный для России презентационный продукт, делился секретами «живого» представления информации. Сегодня в портфеле «Ксана» целый ряд именитых заказчиков. Но не это отличает студию от конкурентов. Все дело в скорости, с которой она доби‑ лась позиций лидера в своей нише. Мандрику и его команде потребова‑ лось на это всего три года.

Путь к мультимедиа — Мы создавали интернет-лабо‑ раторию «Ксан» с нуля, используя довольно ограниченные внутренние денежные ресурсы, — рассказывает Роман Мандрик. — Помогло и то, что сфера, которую мы выбрали, не тре‑ бовала больших инвестиций: основ‑ ное, что требовалось для работы, — это офисное помещение, компью‑ теры и доступ в Интернет. В момент своего создания ком‑ пания «Ксан» практически ничем не отличалась от аналогичных молодых фирм, созданных для разработки web‑сайтов. Ну разве что тем, что каждый член команды уделял осо‑ бое внимание вопросам стратегии и этических ценностей, что впоследст‑ вии сложилось в систему ценностей компании. Четыре года назад в России поя‑ вилась новая технология — изготов‑ ление электронных визитных кар‑ точек (CD-визиток). Этим и заня‑ лась команда Мандрика на первых порах, а уже через год открыла для себя продукт нового уровня слож‑ ности и, соответственно, возмож‑

ностей — мультимедийные презен‑ тации. Первый заказ на презентацию посуды японского брэнда «Токадо» «Ксан» получила благодаря дружес‑ ким отношениям с владельцами компании «Красный Куб».

— В этой работе мы впервые реа‑ лизовали конкурентные преимуще‑ ства наших продуктов — креатив‑ ность и четкость информационной структуры презентации, — говорит Роман Мандрик. Презентация состояла из двух частей — ролика и каталога.

нет рынка — нет конкурентов. С дру‑ гой — наши потенциальные клиенты практически ничего не знали о муль‑ тимедийных продуктах. Пришлось одновременно создавать этот рынок: формировать спрос, разрабатывать стандарты качества. Наши менедже‑ ры провели колоссальную разъяс‑ нительную работу среди топ-менед‑ жеров компаний — потенциальных клиентов. Впрочем, если когда‑нибудь будет написана история мультиме‑ диа в России, ее автор поспорит с

Роман Мандрик 27 лет. Окончил Финансовую академию при Правительстве РФ, магистр экономики по специальности «антикризисное управление». В бизнесе девять лет. Совладелец и генеральный директор интернет-лаборатории «Ксан». roman@ksan.ru

Чтобы развивать свой бизнес, менеджерам «Ксана» пришлось самим создавать рынок мультимедийных презентаций, формировать спрос и разрабатывать стандарты качества. Анимированный ролик был основан на древней японской легенде о том, как мудрость восточной женщины и мастерство японского кузнеца спасли жизнь самураю. Презентация заня‑ ла три призовых места на конкур‑ сах рекламы и дизайна и надолго стала визитной карточкой «Ксана», а «Красный Куб» заказал Мандрику со товарищи еще два проекта.

Реалии рынка — Это сейчас мультимедийная пре‑ зентация — общепринятый предста‑ вительский и рекламный формат, которым пользуются все крупные компании, — говорит Мандрик. — А в 2003 году, когда мы начали предла‑ гать свой продукт, ни этого рынка, ни этого формата еще не существовало. С одной стороны, это было хорошо:

некоторыми утверждениями Романа Мандрика. К примеру, первой оте‑ чественной мультимедийной пре‑ зентацией со всеми на то основа‑ ниями можно считать проект «Новая Россия и ее соседи». Он появился еще в 1992 году в стенах Российской академии наук, и его целью было как можно динамичнее и интерес‑ нее представить страны СНГ запад‑ ной общественности. Безусловно, группа разработчиков опиралась на новейшие зарубежные техноло‑ гии, не особо думая о дизайнерских изысках. Но примечательно другое: в 1997 году пионеры российского мультимедиа покинули РАН, стре‑ мясь найти своим талантам коммер‑ ческое применение. Так появилась компания Algosoft, которая по сей день занимается разработ‑ 

Интернетлаборатория «Ксан» Основана в 2003 году. В компании работает 35 штатных и 20 внештатных сотрудников. Среди клиентов — Microsoft, Shell, DaimlerChrysler, Ernst & Young, IBM, Hewlett-Packard, SAP, Lucent, Nortel, Alcatel, Accenture, TetraPak. 200 реализованных проектов. Финансовые показатели не разглашаются. Телефон: (495) 783-64-53 www.ksan.ru

Корпоративная религия

Правила, по которым живет «Ксан»  Каждый сотрудник относится к компании как к своей собственной, ежедневно думая и заботясь о том, как сделать ее еще лучше. Эта забота проявляется во всем, начиная от организации бытовых вещей и заканчивая стратегическими инициативами по развитию бизнеса.  Каждый сотрудник постоянно стремится повысить собственную эффективность, мастерство, глубину понимания процессов и собственный вклад в развитие компании.  Каждый сотрудник стремится делать все более яркие, креативные, масштабные, сложные, полные жизни, драйвовые проекты.  «Ксан» — это Lovemark для своих клиентов. Менеджеры и криэйторы «Ксана» не только решают коммуникационные задачи заказчика в рамках проекта, но и дарят ему позитив и радость от общения. Нам нравится ходить на встречи, и клиенты заказывают еще.

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

37

шансы и вызовы проекты

Мультимедийная презентация Это относительно новый информационный продукт, помогающий представить компанию партнерам, клиентам и потенциальным инвесторам. Представляет собой сочетание компьютерной анимации, графики, видео, музыки, звука и текста. Динамичный визуальный и звуковой ряд позволяет донести информацию

 кой сайтов, CD-визиток и тех же мультимедийных презентаций. Среди ее клиентов — «Ростелеком», «Связьинвест», «АЛРОСА» и другие крупные компании. А к 2003 году, когда команда «Ксана» обратила внимание на мультимедиа, анало‑ гичные решения предлагали уже и студии Pasomar, «Гелла», группа Merkator и др. Но ни один из конкурентов Мандрика не может похвалиться столь же яркой бизнес-историей. С тем, что «Ксан» — единственная сту‑ дия, которая сегодня специализиру‑ ется именно на мультимедиа и ведет в разы больше проектов, практиче‑ ски никто из них не спорит.

о продукте или услуге компании в наглядной, легко воспринимаемой форме. Мультимедийная презентация имеет сюжет, сценарий и структуру, организованную для удобного восприятия информации. Важнейшая отличительная черта — интерактивность, то есть возможность взаимодействия с изображением.

Инновационный менеджмент Одна из особенностей мультиме‑ дийного бизнеса — производство и продажа одновременно высоко‑ технологичного и творческого про‑ дукта. Чтобы специализироваться исключительно на мультимедиа и при этом обеспечивать себе при‑ личный оборот (по оценкам «СБ», объем продаж интернет-лаборато‑ рии «Ксан» в 2005 году составил порядка $700 тыс.) и заметную долю рынка, дизайнерская или медийная компания должна отвечать опреде‑

лением, навыками организатора, высоким уровнем креативности, зна‑ нием web и мультимедиа, опытом в сферах программирования, дизайна и журналистики. Опыт «Ксана» пока‑ зывает, что сегодня, в современных цивилизованных условиях, моло‑ дые люди, стратегически мыслящие и имеющие прочную ценностную основу, в состоянии создать компа‑ нию, которая бурно развивается и имеет все шансы выйти на уровень глобальной конкурентоспособности. Весь персонал лаборатории про‑ шел специальную подготовку в области управления сознанием и диалектического мышления (в виде корпоративных тренингов). Это позволяет сохранять высокую рабо‑ тоспособность в условиях стрессовых ситуаций, не упускать из виду массу обстоятельств, от которых зависит успех проекта, избегать конфликтов и трений в команде.

— Рост компании и масштаба про‑ ектов напрямую связан с духовным и профессиональным развитием сотрудников, — убежден Мандрик.

— Личностный рост — это фунда‑ ментальная составляющая миссии компании и осознанная позиция руководителей. Такой подход пере‑ ворачивает все внутреннее устрой‑ ство компании, меняет отношение

Ежегодно «Ксан» изготавливает 50 мультимедийных презентаций — в четыре раза больше, чем другие российские студии, специализирующиеся на этом виде бизнеса. ленным требованиям. Руководитель должен уметь совмещать механизм штучного производства с принципом конвейера. Оптимальный вариант — когда этими навыками обладают все члены команды. Как говорит главный конструктор «Ксана» Сергей Крук, основой для роста и успеха компании стали инно‑ вации в менеджменте.

— Высшее управленческое звено нашей компании составляют пять человек, все они имеют необходи‑ мые для топ-менеджера знания и навыки, — рассказывает он. — Более того, буквально все члены нашей команды, независимо от их функ‑ ций, обладают стратегическим мыш‑ 38

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

сотрудников к себе, работе, заказ‑ чикам. Кстати, ни у одного из топменеджеров «Ксана» нет отдельного кабинета. И этот факт тоже отража‑ ет инновационный управленческий стиль и особую атмосферу нашей компании. О внутренней атмосфере в «Ксане» наслышаны и конкуренты.

— Отличительная особенность этой команды — мощная творческая составляющая, — делится своими наблюдениями Андрей Скворцов, директор группы Merkator. — Умение поддерживать в сотрудниках пози‑ тивный настрой — большой талант любого руководителя. И менедже‑ рам «Ксана» это удается.

Миллион поцелуев 50 проектов — столько мультиме‑ дийных презентаций изготавливает «Ксан» ежегодно. Для сравнения: другие студии выполняют в год по 10‑12 заказов. Чтобы выйти на международный уровень бизнеса, руководство компании в 2005 году запустило проект KsanWorld и соз‑ дало отдельный сайт в Интернете для работы с зарубежными клиен‑ тами. Сейчас компания активно рас‑ ширяет мультимедийную линейку: к классическим презентациям уже добавились мультимедийные систе‑ мы обучения, игры, скринсейверы, промо‑сайты, мультимедийные кор‑ поративные открытки. Один из последних проектов «Ксана» — флэш-игра «Сад зацело‑ ванных фруктов» (www.kiss.ksan.ru). Любой желающий может зайти на интернет‑страничку под таким адре‑ сом и «посадить» симпатичное растение, плоды на котором будут увеличиваться в размерах от симво‑ лических поцелуев других посетите‑ лей. Процесс целования происходит, как положено в виртуальном мире, с помощью компьютерной мышки. Заинтересовало причудливое ябло‑ ко — кликаешь по нему, оставляешь ссылку на свой собственный фрукт — и жди письма на свой электронный адрес. Понравившиеся друг другу «фрукты» общаются на форуме и встречаются в реальной жизни. В необычном Саду знакомств поса‑ жено уже больше 60 тыс. фруктов и зарегистрировано более 2 млн. поце‑ луев. Пока проект преимуществен‑ но некоммерческий. Единственный платный сервис — возможность ска‑ чать на мобильный телефон изоб‑ ражения забавных обитателей сада. Но прибыль в этом случае не само‑ цель. Проект идеально соответствует философии владельцев «Ксана» и корпоративной культуре компании. «Самое главное происходит не в Интернете, а в тебе самом, — обра‑ щаются молодые авторы флэш-игры к таким же молодым посетителям сайта www.kiss.ksan.ru. — Наблюдай, что происходит внутри тебя, свои чувства, мысли, ощущения — что дают тебе другие люди, и что даешь СБ им ты. Именно это важно». Лана Самарина, Наталья Ризова

шансы и вызовы франчайзинг

Партнерство избранных Развитие франчайзинга в России тормозится дефицитом дешевых предложений и грамотных отечественных технологий. Альтернатива – приход американских, европейских и китайских брэндов.

С

егодня в нашей стране рабо‑ тает около 400 франчайзе‑ ров. Много это или мало? Если учесть, что первая фран‑ шиза — компании «Баскин Роббинс» — была продана в России в 1993 году, то прогресс очевиден. В последнее время количество компаний, решив‑ ших использовать франчайзинг, увеличивается на 20% в год. Если так пойдет и дальше, то по числу франчайзеров через несколько лет мы встанем в один ряд с Грецией, Великобританией, Италией, Канадой и Францией. Однако даже при бег‑ лом изучении данных о развитии франчайзинга в разных странах ста‑ новится заметной интересная деталь. У нас много франчайзеров, но мало тех, кто работает под их торговы‑ ми марками, — на 400 франчайзе‑ ров в России приходится всего 2500

40

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

франчайзи. Тогда как в других странах эти показатели больше на порядок. Например, в Канаде 850 владель‑ цев франшиз имеют 80 тыс. партне‑ ров, а в США с 2400 франчайзера‑ ми работают 760 тыс. бизнесменов! Это означает, что многие российские компании оценили все преимущества франчайзинга и активно используют этот инструмент для своего развития, однако под их знамена не спешат вставать фирмы и начинающие пред‑ приниматели. Почему?

Низы не могут, верхи не хотят… Одна из основных причин, которая тормозит развитие франчайзин‑ га, — солидный начальный капи‑ тал, необходимый потенциальным франчайзи. На рынке, конечно, можно найти предложения, где пау‑

шальный взнос и все необходимые вложения в бизнес укладываются в $5‑10 тыс. Но это скорее исклю‑ чения. Как правило, чтобы вступить в прибыльное дело по франчайзингу, требуется иметь $100 тыс. и более, что под силу обычно лишь опытным предпринимателям. Скопить такой капитал, будучи рядовым наемным работником, практически невозмож‑ но. Из-за этого отсекается большая группа способных и активных людей, которые хотели бы попробовать себя в бизнесе. А ведь именно они наибо‑ лее привлекательны для франчайзе‑ ров: начинающие предприниматели послушно следуют рекомендациям «старшего брата» и не пытаются оспа‑ ривать предложенные им способы ведения бизнеса. Кроме того, они реже копируют, или, попросту говоря, воруют переданные им технологии.

франчайзинг шансы и вызовы

Согласно данным исследова‑ ния, проведенного на прошлогод‑ ней выставке «Купи брэнд», 36,2% ее посетителей могли бы вложить в дело до $45 тыс., 34% — от $45 тыс. до $150 тыс. И только 19,1% опро‑ шенных располагают капиталом в $150‑500 тыс. В результате складывается пара‑ доксальная ситуация: новички, которых мечтают заполучить фран‑ чайзеры, не могут воспользовать‑ ся их предложениями, так как это им не по карману. Так что пока франшизы не станут доступны‑ ми по цене, вряд ли стоит ожи‑ дать массового притока десятков тысяч начинающих предпринима‑ телей во франчайзинг. Согласно мировой практике, пау‑ шальный взнос не должен превы‑ шать 10% от общего размера инве‑ стиций. Если же он равен половине всех вложений или превышает их, это должно насторожить франчай‑ зи. Скорее всего, продавцам таких франшиз важно лишь продать их, а дальнейший успех партнера их интересует мало.

— Стоимость многих фран‑ шиз сегодня завышена, — считает Екатерина Сояк, глава компании «Экспофар», организатора выстав‑ ки «Купи брэнд». — Это происходит потому, что интерес к франчайзингу постоянно растет и спрос на фран‑ шизы пока превышает предложе‑ ние. Ситуация изменится только после того, как компании почувст‑

вуют острый дефицит франчайзи. За потенциальных партнеров начнут бороться, и благодаря этому стои‑ мость франшиз начнет снижаться. Кроме того, на рынке могут поя‑ виться новые интересные предло‑ жения, которые не требуют боль‑ ших вложений.

Есть ли выбор? Сегодня наиболее активно фран‑ чайзинг развивают компании, кото‑ рые занимаются розничной тор‑ говлей и общественным питанием. По данным Российской ассоциации франчайзинга, на эти сферы биз‑ неса приходится соответственно 46% и 22% всех франчайзинго‑ вых систем. Так как открыть ресторан или магазин, имея всего $20‑30 тыс., невозможно, появления дешевых франшиз можно ждать по мере раз‑ вития сферы услуг.

франшизу фирмы, которая делает карточки с микрочипами для собак. Они вставляются в ошейник, и если собака потеряется, ее находят бла‑ годаря сигналу с этого микрочипа. Изготавливать их можно даже дома. В России же выбор предложений очень ограничен, так как наш фран‑ чайзинг еще очень молод. Особенно мало франшиз в про‑ изводственной сфере. Поэтому тем, кто хотел бы занимать‑ ся выпуском продукции, сложно найти предложение, подходящее по всем параметрам.

— Когда мы решили купить про‑ изводственную франшизу, оказа‑ лось, что предложений в этой сфере считаное количество, — рассказы‑ вает Георгий Манукян, владелец фирмы «ПрофКартридж» из Липец‑ ка (франчайзи компании «Офис Принт Сервис»). — Если бы их было

У нас в стране много франчайзеров, но очень мало тех, кто работает под их торговыми марками, — на 400 российских франчайзеров сейчас приходится всего 2500 франчайзи.

— В Европе и Америке фран‑ чайзинг существует очень давно, и там разработано множество ориги‑ нальных концепций франчайзингово‑ го бизнеса, — говорит Екатерина Сояк.

— Есть совсем небольшие компании, которые предлагают производить недорогую продукцию. Например, на одной из выставок я видела

больше, можно было бы выбирать, где меньше паушальный взнос, где лучше сопровождение… А так при‑ шлось довольствоваться тем что есть. Нашей компании повезло — пока никаких неприятных неожиданно‑ стей в работе с франчайзером у нас не было, и все идет так, как мне и представлялось.  2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

41

шансы и вызовы франчайзинг

Распределение франчайзинговых систем по видам деятельности Розничная торговля 46% Предприятия питания 22% Бытовое обслуживание 11% Развлечения, путешествия, спорт 7% Обслуживание бизнеса 5% Учебные центры 3% Охрана здоровья 3% Автотранспорт 2% Строительные услуги 1% По данным Российской ассоциации франчайзинга.

 Впрочем, порой найти иде‑ ального партнера потенциальным франчайзи мешает не ограничен‑ ность выбора, а отсутствие инфор‑ мации о предложениях, существую‑ щих на рынке.

— До недавнего времени позна‑ комиться с предложением франшиз можно было только на ежегодной выставке «Купи брэнд», — говорит председатель совета директоров Российской ассоциации франчай‑ зинга Александр Майлер. — Но она длится всего три дня, а предпри‑ ниматели ищут франшизы круглый год. Чтобы самостоятельно собрать данные от десятков различных ком‑ паний, а потом проанализировать и сравнить их, надо потратить уйму времени. Поэтому мы решили помочь

— Небольшие фирмы и част‑ ные предприниматели стремят‑ ся к сотрудничеству с известными брэндами, — говорит руководитель департамента PR и внешних связей компании DIXIS Татьяна Москалева.

— Поэтому любой компании, желаю‑ щей построить сеть на основе фран‑ чайзинга, надо сначала выяснить, насколько ее брэнд привлекателен на фоне других в том или ином регионе. Если брэнд малоизвестен, надо быть готовым к тому, что на его раскрутку придется тратить большие деньги. Иначе возникает замкнутый круг: новых партнеров сложно при‑ влекать, поскольку о брэнде никто не знает, а не знают о нем потому, что в регионе мало торговых точек, работающих под именем франчай‑ зера. Нам удалось решить эту про‑ блему именно за счет серьезной рекламной поддержки и проведения всевозможных маркетинговых акций. Кстати, лучше всего, если в одном городе одновременно открывает‑ ся несколько магазинов под одной вывеской. Для этого нужно стремить‑ ся привлекать к сотрудничеству вла‑ дельцев местных небрэндированных сетей. Тогда бюджет будет потрачен более эффективно, ведь одна и та же реклама поддерживает сразу несколько торговых точек.

Любой компании,желающей построить сеть на основе франчайзинга, надо сначала выяснить, насколько ее брэнд привлекателен на фоне других в том или ином регионе. соискателям франшиз и ликвидиро‑ вать этот информационный вакуум. С сентября 2006 года работает сайт «Вселенная франчайзинга» (www. franchisinguniverse.ru),созданный нашей ассоциацией. На сайте можно ознакомиться с подавляющим боль‑ шинством франчайзинговых систем России и сравнить предложения по различным параметрам — перво‑ начальному взносу, сумме инвести‑ ций, срокам окупаемости и т. п.

Связанные одной целью Еще одна проблема отечественно‑ го франчайзинга в том, что порой за десятки тысяч долларов предлага‑ ется откровенно слабый брэнд.

42

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

Помимо сильного брэнда компа‑ ния-франчайзер должна иметь хоро‑ шо отработанные технологии веде‑ ния бизнеса.

— Некоторые компании ныряют в бурлящий океан франчайзинга без должной подготовки, — отме‑ чает Александр Майлер. — Между тем, при классическом варианте развития сначала разрабатывается пакет документации, где подробно описываются все шаги по ведению бизнеса. Затем открывается «пилот‑ ное» предприятие. Оно должно про‑ работать как минимум год, чтобы доказать на практике успешность идеи. В процессе работы становится ясно, что нужно подкорректировать.

И только после этого можно начи‑ нать тиражирование бизнеса. Наши же предприниматели часто торопят‑ ся. Если идея хорошая, они стре‑ мятся побыстрее продать побольше франшизных пакетов. И фактически все предприятия партнеров таких франчайзи работают в режиме «пилотных». Чтобы не оказаться в этой незавидной роли, франчай‑ зи должны внимательнее подходить к выбору франшиз. В первую оче‑ редь надо узнать, сколько партнеров уже имеет компания. Чем их больше, тем лучше. Кроме того, надо поин‑ тересоваться у франчайзера, можно ли пообщаться с уже действующими франчайзи. Если такой возможности нет, это должно серьезно насторо‑ жить потенциального покупателя. Еще одна важнейшая составляю‑ щая успеха франчайзинговой про‑ граммы — постоянное сопровожде‑ ние франчайзи.

— В американских компаниях руководства по ведению бизне‑ са для франчайзи могут состоять из нескольких томов, в которых прописан буквально каждый «чих», — продолжает Майлер. — Это полезно не только для франчай‑ зи, но и для самой компании. Ведь чем тщательнее расписаны техно‑ логии, тем реже франчайзи будут «дергать» сотрудников компании в дальнейшем. Если у франчайзи и возникнет какая‑то проблема, он просто откроет нужную страницу руководства и посмотрит, как надо действовать. У нас же многие фирмы готовят франчайзинговые пакеты кое‑как, а некоторые просто копи‑ руют договоры и прочие документы, составленные другими компаниями.

— Человек, покупающий франши‑ зу, должен получить готовый бизнес, — уверен генеральный директор сис‑ темы ресторанов быстрого обслужи‑ вания GRILLMASTER Валерий Греков.

— При этом ему не обязательно быть специалистом в этой области. Он может ограничиться инвести‑ циями и формированием команды управляющих и менеджеров. А мы обучим их технологиям и будем консультировать по всем возникаю‑ щим вопросам. Но, к сожалению, так мыслят и дей‑ ствуют далеко не все франчайзеры.

франчайзинг шансы и вызовы

— Многие считают, что стать франчайзером проще простого, — говорит Екатерина Сояк. — Главное для таких людей — продать франши‑ зу, а что будет происходить потом, их интересует мало. От этого страдают добросовестные партнеры, которые рассчитывали на помощь франчай‑ зера. Ведь только видя эту поддерж‑ ку, франчайзи понимают, за что пла‑ тят роялти. Кроме того, у них пропа‑ дает соблазн выйти из франчайзин‑ говой сети, прихватив с собой все наработанные технологии. В самом деле, зачем рисковать и открывать свой бизнес, если рядом есть надеж‑ ный «старший брат»? Одним словом, хорошее сопровождение — своего рода страховка от интеллектуального воровства, на которое жалуются все без исключения франчайзеры.

ное кафе-мороженое, вряд ли смо‑ жет рассчитывать на прежний успех, поскольку потребителей привлекает вкус именно фирменного лакомства. Правда, использовать этот метод можно далеко не во всех областях. Поэтому франчайзеры стараются предотвратить возможные пробле‑ мы еще на этапе выбора партнеров.

— Мы долго присматриваемся к потенциальным партнерам и обща‑ емся с ними, прежде чем подписы‑ вать какие‑либо документы. Хороший франчайзи — это лояльный франчай‑ зи, — говорит Валерий Греков. А некоторые крупные компании и вовсе принимают в ряды франчай‑

зи только тех партнеров, отношения с которыми проверены временем.

— Практически все наши фран‑ чайзи «выросли» из дилеров, кото‑ рые долго сотрудничали с нами и зарекомендовали себя как надеж‑ ные партнеры, имеющие стабильное финансовое положение, — расска‑ зывает генеральный директор ком‑ пании «Феликс» Антон Терентьев.

— По мере того как развивался их бизнес, они принимали решение о переходе на франчайзинг. В этом случае они получали более выгодные условия поставок. Еще одна проблема, с которой приходится сталкиваться фран‑ 

Что не устраивает франчайзеров?

 Законодательные проблемы в области франчайзинга

 Воровство технологий бывшими партнерами

 Нарушение франчайзи корпоративных стандартов

 Сложность контроля за работой партнеров По данным опроса предпринимателей.

Что не устраивает франчайзи?

 Большой начальный

Как защититься от «пиратов»? Воровство ноу-хау и технологий ведения бизнеса — еще одна причи‑ на, из‑за которой франчайзинг в Рос‑ сии развивается медленнее, чем мог‑ ло бы быть. На Западе эта проблема тоже существует, но там она стоит не так остро. У нас же многие фран‑ чайзеры уже имели печальный опыт расставания с недобросовестны‑ ми партнерами.

— Стандарты франчайзинговой системы довольно сложно защитить от копирования, — говорит Валерий Греков. — К сожалению, на 90% лояльных франчайзи обычно при‑ ходится 10% тех, кто может сме‑ нить вывеску и продолжить рабо‑ тать, используя все наши наработки. И хотя в нашем договоре зафикси‑ ровано, что партнер не имеет права в течение определенного времени открывать заведения того же фор‑ мата на том же месте, где он рабо‑ тал, ничто не мешает ему сменить вывеску после истечения срока дей‑ ствия договора. Защититься от этого можно, если франчайзер оставляет в своем веде‑ нии какую‑то часть технологии биз‑ неса, без которой он просто не может функционировать, — например, компоненты, необходимые для изго‑ товления товара. И тогда бывший франчайзи, открыв вместо «Баскин Роббинс» в этом же месте собствен‑

капитал для покупки франшизы

 Ограниченный выбор предложений в некоторых сферах бизнеса

 Недостаток информации о существующих франшизах

 Слабый брэнд компании-франчайзера

 Недостаточная поддержка со стороны франчайзера По данным опроса предпринимателей.

Тел.: +7-(495) 545-09-12, +7-(495) 612-43-72, Факс: +7-(495) 612-71-67

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

43

шансы и вызовы франчайзинг

Количество франчайзеров и франчайзи в разных странах Страна

Количество франчайзеров Австрия 370 Аргентина 300 Бельгия 100 Великобритания 700 Германия 850 Греция 430 Индия 600 Италия 710 Канада 850 Китай 2100 Россия 400 США 2400 Финляндия 180 Франция 930 ЮАР 400 Япония 1100 По данным журнала «Купи брэнд».

Количество франчайзи 5600 10 000 3500 34 000 45 000 7000 40 000 45 000 80 000 120 000 2500 760 000 4000 40 000 22 000 220 000

 чайзерам, — несовершенство законодательства. В законе по‑преж‑ нему нет понятия «франчайзинг» и «франчайзинговый договор».

— Мы не раз пытались внести в Мосгордуму и Госдуму предложе‑ ния по совершенствованию право‑ вой базы, — рассказывает Александр Майлер. — Депутаты соглашались с тем, что эти изменения необхо‑ димы. Но воз и ныне там, и в бли‑ жайшее время вряд ли что‑то изменится. Впрочем, для россий‑ ских предпринимателей, по‑мое‑

— Конкуренция на региональных рынках обостряется, поэтому многие местные игроки сталкиваются с труд‑ ностями при ведении бизнеса, осо‑ бенно когда в регион приходит круп‑ ная федеральная компания, — гово‑ рит Татьяна Москалева. — В такой ситуации наилучший выход для них — начать работать под брэндом силь‑ ного участника рынка. Франчайзерам же это сотрудниче‑ ство позволяет обеспечить продви‑ жение своей марки по всей стране.

— Из-за сложностей с логистикой столичным компаниям порой бывает сложно работать в регионах, — отме‑ чает Екатерина Сояк. — Местным фирмам, ставшим их партнерами, гораздо проще проникнуть в самые отдаленные уголки страны. Разумеется, в процессе рабо‑ ты с региональными франчайзи тоже приходится решать множест‑ во проблем.

— Труднее всего добиться соблю‑ дения единых корпоративных стан‑ дартов во всех точках сети, — рас‑ сказывает Антон Терентьев. — Они касаются и расположения сало‑ нов, и состава экспозиции, и стиля оформления, и обслуживания кли‑ ентов. Мы решаем эту задачу с помо‑ щью единой системы обучения. Плюс контролируем качество обслужива‑ ния каждого клиента, вне зависи‑ мости от того, где он сделал покупку — в Москве или во Владивостоке.

Многие западные национальные брэнды у нас никто не знает, поэтому зарубежная франчайзинговая концепция, успешная у себя на родине, в России может с треском провалиться. му, вообще не существует никаких преград. Они привыкли преодоле‑ вать любые препятствия. Поэтому с помощью грамотных юристов им удается обходить «подводные камни» законодательства.

Ветер с Запада и с Востока Большинство франчайзинговых систем — родом из Москвы и Санкт-Петербур­ га. Однако франчайзерам уже стало тесно в пределах двух столиц, поэтому мно‑ гие из них двинулись в регионы, благо что развитию франчайзинга там спо‑ собствует рыночная ситуация.

44

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

Территория России настолько необъятна, что пока российским франчайзи есть где развернуться. До насыщения франчайзинговыми системами нашему рынку еще очень далеко. Однако не стоит упускать из виду, что в ближайшие годы оте‑ чественным компаниям придется серьезно конкурировать с зарубеж‑ ными сетями.

— В Европе и Америке рынок франчайзинга давно перенасы‑ щен, — рассказывает Екатерина Сояк. — Поэтому западные ком‑ пании, которые хотят развивать‑

ся и дальше, будут завоевывать новые рынки. Сейчас для них есть два приоритетных направления — Россия и Китай. Пока они «про‑ щупывают почву», но как толь‑ ко решат действовать, это силь‑ но повлияет на положение дел в отечественном франчайзинге. В первую очередь конкуренция заставит наши компании повысить качество работы с партнерами. Конкуренцию отечественным компаниям могут составить и китай‑ ские компании. За период с 2000 по 2005 год количество фран‑ чайзинговых систем в этой стране выросло более чем в 5 раз — с 400 до 2100, а число франчайзи пре‑ высило 120 тысяч (по данным жур‑ нала «Купи брэнд»). Скоро китай‑ цам станет тесно на местном рынке и они начнут осваивать новые направления. Приоритетными странами они считают Малайзию, Сингапур, Новую Зеландию, Австралию и США. Интерес к России пока более сдержанный, но игно‑ рировать соседа с таким огромным рынком, как у нас, китайцы вряд ли смогут. Поэтому появление в Рос‑ сии китайских франшиз — лишь вопрос времени. В п р о ч е м , ус п ех ко м п а н и я м и з Европы, Америки или Китая отнюдь не гарантирован.

— Не факт, что любая зарубежная концепция станет популярной на рос‑ сийском рынке, — считает Александр Майлер. — Она может пользоваться невероятным успехом у себя на роди‑ не, а у нас с треском провалиться. Это связано с тем, что многие запад‑ ные национальные брэнды у нас никто не знает. Их еще придется рас‑ кручивать и на практике доказывать российским франчайзи, что им стоит становиться партнерами компании.

Наши за границей В мае 2006 года в Вашингтоне прохо‑ дила выставка франчайзинга — UFE, в которой участвовала российская компания «Мастерфайбр».

— Для американцев наше появ‑ ление стало настоящим сюрпризом, — рассказывает генеральный дирек‑ тор компании Валерий Митякин.

— Ведь впервые в истории франчай‑ зинга российская концепция была

франчайзинг шансы и вызовы

представлена на международной выставке. Нашим предложением заинтересовалось довольно много посетителей — из Перу, Боливии, Нигерии, Ганы, Туниса, США и дру‑ гих стран. Сейчас мы ведем перего‑ воры с потенциальными партнера‑ ми. Если нам удастся продать фран‑ шизу за границу, это будет настоя‑ щий прорыв. Но чтобы прорубить окно в Европу, Америку или Азию, требуется серь‑ езная подготовка. Например, в США существует закон, согласно которо‑ му концепция бизнеса должна быть описана в соответствии с определен‑ ными стандартами.

— Без документа, в котором около 200 страниц, компания не име‑ ет права продавать франшизы, — говорит Митякин, — а подготовить его довольно сложно. Кроме того, по американскому закону запре‑ щено продавать франшизы ранее чем через десять дней после пере‑ дачи этого документа заинтересо‑

ванным лицам. Эта норма введе‑ на для того, чтобы предотвратить импульсивные покупки. Все эти тон‑ кости нужно учитывать и соблюдать.

Защита от «монстров» По данным мировой статистики, 85‑87% новых малых предпри‑ ятий закрываются в течение трехпяти лет после начала деятельно‑ сти. Во франчайзинге все наоборот. Только 15% фирм, ставших франчай‑ зи, прекращают работать. Остальные успешно ведут бизнес долгие годы. Данных о том, как с этим обстоят дела в России, нет. Но очевидно, что, несмотря на все проблемы, у фран‑ чайзинга в нашей стране появляется все больше поклонников.

— Я приобрел уже две франшизы — компаний Sela и Tervolina, — рас‑ сказывает Андрей Стрельников, предприниматель из Серпухова.

— Я считаю, что развивать свой мел‑ кий бизнес не имеет смысла. Чтобы сделать его масштабным, нужны

огромные вложения. И в Европе, и в России на большинстве рынков остается всего по несколько круп‑ ных игроков, конкурировать с кото‑ рыми бесполезно. Только покупкой франшизы можно защитить себя от «монстров».

— Чтобы создать фирму и отра‑ ботать технологии бизнеса, нужно потратить много времени, — говорит Георгий Манукян. — Став франчайзи компании «Офис Принт Сервис», я, возможно, немного потерял в день‑ гах, но зато выиграл во времени.

— У российского франчайзин‑ га много проблем, — отмечает Екатерина Сояк. — Это и неудиви‑ тельно, поскольку по уровню своего развития он напоминает младенца. Когда малыш учится ходить, он неиз‑ бежно спотыкается и падает. То же самое происходит и с нашим фран‑ чайзингом. Но скоро он «повзрос‑ леет», и многие проблемы решатся СБ сами собой. Любовь Ерохина‑Кандалинцева

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

45

шансы и вызовы франчайзинг

С шуткой по рынку Решив создать сеть магазинов, продающих напольные покрытия, новосибирский предприниматель Олег Фокин назвал ее с юмором: «Топай по хорошему». И это сработало. «Топай по хорошему» Сеть магазинов напольных покрытий. Образована в 2001 году. Сегодня сеть объединяет 15 магазинов в Новосибирске, Омске, Томске и Нефтеюганске. В ближайшие месяцы откроются три франчайзинговых магазина в Челябинске, Вологде и Липецке. Финансовые показатели не разглашаются. Телефон: (383) 299-11-48 www.topay.ru

46

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

франчайзинг шансы и вызовы

С

егодня сеть «Топай по хоро‑ шему» объединяет 15 мага‑ зинов. Еще три откроются в ближайшие месяцы по сис‑ теме франчайзинга. Олег Фокин, основатель и владе‑ лец компании, не называет пока‑ зателей, которых хотел бы достичь, выстраивая федеральную сеть, но точно знает, на кого равняться.

— Не хочу показаться челове‑ ком, страдающим гигантоманией, — улыбается предприниматель, — но в нашей стране есть два при‑ мера успешного создания общефе‑ деральных сетей — «Евросеть» и «Эльдорадо». И нам нужно двигать‑ ся в этом же направлении.

«Путевка в жизнь» Фокин и несколько его друзей занялись розничной торговлей в 1994 году, открыв в родном Сургуте на собственные $30 тыс. небольшой магазин напольных покрытий. Товар был в основном импортным, поэто‑ му через четыре года, в августовский кризис, компаньоны оказались прак‑ тически на грани разорения.

— Обороты у нас тогда были небольшие, порядка $50 тыс. в месяц, — вспоминает Олег Фокин, — а тут мы в одночасье понесли серь‑ езные убытки. Партнеры Фокина решили, что ситуация безвыходная, и вышли из бизнеса. Фокин остался один на один с убытками и невыполненны‑ ми обязательствами перед постав‑ щиками. Как объясняет сам пред‑ приниматель, для его партнеров магазин не был основным бизне‑ сом, поэтому из состава учредите‑ лей они вышли легко. А у него про‑ сто не было иного выхода, кроме как искать этот самый выход.

— Я просто пришел к поставщикам и сказал: «Ребята, вы можете требо‑ вать деньги сейчас, но не факт, что я их верну, даже если вы заберете все, что у меня есть, — вспоминает Фокин. — У меня есть другое предло‑ жение: я работаю дальше, постепен‑ но возвращаю долг, а потом продаю ваш товар». И мне поверили.

Новая концепция Договорившись об отсрочке возвра‑ та долгов и о дальнейших поставках

товара в кредит, Фокин приступил к разработке концепции разви‑ тия своего бизнеса. Он решил, что рынку необходима сеть специали‑ зированных магазинов под ярким, оригинальным и узнаваемым брэн‑ дом, в которой будут представлены и абсолютно новые для уже суще‑ ствовавшего магазина группы това‑ ров — ковры, паркет, пробка и даже аксессуары для напольных покрытий и средства ухода за ними. В течение 1999 года Фокин открыл еще два магазина — по сути дела, на деньги своих поставщиков в виде товарных кредитов. К тому времени он выкупил за небольшую сумму у Натальи Гинзбург, наслед‑ ницы авторских прав на известную сказку «Старик Хоттабыч», права на использование этого назва‑ ния. И небольшая сеть в течение двух лет развивалась под этим брэндом. За это время «Старик Хоттабыч» успешно справился с задачей-минимум: Фокин преодо‑ лел последствия кризиса 1998‑го и расплатился с долгами. Как говорит предпринима‑ тель, он предвидел, что рано или поздно Наталья Гинзбург предло‑ жит расторгнуть контракт, поэто‑ му через некоторое время решил создать и зарегистрировать соб‑ ственную торговую марку. Одна из петербургских полиграфиче‑ ских компаний, изготовлявшая по заказу предпринимателя для его магазинов баннеры, как‑то раз совершенно случайно раз‑

человечек, в 2001 году ставший символом растущей сети, вроде бы просто призывает потребителей ходить только по хорошим полам. Но если смотреть глубже, он как бы приглашает присоединиться к компании, чтобы, как говорит ее владелец, «шаг за шагом уверенно двигаться вперед». Приступая к реализации другой части концепции — наполнение магазинов новым товаром, — Фокин решил сделать ставку на ковры.

— Тогда это было довольно необычное решение для рынка, — объясняет он. — По большому счету, именно ковры вкупе с сете‑ вой структурой продаж и брэндом и помогли нам преодолеть последст‑ вия кризиса. Кстати, идея продавать ковры с легкой руки сибирского бизнесмена понравилась не только ему само‑ му. Один из поставщиков Фокина — петербургская сеть магазинов «Элис», принадлежащая одно‑ именной строительной корпорации, ввела ковры в свою ассортиментную линейку именно с его подачи.

— В то время у меня еще не было прямых контрактов с производителя‑ ми, а поскольку я уже сотрудничал с «Элис», то с просьбой привезти мне партию ковров обратился именно в эту сеть, — вспоминает предприни‑ матель. — «А зачем?» — спросили меня. «Как зачем? Продавать — это выгодно», — говорю я. Они привезли товар для нас, а потом и сами стали торговать коврами.

Олег Фокин 39 лет. Окончил Томский политехнический институт по специальности инженер-теплоэнергетик. В бизнесе – с 1991 года. Сначала занимался брокерскими операциями, затем был совладельцем торговой компании, продававшей продукты питания. С 1994 года занимается торговлей напольными покрытиями. Единственный владелец сети «Топай по хорошему» и со­ владелец компании «Скатертью дорога». info@topay.ru

«Золотой слоган» Весной 2005 года торговая марка «Топай по хорошему» была признана самой оригинальной юмористической маркой в России на конкурсе «Золотой слоган».

«Мы позиционируемся как сеть по торговле напольными покрытиями — это наша специализация. И, наряду с оригинальным брэндом, наше конкурентное преимущество». местила на них фразу «Топай по хорошему». Слоган Фокину понра‑ вился, и, выяснив, что права на него никому не принадлежат, а домен www.topay.ru свободен, он зарегистрировал уже собствен‑ ную торговую марку. Разработку корпоративного стиля Фокин поручил новосибирскому агентст‑ ву «Мелихов и Филюрин». Идея, предложенная агентством, ока‑ залась очень емкой — топающий

С тех пор в работе с поставщика‑ ми изменилось многое, и сегодня в числе одних только зарубежных производителей, имеющих прямые договоры с «Топай по хорошему», 15 компаний.

Переход к франчайзингу К 2005 году сеть «Топай по хороше‑ му» охватила Урал и Сибирь. На Урале сетью управляла Ирина Фокина, а в Сибири — Елена Нагайцева.  2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

47

шансы и вызовы франчайзинг

франчайзингового сотрудничества. Для покупки франшизы необходимо 20 тыс. евро + 1% на день перево‑ да. С учетом товарного наполнения открытие одного магазина наполь‑ ных покрытий обойдется франчайзи в сумму от 50 тыс. евро.

Главное преимущество — фокус Благодаря оригинальному брэн‑ ду, специализации сети и еще тому немаловажному обстоятельству, что треть россиян — где бы они ни жили, в Москве или Новосибирске — постоянно находятся в состоянии ремонта, Фокин сегодня владеет сетью из 15 собственных магазинов. Вообще он производит впечатление человека, который, по собственному выражению Фокина, «весело и с пес‑ ней» развивает бизнес, не обращая при этом особого внимания ни на тех, кто оказался менее успешным, ни на тех, чье положение на рынке более весомо. К примеру, лидером новосибирского рынка товаров для дома является холдинговая компа‑ ния «ДомоЦентр», владеющая 13 магазинами в Новосибирске и кон‑ тролирующая 40% местного рынка.

— Концепция этой сети преду‑ сматривает несколько торговых фор‑ матов, — поясняет Фокин. — Но ни один из них не совпадает с нашим на 100%. «ДомоЦентр» — это мага‑ зины товаров для дома, а мы пози‑

С учетом товарного наполнения открытие одного магазина напольных покрытий «Топай по хорошему» обойдется партнеру-франчайзи в сумму от 50 тыс. евро.  В том же году Фокин «неожидан‑ но» обнаружил, что бизнес успешно развивается и без его повседневного участия. Оказавшись таким образом «не у дел», Фокин наконец выкроил время, чтобы проанализировать все составляющие бизнеса — зарегист‑ рированную торговую марку, пря‑ мые контракты с западными произ‑ водителями, концепцию развития, и пришел к выводу, что у него есть все, чтобы развивать бизнес по фран‑ чайзинговой схеме. Сегодня «Топай по хорошему» предлагает потенци‑ альным партнерам четыре варианта 48

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

ционируемся как сеть по торговле напольными покрытиями. Это наша специализация и наше конкурентное преимущество. Надо сказать, что умению не рас‑ пыляться и действовать сфокусиро‑ ванно Фокин учился на собствен‑ ном опыте. К примеру, во времена кризиса, когда на предпринимателе «висели» долги перед поставщика‑ ми, он пытался зарабатывать на установке дверей и окон, ремонте квартир, торговле строительными сухими смесями и даже на сборе макулатуры.

— Тогда‑то я и понял, что невоз‑ можно объять необъятное, — при‑ знается Олег Фокин. — И решил сконцентрироваться на специализи‑ рованной торговой сети. Впрочем, кое‑что из навыков, полученных в период «разнуздан‑ ного предпринимательства», Фокин использовал позже на благо все той же специализированной сети. Так, сегодня «Топай по хорошему» пред‑ лагает клиентам два дополнитель‑ ных сервиса — укладку напольных покрытий и уход за ними. Услуги предлагаются отдельными фирмами — «Укладкин» и «Фрекенбок».

Вместе с супругой-партнером Несколько месяцев назад Олег Фокин вместе с супругой Светланой Фокиной на паритетных началах запустили бизнес-проект в сфере туризма — «Скатертью дорога». Он также развивается по франчайзинго‑ вой схеме, но цена «входного биле‑ та» для франчайзи значительно ниже. Стоимость франшизы — $1000, еще порядка $10‑15 тыс. необходимо для открытия офиса по разработанному франчайзером дизайн-проекту. За несколько месяцев Светлана Фокина открыла один собственный офис, а ее партнеры — 10 франчайзинговых в Новосибирске, Омске, Барнауле, Томске и Уфе. В планах предпри‑ нимателей открыть в ближайшие два года как минимум 10 собст‑ венных офисов в Новосибирске. Инвестиции в проект составят порядка 300 тыс. евро. Фокин верит в успех нового про‑ екта. Среди его рыночных преиму‑ ществ — во‑первых, глубокое знание Светланой Фокиной местного рынка и внутренней «кухни» турбизнеса, поскольку она более 10 лет прора‑ ботала в этой сфере, в том числе на руководящих должностях, и во‑вто‑ рых, система бизнес-подходов, при‑ меняемых Фокиными.

— В Новосибирске многие в шоке от того, как мы ведем бизнес, — рас‑ сказывает Олег Фокин. — К примеру, когда мы говорим друзьям, что едем на выставку в Москву, то на нас смот‑ рят, как на инопланетян. А для нас СБ это норма. Наталья Ризова

франчайзинг шансы и вызовы

Чайный магазин «Унция»: интеллигентный бизнес Мягкий свет, дубовая мебель, стеклянные банки с чаем, классическая музыка, упаковки с чаем, которые продавец каллиграфическим почерком подписывает перьевой ручкой, — все это магазины «Унция». Сергей Николаев, генеральный директор «Унции», рассказывает о том, как компания продвигает свой бизнес, используя схему франчайзинга.

— С чего начиналась ваша ком‑ пания?

— С небольшого магазина «Унция», открытого в 2002 году в центре Санкт-Петербурга. Мы тогда решили сразу ориентироваться на торговлю широким ассортимен‑ том эксклюзивных развесных чаев. Больше года продавали чай в един‑ ственном магазине, знакомясь с покупателями и их предпочтения‑ ми, оптимизировали ассортимент, ездили по миру, изучая чайные магазины в других странах и нала‑ живая контакты с поставщиками. Год спустя мы занялись и оптовой торговлей: осуществляем постав‑ ки чая и аксессуаров в 45 городов «Унция» России. Создали отдел HoReCa, кото‑ Компания образована рый стал поставлять чай в отели, в 2002 году кафе и рестораны, и сейчас обеспе‑ в Санкт-Петербурге. чиваем чаем более 300 заведений Товарооборот собстсегмента HoReCa. Развиваем и роз‑ венной торговой сети ницу — за четыре года мы открыли составляет сегодня в Санкт-Петербурге 11 собственных 4 т чая в месяц. магазинов «Унция» и одно кафе. В 2005 году оборот Мы сотрудничаем с надежными компании составил и проверенными поставщиками чая $2,4 млн. из Китая, Японии, Индии, Цейлона, Адрес: а также с немецкими компаниями, г. Санкт-Петербург, которые считаются лучшими про‑ Перевозная ул., д. 8 изводителями ароматизированных Телефон: сортов чая. Являемся эксклюзивны‑ +7 (812) 325-58-86 ми представителями в России ком‑ пании «Флорафарм» — лидера в верхнем сегменте европейского рынка ароматизированных чаев. www.chay.info Оборот нашей компании за opt@chay.info 2005 год увеличился в два раза по сравнению с 2004 годом и составил $2,4 млн. В ближайшем будущем мы собираемся появиться и в Москве.

— Что представляет собой мага‑ зин «Унция» по концепции?

— Концепцию магазина «Унция» можно выразить в двух словах: дос‑ тупная роскошь. Искушенный поку‑ патель приходит в такой магазин в поисках настоящего, свежего, неор‑

а за прилавком стоят специалисты. Мы решили делать это по франчай‑ зинговой схеме. Первый магазин «Унция» по нашей франшизе был открыт в 2005 году в Омске мест‑ ной чайной компанией. Ее руково‑ дство в течение следующего года организовало еще три магазина, в том числе и в Томске. Сейчас у нас 13 франчайзинговых предприятий — в Омске (3 магазина), Томске, Кемерово, Калининграде (3 мага‑ зина), Саратове, Казани, Костроме, Рязани и в Тбилиси. Скоро откро‑ ются магазины в Новосибирcке, Новокузнецке и Энгельсе.

— Каким требованиям должны динарного продукта. С другой сто‑ отвечать ваши потенциальные роны, чай от «Унции» может позво‑ партнеры? лить себе каждый покупатель. Мы — Прежде всего, франчайзи предлагаем 200 сортов чая в разных «Унции» должен разделять наши ценовых диапазонах, продавая его взгляды на концепцию магазина. унциями (1 унция = 28,35 г), поэтому Еще одно непременное условие все любители чая могут попробо‑ сотрудничества — наши партнеры вать множество сортов, в том числе должны закупать развесной чай и дорогих. Кроме чая, в «Унции» только у «Товарищества чаеторгов‑ продаются подарочные наборы, цев». Региональные предпринима‑ посуда, сладости. За счет расшире‑ тели получают возможность стать ния ассортимента «чайными аксес‑ нашими партнерами и эксклюзив‑ суарами» можно увеличить объем ными представителями на опреде‑ продаж до 50%. ленной договором территории. Они — А есть ли, на ваш взгляд, усло‑ могут открыть несколько магазинов, вия для успешной работы подоб‑ используя нашу торговую марку и ных магазинов в региональных бизнес-технологии. Мы помогаем городах России? партнерам организовать поставки — Мы считаем, что есть. Во-пер‑ в местные заведения HoReCa. Для вых, чай давно уже стал в России открытия магазина необходимы национальным продуктом. 96% инвестиции в размере $50 тыс. и россиян ежедневно употребляют торговая площадь в 15‑30 кв. м. чай. Во-вторых, благосостояние Вступительный взнос для франчайзи людей растет не только в центре, — $5 тыс. Штат сотрудников магази‑ но и в регионах. Там появляется все на — 5 человек. У нашего чая разум‑ больше людей, готовых увеличивать ная рыночная цена, что позволяет расходы на свои развлечения, удо‑ франчайзи устанавливать рознич‑ вольствия и здоровье. Именно для ную наценку до 120%. При пра‑ таких людей надо делать специали‑ вильной работе ежемесячный обо‑ зированные магазины с комфортной рот магазинов «Унция» составляет атмосферой, в которых собран инте‑ $10‑12 тыс., а окупаются они в срок СБ ресный, подчас уникальный товар, от 9 месяцев до двух лет.

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

49

шансы и вызовы франчайзинг

Интимные советы по денежному вопросу Основатели «Юниаструм банка» решили заработать на составлении для россиян личных финансовых планов. И построить сеть офисов по франчайзингу. «Инфинадо» Компания основана в 2004 году. В штате 10 независимых финансовых советников. Выручка компании без учета НДС и других обязательных платежей в 2005 году – почти 91 млн. руб. Телефон: (495) 792‑56‑91 www.infinado.ru

-Д

евушка, а как стать бога‑ тым? — если обратить‑ ся с таким вопросом к продавцу в книжном магазине, то вам укажут на полки, заставленные соответствующей литературой. «Богатый папа — бед‑ ный папа», «Думай и богатей», «9 шагов к финансовой свободе»…

— Все это книжки популярного толка, — делится своим мнением генеральный директор компании «Инфинадо» Андрей Кочетков.

независимых финансовых совет‑ ников (НФС), а вторая предлагает клиентам услуги НФС на основе собственной методики. Помимо относительно нового для России направления бизнеса — составле‑ ния личных финансовых планов, компания занимается и традици‑ онным для рынка консалтингом в сфере розничных финансовых продуктов. Но все это далеко не единственная цель разработчиков проекта.

Согласно исследованиям,около 10% взрослого населения России не просто хотят воспользоваться услугами независимых финансовых советников, но и остро в них нуждаются. «Инфис» Институт независимых финансовых и инвестиционных советников, основан в 2004 году. Первое и пока единственное в России учебное заведение, обучающее НФС. Телефон: (495) 543-98-15 www.infis.ru

50

СВОЙБИЗНЕС

— Научной методики составления личного финансового плана (ЛФП) в нашей стране не существует — вер‑ нее, не существовало до недавнего времени. Под «недавним временем» Кочетков имеет в виду 2004 год, когда совладельцы «Юниаструм банка» Георгий Писков и Гагик Закарян запустили новый проект, в рамках которого были созда‑ ны две компании — «Инфис» и «Инфинадо». Первая обучает октябрь 2006

Чем Россия хуже Великобритании? Пять лет назад Георгий Писков пере‑ ехал в Лондон. Сдав в 2002 году квалификационный экзамен IMC (investment management certificate), необходимый для того, чтобы получить разрешение британского финансового регулятора на ведение инвестиционного бизнеса, он осно‑ вал компанию Uniastrum Capital Ltd. Изначально она управляла инве‑ стиционными фондами, а позже

стала предлагать частным лицам услуги инвестиционного консалтин‑ га. Сегодня британская компания Пискова управляет 53 инвестицион‑ ными фондами и обслуживает более 50 состоятельных англичан, ликвид‑ ная составляющая активов которых (акции, облигации, производные ценных бумаг) превышает 5 млн. фунтов стерлингов.

— Сопоставив свой опыт работы на российском и западном рынках, я пришел к выводу, что в опреде‑ ленный момент в России сложилась очень интересная ситуация, — рас‑ сказывает Писков. — Розничный рынок финансовых и банковских услуг в стране развивается довольно бурно, но на нем отсутствует одно очень важное звено — посредник между провайдерами и потребите‑ лями этих услуг. Действительно, когда рынок при‑ митивен и предлагает в качестве приумножения собственных нако‑ плений, допустим, только депо‑ зит, то выбор у человека невелик: либо продолжать хранить деньги «в чулке», либо положить их на счет в банке. Если клиент пред‑ почтет отнести деньги в банк, то решать, кому конкретно доверить средства, он будет, руководствуясь

франчайзинг шансы и вызовы

такими критериями, как надежность банка и процентная ставка. Но когда финансовые продукты усложняют‑ ся, количество параметров оценки финансовых инструментов резко увеличивается. На развитом рынке работает множество учреждений, одинаково привлекательных с точки зрения надежности, позиции на рынке, известности брэнда… На ком остановить выбор? Решить эту проблему и призван независимый финансовый советник. Он вникает в ситуацию клиента, выясняет его финансовые потребности и пред‑ лагает, как при помощи представ‑ ленных на рынке продуктов достичь поставленных целей. В 2004 году Писков вместе с парт‑ нером по «Юниаструм банку» при‑ ступил к «мягкому запуску» нового российского проекта под названием «Инфинадо».

Первые итоги и планы — Предоставлять услуги НФС на пустом месте невозможно, — объяс‑ няет Писков. — Обязательно нужен подготовительный этап: как мини‑ мум необходимо создать интерфейс работы с финансовыми институтами, чтобы на вас не смотрели круглы‑ ми глазами. Поэтому мы подошли к проекту фундаментально. Только на изучение структуры спроса и предложения на рынке финансовых продуктов, его дина‑ мики и региональной специфики был выделен бюджет в $1,5 млн. Исследование заняло около года, часть работ проводилась совмест‑ но с агентством Romir Monitoring, часть — собственными силами. Итоги исследования показали: около 10% взрослого населения России абсолютно уверены в том, что не просто хотят воспользоваться услугами НФС, но и бесспорно в них нуждаются.

— Все эти люди — наша потенци‑ альная аудитория, — уверен Писков.

— Образно говоря, они все стоят на улице и ждут. Образовательная часть проекта — «Институт независимых финан‑ совых советников» («Инфис») — стартовала в середине 2004 года. Как говорит Писков, вначале он не предполагал, что придется откры‑

вать институт, но затем пришел к выводу, что квалифицированных кадров на рынке нет и единствен‑ ный выход — обучать их самостоя‑ тельно. Из более чем 100 выпуск‑ ников «Инфиса» 10 сейчас трудятся в «Инфинадо», а остальные в основ‑ ном используют полученные навыки на своих прежних местах работы. Что касается другой составляю‑ щей проекта — «Инфинадо», то она была запущена в конце 2004 года. За год компания обслужила несколько сотен профильных кли‑ ентов. Самый популярный продукт в портфеле ее услуг — консульта‑ ции по получению ипотечного кре‑ дита (за ними обращаются более 33% всех клиентов). Вопросами инвестирования личных средств интересуются 23‑24% клиентов, еще порядка 20% приходят за кон‑ сультациями по потребительскому кредитованию. За составлением ЛФП обращается лишь 10‑15% клиентов. А теперь самое интересное: по замыслу основателей, сегодня «Инфинадо» является не столько коммерческой структурой, сколько «исследовательской лабораторией».

— Проект пока находится в ранней стадии реализации, и мы не фор‑ сируем коммерческую деятельность «Инфинадо», — говорит Писков. — Мы, конечно, предоставляем услуги, но наша сегодняшняя цель — изуче‑ ние клиента, а не извлечение из него прибыли.

Георгия Пискова можно было бы заподозрить в лукавстве, если не знать о его конечной бизнес-цели. В конце 2006 года он намерен присту‑ пить к настоящему коммерческому запуску проекта. Источник основной прибыли Писков видит далеко не в деятельности пока единственно‑ го офиса «Инфинадо», а в прода‑ же франшиз на осуществление 

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

51

шансы и вызовы франчайзинг

Георгий Писков 42 года. В бизнесе с 1990 года. В 1992‑м стал одним из основателей «Юниаструм банка». В 2001 году учредил в Лондоне компанию Uniastrum Capital Ltd., управляющим директором которой является. Председатель правления «Юниаструм банка» и «Инфинадо», президент «Инфис». Представитель Ассоциации российских банков в Лондоне.

Piskov@infinado.ru

 деятельности НФС. За разовый взнос, роялти и регулярную плату за пользование платформой — при условии сдачи квалификационного экзамена в «Инфис» — партнерам будет предложена исчерпывающая методика работы НФС.

— Клиент получит готовый вир‑ туальный офис, — рассказывает Писков. — Ему останется только вста‑ вить «ключ зажигания» и присту‑ пить к работе. Приобретя франшизу, финансовый советник будет точно знать, что делать, кому звонить, как продвигать услуги. Потенциальных франчайзи Писков намерен искать в пер‑ вую очередь среди выпускников «Инфиса», а также среди владель‑ цев и управляющих менеджеров риэлторских компаний, страховщи‑ ков и др. Первый путь представля‑ ется более эффективным, посколь‑ ку потенциальные партнеры уже «в теме». Во втором случае будущим франчайзи нужно будет объяснять суть и выгоды проекта.

— Если говорить о личном финан‑ совом планировании, то, по‑моему, интерес к этой услуге появится не раньше чем через несколько лет, — полагает он. — Мы отслеживаем ситуацию и, как только возникнет спрос, возможно, будем предостав‑ лять эту услугу. Что обещает Георгий Писков своим будущим франчайзи? Классический НФС, работающий как частный пред‑ приниматель, по его оценкам, сможет рассчитывать на доход в $2000 в месяц. Доходы фирмы со штатом из несколь‑ ких НФС будут зависеть исключительно от ее ресурсов и бизнес-модели.

В чем уникальность Специализированный брокеринг в сфере ипотечного кредитования, страховых продуктов и других роз‑ ничных финансовых услуг в России уже существует. И на каждом из этих направлений есть игроки с именем — как, к примеру, «Бест ипотека» в сфере ипотечного кредитования. Уникальность «Инфинадо» в том, что

Приобретя франшизу, финансовый советник получит готовый к работе виртуальный офис. Франчайзи будет точно знать, что делать, кому звонить и как продвигать свои услуги.

Андрей Кочетков 39 лет. Кандидат экономических наук, В финансовой и банковской сферах работает c 1993 года. С 2004 года возглавляет «Инфинадо», поскольку этот проект «лично ему очень интересен».

Kochetkov@infinado.ru

52

СВОЙБИЗНЕС

— Предлагаемый продукт тео‑ ретически интересен для ком‑ паний, работающих на рынке недвижимости, — подтверждает этот тезис Евгений Галеев, дирек‑ тор по развитию петербургского «Центрального агентства недвижимости». — Но проблема в том, что практически все риэлторские компании уже обладают собствен‑ ными базами данных по ипотечно‑ му кредитованию и, как правило, не нуждаются в каких-то дополни‑ тельных методиках. Если, конечно, авторы не убедят нас в уникально‑ сти и новых возможностях своего предложения. Еще на одну проблему обраща‑ ет внимание Александр Грибанов, совладелец компании «Кредитный и Финансовый консультант», оказыва‑ ющей консультации в сфере получе‑ ния кредитов и работы с лизинговы‑ ми компаниями в Санкт-Петербурге и в Москве. октябрь 2006

проект объединил в себе все эти услуги, включая ЛФП. И составле‑ ние ЛФП, кстати, является на сегод‑ няшний момент самым необычным предложением. До 40% англичан считают ЛФП обязательным для себя документом. Даже студенческая семья, живущая в пригороде Лондона и владеющая лишь дедушкиным автомобилем и бабушкиной швейной машинкой, уже предпочитает планировать свою финансовую жизнь. В России пока ситуация складывается иначе.

— Среди моих знакомых нет нико‑ го, кто самостоятельно задумал‑ ся бы о составлении ЛФП, — говорит Писков. — Тем не менее, по моему мнению, его обязан иметь каждый человек старше 35 лет.

— Есть у нас, к примеру, одна кли‑ ентка, — продолжает тему Андрей Кочетков. — Изначально она обрати‑ лась к нам с просьбой взять потреби‑ тельский кредит под залог недвижи‑

мости. Потом выяснилось, что деньги ей нужны для покупки квартиры — в этом случае стоило оформить ипо‑ течный кредит, он был бы дешевле минимум на 1% годовых. А после этого стала известна ее истинная цель — купить квартиру, чтобы сдавать ее в аренду, а доход перечислять родителям… Вот для таких клиентов, которые «что‑то хотят, но не знают как», и составляются ЛФП. Финансовый советник, изу‑ чив ваши активы и пассивы, образ жизни, цели и даже состояние здо‑ ровья (необходимо для оценки рис‑ ков), даст вам ответы на ряд вопро‑ сов. Например, что нужно сделать для того, чтобы, выйдя на пенсию, не жить на $30 в месяц.

— Ценой вопроса вашего без‑ бедного существования на пенсии завтра могут оказаться всего лишь дополнительные $5‑7, инвестируе‑ мые через какой‑либо финансо‑ вый инструмент сегодня, — говорит Андрей Кочетков. Финансовый советник подскажет, как за 10 лет заработать на обучение детей или на яхту. Набор инвестици‑ онных инструментов, которыми он предложит воспользоваться, доста‑ точно прост: ПИФы, ОФБУ, депозиты, недвижимость. При этом Кочетков подчеркивает, что НФС — не волшеб‑ ник и не может предвидеть, что будет через год с вашими доходами и с экономической ситуацией в стране, какой будет инфляция и насколько подорожает или подешевеет недви‑ жимость на Кипре или в Московской области. Он лишь советует клиен‑ ту путь наиболее рационального финансового поведения, исходя из поставленных им целей. В любом случае, финансовый план дисциплинирует человека. И если в нем указано, что в ноябре нужно отло‑ жить Х руб., а в декабре — 1,5Х руб., а затем вложить их определенным образом, то вы станете ближе к своей вожделенной цели. Даже если совет‑ ник оценивает ваш шанс на покупку яхты Le Grand Bleu за $170 млн. (как у Романа Абрамовича) равным 0%, возможность приобрести плавсред‑ ство поскромнее — в случае, если вы следуете его рекомендациям — будет СБ равна 90%. Наталья Ризова

шансы и вызовы франчайзинг

компаниЯфранЧайзер

Apparel На российском рынке скоро появится новый крупный франчайзин-

АМД Лаборатории

говый ритейлер.

медицинские услуги

сию сразу от трех

Польская компания Apparel получила франшизу на Росамериканских сетей — бельевой La Senza

по лечению волос и кожи головы

и Aldo. Эти брэнды

ООО «АМД» телефоны в Москве: (095)945-1347, 945-3993

Компания Apparel

широко известны во многих странах. намерена начать рынка с организации магазинов под этими брэндами в торговых центрах «Мега» в Москве, СанктПетербурге, Нижнем Новгороде и Екатеринбурге.

«SuperДисконт» Сетевой девелопер — ГК «Ташир» — решил увеличить свой торговый сегмент и открыть около ста сток-центров «SuperДисконт». Успешная работа первых трех магазинов такого формата в Москве, Ярославле и Туле побудила руководство ГК «Ташир» запустить программу франчайзинга стоковых магазинов одежды «SuperДисконт». На начальном этапе франшиза будет передаваться партнерам на очень выгодных условиях. Франчайзи «SuperДисконта» получат гарантию бесперебойных поставок товаров и широкий спектр дополнительных услуг. СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

Корпорация «Ростик Групп» развивает сеть предприятий общественного питания быстрого обслуживания «РОСТИК'C» с 1993 года. Сегодня в разных городах России и СНГ работает более 100 корпоративных и франчайзинговых предприятий «РОСТИК'C».

и обувных Nine West

освоение российского

54

Предприятие быстрого обслуживания «РОСТИК'C-KFC»

К сотрудничеству при‑ глашаются инвесторы, имеющие финансо‑ вые ресурсы и навыки построения бизнеса. Требования к помещениям заведе‑ ний «РОСТИК'C-KFC» варьируются в зависимости от формата предпри‑ ятия. Для встроенных помещений (in line) это 250‑450 кв. м на первом этаже строения, расположенного на оживленных улицах крупных горо‑ дов. Инвестиции в открытие заведе‑ ния такого формата — от $400 тыс. Для ресторанного дворика (foodcourt) необходимо помещение пло‑ щадью 90‑110 кв. м в торговых цен‑ трах или крупных развлекательных

комплексах. Для открытия ресторан‑ ного дворика требуется от $250 тыс. Третий формат — отдельно стоящее помещение (drive-through) площа‑ дью 250‑400 кв. м, расположенное вблизи торговых и развлекательных центров, на основных транспортных магистралях. При нем должна быть парковка как минимум на 30 автомо‑ билей. Инвестиции в подобный фор‑ мат составят от $900 тыс. Паушальный взнос компаниифранчайзи — $40 900 (без НДС). Размер роялти и маркетинговые отчис‑ ления составляют соответственно 6% и 5% от ежемесячного оборота. Договор заключается на 10 лет с возможностью пролонгации на такой же срок.

Торговая точка «Симплекс-Эко»

Группа компаний «СИМПЛЕКС» работает с 1992 года. Основные виды ее деятельности — производство и монтаж шкафов‑купе, пластиковых окон, жалюзи и рольставен.

«CИМПЛЕКС» имеет сеть дилеров и филиалов и более 50 франчайзинго‑ вых торговых точек «Симплекс-Эко», которые представ‑ ляют собой пункт по приему зака‑ зов на изготовление и монтаж шка‑ фов‑купе. Пункты располагаются в крупных супермаркетах и торговых центрах. Программа по проектиро‑ ванию шкафов‑купе Simline, которой оснащены все точки, позволяет за 10 минут сконструировать шкаф-купе и показать его клиенту на монито‑ ре, автоматически подсчитать стои‑ мость заказа и по электронной почте отправить заказ на производство. В штате торговой точки не менее трех человек: приемщик заказов и

два монтажника, которые выполняют установку шкафа-купе у заказчика. Розничная цена шкафа-купе получа‑ ется на 35‑40% ниже рыночной. «СИМПЛЕКС» приглашает к сотрудничеству предпринимателей из Москвы и Московской области. Начальные вложения в организа‑ цию торговой точки «Симплекс-Эко» составляют $1,5‑3 тыс. Паушальный взнос и роялти по этому проекту не взимаются. Образцы шкафов‑купе предостав‑ ляются в рассрочку и с 50-процент‑ ной скидкой, другие материалы для оформления торговой точки — бес‑ платно. «СИМПЛЕКС» организует обу‑ чение персонала точки. Возможно пре‑ доставление франчайзи эксклюзивных прав на работу в выбранном районе.

франчайзинг шансы и вызовы

Магазин джинсовой одежды WESTLAND

Компания WESTLAND является эксклюзивным дистрибьютором марки WESTLAND в России с 1994 года. Под этим брэндом продаются одежда и аксессуары для мужчин и женщин.

Магазины одежды от компании «ЭСТАНА»

«Техносила» Сеть супермаркетов бытовой техники «Техносила» наме-

«Эстана» — официальный дистрибьютор торговых марок МЕХХ, Calvin Klein, Calvin Klein Jeans, Calvin Klein Underwear и Pinko на территории России. С 2001 года компания активно развивает по системе франчайзинга сеть розничных магазинов в регионах.

Компания предлагает дима торговая площадь не менее готовый проект «под 120‑220 кв. м (в зависимости от ключ», а также удоб‑ выбранной марки) в центральной ную систему сервис‑ части города. Инвестиции в откры‑ ного обслуживания, тие магазина — € 300‑1000 на кв. которая включает в себя подготовку м, первоначальная закупка товара дизайн-проекта магазина, обучение для магазина обойдется в среднем в Товары WESTLAND персонала, товарное обеспечение и € 600‑800 на кв. м. Вступительный позиционируются в рекламную поддержку. взнос и роялти не взимаются. среднем ценовом Для открытия фирменного кон‑ Срок окупаемости франчайзинго‑ диапазоне: розничная цептуального магазина необхо‑ вых магазинов — от 24 месяцев. цена основного ассор‑ тимента — $40‑80 за одно изделие. Собственная розничная сеть ком‑ пании WESTLAND состоит из 15 магазинов в Москве. В Челябинске, Омске, Новосибирске, Иркутске, Танцевальный клуб «Лужники» Н. Тагиле, Перми, Ижевске, Астра­ действует в Москве уже 5 лет. хани, Краснодаре, Магнитогорске, На его основе создана концепция сети Влади­кавказе и других региональ‑ танцевальных клубов Galladance. ных городах успешно работают свыше 30 франчайзинговых магази‑ Танцклубы Galladance предназначены для нов WESTLAND. VIP-публики, изучающей танцы в клуб‑ Для открытия магазина WESTLAND ной атмосфере. Особенность сети танце‑ необходима торговая площадь вальных клубов Galladance — грамотная 60‑150 кв. м. адаптация американской и европейской Паушальный взнос и роялти с пар‑ модели танцевальных клубов к российским условиям. тнеров не взимаются. Франчайзер Для открытия клуба Galladance необходима площадь, осуществляет поддержку партнера на где можно разместить все необходимые помещения: боль‑ всех этапах открытия и функциониро‑ шой и малый танцзалы, зону reception, бар, раздевалки, вания магазина. Она включает в себя душевые, офис. Необходимы технические возможности разработку дизайн-проекта магазина для кондиционирования и вентиляции всех помещений, и поставку полного комплекта торго‑ подключения оборудования мощностью 100‑150 кВт, вого оборудования, помощь в фор‑ наличие многоканального телефона, выделенной интер‑ мировании товарного ассортимента, нет линии, а также парковки при клубе. обучение управленческого персонала, Франчайзи сети Galladance приобретает уникальную методическую поддержку по стандар‑ авторскую программу обучения танцам и специально раз‑ там обслуживания, технологии про‑ работанную компьютерную систему контроля и финансо‑ даж и мерчандайзингу. вого учета, управления бизнесом. Все клубы сети Galladance На ремонт, оборудование и товар‑ обязательно участвуют в тренингах для преподавателей и ное наполнение магазина площа‑ менеджеров. Каждый клуб имеет возможность пригласить дью 60 кв. м требуется 720‑900 тыс. лучших преподавателей сети для работы у себя. рублей. Процедура запуска магазина Суммарные первоначальные вложения в проект состав‑ WESTLAND (с момента подачи заяв‑ ляют $220‑280 тыс. Программа франчайзинга позволяет ки до начала торговли) составляет в запустить танцклуб уже через 2‑3 месяца после начала среднем 2 месяца. Доходность вло‑ организационных работ. Срок окупаемости инвестиций — женного в проект капитала — 30‑80% от 15 до 24 месяцев, выход на максимальный объем про‑ годовых. Срок возврата инвестиций даж — от 8 до 14 месяцев. Среднемесячная прибыль после — от полугода до двух лет. окончания срока окупаемости составляет $20‑40 тыс.

ревается открывать по схеме франчайзинга магазины в российских городах с населением от 50 тыс. до 200 тыс. человек. Уже открыты франчайзинговые магазины «Техносила» в Нижневартовске и Воткинске. Сейчас сеть компании состоит из 65 собственных магазинов, 25 из которых находятся в Москве и Подмосковье.

Танцевальный клуб Galladance

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

55

проблемы и решения дневник предпринимателя

Хочу миллиард! Без амбициозных целей предпринимательство теряет смысл. А как относиться к тому, что поставленная цель не достигнута?

М М Дмит­рий Ага­ру­нов Соз­да­тель и ге­не­ ральный ди­рек­тор медиакомпании Gameland. В 2002 го­ду ос­но­вал жур­нал «Свой биз­нес». В 2004 го­ду при­в­лек фи­нан­си­ро­ва­ ние от ин­вес­ти­ци­он­но­ го фон­да Mint Capital, со­вер­шив пер­вую на рос­сийс­ком из­да­ тельс­ком рын­ке сдел­ку с фи­нан­со­вым ин­вес­ то­ром. dmitri@gameland.ru

оя компания всегда росла. При этом было два момента, когда рост замедлялся. Первый раз это произошло в 1997 году, когда вместе с журналами у меня было еще несколько магазинов. Затем что‑то подобное повторилось в прошлом году. Наши лучшие проекты нача‑ ли притормаживать. Я стал анали‑ зировать: может, мы что‑то делаем неправильно? Но больших ошибок не обнаружил. Зато обнаружил, что на российском издательском рынке произошли серьезные изменения, снизившие потенциал журналов в целом. И начал действовать по‑ново‑ му. Я решил преобразовать Gameland в медиакомпанию, создающую вме‑ сте с печатной продукцией прибыль‑ ные сайты, игры и телепрограммы. И еще я задумался: если я как пред‑ приниматель постоянно нацелен на рост, то какие результаты моей компании говорят о моем личном успехе? И что есть неуспех? Нужно ли бичевать себя, если не достигнуты какие‑то манящие рубежи? Предпринимательский опыт пока‑ зал мне: если хочешь развиваться — ставь амбициозные цели. В 2001 году я волевым усилием поставил цель: достичь оборота в $15 млн. долла‑ ров. Именно волевым — потому что такие суммы у меня тогда в голове не умещались и казалась абсолютно нереальными. Но мой инвестицион‑ ный банкир Олег Быстранов убедил, что такой результат возможен. В итоге на $15 млн. моя компания вышла даже быстрее, чем я планировал.

Мне стало скучно. И тогда прозву‑ чала новая цифра — $1 млрд. Было это два года назад, во время учебы по программе Международной организации предпринимателей «Рождение гигантов». Один из биз‑ несменов, с которым я тогда тесно общался, заявил: «Пока у меня не будет миллиарда, я не успокоюсь». И я решил примерить эту «чужую» цель на себя. Жить и работать сразу стало инте‑ реснее. Каждое большое собрание в Gameland я заканчивал призы‑ вом построить миллиардную ком‑ панию. Но что это за миллиард? Какие результаты компании он оце‑ нивает? Продажи? Капитализацию? Прибыль? Первоначально я об этом мало задумывался. В рамках высокой цели я стал больше смотреть на другие компа‑ нии — соответствующего размера. Посмотрел, как растут издательст‑ ва-лидеры, и увидел: миллиардного оборота в ближайшие десять лет я вряд ли достигну. И радостный факт: я обнаружил в России замечатель‑ ный пример — «Рамблер Интернет Холдинг». Его годовой оборот нена‑ много превышает оборот Gаmeland. А на Лондонской фондовой бирже он стоит сегодня в районе $380 млн.! Почему? Потому, что в сфере newmedia, где работает «Рамблер», другие законы. Мультипликатор, повышающий стоимость таких ком‑ паний на инвестиционном рынке, в несколько раз выше, чем у ком‑ паний, выпускающих традиционные продукты. Вот как можно достичь

Полностью предпринимательский дневник Дмитрия Агарунова вы можете прочитать на блоге в «Живом журнале» по адресу http://dima-gameland.livejournal.com/

56

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

миллиарда! За счет роста капи‑ тализации! И это, кстати, одна из причин, почему я заинтересовался Интернетом. В общем, я точно знаю сегодня, чего хочу. И вероятность того, что стоимость Gameland когда‑то превы‑ сит $1 млрд., сейчас выше, чем два года назад. Но допустим, этого не произойдет. Что тогда? Я неудачник? Нет. Потому что достижение цели — не единственное мерило успеха. Цель — инструмент самостимуля‑ ции, заставляющий приобретать новые знания, навыки и проводить в компании новые преобразования. Ведь если я хочу иметь бизнес с миллиардной стоимостью, то что из этого вытекает? Финансы у меня должны быть как у миллиардной компании, производство должно быть как у миллиардной компании, международное мышление должно быть как у миллиардной компании. Рост и развитие — не идентичные вещи. Рост — это количество, это масштабы. Развитие — это качест‑ венные изменения. И они мне, если я буду последователен и настойчив, гарантированы. Разве это не успех? Такой взгляд на бизнес уже сего‑ дня многое изменил в планиро‑ вании будущего компании. Я не требую больше от своих менедже‑ ров рекордов, когда мы говорим о задачах на следующий год. Я просто спрашиваю их о том, какое развитие они планируют. И если это разви‑ тие адекватно процессам на рынке — прекрасно. …И, кстати, еще одно. Кредит, про‑ блемы с которым я описал два меся‑ ца назад, мы получили. Технология переговоров с банком, подсказан‑ СБ ная мне друзьями, сработала!

проблемы и решения упущенная выгода

Надо ли «мелочиться»? Внимание к мелочам делает бизнес успешным. А успех – это уже не мелочь!

-К -К Любовь ЕрохинаКандалинцева, редактор журнала «Свой бизнес». lerox@ok.ru

акой красивый самолет!

— сказал мне сын, вос‑ торженно разглядывая авиалайнер, раскра‑ шенный в яркие цвета.

— И правда, замечательный. Сейчас мы на нем полетим. …Как только мы сели на свои места в хвосте лайнера — в нос ударил рез‑ кий запах туалета. Поэтому весь полет мне пришлось держать у носа наду‑ шенный платок. Я никак не могла понять, почему они тратят сумасшед‑ шие деньги на перекраску самолетов и рекламу, а купить освежители воз‑ духа для туалета не могут? Как мудра японская поговорка, которая гласит: «Улучшать — значит нагибаться за последним зерныш‑ ком риса»! Ведь в памяти остаются

тень. Когда после художественной съемки в эту сцену был введен муль‑ типликационный герой — Кролик Роджер, эта тень не пересекла его силуэт. Большинство зрителей не заметили бы этого, но художникимультипликаторы решили устранить несовершенство. В каждом из двад‑ цати четырех кадров, из которых состоит каждая секунда эпизода, они дорисовали на мордочке кро‑ лика движущуюся тень! Такое же пристальное внима‑ ние к деталям исповедуют и в Диснейлендах. Например, на дверях гостиничных номеров установлено по два глазка: один на обычном уровне, а другой — на уровне глаз ребенка. Даже мусорные урны расставлены там не как придется, а строго через

Для улучшения восприятия компании не нужны дорогие проекты по налаживанию связей с общественностью. Нужно просто обращать внимание на важные для клиента мелочи.

именно незначительные, на первый взгляд, детали, а не первое впечат‑ ление от заведений, товаров и услуг. Вниманием к мельчайшим деталям славятся многие западные компании. Например, корпорация Walt Disney, в которой долгие годы неукоснительно соблюдается принцип «качающейся лампы». Случай с «качающейся лам‑ пой» произошел во время съемок художественно-мультипликационно‑ го фильма «Кто подставил Кролика Роджера». В одной из сцен герой фильма ударялся головой о лампу, свисающую с потолка. Лампа раска‑ чивалась, а вместе с ней качалась ее 58

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

каждые 8 метров. Дизайнеры парка рассчитали, что именно столько чело‑ век готов нести мусор в руках, прежде чем бросит его на землю. Walt Disney старается предугадать все ожидания гостей, и благодаря этому происходит не мультипликационное, а реальное чудо: клиенты покупают фильмы ком‑ пании и возвращаются в парки раз‑ влечений снова и снова. Зачастую владельцы бизнеса не замечают деталей потому, что они редко примеряют на себя роль клиентов собственных заведений. А такой отрыв от действительности может довести компанию до разо‑

рения. Однажды это чуть не про‑ изошло с американским ресторато‑ ром Ричардом Мелмэном. Свое первое кафе — R. J. Grunt's — он открыл в 1971 году в Чикаго. Оно сразу стало самым модным в горо‑ де. Вслед за этим кафе предприни‑ матель построил сеть магазинов по продаже бутербродов Corner Bakery и открыл еще несколько ресторанов — Tru, Ambria и Everest. Управление новыми магазинами и ресторанами отнимало у Мелмэна много времени. Поэтому он пере‑ стал уделять внимание своей первой забегаловке R. J. Grunt’s. Но как‑то раз Мэлмен зашел на кухню своего «первенца», взял с лотка фирмен‑ ный бургер, и тот развалился у него в руках. Качество остальной еды тоже было отвратительным. «Мне было недосуг думать о запахе под‑ горевшей курицы в R. J. Grunt’s, — вспоминал потом Мэлмен. — Но эта ситуация напомнила мне о главном принципе ресторанного бизнеса — пристальном внимании к мело‑ чам». Мэлмен решил возродить некогда модное кафе. Он усовер‑ шенствовал технологии и составил детальные инструкции, как готовить блюда. Результаты не заставили себя ждать. В кафе вернулись клиенты, и в R. J. Grunt’s выстроились очереди. «Для улучшения восприятия ком‑ пании ее клиентами нет нужды в дорогостоящих мероприятиях по налаживанию связей с обществен‑ ностью, — говорит Бак Роджерс, десять лет проработавший на посту вице-президента IBM по маркетин‑ гу. — Обычно этого можно добить‑ ся, обращая внимание на мелочи. Совершенство — это умение хорошо делать малые дела». СБ Добавить к этому нечего.

форум проблемы и решения

Полемика

Личный опыт

«День хороших новостей», «СБ» № 7/2006

«Покупатель не всегда прав», «СБ» № 8 / 2006

Деньги — не самое главное?

Прочитал статью «День хоро‑ ших новостей» про компанию «Евракрафт» и ее генерально‑ го директора г-на Титлинова. Должен заметить, он большой оригинал. По его словам, «деньги — не самое главное». Так может ска‑ зать либо никудышный пред‑ приниматель, либо лицемер. Люди занимаются бизнесом из‑за денег и на работу нанимаются тоже ради хорошего заработка. Когда человек хорошо зарабатывает, то и в семье у него все хорошо. Только в этом случае он может испытать «радость от встречи с коллегами каждое утро». Г-н Титлинов считает, что «в идеале люди должны ставить интересы компании наравне с собственными». Но времена коммунистических совхозов закончились! Своя рубашка ближе к телу. Так было, есть и будет. И что это за «удары в колокол»? «Евракрафт» — это лагерь труда и отдыха образца 1950‑х? Нормальный человек никогда не побежит в коридор звонить в колокол. Работать надо и получать за это деньги, а не копей‑ ки с барского стола. Сергей Прописнов, посетитель сайта www.mybiz.

Нужна ли вам информация о том, как запускать новый бизнес?

 Очень нужна — 70,59%

 Да, мне это интересно — 21,57%

 Мне это мало интересно — 3,92%

 Не нужна — 3,92% С 25 августа по 13 сентября в опросе приняло участие 52 человека.

Отзыв «Отдых как работа», «СБ» № 8/2006

Честность дорогого стоит В своем интервью Наталия Воробьева говорит, что потеряла во время дефолта $2 млн., так как рас‑ платилась с партнерами по докризисному курсу. Госпожа Воробьева утверждает, что «по счетам нужно платить всегда», даже когда тебя самого «кидают». При этом она совершенно справедливо заме‑ чает, что ее компании это было легче сделать, чем другим фирмам, ведь она тогда прочно «стояла на ногах». Такая честность дорогого стоит. Я вот не могу похвастаться тем же. В 1998 году моя фирма разорилась, и стартовать мне пришлось с нуля, причем только через год. Со своими кредиторами я тогда так и не расплатился, да и сами креди‑ торы мои после дефолта исчезли. Владимир, предприниматель

Претензия претензии рознь

К счастью, наша фирма не занимается производст‑ вом сухариков, и с крысой в пакетике к нам никто не приходил. Мы занимаемся рекламной полиграфией, но с недовольными клиентами нам приходится сталкиваться очень часто. Многие свои‑ ми претензиями стараются «выбить» скидки, а некоторые хитрецы вообще стремятся не платить за нашу работу. Сценарий их поведения стандартный: сначала они рассматривают несколько вариантов работы, а затем говорят, что ни один из них не годится, что мы не вникли в их имидж и сделали что‑то ему проти‑ воречащее. И, естественно, отказываются платить. А потом мы встречаем свои макеты в различных изданиях. В двух таких случаях мы закрыли на это глаза. Но когда такое произошло в третий раз, мы приняли решительные меры. Во-первых, стали брать аванс, во‑вторых, начали отсеивать клиентов, которые сами не знают, чего хотят. Это не значит, что мы отка‑ зываемся с кем‑то работать. Просто мы изначально до малейших деталей прописываем требования клиента к заказу. И, наконец, мы отправили всех менеджеров, которые работают непосредственно с клиентами, на тренинг по работе с рекламациями. Ведь на претензии нельзя закрывать глаза — зачастую они содержат полезную информацию о том, что стоит улучшить в работе. Алексей, посетитель сайта www.mybiz.ru

Нанимайте юристов! Вымогателей боятся те, у кого не хватает денег на своего юриста. Специалист четко опишет руково‑ дству компании зону ее ответственности. И то, что в эту зону входит, нужно предельно строго контро‑ лировать. Тогда сутягам просто не за что будет заце‑ питься, а любой подлог легко обнаружится. Так что не стоит жалеть денег на юридическую службу. Ведь если с сутягой не разобраться вовремя, репутация компании может быть так основательно подмочена, что ей придется уходить с рынка. Анонимный участник сайта www.mybiz.ru

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

59

проблемы и решения маркетинг

Как «японская принцесса» стала «шведским викингом» Зачем производитель сейфов — компания «Промет» поменяла название своей продукции? Рассказывает генеральный директор Евгений Петров. Удачный старт

Славные 90‑е

Пятнадцать лет назад, закончив аспирантуру Московского института стали и сплавов, я с двумя сокурс‑ никами решил открыть свой биз‑ нес. Идей по поводу того, чем кон‑ кретно заниматься, было много: от выпуска сверхчистых металлов для высокотехнологичных производств до строительства металлических заборов. Свою фирму мы назва‑ ли «Промет» (профессиональные металлы) и как раз с заборов реши‑ ли начать. Бизнес стал успешно развиваться. Тогда никто из нас не подозревал, что вскоре появится новое направление, которое станет главным в нашем бизнесе, — торгов‑ ля сейфами. Первый сейф мы продали случай‑ но. Купили его для себя, чтобы хра‑ нить выручку. Но, когда заносили в общежитие, где мы тогда жили, встретили директора, которому сейф очень понравился. Он предложил его продать. И мы продали… за двой‑ ную цену. На другой день мы купи‑ ли ещё два сейфа, которые опять ушли в два раза дороже. Следующая

В первой половине 1990‑х спрос на сейфы был огромным. У людей начали появляться деньги, кото‑ рые надо было где‑то хранить. Но банкам тогда не очень доверяли, поэтому наш рынок рос не по дням, а по часам. По нашим сведениям, в 1994 году только в одной Москве работали более пятидесяти мел‑ ких предприятий, производивших и продававших сейфы. Но качество российских сейфов было низким. А фирм, поставлявших импортные «шкафы», было только две: мы и еще один импортер-конкурент. После удачного старта мы актив‑ но расширяли линейку продукции и объемы закупок. Со временем наладили прямые поставки с заво‑ да — производителя сейфов AIKO в Таиланде. А заработок сотрудников привязали к показателям продаж. Хорошие продавцы могли получать у нас по несколько тысяч долларов в месяц. Огромную роль сыграло и то, что «Промет» первым на российском рынке сейфов стал давать своим дилерам товар на реализацию, без

60

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

партия, закупленная нами, состоя‑ ла из восьми сейфов, потом — уже из пятидесяти. Затем мы совершили одну из пер‑ вых поездок за рубеж — в Сингапур. Именно там мы увидели отличные сейфы под торговой маркой AIKO и недолго думая заказали у местно‑ го оптовика целый контейнер това‑ ра — 250 штук. Расплатились тут же — наличными, достав деньги из рюкзака, чем немало удивили ино‑ странных партнеров.

маркетинг проблемы и решения

предоплаты. За многие годы эта политика дала сбой только один раз, когда контейнер с сейфами скрылся в неизвестном направлении вместе с новоявленными партнерами. Но и после этого случая мы не отказались от принципа доверия. В 1997 году «Промет» продавал треть всех сейфов на московском рынке и был почти абсолютным монополистом в регионах. Но затем грянул кризис, обративший внима‑ ние покупателей на недорогую про‑ дукцию отечественных производите‑ лей. Наши обороты заметно снизи‑ лись. И мы начали форсированными темпами строить в Подмосковье соб‑ ственный завод по выпуску сейфов и металлической офисной мебели. Он вступил в строй в 2000 году. А в качестве названия собственной про‑ дукции мы решили использовать марку AIKO, к которой уже привыкли наши клиенты. К тому времени права на торговую марку AIKO в России и странах СНГ перешли к нам.

«Перезагрузка» брэнда После открытия завода дела резко пошли в гору. «Промет» сделал упор на выпуск продукции исключитель‑ но высокого качества и достаточно быстро восстановил свои лидерские позиции. К 2005 году у нас уже было 24 филиала, в том числе на Украине и в Болгарии, и 800 дилеров в 81 регионе России. К этому времени AIKO уже давно был не единствен‑ ным брэндом сейфов в ассортименте «Промета». Тем не менее, именно эту марку решено было продвигать как основную. Беспокоило лишь одно — название. Мелодичное слово AIKO плохо ассоциировалось у россий‑ ских покупателей с такой брутальной продукцией, как сейфы. К тому же несколько лет назад в Японии роди‑ лась принцесса, названная Айко, о чем много писали в СМИ. Это еще больше запутало потребителей. Так мы задумались о ребрэндинге. Подобного опыта у нас раньше не было. И поскольку речь шла о судьбе нашей основной марки, мы не стали проводить ребрэндинг собственны‑ ми силами и пригласили профессио‑ налов. За помощью мы обратились в консалтинговую компанию «КонтактЭксперт». Для начала ее специалисты

выяснили, действительно ли необхо‑ димо изменить брэнд. Проведенное исследование показало, что наша марка хорошо узнаваема. Однако на вопрос «Что такое AIKO?» люди чаще всего отвечали: «Это что‑то японское» или «Это похоже на пиа‑ нино». В итоге мы утвердились во мнении: необходимо новое назва‑ ние для наших сейфов. Следующим этапом проекта стало выяснение того, какой должна быть новая марка. Исследование порт‑ рета потребителя показало: боль‑ шинство людей, выбирая сейф, доверяют европейскому качеству и ориентируются на европейский стиль. Также выяснилось, что очень многие отдают предпочтение сей‑ фам иностранного производства, невзирая на то что российские ана‑ логи стоят дешевле. Далее предстояло найти уникаль‑ ное торговое предложение, которое могло бы привлечь покупателя и вызвать его доверие. Специалисты «Контакт-Эксперта» обратили внимание на то, что свои сейфы «Промет» изготавливает из швед‑

Новое и старое

Евгений Петров Родился в 1965 году в Томске. Детство провел в Казахстане. Окончил Московский институт стали и сплавов. В 1990 году защитил кандидатскую диссертацию. С 1991 года — основатель и генеральный директор группы компаний «Промет».

Но уже после утверждения назва‑ ния брэнда мы столкнулись с новой проблемой: в лагере сторонни‑ ков Valberg оказалось только 30 % нашего коллектива. Остальные работники, привыкшие к старому названию, всеми силами хотели сохранить AIKO. И управленческой команде пришлось приложить нема‑ ло усилий, чтобы убедить персонал в необходимости перемен. Достаточно болезненно воспри‑ няли ребрэндинг и наши дилеры. Поэтому мы выводили на рынок марку Valberg постепенно и одно‑ временно сохранили брэнд AIKO, решив в дальнейшем продавать под ним сейфы, сделанные в Азии. На завершающей стадии ребрэн‑ динга основной нашей заботой стало улучшение качества дистрибуции и повышение компетентности продав‑ цов‑консультантов. Мы проводили специальные тренинги, во время которых разъясняли им разницу между двумя брэндами. Особенно трудно было работать со старыми партнерами и клиентами. Ведь в

«После ребрэндинга продажи наших сейфов по итогам первого полугодия 2006 года выросли на 65% по сравнению с объемами продаж за аналогичный период 2005 года». ской стали, известной во всем мире своим исключительным качеством. И они предложили подчеркнуть этот факт как главную ценность брэн‑ да. Кроме того, скандинавская тема идеально соответствовала ориен‑ тации потребителей на европей‑ ский стиль. Самым сложным делом оказал‑ ся поиск конкретного названия. Мы перебрали огромное количество слов, ассоциирующихся со Швецией: викинги, хоккей, топографические названия... В итоге осталось толь‑ ко одно слово, которое отвечало всем необходимым требованиям, — Valberg. Мне оно понравилось сразу. Но название еще надо было протестировать на фокус-группах. Только после того, как они подтвер‑ дили удачность выбора, мы оконча‑ тельно утвердили Valberg в качестве нового названия наших сейфов.

«Промет» Компания основана в 1991 году. Лидер по продажам сейфов и металлической мебели в России и в странах СНГ. Имеет самый крупный завод по производству этой продукции на территории России. В штате более 700 человек. Телефон: (495) 777‑48‑60 www.safe.ru

условиях поставки была прописана одна торговая марка, а сейфы отгру‑ жались под другой. Чтобы устранить путаницу, мы подготовили специаль‑ ное письмо, объясняющее причины смена брэнда и подчеркивающее, что качество нашей продукции при этом только улучшилось. Сегодня проект по ребрэндингу практически завершен. Сейфы под маркой Valberg поступили в роз‑ ничную продажу этой весной. Тогда же началось активное продвиже‑ ние нового брэнда. И хотя прошло немного времени, положительные результаты уже заметны. По итогам первого полугодия 2006 года прода‑ жи сейфов Valberg выросли на 65% по сравнению с продажами россий‑ ских сейфов AIKO за аналогичный период 2005 года. Для сравнения: реализация таиландских сейфов СБ увеличилась только на 7%.

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

61

проблемы и решения рекламные фишки

«Ста­рые» ли­ца ста­ли нас­толь­ко вост­ре­бо­ван­ны­ми, что ком­па­ниирек­ла­мо­да­те­ли пе­рес­та­ли ста­вить по­жи­лым мо­де­лям ка­кие-ли­бо ог­ра­ ни­че­ния по воз­рас­ту. Не­дав­но один из­ве­ст­ный про­из­во­ди­тель кос­ме­ти­ки, пе­реб­рав сот­ни кан­ди­да­ток, выб­рал сво­им «ли­цом» 96‑лет­нюю мо­дель!

Фон­тан га­зи­ров­ки

Гиб­кий под­ход До не­дав­не­го вре­ме­ни для рек­ла­мы на транс­пор­те ис­поль­зо­ва­ли толь­ко бор­та ав­то­бу­сов и трол­лей­бу­сов. Сту­ ден­ты од­ной из луч­ших рек­лам­ных школ ми­ра — Miami Ad School ре­ши­ли прис­по­со­бить под рек­ла­му со­е­ди­ни­ тель­ную ре­зи­ну «гар­мо­шек» го­ро­дс­ких ав­то­бу­сов. На бор­та на­нес­ли изоб­ра­же­ ние зуб­ной щет­ки, а на «гар­мош­ку» — ее гиб­кой час­ти, со­е­ди­ня­ю­щей го­лов­ку с руч­кой. Это по­мог­ло под­че­рк­нуть од­но из глав­ных по­т­ре­би­тельс­ких свойств то­ва­ра. Дру­гая не­боль­шая фир­ма, соз­да­ю­щая компь­ю­тер­ные прог­рам­ мы для конт­ро­ля лич­ных фи­нан­сов, изоб­ра­зи­ла на ре­зи­но­вой «гар­мош­ ке» рас­тя­ги­ва­ю­щий­ся дол­лар. Рек­лам­ ная кам­па­ния прош­ла под де­ви­зом Stretch your dollar further («Уве­личь­те свои до­хо­ды»). А не так дав­но в круп­ных за­пад­ ных су­пер­мар­ке­тах для рек­ла­мы ста­ ли так­же ис­поль­зо­вать по­ве­рх­ность сту­пе­ней эс­ка­ла­то­ров. Ког­да «гар­ мош­ка» эс­ка­ла­то­ра рас­тя­ну­та, пе­ред гла­за­ми лю­дей, вхо­дя­щих на дви­жу­ щу­ю­ся лест­ни­цу, по­яв­ля­ет­ся круп­ное изоб­ра­же­ние то­ва­ра.

От 50 и стар­ше: но­вый стан­дарт Предс­та­ви­те­ли ин­ду­ст­рии мо­ды не пер­вый год серь­ез­но оза­бо­че­ны по­ис­ ком но­вых ин­те­рес­ных лиц. «Кло­ни­ ро­ван­ные» мо­де­ли нас­ку­чи­ли пот­ре­ би­те­лям, вы­нуж­ден­ным ли­цез­реть их фо­тог­ра­фии в рек­ла­ме. Кра­сот­ки‑су­ пер­мо­де­ли осо­бен­но разд­ра­жа­ют дам, ко­то­рым за со­рок: срав­ни­вая се­бя с де­вуш­ка­ми с об­ло­жек, они ис­пы­ты­ва­ют не­га­тив­ные эмо­ции. Ис­поль­зо­вать этот факт с вы­го­дой для се­бя ре­ши­ли вла­дель­цы не­боль­ 62

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

шо­го па­ри­жс­ко­го аген­т­ства. Они объ­я­ви­ли на­бор мо­де­лей стар­ше 50 лет. Ре­зуль­тат не зас­та­вил се­бя дол­ го ждать. Ока­за­лось, что муж­чи­ны с бла­го­род­ной се­ди­ной и жен­щи­ны с «вы­ра­зи­тель­ны­ми мор­щи­на­ми» поль­ зу­ют­ся у рек­ла­мо­да­те­лей по­вы­шен­ ным спро­сом. Это и не­у­ди­ви­тель­но — по­жи­лые лю­ди сос­тав­ля­ют са­мую обес­пе­чен­ную часть на­се­ле­ния Фран­ ции и на них нап­рав­лен ог­ром­ный по­ток рек­ла­мы.

Как сде­лать объ­ем­ные конструк­ции для на­руж­ной рек­ла­мы за­мет­ны­ми для пот­ре­би­те­лей, не пот­ра­тив при этом мно­го де­нег? Хо­ро­ший от­вет на этот воп­рос наш­ли спе­ци­а­лис­ты рек­ лам­но­го аген­т­ства Duval Guillaume Antwer, при­ду­мав­шие нес­тан­да­рт­ ную кам­па­нию для га­зи­ро­ван­но­го на­пит­ка Schweppes. Они на­де­ли на боль­ши­н­ство фон­та­нов Ев­ро­пы уве­ли­чен­ные ма­ке­ты верх­ней час­ти бу­тыл­ки с ло­го­ти­пом на­пит­ка. Пот­ре­ би­те­ли по дос­то­и­н­ству оце­ни­ли ори­ ги­наль­ную идею. Кро­ме то­го, ес­те­ ст­вен­ный шум фон­та­нов как нель­зя луч­ше ими­ти­ру­ет ха­рак­тер­ное «ши­пе­ ние» Schweppes.

След на пес­ке Где най­ти ску­ча­ю­щих лю­дей, го­то­вых ча­са­ми рас­смат­ри­вать рек­ла­му? «На пля­же», — ре­ши­ли вла­дель­цы аме­ ри­ка­нс­кой фир­мы Beach'N Billboard, за­ни­ма­ю­щей­ся убор­кой му­со­ра на по­бе­режь­ях, и ста­ли раз­ме­щать рек­ лам­ные объ­яв­ле­ния пря­мо на пес­ке! Ежед­нев­но на са­мые по­се­ща­е­мые пля­жи США, Из­ра­и­ля, Пу­эр­то-Ри­ко и Ни­дер­лан­дов вы­ез­жа­ют ма­ши­ны, ко­то­рые при по­мо­щи спе­ци­аль­ных мат­риц пок­ры­ва­ют пе­сок ло­го­ти­па­ ми рек­ла­мо­да­те­лей. При же­ла­нии ком­па­нии мо­гут ук­ра­сить сво­и­ми со­об­ще­ни­я­ми и ло­го­ти­па­ми хоть нес­коль­ко ки­ло­мет­ров пля­жа. И ни­ че­го, что рек­ла­ма не­дол­го­веч­на и изоб­ра­же­ния сох­ра­ня­ют­ся толь­ко до по­луд­ня. Ведь наут­ро она сно­ва «воз­ в­ра­ща­ет­ся» на пес­ча­ные по­бе­режья.

рекламные фишки проблемы и решения Па­рЯ­щие ав­то­мо­би­ли

дит два ра­за в ме­сяц в ви­де шес­ти от­дель­ных час­тей. Та­ким об­ра­зом, по­ку­па­те­ли во­ды мо­гут про­чи­тать три ори­ги­наль­ных жур­на­ла в не­де­ лю, не пла­тя за это ни цен­та. Це­на на во­ду с «чти­вом» ни­чуть не вы­ше, чем без оно­го. В из­да­нии раз­ме­ром 74х105 мм по­мес­ти­лось 32 стра­ни­ цы, 10 из ко­то­рых — рек­ла­ма. При этом ин­те­рес со сто­ро­ны рек­ла­мо­да­ те­лей прев­зо­шел все ожи­да­ния: из же­ла­ю­щих раз­мес­тить в кро­шеч­ном жур­наль­чи­ке свои со­об­ще­ния да­же об­ра­зо­ва­лась оче­редь. На ура эту но­ва­цию восп­ри­ня­ли и пот­ре­би­те­ ли. Во­оду­шев­лен­ные ус­пе­хом, ав­то­ ры идеи на­ме­ре­ны соз­дать и дру­гие пе­чат­ные из­да­ния — на этот раз для муж­чин и де­тей — и раз­ме­щать их на бу­тыл­ках и бан­ках с на­пит­ка­ми.

Зас­та­вить лю­дей ос­та­но­вить­ся и дол­го рас­смат­ри­вать ав­то­мо­биль, сто­я­щий на обыч­ном пос­та­мен­те, не­воз­мож­но. Дру­гое де­ло, ес­ли этот ав­то­мо­биль «за­е­дет» на сте­ну до­ма. Та­кое зре­ли­ще вряд ли мо­жет ос­та­ вить ко­го‑то рав­но­душ­ным, ведь все не­о­быч­ное не­воль­но прив­ле­ка­ет взгляд. Этот прин­цип ис­поль­зо­ва­ли в ком­па­нии Mercedes, вод­ру­зив нас­ то­я­щий ав­то­мо­биль на сте­ну мно­го­­ э­таж­но­го зда­ния. А ком­па­ния BMW «на­ря­ди­ла» нас­ то­я­щи­ми ав­то­мо­би­ля­ми рож­де­ст­ве­ нс­кую ел­ку в Лон­до­не. На зе­ле­ной кра­са­ви­це вы­со­той бо­лее 15 мет­ров по­ве­си­ли две­над­цать но­вень­ких ма­шин мар­ки Mini с вклю­чен­ны­ми пе­ред­ни­ми и зад­ни­ми фа­ра­ми, ко­то­ рые ос­ве­ти­ли ел­ку вмес­то тра­ди­ци­ он­ных гир­лянд. Всю конструк­цию по­мес­ти­ли на спе­ци­аль­ную бар­жу. В те­че­ние всех празд­нич­ных дней бар­жа кур­си­ро­ва­ла по Тем­зе, и ее уви­де­ли мно­же­ст­во по­тен­ци­аль­ных по­ку­па­те­лей BMW.

Мар­ка на мар­ке

«Го­во­рЯ­щий» жур­нал и «по­ю­щие» пос­те­ры Тра­ди­ци­он­ные пе­чат­ные объ­яв­ле­ ния, по­хо­же, до­жи­ва­ют свой век. Это до­ка­за­ли спе­ци­а­лис­ты аген­т­ства JWT London, раз­ра­бо­тав­шие для лон­до­ нс­ко­го «Бю­ро ра­диорек­ла­мы» ори­ ги­наль­ную рек­ла­му. Они встро­и­ли в обыч­ные лис­ты бу­ма­ги сверх­лег­кие компь­ю­тер­ные чи­пы, поз­во­ля­ю­щие восп­ро­из­во­дить зву­ки. А за­тем эти «го­во­ря­щие» стра­ни­цы раз­мес­ти­ли в жур­на­ле Media Week. Каж­дый, кто до­чи­ты­вал жур­нал до се­ре­ди­ны, слы­шал объ­яв­ле­ние «Бю­ро ра­диорек­ла­мы». А спе­ци­а­лис­ты аген­т­ства BBDO Toronto ис­поль­зо­ва­ли сов­ре­мен­ные тех­но­ло­гии в рек­ла­ме ком­па­нии Pepsi. Ее пос­те­ры, раз­ме­щен­ные в ка­на­дс­ком мет­ро, те­перь мож­но не толь­ко разг­ля­ды­вать, но и слу­шать. Под каж­дым пос­те­ром раз­мес­ти­ли неч­то вро­де mp-3 пле­ера, ко­то­рый восп­ро­из­во­дит му­зы­ку. А в цент­ре каж­до­го пос­те­ра раз­ме­ща­ет­ся спе­ци­ аль­ное «гнез­до» для на­уш­ни­ков. Каж­ дый же­ла­ю­щий мо­жет подк­лю­чить к не­му свои на­уш­ни­ки и пос­лу­шать пер­вые трид­цать се­кунд раз­лич­ных пе­сен. Пос­ле это­го слу­ша­те­лю со­об­

ща­ют, что «всю ком­по­зи­цию мож­но ус­лы­шать на сай­те ком­па­нии. А PINкод, бла­го­да­ря ко­то­ро­му мож­но бесп­лат­но ска­чать 12 раз­лич­ных пе­сен, есть на каж­дой бу­тыл­ке Pepsi».

Выпь­ем и по­Чи­та­ем! Как про­дать два мил­ли­о­на эк­зе­мп­ля­ ров ни­ко­му не из­ве­ст­но­го жур­на­ла бе­зо вся­ких рас­хо­дов на его рек­ла­ му? Австра­лий­ка Джо­ан­на Вой­та­лик спра­ви­лась с этой за­да­чей шу­тя. Она по­ду­ма­ла, что ес­ли соз­дать ми­ни­ а­тюр­ный жур­нал и прик­ле­ить его к ка­ко­му-ни­будь про­дук­ту пи­та­ния, то де­ла пой­дут го­раз­до луч­ше, чем при ис­поль­зо­ва­нии обыч­ных ме­то­ дов расп­ро­ст­ра­не­ния прес­сы. Идея бы­ла за­па­тен­то­ва­на, а но­вин­ка по­лу­ чи­ла наз­ва­ние оn-product magazines («жур­на­лы на про­дук­тах»). Пер­вый жур­нал для жен­щин iLove, прик­реп­лен­ный к бу­тыл­кам с пить­е­ вой во­дой, стал са­мым мно­го­ти­раж­ ным из­да­ни­ем в Австра­лии! Он вы­хо­

Те­перь ви­де­о­рек­ла­му мож­но бу­дет уви­деть не толь­ко по те­ле­ви­зо­ру, на эк­ра­не компь­ю­те­ра и мо­биль­но­ го те­ле­фо­на, но да­же на обыч­ных поч­то­вых мар­ках! Но­во­зе­ла­н­дская фир­ма Outer Aspect при­ду­ма­ла тех­но­ло­гию, поз­во­ля­ю­щую раз­ме­ щать ви­де­о­ро­ли­ки на не­боль­ших объ­ек­тах — та­ких, как мар­ки. Суть ре­ше­ния зак­лю­ча­ет­ся в том, что в мар­ки встро­е­но мно­же­ст­во кро­шеч­ ных линз, бла­го­да­ря ко­то­рым изоб­ ра­же­ние на по­ве­рх­нос­ти ме­ня­ет­ся при из­ме­не­нии уг­ла зре­ния. Мно­го лет на­зад по­хо­жий прин­цип ис­поль­ зо­вал­ся при про­из­во­д­стве кар­ман­ ных «пе­ре­лив­ных» ка­лен­да­рей, пок­ру­тив ко­то­рые мож­но бы­ло уви­ деть, как вам под­ми­ги­ва­ет де­вуш­ка. Но­во­зе­ла­нд­цы усо­вер­ше­н­ство­ва­ли эту тех­но­ло­гию, умень­шив раз­мер линз, рас­по­ло­жив их плот­нее и спря­ тав под их по­ве­рх­ностью не два, а бо­лее де­сят­ка кад­ров. По­ка на мар­ке мож­но раз­мес­тить толь­ко двух­се­ку­нд­ный ро­лик, но уже идет ра­бо­та над уве­ли­че­ни­ем про­дол­жи­тель­нос­ти ви­део. Ес­ли это про­и­зой­дет, то та­кие уст­рой­ства смо­ гут ис­поль­зо­вать лю­бые ком­па­нии — прик­реп­ляя их к обыч­ной пе­чат­ ной рек­ла­ме или к кон­вер­там, рас­сы­ ла­е­мым по­тен­ци­аль­ным пот­ре­би­те­ лям. Тем бо­лее что сто­и­мость «чу­дома­рок» не­вы­со­ка — 39 цен­тов, а по ме­ре мас­со­во­го про­из­во­д­ства по­доб­ ных уст­ройств ста­нет еще ни­же. СБ 2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

63

проблемы и решения менеджмент

Возвращение «бумеранга» Брать ли снова на работу беглецов из компании.

Г

оворят, ничто так не характе‑ ризует уровень корпоратив‑ ной культуры компании, как состояние офисных туалетов и отношение к сотрудникам, кото‑ рые, покинув однажды компанию, хотят снова вернуться на прежнее место работы. Согласно исследо‑ ваниям Gartner Group и Recruiting Trends, проведенных в прошлом году, в США и странах Западной Европы до 60% крупных и средних предприятий повторно принимают на работу бывших работников, для обозначения которых даже возник специальный термин — boomerang employers («сотрудники-бумеран‑ ги»). Оно и понятно: за жесткую кад‑ ровую политику в отношении таких людей компанию могут даже обви‑ нить в дискриминации. Несколько иначе обстоит дело с этой проблемой в наших российских компаниях. По данным кадрового агентства «Визави-консалт», 6‑7 из 10 руководителей не готовы при‑ нимать на работу своих же бывших сотрудников. А это значит, что уро‑ вень лояльности к «возвращенцам» не превышает 40%.

Казнить или помиловать? «Незаменимых людей нет», — гово‑ рят одни работодатели и навсегда закрывают двери перед покинув‑ шими компанию сотрудниками.

64

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

Другие все‑таки оставляют эту дверь приоткрытой. И у тех, и у других руководителей есть свои причины поступать именно таким образом, а не другим.

— По молодости и неопытности я раньше позволяла возвращаться «блудным» работникам, — говорит директор одной торговой компа‑ нии. — Но абсолютно все они вско‑ ре увольнялись по инициативе их непосредственных начальников — по разным, но объективным причи‑ нам. Сейчас я уже обратно на работу никого не принимаю. Как говорится, уходя — уходи…

— Однажды я уволил сотрудника за прогулы, — рассказывает дирек‑ тор другой компании. — Вскоре он устроился на хорошую должность в другую фирму, но через год попро‑ сился обратно. Мы его приняли, и это было мудрое решение. Более ком‑ петентного и преданного компании сотрудника я не знаю. Нет сомнений, что оба этих поляр‑ ных мнения имеют право на жизнь. Но иногда определиться с кадровой политикой в отношении сотрудни‑ ков‑«возвращенцев» помогает не столько корпоративный, сколько личный опыт. Илья Сиротин, директор по России компании OKI Printing Solutions, пришел в компанию в 1998 году на должность специалиста по рабо‑

менеджмент проблемы и решения

те с корпоративными клиентами, а уже в начале 2001 года возглавил департамент маркетинга. И, как это нередко бывает, успешному дирек‑ тору в конце 2002 года поступило предложение со стороны — стать генеральным директором начинаю‑ щей российской фирмы, системно‑ го интегратора Profound Solutions. Илья, до того работавший только в иностранных компаниях, согласился — ему хотелось «пощупать» россий‑ ский бизнес своими руками. Однако вскоре новоиспеченный генеральный директор обнаружил, что ему отве‑ дена роль не только руководителя компании, но и обычного менедже‑ ра. Глава компании стал менеджером проекта международного масштаба, то есть фактически из номинального генерального директора превратился в продавца. Конечно, причиной тому была важность проекта. Однако сам Сиротин мечтал о командной игре, где он играющий тренер, а не просто звездный сейлз-менеджер.

— В конце 2004 года проект был завершен, и я вновь задумался о своей карьере, поскольку опыта руководства компанией, за которым я и шел в Profound Solutions, так и не получил, — признается Сиротин. — Так совпало, что именно в это время обо мне вспомнило руководство OKI Printing Solutions. Мне пред‑ ложили поучаствовать в конкурсе на замещение вакантной должности главы российского представительст‑ ва компании. Илья Сиротин выиграл этот «тен‑ дер». Руководство компании объяс‑ нило свое решение тем, что Сиротин всегда был ценным специалистом и к тому же успел получить топ-менед‑ жерский опыт в другой компании.

— Мне тогда сказали, что если бы я несколько лет назад остался рабо‑ тать в OKI Printing Solutions, то вряд ли

смог бы участвовать в конкурсе на эту должность, — подчеркивает Сиротин. Нынешнему директору по России OKI Printing Solutions своевременный уход от работодателя сослужил хоро‑ шую службу. Прежде всего, потому, что компания убедилась, какого цен‑ ного сотрудника потеряла, удостове‑ рилась в его карьерных амбициях и способностях. Поэтому сейчас и сам Илья Сиротин решил, что если из возглавляемой им компании уйдет талантливый человек, то путь назад ему не будет заказан.

Пи­ши­те пись­ма В рек­ру­тин­го­вой ком­ па­нии MRI есть пра­ви­ ло: сис­те­ма­ти­чес­ки по элект­рон­ной поч­те рас­ сы­лать всем быв­шим сот­руд­ни­кам но­вос­ти фир­мы, в ко­то­рых го­во­ рит­ся об ин­но­ва­ци­ях и из­ме­не­ни­ях в ее струк­ту­ре. Ру­ко­во­д­ство ком­па­нии убе­ди­лось, что этот не­хит­рый при­ ем по­мо­га­ет вер­нуть осо­бо цен­ные кад­ры.

Категорическое «нет»? Руководители, которые никогда и ни за что не позволят «предателю» еще раз переступить порог офиса, чаще всего расценивают уход сотрудника как оскорбление, нане‑ сенное фирме и лично ему, руко‑

По край­ней ме­ре, не­с­коль­ко сот­руд­ни­ков уже вер­ну­лись на­зад.

коллеги, может легко сделать вывод о том, что и он в любое время может отправиться «в свободное плавание», а затем с легкостью вернуться на то же место и на прежние условия.

— В моей практике был такой слу‑ чай, — рассказывает Арина Юрьева.

— В компании долгие годы рабо‑ тал топ-менеджер, пережил вместе с акционерами немало взлетов и падений. Казалось, он будет рабо‑ тать здесь вечно. А этот человек взял и ушел в другой бизнес. Но не про‑ сто ушел, а начал быстро и про‑ фессионально «перекупать» ключе‑ вых сотрудников с прежнего места работы: зная об уровне их доходов, он сразу предлагал им значительную прибавку к зарплате или же более привлекательные позиции. Для компании этот период массо‑ вой «утечки мозгов» стал тяжелым

Единственная причина, по которой бывшего сотрудника ни в коем случае нельзя брать на работу повторно, — совершенный им серьезный дисциплинарный проступок.

водителю. Другие работодатели отказывают людям в возвращении в компанию по причине «чтобы другим неповадно было». Арина Юрьева, директор по пер‑ соналу компании ZIMALETTO (роз‑ ничная сеть магазинов одежды), рас‑ сказывает, что руководители одной из фирм, где она раньше работала, считали, что человек, уходивший из фирмы, уже никогда не будет ей лоялен. Более того, сам факт благо‑ получного возвращения сотрудника может негативно повлиять на работу коллектива. Логика проста: человек, наблюдавший за уходом-приходом

испытанием. Но, хотя найти замену прежним сотрудникам было трудно, руководство фирмы сделало катего‑ ричное заявление: персонал, поки‑ нувший компанию, не сможет вер‑ нуться на прежнее место работы.

— Спустя два месяца около 60% сотрудников по разным причинам попросились обратно, — продолжает Юрьева. — Но мы от своего слова не отступились, и вопрос о возвра‑ щении кого‑либо не рассматривал‑ ся. Да, компания пошла на жесткие меры, но сделанное в свое время предупреждение позволило остано‑ вить отток сотрудников. А пойти 

юридическая компания

ИнтерцессиЯ Ваш юридический советник в сфере недвижимости ул.Щепкина, д.28, тел./факс 684-90-55 (многоканальный). http://www.intercessia.ru e-mail: mail@intercessia.ru

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

65

проблемы и решения менеджмент

Чем хорош вернувшийся «бумеранг»  У «бу­ме­ран­га» есть но­вые зна­ния и опыт, по­лу­чен­ные в дру­гой ком­па­нии.  «Бу­ме­ран­гу» тре­бу­ет­ся мень­ше вре­ме­ни на пов­тор­ную адап­та­цию, пос­коль­ку он хо­ро­ шо зна­ет спе­ци­фи­ку ра­бо­ты ком­па­нии и осо­бен­нос­ти кор­по­ра­тив­ной куль­ту­ры.  «Бу­ме­ранг» уже про­ве­рен, и ком­па­нии по­нят­но, че­го от не­го мож­но ожи­дать.  «Бу­ме­ран­гу» про­ще на­ла­дить лич­ные кон­так­ты с кол­ле­га­ми и с на­чаль­ством.  «Бу­ме­ранг» ста­ра­ет­ся сно­ва зас­лу­жить до­ве­рие кол­лек­ти­ва. Ес­ли ком­па­ния вос­поль­зу­ ет­ся этим его стрем­ле­ни­ем, то по­лу­чит действи­тель­но ло­яль­но­го че­ло­ве­ка.  Ло­яль­ные кли­ен­ты лю­бят иметь де­ло с «бу­ме­ран­га­ми» и час­то да­же возв­ра­ща­ют­ся в ком­па­нию вмес­те с ни­ми.  «Бу­ме­ранг» всег­да мо­жет срав­нить свою преж­нюю ком­па­нию с дру­ги­ми. Ес­ли он ре­шил вер­нуть­ся, зна­чит, здесь все-та­ки луч­ше.

 на попятную означало бы уронить лицо компании. Не согласна с таким подходом Марина Козырицкая, директор по персоналу компании «КРОК». Безапелляционное «нет» людям, жаж‑ дущим вернуться на прежнее место работы, по ее мнению, является сви‑ детельством слабости руководства.

— Ошибки можно прощать, — крат‑ ко формулирует свою точку зрения Козырицкая. — Распахнуть ли вновь двери перед бывшим коллегой? В каж‑ дом случае надо принимать отдельное решение. Но в целом наша компания положительно относится к «старым» новым сотрудникам.

такой аргумент: для коллектива это хорошая мотивация, ведь человек понял, что у другого работодателя ему не лучше, и своим примером убедил в этом же коллег.

— У меня дифференцированное отношение к сотрудникам, покидаю‑ щим и возвращающимся в компа‑ нию, — говорит Гарри Делба, прези‑ дент страховой компании «Наста».

— Рассматривать таких работников как крепостных крестьян, сбежавших от хозяина, а затем вернувшихся с повинной, неразумно. Если человек не оставил за собой шлейфа проблем и ушел корректно, у него всегда есть шанс вернуться.

Сотруднику, который собирается вернуться на прежнее место работы, следует устроить серьезную проверку: вполне может оказаться, что его уже успели «завербовать» конкуренты.

Иногда, как признается Марина Козырицкая, можно даже предполо‑ жить, кто из сотрудников захочет вер‑ нуться в «КРОК». Например, техниче‑ ский специалист, которому в малень‑ кой компании предложили занять управленческий пост.

— Иногда становится понятно, что этот человек в среде сильных менед‑ жеров останется на вторых-третьих ролях, — говорит Козырицкая. — Я могу предложить ему попробовать себя в новой компании, а если там не получится — добро пожаловать обрат‑ но. Правда, порой наши руководители сомневаются, стоит ли принимать на работу бывшего подчиненного. В этом случае достаточно веским становится 66

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

В начале года, по словам Гарри Делба, в «Насту» вернулся специалист департамента по работе с регионами, успевший поработать на конкурента. Он решил уйти из компании по двум причинам: во‑первых, не смог при‑ нять деловой стиль нового главы под‑ разделения, во‑вторых, ему предло‑ жили зарплату вдвое больше. Однако спустя год этот специалист сам связал‑ ся с руководителем «Насты» с прось‑ бой рассмотреть его кандидатуру на прежнюю позицию.

— Некоторые топ-менеджеры опа‑ саются, что человек, почувствовав такую лояльность со стороны руково‑ дства, расслабится и будет работать спустя рукава, — продолжает Гарри

Делба. — Но в нашей компании подобного не было. Скорее наоборот, работник начинал исполнять свои обязанности с удвоенной энергией. Елена Ивкина, генеральный директор рекламного агентства Terralife Communication, считает, что единственная причина, по которой ни в коем случае нельзя брать на работу бывшего сотрудника, — дисципли‑ нарный проступок.

— Внутренняя природа людей не меняется, — убеждена Елена Ивкина.

— Если сотрудник непунктуален, необязателен, ленив, то его возвраще‑ ние закончится новым увольнением.

Старый друг лучше новых двух Отношение руководства компании к работнику, пожелавшему вер‑ нуться, находится в прямой зави‑ симости от мотива предыдущего увольнения. Уход сотрудника толь‑ ко тогда по‑настоящему оправдан, когда работа «тормозит» его про‑ фессиональный рост.

— К сотрудникам, которые, как им кажется, переросли свои обязанно‑ сти и хотят попробовать свои силы в другой компании или отрасли, я отношусь лояльно, — говорит Елена Ивкина. — В нашем агентстве успеш‑ но трудятся несколько «бумерангов», которые в свое время ушли именно по этим причинам. Но, к сожалению, очень часто руко‑ водители не хотят принимать во вни‑ мание объективные факторы, кото‑ рые вынуждают сотрудников менять работу: невысокая заработная плата, отсутствие возможностей для карь‑ ерного и профессионального роста и т. д. Для них увольняющиеся — про‑ сто предатели.

— Как юрист могу сказать, что человек имеет право уволиться по собственному желанию и вновь быть принятым на ту же самую работу, в ту же организацию, на ту же долж‑ ность, — говорит Дмитрий Панков, генеральный директор юридической компании «Лекс Эст». — Здесь нет никаких ограничений. Исключение составляют лишь случаи, когда сотрудник уволен из‑за несоответс‑ твия занимаемой должности.

— Часто сотрудник переходит в другую фирму, привлеченный пер‑

спективой участия в новом проекте. Такая работа, несомненно, будет спо‑ собствовать его профессиональному росту. И если по завершении про‑ екта сотрудник вернется на прежнее место, то он сможет привнести в дея‑ тельность компании и новые идеи, и новые методы работы. Это нужно обязательно учитывать, — считает директор компании Lyte Recruitment Services Алексей Мацкевич. Таким образом, максималистский принцип «уходя — уходи» в рабочих отношениях не всегда справедлив. В данных ситуациях логичнее посту‑ пать с точки зрения целесообраз‑ ности: если деятельность сотрудника приносит прибыль, то он предпри‑ ятию выгоден.

— Необходимо помнить, что в «ста‑ рого» сотрудника компания уже вложи‑ ла значительные средства, а в «нового» еще только предстоит инвестировать. Так что налицо двойная экономия, — подчеркивает Алексей Мацкевич. Чтобы сотрудники понимали, что двери компании открыты для них даже после увольнения, нужно уметь «красиво» прощаться. Специалисты советуют присмотреться к практике западных компаний, которые относят‑ ся к уходу с работы сотрудников как к неизбежному рыночному явлению, а не как к предательству. Например, в компании ICN Pharmaceuticals стара‑ ются объективно оценить человека, который увольняется, и дают ему соот‑ ветствующую рекомендацию. «Мы обычно очень сожалеем о расстава‑ нии», — говорят представители этой компании. Более того, в ICN с уволь‑ няющимся сотрудником обязательно проводят «прощальное интервью». Его цель — по возможности смягчить момент расставания, сохранить хоро‑ шие воспоминания друг о друге. Среди вопросов интервью есть и такой: «Что вы скажете будущему работодателю о компании ICN?». Руководство рассуж‑ дает так: «Ведь человек может уходить и к нашему конкуренту, а «красивое» расставание, несомненно, способству‑ ет повышению престижа компании». А в компаниях CareerEngine, Bain Co и McKinsey службы персона‑ ла рассылают бывшим сотрудникам информационные бюллетени, в кото‑ рых содержится информация о новых проектах и открытых вакансиях.

Специальная политика Тем не менее, когда работник воз‑ вращается на прежнее место рабо‑ ты, компании стоит устроить ему серьезную проверку: мало ли что происходило с человеком, пока он был «на воле». Может, его уже «завербовали» конкуренты? Чтобы обезопасить себя от неприятных сюрпризов, в авиакомпании East Line, к примеру, ввели более слож‑ ную процедуру повторного приема на работу бывших сотрудников — все они проходят психологическую оценку и серьезное собеседование. Еще один сложный вопрос: сколько платить «возвращенцам»? Если чело‑ века позвала обратно сама компания, то обычно ему предлагают более высокую зарплату, чем на прежнем месте работы. Но если человек вер‑ нулся сам, то тут возможны варианты. Например, на первое время можно отменить какие‑то бонусы или пла‑ тить 80% от того заработка, который у него был на этой же должности до ухода. В ряде случаев «старому» новому сотруднику предлагают более жесткие условия, чтобы убедиться, что он вернулся не просто «переси‑ деть» паузу, наступившую в карьере.

— Но такие «строгости» не должны длиться долго, потому что вернув‑ шиеся сотрудники работают гораздо продуктивнее и настроены лояльно, — говорит Елена Ивкина. — Порой они из кожи вон лезут, чтобы доказать — на них можно положиться.

— У нас тоже есть свои «но», — рассказывает Гарри Делба. — Существующая в компании система компенсаций подразумевает допла‑ ту за определенный стаж работы в «Насте». Те, кто прервал свою трудо‑ вую деятельность у нас, этой части зарплаты лишаются. Еще одна задача компании — под‑ готовить различные «подушки», страхующие от возможного ухода сотрудника. Например, можно заклю‑ чить «джентльменское соглашение» на годовые контракты, которые сотрудник обязан довести до конца. Или составить договор, в котором предусмотрена невозможность повторного «увольнения по собствен‑ ному желанию», например, в течение трех-пяти лет. СБ Галина Козорезова

проблемы и решения менеджмент

Как покончить с больничными? В здоровой фирме – здоровый бизнес.

П

о оценкам экспертов Natio­ nal Institute for Occupational Safety & Health, американ‑ ские компании ежегодно теряют как минимум $190 млрд., оплачивая рабочие дни, пропу‑ щенные сотрудниками по болезни. Убытки российского бизнеса по тем же причинам составляют не меньше 200 млрд. рублей в год. Накануне прихода зимних холодов, несущих многочисленные простуды, «СБ» посмотрел, как борются за здоровье самые заботливые компании.

Внимание: грипп! Банальная и коварная инфлюэнца — самый опасный враг нормально‑ го трудового процесса. Случаи, когда гриппом заболевает половина кол‑ лектива, обычное дело. И по масшта‑ бам ущерба, наносимого экономике, этот изменчивый вирус тоже явный лидер. По данным российских медиков, в 2005 году он заставил наши предприятия направить на оплату больничных листов более 50 млрд. рублей. Самое популярное средство про‑ филактики эпидемии гриппа — вак‑ цинация. В зависимости от типа вакцины, возраста человека, устой‑ чивости его иммунной системы при‑ вивка защищает от вируса с вероят‑ ностью от 60% до 86% и почти на 100% предотвращает осложнения. Ежегодную бесплатную вакцинацию 68

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

против гриппа организуют сегодня многие средние и крупные россий‑ ские компании. И все чаще к ним присоединяются малые фирмы. По наблюдениям экспертов, таких предприятий в нашей стране ежегод‑ но становится больше на 10‑15%.

— У нас в вакцинации участвует более 70% коллектива, — расска‑ зывает Карина Арутюнова, гене‑ ральный директор торговой ком‑ пании Buro Object. — Специальных исследований эффективности тако‑ го мероприятия мы не проводили, но я заметила, что после прививок сотрудники болеют намного реже. На производственном предпри‑ ятии «Уралхимпласт», где работает около полутора тысяч человек, на профилактические прививки сотруд‑ ников каждый год закладывается в бюджет 400 тыс. рублей. Причем эта сумма идет на закупку вакцины не только от гриппа, но и против кори, гепатита «А» и «Б», клещевого энце‑ фалита. В итоге с 2001 года в фирме ни разу не было повальных эпиде‑ мий. А в холдинге «Блиц-Информ» за два года после введения мас‑ совой вакцинации заболеваемость гриппом сократилась почти в три раза — с 16% до 6%. В Московском комитете здравоохранения подсчи‑ тали: 1 рубль, вложенный в такую профилактическую программу, позволяет сэкономить на оплате больничных листов до 25 рублей.

менеджмент проблемы и решения

Нетрудно подсчитать и то, какой эффект принесет подобная кампа‑ ния вашему предприятию. Зайдите для этого на сайт www.gripp.ru и воспользуйтесь специальной про‑ граммой‑калькулятором. Введите в нее данные о штате компании, сред‑ ней зарплате сотрудников и выбе‑ рите стоимость вакцины. К примеру, если фирма, где работает 100 чело‑ век со средней зарплатой $500, решит провести профилактику и потратит на одну ампулу с вакциной $5, то она сэкономит около $1800 на сокращении выплат по больнич‑ ным листам и 61 рабочий день. Кроме того, ей не придется тратить дополнительные деньги на опла‑ ту персонала, заменяющего забо‑ левших людей. И удастся избежать серьезного падения производитель‑ ности труда. Стоимость вакцины от гриппа на российском рынке колеблется от $3 до $30. Но покупать самую дорогую нет необходимости: вакцины в диа‑ пазоне $5‑10 прекрасно зарекомен‑ довали себя на практике. Правда, надо быть реалиста‑ ми. Как уже отмечалось, на разных людей вакцина действует по‑разно‑ му. Абсолютной гарантии, что все, сделавшие прививку, справятся с вирусом, нет. Поэтому отдельные компании принимают дополнитель‑ ные меры против рисков — заказы‑ вают вакцинацию через страховые фирмы. И если вдруг после прививки сотрудник все‑таки заболевает, стра‑ ховщик выплачивает ему на лечение, например, сумму в 2000 рублей.

Курить себе дороже Финские ученые из Института про‑ фессионального здоровья провели исследование, в результате которо‑ го выяснилось, что курение одного сотрудника обходится компаниям почти в €3000 в год, так как заяд‑ лые курильщики ежегодно проводят «на больничном» около 15 дней. Результаты исследования журнала Tobacco Control также подтвердили, что курильщики в три раза чаще, чем люди, равнодушные к сигаре‑ там, берут больничный: они силь‑ нее подвержены постоянным вирус‑ ным заболеваниям, бронхиальным инфекциям и затяжным простудам.

В западных компаниях учитывают эти факты и соответствующим обра‑ зом реагируют. В США 25% рабо‑ тодателей отказывают в найме куря‑ щим кандидатам. И таких было бы намного выше, если бы не закон: в 30 американских штатах дискриминация людей, зависящих от табака, запре‑ щена по закону. Поэтому законопо­ слушные бизнесмены курильщиков перевоспитывают. Так, в компани‑ ях Weyco и Scotts Miracle-Gro всех сотрудников несколько раз в месяц заставляют сдавать анализы на содер‑ жание никотина в крови. И если уро‑ вень никотина повышен — работника штрафуют (в Scotts Miracle-Gro на $40 ежемесячно, в Weyco — на $100). А в компании Navistar International с курящих взимают $50 в фонд меди‑ цинского страхования.

Закаливание На московской кондитерской фабрике «Русский шоколад» сотрудникам предлагается обливаться холодной водой. Для этого даже оборудована специальная комната. Водные процедуры можно проходить каждый день перед обедом. И постоянным посетителям закаливающего кабинета выплачивается надбавка к зарплате в раз­ мере 5%.

трех месяцев помогают курильщи‑ кам забыть о пристрастии к табаку. В англо-голландской компании Royal Dutch Shell ежегодно проводят демонстративные состязания между курящими и некурящими сотруд‑ никами. Команды выполняют ряд физических упражнений под над‑ зором врачей, которые фиксируют результаты участников. И поскольку у курильщиков они, как правило, оказываются ниже — многие из них начинают серьезно задумы‑ ваться, а не отказаться ли от пагуб‑ ной привычки. В последние годы волна борьбы с никотином докатилась и до России. В торговой компании «ОптимаПлюс» курить разрешено только в обеденный перерыв. В кондитерском объединении «СладКо» дымить

Каждый рубль, вложенный в программу массовой вакцинации сотрудников от гриппа, позволяет сэкономить на оплате больничных листов по 25 рублей.

Английская фармацевтическая компания Glaxo внедрила програм‑ му «Свободное дыхание». Ее цель — сделать так, чтобы сотрудники отказывались от курения постепен‑ но и без стресса. В программе при‑ нимают участие опытные врачи и психологи, которые на протяжении

можно только на улице. В московском Инвестторгбанке из годового бону‑ са курильщиков вычитают 10%. В фармацевтической компании «Протек» у рядовых курильщиков удерживают 5% заработной платы, у топ-менеджеров — 7%. И таких примеров все больше. 

Зарубежный опыт

Корпоративные программы по охране здоровья в США и доля компаний, которые их практикуют  Прививки от гриппа — 79%  Просветительские мероприятия по охране здоровья — 66%  Контроль за хроническими заболеваниями (астмой, диабетом, гипертонией и др.) — 66%  Контроль над лишним весом — 51%  Консультации по здоровому питанию — 49%  Помощь в отказе от курения — 47%  Вызов врача в офис — 42%  Физкультура на рабочем месте — 41%  Регулярное анкетирование сотрудников о состоянии здоровья — 38%  Бесплатные занятия в финтес-клубах — 29%  Медицинское обследование персонала — 25%  Корпоративный медпункт — 19% Источник: исследование американского консалтингового бюро Hay Group, 2005 г.

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

69

проблемы и решения менеджмент

 — Я вообще стараюсь не брать на работу курящих людей, — при‑ знается Ирина Фродинская, дирек‑ тор интернет-магазина «Дедушка Одарим». — А если принимаю, то сразу ставлю условие: курить не более двух раз в день по пять минут. Если мои правила не выполняются, сотрудник штрафуется. Сумму штра‑ фа назначаю по своему усмотрению. Многие фирмы кнут сочетают с пряником. Инвестторгбанк доплачи‑ вает сотрудникам, ведущим здоро‑ вый образ жизни, 10% к годовой премии. Фирма «Автосервис» выда‑ ет некурящим сотрудникам ежеме‑ сячно $50. Оригинальный метод борьбы с никотиновой зависимостью приду‑ мали в инвестиционной финансо‑ вой компании «Метрополь». Здесь продают специальную лицензию на перекуры в офисе и прилегаю‑ щей к нему территории. Стоимость такого разрешения — $50 в месяц. Остальные сотрудники за те же день‑ ги могут бесплатно сходить в фитнесклуб, который находится в одном здании с фирмой. Злостные куриль‑ щики такой льготы лишены. После внедрения программы количество любителей сигарет в «Метрополе» резко уменьшилось.

ют представлять больничных лис‑ тов. У специалистов по управлению персоналом для такого явления есть даже специальный термин — абсен‑ теизм, то есть немотивированный пропуск рабочих дней, в том числе по фальшивым больничным.

Но что является его причиной? Только ли недис‑ циплинированность и лень? Директор консал‑ тинговой компании «Управление персоналом XXI век» Наталья Самоукина утверждает, что в появлении симулянтов часто виноваты сами руководители: — Если в компании принято уходить чуть раньше полуночи, а политика сверхэксплуата‑ ции — обычное явление, кто‑то из сотрудников рано или поздно решит «заболеть» и не выйдет на работу. Людям нужен отдых, чтобы немно‑ го восстановиться. Однако если «самоволка» затяги‑ вается больше недели или же повто‑ ряется каждый месяц, нужно прини‑ мать меры.

— Лучшие воспитательные меры — финансовые, — уверен Никита Исаев, президент страховой компа‑ нии Prime insurance. — Как правило, человек понимает все с перво‑ го раза, когда в конце месяца не получает премию. Именно так мы и поступаем.

В Финляндии подсчитали, что курение одного сотрудника обходится компаниям в 3000 евро в год, так как курильщики ежегодно проводят «на больничном» около 15 дней.

По данным Всемирной органи‑ зации здравоохранения, антита‑ бачные акции помогают сократить число курящих сотрудников на 12‑39%. Так, руководители компа‑ нии «Протек» добились того, что из 2500 работников курят теперь не более 200 человек.

Премия за здоровье Любой руководитель сталкивался с людьми, которые болеют подо­ зрительно много. Особенно часто такое бывает в небольших фирмах, которые стремятся строить трудовые отношения на доверии и не требу‑ 70

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

Однако Наталья Самоукина уве‑ рена: лучше поощрить человека, ведущего здоровый образ жизни, чем наказать рублем злостного симулянта. Когда следить за своим здоровьем станет выгодно, каждый сам примет для себя программу оздоровления. Именно таким прин‑ ципом руководствуются в амери‑ канской судостроительной компа‑ нии Electric Boat, где проводится ежегодная лотерея, в которой уча‑ ствуют те, кто ни разу в течение года не брал больничный. Победившие получают дорогие подарки и круп‑ ные денежные суммы (до $ 3000).

В итоге уже в первый год, когда была объявлена эта акция, количе‑ ство больничных листов в компании сократилось вдвое.

— Необходимо, чтобы на пред‑ приятии была сформирована культу‑ ра здорового образа жизни и здоро‑ вье людей стало главной ценностью, — подчеркивает Наталья Самоукина. Методы внедрения такой культу‑ ры могут быть разными. К примеру, персонал выставочной компании «Сибирская ярмарка» получает на завтрак йогурты с бифидодо‑ бавками. На кондитерской фабри‑ ке «Русский шоколад» в периоды, когда возникает эпидемия гриппа, выдаются витамины. А в новоси‑ бирской компании «Новософт» (мобильная связь и офшорное про‑ граммирование) каждому сотруд‑ нику доступен бесплатный расслаб‑ ляющий массаж. Расходы компании только на оздоровительные меро‑ приятия в прошлом году соста‑ вили более $100 тыс. В офисе «Новософта» есть три сауны. Каждый работник компани раз в год может подлечиться за счет фирмы в санатории. А в ново‑ годние праздники «Новософт» предлагает людям второй оплачи‑ ваемый отпуск. По мнению руко‑ водства, эти расходы стоят того: сотрудники работают лучше. Идеально, если в компании есть собственный медицинский кабинет, помогающий персоналу не терять время на походы по районным поликлиникам. Понятно, что содер‑ жать такое «социальное подраз‑ деление» по средствам немногим. Но можно поступить и по‑другому, пригласив врача, который будет периодически проводить осмотры сотрудников. Подобрать кандидатуру корпо‑ ративного доктора можно, напри‑ мер, через страховую компанию. Если вы ведете бизнес в Москве, терапевт высшей категории, при‑ ходящий в офис несколько раз в неделю (так называемый «мобиль‑ ный доктор»), обойдется от $300 в месяц, постоянный врач — от $700 до $2000 в месяц (в зави‑ симости от спектра предоставляе‑ СБ мых услуг). Анна Сардарян

проблемы и решения техника и технологии

Какой ноутбук подходит для бизнесмена? Рекомендует Дмитрий Лукин, технический руководи‑ тель мобильного департамента компании ASUS.

С

овременный рынок пред‑ лагает великое множество компьютеров, обладающих самыми разными возмож‑ ностями. Какой вариант выбрать человеку, которому необходимо работать с документами, следить за новостями, вести электронную переписку, личный календарь и опе‑ ративно руководить своим бизне‑ сом, перемещаясь подчас по всему свету? Безусловно, это ноутбук. Разработчики выделяют ноутбуки для бизнесменов в особый модель‑ ный ряд, характеристики которого — габариты, вес, матрица (экран), процессор и прочее — подобраны таким образом, чтобы деловой чело‑ век мог максимально эффективно решать с его помощью свои повсе‑ дневные задачи. Немаловажный фактор — дизайн компьютера, спо‑ собствующий созданию солидного имиджа владельца. И все это в ком‑ плексе определяет цену в продаже. Чем конкретно отличаются бизнесноутбуки от техники для других кате‑ горий пользователей? Конкретный набор характеристик, на основании которых производители сегментиру‑ ют свою продукцию, у каждой ком‑ пании разный. Но в основном все ноутбуки позиционируются в трех базовых сегментах — SOHO, бизнес 72

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

Бизнес-модели

и мультимедиа. Остановимся кратко на их особенностях.

Сегмент SOHO (Small Office / Home Office) Это наиболее дешевые ноутбуки из всего модельного ряда. Они вполне надежно и эффективно позволяют решать самые типичные задачи, воз‑ никающие в офисе или дома: рабо‑ тают с программами Word, Excel, Access, Outlook, графическими при‑ ложениями, позволяют сканировать и распечатывать документы.

Дмитрий Лукин Окончил Московский государственный горный университет. В компьютерном бизнесе более 12 лет. С 2000 по 2003 год

Мультимедиа-ноутбуки Эти ноутбуки предназначены для решения любых вычислительных задач в стационарных условиях, а также для развлечений: просмотра видео и игр. Отличительная осо‑ бенность таких устройств — экраны свыше 15 дюймов, как правило, широкоформатные. Они оснащены дискретными (а значит, высокопро‑ изводительными) графическими адаптерами. Все это позволяет полу‑ чить изображение и звук максималь‑ но возможного качества. Однако высокая производительность требу‑ ет большого энергопотребления. Как правило, автономно такие ноутбуки работают в пределах двухтрех часов.

— заместитель генерального директора московской компании «Артрон-Компьютерс» (специализированная продажа ноутбуков). С 2003 года — технический руководитель мобильного департамента компании ASUS. dmitry_lukin@asus.com.tw

Эти машины способны решать широкий спектр задач и в офисе, и за его пределами. Они обладают стильным дизайном, а также соче‑ тают еще целый ряд преимуществ: великолепную производительность, ресурс автономной работы до семи с половиной часов и широкие ком‑ муникационные возможности. Эти ноутбуки можно подключать к бес‑ проводным компьютерным сетям (Wi-Fi). Их можно синхронизировать с мобильным телефоном или дру‑ гим компьютером через Bluetooth и — в меньшей степени — через инфракрасный порт (IrDA). В этом сегменте ноутбуков про‑ изводители выделяют две под‑ группы по габаритному критерию — диагонали матрицы. Несмотря на то что все подобные устройства достаточно компактны, например, мы в компании ASUS считаем, что модели с диагональю до 12 дюй‑ мов включительно наиболее удачно подходят тем пользователям, кото‑ рые большую часть времени прово‑ дят за пределами офиса. Эта груп‑ па называется ультрамобильной. А ноутбуки с диагональю 13 и 14 дюймов мы относим к мобильной группе. Устройства с такой диагона‑ лью позволяют комфортно работать

проблемы и решения

в офисе на протяжении целого дня и одновременно обладают достаточ‑ ной компактностью и техническими ресурсами, чтобы их можно было использовать за пределами офиса. Кроме того, в мобильной группе бизнес-ноутбуков уже есть решения как со встроенными, так и с дис‑ кретными графическими ядрами (т. е. отдельным чипом производи‑ тельного графического процессора). А это, в свою очередь, позволяет сделать правильный выбор — либо в сторону увеличения производитель‑ ности графического ядра (что ведет к уменьшению времени автономной работы как минимум на 1‑1,5 часа), либо в сторону использования интег‑ рированного в чипсет графического ядра (что увеличивает время авто‑ номной работы). Есть еще так называемые имидже‑ вые модели, но они не выделяются в отдельный сегмент, поскольку при классификации ноутбуков в каче‑ стве основных критериев принято брать технические особенности. Так,

в модельной линейке компании ASUS имиджевые модели есть как в бизнес‑сегменте (например, S6F, W3J), так и в сегменте мультиме‑ диа (например, ASUS-Lamborghini VX1, W2J). В принципе, если рассуждать гло‑ бально, все современные модели ноутбуков предлагают пользователю более чем достаточные возможно‑ сти для решения широкого спек‑ тра бизнес-задач. Все они создают комфортные условия для работы и функционируют без подзарядки на протяжении длительного времени. Но ведь вам нужна техника, кото‑ рая идеально подходит лично вам? А это зависит уже не от глобальных характеристик, а от удачного сов‑ падения различных мелких деталей и дизайна будущего компьютер‑ ного помощника. Так что не стоит покупать ноутбук на бегу. Потратьте достаточно времени на поход в магазин, потрогайте предлагаемые модели «вживую» и посоветуйтесь с опытными консультантами. СБ

Модели от ASUS

Ультрамобильная группа ($1750‑2950)  Модель U5F. Маленький и компактный помощник в частых деловых поездках с великолепной производительностью и возможностями.  Модель W5F. Легкая и компактная модель с широкоформатной стеклянной матрицей. Оригинальный и стильный дизайн, корпус из пластика с углеволокном.  Модель S6F. Эта малютка — не просто компактная модель производительного ноутбука, но и яркий пример очень стильного имиджевого решения. Ресурс бесперебойной автономной работы — 7 часов. В дизайне использована натуральная кожаная отделка.

Мобильная группа ($1220‑2250)  Модель A8F / A8Jc / A8Ja. В сегменте бизнес-ноутбуков модели серии A8 предлагаются как бюджетное решение. Но, несмотря на это, они способны обеспечить великолепную производительность и широкие функциональные возможности.  Модель W6. Ноутбук на встроенном в чипсет графическом ядре, позволяющем работать от штатной батареи до пяти часов и до семи с половиной — от опциональной.  Модель W7Jc. Решение со встроенной Web‑камерой и дискретным графическим ядром.  Модель W3J. Один из имиджевых ноутбуков, который обладает практически самой производительной графической системой из всех моделей ноутбуков ASUS. Стильный и оригинальный дизайн с верхней крышкой из алюминиевого сплава с уникальным рисунком (hairlines).

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

73

деловая библиотека суперкнига / конспект

Чтобы побе‑ дить на рынке, насыщенном и перенасыщен‑ ном, сегодня уже недостаточно просто изготовить и разрекламиро‑ вать товар отлич‑ ного качества. Нужна еще вера в свой товар, умение обра‑ тить сотрудников и покупателей в эту веру — одним словом, нужна корпоративная религия. Йеспер Кунде, автор этой книги, учит быть богом на рынке.

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

Корпоративная религия

Р

Йеспер Кунде родился в Дании в 1957 году, работал в Carlsberg, в 1988 году основал собственное маркетинговое агентство Kunde & Co (сайт

Автор 74

Йеспер Кунде

елигия есть в Дании, религия есть в России. Очевидно, что одно и то же слово обозначает при этом разные явле‑ ния. Датская монархия и русская монархия тоже были в родстве, но различались, как Иван Грозный и принц Гамлет. И в Дании, и в России слово «религия» происходит от латинского «религаре» — «связывать». Однако в Дании религия связывает верующих по горизонтали. Это связь равных людей, верующих в одного Бога. В России же религия прежде всего — вертикаль власти, она связы‑ вает иерархов Церкви с паствой. Верить не обязательно, обяза‑ тельно подчиняться — такой была религия и в Дании, но так давно, что Кунде это игнорирует. Ближайшим российским аналогом «корпоратив‑

ной религии» в понимании Йеспера Кунде является «религия все‑ единства» Владимира Соловьева. Православный мыслитель конца XIX века (когда Россия и Дания наи‑ более сблизились и экономически, и династически) ратовал именно за такую религию, которая соеди‑ нила всех христиан не насилием, а заинтересованностью. Сравнение бизнеса с религи‑ ей показывает, как быть бизнесу в ситуации, когда «все есть и всего ужасающе много». Когда все товар‑ ные характеристики равны, поку‑ пают тот товар, который удалось соединить с «эмоциональной цен‑ ностью». Затем «товар становит‑ ся все меньшей частью брэнда». Традиционный пример — вера в американские ценности: HarleyDavidson — для холостяков, Walt Disney — для семей.

www.kunde-co.dk). К 2000 году агентство с двумя сотнями сотрудников стало одним из самых больших в Скандинавии (отделения в Норвегии, Швеции, Финляндии). В числе клиентов Кунде и его партнера Гойта Хога — Ecco, Bang &

Olufsen, Bodum. Кунде подчеркивает, что его агентство не рекламное, что оно предлагает клиентам аудит — проверку того, насколько брэнд той или иной компании готов выйти на «религиозный» виток развития.

суперкнига / конспект деловая библиотека

Корпоративная религия есть там, где есть корпорация. Это не баналь‑ ность, если вспомнить, что «корпус» означает на той же латыни «тело». Корпорация — всегда цельный орга‑ низм. На практике же «корпорация» есть лишь сокращение от «меж‑ дународная корпорация». Здесь опять дают о себе знать разные представления о религии. В России религия — это нечто национальное. Для Запада религия — прежде всего единство обряда. Именно тогда, когда католичество стало реформи‑ роваться — с середины ХХ века, — в католической церкви стало допус‑ каться разнообразие обряда. Тогда упавшее знамя подхватил бизнес. «Секрет крупных международных брэндов — в их единообразии. И где бы покупатель ни встретил брэнд — в парижском аэропорту или в центре пустыни Гоби, — послание должно оставаться одинаковым», — пишет Кунде. Идеал для него — Coca-Cola, которая предпочла уйти из Индии, оставив конкурентам колоссальный рынок сбыта, но не пожертвовала своими принципами. Кунде считает гибельным для бизнеса предостав‑ ление самостоятельности филиалам, готовность приспособить продук‑ цию к запросам локального рынка. Его идеал другой: «Власть возвра‑ щена головному офису, а филиа‑ лы низведены до разряда офисов, выполняющих миссию». Кунде не приводит примеры меж‑ дународных компаний, которые добились успеха именно благодаря децентрализации и локализации.

General Electric — из этого числа.

«Компании должны быть смелыми и инновационными. Про­ цветающие интернациональные компании — это те, чье высшее руководство владеет достоверной информацией по поводу таких вопросов, как: кто самые важ-

Да и Microsoft, в отличие от CocaCola, ради прибыли готова отказать‑ ся от некоторых догм (вроде сек‑ ретности исходных кодов) по тре‑ бованию очень крупных клиентов, как это происходит в Китае. Этим Microsoft отличается от Ватикана, который предпочел официаль‑ но отсутствовать на китайском же «религиозном рынке», но не идти на уступки коммунистам. Книга «Корпоративная рели-

От прилавка к алтарю и обратно

гия» была впервые опубли-

Религии рождаются и умира‑ ют, корпоративные религии тоже смертны. Кунде не утверждает, что корпоративная религия — путь к вечному успеху. Это, возможно, самая сильная часть книги. Другие авторы слишком часто предпочи‑ тают не замечать компаний, кото‑ рые упали после мощного взлета. Превращение Harley-Davidson в брэнд-религию произошло после глубокого падения, вызванно‑ го банальным обстоятельством, о котором часто забывают, — «пло‑ хим качеством продукции». Воган Билз, пришедший в компанию в 1981 году, к 1982‑му превращает Harley-Davidson, по мнению авто‑ ра, в «корпоративную концепцию», через год — в «брэнд-культуру», а к 1988 году — в «брэнд-религию». «Религия» при этом означает связь через обряд и символ. Логотип на сопутствующих товарах ставят мно‑ гие предприниматели, но далеко не все предприниматели, подобно хозяевам Harley-Davidson, участву‑ ют «на общих основаниях» в празд‑ никах корпорации вместе с поклон‑ никами своего брэнда. 

Русский перевод опубликован

ные клиенты компании? К чему стремится компания? Здесь топменеджмент использует свои силы в передаче ценностей компании, ее культуры и целей сотрудникам. Эти компании — сознательно или нет — создали корпоративную

кована в Дании в 1997 году. Стокгольмской школой экономики в Петербурге в 2003 году тиражом 7000 экз., в 2004 году переиздан тиражом 10 тыс. экз. К настоящему времени книга вышла на 10 языках общим тиражом 50 тыс. экземпляров. Основная идея Кунде — ценность важнее продукта: общество существует не благодаря договору о перемирии между борющимися классами и индивидами, а благодаря тому, что люди способны позитивно объединиться вокруг определенных ценностей.

религию. Это духовно направляемый менеджмент. Новыми победителями являются те, кто управляет своей компанией посредством корпоративной религии, кто фокусирует всю свою деятельность в одном направлении».

Цитата

Ватикан и в Африке — Ватикан

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

75

деловая библиотека суперкнига / конспект

Рецензия от читателя Борис Карабанов, директор по консалтингу, соучредитель группы компаний «ИНТАЛЕВ»: — Выбирая на

прилавке,

книгу при‑

вычно ищешь зна‑ ковые

слова,

под‑

талкивающие к тому, чтобы

протянуть

руку и открыть книгу. Н о п р и м е н и тел ь н о к этой книге интерес возник «от противного» — религия меня нико‑ гда не привлекала, но было любопытно, что могут сказать религиозные догматики о посто‑ янно меняющемся мире бизнеса. И вдруг передо мной распахнулся мир, о котором я даже и не подозревал. Трудно было представить, что привычные тезисы могут зазвучать так по‑новому, и не просто зазву‑ чать, а воплотиться в конкретную модель ! Автор возвращает нас к истокам человече‑ ства — люди не роботы, они живут эмоциями, и тот, кто сможет их сделать яркими и непо‑ вторимыми, завоюет сердца миллионов! Это ли не чудо? Разработка и действие модели «корпоративной религии» проиллюстрирова‑ ны яркими примерами из бизнес-практики известных компаний, так что книга — готовое пособие для корпоративных «религиозных» лидеров. Книгу хочется перечитывать, чтобы с новой силой воспринять одухотворяющий посыл создателя «корпоративной религии». Могу с уверенностью рекомендовать книгу всем, кто ищет возможности для роста ком‑ пании путем раскрепощения талантов людей. Людей, которые могут сотворить свою собст‑

Цитата

венную «корпоративную религию».

76

СВОЙБИЗНЕС

«Изобретя концепцию приспособления к рынку, современный менеджмент преуспел в создании добродетели из слабости. В соответствии с этим взглядом, децентрализация рассматривается как преимущество. Но спросите

октябрь 2006

 Самым ярким примером того, как в одной отрасли разные фирмы могут то становиться корпоративны‑ ми религиями, то терять этот «ста‑ тус», является борьба Nike с Adidas. К концу 1970‑х Adidas была брэндрелигией, тогда как Nike недотяги‑ вала даже до «корпоративной кон‑ цепции». Все звезды носили только Adidas. Но в 1987 году, после смер‑ ти основателя Adidas Ади Дасслера, вперед вырвалась Nike: компания стала платить звездам спорта, тогда как Дасслер при жизни пользовался их услугами как друг. Более того, Nike начала не просто использовать репутацию знаменитых спортсме‑ нов — она эту репутацию стала им создавать. Например, из Майкла Джордана сделали символ не иде‑ ального баскетболиста, а идеально‑ го человека — своего рода святого, если не мессии. Религиозность Nike — в ее мис‑ сионерском порыве. В книге Кунде слово «миссия» обретает изначаль‑ ный, религиозный смысл — путе‑ шествие в страну неверующих для их обращения к истинному Богу: «Миссия выражает то, что хочет делать компания для своих потре‑ бителей и почему». Тут за словом «миссия» стоит совершенно особый опыт религиозных миссионеров Запада. Православные миссионеры XIX века в России действовали под жесткой опекой государства, рабо‑ тали в основном ради галочки, не покидая страны. Исключения были редки — как св. Николай Касаткин в Японии. Точно так же и русские коммерсанты предпочитали дейст‑ вовать под эгидой государства.

Западный же бизнес, как и запад‑ ные миссионеры в XVI‑XX веках, действовал на свой страх и риск. Их миссия — добыть денег или добыть новообращенных — была заведомо невыполнима с точки зре‑ ния тех, кто все надежды возлагает на правительственную поддержку. Это был бизнес и религия одино‑ чек. И в этом случае миссия — это всегда нечто невозможное, став‑ шее возможным благодаря лич‑ ным усилиям.

себя, не размывается ли брэнд, не ослабляется ли его позиция, если его приспосабливают к разным культурам и разным рынкам? Конечно, да. И вот почему эта концепция тихо умирает своей смертью. В будущем именно рынок ста-

нет приспосабливаться к товару, а не наоборот. Когда усиливается конкуренция, а жизненный цикл товара сокращается, важно обладать сфокусированной товарной программой с одинаковым имиджем для всех рынков».

Религия без клерикализма Всякая религия страдает от клерика‑ лизма — противопоставления жре‑ цов непосвященной толпе. Между ними — иконостас. В современном мире популярнее религии, в кото‑ рых лидер спускается в толпу. Харизматический лидер современ‑ ного типа не одет в золотые ризы, а ходит, как владельцы Microsoft и Harley-Davidson, в той же одежде, что и его сотрудники и покупатели. Кунде приводит относительно ред‑ кий и не имеющий аналогов на рос‑ сийском рынке пример — Ричарда Брэнсона, создателя компании Virgin. Авиалинии, отели, безал‑ когольные напитки, туризм, мода, музыка — общим знаменателем для Брэнсона является «дух веселья и нахальства». Брэнсон заманивает к себе клиентов, которые при прочих равных условиях предпочтут доса‑ дить крупным компаниям. Ради этого он прикидывается «рубахойпарнем». Для него реклама заклю‑ чается в том, чтобы приуменьшить размеры своего бизнеса, сохранив имидж вечного студента («Студент»

суперкнига / конспект деловая библиотека

Кунде рисует эволюцию бизнеса от простого товара до корпоративной религии. Компания с интернацио‑ нальной концепцией должна сделать всего лишь одно усилие, чтобы стать «интернациональной компанией с сильной корпоративной религией».

Усилие это в том, чтобы обратиться к покупателю напрямую, превратив случайного покупателя в часть ком‑ пании. В сущности, эта идея перено‑ сит в бизнес идею Лютера: истинная религия не нуждается в посреднике между Богом и человеком, и каждый истинный христианин — член Тела Христова благодаря Откровению, действующему непосредственно и понятно. Вовлеченность — или «членст‑ во в Церкви» — настолько важны для Кунде, что он вводит допол‑ нительное звено между «корпора‑ тивной концепцией» и «корпора‑ тивной религией» — «брэнд-куль‑ тура». Процессор — просто товар, Intel — брэнд-концепция. Benetton — брэнд-концепция, но не корпо‑ ративная концепция, потому что ее рекламные кампании лишены цель‑ ной идеи. Benetton одновременно заявляет о себе как о добром дяде (помощь жертвам СПИДа) и как об эгоистичном плейбое (спонсорст‑ во автогонок). В качестве удачно‑ го перехода от брэнд-концепции к концепции корпоративной Кунде приводит компанию SAS — она стала корпорацией, когда сфокусирова‑ лась на предоставлении услуг биз‑ несменам. Следующий шаг — брэндкультура, когда брэнд становится символом продукта в целом. Kellogg — символ сухих завтраков, хотя это и не единственный товар в этой кате‑ гории. Xerox, Colgate и McDonald’s — классические брэнд-культуры. Переход от брэнд-культуры и к брэнд-религии почти неуловим. Кунде «ловит» разницу через срав‑ нение с религией. Культура 

«В прошлом мы продавали товары. Сегодня мы продаем концепцию товара, которая определяет и выделяет нас среди конкурентов. Отделяя товар от его исходной категории, мы добавляем ему больше ценности и конкурент-

ной силы. На профессиональном рынке существует много компаний, путем непрерывного диалога обменивающихся с рынком информацией. Этот диалог управляет не только рынком, он также управляет компанией, которая

Вера и верность

Рецензия от читателя Дмитрий Новиков, генеральный директор компании «Консультант Плюс»: — Для меня ценность книги Йеспера Кунде заключается в том, что автор формули‑ рует

идею

целост‑

ности внутреннего и внешнего восприятия компании. Ведь на самом деле компания — живой организм, который ежедневно взаи‑ модействует с внешним миром, и то, как она это делает, демонстрирует миру ее ценности. Отношение сотрудников к делу, к интересам потребителей во многом определяется тем, верят ли они в свою компанию, гордятся ли тем, что и как она производит, разделяют ли принципы, на которых она построена. В этом смысле, конечно, у сильных компаний должна быть собственная «корпоративная религия» — свод представлений о том, во что верят и к чему стремятся люди, являющиеся частью единой корпорации. Сегодня мало просто стать известным на рынке, создать отличный брэнд. Нужно еще и донести до рынка свои ценности. Нам самим очень близки многие идеи, изложенные в книге. Ведь главный актив нашего бизнеса — наши люди и отношения с нашими клиентами. Мы очень много вни‑ мания уделяем этим вопросам и рады, что у наших пользователей компания «Консультант Плюс» ассоциируется с понятиями «надеж‑ ность» и «порядочность» — такие ассоциации не возникают в одночасье.

в него вступает. Если вы захотите оставаться впереди, крайне важны открытость и быстрота. Опять же, хороший пример тому Microsoft. Она слушает и ее слушают благодаря СМИ, которые сообщают мнение Билла Гейтса миру».

Цитата

— название журнала, с издания которого Брэнсон начинал). Для тех, кто читал Библию или ее переска‑ зы, Брэнсон — Давид, побеждаю‑ щий Голиафа. В России в 1990‑е многие бизнес‑ мены восполняли нехватку средств популяризацией своего имиджа (Стерлигов, Довгань, Неверов). Однако ни один из них не рисковал ради имиджа жизнью, как Брэнсон, отправившийся вокруг света на воздушном шаре — своеобразное сочетание Нагорной проповеди с Вознесением. Название его фирмы — Virgin — для западной культуры однозначно ассоциируется с Девой Марией, а отчасти и с Христом — бунтарем, который не имеет семьи. Целомудренный пророк против коррумпированного религиозно‑ го истеблишмента — таков имидж парящего в небесах Брэнсона. Этого имиджа нет у компании Canon. Ее ассортимент не просто широк — он к тому же не объеди‑ нен цельной идеей, «выразительной связью между множеством разных товаров». Поэтому, с точки зрения Кунде, Canon очень рискует — у нее может появиться конкурент, который будет производить товары не хуже качеством, но добавит к этому еще и «религию».

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

77

деловая библиотека суперкнига / конспект

Послесловие от издателя Маргарита Адаева-Датская, директор издательства Стокгольмской школы экономики в СанктПетербурге: — Стремление найти смысл, смысл

придать происходя‑

щему, найти что‑то большее, чем просто действия ради при‑ были или материаль‑ ного благосостояния, всегда было свой‑ ственно человеку. Такие знаковые книги о менеджменте и бизнесе, как «Построенные навечно» Коллинза и Порраса или «В поисках совершенства» Питерса и Уотермана, пред‑ ставляют в качестве главного и определяюще‑ го фактора конкурентоспособности наличие неких ключевых принципов компании, ее стержня, сути, некой надстройки ее биз‑ нес-активности. «Корпоративная религия» Йеспера Кунде — книга, предлагающая более технологичный подход к этим стратегиче‑ ским задачам. В ней представлена модель, с помощью которой автор пытается показать, как с помощью ценностей и миссии можно построить систему коммуникации компании с ее двумя ключевыми аудиториями — на внешнем рынке потребителей и внутреннем рынке сотрудников. Кунде приходит к своему взгляду на интег‑ рированную модель управления компанией через маркетинговые коммуникации и брэн‑ динг, путем анализа проблем, возникающих при отсутствии управления этими ключевы‑

Цитата

ми коммуникационными потоками. Именно

78

СВОЙБИЗНЕС

«Высшая степень вовлеченности для брэнда — когда покупатели понимают его как религию. Они вовлечены в брэнд, когда он воспринимается как нечто само собой разумеющееся, когда ему невозможно сопротивляться.

октябрь 2006

 стоит на объединении, рели‑ гия — на размежевании. Если поку‑ патель считает, что ксерокс — это всякий множительный аппарат, то это культура. Если покупатель при‑ обретает только аппараты Xerox, то это религия. «Брэнд становится для покупателя необходимостью, чем‑то вроде веры. Они клянутся им и ока‑ зывают сильное сопротивление другим брэндам в категориях, где есть их брэнд-религия». Они гото‑ вы стать мучениками, покупая товар даже тогда, когда он очевидно про‑ игрывает другому. Рациональность покупателя не безгранична, и это может быть на руку бизнесу. Становясь корпоративной рели‑ гией, бизнес от многого должен и отказаться. В первую очередь — от выпуска товаров, не соответствую‑ щих «духу религии». Покупатель, который «вовлечен» в корпора‑ тивную религию реально, оказы‑ вает и реальное воздействие на бизнес. Попытка Coca-Cola изме‑ нить вкус своего напитка, прибли‑ зив его к вкусу Pepsi, была принята «верующими» в штыки, как «свято‑ татство». Точно так же в 1923 году православные России встертили в штыки решение патриарха о переходе на новый календарный стиль, и через полгода патриарху пришлось отменить свое реше‑ ние. Но сложность в том, что иног‑ да именно для сохранения статуса религии нужно нечто новое. IBM с середины 1980‑х годов утрати‑ ла статус корпоративной религии, потому что недооценила перспек‑ тивы персональных компьютеров. Компания с трудом восстанавлива‑

ет свои позиции, но, по оценкам Кунде, пока еще не сумела под‑ няться даже до уровня «брэндкультуры», оставаясь «корпоратив‑ ной концепцией». В России будет не вполне ясно, почему качественный скачок от брэнд-культуры к брэнд-религии Кунде связывает с переходом от «настоятельной необходимости» к «политической корректности». Последнее выражение у боль‑ шинства наших соотечественни‑ ков ассоциируется с лицемерной необходимостью ради карьеры уживаться с сексуальными и нацио‑ нальными меньшинствами. Между тем «политическая корректность» в буквальном смысле, который очень ясен в английском языке, — это «правильное в социальном отношении поведение», это основа общества. «Политически коррект‑ но» женщине ходить на работу в колготках, а мужчине в костюме, даже в жару, потому что это снижает сексуальное влечение и порождае‑ мые им проблемы. В современном русском языке «политической корректности» соот‑ ветствуют обороты «по понятиям», «канонический», «правильный», «хороший тон». Брэнд-культура допускает и даже приветствует раз‑ нообразие (в определенных преде‑ лах — например, в перерыв допус‑ тимо пить Lipton или Nescafe, но не самогон). Брэнд-религия остав‑ ляет один-единственный вариант: если брэндом является «советская власть», то все пьют грузинский чай, а кто пьет «импортный» — тот «не наш человек».

Брэн­ды могут обладать многими уровнями стоимости, но окончательный судья — всегда потребитель. Разработка понятного УТП (уникальное торговое предложение) для брэнда — редкое явление. Едва ли то, что Coca-

Cola утоляет жажду, может объяснить ее феноменальный успех. Действительный ответ заключается в ЭТП (эмоциональном торговом предложении) Coca-Cola, которое ассоциирует этот напиток с американским стилем жизни».

суперкнига / конспект деловая библиотека

«Компаниям пора заняться пробле‑ мами души и веры, а не только про‑ дуктами, упаковками и логистикой» — когда Кунде выступает с таким призывом, легко заподозрить его в саморекламе: наймите меня, и я разработаю вам религию. Однако пафос Кунде именно в том, что создание корпоративной религии нельзя никому заказать. Это вполне западное представление о религи‑ озности: религия — это не пассивное обращение в храм «к специалисту», а серьезное внутреннее духовное усилие. Руководители компаний не имеют права отсиживаться в кабинетах, они обязаны принять на себя главный риск: согласить‑ ся, возможно, на падение продаж во время перестройки компании. Руководство не должно быть цинич‑ ным — веру нельзя сочинить, ее нужно обрести. «В международный бизнес должна вернуться твердость воли предпринимателя прежних дней». Кунде настаивает на том, что архиереи должны либо вновь стать миссионерами, либо уступить свое место миссионерам. Сделав образ религии своим инструментом, Йеспер Кунде ока‑ зался в ловушке, из которой помо‑ гает выбраться другим: внес «регио‑ нальное» туда, где нужно «интер‑ национальное». Брэнд-религия не так универсальна, как кажется евро‑ пейцу. Различия могут быть веьма ощутимыми даже в пределах веры в одного Бога. К примеру, если бизнесмен, усвоивший российский православ‑ ный подход к религии, вдруг решит

создавать собственную корпора‑ тивную религию, у него получится не интернациональный монолит‑ ный гигант, а скорее франчайзинго‑ вая сеть. Совсем иначе поймут (или вовсе не поймут) идею корпоратив‑ ной религии в Индии, Китае или Африке. Однако, поскольку Кунде нацелен прежде всего на бизнес развитого мира, всеми остальными мирами он пренебрег, продемонс‑ трировав тем самым вполне религи‑ озную готовность жертвовать второ‑ степенным ради основного. В своей книге Кунде подробно описывает алгоритм выработки корпоративной религии и ее вне‑ дрения в уже существующей интер‑ национальной компании, и даже определяет срок, в течение кото‑ рого это надо осуществить, — один год. Однако при этом он не может указать ни одного случая, когда бы такой алгоритм был использован, не может похвастать реальной раз‑ работкой «корпоративной рели‑ гии». Приводимые автором приме‑ ры успеха кочуют из книги в книгу — с той лишь разницей, что успех этот разные теоретики бизнесменеджмента объясняют разными причинами. Так что возводить идею Кунде в ранг религиозного догмата вряд ли стоит, но вот попробовать приме‑ рить эту идею хотя бы и к рос‑ сийской действительности будет веьсма полезно. Вера несовместима с цинизмом, а с прибылью — поче‑ му бы и нет? Да хотя бы избавиться от цинизма — уже изрядная психо‑ СБ логическая прибыль. Яков Кротов

«Важно, чтобы идеология победителей не только транслировалась в виде брэнд-религии, но и прочно укоренилась в организации в качестве корпоративной религии. Филипп Найт создал деловую культуру, в основе которой Nike как

религия победителей: спортивные боги носят Nike. Вся организация действует слаженно и целенаправленно, сотрудники вдоль всей цепи дистрибуции могут видеть сами, что носят звезды. Это делается не для того, чтобы убедить

Кунде ввел термин «религия» в менедж‑ мент и брэндинг — термин защищен автор‑ ским правом. Когда все есть и всего много, выбор поку‑ пателя все больше зависит от веры — веры в брэнд, олицетворяющий компанию. Товар становится все меньшей частью брэнда, все большей частью становится его эмоциональ‑ ная составляющая, которая вовлекает поку‑ пателей в свою орбиту и делает их своими поклонниками, почитателями, привержен‑ цами. Для того чтобы создать такой брэнд, автор разработал свою «корпоративную рели‑ гию» — модель, объединяющую внутреннюю культуру, внешнее позиционирование и цели менеджмента компании. Когда сотрудники компании объединены общей идеей и еди‑ ным видением, они во главе со своим лиде‑ ром наполняют брэнд неповторимой ярко‑ стью, эмоциональной силой, и происходит духовное единение коллектива компании с потребителями ее продукции. Вокруг брэнда возникает «религиозное» сообщество! Проблемы с интеграцией компании, ее функциональной разобщенностью и отсут‑ ствием единого представления о том, какой она должна быть в глазах заинтересованных сторон, были, есть и будут в фокусе внима‑ ния консультантов и исследователей бизнеса. А значит, эта книга и данный подход будут актуальны всегда — их сила в комплексном взгляде на бизнес и в технологиях, помо‑ гающих преодолеть типовые корпоратив‑ ные проблемы. Сегодня в фокусе внимания менеджмента именно комплексные теории. Они дают воз‑ можность руководству компаний самостоя‑ тельно определять приоритетные направле‑ ния и решения, а также понять, что они как лидеры могут сделать для устойчивого развития своих подразделений.

всех в выдающихся качествах продукта. Просто Карл Льюис выиграл олимпийское золото в кроссовках Nike — этого аргумента достаточно, чтобы все магазины имели их на складе. Со спортивными богами хотят ассоциироватьсявсе».

Цитата

Душа против продаж

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

79

деловая библиотека рейтинг

Лучшие книги для предпринимателей Специальный проект журнала «Свой бизнес» В рейтинге журнала «Свой бизнес» «Луч­шие кни­ги для предп­ри­ни­ма­те­лей» оце­ни­ва­ют­ся кни­ги, впер­вые из­дан­ные на рус­ском язы­ке в те­че­ние 2005‑2006 го­дов.  В обя­за­тель­ном по­ряд­ке оце­ни­ва­ют­ся кни­ ги, по­лу­чен­ные от из­да­тельств, под­дер­жи­ ва­ю­щих прин­ци­пы рей­тин­га. Cегод­ня это15 ве­ду­щих из­да­тельс­ких ком­па­ний Рос­сии и Ук­ра­и­ны. Книги, не предс­тав­лен­ные экс­пер­ там рейтинга, оце­ни­ва­ют­ся вы­бо­роч­но.  Экс­пе­рт­ный со­вет рей­тин­га оце­ни­ва­ет кни­ ги на ос­но­ве че­ты­рех кри­те­ри­ев: раз­ви­тие пред­п­ри­ни­ма­тельс­ко­го мыш­ле­ния, прак­тич­ ность, фун­да­мен­таль­ность, стиль.  Оцен­ки выставляются по каждому из крите‑ риев в диапазоне от 1 до 10 баллов и затем

корректируются в зависимости от веса критерия с точки зрения информационных потребностей читателей-предпринимателей.  Ито­го­вая оцен­ка кни­ги предс­тав­ляет со­бой сред­не­а­риф­ме­ти­чес­кую ве­ли­чи­ну от сум­мы оце­нок тех экс­пер­тов, ко­то­рые оце­ни­ва­ли дан­ную конк­рет­ную кни­гу.  Оцен­ки и спис­ки книг, вклю­чен­ных в рей­тинг, об­нов­ля­ют­ся раз в два ме­ся­ца.  Оцен­ки 50 луч­ших книг пуб­ли­ку­­ют­ся в жур­ на­ле «Свой биз­нес».  Пол­ный спи­сок оце­нен­ных книг раз­ме­ща­ет­ ся на сай­те www.mybiz.ru.  Экс­пе­рт­ный со­вет рей­тин­га: Бу­ла­вин Ви­та­лий, ге­не­раль­ный ди­рек­тор шко­лы ме­нед­же­ров «Ар­се­нал»;

Кар­пус Па­вел, ру­ко­во­ди­тель про­ек­тов кон­ сал­тин­го­вой ком­па­нии «МИД-Кон­сал­тинг»; Ко­ма­ро­ва Ва­лен­ти­на, сов­ла­де­лец, ди­рек­тор по мар­ке­тин­гу и рек­ла­ме ком­па­нии «Эг­ри»; Кузь­ми­чев Анд­рей, про­фес­сор Выс­шей шко­лы эко­но­ми­ки (пред­се­да­тель экс­пе­рт­ но­го со­ве­та); Ма­ку­рин Алек­сей, глав­ный ре­дак­тор жур­на­ ла «Свой биз­нес»; Петров Валерий, управляющий директор УК «Альфа Капитал»; Са­ва­тю­гин Алек­сей, ру­ко­во­ди­тель де­пар­та­ мен­та фи­нан­со­вой по­ли­ти­ки Ми­нис­те­р­ства фи­нан­сов Рос­сии; Кудымова Еле­на, ре­дак­тор от­де­ла жур­на­ла «Свой биз­нес».

Октябрь-ноябрь 2006 года

Бизнес-концепции Место Название

Авторы

Издательство и год выпуска

1

«Лидерство. Вдохновляй, освобождай, достигай»

Том Питерс

2

«Стратегия голубого океана»

3

«Талант. Развивайте его, продавайте его, будьте им»

У. Чан Ким, Рене Моборн Том Питерс

Стокгольмская школа экономики 30,50 в Санкт-Петербурге, 2006 HIPPO, 2005 35,32

4

«Дизайн. Изобретай, различай, сообщай»

Том Питерс

5

«Тренды. Узнавай, анализируй, капитализируй»

Том Питерс

6

«Стратегии, которые работают. Подход BCG»

7 8 9 10

80

Сборник статей The Boston Consulting Group «В поисках совершенства. Уроки самых успешных Питерс Томас, компаний Америки» Уотерман-мл. Роберт «Эффект лояльности. Движущие силы экономическо‑ Фредерик Райхельд, Томас Тил го роста, прибыли и непреходящие ценности» «В поисках плодородной почвы. Определение благо‑ Шейн Скотт приятных возможностей для новых предприятий» «Рефрейминг организаций. Артистизм, Ли Дж. Болмэн и Терренс Е. Дил выбор и лидерство»

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

Средняя оценка

Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006 Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006 Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006 «Манн, Иванов и Фербер», 2005

30,30

«Вильямс», 2005

28,20

«Вильямс», 2005

28,03

«Баланс Бизнес Букс», 2005

28,00

30,25 30,05 29,43

Стокгольмская школа экономики 27,73 в Санкт-Петербурге, 2005

рейтинг деловая библиотека

Бизнес-рецепты Место Название

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

19

20

21 22 23 24 25 26 27 28

29 30

«Управление персоналом» «Клиенты на всю жизнь»

Авторы

Ларри Стаут Карл Сьюэлл, Пол Браун «Проведение рабочих совещаний» Джули-Энн Амос «Уникальность теперь… или никогда. Брэнд — движущая Йеспер Кунде сила компаний в новой экономике ценностей» «Малый бизнес: от иллюзий к успеху. Майкл Гербер Возвращение к мифу предпринимательства» «Безупречный сервис» Ари Вайнцвейг «О профессиональном менеджменте» Питер Друкер «От мороженого к Интернету» Скотт А. Шейн «Настольная книга финансового директора» Стивен Берг «Забытая сторона перемен. Как творческий подход изме‑ Люк де Брабандер няет реальность» «Делай то, что проповедуешь» Дэвид Майстер «Почему не работают команды» Харви Роббинс, Майкл Финли «Установи свои правила, иначе это сделает конкурент» Ричард Шелл «Вирус ответственности» Роджер Мартин «Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных Беверли Кей, сотрудников» Шерон Джордан-Эванс «Дистрибуция на практике» Николай Дорощук, Валерий Кулеша «Великолепные мероприятия. Технологии и практика Александр Шумович event management» «Бизнес в стиле шоу» Берндт Шмитт, Дэвид Роджерс, Карен Вроцос «Оздоровление бизнеса» Сборник статей из журнала Harvard Business Review «Стратегические альянсы в бизнесе. Роберт Уоллес Технологии построения долгосрочных партнерских отношений и создание совместных предприятий» «Сверху вниз. Почему не умирают иерархии, и как руко‑ Гарольд Дж. Ливитт водить ими более эффективно» «Интервью с генеральными директорами ведущих ком‑ Сборник статей из журнала паний» Harvard Business Review «Продажи через независимых торговых представителей» Гарольд Дж. Новик «Слияния и поглощения. Российский опыт» Александр Молотников «Стратегическое сотрудничество» Стивен Карделл «Жалоба как подарок» Джанелл Барлоу, Клаус Меллер «Основы маркетинговых исследований с использовани‑ Элвин С. Бернс, ем Microsoft Excel» Рональд Ф. Буш «Креативное мышление в бизнесе» Сборник статей из журнала Harvard Business Review «Сказки для управления изменениями. Как использовать Маргарет Паркин сказки для развития людей и организаций» «Душа организации. Как создать успешную корпоратив‑ Ричард Гэлэгер ную культуру»

Издательство и год выпуска

Средняя оценка

«Добрая книга», 2006 30,10 «Манн, Иванов и Фербер», 2005 29,60 HIPPO, 2005 28,20 Стокгольмская школа экономики 28,13 в Санкт-Петербурге, 2005 «Олимп-Бизнес», 2005 28,05 «Добрая книга», 2006 «Вильямс», 2006 «Баланс Бизнес Букс», 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2005 Pretext, 2006

27,96 27,78 27,18 26,95 26,92

«Альпина Бизнес Букс», 2005 «Добрая книга», 2005

26,86 26,76

«Секрет фирмы», 2005 «Вильямс», 2005 «Добрая книга», 2006

26,70 26,43 26,37

«Диалектика», 2005

26,37

«Манн, Иванов и Фербер», 2006 26,32 «Вильямс», 2005

26,17

«Альпина Бизнес Букс», 2006

26,14

«Добрая книга», 2005

26,13

Стокгольмская школа экономики 26,10 в Санкт-Петербурге, 2005 «Альпина Бизнес Букс», 2006 26,00 «Добрая книга», 2006 «Вершина», 2005 «ФАИР-ПРЕСС», 2005 «Олимп-Бизнес», 2005

25,97 25,70 25,70 25,65

«Вильямс», 2006

25,52

«Альпина Бизнес Букс», 2006

25,46

«Добрая книга», 2005

25,30

«Добрая книга», 2006

25,28

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

81

деловая библиотека рейтинг

Бизнес-истории Место Название 1

2

3 4 5

6 7 8

9 10

82

«Новые лидеры российского бизнеса»

Авторы

М. Кетс де Врис, С. Шекшня, К. Коротов, Э. Флорент-Трейси «Procter & Gamble. Путь к успеху» Дэвис Драйер, Фредерик Далзелл, Ровена Олегарио «Бизнес есть бизнес» Коллектив авторов «Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company» Элизабет Эдершайм «Набирая очки. Как розничная сеть супермаркетов Клайв Хамби, Tesco выиграла битву за лояльного покупателя» Терри Хант, Тим Филлипс «Большая идея, или Как бизнес-изобретатели превра‑ Стивен Страус щали свои идеи в прибыльный продукт» «Гражданин мира» Карлос Гон, Филипп Риэ «Каждый может это сделать. Сахар и Бобби Хашеми Как мы строили Coffee Republic на нашей кухне.

57 законов предпринимательства из реальной жизни» «Рискованный бизнес. Новые российские предприни‑ Коллектив авторов матели рассказывают свои истории» «Бизнес — это поединок» Джеймс Мерфи

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

Издательство и год выпуска

Средняя оценка

«Альпина Бизнес Букс», 2005

27,16

«Альпина Бизнес Букс», 2005

26,66

«Секрет фирмы», 2005 «Альпина Бизнес Букс», 2006 «Баланс Бизнес Букс», 2006

26,34 25,83 25,40

«ФАИР-ПРЕСС», 2005

25,30

«Олимп Бизнес», 2005 HIPPO, 2005

24,88 24,52

«Альпина Бизнес Букс», 2005

23,23

«Манн, Иванов и Фербер», 2005 22,96

наш выбор деловая библиотека

Как строить Пол Барроу. «Бизнес-план, который работает». Альпина Бизнес Букс, 2006.

C

амая невыносимая вещь в бизнесе — неизвестность. Что произойдет завтра на рынке? Какое место займет моя компания? Стоит ли тратить деньги на новый проект? Вопросов масса, ответов немного… Чтобы рас‑ сеять туман неопределенности, пси‑ хологи предлагают поменьше коле‑ баться и поактивнее действовать. Но легко сказать — действовать! Свернуть шею на полпути так же глупо, как в нерешительности топтаться на месте. Нужна страховка. Нужны аргумен‑ ты, дающие уверенность в будущем. Нужны доказательства, что все наме‑ ченное выполнимо. Нужен хорошо просчитанный план. Удивительное дело, при всей оче‑ видности такого подхода в теории, на практике ему следуют далеко не все. Иначе британский университет Крэнфилда не зафиксировал бы в 1990 году удручающую статистику: у 75% обследованных молодых ком‑ паний в первый год существования не было никакого бизнес-плана, а 40% из них обанкротились. Почему так происходит? Не скажу за всех, скажу за себя. Открывая 14 лет назад свою первую фирму, я все делал по наитию. Мне и в голову не приходило, что сначала было бы полезно познакомиться с азами бизнес-планирования. Переводная брошюра по менеджменту, однажды попавшая в руки, навеяла смертную тоску. И мой первый проект в итоге оказался на кладбище смелых, но непродуманных предприятий. Увы, книга «Бизнес-план, который рабо‑ тает» тогда еще была не написана и не переведена на русский язык. Труд британца Пола Барроу хорош несколькими особенностями. Вопервых, полнотой. Как в учебнике, глава за главой, разобраны десять правил грамотного бизнес-планиро‑ вания. Во-вторых, заявленная тема

охвачена широко. Описано состав‑ ление планов для всех встречающих‑ ся в практике целей: привлечение кредита или капитала, одобрение определенного курса, повышение эффективности компании, получе‑ ние поддержки со стороны постав‑ щиков или клиентов. А такой набор знаний, согласитесь, полезно иметь и начинающему предпринимателю, и бизнесмену со стажем. В-треть‑ их, Барроу лично, как консультант и венчурный инвестор, прочитал сотни бизнес-планов. У него нет недостат‑ ка в примерах, показывающих, как «надо» и как «не надо». А в‑четвер‑ тых, автор пишет легко и доходчиво, подбадривая читателя в его личных начинаниях. И такая поддержка очень ценна, особенно для тех, кто только стартует.

Внешне рутинный процесс плани‑ рования, уверен Барроу, активизиру‑ ет все процессы в компании и в жизни бизнесмена, проводящего такую работу. И он абсолютно прав. Ведь что такое составить план? Оценить свое настоящее и заглянуть в будущее. И стоит серьезно задуматься над этими задачами, как встают вопросы, выхо‑ дящие далеко за пределы деловой практики. Кто я такой? По плечу ли мне поставленные задачи? Зачем мне все это нужно? Чем я готов пожертво‑ вать ради достижения результата? Барроу советует обязательно про‑ вести такую диагностику. Нет ничего опаснее, чем принять бизнес-план, противоречащий личным планам. Грубейшая ошибка — поставить перед компанией нереалистичные цели, не соответствующие уровню ее развития.

Книга

«Бизнес-план,

который

работает»

занимает 36-е место в но­минации

«Бизнес-

рецепты»

рейтинга

«Лучшие

книги

для

предпринимателей».

Принципиальный момент — горизонт планирования. Невозможно составить хороший план на ближайший год, если неизвестны цели, которых важно достичь через пять лет. Правда, не ждите, что вы найдете образец универсального плана. У каждой компании — своя ситуация, и то, что подходит в одном случае, не подходит в другом. Отдельные места в книге у российского чита‑ теля могут вызвать улыбку — типа высказываний о том, что при нали‑ чии хорошего плана «получить кредит в банке очень легко». Но подавляющее большинство советов Барроу, затрагивающих методоло‑ гию планирования и психологию представления плана, абсолютно интернациональны. Подчас они кажутся даже слишком простыми. Однако попробуйте следовать этой простоте — скажем, понятно и четко изложить суть проекта на 20 стра‑ ницах вместо 60, — и выяснится, что это совсем не просто.

Другой принципиальнейший момент — горизонт планирова‑ ния. Невозможно составить хоро‑ ший план на ближайший год, если неизвестны цели, которых важно достичь через пять лет. Это все равно что строить дом, смутно представляя, сколько человек в нем будет со временем жить. На бума‑ ге, в проекте, все будет идеально: этажность, количество комнат и смета. А через несколько лет после новоселья выяснится, что дом надо перестраивать. В общем, последовательность вопросительных слов достаточно строгая. Сначала «кто», потом «что», СБ и только потом — «как». Алексей Макурин, главный редактор журнала «Свой бизнес» 2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

83

деловой блокнот тренинги и семинары

Ноябрь-2006 Программы образовательных компаний Москвы Сфера бизнес-знаний

Название тренинга

Дата проведения тренинга

Фамилия тренера

Продажи

«Холодные звонки. Активные телефонные продажи»

2‑3 ноября

Е. Поддьякова PRADO R & T

«Эффективное управление продажами»

9‑10 ноября

С. Кочетков

«Эффект-Консалтинг»

«Карьера в недвижимости»

13‑17 ноября, 20‑24 ноября 14 ноября

Е. Голубева

«ХИРШ»

14 ноября

Д. Ким

«Sales management: прогнозирование, планирова‑ ние и бюджетирование отдела продаж» «Мерчандайзинг как инстру‑ мент увеличения продаж»

«Стратегия ценообразования. Управление скидками»

17 ноября

«Активные продажи: теория и практика»

17‑18 ноября

«Результативные переговоры на 21‑22 ноября ваших условиях»

Менеджмент

84

СВОЙБИЗНЕС

«Постановка эффективного отдела продаж»

22‑23 ноября

«Управление процессом продаж» «Следующий уровень продаж. Техника СПИН»

28‑29 ноября

«Искусство эффективных продаж»

29 ноября — 1 декабря

«Управление нематериальным капиталом корпорации» «Лидерство‑2: инструменты руководителя»

3‑6 ноября

октябрь 2006

29‑30 ноября

10‑12 ноября

Организатор тренинга

А. Письмаров Business Management Technology

ATG

Tелефон, сайт

(495) 755‑51‑87 www.prado-rt.ru www.prado.ru Elena_Markova@prado.ru (495) 786‑39‑07 / 08 www.effect.msk.ru info@effect.msk.ru (495) 959‑74‑85 / 95 www.hirsh.ru (495) 744‑76‑56 www.bmtech.ru trening@bmtech.ru

(495) 675‑70‑34 (495) 675‑70‑54 info@assetgt.ru www.assetgt.ru С. Пукович «Русская Школа Управления» (495) 980‑57‑28 www.rshm.ru seminar@uprav.ru Е. Бирюкова BI & R Consulting (495) 101‑39‑76 (495) 743‑95‑52 www.birc.ru info@birc.ru А. Письмаров Business Management (495) 744‑76‑56 Technology www.bmtech.ru trening@bmtech.ru М. Колонтай «Русская Школа Управления» (495) 980‑57‑28 www.rshm.ru seminar@uprav.ru Т. Черепнин Школа менеджеров (495) 234‑32‑33 «Арсенал» www.arsenal-hr.ru Е. Бирюкова BI & R Consulting (495) 101‑39‑76 (495) 743‑95‑52 www.birc.ru info@birc.ru Е. Гуревич УЦ «ЗНАК» (495) 428‑90‑93 www.ZNAKa.ru info@ZNAKa.ru С. Макшанов Школа менеджеров (495) 234‑32‑33 В. Усков «Арсенал» www.arsenal-hr.ru Н. Лепехин Школа менеджеров (495) 234‑32‑33 «Арсенал» www.arsenal-hr.ru

тренинги и семинары деловой блокнот

Сфера бизнес-знаний

Название тренинга

Дата проведения тренинга

Фамилия тренера

Организатор тренинга

Tелефон, сайт

«Российская практика Event 17 ноября Management. Как организовать успешное мероприятие?» «Системные модели предпри‑ 20‑23 ноября ятия: построение карты управ‑ ления бизнесом» «Руководство отделом / подраз‑ 21‑22 ноября делением / группой»

А. Шумович

Eventum

О. Банных

«Русская Школа Управления»

О. Клочкова

«Эффект-Консалтинг»

«Директор по качеству»

22‑25 ноября

Е. Ефремова В. Ященко

«Русская Школа Управления»

«Профессиональное управление 22‑25 ноября многоквартирными домами» «Создание команды по управ‑ 23‑24 ноября лению франшизной сетью»

Н. Величков В. Субботин И. Рыкова

«Русская Школа Управления»

«Пространство для развития (технология успеха)» «Управление временем для руководителя»

В. Булавин

(495) 785‑84‑46 www.eventum.ru ev@eventum.ru (495) 980‑57‑28 www.rshm.ru seminar@uprav.ru (495) 786‑39‑07 / 08 www.effect.msk.ru info@effect.msk.ru (495) 980‑57‑28 www.rshm.ru seminar@uprav.ru (495) 980‑57‑28 www.rshm.ru (495) 772‑30‑69 www.fpsr.ru profs@mail.ru (495) 234‑32‑33 www.arsenal-hr.ru (495) 980‑57‑28 www.rshm.ru seminar@uprav.ru (495) 744‑76‑56 www.bmtech.ru trening@bmtech.ru (495) 786‑39‑07 / 08 www.effect.msk.ru info@effect.msk.ru (495) 785‑84‑46 www.eventum.ru ev@eventum.ru (495) 675-70-34 (495) 675-70-54 info@assetgt.ru www.assetgt.ru (495) 108-69-77 (495) 235-45-48 www.best-trainings.ru www.moscowtrain‑ ings.ru info@best-trainings.ru (495) 675-70-34 (495) 675-70-54 info@assetgt.ru www.assetgt.ru (495) 676-77-48 (495) 508-74-51 hr21@dol.ru (495) 676-77-48 (495) 508-74-51 hr21@dol.ru (495) 744-76-56 www.bmtech.ru trening@bmtech.ru

23‑26 ноября 27‑28 ноября

«Повышение управляемости 28‑29 ноября бизнес-подразделения, отдела, холдинга» «Эффективное управление 28‑29 ноября проектами» «Повышение эффективности 30 ноября системы управления качеством: процессный подход» Бизнес-психология «Имидж и позиционирование: 11‑12 ноября где встречаются товары, услуги и эмоции»

Управление персоналом

«Школа профессионального франчайзинга»

Школа менеджеров «Арсенал» Н. Самоукина «Русская Школа Управления»

А. Письмаров Business Management Technology В. Неудачин

«Эффект-Консалтинг»

С. Мальцев

Eventum

О. Гончаров

ATG

«Индивидуальный стиль пуб‑ личных выступлений»

11‑12 ноября

П. Михеев

Best Trainings

«Деловой этикет руководителя как инструмент управления репутацией компании»

25‑26 ноября

А. Гиль

ATG

«Система вознаграждения пер‑ 3‑4 ноября сонала в организации»

А. Рогозянова «Центр Кадровых Технологий — XXI век»

«Assessment center для начи‑ нающих HR-менеджеров»

М. Ладионенко «Центр Кадровых Е. Полежаева Технологий — XXI век» М. Лукьянчикова А. Письмаров Business Management Technology

7‑11 ноября

«Аттестация персонала как 8‑9 ноября инструмент повышения эффек‑ тивности сотрудников»

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

85

деловой блокнот тренинги и семинары

Сфера бизнес-знаний

Название тренинга

Дата проведения тренинга

Фамилия тренера

«Диагностика персонала. Методы повышения точности оценки» «Модель компетенций: прак‑ тика разработки и использо‑ вания» Интенсивный курс повы‑ шения квалификации для специалистов по управлению человеческими ресурсами: «Эффективное управление персоналом»

13‑14 ноября

«Эффективное управление»

24‑25 ноября

Н. Самоукина «Русская Школа Управления» (495) 980-57-28 www.rshm.ru seminar@uprav.ru М. Снежкова «Эффект-Консалтинг» (495) 786-39-07/08 www.effect.msk.ru info@effect.msk.ru Т. Базаров «Центр Кадровых (495) 676-77-48 Г. Базарова Технологий — XXI век» (495) 508-74-51 Н. Гаврилова hr21@dol.ru Е. Гурьева О. Жердева И. Жигилей И. Крухмалева Е. Мурашева А. Рогозянова В. Скворцов Л. Чубенко (495) 101-39-76 Е. Митина BI & R Consulting (495) 743-95-52 www.birc.ru info@birc.ru Л. Козлова PRADO R & T (495) 755-51-87 www.prado-rt.ru www.prado.ru Elena_Markova@prado.ru Н. Смирнова BI & R Consulting (495) 101-39-76 (495) 743-95-52 www.birc.ru info@birc.ru П. Михеев Best Trainings (495) 108-69-77 (495) 235-45-48 www.best-trainings.ru www.moscowtrain‑ ings.ru info@best-trainings.ru И. Рыкова «Школа профессионального (495) 772-30-69 франчайзинга» www.fpsr.ru profs@mail.ru Е. Виль-Вильямс Школа менеджеров (495) 234-32-33 И. Чуланов «Арсенал» www.arsenal-hr.ru С. Епископосян УЦ «ЗНАК» (495) 428-90-93 www.ZNAKa.ru info@ ZNAKa.ru Е. Боброва Eventum (495) 785-84-46 www.eventum.ru ev@eventum.ru М. Колонтай «Русская Школа Управления» (495) 980-57-28 www.rshm.ru seminar@uprav.ru А. Попов Eventum (495) 785-84-46 www.eventum.ru ev@eventum.ru С. Пукович «Русская Школа Управления» (495) 980-57-28 www.rshm.ru

14‑15 ноября

21‑25 ноября

«Инструменты эффективного 30 ноября — управления: целеполагание, 1 декабря делегирование, мотивация, контроль» Делопроизводство «Профессиональный секретарь» 23‑24 ноября

Деловые коммуникации

«Практический курс эффектив‑ 4‑5 ноября ных переговоров по телефону»

«Практика ведения перегово‑ 17 ноября ров франчайзер — франчайзи»

Маркетинг

86

СВОЙБИЗНЕС

«Позитивные сценарии пере‑ говоров» «VIP-переговоры»

17‑19 ноября

«Организация корпоративных коммуникаций»

20 ноября

17‑19 ноября

«Как разработать маркетинго‑ 1‑2 ноября вый план предприятия: ком‑ ментарии и рекомендации» «Маркетинговые игры.

7 ноября Выигрышные технологии обще‑ ния с клиентами» «Анализ рынка и бенчмаркинг» 15‑16 ноября

октябрь 2006

Организатор тренинга

Tелефон, сайт

тренинги и семинары деловой блокнот

Сфера бизнес-знаний

Финансы

Название тренинга

Дата проведения тренинга

Фамилия тренера

Организатор тренинга

«Директор по маркетингу: от практических инструментов повышения продаж к построе‑ нию сильной маркетинговой службы» «Конкурентная стратегия компании. Маркетинговые методы конкурентной борьбы» «Мерчандайзинг»

13‑18 ноября

Ю. Журин С. Пукович

«Русская Школа Управления» (495) 980-57-28 www.rshm.ru seminar@uprav.ru

16‑17 ноября

М. Колонтай

«Эффект-Консалтинг»

17 ноября

А. Плахов

PRADO R & T

Tелефон, сайт

(495) 786-39-07/08 www.effect.msk.ru info@effect.msk.ru

(495) 755-51-87 www.prado-rt.ru www.prado.ru Elena_Markova@prado.ru «Русская Школа Управления» (495) 980-57-28 www.rshm.ru seminar@uprav.ru «Русская Школа Управления» (495) 980-57-28 www.rshm.ru seminar@uprav.ru Школа менеджеров (495) 234-32-33 «Арсенал» www.arsenal-hr.ru

«Постановка эффективного 20‑21 ноября отдела маркетинга в компании»

М. Колонтай

«От эффективного маркетинга к 20‑23 ноября эффективным продажам»

М. Колонтай

«Планирование и проведение комплексных акций по стиму‑ лированию сбыта» «Маркетинг лояльности»

22‑23 ноября

Т. Черепнин

27 ноября

И. Хафизова

Eventum

«Постановка финансового 7‑8 ноября планирования. Управление оборотными средствами ком‑ пании» Тренинг-игра «О деньгах всерь‑ 10 ноября ез и играючи»

В. Неудачин

«Эффект-Консалтинг»

Д. Гуревич

УЦ «ЗНАК»

«100 шагов по сбору долгов.

12 ноября Практическое руководство по работе с должниками и взыска‑ нию долгов» «Стратегические финансы для 23‑24 ноября руководителя»

А. Шумович

Eventum

И. Шевченко

«Эффект-Консалтинг»

И. Рыкова

«Школа профессионального (495) 772-30-69 франчайзинга» www.fpsr.ru profs@mail.ru «Центр Кадровых (495) 676-77-48 Технологий — XXI век» hr21@dol.ru

«Финансовый директор»

27 ноября — 1 декабря

Логистика

«Директор по логистике»

7‑11 ноября

Инновации

7‑11 ноября

Стратегическое управление

«Проектирование инноваций на производстве. Современные методы инженер‑ ного творчества» «Построение бизнес-процесса в компании-франчайзи»

Тренинги для тренеров

«Практика проведения бизнес- 14‑18 ноября тренингов»

27‑28 ноября

(495) 785-84-46 www.eventum.ru ev@eventum.ru (495) 786-39-07/08 www.effect.msk.ru info@effect.msk.ru (495) 428-90-93 www.ZNAKa.ru info@ZNAKa.ru (495) 785-84-46 www.eventum.ru ev@eventum.ru

(495) 786-39-07/08 www.effect.msk.ru info@effect.msk.ru М. Траченко «Русская Школа Управления» (495) 980-57-28 О. Агеева www.rshm.ru Е. Ефремова seminar@uprav.ru Е. Ефремова «Русская Школа Управления» (495) 980-57-28 www.rshm.ru seminar@uprav.ru М. Гафитулин «Русская Школа Управления» (495) 980-57-28 www.rshm.ru seminar@uprav.ru

Г. Базарова

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

87

деловой блокнот готовые фирмы

Продажа бизнеса Вид бизнеса

Мес­то­по­ло­же­ние

Фор­мат

Фи­нан­со­вые ха­рак­те­рис­ти­ки

Сто­и­мость

Не указываются.

$310 тыс.

Среднемесячная прибыль — $2‑2,5 тыс. Фонд заработной платы — $2,5 тыс. Среднемесячный объем реализации — $37 тыс. Объем реализации — $975 тыс. в год.

$50 тыс.

Бизнес-брокер: агентство «БизнесБрокер.Ру», Москва. Тел.: (495) 105-11-46; www.bzb.ru.

Cтраховая компания

Москва.

Парикмахерская

Москва, у м. «Каширская».

Действующий продуктовый магазин

Москва, ВАО.

Действующий комплекс по заготовке и лесопилению Предприятие по производству пластиковых окон Служба доставки продуктов питания на дом и в офис

Новгородская обл.

Дистрибьютор алкогольной продукции

Стратегическое место расположе‑ Более 10 лет на алкогольном рынке. Компания прошла ния — Восточная Сибирь. перелицензирование. Установлена система ЕГАИС. Широкая клиентская база (оптовики, сетевые компании). Эксклюзивные договоры с крупнейшими российски‑ ми производителями. Москва, ЮАО. Работает с 1997 года. Помещения – 532 кв. м, аренда.

20 сотрудников. Имеется бильярд. Есть все разрешения, лицензии, сертификаты. Москва, ЦАО. Работает с 2006 года, входит в сеть цветочных бутиков. Площадь 20 кв. м, аренда. Специализация – флористика, декорирование и дизайн интерьеров, доставка цветов. Московская обл., г. Шатура. Сеть, состоящая из 6 павильонов при остановках, есть возможность расширить до 8 павильонов (место выку‑ плено). Земля в прямой аренде. Павильоны полностью оборудованы для торговли. Вся разрешительная доку‑ ментация в наличии, укомплектован штат.

Ресторан

Цветочный салон

Торговые павильоны на остановках общественного транспорта

Офис в Москве, производство в 35 км к северу от МКАД. Москва.

Работает с 1999 года. Лицензия на 24 вида страхования. Имеются филиалы. У компании чистая репутация, зани‑ малась только классическим страхованием. Работает 2,5 года. 1‑й этаж жилого дома, аренда. Парикмахерский зал, маникюр, педикюр, вертикальный солярий. Наработана клиентская база. Прилавочная торговля. Площадь 150 кв. м, аренда до 2010 года. Оживленный машинопоток. В магазине есть офис, кухня, склады, пандус. Персонал — 9 человек.

Ежегодный объем лесопользования — 51,4 тыс. куб. м в год. Продукция — евровагонка. Недвижимость в собст‑ венности. Ж / д тупики. Лесозаготовительные бригады, 8 лесовозов. Контракты по сбыту (50% — экспорт). Работает более 9 лет, в месяц производит 2500 кв. м окон. Площадь 1000 кв. м, аренда. 35 сотрудников. Полуавтоматическое оборудование, сайт, свои дилеры. Раскрученная торговая марка. Около 600 постоянных клиентов. 3 собственных изотермических фургона.

15 сотрудников.

$130 тыс.

$500 тыс.

Объем реализации $250 тыс.

— $100 тыс. в месяц. Основные средства $140 тыс.

— $46 тыс. Объем реализации — $60 тыс. в месяц. Чистая прибыль — $8,2 тыс. в месяц. Не указываются.

34 млн. руб.

Чистая прибыль – $10 тыс. в месяц.

$365 тыс.

Не указываются.

$30 тыс. Срочная продажа. $95 тыс. Возможен торг.

Не указываются.

Бизнес-брокер: «Князев и партнеры», Москва. Тел.: (495) 299-89-66, 299-34-03; www.biztrade.ru. Ресторан

Москва, у м. «Речной вокзал».

Туристическое агентство

Москва, у м. «Полянка».

88

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

Площадь 750 кв. м, аренда. Новое оборудование, биль‑ ярд, полностью укомплектованный штат. Есть веранда, парковочная площадка, возможность устройства лет‑ ней площадки. Работает более 5 лет, налаженные отношения и повы‑ шенная комиссия у основных туроператоров, команда опытных менеджеров.

Не указываются.

$400 тыс.

Срок окупаемости — менее года.

$95 тыс.

готовые фирмы деловой блокнот

Продажа бизнеса Вид бизнеса

Мес­то­по­ло­же­ние

Фор­мат

Фи­нан­со­вые ха­рак­те­рис­ти­ки

Сто­и­мость

Салон красоты

Москва, исторический центр.

Прибыль — $3 тыс. в месяц

$100 тыс.

Кадровое агентство

Москва, ЮЗАО.

Москва, ВАО, р-н Измайлово.

Среднемесячная чистая прибыль — $1,5 тыс. Среднемесячная чистая прибыль — $8 тыс.

$20 тыс.

Стоматологическая клиника

Магазин «Подарки»

Москва, ВАО.

Помещение 60 кв. м на 1‑м этаже жилого дома, аренда. Обладает хорошей транспортной доступностью и парков‑ кой. Представлен весь спектр услуг. Работает с 1998 года. Подбор персонала для среднего и крупного бизнеса. Офис в аренде. Обширная база лояль‑ ных клиентов. Сайт с хорошим доменным именем. В 5 минутах от метро, людное место. Площадь 110 кв. м, аренда. Более 3500 постоянных клиентов. 3 стоматологи‑ ческих кресла. Все оборудование — в собственности. Павильон 50 кв. м и склад 80 кв. м. Удачное местоположе‑ ние. Товара в обороте в среднем на 1 млн. руб.

Среднемесячная прибыль — $5 тыс.

$55 тыс.

Среднемесячный оборот — $70 тыс.

$2,25 млн.

Средний чек — $70‑100.

$2,17млн.

$110 тыс.

Бизнес-брокер: «Магазин готового бизнеса», Москва. Тел.: (495) 730-41-30; www.deloshop.ru. Крупный развлекательный комплекс (ресторан, бильярд, караоке, диско-клуб) Ресторан

Москва, густонаселенный спальный район.

Ресторан

Москва, рядом с Останкинской телебашней.

Ресторан

Москва, центр.

Ресторан – бильярдный клуб

Москва, САО.

Гостиница

г. Владимир, центр.

Мебельное производство

Ближайшее Подмосковье.

Компания по строительству выставочных стендов

Москва.

Москва, исторический центр, в пределах Бульварного кольца.

Общая площадь помещений составляет 1040 кв. м, из них 580 кв. м — в собственности, 460 кв. м — в аренде (на 10 лет). Широкий комплекс услуг. Есть парковка, летняя веранда ресторана. Оборудованная кухня, биль‑ ярдные столы, караоке, световое и музыкальное оборудо‑ вание диско-зала. Площадь — 270 кв. м в собственности. 70 посадочных мест. Дорогой стильный ремонт. Есть все необходимое оборудование, мебель, посуда, документы. Помещение 320 кв. м, аренда. 80 посадочных мест. Европейская кухня. Есть вся разрешитель‑ ная документация.

Оборудование и $160 тыс. имущество в ценах покупки на сумму около $90 тыс.

340 кв. м, аренда. Первый этаж, витрины. 110 посадоч‑ Окупаемость $650 тыс. ных мест в залах, 40 мест на летней веранде. Имеется все — 1,5‑2 года необходимое кухонное оборудование, мебель, разреши‑ Среднемесячный тельная документация. оборот — $140 тыс.

750 кв. м, аренда. Имеется все необходимое кухонное Среднемесячный $500 тыс. оборудование, мебель, бильярдные столы, музыкаль‑ оборот — $60 тыс. ное оборудование. Общая площадь — 4100 кв. м в собственности. 60 номе‑ Ежемесячная при‑ Предлага­ ров различных категорий. Имеется ресторан, автостоянка. быль — $30 тыс. ется на 50% туристов — иностранцы. Среднемесячный продажу оборот — $120 тыс. контроль‑ ный пакет (82% акций ОАО) за $ 3,5 млн.

1080 кв. м, аренда. Выпускает комплекты мебели для Ежемесячная при‑ $ 390 тыс. кухонь эконом- и среднего класса, а также шкафы-купе и быль — $22 тыс. корпусную мебель на заказ, торговое оборудование для аптек и офисных кухонь. Налажен сбыт продукции.

8 лет на рынке выставочных услуг. Офис 220 кв. м, про‑ Среднемесячный $350 тыс. изводственные помещения 430 кв. м, аренда. Есть все оборот – $100 тыс. необходимое оборудование, лицензии на проектирова‑ ние и строительство.

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

89

не только бизнес личный альбом

Чайные церемонии Никиты Музыри Владелец компании «Автолайн» заразил своим увлечением семью и друзей. И даже деловые партнеры Никиты Музыри получают от него в подарок к праздникам по баночке элитного зеленого чая.

В горах Китая, на пути к чайным плантациям.

90

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

личный альбом не только бизнес

Никита Музыря 35 лет. Родился в Москве. В 1993 году окончил Университет дружбы народов по специальности «экономика управления национальным хозяйством», в 1994‑м — бизнесшколу в Лозанне (Швейцария). В 1993 году вместе с братом и мамой основал компанию «Автолайн», которая занимается пассажир-

деревне, где пашут на волах, где все выглядит точно так же, как несколько сотен лет назад, на каждой хиба‑ ре висит спутниковая антенна. Еще более странно, что такие деревень‑ ки встречаются совсем недалеко от Пекина: дошел до конца города — и будто в другой мир попал. Были мы и на высокогорье. Специально ездили смотреть, как собирают чай. Это очень тяжелый труд. Люди выходят спозаранку и собирают чай вручную, а горы там довольно крутые. На вкус чая влияет все, даже положение солнца в то время, когда он был собран.

скими перевозками по Москве и Московской области. Сейчас В дегустационном зале китайского чайного магазина.

в парке компании более 2,5 тысячи

Нечаянное увлечение чаем — Зеленым чаем я заинтересовал‑ ся лет десять назад, — рассказы‑ вает Музыря. — Мой близкий друг Михаил Баев — мастер восточных единоборств и владелец клуба чай‑ ной культуры в московском саду «Эрмитаж», очень увлеченный вос‑ точной философией человек, пред‑ ложил мне заняться тайцзицюань. Это гимнастика, разработанная в Древнем Китае, которая подходит как для самообороны, так и для укре‑ пления здоровья и духовного роста. Первое же занятие Миша начал с чайной церемонии. Я не был знаком с этой культурой, и на меня все это произвело настолько сильное впечат‑ ление, что я всерьез увлекся чаем. За мной потянулись и друзья, хотя я и не думал никого агитировать — просто со всеми, кто приходил в гости, старался поделиться радостью своего открытия. Некоторые знако‑ мые стали покупать очень дорогие сорта, иногда и по $10 тысяч за килограмм. Но я полагаю, что в таком фанатизме смысла нет. Китайцы счи‑ тают, что оттенки вкуса может почув‑ ствовать только развитой человек и чем выше ты в своем развитии, тем более тонкие нюансы ощущений тебе доступны.

Горючая смесь Чаи бывают очень разные — одни для бодрости, другие для релакса‑ ции, третьи лечебные… Во всем этом

важно разбираться, иначе можно себе навредить. Например, как‑то вечером ко мне зашел друг, и я уст‑ роил чайную церемонию. Посидели часа два, и он уехал. Вдруг через час звонит и кричит: «Чем ты меня напо‑ ил? Второй круг катаюсь по кольце‑ вой дороге, не могу успокоиться!» Так что воздействие чая на человека очень индивидуально. Некоторые сорта оказываются настоящей горю‑ чей смесью. Один мой знакомый любит заварить чай так, чтобы он походил на чифирь. «Меня, — гово‑ рит, — потом колбасит!» Я люблю улунские чаи хорошего качества и белые чаи. Дома я обуст‑ роил настоящую китайскую комнату с чайным столиком, со всеми необхо‑ димыми атрибутами. Люблю соби‑ рать друзей и под хорошую музыку устраивать чайные церемонии.

автомобилей, которые обслуживают около 350 маршрутов.

С саблями и скакалками Все китайцы буквально помешаны на своем здоровье. Мы это поняли, когда в одном из городов в восемь утра увидели на улице толпы людей, занимающихся физкультурой, — бабушек с саблями, дедушек со ска‑ калками, довольно молодых людей, практикующих у-шу и тайцзицюань… Когда мы, вдохновленные увиден‑ ным, тоже решили сделать зарядку, вокруг нас моментально собрались зеваки — китайцы с детской непо‑ средственностью подходили и вни‑ мательно нас разглядывали. Видимо, бледнолицые иностранцы, занимаю‑ щиеся традиционным у-шу, редкое для них зрелище. А вот в даосских храмах никто ни на кого не огляды‑ вается. Мы видели людей, которые спали прямо в храме. Такое у них отношение к жизни: хочешь молить‑ ся — молись, хочешь спать — спи, хочешь курить, читать, говорить по СБ телефону — пожалуйста. Наталья Склярова

Страна контрастов В конце 1990‑х мы с друзьями, любителями чая и восточной гим‑ настики, отправились в Китай. Путешествовали, можно сказать, «дикарями»: жили в сараях, спали на тюфяках, брошенных на пол, — в деревне, где всего несколько домов, лишних помещений не бывает. Но вообще китайцы — очень дружелюб‑ ный народ. Кормили нас настоящей деревенской пищей: рис с овощами, похлебка — в Москве я такого ни разу не пробовал. А больше всего меня потрясло то, что в китайской

Пекин. Императорский дворец.

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

91

не только бизнес атрибуты

Симфония света В бутики Mercury поступили украшения из новой коллекции Pasquale Bruni — Ghirlanda. Оригинальные, сверкающие, нежные, как и все творения знаменитого ювелирного дома, они привлекают к себе внимание модниц всего мира. Дом Pasquale Bruni пользуется заслуженной славой новатора: кол‑ лекции исправно появляются два‑ жды в год, согласно ритму жизни модной индустрии, и притом не следуют веяниям ювелирной моды, а создают их. Украшения Ghirlanda — это оча‑ ровательные, легкомысленные на первый взгляд безделушки, но такое впечатление обманчиво. Стоит при‑ смотреться, и вы восхититесь несрав‑

ненным мастерством ювелиров, игрой света драгоценных камней — зеленых гранатов, розовых сап‑ фиров, синих топазов, желтых цит‑ ринов и, конечно же, бриллиантов чистейшей воды. Жизнерадостный дизайн, несомненно, подчеркнет женственность обладательницы, а сложная игра света заставит при‑ глядеться к ней повнимательнее: ее характер наверняка гораздо слож‑ нее, чем кажется на первый взгляд!

Скромное обаяние буржуазии Новые часы Oris, несомненно, восхитили бы буржуа эпохи джаза. Механические часы с ручным заводом — дань золотому веку ар деко, расцвету роскоши, рационализма и хорошего вкуса. Ар деко — это респектабельность, чистота линий, изящество, лег‑ кость и вместе с тем шик, экзо‑ тичность, демонстрация богатства и достатка. Это парадоксальное сочетание давно уже стало этало‑ ном хорошего вкуса. Новые часы Oris — яркий представитель стиля: дизайн отличается предельной простотой, а материалы — под‑ линная роскошь. Тонкий, собранный из трех дета‑ лей корпус изготовлен из 18‑карат‑ ного розового золота. Циферблат выполнен в виде широкого кольца.

92

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

Отдельный циферблат для секунд‑ ной стрелки подчеркивает повторе‑ ние колец; стрелки и цифры сделаны из розового золота. И, конечно же, устойчивое к царапинам сапфиро‑ вое стекло элегантной формы со сферической внутренней поверх‑ ностью. Завершает образ ремень из коричневой кожи, оттеняющий матовое сияние золота. Главное — не забывать ежеднев‑ но подкручивать маленькое колеси‑ ко. Впрочем, в этом тоже есть свое скромное обаяние, ведь точность — добродетель истинного буржуа.

атрибуты не только бизнес

Прямиком из Италии Италия славится кожаными аксессуарами, но Piquadro — это все‑таки нечто особенное. Уникальная технология обработки кожи, неизменно высокое качество, жизнерадостный и при этом элегантный дизайн… Вот и в новой коллекции PQ7 есть на что полюбоваться! Замечательные сумки, чемоданы, кошельки и портмоне для бизне‑ са, отдыха и путешествий. Дизайн, как всегда, радует глаз — яркие благородные цвета, эффектное сочетание кожи и текстиля, сме‑ лые и модные стилевые решения. «Умные» дизайнерские аксессуары даже самому неорганизованному человеку помогут стать аккурати‑ стом: внутреннее пространство будет четко организовано и каждая вещь найдет свое место. Не стоит забывать и о знаме‑ нитом качестве Piquadro, составив‑ шем славу марки. Производители по праву гордятся полным отсут‑ ствием химических примесей в изделиях, что достигается за счет особой системы дубления. При обработке кожи используются толь‑

ко натуральные вещества, в результате чего она приобрета‑ ет особую мяг‑ кость, прочность и устойчивость к внешним воздействи‑ ям. Такую кожу несколько дубиль‑ ных мастерских поставляют только Piquadro и никому больше.

ТЦ «Аркадия», Большой Овчинниковский переулок, д. 16

Во власти эмоций LG решила скрасить пользователям пребывание у монитора, и не только за счет качества картинки. Все дело в новом эмоциональном дизайне модельного ряда мониторов L1900. Внешний вид серии решен мак‑ симально творчески, и назва‑ ния моделей им под стать: Jar («Кувшин»), Ring («Кольцо»), Eclipse («Затмение»). Создатели серии, посчитав, что современ‑ ной технике недостает души, постарались привнести немного теплоты в наши с ней взаимоот‑ ношения, разработав необыч‑ ный дизайн, значительно инди‑ видуализирующий образ стан‑ дартного устройства, и различ‑ ные способы управления под‑ светкой подставки.

Технические характеристики также не подводят. Рекордный уро‑ вень контрастности 2000:1 дос‑ тигается за счет технологии DFC (Digital Fine Contrast); время откли‑ ка составляет всего 4 мс, а техноло‑ гия f-Engine отвечает за яркость и реалистичность цвета. В комплекте с монитором постав‑ ляется программное обеспечение Forte Manager, которое при уста‑ новке на компьютер позволяет управлять характеристиками и настройками мыши, не касаясь кнопок меню.

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

93

Дорогу таланту Новая видеокамера Sony HDR-UX1E записывает фильм на восьмисантиметровый DVD-диск прямо в процессе съемки. Среди прочих достоинств модели — великолепное качество отснятого изображения и масса возможностей для воплощения самых смелых творческих идей.

94

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

Ориентировочная цена — $1650

Отличительной особенностью модели является работа в режи‑ ме AVCHD 12M (HQ+): видео‑ запись в формате HD (High Definition) производится со ско‑ ростью 12 Мбит / с, что обеспечи‑ вает потрясающий цвет и уровень детализации изображения. С новой видеокамерой можно реализовать свои режиссерские амбиции, выйдя за рамки обыч‑ ного (и даже очень хорошего) домашнего видео. Видеокамера совместима с двухслойными DVD+R дисками, что позволяет вести видеозапись в формате HD в течение целого часа (при скоро‑ сти 5 Мбит / с).

3,5‑дюймовый ЖК-экран ото‑ бражает все, что видит камера, а это особенно важно, если ваша цель — снимать красивые филь‑ мы. Уникальная матрица CMOS Clear Vid обеспечивает чрезвычай‑ но высокое разрешение и чувстви‑ тельность. Отснятый материал можно про‑ смотреть сразу же, подключив видеокамеру к телевизору, под‑ держивающему формат HD, или к компьютеру. Можно также вста‑ вить диск в дисковод компьюте‑ ра и просмотреть его с помощью имеющегося в комплекте видеока‑ меры программного обеспечения воспроизведения дисков AVCHD.

Текст: Анна Приклонская

не только бизнес атрибуты

Выставки

Рос­сия

Форум «Международные промышленные выставки 2006» Объединяет выставки: «Ретекмаш» (ремонт, восстановление и модер‑ низация машин и оборудования), «Машкомп» (комплектующие изделия в машиностроении), «Подшипники», «Подъемнотранспортное оборудование».

7‑10 ноября, Москва, КВЦ «Сокольники», Сокольнический вал, 1.

6‑я международная выставка «Россварка» Сварочные материалы, оборудо‑ вание и технологии.

7‑10 ноября, Москва, КВЦ «Сокольники», Сокольнический вал, 1. Выставка «Международная химическая ассамблея — ICA — 2006» Оборудование и сырье для химической промышленно‑ сти. Агрохимия. Пластмассы, лакокрасочные мате‑ риалы, резинотехнические изде‑ лия. Бытовая химия.

7‑10 ноября, Москва, Экспоцентр, Краснопресненская наб., 14.

Ефим Гросман

4‑я выставка «Мобильные здания» Быстровозводимые и модуль‑ ные здания, палаточное строительство. Оборудование, материалы и технологии для их производства.

7‑9 ноября, Москва, Всероссийский выставочный центр, пав. 57.

Ноябрь–2006

1‑я выставка «Автостиль» Авто- и мотоаксессуары, тюнинг автомобилей, средства допол‑ нительной безопасности, авто‑ дизайн, страхование транспорт‑ ных средств.

2‑5 ноября, Москва, Всероссийский выставочный центр, пав. 55.

3‑я международная выставка «Точка продаж» Рекламные материалы для оформления мест продаж и сти‑ мулирования сбыта, комплектую‑ щие для изготовления рекламно‑ го оборудования.

7‑10 ноября, Москва, Всероссийский выставочный центр, пав. 69.

вочный центр

«Сокольники» – это

9 современных

павильонов общей площадью

33 000 кв. м, в кото-

рых ежегодно проводится более

80 международных

специализированных выставок.

В них при-

Международная выставка Textile Expo Russia Оборудование ведущих мировых производителей для текстильной и легкой промышленности.

13‑15 ноября, Москва, СК «Олим­ пийский», Олимпийский пр-т, 16.

18‑я международная выставка «Мебель-2006» Мебель для жилых квартир, загородных домов, общест‑ венных и специальных поме‑ щений. Декоративные элемен‑ ты интерьера.

21‑25 ноября, Москва, Экспоцентр, Краснопресненская наб., 14.

5000 компаний из 55 стран мира, а число посетителей превышает один миллион человек.

Ключевые направления деятельности культурновыставочного центра

«Сокольники» — организация специализи-

14‑я международная выставка «Пресса» Газеты и журналы, теле‑ и радио‑ компании, издательства, СМИ в Интернете. Технологии для прессы.

22‑25 ноября, Москва, Всероссийский выставочный центр, пав. 69.

рованных выставок по упаковке, полиграфии, машиностроению, мебе-

3‑я международная выставка UPEM Упаковочные машины, оборудова‑ ние, материалы и изделия.

13‑16 ноября, Санкт-Петербург, ВК «Ленэкспо», Васильевский остров, Большой пр-т, 103.

1‑я международная выставка Toilex Частные и общественные туалеты. Системы обеспечения и сервиса, очистки и переработки.

20‑23 ноября, Москва, КВЦ «Сокольники», Сокольнический вал, 1.

Культурно-выста-

нимают участие более

14‑я международная выставка «Реклама» Новейшие рекламные тех‑ нологии в области наружной рекламы, рекламной полигра‑ фии, оформления мест продаж. Шоу‑системы. PR, маркетинг, брэндинг. Бизнес‑сувениры.

7‑11 ноября, Москва, Экспоцентр, Краснопресненская наб., 14.

12‑я международная выставка «Металл-Экспо» Черная и цветная металлур‑ гия, металлообработка, электроды и сварка. Сервисные металло‑ центры и складские комплексы. Транспорт и логистика.

14‑17 ноября, Москва, Всероссийский выставочный центр, пав. 20, 57, 69.

ли и деревообработке.

Международная выставка Russian Food Summit Мясные и молочные продукты, рыба и морепродукты, мас‑ ложировая продукция, соусы, замороженные продукты и полуфабрикаты, кондитерские и хлебобулочные изделия, чай, кофе, консервы и бакалея, алкогольные и безалкоголь‑ ные напитки, фрукты и овощи. Пищевые ингредиенты, обору‑ дование и упаковка для пище‑ вой промышленности.

21‑24 ноября, Москва, ВК «Крокус Экспо», 65‑66‑й км МКАД.

2006 октябрь

СВОЙБИЗНЕС

95

Анонс

Читайте в ноябре Авторитеты

Прин­ци­пы

Лакшми Миттал Стальной махараджа, захвативший полмира

Би­ог­ра­фия

Соичиро Хонда Нетипичный японец, нарушавший традиции

Проекты

Телевизионный синдикат Зачем екатеринбургский предприниматель Игорь Мишин объединил 40 региональных телекомпаний

Рынки

Трудности перевода Вход на рынок переводческих услуг, по сути, бесплатный, но создать серьезный бизнес непросто

Личный опыт

Система «Шесть сигм» Ефим Гросман

Как она работает в российских компаниях

Патрик Бервайз, соавтор бестселлера «Просто лучше»: «Уникальность товара — не главное. Не надо создавать отличия только ради того, чтобы брэнд выделялся среди конкурентов. Лучше сосредоточиться на предложении преимуществ своей товарной категории. Потребителям не нужны излишества: они хотят качественных товаров и надежных услуг. Они не ожидают от брэндов чудес. Они заинтересованы лишь в том, чтобы сде‑ лать свою жизнь проще».

96

СВОЙБИЗНЕС

октябрь 2006

Менеджмент

Чем премировать топ-менеджера? Эффективные модели мотивации

Консалтинг

Сколько стоит совет маркетолога? Путеводитель по московскому рынку

Техника и технологии

10 ошибок в компьютеризации офиса Как их избежать? Советы специалиста