sb01(54) by olexsandr mykytenko

Дитрих Матешиц, Red Bull: главное — создать чудо! 14

СВОЙБИЗНЕС

СВОЙ БИЗНЕС

январь 2007

Журнал для предпринимателей

w w w. m y b i z . r u

Стратегическая футурология Для успеха в настоящем важно увидеть будущее

Бизнес-Книга 2006

Лучшие издания года

Школа миллиардеров

Предпринимателей будут учить в Подмосковье китайскому

Блеск золота Доходы и расходы ювелирного магазина

Налоги-2007

Майкл Боттчер От лондонского такси до московского казино

Как будем платить

Шангри Ла

предприниматели содержание

Люди и брэнды 4 Лица

СБ

01.2007

истории/ принципы/ имидж

Лучшие издатели России — на церемонии вручения нашей премии«Бизнес-Книга 2006»

6 Взлеты и падения Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, Олег Тиньков, Александр Самонов

8 Азартный игрок Интервью с Майклом Боттчером, совладельцем московского казино «Шангри Ла»

14 Дитрих Матешиц Источники энергии создателя Red Bull

16 Сделано с умом Как Аксель Веннер-Грен конструировал Electrolux

20 Инновационная уборка Юрий Рябичев и компания Primex — против бабушек с тряпками

20 Не только бизнес 74 Камчатка Григория Полторака Фото из личного альбома совладельца компании «БЕСТ-недвижимость»

76 Атрибуты Стильные вещи для делового человека

74 2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

СБ

01.2007

компании и рынки содержание

проекты/ тенденции/ опыт/ технологии

28 Проблемы и решения 40 Форма или содержание?

Шансы и вызовы

41 Форум Наши читатели — о наших публикациях

24 Школа будущих миллиардеров Идею Московской школы управления «Сколково» представляет руководитель проекта Рубен Варданян

27 Миллиард мелочью по SMS

Любовь Ерохина‑Кандалинцева — о плохой упаковке

42 Как организовать бизнес-прорыв? Технологию предлагает Станислав Кузавов, ведущий тренер корпорации «БизнесМастер СНГ»

Благотворительная акция «МегаФона»

28 Воспитание по франшизе Семейный бизнес питерцев Кузнецовых: детские центры FasTracKids

30 Блеск золота Сколько на самом деле зарабатывают ювелирные магазины

34 Стратегическая футурология

45 Сколько стоит совет HR-консультанта? Обзор московского рынка услуг по подбору кадров и управлению персоналом

Профессор Высшей школы экономики Геннадий Константинов — о том, как моделировать будущее

50 Какие законы изменились в 2007 году? Рассказывает Нина Козлова, руководитель отдела консалтинга АКГ «ФинЭкспертиза»

52 Как сэкономить на Интернете? Советует Павел Медников, руководитель компании Tango Networks

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

идеи и адреса содержание

01.2007

СБ

обзоры/ рейтинги/ анонсы/ новинки

Деловая библиотека 56 Суперкнига/Конспект «Экономика впечатлений» Джозефа Пайна II и Джеймса Гилмора

62 «Лучшие книги для предпринимателей» Наш рейтинг

65 Искусство возможного Наш выбор: книга Джорджа Бинни, Герхарда Вильке и Колина Уильямса «Практическое лидерство»

Редакция Издатель

Главный редактор Шеф-редактор Арт-директор Редакторы отделов Редактор группы рубрик Обозреватель Корреспондент Редактор сайта www. mybiz. ru Корректор

Оформление

Фото на обложке Дизайн-макет Верстка

Деловой блокнот 66 Франшизы От Арбалетного Центра INTERLOPER, компании «AdScreen-Россия», рекламного портала DataSet и сети магазинов DONATO

68 Выставки

Издательство «Гейм Лэнд» Генеральный директор Управляющий директор Директор по развитию Директор по персоналу Финансовый директор Редакционный дирктор

Отдел рекламы

Отдел дистрибуции

Директор Менеджер по работе с бизнес-клиентами Тел.: (495) 935‑7034; факс: (495) 780‑8824

Анонсы февраля. Рассказ об украинской выставке «Франчайзинг-2006»

Директор Оптовое распространение Подписка Региональное розничное распространение

70 Тренинги и семинары

Тел.: (495) 935‑7034; факс: (495) 780‑8824

Анонсы программ образовательных компаний Москвы

73 Продажа бизнеса

Стоматологическая клиника, типография, кондитерский цех, аптеки, рестораны, магазины разного формата

Журнал «Свой бизнес» зарегистрирован Министерством РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций. Свидетельство о регистрации ПИ No 77‑12352 от 08.04.2002. Учредитель OOO «Гейм Лэнд» Выходит ежемесячно Татьяна Сафронова safronova@mybiz. ru Алексей Макурин makurin@mybiz. ru Шалва Куртишвили shalva@mybiz. ru Елена Тихонова tihonova@gameland. ru Елена Кудымова (бизнес-технологии) kudymova@mybiz. ru Наталья Ризова (бизнес-практика) rizova@mybiz. ru Любовь Ерохина‑Кандалинцева (маркетинг и рынки) lerox@ok. ru Артем Пащук (бизнес-практика) pashchuk@mybiz. ru Александр Руденко (франчайзинг) rud45@yandex. ru Вадим Пикулин pikulin@mybiz. ru Ольга Башкирова Сергей Серазетинов Елена Тихонова tihonova@gameland. ru Вера Светлых Дмитрий Агарунов dmitri@gameland. ru Давид Шостак shostak@gameland. ru Паша Романовский romanovski@gameland. ru Михаил Степанов stepanovm@gameland. ru Елена Дианова dianova@gameland. ru Дмитрий Ладыженский ladyzhenskiy@gameland. ru Игорь Пискунов igor@gameland. ru Ольга Басова olga@gameland. ru

Владимир Смирнов vladimir@gameland. ru Андрей Степанов andrey@gameland. ru Алексей Попов popov@gameland. ru Татьяна Кошелева kosheleva@gameland. ru

Информация о подписке

Бесплатный телефон: 8‑800‑200‑3-999, e-mail: subscribe_sb@gameland. ru сайт: www. mybiz. ru

Информация о вакансиях компании «Гейм Лэнд»

Менеджер отдела по работе с персоналом Марина Нахалова: nahalova@gameland. ru Тел.: (495) 935‑7034 (доб. 454)

Для писем

101000, Москва, Главпочтамт, а/я 652

Отпечатано в типографии ScanWeb, Finland Тираж 52000 экземпляров Цена договорная

Редакция не предоставляет справочной информации. Рукописи, фотографии и иные материалы не рецензируются и не возвращаются. Приносим извинения читателям, на письма которых редакция не ответила. Материалы со значком К публикуются на коммерческих условиях. Ответственность за их содержание несет рекламодатель. © OOO «Гейм Лэнд», 2007. При цитировании или ином использовании материалов, опубликованных в настоящем издании, ссылка на журнал «Свой бизнес» строго обязательна. Полное или частичное воспроизведение, а также размножение любым способом материалов настоящего издания допускается только с письменного разрешения редакции журнала «Свой бизнес» (ООО «Гейм Лэнд»).

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

Редакция Издатель

Оформление

Фото на обложке Дизайн-макет Верстка

Издательство «Гейм Лэнд»

Отдел рекламы

Татьяна Сафронова safronova@mybiz. ru Алексей Макурин makurin@mybiz. ru Шалва Куртишвили shalva@mybiz. ru Елена Тихонова tihonova@gameland. ru Елена Кудымова (бизнес-технологии) kudymova@mybiz. ru Наталья Ризова (бизнес-практика) rizova@mybiz. ru Любовь Ерохина‑Кандалинцева (маркетинг и рынки) lerox@ok. ru Артем Пащук (бизнес-практика) pashchuk@mybiz. ru Александр Руденко (франчайзинг) rud45@yandex. ru Вадим Пикулин pikulin@mybiz. ru Ольга Башкирова Сергей Серазетинов Елена Тихонова tihonova@gameland. ru Вера Светлых Дмитрий Агарунов dmitri@gameland. ru Давид Шостак shostak@gameland. ru Паша Романовский romanovski@gameland. ru Михаил Степанов stepanovm@gameland. ru Елена Дианова dianova@gameland. ru Дмитрий Ладыженский ladyzhenskiy@gameland. ru

Директор Менеджер по работе с бизнес-клиентами Тел.: (495) 935‑7034; факс: (495) 780‑8824

Игорь Пискунов igor@gameland. ru Ольга Басова olga@gameland. ru

Отдел дистрибуции

Директор Оптовое распространение Подписка Региональное розничное распространение

Тел.: (495) 935‑7034; факс: (495) 780‑8824

Деловая библиотека 56 Суперкнига/Конспект «Экономика впечатлений» Джозефа Пайна II и Джеймса Гилмора

62 «Лучшие книги для предпринимателей» Наш рейтинг

68 Выставки

Бесплатный телефон: 8‑800‑200‑3-999, e-mail: subscribe_sb@gameland. ru сайт: www. mybiz. ru

Информация о вакансиях компании «Гейм Лэнд»

Анонсы февраля. Рассказ об украинской выставке «Франчайзинг-2006»

70 Тренинги и семинары

Менеджер отдела по работе с персоналом Марина Нахалова: nahalova@gameland. ru Тел.: (495) 935‑7034 (доб. 454)

Анонсы программ образовательных компаний Москвы

73 Продажа бизнеса

Для писем

101000, Москва, Главпочтамт, а/я 652

СБ

Информация о подписке

идеи и адреса

Генеральный директор Управляющий директор Директор по развитию Директор по персоналу Финансовый директор Редакционный дирктор

содержание

01.2007

обзоры/ рейтинги/ анонсы/ новинки

Отпечатано в типографии ScanWeb, Finland Тираж 52000 экземпляров Цена договорная

Стоматологическая клиника, типография, кондитерский цех, аптеки, рестораны, магазины разного формата

2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

люди и брэнды

лица

Бизнес-Книга 2006 Журнал «Свой бизнес» вручил премии авторам лучших издательских проектов

Алексей Ильин, создатель ведущего делового издательства России «Альпина Бизнес Букс».

Книгу-лауреата объявляет Елена Скриптунова, гендиректор компании «Аксима».

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

Роман Козырев, владелец издательства «Добрая книга».

Гран-при представителю компании «Вильямс» Стелле Прохорычевой вручает профессор Андрей Кузьмичев, председатель жюри премии.

тот конкурс — беспрецедентное событие для российского книжного рынка. За минувший год наши эксперты прочитали, оценили и систематизировали 203 книжных новинки, адресованные широкой деловой аудитории. Результаты этой работы регулярно размещались на страницах «СБ» в виде рейтинга «Лучшие книги для предпринимателей». И в конце концов 39 изданий, предложенных читателю компаниями России и Украины, были выдвинуты на соискание Международной премии «Бизнес-Книга 2006». Соревнование книг-финалистов, сгруппированных в пять номинаций, судили 40 членов жюри: руководители издательств, тренингово‑консалтинговых компаний, бизнес-авторы, журналисты и предприниматели. И вот 2 декабря во время Ярмарки интеллектуальной литературы non / fictioN8 были названы первые лауреаты. Самый большой урожай наград собрали издательства «Вильямс» и «Секрет фирмы». Первое получило Гран-при и диплом за победу в номинации «Бизнес-концепции». Второе с книжным проектом «Бизнес есть бизнес» первенствовало в номинациях «Бизнес-истории» и «Лучшая книга российского автора». А третьим лауреатом конкурса, в номинации «Бизнес-рецепты», была признана новинка от издательства «Манн, Иванов и Фербер» — «Клиенты на всю жизнь». Компании HIPPO, «Альпина Бизнес Букс» и «Добрая книга» получили специальный диплом «Лучшие книги для предпринимателей». Этой наградой наш журнал по собственной инициативе отметил проекты, которые в течение всего минувшего года занимали первые

лица

Полезное знакомство: Людмила Лунькова из Московского клуба предпринимателей и Александр Абашкин из Академии народного хозяйства.

Николай Захаров, автор книги «Бизнес в России. Специфика управления» приехал на церемонию из Петербурга.

Михаил Иванов получил диплом лауреата от имени партнеров по издательству «Манн, Иванов и Фербер».

Маргарита Адаева-Датская рассказала историю издания бестселлера «Бизнес в стиле фанк».

Фото: Ефим Гросман

строчки в одноименном рейтинге: книги «Стратегия голубого океана», «Новые лидеры российского бизнеса» и «Управление персоналом» (более подробная информация о награжденных изданиях и их авторах — на стр. 64). Чествование лучших книг года было проведено при поддержке компании Expo-Park, организатора ярмарки non / fictioN8, за что мы ее искренне благодарим. В стенах Центрального дома художника, где проходила ярмарка, собрались люди, определяющие лицо бизнескниги в России: самые яркие авторы, самые авторитетные издатели, самые квалифицированные читатели. Неудивительно, что стержнем церемонии стало интеллектуальное общение. Тон разговору задали три доклада, предварившие торжественную часть встречи. Своими бизнеспринципами поделился создатель и генеральный директор издательства «Альпина Бизнес Букс» Алексей Ильин. Маргарита АдаеваДатская, директор издательства Стокгольмской школы экономики в Петербурге, рассказала об опыте продвижения через книги образовательных программ. А Михаил Куприянов, глава компании Nord Systems и лидер московского отделения международной Организации предпринимателей, представил личный читательский рейтинг. Положение о премии «БизнесКнига 2006», список членов жюри и полный перечень изданий-номинантов размещены на сайте www. mybiz.ru. Отныне журнал «Свой бизнес» будет вручать свою награду в конце каждого года.

люди и брэнды

Лауреатам аплодируют Леонид Мирошников, директор издательства HIPPO (на переднем плана), и Михаил Куприянов.

Александр Шумович, автор книги «Великолепные мероприятия».

2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

люди и брэнды

взлеты и падения

Хозяин «Ростик’с» — предприниматель-2006

Продавцы воздуха В одном из ньюйоркских магазинов

Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко стал победителем российского этапа международного конкурса «Предприниматель года», организованного компанией «Эрнст энд Янг».

появились баллончики

«За Россию!» — провозгласил тост счастливый лауреат, выйдя получать самую престижную предпринимательскую премию. И в этом не было ни капли наигранного пафоса. Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко родился в Венесуэле, в эмигрантской семье. Свой первый ресторан в Москве открыл в 1990 году. И с тех пор основанная им корпорация «Росинтер Ресторантс Холдинг» стала одним из признанных лидеров российской индустрии общественного питания. Ее брэнды — «Ростик’с», «IL Patio», T.G.I. Friday’s, «Планета Суши» и др. — не нуждаются в представлении. В состав компании входит более 250 ресторанов в России, СНГ и Европе. Оборот приблизился к $200 млн. в год. Возвращение на родину стало триумфальным! В июне 2007 года Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко будет представлять нашу страну на международном этапе конкурса «Эрнст энд Янг» в Монте‑Карло. В России, в ходе национального этапа, он стал лучшим по итогам прошлого года и в своей отраслевой номинации.

Маргетс, изначально

Среди других отраслевых лауреатов конкурса «Предприниматель года — 2006» немало ярких и известных имен.  Номинация «Пищевое производство»: Дмитрий Докин, председатель совета директоров компании «Инмарко» (Новосибирск).  Номинация «Торговля и услуги»: Марк Кауфман, президент компании «Уайтхолл» (Москва).  Номинация «Региональный бизнес-лидер»: Максим Нелюбин, генеральный директор ТД «Марко Поло» (Екатеринбург).  Номинация «Производство и строительство»: Сергей Полонский, председатель совета директоров корпорации MIRAX GROUP (Москва).  Номинация «Успешный малый бизнес»: Юрий Яворский, председатель совета директоров компании RIDA (Нижний Новгород).  Специальный приз «За стремительный рост бизнеса»: Мераб Елашвили, председатель совета директоров компании «Бразерс и Компания» (Москва).  Специальный приз «За реализацию стратегии в бизнесе»: Андрей Младенцев, генеральный директор компании «Нижфарм» (Нижний Новогород).  Специальный приз «Мастер бизнеса»: Валерий Моисеев, генеральный директор компании «Ижсталь» (Ижевск).

с чистым кислородом по $70 за штуку. Как отмечает основатель компании Oxia Брис они предназначались для борьбы со стрессами, а теперь помогают и при похмелье. «Воздушный» бизнес есть и в России — предприниматель из Петербурга Сергей Лучников не первый год продает в сувенирных баночках воздух Северной столицы, а с недавних пор — и воздух Москвы. У Лучникова даже есть патент, дающий ему эксклюзивное право «торговать воздухом в сувенирной упаковке на всей территории России».

Олег Тиньков снова при деле Он стал владельцем Химмашбанка. Известный предприниматель, создавший и продавший не один бизнес, вновь поменял амплуа, купив небольшой столичный банк. Еще летом 2005 года, продав свой пивоваренный бизнес компании InBrev за $201 млн. и заработав на сделке порядка $80 млн., Тиньков заявил, что интересуется финансовым сектором и недвижимостью. Теперь он занимает пост председателя совета директоров Химмашбанка. Вместе с Тиньковым в совет директоров вошли его топ-менеджеры по предыдущим бизнес-проектам — в частности, Ульяна Антова и Вадим Стасовский.

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

Александр Самонов и партнеры получат до $500 млн. Основатели сети универсамов «Копейка» продают свою долю в этом бизнесе. Торговый дом « Ко п е й ка » , управляющий одноименной сетью из 277 универсамов, на 50% принадлежит финансовой корпораций «Уралсиб» и на 50% — основателям и топ-менеджерам компании. Президент компании Александр Самонов владеет 30% акций, еще по 10% акций принадлежит директору управления маркетинга Сергею Ломакину и директору по логистике Артему Хачатряну. Теперь владельцем 100% акций станет ФК «Уралсиб», а основатели покинут компанию. Стоимость сделки официально не комментируется. Ранее, когда «Копейка» планировала разместить акции на Лондонской фондовой бирже, организаторы IPO оценивали компанию в $1,06‑1,39 млрд., хотя по предпродажному мониторингу инвесторы были готовы дать за нее не более $750‑800 млн. Сначала IPO было перенесено, а потом Самонов с партнерами начали искать покупателя на их долю в компании. По итогам 2005 года выручка компании составила $574,8 млн. Отметим, что эта сделка станет второй по масштабам (после объединения сетей «Пятерочка» и «Перекресток») на рынке российского ритейла. На первых порах «Уралсиб» будет развивать сеть самостоятельно, но, как предполагают участники рынка, позднее «Копейка» будет перепродана стратегическому инвестору. Сам же Самонов предположительно займется строительным бизнесом — возможно, с партнерами по «Копейке».

люди и брэнды

крупный план

Текст: Елена Ткаченко. Фото: Сергей Серазетинов.

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

крупный план

люди и брэнды

Азартный игрок Президент компании «Шторм Интернэшнл», совладелец казино «Шангри Ла» Майкл Боттчер, несколько раз терял свой бизнес и начинал с нуля. Сейчас, когда российские власти решили выселить игорный бизнес в специальные зоны, ему снова предстоит борьба с серьезным кризисом.

2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

люди и брэнды

Что такое «Шангри Ла»? Многие до сих пор помнят рекламную кампанию казино «Шангри Ла». Несколько месяцев москвичей интриговали рекламные щиты с вопросом «Что такое "Шангри Ла"?». Ответом на него стало открытие казино в июне 1999 года. Великий победитель Когда в 1995 году «Шторм» пригласили к участию в новом проекте — казино на Таганской площади в Москве, — Боттчер предложил назвать казино «Гранд», но фирма, уже зарегистрированная партнерами, называлась «Винсо». Так родилось

крупный план

орок лет назад молодой таксист Майкл Боттчер, застряв в лондонской пробке, увидел рекламное объявление о наборе в школу крупье. Идея сменить работу показалась ему заманчивой, и Боттчер решил воспользоваться случаем. Проработав два года в лондонском клубе Playboy, он затем на год отправился в Иран, oттуда — на Багамские острова, затем снова вернулся в Лондон, а в 1978 году, поработав в качестве крупье на круизном лайнере, «бросил якорь» в Атлантик‑Сити — второй наряду с Лас-Вегасом столицей американского игорного бизнеса. Начав с должности дилера, Ботчер довольно быстро поднялся по карьерной лестнице до менеджера по персоналу казино Charlie Chesters. Но вскоре работа по найму наскучила Боттчеру, и он решил открыть собственное дело, основав в Лондоне школу крупье и консалтинговое агентство. Но этот бизнес просуществовал всего четыре года — в конце 1980‑х из‑за экономического кризиса в Англии компания Боттчера обанкротилась. Но Боттчера неудача не выбила из колеи, он остался в игорном бизнесе, и в 1992 году один из бывших американских партнеров попросил его съездить в Россию, чтобы «прощупать» бизнес-перспективы. Так было открыто российско-американское предприятие Legend Investments, куда Боттчера пригласили в качестве консультанта. Первыми российскими проектами Боттчера стали казино «Элит», открытое в подвале одного из московских общежитий, и казино «Кингс» в столичном гостиничном комплексе «Измайлово».

имя «Винсо Гранд», что в переводе с латыни означает «великий победитель».

Великий победитель Несмотря на успехи «Элит» и «Кингс», американские партнеры Боттчера посчитали невыгодным продолжать бизнес в России. В 1993 году они решили приостановить инвестиции и выйти из дела, забрав причитающуюся им часть денег. Боттчер был решительно против. На этой почве произошел конфликт, после которого американцы объявили о намерении продолжить бизнес, но уже без участия Майкла Боттчера. Спор разрешила российская сторона, пожелавшая видеть своим партнером именно Боттчера. Он выкупил долю американцев и стал совладельцем фирмы. Смена руководителя послужила поводом для создания новой компании — так в 1993 году появилась компания «Шторм Интернэшнл». Она стала активно развиваться, и вскоре было открыто казино «Квинс», а еще через год, в 1994‑м, — казино Wells Fargo и первое в Москве элитное игорное заведение в отеле «Метрополь». Но в августе 1995 года бизнес Боттчера оказался в кризисной ситуации — российские партнеры в одностороннем порядке отказались от выполнения своих финан-

«Шторм Интернэшнл» Компания создана в 1992 году в Москве. Управляет культурно-развлекательным комплексом Jazz Town, казино «Шангри Ла» в Москве и Санкт-Петербурге, московскими казино «Нью-Йорк», развлекательными комплексами «Ударник» и «Карнавал», сетью залов игровых автоматов «Супер Слотс», а также рестораном «Манхеттен Гриль», кафе «Либерти» и «Интуиция». В штате более 6000 сотрудников. Оборот компании не разглашается.

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

совых обязательств. Все казино перешли к новым владельцам. В «Шторме» осталось всего четыре человека — сам Майкл Боттчер, Сергей Холопов, Ольга Шойхет и Лариса Меликянц. Им пришлось возрождать компанию с нуля. Нужен был новый успешный проект, который снова вывел бы «Шторм» в лидеры игорной индустрии. Все силы были брошены на поиск помещений и деловых партнеров, и в сентябре 1995 года на Таганской площади в Москве «Шторм» открыл казино «Винсо Гранд». Оно стало альтернативой как элитным и пафосным казино, так и заведениям, где собиралась публика с сомнительной репутацией. После успеха «Винсо Гранд» к руководству «Шторма» обратились учредители компании «Каро». В то время они открыли казино на Пушкинской площади, но оно не приносило ожидаемых доходов. «Шторму» предложили управлять этим заведением. Вскоре небольшое «Каро» стало приносить доходы. Рядом с казино располагался диско-клуб «Утопия», также принадлежавший компании «Каро». Боттчер предложил открыть на месте клуба казино. Так появилось казино «Шангри Ла». В 2000 году «Шторм» решил установить там игровые автоматы. Они стали пользоваться такой популярностью, что компания решила создать целую сеть игровых автоматов «Супер Слотс». Сегодня эта сеть объединяет 22 зала в Москве, три в Нижнем Новгороде и один в Санкт-Петербурге.

Я люблю, когда со мной спорят — Когда в 1992 году я приехал в Россию, то увидел страну, которая только что очнулась от семидесятилетней спячки, — рассказывает о своих первых впечатлениях от России Майкл Боттчер. — Я вырос во время «холодной войны», и для меня Россия была огромной страной, где живут коммунисты, которые угрожают всему миру. — Ваши ожидания оправдались? — Отчасти да. Многое мне показалось абсурдным. Например, в то время в Москве сложно было купить еду. Причем не из‑за того, что в стране был дефицит продуктов, — просто торговля была организована по самой идиотской из всех схем, какие только можно представить! Сначала выбираешь хлеб, потом идешь к кассиру, которому на тебя наплевать, потом, выстояв очередь и заплатив деньги, получаешь чек и, наконец, вместе с десятью другими покупателями пытаешься привлечь внимание продавца за прилавком. Еще я до сих пор не могу понять, почему, когда к русским приходишь в гости — все они очень милые, щедрые, интеллигентные люди, а когда входишь на станцию метро, можешь получить по лицу дверью, потому что никто ее за собой не придерживает. Я не могу понять, как в Москве организовано дорожное движение. Почему, чтобы повернуть направо, мне нужно сначала повернуть налево, затем развернуться, и только потом повернуть направо?! Наверное, для того, чтобы гаишник получил свои 100 рублей, — другого объяснения этому я не нахожу. И еще я никогда не забуду, как мы однажды заказали для наших работников ящики, в которых они могли бы запирать свои вещи. Вы знаете, нам привезли 50 ящиков с одинаковыми замочными скважинами. А в комплекте с ними — 50 абсолютно одинаковых ключей. Это был полный абсурд! 

крупный план

люди и брэнды

Майкл Боттчер

Родился 11 мая 1947 года в Лондоне. В 1972 году окончил школу крупье. В 1992 году стал совладельцем компании Legend Investments, которая впоследствии была переименована в «Шторм Интернэшнл».

2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

люди и брэнды

Первая «девятка» Казино «Метрополь» стало первым игорным заведением, которое провело в Москве розыгрыш автомобиля. Главным призом была вазовская «девятка», которая в то время считалась вполне престижной машиной. Новый рекламный ход понравился и клиентам казино, и конкурентам, и вскоре призовые розыгрыши автомобилей стали проводить большинство московских казино. Просто

крупный план

 — Почему же вы прямо тогда не уехали из России? — Я полюбил эту страну. Мне нравятся люди, которые здесь живут. Русские — умные, толковые люди. Они жадно впитывают информацию, всегда спорят, а я люблю, когда со мной спорят, потому что это дает возможность объяснить свою точку зрения. Русские в большинстве своем очень активны и нетерпеливы, они хотят добиться многого — и сделать это очень быстро. И это намного лучше, чем если бы они были ко всему равнодушны. А еще в России великая культура труда. Здесь вообще не нужно заставлять людей работать. Наоборот, мне приходилось уговаривать сотрудников уходить с работы домой. Как‑то один из моих менеджеров зашел в офис в выходной и обнаружил, что трое бухгалтеров вышли на работу. Он спросил, кто заставил их прийти и доплачивают ли им за сверхурочные. А они отвечают, что просто дел накопилось много и никакой доплаты они не требуют. Менеджерамериканец не мог в это поверить! На Западе такого не бывает — там люди ленивы. А русские работают, пока не лягут спать. А проснувшись утром, снова идут на работу.

математика «Как‑то раз я зашел в игровой зал и увидел, как дилер сидит под столом для покера, — рассказывает Боттчер. — Я спросил его, что он там делает. Оказалось, он вешал на ножку стола чеснок, чтобы отгонять злых духов. И такие суеверия я встречал довольно часто. Но ведь игорный бизнес — это просто математика. И ничего больше».

СВОЙБИЗНЕС

Вы должны рисковать — Вас несколько раз предавали. Это научило вас выби‑ рать партнеров? — Вы знаете, по статистике, 60% браков заканчиваются разводом. Ну как тут выбрать партнера, скажите мне? — Я думаю, у вас больше опыта, чтобы ответить на этот вопрос… — Да, действительно, у меня больше опыта, я трижды разведен. Но, тем не менее, я не знаю ответа на этот вопрос. В бизнесе, как и в любви, вы доверяете человеку, а потом выясняется, что он вас обманывает, и вы «разводитесь». У вас есть выбор: либо воевать, разводясь, либо мирно уйти, оставив все деньги, — именно так я всегда и поступал. Если вы хотите преуспеть, вы должны рисковать. В этом плане я отличаюсь от многих, потому что беру на себя риски. Очень просто сказать: «У меня есть идея». Идеи есть у всех. Другое дело — реализовать их. Для этого нужно рисковать. — И чем вам приходилось рисковать ради реализации ваших идей? — Ну, например, в конце 1980‑х, чтобы создать консалтинговую фирму, я уговорил маму заложить квартиру. Она согласилась, а я через четыре года обанкротился и потерял все. Именно после этого я приехал в Россию. И здесь тоже сильно рисковал. Когда мы открывали первое казино в Измайлово, в последний момент выяснилось, что в кассе нет денег. Мои русские партнеры, оказывается, не предполагали, что надо чем‑то расплачиваться с клиентами, — они думали, что нам все будут проигрывать. У меня была кредитная карточка AmEx, но на ней не было денег. Я отправился в единственный офис American Express в гостинице «Рэдиссон» и разрыдался перед служащим, объяснив, что мне нужно срочно лететь в Америку к своей жене, которая умирает. У меня тогда из глаз текли настоящие слезы, потому что я действительно был в отчаянии. В итоге мне дали денег сверх моего кредитного лимита, и я смог привезти их в кассу казино. Кстати, прибыль этого казино позволила мне выплатить кредит, под который заложили мамину квартиру. январь 2007

Всегда говорю «да» — Игорный бизнес в России всегда привлекал внима‑ ние преступных группировок. Вы испытывали давление со стороны криминальных авторитетов? — Да, но переговорами с ними, а также с чиновниками и бюрократами всегда занимались мои русские партнеры. Я — человек казино, я разбираюсь в том, как построить успешный игорный бизнес. А в таких «дипломатических» вопросах я никогда не смыслил. Нам действительно чинят препятствия местные чиновники. Если обстоятельства позволяют им создать для тебя сложность — они обязательно это сделают. Если могут сказать «нет», обязательно откажут. Я же придерживаюсь другого принципа: если есть возможность сказать «да», я обязательно скажу «да». — Можете привести случай, когда вы в чем‑то сомне‑ вались, но все равно сказали «да»? — Я никогда ни в чем не сомневался. Когда мне говорят: «Это невозможно», — я всегда переспрашиваю: «Неужели совсем невозможно?» Мне отвечают: «Ну, это очень трудно». И тогда я говорю: «Смотрите, как быстро «невозможно» превратилось в «очень трудно». Мы уже серьезно продвинулись вперед». Помню, был у нас завхоз, и как‑то раз мы с ним обсуждали, как расширить один из залов в казино. Я предложил подвинуть стену. Он говорит: «Это невозможно, соседний зал кому‑то принадлежит». Я попросил его выяснить, кто именно хозяин помещения, и после этого сказал нашим соседям: «Мы будем платить вам в два раза больше, чем вы платите за аренду этого помещения». Они сразу согласились и освободили зал. Но у завхоза тут же нашлась другая отговорка: «Мы не можем двигать стену, потому что она держит все здание». Тогда я предложил сделать арку и укрепить конструкцию с помощью стальных балок. Он признает: «Да, так можно сделать, но это будет очень дорого». Я говорю: «Значит, все‑таки можно решить проблему?!» В итоге «нет, невозможно» довольно быстро превратилось в арку со стальными колоннами и новый игровой зал.

Впервые захотел уехать — Совсем недавно в России принят закон об игорном бизнесе, согласно которому к 1 января 2009 года все игорные заведения должны быть выведены в специаль‑ ные зоны. Как вы восприняли эту новость? — Я впервые стал подумывать о том, чтобы уехать из России. Я потратил 14 лет на развитие этого бизнеса, у меня 6000 работников. У компании большие перспективы, мы собирались проводить IPO, завершили переговоры с американскими инвесторами о вложениях в наш бизнес. А теперь все это нужно сворачивать… Мне самому ужасно не нравится это скопление слот-машин у каждой станции метро. Игра — это развлечение, играть можно только на свободные деньги, а не на средства, необходимые для пропитания. Но люди, зависимые от азартных игр, есть повсюду, с этим ничего не поделаешь. — Как же тогда решать эту проблему? — Единственное, что можно сделать, это помочь таким азартным людям. Например, наша компания в августе

крупный план

люди и брэнды

2006 года открыла колл-центр для оказания психологической помощи зависимым игрокам и их семьям. Мы даем жесткие инструкции персоналу: не допускать к игре сильно нетрезвых людей и клиентов, у которых явные проблемы с психикой. Но главная проблема в другом: сейчас в российском игорном бизнесе отсутствует какой бы то ни было контроль. Лицензия на ведение игорного бизнеса совсем недавно стоила всего $20. По сути дела, вы могли купить лицензию, поставить слот-машину у себя на кухне и позвать соседей играть. Это безумие! Но четыре зоны — это тоже крайность. Их недостаточно для такой огромной страны, как Россия, и сроки предложены нереальные — на выведение бизнеса из Москвы и крупных городов нужно не два года, а целое десятилетие. Результатом этого запрета станет появление множества нелегальных казино, а города не смогут получать с этой деятельности налогов. В Турции, где игорный бизнес запрещен, действуют сотни подпольных казино, а в Китае их вообще тысячи.

Позволяйте людям ошибаться — А как ваши сотрудники отреагировали на желание властей вывести за пределы Москвы игорный бизнес? — Некоторые собираются увольняться, и сейчас наши кадровики думают, как этих людей уговорить остаться. Но сам я считаю, что их надо отпустить, и как можно скорее. Они не понимают, что если «Шторму» придется свернуть игорный бизнес, мы найдем чем заняться. Откроем, например, рестораны или начнем торговать недвижимостью. Если какие‑то люди не видят этих перспектив, значит, они глупы. А мне глупые сотрудники не нужны. — Вы легко увольняете подчиненных? — Нет, я вообще ни разу никого не уволил. Люди сами себя увольняли. Некоторым сотрудникам я несколько раз выносил предупреждения, и в итоге они сами признавали, что не справляются с обязанностями и им пора уходить. Я проработал несколько лет в разных казино и видел, что во многих заведениях людей увольняли без всяких причин. Иногда просто потому, что сотрудник не нравился боссу. Это неправильно — люди должны знать, чего ожидать от руководства. Меня самого несколько раз увольняли — из‑за того, что я всегда говорю правду. Но благодаря этому я научился главному — никогда не сдаваться. И теперь моя философия — позволять людям совершать ошибки, потому что на ошибках учатся. — И сколько раз вы готовы простить ошибку? — Я считаю, что сотрудник не должен совершать одну и ту же ошибку дважды. Если он первый раз ошибся — ничего страшного, это дало ему опыт. Но если ошибся во второй раз — тогда он просто дурак. Самый большой страх любого наемного сотрудника — это совершить ошибку. Если убрать этот страх, люди начнут работать лучше. Это как в казино — хорошо, когда человек, играя в первый раз, проигрывает. Тогда у него не возникает идеализированного представления об игре. В бизнесе тоже полезно вначале проиграть, потому что тогда ты будешь знать, каково это — проигрывать. Сегодня я успешен именно благодаря своим ошибкам. Если бы меня не увольняли и не предаСБ вали, я бы не добился того, что имею сейчас. 2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

люди и брэнды

принципы

Дитрих Матешиц Источники энергии создателя Red Bull Рынок не существует, пока мы его не создадим. Мы не приносим продукт покупателям — наоборот, мы приводим покупателей к продукту. Те, кому нравится наш стиль, становятся нашими клиентами. Насколько брэнд молод и привлекателен, зависит только от нас, от того, что мы делам и как мы это делаем. Не имеет смысла создавать компанию ради одногоединственного продукта. Имидж Red Bull совершенно определенно не ассоциируется ни с одним пищевым продуктом. Нас соотносят со стилем жизни. Приобретение какого‑либо товара неизбежно ведет к его изменению и модернизации. Вот с этого момента и начинается основная работа. Искусство маркетинга состоит в том, чтобы разнообразить продукцию. Для успеха очень важно разработать уникальную рекламную и коммуникативную стратегию. Рекламная кампания должна соединять в одно целое тело и разум — причем самым нонкомформистским образом. Я — маркетолог. Чего я лишусь, даже если какая‑то из моих идей провалится? Денег? Деньги можно заработать снова. Главное — создать чудо. Пока я четко соображаю, я способен придумывать самые разные способы выхода из трудной ситуации. Поэтому все, что вам нужно для решения проблемы, — это ясный взгляд и чистый разум.

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

Желание наживы не должно преобладать над личными предпочтениями и эмоциями при принятии маркетинговых решений. Пока в бизнесе все идет хорошо, мне не приходится ни во что вмешиваться. Обычно, если возникает проблема, я с ней не разбираюсь, за ее решение отвечает кто‑то другой в компании. А если решением проблемы занялся я, это значит, что я объяснил кому‑то, как ее решить, что нужно делать, а чего делать не стоит. Однако на самом деле это то же самое, как если бы мои сотрудники задолжали мне, но при этом не имели передо мной никаких обязательств. Мы никогда не стремимся угодить политикам. Однако конструктивное сотрудничество с ними вполне возможно. Говоря о деятельности компании Red Bull, необходимо проводить четкую грань между самим брэндом и мною как личностью. Вы ничего не заработаете, если не будете производить и инвестировать, как это делаем мы. Если у меня есть возможность не попадаться никому на глаза, я ею незамедлительно пользуюсь. Ненавижу, когда меня узнают на улице. Самое важное в жизни человека — суметь наиболее полно выразить себя. Многие дороги в жизни заканчиваются тупиками или ведут нас в неверном направлении. Но мы продолжаем искать путь к счастью и стабильности. Для меня Red Bull стала идеальной СБ дорогой по жизни. Дитриха Матешица цитировал Максим Смирнов

принципы

люди и брэнды

Дитрих Матешиц

$2,5 млрд.

Reuters

Родился в Австрии в 1944 году. После окончания Университета экономики и бизнес-администрирования в Вене работал в компании Procter& Gamble маркетологом зубной пасты Blendax. В 1987 году основал компанию Red Bull. Производимый компанией одноименный напиток стал мировым лидером среди энергетических напитков. В 2004 году Матешиц купил команду «Формулы 1» Jaguar Racing. Впоследствии она была переименована в Red Bull Racing. Находясь в отличной спортивной форме, 62-летний холостяк Дитрих Матешиц имеет свой собственный ангар, где хранит коллекцию старинных самолетов. Владеет 49% акций компании Red Bull, оборот которой в 2005 году превысил

2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

люди и брэнды

биография

Сделано с умом Основатель Electrolux Аксель Веннер-Грен первым внедрил «домашние продажи», разработал прототипы современной бытовой техники и так удачно объединил свою компанию с конкурирующей, что эта модель слияния стала хрестоматийной.

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

но и на этой рутинной работе молодой Веннер-Грен доказал себе и другим, что скучных и бесперспективных работ не бывает. Так, обратив внимание на многочисленные рекламации покупателей, недовольных новой моделью сепаратора, складской ревизор сам разобрался в причинах сбоев и собственноручно устранил дефект. И лишь когда на фирму обрушилась лавина новых заказов, скромно проинформировал начальство о причине такого взрыва потребительского спроса. Инициатива молодого сотрудника была оценена по достоинству — Веннера-Грена перевели на

Electrolux

ксель Леннарт ВеннерГрен родился в 1881 году в фамильном поместье Урхаген, расположенном в шведской глубинке. Отец был состоятельным предпринимателем, но Аксель еще подростком научился сам зарабатывать деньги. Обнаружив на помойке рядом с местным консервным заводиком рулоны жестяной ленты, юный предприниматель, вспомнив, как на уроках труда в школе их учили плести из бумаги коврики и корзинки, решил делать такие же, но из жести. Эти поделки приглянулись заезжим туристам, и «бизнес» пошел настолько успешно, что 14‑летнему основателю «фирмы» пришлось даже нанять себе в помощь нескольких сверстников, которых он подключил к производству и продаже готовых изделий. После окончания школы ВеннерГрен устроился на работу в компанию по импорту продуктов питания. Он трудился не покладая рук, а все свое свободное время тратил на изучение иностранных языков — английского, французского и немецкого. Поднаторев в немецком, 21‑летний Веннер-Грен отправился учиться в знаменитую Берлинскую коммерческую школу. Там же, в Германии, он начал обивать пороги шведских компаний, имевших отделения в этой стране. Своего будущего работодателя Веннер-Грен буквально взял измором — директор филиала шведской компании Separator сдался после девятого по счету визита настырного молодого человека! Акселя взяли на место ревизора на складе запчастей,

должность торгового агента. Вскоре он стал лучшим торговым агентом в фирме. После чего решил, что пора отправляться в самостоятельное плавание.

Без шума и пыли Уволившись из Separator, Веннер-Грен стал «вольным коммивояжером», разъезжая по Германии и соседним странам с образцами разнообразной сельхозтехники, которая, увы, не пользовалась особым спросом. Проанализировав причины своих

биография

города. Все эти усилия дали быстрые плоды — рост продаж был ошеломляющим. Теперь уже руководство Santo из Америки бомбардировало своего представителя телеграммами с требованиями во что бы то ни стало разыскать «этого хитрого шведа» и предложить ему работу на любых условиях. Однако Веннер-Грен не задержался на новом месте работы

Роботизация уборки Инновации попрежнему остаются главным козырем Electrolux. Среди последних технологи ческих новинок компа нии — первый в мире серийный робот-пыле сос Trilobite (на снимке вверху), который может пропылесосить квартиру в отсутствие хозяев.

кий пылесос Lux-1. Агрегат весил «всего» 14 килограммов и стоил вдвое меньше американского Santo. Единственным недостатком, мешавшим признать его по‑настоящему домашним пылесосом, оставалась ограниченная транспортабельность модели. Она не имела ни полозьев, ни колесиков, и, например, вычистить с ее помощью ступеньки было настоящей мукой. Тем не менее успех Lux-1 и в Швеции, и за рубежом превзошел все ожидания. Но вскоре началась Первая мировая война, и о массовом экспорте пылесосов из нейтральной Швеции в воюющие страны Европы пришлось забыть. Но Веннер-Грен сумел использовать «перерыв на войну» с максимальной эффективностью: он убедил руководство Lux в том, что самое время заняться инновациями — рано или поздно наступит мир, и люди опять задумаются о том, как улучшить свой быт и свои дома. Одной из инноваций стал новый, более легкий и экономичный, 

«Главное — товар, а не продавец. Даже гений не сможет продать откровенное барахло» — этой простой формулой объяснял свое постоянное стремление к инновациям Веннер-Грен. и двух лет, в 1912 году он вернулся на родину, полный новых грандиозных планов.

Полозья технического прогресса Для реализации этих планов он остановил свой выбор на крупной компании Lux, производившей уличные керосиновые лампы. Компания владела заводом в Лилла Эссинген под Стокгольмом, и именно там ВеннерГрен решил наладить выпуск домашних пылесосов — точных копий заокеанских Santo, но значительно более легких и дешевых. На встрече с директором Lux он заявил, что намерен за первый же год продать в Германию 500 пылесосов. Это казалось авантюрой, однако Веннер-Грен настоял на своем. В декабре 1912 года Lux подписала с настойчивым прожектером генеральный контракт. Уже на следующий год завод в Лилла Эссинген выпустил первый шведс-

Electrolux

неудач, Веннер-Грен пришел к выводу, которым руководствовался потом всю жизнь: главное — товар, а не продавец, даже гению трудно продать откровенное барахло. Дело оставалось за малым — отыскать идеальный товар, который сам собой будет уходить с рук. Его, по легенде, Аксель Веннер-Грен обнаружил в 1908 году в Австрии, в одном из магазинчиков на венской Кертнерштрассе. В витрине этого магазина стоял массивный агрегат американской фирмы Santo — «пылеудаляющая машина» весом в 20 кг и ценой, эквивалентной сегодняшним $3000. Впрочем, модель предназначалась для промышленной эксплуатации (до бытовых пылесосов тогда еще никто не додумался) и в этом качестве вполне стоила таких денег. И тут Веннера-Грена осенило: а почему бы не усовершенствовать ее, облегчив и удешевив, чтобы она стала незаменимой буквально в каждом доме? В голове предприимчивого шведа немедленно оформилась и схема продаж легкого бытового пылесоса: с ним можно было просто отправиться на дом к потенциальному клиенту и там продемонстрировать все достоинства технической новинки. После чего останется только протянуть подготовленному клиенту бланк заказа на сам агрегат, его установку, наладку и сервисное обслуживание. Так родилась хорошо известная сейчас схема «домашних продаж» (home sales) бытовой техники. Веннер-Грен немедленно предложил американской компании свои услуги в качестве ее генерального торгового представителя в Европе. Но у компании уже имелся агент, и его работой она была вполне удовлетворена. Однако отрицательный ответ мог обескуражить кого угодно, но только не ВеннераГрена. Он устроился руководителем отдела сбыта одной из берлинских компаний, которая торговала пылесосами Santo, и там‑то во всем блеске продемонстрировал придуманную им схему. Агенты Веннера-Грена не ленились связываться по телефону с клиентами, узнавать, когда те будут дома и смогут посмотреть новинку, а затем тащили двадцатикилограммовую громадину на другой конец

люди и брэнды

2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

люди и брэнды

биография

рого позже была скопирована российская «Ракета»). В нем все было в новинку: горизонтально расположенный двигатель, отчего пылесос имел форму торпеды, и появившиеся чуть позже долгожданные полозья. Теперь с прибором могла управляться любая домохозяйка, независимо от ее габаритов и физической выносливости.

Electrolux

Холодный расчет

Бальтазар фон Платен и Карл Мюнтерс в своей научной лаборатории.

который  электродвигатель, выпускала другая шведская компания — Elektromekaniska. Но тут коса нашла на камень — очередное предложение Веннера-Грена не нашло положительного отклика у консервативного руководства Lux. Тогда энергичный швед покинул компанию и основал собственную — Svenska Elektron, начав выпускать улучшенный и значительно облегченный пылесос. Публика приняла Elektron с восторгом, дела компании резко пошли в гору, и в октябре 1916 года ВеннерГрен купил контрольный пакет акций Elektromekaniska. Прошло еще два года, и к идее слияния с процветающей компанией проявили интерес бывшие хозяева, а ныне главные конкуренты Веннера-Грена — компания Lux. Владельца Elektron это тоже вполне устраивало, и в апреле 1918 года соглашение было подписано. Слияние прошло в два этапа по схеме, которая с тех пор стала хрестоматийной. Сначала Lux увеличила акционерный капитал с 3 млн. до 4 млн. шведских крон ($24 млн. на сегодняшние деньги), затем Elektron 18

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

Знатный железнодорожник Знаменитый моно рельс в Диснейленде — копия шведской ALWEG, первой в мире монорельсовой доро ги, построенной Аксе лем Веннером-Греном.

купила 49% акций Lux, расплатившись за них двумя простыми векселями на общую сумму 2,2 млн. крон, которые Веннеру-Грену предоставил местный банк под залог покупаемых акций. Президентом объединенной компании, спустя год получившей название Elektrolux, стал, разумеется, главный двигатель обеих ее половин — Аксель Веннер-Грен. Название, как нетрудно догадаться, представляло собой комбинацию названий этих двух половин, Elektron and Lux. За последующие два десятилетия компания выбилась в мировые лидеры. В основном благодаря пылесосу — на сей раз это был Model 5 (с кото-

В следующее десятилетие наряду с пылесосами неувядающим «хитом» Elektrolux стали домашние электрические холодильники. Это было логичным расширением ассортиментной линейки. Первую схему холодильника, работающего на основе процесса абсорбции, позволяющего превращать подаваемое тепло в холод, предложили в 1922 году два студента-дипломника стокгольмского Королевского технологического института — Бальтазар фон Платен и Карл Мюнтерс. Абсорбционные холодильники могли работать как на газе или керосине, так и на электричестве. Молодые изобретатели поначалу решили самостоятельно разрабатывать открывшуюся коммерческую жилу. Созданные ими компании Arctic и Platen-Munters Refrigeration Systems только‑только начали вставать на ноги, когда новинкой заинтересовался вездесущий Веннер-Грен. Он сделал молодым людям предложение, от которого они не смогли отказаться: Elektrolux покупает обе компании и с помощью ноу-хау изобретателей завоевывает мировой рынок домашних холодильников. Так все и произошло. В 1925 году на рынке появился Model D с 90‑литровой рабочей камерой и холодильной установкой, приводимой в действие электричеством. Спустя два года американская компания Severel завалила Штаты новыми холодильниками, выпущенными по лицензии Elektrolux. К 1936 году шведская компания выпустила свой миллионный холодильник, который отныне стал привычным украшением каждой кухни. А в 1935 году шведам бросила вызов крупнейшая в Штатах компания, торгующая товарами по почте, — Sears Roebuck. Специалисты этой

биография

компании совершили настоящую «бытовую революцию», выпустив первый домашний агрегат непривычно обтекаемой формы и непривычного светло-кремового цвета. Это был холодильник Super Six Colspot, ставший рекордсменом продаж и открывший новую эпоху в дизайне бытовой электротехники. И в следующие два десятилетия обтекаемые формы стали нормой для любого прибора и агрегата — от холодильника до автомобиля. Elektrolux вызов приняла. Спустя два года компания выпустила свой первый «обтекаемый» пылесос, который тут же получил прозвище «батон». Затем пришел черед обтекаемых и белых холодильников. С тех пор основным корпоративным принципом компании ВеннераГрена стало сочетание технического совершенства и надежности с самым современным дизайном.

Интересы автора «шведского чуда» стали смещаться в иные сферы — в частности, в политику. Шведского «гражданина мира» подозревали и в шпионаже в пользу Германии, и в отмывании нацистского «золота партии». Во всяком случае, достоверно известно, что во время

наслаждался отдыхом на собственном необитаемом островке, носившем имя Райский (Paradise Island). Или проводил время на борту огромной яхты «Южный Крест», в свое время купленной за $1 млн. у легендарного Говарда Хьюза. Умер основатель Electrolux в ноябре 1967 года.

Основной корпоративный принцип Electrolux остается неизменным: сочетание технического совершенства и надежности продукции с самым современным дизайном. войны в Аргентине, куда потом сбежало немало нацистских преступников, он основал несколько дочерних компаний и активно скупал промышленные активы. Эти обвинения так и повисли в воздухе, так как весомых доказательств не последовало.

На райском острове

Из света в тень перелетая К началу 1930‑х годов компания Веннера-Грена, ставшая акционерным обществом, имела пять заводов и 25 филиалов за рубежом. Elektrolux продолжала выпускать пылесосы и холодильники, а также расширила ассортимент другой бытовой техникой, купив главного шведского производителя электроплит и батарей — компанию Elektriska AB Volta. И даже в разгар Великой депрессии, возникшей в результате краха Нью-йоркской биржи в октябре 1929 года, шведская компания осталась на плаву. К началу Второй мировой войны капитализация Elektrolux выросла с 6 млн. до 60 млн. крон, и ее глава, владевший почти половиной акций, считался одним из самых богатых людей в мире. Кроме своей компании, он имел доли в ведущих газетах, банках и фирмах, производящих вооружение, а также более пяти тысяч акров земли в родной Швеции. В войну традиционно нейтральная Швеция снова оказалась изолированным островком мира на раздираемом войной континенте, и экспорт упал практически до нуля. Да и сам Веннер-Грен все более и более охладевал к собственному бизнесу. Поэтому в 1939 году он оставил все руководящие посты в Elektrolux.

люди и брэнды

Главный хит Домашние холодильники, сочетающие в себе исключительную надежность с самым совершенным дизайном, — главный хит Electrolux на протяжении 80 лет.

По окончании войны Веннер-Грен стал активно финансировать за океаном бурно развивавшуюся компьютерную индустрию. В 1950‑е годы основанная им компания Logistics Research в Калифорнии выпускала одни из первых электронных компьютеров Alwac (от Axel Leonard Wenner-Gren Automatic Computer). Чуть раньше на родине он профинансировал строительство первой в мире монорельсовой дороги, также названной в его честь ALWEG. Диковинные поезда, разгонявшиеся до 160 км/час, поразили даже такого фантазера и новатора, как Уолт Дисней. Знаменитый монорельс в его Диснейленде — это и есть копия шведского ALWEG. Наконец, ВеннерГрен учредил два научных фонда — антропологических исследований в Нью-Йорке и научных исследований в Стэнфордском университете. В 1956 году автор «шведского чуда» окончательно ушел из бизнеса, продав пакет акций своему первому работодателю — компании Separator. Спустя три года новый владелец компании переименовал ее в Electrolux, чтобы название звучало более «по‑английски», и затем продал компанию холдингу ASEA. Сам же основатель шведской компании удалился от дел и провел остаток жизни на Багамах. Веннер-Грен

Сегодня его компания — один из лидеров по производству бытовой электротехники, владелец десятков известных брэндов, среди которых Husqvarna и Zanussi (Electrolux купила эти две компании соответственно СБ в 1978 и 1984 годах). Владимир Гаков

Electrolux AB Транснациональный концерн. Основан в 1918 году. Штаб-квартира в Стокгольме. Штат составляет 72 тыс. чел. Капитализация (III квартал 2005 г.) —

$3,9 млрд. 2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

люди и брэнды

линия успеха

Инновационная уборка Пионеры клининга

Юрий Рябичев

Юрий Рябичев, главнокомандующий армии из тысячи уборщиков, много лет назад сам держал в руках метлу. Тогда он был аспирантом и, как многие питомцы советских вузов, подрабатывал дворником в ДЭЗе. Конечно, тогда Рябичеву и в голову не приходило развивать это «направление бизнеса». И в итоге он получил непыльную должность в Госплане СССР, где до 1991 года занимался вопросами международной экономической интеграции. Приобретенные на этой работе опыт и связи пригодились, когда созрели условия для того, чтобы открыть собственный бизнес. Проект Primex начался в 1991 году как совместное предприятие со стартовым капиталом $100 тыс. Половину денег внесли несколько российских предпринимателей, среди которых был Юрий Рябичев. Вторую половину оплатили западные партнеры, шведско-финская компания Primator и ее эстонская «дочка» Primara (все они до сих пор числятся среди акционеров Primex, но уже со значительно меньшей долей). Иностранные учредители предоставили оборудование и чистящие средства. А потом почти весь штат начинающих уборщиков, около 30 человек, отправился на стажировку в Эстонию, Швецию и Финляндию. В России учиться технологиям и стандартам клининга было не у кого: даже термин такой тогда мало кто слышал. И в течение первого года работы в Primex регулярно наведывался ино странный консультант, который лично контролировал качество уборки, указывал на ошибки и недочеты. Все это вылилось в приличные, по мас-

53 года. Окончил

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

МВТУ им. Баумана по специальности «Машиностроение», работал в Госплане СССР. В начале 1990‑х годов занялся производством спорттоваров и торговлей (фирма «Санди»), возглавлял Ассоциацию делового сотрудничества со странами Индокитая «Меконг». В 1991 году принял участие в создании компании Primex, генеральным директором и основным владельцем которой сегодня является. yr@primex.ru

В России работает 950 клининговых компаний, из них около 200 в Москве.

Ефим Гросман

Рынок

линия успеха

люди и брэнды

Пятнадцать лет назад компания Primex была первой в России фирмой, взявшей на вооружение западные технологии поддержания чистоты. Сегодня она – один из лидеров и признанных экспертов на клининговом рынке. штабам небольшой компании, стартовые расходы, но приобретенный профессионализм оказался востребован рынком. У Primex в Москве на первых порах не было серьезных конкурентов. — Привлекать клиентов тогда было несложно, — вспоминает Юрий Рябичев. — Мы знали то, чего не знали другие: как ухаживать за покрытием в танцевальном зале, как работать с мрамором. Было много заказчиков из числа иностранных фирм, финансовых учреждений, которые быстро росли в начале 1990‑х и стремились поддерживать западные стандарты чистоты. Но уже в 1995 году в Москве работало с десяток относительно крупных клининговых компаний, соперничество стало нарастать. В Primex начали искать новые ниши и в итоге открыли подразделение по обслуживанию грязезащитных покрытий. — По сути, это была большая прачечная, — поясняет Рябичев. — Профессиональное оборудование для качественной обработки ковров стоит около $250 тыс. и окупается в течение четырех-пяти лет. А мы сами сделали небольшую линию, достаточно простую. На этот проект было потрачено около $10 тыс., вложения окупились за полгода или даже быстрее.

фильной» деятельности. Однако стремление диверсифицировать бизнес не исчезло. Чтобы меньше зависеть от иностранных поставщиков, Primex занялась разработкой и изготовлением товаров для клининга: тряпок, швабр, тележек. К этому времени Юрий Рябичев уже непосредственно руководил компанией и вовсю старался использовать свое инженерное образование, связи в промышленных кругах. У Primex появилась собственная лаборатория и небольшой научный центр, завязалось сотрудничество с одним из оборонных предприятий. Так началась работа над созданием собственной технологии для защиты от разрушения мрамора, был собран первый образец оборудования для мойки вертикаль-

Primex Компания основана в 1991 году, в штате около 1000 человек. Оборот в 2006 году — около $25 млн. (с учетом франчайзинговой сети, включающей 30 партнеров). В 2005 году удостоена премии «Золотой брэнд» в номинации «Инновационный брэнд». Телефоны: (495) 411-56-43, 694-15-07 www.primex.ru

Кто делит московский рынок профессиональной уборки «Ронова Клининг» — 18,7%

«Чистый свет» — 11,3%

«Премьер-Сервис Клининг» — 6,1%

Чистая наука Упомянутый цех был закрыт, когда обслуживанием грязезащитных покрытий занялись специализированные компании (сейчас в Москве их около пяти). Primex не стала с ними конкурировать, переключившись на другие проекты. С 1997 года на компанию посыпались заказы на ежедневную уборку, что значительно повысило уровень доходов от основной, «про-

ных жалюзи. А в 1999 году стартовало производство так называемых сотовых грязезащитных покрытий. — Эти покрытия раньше выпускались за границей из российского сырья, и для нас было очевидно, что логичнее делать их у нас, — говорит Рябичев. — Импортные изделия стоили в России около $220 за кв. метр, а когда мы наладили производство, цены упали вдвое. Сейчас «соты» российского производства стоят около €60 за квадратный метр — на 20‑30% дешевле зарубежных аналогов. Однако цена — не единственное их преимущество. Помимо стандартного покрытия, которое работает как обычная решетка, Primex выпускает две оригинальные разновидности. 

«Каскад-Холдинг» — 4,4% «Ирис» — 4,4% Primex — 3,9%

Прочие компании — 51,2% Источник: РБК, 2005 год. 2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

люди и брэнды

линия успеха

Клиенты

нынешних $700‑800 млн. в течение 15‑20 лет вырастет в России до $100 млрд. Эта цифра не покажется фантастической, если вспомнить, что в Самый нестандартный заказ за всю историю компании Primex – мытье стекол Останкинской одной Германии индустрия чистоты телебашни. Технологию чистки пришлось корректировать на ходу: средство, которое сни- ежегодно зарабатывает €50 млрд., мало грязь на уровне земли, на высоте 50 метров чистило плохо, а на трехстах метрах не а по количеству рабочих мест стоит чистило вообще. Ситуация осложнялась тем, что проектировщики башни не предусмотре- на третьем месте после торговли и ли конструктивных элементов, за которые могли бы зацепиться альпинисты, очищавшие общественного питания. В нашей от многолетней грязи символ российского телевидения. стране профессиональная уборка Традиционные «сложные» клиенты – казино с их круглосуточным режимом работы. до сих пор не внедрена в ЖКХ, но Сотрудникам клининговой компании приходится делать свое дело в присутствии кли- рано или поздно это произойдет. ентов, причем очень деликатно, чтобы не вызвать раздражения или косых взглядов со Еще одно многообещающее направстороны «дорогой» публики. ление деятельности — обслуживаА самым крупным клиентом можно считать Сбербанк: Primex обслуживает 800 объектов ние коммуникаций, электросистем, этой организации, расположенных в Москве, Подмосковье и соседних областях. механизмов и оборудования. Primex уже обслуживает около 80 зданий  Первая — с активной рабочей ется от зарубежных аналогов. На в Москве. Рябичев уверяет, что это поверхностью, которая отрыва- Западе этот материал обрабатыва- только начало. И если его прогнозы ет сухую грязь от подошвы за счет ется составом, содержащим фос- сбудутся, растущая индустрия неизсдвиговой деформации. Вторая форные соединения. В результате бежно потребует создания и расши— «антикаблучный» вариант, кото- на поверхности покрытия образует- рения отечественного производства рый защищает шпильки на жен- ся суперпрочная микроскопическая оборудования и химикатов. Сегодня ской обуви. Свои запатентованные пленка. Она не пропускает влагу почти все, что необходимо для новинки Primex уже экспортирует в и уберегает мраморную плитку от клининга, импортируется. Однако Европу и страны СНГ. В производст- трещин как минимум на 50 лет. немногочисленные российские во «сот» компания вложила более Однако есть один недостаток. В предприятия, выпускающие про$300 тыс., и этот проект приносит процессе обработки покрытий фессиональные чистящие средства, прибыль на уровне 30% — более образуется смыв, который не дол- быстро развиваются. высокую по сравнению с клинингом. жен попадать в канализацию. И на — Ежегодно спрос на нашу продукцию возрастает как минимум в два раза, — свидетельствует коммерРябичев предполагает, что объем клининговых услуг ческий директор НПФ «Химитек» Ирина Коваленко. — К 2010 году с нынешних $700-800 млн. в течение 15-20 лет вырастет мы прогнозируем увеличение в России до $100 млрд. И это, по его мнению, не фантастика. спроса на товары для клининга в пять‑десять раз. — Было бы правильно, если бы такое его утилизацию требуются дополпокрытие лежало в каждом подъез- нительные затраты. В союзе с партнерами де, — агитирует Рябичев. — Тряпочки — А мы вместо фосфорных соеди- Но все это — перспектива. и картонки, которые мы часто видим у нений добавили в защитный состав Эксперименты Primex в области провхода в здание, — это жалкая имитация пчелиный воск. Получилось эколо- изводства пока не изменили коренгрязезащиты. Если положить сотовое гически чистое средство, которого ным образом модель бизнеса этой покрытие, а потом ворсовое, чтобы за границей пока нет, — гордится компании. Уборка и сейчас приносит каждый входящий с улицы наступил Рябичев. — И мы, и другие россий- ей около 90% дохода. на него раза три, в помещения будет ские клининговые компании уже По свидетельству Юрия Рябичева, попадать гораздо меньше грязи, затра- попробовали его применять — отлич- рентабельность клининга невысока — ты на уборку сократятся. Но пока что ный эффект! В разработку за шесть на уровне 10‑15%. Поэтому главный производство «сот» составляет неболь- лет мы вложили примерно $100 тыс., путь повышения заработков — увешую часть нашего бизнеса, спрос на но отдача появится лишь тогда, когда личение объемов услуг. И в первую них невелик. Даже если пройтись по пойдет поток заказов. Были бы инве- очередь — в регионах. Чтобы решить центру Москвы и посмотреть на доро- стиции — уже давно можно было бы эту задачу, в 2003 году Primex начагие бутики, у половины из них вход не наладить производство и получать ла строить франчайзинговую сеть. За защищен. И грязь, которую посетители прибыль. Но крупные инвесторы, три года это решение позволило комзаносят с улицы, бабушка-уборщица похоже, еще не оценили потенциал пании вдвое увеличить свою долю размазывает ровным слоем по краси- рынка клининга. на рынке. вому полу. Потенциал, между прочим, В разработку и реализацию франРазработанная Primex технология огромный. Рябичев предполага- чайзинговой концепции акционеры работы с мрамором тоже отлича- ет, что объем клининговых услуг с Primex вложили около $200 тыс.

Высокое искусство уборки

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

линия успеха

Недавно проект окупился и начал приносить прибыль. Первые партнеры появились у компании на Украине, в Донецке. Затем «подтянулись» Урал, Пермь, Новосибирск. Сейчас у Primex около 30 франчайзи, и в среднем каждый месяц прибавляется еще по одному. — Ситуация в регионах сегодня напоминает Москву 1990‑х годов: идет быстрое развитие, кое‑где наблюдается десятикратный рост оборотов за год, — отмечает Рябичев. Primex не просто передает своим партнерам технологии, оборудование и расходные материалы. Она предо ставляет им возможность сертифицировать бизнес по международному стандарту качества ISO 9001. А самая, пожалуй, важная составляющая поддержки — это помощь франчайзи в работе с клиентами. — Мы ведем переговоры с заказчиками федерального масштаба, которые обычно хотят иметь набор стандартных услуг во всех городах. И если мы их обслуживаем в Москве, то предлагаем и услуги своих франчайзи в регионах, — говорит Рябичев. — Так, наши партнеры уже заключили контракты со Сбербанком и Intel. Впрочем, российская бизнеспрактика такова, что часто одних знаний и маркетинговой поддержки для успешной работы мало. Честная конкуренция между клининговыми компаниями случается редко, зато при распределении подрядов вовсю применяется административный ресурс, проводятся «тендеры ради тендеров». Повсеместно распространены «откаты», особенно при заключении контрактов с госучреждениями и бывшими госпредприятиями. И небольшие компании в регионах часто скептически относятся к франчайзингу. — Мы рассматривали вопрос о покупке франшизы, но не увидели особых преимуществ, — признается Владимир Крылов, директор фирмы «Вилиджер» из Нижнего Новгорода. — Например, недавно в нашем городе проводился тендер на пивоваренном заводе. Участвовали все клининговые компании, в том числе работающие по западной франшизе. Но победили те, у кого были связи с руководством завода.

люди и брэнды

— Частные заказчики все‑таки чаще заинтересованы в получении качественной услуги по обоснованной цене, — не соглашается Юрий Рябичев. — И тут у наших партнеров есть преимущества. Многие наши франчайзи уже имеют годовой оборот свыше $1 млн. Наталья Виноградова, управляющий партнер компании «Экспофар» (организатора франчайзинговой выставки «Купи брэнд»), утверждает, что Primex вырвалась вперед благодаря тому, что она раньше других создала сильный брэнд, в который франчайзи готовы вкладывать деньги. Сертификат ISO тоже добавляет очков. Сертификацию на соответствие международным страндартам качества в России, помимо Primex, прошли лишь два участника российского рынка профессиональной уборки — «Ронова Клининг» и «Чистый свет». Но они не занимаются франчайзингом, как, впрочем, и другие крупные игроки, такие как «Ирис» и «Премьер‑Сервис».

Профессиональный подход Еще один источник доходов Primex — сдача в макулатуру бумажного мусора, в огромных количествах образующегося в банках и на Московской межбанковской валютной бирже. Конечно, пока это капля в море. Но в будущем участие в спасении городов от отходов может быть весьма перспективным. А больше всего Рябичев мечтает, чтобы российские предприятия перестали полагаться на штатных уборщиц. Считается, что так дешевле. Но генеральный директор Primex решительно не согласен: — Для качественной уборки не годятся бытовые пылесосы, нужно дорогое профессиональное оборудование. К тому же клининг — это не только чистка поверхностей, но и защита, специальная обработка. Скажем, если вы будете обрабатывать линолеум специальным защитным полимером, он и через десять лет будет как новый. А если ничего такого не делать, уже через три года покрытие придется менять. В итоге, если сложить все виды затрат на эксплуатацию помещения, выяснится, что благодаря клинингу можно сэконоСБ мить до 30%. Артем Пащук 2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

шансы и вызовы проекты

Школа будущих миллиардеров Вместо академической аудитории — салон самолета. Вместо теоретических семинаров — стажировки у создателей крупнейших компаний. Такой будет Московская школа управления «Сколково». Об уникальном проекте рассказывает один из его инициаторов и руководителей — Рубен Варданян.

Рубен Варданян Родился в 1968 году. Закончил экономический факультет МГУ им. Ломоносова. Затем прошел ряд программ в лучших бизнес-школах за рубежом. Один из основателей, совладелец и председатель совета директоров инвестиционной компании «Тройка Диалог». В

Архитектурное решение кампуса навеяно картинами Малевича. Это демонстрирует инновационный и футуристический характер школы.

2004 году стал победителем российского этапа всемирного конкурса «Предприниматель года».

СВОЙБИЗНЕС

— Вы инвестиционный банкир — и вдруг взялись за образова‑ тельный проект. Что вас к этому подтолкнуло? январь 2007

— Я давно мечтал о такой школе, ещё с 2000 года. Во-первых, я глубоко убежден, что в XXI веке основная битва будет идти не за природные

ресурсы, не за землю, а за таланты. И кто эту битву выиграет, тот и получит конкурентное преимущество. А второе, в чем я глубоко убежден,

проекты шансы и вызовы

Московская школа управления «Сколково» Основана восемью крупными компаниями и шестью российскими предпринимателями. Создание школы ведется на принципах частно-государственного партнерства в рамках национального проекта «Образование». Президент «Сколково» Рубен Варданян и Дмитрий Медведев демонстрируют проект «Сколково» представителям крупнейших иностранных бизнес-школ и компаний.

ИТАР-ТАСС

— это то, что России для завоевания лидерства в мире очень не хватает качественного бизнес-образования. — Сказывается наследство совет‑ ских времен, когда бизнес был вне закона? — Не только. Бизнес-образование — это все‑таки не фундаментальная наука, это область, которая лежит между практикой и теорией. Очень важно знать, например, не просто теорию маркетинга, а то, как на самом деле работает директор по маркетингу: сколько времени в течение недели у него уходит на решение практических вопросов, сколько времени — на бюрократию, сколько — на исследования и т. д. В любой стране, в любой образовательной системе создать такой сплав знаний непросто. А у нас в постсоветское время общество раскололось, элиты между собой перестали общаться — и возникли дополнительные препятствия. У нас, к сожалению, пока практически нет интеграции между университетскими профессорами, которые очень хорошо знают теорию, и реальными бизнесменами. Между тем в российском бизнесе идут такие процессы, которые требуют все больше высокопрофессиональных менеджеров. Предприниматели, ставшие собственниками активов в 1990‑е годы, все чаще отходят от управления. И здесь есть три решения: либо посылать своих ребят учиться на Запад, либо нанимать тех, кто на Западе уже отучился, либо тщательно отбирать людей и пытаться растить их в России. А для этого необходимо очень тесно взаимодействовать с образовательными центрами. — Бизнес-школы созданы сегодня во всех ведущих экономических вузах России. Они не справляются? — Они многое делают. Но, во‑первых, завтра нам понадобится еще больше менеджеров, чем они выпускают. А во‑вторых, бизнес-образование во всех странах переживает сейчас нелегкое время. До начала проекта «Сколково» я побывал в 18 управленческих школах мира. И даже лучшие из них не полностью отвечают потребностям бизнеса. Из их стен выходят менеджеры, консультанты, а не бизнесмены-предприниматели. Например, только 7% выпускников

— глава компании «Тройка Диалог» Рубен Варданян. Председатель попе-

Стэнфордской школы начинают собственное дело. Создатель компании Oracle Ларри Элиссон как‑то выразился: «Если вы стали студентом Гарварда, то вы уже не станете миллиардером». Это резкая оценка, но в ней есть большая доля правды. Та система бизнес-образования, которая сложилась в мире, выпускает зашоренных людей, не способных мыслить как успешные предприниматели. До сих пор была такая модель: американские бизнес-школы, как пылесос, всасывали лучших ребят из разных стран, и после учебы они оставались работать в Штатах. Сейчас начался обратный тренд: все больше бизнесменов стремится в Китай, в Индию, в Россию, где шире возможности. Но при этом emerging markets, развивающимся рынкам,

— В чем ее новизна? — Четырнадцать компаний и бизнесменов согласились не просто дать по $5 млн. на создание школы, но и быть тесно связанными с ее работой. У нас, например, есть договоренность, что топ-менеджеры из компаний-учредителей будут читать мастер-классы. То есть если хотя бы по три представителя компаний-учредителей примут участие в программах, то на занятиях будут ежегодно присутствовать 42 практика. Студенты будут проходить стажировки в этих компаниях и описывать их кейсы. Преподавание в школе первоначально будет только на английском. При этом планируется, что через десять лет добавятся курсы на китайском, испанском и русском. То есть знание этих четырех языков станет минимальным требованием.

чительского совета — первый вице-премьер Правительства России Дмитрий Медведев. Каждый из основателей — частных лиц обязался инвестировать в проект $5 млн. Первый камень в основание школы был заложен 21 сентября 2006 года Владимиром Путиным. Строительство ведется в районе Сколковского шоссе — в километре к западу от Москвы. Телефон: (495) 580-30-03 info@skolkovo.ru

«Я побывал в 18 школах мира. И даже лучшие не полностью отвечают потребностям бизнеса. Из их стен выходят менеджеры, консультанты, а не предприниматели». посвящено менее 10% кейсов, которые изучаются в Гарварде или Стэнфорде. То есть выпускники этих школ знают, как работать на очень конкурентном, профессионально развитом рынке, и не знают, как работать в условиях неопределенности и нестабильности. Поэтому у группы ведущих российских предпринимателей и появилась идея «Сколково» — бизнес-школы нового типа.

Обучение по программе MBA будет проходить 18 месяцев. Их них 9 месяцев — в России, 3 месяца — в Китае, 3 месяца — в Индии и еще 3 месяца — в какой‑нибудь европейской или американской стране. Все это важно, чтобы выпускники получили широкий горизонт видения современных бизнес-процессов. И с первого дня студенты будут разрабатывать практические венчурные проекты.  2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

шансы и вызовы

 — Когда начнутся занятия? — В 2007 году планируется запуск корпоративных программ для менеджеров компаний-учредителей. Первый набор на full-time MBA произойдет в 2008 году. Но реально кампус будет построен в 2009 году. А на полную мощность мы планируем выйти в 2012 году, когда будет постоянно обучаться 150‑200 человек. Непростой проект, очень амбициозный. Мы планируем через двадцать лет войти в топ-10 школ мира. Мы намерены привлечь к сотрудничеству много школ-партнеров, которые согласятся с нами построить синхронную систему обучения, что очень непросто. И мы надеемся, что нам удастся привлечь грамотную профессуру — не только российскую, но и мировую. — Как планируется отбирать студентов? — Количество студентов на курсах будет небольшим, критерии отбора — очень жесткими. Но традиционных экзаменов не будет. Я думаю, что в основном это будет система отбора в виде тестирования, в виде интервью с бизнесменами-преподавателями, оценивающими абитуриентов с точки зрения нестандартности мышления, подхода к бизнесу. Хорошее знание английского языка будет очень важным критерием, но не основным. Для нас главное, чтобы в школу приходили люди, изначально стремящиеся стать предпринимателями — лидерами, которые готовы брать на себя риски и принимать решения. Планируется, что будет создан специальный венчурный фонд, который позволит выпускникам школы тут же начать собственный бизнес, чтобы реализовать свои идеи. На это выделяется $40 млн. Мы мечтаем, чтобы через три года после выпуска не менее 30% наших бывших студентов уже владели бы собственными компаниями. Планируется, что не будет ограничений по возрасту. Мы считаем, что возможность учиться должны иметь даже молодые ребята, добившиеся успехов даже в маленьком бизнесе. И мы очень хотим, чтобы 25‑30% студентов были иностранцами. Это очень важный показатель успешности школы. 26

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

— Сколько будет стоить учеба? — Предположительно — в районе $50 тыс. за 18 месяцев. Мы будем каким‑то образом материально поощрять лучших студентов. Но 100‑процентных грантов у нас не будет. Мы считаем: если человек хочет учиться предпринимательству, он должен начать с того, чтобы убедить банк в своей успешности и получить кредит. — Строить школу с нуля дороже, чем на базе уже существующих уни‑ верситетов. Почему вы отказались от традиционной модели? — Да, действительно, во всем мире много бизнес-школ появилось при университетах. Так получилось, потому что был спрос: многие выпускники хотели получить бизнес-образование. Но бизнес-школа по своей сути, динамике — это не традиционная академическая среда. Она требует других подходов. В российских университетах, например, в отличие от западных, есть система пожизненных профессоров. Возможно, если говорить о преподавании физики и математики, это правильно. Но для обучения бизнесу, где за 15‑20 лет условия меняются кардинально, такой подход будет губительным. Одни из самых успешных бизнес-школ, которые я знаю, были созданы самими бизнесменами. Такова школа IMD в Швейцарии, которую основала компания Nestle. Такова школа INSEAD во Франции. И мы с самого начала решили идти по этому пути. Даже кампус будет построен принципиально не так, как обычно. И лекционные аудитории будут устроены по‑другому. Одна, например, будет спроектирована в виде кабины самолета, потому что успешный бизнесмен проводит в воздухе больше времени, чем в офисе. Потому что в воздухе он знакомится с полезными для дела людьми. А значит, должен знать, как общаться во время полета. Алексей Макурин, Олег Наумов СБ

В интервью использованы фрагменты выступления Рубена Варданяна перед студентами экономического факультета МГУ им. Ломоносова.

наш выбор шансы и вызовы

Благотворительность

Миллиард мелочью по SMS Компания «МегаФон» организовала акцию по сбору средств на неотложные платные операции, медикаменты и иную медицинскую помощь детям, больным раком. Любой абонент сети может внести посильную лепту в спасение детей, отправив SMS‑сообщение на номер 5035. Инициатор программы «Миллиард мелочью» — Союз благотворительных организаций России (СБОР). Реализуется она уже не первый год и с момента старта позволила аккумулировать 60 миллионов рублей, которые пошли на оказание экстренной медицинской помощи десяткам детей. Способы сбора средств СБОР использует разные — от приема традиционных денежных переводов до организации продажи товаров с благотворительной наценкой. Но SMS-акция в России проводится впервые. «МегаФон» разработал для нее специальную систему и взял на себя все расходы ее по технической поддержке. Стоимость одного благотворительного SMS — 20 рублей (включая НДС). Именно такая сумма после каждого отправленного сообщения будет списана со счета жертвователя и за вычетом налогов поступит на счет детей, находящихся на лечении в НИИ детской онкологии и гематологии Российского о н ко л о г и ч е с ко го н а у ч н о го ц е н т р а и м е н и Н.Н. Блохина. Сегодня в России детская смертность от онкологических заболеваний уступает только смертности от несчастных случаев, хотя рак у детей можно лечить. Катастрофическая ситуация осложняется тем, что онкология — одна из самых дорогостоящих областей медицины. Но, к примеру, из российского бюджета направляются средства на лечение в среднем лишь 20% детей, нуждающихся в трансплантации костного мозга. И выделяемая сумма составляет лишь 10% от необходимой! Без социальных благотворительных программ по поддержке онкобольных не обойтись. Их эффективность доказала практика во всем мире. В России таким проектом стала программа «Миллиард мелочью». Она предусматривает сбор 1 млрд. рублей в виде добровольных пожертвований на закупку для больных раком детей дорогостоящих лекарств, эндопротезов, оплату пересадки костного мозга и стволовых клеток. Собранные средства расходуются под строгим контролем Союза благотворительных организаций. На его сайте www.sbornet.ru можно посмотреть все отчеты о полученных пожертвованиях и о том, кому именно из детей и какая конкретная СБ помощь уже оказана. 2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

шансы и вызовы проекты

Воспитание по франшизе Супруги Андрей и Елена Кузнецовы занялись бизнесом в сфере обучения детей, чтобы дать качественное дошкольное образование дочери. FasTracKids Первый российский центр FasTracKids открылся в ноябре 2004 года в СанктПетербурге. Сегодня Елена и Андрей Кузнецовы владеют двумя собственными центрами, за два года при их участии открыто еще шесть центров. Получение представителя и открытие собственных центров обошлось Кузнецовым в сумму около $1 млн.,

Супруги Андрей и Елена Кузнецовы с дочкой Ксюшей и воспитанниками FasTracKids.

которая, по расчетам предпринимателей, окупится за три года. Центры FasTracKids работают в 36 странах мира, обучение ведется на 12 языках. Телефон: (812) 346-16-97 www.fastrackids.ru

СВОЙБИЗНЕС

Выгодный объект инвестиций — Когда нашей дочери Ксюше исполнилось три года, мы стали искать, где, кроме детского сада, можно развивать ребенка, — рассказывает генеральный директор компании — регионального распространителя обучающих программ FasTracKids в России Елена Кузнецова. — Предложений на рынке имелось достаточно, но все они были довольно стандартными: обучение чтению, письму, рисованию… январь 2007

Постепенно о «проблеме» Елены и Андрея Кузнецовых узнали все друзья, и один из них, посетивший в 2004 году первую франчайзинговую выставку BuyBrand в Москве, вернулся в Санкт-Петербург с рекламными проспектами двух американских компаний, в том числе FasTracKids. Через несколько месяцев электронной переписки и общения по телефону американская сторона «уговорила» Елену Кузнецову приехать и ознакомиться с программой «хотя бы

Солмаз Гусейнова

статуса регионального

для того, чтобы понять, от чего она собирается отказаться». Сначала Елена собиралась лететь в США одна, но супруг, владевший к тому времени в Петербурге несколькими бизнес-проектами, решил составить ей компанию. И, как оказалось, не зря: если Елена рассматривала предлагаемый американцами продукт прежде всего как мама, то Андрею Кузнецову он показался выгодным объектом инвестиций. Пройдя стандартный пятидневный тренинг, Кузнецовы весной 2004‑го подписали с американцами пятилетний договор и получили права на распространение обучающих программ FasTracKids сначала в Петербурге и Москве, а потом и на территории всей России.

Особенности продукта От подписания договора до открытия первого учебного центра прошло шесть месяцев. Нужно было найти и оборудовать помещение, а самое главное (и, по признаниям предпринимателей, самое сложное) — качественно перевести обучающие программы на русский язык. После чего супруги столкнулись с еще одной трудностью — поиском клиентов, которых предстояло убедить

проекты шансы и вызовы

в оправданности высокой стоимости услуг. Для сравнения: если в среднем по Санкт-Петербургу час дошкольных развивающих программ стоит 100‑150 руб., то FasTracKids продает тот же час за 420 руб. — Это сейчас нас все знают и рекомендуют знакомым, а тогда мы еще не могли показать клиентам реальные результаты наших занятий, — вспоминает Елена Кузнецова. Родителям предлагалась лишь презентация программы и, разумеется, личное общение с владельцами центра. — Когда я услышал, что трехлетним малышам можно преподавать экономику, я совершенно не понимал — как это делать? — делится своим первым впечатлением о программе Андрей Кузнецов. — Оказывается, все очень просто: в доступной форме на простых примерах ребенок постигает суть товарно‑денежных отношений, понимает, как его родители зарабатывают деньги, что такое спрос, предложение, реклама… Учебная программа, рассчитанная на два года, включает в себя такие «взрослые» науки, как биология, астрономия, математика и др. Изучая современные технологии, дети собирают простые электрические цепи и понимают, как работает телевизор или почему горит лампочка. На других уроках они наблюдают за тем, как прорастают зерна, совершают виртуальные путешествия по Сахаре или в космос. Выступая перед классом или видеокамерой, они учатся формулировать свои мысли, выражать их полными предложениями и думать, прежде чем говорить. Они узнают о работе в команде и учатся ставить и достигать цели. Для обучения используются самые высокотехнологичные средства — учебная станция FasTracKids представляет собой комбинацию из компьютера, LSD-проектора и интерактивной доски, на которую проецируются уроки. Кажется, что любая деталь, имеющая отношение к обучению, должна быть именно такой. К примеру, каждый урок построен так, что любой мультфильм, который смотрят дети в течение занятия, содержит дветри минуты «дозированной» информации — ровно столько ребенок

может концентрировать свое внимание в этом возрасте. После просмотра мультфильма полученную информацию дети закрепляют в ходе игр, практических заданий, опытов. Занятия в центре проходят только один раз в неделю — именно при таком режиме учебы дети сами с нетерпением ждут похода в центр. Все уроки расписаны по минутам: если один преподаватель заболеет, точно такой же урок проведет другой учитель. Родители могут наблюдать за процессом обучения собственных чад через стекло, которое детям представляется лишь зеркалом, а дома закрепить пройденный ребенком материал, используя специально выданную «шпаргалку». Среди других удобств — синхронность преподавания уроков по всей России: если взять ребенка с собой в командировку, к примеру, из Казани в Москву, то он не отстанет от одноклассников.

Скоро откроются центры FasTracKids в Ярославле, Самаре, Череповце и Москве. Недаром по итогам международной встречи FasTracKids в мае 2006 года компания Кузнецовых была признана самым динамично развивающимся региональным представителем в Европе. А по итогам всероссийского конкурса «Золотой брэнд», прошедшего в рамках выставки BuyBrand — 2006, FasTracKids был награжден национальной премией в номинации «Инновационный брэнд». Не без участия Кузнецовых недавно открылся первый FasTracKids в Германии: партнерами американцев в Берлине стали немецкие коллеги Елены Кузнецовой по предыдущей работе. Успех FasTracKids в России объясняется не только инновационностью программы, но и предпринимательским опытом Андрея Кузнецова, который привлекает к партнерству кол-

Елена Кузнецова 30 лет. Окончила факультет экономики и финансов СанктПетербургского государственного технического университета. До недавнего времени была финансовым директором немецкой компании AuroraGriff GmbH, работающей в сфере металлоторговли. Генеральный директор FasTracKids в России. elena_ftk@inbox.ru

Программа FasTracKids знакомит детей от двух с половиной до семи лет с такими «взрослыми» науками, как биология, астрономия, математика и даже экономика. Математика проекта Основная задача регионального распространителя FasTracKids в России — поиск партнеров для открытия центров в регионах России. Все отношения между партнерами и компанией-разработчиком — в том числе и финансовые — строятся напрямую. То есть, в отличие от схемы, действующей при покупке мастер-франшизы, российская сторона избавлена от необходимости обучать партнеров: Кузнецовы лишь предварительно знакомят желающих с программой и ее возможностями и помогают им организовать поездку в США, а поиск партнеров и продвижение программы в России компенсируются предпринимательской паре выплатой комиссионных. И хотя по договоренности с американской стороной Кузнецовы должны находить ежегодно одного-двух партнеров для открытия центров, к концу 2006 года в России работало уже восемь центров: в СанктПетербурге, Омске, Ростове-на-Дону, Нижнем Новгороде, Казани, Вологде.

лег по бизнесу из других регионов. Кроме того, Кузнецовы предлагают ознакомиться с программой крупным предприятиям: переговоры ведутся с компаниями уровня «Северстали». Так что у тех предприятий, владельцы которых считают, что растить себе будущих лидеров нужно с трехлетнего возраста, вскоре появятся «свои» центры FasTracKids.

Андрей Кузнецов 39 лет. Имеет два высших образования — юридическое и экономическое. Владеет несколькими бизнесами в сферах юриспруденции, недвижимости и строительства. С ноября 2004 года — заместитель гене-

Что после семи?

рального директора

Программа FasTracKids рассчитана на детей от двух с половиной до семи лет, и Ксюша Кузнецова, ради которой проект и затевался, перерастет «возрастной ценз» уже через полгода. — Друзья уже шутят: «Дочери скоро в школу, не пора ли открывать свою?» — отвечает на вопрос о планах Елена Кузнецова. — Нет, конечно, школьное образование — совершенно иной бизнес, хотя — кто знает… Могу сказать одно: проект, который был для меня поначалу просто хобби, сейчас поглотил меня полностью и стал и СБ бизнесом, и стилем жизни. Наталья Ризова 2007 январь

FasTracKids в России. nv.spb@inbox.ru

СВОЙБИЗНЕС

шансы и вызовы рынки

Блеск золота

ИТАР-ТАСС

Принято считать, что торговцы ювелирными украшениями зарабатывают баснословные деньги. Так ли это на самом деле?

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

рынки шансы и вызовы Золотой век российских ювелиров Все истории успешных российских фирм, торгующих ювелирными украшениями, похожи друг на друга. Большинство из ныне действующих крупных сетей были созданы в начале 1990‑х годов. Многие, начав с одного магазинчика, быстро зарабатывали деньги, необходимые для дальнейшего развития. — В те времена любой товар расходился в течение одной-двух недель, — вспоминает Роберт Мартиросян, вице-президент ювелирного дома «Яшма». — Люди пытались в условиях инфляции хоть как‑то сохранить свои сбережения и вкладывали их в ювелирные украшения. Колоссальный спрос привел к тому, что ювелирные магазины стали множиться как грибы после дождя. По оценкам экспертов консалтинговой компании «АМИКО», сегодня в России торговлей ювелирными изделиями занимаются более 22 тыс. фирм. Не отстают и производители. — Ежегодно объем производства ювелирных изделий из золота растет на 30%, а изделий с бриллиантами — на 22%, — отмечает финансовый аналитик «АМИКО» Елена Юлдашева. — Совокупный объем промышленного производства ювелирных украшений и драгоценностей в России составил в 2005 году 34 млрд. рублей. А с учетом продажи изделий, импортируемых из‑за рубежа, общий объем российского рынка ювелирных изделий составляет, по разным оценкам, от $2,2 млрд. до $3,5 млрд. Многие по‑прежнему считают драгоценности хорошим инструментом сбережения свободных денег, однако число любителей вкладывать деньги в «ювелирку» сокращается. — Если раньше свободные деньги тратили на ювелирные изделия, — говорит генеральный директор компании «Магия золота» Владислав Божедай, — то сегодня многие тратят их на выплату процентов по потребительским кредитам и покупку сотовых телефонов.

Охота за местом Чтобы открыть ювелирный магазин среднего класса в Москве, необходимо от $200 тыс. Окупаются эти

инвестиции за три-пять лет. Около 10‑15% вложений уходит на закупку оборудования, а также систем освещения и безопасности, без которых в этом бизнесе не обойтись. Что касается размера помещения, то для ювелирного магазина достаточно 20‑80 кв. м торговой площади. — Недорогие ювелирные изделия обычно покупают спонтанно, — рассказывает Владислав Божедай. — Около 70% посетителей ювелирных магазинов — это женщины. Они заходят в магазин, когда хотят себя чем‑то порадовать. Если посетительнице что‑то нравится, она не раздумывая купит себе новое кольцо, серьги или цепочку за $100‑200. Специально же в ювелирный магазин едут только за дорогими украшениями или обручальными кольцами.

собный — на долю недорогих изделий весом в 1‑5 г приходится более 80% всех продаж на рынке. По данным информационно-аналитического агентства «Русская Ювелирная Сеть», 39% продаж обеспечивают изделия, продающиеся по цене до 1500 рублей. Еще 32% — изделия стоимостью от 1,5 тыс. до 3 тыс. руб., 12% — украшения от 3 тыс. до 6 тыс. руб., 14% — ценой от 6 тыс. до 10 тыс. руб. При этом 34% покупателей в первую очередь обращают внимание на дизайн украшения, еще 32% — на страну-производителя и только 19% сразу смотрят на ценник. — Украшений российского производства продается гораздо больше, чем импортных, — рассказывает Владислав Божедай. — Видимо, в

Консалтинговая компания «АМИКО» Основана в 2003 году. Специализируется на разработке бизнеспланов, проведении маркетинговых исследований и стратегическом консультировании. В компании работает 10 специалистов. Телефон: (495) 510‑49‑81 www.bsplan.ru

34% покупателей в первую очередь обращают внимание на дизайн ювелирного изделия, еще 32% — на странупроизводителя, и только 19% сразу смотрят на ценник. Найти подходящее помещение — большая проблема. В людных местах, как правило, уже работают несколько ювелирных магазинов. А торговые центры новичков‑одиночек не пускают, предпочитая видеть в качестве арендаторов крупные ювелирные сети. Некоторые торговые центры, правда, готовы принимать «всех подряд». Но они не ограничивают число точек по продаже украшений, и в результате на одном пятачке порой «жмутся» 5 ювелирных магазинов. Заработать прибыль при такой конкуренции практически невозможно, и уже через два-три месяца многие уходят искать другое место. В более предпочтительных условиях оказываются владельцы собственных помещений, которым нужно тратиться только на коммунальные платежи. Установив более низкие цены, они могут легко вытеснить конкурентов, расположившихся неподалеку.

Развенчанный миф Большинство ювелирных магазинов работает в среднем и нижнем ценовом сегментах, обслуживая людей со средним и низким уровнем дохода. Этот сегмент самый конкурентоспо-

массовом сознании прочно закрепилась мысль, что наше золото — лучшее в мире и что наши недра полны самоцветов. На самом деле, почти все мелкие бриллианты до 0,03 карата, используемые в производстве, гранятся в Индии, а цветные драгоценные камни — в Таиланде. По объемам добычи золота — 170‑180 тонн ежегодно — Россия занимает шестое место в мире, а по уровню его использования в ювелирной промышленности — аж 36‑е… Но подавляющее большинство покупателей этого не знают, и миф о превосходстве русского золота помогает отечественным производителям конкурировать с ювелирами из других стран. Сумма среднего чека в ювелирных магазинах, рассчитанных на массового покупателя, составляет $100‑200. — Минимальная наценка, обеспечивающая рентабельность торговли, — 30% от закупочной стоимости продукции, — говорит Елена Юлдашева. — В среднем же владельцы ювелирных магазинов устанавливают наценку от 40% до 60%. На украшения с драгоценными камнями наценка выше. Это свя-  2007 январь

Холдинговая компания «Яшма» Один из крупнейших игроков российского ювелирного рынка. Развитие компании началось в 1998 году. Занимается производством и продажей ювелирных украшений. Имеет сеть производственных предприятий. По количеству магазинов занимает первое место в России: торговая сеть компании «Яшма-золото» насчитывает около 250 магазинов по всей стране. Телефон: (495) 901-98-61 www.yashmazoloto.com

СВОЙБИЗНЕС

шансы и вызовы рынки

Группа компаний «Магия золота» Основана в 1993 году. Занимается производством, оптовой реализацией и розничной торговлей ювелирными украшениями. Является эксклюзивным дистрибьютором известных западных марок — Morgan, Chete and Laroche, Appella gold, Venecia, S & A. Розничная сеть компании состоит из 18 магазинов, 8 из которых работают в Москве. Телефон: (495) 789‑37‑80. www.magicgold.ru

 зано с тем, что они продаются не так быстро, как дешевые изделия. Оборачиваемость ювелирных изделий с драгоценными камнями составляет три месяца, а изделий с бриллиантами — от шести до девяти месяцев. Естественно, владелец магазина должен как‑то компенсировать «замороженные» на этот срок деньги, которые он вложил в закупку дорогих украшений. Рентабельность торговли ювелирными украшениями обычно не превышает 10‑20%, а чистая годовая прибыль успешного магазина варьируется в пределах от $50 тыс. до $200 тыс. — В России существует устоявшийся миф, что «ювелирка» — сверхприбыльный бизнес, — говорит Владислав Божедай. — На самом деле он не может быть таким хотя бы потому, что конкуренция на этом рынке очень высока.

Свой заводик Чтобы заполнить ювелирными изделиями магазин площадью 20‑60 кв. м, на их закупку потребуется от $100 тыс. Если изделия берутся на реализацию, их закупочная цена увеличивается примерно на 10‑30%. Соответственно приходится увеличивать и розничную цену, что не способствует росту популярности магазина у клиентов. — Покупатели очень хорошо ориентируются в ценах, — говорит Владислав Божедай. — Для любителей дорогих украшений отклонения в ценах в разных магазинах, возможно, и не так важны. Но те, кто покупает дешевые изделия, прекрасно знают, сколько в среднем стоит 1 грамм золота. В выигрышном положении оказываются ювелирные заводы, которые построили собственные розничные сети, и торговцы, наладившие собственное производство украшений.

Рентабельность торговли ювелирными украшениями обычно не превышает 10 – 20%, а чистая годовая прибыль успешного магазина варьируется в пределах от $50 тыс. до $200 тыс. Годовые обороты даже самых крупных компаний, входящих в пятерку лидеров и владеющих сетями из множества магазинов, составляют $100‑200 млн. А у большинства компаний, входящих в «двадцатку», они не превышают $10‑40 млн.

— Заняться ювелирным производством мы решили в 1998 году, — рассказывает Роберт Мартиросян. — Перед нами стояла цель самостоятельно производить весь ассортимент продукции. Мы выполнили эту задачу: сейчас нам принадлежит несколько ювелирных заводов и мы продаем только свою продукцию, ассортимент Ориентиры которой составляет около 20 тыс. наименований. Помимо компании «Яшма» изделиями собственного производства торгуют в сетях «Алмаз-Холдинг», «Адамас», «Алтын», «Русские самоОбъем рынка цветы», «Магия золота» и других. $3,5 млрд. в год. При этом, по данным консалтинговой Темпы роста компании «АМИКО», на долю перВ среднем — 20%. вых двух производителей приходится Насыщенность рынка более половины украшений, произВ России торговлей ювелирными украшениями зани- веденных в России маются более 22 тыс. фирм. Впрочем, наличие собственного Рентабельность бизнеса производства отнюдь не исклю10‑20%. чает возможности разнообразить Среднегодовая прибыль магазина ассортимент за счет продукции $50‑200 тыс. других компаний. Источник: по данным консалтинговой компании — Так как для рынка ювелирных «АМИКО». украшений характерно многообразие

Российский рынок ювелирных изделий

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

ассортимента, одному предприятию сложно производить все существующие виды изделий, — отмечает Владислав Божедай. — Как правило, некоторая специализация у заводов все же есть. Кто‑то делает акцент на производстве цепочек, кто‑то специализируется на изделиях с бриллиантами, кто‑то — на золотых украшениях без камней. Примечательно, что розничные сети заводов‑изготовителей в основном сконцентрированы и развиваются в Москве.

Дело вкуса — Наибольшей популярностью у потребителей пользуются ювелирные изделия без камней, — рассказывает Елена Юлдашева. — На их долю приходится 50% продаж. На изделия с полудрагоценными камнями — около 30%, 15% — на бриллиантовые ювелирные украшения, 5% — на украшения с другими драгоценными камнями. По количеству же продаваемых изделий традиционно лидируют кольца и цепочки. Вне зависимости от вида украшений лидерство удерживают изделия из золота 585‑й пробы. На их долю приходится 47,4% продаж (по данным «Русской Ювелирной Сети»). Правда, в последние годы растет популярность украшений из белого золота и серебра. Например, за период с декабря 2004 года по декабрь 2005 года спрос на белое золото увеличился в 1,6 раза, а на серебро — в 1,4 раза. Тем не менее серебряные украшения еще очень уступают по популярности изделиям из золота. — Мы являемся эксклюзивными дистрибьюторами известных французских торговых марок Morgan и Chete and Laroche, под которыми выпускаются изделия из высококачественного серебра, — рассказывает Владислав Божедай. — Однако, несмотря на оригинальный дизайн и доступную цену, доля этих изделий в общем объеме продаж нашей компании небольшая — серебряные украшения покупатели иногда воспринимают как бижутерию. Поэтому даже компании с «говоящим» названием «Серебряный мир», владеющей сетью из семи

рынки шансы и вызовы

магазинов, наряду с серебряными украшениями приходится торговать и золотыми изделиями. Впрочем, специализация — в любом ее виде — в этом бизнесе вообще не приветствуется. — Ассортимент должен удовле творять вкусам всех потребителей, — говорит Роберт Мартиросян. — Тогда у магазина больше шансов стать прибыльным. — Ассортимент должен быть «заточен» под потребителей, проживающих в каждом конкретном районе, — советует Владислав Божедай. — В своих магазинах мы опрашиваем всех клиентов, выясняя их предпочтения. Затем каждый месяц тщательно анализируем, какие изделия лучше продаются, сколько торговой площади они занимают и т. д. Далее мы вносим в ассортимент необходимые коррективы и варьируем торговую наценку на разные виды украшений. Такой подход применяют и в других компаниях. — Товар может быть хорошим, но плохо продаваться в отдельных местах, — говорит Роберт Мартиросян. — Поэтому товаровед должен понимать, на какие украшения есть спрос, а какие лучше заменить.

Грани роскошного бизнеса Коллекции ювелирных украшений меняются раз в сезон только в магазинах, работающих в сегменте «премиум». Причем на этом отличие этого бизнеса от торговли ювелирным ширпотребом не заканчивается. Во-первых, для представления дорогих драгоценностей требуется просторное помещение, чтобы украшения могли «дышать». — Площадь наших магазинов — 500 кв. м, — рассказывает CEO компании «Космос-Золото» Станислав Егорушков. — Практически каждое украшение уникально. Поэтому для их экспозиции требуется много пространства. Во-вторых, чтобы открыть ювелирный магазин класса «люкс», требуются значительные инвестиции. — В одном нашем магазине одновременно представлено товаров на десятки миллионов долларов, — говорит Станислав Егорушков.

Сколько можно заработать? Счет В ср. за месяц, $ В ср. за месяц, % Валовая выручка 35 000 100 Расходы 30 800 88 В том числе: – на закупку товара 20 600 58,8 – на аренду помещения 7000 20 – на зарплату персонала, охрану 3200 9,2 Прибыль (без учета налогов) 4200 12 На такой результат может рассчитывать ювелирный магазин площадью 40 кв. м, расположенный в торговом центре, если торговая наценка в нем составляет 70%. Расчет сделан по опросу предпринимателей.

Отчасти поэтому компании, работающие в сегменте «премиум», можно буквально пересчитать по пальцам. Это Mercury, «КосмосЗолото», Louvre, Da Vinci, «Маска» и еще несколько компаний. Такой сильной конкуренции, как в сегменте недорогих украшений, между ними не существует. — Сейчас конкурируют скорее не ритейлеры, а брэнды, которые представлены в их магазинах, — отмечает Станислав Егорушков. — Все компании, работающие в этом сегменте рынка, являются эксклюзивными дистрибьюторами известных западных марок. Когда какая‑то марка продается только в магазинах одной компании, сильная конкуренция просто невозможна. Но так как мы обслуживаем практически одних и тех же обеспеченных клиентов, неудивительного, что они покупают украшения одних марок у нас, а другие брэнды — в магазинах конкурентов.

сультанты, мы можем организовать доставку товара на дом. Кроме того, если клиент хочет видоизменить украшение — например, вставить в кольцо более крупный бриллиант, мы обращаемся за консультацией в представительство торговой марки: «Подходит ли такое решение для этого изделия?» Если они «дают добро», то украшение делают в единственном экземпляре для конкретного клиента. Рентабельность этого бизнеса примерно такая же, как в массовом сегменте, — 15‑20%. Но обороты компаний, имеющих несколько бутиков, сопоставимы с оборотами тех, кто владеет десятками «обычных» магазинов. Ведь цены на драгоценности класса «люкс» начинаются от $1000.

«Космос-Золото» Специализируется на продаже ювелирных украшений класса «люкс». Первый магазин компании был открыт в Москве в 1995 году. Сегодня сеть компании насчитывает 5 бутиков. Является представителем таких ювелирных и часовых марок, как Carrera y Carrera, Valente, Bibigi, Giorgio Visconti, Ponte Vecchio Gioielli, Annamaria Cammilli, Magerit, Raima, Magellan, Technomarine, Van Der Bauwede, BRM, и многих других.

Перспективы

Телефон:

Сегодня на долю сетей приходится 11% продаж ювелирных украшений.

(495) 692‑65‑44 www.cosmos-zoloto.ru.

Вне зависимости от вида украшений у покупателей наиболее популярны изделия из золота 585-й пробы. На их долю приходится 47,4% продаж. Взыскательные посетители бутиков требуют к себе особого подхода. Поэтому все роскошные магазины предлагают дополнительные услуги для постоянных клиентов. — Мы можем заранее забронировать парковочное место у любого из наших магазинов, — рассказывает Станислав Егорушков. — Зная вкус клиента, мы можем подобрать к его приезду ту коллекцию, которая его заинтересует. У постоянных покупателей есть личные продавцы-кон-

Остальные 89% изделий реализуются через одиночные магазины. — Российский ювелирный рынок далек от упорядоченности, — считает Елена Юлдашева. — Вполне возможно, что скоро его накроет новой волной передела собственности. Перемены могут произойти после вступления России в ВТО, когда возрастет приток отечественного и иностранного капитала в российскую розСБ ничную торговлю. Любовь Ерохина‑Кандалинцева 2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

шансы и вызовы перспективы

Стратегическая футурология Для успеха в настоящем важно увидеть будущее. Как это сделать? Рассказывает профессор Высшей школы экономики Геннадий Константинов.

2005 году компания Pricewater houseCoopers (PwC) опросила 1300 корпоративных руководителей и выяснила, что 90% глав крупных компаний смотрят в будущее с оптимизмом. Когда PwC проводила аналогичное исследование три года назад, лидеров, скептически оценивавших перспективы своих компаний, было около 30%. Почему оптимистов стало больше? Может, потому, что руководители корпораций стали моделировать свое будущее по всем правилам? Как сделать воображаемое будущее настоящим? Об этом

строит ее из образов, которые хотел бы увидеть воочию по прошествии определенного времени. — Для чего нужно представлять свое будущее? — Если вы нарисуете желаемое будущее, то сможете себя туда условно поместить и оценить, чего вам сегодня не хватает, чтобы воображаемое стало реальным. Что я должен делать? Чему должен научиться? Какие ресурсы мне необходимы? Несоответствия между мной сегодняшним и мной будущим я называю стратегическими разрывами. Если определить их, то

«Для того чтобы человек мог сделать свое будущее настоящим, ему необходимо три слагаемых: видение будущего, вера в это будущее и воля». с Геннадием Константиновым беседовала редактор журнала «Свой бизнес» Любовь Ерохина‑Кандалинцева.

«Успеха добиваются те, кто моделирует свое будущее» — Есть ли у вас свое определение слова «будущее»? — Будущее — это некая ментальная конструкция, которая существует в настоящем — здесь и сейчас. Каждый 34

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

сразу станет понятно, на чем надо сосредоточить свои усилия и что нужно делать, чтобы ликвидировать эти разрывы. — Вы сами применяли такой под‑ ход к жизни? — Да, и это мне очень помогло. Правда, тогда я не рассуждал в таких терминах, как сейчас, но решал именно этот круг вопросов. В начале 1990‑х годов я защитил

докторскую диссертацию по математике, но понимал, что знания, которыми я обладаю, не смогут в будущем приносить мне ни тех денег, ни того положения, которые я хотел бы иметь. Тогда я задал себе вопрос: в какой сфере я смогу получить желаемое, не слишком выходя за рамки своей академической деятельности? В то время в нашей стране только началось развитие такой науки, как менеджмент. Я понимал, что специалисты в этой области будут востребованы в будущем. Но знаний по менеджменту у меня не было. Это был главный стратегический разрыв, который нужно было ликвидировать. Но книг о менеджменте на русском языке тогда еще не издавали. Значит, чтобы читать зарубежные книги, я должен был выучить английский язык. Я сделал это и получил доступ к необходимым знаниям. — Для чего в своем воображе‑ нии нужно рисовать полную кар‑ тину будущего… Почему нельзя ограничиться постановкой кон‑ кретных целей? — Модель будущего гораздо сложнее, чем простой набор целей. Если человек ставит перед собой цель «быть богатым», то он получа- 

перспективы шансы и вызовы

Геннадий Константинов 54 года. Доктор физико-математических наук. Окончил математический факультет Иркутского государственного университета. Занимался исследованиями в области математического моделирования и системного анализа. С конца 1980‑х годов занимается консалтингом в сфере корпоративного управления. Заведующий кафедрой общего и стратегического менеджмента Государственного университета — Высшей школы экономики, директор Центра корпоративного управления, академический директор совместной программы ГУ-ВШЭ и Школы бизнеса им. Шулиха Йоркского университета (Торонто, Канада) по корпоративному управлению.

2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

шансы и вызовы перспективы

 ет примитивное изображение, которое не дает возможности определить стратегические разрывы. Одни только цели не позволяют ответить на вопросы: «Чем я буду заниматься?», «Как я буду это делать?». Поэтому необходимо тщательно работать над целостной картиной будущего. — В каком измерении живут самые успешные предпринима‑ тели — в настоящем, прошлом или будущем? — В прошлом, как правило, живут неуспешные люди. Второй тип людей — те, кто рисуют свое будущее, но при этом не делают ничего, чтобы оно стало реальностью. Это мечтатели, которые представляют красивые «картинки», лежа на диване. Они тоже не могут быть успешными. Успеха добивается лишь тот, кто моделирует свое будущее и при этом совершает конкретные шаги уже сегодня.

тип конкуренции меняется. Уже недостаточно быть быстрее других — нужно уметь «выталкивать» конкурентов из пространства, в котором стало тесно. Те, кто продолжают просто «бежать», проигрывают. Ведь при новом типе конкуренции важна не скорость, а эффективность деятельности. Если бизнес работает неэффективно, то компания быстро утрачивает свои позиции.

«Управлять миром могут те, кто его понимают» — Предположим, что видение будущего сформировано. Но ведь его еще нужно реализовать. Какие препятствия на этом пути чаще всего приходится преодолевать? — Самое главная трудность состоит в том, что нужно трансформировать самого себя. Важно понять, что все стратегические разрывы находятся не во внешней среде, а внутри нас.

«Одно из самых важных качеств лидера — умение транслировать свое видение другим. Оно станет реальным только после того, как в него поверят много людей». — Можно ли строить модель сво‑ его будущего, опираясь на про‑ шлый опыт? — Иногда можно — когда процессы, наблюдаемые в настоящем времени, являются продолжением того, что происходило ранее. Но часто вокруг нас происходят резкие смены парадигм. Когда это случается, прошлый опыт становится непродуктивным и опираться на него уже нельзя. Во-первых, потому что он основывается на тенденциях, которые уже прекратили свое существование. Во-вторых, потому что эти тенденции изменили логику и конструкцию всего остального. Это явление часто встречается в бизнесе. Например, компания работает на быстрорастущем рынке. Поскольку рынок этот развивается бурно, компании достаточно просто «бежать» быстрее конкурентов, чтобы опередить их. Ключевым фактором успеха становится скорость принятия решений и их реализации. Но когда интенсивный рост заканчивается и на рынке наступает стабилизация, 36

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

Многие говорят: мы сможем построить эффективный бизнес, если правительство примет соответствующие законы, если на рынке сложится благоприятная ситуация и т. п. Это неправильный подход. Добиваться результатов можно, только трансформируя самих себя, не ожидая «подарков» от внешнего мира. Но изменить себя всегда непросто. Куда легче говорить: «Я буду оставаться таким, какой я есть; пусть меняется среда вокруг меня». Успешные предприниматели тем и отличаются от других людей, что они способны добиваться результата, далеко превосходя имеющиеся у них ресурсы. Они умеют трансформировать себя и добывать все, что им нужно, из внешнего мира — даже вопреки неблагоприятным обстоятельствам. — Как поступать, если выяснится, что стратегических разрывов слиш‑ ком много? Умерить свои желания? — Так бывает достаточно часто. Если для достижения желаемого предстоит сделать очень многое, сознание

говорит человеку: «Надо умерить свои амбиции» — или, проще говоря, «надо хотеть меньше». Человек пересматривает свои намерения и обнаруживает, что стратегических разрывов стало меньше. Но они все равно остаются — а их нужно ликвидировать полностью. Те, кто не хочет себя трансформировать, ссылаются на то, что у них не хватает на это времени и сил, и снова снижают уровень притязаний к будущему. Такой подход крайне опасен, поскольку по мере того, как снижаются притязания, возрастает риск оказаться не там, где вы хотели. Ведь риск — это соотношение между контролируемым и неконтролируемым будущим. Чем выше риск, тем больше вероятность наступления неконтролируемого будущего — не построенного вами, а сложившегося произвольно. Впрочем, у любого человека всегда есть выбор: либо не менять себя и пожертвовать желаемым будущим, либо добиться баланса между желаниями, связанными с этим будущим, и потребностями изменять себя. — А как понять, реалистичны ли наши представления о будущем или мы мечтаем о том, чего не в состоянии сделать? — Для этого нужно хорошо понимать те процессы и тенденции, которые происходят во внешнем мире и возникают помимо нашей воли. Если мы не в состоянии изменить то, что наблюдаем, мы должны выстраивать свое видение будущего в соответствии с естественным ходом событий. Управлять миром могут только те, кто хорошо его понимают. В «Маленьком принце» Сент-Экзюпери есть такой эпизод. Однажды главный герой прилетел на астероид, где жил король, который говорил, что управляет всем. Маленький принц попросил его: «Сделайте милость, повелите солнцу закатиться…» — «Я потребую, чтобы солнце зашло, — сказал король, — но сперва дождусь благоприятных условий, ибо в этом и состоит мудрость правителя». — «А когда условия будут благоприятные?» — осведомился Маленький принц. Листая календарь, правитель ответил: «Сегодня это будет в семь часов сорок минут вечера. И тогда ты увидишь, как точно исполнится мое повеление».

перспективы шансы и вызовы

Кроме того, надо представлять, как видят свое будущее большинство других людей. Ведь все они будут прикладывать усилия и вкладывать деньги и ресурсы для того, чтобы его создать. Если же человек решит действовать вопреки всем остальным, то, скорее всего, нарисованное им будущее нереалистично. У него вряд ли хватит сил, чтобы переломить внешний мир. — Какие качества нужны, чтобы воображаемое будущее стало настоящим? — Нужно уметь преодолевать так называемый интеллектуальный страх. Он возникает, когда умом вы понимаете, что сделать что‑то невозможно, но при этом все равно хотите это делать. Здесь нужно подключить интеллектуальное бесстрашие, которое дает возможность не выпускать из‑под контроля то, что происходит вокруг. Бежать вперед нужно только с открытыми глазами, а не вслепую. В целом же для того, чтобы будущее стало настоящим, нужны три слагаемых: видение будущего, вера в него и воля. Успех обеспечивает их комбинация. Если не будет видения, то вас будут вести по жизни только обстоятельства, а не вы сами. Если будет хорошее видение, но не будет веры и воли, тоже ничего хорошего не произойдет. Поэтому необходимо искать баланс между этими тремя составляющими.

«Если противоречия неразрешимы — лучше расстаться» — Что происходит в компании, если у ее лидера и у коллектива не совпадает видение будущего? — У такой компании просто нет будущего, и бизнес ее вряд ли станет успешным. Очень часто внутри компании бывают отдельные группы, которые видят ее будущее совершенно по‑разному, но никогда не обсуждают этот вопрос. Когда сталкиваются несколько ментальных сущностей, которые, по сути, ведут компанию в разные стороны, я называю это «организационной шизофренией». Одно из самых важных качеств лидера — умение транслировать свое видение другим. Оно станет реальным только в том случае, если в него

поверят и воспримут как свое много людей. Если же все вокруг будут говорить: «Нет, твое будущее нас не устраивает, и мы туда не собираемся», — то вы вряд ли туда попадете. Хороший лидер должен уметь убеждать окружающих и заражать их своими идеями. — Харизматичный лидер способен убедить окружающих в правиль‑ ности практически всех своих идей. Достаточно ли для достижения успе‑ ха того, что сотрудники ему поверят и будут послушно выполнять свои обязанности?

с будущим компании. И в этом нет ничего плохого. В целом коллектив должен разделять видение руководителя, но заниматься детальным моделированием будущего каждого сотрудника не нужно. Видение будущего должны разделять те люди, которые решают в компании стратегические вопросы и от деятельности которых очень многое зависит, — топ-менеджеры и ключевые специалисты. Это те люди, которые наряду с руководителем компании берут на себя лидерские функции.

«Чтобы решать стратегические задачи, необходим процесс управления знаниями внутри компании. Должна происходить постоянная подпитка сотрудников информацией». — Нет. Если лидер говорит: «Я знаю, как нужно действовать, я поведу вас за собой и выведу к светлому будущему», — он поступает неверно. Ведь у каждого имеется свое представление о том, каково это «светлое будущее». Может случиться так, что компания достигнет неплохих результатов, но коллектив будет недоволен. Сотрудники могут сказать: «Это не то, чего мы ожидали», «Нам было нужно совсем не это». Чтобы избежать подобной ошибки, нужно с каждым обсуждать то, как он видит свое будущее. Люди должны понимать, что вместе с компанией они строят свое личное будущее, а не будущее ее лидера. Тогда они будут готовы к тому, чтобы менять себя и ликвидировать собственные стратегические разрывы. — Неужели нужно заниматься моделированием будущего всех сотрудников — вплоть до рядового менеджера или уборщицы? — Разумеется, нет. Если правильно организовать процесс, то результат будет стопроцентным. Поэтому рядовые сотрудники должны лишь хорошо выполнять свои должностные обязанности согласно утвержденному регламенту. Надо понимать, что для многих из них работа не является значимой частью жизни. Они могут очень хорошо делать свое дело, но при этом не связывать свое будущее

— Согласование позиций множест‑ ва людей — это очень болезненный процесс… Как быть, если догово‑ риться не удается? — Очень часто вместо того, чтобы решать эту проблему, руководители компаний предпочитают делать вид, что ее не существует, и погружаются в текущие задачи. Согласование видения будущего требует серьезных усилий, а порой ведет и к возникновению конфликтных ситуаций. Но, как бы это ни было сложно, делать это необходимо. Иначе желаемого будущего достичь невозможно. Если противоречия неразрешимы, лучше расстаться. Хотя можно по пробовать использовать механизмы коррекции разногласий. С менеджером, который говорит: «Это будущее — не мое», можно договориться о совместной деятельности в течение определенного промежутка времени, используя мотивационные схемы. Если представление ключевых сотрудников о будущем полностью совпадает с моделью, предложенной лидером, то им не нужна дополнительная мотивация. Она возника- 

2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

шансы и вызовы перспективы

 ет сама по себе. Но если есть расхождения — некие внутренние диссонансы, — то перекрыть их можно внешней мотивацией. Например, более высокой зарплатой. — А если противоречия возника‑ ют между несколькими собствен‑ никами бизнеса? — Этот случай сложнее, так как они не могут просто «уволить» друг друга — у них общий бизнес и общий капитал. Но и здесь есть только два варианта — либо продолжать взаимодействие, находя компромиссы, либо расстаться. Иногда достигнуть взаимопонимания помогают очень простые вещи. Как‑то раз при обсуждении будущего в одной компании мы договорились, что в ходе дискуссии акционеры не должны произносить слов «ты не прав». Этого оказалось достаточно, чтобы начать конструктивный диалог. Это легко объясняется: в разговоре о будущем нет «правых» и «неправых». Каждый, кто говорит о своем будущем, прав — ведь у каждого оно свое.

— Почему моделированием буду‑ щего по всем правилам у нас зани‑ маются лишь считаные люди и компании? — В нашей стране еще нет достаточного опыта коллективных разговоров о будущем. Мы слишком сильно ориентированы на прошлое. Кроме того, для работы с будущим требуется навык, который нужно развивать, культивировать и совершенствовать.

«Будущее должно меняться вместе с нами» — То, каким будет будущее, во многом зависит от самих людей. Но ведь могут возникнуть непредвиденные обсто‑ ятельства, которые перечеркнут все планы. Как поступать в этом случае? — Если что‑то произошло, то надо менять себя. В том, что внешняя среда сильно влияет на нас, нет ничего страшного. Даже если я проиграл, но при этому научился чему‑то новому, это позитивный результат. Я много раз слышал о том, что для достижения настоящего успеха в бизнесе надо три раза

«Если мы "заморозим" будущее, которое построили год назад, то оно станет прошлым. Будущее всегда должно меняться и эволюционировать вместе с нами». — Как вы сами поступали в ситуа‑ циях, когда ваши ценности не сов‑ падали с ценностями окружающих людей? — В конце 1980‑х, когда я решил изменить свою жизнь и заняться менеджментом, я был заведующим кафедрой теории и систем в Иркутском государственном университете. Сначала я полагал, что весь коллектив кафедры может начать двигаться вместе со мной в новом направлении. Но через некоторое время убедился, что это невозможно — сотрудники не разделяли мое видение будущего. Поняв, что они не представляют своего будущего в новой сфере, я решил, что попытки «завлечь» их туда не имеют никакого смысла. Я не мог позволить себе «тащить» их за собой, так как тогда мне пришлось бы брать на себя ответственность за многих людей. Поэтому я предпочел уйти, о чем нисколько не жалею. 38

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

крупно проиграть. Практически нет таких компаний, которые бы никогда не попадали в сложные ситуации. Но это полезно, так как позволяет учиться на собственных ошибках и развиваться дальше. Важно лишь понимать, что любое развитие всегда сопровождается выходом из зоны комфорта. — А как относиться к тому, что по мере движения вперед наши пред‑ ставления о будущем меняются? — Это нормально. Видение будущего — это не фиксированная картинка, а непрерывный процесс. Если мы «заморозим» будущее, которое мы построили, скажем, год назад, то оно станет прошлым. Будущее должно меняться и эволюционировать вместе с нами. Изначально при моделировании будущего мы должны зафиксировать некие обязательства перед собой и перед другими людьми. Их мы должны выполнять. Но существует еще такое понятие, как личная свобода. В рамках этой свободы мы можем менять свои

представления о будущем и в зависимости от новых устремлений брать на себя новые обязательства. Чтобы возвести здание, нужно создать проект, подготовить чертежи и шаг за шагом строить его. Будущее же строится не так. Его возводят по принципу Микеланджело — то есть представляя образ и отсекая все лишнее. Нарисовав образ и убрав все лишнее — стратегические разрывы, вы получите то, что хотели. — Как понять, хватит ли чело‑ веку ресурсов, чтобы достигнуть своих целей? — Их надо уметь считать. Причем исключительно те ресурсы, которые необходимы для ликвидации стратегических разрывов. Такими ресурсами могут быть деньги, время и т. д. — А как понять, приближаемся ли мы к своему будущему или нет? — Для этого нужно не только нарисовать общую картину будущего, но и четко сформулировать цели. Если они материальны, то измерить приближение к ним просто. Например, если кто‑то хочет заработать миллион долларов, он может каждый день следить за тем, какая сумма находится на его счете. Если цели нематериальны, то соотносить с ними мы можем лишь наши нынешние действия: «Делаю я сегодня нечто такое, что приближает меня к желаемому будущему, или нет?» Но точно измерить, насколько я приблизился к своей нематериальной цели, к сожалению, невозможно. — Какие специалисты необходи‑ мы компании, чтобы она правиль‑ но видела свое будущее? И какие ресурсы необходимы для этого? — Чтобы решать стратегические задачи, требуется создать некий процесс управления знаниями внутри компании. Должна происходить постоянная подпитка информацией. Например, если вы понимаете, что в определенной сфере у вас не хватает знаний для принятия решений, иногда достаточно пригласить одного специалиста, уже обладающего такими знаниями. А можно самому поучиться, чтобы получить их. Кроме того, в компании можно создавать корпоративные порталы, через которые будут распространяться необхоСБ димые знания.

проблемы и решения упущенная выгода

Форма или содержание? Плохая упаковка может испортить даже самый хороший продукт.

Н Любовь ЕрохинаКандалинцева, редактор журнала «Свой бизнес». lerox@ok.ru

СВОЙБИЗНЕС

есколько месяцев назад я купила себе дорогой крем для лица. Известный производитель косметических средств обещал в рекламе, что благодаря инновационной формуле уход за кожей будет приятным. Порадовал меня и красивый внешний вид флакона. Но спустя несколько дней радость от покупки улетучилась. Нет, с моим лицом не случилось ничего ужасного: качество этого средства меня вполне устраивало. Но чтобы выдавить капельку густого крема из жесткого флакона, надо было приложить массу усилий. Через какое‑то время мне надоели эти «упражнения», и я выбросила неудобную упаковку с остатками «чудо‑средства». Естественно, покупать другие продукты этого производителя в таких же флаконах я не стала. Хотя изначально намеревалась это сделать. По данным исследований, упаковка — это второй после цены ключевой фактор, влияющий на выбор покупателей. Привлекательный внешний вид может поднять в разы продажи любого товара. Например, несколько лет назад российская компания «Бюро объединенных коллекций» решила сделать оригинальную упаковку для выпускаемых ею домашних тапочек. До этого они были упакованы в обычные коробки, и компания продавала примерно 4 тыс. пар в месяц. Когда на прилавках магазинов появилась новая версия упаковки — тапочки были прикреплены к небольшим вешалкам и скреплены глянцевым картоном с изображением симпатичной лайки, — продажи всего за год выросли втрое! Впрочем, привлекательный внешний вид упаковки — только одно из слагаемых успеха. Если красивая упаковка будет неудобной, «роман с

январь 2007

покупателем» закончится после первой же покупки, как это произошло в моем случае. Если же компании удается создать по‑настоящему удобную «оболочку» для товара, ее можно использовать десятки лет. Так произошло с жестяными банками для пива. Они были придуманы в небольшой американской фирме CanCo в начале 1920‑х. Поначалу солидные пивоварни отказывались продавать пиво не в стеклянных бутылках, а в «подозрительной» упаковке. Разливать пиво в «жестянки» решился лишь маленький пивоваренный заводик, находившийся в сложной финансовой ситуации. Потребители оказались в таком восторге от удобного изобретения, что за первые полгода объем продаж на заводе вырос на 500%! И вскоре пиво разливали в банки уже около 40 американских заводов, а сегодня во всем мире ежегодно выпускаются сотни миллиардов алюминиевых банок. При желании компания может сделать удобство упаковки главным конкурентным преимуществом продукта. Например, чипсы Pringles, которые придумали поместить не в пакеты, где они неизбежно ломаются, а в картонную тубу, являются брэндом № 2 по объему продаж во всем мире — более $1 млрд. в год. Исследование компании Procter & Gamble показало, что почти 35% российских покупателей чипсов выбирают Pringles именно из‑за удобной упаковки. Продвинутые компании готовы тратить миллионы долларов на разработку высокотехнологичных «оболочек» для продуктов. Например, американская OnTech потратила $24 млн. на разработку самонагревающейся банки для кофе. В 2005 году этот товар появился в западных магазинах. Но на этом изыскания компании

не закончились. Самонагревающуюся тару решили использовать и для других продуктов — например, для супа. Достаточно нажать кнопку на контейнере, и его содержимое будет нагрето до 60‑70 градусов по Цельсию. В России об «умных» упаковках пока приходится только мечтать. Отечественные производители объясняют это тем, что технологичные контейнеры значительно увеличивают стоимость товара и такие продукты вряд ли будут пользоваться массовым спросом. В этом, конечно, есть доля правды. Непонятно другое: почему многие наши компании не пытаются сделать даже самое малое? Например, далеко не все проводят испытания продуктов в «полевых» условиях. Хотя благодаря этому часто удается устранить явные изъяны упаковки. Однажды американская фирма «Хьюблин» решила вывести на рынок соус в аэрозольных баллонах. Новинку, выпущенную небольшой партией, решили испытать в нескольких магазинах. Оказалось, что при малейшем повышении температуры баллоны начинают взрываться! Поскольку компания еще не приступила к общенациональному распространению товара, ее убытки составили не миллионы долларов, а $150 тыс. А самое главное — компания не потеряла доверия потребителей. …На днях я купила в магазине пластиковую банку с рыбными пресервами. По пути домой пряный соус вытек из нее, испортив другие продукты, лежавшие в сумке. Потом я рассмотрела, что крышка неплотно прилегает к контейнеру, поэтому для данного продукта такая упаковка не подходит. «У меня непритязательный вкус: мне вполне достаточно самого лучшего», — говорил Оскар Уайльд. СБ У меня, наверное, тоже…

форум проблемы и решения

Личный опыт «Уникальность товара — не главное», «СБ» № 11/2006

обедов в офисы, чтобы потеснить новичков. И в этом мы будем действительно «просто лучше». Я думаю, что именно за счет таких отличий клиенты нас и смогут запомнить.

Просто лучше

Я cогласен с автором книги «Просто лучше» Патриком Бервайзом, интервью с которым вы опубликовали, что удовлетворение нужд клиента — это базовое и бесспорное условие успеха. Но только этого недостаточно. В большинстве отраслей конкуренция сегодня очень остра, поэтому для того, чтобы преуспеть, нужно еще и отличаться. У меня, например, бизнес небольшой — скромное кафе, но конкурентов в районе довольно много. Раньше я тоже думал — зачем соревноваться? Если еда качественная, свежая и вкусная, у меня всегда будут посетители. Тогда рядом было всего одно кафе, но еда там была отвратительной, поэтому народ из окрестных офисов приходил обедать ко мне. Но буквально за последние полгода в нашем районе открылись еще две точки, и теперь я ломаю голову, что бы такого сделать, чтобы от них отличаться и не потерять клиентов. Мы с моим партнером по бизнесу решили ввести дополнительно вегетарианское меню и, возможно, даже организуем доставку

Тигран, владелец кафе В течение ноября

«Как премировать топ-менеджеров?», «СБ» № 11/2006

Не просто винтик

2006 года сайт www.mybiz.ru посетило 22 057 человек.

Я и сам получаю премии, и своим подчиненным назначаю бонусы — к системе такой привык. Если в один «прекрасный» момент в нашей компании премирование отменят, я наверняка уволюсь. В начале каждого квартала я уже планирую, на что потрачу премию, которую получу через три месяца, и меня очень стимулируют эти мысли о дележе шкуры не убитого еще медведя. Моих подчиненных тоже. Тем более что премии мы получаем не фиксированные, а привязанные к объему продаж. Мне, как и менеджеру из «Вымпелкома», которого приводят в пример в статье, в свое время предложили перейти работать в другую компанию, причем позиция была весьма привлекательная, но я отказался, потому что ждал честно отработанный бонус и строил планы по поводу следующего квартала. Такая система оплаты очень здорово подстегивает и заставляет интенсивно работать — ведь ты чувствуешь, что успех бизнеса зависит непосредственно от тебя и ты «в доле», а не просто винтик в механизме. Анонимный участник сайта www.mybiz.ru

Отзыв «Личные стандарты Рустама Тарико», «СБ» № 11/2006

Без света в тоннеле

Бизнес-команду нужно собирать из людей, способных на риск и не боящихся того, что почва уплывет у них из‑под ног. В этом я совершенно согласен с Тарико. В бизнесе бессмысленно искать стабильность — нужно быть готовым ко всему, только тогда выведешь свою фирму из разряда «середнячков» в действительно пре успевающие компании. И люди, которых пугает неизвестность, никогда не добьются настоящего успеха. Вот поэтому я предпочитаю на работу брать энергичных ребят из регионов, которые не побоялись бросить все в своем родном городе и перебрались в Москву. Их не остановило то, что в столице их никто не ждал и называл «лимитой», что здесь у них не было ни связей, ни денег, чтобы эти связи приобрести. Они всего добились сами, за счет собственной энергии и ума. И я точно знаю, что если грянет кризис, эти ребята не убегут из компании, как крысы с тонущего корабля, а смогут отстроить ее заново на пустом месте, потому что уверены в своих силах. Анонимный участник сайта www.mybiz.ru

юридическая компания ИнтерцессиЯ

В а ш юридический советник в сфере

недвижимости ул. Щепкина, д.28,тел./факс 684‑90‑55 (многоканальный). http://www. intercessia. ru

e-mail: mail@intercessia. ru

2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

проблемы и решения менеджмент

Как организовать бизнес-прорыв? Какой путь развития предпочтителен для компании – постепенный или революционный? Лучшие делают ставку на качественный рывок, уверен Станислав Кузавов, ведущий тренер корпорации «Бизнес-Мастер СНГ».

Шаг первый: выход из зоны комфорта Компания, которая в своей деятельности ориентируется на устоявшиеся стереотипы, может рассчитывать 42

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

лишь на повторяющиеся из раза в раз результаты — то есть развивается «по горизонтали». Чтобы развитие шло по вертикали, нужно выйти за рамки этих стереотипов, начать по‑другому

мыслить, изменить свою «картину мира» и тем самым преодолеть ограничения, которые тормозят компанию. Это я и называю прорывом. Главный враг прорыва — это… стабильность. Если в компании все стабильно и хорошо, то она не испытывает особого желания развиваться дальше. В состоянии комфорта ни человек, ни компания не могут делать шаги, которые будут двигать их вперед и приумножать их капитал. Тогда как прорыв — это постоянный дискомфорт и напряжение, состояние постоянной «боевой» готовности и битва за определенные показатели. Но мириться с дискомфортом сотрудники вашей компании будут только в том случае, если им нравится то, чем они занимаются. Инициатором прорыва должен стать сам владелец компании — ведь именно он больше других заинтересован в достижении максимальных результатов. Начинать следует с поиска нестандартных бизнес‑стратегий. Иначе прорыва не будет.

менеджмент проблемы и решения Шаг второй: поднимите планку Чтобы подтолкнуть сотрудников к прорыву, необходимо поставить перед ними завышенные цели. Естественно, при этом важно не достижение подчиненными обозначенных вами завышенных показателей, а кардинальный рост производительности труда. Если менеджер раньше заключал 100 сделок, а руководитель поставил перед ним задачу совершить 1000 сделок, то серьезным достижением будет уже 150‑200 договоров. Главное, чтобы он сдвинулся с места. При этом огромное значение имеет, конечно, реакция менеджера на новые «вводные»: пытается ли он найти причины, из‑за которых, по его мнению, задание невозможно выполнить, или же он, наоборот, сразу начинает искать пути решения сложной задачи? В этом смысле на прорыв легче настроить новых сотрудников, которым не известны результаты работы их предшественников. Поскольку над новичками не довлеют показатели, достигнутые прежними работниками, они просто видят цель и идут к ней. При этом одновременно нужно добиться и того, чтобы старые сотрудники, привыкшие к комфорту, настроились на прорыв. Помните, что вас поддержат прежде всего те, кто готов расти и меняться. В их интересах ставить перед собой новые цели и добиваться их. Остальные — не ваши сотрудники. И не забывайте, что людей, готовых преодолевать планку, установленную на рекордной высоте, нужно поощрять.

Шаг третий: сделайте более эффективным рабочее время Для того чтобы дать импульс прорыву, достаточно просто увеличить количество времени, которое тратится на создание добавочной стоимости. Например, работали 8 часов, а теперь будем работать 16 часов. Вот тогда совершаются прорывы. При этом для бизнесмена не должно быть грани между личной и рабочей жизнью. Для него работа — это личное. Я вас уверяю, отдохнуть от дел можно и за один час. А некоторые люди могут

отключаться от работы и восстанавливаться с помощью специальных технологий вообще за 15 минут. Еще один совет: постарайтесь в единицу времени произвести больше работ. Задайте себе вопрос: могу ли я добиться лучших результатов? Могу. Почему же тогда я этого не делаю? Давайте разберемся. Если подсчитать, сколько времени руководитель занят вопросами развития компании, то окажется, что на создание добавочной стоимости он тратит три-четыре часа в день. Все остальное время уходит на второстепенные разговоры и дела. Начните с сокращения времени на проведение совещаний. Для этого опять нужно ввести персонал в состояние дискомфорта — тогда у ваших сотрудников не будет вре-

Станислав Кузавов 37 лет. Окончил Киевский национальный экономи-

мени на переливание из пустого в порожнее. К примеру, зимой можно проводить совещания на улице, а летом — в кабинете, но стоя. Я вас уверяю: в подобных дискомфортных условиях сотрудники будут думать и искать решения гораздо быстрее и продуктивнее. Причем все совещания я рекомендую проводить вне оперативного времени — до 9.00 либо после 18.00. Я знаю компании, практикующие подобный подход, и они работают очень эффективно.

ческий университет Ведущий бизнестренер корпорации «Бизнес-Мастер». Автор разработок в сфере корпоративной идеологии. emigura@bzmaster.co.ru

Шаг четвертый: развивайте творческое мышление Очередная задача, которую необходимо решить в ходе прорыва, — это перенаправить всю деятельность компании в русло «игры» и 

На прорыв легче настроить новых сотрудников, над которыми не довлеют результаты, достигнутые их предшественниками. Новички просто видят цель и идут к ней.

Опробовано на практике Олег Молокостов,

руководитель регионального отдела продаж пищевой и агропромышленной компании «Бунге СНГ» по Центральному региону России У нас есть несколько региональных подразделений, которые «оторваны» друг от друга. Технологией прорыва мы заинтересовались, потому что нам захотелось по‑новому взглянуть на то, что происходит внутри каждой из наших команд. Хотелось понять, выкладываемся ли мы на все 100% или все‑таки бережем себя. И технология прорыва действительно помогла нам в этом разобраться. Все наши сотрудники вроде бы опытные, у всех есть понимание того, какие инструменты нужно использовать для решения той или иной задачи, как выстраивать стратегию, как анализировать ситуацию… Но технология прорыва позволяет найти дополнительные скрытые ресурсы и посмотреть на себя со стороны. Нам пока сложно измерить в цифрах результаты, полученные от внедрения этой технологии, — ведь прошло всего два месяца с тех пор, как мы взяли ее на вооружение. Но мы уже разговариваем с сотрудниками на одном языке. Мы научились оценивать вклад каждого сотрудника в общее дело, понимаем, кто ориентирован на результат, а кто пытается найти оправдание своему бездействию. Умение видеть истинные мотивы, которые движут сотрудниками, очень помогает в работе. Игра становится открытой. И всем понятно, принимает человек эти правила игры или нет. Становится легче управлять людьми, потому что им уже не нужно объяснять, что нужно сделать, чтобы двигать компанию вперед. Не надо тратить время и на выяснение причин, почему кто‑то чего‑то не сделал. Сотрудники, согласившиеся на новые правила игры, стали четче планировать свою работу, они стремятся достичь поставленных перед ними целей во что бы то ни стало. А те, кто не принял эти правила игры — нашлись и такие, — уже покинули компанию. 2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

проблемы и решения менеджмент

Опробовано на практике

Закон денег Существует четыре

Дмитрий Гроссман,

основных закона

совладелец и генеральный директор дистрибьюторской компании «Тайди»

привлечения денег,

Мы уже целый год обучаем сотрудников технологии прорыва, посещая раз в три месяца специальные тренинги. Задач у нас несколько. Во-первых, мы хотим узнать, насколько цели сотрудников совпадают с целями компании. Мы объясняем людям, что если они хотят чего‑то достичь в нашей компании, то должны думать в офисе не о семье, детях или своих увлечениях, а именно о работе. Только в этом случае их цели совпадут с целями компании и это даст положительный результат. Вторая задача — сломать действующие стереотипы и ограничения, показать сотрудникам, что им все по плечу. Мы намеренно ставим сотрудников в дискомфортные условия, даем им поручения, которые очень трудно выполнить. Например, отправляем команды сотрудников в ночные забеги. Происходит это так. Днем люди учатся, вечером смотрят кино до часу ночи, а потом, когда все уже собираются идти спать, им говорят: теперь разбиваемся на три команды, каждая из которых отправляется выполнять шесть заданий. Они должны успеть это сделать к 10 утра. У людей обычно бывает шок — они не понимают, как это можно сделать. Но в 10 утра хотя бы одна из команд приходит с выполненным заданием. И тогда возникает вопрос: почему этого не сделали другие? Анализ показывает, что они просто не поверили в свои силы из‑за собственных же стереотипов. Или, к примеру, участники тренинга могут прийти утром на занятия, а мы вместо этого даем им мяч, выгоняем на стадион и заставляем играть в регби или в футбол. А потом они анализируют, как прошла игра: кто выкладывался полностью, а кто жалел себя, боясь испачкать костюм или ботинки… Если человек так же жалеет себя и в жизни, у него всегда будут низкие результаты на работе. Выйдя за рамки стереотипов, сотрудники сами начинают ставить перед собой амбициозные цели. И действительно показывают чудеса работоспособности. У большинства из них теперь на стене висят плакаты: «Почему я не в прорыве?» И тут же — ответы на этот вопрос: «Мне мешает жалость к себе, к окружающим, лень…» Если наш сотрудник чего‑то не сделал, он никогда не будет винить в своих неудачах кого‑то еще, а будет искать проблемы в себе самом. В бизнесе подобный метод работы с сотрудниками отразился в первую очередь в увеличении объемов продаж — на 30% в квартал. Причем самых больших успехов мы достигли именно в работе с ключевыми клиентами — розничными сетями. Это очень сложные клиенты, переговоры с ними обычно шли весьма трудно, они не всегда с нами хотели разговаривать. Но сейчас наши сотрудники пробивают эту стену отчуждения и добиваются хороших результатов. Теперь мы говорим с сотрудниками на одном языке. А цели, которые мы ставим перед ними, их уже не пугают — они понимают, что, только выполняя сверхзадачи, человек не останавливается в своем развитии.

состояться в этой

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

которые полезно знать каждому, кто хочет жизни. Первый: «оторвите» свое тело, выведите его из привычного состояния, то есть войдите в сферу дискомфорта. Второй: посмотрите на те же самые вещи под другим углом. Третий и четвертый: окажитесь в нужном месте и в нужное время.

 заставить сотрудников мыслить творчески. Процесс этот довольно длительный, но эффект от него колоссальный. Сравните сами: скорость обработки информации левым полушарием мозга, отвечающим за логическое мышление, — 16 ед. информации в секунду, тогда как правое полушарие, отвечающее за творчество, обрабатывает 109 единиц информации в секунду. Чтобы побудить сотрудников к творческому мышлению, я рекомендую наложить в компании табу на фразы «не знаю», «не могу» и наказывать тех, кто нарушает это правило. Любой человек может быть креативным — надо только научиться давать ход своим идеям и мыслям, а не «убивать» их в зародыше. В мире одновременно одинаковые идеи приходят сразу нескольким людям, только одни сразу о них забывают, а другие воплощают в жизнь и извлекают из этого капитал.

Шаг пятый: создайте корпоративную идеологию Прорыв — это всегда синергия. Если на прорыв решит идти только один собственник, то процесс будет долгим и болезненным. Если же с ним идут и менеджеры, рывок совершить будет гораздо легче, а когда с ним половина сотрудников — это уже значительная сила для рывка. Вопрос в том, как, какими правилами и нормами поведения собственник может объединить всех внутри компании? Это можно сделать, опираясь на корпоративную идеологию, построенную на основе ценностей. Ценности — это то, ради чего мы готовы жертвовать всем остальным. Они должны совпадать с ценностями большинства. Это и есть принцип построения команды на уровне корпоративной идеологии. Допустим, для вашей компании ключевая ценность — развитие. В этом случае каждый день ваш результат должен быть лучше, чем вчера. Если этого не происходит, компания не растет. Поэтому каждого сотрудника ставят в известность: если твои показатели не улучшаются — ты не разделяешь наши ключевые ценности. Если ты не сработаешь по максимуму, я найду вместо тебя другого человека, который на это способен. Это жестко, авторитарно, СБ но очень действенно.

кадры проблемы и решения

Сколько стоит совет HR-консультанта? Путеводитель по московскому рынку

Выбери меня По итогам 2005 года компания «РБК. Рейтинг» оценила объем рынка HR-услуг в Москве в $100 млн. Это на 20% больше, чем в 2004 году. Однако при этом, согласно данным журнала «Управление персоналом», около 30% фирм из числа тех, кто работал с кадровыми агентствами в 2004 году, отказались от дальнейшего сотрудничества с ними.

Среди основных причин отказа 40% компаний назвали дороговизну услуг HR-консультантов, а 20% — низкое качество сервиса и непрофессионализм. Самой востребованной и популярной услугой на этом рынке остается рекрутмент: на поиск и подбор персонала столичные компании тратят от $70 млн. до $90 млн. в год. При этом кадровые агентства,

получив заказ от клиента, зачастую ограничиваются только пассивным поиском через общие базы данных соискателей и дальнейшим собеседованием с ними. Поэтому стоимость этой услуги невелика. — Я считаю, что с такой работой вполне может справиться и сотрудник корпоративной службы персонала, — уверена Анна Попова, директор компании ЕМС, специализирующейся на проведении праздников и корпоративных вечеринок. Однажды в ЕМС сознательно пошли на эксперимент: попросили у одного рекрутингового агентства найти им кандидатов на должности бухгалтера и кадровика, параллельно поручив своим сотрудникам найти по Интернету соискателей на те же позиции. Результат эксперимента подтвердил опасения Анны Поповой: ее сотрудники справились с задачей быстрее, а из агентства ей дважды рекомендовали соискателей, уже найденных и забракованных компанией EMC самостоятельно. — Впрочем, когда нам потребовался на полгода профессионал международного класса с опытом проведения корпоративных вечеринок, нам очень помогло специализированное «актерское» агентство, — признается Анна Попова. — Я думаю, что обращаться в кадровые агентства следует только тогда, когда ищешь узкого специалиста. В других случаях  2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

проблемы и решения кадры

 лучше нанять в компанию HRдиректора и поручить эту работу ему. Подбором специалистов высокого уровня занимаются хэдхантеры. Спрос на услуги «охотников за головами» растет, поскольку у корпоративных «эйчаров» нет хэдхантерских навыков. Как правило, они работают только с кандидата-

— Хэдхантеры располагают обширными базами данных специалистов разных направлений, — говорит управляющий партнер Board Solutions Александр Иконников. — Важно также то, что они могут вызвать у потенциальных кандидатов на должность интерес к компании-клиенту.

Оборот тренингового рынка в Москве составляет порядка $170-200 млн. — это почти в два раза больше, чем совокупный оборот рынка всех остальных HR-услуг.

ми, чьи заявки открыто висят на сайтах с вакансиями или на которых можно выйти через знакомых. Проанализировать весь рынок труда и найти подходящих людей среди тех, кто не любит «светиться», они не способны.

Но учтите, что поиск дефицитных топ-менеджеров — процесс довольно длительный: у хэдхантеров на это уходит от 3 до 6 месяцев, а то и целый год. Кроме того, надо быть готовыми к тому, что услуги хэдхантеров будут стоить дорого.

Временные и профессиональные В последнее время все большим спросом пользуются услуги, которые являются специфическими производными от рекрутмента, — staff leasing, temporary staffing и mass recruitment. По оценкам московских специалистов, объем российского рынка по оказанию этих видов услуг составляет сегодня около $80 млн. Staff leasing, или лизинг персонала, это подбор сотрудников для выполнения конкретного проекта на срок от одного месяца до нескольких лет. — Мы воспользовались этой услугой, когда нам понадобился высококвалифицированный маркетолог для продвижения нашего нового продукта — индивидуальных открыток, изготовляемых вручную, — вспоминает Александр Косяк, руководитель типографии «Гамма». — Дело было новое, и мы не знали, пойдет этот пилотный проект или нет.

Классификация

Специалисты делят HR-компании на четыре группы

 Ведущие консалтинговые HR-агентства. В эту группу входит около 10‑12 компаний — как российские (холдинг АНКОР, группа «Консорт», «Агентство Контакт»), так и западные сетевые агентства (Kelly Services, Manpower, Ward Howell). Особое положение на рынке HR занимает совместная российско-американская компания «ЭКОПСИ». На долю ведущих HR-агентств приходится около 50‑60% всего рынка. Они оказывают весь спектр услуг — от подбора персонала до лизинга и аутстаффинга. Минимальная стоимость разработок с компьютеризованным решением от российских лидеров рынка консалтинговых услуг — $100 тыс.  Узкоспециализированные агентства, занимающиеся только рекрутментом. Это самая многочисленная группа агентств: только в Москве насчитывается около 200 кадровых агентств. Однако их доля рынка в денежном выражении составляет всего 20‑30%. Причина кроется в том, что именно в этой группе «обитают» большинство новичков и непрофессиональных фирм. С другой стороны, именно в этом сегменте рынка можно получить самые дешевые услуги (от $300 за подбор одного человека). Внутри группы обособлены интернет-агентства, занимающиеся исключительно электронным рекрутментом. Среди них есть бесплатные интернет-ресурсы (такие как rabota.ru, job.ru, newjob.ru, profi.ru) и платные (например, superjob.ru, headhunter.ru, zarplata.ru, joblist.ru, e-xecutive.ru). Стоимость размещения одного объявления на платном сайте составляет в среднем 3000 рублей, а запрос одного резюме из базы соискателей стоит 300 рублей.  Агентства, обслуживающие определенные отрасли. На долю этих компаний приходится около 20% рынка. Чаще всего они занимаются не только подбором персонала, но и прочими HR-услугами в одной конкретной отрасли. Зачастую такие агентства оказываются более успешными, чем их конкуренты из первой группы, поскольку лучше знают свой сегмент рынка. Цены у этой группы агентств ниже, чем у ведущих консалтинговых фирм, но намного выше, чем у обычных рекрутинговых агентств. Для постоянных клиентов агентства этой группы предоставляют гибкие системы скидок.  Тренинговые компании. На московском рынке действует около 500 тренинговых компаний, но «погоду делают» примерно 60 агентств. Эту группу условно можно разделить на три подгруппы. Первая — «лидеры», 25‑30 компаний с хорошей репутацией, проверенными тренерами и постоянными партнерами. На их долю приходится 75‑80% рынка, у них же самые крупные корпоративные заказы. Цены у «лидеров», естественно, самые высокие ($2000‑3000 и более за день обучения). Вторая — «середнячки». Это компании, которые пока не сделали себе имени на рынке и вынуждены перебиваться случайными заработками. На «середнячков» приходится 20‑25% рынка. Именно они назначают демпинговые цены, надеясь привлечь к себе клиентов (от $300 за день обучения). Третья группа — «независимые тренеры», люди с именем, хорошо известные в своей сфере (таких на рынке не более 30 человек). Стоимость их услуг сопоставима с расценками компаний-«лидеров». 46

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

кадры проблемы и решения

Компания «Гамма» обратилась в кадровое агентство с просьбой предоставить ей в лизинг на пять месяцев маркетолога, имеющего опыт работы в полиграфической отрасли. Через пять месяцев, когда этот специалист выстроил схему продвижения новой продукции, менеджеры «Гаммы» уже могли работать на новом рынке самостоятельно. — Лизинг помог нам избежать долгосрочных обязательств перед сотрудником и сэкономить на кадровом делопроизводстве и бухгалтерии, — объясняет Александр Косяк. — Хотя для нас важнее было то, что штат сотрудников не увеличился. В принципе, я доволен этим опытом. Услуга temporary staffing отличается от staff leasing лишь более коротким сроком найма сотрудника (от четырех часов до полутора месяцев). Чаще всего эта услуга востребована компаниями, которым необходимо оперативно решить проблему временной нехватки специалистов, возникшей из‑за болезни, отпуска или командировки постоянных сотрудников. Как правило, с помощью temporary staffing ищут персонал низшего или среднего звена. К примеру, компания ЕМС нанимает через кадровое агентство временный персонал для проведения различных промо-акций. За temporary staffing нужно платить по почасовой ставке, размер которой зависит от квалификации персонала, долгосрочности проекта и количества людей, занятых в нем. Услуга mass recruitment предполагает массовый набор персонала за достаточно короткий период времени (не более 1‑2 месяцев). В этой услуге обычно нуждаются компании, которые набирают штат в новый филиал, магазин или представительство. — Mass recruitment наиболее актуален для крупных компаний, — комментирует Игорь Хухрев, генеральный директор кадрового холдинга АНКОР. — Впрочем, компании среднего размера тоже обращаются с запросами о подборе нескольких работников склада, продавцов и т. д. Но из‑за небольшого числа вакансий эта услуга для них все же дороговата. Стоимость mass recruitment зависит от почасовой ставки специалистов, занимающихся наймом персонала.

Вежливое

Суровые оценки

увольнение

— К оценке персонала, или ассесменту, прибегают чаще всего в том случае, если стандартные меры по развитию компании уже не действуют, — объясняет Роман Тышковский, операционный директор компании PersonnelCare. — Поводом для обращения к консультантам может стать неконтролируемая текучесть кадров, падение продаж, отсутствие роста прибыли. Обычно в таких ситуациях руководство компании предпринимает ряд стандартных действий: увеличивает зарплату, вводит штрафы за опоздания, меняет менеджеров, нанимает новых сотрудников. Когда

Если компания-заказчик хочет безболезненно и вежливо попрощаться со своими работниками, она может обратиться за помощью в консалтинговую фирму. Вежливое увольнение стоит $500‑1000. За этот гонорар консультанты из агентства проведут беседу с человеком, которого компания

же приходит понимание, что эти меры не дают эффекта, и экономическое положение компании ухудшается, руководители начинают понимать, что необходим глубокий анализ ситуации — только так можно выявить причины низкой эффективности труда. Стоимость ассесмента зависит от методов оценки, квалификации и количества специалистов. Самый дешевый (но не самый эффективный) метод оценки персонала — стандартные тесты. По мнению специалистов, их можно использовать только в том случае, если компания-заказчик очень ограничена в ресурсах или во времени. 

хочет уволить, юрист даст оценку правомочности увольнения, проведет все переговоры по оформлению документов. Кроме того, специалисты помогут уволенному с трудоустройством — расскажут, какие позиции сейчас есть на рынке, разместят его резюме на специализированном сайте по поиску персонала, а ему самому выдадут список компаний, ищущих специалистов его профиля.

Дорогие «звезды» Согласно исследованию, проведенному компаниями RosExpert и «Экопси консалтинг», малоизвестные компании вынуждены предлагать высококлассным специалистам зарплату, которая на 20‑50% больше, чем в «брэндовые» компаниях.

2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

проблемы и решения кадры

 Более дорогой и точный метод оценки персонала — интервью по компетенциям. Оно представляет собой структурированную беседу, в ходе которой можно выявить естественное поведение человека в обычных рабочих ситуациях. — Оценка персонала по этой методике позволяет узнать, как сотрудник принимает решения, как он планирует рабочее время, как поступает в стрессовых ситуациях, — рассказывает Татьяна Ананьева, директор по маркетингу «Агентства Контакт». Но когда речь идет об оценке топ-менеджмента, одного интервью по компетенциям недостаточно, поскольку работодателю интересна не только профессиональная компетенция руководителя высшего звена, но и его личностные характеристики. — Для получения детального психологического портрета топ-менеджера необходимо длительное структурированное интервью, — рассказывает Татьяна Ананьева. — Только оно дает более точную информацию о человеке и снижает риск, когда речь идет о заполнении особо «дорогих» вакансий.

Без кадровой

Мотивы и стимулы

службы

Результаты, полученные в ходе оценки персонала, зачастую становятся базисом системы мотивации, обучения и продвижения сотрудника — это еще одно направление деятельности HR-консультантов. По признанию аналитиков, основными заказчиками этой услуги по‑прежнему остаются крупные компании: средний бизнес считает затраты на профессиональную разработку системы мотивации слишком дорогой роскошью. Хотя HR-консультанты уверены, что эти расходы окупают себя. — Довольно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководство компании раз за разом увеличивает зарплату сотрудникам, а отдачи от этого нет, — говорит Роман Тышковcкий. — Причина кроется как раз в несбалансированной системе мотивации: сотрудников не удовлетворяют те стимулы, которые им предлагает руководство. Многие компании, экономя на гонораре консультантам, предпочитают самостоятельно разрабатывать систему мотивации, основываясь на

Компания Energy Consulting предложила рынку новый вид услуг — аутсорсинг большинства функций корпоративных HR-подразделений. Воспользовавшись подобной услугой, можно сэкономить на дорогостоящих HR‑специалистах и переориентировать директора по персоналу с операционной деятельности на управление корпоративной культурой и работу с персоналом.

результатах опросов и оценке персонала. Но при таком подходе сотрудникам HR‑департамента придется на несколько месяцев отложить все текущие дела и полностью погрузиться в кропотливый труд по разработке и внедрению новой системы. Компания ЕМС, взвесив все плюсы и минусы профессиональных и доморощенных систем мотивации, решила привлечь сторонних консультантов. — Мы обратились в HR-агентство с просьбой разработать новую систему мотивации для нашей компании, — рассказывает Анна Попова. — Тратить время штатных сотрудников на анализ ситуации, создание системы мотивации, ее согласование и тестирование было просто неразумно. Ведь нам пришлось бы забросить всю кадровую работу, включая даже делопроизводство. Процесс разработки системы мотивации в компании ЕМС занял несколько месяцев. Консультанты проанализировали прежнюю систему мотивации, выявили факторы,

Методика

Как выбирать HR-консультанта?

 Изучите независимые рейтинги консалтинговых компаний и рекрутинговых агентств. Неплохие рейтинги составляют и журналы «Эксперт» и «Управление персоналом», компания РБК. Можно также заглянуть на сайт «Ассоциации консультантов по подбору персонала» (www.apsc.ru). С их помощью вы сможете выбрать ряд компаний, наиболее соответствующих вашим предпочтениям. Рейтинги не только показывают лидеров рынка, но и помогают разделить эти компании по ценовым категориям. Также рейтинги могут быть составлены по отдельным секторам рынка, например, услуги для IT & Telecom или банковской сферы. При выборе стоит обратить внимание на динамику компаний — кто из них развивается, а кто, наоборот, планомерно спускается вниз по рейтинговой шкале. Кроме того, к рейтингам зачастую прилагаются комментарии специалистов, в которых указывается, какие компании находятся в затруднительном положении, а какие, напротив, успешно завершили крупные проекты. Параллельно стоит собрать рекомендации партнеров по бизнесу и коллег о выбранных компаниях, посмотреть информацию о них в открытых источниках. В итоге у вас должен получиться список потенциальных агентств, с которыми вы в принципе можете работать (long list) и которые хорошо зарекомендовали себя на рынке.  Посмотрите сайты этих компаний, выясните, работают ли они в той сфере, которая интересна вам. Затем необходимо посмотреть список клиентов, с которыми работает данное агентство, и оценить, насколько активны они на вашем рынке.  На этом этапе в вашем списке должно остаться не более 5‑10 агентств. Теперь можно начинать звонить им и обсуждать интересующие вас вопросы непосредственно с консультантом. Секретаря надо просить соединить с человеком, который занимается вашим направлением. Не следует отправлять свой запрос на общий e-mail компании — ему может быть уделено недостаточное внимание. Кроме того, позвонив по телефону, вы сможете составить более полное представление о компании и консультанте, с которым, возможно, предстоит работать. По итогам телефонного общения несколько компаний будет исключено из списка.  Теперь в вашем списке осталось 2‑3 компании. Окончательный выбор следует делать после личной встречи с консультантом и обсуждения условий сотрудничества. Рекомендации кадровой компании АНКОР. 48

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

кадры проблемы и решения

Ориентировочная стоимость услуг в сфере HR-консалтинга Виды работ Executive search

Срок выполнения работ HR-агентством От 3 месяцев до года

1‑2 месяца

Средняя стоимость в московских агентствах 25‑30% от годового оклада трудоустроенного, обязательная предоплата, три этапа оплаты вне зависимости от результата Месячная зарплата найденного специалиста или 10‑20% от его годового дохода, гонорар редко превышает $1000‑1500 20% от заработной платы работника, выведенного за штат $500‑1000 25% от годового дохода работника, сданного в лизинг 15‑20% от оплаты труда всех нанятых работников $100 в день

1‑2 недели

$50‑200 за 1 человека

1‑3 недели

$500‑1000 за 1 человека

1‑3 недели

$2000‑5000 за 1 человека

2‑6 месяцев Подготовка к тренингу 2‑3 недели

$10 000‑50000 $1000‑2000

Подбор менеджеров, специалистов, позиций начального уровня

1‑2 месяца

Аутстаффинг

1‑4 недели (в зависимости от количества сотрудников)

Аутплейсмент Лизинг персонала, или staff leasing

1‑2 недели 1 неделя (срок поиска сотрудника) 1‑2 недели

Предоставление временного персонала, или temporary staffing Массовый набор персонала, или mass recruitment Оценка персонала стандартизированными тестами Оценка персонала, интервью по компенсациям Оценка персонала с помощью глубинного психологического интервью Разработка системы мотивации Закрытые тренинги для персонала Открытые тренинги для персонала

которые стимулируют каждого конкретного сотрудника компании, и после этого предложили структурированную систему бонусов. — Мы получили объемный документ, в котором была подробно описана вся схема поощрения сотрудников, — комментирует Анна Попова. — Мы внедряли ее около шести месяцев. На наш взгляд, новая система более логична и справедлива, поскольку учитывает все достижения сотрудников. И, что самое главное, вдохновляет их не только на личные рекорды по количеству заключенных контрактов, но и на командную работу.

Тренинг для каждого Тренинги — одна из не только самых востребованных, но и самых модных

$500 за 1 человека

услуг HR-консультантов. Достаточно сказать, что оборот тренингового рынка составляет порядка $170‑200 млн. — это почти в два раза больше, чем совокупный оборот рынка всех остальных HR-услуг. Тренинговые компании предлагают клиентам открытые тренинги, которые проводятся для всех желающих, и корпоративные — для узкого круга сотрудников одной компании. Основные темы открытых тренингов — методы продаж, правила ведения переговоров, управление персоналом и общий менеджмент. На тренингах по общему менеджменту учат навыкам управления, коммуникации, тайм-менеджменту. Компания может направить своего сотрудника на открытый тренинг, если хочет, чтобы он

Научился сам — помоги другому Сэкономить на тренингах поможет методика перекрестного обучения, когда на корпоративных занятиях в роли лекторов выступают сами сотрудники. Они делятся с коллегами или знаниями, почерпнутыми на открытых тренингах, или собственным опытом. Подобные мероприятия не только повышают уровень знаний персонала, но и сплачивают коллектив.

повысил общий уровень знаний и уже сам думал, как применить эти знания в работе. Корпоративные тренинги отличаются более узкой специализацией. Зачастую темы тренингов специально разрабатываются под конкретную компанию. Основная задача консультантов при проведении корпоративных занятий — не столько дать слушателям новые знания, сколько научить их использовать эти знания на практике. Некоторые тренинговые компании перед началом занятий тестируют будущих учеников, выясняют круг тем, которые их интересуют, определяют, насколько они готовы к общению. Алла Беденко, HR-директор компании «Эконика-Обувь», считает, что к выбору тренеров для корпоративных занятий следует подходить очень тщательно. — Мы постоянно приглашаем тренеров, которые специализируются на повышении уровня продаж и управленческих навыках, — говорит Алла Беденко. — Раньше, когда у нас не было наработанных контактов, периодически случались разные накладки. Например, однажды тренер замечательно провел первую часть занятий, которая касалась скорее теоретических знаний, а вот вторая часть, требующая знания специфики нашей отрасли, оказалась смазанной. Выяснилось, что слушатели гораздо компетентнее тренера. Один день работы бизнес-тренера на корпоративном занятии стоит в среднем $2000. При этом эксперты рекомендуют не обращать внимания на предложения фирм, которые обещают провести занятия за $300. — Профессиональный бизнестренер не может продавать свои знания так дешево, — уверена независимый бизнес-тренер Вера Кобзева. — Он много учился, возможно, имеет ученую степень, прошел дополнительные стажировки, владеет иностранными языками, постоянно повышает свою квалификацию, сам посещает тренинги и конференции в качестве участника. Поэтому стоимость услуг такого тренера будет СБ немалой. Лана Самарина 2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

проблемы и решения бизнес-климат

Какие законы изменились в 2007 году? Рассказывает Нина Козлова, руководитель отдела консалтинга АКГ «ФинЭкспертиза». Налоговый кодекс Основная цель изменений, внесенных в первую часть НК РФ, — совершенствование налогового контроля, правил проведения налоговых проверок и документооборота в налоговой сфере. Среди наиболее важных поправок, вступивших в силу с 1 января 2007 года, — многочисленные изменения процессуальных сроков. Например, отныне предприятия обязаны направлять в налоговый орган сообщение об открытии или закрытии банковских счетов в течение семи дней вместо прежних десяти. Вводится судебный порядок взыскания пеней. Кроме того, с нового года компании освобождаются от уплаты не только штрафов, но и пеней, если образовавшаяся недоимка явилась результатом следования письменным разъяснениям государственных органов. Cделано также послабление для организаций, имеющих несколько обособленных подразделений в одном городе, разные территории которого подведомственны разным налоговым инспекциям. Для таких компаний установлен упрощенный порядок постановки на налоговый учет. Чуть легче станет жизнь предприятий во время камеральных прове50

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

рок. Поправки в НК упорядочили цели и периодичность их проведения, а также ограничили перечень документов, которые вправе затребовать налоговики. В частности, дополнительные сведения отныне запрашиваются только в следующих случаях: а) когда организация должна подтвердить свое право на использование налоговых льгот; б) когда необходимо подтвердить вычеты по НДС; в) когда проводится проверка правильности исчисления налогов, связанных с использованием природных ресурсов. Изменился и сам порядок возврата платежей из бюджета (или зачета с бюджетом).

АКГ «ФинЭкспертиза» Аудиторско-консалтинговая группа. Основана в 1997 году. Около 600 сотрудников. Входит в десятку крупнейших АКГ России. Обладатель золотой награды «Брэнд года / EFFIE-2005» в номинации «Товары и услуги бизнесу. Business-to-Business». Телефон: (495) 775-22-00 www.finexpertiza.ru

С 1 января 2007 года компании, в которых числится свыше 250 человек, обязаны представлять декларации в налоговые органы исключительно в электронном виде. А с 1 января 2008 года это правило будет распространено также на компании, где работает более 100 человек. Еще ряд поправок в НК касается порядка формирования налоговой базы. В частности, изменения затрагивают налог на добавленную стоимость, налог на прибыль организаций и НДФЛ. К разочарованию многих налогоплательщиков, обещанное снижение налоговых ставок (например, НДС до 13%) в бли-

жайшей перспективе не планируется. Минфин пояснил свою позицию по этому вопросу в письме от 11 октября 2006 года: «Учитывая важность обеспечения долгосрочной макроэкономической устойчивости, преждевременно дальнейшее снижение в период до 2009 года ставок основных налогов».

Налог на добавленную стоимость С 2007 года при осуществлении неденежных расчетов (бартера, зачета, передачи векселя или других ценных бумаг) на покупателя законодательно возлагается обязанность перечислять поставщику НДС платежным поручением. Действовавшая до 1 января редакция статьи 168 НК РФ предусматривала, условно говоря, симметричный порядок: налог с покупателя взимался в той же форме, что и сумма основного платежа. Иными словами, при безденежных расчетах покупатель мог считать все свои обязанности перед контрагентом и государством исполненными после передачи в оплату за товар, например, векселя. Теперь же в дополнение к векселю требуется выплатить продавцу «живыми деньгами» положенный НДС. Кроме того, налогоплательщики должны будут заполнять единую дек-

бизнес-климат проблемы и решения

ларацию по НДС для всех видов сделок, которые ими были осуществлены как при операциях внутри России, так и при поставках продукции на экспорт. Для компаний-экспортеров вводится также новый механизм возмещения НДС: разрешительный порядок заменяется заявительным, более удобным для бизнеса.

ку налога на прибыль от дивидендов. В момент подписания в печать этого номера журнала «Свой бизнес» соответствующий закон еще не успел пройти все необходимые инстанции. Но вариант, принятый в первом чтении Государственной думой, преду сматривал, что он также вступит в силу с 1 января 2007 года.

Налог на прибыль организаций

Трудовой кодекс

Нина Козлова Имеет два высших

До сих пор, определяя базу для уплаты этого налога, компании не могли уменьшить ее на всю сумму убытков, полученных в прошлом. Текущую налогооблагаемую базу разрешалось сократить не более чем на 30%. С 1 января 2007 года это ограничение снято. Организации могут в полном объеме вычитать из прибыли свои прежние финансовые потери. Есть хорошая новость и для компаний, бизнес которых связан с расходами на НИОКР. Их можно будет теперь включать в состав прочих расходов равномерно в течение одного года. А компании, работающие в сфере информационных технологий, будут иметь право не начислять амортизацию на приобретаемое компьютерное оборудование. По мере ввода техники в эксплуатацию они могут в полной мере признавать расходы на ее закупку своими материальными расходами.

Налог на прибыль с дивидендов До последнего времени доходы, получаемые российскими компаниями от инвестиций в другие предприятия, облагались налогом на прибыль по ставке от 9% (если источником дивидендов выступала отечественная организация) до 15% (если их выплачивала организация, зарегистрированная за рубежом). В итоге как российские, так и ино странные инвесторы предпочитали вкладывать в Россию через компании, созданные в офшорах. В мае 2006 года президент Владимир Путин в своем послании «О бюджетной политике в 2007 году» обратил внимание Федерального собрания на эту проблему. И законодатели решили установить для российских компаний нулевую став-

С нового года в ТК РФ включены положения, обязывающие работодателя выплачивать денежную компенсацию за нарушение установленного срока выдачи зарплаты, отпускных и проведения расчета с сотрудниками при увольнении. И при этом не имеет значения, кто виноват в сложившейся ситуации — сам работодатель или некие не зависящие от него обстоятельства. Минимальный размер компенсации установлен на уровне одной трехсотой ставки рефинансирования ЦБ РФ, начисляемой на не выплаченную в срок сумму за каждый день задержки.

образования – экономическое и юридическое. В 1995-2000 годах – экономистревизор Управления Федеральной службы налоговой полиции по Псковской области. С 2000 года по

рабочем дне это отныне 20 часов в неделю, а не 16, как было раньше. Расширена сфера применения ученического договора, и упрощен порядок увольнения лиц, работающих по таким договорам. На индивидуальных предпринимателей, выступающих в роли работодателей, возложена обязанность ведения трудовых книжек. Кроме того, с 15 января 2007 года правительство России запретило магазинам и аптекам привлекать иностранцев к розничной продаже алкогольных напитков и фармацевтических средств. А с 1 апреля 2007 года этот запрет предполагается распространить на любую мелкую торговлю, в том числе в палатках и на рынках.

настоящее время работает в компании «ФинЭкспертиза». kozlova@finexpertiza.ru

Реклама С 1 января 2007 года вступили в силу некоторые новые положения закона «О рекламе». В частности, отныне запрещено превращать транспортные средства исключительно или преимущественно в передвижные

Есть хорошая новость для компаний, бизнес которых связан с расходами на НИОКР. Их можно будет теперь включать в состав прочих расходов равномерно в течение одного года.

Значительно пересмотрены гарантии, которые при расторжении трудового договора предоставляются беременным женщинам, одиноким матерям и лицам, воспитывающим детей без матери. Эти нововведения значительно повысили социальную защищенность указанных категорий работников. Однако, с другой стороны, введен ряд новых норм трудового законодательства, укрепляющих позиции работодателей. В частности, с недели до одного дня сокращен срок, в течение которого работодатель имеет право аннулировать трудовой договор, если работник вовремя не приступил к работе. Увеличена продолжительность рабочего времени, считающегося работой по совместительству. Например, при 5‑дневной рабочей неделе и 8‑часовом

рекламные конструкции: автомобили и автобусы, украшенные слоганами и логотипами брэндов, должны в первую очередь использоваться для перевозки людей и грузов. Введены также дополнительные ограничения на рекламу табака, табачных изделий и курительных принадлежностей. Ее запрещено размещать на крышах зданий и сооружений, внешних стенах и иных конструктивных элементах СБ строений.

2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

проблемы и решения техника и технологии

Как сэкономить на Интернете? Рассказывает Павел Медников, руководитель компании Tango Networks.

сли ваша компания активно использует Интернет, вас не могут не волновать суммы счетов, выставляемых провайдерами. В крупных городах многие провайдеры уже предоставляют возможность безлимитного использования интернет‑канала за фиксированную сумму, однако либо стараются ограничить пропускную способность предоставляемого канала, либо требуют соблюдения некоторых условий, направленных на то, чтобы удержать потребление клиентом интернет-трафика в определенных рамках. Кроме того, цены на безлимитный доступ в большинстве случаев все еще «кусаются». Помимо стоимости услуг интернет-провайдеров, отдельно стоит вопрос состава потребляемого трафика. Редкий руководитель, подписывая очередной счет, не задавался вопросом: а за что, собственно, его компания платит такие деньги? Действительно ли оправданы затраты на Интернет и есть ли способы снизить их?

За что платим? Сразу оговоримся — речь пойдет о постоянном (или выделенном) подключении к Интернету. В отличие от сеансового доступа (через телефон и модем), когда стоимость услуги 52

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

техника и технологии проблемы и решения

определяется суммарным временем подключения, при доступе к Интернету по выделенному каналу вы платите за объем переданной информации. Чем более скоростной канал вы используете, тем больше информации проходит по нему в единицу времени. Тарифицироваться может как входящий трафик (то есть принятые данные), так и исходящий (отправленная информация), хотя до сих пор даже в Москве встречаются провайдеры, берущие деньги как за входящий, так и за исходящий трафик. Существуют тарифы, при которых оплате подлежит только больший трафик: например, если в мае вы передаете больше, чем скачиваете, то базой для расчета стоимости станет объем исходящих данных. А если в июне по каким‑то причинам вы примете больше данных, чем отправите, то абонентская плата будет рассчитана уже на основе объема входящего трафика. Учету подлежат любые передаваемые данные, независимо от того, являются ли они текстом, графикой, сообщением электронной почты, аудиоматериалом, видео или чем‑либо еще. Многие ошибочно полагают, что если их сотрудники просто просматривают интернет‑страницы или читают почту, не сохраняя ничего на жесткий диск компьютера, то потребление трафика будет близким к нулю. Между тем подсчитывается и подлежит оплате все, что попадает на ваши компьютеры из Сети: интернет‑страницы, электронная почта, сообщения на интернет-пейджеры (ICQ, MSN и т. п.). В этом смысле интернет‑канал можно сравнить с водопроводом: точно так же, как коммунальные службы берут деньги по счетчику независимо от того, пьете ли вы воду, моетесь или просто выливаете ее, так и провайдеру все равно, как вы распоряжаетесь интернет‑каналом, пока накапливаются ваши счета.

Неочевидные затраты Есть еще один аспект использования ресурсов Интернета, который на первый взгляд не столь очевиден, но в конце концов тоже оборачивается затратами — порой вполне ощутимыми. Речь идет о затратах рабочего времени.

Шутники от компьютерного мира нередко называют Интернет «всемирной помойкой», и в известной степени они недалеки от истины. Помимо ресурсов, полезность которых не вызывает сомнений, в Сети размещено фантастическое количество «мусора» — начиная от «бородатых» анекдотов и заканчивая порнографией, сайтами экстремистского толка и пр. Абстрагируясь от морально-этической оценки этих материалов, следует отметить, что они так или иначе отвлекают внимание ваших сотрудников, причем на просмотр подобных сайтов уходит значительное количество рабочего времени. Рассмотрим это на конкретном примере. Представим, что сотрудник раз в час тратит 10 минут рабочего времени на чтение сайта с анекдотами. Тогда в течение рабочего дня на чтение анекдотов у него уйдет 80 минут. За месяц (20 рабочих дней) потери рабочего времени составят уже 1600 минут, или более 26 рабочих часов. Если в вашей компании хотя бы шесть человек тратят по 10 минут в час на чтение не относящихся к работе материалов,

Павел Медников 28 лет. Имеет высшее экономическое образование. С 2000 по 2002 год работал в таможенных органах IT‑специалистом информационно-аналитического отдела, в 2002 году — системным инженером в компании «Леонар-М», с 2003 по 2004 год — IT-менеджером в компании «Группа Контур Безопасности». С 2004 года — частный IT-консультант. Тогда же основал и возглавил Tango Networks. mednikov@tango- networks. ru

терной системе офиса, а заодно составить представление о том, как потребляется интернет-трафик. Аудит компьютерной сети — комплексное мероприятие, и его стоимость напрямую зависит от того, насколько глубоким и детальным будет анализ. По результатам аудита составляется итоговое заключение с перечнем обнаруженных недостатков и способов их устранения. Эту работу могут выполнить для вас IT-консультанты или системный интегратор. Серьезный аудит небольшой корпоративной сети (8‑10 компьютеров, объединенных в «локалку», подключенную к Интернету) стоит от $300. Компания, предлагающая вам эту услугу за меньшую сумму, либо понятия не имеет об аудите сетей, либо не настроена серьезно. Такой аудит просто не имеет смысла. По итогам проверки вы получите сведения не только о том, что происходит в вашей сети, в каком состоянии находятся ее ресурсы и какова структура интернет-трафика, но и о том, чем конкретно занимаются ваши сотрудники на рабочих местах помимо просмотра интернет‑стра-

За серьезный аудит корпоративной сети из 10 компьютеров, которые объединены в «локалку», подключенную к Интернету, придется заплатить не менее $ 300.

то суммарные потери рабочего времени за месяц составят 156 часов — это почти полный рабочий месяц. Иными словами, скрытые затраты на интернет-трафик сравнимы с заработной платой (включая все налоги) одного из ваших сотрудников! В действительности потери рабочего времени гораздо серьезнее. К сожалению, по ряду причин свести их к нулю практически невозможно, однако значительно сократить эту часть затрат вполне реально.

Долой «программыпаразиты»! Получив информацию о характере интернетзапросов, специалист сможет обнаружить и устранить «программы-паразиты», использующиеся для рассылки спама. Если вы оплачиваете исходящий трафик, ПО для несанкционированной

С чего начать? Самый разумный «стартовый» шаг — аудит корпоративной компьютерной сети. Это позволит вам выявить «дыры» и узкие места в компью-

ниц. Если по каким‑либо причинам идея аудита вас не устраивает, можно воспользоваться одним из инструментов, о которых мы расскажем ниже (кстати, о них так или иначе будет упомянуто в рекомендательной части заключения по сетевому аудиту).

рассылки рекламы способно пробить солидную дыру в бюджете и повредить вашей репутации.

Установка прокси‑сервера Суть данного мероприятия заключается в установке компьютера со специальным программным обеспечением, который запрашивает в Интернете нужную пользователям информацию, передает ее по офисной сети на машины пользователей и сохраняет копию на своем жестком диске (в так называемом кэше) для дальней-  2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

проблемы и решения техника и технологии

 шего использования. Идея проста: если 10 пользователей обращаются к одной и той же интернет‑странице, то вместо того чтобы скачивать 10 ее копий, машина-посредник, называемая прокси‑сервером, скачивает только одну и «раздает» ее копии офисным машинам уже по корпоративной сети, а эта операция для вас бесплатна. Если пользователь снова открывает однажды посещенную интернет‑страницу, прокси‑сервер проверяет, не изменялось ли ее содержимое, и если такого не произошло, посылает пользователю копию, сохраненную ранее на диске. Иными словами, прокси‑сервер фактически хранит на своих дисках наиболее часто используемую вашими пользователями часть интернет‑страниц. При правильной настройке использование прокси‑сервера сокращает потребляемый трафик на 25% без ущерба для работоспособности пользователя. Если в вашей компании больше пяти машин, имеет смысл поручить IT-консультанту внедрение подобного решения.

сы, вы экономите не только деньги компании, но и рабочее время сотрудников. Более того, фильтры снижают риск инфицирования офисных компьютеров вредоносным ПО и вирусами, в обилии «гнездящимися» на подобных сайтах. При помощи фильтров можно не только предотвращать доступ к нежелательному контенту, но и запрещать загружать из Интернета файлы большого объема — например, музыку, видео или файлы, превышающие определенный размер. Традиционно механизм создания фильтров входит в состав любого серьезного прокси‑сервера. Конечно, запретить доступ ко всем нежелательным материалам невозможно (и не всегда оправданно). Но, используя гибкие правила фильтрации и регулярно корректируя фильтры на основе анализа скачиваемой из Сети информации, можно значительно сократить нецелевой расход трафика и потери рабочего времени. Естественно, IT-консультанту вполне по силам решить эту задачу.

Неэкономная монополия Многие офисные центры имеют договор о предоставлении исключительных прав интернет-провайдерам, работающим на их территории. Провайдер, заключивший подобный договор, становится монополистом в здании и получает возможность устанавливать более высокие тарифы. Оказавшись в подобной ситуации, оцените реальные потребности организации в трафике, пригласив компетентного специалиста. В 80% случаев затраты на интернет-трафик можно сократить за счет внутренних резервов организации.

При правильной настройке использование прокси-сервера позволяет сократить объем потребляемого трафика на 25% без ущерба для работоспособности пользователя.

Стоимость прокси‑сервера зависит от используемого программного обеспечения и может колебаться в пределах от $0 (при использовании решений на основе ОС Linux) до $1500 и более (при использовании коммерческих пакетов — например, Microsoft.ISA Server).

Фильтрация интернет-запросов Следующий способ сокращения затрат на интернет-трафик — фильтрация интернет-запросов. Если деятельность компании не связана с «развлечениями для взрослых», то вряд ли вашим сотрудникам необходимо ежедневно посещать эротические и порнографические сайты. Запрещая при помощи фильтрации запросов открывать подобные ресур54

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

обеспечению идентификации пользователей вашему IT-консультанту, то заодно узнаете, кто из сотрудников и чем занимается в Интернете.

Аутентификация пользователей

«Безлимитка»

Возможно, некоторые сотрудники вашей компании могут выполнять свои обязанности, обходясь без Интернета. Может быть, вам нужно ограничить доступ к Сети определенной категории работников. Или вы просто хотите знать, кто именно из ваших сотрудников работает с теми или иными ресурсами. Во всех трех случаях вам придется каким‑то образом идентифицировать пользователя, чтобы принять решение о его допуске к интернетресурсам. Сделать это можно при помощи аутентификации на основе имени пользователя и пароля, хотя существуют и иные, более безопасные, но и более сложные технически, методы. Еcли вы поручите задачу по

Недорогие безлимит-

или скорость? ные тарифы подразумевают невысокую скорость передачи данных. Если вы работаете с большими объемами и скорость передачи является критичным условием, вы будете разочарованы, заключив «безлимитный» договор. Если же скорость работы не важна – это хорошее решение. Нужно лишь контролировать сотрудников на предмет целевого использования рабочего времени.

Гласность как оружие Внедрив механизм идентификации пользователя по именам, дайте задание IT-консультанту сделать доступной статистику потребления трафика с указанием сайтов, посещаемых всеми без исключения сотрудниками. Как показывает практика, даже самый заядлый любитель «клубнички» предпочтет воздержаться от визитов на порносайты, если об этом тут же узнает весь офис. Да и любители прочих электронных развлечений в рабочее время будут вести себя скромнее. Но имейте в виду, что в этом случае и ваш собственный трафик должен быть виден всем вашим сослуживцам. Во-первых, это честно по отношению к коллегам, а во‑вторых, только так вы превратите контроль над потреблением трафика из инструмента репрессий в инструмент регулирования.

Рациональный обмен почтой Если ваши сотрудники активно используют корпоративную электронную почту для общения друг с другом, следует задуматься о характере почтовых отправлений. Часто сотрудники отправляют друг другу большие файлы, и если почтовый сервер находится за пределами офисной сети, то ваша компания платит деньги провайдеру интернет-услуг за каждое прочитанное (или отправленное) вашим работником сообщение. Например, если вы пользуетесь почтовым сервером за пределами офисной сети, то письмо, посланное с ящика ivan@kontora.ru на ящик maria@kontora.ru, сначала попадает из офиса на почтовый сервер, а затем скачивается обратно. Естественно, когда сообщение проходит через шлюз провайдера, тот включает письмо в итоговый счет. Чтобы избежать подобной ситуации, необходимо разместить почтовый сервер внутри корпоративной сети. Тогда вы, во‑первых, сэкономите интернет-трафик, а во‑вторых,

проблемы и решения

получите дополнительный контроль над почтой и сможете принять меры против спама и почтовых вирусов. Однако подобное решение имеет смысл только в том случае, если в вашей компании трудится более 10 сотрудников, активно пользующихся электронной почтой. В противном случае затраты на содержание почтового сервера сведут на нет выгоду от экономии на почтовом трафике.

Вместо заключения Эффект от внедрения различных методов сокращения затрат на интернет-трафик и потерь рабочего времени бывает разным. В одном случае затраты могут сократиться на 10%, в другом — в два-три раза. Однако чрезмерно «закручивать гайки» не стоит, иначе эффект может оказаться обратным. Загнанные в жесткие рамки сотрудники не очень охотно совершают трудовые подвиги. Не стоит забывать и о том, что ни один человек (и вы в том числе) не может проводить перед компьютером по 8 часов, совсем не отвлекаясь от работы. К тому же, ограничивая персонал в доступе к Интернету, вы рискуете спровоцировать кампанию по поиску слабых мест в установленных рамках. В этом случае рабочее время будет тратиться уже на поиски путей обхода установленных вами ограничений. Поэтому, стремясь сократить издержки, все же стоит закрывать глаза на некоторые «маленькие слабости» персонала. Контроль же необходим для того, чтобы потакание собственным слабостям не превратилось в основное занятие ваших СБ сотрудников на рабочих местах.

Брэндинг

«Меняйтесь или умрите!»

Такой вывод сделал Джон Уинзор — ведущий консультант компаний NIKE, IBM и Apple — на Саммите Брэндов‑Лидеров, состоявшемся в Москве. По приглашению организатора Саммита — Международной Академии брэнда — в нем приняли участие основатели и руководители крупнейших российских и зарубежных компаний — «Дикая Орхидея», «Евросеть», «Альфа-банк», МТС, Ростик Групп, Faberlic, Ralf Ringer, Indezit, Samsung Electronics. Российские предприниматели высказали свой взгляд на то, как сделать брэнд успешным. Например, президент компании «Дикая Орхидея» Александр Федоров считает, что рекламный образ должен соответствовать содержанию брэнда: потребителей нельзя вводить в заблуждение и обещать то, что компания и брэнд не могут предоставить. А лидер «Евросети» Евгений Чичваркин подчеркнул, что самое главное — «растить и лелеять свой брэнд, как растение, ежедневно делая свою работу хорошо». По мнению генерального директора Международной Академии брэнда Марии Хохловой, «у молодых российских компаний есть уникальная возможность учесть все тенденции в своем развитии и использовать их как преимущество в конкурентной борьбе». 2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

деловая библиотека суперкнига / конспект

Авторы

Как известно, все новое — это хорошо забытое старое. В начале нового тысячелетия знаменитая шекспировская метафора обрела новое звучание. Авторы новой теории провоз глашают: бизнес — театр, служащие — актеры, а магазин, кафе или офис — сцена, на которой должен развернуться спектакль, производящий на клиентов неизгладимое впечатление.

СВОЙБИЗНЕС

Джозеф Пайн окончил бизнес-школу Мас сач ус ет с ко го технологического института, автор известной книги Mass Customization

январь 2007

Джозеф Пайн II Джеймс Гилмор

Экономика впечатлений

вторы доказывают свою теорию, прослеживая историю развития экономики. До наступления эпохи промышленного производства основным коммерческим предложением было сырье. Это наименее выгодный вид предложения. Компании, которые собирают кофейные зерна, получают немногим более одного доллара за фунт зерен, то есть 1‑2 цента за чашку. В начале ХХ века сырьевая экономика уступила место товарной. Компанияпроизводитель перемалывает, упаковывает и продает те же самые кофейные зерна в бакалейной лавке, превращая их в товар. Цена за чашку возрастает для потребителя до 5‑25 центов. В середине прошлого века товарная экономика сменилась экономикой услуг. Производители услуг не продают молотый кофе в жестяных банках, они подают его сваренным в кофейне. При этом цена за

чашку возрастает до $1. Наконец, если подавать тот же самый кофе в роскошном ресторане, где его приготовление напоминает театральное действо, то потребители с радостью заплатят за одну порцию от $2 до $5. А посетители Cafe Florian на площади Святого Марка в Венеции не моргнув глазом оставляют официанту по $15 за чашку. Компании, которые делают все, чтобы покупка кофе стала для потребителя восхитительным переживанием, значительно повышают его потребительскую ценность, а значит, и его стоимость. Именно этот путь может, по мнению авторов книги, гарантировать прибыль и процветание компаниям в зарождающейся на наших глазах экономике впечатлений. Что же такое впечатление? «Когда человек покупает впечатление, он платит за незабываемые минуты своей жизни, подготовленные компанией, то есть за собственные чувства и ощущения», — пишут Джозеф Пайн и Джеймс Гилмор.

(Boston, 1993). Преподает в школе менеджмента Калифор нийского университета в ЛосАнджелесе и в IBM Advanced Business Institute. В прошлом Пайн занимал различные должности в IBM.

Джеймс Гилмор окончил бизнес-школу Уортон университета Пенсильвании. Начинал свою карьеру в Procter & Gamble, Преподает в Институте организационного менеджмента при Торговой палате США.

суперкнига / конспект деловая библиотека

Впечатления всегда были ядром индустрии развлечений. У истоков современной индустрии развлечений, по мнению авторов, стоит Уолт Дисней. Именно он придумал первый в мире тематический парк — Диснейленд, в котором перед глазами гостей (а не «покупателей» или «клиентов») разворачивается волшебное действо, превращающее их из наблюдателей в полноправных участников. Для каждого гостя актеры (а не «служащие») разыгрывают представление, рассчитанное на все пять чувств человека — зрение, слух, осязание, обоняние и вкус. Большинство родителей привозят своих детей в Диснейленд не только ради самой поездки. Они хотят, чтобы это событие запомнилось всей семье на месяцы или даже на годы. И хотя само по себе впечатление нельзя увидеть или потрогать, люди высоко ценят его, потому что оно останется с ними навсегда. Компании, которые понимают экономическую ценность такого предложения, покорят не только сердца своих потребителей, но и их доллары, убеждены Пайн и Гилмор.

ры, просит своих подчиненных все время думать о том, что могло бы поразить покупателей до глубины души. Например, многие едят в машине по пути на работу, а дома — перед телевизором. Возможно, людям нужен маленький холодильник в автомобиле или в подлокотнике кресла — то есть новшество, которое подарило бы человеку новые впечатления, связанные с приемом пищи. Компания The Rawlings Sporting Goods выпустила бейсбольный мяч, с которым отбивать подачи стало намного увлекательнее. В него встроен микрочип, позволяющий показывать на экране, с какой скоростью летит мяч после каждого удара. Однако подлинная ценность этого изобретения заключается в общении людей, которые играют в мяч. Благодаря Rawlings в эту минуту какой‑нибудь мальчишка сейчас спрашивает где‑нибудь во дворе у отца: «Ну как, папа, это была сильная подача?».

Джозеф Пайн и Джеймс Гилмор совместно основали компанию Strategic Horizons LLP, главный офис которой находится в Авроре, штат Огайо. Пайн и Гилмор часто читают лекции и проводят тренинги для персонала различных компаний. Они соавторы множества работ о бизнес‑стратегиях и инновациях, опубликованных в Harvard Business Review, Wall Street Journal, Strategy & Leadership и др. Одна из статей, написанных для Harvard Business Review в

Выбор темы

1998 году, называлась «Добро пожаловать в экономику впе-

Как быть компаниям, которые продают обычные функциональные товары вроде сковородок или оказывают повседневные услуги вроде чистки одежды? Авторы книги уверены, что каждый товар можно соотнести с определенным впечатлением. Так, руководство компании, которая производит бытовые прибо-

Чтобы создать у потребителя целостное впечатление, необходимо следовать некой единой теме. Идея создать Диснейленд родилась у Уолта Диснея после того, как он разочаровался в других парках аттракционов, не объединенных общей темой. Он рассказывал: «Это началось, когда мои дочери были еще совсем маленькими и я решил сводить их в луна-парк. Я сидел на скамейке, ел орешки и смотрел по сторонам. Я спросил себя: почему нельзя создать место получше, куда можно 

«Создайте такой образ торговой марки, который подчеркивал бы впечатления, сопровождающие покупку, использование товаров или обладание ими. Примером для подражания может служить компания Nike, которая смогла

превратить двадцатидолларовые кроссовки в стодолларовое средство для тренировок; или маркетинговая программа Intel Inside компании Intel, которая рекламирует возможности компьютерной техники. Coca-Cola и Pepsi-Cola постоянно

чатлений». Статья получила широкий отклик в деловых кругах, и спустя год ее авторы опубликовали книгу «Экономика впечатлений», которая стала манифестом инновационного бизнеса ХХI века. На русском языке книга вышла в 2005 году в издательском доме «Вильямс» тиражом 3000 экземпляров.

стараются превзойти друг друга в рекламе и убедить покупателей, что именно их газированная вода станет для них незабываемым впечатлением. В то же самое время каждая пивоварня страны старается превзойти их обеих».

2007 январь

Цитата

Что делать производителям товаров и услуг

СВОЙБИЗНЕС

деловая библиотека суперкнига / конспект

потолке небо с облаками, на котором время от времени разражается искусственная гроза с громом и молнией. Каждый час около главного входа оживают статуи Цезаря и других государственных деятелей Рима. «Да здравствует Цезарь!» — восклицают римские центурионы, маршируя по направлению к казино «Дворец Цезаря». Выбранная тема подразумевает изобилие и роскошь, и продажи торгового центра, которые в 1997 году достигли тысячи долларов на квадратный метр, подтверждают, что впечатление работает. Удачно выбранная тема примечательна и лаконична. Она не должна содержать слишком много подробностей. Тема — это не объявление корпоративной стратегии и не ключевая фраза рекламной кампании. Ее совершенно не обязательно разглашать широкой публике. Тема должна объединять все элементы и грани впечатления в единую сюжетную линию, которая полностью завладела бы вниманием покупателя.

А это сама по себе интересная задача.

 было бы привести детей и хорошо провести время самому?» Когда в 1953 году Уолт Дисней обратился к потенциальным спонсорам, у него была одна-единственная идея — простая, но захватывающая: «Это будет место, где люди обретут счастье и получат знания». Предложение произвело на инвесторов сильное впечатление, и Диснею удалось быстро получить нужные средства. Менее чем через два года состоялось открытие тематического парка, и количество посетителей превзошло самые смелые ожидания. Когда генеральный директор компании Barnes & Noble Леонард Риджио начал расширять сеть книжных магазинов, он использовал простую тему «театра». Риджио понял, что люди ходят в книжные магазины по той же причине, по которой они ходят в театр, — ради социального впечатления. И он полностью переоборудовал все магазины, чтобы они соответствовали этой теме. Он изменил и архитектуру, и стиль поведения обслуживающего персонала, и мебель, и интерьер. И, конечно же, он оборудовал в книжных магазинах кафе, где можно посидеть в «антракте» между выбором книг, покупками и общением. Торговый центр Forum Shops в Лас-Вегасе выбрал в качестве своей основной темы концепцию древнеримского рынка. Эта тема отражена даже в мельчайших архитектурных деталях: мраморный пол, снежнобелые колонны, кафе под открытым небом, живые деревья, струящиеся фонтаны и даже нарисованное на

Цитата

Рецензия от читателя

— «брак старосветского итальянского кофе-бара со стремительной американской жизнью» — ощущается во всем. В интерьере кофеен силен мотив Старого Света, а тщательно подобранный рисунок кафельной плитки на полу и рас-

положение прилавка вызывают у клиентов ощущение быстрого обслуживания в успокаивающей обстановке. Рекорд по количеству людей, стоящих в очереди за кофе, принадлежит кофейне Barista Christopher Mathis — 62 человека!»

Рубен Акопов, генеральный директор компании UpScale Soft (ГК «Оптима») В стремительно развивающемся

мире

информационное давление на среднего потребителя товаров и услуг очень велико, поэтому

неудиви-

тельно, что со временем он становится на редкость «рекламоустойчивым». Возникает вопрос: как в такой ситуации привлечь клиента? В книге «Экономика впечатлений» предложена довольно оригинальная модель «работа — это театр», с помощью которой авторы советуют превратить бизнес в захватывающее представление, отказаться от традиционных отношений между компанией и клиентами. Однако, на мой взгляд, такую модель можно применить не ко всем предоставляемым услугам, а лишь к тем продуктам, в покупку которых люди наиболее вовлечены. По моему мнению, книга очень американизирована. Для США театрализация продаж — действительно необходимая мера, без которой невозможно отвоевать себе место на рынке, но для остального мира это пока необязательная программа. Проблема не только в недостаточной вере российских компаний в «экономику впечатлений», и даже не в том, что им не под силу идеально реализовать эти идеи. Проблема в том, что серьезный маркетинг производства доступен далеко не каждой компании. С другой стороны, чтобы использовать маркетинг впечатлений, нужно стать легендой.

СВОЙБИЗНЕС

«Джордж Харроп, основатель Barista Brava, сети кофеен в Вашингтоне, использует в рекламных кампаниях девиз «Наш бизнес — подарить клиентам впечатления… Наша индустрия — кофе!». Основной мотив его деятельности

январь 2007

Воздействуйте на все пять чувств По мнению авторов, проще всего насытить товары впечатлениями, оказывая непосредственное воздействие на органы чувств покупателя. К примеру, сейчас производители автомобилей тратят миллионы долларов на то, чтобы звук закрывающейся дверцы машины был именно таким, как нужно. Издательские дома уделяют особое внимание тактильному и зрительному аспектам книг и журналов — они используют

суперкнига / конспект деловая библиотека

предлагаются всем без разбору клиентам. Чем больше свойств у товара, тем больше вероятность того, что он будет отвергнут каким‑то конкретным покупателем (либо ему не нравится свойство, либо он не согласен больше платить за него). Когда компания говорит о «разработке продукции для клиента», она в большинстве случаев подразумевает «разработку продукции для среднего клиента». На самом же деле его просто не существует. Чтобы создать благоприятное впечатление у потребителей, компании должны узнать, что же на самом деле нужно их клиентам. Стремительное развитие интерактивных технологий позволяет компаниям лучше изучить желания, потребности и предпочтения клиентов. Используя приемы массовой персонализации, компании могут предлагать потребителям именно то, чего хочет каждый из них. Представьте, что вы выбираете себе солнцезащитные очки. Лишь немногие заходят в магазин, охватывают взглядом стройные ряды полок с пустыми оправами и сразу же видят именно то, что им нужно. Японской компании Paris Miki благодаря эффективному использованию массовой персонализации удается достичь того, что каждый посетитель покидает магазин с очками своей мечты. Сначала консультант магазина фотографирует с помощью цифровой камеры лицо покупателя, затем компьютерная программа Массовая персонализация анализирует полученный снимок. Каждый продукт массового произ- Программа учитывает ряд характеводства имеет ряд свойств, которые ристик, выбранных клиентом 

«Компании, которые хотят поставить захватывающее впечатление, должны продумать тему впечатления, а также ощущения, которые будут доносить ее до гостей. Часто режиссеры впечатлений составляют список ощущений, которые

гости должны испытать, и придумывают сюжет, который бы объединил эти ощущения в один связный рассказ. Нужно тщательно продумать, какое воздействие окажет каждый стимул на все пять чувств — осязание, обоняние, зрение,

Рецензия от читателя Виктор Майклсон, глава «Коммуникатор Групп», доцент РГГУ Книга

«Экономика

впечатлений» — весьма удачная, аргументированная и остроумная попытка двух американских маркетинга

гуру найти

очередную парадигму взаимоотношений продавца и потребителя. Именно как к новой модели — остроумной, креативной, стимулирующей к поиску новых подходов — и следует относиться к «Экономике впечатлений». Предложенный авторами подход — не только теоретизирование, но и великолепно выстроенное пособие, предлагающее по‑новому взглянуть на свой бизнес, на повседневные проблемы и стратегические планы. Авторы, подобно Алисе из Зазеркалья, смотрят на мир широко открытыми глазами, подвергая сомнению все и вся. Именно этот подход дает возможность оказаться на гребне волны, не затеряться. Речь в книге скорее идет не о впечатлениях, а о соучастии (experience — опыт, участие, и только потом — впечатление). Вовлеченность потребителя, его приятный позитивный опыт, связанный с продуктом, услугой, брэндом, становятся предпосылками его лояльности. Именно на этом и строится новая экономическая модель Пайна-Гилмора. Книга безусловно интересна и своими выкладками, и своими примерами из далекой американской жизни. И, что самое главное, стимулирующим эффектом, заставляющим «высунуться из своей скорлупы» и посмотреть вокруг себя незашоренным взглядом.

слух и вкус. Переусердствовать нежелательно: при слишком большой нагрузке на органы чувств гости вообще перестанут что‑либо воспринимать. Наконец, в общий котел нужно добавить сувениры, которые продлят впечатление».

2007 январь

Цитата

тисненую, шероховатую или глянцевую бумагу, а также полупрозрачные обложки, яркие цвета, трехмерную графику, искусно сделанные фотографии. Даже обычные закладки уже не просто цветные — компания Sanford их ароматизирует (запах ликера — для черных закладок, вишневый — для красных и т. д.). Чем сильнее воздействие на органы чувств, тем более запоминающимся будет впечатление. Находчивые парикмахеры используют душистые шампуни и лосьоны не только для того, чтобы упростить укладку волос, но и чтобы создать для клиента больше ощущений. В торговых залах лучших бакалейных магазинов витает запах свежей выпечки. Barnes & Noble обнаружила, что кафе прекрасно сочетаются с их роскошными книжными магазинами — они побуждают посетителей провести в магазине больше времени, а значит, повышают вероятность покупки. Компания Cleveland Bicentennial Commission потратила $4 млн. на освещение восьми автомобильных и железнодорожных мостов, которые расположены неподалеку от ночного клуба Flats. И хотя никто не платит за то, чтобы посмотреть на красивую иллюминацию, это освещение позволило муниципальным властям привлечь в город больше туристов и тем самым увеличить доходы городской казны, ведь ночная прогулка по центру Кливленда стала незабываемым впечатлением.

СВОЙБИЗНЕС

деловая библиотека суперкнига / конспект

Послесловие от издателя Виктор Штонда, генеральный директор издательства«Вильямс» «Экономику впечатлений» нередко называют культовой книгой. В США она была издана в 1999 году и сразу же произвела фурор. О книге говорили и писали чуть ли не все деловые издания. И хотя не все отзывы были положительными (некоторым консервативным критикам концепция «клиента как продукта» пришлась не по душе), нужно помнить, что с непониманием со стороны публики сталкиваются многие первопроходцы. В чем же заключалась революция Пайна и Гилмора? Они посягнули на святая святых — разделение продуктов экономической деятельности на товары и услуги — и предложили свою классификацию. Сырье. Товары. Услуги. Впечатления. Трансформации. Каждый последующий уровень устанавливает более тесную эмоциональную связь с клиентом, создает большую потребительскую ценность и, следовательно, может продаваться по более высокой цене. Как же установить эту эмоциональную связь? Стать актером. Работа — это театр, а каждый бизнес — сцена, говорят авторы. В Россию концепция «креативного маркетинга» пришла несколько позднее. Вместе с нею назрела и необходимость в фундаментальной книге, способной заполнить огромную нишу на рынке деловой литературы и рассказать нашим читателям о маркетинге, который пока не преподают в вузах, но который является залогом

Цитата

успеха в современном мире.

СВОЙБИЗНЕС

«Разнообразие и персонализация — это далеко не одно и то же. Разнообразие означает производство и сбыт ассортимента товаров в надежде, что какой‑то покупатель наткнется на более или менее нужную ему вещь и

январь 2007

 для описания желаемого вида будущих очков (строгий, традиционный, естественный, спортивный, элегантный и т. д.), рекомендует тип линз и форму оправы и выводит на экран фото покупателя уже в очках. Затем покупатель и консультант вместе изменяют форму и размер оправы на компьютере до тех пор, пока не получат именно то, что нужно: очки, о которых клиент мечтал всю свою жизнь. Покупатель получает очки, созданные в лучших традициях массовой персонализации, уже через час.

тать ее чем‑то само собой разумеющимся и не представляющим особого интереса. Теперь представьте себе, что Continental Airlines искусно меняет содержимое этой посылки. Например, добавляет письмо от президента компании или подарок, который выбран именно для этого клиента с учетом информации, полученной о нем во время полета (это может быть подписка на журнал Elle, коробка роскошных сигар или бутылка вина). Спустя дватри года можно подарить клиенту новый дорожный чемодан, потому что у постоянных клиентов авиакомУдивлять пании дорожные сумки наверняка Режиссеры впечатлений должны быстро приходят в негодность. Тогда постоянно «освежать» предлагаемое верные клиенты Continental Airlines впечатление — изменять или добав- будут с нетерпением ожидать следулять отдельные элементы, благодаря ющей посылки. которым оно будет волновать покупателя, а значит, убедит его в том, Работа — это театр что оно стоит его денег. Если этого не Экономика впечатлений открывает делать, предложение быстро обес- новые возможности, и тех, кто восценится. Вместо того чтобы снова и пользуется ими, ждет успех, предреснова покупать одно и то же впечат- кают Пайн и Гилмор. Они призывают ление, люди, скорее всего, отпра- компании осознать, что они произвятся туда, где им предложат что‑то водят воспоминания, а не товары новое и поэтому захватывающее. или услуги: «Товаров и услуг уже Постоянные клиенты авиаком- недостаточно. Клиенты жаждут впепании Continental Airlines ежегод- чатлений и готовы платить за них». но получают посылку с талонами на Авторы предлагают компанирегистрацию и получение багажа ям рассматривать свою работу как вне очереди, рекламные матери- театр: «В следующий раз, когда вы алы по программе «Частый гость» будете в ресторане, обратите внии другие материалы. Получив эту мание на прием заказа, сервировпосылку впервые, клиент будет при- ку стола, звон столовых приборов. ятно удивлен. Однако на следую- Это все чистой воды театр. Продажа щий год компании удастся удивить грузового автомобиля или флаконемногих. А через три-четыре года на духов — это театр. Презентация постоянные клиенты будут не только рекламного агентства, подготовленожидать этой посылки, но и счи- ная для маркетингового директора

купит ее. Персонализация, с другой стороны, означает производство как следствие пожеланий или потребностей отдельного клиента. Компании часто предлагают столь подавляюще широкий выбор, что у клиентов опускаются руки.

По сути, покупателям не нужен выбор; им нужно только то, что они хотят. Массовая персонализация подразумевает непринужденное взаимодействие с покупателем, в процессе которого определяются его потребности».

суперкнига / конспект деловая библиотека

Трансформация

«В зарождающейся экономике впечатлений любая работа, за которой клиент наблюдает непо средственно, должна считаться драматическим представлением. Стюарды в самолете и персонал гостиницы ничем не отличаются

от актеров на театральной сцене, когда проводят пассажира к его месту, а приезжего — к его номеру. Продавец в розничном магазине выкладывает товары на полку, и его работа — это уже театр. Кассиры в банке, страховые аген-

Впечатление — это еще не все, продолжают свою мысль авторы книги. Почему люди платят большие деньги за членство в фитнес-клубах, где они испытывают физическую боль? Почему они платят $100 в час психотерапевту, который бередит их старые раны? Почему молодые менеджеры платят десятки тысяч долларов за обучение в бизнес-школах? Занятия спортом, психотерапевтические сеансы и обучение — это на самом деле средства получения чего‑то более желанного, более ценного, чем само впечатление. Любое впечатление может стать основой для трансформации. Покупатели трансформаций хотят получить помощь или наставления на пути к своей цели. Они претендуют на то, чтобы стать кем‑то другим. Трансформация затрагивает само естество покупателя. Впечатления — это события, на которые человек реагирует и которые остаются в его памяти. Трансформации изменяют сущность покупателя. Люди ценят трансформацию выше остальных экономических предложений, потому что она обращена к первоисточнику наших потребностей — к причине, по которой мы приобретаем товары, услуги и впечатления. На смену экономике впечатлений неизбежно придет экономика трансформаций, предрекают Пайн и Гилмор. И тогда залогом успеха станет понимание устремлений людей и компаний, а также способность помочь им в реализации этих СБ устремлений. Анна Фенько

Поскольку издательский дом «Вильямс» не только издает книги по бизнесу, знакомя российских читателей с передовыми практиками менеджмента и маркетинга, но и сам применяет их в своей деятельности, мы увидели эту потребность и задумались, как мы можем удовлетворить ее. Мы тщательно проанализировали зарубежный рынок деловой литературы, который к тому времени уже изобиловал книгами, изданными по следам «Экономики впечатлений», и в конечном итоге решили, что лучше все‑таки начать с истоков и подарить российским читателям книгу, без которой современный креативный маркетинг не стал бы таким, каким он стал сейчас. Оглядываясь назад, мы считаем, что русское издание «Экономики впечатлений», увидевшее свет в 2005 году, выполнило свою задачу как нельзя лучше. Подтверждений этому немало: многочисленные рецензии в деловых изданиях, оживленное обсуждение книги на форумах… Простой поиск в сети Интернет по словосочетанию «Экономика впечатлений» выдает ссылки не только на книжные магазины, где продается эта книга, но и на конкретные примеры того, как российские предприниматели применили изложенные в ней концепции на практике. Но самым главным показателем успешности этого издания стали продажи книги. Первое российское издание книги было выпущено тиражом в 3 тыс. экземпляров, и уже сейчас мы видим, что в скором будущем она будет переиздана. Тем же, кто еще не читал «Экономику впечатлений», мы рады предоставить возможность познакомиться с этой увлекательной книгой, насыщенной яркими примерами. Надеемся, что путешествие в мир впечатлений и трансформаций принесет вам такие же приятные воспоминания, какие остались у нас после работы над российским изданием «Экономики впечатлений».

ты и брокеры по недвижимости, объясняющие сроки и условия покупки товаров или услуг, играют свою роль. Всякий раз, когда одетый в форму водитель UPS привозит посылку, он совершает театральное представление».

2007 январь

Цитата

компании, то есть потенциального клиента, — это, в конечном счете, тоже театр. Врачи не только проводят операции в амфитеатре, но и разыгрывают представления у постели больного. Даже бартерная торговля сырьем — это театр со своей специфической аудиторией». В некоторых видах бизнеса это поняли уже давно. «Вы должны продумать все до мельчайших подробностей: во что вы будете одеты, как будет выглядеть ваш стол», — говорит Фрэд Бартлит, юрист из Чикаго. Опытные адвокаты учитывают в буквальном смысле все: как они будут выходить к судье, кому посмотрят в глаза, когда будут пользоваться заранее подготовленными материалами, а когда — импровизировать. Каждое их действие наполнено смыслом, ведь оно вносит свой вклад в общее представление. Если работа — это театр, то подбор персонала превращается в кастинг. Многие консалтинговые компании уже предлагают кандидатам принять участие в ролевой игре в реальных офисах и командах. Остальные должны последовать их примеру, считают авторы книги: «Если вы планируете проводить пробы на роль менеджера по закупкам, предоставьте каждому кандидату кабинет и сделайте так, чтобы ему звонили продавцы. Если это проба на роль кассира в банке, предложите кандидатам принять несколько вкладов, обналичить чеки и проверить остаток на счете клиента. Если вам нужны служащие центра обработки заказов, посмотрите, как кандидат справляется с входящими звонками».

СВОЙБИЗНЕС

деловая библиотека рейтинг

Лучшие книги для предпринимателей Специальный проект журнала «Свой бизнес» В рейтинге журнала «Свой бизнес» «Лучшие книги для предпринимателей» оцениваются книги, впервые изданные на русском языке в течение 2005‑2006 годов.  В обязательном порядке оцениваются кни ги, полученные от издательств, поддержи вающих принципы рейтинга. Cегодня это18 ведущих издательских компаний России и Украины. Книги, не представленные экспер там рейтинга, оцениваются выборочно.  Экспертный совет рейтинга оценивает кни ги на основе четырех критериев: развитие предпринимательского мышления, практич ность, фундаментальность, стиль.  Оценки выставляются по каждому из критериев в диапазоне от 1 до 10 баллов и затем

корректируются в зависимости от веса критерия с точки зрения информационных потребностей читателей-предпринимателей.  Итоговая оценка книги представляет собой среднеарифметическую величину от суммы оценок тех экспертов, которые оценивали данную конкретную книгу.  Оценки и списки книг, включенных в рейтинг, обновляются раз в два месяца.  Оценки 50 лучших книг публикуются в жур нале «Свой бизнес».  Полный список оцененных книг размещает ся на сайте www.mybiz.ru.  Экспертный совет рейтинга: Булавин Виталий, генеральный директор школы менеджеров «Арсенал»;

Карпус Павел, ведущий консультант компании «Делойт и Туш СНГ»; Комарова Валентина, совладелец, директор по маркетингу и рекламе компании «Эгри»; Кузьмичев Андрей, профессор Высшей школы экономики (председатель эксперт ного совета); Макурин Алексей, главный редактор журна ла «Свой бизнес»; Петров Валерий, управляющий директор УК «Альфа Капитал»; Саватюгин Алексей, руководитель департа мента финансовой политики Министерства финансов России; Кудымова Елена, редактор отдела журнала «Свой бизнес».

Декабрь 2006 года – январь 2007 года

Бизнес-концепции Место Название

Авторы

Издательство и год выпуска

Средняя оценка

У. Чан Ким, Рене Моборн Томас Питерс, Роберт Уотерман-мл. Фредерик Райхельд, Томас Тил

HIPPO, 2005 «Вильямс», 2005

35,32 28,20

«Вильямс», 2005

28,03

Скотт А. Шейн

«Баланс Бизнес Букс», 2005

28,00

Ли Дж. Болмэн и Терренс Е. Дил

Стокгольмская школа экономики в 27,73 Санкт-Петербурге, 2005 Стокгольмская школа экономики в 27,54 Санкт-Петербурге, 2006 «Альпина Бизнес Букс», 2005 27,25

2 3 4 5

6 7 8 9 10

«Стратегия голубого океана» «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» «Эффект лояльности. Движущие силы экономического роста, прибыли и непреходящие ценности» «В поисках плодородной почвы. Определение благоприятных возможностей для новых предприятий» «Рефрейминг организаций. Артистизм, выбор и лидерство» Тетралогия «Основы» («Лидерство», «Талант», «Дизайн», «Тренды») Дилогия о конкуренции («Конкурентное преимущество», «Конкурентная стратегия») «Стратегии, которые работают. Подход BCG» «Дао Toyota. 14 принципов менеджемента ведущей компании мира» «Экономика впечатлений. Работа — это театр, а каждый бизнес — сцена»

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

Томас Питерс Майкл Портер Сборник статей The Boston Consulting Group Джеффри Лайкер

«Манн, Иванов и Фербер», 2005 27,13 «Альпина Бизнес Букс», 2005

26,65

Джозеф Пайн II, Джеймс Гилмор

«Вильямс», 2005

26,58

рейтинг деловая библиотека

Бизнес-рецепты Место Название

1 2 3 4 5 6 7 8

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

21 22

23 24 25 26 27 28 29 30

Авторы

«Клиенты на всю жизнь» Карл Сьюэлл, Пол Браун «Уникальность теперь… или никогда. Брэнд — движущая Йеспер Кунде сила компаний в новой экономике ценностей» «Малый бизнес: от иллюзий к успеху. Майкл Гербер Возвращение к мифу предпринимательства» «Безупречный сервис» Ари Вайнцвейг «Управление персоналом» Ларри Стаут «О профессиональном менеджменте» Питер Друкер «Любите их, или вы их потеряете. Беверли Кей, Как удержать ценных сотрудников» Шерон Джордан-Эванс «От мороженого к Интернету. Франчайзинг как инсСкотт А. Шейн трумент развития и повышения прибыльности вашей компании» «Конкуренция. Упорядоченное взаимодействие в про- Ю.Б. Рубин фессиональном бизнесе» «Настольная книга финансового директора» Стивен Берг «Забытая сторона перемен. Как творческий подход изме- Люк де Брабандер няет реальность» «Делай то, что проповедуешь» Дэвид Майстер «Почему не работают команды» Харви Роббинс, Майкл Финли «Установи свои правила, иначе это сделает конкурент» Ричард Шелл «Проведение рабочих совещаний» Джули-Энн Амос «Вирус ответственности» Роджер Мартин «Как преодолеть кризис менеджмента. Диагностика и Ицхак Азидес решение управленческих проблем» «Великолепные мероприятия. Технологии и практика Александр Шумович event management» «Бизнес в стиле шоу» Берндт Шмитт, Дэвид Роджерс, Карен Вроцос «Стратегические альянсы в бизнесе. Технологии постро- Роберт Уоллес ения долгосрочных партнерских отношений и создание совместных предприятий» «Сверху вниз. Почему не умирают иерархии, и как руко- Гарольд Дж. Ливитт водить ими более эффективно» «Сфокусированное управление проектом» Эрлинг Андерсен, Кристоффер Груде, Тор Хауг «Продажи через независимых Гарольд Дж. Новик торговых представителей» «Как стать волшебником продаж» (аудиокнига) Джеффри Дж. Фокс «Слияния и поглощения. Российский опыт» Александр Молотников «Стратегическое сотрудничество» Стивен Карделл «Жалоба как подарок» Джанелл Барлоу, Клаус Меллер «Оздоровление бизнеса» Сборник статей из журнала Harvard Business Review «Основы маркетинговых исследований с использовани- Элвин С. Бернс, Рональд Ф. Буш ем Microsoft Excel» «Креативное мышление в бизнесе» Сборник статей из журнала Harvard Business Review

Издательство и год выпуска

Средняя оценка

«Манн, Иванов и Фербер», 2005 29,60 Стокгольмская школа экономики в 28,13 Санкт-Петербурге, 2005 «Олимп-Бизнес», 2005 28,05 «Добрая книга», 2006 «Добрая книга», 2006 «Вильямс», 2006 «Добрая книга», 2006

27,96 27,83 27,78 27,45

«Баланс Бизнес Букс», 2006

27,18

«Маркет ДС Корпорейшн», 2006 27,13 «Альпина Бизнес Букс», 2005 Pretext, 2006

26,95 26,92

«Альпина Бизнес Букс», 2005 «Добрая книга», 2005

26,86 26,76

«Секрет фирмы», 2005 HIPPO, 2005 «Вильямс», 2005 Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006 «Манн, Иванов и Фербер», 2006

26,70 26,55 26,43 26,43

«Вильямс», 2005

26,17

«Добрая книга», 2005

26,13

26,32

Стокгольмская школа экономики в 26,10 Санкт-Петербурге, 2005 «Гранд-Фаир», 2006 25,98

«Добрая книга», 2006

25,97

«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Вершина», 2005 «ФАИР-ПРЕСС», 2005 «Олимп-Бизнес», 2005

25,85 25,70 25,70 25,65

«Альпина Бизнес Букс», 2006

25,60

«Вильямс», 2006

25,52

«Альпина Бизнес Букс», 2006

25,46

2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

деловая библиотека рейтинг

Бизнес-истории Место Название 1

3 4 5 6 7 8

9 10

Авторы

«Новые лидеры российского бизнеса»

М. Кетс де Врис, С. Шекшня, К. Коротов, Э. Флорент-Трейси «Procter & Gamble. Путь к успеху» Дэвис Драйер, Фредерик Далзелл, Ровена Олегарио «Бизнес есть бизнес» Коллектив авторов «Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company» Элизабет Эдершайм «Большая идея, или Как бизнес-изобретатели превра- Стивен Страус щали свои идеи в прибыльный продукт» «SONY. Сделано в Японии» Акио Морита «Гражданин мира» Карлос Гон, Филипп Риэ «Каждый может это сделать. Как мы строили Coffee Сахар и Бобби Хашеми Republic на нашей кухне. 57 законов предпринимательства из реальной жизни» «В пустыню и обратно. Величайший корпоративный Филип Мирвис, Карен Аяс, тренинг в истории бизнеса» Джордж Рот «Набирая очки. Как розничная сеть супермаркетов Клайв Хамби, Tesco выиграла битву за лояльного покупателя» Терри Хант, Тим Филлипс

Издательство и год выпуска

Средняя оценка

«Альпина Бизнес Букс», 2005

27,16

«Альпина Бизнес Букс», 2005

26,66

«Секрет фирмы», 2005 «Альпина Бизнес Букс», 2006 «ФАИР-ПРЕСС», 2005

26,34 25,83 25,30

«Альпина Бизнес Букс», 2006 «Олимп Бизнес», 2005 HIPPO, 2005

25,27 24,88 24,52

«Альпина Бизнес Букс», 2006

24,38

«Баланс Бизнес Букс», 2006

24,35

«СВОЙ БИЗНЕС» рекомендует

Победитель в номинациях «Гран-при» и «Бизнес-концепции»

Обладатель специального диплома «Лучшие книги для предпринимателей»

«В поисках совершенства». Томас Питерс, Роберт Уотерман-мл. Издательство «Вильямс», 2005.

«Стратегия голубого океана». У. Чан Ким, Рене Моборн. Издательство HIPPO, 2005.

Победитель в номинации «Бизнес-рецепты»

Обладатель специального диплома «Лучшие книги для предпринимателей»

«Клиенты на всю жизнь». Карл Сьюэлл, Пол Браун. Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2005.

«Управление персоналом». Ларри Стаут. Издательство «Добрая книга», 2006.

Победитель в номинациях «Бизнес-истории» и «Лучшая книга российского автора»

Обладатель специального диплома «Лучшие книги для предпринимателей»

«Бизнес есть бизнес». Коллектив авторов газеты «Бизнес». Издательство «Секрет фирмы», 2005.

«Новые лидеры российского бизнеса». Манфред Кетс де Врис, Станислав Шекшня, Константин Коротов, Элизабет Флорент-Трейси. Издательство «Альпина Бизнес Букс», 2005.

Эти издания получили награды Международного конкурса «Бизнес-Книга 2006», учрежденного нашим журналом. Вы можете приобрести их через интернет-магазин Gamepost. Телефон: (495) 780-88-25.

наш выбор деловая библиотека

Искусство возможного «Практическое лидерство». Джордж Бинни, Герхард Вильке, Колин Уильямс. Pretext, 2006.

огда заходит разговор о лидерстве, я часто вспоминаю одну историю. Все проблемы, связанные с этим феноменом, она показывает, как кино. …Однажды рота австрийских солдат заблудилась в Альпах. Началась метель и закрыла ориентиры — солнце и тропы. Продпаек в ранцах был на исходе, надо было идти вперед — но никто не знал куда. Тогда один из младших командиров сказал, что у него есть карта, и повел за собой товарищей. Через несколько часов отряд спустился в долину. И только здесь обнаружилось, что на карте были изображены не Альпы, а… Пиренеи.

оставляют силы. Вы всего лишь человек, — говорят ее авторы. — Для того чтобы стать руководителем, не обязательно быть супергероем». Джордж Бинни, Герхард Вильке и Колин Уильямс, представляющие ведущие европейские бизнес-школы и консалтинговые компании, полагают, что готовой модели лидерства не существует. Управление, по их мнению, — это искусство возможного, которое руководитель демонстрирует, совмещая свои цели с интересами окружающих людей. А стремление, не считаясь с реальностью, переместить свою организацию в идеальное будущее опасно. Реформы не проис-

Одно и то же управленческое решение может быть как эффективным, так и неэффективным. Все зависит от контекста, в котором оно принимается. Впечатляет, правда? Эту притчу описал в журнале Harvard Business Review Карл Вейк — крупнейший американский специалист по психологии организаций. Смысл ее однозначен: любое действие дает больше шансов на успех, чем бездействие, и лидер — это тот, кто находит мужество вести в неизвестность. Романтическая фигура такого героя меня восхищает. Я хотел бы походить на него, и, бывает, что‑то подобное мне удается. В эти минуты я горд и счастлив. Но я знаю: каждый шаг, когда горизонт закрывает метель, требует великой решимости. Я могу собрать волю в кулак и шагнуть в непонятное будущее. Но каждый день жить в таком хаосе я не могу. Что же, мне никогда не стать настоящим лидером? Книга «Практическое лидерство» — ответ на этот почти гамлетовский вопрос. «Не ругайте себя, когда вас

ходят по команде. Лидеры, которые слишком многого ждут за слишком короткий промежуток времени, перегорают. А подчиненные, уставшие от бесконечных прожектов начальства, начинают незаметно саботировать реализацию новых идей. Авторы-европейцы полемизируют с американцем Джоном Коттером, сводящим лидерство к одержимости переменами. Да, реагировать на вызовы времени необходимо. Но как? Схема действий по Коттеру — разработать свое видение будущего, собрать команду единомышленников и двигаться в выбранном направлении, несмотря ни на какие трудности. Для лидера такого типа нет ничего невозможного. Именно этот образ культивировался последние 20 лет массовой бизнес-культурой, персонифицируясь в фигурах великих преобразователей: Джека Уэлча

из General Electric, Перси Барневика из ABB, Лу Герстнера из IBM и других небожителей. Но от простых смертных руководителей, по мнению авторов книги «Практическое лидерство», требуется совсем другое. Лидеры-герои, живущие идеальным будущим, находятся как бы за пределами компаний, которые возглавляют. Они сродни революционерам, мечтающим переделать мир. Лидеры, ориентирующиеся на реальность, работают внутри своих организаций и прекрасно понимают опасность революций. Свои главные усилия они направляют на установление хороших отношений с окружающими людьми. Они видят: одно и то же управленческое решение может быть как эффективным, так и неэффективным. И поэтому они много внимания уделяют контексту, в котором оно принимается. Это не обязательно яркие харизматики, но это всегда люди с глубокой внутренней сущностью. Они хорошо знают себя, знают особенности своих организаций. И на эти знания опираются в повседневной работе, включая сильные качества и нивелируя слабые. Свои выводы Бинни, Вильке и Уильямс основывают на результатах масштабного исследования, проведенного в европейских компаниях. В течение четырех лет они постоянно фиксировали решения их владельцев и менеджеров. Исследователям было отлично видно, что работает, а что нет. И в результате они выработали рекомендации, позволяющие быть эффективным лидером каждому здравомыслящему руководителю. Невозможно стать вторым Джеком Уэлчем. Куда плодотворнее оставатьСБ ся самим собой. Алексей Макурин, главный редактор журнала «Свой бизнес» 2007 январь

В рейтинге «Лучшие книги для предпринимателей» книга «Практическое лидерство» занимает 43-е место в номинации «Бизнес-рецепты».

Книгу «Практическое лидерство» вы можете заказать в интернетмагазине Gamepost. Тел.: (495) 780-88-25 СВОЙБИЗНЕС

деловой блокнот франшизы

Арбалетный тир и магазин INTERLOPER

Mango Испанский производи-

Первый и единственный в России Арбалетный Центр INTERLOPER (www.arbalet.ru) создан в 2003 году. Является производителем и продавцом арбалетов, луков и 3Dмишеней. Занимает лидирующую позицию на российском рынке метательного оружия: доля продаж составляет 60‑70%.

тель модной одежды

Вся продукция INTER LOPER сертифицирована и разрешена к свободной продаже на всей территории России. Компания имеет два собственных розничных магазина в Москве и один в Санкт-Петербурге, еще 11 магазинов работают в регионах по системе франчайзинга. Кроме того, метательное оружие продается через оптовую сеть, включающую более 140 дилерских фирм от Калининграда до Сахалина. Арбалетный Центр приглашает к сотрудничеству людей, обладающих активной жизненной позицией, духом предпринимательства и желанием создать собственный перспективный бизнес. Специальных знаний или опыта для старта не требуется. Потенциальным партнерам INTERLOPER готов предложить два франчайзинговых продукта. Стандартная франшиза предполагает, что франчайзи становится эксклюзивным представителем компании в своем городе. Он обязан установить

собирается удвоить

The Chief В декабре 2006 года вышел в свет новый региональный выпуск федерального делового журнала The Chief — «The Chief-Красноярск». Партнером и издателем в Красноярске выступил издательский дом «Новая работа». Сегодня журнал The Chief — единственное питерское издание, выходящее уже в пяти регионах России на условиях франчайзинга. Региональные выпуски The Chief адаптированы к условиям местного бизнеса.

СВОЙБИЗНЕС

арбалетно-лучный тир, открыть при нем магазин и закупить у INTERLOPER товары на сумму не менее 330 тыс. рублей. Со своей стороны, он сможет продавать их в розницу со средней наценкой 70%. Паушальный взнос при приобретении франшизы отсутствует, а роялти и рекламный пай, который уплачивают партнеры головной компании, составляют 8000 руб. в месяц. Более широкие возможности предоставляет мастер-франшиза. Ее обладатель становится эксклюзивным представителем компании INTERLOPER уже в целом регионе и разворачивает оптовые продажи. В этом случае стартовые вложения в закупку товаров, необходимых для организации работы тира, наполнения розничного магазина и оптового склада, составляют уже 700 тыс. руб. Работа по такой схеме позволяет использовать розничную наценку от 70% до 129%. Паушальный взнос отсутствует, роялти и рекламный пай составляют 35‑60 тыс. рублей в месяц.

Подготовка к открытию бизнеса по франчайзинговой модели компании INTERLOPER занимает один месяц. Стартовые инвестиции, которые требуются для создания одного тира с магазином, по опыту Арбалетного Центра, возвращаются за срок от трех месяцев. Программа франчайзинга включает гибкую систему скидок при закупках товара, возможность обмена непроданного товара, обучение торгового персонала. Франчайзер обеспечивает всестороннюю поддержку продаж партнеров: консультации по торговой и рекламно-маркетинговой политике, вопросам лицензирования, сертификации и получения разрешений. Партнерам предоставляются рекламные материалы на различных видах носителей (буклеты, каталоги, календари, презентация и фото на CD-дисках и другое). Более подробную информацию о сотрудничестве с Арбалетным Ц ентром INTERLOPER можно получить по телефону (495) 720‑60‑88 или электронному адресу info@arbalet.ru.

для молодежи Mango планирует активную экспансию в России. К 2010 году компания число своих магазинов Mango в нашей стране и запустить новый розничный проект — сеть магазинов аксессуаров под маркой Mango Touch. Сейчас в России 35 магазинов Mango. Развитие сети будет происходить по франчайзингу. С учетом открытия новых точек рост продаж российской сети Mango составляет 25‑30% в год. В 2006 году оборот российской сети Mango составил около 75 млн. евро.

Мобильная реклама AdScreen

Компания «AdScreen-Россия» c 2006 года занимается продвижением нового рекламного носителя AdScreen. Этим устройством уже пользуются франчайзи «AdScreen-Россия» во Владивостоке, Твери и Якутске. На стадии подписания договоры с партнерами в Казани, Астрахани, Нижнем Новгороде, Хабаровске, Минске и Киеве. AdScreen — новый инструмент на рынке рекламы. Это устройство весом 7 кг, напоминающее школьный ранец. Оно выполнено из прочных материалов и состоит из ЖК-монитора, динамиков, блока воспроизведения аудио- и видеоинформации и источника питания. ЖК-экран может располагаться на спине или на груди промоутера, который неспешно прогуливается в людных местах, демонстрируя окружающим телевизионные рекламные ролики со звуковым сопровождением. январь 2007

Такая реклама работает с первого дня благодаря массированным показам в местах большого скопления людей. Закон, ограничивающий рекламу на ТВ, на AdScreen не распространяется. При 8‑часовом рабочем дне оптимальный срок работы устройств AdScreen — 5 лет. В 60 городах РФ компания обеспечивает гарантийное и послегарантийное обслуживание этих систем. Средняя стоимость франшизы компании «AdScreen-Россия» — $1600. Договор рассчитан на 5 лет. На аренду и обустройство офиса регионального рекламного агентства AdScreen

требуется около $5 тыс. Устройства AdScreen в эту сумму не входят, они закупаются у франчайзера отдельно ($1300 за штуку). Франчайзи выплачивают головной компании роялти — $200 в год с каждого используемого устройства AdScreen. Все рекламные заказы, получаемые центральным офисом на проведение общероссийских акций, передаются для оплаченного исполнения в региональные компании AdScreen. Средства франчайзи окупаются за 6‑8 месяцев. Ежемесячная прибыль с одного устройства AdScreen составляет примерно $1500.

франшизы деловой блокнот

Магазин мужской одежды DONATTO

Topshop Фирма «Энроф»

Компания «Апрель ХХI век» работает с 2000 года. Она занимается разработкой коллекций, производством и оптовой продажей собственных брэндов мужской классической одежды: GREY WOOL для бизнес-класса и DONATTO для среднего класса.

приобрела франшизу

В ассортиментный ряд компании входят мужские костюмы, пиджаки, брюки, сорочки, куртки, пальто, трикотаж, галстуки, ремни и аксессуары. Заказы на пошив продукции размещаются в странах Восточной Европы. Поставщиками тканей и фурнитуры для DONATTO являются ведущие итальянские производители. На протяжении 6 лет продажи компании стабильно растут на 35‑40% в год. Фирменные магазины DONATTO и секции shop-in-shop открыты в 79 городах России, а также в Белоруссии, Казахстане и на Украине. В прошлом году компания перешла на организацию фирменной торговли по франчайзинговой системе

Первый магазин

и намерена до 2010 года открыть в России и странах ближнего зарубежья 150 франчайзинговых магазинов DONATTO. Для открытия франчайзингового магазина DONATTO инвестору необходимо не менее $50 тыс. Эти средства направляются на ремонт торгового зала площадью 100 кв. м, закупку оборудования и первой партии товара. Паушальный взнос и роялти франчайзером не взимаются. Заказы оформляются в московском шоуруме компании. Франчайзер самостоятельно доставляет заказанный товар в города, где открыты партнерские магазины. Компания «Апрель ХХI век» помогает франчайзи забронировать торговые площади в торговых центрах,

обучает персонал, обеспечивает рекламную поддержку, консультирует по вопросам мерчандайзинга и управления магазином. Срок окупаемости проекта DONATTO — 1‑1,5 года.

Topshop — одного из лучших модных брэндов Великобритании. Topshop открылся недавно в Москве в торговом центре «Европейский».

Рекламный портал DataSet ЗАО «Домсовет» работает в сфере телекоммуникаций и Интернета с 2002 года. Специализация компании — реклама в Интернете на собственных площадках. Компания владеет тремя рекламными порталами: domsovet. ru, mebel-ds.ru, oknads.ru. На условиях франчайзинга действуют еще три портала: auto-ds.ru, volga-domsovet.ru и homefamily.co.uk. Порталы — это виртуальные рекламные интернет-площадки, на которых за определенную плату различные фирмы размещают сведения о себе и своих продуктах или услугах. Сейчас «Домсовет» на условиях франчайзинга создает национальную сеть порталов различной тематики под единым брэндом DataSet. Франчайзи «Домсовета» самостоятельно выбирают язык и рекламную тему будущего портала, а также регион обслуживания. IT‑специалисты «Домсовета» создают портал, помогают наполнить его первичным контентом и передают в аренду или владение (в зависимости от условий договора) франчай-

зи. Задача франчайзи — привлечь на свой портал новых рекламодателей. Все денежные средства от рекламы поступают на счет франчайзи. Эксплуатация рекламного портала DataSet не требует специальных знаний или особого оборудования. Все делается с обычного домашнего компьютера. Франчайзи получает в пользование методики ведения бизнеса, систему управления порталом с инструкциями, встроенную оптимизацию, хостинг и техподдержку. Стоимость франшизы DataSet — $1500. На оборудование рабочего места компьютером и высокоскоростным Интернетом потребуется еще $800. Франчайзер взимает с партнеров роялти в виде абонентской платы: по $50 в первые три месяца работы, затем $100‑200 или 5‑12% от прибыли франчайзи ежемесячно. Проект DataSet окупается за 8‑12 месяцев, прибыль франчайзи может составить $2‑10 тыс. в месяц. 2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

деловой блокнот выставки

14-я специализированная финансово-экономическая выставка «Бухгалтерский учет и аудит – 2007» Компьютерные системы для комплексной автоматизации процесса управления предприятием от ведущих российских и зарубежных разработчиков. Программное обеспечение бухгалтерского и налогового учета, торговой и складской деятельности. Информационно-правовые системы, базы данных и документооборот. Специализированные отраслевые и офисные программы. Аудиторские, консалтинговые и юридические услуги. Учебные семинары. Налоговое консультирование. Деловая и периодическая литература. Обучение и повышение квалификации. 23-27 января, Москва, Всероссийский выставочный центр, пав. 69. Международная выставка «Норвеком» Средства связи и телекоммуникаций, инфокоммуникационные технологии. 13-17 февраля, Санкт-Петербург, ВК «Ленэкспо», Васильевский остров, Большой пр-т, 103.

Февраль–2007

Россия

Международные выставки Autotec, «АТиМ», «Интеравтомеханика», «Интеравто» Автосервисное оборудование, инструменты и технологии. Материалы, запчасти и комплектующие для обслуживания и ремонта автомобиля. Автозаправочные комплексы, газозаправочные колонки, нефтепродукты, ГСМ. Легковые, грузовые и специальные автомобили, автобусы различного назначения, фургоны, прицепы. 14-17 февраля, Москва, ВК «Крокус Экспо», 65-66-й км МКАД.

Культурно-выста«Сокольники» – это 9 современных павильонов общей площадью 33 000 кв. м, в которых ежегодно проводится более 80 международных специализированных выставок. В них принимают участие более 5000 компаний из 55 стран мира, а число посетителей превышает один миллион человек.

«Компания «Высший Сорт» будет участвовать в выставке «Бухгалтерский учет и аудит» уже в четвертый раз. Для нас это хорошая традиция. Обычно мы очень активно используем все пять выставочных дней. Посетители выставки — наша целевая аудитория, поэтому мы представляем на ней новые версии программных продуктов ВС: БУХГАЛТЕРИЯ и ВС: ПРЕДПРИЯТИЕ, рассказываем об их особенностях и преимуществах всем интересующимся. В рамках «Программы помощи малому бизнесу», которую наша компания реализует совместно с рядом партнеров, на предстоящей выставке мы будем бесплатно раздавать диски с полнофункциональной локальной рабочей версией программы ВС: БУХГАЛТЕРИЯ. Мы предполагаем распространить порядка 5000 дисков среди всех желающих, планируем также провести обучающий семинар, номинацию «100‑тысячный пользователь», лотереи с призами, сувенирами и интересными конкурсами. Год назад участие в выставке «Бухгалтерский учет и аудит — 2006» позволило компании «Высший Сорт» увеличить количество зарегистрированных пользователей на 2500 клиентов. В этом году мы рассчитываем получить еще более высокие показатели».

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

11-я международная выставка «Джинсы» Джинсовая одежда, трикотаж. Молодежная одежда. Головные уборы. Одежда в стиле casual. Обувь, аксессуары. 20-22 февраля, Москва, ВК «Крокус Экспо», 65-66-й км МКАД.

вочный центр

Представляем экспонента

Компания «Высший Сорт», Кирилл Мишанин, PR-менеджер:

5-я международная выставка Kid & Junior Fashion Детская и подростковая мода: одежда, обувь, школьная форма, костюмы, трикотаж, нижнее белье, чулочно-носочные изделия, головные уборы, аксессуары, бижутерия. Нарядная одежда. Одежда для новорожденных. 20-22 февраля, Москва, ВК «Крокус Экспо», 65-66-й км МКАД.

Международная выставкатренд Ambiente Rossija Spring Высококачественные потребительские товары. Предметы украшения и декора интерьера. Подарки, сувениры, бижутерия, часы. Художественная и графическая продукция, письменные при надлежности. Предметы сервировки стола, посуда, столовые приборы. Изделия из стекла, керамики, фарфора, хрусталя. Праздничные декорации, флористические украшения, пиротехника, карнавальные принадлежности. 27 февраля – 1 марта, Москва, ВК «Крокус Экспо», 65-66-й км МКАД. Международная выставка Interstoff Rossija spring Шелковые, хлопчатобумажные, льняные, шерстяные, трикотажные, синтетические ткани, кружева, фурнитура и аксессуары. 27 февраля – 1 марта, Москва, ВК «Крокус Экспо», 65-66-й км МКАД. 3-я международная выставка Techtextil Rossija Технический текстиль, нетканые материалы и защитная одежда из них. 27 февраля – 1 марта, Москва, ВК «Крокус Экспо», 65-66-й км МКАД.

выставки деловой блокнот

11-я международная выставка «Аква-Терм» Оборудование для систем водо-, газо- и теплоснабжения, отопления, дренажа и канализации. Системы автоматизации и управления зданиями. В рамках выставки пройдет 7-й Московский салон бассейнов. 27 февраля – 2 марта, Москва, Экспоцентр, Краснопресненская наб., 14. 15-я «Международная строительная неделя» Объединяет 13 специализированных выставок и салонов, которые представят оборудование, материалы, изделия и технологии ведущих направлений строительного комплекса, а также современные решения отделки и дизайна интерьера. 27 февраля – 3 марта, Москва, КВЦ «Сокольники», Сокольнический вал, 1. Международная выставка «Спорт и отдых (весна)» Спортивные товары, одежда, обувь, экипировка, оборудование, тренажеры, аксессуары. Выставка велосипедов. Фитнес и красота. 28 февраля – 3 марта, Москва, СК «Олимпийский», Олимпийский пр-т, 16. Специализированная выставка «Планета детства» Игрушки, игры, детская одежда и обувь. Мебель для детей. Компьютерные игры. Оборудование для детских площадок. . 28 февраля – 4 марта, СанктПетербург, ВК «Ленэкспо», Васильевский остров, Большой пр-т, 103.

За франшизами — в Киев В ноябре прошлого года на Украине состоялась 2‑я международная специализированная выставка «Франчайзинг-2006». Своими впечатлениями от этого форума делится Олег Фокин, руководитель отдела развития и франчайзинга российской сети специализированных магазинов «Топай по хорошему!».

ыставка была организована украинской выставочной компанией «Евроиндекс» при поддержке Украинской ассоциации франчайзинга и Украинского союза промышленников и предпринимателей. В этом году в ней приняла участие 41 компания, в том числе 4 иностранные — из России и Португалии. Сам я поехал на «Франчайзинг-2006» в качестве заинтересованного специалиста: зондировал рынок на предмет представления нашей франшизы украинским инвесторам. Я был и на первой выставке «Франчайзинг» в 2005 году, так что могу в общих чертах судить о тенденциях на рынке украинского франчайзинга. Он моложе российского рынка франшиз, значительно меньше по масштабам, но по структуре оба рынка похожи. Преобладают франшизы в сфере розничной торговли. Популярны также франшизы предприятий общепита и сферы услуг. Мне очень понравилось, что в том же выставочном центре параллельно проходила банковская выставка. Посетители выставки «Франчайзинг» могли выбрать какой‑то франчайзинговый проект и тут же попробовать получить банковский кредит на разворачивание бизнеса. Украинские бизнесмены представили на выставке много довольно «сырых» франшиз, не проверенных еще временем. Например, украинская фирма «Паркетний світ», которая занимается реализацией паркетных покрытий, только в этом году вышла на рынок со своей франшизой. И ее представители, к сожалению, не смогли мне дать четких ответов на некоторые вопросы по франчайзинговому сотрудничеству. Конечно,

Архив компании «Евроиндекс»

8-я международная выставка «CPM. Премьера моды в Москве (весна)» Женская, мужская, детская одежда. Изделия из кожи, меха и трикотажа. Одежда для дома, активного отдыха и спорта. Головные уборы, нижнее белье, модные аксессуары. 27 февраля – 2 марта, Москва, Экспоцентр, Краснопресненская наб., 14.

со временем они наберутся опыта, это дело наживное, но пока ситуация выглядит именно так. Российских посетителей на этой выставке было очень мало. И это понятно. Все серьезные, проверенные франшизы непременно появляются на московской выставке «Купи брэнд». Но тем, кто все же собирается ехать на Украину, я бы порекомендовал предварительно изучить список экспонентов, который вывешивается на сайте выставки. А вот число российских франчайзеров‑экспонентов хоть ненамного, но увеличилось. Представители московской компании INCITY рассказали мне, что интерес со стороны украинских посетителей к их франшизе очень серьезный. У меня тоже сложилось впечатление, что на Украине появилась прослойка состоятельных людей, которые понимают, что деньги разумнее вкладывать в реальные бизнес-проекты. Мой вывод в связи с этим: российским франчайзерам есть смысл принимать участие в украинских выставках. Во всяком случае, наша компания обязательно будет представлять свою франшизу на следующей выставке СБ «Франчайзинг» в Киеве. 2007 январь

41 компания с Украины, из России и дальнего зарубежья показала на выставке свои франшизы.

СВОЙБИЗНЕС

деловой блокнот тренинги и семинары

Январь-2007 Программы образовательных компаний Москвы Сфера бизнес-знаний

Название тренинга

Продажи

Менеджмент

СВОЙБИЗНЕС

Дата проведения тренинга

Фамилия тренера

Организатор тренинга

«Продажи: работа с ключевыми 1 февраля клиентами»

А. Гончаров

«Искусство продаж с примене- 3-4 февраля нием методов и форматов НЛП»

С. Нифонтов

«Практический курс для коммерческого директора» «Искусство эффективных продаж»

К. Терехин Н. Павленко Д. Гуревич

«Русская Школа Управления» (495) 980-57-28 seminar@uprav.ru www.uprav.ru Центр бизнес-технологий (495) 347-25-01 под рук. А. Плигина nikitina@nlp-mba.ru www.nlp-mba.ru Учебный Центр SRC (495) 748-03-12 expert@src-master.ru УЦ «ЗНАК» (495) 428-90-93 8-916-401-60-80 info@ZNAKa.ru www.ZNAKa.ru PRADO R & T (495) 755-51-87 Elena_Markova@prado.ru www.prado-rt.ru www.prado.ru Центр кадровых технологий (495) 676-77-48 «XXI век» (495) 961-55-20 hr21@dol.ru www.cpt21.ru Asset Training Group (495) 675-70-34 (495) 675-70-54 info@assetgt.ru www.assetgt.ru BI & R Consulting (495) 101-39-76 (495) 743-95-52 info@birc.ru www.birc.ru Школа менеджеров (495) 234-32-33 «Арсенал» www.arsenal-hr.ru

5-11 февраля 9-11 февраля

«Манипуляции в коммерческих 15-16 февраля переговорах»

В. Денисова

«Эффективная дистрибуция на высокотехнологичных рынках»

А. Хахмович

16-17 февраля

«Креативные продажи для про- 24 февраля двинутых»

О. Гончаров

«Активные продажи: теория и практика»

22-23 февраля

Е. Бирюкова

«Менеджмент и техника продаж»

23-25 февраля

«Повышение эффективности системы управления предприятием: процессный подход» «Креативность в бизнесе: технология развития командной креативности»

1 февраля

Н. Кузьмина, Институт тренинга С. Мальцев

«Стратегическое моделирование будущего» «Создание команды по управлению франшизной сетью»

13 февраля

январь 2007

10-11 февраля

19-20 февраля

Eventum

Tелефон, сайт

(495) 785-84-47 as@eventum.ru www.eventum.ru М. Козлова Центр кадровых технологий (495) 676-77-48 М. Лукьянчикова «XXI век» (495) 961-55-20 hr21@dol.ru www.cpt21.ru Г. Константинов Школа менеджеров (495) 234-32-33 «Арсенал» www.arsenal-hr.ru И. Рыкова Школа профессионального (495) 772-30-69 франчайзинга profs@mail.ru www.fpsr.ru

тренинги и семинары деловой блокнот

Сфера бизнес-знаний

Управление персоналом

Деловые коммуникации

Маркетинг

Название тренинга

Дата проведения тренинга

Фамилия тренера

Организатор тренинга

Tелефон, сайт

«Восемь ступеней управленчес- 21 февраля кого искусства» «Event management» 21-22 февраля

В. Тарасов

Школа менеджеров «Арсенал» Центр кадровых технологий «XXI век»

«Развитие бизнеса в формате франчайзинга»

21-22 февраля

И. Рыкова

«Система вознаграждения персонала в организации»

2-3 февраля

А. Рогозянова Центр кадровых технологий «XXI век»

«Мотивация персонала»

7 февраля

Н. Самоукина «Русская Школа Управления»

«Основы управленческой компетентности»

17-18 февраля

О. Игнатьева

(495) 234-32-33 www.arsenal-hr.ru (495) 676-77-48 (495) 961-55-20 hr21@dol.ru www.cpt21.ru (495) 772-30-69 profs@mail.ru www.fpsr.ru (495) 676-77-48 (495) 961-55-20 hr21@dol.ru www.cpt21.ru (495) 980-57-28 seminar@uprav.ru www.uprav.ru (495) 675-70-34 (495) 675-70-54 info@assetgt.ru www.assetgt.ru (495) 676-77-48 (495) 961-55-20 hr21@dol.ru www.cpt21.ru (495) 101-39-76 info@birc.ru www.birc.ru (495) 792-51-81 (495) 246-20-49 elena@5elements.ru www.5elements.ru (495) 959-48-02 (495) 772-65-02 www.vlastslova.ru (495) 748-03-12 expert@src-master.ru (495) 234-32-33 www.arsenal-hr.ru (495) 792-51-81 (495) 246-20-49 elena@5elements.ru www.5elements.ru (495) 959-48-02 (495) 772-65-02 www.vlastslova.ru (495) 675-70-34 info@assetgt.ru www.assetgt.ru (495) 980-57-28 seminar@uprav.ru www.uprav.ru (495) 785-84-47 as@eventum.ru www.eventum.ru

К. Братчиков

Школа профессионального франчайзинга

Asset Training Group

«Assessment Сentre для начина- 20-24 февраля ющих HR- менеджеров»

М.Лукьянчикова Центр кадровых технологий Е. Полежаева «XXI век» М. Ладионенко

«Эффективное управление»

23-24 февраля

Е. Митина

BI & R Consulting

«Управленческие навыки»

27-28 февраля

Е. Долина

«Пятый элемент»

«Навыки общения со СМИ»

1-2 февраля

Н. Тимохова

Академия риторики «Власть слова»

«Внутренний PR: система коммуникаций в компании» «Открытость новому»

6-7 февраля

Е. Боброва

Учебный центр SRC

10-19 февраля

«Искусство ведения переговоров»

13-14 февраля

В. Булавин, Занзибар Е. Долина

Школа менеджеров «Арсенал» «Пятый элемент»

«Профессиональная презентация с использованием электронной поддержки «РР» «Имидж и позиционирование: где встречаются товары, услуги и эмоции» «Маркетинг: инструменты принятия решений»

23-24 февраля

В. Кулешов

Академия риторики «Власть слова»

3-4 февраля

О. Гончаров

Asset Training Group

6-7 февраля

Т. Гафитулин С. Пукович

«Русская Школа Управления»

«Маркетинг лояльности»

12 февраля

И. Хафизова

Eventum

2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

деловой блокнот тренинги и семинары

Сфера бизнес-знаний

Финансы

Название тренинга

Дата проведения тренинга

Фамилия тренера

«Управление маркетингом»

15-18 февраля

С. Пукович М. Колонтай

«Эффективный интернет-маркетинг»

16 февраля

«Управленческий учет и бюдже- 6 февраля тирование: постановка и развитие в строительной компании» «Главный бухгалтер как руково- 12-16 февраля дитель» «Практический курс для финан- 12-17 февраля сового директора» «Сбор долгов по телефону» 16 февраля

Личностный рост

«Имидж и образ лидера. Воздействующее поведение»

16-17 февраля

«Вот это для мужчин…»

23-25 февраля

Организатор тренинга

Tелефон, сайт

«Русская Школа Управления» (495) 980-57-28 seminar@uprav.ru www.uprav.ru Т. Дейнекин «Русская Школа Управления» (495) 980-57-28 seminar@uprav.ru www.uprav.ru М. Траченко «Русская Школа Управления» (495) 980-57-28 seminar@uprav.ru www.uprav.ru А. Билкей «Русская Школа Управления» (495) 980-57-28 Т. Курдюмова seminar@uprav.ru С. Глухова www.uprav.ru Н. Павленко Учебный центр SRC (495) 748-03-12 И. Цветков expert@src-master.ru И. Хафизова Eventum (495) 785-84-47 as@eventum.ru www.eventum.ru Н. Тимохова Академия риторики «Власть (495) 959-48-02 слова» (495) 772-65-02 www.vlastslova.ru Е. Гуревич УЦ «ЗНАК» (495) 428-90-93 Д. Гуревич info@ZNAKa.ru Л. Фирсов www.ZNAKa.ru

Общайтесь с предпринимателями всего мира!

900 тысяч

бизнес-контактов

на сайте www.mybiz-club.ru Уникальный сервис от журнала

и международной сети делового общения

 Поиск деловых партнеров в 160 странах  Поиск предложений зарубежных франчайзеров и инвесторов  Создание виртуальных групп по интересам  Возможность получить совет в нужной области от опытных российских и зарубежных предпринимателей

Вы сами определяете круг своего общения и личные сведения, сообщаемые другим членам клуба. Регистрация и участие в форумах бесплатные. Полный набор сервисов, в том числе возможность пользоваться поисковой системой, предоставляется привилегированным членам openBC/XING, ежемесячно вносящим сумму в 5,95 евро (но не менее чем 17,85 евро за три месяца — в момент первого взноса).

Зайдите на сайт www.mybiz-club.ru и узнайте, кто из ваших знакомых, внесенных в адресную книгу Outlook, Notes или Mozilla, уже зарегистрирован в openBC/XING! 72

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

готовые фирмы деловой блокнот

Продажа бизнеса Вид бизнеса

Местоположение

Формат

Финансовые Стоимость характеристики

Бизнес-брокер: агентство «БизнесБрокер.Ру», Москва. Тел.: (495) 105-11-46; www.bzb.ru. Стоматологическая клиника

Москва, у м. «Комсомольская».

Типография

Москва, ЗАО.

Универсальный магазин

Москва, Южное Бутово.

Клуб-ресторан

Москва, САО. Первая линия домов, оживленное место.

Общая площадь 200 кв. м, аренда. Помещение разделено на клубную и ресторанную зоны. 85 посадочных мест.

Производство кондитерских изделий

Москва.

Помещение 500 кв. м в аренде. Более 20 наименований выпускаемой продукции. Оборудование и транспорт в собственности. Налажена система сбыта. Зарегистрирован торговый знак.

Модный клуб

Москва, ЦАО.

Помещение 240 кв. м, субаренда на 10 лет. Очень популярен в среде клубной молодежи. Отличный танцпол, свет и звук, великолепная кухня.

Помещение 125 кв. м в долгосрочной аренде. Хирургия, ортопедия, терапия, ортодонтия, пародонтология, имплантология, солярий. Наработана клиентская база, система учета пациентов info dent, есть интернет‑сайт. Производство качественной полиграфпродукции, пластиковых карт, упаковки. Печать на текстиле, услуги до- и послепечатной обработки. Укомплектована самым современным импортным оборудованием. Помещение 60 кв. м в аренде до 2012 г. Торговля бытовой химией, нижним бельем, подарками. Магазин оборудован компьютерами, сканером и кассовым аппаратом.

Среднемесячная $215 тыс. прибыль — $3 тыс.

Не указываются.

$400 тыс.

Прибыль — около $65 тыс. $3,3 тыс. в месяц. Товарный остаток — $30 тыс. Оборудование — $9 тыс. Средняя прибыль $98,8 тыс. — $4,9 тыс. в месяц. Аренда — 60 тыс. рублей в месяц. Прибыль — около $320 тыс. $20 тыс. в месяц. Льготная арендная ставка — 4800 руб. за 1 кв. м в год. Прибыль — $30 тыс. $750 тыс. в месяц.

Бизнес-брокер: «Князев и партнеры», Москва. Тел.: (495) 699-89-66, 699-34-03; www.biztrade.ru. Два бутика эксклюзивной одежды и аксессуаров Клуб‑кафе

Москва, «Крокус Сити Молл» (60 кв. м) и в центре города (37 кв. м).

Интерьер бутиков выполнен по единому стандарту, характерному для магазинов данных марок в Европе.

Прибыль — $330 тыс. $10‑15 тыс. в месяц.

Москва, ЦАО.

Не указываются.

$500 тыс.

Аптечная сеть из двух аптек и пяти аптечных пунктов

Московская обл.

Общая площадь 1200 кв. м, субаренда на 3 года. Известный клуб‑кафе, расположенный на 1‑м этаже административного здания. Одно здание — 580 кв. м в собственности, остальные помещения в длительной аренде. Занимает доминирующее положение на региональном рынке.

Не указываются.

$1,45 млн.

Бизнес-брокер: «Магазин готового бизнеса», Москва. Тел.: (495) 730-41-30; www.deloshop.ru. Ресторан-клуб

Москва, САО, в отдельно стоящем нежилом здании.

Кофейня-барМосква, ЦАО. На 1‑й линии ресторан домов, рядом с метро. Сеть магазинов, Московская обл. торгующих товарами для дома

Помещение 750 кв. м, аренда. Ресторан и бильярдный клуб.

Помещение 80 кв. м, аренда. Имеется все необходимое оборудование и разрешительная документация. Общая торговая площадь всех магазинов — 620 кв. м, аренда. Сеть из 6 магазинов, расположенных в пяти городах области. Имеется все необходимое торговое оборудование.

Среднемесячные $400 тыс. обороты — $60 тыс. Ежемесячная прибыль — $15 тыс. Ежемесячная $460 тыс. прибыль — $25 тыс. Среднемесячные $350 тыс. обороты — $215 тыс.

2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

не только бизнес личный альбом

Камчатка Григория Полторака Совладелец компании «БЕСТ-недвижимость» почти не пользуется услугами турфирм. Гораздо больше его привлекают путешествия, в которых «есть место подвигу».

Лучшая «наживка» при ловле терпуга — красная ленточка, повязанная на крючок.

приз и заставить переменить планы, и нас это нисколько не смущает. Например, на Атлантическое побережье Франции мы попали в самый разгар местных праздников и не смогли найти гостиницу, чтобы переночевать. Пришлось отложить продвижение по побережью и вернуться в Нант, чтобы через Интернет забронировать отели по нашему маршруту. Немало непредвиденных ситуаций нас ожидало и во время велосипедного тура по Швейцарии, и когда мы путешествовали по фьордам Норвегии, но

«Я побывал во многих уголках Земли, и могу сказать, что одно из самых необыкновенных мест на нашей планете — Камчатка. Только там понимаешь, насколько непостижима природа». В поисках приключений Мы любим путешествовать всей семьей – я, супруга и наши четверо детей. Маршрут, как правило, разрабатываем сами, намечаем примерный план действий, а там уж действуем по обстоятельствам. За время многочисленных поездок мы привыкли к тому, что каждая страна, каждое новое место может преподнести сюр74

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

они лишь добавляли остроты нашим ощущениям. Мы побывали во многих уголках земного шара, и я могу сказать, что одно из самых необыкновенных мест на нашей планете – это Камчатка. Только там понимаешь, насколько грандиозна и непостижима природа. Решение поехать на Камчатку возникло спонтанно: просто взяли билеты

Камчатская бухта в погожий летний день.

личный альбом не только бизнес

и поехали. Мой старший сын Саша в детстве увлекался вулканологией, и нам было интересно посмотреть, как вулканы выглядят «вживую».

незабываемы, мы получили такой огромный заряд энергии, какого, наверное, не получали ни от какой другой поездки.

Грязевой гейзер в Кроноцком заповеднике.

«Бриллиантовой руки». Мы наловили столько рыбы, что ее просто некуда было девать, и подарили ее пограничникам. А на следующий день, когда мы решили сварить уху, пришлось покупать ту же самую рыбу на рынке.

Вид на Долину гейзеров.

Парк Юрского периода

Закинем удочки

Григорий

Во власти стихий

Одно из самых ярких впечатлений от поездки на Камчатку – посещение Кроноцкого заповедника. Прилетели мы туда на вертолете – на машине добраться до заповедника просто невозможно. Ощущения – словно попал в фильм «Парк Юрского периода». Мы договорились с геологами, которые проводят в заповеднике свои исследования, и нам разрешили там переночевать. Мы пробыли в заповеднике целые сутки и испытали массу совершенно фантастических ощущений. Например, купались в водопаде. Представьте себе: стоишь под струями ледяной воды в небольшом озерце, а на его дне… теплый песок. Под давлением водного потока ноги все глубже уходят в песок, и чем глубже, тем горячее песок! Или купаешься в местной речушке, а снизу бьют гейзеры – причем не вертикально, а под углом, так что приходится лавировать, чтобы тебя не ошпарило «огненной» водяной иглой. И уж никакая ванна с гидромассажем не сравнится с природным «джакузи»! А когда спускаешься в кальдеру вулкана – котлообразную булькающую впадину с крутыми склонами и ровным дном, образовавшимся из-за обрушения вершины вулкана, – возникает абсолютная иллюзия того, что ты попал на какую-то неведомую планету. Наши приключения здесь были

Я никогда не любил рыбалку, а уж подледный лов вообще считал занятием, близким к мазохизму. Но рыбалка на Камчатке заставила меня изменить свое мнение – я никогда не думал, что это так увлекательно и азартно! Ловили мы рыбу терпуг на донку: это такая вырезанная из кусочка фанеры рогатка с зубцами, на которую намотана леска. Внизу грузик, а на самой леске три крючка. Никакого поплавка, никаких червяков и прочих «глупостей» – на крючках просто повязаны узелком красные ленточки. Разматываешь леску с рогатки, опускаешь грузик до дна, подтягиваешь примерно на метр и медленно начинаешь «травить» вверх. Поднимаешь – а на трех крючках уже три рыбины. Нас охватил просто дикий азарт. Вспомнились кадры из

Полторак

Камчатка, безусловно, земля суровая, и на расслабляющую прогулку рассчитывать не стоит. Зато возможностей для всяких приключений тут не счесть: к примеру, с нами в самолете летел итальянец, который намеревался объехать всю Камчатку на велосипеде. Мы тогда подумали: «Вот это экстремал!». Теперь-то я понимаю, что мы и сами были не менее отчаянными авантюристами. На горы и вулканы мы забирались сами, без проводников, без специального снаряжения. Был момент, когда действительно стало страшно: мы пытались подняться на Авачинскую сопку и выбрали самый трудный маршрут. Позже выяснилось, что там есть тропинка, по которой на вершину без труда поднимется любой пенсионер, но, как говорится, «нормальные герои всегда идут в обход». Идти было очень сложно, но нам было только в радость справляться с препятствиями – мы не дошли до вершины всего метров 150! Казалось бы, расстояние небольшое, но ближе к вершине склон был усеян толстым слоем вулканического шлака, и мелкие округлые камешки буквально уползали изпод ног. На метр поднялся – на два сполз. Мы топтались на месте часа два, уже стемнело, быстро холодало, и я решил: надо возвращаться. Кто бы СБ нас там потом искал? Записала Анна Приклонская

50 лет. Родился в Киеве. В 1978 году окончил МИИТ по специальности «инженер‑строитель». С 1978 по по 1993 год занимался научной деятельностью. В 1993‑2003 годах — генеральный директор ООО «БЕСТ». С 2002 года по настоящее время — председатель правления ООО «БЕСТ-недвижимость». Женат, воспитывает четверых детей.

«А запах!..» Клубы испарений над серным источником.

2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

не только бизнес атрибуты

Экспресс-решение для домашнего кинотеатра Находка для киноманов: новый домашний кинотеатр Epson EMP-TWD3.

Коста, браво! Oris представляет Carlos Coste Limited Edition — часы, которые не нужно оставлять на берегу. Модель названа в честь Карлоса Косты, рекордсмена мира по дайвингу. В мае 2006 года Коста установил рекорд, задержав дыхание на 7 минут и опустившись без акваланга на глубину 140 метров. Не призывая любителей подводного плавания пытаться повторить подвиг Косты, Oris создал специальные дайверские часы, с которыми можно не расставаться даже в самых экстремальных подводных приключениях, более того — они сослужат вам хорошую службу! Модель работает на глубине до 2000 метров. Вращающаяся минутная шкала и ярко светящийся циферблат с крупными минутной и часовой стрелками облегчают считывание жизненно важных для дайвера показаний. Максимальную

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

надежность часов гарантируют сапфировое стекло толщиной 6,3 мм и гелиевый клапан в положении «2 часа». Легкий титановый корпус и волнистый рисунок на черном циферблате подчеркивают предназначение этих часов. Особенность Carlos Coste Limited Edition — поставка целым комплектом, в который входят каучуковый ремешок, дополнительный титановый браслет, инструмент для его самостоятельной установки и именной с е р т и ф и к а т. Браслеты снабжены застежкой с предо хранителем и легко растягиваются, чтобы часы можно было надевать поверх гидрокостюма.

Очень просто и очень быстро — буквально за несколько минут — вы превратите любое помещение в кинозал. Все, что для этого нужно, — это подключить устройство к сети и вставить DVD-диск. И вот вы уже наслаждаетесь любимыми фильмами, причем в отличном воспроизведении: технология Epson 3LCD c новым фильтром Epson Cinema Filter демонстрирует четкое и естественное изображение с яркостью 1200 ANSI люмен даже в незатемненной комнате. Вы можете самостоятельно выбрать один из двух режимов: для просмотра кино при свете или создания максимального визуального эффекта в полной темноте. Масштабные впечатления отлично передаст 80‑дюймовый экран. Интересна опция горизонтального и вертикального сдвига линз, позволяющая устанавливать проектор так, как это удобно владельцу (даже со значительным смещением от центра экрана), и получать при этом идеальное изображение. Ориентировочная цена — $1700

атрибуты не только бизнес

Compass для города Впервые в истории брэнда Jeep нацелился покорить сердца молодых и динамичных горожан — именно им предназначена модель Compass, решенная в современном стиле компактного автомобиля, но сохранившая при этом все достоинства машин знаменитой марки.

чувствовать себя уверенно на дороге даже при неблагоприятной погоде и на покрытиях с низким коэффициентом сцепления. Freedom Drive I оснащена блокируемым межосевым дифференциалом, что дает водителю возможность успешно справляться и с глубоким снегом, и с песком. Цена — 24 900 евро (базовая комплектация с 2,4‑литровым бензиновым двигателем и 5‑ступенчатой механической коробкой передач). Jeep Compass выгодно сочетает в себе оптимальные для города габариты, отличные ходовые характеристики и инновационные решения. Это первый Jeep, расходующий при комбинированном цикле движения менее семи литров топлива на 100 километров (версия с дизельным двигателем). Это также первый Jeep на переднеприводной платформе с полностью независимой подвеской, обеспечивающей комфортную езду и отличную управляемость. Дизайн Compass тоже абсолютно непривычен. «Фамильные» черты — радиаторная решетка с семью прорезями, круглые фары и трапециевидные колесные арки — сохранились. Однако силуэт полностью изменился за счет наклона ветрового стекла и выразительного капота; более смелыми стали и линии крыльев. Даже превратившись в горожанина, Jeep остается самим собой. В стандартной комплектации автомобиль оснащается активной системой полного привода Freedom Drive I, которая позволяет водителю

2007 январь

СВОЙБИЗНЕС

не только бизнес атрибуты

В духе античности Акустические системы, даже элитные, как правило, лишены индивидуальности. И если вы задумали оформить загородный дом в стиле древнеримской виллы, аппаратура в стиле high-tech будет смотреться там диковато. Однако выясняется, что в некоторых случаях современная техника вполне может вписаться в античный антураж. Речь идет о продукции Virtual Acoustics — компании, не так давно действующей на российском рынке, но уже успевшей зарекомендовать себя с помощью целого ряда самостоятельно разработанных акусти-

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

ческих систем, составляющих вполне успешную конкуренцию зарубежным аналогам. Некоторое время назад Virtual Acoustics предложила смелое, но оказавшееся необыкновенно удачным решение — акустические системы из натурального итальянского мрамора (серия VA). Благодаря разнообразию предлагаемых сортов мрамора, неповторимой структуре и оттенкам камня каждая из этих акустических систем уникальна. На первый взгляд может показаться, что мрамор — один из самых неподходящих материалов для изготовления акустических систем. Однако это как раз тот случай, когда стоит забыть о стереотипах. Живой, сильный, чистый звук, безошибочное воспроизведение тончайших оттенков наряду с ураганной мощью басов — этой технике подвластно все богатство и разнообразие любых музыкальных композиций. Естественно, такие акустические системы изготавливают только по индивидуальному заказу.

хххх не только бизнес

Читайте в феврале Крупный план

Сергей Полонский,

председатель совета директоров корпорации MIRAX GROUP:

Евгений Гурко

«От чего зависит предел высоты, которой можно достичь в бизнесе? Я думаю, от предела полета мысли человека, от того, насколько он раскрепощен и уверен в себе. В компании MIRAX, которая строит сейчас в Москве самый высокий небоскреб Европы, воплощено процентов 90 моих личных амбиций. Но если взять в целом весь мир, это, безусловно, только начальный шаг».

Тенденции

Возможно ли в России японское качество? Эксклюзивное интервью с Масааки Имаи – создателем технологии менеджмента «кайдзен»

Проекты

Пилоты для «Формулы-1» Энтузиасты отечественного автоспорта строят доходный бизнес

Рынки

Шить по-русски На чем можно заработать

Трафик

Набор путешественника Как сэкономить на авиаперелетах и заказе гостиниц

Журнал «Свой бизнес»

поздравляет своих читателей с Новым годом! Желаем личного счастья и успехов в делах!

2006 июнь

СВОЙБИЗНЕС

не только бизнес блиц

Майкл Боттчер Сергей Серазетинов

Вопросы к герою этого номера

Время

Друзья

Зима или лето? Лето. Утро или вечер? Утро. Античная Греция или античный Рим? Античная Греция. XX или XXI век? XX век.

Один друг или много? Много. Общественное положение или родство душ? Родство душ. Мужского или женского пола? Женского. С классическим образованием или самоучка? Самоучка. Разговорчивый или молчаливый? Разговорчивый. Молодой и смелый или старый и мудрый? Старый и мудрый.

Место Квартира или дом? Дом. Море или озеро? Море. Равнина или горы? Горы. Лес или поле? Лес. Север или Юг? Север. Европа или Азия? Европа.

Кумиры Билл Гейтс или Стив Джобс? Билл Гейтс. Михаил Ходорковский или Владимир Потанин? Михаил Ходорковский. Артур Конан Дойл или Агата Кристи? Артур Конан Дойл. Мэрилин Монро или Любовь Орлова? Мэрилин Монро.

Принципы Брать в долг или копить? Копить. Доверять или проверять? Доверять. Дорого, но редко, или дешево, но часто? Дорого, но редко. Делать сейчас или потом? Сейчас. Сдержанность или эмоциональность? Сдержанность. Медленно и стабильно или быстро и рискованно? Медленно и стабильно. Интуиция или расчет? Интуиция. Религия или атеизм? Атеизм.

СВОЙБИЗНЕС

январь 2007

Предпочтения Самолет или поезд? Самолет. Внедорожник или спорт-купе? Спорт-купе. Водить самому или ездить с водителем? Водить самому. Джинсы или брюки? Джинсы. Сауна или русская баня? Русская баня. Розы или ромашки? Розы. Приглашать гостей или ходить в гости? Приглашать гостей. Отель или палатка? Палатка. Отпуск в России или за рубежом? За рубежом. Душ или ванна? Душ. Мясо или рыба? Рыба. Водка или коньяк? Водка. Ржаной хлеб или белый хлеб? Ржаной хлеб. Фотоаппарат или видеокамера? Фотоаппарат. Кино или театр? Кино. Газеты или телевидение? Газеты. Футбол или хоккей? Футбол. Обычная пища или ресторанные изыски? Обычная пища. Красота или умственные способности? Умственные способности. Электронная или обычная почта? Обычная почта. Кредитная карта или наличные? Наличные. Проза или поэзия? Проза.

подписка в редакции Как оформить заказ 1. Разборчиво заполните подписной купон и кви- танцию, вырезав их из журнала, сделав ксеро- копию или распечатав с сайта www.mybiz.ru. 2. Оплатите подписку через Сбербанк . 3. Вышлите в редакцию копию подписных доку- ментов — купона и квитанции — любым из нижеперечисленных способов:  по электронной почте subscribe@glc.ru;  по факсу 8 (495) 780-88-24;  по адресу 119992, Москва, ул. Тимура Фрунзе, д. 11, стр. 44-45, ООО «Гейм Лэнд», отдел подписки.

Внимание!

Подписка оформляется в день обработки купона и квитанции в редакции:  в течение пяти рабочих дней после отправки под писных документов в редакцию по факсу или элект ронной почте;  в течение 20 рабочих дней после отправки подпис ных документов по почтовому адресу редакции. Рекомендуем использовать факс или электронную почту, в последнем случае предварительно отсканировав или сфотографировав документы. Подписка оформляется с номера, выходящего через один календарный месяц после оплаты. Например, если вы производите оплату в ноябре, то журнал будете получать с января.

Подписка на 12 месяцев стоит 1320 рублей, на 6 месяцев — 720 рублей.

По всем вопросам,

связанным с подпиской, звоните по бесплатным телефонам 8(495)780-88-29 (для москвичей) и 8(800)200-3-999 (для жителей других регионов, абонентов сетей МТС, БиЛайн и Мегафон). Вопросы о подписке можно также направлять по адресу info@glc.ru или прояснить на сайте www.mybiz.ru

ПОДПИСНОЙ КУПОН ÏÐÎØÓ ÎÔÎÐÌÈÒÜ ÏÎÄÏÈÑÊÓ ÍÀ ÆÓÐÍÀË «СВОЙ БИЗНЕС»

Ìàéêë Áîòò÷åð • Äèòðèõ Ìàòåøèö • Þðèé Ðÿáè÷åâ • Ðóáåí Âàðäàíÿí • Ãðèãîðèé Ïîëòîðàê

www.mybiz.ru

01 (54) • 2007