TIJDSCHRIFT VOOR TOEGEPASTE LOGISTIEK

2020 NR9

JULI 2020 – NR9 Uitgave van de gezamenlijke KennisDC’s Logistiek Nederland

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Dit nummer is mede mogelijk gemaakt door Connekt

Colofon Toegepaste Logistiek Redactie Dennis Moeke en Reinder Pieters Vormgeving Bureau Ketel, Nijmegen Besteladres Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Faculteit Economie en Management t.a.v. Charlotte Tillie Postbus 5171, 6802 ED Arnhem E-mail: Charlotte.Tillie@han.nl Telefoon: (026) 369 17 89 Website: www.kennisdclogistiek.nl ISNN 2468-4600

Inhoudsopgave Voorwoord4 Wim Bens Redactioneel8 Dennis Moeke, Reinder Pieters Order-to-cash procesoptimalisatie: overleven en groeien voor Nederlands mkb Christiaan de Goeij

De middenmanager in het ziekenhuis: verbinder van processen Lidy Okkerman

Ready for the future: an exploratory study on competency requirements for bachelor graduates in logistics Nienke Hofstra, Yiqi Wang, Jan Jansen, Dennis Moeke

Meetbaar maken van de bijdrage van logistiek aan de ontwikkeling van circulaire bedrijfsmodellen Taeke Tuinstra, Arjen Wierikx, Matthias Olthaar, Pascal Ravesteijn

Waar is blokchain toepasbaar in de logistiek en wat doet dat met de waardepropositie? Josanne Heeroma-ten Katen, Ron van Duin, Yvonne Lont, Klara Paardenkooper

Zero-emissielogistiek vanuit het perspectief van vervoerders en verladers actief in de regio Thierry Verduijn, Jochem Jonkman

110

Naar de hoogopgeleide logistieke professional van de toekomst op welke kennis en competenties moet men inzetten? Jorieke Manders, Carla Vreys, Danny Jonker

126

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

De afronding van het huidige Topsector beleid nadert. Samen blikken we vooruit naar de toekomst en samen stippelen we onze koers uit.

Voorwoord

Dit negende nummer verschijnt op het moment dat we ook langzaam de afronding van het huidige Topsector beleid naderen en er volop wordt gesproken over het beleid voor de volgende fase, de volgende Topsector periode 2020 â€“ 2023. Belangrijk dus om ook middels dit magazine weer 'ons gezicht te laten zien' en bij te dragen aan een overzicht van de resultaten die we gezamenlijk bereikt hebben. Maar belangrijker misschien nog wel dat we tegelijk ook samen vooruitblikken naar de toekomst en samen ook onze koers uitstippelen, een proces waar we nu midden in zitten. In dit nummer weer een greep uit het ruime assortiment aan verhalen en successen, maar ook een aantal artikelen dat vooruitblikt op die toekomst. Wat is er nodig voor de toekomstige professional in de logistiek? En wat moeten we daarvoor met elkaar in ons onderwijs aanpassen of toevoegen of misschien ook wel weglaten? Stof tot nadenken en ter inspiratie. Ook een aantal artikelen over actuele ontwikkelingen, over Blockchain, over Order-toCash, over Zorglogistiek en de rol van de manager in de zorg en over duurzaamheid in de logistiek, zero emission en circularity. Allemaal gericht op u als belangrijke stakeholders, ondernemers, sectorspecialisten, docenten, onderzoekers, bestuurders en politici om enerzijds van te leren, om inspiratie uit te halen, om te kunnen gebruiken in uw eigen omgeving en anderzijds om de kennis ook deelbaar en daarmee vermenigvuldigbaar te maken. Dat is waarvoor we het doen, als KennisDC Logistiek. Het KennisDC Logistiek is, als samenwerkingsverband van zeven hogescholen, opererend met hun partners in de regioâ€™s en ook nauw verbonden met de relevante stakeholders in de totale onderwijs- en onderzoekketen, een krachtige netwerk-organisatie die voor de Topsector Logistiek een belangrijke bijdrage levert aan de doelstellingen van human capital, kennisdisseminatie en valorisatie. Het KennisDC heeft als primair doel kennisontwikkeling en kennisdeling ten bate van het onderwijs, onderzoek en het logistieke werkveld.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

In dit nummer leest u slechts over een klein deel van ons aanbod, onze projecten en de activiteiten van onze onderzoekers, docenten en last but not least onze studenten. In het afgelopen jaar, 2019, hebben we een aantal prachtige KPI’s gerealiseerd. Meer We hebben meer dan 75 projecten uitgevoerd, met meer dan 500 bedrijven en met nog eens bijna 500 overige organisaties; met meer dan 400 docent-onderzoekers en 750 studenten in de projecten. En tenslotte, bijna 300 evenementen met elkaar en bij elkaar, met meer dan 1500 bereikte ondernemers. Tot slot, via onze social media en reguliere kanalen hebben we met meer dan 300 relevante publicaties ruim 25.000 mensen weten te bereiken.

Samen doen we activiteiten die ergens op het snijvlak liggen van het bedrijfsleven en onderwijs en onderzoek. Allemaal projecten die innovatie moeten aanjagen bij bedrijven enerzijds en die anderzijds onderwijsvernieuwing opleveren bij onze hogescholen, maar die ook door practoren vertaald worden naar bijvoorbeeld het mbo. Allemaal projecten gericht op versterking van de sector en het (toekomstig) talent in de sector. Daarmee maken we onze slogan “bron van talent en innovatie” iedere keer weer waar. En dat doen we al bijna 10 jaar. We naderen ons tweede lustrum en daar gaan we aandacht aan besteden. Ik ga nog niet alles verklappen, maar binnenkort hoort u meer, leest u meer en kunt u een overzicht verwachten van 10 jaar KennisDC. Blijf ons volgen. Tot binnenkort. Ir. W.E.J.M. (Wim) Bens RTTP KennisDC Logistiek w.bens@kennisdclogistiek.nl

Voorwoord

Spreiding KennisDC's Kennis Distributie Centrum Een KennisDC is dé spil in de regio voor het bedrijfsleven bij kennis- en innovatievragen. Zeven hogescholen met opleidingen Logistiek ontwikkelden samen met de regionale stakeholders, zeven regionale KennisDC’s die logistieke kennis toepassen, samenvoegen, (door)ontwikkelen en distribueren. Zowel richting het bedrijfsleven als richting het onderwijs. De zeven KennisDC’s bundelen samen met de brancheorganisaties TLN en evofenedex hun krachten, zodat een netwerk ontstaat met een landelijke dekking.

Noord

Utrecht Gelderland

Zuid-Holland

Zeeland

Brabant Limburg

De plek in de regio voor het (mkb) bedrijfsleven voor logistieke innovatie en kennis

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Redactioneel

De coronacrisis brengt spannende tijden met zich mee. Ondanks dat sommige bedrijven het juist drukker hebben gekregen, zien de meeste zich geconfronteerd met problemen in de toelevering en/of het wegvallen van een deel van de vraag. Volgens recent onderzoek van TLN heeft zo’n 70 procent van de bedrijven die actief zijn in de logistieke sector last van de crisis. In vergelijking met het afgelopen jaar is het geschatte verlies aan omzet gemiddeld 30%. Toch zijn er, ondanks deze sombere cijfers, ook een aantal positieve punten te benoemen. Ten eerste is door de crisis het belang van logistiek onder de aandacht gekomen bij een breder publiek. Zo is er in het nieuws uitvoerig aandacht besteed aan bijvoorbeeld de bevoorradingsystemen van supermarkten en het belang van integrale capaciteitsplanning in de zorg. Ook is het belang van digitale plannings- en informatiesystemen ter ondersteuning van logistieke processen nu nog duidelijker geworden. Als laatste willen we nog noemen dat er in de afgelopen maanden onder druk van de crisis flinke stappen gezet zijn als het gaat om samenwerking binnen (en tussen) logistieke ketens. Wanneer we kijken naar de bijdragen in deze Logistiek+, dan spelen samenwerking, ICT en digitalisering ook hier een prominente rol. Het artikel van Lidy Okkerman laat zien dat er ook binnen ziekenhuizen, onder druk van krimpende budgetten, een steeds grotere behoefte ontstaat aan een efficiënte inrichting van (zorg)logistieke processen. In het artikel wordt vanuit het perspectief van de middenmanager in een ziekenhuis besproken waar belangrijke uitdagingen liggen op het gebied van procesmanagement. Twee artikelen in deze negende uitgave van Logistiek+ richten zich op de komende generatie logistici. Welke competenties hebben ze nodig en hoe zorgt het onderwijs èn het bedrijfsleven ervoor dat deze competenties ontwikkeld worden èn herkend worden door alle betrokken partijen? Met deze artikelen hopen we een discussie op gang te helpen binnen het (hoger) beroepsonderwijs over de veranderende competentiebehoeften in het logistieke werkveld. In 2030 moet de CO2-uitstoot met minimaal 49% zijn teruggedrongen en dient de Nederlandse industrie veel meer circulair te werken dan nu het geval is. In dit nummer van Logistiek+ leest u hoe de bijdrage van logistiek aan de ontwikkeling van circulaire bedrijfsmodellen meetbaar gemaakt kan worden. Ook wordt er in deze uitgave aandacht besteed aan de plannen voor, de verwachtingen van en de attitude ten opzichte van zero-emissie-transport bij 30 logistiek dienstverleners en verladers in Zeeland. De resultaten van dit onderzoek laten zien dat er in het kader van de zero-emissie-transitie een meer gerichte aanpak buiten het stedelijk gebied nodig is.

Redactioneel

Tot slot is er ook binnen deze uitgave weer expliciet aandacht voor ICT en digitalisering. Zo is er een artikel gewijd aan de meerwaarde van blockchaintechnologie voor het mkb in de logistieke sector, de agro-food- en farma-sector. Het artikel van Christiaan de Goeij maakt duidelijk hoe een goed proces op het gebied van ‘order-to-cash’ (O2C) het mkb kan helpen in deze roerige tijden. Namens de gezamenlijke KennisDC’s Logistiek wensen we u veel inspiratie toe bij het lezen van de artikelen in deze uitgave. Deze zijn ook terug te vinden zijn op onze site www.kennisdclogistiek.nl. Dennis Moeke Lector, programmadirecteur KennisDC Logistiek Gelderland Reinder Pieters Redacteur, Docent-onderzoeker KennisDC Logistiek Gelderland

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Gelderland

Een goed order-to-cash (O2C) proces blijkt in de coronacrisis essentieel om te overleven. Het O2C-proces omvat het gehele traject van orderverwerking, levering van goederen/diensten, verzending en goedkeuring van facturen, en natuurlijk de betaling daarvan.

Order-to-cash procesoptimalisatie

Order-to-cash procesoptimalisatie: overleven en groeien voor Nederlands mkb Christiaan de Goeij

Hogeschool Windesheim en Politecnico di Milano

INLEIDING Cash is een feit, winst is een mening. Een bekende uitspraak in de financiĂŤle wereld die in tijden van corona relevanter dan ooit is. Een goed order-to-cash (O2C) proces blijkt in de coronacrisis essentieel om te overleven. Het O2C-proces omvat het gehele traject van orderverwerking, levering van goederen/diensten, verzending en goedkeuring van facturen, en natuurlijk de betaling daarvan. Dit artikel geeft op basis van state-of-the-art literatuur een overzicht van de deelstappen van het proces, de meest voorkomende bottlenecks en verbetermethoden bij mkb. Het artikel eindigt met de belangrijkste kennishiaten, die een agenda geven voor toekomstig onderzoek rondom dit onderwerp.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Samenstelling van het O2C-proces

Een typisch O2C-proces is te zien in figuur 1. Op basis van Fairchild (2004), Cronie (2008), Perego & Salgaro (2010) en Popa (2013) zijn de volgende onderdelen weergegeven: • Binnenkomst order. Afnemer verstuurt order naar leverancier. Wanneer er voor het eerst zaken wordt gedaan met een afnemer, kan een leverancier eerst de kredietwaardigheid checken van deze klant. Een afnemer kan mogelijk vragen aan de leverancier om zich te registreren in zijn leverancierssysteem. • Goedkeuring en verwerking order. De order moet worden goedgekeurd door de leverancier en vervolgens worden verwerkt in de interne systemen. • Een product of dienst wordt geleverd. • Een factuur wordt verzonden. Deze factuur kan direct na of zelfs voorafgaand aan levering van de dienst of het product verzonden worden. Ook kunnen leveranciers door afnemers worden gevraagd om week- of maandfacturen te sturen, wanneer zij vele diensten of producten leveren verspreid over de week of maand. Pas vanaf het verzenden van de factuur start de betaaltermijn. • Disputenafhandeling. Een dispuut is een onenigheid tussen leverancier en afnemer over een factuur omdat er verkeerde gegevens op staan, bijvoorbeeld in factuurnummer, prijs, aantallen of betalingscondities. Deze stap wordt overgeslagen wanneer een factuur direct wordt goedgekeurd. • Betaling factuur door afnemer volgens betaaltermijn. • Te late betaling factuur: wanneer een afnemer later betaalt dan afgesproken volgens contract. Dit kan bijvoorbeeld zijn oorzaak hebben in disputen. • ‘Reconciliation’ is een stap die volgt na het ontvangen van het geld door een leverancier, maar soms ook expliciet als stap in het O2C-proces wordt benoemd (bijv. Fairchild, 2004; Cronie, 2008). Het is een accounting proces wat wordt gedaan om te verzekeren dat het geld wat binnenkomt gelijk is aan de prijzen die zijn afgesproken. Het wordt gedaan om te checken op fraude en fouten in de boekhouding te voorkomen. De samenstelling van een O2C-proces kan echter sterk verschillen op basis van de aard van het product of de dienst die wordt geleverd, waardoor het proces er niet altijd uitziet zoals in figuur 1. Zo kunnen er producten zijn, denk bijvoorbeeld aan vliegtuigen, machinebouw of grootschalige bouwprojecten, waarvan de productietijd soms langer dan een jaar is. In dit geval vragen leveranciers vaak om aanbetalingen en tussentijdse betalingen, zodat het O2C-proces geen grote druk op de liquiditeit veroorzaakt. Bij dienstverlenende bedrijven is deze ‘productietijd’ vaak niet of minder relevant. Ook kunnen gedeeltes van een betaling pas plaatsvinden na levering van een product/dienst, bijvoorbeeld wanneer er bepaalde nazorg in het contract is afgesproken.

Order-to-cash procesoptimalisatie

Order komt binnen

Goedkeuring + verwerking order

Product/dienst geleverd

Verzending factuur

Disputenafhandeling

Goedkeuring factuur

Betaling volgens betaaltermijn

Te late betaling factuur

Reconciliation

Order-to-cash-proces Betaaltermijn Tijd in dagen

Figuur 1 O2C-processtappen

Een trend met de opkomst van de circulaire economie is het ‘product-as-a-service’ model waarbij kopers van een product geen eigendom hebben (Accenture, 2014). Het eigendom blijft bij de leverancier, en kopers betalen veelal een maandelijkse bijdrage. Dit heeft een groot effect op de liquiditeit van de leverancier, men krijgt immers niet in één keer het geld binnen, maar verspreid over maanden. Deze voorbeelden laten zien dat de samenstelling van het O2C-proces grote gevolgen kan hebben voor de liquiditeit van een onderneming. Het is daarom belangrijk om O2C-processen en de gevolgen voor liquiditeit in kaart te brengen voor verschillende typen producten en diensten. Bestaande literatuur rondom O2C-processen biedt hier onvoldoende aanknopingspunten voor.

Betaaltermijnen In figuur 1 is in de lichtblauwe balk de betaaltermijn weergegeven in het O2C-proces. Betaaltermijnen zijn vlak na de financiële crisis van 2007-2008 opgelopen in de Verenigde Staten en Europa, en sinds de coronacrisis zijn er wereldwijd in vele sectoren wederom signalen van uitstel van betaaltermijnen. Ten tijde van de financiële crisis gingen, door meer beperkte voorziening van leningen door banken, vele bedrijven betaaltermijnen uitstellen om aan eigen liquiditeitswensen te voldoen (Gelsomino et al., 2016; Caniato et al., 2016). Intrum Justitia (2019) en Graydon (2019) laten vanaf 2012 een daling in de lengte van betaaltermijnen in Nederland zien, maar juist een stijging in 2019 ten opzichte van 2018. MKB-Nederland (2019) wijt dit aan de gevolgen van de in 2017 ingevoerde betalingswet, waarin een maximum betaaltermijn van 60 dagen is vastgelegd van grote ondernemingen richting mkb. Volgens MKB Nederland zorgt deze wet juist voor een averechts effect: bedrijven die eerder na 30 dagen betaalden kunnen wettelijk ook na 60 dagen betalen. Het Ministerie van Economische Zaken en Klimaat pleit daarom voor een max. betaaltermijn van 30 in plaats van 60 dagen (Rijksoverheid, 2019). Volgens de wet kun je als mkbondernemer rentevorderingen claimen bij je grote afnemer wanneer deze te laat betaalt. Echter is er nog veel onduidelijkheid, bijvoorbeeld voor welke afnemers de wet wel en niet geldt qua bedrijfsgrootte en vestigingsland, en hoe daadwerkelijk kan worden opgetreden wanneer afnemers zich niet aan de wet houden (De Goeij & Steeman, 2017). In tijden van

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

de coronacrisis lijken betaaltermijnen weer op grote schaal te worden uitgesteld, met name in de retail waar voorbeelden van uitstel van betaaltermijnen naar bijvoorbeeld 120 of 150 dagen worden gemeld (Hendriks, 2020; Keswiel, 2020). Betaaltermijnen krijgen veel aandacht in onderzoek (bijv. Van der Vliet et al., 2015; Liebl et al., 2016; Lekkakos & Serrano, 2016; Martin, 2017). Meestal wordt hierin besproken hoe leveranciers lijden onder lange betaaltermijnen van afnemers. Echter is de betaaltermijn slechts een gedeelte van het gehele O2C-proces, aandacht in wetenschappelijk onderzoek voor het O2C-proces als geheel is beperkt (De Goeij et al., 2016b).

Gebrek aan metingen en besef van belang O2C

Voor de meeste stappen die in figuur 1 te zien zijn, ligt de verantwoordelijkheid bij de leverancier. Een lange doorlooptijd heeft nadelige liquiditeitseffecten (Farris & Hutchison, 2002). Daarnaast kan inefficiëntie in het O2C-proces leiden tot hogere kosten, denk met name aan tijd in het opstellen, verwerken en navolgen van orders en facturen (Perego & Salgaro, 2010). Het gaat er dus aan de ene kant om dat het O2C-proces kort is voor liquiditeit, en aan de andere kant dat het O2C-proces efficiënt is om kosten te beperken. Een ander belangrijk doel binnen het O2C-proces kan de relatie met de klant zijn, disputen kunnen bijvoorbeeld leiden tot een verslechterde relatie met een klant (Jimenez-Martinez & Polo-Redondo, 2004). Tenslotte is ‘cash flow forecasting’ belangrijk: wanneer er voor een leverancier meer zekerheid is over betaalmomenten, kan het bedrijf ook beter plannen wanneer bepaalde investeringen kunnen plaatsvinden (Camerinelli & Schizas, 2014). Het belang van optimalisatie van het O2C-proces wordt door bedrijven onderschat, en veel bedrijven managen het proces niet als één integraal proces (Perego & Salgaro, 2010). Er zijn vaak meerdere departementen betrokken bij het O2C-proces, verantwoordelijk voor verschillende deelstappen, en met verschillende doelen (De Goeij et al., 2016a; Korotina et al., 2015). Zo kan de sales afdeling vooral bezig zijn met de klantrelatie, terwijl de finance afdeling vooral aan liquiditeit denkt. Sales maakt gewoonlijk de afspraken met de afnemers, maar is niet altijd verantwoordelijk voor opvolging. De opvolging van orders en facturen komt meestal van administratie en finance-afdelingen die niet altijd de specifieke afspraken kennen die door sales zijn gemaakt (De Goeij et al., 2016a). Doordat het O2C-proces niet wordt gemanaged als integraal proces worden de lengte en effecten van het O2C-proces op liquiditeit en kosten ook beperkt gemeten door bedrijven. Vanuit literatuur is er veelal enkel een focus op delen van het O2C-proces, met name de betaaltermijn, of focus op digitalisatie van facturatie (bijv. Fairchild, 2004; Fairchild, 2005; Koch, 2019). Hierdoor zijn de handvatten voor bedrijven om het proces als geheel te meten, en zijn effect op liquiditeit en kosten, zeer beperkt (Perego & Salgaro, 2010; De Goeij et al., 2016b).

Order-to-cash procesoptimalisatie

Bottlenecks De afnemer draagt verantwoordelijkheid voor goedkeuring en betaling van een factuur. Echter is de leverancier verantwoordelijk voor de meeste stappen in het O2C-proces, en is het daarom van belang dat hij deze zo efficiĂŤnt mogelijk maakt om liquiditeit te optimaliseren en kosten laag te houden. In de literatuur komen wij een grote diversiteit aan bottlenecks in het O2C-proces tegen, waarvoor de verantwoordelijk bij de leverancier ligt (zie tabel 1).

BOX 1 â€“ BELANG O2C-PROCESOPTIMALISATIE: TWEE EENVOUDIGE REKENVOORBEELDEN micro-niveau BOX 1 â€“ BELANG O2C-PROCESOPTIMALISATIE: TWEE EENVOUDIGE BOX 1Voorbeeld â€“ BELANG O2C-PROCESOPTIMALISATIE: TWEE EENVOUDIGE REKENVOORBEELDEN Het O2C-proces REKENVOORBEELDEN kan al snel een grote impact hebben op de liquiditeit van een onderneming. We gaan in dit voorbeeld uit van de volgende kengetallen: Voorbeeld micro-niveau â€˘ gemiddelde lengte huidigimpact O2C-proces: Het O2C-proces kan alVoorbeeld snel eenmicro-niveau grote hebben80 opdagen de liquiditeit van een onderneming. We gaan in Het O2C-proces kan al snel een grote impact hebben op de liquiditeit van een onderneming. We gaan in dit voorbeeld van na de procesverbeteringen: volgende kengetallen:70 dagen â€˘ uit lengte dit voorbeeld uit van de volgende kengetallen: â€˘ gemiddelde huidig O2C-proces: 80 dagen â€˘ omzet:lengte â‚Ź36.500.000,-. â€˘ gemiddelde lengte huidig O2C-proces: 80 dagen â€˘ lengte na procesverbeteringen: 70 dagen â€˘ lengte na procesverbeteringen: 70 dagen de volgende formule rekenen we uit wat dit betekent in termen van liquiditeit: â€˘ Met omzet: â‚Ź36.500.000,-. â€˘ omzet: â‚Ź 36.500.000,!"#$%/!"# Met de volgende formule we uit = wat dit betekent inbetekent termen van Met rekenen de volgende formule rekenen we uit wat=dit!".!"".!!!/!"! in termen van đ?&#x;Žđ?&#x;Žđ?&#x;Žđ?&#x;Žđ?&#x;Žđ?&#x;Ž. liquiditeit: = liquiditeit: â‚Źđ?&#x;?đ?&#x;?. đ?&#x;Žđ?&#x;Žđ?&#x;Žđ?&#x;Žđ?&#x;Žđ?&#x;Ž, âˆ’ âˆ† Liquiditeit âˆ† !"#$"% !"#$%

!"#$%/!"#

âˆ† !"

!".!"".!!!/!"!

âˆ† Liquiditeit = = â‚Źđ?&#x;?đ?&#x;?. đ?&#x;Žđ?&#x;Žđ?&#x;Žđ?&#x;Žđ?&#x;Žđ?&#x;Ž. đ?&#x;Žđ?&#x;Žđ?&#x;Žđ?&#x;Žđ?&#x;Žđ?&#x;Ž, âˆ’ Het rekenvoorbeeld laat zien = dat door !"#$% een verkorting âˆ† !"#$"% âˆ† !" van het O2C-proces van 10 dagen een mkb15 ondernemer met â‚Ź36.500.000,- euro omzet gedurende het jaar gemiddeld â‚Ź1.000.000, âˆ’ extra aan liquiditeit beschikbaar heeft. De laat voordelen hiervan: Het rekenvoorbeeld laat dat door eenzien verkorting van het O2C-proces van 10 mkbHetzien rekenvoorbeeld dat door een verkorting van het O2C-proces van dagen 10 dageneen een mkbondernemer met â‚Ź36.500.000,omzethet gedurende hetzoals jaar gemiddeld â‚Ź1.000.000,extra aan â€˘ met Minder druk op uitgaven voor gedurende de euro dagelijkse operatie, salarissen en uitgaven voor ondernemer â‚Ź36.500.000,euro omzet jaar gemiddeld â‚Ź1.000.000, âˆ’ extra aan liquiditeitDe beschikbaar heeft. De voordelen hiervan: productieprocessen. Zeker bijv. in een meimaand wanneer vakantiegeld wordt uitbetaald aan liquiditeit beschikbaar heeft. voordelen hiervan: Minder op de uitgaven voor deoperatie, dagelijkse operatie, zoals salarissen en uitgaven voor medewerkers kandruk dit een groot verschil maken.zoals â€˘ Minder druk opâ€˘ uitgaven voor dagelijkse salarissen en uitgaven voor productieprocessen. bijv. in een meimaand wanneer wordt aan aan â€˘ Investeringsmogelijkheden, in nieuwe machines of invakantiegeld overnames. productieprocessen. Zeker bijv. Zeker inbijv. een meimaand wanneer vakantiegeld wordtuitbetaald uitbetaald medewerkers kan dit een groot verschil maken. Investeringsmogelijkheden zijn vaak tijdsgebonden. Als een onderneming onvoldoende medewerkers kan dit een groot verschil maken. Investeringsmogelijkheden, bijv. in nieuwe machines of in overnames. Investeringsmogelijkheden liquiditeitâ€˘ heeft in een periode dat de investeringsmogelijkheid zich voordoet, moet het meestal â€˘ Investeringsmogelijkheden, bijv. in nieuwe machines of in overnames. zijn vaak tijdsgebonden. Als een onderneming onvoldoende liquiditeit heeft in een periode dat de de mogelijkheid aan zich voorbij laten gaan. Als een onderneming onvoldoende Investeringsmogelijkheden zijn vaak tijdsgebonden. investeringsmogelijkheid zich voordoet, moet het meestal de mogelijkheid aan zich voorbij laten liquiditeit heeft ingaan. een periode dat de investeringsmogelijkheid zich voordoet, moet het meestal Voorbeeld macro-niveau de mogelijkheid aan zich voorbij laten gaan. Wanneer we hetzelfde voorbeeld volgen voor de totale mkb-populatie in Nederland komen op de Voorbeeld macro-niveau volgende kengetallen enweberekening: Voorbeeld macro-niveau Wanneer hetzelfde voorbeeld volgen voor de totale mkb-populatie in Nederland komen op de â€˘ hetzelfde gemiddelde lengte huidig 80mkb-populatie dagen Wanneer we voorbeeld volgen voor de totale in Nederland komen op de volgende kengetallen enO2C-proces: berekening: volgende kengetallen en berekening: â€˘ gemiddelde lengte huidig O2C-proces: 80 dagen â€˘ lengte na procesverbeteringen: 70 dagen â€˘ lengte na procesverbeteringen: 70 dagen â€˘ gemiddelde O2C-proces: 80 dagen â€˘ omzet lengte mkb inhuidig Nederland: 969 miljard euro (Cijfers Staat van het mkb, 2018) â€˘ omzet mkb in Nederland: 969 miljard euro (Cijfers Staat van het mkb, 2018) â€˘ lengte na procesverbeteringen: 70 dagen â€˘ omzet mkb in Nederland: 969 miljard euro (Cijfers Staat van het mkb, 2018) !"#$%/!"# !"!.!!!.!!!.!!!/!"# âˆ† Liquiditeit = = = â‚Źđ?&#x;?đ?&#x;?đ?&#x;?đ?&#x;?. đ?&#x;“đ?&#x;“đ?&#x;“đ?&#x;“đ?&#x;“đ?&#x;“. đ?&#x;—đ?&#x;—đ?&#x;—đ?&#x;—đ?&#x;—đ?&#x;—. đ?&#x;?đ?&#x;?đ?&#x;?đ?&#x;?đ?&#x;?đ?&#x;?, âˆ’ âˆ† !"#$"% !"#$%

!"#$%/!"#

âˆ† !"

!"!.!!!.!!!.!!!/!"#

= de omzet = â‚Źđ?&#x;?đ?&#x;?đ?&#x;?đ?&#x;?. đ?&#x;“đ?&#x;“đ?&#x;“đ?&#x;“đ?&#x;“đ?&#x;“. đ?&#x;—đ?&#x;—đ?&#x;—đ?&#x;—đ?&#x;—đ?&#x;—. đ?&#x;?đ?&#x;?đ?&#x;?đ?&#x;?đ?&#x;?đ?&#x;?, âˆ’ bedraagt. Als âˆ† Liquiditeit = (2018) Staat vanclaimt mkb dat totaleâˆ†omzet van Nederlands mkb 969 miljard euro Staat van mkb (2018) dat claimt de totale âˆ† !"#$"% !"#$% !"van Nederlands mkb 969 miljard euro bedraagt. Als bij bij alle bedrijven die voor deze omzet zorgen een O2C-procesverbetering van 10 dagen optreedt, is alle bedrijven die voor deze omzet zorgen een O2C-procesverbetering van 10 dagen optreedt, is er een er een liquiditeitspotentie van ruim 26,5 miljard euro. Dit is een voorbeeld gebaseerd op de aanname van ruim 26,5 miljard euro. is een voorbeeld op bedraagt. de aanname dat elke Staat liquiditeitspotentie van mkb (2018) claimt dat de totale omzet vanDit Nederlands mkb 969gebaseerd miljard euro Als bij dat elke mkbâ€™er zijn O2C-proces met 10 dagen kan verkorten, maar laat toch zien dat er al snel een mkbâ€™er zijn O2C-proces metzorgen 10 dagen kan verkorten, maarvan laat10toch zien dat eris al snel een alle bedrijven die voor deze omzet een O2C-procesverbetering dagen optreedt, er een miljardenpotentie zit in liquiditeitsverbetering door O2C-procesoptimalisatie. miljardenpotentie zit in 26,5 liquiditeitsverbetering door liquiditeitspotentie van ruim miljard euro. Dit is eenO2C-procesoptimalisatie. voorbeeld gebaseerd op de aanname dat elke mkbâ€™er zijn O2C-proces met 10 dagen kan verkorten, maar laat toch zien dat er al snel een miljardenpotentie zit in liquiditeitsverbetering door O2C-procesoptimalisatie.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Tabel 1 Bottlenecks in O2C-processen

Bottleneck

Toelichting

Bron

Handmatige verwerking orders en facturen

Veelal moeten afnemers facturen volledig overtikken in het eigen systeem wanneer facturen ofwel per post of bijv. per pdf worden verstuurd. Daardoor meer tijdsinspanning en grotere kans op fouten in facturen.

Fairchild (2005); Koch (2017); De Goeij et al. (2016a)

Geen zichtbaarheid in status orders en facturen

Dit leidt tot onnodige communicatie tussen leveranciers en afnemers om te weten te komen of orders/facturen zijn aangekomen, verwerkt, goedgekeurd en betaald.

Mateen & More (2013); Korotina et al. (2015)

Late verzending facturen

Nederlandse mkb’ers versturen facturen vaak meer dan 5 dagen na levering van de dienst of het product.

Betaalme.nu (2018)

Veel verschillende typen facturen

Bijv. meerdere facturen per order of meerdere orders op één factuur via week- en maandfacturen. Dit betekent dat er veel verschillende processen zijn voor verschillende klanten.

De Goeij et al. (2016a)

Disputen

Onenigheid over facturen tussen leveranciers en afnemers. Vaak gebrek aan gestandaardiseerde afhandeling disputen bij mkb’ers.

Silvestro & Lustrato (2014); De Goeij et al. (2016a)

Flexibiliteit in onderhandeling betaaltermijnen

Leveranciers geven soms belangrijke afnemers te veel speelruimte qua betaaltermijnen. Kredieten kunnen ook tactisch worden gegeven, wanneer dit leidt tot een verbeterde relatie met de klant en/of extra verkoopvolume.

Hofmann & Kotzab (2010)

Beperkte kennis EU en NL wetgeving rondom betaaltermijnen

Hierdoor wordt er beperkt opgetreden tegen afnemers die in overtreding zijn.

Intrum Justitia (2019)

Geen klantsegmentatie

Door rekening te houden met specifieke kenmerken en de betaalhistorie van klanten kan bijv. makkelijker voorspeld worden bij welke klanten de kans groter is dat zij te laat gaan betalen. Zo kan geprioriteerd worden qua opvolging van orders en facturen.

Zeng et al. (2008); (Hu, 2015)

Gebrekkige interne samenwerking

Vooral wanneer er veel personen betrokken zijn bij een O2C-proces maar er geen ‘end-to-end’ verantwoordelijkheid voor een specifieke persoon is voor het gehele proces. Er kunnen verschillende belangen spelen binnen een organisatie, finance wil het geld meestal zo snel mogelijk binnen hebben, terwijl sales de klantrelatie voorop stelt.

Perego & Salgaro, (2010); De Goeij et al., (2016b); Korotina et al. (2015)

Gebrekkige samenwerking met afnemer

Door het beperkt wederzijds delen van informatie over de betaalstroom en de product- of dienstenstroom die hierbij hoort

Dekkers et al. (2019); Wandfluh et al. (2016)

In de volgende drie paragrafen wordt gefocust op een aantal technieken en technologieën die de potentie hebben om veel van deze bottlenecks weg te nemen: e-invoicing, supplychain finance instrumenten en nieuwe technologieën.

Order-to-cash procesoptimalisatie

E-invoicing Electronic invoicing of e-invoicing is de overdracht, ontvangst en verwerking van elektronische facturatiedocumenten tussen leveranciers en afnemers in een gestructureerd data format dat automatisch kan worden geïmporteerd in het accounts payable systeem van de afnemer, zonder dat er handmatige invoer nodig is (European Commission, 2019). Volgens Koch (2019) wordt slechts 10% van de facturen wereldwijd volledig papierloos afgehandeld. Een groot deel van de facturen wordt nog per post verstuurd. Daarnaast is de ‘digital image based approach’ populair, dit betekent dat digitale afbeeldingen van facturen worden gedeeld, veelal via PDF bijvoorbeeld (Koch, 2017). Het sturen van PDF-bestanden is weliswaar digitaal, maar is geen e-invoicing. Na ontvangst moet een afnemer immers alsnog alle gegevens, vaak handmatig, overnemen in zijn accounts payable systeem. Met e-invoicing is het verwerkingsproces geautomatiseerd, waardoor de verwerkingstijd van facturen korter wordt, en de kans op fouten en disputen wordt verkleind (Lumiaho & Ramanen, 2011).

Supply Chain Finance instrumenten Supply Chain Finance (SCF) gaat in brede zin om optimalisatie van inter-organisatorische financiële stromen (Gelsomino et al., 2016). Het omvat verschillende financiële instrumenten die kunnen worden ingezet, die allen in grote lijnen als doel hebben om kosten en/of risico’s in de keten te verlagen (Steeman, 2014). Vier van deze instrumenten worden in onderstaande benadrukt. Een bekend SCF-instrument is Reverse Factoring (RF). RF wordt geïnitieerd door een afnemer die een factuur van zijn leverancier na goedkeuring laat voorfinancieren door zijn eigen bank (Dello Iacono et al., 2015). Hiermee ontvangt de leverancier snellere betaling. In plaats van wachten tot einde betaaltermijn kan hij nu betaald worden na goedkeuring van de factuur. Het gaat meestal gepaard met een verlengde betaaltermijn van de afnemer, wat inhoudt dat de afnemer uiteindelijk de bank later terugbetaalt (Liebl et al., 2016). Het voordeel van de bank zit hem in een ‘fee’, wat gewoonlijk een percentage van de factuur is die wordt betaald door de leverancier. De hoogte van deze fee is afhankelijk van de kredietwaardigheid van de afnemer. De tegenhanger van RF is factoring. Factoring is net als RF een methode voor snellere betaling, maar wordt geïnitieerd door de leverancier. Een leverancier kan na verzending van een factuur naar een factormaatschappij om de factuur te laten voorfinancieren. Omdat er op dit moment nog geen goedgekeurde factuur is voor de factormaatschappij, is er meer risico, en zijn de kosten daarom voor factoring gewoonlijk hoger dan voor RF (Klapper, 2006).

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

‘Dynamic discounting’ gaat in de basis, net als RF, om versnelde betaling van facturen na goedkeuring. Echter is er bij dynamic discounting geen bank betrokken en is het puur een afspraak tussen leverancier en afnemer. De leverancier betaalt een korting op de factuur om sneller betaald te worden. Deze vorm van versneld betalen is al eeuwenoud en wordt ook wel ‘static discounting’ genoemd. Discounting is ‘dynamic’ wanneer het wordt ondersteund door een online platform waarin leveranciers en afnemers met elkaar kunnen onderhandelen over de exacte betaalperiode. De korting op de factuur die de leverancier betaalt, wordt bijgesteld naarmate wordt afgeweken van een voorgesteld betaalmoment van de afnemer (De Boer et al., 2015).

Purchase Order Financing (POF) is een SCF instrument waarbij een leverancier wordt voorgefinancierd door een bank op basis van een goedgekeurde order. POF vindt plaats in een vroeg stadium van het O2C-proces, nog voordat de goederen of diensten zijn geleverd en nog voordat een factuur is verstuurd en goedgekeurd. Daarom zijn er meer risico’s en hogere kosten in vergelijking met factoring, RF of Dynamic Discounting. Een afnemer kan samen met de goedgekeurde order verschillende vormen van (afname)garanties meegeven waardoor de bank meer zekerheid heeft en de leverancier lagere kosten. Met name voor productiebedrijven met verschillende stadia van productie en lange doorlooptijden kan POF een oplossing bieden om liquiditeit te behouden gedurende het productieproces (Lange et al., 2012; Wu et al., 2014). Figuur 2 laat zien op welke momenten in het O2C-proces vooruitbetaling plaatsvindt met de vier beschreven instrumenten.

Order komt binnen

Goedkeuring + verwerking order

Product/dienst geleverd

Verzending factuur

Disputenafhandeling

Goedkeuring factuur

Betaling volgens betaaltermijn

Te late betaling factuur

Reconciliation

Order-to-cash-proces Betaaltermijn Tijd in dagen Purchase order financing

Factoring

Reverse factoring dynamic discounting

Figuur 2 Moment van (vooruit)betaling met SCF instrumenten

Implementatie van SCF instrumenten gaat vaak samen met implementatie van betaalplatformen, waarop de status van betalingen zichtbaar wordt. Denk aan moment van verzending factuur, moment van goedkeuring en moment van betaling (De Boer et al., 2015). Deze transparantie in betaalstromen vermindert communicatietijd, en daarmee kosten, voor leveranciers en afnemers (Hu, 2015).

Order-to-cash procesoptimalisatie

SCF instrumenten werden tot voor kort vooral ingezet vanuit grote afnemers richting hun grootste leveranciers. Deze vertegenwoordigen een grotere hoeveelheid werkkapitaal, waardoor potentiële voordelen voor een afnemer groter zijn (De Boer et al., 2015). Echter wordt bijvoorbeeld RF ook steeds vaker ingezet door afnemers richting mkb-leveranciers. Voor mkb-ondernemers zijn dergelijke instrumenten nieuw, zij missen vaak de kennis om op een goede wijze te reageren op een aanbod van de afnemer (Wuttke et al., 2013a; De Goeij et al., 2016). De meeste publicaties in SCF richten zich op grote bedrijven en de afnemerskant, daarom is er meer inzicht nodig in het perspectief van de mkb-leverancier (De Goeij et al., 2018).

Impact nieuwe informatietechnologieën Literatuur en praktijkvoorbeelden laten zien hoe verschillende nieuwe technologieën een rol kunnen spelen in de optimalisatie van het O2C-proces. Via onderzoek van het Lectoraat Supply Chain Finance in het NWO-project ‘Fintech & Logistics’ is een eerste scan gemaakt van kansrijke technologieën voor optimalisatie van goederen-, gelden informatiestromen die door een keten lopen (Gelsomino & Steeman, 2017). Deze drie stromen van geld, goederen en informatie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden: om bijvoorbeeld geld vrij te geven moet men weten dat goederen correct geleverd zijn en daarvoor moet men beschikking hebben over de juiste informatie. De data die hoort bij de drie stromen heeft gewoonlijk een volgorde van: 1) collectie van data, 2) opslag in systemen, 3) validatie om op betrouwbaarheid en veiligheid te checken, 4) analyse om beslissingen te nemen en 5) het eventuele delen van data met betrokken partijen (Gelsomino & Steeman, 2017). Wij kijken in dit onderzoek naar welke informatietechnologieën specifiek binnen het O2C-proces voor verbetering kunnen zorgen. Daarnaast moeten alle geselecteerde informatietechnologieën een impact hebben op collectie, opslag, validatie, analyse en/of delen van data. Tabel 2 laat een selectie van informatietechnologieën zien, die is gemaakt op basis van enerzijds het onderzoek in NWO project ‘Fintech & Logistics’, en anderzijds literatuuronderzoek die toepassing van deze technologieën op het O2C-proces bespreekt. Onderzoek rondom deze technologieën laat veel potentie zien voor O2C-optimalisatie. Echter is het meeste onderzoek hierover, in de context van O2C, nog conceptueel van aard, terwijl er ook behoefte is aan empirisch onderzoek (Yli-Huumo et al., 2016).

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Tabel 2 Impact informatietechnologieën op O2C-proces

Technologie

Korte definitie

Voornaamste Toepassing op O2C-Proces toepassing

Bronnen

Internet of Things

Koppeling intelligente voorwerpen die met elkaar data delen, kunnen auto-organiseren en kunnen reageren en acteren bij veranderingen in de omgeving, op open netwerk.

Collectie

Het biedt mogelijkheden voor het traceren van de goederenstroom, waardoor een betere inschatting van risico’s voor betaling en financiering van goederen kan worden gemaakt.

Madakam et al. (2015); Hofmann et al. (2017)

Distributed Ledger en Blockchain

Een chronologische keten van op internet vastgelegde gegevens die ‘blocks’ worden genoemd. Elk nieuw block bevat een record van de netwerkactiviteit sinds het vorige block aan de keten is toegevoegd. Elk block kan worden gedefinieerd als een gecodeerd stuk informatie.

Opslag Validatie Delen

Veilige opslag van gevoelige financiële data in orders en facturen, fraudedetectie in facturen, voorkomen van disputen door traceren fouten in vroeg stadium, transparantie in delen van informatie rondom orders en facturen.

Hofmann et al. (2017); Vyas et al. (2019); Abeyratne & Monfared (2016)

Cloud Computing

Technologie die via een online netwerk toegang geeft tot gegevens, software en hardware. Online opslag en toegang vanaf meerdere apparaten.

Opslag

Opslag order- en facturatie-documentatie in cloud, real-time beschikbaarheid financiële informatie, gemakkelijker terugvinden afdelings- of bedrijfsoverstijgende data.

Gill (2011); Mell & Grance (2011); Gelsomino & Steeman (2017)

Robotics Process Automation

Het via software automatiseren van repetitieve handelingen die normaalgesproken door werknemers manueel worden uitgevoerd.

Analyse

Bij uitstek van toepassing op O2C-processen, vanwege de manuele handelingen die gepaard gaan met ontvangst en invoer van orders of het opstellen en verzenden van facturen.

Asatiani & Pentinen (2016); Koch (2019)

Machine Learning

Stroming binnen kunstmatige intelligentie die staat voor een set van methoden die automatisch patronen in data herkent en deze gebruikt om toekomstige data te voorspellen of beslissingen te nemen.

Analyse

Liquiditeitsvoorspellingen en benchmarking. Voorspellen op basis van historische data welke facturen het meest waarschijnlijk zijn om te laat goedgekeurd of betaald te worden, en welke klanten hiervoor verantwoordelijk zijn.

Murphy (2012); Zeng et al. (2008); Hu (2015)

Kennishiaten en onderzoeksagenda De zeven hoofdstukken geven een beeld van waar de belangrijkste kennishiaten zitten in huidig onderzoek naar O2C-procesoptimalisatie. Deze hiaten kunnen in vier punten worden samengevat: 1. Gebrek aan diversiteit in sectoren en producten/diensten in onderzoek naar O2Cprocessen. Voor vele producten/diensten of sectoren geldt dat er wordt afgeweken van een standaard O2C-proces zoals in figuur 1 getoond, omdat er bijvoorbeeld sprake is van langere productiedoorlooptijden, aanbetalingen, maandelijkse betalingen of nabetalingen.

Order-to-cash procesoptimalisatie

2. Vanuit literatuur is er veelal enkel een focus op delen van het O2C-proces en de bottlenecks die in deze specifieke delen voorkomen. Er is met name een focus op de betaaltermijn, of op digitalisatie van het facturatiegedeelte. Hierdoor zijn de handvatten voor bedrijven om het proces als geheel en zijn effect op liquiditeit en kosten te meten zeer beperkt. 3. Gebrek aan inzichten uit onderzoek over hoe mkb’ers e-invoicing en SCF instrumenten op succesvolle wijze kunnen implementeren. SCF literatuur laat met name het perspectief van de grote afnemers zien. Literatuur rondom e-invoicing laat te weinig empirische inzichten zien over mogelijkheden en barrières voor mkb om tot succesvolle implementatie te komen. Wij spelen hierop in door case studies en enquêtes te doen, die specifiek gericht zijn op mkb’ers. 4. Onderzoek rondom nieuwe en opkomende informatietechnologieën laten veel potentie zien voor O2C-optimalisatie. Echter is het meeste onderzoek hierover, in de context van O2C, nog conceptueel van aard, terwijl er een behoefte is aan empirisch onderzoek. Op basis hiervan heeft Hogeschool Windesheim een onderzoeksagenda over O2Cprocesoptimalisatie geformuleerd met vier belangrijke pijlers: 1. Onderzoek naar O2C-procesoptimalisatie gericht op een grotere diversiteit aan sectoren en producten/diensten, waarin bijvoorbeeld ook gekeken wordt naar bedrijven waar lange doorlooptijden zijn van projecten en meerdere betaalmomenten. 2 Het geven van integrale perspectieven op O2C-processen, door te kijken naar het gehele proces vanaf binnenkomst order tot aan uiteindelijke betaling, en niet alleen de betaaltermijn. 3. Het doen van case studies en enquêtes, specifiek gericht op mkb’ers, om empirische inzichten te bieden in de mogelijkheden van e-invoicing en SCF instrumenten. 4. Een serie specifieke case studies gericht op de mogelijkheden van de eerder benoemde informatietechnologieën voor O2C-procesoptimalisatie, om op deze manier use cases te kunnen tonen die voor een bredere groep mkb’ers bruikbaar zijn.

Literatuuroverzicht Abeyratne, S.A. & R.P. Monfared (2016). Blockchain ready manufacturing supplychain using distributed ledger. International Journal of Research in Engineering and Technology, Vol. 05 (09). Accenture (2014). Circular advantage. Innovative business models and technologies that create value in a world without limits to growth. Beschikbaar via: www.accenture.com/ t20150523t053139__w__/us-en/_acnmedia/accenture/conversion-assets/dotcom/ documents/global/pdf/strategy_6/accenture-circular-advantage-innovative-businessmodels-technologies-value-growth.pdf

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Asatiani, A., & Penttinen, E. (2016). Turning robotic process automation into commercial success–Case OpusCapita. Journal of Information Technology Teaching Cases, 6(2), 67-74. Betaalme.nu (2018). Rapportage Onderzoek betaaltermijnen en betaalgedrag MKB 2018. Beschikbaar via: www.betaalme.nu/wp-content/uploads/2018/07/Samenvattingonderzoek-betaaltermijnen-en-betaalgedrag-MKB-2018-def-1.0-.pdf Burkart, M., & Ellingsen, T. (2004). In-kind finance: A theory of trade credit. American Economic Review, 94(3), 569-590. Camerinelli, E. & Schizas, E. (2014). A study of the businesscase for supplychain finance. The Association of Chartered Certified Accountants. Caniato, F., Gelsomino, L. M., Perego, A., & Ronchi, S. (2016). Does finance solve the supplychain financing problem? Supply Chain Management: An International Journal, 21(5), 534-549. Cronie, G. (2008). ING Guide to Financial Supply Chain Optimisation. Section Two: Order-tocash processes. ING Wholesale Banking. De Boer, R., Van Bergen, M. & Steeman, M. (2015). Supply Chain Finance, its Practical Relevance and Strategic Value. The Supply Chain Finance Essential Knowledge Series. Windesheim University of Applied Sciences. De Goeij, C. A. J., Onstein, A. T. C. & Steeman, M. A. (2016a). Impediments to the Adoption of Reverse Factoring for Logistics Service Providers. In: Zijm, H., Klumpp, M., Clausen, U., & M. Ten Hompel (Eds.). Logistics and Supply Chain Innovation (pp. 261–277). Springer Int. Publishing. De Goeij, C.A.J., De Graaf-Muller, P. & Steeman, M.A. (2016b). Gaining insight into the effects of Supply Chain Finance: the supplier perspective. Tijdschrift voor toegepaste logistiek. Han Press, Arnhem, Vol. 1, Uitgave 2, pp. 74-86. De Goeij, C.A.J., Gelsomino, L., Caniato, F., Moretto, A. & Steeman, M.A. (2018). A bounded rationality perspective on Reverse Factoring. Insights from Dutch SMEs. IPSERA 2018, Athens. De Goeij, C.A.J. & Steeman, M.A. (2017). Dealing with the new payment term law for Netherlands SMEs. SCF Briefing, March 30th, 2017. Dekkers, R., de Boer, R., Gelsomino, L. M., de Goeij, C.A.J., Steeman, M., Zhou, Q., Sinclair, S. & Souter, V. (2019). Evaluating theoretical conceptualisations for supplychain and finance integration: A scottish focus group. International Journal of Production Economics. 220, 107451, https://doi.org/10.1016/j.ijpe.2019.07.024 Dello Iacono, U., Reindorp, M., & Dellaert, N. (2015). Market adoption of reverse factoring. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 45(3), 286–308. Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of management review. 14(4), 532-550. European Commission (2019). What is e-invoicing. Beschikbaar via: https://ec.europa.eu/ cefdigital/wiki/display/CEFDIGITAL/What+is+eInvoicing

Order-to-cash procesoptimalisatie

Fairchild, A. (2004). Using electronic invoicing to manage cash forecasting and working capital in the financial supplychain. ECIS 2004 Proceedings, 29. Fairchild, A. (2005). Intelligent matching: integrating efficiencies in the financial supplychain. Supply Chain Management: An International Journal, 10(4), 244-248. Frey, C. B., & Osborne, M. A. (2017). The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation?. Technological forecasting and social change, 114, 254-280. Gelsomino, L. M., Mangiaracina, R., Perego, A., & Tumino, A. (2016). Supply chain finance: a literature review. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 46(4), 348-366 Gelsomino, L.M. & M.A. Steeman (2017). Fintech opportunities within modern supplychains. Dinalog Logistics and Fintech Report December 2017, Windesheim University of Applied Sciences. Gill R. (2011). Why cloud computing matters to finance. Strategic Finance, 92(7), 43. Graydon (2019). Graydon Barometer. Betaalgedrag Nederlandse bedrijven 2019 Q1. Hendriks, T. (2020). Jacco Vonhof (MKB-Nederland): ‘Grote winkelketens zetten betalingstermijn naar 120 dagen’. De Ondernemer, 23 maart 2020. Beschikbaar via: www.deondernemer.nl/corona/coronavirus/coronacrisis-jacco-vonhof-mkb-nederlandgrote-winkelketens-betalingstermijn-120-dagen~2048069 Hofmann, E., Strewe, E.M. & Bosia, N (2017). Supply Chain Finance and Blockchain Technology. The Case of Reverse Securitisation. Springer International Publishing AG. Hu, P. (2015). Predicting and improving invoice-to-cash collection through machine learning. Doctoral dissertation, Massachusetts Institute of Technology. Intrum Justitia (2019). European Payment Report 2019. Nederland. Beschikbaar via: www. intrum.nl/zakelijke-oplossingen/analyses-informatie/european-payment-report/ european-payment-report-2019/ Jimenez-Martinez, J., & Polo-Redondo, Y. (2004). The influence of EDI adoption over its perceived benefits. Technovation, 24(1), 73-79. Keswiel, M. (2020). Ook Bijenkorf kan aan de schandpaal, verlengt betalingstermijn naar 150 dagen. Sprout, 30 maart 2020. Beschikbaar via: www.sprout.nl/artikel/coronavirus/ ook-bijenkorf-kan-aan-de-schandpaal-verlengt-betalingstermijn-naar-150-dagen Klapper, L. (2006). Export financing for SMEs: the role of factoring. World Bank Group, Trade Note, 29. Koch, B. (2017). Business Case E-Invoicing/E-Billing. Billentis, February 10, 2017. Koch, B. (2019). The e-invoicing journey 2019-2025. Billentis, July, 2019. Korotina, A., Müller, O., & Debortoli, S. (2015). Real-time Business Process Intelligence. Comparison of different architectural approaches using the example of the order-tocash process. In Wirtschaftsinformatik (pp. 1710-1724). Lange, A., Tanrisever, F., and Reindorp, M. (2012). Strategic interaction of operational and financial characteristics in a supplychain. TU Eindhoven working paper series.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Lekkakos, S. D., & Serrano, A. (2016). Supply chain finance for small and medium sized enterprises: the case of reverse factoring. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 46(4):367-392. Liebl, J., Hartmann, E., & Feisel, E. (2016). Reverse factoring in the supplychain: objectives, antecedents and implementation barriers. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management. 46(4):393-413. Lumiaho, L., & Rämänen, J. (2011, July). Electronic invoicing in SMEs. In International Conference of Design, User Experience, and Usability (pp. 475-484). Springer, Berlin, Heidelberg. Madakam, S., Ramaswamy, R., & Tripathi, S. (2015). Internet of Things (IoT): A Literature Review. Journal of Computer and Communications, 3(5), 164–173. Mateen, A., & More, D. (2013). Applying TOC thinking process tools in managing challenges of supplychain finance: a case study. International Journal of Services and Operations Management, 15(4), 389-410. Martin, J. (2017). Suppliers’ participation in supplychain finance practices: predictors and outcomes. International Journal of Integrated Supply Management, 11(2-3), 193-216. Mell, P., & Grance, T. (2011). The NIST Definition of Cloud Computing Recommendations of the National Institute of Standards and Technology. National Institute of Standards and Technology, Information Technology Laboratory, 145, 7. MKB-Nederland (2019): ‘Grote bedrijven betalen facturen nog steeds te laat’. 23 april 2019. Beschikbaar via: https://nos.nl/artikel/2281667-mkb-nederland-grote-bedrijvenbetalen-facturen-nog-steeds-te-laat.html Murphy, K. P. (2012). Machine learning: a probabilistic perspective. MIT press. Perego, A., & Salgaro, A. (2010). Assessing the benefits of B2B trade cycle integration: a model in the home appliances industry. Benchmarking: An International Journal, 17(4), 616-631. Popa, V. (2013). The financial supplychain management: a new solution for supplychain resilience. Amfiteatru Economic Journal, 15(33), 140-153. Rijksoverheid (2019). Staatssecretaris Keijzer: Betalingstermijn MKB verlagen naar 30 dagen. 24 april 2019. Beschikbaar via: www.rijksoverheid.nl/actueel/ nieuws/2019/04/24/staatssecretaris-keijzer-betalingstermijn-mkb-verlagen-naar-30dagen Silvestro, R., & Lustrato, P. (2014). Integrating financial and physical supplychains: the role of banks in enabling supplychain integration. International journal of operations & production management, 34(3), 298-324. Steeman, M. (2014). The power of supplychain finance. Windesheimreeks kennis en onderzoek, (50). Theodore Farris, M., & Hutchison, P. D. (2002). Cash-to-cash: the new supplychain management metric. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 32(4), 288-298.

Order-to-cash procesoptimalisatie

Van der Vliet, K., Reindorp, M.J. & Fransoo, J.C. (2015). The price of reverse factoring: Financing rates vs. payment delays. European Journal of Operational Research. Vol. 242: 842-53. Wandfluh, M., Hofmann, E. and Schoensleben, P. (2016). Financing buyer–supplier dyads: an empirical analysis on financial collaboration in the supplychain. International Journal of Logistics Research and Applications, no. July: 1–18. Vyas, N., Beije, A., & Krishnamachari, B. (2019). Blockchain and The Supply Chain. Concepts, strategies and practical applications. Kogan Page: London and New York. Wu, A., Huang, B., and Chiang, D. M.-H. (2014). Support sme suppliers through buyer-backed purchase order financing. Available at SSRN: https://ssrn.com/ abstract=2462521 Wuttke, D.A., Blome, C., Foerstl, K. & Henke, M. (2013). Managing the Innovation adoption of supplychain finance. Empirical evidence from six European case studies. Journal of Business Logistics 34(2):148–166. Yli-Huumo, J., Ko, D., Choi, S., Park, S., & Smolander, K. (2016). Where is current research on blockchain technology?—a systematic review. PloS one, 11(10). Zeng, S., Melville, P., Lang, C. A., Boier-Martin, I., & Murphy, C. (2008). Using predictive analysis to improve invoice-to-cash collection. In Proceedings of the 14th ACM SIGKDD international conference on Knowledge discovery and data mining (pp. 1043-1050). ACM.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Gelderland

Gegeven de steeds krapper wordende budgetten hebben middenmanagers van ziekenhuiszorgafdelingen de taak om de kwaliteit van de zorg te waarborgen.

De middenmanager in het ziekenhuis: verbinder van processen

De middenmanager in het ziekenhuis: verbinder van processen Lidy Okkerman

Docent-onderzoeker Lectoraat Logistiek en Allianties Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

De middenmanager, een unithoofd, teamleider of afdelingshoofd van een zorgafdeling in een ziekenhuis heeft als taak om, ondanks steeds krappere budgetten, de kwaliteit van de zorg binnen zijn afdeling te waarborgen. Deze uitdaging vraagt om een efficiĂŤntere inrichting van processen en daarmee om kennis op het gebied van procesmanagement. Echter, uit onderzoek blijkt dat de middenmanager, door een gebrek aan kennis, vaak te weinig oog heeft voor de verbinding van zijn afdeling met de rest van het ziekenhuis en met externe organisaties. De onderzoeksresultaten ook zien dat zorgmedewerkers komen met goede verbetersuggesties en graag betrokken willen worden bij efficiencyverbeteringen. Aanleiding Door vergrijzing en nieuwe technologie neemt de vraag naar zorg al decennialang toe. Dit werd een probleem toen de uitgaven aan zorg harder stegen dan de economische groei. Diverse opvolgende kabinetten hebben bezuinigingsmaatregelen getroffen van aanbodsturing naar budgetfinanciering tot de inrichting van het stelsel van de gereguleerde marktwerking (Stadhouders, 2019). Middenmanagers van ziekenhuiszorgafdelingen hebben, gegeven de steeds krapper wordende budgetten, als taak om de kwaliteit van de zorg te waarborgen. Adequaat kunnen omgaan met de balans tussen kosten en kwaliteit is van belang, omdat de komende decennia kostenbeheersing een aandachtspunt zal blijven (Stadhouders, 2019).

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

In de jaren 2015-2018 is een promotieonderzoek uitgevoerd onder de verantwoordelijkheid van de Radboud Universiteit te Nijmegen met als doel om inzicht te krijgen in de competenties, kennis en vaardigheden waarover de middenmanager in het ziekenhuis moet beschikken om kostenbewust handelen te introduceren in een professionele zorgorganisatie zoals het ziekenhuis. Deelvragen in dit onderzoek legden de focus op symptomen van kostendruk, methoden die middenmanagers gebruiken om met kostendruk om te gaan, mogelijke problemen binnen en buiten de afdeling en gevolgen voor de relatie met zorgprofessionals. Ook werd bekeken welke organisatiekenmerken (ontwerp, cultuur, leiderschap) een positieve invloed hebben op het vermogen van middenmanagers om kosten te beheersen (Okkerman, 2018).

De professionele bureaucratie

In dit onderzoek is gebruik gemaakt van het model van de professionele bureaucratie van Mintzberg (Mintzberg, 2013). Dit model is één van de organisatieconfiguraties die door hem onderscheiden worden en is, hoewel in de jaren tachtig van de vorige eeuw ontwikkeld, nog steeds bruikbaar voor het analyseren van de moderne ziekenhuisorganisatie. In de configuratie van de professionele bureaucratie is de uitvoerende kern van hoogopgeleide professionals zoals artsen, verpleegkundigen, paramedici, die hun werk autonoom uitvoeren, het belangrijkste onderdeel. Het coördinatiemechanisme om hun werkzaamheden op elkaar af te stemmen is niet de hiërarchische aansturing door leidinggevenden maar de standaardisatie van vaardigheden, verkregen door opleiding en socialisatie binnen de beroepsgroep. De verpleegkundige en de arts weten door hun opleiding hoe zij moeten handelen bij een patiënt. De professional ontleent zijn positie aan het gezag dat hij heeft bij zijn collega’s. De professionals formeren op basis van dit gezag hun eigen informele structuren die kunnen afwijken van de formele organisatiestructuren (Mintzberg, 2013). De middenmanager, veelal afkomstig uit de beroepsgroep, heeft geen prominente positie in deze configuratie en zal voor besluiten draagvlak moeten hebben bij de professionals omdat zij de besluiten op de werkvloer uitvoeren (Mintzberg, 2013). De vraag is of en hoe de middenmanager de professionals mee krijgt in maatregelen tot kostenbeheersing, veelal ongewenste maatregelen, die het werk van de autonome professional kunnen raken en wellicht tot conflicten leiden tussen professional en middenmanager. De middenmanager bevindt zich formeel op het knooppunt van twee hiërarchische systemen in de organisatie, de professionals met hun informele structuur en de ondersteunende diensten zoals de facilitaire en de financiële dienst met hun hiërarchische structuur (Mintzberg, 2013). De ondersteunende diensten faciliteren de middenmanagers maar kunnen wellicht ook obstakels opwerpen.

De middenmanager in het ziekenhuis: verbinder van processen

Het hedendaagse ziekenhuis: een moderne professionele bureaucratie De omgeving van de ziekenhuisorganisatie was al complex en is dynamisch geworden door de gereguleerde concurrentie. De ziekenhuisorganisatie is een hybride organisatie, niet echt van de overheid en niet van de markt (Putters, 2009). Op de ziekenhuiszorgmarkt gaat het tegenwoordig om zorgproducten in de vorm van Diagnose BehandelCombinaties (DBC) met een tarief dat de kosten moet dekken. Het ziekenhuis concurreert met andere ziekenhuizen om de patiënt en komt met de zorgverzekeraar een jaarlijks budget overeen. Ziekenhuissector en minister hebben gematigde groei van de zorgkosten afgesproken (Schrijvers, 2014; Ministerie VWS, 2018). Het huidige ziekenhuis levert in principe alle typen curatieve zorg in een bepaald geografisch gebied en is een mengvorm van een kapitaalintensieve en arbeidsintensieve organisatie. De zorgverlening vraagt standaardisatie maar ook maatwerk. De inkomsten zijn gebaseerd op een DBC met een prijs voor een combinatie van heel diverse activiteiten. Het ziekenhuis omvat veelal vier bedrijfsmodellen, het Diagnostiekcentrum, het (thematisch) Diagnose- en adviescentrum, het Behandelcentrum en het Centrum voor acute zorg. Het gaat om een mix van acute, planbare en chronische zorg. Een bedrijfsmodel heeft een bepaalde strategie, omvat een organisatievorm en daarbij behorende prestatie-indicatoren. De NVZ beveelt de ziekenhuizen aan voor een bedrijfsmodel te kiezen (NVZ, 2013). We zien steeds meer dat ziekenhuizen hun eigen portfolio aan zorgproducten kiezen, mede onder invloed van de volumenormen die zorgverzekeraars stellen (Medisch Contact, 2020). Het ziekenhuis levert een deel van de zorg in de zorgketen in een regio. Veel ziekenhuizen verkeren in financiële problemen. Het moderne ziekenhuis is steeds groter geworden door fusies met andere ziekenhuizen. De organisaties zijn verouderd en te groot geworden voor zorg die steeds meer buiten het ziekenhuis plaats vindt (NVZ, 2013). Binnen het ziekenhuis vormen de zorgprofessionals nog steeds een dominante groep, hoewel hun autonomie verminderd lijkt te zijn. De zorgprofessional deelt zijn domein met veel andere beroepsbeoefenaren, kenniswerkers die een plaats hebben in het zorgproces van de patiënt. Ze werken multidisciplinair samen op basis van richtlijnen en protocollen uit de diverse beroepsgroepen met behulp van digitale systemen. De technologische ontwikkelingen, met name de digitale informatievoorziening, maken dat informatie onafhankelijk van tijd en plaats, zonder tussenkomst van een leidinggevende beschikbaar is voor de zorgprofessional. Individuen of groepen kunnen deze informatie uitwisselen en hun gewenste structuren en netwerken vormen. De professionele bureaucratie zou zich hierdoor volgens Plsek & Greenhalgh (2001) meer gaan ontwikkelen tot een complex adaptief systeem. In een complex adaptief systeem reageren actoren op elkaar en vormen nieuwe subsystemen. Het handelen van professionals wordt echter gestuurd door protocollen en richtlijnen, een verregaande vorm van zelforganisatie is daarmee niet waarschijnlijk.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

De vele typen zorgprofessionals die in multidisciplinaire teams werken moeten hun werkzaamheden afstemmen in overleg en met digitale middelen. De standaardisatie van vaardigheden alleen voldoet niet meer. Het ziekenhuis is door het veelvuldig gebruik van informatie- en communicatietechnologie te kenmerken als een moderne professionele bureaucratie. De ziekenhuisorganisatie lijkt nog steeds uit twee hiërarchische structuren te bestaan en omvat vier werelden, de wereld van diagnostiek en behandeling, de wereld van verpleging en verzorging, de wereld van het management en de bedrijfsvoering en als vierde de buitenwereld met de toezichthouders die de samenleving vertegenwoordigen (Putters, 2009). De patiënt, veelal een steeds hoger opgeleide oudere, heeft vaak meer dan één ziekte en heeft te maken met meerdere afdelingen in het ziekenhuis. Het ziekenhuis organiseert de zorgprocessen steeds meer stroomsgewijs rondom de patiënt met een bepaalde ziekte in Resultaat Verantwoordelijke Eenheden, RVE’s genoemd (Christis, 2011). In dit zorgproces hebben ook veel ondersteunende afdelingen een rol met medewerkers op de werkeenheid die formeel vanwege outsourcing, steeds vaker onder een andere organisatie vallen. Ondanks het meer horizontale zorgproces verloopt de verdeling van financiële middelen echter nog verticaal in de organisatie via de Planning & Control cyclus. 30 De middenmanager De middenmanager bevindt zich op een kruispunt in de organisatie wat betreft plaats en positie tussen het uitvoerend niveau en het topmanagement en beweegt zich in een krachtenveld van tegenstrijdige belangen. De middenmanager functioneert twee echelons onder het topmanagement en één niveau boven de uitvoerende medewerkers of professionals uit het primaire proces (Huy, 2001). Volgens een andere opvatting is de middenmanager iedere functionaris die werkt onder de Raad van Bestuur en die managementverantwoordelijkheden heeft (Buchanan et al, 2013). Het aantal medewerkers met een volledige of gedeeltelijke taak als middenmanager is in de zorg de afgelopen decennia toegenomen. De middenmanager in het ziekenhuis is zijn carrière gewoonlijk gestart als zorgprofessional, veelal als verpleegkundige. Typisch in het ziekenhuis is het duale management. De zorgmanager, een verpleegkundige of de medisch manager, een arts, werkt samen met een bedrijfsleider. Schaalvergroting en marktwerking in de zorgsector hebben geleid tot decentralisatie in de ziekenhuisorganisatie. Ziekenhuisorganisaties zijn platter geworden met minder managementlagen en een grotere span of control (McConnell, 2005; Belasen & Belasen, 2016). Het topmanagement stuurt meer op afstand waarbij de leiding van de interne organisatie steeds meer in handen van de middenmanagers ligt. Dat betekent dat de middenmanager verantwoordelijk is voor de kwaliteit van zorg, de veiligheid, personeel,

De middenmanager in het ziekenhuis: verbinder van processen

financiën en dergelijke, maar ook voor het zoeken naar en het implementeren van mogelijkheden voor kostenbesparing en efficiëntie (Hyde et al, 2013). De middenmanager wordt dus steeds meer integraal verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering. Volgens Elshout (2006) en Stoker & De Korte (2000) komt hier in de praktijk weinig van terecht, omdat hun bevoegdheden beperkt zijn gebleven. In de bestuurdersomgeving komen meer seniormanagement- en staffuncties met als gevolg dat er meer druk is om de besluitvorming naar boven te verplaatsen in plaats van naar beneden. Middenmanagers ervaren hierdoor eerder minder dan meer autonomie (Belasen & Belasen, 2016). De middenmanagers vervullen een brugfunctie in de organisatie. Ze zorgen voor het verspreiden van informatie, het verbinden van informatie, het bemiddelen tussen strategie en de dagelijkse activiteiten en zij ‘verkopen’ de implementatie van de innovatie (Birken et al, 2012). De kennis en ervaring van de middenmanager in de zorg als voormalig zorgprofessional, zijn van belang, die hij als een ‘knowledge broker’ kan verbinden met zijn kennis van de organisatie (Burgess & Currie, 2013; Currie et al, 2014). De middenmanager 'synthetiseert' zijn kennis van de zorg met die van de eisen van de organisatie en levert daarmee een bijdrage aan de strategie die verder gaat dan alleen het implementeren van voorgestelde veranderingen. De middenmanager faciliteert de medewerkers op zijn werkeenheid met kennis, materialen en middelen om hun werk zoveel mogelijk autonoom uit te voeren (Floyd & Wooldridge, 1992; 1994). De middenmanager heeft management- en leiderschapstaken, waarbij de leiderschapstaken door de turbulente omgeving van gereguleerde concurrentie tegenwoordig belangrijker worden gevonden. Het gaat steeds meer om gedeeld leiderschap met de zorgprofessional. Men moet zich steeds meer bewust zijn van wat buiten de werkeenheid gebeurt want het ziekenhuis is onderdeel van een regionale zorgketen. Medewerkers willen betere communicatie over de toekomst en empowerment in hun werk. De middenmanager in de non-profitorganisatie krijgt een nieuwe rol, die van ‘middle’ of ‘centerleader’ (Clements, 2013). Ondanks de turbulente omgeving blijkt de middenmanager in de praktijk nog veelal intern gericht te zijn en de rol van coördinator of mentor op zich te nemen (Viitanen & Konu, 2009).

Methode van onderzoek Na een literatuuronderzoek is gekozen voor het uitvoeren van semigestructureerde interviews onder 30 middenmanagers op hun ziekenhuislocatie, verspreid over verschillende typen ziekenhuizen en over Nederland. De middenmanagers zijn o.a. geworven via alumni en studenten van bachelor- en masteropleidingen, via het netwerk van lectoren en via een beroepsvereniging van managers in de zorg. De middenmanagers uit dit onderzoek zijn hun loopbaan gestart als verpleegkundige of als paramedicus,

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

laborant e.d. Er zijn geen artsen als medisch manager geïnterviewd. Deze artsen hebben als hoofdtaak hun werkzaamheden als arts. Aansluitend zijn 10 semigestructureerde interviews uitgevoerd onder een businesscontroller en zorgprofessionals werkzaam op de werkeenheid van een eerder geïnterviewde middenmanager. Als aanvullende onderzoeksmethode zijn twee focusgroepbijeenkomsten met in totaal 11 deelnemers georganiseerd, met op één na middenmanagers die niet eerder geïnterviewd waren. Deze methode is ingezet om de onderzoeksresultaten uit de interviews te valideren en om nader in te gaan op onderwerpen die na analyse van de interviews nog om verdieping vroegen.

Resultaten Alle geïnterviewden ervaren al enige jaren kostendruk in de ziekenhuisorganisatie. Dit uitte zich in de introductie van productieplafonds of de overgang van twee locaties naar één locatie met vermindering van de capaciteit als gevolg. Andere symptomen zijn vacaturestops of het niet meer vanzelfsprekend invullen van vacatureruimte. Tijdelijke arbeidscontracten werden minder vaak verlengd. 32 De middenmanager is verantwoordelijk voor een (deel) van het budget van de werkeenheid met personele en materiële kosten. De toekenning en bewaking van het budget vindt plaats binnen de digitaal ingerichte Planning & Control cyclus. De middenmanagers worden hierin ondersteund door medewerkers van de financiële administratie. De middenmanagers verzamelen echter dikwijls eigen cijfermateriaal omdat de gewenste informatie niet of te laat geleverd wordt door de financiële administratie. De financieringsstructuur met DBC’s is relatief nieuw en men beschikt nog niet over historische informatie om te benchmarken. Men worstelt met interne prijzen die geen afspiegeling vormen van werkelijke kosten. De bezuinigingsmaatregelen in de afdeling betreffen meestal het herontwerpen van processen en verminderen van capaciteit, zodat er minder personeel nodig is, de grootste kostenpost. Andere maatregelen zijn gericht op inkoop van materialen en het vergroten van inkomsten. In tabel 1. staan de bezuinigingsmaatregelen weergegeven (Okkerman, 2018, p.166).

De middenmanager in het ziekenhuis: verbinder van processen

Tabel 1 Bezuinigingsmaatregelen van middenmanagers Aanpassen van het werkproces

• • • • • • • • • • • •

Minder herhalingsconsulten Kortere ligduur Betere planning met minder onbenutte tijd Realiseren gelijkmatige jaarproductie: proactief plannen bij een 'dip' Personeelsplanning afstemmen op 'seizoenen' en dagpieken Zorghandelingen efficiënter organiseren Meer tijdelijke contracten i.p.v. vaste arbeidscontracten inzetten Geen extra inzet bij ziekteverzuim, binnen formatie opvangen Efficiënte benutting van apparatuur: concentreren van apparatuur Flexibiliteit in personeelsplanning: flexpool, inleen bij andere afdelingen Functiedifferentiatie Taakverschuiving

Capaciteit verminderen

• • • •

Inkrimpen aantal bedden Flexibel gebruik van bedden ('verzamelafdeling') Vacaturestop Aanschaf apparatuur wat inkrimping personeel mogelijk maakt

Materiaal

• • • •

Verspilling tegengaan Standaardiseren Goedkopere varianten aanschaffen Gezamenlijk inkopen

Meer inkomsten en meer patiënten

• Correcte en tijdige facturering • Zorgproducten bekend maken

De middenmanagers betrekken de medewerkers bij het maken van keuzen voor bezuinigingsmaatregelen waarbij de middenmanagers nog weinig overleggen met collega middenmanagers, zodat de gevolgen van maatregelen van andere afdelingen pas zichtbaar worden, nadat ze al zijn ingevoerd. Extra OK-productie plannen vraagt afstemming voor de inzet van paramedici van een andere werkeenheid in de periode na de operatie. Inkrimpen van bedden op een afdeling kan de doorstroom binnen het ziekenhuis naar deze afdeling verhinderen. "Zet ons bij elkaar in een kantoortuin", zei een middenmanager. Dit bevordert de onderlinge afstemming. Een laboratorium wijzigt het werkproces van laboratoriummedewerkers die op de afdeling bij patiënten bloed afnemen zodanig, dat de uitslagen niet tijdig aanwezig zijn voor de artsenvisites en daarmee de ontslagdatum van de patiënt uit het ziekenhuis kunnen beïnvloeden. De afdeling radiologie zit in november aan het productieplafond, waardoor medisch specialisten niet kunnen doorverwijzen voor een MRIscan bijvoorbeeld. Middenmanagers hebben ook last van de gevolgen van maatregelen van externe organisaties die invloed hebben op de toe- of uitstroom van patiënten van hun werkeenheid. Als een verpleeghuis een opnamestop heeft, kunnen geen patiënten van het ziekenhuis doorstromen.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

De middenmanagers ondervinden diverse blokkades binnen en buiten de werkeenheid in het ziekenhuis. Obstakels zijn de RVE-structuur, de eilandenstructuur waarin ieder eiland zijn eigen cultuur heeft, en de verschillende culturen van primair proces afdelingen en ondersteunende en facilitaire diensten. Facilitaire afdelingen nemen ook hun eigen bezuinigingsmaatregelen die gevolgen hebben voor de zorgafdelingen. De voorraad wordt bijvoorbeeld minder frequent aangevuld, maar de grotere voorraad past niet in de kast. "Dat is niet mijn probleem", krijgt de middenmanager van de zorgafdeling te horen van de facilitair medewerker. Zorgmedewerkers lenen materialen van andere afdelingen als er geen materialen op de eigen afdeling zijn. De bevindingen uit de focusgroepen komen overeen met die uit de interviews. In de focusgroepbijeenkomsten is nader ingegaan op de overwegingen bij de keuze van maatregelen en de factoren die van invloed zijn bij het bepalen welke maatregelen worden genomen. Overwegingen betreffen de kwaliteit, veiligheid, continuĂŻteit van processen en de impact op medewerkers. Wat nadrukkelijker dan in de interviews kwam in de focusgroepen naar voren dat middenmanagers personeelsinkrimping zoveel mogelijk willen vermijden. Men vindt over het algemeen dat in het ziekenhuis de waan van de dag overheerst en er reactief in plaats van proactief gehandeld wordt. 34 Er zijn nauwelijks conflicten tussen de middenmanagers en zorgprofessionals of medisch specialisten. Conflicten spelen zich af op het niveau van de bestuurders en de medische staf. De deelnemers zien dat zorgprofessionals en management erkennen dat men afhankelijk is van elkaar. De middenmanagers betrekken de zorgprofessionals bij de keuze van maatregelen die zij moeten uitvoeren. Dit voorkomt conflicten.

Discussie en conclusie De literatuur verschaft geen kant-en-klaar overzicht van methoden van kostenbeheersing in ziekenhuizen op het niveau van de middenmanager. De bezuinigingsmaatregelen waar middenmanagers mee te maken hebben, hangen samen met de specifieke situatie van het ziekenhuis zoals de portfoliokeuze en het inkrimpen van locaties. De configuratie van de moderne professionele bureaucratie lijkt nog steeds bruikbaar te zijn. De middenmanager heeft duidelijk oog voor de zorgprofessionals als belangrijke groep. De middenmanager betrekt hen in besluiten voor bezuinigingsmaatregelen, hij maakt gebruik van hun kennis en ervaring. Zij moeten uiteindelijk de besluiten uitvoeren. Om professionals mee te krijgen in de uitvoering van maatregelen is het van belang om goed de context te kunnen uitleggen. Het zorgaanbod van een ziekenhuis kan verschillen met een naburig ziekenhuis. Dit heeft te maken met bijvoorbeeld de volumenormen die zorgverzekeraars opstellen als voorwaarde voor contractering. Medewerkers zien dan dat

De middenmanager in het ziekenhuis: verbinder van processen

in een naburig ziekenhuis een zorgaanbod wordt uitgebreid terwijl in hun ziekenhuis een capaciteitsreductie plaats vindt. Dat middenmanagers hun medewerkers goed betrekken bij bezuinigingsmaatregelen kan tot gevolg hebben dat de blik van de middenmanager daarmee wat meer intern gericht is, binnen zijn afdeling, zoals dit onderzoek laat zien. De zorgprofessionals zijn gericht op hun werkeenheid met patiënten met een specifiek ziektebeeld waarin zij gespecialiseerd zijn. De ervaringen van de middenmanagers laten het ziekenhuis als een geheel van 2 kolommen zien. De middenmanager verzamelt veelal zijn eigen cijfermateriaal omdat de gegevens van de financiële administratie vaak niet aansluiten bij gegevens uit zijn werkeenheid. De resultaten laten het ziekenhuis als een complexe organisatie in een keten of netwerk zien zowel intern als extern, met werkeenheden met diverse bedrijfsmodellen. Rondom de zorgafdeling bevinden zich afdelingen als laboratoria die naast de zorgafdeling een werkproces hebben maar die wel hun werkzaamheden moeten afstemmen op het primaire zorgproces. De betreffende werkeenheden hebben eigen bedrijfsmodellen met een strategie en organisatievorm. De middenmanagers van werkeenheden binnen de 2 kolommen en van diverse RVE’s nemen hun eigen bezuinigingsmaatregelen met onvoldoende oog voor de gevolgen van andere eenheden. De werkeenheden zouden moeten weten wat het primaire zorgproces door het gehele ziekenhuis is en welke plaats hun werkeenheid als laboratorium of facilitaire dienst daarin heeft. Het proces van een laboratorium en radiologie is te zien als een 'swimlane' naast het primaire proces van een zorgafdeling. Het model van de moderne professionele bureaucratie is voor de analyse van de gegevens uit dit onderzoek bruikbaar gebleken. Een organisatie die niet uit twee kolommen bestaat, de kolom van professionals en de kolom organisatiebeheer, maar een geïntegreerd geheel vormt vanuit het patiënten proces, zou wellicht minder obstakels kennen bij de uitvoering van bezuinigingsmaatregelen. Recente literatuur laat zien dat getracht wordt ziekenhuisorganisaties te ontwerpen vanuit het horizontale zorgproces (Samson, 2015). Elk structuurontwerp heeft echter afstemmingsproblemen. De autonomie van de actoren wordt ingeperkt door de protocollen en richtlijnen van de eigen beroepsgroepen en de regels vanuit de kwaliteit- en veiligheidsmanagementsystemen. De rol van de middenmanager zal daardoor niet verdwijnen. In de professionele bagage van zorgprofessionals zijn de waarden ‘efficiency’ en ‘deel uit maken van een geheel zorgproces’ relatief nieuwe waarden, omdat zij gewend zijn te werken in afdelingen die zich richten op het ziektebeeld waarin zij gespecialiseerd zijn. Deze nieuwe culturele bagage past meer bij de zelforganiserende zorgprofessionals in een organisatiestructuur die het patiënten proces volgt. Het strikte onderscheid

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

tussen professional en middenmanager lijkt dan te verdwijnen. Er is sprake van gedeeld leiderschap waarbij de middenmanager het leiderschap of zelfmanagement van de organiserende professionals ondersteunt. De complexe en dynamische omgeving van het ziekenhuis lijkt het vervullen van de rollen van verbinder en betekenisgever door de middenmanager belangrijker te maken, naast de al bestaande rollen van faciliteerder en synthetiseerder. De middenmanager is de verbinder in de werkeenheid tussen de professionals en medewerkers, tussen zijn werkeenheid en aanpalende werkeenheden enerzijds en ondersteunende en facilitaire afdelingen anderzijds binnen de ziekenhuisorganisatie en buiten de organisatie met organisaties die aansluiten op het primair proces van zijn werkeenheid. Zoals eerder beschreven gaat het om werkeenheden met verschillende bedrijfsmodellen waar de middenmanager inzicht in moet hebben om te kunnen aansluiten.

Er komen door de plattere ziekenhuisorganisatie meer signalen van buiten naar binnen waarbij er behoefte is aan uitleg, betekenis geven over de gevolgen voor de werkeenheid en de ziekenhuisorganisatie. Organisatiekunde, financieel management, verandermanagement, leiderschaps- en coachingsvaardigheden behoren al tot het kennisdomein van de middenmanager. De rol van verbinder en betekenisgever vraagt onder meer kennis van strategisch management procesmanagement, logistiek en zorgtechnologie. Het verdient aanbeveling middenmanagers, zorgprofessionals en medewerkers van ondersteunende diensten tijdens opleiding, bij- en nascholing en leren tijdens het werk meer met elkaar in contact te brengen om daarmee een verbinding tussen de twee kolommen en tussen werkeenheden in het ziekenhuis tot stand te brengen. Binnen het lectoraat Logistiek & Allianties is de minor Slim Plannen en Organiseren in de Zorg (SPOZ) ontwikkeld. Deze minor wordt al vele jaren aangeboden binnen de HAN aan bachelorstudenten van economische en technische managementopleidingen en zorgen welzijnopleidingen. Studenten van zorgopleidingen doen kennis en vaardigheden op in onder meer procesmanagement, financieel management en organisatiekunde die zij in kunnen zetten in hun beroepspraktijk die steeds meer zelfsturend wordt. De studenten werken in kleine groepen, samengesteld uit studenten uit diverse bacheloropleidingen, gezamenlijk aan een probleem binnen een zorgorganisatie. Het gaat bijvoorbeeld om adviseren over de inzet van een behandelapp in een zorgpad en over digitale personeelsplanning die aansluit bij het dagritme van bewoners. Andere voorbeelden zijn adviseren over afvallogistiek en het verbeteren van het inkoopproces. In deze bachelorminor leren studenten al door meerdere brillen te kijken en oog te hebben voor processen.

De middenmanager in het ziekenhuis: verbinder van processen

Vervolgonderzoek kan laten zien of middenmanagers uit andere zorgsectoren zoals de thuiszorg en de langdurige zorg, bij bezuinigingen dezelfde aanpak hanteren en dezelfde competenties nodig hebben als de middenmanager in het ziekenhuis.

Literatuur Belasen, A., & Belasen, A. R. (2016). Value in the middle: cultivating middle managers in healthcare organizations. Journal of Management Development, 35(9), 1149-1162. Doi: 10.1108/JMD-12-2015-0173 Birken, S., Lee, S., & Weiner, B. (2012). Uncovering middle managers’ role in healthcare innovation implementation. Implementation Science, 7(1), 28. Geraadpleegd op 4 januari 2016, van www.implementationscience.com/content/7/1/28 Buchanan, D., Denyer, D., Jaina, J., Kelliher, C., Moore, C., Parry, E., & Pilbeam, C. (2013). How do they manage. A qualitative study of the realities of middle and front-line management work in healthcare. Health Serv Deliv Res 1(4). Doi:10.3310/hsdr01040 Burgess, N., & Currie, G. (2013). The knowledge brokering role of the hybrid middle level manager: the case of healthcare. British Journal of Management, 24(S1), S132-S142. Doi:10.1111/1476-8551.12028 Christis, J. (2011). Het ziekenhuis als ontwerpvraagstuk. M & O: Tijdschrift voor Management en organisatie 65(6), 112-126. Clements, V. (2013). The essential leadership and management skills of mid-level managers in non-profit organizations. Pepperdine University. Currie, G., Burgess, N., White, L., Lockett, A., Gladman, J. R., & Waring, J. (2014). A qualitative study of the knowledge-brokering role of middle-level managers in service innovation: managing the translation gap in patient safety for older persons’ care. Health Services and Delivery Research, 2(32), 1-118. http://eprints.nottingham.ac.uk/40883 Elshout, P. (2006). Middenmanagement-functie in ontwikkeling. Promotie. Tilburg: Universiteit van Tilburg. Floyd S, Wooldridge B. (1994). Dinosaurs or dynamos? Recognizing middle management’s strategic role. The Academy of Management Executive, 8(4), 47-57. Doi:10.5465/ ame.1994.9412071702. Floyd S, Wooldridge, B. (1992). Middle management involvement in strategy and its association with strategic type: A research note. Strategic management journal, 13(S1), 153-167. Doi:10.1002/smj.4250131012. Huy, Q.N. (2001). In praise of middle managers. Harvard business review, 79(8), 72-79. PMID: 11550632. Hyde, P., Granter, E., Hassard, J., McCann, L., & Morris, J. (2013). Roles and Behaviours of Middle and Junior Managers: Managing New Organizational Forms of Healthcare. Final Report. NIHR Service Delivery and Organisation Programme.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

McConnell CR.(2005). Larger, smaller, and flatter: the evolution of the modern health care organization. The Health Care Manager, 24(2), 177-188. Medisch Contact (2020). Geraadpleegd op 24 maart 2020, van https://www. medischcontact.nl/nieuws/dossiers/dossier/volumenormen.htm Ministerie VWS, Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (2018). Brief 04-06-2018 aan De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal inzake bestuurlijk akkoord (Hoofdlijnenakkoord) medisch- specialistische zorg 2019-2022. Mintzberg, H. (2013). Organisatiestructuren (2e editie). Amsterdam: Pearson Education Benelux bv voor de Nederlandstalige editie. Nijmegen NVZ, Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (2013). Krachtig Kiezen. Invitational conference 2013. Ziekenhuizen in 2020. Utrecht: Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen. Okkerman, A. J. M. (2018). De middenmanager en kostenbeheersing in het ziekenhuis. Proefschrift. Nijmegen: Radboud Universiteit. Plsek, P. E., & Greenhalgh, T. (2001). Complexity science: The challenge of complexity in health care. BMJ: British Medical Journal, 323(7313), 625-628. PMID: 11557716 Putters, K. (2009). Besturen met duivelselastiek. Oratie Erasmusuniversiteit Rotterdam. Samson, M. (2015). ResumĂŠ lezing Melvin Samson. Geraadpleegd op 13 maart 2018, van www.senecacongres.nl/lezer2015/melvin-samsom/ Schrijvers, G. (2014). Zorginnovatie volgens het cappuccinomodel. Amsterdam: Thoeris. Stadhouders, N. W. (2019). Effective healthcare cost containment policies. Using the Netherlands as a case study. Proefschrift. Nijmegen: Radboud Universiteit. Stoker, J. & De Korte, A. (2000). Het onmisbare middenkader. Assen: Koninklijke Van Gorcum/ Stichting Management Studies. Viitanen, E., & Konu, A. (2009). Leadership style profiles of middle-level managers in social and health care. Leadership in Health Services, 22(2), 108-120.

De middenmanager in het ziekenhuis: verbinder van processen

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Gelderland

The European Forum of Logistics Education is a network consisting of 31 higher education institutes across Europe.

Ready for the future: an exploratory study

Ready for the future: an exploratory study on competency requirements for bachelor graduates in logistics Nienke Hofstra Research Group Logistics & Alliances, HAN University of Applied Sciences Yiqi Wang

Research Group Logistics & Alliances, HAN University of Applied Sciences

Jan Jansen

Research Group Logistics & Alliances, HAN University of Applied Sciences

Dennis Moeke

Research Group Logistics & Alliances, HAN University of Applied Sciences

ABSTRACT Purpose â€“ In this paper, we examine the competency requirements of bachelor graduates in logistics based on current and expected trends and developments in logistics. The obtained insights can be used to develop logistics educational programs and curricula accordingly. Design/methodology/approach â€“ First, current and expected trends and developments in the field of logistics are identified. A literature review is conducted to list proposed competencies for logisticians. In addition, 18 in-depth interviews are conducted with senior logistics professionals and academics to examine the competency requirements of logistics graduates in the near future, given the developments in the area of logistics.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Findings â€“ We describe how technological-, social- and business trends and developments are affecting the context and content of jobs in logistics. We discuss how, as a result, the competencies required of logistics graduates change. Competencies are distinguished in knowledge, skills and attitude. In addition to having general business knowledge and fundamental knowledge about logistics (e.g., warehouse or inventory management), having knowledge about data science will become more relevant. Software and IT skills but also collaboration, problem solving and innovation skills will become more important the coming years. Also, attitude characteristics such as proactivity, flexibility and curiosity will become more relevant. Originality/value â€“ Existing literature has focused on identifying possible relevant competencies in the field of logistics and supplychain 42

management. This study focuses particularly on competency requirements in the near future, given the trends and developments in logistics. The findings of this study can be used to inform development of logistics educational programs and curricula.

Notes and Acknowledgements The European Forum of Logistics Education is a network consisting of 31 higher education institutes across Europe. Their goal is to share knowledge and information on logistics education and stimulate internationalisation of education in Europe. The interested reader is referred to https://efle.eu for more information. In several annual meetings of the European Forum of Logistics Education (EFLE) from 2013 - 2019 (Jena, Emmen, Madrid, Hasselt, Vesoul, Rotterdam and Copenhagen) the future content of logistics education at bachelor level in Europe, especially what competencies (Knowledge, Skills and Attitude) will be needed in the nearby future (5 â€“ 10 years), has been discussed. This has led to a research project which the current study is part of. We thank Professor Emeritus Stef Weijers (Research Group Logistics & Alliances, HAN University of Applied Sciences, The Netherlands) for starting this discussion back in EFLE

Ready for the future: an exploratory study

2006 (Huddersfield) and also Daniela Tanhua (Faculty of Logistics and Maritime Technology, SAMK University of Applied Sciences, Finland) and Karen van Bastelaere (Department of Business Management, HoGent, Belgium) for their suggestions for this research.

Introduction The competition in the field of Logistics and Supply Chain Management (SCM) is fierce (Thai, 2012). Companies experience continuous and increasingly rapid developments in their business environments. To prosper in such environments, companies require employees who have up-to-date knowledge and skills (Thai, 2012). In fact, success increasingly depends on firms’ ability to bring in, develop and keep employees with the appropriate competencies to stand out in the future (Carter & Carter, 2007). In order to adequately prepare logistics bachelor students for the rapidly changing and evolving working environments, curricula of educational programs in Logistics and SCM should be updated on a regular basis. In this study, we examine developments in the field of Logistics and SCM and analyse the competency requirements of bachelor graduates in logistics now and in the near future. For the purpose of this study, competency refers to one’s ability to combine knowledge, skills and attitude to show expected behaviour when performing a professional task. This definition is used by the educational programs in Logistics and SCM of the Dutch Universities of Applied Sciences and is in line with the definition proposed by the Council of the European Union (see Council of the European Union (2018)). Traditionally, individual competencies are a topic of interest in the field of Human Resource Management (HRM). With the increasing strategic relevance of having the right employees with the right competencies, in recent years competencies have received increasing attention in Logistics and SCM research (Hohenstein et al., 2014). Prior studies examined competency requirements for various roles in Logistics and SCM for management level as well as operational level, such as the skills that are required of senior managers in logistics (Murphy & Poist, 2007), supplychain managers (Derwik et al., 2016; Ellinger & Ellinger, 2014; Flöthmann, Hoberg, & Gammelgaard, 2018; Prajogo & Sohal, 2013), procurement professionals (Giunipero & Pearcy, 2000; Karttunen, 2018; Mulder et al., 2005), supplychain planners and analysts (Flöthmann, Hoberg, & Wieland, 2018), fashion supplychain manager (van der Veen et al., n.d.), and humanitarian logisticians (Bölsche et al., 2013; Kovács et al., 2012). Some studies have focussed particularly on requirements of entry-level logisticians. For instance, Gibson and Cook (2003) conducted surveys among US undergraduate students and employers to examine their preferences regarding logistics positions. Murphy and Poist (2006) conducted a survey among US search firms that recruit Logistics managers to compare the skills required at senior- and entry-level. Other studies have

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

focussed on assessing educational programs in Logistics and SCM. For instance, researchers have examined the evolvement of educational programs in Logistics and SCM (Gravier & Theodore Farris, 2008; Onar et al., 2013) or studied how such programs compare to the needs of companies in the industry in, for instance, the US (Lutz & Birou, 2013) or the UK (Bourlakis et al., 2013). Gravier and Theodore Farris (2008) discuss macro-environmental factors that influence logistics education (i.e., an increase in the number of programs, a limited number of logistics-trained faculty, changes in content requirements and teaching environment). Recently, Manders et al. (2020) conducted a literature review complemented with focus groups and interviews with companies and organisations to examine developments in the Logistics sector and discuss how these developments impact companies and the required knowledge and skills of their logistics professionals.

However, to the best of our knowledge, there are no recent and solid studies that provide insight on competencies that graduates starting as entry-level logisticians should possess. Therefore, in this study, we focus particularly on competency requirements of bachelor graduates in logistics (level 6 of the European Qualification Framework). Based on a literature review, we evaluate trends and developments in Logistics and SCM practice and develop a framework that describes relevant knowledge, skills and attitude aspects (KSAâ€™s) for logisticians. This framework is complemented with the empirical findings from 18 in-depth interviews with senior logistics professionals and senior logistics academics to examine the relevance of these competencies in the near future, given the trends and developments in the logistics sector. In doing so, this study updates the current literature on competency requirements in Logistics and SCM. Additionally, whereas prior studies have focussed mostly on skill requirements, we take a broader perspective by examining knowledge, skills and attitude requirements. Educational and training institutes, amongst which members of the European Forum of Logistics Education (EFLE), can use these findings as a benchmark for their programs and curricula and to improve education in the field of logistics and SCM. Furthermore, this exploratory study focuses particularly on developments, and (future) competency requirements, in Logistics in The Netherlands. As demands in other Logistics areas may be different, a direction for further research is to include other countries/ regions in the study. This study serves as a starting point. A suggestion is to use this studyâ€™s findings to develop a survey to obtain more representative insight in the importance of KSAâ€™s, to assess their relative importance and compare findings across countries or regions. To this end, the next phase of the broader research project that this study is part of, is to conduct a pan-European survey amongst a.o. the EFLE members to formulate advice on the development of logistics bachelor curricula.

Ready for the future: an exploratory study

The remainder of this article is organized as follows. In section 2 we present a literature review in which we assess current developments in the field of logistics and examine competency requirements to develop a framework that describes relevant knowledge, skills and attitude aspects (KSA’s) for logisticians. In section 3 we describe our research methodology. In section 4 we present the findings of the study. In section 5 we discuss our findings and we end with conclusions in section 6.

Literature review In this study, we examine current and future competency requirements for bachelor graduates in logistics. In this section, we conduct a literature review to identify trends and developments in the field of Logistics (section 2.1) and to develop a framework that describes relevant knowledge, skills and attitude aspects (KSA’s) for logisticians (section 2.2). Trends and developments in logistics Fuelled by, amongst others, societal challenges, requirements and expectations on the demand side, technological advancements and developments in the labour market, the logistics sector faces technological developments as well as social and business developments. These developments have implications for the knowledge and skills that companies require from logistics professionals now and in the near future. Therefore, in this section, we discuss technological and social and business trends and developments that are expected to change the logistics business environment in the short- to mid-term. Climate change is a global societal challenge which makes the transition to a sustainable economy inevitable (Wagner et al., 2019). Sustainable development, meaning that ‘current and future generations have the resources needed, such as food, water, health care, and energy, without stressing processes within the Earth system’ (Schoenmaker & Schramade, 2018, p. 33), is highly important. Sustainability concerns significantly impact the logistics sector (Kersten et al., 2017). Emissions of greenhouse gasses have to be reduced significantly. In broad terms, this means that supplychains have to be redesigned (Topteam Logistiek, 2019). Logistics companies are faced with the assignment to develop and implement new technologies and logistics concepts to become more sustainable. Reducing adverse effects of key activities such as transportation and warehousing asks for innovations such as the usage of cleaner fuels, green energy logistics, electrification and the optimisation of logistics flows, innovations in smart facility management and the usage of renewable energy sources (Chung et al., 2018; Topteam Logistiek, 2019). Furthermore, the logistics sector is confronted with a shortage of skilled logisticians (Kersten et al., 2017; Van Amerongen et al., 2019; Wagner et al., 2019). The working population in the logistics sector is ageing. In the coming years, this will result in an increase in the

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

outflow of logistics professionals. At the same time, it is observed that the inflow of logistics professionals is declining, strengthening personnel shortages (Van Amerongen et al., 2019). In addition, services are given an increasingly important role in the business models of companies. As a result, strategies shift from a transaction-based focus to a relation-based focus with personalisation and customisation of offerings (Derwik & Hellstrรถm, 2017). This shift towards servitisation has an impact on the role and requirements of logistics professionals.

Rapid technological advancements have also a major impact on the logistics business environment. Digitalisation with significant progress in, amongst others, computing power and storage capacity of computers, sensor developments leading to reduced costs, and more digital connectivity speeds up the adoption of new technologies in logistics (Chung et al., 2018). Such advancements make it easier to collect and store data. This generates opportunities for Data Science, extracting knowledge from (typically large) data sets, and data driven decision-making. Furthermore, the Internet of Things, computing devices that are interconnected via the internet and exchange data, offers opportunities for, for example, smart warehousing or real-time visibility of vehicles and products which enables predicted delivery (Chung et al., 2018). Additionally, a recent development is blockchain technology. A blockchain is a distributed ledger technology that can record transactions between parties in a secure and permanent way. Such technology can make it easier to (safely) share data, facilitating transparency between parties in the supplychain. It will assist the automation of administrative and commercial processes in logistics and speed up cycle times (Chung et al., 2018). It is expected that in logistics the application of private blockchains will grow. Examples are SAP-HANA and IBM Tradelens. Additionally, the development of IT platforms that share information in the chain through ERP packages that are used in the various links in the chain is expected to grow. The use of digital technologies can make supplychains smarter, faster and more agile (Chung et al., 2018; Wagner et al., 2019). It can reduce transaction costs, making personalisation easier and the need for economies of scale less important. Shorter response times, a broader assortment and lower order sizes lead to more volatile supplychains but also brings about the challenge to remain efficient (Topteam Logistiek, 2019). At the same time, it puts more emphasis on the coherence between the physical and digital infrastructure (Topteam Logistiek, 2019). Technological advancements also generate opportunities for automation and robotisation of highly repetitive, labour- and sometimes physically intensive physical and administrative processes, particularly in the field of logistics (Chung et al., 2018; Van Amerongen et al., 2019). These developments are already adopted in warehouses and port terminals. Robots are increasingly used for handling activities for storage and transhipment in terminals,

Ready for the future: an exploratory study

warehouses and cross docks. Think, for instance about Automated Guided Vehicles and picking robots. Developments in robotisation accelerate as they become more affordable. In order picking, the current payback time of a robot is estimated to be about 3 years (Topteam Logistiek, 2019). Warehouses can be fully automated within a few years. A related development is Artificial Intelligence, i.e., the development of computer systems such that they are able to perform tasks requiring human intelligence. It can especially be used for taking over repetitive work. An example is back-office automation of checking invoices (Tradecloud). Developments in automation and robotisation are stimulated by the increasing labour shortages in logistics and an ageing working population in combination with the growth in e-commerce which increases demand for rapid order processing and delivery (Chung et al., 2018). Competency requirements Defining competency In recent years, in line with the increasing strategic relevance of having the right employees with the right competencies, individual competency has received increasing attention in Logistics and SCM research (Hohenstein et al., 2014). In this literature, a clear definition of competency is lacking and the term has been used inconsistently (Kotzab et al., 2018). Researchers refer to skills, knowledge and competencies to be used in a specific context somewhat interchangeably and use different categorisations to group these different aspects. In this regard, the field of educational research may prove informative. There, competency is typically defined as "consisting of integrated pieces of knowledge, skills and attitudes", and it is assumed to be essential for appropriate functioning on the job (Baartman & De Bruijn, 2011, p. 126). For the purpose of this study, similar to educational programs in Logistics and SCM of the Dutch Applied Universities we define competency as one’s ability to combine knowledge, skills and attitude [KSA’s] to show expected behaviour when performing a professional task (Council of the European Union, 2018). In other words, "competence is not limited to cognitive elements (involving the use of theory, concepts or tacit knowledge); it also encompasses functional aspects (including technical skills) as well as interpersonal attributes (e.g. social or organisational skills) and ethical values" (Cedefop, 2014, p. 21). This view is in line with Male et al. (2011), who refer to competences as the manifestation of knowledge, skills, and attitudes. Knowledge, skills and attitudes are defined as follows: • "knowledge is composed of the facts and figures, concepts, ideas and theories which are already established and support the understanding of a certain area or subject; • skills are defined as the ability and capacity to carry out processes and use the existing knowledge to achieve results; • attitudes describe the disposition and mind-sets to act or react to ideas, persons or situations" (Council of the European Union, 2018, p. 7).

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Additionally, we make a distinction between hard skills (functional) and soft skills (relational). It has been acknowledged that soft skills are becoming increasingly important in the logistics sector (Bak et al., 2019; Ellinger & Ellinger, 2014). In fact, it has been indicated that key hiring decisions focus on more soft (interpersonal and relational) skills whereas hard skills have become a standard requirement (Bak et al., 2019). The professional- and (educational) training profile Logistics of the Dutch National Logistics Platform for Universities of Applied Sciences (Landelijk Platform Logistiek (LPL) HBO) is the basis for the logistics bachelor programs in logistics of the Dutch Universities of Applied Sciences (de Vries et al., 2019). It describes the professional profile of logisticians based on the professional practice (the working environment) of logisticians and it formulates the logistics key competency as the professional development, management and execution of processes.

Towards a framework of logistics competency By means of a reviewing studies (i.e., articles published since 2006) on current and future competency requirements of logisticians we aim to develop a preliminary framework of relevant KSA’s for logisticians. The literature on competency requirements in Logistics and SCM is fragmented and diversified (Derwik & Hellström, 2017), but can be distinguished in works that (mainly) take the perspective of logistics practice, and works that (mainly) take the perspective of educational programs. Note that the articles used in the literature review may conceptualize competency differently and/or use different categorisations. Some studies examine general logistics and SCM competency requirements. For one, Kotzab et al. (2018) conducted a meta-analysis to examine knowledge, skills and attitudes that are important in the field of Logistics and SCM. They find that the majority of skills identified in the academic literature represent social skills. However, an analysis of job postings indicate that they include more cognitive- and meta-level knowledge and skills than social skills. As another example, Derwik and Hellström (2017) conduct a systematic literature study to provide an integrated view of research on the topic of SCM competency. The authors distinguish functional, relational, managerial and behavioral components of competency that exist at the individual-, intra-organisational-, and inter-organisational level. Furthermore, Thai (2012) examines the current and future skills and knowledge of logistics professionals in Australia. He distinguishes business-, logistics- and management skills and finds that logistics educational programs should focus more on logistics related skills and knowledge. Jordan and Bak (2016) complement a literature review with in-depth interviews with academics and a survey among graduates and employers to identify supplychain skills and attitudes required of higher-educated graduates by companies in Logistics and SCM. They observe the importance of the ability to comply with regulations, decision-making skills such as problem solving and planning, and behavioral skills such as communication and time management. Flöthmann, Hoberg, and Gammelgaard, (2018)

Ready for the future: an exploratory study

distinguish (what they refer to as) SCM competencies in individual and organisational components to examine how they affect SCM performance. The individual components are distinguished in SCM core skills and knowledge, managerial skills, and IT skills. Using structural equation modeling they find that individual components positively affects companies’ SCM peformance. Other studies have focussed on competency requirements for specific positions in Logistics and SCM. For instance, Manders et al. (2020) examined skills that are required of logistics professionals in general. Murphy and Poist (2007) conducted a longitudinal study to identify skill requirements of senior logistics managers. Derwik et al. (2016), Ellinger and Ellinger (2014), Flöthmann, Hoberg, and Gammelgaard (2018), and Prajogo and Sohal (2013) studied competency requirements of supplychain managers. Van der Veen et al. (n.d.) study the skill requirements of successful supplychain managers in the fashion industry. Giunipero et al. (2012), Karttunen (2018) and Mulder et al. (2005) examined skills required by purchasing professionals. Flöthmann, Hoberg, and Wieland (2018) focussed on competencies of supplychain planners and analysts and Bölsche et al. (2013) and Kovács et al. (2012) on knowledge and skills of humanitarian logisticians. There are some studies that have focussed particularly on requirements of entrylevel logisticians. For instance, Gibson and Cook (2003) conducted surveys among US undergraduate students and employers to examine their preferences regarding logistics positions. They identified key skills and experiences entry-level managers should possess. Communication skills, leadership- and general work experience were considered most important by employers. Murphy and Poist (2006) conducted a survey among US search firms that recruit managers in Logistics, Transportation and SCM to compare the skills required of senior- and entry-level logistics managers. They find that management skills are most important at both levels but strong differences exist regarding the specific skills required in the area of business, logistics and management. At entry-level personal characteristics, such as integrity, self-motivation and confidence, are considered most important whereas at senior-level leader-related skills such as the ability to motivate others, to make decisions, and to persuade are considered more important. Other researchers have focussed on assessing logistics competency requirements from the perspective of educational programs in logistics. These studies are mostly US focussed. For instance, Lutz and Birou (2013) conducted a survey of (primarily US) logistics undergraduate and graduate courses in higher education to examine how topics taught in these courses compare to needs of companies in the industry. They find that the industry prefers students with a well-balanced skill set and recommend that logistics educational programs focus more on problem analysis and on people (social) skills. Furthermore, Onar et al. (2013) compare European master programs in Logistics that are published by the European

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Logistics Association in 2004 and 2011, to examine trends in graduate SCM programs, to identify knowledge and skills relevant for SCM education and to propose a framework for designing such programs. Also, Bourlakis et al. (2013) examine how SCM topics emphasised by UK universities compare to the topics that UK-based companies emphasize in their hiring processes. They find that while research output of UK universities generally matches industry’s needs, the topics addressed in their logistics postgraduate programs are quite different from industry-hiring needs. Based on the literature, we develop a framework of competency requirements for logisticians. Following our definition of competency, we categorise the competency aspects identified in the reviewed studies under knowledge, skills and attitudes. Table 1 provides an overview of the KSA’s identified in prior research. Table 1 Preliminary framework of competency requirements (knowledge, skills, attitudes) for logistics graduates. Note that there is no interrelation between the rows in the table. Knowledge about

Skills

Attitude

Hard skills

Soft skills

Basic logistics

Computer/software skills

Decision making skills

Motivation

(Derwik & Hellström, 2017; Jordan & Bak, 2016; Karttunen, 2018; Kotzab et al., 2018; Murphy & Poist, 2006; Thai, 2012)

(Derwik & Hellström, 2017; Flöthmann, Hoberg, & Wieland, 2018; Jordan & Bak, 2016; Karttunen, 2018; Kotzab et al., 2018; Murphy & Poist, 2006; Thai, 2012)

(Bak et al., 2019; Derwik & Hellström, 2017; Jordan & Bak, 2016; Karttunen, 2018; Murphy & Poist, 2006; Thai, 2012)

(Bak et al., 2019; Jordan & Bak, 2016; Murphy & Poist, 2006)

Mathematics

Financial management

Business communication

Flexibility

(Jordan & Bak, 2016; Karttunen, 2018; Kotzab et al., 2018; Murphy & Poist, 2006; Thai, 2012)

(Bak et al., 2019; Jordan & Bak, 2016; Karttunen, 2018; Kotzab et al., 2018; Murphy & Poist, 2006)

(Bak et al., 2019; Jordan & Bak, 2016; Karttunen, 2018)

Professional experience

Foreign language

Teamwork

Adapt to change

(Derwik & Hellström, 2017; Jordan & Bak, 2016; Karttunen, 2018; Kotzab et al., 2018; Thai, 2012)

(Karttunen, 2018; Kotzab et al., 2018; Murphy & Poist, 2006; Thai, 2012)

(Bak et al., 2019; Flöthmann, Hoberg, & Gammelgaard, 2018; Jordan & Bak, 2016; Karttunen, 2018; Kotzab et al., 2018)

(Jordan & Bak, 2016; Karttunen, 2018; Murphy & Poist, 2006)

Logistics related regulations

Analytical

Ability to plan

Learning to learn

(Derwik & Hellström, 2017; Karttunen, 2018; Murphy & Poist, 2006; Thai, 2012)

(Flöthmann, Hoberg, & Wieland, 2018; Jordan & Bak, 2016; Karttunen, 2018)

(Bak et al., 2019; Jordan & Bak, 2016; Karttunen, 2018; Thai, 2012)

(Kotzab et al., 2018)

Basic technology

Cost control

Interpersonal relations

Enthusiasm

(Derwik & Hellström, 2017; Karttunen, 2018; Murphy & Poist, 2006; Thai, 2012)

(Karttunen, 2018; Thai, 2012)

(Bak et al., 2019; Flöthmann, Hoberg, & Wieland, 2018; Karttunen, 2018; Murphy & Poist, 2006)

(Bak et al., 2019)

Ready for the future: an exploratory study

Business ethics

Problem solving

Self-confidence

(Jordan & Bak, 2016; Karttunen, 2018; Murphy & Poist, 2006)

(Bak et al., 2019; Flรถthmann, Hoberg, & Wieland, 2018; Jordan & Bak, 2016; Karttunen, 2018)

(Murphy & Poist, 2006)

Local and international business regulations

Time management

(Derwik & Hellstrรถm, 2017; Murphy & Poist, 2006; Thai, 2012)

(Bak et al., 2019; Jordan & Bak, 2016; Karttunen, 2018)

Sustainable logistics systems

Intercultural management

(Karttunen, 2018; Thai, 2012)

(Karttunen, 2018; Kotzab et al., 2018; Thai, 2012)

Reverse logistics (Karttunen, 2018; Thai, 2012)

Leadership (Bak et al., 2019; Jordan & Bak, 2016; Karttunen, 2018)

Impact of globalisation

Infrastructure planning and management

(Thai, 2012)

(Bak et al., 2019; Karttunen, 2018; Thai, 2012)

Modelling of operating systems

Collaboration

(Thai, 2012)

(Bak et al., 2019; Jordan & Bak, 2016)

Innovation and entrepreneurship (Karttunen, 2018; Kotzab et al., 2018)

Stress management (Bak et al., 2019; Jordan & Bak, 2016)

Research methodology Based on a literature review, we identified trends and developments in the field of logistics and developed framework of competency requirements for logisticians. To examine what knowledge, skills and attitude aspects are relevant for bachelor graduates in logistics to possess in the near future, given the developments in the field, we conduct semi-structured in-depth interviews. We use purposive sampling to select specific people who are knowledgeable about the research topic (Sekaran & Bougie, 2016). Particularly, judgment sampling was used because the selected respondents are in the best position to provide the information and insights required (Verhoeven, 2015). We conducted a total of 18 interviews with academic lecturers teaching bachelor level Logistics and SCM related courses and senior professionals working in the field of Logistics/SCM for more than 10 years. The academics have experience with student internship supervision, they are knowledgeable about the bachelor curricula in logistics and work in close collaboration with companies

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

in the industry. As such, they are knowledgeable about trends and developments in the sector, about current offerings in logistics bachelor curricula as well as industry needs. Most professionals have experience as hiring managers of graduate students, hence, they have first-hand information on recruiting requirements of junior logisticians. Additionally, given their experience in the sector, they are knowledgeable about current trends and developments. All but one respondent work in The Netherlands. Data sources and research instruments The purpose of the interviews is twofold. Given that competency requirements change with trends and developments in the sector, the aim is to obtain insight in competency requirements of logistics bachelor graduates as well as to gain understanding of future developments in the field of logistics and how they affect competency requirements of bachelor graduates that start as entry-level logisticians in the industry.

Interviews with academics. In total, eight in-depth semi-structured interviews were conducted with academics. As these academics all work in close collaboration with companies and have experience with student internship supervision, these interviews helped to gain insight in trends and developments in logistics and what these imply for competency requirements of bachelor graduates in logistics. Interviews with senior logistics professionals. In total, ten in-depth semi-structured interviews were conducted with senior logistics professionals. These interviews helped us to gain insights in the most prevalent logistics trends and developments considered by companies. Additionally, it provided information on the competency aspects of bachelor graduates that companies consider important now and in the near future, particularly given the developments in the sector. The interviews are based on the preliminary logistics competency framework developed in section 2. First, we asked open questions about future logistics trends. Thereafter, we asked questions directly related to logistics trends identified in the literature review. Second, we asked open questions about knowledge, skills and attitude requirements that are considered critical for bachelor graduates as future logisticians. Again, we followed up with questions about specific KSAâ€™s. We started with open questions as we wanted respondents to come up with ideas and suggestions that they consider relevant, before providing them with suggestions about trends, developments and KSAâ€™s, therewith possibly biasing information provided. In this regard, the competency framework from section 2 was used as a checklist. Respondents were encourages to elaborate on their answers to obtain in-dept insight. The interviews were recorded and transcribed afterwards.

Ready for the future: an exploratory study

Data analysis To be able to analyse the amount of data generated through qualitative data collection, the transcribed interviews were coded and categorized for analysis. We rearranged the qualitative data to help recognize patterns in the data and to draw meaningful conclusions (Sekaran & Bougie, 2016). The data analysis is based on four steps (Sekaran & Bougie, 2016): The researchers coded the data by formulating codes based on the content of key phrases or sentences. For instance, remarks about customer relation management were coded as ‘CRM’ and insights about information-driven technology and big data were coded as ‘data’. As an example of what the coding scheme looks like, Figure 1 provides an overview of part of the coding scheme used. Column 2 shows the code name that was used and column 3 provides a brief explanation of the code. Once the data was coded, the codes were categorized. The types of trends are distinguished into social trends and technological trends, based on the categorisation of the DHL Trend Radar (Chung et al., 2018). As explained in section 1, following our definition of competency, we distinguish knowledge, skills and attitudes. Therefore, codes related to these KSA’s were grouped together accordingly. Skills were categorized as hard skill or soft skill (see section 2.2.1). Column 1 in Figure 1 indicates the code (sub-)category based on this categorisation. 53 Figure 1 Partial sheet of the data analysis process. Each trend/development and KSA is shown with one code as an example. T = Technology, S = Social, A = Academics, SP = Senior professional Category and sub-category

Coding unit

Description

Future trends (T)

automation robotics, automation process operation, drone

Future trends (S)

sustainability

sustainable business development

Knowledge

Business

general business knowledge, financial/T/sale&marketing/ supply chain fiance, operation process, understand the value chain

Resp. Resp. Resp. Resp. Resp. Resp. count count count (A).1 (A).2 (A).3 (SP).1 (SP).2 (SP).3 (A) (SP) (total)

Soft skills

communication

internal and external communication

Hard skills

IT & data

basic to intermediate IT skills; data analysis: interpretation and understand the data

proactive/ initiative

proactive, taking the initiative, don’t wait until problem come to you

Must-have skills

data

data analysis

Better to have, no obligated skills

leadership

leadership and managerial skills

Attitude

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Findings In this section, we present the findings from the in-depth interviews. First we discuss the trends and development that the respondents observe and expect to develop in the field of logistics in section 4.1. Finaly, in section 4.2, we present the findings on the competency requirements of future logistics graduates.

Trends in logistics Based on their experience in the field of logistics, respondents provided an outlook on the developments that will affect the field of logistics in the near future (i.e., the coming three to five years). In this regard, respondents addressed various technological as well as social and business trends which they observe in the industry and/or expect to develop in the area of logistics. An overview of the trends mentioned in the interviews is given in Table 2. Respondents agree that automation and robotisation will continue to develop in, and change, operations processes. They believe such technology will continue to be one of the main trends in the field of logistics in the coming years. An academic addressed the potential of drones to be used for the delivery of goods and he expects to see this application more and more in the future. Respondents also recognise that the use of Data Science is a key trend that will significantly affect the field of logistics. Relatedly, respondents observe and expect that logistics operations will digitalise further. Because of the technological trends and developments resulting, for instance, in more and more possibilities to collect, store and analyse data, logistics will become smarter. This offers opportunities for companies to further reduce their logistics costs. Furthermore, various social and business trends were highlighted by the experts in our study. For one, sustainability is expected to continue to grow in importance. Particularly, stakeholdersâ€™ expectations about sustainable business operations force companies to implement sustainability strategies. Also, respondents expect that the demand for human capital, particularly high-skilled logisticians, remains an important issue. The working population in the logistics sector is ageing. In the coming years, this will result in an increase in the outflow of logistics professionals. At the same time, the inflow of logistics professionals is declining, strengthening personnel shortages. Furthermore, to be able to compete in the marketplace customisation and personalisation of products and services as well as customer relationship management is expected to grow in importance. In this regard, the use of omni-channel strategies will be important for organisations to improve customer/user experience.

Ready for the future: an exploratory study

Additionally, respondents indicate that collaborations between companies and their stakeholders will continue to grow in importance in order to be able to keep up with the rapid developments in their business environment. In response to technological developments, changing customer demands and the prevalence of societal issues, new business models will be created and some companies might combine different business strategies. Respondents expected that the trends they observe and expect to develop will provide more opportunities to increase the efficiency of operations, enable shorter leadtimes and further optimize supplychains Table 2 Findings of technological and social & business trends. Technological trends

Automation, robotisation, drones Information- and data-driven technologies, big data IT technology (e.g., blockchain, artificial intelligence) Digitalisation of operations

Social and business trends

Importance of sustainability Increasing stakeholder expectations Personalisation and customisation of products and services Demand for highly skilled logisticians E-commerce Customer relationship management Sharing economy and sharing logistics Omni-channel strategies Complexity of supplychain structures Standardisation of logistics operations, controlled by large enterprises Quality control

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Table 3 Findings of competency requirements (knowledge, skills, attitudes) for logistics graduates. Additions to the preliminary framework are indicated in italics Knowledge about

Skills Hard skills

Attitude Soft skills

Basic logistics

Analytical

Business communication

Flexibility

Basic technology and innovation

Planning

Collaboration

Constructive

Data Science

IT and database * Data Science * ERP systems * Excel, MS Office

Strategic

Openness

General business

Foreign language

IT and software

Teamwork

Proactive

Problem solving

Curious

Sustainability

Time management

Adaptive

Process management

Intercultural management

Reliable

Change management

Leadership Innovation and entrepreneurship

Managerial

Competency requirements The findings on competency requirements of logistics bachelor graduates are provided in Table 3. The table indicates the knowledge, skills and attitude aspects that experts in our study identified as important for bachelor graduates in logistics in the near future. Additions and changes to the preliminary framework are indicated in italics. In sum, knowledge and skills related current technological developments such as robotics, blockchain, the internet of things and artificial intelligence were indicated to be important. At the same time, respondents underlined the increasing importance of soft skills compared to hard skills. Next, we discuss the findings on important knowledge, skills and attitude requirements in more detail. We do so by relating them to the trends and developments that are identified, and expected to develop, in logistics practice. Knowledge Respondents acknowledge that basic logistics knowledge, such as knowledge on warehouse and inventory management, incoterms, customer service, trade law, forecasting, e-commerce and process optimisation remain essential knowledge for young logisticians. Furthermore, technological trends play an important role in the logistics sector. Trends such as digitalisation, robotics, blockchain, internet of things, artificial intelligence and developments in the field of Data Science change, and will continue to change, the way

Ready for the future: an exploratory study

jobs are performed and work is organized. Some jobs will change in task content, others will disappear and new jobs will arise. For logisticians it is important that they are able to work with these new technologies and tools, hence, knowledge about such technologies and related IT/software is essential to be able to function on the job. Therefore, logisticians should have a basic understanding of such technological developments and innovations and on how to apply these tools in practice. In addition, respondents expect sustainability to become a more important knowledge area for logisticians. Sustainability is an important issue that concerns the society as a whole. In the field of logistics efforts are taken, and have to be taken, to make supplychains more sustainable. In addition, stakeholder expectations regarding sustainability increase. Therefore, junior logisticians should have knowledge about green logistics/sustainability and innovations and developments in this area. In this regard, one may speak about understanding of the circular economy, an economy â€˜that is restorative by design, and which aims to keep products, components and materials at their highest utility and value, at all timesâ€™ (Webster, 2017, p. 17). Also, our respondents indicated that it is important for future logistics graduates to have a proper understanding of the entire business process. Because of, amongst others, the globalisation of supplychains and business operations, the business environment becomes more complex. Maintaining and improving efficiency and optimizing the use of resources becomes more complex. At the same time, logistics is linked more and more to the strategic business processes of companies and organisations. Therefore, it is important that logisticians are able to take a broader perspective, to see linkages and be able to cooperate with other departments/functions. Hence, it is vital that logistics graduates gain knowledge about general business (e.g., finance, marketing and sales, operations management). Relatedly, knowledge about business processes, including business process management, analysis and improvement, is essential. However, knowledge about the business and how to do things should be complemented with knowledge about change management. In order to implement initiatives, to bring about change, to be able to improve, the status quo has to change. People have to do things differently or have to do different things. To realise this, knowledge about change management is considered highly important. Skills To adequately function on the job, knowledge or understanding alone is not sufficient. Knowledge should be applied appropriately to successfully perform tasks and activities, i.e., one should have the right skills. Respondents in this study indicate that whilst hard skills remain important, soft skills will become more important in the future.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Hard skills With more possibilities to collect and store increasing amounts of data, and more possibilities to analyse data, digital and data analysis tools will be applied more often in business activities. Therefore, having appropriate IT and data science skills are becoming more important for logistics graduates. It has been acknowledged that graduates are able to work with IT systems, for instance ERP systems that are used in practice. Relatedly, it becomes more important to have data science skills to be able to process data to distil relevant information and understand and interpret results. In this regard, analytical skills, i.e., the ability to analyse information, to be able to detect patterns, to make sense of data, to think critically, are highly important. Respondents indicate that, as MS Excel is often used in logistics business to analyse and plan logistics activities, respondents stress the relevance of having sufficient MS Excel skills. Furthermore, respondents indicate that speaking one or more foreign languages is also relevant for logistics graduates.

Soft skills Experts in our study emphasized the increasing importance of soft skills. The business environment becomes more complex and cross-border logistics activities will increase. To operate in such an environment, logisticians must nog only have good communication skills, but also good intercultural management skills to be able to work with people with different cultural backgrounds. Our respondents acknowledge the importance of leadership and management skills but indicate that these are skills that can, and typically, are being developed through experience, hence, they can be developed at a later stage and are not necessarily must-haves for bachelor graduates in logistics. Moreover, time management, i.e., being able to prioritize tasks to get the job done in time, as well as problem-solving skills are also considered to be important skill requirements. Attitude Our respondent acknowledge the importance of a professional attitude. This is particularly important in the field of logistics given the way in which work is arranged. Often logisticians work independently, without close proximity to supervisors. Such a working environment brings about responsibility. Indeed, reliability was indicated as an important attitudinal trait. Senior professionals in our study believe the work performance of logistics graduates could be highly influenced by their attitude. Based on observations and evaluation of logistics graduatesâ€™ working performance, these professionals indicate that the ones who are enthusiastic, flexible and motivated are more likely to adapt their working environment faster, learn more new knowledge at work and perform better than the ones who are demotivated, rigid and passive. Professionals indicated that attitude aspects play an important role in the recruitment process.

Ready for the future: an exploratory study

In addition, our respondents indicated that logistics graduates should be proactive and curious. Given the fast changing business environment they need to be flexible with working routines and know-how to adapt to changes in the working environment. On the top of this, logistics graduates need to maintain a constructive attitude; they need to be open to new ideas, support the team and be helpful in tackling problems.

Discussion To keep up with the fierce competition in the field of Logistics and SCM, companies require employees with the appropriate competencies to fulfil their job successfully. With the rapid societal and technological developments companies face, the role as well as the required knowledge and skillset of logisticians is changing. To deliver logistics professionals that can fulfil their job adequately, it is important to update curricula of educational programs in Logistics and SCM on a regular basis. However, while competencies have received increasing attention in Logistics and SCM research (Hohenstein et al., 2014), there are no or limited recent and solid studies that provide insight on competencies that graduates starting as entry-level logisticians should possess. Therefore, in this study, we examined developments in the field of Logistics and SCM and analysed the competency requirements of bachelor graduates in logistics now and in the near future. To do so, we conducted a literature review complemented with indepth interviews with professionals and academics. The findings indicate the importance of technological trends such as digitalisation, automation and robotics, and data-driven logistics, blockchain and artificial intelligence. These trends may help companies to reduce logistics-related costs, increase margins, improve operational processes and shorten lead times and optimize supplychains. Additionally, the impact of social and business trends such as the focus on sustainability, increasing customer expectations, more personalisation and customisation and the growth of e-commerce should be taken into ccount. The complexity of supplychains increases, they become more agile and relationship-focused, different stakeholders are involved and customers have higher expectations leading to more personalisation and responsiveness (Kersten et al., 2017). To keep up with the competition and developments in the business environment, quickly applying and/or adapting to these developments is vital. To enable this, employees should have the appropriate competencies (Wagner et al., 2019). Technological developments like automation and robotisation significantly impacts logisticians jobs. Some jobs change in terms of content, others disappear and new ones arrive (Chung et al., 2018; Wilkinson & Barry, 2020). For example, the automation of warehouses makes human order pickers unnecessary. However, employees are required

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

to monitor the automated processes, to act when the technology fails and to handle exceptions (Pals, 2019). At the same time, technological developments will also enable the improvement of the quality of jobs as they take over repetitive and/or labour intensive tasks (Wilkinson & Barry, 2020). Note that technological advancements are also necessary given the increasing shortage in skilled logisticians on the one hand, and e.g., a growth in e-commerce purchases and related pressure to shorten order fulfilment and delivery times on the other hand (Chung et al., 2018). With these technological advancements, operational tasks are being automated more, with, for instance, the use of AI to automate back-office tasks. This requires employees who have a monitoring role, who have a proactive attitude and possess problem-solving skills, who are creative and pragmatic to act on exceptions and problems that arise. Thereby, the focus of the logistician shifts from the operational to the strategic level (de Vries et al., 2019). Whereas in logistics traditionally the focus was on efficiency and economies of scale, the focus will be more on being smart (Pals, 2019).

The logistician of the future will be for a large part an analyst and hard skills remain important. As a result of technological developments, possibilities to collect, store and analyze data, increase, enabling data-driven decision-making. For instance, telematics systems that continuously collect data about vehicle locations or RFID technology enabling the tracking of products in warehouses and from door to door offer opportunities for, amongst others, optimisation of transport planning or order picking. To seize those opportunities and reap the benefits, companies require employees who have basic knowledge about technology and innovation, about IT and software and data science but also hard analytical skills, IT and data science skills to transform data to information that can be used for decision-making. Analytic skills are important to understand business processes and optimally use IT tools (de Vries et al., 2019). Interestingly, Wilkinson and Barry (2020) report that about 90% of the jobs now require IT skills but that there are over 60 million people in the EU that have insufficient basic skills in this area. Besides the technological developments, the social context is becoming more important in logistics. Amongst others, strategies will focus more on (long term) relationships than (short term) transactions, there is more customisation and more internal and external (international) collaboration. These developments ask for logisticians who possess soft skills such as collaboration skills and communication skills but also intercultural management skills. Furthermore, technological innovations play an important role and potentially have a large impact. However, their success largely depends on the successful adaptation and implementation by employees. It means that employees have to have a flexible, adaptive attitude and are open to lifelong learning to function in a continuously evolving environment. To realize change, soft skills such as change management and leadership skills and being able to motivate and coach people are becoming more important.

Ready for the future: an exploratory study

To summarize, having a T-shaped profile, possessing specialist- and general knowledge and skills, is, and will be, important for logisticians (de Vries et al., 2019). Logistics employees should be specialists and generalists at the same time. Specialist knowledge and skills are required for e.g., process optimisation and the functioning in specific links in the chain. As logistics is the linking pin between different parts of the company/the supplychain, general knowledge about other business areas and an interdisciplinary perspective are required to be able to communicate and understand the functioning of different parts of the chain. This study has some limitations and offers directions for futher research. First, this study focssed particularly on competency requirements of logisticians in the Netherlands. Because logistics demands may vary depending on the logistics region, a direction for further research is to include other countries/regions in the study. In this regard, this study offers a starting point. Furthermore, this study is based on 18 in-depth interviews. While this was sufficient given the exploratory nature of this study, a suggestion for further research is to develop a survey to obtain more representative insight in the importance of KSAâ€™s, to assess their relative importance and compare findings across countries or regions. The findings of this study can be used as a starting point.

Conclusion In this study we developed a framework listing the competency requirements for bachelor graduates in logistics given the trends and developments within the logistics sector. This framework provides insight for bachelor logistics education programs to develop their logistics and supplychain management curricula so they are tailored to the future competency requirements in the sector. We conducted a literature review that was complemented with in-depth expert interviews. Technological developments like automation and robotisation significantly impact logisticians jobs and their competency requirements. With these technological advancements, operational tasks are being automated more and decision-making will be more data-driven. Logisticians will take on more monitoring roles. As a result, analytical and problem-solving skills, a proactive, adaptive and flexible attitude, knowledge and skills regarding technology and innovation, IT and software, and data science are becoming more important. At the same time, the social context will become more important. On the one hand, strategies are more relationfocused, there is more customisation and collaboration. On the other hand, technological developments are to be adapted and implemented by employees in order to reap the benefits. A flexible, adaptive attitude will become important and communication and collaboration skills, change management, managerial and leadership skills to realize change will be more important. Having a T-shaped profile, i.e., being a specialist and a generalist, remains vital for graduate logisticians in the near future.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

References

Baartman, L. K. J., & De Bruijn, E. (2011). Integrating knowledge, skills and attitudes: Conceptualising learning processes towards vocational competence. Educational Research Review, 6(2), 125–134. https://doi.org/10.1016/j.edurev.2011.03.001 Bak, O., Jordan, C., & Midgley, J. (2019). The adoption of soft skills in supplychain and understanding their current role in supplychain management skills agenda: A UK perspective. Benchmarking, 26(3), 1063–1079. https://doi.org/10.1108/BIJ-05-20180118 Bölsche, D., Klumpp, M., & Abidi, H. (2013). Specific competencies in humanitarian logistics education. Journal of Humanitarian Logistics and Supply Chain Management, 3(2), 99– 128. https://doi.org/10.1108/JHLSCM-08-2012-0019 Bourlakis, M., Sodhi, M. M. S., & Son, B. G. (2013). The relative emphasis on supply-chain/ logistics topics by UK industry in hiring postgraduates and by UK universities in teaching and research. International Journal of Logistics Research and Applications, 16(6), 506–521. https://doi.org/10.1080/13675567.2013.841134 Carter, P., & Carter, J. R. (2007). The future of supply management - Part III: Organisation + talent. Supply Chain Management Review, 11(8), 37–43. Cedefop. (2014). Terminology of European education and traninig policy. In Cedefop. https:// doi.org/10.2801/15877 Chung, G., Gesing, B., Chaturvedi, K., & Bodenbenner, P. (2018). Logistics Trend Radar 2018/2019. In DHL Customer Solutions & Innovations (Issue April). https://www. logistics.dhl/content/dam/dhl/global/core/documents/pdf/glo-core-trend-radarwidescreen.pdf Council of the European Union. (2018). Council Recommendation of 22 May 2018 on key competences for lifelong learning. In Official Journal of the European Union. https:// eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/PDF/?uri=CELEX:32018H0604(01)&rid=7 de Vries, R., de Craen, J., & Mandemakers, A. (2019). Beroeps- en opleidingsprofiel Logistiek. Derwik, P., & Hellström, D. (2017). Competence in supplychain management: a systematic review. Supply Chain Management, 22(2), 200–218. https://doi.org/10.1108/SCM-092016-0324 Derwik, P., Hellström, D., & Karlsson, S. (2016). Manager competences in logistics and supplychain practice. Journal of Business Research, 69(11), 4820–4825. https://doi. org/10.1016/j.jbusres.2016.04.037 Ellinger, A. E., & Ellinger, A. D. (2014). Leveraging human resource development expertise to improve supplychain managers’ skills and competencies. European Journal of Training and Development, 38(1–2), 118–135. https://doi.org/10.1108/EJTD-09-2013-0093 Flöthmann, C., Hoberg, K., & Gammelgaard, B. (2018). Disentangling supplychain management competencies and their impact on performance: A knowledge-based view. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 48(6), 630–655. https://doi.org/10.1108/IJPDLM-02-2017-0120

Ready for the future: an exploratory study

Flöthmann, C., Hoberg, K., & Wieland, A. (2018). Competency requirements of supplychain planners & analysts and personal preferences of hiring managers. Supply Chain Management, 23(6), 480–499. https://doi.org/10.1108/SCM-03-2018-0101 Gibson, B., & Cook, R. L. (2003). Entry-level logistics management hiring issues. The International Journal of Logistics Management, 14(1), 121–134. Giunipero, L. C., Hooker, R. E., & Denslow, D. (2012). Purchasing and supply management sustainability: Drivers and barriers. Journal of Purchasing and Supply Management, 18(4), 258–269. https://doi.org/10.1016/j.pursup.2012.06.003 Giunipero, L. C., & Pearcy, D. H. (2000). World-class purchasing skills: An empirical investigation. The Journal of Supply Chain Management, 36(4), 4–13. Gravier, M. J., & Theodore Farris, M. (2008). An analysis of logistics pedagogical literature: Past and future trends in curriculum, content, and pedagogy. The International Journal of Logistics Management, 19(2), 233–253. https://doi.org/10.1108/09574090810895979 Hohenstein, N. O., Feisel, E., & Hartmann, E. (2014). Human resource management issues in supplychain management research: A systematic literature review from 1998 to 2014. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, 44(6), 434– 463. https://doi.org/10.1108/IJPDLM-06-2013-0175 Jordan, C., & Bak, O. (2016). The growing scale and scope of the supplychain: a reflection on supplychain graduate skills. Supply Chain Management, 21(5), 610–626. https://doi. org/10.1108/SCM-02-2016-0059 Karttunen, E. (2018). Purchasing and supply management skills revisited: an extensive literature review. In Benchmarking (Vol. 25, Issue 9). https://doi.org/10.1108/BIJ-032017-0047 Kersten, W., Seiter, M., von See, B., Hackius, N., & Maurer, T. (2017). Trends und Strategie in Logistik und Supply Chain Management. http://logistiktrends.bvl.de/system/files/ t16/2017/Trends_und_Strategien_in_Logistik_und_Supply_Chain_Management_-_ Chancen_der_digitalen_Transformation_-_Kersten_von_See_Hackius_Maurer_2017. pdf Kotzab, H., Teller, C., Bourlakis, M., & Wünsche, S. (2018). Key competences of logistics and SCM professionals – the lifelong learning perspective. Supply Chain Management, 23(1), 50–64. https://doi.org/10.1108/SCM-02-2017-0079 Kovács, G., Tatham, P., & Larson, P. D. (2012). What skills are needed to be a humanitarian logistician? Journal of Business Logistics, 33(3), 245–258. https://doi.org/10.1111/ j.2158-1592.2012.01054.x Lutz, H., & Birou, L. (2013). Logistics education: A look at the current state of the art and science. Supply Chain Management, 18(4), 455–467. https://doi.org/10.1108/SCM-082012-0269 Male, S. A., Bush, M. B., & Chapman, E. S. (2011). An Australian study of generic competencies required by engineers. European Journal of Engineering Education, 36(2), 151–163. https://doi.org/10.1080/03043797.2011.569703

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Manders, J., Vreys, C., & Jonker, D. (2020). Naar de logistieke professional van de toekomst. Mulder, M., Wesselink, R., & Bruijstens, H. C. J. (2005). Job profile research for the purchasing profession. International Journal of Training and Development, 9(3), 185–204. https:// doi.org/10.1111/j.1468-2419.2005.00230.x Murphy, P. R., & Poist, R. F. (2006). Skill requirements of contemporary senior- and entry-level logistics managers: A comparative analysis. Transportation Journal, 45(3), 46–60. Murphy, P. R., & Poist, R. F. (2007). Skill requirements of senior-level logisticians: A longitudinal assessment. Supply Chain Management, 12(6), 423–431. https://doi. org/10.1108/13598540710826353 Onar, S. C., Aktas, E., Topcu, Y. I., & Doran, D. (2013). An analysis of supplychain related graduate programmes in Europe. Supply Chain Management, 18(4), 398–412. https:// doi.org/10.1108/SCM-06-2012-0209 Pals, B. (2019). Logistiek medewerker van de toekomst is vooral analytics. Nieuwsblad Transport, 10–11. Prajogo, D., & Sohal, A. (2013). Supply chain professionals: A study of competencies, use of technologies, and future challenges. International Journal of Operations and Production Management, 33(11), 1532–1554. https://doi.org/10.1108/IJOPM-08-2010-0228 Schoenmaker, S., & Schramade, W. (2018). Principles of sustainable finance. Oxford University Press. Sekaran, U., & Bougie, R. (2016). Research methods for business: A skill building approach. New York: John Wiley & Sons, Inc. Thai, V. V. (2012). Competency requirements for professionals in logistics and supplychain management. International Journal of Logistics Research and Applications, 15(2), 109– 126. https://doi.org/10.1080/13675567.2012.694859 Topteam Logistiek. (2019). Actieagenda topsector logistiek 2020-2023. Van Amerongen, B., Banning, B., Swart, A. J., Buiting, K., Mesters, H., & Caris, L. (2019). Het logistiek personeel van de toekomst (Issue Maart). van der Veen, R., Glockner, H.-H., Jordan, H., & Weijers, S. (n.d.). Being succesfull as a supplychain manager in fashion. Verhoeven, N. (2015). Doing research: The hows and whys of applied research. Amsterdam: Boom Lemma Uitgevers. Wagner, M., de Graaf, C., Heeres, H.de Vreede, O., Montenarie, R., Boer, K., Boutkan, E., de Heus, Y., Sieh, M., Rosemeijer, S., & van Terwisga, H. (2019). Samen aan de slag Roadmap human capital topsectoren 2020-2023. Webster, K. (2017). The circular economy: A wealth of flows (2nd ed.). Ellen MacArthur Foundation Publishing. Wilkinson, A., & Barry, M. (2020). The future of work? Work of the future! The Future of Work and Employment, 102–102. https://doi.org/10.4337/9781786438256.00014

Ready for the future: an exploratory study

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Noord/ Utrecht

In 2030 moet de CO2uitstoot met minimaal 49% zijn teruggedrongen en de Nederlandse industrie dient veel meer circulair te werken dan nu het geval is.

Bijdrage van logistiek aan ontwikkeling circulaire bedrijfsmodellen

Meetbaar maken van de bijdrage van logistiek aan de ontwikkeling van circulaire bedrijfsmodellen Taeke Tuinstra

NHL Stenden Hogeschool

Arjen Wierikx

Hogeschool Utrecht

Matthias Olthaar NHL Stenden Hogeschool Pascal Ravesteijn Hogeschool Utrecht

INLEIDING De Nederlandse maatschappij staat voor een belangrijke uitdaging. In 2030 moet de CO2-uitstoot met minimaal 49% zijn teruggedrongen en de Nederlandse industrie dient veel meer circulair te werken dan nu het geval is. In 2050 is de industrie circulair en stoot vrijwel geen broeikasgas meer uit. Een hele opgave als je bedenkt dat Nederland volgens de Nieuwe Economie Index nu nog op een score zit van 12.1% wat betreft circulariteit (Van ‘t Klooster et al., 2020). Voor de topsector Logistiek betekent dit dat er kennis en nieuwe concepten ontwikkeld moeten worden om duurzame logistieke oplossingen te realiseren. Dergelijke oplossingen zijn onontbeerlijk om de visie van de industriële sector voor de toekomst te verwerkelijken. De Nederlandse (maak)industrie wil namelijk een belangrijk motorblok zijn voor de omvorming naar een duurzame en circulaire economie. Hierbij wordt vooral ingezet op het slim optimaliseren van het gebruik van grondstof- en materialenstromen in industriële kerngebieden.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

De opgave voor de logistieke discipline in de komende decennia is om bij te dragen aan procesoptimalisatie waardoor in lijn met de circulaire gedachte met minder grondstoffen hetzelfde of zelfs meer wordt gecreëerd.

Locibel

Vanuit bovenstaande gedachtegoed is het Platform Logistieke Toepassingen In Maatschappelijke Opgaven (Logitimo) in 2017 opgericht, een samenwerkingsverband van 17 lectoren van 10 hogescholen. In 2018 is Logitimo gaan samenwerken met het lectorenplatform Circulaire Economie en het programma LogiCE. Deze partijen hebben intensief samengewerkt bij het organiseren van een werkconferentie waarbij de nadruk lag op praktische vraagstukken waar je als ondernemer in de logistieke sector tegen aanloopt als je 'circulair' wilt opereren. Mede vanuit de isssues die bedrijven tijdens deze conferentie naar voren brachten, is het volgende centrale thema voor Logitimo geformuleerd: wat is de rol van logistiek in een circulair opererende samenleving? Zowel vanuit de kennisinstellingen als bedrijven is er geen goed antwoord gegeven op deze vraag. Dit kenmerkt de premature fase waarin het concept en de praktijk van logistiek in de circulaire economie zich bevinden. Voor de logistieke (top)-sector – goed voor 10% van ons BNP – is de strategische doelstelling om bestaande concurrentievoordelen vast te houden en uit te bouwen bij de onontkoombare transitie naar een circulaire economie en samenleving. Deze positionering is de achtergrond geweest voor het ontwikkelen van een onderzoeksinstrument ten behoeve van Longitudinaal Onderzoek Circulaire Bedrijfsmodellen in de Logistiek (Locibel). Het streven is om langdurig (>5 jaar) onderzoek uit te voeren naar de adaptatie van logistieke oplossingen die de transitie naar een circulaire economie en verschillende bedrijfsmodellen daarbinnen bevorderen. Het doel van het langdurig onderzoek is een bijdrage te leveren aan: • het delen van concrete, praktische kennis waar de sector zelf zijn voordeel mee kan doen; • het stimuleren van maatschappelijke discussie over de noodzaak tot transitie naar een circulaire economie binnen de logistieke sector en over de problemen die zich voordoen; • het vergroten van de bewustwording over circulariteit binnen het hoger (logistiek) onderwijs door uitbreiden van praktijkgericht onderzoek; • het versterken van de competitiviteit van de logistieke sector, juist waar het gaat om de – wereldwijd – onontkoombare transitie naar een circulaire economie(ën). Om bovenstaande doelstellingen op termijn te realiseren zijn een tweetal zaken essentieel: 1) een uitgebreid netwerk van respondenten welk een representatief beeld geeft van

Bijdrage van logistiek aan ontwikkeling circulaire bedrijfsmodellen

logistiek in verschillende sectoren en industrieën en 2) dat metingen door de tijd heen en tussen sectoren vergeleken kunnen worden. Hiervoor is een robuust en goed doordacht ontwerp nodig, waarbij enerzijds de kenmerken van een circulair bedrijfsmodel centraal staat en anderzijds ook de mogelijkheden voor bedrijven worden belicht om een volgende stap te zetten in de voorgenomen circulaire transitie (fasen van volwassenheid). De afgelopen maanden is getracht vanuit de literatuur over circulariteit hiervoor belangrijke bouwstenen te vergaren op basis waarvan de fasen van volwassenheid vanuit een logistiek perspectief verder duiding kunnen worden gegeven. In dit artikel willen we u graag meenemen in onze eerste bevindingen.

Circulaire Economie Als er wordt gekeken naar de verschillende definities die in de literatuur worden gehanteerd ten aanzien van een circulaire economie, dan valt op dat deze behoorlijk kunnen uiteenlopen. Wellicht de meest gangbare komt van de Ellen Mac Arthur Foundation (EMF) waarbij gesproken wordt van:

A circular economy is one that is restorative and regenerative by design and aims to keep products, components, and materials at their highest utility and value at all times, distinguishing between technical and biological cycles (EMF, 2015: 2).

Deze definitie neemt de herbruikbaarheid van producten en grondstoffen en het herstellend vermogen van natuurlijke hulpbronnen als uitgangspunt en streeft naar zo lang mogelijk waardebehoud en dus zo weinig mogelijk waardevernietiging gedurende het gehele productie- en consumptie traject. Van daaruit is ook het inmiddels vaak gehanteerde 'butterfly'-model voor circulaire productie en consumptie opgesteld (EMF, 2015: 6). Hierbij draait het in essentie om het zoveel mogelijk creëren van gesloten systemen van product-, grondstoffen- en materiaalcycli om uiteindelijk zo efficiënt mogelijk met onze grondstoffen om te gaan. Het planbureau voor de Leefomgeving (Potting et al., 2017: 10) spreekt in dit verband zelfs van een ultieme vorm van circulariteit als deze cycli voortdurend door zouden kunnen gaan zonder enige vorm van waardeverlies. Een soort perpetuum mobile zou je kunnen zeggen, maar waar de auteurs ook wel er van doordrongen zijn dat dit in praktijk welhaast niet mogelijk is, al is het maar omdat uiteindelijk de gebruikte grondstoffen en materialen uiteindelijk aan kwaliteit zullen inboeten. Dat neemt niet weg dat in een circulaire economie bedrijven efficiënter en duurzamer met grondstoffen dienen om te

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

gaan met zo weinig mogelijk 'weglek'-mogelijkheden via afval. Bovendien, als dit afval zich noodgedwongen wel voordoet, dan zouden grondstoffen zodanig samengesteld moeten zijn (hernieuwbaar/biologisch/niet-toxisch) dat ze uiteindelijk makkelijk kunnen worden afgebroken tot nieuwe grondstoffen in producten of in de natuur (EMF, 2015). Hier liggen ook kansen voor de logistieke sector. Immers, net als in de circulaire economie is de discipline logistiek gericht op het optimaliseren van processen teneinde grondstoflekken, energielekken, of waardelekken te dichten. De logistieke discipline heeft de wereld de 'keten' gegeven als metafoor voor het organiseren van stromen van productie en distributie. Het ideaalbeeld is een naadloze aansluiting van alle schakels binnen die keten. Een 'waardelek' kan dan ook langs de lijnen van Olthaar et al. (2017: 3) gedefinieerd worden als 'onnodig verliezen van waarde van (grond)stoffen, kwaliteit en werkplezier'. Onderstaande figuur geeft voorbeelden weer van lekken in een keten.

Consument

Retail

Grondstoflek: nabije substituten beschikbaar

Leverancier grondstof F

Merknaam bedrijf

Grondstoflek: geen modulair ontwerp en materialen paspoort

Assemblage

Grondstoflek: productiefouten

Fabricant component X

Leverancier grondstof A

Grondstoflek: te veel voorraad

Leverancier grondstof B

Fabricant component Y

Leverancier grondstof C

Fabricant component Z

Leverancier grondstof D

Figuur 1 Productieketen en grondstoflekken (Olthaar et al., 2017)

Grondstoflek: Snijverlies

Leverancier grondstof E

Informatiestromen

Geldstromen

Goederenbronnen

Grondstoflek: product gaat niet retour

Grondstoflek: Onnodig gebruik fossiele grondstoffen

Bijdrage van logistiek aan ontwikkeling circulaire bedrijfsmodellen

Het tegengaan van lekken zal dus een positieve bijdrage leveren aan het meer circulair maken van de (waarde)keten. Ten aanzien van eventuele mogelijkheden hiertoe, definieert de literatuur verschillende strategische kaders. Een vaak gehanteerd kader is hierbij de circulaire R-ladder, waarbij geldt hoe hoger op de ladder hoe hogere de waarde is die aan circulariteit kan worden toegekend (zie bijvoorbeeld Kishna et al., 2019). Zo zal pas in laatste instantie gedacht worden aan het recyclen van gebruikte materialen en grondstoffen of als dit niet meer mogelijk is het terugwinnen van energie uit afval (Recover), strategieën die we in het huidige hoofdzakelijk lineaire model ook al veelvuldig tegenkomen. We kunnen pas echt circulaire slagen maken als er wordt overgegaan naar het repareren of vernieuwen van bestaande producten en onderdelen in de gebruiksfase (Reuse, Repair, Refurbish, Remanufacture en Re-purpose). Op de hoogste treden van de ladder wordt er nagedacht of in het algemeen het grondstofgebruik niet kan worden geminimaliseerd door het afzien van fysieke producten via bijvoorbeeld virtuele alternatieven (Refuse), producten meer te laten delen (denk aan bijvoorbeeld een leesmap, een auto of tuingereedschap) en/of deze multifunctioneel te maken (Rethink), en tenslotte het efficiënter fabriceren van producten en/of deze efficiënter te laten zijn in gebruik (Reduce). Vanuit dit kader hebben bijvoorbeeld Blomsma et al. (2019) een eigen strategisch raamwerk voor de (circulaire) waardeketen voor productiebedrijven gemaakt. Hun keuze is interessant omdat deze expliciet vanuit eerdergenoemde procesbenadering lijkt te zijn genomen: "which circular strategies may apply to which flows" (Blomsma et al., 2019: 5). Van hieruit kunnen dan weer (hoofd)activiteiten worden onderscheiden die afhankelijk van de specifieke context weer verder kunnen worden ingevuld. Een bruikbaar rijtje met circulaire activiteiten die bij deze gedachtegang aansluit, vinden we bijvoorbeeld ook terug in het werk van Cristoni en Tonelli (2018). Opvallend is ook de aanpassing die Blomsma et al. (2019: 15) in hun model doen ten aanzien van de logistieke functie: "Logistics is assigned a separate area in the framework, to better reflect that it covers all the operational process areas". Ook hier dus wordt logistiek als iets overkoepelends in een circulair proces gezien, maar blijft de uitwerking relatief beperkt tot het noemen van (i) integratie van 'reverse' en 'forward' logistiek, (ii) milieuvriendelijk vervoer en (iii) het minimaliseren, hergebruiken en recyclen van verpakkingsmateriaal. Bedrijven bestaan bij gratie van de waarde die ze voor hun doelgroep toevoegen, maar ook de mate waarin ze weten deze waarde vanuit een verdienmodel te gelde te maken. Een strategisch raamwerk voor een circulaire waardeketen dient dan ook bedrijven te helpen in dit kader relevante bijdragen te identificeren, zoals verbeterde efficiëntie, ondersteuning van optimaal gebruik tijdens de gebruiksfase en mogelijkheden voor waardeherstel, wat resulteert in financiële en/of niet-financiële voordelen binnen of buiten het bedrijf (Circle Economy (2016), zoals aangehaald door Blomsma et al. 2019: 6). Dit brengt ons ook bij de definitie van een circulair bedrijfsmodel. Ook hiervan zijn er in de literatuur veel te vinden,

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

maar behoorlijk omvattend lijkt die van Nußholz (2017: 12) te zijn: "A circular business model is how a company creates, captures, and delivers value with the value creation logic designed to improve resource efficiency through contributing to extending useful life of products and parts (e.g., through long-life design, repair and remanufacturing) and closing material loops". Een visuele uitwerking hiervan, afgeleid van het Business Model Canvas van Osterwalder en Pigneur (2010), vinden we terug in Figuur 2 (Nußholz, 2017: 6).

Value proposition

Customer segments

Customer relationships

Value creation and delivery

Value capture

Key partners Cost structure

Product service offer and value proposition

Channels

Key recources

Circular strategy

Key activities

Revenue streams

Change in material flows

Figuur 2 Inbedding van een circulaire strategie in een bedrijfsmodel (Nußholz, 2017). Echter, hier lijkt veel meer sprake te zijn van een geïntegreerd denken gericht op het tegengaan van de lineaire 'verspilling' van natuurlijke grondstoffen dan het uitvoeren van afzonderlijke activiteiten vanuit een of meerdere bovengenoemde strategieën. Dit betreft enerzijds het zo optimaal mogelijk afstemmen van de verschillende onderdelen binnen het eigen bedrijfsmodel (zie figuur 2), en anderzijds ook het zoveel mogelijk over de keten heen kijken. Met een logistieke bril op zouden we kunnen zeggen, er is geen waardeherstel (refurbish/remanufacture) mogelijk zonder goed georganiseerde activiteiten gericht op reverse logistics. Lewandowsky (2016: 21) stelt in dit verband dan ook voor het Business Model Canvas aan te vullen met een afzonderlijk onderdeel 'Take Back System'. Maar ook, er is de noodzaak van het zo optimaal mogelijk koppelen en afstemmen van circulaire productontwerp, gebruiksfase en verwijderingsstrategieën om het onnodig verbruik van

Bijdrage van logistiek aan ontwikkeling circulaire bedrijfsmodellen

natuurlijke grondstoffen tegen te gaan (zie ook Akkerman et al., 2019). Immers bij het ontwerp moet er al rekening mee gehouden worden dat een product in de gebruiksfase gerepareerd kan worden of weer een 'update' kan ondergaan. In verschillende studies (zie bijvoorbeeld Accenture 2014, Lüdeke Freund et al. 2018) vinden we over de keten heen verschillende archetypen circulaire bedrijfsmodellen waarmee bedrijven waarde kunnen toevoegen, maar waarbij vanuit bovengenoemd geïntegreerd denken het niet onlogisch is dat er meerdere archetypen bedrijfsmodellen gelijktijdig door een bedrijf worden toegepast. Dit brengt ons ook bij het meten van de volwassenheid van circulaire bedrijfsmodellen. In de literatuur zijn op dit vlak verschillende bijdragen te vinden, waarbij veelal wordt geleund op het werk van Grant en Pennypacker (2006). Vanuit een procesmanagement gedachte loopt daarbij de volwassenheid uiteen van het niet of nauwelijks aanwezig zijn van circulaire activiteiten tot een volledig geïntegreerd Plan-Do-Check-Act-mechanisme om zo het circulaire bedrijfsproces zo optimaal mogelijk in te richten (zie bijvoorbeeld Sehnem et al., 2019). Een voorbeeld hiervan specifiek gericht op retourlogistiek vinden we in een gemeenschappelijke studie van CE100, Cranfield University en Deutsche Post DHL Group (Ellen MacArthur Foundation, 2016 ). Aan de andere kant kan de overgang naar een volledig circulair denken ook vanuit een veranderkundig perspectief worden benaderd (zie ook Lewandowsky, 2016). Hierbij loopt de volwassenheid uiteen van 'business as usual' tot een volledige circulaire heroverweging van het bestaande bedrijfsmodel resulterend in radicaal nieuwe waardeproposities. Het integraal denken over circulariteit maakt dat beide benaderingen redelijk wat overlap hebben. Op basis hiervan is in dit onderzoek een theoretisch raamwerk ontwikkeld waarmee de volwassenheid kan worden gemeten van een bedrijf in termen van de bijdrage die wordt geleverd aan het circulair worden van de waardeketens waarin het bedrijf opereert.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Circulaire volwassenheid De vijf verschillende volwassenheidsniveau’s zijn in onderstaande tabel weergegeven en beschreven.

Tabel 1 Circulaire volwassenheidsniveaus Niveau

Bijdrage

Omschrijving

Benadering

Toegevoegde waarde

Ambitie om bij te dragen is kerncompetentie

Het bedrijf is een ambassadeur in alle processen van de organisatie in aandacht voor bijdrage aan circulaire businessmodellen prominent aanwezig. Het maakt deel uit van het intellectuele eigendom van de organisatie. Het biedt de organisatie een concurrentievoordeel.

Het raamwerk van continue verbetering van het bijdragen aan circulariteit van bedrijfsmodellen is succesvol geïmplementeerd.

Bijdragen aan circulaire bedrijfsmodellen leiden tot een hogere winstgevendheid.

Bijdrage is standaard

In de hele organisatie zijn normen voor het bijdragen aan circulaire bedrijfsmodellen geïmplementeerd.

Er is gekozen voor een eenduidige gemeenschappelijke aanpak

Meerdere gecoördineerde initiatieven

Bijdragen aan het circulair maken van het managent. Het maakt deel uit van de meeste verbeterprojecten. Er is echter nog steeds weinig samenhang.

Voorbeelden van best praktijken zijn duidelijk

Geïsoleerde initiatieven

Focus on contribution to circularity in isolated project and initiatives.

Verschillende tactieken en benaderingen worden inconsistent gebruikt

Geen

Geen of nauwelijks aandacht voor bijdrage aan het circulair maken van bedrijven.

Afhankelijk van een klein aantal individuen. Geen formele structuur of plannen

Mislukkingen

Level 1: Geen bijdrage aan circulariteit Binnen de organisatie is er geen aandacht voor het leveren van een bijdrage aan het meer circulair maken van de waarde ketens. Er lopen geen projecten en aandacht voor circulariteit maakt geen onderdeel uit van de bedrijfsstrategie. Level 2: Geïsoleerde initiatieven Op geïsoleerde plaatsen in de organisatie is sprake van activiteiten die een bijdrage leveren aan het meer circulair worden van de waardeketens waarin het bedrijf actief is. De activiteiten zijn initiatieven van individuen. Er is geen sprake van coördinatie en er wordt gebruik gemaakt van verschillende tactieken en benaderingen.

Bijdrage van logistiek aan ontwikkeling circulaire bedrijfsmodellen

Level 3: Meerdere gecoĂśrdineerde initiatieven Er is aandacht voor circulariteit binnen het managementteam. In toenemende mate worden initiatieven gecoĂśrdineerd. Er is meer sprake van de ontwikkeling van een bepaalde mate van standaard in denken en handelen. De nodige voorbeeld projecten zijn inmiddels afgerond om de bijdrage aan het circulair maken van ketens meer zichtbaar te maken. Level 4: Bijdrage aan circulaire waardeketens is de norm geworden De organisatie heeft het denken en werken vanuit de bijdrage aan circulaire waardeketens in de volle breedte omarmd. In alle lagen van de organisatie worden initiatieven van de R-ladder geĂŻnitieerd en vormgegeven. Het bijdragen aan circulaire waarde ketens maakt inmiddels deel uit van de strategie van de onderneming. Het managementteam spant zich zichtbaar in om deze strategie overal in de organisatie geborgd te krijgen. Level 5: Ambitie om bij te dragen aan circulaire waarde ketens is kerncompetentie De organisatie heeft zich op alle fronten dusdanig ontwikkeld op de R-ladder dat het laten groeien van de circulariteit van de waardeketens inmiddels tot kerncompetentie is verheven. De organisatie en haar medewerkers vervult een voorbeeldfunctie voor andere bedrijven in en buiten de waardeketens waarin ze actief is. Ze ondersteunt anderen bij het verder ontwikkelen van hun bijdragen aan circulariteit.

Capability set Om nu de bijdrage aan circulariteit op de vijf genoemde dimensies meetbaar te maken, wordt het theoretisch kader uitgebreid met een set aan capabilities. De capabilities zijn afgeleid van de eerder genoemde R-ladder (Kishna et al., 2019). Het tweedimensionale model dat als zodanig ontstaat is afgebeeld in tabel 2.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Tabel 2 Circulaire capability per dimensie

Capability Dimensie

R9 Recover

R3 Recycle

R7 Repurpose

R6 Remanufacture

R5 Refurbish

D5 Circulariteit is kerncompetentie

circulaire bijdrage

D4 Bijdrage aan circulariteit is standaard

circulaire bijdrage

D3 Meerdere gecoĂśrdineerde initiatieven

circulaire bijdrage

D2 GeĂŻsoleerde initiatieven

circulaire bijdrage

D1 Geen aandacht voor circulariteit

circulaire bijdrage

R4 Repair

R3 Re-use

R2 Reduse

R1 Rethink

R0 Refuse

circulaire bijdrage

circulaire circulaire circulaire bijdrage bijdrage bijdrage

circulaire bijdrage

circulaire circulaire circulaire bijdrage bijdrage bijdrage

circulaire bijdrage

circulaire circulaire circulaire bijdrage bijdrage bijdrage

circulaire bijdrage

circulaire circulaire circulaire bijdrage bijdrage bijdrage

circulaire bijdrage

circulaire circulaire circulaire bijdrage bijdrage bijdrage

circulaire bijdrage

Elk van de genoemde 10 x 5 = 50 circularity maturity cellen vertegenwoordigt een bepaalde relatief goed meetbare/kwantificeerbare status. De bijdrage aan circulariteit kan daarbij op verschillende niveaus worden gemeten (zie ook Moraga et al. 2019, Linder et al. 2017). In de literatuur vinden we in dit verband een aantal studies terug, waarbij bijvoorbeeld vanuit een 'material flow analysis' (MFA) wordt gekeken wat de mate van circulariteit op producten/of bedrijfsniveau is (zie voor bespreking hiervan Linder et al., 2017). Als voorbeelden van prestatie-indicatoren kunnen hierbij worden genoemd: het percentage gerecyclede materialen in een product, het percentage gebruik van hernieuwbare energie, het percentage 'herstelde' producten, etcetera, etcetera. Echter, naast de ecologische fysieke aspecten zal in de praktijk ook rekening moeten worden gehouden met de economische kosten en opbrengsten, dus eigenlijk de marktkant van het verhaal (zie bijvoorbeeld Scheepens et al., 2015). Hiermee zijn we terug bij de levensvatbaarheid en volwassenheid van circulaire bedrijfsmodellen. Echter, waar het bij Locibel ook om gaat is proberen duiding te geven aan circulaire volwassenheid vanuit een logistiek perspectief . Dit betekent dat we moeten proberen de verschillende cellen uit tabel 2 verder inhoud te geven op basis waarvan een koppeling kan worden gemaakt met de uiteindelijke circulaire prestatiedoelstellingen van bedrijven. Hiervoor zal in de komende periode een Delphi studie worden ingezet ter validering van de genoemde dimensies en capabilities. Met een vragenlijst gebaseerd op het theoretisch raamwerk zoals verwoord in dit artikel zullen we daartoe het gesprek aangaan met verschillende van onze netwerkpartners.

Bijdrage van logistiek aan ontwikkeling circulaire bedrijfsmodellen

Logistiek is een product Om in 2050 grondstoffen efficiënt in te zetten en te hergebruiken, zonder schadelijke emissies naar het milieu (Nederland Circulair in 2050, 2016) zal een groot aantal organisaties zich in de komende jaren dienen te ontwikkelen vanuit de huidige dimensie 1 of 2 naar een dimensie 3, 4 of 5. In dit migratiepad speelt logistiek, in de meeste brede zin van het woord, een belangrijke rol. Nu al is 70 procent van de directeuren supplychain voornemens te investeren in de circulaire economie (Supply Chain Magazine, 2020). Om de bijdrage van logistiek aan het meer en meer circulair worden van de waardeketens goed te kunnen duiden, stellen we dat ook logistiek een product is. Logistiek is een product met de verschijningsvormen die aansluiten bij de deelgebieden van de logistiek (Visser & Van Goor, 2019), te weten: • inkooplogistiek; • productielogistiek; • distributielogistiek; • voorraadbeheer; • reverse-logistiek. In aanvulling hierop bestaat de mogelijkheid dat in later stadium, op basis van de Delphi validatieronden, andere deelgebieden, zoals bijvoorbeeld servicelogistiek, hieraan worden toegevoegd. Met logistiek als product, waarvoor mensen, materialen, materieel, geld en informatie nodig is om het te realiseren, is ook te duiden: a) hoe materialen nuttiger kunnen worden toegepast (R8, R9); b) de levensduur van product en onderdelen verlengd kan worden (R3 t/m R7); c) het product slimmer gemaakt en gebruikt kan worden (R0, R1 en R2).

el de ke ie

Figuur 3 Driedimensionaal raamwerk circulariteit logistieke producten

Lo gi st

Dimensies

Het tweedimensionale raamwerk uit tabel 2 is daarmee uit te breiden met een derde dimensie, te weten, het logistieke deelgebied. Figuur 3 laat het driedimensionale raamwerk rondom bijdrage aan circulariteit van de logistieke producten van een onderneming zien.

Capabilities

Zonder de pretentie te hebben hierbij limitatief te zijn, is in onderstaande tabel een aantal voorbeelden opgenomen.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Tabel 3 Bijdrage van logistiek aan circulariteit L1 Inkooplogistiek

L2 Productielogistiek

L3 Distributielogistiek

R0 Refuse

L4 Voorraadbeheer

L5 Reservelogistiek

Door zuurstofverarming in warehouses de noodzaak tot installaties van sprinklers en daarmee potentiele verspilling (lekken) van water voorkomen

R1 Rethink

Door inzet van advanced analytics in toenemende mate dat gaan maken wat ook echt nodig is (naar 100% vraag gestuurde productie)

Implementeren van slimme planningsystemen om samenlading te bevorderen en daarmee het lekken van zuurstoftransport terug te dringen

R2 Reduce

het implementeren van een productieplanning waarbij gebruik gemaakt wordt van modules

Reduceren van lekkage van zuurstof tijdens transport door verpakking / verschijningsvorm goed stapelbaar te maken (vierkante paprikaâ€™s)

R3 Re-use

Door inzet van advanted analytics efficiĂŤnter voorraadbeheer = minder lekken van te veel voorraad

Hergebruik van verpakking (omverpakking) voor andere artikelen. Verlengen van levensduur van verpakking

R4 Repair R5 Refurbish R6 Remanufacture

Herinrichten van de aanvoerketen met gebruikmaking van hubs om zodoende aantal ritten terug te dringen

Na levering van goederen, transportmiddelen in retourritten vullen met andere goederen. Voorkomen lege kilometers (lekken van zuurstof)

R7 Repurpose R8 Recycle R9 Recover

Gebruik van zonnepanelen in warehouses en elektrisch materieel

Bijdrage van logistiek aan ontwikkeling circulaire bedrijfsmodellen

Voor ieder van de in bovenstaande tabel genoemde mogelijkheden is in de derde dimensie (level of maturity) een waarde te definiëren. Voor L4R3 (hergebruik verpakking) kan hierbij bijvoorbeeld aan het volgende gedacht worden: Tabel 4 Voorbeeld ontwikkeling bijdrage logistiek aan circulaire volwassenheid L4R3D1

Verpakking wordt niet hergebruikt maar als afval afgevoerd

L4R3D2

Incidenteel, op basis van persoonlijk initiatief, worden sommige verpakkingen hergebruikt

L4R3D3

Voor bepaalde productgroepen wordt bewust gestreefd naar hergebruik van verpakking.

L4R3D4

Over alle productgroepen heen wordt bewust ingezet op hergebruik van verpakking waar mogelijk, zowel binnen de eigen organisatie als in de keten.

L4R3D5

In samenwerking met leveranciers is alleen verpakking in gebruik die voor 100% kan worden hergebruikt binnen de eigen processen of in de keten. Niet herbruikbare verpakking wordt niet meer toegelaten.

Uit het overzicht in bovenstaande tabel wordt onverkort duidelijk wanneer een volgende niveau van volwassenheid is bereikt.

Migratiescenario’s Op weg naar 100% circulariteit in 2050 (Ministerie van Infrastructuur en Milieu en Ministerie van Economische Zaken, 2016) zullen veel organisaties de ambitie hebben om vanuit het huidige niveau (level 1 of 2) te migreren naar een hoger level. Aan de hand van op te stellen migratiescenario’s wordt aangegeven welke maatregelen vanuit logistiek perspectief genomen kunnen worden om een volgend niveau te realiseren. Dergelijke migratiescenario’s sluiten aan bij de genoemde logistieke deelgebieden en de genoemde set aan capabilities.

Vervolgonderzoek Het theoretisch raamwerk zoals geschetst in dit artikel is de basis voor meerjarig onderzoek om inzicht te krijgen in de bijdrage van logistiek aan het circulair maken van waardeketens. Door middel van de Delphi-techniek zal in de komende tijd het theoretisch raamwerk worden gevalideerd en zal tot een eerste invulling van de gepresenteerde tabellen worden gekomen. Het is nog mogelijk om deel te nemen aan deze Delphi-groepen. In een volgend stadium worden aan de hand van het gevalideerde raamwerk met de hulp van studenten van verschillende hogescholen en universiteiten vragenlijsten uitgezet bij bedrijven. De resultaten van deze vragenlijsten geven een schat aan informatie over 'best

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

practices' in relatie tot de rol van logistiek in ontwikkeling van circulariteit in waardeketens. Analyse van deze data biedt vervolgens de mogelijkheid migratiescenario’s te professionaliseren/uit te bouwen/actueel te houden en organisaties te ondersteunen bij te nemen maatregelen.

Ter afronding De basis van het Locibel onderzoek - Longitudinaal Onderzoek naar relatie Circulaire bedrijfsmodellen en Logistiek - is een tijdhorizon van 10 jaar, waarin data wordt verzameld, geanalyseerd, tot informatie rondom migratie wordt verwerkt en wordt teruggegeven aan deelnemende organisaties. In dit artikel hebben de auteurs het theoretisch raamwerk geschetst en hebben ze de relatie gelegd tussen circulaire bedrijfsmodellen enerzijds, levels of maturity anderzijds en de verschillende logistieke deelgebieden. Andermaal nodigen de auteurs geïnteresseerden uit zich aan te melden voor het met elkaar verder vervolmaken van het model en breed uitzetten van vragenlijsten om representatieve bruikbare data te verzamelen.

Dit artikel is gebaseerd op onderzoek op basis van een KIEM subsidie (projectnummer KIEM. CIE.04018)

Literatuur Accenture (2014). Circular Advantage: Innovative Business Models and Technologies to Create Value in a World without Limits to Growth. Akkerman, R., Beames, A., Dijkstra, A., Faber, C., Have, C. van der, & Heideveld, A. (2019). Logistiek in een circulaire economie. Blomsma, F., Pieroni, M., Kravchenko, M., Pigosso, D., Hildenbrand, J., Kristinsdottir, A. R., Kristoffersen, E., Shabazi, S., Nielsen, K. D., Jönbrink, A-K., Li, J., Wiik, C., & McAloone, T. C. (2019). Developing a circular strategies framework for manufacturing companies to support circular economy-oriented innovation. Journal of Cleaner Production, 241, [118271]. Circle Economy (2019). The Circularity Gap Report 2019 Cristoni, N., & Tonelli M., (2018). Perceptions of firms participating in a circular economy. European Journal of Sustainable Development, 7(4): 105-18 Ellen MacArthur Foundation (2015). Towards a circular economy: Business rationale for an accelerated transition. Ellen MacArthur Foundation (2016). Waste not, want not. Capturing the value of the circular economy through reverse logistics.

Bijdrage van logistiek aan ontwikkeling circulaire bedrijfsmodellen

Grant, K. & Pennypacker, J. (2006). Project management maturity: assessment of project management capabilities among and between selected industries. IEEE Transactions on Engineering Management, 53(1), 59-68. Kishna, M., Rood, T., & Prins, A.G. (2019). Achtergrondrapport bij circulaire economie in kaart. Den Haag: PBL Lewandowski, M.(2016). Designing the Business Models for Circular Economy—Towards the Conceptual Framework. Sustainability, 8(1), 43. Linder, M., Sarasini, S., & Loon, P. van (2017). A metric for quantifying product-level circularity. Journal of Industrial Ecology 21 (3), 545-558 Lüdeke-Freund, F., Gold, S., & Bocken, N. (2019). A Review and Typology of Circular Economy Business Model Patterns. Journal of Industrial Ecology, 23(1), 36-61. Ministerie van Infrastructuur en Milieu en Ministerie van Economische Zaken. (2016). Rijksbreed programma Circulaire Economie. Geraadpleegd van https://www. rijksoverheid.nl/onderwerpen/circulaire-economie/documenten/ Supply Chain Management. (2rapporten/2016/09/14/bijlage-1-nederland-circulair-in-2050 Moraga, G., Huysveld, S., Mathieux, F., Blengini, G.A., Alaerts, L., Van Acker, K., de Meester, S., & Dewulf, J. (2019). Circular economy indicators: what do they measure? Resour. Conserv. Recycl. 146, 452e461. Nußholz, J. L. K. (2017). Circular business models: defining a concept and framing an emerging research field. Sustainability, 9(10). Olthaar, M., Kral, E., & Lunenborg, B. (2017). Grondstoflekken in Emmen - Een eerste diagnose en ontwikkelagenda. Mimeo. Osterwalder, A. & Pigneur Y. (2010). Business Model Generation, A Handbook for Visionaries, Game Changers and Challengers. Wiley. Potting, J., Hekkert, M.P., Worrell, E., & Hanemaaijer, A. (2017). Circular Economy: Measuring Innovation in the Product Chain. The Hague: PBL Scheepens, A. E., Vogtlander J.G., & Brezet J.C. (2016). Two life cycle assessment (LCA) based methods to analyse and design complex (regional) circular economy systems. Case: Making water tourism more sustainable. Journal of Cleaner Production 114: 257– 268 Sehnem, S., Campos, L.M.S., Julkovski, D.J. & Cazella, C.F. (2019). Circular business models: level of maturity. Management Decision, 57 (4), 1043-1066. Supply Chain Magazine. (2020, 4 maart). 70 procent supplychain-directeuren gaat investeren in circulaire economie. Geraadpleegd op www.supplychainmagazine.nl/70- procent-supply-chain-directeuren-gaat-investeren-in-circulaire-economie/ Van‘t Klooster, E., Koopmans, C., & Leuthold, S. (2020). Nieuwe Economie Index. Amsterdam: SEO. Visser, H.M. & Goor, A.R. van (2019). Werken met logistiek, supplychain management. Groningen: Wolters-Noordhoff.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Zuid-Holland

Nieuwe digitale technieken bieden kansen om slimmer samen te werken en gegevens uit te wisselen voor de mkb. Blockchain technologie wordt daarbij genoemd als een van de meest kansrijke opkomende technologieĂŤn.

Waar is blokchain toepasbaar in de logistiek?

Waar is blokchain toepasbaar in de logistiek en wat doet dat met de waardepropositie? Een basis voor een business scan voor het mkb

Josanne Heeroma-ten Katen

Hogeschool Rotterdam

Ron van Duin

Hogeschool Rotterdam/Technische Universiteit Delft

Yvonne Lont

Hogeschool Rotterdam

Klara Paardenkooper

Hogeschool Rotterdam

SAMENVATTING Nieuwe digitale technieken bieden kansen om slimmer samen te werken en gegevens uit te wisselen voor de mkb. Blockchaintechnologie wordt daarbij genoemd als een van de meest kansrijke opkomende technologieĂŤn. Vanuit de Hogeschool Rotterdam en de Hogeschool Windesheim wordt onderzoek gedaan naar de kansen voor het mkb in het toepassen van de blockchaintechnologie. Het onderzoek richt zich met name op het mkb in de logistieke, agro-food en farmasector. De mogelijkheden die blockchainoplossingen bieden zijn veelbelovend. In het onderzoek zijn de belangrijkste vragen hierover: Welke invloed heeft de toepassing van blockchain op de toegevoegde waarde van de organisatie en op de machtsverhoudingen in de logistieke keten? Welke invloed heeft het op de stroom van goederen, informatie en transport?

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Het doel van het onderzoek is het komen tot een business scan op basis waarvan een organisatie kan inschatten welke toegevoegde waarde de blockchaintechnologie kan hebben. Dit moet uiteindelijk leiden tot een stimulans voor deze branche ten behoeve van een betere concurrentiepositie. In de uitvoering van het onderzoek is behoefte aan een theoretische basis voor zo een business scan. Hiertoe is een literatuurstudie verricht op basis waarvan een eerste selectie is gedaan voor modellen en methoden in deze business scan. In deze literatuurstudie is gekozen voor een top-downbenadering. Eerst wordt vanuit strategisch perspectief gekeken naar de toegevoegde waarde om vervolgens vast te kunnen stellen welke machtsverhoudingen en kritische processen aanwezig zijn. Deze kritische processen kunnen dan nader bevraagd worden omwille van de toepasbaarheid van blockchain.

Ten eerste zijn begrippen, zoals toegevoegde waarde, machtsverhoudingen en invloed op goederen-, gelden informatiestromen gedefinieerd. Bij de definities wordt rekening gehouden met de strategische, tactische en operationele doelen van bedrijven. Het begrippenkader levert aanvullende vragen op waarmee richting gegeven wordt aan een selectie van methoden en modellen voor de business scan. Ten tweede zijn passende modellen en methoden geselecteerd. De aanvullende vragen die de literatuurstudie heeft opgeleverd, leggen een basis voor het effectief toepassen van de modellen en methoden in de business scan. Deze versie van de business scan is gericht op de genoemde mkb-organisaties die nog onvoldoende kennis hebben van mogelijke toepassingen van blockchaintechnologie. Op basis van de scan kunnen deze organisaties beoordelen of deze technologie toegevoegde waarde heeft voor hun processen.

Introductie De blockchaintechnologie wordt genoemd als één van de meest kansrijke opkomende technologieën (World Economic Forum, 2017). Aan de blockchaintechnologie worden verschillende beloftes toegeschreven die de mkb-onderneming zeker kan helpen in het reduceren van kosten, continuïteit van bedrijfsvoering borgen en aansluiten bij de eisen die klanten of leveranciers stellen. Met name bij mkb-ondernemingen uit de logistieke, agrofood en farmasector is er een behoefte aan inzicht in wat een investering in digitaliseren kan opleveren (Kshetri, 2018).

Waar is blokchain toepasbaar in de logistiek?

Blockchaintechnologie (BCT) doet veel mensen denken aan de digitale munteenheden zoals Etherium en Bitcoin. Dit zijn echter permissionless en open blockchains, waar iedereen toe kan treden. In de kern vormt een blockchain een keten van informatie die tussen verschillende ketenpartijen gedeeld en door alle partijen gezamenlijk beheerd wordt. De chronologische keten van op internet vastgelegde gegevens, de zogenaamde ‘blocks’, wordt ingericht en toegankelijk gemaakt volgens de afspraken binnen de samenwerkingsketen. In plaats van ‘blockchain’ wordt er ook wel van ‘distributed ledger’ gesproken. Hierbij wordt er een consensus vastgelegd van gerepliceerde, gedeelde en gesynchroniseerde digitale gegevens die verspreid zijn over meerdere partijen. Elke gebruiker van een blockchain heeft zijn eigen geverifieerde kopie van de ‘distributed ledger’ waardoor er geen centrale beheerder of gecentraliseerd gegevensopslag nodig is (UK Government, 2016). Voor blockchain toepassingen in bestaande samenwerkingsketens kunnen één of meerdere participanten een autoriserende rol krijgen. Het voordeel daarvan is dat er een minder intensieve digitale controle nodig is (Irfan, 2018). Mogelijkheden voor het mkb De belangrijkste beloftes van BCT voor het bedrijfsleven zijn een toename van efficiëntie, het uitschakelen van tussenpersonen, het verminderen van papierwerk, een mogelijke besparing in de overhead, het borgen van vertrouwen in de keten en het verminderen van risico’s zoals fraude en cybercriminaliteit. Voor het mkb met (momenteel) beperkte digitale processen zou dit een grote stap vooruit kunnen betekenen (De Goeij et al., 2016). Het uitschakelen van tussenpersonen wordt daarbij herkend als een kans om afhankelijk te zijn van intermediairs en de grotere partijen in de logistieke keten, hetgeen de concurrerende positie van de mkb-organisatie in de keten zou verbeteren (Abeyratne & Monfared, 2016). Afbeelding 1 illustreert dit: De linkervoorstelling toont een situatie waarbij een derde partij de autoriteit heeft de gegevensuitwisseling te verifiëren, te authentiseren en te valideren. In de rechtervoorstelling is een situatie geschetst waarbij de partijen in de logistieke keten onderling zorg dragen voor deze controle, met behulp van BCT. De derde partij is dan niet meer nodig.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Zonder blockchain

PARTIJ 1

Met blockchain zonder derde partij PARTIJ 3

PARTIJ 1

PARTIJ 3

DATA

PARTIJ 2

PARTIJ 4

PARTIJ 2

PARTIJ 4

DATA

derde partij DATA

DATA

derde partij

Afbeelding 1 Controle/macht met derde partij vs zonder derde partij (Zuidam, 2016)

De BCT biedt dus kansen bij het effectiever en efficiënter inrichten van informatieuitwisseling in de logistieke keten. Om deze te benutten is niet alleen inzicht nodig in de strategische en operationele voordelen. Een mkb-organisatie moet de kennis en middelen tot haar beschikking hebben om de relevante informatiestromen op het juiste niveau te kunnen doorgronden. De gemiddelde mkb-onderneming is niet uitgerust is met die kennis en middelen om een nieuwe technologie zoals die van de blockchain te kunnen toepassen (Ondernemerschap, 2019). Alvorens de stap naar deze BTC te zetten en te investeren in de nodige kennis, is er daarom behoefte aan inzicht in de kosten en de opbrengsten. Naar een business scan voor het mkb Het afgelopen jaar hebben de Hogeschool Rotterdam en de Hogeschool Windesheim een start gemaakt met het onderzoeken van de mogelijkheden voor het mkb in de sectoren farma, agro-food en logistiek in het SIA-RAAK project ‘Blockchain: van Hype naar Realiteit’. Eén van de beoogde uitkomsten van dit onderzoek is het ontwikkelen van een betrouwbare business scan waarmee een mkb-onderneming een businessplan kan opstellen voor het wel of niet toepassen van blockchaintechnologie. De hoofdvraag van het onderzoek is:

Hoe kunnen mkb-organisaties vaststellen wat de kansen en bedreigingen zijn van een blockchaintoepassing op hun positie in ketens?

Waar is blokchain toepasbaar in de logistiek?

Uit de ervaringen van het lopende praktijkgericht onderzoek blijkt dat niet alle mkborganisaties op voorhand processen in gedachten hebben waarop BTC toepasbaar is. Daarbij is de verwachting dat deze processen niet altijd even zichtbaar zijn en dat daarmee de impact op hun strategische positie nader onderzoek vraagt. De verschillende beloftes geven immers aan dat het zowel strategische impact, zoals verminderen van risico’s en versterken van ketenpositie, als operationele impact, zoals het verminderen van papierwerk, kan betreffen. De beoogde business scan moet inzicht geven in de impact op de van de onderneming bij toepassing van BCT. In het SIA-RAAK onderzoek zijn daarom deze drie deelvragen relevant bij het selecteren van methoden en modellen voor een business scan: 1. Voor welke processen binnen de keten kan BCT een toegevoegde waarde zijn? 2. Wat zijn de mogelijke invloeden van een BCT op de machtsverhoudingen en relaties binnen een supplychain? 3. Wat zijn de mogelijke invloeden van een BCT op de goederenstroom, de informatiestroom en de financiële stroom? De volgorde waarmee bovenstaande vragen beantwoord kunnen worden, is afhankelijk van het uitgangspunt van de organisatie. In dit artikel wordt uitgegaan van organisaties die de mogelijkheden willen verkennen en nog geen specifieke processen in gedachten hebben. Om deze organisaties te dienen is de volgende herordening van vragen gebruikt in de literatuurverkenning: • Welke toegevoegde waarde verkiest de mkb-organisatie? • Wat zijn de invloedsfactoren op de machtsverhoudingen en relaties binnen de logistieke keten? • Welke kritieke processen vormen de relatie tussen de toegevoegde waarde en de goederenstroom, de informatiestroom en de financiële stroom van de mkb-organisatie en de logistieke keten? • Op welke van de kritieke processen is BCT toepasbaar? Deze vragen vormen uiteindelijk het raamwerk voor de business scan. Om deze vragen op een goede manier te kunnen beantwoorden, dient te worden vastgesteld welke methoden en technieken kunnen bijdragen aan inzicht. Het doel van dit artikel is dan ook dit inzicht verschaffen en op basis daarop een eerste versie van een business scan opstellen. Leeswijzer Na deze introductie in hoofdstuk 2 volgt een theoretische verkenning van methoden die de vragen A tot en met D moet verduidelijken en aanscherpen en daarmee richting geeft aan de te gebruiken methoden van de business scan. In hoofdstuk 3 is een selectie gemaakt van methoden en technieken die samen een basis vormen voor de business scan.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

In de conclusie is ingegaan op de beschikbaarheid van bestaande modellen en in hoeverre verdere literatuuronderzoek nodig is. Daarnaast is de uitkomst van dit artikel in de context van het praktijkonderzoek geplaatst.

Literatuur onderzoek mkb-positie: vragen en methoden De toepassing van BCT in een logistieke keten grijpt vooral in op de informatie-uitwisseling. Het bewerkstelligen van deze informatie-uitwisseling vindt uiteindelijk plaats tijdens operationele processen en worden aangestuurd en beheerd vanuit de tactische laag in de organisatie. Hiertoe is het nodig op zowel strategisch als tactisch niveau inzicht te krijgen in de verschillende actoren in een proces van informatie-uitwisseling. Dit vormt dan ook de brede noodzakelijke context waarin de onderzoeksvragen gesteld moeten worden. In dit literatuuronderzoek zijn de begrippen uit de onderzoeksvragen nader gespecificeerd en gedefinieerd:

Onderzoeksvraag

Te definiëren op basis van literatuuronderzoek

Welke toegevoegde waarde verkiest de mkb-organisatie?

Waardepropositie: wat wordt verstaan onder een toegevoegde waarde en op welk niveau in de organisatie komt dit tot uiting?

Wat zijn de invloedfactoren op de machtsverhoudingen en relaties binnen de logistieke keten?

Wat wordt er verstaan onder machtsverhoudingen en relaties binnen de logistieke keten?

Welke kritieke processen vormen de relatie tussen de toegevoegde waarde en de goederenstroom, de informatiestroom en de financiële stroom van de mkborganisatie en de logistieke keten?

• Hoe zijn de meetbare factoren van de waardepropositie verbonden met de goederen-, informatie- en geldstromen? • Wat typeert de verschillenden stromen? • Wat betekent het huidige ontwikkelingsniveau van een organisatie met betrekking tot gegevensuitwisseling voor het kunnen vaststellen van de kritieke processen?

Op welke van de kritieke processen is BCT toepasbaar?

Eerst is ingegaan op het begrip ‘toegevoegde waarde’. Om ruimte te bieden voor de potentiële toegevoegde waarde bij het verbeteren van de gegevensuitwisseling in de logistieke keten, wordt gesproken van de ‘waardepropositie’ voor het mkb. Vervolgens is er gekeken naar de typering van logistieke ketens en wat deze betekent voor de machtsverhoudingen en relaties in de keten. De gegevensuitwisseling waarvoor BCT mogelijk een waardevolle ondersteuning is, vindt immers plaats tussen verschillende ketenpartners. Bij het invoeren van BCT op deze gegevensuitwisseling is het nodig een beeld te hebben van de betrokken partijen. Bovendien is de vraag in hoeverre de machtsverhoudingen beïnvloed worden door de toepassing van BCT. In een volgende verkenning is de invloed die BCT heeft op de relaties en de verschillende stromen in de keten nader beschouwd. Gemeend is hier te kijken naar de meetbaarheid

Waar is blokchain toepasbaar in de logistiek?

van deze invloed en de typische prestatiefactoren waarvoor het mkb behoefte heeft aan verbetering. Het landschap van de logistieke keten is daarna verder gespecificeerd naar verschillende type stromen: goederen, informatie en geld. Tenslotte is in beschouwing genomen wat de volwassenheid van een onderneming in de gegevensuitwisseling binnen haar logistieke keten betekent voor het soort gegevens of kritische processen waar BCT op aan zou kunnen grijpen. De mate waarin een organisatie kennis en vaardigheden heeft omtrent ICT toepassingen heeft immers invloed op de kosten en baten die er bij een nieuwe technologie komen kijken. Waardepropositie voor het mkb De toegevoegde waarde van BCT voor het mkb kan getoetst worden aan de waardepropositie die een organisatie heeft in de keten. Deze is afhankelijk van de ketenpartners zoals afnemers, financiers en leveranciers als wel de concurrentie. Voor het onderzoeken van de waardepropositie zijn hier twee methodes beschreven, de VRIOmethode van Barney (2010) en niveaus van Slack and Lewis (2017). Daarbij is ook gekeken naar literatuuronderzoek waaruit blijkt welke toegevoegde waarde al herkend wordt bij het toepassen van BCT. De mogelijke kansen die met BCT-toepassingen benut kunnen worden liggen, zoals in de inleiding reeds opgemerkt, op verschillende aansturingsniveaus in de organisatie. De beschreven methodes bieden handvatten om de organisatie vanuit deze niveaus te verkennen. Vanuit de operationele strategie kan de VRIO-methode (Barney, 2010) gehanteerd worden om de waarde van operationele resources te kunnen bepalen. Op ketenniveau kunnen mkbondernemingen als een â€˜resourceâ€™ gezien kunnen worden en volgens vier uitgangspunten worden gemeten, valuable, rare, imitable en organised. Valuable: Levert de organisatie waarde voor de keten? Simpel gesteld betekent dit dat een organisatie lasten wegneemt en toegevoegde waarde levert ten behoeve van strategische doelen van ketenpartners. In de supplychain zijn dit typisch factoren als kosten (werkkapitaal en aan de operatie gerelateerde kosten), snelheid, flexibiliteit en betrouwbaarheid van leveren naast de economische, maatschappelijke en ecologische waarden die een partner te bieden heeft. Zo kan bijvoorbeeld een biologische teler van groente en fruit, die voldoende variatie biedt en haar producten voor een scherpe prijs aanbieden, daarmee een waardevolle partner zijn voor een supermarktketen.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Rare: Als de aangeboden producten en diensten voor de keten schaars zijn, levert dat de organisatie in kwestie hoe dan ook voordeel op. Dit voordeel kan echter van tijdelijke aard zijn als de organisatie geïmiteerd wordt of er een substituut ontstaat waardoor geboden diensten en producten minder in trek raken. De biologische teler die lastig te verkrijgen producten kan kweken en in staat is deze met een zekere continuïteit of voorspelbaarheid te leveren vormt een mogelijke uitzondering en is daarmee schaars. Inimitable: Is het lastig de producten of diensten te imiteren? Dan is de organisatie moeilijk vervangbaar en levert het op langere termijn toegevoegde waarde voor de keten op. Het kunnen leveren van biologisch gekweekte groente en fruit vraagt om expertise en certificeringen. De toegang tot deze markt kan de nodige obstakels (bijvoorbeeld patenten) hebben waardoor deze lastig te betreden is door concurrentie. De gespecialiseerde kweker is daarmee lastig na te doen. Organised: De organisatie moet in staat is om de V, R en I aspecten succesvol te exploiteren. Er kan bijvoorbeeld sprake zijn van een innovatieve, maar nog kostbare kweekmethode waar een organisatie in moet durven investeren om deze rendabel te maken. Gebeurt dat niet, dan gaat kennis en concurrentievoordeel mogelijk verloren. 90 Met deze VRIO-factoren kan in een business scan aandacht worden besteed aan welke rol de onderneming speelt in een logistieke keten, hoe houdbaar die positie is en welk niveau van organisatievolwassenheid de organisatie kent. De andere methode is voor de toegevoegde waarde bepaling is ontworpen door Slack en Lewis (2017) waarbij zij prestaties als maatstaf van toegevoegde waarde definiëren op drie niveaus: maatschappelijk, strategisch en operationeel. Deze prestaties worden ook genoemd in recentelijk onderzoek van Kshetri (2018) naar verwachte kansen van het BCT. Paardenkooper (2019) heeft op basis van dat onderzoek een verbijzondering gemaakt naar het mkb. In dat onderzoek bleek met name risicoreductie en betrouwbaarheid van levering het vaakst een reden om blockchain gerelateerde applicaties te overwegen. Om te begrijpen hoe bovenstaande factoren meetbaar gemaakt kunnen worden, staan deze toegelicht in Tabel 1, ingedeeld naar prestatieniveau van Slack & Lewis (2017).

Waar is blokchain toepasbaar in de logistiek?

Tabel 1 Kritische factoren voor het mkb Supply chain management doelstellingen (Kshetri, 2018; Paardenkooper, 2019)

Niveau, betekenis en meetbaarheid

Risicoreductie

Strategisch: Afweging van risico mijden of reduceren op basis van kans en impact. Het kunnen detecteren van het risico speelt daarbij een belangrijke rol. De transparantie van gegevens in het ketenproces heeft hier invloed op.

Betrouwbaarheid

Operationeel: Tijdigheid en meetbaarheid van de levering

Kosten

Operationeel: Handling-kosten, kosten van plannen/overhead, zoals bijvoorbeeld kosten van facturering. Strategisch: Kosten van bezit. In supplychains spelen de voorraden en de betaaltermijnen hierin een belangrijke rol.

Snelheid

Operationeel: Doorlooptijd tussen plaatsing van een order en het leveren van de producten of diensten.

Duurzaamheid

Maatschappelijk: In de indeling van Slack & Lewis (2017) gaat het hier over people, plant, profit. Deze vertalen zich zowel naar strategische doelen, waarbij vooral risicoreductie een rol speelt als naar operationele prestaties rond kwaliteit. De eisen die aan duurzaamheid gesteld worden vallen dan onder kwaliteitscriteria. Het kunnen borgen en controleren van deze criteria vraagt om zichtbaarheid van gegevens in het ketenproces.

Flexibiliteit

Operationeel/tactisch: Mate van volumeflexibiliteit en reactietijd voor off-standaard verzoeken

Flexibiliteit wordt ook gelijkgesteld met agility, veerkracht. Volgens Christopher (2016) is een essentieel om veerkracht en weerbaarheid, resilience, in een keten te verhogen door het inzichtelijk en transparant maken van de ketenprocessen (Christopher, 2016). Betrouwbaarheid wordt in de Engelstalige literatuur ook wel met Dependability aangeduid. Hierbij wordt steeds de betrouwbaarheid van de levering aangeduid op zowel tijdigheid, volledigheid als kwalitatieve aspecten (Slack & Lewis, 2017). Bij een hoge betrouwbaarheid kunnen ketenpartners afhankelijker van elkaar opereren. Een methode voor het meten van expliciete afhankelijkheid op operationeel niveau wordt echter niet gegeven. In het onderzoek van Kshetri (2018) en Paardenkooper (2019) gaat het bij duurzaamheid met name om het belang van traceerbaarheid van producten. De definitie van duurzaamheid is zeer uiteenlopend. Het betreft zowel een set per schakel specifiek te definiĂŤren kwaliteitscriteria die door de keten heen gecontroleerd en inzichtelijk moeten zijn (transparantie en traceerbaarheid) als ook een meetbare set factoren die direct gerelateerd zijn aan supplychainhandelingen, zoals bijvoorbeeld een CO2-footprint of papierloos werken (Paardenkooper, 2019). Supplychainkarakteristieken van duurzaamheid zijn tijdens transport te meten en vormen daarmee dynamische data die aan het product/ transport gekoppeld is.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Op het strategisch niveau herkennen Slack & Lewis (2017) naast risico’s nog kosten en opbrengsten, investeringen en innovatievermogen. Hoewel deze niet expliciet benoemd worden door Kshetri (2018) en Paardenkooper (2019) zijn dit wel de factoren die een organisatie inzichtelijk moet maken om een business-case op te kunnen stellen. De indeling van Slack & Lewis (2017) geeft vooral een meetbare set factoren, gerangschikt naar organisatieniveau. De VRIO-factoren bieden een dimensie waarbinnen deze factoren gewaardeerd kunnen worden en ondersteunen de toegevoegde waarde in de context van een logistieke keten. Khsetri (2018) en Paardenkooper (2019) verbijzonderen de prestatiefactoren naar waar organisaties behoefte aan hebben.

Relaties en machtsverhoudingen

Het verbeteren van de genoemde prestaties in de supplychain gaat hoe dan ook samen met het verder concretiseren van de ketenintegratie. De bovenstaande voordelen van de BCT vragen om verregaande samenwerking op het delen van gegevens. Strategisch gezien kan dit een kans of bedreiging vormen waarbij de ‘relaties’ en ‘machtsverhouding’ een sterke invloed hebben. Relaties en machtsverhoudingen kunnen zowel stroomopwaarts als stroomafwaarts worden geclassificeerd (Weele, 2018). Naast de verhoudingen op basis van de ketenstructuur, is er gekeken naar meer algemene benaderingen van stakeholders op basis van Medelow-matrix en het SIA-model. Stroomopwaarts spelen factoren als leverbetrouwbaarheid, supplychainrisico en concurrentiepositie een rol en vormen een indicatie van machtsverhoudingen tussen klant en leverancier. Vanuit bijvoorbeeld een inkoopportfolio-analyse is een strategie op relatiemanagement met leveranciers van goederen en diensten te bepalen (Weele, 2018). Stroomafwaarts zijn de machtsverhoudingen meer bepaald door de aard van de supplychain en de toegang tot de afzetmarkt en de daarbij behorende informatie. In typisch Make-toOrder-ketens heeft de producent zelf toegang tot de consumenteninformatie en is daarmee minder afhankelijkheid van ketenpartners. In typische Make-to-Stock-situaties zijn de retailers dominant in de keten. Ze hebben niet alleen toegang tot de consumentinformatie van dat ene product, maar van de correlatie van productvoorkeuren uit meerdere ketens. Daarmee hebben retailers een krachtig informatie-element in handen en meer macht in de keten (Govil & Proth, 2002). Naast de machtsverhoudingen die een ketenproces kent op basis van ketenbelangen kan er ook sprake zijn van een machtspositie van autoriteiten die een controlerende of faciliterende rol spelen in het ketenproces. Denk hierbij aan banken die financiële transacties authentiseren, autoriseren en verifiëren en juridische partijen die certificering, verzekering en eigendomsrechten autoriseren. Faciliterende partijen hebben macht wanneer zij de

Waar is blokchain toepasbaar in de logistiek?

schakel vormen tussen vraag en aanbod. In het transport zijn dit bijvoorbeeld expediteurs en de ‘brokers’, de eerder genoemde tussenpartijen. De matrix van Mendelow (Mendelow, 1983) geeft een indeling naar invloed en belang van actoren, ongeacht de ketenstructuur. Hiermee vormt dit een aanvulling op bovenstaande omdat het mogelijk lastig vast te stellen is van welke ketenstructuur voornamelijk sprake is. De ketenstructuur geeft op strategisch niveau een indicatie van gebruikelijke machtsposities. Er blijkt een duidelijk verschil tussen logistieke ketens, waarbij het gereed product dicht bij de afzetmarkt op voorraad ligt en logistieke ketens waarbij het gereed product voortkomt uit een directe samenwerking met de afzetmarkt. Naast de ketenstructuur is de mate van invloed in te delen naar invloed en belang met behulp van de matrix van Mendelow.

Verschillende stromen in een supplychain Uit de typering van machtsverhoudingen en relaties blijkt de logistieke ketenstructuur bepalend. Inzicht hebben in hoe de keten gestructureerd is en functioneert, is bovendien relevant om de organisatorische indeling van Slack & Lewis (2017) te herkennen. De verschillende prestatiefactoren van een supplychain worden inzichtelijk en meetbaar door het in kaart brengen van de keten. Uit genoemde meetfactoren valt op te maken dat hierbij niet alleen de goederenstroom, maar ook de informatiestroom en de geldstroom inzichtelijk gemaakt moet worden. Deze volgen immers vaak andere routes en structuren dan de goederenstroom. In het bijzonder wordt nog de retourstroom genoemd, waarbij niet alleen de goederenstroom, maar ook de informatie- en geldstroom meestal een andere route volgen dan de oorspronkelijke stroom. De stromen van geld en informatie worden naast de goederenstroom onderscheiden om de triggers en drivers van de goederenstroom in beeld te krijgen. ‘Behoefte’ of ‘vraag’ wordt gecommuniceerd in de informatiestroom, vaak weergegeven als de ordercyclus. Daarnaast is er sprake van ondersteunende informatiestromen zoals de documentstroom van een vrachtbrief en de traceerbaarheid van een lading of batch (Harrison & Hoek, 2014). De drijfveer om een goederenstroom op gang te brengen is de geldstroom; wie betaalt wie, waarvoor. In meer detail wordt hierin gesproken van een order-to-cash en een procure-topay stroom die beide een inzicht geven in de cash-to-cash-cyclus (ASCM, 2019). De drie stromen hebben invloed op elkaar. Naarmate er meer wordt samengewerkt in de keten, zijn deze drie stromen sterker afhankelijk van elkaar. Vanuit het demand management, waarin naast klassieke forecasting vooral ook gekeken wordt naar supplychainintegratie naar de afzetmarkt, wordt deze samenhang benadrukt om meer weerbaarheid te creëren

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

in de keten (Christopher, 2016). Vanuit kosten- en efficiëntieperspectief wordt eveneens de nadruk gelegd op mate van informatie, planning en besluitvormingsintegratie (Harrison & Hoek, 2014). Samengevat betreft de informatiestroom op operationeel niveau met name de ordercyclus en op tactisch niveau de ondersteunende documentstromen en planningsprocessen. De financiële stromen order-to-cash en procure-to-pay (ASCM, 2019) zijn hier nauw aan verbonden. Daarnaast is er een informatiestroom die de traceerbaarheid van activiteiten en goederen dient. Deze traceerbaarheid is zowel voor risicomanagement, duurzaamheids- en kwaliteitsborging als voor retourprocessen van belang.

Wat is de invloed van volwassenheid in de ketenintegratie op de toepassing van BCT?

Bij het bepalen welke processen kunnen worden ondersteund, is het van belang om de digitale volwassenheid van het bedrijf te onderzoeken. Zoals genoemd bij het karakteriseren van de waardepropositie, is de organisatiekracht bepalend voor de mate waarin de aspecten van Value, Rarity en Inimitability verzilverd kunnen worden in toegevoegde waarde. Organisaties die al veel baat hebben bij geautomatiseerde gegevensondersteuning en gegevensuitwisseling zijn nog niet per definitie digitaal ontwikkeld. In haar Industry 4.0 rapport geeft PWC (PWC, 2016) vier fasen van volwassenheid aan voor supplychain integratie. Deze geven hiermee een invulling aan de tactische aspecten van Organised: • Digital novice: Supply chain processen zijn functiegericht ingedeeld. Mensen en middelen worden op afdelingsniveau aangestuurd en prestaties op functieniveau gemeten. • Vertical integrator: Processen worden voornamelijk binnen de organisatie als geheel aangestuurd. Cross-functionele aansturing. • Horizontal collaborator: De organisatie stelt gezamenlijke doelen met ketenpartners en voert deze ook gezamenlijk uit. Er is een redelijke mate van transparantie in de keten. • Digital champion: Deze organisaties hebben het hoogste niveau van samenwerking met hun partners bereikt met de hoogst mogelijke transparantie. Gezamenlijk wordt er in procesoptimalisatie geïnvesteerd met zowel operationele als analytische technieken waar de gehele keten baat bij heeft. Welke processen kritisch zijn voor de waardepropositie is afhankelijk van de supplychain volwassenheid van de organisatie. Digital novices of Vertical integrator’s zullen met name gericht zijn op het optimaliseren van interne processen. Elke uitstap richting het optimaliseren op kritische ketenprocessen met externe partijen levert in potentie grote toegevoegde waarde voor de organisatie zelf. Organisaties die zich in een Horizontal of Digital champion fase herkennen, hebben doorgaans een goed beeld wat er aan informatie met wie uitgewisseld moet worden. De toegevoegde waarde van informatiestromen optimaliseren zal

Waar is blokchain toepasbaar in de logistiek?

meer de totale keten dienen. Organisaties die van de transitiestatus naar de volwassenstatus ontwikkelen, zijn dus met name bezig met het optimaliseren van de gegevensuitwisseling met ketenpartners. Een belangrijk voordeel van de hoogste mate van volwassenheid is de toegang tot data waarmee de keten proactiever aangestuurd kan worden. Voor het bepalen van de digitale volwassenheid en het daaraan gerelateerde niveau van ketenintegratie zijn zowel de verantwoordelijkheden en belangen van de verschillende actoren in een proces bepaald als de stand van zaken van informatiekwaliteit. Immers, het niveau van ketenintegratie komt tot uiting in de mate waarin kritische processen aangestuurd en ondersteund worden door informatiesystemen tussen ketenpartners.

Samenvatting literatuuronderzoek mkb-positie Om de invloed van BCT voor de mkb-positie te kunnen vaststellen moet er een relatie gelegd worden tussen het niveau van informatie-uitwisseling waarop BCT toegepast wordt en de strategische doelen van de organisatie. Uit de literatuurstudie zijn begrippen als waardepropositie, ketenrelaties en machtsverhoudingen en goederen-, informatie en geldstromen in de context van de logistieke keten en de mkb-doelgroep geplaatst. Dit levert een begrippenkader op die de beantwoording van vragen in een business scan ondersteunen. Dit begrippenkader dient in het volgende hoofdstuk als een referentiekader. Daarbij is gekeken welk model of welke methode voldoende handvat biedt om aan de begrippen invulling te geven. Een overzicht hiervan is gegeven in tabel 2. De onderzoeksvragen zijn ondersteund met doelstellingen die het mogelijk maken een vollediger beeld te krijgen van de waardepropositie en de vertaalslag naar de tactisch/operationele invloedsfactoren.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Tabel 2 Vragenoverzicht van mkb-positie Onderzoeksvragen

Vast te stellen met een business scan

Niveau

Welke toegevoegde waarde verkiest de mkb-organisatie?

Een meetbare set factoren waaruit de toegevoegde waarde van de organisatie blijkt in haar logistieke keten.

§2.1 Strategisch

VRIO (Barney, 2010) Drie niveaus van operationele prestatie (Slack & Lewis, 2017) Risico en transparantie (Christopher, 2016) Duurzaamheid (Sitarz, 2008)

Prestatiefactoren waarbij de organisatie afhankelijk is van andere organisaties

§2.2 Strategisch

Waardepropositie (Barney, 2010) Mkb belangen (Kshetri, 2018) en (Paardenkooper, 2019)

Wat zijn de invloedfactoren op Inzicht in dominantie in de de machtsverhoudingen en keten op basis van toegang tot relaties binnen de logistieke informatie keten?

Inzicht in verantwoordelijkheden en belangen van de ketenpartijen

Welke kritieke processen vormen de relatie tussen de toegevoegde waarde en de goederenstroom, de informatiestroom en de financiële stroom van de mkb-organisatie en de logistieke keten?

Inzicht in goederen-, geld en informatiestromen

Theorie en bronnen

Relatiemanagement en machtsverhoudingen in supplychains (Weele, 2018), (Govil & Proth, 2002) Ketenprocessen (Harrison & Hoek, 2014) Strategisch/ tactisch

§2.3 Tactisch/ operationeel

Relatie tussen goederen-, gelden informatiestromen en de doelstellingen van de organisatie.

Supply chain maturity (PWC, 2016) Stakeholder scoping (Friedman & Miles, 2006) SCOR (ASCM, 2019) Ketenprocessen (Harrison & Hoek, 2014) Drie niveaus van operationele prestatie (Slack & Lewis, 2017)

Identificatie van kritische processen waarbij sprake is van afhankelijkheid van ketenpartners. Op welke van de kritieke processen is BCT toepasbaar?

Inzicht in verantwoordeli§2.4 Tactisch jkheden en belangen van actoren bij intra-organisatorische gegevensuitwisseling Diagnose van informatiekwaliteit.

Tactisch/ operationeel

Supply chain maturity (PWC, 2016) Risico en transparantie (Christopher, 2016) Duurzaamheid (Sitarz, 2008)

Waar is blokchain toepasbaar in de logistiek?

Literatuurstudie methoden en modellen: verdiepend inzicht mkb-positie Nu vanuit het literatuuronderzoek naar de mkb-positie en het begrippenkader duidelijk is wat we te weten moeten komen over een mkb-organisatie en de keten waarin deze acteert, onderzoeken we de bestaande modellen en methoden waarmee we dat kunnen analyseren. Vooruitlopend op een volgorde van het beantwoorden van de onderzoeksvragen, is de beschouwing van passende methoden en modellen ingedeeld naar strategisch en tactischoperationeel. Steeds is één geschikt model of methode belicht voor het beantwoorden van een of meerdere vragen, ondersteund door enkele alternatieven. Een strategische ketenanalyse Op strategisch niveau dient de business scan duidelijkheid te geven over: • een meetbare set factoren waaruit de toegevoegde waarde van de organisatie blijkt in haar logistieke keten; • prestatiefactoren waarbij de organisatie afhankelijk is van andere organisaties; • inzicht in dominantie in de keten op basis van toegang tot informatie; • inzicht in verantwoordelijkheden en belangen van ketenpartijen (strategisch). Verschillende alternatieven voor methoden en modellen zijn beschouwd. Hierin is gelet op de mate waarin ze de toegevoegde waarde vanuit VRIO-perspectieven in beeld brengen, meetbare factoren belicht worden om de doelstellingen te definiëren – impliciet dan wel expliciet – en aandacht besteden aan de machtspositie. Daarnaast is rekening gehouden met de mate waarin de methode toepasbaar is voor de analyse van logistieke ketens en daarmee specifiek is.

Overzicht van alternatieven Business Model Canvas (Osterwalder, 2010) Dit model, ook wel afgekort als ‘BMC’, biedt een overzicht van het huidige landschap waarin een operatie acteert. Het wordt toegepast als strategische diagnose en bij het herontwerpen van de waardepropositie van een organisatie. Hoewel de waardepropositie met dit model op een integrale intra- en interorganisatorische wijze wordt weergegeven, bevat het geen expliciete lijst meetfactoren waarmee organisatorische doelstellingen worden gedefinieerd. Het is goed toepasbaar op elk soort organisatie.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

DESTEP (Marijs & Hulleman, 2017)1 Met behulp van concurrentieanalyses en een macrobeschouwing met behulp van een DESTEP-methode wordt inzicht geboden in de maatschappelijke en strategische invulling op de waardepropositie van een organisatie. Het is een brede analyse die verder niet specifiek ingaat op logistieke ketenprocessen of op meetfactoren. De analyse biedt wel verdieping bij het kunnen vaststellen van de VRIO-factoren en de machtspositie. Operations Strategy Matrix (Slack & Lewis, 2017) Met behulp van deze matrix kunnen de strategische beslisgebieden zoals capaciteit, leveranciersnetwerken, procestechnologie en ontwikkeling & organisatie gerelateerd worden aan de operationele prestatie-indicatoren, zoals genoemd in paragraaf 2.1. Hoewel de matrix expliciet ingaat op de operationele positionering ten opzichte van leveranciers en klanten, gaat het minder expliciet in op de machtsverhoudingen in de logistieke keten. Voor het vaststellen van de uniciteit van de organisatie of de vervangbaarheid van haar waardepropositie zijn aanvullende analyses nodig. 98

Supply Chain Operations Reference â€“ SCOR (ASCM, 2019) Het SCOR-model is bij uitstek een diagnosetool voor logistieke ketens. Het ondersteunt de duiding van ketenprocessen, prestatie-indicatoren en ondersteunende informatiestromen op verschillende aansturingsniveaus. Het is het best toepasbaar voor organisaties die de fysieke goederenstroom in hun primaire operationele proces herkennen en minder voor dienstverlenende organisaties. Voor het vaststellen van de machtsverhoudingen in een logistieke keten zijn aanvullende analyses nodig. SWOT-confrontatiematrix (Namugenyi, 2019) Deze methode biedt een beeld van de huidige stand van zaken en een inzicht in toekomstige invloedsfactoren. Bovendien kan met een SWOT-confrontatiematrix zowel de interne zwaktes en sterktes maar ook de omgevingsfactoren waar het kansen en bedreigingen betreft, in kaart brengen (Namugenyi, 2019). De uiteindelijke confrontatiematrix (Kearns, 1992) geeft een beeld van belangen en urgentie en de verwachte impact van strategische keuzes voor de organisatie. In de toepassing bestaan verschillende checklists die een integraal en volledig beeld geven en daarmee zowel maatschappelijke als strategische aspecten in kaart brengen (Gurel, 2017). De strengths en opportunities leveren informatie op om de toegevoegde op alle VRIO-factoren te bepalen. 1

Een korte (Lunau, 2013) uitleg wordt ook gegeven op https://blog.oxfordcollegeofmarketing.com/2016/06/30/pestel-analysis/

Waar is blokchain toepasbaar in de logistiek?

Vijfkrachtenanalyse van Porter (Porter, 2001) Een inzicht in machtsverhoudingen is te verkrijgen met een vijfkrachtenanalyse. Zowel machtsverhoudingen van leveranciers en klanten als die van concurrentie op de toegevoegde waarde worden in kaart gebracht. De mate waarin de VRIO-factoren aan bod komen; hangt af van de toepassing van het model. Omdat het de machtsverhoudingen in ketenperspectief beschouwt, vormt het een opstap naar het vaststellen van de kritische ketenprocessen. De strategische verkenning met ĂŠĂŠn of meerdere van bovenstaande modellen kan zowel ingezet worden om al geagendeerde strategische belangen van digitalisering in de keten te onderzoeken als het kunnen bepalen van mogelijke kansen of bedreigingen van het toepassen van BCT-oplossingen in de keten. In beide gevallen geeft het richting aan de invloedfactoren die nader onderzocht moeten worden en de specifieke ketenprocessen die in kaart gebracht moeten worden. Gebleken is dat niet alle onderzochte modellen en methoden op al deze factoren expliciet, volledig en specifiek scoren. Wel vormen ze allemaal een goede basis voor een strategische scan, zei het aangevuld met een van de andere methoden. Samengevat naar de VRIO-factoren is dit in tabel 3 inzichtelijk gemaakt voor de verschillende methodes. Tabel 3 Modellen ten behoeve van een strategische scan naar kritische processen Model/methode

VRIO

Meetfactoren

Machtspositie

Keten-grondvorm

Business Model Canvas

Alle factoren

(impliciet) Maatschappelijk, strategisch

Partners

Impliciet

DESTEP

Impliciet

impliciet

Operations Strategy Matrix

Met name V en O

Strategisch, operationeel

Impliciet

Expliciet

SCOR Business Proces Reference model

Strategisch operationeel (expliciet)

Impliciet

Expliciet

SWOT-confrontatiematrix

Alle factoren

(impliciet) Maatschappelijk, strategisch

Binnen keten en concurrentie

Impliciet

Vijfkrachtenanalyse

Alle factoren

Impliciet, strategisch

Binnen keten en concurrentie

Expliciet

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Geselecteerde methode voor de strategische business scan De SWOT-confrontatiematrix scoort weliswaar niet op alle factoren als expliciet of specifiek maar is wel het meest volledig toepasbaar op alle factoren en geeft daarmee in potentie de meeste samenhang uit resultaten van ondersteunende analyses. Een SWOT-analyse laat een brede scope toe, van internationaal ketenniveau tot intern organisatieniveau. De meetbaarheid van de invloedfactoren is hierbij af te leiden van de SCOR-metrics. Deze sluiten vrijwel direct aan op de door Paardenkooper (2019) en Kshetri (2018) genoemde voordelen voor het mkb. Bovendien voorziet SCOR in een nadere specificatie van de prestatie-indicatoren tot het laagste niveau in een ketenproces waarop nog gegevens worden uitgewisseld met externe partijen.

Tactische-operationele analyse

100

Wanneer de toegevoegde waarde vastgesteld en gedefinieerd is en daarbij duidelijk is wat de kritische succesfactoren van die toegevoegde waarde zijn, kan er verder ingezoomd worden op de beheersbaarheid van de tactische en operationele processen. Op tactische/operationeel niveau worden op de volgende aandachtsgebieden onderzocht: • inzicht in goederen-, geld en informatiestromen; • relatie tussen goederen-, gelden informatiestromen en de doelstellingen van de organisatie; • identificatie van kritische processen waarbij sprake is van afhankelijkheid van ketenpartners; • inzicht in verantwoordelijkheden en belangen van actoren bij intra-organisatorische gegevensuitwisseling; • diagnose van informatiekwaliteit. De eerste drie aandachtsgebieden zijn met name gericht op het verkrijgen van inzicht in de keten om daarmee kritische processen te definiëren die sterk samenhangen met ketenintegratie. Deze drie aandachtsgebieden worden daarom gezamenlijk besproken. Het inzicht in de verantwoordelijkheden en belangen van actoren bij het uitwisselen van informatie in de logistieke keten is nodig om de digitale volwassenheid van de organisatie concreet te maken. Hoewel een volwassenheidsanalyse ook op strategisch niveau ingezet kan worden is het in deze tactisch-operationele opvatting bedoeld om de gevonden ketenprocessen te plaatsen in de context van het huidige niveau van ketenintegratie. Een analyse op de informatiekwaliteit en de kwaliteit van de informatiesystemen is daarbij ondersteunend.

Waar is blokchain toepasbaar in de logistiek?

Naar verwachting leveren bovenstaande inzichten voldoende informatie opgeleverd, om te kunnen vaststellen op welk procesniveau een BCT-toepassing geïmplementeerd zou kunnen worden. Ook hier is een selectie gemaakt uit relevante methoden en modellen. Een set complementaire methoden is vervolgens geselecteerd voor de business scan. Inzicht in en identificatie van ketenprocessen Bekende methoden om processen en in het bijzonder logistieke ketens in kaart te brengen zijn SCOR, Value Stream Mapping (VSM) en verschillende Process-mappingmethoden (Gardner, 2016). De bruikbaarheid van de methoden laten zich onderscheiden op het gebied van oriëntatie, detailniveau en bedoeling van het in kaart brengen (Gardner, 2016). De classificatie van Gardner (Gardner, 2016) helpt om de toepasbaarheid van de besproken modellen aan te geven. De oriëntatie is hier vertaald naar mate van externe, intraorganisatorische of interne toepassing. Het detailniveau kan gekoppeld worden aan het tactisch of operationele niveau waarop het proces in kaart gebracht kan worden. Het operationele niveau wordt daarbij niet noodzakelijk gezien als een ingezoomde versie van het tactische proces, maar naar verwachting laat een operationeel detailniveau meer uitzonderingen en specifieke toepassingen zien. De toegevoegde complexiteit geeft aan, in hoeverre het model complexere processen in kaart kan brengen. Elke vertakking die vaak genoeg voorkomt om als proces te erkennen, vertegenwoordigt immers een keuze, een afspraak. De type processen relevant voor dit onderzoek zijn: goederen, informatie, en waarde. BPMN (Krogstie, 2016) Vanuit de Business Process Modelling voorziet de Business Processe Modelling Notation, ofwel BPMN, in een procesweergave waarbij onderliggende informatieuitwisseling voldoende inzichtelijk gemaakt kan worden (Krogstie, 2016). In combinatie met een swimlanes-weergave is het een zeer geschikte manier om een goederen- of dienstenstroom vast te leggen waarbij zichtbaar wordt welke informatie op welk moment in het proces met welke partijen uitgewisseld wordt. Bovendien laat het toe dat er naast input- en outputdata de voorwaardelijke gegevens weergegeven worden. Over BPMN is veel gepubliceerd en veel ook in grijze literatuur beschikbaar. Een zeer toegankelijk werk waarin de toepassingen van swimlanes goed wordt toegelicht is Process mapping (Terhürne & Welle, 2007). Toepasbaar op samenwerking in de keten is de beschouwing van Amdah en Anwar (Amdah & Anwar, 2018). Zij voegen een extra dimensie toe, om gedeelde resources in samenwerkingsprocessen zichtbaar te maken.

101

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

SIPOC (Lunau, 2013) Deze weergave van het proces noemt bij elke processtap de input en output voorzien van de leverancier van de input en de ontvanger of klant van de output. De SIPOC-weergave wordt als scoping-methode toegepast bij Six-sigma en Lean Six-Sigma. In deze toepassing is het model redelijk high-level. Dat neemt niet weg dat de methode geschikt is voor de weergave van informatiestromen op hoger detailniveau als er voldoende ingezoomd wordt. De notatie biedt een mooi overzicht, maar schiet te kort bij meer complexe processen. Bovendien is de methode voornamelijk in de populaire, grijze, managementliteratuur gedocumenteerd. SCOR als mapping tool (ASCM, 2019)

102

Naast een helder gedefinieerde set indicatoren op verschillende niveaus in logistieke ketens biedt SCOR ook een notatie voor ketenprocessen. Bovendien biedt het een set standaardprocessen waarin goederenstromen, informatiestromen en ketenspecifieke geldstromen gedefinieerd zijn. Hiermee is SCOR een goede tweede voor de BPMN-notatie en is het bij uitstek een methode die intra-organisatorische processen inzichtelijk maakt. Het is complementair aan een BPMN-benadering omdat het een checklist biedt voor de te onderzoeken ketenprocessen. De notatie is echter minder flexibel en geeft daarmee een minder samenhangend beeld tussen de verschillende stromen dan BPMN. Value Stream Mapping, kort VSM (Womack, 2006) VSM is sterk gericht op het in kaart brengen van de fysieke goederenstroom met een toevoeging op wat de goederenstroom aandrijft. Dit laatste is over het algemeen de ordercyclus in een supplychainproces. Daarbij staat het toe, om bepaalde meetgegevens over de totale supplychaincyclus vast te leggen die een rol spelen bij de analyse van de supplychain. Het gaat hier meestal om doorlooptijden en betrouwbaarheden van levermomenten. Het heeft wel wat beperkingen, omdat het veelal de fysieke en de informatiestromen bekijkt zonder verdere ondersteunende processen. Bovendien wordt in het algemeen de informatiestroom niet heel gedetailleerd weergegeven. Een handreiking wordt gegeven door Toivonen en Siitonen (2016) die enkele aanvullende tools bieden voor de actorenanalyse. Op basis van de eerdere genoemde criteria levert dit voor de procesnotaties de volgende indeling op (zie Tabel 4).

Waar is blokchain toepasbaar in de logistiek?

Tabel 4 Uitleg ketenstructuur mapping methoden OriĂŤntatie

Detailniveau & complexiteit

Bedoeling (procestypering, integraliteit van processchema)

BPMNswimlanes

Extern/intern

Kan tot hoogste detailniveau uitgewerkt worden. Hoge complexiteit.

Breed inzetbaar. Relatie tussen informatie en goederenstroom mogelijk. Geeft inzicht in verantwoordelijkheden.

SIPOC

Extern

Tactisch/operationeel, lage complexiteit.

Inzichtelijk maken van informatiestromen ten behoeve van goederenstromen.

SCOR

Extern/intraorganisatorisch

Tactisch-operationeel, matige complexiteit

Goederenstroom en daarbij beschreven informatie-uitwisseling

VSM

Extern/intern

Tactisch, afhankelijk van oriĂŤntatie meer detail. Matige complexiteit.

Inzichtelijk maken van waardeverlies op basis van operationele meetfactoren. Relatie tussen informatie en goederenstroom zichtbaar.

Digitale volwassenheid en informatiekwaliteit Voor het bepalen van de digitale volwassenheid en het daaraan gerelateerde niveau van ketenintegratie zijn zowel de verantwoordelijkheden en belangen van de verschillende actoren in een proces bepaald, als de stand van zaken van informatiekwaliteit. Bijzonder relevant in de context van dit onderzoek is de mate van volwassenheid op het gebied van informatieprocessen en -systemen. Hierin zit immers de belangrijkste potentie van BCToplossingen. Ook blijkt uit de vier fasen van volwassenheid voor supplychainintegratie (PWC, 2016), zoals besproken in paragraaf 2.4, dat het niveau van gegevensverwerking bepalend is voor deze volwassenheid. RACI (Kahn & Quraishi, 2014) De actoren en hun onderlinge relaties en de relaties ten opzichte van de processen worden in meer of mindere mate in beeld gebracht met de procesnotaties uit paragraaf 3.2.1. Een model dat verantwoordelijkheden binnen organisatorische context of op procesniveau verder ondersteunt, is RACI of RASCI. RACI (Kahn & Quraishi, 2014) is zowel toepasbaar op de nieuw te ontwerpen informatiestructuur als op de transitie of implementatie van een informatiestroom. De invulling is zeer contextgevoelig. Het kan goed dienen om de verandering van verantwoordelijkheden in kaart te brengen, door een RACI van een huidige situatie te vergelijken met een RACI in een nieuwe situatie. Daarnaast kan het mogelijke knelpunten weergeven in geval onderdelen van beslissingen of informatie onvoldoende of overvloedige verantwoordelijke actoren kent. Het toevoegen van de S voor Supportive kan van toegevoegde waarde zijn op een verdere actorenanalyse.

103

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Stakeholders Identification & Analysis, kort SIA-model (Davison & Deeks, 2004) Naast RACI biedt het SIA-model bovendien een verdere specificatie van de invloedsfactoren van de stakeholders op de kritische ketenprocessen. Waar de matrix van Mendelow op strategisch niveau enig inzicht biedt in de positie van de stakeholders, biedt het SIA-model een verdere verfijning. Is eenmaal duidelijk welke kritische processen in aanmerking komen om nader onderzocht te worden op hun informatie-uitwisseling, dan kunnen hiermee de stakeholders geclassificeerd worden naar de invloed en belangen die ze hierin hebben. Het SIA-model is met name toepasbaar, wanneer bekend is op welke processen een nieuwe toepassing wordt ingezet. Het kan dienen als leidraad bij het implementatieen veranderproces bij invoering van een nieuwe manier van gegevensopslag en gegevensuitwisseling. Informatiekwaliteit (Olson, 2003)

104

Wat betreft de informatiekwaliteit noemt Olson (2003) de volgende aspecten op basis waarvan de kwaliteit van gegevens vastgesteld kan worden: • accuraatheid: in hoeverre representeert de data de werkelijke gebeurtenissen; • tijdigheid en beschikbaarheid: snelheid waarmee gegevens bijgewerkt worden en/of beschikbaar zijn; • volledigheid: in hoeverre zijn alle gegevens ingevuld. Dit laat zich mogelijk refereren aan de eisen die gesteld worden aan de data. Dit kan bijvoorbeeld bepaald worden door certificering, denk aan traceerbaarheidseisen in de voedingsmiddelen keten; • begrijpelijkheid: is de functie van de data duidelijk? • betrouwbaarheid: kloppen de databewerkingen? Kwaliteit van informatiesysteem (Snijders, Bast, & Baalmans, 2013) Naast de informatiekwaliteit van Olson (2003) kan de kwaliteit van het informatiesysteem nader beschouwd worden. Snijders et al. (2013) nemen hierin ook de context en de gebruiker meer in beschouwing. Zo is er aandacht voor beveiliging en toegankelijkheid. Ten behoeve van het vaststellen van de volwassenheid van de organisatie op het gebied van informatie-uitwisseling dienen bovenstaande methoden als een input. Bovendien leggen ze mogelijk zwakke plekken op operationeel/tactisch niveau bloot, die mogelijk bij een SWOT-analyse nog niet nader benoemd waren. Hiermee kan een verdere selectie op kritische processen waarop BCT van toepassing is worden ondersteund. Inzetbaar voor de business scan Voor het inzicht in en de identificatie van ketenprocessen zijn verschillende alternatieven besproken. In tabel 4 is een overzicht opgenomen van deze modellen met een beoordeling

Waar is blokchain toepasbaar in de logistiek?

op basis van oriĂŤntatie, detailniveau en complexiteit en bedoeling. Het BPMN, indien uitgevoerd met swimlanes, scoort daarin het meest flexibel. Met een BPMN-weergave van de ketenprocessen kan inzichtelijk gemaakt worden wat de samenhang is tussen de goederenstroom en de informatie- en geldstromen. Bovendien biedt het, bij juiste toepassing, inzicht in de momenten waarop informatie toegevoegd wordt aan het proces en informatie vrijkomt uit het proces. Hiermee kan de voor de prestatie-indicatoren nodige meetdata aangegeven worden. Doordat elke pijl tussen twee swimlanes een moment van gegevensoverdracht representeert, maakt het hiermee ook de afhankelijkheid tussen ketenpartners duidelijk. De inzichten die nodig zijn om de digitale volwassenheid van de keten, en daarmee het niveau van de voor BCT relevante processen, te bepalen laten zich minder uitgebreid ondersteunen door modellen en methoden. Een RACI of RASCI is voldoende relevant om een BMPN te ondersteunen. De actoren in de gegevensuitwisseling worden hiermee inzichtelijk gemaakt, en ook de betrokkenheid van stakeholders die geen operationele rol hebben in het proces. Tenslotte zijn er twee checklists besproken die ofwel de informatiekwaliteit ofwel de kwaliteit van het informatiesysteem helpen vaststellen. Omdat er in essentie gezocht wordt naar kritische processen en de ondersteunende informatie-uitwisseling volstaat in eerste instantie een check op informatiekwaliteit (Olson, 2003) voor een eerste versie van de business scan.

Conclusies voor een eerste versie van een BCT-business-scan Voor het vaststellen van de invloed van BCT-oplossingen voor de waardepropositie, ketenpositie en goederen-, informatie- en geldstromen is literatuuronderzoek gedaan, om een basis te leggen voor een bruikbaar stappenplan voor het mkb. De literatuur is geraadpleegd om vast te stellen welke factoren van invloed kunnen zijn bij toepassing van een dergelijke scan. Hierbij is rekening gehouden met het organisatorisch niveau, waarop de onderzoeksvragen beantwoord dienen te worden. Op basis daarvan zijn de onderzoeksvragen naar invloed en toepasbaarheid met behulp van literatuuronderzoek nader gespecificeerd. Deze literatuurstudie heeft enkele aandachtsgebieden voortgebracht voor zowel een strategische als tactisch/operationele analyse van de organisatie en haar logistieke keten. Deze aandachtsgebieden hebben richting gegeven aan het beoordelen van enkele relevante methoden en modellen. Van deze set modellen wordt verwacht dat ze voldoende inzicht kunnen geven om de onderzoeksvragen te beantwoorden. Opgemerkt kan worden dat er op strategisch niveau geen van de methoden alle aandachtsgebieden volledig

105

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

dekt. Enkele aanvullingen zijn daarom nodig. Op basis van flexibiliteit en inzetbaarheid is als voorkeur voor de business scan een SWOT-analyse gekozen, ondersteund met de meetfactoren uit het SCOR-model. Op tactisch/operationeel niveau hangt de toe te passen methoden een grote mate af van conclusies die volgen uit de strategische scan en de aard van de kritische processen. Er zijn desalniettemin, verschillende mogelijkheden om processen in kaart te brengen, zolang ze maar voldoende informatie geven met betrekking tot de kritische processen en hun relatie tot en toegevoegde waarde voor de organisatie. Het model dat het best toepasbaar lijkt op verschillende type mkb-ondernemingen binnen agro-food, farma en logistiek, is het BPMN. Ondersteund door een RACI-analyse biedt BPMN de inzichten op basis waarvan kritische processen, verbonden aan de toegevoegde waarde van de organisatie, op het relevante actoren-niveau besproken kunnen worden. Daarnaast dient een kwaliteitscheck op de uit te wisselen gegevens, (Olson, 2003) als een verdere ondersteuning bij het bepalen van de digitale ontwikkeling van de organisatie in haar logistieke keten.

106

Het is belangrijk te erkennen, dat naast de typering van volwassenheidsniveaus (PWC, 2016) het specifiek loont de informatiekwaliteit vast te stellen. Hieruit blijkt immers of de kritische benoemde processen zwakke plekken of beperkingen hebben in hun huidige gegevensverwerking. Dergelijke inzichten leveren niet alleen inzicht in processen waarop BCT-oplossingen van toepassing zijn. Ze bieden de organisatie ook een beeld van hun huidige informatiebeheer en de mogelijke verbeterpunten. Ook als de conclusie is dat BCT geen toegevoegde waarde heeft, levert een dergelijke analyse waardevolle aanbevelingen op. Samenvattend is het literatuuronderzoek in dit artikel vastgelegd in het volgende overzicht tabel 5 (deze vormt een uitbreiding op de eerdere tabel 2). Met dit overzicht heeft een onderzoek/afstudeerder een stappenplan ter beschikking om vast te stellen welke waarde BCT zou kunnen hebben voor de logistieke keten waarin een bepaald bedrijf zich bevindt. De volgende stap in het onderzoek is het empirisch vastleggen wat de bruikbaarheid en effectiviteit is van de genoemde methoden en modellen uit gerealiseerde afstudeerwerken.

Waar is blokchain toepasbaar in de logistiek?

Tabel 5 Passende modellen en methoden voor een business scan op blockchaintoepassingen voor het mkb Onderzoeksvragen

Vast te stellen met een business scan

Modellen en methoden

Theorie en bronnen

Welke toegevoegde waarde verkiest de mkb-organisatie?

Een meetbare set factoren waaruit de toegevoegde waarde van de organisatie blijkt in haar logistieke keten.

§2.1

SWOT & SCOR

§3.1 §3.2.1 §3.2.3

(Namugenyi, 2019) (ASCM, 2019)

Prestatiefactoren waarbij de organisatie afhankelijk is van andere organisaties

§2.2

SCOR

Wat zijn de invloedfactoren op de machtsverhoudingen en relaties binnen de logistieke keten?

Inzicht in dominantie in de keten op basis van toegang tot informatie

SWOT

§3.2.1

Inzicht in verantwoordelijkheden en belangen van de ketepartijen

BPMN, RACI

§3.2

BPMN

§3.2.1 §3.2.3

Welke kritieke processen vormen de relatie tussen de toegevoegde waarde en de goederenstroom, de informatiestroom en de financiële stroom van de mkb-organisatie en de logistieke keten?

Inzicht in goederen-, geld en informatiestromen

Op welke van de kritieke processen is BCT toepasbaar?

Inzicht in verantwoordelijkheden en belangen van actoren bij intra-organisatorische gegevensuitwisseling

§2.3

Relatie tussen goederen-, gelden informatiestromen en de doelstellingen van de organisatie.

107

Identificatie van kritische processen waarbij sprake is van afhankelijkheid van ketenpartners.

Diagnose van informatiekwaliteit.

(Krogstie, 2016) (Amdah & Anwar, 2018) (Terhürne & Welle, 2007) (Kahn & Quraishi, 2014)

§2.4

BPMN, RACI

§3.2

RACI

§3.2.2 §3.2.3

Olson

(Kahn & Quraishi, 2014)

(Olson, 2003)

Bibliografie Abeyratne, & Monfared. (2016). Blockchain ready manufacturing supplychain using distributed ledger. International Journal of Research in Engineering and Technology, 05(09), 1-10. Amdah, L., & Anwar, A. (2018). BPMN Profile for Collaborative Business Process. 018 IEEE 5th International Congress on Information Science and Technology (CiSt) (pp. 42-47). Marrakech: IEEE. ASCM. (2019, 10 12). ASCM SCOR 12.0. Opgehaald van ASCM Association for Supply Chain management: www.apics.org/apics-for-business/frameworks/scor Barney, J. a. (2010). Strategic Management and Competitive Advantage. New Jersey: Pearson.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

108

Brandenburger, A. &. (1996). Co-opetition: A Revolution Mindset that Combines Competition and Cooperation. New York (NJ): Doubleday. Christopher, M. (2016). Logistics and supplychain management (5 ed., Vol. Managing risk in the supplychain, chapter 12). Harlow: Pearson Education Limited. Danson, A. (2018, mei 8). Centigo. Opgeroepen op 10 29, 2019, van How to cut through the Blockchain hype and realise value for your business: https://blog.centigo.se/howto-cut-through-the-blockchain-hype-and-realise-value-for-your-business Davison, J., & Deeks, D. a. (2004). Stakeholder Analysis as a Medium to Aid Change in Information System. SYSTEMICS, CYBERNETICS AND INFORMATICS, 2(2), 36-41. Friedman, A., & Miles, S. (2006). Stakeholders: Theory and Parctice. Oxford: OUP Oxford. Gardner, J. &. (2016). Strategic supplychain mapping approaches. Journal of Businss Logistics, 24(2), 37-64. Govil, M., & Proth, J.-M. (2002). Supply Chain Design and Management: Strategic and Tactical Perspectives. San Diego: Academic Press. Grundy, T. (2006). Rethinking and reinventing Michael Porters’ five forces model. Strategic Change. doi:10.1002/jsc.764 Gurel, M. T. (2017). SWOT analysis: a theoretical review. The Journal of International Social Research, 10(51), 994-1006. doi:http://dx.doi.org/10.17719/jisr.2017.1832 Harrison, A., & Hoek, R. v. (2014). Logistics Management and Strategy (5th ed.). Harlow: Pearson Education. Irfan, U. (2018, June 18). Bitcoin is an energy hog. Where is all that energy coming from? Vox.com. Opgeroepen op November 25, 2019, van https://www.vox. com/2019/6/18/18642645/bitcoin-energy-price-renewable-china Kahn, P., & Quraishi, K. (2014). Impact of RACI on Delivery and Outcome of Software Development Projects. 2014 Fourth International Conference on Advanced Computing & Communication Technologies, (pp. 177-184). Rohtak. Krogstie, J. (2016). Introduction to Business Processes and Business Process Modeling. In J. JKrogstie, Quality in Business Process Modeling. (pp. 1-51). Cham: Springer. Kshetri, N. (2018). Blockchain’s roles in meeting key supplychain management objectives. International journal of Information Management, 80-89. Lunau, S. M. (2013). Six Sigma + Lean Toolset (2 ed.). Heidelberg: Springer. Manos, T. (2006, June). Value Stream Mapping - an introduction. Quality Progress, 64-69. Marijs, A., & Hulleman, W. (2017). De analyse van de bedrijfsomgeving. Groningen: Noordhoff Uitgevers BV. Mendelow, A. (1983). Setting corporate goals and measuring organizational effectiveness—A practical approach. Long Range Planning, 70-76. Namugenyi, C. N. (2019). Design of a SWOT Analysis Model and its Evaluation in Diverse Digital Business Ecosystem Contexts. 23rd International Conference on KnowledgeBased and Intelligent Information & Engineering Systems (pp. 1145-1154). Procedia Computer Science. doi:https://doi.org/10.1016/j.procs.2019.09.283

Waar is blokchain toepasbaar in de logistiek?

Olson, J. E. (2003). Data Quality: the accuracy dimension. San Francisco: Morgan Kaufmann. Ondernemerschap, N. C. (2019). Investeren in groeivermogen, jaarbericht staat van het mkb 2019. Den Haag: Ministerie van Economische zaken en Klimaat. Osterwalder, A. (2010). Business Model Generatie (1e ed.). Amsterdam: Boom uitgevers. Paardenkooper, K. (2019). Creating value for SME’s with logistics applications based on blockchain. Tijdschrift voor toegepaste logsitiek(7), 58-71. Parry, G., Brax, S., & Maull, R. &. (2016). Operationalising IoT for reverse supply: The development of use-visibility measures. Supply Chain Management(21(2)), 228-244. Porter, M. (2001). Strategy and the internet. Harvard Business Review(79(3)), 62-78. PWC. (2016). Industry 4.0. How digitization makes the supplychain more efficient, agile, and customer-focused. München: www.strategyand.pwc.com. Sitarz, D. (2008). Greening your business: A hands-on guide to creating a successful and sustainable business. Carbondale IL: Nova Publishing Co, US. Slack, N., & Lewis, M. (2017). Operations strategy (5th ed.). London: Pearson. Snijders, J., Bast, J.-C., & Baalmans, B. (2013). Ondernemen met informatie; Informatiekunde (8e druk ed.). Groningen: Noordhoff Uitgevers BV. Terhürne, H., & Welle, S. t. (2007). Process Mapping (2 ed.). Amsterdam: Boom uitgevers Amsterdam. Toivonen, T., & Siitonen, J. (2016). Value stream analysis for complex processes and systems. Procedia CIRP, 9-15. doi:doi:10.1016/j.procir.2016.01.035 UK Government. (2016). Distributed Ledger Technology: Beyod Blockchain. London: A report by the UK Government Chief Scientific Adviser. Opgehaald van https://assets. publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_ data/file/492972/gs-16-1-distributed-ledger-technology.pdf Vyas, N., Beije, A., & Krishnamachari, B. (2019). Blockchain and the supplychain (1st ed.). Kogan Page. Weele, A. v. (2018). Purchasing and supplychain management (7e ed.). Boston MA: Cengage Learning. Womack, J. P. (2006). Value Stream Mapping. Manufacturing Engineering, 136(5), 145146,148,150-156. World Economic Forum. (2017). Realizing the Potential of Blockchain. A Multistakeholder Approach to the Stewardship of Blockchain and Cryptocurrencies. Opgehaald van http://www3.weforum.org/docs/WEF_Realizing_Potential_Blockchain.pdf Zuidam, R. v. (2016). Government-as-a-Service: Het nieuwe Nederlandse exportproduct. IntoBlockchain.

109

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Zeeland

110

Binnen het overheidsbeleid en de Topsector Logistiek is er veel aandacht voor logistieke en technologische innovaties voor zero emissie stadslogistiek.

Zero-emissielogistiek vanuit het perspectief van vervoerders en verladers

Zero-emissielogistiek vanuit het perspectief van vervoerders en verladers actief in de regio Thierry Verduijn

HZ University of Applied Sciences

Jochem Jonkman HZ University of Applied Sciences

SAMENVATTING Binnen het overheidsbeleid en de Topsector Logistiek is er veel aandacht voor logistieke en technologische innovaties voor zero emissie stadslogistiek. Logistiek dienstverleners en verladers die voornamelijk buiten het stedelijk gebied actief zijn worden weinig met deze vraagstukken en ontwikkelingen geconfronteerd of erdoor geprikkeld. Toch gelden de klimaatdoelstellingen ook voor hen. Op verzoek van Provincie Zeeland is onderzoek verricht naar de plannen, verwachtingen en attitude voor zero-emissietransport bij 30 logistiek dienstverleners en verladers in Zeeland. De resultaten van deze inventarisatie geven aan dat een gerichte aanpak buiten het stedelijk gebied nodig is om de zero emissietransitie vorm te geven. Inleiding De komende jaren zal de sector transport en logistiek in Nederland een start moeten maken met het nemen en uitvoeren van maatregelen om de CO2-uitstoot te verminderen. De doelen uit het Klimaatakkoord zijn het realiseren van een reductie van 49% van de uitstoot van CO2 in 2030 (brede Rijksopgave) en een reductie van 95% in 2050 (Mobiliteitsopgave). Hierbij worden logistieke bedrijven gedreven door regelgeving, een (toenemende) vraag van klanten (Quariguasi Frota Neto, et al., 2008) en door interne drijfveren.

111

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

In Nederland is er veel aandacht voor het vergroenen van de stadlogistiek. Via initiatieven als de Green Deal Zero Emission Stadsdistributie worden overheden en bedrijven verbonden om zero-emissiegoederenvervoer in binnensteden te realiseren voor 2025 (Zero Emission Stadslogistiek, 2014). Op vergelijkbare wijze werkt de Green Deal van de bouwsector voor een betere bouwlogistiek in en rondom de stad (Logistiek in de Bouw, 2017). De aanjager voor deze Green Deals zijn nieuwe regels die aangekondigd zijn en deels nog ontwikkeld worden om in en rondom binnensteden transport met fossiele brandstoffen aan banden te leggen. De stad Amsterdam beperkt met een milieuzone bijvoorbeeld de toegang van de binnenstad voor voertuigen met een te lage emissieklasse en vanaf 2025 worden in delen van de stad alleen emissievrije voertuigen toegelaten (Gemeente Amsterdam, 2020).

112

Logistiek dienstverleners en verladers die voornamelijk buiten het stedelijk gebied actief zijn, worden beperkt met deze ontwikkelingen en bijbehorende logistieke vraagstukken geconfronteerd. Hierdoor worden zij minder geprikkeld om met zero-emissielogistiek aan de slag te gaan (Topsector Logistiek, 2018), terwijl de klimaatdoelstellingen in het Klimaatakkoord ook voor hen gelden. In Zeeland fungeert de Provincie Zeeland, verantwoordelijk voor de Regionale Energie Strategie (RES), als aanjager om ervoor te zorgen dat ook de logistiek haar verantwoordelijkheid neemt en aan de slag gaat. Met een totaal inwonertal rond de 400,000 speelt stedelijke distributie in de provincie slechts een kleine rol, maar is de verduurzaming van de logistiek gerelateerd aan de havens, landbouw en industrie wel een grote opgave. Om het bedrijfsleven in Zeeland effectief te ondersteunen bij het nemen van zero-emissiemaatregelen is het essentieel om inzicht te hebben in wat er op dit moment al in de sector aan maatregelen wordt genomen en welke knelpunten bedrijven ervaren in het nemen van maatregelen. De Provincie Zeeland heeft HZ University of Applied Sciences (HZ) daarom benaderd voor het uitvoeren van een verkennend onderzoek bij logistieke bedrijven in de provincie, om te inventariseren waar zij staan met de verduurzaming van hun wagenpark, welke ideeĂŤn zij hierover hebben en welke rol zij willen vervullen om de landelijke doelstellingen te halen. HZ heeft de verwachtingen, plannen en behoeften van 30 verladers en logistiek dienstverleners in Zeeland in kaart gebracht. In dit artikel plaatsen we de resultaten van het onderzoek in een breder perspectief en bespreken we hoe de resultaten zich verhouden tot andere onderzoeken waarin verladers en vervoerders zijn bevraagd in het kader van zero-emissielogistiek. De verwachting is dat verladers en vervoerders in de regio zich op een andere manier voorbereiden op de komst van Zero Emissie dan verladers en vervoerders die actief zijn in stadsdistributie en ook andere prikkels ervaren en vragen stellen nu duidelijk is dat de klimaatopgave onontkoombaar is.

Zero-emissielogistiek vanuit het perspectief van vervoerders en verladers

In Sectie 2 lichten we de opzet toe van het verkenningsonderzoek onder Zeeuwse vervoerende en verladende partijen naar hun attitude met betrekking tot Zero Emissie. Resultaten worden weergegeven in Sectie 3. In Sectie 4 plaatsen we de resultaten in de context van andere onderzoeken naar de houding en verwachtingen van verladers en logistiek dienstverleners. Sectie 5 afsluit met de conclusie dat een gerichte aanpak nodig is voor logistieke innovaties die zero-emissielogistiek helpen realiseren in niet-stedelijk gebied zoals de Provincie Zeeland.

Opzet verkenningsonderzoek Zeeuwse verladers en vervoerders Om zicht te krijgen op de huidige stand van zaken met betrekking tot zero-emissielogistiek in Zeeland zijn vanaf de zomer 2019 vervoerders en verladers met eigen vervoer telefonisch benaderd om deel te nemen aan het onderzoek. Hierna is hen een digitale enquête is toegestuurd. Na retour van de enquête is een opvolggesprek gehouden met de respondent om in de vorm van een semigestructureerd interview over het onderwerp door te spreken. Op deze manier is een eerste kwantitatief beeld van de stand van zaken in de logistieke sector in Zeeland verkregen, alhoewel de grootte van de steekproef het niet toelaat conclusies te trekken met behulp van statistische technieken. Daarnaast geven de gesprekken met ondernemers inzicht in hun plannen, argumentatie en hun houding met betrekking tot zero-emissielogistiek. In totaal zijn 43 bedrijven benaderd, waarvan 36 hun medewerking hebben toegezegd en de digitale enquête ontvingen. De bedrijven die niet deelnamen bleken buiten de doelgroep te vallen doordat ze geen eigen vervoer meer hadden of in een overnamesituatie zaten, of ze wilden niet meewerken in verband met een gebrek aan tijd of betrokkenheid op het onderwerp zero-emissielogistiek. Niet elke enquête werd volledig ingevuld teruggestuurd. Via de opvolggesprekken is geprobeerd ook antwoord te krijgen op nog openstaande vragen, maar in sommige gevallen bleek dit niet mogelijk waardoor het aantal respondenten per vraag verschilt. De deelnemende bedrijven zijn verspreid over de gehele provincie Zeeland en zijn zowel binnen als buiten de regio actief. Een derde van de deelnemers is verlader met eigen vervoer en twee derde is vervoerder. De helft geeft aan de meeste kilometers internationaal te maken, negen deelnemers hebben het zwaartepunt binnen de provincie Zeeland liggen en acht binnen Nederland, maar buiten de provincie Zeeland. Drie bedrijven beantwoordden de vraag dubbel omdat een deel van het bedrijf bijvoorbeeld alleen binnen de provincie werkzaam was en een ander deel internationaal.

113

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Qua bedrijfsgrootte zijn zowel kleinere als grotere bedrijven vertegenwoordigd, waarbij grotere bedrijven iets meer aanwezig zijn in vergelijking met de algehele verdeling in Zeeland (Tabel 1). De bedrijven zijn actief in een brede range aan werkzaamheden, waarbij zeecontainervervoer, agrarisch vervoer en distributievervoer het vaakst voorkomen (Tabel 2). Het distributievervoer gaat slechts deels om fijnmazige distributie in een kortere afstandsrange (vier bedrijven). Eenentwintig bedrijven gaven aan gebruik te maken van charters. Zij hebben via de eigen bedrijfsvoering dus ook enig effect op andere vervoerders in de regio en daarbuiten. Tabel 1 Verdeling deelnemende bedrijven naar aantal trucks Aantal vergunnings-bewijzen/trucks

5-10

11-20

20-50

50-100

>100

Bedrijven in Nederland: (cijfers NIWO, 2019)

1614 (42%)

1098 (29%)

777 (20%)

244 (6%)

114 (3%)

Bedrijven in Zeeland: (cijfers TLN, 2016)

54 (49%)

28 (25%)

19 (17%)

8 (7%)

1 (1%)

Respondenten enquĂŞte:

11 (38%)

6 (21%)

4 (14%)

2 (7%)

Tabel 2 Aantal bedrijven per transporttype (meerdere transporttypen per bedrijf mogelijk)

114 Type transport

Type transport

Afvalstoffentransport

Distributievervoer

Kiepautobedrijven

Koeriers- en expresbedrijven

Bouwmaterialenvervoer

Exceptioneel transport

Verhuisvervoer

Zeecontainervervoerders

Agrarisch vervoer

Geconditioneerd vervoer

Rijdende melkontvangst

Tank- en silovervoer

Resultaten verkenningsonderzoek De zero-emissieopgave: het huidige wagenpark Deelnemers is gevraagd naar hun huidige wagenpark om een beeld te krijgen van de verdeling naar milieuklasse en gebruikte brandstoffen en inzicht in vervangingstermijnen. Daarmee ontstaat zicht op de vervangingsopgave om binnen de regio te komen tot een CO2-reductie van 49% in 2030. Gezamenlijk hebben de deelnemende bedrijven ongeveer negenhonderd trucks, vijftig busjes en dertig stuks overig materieel (shovels, wielkranen en dergelijke) opgegeven. Heftrucks zijn hierbij niet meegerekend, alhoewel wel veel in gebruik. De onderverdeling naar milieuklasse van de motoren is weergegeven in Figuur 1.

Zero-emissielogistiek vanuit het perspectief van vervoerders en verladers

Figuur 1 Voertuigen onderverdeeld naar milieuklasse in percentages

Trucks Een kleine 69% van de trucks valt in de Euro 6-categorie, daarmee lijkt het gehalte Euro 6-trucks in Zeeland hoger dan het gemiddelde van ongeveer 60% in Nederland (CBS, 2019). Vanuit de gesprekken blijkt dat de vervangingscyclus bij de meeste bedrijven 7-10 jaar is, met uitzondering van enkele langeafstandsrijders die al met 5-6 jaar vervangen. Deze vervanging wordt zo gelijkmatig mogelijk uitgespreid, waardoor de verwachte vervanging binnen deze groep bedrijven tussen de 95 en 110 trucks per jaar ligt tot 2025, zonder dat er een duidelijke piek te verwachten is in het aantal te vervangen wagens. Enkele deelnemers geven aan versneld hun wagenpark te vernieuwen omdat ze hun oudere materieel niet meer mogen inzetten op de Maasvlakte. Verbeteringen in het verbruik dankzij de overgang naar Euro 6-voertuigen zijn hiervoor geen aanleiding. Waar twee langeafstandsrijders aangeven een duidelijke verbetering te zien in het brandstofverbruik, is dit voor bedrijven in de fijnmazige distributie of zwaar transport niet het geval. Zodoende wordt de versnelde afschrijving op materieel gezien als een stuk kapitaalvernietiging dat mede door overheidsbeleid wordt veroorzaakt. Busjes en overig Doordat busjes veel frequenter worden vervangen dan trucks (2-5 jaar) heeft al een veel groter deel een motor in de Euro 6-milieuklasse. Het tegenovergestelde is te zien bij overig materieel. Dit zijn vaak dure voertuigen voor specialistisch werk die daarom voor langere tijd (meer dan tien jaar) ingezet worden. Zodoende heeft deze categorie een hoger aandeel voertuigen in een lagere milieuklasse.

115

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

De logistiek in de provincie Zeeland heeft met het grote aandeel van zeecontainer- , agrarisch en ander specialistisch vervoer andere karakteristieken dan stads- en ander distributievervoer. Zo zijn er veel bedrijven met sterk seizoensgebonden werkdruk (bijv. tijdens de oogst van hard fruit of de bietencampagne), waardoor tijdens een deel van het jaar extra materieel nodig is, terwijl er ook een deel van het jaar overcapaciteit is. Er bestaan al informele samenwerkingsverbanden waarbinnen materieel onderling wordt gedeeld.

116

Kennis over de energietransitie in de logistiek Het is voor bedrijven nog onduidelijk hoe de doelstellingen voor het terugdringen van de CO2-uitstoot zoals genoemd in Sectie 1 worden doorvertaald naar landelijk en regionaal overheidsbeleid, en wat het effect op de bedrijfsvoering gaat zijn. Achtentwintig respondenten geven aan bekend te zijn met de klimaatdoelstellingen, maar daarbij niet of slechts in grote lijnen bekend te zijn met de plannen om die doelstellingen te halen. Er bestaat twijfel of de doelstellingen gehaald kunnen worden, aangezien de groei in de logistieke sector gerealiseerde besparingen teniet doet. Dit wordt ondersteund door de Klimaat- en Energieverkenning van het Planbureau voor de Leefomgeving. Met de huidige maatregelen, groei van volumes en doordat materiaal lang meegaat is het lastig de uitstoot in de logistieke sector terug te dringen. Op het moment is deze nog steeds boven het niveau van 1990, alhoewel er al wel een reductie is ten opzichte van het hoogste niveau in 2006 (Schoots & Hammingh, 2019). De deelnemers is verder gevraagd naar hun bekendheid met organisatorische en technologische onderwerpen gerelateerd aan zero-emissielogistiek. Naast organisatorische mogelijkheden tot samenwerking om uitstoot te verminderen, is men vooral bekend met technologische ontwikkelingen voor vrachtvoertuigen. Men is minder bekend met onderwerpen die minder direct in het nieuws worden besproken of de huidige operatie van het bedrijf raken, zoals mogelijke hoeveelheden CO2-besparing vanuit alternatieve brandstoffen en de ontwikkeling van nieuwe laadinfrastructuur voor deze brandstoffen. Vijf deelnemers vertelden alternatieve brandstoffen getest te hebben of te gebruiken. Een testperiode met biobrandstof op basis van koolzaad was een slechte ervaring voor ĂŠĂŠn van de deelnemers. De kosten en het extra regelwerk waren problematisch, zeker toen ondersteuning vanuit de overheid wegviel. Deze ervaring maakt hen terughoudend weer mee te doen aan een proeftraject. Anderen testten met LNG of CNG maar zijn niet tot aanschaf overgegaan. De wagens bleken minder krachtig en konden niet goed ingezet worden in de bedrijfsvoering, of er moesten teveel kilometers worden gemaakt op jaarbasis om de businesscase rond te krijgen. Een deelnemer met specialistisch werk vertelde dat een collega een test had gedaan met twee wagens die uiteindelijk bijna 60% van de tijd stil stonden doordat ze niet goed ingezet konden worden.

Zero-emissielogistiek vanuit het perspectief van vervoerders en verladers

Drie deelnemers vertelden dat ze uitgerekend hebben wat de meerkosten zouden zijn om over te stappen op een brandstof met minder CO2-emissie, maar de klanten wilden deze kosten niet dragen. Ze gaven aan dat innovatie uitblijft als de klant niet wil betalen, aangezien zijzelf weinig ruimte hebben vanwege dunne marges. Dit onderstreept de observaties van de Topsector Logistiek (2018). Zij signaleren dat in de sector veel bedrijven met weinig investeringsruimte voorkomen, waardoor zonder steun van klanten en opdrachtgevers slechts weinigen het risico van een investering in zero-emissiemaatregelen zullen nemen, tenzij ze daar door regelgeving toe worden gezet (Topsector Logistiek, 2018). Houding eigen bedrijf ten opzichte van de energietransitie Over het algemeen zijn bedrijven positief-kritisch ten opzichte van hun rol in het behalen van de klimaatdoelstellingen, maar wel afwachtend (Figuur 2). Dit beeld is mogelijk iets positief doordat bedrijven met een negatieve houding niet bereid waren mee te doen aan het onderzoek. Uit de opvolggesprekken bleek dat men vooroplopen als risico ziet. De verwachting is dat het behalen van de doelstellingen meerkosten met zich mee gaat brengen die (nog) niet door te berekenen zijn, waardoor er dus op de marge ingeleverd moet worden. Zodoende verwacht men dat vooroplopen schadelijk is voor de concurrentiepositie en wordt het niet gezien als mogelijkheid voor het bedrijf om zich te onderscheiden. De enige uitzonderingen hierin zijn twee bedrijven waarvan de meerkosten van milieumaatregelen tot op zekere hoogte door de opdrachtgevers gedekt worden. Verladende partijen kunnen dus een verleidende rol hebben om vervoerders te bewegen zero-emissiemaatregelen te nemen.

Het zal allemaal niet zo snel gaan, de doelstellingen in 2030 worden niet gehaald. Er is geen behoefte of noodzaak voor ons om hiermee bezig te gaan Het is niet onze verantwoordelijkheid of doelstellingen behaald worden. We bepalen zelf in hoeverre we actie ondernemen en wanneer De doelstellingen moeten behaald worden, we willen daar aan bijdragen en volgen de ontwikkelingen in ons werkveld De doelstellingen moeten behaald worden, door onze bijdrage daaraan willen we een voorbeeld zijn voor anderen in ons werkveld 0

12 14

Figuur 2 Houding eigen bedrijf ten opzichte van het behalen van de klimaatdoelstellingen

117

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Kijkend naar de factoren die voor bedrijven van belang zijn om wĂŠl de CO2-uitstoot te verminderen wordt allereerst regelgeving vanuit de overheid genoemd, waarbij bedrijfsimago en de maatschappelijke rol volgen. Er is daarmee een intrinsieke motivatie aanwezig bij de bedrijven om hun uitstoot te reduceren. De voorziene kosten, waarvan men niet verwacht deze door te kunnen berekenen in de prijs van transportdiensten, vormen echter een grote barriĂ¨re. Daarbij komt uit de gesprekken ook duidelijk dat men nog geen rendabele alternatieven ziet voor het type werk dat in Zeeland wordt gedaan. Veel technische vernieuwingen op het gebied van zero-emissielogistiek zijn gericht op stadsdistributie en overige distributie en daardoor niet goed te integreren in de bedrijfsvoering van Zeeuwse bedrijven. Van de respondenten geeft 65% aan graag geĂŻnspireerd te worden door het delen van voorbeelden uit de praktijk van zeroemissielogistiek.

Kijk op realiseren van zero emissie binnen het bedrijf

118

Er is behoefte aan goede informatie over de verschillende ontwikkelingen op het gebied van zero-emissielogistiek en de mogelijke maatregelen om de CO2-uitstoot van het bedrijf te verminderen. In de gesprekken gaven slechts drie deelnemers aan daadwerkelijk inzicht te hebben in hun CO2-voetafdruk en erop te sturen deze naar beneden te brengen. Duidelijk inzicht in de eigen voetafdruk en die van de sector ontbreekt, waardoor er ook geen benchmark is waarmee de prestaties van het eigen bedrijf vergeleken kunnen worden. Hiervoor is in de regio ondersteuning nodig bij het in kaart brengen van de huidige CO2-prestaties van individuele bedrijven in vergelijking tot de sector, alsook een gestandaardiseerde rapportage van de voetafdruk en verbeterstappen. Alle trucks en busjes rijden momenteel op diesel, alleen een deel van het overige materieel en vooral de heftrucks maken gebruik van alternatieve brandstoffen (elektrisch, LPG/ LNG/CNG, biodiesel). Men ziet op dit moment voor trucks nog geen alternatieven die rendabel in te zetten zijn. Ook zijn er technische drempels, doordat de alternatieven een kleiner afstandsbereik, minder laadcapaciteit, of minder (trek)kracht hebben. Dit wordt zowel gezegd door betrokken bedrijven als bedrijven die meer afwachtend zijn ten opzichte van nieuwe techniek. Voor de toekomst verwacht men vooral veel van de ontwikkelingen voor waterstof en in mindere mate voor elektrisch (Figuur 3). Aangezien de helft van de respondenten voornamelijk internationaal actief is, hebben ze te maken met lange afstanden. Daarbij komt dat er veel met zware vrachten wordt gereden zoals landbouwproducten en volle zeecontainers (zie ook Tabel 2). De mening dat batterijelektrische voertuigen hier niet voor in te zetten zijn wordt breed gedeeld. Naast dat de huidige technologie de combinatie van lange afstanden en zware vrachten niet aankan, zien sommige bedrijven ook onoverkomelijke problemen in lange laadtijden, bijvoorbeeld in verband met bederfelijke waar of spoedzendingen van specialistische apparatuur. De

Zero-emissielogistiek vanuit het perspectief van vervoerders en verladers

overeenkomsten die gezien worden tussen waterstof en diesel als energiedragers zorgen voor meer vertrouwen in de mogelijkheden die deze brandstof biedt.

Figuur 3 Ingeschat belang van alternatieve brandstof voor het realiseren van zero emissie binnen het bedrijf

Bedrijven die juist binnen de regio opereren zien kansen voor elektrisch en benadrukken dat waterstof een inefficiënte energiedrager is om te produceren. Iedereen ziet biobrandstof en hybride als tussenoplossingen. Meerdere deelnemers vinden deze opties zelfs slechter dan de huidige Euro 6-voertuigen, omdat ze verwachten dat deze alternatieven over de hele levenscyclus weinig verbetering geven ten opzichte van schone dieselmotoren. Er is wel behoefte aan een duidelijk overzicht van de (energie)efficiëntie en de totale uitstoot van verschillende brandstoffen. Nieuwe dieselmotoren leiden merkbaar tot vermindering in het brandstofverbruik bij een deel van de deelnemers. Bij één van hen is het verbruik op sommige ritten zelfs 1 op 3,5, waar dit eerder ongeveer 1 op 3 was. Twee deelnemers twijfelen of de totale uitstoot van de huidige alternatieven de benodigde investeringen wel waard zijn ten opzichte van schonere dieselmotoren. Omdat fossiele brandstoffen en biobrandstoffen met een lagere CO2-emissie dan diesel worden gezien als tussenoplossing is de bereidheid hierin te investeren gering als niet duidelijk is dat deze investering het gewenste resultaat brengt. De beoogde invoering van Europese CO2-normen voor vrachtautomotoren kan helpen voor de bedrijven waarbij het vooralsnog niet mogelijk is over te stappen naar duurzamere alternatieven. Deze normen stellen een reductie van CO2-emissies verplicht van 15% in 2025 en 30% in 2030 ten opzichte van de emissies in 2019 (Schoots & Hammingh, 2019). Twee van de deelnemers gaven aan concreet te kijken naar mogelijkheden voor elektrisch vervoer en de bijbehorende businesscase. Meerdere bedrijven hebben goede ervaringen met het gebruik van een LZV. Voor de opdrachten waarin deze in te zetten zijn wordt soms wel een brandstofreductie gehaald van 25-30% per tonkilometer, wat samengaat met een besparing in CO2. Zodoende kan het faciliteren van samenwerking tussen verladers en vervoerders om gebruik te maken van vervoer met het minste milieu impact veel effect sorteren.

119

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

De benodigde technologie, infrastructuur en overige randvoorwaarden voor waterstof als brandstof voor transport wordt pas verwacht na 2030 (Topsector Logistiek, 2018; ALICEETP, 2019) waarbij ook in de concept bouwstenen voor de Regionale Energie Strategie van het Zeeuws Energieakkoord wordt aangetekend dat logistiek niet de prioriteit heeft voor het slechts beperkt beschikbare waterstof (Zeeuws Energieakkoord, 2019). Voordat via deze weg dus emissiereductie te behalen valt om tegemoet te komen aan de klimaatdoelstellingen, moet gekeken worden naar andere manieren om de CO2-uitstoot te verminderen of te compenseren.

120

Hierbij staan technische maatregelen zoals de aanschaf van nieuwe voertuigen en het verminderen van brandstofverbruik meer in de aandacht bij de bedrijven dan organisatorische maatregelen zoals betere samenwerking om tot hogere beladingsgraden en minder gereden kilometers te komen. Alhoewel er kansen worden gezien om beter samen te werken zijn er ook hoge drempels. Soms is er een verandering van denken nodig en een verschuiving van rollen binnen de logistieke keten, wat zulke samenwerking bemoeilijkt. Daarbij gaven vijf deelnemers expliciet aan dat de vraag van opdrachtgevers soms inefficiëntie in de hand werkt door spoedbelevering te vereisen. Ondanks dat kan samenwerking zoals het consolideren van vrachten om tot een hogere efficiëntie te komen gestimuleerd worden. Terwijl er nog geen concrete plannen zijn bij de deelnemers, verwachten enkelen wel dat er op korte termijn veel gaat veranderen. Een vervoerder verwacht binnen vijf jaar een voertuig op een alternatieve brandstof in gebruik te hebben. Een verlader heeft als doel in de duurzame top 3 van hun sector binnen de EU te komen. Maar er is onzekerheid over wat er concreet staat te gebeuren. Meerdere deelnemers geven aan graag meer praktijkervaringen op het gebied van CO2-vermindering te horen van andere bedrijven in de regio en uit de rest van het land. Daarnaast benoemden drie bedrijven expliciet dat een gebrekkige laad- en tankinfrastructuur voor alternatieve brandstoffen een drempel vormt om over te schakelen. Er is een grote informatiebehoefte. Daarbij geeft men ook in gesprekken aan dat het juiste alternatief nu nog niet beschikbaar is, waardoor het voor veel bedrijven te vroeg is om nu te investeren. Zeker voor de kleinere bedrijven is de financiële ruimte om te investeren in tussenoplossingen gering, gezien het aantal jaar waarin deze investeringen terugverdiend moeten worden. Voor alternatieven die er zijn weet men niet hoe de businesscase rond te krijgen is, aangezien deze vaak duurder zijn dan de huidige situatie. Dit laat zien dat soortgelijke observaties gedaan door Topsector Logistiek (2017, 2018) nog steeds actueel zijn.

Zero-emissielogistiek vanuit het perspectief van vervoerders en verladers

Gezien de enigszins afwachtende houding is er een stimulans nodig om nu al uitstoot reducerende maatregelen in te voeren, ook al is de gewenste eindoplossing misschien nog niet in beeld. Tegelijk blijkt uit de gesprekken ook een gevoel van urgentie, die één van de deelnemers verwoordde als: "Als we het doel in 2030 moeten behalen hebben we nog maar tien jaar, dan moeten we nu wel echt iets doen." Hoe bedrijven het best geprikkeld worden om op het moment van vervanging andere keuzes te maken zal verder uitgezocht moeten worden. Hiervoor zijn subsidies genoemd, maar ook het organiseren van mogelijkheden om in de praktijk alternatieven te zien en te ervaren en ideeën om met groepen vervoerders samen alternatieven in de bedrijfspraktijk te testen, waarbij kosten en risico’s onderling gedeeld worden. Werkbare logistieke concepten zullen ontwikkeld moeten worden voor niet-stedelijke zero-emissielogistiek, waarbij bedrijfsspecifieke transitieplannen nodig zijn alsook een overzicht van voetafdrukverlagende maatregelen en hun effect.

Discussie aan de hand van gerelateerde studies Het aantal studies waarin de houding en verwachtingen van verladers en vervoerders met betrekking tot zero emissie is onderzocht blijkt beperkt. We vonden slechts drie onderzoeken gericht op zero-emissie logistiek waarin verladers en logistiek dienstverleners via een enquête zijn bevraagd (Quak et al, 2016, ABN Amro 2016, 2018). Aan een vergelijking van resultaten van studies die zijn uitgevoerd met verschillende doelstellingen, verschillende methoden en doelgroepen kunnen in principe weinig harde uitspraken worden verbonden, maar het kan wel interessante observaties en nieuwe hypothesen oproepen die de basis vormen voor verdieping en/of aanscherping. Voordat we een vergelijking maken geven we eest een korte samenvatting van de opzet en resultaten van deze onderzoeken. Quak et al. (2016) onderzochten de houding van logistiek dienstverleners en verladers in stedelijke omgeving ten aanzien van batterij-elektrische voertuigen. Aan het onderzoek werkten 31 logistiek dienstverleners en 24 verladers mee die deelgenomen hebben aan de proefprojecten van het FREVUE-project. De reacties van logistieke operators op de elektrische vrachtvoertuigen (EVV’s) waren grotendeels positief en er werden geen of weinig problemen gemeld. Er wordt echter gemengd gereageerd op de vraag of zij denken dat EVV’s een haalbare optie zijn om voertuigen met een verbrandingsmotor (ICEV’s) te vervangen. De vier belangrijkste zorgen zijn onder meer de kenmerken van EVV en hun bedrijfsbehoeften, hoge kapitaaluitgaven, beschikbaarheid van infrastructuur (inclusief de beschikbaarheid van laadfaciliteiten en netcapaciteit) en het ontbreken van geschikte voertuigen op de markt, vooral voor voertuigen met meer dan 3,5 ton bruto voertuiggewichten.

121

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

In 2018 onderzocht ABN AMRO (2018) de verwachtingen en meningen van de sector met betrekking tot zero emissie stadslogistiek in het ‘Nationaal onderzoek schone staddistributie’. Daarin gaven de 188 respondenten (waarvan 12% verladers en 35% vervoerders) aan dat verladers, vervoerders en de steden een veel actiever moeten worden om de doelstellingen voor zero emissie stadslogistiek te kunnen halen in 2025. De respondenten geven daarbij aan de sleutel tot succes vooral bij de steden (overheid) ligt omdat een structurele reorganisatie van het systeem van stedelijke distributienoodzakelijk is. Naast een betrouwbare politiek/overheid als partner geven de respondenten aan dat het delen van kennis over goede oplossingen en gedeelde intenties tussen verladers, dienstverlener en steden belangrijkste versnellers van het proces zijn.

122

In bredere context heeft ABN AMRO (2016) in het Nationaal Duurzaamheidsonderzoek Logistiek de verwachtingen van verladers en vervoerders in kaart gebracht. In totaal hebben 224 respondenten deelgenomen aan het onderzoek, waarvan 49% logistiek dienstverlener was. Duurzaamheid is daarbij iets breder gedefinieerd dan zero emissie. De focus in het onderzoek lag vooral op de inbedding van duurzaamheid in de bedrijfsstrategie, het monitoren van de duurzaamheidsprestaties en de oplossingen en randvoorwaarden voor het realiseren van concrete verbeteringen. De resultaten tonen dat de duurzaamheidsstrategie terrein wint. Een groot deel (37%) van de respondenten geeft aan dat zij beschikken over een duurzaamheidsstrategie, terwijl een even groot deel aangeeft er mee bezig te zijn. De logistiek dienstverleners scoren hier over het algemeen hoger dan de verladers. De duurzaamheidsdoelen worden ondersteund en gemeten door middel van KPI. Dit geldt in 58% van de gevallen voor de logistiek dienstverleners; verladers scoren hierop iets lager met 50%. Aandachtpunt is de businesscase en de investering in duurzaamheid Logistiek dienstverleners ervaren maar weinig bereidheid bij verladers om mee te betalen aan duurzaamheidsmaatregelen waarvan het effect en meerwaarde voor de verlader nog niet is aangetoond. Een vergelijking van de resultaten van deze eerdere onderzoeken met de bevindingen in Zeeland tot de volgende observaties: •

operationele inzetbaarheid en betrouwbaarheid van voertuigen in pilots is een belangrijke stimulans voor de bereidheid tot het nemen van vervolgstappen. Quak et al. (2016) meldt dat de logistiek dienstverleners tevreden zijn over de operationele betrouwbaarheid en inzetbaarheid van de EVV en op basis van deze inzichten bereid zijn om EVV in te zetten waar dat mogelijk is. In Zeeland is er ook principiële bereidheid, maar door teleurstelling in eerdere proefprojecten is er een aarzeling om weer te investeren en risico’s te lopen.

•

Beschikbaarheid van geschikt zero-emissiematerieel is een bottleneck. De bottleneck die vervoerders in 2016 aangaven met betrekking tot de beschikbaarheid van geschikt

Zero-emissielogistiek vanuit het perspectief van vervoerders en verladers

materiaal is nog steeds actueel. In het onderzoek van Quak et al. (2016) gaat het vooral om de beschikbaarheid van elektrische trucks. Ook in Zeeland wordt dit als bottleneck genoemd, maar dan gaat het vooral om schone zware trucks en trucks voor langeafstandsvervoer. De betrokkenheid van truckleveranciers (fabrikanten en dealers) is daarom essentieel om stappen te zetten (ook om de risico’s van operationele inzetbaarheid niet geheel bij de vervoerders te leggen). De respondenten in het het ‘Nationale onderzoek schone stadslogistiek’ (ABN AMRO, 2018) bevestigen dat ze een rol zien voor truckleveranciers. •

Het rondkrijgen van de businesscase van zero-emissieoplossingen (en vooral de hoge aanschafkosten van zero-emissietrucks) blijft een centraal thema in de zeroemissietransitie. In alle onderzoeken wordt dit als knelpunt genoemd. In alle onderzoeken wordt gezocht naar de gezamenlijke verantwoordelijkheid van alle ketenpartners en mogelijkheid dat verladers mee betalen aan zero emissie. De Zeeuwse logistiek dienstverleners constateren net als hun collega’s in de andere onderzoeken dat de betrokkenheid en bereidheid bij verladers om verantwoordelijkheid te nemen nog (heel) beperkt is.

•

Het meten van de uitstoot en zero-emissieprestaties wordt belangrijker; in het Nationale Duurzaamheids Onderzoek Logistiek (ABN Amro, 2016) geeft één van de bedrijven aan dat ze KPIs hanteren om de duurzaamheidsprestaties (o.a. CO2/NOx-uitstoot) te meten. Het meten en monitoren heeft intern tot doel het management te informeren over voortgang en extern om klanten en andere stakeholders te informeren. In het Zeeuwse onderzoek komt de behoefte voor meting en monitoring voor tot uiting als een instrument om te voldoen aan wettelijke eisen die worden verwacht. Er is duidelijk behoefte aan richtlijnen om de tot komen tot gevalideerde metingen die voldoen aan toekomstige wettelijke rapportage eisen.

•

Rol van de overheid. In stadslogistiek is de doelstelling die de overheid (Rijk en steden) hebben gesteld heel duidelijk: zero emissie in 2025. In de ‘Nationaal onderzoek schone stadslogistiek’ (ABN AMRO, 2018) geven de respondenten nogmaals aan dat de overheid (de kaders en voorwaarden moet bepalen om zero-emissielogistiek effectief te kunnen invoeren. In Zeeland is er ook behoefte aan duidelijkheid vanuit de overheid op het gebied van doelstellingen en beleid. Herkenbare regels die gaan gelden zoals bij stadslogistiek zijn voor buiten stedelijk gebied nog beschikbaar.

•

De discussie over de gewenste energiedragers. Een terugkerend punt van discussie is de keuze voor de energiedrager. Opvallend is dat in Zeeland een groter belang wordt gehecht aan waterstof dan bijvoorbeeld in het nationale onderzoek schone stadslogistiek waarin de meeste respondenten inzetten op elektrische voertuigen met batterijen. In

123

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Zeeland gaat de voorkeur naar waterstof. Voor zwaar transport en langeafstandsvervoer zien de vervoerders meer perspectief in waterstof dan in elektrisch op batterijen.

Conclusies

124

Vanuit de enquêteresultaten en opvolggesprekken komt het beeld dat de logistieke sector in Zeeland welwillend is, maar nog geen haalbare alternatieven ziet om de uitstoot van het bedrijf te verbeteren. Het ontbreekt een laad- en tankinfrastructuur die het gebruik van alternatieve brandstoffen met lagere CO2-uitstoot zou faciliteren en ook geschikte voertuigen voor zwaar vervoer en langeafstandstransport zijn nog niet beschikbaar. Tegelijk begint met het oog op de klimaatdoelstellingen een gevoel van urgentie te ontstaan. Om in te spelen op deze signalen kunnen Zeeuwse logistieke partijen verder geholpen worden door de verschaffing van betrouwbare informatie over uitstootreducerende maatregelen, wat deze betekenen voor de bedrijfsvoering en de businesscase die bij deze maatregelen hoort. Daarnaast is er stabiel beleid nodig op het gebied van zero-emissielogistiek en duidelijke communicatie daarover. In tegenstelling tot de eisen die gaan gelden voor stadslogistiek is er voor bedrijven buiten het stedelijk gebied niet meer bekend dan de algemene doelen van het Klimaatakkoord, waarin wel logistieke efficiency en modal shift worden genoemd, maar geen duidelijke voorwaarden waaraan bedrijven moeten voldoen. In lijn met eerdere studies onder vervoerders en verladers op het gebied van zeroemissielogistiek, laten de resultaten zien dat de deelnemende bedrijven zich hebben verdiept in het onderwerp. Bedrijven zoeken naar mogelijkheden om met de klimaatopgave om te gaan. Daarbij blijft het rondkrijgen van de businesscase een open vraag. De Zeeuwse context wijkt af van eerdere inzichten door de grotere nadruk op de verwachte inzet van waterstof in de bedrijfsvoering. De lange afstanden en zware belading die veel deelnemers tegenkomen ziet men als belemmering voor de inzet van andere zero emissie alternatieven. Ook is er meer aandacht voor het objectief en gevalideerd meten en monitoren van de uitstoot. Anders dan bij Zero Emissie Stadslogistiek dat eist dat elk voertuig zero emissie is, zal buiten het stedelijk gebied de voortgang op het verminderen van uitstoot alleen aangetoond kunnen worden door het meten en monitoren van de uitstoot. De logistieke sector in Zeeland nog duidelijk in een oriënterende fase met het oog op de klimaatdoelstellingen voor 2030. Dit terwijl er in de context van de green deal zero emissie stadsdistributie landelijk al concrete stappen zijn gezet om de zero-emissiedoestelling in 2025 te realiseren. Ook al zijn stadslogistieke oplossingen niet een op een toepasbaar buiten het stedelijk gebied, de kennis en ervaring die daarmee is opgedaan zal bedrijven die zowel actief zijn in stedelijke als niet-stedelijke distributie voordeel opleveren bij het

Zero-emissielogistiek vanuit het perspectief van vervoerders en verladers

vormgeven van hun transitie naar niet-stedelijke zero-emissielogistiek. Deze achterstand zou ongunstig kunnen zijn voor de concurrentiepositie van de Zeeuwse logistiek. Er is daarom een gerichte aanpak nodig om enerzijds zero-emissieoplossingen uit te werken voor de Zeeuwse context en anderzijds bedrijven aan te sporen die nog niet anderszins ertoe gezet worden om op het gebied van zero-emissielogistiek te innoveren.

Literatuur ABN Amro (2016), Duurzaamheid in logistiek: ‘Het belang van samenwerking in de keten krijgt er definitief een extra dimensie bij’. Opgehaald van https://www.groenervaren.nl/wpcontent/uploads/2016/02/Whitepaper-Nat-Dzh-Enquete-Logistiek1.pdf. ABN Amro (2018), Zero emissie stadsdistributie is toch van ons allemaal?!. Opgehaald van https://insights.abnamro.nl/download/117052/ ALICE-ETP (2019), Roadmap towards Zero Emissions Logistics 2050. Alliance for Logistics Innovation through Collaboration in Europe. CBS (2019), Vrachtautoritten steeds schoner. Opgehaald van https://www.cbs.nl/nl-nl/ artikelen/nieuws/2019/39/vrachtautoritten-steeds-schoner Gemeente Amsterdam (2020), Milieuzone Amsterdam. Opgehaald van Amsterdam.nl: https://www.amsterdam.nl/parkeren-verkeer/milieuzone/ Logistiek in de Bouw (2017), Duurzame Logistiek in de Bouw. Opgehaald van Greendeals.nl: https://www.greendeals.nl/green-deals/duurzame-logistiek-de-bouw Maes, J., Sys, C., & Vanelslander, T. (2011). Noden van de Vlaamse logistieke sector. Antwerpen: Steunpunt Goederenstromen. NIWO (2019), Cijfers en grafieken: Wegtransportbedrijven. Opgehaald van https://www. niwo.nl/pagina/151/onderwerpen/cijfers-en-grafieken/wegtransportbedrijven.html PBL (2019), Het Klimaatakkoord: effecten en aandachtspunten. Den Haag: PBL. Quak, H., Nesterova, N., Rooijen, T. van, Dong, Y. (2016), Zero emission city logistics: current practices in freight electromobility and feasibility in the near future. Transportation Research Procedia 14, p. 1506 – 1515 Quariguasi Frota Neto, J., Bloemhof-Ruwaard, J., van Nunen, J., & van Heck, E. (2008), Designing and evaluating sustainable logistics networks. International Journal of Production Economics, 111(2), 195-208. Schoots, K., & Hammingh, P. (2019), Klimaat- en Energieverkenning 2019. Den Haag: Planbureau voor de Leefomgeving. TLN (2016). Transport in cijfers 2016. Cijfers: NIWO 2015, Transport en Logistiek Nederland. Topsector Logistiek (2017), Outlook City Logistics 2017. Topsector Logistiek (2018), Outlook Hinterland and Continental Freight 2018. Zeeuws Energieakkoord (2019), De rol van waterstof in de energietransitie. Concept, november 2019. Opgehaald van https://www.zeeuwsenergieakkoord.nl/app/ uploads/2019/11/Dossier-Waterstof.pdf Zero Emission Stadslogistiek (2014), Zero Emission Stadslogistiek. Opgehaald van Greendeals.nl: https://www.greendeals.nl/green-deals/zero-emission-stadslogistiek

125

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Limburg

126

Niet alleen door technologische ontwikkelingen verandert de logistiek en supplychain ingrijpend, maar ook door de opkomst van nieuwe manieren van samenwerken en een verandering van denken in de maatschappij.

Naar de hoogopgeleide logistieke professional van de toekomst

Naar de hoogopgeleide logistieke professional van de toekomst op welke kennis en competenties moet men inzetten? Jorieke Manders

Fontys Hogeschool Techniek en Logistiek Venlo

Carla Vreys

Hogeschool PXL, PXL Log-IC, Hasselt (BelgiĂŤ)

Danny Jonker

Fontys Hogeschool Techniek en Logistiek Venlo 127

SAMENVATTING De wereld om ons heen verandert snel en de logistieke sector verandert mee. Niet alleen door technologische ontwikkelingen verandert de logistiek en supplychain ingrijpend, maar ook door de opkomst van nieuwe manieren van samenwerken en een verandering van denken in de maatschappij. De hoogopgeleide logistieke professional van de toekomst is een persoon die kan inspelen op de kansen die deze veranderingen teweegbrengen en binnen een bedrijf of organisatie de juiste balans kan vinden tussen people, planet en profit. Een persoon die procesmatig kan denken en data kan vertalen naar de werkvloer, maar tegelijkertijd ook weet hoe hij/zij mensen kan motiveren en op een effectieve manier verandering kan communiceren.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Alleen wanneer het bedrijfsleven, onderwijsinstellingen en de overheid hun handen ineenslaan, kunnen we ervoor zorgen dat we voorbereid zijn op de toekomst. (*) Het project LogistiekLerenZonderGrenzen'wordt gefinancierd binnen het Interreg V programma Vlaanderen-Nederland, het grensoverschrijdend samenwerkingsprogramma met financiële steun van het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling. Meer info: www. grensregio.eu. De beide provincies Limburg zorgen voor de nodige cofinanciering.

128

Inleiding Of het nu gaat over kleding, smartphones, voedsel of auto’s, achter elk product schuilt een complex logistiek verhaal. Dit verhaal gaat over méér dan alleen transport. Van grondstof naar product, via bestelling naar productie en distributie, tot het op een duurzame manier organiseren van retourstromen en het recyclen van afvalstromen. Zonder logistiek staat de wereld stil. En precies die logistiek is een cruciaal speerpunt voor de Limburgse economie, zowel aan Nederlandse als aan Vlaamse zijde van de grens. Door de centrale ligging en de multimodale ontsluiting behoort de grensregio tot de top 10 van logistieke hotspots in West-Europa. Deze positie wil Limburg ook in de toekomst blijven behouden, mede door logistieke activiteiten met hoge toegevoegde waarde aan te blijven trekken. De vraag is echter wat daarvoor in de (nabije) toekomst nodig is? Er zijn een aantal ontwikkelingen in de samenleving, die meer van de logistieke omgeving eisen en om een nieuwe aanpak vragen. Denk hierbij aan thema’s zoals toenemende klanteneisen, overbezette infrastructuur en duurzaamheid. Daarnaast zorgt de aantrekkende economie ervoor dat het lastiger is geworden om het juiste personeel te vinden. Het aantal vacatures in de logistiek is de afgelopen jaren sterk toegenomen, maar werkgevers ervaren dat meer dan de helft van alle vacatures moeilijk ingevuld worden (De Wit, 2019). De openstaande

Naar de hoogopgeleide logistieke professional van de toekomst

vacatures in de logistieke sector zullen niet alleen in te vullen zijn met de instroom vanuit logistieke hbo-opleidingen. Hiervoor kiezen te weinig leerlingen voor een studie in het logistieke domein. Ook stroomt jaarlijks een aanzienlijk deel van de hogere logistieke beroepen uit naar andere sectoren (Panteia, 2019). Dit heeft verscheidende oorzaken, waarvan het imagoprobleem er ĂŠĂŠn van is. Het beeld dat mensen van de logistieke sector hebben, strookt niet altijd met de werkelijkheid. Al deze problemen kunnen enkel aangepakt worden door zowel te investeren in nieuwe infrastructuur en innovaties, als in het opleiden van personeel en het promoten van de logistieke sector. Dit heeft ook gevolgen voor het logistieke onderwijs, dat aansluiting wil houden bij de behoeften van het bedrijfsleven. Nieuwe innovaties zullen nu en in de toekomst het aantal banen en de invulling daarvan in de logistieke sector beĂŻnvloeden. Het onderwijs wil daarom inspelen op deze toekomstige ontwikkelingen. Een innovatief, grensoverschrijdend opleidingsprogramma Uitgaande van bovenstaande problematiek wordt aan de Hogeschool PXL in Hasselt en de Fontys Hogeschool in Venlo een gezamenlijk onderzoek uitgevoerd naar de eisen die de logistieke sector stelt aan de hoogopgeleide logistieke professional van de toekomst. In een grensoverschrijdend samenwerkingsverband, met partners uit het werkveld en financieel gesteund door Interreg en beide provincies Limburg, wordt onderzocht welke nieuwe ontwikkelingen en innovaties de komende jaren een belangrijke impact in het logistieke bedrijfsleven zullen hebben en hoe dit de kennis en competenties van hun (toekomstige) medewerkers zal veranderen. Deze informatie vormt de input voor de ontwikkeling van een gezamenlijk, innovatief, grensoverschrijdend opleidingsprogramma op bachelorniveau aan de Hogescholen PXL en Fontys. Dit programma heeft als doel om logistieke studenten en professionals uit het onderwijs en het bedrijfsleven voor te bereiden op de supplychain van morgen. De ontwikkeling van het opleidingsprogramma is in het voorjaar van 2020 gestart. Het opleidingsprogramma zal complementair zijn aan de bestaande logistieke bacheloropleidingen van de beide hogescholen en aan gespecialiseerde opleidingen van allerhande (particuliere) organisaties in de Limburgse grensregio. De opleiding is gedurende de projectperiode gratis en zal bestaan uit meerdere modules, waaruit deelnemers vrij kunnen kiezen. Als doelgroep wordt niet alleen gekeken naar bachelorstudenten die op dit moment een logistieke opleiding volgen, maar ook naar werkenden in de logistiek die beter op de toekomst voorbereid moeten worden. Hierdoor kan de uitstroom naar andere sectoren worden verminderd. Om tevens de instroom te verbeteren worden zij-instromers en docenten in het middelbaar onderwijs ook actief bij het project betrokken. Om voor al deze doelgroepen aantrekkelijk te zijn, zal het programma

129

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

bestaan uit een combinatie van onlineonderwijs (webinars en virtual classrooms) en (klassikaal) contactonderwijs (student challenges, college tours en buitenlandse stages). Onlineonderwijs biedt het voordeel dat de lessen plaatsen tijdsonafhankelijk kunnen worden aangeboden, terwijl contactonderwijs de interactie tussen studenten en het bedrijfsleven bevordert. Het onderzoek naar de behoeften van de logistieke sector in de Limburgse grensregio en de ontwikkeling van het grensoverschrijdend opleidingsprogramma wordt uitgevoerd binnen het Interreg Vlaanderen-Nederland project LogistiekLerenZonderGrenzen.

130

Doelstelling In deze publicatie worden de nieuwste ontwikkelingen en innovaties in de logistieke sector gepresenteerd en wordt er dieper ingegaan op de impact die dit zal hebben voor de bedrijven in de logistieke sector. Vervolgens wordt beschreven wat deze ontwikkelingen vragen van de ‘logistieke professional van de toekomst’ en wat dit betekent voor de bedrijven en de opleidingsinstituten. Logistieke organisaties kunnen de resultaten gebruiken als blauwdruk om zich op de toekomst voor te bereiden en concrete stappen te nemen richting de profielen van de logistieke professionals van de toekomst. Hetzelfde geldt voor de hogescholen, die de curricula van hun logistieke opleidingen kunnen afstemmen op de noden van de logistieke bedrijven. Zo verbeteren deze partijen samen de logistieke sector en bereiden ze zich voor op de toekomst.

Methode van onderzoek Vanwege het exploratieve karakter van deze studie is er gekozen voor een kwalitatieve benadering, bestaande uit (i) een literatuuronderzoek en (ii) interviews met bedrijven uit de logistieke sector en (belangen)organisaties die een grote affiniteit hebben met logistiek. De studie werd uitgevoerd in de periode juli – december 2019. Literatuuronderzoek Om een goed beeld te krijgen van de nieuwe ontwikkelingen en innovaties in de logistieke sector werd gestart met een uitgebreide literatuurstudie. De trendradars van VIL (2019), het Vlaamse innovatieplatform voor de logistieke sector, en van DHL (2019) werden gebruikt als uitgangspunt. Daarnaast werden ook andere bronnen geraadpleegd, waaronder ABN AMRO (2019), EU (2017), Panteia (2018), Sectorinstituut Transport en Logistiek (2018), SER (2019), UWV (2019), Van Hooijdonk (2018a, 2018b), Automation Alley (2018), POM-ERSV Limburg (2015), Roland Berger (2016) en VIL (2018). De nadruk van de literatuurstudie lag voornamelijk op (i) maatschappelijke ontwikkelingen die de motor vormen van innovaties in de logistieke sector, (ii) nieuwe technologieën en concepten in de logistiek en (iii) cruciale kennis en competenties voor de hoogopgeleide logistieke professionals van de toekomst.

Naar de hoogopgeleide logistieke professional van de toekomst

Interviews met bedrijven De informatie uit de literatuur werd vervolgens voorgelegd aan bedrijven en organisaties die actief zijn in de logistieke sector. Hiervoor werden twee focusgroepen met acht bedrijven en drie (belangen)organisaties (POM Limburg, KvK VOKA Limburg en Move Intermodal) uitgevoerd in Venlo (Nederlands Limburg) en Hasselt (Belgisch Limburg) respectievelijk. Ook werden er 10 diepte-interviews met acht bedrijven en twee organisaties (een uitzendbureau en een opleidingscentrum) gehouden. De bedrijven waren actief als logistieke dienstverlener en/of transporteur, Europees Distributiecentrum (EDC), productiebedrijf of inland terminal. Aan de hand van de gesprekken werd een goed beeld verkregen van de visie van het bedrijfsleven op de toekomstige ontwikkelingen en innovaties in de logistiek en de hiermee samenhangende nood aan opleidingen voor hoogopgeleide logistieke profielen. Om de uniformiteit tussen de gesprekken te bewaken, werd er tijdens de interviews gewerkt met een interviewleidraad (= semigestructureerd). De nieuwe technologieën en concepten die uit het literatuuronderzoek naar boven kwamen, werden aan de geïnterviewden voorgelegd. Er werd gevraagd welke van deze innovaties de logistiek en supplychain ingrijpend zullen veranderen en of de innovaties binnen een termijn van vijf jaar in het bedrijf zelf zullen geïmplementeerd worden. Ook werd er gevraagd naar de logistieke jobs en de daarmee samenhangende kennis en competenties van de toekomst. Gelijkaardige vragen kwamen aan bod tijdens de focusgroepen, alleen werd er hier een presentatie gegeven over (een selectie van) de nieuwe concepten en technologieën en werd er aan de deelnemers gevraagd om deze te scoren als zijnde een hype, trend of 'game changer'. Er werd ook gevraagd om de keuze te motiveren, wat leidde tot interessante discussies tussen de deelnemers. Ontwikkeling van de leerdoelen van het grensoverschrijdend opleidingsprogramma Aan de hand van al de voorgaande informatie werden de leerdoelen van de verschillende opleidingsmodules van het grensoverschrijdend opleidingsprogramma vastgelegd. Deze leerdoelen werden vergeleken (i) met de leerdoelen van de bestaande logistieke opleidingen aan de Hogescholen PXL en Fontys enerzijds en (ii) met de leerdoelen van reeds bestaande, gespecialiseerde (logistieke) opleidingen in de Limburgse grensregio (en aangrenzende regio’s) anderzijds. In totaal werden 95 opleidingen van 57 organisaties in kaart gebracht en geanalyseerd naar onderwijsvorm, tijdsduur, inhoud, doelgroepen, opleidingsniveau, kostprijs en doelsector. Het doel van deze analyse was om te verifiëren dat de leerdoelen die werden weerhouden voor het grensoverschrijdende opleidingsprogramma zich voldoende differentiëren van en daadwerkelijk een marktgerichte aanvulling vormen op de leerdoelen van de reeds bestaande (logistieke) opleidingen in de Limburgse grensregio (en aangrenzende regio’s).

131

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Ontwikkelingen en trends in de logistieke omgeving Talrijke maatschappelijke ontwikkelingen hebben een invloed op de hedendaagse economie. Denk aan de huidige klimaatproblematiek, die een geleidelijke transitie naar een klimaatneutrale economie en samenleving vereist. De belangrijkste ontwikkelingen en innovaties, die volgens de literatuur, de logistieke omgeving op korte, middellange of lange termijn zullen veranderen, worden in de hiernavolgende paragrafen beschreven. Bij de innovaties maken we een onderscheid tussen (i) nieuwe logistieke concepten en (ii) nieuwe technologieĂŤn die de transitie naar deze nieuwe concepten en een slimmere logistiek mogelijk maken.

132

De logistieke omgeving De logistieke omgeving wordt gekenmerkt door veel dynamiek (Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat, Topsector Logistiek, & Logistieke Alliantie, 2019). Een beperkte selectie van belangrijke omgevingseisen komt in dit hoofdstuk aan bod. Deze komen uit de literatuur en zijn door de bedrijven in de interviews aangegeven. Zij stellen onder andere dat klanten (bedrijven en consumenten) steeds hogere eisen stellen aan kortere levertijden, lagere prijzen en kleinere leveringen (Hooijdonk, 2018b). Ook zijn klanten inmiddels gewend dat pakjes die voor 22.00 of 23.00 uur worden besteld de volgende dag â€˜gratisâ€™ worden geleverd. De kosten van deze wensen zijn niet altijd inzichtelijk voor de klant (Kuunders, 2019). Anderzijds is het ingewikkeld om alle logistieke vacatures in te vullen en vraagt de mogelijke aanwezigheid van vier generaties op de werkvloer om andere oplossingen (Randstad, 2019; VIL, 2019). Eisen en verwachtingen van klanten De supplychain van morgen is veelal vraaggedreven (VIL, 2019). De klant is veeleisend, niet

Naar de hoogopgeleide logistieke professional van de toekomst

alleen met betrekking tot de beschikbaarheid van goederen en informatie, maar ook hoe deze producten de klant bereiken. Ruimere openingsuren zijn eerder een verwachting dan een bijzondere dienst en klanten kopen massaal online. Een naadloze integratie van een fysieke winkel met een webshop (omnichannel) is dan ook een vereiste (Van den Broek & Kindt, 2012; De Groot, 2019; Van Oosterhout, 2019; Twinkle, 2014). De toenemende e-commerce resulteert in een (retour)stroom van pakketten naar particulieren, winkels, bedrijven, ziekenhuizen, etc. (Corré, 2019; Ploos van Amstel, 2019a). Snelheid en betrouwbaarheid staan hierbij centraal en zijn een randvoorwaarde in deze hedendaagse samenleving, of het nu gaat om producten uit de buurt of vanuit een ander deel van de wereld (Commissie Van Laarhoven, 2007; MKB-Nederland, 2019; VIL, 2019). Ook de afvalstromen nemen hiermee toe. Al deze stromen en activiteiten zorgen voor meer vervoersbewegingen en drukte op de wegen. Het resultaat is een toename aan files. Daarnaast zorgt deze groei ook voor een grotere behoefte aan logistieke bedrijfsruimtes. Een voorbeeld hiervan zijn opslag- en distributieruimtes (Luman, 2019). Deze ruimtes worden echter schaarser en hebben een negatieve impact op het (leef )milieu. Duurzaamheid is dan ook een issue dat steeds vaker op de agenda komt te staan (MKB-Nederland, 2019; VIL, 2019). Ook in de logistieke omgeving is er meer aandacht voor duurzaamheid. Dit heeft niet alleen betrekking op duurzame en schonere initiatieven op ecologisch vlak, zoals het halen van klimaatdoelstellingen en het reduceren van CO2-emissies, maar ook op de beschikbaarheid van grondstoffen en producten (schaarste), en de werkomstandigheden wereldwijd (Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat et al., 2019; VIL, 2019). De logistieke arbeidsmarkt De hele samenleving heeft te maken met krapte op de arbeidsmarkt en de logistieke sector vormt hierop geen uitzondering (Transport Online, 2019). Logistieke bedrijven hebben dan ook moeite om personeel aan te trekken. Logistieke jobs concurreren met andere jobs om potentiële arbeidskrachten, waardoor er een groeiend tekort heerst in de sector (ProfielActueel, 2019; VIL, 2019). Dit probleem zal niet binnen korte termijn opgelost worden, aangezien de logistieke sector kampt met een imagoprobleem en toenemende vergrijzing. Dit is reden tot zorg, omdat onduidelijk is wie het tekort gaat aanvullen wanneer de oudere werknemers met pensioen zullen gaan. Jonge professionals vinden de sector vaak minder interessant (Van den Broek & Kindt, 2012; De Wit, 2019). Het werk wordt vaak gezien als laagbetaald, met minimale arbeidsvoorwaarden en korte contracten met weinig zekerheid. Ook heerst het beeld dat het werk betreft met weinig uitdaging, minimale carrièremogelijkheden en slechte werktijden (Ploos van Amstel, 2019b). Dit terwijl jongeren vooral op zoek zijn naar banen met flexibele werktijden, een goede werkprivébalans en mogelijkheden tot professionalisering, opleiding en groei. Bovendien staat de sector ook niet bekend als een vrouwvriendelijke werkomgeving. De logistieke

133

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

omgeving is vaak minder ingericht op de aanwezigheid van vrouwelijke arbeidskrachten (European Commission, 2017). Dit blijkt ook uit de manier waarop vacatures in de logistiek zijn opgesteld. Het woordgebruik richt zich doorgaans meer op mannelijke werkzoekenden (Van Agteren, 2019). Innovaties in de logistiek Tijdens de interviews met bedrijven werd duidelijk dat zij op dit moment uitdagingen ondervinden met betrekking tot het nastreven van groei, het behoud en verbeteren van de concurrentiepositie. Dit wordt mede veroorzaakt door het grote aantal nieuwe concepten en technologieën dat op termijn zijn intrede gaat doen in de logistieke omgeving. De volgende paragrafen geven een overzicht van de concepten en technologieën zoals deze genoemd worden in de literatuur. Een definitie en exacte bronverwijzing is beschikbaar in bijlage 1 en 2. Nieuwe concepten in de logistiek en supplychain De volgende nieuwe concepten zijn in opmars en kunnen de logistiek en supplychain ingrijpend veranderen: 134

• • • • • • • • • • • • • • • • • •

Automatisering van fysieke processen (robotisering) Automatisering van administratieve processen Circulaire economie 4C-Cross Chain Collaboration Centers Deeleconomie Digitalisering E-commerce - omnichannel ‘Fair and Responsible Logistics’ Forecasting ‘Grey Power Logistics’ Ketenintegratie en samenwerking (delen van data) ‘Last-mile’ logistiek Personalisering en ‘batch-size-one’ ‘Physical Internet’ Servitisatie Synchromodaliteit Verse keten logistiek Witte container logistiek

Nieuwe technologieën in de logistiek en supplychain Om aan de groeiende verwachtingen en uitdagingen te voldoen, zal de logistiek zich een aantal nieuwe technologieën eigen moeten maken. Technologieën die in dit verband vaak

Naar de hoogopgeleide logistieke professional van de toekomst

worden genoemd zijn: • Artificiële Intelligentie (AI) • Augmented en Virtual Reality (AR/VR) • Automatisch Geleide Voertuigen (AGV’s) • Autonome voertuigen • Big data (analytics) • Bionische hulpmiddelen • Blockchain • Cloud computing • Cobots • Digitale klantencontacten • Digitale twins • 3D-printing • Drones • Internet of Things (IoT) • Robotic Process Automation • Robots • Self-service systemen • Serialisatie • Smart bots

De visie van het bedrijfsleven In de vorige paragrafen werden de ontwikkelingen en innovaties in kaart gebracht die de logistieke omgeving op korte, middellange of lange termijn zullen veranderen. In deze sectie wordt dieper ingegaan op de visie van het bedrijfsleven op deze ontwikkelingen en innovaties. De vraag is in welke mate bedrijven de nieuwe concepten en technologieën ook daadwerkelijk zullen implementeren? Worden ze louter aanzien als ‘hypes’, die snel weer van het toneel zullen verdwijnen, als ‘trends’, die geleidelijk ingang zullen vinden in de logistieke sector, of toch als echte ‘game changers’, die de logistiek drastisch en ingrijpend zullen veranderen? In totaal is met 21 organisaties gesproken over deze ontwikkelingen en innovaties. Tijdens de interviews werd niet alleen gevraagd naar de visie van de bedrijven in het algemeen, maar ook naar de praktische toepasbaarheid van de nieuwe innovaties binnen de eigen bedrijfscontext en naar de belangrijkste obstakels bij het innoveren. Hun antwoorden zijn hieronder samengevat. Visie op nieuwe concepten Tabel 1 geeft aan dat de helft van de bedrijven verwacht dat digitalisering, ketenintegratie

135

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

en de automatisering van fysieke en administratieve processen een belangrijke rol zullen spelen in de logistieke omgeving van de toekomst. De verwachting rond automatisering werd ook gedeeld door de focusgroepen in Venlo en Hasselt. De meerderheid van de bedrijven die hiermee bezig zijn, verwachtten dat ze deze concepten binnen vijf jaar zullen implementeren. In het kader van verduurzaming kwam vooral de transitie naar ‘fair and responsible logistics’ naar voren, maar dan vooral op lange termijn (> vijf jaar). De overige concepten werden door de geïnterviewden niet of in mindere mate aanzien als belangrijke trends naar de toekomst toe. Tabel 1 Overzicht van de nieuwe logistieke concepten die volgens het bedrijfsleven de logistiek en supplychain aangrijpend zullen veranderen. Organisatie

Nieuwe concepten in de logistiek en supplychain 1

Groothandel/productiebedrijf

Inland terminal

Logistiek dienstverlener/transport

EDC

136

7 7 8 8 9 9 10 9 11 12 9 13 14 9 15 16 9 17 18

Uitzendbureau

Opleidingscentrum

Logistiek dienstverlener

EDC

EDC Logistiek dienstverlener/transport

Focusgroep Venlo 1

Focusgroep Hasselt 1

** ***

***

Legenda 1= Automatisering van fysieke werkprocessen (robotisering); 2= Automatisering van administratieve processen; 3= Circulaire economie; 4= 4C-Cross Chain Collaboration Centers; 5= Deeleconomie; 6= Digitalisering; 7= E-commerce – omnichannel; 8= ‘Fair and Responsible Logistics’; 9= Forecasting; 10= ‘Grey Power Logistics’; 11= Ketenintegratie en samenwerking (delen van data); 12= ‘Last-mile’ logistiek; 13= Personalisering en ‘batch-size-one’; 14= ‘Physical Internet’; 15= Servitisatie; 16= Synchromodaliteit; 17= Verse keten logistiek; 18= Witte container’ logistiek Bedrijf geeft aan het concept binnen de 5 jaar te willen implementeren *= Hype, **= Trend; ***= Game changer 1

Door de specifieke opzet van de focusgroepen kwamen niet alle concepten van de diepte-interviews ook aan bod tijdens de focusgroepen

Vooral over de concepten 'last mile' logistiek en circulaire economie waren de verwachtingen naar de toekomst erg wisselend. Sommige bedrijven zagen het als belangrijke concepten, terwijl andere bedrijven tijdens de interviews expliciet aangaven dat ze er geen toepassing voor zagen in de bedrijfscontext. Opvallend is ook dat concepten zoals 'synchromodaliteit'

Naar de hoogopgeleide logistieke professional van de toekomst

en ‘4C-Cross Chain Collaboration Centers’ door de focusgroep in Venlo aangezien werden als hypes, terwijl ze door de focusgroep in Hasselt als mogelijke trends werden aangeduid. Verder werd het concept deeleconomie door de focusgroepen in Venlo en Hasselt respectievelijk als trend en game changer aangeduid, terwijl de meerderheid van de geïnterviewden in de bedrijven expliciet aangaven dat ze hiervoor geen toepassing zagen in de bedrijfscontext. Ook e-commerce/omnichannel kwam vooral in de focusgroepen als een belangrijk concept naar voren. Visie op nieuwe technologieën Tabel 2 geeft aan dat het bedrijfsleven vooral hoge verwachtingen stelt in Big data (analytics), Artificiële Intelligentie, Augmented en Virtual Reality en Internet of Things. De meerderheid van de bedrijven die hiermee bezig zijn, verwachtten dat ze deze concepten binnen de vijf jaar zullen implementeren. Andere belangrijke nieuwe technologieën zijn drones en bionische hulpmiddelen, maar deze technologieën staan nog te veel in de kinderschoenen om nu al breed geïmplementeerd te worden. Verder zullen telkens drie bedrijven op korte termijn Robotic Process Automation, Automatisch Geleide Voertuigen en digitale klantencontacten gaan implementeren. 137

Tabel 2 Overzicht van de nieuwe technologieën die volgens het bedrijfsleven de logistiek en supplychain aangrijpend zullen veranderen. Organisatie

Nieuwe technologieën in de logistiek en supplychain 1

Groothandel/productiebedrijf

Inland terminal

Logistiek dienstverlener/transport EDC

Uitzendbureau Logistiek dienstverlener

Opleidingscentrum EDC

EDC

Logistiek dienstverlener/transport

Focusgroep Venlo 1

** ***

Focusgroep Hasselt 1

*** **

*** *** **

Legenda 1= Artificiële Intelligentie (AI); 2=Augmented en Virtual Reality (AR en VR); 3= Automatisch Geleide Voertuigen (AGV); 4= Autonome voertuigen; 5= Big data (analytics); 6= Bionische hulpmiddelen; 7= Blockchain; 8= Cloud computing; 9= Cobots; 10= Digitale klantencontacten; 11= Digitale twins; 12= 3D-printing; 13= Drones; 14= Internet of Things (IoT); 15= Robotic Process Automation (RPA); 16= Robots; 17= Self-service systemen; 18= Serialisatie; 19= Smart bots

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Blockchain en 3D-printing werden enkel door de focusgroepen als belangrijke trends aanzien. 3D-printing werd door drie bedrijven zelfs expliciet als niet belangrijk aangeduid. Anderzijds vonden vier bedrijven autonome voertuigen belangrijk voor de (lange termijn) toekomst van de logistiek, terwijl ze in de focusgroepen vooral werden aanzien als hype. Verder is het opvallend dat in de focusgroep in Hasselt technologieën vaker als game changer werden aangeduid dan in de focusgroep in Venlo.

138

Obstakels voor innovatie Tijdens de diepte-interviews werd aan de bedrijven gevraagd wat voor hen de belangrijkste obstakels zijn om de nieuwe concepten en technologieën ook daadwerkelijk te implementeren. Vaak werd hierbij de 'Return on investment' genoemd. Het bedrijf wil zeker zijn dat de investering voldoende meerwaarde oplevert ten opzichte van de kosten. Bedrijven in de logistiek werken vaak met kortlopende contracten, een grote diversiteit aan producten en wisselende volumes, waardoor de investeringen in nieuwe concepten en technologieën vaak onvoldoende rendabel zijn (of lijken). Andere redenen die werden aangehaald zijn een gebrek aan tijd, kennis en expertise, of simpelweg de wil om te innoveren. Sommige werknemers hebben moeite met verandering en zullen innovaties niet snel omarmen. Nog anderen zijn zo geroutineerd in hun werk, dat ze de kansen van innovatie niet meteen inzien.

De logistieke professional van de toekomst In hoofdstuk 4 werden al heel wat nieuwe concepten en technologieën in opmars benoemd, die de logistiek en supplychain ingrijpend zullen veranderen. Interviewpartners geven aan dat om mee te kunnen met deze veranderingen, het belangrijk is dat werkgevers zich ook aanpassen. Het huidige personeel moet duurzaam worden ingezet en er moeten extra inspanningen worden geleverd om geschikt personeel te vinden, op te leiden en te behouden. De logistieke jobs van de toekomst zullen anders zijn dan die van vandaag en vragen andere (nieuwe) vaardigheden, zowel van leidinggevenden als van de mensen op de werkvloer. Om mee te kunnen met de nieuwste ontwikkelingen in de sector, zullen logistieke professionals zich dan ook andere kennis en competenties eigen moeten maken. In deze sectie wordt dieper ingegaan op de kennis en competenties die belangrijk zullen zijn voor de hoogopgeleide logistieke professionals van de toekomst. Jobs en rollen binnen de logistiek in de toekomst Logistieke banen en functies zullen in de toekomst ingrijpend veranderen door de opkomst van nieuwe concepten en technologieën. Bedrijven verwachten dat de puur administratieve jobs grotendeels zullen verdwijnen door de toenemende automatisering van de administratieve processen. Andere banen zullen sterk in belang toenemen. Denk hierbij aan jobs die gericht zijn op het verbeteren en managen van de processen in de supplychain, zoals supplychaindirectors, supplychainadviseurs en procesingenieurs.

Naar de hoogopgeleide logistieke professional van de toekomst

Daarnaast zal door de opkomst van de digitale planningstools de rol van planner evolueren van het pure plannen naar ‘management by exception’. Nieuwe functies zijn vooral ITgerelateerd. Zo is er momenteel een grote vraag naar data-, business- en systeemanalisten. Een belangrijk aspect van deze jobs is het kunnen begrijpen van de principes achter systemen, processen en data en deze ook kunnen vertalen naar het hoger management en de werkvloer. Verder zullen er ook nieuwe, nog nader te noemen functies ontstaan door de opkomst van Big data, Internet of Things, cloud computing, Artificiële Intelligentie, blockchain en robotica. Uit de gesprekken met de bedrijven kwam ook veelvuldig naar boven dat er een groot tekort is aan leidinggevenden, die kennis van de logistiek combineren met een hoge mate van empathisch vermogen en peoplemanagementvaardigheden. Kunnen omgaan met diversiteit, teams aansturen, werknemers motiveren en vlot laten samenwerken, veranderingen managen: dit zijn allemaal vaardigheden die essentieel zullen zijn voor de supervisors, teamleaders en projectleiders van de toekomst. Kennis en competenties van de logistieke professional van de toekomst De kennis en vaardigheden die in de literatuur en door de bedrijven als cruciaal worden aanzien voor de hoogopgeleide logistieke professionals van de toekomst zijn weergegeven in tabel 3. Samengevat komt het neer op de volgende vaardigheden: • Procesmatig, end-to-end ketendenken: Van de logistieke professional van de toekomst wordt niet alleen verwacht dat hij/zij de dagdagelijkse brandjes kan blussen op de werkvloer, maar ook dat hij/zij de processen in de keten kan analyseren, knelpunten kan detecteren en verbetervoorstellen kan uitwerken. Het is dus belangrijk om een ‘helicopterview’ te hanteren en te denken vanuit alle schakels in de supplychain, hierbij rekening houdend met de volledige ketting van informatie- en goederenstromen. • Systeemkennis, digitale vaardigheden, en het vertalen van data en informatie: Hierbij gaat het niet alleen over het kunnen gebruiken van systemen zoals business software (ERP, WMS, TMS etc.), maar ook het begrijpen wat er in de systemen gebeurt, welke data er worden gegenereerd en hoe data uit verschillende systemen kunnen geïntegreerd worden. Voorts is ook het belangrijk om kennis te hebben van programma’s zoals Excel of PowerBI, om de data en informatie die worden gegenereerd op een inzichtelijke manier te kunnen vertalen naar het management, de werkvloer, de processen en de projecten.

139

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

• Analytisch denken, business analytics: Analytisch kunnen denken is een belangrijke vaardigheid door de toekomst en sluit aan bij de vaardigheden genoemd in de vorige twee punten. De logistieke professional van de toekomst moet processen in de supplychain kunnen analyseren en zich hiervoor baseren op alle mogelijke beschikbare data en informatie. Hij/zij moet situaties snel kunnen analyseren en hierop gepast kunnen anticiperen.

140

• People management, soft skills: Hoogopgeleide logistieke professionals komen vaak terecht in leidinggevende functies. In deze functies is het belangrijk om te beschikken over een grote dosis aan inlevingsvermogen: oog hebben voor de doelstellingen, belangen en wensen van anderen, zowel van de directie en medewerkers binnen het bedrijf, als van leveranciers en klanten. Ook moeten leidinggevenden kunnen omgaan met een grote diversiteit aan culturen, leeftijden en genders. Dit vereist een grote mate aan emotionele intelligentie en empathisch vermogen: het kunnen begrijpen hoe een medewerker in elkaar zit en functioneert, hoe deze handelt en communiceert vanuit zijn/haar typische achtergrond, leeftijd of individualiteit. Dit alles is belangrijk om mensen te kunnen motiveren en te stimuleren om het beste uit zichzelf te halen. Leidinggevenden moeten teams ook op een goede manier kunnen laten samenwerken en kunnen aansturen in tijden van verandering. Autoritair leiderschap werkt op dit vlak niet, democratisch leiderschap des te meer. • Communicatievaardigheden en kennis van vreemde talen: Hierbij gaat het in de eerste plaats om het correct mondeling en schriftelijk gebruik van de Nederlandse taal. Denk bijvoorbeeld aan het foutloos kunnen schrijven van een professionele e-mail naar klanten. Daarnaast is het ook belangrijk om vreemde talen te kennen en deze bovenal te durven gebruiken. Vooral kennis van het Engels en in mindere mate Duits en Frans zijn belangrijk voor de logistieke professional van de toekomst. • Andere vaardigheden: Naast bovengenoemde vaardigheden moet de logistieke professional van de toekomst ook flexibel zijn, uitzonderingen kunnen managen, zelfstandig en in teamverband kunnen werken, initiatief durven nemen en praktisch ingesteld zijn.

Naar de hoogopgeleide logistieke professional van de toekomst

Tabel 3 Overzicht van de cruciale kennis en competenties voor de hoogopgeleide logistieke professional van de toekomst. Organisatie

Nieuwe technologieën in de logistiek en supplychain 1

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Groothandel/productiebedrijf

Inland terminal

Logistiek dienstverlener/transport

EDC

Uitzendbureau

Opleidingscentrum

Logistiek dienstverlener

EDC

Logistiek dienstverlener/transport

Legenda 1= analytisch denken/business analytics; 2= communicatie vaardigheden; 3= digitale vaardigheden; 4= financiële kennis; 5= flexibiliteit; 6= initiatief nemen; 7= in team verband kunnen werken; 8= inzicht in nieuwe technologieën; 9= kennis van weten regelgeving; 10= klantgerichtheid; 11= management by exception; 12= multi-inzetbaar; 13= people management/soft skills; 14= praktische ingesteldheid; 15= procesmatig, end-to-end ketendenken; 16= probleemoplossend vermogen; 17= project plannen; 18= systeemkennis; 19= verandermanagement; 20= vertalen van data; 21= vreemde talenkennis; 22= zelfstandigheid

Opleidingsbehoeften van de bedrijven Uit de gesprekken met de bedrijven blijkt dat de voorkeur uitgaat naar korte, praktijkgericht modules. Deze kunnen worden gegeven hetzij via crosstrainingen door collega’s in het bedrijf of door externe deskundigen die naar het bedrijf toekomen. In de toekomst zal steeds meer kennisoverdracht gebeuren via digitaal onderwijs, dat plaatsonafhankelijk (en in zekere mate ook tijdsonafhankelijk) kan worden aangeboden. Toch blijven de bedrijven een combinatie van digitaal en klassikaal onderwijs belangrijk vinden. Ze halen hiervoor meerdere redenen aan: •

• •

•

Digitaal onderwijs is ideaal voor het aanleren van digitale vaardigheden, logistieke kennis, technische kennis en hard skills, maar klassikaal onderwijs leent zich meer voor het aanleren van soft skills. Digitaal onderwijs is minder motiverend. Werkgevers en onderwijsinstellingen moeten de deelnemers vaak 'achter hun veren zitten' om tijd vrij te maken voor de opleidingen. Digitaal onderwijs biedt te veel vrijheid. Mensen zijn te snel afgeleid door de dagelijkse gebeurtenissen, zoals e-mails die dringend beantwoord moeten worden. Bij klassikaal onderwijs is er meer controle en sociale druk. De werkvloer biedt niet altijd de mogelijkheid om zaken die digitaal worden aangeleerd zelf in te oefenen.

141

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Student challenges en college tours worden door de bedrijven aanzien als een goede onderwijsvorm om bedrijven en studenten ook fysiek met elkaar in contact te laten komen en kennis te laten uitwisselen. Leerdoelen van het grensoverschrijdend opleidingsprogramma De leerdoelen, die na een grondige analyse werden weerhouden voor het grensoverschrijdende opleidingsprogramma, zijn high-level weergegeven in tabel 4. Deze leerdoelen zijn specifiek gericht op de logistieke sector en differentiĂŤren zich voldoende van de leerdoelen van de reeds bestaande (logistieke) opleidingen in de Limburgse grensregio (en aangrenzende regioâ€™s). De bedoeling is om de leerdoelen weergegeven in tabel 4 tijdens de ontwikkeling van de verschillende opleidingsmodules verder in detail uit te werken aan de hand van de hogeschool specifieke modulehandleidingen. In deze modulebeschrijvingen zullen de leerinhouden, werkvormen en aan te leren kennis en competenties per doelgroep in detail worden gespecifieerd. Verder worden de verschillende opleidingsmodules ook stelselmatig ingebed in de bestaande curricula van de logistieke bacheloropleidingen aan de Hogescholen PXL en Fontys. Dit om de continuĂŻteit en duurzaamheid te waarborgen. 142 Het opleidingsprogramma zal gedurende de looptijd van het project breed worden aangeboden en zal naast de bachelorstudenten van de hogescholen PXL en Fontys ook toegankelijk zijn voor andere doelgroepen zoals werkenden, zij-instromers en docenten op het middelbaar (beroeps)onderwijs.

Naar de hoogopgeleide logistieke professional van de toekomst

Tabel 4 High-level overzicht van de leerdoelen van het nieuw te ontwikkelen grensoverschrijdende opleidingsprogramma in het kader van het Interreg-project LogistiekLerenZonderGrenzen. Opleidingsmodule

Onderwijsvorm

Tijdsduur Leerinhoud

Webinar 1

Online

0,5 u

People management

Webinar 2

Online

0,5 u

Introductie tot blockchain

Webinar 3

Online

0,5 u

Management by objectives / exceptions

Webinar 4

Online

0,5 u

Change management

Virtual classroom 1

Online

7 x 1,5 u

Digitale vaardigheden in de logistiek

Virtual classroom 2

Online

7 x 1,5 u

AI in de logistiek

Virtual classroom 3

Online

7 x 1,5 u

Omni-channel

Student challenge 1

Contact / klassikaal

24 u

Sustainability 1

Student challenge 2

Contact / klassikaal

24 u

Sustainability 2

Student challenge 3

Contact / klassikaal

24 u

Automatisering van administratieve processen - AS IS TO BE

Student challenge 4

Contact / klassikaal

24 u

Ketenintegratie - make or buy

Student challenge 5

Contact / klassikaal

24 u

Risk management - brexit

College tour 1

Contact / klassikaal

1,5 u

Cloud computing - security & privacy

College tour 2

Contact / klassikaal

1,5 u

People management, EQ en sociale innovatie

College tour 3

Contact / klassikaal

1,5 u

AI in de logistiek - praktijkvoorbeeld

College tour 4

Contact / klassikaal

1,5 u

Ketenintegratie - praktijkvoorbeeld

College tour 5

Contact / klassikaal

1,5 u

Omschakelen naar e-commerce - praktijkvoorbeeld

Conclusie en discussie Logistiek is een cruciaal speerpunt voor de Limburgse economie, zowel aan Nederlandse als aan Vlaamse zijde. Deze positie wil Limburg ook in de toekomst voor de logistiek blijven behouden. Om het concurrentievermogen van de logistieke sector in de Limburgse grensregio te bevorderen en de verdere groei van deze sector strategisch te ondersteunen, is het belangrijk om de arbeidsmarkt in de grensregio af te stemmen op de huidige en toekomstige behoeften van de logistieke bedrijven. Met deze studie werd beoogd om inzicht te krijgen in de nieuwste ontwikkelingen en innovaties in de logistieke sector en de hiermee samenhangende behoefte aan specifieke logistieke profielen op bachelor niveau. Centraal hierbij was de vraag welke innovaties, (nieuwe) logistieke jobs, en kennis en competenties cruciaal zullen zijn voor de verdere groei van de logistieke sector? Deze vraag

143

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

werd beantwoord aan de hand van een uitgebreid literatuuronderzoek en gesprekken met het bedrijfsleven en (belangen)organisaties. Logistieke bedrijven krijgen, bij hun streven naar groei en het behouden of veroveren van hun marktpositie, te maken met een veelheid aan invloeden en ontwikkelingen, die een invloed hebben op de logistieke omgeving. 'VUCA world' is een term die de wereld omschrijft waarin wij ons op dit moment bevinden. VUCA staat voor Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous. Het slaat onder andere op een continue veranderende markt met een hoge mate van onzekerheid en complexiteit, die niet altijd helder is. Ook de logistieke sector ontsnapt hier niet aan. Zo heeft de sector te lijden onder een groot tekort aan personeel, zowel aan mensen op de werkvloer als aan leidinggevenden. Deze tekorten zijn niet simpel op te lossen, gezien het imagoprobleem waarmee de sector kampt. Veelal leeft het (onterechte) beeld dat logistiek een sector is met weinig uitdaging, weinig zekerheid, slechte werktijden, minimale carrièremogelijkheden en vrouwonvriendelijk, en dat het werk betreft in een transport- of magazijnomgeving. Daarnaast wordt de klant steeds veeleisender, zijn er steeds meer mobiliteitsproblemen, is er een toenemende schaarste aan ruimte en grondstoffen, en is er een duidelijke evolutie naar duurzaam ondernemen. 144

Al deze ontwikkelingen vormen de katalysator voor de opkomst van talrijke nieuwe logistieke concepten en technologieën, die de logistiek en supplychain potentieel ingrijpend kunnen veranderen. In totaal werden in dit rapport 37 concepten en technologieën in kaart gebracht. De vraag is of we, kijkend naar de logistieke omgeving, met alle (toekomstige) ontwikkelingen op een keerpunt staan. De nieuwe wereld die aan het ontstaan is, biedt kansen en bedreigingen. Een kwalitatief, duurzaam, hoogwaardig en competitief logistiek systeem lijkt daarbij het uitgangspunt, maar de vraag is in hoeverre het bedrijfsleven meekan met al de huidige en toekomstige uitdagingen. Strategisch lijkt op korte termijn de focus van de bedrijven alvast te liggen op ketenintegratie, en op de automatisering van fysieke en administratieve werkprocessen. Belangrijke technologieën die dit moeten ondersteunen zijn Big data, Artificiële Intelligentie, Internet of Things, Virtual en Augmented Reality, Robotic Process Automation, Automatisch Geleide Voertuigen en digitale klantencontacten. Op lange termijn verwachten de bedrijven vooral een evolutie naar ‘fair and responsible logistics’ en een opmars van autonome voertuigen en drones. Om mee te kunnen met deze veranderingen heeft de logistieke sector nood aan leiders die de capaciteit hebben om te begrijpen in welke wereld we ons bevinden, welke factoren er op ons afkomen, en hoe hierop snel en gepast te reageren. Deze leiders moeten ook in staat zijn om de nieuwe concepten en technologieën te helpen implementeren en aan te sturen. Dit zal een impact hebben op de logistieke jobs van de toekomst. Zo zullen administratieve jobs grotendeels verdwijnen, terwijl jobs die gericht zijn op het managen van de supplychain sterk in belang zullen toenemen. Ook zal er grote vraag zijn naar IT-

Naar de hoogopgeleide logistieke professional van de toekomst

gerelateerde functies, zoals data-, business- en systeemanalisten, en nieuwe nog nader te noemen functies door de opkomst van Big data, Internet of Things, Artificiële Intelligentie etc. Samenhangend met deze (nieuwe) jobs en functies, zullen hoogopgeleide logistieke professionals zich specifieke kennis en competenties eigen moeten maken. Zo moeten logistieke professionals van de toekomst niet alleen beschikken over pure logistieke en technologische kennis, maar ook over de nodige digitale vaardigheden en presentatie skills. Daarnaast moeten ze procesmatig en analytisch kunnen (keten)denken, en moeten ze beschikken over een grote dosis aan mensenkennis en soft skills. Dit laatste is nodig om op een doeltreffende en empathische manier te kunnen inspelen op de behoeftes en verwachtingen van de directie, medewerkers, klanten en leveranciers. Goede communicatievaardigheden en talenkennis zijn daarbij onontbeerlijk. Zowel de bedrijven zelf als de opleidingsinstituten hebben een belangrijke rol te vervullen bij het opleiden van de juiste profielen. Om de nodige kennis en competenties aan te leren zijn bedrijven vooral op zoek naar korte, praktijkgerichte opleidingen, die worden aangeboden via een combinatie van digitaal en klassikaal onderwijs. Het nieuw te ontwikkelen grensoverschrijdend opleidingsprogramma speelt in op deze behoefte. De opleidingsmodules zullen namelijk bestaan uit een combinatie van onlineonderwijs (webinars en virtual classrooms) en (klassikaal) contactonderwijs (student challenges, college tours en buitenlandse stages). Tijdens het onlineonderwijs zal de focus vooral liggen op het aanleren van logistieke kennis, digitale vaardigheden en technologische kennis, terwijl tijdens het contactonderwijs ook soft skills zullen worden aangeleerd en ingeoefend. Student challenges lenen hier zich hier in grote mate toe, aangezien ze een intensieve samenwerking tussen werkenden en studenten stimuleren. De college tours laten verder toe dat bedrijven onderling netwerken en ervaringen uitwisselen, wat de ketensamenwerking in de Limburgse grensregio ten goede zal komen. De inhouden van de verschillende opleidingsmodules werden zo gekozen dat ze zullen inspelen op de noden van de logistieke sector en een marktgerichte aanvulling zullen vormen op de bestaande (logistieke) opleidingen in de Limburgse grensregio (en aangrenzende regio’s).

Literatuurlijst ABN AMRO. (2019). Het logistiek personeel van de toekomst. Geraadpleegd van https://insights. abnamro.nl/download/131461/ Agteren, P. van. (2019). Baan in de techniek lijkt veel starters ‘erg moeilijk’. Geraadpleegd 3 december 2019, van www.ad.nl/ad-werkt/baan-in-de-techniek-lijkt-veel-starters-ergmoeilijk~a984592e/ Automation Alley. (2018). Technology in Industry.

145

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

146

Broek, F. van den, & Kindt, M. (2012). Logistieke arbiedsmarkt Ăşw uitdaging! Geraadpleegd van www.duoinlog.eu/wp-content/uploads/2013/03/Logistieke-arbeidsmarkt-uw-uitdaging. pdf Commissie Van Laarhoven. (2007). Innovatie in beweging. De logistieke toekomst van Nederland. Den Haag: Koninklijke de Swart. CorrĂŠ, A. (2019). Pakketjes zorgen voor reuring in de zaak. Geraadpleegd 3 december 2019, van www.nrc.nl/nieuws/2019/09/05/pakketjes-zorgen-voor-reuring-in-de-zaak-a3972270 DHL. (2019). Logistics Trend Radar. Delivering insight today, creating value tomorrow. Geraadpleegd van www.dhl.com/content/dam/dhl/global/core/documents/pdf/glocore-trend-radar-widescreen.pdf European Commission. (2017). Study on a Pilot project: Making the EU transport sector attractive to future generations. MOVE-A1/5/2016-LOT3. Geraadpleegd van https://ec.europa.eu/ transport/sites/transport/files/2017-06-study-attractiveness.zip Groot, M. de. (2019). Een kijkje achter de coulissen van onze consumptiemaatschappij. Geraadpleegd 3 december 2019, van Een kijkje achter de coulissen van onze consumptiemaatschappij Hooijdonk, R. van. (2018a). De toekomst van gezondheidszorg. Driebergen: Richard van Hooijdonk. Geraadpleegd van https://www.richardvanhooijdonk.com/ebooks/detoekomst-van-de-gezondheidszorg Hooijdonk, R. van. (2018b). De toekomst van logistiek en supplychain management. Driebergen: Richard van Hooijdonk. Geraadpleegd van https://www.richardvanhooijdonk.com/ ebooks/de-toekomst-van-het-logistics Kuunders, J. (2019). Hoe ontwikkelt de bezorging van pakketten zich? Geraadpleegd 3 december 2019, van https://www.sendcloud.nl/hoe-ontwikkelt-bezorging-vanpakketten/ Luman, R. (2019). Transport en logistiek schakelt terug, maar houdt groei. Geraadpleegd 4 december 2019, van https://www.ing.nl/zakelijk/kennis-over-de-economie/uw-sector/ outlook/transport-en-logistiek.html Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat, Topsector Logistiek, & Logistieke Alliantie. (2019). Gezamenlijke Ambitie. Logistiek en goederenvervoer in 2050: concurrerend, duurzaam en veilig. Geraadpleegd van https://topsectorlogistiek.nl/wptop/wp-content/ uploads/2019/07/Gezamenlijke-ambitie-logistiek.pdf MKB-Nederland. (2019). Visie Handel en Logistiek 2040. Geraadpleegd van https://www.mkb. nl/sites/default/files/20190205_visie_handel_en_logistiek_in_2040_finaal.pdf Oosterhout, A. van. (2019). Online boodschappenservice 'economisch irrationeel'. Geraadpleegd 3 december 2019, van https://twinklemagazine.nl/2019/09/jumbo-onlineton-van-veen/index.xml Panteia. (2018). Arbeidsmarkt en Onderwijs Logistiek Kwantitatief (Cijfermatige update 2018 met herkenbare beroepen). Zoetermeer: Panteia. Panteia. (2019). Arbeidsmarkt en Onderwijs Logistiek Kwantitatief (Cijfermatige update 2019). Zoetermeer: Panteia.

Naar de hoogopgeleide logistieke professional van de toekomst

Ploos van Amstel, W. (2019a). Pakketbezorgers er de schuld van geven dat woonwijken onveiliger worden, is niet eerlijk. Geraadpleegd 3 december 2019, van https://www. trouw.nl/opinie/pakketbezorgers-er-de-schuld-van-geven-dat-woonwijken-onveiligerworden-is-niet-eerlijk~b3a6c8dc/ Ploos van Amstel, W. (2019b). Personeel werven en behouden in de transportsector? Dat weet je zelf het beste. Geraadpleegd 4 december 2019, van https://www.delaatstemeter. nl/kennisnetwerken/personeel-werven-en-behouden-in-de-transportsector-dat-weet-jezelf-het-beste/ POM-ERSV Limburg. (2015). Economisch Rapport. Geraadpleegd van https://www. pomlimburg.be/editor/files/er-logistiek-februari-2015.pdf ProfielActueel. (2019). Transport & logistiek: Krappe arbeidsmarkt speelt bedrijfstak parten. Geraadpleegd 4 december 2019, van https://www.profielactueel.nl/onafhankelijk-mbonieuwsplatform/nieuws/transport-logistiek-krappe-arbeidsmarkt-belemmert-bedrijfstak/ b164g1c1o3340/ Randstad. (2019). Employer branding: overtuig het hoofd, maar verover het hart. Geraadpleegd van https://www.randstad.nl/werkgevers/acties/randstad-employer-brand-research-2019 Roland Berger GmbH. (2016). Think Act - Of Robots and Men - in logistics. Geraadpleegd van https://www.rolandberger.com/publications/publication_pdf/of_robots_and_men___ in_logistics.pdf Sociaal-Economische Raad. (2019). Effecten van technologisering op de arbeidsmarkt. Geraadpleegd van https://www.ser.nl/-/media/ser/downloads/overige-publicaties/2019/ technologisering-arbeidsmarkt.pdf Transport Online. (2019). Personeelstekort toenemend probleem voor Nederlandse handelsen productiebedrijven. Geraadpleegd 4 december 2019, van https://www.transportonline.nl/site/107238/personeelstekort-toenemend-probleem-voor-nederlandsehandels-en-productiebedrijven/ Twinkle. (2014). Veel werk aan de winkel in logistiek Nederland. Geraadpleegd 3 december 2019, van https://twinklemagazine.nl/2014/01/veel-werk-aan-de-winkel-in-logistieknederland/index.xml UWV. (2019). Arbeidsmarktprognose 2019-2020. Geraadpleegd van https://www.werk.nl/ arbeidsmarktinformatie/images/Arbeidsmarktprognoses_2019-2020_.pdf VIL. (2018). Competentieprognose voor de logistiek. Berchem: VIL. VIL. (2019). Trendradar. Een blik op de toekomst van Logistiek Vlaanderen. Berchem: VIL. Weerd, P. de (2016). Physical Internet wat is het? Geraadpleegd op 7 december 2019, van https://www.logistiek.nl/supply-chain/nieuws/2016/05/wat-is-physicalinternet-101144248 Wit, J. de. (2019). Transport en logistiek - Factsheet arbeidsmarkt. UWV. Geraadpleegd van www.uwv.nl/overuwv/Images/factsheet-transport-en-logistiek.pdf

147

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Bijlage 1: Definities van nieuwe concepten in de logistiek en supplychain

148

Automatisering (fysieke processen)

Automatisering van eenvoudige, repetitieve handelingen in fysieke processen. Toenemend aantal taken die door robots worden overgenomen. 1, 4, 5

Automatisering (administratieve processen)

Automatisering van eenvoudige, repetitieve handelingen in administratieve processen, zoals het onderhouden van klantencontacten. 1

Circulaire economie

Systeem waarbij producten aan het einde van hun levensduur niet als afval worden afgevoerd, maar opnieuw worden verwerkt tot grondstof. 1

4C - Cross Chain Collaboration Centers

Regiecentra waarin verladers, retailers en logistieke dienstverleners samenwerken over verschillende supplychains. 2, 3

Deeleconomie

Model waarin onderbenutte goederen of capaciteit worden gedeeld zonder winstoogmerk. 1

Digitalisering

Processen op papier die worden vervangen door digitale processen. 1

E-commerce: omnichannel

Naadloze integratie van een webshop en een fysieke winkel. Klanten kopen de producten waar en wanneer zij willen, in de winkel of online met hun favoriete toestel. 1

Fair and Responsible Logistics

Nieuwe logistieke diensten die tegelijkertijd winst opleveren, maar ook bijdragen aan het welzijn van de maatschappij en de bescherming van het milieu. 1

Forecasting

Het nauwkeurig(er) voorspellen van de vraag in de supplychain aan de hand van interne en externe data. 1

Grey Power Logistics

De logistiek voor een vergrijzende bevolking en de uitdagingen die hiermee gepaard gaan. 1

Ketenintegratie en samenwerking (delen van data)

Samenwerking tussen partners in de supplychain, en het onderling delen van data. 2

Last-mile logistiek

Traject dat een pakket aflegt tussen het laatste overslagpunt en de klant of winkel. 4

Personalisering Batch-size-one

Producten worden geproduceerd of afgewerkt op specifieke vraag van de consument. Bij batch-size-one productie is elke colli uniek. 1

Physical Internet

Een concept waarbij logistieke en transportnetwerken open en verbonden zijn, waarbij goederen op het juiste moment op de juiste plek komen en waarbij niet van belang is hoe dit gebeurt. 9

Servitisatie (PaaS)

Het aanbieden van een fysiek product als dienst dat geen rechtstreeks verband houdt met de â€˜core businessâ€™, bijvoorbeeld vorkliften met een afrekening per uur (Product As A Service). 1

Synchromodaliteit

Bij aanvang van elk transport wordt beslist welke route meest geschikt is en welke (combinatie van) transportmodi het best kunnen worden ingezet. 6, 7

Naar de hoogopgeleide logistieke professional van de toekomst

1. DHL. (2019). Logistics Trend Radar. Delivering insight today, creating value tomorrow. Geraadpleegd van www.dhl.com/content/dam/dhl/global/core/documents/pdf/glo-core-trend-radar-widescreen.pdf 2. Commissie Van Laarhoven. (2007). Innovatie in beweging. De logistieke toekomst van Nederland. Den Haag: Koninklijke de Swart. 3. Randstad. (2019). Employer branding: overtuig het hoofd, maar verover het hart. Geraadpleegd van www.randstad.nl/werkgevers/acties/randstad-employer-brand-research-2019 4. Hooijdonk, R. van. (2018b). De toekomst van logistiek en supplychain management. Driebergen: Richard van Hooijdonk. Geraadpleegd van www.richardvanhooijdonk.com/ebooks/de-toekomst-van-het-logistics 5. Roland Berger GmbH. (2016). Think Act - Of Robots and Men - in logistics. Geraadpleegd van www.rolandberger.com/publications/publication_pdf/of_robots_and_men___in_logistics.pdf 6. MKB-Nederland. (2019). Visie Handel en Logistiek 2040. Geraadpleegd van www.mkb.nl/sites/default/files/20190205_visie_handel_en_logistiek_in_2040_finaal.pdf 7. POM-ERSV Limburg. (2015). Economisch Rapport. Geraadpleegd van www.pomlimburg.be/editor/files/er-logistiek-februari-2015.pdf 8. VIL. (2019). Trendradar. Een blik op de toekomst van Logistiek Vlaanderen. Berchem: VIL. 9. Weerd, P. de (2016). Physical Internet wat is het? Geraadpleegd op 7 december 2019, van www.logistiek.nl/supply-chain/nieuws/2016/05/wat-is-physical-internet-101144248

149

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

Bijlage 2: Definities van nieuwe technologieën in de logistiek en supplychain

150

Artificiële Intelligentie

Technologieën die gebruik maken van algoritmes en machines een zekere vorm van menselijke intelligentie geven. 1, 2, 3

Augmented en Virtual Reality

AR: computerbeelden die worden toegevoegd aan de realiteit (bijvoorbeeld Google Glass). 2, 3, 4 VR: creatie van een nieuwe realiteit met computerbeelden. 2, 3, 4

Automatisch geleide voertuigen

Autonome transportsystemen voor magazijnen en private domeinen. 2, 3

Autonome voertuigen

Autonome transportmiddelen voor weg, spoor en water. 2, 3

Big data (analytics)

Grote hoeveelheid data die het gevolg is van toenemende digitalisering. 1, 2, 3

Bionische hulpmiddelen

Geavanceerde ‘wearables’ en ‘exoskeletten’ (bijvoorbeeld slimme kleding). 2

Blockchain

Database met data die onveranderbaar zijn en worden toegevoegd aan een ketting na goedkeuring door alle partijen. 2, 3, 4

Cloud computing

Opslagcapaciteit, databases en software die worden aangeboden als een dienst. 1, 2, 3

Cobots

Automatisering van repetitieve taken, waarbij mens en machine samenwerken. 1, 3

Digitale klantencontacten

Systemen voor bijvoorbeeld boekingen, reservaties, track en trace, die digitale communicatie met klanten toelaten. 3

Digitale twins

Kopie van een fysieke werkelijkheid (bijvoorbeeld van een kruispunt) gemaakt met software. 2, 3

3D-printing

Printen van een object vanuit een digitaal ontwerp met behulp van een materialenprinter. 2, 3, 4

Drones

Onbemande vliegende voertuigen. 2, 3

Internet of Things

Technologie die mensen en dingen met elkaar verbindt via internet. De systemen zijn uitgerust met sensoren die real-time informatie kunnen doorgeven. 1, 2, 3, 4

Robotic Process Automation

Systemen die repetitieve administratieve taken overnemen en verhinderen dat data meermaals moeten worden ingegeven. 2, 3

Robots

Automatisering van repetitieve taken, onafhankelijk van de mens. 2, 3

Self-service systemen

Een bezoeker of klant kan zelf via het web, intranet of de telefoon actie ondernemen. Zoals het beheren van eigen gegevens en het doen van transacties. 3

Serialisatie

Codering en registratie van elke primaire verpakking van een product. 3

Smart bots

Programma’s die helpen bij informatie zoeken of taken begeleiden. 3

1. Automation Alley. (2018). Technology in Industry. 2. DHL. (2019). Logistics Trend Radar. Delivering insight today, creating value tomorrow. Geraadpleegd van www.dhl.com/content/dam/dhl/global/core/documents/pdf/glo-core-trend-radar-widescreen.pdf 3. Randstad. (2019). Employer branding: overtuig het hoofd, maar verover het hart. Geraadpleegd van www.randstad.nl/werkgevers/acties/randstad-employer-brand-research-2019 4. Hooijdonk, R. van. (2018a). De toekomst van gezondheidszorg. Driebergen: Richard van Hooijdonk. Geraadpleegd van www.richardvanhooijdonk.com/ebooks/de-toekomst-van-de-gezondheidszorg

Naar de hoogopgeleide logistieke professional van de toekomst

151

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2020 nr. 9

152

Logistiek+ is een podium voor logistieke kennis, ontwikkeld door studenten docentonderzoekers, lectoren, partners van de KennisDC’s uit het bedrijfsleven en de brancheverenigingen TLN en evofenedex. Alle KennisDC’s ontplooien nieuwe, interessante activiteiten. Ieder regionaal KennisDC kent een eigen specialisme en kan tegelijk expertise op alle uiteenlopende themavelden van de logistiek aanbieden aan bedrijven en instellingen in de regio én hun eigen opleiding Logistiek. Elk KennisDC rolt enerzijds zijn eigen parels landelijk uit en brengt anderzijds aan de hand van de behoefte van regionale bedrijven de parels van andere KennisDC’s in binnen de eigen regio. Op die manier worden we samen slimmer. En dat is de kern van het KennisDC Logistiek. Kortom: in Logistiek+ leest u de actuele onderzoeksresultaten van de zeven KennisDC’s en hun netwerken.

www.kennisdclogistiek.nl

KennisDC Logistiek Gelderland

Published on Jul 14, 2020

Logistiek+ NR9

Tijdschrift voor toegepaste Logistiek

Logistiek+ NR9

Published on Jul 14, 2020

Tijdschrift voor toegepaste Logistiek

kennisdclogistiekgelderland

Go explore