__MAIN_TEXT__

Page 1

TIJDSCHRIFT VOOR TOEGEPASTE LOGISTIEK

2019 NR7


APRIL 2019 – NR7 Uitgave van de gezamenlijke KennisDC’s Logistiek Nederland


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Dit nummer is mede mogelijk gemaakt door Connekt

Colofon Toegepaste Logistiek Redactie Reinder Pieters en Stef Weijers Vormgeving Bureau Ketel, Nijmegen Besteladres Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Faculteit Economie en Management t.a.v. Charlotte Tillie Postbus 5171, 6802 ED Arnhem E-mail: Charlotte.Tillie@han.nl Telefoon: (026) 369 17 89 Website: www.kennisdclogistiek.nl ISNN 2468-4600


Inhoudsopgave Voorwoord4 Wim Bens Redactioneel6 Reinder Pieters, Stef Weijers Welcome to our past, welcome to our future Stef Weijers

8

De Afstudeertafel Zorglogistiek: evaluatie en aanbevelingen Hans van Poppel, Hans-Heinrich Glöckner, Daan van der Hoeven

30

The development process of financial services offered by logistics service providers Christiaan de Goeij, Luca Mattia Gelsomino, Michiel Steeman

42

Creating value for SME’s with logistics applications based on blockchain Klara Paardenkooper

58

Demand-Driven Task-Scheduling in a Nursing Home Setting: A Genetic Algorithm Approach René Bekker, Dennis Moeke, Nanne Dieleman, Martijn Buitink, Jarik den Uijl, Floor Otsen, Kilian Koreman, Reven Passial, Maik Couwenberg Hoe verhoog je het rendement van afstudeerstages? Diana van Dijk, Rik Ligthart Logistieke concepten voor Licht Elektrische Vracht Voertuigen: een multiple case study vanuit Nederland  Ewoud Moolenburgh, Ron van Duin, Susanne Balm, Martijn Altenburg, Walther Ploos van Amstel

72

88

104

Robotisering en Human Capital in het magazijn  Michiel de Looze, Frank Krause

118

Wegwijzer stage en afstuderen  Lott van der Gugten, Michiel Kuijer, Hans van Poppel

130


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

4

Het KennisDC Logistiek is een samenwerkingsverband van inmiddels zeven hogescholen en opereert als een netwerkorganisatie.


Voorwoord

Voorwoord Het zevende nummer van Logistiek+ verschijnt als eerste uitgave in 2019 tijdens het Topsector Logistiek Congres op 16 april a.s.. We verheugen ons erop om de daar meer dan 1000 aanwezige potentiële lezers, allemaal stakeholders in de logistiek - ondernemers, sectorspecialisten, docenten, onderzoekers, bestuurders en politici - die dag een exemplaar van Logistiek+ te overhandigen. Het KennisDC Logistiek is een samenwerkingsverband van inmiddels zeven hogescholen en opereert als een netwerkorganisatie. Samen met de partners in de regio’s en de relevante stakeholders in de totale onderwijs- en onderzoeksketen, levert het KennisDC Logistiek graag een bijdrage aan de Topsector Logistiek op het gebied van human capital in de logistiek en de kennisdisseminatieen valorisatiedoelstellingen. Het primaire doel van het KennisDC Logistiek is kennisontwikkeling & kennisdeling ten gunste van het onderwijs, onderzoek en het logistieke werkveld. In het afgelopen jaar, 2018, heeft dat geleid tot ruim 85 nieuwe projecten met meer dan 400 betrokken docenten, zeker 1600 studenten in stages, meer dan 800 ondernemers en minstens 1200 organisaties. En, enthousiast betrokken! In het kader van kennisdisseminatie en valorisatie hebben we met 150 publicaties, twee uitgaven van dit tijdschrift en via de portal www.kennisdclogistiek.nl, maar vooral via 180 regionale bijeenkomsten meer dan 1400 ondernemers in de regio bereikt met onderzoeksresultaten die aanzetten tot innovatie. Zo kunnen de KennisDC’s fungeren als “Bron van Talent en Innovatie”. In dit nummer leest u over een klein deel van ons aanbod, projecten en de activiteiten van onze onderzoekers, docenten en last but not least onze studenten. Projecten als “afstudeertafels” en “verhoging rendementen”, gericht op ons onderwijs in relatie tot het werkveld. Maar ook over inhoudelijk verdiepende onderzoeksprojecten op het gebied van blockchain, elektrische voertuigen, supply chain finance en robotisering in relatie tot ontwikkeling van human capital. We bieden met plezier ruimte aan de afscheidsrede van lector Stef Weijers. Hij is afgelopen december met pensioen gegaan. Geniet nog een keer van zijn inzichten! En tenslotte, de Wegwijzer, een instrument voor ondernemers die op zoek zijn naar een slimme student. Dit zijn allemaal projecten die ergens op het snijvlak liggen van het bedrijfsleven, het onderwijs en onderzoek. Projecten die enerzijds innovatie moeten aanjagen bij bedrijven en anderzijds onderwijsvernieuwing moeten opleveren bij onze hogescholen, die vertaald worden door practoren naar bijvoorbeeld het mbo. Allemaal gericht op versterking van de logistiek en het (toekomstig) talent in deze sector. Ir. W.E.J.M. (Wim) Bens RTTP KennisDC Logistiek w.bens@kennisdclogistiek.nl

5


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Redactioneel Logistiek+ heeft als tijdschrift het doel om de kennis en inzichten, opgedaan door de onderzoekers van de verschillende KennisDC’s Logistiek, te delen met de stakeholders in onderwijs, bedrijven en overheden en onderzoek; de driehoeksrelatie waarbinnen het hbo en mbo studenten opleidt, teneinde hen goed beslagen ten ijs hun eerste schreden te laten zetten in het werkveld in Nederland, en daarbuiten. In dit – alweer het – zevende nummer vooral veel aandacht voor de relatie van het onderwijs met het werkveld. Hoe goed de bedoeling ook mag zijn van de hbo- en mbo-opleidingen logistics management om het brede werkveld zo goed mogelijk te bedienen, kennis van logistiek is en mag niet het enige doel zijn van de vorming van jong logistiek talent. Belangrijk is dat de student zich ook de vaardigheden en houding eigen maakt die nodig zijn in zijn of haar latere werksetting.

6

Vanwege de brede waaier aan logistieke functies in de logistieke beroepspraktijk - elk met haar specifieke kennis én gedragsaspecten - is het niet gemakkelijk voor de opleidingen een keuze te maken in het zeer uiteenlopende scala aan kennisdomeinen en daarvoor plek te maken in de studieprogramma’s (Meer ICT? Maar ten koste van welk ander onderwerp dan?). Aansluiting op het werkveld is voor elke individuele student, voor de vorming en selectie van diens jonge talent, essentieel. Gelukkig hebben de logistieke hbo- en mbo-opleidingen veel ruimte voor zowel de stage, als de leerfase, als het afstudeerproject, als de definitieve afsluiting binnen hun curriculum. Door de veelheid van logistieke functies, bedrijfsvormen en opleidingen kan er verwarring bestaan over de rol en functie van de stageplek, de stagiair en de opleiding. In deze uitgave staat een gezamenlijk initiatief van verschillende KennisDC’s Logistiek om een handvat te bieden dat alle partijen helpt om sneller en beter een goede aansluiting te krijgen tussen student en het werkveld. Juiste wederzijdse verwachtingen tussen bedrijf en stagiair - daar begint het mee. U vindt verder in dit nummer van hét tijdschrift voor toegepast onderzoek in Nederland verschillende artikelen over reguliere thema’s als stadsdistributie, zorglogistiek, etc. Een speciale vernoeming krijgt het artikel over de veranderende rol van financiële diensten bij het financieren van logistieke ketens. Steeds meer logistieke dienstverleners werpen zich op als ketenfinancierders. Het is interessant om te kijken naar de ontwikkelingen op dit gebied omdat dit nieuwe marktperspectieven biedt, juist voor mkb-bedrijven. Namens de gezamenlijke KennisDC’s Logistiek, Reinder Pieters Redacteur, Docent-onderzoeker KennisDC Logistiek Gelderland

Stef Weijers Voormalig lector en programmadirecteur KennisDC Logistiek Gelderland


Spreiding KennisDC's Kennis Distributie Centrum Een KennisDC is dé spil in de regio voor het bedrijfsleven bij kennis- en innovatievragen. Zeven hogescholen met opleidingen Logistiek ontwikkelden samen met de regionale stakeholders, zeven regionale KennisDC’s die logistieke kennis toepassen, samenvoegen, (door)ontwikkelen en distribueren. Zowel richting het bedrijfsleven als richting het onderwijs. De zeven KennisDC’s bundelen samen met de brancheorganisaties TLN en evofenedex hun krachten, zodat een netwerk ontstaat met een landelijke dekking.

Noord

Oost

Zuid-Holland

Zeeland

Gelderland

Brabant Limburg

De plek in de regio voor het (mkb) bedrijfsleven voor logistieke innovatie en kennis


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

8

"Welcome to my past, welcome to my future. Ik was 26 november bij een lezing van Henry Mintzberg; dit was de titel van zijn verhaal, en ik vond het een mooie titel, ook voor mij. Al zou ik liever zeggen: Welcome to our past, welcome to our future."


Welcome to our past, welcome to our future

Welcome to our past, welcome to our future Afscheidsrede

6 december 2018

Stef Weijers Programmadirecteur KennisDC Logistiek Gelderland

9 1  Trapezewerkers sierden het voormalige logo van ons lectoraat – trapezewerkers die het vakmanschap, de finesses, en the perfect fit symboliseren. Die achterliggende ambitie is niet verdwenen, integendeel, maar die heeft vorm gekregen in het nieuwe huidige symbool – de bijzondere KennisDC structuur die we in de loop der jaren hebben opgebouwd en waar we uitermate trots op zijn. Straks meer daarover. Aanvankelijk had ik hier alleen een dankwoord uit willen spreken. Want het opbouwen van een lectoraat doe je samen en ik wil veel mensen en partijen bedanken voor hun rol daarbij. Maar mijn collega’s hebben me duidelijk gemaakt dat dat toch niet de bedoeling was. Daar hebben ze ook wel gelijk in. Van het opbouwen van een lectoraat valt veel te leren, en een aantal leerpunten wil ik graag met jullie delen. Ik kijk even terug en even vooruit. Over logistiek zelf ga ik niet heel veel vertellen. Als je even de nieuwe terminologie weg denkt, is er dan veel veranderd in de 16,5 jaar dat ik hier zit? Ik denk het niet. Als je de principes kent, is logistiek niet zo heel ingewikkeld. Het wordt wel ingewikkeld als het om grote aantallen gaat. En aantallen zijn in de afgelopen 16,5 jaar dat ik hier zit geëxplodeerd. Aantallen goederen, aantallen bedrijven, aantal potentiele concurrenten, vrachtwagens, DC’s, af te leggen kilometers, noem maar op.

Maar eerst, fijn dat jullie er zijn!


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

2  Terugkijken. Ik begin met de uitspraak van Anka Mulder, voorzitter van het CvB van Saxion en voormalig CvB-lid van de TuDelft, dat het onderscheid tussen hogescholen en universiteiten wat haar betreft de vuilnisbak in kan.1 15 jaar geleden vroeg emeritus hoogleraar Kees Ruijgrok me, na het uitspreken van mijn inaugurele rede: Hoe lang gaat het duren eer hogescholen en universiteiten één zijn geworden? 10 jaar? 15 jaar? In de discussie hadden we al snel de Engelse Polytechnics in gedachten, die in zeer korte tijd geïntegreerd zijn met de universiteiten. Westminster University is zo’n voormalige Polytechnic, waarmee we vanuit onze logistieke opleiding hier aan de HAN jarenlang hebben samengewerkt. Kees, het is tijd voor een antwoord: Het gaat nog een hele tijd duren! Het is nog niet zo ver maar de VSNU en de VH agenderen dit onderwerp op dit moment. Anka Mulder kent beide werelden en komt ook tot deze conclusie.

10

Laten we eens kijken waar we nu staan.

3  Op dit moment hebben we in Nederland 14 universiteiten. Zij ontvangen samen 3,5 Miljard aan onderzoeksmiddelen – dan tel ik het Miljard voor de 7 umc’s nog niet mee. Zij hebben allen een zeer uitgebreid onderzoeksnetwerk. Onderzoek is primair, en dat hebben ze voor elkaar weten te krijgen mede door razendsnel een aio-stelsel in elkaar te zetten. Daarnaast hebben we 37 hogescholen; die ontvangen samen 217 Miljoen aan onderzoeksmiddelen. De cijfers spreken voor zich! Hogescholen hebben allen een zeer uitgebreid netwerk in het bedrijfsleven. Voor hen is onderwijs primair, maar een aantal van hen profileert zich als University of Applied Sciences (UAS). Maar dan is mijn vraag: waar is het stelsel waar dat op moet drijven? Diverse hogescholen sturen op het vergroten van het aantal promovendi. Maar waarom wordt er geen stelsel ontwikkeld dat aansluit op het uitgebreide netwerk van hogescholen in hun werkveld. Dat is hun kracht! Een stelsel van Professional Doctorates (PD) zou zoiets kunnen zijn. • Een promovendus wordt geacht oorspronkelijk onderzoek te doen. Dat kan praktijkgericht zijn, maar ook puur theoretisch. • Een Professional Doctorate doet per definitie praktijkgericht onderzoek. Dat  kan zelfs actieonderzoek zijn. Praktijkgericht PD-onderzoek past uitstekend bij

1

Anka Mulder Onderscheid tussen hbo en wo is onhoudbaar', Science Guide, juli 2018


Welcome to our past, welcome to our future

samenwerking met het werkveld.2 Ik mis een dergelijk stelsel in het hbo. Of het moest het masterstelsel zijn, maar dat is wellicht net iets te weinig ambitieus voor een UAS. 4 Hoe ligt de verhouding onderwijs/onderzoek voor de HAN? De HAN telde in 2002 17.000 studenten en 2000 medewerkers. De eerste lectoraten werden opgericht, met parttime lectoren – ik mocht er een van zijn – en met enkele onderzoekers, die onderzoek combineerden met het geven van onderwijs – overigens een mooi combi vind ik nog altijd. Wij begonnen ons lectoraat met twee docent-onderzoekers, als snel gevolgd door een derde, en het mooie is: ze zijn na 16,5 jaar nog alle drie steeds lid van het onderzoeksteam: Hans-Heinrich, Reinder en Jan. Hans-Heinrich ging met pensioen, maar is toch weer terug –kan ik eigenlijk wel weg gaan? 5  Kijken we naar de HAN anno 2018, dan zien we hier 34.000 studenten, waarvan 1800 internationale studenten – eerlijk gezegd iets minder dan ik gedacht had – en 3500 medewerkers. Van alle HAN-medewerkers heeft 75% een mastertitel. Dat is een goede zaak. Onze ervaring is dat masteronderzoek prima te koppelen is aan lectoraatsprojecten. Ik denk aan het mooie benchmarkonderzoek van Richard uit ons team in de zorglogistiek, van Tom naar Duurzame logistiek, van Marieke naar Human Capital in de logistiek.

10% van de HAN-medewerkers heeft een doctorstitel.

Het aantal PD houden we niet bij. Ik heb het nagevraagd, niemand heeft een idee. Werk aan de winkel zou ik zeggen. De HAN telt nu 36 lectoraten, aangevoerd door 40 lectoren en 16 associate lectoren, met 300 (docent)onderzoekers. De totale omzet van de HAN bedraagt 318 Miljoen euro; daarvan zijn 12 M eerste geldstroom onderzoeksmiddelen en 8 M tweede/derde geldstroom onderzoeksmiddelen.3 2

“PhD students are expected to create, expand, and contribute to knowledge, research, and theory in their field of study. This kind of discovery is often called original research. Professional doctorate students are expected to expand and apply existing knowledge and research to existing problems in their professional field. This is often referred to as applied research.” Capella University, Minneapolis, 2018. In de VS is een PD een meer gebruikelijke vorm van kwalificerend onderzoek.

3

HAN Jaarverslag 2017

11


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Samen ruim 6% van de omzet. Dat is al heel wat meer dan de 3% van Saxion bijvoorbeeld. Maar toch, een eenwording hogescholen en universiteiten, als hij al komt, zal een hele tijd duren, Kees! 6 Laten we inzoomen op onderzoek aan de HAN

12

In 2002 was de opdracht voor elk lectoraat: • Wees van betekenis voor de regio, • Wees van betekenis in onderzoeksland, • Wees van betekenis voor het onderwijs, • Wees van betekenis voor het budget van de HAN

Kortom, wees van betekenis in alles! Het schaap met de vijf poten. Vanuit de lectoraten hebben we destijds gevraagd wat prioriteit had voor de HAN. Nou, daar kwam aanvankelijk geen antwoord op. Alles was even belangrijk. Nu was onderzoek doen destijds nog erg nieuw. Vanuit ons lectoraat hebben we daarop gezegd als de HAN geen prioriteit aangeeft, dan doen wij dat wel, want alles goed doen kan niet meteen. Wij gaven het onderwijs de eerste prioriteit – want dat zagen we als grootste uitdaging: hoe laat je onderzoek van betekenis zijn in een organisatie die volledig is gericht op onderwijs? Inmiddels is dat ook de keuze van de HAN, en daar ben ik blij mee, maar dat heeft veel voeten in de aarde gehad, en onze keuze was in de beginjaren volstrekt niet vanzelfsprekend. In de eerste jaren formuleerde de HAN de opdracht aan lectoren lang vooral als: Publiceer! Maak naam in de onderzoekswereld! Een naam in onderzoek had de HAN nog niet, maar het maakte daar de eerste stappen in. Het zal u niet verbazen dat deze doelstelling ook arrogantie in de hand werkte. Ik moet eerlijk zeggen dat zijn we ook onder lectoren in het verleden nog wel eens tegen gekomen. Dat is niet goed. Je kunt het zien als doorgeschoten trots – in doorschieten zijn we als hogescholen behoorlijk goed – maar toch wil ik dit gezegd hebben. We hebben veel om trots op te zijn, maar arrogantie is misplaatst, daar moeten we voor blijven waken. Ieder mens is belangrijk. Eerst was het dus: maak naam in onderzoeksland; enkele jaren later realiseerden we ons als HAN dat we kunnen bogen op uitgebreide netwerken met bedrijven en instellingen, en dat het zaak zou zijn om deze uit te bouwen. Dat werd het nieuwe beleid, bouw je netwerken uit! In het verlengde daarvan werd het: Haal opdrachten binnen! En weer een stap verder: Haal geld binnen voor de HAN! Veel geld. Op een gegeven mo-


Welcome to our past, welcome to our future

ment was de HAN-doelstelling dat we als lectoren 100% van onze kosten door de markt dienden te laten financieren. In mijn tijd bij TNO was 65-70% al veel! Overigens haalden we als lectoraat de 100%- doelstelling wel, maar inmiddels heeft de HAN deze doelstelling bijgesteld. Even terzijde, ons eerste grote onderzoekscontract was een project van Transumo, “Europese Netwerken” – Marcel Michon en Kees Ruijgrok zullen het project zich herinneren – met een begroting voor het geheel van ruim 1,3 miljoen. Daarin hebben we de basis gelegd voor ons programma Zorglogistiek. Wie zet dan de handtekening namens de HAN? Ik heb het contract destijds getekend, als partner in het project. Nu zou dat ondenkbaar zijn. Nu moet ik voor een bedrag van boven de 5duizend euro al naar boven, zoals we dat hier noemen. Geef les! Dat is eigenlijk de meest wonderlijke opdracht die we hierná van de HAN een tijdlang hebben gekregen. Onze beste mensen moeten voor de klas, was de gedachte. Twee jaar geleden moesten lectoren minimaal 20% van hun tijd besteden aan lesgeven. Ik moet zeggen, ik mag graag les geven, vind het leuk, maar we hebben aan de HAN letterlijk duizenden mensen wiens vak het is om les te geven, en een hoop daarvan doen dat beslist heel erg goed. Mijn vak is onderzoek doen en onderzoek entameren. Ieder zijn vak – dat lijkt me wel zo handig. Anno 2018 is het adagio van de HAN, ook voor lectoraten: de Driehoek. Daarmee wordt bedoeld dat de HAN altijd zowel in onderwijs, onderzoek en de beroepspraktijk actief is. Driehoek is niet meteen de meest duidelijke term, maar ik ben wel blij met deze insteek, want het is in mijn ogen de meest relevante en maatschappelijk nuttige onderzoeksinsteek van de afgelopen jaren. 7 Onze leidraad Als onderzoeker zeg ik: We zijn verbonden aan een onderwijsinstelling, die studenten opleidt, en als lectoraat doen we onderzoek in de beroepspraktijk, om te zorgen dat onze docenten de studenten zo goed mogelijk kunnen voorbereiden op die beroepspraktijk. Door bedrijven te helpen om logistieke problemen op te lossen èn om te innoveren, doen we kennis en inzichten op waarmee we het onderwijs verder kunnen helpen. En met je publicaties en presentaties vestig je je dan als onderzoeker. Niet elke lector deelt deze benadering voor 100%, maar ik vind dit wel de meest heldere rolopvatting. Zo werken wij; en ik merk dat deze leidraad helpt om resultaten te halen. Samen met bedrijven, zorginstellingen, ons KennisDCnetwerk, en andere kennispartners. Want die hebben we nodig. Deze leidraad en de vereiste samenwerking heeft wèl consequenties voor de manier waarop je werkt. We hebben net een visitatie achter de rug van ons lectoraat – en wie het onderwijs kent weet wat voor ongelofelijke hectiek dan op je af komt – en een van

13


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

de aanbevelingen was de vraag of we niet met een meer gedetailleerd meerjarenprogramma moeten werken. Is dat wenselijk? Ik ben daar niet zonder meer voorstander van. Je moet natuurlijk weten wat de problematiek is die speelt – de extreme fragmentatie in de zorg en het ontbreken van enige eindverantwoordelijkheid in de zorglogistiek, de conflicterende agenda’s in de stadslogistiek, het aanvankelijke ontbreken van aandacht voor Human Capital in de logistiek naar het uitproberen van allerlei nieuwe aanpakken op dit moment, tegen de achtergrond van de huidige Battle for Talent. Even naar ter zijde over de huidige Battle for Talent, wat ik vaker zie is dat logistieke managers er trots op zijn problemen te hebben opgelost vóórdat ze zich überhaupt al hebben aangediend, enigszins gechargeerd gezegd. Die daadkracht is aanstekelijk en heeft geweldige voordelen, maar de richting van het verbetertraject kan dan wel eens een lucky shot zijn. Of unlucky! En dat risico lopen we ook op het gebied van Human Capital in de logistiek

14

Terug naar de wenselijkheid van meerjarige onderzoeksprogramma’s; als lectoraat moet je een analyse maken van de maatschappelijke problematiek, èn je moet goed weten welke expertise je in huis hebt, en welke je kunt aanspreken in je netwerk. Maar in je onderzoeksprogramma moet ruimte zijn voor de samenwerkingspartners. Ik geloof niet zo in vooraf dichtgetimmerde programma’s. Dat klinkt te veel naar studeerkamers. In mijn colleges gebruik ik vaak het voorbeeld van Zara (Weijers, 2009). Ik zie daar een mooie parallel. Zara heeft een glasheldere visie: vijf vingers aan de klant, vijf vingers aan de fabriek. Iedereen in het bedrijf kent dit principe, en kan vanuit die gedachte zijn of haar beslissingen nemen. Dit is een van dé succesfactoren van Zara, het meest succesvolle bedrijf van Spanje een van de meest succesvolle modeketens in de wereld. Binnen vijftien dagen kan het een nieuwe kledinglijn bedenken, produceren, distribueren en in de winkel hebben hangen, gestreken en geprijsd en al. Dat doen nog steeds weinig bedrijven haar na. De tweemaal vijf vingers spelen daar een cruciale rol in. Zara heeft vier divisies: mannenlijn, vrouwenlijn, kinder- en Zara Home. Hebben ze daar lange termijn programma’s voor? Nee. De nieuwe kledinglijnen worden bepaald door wat de consument op dat moment vraagt. En dat meet men aan de hand van de Point of Sale data, de handhelds waarop elke winkelmanager dagelijks doorgeeft wat wensen van klanten zijn, de filmpjes die studenten sinds jaar en dag maken van het kledingbeeld in de straat, enzovoorts. Zara heeft wel een centrale regie op het bedrijfsmodel, het ritme in de keten, de closed-loopcommunicatie, en de manier van investeren in flexibiliteit, en die combinatie weten concurrenten maar nauwelijks te kopiëren.


Welcome to our past, welcome to our future

Kunnen we daar een parallel uit trekken voor onze onderzoeksstrategie?

Onze visie is onderzoek doen in de beroepspraktijk, om vandaaruit het onderwijs helpen te verdiepen. Daarvoor hebben we de partners in de beroepspraktijk nodig. Die hebben dan ook ruimte nodig. Eigenlijk net als de klanten van Zara. In die zin is er wel een parallel te trekken. Moeten we voor onze programmalijnen zorglogistiek, slimme duurzame logistiek en Human Capital dan ons onderzoeksprogramma vooraf dichttimmeren? Ik ben daar enigszins terughoudend in. Dat kan wel, maar dat kan alleen als de partners in het werkveld ook op lange termijn kunnen werken, en dat kan niet altijd. Ook voor ons onderzoek is het van belang mee te bewegen – zonder onze eigen doelen uit het oog te verliezen. Ik vind dat je er voor moet waken om zelfstandig al te gedetailleerd van te voren te bepalen wat je gaat doen op onderzoeksgebied. De NQA die onderzoeksvisitaties begeleidt, lijkt daar wat anders in te zitten. Dennis Moeke gaat me waarnemen. Dat is hem goed toevertrouwd, en ik ben zeker dat deze discussie een vervolg gaat krijgen. In ieder geval heeft de visitatie een mooie beoordeling opgeleverd, en daar ben ik blij mee. Vooral de opmerking van de voorzitter van de visitatiecommissie dat, als het concept van KennisDC’s dat we de afgelopen twaalf jaar hebben weten op te bouwen, nog niet had bestaan, dat het dan nu uitgevonden had moeten worden, daar waren we erg blij mee. 8 Veel geleerd van…(1) Met het maken van een Maatschappelijke analyse worstelen onze studenten nog al eens. Een opdracht uitvoeren – dat leren ze snel, maar ze hebben vaak moeite onderscheid te maken tussen verschillende belanghebbenden. Toch heb je inzicht daarin hard nodig in de beroepspraktijk. In mijn eigen studententijd heb ik daar veel tijd in gestopt. Ik heb met name aan politieke economie veel tijd besteed. Daarin leer je onderscheid te maken tussen belangen van verschillende partijen, hun interpretaties van die belangen, acties die tegenreacties oproepen. Leren te doorzien welke de dominante partijen zijn, maar ook welke de onderliggende, de benadeelde. Ook voor de logistiek heel belangrijke zaken, al ligt dat in de logistiek vaak niet expliciet op tafel. In de logistiek praten we tegenwoordig veel over samenwerking, maar het is wel van belang te weten wie welke belangen heeft, en wie bepaalt wat er gaat gebeuren: de machtsvraag. Samen met Jim Cooper en Melvyn Peters van Cranfield University hebben we daar in de jaren ’90 een mooi model voor ontwikkeld, wat regelmatig nog bruikbaar bleek, waarin we in kaart brachten wat de forces for change zijn, wat de barrières, wat de enablers, wat

15


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

16


Welcome to our past, welcome to our future

17


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

de strategische antwoorden zijn van elk van de partijen en wat de tegenreacties zijn en welke resultaten dat uiteindelijk oplevert. Het is van groot belang daarin onderscheid te maken. 9 Veel geleerd van…(2) Over het belang van visie hadden we het net al naar aanleiding van Zara. Daar wil ik nog wel iets over zeggen. Ik moet zeggen dat ik tot mijn genoegen geregeld gesprekken heb kunnen hebben met Willem Wanrooij van GITP. Hij heeft een interessant onderzoek gedaan naar de kracht van aansturen van een bedrijf. Van 40 bedrijven heeft hij onderzocht hoe effectief de manier van aansturen is, en kwam daarbij tot het volgende model.

Financiële resultaten

Faculteiten

18

Standaardisatie

Markt Vraag

Markt

Bewerking

Dienst/product Klant

Klant Afstemming

Prof.

Afstemming

Prof.

Prof.

Normen en waarden

Zijn redenering is: je kunt een bedrijf of instelling aansturen aan de voorkant – de mensen, de grondstoffen, halfproducten – aan de achterkant – de eindproducten – of op het interne gebeuren – de samenwerking, het proces. Uit zijn onderzoek blijkt dat de 9 sturingsgebieden die hij onderscheidt, sterk verschillen in de mate van effectiviteit.


Welcome to our past, welcome to our future

Zeer krachtig:

Krachtig:

Relatief minder krachtig:

Normen en waarden

Het eindproduct of dienst

Standaardisatie

Faciliteiten in de werkomgeving

Coördinatie tussen professionals

Markt en klantvraag

De professional

Financiële resultaten Primaire proces

Visie4, faciliteiten, professionals blijken de meest krachtige sturingsinstrumenten. Dat is ook goed toepasbaar op lectoraten. Natuurlijk kun je als lectoraat sturen op financiële resultaten, standaardisatie, en tot op zekere hoogte kun je dat ook maar beter doen! Maar je moet vooral zorgen dat er een gedeelde visie is, dat de faciliteiten op orde zijn, en je de goede professionals in huis haalt en houdt. Even over faciliteiten, jarenlang heb ik met collega lector Hans Timmermans een klein hok gedeeld waarin net twee bureaus pasten. Frans Nauta die destijds ook collega lector was, was daarover zo plaatsvervangend verontwaardigd dat hij hierover naar het CvB stapte. Wat was het geval, er was ruimtetekort in het gebouw en Frank Stöteler, de directeur van destijds, bood alle vijf lectoren van de faculteit elk een zaal van kantoorruimte in het gebouw hiertegenover aan de andere kant van de weg. Maar dan zit je ver weg van de docenten. En dat wilden Hans en ik niet. Hoe kun je immers een band met de opleidingen opbouwen als je ergens op een geïsoleerde plek buiten zit? Dat werkt niet. Dan maar een klein hok. En het werd ècht een klein hok. Drie jaar later kregen we een ander hok, een meter breder. Nu zitten we als lectoraat met zijn allen op dezelfde gang met docenten, met de opleidingscoördinator, met de stage-coördinator, en zo moet het: dichtbij elkaar zitten, korte lijnen, zodat je problemen snel kunt oplossen en elkaar op ideeën kunt brengen. Faciliteiten zijn inderdaad een krachtig middel, daar geloof ik in. Net als in een goede gedeelde visie! Over het belang van Professionals kom ik straks te spreken. Met een gedeelde visie heeft eenieder het kader van waaruit je op jouw niveau beslissingen kunt nemen. Wat voor soort bedrijf, instelling, wat voor soort lectoraat wil je zijn? Die vraag moet je helder kunnen beantwoorden: Wij doen ons onderzoek om te zorgen dat we studenten goed op kunnen leiden, niet voor onze eigen persoonlijke palmares. We hebben een maatschappelijke rol.

4

Visie in relatie tot normen en waarden – eigenlijk de vraag: wat voor soort bedrijf/instelling wil men zijn?

19


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

10 Vanuit onze visie hebben we heel wat weten te bereiken.

20

11  Bij onze visie hoort ook de samenwerking in ons landelijk Centre of Expertise Logistiek, anders gezegd met de KennisDC’s logistiek. Voor wie dat niet weet, ik zal uitleggen hoe dat zit. Zoals gezegd doen we onderzoek in de beroepspraktijk om te zorgen dat we dankzij die inzichten ons onderwijs kunnen helpen verdiepen. Maar ons logistiek onderwijs is breed georiënteerd. We leiden studenten niet alleen op voor logistieke dienstverlening, retail-logistiek, productielogistiek, maar ook zorglogistiek, logistieke consultancy, evenementenlogistiek, noem maar op. Kortom, te veel domeinen waarin je als lectoraat expert kunt zijn. Maar nu komt het, de collega lectoren logistiek in het land aan andere hogescholen zitten met hetzelfde probleem: hoe help je je generieke logistieke opleidingen verder, terwijl je je als lectoraat dient toe te leggen op een of hooguit enkele deelgebieden? Hoe help je de bedrijven en instellingen in je regio verder op al die deelterreinen tegelijk? Dat gáát niet als lectoraat alleen! Waarom werken we dan niet samen, en verdelen we het domein van de logistiek onder elkaar? Dat is wat we gedaan hebben met elkaar, en het werkt! We zijn geen concurrenten van elkaar, maar winnen allebei van de samenwerking: je helpt een ander lectoraat aan jouw expertise, maar leert ook van hun ervaringen. En andersom krijg je expertise van andere lectoraten waarmee je het onderwijs kunt verdiepen en bedrijven in je regio kunt helpen.


Welcome to our past, welcome to our future

In hogeschoolland is er enigszins met argusogen er naar onze werkwijze gekeken – samenwerking tussen twee hogescholen is vaak al gedoe, laat staan met zes! – maar we hebben het voor elkaar gekregen, en van OC&W de officiële status gekregen van Centre of Expertise. Deze manier van werken geeft veel energie. Het voelt goed en logisch. Toch worden we nog niet veel nagevolgd. Ergens is dat raar. Maar ja, iedereen in hogeschoolland is het cultuur dat iedereen alles op zijn eigen manier doet. Misschien moet dat dan ook maar. Maar ik hoop tenminste dat we andere lectoraten kunnen inspireren. 12  Dat doen we in ieder geval op projectniveau. De concepten als Afstudeertafels, de Talent InnovatiePool (TIP) die we hebben ontwikkeld, rollen we nu landelijk uit naar de andere KennisDC’s. Kijk even mee naar het TIP –project.5 Dit filmpje geeft mij – en niet alleen mij! – energie! Wat was het geval? Wim Bens had een geweldig idee, en we spraken elkaar op de begrafenis van mijn voormalige collega Dany Jacobs. Hoe helpen we mkb-bedrijven te innoveren? Bij een mkb-er in de logistiek zit vaak maar een enkele hbo-er, die enthousiast het bedrijf binnenkomt, maar te weinig mensen heeft om tegen aan te praten. Mèt het risico dat deze al snel het bedrijf verlaat. En dan staat de innovatie van het bedrijf weer op nul. Laten we deze lonely professionals bij elkaar brengen, dan kunnen ze elkaar feed-back geven èn op ideeën brengen. Wij als lectoraat wilden graag dat onze studenten veelzijdiger opgeleid worden. En dan is 1 en 1 twee! Wat, als we een talent innovatie pool opzetten, waarin de professionals elk een afstuderende student toegewezen krijgen, en zij met zijn allen een keer in de week bij ons op de HAN een dag bij elkaar komen en elkaar inspireren, en wij uit ons KennisDCnetwerk de gewenste expertise inbrengen? Dit hebben we gedaan en het werkt! Het filmpje straalt het uit. Onze studenten leren zichtbaar méér, de professionals weten zich geïnspireerd. Hoe uit iets triest als een begrafenis toch iets moois kan ontstaan!

5

https://youtu.be/uuwok7oqLbU

21


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

13  Ik kijk met veel plezier terug.  Op mijn verjaardagsfeestje van de week vroeg een vriendin van ons wat nou mijn leukste baan is geweest. Dat is deze. Met stip. Ik heb in mijn werkzame leven heel mooie dingen mogen doen, maar het werk aan het lectoraat was echt het leukste. En waar zit dat in? • Werken in een setting waarin jonge mensen zich ontwikkelen. • In het teamwerk. Werken vanuit een duidelijk doel met een gedeelde visie. Onderzoek doen niet voor je eigen gewin, maar voor het opleiden van de studenten. • Respect en aandacht voor een ieders inbreng. • Elkaar helpen. Dat is ook in het onderwijs niet vanzelfsprekend, maar in het logistieke onderwijs en onderzoek doen we dat! • En collega’s in het team zien zich ontwikkelen. Dat vind ik mooi. Ik heb vaak gehad dat ik dacht bij een bedrijfsbezoek of interview dat we samen deden en dat ons op ideeën bracht: hier leren we van, morgen krijgen onze studenten beter les!

22

We hebben inmiddels een team van meer dan 20 mensen die op een manier werken zoals ik zonet vertelde. Ik wil het hele team graag een groot compliment geven! Niet alleen voor de vele prijzen die we hebben weten te behalen, maar ook voor deze manier van werken, klasse!


Welcome to our past, welcome to our future

14  Beste mensen, we hebben even terug gekeken, in het nu gekeken, nog kort iets over de toekomst.   In het enthousiasme over nieuwe ontwikkelingen als Blockchain, Internet of Things, Big Data, is vaak de aanname dat de oude wereld volledig vervangen gaat worden door de nieuwe. Ik ben daar terughoudend in. Futurologen in de jaren ’80 voorspelden dat kantoren zouden verdwijnen, dat papier zou verdwijnen. In de jaren ’90 voorspelde men dat groothandels zouden verdwijnen. We weten allemaal dat het een stuk genuanceerder ligt. In de jaren ’20 van de vorige eeuw was men bang – dit is geen grap – dat dankzij de introductie van de telefoon, mensen de deur niet meer uit zouden gaan. Dat was niet meer nodig. Hier zijn serieuze sociologische verhandelingen over geschreven. Natuurlijk, met blockchain kun je alle bilaterale afspraken en transacties vastleggen, of moet ik zeggen vast spijkeren? – maar als je weet hoe de verhoudingen tussen producenten, retailers, logistieke dienstverleners vaak zijn, en de ene partij de voorwaarden oplegt aan de ander, dan is het maar de vraag in hoeverre een open model als blockchain gemeengoed gaat worden. De Albert Heijns van deze wereld betalen de leveranciers pas maanden nadat de retailer diens producten aan een klant heeft verkocht; ze rekenen graag de logistieke dienstverlener vóór hoeveel besparing deze kan behalen, waarvan de winst dan niet bij de logistieke dienstverlener terecht komt, maar bij de retailer. Gaat in zo’n situatie blockchain generiek toegepast worden? Het lijkt me niet – maar er zullen zeker toepassingsgebieden gevonden worden. De vervangingsgedachte, daar ben ik geen fan van. 15 Verdwijnt het beroep van de chauffeur, de orderpicker, de planner? Taken veranderen, eerder dan beroepen. In de jaren ’90 dachten futurologen dat met de komst van Electronic Data Interchange (EDI) het vak planner zou verdwijnen, het systeem zou die rol overnemen. Het tegendeel is het geval. Er zijn tegenwoordig veel soorten planners – jaarplanners, maandplanners, weekplanners, dagdagelijkse planners – die ondanks de ondersteuning van software voor routinematig werk, toch vaak behoorlijk wat beslissingen op gevoel nemen. Toch verschuift er wel veel. Met name het midden geschoold deel van de beroepsbevolking staat onder druk, maar ook uit hooggeschoolde beroepen verdwijnen routinematige taken, maar vaak komen er andere voor in de plaats. Hoeveel administratie doen artsen, hbo-verpleegkundigen, docenten niet tegenwoordig? Dat vergeten we nog wel eens. De toekomst is geen simpel verhaal! 

23


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Wereldwijd is er een enorme toename van het aantal hogergeschoolden. China en India maken een enorme inhaalslag. 90% van Aio’s in de wereld vind je dáár! Maar ook hier bij ons gaat het hard. Het aantal studenten aan de HAN groeide in zestien jaar van 17duizend naar 34duizend. En daarin is onze hogeschool zeker niet uniek. Zijn we daarmee als samenleving slimmer geworden? Waar meet je dat aan af? Het scholingsniveau is hoger, hoewel ook onder hogergeschoolden de laaggeletterdheid toe neemt – in sommige OESO-landen bedraagt deze 10-15%. Vlaanderen zit op 3% en wij zitten een beetje op dat niveau. Ook de gecijferdheid neemt af. De welvaart neemt nog steeds toe, maar grote groepen voelen zich onvoldoende gehoord; we hebben in West-Europa een ongekend lange periode zonder oorlog; we weten conflicten redelijk niet helemaal te laten escaleren, maar we houden wel een beetje ons hart vast. 16  Terug naar de toekomst van het onderwijs, gaat digitaal onderwijs de hogescholen vervangen? Deze gedachte is gelukkig al weer op zijn retour. MOOCS zijn geen vervanger van de reguliere onderwijsomgevingen. Qua leereffectiviteit van er nog veel te verbeteren, maar voorlopig is de leeromgeving op onderwijsinstellingen altijd nog beter als op de meeste plekken daarbuiten. 24 Studenten maken op hogescholen – ook in de logistiek – vaak een enorme groeispurt tijdens hun halfjaarsstage in het derde jaar en hun afstudeeronderzoek in het vierde jaar. Dat kan beter. In ons TIP-project bijvoorbeeld zie je dat daar veel méér uit te halen valt. Gericht begeleiden op inhoud, gericht begeleiden op methode van onderzoek èn gericht begeleiden op proces – een driedubbele opgave. Als je op deze wijze weet te coachen, stuur je het leerproces van studenten en laat je dat minder van het toeval af hangen. 17  Waar studenten na hun studie mee te maken krijgen is de veranderde manier van concurreren in de bedrijfswereld. Tot de jaren ’90 werd de positie van het bedrijf in grote mate bepaald door de kwaliteit van het product. Sony liet zien dat je met een mindere kwaliteit videorecorder een beter product als dat van Philips uit de markt kan weren. IBM moest hetzelfde ervaren dankzij nieuwe pc-toetreders. Nu er zoveel toetreders zijn gekomen op de markt, moet je als je bedrijf completer je best doen om er uit te springen. Dat vereist vaak dat je het hele bedrijf in dezelfde richting moet zien te krijgen, de hele keten de juiste richting in weet te krijgen. Profileer je jezelf als duurzame producent? Dan moet iedereen in je bedrijf daarin mee. Je inkopers, productie mensen, sales, marketing, enzovoorts, iedereen. Maar ook je toeleveranciers, je verpakkingsleverancier, je transporteur, enzovoorts. Wie het hele bedrijf in de zelfde richting weet te mobiliseren, positioneert zichzelf goed; wie de hele keten weet te mobiliseren nog meer!


Welcome to our past, welcome to our future

Voor de professionals binnen elk van die bedrijven betekent dit, dat je sterk moet zijn in je eigen vak, maar ook dat je je moet verbinden met je collega’s. Dat maakt dat het Tshape profiel voor veel beroepen het dominante principe is: sterk in de diepte, sterk in je vak, maar met oog voor de andere relevante vakgebieden; daarvoor dient ieder meer dan vroeger te beschikken over enige sociale en communicatieve vaardigheden, en dient iedere professional de financiële consequenties van beslissingen te kunnen doorzien. 18  Tot slot, de toekomst van lectoraten Het zal jullie niet verbazen, ik geloof sterk in het model dat vakgenoten elkaars steun zoeken, maar dan wel met een actief betrokken werkveld. In de logistiek hebben we dat opgebouwd samen met TLN en evofenedex. Lectoren zijn verstandige mensen, en net als ieder ander professional zijn ze goed in staat te bepalen met wie ze wel en niet goed kunnen samen werken. Aan de CvB’s zou ik willen zeggen, geef de lectoren opdracht om massa te creëren. Massa is nodig om enig effect te kunnen sorteren. Hoe? Dat is een tweede. Laat dat aan de lectoraten! Daar zijn ze wijs genoeg voor. Samenwerking met andere lectoraten ligt dan voor de hand – maar het zou ook eigenstandig kunnen. En samenwerking met vakgenoten lijkt mij persoonlijk helemaal slim. Maar laat dat aan de professionals. Laat hen wèl plannen welk soort expertise ze in huis willen hebben. Vul dat niet voor hen in, dat is niet van deze tijd!  Maak geen dichtgetimmerde onderzoekprogramma’s. Toen ik begon met het lectoraat had ik diverse alternatieve programma’s in gedachte die we zouden kunnen gaan ontwikkelen. Het werd volstrekt anders. • Omdat het onderwijs dat nodig had. Iedere docent had een beeld van waartoe we opleiden, maar dat beeld was geënt op individuele indrukken. Daar hebben we onderzoek onder gelegd. Daarmee konden we de discussie verdiepen over de competenties die aankomende logistici nodig hebben. • Het werd ook anders omdat bedrijven hier in de regio andere accenten legden. Via via kwamen we op het spoor van de zorglogistiek. Daar had ik eerlijk gezegd van tevoren nooit aan gedacht, maar het werkveld vroeg er dringend om, en we hadden al wat expertise in huis. En een troost: het bedenken van een goed onderzoeksprogramma is niet zo moeilijk; wel om het samen met het werkveld te laten ontstaan. Dat is net als leren zingen: als je te veel duwt, komt er nooit een mooie klank uit je strot. Goede zangers laten het mooie geluid ontstaan; ze coachen dat, maar sturen dat niet – je hoort, ik heb een uit de hand gelopen hobby. Zara laat haar vier kledinglijnen ontstaan onder impuls van wijzigingen in consumentenvoorkeuren, die ze heel goed monitoren. Dat is iets anders dan sturen.

25


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

19  Genoeg raadgeving! Dank! Ik ben heel veel mensen en instanties dank verschuldigd. Anders hadden we dit lectoraat, dit KennisDC nooit zo kunnen opbouwen. Ik wil graag iedereen bedanken, maar als ik namen noem, dan loop ik het risico dat ik mensen onbedoeld ga vergeten.

26

Waar begin ik?

20  • B  ij de mannen van het eerste uur: Hans-Heinrich, Reinder, jullie waren er in 2002 als eerste bij; Jan sinds 2003. Samen zijn we aan de klus begonnen, en samen hebben we iets prachtigs neergezet. Dank voor jullie inzet, toewijding, creativiteit en daadkracht – een mooie combi! • Het hele team. Ik vond het een feest om met jullie te werken! Ieder heeft een mooie inhoudelijke inbreng. En heel bijzonder vind ik de open sfeer, een team dat respect heeft voor elkaar, elkaar de help-vraag stelt, maar ook altijd voor elkaar klaar staat, fantastisch. Hou dat vast! • We hebben gepionierd met ons KennisDC samen met Marian Cornelissen, Marian, dank daarvoor! Miranda heeft de organisatie van het lectoraat voortreffelijk opgepakt, de organisatie stáát, samen met Charlotte, die op vele fronten een geweldige bijdrage bleek te kunnen leveren. Alle uitdagingen, en dat waren er nogal wat hebben we meer dan overleefd, en in het positieve weten om te zetten. Charlotte en Miranda, jullie hebben je fantastisch ontwikkeld, prachtig; dat is fijn om te zien. We hebben steeds gewerkt met respect voor elkaar en met veel plezier! Het was een feest om met jullie samen te werken! Dank daarvoor! • Met Dennis, Enide en Miranda is de voortzetting van het lectoraat in prima handen. Daar ben ik blij mee en heb er alle vertrouwen in voor de toekomst. Dennis en Enide, nog twee mensen die zich geweldig hebben ontwikkeld, en eigenlijk geld dat voor het hele team! 21 Ik wil graag de collega’s van het onderwijs bedanken! • De docenten logistiek, een flink aantal zit in het lectoraatsteam, maar ook in het onderwijsteam is er een mooie open, transparante resultaatgerichte cultuur, zoals Leo Peeters ons vorige week bij zijn afscheid als docent Logistiek voorhield. • Speciaal wil ik ook de onderwijscoördinatoren bedanken voor de zeer plezierige en constructieve samenwerking, Theo Witjes bedankt, maar ook Nico Koomen, Nico Lamers en natuurlijk Brigitte Faber, Didier Piets, Jos Clee en ook Jetty Schaap waarmee we vanaf de beginperiode van het lectoraat op zeer plezierige en open wijze de eerste lijnen met elkaar hebben kunnen opbouwen. • Sinds dit jaar valt het lectoraat onder het Instituut van Inge Wessels en Kees de Jong, twee prettige personen om mee samen te werken en waarmee we verder bouwen aan de toekomst. Dat gaat goed komen!


Welcome to our past, welcome to our future

Met de CvB’s hebben we de afgelopen jaren steeds het goede gesprek gehad. Dank daarvoor! Met Tijs Breukink was er steeds een open gesprek, en duidelijkheid, en al snel werd Tijs een warm pleitbezorger van onze manier van werken in het CoE, en ziet hij CoE’s als een model van de toekomst. Dat delen we zeer met hem. Kees Boele heeft recent onderzoek in zijn portefeuille van Tijs overgenomen. Kees heeft een inspirerende visie. Hij kan er vanmiddag niet bij zijn, maar fijn dat hij een duidelijk kader heeft neergezet. Heel belangrijk dat dat gebeurd is. Vorige week gaf Henry Mintzberg een lezing in Soest; hij gaf daarin het belang aan van visie, maar ook dat deze Just Enough moet zijn. Dat heeft Kees. 22  Natuurlijk wil ik mijn collega-lectoren bedanken, in de logistiek, maar ook daarbuiten. • Bij de start van het lectoraat heb ik veel gehad aan de gesprekken met Jan IJzermans, lector aan de HKU en de allereerste lector in het land, en met Paul Dijkstra, geen lector, maar wel een creatieve vriend met goed oog voor onderwijs en onderzoek aan de Hogeschool Utrecht, beiden bedankt voor de inspiratie voor waar het nu echt om gaat in een lectoraat. • Bij de opbouw van het lectoraat speelden de lectoren logistiek landelijk een cruciale rol, elk op een heel eigen manier. Andere vakgebieden kunnen hier een puntje aan zuigen! Ik kan niet iedereen noemen, maar de samenwerking gaf ons heel veel energie, met niet te vergeten het winnen van de HBO-Innovatieprijs in 2008 met het Kennisakkoord Logistiek dat we hadden opgericht, de voorloper van de KennisDC’s c.q. het CoE Logistiek. We hadden steeds een mooie mix van daadkracht, stabiliteit en kritisch vermogen. Mannen van het eerste uur, zeer bedankt; mannen van de lichtingen daarna, zeer bedankt! Allemaal mannen, overigens! Wanneer krijgen we de eerste vrouwelijke lector logistiek? Ik zie toch zeker kandidates! 23  • H  et Kennisakkoord Logistiek en het CoE Logistiek wordt niet alleen gedragen door lectoren. De bedrijvenplatforms TLN, KNV en EVO – nu evofenedex – speelden daarin een verbindende rol, die we nodig hadden om tot succes te komen, met mooie producten als Topcoaches voor Toptalenten, waarvan we vorig jaar het tienjarig bestaan vierden. Evofenedex nam dat project onder haar hoede. Johan, Maryse, Babiche dank voor jullie niet aflatende inzet! • Leo Kemps wil ik graag bedanken voor de zeer plezierige samenwerking gedurende vele jaren. Leo, we hebben jarenlang strategieën uitgedacht, scherp op de inhoud, maar nooit op de persoon, ik vond dat een verademing. Je hebt het Kennisakkoord de laatste jaren voorgezeten op een zeer open en kundige manier. Heel hartelijk dank voor de samenwerking in optima forma! • Voor de KennisDC’s is de komst van Wim Bens als landelijk coördinator zeer belangrijk geweest. Wim, je hebt daar zeer veel energie in weten te laten ontstaan, en dat is precies wat we nodig hadden. Je hebt ons eigen KennisDC

27


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Logistiek Gelderland ook op het spoor gezet van de Talent Innovatie Pool – een voorbeeldproject in Nederland. Ik hoop dat het veel navolging gaat krijgen. • Peter van der Meij is gedurende vele jaren een onmisbare hulp geweest voor de KennisDC’s, als voorzitter van het Kennisakkoord, nu als voorzitter van de Stuurgroep van het CoE, Peter, zeer bedankt, net als Mieke Damen voor het komen versterken van de KennisDC’s, heel hartelijk dank voor jouw rol!

28

24 Ik kom tijd te kort om iedereen te bedanken: • De bedrijvenplatforms LEC regio Nijmegen – onder leiding van Gert-Jan, LILA – onder aanvoering van Tjeerd – Logistics Valley, • de Provincie Gelderland met name Joost en Ilona, de gemeente Nijmegen – Jeroen en Jan, • de vele bedrijven en zorginstellingen waarmee we zeer plezierig samenwerken, • Het VLW-bestuur, • De Stuurgroep van het KennisDC Logistiek Gelderland, • De Denktank Duurzame Logistiek, • De Jury van de landelijke Scriptieprijs Logistiek, en de Vereniging Logistiek Management, • Familie en vrienden, Frank, Jan en vele anderen, met wie ik in de loop der jaren veel verhelderende en plezierige gesprekken heb mogen voeren • En natuurlijk mijn lieve vrouw Hanneke, met wie ik lief en leed heb gedeeld, en zonder wie ik dit allemaal niet voor elkaar had kunnen krijgen. Natuurlijk hebben we ook hier stormen gehad, maar we hebben ze doorstaan, en hoe! Wat daarbij tot slot echt van belang is – ik geloof dat ik het al heel vaak heb gezegd – : we moeten steeds het einddoel voor ogen houden! Iedereen zeer hartelijk bedankt! Ik hoop jullie allen nog vaak te treffen. Het ga jullie goed! 24 T ja, er zit niets anders op – ik ga! Ich Gehe doch rate Ich Dir 6 Diana Damrau en Peter Rose 7

 The Singing Professor? Ik heb dan wel tot vandaag een vaste aanstelling als lector gehad, maar ik heb heel wat collega-lectoren de afgelopen jaren zien gaan; niet allemaal vrijwillig – daar ga ik verder niets over zeggen – dus heb ik gedacht: je kunt maar beter iets achter de hand hebben, je weet maar nooit J!

6

W.A. Mozart Die Entführung aus dem Serail, 1782

7

www.youtube.com/watch?v=1xSb0cZbR7Q


Welcome to our past, welcome to our future

29


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Gelderland

30

In de landelijke Afstudeertafel Zorglogistiek komen afstudeerders van diverse hogescholen drie maal bijeen om van elkaar te leren, maar ook van hun wederzijdse hogeschoolbegeleiders, en hun begeleiders in de zorg.


Afstudeertafel Zorglogistiek: evaluatie en aanbevelingen

De Afstudeertafel zorglogistiek: evaluatie en aanbevelingen Hans van Poppel

KennisDC Logistiek Gelderland, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

Hans-Heinrich Glöckner

KennisDC Logistiek Gelderland, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

Daan van der Hoeven

Student Bedrijfseconomie HAN, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

31

SAMENVATTING In de landelijke Afstudeertafel Zorglogistiek komen afstudeerders van diverse hogescholen drie maal bijeen om van elkaar te leren, maar ook van hun wederzijdse hogeschoolbegeleiders, en hun begeleiders in de zorg. Deze afstudeertafel is bedacht en georganiseerd door het KennisDC Logistiek, als antwoord op terugkerende vraagstukken in afstudeerprocessen in de zorg. Vanuit de vraag of dit concept uitgerold zou moeten worden naar andere sectoren naast de zorg, heeft het KennisDC onderzocht wat volgens de deelnemers van twee voorgaande studiejaren de ervaringen, de succesfactoren en mogelijke verbeteringen zijn. Uit het onderzoek is gebleken dat het concept waardevol is voor het leerproces van de betrokken studenten, zorgbegeleiders en docenten, door de feedback, discussie en interactie tussen hen. Op termijn ligt er een kans voor versterking van de landelijke kennisinfrastructuur waarin logistieke opleidingen, KennisDC’s Logistiek en bedrijven/organisaties participeren. De drie groepen deelnemers hechten allen waarde aan de afstudeertafel als extra faciliteit die geboden wordt voor de ontmoeting en voor de mogelijkheid om kennis en ervaringen te delen. De aanbevelingen richten zich vooral op concrete aandachtspunten bij de voorbereiding, uitvoering en nazorg, gericht op de te nemen activiteiten en het creëren van optimale voorwaarden voor actieve deelname van alle betrokkenen.


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Aanleiding Sinds 2013 organiseren de KennisDC’s Gelderland, Zuid-Holland, Brabant en Oost de landelijke Afstudeertafel Zorglogistiek, als nieuwe werkvorm voor afstudeeronderzoek in het hbo. Zes logistieke KennisDC’s vormen sinds dat jaar een landelijk dekkend netwerk, waarin zij onderling een arbeidsdeling zijn overeengekomen en hun logistieke expertise met elkaar uitwisselen en kennis delen. Het doel hiervan is een betere en intensievere interactie te realiseren tussen werkveld, onderwijs en hbo-onderzoek, maar ook tussen de hbo-kennisinstellingen onderling én het samenhangende speelveld van kennis en innovatie. Deze afstudeertafel was een van de eerste projecten van de KennisDC’s. De achtergrond van dit initiatief ligt in een drieledig probleem, zoals eerder door Vodegel en Westerman in 2017 omschreven: 'Studenten moeten in hun afstudeeronderzoek het wiel steeds opnieuw - en vaak alléén - uitvinden, waardoor het lang duurt voordat ze op de goede weg komen. Tegelijk leren zorginstellingen weinig van elkaars problemen en oplossingen omdat er nauwelijks tot geen deling van informatie is. Dit geringe leren is ook het geval onder begeleiders en docenten van de hogescholen.' De Afstudeertafel Zorglogistiek is opgezet als antwoord op deze terugkerende set van vraagstukken rond afstudeeronderzoek in de zorg. 32 De Afstudeertafel Zorglogistiek wordt sinds 2013 eens per jaar georganiseerd en bestaat steeds uit drie verschillende bijeenkomsten. Steeds sparren tussen de 15 en 20 hbo-studenten van diverse hogescholen met elkaar over hun zorglogistieke opdrachten, de vraagstukken die bij hen spelen, en wisselen daarbij kennis en ervaringen uit die zij opdoen tijdens hun afstudeeronderzoek op het gebied van zorglogistiek. Ze stellen elkaar vragen, geven elkaar feedback, inhoudelijk en methodisch; hetzelfde doen de begeleiders. De afstudeertafel biedt de afstudeerder daarmee een extra faciliteit bovenop het eigen individuele afstudeertraject, waarin met andere studenten en begeleiders gespard kan worden en iedereen tot nieuwe inzichten kan komen, inhoudelijk, maar ook procesmatig - waar loop je tijdens het afstuderen tegenaan? Voor de student is de afstudeertafel dus een aanvulling op het individuele afstudeertraject op de eigen hogeschool.


Afstudeertafel Zorglogistiek: evaluatie en aanbevelingen

De studenten werken steeds samen in groepen van vijf à zes personen. Studenten die hun afstudeeronderzoek op een gelijksoortig thema uitvoeren worden bij elkaar in de groep geplaatst. Iedere groep wordt tijdens de bijeenkomsten begeleid door een tafelvoorzitter van een deelnemende hogeschool. De tafelvoorzitter is een docent met zorglogistieke kennis en ervaring die studenten verder kan helpen in zijn of haar onderzoek. De studenten en de tafelvoorzitter komen gedurende de afstudeerperiode drie keer bij elkaar: éénmaal rond de probleemstellingen, eenmaal rond de methodische aanpak, en eenmaal rond de conceptresultaten. De bedrijfsbegeleiders (vanuit de zorgorganisaties) en andere professionals uit de zorg nemen deel aan de derde sessie, waarin de studenten hun voorlopige bevindingen presenteren en discussiëren met alle aanwezigen. Gezien de positieve geluiden vanuit dit initiatief was de vraag vanuit de gezamenlijke KennisDC’s Logistiek of dit concept ook geschikt is voor andere domeinen dan de zorg. De vraag die daaraan voorafgaat is of en waarom het concept van de afstudeertafel goed werkt of niet, wat de succesfactoren zijn, en wat het verbeterpotentieel is. Deze laatste vraag wordt in dit artikel beantwoord.

Schets problematiek In de wandelgangen en in gesprekken is het geluid opgevangen dat de Afstudeertafel Zorglogistiek goed functioneert. Als het KennisDC Logistiek dit concept wil uitbreiden, dan is er een gefundeerde basis nodig die het aannemelijk maakt dat het concept in voldoende mate aan de doelen beantwoordt. Dat vraagt enerzijds om inzicht in de doelen van de Afstudeertafel Zorglogistiek en anderzijds om inzicht in de mate van doelbereiking. De mate van doelbereiking geeft indicaties voor verbetering. Hiervoor is een onderzoek opgezet om systematisch te onderzoeken hoe studenten, de betrokken docenten en bedrijfsbegeleiders afstudeertafels in detail beoordelen; ofwel om op objectieve wijze in kaart te brengen in hoeverre de goede ervaringen daadwerkelijk als positieve resultaten benoemd kunnen worden, wat de succesfactoren van de afstudeertafel zijn en welke verbeteringen gerealiseerd kunnen worden.

33


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Hoofdvraag De centrale onderzoeksvraag van dit onderzoek wordt als volgt geformuleerd:

Wat zijn, gerelateerd aan de doelen van de Afstudeertafel Zorglogistiek, de ervaringen en bevindingen van de deelnemers over de afstudeertafel, wat zijn succesfactoren en welke de verbeteracties zijn mogelijk?

Aanpak Aangezien het onderzoek zich richt op de meningen van de deelnemers in relatie tot de doelen van de Afstudeertafel Zorglogistiek, worden hier eerst de doelen benoemd en daarna de manier om de meningen in kaart te brengen. De doelen van de Afstudeertafel Zorglogistiek Voor de Afstudeertafel Zorglogistiek zijn de volgende doelen geformuleerd (Van der Hoeven, Van Poppel & Glöckner, 2018) en die zijn gegroepeerd per groep deelnemers. 34 De beoogde doelen voor de studenten: • Studenten leren niet alleen van hun eigen afstudeeronderzoek, maar ook van de onderzoeken van andere studenten. De afstudeerperiode van de studenten wordt verrijkt door kennisuitwisseling met deelnemers aan de Afstudeertafel; zoals bijvoorbeeld feedback door professionals uit de zorg op het afstudeeronderzoek. • Studenten bouwen via de afstudeertafels een (landelijk) netwerk op. De beoogde doelen voor de begeleiders vanuit de zorginstellingen: • De analyse en het advies van de student aan de zorginstelling is inhoudelijk gebaat bij de feedback in de afstudeertafels. • De bedrijfsbegeleiders wisselen kennis en ervaring uit. • De bedrijfsbegeleiders bouwen hun netwerk uit. De beoogde doelen voor de docenten betrokken bij de afstudeertafel, de tafelvoorzitters: • Tafelvoorzitters krijgen meer inhoudelijke kennis van de zorg. • Tafelvoorzitters leren van elkaar over inhoud en de wijze van begeleiden.


Afstudeertafel Zorglogistiek: evaluatie en aanbevelingen

Koppeling doelen aan ervaringen/meningen Het doel van dit onderzoek is om meer inzicht te krijgen in bovengenoemde onderwerpen en doelen. Het is geen doel om met dit onderzoek bij te dragen aan de wetenschap. We hoeven dus niet te gaan bewijzen, maar we willen wel aannemelijk kunnen maken dat het onderzoek op een zorgvuldige en systematische manier uitgevoerd is. Met die gedachte in het achterhoofd is dit onderzoek ingericht als een praktijkgericht onderzoek: met een zorgvuldige en systematische dataverzameling, -analyse en betekenisgeving. Vanwege de inventariserende, explorerende en evaluerende kenmerken van het onderzoek is er door de onderzoekers voor gekozen om enerzijds data te verzamelen over bekende thema’s en anderzijds over minder voorziene, maar voor de deelnemers belangrijke onderwerpen. Dit heeft geleid tot een semigestructureerde vragenlijst die via interviews is afgenomen. Daarmee is de mogelijkheid gecreÍerd om door te vragen op onduidelijkheden en op onverwachte antwoorden. De vragenlijst is opgebouwd met items die vragen naar ervaringen, meningen en suggesties in relatie tot de doelen van de Afstudeertafel Logistiek. De items van de vragenlijst volgen het chronologische verloop van de bijeenkomsten. Vanwege de uiteenlopende doelen per groep actoren en hun verschillende rollen in de bijeenkomsten is ervoor gekozen om voor elke groep deelnemers een afzonderlijke vragenlijst op te stellen. Dit resulteerde in drie semigestructureerde vragenlijsten. Populatie De populatie van dit onderzoek bestaat uit deelnemers aan de Afstudeertafel Zorglogistiek in de schooljaren 2016-2017 en 2017-2018: studenten, bedrijfsbegeleiders en tafelvoorzitters. In totaal bestaat de populatie uit 39 studenten (bijna gelijk verdeeld over de schooljaren 2016-2017 en 2017-2018), 27 bedrijfsbegeleiders (bijna gelijk verdeeld over de schooljaren 2016-2017 en 2017-2018) en 3 tafelvoorzitters (in beide schooljaren actief ). Dataverzameling De vragenlijst is om redenen van tijd en afstand afgenomen aan de hand van telefonische interviews. De drie groepen actoren zijn benaderd om deel te nemen aan het onderzoek: studenten, bedrijfsbegeleiders en tafelvoorzitters die deelnamen aan de Afstudeertafels van de schooljaren 2016-2017 en 2017-2018. De namen van de deelnemers zijn gevonden via de deelnemerslijsten van de afstudeertafels. Aangezien een aantal deelnemers sinds de Afstudeertafels is veranderd van werkkring en/of van contactgegevens, is het social media platform LinkedIn naast persoonlijke mails gebruikt om in contact te komen met respondenten en om een afspraak te maken voor een telefonisch interview.

35


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Vanwege de (beperkte) bereikbaarheid van de respondenten is er gekomen tot een aselecte steekproef van respondenten. In totaal zijn er 32 studenten, 22 bedrijfsbegeleiders en 3 tafelvoorzitters uitgenodigd voor deelname aan het onderzoek. Hiervan zijn in totaal geïnterviewd: • 11 studenten (deelname in 2017 of 2018) • 4 bedrijfsbegeleiders • 3 tafelvoorzitters Aan de hand van de afgenomen interviews zijn de antwoorden uitgetypt. De antwoorden zijn gekwantificeerd en verwerkt in een databestand. Aan de hand van de uitgetypte antwoorden en het databestand zijn de resultaten geordend en conclusies getrokken over de succesfactoren en verbeterpunten van de Afstudeertafel Zorglogistiek.

Resultaten

36

Ervaringen en bevindingen van de studenten, bedrijfsbegeleiders en tafelvoorzitters Met betrekking tot kennisdeling geven de resultaten de volgende indruk: alle drie groepen actoren ervaren dat er kennis gedeeld wordt en waarderen dat. Elke groep respondenten stelt haar eigen voorwaarden waaraan voldaan dient te worden om de kennisdeling de beste kans te geven. Het grootste deel van de studentrespondenten is positief over de afstudeertafel. De rest is neutraal. De studenten geven aan dat het hun helpt als zij vooraf een helder beeld hebben van de afstudeertafel. De studenten noemen de inhoudelijke expertise van de tafelvoorzitters als een positief punt. Van de bedrijfsbegeleiders is de meerderheid positief over de kennisdeling en voor het algemene beeld is de helft positief. De bedrijfsbegeleiders geven aan dat zij interesse hebben in de begeleiding van meer studenten. Wat zijn de succesfactoren van de Afstudeertafel Zorglogistiek? Voor studenten is het van cruciaal belang om vooraf een helder beeld te hebben van de voordelen van de afstudeertafel. Daarop afgestemde werving van studenten is een basisvoorwaarde tijdens de voorbereiding van de afstudeertafels, bij voorkeur wervingsmiddelen die de ervaringen van eerdere deelnemers weergeven en aansluiten bij de belevingswereld van de studenten, zoals bijvoorbeeld video’s met ervaringen van eerdere deelnemers. Eenmaal gestart is het voor studenten belangrijk dat er voldoende studenten gegroepeerd zijn rondom een thema en dat er voldoende studenten blijven komen naar de sessies om kennisdeling mogelijk te maken.


Afstudeertafel Zorglogistiek: evaluatie en aanbevelingen

De bedrijfsbegeleiders zien interessante onderwerpen en netwerkmogelijkheden als voorwaarden om te participeren en om tot kennisdeling te komen. Een opvallende suggestie van de bedrijfsbegeleiders komt voort uit de wens tot meer intensieve inhoudelijke interactie met de studenten: 'laat de studenten scherpe vragen formuleren voor de professionals'. Dit geeft aan dat zij de contacten niet zien als eenrichtingsverkeer, waarbij de professional vragen stelt, maar dat zij ook de inhoudelijke uitdaging zoeken en ook de deur openzetten om te netwerken met interessante studenten. De tafelvoorzitters zien een grote rol voor zichzelf als facilitator van de interactie tussen studenten onderling, maar ook tussen de drie groepen actoren. Die rol zien zij veelal als organisator/voorbereider van de sessies, waarbij zij de instructie voor de voorbereiding door de studenten als belangrijk punt zien. Het is een basisvoorwaarde dat zij hun sterke inhoudelijke expertise kunnen inzetten.

Conclusies & aanbevelingen Bij elkaar betekent het bovenstaande dat de drie groepen waarde hechten aan de extra faciliteit die geboden wordt voor de ontmoeting en voor de mogelijkheid om kennis en ervaringen te delen rondom afstuderen op een bepaald thema. Vanuit de waardegerichte benadering in combinatie met de divergerende belangen van de groepen deelnemers verbaast het niet dat alle drie de groepen actoren verschillende ideeën hebben over datgene wat de afstudeertafel effectief maakt. Elke actor heeft een eigen belang om deel te nemen en heeft een idee over hoe aan dat belang tegemoet kan worden gekomen. De waarde van de landelijke afstudeertafels voor studenten Logistiek bestaat in: • Themaspecifieke begeleiding van afstudeerders door gespecialiseerde docent-experts; • Ontwikkeling van extra kennis en vaardigheden van studenten door intervisie en discussie tijdens de tafelsessies; • Extra voorbereiding van studenten op de verdediging van hun afstudeerproject door presentatie voor en discussie met vertegenwoordigers van het werkveld; • Samenwerking van docenten van verschillende hogescholen op één specifiek thema waarvan zij van elkaar kunnen leren; • Bestendiging en uitbreiding van het netwerk met bedrijven/organisaties; • Facilitering van netwerkvorming tussen vertegenwoordigers tijdens de laatste sessie van de afstudeertafel; • Ontmoeting van professionals uit het werkveld met potentiële toekomstige werknemers.

37


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Het concept Landelijke afstudeertafel kan men ook in een bredere context plaatsen. In de visie op de Human Capital Topsector Logistiek wordt gefocust op het speerpunt Continue ontwikkelen van huidig en aankomend personeel (zie Visie en activiteiten Human Capital Topsector Logistiek 2018-2020). Hierbij levert het concept afstudeertafels vooral een bijdrage aan

38

1. een nauwere aansluiting van het onderwijs op de arbeidsmarkt –– door inzet van docent-experts op de thema’s en de uitwisseling van kennis tussen studenten en professionals tijdens de studentpresentaties; 2. het doorlopend stimuleren en implementeren van innovaties naar het bedrijfsleven en het uitbouwen –– door inspiratie van de vertegenwoordigers uit het werkveld middels de studentpresentatie en het bediscussiëren van de onderzoeksresultaten; 3. verdiepen van de regionale ecosystemen via een nauwe samenwerking in de triple helix –– door versterking van het netwerk met het werkveld middels de contacten tussen studenten, praktijkbegeleiders en docent-experts; 4. optimale benutting van het opgebouwde netwerk van Kennis Distributie Centra (KennisDCs) –– zie 3. Daarnaast worden met het concept van afstudeertafels studenten en docenten van de deelnemende, overwegend regionaal gefocuste logistieke opleidingen aan elkaar verbonden. Hier ligt de kans voor de verdere versterking van de landelijke kennisinfrastructuur op logistieke deelgebieden waarin docenten (die opleidingen en KennisDC’s van verschillende hogescholen vertegenwoordigen) samenwerken. Kennisuitwisseling op landelijke schaal tussen docenten en professionals zorgt daarnaast voor professionalisering van docenten die hun bij de afstudeertafels opgedane kennis in lesprogramma’s kunnen opnemen. Resultaat is een leerproces tussen studenten, docenten en vertegenwoordigers van het werkveld onderling en tussen elkaar. Dat levert een bijdrage aan de versterking van de driehoek Onderwijs – Onderzoek – Onderneming en zou kunnen leiden tot het ontstaan van een Learning Community. Essentieel voor het succes van de bestaande afstudeertafel Zorglogistiek en de organisatie van afstudeertafels met nieuwe thema’s is een vertaling van de strategische doelstellingen naar tactische en operationele activiteiten ter voorbereiding, uitvoering en nazorg. Concreet zijn voor een effectieve uitvoering en een optimaal resultaat de volgende aandachtspunten van belang om de voorwaarden te creëren voor een hoge kwaliteit en het succes van de afstudeertafels:


Afstudeertafel Zorglogistiek: evaluatie en aanbevelingen

Voorbereiding van de afstudeertafel: Organisatie door de tafelvoorzitter • Tijdige praktische voorbereiding van de afstudeertafel op basis van een duidelijke (tijds) planning. • Thematische indeling van de (sub)groepen naar afstudeeronderwerp als voorwaarde voor effectieve kennisdeling, discussie en feedback. • Aansluiting van de planning van de bijeenkomsten op de behoeften van studenten. • Duidelijke instructies voor de inhoud van de eindpresentaties op de laatste bijeenkomst. • Tijdige en actieve werving voor een goede opkomst van professionals tijdens de laatste sessie via netwerken van (oud-)deelnemers, inzet van social media, vakbladen. • Een locatie- en datumkeuze voor de derde sessie die leidt tot een lage drempel voor zorgprofessionals om aan de bijeenkomst deel te kunnen nemen. Werving van studenten door de tafelvoorzitter • Actieve rol van de tafelvoorzitter in de werving van studenten voor de afstudeertafel • Communicatie van een interessante opzet van de afstudeertafel naar studenten en bedrijfsbegeleiders, bij voorkeur middels ervaringen van deelnemers in eerdere jaren bijvoorbeeld met video’s. • Nadruk op de (bovengemiddelde) expertise van de tafelvoorzitter m.b.t. het thema tijdens de werving. • Motivatie van de studenten om zichzelf goed te informeren over de mogelijkheden van de afstudeertafel, zodat ze weten waarvoor ze meedoen en wat van hen verwacht zal worden. Uitvoering van de afstudeertafel door de tafelvoorzitter Sessie 1 en 2 - Stimulering van de onderlinge discussie van de studenten door de tafelvoorzitters. • Coaching van de studenten door de tafelvoorzitter. • Duidelijke communicatie over de medeverantwoordelijkheid van de studenten voor het welslagen van de afstudeertafel en de noodzakelijke actieve houding die daarbij hoort m.b.t. aanwezigheid en deelname aan de discussie. • Vragen aan de studenten om hun eigen behoeften te benoemen zodat er gezamenlijk naar kennisdeling gezocht kan worden. • Aandacht voor de implementatie van de onderzoeksresultaten (Hierbij kan er gedacht worden aan een college over hoe je resultaten implementeert in een organisatie). • Motivatie van studenten voor deelname aan netwerkgelegenheden (die leiden tot contacten buiten de Afstudeertafel om).

39


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Sessie 3 - Stimuleren van bedrijfsbegeleiders om de eigen student een opdracht mee te geven, zodat de interactie met de andere (zorg)professionals effectiever verloopt. - Aanmoedigen van de bedrijfsbegeleiders om feedback te geven aan de studenten (niet alleen aan de eigen student). - Uitdagen van de bedrijfsbegeleiders om collega’s mee te nemen naar de derde sessie die interesse hebben in de te bespreken onderwerpen. - Onderstrepen van het belang voor de bedrijfsbegeleiders om aan de netwerkborrel na afloop van de sessie deel te nemen. - Afsluiting van de sessie met het benoemen van de meest opvallende resultaten. - Deelname van de tafelvoorzitters aan de netwerkborrel als voorbereiding op de volgende Afstudeertafel.

Nazorg • • 40 •

Interviews met een aantal betrokken studenten en bedrijfsbegeleiders over hun ervaringen met de afstudeertafel in de afgelopen periode. Evaluatie van de afstudeertafels van de afgelopen periode met de betrokken docenten op basis van hun ervaringen en de uitkomsten van de monitoring van de studenten. Operationaliseren van de verbeterpunten voor de voorbereiding en uitvoering van de afstudeertafels tijdens de aankomende afstudeerperiode.

Bronnen Hoeven, D. van der, Van Poppel, H. & Glöckner, H.-H. (2018). De afstudeertafel zorglogistiek: evaluatie en aanbevelingen. Arnhem: KennisDC Logistiek Gelderland. Vodegel, M. & Westerman, R. (2017). Projectvoorstel Afstudeertafels Healthcare logistics en meer… - ‘Samen beter worden’. Arnhem: KennisDC Logistiek Gelderland. https://topsectorlogistiek.nl/human-capital-agenda/


Afstudeertafel Zorglogistiek: evaluatie en aanbevelingen

41


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Oost

42

Logistics service providers (LSPs) can create a more strategic position in supply chains for themselves or increase margins, by offering or supporting financial instruments.


The development process of financial services

The development process of financial services offered by logistics service providers

Christiaan de Goeij

Project manager at Windesheim University of Applied Sciences and researcher at Politecnico di Milano

Luca Mattia Gelsomino

Senior researcher at Windesheim University of Applied Sciences and academic director at the Supply Chain Finance Community

Michiel Steeman

inaugural holder of the Supply Chain Finance professorship at Windesheim University of Applied Sciences, and executive director of the Supply Chain Finance Community

SUMMARY Logistics service providers (LSPs) can create a more strategic position in supply chains for themselves or increase margins, by offering or supporting financial instruments. There is a scarcity of literature in Supply Chain Finance (SCF) on how financial instruments are developed before they are adopted, and on the LSP perspective. Via exploratory research using case studies we aim to give insights on how financial services are developed by LSPs, and what the enablers and inhibitors are in different phases of development.

43


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Link to Knowledge Distribution Centre (KDC) Supply Chain Finance (SCF) is one of the core subjects within the Knowledge Distribution Centre for logistics. Windesheim is working on SCF solutions for suppliers and buyers (both SMEs and large companies), logistics service providers and financial service providers. Whereas a substantial amount of research has been done on post-shipment SCF, especially on the role of the buyer in the adoption phase, this paper highlights several new perspectives relevant for the KDC and the Topsector Logistics. This paper focuses mainly on SCF solutions in the pre-shipment or in-transit phase, meaning before shipment or during shipment. Furthermore, it focuses on the perspective of LSPs, and on the development phase instead of the adoption phase of SCF solutions.

Introduction

44

LSPs have significantly changed in the last decades. The shift of manufacturing and industrial buyers towards more and more outsourcing of non-strategic functions has driven LSPs towards a more strategic role within modern supply chains (Ballou, 2007). This is mostly noted in the introduction and development of more and more complex figures among companies offering logistics services, starting with the so-called 3PL (third-party logistics providers), 4PL (fourth-party) and even 5PL (fifth-party). Large buyers look for more and more possibilities to outsource logistics activities (so-called contract logistics), to the point that nowadays is not only the logistic processes that are outsourced, but most of the activities that are traditionally categorized under supply chain management (SCM) (Lai, 2004). Despite such a strong development of the industry, logistics services are still characterized by very low margins, which increase the relevance of identify and develop new services that might meet their customers’ increasingly complex needs, and at the same time improve the overall profitability of the logistics business. It is in this framework of industrial development that LSPs have started to develop financial services as part of their offer. Large players, such as DHL, SwissPost and UPS are all offering different types of financial arrangements to customers, within the framework of what literature calls 'Supply Chain Finance' (SCF). Most notably, these actors offer the so-called 'inventory financing' (IF), a type of financial arrangements in which (in its more innovative interpretation), an LSP takes the role of financier for the flow of inventories between a buyer and supplier, for which it is already offering traditional logistics services, by obtaining ownership of the good flow from the supplier and returning it to the buyer after the logistics operations have been completed (Chen and Cai, 2011; Hofmann, 2009; Li and Chen, 2018). The increased visibility on the flow of goods allows LSPs to reduce their risk in providing financial solutions with respect to a more traditional financial player (Hofmann, 2009). Some of the LSPs involved in this offer IF or other SCF solutions through some form of collaboration with a traditional player form the financing industry (Moretto et al., 2018).


The development process of financial services

The involvement of LSPs in developing new financial services is of extreme interest for both practice and academia. From a practical perspective, entering the financing industry can extend the LSPs service portfolio, increasing their competitiveness. However, such actors are likely new to this field, and insights into the effective development of new financial services can aid them in developing their own strategy. From an academic perspective, such field provides the unique ad unexplored opportunity of investigating the development of new services from a cross-industrial perspective, that is, with an actor that faces the issues of developing a service that lies outside of the boundaries of its ‘original’ industry. The most recent rumors about difficulties of LSPs in developing IF can only confirm the relevance of such a topic: although literature is clear on the benefit of LSPs offering SCF services, both for themselves, their customers and the SCF industry as a whole, the process through which LSPs can effectively develop those services is far from clear. Whether traditional new service development perspectives apply to cross-industry context is far from being understood, and the enablers and inhibitors that might allow an LSP to cross such boundaries are surely of great interest. It is for this reason that this paper has as objective the investigation of LSPs that are in the process of developing SCF services for their customers. This exploratory research setting will investigate two cases and identify enablers and inhibitors that might limit its effective development.

Literature review The LSP perspective in SCF In papers about SCF mostly the perspective of the large buyer is taken who is usually the focal company in the supply chain (e.g. Wuttke et al., 2013; Caniato et al., 2016; Wandfluh et al., 2016). Also, the perspective of the financial service provider, mostly a bank, is often taken (e.g. Silvestro & Lustrato, 2014; Martin & Hofmann, 2017; Song et al., 2018). Recently also the supplier perspective gained attention (e.g. Liebl et al., 2016; Lekkakos & Serrano, 2016; Martin & Hofmann, 2018). Some initial contributions in the field of SCF gave attention to the role that LSPs can take in providing SCF solutions (Hofmann, 2005, 2009; Pfohl and Gomm, 2009). However, more recent literature has neglected the role of LSPs by focusing most of its effort on one specific instrument, which is Reverse Factoring, with a buyer-supplier-FSP focus (Lekkakos and Serrano, 2016; Liebl et al., 2016; Wuttke et al., 2013). LSPs, however, are found to be in the correct position to offer SCF solutions, especially when focusing on inventory financing. The topic of financing inventories has received attention in literature, even before the development of the SCF topic (Buzacott and Zhang, 2004; Holdren and Hollingshead, 1999), however, this was from a bank-led perspective. Hofmann (2009) and Chen & Cai

45


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

(2011) investigated the role that LSPs could play in facilitating or even providing innovative inventory-related SCF solutions, with specific attention to inventory financing constructs. Furthermore, there is some attention in literature for the role of LSPs in fixed asset financing (Gelsomino et al., 2017) and offering administrative services like freight payment services (Hofmann, 2005; Wetzel & Hofmann, 2018). Despite the initial seminal contributions on the topic, and some recent endeavors, empirical evidence on the role of LSPs in facilitating or offering SCF solutions is still extremely scarce in literature.

46

The development phase of financial instruments There is an increasing amount of papers in SCF on the adoption of financial instruments (e.g. Wuttke et al., 2013; Liebl et al., 2016, Wuttke et al., 2016). For example, Wuttke et al. (2013) use the innovation adoption stage model of Rogers (2003), wherein an initiation and an implementation phase are described, in the context of adoption of RF. However, there is a scarcity of literature on how these instruments are developed before they are initiated and how involved actors collaborate in these stages. Research on this pre-adoption phase exists to a limited extent for buyers (for example Wuttke et al., 2013), and for suppliers (for example De Goeij et al., 2016). This often results in an overview of antecedents, objectives and/or impediments of financial instruments, which give buyers and suppliers insights into the feasibility of actual adoption. However, they do not give much insights in the steps taken by different actors in developing the financial instrument. The perspective of LSPs offering financial services in the supply chain did not receive much attention yet. There is a limited amount of LSPs of whom we already know they offer financial services, for example DHL, APL Logistics and Swiss Post (Hofmann, 2009). Because there is a certain level of complexity to offering financial services like inventory financing and little standardized knowledge LSPs who are interested in financial services can’t directly start implementing. For them it would be insightful to see how other LSPs develop these financial services before implementation. New service development New service development (NSD) is the 'overall process of developing new service offerings' (Johnson et al., 2000). It is about all of the stages from the idea phase in the start to the actual launch (Goldstein et al., 2002). Johnson et al. (2000) recognize four stages in new service development, which can be seen in figure 1.


The development process of financial services

• Formulation of new services objective / strategy • Idea generation and screening • Concept development and testing

• Full – scale launch • Post-launche review

FULL LAUNCH

DESIGN

PEOPLE

AM S

OR

TE

GA N CO I Z AT NT IO EX NA T L

ENABLERS

SERVICE CONCEPT ELEMENTS TECHNOLOGY

SYSTEMS

TOOLS

DEVELOPMENT

• Service design and testing • Process and system design and testing • Marketing program design and testing • Personnel training • Service testing and pilot run • Test marketing

ANALYSIS

• Business analysis • Project authorization

Figure 1 New Service Development Process Cycle Adapted from Johnson (2000)

The process cycle in figure 1 shows a cyclic succession of activities, suggesting a typical NSD process is iterative and non-lineair. Johnson et al. (2000) mention the design and analysis stage are dedicated to planning, when internal resources, market viability and capabilities have to be considered. The development and full launch stage are referred to as execution phases, with attention for design and testing the service, personnel training and pilots. In the middle of the picture broad categories for enablers of successful NSD can be seen, referring to people, technology and systems. Frequently mentioned enablers and inhibitors for NSD are related to: • Organizational factors, like senior management involvement, a clear understanding of involved employees and collaboration between involved departments • Sufficient resource allocation for NSD, in terms of time, money and people (Edgett, 1994) • Formalization or structuring of NSD activities, for example by having a key person in the organization responsible for a new service or having a structured idea generation process in place.

47


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

• •

Market acuity. This refers to 'the firm’s ability to see the competitive environment clearly and to anticipate and respond to customers’ evolving needs and wants' (Menor & Roth, 2008, p. 267) Business/financial analysis. This analysis should be realistic and there should be a clear understanding of the objectives before the analysis is done (Edgett, 1994) IT experience. IT experience refers to 'the use of information technology for facilitating or improving inter- and intra-organizational coordination of activities and information processing in the NSD process' (Menor and Roth 2006, p.829 ). Co-design. Involving the customer or other parties in developing the service.

The role of these enablers and inhibitors differs in different stages of NSD. NSD theory seems to be fitting financial services well, since financial services are by far the most frequent covered types of services in NSD literature (Papastathopoulou & Hultink, 2012).

Objective and Methodology

48

The objective of this paper is to investigate the enablers and inhibitors of LSPs in different stages of the development process of financial services. We aim to include both LSPs who already fully launched a financial service and LSPs who are still in the design, analysis or development phase according to the NSD process phases shown in figure 1. Given the overall objective of the paper the following Research Question (RQ) can be devised. It aims at addressing the most relevant literature gap in this topic, providing empirical evidence on the practical development of financial services offered by LSPs: RQ: What are the enablers and inhibitors in different phases of development of financial services by logistics service providers? The methodology implemented is a multiple-case study composed of interviews with LSPs in the Netherlands. Case study methodology has been chosen as it is the best way to proceed in the early and exploratory phases of investigation (Yin, 2003). We select multiple cases to capture a variety of perceptions and meanings about a complex, innovative and multidisciplinary topic (Dubois and Araujo, 2007), as financial instruments offered by LSPs. The research is in a preliminary stage, until now 2 cases have been investigated. The case study design implemented in this paper includes 2 LSPs who are in different development phases. The LSPs selected in this preliminary stage present homogeneity in their operations and in their geographical locations, while they present heterogeneity in terms of size and approach to SCF. Such cases are explorative in nature, and the unit of analysis is the company itself. Data is collected in 2019. Each interview is analyzed by multiple researchers who share their perceptions and impressions, thereby assuring internal validity. A common and standard interview protocol is used to increase reliability. The interview protocol for the


The development process of financial services

first sample includes the following sections: general company description and approach to financial instruments. After that the same questions, related to internal organization, process focus/resource allocation, market acuity, external collaboration/co-design and IT, are repeated for different development phases to see which enablers and inhibitors are the most relevant in different phases. Consistently with Gibbert et al. (2008), cases are conducted by paying attention to internal validity, construct validity, external validity, and reliability, as follows: • to assure internal validity, different bodies of literature (SCM, SCF and information management in organisations) were used to develop a consistent framework of main variables affecting the adoption of SCF solutions; • to assure construct validity, triangulation of data was performed, by using multiple interviews, secondary data about the company provided by the interviewee or by secondary sources and direct observation. • to assure external validity, multiple cases have been performed. In particular, multiple cases are performed with LSPs from different industries, operating at different stages of the supply chain. • finally, to assure reliability, a common protocol was used for performing interviews and an online case database has been created In this preliminary stage of the research 2 LSPs have been interviewed. In table 1 the case study sample can be seen. Table 1 Case Study Sample Case 1

Case 2

Main industry of operations

Food and beverage

Food and beverage

Main logistics operations

Forwarding, Warehousing

Forwarding, Warehousing, Customs Services

Investigated financial service

Inventory Financing

Inventory Financing

Stage of development

Design

Development

49


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Preliminary results

50

Case 1: Inventory Financing - design phase Case 1 (LSP1) is an LSP which tried to develop inventory financing in collaboration with a bank, but is currently stuck in the design phase. They don’t want to finance inventories themselves, but would like to play a facilitating role by providing the bank with the right information to finance inventories. The most important reason why LSP1 is interested in inventory financing is to get a fee from this which increases their margin, which also fits the general strategy of the company. Also for them it’s important to deliver extra value in this way to their customers to strengthen relations, their customer must benefit from this in the form of working capital benefits. Idea generation and screening took place on a high management level, with both the CFO and CEO of LSP1 involved, to actively explore the opportunities. Some resources have been allocated in exploring the idea further, first a meeting between experts and management of LSP1 took place, after which an intern was hired to look at opportunities for financial instruments like inventory financing. There was previous experience inside the company with Reverse Factoring, because this was offered to LSP1 by multiple buyers. This experience helped them in thinking about offering financial instruments to supply chain partners themselves. LSP1 mentions not spending time yet on evaluating the market potential of inventory financing for them. The company doesn’t have a clear idea yet about which customers would be interested in the service, which is why they didn’t involve customers yet. According to LSP 1 they need more work on developing a business case first:

'What we want before going to a client is a more concrete business case, what’s the benefit for us, and what can we give to our customers with inventory finance.'

Also, LSP1 mentions there is not much contact yet with banks. LSP1 is convinced that with the information they can provide about the inventories of their customers, they can deliver value for the bank in the form of information which makes banks able to make a better estimation of risks involved in inventory financing. However, they do not have a clear idea yet if banks are really willing to develop these types of services with them.


The development process of financial services

'We need a better idea about the role of the bank. Is the bank willing to actually lower costs when they have more or better information? If we know more about this we can go to our customers with a better idea or proposal.' Case 2: Inventory financing - development phase LSP2, just like LSP1, tried to develop inventory financing. The main reason for wanting an inventory financing solution is to provide value for customers, in the form of working capital benefits, and in this way strengthen customer relationships. In the design phase there was involvement of the CEO and the financial director from the start. The company had previous experience with another financial service which is escrow (in escrow LSP2 acts as a third person who makes transactions between suppliers and buyers safer by making sure both parties live up to their obligations). They see inventory financing as a similar service, and mention that having positive experiences with escrow was a clear driver of starting to develop inventory financing. Another success factor was finding a customer very soon in the development process, for whom inventory financing would be suitable. There was a collaborative approach with this customer from the start. They did not check what the market potential for inventory financing could be, not in the design phase but also not in any of the following phases. After the design phase a process and system analysis was made to map the steps in inventory finance and whether the IT systems of LSP2 could handle this. Resources were allocated to make this analysis, and to have a supply chain engineer from within the company assigned to do a check on this, and in a more concrete way check which adaptations in (IT) processes and systems should be made. In this stage the company got a government grant to develop inventory financing with their customer. After this analysis phase the CEO gave the authorization to go ahead with the development. In the development phase resources were made available to make the necessary IT adaptations. A pilot with the customer went live which according to LSP2 was a success. A not too complex administrative design was seen as a success factor. In this phase, the company also mentioned to benefit from their experience with escrow.

51


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Table 2 Enablers and inhibitors in different phases Enablers

Inhibitors

LSP1

• Higher management involvement • Clear idea about objective with the new service • Previous experience with similar financial service

No evaluation of market potential • No collaboration/co-design with customers or banks yet • No clear business case yet to show to potential customers • Limited allocation of resources (time and money)

LSP2

• Higher management involvement • Experience with similar financial service • Finding suitable customer soon / co-design

• No evaluation of market potential

Analysis

LSP2

• Allocation of resources (people) • Government grant for development • Thorough process analysis • Internal collaboration finance with operations

• No evaluation of market potential

Development

LSP2

• Allocation of resources (IT investments) • Not too complex administrative design

• No evaluation of market potential

Full-launch

LSP2

Design

52

• Not finding other customers who want inv. financing • Non-cooperative attitude of bank • Attention needed for training people • Resources needed for smoothening IT processes

After a successful pilot, wherein a small volume of inventory of a customer was financed by LSP2 without the involvement of a bank, the new service development has been put ‘on hold’. LSP2 mentions that if they wanted to scale up the solution after the pilot, they have to include a bank, and not finance inventories themselves but take the role of information provider. LSP2 dedicated an internship to this task, but didn’t succeed yet. They mention that collaboration with the bank is the most important inhibitor for further development:


The development process of financial services

'The bank has ‘cold feet’ and is not cooperative in thinking about collaborating with logistics service providers in inventory financing'

Furthermore, they mentioned that they didn’t spend much time on figuring out which other customers, besides the customer involved in the pilot, would be interested in inventory financing. Also, they see training of employees and smoothening of IT processes to make administrative changes possible as necessary steps which has not been taken yet to further develop inventory financing.

Discussion The preliminary results show that there is no standardized way for developing financial services like inventory financing for LSPs yet. For both LSPs the development of the financial service is currently ‘on hold’, because of the inhibitors they face in the beginning of their development process (LSP 1), but also the inhibitors faced after trying a full launch (LSP 2). With this research results we gave practical insights into success and fail factors in the development of financial services by LSPs. In this way LSPs who are thinking about offering (more or other) financial services themselves can be better informed and prepared. Both LSPs mention higher management involvement and previous experience with a similar financial service as enablers in the design phase. The main reason why LSP 1’s financial service is ‘on hold’ already in the design phase, and why LSP 2 was more successful in these early phases is that LSP 1 did not find a customer yet who needs this service and whom to collaborate with to create the service, while LSP2 did. This customer of LSP2 was actively involved in the design of the financial service. For both LSPs a reason why inventory finance is currently ‘on hold’ is because they didn’t do a thorough analysis of market potential yet. LSP 2 did succeed to do a successful pilot, mainly because of finding a customer early and having experience with a similar financial service, but in later development stages also because of a thorough process analysis, substantial allocation of resources and good internal collaboration. Important inhibitors for both LSPs are difficulties in the collaboration with the bank. For LSP2 this was the main reason why, after a successful pilot, they didn’t succeed (yet) in a successful full launch. A possible solution might be for multiple LSPs who are all interested in inventory financing to go to the bank together, so that the volume involved for the bank is larger, and there are economies of scale in the development process of the bank.

53


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

With this empirical research we aim to contribute to filling in the research gap in SCF literature about the LSP perspective. By building on both seminal work – e.g. (Lekkakos and Serrano, 2016; Santos and Escanciano, 2002; Van Der Vliet et al., 2015) – we provide further findings on the perspective of LSPs in SCF. Furthermore, we aim to contribute to filling in the research gap in SCF about the development phase of financial instruments, by focusing on this pre-adoption phase instead of the adoption phase itself. By using NSD literature we provide possibly valuable insights for the relatively new field of SCF, wherein new financial instruments are still being developed. At last, our research gives insights into new forms collaboration between different types of service providers, both financial and logistics service providers.

54


The development process of financial services

References Ballou, R.H., 2007. The evolution and future of logistics and supply chain management. European Business Review 19, 332–348. Buzacott, J. a., Zhang, R.Q. (2004). Inventory Management with Asset-Based Financing. Management Science 50, 1274–1292 Caniato, F., Gelsomino, L.M., Perego, A., Ronchi, S. (2016). Does Finance Solve the Supply Chain Financing Problem? Supply chain Management: An International Journal 21, 534–549. Chen, X., Cai, G. (2011). Joint logistics and financial services by a 3PL firm. European Journal of Operational Research 214, 579–587. de Goeij, C.A.J., Onstein, A.T.C., Steeman, M.A. (2016). Impediments to the Adoption of Reverse Factoring for Logistics Service Providers. In: Zjim Henk, Klumpps Matthias, Clausen Uwe, Hompel Ten Michael (Eds.), Logistics and Supply Chain Innovation. Springer International Publishing, Cham, pp. 261–277. Dubois, A., Araujo, L. (2007). Case Research in Purchasing and Supply Management: Opportunities and Challenges. Journal of Purchasing and Supply Management 13, 170–181. Edgett, S. (1994). The traits of successful new service development. Journal of Services Marketing, 8(3), 40-49. Gelsomino, L. M., de Boer, R., & Steeman, M. (2017). Financial futures for service logistics. In Conference IPSERA 2017, Balatonfüred. Gibbert, M., Ruigrok, W., Wicki, B. (2008). What passes as a rigorous case study? Strategic Management Journal 29, 1465–1474. Goldstein, S. M., Johnston, R., Duffy, J., & Rao, J. (2002). The service concept: the missing link in service design research?. Journal of Operations management, 20(2), 121-134. Hofmann, E. (2005). Supply Chain Finance: some conceptual insights. In: Logistik Management - Innovative Logistikkonzepte. pp. 203–214. Hofmann, E. (2009). Inventory financing in supply chains: A logistics service providerapproach. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 39, 716–740. Holdren, D.P., Hollingshead, C.A. (1999). Differential pricing of industrial services: The case of inventory financing. Journal of Business and Industrial Marketing 14, 7–16. Johnson, S.P., Menor, L.J., Roth, A.V., Chase, R.B. (2000). A critical evaluation of the new service development process. In: Fitzsimmons, J., Fitzsimmons, M. (Eds.), New Service Development. Sage, Thousand Oaks, CA, pp. 1–32. Lai, K. hung, 2004. Service capability and performance of logistics service providers. Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review 40, 385–399. Lekkakos, S.D., Serrano, A. (2016). Supply Chain Finance for Small and Medium Sized Enterprises: The Case of Reverse Factoring. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 46, 367–392.

55


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

56

Li, S., Chen, X., 2018. The role of supply chain finance in third-party logistics industry: a case study From China. International Journal of Logistics Research and Applications 0, 1–18. Liebl, J., Hartmann, E., Feisel, E., 2016. Reverse Factoring in the Supply Chain: Objectives, Antecedents and Implementation Barriers. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 46, 393–413. Martin, J. & Hofmann, E. (2017). Involving financial service providers in supply chain finance practice. Company needs and service requirements. 18(1): 42-62. Martin, J., & Hofmann, E. (2018). Towards a framework for supply chain finance for the supply side. Journal of Purchasing and Supply Management. Menor, L. J., & Roth, A. V. (2008). New service development competence and performance: an empirical investigation in retail banking. Production and Operations Management, 17(3), 267-284. Moretto, A., Gelsomino, L.M., Caniato, F., de Boer, R. (2018). Business models for Supply Chain Finance : the perspective of Logistics Service Providers, in: IPSERA 2018. Athens, pp. 1–10. Papastathopoulou, P., & Hultink, E. J. (2012). New service development: An analysis of 27 years of research. Journal of Product Innovation Management, 29(5), 705-714. Pfohl, H.C.H.-C., Gomm, M. (2009). Supply chain finance: optimizing financial flows in supply chains. Logistics Research 1, 149–161. Rogers, E.M. (2003). Diffusion of Innovations. 5th ed. New York: Free Press. Santos, L., Escanciano, C. (2002). Benefits of the ISO 9000:1994 system: Some considerations to reinforce competitive advantage. International Journal of Quality and Reliability Management 19, 321-344. Silvestro, R., & Lustrato, P. (2014). Integrating financial and physical supply chains: the role of banks in enabling supply chain integration. International journal of operations & production management, 34(3), 298-324. Song, H., Yu, K., & Lu, Q. (2018). Financial service providers and banks’ role in helping SMEs to access finance. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 48(1), 69-92. Van Der Vliet, K., Reindorp, M.J., Fransoo, J.C. (2015). The price of reverse factoring: Financing rates vs. payment delays. European Journal of Operational Research 242, 842–853. Wandfluh, M., Hofmann, E. and Schoensleben, P. (2016). Financing buyer–supplier dyads: an empirical analysis on financial collaboration in the supply chain. International Journal of Logistics Research and Applications, no. July: 1–18.


The development process of financial services

Wetzel, P., & Hofmann, E. (2018). Financial value-added services by logistics service providers-towards a guidance of external governance. In LRN Conference Proceedings 2018. LRN. Wuttke, D.A., Blome, C., Foerstl, K., Henke, M. (2013a). Managing the Innovation Adoption of Supply Chain Finance-Empirical Evidence From Six European Case Studies. Journal of Business Logistics 34, 148–166. Yin, R.K. (2003). Case Study Research - Design and Methods, Third. ed, Book. Sage Publications, London, New Delhi.

57


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

ZuidHolland

58

The Dutch Economy relies in considerable degree on Small and Medium Enterprizes, (SME’s). 99% of the Dutch companies are SME’s and together they produce 60% of the added value of the Dutch Economy.


Creating value for SME’s with logistics applications based on blockchain

Creating value for SME’s with logistics applications based on blockchain Klara Paardenkooper

KennisDC Logistiek Zuid-Holland (Hogeschool Rotterdam)

Introduction The Dutch Economy relies in considerable degree on Small and Medium Enterprizes, (SME’s). 99% of the Dutch companies are SME’s and together they produce 60% of the added value of the Dutch Economy. 61% of the revenues of Dutch SME’s are generated by commerce, transport and warehousing www.staatvanhetmkb.nl, 2019). Also in logistics, new trends digitalization and automation can form a major challenge to SME’s. Contrary to large companies such as Maersk and Amazon, who have the means to react promptly and benefit from the new technologies, most SME’s miss the manpower, skills and knowledge to develop new strategies on such new trends. For this reason, RDM Knowledge Center Sustainable PortCities in cooperation with Windesheim University of Applied Sciences, applied for funds at the NWO, to investigate the opportunities for SME’s in the logistics sector to benefit from logistics applications of blockchain. In the project the following SME’s are involved: companies active in cold chains, the pharmaceutical industry, transport, forwarding and warehousing. The project is executed by students of the two universities. Next to desk research, they perform the empirical research at the companies and they are supervised together in a study group. The knowledge acquired by them is going to be aggregated disseminated at progress meetings and in publications. During the execution of the project the participating teachers keep encountering individual students at different educational programs, who acquired similar projects at SME’s independent from the project. This confirms the relevance of the research. These students and their host companies are asked to join the project. The questions, that SME’s ask and the students work on, are quite similar: What is blockchain? What are the consequences of blockchain for their business model? What kind of knowledge should they have about the potential of blockchain? What does it mean for their business model and processes, if powerful companies, which have major power in supply chain management, implement blockchain? Can the implementation of blockchain technology push them out of the market? Could blockchain technology improve their logistic processes? How

59


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

can blockchain technology create added value for their company? Is it possible to create the same added value using an alternative technology? In case blockchain actually can generate added value, how to implement it? In this paper the preliminary results of this research are presented. The central research question of this paper is, which user cases exist already and which opportunities do they offer for SME’s to create value. After an introduction to blockchain the possible benefits of blockchain are explored and analyzed based on a literature study. Furthermore an analysis is performed on 52 user cases – not restricted to SME’s - collected by students of the two participating universities The paper ends with a conclusion of the preliminary research.

Blockchain technology

60

Blockchain can be a disruptive technology for logistic and financial processes as it facilitates direct decentral transactions between parties in the supply chain, without the traditional cooperation of trusted third parties (Casino, Dasaklis, & Patsakis, 2019). This means that trust in intermediaries is replaced by trust in program code and consensus rules, including smart contracts, which make well applied blockchains safe (Capgemini, 2018). Blockchain is a part of the triangle which also includes Artificial Intelligence and Internet of Things, all creating and using Big Data, and therefore can be identified as a major technological development in the 21st century. These innovations, also called Data Driven Logistics, have a huge potential to improve supply chains. The development of blockchain fits into a timeline which started in the 1990’s with the Internet of Information, followed by a transition in the 2010’s to an Internet of Content. Blockchain is expected to develop further into and interoperable Internet of Value. It is even predicted that it will eventually lead to a programmable economic and societal model after 2026 (Furlonger & Kandaswamy, 2018). However, at the moment, according to the Gartner Hype Cycle of emerging technologies, Blockchain is situated at the hype of inflated expectations, which means that it will probably take 5 to 8 years until the technology will be applied on a large scale. On the curve it is approaching the through of disillusionment, which is supported by the negative publicity that it has received lately (Gartner Hype Cycle, 2018). See Figure 1 A report of Capgemini (2018) enforces this. According to this report in 2018 the majority (87%) of the Blockchain projects were no more than proofs of concepts (Capgemini, 2018). Most of the projects eliminate the role of the intermediaries because Blockchain allows direct communication between the distributed partners. As SME’s often act as intermediaries, their business model could be endangered by blockchain (Beije, 2016). That is why blockchain is seen by SME’s as a challenge and they are motivated to explore the possibilities that this technology has to offer.


Creating value for SME’s with logistics applications based on blockchain

61 Figure 1 Gartner’s hype cycle of emerging technologies Source: (www.gartner.com/smarterwithgartner/top-trends-from-gartner-hype-cycle-for-digitalgovernment-technology-2018/, sd)

Blockchain is a distributed database of transactions based on Distributed Ledger Technology (DLT). At each consequent transaction a block is made, which has a time stamp. The ledger is secured by cryptography. Blockchains can be public or private, permissioned or permissionless. The best known example of a public blockchain is Bitcoin and other cryptocurrencies. Public applications are open and can be used by millions of participants. In order to keep the transactions secure, an enormous amount of algorithms need to be calculated. This is done by the so called miners, who offer computing capacity for rewards (Pilkington, 2017). Private applications involve less participants. Consequently, the transactions are less complicated and there are no minors needed to help execute them. For logistics applications the private permissioned systems are used most often, however open systems are expected to be used in the future (Dutch Blockchain Coalition, 2019).


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Logistic Applications of Blockchain Blockchain has numerous applications, in health, education, privacy and security, business and industry, data management, financial, integrity verification, governance and internet of things. In this typology Supply chain applications are mentioned under business and industry solutions (Casino, Dasaklis, & Patsakis, 2019). In spite of the fact that it is a relatively new technology, in the literature there is a consensus about the prospects of blockchain technology to make logistic processes more efficient. For example for port applications it can be used for cargo documentation transactions, substituting the paper flows, in combination with Internet of Things applications for process traceability, for trade finance and again in combination with Internet of Things Technology combined with Smart Contracts for automatization of processes (Francisconi, 2017).

62

In this section a number of cases are analyzed in a similar fashion as Khsetri did in his well cited article Blockchain’s roles in meeting key supply chain management objectives (Kshetri, 2018). Khsetri explored 11 user cases of blockchain applications. The applications he discusses are mostly meant for food security, the tracking of meat, fish, coffee and quality wine. Furthermore, the well-known Maersk case creates efficiency by digitalizing and putting the paperwork of transport documents in the blockchain. Two companies are involved in the cooling of medicine and there is one company that uses the advantages of Blockchain for securing 3D print patterns of parts of military equipment. In these cases the companies benefit from the following attributes of blockchain: the time stamp, the trusted storage of documents, the trustworthiness of information. Based on this cases, Khsetri (2018) identifies the benefit of the application of blockchain in the supply chain as costs, speed, dependability, risk reduction, sustainability and flexibility. Most of these companies were from the major players in the United States or the global world. Only some of the cases were small startups and there were only two European cases. For this paper students have gathered and analyzed 52 blockchain user cases. The cases are from different countries, mostly European and the half of them are from the Netherlands. The companies vary form multinationals, Dutch companies, technology startups and technology providers. Only a few of them are SME’s, for example NBK, a forwarder. The companies are active in the following industries: energy, healthcare, humanitarian, insurance, mining, sales, pharma, car, port, technology, food, finance and transport industries, the majority being finance and transport. For the distribution of the companies over the different industries, see Figure 2.


Creating value for SME’s with logistics applications based on blockchain

Figure 2 The distribution of industries in the cases

The use of the applications varies from CO2 tracking, customs, energy, identification, reputation, safety, standardization, efficiency, invoicing, data sharing, eliminating the paperwork, enabling transactions and tracking. See Figure 2. The last three, eliminating paperwork, enabling transactions and tracking form the majority. Eliminating paperwork has to do with the fact that a lot of the companies are involved in transportation, where the paperwork forms a major problem. Enabling transactions mostly refers to financial transactions, because of the numerous financial applications. Tracking is important because of the food, beverage and pharma industries as food safety is an increasing challenge.

63


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

64

Figure 3 The use of the applications in the cases

At this point in the research the 5 factors of Khsetri (2018), costs, speed, dependability, risk reduction, sustainability and flexibility are allocated to the cases. For the attributes of the individual cases see Table 1. Due to the lack of deep insight into the cases, this has been done quite speculatively. A deeper insight could have been achieved by performing in depth interviews with the companies. During the project such interviews are planned to take place. According to the present knowledge the attributes are allocated as follows. Firstly, costs must have played a major role in the considerations to choose for a blockchain application. However, the other four factors have major influence on the costs. In the list, cost is mentioned, when it is clearly an essential objective of the application. 36 cases are indicated, mostly data sharing, paperless and financial applications. Speed was mentioned 31 times. It must have played a major role in the data sharing, customs, efficiency, invoicing, paperwork eliminating and transactions enabling applications. Dependability and risk reduction seemed to be important at all 52 cases. Sustainability can be attributed to applications that aim to eliminate paperwork or in case of the food chain the purpose of tracking is ensuring the environmental friendly production of food products, which is true for 22 user cases. The role of flexibility is difficult to assess based on the available information. In case of data sharing, paperwork eliminating and transaction enabling applications it is likely that they lead to flexibility, in case of the tracking applications it is not. It was attributed to 9 cases.


Creating value for SME’s with logistics applications based on blockchain

Name case

Costs

Transport

Paxos algoritme CO2

x

Transport

Tata

Customs

x

Healthcare

Philips

Data sharing

x

Technology

CargoSnap

Data sharing

Transport

Ishare

Transport

Solas VGM

Technology

Speed

Depen- Risk dability reduction

Sustainibility

x

Flexibility

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Data sharing

x

x

x

x

x

Data sharing

x

x

x

x

KPN

Diverse

x

x

x

x

Technology

Blocklab scalability

Efficiency

x

x

x

x

Transport

Fedex

Efficiency

x

x

x

Energy

Siemens

Energy

x

Humanitarian

Eyepay irisscan

Identification

x

Finance

Raab Karcher Bucaroo

Invoicing

x

x

Finance

Earth Bootz 22

Invoicing

x

Car

Mercedes

Paperless

Finance

Schenker Declaree

Port

x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Paperless

x

x

x

x

x

Port Authority

Paperless

x

x

x

x

x

Port

Maersk

Paperless

x

x

x

x

x

Transport

Koopman

Paperless

x

x

x

x

x

Transport

Albert Heijn

Paperless

x

x

x

x

x

Transport

CargoLedger

Paperless

x

x

x

x

x

Transport

Wave

Paperless

x

x

x

x

x

Transport

Transfollow

Paperless

x

x

x

x

x

Transport

LeenBakker

Paperless

x

x

x

x

x

Finance

Coupit

Reputation

x

x

Insurance

TVM Insurance optimalization

Safety

x

x

x

Car

Car industry

Standardization

x

Pharma

DHL

Tracking

x

x

Beverage

Heineken

Tracking

x

x

Car

Volkswagen

Tracking

x

x

65

x

x


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Name case

66

Costs

Speed

Depen- Risk dability reduction

Sustainibility

Finance

Validaide

Tracking

x

x

Food

Walmart

Tracking

x

x

x

Food

Carrefour

Tracking

x

x

x

Food

Food industry

Tracking

x

x

x

Food

Bait to Plate

Tracking

x

x

x

Mining

BHP Billion

Tracking

x

x

Sales

Hyperledger Fabric

Tracking

x

x

Pharma

SophiaTX

Tracking

x

x

Port

Transledger

Tracking

x

x

Transport

Unilever

Tracking

x

x

Transport

Blockchain primeur voor Koopman Logistics

Tracking

x

x

Transport

Provenance

Tracking

x

x

Finance

Dutch Banks

Transactions

x

x

x

x

Finance

Rabobank

Transactions

x

x

x

x

Finance

BBVA

Transactions

x

x

x

x

Finance

Transdoclink

Transactions

x

x

x

x

Finance

Third

Transactions

x

x

x

x

Finance

NBK

Transactions

x

x

x

x

Finance

Ayden

Transactions

x

x

x

x

Finance

Voordegroei

Transactions

x

x

x

x

Finance

Arnoldus Logis- Transactions tiek and Voldaan

x

x

x

x

Finance

Tallysticks

Transactions

x

x

x

x

Transport

Post NL

Transactions

x

x

x

x

Flexibility

x

x

x

Table 1 The Blockchain applications at companies with their attributes

To sum up, the most important attributes for the cases are dependability and risk reduction (52), followed by costs (36), speed (31), sustainability (22) and flexibility (9). An overview of the frequency of the attributes is to be seen at Figure 4.


Creating value for SME’s with logistics applications based on blockchain

Number of cases

50 40 30 20 10

ai st

y

Su

Fl ex ib ilit

y na bi lit

d Sp ee

s Co st

y bi lit

pe nd a

De

Ri

sk

re

du

ct

io n

0

Attributes

Figure 4 An overview of the frequency of the attributes

67 Advantages According to Shetri (2018), the major benefits of costs, speed, dependability, risk reduction, sustainability and flexibility. The analysis has shown that dependability and risk reduction are the most common attributes of the cases, while all the four attributes influence costs. From this it could be concluded that blockchain is used most often, when there is a trust issue. This is in line with the literature. By its immutability a blockchain application can create trust an eliminate trusted third parties. In these cases a trusted third party can be customs, insurance, inspectors, a bank or a debt collector. This, SME’s participating in the project can be advised to scrutinize the user cases, to see, which of these benefits they could use. As the participating companies are involved in the cold chain, the pharmaceutical industry, transport, forwarding and warehousing, the transport, data sharing, paperwork eliminating and tracking solutions could be useful for them on the logistic field, and they could also consider supply chain finance solutions. However, an initial questioning of the companies has shown that there is an additional factor that plays a role in the popularity of blockchain, namely image. When defining the project, the companies motivated their project by their wish to be seen as smart and a few of them indicated that they intend to use that image to enhance their market position. This is closely connected to the fact that blockchain still has a hype status. It remains to be seen what happens when it sinks deeper into the Through of Disillusionment of the Hype Cycle of Gartner.


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

68

Distadvantages Even though the literature mostly praises blockchain technology for its benefits, it does have disadvantages too. Here three are discussed, the security issue, the vicious circle of trust and the fact that blockchain is not a solution to all problems. Firstly, even though a blockchain is secured by encryption and it is a distributed system using a majority algorithm, just as any ICT solution, it has security issues. These issues occur at the blockchain programming, network and infrastructure, operational and organizational or at the management level (Dutch Blockchain Coalition, 2019).Secondly, while according to the literature blockchain can enable trust between the parties in the supply chain, at the same time in order to create a blockchain, parties need to trust each other’s to a certain extent, in order to enter negotiations. These negotiations can be painstakingly long (Kshetri, 2018). Furthermore, there should be a basic trust that the parties will provide reliable data for the system (Oude Weernink, Engh, & Franciscioni, 2017). Thirdly, Blockchain is known as a solution looking for a problem and it is definitely not a solution to all problems. In many cases there are better software alternatives for it. For these reasons, there are different frameworks developed to assess, whether blockchain is the best solution for a particular problem or not. Two examples of this are the model are the Oxford Blockchain Strategy Framework or the framework suggested by the Dutch Blockchain Coalition (Dutch Blockchain Coalition, 2019). Thus, SME’s are advised to familiarize themselves with these. Furthermore, it is better to address the question, what the problem is, and how should it be solved, than how should a company implement blockchain. Thirdly, In case of a blockchain implementation these factors need to be considered.

Conclusion Blockchain is an emerging technology which is at the moment going down on the hype cycle on its way to a phase, when it probably will be applied widely, according to Gartner, in 5-8 years. Major parties, which have great influence of the supply chain already have made serious efforts to use blockchain technology to improve their supply chains. It is important for SME’s to see what kind of consequences the fact that these companies embrace blockchain has for their business models and how they can add value by using this application themselves. In order to help them with these issues, the Rotterdam and the Windesheim University of Applied Sciences have started an NWO founded research to help SME’s to acquire this knowledge. This paper presents the preliminary findings of the project. The central research question of the paper is, which user cases exist already, and which opportunities do they offer for SME’s to create value. In the paper the question is answered by a literature study and an analysis of 52 user cases, collected by the students of the two universities in different companies, different industries. According to the literature, the most important benefits of blockchain applications are costs, speed, dependability, risk reduction,


Creating value for SME’s with logistics applications based on blockchain

sustainability and flexibility. The analysis has shown that dependability and risk reduction are the most common and most important attributes, that finally influences the cost factor. Costs and speed played a less important role, followed by sustainability and flexibility, which appeared to have minor influence. These attributes can be used for SME’s as KPI”s to make their processes more efficient by blockchain applications. However, for the applicability the scale of the original application needs to be considered and the business model calculated. The literature and the analysis both show that blockchain is a possible solution for problems involving trust issues and it can help eliminating trusted third parties, such as customs, insurance, inspectors, a bank or a debt collector. The advice to SME’s in the project is to look into the transport, data sharing, paperwork eliminating and tracking applications and they could also consider supply chain finance solutions. When defining the research project, a number of companies indicated that they see an added value of blockchain in giving them the image of being smart and innovative. This is based on the frequent news on major companies applying blockchain and the hype status of the application. For this reason, they expect that it would give them competitive advantage. When considering the application of blockchain the downsides of blockchain need to be taken into consideration. Firstly, the security issue, which is in spite of the fact that because of its encryption is considered a safe system, is a threat on different levels. Secondly, the vicious circle of trust, meaning that in order to create trust between parties using blockchain an initial trust is needed. Thirdly, it should be seriously considered, whether blockchain is the right solution and there is no better ICT solution for the given problem. For this there are diverse frameworks to be used. Further research should look into which applications are interesting to which companies and assess how these examples that are applied at major companies can de downsized to SME’s and quantify how much value can be created using the different applications and calculate business models.

69


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Bibliography

70

Beije, A. (2016). A lead via Blockchain technology. Rotterdam: City of Rotterdam. Capgemini. (2018). Does Blockchain hold the key to a newage of supply chain tranparency and trust? How organizations have moved from blockchain hype to reality. Capgemini. Casino, F., Dasaklis, T., & Patsakis, C. (2019). A systematic literature review of blockchainbased applications: Current status, classification and open issues. Telematics and Infomatics, 55-81. Dutch Blockchain Coalition. (2019). Blockchain Security A framework of trust and Adoption. Delft: DBC. Francisconi, M. (2017). An explorative study on blockchain technology in. Delft: Delft University of Technology. Furlonger, D., & Kandaswamy, R. (2018). Understanding the Gartner Blockchain Spectrum and the Evolution Technology Solutions. Gartner. Gartner Hype Cycle. (2018). https://www.gartner.com/smarterwithgartner/5-trends-emergein-gartner-hype-cycle-for-emerging-technologies-2018/. Kshetri, N. (2018). Blockchain's roles in meeting key supply chain management Objetives. International journal of Information Management, pp. 80-89. Logistics and Fintech. (2017). From direct benefits to big impachts. Lont, Y., Duin, R. v., & Jens, D. (2018). Demasking the black hole of transportation? A blocking road naar de ontwikkeling van een CO2 blockchain georienteerde (product) app. Vervoerlogistieke werkdagen 2018, 1-12. Oude Weernink, M., Engh, W. v., & Franciscioni, M. T. (2017). The Blockchain Potential for Port Logistics. Pilkington, M. (2017). Blockchain Technology: Principles and Applications.


Creating value for SME’s with logistics applications based on blockchain

71


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Gelderland

72

Nursing homes face the challenge to develop task assignment strategies that enable them to timely and efficiently meet the demand of their clients.


Demand-Driven Task-Scheduling in a Nursing Home Setting

Demand-Driven TaskScheduling in a Nursing Home Setting: A Genetic Algorithm Approach

RenĂŠ Bekker

Assistant Professor at VU University Amsterdam, Department of Mathematics

Dennis Moeke

Acting Professor at HAN University of Applied Sciences

Nanne Dieleman, Martijn Buitink, Jarik den Uijl, Floor Otsen, Kilian Koreman, Reven Passial

Student Business Analytics, VU University Amsterdam, Department of Mathematics

Maik Couwenberg

Datascientist at Vilans, Utrecht

ABSTRACT Nursing homes face the challenge to develop task assignment strategies that enable them to timely and efficiently meet the demand of their clients. In this contribution, we analyze a practice-based task scheduling problem with small time windows and care workers with different qualification levels. A set of care tasks has to be assigned to a given number of care workers with the objective of delivering the care as close as possible to the time preferences of the nursing home clients. To solve this problem, we propose a scheduling approach in which a Genetic Algorithm is combined with an Integer Linear Program. We verified the approach using numerical experiments. The next step will be to test the algorithm with reallife data and to implement it in practice.

73


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Introduction As in many Western countries, the population in the Netherlands is ageing. The percentage of people aged 65+ is expected to rise from 19% in 2018 to 29% in 2040. In addition, currently around 5% of the total population is aged 80 years or over. By 2040, this share is expected to reach 10% [1][2]. This change in demographics puts pressure on the financial sustainability of the Dutch long-term care (LTC) system because of two main reasons. Firstly, the need of care increases with age. For example, on average, people over the age of 85 consume four times as much healthcare per person as those aged between 65 and 75 (NZa, 2018). Recent projection scenarios show a non-negligible increase in public spending on LTC over the forthcoming decades (RIVM, 2018). Secondly, it will lead to a substantial increase of the old-age dependency ratio, which measures the number of elderly people at an age when they are generally economically inactive, as share of those of working age. In order to ensure the long-term financial sustainability of the Dutch LTC system, providers of long-term care are challenged to provide their care services in a more efficient manner.

74

As in most European countries, long-term care is provided both in institutions (residential care) and in communities (home care). In this study, the primary focus is on institutional care provided in nursing homes. A nursing home can be described as a facility with a domestic styled environment that provides 24-hour functional support and care for persons who require assistance with activities of daily living and who often have complex health needs and increased vulnerability (Sanford et al., 2015, p.183). It should be noted that in this contribution no distinction is made between nursing homes and residential homes (less intensive care) as, in practice, the boundary between the two is diffuse (Hamers, 2011). Often, nursing home clients are in need of ongoing assistance with basic activities of daily living due to physical or psychological disabilities. Consequently, in order to live their lives according to their own daily routines, nursing home clients depend greatly on whether their time preferences regarding care and support services are being met. As such, quality of care in a nursing home largely depends on the coordination and timing of service delivery. In practice, when it comes to the coordination and timing of service delivery, nursing homes have to balance the goal of meeting clients’ preferences with the efficient use of resources. In this context, care workers are by far the most important resource, see e.g., Bekker, Moeke & Schmidt, 2018. A prominent question that arises in this context is: which of the available care workers should perform which care tasks at which time of the day in order to meet the demand of the nursing home clients as closely as possible? In current nursing home practice, decisions regarding the allocation of care workers are often addressed without a sound quantitative basis (e.g., Bekker, Moeke & Schmidt, 2018; Moeke, Bekker & Koole, 2017). In this contribution


Demand-Driven Task-Scheduling in a Nursing Home Setting

we mainly focus on care by appointment. These are care tasks for which, based on the needs and preferences of the client, it is possible to make a fairly detailed planning in advance (Moeke, 2016). Examples are giving medicine and help with getting out of bed in the morning (care by appointment). Hence, we here neglect care on demand consisting of care tasks that cannot be scheduled beforehand and is inherently of a random nature, see e.g. Van Eeden et al., 2014. In this contribution we elaborate on a practice-based nursing home task scheduling problem with small time windows and care workers with different qualification levels (QLs). We propose a Genetic Algorithm (GA) for determining which care worker (and of which QL) should perform which task in which order. The shifts for the care workers are assumed to be known. The optimal starting times for the care tasks are determined by an Integer Linear Program (ILP) that is incorporated in the GA. The objective of the described task-scheduling method is to assign care tasks to the available and qualified care workers as close as possible to the preferred start times of the nursing home clients. The overall purpose of this study was to develop a task-scheduling method which has to potential to be implemented in practice. The remainder of this paper is structured as follows. In the following section, we provide an overview of related literature. In Sections 3 we elaborate on the underlying optimization problem and present a GA approach to tackle the described problem. Next, in Section 4 we verify the model. Section 5 concludes this paper and points out possible directions for further research.

Related literature Task scheduling is often considered to be a subproblem of workforce planning, see e.g., Ernst et al., 2004. According to Ernst et al. (2004, p. 5), “Tasks are usually defined in terms of a starting time and duration, or a time window within which the task must be completed, and the skills required to perform the task”. Furthermore, they state that task scheduling can be described as combining “individual tasks into task sequences that could usefully be carried out by one person”. The scheduling of tasks by care workers can be interpreted as an unrelated parallel machine scheduling problem, for which there is a vast amount of literature available, see e.g. Allahverdi et al., 2008. Typically, machine scheduling focuses on minimizing the makespan, whereas in this contribution we focus on the delay with respect to preferred starting times. Some prominent examples of task scheduling problems involving time windows are Gertsbakh and Stern (1978) and Mankowska et al. (2014). Gertsbakh and Stern (1978) discuss task scheduling with time windows for a homogeneous workforce. The difference is

75


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

76

that they do not incorporate delay penalties. Their objective is to find the minimum required staffing requirements to obtain a feasible schedule. Mankowska et al. (2014) consider the more general home care setting where travel times are taken into account. They assume time windows to reflect preferences of the clients. The time windows are half open, as they do not allow for earliness and penalize lateness. The objective is to minimize the weighted sum of total travel times, total tardiness, and maximum tardiness. Their solution is based on an ILP for small instances and a heuristic for larger ones. Another distinguishing feature of task scheduling in nursing homes is that different qualifications (also referred to as skills) should be taken into account, see for example Bellenguez-Morineau & N´eron (2007), Krishnamoorthy et al. (2012), Schimmelpfeng et al. (2012). However, Bellenguez-Morineau & N´eron (2007) focuses on the makespan as objective, whereas Krishnamoorthy et al. (2012) considers the minimum workforce for a feasible schedule in case of hard constraints for start times. Finally, Schimmelpfeng et al. (2012) present a task scheduling approach for rehabilitation hospitals with different qualifications and precedence constraints between tasks, but they do not consider time preferences for individual tasks. The problem studied in Lieder et al. (2015) is most closely related to the problem at hand. They also focus on the assignment of tasks, with different levels of qualification, in a nursing home setting. To optimally solve this scheduling problem, they propose a mixed integer program (MIP) and a dynamic programming (DP) approach. However, the state space of the presented DP approach has a high dimensionality. As such, the computation time of this approach may become prohibitively long.

Problem and model description The task scheduling problem at hand can be described as follows. A given number of care tasks, with predefined durations, have to be assigned to the available care workers. The availability of the care workers is defined in a shift schedule, which is assumed to be known. Each care task has a preferred start time based on the time preference of the nursing home client in question. Furthermore, each care worker has a qualification level. Based on their education and expertise, care workers are hierarchically divided into three distinct qualification levels (QLs). Depending on the required education and complexity of care, healthcare tasks are assigned to a healthcare worker with that specific qualification level. Qualification level one (QL1) is required to perform the least complex tasks whereas QL3 is required to perform the most complex tasks (see Table 1).


Demand-Driven Task-Scheduling in a Nursing Home Setting

Table 1 Overview Qualification Levels (QLs) and typical tasks Qualification Level (QL)

Typical tasks

QL 1

Bringing food or drinks, cleaning, transferring, bed cleaning

QL 2

Proving help with: getting out of bed, eating and drinking, toileting, washing or showering

QL 3

Giving medication, simple medical check ups

To obtain a feasible task schedule, it has to be ensured that each task is assigned to a care worker with (at least) the required qualification level; the start time is preferably as close as possible to the preferred start time. A care worker can only perform one task at a time and preemption of tasks is not allowed. The objective is to create a feasible task schedule that minimizes a weighted combination of the total earliness and waiting time for nursing home clients. In order to solve the described task scheduling problem, we iteratively carry out a two-step procedure. In each iteration, we first determine which care worker should perform which task in which order. In this step we look for new candidate solutions using a Genetic Algorithm (GA). Then, we determine the optimal starting times for the care tasks. For this step an ILPapproach (for each care worker) is used. These two steps together yield the fitness of a candidate solution and are used in the GA to find better solutions. In this section we explain the approach using the example as described in the textbox bellow. The first elementary step is the representation of a task schedule, such that it is amenable for a GA, after which the genetic algorithm can be carried out.

77


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Example On a particular morning, three care workers are available in nursing home department A. They have to complete six activities for five clients. The details are provided in Tables 2 and 3. Table 2 Shift schedule care workers ID

Name

Qualification Level (QL)

Start time

End time

1

Mike

3

7:00

8:30

2

Clara

2

7:00

9:00

3

Jacqueline

3

7:00

10:00

Table 3 Care tasks which have to be performed ID 1

78

Preferred Start time 7:15

Duration

Client

Care task

Required QL

50

1

Showering

2

2

7:15

5

2

Medicine

3

3

7:30

25

2

Breakfast

1

4

8:00

15

3

Coffee

1

5

8:10

50

4

Showering

2

6

9:00

10

5

Dressing

1

Representation A task schedule, also referred to as ‘chromosome’ in GA terminology, can be described by a matrix representation which is based on Mankowska et al. (2014). An example of a chromosome for department A is presented in Figure 1. Each row represents a care worker and each column a care task. Hence, a chromosome is an N x M matrix, where N is the number of available care workers and M the number of available care tasks. Each column only contains one task ID, since a task is performed by only one care worker. The chromosome indicates in which sequence the care worker has to perform the assigned care tasks. Thus, employee 2 will first perform task 1, then task 4, and finally task 5. Note that this does not necessarily mean that task 3 is performed after task 1 is completed. Also, notice that column i contains task i. Each task receives its ID once the tasks have been sorted by preference time (early-late) and by duration (short-long). This ordering was adopted since, for a single care worker with fixed tasks, this evidently is the optimal order in terms of minimal waiting time and earliness.


Demand-Driven Task-Scheduling in a Nursing Home Setting

Task Care worker

1

2

3

4

5

6

1

-

-

3

-

-

6

2

1

-

-

4

5

-

3

-

2

-

-

-

-

Figure 1 Example of chromosome for department A

Outline GA procedure A population is a collection of task schedules, or chromosomes. In each iteration of the GA, a collection of children is created by using ‘crossover’ and ‘mutation’ operations on the parents. Subsequently, this new generation of chromosomes consists of better solutions than the old generation, which explains the evolutionary character of the algorithm. The following pseudo code, based on Eiben & Smith (2003), describes the general scheme of the genetic algorithm; steps 2 - 5 are further explained below: 79 BEGIN INITIALISE population with random candidate solutions; REPEAT UNTIL (Time limit is exceeded or solution does not improve for x iterations) DO 1 2 3 4 5 OD END

SELECT parents at random CROSSOVER pairs of parents MUTATE the resulting offspring EVALUATE new candidates SELECT individuals for the next generation


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Crossovers A crossover is one of the operations that is performed in order to create new chromosomes. It is performed on two parent chromosomes and creates two children. Figure 2 provides an example of the crossover operation. The operation procedure for two randomly selected parents is as follows: 1. Randomly generate the crossover point P. 2. Create child 1 by selecting columns [1:P] of the mother and [P+1:M] of the father. 3. Create child 2 by selecting columns [1:P] of the father and [P+1:M] of the mother. Child 1

Mother

Task

Task 1 Care worker

2

3

4

5

1

2

3

4

5

6

1

-

-

3

-

5

-

6 Care worker

1

-

-

3

-

-

6

2

1

-

-

4

5

-

2

1

-

-

4

-

-

3

-

2

-

-

-

-

3

-

2

-

-

-

6

80 Child 2

Father

Task

Task 1 Care worker

2

3

4

5

1

2

3

4

5

6

1

-

2

-

-

-

6

6 Care worker

1

-

2

-

-

5

-

2

1

-

3

-

-

-

2

1

-

3

-

5

-

3

-

-

-

4

-

6

3

-

-

-

4

-

-

Figure 2. Crossover example for department A. The red line represents the crossover point P.

Mutations The second operations that are performed to create new chromosomes are mutations. With a certain probability, a child is mutated according to the following procedure: 1. 2. 3. 4.

Randomly select a column (i.e., a task) to mutate. Randomly select a row (i.e., a care worker) with the correct qualification level. Assign the task to this new care worker. Repeat this procedure X times


Demand-Driven Task-Scheduling in a Nursing Home Setting

The number of mutations performed on each chromosome differs each time. Tests indicate that it works well is if X is sampled from the range {1,‌,5}. An example of the mutation operation is illustrated in Figure 3. In this example, task 2 is selected which is currently assigned to care worker 3. Subsequently, row 1 (care worker 1) is selected and task 2 is moved to this row. In the new schedule, no tasks are assigned to care worker 3, whereas three tasks are assigned to care worker 1. Task

Task 1 Care worker

2

3

4

5

1

2

3

4

5

6

1

-

2

3

-

-

6

6 Care worker

1

-

-

3

-

-

6

2

1

-

-

4

5

-

2

1

-

-

4

5

-

3

-

2

-

-

-

-

3

-

-

-

-

-

-

Figure 3 An example of a mutation operation for department A.

81 Evaluation, fitness function and ILP The fitness function assigns a value to the chromosome that indicates how good the solution is. The fitness consists of three elements: 4. The sum of the total earliness and waiting time of all tasks in the schedule (determined by the solution of an ILP per care worker below). 5. A penalty when the solution is infeasible. 6. A penalty when the last task of a care worker plus the duration of the task exceeds the end time of the shift of the concerning care worker. The penalties have considerable large values to make sure that infeasible schedules are excluded from the consecutive generations. As the chromosomes only provide which care worker carries out which task and in which order, a crucial element is to determine the best starting times of tasks. This is accomplished using an ILP for each care worker, which we discuss next. Consider a care worker that has to carry out n tasks. These n tasks have the following characteristics: Gi = preferred start time of care task (in minutes), i =1,‌,n Di = expected duration of care task (in minutes), i =1,‌,n


Consider a care worker that has to carry out n tasks. These n tasks have the fol characteristics: Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7 đ??şđ??ş! = đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘? đ?‘ đ?‘ đ?‘ đ?‘ đ?‘ đ?‘ đ?‘ đ?‘ đ?‘ đ?‘  đ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ą đ?‘œđ?‘œđ?‘œđ?‘œ đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘? đ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ą đ?‘–đ?‘–đ?‘–đ?‘– đ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘š , đ?‘–đ?‘– = 1, ‌ , đ?‘›đ?‘› đ??ˇđ??ˇ! = đ?‘’đ?‘’đ?‘’đ?‘’đ?‘’đ?‘’đ?‘’đ?‘’đ?‘’đ?‘’đ?‘’đ?‘’đ?‘’đ?‘’đ?‘’đ?‘’ đ?‘‘đ?‘‘đ?‘‘đ?‘‘đ?‘‘đ?‘‘đ?‘‘đ?‘‘đ?‘‘đ?‘‘đ?‘‘đ?‘‘đ?‘‘đ?‘‘đ?‘‘đ?‘‘ đ?‘œđ?‘œđ?‘œđ?‘œ đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘? đ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ą đ?‘–đ?‘–đ?‘–đ?‘– đ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘š , đ?‘–đ?‘– = 1, ‌ , đ?‘›đ?‘›

The objective is to minimize the weighted sum of earliness and waiting time. Let đ??śđ??ś! a denote the coefficients for waiting and earliness, which may vary between 0 and 1 an The objective is to minimize the weighted sum of earliness and waiting time. Let CW and CE = 1− values arebetween equal to 0.5, thehave clients have no pref the relation that đ??śđ??ś !waiting ! . If both denote the coefficients for andđ??śđ??śearliness, which may vary 0 and 1 and , for example, equal to 0.3, đ??śđ??ś! is equa regarding helped đ??śđ??ś!the the relation thatwaiting CW = 1 – or CE . being If both values areearly. equal toIf0.5, clients have no is preference regarding waiting or being helped early. Ifover CW , forearliness. example, is equal to 0.3, CE is equal to 0.7 and the clients prefers waiting and the clients prefers waiting over earliness.

To determine optimal starting times, we define the following decision variables:

Tođ?‘Ľđ?‘Ľdetermine optimal starting times, we define the following decision variables: ! = đ?‘Žđ?‘Žđ?‘Žđ?‘Žđ?‘Žđ?‘Žđ?‘Žđ?‘Žđ?‘Žđ?‘Žđ?‘Žđ?‘Ž đ?‘ đ?‘ đ?‘ đ?‘ đ?‘ đ?‘ đ?‘ đ?‘ đ?‘ đ?‘  đ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ą đ?‘œđ?‘œđ?‘œđ?‘œ đ?‘Ąđ?‘Ąâ„Žđ?‘’đ?‘’ đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘?đ?‘? đ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ąđ?‘Ą đ?‘–đ?‘–đ?‘–đ?‘– đ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘š , đ?‘–đ?‘– = 1, ‌ , đ?‘›đ?‘› xi = actual start time of the care task (in minutes), i =1,‌,n

Observe that the waiting time for the i-th task equals đ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘š 0, đ?‘Ľđ?‘Ľ − đ??şđ??ş , đ?‘–đ?‘– = 1, ‌ , đ?‘›đ?‘›. To incor

! ! Observe that the waiting time for the i-th task equals max (0, xi – Gi ), i =1,‌, n. To incorporate đ?‘Śđ?‘Ś , đ?‘–đ?‘– = 1, ‌ , đ?‘›đ?‘›. Similarly, the earlin this in a linear model, we use the auxiliary variables this in a linear model, we use the auxiliary variables yi , i =1,‌, n. Similarly,! the earliness of the đ?‘–đ?‘– = 1,is‌incorporated , đ?‘›đ?‘›, which inisour incorporated in our ILP using the au ! − đ?‘Ľđ?‘Ľn, ! ,which the i-thi-th task task is max is (0, đ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘šđ?‘š Gi – xi ),0,i đ??şđ??ş =1,‌, ILP using the auxiliary , đ?‘–đ?‘– = đ?‘›đ?‘›2n. +This 1, ‌give ,2đ?‘›đ?‘›.rise This give rise to following ILP for each care worker variables variables yi , i = đ?‘Śđ?‘Ś n!+1,‌, to the following ILPthe for each care worker

đ?‘€đ?‘€đ?‘€đ?‘€đ?‘€đ?‘€đ?‘€đ?‘€đ?‘€đ?‘€đ?‘€đ?‘€đ?‘€đ?‘€đ?‘€đ?‘€ đ??śđ??ś!

!

!!!

đ?‘Śđ?‘Ś! + đ??śđ??ś!

!!

!!!!!

đ?‘Śđ?‘Ś!

82 subject to: xi ≼ Begin _ Shift xi + Di ≤ xi +1, i =1,‌., n yi – xi ≼ – Gi , i =1,‌., n yi + xi ≼ – Gi , i = n +1,‌., 2n xn ≤ End _ Shift xi ≼ 0, i =1,‌., n yi ≼ 0, i =1,‌., 2n Select Once all children have been generated and the corresponding fitness values are computed, a new generation with the same size as the current generation is created. It consists of 95% of the children and parents that have the highest fitness values. 5% of the new generation is obtained from solutions that have a higher fitness value. This is done to reduce the probability that the GA ends up in a local minimum. Chromosomes that do not make it to the new generation are deleted. Once the new generation is created, the process of creating new children by crossover and mutation operations is repeated.


Demand-Driven Task-Scheduling in a Nursing Home Setting

Extension: breaks care workers In the proposed model, we assume that a care worker has one break per shift. Regarding the timing of the break, a care worker can indicate his or her time preference and the duration. The break is scheduled as close as possible to the preferred time. However, when there are tasks with the same preferred time as the break, these tasks receive priority. If a break starts earlier or later than the preferred time, no waiting time or early time is incurred, since the break times are flexible and the employee only indicates a preference. The breaks are added to the list with care tasks that need to be scheduled. The GA then also schedules the employee breaks. In order to make sure that the employee breaks do not receive any priority over the care tasks, the ILP coefficients of the variables belonging to the breaks are 0.

Verification The algorithm, as described in Section 3, was developed in R (version 3.5.1). During the development of the algorithm, all elements of the algorithm have been tested by using test cases with a known solution. For the final validation, over 30 test cases were created and run successfully. We now show the result of two test cases. First, we present the outcome of the algorithm for department A that we introduced in Section 3 (see Figure 4). For this example, we used the data presented in Tables 2 and 3 as input. It can be observed that all 6 tasks are assigned to a qualified care worker according to the preferred starting time of clients. Hence, no client is served to early or late. Figure 5 shows the result of a more complex test case. The input files of this test case can be found in Appendix 1 (Tables 4 and 5). The algorithm was able to find an optimal solution in 15.1 minutes (on an Intel i5 CPU with 2.6 GHz and 8 GB RAM) with a total earliness and waiting time of 0 minutes.

83


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Figure 4 Example of task schedule for department A

84

Figure 5 Optimal schedule test case Appendix 1. Red horizontal bars indicate breaks.


Demand-Driven Task-Scheduling in a Nursing Home Setting

Conclusions and further research In this contribution we elaborate on a practice-based nursing home task scheduling problem with small time windows and care workers with different qualification levels (QLs). We propose a scheduling approach in which a Genetic Algorithm is combined with an ILP in order to obtain schedules in which tasks are assigned to the available care workers as close as possible to the preferred start times of the nursing home clients (i.e., minimizing the total earliness and waiting time). The verification results show that our approach provides feasible (often optimal) schedules in short computation times. In daily nursing home practice, staff allocation decisions are often made without using mathematically-based methods. The scheduling approach proposed in this contribution could be helpful in assigning care tasks in a more efficient manner. It should be noted, that the shift schedule is used as input and assumed to be available. In practice, this is not always the case. As such, combining the presented approach with shift scheduling could be a fruitful direction for further research. Furthermore, it could also be valuable to extend the model by including random care tasks (i.e., care on demand) and walking distances. The first next step would be to perform a more extensive numerical study on larger problem instances using real-life data. These data are currently being collected. After this more extensive numerical study, an empirical study will be conducted in which the developed taskscheduling approach will be tested in practice. In this empirical study, both the technical- as well as the human and organizational aspects will be considered.

Literature [1] https://www.statista.com/statistics/519754/population-of-the-netherlands-by-age/ [2] https://www.populationpyramid.net/netherlands/2050/ Allahverdi, A., Ng, C. T., Cheng, T. E., & Kovalyov, M. Y. (2008). A survey of scheduling problems with setup times or costs. European journal of operational research, 187(3), 985-1032. Bekker, R., Moeke, D., & Schmidt, B. (2018). Keeping pace with the ebbs and flows in daily nursing home operations. Health care management science, 1-14. Bellenguez-Morineau, O., & Néron, E. (2007). A branch-and-bound method for solving multi-skill project scheduling problem. RAIRO-operations Research, 41(2), 155-170. Eiben, A. E., & Smith, J. E. (2003). Introduction to evolutionary computing (Vol. 53). Berlin: springer. Ernst, A. T., Jiang, H., Krishnamoorthy, M., & Sier, D. (2004). Staff scheduling and rostering: A review of applications, methods and models. European journal of operational research, 153(1), 3-27.

85


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

86

Gertsbakh, I., & Stern, H. I. (1978). Minimal resources for fixed and variable job schedules. Operations Research, 26(1), 68-85. Hamers, J. P. H. (2011). De intramurale ouderenzorg: nieuwe leiders, nieuwe kennis, nieuwe kansen. Den Haag: Raad voor de Volksgezondheid en Zorg. Krishnamoorthy, M., Ernst, A. T., & Baatar, D. (2012). Algorithms for large scale shift minimisation personnel task scheduling problems. European Journal of Operational Research, 219(1), 34-48. Lieder, A., Moeke, D., Koole, G., & Stolletz, R. (2015). Task scheduling in long-term care facilities: A client-centered approach. Operations Research for Health Care, 6, 11-17. Moeke, D., Bekker, R., & Koole, G. (2017) Op tijd naar het toilet door data-gedreven capaciteitsplanning. STAtOR, 4, 8-11. Moeke, D. (2016), Towards High-Value(d) Nursing Home Care: Providing Client-Centred care in a More Efficient Manner (doctoral dissertation), VU University, Amsterdam. Retrieved from: https://1drv.ms/b/s!AuuRA65uxCQphbl_ZT_GdYOq2VR6iA Mankowska, D. S., Meisel, F., & Bierwirth, C. (2014). The home health care routing and scheduling problem with interdependent services. Health care management science, 17(1), 15-30. NZa (2018), Zorg voor ouderen 2018, Monitor Nederlandse Zorgautoriteit, Retrieved from: www.rijksoverheid.nl/binaries/rijksoverheid/documenten/rapporten/2018/04/19/ monitor-zorg-voor-ouderen-2018/monitor-zorg-voor-ouderen-2018.pdf Sanford, A. M., Orrell, M., Tolson, D., Abbatecola, A. M., Arai, H., Bauer, J. M., ... & Hajjar, R. (2015). An international definition for “nursing home”. Journal of the American Medical Directors Association, 16(3), 181-184. Schimmelpfeng, K., Helber, S., & Kasper, S. (2012). Decision support for rehabilitation hospital scheduling. OR spectrum, 34(2), 461-489. Van Eeden, K., Moeke, D., & Bekker, R. (2016). Care on demand in nursing homes: a queueing theoretic approach. Health care management science, 19(3), 227-240. RIVM (2018), Volksgezondheid Toekomst Verkennis (VTV) 2018, van https://www.vtv2018.nl/ trendscenario


Demand-Driven Task-Scheduling in a Nursing Home Setting

Appendix 1 Table 4 Input 1 file testcase 3 Task # 1

Preferred time

Estimated duration (minutes)

7:00

15

Client ID

Required Qualification Level 63

1

2

7:15

30

45

1

3

8:00

15

46

1

4

7:00

30

52

1

5

7:45

30

64

2

6

8:15

15

69

2

7

7:15

15

53

2

8

7:30

30

57

3

9

8:00

15

65

2

10

8:15

15

65

3

11

8:45

15

58

3

12

7:30

30

48

1

13

8:00

30

47

1

14

8:45

30

46

1

15

8:00

15

52

1

16

8:15

30

62

2

17

9:00

15

58

1

18

9:15

30

47

2

19

8:00

30

48

3

20

8:30

30

45

3

21

9:15

15

55

2

22

9:30

30

56

3

87

Table 5 Input file 2 testcase 3 ID

Name care worker

Qualification Level

Start time shift

End time shift

Prefered break time

Break duration

1

Olivia

7:00

8:15

7:45

15

2

Arthur

2

7:00

8:30

7:30

15

3

Theo

3

7:15

9:00

8:30

15

4

Emily

1

7:30

9:15

8:30

15

5

Sophia

2

8:00

9:45

8:45

15

6

Clara

3

8:00

10:00

9:00

15


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Brabant

88

Wat doen bedrijven en instellingen eigenlijk met de adviezen van onze hboafstudeerders logistiek?Â


Hoe verhoog je het rendement van afstudeerstages?

Hoe verhoog je het rendement van afstudeerstages? Diana van Dijk

Breda University of Applied Sciences

Rik Ligthart

Breda University of Applied Sciences

SAMENVATTING Wat doen bedrijven en instellingen eigenlijk met de adviezen van onze hbo-afstudeerders logistiek? Samen met drie andere hogescholen heeft Breda University of Applied Sciences (BUas) onderzoek verricht naar het rendement van afstudeerstages voor de logistieke sector. Er zijn interviews afgenomen bij 42 bedrijven en (zorg)instellingen, om te achterhalen welke adviezen van studenten zijn overgenomen en welke factoren daar bepalend voor zijn geweest. Dit onderzoek heeft geresulteerd in aanbevelingen en checklists voor bedrijven, studenten en opleidingen, hetgeen kan helpen om het rendement van afstudeerstages verder te verhogen.

Aanleiding en doel van het onderzoek Jaarlijks doen talrijke studenten onderzoek naar optimalisaties bij logistieke bedrijven, maar bijna niemand in het hoger beroepsonderwijs weet of de aanbevelingen uit hun afstudeerrapporten daadwerkelijk worden overgenomen of geïmplementeerd. Zeker, het komt voor dat de student een testfase inbouwt binnen de stageperiode, of een baan krijgt bij het stagebedrijf en dan de aanbevelingen verder kan uitrollen. Maar vaak tast de opleiding in het duister over het rendement van de afstudeerstages. Rendement van afstuderen wordt hier gedefinieerd vanuit het perspectief van het stagebedrijf, namelijk als het percentage aanbevelingen dat door de bedrijven is overgenomen. Om dit rendement in kaart te brengen, is het noodzakelijk om met de bedrijven in gesprek te gaan. Vaak ontbreekt het aan tijd en geld om een dergelijk onderzoek uit te voeren. Dat is spijtig voor het onderwijs, omdat een logistieke opleiding zo haar PDCA-cyclus niet volledig doorloopt; welk percentage van aanbevelingen is daadwerkelijk overgenomen (Check), en welke aanpassingen kunnen in

89


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

het onderwijs doorgevoerd worden om dat percentage omhoog te krijgen (Act)? Dat is ook spijtig voor studenten, omdat zij het inzicht missen in hoe ze de impact van hun afstudeerperiode kunnen vergroten. En het is ook zeker spijtig voor bedrijven, omdat zij minder besparingen of kwaliteitsverbeteringen kunnen doorvoeren.

90

Wie wil weten wat het rendement van afstuderen is in de logistieke sector, zal aan bedrijven moeten vragen of de aanbevelingen zijn overgenomen of geïmplementeerd. De afgelopen twee jaar heeft Breda University of Applied Sciences (BUas) samen met de hogescholen Rotterdam (HR), Amsterdam (HvA) en Windesheim (HW) de mogelijkheid gekregen onderzoek te doen naar de succesfactoren die bepalen of logistieke adviezen door bedrijven worden overgenomen. Dit project, gesubsidieerd door het landelijk KennisDC Logistiek, is een vervolg op de pilot die BUas (toen nog NHTV) in 2015 onder 15 logistieke bedrijven heeft uitgevoerd (Van Dijk & Ligthart, 2016). Het doel van het onderzoek is het in kaart brengen van de factoren die bepalend zijn voor het overnemen van aanbevelingen uit rapporten van afstudeerstages, om vervolgens met deze kennis instrumenten te ontwikkelen die hogescholen, studenten en bedrijven kunnen gebruiken om het rendement van afstudeerstages te verhogen. De bijbehorende centrale vraag is: Welke factoren zijn bepalend voor het al dan niet overnemen van een afstudeeradvies door een logistiek bedrijf en welke instrumenten kunnen op basis van deze kennis ontwikkeld en ingezet worden om het rendement van afstudeerstages te verhogen?

Theoretische achtergrond Een aantal auteurs stelt in algemene zin dat organisaties aanbevelingen in de praktijk niet altijd uitvoeren of dat de voorgestelde aanpassingen vaak geen effect hebben (Kodde & Bakker, 2006). De reden hiervoor kan gezocht worden in de zogeheten formule van Maier (1963): E = f (K,A). Deze formule houdt in dat de effectiviteit van een advies (E) een functie is van de kwaliteit van het advies (K) en de acceptatie van het advies door de betrokkenen (A). Dit impliceert onder andere dat hoe goed een advies inhoudelijk ook is, het daadwerkelijke effect, in de zin van doorgevoerde veranderingen/verbeteringen binnen de organisatie, zeer klein kan zijn (zie ook bijvoorbeeld De Nooij, 2013). Dit roept de vraag op hoe de kwaliteit en de acceptatie van het advies gewaarborgd kan worden. Kodde en Bakker (2006) beschrijven een aantal algemene richtlijnen. Zo hangt kwaliteit van het advies samen met vakkennis, het leveren van maatwerk, en een oplossing die het probleem in de kern aanpakt in plaats van de symptomen bestrijdt. Acceptatie van het advies hangt samen met het voortdurend werken aan draagvlak, het serieus nemen van weerstand, en het benoemen van een probleemeigenaar. Dit geeft een idee van mogelijke factoren die van invloed zijn op het al dan niet overnemen van aanbevelingen voortkomend uit afstudeerrapporten. Echter, deze factoren zijn erg algemeen van aard waardoor er moeilijk op te sturen is, en ook niet gelinkt aan de specifieke context van logistieke adviezen door afstudeerders.


Hoe verhoog je het rendement van afstudeerstages?

Methode van onderzoek Vanwege het exploratieve karakter van het onderzoek is gekozen voor een kwalitatieve benadering. In de periode januari – mei 2018 zijn in totaal 42 semigestructureerde interviews afgenomen bij bedrijven waar studenten hun afstudeerstage hebben uitgevoerd. Om praktische redenen zijn afspraken voor interviews met bedrijven gemaakt waar de opleidingen al een langere stagerelatie mee hebben. Dit vergrootte de kans op een positieve reactie voor een gesprek en benadrukte de continuïteit van de relatie. De eindbeoordeling van het afstudeeronderzoek is niet als bepalende factor meegenomen, dat wil zeggen dat zowel lager als hoger beoordeelde rapporten zijn geselecteerd. Waar BUas zich specifiek heeft gericht op de zorgsector (goederen- en patiëntenlogistiek), hebben de andere hogescholen zich verdiept in de disciplines warehousing, transport en distributie, of productie. Een aantal bedrijven valt onder de categorie overig, zoals universiteiten en bouwbedrijven. Tijdens de interviews zijn de aanbevelingen uit de door studenten opgeleverde rapporten doorgenomen, om te onderzoeken welke aanbevelingen zijn overgenomen en welke niet, en wat daar de reden voor is geweest. Er is gebruik gemaakt van een interviewprotocol (zie Bijlage E) en steeds gesproken met de toenmalige bedrijfsbegeleider. De rapporten zijn opgeleverd tussen 2014 en 2017, waardoor genoeg tijd verstreken is om daadwerkelijk te kunnen vaststellen of aanbevelingen zijn overgenomen. Onder ‘overgenomen’ worden ook aanbevelingen geclassificeerd die gedeeltelijk zijn overgenomen door het stagebedrijf. De resultaten uit de interviews zijn geanalyseerd met behulp van de ‘Gioia-methode’ (Corley & Gioia, 2004), waarbij de antwoorden van respondenten zijn geclusterd en vervolgens samengevoegd tot sub- en hoofdfactoren. Zo zijn bijvoorbeeld opmerkingen van respondenten als ‘een opdracht moet aansluiten bij de duur van de stage’ en ‘een opdracht moet een veranderbehoefte identificeren’ te clusteren tot ‘opdrachtomschrijving’.

Resultaten In de 42 afstudeerverslagen staan in totaal 226 aanbevelingen. De aanbevelingen hebben bijvoorbeeld betrekking op het optimaliseren van de beddencapaciteit van ziekenhuizen (aanbeveling: voer een centrale planning in voor twee locaties), op het optimaliseren van warehouseprocessen (aanbeveling: voeg locatiegegevens toe aan labels om zodoende de zoektijd te reduceren), of op de aanschaf van middelen (aanbeveling: schaf 10 rolcontainers aan). Andere voorbeelden van aanbevelingen zijn het opzetten van een shop-in-shopconcept, het meten van backorders als KPI, het wijzigen van de indeling van opslaglocaties, het opstellen van een protocol voor periodieke afstemmingen met klanten, leveranciers en transporteurs, en het aanpassen van functies en processen van customer service. Van de 226 geanalyseerde aanbevelingen zijn er 153 geheel of gedeeltelijk overgenomen door de bedrijven, wat neerkomt op een rendement van 68% (zie voor een

91


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

schematisch overzicht tabel 1). Dit percentage is licht hoger dan het percentage wat uit de pilot van 2015 naar voren is gekomen. Hier waren 27 van de 42 aanbevelingen overgenomen, oftewel 64%. Tabel 1 Rendement afstudeerstages

92

Aantal interviews

Aantal aanbevelingen

Aantal overgenomen

Aantal overgenomen (%)

Zorg

14

77

58

75%

Warehousing

7

37

30

81%

Transport & distributie

7

34

19

56%

Productie

5

35

19

54%

Overig

9

43

27

63%

Totalen

42

226

153

gemiddeld 68%

Uit de eerder uitgevoerde pilot waren al vier hoofdfactoren naar voren gekomen die volgens de geïnterviewden bepalend zijn voor de overname van een advies. Uit dit vervolgonderzoek zijn geen andere hoofdfactoren gekomen,  wel zijn er een aantal nieuwe subfactoren aan het licht gekomen. Tabel 2 toont een overzicht van deze hoofdfactoren, die vervolgens verder worden toegelicht. Tabel 2 Hoofdfactoren voor het overnemen van een advies Factor

Omschrijving

Kwaliteit van de opdrachtomschrijving

Is de opdracht duidelijk geformuleerd?

Kwaliteit van de student

Welke eigenschappen van de student zijn belangrijk voor het succesvol uitvoeren van de opdracht?

Kwaliteit van de aanbevelingen

Zijn de aanbevelingen gebaseerd op metingen en conclusies?

Bedrijfscontext

Houdt de student voldoende rekening met de bedrijfscontext?

Een succesvolle afstudeerperiode begint met het formuleren van een duidelijke opdracht. Bedrijven noemen het onder andere belangrijk dat een doelstelling SMART is geformu-


Hoe verhoog je het rendement van afstudeerstages?

leerd, dat de opdracht concreet en overzichtelijk is, en dat de complexiteit van de opdracht aansluit bij de duur van de stage en de kwaliteiten van de student. Die kwaliteiten van de student vormen de tweede hoofdfactor. Het verschilt per opdracht welke kwaliteiten de bedrijven vragen van de student. Voor de ene opdracht is het bijvoorbeeld gewenst dat de student zich bewust is van de bedrijfscontext, dat de student het krachtenveld overziet en de opdracht in een bredere context bekijkt. Voor een andere opdracht is het juist belangrijk dat een student analytisch en conceptueel vaardig is en een bepaald abstractieniveau beheerst. Als derde hoofdfactor is de kwaliteit van de aanbevelingen genoemd. Bedrijven vinden het onder andere belangrijk dat de aanbevelingen gebaseerd zijn op metingen en analyses, dat het overnemen van aanbevelingen leidt tot procesverbeteringen en quick wins, en dat de student eyeopeners kan bieden. Ook het inbouwen van een testfase tijdens de stageperiode wordt waardevol gevonden. Soms zijn aanbevelingen technisch niet haalbaar, kosten ze te veel geld, of zijn ze door de tijd ingehaald en daardoor niet meer relevant. De laatste hoofdfactor betreft de bedrijfscontext. Bedrijven vinden het belangrijk dat de student draagvlak creëert, de cultuur van de organisatie betrekt in het onderzoek, en de haalbaarheid van aanbevelingen onderzoekt. Wanneer aanbevelingen niet worden overgenomen, kan dit dan ook te maken hebben het ontbreken van draagvlak en commitment binnen de organisatie, of aan personeelswisselingen waardoor eigenaarschap ontbreekt. 93 Bekeken vanuit de formule van Maier, kan worden gesteld dat naast kwaliteit van de aanbevelingen en acceptatie door betrokkenen (bedrijfscontext), in het geval van logistieke afstudeerstages ook kwaliteit van de opdrachtomschrijving en van de student een rol spelen bij het geven van een goed advies. Vanwege de kwalitatieve aard van het onderzoek is het niet mogelijk aan te geven of er factoren zijn die een grotere bijdrage leveren aan het rendement dan andere factoren. Echter, het rekening houden met de bedrijfscontext lijkt een doorslaggevende factor. Dit is gebaseerd op het feit dat de bedrijfscontext in nagenoeg elk interview uitvoerig is genoemd en op het relatief groot aantal subfactoren dat onder deze hoofdfactor valt. Onderzoek BUas afstudeeropdrachten zorgsector  BUas heeft de aanbevelingen binnen de zorgsector onderzocht. De opleidingen Logistiek van BUas zien een toename van het aantal stagiaires en afstudeerders in de zorg. Zorgorganisaties, vooral ziekenhuizen, benaderen BUas actief met opdrachten voor studenten op het gebied van goederen- en patiëntenlogistiek. De noodzaak voor procesverbetering in de zorg is duidelijk toegenomen. Het is om die reden interessant om de aanbevelingen voor de zorgsector nader te onderzoeken.    Er zijn 14 interviews gehouden met de bedrijfsbegeleiders van het Albert Schweitzer ziekenhuis (Dordrecht), Amphia (Breda), ETZ (Tilburg), St. Anna ziekenhuis (Geldrop), Rivas Zorggroep (Gorinchem), Bravis (Bergen op Zoom), en de organisatie GS1 (afstudeeronder-


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

zoek uitgevoerd bij Jeroen Bosch ziekenhuis). Van de 77 aanbevelingen is 75% overgenomen wat, gelet op de complexiteit van de zorg (veel verschillende belangen), als een hoog percentage kan worden beschouwd. Tabel 3 Opdrachtgevers en zorgopdrachten Zorginstelling

Opdracht

Albert Schweitzer Ziekenhuis Dordrecht

Onderzoek de beddencapaciteit van de kliniek

Amphia Ziekenhuis (3 opdrachten)

Onderzoek nieuwe dienstregeling vervoersgroep Onderzoek de goederenontvangst Onderzoek de logistieke stromen bij de vervoersgroep

ETZ Tilburg (3 opdrachten)

Onderzoek de benchmark dietetiek bij de paramedische dienst Doe een logistieke doorlichting van de wijze van registreren van de paramedische dienst Doe onderzoek naar de optimalisatie van de front office poli’s

94

St. Anna Ziekenhuis

Optimaliseer de goederenstromen en voorraadbeheer

Rivas Zorggroep Gorinchem (3 opdrachten)

Doorlichting administratieve processen Breng de supply chain voor de OK in kaart en kom met aanbevelingen Onderzoek de fysieke processen

Bravis Ziekenhuis Bergen op Zoom/Roosendaal (2 opdrachten)

Onderzoek capaciteitsmanagement PAAZ afdeling

GS1 (J. Bosch Ziekenhuis Den Bosch)

Inrichting en invoering van barcodeprocessen m.b.t. primaire verpakkingen

Onderzoek capaciteit beddenhuis

De belangrijkste aanbevelingen die overgenomen zijn: • Stel een nieuw OK grondschema op, waarbij rekening wordt gehouden met de ligduur • Ontwerp een centrale aansturing; Pull inrichten van de goederenstromen met behulp van two bin methodiek • Onderzoek de registratiefouten in de database, stel een proceseigenaar aan verantwoordelijk voor de kwaliteit van de goederenstroom • Onderzoek welke goederen op de verzamelkar komen (koopartikelen, medische gassen, post/repro, spoedtransport, medicijnen), onderzoek de medicijnstroom van de apotheek


Hoe verhoog je het rendement van afstudeerstages?

• • • • •

Onderzoek bij welke interne locaties de afleverfrequenties kunnen worden verminderd Maak gebruik van flexibele werkplekken, stel nieuwe voorraadniveaus vast. Plaats de steriele ruimte zo dicht mogelijk bij de goederenontvangst Voer een centrale planning in voor het beddenhuis van 2 locaties Maak een kosten/baten analyse voor de aanschaf van een stuurinstrument in verband met capaciteitsmanagement Stel richtlijnen op per discipline paramedische dienst en benoem wat onder directe en indirecte tijd valt

Er zijn verschillende redenen voor het niet overnemen van de aanbevelingen binnen de zorgsector en deze zijn te linken aan de eerder genoemde hoofdfactoren: een manager is vertrokken of heeft een andere functie, een aanbeveling is in een ander project opgepakt, een aanbeveling is uitgesteld totdat er commitment is, een ontwikkelde tool blijkt te complex, de urgentie om te veranderen is niet aanwezig, er is geen prioriteit of er zijn onvoldoende middelen, de organisatie is anders ingericht, of de student voldeed niet. Ook hier wordt de bedrijfscontext dus relatief vaak genoemd.      

Conclusies en aanbevelingen De resultaten van dit onderzoek geven een waardevol inzicht in de impact van logistieke adviezen van afstudeerders en onderstrepen het belang en de relatie met het werkveld. Binnen de onderzochte bedrijven is 68% van de aanbevelingen van studenten geheel of gedeeltelijk overgenomen. Gelet op de algemene constatering dat veel verandertrajecten mislukken of niet de gewenste resultaten opleveren, lijkt dit een redelijk hoog rendement. Vier factoren voor het overnemen van aanbevelingen zijn bepalend: naast de bedrijfscontext zijn dit de kwaliteit van de opdrachtomschrijving, de aanbevelingen, en de student. Om het rendement verder te verhogen zou voldaan moeten worden aan de volgende voorwaarden: zorg als bedrijf (samen met de hogeschool) voor een kwalititatief goede opdrachtomschrijving (gebruik daarvoor bijlage checklist A); geef als stagebedrijf aan over welke specifieke kwaliteiten de student voor het uitvoeren van de de opdracht moet beschikken (gebruik daarvoor bijlage checklist B); zorg als afstudeerder dat de aanbevelingen onderbouwd zijn en gebaseerd op conclusies (gebruik daarvoor bijlage checklist C); en creëer als student draagvlak voor de aanbevelingen, analyseer de haalbaarheid en betrek de cultuur van de organisatie in je onderzoek (gebruik daarvoor bijlage checklist D). Door, als bedrijf, hogeschool en student, te sturen op de hoofd- en subfactoren voor een goed advies kan de match tussen bedrijf, opdracht en student beter tot stand komen en kan het rendement van afstudeerstages verder omhoog. De volgende aanbevelingen zijn daarbij van belang:

95


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

96

• Zorg als opleiding Logistiek voor een database van afstudeeropdrachten met naast type onderzoek/aanbevelingen en verwachte besparingen voor bedrijven ook in hoeverre de aanbevelingen werkelijk zijn overgenomen. Zo krijg je een overzicht als hogeschool van de output van afstudeeropdrachten en van het rendement van afstudeerstages. • Schenk in het curriculum Logistiek ruim aandacht aan de hoofdfactoren voor een goed advies. Bij cursussen Management & Organisatie, Company Analysis en Verandermanagement kunnen de checklists goed worden ingezet, maar ook bij trainingen communicatieve vaardigheden, waaronder adviesvaardigheden zijn de checklists waardevol. • Gebruik de verschillende checklists door stagecoördinatoren, studenten en bedrijven bij het vaststellen van de opdracht, de voortgang en de evaluatie van de stage. Bijvoorbeeld bij stageworkshops ter voorbereiding van de stages (hoe zorg je ervoor dat er een goede match ontstaat tussen student/opdracht/aanbevelingen?). Bij het mentoraat (checklist kwaliteiten student voor het verhogen van het rendement van stages/afstuderen) en bij projecten (checklist aanbevelingen: hoe schrijf je goede aanbevelingen?). • Stuur de checklists aan de bedrijven mee bij het vaststellen van de opdracht en licht ze kort toe. Gebruik de checklists ook bij de evaluatie van de stages. Wat ging goed, wat had beter gekund. Doe dit in overleg met het stagebedrijf en de student. • Doe als opleiding Logistiek meer aan relatiebeheer. Vraag tijdens bedrijfsbezoeken gedurende de stageperiode standaard naar eerdere afstudeeropdrachten en de implementatie van de aanbevelingen. Op die manier zorg je voor continuïteit van de relatie en doe je aan kennisstapeling. Tot slot, het is gelet op de eerder genoemde PDCA-cyclus belangrijk dat alle logistieke hboopleidingen ten minste eens in de vier jaar dit type onderzoek bij bedrijven uitvoeren. Een combinatie van kwalitatief (vanwege persoonlijk contact en mogelijkheid tot doorvragen) en kwantitatief onderzoek (vanwege meer en snellere dataverzameling) is daarbij gewenst.

Literatuurlijst Corley, K. G., & Gioia, D. A. (2004). Identity ambiguity and change in the wake of a corporate spin-off. Administrative Science Quarterly, 49, 173-208. De Nooij, W. (2013). Wat is bepalend voor succes van verbeterprojecten? www.logistiek.nl/ carriere-mensen/blog/2013/03. Kodde, G., & Bakker, W. (2006). Een goed advies. Utrecht: ThiemeMeulenhoff. Maier, N. R. F. (1963). Problem-solving discussions and conferences. New York: McGraw Hill. Van Dijk, D., & Ligthart, H.D. (2016). Hoe haal je als bedrijf het optimale uit een afstudeerstage? www.logistiek.nl/carriere-mensen/blog/2016/03.


Hoe verhoog je het rendement van afstudeerstages?

Bijlage A: Checklist opdrachtomschrijving Een succesvolle afstudeerperiode begint met het formuleren van een duidelijke opdracht. Onderstaande checklist kan door zowel de opdrachtgever als door de student gebruikt worden bij het bepalen in hoeverre de initiële opdracht zodanig is geformuleerd dat deze een goed startpunt biedt voor de afstudeerstage. Opdrachtgever en student kunnen individueel of gezamenlijk de kwaliteit van de opdrachtomschrijving beoordelen door de vragen te beantwoorden en een kruis te zetten in de corresponderende tabel. Indien het merendeel van de vragen wordt beantwoord met ‘in hoge mate’, kan geconstateerd worden dat er een kwalitatief goede opdracht ligt. Indien dit niet het geval is, zullen er aanpassingen gedaan kunnen / moeten worden.

Tool te gebruiken door: Geschatte benodigde tijd:

stagebedrijf, student, hogeschool 15 minuten

In welke mate … is de doelstelling SMART geformuleerd? is de opdracht concreet en overzichtelijk? identificeert de opdracht een veranderbehoefte? is de opdracht afdelingsoverstijgend? sluit de opdracht aan bij de duur van de stage? matcht de opdracht met het niveau en de ambitie van de student? is de opdrachtgever/begeleider voldoende betrokken bij de opdracht?

In hoge mate

In zekere mate

In lage mate

97


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Bijlage B: Checklist kwaliteiten student Bedrijven willen altijd de beste studenten binnenhalen, maar tegelijkertijd vragen specifieke opdrachten om specifieke kwaliteiten van studenten. Door aan te geven welke specifieke kwaliteiten gewenst zijn, kunnen bedrijven de kans vergroten dat de student die de opdracht gaat uitvoeren, ook de ideale student blijkt te zijn. Ook vergroot het de kans dat de student een opdracht gaat uitvoeren die goed bij hem/haar past. De opdrachtgever kan door middel van onderstaande checklist aangeven welke kwaliteiten vooral belangrijk zijn, en kan de checklist toevoegen aan de opdrachtomschrijving.

Tool te gebruiken door: Geschatte benodigde tijd:

stagebedrijf, student, hogeschool 10 minuten

In welke mate is het belangrijk dat de student ‌ zelfstandig en onafhankelijk de opdracht uitvoert?

98

communicatief vaardig is, overtuigingskracht heeft, en vertrouwen weet te winnen om zodoende draagvlak te creĂŤren? kritisch is, objectief is, slimme vragen stelt, en eigen creatieve inbreng heeft? bewust is van de bedrijfscontext, het krachtenveld overziet en de opdracht in een bredere context bekijkt? analytisch/conceptueel vaardig is, en een bepaald abstractieniveau en intelligentieniveau heeft? doortastend, assertief, en ondernemend is? al is ingewerkt binnen het bedrijf, bereid is mee te lopen, of zich nieuwe processen snel eigen kan maken? modellen en theorie kan toepassen in de praktijk? de zaken grondig uitzoekt en praktische inzichten geeft? een helicopterview heeft en gestructureerd kan denken? schakelt tussen abstract/concreet en strategisch/ operationeel? voldoende rekenkracht met zich meebrengt? prominent aanwezig is, de werkvloer opgaat en veel gesprekken voert?

In hoge mate

In zekere mate

In lage mate


Hoe verhoog je het rendement van afstudeerstages?

Bijlage C: Checklist aanbevelingen De aanbevelingen die studenten doen aan bedrijven vormen misschien wel het belangrijkste onderdeel van de afstudeerperiode, omdat bedrijven via het overnemen en invoeren van de aanbevelingen processen kunnen verbeteren, kosten kunnen verlagen, en kwaliteit kunnen verhogen. Maar aan welke eisen moeten die aanbevelingen voldoen? Onderstaande checklist kunnen studenten gebruiken tijdens het opstellen en evalueren van de aanbevelingen.

Tool te gebruiken door: Geschatte benodigde tijd:

student, hogeschool 30 minuten

In welke mate ‌

In hoge mate

In zekere mate

In lage mate

is de aanbeveling gebaseerd op metingen en analyses? is de aanbeveling vergezeld van een duidelijke en onderbouwde kosten-batenanalyse? realiseert het overnemen van de aanbeveling procesverbeteringen en quick wins? geeft de aanbeveling praktisch inzicht in hoe de verbeteringen behaald kunnen worden? is de aanbeveling niet te algemeen/vaag, maar met voldoende diepgang en toegespitst op voorbeelden? is de aanbeveling theoretisch onderbouwd? neemt de aanbeveling de resultaten van eerder onderzoek mee? biedt de aanbeveling een eyeopener voor de organisatie? kent de aanbeveling lage faalkosten?

99


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Bijlage D: Checklist bedrijfscontext Om als student een succesvolle afstudeerstage te kunnen doorlopen en maximaal impact te hebben op de prestaties van het bedrijf, is het van essentieel belang dat de student rekening houdt met en inspeelt op de bedrijfscontext. Met betrekking tot de bedrijfscontext is het vooral van belang dat de student draagvlak creëert, de cultuur van de organisatie betrekt in het onderzoek en de haalbaarheid van aanbevelingen onderzoekt. Door middel van onderstaande checklist kan de student controleren in hoeverre dit het geval is. Deze checklist kan meerdere keren gedurende de afstudeerstage gebruikt worden.

Tool te gebruiken door: Geschatte benodigde tijd:

stagebedrijf, student, hogeschool 15 minuten per keer

Creëren draagvlak In welke mate …

100

is er een uitgebreide stakeholderanalyse uitgevoerd (belangen, afhankelijkheden)? zijn stakeholders op de hoogte gesteld van het op handen zijnde onderzoek en geïnformeerd gedurende de afstudeerstage, bijvoorbeeld door tussentijdse presentaties? zijn de verwachte voordelen besproken met de stakeholders? zijn de aanbevelingen in samenwerking met de stakeholders opgesteld? zijn de aanbevelingen gedurende het afstuderen al getest / geïmplementeerd? heeft het onderzoek prioriteit binnen de organisatie?

In hoge mate

In zekere mate

In lage mate


Hoe verhoog je het rendement van afstudeerstages?

Analyseren haalbaarheid In welke mate ‌

In hoge mate

In zekere mate

In lage mate

In hoge mate

In zekere mate

In lage mate

is er voldoende geld / capaciteit / infrastructuur aanwezig om de veranderingen door te voeren? is onderzocht wat de impact van de veranderingen is op personen, processen, en systemen? is er een persoon die eigenaar is van het oppakken van de verandering en beschikt die persoon over de benodigde competenties en middelen? zijn de aanbevelingen toekomstbestendig? is er behoefte aan vervolgonderzoek voordat veranderingen doorgevoerd kunnen worden? zijn alternatieve oplossingsrichtingen mogelijk?

Betrekken organisatiecultuur In welke mate ‌ sluiten de aanbevelingen aan op de cultuur binnen de organisatie? zijn de aanbevelingen in lijn met de visie van de organisatie? sluiten de aanbevelingen aan op lopende trajecten binnen de organisatie?

101


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Bijlage E: Interviewprotocol 0. Algemene vragen 0.1 Functie? 0.2 Heb je al vaker hbo-stagiaires begeleid?  0.3 Zit er een verschil in derdejaars stagiaires of afstudeerstagiaires? Zit er een verschil tussen Hogescholen?  0.4 Wat is de meerwaarde van stagiaires? Waarom wordt een stageopdracht uitgezet?   0.5 Hoe groot is binnen het bedrijf de neiging een advies van stagiaires over te nemen? Waar komt dat vandaan?  0.6 Waaraan moet een goed advies, in algemene zin, in jouw ogen, voldoen?

102

1. Concrete aanbevelingen die zijn overgenomen 1.1 Wat was de aanleiding voor de stage? 1.2 Student X heeft de volgende aanbevelingen gedaan (xxx). Herinner je je dit, weet je wat er met deze aanbevelingen is gebeurd?  1.3 Wat was sterk aan de aanbevelingen / wat ontbrak er aan?  1.4 Wat zijn de belangrijkste redenen voor geweest voor het overnemen?  1.5 Wie bepaalt of deze aanbevelingen worden overgenomen?  1.6 Hoe is er binnen het bedrijf omgegaan met de aanbevelingen?  1.7 Wat zijn de gevolgen geweest van het overnemen van de aanbevelingen? Welke meerwaarde hebben de aanbevelingen gehad?  1.8 In hoeverre speelt de houding/kwaliteit/eigenschappen van de student een rol bij het wel of niet overnemen van aanbevelingen?  1.9 Is student werkzaam bij jullie? Zo ja, waarom aangenomen? 2. Concrete aanbevelingen die niet zijn overgenomen 2.1 Welke adviezen zijn niet overgenomen? Wat zijn daar de belangrijkste redenen voor geweest?  2.2 Wat zijn de gevolgen geweest van het niet overnemen van het advies? 3. Toekomst/afronding 3.1 Wat vinden jullie van het niveau van onze student(en)? 3.2 Hoe wij de stages organiseren/invullen?  3.3 Hoe kunnen we in jullie ogen onze studenten beter voorbereiden op het afstuderen?  3.4 Over welke kwaliteiten zouden onze studenten moeten beschikken als ze hier komen werken?  3.5 Tips voor toekomstige stagiaires?


Hoe verhoog je het rendement van afstudeerstages?

103


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

ZuidHolland

104

De vraag naar het transporteren van goederen binnen de stad stijgt, en daarmee stijgt het aantal bestelwagens.


Logistieke concepten voor Licht Elektrische Vracht Voertuigen

Logistieke concepten voor Licht Elektrische Vracht Voertuigen: een multiple case study vanuit Nederland Ewoud Moolenburgh

Hogeschool Rotterdam

Ron van Duin

Hogeschool Rotterdam, Technische Universiteit Delft

Susanne Balm

Hogeschool Amsterdam

Martijn Altenburg

Hogeschool Amsterdam

Walther Ploos van Amstel

Hogeschool Amsterdam

105

SAMENVATTING De vraag naar het transporteren van goederen binnen de stad stijgt, en daarmee stijgt het aantal bestelwagens. Dit heeft negatieve effecten op de luchtkwaliteit, geluid, veiligheid en leefbaarheid in de stad. LEVV’s (Licht Elektrische Vracht Voertuigen) bieden een potentiële oplossing voor deze problemen. Er is veel enthousiasme voor de LEVV’s, en verschillende bedrijven zijn begonnen met het aanbieden van deze voertuigen. Toch zijn er nog veel bedrijven die aarzelen om hiermee te beginnen. Nieuwe kennis over de logistieke concepten die nodig zijn voor de toepassing van de LEVV’s is nodig. Dit onderzoek geeft de uitkomsten van acht casestudies weer, waarin gekeken is naar de benodigdheden om LEVV’s succesvol in te zetten in de praktijk.


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Introductie Tegenwoordig erkennen veel bedrijven dat de kansen die ontstaan uit de on-demand economie te groot zijn om te negeren. Start-ups omarmen snel de nieuwe technologie en dagen de gevestigde logistieke bedrijven uit met nieuwe business modellen en nieuwe manieren om klanten te binden (Colby & Bell, 2016). Bestaande bedrijven moeten de ondemandeconomie omarmen en hun service en beleveringssystemen transformeren om zo aan vraag van de klant te kunnen blijven voldoen. Een vraag die steeds complexer wordt waarbij 70% van de consument zo snel mogelijk beleverd wil worden. Met vele kleine leveringen en een daling van de gemiddelde verzendgrootte tot gevolg 55% van de wereldpopulatie leeft in stedelijke gebieden. De verwachting is dat deze verhouding in 2050 stijgt naar 68% (UN, 2018). Bewoners, commerciÍle partijen, forenzen en bezoekers vragen om meer goederen. Dit draagt bij aan de werkgelegenheid, het succes van bedrijven, het functioneren van diensten zoals het ophalen van afval en de economische groei in het algemeen (Dablanc, 2011). De vraag naar meer ruimte voor logistieke activiteiten in steden stijgt hiermee, terwijl de ruimte steeds schaarser wordt omdat de steden de groei van de populatie moeten accommoderen. Dit verdrijft het logistieke ontroerend goed uit de stad en er blijft minder ruimte over voor opslag in de stad. Een vermindering van de gemiddelde verzendgrootte en een verhoging van het aantal bestelwagens in de stad is hier het gevolg van. 106 De klimaatsverandering en luchtvervuiling in de binnensteden dwingen de logistieke ondernemingen tot een zero emissie in het jaar 2025/2030. Dit betekent dat de logistieke sector voor de buitengewone uitdaging staat om snel, schoon (lage uitstoot) en zonder gebruik makend van teveel ruimte in de dichtbevolkte steden, te leveren. Om deze uitdaging aan te gaan kan het licht elektrische vrachtvoertuig onderdeel uitmaken van de oplossing. Echter, veel bedrijven aarzelen om te beginnen of te experimenteren met een LEVV. De Hogeschool van Amsterdam (HvA), de Hogeschool van Rotterdam (HvR) en de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN) zijn samen het project LEVV-LOGIC (2016-2018) gestart. Tijdens deze periode is er samengewerkt met 60 publieke en private organisaties met als doel: Hoe kunnen LEVV’s een financieel concurrerend alternatief zijn voor de conventionele vrachtvoertuigen? Het project is gestart met het verkennen van het potentieel van een LEVV voor specifieke vrachtstromen (Balm et al, 2018). In dit artikel worden de resultaten van het tweede jaar gepresenteerd, waarbij het onderzoek de volgende vraag heeft beantwoord: In welke logistieke concepten kan het gebruik van een LEVV operationele en financiÍle voordelen opleveren?


Logistieke concepten voor Licht Elektrische Vracht Voertuigen

Dit artikel is als volgt opgebouwd. Het begint met een definitie van LEVV gevolgd door een overzicht van de verschillende types. Het volgende gedeelte licht de gebruikte onderzoeksmethodiek toe. Vervolgens worden verschillende casestudies en de lessen die daaruit geleerd worden, beschreven. Het artikel sluit af met een conclusie over de resultaten en de richting voor verder onderzoek.

Licht elektrische vrachtvoertuigen Het Nederlandse LEVV-LOGIC project definieert een licht elektrisch vrachtvoertuig als een fiets, bromfiets of een compact voertuig met elektrische assistentie of aandrijfsysteem, ontworpen voor het distribueren van goederen in openbare ruimtes met beperkte snelheid (Ploos van Amstel et al., 2018). LEVV’s zijn stil, wendbaar, emissievrij en nemen minder ruimte in beslag dan conventionele bestelwagens en vrachtwagens. Het LEVV-LOGIC project maakt onderscheid tussen drie verschillende type LEVV’s. Tabel 1 LEVV: Drie verschillende categorieën Electric cargo bike

Electric cargo moped

Small electric distribution vehicle

Laadcapaciteit

50 – 350 kg

100 – 599 kg

200 – 750 kg

Voertuiggewicht

20 – 170 kg

50 – 600 kg

300-1000 kg

Voorbeeld

Electrische cargo bike: een snelle en actieve vorm van transport met een laadvermogen tot een maximum van 350 kilo. Geschikt voor post- en pakketbezorging, het bezorgen van etenswaren en voor diensten waarbij kleine volumes bezorgd moeten worden. Echter, wanneer er ontworpen wordt voor het maximale laadvermogen zou dit kunnen leiden tot compromissen in de manoeuvreerbaarheid en gebruiksvriendelijkheid van de elektrische cargo bike.

107


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Electrische cargo moped: een robuuste vorm van transport met een laadvermogen tot 500 kilo. Geschikt voor zwaardere ladingen zoals grote hoeveelheden voedsel of kleinere hoeveelheden bouwmaterialen. De bestuurder hoeft geen inspanning te leveren (in tegenstelling tot de e-cargo bike), en is niet beschermd tegen de elementen (in tegenstelling tot de bestuurders van de kleine elektrische distributievoertuigen). Small electric distribution vehicle: een mini bestelwagen met een maximaal laadvermogen van 750 kilo. Geschikt voor catering, straatreiniging en afvalinzameling (residentiële- en retailstromen). Minder manoeuvreerbaar dan de cargo bike en de cargo bromfiets, maar in vergelijking met de conventionele bestelwagen, beter geschikt voor het gebruik in drukke gebieden en gemakkelijker te parkeren en manoeuvreren.

State of the art

108

Hoewel de diversificatie en prestaties zijn toegenomen in de beschikbare LEVV-modellen (zie Tabel 1), zijn nog veel bedrijven terughouden om het gebruik van LEVV’s te implementeren in praktijk. Er zijn maar een paar succesvolle commerciële voorbeelden van cargo bikes gevonden in heel Europa (Schliwa et al. 2015; Lenz & Riehle, 2013). De meeste onderzoeken zijn gebaseerd op simulatie benaderingen en ex ante analyses (Melo & Baptista, 2017; Gruber et al., 2014; Gruber & Narayanan, 2019). Alleen Browne (2011) deed een grondige case study van Gnewt Cargo in London. De totaal afgelegde afstand en CO2-uitstoot per geleverde pakket daalde met respectievelijk 14% en 55% als gevolg van het cargo bike systeem. De proef was succesvol vanuit operationeel, financieel en duurzaam oogpunt en daarom werd besloten om door te gaan met de operatie. Toch is de literatuur over de expost-analyse van echte casussen van licht elektrisch vrachtvoertuigen schaars. Binnen dit onderzoek worden diverse operationele use-cases onderzocht met behulp van verschillende theorieën, modellen en praktische meetmethoden en met input van specialisten door middel van workshops, expertsessies en interviews. Experimenten zijn opgezet in Amersfoort, Utrecht, Maastricht, Amsterdam en Rotterdam. Dit wordt gedaan om kennis te testen en te verzamelen, enerzijds via evaluaties met belanghebbende en anderzijds door het monitoren van de voertuigen met GPS-loggers en camera’s. In samenwerking met tien bedrijven zijn verschillende logistieke concepten met LEVV’s in kaart gebracht en worden de veranderingen met betrekking tot transport en leveringen geanalyseerd.

Mutiple case study Balm (2018) heeft de potentie van LEVV’s voor verschillende vrachtstromen binnen de stadslogistiek onderzocht. Zij identificeerden vier criteria die het potentieel van LEVV’s beïnvloeden: kleine en lichte zendingen, hoge netwerkdichtheid, tijd kritische zendingen


Logistieke concepten voor Licht Elektrische Vracht Voertuigen

en voldoende kansen voor groei en innovatie. De meest veelbelovende sectoren voor het gebruik van LEVV’s zijn leveringen van post, pakketjes, lokale retail en kleinere zendingen op het gebied van voedsel-, bouw- en servicelogistiek. Binnen deze sectoren worden de volgende zeven casestudies uitgevoerd. APS Barand Glass Supply: magazijn in de stad – nonfood APS Glass & Bar Supply is een leverancier van barartikelen aan de horeca. Het centrum van Amsterdam ondervindt steeds meer vertraging bij leveringen door traditionele bestelwagens. APS heeft al goede ervaringen met leveringen van logistiek dienstverleners die gebruik maken van LEVV’s en wilde weten of het uitbreiden van het gebruik van LEVV’s de moeite waard is. In het onderzoek worden verschillende alternatieven beoordeeld. Voor zendingen in het centrum van Amsterdam resulteerde het gebruik van LEVV’s in een besparing van de transportkosten (personeel en voertuigen) van 50 tot 60%; zowel voor intern transport als voor outsourcing. Vers bij u thuis: catering/maaltijdboxen Vers bij u thuis is een leverancier van kant-en-klare maaltijdboxen voor de bejaarden- en verpleeghuizen. De maaltijdboxen werden met een bestelbus naar de klanten gestuurd. Voor dit onderzoek werd een kosten-batenanalyse uitgevoerd waarbij de bestelwagen werd vergeleken met een LEVV en met elektrische bestelwagens. Met het gebruik van een LEVV op één van de drie routes en een elektrische bestelwagen op de andere twee routes kan 37% van de transportkosten bespaard worden. Onderzoek wees uit dat bij inzet van LEVV’s naast de elektrische bestelauto’s, 15 tot 25% van de transportkosten bespaard kan worden. Deudekom and MAAS and PostNL: stadshub aan de rand van de stad – kantoorartikelen en facility goederen Deudekom is een verhuisbedrijf en heeft een magazijn in Duivendrecht waarin goederen worden opgeslagen voor de klanten. Deudekom is bezig om zichzelf te ontwikkelen als logistiek dienstverlener in de regio Amsterdam. Het bedrijf gebruikt zijn magazijn als een hub voor de bundeling van goederen die Amsterdam in gaan, waaronder de Universiteit van Amsterdam (UvA), de Hogeschool van Amsterdam (HvA) en de gemeente Amsterdam. UvA en HvA willen dat hun leveranciers bundelingen gebruiken om het aantal kilometers, CO2uitstoot en het totaal aantal leveringen te verminderen. Onderzoek wees uit dat logistieke faciliteiten in de stad, zoals een micro hub, kunnen bijdragen aan de kosteneffectiviteit van de inzet van LEVV’s omdat de afstand tot de klant wordt verkort. De voorwaarde is dat er wel voldoende schaalgrootte moet zijn: de faciliteiten moeten dagelijks gebruikt worden om de kosten te dekken. De extra kosten van deze faciliteiten worden gecompenseerd door de lagere kosten in vergelijking met het transport door bestelauto’s. Dit resulteert in LEVV’s die met winst ingezet kunnen worden ten behoeve van de stedelijke distributie.

109


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

MSG Post en Koeriers: post diensten MSG biedt post- en koeriersdiensten aan in Oost-Nederland. Zij willen weten of het mogelijk is de een LEVV in te zetten voor de verzameling en bezorging van post voor de zakelijke postmarkt in de regio. Een analyse van de routes toonden grote verschillen in de kenmerken. Zo is de kortste route bijvoorbeeld 15 kilometer, terwijl de langste meer dan 60 kilometer is. Slechts van een klein deel van de capaciteit van de bestelwagens wordt benut. Twee scenario’s zijn ontwikkeld: één waarin alleen LEVV’s werden gebruikt en één waarin er werd gewerkt met LEVV’s en bestelwagens. Deze scenario’s resulteerde in een besparing in de transportkosten van respectievelijk 7 en 10%.

110

Energiewacht: servicelogistiek Energiewacht in Heemstede verzorgt de installatie van slimme energiemeters in de regio Amsterdam. Parkeerplaatsen in Amsterdam zijn schaars en het verkeer in de stad is erg druk. Dit leidt ertoe dat de monteurs van Energiewacht veel tijd kwijt zijn aan reizen en parkeren. Een oplossing werd geboden door een hub buiten het stadscentrum te plaatsen voor de levering en voorbereiding van orders, samen met een logistieke dienstverlener. In de hub verplaatsen de monteurs zich van hun eigen voertuig naar een LEVV. De LEVV zelf heeft niet genoeg ruimte voor de benodigde materialen voor alle klanten die een monteur op een dag bezoekt. Daarom werd er een keuze gemaakt om een ​​mobiele hub te gebruiken, die centraal geparkeerd is in het werkgebied van de monteurs gedurende de dag. Hier kunnen de monteurs nieuwe meters en installatiematerialen verzamelen. Dit systeem heeft de potentie om 30% te besparen op transportkosten en haalt een CO2-reductie van 80%. Parcls: micro-hub in de binnenstad Parcls is een lokale pakketdienst waarbij pakketten worden afgeleverd bij een verzamelpunt in de buurt, zodat de ontvanger niet aanwezig hoeft te zijn wanneer pakketten worden bezorgd door de koerier. De ontvanger kan het pakket zelf ophalen of tegen een meerprijs het pakket laten bezorgen. Een onderzoek in de Oude Pijp in Amsterdam (HvA, 2016) onder 86 ondernemers (winkels, horecagelegenheden en bedrijven) toonde aan dat 13% direct positief was over een dergelijk inzamelingspunt en 8% bepaalde voorwaarden stelde voor de kosten (5%) en openingstijden (3%). Bijna een kwart (24%) was van mening dat goederen alleen aan hun deur mogen worden geleverd, met als belangrijkste reden dat er niet voldoende personeel is om de pakketten elders te verzamelen. In de Oude Pijp besteedt UPS de levering van pakketten voor consumenten aan Parcls uit. Parcls biedt ook haar diensten aan ondernemers in de buurt en aan andere pakketdiensten.


Logistieke concepten voor Licht Elektrische Vracht Voertuigen

Nedcargo: LEVV’s serveren het Rotterdamse bar district Nedcargo is één van de grootste logistieke dienstverleners in Nederland. Gespecialiseerd in vrachtvervoer (hoofdzakelijk voedsel en dranken) en expeditie. Nedcargo bedient haar klanten in stadscentra met vrachtwagens. Vanwege meer milieubeperkingen voor het goederenvervoer in de binnensteden en de onveilige laad- en losactiviteiten in de smalle straten, is Nedcargo genoodzaakt de “last mile” uit te voeren met kleinere voertuigen en zonder vervuiling. In 2018 hebben studenten van de Hogeschool Rotterdam een ​​consolidatiecentrum opgezet van waaruit ze de goederen afleverden bij de klanten van Nedcargo in Rotterdamse binnenstad met behulp van verschillende type LEVV’s. De gegevens die ze verzamelden tijdens de last-mile-operatie werden gebruikt om de impact op efficiëntie, kosten, duurzaamheid en klanttevredenheid te onderzoeken en worden vergeleken met de ‘business as usual truck delivery’. Onderzoek toont aan dat de tijd voor het heen- en terugreizen met 30% afneemt. De kostprijs per kilometer op basis van de volledige kostentaxatiemethode bedraagt € ​​ 3,34 voor een LEVV en € 4,08 voor een vrachtwagen. De wellto-wheel-methode wordt gebruikt om het verschil in vervuiling per voertuig te berekenen. Een vrachtwagen stoot tot 12 keer meer CO2 uit en tot 44 keer meer NOx in vergelijking met een LEVV. Uit een enquête onder klanten blijkt ook dat de klanttevredenheid stijgt. Dit geldt in het bijzonder voor bar- en terrasbezitters. 111


in druk verkeer (chauffeurs zijn lang onderweg).

Hoge kosten van het gebruiken van bestelwagens

Kan het goedkoper?

Gedeeltelijk

Motivatie

Gedeeltelijk

LEVV-gebruiker

Vers voedsel

Een derde van de zendingen worden geleverd met LEVV’s, voornamelijk binnen Amersfoort.

Niet geconditioneerd en verpakt

Goederen

Foodservice

Welke zendingen 10-20% van zendinworden gedaan met gen voor klanten LEVV’s? in de binnenstad worden geleverd met LEVV’s. Dit zijn de kleinere zendingen.

Horeca non-food

Markt

Vers bij u thuis

klanten zonder uitstoot.

Wens om gebundelde goederen te bezorgen aan

Op het moment worden er geen LEVV’s ingezet. Het onderzoek was gericht op het potentiele gebruik van LEVV’s.

Gedeeltelijk

Niet geconditioneerd en verpakt

Facilitaire diensten

Deudekom

Kan het goedkoper?

Op het moment worden er geen LEVV’s ingezet. Het onderzoek was gericht op het potentiele gebruik van LEVV’s.

Mogelijk

Kratten met post

Post

MSG Post & Koeriers

112

APS

Tabel 2 Karakteristieken van de business case studies

Het wordt steeds moeilijker om te parkeren. Kan dit goedkoper?

Meer vraag voor bestelwagens in de binnenstad.

Op het moment worden er geen LEVV’s ingezet. Het onderzoek was gericht op het potentiele gebruik van LEVV’s.

Mogelijk

Niet geconditioneerd en verpakt

Service logistiek

Energie- wacht

Vrachtbezorging restricties in Rotterdam worden steeds

Nedcargo bezorgt alle zendingen in de Rotterdamse binnenstad met LEVV’s.

Volledig

Dranken

Horeca non-food

Nedcargo

zijn) en meer efficiën- strikter. tie voor bezorgingspersoneel.

Betere service voor klanten (die op dat moment niet thuis

Parcls bezorgt alle zendingen in de Oude Pijp met LEVV’s

Mogelijk

Niet geconditioneerd en verpakt

Pakketten

Parcls

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7


Uitbesteed (aan Bubble Post en fiestkoeriers)

Uit voorraad

E-cargo bike

1-20 kg

1 tot 5 adressen

10-20 km

Met één eigen cargo bike en gedeeltelijk uitbesteden aan fietskoeriers.

Uitvoering

Bezorging

LEVV

Zendingen

Adressen op route

Lengte van LEVV route

Hoe verder ontwikkelen?

Het bedrijf is niet meer operationeel.

50 km

5 tot 30 adressen

Maximaal 50 kg

E-cargo bike

Uit voorraad

In-house

10-50 kg

Monteur neemt Enkele tientallen meerdere zending- zendingen per dag. en naar werkgebied. 20-25 km

10-50 kg 5 tot 15 adressen

30-40 km

Case wordt uitgewerkt voor centrum Amsterdam.

E-cargo bike

E-cargo bike

Inmiddels wordt case uitgewerkt voor consumenten.

Minder dan 10 km

2-10 kg

Fiets

Uit voorraad via hub Uit eigen hub

Van eigen hub

In-house

In-house

In-house

Inzet van elektrische Financiële haalbaarvrachtwagens heid en actieradius vanwege de grote zij nog barrières. volume.

10-40 km

3 tot 4 adressen

Grotere volumes

Goupil

Uit voorraad en cross dock

In-house

De pilot zal opgeschaald worden, meer volume zal resulteren in een hogere beladingsgraad.

10-40 km

1 tot 5 adressen

Tot wel 800 kg

E-cargo bike, Stint en Goupil

Uit voorraad via hub

In-house

Logistieke concepten voor Licht Elektrische Vracht Voertuigen

113


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Overall conclusie Ons praktisch onderzoek heeft aangetoond dat stadslogistiek met LEVV’s enkele vereisten heeft zoals: goede locaties voor hubs in het distributienetwerk, robuuste processen, samenwerking tussen klanten, logistieke dienstverleners en leveranciers, goed inzicht in de kosten, moderne ICT en een goede organisatie. LEVV’s lenen zich voor logistieke stromen met de volgende kenmerken: • • • • •

Tijd kritische zendingen Een beperkt aantal zendingen per route Korte afstanden tussen stops Routes in drukke gebieden waar de snelheid van auto’s relatief laag is Gebieden met strenge voertuigbeperkingen of -privileges voor LEVV’s

Relevante toepassingsgebieden LEVV’s zijn geschikt voor een brede selectie van toepassingen, van individuele ondernemers met een aktetas tot logistieke dienstverleners die rolcontainers transporteren. De verwachte velden van toepassing voor LEVV’s (Balm et al., 2018) zijn bewezen in praktijk. 114

Voor- en nadelen Aan het gebruik van LEVV’s zijn enkele voor- en nadelen gebonden. Het eerste voordeel is dat de kosten van de LEVV’s van 20 tot 30 procent goedkoper kunnen zijn dan een traditionele bestel- of vrachtwagen. In tegenstelling tot elektrische bestelwagens, hebben veel LEVV’s het voordeel dat het bereik minder afhankelijk is van tussentijds laden. Ten tweede zorgt het gebruik van LEVV’s voor korte ritten in (binnen)steden voor tijdsbesparing dankzij de aanwezigheid van fietspaden en eenrichtingswegen. Het onderzoek laat zien dat fietsroutes in steden gemiddeld 15 tot 20 procent korter dan autoroutes zijn. Samen met het voordeel van laden en lossen op voedselpaden kunnen levertijden tot 30% sneller verlopen. Deze waarden kunnen gereduceerd worden als gebruikers de optimale fietsroute nemen en wanneer de verkeersomstandigheden voor de auto’s slechter zijn. Eerder onderzoek van Butrina (2018) heeft al aangetoond dat cargo bikes een aantal concurrentievoordelen ten opzichte van bestelwagens hebben. Cargo bikes hebben meer keuzes om te manoeuvreren door de stad door gebruik te maken van de weg, het fietspad, de stoep en voetgangersgebieden om de snelste of kortste route naar bestemming te vinden. Ten derde ontvangen bestuurders van LEVV’s positieve reacties van klanten en het grote publiek. Beter dan het gemopper dat vrachtwagenchauffeurs vaak krijgen als ze aan het lossen zijn. Volgens Gruber (2014) beschouwt de meerderheid LEVV’s als zeer concurrerend voor bezorgtaken in hun specifieke stedelijke omgeving, waaronder 7 van de 15 grootste Duitse steden. Bovendien zien boodschappers LEVV’s als een mogelijkheid om publieke aandacht (en mogelijk


Logistieke concepten voor Licht Elektrische Vracht Voertuigen

nieuwe klanten) te genereren en bij te dragen aan milieubescherming. Ten vierde is het rijden met een LEVV in het begin even wennen, maar wordt als eenvoudig ervaren. Aan het gebruik van LEVV’s zijn enkele nadelen (aandachtspunten) gebonden. Om LEVV’s efficiënt in te zetten zullen er aanpassingen gemaakt moeten worden in de planning. Zo dient de planning rekening te houden met het clusteren van orders op geografisch gebied en het gebruiken van planningssoftware met routes geschikt voor LEVV’s. Dit vergt voldoende zendingsdichtheid, of korte afstanden tussen de stops. Alle logistieke concepten hebben een verzamel- / consolidatiepunt. Verder is de positie van de LEVV’s in het verkeer, inclusief de regels voor het gebruik van fietspaden en voetgangersgebieden, niet eenduidig en vereist nader onderzoek. De integratie van de voertuigen in de stedelijke verkeersnetwerken is een noodzaak. Voorbeelden zijn het ontwerp van comfortabele en veilige routes, zoals fietsstraten, en het creëren van laad- en losplaatsen. Daarnaast kunnen weersomstandigheden grote invloed hebben op het onderhoud van de cargo bikes. Bij intensief gebruik van de LEVV dient een snel laadmogelijkheid aanwezig te zijn, wat niet overal voor handen is. Al deze nadelen komen voort uit het feit dat er niet voldoende informatie en onderzoek is gedaan naar het gebruik van LEVV’s binnen de stadslogisiek. Experimenteren met LEVV’s zal leiden tot meer bewustzijn, kennis en gedragsverandering. 115

Voorwaarden voor toepassing en succes Aan een succesvolle inzet van de LEVV’s binnen de stadlogistiek zijn enkele voorwaarden gebonden. Ten eerste is een LEVV meestal een oplossing naast andere oplossingen. Een gemengde vloot garandeert flexibiliteit en biedt zekerheid dat aan de vraag van de klant kan worden voldaan. Niet alle zendingen lenen zich voor het winstgevende gebruik van een LEVV. Ten tweede moeten planning- en controlesystemen een onderscheid kunnen maken tussen de verschillende laadcapaciteiten van de beschikbare voertuigen: welke zendingen moeten in welk voertuig gaan? En welke routes zijn ideaal voor welk voertuig? Ten derde moeten overslagpunten zich dichtbij of in de stad bevinden. Hoe verder de afstand tot overslagpunten, des te minder geschikt LEVV’s worden. Voor routes met lange initiële afstanden (meer dan 5 km tot de eerste stop) en lange ritten (meer dan 30 km) is de LEVV vaak geen geschikte optie. Vanwege het relatief grote aantal overslagpunten is het essentieel dat faciliteiten op de knooppunten in het distributienetwerk, zoals het ontvangen en opslaan van goederen, laadfaciliteiten en parkeerfaciliteiten, worden gedeeld tegen een betaalbare prijs. Betaalbare faciliteiten zijn niet in alle steden beschikbaar. De ontwikkeling van normen voor containerisatie binnen de stedelijke distributie vermindert de hoeveelheid activiteiten benodigd op de overslagpunten, wat betekent dat de kosten lager zijn. De laatste voorwaarde is het personeel. Het huidige chauffeurstekort moedigt operators aan om naar andere oplossingen te zoeken, zoals LEVV’s waarvoor geen rijbewijs of andere kwalificaties zijn vereist. Er is ook de mogelijkheid personeel in te zetten met een ‘afstand tot de arbeidsmarkt’.


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Dankbetuiging De auteurs willen graag alle bedrijven bedanken die bijgedragen hebben aan de multiple case study en de LEVV-LOGIC consortium partners. Dit onderzoek was gedeeltelijk gefinancierd door Regieorgaan SIA, part of the Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO) (Dutch Organisation for Scientific Research). Een compleet overzicht van het onderzoek kan gevonden worden in http://www.hva.nl/binaries/content/assets/subsites/kctechniek/publicaties/lefv-logic.english.pdf:http:www.hva.nl.

Referenties

116

Anderluh, A., Hemmelmayr, V.C., Nolz, P.A., (2019). Chapter 8 - Sustainable Logistics With Cargo Bikes—Methods and Applications. In editor(s): J. Faulin, S. E. Grasman, A.A. Juan, P. Hirsch, Sustainable Transportation and Smart Logistics, Elsevier, 207-232. https://doi. org/10.1016/B978-0-12-814242-4.00008-9. Balm, S., Moolenburgh, E., Ploos van Amstel, W. & Anand, N. (2018). Chapter 15: The Potential of Light Electric Vehicles for Specific Freight Flows: Insights from the Netherlands. In Taniguchi, E., & Thompson, R. G. (Eds.). City Logistics 2: Modeling and Planning Initiatives (Vol. 2). John Wiley & Sons. Browne, M., Allen, J., & Leonardi, J. (2011). Evaluating the use of an urban consolidation centre and electric vehicles in central London. IATSS Research 35(1), 1–6. http://dx.doi. org/10.1016/j.iatssr.2011.06.002 Butrina, P., Sheth, M., Goodchild, A. & McCormack, E., (2018). Measuring the Cost TradeOffs Between Electric-Assist Cargo Bikes and Delivery Trucks in Dense Urban Areas. Proceedings of the Annual Meeting Transportation Research, Washington DC. Colby, C. & Bell, K, (2016). The On-Demand Economy Is Growing, and Not Just for the Young and Wealthy. Harvard Business Review. Website bezocht op 25 Januari 2019 https://hbr. org/2016/04/the-on-demand-economy-is-growing-and-not-just-for-the-youngandwealthy. Dablanc, L. (2011). City Distribution, a key element of the urban economy: guidelines for practitioners. In C. Macharis & S. Melo (Eds.), City Distribution and Urban Freight Transport: Multiple Perspectives (pp. 13 – 36). Edward Elgar Publishing. https://doi.org/10 .4337/9780857932754.00005 Gruber J., Kihm A., and B. Lenz, (2014) A New Vehicle for Urban Freight? An Ex-Ante Evaluation of Electric Cargo Bikes in Courier Services. Research in Transportation Business & Management 11: 53–62. Gruber, J & Narayanan, S. (2019). Travel Time Differences Between Cargo Cycles and Cars in Commercial Transport. Proceedings of the Annual Meeting Transportation Research, Washington DC.


Logistieke concepten voor Licht Elektrische Vracht Voertuigen

Lenz, B., and Riehle, E., (2013). Bikes for Urban Freight? – Experience for the European Case. Transportation Research Record: Journal of the Transportation Research Board 2379, 39–45. www.dx.doi.org/10.3141/2379-05. Accessed 23 Jan. 2019. Ploos van Amstel, W., Balm, S. Warmerdam, J., Boerema, M., Altenburg M., Rieck, F., Peters, T. (2018). City Logistics: Light and electric. Amsterdam University of Applied Sciences Melo, S., and Baptista, B., (2017). Evaluating the Impacts of Using Cargo Cycles on Urban Logistics: Integrating Traffic, Environmental and Operational Boundaries. European Transport Research Review 9: 1–10. Schliwa, G., Armitage, R., Aziz, S., Evans, J., and Rhoades, J., (2015). Sustainable City Logistics – Making Cargo Cycles Viable for Urban Freight Transport. Research in Transportation Business & Management 15: 50–57. UN, (2018). World Urbanization Prospects: The 2018 Revision. https://population.un.org/wup/ Publications/Files/WUP2018-KeyFacts.pdf. Gebruikt op 6 Februari 2019.

117


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

118

Meer en meer robots doen hun intrede in het magazijn. Wat betekent dat voor de mensen die er werken?


Robotisering en Human Capital in het magazijn

Robotisering en Human Capital in het magazijn Michiel de Looze

TNO, Faculteit Gedrags- en Bewegingswetenschappen, Vrije Universiteit

Frank Krause

TNO

SAMENVATTING Meer en meer robots doen hun intrede in het magazijn. Wat betekent dat voor de mensen die er werken? Welke mensen zijn er binnenkort nog nodig en over welke kennis en vaardigheden moeten die mensen beschikken? Wat betekent robotisering voor de kwaliteit van het werk en voor de aantrekkelijkheid van functies? Wordt het straks (nog) lastiger om de juiste mensen te vinden? Bij elke vorm van robotisering en automatisering in het magazijn is het zinvol om over deze en andere vragen tijdig na te denken. Dit artikel gaat in op deze vragen aan de hand van de beschikbare literatuur.

Robotisering en arbeidsmarkt Technologie ontwikkelt zich razendsnel: big data, robotica, machine learning en kunstmatige intelligentie. Nieuwe toepassingen stapelen zich op. De impact op ons dagelijks leven is voelbaar. De invloed op diverse aspecten van economie en maatschappij waarneembaar. Vanzelfsprekend geldt dat ook voor de arbeidsmarkt. Sinds enige jaren is de invloed van robotisering op de arbeidsmarkt in Nederland onderwerp van onderzoek (Van Est & Kool, 2015, WRR, 2015, CPB, 2015). Over het algemeen is de conclusie dat de intrede van nieuwe technologieën tot substantiële veranderingen leidt in de structuur van de werkgelegenheid. Opvallend is de verschuiving in het maatschappelijk debat van de laatste jaren. Frey en Osborne (2013) en daarna Deloitte (2014) waarschuwden nog dat door robotisering en automatisering bijna de helft van onze banen zou verdwijnen. Dit ’spookbeeld’ was gedurende enige jaren overheersend in het debat. In genoemde studies werd er echter geen rekening gehouden met het feit dat er op de arbeidsmarkt ook nieuwe functies ontstaan. Van recenter datum is de studie van OECD (Arntz e.a. 2016) die een minder desastreus beeld laat zien.

119


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

De OECD voorspelt een automatiseerbaarheid van 9% van de werkgelegenheid voor alle OECD landen samen en van 10% voor de situatie in Nederland. Daarbij verwacht de OECD dat vooral de banen van middelbaar- en laagopgeleiden onder druk staan. Hierdoor zijn er zorgen om een verdere verdieping van de tweedeling in de samenleving. Sommige banen verdwijnen dus, maar het aantal banen dat verandert ten gevolge van nieuwe technologie ligt veel hoger. Immers, heel vaak wordt niet de gehele baan overgenomen, maar zijn het slechts specifieke taken binnen banen, die door robots en andere ICT systemen worden overgenomen. Hoe zit dat in het magazijn?

Robotisering en arbeid in het magazijn.

120

Het verbeteren van logistieke processen, het efficiĂŤnter maken en goedkoper; dat is de drijfveer achter de intrede van allerlei nieuwe toepassingen van technologie in de magazijnwereld: nieuwe vormen van informatie en communicatietechnologie (realtime analytics, automatic data capture, RFID), nieuwe managementsystemen (WMS, Lean Management), automatisering en robotisering van magazijnprocessen (AGVs, Goods-to-Man Systems, palletizing robots) en operator support systemen, technologie die erop gericht is de mens optimaal te ondersteunen bij het werk, zoals augmented reality en exoskeletten. Als we inzoomen op robotisering, dan zien we dat robots ingezet worden voor het intern transport in het magazijn en voor andere handelingen in het primaire proces, zoals pallet handling, colli picking, piece-picking en verpakken. Zie onderstaand overzicht, dat recent verscheen op logistiek.nl. Tabel 1 Robots in het magazijn. Bron: Logistiek.nl, Redactie Logistiek, Buck Consultants, St.Onge, TICM, 2018 Pallet handling

Collo picking

Piece picking

Verpakking

Intern transport

Pallet kranen

Layer pickers

Shuttles

Polo bagging

Conveyors

Pallet shuttles

Shuttles

Miniload picking

Carton Dropping

AGV’s

AGV’s

Miniload kranen

A-frames

Carton folding standard

Monorail conveyor

Automatische reachtrucks

Carrousels

Carrousels

Carton folding specific

Shuttles

Automatische VNA trucks

Stacker cranes

Robot picking

Envelope packing

Pipe line

Doorrollocaties

Robot picking

Sorting

Carton erectors

Floor chain


Robotisering en Human Capital in het magazijn

Dus veel technologie in het magazijn. Niemand twijfelt er nog aan dat deze trend van automatisering en robotisering zich verder door zal trekken in de komende jaren. Tegelijkertijd zien we dat in veel magazijnen nog heel veel mensen aan het werk zijn. In circa 80% van de magazijnen is de handling van materialen nog grotendeels manueel, mensenwerk dus. Circa 15% van de magazijnen is in beperkte mate geautomatiseerd; dat betekent bijvoorbeeld dat er conveyors, sorters en/of goods-to-man-systemen in gebruik zijn genomen. Slechts 5% van de magazijnen in Nederland is verregaand geautomatiseerd. (Deze cijfers zijn gerapporteerd door Bonkenburg in een publicatie van De Koster (2015).) Het onderzoeksinstituut Panteia telde dat er in Nederland in het jaar 2017, 942.000 mensen werkzaam waren in een logistiek beroep (Panteia 2018). Dit betreft niet alleen functies in het magazijn, ook daarbuiten. Maar de vraag of ‘het licht al uit kan in het magazijn’, is nog niet aan de orde. Voorlopig is het een combinatie van mensen, robots en andere technologie die de uitdagingen in het magazijn in termen van productiviteit, throughput en flexibiliteit moeten realiseren.

Impact op arbeid en skills Wat zijn de effecten van robotisering op de structuur van de vraag naar arbeid? OECD verwacht vooral dat de banen van middelbaar- en laagopgeleiden onder druk komen te staan. CPB onderzoek (CPB, 2015) bevestigt dat het aandeel beroepen op middelbaar niveau de afgelopen jaren inderdaad is afgenomen en dat de werkloosheid onder middelbaar opgeleiden is gestegen. Onderzoek van Goos, Manning en Salomons (2014) laat daarentegen zien dat het aandeel banen op laag niveau de laatste jaren nog is toegenomen. Deze bevindingen geven ‘slechts’ een algemene indruk van de recente verschuivingen in de vraag naar arbeid op de Nederlandse arbeidsmarkt.’ Meer gedetailleerde informatie over de impact van technologische ontwikkelingen op de aard en inhoud van het werk is nodig om scherp in beeld te krijgen wat de verschuivingen in de werkgelegenheidsstructuur precies behelzen. Dat kan bedrijven, sociale partners, onderwijsinstellingen en werknemers helpen hun opleidings- en ontwikkelingsinspanningen gericht aan te laten sluiten bij de taken van de (nabije) toekomst (Boersma e.a. 2018). Op het niveau van arbeidsinhoud en veranderingen in taken ten gevolge van robotisering is nog maar beperkt onderzoek gedaan, overwegend op een vrij hoog abstractieniveau. Van de Berge en Ter Weel (2015) stelden vast dat over de arbeidsmarkt als geheel de routinematige cognitieve en routinematige fysieke taken afnemen, terwijl de non-routinematige, analytische en interactieve taken toe nemen. Dit is logisch omdat juist het routinematig werk als eerste door de robot kan worden overgenomen. Uit onderzoek in de Verenigde Staten (Levy & Murnane, 2013) blijkt verder dat naast routinematige handmatige en cognitieve,

121


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

maar ook de non-routinematige handmatige taken op langere termijn in belang afnemen, terwijl het oplossen van ongestructureerde problemen en het werken met nieuwe informatie belangrijker wordt. De verwachting is dat de ontwikkeling naar minder routinematige en meer complexe taken zich wereldwijd doorzet. Deze ontwikkelingen zullen, als hier geen expliciete aandacht voor is, verder bijdragen aan de polarisatie op de arbeidsmarkt. Welke toegepaste technologie belangrijk is en wat de specifieke impact is van technologieĂŤn op de inhoud van functies en taken en benodigde competenties verschilt echter per sector (SER, 2016; Oeij, Van der Torre, Van de Ven, Sanders, & Van der Zee, 2016).

122

Meer concrete handvatten biedt eerder TNO-onderzoek uitgevoerd door Boersma e.a. (2018). Uitgangspunt voor dit onderzoek vormden vier hoofdcategorieĂŤn van nieuwe technologieen, namelijk (1) robotisering en cobotisering, (2) Internet of Things en cyber-physical systems, (3) 3-D printing en additive manufacturing en (4) nanotechnologie en nieuwe materialen. Boersma e.a. brachten voor deze technologieĂŤn in kaart wat de gevolgen zijn voor de arbeidsinhoud en voor de vereiste competenties in verschillende technische beroepen. De conclusie voor robotisering en cobotisering voor wat betreft de impact op de beroepen van operator en programmeur en onderhoudstechnicus was als volgt. Operators gaan minder handmatig en routinematig werk doen en worden minder fysiek belast. Daarvoor in de plaats moeten ze de robots bedienen, het proces monitoren en logistieke handelingen verrichten. Om dat te kunnen doen hebben ze basiskennis en vaardigheden nodig rondom het (samen)werken met, en (eenvoudig) programmeren van, robots en cobots. Ook moeten ze eenvoudige storingen kunnen oplossen en is basiskennis nodig op het gebied van veiligheid en arbo. De programmeurs en onderhoudstechnici voeren complexere taken uit op het gebied van programmeren, onderhoud en storingsanalyse. Daarvoor hebben ze meer diepgaande kennis nodig over de werking en eigenschappen van de robots en cobots en de softwarematige aansturing. Programmeurs en onderhoudstechnici spelen ook een rol in het optimaliseren van werkprocessen, waarvoor procesinzicht van belang is. Dergelijke verschuivingen naar relatief minder routinematig en relatief meer complex werk spelen ook tot op zekere hoogte in de logistieke sector. Nu al heeft ruim een derde van de ruim 900.000 mensen met een logistiek beroep een hogere logistieke functie. Dit zijn functies op mbo-3/4, hbo- of wo-niveau (Panteia, 2018). Panteia verwacht dat de vraag naar hoger logistiek personeel de komende 5 jaar met 1% per jaar zal groeien. Hoe krijgt de logistiek manager grip op deze zaken? Wat zijn bij de aanschaf en in gebruik name van een specifieke robot in het magazijn de concrete consequenties voor de vaardigheden en competenties van medewerkers die de robots moeten bedienen, voor de medewerkers die de robots moeten onderhouden, voor de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor planning en voorbereiding, etc.? Hiervoor is de functieprofielenmethodiek (FPM) ontwikkeld en beschreven door Oeij e.a. (2017). Zoals de naam al aangeeft, staat hierin het


Robotisering en Human Capital in het magazijn

functieprofiel van de desbetreffende medewerker centraal. Een functieprofiel is een omschrijving van het takenpakket van een medewerker in een bepaalde functie of beroep. In een functieprofiel wordt de vereiste opleiding, vakinhoudelijke kennis en technische vaardigheden (beroepsmatige vaardigheden), en sociale competenties (persoonlijke kwaliteiten en attitudes) genoemd waarover een werknemer dient te beschikken. In de FPM is een dynamisch element ingebouwd, namelijk een indicatie welke taken in aard en omvang toenemen, gelijk blijven, afnemen, of nieuw zijn. Dit heeft te maken met het kunnen inschatten van het effect van technologie op de functie in de komende tijd (circa de komende drie tot vijf jaar). Een FPM-analyse biedt werknemers en werkgevers concrete handvatten om een idee te krijgen welke veranderingen in beroepen in de nabije toekomst plaatsvinden. (Oeij e.a. 2017)

Impact op kwaliteit van arbeid Wat betekent robotisering verder voor de magazijnmedewerker? Wordt het werk in het magazijn er ‘beter’ of ‘slechter’ op met de introductie van meer robots. Met andere woorden: wat gebeurt er met de kwaliteit van arbeid? Deze vraag is relevant voor de medewerker zelf uiteraard, maar ook vanuit bedrijfsperspectief wanneer we ons realiseren dat tevreden medewerkers gemotiveerder in hun werk staan en waarschijnlijk productiever zullen zijn. Bovendien, de kwaliteit van arbeid is bepalend voor de aantrekkelijkheid van werken in het magazijn, niet onbelangrijk in deze tijd van de schaarste op de arbeidsmarkt, zeker in verschillende logistieke regio’s van ons land. Kwaliteit van arbeid is een breed begrip en omvat verschillende dimensies. De standaard voor het monitoren van kwaliteit van arbeid is de Job Quality Index (JQI) van de OECD (Warhurst e.a. 2017). De JQI omvat de dimensies: salaris, baanzekerheid en kwaliteit van de werkomgeving. De laatste dimensie, de kwaliteit van de werkomgeving, wordt bepaald door de balans (of disbalans) tussen ‘stressoren’ die het werk met zich mee brengt en de ‘resources’ waaruit medewerkers kunnen putten. Hierbij kan het gaan om (1) fysieke factoren (lichamelijke belasting zoals bij tillen, dragen, duwen, trekken, repeterende bewegingen en trillingen), (2) cognitieve factoren (mentale belasting), (3) psycho-sociale factoren (ervaren werkdruk, controlemogelijkheden en autonomie, sociale steun en (4) omgevingsfactoren (veiligheid, geluid, temperatuur, straling, gevaarlijke stoffen) Op de vraag wat het effect van robotisering op kwaliteit van arbeid is, valt geen eenduidig antwoord te geven. Op globaal niveau zijn tot op heden geen resultaten gepubliceerd. De praktijk laat zien dat effecten op verschillende dimensies en factoren van kwaliteit van arbeid zeer divers kunnen zijn en sterk afhankelijk van type robot en de applicatiecontext. Hieronder gaan we achtereenvolgens in op fysieke, cognitieve, psycho-sociale en omgevingsfactoren

123


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Voor robots die fysiek bijdragen aan de material handling, is het effect op de lichamelijke eisen die het werken in het magazijn stelt het meest duidelijk. Waar het manueel verplaatsen van lasten in zijn geheel of gedeeltelijk wordt overgenomen door robots of robotsystemen, neemt de lichamelijke belasting op medewerkers logischerwijze af. Bijvoorbeeld, geautomatiseerde goods-to-man-systemen nemen het transport van goederen over en elimineren veel tillen, dragen, duwen of trekken. De gezondheidsrisico’s die gerelateerd zijn aan frequent tillen, dragen, duwen en trekken nemen daardoor ook af. Dit beïnvloedt de kwaliteit van arbeid en aantrekkelijkheid van het werk uiteraard in positieve zin. Daarnaast draagt het bij aan de duurzame inzetbaarheid, bij een verouderende arbeidspopulatie is dit niet onbelangrijk. Pick-support AGVs en robotsystemen als de Amazon warehouse robot of Exotec’s Skypod reduceren ook de loopafstanden naast het feit dat ze de handelingen van het duwen en trekken van karren elimineren. Evenzo nemen In het geval van flexibele robots die worden ingezet bij het inpakken of bij het palletizeren de lichamelijke eisen bij dit type werk geheel of gedeeltelijk af, afhankelijk van de resterende activiteiten.

124

Hoewel al snel de indruk kan ontstaan dat robots niets dan goeds betekenen voor de fysieke belasting, is het toch van belang de nieuwe taak- of het nieuwe functieprofiel (dat ontstaat na introductie van de robot) te beschouwen, want er kunnen nieuwe risico’s ontstaan. Een duidelijk voorbeeld hiervan is de shift van een man-to-goods naar een goods-to-mansysteem. Inderdaad reduceert een dergelijk systeem de lichamelijke eisen doordat het tillen en dragen van goederen bij het traditionele orderverzamelen wordt geëlimineerd, maar tegelijkertijd nemen de risico’s van hoogrepeterend en monotoon werk toe op de hoogvolume pickstations (Könemann e.a. 2012). In het algemeen geldt, vanuit het perspectief van kwaliteit van arbeid, dat het van belang is uit te komen bij een taakprofiel waarbij de fysieke eisen niet te hoog maar ook niet te laag worden, omdat in beide gevallen gezondheidsrisico’s kunnen toenemen. Voor de cognitieve taakeisen ligt het niet anders: sommige cognitieve eisen kunnen toenemen terwijl tegelijkertijd andere kunnen verdwijnen. Of overall de cognitieve belasting toe of afneemt is afhankelijk van de specifieke situatie. De hiervoor genoemde robots of robotsystemen doen in het algemeen, naast de lichamelijk eisen, de cognitieve eisen afnemen. De informatieverwerking, het nemen van beslissingen en het continue geconcentreerd blijven, cruciale aspecten van cognitieve werkbelasting kunnen door robots worden overgenomen. De pick-support AGV bijvoorbeeld kan de werknemer leiden naar de juiste picklocatie en checkt daar of de juiste goederen worden verzameld. Amazon’s magazijnrobot and Exotec’s Skypod brengen ‘slechts’ het juiste product naar de medewerker.


Robotisering en Human Capital in het magazijn

Een robotsysteem kan de cognitieve belasting ook doen toenemen. Eerder stelden we dat meer complexe cognitieve vaardigheden gevraagd worden bij het gebruik van robots, bijvoorbeeld bij het instellen en monitoren en het ingrijpen bij fouten. Bij onvoldoende voorbereiding op deze nieuwe taakeisen neemt de cognitieve belasting toe. De cognitieve belasting zien we ook toenemen wanneer de medewerker nauw moet samenwerken met een robot, maar niet voldoende informatie krijgt of niet volledig kan vertrouwen op de output die de robot levert. Tenslotte, zien we dat taken die eerst bestonden uit lichamelijke en cognitive componenten, veranderen in (bijna) uitsluitend cognitieve taken (bijvoorbeeld het monitoren van processen). Ook hier neemt de cognitive belasting toe en is het zaak om te waken voor cognitieve overbelasting. Naast een toegenomen risico op stress, neemt de foutenkans in deze situaties sterk toe. Behalve fysieke en cognitieve factoren zijn het psychosociale factoren die de kwaliteit van arbeid bepalen. Psychosociale factoren krijgen recent veel aandacht gezien de grote hoeveelheid mensen die aan psychosociale klachten als stress en burn-out lijden Een psychosociale factor die relevant is in het licht van robotisering is autonomie: de mate van controle die men heeft of denkt te hebben over het werk. Dit is typisch iets dat kan veranderen met de introductie van robots, zeker wanneer de robot leidend is en het moeilijk voor mensen is om invloed uit te oefenen. In het algemeen gaat men er van uit dat het onwenselijk is wanneer de robot leidend is over de mens, vooral wanneer dit bij de medewerker tot het besef leidt dat hij geen controle heeft en een ‘slaaf’ van de robot wordt. Bijvoorbeeld in het geval van een pick-support AGV, waarbij de medewerker geen invloed heeft op de bewegingssnelheid en er geen andere opties zijn dan strikt de robot te volgen. Dit kan aanvankelijk een boost geven aan de productiviteit, maar op termijn kan het tot weerstand leiden om met dit systeem te werken of zelfs tot stress. Tegengeluiden zijn er ook: Gombolay (2014) suggereert juist dat het niet per se positief is, noch voor de productiviteit, noch voor de werktevredenheid van de werknemer wanneer de medewerker controle kan uitoefenen op de robot. Werknemers zouden het juist prettig vinden om met min of meer autonome robots te werken. Door de inzet van robotsystemen kan verder de sociale werkomgeving voor medewerkers veranderen. Zelf hebben we dat gezien bij de introductie van een goods-to-man-systeem, waarbij de ontstane werkstations voor de orderpickers zo ver van elkaar verwijderd waren dat men niet meer met elkaar kon communiceren en dat elk gevoel van samenwerking met collega’s verdween. Voor veel werknemers zijn dit belangrijke aspecten voor tevredenheid over het werk. De meest relevante factor als het gaat om robots op de werkvloer is veiligheid, hier geschaard onder de omgevingsfactoren. Terecht krijgt dit aspect alle aandacht wanneer ro-

125


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

bots dezelfde ruimte gaan delen met medewerkers (pick-support AGVs, flexibele inpak of stapelrobots). We beschouwen hier de intrinsieke veiligheid van een robotapplicatie niet slechts als een factor die bijdraagt aan de kwaliteit van arbeid, maar veel meer dan dat, namelijk als voorwaarde voor de implementatie van robots in het magazijn. Verder ligt het niet in de lijn van verwachting dat andere omgevingsfactoren in relevante mate beïnvloed worden door de in gebruik name van robots in het magazijn. In sommige gevallen kan de geluidsproductie van robots een uitzondering vormen.

Human Capital en Robotisering Wanneer men gaat robotiseren verandert het werk. Door de aanschaf van robots veranderen functies en taken, veranderen de benodigde competenties en vaardigheden, zijn er effecten op de kwaliteit en de aantrekkelijkheid van het werk door veranderingen in lichamelijke, cognitieve en psychosociale factoren. De richting en mate van verandering is afhankelijk van bijvoorbeeld de robotapplicatie, de context en de mensen die direct of indirect met de robots aan de slag gaan.

126

Een ander aandachtspunt is dat het werk verandert bij robotisering, maar dat dit niet per sé door de robot zelf wordt bepaald als wel door de ontwerpkeuzes die we zelf maken. De taakallocatie (wat laten we de mens en wat laten we de robot doen) is daarbij een essentieel keuzemoment. Wij pleiten voor mensgericht ontwerpen waarbij naast aandacht voor de efficiency, kwaliteit en kosten, ook in een vroeg stadium aandacht uitgaat naar ‘human factors’. Maar hoe doen we dat in de praktijk? Hierbij refereren we graag naar de eerder gepubliceerde Roadmap Robotics in Warehousing (Redactie Logistiek, Buck Consultants, St.Onge, TICM, 2018). Deze roadmap bestaat uit vier stappen die doorlopen zouden moeten worden om tot succesvolle robotisering in het magazijn te komen. Deze vier stappen, ‘supply chain strategie’, ‘robotica evaluatie’, ‘ontwikkkeling van de oplossing’ en ‘implementatie’, worden goed beschreven in het artikel en per stap worden handvatten geboden aan de logistiek manager. Dit gaat van het beschouwen van relevante trends en marktdynamiek en het maken van strategische bedrijfskeuzes (in stap 1) tot en met het bouwen, testen, ‘live’ gaan en optimaliseren van de robotoplossing (in stap 4). Voor een volledig overzicht verwijzen we graag naar het genoemde artikel. Wat we zelf toe zouden willen voegen aan deze roadmap, per stap, zijn de verschillende elementen die van belang zijn vanuit het perspectief van human capital, zoals genoemd in figuur 1. Ook hier geldt: houd zo vroeg mogelijk rekening met de relevante aspecten van human capital. Zo lang de mens in het magazijn nog een onmisbare schakel vormt in het magazijn, tussen alle mogelijke robots en andere technologie, vergroot dit de kans op succesvolle robotisering en voorkomt dit mogelijke teleurstelling (extra kosten) in een later stadium.


HUMAN CAPITAL

Robotisering en Human Capital in het magazijn

Stap 1

Stap 2

Stap 3

Stap 4

Supply Chain strategie

Robotica evaluatie

Ontwikkel oplossing

Implementatie

Bepaal de ambities, noodzaak, wenselijkheid van menselijke arbeid Beschouw de trends op de arbeidsmarkt Bepaal de regionale beschikbaarheid van personeel

Bepaal de behoefte aan mensen Bepaal de functies en taken van de mensen Bepaal de benodigde competenties en vaardigheden

Neem kwaliteit van arbeid mee als keuze en ontwerpcriterium Maak een inschatting van de effecten op kwaliteit van arbeid Bereken arbeidskosten Specificeer functies en taken

Betrek medewerker bij het testen en implementeren Organiseer training en opleiding Ergonomisch ontwerp van werkplek, werkmiddelen, interfaces, etcetera

Betrek medewerkers bij keuze en ontwikkeling van oplossing

Bepaal of robotica past in het strategisch plaatje

Ga na of robotica processen echt kunnen verbeteren

Ontdek welke robotoplossing het beste past

Test en implementeer de gekozen oplossing

Figuur 1 Aandachtspunten ten aanzien van Human Capital toegevoegd aan de eerder beschreven Roadmap Robotics in Warehousing door Redactie Logistiek, Buck Consultants, St.Onge en TICM. https://intern.logistiek.nl/whitepaper-roadmap-robotics-in-warehousing

Conclusies Robotisering leidt ertoe dat het werk minder routinematig en meer complex wordt. Dit is de algemene trend en het is de verwachting dat dit verder doorzet. In de magazijnwereld neemt de vraag naar hoger logistiek personeel (vanaf mbo3/4) de komende jaren toe. Over de (macro-)effecten van robotisering op kwaliteit van het werk in zijn algemeenheid is nog weinig bekend. Meer onderzoek is nodig om hier een goed beeld van te krijgen. Vaststaat wel dat de effecten divers zijn, afhankelijk van type robot, de applicatie en type medewerker. Cruciaal hierin is, welke taken gaat de robot doen en welke taken de mens? Voor de logistiek manager die robotisering gaat toepassen, biedt de eerder gepubliceerde ‘Roadmap Robotics in Warehousing’ de nodige handvatten. In deze roadmap zouden ook aspecten van human capital hun plek moeten krijgen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de beschikbaarheid van personeel, de benodigde competenties, de kwaliteit van arbeid, mensgericht ontwerpen, en training en opleiding.

127


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Literatuur

128

Arntz, M., Gregory, T. & Zierahn, U. (2016). The risk of automation for jobs in OECD Countries: A comparative analysis (no. 189). Parijs: OECD Publishing. Van den Berge, W., & Ter Weel, B. (2015). Baanpolarisatie in Nederland. CPB Policy Brief 2015/13. Den Haag: CPB. Boersma, M., van der Torre, W., Janssen, J. & Sanders, J. (2018) Technische beroepen in transitie Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 34 (3), 370-389. Deloitte. (2014). De impact van automatisering op de Nederlandse arbeidsmarkt: Een gedegen verkenning op basis van Data Analytics. Amstelveen: Deloitte. Frey, C.B., & Osborne, M.A. (2013). The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation? Paper. Oxford, UK: Oxford Martin School, Oxford University. Gombolay, M.C., Gutierrez, R.A., Clarke, S.G., Sturla G.F. & Shah, J.A. (2015) Decision-making authority, team efficiency and human worker satisfaction in mixed human–robot teams. Autonomous Robots 39 (3), 293–312 Goos, M., Manning, A., & Salomons, A. (2014). Explaining job polarization: Routinebiased technological change and offshoring. AER, 104(8), 2509-2526. De Koster, R. (2015) Past and future. Perspectives on Material Handling. Uitgave van Erasmus Research Institute of Management, Erasmus Universiteit Rotterdam Könemann, R., Bosch, T. & De Looze MP (2012) Movement strategy and performance in a high-volume order picking workstation. J Work, Prevention, Assessment & Rehabilitation 4, 1311-1315 Levy, F., & Murnane, R.J. (2013). Dancing with robots: Human skills for computerized work. Washington: Third Way. Oeij, P.R.A., Van der Torre, W., Van de Ven, H.A., Sanders, J.M.A.F., & Van der Zee, F.A. (2016). Nieuwe technologie en werk: Onderzoek en beleidsadvies voor UWV. Leiden: TNO Oeij, P.R.A., van der Torre, W., van de Ven, H.A., Sanders, J.M.A.F. & van der Zee, F.A. (2017). Functieprofielenmethodiek om het effect van technologie op werk in kaart te brengen. OVER.WERK Tijdschrift van het Steunpunt Werk / Uitgeverij Acco Panteia (2017). Arbeidsmarkt en Onderwijs. Logistiek Kwantitatief. Cijfermatige update 2018 Zoetermeer: Panteia. Redactie Logistiek, Buck Consultants, St.Onge en TICM. Roadmap Robotics in Warehousing https://intern.logistiek.nl/whitepaper-roadmap-robotics-in-warehousing Sociaal-Economische Raad (SER). (2016). Verkenning en werkagenda digitalisering; Mens en technologie: samen aan het werk. Den Haag: Sociaal-Economische Raad. SER. (2016). Mens en Technologie: Samen aan het werk. Geraadpleegd via: https://www.ser. nl/nl/publicaties/adviezen/2010-2019/2016/mens-technologie.aspx Van Est, R., & Kool, L. (Eds.). (2015). Werken aan de robotsamenleving: Visies en inzichten uit de wetenschap over de relatie technologie en werkgelegenheid. Den Haag: Rathenau Instituut.


Robotisering en Human Capital in het magazijn

Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR). (2015). De robot de baas: De toekomst van werk in het tweede machinetijdperk. Den Haag: Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. Warhurst, C., Wright, S. & Lyonette, C. (2017) Understanding and Measuring Job Quality. https://www.cipd.co.uk/Images/understanding-and-measuring-job-quality-1_tcm1833193.pdf Dit artikel is mede tot stand gekomen dankzij ondersteuning vanuit TKI Dialog.

129


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Limburg

130

In 2016 heeft KennisDC Logistiek Limburg een Wegwijzer Stage en Afstuderen ontwikkeld. Deze Wegwijzer werd door het bedrijfsleven met veel enthousiasme ontvangen.


Wegwijzer stage en afstuderen

Wegwijzer stage en afstuderen Uw overzicht bij het inzetten van stagiaires en afstudeerders in uw regio Lott van der Gugten

KennisDC Logistiek Limburg, Fontys Hogescholen

Michiel Kuijer

KennisDC Logistiek Limburg, Fontys Hogescholen

Hans van Poppel

KennisDC Logistiek Gelderland, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

SAMENVATTING In 2016 heeft KennisDC Logistiek Limburg een Wegwijzer Stage en Afstuderen ontwikkeld. Deze Wegwijzer werd door het bedrijfsleven met veel enthousiasme ontvangen. De grote vraag heeft geleid tot een landelijke uitrol resulterend in vijf regionale KennisDC Wegwijzers Stage en Afstuderen. KennisDC Logistiek Limburg coรถrdineerde de opzet van alle nieuwe Wegwijzers.

Waarom de Wegwijzer Bedrijven die op zoek zijn naar een stagiair of afstudeerder weten vaak onvoldoende bij welke onderwijsinstelling ze op welk moment terecht kunnen. De Wegwijzer Stage en Afstuderen biedt uitkomst! In dit overzicht kan een bedrijf precies zien welke onderwijsinstelling in de buurt logistieke stagiaires of afstudeerders aanbiedt en wat er allemaal bij komt kijken. Zo worden bedrijven en onderwijsinstellingen dichter bij elkaar gebracht. Daarnaast willen we de keus aan stageplaatsen voor studenten vergroten. Het is voor studenten soms ook lastig om een stage te vinden.

Probleemstelling Naast het feit dat bedrijven en studenten elkaar onvoldoende weten te vinden, komt het regelmatig voor dat er over en weer andere verwachtingen bestaan. Bedrijven weten vaak niet of de student een onderzoek verricht, dient mee te werken in de operatie of dat de onderwijsinstelling een combinatie van deze twee wenst. Moet het bedrijf op verschillende afdelingen tijd en capaciteit vrij maken zodat de student mee kan werken in het proces?

131


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Moet de student tijdens de werkzaamheden van het bedrijf ook nog opdrachten voor de opleiding uitvoeren? Of dient de student juist een rustige plek te krijgen om aan het onderzoek te werken? Daarnaast kan het zijn dat de student gedurende de (afstudeer)stage enkele dagen op school aanwezig moet zijn, voor bijvoorbeeld lessen of een tussen- of eindpresentatie. In hoeverre wordt van het bedrijf verwacht dat het de student beoordeelt en in welke mate deze beoordeling wordt meegenomen in het eindcijfer?

Functie van de Wegwijzer De Wegwijzer is bedoeld om bedrijven en onderwijsinstellingen beter vindbaar te maken voor elkaar en zo dichter bij elkaar te brengen. Zo krijgen de bedrijven meer inzicht in welke onderwijsinstellingen (mbo-, hbo- en wo-niveau) welke opleidingen aanbieden en wat er bij een dergelijke stage komt kijken. Hierdoor krijgt het bedrijf een beter idee welke onderwijsinstelling ze moeten benaderen om een student te krijgen, voor bijvoorbeeld een onderzoeksstage. Naast het vindbaar maken van de onderwijsinstellingen benoemt de Wegwijzer ook andere kennisinstellingen.

132


Wegwijzer stage en afstuderen

Hbo-ers over de vloer Een specifiek hoofdstuk in de Wegwijzer is gericht op de hbo-stages en afstudeertrajecten, genaamd ‘HBO-ers over de vloer’. In dit hoofdstuk staat beschreven hoe het optimale resultaat uit een stage gehaald kan worden en wat daarvoor (door de student en het bedrijf) gedaan moet worden. Beginnende met wat de student voor het bedrijf kan doen. Denk hierbij aan het analyseren van een probleem of proces, het zoeken naar mogelijke oplossingen voor het probleem, de consequenties van de veranderingen om het probleem op te lossen in kaart brengen en een plan opstellen over hoe de oplossing(en) geïmplementeerd kan worden. In de meeste gevallen zal de student in het 3e en/of 4e leerjaar van de opleiding een stage of afstuderen uitvoeren gedurende (ongeveer) 20 weken, startend op 1 februari of 1 september. Bij een aantal onderwijsinstellingen is het mogelijk dat de student tijdens de stage (3e leerjaar) een aantal uur meewerkt in de operatie, iets dat tijdens het afstuderen (4e leerjaar) niet aan de orde is. Gedurende zowel de stage in het 3e en 4e leerjaar krijgt de student een begeleider vanuit de onderwijsinstelling en het bedrijf. De begeleiders vanuit de onderwijsinstellingen ondersteunen de student bij de methodiek van het onderzoek en beoordelen de eindpresentatie/het eindproduct van de student. De begeleider van het bedrijf mag hierbij aanwezig zijn en zijn/haar bevindingen over het onderzoek en de student geven. Eisen vanuit onderwijsinstellingen aan een bedrijfsbegeleider zijn bijvoorbeeld dat de begeleider over een hbo-denkniveau beschikt, minimaal 1 uur per week de student begeleidt, regelmatig de voortgang bespreekt en natuurlijk ook aanwezig is bij de eindpresentatie. Daarnaast wordt verwacht dat de opdracht van het bedrijf niet alleen gericht is op onderzoek, maar ook strategische en/of tactische componenten bevat. Het komt soms voor dat een onderwijsinstelling speciale eisen heeft, bijvoorbeeld over de omvang van een bedrijf. Verder wordt verwacht dat de student een werkplek toegewezen krijgt en toegang krijgt tot (voor het onderzoek) relevante bedrijfssystemen en –informatie. Een tip is om er voor te zorgen dat de verwachtingen voor alle partijen (student/bedrijf en hogeschool) duidelijk en uitgesproken zijn. Regelmatig overleg tussen deze 3 partijen voorkomt misverstanden in verwachtingen. Andere tips zijn om een contract op te stellen waarin alle rechten, plichten en voorwaarden van de student en het bedrijf zijn beschreven en een geheimhoudingsverklaring op te stellen, indien dit gewenst. Beide formulieren zijn beschikbaar bij de onderwijsinstellingen, mocht het bedrijf hier zelf niet over beschikken.

133


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2019 nr. 7

Vervolgstappen Zoals aangegeven zijn er nu vijf regio’s die een Wegwijzer hebben, zodat bedrijven binnen deze regio’s weten welke onderwijsinstellingen studenten aanbieden en wat erbij verwacht wordt. De Wegwijzer van iedere regio is gepubliceerd op de KennisDC Logistiek-website: www.kennisdclogistiek.nl/publicaties?tag=wegwijzer. Daarnaast worden de Wegwijzers tijdens evenementen en bijeenkomsten (zoals de Pareltjesdag en de Logistieke Dag Limburg) hardcopy beschikbaar gesteld. In 2019 wordt de Wegwijzer doorontwikkeld. Onze intentie is om een beschrijving te geven van wat een mbo-er in zijn stage of afstudeertraject voor een bedrijf kan betekenen, 10-wekenprojecten en minoren van onderwijsinstellingen toe te voegen en er zullen nieuwe regio-Wegwijzers bijkomen. Bent u nieuwsgierig geworden en wilt u weten wat de mogelijkheden van de Wegwijzer zijn voor uw organisatie? Bezoek dan de website of stuur een mail naar Michiel Kuijer, m.kuijer@kennisdclogistiek.nl.

134


Wegwijzer stage en afstuderen

135


Logistiek+ is een podium voor logistieke kennis, ontwikkeld door student- en docentonderzoekers, lectoren, partners van de KennisDC’s uit het bedrijfsleven en de brancheverenigingen TLN en evofenedex. Alle KennisDC’s ontplooien nieuwe, interessante activiteiten. Ieder regionaal KennisDC kent een eigen specialisme en kan tegelijk expertise op alle uiteenlopende themavelden van de logistiek aanbieden aan bedrijven en instellingen in de regio én hun eigen opleiding Logistiek. Elk KennisDC rolt enerzijds zijn eigen parels landelijk uit en brengt anderzijds aan de hand van de behoefte van regionale bedrijven de parels van andere KennisDC’s in binnen de eigen regio. Op die manier worden we samen slimmer. En dat is de kern van het KennisDC Logistiek. Kortom: in Logistiek+ leest u de actuele onderzoeksresultaten van de zeven KennisDC’s en hun netwerken.

www.kennisdclogistiek.nl

Profile for KennisDC Logistiek Gelderland

Logistiek+ NR7  

Tijdschrift voor toegepaste logistiek

Logistiek+ NR7  

Tijdschrift voor toegepaste logistiek

Advertisement