__MAIN_TEXT__

Page 1

TIJDSCHRIFT VOOR TOEGEPASTE LOGISTIEK

2018 NR6


DECEMBER 2018 – NR6 Uitgave van de gezamenlijke KennisDC’s Logistiek Nederland


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Dit nummer is mede mogelijk gemaakt door Connekt

Colofon Toegepaste Logistiek Redactie Reinder Pieters en Stef Weijers Vormgeving Bureau Ketel, Nijmegen Besteladres Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Faculteit Economie en Management t.a.v. Charlotte Tillie Postbus 5171, 6802 ED Arnhem E-mail: Charlotte.Tillie@han.nl Telefoon: (026) 369 17 89 Website: www.kennisdclogistiek.nl ISNN 2468-4600


Inhoudsopgave Voorwoord4 Wim Bens Redactioneel6 Reinder Pieters, Stef Weijers De doorlooptijd onder de loep Stephan Wouters, Dennis Moeke, Ralph Michiels, Yoeri Sijbers, Anaïs Dufour, Marcel van Schadewijk Een simulatiestudie naar verbetering van de congestieproblematiek in de Witte de Withstraat (Rotterdam) Ron van Duin, Eva Rikkers, Ewoud Moolenburgh

8

22

De inkoop van fysieke distributie: een verdeelde kijk op het begrip duurzaamheid Noa Lexmond, Reinder Pieters, Dennis Moeke

46

Stadslogistiek met lichte elektrische vrachtvoertuigen Susanne Balm, Walther Ploos van Amstel

58

Welke factoren bepalen de ruimtelijke inrichting van distributienetwerken? Sander Onstein, Mehrnaz Ektesaby, Jafar Rezaei, Dick van Damme, Lori Tavasszy

72

Schiphol als ‘preferred flower’ hub van Europa Abdel El Makhloufia, Rutger Smulders, Koen Beetsma, Jeffrey Hoenderdos, Ties van Ruiten, Yousef Shukuf

88

Sociale Innovatie in de logistiek Fred Nooijen

108


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

4

De kracht van het KennisDC samenwerk ingsverband ligt in de gekozen focus en massa van ieder van de hogescholen (en haar partners).


Voorwoord

Voorwoord Deze uitgave van Logistiek+ verschijnt tijdens het tweede landelijke evenement van KennisDC Logistiek, de Pareltjesdag. Tijdens deze dag laten de KennisDC’s hun ‘parels’ zien. Mede dankzij aanjaaggelden van het Ministerie van OC&W waarmee zij de afgelopen jaren het Center of Expertise Logistiek (want zo heten we eigenlijk officieel) heeft ondersteund, hebben de samenwerkende hogescholen in de afgelopen jaren in iedere regio, samen met een groot aantal partners, als Triple Helix partnerships, gewerkt aan een reeks vernieuwingsprojecten. Allemaal projecten die ergens op het snijvlak liggen van het bedrijfsleven en het onderwijs & onderzoek. Allemaal projecten die enerzijds innovatie aanjagen bij bedrijven, en anderzijds het onderwijs helpen te vernieuwen. Allemaal gericht op versterking van de sector en het (toekomstig) talent in de sector. De mooiste projecten van dit moment zijn te zien op de Pareltjesdag. De kracht van het KennisDC samenwerkingsverband ligt in de gekozen focus en massa van ieder van de hogescholen (en haar partners). In complementariteit heeft iedere hogeschool samen met haar lectoren, onderzoekers, docenten en studenten een aantal specifieke deelgebieden tot haar specialisatie gekozen. Alle ontwikkelde kennis en kunde werd en wordt gedeeld met elkaar, waardoor er efficiënt ingezet wordt op kennisontwikkeling, kennisoverdracht en kennisontsluiting. Dat doen we ook deze keer weer middels deze uitgave van Logistiek+. Over uiteenlopende kennisgebieden c.q. projecten kunt u weer lezen in dit nummer. Maar het is niet het laatste nummer. Er zullen nog vele nummers volgen. De KennisDC’s in de regio’s, samen met de regionale partners gaan door! Sterker nog, nieuwe partners zoals Hogeschool Zeeland en Hogeschool Stenden / NHL – beiden ook met een lectoraat logistiek en veel regionale partners – treden toe tot het landelijk dekkende samenwerkingsverband. We gaan, gesteund door onze regionale partners, maar ook gesteund door het landelijke Topteam Logistiek verder als 'bron van talent en innovatie'. Ik maak overigens graag gebruik langs deze weg om Stef Weijers heel hartelijk te danken voor zijn jarenlange bijdrage als mede-initiatiefnemer en 'steunpilaar' van het KennisDC samenwerkingsverband. Stef heeft ook een belangrijke (eind-)redactionele bijdrage geleverd aan dit tijdschrift. Stef gaat eind 2018 met meer dan verdiend pensioen, maar we zijn ervan overtuigd dat hij ook daarna ons, maar vooral ook de sector, zal blijven steunen op allerlei manieren. Stef, bedankt voor alles! Ik wens u weer veel leesplezier met dit nummer. Ir. W.E.J.M. (Wim) Bens RTTP KennisDC Logistiek w.bens@kennisdclogistiek.nl

5


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Redactioneel Ook in Logistiek+ nr. 6 komt een breed scala aan onderwerpen aan de orde die onderzoekers van verschillende KennisDC’s Logistiek in Nederland voor het voetlicht brengen: van het slimmer organiseren van patiëntenlogistiek bij de diagnosestelling van maag-, darm- en leveraandoeningen; lokale stadslogistiek; tot aan de locatie van distributienetwerken in Nederland, en de positie van Schiphol in de wereldwijde bloemen-distributie. Maar ook een onderwerp dat op elk niveau van de logistiek relevant is: Sociale Innovatie. Met de huidige schaarste aan personeel realiseren veel bedrijven zich dat ze dit probleem niet zo maar opgelost zullen hebben. Als je al personeel weet aan te trekken, is de volgende vraag: hoe weet je hen te houden? The Battle for Talent – we spraken er in een eerder nummer al over – is nu echt los.

6

Zeker voor de logistiek is dit een heet hangijzer. Logistieke bedrijven scoren al jaren minder goed op het gebied van Sociale Innovatie dan andere sectoren; dat laat de Innovatiemonitor van de Erasmus Universiteit al enkele jaren zien. Tegelijk is men óók in de logistiek sterk afhankelijk van goed personeel. Diverse bedrijven realiseren zich dat, en ondernemen snel actie om op dat gebied de achterstand in te halen en mogelijk om te zetten in een voordeel. Slim, want wie deze slag weet te maken, bouwt een goed perspectief op voor de toekomst. Het project SILL dat in dit nummer beschreven wordt, waarin het KennisDC Limburg met andere KennisDC’s, TNO en de Topsector samenwerkt, lijkt daar een mooie voorbode van. Natuurlijk zijn er andere manieren om de huidige schaarste op de arbeidsmarkt te bestrijden: hogere lonen bieden – zal zeker gebeuren – en meer automatiseren en robotica toepassen – zal zeker gebeuren – vrachtwagens autonoom of gedeeltelijk autonoom laten rijden – zal ook gebeuren, hopend dat er geen dramatisch verkeersongeluk plaats gaat vinden dat de discussie hierover jarenlang tot stilstand zal brengen. Maar van alle oplossingen is Sociale Innovatie een die aandacht verdient. Immers, daar gaan veel mensen gelukkig van worden, en dat kun je toch alleen maar mooi vinden? In dit nummer dus weer veel actuele onderwerpen. Met ons tijdschrift willen we als KennisDC’s Logistiek de kennis die we vergaren delen met elkaar, met het bedrijfsleven en de publieke sector, inclusief overheden en onderwijs. Samen slimmer worden is ons motto. We zijn als redactie Connekt dankbaar dat ze dit initiatief willen ondersteunen. We hopen dat dit zesde nummer net zo veel respons op mag leveren als de vorige nummers. Namens de gezamenlijke KennisDC’s Logistiek, Reinder Pieters Redacteur, Docent-onderzoeker KennisDC Logistiek Gelderland

Stef Weijers Lector, Directeur KennisDC Logistiek Gelderland


Spreiding KennisDC's Kennis Distributie Centrum Een KennisDC is dé spil in de regio voor het bedrijfsleven bij kennis- en innovatievragen. Zes Hogescholen met opleidingen Logistiek ontwikkelden samen met de regionale stakeholders, zes regionale KennisDC’s die logistieke kennis toepassen, samenvoegen, (door)ontwikkelen en distribueren. Zowel richting het bedrijfsleven als richting het onderwijs. De zes KennisDC’s bundelen samen met de branche-organisaties TLN en evofenedex hun krachten, zodat een netwerk ontstaat met een landelijke dekking.

Noord-Oost Amsterdam

Rotterdam

Gelderland

ZeelandBrabant Limburg

De plek in de regio voor het (MKB) bedrijfsleven voor logistieke innovatie en kennis


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Gelderland

8

Het Jeroen Bosch Ziekenhuis (JBZ) heeft te maken met een toenemende vraag naar Maag Darm Lever (MDL)diagnostiek. Hierdoor neemt de druk op de doorlooptijden van het diagnoseproces toe.


De doorlooptijd onder de loep

De doorlooptijd onder de loep Doorlooptijdverkorting voor eerstelijns MDL-patiënten van het Jeroen Bosch Ziekenhuis Stephan Wouters

Onderzoeker lectoraat Improving Business, Expertisecentrum Sustainable Business, Avans Hogeschool

Dennis Moeke

Programmamanager Healthcare Logistics, KennisDC Logistiek Gelderland, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

Ralph Michiels

Alumnus opleiding Bedrijfskunde, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch en student Strategic management at Tilburg University

Yoeri Sijbers

Alumnus opleiding Bedrijfskunde, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch en student Master of Business Administration at The University of Tulsa

Anaïs Dufour

Adviseur Finance, Control en Informatie at Jeroen Bosch Ziekenhuis ’s-Hertogenbosch

Marcel van Schadewijk

Manager Finance, Control en Informatie at Jeroen Bosch Ziekenhuis ’s-Hertogenbosch

SAMENVATTING Het Jeroen Bosch Ziekenhuis (JBZ) heeft te maken met een toenemende vraag naar Maag Darm Lever (MDL)-diagnostiek. Hierdoor neemt de druk op de doorlooptijden van het diagnoseproces toe. Vanuit de ambitie om de patiënttevredenheid verder te vergroten en zo snel mogelijk met een eventuele behandeling te kunnen beginnen, is begin 2018 gestart met een onderzoek gericht op het verkorten van de doorlooptijd van het diagnoseproces. De primaire focus van het onderzoek lag bij de patiënten die via de eerste lijn (huisarts) het diagnoseproces betreden. Deze patiëntengroep loopt in de huidige situatie minder gestroomlijnd door het zorgproces dan de patiënten die via het bevolkingsonderzoek (BVO) het proces betreden. Om inzicht te krijgen in de huidige prestatie en verbetermogelijkheden is gebruik gemaakt van een LEAN Six Sigma (LSS) benadering.

9


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

10

Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat de tijd tussen de doorverwijzing vanuit de eerste lijn en het eerste consult op de MDL-polikliniek door de patiënten als grootste knelpunt wordt ervaren. In de huidige situatie moeten de patiënten gemiddeld 36 dagen wachten totdat ze terecht kunnen voor een eerste consult. Uit een verdere analyse blijkt dat de verbetermogelijkheden met name liggen bij de triage en het eerste consult. De toegevoegde waarde van zowel de triage als het eerste consult blijkt beperkt. Dit komt omdat in de meeste gevallen er nog geen labonderzoek heeft plaatsgevonden, waardoor essentiële informatie ontbreekt. De oorzaak hiervan is tweeledig. Ten eerste zijn er geen duidelijke afspraken met de huisartsen als het gaat om welk vooronderzoek noodzakelijk is om de triage en het eerste consult zo efficiënt en effectief mogelijk te laten verlopen. Ten tweede is er sprake van gewenning bij de MDL-artsen. Hoewel het de voorkeur van de MDL-arts heeft om het eerste consult te starten met resultaten van een labonderzoek, nodigt de MDL-arts na de triage vaak de patiënt eerst uit voor een consult. De doorlooptijd van het diagnoseproces kan worden verkort door, voor bepaalde ziektebeelden, het labonderzoek voorafgaand aan de triage en/ of eerste consult te laten plaatsvinden. Het labonderzoek zou in deze gevallen moeten worden aangevraagd door de huisarts. Om de huisarts optimaal te ondersteunen bij de aanvraag, dient er per ziektebeeld een gestandaardiseerd ‘labpakket’ samengesteld te worden. De verwachting is dat hierdoor de effectiviteit van zowel de triage als het eerste consult wordt vergroot. Om het verbetervoorstel succesvol te implementeren, is het van belang om de belangrijkste stakeholders te overtuigen van de meerwaarde. Hierbij geldt doorlooptijdverkorting vanuit het perspectief van de patiënt als belangrijkste argument. Daarnaast kan verlaging van de druk op de policapaciteit ook als argument worden gebruikt om de stakeholders te overtuigen. Deze bijdrage is gebaseerd op onderzoek van Ralph Michiels en Yoeri Sijbers. Zij studeerden in 2018 met hun scriptie ‘De reis van eerstelijns MDL-patiënten’ af in het JBZ en maakten daarmee deel uit van het project Rubik. Het project Rubik is een langdurig samenwerkingsproject tussen het JBZ en de opleiding Bedrijfskunde van Avans Hogeschool te ‘s-Hertogenbosch. In deze samenwerking wordt getracht om met bedrijfskundige studenten praktijkgerichte opdrachten succesvol uit te voeren binnen de vaak complex bedrijfskundige wereld van een ziekenhuis.


De doorlooptijd onder de loep

INLEIDING Nederlandse ziekenhuizen worden in toenemende mate geconfronteerd met twee schijnbaar tegengestelde opdrachten. Enerzijds staan ze voor de uitdaging om kosten te besparen en het rendement te verhogen. Anderzijds verwachten patiënten en zorgverzekeraars kwalitatief hoogwaardige zorg die zonder onnodige wachttijden wordt geleverd. Het gevolg van deze optelsom aan eisen is dat veel ziekenhuizen op zoek zijn naar manieren op hun zorgprocessen te verbeteren. Binnen de meeste Nederlandse ziekenhuizen leeft inmiddels de overtuiging dat een adequate zorglogistieke inrichting een essentiële pijler is voor het efficiënt leveren van kwalitatief hoogwaardige zorg. Het verbeteren van de zorglogistiek is een ingewikkeld vraagstuk. Dit heeft doorgaans te maken met fluctuaties in zowel de zorgvraag als de capaciteit, afstemming tussen opeenvolgende schakels in het zorgproces en resources waar verschillende zorgprocessen gebruik van maken (zogenoemde shared resources). De verschillende schakels en processen binnen het ziekenhuis hangen vaak nauw met elkaar samen. Dit vraagt om een integrale aanpak van zowel de inrichting als ook de planning en besturing. Om invulling te geven aan een integrale benadering van het zorgaanbod, met als doel patiëntgerichte, kwalitatief hoogwaardige en efficiënte zorgverlening, wordt door veel ziekenhuizen gebruik gemaakt van een ‘zorgpadbenadering’. Een zorgpad kan volgens Vanhaecht (2007, p.157) worden omschreven als: 'een "complexe interventie” om de gemeenschappelijke besluitvorming en organisatie van zorgprocessen te verwezenlijken voor een specifieke groep van patiënten gedurende een gedefinieerd tijdskader'. De eerste expliciete toepassing van zorgpaden wordt toegeschreven aan het New England Medical Center (Zander e.a., 1987). Inmiddels heeft het concept wereldwijd aandacht en navolging gekregen (bv., Schmidt e.a., 2018; Schrijvers, Van Hoorn, & Huiskes, 2012; Gache e.a., 2014). Hoewel binnen veel ziekenhuizen gebruik wordt gemaakt van zorgpaden is er, wat betreft de logistieke inrichting ervan, vaak nog ruimte voor (en behoefte aan) verbetering. Uit diverse gesprekken met het werkveld blijkt dat de behoefte aan 'zorgpadoptimalisatie' vooral ligt bij oncologische zorgpaden. De belangrijkste reden hiervoor is het groeiend aantal patiënten (toenemende vraag) en het vaak multidisciplinaire en complexe karakter van oncologische zorgpaden. Met name Maag Darm Lever (MDL)-diagnostiek wordt in dit kader als een serieuze bottleneck gezien, zowel nu als in de (nabije) toekomst. Dit komt met name vanwege het grootschalig bevolkingsonderzoek (BVO) enerzijds (Vermeer e.a., 2015) en een groeiend tekort aan MDL-artsen anderzijds (Van der Velden & Batenburg, 2015). De extra capaciteit die binnen ziekenhuizen vrij-

11


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

gemaakt is in het kader van het BVO, kan ten koste gaan van de capaciteit die beschikbaar is voor (de reguliere) patiënten die via de huisarts worden doorverwezen naar het ziekenhuis. Hierdoor kan de doorlooptijd van deze laatste groep patiënten onder druk komen te staan. Langere doorlooptijden kunnen nadelige gevolgen hebben voor de klinische outcome van deze behandeltrajecten (zie bv., Biagi e.a., 2011; Chen e.a., 2008; Meier-Kriesche e.a., 2000). Dat MDL-diagnostiek bijzondere aandacht verdient, wordt onder andere bevestigd door twee recente artikelen in Zorgvisie (Van Aartsen, 2017) en De Medisch Specialist (Van Dijk, 2017). Er bestaat dus een toenemende noodzaak om de beschikbare capaciteit, binnen vooral het diagnoseproces, zo effectief mogelijk in te zetten.

12

Casestudy Jeroen Bosch Ziekenhuis Het Jeroen Bosch Ziekenhuis (JBZ) in ’s-Hertogenbosch is een topklinisch ziekenhuis en voorziet ruim 4.000 medewerkers en 250 specialisten van werk. Jaarlijks telt het JBZ ruim 490.000 polibezoeken en meer dan 55.000 ziekenhuisopnames. Het primaire doel van het JBZ is het leveren van zorg, waarbij de patiënt centraal staat. (Michiels & Sijbers, 2018). In het licht van Value Based Healthcare (VHBC) is het JBZ constant op zoek naar het leveren van hoogwaardige kwaliteit van zorg met inachtneming van de kosten. Binnen het ziekenhuis bevinden zich meerdere poliklinieken; afdelingen waar patiënten terecht kunnen voor een medische consultatie of een kleine behandeling door een arts. Binnen de MDL-polikliniek van het JBZ werken onder meer elf MDL-artsen en twaalf secretaresses. De polikliniek staat onder leiding van een unithoofd en een medisch manager. Ook binnen het JBZ is er sprake van een toenemende vraag naar MDL-diagnostiek. Vanuit de ambitie om de patiënttevredenheid verder te vergroten en zo snel mogelijk met een eventuele behandeling te kunnen beginnen, is begin 2018 gestart met een onderzoek gericht op het verkorten van de doorlooptijd van het diagnoseproces. Wat betreft de afbakening van het onderzoek zijn een drietal belangrijke keuzes gemaakt. Ten eerste lag de focus van het onderzoek bij de eerstelijnspatiënten, dat wil zeggen patiënten die via de huisarts rechtstreeks zijn doorverwezen naar de MDL-polikliniek voor een diagnose. Uit gesprekken met het management en met medisch specialisten bleek dat bij deze patiëntenstroom de grootste logistieke verbetermogelijkheden liggen. Patiëntstromen vanuit (1) het bevolkingsonderzoek (BVO), (2) de Spoed Eisende Hulp (SEH) of (3) een andere polikliniek zijn daarmee buiten beschouwing gelaten. Uit meerdere interviews blijkt dat het zorgproces dat samenhangt met het BVO goed georganiseerd is. Deze patiënt kenmerkt zich overigens doordat hij het zorgproces veelal binnengaat zonder klachten, enkel met een verdenking (op darmkanker). Ten tweede lag ook de wijze waarop medisch-inhoudelijke activiteiten worden uitgevoerd binnen het MDL-diagnoseproces buiten de scope van het onderzoek. Tot slot zijn in dit onderzoek het aantal nieuwe patiënten vanuit de eerste lijn (= de vraag) en de beschikbare capaciteit aan artsen als gegeven beschouwd.


De doorlooptijd onder de loep

In de volgende twee paragrafen worden achtereenvolgens de methoden en resultaten van het onderzoek besproken. Het artikel zal worden afgesloten met de belangrijkste conclusie en aanbeveling. Methoden Om inzicht te krijgen in de huidige prestatie en verbetermogelijkheden is gebruik gemaakt van een LEAN Six Sigma (LSS) benadering. LSS combineert Lean en Six Sigma methodieken, met als doel de effectiviteit en efficiëntie van processen op systematische wijze (en doorlopend) te verbeteren. Voor de structurering van het onderzoek is gebruik gemaakt van de DMAIC-fasering. DMAIC kan worden gedefinieerd als een gestructureerde methodiek voor het oplossen van problemen. De letters zijn acroniem voor de vijf fases van Six Sigma-procesverbetering (Michiels & Sijbers, 2018). In fase I (Define) is het MDL-diagnoseproces, vanuit het perspectief van de patiënt, beschreven. Vervolgens is in fase II (Measure) de patiëntenstroom binnen het diagnoseproces gekwantificeerd. Voor de ‘Measure’ fase is gebruik gemaakt van Process Mining. In fase III (Analyse) zijn de belangrijkste verspillingen in het huidige diagnoseproces vastgesteld. Om inzicht te krijgen in de verspillingen is gebruik gemaakt van interviews, observaties en een casuïstiekbespreking. De belangrijkste verbetervoorstellen zijn in Fase IV (Improve) geformuleerd. Om te komen tot verbetervoorstellen is gebruik gemaakt van een benchmark en een gestructureerde brainstormsessie. Tot slot is in Fase V (Control) gekeken naar hoe het uiteindelijke verbetervoorstel kan worden geïmplementeerd. Resultaten Aan de hand van de, in de vorige paragraaf gedefinieerde, fasen worden in deze paragraaf de belangrijkste resultaten gepresenteerd. Er wordt achtereenvolgens ingegaan op (1) hoe de data verzameld zijn, (2) de gehanteerde analysemethoden en (3) de belangrijkste bevindingen. Define In de eerste fase van het onderzoek is, op basis van een vijftal interviews en meerdere observaties, de huidige situatie in kaart gebracht. Er zijn interviews afgenomen met het unithoofd, twee MDL-artsen en twee secretaresses. In aanvulling hierop zijn ook patiëntervaringen verzameld. Onder 57 patiënten die voor de eerste keer de polikliniek MDL bezochten, is na het bezoek een vragenlijst afgenomen. De gestelde vragen hadden vooral betrekking op de ervaringen met de organisatie van het zorgproces. Zo is er bijvoorbeeld gevraagd naar de ervaren doorlooptijden en de manier van communiceren.

13


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Op basis van de interviews en observaties is vastgesteld dat het MDL-diagnoseproces is op te delen in een zestal stappen (zie Figuur 1).

1. Huisartsbezoek

MDL-poli 2. Triage Route I 4. Geen vervolg

3. Eerste consult

Route II

5. Onderzoek 14 6. Uitslag

Figuur 1 Hoofdstappen diagnoseproces

In beginsel ervaart de patiënt beginnende of aanhoudende klachten en gaat naar de huisarts (stap 1). De huisarts voert een aantal onderzoeken uit om de oorzaak van de klachten te achterhalen. Aan de hand van dit vooronderzoek bepaalt de huisarts of de patiënt verwezen dient te worden naar de polikliniek MDL. De verwijzing wordt samen met een beschrijving van de klachten geregistreerd in het digitale platform Zorgdomein. De MDL-artsen ontvangen de verwijzing in een werklijst. Op basis van de informatie in Zorgdomein wordt er een triage verricht (stap 2). Deze triage vindt plaats zonder tussenkomst van de patiënt. Vervolgens wordt er door de secretaresse op de polikliniek een afspraak ingepland voor een eerste consult (route I) of direct voor een onderzoek (route II). Uit de interviews bleek dat het merendeel van de patiënten na triage wordt doorverwezen naar een eerste consult. Tijdens het eerste consult (stap 3) vinden er hoofdzakelijk een aantal algemene handelingen plaats. De klachten, de medische voorgeschiedenis en medicatiegebruik worden hier in ieder geval besproken. Voor een eerste consult wordt er een standaardtijd van 30 minuten ingepland. Indien nodig krijgt de patiënt na het eerste consult een vervolgonderzoek (stap 5).


De doorlooptijd onder de loep

Het kan ook zijn dat de MDL-arts bepaalt dat er geen actie hoeft te worden ondernomen (stap 4). Het vervolgonderzoek bestaat veelal uit een labonderzoek, een endoscopisch onderzoek of een combinatie van beide onderzoeken. Na het onderzoek krijgt de patiënt de uitslag (stap 6). Deze informatie wordt fysiek aan de patiënt overgedragen op de polikliniek MDL of via een telefonisch consult (TC). Uit de resultaten van de vragenlijsten blijkt dat de patiënten het MDL-diagnoseproces over het algemeen als zeer positief ervaren. Echter, de doorlooptijd van verwijzing tot aan het eerste consult of onderzoek wordt negatief beoordeeld (2,02 op een schaal van 5). Dat dit een aandachtspunt is, wordt bevestigd door ervaringen van zowel de MDL-artsen, het secretariaat als ook van het management van de polikliniek (Michiels & Sijbers, 2018). Measure Voor de Measure-fase is een processmininganalyse uitgevoerd. Het doel van deze analyse was om de patiëntenstroom binnen het diagnoseproces te kwantificeren en op basis daarvan meer inzicht te krijgen in eventuele knelpunten (zie Figuur 2). Voor de analyse is gebruik gemaakt van de procesdata van 2060 patiënten. De procesdata zijn verstrekt door Team Management Informatie (TMI) van het JBZ. In de dataset zijn alle nieuwe patiënten op de polikliniek MDL opgenomen, die via de eerste lijn zijn ingestroomd in 2017 en het eerste kwartaal van 2018. Uit de analyse blijkt dat in 88% van de gevallen dat de patiënt na de triage wordt doorverwezen naar het eerste consult (route I). De overige 12% wordt na de triage direct doorverwezen naar het onderzoek en volgt daarmee route II. In 86% van de gevallen heeft de patiënt na het eerste consult een vervolgonderzoek gehad. Het vervolgonderzoek bestond in 45% van de gevallen uit alleen een labonderzoek. Verder valt in de data op dat 75% van de aanvragen voor labonderzoek plaats hebben gevonden op dezelfde dag als de dag van het eerste consult.

15


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

1. Huisartsbezoek n = 2060 MDL-poli

Route I 2. Triage 1821 (88%)

4a. Geen vervolg 250 (14%)

Route II 239 (12%)

3. Eerste consult 1821 (100%)

4b. Alleen labonderzoek 829 (45%)

4c. Overig onderzoek 742 (41%)

4d. Onderzoek (Route II)

6. Uitslag

16 Figuur 2 Kwantificering van de patiëntenstroom

De totale doorlooptijd van route I bedroeg gemiddeld zo’n 68 dagen en voor route II was dit 61 dagen (zie Figuur 3). Wat verder opvalt, is dat de gemiddelde toegangstijd tot de MDL-poli voor route I met 36 en voor route II 47 dagen bedroeg. In beide gevallen wordt daarmee de Treeknorm (van 28 dagen) overschreden. De resultaten uit het patiëntenonderzoek en de inhoud van de gesprekken met het management en de medisch specialisten worden hiermee bevestigd (Michiels & Sijbers, 2018).


De doorlooptijd onder de loep

Huisartsbezoek

36 d

Route I Eerste consult

Route II

MDL-poli

47 d

9d Onderzoek (Route I)

Onderzoek (Route II)

23 d

14 d Uitslag 17

Figuur 3 Doorlooptijd diagnoseproces

Analyse Op basis van de processmininganalyse kan worden geconcludeerd dat de doorlooptijden binnen het diagnoseproces onder druk staan. Little (1961) stelt dat de doorlooptijd van de patiënt in belangrijke mate wordt bepaald door de verhouding tussen het gemiddeld aantal patiënten in het systeem en de gemiddelde verwerkingscapaciteit van het systeem. In dit onderzoek worden het aantal patiënten in het (totale) systeem en de maximaal beschikbare capaciteit aan artsen als een vaststaand gegeven beschouwd. Om de doorlooptijd te verkorten, is in dit geval gezocht naar mogelijkheden om de beschikbare capaciteit in het diagnoseproces effectiever te benutten. Op deze manier stijgt de verwerkingscapaciteit. Een belangrijke eerste stap in de zoektocht was het in kaart brengen van de belangrijkste verspillingen in de huidige situatie, waarbij het concept ‘verspilling’ is gedefinieerd als: 'processtappen die de optimale (systematische) prestatie van een proces belemmeren' (Boat, Chao & O’Neill, 2008, p. 568). Om de verspillingen inzichtelijk te krijgen, is er in eerste instantie gebruik gemaakt van de interviews zoals beschreven in paragraaf 3.1. In aanvulling hierop is er een casuïstiekbespreking bijgewoond. Bij deze casuïstiekbespreking waren de MDLartsen, secretaresses en het unithoofd aanwezig. Uit de resultaten van deze onderzoeksfase blijkt dat met name de toegevoegde waarde van de triage en het eerste consult beperkt is. De reden van een minder effectieve en daardoor minder efficiënte triage en eerste consult


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

is gelegen in het feit dat in veel gevallen belangrijke onderzoeksresultaten ontbreken. In de meerderheid van de gevallen is er minimaal labonderzoek nodig om een juist vervolgtraject vast te stellen. Dit is ook deels de reden dat 75% van de aanvragen van labonderzoeken plaats heeft gevonden op dezelfde dag als het eerste consult (zie paragraaf 3.2). Door in zowel de triage als in het eerste consult relatief minder toegevoegde waarde te leveren, wordt de schaarse capaciteit van een MDL-arts in de huidige situatie onvoldoende benut. Het feit dat er nog geen labresultaten bekend zijn bij aanvang van de triage en/of het eerste consult heeft volgens de MDL-artsen twee belangrijke oorzaken: • Het ontbreken van duidelijke afspraken: Er zijn geen duidelijke afspraken met huisartsen wat betreft de verwijzing en het benodigde vooronderzoek. • Gewenning: De MDL-artsen zijn gewend om de patiënt eerst bij hen op de poli te laten komen voor een eerste consult, alvorens een vervolgonderzoek aan te vragen. De triage is nu voornamelijk bedoeld ter beoordeling van de termijn waarop de patiënt gezien dient te worden (urgentiebepaling). Het heeft echter de voorkeur van de MDL-artsen om het diagnoseproces van patiënten met bepaalde ziektebeelden te starten met resultaten van een labonderzoek. 18

In dit onderzoek is de uiteindelijke grondoorzaak van de te lange doorlooptijd vastgesteld en gelegen in het feit dat er een beperkte mate van samenwerking is tussen huisartsen en de polikliniek MDL (Michiels & Sijbers, 2018). Improve Na het afronden van de Analyse-fase zijn op basis van een brainstormsessie en een benchmark verbetermogelijkheden geformuleerd. Bij de brainstormsessie waren de volgende personen aanwezig: het unithoofd, twee MDL-artsen, waaronder de medisch manager en twee secretaresses. In deze sessie is gebruik gemaakt van de zogenoemde Round Robin methode (bv., Jarboe, 1996). Deze methode, waarbij een bijeenkomst een georganiseerd karakter heeft, zorgt ervoor dat iedere deelnemer zijn ideeën naar voren kan brengen. In het kader van de benchmark heeft er een interview plaatsgevonden met het unithoofd van de polikliniek MDL van het Catherina Ziekenhuis in Eindhoven. Uit de resultaten van de brainstormsessie en de benchmark blijkt dat de toegevoegde waarde van de triage en het eerste consult kan worden vergroot door het labonderzoek bij bepaalde ziektebeelden plaats te laten vinden voorafgaand aan de triage en het eerste consult. De mate van urgentie is op deze manier eerder en beter vast te stellen. Het labonderzoek wordt in die gevallen aangevraagd door de huisarts. Om de huisarts optimaal te ondersteunen bij de aanvraag van labonderzoek, kan er per ziektebeeld een gestandaardiseerd ‘lab-pakket’ worden samengesteld. Hierdoor zal, bij doorverwijzing door de huisarts naar de MDL-poli, de effectiviteit van de triage en van het eerste consult toenemen.


De doorlooptijd onder de loep

Een vergroting van de effectiviteit van de triage houdt in dat er betere beslissingen kunnen worden genomen. Tevens kan betere informatie ervoor zorgen dat de patiënt meteen naar het onderzoek wordt doorverwezen. Hierdoor kan de vrijgekomen capaciteit van het eerste consult anders ingezet worden. Een vergroting van de effectiviteit van het eerste consult houdt in dat er beter en vooral eerder een beslissing kan worden genomen over het vervolgtraject. De uitslag van het labonderzoek wordt nu niet meer na, maar tijdens het eerste consult geanalyseerd. Hierdoor kan de vrijgekomen capaciteit van een latere analyse en het uitslaggesprek anders ingezet worden. Het aantal verwijzingen vanuit de huisarts en daarmee de instoom van patiënten zal waarschijnlijk licht afnemen. De huisarts kan met behulp van de labresultaten zijn rol als poortwachter beter vervullen. Control Om het verbetervoorstel succesvol te kunnen implementeren, is het met name van belang om de belangrijkste stakeholders te overtuigen van de meerwaarde. Binnen het gedachtengoed van VBHC staat het sturen op basis van uitkomsten die belangrijk zijn voor de patiënt in relatie tot de kosten van die zorg centraal (Porter & Teisberg, 2006; Porter, 2009). Porter (2010, p. 2477) zegt hierover het volgende: 'This goal is what matters for patients and unites the interest of all actors in the system'. Ten aanzien van het verbetervoorstel is het dus van belang om de belangrijkste actoren (in dit geval de MDL- en huisartsen) duidelijk te maken wat de meerwaarde is vanuit het perspectief van de patiënt. De tijd tussen de verwijzing vanuit de huisarts tot aan een bezoek aan een medisch specialist wordt voor een patiënt met klachten verkort. Daarnaast zal het 'verlagen van de druk op de poli-capaciteit' zeker als argument moeten worden gebruikt. Volgens Berendsen e.a., (2006 p. 52) willen 'specialisten vooral samenwerken omdat de huisarts, als poortwachter, aan het roer zit van de patiëntenstromen'. Het argument om samen te werken om de wachttijden te verkorten en de druk op de poliklinieken te verkleinen lijkt dan ook het krachtigste argument om de samenwerking te veranderen. De uitkomsten van deze casestudy bevestigen het belang van samenwerken en daarmee ook de motieven van specialisten. Van belang is om toe te lichten dat er al eerder een samenwerking met de huisartsen is opgezet. Voor het zorgpad Prikkelbare Darm Syndroom (PDS) zijn afspraken gemaakt met huisartsen omtrent het te verrichten vooronderzoek. Deze afspraken worden nog onvoldoende nagekomen. Om de nieuwe manier van samenwerken te borgen, dienen de huisartsen continu op de hoogte te worden gebracht en te worden betrokken bij het proces. Volgens Berendsen (2009) hechten huisartsen veel waarde aan een goede informatieoverdracht. Ter vergelijk met het relatief kleinere zorgpad PDS is nu, met het totale diagnoseproces in ogenschouw, het belang voor alle actoren vele malen groter.

19


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Conclusie en aanbeveling In deze studie heeft het systematisch analyseren van het diagnoseproces geleid tot een concrete aanbeveling voor het verkorten van de doorlooptijd. Daarnaast laat het onderzoek de meerwaarde van Process Mining zien. Door middel van Process Mining is het mogelijk om op relatief eenvoudige wijze het werkelijke verloop van zorgprocessen te visualiseren. Het biedt daarmee een objectief startpunt voor optimalisering. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat de toegevoegde waarde van de triage en van het eerste consult beperkt is. De voornaamste reden hiervoor is dat in de meeste gevallen nog geen labonderzoek heeft plaatsgevonden waardoor essentiële informatie ontbreekt. De oorzaak hiervan is tweeledig. Ten eerste zijn er geen duidelijke afspraken met de huisartsen als het gaat om welk vooronderzoek noodzakelijk is om de triage en het eerste consult zo efficiënt en effectief mogelijk te laten verlopen. Ten tweede is er sprake van gewenning bij de MDL-artsen. Hoewel het de voorkeur van de MDL-arts heeft om het eerste consult te starten met resultaten van een labonderzoek, nodigt de MDL-arts na de triage regelmatig de patiënt eerst uit voor een consult.

20

De doorlooptijd van het diagnoseproces kan worden verkort door, voor bepaalde ziektebeelden, het labonderzoek voorafgaand aan de triage en/ of eerste consult te laten plaatsvinden. Het labonderzoek zou in deze gevallen moeten worden aangevraagd door de huisarts. Om de huisarts optimaal te ondersteunen bij de aanvraag, dient er per ziektebeeld een gestandaardiseerd ‘lab-pakket’ samengesteld te worden. De verwachting is dat hierdoor de effectiviteit van zowel de triage als het eerste consult zal worden vergroot. Literatuur Berendsen, A. (2009). Samenwerking tussen huisarts en specialist: wat vinden de patiënten en de dokters? Thesis, University of Groningen, Groningen. Biagi, J. J., Raphael, M. J., Mackillop, W. J., Kong, W., King, W. D., & Booth, C. M. (2011). Association between time to initiation of adjuvant chemotherapy and survival in colorectal cancer: a systematic review and meta-analysis. Jama, 305(22), 2335-2342. Boat, T. F., Chao, S. M., & O’Neill, P. H. (2008). From waste to value in health care. JAMA, 299(5), 568-571. Chen, Z., King, W., Pearcey, R., Kerba, M., & Mackillop, W. J. (2008). The relationship between waiting time for radiotherapy and clinical outcomes: a systematic review of the literature. Radiotherapy and Oncology, 87(1), 3-16. Gache, K., Leleu, H., Nitenberg, G., Woimant, F., Ferrua, M., & Minvielle, E. (2014). Main barriers to effective implementation of stroke care pathways in France: a qualitative study. BMC health services research, 14(1), 95.


De doorlooptijd onder de loep

Jarboe, S. (1996). Procedures for enhancing group decision making. In B. Hirokawa and M. Poole (Eds.), Communication and Group Decision Making (p. 345-383). Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Little, J. D. (1961). A proof for the queuing formula: L= λ W. Operations research, 9(3), 383-387. Meier-Kriesche, H. U., Port, F. K., Ojo, A. O., Rudich, S. M., Hanson, J. A., Cibrik, D. M.,Leichtman. A.B., & Kaplan, B. (2000). Effect of waiting time on renal transplant outcome. Kidney international, 58(3), 1311-1317. Michiels, R.M.E, & Sijbers, Y.J.T. (2018). Patient journey: de reis van eerstelijns MDL-patiënten. Afstudeeronderzoek, Avans Hogeschool, Den Bosch. Porter, M. E., & Teisberg, E. O. (2006). Redefining healthcare: creating value-based competition on results. Harvard Business Press. Porter, M. E. (2009). A strategy for health care reform—toward a value-based system.  New England Journal of Medicine, 361(2), 109-112. Porter, M. E. (2010). What is value in health care? New England Journal of Medicine, 363(26), 2477-2481. Schmidt, I., Thor, J., Davidson, T., Nilsson, F., & Carlsson, C. (2018). The national program on standardized cancer care pathways in Sweden: Observations and findings half way through. Health Policy. Schrijvers, G., van Hoorn, A., & Huiskes, N. (2012). The care pathway: concepts and theories: an introduction. International journal of integrated care, 12(Special Edition Integrated Care Pathways). Van Aartsen, C. (2017, 11 januari). Wachttijden MDL-arts rijzen de pan uit. Geraadpleegd van www.zorgvisie.nl/wachttijden-mdl-rijzen-de-pan-uit/. Van der Velden, L.,& Batenburg, R. (2015). Schatting onvervulde vraag MDL-artsen. NIVEL, Utrecht. Van Dijk, M. (2017, maart). Bijna ten onder aan eigen succes: MDL-zorg in de knel. www. demedischspecialist.nl/sites/default/files/attached-documents/DMS01_2017_MDLzorg%20in%20de%20knel.pdf Vanhaecht, K. (2007). The impact of clinical pathways on the organisation of care processes. Proefschrift. KU Leuven, Leuven. Vermeer, N., Liefers G.J., Gerritsen-Van der Hoop, & A, Peeters, K. (2015). Bevolkingsonderzoek naar darmkanker: zucht of zegen? Nederlands Tijdschrift voor de Geneeskunde. 2015;159: A9059. Zander, K., Bower, K. A., & Etheredge, M. R. (1987). Nursing case management: blueprints for transformation. Boston: New England Medical Center Hospitals, 1-128.

21


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Rotterdam

22

In de Witte de Withstraat zijn veel winkels, galerieĂŤn en horecagelegenheden die allemaal bevoorraad dienen te worden, wat veel logistieke handelingen oplevert in de straat.


Simulatiestudie naar verbetering congestieproblematiek Witte de Withstraat

Een simulatiestudie naar verbetering van de congestieproblematiek in de Witte de Withstraat (Rotterdam) Ron van Duin

K ennisDC Logistiek Zuid Holland, Hogeschool Rotterdam/ Technische Universiteit Delft

Eva Rikkers

F aculteit Techniek, Bestuur & Management, Technische Universiteit Delft

Ewoud Moolenburgh

KennisDC Logistiek Zuid Holland, Hogeschool Rotterdam 23

SAMENVATTING De Witte de Withstraat is een belangrijke straat in Rotterdam. Er zijn veel winkels, galerieÍn en horecagelegenheden gevestigd. Deze ondernemers dienen allemaal bevoorraad te worden, wat veel logistieke handelingen oplevert in de straat. Naast de grote logistieke stroom rijdt er veel regulier verkeer door de straat. De combinatie van deze twee verkeersstromen zorgt vaak voor filevorming en vertraging. Naar aanleiding van een onderzoek van de Hogeschool Rotterdam is het vermoeden versterkt dat de filevorming verband houdt met de enige aanwezige los-/laadplek in de straat. In dit artikel wordt de relatie tussen de enige los-/laadplek en de filevorming in de Witte de Withstraat op kwantitatieve wijze onderzocht. De methode die hiervoor wordt gebruikt, is discrete simulatie met modelvorming in het softwareprogramma Simio. Het huidige systeem van de straat wordt in dit programma gesimuleerd. Aan de hand van vier experimenten worden verscheidene scenario’s uitgevoerd om de relatie tussen de los-/laadplek en de filevorming nader te onderzoeken.


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Er is geëxperimenteerd met het aantal los-/laadplekken, de locaties ervan in de straat en de snelheid van het verkeer. De eerste conclusie die hieruit voort is gekomen, is dat de toevoeging van los-/laadplekken een zeer positief effect heeft op de doorrijdtijden van het verkeer in de straat. Met drie los-/laadplekken in de straat neemt de doorrijdtijd van regulier verkeer met bijna 40% af en kan ruim de helft van de leveranciers op de officiële plek laden/lossen, in tegenstelling tot maar 18% bij één aanwezige los-/laadplek. De locatie van de plekken in de straat houdt daarentegen nauwelijks verband met de vertraging. Daarnaast heeft een verlaagde toegestane snelheid in de straat in eerste instantie een negatief effect op de doorrijdtijden van het verkeer. In combinatie met de aanleg van meerdere los-/laadplekken wordt hier wel een lagere winst op behaald.

24


Simulatiestudie naar verbetering congestieproblematiek Witte de Withstraat

INLEIDING Het KennisDC Logistiek-onderzoek naar duurzame distributie oplossingen in binnensteden. Deze onderzoeksambitie valt onder de verantwoordelijkheid van het lectoraat Haven- en stadslogistiek. Na dataverzameling met studenten en docenten van de opleiding Logistiek Management (Hogeschool Rotterdam) voor verschillende winkelstraten in Rotterdam, liggen er mogelijkheden om de effecten van ‘slimme’ laad/losplekken te bestuderen. Deze resultaten kunnen worden gebruikt voor advies aan de gemeente waar deze laad- en losplaatsen in de winkelstraten opgesteld kunnen worden. Het ontwikkelde model kan makkelijk worden gebruikt voor andere straten.

Introductie en motivatie De Witte de Withstraat in Rotterdam vormt een knelpunt voor het verkeer en de logistiek in de stad. De straat heeft veel te maken met congestie, wat leidt tot gevaarlijke situaties en hinder voor de omgeving (Akkerman, Amgar, De Groot, Koenraadt & Verkade, 2016). De Gemeente Rotterdam wil de leefbaarheid van de stad verbeteren en heeft sinds 2008 ingezet op Citylounge als invulling van de binnenstadsvisie (Gemeente Rotterdam, 2014). In dit plan wordt onder andere ingezet op een goede afwikkeling van autoverkeer en kwaliteit van inrichting van de openbare ruimte. De Gemeente Rotterdam is geïnteresseerd in het verkrijgen van inzicht in de werkelijke problematiek van de Witte de Withstraat. Pas wanneer inzicht verkregen is in welke factoren de knelpunten veroorzaken, kan gezocht worden naar passende oplossingen. De congestie ontstaat door de samenkomst van het verkeer en de logistieke stroom in de straat. Het is echter niet precies duidelijk door welke aanwijsbare factoren de problematiek wordt veroorzaakt. De Hogeschool van Rotterdam heeft onderzoek gedaan naar de congestie in de Witte de Withstraat. Er is geobserveerd dat er slechts één los-/laadplek is in de straat, waardoor de helft van de keren de vracht op straat wordt gelost en maar 16-18% van de keren de los-/laadplek kan worden gebruikt (Akkerman et al., 2016). 'Hierbij dient opgemerkt te worden dat belevering aan de achterzijde van de retailers, via de Korte Ellenboog, in dit onderzoek niet is meegenomen. Leveranciers die op straat laden en lossen vergroten op deze manier de kans op congestie. Vermoedelijk is de enige los-/laadplek dus

25


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

een grote factor in het ontstaan van de fileproblematiek in de straat. Wanneer leveranciers geen ruimte hebben om te laden of te lossen, heeft dit een negatief effect op veiligheid, milieu en overig verkeer (Aiura & Taniguchi, 2006). Deze negatieve effecten tonen het belang van beschikbare ruimte om te laden of te lossen in steden. Dit belang krijgt slechts weinig aandacht (McLeod & Cherrett, 2011). Effectief bestuurlijk beleid is noodzakelijk om de leefbaarheid van de stad te waarborgen en de negatieve effecten van stadslogistiek te reduceren (Oliveira & Dias Guerra, 2014). Er is een kwantitatief onderzoek nodig om te kunnen onderbouwen dat de enige los-/laadplek daadwerkelijk voor congestie zorgt in de Witte de Withstraat.

26

Sfeerimpressie van de Witte de Withstraat, Rotterdam.


Simulatiestudie naar verbetering congestieproblematiek Witte de Withstraat

Kaart van de Witte de Withstraat; rijrichting van groen naar rood, los-/laadplek bij rode cirkel

Om inzicht te verkrijgen in de relatie tussen de enige los-/laadplek en de congestie in de straat en om een gedegen advies te kunnen geven over de uitbreiding van los-/laadplekken, is de volgende onderzoeksvraag opgesteld:

'Wat is de relatie tussen de enige los-/laadplek en de congestie in de Witte de Withstraat en welk advies met betrekking tot uitbreiding van het aantal los-/laad-plekken hoort hierbij?'

In dit onderzoek is tijd een essentiĂŤle factor aangezien aankomsttijden en los-/laadtijden gesimuleerd dienen te worden. Derhalve zal gebruik worden gemaakt van discrete simulatie. Met discrete simulatie is het mogelijk om een vereenvoudigde weergave te maken van de werkelijkheid om het gedrag van het systeem te evalueren. Daarnaast kan het gebruikt worden om te experimenteren met verschillende beleidsopties (Korn, 1998). Discrete simulatie is een efficiĂŤnte methode voor operationele logistieke en transportsystemen (Tako & Robinson, 2012). Simio is een softwareprogramma wat gebruikt kan worden bij dynamische, discrete, stochastische simulaties. Simio maakt gebruik van simpele grafische processtromen en is uitermate geschikt om eigen modellen te maken (Kelton et al., 2014).

27


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Het onderzoek zal op iteratieve wijze worden uitgevoerd volgens een modelleercyclus van Sargent (2011). Ten eerste moet van het huidige systeem van de Witte de Withstraat een conceptueel model gemaakt worden. Dit model toont de wiskundige en logische representatie van het oorspronkelijke systeem. Wanneer dit model gevalideerd is, kan de implementatie in Simio plaatsvinden. Tussen deze twee modellen vindt verificatie plaats om te verzekeren dat de juiste vertaling gemaakt is. Vervolgens wordt operationele validatie uitgevoerd om de nauwkeurigheid van de resultaten te waarborgen, of het model inderdaad het gedrag vertoont wat verwacht wordt. Voor de validatie en verificatie van dit model zullen verschillende technieken gebruikt worden, namelijk: grafische animatie van resultaten, variëren met inputwaarden en vergelijking van systeemgedrag tussen model en werkelijke systeem. In het uiteindelijke geverifieerde en gevalideerde model worden meerdere experimenten uitgevoerd om een antwoord te kunnen vormen op de eerder genoemde onderzoeksvraag. Conceptualisatie van de Witte de Withstraat

28

Robinson (2008) noemt de conceptualisatie het belangrijkste en tegelijkertijd het moeilijkste onderdeel van de gehele simulatiestudie. Een adequate ontwikkeling van een conceptueel model is noodzakelijk, aangezien het conceptueel model de brug vormt tussen het werkelijke systeem en het uiteindelijke model. Daarmee geeft de conceptualisatie duidelijkheid over de kritische factoren en processen in het systeem (Pace, 2000). Vervolgens worden de stappen van Robinson (2008) gevolgd om tot een conceptueel model van de probleemsituatie in de Witte de Withstraat te komen. Het conceptueel model bestaat uit de volgende elementen: • De straat Het systeem dat gemodelleerd wordt is de volledige Witte de Withstraat. De Witte de Withstraat is een straat in het centrum van Rotterdam (Figuur 1b). De straat begint bij de kruising van de Schiedamse Vest en de Schilderstraat en loopt vervolgens in westelijke richting tot de kruising met de Eendrachtsweg. De straat is een eenrichtingsweg en er rijdt geen openbaar vervoer doorheen. Het is een drukke straat met veel regulier verkeer (auto’s en fietsers). Daarnaast kent de straat een grote logistieke stroom om alle winkels en horecagelegenheden te voorzien. Het is een straat die veel bezoekers trekt. Men vindt er veel horecagelegenheden, winkels, uitgaansgelegenheden en galerieën.


Simulatiestudie naar verbetering congestieproblematiek Witte de Withstraat

• Het verkeer Er rijdt een grote stroom regulier verkeer door de Witte de Withstraat. Een deel van het verkeer heeft de straat zelf als bestemming en probeert ergens in de straat te parkeren. Er zijn aan beide kanten van de straat parkeerplekken te vinden. Het grootste deel van de auto’s gebruikt de straat als doorgaande weg voor een andere bestemming. De straat dient voor veel verkeer als rustigere parallelweg van de Westblaak. • De leveranciers Vooral de horecagelegenheden en winkels dienen regelmatig bevoorraad te worden. De vele verschillende ondernemers hebben ook veel verschillende leveranciers. Dit betekent dus dagelijks een grote logistieke stroom in de straat. Maar liefst 83% van de ondernemers in de Witte de Withstraat laat zijn leveringen bezorgen (Akkerman et al., 2016). Er is in de straat maar één los-/laadplek aangelegd, op ca. 2/5 (128 meter) van het begin van de straat. Alle keren dat de los-/laadplek bezet is of leveranciers de plek te ver van hun bestemming vinden, plaatsen zij hun voertuig op de stoep, een autoparkeerplaats of op de straat zelf (Akkerman et al. 2016). Deze alternatieve parkeerhandelingen werken vertragend op de doorstroom van de rest van het verkeer. • Het bevoorradingsproces Op maandagochtend is het qua verkeer het drukste moment in de Witte de Withstraat. De vele ondernemers worden opnieuw bevoorraad voor de komende week. Ook is het op maandagochtend druk met regulier verkeer, de nieuwe werkweek is begonnen. In het onderzoek van de Hogeschool Rotterdam (2016) is met observatie bevestigd dat de piek in zowel regulier verkeer als leveranciers op maandagochtend ligt. Om een degelijk advies te kunnen geven over het benodigd aantal los-/laadplekken en de locaties om filevorming te voorkomen, is een simulatie van het drukste moment in de week vereist. Daarom wordt het model gesimuleerd als een maandagochtend van 8.00 tot 11.00 uur. Een dergelijk model van de pieksituatie simuleert de maximaal te verwachten systeembelasting (Nijhuis, 1999). Er kan verondersteld worden dat bij het oplossen van deze piek, op elk ander moment de probleemsituatie zich ook niet dusdanig voor zal doen. Het systeem is vereenvoudigd weergegeven in Figuur 1.

29


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Bestemming

Te laden/lossen voertuigen

Aankomen straat

Capaciteit beschikbaarheid

A1 Los-/laad behoefte WdWstraat Leverancier

Beschikbaarheid bepalen los-/ laadplek A2

Voorgaande plek bezet

Los-/laadplek Leverancier Onvervulde behoefte

Capaciteit beschikbaarheid

Beschikbaarheid bepalen straatplek

30

A3

Figuur 1 IDEF-0 model van los-/laadproces in de Witte de Withstraat

Straatplek Leverancier leverancier Onvervulde behoefte

Het A0-model staat rechts bovenin en representeert het gehele los-/laadproces in de Witte de Withstraat. In de rest van het model wordt het hoofdproces opgedeeld in deelprocessen. Ten eerste rijden de logistieke voertuigen de straat in (A1). De leveranciers hebben de behoefte om lading te lossen of te halen in de straat en zijn dus op zoek naar een plek om deze handelingen uit te voeren. Ze komen langs de eerste los-/laadplek A en bekijken of deze plek al dan niet beschikbaar is, dit is activiteit A2. Wanneer de plek beschikbaar is, kan de leverancier parkeren en gaan laden/lossen (A4) om vervolgens als voertuig met een vervulde behoefte de straat uit te rijden (A5). Wanneer de los-/laadplek niet beschikbaar is, zal de leverancier doorrijden naar een straatplek om de beschikbaarheid hiervan te bekijken (A3). Wanneer de straatplek ook bezet is, blijft dit proces zich bij de volgende straatplekken voordoen tot de leverancier wel een beschikbare plek heeft gevonden. Na het laden/lossen op een straatplek rijdt de leverancier met een vervulde behoefte de straat uit.


Simulatiestudie naar verbetering congestieproblematiek Witte de Withstraat

Los-/laadbehoefte Onvervulde behoefte Voorgaande plek bezet Beschikbaarheid los-/laadplek Beschikbaarheid straatplek Geladen/geloste voertuigen Logistieke voertuigen

Bestemming Capaciteit Beschikbaarheid Beschikbaarheid los-/laadplek Beschikbaarheid straatplek Vervolgbestemming

Lossen/laden WdWstraat A0 WdWstraat Leverancier Los-/laadplek Straatplek

Te laden/lossen voertuigen Los-/laadbehoefte Onvervulde behoefte Geladen/geloste voertuigen

31 Beschikbaarheid straatplek

Beschikbaarheid los-/laadplek Vervolgbestemming

Onvervulde behoefte

Lossen/laden voertuig A4

Los-/laadplek Straatplek Leverancier

Geladen/geloste voertuigen

Uitrijden straat A5

WdWstraat Leverancier

Logistieke voertuigen


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Specificatie van de Witte de Withstraat Voor het simuleren van het huidige systeem van de Witte de Withstraat zijn datagegevens uit verscheidene bronnen gebruikt. In onderstaande tabel worden de inputvariabelen met waardes, distributies en bijbehorende bronnen weergegeven. Voor extra toelichting op het vaststellen van de waardes en distributies verwijzen wij naar Rikkers (2017).

Tabel 1 Waardes van de inputvariabelen Inputvariabele

Waarde

Toelichting

Aantal

989 (3 uur)

Akkerman et al. (2016)

Aankomsttijden

Poissondistributie (auto’s per 15 minuten) (λ = 82,417)

Akkerman et al. (2016)

Snelheid

45 km/uur

Verkeer (regulier)

32

Logistieke leveranciers Aantal

40 (3 uur)

Akkerman et al. (2016)

Aankomsttijden

Poissondistributie (leveringen per 15 minuten) (λ = 3.33)

Akkerman et al. (2016)

Snelheid

40 km/uur

Lossen en laden Gemiddelde los-/laadtijd

Exponentiële distributie (minuten) (λ = 0,05026)

Akkerman et al. (2016)

Locatie los-/laadplek in de straat

1 op 2/5 (128 m) van begin van de straat

Google Street View (2016)

Locatie op straat lossen/laden in de straat

‘Oneindig’ veel mogelijkheden voorbij de los-/laadplek (192 – 320 m)

Witte de Withstraat Lengte straat

Exponentiële distributie (minuten) (λ = 0,05026)

Wikipedia (2016)

Breedte rijbaan

1 op 2/5 (128 m) van begin van de straat

Google Street View (2016)


Simulatiestudie naar verbetering congestieproblematiek Witte de Withstraat

Tabel 2 Eenheden van de outputvariabelen (KPI’s) Outputvariabele

Eenheid

Gemiddelde doorrijdtijd regulier verkeer

Minuten

Gemiddelde doorrijdtijd logistiek verkeer

Minuten

Percentage gebruik los-/laadplek

%

Bezettingsgraad ‘dubbel parkeren’

%

Gemiddelde los-/laadtijd

Minuten

Benodigd aantal los-/laadplekken

#

Benodigde locatie los-/laadplekken

Locatie (vakdeel)

Key Performance Indicators (KPI’s) Het systeem en zijn uitkomsten zullen moeten worden beoordeeld worden. Dit gebeurt aan de hand van zogenaamde KPI’s, de indicatoren. Deze indicatoren zijn de bovengenoemde uitkomstvariabelen (Tabel 2). Voor het gehele systeem van de straat is de gemiddelde doorrijdtijd van zowel het reguliere als logistieke verkeer een belangrijke indicator. Deze indicator is essentieel voor het inzicht in de congestievorming. Tevens zijn deze waardes van groot belang voor het verkeer zelf. Verder zijn er een aantal indicatoren die iets zeggen over het gebruik van de los-/laadplek, namelijk: het percentage leveranciers dat gebruikmaakt van de los-/laadplekken en de bezettingsgraad van ‘dubbel parkeren’. Met behulp van deze indicatoren wordt het nuttig gebruik van de plekken inzichtelijk gemaakt voor de gemeente. Uit het model zal tot slot het benodigd aantal los-/laadplekken en de benodigde locatie van los-/laadplekken naar voren komen. Hiermee kan een advies gevormd worden met betrekking tot de uitbreiding van het aantal los-/laadplekken. De KPI’s zullen niet alleen bestudeerd worden op de gemiddelde uitkomsten, maar tevens op het bijbehorend 95%-betrouwbaarheidsinterval. Dit onderzoek richt zich op de piekuren wat betreft verkeer in de Witte de Withstraat. Uit databronnen (Akkerman et al., 2016) blijkt dat deze drukte plaatsvindt op de maandagmorgen tussen 8.00 en 11.00 uur. Daarom worden de simulaties ook met bijbehorende variabelen tijdens deze 3 uur uitgevoerd. Aangezien 3 uur een korte run-tijd is voor een simulatie, wordt elk scenario 750 keer gerepliceerd. Er is bovenop de 3 uur een extra opwarmtijd nodig voor het model om logische waarden te verkrijgen. De straat is immers altijd in gebruik van verkeer en begint niet ‘leeg’ wanneer het model start met runnen (Kelton et al., 2014).

33


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Er wordt een opwarmtijd van 30 minuten gehanteerd alvorens het model de waarden gaat meten. Aannames Elk model is een simplificatie van de werkelijkheid. Een model is dus abstracter dan het werkelijke systeem. Dit betekent dat overbodige details weggelaten zullen worden om de focus op andere elementen te vergroten. Op deze manier komt er meer nadruk te liggen op de elementen die voor dit model van belang zijn (Hillston, 2006). De aannames worden hieronder besproken: •

34 •

Het model wordt gemodelleerd als een maandagochtend van 8.00 tot 11.00 uur. Dit tijdsblok is het drukste dagdeel van de week. Het gaat om de grootte van de reguliere verkeersstroom, het aantal logistieke voertuigen en de bijbehorende los-/laadtijden. Deze metingen zijn gedaan op slechts één enkele maandagochtend in het najaar van 2016 (Akkerman et al., 2016). Tijd van laden en lossen is op dezelfde maandagochtend gemeten als de rest van de tellingen. De los-/laadtijden zijn relatief lang, dit kan te maken hebben met de drukte in de straat en/of de grootte van de leveringen. De los-/laadtijden hebben een exponentiële distributie met een µ = 19,9 (minuten) (Rikkers, 2017). Al het verkeer rijdt de straat bij de kruising tussen de Schiedamse Vest en Schilderstraat binnen. Het verkeer komt onafhankelijk van elkaar het systeem in, volgens exponentiëel verdeelde tussenaankomsttijden, Poisson verdeeld. In Simio is een discrete waarde nodig, dus is het afgerond naar µ = 0,18 (minuten) voor regulier verkeer, µ = 4,5 (minuten) voor logistiek verkeer (Rikkers, 2017). De gemiddelde snelheid van het doorgaande verkeer wordt geschat op 45 km/uur. De maximale snelheid die geldt in de straat is 50 km/uur. Er is een kruising waar voorrang verleend moet worden, er zijn zebrapaden en er zijn twee fietsersstromen in de straat. Om deze redenen wordt de gemiddelde snelheid lager geschat dan de maximaal toegestane snelheid. De snelheid van het logistieke verkeer wordt nog iets lager ingeschat, namelijk 40 km/uur. Dit komt omdat deze voertuigen groter en logger zijn, en omdat de bestuurders van deze voertuigen op zoek zullen zijn naar een geschikte plek om te laden en lossen. De locaties van lossen/laden zijn de officiële los-/laadplek en op straat. Er wordt aangenomen dat een leverancier altijd voor de los-/laadplek kiest wanneer hij/zij aan komt rijden en deze vrij is. Wanneer de plek bezet is, rijdt de leverancier door en stopt bij de eerstvolgende mogelijkheid op straat. De mogelijkheden om op straat te stoppen zijn voorbij 192 meter gelijk verdeeld over de rest van de 320 meter. Dit betekent ook dat wanneer een leverancier de los-/laadplek al voorbij is, deze niet meer terug zal rijden wanneer de plek opeens wel beschikbaar komt.


Simulatiestudie naar verbetering congestieproblematiek Witte de Withstraat

Passeren van logistiek verkeer dat staat te laden/lossen kan in dit model. Wanneer de voertuigen op los-/laadlocaties geparkeerd staan, lopen de andere voertuigen geen vertraging op bij het passeren. Wanneer de los-/laadhandelingen op straat worden uitgevoerd, kunnen de andere voertuigen ze ook passeren maar met een vertraging van 10 seconden.

Vereenvoudigingen Naast het nemen van aannames om het model een simplificatie van de werkelijkheid te maken, worden er ook vereenvoudigingen in het model aangebracht. De vereenvoudigingen zijn als volgt: •

• • •

De winkels en horecagelegenheden in de straat worden niet als entiteiten in het model opgenomen. De exacte bestemmingen van de leveranciers zijn dan ook buiten beschouwing gelaten in dit model. Leveranciers hebben als enige doelstelling dat zij vanaf de los-/ laadplek op de eerste vrije locatie willen parkeren om te laden/lossen. Logistieke voertuigen parkeren altijd op de los-/laadplek indien deze beschikbaar is. Wanneer de plek bezet is, zullen de voertuigen altijd een plek op straat zoeken om even te kunnen staan. Elk logistiek voertuig heeft maar één bestemming in de straat en hoeft dus maar één keer te lossen/laden. De zijwegen worden buiten beschouwing gelaten. Al het verkeer rijdt bij de eerste kruising de Witte de Withstraat binnen. In werkelijkheid rijdt zo nu en dan een vuilniswagen door de straat. Deze is voor de vereenvoudiging niet in het model opgenomen. Dit is namelijk een zeer sporadische gebeurtenis. De stroom van regulier verkeer heeft zijn bestemming buiten de Witte de Withstraat liggen. Dit betekent dat de voertuigen de straat als doorgaande weg beschouwen en niet zullen parkeren in de straat zelf. Fietsers in de straat worden buiten beschouwing gelaten in dit model. Zij zijn geen onderdeel van de fileproblematiek en zijn dus niet van belang voor het onderzoek.

Het simulatiemodel Witte de Withstraat Het verkeer in de Witte de Withstraat is gemodelleerd in Simio. Het model bestaat uit de straat met los-/laadplekken en straatplekken om op te parkeren. Door de straat rijden auto’s die zich als regulier verkeer gedragen en vrachtauto’s die de behoefte hebben om ergens in de straat te laden of lossen.

35


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Figuur 2 Model van de Witte de Withstraat in Simio

36

In Figuur 2 is het simulatiemodel van de Witte de Withstraat weergegeven. De straat is gesimuleerd volgens de werkelijke lengte van 320 meter. Er zijn aan het begin van de straat drie los-/laadplekken (rode en groene servers) te zien. De twee rode servers zijn in het basecase scenario niet geactiveerd, deze worden later gebruikt bij de uitvoering van de experimenten. Alleen de groene server wordt initieel gebruikt, deze ligt op 128 meter vanaf het begin (rood omcirkeld). De los-/laadplekken worden gevolgd door acht blauwe straatplekken. De eerste straatplek ligt op 208 meter vanaf het begin (blauw omcirkeld). De volgende straatplekken liggen allemaal op een afstand van 16 meter van elkaar. Op deze manier is het mogelijk om als vrachtwagen voorbij de laatste los-/laadplek ‘overal’ op straat te parkeren waar nog geen andere vrachtwagen stilstaat. Alvorens het model gebruikt kan worden voor experimenten, moet gecontroleerd worden of het model juist is gemaakt. Dit wordt gedaan door verificatie en validatie toe te passen op het model. Verificatie van het model Voor de verificatie is het model ten eerste in interactieve modus gevolgd om het gedrag te observeren. De outputwaardes uit deze run zijn nader bestudeerd. Daarnaast is het model onderzocht op de resultaten in het basecase scenario. Het model heeft voor die verificatie gerund over een periode van 3 uur met 750 replicaties. Er geldt hoe meer replicaties, hoe nauwkeuriger de resultaten. Het 95% betrouwbaarheidsinterval wordt nu uitgerekend als de schatter +/- 1.96 * standaardfout.


Simulatiestudie naar verbetering congestieproblematiek Witte de Withstraat

Het is belangrijk dat gecontroleerd wordt of de inputvariabelen de juiste uitkomsten genereren. Daarom is zowel naar de outputvariabelen uit een run in interactieve modus gekeken als naar die van het basecase scenario. Het aantal logistieke (39) en reguliere voertuigen (951) in de interactieve run komt overeen met de manier waarop deze inputvariabelen gedistribueerd zijn. In het basecase scenario liggen deze waarden gemiddeld rond de 40 en 1001. Daarnaast komt naar voren dat alle entiteiten die het systeem binnenrijden de juiste weg afleggen en uiteindelijk het systeem uitrijden (of nog in het systeem zijn op het moment van stoppen). Tevens werken alle los-/laadplekken en straatplekken volgens de verwachtingen. Het in behandeling nemen, blokkeren en doorsturen van vrachtwagens gaat bij alle parkeerplekken goed. Bij de uitkomsten komen acceptabele bezettingsgraden naar voren, die bij de enige los-/ laadplek (77,83%) en de eerste straatplek (66,93%) in de interactieve modus volgens verwachting het hoogste zijn. Bij de zesde straatplek (13,02%) is de bezettingsgraad het laagste en straatplekken 7 en 8 zijn niet in gebruik genomen in het systeem. Ook in het basecase scenario tonen de gemiddelde bezettingsgraden een afloop volgens de volgorde van de straat. Los-/laadplek A heeft als eerste plek een hoogste gemiddelde bezetting van 81,02% en straatplek 8 heeft als laatste plek een laagste bezetting van 6,93%. Deze uitkomsten komen overeen met de verwachtingen. Daarnaast zijn de doorrijdtijden van de entiteiten bekeken. In de uitkomsten van het basecase scenario waren zoals verwacht grote verschillen te zien tussen de gemiddelde tijd in het systeem van het reguliere verkeer (6:34 minuten) en het logistieke verkeer (24:30 minuten) die naast het doorrijden ook tijd besteden aan laden/lossen. Wanneer het reguliere verkeer geen vertraging ondervindt op de weg, bedraagt de doorrijdtijd 25,6 seconden. Dit klopt volgens de berekening dat het reguliere verkeer met een gemiddelde snelheid van 12,5 m/s (45 km/u) door een straat van 320 meter rijdt (320/12,5 = 25,6). In een uitgevoerde gevoeligheidsanalyses komt naar voren dat het model juiste resultaten genereert op de invoer van extreme waarden. Bij de afwezigheid van het logistieke verkeer kan het reguliere verkeer gemiddeld in optimale snelheid het systeem doorrijden (Rikkers, 2017). Dit betekent dat de vertraging in het basecase scenario daadwerkelijk aan het samenspel tussen beide soorten verkeer valt te onderschrijven. Daarnaast is getest of de snelheid direct verband houdt met de doorrijdtijd van het verkeer in het systeem. Ook dit verband is duidelijk aanwezig in het model. Validatie van het model Validatie van het gebouwde model in Simio is nodig om te controleren of het juiste model is gemaakt volgens het werkelijke te modelleren systeem.

37


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

De interarrival time van zowel het logistieke verkeer als reguliere verkeer is volgens Poisson-verdeling gemodelleerd. Een Poissondistributie kan volgens Brooks (2007) worden gebruikt wanneer de gebeurtenis in gehele waarden kan worden geteld, de gebeurtenissen onafhankelijk van elkaar voorkomen, het gemiddelde over een bepaalde tijd bekend is en het mogelijk is om het aantal gebeurtenissen in een bepaalde tijd te tellen en het onnodig is te tellen hoe vaak de gebeurtenissen niet zijn voorgekomen. Dit legitimeert de keuze voor een Poisson verdeling. De los-/laadtijden van de logistieke voertuigen zijn volgens exponentiële verdeling gesimuleerd. De los-/laadtijden zijn onafhankelijk van elkaar en van de aankomsttijden en daarom exponentieel verdeeld (Kelton et al., 2014). De andere variabelen, zoals de fysieke gegevens van de straat zijn uit het werkelijke systeem van de Witte de Withstraat verkregen. In Simio is het mogelijk om de lengtes van paden volgens de werkelijkheid na te bootsen en hier ook de werkelijke snelheden op toe te passen. De bovengenoemde variabelen kunnen allemaal als valide worden beschouwd.

38

Naast bovengenoemde validatie moet het model ook outputvariabelen genereren die antwoord kunnen geven op de onderzoeksvraag. Om antwoord te kunnen geven over de relatie tussen de filevorming en de los-/laadplek in de straat, worden outputvariabelen gegenereerd van de tijd dat het verkeer in het systeem is. Op deze manier kan de gemiddelde doorrijdtijd van het verkeer en de gemiddelde vertraging gemeten worden. Daarnaast genereert het model output over de bezetting van de los-/laadplekken en het op straat parkeren. Op deze manier kan in het model gespeeld worden met het aantal en de locatie van de los-/laadplekken en worden adequate resultaten gegenereerd om antwoord te kunnen geven op de onderzoeksvraag. Simulatie experimenten De experimenten zijn een belangrijk onderdeel van dit onderzoek om de relatie tussen de filevorming en los-/laadplekken in de straat nader te onderzoeken. Er zijn vier soorten experimenten opgesteld: • Experiment 1 richt zich op het aantal los-/laadplekken in de straat. • Experiment 2 analyseert de locatie van de los-/laadplek onderzocht. • Experiment 3 is een combinatie van Experiment 1 en 2 waarbij combinaties van zowel de locatie als het aantal van de los-/laadplekken in de straat worden bestudeerd. • Experiment 4 is een experiment waarin een lagere toegestane snelheid voor regulier en logistiek verkeer onderzocht wordt.


Simulatiestudie naar verbetering congestieproblematiek Witte de Withstraat

Experiment 1 – Verandering in aantal los-/laadplekken In dit experiment wordt de relatie tussen het aantal los-/laadplekken en de filevorming in de straat onderzocht. In scenario 1 (basecase scenario) is er één los-/laadplek aanwezig op 2/5 van de totale straatlengte (128 meter). In de andere scenario’s zijn er twee of drie los-/ laadplekken aanwezig in de straat. In scenario 2 worden zowel op 64 meter als op 128 meter los-/laadplekken beschikbaar gesteld. In scenario 3 wordt er nog een los-/laadplek aan toegevoegd op 192 meter. Experiment 2 – Verandering van locatie los-/laadplekken In dit experiment wordt de relatie tussen de locatie van de los-/laadplekken en de filevorming in de straat onderzocht aan de hand van twee extra scenario’s, scenario 4 en 5. In scenario 4 is er één los-/laadplek op 1/5 (64 meter) aanwezig. In scenario 5 bevindt de los-/ laadplek zich op 3/5 (192 meter). Experiment 3 – Optimale combinatie van aantal en locatie In experiment 3 wordt geëxperimenteerd met zowel de locatie van de los-/laadplekken als het aantal plekken. Er worden naast scenario 1 (1 plek op 2/5) nog vier scenario’s uitgevoerd. In scenario 6 is er een plek op 1/5 (64 meter) en een op 3/5 (192 meter). In scenario 7 zijn er ook maar twee plekken, eentje op 1/5 en de andere op 2/5 van de straat. In scenario 8 bevinden de twee plekken zich op 2/5 en 3/5. Tot slot zijn er in scenario 9 drie plekken op 1/5, 2/5 en 3/5 van de straat. Experiment 4 – Variatie in toegelaten snelheden In experiment 4 wordt de relatie tussen de filevorming en de toegelaten snelheden in de Witte de Withstraat nader bestudeerd. Naast het basecase scenario 1, worden drie scenario’s uitgevoerd. In scenario 10 heeft al het verkeer een snelheid van 30 km/uur in de huidige situatie met één los-/laadplek. In scenario 11 blijft de snelheid gelimiteerd tot 30 km/ uur, nu met twee los-/laadplekken in de straat. In scenario 12 is de snelheid nog steeds 30 km/uur en zijn er drie los-/laadplekken in de straat aanwezig.

39


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Tabel 3 Resultaten experimenten en scenario’s KPI

40

Gemiddelde doorrijdtijd regulier verkeer

Gemiddelde doorrijdtijd logistiek verkeer

Bezettingsgraad straatplekken

Gebruik los-/ laadplekken

Gemiddelde los-/laadtijd

SCENARIO

minuten

minuten

procent

procent

minuten

Experiment 1 Scenario 1 (base case)

6:34 min {6:47;6:21}

24:30 min {24:12;24:48}

41,62% {40,95;42,29}

18,09% {17,64;18,54}

20:43 min {20:04;21:22}

Experiment 1 Scenario 2

5:18 min {5:06;5:30}

23:30 min {23:12;23:49}

32,79% {32,12;33,45}

36,40% {35,75;37,05}

19:40 min {19:01;20:19}

Experiment 1 Scenario 3

4:05 min {3:55;4:15}

22:35 min {22:17;22:53}

25,30% {24,64;25,95}

51,70% {50,97;52,44}

19:38 min {19:05;20:11}

Experiment 2 Scenario 4

6:29 min {6:16;6:42}

24:12 min {23:53;24:31}

41,40% {40,70;42,09}

18,51% {18,05,18,97}

20:04 min {19:28;20:40}

Experiment 2 Scenario 5

6:32 min {6:19;6:45}

24:26 min {24:07;24:45}

41,33% {40,64;42,03}

18,60% {18,16;19,03}

20:00 min {19:26;20:34}

Experiment 3 Scenario 6

5:18 min {5:06;5:30}

23:25 min {23:07;23:43}

32,68% {31,99;33,36}

36,33% {35,67;36,99}

19:52 min {19:18;20:26}

Experiment 3 Scenario 7 (2)

5:18 min {5:06;5:30}

23:30 min {23:12;23:49}

32,79% {32,12;33,45}

36,40% {35,75;37,05}

19:40 min {19:01;20:19}

Experiment 3 Scenario 8

5:18 min {5:06;5:30}

23:30 min {23:12;23:48}

33,11% {32,46;33,77}

35,94% {35,33;36,54}

19:53 min {19:34;20:27}

Experiment 3 Scenario 9 (3)

4:05 min {3:55;4:15}

22:35 min {22:17;22:53}

25,30% {24,64;25,95}

51,70% {50,97;52,44}

19:38 min {19:05;20:11}

Experiment 4 Scenario 10

8:22 min {8:07;8:38}

25:45 min {25:25;26:05}

40,70% {40,05;41,36}

18,62% {18,18;19,05}

19:39 min {19:06;20:12}

Experiment 4 Scenario 11

6:53 min {6:39;7:07}

24:54 min {24:33;25:14}

32,66% {32,00;33,32}

36,15% {35,53;36,77}

19:49 min {19:14;20;24}

Experiment 4 Scenario 12

4:53 min {4:41;5:05}

23:08 min {22:49;23:27}

24,30% {23,68;24,92}

52,28% {51,54;53,02}

19:51 min {19:15;20:27}


Simulatiestudie naar verbetering congestieproblematiek Witte de Withstraat

In experiment 1 is geëxperimenteerd met het aantal los-/laadlocaties in de straat. Per extra los-/laadplek in de straat neemt de gemiddelde doorrijdtijd van het reguliere verkeer met ruim een minuut af. Een tweede plek zorgt voor een afname van 1:16 minuten, een derde voor een extra afname van 1:13 minuten. Vergelijkbare resultaten zijn te vinden bij de doorrijdtijd van het logistieke verkeer, die neemt bij een tweede plek af met 1 minuut, een derde plek zorgt voor extra 55 seconden tijdwinst. De twee extra plekken zorgen samen voor bijna 40% afname van de bezetting van straatplekken. Minder lossen en laden op straat betekent een toename van het gebruik van de los-/laadplekken. Dit gebruik verdubbelt met de eerste extra plek, een tweede plek zorgt nogmaals voor een flinke toename. Met drie los-/ laadplekken kan ruim de helft van de leveranciers gebruik maken van een officiële plek. In het 2e experiment zijn de locaties van de los-/laadplekken de variabelen geweest. Enkel de locatie veranderen heeft geen directe effecten op de doorrijdtijden van het verkeer, de bezetting van de straat en het gebruik van de los-/laadplekken. De resultaten van de scenario’s toonden onderling in de statistische onafhankelijke T-toets onvoldoende verschillen om conclusies te kunnen trekken over de uitkomsten. In experiment 3 is geëxperimenteerd met combinaties van verschillende aantallen en locaties van los-/laadplekken. De drie combinaties met twee plekken om te lossen/laden (scenario 6, 7 en 8) leveren vergelijkbare resultaten op met scenario 2. De resultaten over alle KPI’s genomen waren in de scenario’s met plekken op 1/5 & 2/5 (scenario 7) en 1/5 & 3/5 (scenario 6) het beste. Er dient opgemerkt te worden dat de gemiddelde los-/laadtijd van het logistieke verkeer bij twee plekken op 1/5 & 2/5 een stuk lager is dan in de huidige situatie, namelijk 19:40 in vergelijking tot 20:43 minuten. Deze tijd is ook aanwijsbaar lager dan in de andere combinaties van twee plekken, die niet significant verschillen van de huidige situatie. Zoals tevens in experiment 1 naar voren kwam, is de combinatie van drie los-/laadplekken (scenario 9) voor alle KPI’s gunstiger dan de combinaties van twee plekken. In experiment 4 is getest wat de invloed van een lagere snelheid van het verkeer bij de combinaties in aantal en locatie van de los-/laadplekken is. Bij een verlaagde snelheid naar 30 km/uur nemen de doorrijdtijden van zowel het reguliere verkeer als het logistieke verkeer aanzienlijk toe. De optimale doorrijdtijd van de auto’s zou van 25,6 seconden bij 45 km/ uur naar 38,4 seconden bij 30 km/uur moeten gaan. In werkelijkheid gaat de gemiddelde doorrijdtijd in het geval van één los-/laadplek omhoog van 6:34 naar 8:22 minuten (scenario 10). In het geval van een extra los-/laadplek wordt de winst in doorrijdtijden redelijk gecompenseerd met het verlies door de verlaagde snelheid (scenario 11). Bij drie los-/laadplekken en een verlaagde snelheid is er wel winst op alle KPI’s ten opzichte van de huidige situatie. De doorrijdtijden zijn respectievelijk 4:53 en 23:08 minuten (scenario 12). Deze winsten op de doorrijdtijden zijn echter kleiner dan in het scenario met drie los-/ laadplekken en een normale snelheid (scenario 3). De bezetting van de straatplekken is hierop een uitzondering.

41


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Bij een verlaagde snelheid en drie plekken is dit voor de bezetting van de straatplekken 24,30% in plaats van 25,30% (41,62% in de huidige situatie). Dit geldt ook voor het gebruik van de los-/laadplekken bij drie plekken, dit is bij de verlaagde snelheid 52,28% tegenover 51,70% bij normale snelheid (18,09% in scenario 1). Conclusies Uit de experimenten komt naar voren dat de toevoeging van een extra los-/laadplek in de Witte de Withstraat een zeer positieve invloed heeft op de gemiddelde doorrijdtijden van het reguliere en logistieke verkeer. Ook wordt er dan aanzienlijk minder op straat geparkeerd om te laden en lossen, de los-/laadplekken worden meer gebruikt door de leveranciers. Bij de toevoeging van een derde los-/laadplek is de totale winst op alle aspecten nog groter.

42

Als besloten zou worden 1 extra plek aan te leggen, luidt het advies deze op 64 meter in de straat aan te leggen. Op 128 meter ligt de al bestaande plek. De verschillen tussen de combinatie van twee plekken op 64 en 128 meter en de combinatie van twee plekken op 128 en 192 meter zijn echter zeer beperkt. Andere factoren zoals de locatie van de te beleveren ondernemers of andere infrastructurele aspecten zouden hierin doorslaggevend kunnen zijn. Wanneer in de huidige situatie de toegestane snelheid naar 30 km/uur wordt verlaagd, heeft dit een zeer negatieve invloed op de doorrijdtijden van het verkeer. Dit zou grofweg gecompenseerd kunnen worden met de winst van een tweede los-/laadplek in de straat. Wanneer er ondanks de verlaagde snelheid nog winst op de doorrijdtijden gewenst is, zijn drie los-/laadplekken noodzakelijk. Dit zou daarnaast een winst op het gebruik van de los-/ laadplekken en een positieve afname van op straat parkeren opleveren. Echter, voor optimale winst op doorrijdtijden blijft het de beste oplossing om drie los-/laadplekken te hebben en de huidige snelheid te behouden. Er is in dit onderzoek geen rekening gehouden met de werkelijke verdeling van ondernemers over de lengte van de straat. Deze verdeling van bestemmingen zal medebepalen waar leveranciers willen en zullen stoppen om te laden en te lossen. In het huidige onderzoek zijn de leveranciers zonder specifieke bestemmingen in de straat gaan laden/lossen. Daarnaast zijn een aantal aanvullende aannames gedaan om het model als vereenvoudigd systeem van de werkelijkheid te maken en zo meer focus op de belangrijkste te onderzoeken elementen te leggen (Hillston, 2006). Dit betekent wel dat de conclusies gelden voor dit afgebakende systeem en slechts gedeeltelijk gelden voor de werkelijke situatie. Verder zijn andere bevoorradingsconcepten ook mogelijk met behulp van hubs en elektrische vrachtfietsen, maar dit is buiten dit onderzoek gehouden, omdat hier al vele goede onderzoeken naar hebben plaatsgevonden (o.a. Ploos van Amstel e.a., 2018).


Simulatiestudie naar verbetering congestieproblematiek Witte de Withstraat

Toch kan geconcludeerd worden dat een simulatieaanpak een goed inzicht kan geven in de dynamiek van het stadslogistieke vervoersbewegingen. Meer gedetailleerde informatie is terug te vinden in het bachelorrapport van Rikkers (2017). Referenties Akkerman, T., Amgar, K., Groot, R. de, Koenraadt, J., & Verkade, R. (2016). Onderzoek naar mogelijke oplossingen voor congestie in de Witte de Withstraat. Geraadpleegd van www.kennisdclogistiek.nl/system/downloads/attachments/000/000/235/original/ Eindrapport_Witte_de_Withstraat.pdf?1492068720 Aiura, N. & Tanigu chi, E. (2006). Planning on-street loading-unloading spaces considering the behavior pickup-delivery vehicles and parking enforcement. In E. Taniguchi & R. G. Thompson (Eds.), Recent Advances in City Logistics. Emerald Group Publishing Limited. Brooks, E. B. (2007, 24 augustus). Statistics: The Poisson distribution. Geraadpleegd van www.umass.edu/wsp/resources/poisson/ Ernsting, Z. (2016, 13 oktober). Een autoluwe stad heeft de toekomst. Geraadpleegd van https://joop.bnnvara.nl/opinies/autoluwe-stad-toekomst Gemeente Rotterdam. (2008). Binnenstad als citylounge: Focus 2014-2018. Geraadpleegd van www.rotterdam.nl/wonen-leven/binnenstad/Focusdocument-CITY-LOUNGE.pdf Google, Inc.. (2016, mei). [Street view Witte de Withstraat, Rotterdam]. Geraadpleegd op 10 oktober 2017, van www.google.nl/maps/@51.9159829,4.4786313,3a,75y,225.85h,7 5.92t/data=!3m7!1e1!3m5!1sv4v0eOdFo8XmCz9ov5BsBw!2e0!6s%2F%2Fgeo3.ggpht. com%2Fcbk%3Fpanoid%3Dv4v0eO Hillston, J. (2006). Model validation and verification. In A. K. Saysel, & Y. Barlas (Red.), System dynamics review (pp. 102-108). Geraadpleegd van www.inf.ed.ac.uk/teaching/courses/ ms/notes/note14.pdf Kelton, W. D., Smith, J. S., & Sturrock, D. T. (2014). Simio and simulation: Modeling, analysis, applications (3e ed.). Charleston, SC: Createspace Independent Platform. Korn, G. A. (1998). Numerical insights into dynamic systems. Amsterdam, Nederland: Gordon and Breach Science. McLeod, F. & Cherrett, T. (2011). Loading bay booking and control forurban freight, International Journal of Logistics Research and Applications, 14:6, 385-397, DOI:10.1080 /13675567.2011.641525 Niedźwiedzka, A., Lipiński, S., & Kornet, S. (2017). Verification of CFD tool for simulation of cavitating flows in hydraulic systems. Journal of Hydroinformatics, 19(5), 653-665. doi:10.2166/hydro.2017.004 Nijhuis, R. (1999, 12 februari). Kwalitatieve SAP R/3-implementatie vergt speciale benadering. Geraadpleegd van www.computable.nl/artikel/achtergrond/erp/1419393/1444691/ kwalitatieve-sap-r-3-implementatie-vergt-speciale-benadering.html

43


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

44

Oliveira, L. K. de, & Dias Guerra, E. (2014). A diagnosis methodology for urban goods distribution: A case study in Belo Horizonte City (Brazil). Procedia - Social and Behavioral Sciences, 125, 199-211. doi:10.1010/j.sbspro.2014.01.1467 Pace, D. K. (2000). Ideas about simulation conceptual model development. APL Technical Digest, 21(3), 327-336. Geraadpleegd van http://techdigest.jhuapl.edu/TD/td2103/ pace2.pdf Ploos van Amstel, W., Balm, S., Warmerdam, J., Boerema, M., Altenburg, M. Rieck, F., Peters, T., (2018). Eindrapport: Stadslogistiek: Licht en Elektrisch, Onderzoeksprogramma LEVV-LOGIC: Onderzoek naar lichte elektrische vrachtvoertuigen. Hogeschool van Amsterdam Rikkers, E., (2017). Een kwantitatief onderzoek naar een verbetering van de congestieproblematiek in de Witte de Withstraat, Rotterdam. Inzicht verkrijgen in de relatie tussen congestie en los-/laadplekken. TB351a – Bachelor Eindproject Technische Bestuurskunde, Fase 2, November 2017, Faculteit van Techniek, Bestuur en Management, Technische Universiteit Delft. Robinson, S. (2008). Conceptual modelling for simulation Part I: definition and requirements. Journal of the Operational Research Society, 59(3), 278-290. Geraadpleegd van https://link.springer.com/article/10.1057/palgrave.jors.2602368 Robinson, S. (2008). Conceptual modelling for simulation Part II: a framework for conceptual modelling. Journal of the Operational Research Society, 59(3), 291-304. Geraadpleegd van https://link.springer.com/article/10.1057/palgrave.jors.2602369 Sargent, R. G. (2011). Proceedings of the 2011 Winter Simulation Conference. Paper gepresenteerd op de 2011 Winter Simulation Conference, Phoenix, AZ. Geraadpleegd van www.informs-sim.org/wsc11papers/016.pdf Tako, A. A., & Robinson, S. (2012). The application of discrete event simulation and system dynamics in the logistics and supply chain context. Decision Support Systems, 52(4), 802-815. doi:10.1016/j.dss.2011.11.015 Wikipedia. (2016, 7 oktober). Witte de Withstraat (Rotterdam). Geraadpleegd van https:// nl.wikipedia.org/wiki/Witte_de_Withstraat_(Rotterdam)


Simulatiestudie naar verbetering congestieproblematiek Witte de Withstraat

45


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Gelderland

46

De transport- en vervoerssector vertegenwoordigt zo’n 4,9% van het BBP en biedt werkgelegenheid aan ruim 380.000 personen (TLN, 2016). Daarmee is de sector van groot economisch belang.


De inkoop van fysieke distributie: een verdeelde kijk op duurzaamheid

De inkoop van fysieke distributie: een verdeelde kijk op het begrip duurzaamheid Noa Lexmond

KennisDC Logistiek Gelderland, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

Reinder Pieters

KennisDC Logistiek Gelderland, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

Dennis Moeke

KennisDC Logistiek Gelderland, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

SAMENVATTING Er is al veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar duurzaamheid binnen de fysieke distributie. Bestaande studies richten zich voornamelijk op (1) de noodzaak van duurzaamheid en/ of (2) hoe technische innovaties een bijdrage kunnen leveren aan het vergroten van de duurzaamheid. Echter, onderzoek naar de rol van duurzaamheid binnen het inkoopproces van transportdiensten is beperkt. Deze studie verschaft een eerste inzicht in hoe het begrip duurzaamheid wordt gebruikt en ervaren door logistieke dienstverleners, verladers en eigen vervoerders. De veronderstelling hierbij is de dat manier waarop de verschillende partijen het begrip duurzaamheid interpreteren invloed heeft op het inkoopproces van fysieke distributie. Voor deze studie is gebruik gemaakt van een enquĂŞte. Uit de resultaten van deze enquĂŞte blijkt dat verladers en logistieke dienstverleners duurzaamheid op een andere manier interpreteren. Dit zou voor miscommunicatie bij de inkoop van fysieke distributie kunnen zorgen.

47


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

INTRODUCTIE De transport- en vervoerssector vertegenwoordigt zo’n 4,9% van het BBP en biedt werkgelegenheid aan ruim 380.000 personen (TLN, 2016). Daarmee is de sector van groot economisch belang. Deze cijfers hebben alleen betrekking op logistieke dienstverleners. Om de volledige economische impact te meten moeten ook de transport- en vervoersactiviteiten binnen andere sectoren worden meegenomen. Echter, deze cijfers worden niet bijgehouden door het CBS. Sinds een aantal jaren staat duurzaamheid op de agenda’s van logistieke dienstverleners (Ploos van Amstel, 2008; Piecyk, & McKinnon, 2010; McKinnon, Browne, Whiteing, & Piecyk, 2015; Buijs, 2018). Deze ontwikkeling past in de algemene (internationale) trend van milieubewustzijn waarbij organisaties initiatieven nemen om duurzaamheid te integreren in hun operationele strategieën (De Ron, 2001; McDonough & 48

Braungart, 2002; Baumgartner & Rauter, 2017). Ook vanuit de Europese Unie (EU) wordt sterk ingezet op de verduurzaming van transport- en vervoer (Europese Commissie, 2004; Europese Commissie, 2011). Fysieke distributie kan worden omschreven als dat onderdeel van de logistiek c.q. Supply Chain Management dat zich richt op de verplaatsing van goederen van de ene locatie naar de andere (Christopher, 2005, Ploos van Amstel, 2008). Bestaande literatuur over duurzaamheid in relatie tot fysieke distributie richten zich voornamelijk op (1) de noodzaak van duurzaamheid en/ of (2) hoe technische innovaties een bijdrage kunnen leveren aan het vergroten van de duurzaamheid (o.a., Björklund, Martinsen, & Abrahamsson, 2012; Piecyk & McKinnon, 2010; Lieb, & Lieb, 2010; McKinnon, Browne, Whiteing, & Piecyk, 2015). Binnen de bestaande literatuur is er slechts in beperkte mate specifieke aandacht voor de rol van duurzaamheid binnen het inkoopproces van fysieke distributie (Carter & Dresner, 2001; Björklund, 2011; Lammgård & Andersson, 2014). Deze studie verschaft een eerste inzicht in hoe het begrip duurzaamheid wordt gebruikt en ervaren door logistieke dienstverleners, verladers en eigen vervoerders. De veronderstelling hierbij is dat de manier waarop de verschillende partijen het begrip duurzaamheid interpreteren invloed heeft op het inkoopproces van fysieke distributie.


De inkoop van fysieke distributie: een verdeelde kijk op duurzaamheid

Het resterende deel van dit artikel is als volgt opgebouwd. In paragraaf 2 wordt de onderzoeksopzet besproken, gevolgd door een nadere toelichting van aantal kernbegrippen. Vervolgens worden in paragraaf 4 de onderzoeksresultaten gepresenteerd. Tot slot sluit dit artikel, in paragraaf 5, af met een beschouwing van de resultaten. Opzet van het onderzoek In het voorjaar en de zomer van 2018 is gevraagd aan studenten van de opleiding Logistics Management van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen om een enquête af te nemen bij het bedrijf waar ze op dat moment werkzaam waren als deeltijdstudent, stagiaire of afstudeerder. De enquête diende te worden ingevuld door een persoon die bekend was met òf de verkoop van fysieke distributie (bij de logistieke dienstverlener), òf de aankoop van fysieke distributie (de verlader) òf het eigen wagenpark (de eigen vervoerders). De totale steekproef bestond uit 180 personen, waarvan 55 de enquête hebben ingevuld: 19 verladers, 25 LDV’ers en 11 eigen vervoerders. Hiermee komt het responspercentage uit op 31%. Aangezien de enquête is gebaseerd op een gelegenheidsteekproef en het aantal respondenten beperkt is dienen de resultaten met enige terughoudendheid te worden gelezen. Toch verschaffen de resultaten een waardevol eerste inzicht en biedt het onderzoek een goed vertrekpunt voor uitgebreider vervolgonderzoek. De totale enquête bestond in totaal uit 32 inhoudelijke vragen. Voor dit onderzoek zijn alleen de vragen geanalyseerd die inzicht verschaffen in hoe de respondenten hun eigen duurzaamheid bij de inkoop van fysieke distributie zien. Theoretisch kader Inkoop van fysieke distributie Zoals in ook in de inleiding wordt genoemd, wordt in deze studie de volgende definitie van fysieke distributie gehanteerd: dat onderdeel van de logistiek c.q. Supply Chain Management dat zich richt op de verplaatsing van goederen van de ene locatie naar de andere (Christopher, 2005, Ploos van Amstel, 2008). Volgens Van Weele (2014) maakt inkoop deel uit van de ondersteunende activiteiten die worden beschreven in de waardeketen van Porter (1985). Hij definieert inkoop als: 'alle activiteiten die nodig zijn om het product van de leverancier naar zijn eindbestemming te krijgen'. Van Weele (2014) onderscheidt 6 stappen in het inkoopproces: (1) specificatie, (2), selectie (3), contracteren, (4) bestellen, (5) bewaken en 6) evaluatie. Rimkūnienė (2013) definieert inkoop vanuit een strategisch oogpunt als volgt: 'Inkoop betreft al die processen die te maken hebben met het ontwikkelen en implementeren van strategieën om de uitgavenportefeuille van een organisatie op een zodanige manier te be-

49


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

heren dat wordt bijgedragen aan de algemene doelstellingen van de organisatie en om de waarde die wordt vrijgemaakt te maximaliseren'. Van Weele (2014) omschrijft inkoop als:

'Het van externe bronnen betrekken van alle goederen en diensten die nodig zijn voor de bedrijfsvoering, tegen de voor de onderneming meest gunstige voorwaarden'. Deze laatste definitie is gebruikt als basis voor onze definitie voor de inkoop van fysieke distributie: 'Het van externe bronnen betrekken van fysieke distributie diensten die nodig zijn voor de bedrijfsvoering, tegen de voor de onderneming meest gunstige voorwaarden'. Duurzaamheid Er zijn verschillende definities met betrekking tot het begrip duurzaamheid. De meest bekende is de definitie gebaseerd op het beroemde Brundtland-rapport uit 1987. In dit rapport wordt duurzaamheid omschreven als: 50

'tegemoetkomen aan de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in hun eigen behoeften te voorzien in gevaar te brengen' (World Commission on Environment and Development, 1987).

Andere veel gebruikte definities zijn die van Dyllick & Hockerts (2002), Pferrer (2011), Porter & Kramer (2006) en Carter & Rogers (2008). Hieronder wordt de kern van hun definitie kort weergegeven: • Verbruik van natuurlijke hulpbronnen tegen een snelheid die natuurlijk kan worden aangevuld en de uitstoot van afval tegen een snelheid die door de natuur kan worden opgevangen (Dyllick & Hockerts, 2002) • Een poging om natuurlijke hulpbronnen te behouden en verspilling bij operaties te voorkomen (Pfeffer, 2011) • Duurzame economische prestaties op lange termijn waarborgen door sociaal nadelig en milieu verspillend gedrag op de korte termijn te vermijden (Porter & Kramer, 2006) • Realisatie van de sociale, ecologische en economische doelstellingen van een organisatie (Carter & Rogers, 2008)


De inkoop van fysieke distributie: een verdeelde kijk op duurzaamheid

Volgens ons hebben de hiernaast genoemde definities veel gemeenschappelijk, maar dragen in de kern een ander aspect. In tabel 1 hebben wij weergegeven welke aspecten wij onderscheiden als kern van de gekozen definities.

Tabel 1 kernaspecten van de definities voor duurzaamheid Auteurs

Kernaspect

Brundtland (World Commission on Environment and Development 1987)

Leefbaarheid van de toekomstige generaties

Dyllick & Hockerts (2002)

Circulariteit

Pferrer (2011)

Voorkomen van verspilling

Porter & Kramer (2006)

Waarborgen van de economische prestaties op de lange termijn

Carter & Rogers (2008)

Realisatie van sociale, ecologische en economische doelstellingen

51 Vanwege de grote verscheidenheid aan definities van duurzaamheid, is het moeilijk om een​​ eenduidige definitie van duurzame fysieke distributie te geven. De enige beschrijvingen die wij in dit kader konden vinden zijn die van de OECD (1996), Black (2010) en Schipper, Deakin & Sperling (2010). Volgens de OECD (1996) mag duurzaam vervoer de volksgezondheid of ecosystemen niet in gevaar brengen en voldoet aan de behoeften inzake toegang tot vervoer in overeenstemming met (a) het gebruik van hernieuwbare energiemiddelen beneden hun regeneratiepercentage en (b) gebruik van niet-hernieuwbare hulpbronnen beneden de ontwikkeling van hernieuwbare alternatieven. Volgens Black (2010) kan duurzaam vervoer worden gedefinieerd als: 'de huidige behoeften op het gebied van vervoer en mobiliteit zonder het vermogen van toekomstige generaties om aan deze behoeften te voldoen in gevaar te brengen'. Schipper, Deakin & Sperling (2010) omschrijven duurzaam transport als volgt: 'transport waarbij de begunstigden hun volledige sociale kosten betalen, inclusief die die door toekomstige generaties zouden worden betaald'.


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Resultaten In deze paragraaf worden de uitkomsten van vragen 8 en 13 van de enquête besproken. Bij vraag 13 van de enquête (zie figuur 1) is aan de respondenten gevraagd om aan te geven welke van de door ons voorgestelde definities - Brundtland (World Commission on Environment and Development, 1987), Dyllick & Hockerts (2002), Pferrer (2011), Porter en Kramer (2006) of Carter en Rogers (2008) – het beste bij de eigen organisatie past. De respondenten hadden ook de mogelijkheid om een eigen definitie of omschrijving te geven. Van deze mogelijkheid is door geen van de 55 respondenten gebruik gemaakt.

52

Figuur 1 Vraag 13 van de enquête

De uitkomsten van vraag 13 zijn weergegeven in figuur 2. In algemene zin valt op dat er sprake is verdeeldheid onder de respondenten, waarbij het minst vaak is gekozen voor de definitie van Dyllick & Hockerts (2002). Verder valt op dat de definitie van Brundtland (1987) onder, de bij het onderzoek betrokken, eigen vervoerders het minst populair is. Voor LDV’ers geldt dit voor de definitie van Dyllick & Hockerts en voor de verladers voor de definitie van Porter & Kramer (2006). De definitie van Porter & Kramer blijkt onder de LDV-respondenten het meest populair.


De inkoop van fysieke distributie: een verdeelde kijk op duurzaamheid

Figuur 2 Uitkomsten van vraag 13 van de enquête

53 Bij vraag 8 (zie figuur 3) werden de respondenten gevraagd naar hun mening over duurzaamheid binnen het eigen bedrijf.

Figuur 3 Vraag 8 van de enquête

Zie figuur 4 voor de uitkomsten van vraag 8. Wat opvalt is dat wanneer we kijken naar de antwoorden van de LDV’ers, (1) geen van de respondenten de eigen organisatie als 'zeer duurzaam' ziet. Verder beschouwt geen van de eigen vervoerders en verladers de eigen organisatie als 'niet duurzaam'.


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

eigen vervoerder

LDV

verlader

0% zeer duurzaam

10%

0%

duurzaam

230%

40%

50%

gemiddeld duurzaam

60%

70%

nauwelijks duurzaam

0%

890%

100%

niet duurzaam

Figuur 4 Uitkomsten van vraag 8 van de enquête

Conclusie en discussie 54

Op basis van de in paragraaf 4 besproken enquêteresultaten kan worden geconcludeerd dat verladers en logistieke dienstverleners duurzaamheid op een andere manier interpreteren. Dit zou voor miscommunicatie bij het inkopen van fysieke distributie kunnen zorgen. Aangezien de enquête is gebaseerd op een gelegenheidsteekproef en het aantal respondenten beperkt is dienen de resultaten met enige terughoudendheid te worden gelezen. Toch verschaffen de resultaten een waardevol eerste inzicht en biedt het onderzoek een goed vertrekpunt voor uitgebreider vervolgonderzoek in de vorm van (1) een meer uitgebreide enquête en (2) een aantal diepte-interviews. In dit vervolgonderzoek zou de volgende hypothese centraal moeten staan: verladers en logistiek dienstverleners hebben een verschillende perceptie van het begrip duurzaamheid in relatie tot fysieke distributie.


De inkoop van fysieke distributie: een verdeelde kijk op duurzaamheid

Referenties Andersson, D. & A. Norrman. (2002), “Procurement of logistics services—a minutes work or a multi-year project?”, European Journal of Purchasing & Supply Management, 3-14. Bai, C., Sarkis, J., Wei, X., & Koh, L. (2012). Evaluating ecological sustainable performance measures for supply chain management. Supply Chain Management: An International Journal, 17 (1), 78-92. Bask, A. (2001), “Relationships among TPL providers and members of supply chains–a strategic perspective”, Journal of Business & Industrial Marketing, 16 (6):470-486. Baumgartner, R. J., & Rauter, R. (2017). Strategic perspectives of corporate sustainability management to develop a sustainable organization. Journal of Cleaner Production, 140, 81-92. Bienstock, C. C., Mentzer, J. T., & Murphy Bird, M. (1997, Winter). Measuring Physical Distribution Service Quality. Journal of the Academy of Marketing Science, 1997, Volume 25, Number 1, 31. Björklund, M. (2011). Influence from the business environment on environmental purchasing—Drivers and hinders of purchasing green transportation services. Journal of Purchasing and Supply Management, 17(1), 11-22. Björklund, M., Martinsen, U., & Abrahamsson, M. (2012). Performance measurements in the greening of supply chains. Supply Chain Management: An International Journal, 17 (1), 29-39. Black, W. R. (2010). Sustainable Transportation - Problems & Solutions. New York: Guilford Press. Buijs, M., (2018) Aan uitdagingen geen gebrek Visie op Sectoren – Transport & Logistiek, Sectorprognose April 2018, ABN Amro. Carter, C.R., & Dresner, M., (2001) Purchasing’s role in environmental management: crossfunctional development of grounded theory. The Journal of Supply Chain management Summer Issue Carter, C. R., & Rogers, D. S. (2008). A framework of sustainable supply chain management: moving toward new theory. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 38 Issue: 5, 360-387. Christopher, M. (2005), Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and Improving Services, 3rd edition, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. De Haan, J. A. C., A. J. A. M. Naus, & M. A. Overboom. (2011), “Management of the ‘shipperlogistics service provider’ relationship”, Proceedings of the 16th International Symposium on Logistics (ISL 2011): Rebuilding supply chains for a globalize world. K.S. Pawar & H. Rogers (Eds.). (pp. 302-310). Nottingham, United Kindom: Centre for Concurrent Enterprise, Nottingham University Business School. De Ron, A. (2001), Duurzaam ondernemen: een inleiding, Deventer, The Netherlands: Kluwer. Dyllick, T., & Hockerts, K. (2002). Beyond the business case for corporate sustainability. Business strategy and the environment, 11(2), 130-141.

55


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

56

European Commission (2004), European Energy and Transport Scenarios on key Drivers, Luxemburg, Luxemburg: European Commission. European Commission (2011), European strategies. White paper 2011. Roadmap to a Single European Transport Area - Towards a competitive and resource efficient transport system, Brussels, Belgium: European Commission. ISO International Organization of Standardization. (2017, February). ISO 20400 - Sustainable Procurement. Retrieved from ISO.org: www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/store/en/ ISO%2020400_Sustainable_procur.pdf Kraljic, P. (1983), Purchasing must become supply management, Harvard Business Review. 61 (5) : 109-117. Krause, D. R., Vachon, S., & Klassen, R. D. (2009). Special Topic Forum on Sustainable Supply Chain Management: Introduction and Reflections on the Role of Purchasing Management. Journal of Supply Chain Management, 45 (4), 18-25. Kudla, N., & Klaas-Wissing, T. (2012), Sustainability in shipper-logistics service provider relationships: A tentative taxonomy based on agency theory and stimulus-response analysis, Journal of Purchasing and Supply Management, 18(4), 218-231. Lammgård, C., & Andersson, D., (2014) Environmental considerations and trade-offs in purchasing of transportation services. Research in Transportation Business & Management 10, 45-52. Lieb, K.J.,& Lieb, R.C., (2010) Environmental sustainability in the third‐party logistics (3PL) industry, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 40 Issue: 7, pp.524-533 McDonough, W., & M. Braungart. (2002), Cradle to Cradle: Remaking the Way we Make Things, New York, N.Y.: North Point Press. McKinnon, A. (2010). Environmental sustainability. Green logistics: improving the environmental sustainability of logistics. London. McKinnon, A., Browne, M., Whiteing, A., & Piecyk, M. (Eds.). (2015). Green logistics: Improving the environmental sustainability of logistics. Kogan Page Publishers. OECD. 1996. Pollution Prevention and Control: Environmental Criteria for Sustainable Transport. Report on Phase 1 of the Project on Environmentally Sustainable Transport (EST), Organization for Economic Cooperation and Development, Paris. Piecyk, M. I., & McKinnon, A. C. (2010). Forecasting the carbon footprint of road freight transport in 2020. International Journal of Production Economics, 128(1), 31-42. Mentzer, J. T., DeWitt, W., Keebler, J. S., Min, S., Nix, N. W., Smith, C. D., & Zacharia, Z. G. (2001). Defining Supply Chain Management. Journal of Business Logistics Volume 22, Issue 2, 1-25. Pfeffer, J. (2011). Building Sustainable Organizations: The Human Factor. Academy of Management Perspectives Vol. 24, No. 1.


De inkoop van fysieke distributie: een verdeelde kijk op duurzaamheid

Piecyk, M. I., & McKinnon, A. C. (2010). Forecasting the carbon footprint of road freight transport in 2020. International Journal of Production Economics, 128(1), 31-42. Pieters, R., Glöckner, H.H. Omta S.W.F. & Weijers, S. (2012), Dutch Logistics Service Providers and Sustainable Physical Distribution: Searching for Focus, International Food and Agribusiness Management Review, 15(B), 107 - 126. Ploos van Amstel, W. (2008), Logistiek, Amsterdam, The Netherlands: Pearson. Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2006). The link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard business review, 84(12), 78-92. Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. 1985. New York: FreePress, 43, 214. Rimkūnienė, D. (2013). Modern Procurement: Strategic Role and Competitive Advantage. Retrieved from Kolegija: www.kolegija.lt/dokumentai_img/Rimkuniene-14-18-Pagesfrom-IITSBE-2013-2-Nr15-3.pdf Rushton, A., Croucher, P., & Baker, P. (2010). Purchasing and supply. In A. Rushton, P. Croucher, & P. Baker, The Handbook of Logistics & Distribution Management (p. 208). London: Kogan Page Limited. Schaltegger, S., & Burritt, R. (2014). Measuring and managing sustainability performance of supply chains: Review and sustainability supply chain management framework. Supply Chain Management: An International Journal, 19 (3), 232-241. Schiller, P. L., Bruun, E. C., & Kenworthy, J. R. (2010). An introduction to Sustainable Transportation Policy, Planning and Implementation. London: Earthscan Limited. Schipper, L., Deakin, E., & Sperling, D. (2010). Sustainable transportation: The future of the automobile in an environmentally constrained world. TLN (2016). Transport in cijfers 2016. Zoetermeer: TLN. van Weele, A. J. (2014). Purchasing and Supply Chain Management. Hampshire: Cengage Learning Emea. World Commission on Environment and Development. (1987), Our common future: the report of the World Commission on Environment and Development, New York, N.Y.: Oxford University Press.

57


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Amsterdam

58

In het LEVV-LOGIC-project is onderzoek gedaan naar de inzet van LEVV’s in stadslogistiek. Het onderzoek is in 2016 gestart vanuit de behoefte van mkb-logistiek dienstverleners om LEVV’s rendabel in te zetten.


Stadslogistiek met lichte elektrische vrachtvoertuigen

Stadslogistiek met lichte elektrische vrachtvoertuigen Resultaten van twee jaar RAAK-mkb onderzoek, mede gefinancierd door Regieorgaan SIA, onderdeel van de Nederlandse organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO) Susanne Balm

Hogeschool van Amsterdam

Walther Ploos van Amstel

Hogeschool van Amsterdam

59

INLEIDING In het LEVV-LOGIC-project is onderzoek gedaan naar de inzet van LEVV’s in stadslogistiek. Het onderzoek is in 2016 gestart vanuit de behoefte van mkb-logistiek dienstverleners om LEVV’s rendabel in te zetten. Tijdens dit project hebben de Hogescholen van Amsterdam, Rotterdam en Arnhem en Nijmegen samengewerkt met logistiek dienstverleners, verladers, voertuigaanbieders,

netwerkorganisaties,

kennisinstellingen

en

gemeenten. Met elkaar hebben zij via workshops, praktijkonderzoek en experimenten nieuwe kennis ontwikkeld over logistieke concepten en businessmodellen voor de inzet van LEVV’s. Dit artikel is de conclusie van de eindpublicatie van LEVV-LOGIC. Deze is in hardcopy (mail naar levvlogic@hva.nl) en digitaal beschikbaar via www.hva.nl/levvlogic inclusief complete literatuurlijst.


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Lichte elektrische vrachtvoertuigen als alternatief voor de bestelauto In Nederland rijden bijna één miljoen bestelauto’s rond blijkt uit onderzoek van Connekt/ Topsector Logistiek (2017). Een groot deel daarvan doet ook de steden aan. Het aantal bestelauto’s in stadslogistiek neemt toe door een groei van horeca, van online aankopen door consumenten en bedrijven, van bouw- en renovatiewerken en van een veranderende klantvraag: zendingen worden kleiner en tijdkritischer. De groei van het vrachtverkeer heeft negatieve gevolgen voor de leefbaarheid van steden en woonwijken. Ook stuit de productiviteit in stadslogistiek op problemen: tijdverlies door opstoppingen en zoeken naar een laad- en losplek, een lage beladingsgraad en niet betrouwbaar kunnen leveren aan klanten. Intussen wordt de doelstelling om stadslogistiek in 2025 uitstootvrij te maken steeds concreter; sommige steden kiezen er zelfs voor om dieselvoertuigen te gaan verbannen. Lichte elektrische vrachtvoertuigen (LEVV’s) kunnen voor verschillende stadslogistieke stromen bijdragen aan een oplossing, omdat ze stil, wendbaar en uitstootvrij zijn en minder ruimte in beslag nemen dan conventionele bestel- en vrachtauto’s.

Een LEVV is een fiets, bromvoertuig of compact voertuig met elektrische 60

ondersteuning of aandrijving, ont-worpen voor de distributie van goederen in de openbare ruimte met beperkte snelheid.

Een LEVV is een fiets, bromvoertuig of compact voertuig met elektrische ondersteuning of aandrijving, ontworpen voor de distributie van goederen in de openbare ruimte met beperkte snelheid. Binnen het LEVV-LOGIC-project worden drie typen LEVV’s onderscheiden.

Drie typen LEVVs. Fietskoeriers.nl met een Bullit, de PostNL Stint en Flyerman met een Goupil


Stadslogistiek met lichte elektrische vrachtvoertuigen

Elektrische vrachtfiets: wendbare en actieve transportvorm met een laadgewicht tot 350 kilogram. Geschikt voor postdistributie, maaltijdbezorging, pakketservice en voor leveranciers van diensten waarbij weinig materiaal nodig is. Wanneer in het ontwerp gestreefd wordt naar maximaal laadvermogen, bestaat het risico dat het vriendelijke karakter en de wendbaarheid afnemen.

Elektrisch bromvoertuig: robuuste transportvorm met een laadgewicht tot 500 kilogram. Geschikt voor zwaardere ladingen zoals levensmiddelen en klein bouwmateriaal. De bestuurder hoeft zich niet in te spannen (in tegenstelling tot de berijder van de evrachtfiets), en is wel in direct contact met de omgeving (in tegenstelling tot de bestuurder van het compacte distributievoertuig).

Compact elektrisch distributievoertuig: een minibestelauto met een laadgewicht tot 750 kilogram. Geschikt voor horeca-, (zwerf)afval- en retailstromen. Minder wendbaar dan de vrachtfiets en het bromvoertuig, maar in vergelijking met een bestelauto vriendelijker voor gebruik in drukke gebieden en eenvoudiger om te parkeren en te manoeuvreren.

Er zijn veel grote bedrijven die een deel van hun lokale leveringen met LEVV’s laten bezorgen, zoals CoolBlue, Wehkamp en bouwgroothandel Stiho. Vooral grotere logistiek dienstverleners als PostNL, UPS, DPD, DPD en DHL rollen in Europa netwerken uit met LEVV’s, soms zelfs zelfrijdende. Maaltijdbezorgers Foodora, Deliveroo en Uber Eats zijn verder gegroeid met de inzet van (e-)fietsbezorgers. Ook zijn er nieuwe partijen uit het midden- en kleinbedrijf (mkb) bij gekomen die LEVV’s inzetten voor het leveren van goederen, zoals City Hub, Fietskoeriers.nl, Picnic, E-Bakkie en Byondo. Fietskoeriers.nl is het Nederlandse netwerk van lokale fietskoeriers die nu met elkaar samenwerken via een digitaal platform. Ook zetten steeds meer ondernemers, mede dankzij lokale aanschafsubsidies, LEVV’s in voor het leveren van diensten op het gebied van zorg, entertainment of onderhoud. Aan het LEVV-LOGIC hebben circa zestig organisaties en ruim honderd studenten deelgenomen. De projectdeelnemers willen met LEVV’s bijdragen aan doelstellingen om stadslogistiek efficiënter, stiller en schoner te organiseren.

61


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Probleembeschrijving en onderzoeksaanpak Bij de start van het project was niet bekend voor welke stadslogistieke stromen de inzet van LEVV’s geschikt kon zijn en aan welke technische eisen de LEVV’s moesten voldoen. De processen in de stadslogistieke keten zijn afgestemd op de inzet van traditionele bestelen vrachtvoertuigen. De optimale inzet van LEVV’s vraagt om een ander logistiek ontwerp, want LEVV’s zijn kleiner in omvang en hebben een andere laad, en –energievoorziening. De doelstelling van het tweejarige LEVV-LOGIC-project was om met vernieuwde inzichten in logistieke stromen en voertuigspecificaties te komen tot businessmodellen voor grootschalige inzet van LEVV’s in stadslogistieke concepten.

De centrale onderzoeksvraag was: Met welke logistieke concepten is er een schaalbaar businessmodel voor de inzet van Lichte Elektrische Vrachtvoertuigen (LEVV’s) voor stadslogistiek te realiseren?

62

Het onderzoek is uitgevoerd door toepassing van verschillende theorieën, modellen en methodes op de praktijk, en met de input van deskundigen middels workshops, expertsessies en interviews. Er zijn vijf experimenten opgezet in Amersfoort, Utrecht, Maastricht en Amsterdam (zie Tabel 1). De experimenten zijn gebruikt om kennis te toetsen en te vergaren, enerzijds via evaluaties met betrokkenen en anderzijds door het monitoren van voertuigen met GPS-loggers en camera’s. In samenwerking met tien bedrijven zijn verschillende logistieke concepten met LEVV’s in kaart gebracht en zijn de veranderingen ten opzichte van het vervoer met bestelauto geanalyseerd. Er is gebruikt gemaakt van het Scalability Model1 en de Multi-Actor-Multi-Criteria-Analyse van Macharis2 voor onderzoek naar businessmodellen met LEVV’s. In het project zijn de LEVV-Vergelijkstool en het EVEC-model (Electric Vehicle Expansion Calculator) ontwikkeld. Het technische onderzoek bestond uit vier fasen: idee, concept, uitwerking en voorbereiding van concrete demonstrators.

1

Stampfl, G., Prügl, R., & Osterloh, V. (2013). An explorative model of business model scalability. Int. J. Product Development, Vol. 18, Nos. 3/4, 2013

2

Macharis, C., Witte, A. D., & Ampe, J. (2009). The Multi-Actor, Multi-Criteria Analysis Methodology (MAMCA) for the Evaluation of Transport Projects: Theory and Practice. Journal of Advanced Transportation, 183-202.


Stadslogistiek met lichte elektrische vrachtvoertuigen

Tabel 1 De vijf praktijkexperimenten Partners

Wat

Sector/ doelgroep

Locatie

1 CycleSpark, Het Lokaal, 2Wielkoerier

CargoBikeXL ter vervanging bestelauto

Verse producten

Amersfoort

2 City Hub, De Loogman Groep, CB Logistics, Blycolin

Opslag, overslag en vervoer met compact distributievoertuig met trailer

Retail en horeca

Amsterdam

3 Maastricht Bereikbaar, PP Events, Blanche Dael, HairVisit, Jules, eCarConnect, CycleCenter

Aanschafsubsidie elektrische vrachtfiets

Diverse ondernemers

Maastricht

4 CityServiceBike, KPN, Douwe Egberts, Coca-Cola, Juizz, Urban Arrow, Mobilock

Overslagpunt voor bestelauto naar deelvrachtfiets

Servicelogistiek

Utrecht

5 Deudekom, Urban Arrow, Stint Urban Mobility, PostNL, RoutiGo, BonoTraffics en overigen

LEVV-Battle met 3 typen LEVV

Studenten en docentonderzoekers

Amsterdam

Kansrijke sectoren voor LEVV’s Kansrijke sectoren voor de inzet van LEVV’s zijn tijdkritische leveringen, pakket en post, en kleinere zendingen in food, bouwlogistiek en servicelogistiek. Elke product-marktcombinatie heeft eigen eisen en karakteristieken. In deze sectoren zijn vaak landelijke en internationale logistiek dienstverleners dominant. Hun opdrachtgevers willen het liefst universele, nationale logistieke diensten en ICT-koppelingen. De mkb’ers kunnen als onderaannemers werken binnen de netwerken van de grote spelers. Kansrijke sectoren die nu nog in ontwikkeling zijn, zijn local-for-local retailplatforms, nieuwe postdiensten die na aanpassing van de Postwet worden ontwikkeld, lokale foodleveringen (aan bijvoorbeeld consumenten, horeca en speciaalzaken) en online levensmiddelen.

De onderzoekers schatten dat LEVV’s voor 10 tot 15 procent van het aantal bestelautoritten in de stad een efficiënt alternatief zijn

63


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Tabel 2 Potentie LEVV’s als percentage van het aantal bestelautoritten in steden Segment

Verdeling Potentie bestelauto- inzet LEVV’s ritten in in steden steden

Toelichting potentie

Potentie LEVV van het totaal aan bestelautoritten in steden

Food

25%

15%

Kleinere zendingen en naleveringen naar horeca en als cateringservice Local-for-localbezorging (vers) Thuisbezorging boodschappen (beperkt, gezien benodigde laadcapaciteit bij groei van de markt)

4,5%

Services

25%

20%

Aanpassing logistiek concept en clusteren van ritten is voorwaarde Kansrijk: zelfstandig ondernemers met beperkt geografisch levergebied

4,0%

Bouw

25%

10%

Aanpassing logistiek concept is voorwaarde Naleveringen

2,5%

Pakket/ post

10%

20%

Voor extreem drukke gebieden en in nabijheid van overslagpunten Just-on-timeleveringen

2,0%

Retail non- 5% food

10%

Leveringen komen van lange afstand en 0,3% zijn vaak zwaar of groot Onvoldoende draagvlak onder retailers voor levering via hubs en LEVV’s Kansrijk: nieuwe local-forlocalconcepten (van winkel naar klant thuis)

Particulier

10%

Buiten de scope van het onderzoek

Totaal

100%

64

10 tot 15%

De onderzoekers schatten dat LEVV’s voor 10 tot 15 procent van het aantal bestelautoritten in de stad een efficiënt alternatief zijn (zie Tabel 2). In steden als Amsterdam en Rotterdam zou het gaan om 3000 tot 4000 LEVV’s, vooral fiets- en bromfietsachtige types. De inzet van compacte elektrische distributievoertuigen is nog een relatief kostbaar alternatief tegenover de kleine elektrische bestelauto’s, die een groter laadvermogen, hogere maximumsnelheid en grotere actieradius hebben. De potentie van LEVV’s ligt hoger wanneer gemeenten met meer ruimterestricties komen waarmee de toegang van bestelauto’s beperkt wordt.


Stadslogistiek met lichte elektrische vrachtvoertuigen

Ervaringen met LEVV’s in de praktijk Uit de praktijk blijkt dat de LEVV’s het meest geschikt zijn voor kleine, lichte zendingen, een hoge netwerkdichtheid, tijdkritische zendingen en segmenten die mogelijkheden bieden voor groei en innovatie in stadslogistiek. Ook blijkt dat de bedrijfsvoering met LEVV’s in stadslogistiek veel aandachtspunten kent wanneer er niet uitsluitend van binnenstedelijke ritten sprake is. De bedrijfsvoering met LEVV’s vraagt om een goede locatie van hubs in het distributienetwerk, robuuste processen, aangepaste ICT, enthousiaste en meedenkende medewerkers en een goede organisatie. Voor elke goederenstroom gelden andere eisen, zoals bijvoorbeeld een retourstroom of gekoeld transport voor voedsel, waardoor de overslag er anders uit kan zien. Behalve een goed doordracht logistiek concept is natuurlijk ook een geschikt voertuig nodig; voor bepaalde ritten is dat een LEVV, voor andere ritten is dat een bestelauto. De inzet van geschikte informatiesystemen maakt het mogelijk om, bij de aanwezigheid van verschillende voertuigen, steeds het optimale voertuig te gebruiken voor een specifieke route.

LEVV’s zijn geschikt voor uiteenlopende toepassingen, van zelfstandig ondernemers met een werkkoffer tot logistiek dienstverleners die rolcontainers vervoeren.

De projectdeelnemers hebben praktijkexperimenten uitgevoerd en geevalueerd, waarvan de belangrijkste ervaringen hieronder worden opgesomd: • LEVV’s zijn geschikt voor uiteenlopende toepassingen, van zelfstandig ondernemers met een werkkoffer tot logistiek dienstverleners die rolcontainers vervoeren. • De kosten van de LEVV’s zijn tot 20 à 30 procent goedkoper dan die van de traditionele bestelauto. • Het gebruik van LEVV’s voor korte ritten in (binnen)steden levert tijdwinst op door de aanwezigheid van fietspaden en eenrichtingswegen. Uit de onderzoeken blijkt dat fietsroutes in steden gemiddeld 15 à 20 procent korter zijn dan autoroutes. Bij langere ritten over wegen waar met een hogere snelheid gereden kan worden, is de bestelauto sneller. • Een voordeel van LEVV’s is dat er niet lang hoeft te worden gezocht naar een parkeerplek. Meestal is het mogelijk te parkeren voor de deur van de ontvanger. • LEVV’s hebben voor ondernemers uiteenlopende voordelen. Zowel efficiëntie in tijd, kostenreductie, onderscheidend imago en maatschappelijk verantwoord ondernemen worden genoemd. • Om LEVV’s efficiënt in te zetten, moet de logistieke planning worden aangepast, bijvoorbeeld door opdrachten (nog meer) geografisch te clusteren en een planningssoftware te gebruiken met voor LEVV’s geschikte routes. Dit vergt voldoende zendingsdichtheid, oftewel een korte afstand tussen de stops.

65


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

• • • • • •

De positie van de LEVV in het verkeer, waaronder de regels voor het gebruik van fietspaden en voetgangersgebieden, is niet eenduidig en vraagt om nader onderzoek. Experimenteren met LEVV’s leidt tot meer bekendheid, kennis en gedragsverandering. Rijden op een LEVV is in het begin even wennen, maar wordt als eenvoudig ervaren. De bestuurders vinden het in het algemeen plezierig om op een LEVV te rijden. Bestuurders van LEVV’s krijgen positieve reacties. Dat is prettiger dan het gemopper dat vrachtwagenbestuurders krijgen als ze staan te lossen. Tegenover elektrische bestelauto’s hebben veel LEVV’s, met name fietsachtige, het voordeel dat de actieradius minder afhankelijk is van tussentijds laden. Bij beperkte inzet van LEVV’s ondervinden ondernemers geen barrières bij het opladen. Bij een uitbreiding van elektrische voertuigen in het wagenpark biedt smart charging uitkomst om pieken en dalen in de energievraag te balanceren.

Aandachtspunten bij LEVV’s in stadslogisitek

66

Een stadslogistieke oplossing zoals vervoer met LEVV’s vergt een aanpassing van: A. Vervoerstechnologie B. Logistieke concepten C. Beleid D. Personeel A. Vervoerstechnologie De voertuigtechnologie is nog niet volwassen, de techniek is relatief jong. Bovendien worden de voertuigen nog niet in grote aantallen en standaardafmetingen geproduceerd, waardoor de productiekosten hoog blijven en de levertijd lang. Relevante aandachtspunten voor de verdere ontwikkeling van de techniek zijn:

Elektrische vrachtfiets • De fietsachtige LEVV’s lopen met 350 kg netto laadcapaciteit tegen een maximum aan. Meer gewicht kan te zwaar voor de berijder worden en de verkeersveiligheid in gevaar brengen. Voor zwaarder vervoer door fietsachtige LEVV’s moet de aandrijving verder worden ontwikkeld. • LEVV’s met twee wielen passen beter bij de breedte van het fietspad en versterken het fietsgevoel: je blijft wendbaar en je kunt ook naast de fiets lopen. De plek op de weg van vrachtfietsen met meer dan twee wielen is onzeker. De discussie over wie wel en wie niet op het fietspad mag rijden en op de stoep mag parkeren, is nog in volle gang. • Actief in beweging zijn kan door de berijder als voordeel, maar ook als nadeel worden ervaren. De vergrijzing onder chauffeurs in Nederland is hoog, evenals het ziekteverzuim. De fietsachtige LEVV vraagt gerichte werving van personeel dat het juist leuk vindt om te fietsen.


Stadslogistiek met lichte elektrische vrachtvoertuigen

Elektrische bromvoertuigen • Deze LEVV’s zijn geschikt voor zwaardere producten waarvoor de vrachtfiets en zijn berijder geen capaciteit hebben. Ze zijn wendbaar en kennen de algemene voordelen van de LEVV, zoals eenvoudig parkeren en gebruik van kortere routes. • De voertuigen hebben als nadeel dat ze afhankelijk zijn van de beschikbare actieradius. De bestuurder kan immers niet zelf trappen. De actieradius, afhankelijk van de accu en het energiegebruik, varieert in praktijk van 20 tot 100 km. • De plek van deze voertuigen op de weg is onzeker. Er wordt nog gediscussieerd over de vraag of brom- en snorfietsen op het fietspad mogen rijden, en of ze op de stoep mogen parkeren. Als de voertuigen naar de rijbaan moeten, is het belangrijk dat hun snelheid niet te veel verschilt van de maximumsnelheid van de rest van het verkeer. Vooralsnog bedraagt deze 50 kilometer per uur op de meeste wegen in steden.

Compact elektrisch distributievoertuig • Het compacte distributievoertuig (voertuigclassificatie L6e en L7e) vult de ruimte op tussen de huidige bestelauto en de brom- en vrachtfietsen. Het voertuig heeft meer laadvermogen dan een vrachtfiets of bromvoertuig en biedt bovendien een beschermde omgeving voor de berijder. Het laatste biedt bij slechte weersomstandigheden en bij hogere snelheid voldoende comfort en veiligheid voor de bestuurder. • Huidige LEVV’s zijn meestal afgeleid van voertuigen die ontworpen zijn voor andere toepassingen, bijvoorbeeld voor parkonderhoud of kindervervoer. Daardoor is het vervoer van bijvoorbeeld standaard rolcontainers niet meegenomen in het ontwerp. • Het compacte distributievoertuig oogt vriendelijker in het straatbeeld dan de bestelauto, omdat het smaller en minder hoog is. De elektrische bestelauto is weliswaar steeds meer een concurrerende optie voor het compacte distributievoertuig vanwege de prijs, de snelheid, het laadvermogen en de levensduurkosten. Om LEVV-voordelen te behouden, is het belangrijk te kunnen leveren buiten venstertijden en gebruik te maken van eenrichtingswegen.

B. Logistieke concepten Uit praktijkonderzoek blijkt dat stadslogistiek met LEVV’s vraagt om een goede locatie van hubs in het distributienetwerk, robuuste processen, soepele samenwerking met klanten, logistiek dienstverleners en leveranciers, inzicht in de kosten, moderne ICT en een goede organisatie. LEVV leent zich voor stromen met de volgende kenmerken: • Tijdkritische zendingen • Klein aantal zendingen per rit • Korte afstanden tussen stops • Drukke gebieden waar de rijsnelheid van auto’s relatief laag is • Gebieden met strikte voertuigbeperkingen of privileges voor LEVV’s

67


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

68

Wat is er nodig om LEVV’s binnen de stadslogistiek succesvol in te zetten? • Een LEVV is meestal een oplossing naast andere oplossingen. Een gemengd wagenpark garandeert flexibiliteit en biedt zekerheid om te voldoen aan de vraag van de klanten. Niet alle zendingen lenen zich voor de winstgevende inzet van LEVV. • Plannings- en besturingssystemen moeten in staat zijn om onderscheid te maken tussen de verschillende laadcapaciteiten van de beschikbare voertuigen: wat gaat er in welk voertuig? En welke routes zijn ideaal voor welk voertuig? • Overslagpunten moeten dichtbij of in de stad liggen. Hoe langer de afstand naar het overslagpunt, hoe minder geschikt de LEVV is. Bij lange aanrijdkilometers (meer dan 5 kilometer tot aan de eerste stop) en lange ritten (meer dan 30 kilometer), is de LEVV vaak geen passende optie. Vanwege het relatief grote aantal overslagpunten is het essentieel dat faciliteiten op de hubs in het distributienetwerk, zoals ontvangen en opslaan van goederen, laadfaciliteiten en stalling, tegen betaalbare kosten worden gedeeld. Betaalbare faciliteiten zijn niet in alle steden beschikbaar. De ontwikkeling van standaarden voor containerisatie vermindert de activiteiten, en daarmee de kosten, die in de overslagpunten nodig zijn. Het is verstandig deze ontwikkeling te volgen en hierbij aan te sluiten.

C. Beleid In het lokale en nationale beleid voor LEVV’s zijn de volgende punten van belang: • De inpassing van de voertuigen in de stedelijke verkeersnetten. Te denken valt aan de opzet van comfortabele en veilige routes, zoals fietsstraten, en het creëren van laad- en losplekken. • Faciliteren van overslagpunten. • Harmonisatie van regels op nationaal niveau en concretisering van ambities, zodat ondernemers die LEVV’s willen inzetten, weten waarin ze investeren. D. Personeel Het actuele chauffeurstekort stimuleert tot het zoeken naar andere oplossingen, zoals LEVV’s waarvoor geen rijbewijs nodig is. De inzet van LEVV’s vraagt om beschikbaarheid van lager opgeleid personeel, mogelijk ook met een afstand op de arbeidsmarkt. Daaraan is op dit moment echter een tekort in de grote steden. Adviezen voor schaalbare businessmodellen met LEVV’s Er is nog geen grote urgentie bij verladers of logistiek dienstverleners om bij stadslogistiek LEVV’s in te zetten. De verwachting is niet dat lokale overheden op grote schaal voertuigrestricties gaan invoeren. Bovendien is de elektrische bestelauto ook een goed alternatief, dat aansluit bij bestaande logistieke concepten. Bij de inzet van LEVV’s gaat het om een nichemarkt die gericht is op lage kosten of een bewust imago.


Stadslogistiek met lichte elektrische vrachtvoertuigen

Voor mkb’ers die succesvol LEVV’s willen inzetten, is het belangrijk te kiezen voor marktsegmenten met geschikte logistieke karakteristieken, zoals kleine en lichte zendingen, hoge netwerkdichtheid, tijdkritische zendingen en voldoende mogelijkheden voor groei en innovatie. Deze kenmerken zijn vaak aanwezig bij zendingen in local-for-local nichemarkten of bij een deel van de zendingen van een verlader die naast LEVV’s ook andere voertuigen inzet. LEVV’s zorgen bij deze zendingen voor een interne procesoptimalisatie en een hogere leverbetrouwbaarheid (punctualiteit, spoed- en naleveringen), mogelijk gemaakt dankzij lagere voertuigkosten, minder arbeidstijd, de mogelijkheid om het serviceniveau te verhogen en de toegang tot wijken met autoluwe zones of restricties voor vrachtverkeer. In dit segment gaat het om operationeel excelleren. De LEVV-aanbieder zal zich veelal moeten aansluiten bij een grotere logistiek dienstverlener of een samenwerkingsverband. Daarnaast zijn er marktsegmenten voor logistieke of service diensten met LEVV’s waarbij een maatschappelijk, onderscheidend of innovatief imago onderdeel is van de propositie, bijvoorbeeld schoon, stil, vriendelijk, actief, just-on-time of de inzet van personeel met afstand tot de arbeidsmarkt. Op basis van de geïdentificeerde barrières en kansen zijn de volgende adviezen opgesteld om te voldoen aan de voorwaarden van een schaalbaar businessmodel met LEVV’s: LEVV-gebruikers uit het mkb Zet LEVV’s in voor: 1. Vervoer in de stad van zendingen die vragen om snelle en punctuele bezorging, zoals voedsel, medicijnen, bagage, cadeaus, naleveringen aan horeca en bouwplaatsen (bijvoorbeeld buiten venstertijden), local-for-local retailtoepassingen en pakketleveringen on-demand. De mogelijkheid om spoedorders en aanvullende orders te kunnen aannemen en snel en betrouwbaar te kunnen leveren, is belangrijk in de propositie van een succesvol businessmodel met LEVV’s in goederenlogistiek; 2. vervoer van leveringen waarbij het veel tijd kost om met een (bestel)auto een geschikte parkeerplek te vinden, bijvoorbeeld in geval van diensten in de binnenstad waarbij iemand langere tijd bij de klant aan het werk is; 3. toepassingen waarbij de LEVV een onderscheidende waarde en/of werkplezier oplevert. Werk voor een schaalbaar businessmodel samen met andere LEVV-gebruikers (bijvoorbeeld via een platform dat vraag een aanbod bij elkaar brengt) of met een grote partij, voor een betere toegang tot de markt, tot financiering, tot overslagpunten en om onzekerheid bij de klant (en weerstand om te veranderen) te voorkomen.

69


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

LEVV-aanbieders uit het mkb Zorg dat je in de ontwikkeling van ladingdragers en in de keuze van voertuigafmetingen aansluit bij standaarden die worden ontwikkeld door grotere bedrijven zoals DHL, en ook bij koel-vriesmogelijkheden. Richt je ook op de vele zelfstandig ondernemers met klein materiaal, voor wie LEVV’s een onderscheidende waarde kunnen opleveren ten opzichte van concurrenten (‘de artiest of kapper die op een LEVV naar je toe komt’) en voor wie rijplezier of -gemak naast de kosten een belangrijke rol speelt in de keuze van het voertuig. Volg voor een toekomstbestendig ontwerp van de LEVV de ontwikkelingen op het gebied van autonoom rijden en van deelconcepten. Overheid Milieuzones en autoluwe zones creëren urgentie bij leveranciers, vervoerders en ontvangers om gebruik van de LEVV sneller op te schalen. Concretiseer de doelstellingen met betrekking tot emissievrije stadslogistiek, zodat ondernemers weten waarin ze investeren. Beschouw logistieke faciliteiten als noodzakelijke infrastructuur voor een leefbare stad. Experimenteer en stimuleer tot kennisvergaring en gedragsverandering. Een verdere snelheidsbeperking op de rijbaan, aanleg van fietsstraten en realisatie van laad- en losplekken bieden kansen voor een betere inpassing van LEVV’s in het verkeer. 70 Ondernemersverenigingen (zoals bedrijfsinvesteringszones) Door striktere eisen te stellen aan leveranciers met betrekking tot de toegang tot het gebied, kan slim en schoon vervoer worden gestimuleerd. Dit is het advies wanneer leden in de huidige situatie problemen ervaren als slechte bereikbaarheid of verkeersoverlast, of wanneer ze gezamenlijke ambities hebben op het gebied van duurzaam vervoer.


Stadslogistiek met lichte elektrische vrachtvoertuigen

Het onderzoeksproject LEVV-LOGIC is mede mogelijk gemaakt door de volgende partijen Logistiek dienstverleners

Aanbieders van mobiliteitsoplossingen

2Wielkoeriers Bubble Post Chris brengt THUIS City Hub / Deudekom Fietskoeriers.nl Leen Menken MSG Post & Koeriers MYPUP Parcls PostNL

4Wieler Cargoroo CityServiceBike CycleSpark Easy Go Electric JUIZZ Maproloc MobiLock RoutiGo Stint Urban Mobility Urban Arrow

Leveranciers van goederen en diensten

Advies- en netwerkorganisaties

APS Glass & Bar Supply Blanche Dael Coca-Cola Douwe Egberts Energiewacht HairVisit Het Lokaal Jules KPN Picnic PP-Events The Office Service The Student Hotel Vers bij u thuis

DOET ANWB BonoTraffics Connekt Clean Mobility Center Arnhem Ecorys European Cycle Logistics Federation Evofenedex Fietsdiensten.nl Knowledge Mile LeanCargo Consultancy Maastricht Bereikbaar RAI Vereniging Transport en Logistiek Nederland Turn2Improve

Publieke organisaties

Hogescholen

Gemeente Amersfoort Gemeente Amsterdam Gemeente Delft Gemeente Rotterdam RVO Stadsdeel Zuid Amsterdam

Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Hogeschool Rotterdam Hogeschool van Amsterdam

71


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Amsterdam

72

Consumenten stellen steeds hogere eisen aan de levering van producten. Alleen op tijd leveren is niet meer voldoende.


Welke factoren bepalen de ruimtelijke inrichting van distributienetwerken?

Welke factoren bepalen de ruimtelijke inrichting van distributienetwerken? Sander Onstein

Docent-onderzoeker Logistiek, Urban Technology, Hogeschool van Amsterdam PhD student, Technische Universiteit Delft

Mehrnaz Ektesaby

Master student, Transport en Logistiek, Technische Universiteit Delft

Jafar Rezaei

Hoofddocent Logistiek, Transport en Logistiek, Technische Universiteit Delft

Dick van Damme

Lector Mainportlogistiek, Urban Technology, Hogeschool van Amsterdam)

Lori Tavasszy

Hoogleraar Goederenvervoer en Logistiek, Transport en Logistiek, Technische Universiteit Delft

SAMENVATTING Consumenten stellen steeds hogere eisen aan de levering van producten. Alleen op tijd leveren is niet meer voldoende. Er wordt steeds meer flexibiliteit verwacht, onder meer in bezorglocatie en aflevermoment. Vandaag besteld is vandaag of morgen in huis. Veel bedrijven worstelen met de vraag hoe zij het distributienetwerk aan moeten passen om aan de klantwens te voldoen. In dit artikel bespreken we de factoren die van belang zijn bij de inrichting van een distributienetwerk. Hiermee bieden we bedrijven een checklist voor besluitvorming.

73


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Er bestaan veel modellen die voor bedrijven het wiskundig optimale distributienetwerk kunnen berekenen, maar er is nog weinig inzicht in de volledige lijst van factoren en het belang ervan. Wij hebben de wetenschappelijke literatuur geraadpleegd om tot een zo compleet mogelijke lijst te komen en hebben via een enquête onder experts en beslissers een inschatting gemaakt van het relatieve belang van deze factoren. Hieruit blijkt dat logistieke kosten, serviceniveau en de klantvraag de belangrijkste (hoofd)factoren zijn. Logistiek experts vinden de klantvraag de tweede belangrijkste factor. Beslissers daarentegen zijn van mening dat serviceniveau na logistieke kosten de belangrijkste factor is. De resultaten van het onderzoek kunnen gebruikt worden als input voor het ontwerpen van locaties, voorzieningen en diensten, ten behoeve van fysieke distributieactiviteiten. Uit het onderzoek komen verschillende aanbevelingen voor overheden naar voren ten aanzien van het vestigingsbeleid voor distributiecentra. Denk aan het (her)bestemmen van bedrijventerreinen nabij steden voor de vestiging van overslagpunten, aan het stimuleren van de bereikbaarheid per truck van deze overslagpunten, aan het aanmoedigen van omscholing om het tekort aan logistiek personeel te verminderen en aan het opstellen van welstandseisen om het aanzicht van DC’s aantrekkelijker te maken. 74

INLEIDING Distributie is een primaire bedrijfsactiviteit met een sterke invloed op de logistieke prestaties van het bedrijf (Porter, 1985). Om de distributie goed te laten verlopen is het van belang dat bedrijven het distributienetwerk optimaal inrichten; dit betekent een goede service voor de klant tegen zo laag mogelijke logistieke kosten (Friedrich et al., 2014). De ruimtelijke inrichting van een distributienetwerk bestaat uit twee componenten: de layout van het transport- en opslagsysteem tussen productielocaties en de markt, en daarnaast de locatiekeuze voor distributiecentra (Ashayeri en Rongen, 1997); samen ook wel logistieke grondvorm genoemd. Er zijn drie hoofdvormen van een distributienetwerk 1) Centrale layout 2) Decentrale layout, en 3) Hybride layout (combinatie van centraal en decentraal). Het niveau van centralisatie van het distributienetwerk is bepalend voor het aantal en de locatie van distributiecentra (DC’s). Zo


Welke factoren bepalen de ruimtelijke inrichting van distributienetwerken?

leidt een centrale layout tot de vestiging van een centraal DC om vanuit daar de gehele markt te beleveren (Figuur 1). Grondvormen verschillen per bedrijf en kunnen ook veranderen. Zo heeft Albert Heijn gekozen voor een decentrale structuur waarbij de retail wordt beleverd vanuit meerdere DC’s. Supermarktketen Plus daarentegen wil vier distributiecentra samenvoegen tot één DC nabij Tiel (LogistiekProfs, 2017).

Factories

Warehouse storage by distributor/retailer

Customers

Product flow

Information flow

Figuur 1 Centraal georganiseerd distributienetwerk (Chopra, 2003).

De inrichting van een distributienetwerk wordt bepaald door een samenspel van verschillende factoren. Bijvoorbeeld; vraagfactoren, service factoren, logistieke kosten en locatiefactoren. Het gebruik van de juiste factoren en factorgewichten kan bedrijven helpen het distributienetwerk in te richten. Kennis van deze factoren is niet alleen belangrijk voor verladers en logistiek dienstverleners - ook regionale ontwikkelingsmaatschappijen, overheden en vastgoedbedrijven kunnen hier baat bij hebben. Kennis van de factoren helpt overheden om een regio aantrekkelijk te maken en in te richten voor distributieactiviteiten.

75


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Veel studies modelleren het optimale distributienetwerk op basis van een vooraf opgestelde set van factoren. Er zijn echter nog geen studies die op basis van een complete lijst van factoren kijken naar het belang die deze factoren hebben in het bepalen van het optimale distributienetwerk. Delen van deze problematiek zijn eerder besproken in Dablanc, 2013; Hesse, 2004; McKinnon, 2009 en Verhetsel et al., 2015; een volledige studie ontbreekt echter. De hoofdvraag van het onderzoek luidde als volgt: Wat zijn de belangrijke factoren die bedrijven hanteren bij de keuze voor de inrichting van een distributienetwerk? Via de literatuur hebben wij een lijst van factoren opgesteld. Vervolgens hebben wij ons gebogen over het relatieve belang van de factoren. De data hiervoor zijn verzameld aan de hand van een enquĂŞte onder logistiek experts (consultants en wetenschappers) en beslissers (werkzaam bij verladers of logistiek dienstverleners).

De ruimtelijke inrichting van een distributienetwerk wordt bepaald door een samenspel van factoren‌

76

In totaal zijn er 33 factoren gevonden in de wetenschappelijke literatuur (Tabel 1). We hebben drie logistiek experts gevraagd om de lijst te valideren. De 33 factoren zijn ingedeeld in zeven hoofdfactoren - gebaseerd op Supply Chain Management literatuur en economisch geografische literatuur. Aangezien hoofdfactor 5 bestaat uit 14 subfactoren is er een onderverdeling gemaakt in drie subcategorieĂŤn (Tabel 1). Een volledig literatuuroverzicht met daarin uitleg over de invloed van de verschillende factoren op het distributienetwerk kunt u opvragen bij de auteurs.


Welke factoren bepalen de ruimtelijke inrichting van distributienetwerken?

Tabel 1 Hoofdfactoren en subfactoren bij de keuze voor een distributienetwerk en distributiecentrum locaties. Hoofdfactoren

Subfactoren

Uitleg

1. Vraagfactoren Klantvraag

Absolute klantvraag

Vraag volatiliteit

Snelle veranderingen in de klantvraag

Vraagspreiding

Geografische spreiding van de klantvraag over de focusmarkt

2. Serviceniveau factoren Levertijd leverancier

Tijd tussen plaatsing van de order bij de leverancier tot aan levering van de order in het distributiecentrum

Levertijd klant

Tijd tussen plaatsing van de klantorder tot aan het leveren van de order bij de klant (Wanke en Zinn, 2004)

Leverbetrouwbaarheid

% orders op tijd en volledig geleverd (On Time In Full)

Responsiviteit

Reactiesnelheid en flexibiliteit van het bedrijf om aan de klantvraag te kunnen voldoen (Christopher, 2011)

Retourmogelijkheden

Het gemak waarmee de klant een bestelling kan retourneren evenals de snelheid van het distributienetwerk om een retourzending te verwerken (Chopra, 2003)

3. Productkarakteristieken Waardedichtheid

(Cost of goods sold) / (gewicht in kilogram)

Verpakkingsdichtheid

Aantal producten per m3

Houdbaarheid product 4. Logistieke kosten factoren Inboundtransportkosten

Transportkosten vanuit de leverancier tot aan het distributiecentrum. Denk aan kosten voor de transportmodaliteit, arbeidskosten en kapitaalkosten (Friedrich, Tavasszy en Davydenko, 2014)

Outboundtransportkosten

Transportkosten tussen het DC en de klant. Denk aan kosten voor de transportmodaliteit, arbeidskosten en kapitaalkosten (Friedrich, Tavasszy en Davydenko, 2014)

Voorraadkosten

Bestaande uit kapitaalkosten en kosten als gevolg van beschadiging en afschrijving, verzekeringskosten en managementkosten (Christopher, 2011)

Warehousing kosten

Inclusief handlingkosten en opslagkosten

77


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Hoofdfactoren

Subfactoren

Uitleg

 5a. Locatiefactoren: nabijheid Nabijheid DC bij consumentenmarkt

Afstand van het DC tot de consumentenmarkt

Nabijheid DC bij productielocaties

Afstand van het DC tot de productielocaties van het bedrijf

Nabijheid DC bij leveranciers

Afstand van het DC tot de locaties van leveranciers (zowel productielocaties als distributielocaties)

 5b. Locatiefactoren: bereikbaarheid

78

Aanwezige infrastructuur

Aanwezige infrastructuur voor verschillende transportmodaliteiten

Afstand DC tot de snelweg

In kilometers

Afstand DC tot luchthaven

In kilometers

Afstand DC tot zeehaven

In kilometers

Afstand DC tot binnen- In kilometers haven / terminal Afstand DC tot spoorterminal

In kilometers

Congestie

Congestie in de regio van het distributiecentrum

5c. Locatiefactoren: resources Beschikbaarheid arbeid

Beschikbaarheid van arbeid in de regio

Arbeidskosten

Arbeidskosten per regio

Beschikbaarheid grond DC Grondkosten DC 6. Institutionele factoren Belastingen

Hoogte van de belastingen in het land van vestiging evenals de consistentie van het belastingbeleid

Bestemmingsplan

Mogelijkheden binnen het bestemmingsplan om een distributiecentrum te vestigen

Wet- en regelgeving, douane

Wet- en regelgeving en douaneregels voor het vestigen van een distributiecentrum

Investeringsincentives

Investeringsincentives om een DC te vestigen

7. Bedrijfskarakteristieken

Bedrijfsgrootte en bedrijfsstrategie


Welke factoren bepalen de ruimtelijke inrichting van distributienetwerken?

Het bepalen van factorgewichten De Best-Worst Methode (BWM) is toegepast om het belang van de factoren te meten. BWM (Rezaei, 2015, 2016) is een relatief nieuwe multicriteria besluitvormingsmethode (MCDM). Deze methode is gekozen omdat respondenten in vergelijking met andere MCDM methoden relatief weinig enquêtevragen dienen te beantwoorden. Dit komt de response en de betrouwbaarheid van het onderzoek ten goede. De factorgewichten worden berekend door middel van paarsgewijze vergelijkingen. De respondent geeft eerst aan wat volgens hem / haar de belangrijkste factor is. Vervolgens geeft de respondent op een schaal van 1-9 aan wat het belang is van de belangrijkste factor ten opzichte van de andere factoren (1: even belangrijk tot 9: extreem meer belangrijk). Daarna kiest de respondent de minst belangrijke factor en vergelijkt het belang van de overige factoren met de minst belangrijke factor. Voor het berekenen van de factorgewichten maakt men gebruik van een interval van optimale gewichten. Om te controleren of de paarsgewijze vergelijkingen van de respondenten consistent zijn is gebruik gemaakt van een consistentie ratio. Bijvoorbeeld, indien een respondent stelt dat logistieke kosten de meest belangrijke factor is en vervolgens van mening is dat logistieke kosten tevens de minst belangrijke factor is, dan is dit te zien aan een slechte score (tussen 0,5 en 1,0) op de consistentie ratio. Online enquête met 75 respondenten De data voor het onderzoek zijn verzameld met behulp van een enquête. De enquête is ingevuld door twee groepen respondenten 1) beslissers, dit zijn managers, werkzaam bij een verlader of logistiek dienstverleners, die beslissen over de inrichting van het distributienetwerk inclusief de distributiecentrum locatie(s), en 2) logistiek experts, bestaande uit wetenschappers op het gebied van logistiek en logistiek consultants. In de enquête hebben we gecontroleerd of de beslissers daadwerkelijk actief betrokken waren bij het besluitvormingsproces. Potentiële respondenten zijn geselecteerd via ons LinkedIn netwerk en er is een nieuwsartikel over het onderzoek verschenen op de websites van evofenedex en Logistiek.nl. De enquête is ruim 700 maal geopend. De antwoorden van 75 respondenten waren bruikbaar voor de analyse. Dit resulteert in een response percentage van 10,5%. Tabel 2 geeft een overzicht van de respondenten.

79


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Tabel 2 Overzicht enquĂŞte respondenten Respondent type

Aandeel

Beslissers (managers werkzaam bij verladers of logistiek dienstverleners)

22 (29%)

Experts (logistiek consultants en wetenschappers)

45 (60%)

Anders

8 (11%)

Totaal

75

Doordat de respondenten kiezen voor een belangrijkste en een minst belangrijke hoofdfactor, verschilt het aantal respondenten per hoofdfactor (Tabel 3). Het gemiddelde gewicht van alle respondenten bepaalt uiteindelijk het gewicht voor een (hoofd)factor (Rezaei, 2015, 2016).

Tabel 3 Aantal respondenten per hoofdfactor

80

Hoofdfactoren

Aantal respondenten per hoofdfactor

Vraagfactoren

72

Serviceniveau factoren

65

Productkarakteristieken

63

Logistieke kosten factoren

53

Locatiefactoren: nabijheid

58

Locatiefactoren: bereikbaarheid

60

Locatiefactoren: resources

57

Institutionele factoren

59


Welke factoren bepalen de ruimtelijke inrichting van distributienetwerken?

De belangrijkste factoren zijn serviceniveau, logistieke kosten en de klantvraag, daarna volgen de locatiefactoren Uit de resultaten blijkt dat logistieke kosten de belangrijkste factor is (Figuur 2). Daarna volgen serviceniveau en de klantvraag. Deze bevindingen sluiten aan bij de Supply Chain Management literatuur (Chopra, 2003; Chopra en Meindl, 2013). Het onderzoek komt ook overeen met de resultaten van Verhetsel et al (2015) die onderzoek deden naar de locatiekeuze van logistieke bedrijven in Vlaanderen. Wanneer we de beslissers met de expert respondenten vergelijken blijkt dat beslissers serviceniveau de tweede belangrijkste factor vinden, terwijl logistiek experts de klantvraag op de tweede plaats zetten. Beslissers zijn gefocust op het bieden van de beste service, bijvoorbeeld in de vorm van snelle levertijden. Dit komt overeen met wat Treacey en Wiersema (1993) ook vonden.

0,25 0,2 0,15

0,161

0,202

0,163

0,151 0,108

0,1 0,05

0,091

0,12 Hoofdfactor gewichten

0

81

Figuur 2 Hoofdfactor gewichten (n=75).

Productkarakteristieken vormen de op een na minst belangrijke factor. Dit is opvallend aangezien productkarakteristieken in eerder onderzoek (Chopra, 2003; Chopra en Meindl, 2013) juist van groot belang blijken bij de keuze voor de inrichting van het distributienetwerk. Zo worden producten met een hoge waardedichtheid vaak georganiseerd via een centraal distributienetwerk, terwijl producten met een lage waardedichtheid via een decentraal distributienetwerk worden getransporteerd. Indirect hebben deze karakteristieken een grote rol, maar ze zijn blijkbaar niet ‘top of mind’ bij respondenten. Serviceniveau Levertijd voor de klant vormt de belangrijkste factor binnen de serviceniveau factoren – gemeten aan de hand van de totale respondent steekproef (Figuur 3). Bij laagwaardige producten zoals dagelijkse boodschappen, verwacht de consument een snelle beschikbaarheid. Bij hoogwaardige goederen zijn klanten bereid langer te wachten (Chopra, 2003).


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

0,277

0,3 0,25 0,2 0,15 0,1

0,158

0,258 0,197

0,05 0

0,109 Serviceniveau sub factor gewichten

Figuur 3 Serviceniveau subfactor gewichten (n= 65).

82

Subfactor responsiviteit eindigt op de derde plaats, wat opvallend is bezien vanuit de grote hoeveelheid literatuur die ingaat op het responsief kunnen reageren op de klantvraag. Respondenten zouden echter de perceptie kunnen hebben dat responsiviteit overlapt met de subfactor levertijd klant – ondanks dat er in de enquête uitleg wordt gegeven bij de verschillende factoren (zie ook tabel 1). De levertijd vanuit de leverancier is volgens de respondenten een minder belangrijke factor. Mogelijke verklaringen zijn dat leveranciers altijd snel kunnen leveren, ofwel dat bedrijven genoeg voorraden hebben om levertijden van leveranciers op te vangen. Logistieke kosten Aangezien transportkosten een belangrijk deel (meestal 50 – 60%) vormen van de logistieke kosten binnen een bedrijf (Van Thai en Grewal, 2005), verwachten we dat respondenten de inbound- en outboundtransportkosten hoog waarderen. Uit figuur 4 blijkt dat inderdaad zo te zijn, waarbij inboundtransportkosten, outboundtransportkosten en warehousingkosten bijna een gelijk belang kennen. Het is daarom lastig hier al te concluderen welke logistieke kosten doorslaggevend zijn bij de inrichting van het distributienetwerk. Interviews bij verladers (uitgevoerd ten behoeve van ander onderzoek) wijzen erop dat outboundtransportkosten belangrijker zijn dan inboundtransportkosten, omdat consumenten steeds hogere eisen stellen omtrent distributie. Dit zal uiteraard ook afhangen van het specifieke product.


Welke factoren bepalen de ruimtelijke inrichting van distributienetwerken?

0,3

0,259

0,25

0,25

0,24

0,213

0,2 0,15 0,1 0,05

Logistieke kosten sub factor gewichten

0

Figuur 4 Logistieke kosten subfactor gewichten (n= 53).

Locatiefactoren: nabijheid Ondanks dat er onenigheid bestaat over het belang van factor ‘nabijheid DC tot consumentenmarkt’ (Woudsma et al., 2016), wijst ons onderzoek uit dat nabijheid tot de consumentenmarkt zwaarder weegt dan nabijheid van het DC bij productielocaties (Figuur 5). Voor e-commercezendingen is nabijheid bij de markt specifiek van belang om nog dezelfde dag te kunnen leveren. Om aan consumenteisen te kunnen voldoen calculeren bedrijven in dat productielocaties zich op grotere afstand bevinden waardoor inboundtransport meer tijd in beslag neemt dan outboundtransport.

0,7 0,6

0,592

0,5 0,4 0,3 0,2

0,184

0,222

0,1 0

Nabijheid DC bij Nabijheid DC bij consumentenmarkt productielocaties

Nabijheid DC bij leveranciers

Figuur 5 Locatiefactoren: nabijheid subfactor gewichten (n=58).

Locatiefactoren: nabijheid sub factor gewichten

83


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Locatiefactoren: bereikbaarheid In de categorie bereikbaarheid vormt de aanwezige infrastructuur de belangrijkste factor (Figuur 6). In Belgisch onderzoek (Verhetsel et al., 2015) zijn vergelijkbare resultaten gevonden. Bedrijven vestigen zich bij voorkeur nabij een snelweg. Congestie is een belangrijke pushfactor waardoor bedrijven kiezen voor een locatie buiten stedelijk gebied (Dablanc en Ross, 2012). 0,25 0,2 0,15 0,1

0,222

0,2

0,173 0,11

0,107

0,099

0,086

0,05 0

Locatiefactoren: bereikbaarheid sub factor gewichten

84 Figuur 6 Locatiefactoren: bereikbaarheid subfactor gewichten (n=60).

Relevantie van de resultaten voor de praktijk Nu de verschillende factorgewichten bekend zijn kunnen we deze koppelen aan de Nederlandse vestigingspraktijk, waarin zowel de overheid (ruimtelijke planning, infrastructuur) als het bedrijfsleven (vastgoed, terreinbeheer, opleidingen, logistieke dienstverlening) als aanbieders, ontwikkelaars en beheerders van locaties een belangrijke rol spelen. We komen tot vijf aanbevelingen: • Uit de resultaten blijkt dat outboundtransportkosten en levertijd naar de klant belangrijke factoren zijn. Om de outboundtransportkosten te reduceren en snelle levertijden te garanderen, geven bedrijven de voorkeur aan distributiecentrum locaties nabij stedelijk gebied (consumenten concentraties). Dit geldt in het bijzonder voor online bedrijven. Partijen (provincies en gemeenten) kunnen aan deze voorkeuren tegemoet te komen door bedrijventerreinen aan de rand van de stad (deels) speciaal voor logistieke activiteiten te bestemmen en in te richten. Verladers en logistiek dienstverleners zijn ook in toenemende mate op zoek naar grond en vastgoed voor de realisatie van stadshubs voor ‘last mile’ distributie. In ruimtelijke inbreidingsplannen is daarom meer ruimte nodig voor stadshubs tot 3000m2.


Welke factoren bepalen de ruimtelijke inrichting van distributienetwerken?

Congestie vormt een belangrijke factor in de locatiefactoren (figuur 6). Overheden (Rijk, provincies, gemeenten) dienen daarom bij ruimtelijke planning rekening te houden met infrastructuur bereikbaarheid voor het goederenvervoer. Denk aan infrastructuur die bereikbaarheid per truck garandeert bij overslaglocaties aan de rand van de stad, evenals beschikbaarheid van voldoende laad- en losplaatsen op deze locaties. De beschikbaarheid van arbeid scoort hoog (rank 1) binnen de ‘resources’ locatiefactoren. Verladers en logistiek dienstverleners zijn in dezelfde ‘pool’ op zoek naar logistiek medewerkers, zowel op MBO als op HBO/WO niveau. In verband met de lage arbeidsbeschikbaarheid beginnen verladers uit te wijken naar gebieden buiten de populaire logistieke vestigingsregio’s – zelfs wanneer deze locaties suboptimaal zijn vanuit transportkostenperspectief. In gebieden met de grootste tekorten wordt het noodzaak om arbeidskrachten om te scholen tot magazijnmedewerkers. Daarnaast is versnelde automatisering van warehousing processen mogelijk om personeelstekorten op te vangen. Grond voor het bouwen van grootschalige distributiecentra wordt steeds schaarser. In Zuid-Nederland zijn nog weinig grootschalige bouwkavels beschikbaar. Inditex heeft bijvoorbeeld de voorkeur gegeven aan Lelystad in plaats van Limburg vanwege de grootschalige beschikbaarheid van grond. Om congestie te reduceren kan de overheid bedrijven stimuleren vaker ook DC’s ten noorden van de lijn Amsterdam – Utrecht – Arnhem te bouwen. Tot slot komt er steeds meer weerstand vanuit de maatschappij tegen de esthetische kant van distributiecentra (Schoorl, 2018). Hoewel distributiecentra buiten de eisen van welstand vallen is het ontwikkelen van welstandseisen noodzakelijk om het aanzicht van DC’s aantrekkelijker te maken.

Conclusies Consumenten stellen steeds hogere eisen aan de levering van producten; denk aan flexibiliteit in bezorgmomenten en afleverlocaties. Alleen op tijd leveren is niet meer voldoende om de klant tevreden te houden. Tegelijk zijn de budgetten voor logistiek beperkt. Veel bedrijven worstelen daarom met de vraag hoe zij het distributienetwerk moeten aanpassen om aan de klantwens te voldoen. In dit artikel bespreken we de factoren die van belang zijn bij de inrichting van een distributienetwerk. Deze kennis is ook belangrijk voor overheden of regionale ontwikkelmaatschappijen die een regio aantrekkelijk willen maken voor distributiecentra. De data voor deze studie zijn verzameld aan de hand van een enquête onder logistiek experts (logistiek consultants en wetenschappers) en beslissers (werkzaam bij verladers of logistiek dienstverleners). Voor het berekenen van de factorgewichten hebben we de Best-Worst Methode (BWM) toegepast. De belangrijkste factoren volgens de totale steekproef zijn logistieke kosten, serviceniveau en de klantvraag. Locatiefactoren volgen op de vierde plaats. Beslissers vinden serviceniveau na logistieke kosten de belangrijkste factor, terwijl logistiek experts van mening zijn dat klantvraag de tweede belangrijkste factor is.

85


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

86

Binnen de serviceniveau factoren vormt de levertijd aan de klant de belangrijkste factor. Retourmogelijkheden zijn relatief onbelangrijk, maar door de stijging in online verkopen zal deze factor hoogstwaarschijnlijk aan belang winnen. De aanwezige infrastructuur vormt de belangrijkste factor binnen de locatiefactoren omtrent bereikbaarheid. Meer specifiek gaat het om de nabijheid van een snelwegaansluiting. Nabijheid van een spoorterminal blijkt onbelangrijk voor inbound- en outboundtransport. Nabijheid van de consumentenmarkt blijkt veel belangrijker dan de nabijheid van leveranciers. Op hoge inboundtransportvolumes (vanuit de leverancier naar het DC) kunnen namelijk veel meer schaalvoordelen behaald worden dan op fijnmazig outboundtransport.

Uiteraard zal het bovenstaande genuanceerd moeten worden voor het specifiek product waarvoor een netwerk ontworpen wordt. De inzichten zijn echter bruikbaar voor situaties waarin een heel brede range aan producten wordt gevoerd, waarin het gaat om een algemeen dienstenpakket voor uiteenlopende verladers, of een regio die voor verschillende bedrijven aantrekkelijk moet zijn. Waar het gaat om één zeer specifiek product bevelen wij aan om het onderzoek naar weging van factoren te herhalen. De BWM-methode staat ook toe om dit op een betrouwbare manier, op de kleine schaal van een enkel bedrijf te doen. Verder onderzoek kan gaan over het proces van besluitvorming over de inrichting van het distributienetwerk: uit welke fasen bestaat de besluitvorming, wie beslist precies en welke factoren spelen in de verschillende fasen? Uit het onderzoek komen verschillende aanbevelingen voor bedrijven en overheden naar voren, ten aanzien van bestemming, ontwikkeling, inrichting en beheer van locaties en het vestigingsbeleid voor distributiecentra. Denk aan het (her)bestemmen van bedrijventerreinen nabij steden voor de vestiging van overslagpunten, aan het stimuleren van de bereikbaarheid per truck van deze overslagpunten, aan het aanmoedigen van omscholing om het tekort aan logistiek personeel te verminderen en aan het opstellen van welstandseisen om het aanzicht van DC’s aantrekkelijker te maken. Verantwoording De auteurs willen Dr. R. Spijkerman, Ir. G. Hettema, N. Helgering and J. Stokx bedanken voor de kritische blik op eerdere versies van dit onderzoek en voor de ondersteuning bij het verzamelen van de benodigde data. Beurs Dit onderzoek maakt onderdeel uit van het promotieonderzoek van Sander Onstein, gesubsidieerd door NWO (beurs #023.006.016).


Welke factoren bepalen de ruimtelijke inrichting van distributienetwerken?

Bronnen Ashayeri, J. en Rongen, J.M.J. (1997). Central Distribution in Europe: A Multi-Criteria Approach to Location Selection. The International Journal of Logistics Management, 8(1), 97 – 109. Chopra, S. (2003). Designing the distribution network in a supply chain. Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, 39(2), 123-140. Chopra, S. en Meindl, P. (2013). Supply chain management: Strategy, planning, and operation (5th ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education, Inc. Christopher, M. (2011). Logistics and Supply Chain Management (4th Edition). Harlow: Pierson Education Limited 2011. Dablanc, L. (2013). “Logistics sprawl:” the growth and decentralization of warehouses in the L.A. area. Paper presented at the meeting of 5th International Urban Freight Conference, Long Beach. Dablanc, L. en Ross, C. (2012). Atlanta: a mega logistics center in the Piedmont Atlantic Megaregion (PAM). Journal of Transport Geography (24), 432 - 442. Friedrich, H., Tavasszy, L.A. en Davydenko, I.Y. (2014). Distribution structures. In Tavasszy, L. A. and De Jong, G. (Eds.), Modelling Freight Transport (pp. 65 – 88). Elsevier. Hesse, M. (2004). Land for logistics: locational dynamics, real estate markets and political regulation of regional distribution complexes. Tijdschrift voor economische en sociale geografie, 95(2), 162 - 173. LogistiekProfs (2017). Plus reorganiseert logistiek en sluit 4 distributiecentra. [Online} < www.logistiekprofs.nl/nieuws/plus-reorganiseert-logistiek-en-sluit-4-distributiecentra > 13 februari 2017. McKinnon, A.C. (2009). The present and future land requirements of logistical activities. Land Use Policy (26S), S293–S301. Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage. The Free Press. Rezaei, J. (2015). Best-Worst Multi-Criteria Decision-Making Method. Omega (53), 49 -57. Rezaei, J. (2016). Best-Worst Multi-Criteria Decision-Making Method: Some Properties and a Linear Model. Omega 64 (2016), 126-130. Schoorl, J. (2018). De verdozing van het Nederlandse landschap. De Volkskrant, 18 mei 2018. Treacey, M. en Wiersema, F. (1993). Customer intimacy and other value disciplines. Harvard business review, 71(1), 84-93. Verhetsel, A., Kessels, R., Goos, P., Zijlstra, T., Blomme, N. en Cant, J. (2015). Location of logistics companies: a stated preference study to disentangle the impact of accessibility. Journal of Transport Geography, 42(2015), 110 – 121. Wanke, P.F. en Zinn, W. (2004). “Strategic logistics decision making”. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 34(6), 466 – 478. Woudsma, C., Jakubicek, P. en Dablanc, L. (2016). Logistics Sprawl in North America: Methodological Issues and a Case Study in Toronto. Transportation Research Procedia (12), 474 - 488.

87


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Amsterdam

88

Nederland is het grootste exportland van snijbloemen ter wereld. In 2017 werd 1,7 miljoen ton vracht aan snijbloemen van en naar Schiphol vervoerd.


Schiphol als ‘preferred flower’ hub van Europa

Schiphol als ‘preferred flower’ hub van Europa Abdel El Makhloufia

Lectoraat ‘Mainport logistics’, Urban Technology, Hogeschool van Amsterdam

Rutger Smulders, Koen Beetsma, Jeffrey Hoenderdos, Ties van Ruiten, Yousef Shukuf

BA-Studenten Minor ‘Airport-Seaport Logistics’, Hogeschool van Amsterdam

De auteurs willen Sander Onstein en Dick van Damme graag bedanken voor feedback op eerdere versies van dit artikel.

89

SAMENVATTING Nederland is het grootste exportland van snijbloemen ter wereld. In 2017 werd 1,7 miljoen ton vracht aan snijbloemen van en naar Schiphol vervoerd. Luchtvrachtvervoer van bloemen bedraagt 25 procent van het totale jaarlijkse tonnage van goederen via luchthaven Schiphol. De toekomst ziet er minder rooskleurig uit voor Nederland als gevolg van de ontwikkelingen binnen de bloemensector, in internationale handel en de toenemende concurrentie vanuit andere landen, en nieuwe technologische ontwikkelingen op het gebied van zeevervoer. Om de internationale positie van luchthaven Schiphol als ‘preffered hub’ voor bloemen te behouden c.q. versterken, is het belangrijk om de ontwikkelingen in de internationale bloemen keten te analyseren en de positie van die van Schiphol ten opzichte van concurrerende luchthavens (Brussel, Frankfurt, Luik en Parijs) vast te stellen. In dit onderzoek wordt hiervoor een afwegingskader en een kostenmodel gebruikt. De resultaten laten zien dat Schiphol goed kan concurreren op basis van kosten, kwaliteit en luchthaven infrastructuur, onder andere dankzij de directe internationale bestemmingen en de kwaliteit van vrachtafhandeling. Uit de analyse van verschillende factoren en de vergelijking van Schiphol met zijn concurrenten blijkt dat de luchthaven Luik Schiphol op de hielen zit. De resultaten laten zien dat Luik beter scoort dan Schiphol voor het vervoer van bloemen boven de 1.000 kg. Op monetaire, transportkosten en kwaliteit van diensten scoort Luik gelijk. Op het gebied van restricties is Luik Schiphol voorbij.


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

INLEIDING De snijbloemensector is van groot belang voor de sector transport en logistiek en de Nederlandse economie. Wereldwijd bedraagt de handel in snijbloemen 7,4 miljard dollar, waarvan 3,3 miljard dollar door Nederland wordt geëxporteerd. Nederland is daarmee het grootste exportland ter wereld. Toch ziet de toekomst er minder rooskleurig uit door de verandering in handelsstromen van bloemen, de toenemende concurrentie vanuit andere landen, en nieuwe technologische ontwikkelingen op het gebied van containervervoer. Om de internationale positie van luchthaven Schiphol als Europese preferred hub voor bloemen te behouden en te versterken, is het belangrijk om de huidige situatie en de ontwikkelingen in de internationale bloemen supply chain grondig te onderzoeken en daarbij de positie van de concurrerende luchthavens van Schiphol vast te stellen. 90 Het doel van het artikel is om de huidige positie van Schiphol in kaart te brengen ten opzichte van de concurrerende luchthavens Brussel, Frankfurt am Main, Luik en Parijs Charles de Gaulle en daarbij oplossingen te vinden waarbij Schiphol zich kan blijven onderscheiden als preferred flower hub. De huidige internationale positie van Schiphol wordt bedreigd door ontwikkelingen in de internationale handel en binnen de bloemsector. Allereerst kunnen bloemen per zeecontainer worden vervoerd waardoor de transportkosten veel lager zijn dan via de lucht. Daarnaast kan de kwaliteit van de bloemen beter worden behouden door een constante cool chain. Als laatste, worden bloemen steeds minder via de veiling in Aalsmeer verkocht en in plaats daarvan direct naar de klant verkocht. Deze drie factoren zorgen – los van elkaar – ervoor dat de internationale positie van Schiphol in de bloemen supply chain verder onder druk komt te staan. Dit artikel is gebaseerd op een onderzoek dat binnen de minor ‘Airport-Seaport Logistics’ (ASL) werd uitgevoerd. Het onderzoek maakt deel uit van het TKI Accelerator project ‘Luchtvrachtinnovatie agenda’ (SCASS), waarin Schiphol, KLM en Cargonaut, TU-Delft en HvA samenwerken. De doelstelling van dit onderzoek is in het kaart brengen van de luchtvracht supply chain van bloemen, en analyseren van de internationale concurrentiepositie van Schiphol als preferred hub voor bloemen.


Schiphol als ‘preferred flower’ hub van Europa

De handelsstromen van snijbloemensector In 2016 werd er wereldwijd voor 7,4 miljard dollar aan snijbloemen verhandeld. Nederland was het grootste exportland op het gebied van snijbloemen, met een totale waarde van 3,3 miljard dollar (Traderesource, 2016). Nederland is wereldwijd gezien het centrale punt voor bloemenhandel, met als grootste knooppunt de bloemenveilingen van FloraHolland in Aalsmeer en Naaldwijk. Echter, er is weinig informatie beschikbare over waar de bloemen, nadat deze geveild zijn, naartoe getransporteerd worden en verder worden verhandeld. Uit het onderzoek zijn verschillende handelsstromen in bloemen geïdentificeerd. Deze zijn in twee categorieën opgesplitst; Internationale stromen en Europese stromen. Internationale Stromen Belangrijke spelers in de internationale bloemensector zijn Kenia, Ecuador, Colombia en Nederland. Samen zijn deze vier landen goed voor 80% van de totale geëxporteerde waarde binnen de internationale bloemenhandel van de snijbloemen sector (Traderesource, 2016). Ecuador en Colombia bedienen vooral de Amerikaanse markt.

91

Figuur 1 Wereldwijde bloemenhandel stromen Bron: Rijswijk, 2016 (De dikte van de lijnen geven de verhouding in vervoerd volume weer tussen twee landen).


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

De snijbloemen exportwaarde vanuit Ecuador en Colombia naar Amerika lag in 2016 rond de 1.2 miljard dollar (Traderesource, 2016). Landen als Kenia en Ethiopië zijn meer gericht op de Europese markt. Om de productiekosten van bloemen te verlagen, zijn veel bloementelers rond 1980 van Nederland naar Afrika verhuisd (Kavilu, 2016). Dit zorgde lokaal voor een herleving van de economie van deze landen. In 2015 waren er naar schatting 500.000 mensen werkzaam in de bloemensector in Kenia. De geëxporteerde bloemen hadden een waarde van rond de 620 miljoen dollar (Kavilu, 2016). Europese stromen Nederland is binnen Europa de belangrijkste hub op gebied van handel in bloemen. In 2016 werd er voor 3.1 miljard dollar aan bloemen geëxporteerd naar Europese landen. De top importerende landen vanuit Nederland zijn Duitsland (1 miljard dollar), Engeland (649 miljoen dollar), Frankrijk (300 miljoen dollar), Italië (151 miljoen dollar) en Zwitserland (114 miljoen dollar). Deze vijf landen waren samen goed voor een exportwaarde van 2.2 miljard dollar in 2016.

1 Duitsland

$ 1 mld

92 2 Groot-Britannië

$ 649 mln

3 Frankrijk

$ 300 mln

4 Italië

$ 151 mln

5 Zwitserland

$ 114 mln

Figuur 2 Top 5 importerende landen van bloemen, vanuit Nederland. Bron: (Traderesource, 2016).

Binnen Europa (Intra-Europees verkeer) wordt de meeste vracht per truck vervoerd (tot een afstand van < 700 km). Vanuit de veiling in Aalsmeer rijden dagelijks trucks naar de Benelux, Frankrijk, Spanje, Duitsland en (sommige) Oost-Europese landen.


Schiphol als ‘preferred flower’ hub van Europa

Data van KLM geven een beter inzicht in de vervoerde kilo’s via Schiphol. Voor KLM ging dit om 10.780.689 kg in 2017 (Cargo K.,2017). De data laat zien dat slechts 10%, van wat wordt ingevlogen vanuit de grootste productielanden per vliegtuigen wordt vervoerd naar de rest van de wereld (na geveild te zijn in Aalsmeer). Dit betekent dat de overige 90% verspreid wordt over Nederland en Europa en per truck verder gaat. Hieruit blijkt dat vrijwel alle snijbloemen als bulkgoed wordt vervoerd op reguliere passagiersvluchten. In het figuur 3 hieronder is te zien hoe deze stroom zich over de wereld verspreid. In figuur 3 hieronder is te zien hoe deze stroom zich over de wereld verspreid.

93

Figuur 3 Overzicht van de export van bloemen vanuit Nederland (vervoerd door KLM) in 2017. Bron: KLM-data (2018). (De dikte van de lijnen geven de verhouding in vervoerd volume weer tussen twee landen).

Ontwikkelingen binnen de snijbloemensector Een van de meeste opvallende recente ontwikkelingen binnen de snijbloemensector is de reële potentie van de mogelijkheid om snijbloemen per zeecontainer te vervoeren. Door de ontdekking van zeetransport is het internationaal transport van containers enorm gegroeid afgelopen 6 decennia. De hogere transportcapaciteit van schepen zorgt voor een lage transportprijs per bloem. Hierdoor is zeetransport een stuk aantrekkelijker dan luchtvracht, ondanks de langere transporttijd. Vervoer per zeecontainer heeft als voordeel dat de kwaliteit van de bloemen erg goed behouden kan worden. De containers bevatten koelinstallaties en sensoren waardoor het mogelijk is om de bloemen dusdanig van goede kwaliteit te houden, dat nog gemiddeld een vaastijd van 3 weken mogelijk is. Dit is mede mogelijk door een constante tempratuur van 0.5 graden Celsius in de container. In tegenstelling tot


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

zeecontainertransport heeft de luchtvracht te maken met sterke temperatuurverschillen en koelmomenten. De afgelopen zes decennia werden bloemen vanuit alle delen van de wereld verhandeld via de veilingklok in Aalsmeer. FloraHolland domineerde deze veilingen dankzij de hubpositie van Nederland in de bloemensector. Bloemen worden verhandeld via de veilingklok, een uniek systeem waarbij de prijs wordt bepaald door de koper wanneer hij/zij als eerste op de knop drukt. Wacht de koper echter te lang dan kan het zo zijn dat de bloemen waarin hij/zij geĂŻnteresseerd is worden gekocht door een andere koper.

94

De laatste jaren hebben er veel veranderingen plaatsgevonden in de bloemensector, voornamelijk op het gebied van marketing en handel. Zo heeft de snelle opmars van de e-commerce direct impact op de bloemensector. Waar vroeger kopers vanuit de hele wereld naar de veilingen toekwamen om daar achter de knop te gaan zitten, kunnen tegenwoordig bloemen online en real-time verhandeld en geveild worden. Dit zorgt voor een veranderingen in de bloemenketen. De bloemen worden niet altijd op een centraal punt verzameld, maar rechtstreeks vervoerd naar de kopers. De telers hoeven de bloemen niet meer naar de veilinglocaties te brengen maar kunnen deze rechtstreeks online veilen. Hierdoor worden transactie en transportkosten bespaard. Specifieke wensen van de klant, zoals snijgrootte, verpakkingseenheid en type vervoer/transport, kunnen direct onderling worden besproken. Dit biedt mogelijkheden tot het realiseren van besparingen in transportkosten en optimalisatie van logistieke processen. Figuur 4 hieronder geeft een overzicht van bloemenstromen buiten de klok om.

Figuur 4 Bloemenstromen buiten de klok om, maar via Nederland. Bron: Ploeg, 2015.


Schiphol als ‘preferred flower’ hub van Europa

Logistiek afwegingskader en methode van onderzoek De supply chain van bloemen via de luchthavens wordt door verschillende partijen afgehandeld, zoals forwarders, vervoerders, Ground Handeler (GHA) en luchtvaartmaatschappijen/airlines. Om de huidige en toekomstige positie van Schiphol te bepalen, is een 'state of the art' literatuurstudie uitgevoerd. Het doel hiervan is een logistiek afwegingskader op te stellen en dit toe te passen op de luchtvracht van bloemen via Schiphol. Vanuit het literatuuronderzoek zijn zes hoofdfactoren geïdentificeerd. Dit zijn: kosten (monetaire en transportkosten), tijdkosten/transitietijd, de kwaliteit van de diensten, logistieke infrastructuur en aanwezige restricties. Dit afwegingskader c.q. deze factoren zijn gevalideerd aan de hand van de interviews met stakeholders in de bloemenketen. In totaal zijn 24 interviews gehouden met personen actief in de bloemensector: 6 agenten, 2 bloemisten, 5 vertegenwoordigers van forwarders, 2 van airlines, 6 van bloemverwerkingsbedrijven en 3 kwekers. De zes hoofdfactoren zijn hieronder nader toegelicht: • Monetaire Kosten Betreffen transportkosten, douane- en opslagkosten, luchthavengelden, handling- en brandstofkosten. De monetaire kosten zijn afhankelijk van afstand en gewicht. Hoe minder kosten een luchthaven met zich meebrengt, hoe aantrekkelijker het is voor een verlader/expediteur om goederen via de desbetreffende luchthaven te vervoeren. Kosten die afgewogen zullen worden zijn: a). Transportkosten (zowel het wegtransport als luchttransport, b). Landingskosten en c). Douane- en opslagkosten. • Tijdkosten Zijn de kosten die te maken hebben met de transitietijd van goederen inclusief de wachttijd op de luchthaven (voor- en natransport/vertrek en aankomst luchthaven). Binnen het gekozen afwegingskader zijn de volgende tijdkosten geanalyseerd: a) Transporttijd, b) Controletijd, c) Douanetijd, d) Afhandelingstijd en e) Opslagtijd. Verlies van tijd bij vertragingen op en rond luchthavens (congestie), lange vrachtafhandeling en inklaringstijden kunnen de doorlooptijd en transportkosten verhogen. Omdat bloemen tijdgevoelige producten zijn, heeft een langere doorlooptijd negatieve effecten op kwaliteit en efficiency van de gehele logistieke keten en de concurrentiepositie van de luchthaven. Luchthavens met betrouwbare, tijdige douane-inklaringen hebben vaak een concurrentievoordeel. • Supply Chain De snijbloemensector is zeer afhankelijk van de kwaliteit, snelheid en betrouwbaarheid van de logistieke keten. De aanwezigheid van expediteurs, forwarders, afhandelaren en faciliteiten (koelfaciliteiten, warehouses, enzovoorts) is belangrijk voor een efficiënte lo-

95


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

gistieke operatie. In dit onderzoek is de supply chain van bloemen per luchthaven bepaald door de afstand (in kilometers) en tijd (in aantal uren) van de route die afgelegd wordt voor het vervoer van bloemen per luchthaven te berekenen. â&#x20AC;˘ Kwaliteit In dit onderzoek heeft de kwaliteit twee betekenissen: a) de kwaliteit van bloemen en b) de kwaliteit van de diensten. Deze combinatie bepaalt de levensduur van de bloem en daarmee hoelang de eindgebruiker van de bloem kan genieten. De kwaliteit van diensten betreft de al dan niet aanwezigheid van een hoge kwaliteit luchthaveninfrastructuur en luchthavendiensten, zoals beschikbaarheid van een al dan niet uitgebreid netwerk van bestemmingen, weinig verlies en schade aan lading, enzovoorts. De volledige transportketen draait om het behoud van kwaliteit; daarom is dit item opgenomen in het afwegingskader. De perceptie van luchthavenkwaliteit kan afhankelijk zijn van de ervaring met de expediteurs, forwarders, en vrachtvervoerders, de marketing, imago en de reputatie van de luchthaven.

96

â&#x20AC;˘ Logistieke Infrastructuur Betreft de aanwezigheid van logistieke bedrijven (expediteurs, forwarders, transporteurs), de bereikbaarheid, en de al dan niet aanwezige aansluitingen op andere vervoerswijzen. Een goede wegverbinding is cruciaal voor de bereikbaarheid van de luchthaven. â&#x20AC;˘ Restricties Restricties die van invloed zijn op het vrachtvervoer zijn landingsrechten, aantal beschikbare slots, geluids- en milieurestricties, en overheidsbeperkingen voor nachtvluchten. Dergelijke restricties belemmeren luchthavens in hun ontwikkeling. In deze studie zijn de volgende factoren opgenomen: de slotbeperkingen, openingstijden en overheidsbeperkingen. Voor elke factor is een gewogen gemiddelde bepaald. Vervolgens is voor elke luchthaven een score toegekend per factor. De keuze van de wegingsfactor is bepaald aan de hand van meningen van experts, op basis van interviews. De positie (ranking) van luchthaven worden bepaald door de som van de scores per factor. Binnen het afwegingkader zijn de monetaire kosten en tijdkosten de bepalende factoren. Bij het bepalen van de keuze van een luchthaven door forwarders wordt eerst naar geld, en dus kosten, gekeken, daarna de tijdswinst (snelheid van de supply chain). De verklaring hiervoor is dat de vaastijd van de bloem is deels afhankelijk van de snelheid van de supply chain. Immers, een snellere supply chain resulteert in een langere vaastijd. De infrastructuur en de restricties die gelden op een luchthaven spelen de minst belangrijke rol.


Schiphol als ‘preferred flower’ hub van Europa

In dit artikel, wordt de invloed van forwarders op de keuze van een luchthaven niet in de analyse meegenomen. Dat wil zeggen, we veronderstellen dat deze partijen niet van elkaar verschillen, doordat dezelfde parameters zijn genomen in de vergelijking. Waar wel naar wordt gekeken, is de afstand en tijdsduur die het kost om de bloemen via de verschillende luchthavens te vervoeren. Hierin verschillen luchthavens sterk van elkaar, door verschil in vlieg- en truckafstanden.

Schiphol en zijn concurrenten Amsterdam Schiphol Airport Schiphol is de grootste luchthaven van Nederland en de op twee na grootste van Europa. Jaarlijks worden er 68,5 miljoen passagiers vervoerd en zo’n 1,8 miljoen ton vracht afgehandeld (CAPA, EHAN, 2017). Schiphol beschikt over één terminal en twee grote platforms voor vrachtafhandeling. KLM Cargo, dochtermaatschappij van KLM, is de grootste vrachtvervoerder, met jaarlijks 1 miljoen ton aan luchtvracht (CAPA, EHAN, 2017). Schiphol staat wereldwijd bekend als nummer 1 bloemenhub. Deze positie is te danken aan de sterke samenwerking met FloraHolland en lokale bloementelers. Door sterke samenwerking met KLM heeft Schiphol ervoor gezorgd dat het aantrekkelijk is om bloemen met KLM via Schiphol te laten vliegen. Dit komt door de vele bestemmingen van KLM met hoge frequenties. De samenwerking tussen Schiphol en KLM heeft er ook voor gezorgd dat aanlevertijden en afhandelingstijden lager liggen dan op andere luchthavens. De kwaliteit van bloemen blijft hierdoor hoog, ondanks het feit dat de koelfaciliteiten op de luchthaven Schiphol relatief beperkt zijn, in vergelijking met bijvoorbeeld Dubai of Frankfurt. De totale kosten voor het vervoeren van 1.000 kg bloemen bedragen rond de 1.780 Euro. De prijs van het vervoeren van 1 kg van snijbloemen vanuit Nairobi (Kenya) naar Amsterdam bedraagt ongeveer 1,70 Euro ongeveer (Hanemaaijer, 2018). Dit is zeer competitief vergeleken met andere luchthavens. De totale supply chain van bloemen via Schiphol bedraagt zo'n 6.817 km wat gelijk staat aan ongeveer 16 uur transport. Deze 16 uur bestaat uit twee uur vervoerstijd naar de luchthaven van Nairobi, ruim acht vlieguren, één uur douanetijd en vijftien minuten transporttijd vanaf Schiphol naar Aalsmeer. Voor KLM ligt de zogenaamd 'Latest Acceptance Time (LAT)' gemiddeld vijf uur voor vertrek van de bloemen. Schiphol beschikt over een hoge kwaliteit (harde en zachte) infrastructuur, in vergelijking met concurrenten. De logistieke bedrijven liggen op of rond de luchthaven Schiphol, met daarbij eigen warehouses. In totaal is er 400.000 m2 aan warehouse capaciteit, waarvan 60% direct bereikbaar is vanaf de airside (Schiphol, Cargo Facilities Schiphol, 2016). Daarnaast wordt er veel geïnvesteerd in koelfaciliteiten, door bijvoorbeeld KLM, DNATA en Menzies. Ook zet Schiphol zich sterk op het gebied van digitalisering en implementeren van de meest geavanceerde technieken en informatiesystemen in de luchtvracht sector. Afhandelaren

97


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

worden hiervoor aangemoedigd door Schiphol, zodat Schiphol zijn sterke positie kan behouden. Ook de douanefaciliteiten zijn recentelijk verbeterd en control en afhandeling van vracht wordt sneller uitgevoerd, dankzij de implementatie -onder andere- van Smartgate Gargo project ( SSGC, 2016) en recentelijk het Smart Cargo Mainport Program (SCMP). De grootste vooruitgang zit in het 'Joint Inspection Center'. Dit centrum biedt ruimte voor de Douane, Nederlandse Voedsel en Waren Autoriteit, Inspectie Leefomgeving en Transport, Koninklijke Marechaussee en de Autoriteit Nucleaire Veiligheid en Stralingsbescherming. Deze partijen zitten nu op één locatie, waardoor alle controles in een keer gedaan kunnen worden. Binnen het Smart Cargo Mainport Program (SCMP), werken FloraHolland en KLM Cargo samen met verschillende stakeholders uit de snijbloemensector (in de zogenaamd Holland Flower Alliance) (HFA, 2017) om de hele supply chain van bloemen te optimaliseren. Het doel is de bloemen sneller beschikbaar voor klanten te maken en de kwaliteit van bloemen te behouden (d.w.z. een langere vaastijd).

98

Op Schiphol gelden er verschillende restricties met betrekking tot geluidsoverlast en openingstijden (Ceede, 2018). Dat zorgt ervoor dat er tijdens de nachtelijke uren weinig vliegbewegingen plaats kunnen vinden (Overheid 2016). Brussel Zaventem Airport Brussels Zaventem Airport is de nationale luchthaven van België. In 2015, passeerden 23,4 miljoen passagiers de luchthaven en vonden er circa 239.000 vliegbewegingen plaats. Afgelopen decennia, de luchthaven van Brussel heeft zich ontwikkeld tot een belangrijk pharma hub in Europa. De luchtvracht van farmaceutische producten wordt streng gecontroleerde, waarbij deze moeten voldoen aan de IATA-normen van de CEIV Pharma Certification. Op de vrachtzone van Brussels Airport zijn in totaal 18 bedrijven actief die een CEIV Pharma Certification bezitten. Vanuit Nairobi (Kenia) worden nauwelijks bloemen naar Brussels airport ingevlogen. Echter, het vervoeren van bloemen vanaf Addis Abeba (Ethiopië) is goedkoper dan vliegen vanaf Nairobi. Ten eerste, omdat de afstand al zo’n 600 km minder is vanuit Addis Abeba dan vanuit Nairobi. Ten tweede, de lokale prijzen zijn over het algemeen lager door een minder sterke economie. De totale kosten bedragen € 1.776 voor 1.000 kg, dit is net iets minder dan wanneer er vanuit Nairobi naar Amsterdam wordt gevlogen. Brussel heeft hierop een kleine voorsprong. Vooral de transportprijs van 1 kilo bloemen ligt een stuk lager. Vanuit Nairobi bedraagt deze € 1,70 per kilo en vanuit Addis Abeba € 1,43 per kilo (Holla, 2018). Een hoog aandeel in de totale kosten zijn de opslagkosten.


Schiphol als ‘preferred flower’ hub van Europa

Brussels Airport is dankzij de geografische ligging, en de nabijheid tot de bloemenveilingen in Nederland, een aantrekkelijke luchthaven voor de import van bloemen vanuit Afrika. In totaal duurt de hele supply chain (vanaf Afrika tot de veiling van Aalsmeer) zo’n 19 uur (totaal afstand van 6.566 km). Restricties zoals het verbod op vertrekkende nachtvluchten in het weekend vormen een factor waar Brussel Zaventem Airport minder op scoort. Verder zijn er sinds 2009 voor de nachtvluchten ook beperkte aantal slots per jaar. Per jaar mogen er maximaal 16.000 slots toegewezen worden op vluchten tussen 23.00 uur en 06.00 uur. Hiervan mogen er maximaal 5.000 vertrekkende vliegtuigen zijn (Sienaert, 2018). Tevens laat Brussel Zaventem Airport alleen vliegtuigen toe met bepaalde geluidscertificaten (brusselsairport.be, 2017). Brussel Zaventem Airport heeft, in tegenstelling tot Schiphol Airport, geen wettelijk bepaald maximumaantal vliegbewegingen per jaar. Frankfurt Airport De Luchthaven Frankfurt am Main is de grootste luchthaven van Duitsland en de op drie na grootste luchthaven van Europa. Op gebied van vracht is Frankfurt zelfs de grootste luchthaven van Europa. De luchthaven van Frankfurt focust steeds meer op het vervoer van perishables. Het Perishable Center Frankfurt sorteert, slaat op en laadt verse producten van hoge kwaliteit in overeenstemming met specifieke eisen van producten zoals de garantie van een optimale versheid van producten, dankzij de gecontroleerde temperatuur in opslagzones. Om aan de eisen van klanten te kunnen voldoen, investeert Frankfurt airport in de uitbreiding van vrachtlocatie en verbetering van luchthaven infrastructuur. De totale kosten voor het vervoeren van 1.000 kg snijbloemen via de luchthaven bedragen € 2.118 dit is aanzienlijk hoger vergeleken met de luchthavens van Amsterdam en Brussels. Dit komt voornamelijk doordat Frankfurt hoge kosten hanteert voor het ontvangen van vliegtuigen. Vanuit Nairobi bedraagt de prijs per kilo ongeveer € 1,70 (Hanemaaijer, 2018). De totale supply chain via Frankfurt bedraagt zo’n 6.830 km wat gelijk staat aan ongeveer 21 uur transport. Deze 21 uur bestaat uit twee uur vervoerstijd naar de luchthaven in Nairobi, één uur douanetijd en vijf uur transporttijd vanaf Frankfurt am Main naar Aalsmeer. Ook voor Lufthansa ligt de LAT gemiddeld vijf uur voor vertrek van de bloemen. De douanetijd op Frankfurt bedraagt één uur. Op de luchthaven van Frankfurt am Main gelden verschillende restricties met betrekking tot geluidsoverlast en openingstijden. Deze restricties zijn direct van invloed op de keuze van forwarders voor een luchthaven. Een voordeel van de luchthaven Frankfurt am Main is dat deze luchthaven geen maximaal aantal vliegbewegingen per jaar heeft. De luchthaven had in 2017 475.537 vliegbewegingen, waardoor deze net onder 496.748 vliegbewegingen

99


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

op Schiphol Airport zit (Frankfurt-Airport, 2018). Echter, Frankfurt is wel dicht tussen 23:00 uur en 05:00 uur, waardoor er s ‘nachts niet geland kan worden. Luik Airport Het vliegveld van Luik (België), ook wel The Flexport genoemd (Airport, sd), is qua goederenvervoer de grootste Belgische luchthaven. De laatste 20 jaar heeft het luchtvrachtverkeer een groei doorgemaakt op de biotechnologische en farmaceutische markt. Van de bestaande luchthaveninfrastructuur is 16.000 m2 ingericht op het sorteren en verzenden van medische en farmaceutische producten. Het vervoer van bloemen van Kenya naar Aalsmeer via de luchthaven van Luik (afstand van 6.848 km) duurt dit ongeveer zo’n 14 uur. De totale kosten vanuit Naivasha (Kenya) bedragen € 2.010 voor 1.000 kg. Deze kosten liggen zo’n € 230 euro hoger dan bijvoorbeeld bij Schiphol, doordat de opslagkosten en transportkosten hoger zijn. Het grote verschil met het vervoeren van bloemen vanuit Ethiopië is dat deze een stuk goedkoper vervoerd kunnen worden (ongeveer € 1.777 per 1.000 kg).

100

Luik Airport profileert zich als alternatief ‘Flexport’ of luchthaven voor de congestieve, restrictieve en dure grote luchthavens in de Benelux (WDP, 2017). De luchthaven is twintig jaar geleden geopend, waardoor de infrastructuur relatief nieuw is. De luchthaven is binnen twee minuten te bereiken met een vrachtwagen vanuit de aangelegen snelwegen. In 2018, wordt 30 miljoen euro geïnvesteerd in de bouw van nieuwe vrachtloodsen (20.000 m2) voor grote vrachtvliegtuigen (Redactie De Limburger, 2017). De luchthaven heeft een gunstig ligging doordat deze buiten het stedelijke gebied ligt. Hierdoor is geluidsoverlast voor de omwonenden minder, vergeleken met andere luchthavens. Het vliegveld is dan ook 24 uur per dag geopend en er zijn geen slotrestricties en restrictietijden voor wat betreft het opstijgen en landen van vliegtuigen (CAPA, 2018). Parijs Charles de Gaulle Airport Charles de Gaulle (CDG) is de grootste luchthaven van Frankrijk en op één na grootste luchthaven van Europa (Heathrow). Jaarlijks worden er zo'n 69,5 miljoen passagiers verwelkomd en wordt 2,4 miljoen ton vracht afgehandeld (CAPA, CDG, 2017) CDG heeft drie terminals en twee platformen voor vrachtafhandeling. Air France Cargo is de grootste vrachtvervoerder op CDG, met jaarlijks één miljoen ton aan vracht. Charles de Gaulle Airport heeft de afgelopen jaren een sterke ontwikkeling doorgemaakt. Op CDG wordt de geautomatiseerd G1XL terminal -voor 'perishables' goederen zoals bloemen- gezien als één van de modernste terminals in Europa. Deze terminal is in het bezit van Air France-KLM. Hierin zit onder andere een speciaal ingerichte douane afhandeling, waarbij goederen zo kort mogelijk op de luchthaven verblijven en zo snel mogelijk op (weg) transport gezet worden.


Schiphol als ‘preferred flower’ hub van Europa

De totale kosten voor het vervoeren van 1.000 kg bloemen naar CDG zijn hoger dan in andere Europese luchthavens (€ 2.165). Dit komt doordat CDG hoge kosten hanteert voor het ontvangen van vliegtuigen. Vanuit Nairobi bedraagt de prijs per kilo ongeveer € 1,70 (Hanemaaijer, 2018). De totale supply chain van bloemen vanuit Kenya, via Parijs naar Nederland (zo’n 7053 km) bedraagt ongeveer 22 uur. Deze bestaat uit twee uur vervoerstijd naar de luchthaven van Nairobi, acht vlieguren, één uur douanetijd en zes uur transporttijd vanaf CDG naar Aalsmeer. Ook voor Air France ligt de LAT gemiddeld vijf uur voor vertrek van de bloemen. Paris Charles de Gaulle is een belangrijke speler in de luchtvracht in Europa, dankzij de aanwezigheid van de ‘home carrier’ Air France en FedEx en beschikbaarheid van ruimte voor luchtvrachtactiviteiten (300 hectare grond op en rond de luchthaven is ingericht voor alleen luchtvracht). Ondanks de ligging van de luchthaven Charles de Gaulle aan de rand van Parijs, heeft de luchthaven te maken met strenge regels met betrekking tot geluidsoverlast en het aantal slots. Zo, is de luchthaven tussen 00:30 uur en 05:29 uur gesloten voor inkomende vluchten, en van 00:00 uur tot 04:59 uur voor vertrekkende vluchten (COHOR, sd) Bovendien wordt er op de Franse luchthaven een zogenaamde Noise Tax berekend voor opstijgende vluchten (FCC Aviation, sd). Tabel 1 geeft een samenvatting van de verschillen in prijzen en duur van transport vanuit Kenya en Ethiopië naar verschillende luchthavens in Europa.

Tabel 1 Prijzen van vrachtvervoer van snijbloemen vanuit Afrika naar verschillende Europese luchthavens. Afstand en totale transport

Prijs 1 kg bloemen

Total kosten (1.000 kg)

Nairobi-Schiphol

6817 km (16 uur transport)

1,70 Euro

1780 Euro

Nairobi-Brussels Addis-Abeba-Brussels

6566 km (19 uur transport)

1,70 Euro 1,43 Euro

1776 Euro

Nairobi-Frankfurt

6830 km (21 uur transport)

1,70 Euro

2118 Euro

Nairobi-Luik Addis-Abeba- Luik

8648 Km (14 uur transport) -

1,70 Euro -

2010 Euro 1777 Euro

Nairobi-CDG

7053 km (22 uur transport)

1,70 Euro

2165 Euro

101


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Resultaten: Schiphol houdt zijn hub-positie, maar concurrenten staan niet stil. Het afwegingskader voor de keuze van de luchthaven wordt bepaald door monetaire kosten, tijdkosten, restricties, kwaliteit van diensten, logistieke infrastructuur en supply chain. De weging van elk van deze zes factoren is bepaald aan de hand van interviews met experts vanuit de bloemen sector. Door aan de experts van verschillende bedrijven te vragen wat voor hen de belangrijkste factoren en deze vervolgens een score tussen 1 en 5 te geven, zijn de verschillende factoren tegen elkaar afgewogen en geanalyseerd. Vervolgens worden de scores per luchthaven opgeteld en de ranking van de luchthavens bepaald. Tabel 2 laat zien dat monetaire kosten, tijdkosten en de supply chain van bloemen de keuze van de luchthaven bepalen, en daarmee de internationale positie van de luchthaven beïnvloeden. Factoren zoals kwaliteit van diensten en luchthaven infrastructuur spelen een minder belangrijke rol in de keuze voor een luchthaven. Tabel 2 Resultaten per factor

102

Onderdeel

Weging 1 – 5

Kwaliteit

3,7

Monetaire kosten

4,7

Tijdkosten

4,5

Restricties

1,9

Logistieke infrastructuur

3,4

Supply Chain

4,0

Score is gerankt van 1 tot 5, met 1 als laagste score en 5 hoogste score. De ranking van de luchthavens, op basis van deze factoren, is weergegeven in tabel 3. Tabel 3 Ranking van de luchthavens, op basis van de totale kosten. Bron: Online enquête bloemensector (2018). Luchthaven

Gemiddelde

Ranking

Amsterdam Schiphol

14,6

1

Liège

13,8

2

Brussel Zaventem

11,1

3

Frankfurt am Main

9,0

4

Paris Charles de Gaulle

8,3

5


Schiphol als ‘preferred flower’ hub van Europa

De totale kosten worden sterk beïnvloed door de luchthaventarieven (havengelden) en de prijs die vervoerders vragen. Uit onderzoek blijkt dat de totale kosten van bloemen zijn lager vanuit Ethiopië (de luchthaven van Addis Abeba) dan vanuit Kenya (luchthaven van Nairobi). Dit komt doordat transportkosten (de afstand is ongeveer 1.000 km minder) en vaste kosten lager liggen op deze route. Door dit prijsverschil delen Schiphol en Luik airport de eerste plaats op het gebied van monetaire kosten, met Brussel op een derde plaats en Frankfurt en Parijs op de gedeelde vierde plaats.

Tabel 4 Resultaat afwegingskader onderdeel monetaire kosten Monetaire kosten Amsterdam Schiphol

17,7

Liège

17,7

Brussel Zaventem

14,9

Frankfurt am Main

13,0

Paris Charles de Gaulle

13,0

103 Merk op dat de prijs is sterk afhankelijk van het totaal vervoerde gewicht. Vaste kosten kunnen verspreid worden, waardoor de kosten per kg lager kunnen zijn. Figuur 5 laat zien dat, over het algemeen, Schiphol de goedkoopste luchthaven is in termen van totaal kosten van luchtvracht van bloemen. Echter, naarmate de vervoerde kilo’s toenemen (vanaf ongeveer 1.000 kg), verliest Schiphol zijn plaats aan de luchthavens van Luik en Brussels. De verklaring daarvan ligt in de verschillen van variabele kosten tussen de luchthavens, in het bijzonder de opslagkosten. De opslagkosten kunnen verschillen per afhandelaar, en daarmee invloed hebben op de totale kostprijs voor het vervoer van verschillende hoeveelheden vracht.


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

104

Â

Figuur 5 Kosten grafiek per luchthaven voor verschillende gewichten bloemen per zending

Figuur 6 geeft de totale scores van de luchthavens op verschillende factoren weer, en daarmee de sterke en zwakke punten van de luchthavens.

Figuur 6 Resultaten per onderdeel.


Schiphol als ‘preferred flower’ hub van Europa

Figuur 6 laat zien dat Schiphol overal erg goed scoort. Echter zit de luchthaven Luik dicht bij de scores van de luchthaven Schiphol. Doordat Luik op belangrijke factoren goed scoort, zoals de monetaire kosten en kwaliteit, dreigt Schiphol hiermee zijn positie te verliezen. Verder valt op dat Parijs niet echt een concurrent is voor Schiphol, doordat de luchthaven ver weg gelegen is en niet veel verbindingen heeft met Kenya/Nairobi.

Conclusie Wereldwijd worden er op drie continenten grote hoeveelheden bloemen gekweekt, dit zijn Zuid-Amerika, Oost Afrika en Europa. In Zuid-Amerika liggen de grote productielocaties in Colombia en Ecuador. Dit zijn sterk opkomende landen op het gebied van verse snijbloemen. In Oost Afrika zijn de landen Kenia, Ethiopië, Rwanda en Zimbabwe de grote leveranciers van bloemen. Deze locaties zijn snel gegroeid doordat Nederlandse telers zeer actieve zijn in deze landen. In Europa is Nederland de traditionele producent van bloemen. Vanuit productielocaties buiten Europa worden de bloemen ingevlogen naar Europa en Amerika. Amsterdam is de main hub voor bloemen in Europa, maar deze positie staat onder druk. De analyse van data (KLM-data) laat zien dat slechts 10% van wat er naar Schiphol wordt geïmporteerd, weer verder over de wereld wordt verspreid per vliegtuig. De overige 90% wordt vervoerd per vrachtwagens/trucks. 105 Dit onderzoek geeft meer inzicht in de huidige positie van Schiphol als hub voor bloemen in Europa. Uit de analyse van verschillende factoren en de vergelijking van Schiphol met zijn concurrenten blijkt dat de luchthaven Luik Schiphol op de hielen zit. Zowel op monetaire en transportkosten als op kwaliteit van diensten scoort Luik gelijk, en op het gebied van restricties is Luik Schiphol voorbij. Echter, Schiphol is nog steeds koploper op het gebied van logistiek kosten, met name tijdkosten, door de kwaliteit van logistiek infrastructuur en de ligging naast Aalsmeer (maar kan Schiphol hier alleen van profiteren wanneer bloemen via de veiling worden verkocht). Doordat steeds meer bloemen buiten de veiling om verkocht worden, zijn de voordelen die Schiphol decennialang had, nu minder belangrijk geworden voor de keuze van een luchthaven.


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Bronnen

106

Airport, L. (sd). Flexport. Opgehaald van Liegeairport.com: www.liegeairport.com/flexport/ en/liege-airport/ brusselsairport.be. (2017, juli). Opgehaald van brusselsairport.be: www.brusselsairport.be/ uploads/media/default/0001/13/84ae90b82784a94be04e040dc44798e4ef09c368.pdf CAPA. (2018, May). Airport Schedules. Opgehaald van CAPA: https://centreforaviation.com/ frankfurt-airport. (2018). Opgeroepen op 04 2018, van www.frankfurt-airport.com: www.frankfurt-airport.com/en/travel/transfer.detail.suffix.html/article/travel/ flightinformation/flights-and-more.html Hanemaaijer, J. (2018, April 26). Afwegingskader. (R. Smulders, Interviewer) Holla, P. (2018, Mei 24). Kosten bloemen transport Ethiopie naar Nederland. (Y. Shukur, Interviewer) IATA. (-, - -). CEIV Pharma. Opgehaald van IATA: www.iata.org/whatwedo/cargo/pharma/ Pages/ceiv-pharma.aspx Kavilu, S. (2016, Juni 30). Intel. Opgehaald van Reuters: www.reuters.com/article/us-kenyalandrights/kenyas-flourishing-flower-sector-is-not-all-roses-for-maasai-herdsmenidUSKCN0ZG0Z0 KLM. (2016, Februari 08). KLM. Opgeroepen op Maart 23, 2016, van KLM: http://nieuws.klm. com/air-france-klm--january-2016-traffic-results Liege Airport. (-, - -). Cargo - Types of Freight. Opgehaald van Liege Airport: www. liegeairport.com/flexport/en/case-studies/transport-of-medicines-andpharmaceutical-products/ Redactie De Limburger. (2017, 12 29). Economie. Opgehaald van De Limburger: www. limburger.nl/cnt/dmf20171229_00052980/luchthaven-luik-blijft-uitbreiden Sienaert, N. (2018, januari). Brussels Airport bleef vorig jaar net onder plafond nachtvluchten. Opgehaald van bruzz.be: www.bruzz.be/economie/brussels-airport-bleef-vorig-jaarnet-onder-plafond-nachtvluchten-2018-01-16 Traderesource. (2016). Data, fresh cut flowers. Opgehaald van Traderesource: Traderesource.earth WDP. (2017, 5 10). Nieuws. Opgehaald van WDP: www.wdp.eu/nl/articles/article/sky-limitvoor-liège-airport


Schiphol als ‘preferred flower’ hub van Europa

107


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Limburg

108

De logistieke sector kampt met een aantal problemen. Zo spelen krapte op de arbeidsmarkt en het imago van de sector logistieke bedrijven parten bij het aantrekken van voldoende gekwalificeerd personeel.


Sociale innovaties in de logistiek

Sociale Innovatie in de logistiek Fred Nooijen, projectleider SILL

Fred Nooijen is projectleider bij het Fontys Centrum voor Ondernemerschap. Hij houdt zich bezig met het ontwikkelen en uitvoeren van ondernemerschapsprogrammaâ&#x20AC;&#x2122;s voor zowel startups als startende studentondernemers. Ook begeleit hij studentondernemers in de groeifase van hun onderneming. Fredâ&#x20AC;&#x2122;s expertise ligt op het vlak van vraagstukken rond organisatie inrichting en -verandering.

109

SAMENVATTING KennisDC Logistiek Limburg is begin 2018 een pilot gestart met tien bedrijven uit de logistieke sector in Limburg. Deze pilot, genaamd Sociale Innovator Logistics Limburg, kent twee sporen. Binnen het kennisspoor zijn een aantal tools ontwikkeld voor het ontwikkelen van sociale innovatie binnen organisaties. Het pilotspoor bestaat uit een aantal (thema)inhoudelijke sessies en individuele ondersteuning aan een bedrijf. Eindresultaat van het pilotproject is dat bedrijven uiteindelijk een plan van aanpak maken voor de ontwikkeling van sociale innovatie. Een tweede eindresultaat is een blauwdruk van het proces dat een deelnemer aan het project doorloopt. Deze blauwdruk is uitgangspunt voor vervolgprojecten op het vlak van sociale innovatie.


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

INLEIDING De logistieke sector kampt met een aantal problemen. Zo spelen krapte op de arbeidsmarkt en het imago van de sector logistieke bedrijven parten bij het aantrekken van voldoende gekwalificeerd personeel. Ook is het verloop van personeel bij logistieke bedrijven hoog vanwege onder andere de hoge werkdruk en omdat bedrijven in onvoldoende mate uitdagend werk en carrièreperspectief aan medewerkers (kunnen) bieden. Het werk in de logistiek vraagt ook andere vaardigheden van medewerkers, behoefte aan andere vormen van leiderschap en aansturing en er is een verschuiving van de behoefte in work-life balance zichtbaar, met name bij jongere medewerkers.

110

Ondanks de problemen waar de sector mee wordt geconfronteerd, groeit de logistieke sector in omvang. Om genoemde problemen op termijn het hoofd te kunnen bieden, pleit de Human Capital Tafel Logistiek al jaren bij bedrijven voor het verbeteren van de randvoorwaarden van het werken in de logistiek. De overtuiging is dat sociale innovatie bedrijven kan helpen bij het verbeteren van deze randvoorwaarden. Vanuit deze gedachte is KennisDC Logistiek Limburg, met financiële ondersteuning van onder andere de Provincie Limburg en een inhoudelijke samenwerking met Hogeschool Windesheim en TNO, begin 2018 een pilotproject gestart genaamd ‘Social Innovator Logistics Limburg’ (afgekort SILL). Diverse logistiek- en transportondernemingen realiseren zich dat hun toekomst zonder goede mensen in het bedrijf zeer problematisch zal worden, en dat de enige manier om goed personeel aan te kunnen trekken, en te kunnen behouden, vraagt om investering ook in sociale zin: sociale innovatie. Maar hoe? Wat moet je dan wel en niet doen, dát is de grote vraag voor heel veel bedrijven in de logistiek.

Doel project Social Innovator Logistics Limburg Voor de ontwikkeling van sociale innovatie in de logistiek is het pilotproject SILL gestart. Doelstelling van SILL is om logistiek dienstverleners en transporteurs uit de provincie Limburg te enthousiasmeren en vervolgens te ondersteunen om hun organisatie sociaal innovatiever te maken. In totaal zijn tien bedrijven gestart met het pilotprogramma. Concreet eindresultaat van de pilot is dat de bedrijven daadwerkelijk veranderingen op het vlak van sociale innovatie hebben ingebed in de organisatie en dat de verdere ontwikkeling van sociale innovatie binnen de pilotbedrijven een vanzelfsprekend onderdeel wordt van het beleid van de organisatie. Hierdoor wordt sociale innovatie dan ook meteen breder ingebed


Sociale innovaties in de logistiek

in de logistieke sector in Limburg en de pilot leid tot een blauwdruk voor een vervolgproject op het vlak van sociale innovatie. Het project sluit naadloos aan bij de Human Capital Agenda Topsector Logistiek (zoals beschreven in het meerjarenprogramma 2016-2020 Topsector Logistiek) en bij één van de themalijnen van het KennisDC Logistiek.

Wat is sociale innovatie en wat levert het op? Voordat het een en ander uit de doeken wordt gedaan over de pilot wordt eerst toegelicht wat sociale innovatie is en wat het oplevert.

Wat is sociale innovatie? Voor het begrip sociale innovatie bestaat geen algemeen geaccepteerde definitie. Het begrip sociale innovatie raakt als zodanig in de jaren tachtig van de vorige eeuw in gebruik, toen zowel wetenschap als beleid een koppeling maakten tussen ontwikkelingen rondom innovatie enerzijds en rondom organisatieontwikkeling, personeelsbeleid en kwaliteit van arbeid anderzijds (Pot, 2012). Vanaf die tijd hanteren allerlei verschillende partijen definities die sterk uiteenlopen. Sociale innovatie is daardoor een dynamisch concept waarvoor verschillende zienswijzen bestaan, maar waar wel een rode draad in herkenbaar is. Pot (2012) omschrijft deze rode draad als volgt:

‘Het begrip sociale innovatie blijkt betrekking te hebben op het participatief en in onderlinge samenhang vernieuwen van arbeid, organisatie en personeelsbeleid om het functioneren van werkenden te verbeteren teneinde zowel de organisatieprestaties, de kwaliteit van de arbeid als de arbeidsrelaties op een hoger niveau te brengen.’

Wat levert sociale innovatie op? Pot (2012) behandelt in het artikel 'Sociale innovatie: historie en toekomstperspectief' de vraag 'Hoe proberen onderzoeksgroepen het begrip sociale innovatie in te perken om het onderzoekbaar te maken?'. Hierin haalt hij onderzoek van de Rotterdam School of Management (Erasmus Universiteit, 2009) aan, waarin aangegeven wordt dat het bij sociale innovatie gaat om de niet-technologische determinanten van innovatie. Hun definitie van sociale innovatie is (Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2005, EUR-monitor):

111


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

• • • •

Het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), Het hanteren van innovatieve organisatievormen (flexibel organiseren), Het realiseren van hoogwaardige arbeidsrelaties (slimmer werken) en hoogwaardige samenwerkingsverbanden (externe samenwerking) om Het concurrentievermogen en de productiviteit te verbeteren.

Als uitkomstmaten van sociale innovatie gebruikt de Erasmus Universiteit: omzetgroei, winstgroei, innovatie, productiviteit, aantrekken van nieuwe klanten, groei van marktaandeel en reputatie. Uitkomsten uit de EUR-monitor 2010 (923 bedrijven vulden de vragenlijst in) lieten al de volgende uitkomsten zien (Pot, 2012):

112

Effect van sociale innovatie op: –– Omzetgroei: +9%; –– Nieuwe klanten aantrekken: +7%; –– Hogere winstgroei: +3%; –– Meer tevreden medewerkers: +12%;

Sociaal innovatieve bedrijven scoren hoger dan niet-sociaal innovatieve bedrijven op alle prestatie-indicatoren (de eerder genoemde uitkomstmaten) en innovatiesucces wordt voor 75% verklaard door sociale innovatie, voor 25% door technologische innovatie.

De Erasmus Innovatiemonitor wordt sindsdien elk jaar gehouden. De recentere edities van de monitor bevestigen steeds de eerdere uitkomsten. Daaruit blijkt ook dat juist bedrijven in de logistiek achter lopen op het gebied van sociale innovatie (Volberda, 2017).

Aanpak pilot – twee sporen: kennisspoor en pilotspoor Het project kent twee sporen, een (landelijk) kennisspoor en een (provinciaal) pilotspoor. Deze twee sporen lopen nagenoeg parallel en versterken elkaar. Hogeschool Windesheim, TNO en KennisDC Logistiek zijn partners in het kennisspoor. Deze partners hebben een rol in het pilotspoor en daarnaast hebben ook Fontys Hogescholen en uiteraard de tien deelnemende bedrijven een rol in het pilotspoor. De tien deelnemende bedrijven zijn: Broekman Logistics Nijmegen BV, DHL Limburg, DSV Solutions, Kempen Transport Venlo, KLG Europe, Multitax Transport International, Thijs Logistiek, Welsi BV, Wessem Port Services Group en Wetron Transport & Logistics BV.


Sociale innovaties in de logistiek

Kennisspoor Het pilotspoor is voor de uitvoering van het project en het mee ontwikkelen van de blauwdruk mede afhankelijk van de op te leveren ‘producten’ van het kennisspoor. De partners uit het kennisspoor (Hogeschool Windesheim in samenwerking met het lectoraat Employability van Zuyd Hogeschool, TNO en Fontys Hogescholen) hebben in samenspraak ten behoeve van de uitvoering van het pilotspoor, vragenlijsten voor een nulmeting op het vlak van sociale innovatie binnen het betreffende bedrijf, het sjabloon ‘Samenwerving’ voor het maken van het plan van aanpak door de bedrijven en ‘een toolbox’ van mogelijk te implementeren interventies ontwikkeld. Voor de nulmeting is gebruik gemaakt van een vragenlijst ontwikkeld door het lectoraat Employability van Zuyd Hogeschool. De vragenlijst bestaat uit 83 vragen die het niveau van sociale innovatie in organisaties bepalen. Op basis van de vragen scoort een bedrijf op zes, in belangrijke mate complementaire, pijlers (Lectoraat Employability Zuyd Hogeschool, 2016): 1. Strategische oriëntatie op sociale innovatie; 2. Interne veranderingssnelheid; 3. Zelforganiserend vermogen; 4. Talentontwikkeling; 5. Investeren in kennisbasis; 6. Duurzame inzetbaarheid. Pijler 1 kijkt naar de mate waarin sociale innovatie strategisch is verankerd in de organisatie. Pijlers 2 en 3 hebben betrekking op het flexibel organiseren en de pijlers 4 tot en met 6 hebben betrekking op investeren in medewerkers en kennis. Onder iedere pijler liggen een aantal verschillende indicatoren die betrekking hebben op een bepaald aspect van de desbetreffende pijler. De indicatoren zijn gemeten op basis van een 5-puntschaal (Lectoraat Employability Zuyd Hogeschool, 2016).

Pilotspoor Er is een vertaalslag gemaakt vanuit de wetenschap in een aantal concrete tools op het vlak van het ontwikkelen van sociale innovatie binnen organisaties. De essentie van het project is dat tien bedrijven op basis van twee vragenlijsten uiteindelijk een plan van aanpak maken (per bedrijf ) hoe door het inzetten van geschikte tools, het betreffende bedrijf op het vlak van sociale innovatie zich kan ontwikkelen. In het plan van aanpak dat ieder bedrijf oplevert, worden onder andere concrete interventies geformuleerd ten behoeve van de ontwikkeling van sociale innovatie binnen het bedrijf en wordt in hoofdlijnen beschreven hoe het betreffende bedrijf deze interventies uitrolt en hoe borging van de verandering binnen het bedrijf wordt bewerkstelligd. De implementatie van het plan van aanpak valt vooralsnog buiten de scope van het project.

113


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

Een tweede eindresultaat van de pilot is een blauwdruk van het proces dat een SILLdeelnemer doorloopt. Deze blauwdruk komt tot stand door in het project de gemaakte stappen met de deelnemende bedrijven en projectpartners regelmatig te evalueren en op basis van deze evaluaties telkens de vervolgstappen te formuleren en er (vervolg)acties aan te koppelen, zodanig dat de deelnemende bedrijven met ondersteuning van de partners, collega deelnemende bedrijven en overige personen en partijen uit hun netwerk(en) de noodzakelijke kennis ontwikkelen, leren van elkaars ervaringen en de beschikbare tools op effectieve wijze inzetten, om te komen tot het plan van aanpak en uiteindelijk de implementatie van de interventies en de borging ervan. Onder andere deze blauwdruk is één van de uitgangspunten voor het initiëren van acties voor vervolgprojecten op het vlak van sociale innovatie. Landelijk en (op termijn) ook sector overstijgend.

114

Aan het begin van het project is een opzet gemaakt van de te nemen stappen in het proces. Het proces is gestart op 7 februari 2018 met een kick off bijeenkomst. In maart hebben de bedrijven de nulmeting uitgevoerd en zijn de resultaten op die meting individueel besproken met de bedrijven. Op basis van de resultaten op de nulmeting en de geïnventariseerde behoeften van de bedrijven, is de oorspronkelijke procesopzet op basis van voortschrijdend inzicht aangepast. Het proces bestaat uit een aantal plenaire (thema)inhoudelijke sessies in combinatie met individuele ondersteuning aan een bedrijf door met name de projectleider. Doel van deze opzet is onder andere kennisoverdracht van diverse aspecten van sociale innovatie, netwerken en leren van en met elkaar door het uitwisselen van ervaringen en het aangaan van mogelijke samenwerkingsverbanden tussen de verschillende bedrijven op het vlak van (de ontwikkeling van) sociale innovatie. Uiteindelijk moet dit alles ertoe leiden, in combinatie met de individuele ondersteuning door de projectleider, dat de bedrijven in staat zijn om het plan van aanpak te maken, interventies te implementeren en zorg te dragen voor borging van de veranderingen binnen het bedrijf.

Tijdlijn van het pilotspoor 1. Maart, invullen vragenlijsten en eerste ronde gesprekken met deelnemende bedrijven: In de periode 20 maart tot en met 3 april heeft de projectleider met alle tien bedrijven een eerste gesprek gevoerd. Doel van het gesprek was met name kennismaking met het bedrijf en bespreken van de resultaten van de nulmeting sociale innovatie. 2. 13 april, eerste inhoudelijke plenaire sessie: Het thema employer branding stond centraal tijdens de inhoudelijke sessie op 13 april bij Wetron Transport & Logistics in Weert. Dick van der Valk van Randstad gaf invulling aan het thema aan de hand van de resultaten van hun onderzoek ‘Employer Brand Research 2018’. 


Sociale innovaties in de logistiek

Voor een (video)verslag van de bijeenkomst zie: www.kennisdclogistiek.nl/nieuws/het-verschil-tussen-gewenst-en-werkelijk-imago

Inhoudelijke sessie 13 april 2018

3. 25 mei, tweede inhoudelijke plenaire sessie: Op 25 mei waren we te gast bij Thijs Logistiek in Weert voor de tweede inhoudelijke sessie. Voor deze sessie waren onze SILL-partners van het lectoraat van Hogeschool Windesheim en TNO uitgenodigd en werd het sjabloon ‘Samenwerving’, de toolbox met mogelijke interventies en de beoordelingscriteria voor het toekennen van het certificaat SILL toegelicht en is er een inhoudelijke discussie gevoerd over problematieken binnen de deelnemende bedrijven en zijn hierop ervaringen uitgewisseld. Er werd ook nadrukkelijk een relatie gelegd met de toolbox en additionele interventies. Voor een videoverslag van de bijeenkomst zie: www.kennisdclogistiek.nl/nieuws/strategische-sessie-2-social-innovator-logistics-limburg 4. juli: begin juli hebben de bedrijven het eerste concept van het sjabloon ‘Samenwerving’ ingediend. Dit concept is inhoudelijk beoordeeld en teruggekoppeld naar het bedrijf. In het sjabloon geeft het bedrijf weer aan welke uitdagingen in relatie tot sociale innovatie het aandacht wil schenken, welke interventies daarvoor worden uitgevoerd en wie daarbij worden betrokken, hoe borging van de verandering(en) binnen de organisatie plaatsvindt, de planning van deze interventies en de faciliteiten die daarvoor ter beschikking worden gesteld.

115


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

5. september – november: in dit tijdsbestek organiseert ieder bedrijf minimaal 1 medewerker sessie over (het ontwikkelen van) sociale innovatie binnen het bedrijf. Het bedrijf betrekt hierbij medewerkers onder andere voor het creëren van draagvlak voor het project en voor (het verder ontwikkelen van) sociale innovatie binnen de organisatie. Op dit moment worden er nog diverse medewerker sessies gepland en georganiseerd. Een leerzame ervaring voor zowel het management als de medewerkers van de bedrijven! 6. 28 september, derde inhoudelijke plenaire sessie: We waren te gast bij Broekman Logistics in Born. Een verdieping op het thema van de eerste sessie op 13 april, met name gericht op concretisering van interventies in relatie tot employer branding. Ook is kennis en ervaring uitgewisseld in het maken van het plan van aanpak en te kiezen en gekozen interventies en de implementatie ervan. Aan het einde van de sessie hebben we genoten van een mooie rondleiding over de campus in Born. Voor een videoverslag van de bijeenkomst zie: www.kennisdclogistiek.nl/nieuws/derde-sessie-social-innovator-logistics-limburg-met-als-thema-employer-branding

116

Het project loopt op dit moment (medio oktober) nog volop. Er worden nog steeds medewerker sessies gepland en georganiseerd, bedrijven zijn het tweede concept van het plan van aanpak aan het schrijven en op 26 oktober staat er nog een inhoudelijke sessie gepland bij Kempen Transport in Venlo. Op 30 november sluiten we het formele gedeelte van de pilot af met de eindpresentaties. De bedrijven presenteren dan hun plan van aanpak. Met ieder bedrijf wordt een eindgesprek gevoerd waarin het plan van aanpak wordt besproken en de pilot wordt geëvalueerd. Op 12 december wordt de pilot afgesloten tijdens de ‘Logistieke Dag Limburg’, met de uitreiking van Social Innovator Logistics Limburg door o.a. Joost van den Akker, gedeputeerde Economie en Infrastructuur Provincie Limburg.

Resultaten Opgesomd de meest relevante resultaten en bevindingen tot op dit moment van de pilot SILL: • Tijdens de eerste ronde gesprekken in maart is aandacht besteed aan de uitdagingen die ieder bedrijf aangaf bij het invullen van de vragenlijst en is getracht om een relatie te leggen naar de resultaten op de zes pijlers uit de sociale innovatie monitor (de vragenlijst ontwikkeld door het lectoraat van Hogeschool Zuyd). Opgesomd naar frequentie zijn dit de genoemde uitdagingen van alle tien bedrijven:


Sociale innovaties in de logistiek

Uitdagingen bij 10 deelnemende bedrijven Tekort aan (logistiek) personeel: 8x Weinig doorgroeimogelijkheden: 8x Weinig initiatief onder medewerkers: 7x Beperkte inzetbaarheid oudere werknemers: 4x Imago van het bedrijf / sector: 4x Kennis en vaardigheden niet up to date: 3x Hoog ziekteverzuim: 2x Hoog personeelsverloop: 1x Opvang van zieke werknemers beperkt: 1x Onevenwichtige leeftijdsverdeling: 1x

Deze uitdagingen kunnen uitgangspunt zijn voor het plan van aanpak voor het bedrijf voor de ontwikkeling van sociale innovatie. In het vervolg van het project wordt aan deze uitdagingen dan ook bij herhaling gememoreerd. Per bedrijf wordt gedurende het project een volledig verslag gemaakt, met daarin een weergave op hoofdlijnen van de ontwikkeling van sociale innovatie binnen het betreffende bedrijf. Bedrijven vinden het gewenst (100% score, gemeten aan de hand van een enquête) dat er een vervolg komt op de pilot. Bedrijven zijn unaniem van mening dat ‘men’ elkaar kan helpen bij de (verdere) ontwikkeling en verankering van sociale innovatie binnen de organisatie en het veranderen van het imago van de sector. Deelnemers geven aan dat deelname aan SILL motiveert om daadwerkelijk verandering binnen het bedrijf en de sector te bewerkstelligen. Een selectie uit quotes van bedrijven opgevangen gedurende de pilot getuigen hiervan: 'Wat kunnen we samen bedenken om de sector voor potentiële medewerkers aantrekkelijk te maken?' (Will van Hoeij – Thijs Logistiek, 13-4) en 'Om het imago te verbeteren in de logistiek moeten we echt als bedrijven op bepaalde vlakken gaan samenwerken. SILL en met name deze bijeenkomsten motiveren daartoe' (Frank Douven – Broekman Logistics, 26-9); Bedrijven betrekken hun medewerkers daadwerkelijk bij de ontwikkeling en verankering van sociale innovatie. Binnen de pilot is het organiseren van een medewerker sessie een verplicht element. De meeste bedrijven formeren een werkgroep / projectgroep ‘sociale innovatie’, met afgevaardigden van medewerkers uit alle lagen en afdelingen uit de organisatie; Het merendeel van de bedrijven in de logistieke sector in Limburg kan worden geschaard onder het MKB-bedrijf. De minderheid van de logistieke bedrijven in Limburg zijn mid-

117


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

delgrote bedrijven of multinationals. De pilot is voor wat betreft de grootte van bedrijven representatief voor de logistieke sector in Limburg: 6 bedrijven zijn kleine bedrijven (tot 200 medewerkers) en er nemen 2 middelgrote en 2 multinationals deel aan de pilot. Met name de kleine bedrijven uit de pilot (tot ca. 200 medewerkers) ontbreekt het aan kennis, kunde en capaciteit – lees: innovatie- en verandervermogen – om veranderingen op het vlak van sociale innovatie zelfstandig te initiëren, door te voeren en verankeren binnen de organisatie. Deze bedrijven geven expliciet aan dat een constructieve en consistente aanpak van de ontwikkeling en borging van sociale innovatie binnen de organisatie wordt bevorderd, gestimuleerd en versneld, door ondersteuning en begeleiding vanuit zowel de projectleiding als de collega deelnemende bedrijven. Het ‘meer ogen dwingen principe’ en ‘stok achter de deur principe’ heeft een motiverende werking voor bedrijven. SILL draagt daaraan bij.

Voorlopige conclusie

118

De voorlopige conclusie die we kunnen trekken uit de ervaringen met het SILL-project tot nu toe, is dat we met deze werkwijze een manier lijken te vinden om logistieke dienstverleners te helpen een aanpak voor sociale innovatie te ontwikkelen die past bij het eigen bedrijf, én waarbij de bedrijven tegelijkertijd bereid zijn om van elkaar te leren en hun ervaringen met elkaar te delen. Dat biedt perspectieven om aan dit project een vervolg te geven.

Deelnemers gaan voor het ‘Jointly Organisations Innovate’ certificaat Binnen het project is de gedachte ontstaan voor het uitreiken van een beeldmerk en certificaat voor de deelnemers aan het project. Uiteindelijk is het beeldmerk ‘Jointly Organisations Innovate’ of kortweg ‘JOI’ ontwikkeld. Joy staat voor plezier, maar is ook een (meisjes)naam. Joy verwijst daarom dan ook naar het feit dat medewerkers met plezier werken binnen de organisatie. Met de naam JOI worden dus alle aspecten van het SILL-project meegenomen: • Het verwijst naar de mens / (potentiële) medewerker; • Het verwijst naar plezier, geluk en tevredenheid; • Het staat voor innovatie (binnen de logistieke sector) • Afkorting: ‘Jointly Organisations Innovate’ wat verwijst naar kennisdeling binnen het project en van elkaar leren. JOI wordt uitgesproken als JOY. Bij de benaming is voor ‘JOI’ gekozen met als slogan ‘jointly organisations innovate’. ‘JOI’ staat model voor het project SILL en ook voor mogelijke vervolgprojecten over ‘Sociale Innovatie binnen de logistiek sector’.


Sociale innovaties in de logistiek

Vervolg op de pilot SILL Op dit moment lopen er gesprekken met de provincie Limburg en allerlei landelijke partners met betrekking tot vervolgfinanciering op de pilot SILL. Ook zijn alle ervaringen gedurende de projectperiode inmiddels vertaald in een blauwdruk voor een vervolgprogramma ‘sociale innovatie’. Hierdoor zou ieder deelnemend bedrijf aan de hand van een inhoudelijk programma (in 2 fasen) in combinatie met deelname aan een community sociale innovatie, in staat moeten zijn om op termijn zelfstandig veranderingen op het vlak van sociale innovatie binnen het bedrijf te benoemen, initiëren, implementeren en verankeren. Het vervolgprogramma – de blauwdruk – beoogt bedrijven en daardoor de sector als geheel te ontwikkelen op het vlak van Sociale Innovatie door: • Te werken aan interne en externe (employer) branding, waardoor bedrijven zich voor potentieel nieuwe medewerkers gaan onderscheiden van andere (concurrerende) bedrijven uit de sector en sector overstijgend; • Het betrekken van medewerkers bij het op orde brengen en houden van interne bedrijfsprocessen, waardoor bedrijven medewerkersbetrokkenheid creëren (boeien en binden van medewerkers) en daardoor onder andere het verloop van medewerkers wordt teruggedrongen en interne kosten worden gereduceerd; • Samenwerking tussen bedrijven en tussen bedrijven en onderwijs en overheid te stimuleren en te faciliteren, waardoor het imago van de logistieke sector verandert en daardoor groei van de sector wordt ondersteund.

Referenties Lectoraat Employability Zuyd Hogeschool (2016). Sociale Innovatie Monitor Limburg Pot, F. (2012). Sociale innovatie: historie en toekomstperspectief. Tijdschrift voor arbeidsvraagstukken, 28, 1, 6-20. Volberda H. (2017). Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2017. Volberda, H., & Bosma, M. (2011). Innovatie 3.0 – Slimmer managen, organiseren en werken. Eerste druk, 2011. Mediawerf Uitgevers. Voor meer informatie: Kennisbox Sociale Innovatie: www.kennisdclogistiek.nl/kennisboxen/sociale-innovatie

119


Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2018 nr. 6

120


Logistiek+ is een podium voor logistieke kennis, ontwikkelt door student- en docentonderzoekers, lectoren, partners van de KennisDC’s uit het bedrijfsleven en de brancheverenigingen TLN en evofenedex. Alle KennisDC’s ontplooien nieuwe, interessante activiteiten. Ieder regionaal KennisDC kent een eigen specialisme en kan tegelijk expertise op alle uiteenlopende themavelden van de logistiek aanbieden aan bedrijven en instellingen in de regio én hun eigen opleiding Logistiek. Elk KennisDC rolt enerzijds zijn eigen parels landelijk uit en brengt anderzijds aan de hand van de behoefte van regionale bedrijven de parels van andere KennisDC’s in binnen de eigen regio. Op die manier worden we samen slimmer. En dat is de kern van het KennisDC Logistiek. Kortom: in Logistiek+ leest u de actuele onderzoeksresultaten van de zes KennisDC’s en hun netwerken.

www.kennisdclogistiek.nl

Profile for KennisDC Logistiek Gelderland

Logistiek+ NR6  

Tijdschrift voor toegepaste logistiek

Logistiek+ NR6  

Tijdschrift voor toegepaste logistiek

Advertisement