Logistiek+ NR3 by KennisDC Logistiek Gelderland

TIJDSCHRIFT VOOR TOEGEPASTE LOGISTIEK

2017 NR3

TIJDSCHRIFT VOOR TOEGEPASTE LOGISTIEK

MAART 2017 – NR3 Uitgave van de gezamenlijke KennisDC’s Logistiek Nederland

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Inhoudsopgave Dit nummer is mede mogelijk gemaakt door Connekt

Voorwoord 5 Wim Bens, Landelijk Coรถrdinator KennisDC Logistiek Redactioneel 8 Reinder Pieters en Stef Weijers

Colofon

E-FASHION - Slim om gaan met retouren Henny Jordaan, Bas Schepers, Joep Velthuis en Stef Weijers,

De toekomst van de Food Supply Chains in de metropoolregio Amsterdam Kees-Willem Rademakers, Melika Levelt en Dick van Damme

E-mobility in stadslogistiek Martijn Altenburg, Susanne Balm en Walther Ploos van Amsel

Implicaties van e-commerce op het warehouse Eric de Ruijter en Hans Brink

Toegepaste Logistiek Redactie Reinder Pieters en Stef Weijers Vormgeving Bureau Ketel, Nijmegen Uitgeverij HAN Press, Arnhem, Nederland Besteladres Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Faculteit Economie en Management t.a.v. Charlotte Tillie Postbus 5171, 6802 ED Arnhem E-mail: Charlotte.Tillie@han.nl Telefoon: (026) 369 17 89 Website: www.kennisdclogistiek.nl ISNN 2468-4600

Strategisch voorraadmanagement in een e-commerce-context: een verkenning naar de factoren die van invloed zijn op voorraadbeheer Eric de Ruijter en Hans Brink Intralog Naar een autonoom rijdend vervoersysteem voor de afhandeling van het interterminal container transport Adrie Spruijt, Ron van Duin, Frank Rieck, Lejo Buning en Frans Tillema

114

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Voorwoord

Voorwoord Nationaal en regionaal samenwerken!

Open communicatie, creativiteit, lef, ondernemerschap, transparantie, goede afspraken over win-win, geven en nemen, delen en vermenigvuldigen, dat zijn de belangrijkste uitgangspunten in de samenwerking

Logistiek is een van de grootste sectoren in onze economie. Terecht een van onze topsectoren met een groot aantal regionale hotspots, knooppunten en zwaartepunten. Deze sector verandert in een rap tempo. Laagwaardige banen verdwijnen. Aan de onderkant van de arbeidspiramide, met name in het internationale transport, verdwijnt de werkgelegenheid en bedrijvigheid met bosjes naar Oost-Europa. We moeten zorgen dat we nieuwe nationale en regionale werkgelegenheid creĂŤren. Inspelend op de veranderende behoefte van de sector, met nieuwe hoogwaardige banen, nieuwe slimme logistieke diensten en concepten, bouwend op onze nationale en regionale sterktes! Met al onze ontwikkelde kennis in dit domein en met onze slimme jongens en meisjes die we samen opleiden hebben we volop kansen. De kansen benutten vergt samenwerking tussen de spelers in de keten, nationaal en regionaal; spelers die niet zomaar altijd vanzelfsprekend samenwerken, althans niet altijd op basis van partnership, gelijkwaardigheid en gezamenlijk belang. Niemand kan het alleen; we hebben elkaar nodig. Maar samenwerken met wie dan precies? Waarom en hoe dan? En hoe pakken we dat aan, zult u zich wellicht afvragen. En hoever moet die samenwerking gaan? In integrale logistiek gaat het over samenwerking tussen leveranciers en klanten, ook onderling. Zelfs denken in termen van de klant van de klant of de klant van de keten. Maar het gaat ook over samenwerking met kennisinstellingen, universiteiten, hogescholen en regionale opleidingscentra en over samenwerking met overheden, dienstverleners, regionale partners, etc. Alleen op die manier kunnen we, bijvoorbeeld in een krachtig regionaal ECO-systeem, georkestreerd wellicht vanuit een regionaal KennisDC, alle benodigde kennis en competenties verzamelen, en ook de slagkracht mobiliseren om nieuwe slimme logistieke diensten te ontwerpen en in de markt te zetten: ketenregie, over ketens heen en tussen ketens. Slimme financiĂŤle structuren. Slimme synchromodale concepten. Nieuwe serviceconcepten. Slimme retourstromen en closed loops. Slimmer bundelen. Slimmer inspelen op individualisering en e-commerceontwikkelingen. Slimmere concepten voor de last mile. Slimmer in fijnmazige distributie. Slimmer inspelen op duurzaamheidsdoelstellingen en klantbehoeften.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Neem nu bijvoorbeeld verladers en logistieke dienstverleners; ze hebben elkaar nodig in een strategisch partnerschap om optimale logistiek en supply-chainoplossingen met ekaar te ontwikkelen, ontwerpen en implementeren. Dus niet in een klant-leverancier-relatie, maar als gezamenlijke ‘partners in crime’, gefaciliteerd vanuit de overheden en voorzien van kennis en talent vanuit de kennisinfrastructuur. Maar afhankelijk van de specifieke (vervoers)behoefte van dat moment is het ook cruciaal om gemakkelijk en flexibel van logistiek dienstverlener / transporteur of andere partner te kunnen wisselen. Dan hebben we het over Dynamic Business Networks. Ook over meerdere supply chains heen is samenwerking cruciaal, al was het alleen maar om voldoende volume te bundelen voor efficiënt en effectief vervoer, opslag, overslag of afhandeling. Maar ook hier geldt flexibiliteit als cruciale voorwaarde.

Om dit alles te bewerkstelligen is er visie nodig en het besef van de noodzaak van regionale en nationale samenwerkingsverbanden en netwerkstructuren. Dat begint dus met kennis en strategisch inzicht en het hebben van een eigen én gezamenlijk plan voor de toekomst. Daarna is voor samenwerking een cruciale randvoorwaarde het vertrouwen in elkaar. Open communicatie, creativiteit, lef, ondernemerschap, transparantie, goede afspraken over win-win, geven en nemen, delen en vermenigvuldigen. Dat zijn de belangrijkste uitgangspunten in de samenwerking.

Spreiding KennisDC's Kennis Distributie Centrum Een KennisDC is dé spil in de regio voor het bedrijfsleven bij kennis- en innovatievragen. Zes Hogescholen met opleidingen Logistiek ontwikkelden samen met de regionale stakeholders, zes regionale KennisDC’s die logistieke kennis toepassen, samenvoegen, (door)ontwikkelen en distribueren. Zowel richting het bedrijfsleven als richting het onderwijs. De zes KennisDC’s bundelen samen met de brancheorganisaties TLN en EVO hun krachten, zodat een netwerk ontstaat met een landelijke dekking.

Amsterdam

Daarbij moet er ook ruimte zijn voor nieuwe spelers, nieuwe bedrijven, starters; voor partijen die de flexibiliteit organiseren, coördineren, regisseren en afhandelen; ketenregisseurs, maar dan over meerdere ketens en netwerken heen. Nieuwe spelers die een onafhankelijke, neutrale, intermediaire rol vervullen tussen partijen. Maar ook hier geldt, geven en nemen, delen en vermenigvuldigen. Het mag niet een machtsspel worden, want dan gaat het niet werken, nu niet en nooit niet ….

Rotterdam

Gelderland

ZeelandBrabant

Bent u geen speler in transport? Bovenstaande is ook van toepassing voor u als u speler bent in de bouwwereld met bouwlogistiek, in de agro- en foodsector met verslogistiek, in de chemie met dangerous goods, in een ziekenhuis met patiëntenlogistiek, bij de belastingdienst met informatielogistiek….tja, waar eigenlijk niet …… gebruik uw fantasie en vertaal het naar uzelf! Wim Bens, Landelijk Coördinator KennisDC Logistiek

NoordOost

Limburg

De plek in de regio voor het (MKB) bedrijfsleven voor logistieke innovatie en kennis

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Redactioneel

Redactioneel Met gepaste trots presenteren we u het derde nummer van Logistiek+. Met dit tijdschrift bieden we een podium voor het presenteren van de resultaten en dilemma’s van toegepast onderzoek, aansluitend op het werk van de vele onderzoekers en praktijkmensen in de logistiek binnen het netwerk van alle zes KennisDC’s Logistiek in Nederland. De artikelen geven samen een beeld welke issues spelen in het werkveld, hoe deze aangevlogen worden (en zouden kunnen worden), en welke eisen dat stelt aan de rol van de logistiek manager/supply chain manager - niet onbelangrijk is deze tijd van een “war for talent” (Dijkhuizen, 2017). Het verrichten van toegepast onderzoek in het logistieke werkveld kan bedrijven ondersteunen om hun positie te ontwikkelen, en de positie van Logistiek Nederland te verbeteren. Als zij daar zelf actief bij zijn kan het tevens helpen het broodnodige talent te behouden voor het bedrijf. Andersom, samenwerking met de onderwijsinstellingen kan alleen maar helpen dat daarbij studenten optimaal worden opgeleid voor de beroepspraktijk. Samen slim worden is ons gezamenlijke motto. 8

We zijn als redactie Connekt dankbaar dat ze ons tijdschrift ondersteunen. Dat maakt het mogelijk de structuur van het tijdschrift gelijk goed neer te zetten. Tot slot, we hopen dat dit derde nummer net zo veel respons op mag leveren als de eerste twee nummers. Namens de redactie, Reinder Pieters Docent-onderzoeker KennisDC Logistiek Gelderland Stef Weijers Lector, Programmadirecteur KennisDC Logistiek Gelderland

9 Logistiek+ zal tweemaal per jaar - zowel digitaal als in druk - verschijnen. Met dit tijdschrift willen wij als KennisDC Logistiek Nederland heel ons netwerk helpen zo goed mogelijk in te spelen op de actuele én toekomstige problematiek die voor ons werkveld van interesse zijn. Aan lectoren, docentonderzoekers, studentonderzoekers, praktijkmensen uit het bedrijfsleven en kennispartners van de KennisDC’s, geven wij met dit tijdschrift een podium voor de kennis en inzichten die zijn opgedaan in de logistieke beroepspraktijk. Ook in dit derde nummer van Logistiek+ wordt er in veel artikelen aandacht besteed aan de nieuwste ontwikkelingen waarmee de logistieke sector en overheden geconfronteerd worden: Veel e-commerce, maar ook autonoom rijdend vervoer, stadsdistributie, enzovoorts. Hoe kan bijvoorbeeld een goede logistieke structuur van de last mile voorkomen dat de binnensteden vastlopen? Dit soort uitdagingen worden graag door de KennisDC Logistiek opgepakt. Werkend met onze kennispartners, gebruikmakend van relevante literatuur uit het vakgebied en vooral goed kijkend naar de specifieke praktijk, zijn wij er altijd op uit om een helpende hand toe te reiken aan professionals en overheden, hen helpen slimmer te worden, waardoor we tegelijkertijd studenten van met name hogescholen beter kunnen op leiden, en we samen een bijdrage leveren aan het slimmer plannen en organiseren – de kern van de logistiek.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Gelderland

E-Fashion

E-FASHION Slim om gaan met retouren Henny Jordaan, KennisDC Logistiek Gelderland (Hogeschool Arnhem en Nijmegen) Bas Schepers, KennisDC Logistiek Gelderland (Hogeschool Arnhem en Nijmegen) Joep Velthuis, KennisDC Logistiek Gelderland (Hogeschool Arnhem en Nijmegen) Stef Weijers, KennisDC Logistiek Gelderland (Hogeschool Arnhem en Nijmegen)

Inleiding 11

E-Business is alom aanwezig in ons dagelijkse leven. Omzetgroei percentages van online bedrijven boven de 10% per jaar zijn de laatste jaren eerder regel dan uitzondering. Daar staat tegenover dat de omzetten van fysieke winkels vanaf 2008 een dalende lijn hebben laten zien. Een omzetverlies van circa 30% over de afgelopen acht jaar komt bijvoorbeeld in kleding- en lingeriewereld geregeld voor. Winkelsluitingen in binnensteden zijn aan de orde van de dag. Het zijn niet alleen zelfstandige detaillisten, ook ketenbedrijven moeten inkrimpen in het aantal verkooppunten, of vallen in zijn geheel om. Het sluiten van De Schoenenreus, Scapino, Perry Sport en V&D slaat grote gaten in binnensteden. Na de golf van faillissementen in het voorjaar 2016 komen we leegstandpercentages van ruim over de 20% tegen van het binnenstadsareaal (DTNP, 2016).

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Daartegenover groeit de E-Businesswereld. Hard. Ook in de fashion. Maar ook daar komen we problemen tegen, zij het van een heel andere orde. De omzet groeit hard, maar zoals het branchenieuws van de “Logistiekprofs” in een recente publicatie stelt: “E-fulfilment kost retailer handen vol geld” (Logistiekprofs, 2016). Zeker in de E-Fashion gaat dit op. Dat blijkt ook uit ons onderzoek. Verrassende antwoorden zijn tijdens interviews naar voren gekomen betreffende de kostenstructuur van de E-Fulfilment bij MKB E-Fashionbedrijven. Toch zit er ook samenhang tussen E-business en winkelverkoop. Marta Blazques (2016) spreekt in haar artikel “Fashion Shopping in Multichannel Retail: The Role of Technoly in Enhancing the Customer Experience” over het feit dat de E-Fashionomzet van een bedrijf niet los staat van die in de fysieke winkel. Pas wanneer beiden een gelijke uitstraling hebben, wordt de aankoopbelevenis van de consument optimaal. “De belevenis begint voordat de klant de winkel binnenkomt, en gaat lang door als zij of hij de zaak verlaten heeft”.

Uit onderzoek blijkt dat onafhankelijke/zelfstandige retailers bij de start van een los staande webshop meer succes hebben, dan bij de launch van een nieuw filiaalbedrijf (Weltevreden at al, 2008). Catherine J. Ashworth (2006) stelt dat het noodzakelijk is voor een fysieke MKB-winkel om een online-omgeving te hebben, zo niet, dan zal deze het langdurig concurrentievoordeel verliezen. Het onderzoek (An approach to sustainable ‘fashion’ e-retail A five-stage evolutionary strategy for ‘Clicks-and-Mortar’ and ure-Play’ enterprises) betrekt de marketinguitingen van de winkel die door de toenemende digitalisering een ‘must’ zijn geworden.

Probleemschets Het retourpercentage in de E-Fashionbranche is hoog in vergelijking met de retourpercentages in andere branches. Daarnaast is de kans op een verkeerde aankoop groter bij webwinkelverkopen in de mode, dan in veel andere branches. De zintuigen spelen bij mode namelijk een grote rol. Verder moet het artikel ook nog goed zitten en passen bij andere kledingstukken. 30 tot 40% retour zijn veel gehoorde percentages, en in het schoenensegment zijn retouren van 50 tot 70% geen uitzondering. Dat veroorzaakt een zeer groot aantal transportbewegingen, niet zozeer in volumes, maar wel in aantallen kilometers. Het veroorzaakt ook grote kosten voor de E-Fashion bedrijven - retourartikelen vragen 400-500% meer handling dan niet geretourneerde E-Fashion artikelen (Jordaan at al., 2014). De retourpercentages worden niet alleen beïnvloed door het product zelf. Retourstromen zijn een resultante van een complex aan oorzaken. In logistiek publicaties en literatuuronderzoek komt naar voren dat er niet één aspect verantwoordelijk is voor de hoogte van het retourpercentage in E-Fashion (Hjort, 2013). Het is een ingewikkelde situatie, waarbij een aantal directe oorzaken verantwoordelijk zijn zoals maat, pasvorm, kwaliteit en de indruk

E-Fashion

die het product bij de aankoop bij de consument achterlaat, maar ook de mogelijkheid voor consumenten om gekochte producten kosteloos te retourneren, binnen een soms lange termijn , alsmede betaalgemak. Daarnaast zien we grote verschillen tussen het retourgedrag tussen sekse, leeftijd, aard van het product en type koopgedrag (Gattorna, 2010). Daniele Scarpi (2011) spreekt in haar onderzoek over hedonistisch en “utilitaristisch” koopgedrag. Het laatste is te omschrijven als doelgericht, zakelijk, afgewogen koopgedrag. Klanten met hedonistisch koopgedrag (Blazques M., 2016) hebben de volgende kenmerken: het avontuur, ideeën opdoen, zoeken naar een koopje alsmede sociaal koopgedrag (Hollinger 1991). Dergelijke online shoppers zijn frequente kopers en zijn redelijk merktrouw. De doelgerichte koper neemt veelal zijn of haar aankoopbeslissing op basis van prijs en de kwalificaties van het product. Denk hierbij aan sport- of functionele kleding. Vrouwen zijn over het algemeen hedonistische kopers, en mannen vaker doelgericht (Blazques M. 2016). Vooral de hedonistische consument zal vaak impulsaankopen doen. Het gaat hier om de consument die het prikkelen van de zintuigen, de fantasie en de ervaring van het winkelen wil hebben. Wanneer de beleving goed is, zal er snel een impulsaankoop gedaan worden. Daarnaast is een hedonistische waarde: het plezier hebben aan het kopen van een aanbieding. Aanbiedingen blijken impulsaankopen te bevorderen (Babin et al., 1994). Een duidelijk en aantrekkelijk retourbeleid is een belangrijke tool om klanten te lokken, maar nog belangrijker: het wordt gezien als een strategische tool om ‘customer loyalty’ te verhogen (Pei, et al., 2014). De E-Fashionretailers proberen hun consument te trekken met gratis verzending en retournering. Dit kan een behoorlijke kostenpost zijn voor de webwinkel, zeker als consumenten volledig gebruik maken van de voordelen die hen geboden worden. Zo heeft het Nederlandse “kleertjes.com” een abonnement geïntroduceerd waarbij zijn ‘loyale klant’ een jaar lang niet behoeft te betalen voor verzenden retourkosten (Swarup A. 2016). Dat levert loyalty op, maar ook hoge kosten. Tegelijk lijken er grote verschillen tussen bedrijven te zijn. Sommige bedrijven kennen hoge retourpercentages, anderen veel geringere. Waar heeft dit mee te maken? Met de aard van de producten? De specifieke markt? De gevolgde bedrijfsstrategie? En of met een al dan niet uitgekiende operatie? In feite is er weinig bekend over de samenstelling van de retourstromen en de handling die het retourneren vraagt. Daarom zijn we een onderzoek gestart, waarvan de resultaten wellicht bedrijven kunnen helpen om hun retourlogistiek beleid te verbeteren. Dat onderzoek hebben we opgezet in overleg met onze collega’s van het landelijke KennisDC Logistiek netwerk. Ons onderzoek is niet zozeer gericht op de vraag “hoe retourstromen efficiënter

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

kunnen worden geleid”, als wel op de vraag “wat is de oorzaak is van E-Fashion retouren en wat kunnen bedrijven doen om het retourneren door consument zo veel mogelijk te voorkomen”. Het onderzoek gaat dus dieper dan het in kaart brengen van de aanleiding voor consumenten om gekochte webwinkelproducten te retourneren. De aanleidingen zijn over het algemeen overzichtelijk. Recent onderzoek presenteert de volgende uitspraken als voornaamste argumenten voor het retour sturen van E-Fashionproducten (Drapers Etail Report 2012). 80 Artikel past niet

70 60

Kwaliteit stelt teleur

50 40

Product ziet er anders uit

30 Ik koop meer dan 1 maat om te passen

20 10 0

E-Fashion

Onderzoeksopzet en methodiek Het onderzoek, dat in de maanden november en december 2015 en januari tot april 2016 plaats heeft gevonden, was er op gericht om samen met MKB-modebedrijven te komen tot het ontwikkelen van manieren om binnen hun E-Businessactiviteiten het retourpercentage te reduceren. Aansluitend op dit onderzoek is het idee om samen met deze modebedrijven een ‘onderzoek community’ op te zetten, waarbij kennis gedeeld en uitgewisseld kan worden. Uit gesprekken met directie en E-Commerce managers die verantwoordelijk zijn, kwam naar voren dat zij ervaringen van collegae op dit gebied zeer op prijs stellen. Daarnaast geeft de literatuur betrekkelijk weinig informatie omtrent de “do’s” en “don’ts” van de retourproblematiek in E-Fashion. Deze retourproblematiek zal in dit paper van twee kanten belicht worden: de bedrijfseconomische- en de marketing-commerciële kant. Bij de bedrijfseconomische kant onderzoeken wij hoe de deelnemende MKB-bedrijven het proces van E-Fulfilment ingericht hebben. De marketing-commerciële insteek komt met name vanuit het literatuur onderzoek naar voren, kijkend naar de verschillende parameters die bepalend zijn voor de hoogte van het retourpercentage. In de interviews die bij zes verschillende modebedrijven afgenomen zijn, zijn deze twee aspecten aan bod gekomen.

Order klopt niet

Figuur 1. Argumenten voor het retourneren van E-Fashionproducten (Drapers Etail, 2012)

Hierbij zien we dat alleen al de pasvorm voor 70% reden voor het retourneren van een kledingstuk bijdraagt. Op de tweede en derde plaats zien we dat de indruk, die de digitale afbeelding van het product bij aankoop op het internet achterlaat, niet overeenkomt met het fysieke product. Dat de klant meerdere maten koopt van een artikel heeft te maken met het bestel/retour gemak dat ingegeven wordt door de commerciële insteek van de webwinkel enerzijds en anderzijds de ervaring van de consument. Bedrijven als Wehkamp en Zalando adverteren (USP) er zelf mee om meerdere maten te bestellen om lekker thuis te gaan passen. We zien het als een belangrijke opgave voor ons om te achterhalen wat de achterliggende patronen zijn achter retourpraktijk zoals beschreven in het onderzoek van Drapers.

Bij de uitwerking van dit paper hebben we de hoofdvraag vertaald in de volgende vier deelvragen en trachten wij een antwoord te vinden op de bedrijfseconomische en marketingcommerciële aspecten: • H oe groot is het huidige aandeel van geretourneerde goederen in E-Fashion? - Welke patronen zijn daarin te onderkennen? - Welke aspecten veroorzaken de grootste kosten? • Wat hebben E-Fashion bedrijven tot nu toe gedaan om retourstromen te voorkomen? - Op welke aspecten hebben de acties zich gericht? - Hoe waren deze georganiseerd, welke functies waren daarbij betrokken? - Wat waren de voorwaarden waaronder de acties effectief konden zijn? - Welke acties waren niet effectief en om welke redenen? • Wat doen bedrijven in andere sectoren, en wat kan e-fashion daarvan leren? - Wat zijn effectieve ervaringen in het buitenland? • Wat zouden E-Fashion bedrijven wel en niet moeten doen om retourstromen te voorkomen?

De onderzoeksvraag die we op basis van deze probleemschets hebben geformuleerd is:

Hoe kunnen E-Fashion (MKB-)bedrijven het retourneren van aankopend door consumenten en de logistieke problemen die daar aan verbonden zijn effectief voorkomen dan wel verminderen?

Deze vragen zijn beantwoord met kwalitatief onderzoek. Naast het verrichten van literatuurstudie, lag het accent op het houden van diepte-interviews met een geselecteerd aantal MKB-modebedrijven die in de regio Gelderland actief zijn. Het veldonderzoek bij de modebedrijven leverde een beeld op van de vraag hoe verschillende modewinkels de distributie en retouren van hun webwinkelverkopen hebben ingericht.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Het onderzoek is gericht op de modesector, zijnde de productgroepen kleding en schoenen, met name de kleinere stromen in de sector, aangezien het in dit onderzoek gaat om de plaats van webwinkels binnen modebedrijven wiens logistiek traditioneel op de winkelverkoop gericht is. Immers voor deze categorie modebedrijven is het een noodzaak om webwinkelactiviteiten te ontwikkelen teneinde het marktaandeel niet verder verloren te laten gaan, en men tegelijk riskeert veel geld kwijt te zijn aan met name retouren. Concreet stellen we daarmee de vraag welke processen ten grondslag liggen ter vermindering van retourstromen en hoe deze uit pakken in de bedrijfspraktijk. Met dit onderzoek willen we MKB-modebedrijven helpen inzicht te krijgen in de vraag welke factoren in meer of mindere mate bijdragen aan de hoogte van het retourpercentage.

Onderzoekspopulatie

Het onderzoek is uitgevoerd door het Lectoraat Logistiek en Allianties van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen en het startte met literatuuronderzoek specifiek op retourbeleid in de E-Fashion. Aansluitend zijn diepte-interviews afgenomen bij de directie en verantwoordelijke managers voor de E-Fashion binnen hun bedrijven, van zes modebedrijven die in Nederland en specifiek in de regio Gelderland actief zijn. Samen geven deze modebedrijven op beperkte schaal de diversiteit van de modebedrijven in Nederland weer. Net als elders in het land combineren sommige onderzochte bedrijven hun detailhandel met groothandel. Een reden hiervoor is dat de crisis van 2008-2014 de Fashiongroothandel er toe aangezet heeft om naast de zelfstandige detailhandel eigen “single brand stores” te openen. Hiermee spreiden zij, mede door het openen van hun eigen webwinkel, hun afzetrisico. De Omnichanel gedachte (Erik Brynjolfsson at al., 2013) vormt de achterliggende strategie: consumenten via meerdere kanalen kunnen bedienen. Wat is het profiel van de Omnichannel Fashion Shopper? De Omnichannel Fashionshopper zoekt kleding zowel online, als offline. De klanten in deze groep zijn vaak onder de 50 jaar. Ze werken over het algemeen voornamelijk fulltime, hebben hoge inkomens en zijn hoog opgeleid. Ze zijn innovatief, loyaal en ze beleven plezier aan winkelen. Daarbij letten ze op de prijs en zijn ze tijdsgevoelig. Ze oriënteren zich regelmatig online en ze hebben een grote kans gestimuleerd te worden om aankopen te doen door Apps, waaronder Social Media. Dat blijkt uit het onderzoek van Van Veen en Tigchelovend (TMO, 2016). Enkele door ons geïnterviewde modebedrijven leveren hun webartikelen niet alleen in Nederland maar ook aan andere landen binnen Europa en de Verenigde Staten uit. Het onderzoek beperkt zich echter tot de Nederlandse situatie. In week 25 is bedrijf D gesloten wegens faillissement, het interview had al plaats gevonden in november 2015 (NRC, 2016).

E-Fashion

Als we kijken naar het type onderzocht bedrijf dan kunnen we ze als volgt categoriseren: Tabel 1. Karakteristieken van de onderzochte bedrijven bedrijf

D*)

e-schoenen Detailhandel

e-fashion Groothandel + Detailhandel

e-fashion Detailhandel

e-fashion Detailhandel Mode, Schoenen en Sport

single brand

multi brand

collectie

dames 95% heren 5%

Heren 100%

Dames 100%

dames/ heren

Aantal Fysieke winkels in Nederland

Jaartal start e-fashion

1998

2009

2011

2013

2012

2010

% omzet via website

Circa 50%

Circa 8,5%

Circa 10%

Circa 2,5%

Circa 3%

Circa 4%

# Orders per dag

250

100

*) Medio 2016 failliet verklaard

Uitwerking De resultaten van deze interviews laten zien hoe complex de retourproblematiek van EFashionbedrijven is. De vraag speelt daarbij een niet te veronachtzaamde rol of we spreken over een ‘single brand’ collectie dan wel over een ‘multi brand’ collectie, de pasvorm van de collectie, de mate van klantloyaliteit aan het merk, leverings- en retourcondities, betalingscondities en het aantal jaren dat het bedrijf met internetverkopen bezig is. Deze aspecten worden in dit paper nader geanalyseerd. We hebben gekozen voor het hanteren van voor gestructureerde vragen, teneinde de vergelijkbaarheid van de bedrijven en retourprocessen in kaart te kunnen brengen. Het interview is opgebouwd uit 80 vragen gegroepeerd rond de thema’s:

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

E-Fashion

Algemene bedrijfsinformatie 8 vragen Ontstaan en waarde van E-Commerce binnen het bedrijf 9 vragen De ‘supply chain’ organisatie en E-Fulfilment problematiek 23 vragen Procedurele inrichting van de E-Commerce- en E-Retourafdeling 32 vragen Welke activiteiten worden genomen om het aantal retouren te verminderen 8 vragen Elk bedrijf heeft vanuit zijn eigen ervaring antwoorden gegeven die samen interessante verschillen en overeenkomsten laten zien.

bedrijf

Verzending e-orders vanuit

e-DC 100%

Winkel + e-DC

Winkel 100%

Binnenkomst Retouren

e-DC 98% Winkel 2%

e-DC 100%

e-DC 40% Winkel 60%

e-DC 75% Winkel 25%

Hoe is Customer Service bemenst?

2.5 FTE invulling voor CS op het hoofdkantoor

1 FTE + parttimer

1FTE (40 uur) en 2FTE ter aanvulling als het druk is.

De customer service binnen het hoofdkantoor is telefonisch beperkt bereik-baar. E-mail contact is altijd mogelijk

Deze is nieuw opgezet en 8 FTE zijn intensief ingezet om contact te hebben met de online klanten van het bedrijf. Niet alleen om simpele vragen te beantwoorden maar men belt ook proactief klanten die een retour aangemeld hebben. Het persoonlijke contact word door de consument op prijs gesteld en lijkt een omzetverhogend effect te hebben.

Binnen het team van de Omni Channel afdeling werken ongeveer 10 personen (5-FTE). 2 personen daarvan zijn verantwoordelijk voor de orderverwerking en

Ja, pro-actieve customer service. De mogelijkheid is gecreëerd om retouren in de winkels te ontvangen. 60% van de retouren loopt via de winkels

Ja, een speciaal team van de logistiek is opgeleid om snel te bepalen of het artikel weer in de winkel gehangen kan worden.

Onderzoeksresultaten In dit paper geven we de eerste resultaten weer aan de hand van de vier deelvragen. In de concluderende paragraaf komen we terug op de hoofdvraag.

1. Het huidige aandeel van geretourneerde goederen in E-Fashion De eerste vraag van het onderzoek viel uiteen in de volgende subvragen: Hoe groot is het huidige aandeel van geretourneerde goederen in E-Fashion? • Welke patronen zijn daarin te onderkennen? • Wat is de wijze van retour sturen. • Wat is het type product dat retour gestuurd wordt. • Wat is de procedurele afhandeling van retouren. • Welke aspecten veroorzaken de grootste kosten? • Hoe groot zijn de transportkosten, de verborgen kosten, en die voor handling Tabel 2. Retourkarakteristieken van de onderzochte e-fashion bedrijven bedrijf

e-schoenen e-fashion Detail-handel Groothandel+ Detailhandel

e-fashion Groothandel+ Detailhandel

e-fashion Detail Handel

e-fashion Detail-handel

e-fashion Detail-handel Mode, Schoenen en Sport

single brand

single brand single brand single brand multi brand

multi brand

collectie

Dames 95% Heren 5%

Heren 100% Dames 100%

Dames 100%

Dames/Heren

# orders per dag

250

100

% omzet retour

18%

18,9%

Circa 40%

15%

Circa 30%

Circa 33%

Transport via

PostNL / GLS

PostNL

DHL

# retour zendingen per dag

9-18

5-7

35-45

6-8

65-75

25-30

% retouren onverkoopbaar

0,2%

Zijn er faciliteiten ingericht voor het snel kunnen afhandelen van retour gekomen producten?

Ja Ja. 2 winkels zijn speciaal aangewezen om de retour-stroom te verwerken

Zijn er specifieke medewerkers toegewezen voor het afhandelen van e-orders. En voor retourorders?

In deze 2 winkels zijn de medewerkers speciaal opgeleid om deze retourstroom te verwerken. e-orders lopen via het DC in Emmerich.

Ja er is een Ja aparte magazijnruimte, waar tevens reconditione-ringsappara-tuur aanwezig is. 1 - 2FTE die dedicated op de e-commerce zitten

Het gehele team is getraind zodat ook parttimers retouren kunnen afhandelen

Zie Ja 12 bovenstaande medewerkers opmerkingen (7FTE) hebben een training ontvangen om de retourstroom af te werken.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

In bovenstaande tabel zien we dat het retourpercentage varieert tussen 15 en 40%. Men zou verwachten dat single-brand bedrijven een lager retourpercentage hebben omdat het aannemelijk is dat de consument bekend is met de pasvorm van de collectie van dat ene merk. Dat gaat op bij bedrijven A, B en D die een trouwe klantenkring kennen met retourpercentages onder de 20%. Bij single-brand bedrijf C was het retourpercentage aanmerkelijk hoger. Het bedrijf gaf als mogelijke oorzaak aan dat zij het afgelopen jaar een omzet groei van circa 30% doorgemaakt hebben en inschatten dat veel nieuwe klanten nog niet bekend zijn met de pasvorm en maatvoering van de artikelen. In de loop van 2016 gaan zij al hun data analyseren rond dit retourpercentage , teneinde meer zekerheid te krijgen over de oorzaak van het hoge percentage . Multi-brand e-fashion webwinkels hebben de keuze om hun consumentenproducten direct te beleveren vanuit hun eigen e-DC / winkel, of via het magazijn van een extern e-platform, zoals Wehkamp, Zalando of Amazon. Zo heeft bedrijf F. circa 600 verschillende leveranciers. Met een deel van hen heeft zij de afspraak dat voorraad replenishment, automatisch plaats vindt via een electronic data interchange (EDI-)verbinding. Mutaties in de voorraad, als gevolg van verkopen, worden volgens afspraak automatisch aangevuld door de leverancier. Elk modemerk heeft in principe zijn eigen pasvorm (fit) en maat-boog. Voor consumenten is het lastig om voorafgaand aan een webaankoop altijd duidelijkheid te hebben welke fit en maat hem of haar het beste past. Daarom bestellen consumenten vaak extra maten om thuis te kunnen passen. Dat gebeurt in circa 25% van de gevallen (Etail Report, 2012). Dat blijkt binnen het bedrijf per collectie te kunnen verschillen: bij bedrijf F. ligt het retourpercentage van Dames classic op 36%, Dames trendy op 43%, Heren classic op 23%, Heren trendy op 26%, kinderen op 24% en sport op 30%. In het algemeen geldt ook dat vrouwen meer retourneren dan mannen; modebedrijven kijken vaak alleen naar de vraag hoe de doelgroep met de hoogste retourpercentages aangepakt kan worden; dat heeft tot gevolg dat er relatief weinig wordt gekeken naar de vraag hoe de man tot minder retourzendingen kan worden bewogen; daar liggen mogelijkheden, zij zijn immers gevoelig voor services en gemak (Blaszques 2014). Van de bedrijven die wij onderzocht hebben, picken er een aantal hun weborders voornamelijk uit de winkelvoorraad. In dat geval is een hoge voorraad accuratesse van essentieel belang, zo niet dan kan de webshop niet gegarandeerd leveren wat het de consument in het vooruitzicht geeft. In alle onderzochte bedrijven ligt de voorraadaccuratesse boven de 98%. Eén van de bedrijven heeft zijn gehele voorraad zowel in het magazijn als in de winkels met ‘RFID-labels’ voorzien. Daarbij zijn zowel de winkel- als de Distributie Centrum (DC-) voorraden samen bij elkaar opgenomen in één ERP-systeem dat een interface met de internet site heeft.

E-Fashion

De kosten die de diverse bedrijven maken voor de E-Fulfilment blijken sterk te verschillen. Zo variëren de transportkosten van de heenzending tussen € 3,50 en € 6,50 per pakket, en die van de retourzending tussen € 4,25 en € 6,95. Het transport is in de meeste gevallen uitbesteed aan partijen als PostNL, DHL en GLS. Bedrijf E. levert een gedeelte van zijn orders via zijn eigen winkels uit. De klant komt het daar ophalen. Deze orders gaan mee in de winkel-distributie van het bedrijf zelf. Vanuit het principe van “activity based costing” (C.Drury, 1992) dient men zicht te hebben op alle activiteiten die bijdragen tot de kosten van de internet order. Personeels-, emballage- en transportkosten vormen de hoofdmoot van de totale e-fulfilmentkosten. Uit onze interviews kunnen we constateren dat het voor verschillende bedrijven niet helder is welke kosten ze toe kunnen wijzen aan hun internet activiteiten. Dat maakt het lastig daarop te sturen. Uit eerder onderzoek was al gebleken dat van een goed gefocust ‘KPI-beleid nog geen sprake is in de modelogistiek (Jordaan et al, 2015). Bij de onderzochte bedrijven blijken wel steeds vaste procedures te bestaan voor het uitleveren en het afhandelen van retouren. De kosten voor het speciaal trainen van logistiek medewerkers – wat in de meeste gevallen nodig is – komen daarbij wel in beeld, net als die voor het benodigde verpakkingsmateriaal voor het transport. Maar aangezien bij diverse bedrijven artikelen voor de webverkoop ook uit de winkelvoorraad gepickt worden en er retouren naar de winkel teruggebracht worden, is het vaak onduidelijk welke kosten hier toegerekend kunnen worden. Bij een bedrijf bijvoorbeeld was de ervaring dat het in een enkel geval een kwartier koste om een bepaald artikel in de winkel te vinden. Dat is gelijk een aardige loonkostenpost. Bedrijf A heeft met de inzet van zijn RFID codering dit probleem niet. Op het moment dat het totale E-Fulfilment pakket vanuit het DC afgewerkt wordt, is op basis van de gehanteerde kosten-KPI’s het kostenplaatje helder. De kostenafschrijving van retour gestuurde artikelen blijkt bij alle bedrijven minimaal en varieert tussen 0,2% en 5%. Resumerend kunnen we constateren dat het zicht op de kostenstructuur niet in alle gevallen helder is en verbetering behoeft . Diverse publicaties van Baazl geven inzicht welke acties ondernomen zijn om de retourenstroom bij E-Fashion bedrijven, op het vlak van marketing/sales activiteiten, te verminderen dan wel te voorkomen. Tijdens het moment van de aankoop op de website dient speciale aandacht besteed te worden aan de presentatie en de afbeelding (foto’s/video’s) van het te verkopen artikel. Ook is het zinvol om met reviews te werken om voor de consument het idee te geven dat anderen het product kennen en tevreden zijn met de aankoop. Een advies op maat, al dan niet door de customerservice, geeft extra vertrouwen om het juiste product te kiezen. In de fashionwereld werken we met verschillende internationale maatsystemen. Er is een metrisch verband tussen Amerikaanse en Europese maten en doormiddel van een omreken

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

tabel, zal de consument in staat zijn, zijn eigen maat te herleiden. Lastiger wordt het om Zuid-Europese modemerken met Noord-Europese merken te vergelijken. Hier zien we aanzienlijke maatverschillen en zullen retouren niet te voorkomen zijn als de consument thuis gaat passen. Door met digitale paskamers (2D of 3D) te werken kunnen modemerken hun klanten beter adviseren welke maat zij zouden moeten kiezen. Circa 75% van de consumenten kijk op het moment van aankoop al naar de leveringen retourvoorwaarden. Een ruimhartig retourenbeleid en het oprekken van de retourperiode heeft bewezen dat het aantal retouren zal dalen. Ook uit de interviews komt naar voren dat bovenstaande punten door de onderzochte bedrijven in meer of mindere mate ingezet worden om de consument goed te informeren om daarmee retouren te verminderen.

Vanuit bedrijfseconomisch oogpunt dient elk bedrijf de aandacht te vestigen op de kostenstructuur van het retourbeleid. Niet alleen dient men te kijken naar de directe kosten van de logistieke handelingen inclusief het vervoer naar de consument, maar met name zal het bedrijf naar de totale retourscope moeten kijken. Dat omvat ook vragen als: Kan de verzendverpakking gebruikt worden als retourverpakking, moet een retour aangemeld worden voordat een retourlabel verkregen wordt en waar kan de consument terecht voor zijn pakje? Kluisjes, postkantoor, pick-up-points, een koeriers dienst die aan huis komt of zoals we vaker zien dat de consument zijn retour in de winkel kan afgeven? Wat doet het bedrijf met het retour gestuurde product? Bij de bestaande voorraad in de winkel leggen om daar opnieuw verkocht te kunnen worden? Of retour richting e-DC om vandaar beschikbaar te zijn voor nieuwe verzending? Als sluitstuk van het retourproces zal er een financiële afhandeling met de consument en of intermediairs plaatsvinden. Wat is daarvan het beleid? Deze aspecten moeten meegenomen worden in het bedrijfseconomische beleid daar zij elk een effect hebben op het totale kostenplaatje en daarmee op de winstgevendheid van het e-product.

E-Fashion

2. Wat hebben E-Fashion bedrijven tot nu toe gedaan om retourstromen te voorkomen? In ons onderzoek hebben wij specifiek gekeken wat de bedrijven ondernomen hebben om hun retourproces beheersbaar te maken. Daarbij hebben we ingezoomd op de gehele retourscope. Hoe is deze georganiseerd, welke functionarissen zijn daarbij betrokken? Wat waren de voorwaarden waaronder de acties effectief konden zijn? Welke acties waren niet effectief en om welke redenen? Tabel 4. Maatregelen om het %-retouren terug te brengen bedrijf

e-schoenen e-fashion Detailhandel Groothandel + Detailhandel

e-fashion e-fashion Groothandel Detail Handel + Detailhandel

e-fashion e-fashion Detailhandel Detailhandel Mode, Schoenen en Sport

single brand

multi brand

dames 95% heren 5%

Heren 100%

Dames 100% Dames 100% dames/heren dames/heren

Marketing/ 3D scannen voor het commerbepalen van cieel de. maat

Styleshoots 2D foto’s 2 foto’s per artikel

Verbeterde fotografie in eigen huis

3 foto’s per product + uitgebreide product en maat info

Verbeterde fotografie in eigen huis

Communi- Big-data opslag catie consument aankoop historie

Meer info betreffende maten en verbeterde mood-foto’s

Geen

Nieuwsbrieven per e-mail – Inzet klantenpanel voor beter advies

Actieve customer service. Inzet big-data

Meer info betreffende maten en inzet nieuwe software

% omzet retour

18,9%

Circa 40%

15%

Circa 30%

Circa 33%

E-fulfilment Geen, want het aantal retouren ligt al zeer laag

Geen, want het aantal retouren ligt al zeer laag

Geen

Geen, want het aantal retouren ligt al zeer laag

Retoursturen Inzet nieuwe software oprekken naar 90 dagen

Organisatie Pasvorm constant houden

Geen

Big-data analyses

Geen

Big-data analyses

Financieel

Gratis retour sturen antwoordnummer

Geen

AfterPay

Kosteloze verzending ook bij laag aankoopbedrag

collectie

18%

Geen

single brand

multi brand

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Bij de te treffen maatregelen kunnen we een scheiding aanbrengen tussen de bedrijfseconomische en marketing/commercieel gerichte maatregelen. Bij het eerste kijken we allereerst naar de aansturing van de processen binnen het e-Fulfilment traject. Deze blijkt bij alle bedrijven actief gemonitord te worden en er is volgens de bedrijven geen directe noodzaak om dit proces te verbeteren.

E-Fashion

•

Vanuit de interviews kunnen we echter constateren dat vijf van de zes bedrijven min of meer zoekende zijn naar het optimale e-fulfilment proces. Deze conclusie kunnen we af leiden uit het feit dat een beperkt aantal uiteenlopende E-Fulfilment KPI’s (Jordaan at al., 2015) gebruikt worden om het proces te monitoren. Hierdoor ontbreekt informatie die nodig is voor een adequate Big Data analyse en een goed onderbouwde analyse van de knelpunten in het logistieke proces en de winstgevendheid van je internet verkopen. Zie overzicht EFulfilment KPI’s in bijlage. •

Kijkend naar het percentage retourzendingen hebben bedrijven A, B en D aangegeven niet de noodzaak in te zien om concrete verbeteringen door te voeren. Een retourpercentage van 18% in schoenen en 18,9% in kleding is inderdaad laag vergeleken bij een percentage van 50-70% bij platforms als Zalando. Wel zoeken zij naar mogelijkheden tot conversieverhoging in het aankoopproces. Als we specifiek kijken naar de marketing/commerciële maatregelen dan zien we de volgende punten: • Bedrijf C start dit najaar 2016 met een grondig onderzoek via een Big Data analyse, daarnaast hebben zij maatregelen getroffen om de fotografie van hun collectie te verbeteren. • Bedrijf E heeft in het voorjaar van 2016 hun Big Data gekanaliseerd en met de resultaten daarvan verbeterstappen ondernomen. In voorjaar 2016 hebben zij ook een eigen fotostudio in huis opgezet om nog betere afbeeldingen van hun online producten te produceren. • Bedrijf D geeft haar product-, fit- en maat informatie aanzienlijk uitgebreid om klanten te helpen zich goed te oriënteren. Echter, dit bedrijf is juni 2016 failliet verklaard (NRC, 2016). • Concrete stappen die alle bedrijven ondernomen hebben, zijn verbeterde fotografie, meer foto’s per artikel, meer details, mood board /foto’s, maataanduiding en maat vergelijking met andere merken alsmede grotere inzet van de ‘customer service’. • Het ontbreekt bedrijven aan goed onderbouwde onderzoeksresultaten waarmee ze kunnen aantonen welke maatregelen tot een afname van het aantal retouren leiden. Vaak spreekt literatuuronderzoek vol lof over het verbeteren van de kwaliteit van de afbeeldingen van goederen, waardoor de klant beter weet wat hij krijgt. Het gaat

echter niet alleen om de kwaliteit. H&M bijvoorbeeld heeft een hoog retourpercentage omdat hun fotografie producten mooier laat zien dan ze in werkelijkheid zijn. Dan valt de zending tegen en is de consument teleurgesteld. De beeldkwaliteit dient dus ook de juiste verwachting te creëren. Bedrijf E heeft met name op het punt van customer service zwaar ingezet. De klant koesteren en goed begeleiden bij zijn retourzending. “Elke retour is een kans voor nieuwe verkopen.” Dat is de reden waarom ze met name de retouren richting winkel willen hebben. Dat geeft a. een kosten besparing betreffende de vrachtkosten en b. een gelegenheid om de klant direct te woord te staan en te verleiden tot een andere aankoop. Concreet leidt dit tot een extra verkoop moment. Maar veel bedrijven willen er nog niet aan dat consumenten e-fashion producten terugbrengen naar de winkels, omdat zij graag de internet voorraad gescheiden willen houden van de reguliere winkelvoorraden. Geen van de geïnterviewde bedrijven had, op het moment dat zij besloten met internetverkopen te beginnen, een duidelijk retourbeleid uitgewerkt. Op dat moment was algemeen hun insteek het vergroten van de totale omzet, en keek men met name naar de marketing/sales activiteiten voor de nieuwe online omzet. Later blijkt dan dat er hoge operationele kosten gemaakt moeten worden om online omzet mogelijk te maken, en dat deze kosten zeer hoof zijn en de winstgevendheid van de internet verkopen zwaar onder druk zetten. Het Bedrijfschap (HBD) rekent met een hoog gemiddeld percentage van retourkosten. Individuele bedrijven die beleid ontwikkelen om retouren te verminderen, zoals bedrijven A en E over de laatste jaren, zien hun retourpercentage dalen.

Voor de beantwoording van deelvragen 3 en 4 keken we voornamelijk wat er elders gedaan wordt om het retourpercentage van internet aankopen te verminderen. Volgens Nick Robertson (2015), CEO van online retail ASOS, zou één procent minder retouren betekenen dat het bedrijf jaarlijks £ 10 miljoen overhoudt onderaan de streep. Deze stelling lijkt voor menige keten in de fashion branche op te gaan.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

3 Wat doen bedrijven in andere sectoren en in het buitenland, en wat kan E-Fashion daarvan leren?

% Nederland Duitsland Verenigd Scandinavië Frankrijk Spanje Polen Italië

30 25 20 15 10 5 0

Figuur 2. Retourenpercentage kleding per land (2016)

Meubels

Electronica

Kinderkleding

Herenmode

Sportkleding

60 50 40 30 20 10 0

Damesmode

Er zijn aanzienlijke verschillen tussen landen. Dat blijkt uit figuur 2. Van alle relevante productcategorieën worden kleding en schoenen veruit het meest teruggestuurd. En dat gebeurt het meeste bij Nederlandse bedrijven, waarnaar 27% van de consumenten zijn Fashion-aankopen terugstuurt. Kijkend naar literatuur studies dan blijkt dat het retourproblematiek zich voornamelijk beperkt tot de mode-industrie (Frankfurt School of Finance, 2011). Ter vergelijking: slechts 5% stuurt consumentenelektronica terug en slechts 1% interieur items (Fingerspitzengefühl, 2016).

Figuur 3. Retourgedrag kleding(Frankfurt School of Finance, 2011)

De literatuur geeft aan welke elementen direct, dan wel indirect, invloed kunnen hebben op het terugdringen van het retourpercentage. We noemen hier de belangrijkste. Uit onderzoek blijkt dat het creëren van betrokkenheid, bijvoorbeeld via social media de

E-Fashion

loyaliteit van de consument verhoogt, doordat deze vroeg in het proces betrokken wordt (Eric W.K. See-To at al, 2014). Als de consument in een vroeg stadium betrokken wordt bij een nieuw product en dus een band kan ontwikkelen met het product, is deze mogelijk minder geneigd deze te retourneren. Ook het inrichten van consumentenpanels kan een manier zijn om een dergelijke loyaliteit te genereren. Een interessante strategie is om consumenten in staat te stellen producten te retourneren naar de fysieke winkel; hierdoor komt de klant weer in aanraking met het merk en ervaart de winkel een extra verkoopmoment. In ons onderzoek wordt het effect van deze strategie bevestigd Björn Lantz (2013) stelt, na onderzoek gedaan te hebben bij NELLY.com (de Zweedse versie van Zalando), dat het gratis maken van de levering aan de klant en het gratis laten retourneren door de klant, op zich zelf de winst niet vergroot. Wel vergrootte het de omzet, wat voor sommige bedrijven op een bepaald moment een zwaarder wegend argument kan zijn dan het verkleinen van de winst. Klas Hjort (2013) benadrukt het belang voor elk e-commerce bedrijf dat een goed retoursysteem noodzakelijk is. Dit systeem is vaak een investering die bedrijven in eerste instantie liever niet maken, omdat ze het belang er dan niet van inzien. Het onderzoek vertelt ons dat het terugdringen van retouren, één van de, zo niet de grootste kostenbesparing van de toekomst is/wordt. Narayan Janakiraman at al (2015) stellen dat er zwaarwegende argumenten zijn om naar nieuwe vormen van retour beleid te gaan kijken. Zo geeft zijn analyse aan dat de ‘cash back’ steeds lager wordt naar mate de periode van retour langer (30 tot 60 dagen) wordt. Uit onderzoek van Stock en Milki (2009) blijkt dat bedrijven die op langere termijn consequent een retourbeleid hanteren en daarin blijven innoveren, een duurzaam concurrentievoordeel opbouwen.. Zhi Pei at al (2004) stellen dat veel retailers een standaard doch krap aan de wet aansluitend retourbeleid hanteren. Dit levert hen in praktijk echter geen concurrentievoordeel op. Consumenten waarderen dat een bedrijf eraan gedacht heeft het de consument zo gemakkelijk mogelijk te maken. Maar andere bedrijven bieden vergelijkbare opties en dan is het bedrijf daarin niet onderscheidend. Daarom werkt een standaard beleid in praktijk niet zonder meer positief uit en kan zelfs resulteren in een negatieve perceptie van de site/het merk/de winkel. Kenneth D. Bahn at al (2014) stellen dat er een verschil is tussen het gedrag van consumenten bij een strikt of een los retourbeleid.. Hij adviseert bedrijven een herkenbaar beleid te hanteren: zo laag mogelijke eigen kosten en daarmee een redelijk betaalbare logistiek, of een beleid dat aan de wensen van de klant voldoet en daar hogere kosten voor accepteert. Sommige bedrijven blijken een langere termijn in te stellen waarbinnen consumenten goederen retour kunnen sturen. Zij verwachten dat dat het retourpercentage zal doen dalen. Mensen voelen namelijk een druk, omdat ze bijvoorbeeld binnen veertien dagen moeten beslissen of ze hun aankoop houden. De aankoop wordt door de consument kritisch bekeken op vlekjes of loszittende draadjes, en blijkbaar neigen zij er dan eerder naar het product terug te sturen. Als de druk van direct dienen terug te sturen weg genomen wordt, blijkt de

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

kans op retourzending te dalen. Dat heeft te maken met het “endowment effect”. Dat is het gegeven dat mensen onbewust meer waarde hechten aan iets wat ze “bezitten”, puur en alleen om de reden dat ze het bezitten. Het effect wordt geïllustreerd door een experiment van o.a. gedragspsycholoog Richard Taler (Janakiraman at al, 2015). Verschillende psychologische experimenten tonen bovenstaand mechanisme aan, onder andere het wetenschappelijke experiment waarbij van een groep deelnemers één deel een potlood krijgen en de anderen een pen. De waarde van de pen en het potlood is het zelfde. Ze krijgen vijf minuten om te ruilen met anderen. Wat blijkt, bijna niemand wil ruilen omdat ze vrijwel direct gehecht zijn aan de pen of het potlood. De waarde wordt voor deze personen dus hoger wanneer ze de pen of het potlood dus daadwerkelijk bezitten en afgeven wordt ervaren als verliezen, is de conclusie van de onderzoekers. (Erik Aalbers 2013) Sommige websites spelen op dit effect in door aan de klant te communiceren dat de gekochte goederen “in hun bezit zijn. Een ander psychologisch effect dat in dit verband relevant is, is ‘post-purchase rationalization’. Dit is het achteraf rationaliseren van een aankoop. Men koopt een product, en gaat vervolgens als men het product al in bezit heeft, beargumenteren waarom dat een goede keus is. Ons brein speelt dan een spelletje met ons, waardoor je geneigd zult zijn een aangeschaft product te willen behouden. We denken namelijk graag van onszelf dat we rationeel handelen. Maar dat blijkt in de praktijk zeer weinig het geval. Daarnaast geven wij niet graag toe dat we foute aankoop beslissingen hebben gemaakt. Psychologen en marketeers benoemen dit ook wel ‘cognitieve dissonantie’. Wij consumenten praten onze miskoop vaak achteraf goed, ook, of met name, als we impulsaankopen doen zonder hierbij de vraag te stellen: waarom heb ik dit product nodig? Hedonistisch koopgedrag op het internet is te vergelijken met impulsaankopen “You’ve always got to justify yourself and think well yeah I really needed that pair of pants even though I’ve got the others, and I will wear it and if I’m going wear it and they feel comfortable, it was a bargain so think how much I’ve saved.” (Chatzidakis at al 2009)

4. Wat kunnen E-Fashion bedrijven doen om retourstromen te voorkomen? We kunnen constateren dat er, los van individuele gevallen, over het geheel genomen bedrijfseconomisch gezien op dit moment geen in het oog springende factoren zijn waarmee het retouren percentage drastisch direct naar beneden gebracht kan worden. Het verzamelen van management data is wel een kritische factor. Ook is er door individuele bedrijven winst te halen met het adequaat inzetten van KPI’s specifiek voor e-fulfilment. Zie ons eerder onderzoek op dat terrein. (Jordaan e.a., 2013) In het beïnvloeden van de customer journey van de consument liggen mogelijkheden zoals we hierboven zagen. Te denken valt aan het creëren van een positieve waarde waardoor de

E-Fashion

klant loyalty verhoogd wordt, een goede afstemming van het assortiment, en de customer service goed inzetten om de consument te helpen bij het kiezen van het juiste kledingstuk. Door de relatie met de klant steeds direct te monitoren kan inzichtelijk gemaakt worden welke factoren welk retouren gedrag veroorzaken.

Verhogen Klant loyalty Sommige bedrijven sturen er sterk op om hun klanten tot een loyale klant te maken. Uit onderzoek van Klas Hjort (2013) blijkt dat loyale klanten meer bestellen maar ook meer retour sturen. Toch blijkt een internetbedrijf per saldo meer te verdienen aan zijn loyale klant, dan een bedrijf dat niet werkt aan dergelijke loyale banden. “Kijken, kijken, niet kopen”, Iedere Nederlandse consument wordt in het buitenland wel eens herinnerd aan het beeld dat men in het buitenland heeft van de Nederlandse consument. Maar bij het bestuderen van het retourgedrag van internetaankopen blijken zaken anders te liggen. Uit onderzoek blijkt dat veel kijken de kans op aankoop vergroot. Enkele online retailers zien om die reden een ruimhartig retourbeleid daarom als een krachtig marketinginstrument, en hechten daar meer waarde aan dan aan het logistieke argument om de grote retourstromen en de bijbehorende kosten te willen verlagen. Zappos.com heeft in 2012 onderzoek laten doen (Bower A.B at al, 2012) waaruit bleek, dat de klanten die het meest uitgeven en de meeste winst opleveren tevens de klanten zijn die het meest retourneren. De klanten die het meest retourneerden bleken dus tevens de meest loyale klanten, met een zeer frequent bezoek aan de website. Dit leidde tot de volgende stelling: ‘Blijf ik klanten een drempel opleggen, of wordt het tijd dat ik de rode loper uitrol?’ Alvar Piepers (2016) Indien de online consument tevreden is, zal deze eerder geneigd zijn om een herhalingsaankoop te doen. Uit een case study (Jahanshahi, et al., 2011) blijkt dat wanneer de tevredenheid van de klant boven een bepaald niveau kwam, de klantloyaliteit snel omhoog ging, en dat deze snel daalde wanneer de tevredenheid onder een bepaald niveau kwam. Guiltinan et al (1997) stellen dat tevreden klanten eerder een herhalingsaankoop zullen doen, en daardoor loyale klanten worden. Behalve dat de juiste leveringscondities en retourprocedures een positieve invloed hebben op het aantal herhalingsaankopen, zal ook de juiste maat en de kwaliteit van het product een positieve invloed hebben op de kans op herhalingsaankopen.

Positieve waarde creëren De verwachtingen van de klant over het aan te kopen product blijken een belangrijke rol te spelen bij het later al dan niet retourneren. De verwachtingen beginnen bij de aard en

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

kwaliteit van het product. De kwaliteit van een product heeft invloed op het waardegevoel van de consument. De klant zal op basis van de inschatting van de waarde van het product, afwegen of de prijs/kwaliteitverhouding acceptabel is (Mollenkopf, et al, 2010). Adequate informatie over de kwaliteit van het product kan de klant helpen om tot aankoop over te gaan (Chiu, et. al, 2014). In een online winkel kan de consument een product niet fysiek bekijken, laat staan een kledingstuk passen. Daarom is het essentieel dat de consument op een webshop goede product informatie krijgt. Bij het bezoeken van een webshop dient daarom de perceptie door de klant van de aard en kwaliteit van het product te sporen met de feitelijke aard en kwaliteit van het fysieke product. Deze conclusie wordt bevestigd door het onderzoek van Jiradilok et al, (2014), die daaruit afleiden dat de te verwachten productkwaliteit de belangrijkste factor voor een consument is om tot een online aankoop over te gaan.

Wanneer de klant een product heeft gekocht en het blijkt aan de verwachtingen te voldoen, dan zal de klant vaker die online winkel bezoeken, stelt Handoko (2016). En uit het onderzoek van Hjort et al (2013) in de Scandinavische markt blijkt dat problemen met de kwaliteit en de maat van een product de belangrijkste redenen zijn voor het retourneren. Onderzoek naar de Scandinavische webwinkel ”BON’A PARTE” heeft aangetoond dat correcte maattabellen essentieel zijn om de klant tevreden te stellen (Golletz & Ogheden, 2010). Bij een goed en consistent maatbeleid (constante fit) zal de consument beter kunnen kiezen en minder maten bestellen. Dit onderzoek geeft tevens aan, dat 43,8% van de ondervraagde consumenten bekend waren met hun eigen maat maar dat het aangeschafte kledingstuk uiteindelijk tot hun teleurstelling toch niet bleek te passen (Golletz & Ogheden, 2010). Het hanteren van een consistent maatbeleid is een niet te onderschatten opgave voor elke e-fashionshop. Positieve waarde bij een klant kan ook ontstaan uit het leren van positieve ervaringen van andere klanten (van Veen en Tigchelovend 2016). Mensen hechten waarde aan de beoordelingen door andere mensen. Webshops laten daarom soms een klant een andere klant informeren over een bepaald product. In de reiswereld is dit gemeengoed: booking.com bijvoorbeeld “geeft steevast referenties en scores van alle accommodaties. In de fashion kan een webshop dan bijvoorbeeld ervaringen van klanten over de maat toevoegen aan de productinformatie: “maat S valt in werkelijkheid groter uit”. Of bevindingen van klanten over de kwaliteit, de kleuren, het comfort, enzovoorts. Een goed geïnformeerde klant zal doelgerichter zijn order kunnen plaatsen en minder retourneren. De eigenaar van de webshop zal met de gegeven referenties en informatie tevens de kwaliteit van zijn productomschrijving kunnen verbeteren. Zo kan de webshop bijvoorbeeld bij een product dat klein valt, vermelden dat het verstandig is een maat groter te bestellen dan de gebruikelijke maat van de klant (Blazquez 2014).

E-Fashion

In zijn laatste boek “Small Data” spreekt Martin Lindstrom over het belang van het doen van meta analyses. Wat bepaalt nu werkelijk waarom consumenten collectief een bepaald product of merk wel of niet kopen? Ieder voor zich denken consumenten dat zij unieke keuzes maken, maar uit meta analyses blijkt heel vaak een patroon te achterhalen. Lindstrom beschrijft daarvan verschillende cases. De opdracht voor de marketeers is om dergelijke patronen boven water te krijgen in het aankoopgedrag van hun consumenten. Recensies door klanten geven daaraan aanwijzingen voor, inclusief datgene wat de consument niet zegt. (Lindstrom, 2016)

Klanten die bovengemiddeld retourneren kunnen tegenwoordig eenvoudig opgespoord worden. Bedrijven waar zij bestellen, kunnen er voor kiezen om deze klanten op de hoogte te brengen van het veelvuldig retourneren. Of zij kunnen hen uitgesloten van bijvoorbeeld gratis verzending, kortingscodes, speciale aanbiedingen of andere promotieacties. Het gewenste resultaat hierbij is dan dat deze klanten minder gaan retourneren teneinde toch gebruik te kunnen maken van de promotieacties (Dutchcowboys, 2014). Bovenstaande manier van handelen kan ook omgedraaid worden. Promotieacties worden dan niet gebruikt als negatief maar als positief middel (van Veen, Tigchelovend, 2016) : door de klant te belonen als hij geen goederen retourneert. Of door het toesturen van een kortingscode voor de volgende bestelling onder de conditie dat de goederen niet retour gestuurd worden. Zo wordt een volgende aankoop gestimuleerd.(Yoshi Tuk, 2012) Deze manier om retouren te verlagen is meer klantvriendelijk.

Het assortiment Retourstromen kunnen ook voorkomen worden door het op de website correct weergeven van de gehele collectie. Het blijkt belangrijk dat de gebruikte materialen, kleuren, afwerking en vormgeving goed, duidelijk en smaakvol tot hun recht komen op de website. Verschillende e-fashion aanbieders (Wehkamp, Suitsupply) laten niet alleen goede afbeeldingen maar ook video-opnames zien van bepaalde kledingstukken. De consument kan dan een duidelijker beeld krijgen hoe het kledingstuk valt. Met name in grote maten dameskleding is dit een belangrijk aspect. (Grooters 2016) In het geval dat het feitelijke product niet blijkt overeen te komen met de online beschrijving, wordt het product in circa 60% van de gevallen retour gestuurd. (Simone Laan 2016). Video’s geven een completer beeld van het product en kunnen twijfels wegnemen. Dat reduceert de retourkans. (“Hoe pak je de retouren in de fashion aan?” Twinkle, 10/2011). Met video’s wordt de pasvorm goed zichtbaar, beter dan met 2D fotografie. De consument kan met video beter zien hoe een product valt.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Een andere manier om de klant passender te helpen – en daardoor retourneren te voorkomen – blijkt de inzet van ‘shop consultants’. Zij geven de consument advies op het gebied van kleding en zij kunnen vragen van de consument beantwoorden. Denk hierbij aan een telefonisch contact, een ‘live chat’ of contact via social media zoals Facebook, Twitter enzovoorts. Bedrijf E werkt op dit moment met een dergelijke actieve customer service, die de consument kan helpen met het ‘browsen’ in hun internetwinkel (van Veen, Tigchelovend TMO 6/2016). De webshop van Oger biedt klanten de mogelijkheid om via Skype advies te krijgen van een van Ogers’ “personal advisor”.

E-Fashion

Er zijn meerdere programma’s die de consument behulpzaam kunnen zijn met het selecteren van de juiste maat. Uit onderzoek (Tolboom en Veldstra, 2016) is gebleken dat het gebruik maken van deze programma’s een verschillend kostenplaatje met zich meebrengt. In dit onderzoek zijn de programma’s van MyFashionSize, Upcload, Metail, 3D Bodyscanning, SizeStream, Fitanalytics en Fits.me met elkaar vergeleken. Den prijs die de webshop daarvoor te betalen heeft, blijkt te variëren van zowat gratis tot bijna 40.000 euro per maand. Daarbij varieert ook het gebruiksgemak. In grafiek:

40.000

Er zijn ook webshops die werken met slimme software die klanten kan herkennen die onwenselijk retour gedrag vertonen. Als een dergelijke klant bijvoorbeeld steeds drie maten besteld en elke keer alleen maat 38 neemt, zegt de software volgende keer dat maat 40 en 42 niet meer op voorraad zijn. Hierbij word er vanuit de big-data analyse conclusies gekoppeld aan het toekomstige koopgedag van de consument. (FashionUnited 3/2016)

Een inventieve manier om retouren die voortkomen uit een verkeerde pasvorm te verminderen, is gebruik maken van uitgebreidere maatspecificaties of van “SizeGenie”. “SizeGenie” is een scanner die nauwkeurig maten kan opmeten. Een persoon neemt voor een apparaat plaats, waarna de scanner door middel van een camera en infraroodstralen 34 meetpunten vast legt. Zo kan de ‘SizeGenie’ de precieze maat aangeven. (FashionUnited 3/2016) Outfittery gebruikt een ‘3D-scanner’ om het aantal maat gerelateerde retouren tot een minimum te beperken. (Alvar Piepers 3/2016) Daarnaast zien we de ‘virtuele paskamer-tool’ die oude met nieuwe kleding vergelijkt. Bijvoorbeeld “Virtusize”. Deze tool biedt klanten de mogelijkheid om een artikel dat zij al in huis hebben, te vergelijken met het product dat aangeboden wordt op de website. Er zijn twee opties mogelijk. Ten eerste kan een nieuw product van hetzelfde merk worden vergeleken met een eerder aangeschaft product van dat merk. Dat eerder gekocht item wordt dan opgeslagen in de ‘virtuele kledingkast’ van de consument en kan zo vergelijken worden met de andere items. Ten tweede, als een klant geen eerdere bestelling heeft gedaan kan hij een product die hij in zijn kast heeft hangen pakken, opmeten en de gegevens doorgeven aan Virtusize of een vergelijkbaar programma. Op basis van deze informatie wordt er een virtueel product in het programma opgeslagen en kan dit product worden vergeleken met producten die worden aangeboden op de website. De maatgegevens die in het programma zijn bewaard, kunnen vervolgens gebruikt worden bij andere webwinkels die klant zijn van Virtusize. Asos, die het programma gebruikt, heeft sinds het gebruik van Virtusize 30% minder retouren (Winklemagazine, 2013).

35.000

Prijs per maand Fitsme Metail

30.000 Sizestream

25.000 3D Bodyscanning

20.000

Reeks 1

15.000 10.000 Upcload

5.000

MyFashionsize

Fitanalytics

Virtusize 5

Gebruiksvriendelijk

-5.000 Grafiek 1. Kosten versus gebruiksgemak van virtuele maatselectietools. (Tolboom en Veldstra, 2016)

Conclusies 1. Het huidige aandeel van geretourneerde goederen in de E-Fashion blijkt enorm te variëren. Op basis van literatuuronderzoek en onze eigen onderzochte cases komen we uit op een omvang ter grootte van 3% tot aan 50% van de totale web omzet. Dat is zeer aanzienlijk.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

2. Webshops in andere sectoren dan de fashion- en schoenen- branche blijken in veel mindere mate last te hebben van retouren gedrag. 3. Een van de patronen die te onderkennen zijn in de webshopstrategieën in de fashion is het feit dat bedrijven die nog niet lang een eigen Webshop hebben, in eerste instantie gefocust zijn op het genereren van omzet, en daartoe de retourstromen vooralsnog voor lief nemen. Dat geldt met name voor MKB-bedrijven. Vanaf 2008 stagneren de winkelverkopen. De fashion heeft daar zeer onder te lijden gehad. Juist het openen van een webshop kan extra omzet genereren en het wordt dan bijna een must om een webshop te openen wil men nog enig marktaandeel behouden. Voor MKB bedrijven is het dan extra lastig om èn snel expertise in huis te halen voor het starten en exploiteren van een webshop, èn de logistiek van de webshop gelijk goed op orde te hebben. Vaak ontbreken daarvoor de financiële middelen en de staforganisatie. Grote retourstromen is vaak de eerste problematiek waar men mee geconfronteerd wordt.

4. Retourstromen kosten veel geld. Dat zit met name in de totale operationele kosten van vervoer en handling. Deze vereisen veel handwerk en maatwerk. Daarmee komt het bedrijf in de paradoxale situatie dat men om het bedrijf overeind te houden een webshop moet openen, waarmee het vrij ondoenlijk is om daar winst mee te maken zolang men de logistiek daarvan niet op orde weet te krijgen. 5. E-Fashion bedrijven blijken recent op grote schaal actief te zijn om retourstromen in te dammen. Sommige bedrijven zijn actief om retourstromen te voorkomen. Tegelijkertijd zijn een aantal bedrijven juist niet actief om retourstromen te voorkomen – vanuit de gedachte dat de retouren met name komen van loyale klanten. Zij zoeken juist naar andere manieren om met de klant in contact te blijven en nieuwe verkoopmomenten te creëren, bijvoorbeeld door de consument de producten terug te laten bezorgen in de winkel. Vanuit deze optiek dient het de klant zo gemakkelijk mogelijk gemaakt te worden om producten retour te sturen of te brengen. 6. Het voorkomen van retourstromen spitst zich toe op een adequate informatievoorziening over het product en de condities op de website, alsmede de inzet van een customer service afdeling. Sommige bedrijven zijn gericht op het bieden van goede beeldkwaliteit an sich, waar anderen er juist op gespitst zijn om reële verwachtingen te creëren bij de klant. Naast het geven van adequate informatie aan de klant ontwikkelen diverse e-fashion bedrijven specifiek logistieke activiteiten. Deze richten zich onder meer op het aantrekken van speciaal opgeleide medewerkers die als team verantwoordelijk zijn voor de internet afdeling van het bedrijf (het beoordelen of geretourneerde producten her verkoopbaar zijn vereist bijvoorbeeld een bepaalde kwalificatie die niet standaard is in elk DC).

E-Fashion

7. Een interessante bedrijfsstrategie is om consumenten hun retouren naar de winkel te laten brengen. Diverse e-fashion bedrijven stappen daarop over. Dat vereist wel dat de winkelvoorraad nauwkeurig gemonitord wordt en dat oplossingen gevonden worden voor overtollige voorraden en ‘scheve’, onevenwichtige collecties. 8. Niet effectief blijkt het te zijn om klanten te laten betalen voor de retourkosten. Dat schrikt klanten af. 9. Kijken we naar buitenlandse fashionketens/merken, dan zien we weinig tot geen verschil met de oplossingen die op dit moment in Nederland toegepast worden. Generiek geldt dat het Marketing en sales beleid van het bedrijf bepalend is voor de webshop, en dat logistiek daar aan ondergeschikt is. 10. Tot slot, het blijkt dat E-Fashion bedrijven het meest succesvol zijn wanneer zij: • Adequate en aantrekkelijke product presentaties geven die stroken met de kwaliteit van het product, en waarvan de maatinformatie correct is en blijft – zodat de klant weet dat een maat-M een M is en niet een maat-S is geworden. • Duidelijke communiceren met de consument . • De rode loper uitleggen, en laten blijken dat de klant gewaardeerd wordt. Een hoge klantloyaliteit draagt bij tot het succes van de e-fashion. • Als de internetomzet slechts een klein percentage van de totale omzet is, doen de retouren nog geen pijn in de kosten. Dit wordt anders als het omzet percentage e-fashion gaat groeien. Dat dient het e-fashion bedrijf zich in een vroeg stadium te realiseren. • Goede monitoring van de ingestelde KPI’s dragen bij tot een verantwoorde e-fulfilment inrichting en zal leiden tot een kostenreductie. • Voorraad accuratesse is van groot belang, zowel in de winkel als in het magazijn. Dit voorkomt onnodige pick&pack kosten als ook lost sales.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

E-Fashion

Begrippenlijst

Bronnenlijst

Bricks Fysieke winkels Clicks Online winkels Customer Journey Een methode waarbij je de ervaringen van je klanten met je product of dienst over een bepaalde periode visualiseert. E-DC Het distributiecentrum vanwaar de E-Fashion verstuurd wordt. E-Fulfilment Het totale proces van fysieke handling van internet bestellingen. Voorraad, Verzending, Fijn distributie, Retour transport, retourhandling DC. Omnichannel Dit is een business model waarbij de verkopende partij, de consument via alle denkbare off- en online kanalen toegang laat krijgen tot zijn assortiment. Pick & pack Het fysieke product uit de stelling pakken en verpakken voor verzen ding. RFID labels Radio Frequent Identification. Een technologie om informatie op te slaan in een op afstand af te lezen elektronisch chip.

Aalbers, E.(2013). Geraadpleegd op 10, mei, 2016 van https://www.beurseffecten.nl/ endowment-effect. Alvar Piepers (2016). Innovaties in retouren voorkomen of vergemakkelijken. Geraadpleegd op 1-3-2016, van http://www.twinklemagazine.nl/achtergronden/2015/01/6innovaties-in-retouren-voorkomen-of-vergemakkelijken/index.xml Aniwaa (2015). 3D Bodyscanning. Geraadpleegd op 1-12-2015, van http://www.aniwaa. com/product/3d-scanners/size-stream-3d-body-scanner/. Ashworth C.J. (2006). An approach to sustainable ‘fashion’ e-retail A five-stage evolutionary strategy for ‘Clicks-and-Mortar’ and ‘Pure-Play’ enterprises. Journal of Retailing and Consumer Services Elsevier. Babin et al. (1994). Utilitaire en hedonische waarde. Geraadpleegd op 20-6-2016, van https://www.atom.nl/blog/utilitaire-en-hedonische-waarde Bahn, K. D., & Boyd, E. (2014). Information and its impact on consumers’ reactions to restrictive return policies. Journal of Retailing and Consumer Services. (p.21, 415-423). Blazquez, Marta (2014). Fashion Shopping in Multichallel Retail: The Role of Technology in Enhancing the Customer Experience, International journal of electronic commerce. Blauwhoff, J. en Boekensteijn, N. (2015). AT6 Onderzoeksrapport: Persoonlijkheid en retouren. Doorn: TMO Fashion Business School. Bonifield, C., Cole, C., & Schultz, R. L. (2010) Product returns on the Internet: a case of mixed signals? Journal of Business Research. (p. 63, 1058-1065). Bower A.B., Maxham III J.G. -, (2012). Return shipping policies of online retailers: normative assumptions and the long-term consequences of fee and free returns Journal of Marketing. Zappos.com. Charles, R en Zeiler, K. (2005). The Willingness to Pay/Willingness to Accept Gap, the ‘Endowment Effect’. Chatzidakis A., Smith A., Hibbert S.A. (2009). Do I need it, do I, do I really need this?”: Exploring the Role of Rationalization in Impulse Buying Episodes. Chiu, C.-M., Wang, E. T., Fang, Y.-H., & Huang, H.-Y. (2012). Understanding customers’ repeat purchase intentions in B2C e-commerce: the roles of utilitarian value, hedonic value and perceived riskisj. Information Systems Journal. (p. 24, 85-114). Drapers Etail Report (2012). What consumers really think about buying fashion online. Geraadpleegd op 20-6-2016, van http://k3retail.com/assets/resources/Drapers_Etail_ Report_2012. Drury C. (1992). Activity-based costing Management and Cost Accounting. Springer. Dutchcowboys.(2014). “Hoe dring je het aantal retouren terug?” Geraadpleegd op 12, mei, 2016 van http://www.dutchcowboys.nl/online/31333. DTNP (2016). Leegstand van winkelcentra. Geraadpleegd op 5-4-2016, van www.dtnp.nl/leegstandsbarometer/.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Emerce (2015). Virtueel passen oplossing retouren efashion. Geraadpleegd op 1-12-2015, van http://www.emerce.nl/achtergrond/virtueel-passen-oplossing-retouren-efashion. Erik Brynjolfsson, Yu Jeffrey Hu, Mohammad Rahman. (2013). Competing in the age of omnichannal retailing. MITSloan management. Fashion United (2016). Sizegenie scanner moet retouren verminderen. Geraadpleegd op 1-32016, van https://fashionunited.nl/nieuws/mode/sizegenie-scanner-moet-retourenverminderen/2015102724689. Fashion United (2016). Verzendkosten niet kostendekkend. Geraadpleegd op 20-06-2016, van http://www.fashionunited.nl/Nieuws/Columns/%91Verzendkosten_niet_ kostendekkend%92_2014043044098. Fingerspitzengefühl (2016). Duitse online consument retouren. Geraadpleegd op 20-6-2016, van http://fs-gefuehl.com/blog/2016/03/17/duitse-online-consument-retouren/. Fitanalytics (2015). Pricing. Geraadpleegd op 1-12-2015, van https://www.fitanalytics.com/ pricing. Frankfurt School of Finance (2011). E-commerce retouren. Hoe verminder ik het percentage retouren? En hoe verwerk ik ze sneller? Whitepaper Paazl. Gattorna J. (2010). Dynamic Supply Chains: Delivering Value Through People. Pearson Education. Guiltinan et. al. (1997). Study the Effects of Customer Service and Product Quality on Customer Satisfaction and Loyalty International Journal of Humanities and Social Science Vol. 1 No. 7; [Special Issue –June 2011] 253 Golletz, M en Ogheden, P. (2010). Master thesis, Customer Returns in E-commerce & Consumer Interaction via Social Media. ComScore & UPS. (2015). Pulse of the Online Shopper. GfK. (2014). Retouren in online fashion, een kwalitatief onderzoek naar gedrag en verwachtingen van de Nederlandse consumenten. Grooters M. (2016). TMO SC7 scriptie voor Wehkamp: “De grote maten vrouw van nu”. Hardesty, D.M., & Bearden, W.O.(2009). Consumer behaviour and retailing. Journal of Retailing. (p. 85(3), 239-244. Handoko, L. P. (2016). The effect of product quality and delivery service on online-customer satisfaction in Zalora Indonisia. Jumal Emba. (p. 1189-1199). Hjort, K. (2013). Aligning returns management with supply chain strategy: A fashion e-commerce case. International Journal of Logistics Management. Hjort, K. (2013). On Aligning Returns Management with the E- commerce Strategy to Increase Effectiveness. Swedish School of Textiles University of Borås. Göteborg: Department of Technology Management and Economics Chalmers University of Technology. Hjort, K en Lantz, B en Ericsson, D en Gattorna, J. (2013). Customer segmentation based on buying and returning behaviour. Swedish School of Textiles, University of Borås. Hollinger. (1991). Neutralizing in the workplace: An empirical analysis of property theft and production deviance.

E-Fashion

Janakiraman, N en Syrdal, H en Freling, H. (2015). The Effect of Return Policy Leniency on Consumer Purchase and Return Decisions. A Meta-analytic Review. Journal of Retailing Elsevier. Jansen, C. (z.d.). On- and offline retail channel integration strategy. Amsterdam: SCOTCH&SODA. Jiradilok, T., Malisuwan, S., Madan, N., & Sivaraks, J. (2014). The Impact of Customer Satisfaction on Online Purchasing: A Case Study Analysis in Thailand. Journal of Economics, Business and Management. (p. 2, 5-11). Jordaan, Pieters, Weijers, Glöckner. (2015). Hoe krijg je als modebedrijf E-fulfilmentstormen in Nederland goed aangestuurd? Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Labovitz school of economics.(2009). Geraadpleegd op 11-5-2016, van http://www.acrwebsite.org/volumes/v36/NAACR_vol36_127.pdf. Lantz, B., & Hjort, K. (2013). Real e-customer behavioural to free delivery and free returns. Electron Commer Res. Springer Science and Business Media New York. (p. 183-198). Lindstrom M. (2016). Small Data: The Tiny Clues that Uncover Huge Trends. St. Martins’s Press Logistiekprofs (2016). Nieuwsbrief. Geraadpleegd op 29-3-2016, van https://www.logistiekprofs.nl/nieuws?type=81. Kahneman, D en Knetsch, J, J en Thaler, R.H. (1990). Experimental Tests of the Endowment Effect and the Coase Theorem. Kenneth D, en Boyd, E.(2014). Information and its impact on consumers’ reactions to restrictive return policies. M3 Consultancy (2014). Retourstrategie in online mode. Geraadpleegd op 1 maart 2016. Möller, N.(2016). Een retourquotum waarom ook niet. Geraadpleegd op 13, mei, 2016 van http://www.retailwatching.nl/etail/artikel/LnJYo8XOQRSklLRPXkSNPQ-0/eenretourquotum-waarom-ook-niet.html. Mollenkopf, A., Frankel, R., & Russo, I. (2011). Creating value through returns management: Exploring the marketing-operations interface. Journal of Operations Management. (p. 29, 391-403). NRC (2016). Cora kemperman keten failliet. Geraadpleegd op 9-6-2016, van http://www.nrc. nl/nieuws/2016/06/09/cora-kemperman-keten-failliet-1626188-a1508064 Paazl (2014). E-commerce retouren. Paazl. (2016). Conversie verhogen met bezorging: Hoe u meer omzet kan behalen met behulp van bezorgopties in uw check-out. Amsterdam: Paazl. Pantano, Eleonora. (2015). Succesful Technology Integration for Competitive Advantage in Retail Settings. (p. 160-162). Pei, Z., Paswan, A., & Yan, R. (2014). E-tailer’s return policy consumer’s perception of return policy fairness and purchase intention. Journal of Retailing and Consumer Services. (p. 21, 249-257). Petersen, J.A. en Kumar, V. (2010). Can product returns make you money? MIT Sloan

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Management Review. (p. 51(3), 84-89). Relbstein, D. J. (2002). What Attracts Customers to Online Stores, and What Keeps them Coming Back? Journal of the Academy of Marketing Science. (p. 456-473). Robertson Nick - CEO Asos (2015). E-commerce retouren. Hoe verminder ik het percentage retouren? En hoe verwerk ik ze sneller? Whitepaper, Paazl. RU (2015). SizeStream. Geraadpleegd op 1-12-2015, van http://openni.ru/solutions/davidbruner/index.html). Scarpi Daniel (2011). Work and fun on the internet: The effects of utilitarianism and hedonism online. Journal of Interactive Marketing. (p. 26, 53-67). See-To, E. W., & Ho, K. K. (2014). Value co-creation and purchase intention in social network sites: The role of electronic Word-of-Mouth and trust - A theoretical analysis. Computers in Human Behavior. (p. 182-189). Simone Laan (2016). Voorkom retouren en verbeter uw klantrelaties. Geraadpleegd op 11-3-2016, van https://www.guapamedia.nl/voorkom-retouren-en-verbeter-uwklantrelaties/. Stock & Milki. (2009). Product returns processing: An examination of practices of manufacturers, wholesalers/distributors, and retailers. Journal of Business Logistics. (p. 33-62). Swarup A. (2016). How to tackle free delivery and high returns in online fashion. Econsultancy.com. Techcrunch (2013). Fits me. Geraadpleegd op 1-12-2015, van http://techcrunch. com/2013/04/17/fits-me-closes-7-2m-series-a-to-aggressively-expand-its-virtualfitting-room-tech-in-europe-start-prepping-for-u-s-push/. Total Internet Group BV (2016). Hoe kan je het aantal retouren in jouw webwinkel minimaliseren? Geraadpleegd op 20-07-2016 van https://tig.nl/hoe-kan-je-het-aantalretouren-in-jouw-webwinkel-minimaliseren/. Twinklemagazine (2013). Hoe verzend en retourbeleid gunstig blijft voor modewebshop. Geraadpleegd 20-6-2016, van http://www.twinklemagazine.nl/praktijk/2013/09/hoeverzend-en-retourbeleid-gunstig-blijft-voor-modewebshop/index.xml Twinkle.(2013). ASOS virtuele paskamer vergelijkt oude en nieuwe kleding. Geraadpleegd op 13-5-2016, van http://twinklemagazine.nl/nieuws/2013/05/asos-virtuele-paskamervergelijkt-oude-en-nieuwe-kleding/ Twinkle (2016). Anant Swarup van Econsultancy.com. Geraadpleegd 1-3-2016, van http:// www.twinklemagazine.nl/praktijk/2013/09/hoe-verzend-en-retourbeleid-gunstigblijft-voor-modewebshop/index.xml) Twinkle.(2016). Minder retouren bij langere retourtermijn. Geraadpleegd op 10-5-2016, van http://twinklemagazine.nl/nieuws/2016/01/minder-retouren-bij-langereretourtermijn/index.xml. Twinkle.(2016). Esprit weigert klanten die bijna alles retourneren. Geraadpleegd op 12-52016, van http://www.twinklemagazine.nl/nieuws/2016/05/esprit-weigert-klanten-die-

E-Fashion

bijna-alles-retourneren/index.xml. Twinkle.(2016). Omgekeerde psychologie retouren als marketinginstrument. Geraadpleegd op 14-4- 2016 van http://www.marketingfacts.nl/berichten/omgekeerde-psychologieretouren-als-marketinginstrument. Tolboom & Veldstra (2016). TMO AT6 report: “Hoe het groeiende aantal retouren in de webshop teruggebracht kan worden?”. Doorn: TMO Fashion Business School. Veen, van & Tigchelovend (2016). TMO AT6 report “Op welke wijze kunnen bedrijven omgaan met het huidige retourenprofiel internetverkopen in relatie tot het marketingbeleid?”. Doorn: TMO Fashion Business School. Verhijen, T.(2015). Retourbeleid als marketingtool. Geraadpleegd op 25, maart, 2016 van http://twinklemagazine.nl/achtergronden/2015/12/retourbeleid-als-marketingtool/. Wang, X. (2009). Retail return policy, endowment effect, and consumption propensity: an experimental study. The B.E. Journal of Economic Analysis & Policy. (p. 9). Weltevreden, J. W., & Boschma, R. A. (2008). Internet strategies and performance of Dutch retailers. Journal of Retailing and Consumer Services. (p. 163-178). Wolf, J.R., Arkes H.R., Muhanna, W.A. (2008). The power of touch: An examination of the effect of duration of physical contact on the valuation of objects. Wood, S.L. (2001). Remote purchase environments: the influence of return policy leniency on two stage decision processes. Journal of Marketing Research. (p. 38(2), 157-169). Yoshi Tuk (2012). “Retourenmanagement in e-commerce vraagt om aandacht”. Emerce.nl.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Amsterdam

De toekomst van de Food Supply Chains

De toekomst van de Food Supply Chains in de metropoolregio Amsterdam Kees-Willem Rademakers, Hogeschool van Amsterdam (lectoraat Logistiek) Melika Levelt, Hogeschool van Amsterdam (lectoraat Logistiek) Dick van Damme, Hogeschool van Amsterdam (lectoraat Logistiek)

De afgelopen jaren is ongezien het huidige systeem van productie en consumptie van voedsel in de Metropoolregio Amsterdam (MRA) onder druk komen te staan door trends en ontwikkelingen van zowel binnen als buiten de voedselmarkt.

Samenvatting De afgelopen jaren is ongezien het huidige systeem van productie en consumptie van voedsel in de Metropoolregio Amsterdam (MRA) onder druk komen te staan door trends en ontwikkelingen van zowel binnen als buiten de voedselmarkt. Dit onderzoek is een verkenning van de impact hiervan op de voedsellogistiek in de regio. We tonen aan dat door een groeiende bevolking met veranderende samenstelling in de MRA, de vraag naar voedsel en de manieren van het verkrijgen van voedsel sterk zullen veranderen: er is een groeiende vraag naar gezonder, lokaler en duurzamer voedsel, dat vaker thuisbezorgd moet worden. Hierdoor verandert de waardeketen van voedsel in zowel de retailmarkt als de foodservicemarkt: nieuwe producten worden door de mogelijkheden van digitalisering via onlinemarkten aangeboden. Daarnaast zorgt de groeiende bevolking voor een grotere druk op de ruimte. Er komt meer ruimte in de regio voor wonen en een betere leefbaarheid: minder verkeersoverlast en minder milieuvervuiling. Dit gaat ten koste van de ruimte voor logistiek, terwijl de vraag hiernaar stijgt, en logistiek daarnaast schoner (bijv. elektrisch transport) moet worden. Het onderzoek laat zien dat de huidige spelers in de supply chain van voedsel en ook overheden onvoldoende besef van deze veranderingen hebben omdat ze “te groot” zijn. Er wordt momenteel vastgehouden aan het behouden en verbeteren van bestaande systemen, terwijl de voedselmarkt naar nieuwe waardeketens overgaat. Deze bijdrage laat zien dat voor het creëren van bewustwording en oplossingen verder onderzoek naar de voedselwaardeketen nodig is. In de MRA zal dit uitgevoerd worden door middel van een samenwerking tussen overheden, bedrijfsleven en kennisinstellingen. De eerste stap is het maken van een voedselkaart van de regio waarmee informatie en toekomstscenario’s van het voedselsysteem in de regio met belanghebbenden gedeeld kan worden.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

1. Inleiding: waarom een onderzoek naar Foodlogistiek in de MRA Het voedselsysteem in Nederland behoort tot de meest efficiënte van de wereld. Grootschalige productie en fijnmazige distributie naar supermarkten in de stad gaan hier hand in hand. Daarnaast speelt Nederland een hoofdrol in de wereldwijde voedsellogistiek, en is de MRA belangrijk als producent, verwerker en doorvoerregio. Toch is de afgelopen jaren het huidige systeem van productie en consumptie van voedsel in de Metropoolregio Amsterdam (MRA) ongezien onder druk komen te staan door trends en ontwikkelingen van zowel binnen als buiten de voedselmarkt. Het lectoraat Logistiek van Hogeschool van Amsterdam (HvA) heeft met steun van het KennisDC Logistiek Amsterdam in 2016 in samenwerking met de Amsterdam Economic Board daarom een ‘Roadmap Logistiek’ voor de foodsector van de MRA’ opgesteld. De kern hiervan was de volgende vraag: Tegen welke logistieke uitdagingen lopen bedrijven die actief zijn in de food sector op dit moment aan en welke verwachten zij in de nabije toekomst (ca 2025) met het oog op het behouden van een ‘license to operate’ en het kunnen ontwikkelen en implementeren van innovaties in de foodsector? 44

In dit artikel beantwoorden we deze vraag door de ontwikkelingen in de foodsector te analyseren volgens een waardeketenbenadering (afgeleid uit de Global Value Chain-benadering van bijvoorbeeld Gereffi et al., 2005; Sturgeon, 2003 en Gereffi en Lee, 2012) en een supply en demand chainbenadering zoals die gemeengoed is in fysieke distributie (zie bijv. Van Goor et al 2014). Aan de hand hiervan wordt de impact van verschillende socio-economische trends in de regio op de food sector getoond. Ten slotte geven we de richting aan voor vervolgonderzoek waar we binnen het lectoraat Logistiek en de onderzoekslijn ‘Duurzame Stedelijke Voedselsystemen’ aan Hogeschool van Amsterdam mee aan de slag willen.

2. Aanpak van het onderzoek Het onderzoek voor de Roadmap Logistiek voor het topcluster Agri-Food van de MRA was inventariserend van aard. Het onderzoek bestond uit: -- Individuele gesprekken met 22 personen en vijf groepsgesprekken/workshops met vertegenwoordigers van foodbedrijven, logistiek dienstverleners in food en overheden in de MRA en Noord-Holland; -- Bijwonen van 8 food gerelateerde kennisbijeenkomsten in de MRA; -- Deskresearch van relevante beleidsstukken, praktijkonderzoeken en wetenschappelijke artikelen over foodlogistiek en sociaal-demografische veranderingen (inclusief consumentengedrag) in verstedelijkte gebieden; -- Consultatie en peer review door collega-onderzoekers aan Wageningen UR en AMS.

De toekomst van de Food Supply Chains

Aan de hand hiervan is een inventarisatie gemaakt van de huidige en verwachte veranderingen in de marktomgeving die het soort producten en diensten dat de verschillende spelers in de foodsector leveren (de toevoeging van waarde) beïnvloeden. Daarnaast hebben we onderzoek gedaan naar de voorwaarden voor voedselverwerkende en in voedselhandelende bedrijven om ook in de toekomst in een groot stedelijke omgeving te kunnen blijven opereren. Vervolgens hebben we de waardeketenbenadering en supply of demand chain benadering gecombineerd om de impact van deze trends op de ontwikkelingen voor logistieke organisaties in de voedselketen te begrijpen Ten slotte hebben we als derde stap op basis hiervan de logistieke vraagstukken benoemd die urgent zijn om op te pakken.

3. Analyse van waardeketen en supply en demand chain De supply chain- en demand chainbenaderingen komen voort uit de fysieke distributie en supply chain management (SCM): “SCM encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion and all Logistics Management activities” (Van Goor et al. 2014 p. 28). De demand chainbenadering kijkt vanuit het perspectief van de producent: hoe gaat een product of dienst van ‘korrel tot borrel’ door de keten heen, en hoe kunnen de fysieke distributie van goederen strategisch, tactisch en operationeel georganiseerd worden zodat de aanvoer van grondstoffen veiliggesteld is en producten efficiënt en tegen lage kosten de keten ingeduwd worden (zogenaamde push). Bij een demand chainbenadering start de focus bij de vraag vanuit de klant die leidt tot specifieke logistieke vereisten in de supply chain. Deze laatste ‘trekt’ als het ware producten uit de supply chain (zogenaamde pull) en de producent produceert op basis van de klantvraag. Het gebruik van deze begrippen is voornamelijk verbonden aan de strategie van bedrijven en de daaruit voortvloeiende logistieke uitdagingen: een strategie gericht op kostenleiderschap (supply) of op differentiatie door middel van klantgerichtheid (demand). De value chainbenadering (waardeketenbenadering) zoals in dit onderzoek gehanteerd, richt zich daarentegen op een economisch geografische benadering die een keten van buitenaf als geheel analyseert. Gereffi et al. (2005) en Sturgeon (2003) hebben een methode bedacht om antwoord op de vraag te geven over hoe waarde wordt gecreëerd in een keten ‘van korrel tot borrel’. Op basis van vier determinanten verklaren zij hoe relaties tussen partijen in een keten van waardetoevoeging worden bestuurd, verklaren zij machtsverschillen (en het vermogen om waarde toe te eigenen) tussen partijen en hoe deze zijn te veranderen. Deze benadering is mede gebruikt om wereldwijde foodketens van waardetoevoeging te beschrijven en lijkt ons daarom bruikbaar voor ons onderzoek naar de

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

De toekomst van de Food Supply Chains

foodsector in de MRA. In figuur 1 is de value chain van foodbedrijven in de MRA getoond. In het vervolg zullen we laten zien dat de sociaaleconomische trends in de MRA impact hebben op de waardeketen van de voedsel. Er komen nieuwe producten en er ontstaan nieuwe verhoudingen tussen partijen. Sommige partijen zullen ten koste van andere partijen meer waarde gaan toevoegen en er zullen nieuwe partijen ontstaan die in staat zijn snel in te spelen op nieuwe kansen voor waardetoevoeging. Daardoor zullen machtsverschuivingen (bijv. verticale integratie) optreden in de huidige supply chains.

de bevolking in de metropoolregio de komende jaren sterk zal blijven groeien. Voor 2035 wordt een inwonertal van bijna 2,9 miljoen voorspeld, een stijging van 20,6%. (Gemeente Amsterdam, 2015a). De grootste stijging is in Amsterdam zelf en de verwachting is dat ook de komende tien jaar het aantal inwoners in Amsterdam nog aanzienlijk zal toenemen (zie figuur 2).

Bevolkingsontwikkeling volgens verschillende prognoses, 1985Âˇ2040 Primaire productie (o.a.) aardappelen, groente, fruit, granen, peulvruchten, zuivel, vlees Waardetoevoeging - produceren - opslaan - vervoer

Verwerking tot halffabrikaat en eindproduct Waardetoevoeging - wassen - snijden - bereiden - verpakken

Collectie en distributie Logistiek dienstverlener of geĂŻntegreerd in activiteiten van verlader Waardetoevoeging - vervoeren - opslaan

Groothandelsfunctie Als activiteit in grootwinkelbedrijf, inkooporganisatie of zelfstandig Waardetoevoeging - assortimentsvorming - opslaan - transporteren - risico dragen - voorfinancieren

Detailhandel door Supermarkten of door speciaalzaken Waardetoevoeging - assortimentsvorming - opslag - transport

Consument

1050

Waardetoevoeging - assortimentsvorming - transporteren - bereiding

1000

x 1.000

950 900 850 800

Foodservice - horeca/facilitair Waardetoevoeging - bereiding - transporteren - assortimentsvorming

Figuur 1. Een vereenvoudigde keten van waarde toevoeging aan voedsel in de MRA

750 700

650 600 550 500 1985

1990

1995

OIS 2014

2000

2005

CBS PEARL 2014

2010

2015

2020

2025

ABF Primos 2014

2030

2035

Bron OIS

4. Resultaten In deze sectie presenteren we vier trends die naar aller waarschijnlijkheid grote impact zullen hebben op de Food-waardeketen van de MRA. De trends hangen voor een deel met elkaar samen maar hebben ieder op zich impact op de keten. Per trend is geanalyseerd wat deze betekent voor de waardecreatie in elk van bovenstaande schakels (de waardeketen) en voor de organisatie van de logistiek (de supply of demand chain). Trend 1: Meer monden te voeden in de regio door bevolkingstoename en toenemend toerisme Het afgelopen decennium is de bevolking in de metropoolregio Amsterdam (MRA) explosief gegroeid. Sinds 2011 zijn er 74.915 inwoners bijgekomen in de MRA. De bevolkingsgroei was daarmee twee keer zo groot als gemiddeld in Nederland (3,2% tegenover 1,5%). Verwacht wordt dat

2040

OIS 2013

Figuur 2. Bevolkingsontwikkeling Amsterdam volgens verschillende prognoses (Onderzoek, Informatie, Statistiek, 2015)

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

De toekomst van de Food Supply Chains

8.5.6 Vestigingen en werkzame personen in de horeca, 1 januari 2012-2016 2012

2013

2014

2015

vestigingen hotels

450

490

477

509

610

kampeerterreinen, jeugdherbergen, bed and breakfast

restaurants

1359

1387

1421

1488

1550

snackbars, ijssalons

792

806

875

962

1017

cafés, koffiehuizen

1021

1010

979

975

959

catering

535

611

632

705

851

kantines

verhuur vakantiehuisjes

totaal

4244

4399

4500

4782

5095

hotels

8281

8539

8464

7257

7911

kampeerterreinen, jeugdherbergen, bed and breakfast

228

221

242

260

221

restaurants

13715

14307

14541

10117

11157

snackbars, ijssalons

4502

4762

5086

3569

3954

cafés, koffiehuizen

7387

7617

7522

5367

5607

catering

5109

5493

5495

4719

5792

kantines

167

207

220

201

284

verhuur vakantiehuisjes

totaal

39426

41172

41598

31518

34961

supermarkten toe. De vraag naar voedsellogistiek groeit. Tabel 1 vat de gevolgen voor de waardeketen en logistiek van de supply en demand chain samen. Tabel 1 Samenvatting van de gevolgen voor de waardeketen en logistiek van toename bevolking en de kwantitatieve verandering in de vraag naar voedsel Trend

Effecten op waardetoevoeging in de keten

Effecten op logistieke vraag in de supply- of demand-chain

Meer monden om te voeden (bewoners en toeristen)

Horeca - Meer horecagelegenheden

- Meer distributiepunten - Frequentere belevering

Detailhandel - Meer winkels

- Meer distributiepunten - Frequentere belevering-

werkzame personen

2016

bron: OIS

Figuur 3. Toename horeca gelegenheden in Amsterdam van 20% in de afgelopen 4 jaar (Onderzoek, Informatie, Statistiek, 2016).

Ook het toerisme nam toe in de hele MRA, van 3,7 miljoen gasten in 1997, naar ca 7,4 miljoen gasten in 2016 (Onderzoek, Informatie en Statistiek, geraadpleegd 22 september 2016). Hierdoor nam het aantal hotelbedden in Amsterdam tussen 2002 en 2016 toe van een ca. 37 000 naar ruim 67 000. Vanuit Amsterdam bezoeken de toeristen in steeds grotere aantallen de hele regio, door actief overheidsbeleid, onder het motto ‘Amsterdam bezoeken, Holland Zien’. Zaandam heeft in 2014 een nieuw toerisme-beleid ingesteld om het aantal bezoekers in 2020 met 25 procent te laten stijgen tot 550.000. En bij de naburige Zaanse Schans blijft de stijging doorgaan, in 2015 telden zij 1,9 miljoen bezoekers, 20 procent meer dan het jaar ervoor (Uitvoerings-agenda Toerisme Zaanstad 2016-2019). Als gevolg van hiervan neemt ook het aantal horecagelegenheden (zie figuur 3) en (kleine)

Trend 2: Veranderende vraag naar voedsel door stijging aantal ouderen, hoogopgeleiden en toeristen Niet alleen kwantitatief verandert de vraag naar voedsel, ook kwalitatief verandert deze. De stad wordt toenemend het terrein van ouderen, hoogopgeleiden (Gemeente Amsterdam) en toeristen. Deze groepen hebben relatief meer geld te besteden aan hoogwaardiger horeca en detailhandel en/of vragen meer geprepareerde en voorgesneden producten. Ook neemt de bewustwording over de afkomst van het voedsel toe (Vion, 2016). Dit leidt tot een groeiende vraag naar een meer directe relatie met de producent van voedsel en vraag naar gezondere, biologische producten geproduceerd met meer oog voor dierenwelzijn. Een tweede effect van deze vraag naar voedsel, is de toename van voedselbezorging. De markt voor voedselbezorging is de afgelopen drie jaar verdubbeld, tot 1,7 mld euro, en deze trend lijkt zich voort te zetten. Ditzelfde geldt voor de vraag naar kant-en-klaar maaltijden (FSIN, 2016). Gedreven door digitale innovaties, worden meer en meer producten online direct aan de consument geleverd door supermarkten, restaurants, leveranciers van maaltijdboxen (bijv. HelloFresh) en lokale boeren die hun producten rechtstreeks aan de consument verkopen. Deze veranderingen zijn ‘net begonnen’ en naar verwachting zullen zij de komende 10 jaar net als bij e-commerce het geval is, snel groeien. Dit wil zeggen dat er veel meer en frequentere leveringen van kleinere hoeveelheden voorbereide producten in de stad nodig zijn (zie tabel 2). Dit wijkt af van het huidige logistieke systeem dat voornamelijk op het afleveren van grotere hoeveelheden aan een beperkt aantal afleveradressen gebaseerd is.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Trend

Effecten op waardetoevoeging in de keten

Meer ouderen hoogopgeleiden en toeristen

• Vraag naar fijnmaziger distributie • Consument • Meer vraag naar bezorging aan huis • Logistiek moet in staat zijn ‘bijzonderder’ producten te • Meer vraag naar uniekere leveren, 24/7 producten (lokaal, biologisch, gezond, verantwoord)

120

Effecten op logistieke vraag in de supply- of demand-chain

• Vraag naar versere en specialistischere (lokale) producten: specifieke, kleine leveringen • Frequentere belevering

115 110 105 100 95 90 85 80

Figuur 5. Prijsindex bestaande

Horeca en detailhandel • Meer waardetoevoeging in kwalitatief hoogwaardige horeca en detailhandel • Meer waardetoevoeging mogelijk door 24/7 beschikbaar stellen van voedsel en thuislevering

Prijsindex bestaande koopwoningen Amsterdam 2010 - 2016

Supply chain en logistieke gevolgen van kwalitatieve verandering in vraag naar voedsel.

10 20 1e 10 kw 20 3e art 11 kw aa 20 1e art l 11 kw aa 20 3e art l 12 kw aa l 20 1e art 12 kw aa 20 3e art l 13 kw aa 20 1e art l 13 kw aa 20 3e art l 14 kw aa 20 1e art l 14 kw aal 20 3e art 15 kw aa 20 1e art l 15 kw aa 20 3e art l 16 kw aa 1e ar l kw taa ar l ta al

Tabel 2

De toekomst van de Food Supply Chains

• Frequentere levering aan klanten Groothandel • Specialistischer product opnemen • Kleine volumes/verfijning goederenstromen aanlevering in assortiment vanuit specialistischer leveranciers • Breder assortiment, minder volume per productvariant. Verwerkende industrie • Meer waardecreatie door voorverpakt en gesneden producten • - Nieuw producten, gericht op biologisch, lokaal zonder toevoegingen.

• Voorverpakt en gesneden product vraagt (soms) een nog betere conditionering bij distributie want is gevoeliger voor kwaliteitsverlies • Meer natuurlijkere producten, uit de regio aanleveren

Primaire productie • Kansen voor meerwaarde door directe levering aan consument (korte ketens) • Meerwaarde door kleinschaligere, biologische landbouw van lokale ‘specialiteiten’ en verwerkte producten.

• Fijnmaziger collectie van producten in combinatie met fijnmaziger distributie. • Afstand tussen primaire productie wordt korter of verdwijnt. • Kortere of geen afstand tussen primaire productie en verwerking (bijv, voedselverwerking op de boederij)

Trend 3: druk op de ruimte door groei bevolking en toerisme Groei van de stedelijke bevolking en het toerisme leiden tot hogere vastgoedprijzen. Voor de crisis stegen de huizenprijzen in Amsterdam enorm en ook nu wordt alweer boven vraagprijzen geboden op woningen (zie figuur 5). Een hogere prijs voor onroerend goed, gecombineerd met druk op de ruimte heeft een onvermoed gevolg voor horeca, detailhandel en groothandel in de stad: de fysieke ruimte

koopwoningen Amsterdam is in 2016 16% gestegen tov 2010. Tabel gemaakt met StatLine, 10 oktober 2016

voor logistieke activiteiten (opslag, overslag, parkeergelegenheden voor vrachtwagens) neemt af. Winkels en horeca verkleinen hun opslagcapaciteit om de ruimte voor tafels en verkoop te vergroten. Er komen meer kleinere horecagelegenheden en supermarkten (bijv. AH ToGo). Dit leidt in de supply chain van voedsel in de MRA tot een vraag naar frequentere, kleinere leveringen van voedsel op meer verschillende adressen. Tabel 3 Suply chain en logistieke gevolgen van druk op de ruimte. Trend

Effecten op waardetoevoeging in de keten

Hogere grondprijzen, Consument hogere huurprijzen, • Kleiner wonen, minder zelf in huis minder ruimte voor (huis zonder keuken) logistiek Horeca en detailhandel • Minder ruimte voor opslag. Winkel als enige opslagruimte.

Effecten op logistieke vraag in de supply- of demand-chain • Vaker, kleinere aankopen en leveringen • Frequentere belevering van winkels • Leveren bij consumenten thuis vanaf winkel of magazijn buiten de stad

Groothandel • Frequentere levering aan klanten • Minder ruimte voor opslag • Frequentere aanlevering • Waardetoevoeging wordt lastiger • Verplaatsing activiteiten vraagt door verslechteren bereikbaarheid om andere logistieke organisatie, en hogere grondprijs/huur grotere fysieke afstand tot klanten • Huidige locatie wordt te duur Verwerkende industrie • Afstand tot marktgebied MRA wordt • Waardetoevoeging wordt lastiger mogelijk groter door verslechteren bereikbaarheid en hogere grondprijs/huur • Huidige locatie wordt te duur

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Trend 4: bewegen richting zero-emissie door ‘Parijs’ Een potentieel enorme verstoorder van de huidige waardeketen van voedsel die vrijwel niet werd genoemd door partijen in de keten maar wel veel aandacht krijgt in de literatuur en van de Amsterdam Economic Board is klimaatbeheersing. Het klimaatakkoord dat in 2016 in Parijs getekend is, zal zorgen voor economiebrede maatregelen in Nederland. Volgens de Sustainable Development Goals moet Nederland in 2030 duurzaam management en efficiënt gebruik van natuurlijke hulpbronnen hebben bereikt en de voedselverspilling per hoofd van de bevolking bij retail en consument, in productie en de supply chain zijn gehalveerd (United Nations, 2015). Ook in het stedelijke systeem van voedselproductie en -consumptie zijn aanpassingen nodig. De voedselsector is verantwoordelijk voor ongeveer dertig procent van de totale wereldwijde energieconsumptie en voor 22 procent van de uitstoot van broeikasgassen (Oxfam, 2016; United Nations, 2016). Een aanzienlijk deel hiervan komt voor rekening van primaire productie en de voedingsmiddelenindustrie (United Nations, 2016) maar ook distributie van voedsel draagt hieraan bij. Concreet voor de regio zijn al doelstellingen gezet om logistiek in Amsterdam in 2030 zero emission te maken. Verdere doelstellingen voor de regio zijn in ontwikkeling. Onderzoek door de Hogeschool van Amsterdam laat zien dat voedsellogistiek tot wel 36% van het goederenvervoer in Amsterdam voor zijn rekening neemt (Hogeschool van Amsterdam, et al, 2016). 52

De toekomst van de Food Supply Chains

te bereiken? Hier staat de complete waardeketen van voedsel naar en in de stad voor een enorme uitdaging en dus ook de gehele supply en demand chain.

5. Conclusie en aanbevelingen voor verder onderzoek De meest opvallende uitkomst uit dit onderzoek was dat het duidelijk is dat verschillende ontwikkelingen de huidige logistieke organisatie (de supply en demand chain) van verschillende schakels in de waardeketen van voedsel onder druk zetten. Figuur 7 vat ze samen.

Consumenten Trends Gezond, biologisch

Consument - meer geld - meer gemak/ luxe - Meer Toeristen - Meer senioren

Food as an experience Lekker & gezellig Convenience: Makkelijk & snel

Marktreactie op trends

(logistieke) Impact van Trends

Meer Horeca Meer ToGo winkels

Meer thuisbezorgd

Speciaal: Exotisch & Regionaal

Meer online besteld

Meer leveringen Horeca

Buiten de deur eten

Meer lokale producten

Kleine leveringen

Hogere logistieke kosten

24/7 beschikbaar

Meer duurzame producten

Meer verzenders

Meer vervoer in de stad

Snel & makkelijk

Meer kanten-klaar

Meer lokale logistiek

Meer vervoer in de Regio

Meer overlast/ Uitstoot Meer files/ vertragingen Logistiek in de stad te duur Logistiek in de stad niet mogelijk

Figuur 7. Overzicht impact consumenten trends op logistiek in de MRA 24-uurs economie, retail en restaurants

Meer thuislevering Klimaatimpact stedelijk voedselsysteem Druk op de ruimte

Toenemende specialisatie in vraag

Figuur 6. Trends in waardeketen en supply-chain van voedsel leiden tot een grotere klimaatimpact van voedsel in de stad

Maar kijken we naar de hiervoor genoemde ontwikkelingen in de stad, het stedelijke voedselsysteem, en de gevolgen voor de logistiek en supply chain, dan zien we een ontwikkeling naar juist méér gebruik van grondstoffen en energie en méér uitstoot van broeikasgassen (zie figuur 6). Blijft de voedselbelevering voortgaan op de huidige manier, dan is het vrijwel zeker dat dit leidt tot het niet halen van klimaatdoelstellingen en doelstellingen om de stad leefbaar en aantrekkelijk te houden voor bewoners en bezoekers. Maar hoe dit wel

De huidige supply chains van voedsellogistiek zijn, gechargeerd gezegd, ingericht op een tamelijk uniforme vraag naar voedsel, in te kopen bij de supermarkt door een consument die in staat is om de boodschappen te concentreren op kantooruren en de zaterdagochtend. Supermarkten hebben de levering van voedsel in deze keten van boer tot bord enorm efficiënt weten te organiseren. Echter, de stedelijke consument van de 21e eeuw is niet meer vooral de midden- en arbeidersklasse van huisgezinnen met één duidelijke hoofdkostwinner. De demografie van steden is veranderd (en verandert steeds sneller). De huidige consument vraagt om veel meer gemak, flexibiliteit én specialisatie. Met name de binnensteden zijn toenemend het terrein van toeristen, studenten, (rijke) ouderen en een (internationale) klasse van kenniswerkers. Voor de vraag naar voedsel van deze groep consumenten zien we nieuwe spelers in de waardeketen kansen grijpen, in zowel de supermarktbranche als in de foodservicebranche. De bestaande voedsel supply en demand chains lijken niet flexibel genoeg om zich aan te passen aan de veranderende consumentwensen. Hierdoor kunnen nieuwe waardetoevoegende activiteiten, zoals het creëren van een directe relatie tussen boer en consument, niet voldoende groeien: ze lopen tegen de logistieke grenzen aan omdat deze nieuwe, lo-

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

kale aanvoerketens van voedsel veelal inefficiënt zijn, terwijl integratie in bestaande supply chains niet mogelijk is óf hoge kosten met zich meebrengt (als voorbeeld: korte keten initiatieven als: Hollands Weide Vlees, Meat your Own en de Kroon van Holland). Andere vormen van waardecreatie groeien wel en zijn te faciliteren met bestaande supply chain oplossingen maar zullen bij toenemende groei in de toekomst tot onacceptabele maatschappelijke kosten leiden. Als voorbeeld noemen we thuisleveringen van boodschappen en maaltijden door HelloFresh, Picnic en Thuisbezorgd.nl. De bezorging gebeurt nu veelal met gemotoriseerde voertuigen (bestelbussen en scooters). De doelstellingen zoals afgesproken in Parijs vragen echter juist om het verminderen van het (gemotoriseerde) bestelverkeer en gemeenten willen meer ruimte voor voetgangers en fietsers, ten koste van autoverkeer in hun stad. Ten slotte zal de gehele vraag naar logistieke diensten in de MRA toenemen, terwijl de ruimte en toegankelijkheid voor logistiek afneemt. Het gaat niet alleen om de distributie, maar ook om verwerking en opslag. Het is echter nu niet bekend wat dit nu exact betekent voor de bestaande partijen en wat het effect zal zijn van nieuwe partijen in de foodmarkt met nieuwe distributiemodellen. 54 Oplossingen voor deze kwesties zullen naar ons idee niet gezocht moeten worden in het verder optimaliseren van bestaande supply chains en logistieke oplossingen – die gebaseerd zijn op het vergroten van efficiëntie door standaardisering en bundeling - maar in radicaal andere manieren voor het organiseren van supply en demand chains. Er zal gezocht moeten worden naar een combinatie van andere voertuigen, andere vormen van consolidatie en distributie en andere regelgeving voor levering om fijnmazige, frequente goederenstromen zowel efficiënt als duurzaam te krijgen. Hierbij moeten ook nieuwe vormen van samenwerking en coördinatie tussen partijen als optie meegenomen worden. Dit is echter lastig want partijen in de supply chain en de waardeketen opereren veelal in concurrentie met elkaar: ze hebben dezelfde klanten en de marges zijn klein. Daarbij zijn er heel veel partijen op markt, in Amsterdam alleen zijn meer dan 10.000 bedrijven actief in de voedselverwerking, -productie, of –verkoop (Van Bossum 2016, p. 9). Dat maakt gecoördineerde actie een grote uitdaging. In ons onderzoek zagen wij dat de bestaande groothandels- en foodservicebedrijven zich wel bewust zijn van de veranderingen rondom de veranderende consumentwensen maar dat zij ze grote moeite hebben om deze te duiden en te relateren aan hun eigen (toekomstige) bedrijfsvoering. Om de veranderende consumentenwens te koppelen aan nieuwe waard toevoegende activiteiten voor de gehele supply en demand chain ligt voor hen nog verder weg. Een belangrijke reden die hiervoor wordt aangevoerd is gebrek aan kwantitatief inzicht in de voedselwaardeketen waarin bedrijven opereren en de veranderingen die

De toekomst van de Food Supply Chains

daarin optreden als gevolg van trends als verstedelijking, vergrijzing, digitalisering en verduurzaming. Er lijkt dan ook voor vervolgonderzoek veel behoefte aan meer kwantitatief en geografisch inzicht in de waardeketens van voedsel in de MRA en scenario’s voor de toekomst. Om tot actie over te gaan en een klimaatneutrale én klantvriendelijke voedselvoorziening in de MRA in 2030 te bereiken, hebben ondernemers en overheden naar ons idee allereerst behoefte aan een beter zicht op mogelijke toekomstbeelden en bijbehorende oplossingen. Daarmee kunnen zij zicht krijgen op investeringen en aanpassingen die nodig zijn, zowel op bedrijfsniveau als in de keten. Als vervolgstappen raden wij aan om een voedsellogistiek platform op te zetten met daarin de overheid, bedrijfsleven en kennisinstellingen van de Metropool Regio Amsterdam. Dit platform heeft een tweeledig doel. Ten eerste, het ophalen van data om de in dit artikel geschetste beeld van de voedsellogistiek te kwantificeren. Hiermee kan zowel een objectief beeld van de huidige situatie worden gegeven, alsook toekomstscenario’s worden ontwikkeld. Hierop kunnen gemeenten hun beleid, en bedrijven hun strategie baseren. Ten tweede, kan het platform dienen om samenwerkingsverbanden tussen partijen op te zetten en te onderhouden. Samenwerking in de (food)logistiek verloopt door de uiteenlopende belangen en hevige concurrentie moeizaam. Ook voor het bevorderen van de relatie tussen bedrijfsleven en overheden is veel aandacht nodig, omdat beiden te vaak een andere taal spreken. Maar, om de benodigde, structurele innovaties te kunnen bewerkstelligen, is deze samenwerking onontbeerlijk. Kennisinstellingen zoals de Hogeschool van Amsterdam, samen met het Amsterdam Institute for Metropolitan Solutions, De Vrije Universiteit Amsterdam en de Universiteit van Amsterdam, kunnen deze brug (en het platform) bouwen. En ook hiervoor is het van belang dat zij de handen ineen slaan. We sluiten dit artikel daarom af met een uitnodiging voor alle betrokken partijen: werk met ons samen om het voedselsysteem van de Metropool Regio Amsterdam in kaart te gaan brengen en ervoor te zorgen dat wij in 2025 en daarna de MRA nog steeds kunnen blijven voeden.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Literatuur

Bossum, J. van (2016) Mapping Amsterdam’s food flows: carbon footprint, key actors and climate policy. Draft thesis proposal MSc Environmental sciences, Wageningen Universiteit. Bree, T. v., Groot, H. L. F. d., Huis, M. v., Lankhuizen, M. B. M., Manshanden, W. J. J., & Groot, C. A. Rodenburg (2016). Economische verkenningen Metropoolregio Amsterdam. Amsterdam: Gemeente Amsterdam Economie. FSIN (2016) Fooddelivery in cijfers. http://fsin.nl/nieuws/433/fsin-infographic-fooddeliveryin-cijfers, geraadpleegd 10 oktober 2010. Gemeente Amsterdam (2015a) Metropoolregio in cijfers. Amsterdam: Gemeente Amsterdam. Gemeente Amsterdam (2015b) Amsterdamse Thermometer van de Bereikbaarheid. Amsterdam: Gemeente Amsterdam. Gemeente Amsterdam (2016) Verkenning goederenvervoer Amsterdam. Amsterdam: Gemeente Amsterdam. Gemeente Zaanstad (2016) Uitvoeringsagenda Toerisme Zaanstad 2016-2019. Zaandam: Gemeente Zaanstad. Gereffi, G., J. Humphry & T. Sturgeon (2005) The Governance of Global Value Chains. Review of International Political Economy 12(1), pp. 78-104. Gereffi, G. && J. Lee (2012) Why the World Suddenly Cares About Global Supply Chains. Journal of Suply Chain Management 48(3), pp. 24-32. Goor A.R. van, M.J. Ploos van Amstel, W. Ploos van Amstel (2014) Fysieke distributie. Werken aan toegevoegde waarde. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers. Hogeschool van Amsterdam, EVO, LeanCargo Consultancy, Stadsdeel Zuid en Gemeente Amsterdam. Stadslogistiek in beeld - De bevoorrading van goederen in de Oude Pijp in Amsterdam: kenmerken en kansen. Beschikbaar via http:// www.hva.nl/urban-technology/publicaties/item/stadslogistiek-in-beeld.html Kogut, B. (1985) Designing global Strategies: Comparative and Competitive Value Added Chains. Sloans Management Review, 26(4), pp. 15-28 Onderzoek, Informatie en Statistiek (2015) Explosieve groei houdt aan: 871.000 Amsterdammers in 2020, nieuwsbericht 25 februari 2015, http://www.ois.amsterdam. nl/nieuwsarchief/2015/explosieve-groei-houdt-aan-871000-amsterdammers-in-2020 (laatst geraadpleegd op 10 oktober 2010) Onderzoek, Informatie en Statistiek (2016) Amsterdam in Cijfers 2016, Amsterdam: OIS, te raadplegen op: 2016_jaarboek_8312.xlsx. Oxfam (2016) ‘Feeding Climate Change. What the Paris agreement means for food and beverage companies’. Oxfam Brieving Paper, June 2016, available at: https://policypractice.oxfamamerica.org/work/climate-change/food-commodity-footprints/

De toekomst van de Food Supply Chains

StatLine (2016) http://statline.cbs.nl/Statweb/publication/?DM=SLNL&PA=81885NE D&D1=0-5&D2=5-17&D3=75-78%2c80-83%2c85-88%2c90-93%2c95-98%2c100103%2c105-106&HDR=T%2cG1&STB=G2&VW=D Sturgeon, T. (2003) What really goes on in Silicon Valley? Spatial clustering and dispersal in modular production networks. Journal of Economic Geography 3, pp. 199-225. United Nations (2015) Framework Convention on Climate Change, Paris: United Nations, document available at: http://unfccc.int/resource/docs/2015/cop21/eng/l09.pdf ) United Nations (2016) Sustainable Development Goals, http://www.un.org/ sustainabledevelopment/sustainable-consumption-production/, geraadpleegd op 10 oktober 2016. Vion (2016) Vion Consumer Monitor Topline results 2016 - Boxtel, september 2016 http://www.vionfood.nl/fileadmin/user_upload/documents/NL/2016_09_12_topline_ results_Vion_Consumer_Monitor_2016_-_NL.pdf Zamora, E.A. (2016) Value Chain Analysis: a brief review. Asian Journal of Innovation and Policy 5(2), pp. 116-128. Deze bijdrage is, in vergelijkbare vorm, gepresenteerd op de Vervoerslogistieke Werkdagen gehouden in Mechelen, 17-18 november 2016.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Amsterdam

E-mobility in stadslogistiek

E-mobility in stadslogistiek Martijn Altenburg, Onderzoeker Hogeschool van Amsterdam Susanne Balm, Projectleider Hogeschool van Amsterdam Walther Ploos van Amsel, Lector Citylogistics Hogeschool van Amsterdam

In de vorige editie van Logistiek + schreef Ploos van Amstel (2016) over duurzame stadslogistiek voor aantrekkelijke steden. De peilers voor duurzame stadslogistiek zijn een slimmere stadslogistiek en een schonere stadslogistiek. In dit artikel een overzicht van de resultaten van twee jaar

De vele conventionele bestelauto’s, vrachtwagens, bussen en taxi’s die elke dag rondrijden zijn een belangrijke bron van lucht- en geluidsvervuiling.

onderzoek naar elektrisch bestel- en vrachtvervoer in de stad uitgevoerd binnen het Icoonproject E-mobility & City logistics.

Met de groei van steden in zowel bewonersaantal, bedrijvigheid als bezoekers en de digitalisering van het aankoopproces nemen de vervoerstromen van goederen en diensten in de stad toe. Dit geldt zowel voor de stromen B2C, B2B als C2C. Dit zorgt voor groeiende problemen met congestie, parkeerplekken, geluidsoverlast en de uitstoot van fijnstof en CO2. De emissies van fijnstof en CO2 zijn problematisch voor gezondheid en milieu. Schoon, stil en efficiënt vervoer is nodig om steden aantrekkelijk te houden voor bewoners, ondernemers, bezoekers en investeerders.

De vele conventionele bestelauto’s, vrachtwagens, bussen en taxi’s die elke dag rondrijden zijn een belangrijke bron van lucht- en geluidsvervuiling. Hoewel bestelbussen en vrachtwagens maar 10% innemen van het totale autopark (BOVAG RAI, 2015), zijn zij verantwoordelijk voor 70% van de NOx- concentraties in steden (Balm, Spoelstra, & Quak, 2014). Stadslogistiek is in Europa verantwoordelijk voor 25% van de aan transport gerelateerde CO2-uitstoot. Binnen de OECD (2015) is de transportsector de grootste gebruiker van energie in het algemeen en van olie in het bijzonder.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

E-mobility in stadslogistiek

Tabel 1 Aantal geregistreerde elektrische voertuigen in Nederland (RVO); Index 100 = 31 dec 2014

Aantal per g

31-dec

30-apr

31-mei

31-06

Type voertuig i

2014

2015

2016

Personenauto (BEV)

6.825

9.368

10.566

10.690

11.041

Index Personenauto (BEV)

100

137

155

157

162

Personenauto (E-REV, PHEV)#

36.937

78.163

80.464

81.124

81.887

Index Personenauto (E-REV, PHEV)#

100

212

218

220

222

Bedrijfsauto ≤3500

1.258

1.460

1.553

1496

1522

Index Bedrijfsauto ≤3500

100

116

123

119

121

Bedrijfsauto >3500

Index Bedrijfsauto >3500

100

109

122

126

133

Het vervoer in steden moet en kan schoner. Daarom streven gemeenten en ondernemers naar emissievrije stadsdistributie en busvervoer in 2025 (Gemeente Amsterdam, 2015). Met het project E-mobility & City Logistics heeft het onderzoeksprogramma Urban Technology van de Hogeschool van Amsterdam de afgelopen twee jaar onderzocht hoe de ambitie naar zero emissie stedelijk vervoer gerealiseerd kan worden. Zero emissie gemotoriseerd vervoer kan eigenlijk maar op één manier en dat is met elektrische aandrijving en duurzaam opgewekte energie. Begin 2015 was het aandeel elektrische bestelbussen in heel Nederland schrikbarend laag. Zie Tabel 1. Hoe is dit in Amsterdam? En wat moet er gebeuren om meer elektrische bestelbussen in Amsterdam actief te krijgen? Door inventarisatie van de verschillende vervoersstromen, evaluatie van ervaringen met elektrisch vervoer in de praktijk en het in kaart brengen van kansen, voorwaarden en belemmeringen voor inzet van elektrisch vrachtvervoer is getracht hier duidelijkheid in te creëren. Binnen het icoonproject is uitgebreid onderzoek gedaan naar de mogelijkheden van zero emissie busvervoer bij GVB en naar zero emissie taxi’s in Amsterdam. Dit artikel richt zich op de resultaten voor zero emissie goederenvervoer in de stad.

Vervoersstromen in de stad; verkeerstellingen Om beter zicht te krijgen op stadslogistiek heeft de Hogeschool van Amsterdam de afgelopen jaren verschillende verkeerstellingen gedaan in straten in het centrum van Amsterdam. Voorbeelden van de locaties zijn Overtoom, Haarlemmerstraat en de Ferdinand Bolstraat. Bij sommige verkeerstellingen zijn ook observaties gedaan van laden en lossen in de straat. Ook is in opdracht van de gemeente Amsterdam data geanalyseerd uit verkeerssystemen zoals data uit tellussen en van milieuzone camera’s.

Uit de tellingen blijkt dat er wijken zijn waar tot wel 50 % van het vervoer bestaat uit goederenvervoer. In het algemeen is 15% tot 20% van het verkeer in steden een bestel- of vrachtvoertuig. Van dit goederenvervoer is meer dan 75% bestelbus. De algemene trend is dat 60% tot 70% van de leveringen plaats vindt voor 13.00 uur. Maar het laden en lossen gaat ook de rest van de dag door. De verschillen per locatie zijn groot en de stromen zijn divers. Het is moeilijk te bepalen welke stroom het grootst is. Hierbij speelt mee dat een groot deel van de bestelbussen “blanco” (oftewel zonder bedrijfsnaam) is en dus niet herleid kan worden tot een specifieke sector. Dit percentage varieerde tijdens tellingen van 22% tot 53%. De grootste (zichtbare) segmenten zijn overwegend horeca & food service (horeca-logistiek), dienstverlening (servicelogistiek) en bouw & installatie (bouwlogistiek). Het aandeel elektrische vachtvoertuigen is bij alle tellingen onder de 1% gebleven. In het verkeersonderzoek in 2015 bij de Ferdinand Bolstraat is met behulp van de bedrijfsnaam voor 230 voertuigen een postcode achterhaald van het bedrijf, als indicatie van de herkomstlocatie. Vervolgens is hiermee de afstand tot de Ferdinand Bolstraat berekend. Voor 35% van de voertuigen ligt de locatie binnen een straal van 10 kilometer (Balm, Stam, & Ferreira, 2015). Belangrijkste conclusies zijn dat het percentage goederenvervoer, en met name daarbinnen het aandeel bestelbussen, groot is. Het aandeel van elektrisch vrachtvervoer is erg laag, zoals de cijfers uit tabel 1 deden vermoeden. De stroom van bestelverkeer is divers en de verschillen per locatie/wijk zijn groot. Er zijn verschillende segmenten en er is niet één duidelijk grootste stroom. Elk segment heeft zijn eigen dynamiek en specificaties. Zo geldt bijvoorbeeld voor bouwlogistiek dat zij vaak zware en grote materialen hebben en grotere afstanden afleggen, terwijl horeca-logistiek vaak producten heeft die gekoeld geleverd moeten worden op korte afstand. Ieder segment vraagt dan ook om zijn eigen aanpak.

Power to Amsterdam: gebruik elektrische bestelbus In 2015 voor het project ‘Power to Amsterdam’ heeft Nissan ondernemers de mogelijkheid geboden om de volledig elektrisch aangedreven bestelbus e-NV200 uit te proberen in de dagelijkse praktijk. Hierna konden deelnemers kiezen om de bestelbus wel of niet aan te schaffen of te leasen. De Hogeschool van Amsterdam heeft begin 2015 de ervaringen van de deelnemers geëvalueerd. Hiervoor zijn online vragenlijsten uitgezet onder de ondernemers en zijn er interviews afgenomen (Balm & Spoelstra, 2015). Uit de evaluatie bleek dat de hoge aanschafprijs, lange laadtijd en beperkte actieradius een groot obstakel vormden voor ondernemers om tot aanschaf van het elektrische voertuig (EV) over te gaan. Ook werd geconcludeerd dat zolang de businesscase van EV het niet

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

(overtuigend) wint van conventionele voertuigen, spelen milieubewustzijn en symbolische aspecten zoals status/imago een grote rol in de adoptie van elektrisch vervoer. Dit is ook gevonden bij consumenten die elektrisch rijden (Keizer, Noppers, & Steg, 2015). Dat ondernemers energie steken in milieubewust ondernemen moet zichtbaar zijn en waar mogelijk beloond worden. Een belangrijke les uit dit project is dat het belangrijk is om extra exposure te creëren voor de ondernemers (denk aan stickers op de auto). Opvallend genoeg bleken de zero emissie ambities van de gemeente en de aankomende milieuzone, niet breed bekend te zijn onder de deelnemers met de proef. In het onderzoek is ook gevraagd in hoeverre bepaalde beleidsmaatregelen zouden bijdragen aan de keuze om elektrisch te rijden. De maatregelen worden allen beoordeeld als draagt bij of als ‘draagt sterk bij’. Denk hierbij aan maatregelen als “gratis parkeren” of “ontheffing parkeren op specifieke locaties”.

Deze stimulerende maatregelen worden op dit moment besproken door de gemeente Amsterdam om definitief in te voeren. Echter zolang de houdbaarheid van de maatregelen of de termijn ervan onzeker is, zullen deze maatregelen weinig effectief zijn om ondernemers met conventionele voertuigen over de streep te trekken om elektrisch te rijden. Dit omdat ze niet mee kunnen worden genomen in de TCO-berekening van elektrische bestelbussen. Wel vormen ze een beloning en extra aanmoediging voor ondernemers die reeds geïnvesteerd hebben in EV. Dit bleek ook uit een sessie met koplopers tijdens een bijeenkomst van Slim en Schoon door de stad (Altenburg & Balm, 2016b). Belangrijke conclusies uit het onderzoek waren 1) het gebrek aan een “Total Cost of Ownership” (TCO) benadering onder ondernemers en dat 2) de mate van succes van het gebruik van de elektrische bestelbus sterk afhankelijk is van de symbolische aspecten zoals status/ imago. Er zijn mogelijkheden voor de overheid om de adoptie van elektrische bestelbussen te stimuleren, maar dan moeten stimulerende maatregelen (privileges) wel voor een vooraf vastgestelde termijn zijn.

De adoptie van koplopers Ondanks stimuleringsbeleid, projecten als Power to Amsterdam en de technologische ontwikkeling in elektrisch vervoer is er ook het laatste jaar nauwelijks groei te zien in het aantal geregistreerde elektrische bestelbussen (RVO). Zie wederom Tabel 1. Dit was begin 2016 aanleiding om een onderzoek te starten hoe het komt dat de groei niet doorzet (Altenburg & Balm, 2016a). Voorgaand onderzoek (onder andere verricht in het Europese project FREVUE) richt zich vooral op technische aspecten en de businesscase van het toepassen van elektrisch vervoer (Balm et al., 2014). Hieruit blijkt dat het niet eenvoudig mogelijk is om conventionele voer-

E-mobility in stadslogistiek

tuigen te vervangen door elektrische voertuigen zonder verdere bedrijfsmatige aanpassingen (Nesterova & Quak, 2015). Redenen hiervoor zijn de gelimiteerde actieradius, oplaadtijd en hogere kosten van elektrisch vervoer. De hogere kosten van elektrisch vrachtvervoer zijn gerelateerd aan het feit dat elektrische vrachtvervoertuigen (EVV) nog niet grootschalig geproduceerd worden. Toch zijn er bedrijven die ongeacht de prijs de stap naar EVV maken. Deze bedrijven worden “early adopters” genoemd en zijn onder te verdelen in twee groepen: de innovators en de pioniers (Rogers, 2010). Deze groepen zijn weergegeven binnen de rode cirkel in Figuur 1. De aanschaf van EVV zal in de huidige fase van het product verwacht moeten worden van deze early adopters.

Innovators

Pioniers

Voorlopers

Achterlopers

Achterblijvers

63 Product Levens Cyclus Tijd Figuur 1 De verschillende groepen die een innovatie aanschaffen (Rogers)

Voor het onderzoek zijn 14 interviews uitgevoerd met directie of- managementleden van bedrijven die goederen of diensten leveren in de stad Amsterdam. Van de 14 bedrijven rijden acht al met EVV en zes waren op het moment van het interview geïnteresseerd in EVV. De geïnterviewde bedrijven waren verdeeld over de segmenten horeca/food, bouw en dienstverlening. Er bleken twee duidelijke redenen voor bedrijven om EVV aan te schaffen. Door alle respondenten is maatschappelijke betrokkenheid/duurzaamheid als reden genoemd. Dit varieerde van behoefte tot het verbeteren van de luchtkwaliteit, maatschappelijke betrokkenheid bij Amsterdam tot passie voor duurzaamheid. Ten tweede is door alle respondenten genoemd dat er strategische bedrijfsredenen zijn om over te stappen op EVV. Daarnaast kwam nog een derde reden naar boven uit analyse van de identiteit van bedrijven die al rijden met EVV. De duidelijk duurzame/maatschappelijk betrokken identiteit van vijf be-

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

drijven springt eruit. De beschrijvingen van de identiteit van de drie andere bedrijven die rijden met EVV past bij die van een innovatief bedrijf. Beide type bedrijven, zowel de innovatieve bedrijven als duurzame/maatschappelijk betrokken bedrijven, gaven aan dat de identiteit van het bedrijf een belangrijke reden was voor aanschaf van EVV. ‘Ja kijk op het moment dat ik innovatief [identiteit van het bedrijf ] roep, ja dat betekent dat je niet achteraan in de rij kan gaan zitten wachten op wat er gebeurt, dan probeer je voorop te lopen, dan probeer je een koploper te zijn. En dat betekent dat sommige dingen geld mogen kosten om het te proberen en om het te testen’.

Van de zes bedrijven die nog geen EVV hebben aangeschaft waren alle bedrijven geïnteresseerd in EVV, maar konden deze uiteindelijk niet aanschaffen. De reden hiervoor lag vooral in de goederen die hierbij vervoerd werden. Voedsel waarbij koeling nodig is of grote/ zware (bouw) materialen zijn nog problematisch om te vervoeren. EVV met koeling is nog niet te vinden (of nog niet met een acceptabele actieradius). Grote bouwmaterialen passen simpelweg niet in een elektrische bestelbus en zware materialen beperken de actieradius te veel. Er wordt wel gekeken naar de overstap naar EVV maar technische onmogelijkheden beperken die overstap. Vijf van de zes bedrijven zijn inmiddels overgestapt naar andere alternatieven en volgen de ontwikkelingen van EVV op de voet. Dit bevestigt het beeld dat ieder segment zijn eigen aanpak nodig heeft. Gevraagd naar de rol van de gemeente of andere doorslaggevende factoren blijkt dat de respondenten de huidige privileges niet zien als doorslaggevend in de aanschaf van EVV, maar geven aan dat deze kunnen helpen en vooral gezien worden als beloning voor het doen van de moeite. Deze beloning kan werken als motivatie voor de uitbreiding van het elektrische wagenpark. Ook subsidies worden niet genoemd als doorslaggevend, maar respondenten geven aan dat het wel helpt. Een voorwaarde voor de aanschaf van EVV is dat de business case rond komt; hier draagt de subsidie wel aan bij. In sommige gevallen zoekt men na de aanschaf van EVV uit wat de subsidie mogelijkheden zijn. De subsidie is dus niet doorslaggevend. Van de 14 bedrijven geven er 13 aan geen (maatschappelijke, politieke of sociale) druk te voelen om over te stappen op EV. Opvallend genoeg wordt door acht respondenten gevraagd om strikter beleid om de vraag naar EVV te vergroten, waar onderstaande citaten een voorbeeld van zijn: ‘Zeker, veel strenger. Voor mijn part mogen ze die hele stad dichtgooien en dan alleen maar voor elektrisch’. ‘Kaders neerzetten. Begin nou eens met, je mag tot elf uur het centrum in. Met auto’s, überhaupt’.

E-mobility in stadslogistiek

Ten slotte werd door veel respondenten genoemd dat er vrijwel geen vraag is vanuit klanten of de eindgebruiker voor EVV. Eindgebruikers zijn niet bereid extra te betalen of extra moeite te doen voor zero emissie leveringen. Dit terwijl blijkt dat als een eindgebruiker als de Hogeschool van Amsterdam een uitvraag doet naar de mogelijkheden van bundeling en elektrisch vervoer dit erg succesvol is en de markt met verschillende oplossingen komt (Balm, 2015).

Toekomstperspectief Duidelijk is dat het grootste probleem de hogere kosten zijn van elektrisch bestel- en vrachtvervoer. Bij veel ondernemers is er een gebrek aan een “Total Cost of Ownership” (TCO) benadering. Bij koplopers is de TCO benadering wel bekend, maar ook zij geven aan de dat businesscase voor EVV niet rond komt. De voornaamste reden voor de hogere kosten van elektrisch vrachtvervoer zijn gerelateerd aan het feit dat elektrische vrachtvervoertuigen (EVV) nog niet grootschalig geproduceerd worden. Daarnaast blijkt dat het niet eenvoudig is om conventionele voertuigen te vervangen door elektrische voertuigen zonder verdere bedrijfsmatige aanpassingen. Redenen hiervoor zijn de gelimiteerde actieradius en de oplaadtijd van elektrisch vervoer. Er is een verandering nodig in de logistieke grondvorm om de elektrische vrachtvervoertuigen te implementeren. Ten slotte zien we voor bepaalde segmenten dat er technisch beperkingen zijn. Zo zijn er nog geen elektrisch voertuigen met koeling voor voedsel en beperkt een zware lading, zoals bijvoorbeeld bouwmaterialen, de actieradius in een te grote mate. Om elektrisch te rijden moet je op dit moment een hogere prijs betalen en moet je moeite doen om je logistieke grondvorm aan te passen. In ons huidige economische systeem, marktwerking, zijn dit precies tegengestelde factoren die een innovatie tot succes maken. Zonder een partij die massaproductie opzet voor elektrische vrachtvoertuigen of een overheid die strikte maatregelen neemt om de vraag naar elektrische vrachtvervoer te vergroten lijkt het erop dat elektrisch bestel- en vrachtvervoer voorlopig niet van de grond komt.

Hoe komen we dan tot zero emissie in 2025? Kijkend naar de ontwikkelingen binnen stadslogistiek, zoals ook Ploos van Amstel omschreef in de vorige editie van Logistiek+ (Ploos van Amstel, 2016), zien we steeds kleinere leveringen op een frequentere basis de stad in (Taniguchi, Thompson, & Yamada, 2016). Ook bleek uit de verkeerstellingen dat veel leveringen een relatief korte afstand afleggen. 35% kwam vanaf een straal van 10 km van de levering (Balm et al., 2015). De vraag naar logistiek in steden groeit en wordt steeds fijnmaziger en tijdkritischer. Dit vraagt om nieuwe oplossingen, met schone, stille en in omvang efficiënte voertuigen die rendabel ingezet worden

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

om de logistieke vraag in steden te bedienen. Het segment tussen fiets en bestelvoertuig met elektrische aandrijving of trapondersteuning, het lichte elektrische vrachtvoertuig (LEVV), biedt hiervoor uitkomst. Internationaal onderzoek laat zien dat veel zendingen in steden zich lenen voor stadslogistiek met LEVV’s (ECF, 2016). Een studie van het Europese project CycleLogistics toont aan dat één op de drie gemotoriseerde zakelijke transportritten in steden met een vrachtfiets kan worden uitgevoerd (Cyclelogistics, 2014). Ondanks dat LEVV’s beschouwd worden als geschikt alternatief voor stadslogistiek, in aanschafprijs kunnen concurreren met bestelvoertuigen (Lebeau, Macharis & Van Mierlo, 2015) en positief bijdragen aan de leefbaarheid van steden (Schliwa, Armitage, Aziz, Evans, & Rhoades, 2015), is er nauwelijks kennis van logistieke concepten die de toepassing van LEVV’s kunnen vergroten en verbreden (naar verschillende segmenten). Het in september gestarte onderzoek LEVV-LOGIC zal de potentie van LEVV’s in kaart brengen en onderzoekt mogelijke logistieke concepten en businessmodellen die daarbij passen. De circa 30 partijen hebben gezamenlijk de ambitie om bij te dragen aan zero emissie stadslogistiek.

Literatuur 66

Altenburg, M., & Balm, S. (2016a). Een onderzoek naar het afwegingskader van early adopters in de keuze voor EVV Elektrische vracht-voertuigen in de stad. Vervoers Logistieke Werkdagen 2016, 12, 137–145. Altenburg, M., & Balm, S. (2016b). Privilege beleid elektrisch vervoer. Retrieved from http://www.slimenschoondoordestad.nl/wp-content/uploads/2016/05/ PresentatieSlimenSchoonHvA_inclnotitiediscussie.pdf Balm, S. (2015). Het project Publieke Inkoop en Logistiek van het Onderzoeksprogramma Urban Technology loopt 1 jaar . Een mooi moment voor een terug- en vooruitblik . Wat hebben we gedaan ? Met welke resultaten ? En hoe gaan we verder ? Contactpersoon. Amsterdam. Balm, S., & Spoelstra, J. (2015). Summary evaluation e-NV200 “ Power to Amsterdam ” project. Amsterdam. Retrieved from http://www.hva.nl/urban-technology/publicaties/item/ power-to-amsterdam.html Balm, S., Spoelstra, J., & Quak, H. (2014). Applying a behavioral change model to the adoption of freight electric vehicles : lessons for effective instruments, 1–13. Balm, S., Stam, R., & Ferreira, E. (2015). Verkeersonderzoek Ferdinand Bolstraat. Amsterda. BOVAG RAI. (2015). Mobiliteit-in-Cijfers-Auto-2015-webversie.pdf. Retrieved March 11, 2016, from http://bovagrai.info/auto/2015/media/Mobiliteit-in-Cijfers-Auto-2015webversie.pdf Cyclelogistics. (2014). Deliverable 7.1 Baseline Study Cyclelogistics Project (2011-2014). Retrieved February 3, 2017, from http://cyclelogistics.eu/index.php?id=39&folder_ id=111 ECF. (2016). Recommendations on cyclelogistics for cities. Brussel.

E-mobility in stadslogistiek

Gemeente Amsterdam. (2015). Agenda duurzaamheid. Amsterdam. Keizer, K., Noppers, E. H., & Steg, L. (2015). De onderschatte rol van symbolische attributen in de adoptie van elektrische auto’s - De onderschatte rol van symbolische attributen in de adoptie van elektri....pdf. Tijdschrift Vervoerswetenschap, 51(2), 25–39. Retrieved from http://www.vervoerswetenschap.nl/attachments/article/865/De onderschatte rol van symbolische attributen in de adoptie van elektri....pdf Lebeau, P., Macharis, C., Van Mierlo, J., & Lebeau, K. (2015). Electrifying light commercial vehicles for city logistics? A total cost of ownership analysis. European Journal of Transport and Infrastructure Research, 15(4), 551–569. Nesterova, N., & Quak, H. (2015). Validating Freight Electric Vehicles in Urban Europe D1 . 3 addendum 1 : State of the art of the electric freight, (321622), 0–44. Ploos van Amstel, W. (HvA). (2016). Citylogistiek: op weg naar een duurzame stadslogistiek voor aantrekkelijke steden. Logistiek+, 2, 9–26. Rogers, E. M. (2010). Diffusion of Innovations, 4th Edition. Retrieved from https://books.google.com/books?hl=nl&lr=&id=v1ii4QsB7jIC&pgis=1 Schliwa, G., Armitage, R., Aziz, S., Evans, J., & Rhoades, J. (2015). Sustainable city logistics - Making cargo cycles viable for urban freight transport. Research in Transportation Business and Management, 15, 50–57. http://doi.org/10.1016/j.rtbm.2015.02.001 Taniguchi, E., Thompson, R. G., & Yamada, T. (2016). New Opportunities and Challenges for City Logistics. Transportation Research Procedia, 12(June 2015), 5–13. http://doi.org/10.1016/j.trpro.2016.02.004

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

ZeelandBrabant

Implicaties van e-commerce op het warehouse

Implicaties van e-commerce op het warehouse Eric de Ruijter, NHTV Breda– KennisDC Logistiek Brabant/Zeeland Hans Brink, NHTV Breda – KennisDC Logistiek Brabant/Zeeland

E-commerce wordt meer en meer belangrijk in Nederland. Dit nieuwe verkoopkanaal vereist echter dat magazijnen op een andere manier de

Veel onlineverkopers hebben hun roots in de traditionele retail en staan voor wat betreft de inrichting van de logistieke processen voor de vraag in welke mate het wenselijk is de beide logistieke stromen met elkaar verweven dan wel van elkaar te scheiden.

stromen gaan verwerken naast de traditionele stromen. In dit artikel worden de implicaties van een dergelijke cross-channel strategie besproken. Zo kiezen veel grootwinkelbedrijven voor het uitbesteden van de e-warehouseactiviteiten omdat de huidige dc’s niet zijn uitgerust om om te gaan met weborders. Hun magazijnen zijn typisch ingericht op het picken op palletniveau voor het beleveren van de winkelfilialen en zijn niet voorbereid op het afleveren van slechts een of enkele orderregels. Op basis van onze bevindingen is een groeimodel ontwikkeld waarin vier groeifasen worden onderscheiden: 1. Store fulfillment; 2. ‘Integrated’ fulfillment in offline dc’s; 3. ‘Dedicated’ fulfillment in gedeelde dc’s en 4. ‘Dedicated’ fulfillment in gescheiden dc’s.

1. Inleiding De e-commerceverkopen hebben in Nederland de afgelopen jaren een groei in de dubbele cijfers doorgemaakt. De verwachting is dat deze trend de komende jaren zal doorzetten. Ter illustratie, aan het eind van 2015 waren er voor het eerst meer online shops dan offline winkels (van den Berg, 2016). Onderzoek van brancheorganisatie thuiswinkel.org (2016a) laat een stijging van de online bestedingen in Nederland over Q3 van 2016 zien van 28% ten opzichte van dezelfde periode in 2015. De brancheorganisatie verwacht verder dat het aandeel van online in de consumentenbestedingen in 2021 op 32% zal liggen (thuiswinkel. org, 2016b). Hierbij speelt de groeiende populariteit van mobile commerce (of m-commerce) een grote rol. Het ING Economisch Bureau heeft vergelijkbare hoge verwachtingen: het

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

verwacht dat in 2025 de consumenten ruim een derde van hun kleding, bijna de helft van de elektronica en tachtig procent van hun boeken via het internet zullen aanschaffen (ING. nl, 2016). Aan de aanbodzijde is deze groei in Nederland te verklaren door enerzijds een groei in verkopen door de zuivere internetwinkels - de zogenaamde pure players of e-tailers – en anderzijds door de toetreding tot de online markt van de traditionele retailers, ook wel click-andmortar of clicks-and-bricks retailers genoemd.

De traditionele retailers ervaren dat een verschuiving naar het online kanaal grote implicaties heeft voor de logistieke processen, vooral ten aanzien van de picken packactiviteiten en het verwerken van de retourenstromen (Hübner et al., 2015). In een e-commerce context is een warehouse meer dan een efficiënte logistieke operatie. Het is ook een voorwaarde voor het naleven van de verwachte servicelevels bij de consument. Indien een e-tailer niet in staat is de verwachte service te leveren, dan kan de consument via een klik besluiten om met zijn of haar klandizie naar een andere e-tailer te gaan. E-commerce brengt daarom het commerciële kanaal in het dc. Hierdoor krijgen consumenten meer en meer impact op de operationele processen en als gevolg hiervan wordt het steeds belangrijker de marketingbeloftes te coördineren met de operationele capaciteiten. Betrouwbare logistieke processen zijn daarom belangrijker dan ooit voor een e-dc (CBRE, 2013). De order fulfillment processen vormen in dit verband de belangrijkste factor bij het creëren van vertrouwen bij de consument (Colla & Lapoule, 2012). E-fulfillment, ofwel de logistieke afhandeling van internetorders van orderontvangst tot en met levering (de Weerd, 2016a), kan niet zomaar gezien worden als een online versie van de traditionele offline fulfillment. De vraag rijst dan waarop e-fulfillment zich onderscheidt van de traditionele fulfillment? En welke stappen moet een retailer nemen die het e-commercepad betreedt? Deze vragen hebben geleid tot het schrijven van dit artikel, met als doel om enerzijds de single channel retailers die een cross-channel strategie overwegen handvatten te geven voor een succesvolle implementatie van deze strategie en anderzijds om huidige click-andmortar retailers een richting te geven voor het verder uitbouwen van de business. De focus binnen het totale fulfillment proces ligt hierbij op de warehouse activiteiten. Tegen deze achtergrond is de volgende centrale onderzoeksvraag opgesteld: Wat zijn de implicaties voor de warehouseactiviteiten van een traditionele retailer wanneer deze besluit om naast het traditionele winkelkanaal ook het onlinekanaal te bedienen?

Implicaties van e-commerce op het warehouse

Om deze vraag te kunnen beantwoorden zijn de volgende zes deelvragen geformuleerd. 1. Wat zijn de motieven voor en uitdagingen van het nastreven van een cross-channel strategie? 2. Welke strategische overwegingen kunnen bij deze keuze een rol spelen? 3. Welke operationele structuren ondersteunen de cross-channel strategie? 4. Wat zijn de consequenties voor de warehousingprocessen van de adoptie van een cross-channel strategie? 5. In welke mate zijn in een cross-channel omgeving de beide logistieke stromen - online en offline – in het warehouse met elkaar te integreren? 6. Welke faciliterende rol kan automatisering en mechanisering spelen in deze situatie? De focus ligt in dit artikel op de cross-channel retailer en niet zo zeer op de zuivere e-tailers. Daarbij gaat het hierbij alleen om de fulfillment (online en offline) van fysieke producten. Andere vormen van fulfillment, zoals document fulfillment en diensten fulfillment blijven buiten beschouwing. Het openen van fysieke winkels door e-tailers, zoals Coolblue, een van de grootste webwinkels van de Benelux, dat gedaan heeft in België en Nederland (de Weerd, 2016b) valt tevens buiten de scope van dit onderzoek. 71

2. Onderzoeksopzet Om de hoofdvraag en de zes deelvragen te kunnen beantwoorden zijn interviews gehouden bij een drietal bedrijven: een tweetal e-fulfillmentbedrijven in het zuiden van het land en één click-and-mortar retailer in het midden van het land. Het eerste e-fulfillmentbedrijf (Bedrijf A) is een marktleider op het gebied van e-fulfillment. Zij verzorgen de e-fulfillment voor een groot aantal click-and-mortar retailers en een aantal pure players. Tijdens het interview heeft de focus voornamelijk gelegen op de e-warehousing activiteiten die het bedrijf uitvoert voor een toonaangevende Nederlandse warenhuisketen. Speciale focus lag hierbij op de wijze waarop de retourprocessen zijn georganiseerd. Het tweede e-fulfillmentbedrijf (Bedrijf B) waarmee gesproken is, is eveneens actief als efulfillment-partner voor een groot aantal toonaangevende klanten, zowel in de profit- als in de not-for-profitsector. De focus tijdens het interview lag in het bijzonder op een van de retailklanten – een bekende naam in iedere stadscentrum - waarvoor het bedrijf de volledige e-fulfillment mag verzorgen, inclusief de retourenafhandeling. Ten derde is gesproken het distributiecentrum van een grote fashionretailer in Nederland (Bedrijf C). Dit dc verzorgt de distributie voor een drietal retail-merken die men in nagenoeg

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

ieder groter stadscentrum aan zal treffen. In het dc wordt naast de bevoorrading van de drie winkelketens ook de e-fulfillment van de web-orders verzorgd. Tijdens de interviews lag de focus op de wijze waarop de organisatie omgaat met schijnbare tegenstellingen tussen de beide fulfillment-stromen. De gesprekken zijn gevoerd met een tweetal logistiek managers en een engineer director van deze organisaties aan de hand van een interviewprotocol dat bestond uit een vragenlijst met voornamelijk open vragen. Deze vragen waren gebaseerd op de resultaten van de uitgevoerde literatuurstudie. Ieder interview heeft ongeveer 2 uur in beslag genomen en is afgesloten met een bezoek aan het warehouse. Tijdens dit bezoek was er de mogelijkheid verder op een aantal aspecten in te gaan. Met de gesprekspartners is afgesproken dat vertrouwelijk met de door hun verstrekte informatie zal worden omgegaan. Daarom zullen de namen van de bedrijven, de contactpersonen en hun klanten, niet worden genoemd.

3. Naar een cross-channel strategie 72

Alvorens dieper in te gaan op de vraag welke strategische overwegingen een rol spelen bij de keuze voor een cross-channel strategie zullen eerst de verschillende te onderscheiden channel strategieën besproken worden.

Implicaties van e-commerce op het warehouse

Het aanbieden van producten (en/of diensten) aan de consument via het traditionele retail kanaal en het online kanaal kan vanuit het gezichtspunt van deze consument worden gezien als een multi-channel, cross-channel of een omni-channel strategie. Deze strategieën onderscheiden zich als volgt van elkaar: in een multi-channel omgeving wordt het product aangeboden via verschillende kanalen, de consument maakt echter bij aankoop slechts gebruik van één kanaal. Bij een cross-channel strategie maakt de consument bij de oriëntatie bijvoorbeeld gebruik van het retailkanaal (product bekijken in de winkel), bij de aankoop en betaling van het onlinekanaal en haalt wellicht het product op in de fysieke winkel. Figuur 1 illustreert, naast de single- channel strategie, deze drie strategieën. Bij een multi-channel strategie wordt het product of dienst aangeboden via verschillende kanalen, bijvoorbeeld via de eigen winkel, de eigen webshop en de webshops van andere etailers. De consument ervaart hierbij verschillen in bijvoorbeeld assortiment, prijzen en promoties. Een backoffice-integratie van de verschillende kanalen ontbreekt hierbij. In een situatie van een cross-channel strategie zijn deze verschillen opgeheven. Hierbij wordt de consument een gemakkelijk en flexibel koopproces aangeboden. De consument ziet hierbij de verschillende kanalen als onderdeel van hetzelfde merk. Hornbach en Mediamarkt bieden bijvoorbeeld de consumenten de mogelijkheid om de producten online te bestellen waarna ze deze producten (in het geval van Hornbach al na vier uur) bij de winkel van hun keuze op kunnen halen. De ideale strategie die door veel auteurs wordt geschetst is de omni-channel strategie (Bernon, Cullen & Gorst, 2016; van den Berg, 2014). Hierbij heeft de consument niet het gevoel met verschillende kanalen binnen een merk te maken te hebben, maar gewoon met één merk. De kern bij deze strategie is een synergetische integratie van consumentcontactpunten (customer touch points) en communicatie uitingen waardoor de consument een naadloze ervaring heeft wanneer hij zich tussen de kanalen beweegt (Cao, 2014). Hansen & Sia (2015) spreken hierbij over een uniforme merkbeleving. Het is hierom dat de term omnichannel veelal vanuit een marketingcommunicatie-insteek wordt gekozen. Voor deze studie waarbij de focus ligt op de logistieke processen binnen het warehouse is van de drie beschreven strategieën de cross-channel strategie de term die hier consequent gebruikt zal worden. Het drukt in tegenstelling tot de term multi-channel de logistieke integratie tussen de gebruikte kanalen uit. En de omni-channel strategie is voornamelijk relevant wanneer ketenintegratie vanuit een consumenten – of marketing - perspectief wordt besproken, hetgeen hier niet het geval is.

Figuur 1 Overzicht van de te onderscheiden strategieën

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

4. De motieven â&#x20AC;&#x201C; en uitdagingen â&#x20AC;&#x201C; voor een cross-channel strategie Door de concurrentie vanuit de onlinehoek verliezen de traditionele retailers steeds meer omzet. Het volgen van een cross-channel strategie wordt door de retailer gezien als een mogelijkheid om de omzet op peil te houden (Kindt & van der Meulen, 2011). De voordelen van een cross-channel strategie laten zich volgens Fornari et al. (2016) omschrijven als synergie-effecten. Deze auteurs duiden echter ook op de mogelijke nadelige effecten van de strategie, de zogenaamde migratie effecten. De synergie effecten berust op het feit dat het introduceren van een nieuw verkoop kanaal het aantal touch points met de consument vergroot. Dit leidt tot het versterken van de relatie met de customer base en een mogelijkheid tot uitbreiding daarvan. Het vergroot de bekendheid met en het vertrouwen in het merk. Het biedt de ondernemer ook de mogelijkheid de diverse kanalen zo in te richten dat ze elkaar versterken zodat de consument zowel gebruik maakt van het offline- als het onlinekanaal. Research shopping is hier een voorbeeld van (Verhoef et al, 2006). De consument verzamelt informatie over een product in het ene kanaal en gebruikt een ander kanaal voor de aanschaf. 74

Implicaties van e-commerce op het warehouse

Herhausen et al. (2015) signaleren dat vele multi-channel retailers met fysieke winkels het zeer lastig vinden om een competitief voordeel te ontwikkelen op basis van hun multichannel strategie. Zij zien als belangrijkste reden hiervoor een hoge mate van silo-denken met als gevolg een gebrek aan integratie tussen de fysieke winkels en de internetwinkels van de onderneming. De fysieke winkel en de webwinkel opereren met andere woorden onafhankelijk van elkaar. Een cross-channel strategie kan hier uitkomst bieden.

5. De strategische overwegingen voor de cross-channel strategie Veel onlineverkopers hebben hun roots in de traditionele retail en staan voor wat betreft de inrichting van de logistieke processen voor de vraag in welke mate het wenselijk is de beide logistieke stromen met elkaar verweven dan wel van elkaar te scheiden.

De retailer verkrijgt ook de mogelijk om de consument een breder product assortiment aan te bieden en om het huidige product assortiment dat in de winkel wordt aangeboden uit te breiden (Lewis et al, 2014). De synergievoordelen van een cross-channel strategie hebben bij e-fulfillment betrekking op de schaalvoordelen van het hanteren van meerdere kanalen die leiden tot relatief lagere fulfillment-kosten. Daarbij moet een goede balans worden gevonden tussen deze schaalvoordelen enerzijds en de specifieke vereisten van ieder afzonderlijk kanaal anderzijds (Agatz, Fleischmann, & van Nunen, 2008). Inherent aan het vinden van deze balans is de vraag in welke mate het wenselijk is de beide kanalen logistiek gezien te integreren. Het migratie-effect slaat op een mogelijke kannibalisatie-effect op het traditionele kanaal. Consumenten zullen hierbij switchen van het ene naar het andere kanaal. Dit effect is sterker in een situatie waarin de online- en offlinekanalen onafhankelijk van elkaar gemanaged worden, zonder echte retailmixintegratie. Het effect zal echter kleiner zijn indien de consumenten in hoge mate tevreden zijn met het initiĂŤle kanaal (Chiu et al., 2011). Indien er een hoge mate van migratie zich voordoet dan heeft de ondernemer het probleem dat de gedane investeringen en de toename van de operationele kosten in onvoldoende mate gedekt kunnen worden door een stijging van de verkopen (Pauwels & Neslin, 2015).

Figuur 2 De vier deelgebieden binnen e-fulfillment

Richtinggevend hierbij is - als afgeleide van de overall bedrijfsstrategie - de logistieke strategie en de daaraan gerelateerde logistieke doelstellingen van de organisatie (Visser & Van Goor, 2015; Ploos van Amstel, 2012). Hierbij zijn de strategische keuzes verwoord die verband houden met de goederenstroom vanaf leveranciers via productie en distributie tot aan de finale consument inclusief de daaraan gerelateerde services en retourstromen. Ten aanzien van het e-fulfillment proces hebben deze keuzes betrekking op een viertal deelgebieden (zie Figuur 3): het voorraadbeheer, e-warehousing, het extern transport en e-services. De eerste drie elementen vormen samen de fysieke distributie (van Goor, Ploos van Amstel & Ploos van Amstel, 2014).

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Een belangrijk, zo niet het belangrijkste strategische vraagstuk ten aanzien van e-fulfillment is de keuze die gemaakt moet worden voor het outsourcen dan wel insourcen van de e-fulfillmentactiviteiten. Daarbij heeft de e-tailer de volgende mogelijkheden (Kindt & van der Meulen, 2011): 1. Het gehele e-fulfillment proces zelf afhandelen (bijvoorbeeld Albert.nl dat een tweetal aparte distributiecentra en een eigen bezorgdienst voor de afhandeling van de onlineorders); 2. Alle logistieke activiteiten zelf te doen met uitzondering van de levering (bijvoorbeeld HEMA.nl, BCC.nl); 3. Gedeeltelijke uitbesteding; 4. Gehele uitbesteding (bijvoorbeeld BOL.com, Zeeman.nl). Bij het strategisch voorraadbeheer staat primair de vraag centraal waar de e-tailers in de logistieke keten hun fysieke voorraden willen leggen: Bij de leverancier (fabrikant of groothandel)? Centraal of decentraal in hun eigen dc’s? Deze keuzes hebben implicaties voor het gebruik van concepten zoals drop shipments, transshipments, virtuele voorraden en virtual fulfillment (Mathien & Suresh, 2015). 76 De strategische keuzes ten aanzien van e-warehousing kunnen niet los gezien worden van keuzes gerelateerd aan het voorraadbeheer (Baker, 2007). Het is bijvoorbeeld klip en klaar dat het neerleggen van (een deel van) de voorraad bij de leveranciers een grote impact heeft op de organisatie van de warehouseprocessen. Zowel de wijze waarop de warehouseprocessen zijn georganiseerd als de manier waarop aan het voorraadbeheer is vormgegeven heeft een grote impact op de mate waarop de afgesproken servicelevels gerealiseerd kunnen worden (Gallmann & Belvedere, 2010). Bij e-warehousing gaat het op strategisch niveau primair om de volgende vragen (Hübner et al., 2016; Agatz, Fleischmann, & van Nunen, 2008; Mathien & Suresh, 2015; Napolitano, 2013): 1. Waar komt de voorraad fysiek te liggen? In de fysieke winkel, in een geïntegreerd dc of in een dedicated e-commerce dc? Virtual warehousing, de pooling van voorraden op verschillende warehouselocaties tot één virtual dc, is een concept dat hierbij naar voren komt (Baker, 2007); 2. Hoeveel warehouses zijn er gegeven het antwoord op bovenstaande vraag nodig? En waar moeten deze dan worden gevestigd? 3 De mate van integratie van de online en offline warehousing processen (Separated, Integrated, of Capacity Optimized and Integrated);

Implicaties van e-commerce op het warehouse

4. Het niveau van automatisering in het warehouse (Manual, Semi-Automated of Fully Automated). Voor het beantwoorden van de eerste vraag is een expliciete afstemming met het strategisch voorraadbeheer van belang. Bij het externe transport gaat het op strategisch niveau om de vraag hoe de e-tailer vorm wil geven aan het distributienetwerk dat moet zorg dragen voor een efficiënte bezorging van de bestelde goederen bij de consument. De lastmileproblematiek speelt hierbij een belangrijke rol. Het distributienetwerk moet tevens uitgerust zijn om met de aanzienlijke stroom producten die retour komen om te gaan. Hierbij kan het hebben van fysieke winkels, naast een webshop, een belangrijk voordeel zijn (Agatz, Fleischmann, & van Nunen, 2008). In de praktijk worden de e-fulfillment activiteiten vaak uitgevoerd door een 3PL. Deze providers bieden vaak ook aanvullende diensten - ofwel e-services - aan, om zo een hogere toegevoegde waarde te kunnen bieden aan de e-tailers. Uiteraard kunnen deze e-services ook door de e-tailer zelf uitgevoerd worden in het geval de e-fulfillment processen geheel of gedeeltelijk in-house worden ingevuld. Voorbeelden van e-services in de context van efulfillment zijn onder andere: • • • • • • •

Het beheren van de voorraden; Het afwikkelen van de retourenstroom; De webwinkel voorzien van actuele product en voorraad informatie; Digitale product fotografie voor in de webwinkel; Administratie en facturatie; Het bieden van verschillende afleveropties; Bieden van customer services.

Daar de onderwerpen Voorraadbeheer en Extern Transport voor e-tailers uitvoerig besproken worden in een tweetal andere artikelen in deze serie blijven ze hier verder buiten beschouwing.

6. De operationele structuren voor een cross-channel strategie Het succes van een migratie van een single-channel strategie naar een cross-channel strategie staat of valt met het vermogen om nieuwe operationele structuren te ontwikkelen die in staat zijn de vereisten gesteld vanuit de traditionele retail en de e-tail te verenigen (Hübner et al., 2015).

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Implicaties van e-commerce op het warehouse

Ten aanzien van de warehousing processen zijn deze eisen de volgende (Vos & Tahtali, 2016): Tabel 1

Verschillende eisen voor de warehousing processen

Traditionele single channel strategie

Clicks-and-mortar strategie

Palletverpakkingen

Dozen, individuele producten

Beperkt en bekend aantal winkels

Onbeperkt en onbekend aantal consumenten

Grote orders (picken per pallet)

Veel kleine orders (picken per order)

Bekende afleveradressen

Onbekende afleveradressen

Beter voorspelbare vraag

Onbekende vraag

Piek op vrijdag

Piek op maandag

Standaard levertijd

Wisselende, korte levertijden

Geen of weinig aanvullende diensten

Veel aanvullende diensten

Weinig retourzendingen

Veel retourzendingen

78 Agatz, Fleischmann, & van Nunen (2008) onderscheiden in hun literatuurreview een drietal netwerkontwerpen om aan deze set van eisen tegemoet te komen: Integrated fulfillment (dezelfde dc’s voor verschillende verkoopkanalen), Dedicated fulfillment (per kanaal speciaal toegeruste dc’s) en Store fulfillment (orders picken, packen en verzenden vanuit de fysieke winkels). Hubner et al. (2015) onderscheiden in dit verband de volgende archetypen cross-channel netwerken: 1. Geïntegreerde netwerken, 2. Geheel gescheiden netwerken en 3. Gescheiden netwerken met gecombineerde inbound. Daarnaast kan er ook het model gehanteerd worden waarbij de weborders, geheel of gedeeltelijk, verzameld worden in de fysieke winkel. Dit leidt tot een viertal archetypes, die worden weergegeven door de onderstaande figuur. Het gebruiken van de fysieke winkel (archetype 1) als voorraadlocatie vanwaar de e-commerceorders gepickt en verzonden worden heeft zijn beperkingen. Ten eerste omdat de orderpickers en de consumenten elkaar in de weg kunnen lopen. Daarnaast is de capaciteit in de fysieke winkel beperkt. Een voordeel is echter de relatief lage investering die benodigd is. Dit model zal daarom voornamelijk gehanteerd worden door retailers die de eerste stappen zetten in het onlinekanaal.

Figuur 3 Netwerk archetypen naar Agatz, Fleischmann, & van Nunen (2008) en Hübner et al. (2015)

Bij het geïntegreerde netwerk (archetype 2) vinden de fulfillment activiteiten voor de fysieke winkels en de e-commerceconsumenten in dezelfde dc’s plaats. Hübner et al. (2015) geven een tweetal motieven voor de integratie van de beide product stromen. Het eerste motief is het poolen van voorraden om een situatie met een surplus voorraad in het ene kanaal en een out-of-stock in het andere kanaal te voorkomen. Het poolen van voorraden leidt tot een verlaging van het algemene voorraadniveau, en de daarmee gepaard gaande voorraadkosten. Ten tweede zijn er geen transshipments meer nodig tussen de online- en de offlinemagazijnen, bijvoorbeeld in het geval van out-of-stock-situaties. De uitdaging zal zijn de pick-, packen shippingprocessen zodanig te ontwerpen dat deze beide fulfillmentstromen kunnen handlen. Dit veronderstelt zeer flexibele warehouse- en automatiseringsoplossingen om te kunnen omgaan met de specifieke eigenschappen van iedere stroom. Daarom komt het in de praktijk vaak voor dat er binnen de dc’s aparte processen zijn ingericht voor de beide stromen, bijvoorbeeld ten aanzien van de picken packprocessen. Archetype 3 en 4 betreffen situaties met een dedicated e-dc voor de e-fulfillment stromen. Bij archetype 4 is de inbound echter nog wel gecombineerd. Bij een dedicated warehousemodel is het makkelijker om met pieken om te gaan en om voorraad effectief te beheren en pick routes te genereren met behulp van dedicated IT-oplossingen (Colla en Lapoule, 2012). Volgens Hübner et al. (2015) is een van de belangrijkste reden voor het niet integreren van de beide stromen het in onvoldoende mate aanwezig zijn van de noodzakelijke voorwaarden (kennis, resources, technische infrastructuur, automatisering, et cetera). Als

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

gevolg hiervan kiezen veel retailers ervoor hun online fulfillment activiteiten te outsourcen. De opkomst en het succes van de specialistische e-fulfillment bedrijven, zoals de beide bedrijven die geïnterviewd zijn voor dit onderzoek, illustreren dit.

Implicaties van e-commerce op het warehouse

VAS

Receive & sort

Put away

Bulk

Replenishment

Pick

Consolidate

Pack & sort

Ship

7. E-Warehousing processen Ten aanzien van de activiteiten in de dc’s schetst de onderstaande tabel de belangrijkste verschillen tussen online- en offlinestromen. De activiteiten in een e-dc zijn afgestemd op een groot aantal orders met één of enkele orderregels (zie ook tabel 1). Dit leidt tot een andere inrichting van de picken packprocessen. In een traditionele retailomgeving wordt er winkel specifiek gepickt met het gebruik van pallets. In een onlineomgeving zijn de orders veel kleiner en wordt er gebruik gemaakt van batch picking in combinatie met picking zones. De inrichting van het magazijn volgt daarbij niet zelden de fysieke inrichting van de winkels. Dit komt uiteraard niet noodzakelijkerwijs overeen met de te picken online orders. De cut-off-tijden voor next day delivery worden steeds later en same day delivery wordt door steeds meer aanbieders (o.a. Wehkamp en Bol.com) als standaardoptie – maar wel tegen een meerprijs – aangeboden. E-fulfillment bedrijven als Active Ants ondersteunen een cutt-off-tijd voor next day delivery van 23.59 uur. 80 Tabel 2 Verschillen in warehousing tussen traditionele dc’s en e-commerce dc’s (Weinschenk, 2012) Traditioneel dc

e-dc

Collo picking

Item picking

Single order picking

Single item / multi order picking

Reguliere pickzone

Snelpickstraat

Relatief lange leadtime

Relatief korte reactietijd

Vroege cut-off tijd (middag)

Late cut-off tijd (avond)

Vrijdag piek

Maandag piek

Orderpicking

Fulfillment (VAL/VAS activiteiten)

Focus op productiviteit

Focus op kwaliteit

De onderstaande figuur geeft schematisch de processen weer die typisch in een e-dc aangetroffen zullen worden. De consolidatievoorraad is bij de geïnterviewde fashionretailer (Bedrijf C) afwezig omdat er op order wordt gepickt en gepackt.

Returns

Merge

Figuur 4 De typische activiteiten in een e-commerce warehouse

Daar waar binnen het traditionele dc de focus relatief ligt op de productiviteit (picks per uur) ligt die bij het e-dc veel meer op de kwaliteit van het order picken, het verpakken en het verzenden. Eén fout in een van deze processen wordt direct door de consument waargenomen. De voorraad in de fysieke winkel kan hierbij niet meer als buffer dienen.

8. Integratie van de online en offline stromen De adoptie van een cross-channel strategie betekent dat de ondernemer een aantal afwegingen moet maken tussen aan de ene kant het realiseren van schaalvoordelen door het poolen van voorraden en risico’s en aan de andere kant het tegemoet komen aan de specifieke eisen van de online en de offline kanalen. Dit kan betekenen dat de online- en de offlineactiviteiten strikt gescheiden blijven, dat er een aantal warehouseactiviteiten gecombineerd wordt of dat de activiteiten in het geheel samenvallen. Zie hiervoor ook de eerder genoemde archetypen die in figuur 3 weergegeven worden. De feitelijke integratie van de beide stromen vereist echter flexibele opslag, picken packsystemen en processen die kunnen omgaan met de verschillende tussen online- en offlineorders. Een keuze in dit verband kan bijvoorbeeld zijn om de hardlopers te picken en te verzenden vanuit de fysieke winkels en de langzaamlopers vanuit een centraal dc. Of door de fysieke winkels te gebruiken als ontvangstlocaties voor de retouren die het onlinekanaal genereert. De fashionretailer (Bedrijf C) heeft er voor gekozen de opslag en de pick-, packen verzendprocessen van de online- en de offlinestromen strikt gescheiden te houden in het dc. Integratie vindt plaats bij de ontvangsten van de goederen en de retouren stroom. 50% van de retourenstroom verloopt via de winkels en wordt daar, na een check op beschadigingen, toegevoegd aan de winkelvoorraad.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Het kenmerk van een cross-channel strategie is dat – in tegenstelling tot een multi-channel strategie – de synergievoordelen van het combineren van de beide stromen in het warehouse worden opgezocht. De geschetste migratie-effecten die hierbij kunnen optreden moeten uiteraard vermeden worden. De volgende voorbeelden geven een idee in welke processen deze synergievoordelen kunnen worden gevonden. •

• • •

De handling van de retouren: hierbij kunnen de fysieke winkels een belangrijke rol vervullen, zoals in het bovenstaande voorbeeld is geschetst. De geïnterviewde fashionretailer (Bedrijf C) geeft in dit verband aan dat de retourenstroom voor de helft via de fysieke winkels verloopt; Het afleverproces: de fysieke winkel kan als mogelijke afleveroptie worden geboden aan de klant; Voorraadbeheer: het ontkoppelen van de consumentlocatie en de voorraadlocatie leidt tot mogelijkheden tot het poolen van voorraden. Productassortiment: door het plaatsen van computerschermen in de winkel kan een breder assortiment aangeboden worden aan het winkelende publiek. In het geval van fashion kan het bijvoorbeeld gaan om maten die in de winkel niet meer op voorraad liggen. De consument kan de producten dan via de winkel online bestellen en deze in de winkel afhalen of thuis laten bezorgen. Een ander aspect betreft de vraag welk product via welk kanaal verkocht gaat worden. Agatz, Fleischmann, & van Nunen (2008) stellen in dit verband dat in het algemeen de hardlopers meer geschikt zijn voor de fysieke winkel en de langzaamlopers meer geschikt voor het onlinekanaal.

Een voorbeeld van een migratie-effect betreft het toewijzen van de in het dc aanwezige voorraad aan de winkel en de webshop. Wie kan er hier aanspraak maken op het laatste artikel in de voorraad? In het geval van instore picking kan het zijn dat de pickers en de consumenten elkaar in de weg lopen. Colla en Lapoule (2012) signaleren dit in hun studie naar deze vorm van picken onder Franse supermarkten. In een e-commerceomgeving heeft de belofte van next day delivery in combinatie met cutoff-tijden van 23:00 uur of later ervoor gezorgd dat er binnen het warehouse een steeds grotere druk ontstaat op het verkorten van de gehele doorlooptijd van goederen ontvangst tot het verzenden van de producten naar de consument. Dit heeft er bij een van de geïnterviewde e-fulfillment bedrijven – Bedrijf A - voor gezorgd dat: • •

de binnenkomende goederen direct na ontvangst worden gesorteerd naar opslag- en picklocatie om de goederen zo snel mogelijk in opslag te hebben; het orderverzamelen, mede door het zeer brede assortiment en het relatief lage aantal orderregels per klantorder, losgekoppeld is van het verdelen van de gepickte

Implicaties van e-commerce op het warehouse

•

producten over de orders. Het in zones verzamelen van de orders gebeurt in batches van honderd of meer orders. Het verdelen van de verzamelde producten over de orders verloopt geheel geautomatiseerd op basis van barcodes; ook het verpakkingsproces geheel geautomatiseerd verloopt. Het aantal mogelijke verpakkingsvarianten is sterk gereduceerd en afgestemd op het assortiment in het warehouse. De ‘ugly’ artikelen (de spreekwoordelijke bladblazers en bezems) die niet in het gestandaardiseerde warehouse passen worden gepickt en gepackt in een ander warehouse om vervolgens in het e-dc gemerged te worden met de rest van de weborder. Breekbare artikelen en de artikelen met rare vormen worden handmatig verpakt. De grootste dozen worden geheel automatisch op maat geproduceerd om de hoeveelheid ‘lucht’ in de verpakkingen tot een minimum te beperken; na het verstrijken van het cut-off tijdstip het warehouse slechts 120 minuten de tijd heeft om de producten te picken, packen en verzendklaar te maken. Next day delivery kan alleen gegarandeerd worden indien de pakketten al voorgesorteerd op postcode aan de pakketbezorgdienst wordt afgegeven. het niveau van de bulk voorraad en als gevolg hiervan de replenishment-activiteiten zeer beperkt zijn. Het gros van de binnenkomende goederen wordt direct op de picklocatie gelegd. 83

9. Het mechaniseren en automatiseren van de warehouse processen Mechanisering en automatisering kunnen bij verschillende processen in het warehouse worden toegepast. De belangrijkste motieven om tot mechanisering en automatisering over te gaan zijn het verhogen van de productiviteit (bijvoorbeeld het aantal picks per uur), het verhogen van de kwaliteit van de processen (bijvoorbeeld gemeten in het aantal mispicks en de voorraadbetrouwbaarheid), het verhogen van de snelheid in de processen (bijvoorbeeld de dock-to-stock-tijd) en het verhogen van de veiligheid (minder ongelukken en kwetsuren). In dit artikel wordt onder mechanisering verstaan het vervangen van menselijke spierkracht door machines. Hierbij moeten de machines echter nog wel bediend worden door mensen. Een stapelaar in een warehouse is hier een goed voorbeeld van. Er is pas sprake van automatisering indien de bediening van deze machines automatisch verloopt en door ICT wordt aangestuurd. Denkkracht en in het bijzonder, het vermogen beslissingen te nemen worden overgenomen door computerkracht. Een voorbeeld is de inzet van AGV’s in een warehouse. In een typische e-commerceomgeving waarin sprake is – in vergelijking met de traditionele retail - van een hoge SKU proliferation, en een groot aantal relatief kleine orders met zeer korte levertijden wordt hoge eisen aan de processen gesteld. In het bijzonder ten aanzien

van de productiviteit, kwaliteit en snelheid. Mechanisering en automatisering kunnen hier uitkomst bieden, vooral ten aanzien van de pick- (verzamel en verdeel) en de packprocessen. De onderstaande praktijkvoorbeelden illustreren dit. Het geautomatiseerde e-commerce dc van Wehkamp in Zwolle dat in september 2015 geopend is heeft een opslag capaciteit van 4 miljoen artikelen en men is in staat om er op piek momenten 12.350 items per uur te picken met behulp van 24 pickstations. In het nieuwe magazijn halen 468 geautomatiseerde shuttles de artikelen uit het opslagsysteem. Met dit nieuwe distributiecentrum kan Wehkamp ieder pakket binnen een half uur verzendklaar maken na het ontvangen van de bestelling. Volgens de CEO van Wehkamp is het mogelijk door de verregaande automatisering gratis same day delivery aan te bieden. Dat betekent dat artikelen die voor twaalf uur ’s middags zijn besteld dezelfde dag nog worden uitgeleverd door DHL Parcel aan de klant (Dijkhuizen, 2015). Dat het automatiseren van de dc-processen niet altijd zonder problemen verloopt, illustreert de afhandeling van de retourenstroom. In het nieuwe, volledig geautomatiseerde, e-dc van Wehkamp duurt het anderhalve dag terwijl het in het oude e-dc de retouren in slechts één dag afgehandeld konden worden.

Active Ants heeft gekozen voor de Autostore robots die rijden op een kubusvormig raamwerk, waarin kunststof bakken op elkaar, en nagenoeg zonder tussenruimte naast elkaar worden geplaatst. Hiermee kunnen tot wel vier keer zoveel producten worden opgeslagen per m2 in vergelijking met conventionele opslagsystemen. De robots tillen de bakken uit het raamwerk en brengen ze naar de orderpickstations. Volgens de website van Active Ants is de schaalbaarheid van het systeem een belangrijke reden geweest om ervoor te kiezen, gegeven de verwachte groei in sku’s en ordervolume. Met een ingebouwde weegcontrole kan het aantal pickfouten nagenoeg tot nul worden gereduceerd. Tevens maakt Active Ants gebruik van een volautomatische inpakmachine die in slechts 3,6 seconden een pakketje kan inpakken en beprinten (ActiveAnts.nl, 2016). De gekozen shuttleoplossing van Wehkamp en de autostore robots van Active Ants zijn typische voorbeelden van een zeer verregaande vorm van automatisering om te kunnen voldoen aan de klantvraag: zeer snelle levering van een breed assortiment, dat alles zonder fouten en in een zeer hoog volume. Voor de beginnende cross-channel retailer zijn deze vormen van procesautomatisering – tenzij er gekozen wordt voor uitbesteding – door het ontbreken van de procesmatige en financiële randvoorwaarden vaak geen realistische opties.

Implicaties van e-commerce op het warehouse

1. Het picken, packen en verzenden van de bestelde producten vanuit de winkels (de eerder genoemde Store Fulfillment (zie figuur 3)); 2. Het picken, packen en verzenden vanuit een gemeenschappelijk dc of 3. Het uitbesteden van de e-fulfillment processen (geheel of gedeeltelijk) aan een gespecialiseerd e-fulfillment bedrijf. Veel grootwinkelbedrijven kiezen vaak voor het uitbesteden van de e-warehouse activiteiten omdat de huidige dc’s niet zijn uitgerust om om te gaan met het grote aantal weborders bestaande uit slechts een of enkele orderregels. Zij zijn typisch ingericht op het picken op pallet niveau voor het beleveren van de winkelfilialen. Het onderstaande model geeft de hier geschetste opties in een groeipad weer. De drivers van dit groeipad zijn enerzijds de groei in het aantal SKU’s (de SKU proliferation) dat in het warehouse wordt opgeslagen en anderzijds de toename van het aantal orderregels dat er verwerkt moet worden. Een toename van het aantal SKU’s leidt tot een verhoging van de complexiteit in het warehouse. Het leidt tot een grotere opslag behoefte met als gevaar een afnemende productiviteit, met name bij het picken en het packen van de producten. De combinatie van een toegenomen SKU proliferation en een grotere orderstroom leidt er toe dat het belang van mechanisering en automatisering groter wordt, juist vanwege de verhoogde druk op de productiviteit, de kwaliteit en de snelheid van de processen. De genoemde voorbeelden van Wehkamp en Active Ants illustreren dit.

SKU dichtheid (SKU proliferatie)

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

‘Dedicated’ fulfillment in gescheiden dc’s

‘Dedicated’ fulfillment in gedeelde dc’s ‘Integrated’ fulfillment in offline dc’s

In-store fulfillment

10. Een groeimodel voor cross-channel retailers Hübner et al. (2015) onderscheiden in navolging van Agatz, Fleischmann, & van Nunen (2008) een drietal mogelijke distributiestrategieën voor de onlineproductstromen:

Volume in aantal orderregels

Figuur 5 Een groeimodel voor cross-channel retailers

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

In het model is uitgegaan van een retailer die zijn e-commerce activiteiten verder in-house wil ontwikkelen. De outsourcingoptie is dus niet expliciet meegenomen in het model. Het zit er echter wel impliciet in. Besluit een retailer de e-fulfillment activiteiten te outsourcen, bijvoorbeeld direct al na fase 1, dan komt hij feitelijk met zijn onlineactiviteiten in fase 4 terecht. Echter dan wel ondergebracht bij een e-fulfillment partner.

Fase 1: In store fulfillment De eerste fase in dit groeimodel betreft het verzorgen van de fulfillment van de weborders via de reguliere winkels. De producten worden daar gepickt, gepackt en verzendklaar gemaakt. Dit model brengt voor de retailer met de startende e-commerce activiteiten een aantal voordelen, zoals de geringe investering, het gebruiken van de rustige momenten in de winkel voor het verwerken van de weborders en een korte distributie afstand naar de consument. Bij een toenemende e-commercestroom – voornamelijk langs de dimensievolume in orderregels - gaat dit model echter wringen. De nadelen ervan, zoals het kannibaliseren op de winkelvoorraad en de tijd van de medewerkers, de beperkte opslagmogelijkheden in de winkel, het elkaar in de weg lopen van de orderpickers en de winkelende consument en het versnipperde voorraadbeheer – zeker in relatie tot de ontvangen retouren - beginnen het model te ondermijnen. Om de winkel te ontlasten en verdere groei van de e-commerceactiviteiten te waarborgen wordt in veel gevallen de keuze gemaakt om de e-fulfillment activiteiten onder te brengen in het traditionele dc. Vylder en Sys (2013) geven aan dat de retailer die aan het eind van deze fase zit met de volgende twee keuzes te maken heeft: 1. Het al dan niet opsplitsen van de beide logistieke stromen in het warehouse: traditionele retail fulfillment enerzijds en e-commerce fulfillment anderzijds; 2. Het in eigen beheer blijven uitvoeren van deze fulfillment activiteiten of deze geheel of gedeeltelijk uitbesteden. In de volgende drie fasen is invulling gegeven aan de eerste keuze. Zoals eerder opgemerkt valt de optie uitbesteden buiten de scope van dit model. Fase 2: ‘Integrated’ fulfillment in de offline dc’s Het onderbrengen van de e-fulfillment activiteiten in de traditionele dc’s geeft de retailer de mogelijkheid zich te concentreren op het verder uitbouwen van de e-commerce activiteiten. Het onlineassortiment wordt breder dan het assortiment in de winkel. Doordat de retail warehouses zijn ingericht op het picken van hele pallets en palletlagen voor de winkels, en niet op het picken op item niveau voor de online consument worden de weborders veelal vanuit aparte pickstraten met legbordstellingen handmatig gepickt. De voorraad

Implicaties van e-commerce op het warehouse

voor het onlinekanaal wordt hierbij in veel gevallen gemanaged als ware het de voorraad in een winkelfiliaal. Dezelfde benadering is aangetroffen bij Bedrijf B, één van de geïnterviewde e-fulfillment bedrijven. De voorraad van een van de klanten wordt door deze klant gereplenished als of het een fysieke winkel betreft. Mogelijkheden tot integratie van de beide stromen zijn in deze fase beperkt en doen zich met name voor in de fysieke winkel: het inzetten van de winkels als ontvangstpunt voor de retouren en als pick-up punt voor de online verkochte producten. Daarnaast zal een groot deel van de artikelen uit de webshop aangevuld worden vanuit de offlinevoorraad. Fase 3: ‘Dedicated’ fulfillment in een gedeeld dc’s In deze configuratie zijn de fulfillment van de offline- en de onlinestromen gescheiden van elkaar. De synergie in het warehouse ligt met name op de gecombineerde ontvangst van de artikelen voor de offline- en onlinekanalen. In het e-commercegedeelte van het dc kunnen de man-to-goods pickprocessen worden ondersteund door een verregaande graad van mechanisering en automatisering. Dit leidt tot een hoge orderpickfrequentie en zeer korte order lead times waardoor uiterst scherpe cut-off-tijden kunnen worden gegarandeerd. Er zijn speciale voorzieningen getroffen om de substantiële retourenstroom te kunnen handlen. Afhankelijk van de uitbreidingsmogelijkheden van het dc zal bij een toenemende SKU proliferation en een verdere groei in het order volume gezocht moeten worden naar een geschikte locatie voor een dedicated e-dc. De fashion retailer (Bedrijf C) die voor dit onderzoek geïnterviewd is heeft ervoor gekozen de offline- en de onlineactiviteiten in het zelfde dc, maar gescheiden, te laten plaatsvinden. Voor de e-commercestroom is een gereserveerde voorraad beschikbaar die aangevuld wordt vanuit de vrije voorraad. Het picken van de e-commerceorders gebeurt met pickkarren in pickstraten. De doelstelling op lange termijn is om de beide voorraden (de gereserveerde en de vrije) te laten samenvallen en er geen onderscheid meer tussen te maken. De verwachting is dat dit de voorraadkosten met 10% kan drukken. Fase 4 ‘Dedicated’ fulfillment in gescheiden dc’s Verdere groei in SKU’s en ordervolume doet een nog hogere druk ontstaan op de productiviteit, kwaliteit en de snelheid van de pick-, packen verzendprocessen binnen het dc. Veelal kan hier alleen maar tegemoet worden gekomen door òf een hoge graad van automatisering ter ondersteuning van een goods-to-man pickproces, of, indien de schaal van de operaties de investeringen in grootschalige picksystemen niet ondersteunen, door een in hoge mate handmatig pickproces (Agatz, Fleischmann, & van Nunen, 2008). Dit is een belangrijke reden voor e-tailers om de e-commerceactiviteiten in een dedicated e-dc (of fulfillment center) onder te brengen.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

11. Conclusies, beperkingen en vervolgonderzoek De volgende onderzoeksvraag stond centraal in dit artikel: Wat zijn de implicaties voor de warehouse activiteiten van een traditionele retailer wanneer deze besluit om naast het traditionele winkel kanaal ook het online kanaal te bedienen.

Implicaties van e-commerce op het warehouse

Een retailer die een cross-channel strategie overweegt zal een aantal strategische keuzes ten aanzien van de e-warehousing activiteiten moeten maken. Eén van deze overweging betreft de locatie van de fysieke voorraad in de keten, en in samenhang hiermee het aantal benodigde warehouses. Een andere vraagstuk in dit verband betreft de gewenste mate van integratie tussen de beide fulfillment stromen. En ten slotte moet er een weloverwogen keuze gemaakt worden voor de mate van mechanisering en automatisering van de warehouse processen.

Voor het beantwoorden van deze vraag zijn zes deelvragen geformuleerd. 1. Wat zijn de motieven voor en uitdagingen van het nastreven van een cross-channel strategie? 2. Welke strategische overwegingen kunnen bij deze keuze een rol spelen? 3. Welke operationele structuren ondersteunen de cross-channel strategie? 4. Wat zijn de consequenties voor de warehousing processen van de adoptie van een cross-channel strategie? 5. In welke mate zijn in een cross-channel omgeving de beide logistieke stromen - online en offline – in het warehouse met elkaar te integreren? 6. Welke faciliterende rol kan automatisering en mechanisering spelen in deze situatie? 88

I n het artikel is gekozen voor de term cross-channel in tegen stelling tot de term multichannel of omni-channel. De term cross-channel brengt, in tegenstelling tot multi-channel, de integratie van de beide fulfillment stromen tot uitdrukking. Een omni-channel strategie is veel meer gedefinieerd vanuit een marketingcommunicatieperspectief. Het gaat hierbij om het creëren van een uniforme merkbeleving. De integratie van de verschillende fulfillment stromen is hierbij een noodzakelijke voorwaarde. De belangrijkste motieven voor een retailer om het traditionele verkoopkanaal uit te breiden met het onlinekanaal liggen besloten in de synergie effecten die nagestreefd worden. Deze synergie-effecten ontstaan doordat het de retailer de mogelijkheid geeft het aantal touch points met de consumenten te vergroten en hiermee de relatie met deze consumenten te versterken. De uitdaging hierbij is om de beide kanalen elkaar op deze wijze te laten versterken. Bij de fulfillment hebben deze synergie effecten betrekking op de schaalvoordelen die worden behaald. Hierbij is echter geen ruimte voor het silo-denken dat zo typerend is voor de multi-channel strategie.

Gerelateerd aan de hierboven genoemde strategische overwegingen zijn de operationele structuren die vorm geven aan de cross-channel strategie. De kracht van deze structuren schuilt in de mate waarin ze er in slagen de vereisten vanuit de beide logistieke stromen met elkaar te verenigen tot een synergetisch geheel. Grofweg kunnen de volgende drie operationele structuren onderscheiden worden: 1. Store fulfillment waarbij de weborders in de fysieke winkels worden gepickt. 2. Integrated fulfillment waarbij de fulfillment van de beide stromen in dezelfde dc’s plaatsvindt. Indien de organisatie beschikt over verschillende dc’s dan kan de integratie op verschillende wijzen georganiseerd zijn. Een voorbeeld is dat de handling van alle retouren slechts in een van de dc’s plaats vindt. En ten slotte 3. Dedicated fulfillment waarbij voor de fulfillment van de beide commerciële stromen aparte dc’s zijn ingericht. Hierbij is een variant denkbaar waarbij de ontvangst van de producten gecombineerd plaats vindt in het offline dc. De processen in het dc die ontworpen zijn voor het handlen van de offline goederenstroom zijn niet geschikt voor het omgaan met een relatief groot volume van kleine e-commerce orders. In een retailomgeving gaat het overwegend over het picken van pallets en dozen terwijl het in een e-commerce omgeving het picken van individuele items betreft. Pick trolleys versus orderverzameltrucks en doorrolstellingen voor pallets versus legbordstellingen. De late cut-off-tijden voor weborders en de directe levering aan de consument leggen een zeer grote druk op de productiviteit, kwaliteit en snelheid van de warehouseprocessen in een mate waarin men in de traditionele dc’s niet mee te maken heeft. Het integreren van deze beide stromen is op zijn zachtst gezegd een uitdaging. Dit vereist het vinden van een balans tussen aan de ene kant het realiseren van de synergie-effecten zoals het poolen van voorraden en spreiden van risico en aan de andere kant de specifieke eisen van de online- en offlinekanalen. Voor het overbruggen van deze kloof moeten vaak creatieve oplossingen gevonden worden. Vooral op het terrein van het retourenproces (inzetten van de fysieke winkel), het afleverproces (de winkel als pick up point voor weborders ), het voorraadbeheer (poolen van voorraden en virtuele voorraden) en assortimentsbeheer (het brede onlineassortiment als aanvulling op het assortiment in de winkel) kunnen de synergie voordelen gevonden worden. De nadelige effecten, de zogenaamde migratie-effecten, moeten uiteraard hierbij vermeden worden.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

De laatste onderzoeksvraag betreft de faciliterende rol van mechanisering en automatisering. In een e-commerceomgeving worden in het warehouse hoge eisen gesteld aan de productiviteit, de kwaliteit en de snelheid van de processen. Zowel mechanisering als automatisering kunnen hieraan tegemoet komen. Het inzetten van mechanisering, of wel het vervangen van spierkracht door machines, heeft vooral toegevoegde waarde in een manto-goods omgeving. Het vergt, in vergelijking met automatisering, een significant lagere investering en is minder ingrijpend in de processen en de ondersteunende infrastructuur. Automatisering, ofwel het automatisch laten verlopen van de bediening van de machines, biedt de mogelijkheid een goods-to-man strategie te implementeren. Dit is geïllustreerd met voorbeelden ontleend aan Wehkamp en Active Ants. Het toepassen van automatisering is alleen zinvol in een situatie waarin sprake is van een hoog order volume en een relatief hoge SKU proliferation, teneinde de investeringskosten te kunnen rechtvaardigen.

Op basis van deze bevindingen is een groeimodel ontwikkeld waarin vier groeifasen worden onderscheiden, in lijn met de genoemde operationele structuren: 1. Store fulfillment; 2. ‘Integrated’ fulfillment in offline dc’s; 3. ‘Dedicated’ fulfillment in gedeelde dc’s en 4. ‘Dedicated’ fulfillment in gescheiden dc‘s. In dit model komt de mate van mechanisering en automatisering tot uitdrukking waarbij in fase 2 sprake is van beperkte vormen van mechanisering. Fase 3 wordt gekenmerkt door relatief lichte automatisering terwijl in fase 4 verregaande automatiseringsoplossingen worden aangetroffen. Dit onderzoek is voornamelijk gebaseerd op een literatuurstudie. Ter ondersteuning van deze bevindingen zijn interviews gehouden met een drietal bedrijven, waarvan er één getypeerd kan worden als een retailer met een cross-channel strategie. Het zou daarom interessant zijn om te proberen in een vervolgonderzoek de uitgangspunten van het groeimodel te valideren door middel van een uitgebreider veldonderzoek. De bevindingen zouden dan vertaald kunnen worden naar bijvoorbeeld een analysetool zoals een quickscan.

Bibliografie Agatz, N.H.A., Fleischmann, M. & van Nunen, J.A.E.E. (2008), “E-fulfillment and multi-channel distribution – A review”, European Journal of Operational Research, vol. 187 pp. 339–356 Baker, P. (2007), “An exploratory framework of the role of inventory and warehousing in international supply chains”, The International Journal of Logistics Management, Vol. 18 Iss 1 pp. 64 - 80 Bernon, M., Cullen, J. & Gorst, J., (2016), “Online retail returns management: Integration within an omni-channel distribution context”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 46 Iss 6/7 pp. 584 - 605 Cao, L. (2014), “Business model transformation in moving to a cross-channel retail strategy: A

Implicaties van e-commerce op het warehouse

case study”, International Journal of Electronic Commerce, Vol. 18(4), p.p. 69–95 CBRE (2013), “Logistics and e-commerce”, CBRE Chiu, H.-C., Hsieh, Y.-C., Roan, J., Tseng, K.-J. & Hsieh, J.-K. (2011), “The challenge for multichannel services: cross-channel free-riding behaviour”, Electronic Commerce Research and Applications, Vol. 10 No. 2, pp. 268-277. Chopra, S & Meindl, P 2007, “Supply chain management: strategy, planning, and operation”, Prentice-Hall, New Jersey. Colla, E. & Lapoule, P. (2012), “E-commerce: exploring the critical success factors”, International Journal of Retail & Distribution Management, Vol. 40 Iss: 11 pp. 842 – 864 de Vylder, D. & Sys, L. (2013), “e-warehouse. Excellente logistiek, achter de schermen van de online shop”, Vlaams Instituut voor de Logistiek Fornari, E., Fornari, D., Grandi, S., Menegatti, M. & Hofacker, C. F. (2016), “Adding store to web: migration and synergy effects in multi-channel retailing”, International Journal of Retail & Distribution Management, Vol. 44 Iss 6 pp. 658 - 674 Gallmann, F. & Belvedere, V. (2010), “Linking service level, inventorymanagement and warehousing practices: A case-based managerial analysis”, Operation Management Research, Vol. 4, pp. 28-38 Ghosh, S., Surjadjaja, H. & Antony, J., (2004), “Optimisation of the determinants of e-service operations”, Business Process Management Journal, Vol. 10 Iss 6 pp. 616 - 635 Hansen, R., & Sia, S. K. (2015). “Hummel’s Digital Transformation Toward Omni-channel Retailing: Key Lessons Learned”. M I S Quarterly Executive, Vol. 14(2), 51-66. Harmon, P. (2014), “Business Process Change. A Business Process Management Guide for Managers and Process Professionals”, 3e ed., Morgan Kaufmann. Herhausen, D., Binder, J., Schoegel, M., & Herrmann, A. (2015), “Integrating Bricks with Clicks: Retailer-Level and Channel-Level Outcomes of Online–Offline Channel Integration”, Journal of Retailing, Vol. 91 (2), pp. 309-325. Hubner, A., Holzapfel, A. & Kuhn, H. (2015), “Operations management in multi-channel retailing: an exploratory study”, Operations Management Research, Vol. 8 No. 3, pp. 84-100. Hubner, A., Kuhn, H. & Wollenburg, J., (2016), “Last mile fulfillment and distribution n omnichannel grocery retailing”, International Journal of Retail & Distribution Management, Vol. 44 Iss 3 pp. 228 - 247 Kindt, M.R.J. & van der Meulen, S.J. (2011), “Sectorstudie Fysieke distributie e-commerce”, ING Sectormanagement Transport & Logistiek Krajewski, L.J., Ritzman, L.P. & Malhotra, M.K. (2013), “Operations Management: Processes and Supply Chains”, 10e ed., Pearson. Lewis, J., Whysall, P., & Foster, C., “Drivers and technology-related obstacles in moving to multichannel retailing”, International Journal of Electronic Commerce, Vol. 18(4), p.p. 43 – 68 Mathien, L.D. & Suresh, N.C. (2015), “Inventory Management in an E-Business Environment: A

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

simulated study”, World journal of Management, Vol. 6 (2), pp. 229-247 Pauwels, K. & Neslin, S.A. (2015), “Building with bricks and mortar: the revenue impact of opening physical stores in a multi-channel environment”, Journal of Retailing, Vol. 91 No. 2, pp. 182-197. van Essen, N. (2015), “E-fulfillment en e-manufacturing”, In M. Visser en B. Sikkenga, E-Business, Groningen: Noordhoff Uitgevers van Goor, A.R., Ploos-van Amstel, M.J. & Ploos-van Amstel, W. (2014), “Fysieke Distributie”, Groningen: Noordhoff Uitgevers Verhoef, P.C., Neslin, S.A. & Vroomen, B. (2006), “Multi-channel Customer Management Understanding Research Shopping”, MSI Reports, Issue 4, no. 06-004. Retrieved from http://www.msi.org/reports/ Visser, H., & van Goor, A. (2015). “Werken met logistiek - Supply chain management.” Groningen: Noordhoff Uitgevers. Vos, J en Tahtali, M (2016), “E-commerce & Logistiek Literatuuronderzoek”, Kennisdc Logistiek Limburg

Geraadpleegde websites 92

de Weerd, P. (2016a), E-fulfillment : wat is het?, geraadpleegd op 6 augustus 2016, van http://www.logistiek.nl/supply-chain/nieuws/2016/6/e-fulfillment -wat-ishet-101144887 de Weerd, P. (2016b), “Coolblue opent achtste winkel”, geraadpleegd op 28 augustus 2016, van http://www.logistiek.nl/supply-chain/nieuws/2016/8/coolblue-opent-achtstewinkel-101146986 Dijkhuizen, B (2015), “Koninklijke opening geautomatiseerd e-commerce dc Wehkamp”, geraadpleegd op 16 januari 2017, van http://www.logistiek.nl/warehousing/ nieuws/2015/9/koninklijke-opening-geautomatiseerd-e-commerce-dcwehkamp-101139320 Dijkhuizen, B (2016), “Wehkamp: ‘Huidig dc is binnen 3 jaar te klein’”, geraadpleegd op 16 januari 2017, van http://www.logistiek.nl/warehousing/nieuws/2016/10/wehkamphuidig-dc-is-binnen-3-jaar-te-klein-101148674 Experius.nl (2015), “12 e-commerce trends voor 2016”, geraadpleegd op 23 juni 2016 van https://www.experius.nl/12-e-commerce-trends-voor-2016/ GfK.com (2016), Consumenten verwachten één derde van hun bestedingen online te doen in 2021, geraadpleegd op 22 november 2016, van http://www.gfk.com/nl/insights/ news/consumenten-verwachten-een-derde-van-hun-bestedingen-online-te-doenin-2021/

Implicaties van e-commerce op het warehouse

ING.nl (2016), “Consument koopt al bijna kwart van z’n kleding online”, geraadpleegd op 7 januari 2017, van https://www.ing.nl/zakelijk/kennis-over-de-economie/onzeeconomie/consument-en-de-economie/economische-berichten/2016/03/Consumentkoopt-al-bijna-kwart-van-kleding-online.html Ploos van Amstel, W., “Wat is een logistiek concept?” (16 augustus 2016), Retrieved from de laatste meter: http://www.delaatstemeter.nl/ Stad, H. (2012), “Uniek orderpicksysteem bij Timberland”, geraadpleegd op 16 januari 2017, van http://www.logistiek.nl/warehousing/nieuws/2012/9/uniek-orderpicksysteem-bijtimberland-1014388 Thuiswinkel.org (2016a), “Een vijfde van de online kopers shopt met smartphone”, geraadpleegd op 19 januari 2017, van https://www.thuiswinkel.org/nieuws/3252/eenvijfde-van-de-online-kopers-shopt-met-smartphone Thuiswinkel.org (2016b), “Consumenten verwachten één derde van hun bestedingen online te doen in 2021”, geraadpleegd op 20 januari 2017, van https://www.thuiswinkel.org/ nieuws/3237/consumenten-verwachten-een-derde-van-hun-bestedingen-online-tedoen-in-2021 van den Berg, J. (2014), “zo word je marktleider met een virtuele- keten”, geraadpleegd op 15 augustus 2016, van http://www.logistiek.nl/supply-chain/blog/2014/12/zo-word-jemarktleider-met-een-virtuele-keten-101130477 van Oosterhout, A. (2016), “Branchegeluiden: wordt same day delivery de norm?”, geraadpleegd op 18 september 2016, van http://twinklemagazine.nl/ achtergronden/2016/01/branchegeluiden-wordt-same-day-delivery-de-norm/index. xml van Roosmalen, R. (2015), “Logistiek Live: Timberland verbetert continue logistieke processen”, geraadpleegd op 16 januari 2017, van http://www.logistiek.nl/ warehousing/nieuws/2015/9/logistiek-live-timberland-verbetert-continue-logistiekeprocessen-101139342 Weinschenk, V. (2012), “Warehousing is grootste uitdaging voor e-commerce”, geraadpleegd op 17 oktober 2016, van http://www.logistiek.nl/supply-chain/blog/2012/3/ warehousing-is-grootste-uitdaging-voor-e-commerce-101130417

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

ZeelandBrabant

Een van de belangrijkste drijvers van succes bij dergelijke online verkopen van goederen is de keuze voor de beste logistieke strategie. De logistiek vormt daarbij zowel de enabler als een belangrijke cost driver.

Strategisch voorraadmanagement in een e-commerce-context

Strategisch voorraadmanagement in een e-commercecontext: een verkenning naar de factoren die van invloed zijn op voorraadbeheer Eric de Ruijter, NHTV Breda– KennisDC Logistiek Brabant/Zeeland Hans Brink, NHTV Breda – KennisDC Logistiek Brabant/Zeeland

Samenvatting Als een consument iets via een webshop koopt begint het proces van de e-fulfilment. Kern hierbij is een snelle uitlevering waarbij de keuze voor de beste logistieke strategie een essentiële rol speelt. Hierbij spelen aspecten zoals “Aan wie bied je de producten aan?”, “Hoe bied je dit aan?” en “Welk product bied je aan?”. In dit artikel wordt een gestructureerd overzicht gegeven van de belangrijkste keuzes van bedrijven ten aanzien van het voorraadbeheer in een b2c-e-commerceomgeving, afgeleid van drie strategische vragen en gekoppeld aan de invloedfactoren. Ook zetten we een eerste stap bij het schetsen van gerichte keuzes bij het integraal logistiek

concept

bij

voorraadbeheeroogpunt.

b2c-e-commercestromen

vanuit

een

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

1. Introductie

Strategisch voorraadmanagement in een e-commerce-context

logistiek concept schematisch weergegeven. Zie onder andere (Visser & van Goor, 2015) en (Ploos van Amstel, 2012) voor verdere uitleg van het integraal logistiek concept.

Nadat een consument een digitale bestelling via internet plaats start het traject om de bestelde producten zo snel mogelijk uit te leveren. Het e-fulfilmentproces, kortweg ‘de logistiek achter de webwinkel’, draagt zorg voor deze snelle uitlevering. Een van de belangrijkste drijvers van succes bij dergelijke onlineverkopen van goederen is de keuze voor de beste logistieke strategie. De logistiek vormt daarbij zowel de enabler als een belangrijke cost driver (Ghezzi, 2012).

Bedrijfsstrategie en logistieke doelstellingen Grondvorm Besturingssysteem

Onderdeel van de logistieke strategie is het voorraadbeheer. Voorraadbeheer is namelijk voor veel bedrijven een kritische succesfactor om het verlies van klanten door nee-verkopen te voorkomen (Schniederjans, Cao, & Triche, 2014). Maar welke keuzes moet een bedrijf nu maken ten aanzien van het voorraadbeheer in een business-to-consumer (b2c)-e-commerceomgeving? Dit artikel voert een verkenning uit naar deze keuzes door in te gaan op de volgende vragen:

1. 2. 3.

Waar start je mee bij het bepalen van de basisvragen voor het voorraadbeheer? Welke factoren beïnvloeden het voorraadbeheer? Welke basisvragen voor de fysieke inrichting zijn te stellen?

Het doel van dit artikel is om een eerste inzicht te geven in de vraagstukken waarmee bedrijven te maken krijgen in een b2c-omgeving ten aanzien van het voorraadbeheer. Voor het verkrijgen van de relevante informatie is gebruik gemaakt van deskresearch.

Informatiesysteem Personele organisatie Prestatie indicatoren

Figuur 1 Het integraal logistiek concept (Visser & van Goor, 2015) en (Ploos van Amstel, 2012)

Zoals Visser en van Goor aangeven dient bij de invulling van deze gebieden duidelijk te zijn wat de ondernemingsstrategie is en welke logistieke doelstellingen daaruit voortvloeien, voordat over wordt gegaan op de invulling van de vier eerder genoemde gebieden (Visser & van Goor, 2015). Ten aanzien van het voorraadbeheer gaat het over vragen zoals:

2. Start formulering basisvragen voorraadbeheer: De bedrijfsstrategie In diverse bronnen zijn definities te vinden van voorraadbeheer (zie bijvoorbeeld de definities gehanteerd door (Holloway & Nwaoha, 2013); (Ballou, 2004); (Visser & van Goor, 2015)). De kern van deze definities is dat voorraadbeheer draait om de vraag hoe vaak en hoe veel je moet bestellen om te kunnen voldoen aan de vraag afgezet tegen de wens om de kosten te minimaliseren. Deze besturingskeuzes maken onderdeel uit van het gehele logistiek concept, waar voorraadbeheer een onderdeel van vormt en waartoe dit artikel zich beperkt1. Het logistiek concept (Visser & van Goor, 2015) bestaat uit samenhangende keuzes op het gebied van de grondvorm (de fysieke stroom), de aansturing van deze stroom, de informatievoorziening die daarvoor nodig is als ondersteuning en de personele organisatie. De manier waarop deze gebieden zijn vormgegeven, bepalen de uiteindelijke logistieke prestatie van het concept en dus ook de prestatie ten aanzien van het voorraadbeheer. Deze prestaties zijn te meten met behulp van (kritieke) prestatie-indicatoren. In Figuur 1 is het integraal

Operationeel voorraadbeheer zoals het daadwerkelijk berekenen en bepalen van bestelgroottes en de bestelmomenten valt buiten de scope van dit artikel.

• W aar leg ik mijn voorraad in de keten neer en doe ik dat in één of meerdere dc’s (grondvorm)? • Lever ik klantspecifieke producten of standaardproducten, welke afspraken maak ik met mijn toeleverancier en wat zijn de bestelmomenten (besturing) ? • Welke informatie is nodig ter ondersteuning van de voorgaande keuzes en welke technologie kan mij daarbij helpen (informatiesysteem)? • Hoe verzorg ik de invulling van de personele organisatie (personele organisatie)? • Op welke wijze ga ik de prestaties meten (prestatie-indicatoren).

De bedrijfsstrategie vormt de eerste stap bij het beantwoorden van vragen ten aanzien van het voorraadbeheer. Neem bijvoorbeeld de onlineretailer CoolBlue. Hij richt zich met zijn strategie op service en loyaliteit (Lenstra, 2012). Om deze strategie waar te maken heeft hij een aantal keuzes gemaakt ten aanzien van het voorraadbeheer. In zijn warehouse in Tilburg liggen bijvoorbeeld 18.500 stock keeping units (SKU’s) (in 2015) op voorraad en ze verkopen alleen artikelen die ze zelf op voorraad hebben (Dijkhuizen, 2015). In dit voorbeeld is de relatie te zien tussen strategie en het voorraadbeheer.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

De eerste vraag die een bedrijf dus zou moeten beantwoorden om keuzes ten aanzien van het voorraadbeheer te kunnen maken is: Wat is de strategie van mijn bedrijf? Drie belangrijke vragen teneinde deze vraag concreter te maken zijn (gebaseerd op het Abell en Hammond model2 ):

I. Aan wie bied je de producten aan? II. Hoe bied je dit aan? III. Welk product bied je aan?

Deze vragen vormen onderdeel van de formulering van de missie, visie en uiteindelijk het strategische beleid. De eerste onderzoeksvraag in dit artikel (Waar start je mee bij het bepalen van de basisvragen voor het voorraadbeheer?) is nu beantwoord: het start bij de strategie van het bedrijf. Deze vraag is vertaald in de drie eerdergenoemde vragen over de werkomgeving.

3. Invloedfactoren voorraadbeheer: Markt-, Service-, en Productkenmerken De tweede onderzoeksvraag is: Welke factoren beĂŻnvloeden het voorraadbeheer? Ghezzi geeft aan dat algemeen logistieke uitdagingen in een e-commerceomgeving kunnen worden samengevat in producten servicedrijvers (Ghezzi, 2012). Aangevuld met uiteenlopende andere bronnen3 is deze lijst van logistieke drijvers vertaald naar een lijst van voorraadbeheer gerelateerde invloedfactoren4 . De invloedfactoren zijn te koppelen aan de drie eerdergenoemde vragen over de werkomgeving (zie Figuur 2). Achtereenvolgens zijn te onderscheiden:

Strategisch voorraadmanagement in een e-commerce-context

III. Productkenmerken: Welk product bied je aan? G. Waarde en volume: productwaarde en de omvang van het product H. Product assortiment: bBreedte van het assortiment (aantal artikelnummers op voorraad) I. Product levenscyclus: lengte van de levenscyclus De ondernemingsstrategie en afgeleide logistieke doelstellingen 3 strategische keuzes die van invloed zijn op voorraadbeheer: I Aan wie? Markt kenmerken

II Hoe? Service kenmerken

III Welk Product Product kenmerken

Invloed op voorraadbeheer A Segmentatie B Vraagpatroon

Invloed op voorraadbeheer C Orderdoorlooptijd D Servicegraad E Retourlogistiek F Multichannel

Invloed op voorraadbeheer G Waarde dichtheid H Product assortiment I Product levenscyclus

Grondvorm Besturingssysteem

99 Informatiesysteem Personele organisatie

Prestatie indicatoren

Figuur 2 Het integraal logistiek concept, met focus op strategie (gebaseerd op (Visser & van Goor, 2015) en (Ploos van Amstel, 2012)

I. Marktkenmerken: Aan wie bied je de producten aan? A. Segmentatie: de mate waarin gericht wordt op een specifiek klantsegment B. Vraagpatroon: soort vraag II. Servicekenmerken: Hoe bied je dit aan? C. Retourlogistiek: terugsturen van bestelde goederen D. Orderdoorlooptijd en Punctualiteit: de duur tussen bestelling en levering en de betrouwbaarheid daarvan E. Servicegraad eisen: de mate van acceptatie van out-of-stock en de impact daarvan F. Multichannel klanten: langs welke kanalen bied je de producten aan?

2 De vragen zijn gebaseerd op het Abell en Hammond model, maar het model is dus niet als dusdanig toegepast. De drie vragen zijn gebruikt als basisstructuur. Een bedrijf kan vanuit haar eigen strategie bepalen hoe zij deze vragen heeft ingevuld en zo dit artikel gebruiken om te bepalen wat de gevolgen kunnen zijn voor het voorraadbeheer 3 Onder andere (Ballou, 2004), (logistiektotaal.nl, 2012), (Jing & Lewis, 2011), (Patil & Divekar, 2014) (Snijder R. , 2009) 4 Deze factoren zijn ook van belang bij voorraadbeheer in het algemeen. De invulling van en de impact op voorraadbeheer kan echter verschillen in een b2c-e-commerceomgeving en zal ook de focus zijn in dit artikel.

I. Aan wie bied je de producten aan? De kenmerken van de klant aan wie de producten aangeboden worden hebben invloed op het voorraadbeheer. De verkenning van deze invloed vindt plaats aan de hand van de volgende twee factoren: de segmentatie en de vraagpatronen van de klant A. Klant/product: segmentatie of brede markt? Jing en Lewis geven aan dat het van belang is om af te wegen of differentiatie naar klantsegmenten en productgroepen wenselijk is (Jing & Lewis, 2011). Het gedrag van klanten kan namelijk afwijken per segment en per product. Jing en Lewis hebben data van een online kruidenier geanalyseerd waaruit blijkt dat:

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

•

100

De kans dat een klant een herhaalorder plaatst om de missende producten te kopen hangt af van de klant levenscyclus. Nieuwe klanten hebben minder de neiging om in een out-of-stock situaties een re-order te plaatsen (hier is dus een segmentering naar klant levenscyclus). Het negatieve lange termijn effect is voornamelijk te vinden bij niche producten met een hoog verbruik met als mogelijke verklaring dat deze producten voor gebruikers van groot belang zijn (hier gaat het over segmentering ten aanzien van producten).

Binnen b2c-stromen kan het een strategie zijn om te differentiëren naar klantsegmenten in plaats van te richten op de gehele markt. Onlineverkoopkanalen hebben ervoor gezorgd dat de traditionele segmentatie is veranderd. Via onlinekanalen kunnen bijvoorbeeld veel meer klanten bereikt worden. Daarnaast is het ook mogelijk om microniches te bereiken of via multiplatforms meerdere doelgroepen te bereiken (8020e-commerce.nl, z.d.). Figueiredo (Figueiredo, 2007) illustreert dit door het verschil te schetsen tussen een klassiek postorderbedrijf (waarbij zicht is op iedereen die een catalogus ontvangt) en het aanbieden van alle producten via een website (waarbij geen zicht is op de klantenbasis). Door te segmenteren kan een bedrijf kiezen om te differentiëren. De segmentatiekeuze heeft invloed op de efficiency van het voorraadbeheer (Jing & Lewis, 2011). Per segment kan men bijvoorbeeld kiezen voor een andere servicegraad (in de zin van nee-verkoop) of een andere levertijd hanteren. Deze keuzes beïnvloeden de locatiekeuze van de voorraad in de keten, de noodzakelijke hoogte van de cyclusvoorraad en de veiligheidsvoorraad in een bedrijf5 . B. Vraagpatroon: kenmerken van het verloop Het vraaggedrag van de klanten aan wie een bedrijf producten aanbiedt heeft direct invloed op het voorraadbeheer. Online retailers dienen om te kunnen gaan met de schommelingen in de vraag veroorzaakt door klant en/of product specifieke kenmerken zoals seizoensinvloeden en populaire producten (Patil & Divekar, 2014). Deze schommelingen, variërend van normaal verdeelde regelmatige schommelingen tot en met extreem onregelmatige schommelingen en vormen een belangrijke factor bij het besturen van de voorraadniveaus in een organisatie. Ze zijn medebepalend voor de bestelmomenten en –hoeveelheden. Regelmatige afwijkingen van vraagpatronen zijn bijvoorbeeld op te vangen door aanvullende veiligheidsvoorraden (Ballou, 2004).

5 Zie onder andere Ballou (Ballou, 2004) voor de theoretische effecten hiervan

Strategisch voorraadmanagement in een e-commerce-context

II. Hoe bied je dit aan? De klant heeft een bepaalde behoefte en de onderneming wil een product leveren vanuit een bepaalde servicegedachte. De aangeboden service heeft invloed op het voorraadbeheer. In het kader van voorraadbeheer zijn de volgende factoren van belang: C. Servicegraad eisen: het voorkomen van nee-verkopen Servicegraad, gedefinieerd als het voorkomen van nee-verkopen, vormt een van de belangrijkste redenen om voorraad aan te houden. Het gevolg van nee-verkoop is pas goed te beoordelen als naast de kortetermijneffecten ook begrip is van de invloed van het klantengedrag op lange termijn. (Jing & Lewis, 2011). Uit empirisch onderzoek, uitgevoerd door Jing & Lewis (Jing & Lewis, 2011), waarbij de data van een onlinekruidenier is geanalyseerd blijkt onder andere dat: •

•

Op korte termijn stock-out leidt tot meer verkopen in een bepaalde productcategorie. Als verklaring wordt gegeven dat klanten alsnog proberen om de missende producten te kopen. Op lange termijn cumulatieve stock-outs een negatief effect hebben op het klantenbehoud. 101

Ten aanzien van klantbehoud is het de vraag wat de gewenste servicegraad is (in de zin van de kosten van nee-verkoop) en hoe dit opweegt tegen de (voorraad)kosten die daarvoor gemaakt moeten worden. De inrichting van de keten biedt enige mogelijkheden om dit te ondervangen. Oplossingen zoals drop shipping (zie verder in dit artikel) kunnen de eigen voorraad verlagen zonder het aanbod van voorraadartikelen te beperken. Wel zal de levertijd langer kunnen worden en kan de productprijs hoger zijn (zie ook paragraaf orderdoorlooptijd & punctualiteit). D. Orderdoorlooptijd & Punctualiteitseisen: inzicht geven in de doorlooptijd en streven naar betrouwbaarheid Over het algemeen eisen klanten die bestellen via onlinekanalen een snelle en betrouwbare service (Snijder R. , 2009). Klanten zijn gewend aan directe beschikbaarheid in fysieke winkels en verwachten ook een korte orderdoorlooptijd (Ghezzi, 2012). Daarnaast verschuift de cutoff time steeds verder waardoor de fysieke afhandeling van het e-fulfilmentproces verder onder druk komt te staan. De levertijd aan de klant, als onderdeel van de orderdoorlooptijd, is mede afhankelijk van de locatie van de voorraad in de keten. Hoe dichter de voorraad bij de consument ligt, hoe korter de levertijd kan zijn. IKEA heeft in 2015 bijvoorbeeld de levertijd naar onlineklanten met twee dagen weten te verkorten door het openen van een ander e-fulfilmentcenter in Oosterhout (twinklemagazine.nl, 2015).

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Overall is wel de vraag wat de wens van de klant is qua doorlooptijd en hoe de levertijd daarbij past én wat haalbaar is voor een bedrijf. Naast de levertijd is de betrouwbaarheid daarvan van belang voor de consument. Dit vertaalt zich in noodzaak voor beschikbaarheid van betrouwbare en accurate voorraadinformatie en dat de voorraden aanwezig moeten zijn om deze doorlooptijd waar te kunnen maken. Een consument moet weten of een product op voorraad is en wanneer dat niet het geval is dan is het van belang dat duidelijk wordt wanneer het product wel beschikbaar is (logistiektotaal.nl, 2012). Dit betekent dat systemen (ERP-pakketten, web management et cetera) in de keten robuust genoeg moeten zijn (Snijder R. , 2009). De levertijd en betrouwbaarheid van de leverancier is, samen met de servicegraad, een van de meest bepalende factoren voor de hoogte van de voorraad. Het verlagen van de levertijd zal zorgen voor een verlaging van de cyclusvoorraad, terwijl het verbeteren van de leverbetrouwbaarheid de veiligheidsvoorraad zal verlagen.

102

E. Retour logistiek: het aangeboden retourbeleid Door e-commerce en de steeds liberalere regels ten aanzien van het retour sturen van producten die bedrijven hanteren is het verwerken van retourstromen bij bedrijven een dagelijkse routine (Zaarour, Melachrinoudis, Solomon, & Min, 2014). Uit onderzoek komt naar voren dat 4 van de 10 klanten bij de onlineaankoop de retourzending al bewust incalculeren (Pur, Stahl, Wittmann, Wittmann, & Weinfurtner, 2013). Het proces, waarbij de retourontvanger de geretourneerde producten opnieuw probeert te verkopen, te recyclen te hergebruiken of verwijdering als afval (Snijder R. , 2013), is volgens Patil & Divekar dan ook een van de grootste uitdagingen van onlineretailers. Zij moeten daarmee omgaan om de klanttevredenheid te verbeteren en om meer verkopen te realiseren. Het managen daarvan is dus cruciaal (Patil & Divekar, 2014). De retourstroom zelf is daarbij complex. Kleine hoeveelheden geretourneerde producten komen voor in allerlei verschijningsvormen: veelal beschadigd of zonder de originele verpakking of gemixt met andere producten (Zaarour, Melachrinoudis, Solomon, & Min, 2014). Specifiek gericht op voorraadbeheer zijn de volgende zaken relevant: Retourstromen beïnvloeden de voorraadhoogte en daardoor ook het bestellen van producten bij toeleveranciers. Voor het voorraadbeheer betekenen retourstromen in ieder geval dat de voorraadinformatie aangepast moet worden en dat de goederen die eerst te boek stonden als gereserveerd, weer als beschikbare voorraad geregistreerd worden. Daarnaast is een effect van het aanbieden van goederen via meerdere kanalen dat consumenten goederen online bestellen en in de winkel kunnen retourneren. Dit vergroot de complexiteit bij het beheren van de voorraadposities.

Strategisch voorraadmanagement in een e-commerce-context

Retourstromen kunnen er ook voor zorgen dat goederen op voorraad komen die geen voorraadartikel waren voor een bedrijf. Dit kunnen bijvoorbeeld klantbestellingen zijn van niet-voorraadartikelen en die dus specifiek besteld zijn door een klant. Als de klant deze retourneert dan kan het order gestuurde voorraad worden. Voor bedrijven die een hoge retourstroom verwachten is het van belang om hiermee rekening te houden bij het ontwerp van het logistiek concept bijvoorbeeld ten aanzien van informatiedeling om de voorraadinformatie actueel te houden. Van den Broecke (Van den Broecke, 2013) stelt dat snelle informatiedeling in de keten een voorwaarde is voor het voorkomen van de negatieve impact van retourstromen. F. Multichannel klanten: multi-uitdagingen Voorraadbeheer is uitdagender doordat de klanten multichannel shoppers zijn geworden. Klanten kunnen via meerdere kanalen artikelen kopen en laten leveren en retourneren. (Patil & Divekar, 2014). Zo kunnen ze direct de voorraad in winkels raadplegen, maar ook de voorraad in een distributiecentrum en vervolgens kiezen ze langs welk kanaal ze de goederen bestellen. Uit onderzoek van Deloitte blijkt dat klanten e-commerce en fysieke winkels (brick-and-mortar) daarbij niet meer als aparte onderdelen zien maar als een geheel (Lobaugh, Simpson, & Ohri, 2014). Bedrijven met multichannels waarlangs consumenten ‘kunnen winkelen’ hebben aanvullende uitdagingen bij het voorraadbeheer. Een van de uitdagingen bij multichannel voorraadbeheer is het realtime inzicht geven in de voorraadinformatie ondanks de diverse kanalen (Forte, 2015) en de integratie van het voorraadbeheer. Het scheiden van voorraden over meerdere voorraadpunten leidt uiteindelijk in het algemeen tot een hogere voorraad en hogere kosten. BCG (Loftus, Mulliken, & Sharp, 2008) wees in 2008 al op mogelijke voordelen bij geïntegreerd voorraadbeheer. Zij stellen dat het bedienen van multichannel klanten minder kost dan single channel klanten omdat backend voorraadbeheer en inkoopprocessen gedeeld kunnen worden (Loftus, Mulliken, & Sharp, 2008). Als het voorraadinzicht niet realtime is dan kan dit tot problemen leiden. Neem het voorbeeld waarbij een winkelvoorraad ook voor de online verkopen wordt gebruikt. Stel dat een klant een product bestelt via het online kanaal en dat een andere klant hetzelfde product in de winkel koopt. In dergelijke gevallen kan er nee-verkoop ontstaan als de informatie niet tijdig wordt verwerkt en de voorraad als gereserveerd wordt geoormerkt. Er zijn leveranciers die software leveren om de complete voorraad vanuit alle bronnen inzichtelijk te houden en die software kan ook aangeven wat de optimale bron is om een klantorder uit te leveren.

103

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

De daadwerkelijke inrichting van de fysieke stromen om tegemoet te komen aan de multichannel behoefte kan op diverse manieren. Zie hiervoor hoofdstuk 3 in het artikel. III. Welk product bied je aan? Klanten kopen een product omdat dit product voldoet aan een bepaalde behoefte. Het aangeboden product (en dan vooral de waarde daarvan en de levenscyclus) en de kenmerken van assortiment zijn hierbij horende factoren die het voorraadbeheer beïnvloeden.

104

G. Waardedichtheid: hoge waardedichtheid? Hoewel tegenwoordig diverse producten worden aangeboden via onlinekanalen, zijn niet alle producten6 (even) geschikt voor het aanbieden via dergelijke kanalen. Onder andere producten met een hoge waardedichtheidverhouding zijn interessant voor het aanbieden via onlineverkoopkanalen78 . Manzoor (Manzoor, 2010) geeft als reden het relatief lage aandeel van de overall transportkosten9 in de verkoopprijs. Vanuit voorraadbeer oogpunt zijn producten met een hoge waardedichtheid belangrijk. Het kapitaal dat vastzit in de voorraad kan namelijk oplopen tot 80% van de voorraadkosten10 (Ballou, 2004). Een hoge voorraad van dergelijke producten leidt dus ook tot relatief hoge voorraadkosten in vergelijk met andere logistieke kosten (zoals transportkosten). Deze producten vragen dus om speciale aandacht van de voorraadbeheerder. In praktijk leiden dergelijke producten tot de wens van voorraadverlaging of bijvoorbeeld het verleggen van de voorraadeigendom naar de toeleverancier. H. Productassortiment: breed of smal? De gewenste opbouw van het assortiment hangt af van de gekozen strategie. Bedrijven kunnen een customer intimacy-strategie navolgen, waarbij aandacht voor de klant de boventoon voert (Treacy & Wiersema, 1995). Een praktijkvoorbeeld11 hiervan is CoolBlue welke in staat is om deze strategie in praktijk te brengen samen met een kostenefficiënte backoffice. Een ander voorbeeld is Wehkamp. Dergelijke partijen zijn in staat om een breed assortiment aan te bieden door de schaalgrootte (8020ecommerce.nl, z.d.). Het voeren van een breed assortiment van artikelen is bij deze strategie nodig om te kunnen voldoen aan de behoefte van de klant. Deze strategie gaat hand in hand met het voorkomen van neeverkopen en een hoge servicegraad: iets wat kan leiden tot hoge veiligheidsvoorraden.

6 Diensten vallen buiten de scope van dit onderzoek De volgende zaken vallen buiten de scope van dit artikel, maar kunnen voor de lezer interessant zijn als aanvulling: 7 Naast hoge waardedichtheid benoemt Manzoor nog diverse andere productsoorten die interessant zijn voor online verkopen. Zie (Manzoor, 2010) voor meer informatie 8 Naast waardedichtheid van een product zijn er ook diverse andere logistieke productkenmerken om te bepalen hoeveel aandacht het voorraadbeheer in het algemeen dient te krijgen. Zie hiervoor onder andere Deurlinger (Deurlinger, 2013). Verder is ook de absolute omvang van de vraag de winstbijdrage van een artikel e.d. sturend bij het bepalen van de voorraadbeheermethodiek. 9 In 2014 zijn overigens veel logistiek dienstverleners overgestapt van een gewicht naar een volumegewicht verhouding bij de tariefbepaling (Mohan, 2016). 10 Het kapitaal dat vastzit in de voorraad kan namelijk oplopen tot 80% van de voorraadkosten (Ballou, 2004). 11 Zie bijvoorbeeld (slimsteorganisatie.nl, 2012); (Visser D. , 2014)

Strategisch voorraadmanagement in een e-commerce-context

Hoe breder het assortiment, hoe meer SKU’s er op voorraad liggen. Dit betekent dus ook dat er meer langzaamlopers op voorraad kunnen komen te liggen. Voor retailers actief in de B2C e-commerce is het de vraag of ze zelf alle artikelen op voorraad moeten leggen of niet (logistiektotaal.nl, 2012). De verschillende keuzemogelijkheden in de grondvorm (zie hoofdstuk 3 in dit artikel) geeft daarbij een aantal opties ten aanzien van de voorraadallocatie keuzes. Vanuit de besturing van het voorraadbeheer betekent een breder assortiment dat het aantal SKU’s toeneemt. Het voorraadbeheer dient dus over meerdere artikelen te worden uitgevoerd. Daarnaast neemt de forecastcomplexiteit toe als je meerdere varianten van een artikel aanbiedt en kan de veiligheidsvoorraad per SKU stijgen door de vraagspreiding over meerdere artikelen. Praktisch gezien betekent een groter aantal SKU’s ook dat het managen van voorraadinformatie complexer wordt in de systemen en bijvoorbeeld de websites. Voor bijvoorbeeld de kledingindustrie is het managen van de voorraadinformatie op websites, door het groot aantal SKU’s, een uitdaging. (Patil & Divekar, 2014). Als een organisatie zich richt op efficiency (ook wel operational excellence genaamd), dan zal ze kunnen streven naar minimale voorraden of een zo hoog mogelijke omloopsnelheid om de totale kosten zo laag mogelijk te krijgen. Bij een dergelijke strategische keuze past een smal assortiment (Desmet, 2016). Hoe minder SKU’s, hoe eenvoudiger de processen worden, hoe minder risico’s men loopt en hoe lager de voorraad kan worden. I. Productlevenscyclus: kort of lang? Bedrijven actief in de b2c-e-commerce handelen veelal in producten met een over het algemeen een korte en afgebakende verkoopperiode (Figueiredo, 2007). Voorbeelden van dergelijke producten zijn producten voor een bepaald seizoen (kleding), producten met een beperkte levenscyclus (boeken, mediadragers) en producten die in technologische zin snel verouderen (mobiele telefoons e.d.) (Berbain, Bourbonnais, & Vallin, 2011). De lengte van de productlevenscyclus kan een complicerende factor voor het voorraadbeheer zijn, zeker als de levenscyclus kort is. Bij iedere fase van de productlevenscyclus kan het wenselijk zijn om de voorraad op een andere plek in de keten op te slaan. Bij de introductie van een nieuw product speelt beschikbaarheid een belangrijk rol en worden voorraden “de markt op gepusht” en is forecasting complex. Producten dienen dan decentraal beschikbaar te zijn om deze snel te kunnen leveren. Naarmate de volwassenheidfase bereikt wordt is er meer pullgericht voorraadbeheer mogelijk. Ten aanzien van de aansturing is het zaak om te voorkomen dat er teveel voorraad in de keten in verband met de veroudering van de voorraad. Dit risico neemt toe naarmate de producten een kortere levenscyclus kennen (Ghezzi, 2012). Immers: producten komen sneller

105

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

in de vervalfasen. Ook hierbij geldt dat bijvoorbeeld inkoop- of productiebeslissingen herzien moeten worden om te voorkomen dat er aan het eind van de levenscyclus producten overblijven of dat er juist te weinig zijn, met het risico op nee-verkoop (Figueiredo, 2007). De rol van de voorraadbeheerder wordt hiermee verzwaard en er ligt ook een uitdaging bij de forecasting. Berbain (Berbain, Bourbonnais, & Vallin, 2011) betoogt dat forecasting en voorraadbeheer in een supply chain (in algemene zin) van producten met een korte levenscyclus niet kan bestaan uit het toepassing van één forecasttechniek of één voorraadbeheertechniek, maar dat de supply chain gezien moet worden als een proces waarbij gebruik gemaakt wordt van meerdere technieken. Figueiredo (Figueiredo, 2007) geeft daarbij aan dat het van belang is dat de voorraadbeheerder op tijd eventuele afwijkingen tussen de forecast en de daadwerkelijke verkopen op tijd worden gesignaleerd door de voorraadbeheerder.

Strategisch voorraadmanagement in een e-commerce-context

Tabel 1

Overzicht van invloedsfactoren

Invloedsfactoren

Besproken voorraadbeheer thema’s III. Productkenmerken: Welk product bied je aan?

G. Waarde en volume

Voorraadhoogte en rentekosten, verlegging voorraad naar toeleverancier.

H. Assortiment

Invloed op voorraadhoogte en omloopsnelheid, forecasting complexiteit, voorraad inspanning beheerder, forecasting en informatievoorziening.

I. Productlevenscyclus

Verandering voorraadbeheerstrategie gedurende de levenscyclus en forecasts, overtollige voorraden, meerdere forecast en beheermethoden, monitoren verschil forecast en realisatie.

4. Samengevat In de voorgaande paragrafen is de relatie gelegd tussen drie vragen gericht op de strategie en factoren die voorraadbeheer beïnvloeden. Tabel 1 geeft een samenvatting hiervan en belicht de behandelde voorraadbeheerthema’s 106 Invloedsfactoren

Besproken voorraadbeheer thema’s I. Marktkenmerken: Aan wie bied je de producten aan?

A. Segmentatie

Differentiatie servicegraad en beheer naar segment, levertijdseisen en daarvan afgeleid allocatie van voorraad in de keten en voorraadhoogtes.

B. Vraagpatroon

Selectie voorraadbeheermethodiek en bepaling van voorraadhoogte en bestelpatroon. Aanhouden veiligheidsvoorraad en focus van het beheer. II. Servicekenmerken: Hoe bied je dit aan?

C. Servicegraad

Voorraadhoogte (veiligheidsvoorraad) en kosten nee-verkoop, allocatie in keten en relatie levertijd.

D. Orderdoorlooptijd en punctualiteit

Allocatie voorraad, betrouwbaarheid leveringen, informatievoorziening, voorraadhoogte (cyclusen veiligheidsvoorraad).

E. Retourlogistiek

Voorraadhoogte, bestelomvang en informatiedeling.

F. Multichannel

Scheiding of integratie voorraden, real-time informatievoorziening.

5. Fysieke inrichting - ketenkeuze In de voorgaande paragrafen is op hoofdlijnen verkend wat de relatie is tussen de strategie van een bedrijf en de invloed op het voorraadbeheer via een aantal factoren. Een bedrijf zal vanuit zijn gekozen strategie de (logistieke) doelstellingen afleiden. Tezamen vormen ze het kader van waaruit de rest van het logistiek concept wordt opgebouwd. De eerste stap naar de concrete invulling van het logistiek concept is dan de grondvorm van de keten. Op basis van de keuzes die een bedrijf in de vorige paragraaf maakt, zou één van de grondvormen meer of minder geschikt kunnen zijn vanuit een voorraadbeheer oogpunt. Tijdens de literatuurstudie zijn twee thema’s aan bod gekomen ten aanzien van die grondvorm die direct relevant zijn voor het voorraadbeheer: Allocatie in de keten en netwerkintegratie (zie ook Tabel 1). Deze twee thema’s worden nu kort verder verkend aan de hand van een literatuurstudie gericht op deze twee thema’s. Achtereenvolgens wordt besproken:

A. B.

Allocatie in de keten: drop shipping, eigen voorraad of hybride structuren Integratie in netwerk: integratie clicks-and-mortars versus aparte supply chains

A. Allocatie in de keten In de praktijk is het beeld dat de logistiek achter het e-fulfillmentproces op diverse manieren is ingericht. Kijkende naar het voorraadbeheer is het spectrum: geen enkel artikel zelf fysieke op voorraad houden als verkoper tot en met het geheel op voorraad houden van het gehele assortiment (Mathien & Suresh, 2015). De volgende varianten zijn binnen dit continuüm te onderscheiden (gebaseerd op Snijder (Snijder R. , 2009) en Ghezzi (Ghezzi, 2012) :

107

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

I. II. III.

De toeleverancier is voorraadhoudend • Voorraad na verkoop (‘Drop shipping’) De ondernemer is zelf voorraadhoudend • Eigen voorraad (‘Clicks and mortar’) • Consignatie voorraad Hybride strategieën • Combinatie van voorgaande strategieën

Ad. I. De toeleverancier is voorraadhoudend Bij deze strategie bestel je producten bij toeleveranciers nadat je een product hebt verkocht aan de klant. Dit beperkt het voorraadrisico, maar kan leiden tot langere levertijden. Een groothandelaar bedient meerdere retailers vanuit een centrale locatie. Door deze centralisatie ontstaat voor de groothandelaar de kans om een hogere prijs te vragen aan de retailers, omdat de groothandel nu het voorraadrisico draagt (Snijder R. , 2009). Deze grondvormkeuze, ook wel drop shipping genoemd, vraagt een intensieve samenwerking met de toeleveranciers om te kunnen voldoen aan de vraag van de klant (Patil & Divekar, 2014).

108

In de praktijk zijn er diverse vormen van deze drop shipping-strategie te vinden. Een eenvoudigere variant is er een waarbij er minder of geen samenwerkingsvorm met toeleveranciers is anders dan het plaatsen van een bestelling. Over het algemeen betekent de keuze voor deze strategie dat een bedrijf een afweging maakt op de volgende gebieden: het voorraadrisico (deze is lager, doordat je minder voorraad aanhoudt), lead time -risico’s en servicelevel (de levertijd is mogelijk langer) en de afhankelijkheid van de toeleverancier. De laatste afweging kan inhouden dat een intensieve samenwerking wenselijk is en dat er bijvoorbeeld een noodzaak is voor informatie-integratie (het delen van bijvoorbeeld actuele voorraadinformatie). Ad. II. De ondernemer is zelf voorraadhoudend Clicks-and-mortar Bij de clicks-and-mortarstrategie is de retailer zelf voorraadhoudend. Voor de klanten betekent dit dat zij zeker weten dat de producten op voorraad zijn en een snelle levering mogelijk is. Wel draagt de retailer hier zelf het voorraadrisico (Patil & Divekar, 2014). De hogere kosten van het voorraadhouden afgezet tegen een lagere afhankelijkheid van de toeleverancier en hogere servicegraad vormen hier de belangrijkste trade-offs. Click-and-mortarprocessen bieden een specifiek voordeel volgens Snijder (Snijder R. , 2009). E-retailers met click-and-mortarprocessen zijn in het voordeel bij het afhandelen van retourstromen ten opzichte van retailers die de dropshipping-strategie kiezen. Hij benoemt alleen niet waarom dat is. Het vermoeden is dat bij drop shipping de keten complexer is en de verkopende partij niet de verzendende partij is.

Strategisch voorraadmanagement in een e-commerce-context

Consignatie voorraad Een tweede strategie is de consignatievoorraad, waarbij de handelsorganisatie weliswaar voorraad aanhoudt, maar dat de voorraad pas betaald wordt aan de toeleverancier na verkoop (Ghezzi, 2012). De voorraad ligt dus bij de handelsorganisatie (met een positief gevolg voor de levertijd), maar het risico ligt bij de toeleverancier. De vraag is uiteraard wel of de toeleveranciers deze vorm ondersteunen. Ad. III. Hybride strategieën Bij de hybride strategie houdt een onlineretailer alleen de snellopers op voorraad en de langzaamlopers niet. De snellopers kunnen zo snel geleverd worden en de retailer loopt geen risico met betrekking tot de langzaamlopers. Deze strategie wordt gezien als de ideale situatie voor retailers (Patil & Divekar, 2014). In hoeverre de hybride strategie past, hangt af van de vraag welke doorlooptijd consumenten acceptabel vinden en welke afspraken er zijn met toeleveranciers (logistiektotaal.nl, 2012). Ad. B. Netwerk integratie Bij de grondvorm staat de onlineretailer ook nog voor een andere keuze: Bouw ik een aparte supply chain met aparte voorraadpunten voor mijn e-commerceactiviteiten of benut ik mijn bestaande supply chain? Een aparte supply chain voor de onlineverkopen biedt kansen voor samenvoeging van voorraden in een centraal voorraadpunt voor de onlineverkopen ten opzichte van het houden van voorraad in meerdere retailpunten. Door samenvoeging van voorraden in de keten zal de totale voorraad namelijk dalen (Ballou, 2004); (Benjaafar, 2011). De integratie van online- en offlinefulfilmentsystemen biedt nog andere voordelen. Het hebben van voorraden voor beiden in meerdere retailpunten biedt bijvoorbeeld als voordeel dat alle vestigingen kunnen dienen als locatie om goederen vanuit te leveren (Bendoly, 2003). In dergelijke situaties moeten wel keuzes worden gemaakt welke vraag voorrang krijgt: de offline- of onlinevraag. Daarnaast kunnen de transportkosten bij een dergelijke supply chain hoger liggen. Sommige ’click and brick’ retailers hebben de supply chains gescheiden, maar integreren ze voor de consument. Een Nederlands voorbeeld hiervan is Blokker met haar kiosk in de winkel waar de klanten het onlineaanbod kunnen bekijken (emerce.nl, 2016).

6. Conclusie, beperkingen en vervolgonderzoek Dit artikel richt zich op verkenning van de drie vragen: 1. Waar start je mee bij het bepalen van de basisvragen voor het voorraadbeheer? 2. Welke factoren beïnvloeden het voorraadbeheer? 3. Welke basisvragen voor de fysieke inrichting zijn te stellen?

109

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Het resultaat van deze verkenning is dat er een gestructureerd overzicht is gegeven in de belangrijkste keuzes van bedrijven ten aanzien van het voorraadbeheer in een b2c-e-commerce omgeving. Deze keuzes zijn afgeleid van drie strategische vragen en gekoppeld aan invloedfactoren. Daarnaast is de eerste stap gezet bij het schetsen van gerichte keuzes bij het integraal logistiek concept bij b2c-e-commercestromen vanuit een voorraadbeheeroogpunt. De overige onderdelen van het integraal logistiek concept, belicht vanuit het voorraadbeheer, zijn daarbij nog niet ingevuld, maar alleen verkend bij de beschrijving van de factoren. Dit is een mogelijkheid voor een verdere theoretische verdieping in het thema. Voor de volledigheid is relevant op te merken dat andere onderdelen in het fysieke distributietraject (het magazijnbeheer en transport) niet beschouwd zijn en is de afweging dus niet integraal. Een organisatie dient bij het maken van voorraadbeheer gerelateerde keuzes deze keuzes integraal te nemen, dus ook magazijnbeheer en transport mee afwegen.

110

Dit onderzoek is gebaseerd op een literatuurstudie. De praktijktoepassing is daardoor beperkt gebleven tot enkele in de theorie beschreven casussen. Voor een vervolgonderzoek zou het interessant zijn om de genoemde invloedfactoren en gevolgen voor het voorraadbeheer concreet in te vullen voor diverse bedrijven. Dit zou kunnen door de factoren verder te operationaliseren en te meten bij diverse onlineaanbieders12. Op basis daarvan is het mogelijk inzichtelijk te maken hoe deze bedrijven omgegaan zijn met het beheer en bijvoorbeeld welke concrete en mogelijk generieke voorraadbeheerscenarioâ&#x20AC;&#x2122;s af te leiden zijn.

12 De aanpak die Ghezzi (Ghezzi, 2012) volgt is een van de mogelijke manieren.

Strategisch voorraadmanagement in een e-commerce-context

Bibliografie 8020e-commerce.nl. (z.d.). E-commerce strategie. Retrieved 9 6, 2016, from 8020e-commerce.nl: http://www.8020e-commerce.nl/e-commerce-strategie/ Ballou, R. (2004). Business logistics and supply chain management. New Jersey: Pearson. Bendoly, E. (2003). Integrated inventory pooling for firms servicing both on-line and store demand. Computer and operations research, 1465-1480. Benjaafar, S. (2011). IE 5551 Production Planning and Inventory Control. Retrieved may 12, 2016, from http://www.isye.umn.edu/: http://www.isye.umn.edu/courses/ie5551/ Lecture%206-2011.pdf Berbain, S., Bourbonnais, R., & Vallin, P. (2011). Forecasting, Production and Inventory Management of Short Life-Cycle Products: A Review of the Literature and Case Studies. Supply Chain Forum , 36-48. Desmet, B. (2016, april 21). Linking the Supply Chain Triangle to Strategy. Retrieved 5 30, 2016, from Arikva.com: http://blog.arkieva.com/linking-supply-chain-triangle-tostrategy/ Deurlinger, P. (2013, 1). Productie en Voorraadbeheer I. Retrieved 7 6, 2016, from http://www. durlinger.nl/: http://www.durlinger.nl/files/boeken/Hoofdstruk-2-Voorraadbeheer.pdf Dijkhuizen. (2015, 6 25). Coolblue neemt Tilburgs mega-magazijn in gebruik. Retrieved 6 7, 2016, from http://www.supplychainmagazine.nl/: http://www.supplychainmagazine.nl/ coolblue-neemt-tilburgs-mega-magazijn-in-gebruik/ emerce.nl. (2016, 4 16). Retrieved 6 9, 2016, from Emerce.nl: http://www.emerce.nl/ nieuws/692270 Figueiredo, M. C. (2007). E-commerce: demand forecasting and inventory management for short life cycle products. 2007 (pp. 265-270). Algarve: IADIS. Forte, D. (2015, 2). Omnichannel inventory management. Retrieved 5 9, 2016, from Multichannel merchant: http://cdn.multichannelmerchant.com/wp-content/ uploads/2015/02/25514_MCM_Omniinventory_summary.pdf Ghezzi, M. P. (2012). Shaping the E-Commerce Logistics Strategy: a Decision Framework . International Journal of Engineering Business Management , 1-13. Holloway, M., & Nwaoha, C. (2013). Dictionary of industrial terms. New Jersey: John Wiley & Sons. Jing, X., & Lewis, M. (2011). Stockouts in online retailing. Journal of Marketing research, 342354. Kotler, P. (2006). Marketing. Amsterdam: Pearson education. Lenstra, M. (2012, 11 16). Retrieved 6 7, 2016, from Supply chain magazine: http://www.supplychainmagazine.nl/coolblue-stuurt-obsessief-op-customer-service/ Lobaugh, K., Simpson, J., & Ohri, L. (2014). The New Digital Divide. n.b.: Deloitte. Loftus, B., Mulliken, J., & Sharp, J. (2008). The mulitchannel imparative. Retrieved 6 10, 2016, from BCG.com: https://www.bcg.com/documents/file15308.pdf

111

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

112

logistiektotaal.nl. (2012, January 1). E-commerce stelt voorraadbeheer en warehousing voor uitdagingen. Retrieved 5 17, 2016, from logistiektotaal.nl: http://www.logistiektotaal. nl/achtergrond/e-commerce-stelt-voorraadbeheer-en-warehousing-vooruitdagingen/81866/ Manzoor, A. (2010). E-commere, an introduction. Saarbrucken: Lap Lambert. Mathien, L., & Suresh, N. (2015). Inventory Management in an E-Business Environment. World journal of management. Mohan, A. (2016, 6 1). Retrieved 6 9, 2016, from http://www.packworld.com/: http://www.packworld.com/trends-and-issues/e-commerce/finding-sweet-spot-ecommerce-packaging Patil, H., & Divekar, B. R. (2014). Inventory Management Challenges For B2C. Procedia Economics and Finance, 561-571. Ploos van Amstel, W. (2012, 1 19). Retrieved 9 5, 2016, from de laatste meter: http://www.delaatstemeter.nl/checklisten/wat-is-een-logistiek-concept/ Pur, S., Stahl, E., Wittmann, M., Wittmann, G., & Weinfurtner, S. (2013). Retourenmanagement im Online-Handel â&#x20AC;&#x201C;Das Beste daraus machen. Regensburg: ibi research. Schniederjans, M., Cao, Q., & Triche, J. (2014). E-commerce operations management. Singapore: World scientific publishing. slimsteorganisatie.nl. (2012, 8 28). https://www.slimsteorganisatie.nl. Retrieved 8 5, 2016, from https://www.slimsteorganisatie.nl/de-3-allerslimste-organisaties-van-nederlandcoolblue-hypotheekshop-en-buurtzorg/ Snijder, R. (2009). E-Commerce and Inventory Management. ASBBS Annual Conference. Las Vegas. Snijder, R. (2013). E-commerce and supply chain management. (pp. 237-242). Las Vegas : ASBBS Annual Conference. Treacy, M., & Wiersema, F. (1995). The discipline of market leaders. New York: Basic Books. twinklemagazine.nl. (2015, 9 8). Retrieved 6 9, 2016, from twinklemagazine.nl: http:// twinklemagazine.nl/nieuws/2015/09/ikea-nederland-blijft-vanuit-oosterhout-leveren/ Van den Broecke, P. (2013, 3 7). supply chain magazine. Retrieved 6 9, 2016, from http:// www.supplychainmagazine.nl/voorkom-waardevernietiging-door-retourstromen/ Visser, D. (2014, 8 19). Is customer intimacy de beste klantstrategie voor jouw organisatie? Retrieved 5 9, 2016, from Customeyes.nl: https://www.customeyes.nl/kennis/blog/iscustomer-intimacy-de-beste-klantstrategie-voor-jouw-organisatie/ Visser, H., & van Goor, A. (2015). Werken met logistiek - Supply chain management. Groningen: Noordhoff Uitgevers. Zaarour, N., Melachrinoudis, E. M., Solomon, M., & Min, H. (2014). A Reverse Logistics Network Model for Handling Returned Products. International Journal of Engineering Business Management, 1-10.

Strategisch voorraadmanagement in een e-commerce-context

113

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Rotterdam

114

In 2016 is in het kader van het Sia Raak Pro INTRALOG (intelligent Truck Application in Logistics) onderzoek gedaan naar de praktische toepassingsmogelijkheden van zelfrijdende vrachtvoertuigen (Automatic Guided Trucks/AGT) op de zogenaamde interne baan (CER) tussen de terminal op de 2e Maasvlakte onderzocht.

Intralog naar een autonoom rijdend vervoersysteem

Intralog Naar een autonoom rijdend vervoersysteem voor de afhandeling van het interterminal container transport Adrie Spruijt, Hogeschool Rotterdam Ron van Duin, Hogeschool Rotterdam Frank Rieck, Hogeschool Rotterdam Lejo Buning, Hogeschool Arnhem Nijmegen Frans Tillema, Hogeschool Arnhem Nijmegen

Samenvatting In 2016 is in het kader van het Sia Raak Pro INTRALOG (intelligent Truck Application in Logistics) onderzoek gedaan naar de praktische toepassingsmogelijkheden van zelfrijdende vrachtvoertuigen (Automatic Guided Trucks/AGT) op de zogenaamde interne baan (CER) tussen de terminal op de 2e Maasvlakte onderzocht. Analyse van terminal wijst uit dat door deze verbeterde connectiviteit tussen de verschillende terminals niet alleen de havenverblijftijd voor de containers verlaagd wordt, maar ook de kosten verlaagd kunnen worden bij toepassing van AGTs. Qua innovatieve technologie staan alle seinen op groen voor daadwerkelijk implementatie. De belangrijkste uitdaging die nu voor het havenbedrijf Rotterdam naar voren komt is op welke wijze de organisatie van de belangrijkste stakeholders kan organiseren, zodat de geschatte kosten en prestaties van een dergelijk autonoom systeem ook daadwerkelijk gaan renderen in de praktijk.

115

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

1. Aanleiding voor verbetering van de toekomstpositie Rotterdamse haven De Rotterdamse haven is de grootste haven van Europa. De haven, als groot logistiek en industrieel knooppunt, is van groot belang voor de economie en werkgelegenheid, zowel op nationaal als regionaal niveau. Door grensverleggend te opereren, onder andere met de ontwikkeling van Maasvlakte 2, wil de Rotterdamse haven vooroplopen in duurzaamheid en bereikbaarheid.

116

Op dit moment is een aantal ontwikkelingen gaande die van grote invloed zullen zijn op de concurrentiepositie van de haven van Rotterdam. Te denken valt aan toenemende congestie in het HIC (Haven Industrie Cluster) van Rotterdam, de groeiende milieubelasting, en de veranderende logistieke stromen. Voorts is er de toenemende concurrentie van andere West-Europese havens, vooral op het gebied van containerafhandeling. Om de concurrentiepositie in containerafhandeling te behouden, wil het Havenbedrijf het interne transport in het HIC en het achterlandvervoer beter en goedkoper organiseren en daarmee tegelijkertijd de milieubelasting van dit vervoer drastisch verlagen. Het Havenbedrijf heeft als kwantitatieve doelstelling voor bereikbaarheid gesteld dat in 2030 maximaal 35% van de containers van en naar de Maasvlakte over de weg wordt vervoerd. Uitgaande van de containerstroom van 225 miljoen ton in 2030 en dat hiervan 35% over de weg moet, betekent dat er ruim 78 miljoen ton over de weg zal gaan in 2030 (Havenbedrijf Rotterdam, 2015). Met de groei van de nieuwe grote Mega (>18K TEU) schepen zal Rotterdam nog meer als voorheen als transitiehaven gaan functioneren. Deze grote schepen doen immers maar een beperkt aantal havens in Europa aan en gaan zo snel mogelijk weer terug naar Azië. Dit betekent een toenemend intern transport tussen de diepzee terminals en shortsea terminals in de Waal- en Eemhaven, waar kleinere zeeschepen de containers verder brengen naar andere havens in Europa. Omgekeerd vindt hetzelfde proces plaats. Het spreekt voor zich dat hierdoor de belasting van de infrastructuur aanzienlijk zal toenemen. De laatste jaren zijn door terminal operators enorme investeringen gedaan in nieuwe innovatieve terminals om de bezoekende Mega schepen (> 18K TEU) efficiënt, snel en duurzaam te kunnen ontvangen. Het is daarom voor de terminals ook van het grootste belang dat de afhandeling tussen de terminals onderling op eenzelfde wijze volgt. Ook voor transportondernemingen en distributiecentra is deze verbetering van belang. Men moet hierbij denken aan het verkorten van de rijtijden, het voorkomen van verspilling van wachttijden door chauffeurs, het sneller en nauwkeuriger kunnen aandocken bij distributiecentra en het kunnen voldoen aan toekomstige milieueisen.

Intralog naar een autonoom rijdend vervoersysteem

INTRALOG (INTelligent TRuck Application in LOGistics) is een onderzoeksproject voor de ontwikkeling van Automated Guided Trucks dat op initiatief van de HAN in september 2015 is gestart. Het onderzoeksproject is ingegeven door het feit dat geautomatiseerde systemen de operationele taken meestal uitvoeren met minder variabiliteit (vergeleken met menselijke werknemers) en leidt tot meer efficiëntie in de logistieke activiteiten hetgeen zich vertaald in : • b etere benutting van materialen, lagere emissies en minder energie / brandstofverbruik (Planet); • betere veiligheid en lagere fysieke werkbelasting. (People); • hogere betrouwbaarheid en lagere loonkosten. (Profit). Het Nationaal Regieorgaan Praktijkgericht Onderzoek SIA heeft subsidie verleend voor het onderzoek. De geplande einddatum is 2019. Het onderzoek wordt uitgevoerd door verschillende belanghebbende partijen: 1. Zakelijke partners: DAF (OEM), Havenbedrijf Rotterdam, Rotra (Logistiek Party) en TERBERG (OEM); 2. Wetenschappelijke Kenniscentra: Technische Universiteit Eindhoven (TU/e) en de Universiteit van Twente; 3. Toegepaste kennis Centra: Hogeschool Rotterdam (HR), Hogeschool Arnhem Nijmegen (HAN), TNO 4. Branche Partners: Carrosserie NL & Automotive Centre of Expertise (ACE).

Om de toekomstige containerstromen op de terminals voldoende snel en adequaat te kunnen afhandelen, is het van cruciaal belang om niet de alleen de terminals goed geëquipeerd te ontwikkelen, maar vooral ook aandacht te besteden aan de toeleverende/afleverende verbindingen naar andere terminals en achterland distributiecentra. Dit leidt tot de volgende onderzoeksvraag: “Op welke wijze zou de inrichting van een autonoom vervoersysteem tussen terminals en grote distributie centra een duurzaam antwoord kunnen zijn op de toekomstige containerstromen?”

117

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Intralog naar een autonoom rijdend vervoersysteem

Doelstelling Het doel van het werkpakket 1 zoals beschreven in INTRALOG project (Ivo Schrijer, 2014) is om aan de hand van de PPP-waarden (People, Planet, Profit) na te gaan op welke wijze autonoom en duurzaam vervoer kan worden ingezet voor de logistieke operaties op de distributiecentra en het inter-terminal verkeer. Methodologie Het onderzoek kent een aantal onderzoekactiviteiten die voor dit werkpakket doorlopen zijn:

118

• I n eerste instantie is een verkeer en vervoersanalyse uitgevoerd in het Haven Industrie Cluster (HIC). Hiermee zijn de belangrijkste vervoersbewegingen die over de weg gaan in kaart gebracht en gekarakteriseerd in termen van beladen/onbeladen ritten. Vervolgens is de infrastructuurvernieuwing in het HIC besproken. • Vervolgens zijn de belangrijkste innovatieve ontwikkelingen rondom Intralog in kaart gebracht die een invloed kunnen hebben op het uiteindelijk functioneren van het automatische vervoerssysteem. Met behulp van literatuuronderzoek en praktijkervaringen uit andere studies is een zo reëel mogelijk beeld van beïnvloedende ontwikkelingen neergezet en beschouwd op haar implementatie consequenties. • Om uiteindelijk meer te kunnen zeggen over de mogelijke inzet van het geautomatiseerde systeem in het HIC-gebied is gebruik gemaakt van een tweetal simulatiestudies, waardoor een cross validatie van de simulatie-uitkomsten mogelijk bleek. Op basis de toekomstige containervervoersvraag gedefinieerd in het meest realistische scenario 3 is de exacte inzet van de verschillende transportmodaliteiten precies bepaald. Belangrijkste indicatoren hierbij zijn de kostenimplicaties, doorlooptijden, bezettingsgraden van de vervoersmiddelen en het op tijd kunnen afleveren van de containers conform service specificaties.

Aansluitend op de methodologie wordt In dit artikel in sectie 2 ingegaan op de analyse van het inter-terminal verkeer. In sectie 3 wordt een overzicht gegeven van de belangrijkste innovaties die van belang zijn bij toepassing van het project Intralog. Vervolgens bevat sectie 4 een kwantitatieve analyse van de kosten en de logistieke prestaties als gevolg van verschillende voertuigconfiguraties. Sectie 5 bevat de belangrijkste conclusies ten aanzien van dit deel van het project Intralog.

2. Analyse van het inter-terminal verkeer In deze sectie zal eerst inzicht worden gegeven in de huidige vervoersbewegingen (paragraaf 2.1). Daarna zal in paragraaf 2.2 ingaan op verdere infrastructurele ontwikkelingen in het havengebied.

2.1 Container stromen binnen het HIC Het Havenbedrijf is weliswaar eigenaar van de grond, maar krijgt beperkt informatie toegespeeld van de concurrerende terminals en transportbedrijven. In de maand december 2011 is er door studenten van de Hogeschool Rotterdam een onderzoek naar de container stromen in het Haven Industrie Cluster (HIC) uitgevoerd (Moving@Rotterdam, 2012). Zo werden op geselecteerde terminals en distributiecentra langs de A15 de kentekens van trucks met containers genoteerd. Op basis hiervan is gebleken dat in die periode circa 40% van het containertransport in het HIC blijft, een afstand van circa 30km. De gemeten aantallen waren op deze route beduidend hoger dan tot dan toe werd aangenomen. Een analyse van Verdoorn & de Roo (2014) laat zien dat tussen de Maasvlakte, Botlekgebied en de Waal en Eemhaven (WEH) op een gemiddelde werkdag 19.340 containerritten werden uitgevoerd. In Figuur 2 is een onderverdeling van de verschillende stromen weergegeven. Van deze ritten vertrekken ruim 7.600 naar een bestemming buiten de haven en komen er ook ruim 7.600 binnen vanuit het achterland. Ongeveer 4.100 ritten worden in de haven intern uitgevoerd. 119

365 Totalen

539 61 Maasvlakte 1803 3923

86 Botlek 8

82 230

3730

WEH 1040

100 3472

236

3664

Haven intern

4064

Haven uit

7625

Haven in

7630

Totaal

19340

Figuur 2. Aantal containerritten per werkdag beladen en onbeladen (Verdoorn & de Roo, 2014)

Het aantal onbeladen ritten bedraagt 5.921 per dag. De beladingsgraad van de vrachtwagens ligt hierbij op ongeveer 70%. De vervoersbewegingen van en naar de haven zijn overwegend beladen, namelijk 79%. Het vervoer tussen de containerterminals in de Rotterdamse haven wordt voornamelijk uitgevoerd door vrachtwagens. Van het totale containervrachtverkeer (ruim 19.000 ritten per dag) is vastgelegd dat 21% (4.084 ritten) het havengebied niet verlaat (intern gebied, zie Figuur 3). Ongeveer 70% (2.850 ritten) van deze interne verplaatsingen blijft binnen hetzelfde deelgebied van de haven, 30% (1.234 ritten) is een verplaatsing tussen de deelgebieden onderling. Van deze 4.084 ritten is maar liefst 72% (2.925) onbeladen. Wat opvalt is, dat

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Intralog naar een autonoom rijdend vervoersysteem

de onbeladen vervoersbewegingen binnen de haven hoofdzakelijk uit korte ritten bestaan. Het lijkt erop, dat vrachtverkeer vanuit het achterland een container aflevert op een locatie en daarna een container ophaalt bij een andere havenlocatie, vermoedelijk een empty depot. Het is zeer waarschijnlijk dat met de veranderende rol van de haven van Rotterdam als transitiehaven het aantal verplaatsingen van containers binnen het HIC naar verwachting aanzienlijk zal gaan toenemen. Totalen Intern gebied

2850

Tussen gebieden

1234

Totaal

4084

Figuur 3. Havengebied interne verplaatsingen (Verdoorn & de Roo, 2014))

Beladen en onbeladen ritten 120

Wanneer we verder inzoomen op de ritten binnen het HIC en kijken naar de beladen en onbeladen ritten, dan krijgen we het volgende beeld zoals in Figuur 4 weergegeven. Ongeveer 1.100 ritten per dag zijn beladen, terwijl ruim 700 ritten onbeladen plaatsvinden. Dit betekent dat de nodige efficiĂŤntie verbeteringen te behalen zijn door het reduceren van het leegrijden. Voorwaarde is dat in de toekomst met vervoerders meer moet worden samengewerkt bij het beter benutten van de vervoerscapaciteit en meer informatie wordt uitgewisseld.

121 Figuur 4. Aantal (on) beladen ritten Havengebied (Verdoorn & de Roo, 2014)

2.2 Aanpassingen infrastructuur t.b.v. containervervoer Om de congestie in het HIC tegen te gaan, is een aantal infrastructurele maatregelen genomen. Zo zijn inmiddels de fysieke knelpunten op de A 15 grotendeels opgelost en is ook de A4 in 2016 opengesteld (zie Figuur 5).

Voorwaarde is dat in de toekomst met vervoerders meer moet worden samengewerkt bij het beter benutten van de vervoerscapaciteit en meer informatie wordt uitgewisseld.

Figuur 5. Aanpassingen infrastructuur in het HIC (source, Havenvisie Havenbedrijf Rotterdam)

In de toekomst staan het Blankenburgtunnel-project, het Theemsweg-spoortracĂŠ, verbreding van het Breeddiep, de verdieping van de Nieuwe Waterweg en de Suurhoffbrug op de rol.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

De potentie van de Betuwe route is tot nu toe onvoldoende benut. Vooral ook door het ontbreken van een voldoende rail capaciteit na de grens bij Zevenaar. Lange tijd was hier sprake van een enkel spoor voor personen en goederen treinen. Inmiddels is er een tweede spoor. Het aantal treinen dat gebruik maakt van de Betuweroute is de afgelopen jaren gegroeid en zal naar verwachting verder toenemen. (source) Gezien de toekomstige groei van de haven en de wens van de diepzee terminals wordt gestart met de aanleg van de Container Exchange route (CER) op de Maasvlakten 1 en 2. De baan zal in 2019 in gebruik worden genomen. Het belangrijkste doel hiervan is om het interne transport tussen de terminals op de Maasvlakte 1 en 2 snel en veilig plaats te laten vinden. Door de betere connectiviteit tussen de verschillende terminals wordt niet alleen de havenverblijftijd voor de containers verlaagd, maar ook de kosten verlaagd. De CER wordt een baan van 14 kilometer lang, waarop ook de binnenvaart terminal aan de Hartelhaven, het spoor, douane en fytosanitaire diensten zijn aangesloten. Zoals op figuur 6 te zien is, zullen verscheidene containerterminals op de Eerste en Tweede Maasvlakte worden aangesloten op de CER. De terminals die zullen worden aangesloten zijn:

122

• • • • • • • • • • •

Euromax; ECT Delta Terminal; APMT 1; Rotterdam Container Terminal (Kramer group); Van Doorn empty container depot; Kramer depot; APMT 2; Rotterdam World Gate (RWG); Douane; Kloosterboer fytosanitair; Eurofrigo fytosanitair.

Figuur 6. CER (Havenbedrijf Rotterdam, 2016).

Intralog naar een autonoom rijdend vervoersysteem

Bij de start van de CER in 2019 zullen naar schatting 500.000 containers per jaar worden vervoerd. Het Havenbedrijf voorziet in een groei naar uiteindelijk 1.200.000 containers per jaar in 2030. Er is voor gekozen om van de CER een afgesloten baan te maken, omdat men het transport op de langere termijn autonoom uit wil laten voeren. Dat wil zeggen dat de voertuigen zelf kunnen rijden, zonder hulp van een chauffeur. De reden dat het transport niet gelijk autonoom zal worden uitgevoerd, komt doordat de vakbond dit niet toestaat. Zij hebben afgedwongen dat het transport de eerste vijf jaar bemand zal plaatsvinden. Na die vijf jaar vervalt deze eis en ligt de weg open voor autonoom transport. Door het verbieden van ander verkeer op de baan kan het proces van autonoom transport veel sneller en gemakkelijk worden doorgevoerd, aangezien de veiligheidsrisico’s en -eisen niet zo hoog zijn als op een openbare weg. Het is op deze baan niet noodzakelijk dat voertuigen rekening houden met willekeurige voertuigen die door mensen bestuurd worden. De enige plaats waar de CER-baan zal kruisen met ander vervoer, is op de gelijkvloerse spoorwegovergang. Op dit moment zijn er nog geen regels bekend over de voorrangsregels op dit kruispunt en wordt hierover met Pro Rail overlegd. 123

3. Innovatieve ontwikkelingen rondom Intralog In paragraaf 3.1 zal eerst de innovatie met betrekking tot autonoom rijden nader worden toegelicht. Paragraaf 3.2 gaat specifiek in op de geleide voertuigen. Paragraaf 3.3 geeft een status-quo overzicht van terminals met autonoom geleide voertuigen. Paragraaf 3.4 behandelt de automatische afhandeling van de voertuigen op de distributiecentra, het zogenaamde autodocken. Paragraaf 3.5 gaat in op ontwikkelingen in de batterijtechnologie. 3.1 Autonoom rijden algemeen De verwachting is dat met slimmere autonome voertuigen een aantal huidige verkeersproblemen opgelost kan worden. Dat is voor Nederland mede aanleiding om koploper te willen zijn op het gebied van slimme mobiliteit. Als we spreken van autonoom rijden verstaan we eronder dat een voertuig zelf kan accelereren, remmen en sturen, oftewel volledig zelfstandig kan rijden. In het zelfstandig rijden heb je verschillende niveaus van autonoom rijden. In januari 2014 heeft SAE International een standaard definitie gemaakt om duidelijk te maken wat een autonoom voertuig nu eigenlijk is. SAE International (2014) heeft zes niveaus van autonoom rijden bedacht, van nul tot vijf. In Figuur 7 is te zien welke levels gedefinieerd zijn en welke functionaliteit daaronder verstaan wordt.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

SAE Name level

Narative definition

Executionof Monotoring Steering an of Driving acceleration/ Environement decelation

Fallback Performance of dynamic Driving Task

System BASt Capability level (Driving modes)

NHTSA level

Human driver Human driver

Human driver

n/a

Driver only

Human driver Human driver The driving mode-specific execution by a driver assistance system of either and system steering or acceleration /decelaration using information about the driving environment and with the expectation that the human driver perform all remaing aspects of the dynamic driving task.

Human driver

Some driving modes

Assisted 1

Human driver

Some driving modes

Partial auto mated

system

Human driver

Some driving modes

Highly auto mated

Fully Auto mated

3/4

Human driver monitors the driving environiment 0

No the full-time performancee by human Automation driver of all aspects of the dynamic driving task, even when enhanced by warning or intervanetions systems

Drive Assistance

Intralog naar een autonoom rijdend vervoersysteem

Partial The driving mode-specific execution by Automation one ore more driver assistance systems of both steering and acceleration / decelaration using information about the driving environment and with the expectation that the human driver perform all remaing aspects of the dynamic driving task.

system

Automated driving system (“system”) monitors the driving system enironement 3

Conditional The driving mode specific performance Automation by an automated driving system of all aspects of the dynamic drving task with the expectation that the human driver will respons appropiately to a request to intervene

High The driving mode specific performance system Automation by an automated driving system of all aspects of the dynamic drving task, even if the human driver does not respons appropiately to a request to intervene

system

Some driving modes

Full The full time performance by an Automation automated driving system of all aspects of the dynamic driving task under all roadway and environmental doncitions that can be managed by a human driver

system

All driving modes

124

system

Figuur 7. Taxonomy and Definitions for Terms Related to On-Road Motor Vehicle Automated Driving Systems (SAE International, 2014).

Om autonoom rijden op een hoger niveau toe te kunnen passen zijn wel stappen nodig op het gebied van weten regelgeving, samenwerking tussen betrokken stakeholders, en de digitale en fysieke infrastructuur. Bij de digitale infrastructuur gaat het om verkeers- en ICT systemen voor verkeersinformatie en verkeersmanagement. De fysieke infrastructuur betreft vooral het ontwerp en de inrichting van wegen. 3.2 Wetgeving Een belangrijk punt voor de haalbaarheid van autonoom rijden is de weten regelgeving. Momenteel is autonoom transport op de openbare weg nog niet toegestaan. Er zijn

al verschillende pilots geweest, maar de huidige regelgeving dateert uit het jaar 1968 (BWBV0003507, 2016). Om autonoom transport mogelijk te maken zal de regelgeving aangepast moeten worden. Momenteel is de regering hiermee bezig. Op 14 April 2016 is de Declaration-of-Amsterdam afgesproken. Hierin is een aantal afspraken vastgelegd, waaronder de samenwerking voor een Europees netwerk voor de exploitatie van autonoom rijden. Deze hiervoor noodzakelijk wetswijziging moet in 2019 doorgevoerd zijn. 3.3 Uitrol van SAE niveau 3 voertuigen vanaf 2020 In een verkenning van de implicaties van zelfrijdende voertuigen op het ontwerp van wegen wordt verwacht dat in 2030 SAE niveau 3 personen- en vrachtvoertuigen een penetratiegraad van 5 tot 15% zullen hebben (in een scenario met een passieve overheid). Met een actieve overheid zijn penetratiegraden van 15 tot zelfs 35% mogelijk. Overigens is het niet de verwachting dat de uitrol van automatisch rijdende voertuigen geheel volgens de SAElevels gaat verlopen, naar alle waarschijnlijkheid zullen verschillende spelers op de markt zich gaan richten op verschillende typen voertuigen, waardoor een mix van voertuigen op de weg gaat ontstaan. In deze context wordt onder een mix verstaan zowel bemande als onbemande voertuigen maar ook uitgerust met verschillende automatiseringslevels (Morsink et al., 2017). De beschikbaarheid van alleen volledig automatische voertuigen wordt door veel experts verwacht in 2075 of misschien wel nooit (Shladover, 2015). Voor het project INTRALOG wordt uitgegaan van het hoogste niveau’s van autonoom rijden, oftewel SAE-niveau 4 of 5: high of full automation. Op level 4 wordt volledig automatisch gereden op of onder beperkte routes of condities. Op level 5 is geen enkele beperking of menselijke interactie meer van toepassing met het voertuig. Het voertuig zal volledig autonoom over de openbare weg rijden op basis van de systemen op het voertuig. 3.4 Autonoom rijden op de diepzeeterminals Een vergelijkbaar voertuig t.o.v. de te ontwikkelen AGT is de AGV (Automated Guided Vehicle). AGVs rijden al op nieuwste terminals van ECT en APM 2 in de Rotterdamse haven. Deze AGVs rijden op een afgesloten terrein, waardoor geen onverwachte gebeurtenissen kunnen plaatsvinden. De AGVs op de terminals van ECT zijn geproduceerd door VDL Groep, terwijl de AGVs op APM 2 terminal door Terex Gottwald zijn geleverd. De AGVs op de APM 2 terminal zijn zogenaamde Lift AGVs, die zelfstandig de door de diepzee kranen geloste con-

Figuur 8. Zero emissie lift AGV, zoals gebruikt op de APM2 terminal (Bron: APM)

125

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

tainers van de rekken naast het diepzeeschip kunnen tillen en bij de stack kunnen afleveren (zie Figuur 8). Deze SAE level 4 AGVs kunnen niet rijden op de openbare weg, omdat zij geen kenteken hebben en “blind” zijn. De controle en aansturing van de voertuigen vinden centraal plaats. De plaatsbepaling vindt plaats via transponders in het terminal wegdek. De nauwkeurigheid van de positionering van bedraagt 25 mm +/-. Deze AGVs beschikken over een elektrische aandrijflijn met batterijen. Het vervangen van de batterij gebeurt volledig automatisch in ongeveer vijf minuten in een speciale batterij-uitwisseling station. De AGVs staan voortdurend met elkaar en het hoofdstation in contact. Door het vele staal (containers, kranen, voertuigen) dat op de terminals aanwezig is, is de kans aanzienlijk dat de WiFi-communicatie tijdelijk wegvalt. Daarom wordt op de terminals gebruik gemaakt van een draadloos WiFi network met extra voorzieningen. Als een AGV geen directe verbinding heeft met het vaste WiFi-netwerk, dan gaat die op zoek naar een tweede AGV die wel met het netwerk in verbinding staat. Dat gebeurt via een zogenaamde Mesh repeater (2017), een zend- en ontvangstunit die een bericht net zolang herhaalt totdat het op de bestemming aankomt. Zo zijn alle AGVs in staat zichzelf te ondersteunen.

126

Voor het project Intralog wordt in eerste instantie uitgegaan van voertuigen die zijn gebaseerd op de AGVs. Dit laatste is met name ingegeven door het feit dat de eerste vraag naar volledig autonoom transport buiten de terminals is voorzien voor het vervoer van containers over de CER. Echter, in het onderzoek onder stakeholders is gebleken, dat op dit gebied grote verschillen bestaan in de gewenste oplossingsrichtingen. Zo hebben de nieuwste terminals op de Maasvlakte een sterke voorkeur voor volledig autonoom rijdende AGV’s, omdat dit past bij de huidige inrichtingen van hun afhandelingsprocessen. De overige, minder geautomatiseerde terminals hebben juist een voorkeur voor een meer traditioneel en minder geautomatiseerde afhandeling met trucks of Multi Trailer Systemen (MTS) getrokken door een terminal trekker (zie Figuur 9). Een andere betrokken partij, zoals de FNV, verdedigt uiteraard de werkgelegenheidseffecten voor werknemers in de keten. De FNV stond op het

Figuur 9. MTS Multi Trailer System

Intralog naar een autonoom rijdend vervoersysteem

standpunt dat het vervoer over de CER havenwerk is en dat dus ook door havenwerkers moet worden gedaan. Om een staking te voorkomen is het Havenbedrijf hiermee akkoord gegaan. Afgesproken is, dat de werkgelegenheid voor het transport over de CER tot en met 2020 wordt gegarandeerd. Daarmee werd de mogelijkheid om het transport via onbemande AGV’s of AGT’s van transportbedrijven te organiseren tot in ieder geval 2020 geblokkeerd. 3.5 Auto-docken bij distributiecentra Een tweede mogelijkheid om aan het automatisch afhandelen van transporten te werken is het auto-docken bij de distributiecentra (dc’s). Hierbij zijn alle manuele handeling autonoom gemaakt.

127 Figuur 10. Voorbeeld van docks op een distributiecentrum

Een Automated Guided Truck (AGT) is vertrokken met een containerlading van een terminal naar een distributiecentrum. De AGT zal de bestemming digitaal door hebben gekregen van de beheerder van de AGT. De AGT zal de meest optimale route bepalen en richting het distributiecentrum gaan. De AGT zal aankomen op plaats van bestemming. De digitale vrachtbrief zal gelezen worden door het distributiecentrum. Er zal door het aanwezige dockingsystem op het distributiecentrum een draadloze opdracht gestuurd worden naar de AGT, waarin wordt aangegeven naar welk dock de AGT kan rijden. De AGT zal vervolgens navigeren naar het juiste dock. Tijdens de rit naar het juiste dock zal de AGT continu de omgeving scannen door middel van de radar en sensoren op de truck, zodat geen ongelukken kunnen gebeuren op het terrein. De truck zal de oplegger maximaal 20 centimeter van het dock parkeren. Hydraulische of elektrische steunpoten schuiven onder de oplegger uit. De truck zal zich vervolgens automatisch loskoppelen van de trailer en kan meteen wegrijden naar een andere bestemming. In het distributiecentrum zal de container geopend kunnen worden. Wel zal eerst de zegel van de douane moeten worden doorgeknipt door een medewerker van het distributiecentrum. Als de zegel is doorgeknipt, zal het losproces in gang gezet kunnen worden. De AGT zal aan de container gekoppeld kunnen blijven staan. Maar het is ook mogelijk dat de truck zich autonoom ontkoppelt van de oplegger. De AGT zal dan

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Intralog naar een autonoom rijdend vervoersysteem

een signaal doorgeven aan de beheerder dat de truck weer inzetbaar is. Er zal nu weer een nieuwe opdracht doorgestuurd kunnen worden naar de AGT. De volgende processen worden uitgevoerd als een AGT op het terrein komt van een distributiecentrum (zie Figuur 11). Ophalen van dockgegeven (digitaal)

Docken

Navigeren van het dock

Ontkoppelen van de trailer

Positioneren van het dock

Truck kan weer worden ingezet voor een nieuwe opdracht

Figuur 11. Idealbeeld autodocking (Aytar, 2016)

128

Met de komst van de AGT in het proces, worden de manuele handelingen van de chauffeur volledig vervangen. Daarnaast wordt wel rekening gehouden met personen die voor de docks lopen, die bijvoorbeeld een bok of een keg onder de oplegger plaatsen. 3.6 Batterijtechnologie De laatste jaren zijn enorme investeringen gedaan in de productie van batterijen. Dit heeft een aanzienlijke invloed op de prijsontwikkeling van batterijen. Nykvist & Nilsson (2015) hebben een vergelijking van de verschillende studies over de ontwikkeling van de kosten voor batterijen opgesteld. In Figuur 12 is aangegeven dat de kosten in de VS geleidelijk dalen tot ongeveer US $ 230 per kWh in 2017-2018. Dit is beduidend lager dan elders opgenomen in peer-reviewed wetenschappelijke literatuur, en is daarmee op gelijke voet met de meest optimistische toekomst schatting onder analisten buiten de academische wereld (McKinsey, 2012), die verklaarden in 2012 dat in de VS $ 200 per kWh kan worden bereikt in 2020, en $ 160 per kWh in 2025. Dit impliceert wel dat van de eerdergenoemde US $ 230 per kWh, de kosten nog een derde moeten dalen om de US $ 150 per kWh te bereiken. Pas bij dat niveau zullen batterij gedreven bedrijfsvoertuigen concurrerend worden met verbrandingsmotor voertuigen (Gaines & Cuenca, 2000). Als de kosten dalen tot US $ 150 per kWh, betekent dit dat het gebruik van elektrische voertuigen waarschijnlijk verder zal gaan dan niche toepassingen, en dus de markt op grote schaal zal gaan domineren, wat zal leiden tot een potentiële paradigmaverschuiving in autotechnologie.

Figuur 12. Inschatting van de prijsontwikkeling voor batterijen (Nykvist & Nilsson, 2015).

Op het 28ste Internationale Electric Vehicle Symposium and Exhibition in Korea was Tien Q. Duong één van de keynote-sprekers. Tien is een Senior Technical Advisor en Manager van de Batterijen voor Advanced Transportation Technologies (BATT) Program (BATT, 2017). De focus van het BATT programma is het uitvoeren van onderzoek en ontwikkeling van de volgende generatie accu-technologie voor toepassingen in de automobielsector. Tijdens zijn lezing noemde hij de volgende doelstellingen als realistisch: • 2022 US $ 125 per kWh op basis van lithium; • 2025 US $ 100 per kWh op basis van lithium metaal. Deze kostenontwikkeling laat de positieve kant van de batterijtechnologie zien. Anderzijds kent deze technologie in vergelijk met diesel of waterstofgas een aantal belangrijke nadelen die een snelle acceptatie door de markt in de weg zouden kunnen staan: • Laadtijden van batterijen zijn te lang. Ter vergelijking: in dezelfde tijd dat batterijen: 50-600kW bijladen kun je 6.800-16.000kW H2 of diesel tanken; • Batterijen zijn zwaar, hetgeen bij vrachtvervoer ten koste gaat van de laadcapaciteit. Batterijengewicht per km 12,0 kg versus 0,4 kg voor diesel; • Koude weerscondities hebben vaak een grote negatieve invloed op de prestaties van de batterijen.

129

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Voor korte afstanden kan worden gedacht aan het wisselen van batterijen of als er frequent wordt gestopt op vaste routes aan laden tijdens lossen. Inductie laden via het wegdek is ideaal maar de investeringen in de infrastructuur zijn erg hoog. Om toch nul emissie te behalen is energievoorziening via pantografen zoals bij trolleybussen een oplossing. In Duitsland is Siemens actief om e-Highways voor de hoofdroutes te introduceren. Deze oplossing is beduidend voordeliger dan het toepassen van H2 en kan prima gecombineerd worden met batterijen of H2. De kosten per kilometer voor H2 zijn ruim twee maal zo hoog als de kosten met de eHighway of batterijen. (Akkerman 2016). Helaas is de mogelijkheid om de CER als e-Highway uit te voeren niet mogelijk, omdat in dit systeem de containers bij calamiteiten niet van de voertuigen kunnen worden getild.

130

3.7 Verschuiving van aandacht voor goederen- naar informatiestroom De efficiëntie in logistieke stromen is al op een hoog niveau ontwikkeld. Verdere verbetering is te realiseren door het beschikbaar maken van real-time data vanuit terminals, voertuigen, infrastructuur en bedrijfssystemen. Dit kan alleen worden gerealiseerd als informatie digitaal wordt gedeeld tussen verschillende partijen in de keten. Dit vereist dus naast een geschikte infrastructuur, standaardisatie van gegevens en vooral de bereidheid van de betrokken partijen om data te delen. Met het openstellen van de eigen organisatie zijn ondernemers echter vaak terughoudend. De rol van het nu in de haven gebruikte Port Base (port community systeem) is in het kader hiervan nog niet duidelijk. Om niet van één systeem afhankelijk te zijn, heeft het Havenbedrijf Rotterdam als faciliterende partij het initiatief genomen tot het opzetten van een Rotterdam Logistics Lab, dat erop is gericht om nieuwe informatieservices voor klanten te realiseren. Er zijn nieuwe ontwikkelingen op Europees niveau waarbij nieuwe standaarden worden ontwikkeld voor: Connectiviteit Vrachtauto’s zijn al via 3 of 4G verbonden met een centrale server van de fabrikant en/of de eigenaar. De routers die vrachtwagens aan boord hebben zijn meestal ook uitgerust met GPS, zodat de GPS-coördinaten beschikbaar zijn. Bij het platoonen, in treintjes rijden van zware vrachtauto’s, zijn de vrachtauto’s digitaal gekoppeld. Op dit moment kunnen alleen voertuigen van hetzelfde fabricaat worden gekoppeld. Dus een Volvo koppelen met bijvoorbeeld een Scania of een Mercedes is nog niet mogelijk. Om voordelen te kunnen behalen is het dus wezenlijk dat er één oplossing komt, waarbij meerdere merken in één platoon kunnen rijden. Platoonen wordt wel als kansrijk voor de langere afstanden gezien en op Europees niveau wordt gewerkt aan een multimerkstandaard. Naar verwachting wordt zo’n standaard na 2020 verwacht (Janssen et al 2016).

Intralog naar een autonoom rijdend vervoersysteem

Digitale infrastructuur Om de enorme informatiestromen in de toekomst te kunnen verwerken is de ontwikkeling van digitale infrastructuur in de haven een basisvoorwaarde. Naast een glasvezel netwerk is de ontwikkeling van 5G van belang. De 5G-technologie heeft als voordeel ten opzichte van dan 4G+, dat het vele malen sneller is, meer gebruikers tegelijkertijd kan bedienen en, bovenal, veel stabieler is. Hierdoor wordt 5G geschikt voor het aansturen van stoplichten of zelfrijdende voertuigen. Met 5G kan ook het vliegtuig verbonden worden met mobiel internet. Verder kan de desktop aangestuurd worden met een mobiele telefoon door 5G internet. Het is nog onbekend wanneer we in Nederland gebruik kunnen maken van een 5G netwerk. De verwachting is rond 2021 (KPN, 2016). Naast het 5G-netwerk wordt ook het LoRa-netwerk (Long Range, Low Power) uitgerold. LoRa vooral bedoeld voor het koppelen van apparaten aan Internet. LoRa heeft als voordeel dat het ten opzichte van 4/5G en Wifi weinig energie vraagt (KPN, 2016). Een nadeel is dat de positiebepaling nog steeds niet eenduidig kan worden gegarandeerd. Navigatie Voor navigatie biedt Galileo (2017) een betrouwbaar houvast. Galileo is een mondiaal, civiel satellietnavigatiesysteem dat is ontwikkeld door de Europese Ruimtevaartorganisatie ESA en de Europese Commissie. Het systeem wordt vanaf december 2016 uitgerold. Galileo moet volgens planning in 2020 operationeel zijn met 30 satellieten en is daardoor in staat zeer nauwkeurig te bepalen waar een voorwerp zich bevindt, zelfs tot minder dan een meter nauwkeurig. Daarmee is het nauwkeuriger dan het Amerikaanse GPS-systeem. Iedereen kan er gratis gebruiken. Naast de gratis open service, zal Gallileo ook extra commerciële diensten beschikbaar stellen, onder andere garantie op juistheid van de positie. Voor positiebepaling en connectiviteit bieden Gallileo en 5G een goede nauwkeurige basis.

4. Kwantitatieve analyse van autonoom inter-terminal container vervoer In deze sectie zullen de kosten en de logistieke prestaties voor verschillende voertuigconfiguraties worden besproken. In paragraaf 4.1 wordt het uitgangscenario voor de berekeningen gepresenteerd. Vervolgens bevat paragraaf 4.2 de kostenimplicaties en logistieke prestaties bij inzet van de verschillende voertuigen. Paragraaf 4.3 bevat gedetailleerde uitkomsten van de TU Delft simulaties. Paragraaf 4.4 bevat een overzicht van de aangepaste simulaties welke zijn uitgevoerd door TBA (Delft). 4.1 Uitgangscenario 3 en verdeling aantallen over de CER Bij het maken van de business case is er gebruik gemaakt van aannames en prognoses. In 2014 heeft de TU Delft simulatiemodellen en kostenberekeningen gemaakt rondom de

131

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Intralog naar een autonoom rijdend vervoersysteem

logistieke afhandeling van de CER. Bij deze studie van de TU Delft uitgegaan van de drie scenario’s uit de Havenvisie 2030 (Havenbedrijf Rotterdam, 2016). De hier gepresenteerde resultaten gaan uit van het laagste en meest waarschijnlijke scenario 3 (Negenborn et al., 2014), waar het gaat om 1,4 miljoen TEU per jaar (zie Tabel 1) . Tabel 1

132

Uitgangsituatie scenario 3 (Negenborn et al, 2014).

Scenario 3

Diepzee terminals

Binnenvaart terminal

Spoor terminal

Douane

Lege container depots

Diepzee terminals

80.000

97.251

219.051

75.000

196.560

Binnenvaart terminal

79.569

108.108

Spoor terminal

267.729

88.452

Douane

75.000

Lege container depots

294.840

72.072

59.968

Overigens is de Lift-AGV is in deze tabel niet meegenomen omdat ten tijde van de simulatie nog werd uitgegaan van het feit, dat te weinig ervaring met dit type AGV beschikbaar is. De studie heeft in ieder geval aangetoond dat autonoom transport met AGV’s over de CER veel rendabeler is dan met bemande voertuigen. Ook dient opgemerkt te worden dat er inmiddels onbemande TT’s in ontwikkeling zijn die een MTS zou kunnen trekken zodat ook daarmee op personeelskosten kan worden bespaard. 4.3 Uitgangscenario 3 – Detail simulaties TU Delft Vervolgens zijn gedetailleerde simulaties uitgevoerd met configuraties van Lift AGV’s, AGV’s, MTS en TT’s met twee binnenschepen. Deze simulaties zijn gebaseerd op individuele opdrachten en decentrale aansturing waarbij de voertuigen zelf over de noodzakelijke intelligentie beschikken om het transport min of meer zelfstandig te regelen. Door deze opzet is ook de logistieke prestatie in de vorm van te laat komen (non-performance) inzichtelijk gemaakt. In Tabel 3 staan de resultaten van deze simulatie vermeld. Tabel 3

4.2 Uitgangscenario 3 - kostenimplicaties en doorlooptijden Het spreekt voor zich dat de kosten ontwikkelingen een grote rol spelen bij de toepassing van nieuwe innovaties, zoals een AGT. Het exact opstellen van een Total Cost of Ownership is in deze fase nog niet mogelijk. Dit komt doordat over de specifieke systemen die gebruikt zullen gaan worden, nog geen cijfers bekend zijn. Wel is het mogelijk om een globaal kostenoverzicht te geven van de verschillende operationele kosten. Conform van de toenmalige wens om het transport over de CER met autonome voertuigen uit te voeren is men bij de simulatie uitgegaan van de trucks, terminaltrekkers (TT), onbemande AGV’s en bemande MTS’en (Tabel 2).

Logistieke prestaties voor verschillende voertuigconfiguraties (Negenborn 2014)

Scenario

Configuratie

Non-Performance %

Gemiddelde tijd in uren dat de container te laat arriveert

51 Lift AGV’s

2,5

0,60

65 AGV’s

21,7

3,83

16 MTS

19,3

3,69

41 TT’s + 2 binnenvaart schepen

98,7

353,85

Opvallend is dat de non performance relatief hoog scoort. De Lift AGV’s scoren nog goed in het laagste scenario 3 namelijk 2,5%.

Tabel 2 Overzicht van kosten en logistieke prestaties voor de verschillende voertuigconfiguraties (Negenborn et al 2014) Scenario

Aantal

Transporteenheden

Gemiddelde doorvoertijd (uren)

Totale Jaarlijkse kosten (€ Mln)

Truck

2,95

10,9

7,68

2,95

8,7

6,12

AGV

2,95

3,9

2,74

MTS

3,95

9,4

6,62

Kosten per TEU(€)

4.4 Uitgangscenario 3 – Bijgestelde simulaties TBA De scenario’s zijn inmiddels door het Havenbedrijf naar beneden bijgesteld. Er wordt nu voor de CER uitgegaan van 500.000 TEU per jaar met een start aantal van 250.000 TEU. De verlaging van deze aantallen is mede ingegeven doordat het aantal containers voor de spoorterminal via de CER veel lager zullen zijn. Op verzoek van het Havenbedrijf heeft TBA in 2016 een simulatie gemaakt op basis van de verlaagde aantallen en bemande MTS’en, met in het achterhoofd een doorgroei naar een opzet met autonome voertuigen. De simulatie gaat uit van een gemiddelde snelheid van 22 tot 24 km per uur, de maximum snelheid is 32km per uur. TBA heeft ook de kraanbe-

133

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

wegingen in de simulatie meegenomen. Daarnaast is een aantal essentiële verschillen ten opzichte van de studie de TU Delft: • Er is sprake van centrale aansturing; • De opdrachten voor het vervoeren van containers bestaan vaak uit meerdere containers (vaak > 10 TEU); • Er worden drie service producten aangeboden. De centrale aansturing geeft bij deze uitgangspunten een hoger rendement ten opzichte van decentrale aansturing. Dit is mede ingegeven doordat leegrijden zo veel mogelijk wordt beperkt en meerder containers tegelijk geboekt worden. Zo worden containers van en naar lege container depots in grotere aantallen ingegeven en niet per individuele container. Dit geldt ook voor stromen van en naar het spoor en in mindere mate tussen de terminals. Naast het ingeven van grotere aantallen per opdracht wordt het efficiënt groeperen van containers voor een zelfde bestemming mede mogelijk gemaakt door het toepassen van 3 drie service niveaus tegen verschillende kosten (Tabel 4). 134

Tabel 4. Serviceproducten CER (TBA, 2016) Service niveau

Levertijd

Betrouwbaarheid

Standaard

< 48 uur

95%

Premium

<16 uur

98%

Hot Box

<4 uur

99%

Intralog naar een autonoom rijdend vervoersysteem

nen worden besloten tot een scenario waarbij het merendeel of het geheel met individuele voertuigen wordt uitgevoerd. Het spreekt voor zich dat het leeg rijden bij een centrale aansturing beduidend lager zal zijn dan als het transport door meerdere partijen wordt uitgevoerd. Gezien het belang en de noodzaak tot een efficiënte oplossing wordt gedacht een centrale aansturing met een planningssysteem dat door het Havenbedrijf wordt gefaciliteerd. Het lijkt daarom heel onwaarschijnlijk dat het CER-transport door meerdere transporteurs zal worden uitgevoerd.

5. Conclusie Op basis van de ontwikkelingen, die in deze verkenning in kaart zijn gebracht, kan geconcludeerd worden dat door toepassing van een autonoom vervoersysteem op basis van AGT’s een kostenbesparing en versnelling van de doorvoer van containerstromen in de haven van Rotterdam op basis van de PPP-criteria mogelijk is. Profit Positieve business case is essentiële voorwaarde! Met de inzet van autonoom container transport over inter-terminal afstanden is een aanzienlijke reductie van de kosten te realiseren. Daarnaast levert het verhogen van de bezettingsgraad, vermindering van het leeg rijden, respectievelijk het delen van capaciteit een aanzienlijke bijdrage in het verlagen van de kosten. Een bijkomend voordeel is dat de congestie van het wegennet sterk verminderd wordt.

Reefer containers en containers voor de douane vallen onder de categorie Hotbox. Deze hotboxen worden door terminal trekkers vervoerd.

Planet Zero-Emissies en vermindering van geluid worden steeds belangrijker in de huidige maatschappij. Schone energie wordt goedkoper en er komen steeds meer oplossingen voor de distributie van schone energie: laadstations, batterijwisselstations, Waterstof tankstations, Pantografen (e-Highways). De AGTs kunnen hier een goed antwoord voor zijn.

In de simulatie van TBA zijn bij 500.000 TEU per jaar 5 MTS’en en 3 Terminals trekkers nodig. De bettingsgraad is bij 50.000 TEU per jaar al boven de 9 TEU per MTS. Bij 500.000 TEU komt dit op 9,7 en bij de 1.000.000 TEU zelfs op 9,8 per MTS bij een maximum capaciteit van 10 TEU. Op basis van deze hoge bezettingsgraden wordt er bij 400.000 tot 500.000 TEU per jaar reeds het break even niveau bereikt.

People Hoewel autonoom rijden een aanzienlijke vermindering van de werkgelegenheid bij o.a. chauffeurs met zich mee zal brengen, zal dit geen belemmering vormen voor de introductie. Vergrijzing onder chauffeurs verzacht het effect. Wel zal de vraag naar ICT personeel verder toenemen.

De simulatie is ook uitgevoerd met combinaties van MTS’en en meer individuele voertuigen. MTS’en met enkele terminals trekkers geven het beste rendement. Afhankelijk van de noodzakelijke investeringen op de uitwisselplaatsen bij de diepzee terminals, zou nog kun-

Gefaseerde introductie In het container transport zijn op basis van afstand, gesloten baan en openbare weg, energieverbruik, energiedistributie en qua organisatie grote verschillen. Op basis van deze criteria zijn vijf verschillende situaties te onderscheiden: CER, Inter-terminals & dc’s in HIC, (inter-

135

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Intralog naar een autonoom rijdend vervoersysteem

modale) binnenland terminals in Nederland en het lange afstand vervoer. De haalbaarheid van een geautomatiseerd systeem in tijd zou er als volgt uit kunnen zien: Tabel 5. Gefaseerde introductie AGTs Situatie

Rit-Afstand km Weg/terrein

Snelheid

SAE niveau Tijd

1. CER

6-14

Gesloten baan

20-30km/u

tot 2020 met MTS met chauffeur, daarna autonoom

2. Auto docken op de dc’s

100m

Gesloten terrein

80km/u

Vanaf 2020

3. Inter-terminal 30-40 & dc’s in HIC

Openbare weg

80km/u

Vanaf 2025

40-120 4. Interterminals & dc’s in Nederland

Openbare weg

80km/u

Vanaf 2030

5. Achterland

Openbare weg

80km/u

Vanaf 2035

>150

136 Systeemverandering Bij de ontwikkeling is de betrokkenheid van veel stakeholders om een dergelijke innovatie succesvol te implementeren. Te denken valt aan het Havenbedrijf, terminal operators, lokale en centrale overheid, transportondernemingen, energieleveranciers, leveranciers transport middelen en ICT dienstverleners. Het is nog een lange weg waarbij de nodige knelpunten nog moet worden overwonnen en samenwerken tussen soms concurrerende partijen niet vanzelfsprekend is (Hekkert & Ossebaard, 2010). De economische belangen zijn echter voldoende groot om de toekomstige containerstromen snel adequaat te faciliteren en voldoende initiatieven zijn bij marktpartijen en overheden aanwezig om van deze innovatie echt een succes te maken.

Literatuur Akkerman, P (2016), Electrified heavy duty road transport, Presentatie tijdens bijeenkomst over de rol van trucks bij energie en omgeving. EC, Brussel op 8-11-2016. Zie tevens http://www.siemens.com/press/en/feature/2015/mobility/2015-06-eHighway. php?content[]=MO Aytar, M. (2016),Toepassing van AGT’s tussen terminals en distributiecentra” afstudeerscriptie Bergh, R. v. (2015). Autodocking. Rotterdam: Hogeschool Rotterdam. Gerrits, B., (2016). Multi-agent system design for automated docking of semi-trailers by means of autonomous vehicles. Master thesis, University of Twente. Declaration of Amsterdam. Amsterdam (2016): Europese Unie. Gaines, L.L. & Cuenca, R.M., (2000). Costs of Lithium-Ion Batteries for Vehicles. U.S. Department of Energy Office of Scientific and Technical Information: Oak Ridge Havenbedrijf Rotterdam. (2011). Havenvisie 2030. Breda, Den Haag, Amsterdam: Havenbedrijf Rotterdam. Havenbedrijf Rotterdam. (2014). Monitoring als basis voor efficiency verbetering. Rotterdam: Havenbedrijf Rotterdam. Havenbedrijf Rotterdam (2015). Voortgangsrapportage 2015, Havenvisie 2030. Port Compass. Rotterdam: Havenbedrijf Hekkert, M., en Ossebaard, M (2010). De Innovatiemotor, het versnellen van baanbrekende innovaties. Van Gorkum. Hendrikse, M. (2015, december 8). Niet banen maar taken verdwijnn door robotisering. Opgehaald van penoactueel: http://www.penoactueel.nl/Personeel/ Algemeen/2015/12/Niet-banen-maar-taken-verdwijnen-door-robotisering-2730280W/ Heres Stad. (2014, februari 18). Vergrijzing helpt arbeidsmarkt in het zadel. Opgehaald van Logistiek: http://www.logistiek.nl/carriere-mensen/nieuws/2014/2/vergrijzing-helptarbeidsmarkt-in-het-zadel-10136850 Janssen, R.,Zwijnenberg, H., Blankers I., Kruijff, J. de (2016). Visie op Truck Platooning 2025, TNO KPN (2016) LoRa van KPN - Connectiviteit voor Internet of Things Mckinsey (2012); Battery Technology Charges Ahead, Mckinsey Quaterly, http://www.mckinsey.com/insights/energy_resources_materials/battery_technology_ charges_ahead Morsink, P., Klem, E., Wilmink, I en Kievit, Martijn de, (2017), Zelfrijdende auto's: verkenning van de implicaties op het ontwerp van wegen. Royal HaskoningDHV, TNO. Moving@Rotterdam (2012), Onderzoek door studenten van de Hogeschool Rotterdam in samenwerking met Stichting Natuur en Milieu en het Havenbedrijf. Negenborn et al (2017) Evaluation of inter terminal transport configurations at Rotterdam Maasvlakte using discrete event simulation, TU Delft.

137

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

Intralog naar een autonoom rijdend vervoersysteem

Nykvist, B & Nilsson, M (2015). Rapidly falling costs of battery packs for electric vehicles. Nature Climate Change (5), 329â&#x20AC;&#x201C;332 SAE International (2014), rapport SAE J 3016, 16 January 2014. Update http://standards.sae. org/j3016_201609/ Schrijer, I (2014), INTRALOG - Intelligent Truck Applications in Logistics, Sia Raak Pro project proposal, HAN University of Applied Sciences Shladover, S. E. (2015). Road Vehicle Automation History, Opportunities and Challenges. Presentation at Connekt/ITS Netherlands, Delft, The Netherlands. 9 November 2015 Verdoorn, Joop; de Roo, Danny;. (2014). Containervervoer over de weg. Rotterdam: Havenbedrijf Interviews Havenbedrijf Rotterdam, (2016), interview met Hans Meeuwsen, 15-11-2016 TBA (2016). Interview met Gijsbert Bast, 20-12-2016, Delft

138

Websites BATT, (2017). Website: http://batt.lbl.gov/, geraadpleegd op 1 Februari 2017. BWBV0003507, (2016). Website: http://wetten.overheid.nl/BWBV0003507/2016-09-19/0/ informatie, Geraadpleegd op 1 Februari 2017 Galileo, (2017). Website: https://www.gsa.europa.eu/european-gnss/galileo/galileoeuropean-global-satellite-based-navigation-system, geraadpleegd op 1 Februari 2017 KPN, (2017). Website: https://www.providers.nl/1656/de-ontwikkeling-van-mobielinternet-van-4g-naar-5g/, geraadpleegd op 1 Februari 2017 Meshrepeater (2017). Website: http://www.windowsnetworking.com/articles-tutorials/ wireless-networking/intro-wi-fi-mesh-networking.html, geraadpleegd op 1 Februari 2017 RVO. (2016). Website: Risicoanalyse voor een ketenproject: https://www.rvo.nl/sites/ default/files/Tool%20-%20Risicoanalyse%20voor%20een%20ketenproject.doc.pdf, geraadpleegd op 1 Februari 2017

139

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2017 nr. 3

140

Logistiek+ is een podium voor logistieke kennis, ontwikkelt door studenten docentonderzoekers, lectoren, partners van de KennisDC’s uit het bedrijfsleven en de brancheverenigingen TLN en EVO. Alle KennisDC’s ontplooien nieuwe, interessante activiteiten. Ieder regionaal KennisDC kent een eigen specialisme en kan tegelijk expertise op alle uiteenlopende themavelden van de logistiek aanbieden aan bedrijven en instellingen in de regio én hun eigen opleiding Logistiek. Elk KennisDC rolt enerzijds zijn eigen parels landelijk uit en brengt anderzijds aan de hand van de behoefte van regionale bedrijven de parels van andere KennisDC’s in binnen de eigen regio. Op die manier worden we samen slimmer. En dat is de kern van het KennisDC Logistiek. Kortom: in Logistiek+ leest u de actuele onderzoeksresultaten van de zes KennisDC’s en hun netwerken.