Logistiek+ NR1

TIJDSCHRIFT VOOR TOEGEPASTE LOGISTIEK

2016 NR1

TIJDSCHRIFT VOOR TOEGEPASTE LOGISTIEK

2016 NR1

MAART 2016 – NR1 Uitgave van de gezamenlijke KennisDC’s Logistiek Nederland

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Dit nummer is mede mogelijk gemaakt door Connekt

Colofon Toegepaste Logistiek Redactie Reinder Pieters en Stef Weijers Vormgeving Bureau Ketel, Nijmegen Uitgeverij HAN Press, Arnhem, Nederland Besteladres Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Faculteit Economie en Management t.a.v. Charlotte Tillie Postbus 5171, 6802 CC Arnhem E-mail Charlotte.Tillie@han.nl Telefoon (026) 369 17 89 Website www.kennisdclogistiek.nl ISNN 2468-4600

Voorwoord

Inhoudsopgave Voorwoord 5 Reinder Pieters en Stef Weijers Bouwlogistieke innovaties weerbarstig te implementeren Marcel Ludema en Alexander de Vries Evenementenlogistiek: ook evenementen hebben een logistiek concept nodig Maarten van Rijn

8

20

Evenementenlogistiek – Nuclear Summit Den Haag 2014 Maarten van Rijn

40

Mysteryland 2013 - crowdmanagement op basis van cijfers Maarten van Rijn

48

E-commerce & Logistiek: een literatuuronderzoek Jaap Vos en Mohammed Tahtali

54

Synchromodaliteit: Literatuuronderzoek Guy Somers en Kerstin Tißen

82

Ligt de toekomst van Schiphol in Dubai?

Abdel El Makhloufi en Sander Onstein

102

3

Haalbaarheid stadslogistiek in Zutphen: een concrete studie voor twee potentiële klanten Enide Bogers, Tom Langerak, Henny Jordaan en Stef Weijers

108

An exploratory study into Supply Chain Finance: the relevance of supplier segmentation M.A. Steeman en C.A.J. de Goeij

122

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

4

Het tijdschrift dat we voor ogen hebben is een podium voor de kennis die wordt ontwikkeld door lectoren, docentonderzoekers, studentonderzoekers en partners van de KennisDC’s uit het bedrijfsleven en de onderzoekswereld.

Voorwoord

Voorwoord Reinder Pieters en Stef Weijers

Sinds 2012 zijn er zes KennisDC’s Logistiek, met elk een eigen specialisatie in de logistiek, die samen heel Nederland afdekken. Met hun expertise helpen zij én bedrijven in de regio om slimmer te plannen en organiseren – de basis van logistiek – én helpen zij de hogescholen zodat zij slimmere studenten kunnen ‘afleveren’ die goed zijn aangehaakt op de logistieke beroepspraktijk.

Een effectieve kennisuitwisseling tussen de KennisDC’s onderling, maar ook tussen het werkveld en de opleidingen is essentieel voor het welslagen van hun missie. Dit tijdschrift gaat daar een rol in vervullen.

Elk KennisDC blijkt nieuwe interessante activiteiten te ontplooien die de moeite waard zijn te delen met de collega’s van de andere KennisDC’s en het werkveld. Maar in de praktijk weten de leden van de afzonderlijke KennisDC’s maar beperkt wat de andere KennisDC’s aan interessante activiteiten doen of hebben gedaan. Ook bedrijven en de onderzoekswereld kennen de producten van de KennisDC’s onvoldoende. Dit tijdschrift is bedoeld om daar verandering in te brengen.

Elk KennisDC bracht tot voor kort publicaties uit, maar ieder deed dat via andere kanalen.

En elk KennisDC plaatste informatie op de gezamenlijke website, maar dat was vaak andersoortige informatie en elk KennisDC deed dat op een andere manier. Per saldo nodigt dat niet tot actieve kennisdeling uit. Dat vonden we een gemiste kans. Immers, voor het welslagen van de KennisDC’s – die samen het Centre of Expertise Logistiek vormen – is een effectieve kennisuitwisseling essentieel.

Tegen deze achtergrond hebben de gezamenlijke KennisDC’s Logistiek dit landelijk tijdschrift opgericht. Het KennisDC Logistiek Gelderland heeft daarin het voortouw genomen en biedt u, samen met de collega-KennisDC’s en hun partners in de regio, dit eerste nummer aan.

Concreet is het doel van het tijdschrift: laten zien wat de KennisDC’s publiceren, gebaseerd op onderzoeksresultaten van de zes KennisDC’s en hun netwerken.

5

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Het tijdschrift dat we voor ogen hebben is een podium voor de kennis die wordt ontwikkeld door lectoren, docentonderzoekers, studentonderzoekers en partners van de KennisDC’s uit het bedrijfsleven en de onderzoekswereld. Dat zal voor een deel gaan om nieuwe publicaties over onderzoek van de zes KennisDC’s en hun netwerken. Maar dat kunnen ook reeds elders gepubliceerde artikelen zijn. De meeste artikelen in dit eerste nummer betreft de tweede groep.

We richten ons met dit tijdschrift natuurlijk op de eigen KennisDC’s teams, maar ook op hun directe partners in de projecten. Ook hopen we dat dit tijdschrift van nut is voor de eigen docenten logistiek van de betrokken hogescholen, en de studenten logistiek van de betrokken hogescholen. We kunnen ons voorstellen dat het tijdschrift ook interessant kan zijn voor de netwerkpartners van de KennisDC’s (KennisDC Communities), opdrachtgevers en potentiële opdrachtgevers (bedrijven, instellingen, overheden), het management van de betrokken hogescholen, en de wereld van toegepast logistiek onderzoek.

6

Als werktitel hanteren we Logistiek+, met een stille hint naar een extra verdiepingsslag waarmee we de logistiek willen helpen. Logistiek+, zal halfjaarlijks verschijnen, zowel digitaal als in druk.

Aan dit nummer werkten leden van alle KennisDC’s Logistiek mee. Van Limburg tot Amsterdam, van Noord Nederland tot Limburg, van Zeeland-Brabant tot Gelderland, en met TLN en EVO. Ook voor komende nummers nodigen we leden van alle KennisDC’s en hun netwerken uit een bijdrage te leveren. Ook studenten, zeker wanneer zij genomineerd zijn voor een scriptieprijs, nodigen we uit een samenvatting te leveren van 1000 tot 1200 woorden.

We hopen dat dit eerste nummer de start zal zijn van een succesvolle reeks.

We zijn als redactie Connekt dankbaar dat ze dit initiatief willen ondersteunen.

Namens de gezamenlijke KennisDC’s Logistiek, Reinder Pieters Redacteur, Docent-onderzoeker KennisDC Logistiek Gelderland Stef Weijers Lector, Directeur KennisDC Logistiek Gelderland

Spreiding KennisDC's Kennis Distributie Centrum Een KennisDC is dé spil in de regio voor het bedrijfsleven bij kennis- en innovatievragen. Zes Hogescholen met opleidingen Logistiek ontwikkelden samen met de regionale stakeholders, zes regionale KennisDC’s die logistieke kennis toepassen, samenvoegen, (door)ontwikkelen en distribueren.

Zowel richting het bedrijfsleven als richting het onderwijs.

De zes KennisDC’s bundelen samen met de brancheorganisaties TLN en EVO hun krachten, zodat een netwerk ontstaat met een landelijke dekking.

Amsterdam

Rotterdam

NoordOost

Gelderland

ZeelandBrabant Limburg

De plek in de regio voor het (MKB) bedrijfsleven voor logistieke innovatie en kennis

Copyright © Free Vector Maps.com

7

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Rotterdam

8

Toelevering van bouwmaterialen aan bouwprojecten is complex en verregaande gesegregeerd. De bouwsector staat voor een kans te innoveren op het vlak van de bouwlogistiek.

In het verleden is ervaring opgedaan met ‘best-practices’ die voldoende kansen bieden de noodzakelijk innovatie door te voeren.

Bouwlogistieke innovaties weerbarstig te implementeren

Bouwlogistieke innovaties weerbarstig te implementeren Marcel W. Ludema, TU-Delft Alexander M.R. de Vries, Hogeschool Rotterdam

SAMENVATTING Toelevering van bouwmaterialen aan bouwprojecten is complex en verregaande gesegregeerd. De bouwsector staat voor een kans te innoveren op het vlak van de bouwlogistiek. In het verleden is ervaring opgedaan met ‘best-practices’ die voldoende kansen bieden de noodzakelijk innovatie door te voeren. Via proeftuinen wordt in het TKI-project ‘4C in Bouwlogistiek’ gewerkt aan het implementeren van de ‘best-practices’: bouwlogistiek hubs, bouwtickets, vandaag voor morgen, opstelstrips en mobiele voorraadcontainers.

Ervaring

leert

dat

cultuurverschillen

tussen

bouwkundigen en logistici, en gebrek aan meten en vastleggen van gegevens de implementatie bemoeilijken. Echte innovatie gaat mogelijk komen van bedrijven die logistiek geheel anders gaan doen. Voorbeelden van concepten die voor innovatie in bouwlogistiek kunnen zorgen zijn te vinden bij: IKEA, Toyota, Zara, Uber. Ook 3D-printing gaat de bouwlogistiek sterk beïnvloeden.

Innovatie en samenwerking in bouwlogistiek bij bouwprojecten De toelevering van bouwmaterialen aan bouwprojecten geschiedt via een complexe aaneenschakeling van veel direct en indirect betrokken partijen. De verregaande segregatie in de bouw heeft van de hoofdaannemer een partij gemaakt die opdrachten binnen weet te halen maar het merendeel van de werkzaamheden uitbesteedt aan gespecialiseerde onderaannemers. Het netwerk van de bouw bestaat zodoende uit vele partijen die invloed

9

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

hebben op of randvoorwaarden stellen aan het bouwlogistieke proces, namelijk: opdrachtgever, hoofdaannemer, onderaannemers, toeleveranciers, logistieke dienstverleners, provinciale en gemeentelijke overheidsinstanties en omwonenden. Omdat bij elk bouwproces andere constellaties van partijen verantwoordelijk zijn voor het bouwproces en er beperkt sprake is van standaarden die door deze partijen worden gehanteerd is het lastig om eenduidige (standaard) afspraken op het gebied van logistiek in de keten te maken.

10

Praktijkgericht onderzoek in de bouw heeft geleerd dat de bouw relatief gezien achter loopt op het terrein van de logistiek in vergelijking tot andere sectoren. Er is wel steeds meer waardering voor de mogelijkheden van bouwlogistiek, maar breed op de agenda staat het nog lang niet overal (TNO, 2012). Aarzelend nemen bouwondernemingen logistici in dienst en wordt er meer nagedacht over een afgestemde toelevering. De druk vanuit de overheid om duurzamere bouwwerken neer te zetten en duurzamer te werken met als resultaat minder CO2 uit te stoten wordt steeds groter. De bouwsector experimenteert daarom met bouwlogistiek, maar vooral ook om hiermee bouwprocessen te versnellen en met minder verspilling te laten verlopen. De meeste bouwbedrijven hebben met name uit het oogpunt van het voorkomen van verspillingen het onderwerp op de agenda staan en verkennen mogelijkheden om tot doeltreffende, doelmatige en meer duurzame inrichting van hun bouwprocessen te komen (Bankvall e.a., 2010). Voor een sector die één en al logistiek is zouden innovaties in de logistiek bij uitstek tot grote veranderingen kunnen leiden zoals dat in vele andere sectoren als automotive, geconditioneerde versketens en fashion wel heeft plaatsgevonden. De bouwsector kent vele ‘locked-in’ situaties die het in- en doorvoeren van innovaties bemoeilijken. Innovaties komen stapsgewijs tot stand en laten ruimte voor werkwijzen van nieuwe partijen die logistiek in de bouw geheel anders willen benaderen.

De meeste innovaties komen tot stand omdat een partij mogelijkheden ziet zich te differentiëren van anderen om zo op een andere wijze te concurreren. In de bouwsector spelen de meeste partijen echter dezelfde wedstrijd, waarin vooral op kosten wordt geconcurreerd. De inschrijver met de laagste prijs krijgt het werk en dat kun je als hoofdaannemer alleen maar voor elkaar krijgen als je bij het binnenhalen van de opdracht ook de laagste prijs bedingt bij onderaannemers en vervolgens bij onder-onderaannemers en toeleveranciers. Hierdoor mag weinig flexibiliteit worden verwacht van bijvoorbeeld toeleveranciers en is het meedenken naar betere oplossingen ver te zoeken. Daarnaast wijzigen om diverse redenen bouwplannen veelvuldig, wat een direct effect heeft op de hele bouwketen. Niet vasthouden aan goed uitgewerkte bouwplanning en het toelaten van wijzigingen leidt er toe dat er allerlei buffers worden ingebouwd zowel in voorraden als in tijd benodigde voor het uitvoeren van activiteiten. De buffers verloochenen de werkelijke knelpunten. Dit verschijnsel staat bekent als ‘critical chain’ (Goldratt, 1997).

Bouwlogistieke innovaties weerbarstig te implementeren

Slechts de grotere en daarmee machtigere partijen of partijen die unieke producten produceren en leveren durven met eigen voorstellen te komen en dwingen soms innovaties af. Ook opdrachtgevers kunnen innovatie afdwingen, bijvoorbeeld door eisen te stellen aan de duurzaamheid van het bouwwerk en het werk via EMVI-criteria (Economisch Meest Voordelige Inschrijving) uit te besteden, waarbij een werk niet alleen op kosten afdoende moet scoren. Dat lijkt nobel maar leidt ook onvoldoende tot de gewenste effecten (Van Deurzen, 2015). Een innovatie kan ook afgedwongen worden door de adviseur van de opdrachtgever, bijvoorbeeld de architect die een bepaalde vormgeving wil waarvoor tijdens het bouwproces de nodige innovaties moeten worden doorgevoerd. Ook worden door de opdrachtgever of de overheid eisen gesteld ten aanzien van de omgeving, zoals ten aanzien van de leefbaarheid, veiligheid en bereikbaarheid voor de omgeving tijdens de bouw.

Andere vormen van innovatie komen we tegen bij de contract- en samenwerkingsvormen.

Was in het verleden de hoofdaannemer vooral de bouwer is er nu ook een andere rol deze partij mogelijk leidend tot contracten waarin de hoofdaannemer ook de verantwoordelijkheid houdt om na de bouw ook beheer en onderhoud voor zijn rekening te nemen. Hierdoor biedt en selecteert de bouwer niet alleen op basis van de laagste prijs, maar is het bouwproces, in samenwerking met onderaannemers en toeleveranciers gericht op de laagste ‘total cost of ownership’.

11

Ervaringen uit praktijkgericht onderzoek In het kader van het Platform Logistiek in de Bouw is vanaf 2011 door Hogeschool Rotterdam veel onderzoek uitgevoerd naar het verbeteren van de bouwlogistiek bij binnenstedelijk bouwen (De Vries & Ludema, 2014). Dit SIA RAAK MKB onderzoek heeft geleid tot een groot aantal ‘best-practice’ alternatieven waarmee de bouwlogistiek kan worden verbeterd (Merrienboer, 2013), waaronder: (1) De bouwlogistiek hub bijvoorbeeld aan de rand van de stad of in de omgeving van een aantal steden waarna de last-mile naar de bouwplaats door een (onafhankelijke) logistieke dienstverlener wordt uitgevoerd daar waar gewenst met transportmiddelen die geen of verminderde uitstoot hebben. (2) Een opstelstrook is een plek in de buurt van de bouwplaats waar een toeleverancier tijdelijk kan wachten tot het moment dat deze kan worden afgeleverd. Deze oplossing kan goed worden gecombineerd met een bouwticket. (3) Een (dynamisch) bouwticket betreft een afspraak tussen de toeleverancier en de bouwondernemer om bepaalde goederen op een exact tijdstip af te leveren, dat wil zeggen vaak direct onder de torenkraan en afgestemd op de bouwplanning. Het voordeel is dat zo overslag en kortdurende opslag op de bouwplaats kan worden vermeden. (4) Vanavond voor morgen betreft een afspraak waarbij de toeleverancier (meestal in de avond na de spits indien afgesproken met de gemeente) de bouwmaterialen bij de bouwplaats komt afleveren en daar zo voorbereid dat de afwerkploeg de volgende dag direct kan starten of verder kan met de werkzaamheden. (5) Mobiele voorraad contai-

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

ner betreft het plaatsen van bepaalde voorbereide materialen of specifiek materieel in een container die dan of op de bouwplaats of op de plaats van verwerking wordt geplaatst. Een voorbeeld van zo’n oplossing is de afbouwbox, waarbij bij transporteurs bestellingen voor één bouwproject verzamelt en controleert en dit vervolgens naar de bouwplaats wordt gebracht, met als resultaat minder vervoersbeweging dan doorgaans het geval is.

12

Met name de bouwlogistieke hub wordt door veel partijen in de bouw gezien als goede oplossing voor de bestaande problemen. De bouwlogistieke hub lijdt tot een besparing in gereden kilometers, een betere bezettingsgraad en daarmee tot minder externe effecten.

Levering vanuit de hub kan plaatsvinden op basis van de dagelijkse behoefte op de bouwplaats waardoor er geen voorraad op de bouwplaats aanwezig is en het materiaal geleverd kan worden op de plek van verwerking. Dit laatste zorgt voor een betere productiviteit van bouwplaatsmedewerkers en minder verlies van producten op de bouwplaats. Naast oplossingen voor bouwmateriaal heeft het onderzoek uitgewezen dat veel transportbewegingen door personeel wordt uitgevoerd, dit kan worden verminderd door op de hub een P&R met een shuttle dienst op te zetten en er voor te zorgen dat bouwvakkers hun materieel op een beveiligde plek op de bouwlocatie kunnen opslaan. In een aantal workshops in het kader van het SIA RAAK MKB onderzoek is specifiek gesproken over het inrichten van een hub.

Uit sessies met toeleveranciers, transportondernemingen en bouwondernemingen werden de tegenstrijdige belangen van de verschillende betrokkenen duidelijk. In gevallen die bekend zijn waar een hub wordt gebruikt voor de aanlevering van een bouwplaats betaalt de hoofdaannemer als verantwoordelijke voor het bouwproces voor zo’n oplossing, echter profiteert ook de omgeving van een dergelijke oplossing door vermindering van hinder tijdens het bouwen. Ook zullen toeleveranciers profiteren omdat het afleveren aan een hub doorgaans eenvoudiger, sneller en goedkoper zal zijn dan aflevering aan de bouwplaats.

Wat het precieze effect van een hub op de bedrijven in de bouw en de omgeving heeft is echter niet bekend. De meningen over de verdeling van opbrengsten en kosten voor deze oplossing zijn daarom verdeeld. Alleen als inzicht is in dergelijke variabelen kunnen de besparingen direct door de bouwondernemer worden verzilverd en worden geïnvesteerd in bouwlogistieke oplossingen.

Logistieke innovaties in andere sectoren en toepassingsmogelijkheden in de bouw Binnen de topsector logistiek is een aantal thema’s of roadmaps opgesteld die Nederland als land van logistieke innovaties verder moeten brengen. De meeste toepassingen van deze roadmaps zijn vooralsnog niet in de bouwsector te vinden, terwijl deze mogelijk wel kunnen bijdragen aan het verminderen of oplossen van de problemen die de bouwsector kent. De meeste voor de bouwsector relevante roadmaps zijn: synchromodaliteit, informa-

Bouwlogistieke innovaties weerbarstig te implementeren

tiemanagement, cross-chain control towers en service logistiek. Deze roadmaps worden hieronder kort besproken.

Synchromodaliteit betreft het slim inzetten van verschillende vervoersmodaliteiten om de beschikbare capaciteit zo goed mogelijk te benutten. De aanleiding voor het toepassen van dit concept is dat veel transportcapaciteit onbenut blijft terwijl als vraag en aanbod beter op elkaar worden afgestemd de beschikbare capaciteit kan worden ingezet. In de bouw kan dit principe worden ingezet om meer gebruikt maken van bijvoorbeeld het toepassing van transport over water in combinatie met wegtransport in zowel de traditionele vorm als met behulp van voertuigen met verminderde milieubelasting (elektrisch). Een slim informatiesysteem en de nodige coรถrdinatie tussen participerende partijen is dan de voorwaarde.

Bouwondernemers en toeleveranciers kunnen de planning en capaciteit afstemmen en zo de beste combinatie van oplossingen kiezen.

Service logistiek betreft het al bij het ontwerp en aanschaf van duurzame kapitaalgoederen rekening houden met beheer en onderhoud van deze kapitaalgoederen. Vervolgens gaat service logistiek over de wijze waarop beheer en onderhoud tijdens de gebruiksperiode en is vooral de bevoorrading van reserve en reparatiemateriaal een aspect van aandacht. In de bouw is er aandacht voor onderhoudsvriendelijk bouwen en ook steeds meer is er sprake van gecombineerde contracten waarin de bouwer of projectontwikkelaar ook verantwoordelijk is voor het beheer en onderhoud. Breed doorgevoerd is service logistiek in de bouw evenwel nog niet zeker niet daar waar het gaat om de aandacht op de laagste inschrijving.

Cross-chain control towers betreft een coรถrdinatiecentrum waarin logistieke processen worden afgestemd. Een onderdeel daarvan kan zijn de keuze voor synchromodaal handelen. In het geval van cross-chain worden zowel de de traditioneel verticale (in de logistieke keten) processen alsook de horizontale processen gecoรถrdineerd. Het aantal afstemmingsmogelijkheden groeit hierdoor aanzienlijk. Voor de bouw is verticale afstemming al een probleem. Gebruik van de bouwticket en transparant en toegankelijk maken van de bouwplanning aan onderaannemers en toeleveranciers kan dit verbeteren. In het geval van cross-chain kunnen verschillende toeleveranciers die bijvoorbeeld aan verschillende bouwprojecten leveren processen en capaciteiten op elkaar afstemmen, maar ook kunnen bouwondernemingen de logistieke stromen van verschillende projecten die zij in dezelfde stad doen op elkaar afstemmen. Ook kunnen bouwers met concurrenten processen en capaciteiten voor projecten in dezelfde stad op elkaar afstemmen, dit is voor de bouw evenwel nog science fiction.

13

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

De vraag kan worden gesteld of Cross-chain control towers wel haalbaar zijn in de bouwwereld op de wijze waarop zij nu is georganiseerd. De verticale samenwerking staat nog in de kinderschoenen en horizontale samenwerking zelfs binnen grote bouwondernemingen is nog verre van realiteit. En wie is er dan aan zet om de verticale en horizontale ketens te gaan controleren, hoe wordt de daarvoor benodigde informatie uitgewisseld en wat voor informatiesystemen moeten daarvoor worden ingezet? Als laatste is volstrekt onduidelijk onder welke voorwaarden partijen informatie met anderen willen delen. In dezelfde keten is dat al lastig, laat staan het delen van informatie in andere ketens.

14

Informatiemanagement voor de bouwsector betekent dat de informatiestromen tussen bouwpartijen afgestemd wordt op de behoefte van de partijen. Deze stromen moeten worden geaccommodeerd met adequate informatiesystemen. Door middel van geïntegreerde gegevens kunnen de werkprocessen in bouwprojecten tussen toeleveranciers, onderaannemers en hoofdaannemer beter op elkaar worden afgestemd. Hiervoor is het van belang dat planningen, uitvoeringstaken, materieelplanningen, digitale ontwerpbeschrijvingen, projectfinanciën en bijstellingen met elkaar worden gedeeld (Viljamaa & Peltomaa, 2013).

In de bouw is vrij ver met BIM (Bouw Informatie Model) waarin gegevens over bouwmaterialen zijn opgeslagen en ontwerpers met een druk op de knop bouwmaterialen kunnen selecteren waarna de daarmee samenhangende gegevens in de bouwketen kunnen worden gedeeld. BIM zou in de keten kunnen worden gekoppeld aan de ERP van fabrikanten en aan de WMS van de groothandel alsmede aan het TMS van de vervoerder, dat is evenwel nog verre van een normale praktijk. BIM wordt vooral in de ontwerp- en werkvoorbereidingsfase van bouwprojecten gebruikt. Het wordt zelden in de uitvoeringsfase alsmede in de beheer en onderhoudsfase gebruikt en bevat nog geen logistieke informatie. Informatie over gewicht, hoedanigheid en afmetingen kunnen evenwel eenvoudig worden vertaald naar de daarvoor benodigde vervoerscapaciteit en routering als er ook koppelingen met een GIS zijn. Toepassen van bar-coding, RFID en sensortechnologie maken bouwlogistieke processen transparant en het toepassen van social media in de vorm van bouw-apps levert ongekende mogelijkheden voor informatiedeling.

TKI 4C in Bouwlogistiek Na het SIA RAAK MKB project zoals hierboven genoemd, heeft het platform Logistiek in de Bouw een vervolgproject gestart. Dit project is gericht op de logistieke innovaties crosschain control towers en informatiemanagement en wordt gefinancierd via een TKI (Topconsortium Kennis en Innovatie in Logistiek) regeling. In het TKI-project ‘4C in Bouwlogistiek’, waarvan TNO de penvoerder is, wordt een aantal proeftuinen (experimenteer-omgevingen) ingericht om bouwlogistieke concepten de praktijk te testen. Het onderzoek is opgebouwd uit vier deelprojecten welke hieronder behandeld worden.

Bouwlogistieke innovaties weerbarstig te implementeren

1. Referentiebibliotheek met best-practices: In dit deelonderzoek worden bouwprojecten in een aantal typologische kenmerken gecategoriseerd, waarbij voor elk typologisch kenmerk een typisch voorbeeldproject. De volgende typologische kenmerken zijn weergegeven: Type (woningbouw, utiliteitsbouw en infrastructurele werken); Omvang (groot, midden en klein); Hoogte (hoog, middel en laag); Industrialisatie (prefab, gemengd en traditioneel); Locatie (buiten stedelijk, aan de rand van de stad en binnenstedelijk); Contractvormen (bouwteam – traditionele aanbesteding); Logistiek (‘engineer to order’, ‘make to order’ en ‘make to stock’). Deze aspecten worden geconfronteerd met de verschillende bouwlogistieke oplossingen uit het SIA-RAAK MKB onderzoek.

2. Relevante Key Performance Indicators (KPI’s): In dit deelproject is samen met bouwondernemers en onderzoekers gezocht naar relevante vooral logistieke prestatie-indicatoren, en hoe deze gemeten moeten worden. In het TKI-project wordt onderscheid gemaakt tussen KPI’s die bouwplaats gerelateerd zijn, omgeving gerelateerd en zuiver logistieke KPI’s. De basis hiervoor waren de metrics uit de SCOR-systematiek (reliability, responsiveness, agility, assests en costs). Onder andere de beladingsgraad (capaciteit) is een indicator die meegenomen wordt. Hier zijn vervolgens een aantal milieu-gerichte indicatoren aan toegevoegd waaronder de CO2 uitstoot. Frappant is dat de meeste basale logistieke indicatoren in de bouw eigenlijk in het geheel niet worden gemeten.

De aandacht gaat uit naar productiviteit en inzet van capaciteit (asset utilisation in de SCOR-methodiek).

3. Contouren voor een Bouwlogistiek Cross Chain Control Center (4C), een regiecentrum waar verschillende parallelle supply chains gecoördineerd en geregisseerd worden. Het betreft dan bundeling en aansturing van zowel de fysieke als de informatie stromen en het daarvoor benodigde gegevensmanagement. In dit deelproject zijn onder andere de processen weergegeven aan de hand van een threaddiagram uit de SCOR systematiek. Ook is op basis van deze procesbeschrijving bepaald welke informatie wordt uitgewisseld en wie voor deze uitwisseling verantwoordelijk is. Er is aangegeven wie de zender is en wie de ontvanger van deze informatie, wat de trigger is voor het starten van deze informatie-uitwisseling en waar zij wordt opgeslagen. Belangrijke bron voor de informatiestromen is de voortschrijdende bouwplanning die dichter bij de uitvoering gedetailleerder is.

4. Evaluatiemodel: In dit deelproject worden de contouren van een evaluatiemodel opgesteld waarin de gegevens uit het referentiemodel als basis worden gebruikt om een zogenaamde base-case op te stellen. In deze base-case wordt de bouwlogistiek weergeven in een traditionele setting en wordt vervolgens gekeken wat het te verwachten effect zal zijn indien een aantal bouwlogistieke maatregelen worden getroffen. De rea-

15

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

lisatie van dit theoretisch haalbare resultaat wordt gedurende het project gemonitord en na afloop geëvalueerd. De bedoeling is dat de gegevens van het toepassen van het evaluatiemodel worden toegevoegd aan de referentiebibliotheek die daardoor steeds beter als referentiemodel kan worden gebruikt.

Proeftuinprojecten als middel om bewustwording te genereren

16

Binnen ‘4C in Bouwlogistiek’ is ervaren dat proeftuinprojecten, waarin pilots voor bouwlogistieke verbetering kunnen worden getoetst, bij uitstek een goed middel is om bewustwording te genereren omtrent de mogelijkheden die er zijn bouwlogistiek te implementeren. Uit de resultaten van de proeftuinen kunnen conclusies worden getrokken over de toegepaste logistieke vernieuwingen. Op het ogenblik worden binnen ‘4C in Bouwlogistiek’ de volgende twee proeftuinen uitgevoerd: De Trip te Utrecht (hoofdaannemer Boele en Van Eesteren) en Hotel Amstel Kwartier te Amsterdam (hoofdaannemer JP van Eesteren). Binnen de proeftuinen worden open discussies gevoerd over mogelijke verbeteringen en worden voorstellen gedaan voor de implementatie hiervan. Door het voeren van discussies tussen disciplines (met name logistiek en bouwkundig) wordt via de proeftuinen een gezamenlijk beeld van de werkelijkheid opgebouwd. De logistieke onderzoekers bleken bijvoorbeeld de focus te leggen op de bevoorrading tot aan de poort en zo nodig naar de plek van verwerking en bouwkundigen kijken veelal de naar bouwplaats organisatie en mogelijkheden meer grip te krijgen op de voor een bouwwerk benodigde inzet van capaciteit. Ook hier zijn de nodigde verbeteringen door te voeren en de hoofdaannemer heeft het gevoel dat zij daar de meeste besparingen kunnen behalen en daar ook meer direct gevolg aan kunnen geven. Ook is er een sprake van een verschil in het doel van het onderzoek voor de kennispartijen en de bedrijven in de proeftuinen. De ervaring leert dat het bij de twee proeftuinprojecten lastig is om de ambitie van het toetsen van nieuwe logistieke concepten in de praktijk invulling te geven. Dit komt vooral omdat de bouwprojecten al in ontwikkeling waren toen ze als proeftuin in het project werden opgenomen. Beter ware het direct bij het begin van een bouwproject een proeftuin in te richten.

De ervaring uit bovengenoemde onderzoeken is dat cijfers spreken en dat meten weten is, dat ligt voor de hand. Er wordt weinig gemeten in de bouw en dus kan men ook niet inzichtelijk maken wat de effecten zijn van maatregelen die bedoeld zijn de processen te verbeteren. Inzicht in de kosten en baten is dus veelal theoretisch van aard. Het implementeren van bouwlogistieke oplossingen is daarom lastig. In de vervolgfasen van het ‘4C in bouwlogistiek’ moeten de kosten en baten dan ook steeds duidelijk met elkaar worden gecommuniceerd, niet alleen voor de bouwer maar voor alle betrokken partijen. Om bouwlogistieke innovatie echt een kans te geven moeten ook andere stakeholders in de discussie worden

Bouwlogistieke innovaties weerbarstig te implementeren

betrokken. De discussie over KPI’s, de cross-chain control tower en de wijze waarop succesvolle implementie van bouwlogistieke oplossingen kan worden gemeten en gemonitord verschuift dan ook meer van on-site naar to-site.

Discussie Innovatie staat breed op de agenda in de bouw, maar vooral gedreven door noodzaak. De vraag dient zich aan of verbetering en innovaties in deze sector zelf gaan komen. De huidige werkwijze is zo ‘locked-in’ dat het lastig is grote stappen te maken. Kleine stapjes in de innovatie brengen natuurlijk heil: de bouwtijd kan omlaag, de kosten kunnen omlaag en de kwaliteit kan omhoog. Echte innovatie komt vaak door partijen die of niet uit de branche komen of die de spelregels veranderen, spelregels die in het verleden niet of zelden ter discussie werden gesteld en daar waar dat wel gebeurde dit werd vermeden door andere partijen. Dus wie kan dan wel het verschil maken en waar kunnen we die verwachten? Is dat dan ook de neergang van de grote dinosauriërs in de bouwsector en is er plek voor een nieuw soort bedrijven of kunnen de grote bedrijven in de bouwsector zich heruitvinden met behulp van innovatieve ideeën van nieuwe spelers? Kansen zijn er voor bedrijven die de bouwlogistiek als innovatie zien en de processen anders willen organiseren. Hieronder worden bedrijven aangehaald die hun supply chain (van strategie, via marketing, de vorm van organisatie en keuzen in de logistiek) anders hebben ingericht die mogelijk ook een toepassing in de bouwsector zouden kennen.

1. Ikea (www.ideabox.us/models/aktiv); Het grote voorbeeld in woninginrichting die met standaarden goedkope producten weet neer te zetten. IKEA heeft in samenwerking met een ontwerpbureau een modulaire prefab woning ontwikkeld. Het gaat hier dus om een bouwpakket dat door de eigenaar of een aannemer kan worden neergezet en waarbij via de bijgeleverde instructies geen discussies en veranderingen tijdens het bouwproces meer plaatsvinden. Binnen het concept ook de logistiek van de toelevering afgestemd. Het IKEA concept kan dus ook in de bouw. Het wachten is op consortia die dit omarmen om sneller, goedkoper en logistiek vriendelijker gaan bouwen.

2. Zara; Deze retailer in fashion weet haar collectie elke 6 weken modegericht te vernieuwen, zonder uitverkoop. Zij kopen grootschalig stof in vooral Azië en hebben productie en bewerking hiervan in Europa georganiseerd. In de bouw zou dit kunnen door met een set standaard producten die voor elk gebouw als standaard worden bestempeld op grote schaal te fabriceren en in te kopen en de laatste stap meer klantspecifiek in te richten. Wellicht is het mogelijk een groter deel van de afbouw als standaard te zien. Dit levert een betere beheersing van de bouwlogistiek op.

17

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

3. Toyota; Deze onderneming is bekend van lean, JIT en Target Costing. De druk om alleen waarde toevoegende activiteiten uit te voeren en de rest te vermijden heeft de focus gelegd op Just-in-Time bouwen waarin het aantal te assembleren onderdelen die geprefabriceerd worden aangeleverd zo te beperken dat de vraag naar een bepaalde klantspecifieke auto in korte tijd kan worden gefabriceerd. Toeleveranciers zijn door standaarden volledig uitwisselbaar. De afspraken zijn vooral gemaakt op de interfaces en de prestaties van de componenten. De prijs die de consument wil betalen is het startpunt daar moet het voor worden gemaakt en die verantwoordelijkheid wordt doorgeleid naar de toeleveranciers via target-costing. De werkwijze kan ook in de bouw worden gerealiseerd als de grotere bouwbedrijven hierover afspraken gaan maken. Eerder is het wachten op een consortium van ondernemers die samen een geheel product kunnen ontwikkelen en tegen een lagere prijs bouwwerken voor specifieke klanten bouwen.

18

4. Uber; men is vol van deze onderneming die in de taxi-branche een snelle groei doormaakt vooral door het wijzigen van de spelregels. Zij bundelen door slim informatiemanagement vraag en aanbod. Airbnb doet iets soortgelijks in het verhandelen van tijdelijke woningcapaciteit. In de bouw zou dit concept kunnen worden toegepast door de capaciteit van de betrokken stakeholders in een bouwketen aaneen te rijgen. Er wordt een compleet dus in detail uitgewerkt bouwplan gemaakt voor een bouwwerk inclusief bouwplanning en bouwlogistiek en alle betrokken partijen kunnen daarop inschrijven.

Als alle inschrijvingen compleet zijn worden deze gecontracteerd en worden het project uitgevoerd zoals gepland. Niets wordt aan het toeval overgelaten er wordt uitgevoerd als gepland.

5. 3D-printing; het printen van gebouwen is in een experimentele fase. In de toekomst wordt het mogelijk om uit een bibliotheek een gebouw (of deel hiervan) te selecteren waarvan de productie wordt overgelaten aan een arsenaal 3D-printers. Bouwonderdelen kunnen op de bouwplaats maar meer waarschijnlijk ook voor een deel in een speciale fabriek worden geprint en dan vervolgens naar de bouwplaats worden getransporteerd. Bouwlogistiek is dan het brengen van ruwe materialen naar de printlocaties en leveren van componenten naar de bouwplaats. Deze werkwijze kan prima worden gecombineerd met andere hierboven beschreven werkwijzen.

Of het deze kant op gaat en wanneer dat gaat gebeuren in de bouwsector valt niet te zeggen. Gezien het trage tempo waarin bouwlogistieke innovaties hun weg vinden in de bouwsector is dit wel een kans voor ondernemers die het anders willen gaan doen.

Bouwlogistieke innovaties weerbarstig te implementeren

Referenties Bankvall, L, L.E. Bygballe, A. Dubois & M. Jahre, (Bankvall e.a., 2010); Interdependence in supply chain projects: A review using meta-triangulation, Construction Innovation, pp.

159-177, 2010.

Deurzen M. van, (Deurzen, 2015); Met emvi zijn we te ver doorgeschoten, Cobouw, 30 januari 2015.

Goldratt, E.M., (Goldratt, 1997); Critical Chain, Great Barrington, MA: The North River Press, 1997.

Merrienboer, S. van, (Merrienboer, 2013); Best Practices in Bouwlogistiek, TNO, Delft 2013.

TNO (TNO, 2012), Bouwlogistiek: Cruciaal in efficiĂŤnt en duurzaam bouwen, TNO, 2012.

Viljamaa, A. & I. Peltomaa, (Viljama & Peltomaa, 2013); Intensified construction process control using information integration, Automation in construction, pp.

105-125, 2013.

Vries, A.M.R. de & M.W. Ludema, (De Vries & Ludema, 2014); Eindrapport Sia-Raak MKB, Duurzame ketensamenwerking bij binnenstedelijke bouwprojecten, Hogeschool Rotterdam, Rotterdam, 2014.

Dit artikel is gepresenteerd op de Vervoerslogistieke Werkdagen gehouden in Breda 26 & 27 november 2015

19

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

ZeelandBrabant

20

Veelal startten evenementorganisatoren met een leuk idee dat een ‘uit de hand gelopen hobby’ geworden is.

De schaal van het evenement wordt vervolgens zo groot dat het organiseren veel meer vraagt van de organisatie, in vergelijking met het prille begin ervan.

Evenementenlogistiek – logistiek concept

Evenementenlogistiek: ook evenementen hebben een logistiek concept nodig Maarten van Rijn, NHTV Breda

Logistiek heeft op evenementen een enorme impact, met name op service en veiligheid. Daarom staat in dit hoofdstuk de evenementen-logistiek centraal. De context en de scope van evenementenlogistiek worden beschreven en geplaatst in een kort historisch perspectief. Het ‘integraal logistiek concept’, bekend uit de goederenlogistiek wordt als kapstok gebruikt voor de vertaling naar een logistiek concept voor (breedtesport) evenementen. Tot slot wordt aan de hand van een tweetal cases een toepassing uiteengezet.

1. Begripsbepaling: ‘event-logistiek’ en evenementenlogistiek 1.1 Event-logistiek Voordat kan worden ingegaan op de logistiek binnen een publieks-, muziek- of sportevenement moet de ‘evenementenlogistiek’ worden geplaatst in het grotere geheel van logistiek tijdens eenmalige of laagfrequente gebeurtenissen (zie Figuur 1).

21

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

'Event'-logistiek Evenementenlogistiek

Publieks-, sport & bedrijfsevenementen

Humanitaire logistiek

Lowlands Pinkpop Tourstart 2015 Utrecht Koningsdag NSS – Den Haag Congressen

Tsunami 2004 Fukushama 2011 MH17 2014

Projectlogistiek

Recalls IHLO/Toyota

Standaard projecten Verhuizingen Exeptioneel Transport Kursk 2001

Grotendeels onplanbaar

22 Figuur 1 Positie van evenementenlogistiek binnen 'event- logistiek' Bron: van Rijn (2001)

‘Event-logistiek’ is de gebruikelijke hoofdterm, waarbij event hierin moet worden vertaald als een ‘gebeurtenis’. Een gebeurtenis met logistieke consequenties voor enerzijds uitsluitend goederen, anderzijds naast goederen ook mensen. Hierdoor ontstaat een onderverdeling in ‘projectlogistiek’ en ‘evenementenlogistiek’.

1.2 Projectlogistiek als een evenement Bij de projectlogistiek kan worden gedacht aan allerlei mogelijke projecten die een logistieke planning noodzakelijk maken. Het lichtten van de Kursk (www.mammoetworkwear.com) in 2001 is daar een heel mooi, zij het extreem, voorbeeld van. Er zijn ook gebeurtenissen, in die projectlogistiek die niet geheel planbaar zijn, maar waarbij wel logistieke aspecten een grote rol spelen. Bij een ‘product recall’ worden producten terug gehaald uit de markt die mogelijkerwijze schade veroorzaken aan de gebruikers. Logistiek gezien is het probleem dat niet te voorspellen is wanneer een dergelijke actie moet plaats vinden, met welke producten en welke hoeveelheden. Steeds zal moeten worden geïmproviseerd binnen een vooraf beschreven scenario met passende procedures.

Evenementenlogistiek – logistiek concept

Een dergelijke actie wordt vaak genomen vanuit mogelijke wettelijke aansprakelijkheid en om imago schade te voorkomen. Dagelijks zijn er updates te vinden van dergelijke ‘recall’ acties in allerlei industrieën, automobiel industrie, voeding etc. (vb. Nederlandse voedsel en waren autoriteit - www.vwa.nl). In deze bijdrage wordt de ‘projectlogistiek’ verder buiten beschouwing gelaten.

1.3 Evenementenlogistiek Het grote verschil tussen de evenementenlogistiek en de hierboven geschetste ‘projectlogistiek’ zit in de logistieke consequenties van stromen mensen tijdens het evenement. “ Evenementenlogistiek omvat de eenmalige (of laag frequente) organisatie, planning, besturing en uitvoering van de goederen- en personenstroom vanaf de inhuur en uitbesteding, via realisatie voor het publiek met als doel om tegen lage kosten, kapitaalgebruik en optimale veiligheid te voldoen aan de behoefte van de bezoeker of klant.” (Van Rijn, 2001) Binnen de evenementenlogistiek wordt een onderscheid gemaakt tussen ‘publieks-, sporten bedrijfsevenementen’en ‘humanitaire logistiek’. Grote humanitaire rampen vergen een enorme logistieke planning om hulpgoederen op tijd, in de juiste hoeveelheid bij de juiste mensen te brengen. De Tsunami van 2004 in de Indische oceaan, die van 2011 bij Fukushima, de orkaan ‘Katarina’ in New Orleans in 2005, de oorlog in Syrië anno 2014. Het zijn telkens verschrikkelijke voorbeelden van ‘evenementenlogistiek’, waarbij veel en verschillende organisaties (o.a. Rode kruis, World Food Program, Artsen zonder Grenzen) betrokken zijn bij diverse ‘humanitaire logistieke’ operaties.

De laatste categorie uit het schema zijn de ‘publieks-, sport- en bedrijfsevenementen’. Dit zijn gebeurtenissen waar het organiseren van de goederen en personenstromen essentieel is voor de beleving en voor de veiligheid van het betrokken publiek en de deelnemers. Zo is bijvoorbeeld de verplaatsing van alle start en finish materialen bij de ‘Tour’ een gigantische operatie. Op de seconde afgestemde processen die de op- en afbouw tijden zo kort mogelijk en zo efficiënt mogelijk maken. Tevens wordt er nagedacht over de inrichting van de start- en finishlocaties om de grote hoeveelheden toeschouwers goed zicht en een veilige plek te bezorgen.

In dit hoofdstuk wordt met name in gegaan op de het ‘hoe’ van de organisatie van de verschillende evenementen.

23

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

2. Een historisch perspectief van evenementenlogistiek

24

De aandacht voor ‘evenementen’ is weliswaar de laatste jaren sterk toegenomen, met name door de toegenomen vrijetijd, maar is zeker geen totaal nieuw fenomeen. Al in 776 v Chr. wordt melding gemaakt van de eerste Olympische spelen in Griekenland (Lee, 1988). Ook Rome deed al een flinke duit in het evenementenzakje met de Circus-spelen in het ‘Circus Maximus’ zo ongeveer vanaf de 6e eeuw voor Christus (Cartwright, 2013). Zo ook de ridderspelen in de middeleeuwen voor het betere publiek, en de kermissen voor ’t gewone volk, waren voorlopers van de grote publieksevenementen die we vandaag de dag kennen.

Van meer recente datum is bijvoorbeeld 'The Woodstock Music and Art Fair', beter bekend als Woodstock '69. Dit legendarische popfestival wordt beschouwd als het eerste grote publieksevenement uit de moderne geschiedenis. Het festival werd georganiseerd op 50 mijl afstand van het gelijknamige plaatsje Woodstock, in de staat New York. Afgezien van het feit dat het een van de eerste festivals ooit was, staat het festival vooral ook bekend als een weekend van open minds, seks, drugs en muziek. Maar belangrijker nog in de context van dit hoofdstuk, het is tevens het festival waar de meeste dingen ‘fout liepen' (Rosenberg, s.d.). Om een goed beeld te krijgen van de gebeurtenissen die dagen is de DVD ’The Directors Cut’ (Wadleigh, 1970) een aanrader. Ook op Youtube zijn delen van deze DVD terug te vinden.

Het logistieke aspect voor de beheersing van de personenstromen, is ook zeker niet nieuw.

Kijkend naar het ontwerp van het Colloseum in Rome (maar ook andere grote theaters en arena’s uit het verleden) laten duidelijk de voorzieningen voor het publiek zien. Onder meer de aparte opgangen en publieksvakken zijn een bewijs van ‘crowd management voor Christus’.

Vanaf de laatste decennia is er een overweldigende hoeveelheid van sport-, muziek- en publieksevenementen, waarbij niet alleen de bezoekersaantallen steeds groter lijken te worden, maar ook de evenementen steeds extremer. Daarmee worden ook de veiligheids- en service issues in toenemende mate belangrijker. Evenementen als Dance Valley Spaarnwoude in 2001, Sunset grooves in Hoek van Holland in 2009, Love parade in Duisburg (2010), Boulevard Sprint in Deventer (2011) en het ‘Auto-motor sportief’ in Haaksbergen (2014) zijn slechts enkele relatief recente voorbeelden van hoe het mis kan gaan met grote mensenmassa’s waarbij onvoldoende is nagedacht over de organisatie, planning, besturing en uitvoering van de personenstroom.

Evenementenlogistiek – logistiek concept

Het zijn uiteraard niet alleen muziekfestivals en autosportevenementen waarbij er onvoldoende over de veiligheid van mensen wordt nagedacht. Denk ook aan de verschillende sport- en publieksevenementen waarbij grote hoeveelheden mensen, zowel als deelnemer of als publiek betrokken zijn, zoals Tour de France, Alpe D’Huzes, Marathon van …, Wereld-, Europese en/of Afrikaanse Kampioenschappen in allerlei takken van sport, etc. Ook daar bestaat een groot risico op fatale ongelukken. Denk bijvoorbeeld maar aan het drama in het Heizelstadion in Brussel tijdens de finale van de Europacup in 1985. Een van de topdeskundigen op dit gebied, Kieth Still, die reeds jaren deze ‘crowd disasters’ analyseert, constateert helaas dat de situatie met betrekking tot de veiligheid op massale publieksevenementen in de afgelopen jaren nauwelijks of niet is verbeterd (GKStill, 2014: p19).

De maatschappelijke verantwoordelijkheid van overheden en organisatoren vraagt dan ook om meer aandacht voor het fenomeen veiligheid. Evenementenlogistiek heeft als basis het organiseren, plannen, uitvoeren en beheersen van de personenstromen. Dit is een discipline op zich die de nodige kennis en ervaring vergt, waarbij het hanteren van een gestructureerd model inzicht geeft in de complexiteit van de organisatie van een evenement (zie verder).

25

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

3. Een integrale benadering van een logistiek concept 3.1 Situering Een logistiek concept kan worden omschreven als ‘het ontwerp van de gewenste inrichting van de logistieke functie in een organisatie’ (Visser & van Goor, 2011: 98). Dit model, afkomstig uit de goederenlogistiek, is ontwikkeld met een drietal doelen in het achterhoofd, met name: (i) de ontwikkeling van een integrale visie op de besturing van de goederenstroom, (ii) het bieden van een raamwerk voor een gecoördineerd actieplan, en (iii) het creëren van logistiek bewustzijn.

Als bij het eerste doel de besturing van de personenstroom wordt toegevoegd (zoals in de definitie van ‘evenementenlogistiek’) is direct duidelijk dat dit model ook prima toepasbaar zou moeten zijn voor (sport)evenementen. Het model geeft richting aan het logistieke denken dat noodzakelijk is voor het goed (en dus veilig) uitvoeren van evenementconcepten.

26

Logistieke doelstelling Optimalisatie customer service in relatie tot kostenniveau

Keuze grondvorm

Keuze besturingssysteem

Keuze informatiesysteem

Keuze personele organisatie

Logistieke prestatie-indicatoren

Figuur 2 Het integraal logistiek concept Bron: Visser & van Goor (2011)

Evenementenlogistiek – logistiek concept

3.2 Logistieke doelstellingen Logistieke doelstellingen zijn misschien niet het eerste onderwerp waar een organisatie van een evenement aan denkt. Nochtans is het er wel een wezenlijk onderdeel van. Veelal startten evenementorganisatoren met een leuk idee dat een ‘uit de hand gelopen hobby’ geworden is. De schaal van het evenement wordt vervolgens zo groot dat het organiseren veel meer vraagt van de organisatie, in vergelijking met het prille begin ervan. Denk hierbij bijvoorbeeld aan ‘Alpe d’HuZes’, waar in 2006, 66 deelnemers voor de eerste keer de berg op fietsten voor KWF kankerbestrijding. In 2012 was dit gegroeid tot 8000 deelnemers (Ditshuizen, 2014). Dit vraagt van de organisatie een heel andere aanpak van de logistiek. Een ander voorbeeld is de logistieke problematiek rond de jaarlijkse ‘KLM open’, hét internationale golftoernooi van Nederland. Wat is bij zo’n evenement de rol van de logistiek? Is het de aan- en afvoer van de spelers, of misschien het creëren van een goede bereikbaarheid voor het publiek, of de op- en afbouw van de faciliteiten die eenmalig voor het toernooi noodzakelijk zijn?

Het is belangrijk om vooraf duidelijk vast te stellen wat de doelen zijn van de logistiek op het (sport)evenement. Zo kunnen service of veiligheid belangrijke redenen zijn. Wat verwacht de deelnemer of het publiek aan service van de organisatie en hoe kan dat worden bereikt? Zijn wachtrijen acceptabel en zo ja, hoe lang mag zo’n wachtrij zijn? Het beantwoorden van dergelijke vragen zal de organisatie dwingen om na te denken over de meer generieke vraag, ‘welke logistieke doelen streven we na?’

Afgeleid van de logistieke doelstellingen van Brevé (1988) kunnen een aantal logistieke doelstellingen voor een evenement worden benoemd. Voor het publiek en/of de deelnemers (= externe doelstellingen zijn dit: • het op tijd en in de juiste hoeveelheid, beschikbaar zijn van faciliteiten en verbruiksgoederen (= leverbetrouwbaarheid); • het snel kunnen reageren op wisselende vraag naar diensten en of producten (= flexibiliteit); • het ontwerpen van een veilige infrastructuur voor het evenement, waarbij grote, onbedoelde, opeenhopingen van mensen en lange wachtrijen dienen te worden vermeden (= doorlooptijd).

Voor de organisatie zelf komt er nog een ( interne) doelstelling bij: • gebruik en verbruik van middelen en materialen tegen zo laag mogelijke kosten, maar met behoud van service en veiligheid (= verlaging van kosten).

27

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Verbetering doorlooptijden

Integrale verhoging van service & veiligheid Verhoging flexibiliteit

Verhoging leverbetrouwbaarheid

28

Figuur 3 De onderlinge relatie tussen logistieke doelstellingen gericht op de integrale verhoging van service en veiligheid Bron: Bewerking van Brevé (1988)

Het doel van de logistiek op een evenement kan worden beschreven als: ‘het verbeteren van de doorlooptijden, het verhogen van de leverbetrouwbaarheid en de verhoging van de flexibiliteit om zo integraal de service en de veiligheid te verhogen’ (vrij naar Brevé, 1998) Uit Figuur 3 blijkt tevens de onderlinge afhankelijkheid. Het in onvoldoende mate aanwezig zijn van faciliteiten op een evenement (= leverbetrouwbaarheid) veroorzaakt een negatieve beleving van service, maar heeft ook direct gevolgen voor de veiligheid. Want daar waar grote groepen mensen ontevreden zijn over het niet beschikbaar zijn van faciliteiten of verbruiksgoederen, kan al snel de onvrede omslaan in negatieve reacties met mogelijke gevolgen voor de veiligheid. Een onvoldoende leverbetrouwbaarheid (= beschikbaar zijn van goederen of faciliteiten) kan te maken hebben met onvoldoende flexibiliteit in het omgaan met grote verschillen in vraag en aanbod. Zo hebben de verschillende doelstellingen steeds invloed op elkaar. Als we dit toepassen op voorbeeld het eerder aangehaalde KLM

Evenementenlogistiek – logistiek concept

open, dan is een belangrijk aspect voor de organisatie de duur van de op en afbouw van het evenement. De gastheer van het evenement is een golfclub wiens leden een aanzienlijk bedrag betalen voor hun lidmaatschap. Het toernooi maakt een behoorlijke inbreuk op hun speelmogelijkheden in het hoogseizoen. De doorlooptijd of de duur van op- en afbouw is cruciaal. Hoe minder last de leden van de club ondervinden, hoe groter de medewerking.

Door, als organisator, telkens na te denken er mogelijk andere materialen of methoden gebruikt kunnen worden om flexibeler om te gaan met de eisen voor de op- en afbouw, wordt de service naar de club (kortere opbouwtijd) versterkt. Ook de afspraken die gemaakt worden met de toeleveranciers zijn hierbij bepalend. Denk bijvoorbeeld aan afspraken die gemaakt worden over de levertijden van materialen (bijvoorbeeld tenten) en goederen (bijvoorbeeld eten en drinken). Bij een toenemende leverbetrouwbaarheid wordt de garantie van service zeker gesteld.

3.3 Keuze voor de grondvorm Hoe kunnen de logistieke doelstellingen nu worden vertaald in concrete maatregelen die, mits goed uitgevoerd, de doelstellingen kunnen behalen? Dit kan worden gezien als de fysieke inrichting van de stroom; zowel voor een goederenstroom, als voor een personenstroom. Stel dat bij een evenement het publiek uit vele richtingen bij elkaar komt op één plek. Er is dan sprake van een ‘convergente stroom’ (denk bijvoorbeeld aan een groot sportevenement in een stadion). De mogelijke gevolgen zouden kunnen zijn dat de capaciteiten van de voorzieningen onvoldoende zijn om die stroom te verwerken. Door het creëren van meerdere toegangen naar die ene plek, kan de toestroom mogelijk wel worden beheerst.

Na afloop van het evenement, gaat iedereen weer naar huis en kan de stroom gezien worden als een ‘divergente stroom’. Door zo te kijken naar de stromen kunnen knelpunten in kaart worden gebracht en mogelijke maatregelen worden genomen.

Tijdens grote evenementen, bijvoorbeeld in binnensteden of op multifunctionele evenementterreinen, is er sprake van zowel convergente als divergente stromen van personen tussen de verschillende delen van het evenement. Dat is dan als een netwerk te beschouwen (zie Figuur 4).

29

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Figuur 4 Stromen van mensen in een netwerk

30

Het is steeds zaak om de fysieke stroom van goederen en of personen zo in te richten dat er geen aanleiding is voor onveilige situaties. Voor evenementen geldt onder meer dat smalle doorgangen, trappen, kruisende stromen en dergelijke vermeden moeten worden. Als dan uiteindelijk is gekozen voor een grondvorm, kan de volgende stap worden vormgegeven (zie verder).

3.4 Keuze voor het besturingssysteem In de goederenlogistiek wordt gesproken over het zogenaamde ‘klantorderontkoppelpunt (KOOP)’ (Hoekstra & Romme, 1993). Op dit punt in een logistieke keten krijgt de klant invloed op de samenstelling van het product. Vóór dit ontkoppelpunt zijn de activiteiten gericht op prognoses (hoeveel verwacht de organisatie te verkopen?). Zo zijn producten als tandpasta direct uit voorraad verkrijgbaar in de winkel. De producent verwacht er zoveel van te verkopen dat de voorraad in de winkel net voldoende is voordat er weer moet worden aangevuld. Maar voor dure luxe goederen zou dat een risico kunnen inhouden. Het risico dat men blijft zitten met onverkochte voorraden en dus een groot financieel verlies.

Voor dergelijke producten geldt dan ook dat ze vaak worden ‘geproduceerd op order’. Denk hierbij aan een luxe auto. Deze heeft een redelijk lange levertijd heeft, maar het is dan wel mogelijk om te kiezen voor kleur, bekleding en opties. Het is dan de keuze tussen snel beschikbaar maar met het risico dat goederen niet worden verkocht, of een langere levertijd, maar zonder verkooprisico.

Evenementenlogistiek – logistiek concept

Ook tijdens sportevenementen kan een klantorderontkoppelpunt worden toegepast. Denk bijvoorbeeld aan het inschrijven voor deelname aan een groot sportevenement zoals een marathon. Duizenden atleten moeten inschrijven, betalen, een nummer hebben, een tag voor de tijdsregistratie, etc. Als al deze zaken geregeld zouden moeten worden op de wedstrijdlocatie, dan zou dat kunnen leiden tot enorme wachtrijen voordat iedereen heeft ingeschreven en aan de wedstrijd kan beginnen. Daarom wordt voorzien dat de inschrijving ook vooraf geregeld kan worden. Alle gegevens van de atleet zijn dan bekend, de betaling is gedaan en de atleet hoeft alleen nog fysiek zijn nummer en de tag in ontvangst te nemen. Dit verschuiven van het ‘klantorderontkoppelpunt’ heeft tot gevolg dat de werkzaamheden voor de inschrijvingen, op de dag zelf, tot een minimum worden beperkt en dus ook wachttijden voor de klant (atleet).

Een ander voorbeeld is het klaarmaken van een bestelling drankjes. In een kleine kroeg is er tijd genoeg om te ‘schenken op order’. De betreffende barbediende heeft voldoende tijd om een bestelling van verschillende drankjes in te schenken en de klant heeft voldoende tijd om hier op te wachten. In de pauze van een wedstrijd of tijdens een festival leidt deze manier van werken tot enorme wachtrijen. Om dit op te vangen wordt de bestelling samengesteld uit de verschillende drankjes die reeds vooraf zijn ingeschonken. De bestelling is dan snel afgewerkt en hoeft alleen nog te worden betaald.

In het artikel Evenementenlogistiek – Nuclear Summit Den Haag 2014, in dit tijdschrift opgenomen na dit artikel wordt een totaal ander voorbeeld over de ‘besturing’ en de inzet van het KOOP (Case 1). Daarin wordt ook duidelijk op welke wijze de besturing van de stromen invloed heeft op de eenvoud van logistieke processen.

3.5 Keuze voor het informatiesysteem De rol van een informatiesysteem in een organisatie is het beschikbaar maken van de juiste data voor het nemen van actie (Groot e.a., 2005). Bij de keuze voor een informatiesysteem moet worden nagedacht over de structuur van dataverzameling, databeheer en dataverspreiding. Dit behelst meer dan enkele rekenbladen. Grote ondernemingen hebben ERP systemen (Enterprise Resource Planning) om alle bedrijfsprocessen met data aan elkaar te koppelen. Alle betrokkenen binnen de organisatie kunnen toegang krijgen tot de juiste data om beslissingen te kunnen nemen om tot actie over te gaan.

Om een evenement goed te kunnen organiseren is een grote hoeveelheid informatie noodzakelijk. Daarvoor worden data verzameld over onder meer de doelgroep, de verplaatsingen, de behoeftes, de vraag, etc. Door technologische ontwikkelingen kan al heel wat van deze data automatisch gegenereerd worden. Zo kunnen bijvoorbeeld organisatoren op basis van een geautomatiseerde ticketverkoop op voorhand hun doelgroep screenen en segmenteren.

Niet alleen vooraf worden data verzameld, maar de laatste jaren ook steeds meer tijdens

31

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

evenementen. Organisatoren willen, vaak uit commerciële belangen, steeds meer weten over het gedrag van het publiek tijdens het evenement. Daarvoor wordt gezocht naar mogelijkheden om real time informatie van het publiek te verkrijgen. Een van de ontwikkelingen daarin is het gebruik van Radio Frequenty Indentification (RFID). Dit is een technologie die wordt ingebouwd in tags in badges of polsbandjes. RFID maakt het mogelijk om informatie in die tags op te slaan en op afstand uit te lezen (Eventplanner, 2014). De techniek biedt allerlei mogelijkheden, waaronder het linken naar facebook, automatisch betalen en het opvragen van informatie. Het hiermee verkregen inzicht in de stromen van het publiek op evenementen biedt enorme mogelijkheden. Dit inzicht kan weer aanleiding zijn om na te denken over aanpassing van de grondvorm als blijkt dat de huidige situatie leidt tot onvoldoende service of onveilige situaties. Tomorrowland en Lowlands zijn voorbeelden van grote muziekfestivals waar deze technologie reeds in 2013 werd toegepast. Uiteraard is ook in de sportsector dit soort van dataverzameling een bekend verschijnsel. RFID tags op de schoenen van deelnemers aan hardloopevenementen is al zo’n jaar of tien gemeengoed.

‘Tracking and tracing’ bekend vanuit de goederenlogistiek is dus ook de sportsector niet vreemd (zie Kader 1).

32

My cousin, Diane Bownes, ran this year's New York City Marathon on Nov. 1. I, meanwhile, sat at home and tracked her progress. Diane finished the first 5 kilometers (3.1 miles) in 27 minutes and 12 seconds; reached the halfway point in one hour, 44 minutes and 48 seconds; and completed the race in three hours, 40 minutes and 16 seconds. I was able to track her progress because she was wearing an RFID tag on her sneaker, and interrogators were set up at milestones along the 26-mile route.

Bron: RFID journal blog (Blog van Mark Roberti tijdens de New York Marathon 2009) Technologie toepassen op evenementen om de stromen van mensen te beheersen en mogelijkerwijze te sturen is niet alleen mogelijk met RFID. Ook camerabeelden die automatisch beelden omzetten in tellingen zijn een heel goed middel om inzicht te verkrijgen in de stromen (zie Case 2 in het artikel Mysteryland 2013 - crowdmanagement op basis van cijfers in dit nummer van het tijdschrift).

De Gemeente Gent paste bijvoorbeeld, in samenwerking met de Universiteit van Gent, blue-tooth tracking toe op de Gentse feesten (Versichele, 2011). Door middel van scanners werden mobiele apparaten met blue-tooth uitgelezen en gevolgd gedurende het evenement. Daarmee werd inzicht verkregen in de verplaatsingen van het publiek vanaf de parkeerplaatsen tot aan de feestpleinen. Op basis van deze data werden veranderingen aangebracht in de grondvorm (Versichele, 2011).

Evenementenlogistiek – logistiek concept

De toenemende aandacht voor veiligheid op evenementen maakt de inzet van technologie steeds aannemelijker. Privacy zal daarmee op gespannen voet staan. Daar waar het belang van veiligheid gaat prevaleren boven privacy zal de technologie een grote meerwaarde hebben in het verzamelen van data voor de organisatie van evenementen.

3.6 De keuze voor de personele organisatie Werken in evenementen is altijd, per definitie, werken in projecten. Projectorganisaties hebben voor de logistiek vaak wel een plaats ingeruimd, maar dat is zelden een coördinerende rol. Aannames zoals ‘De logistiek moet maar zorgen dat alles er op tijd is.’ Zijn daarbij gemeengoed. Er wordt daarbij vergeten dat het ‘op tijd leveren’ alleen mogelijk is als alle andere delen binnen de organisatie de juiste informatie aanleveren en die informatie weer wordt gedeeld met een ieder. De logistiek heeft daarbij dan een coördinerende rol. Een dergelijke rol vraagt om bevoegdheden die passen bij de beslissingen die genomen moeten worden om een evenement veilig en service gericht uit te kunnen voeren. Het is zaak om vooraf na te denken over de positie van de ‘logistiek’ in de organisatie, waarbij het van belang is dat de ‘concept denkers’ en de ‘logistieke denkers’ op het zelfde niveau in een organisatie zitten. Alleen dan kan een gezonde discussie over de servicegerichtheid en veiligheid van de uitvoering plaats vinden.

33 3.7 Prestatieindicatoren De laatste stap in het integraal logistiek concept is het terugblikken op de doelstellingen door middel van prestatie indicatoren. Een prestatie indicator is ‘een middel om een prestatie van een proces, of een deel daarvan te meten’ (Mulder & Tepper, 2001). Alles valt te meten, maar de vraag is of het ook relevant is. Dit zijn de zoegnaamde Key Performance Indicators (KPI’s). Parmenter (2010: 4) zegt hierover, ‘KPI’s staan voor een set met metingen die zich focussen op die aspecten van de prestaties van de organisatie die het meest kritisch zijn voor het succes van de organisatie’.

Als binnen het integraal logistiek concept is gekozen voor de doelstelling ‘leverbetrouwbaarheid’ dan moet na afloop gereflecteerd kunnen worden of dat ook is gelukt. Nu is het zo dat logistieke processen van goederen dagelijks plaatsvinden en dat het meten van de prestaties daar logischer lijkt dan in evenementen of project omgevingen. In een enkel geval kan dat waar zijn, maar in de meeste situaties kennen evenementen een herhaling.

Evaluatie op basis van prestatie indicatoren kan dan inzichten opleveren voor de volgende editie van het evenement.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Nagedacht kan worden over onder andere de volgende voorbeelden van prestatie indicatoren die terug komen uit de doelstellingen: (i) duur van de wachtrijen (niet alleen op het terrein, maar ook die op de openbare weg parkeerterreinen, stations, etc.), (ii) aantal mensen / m2 (in verband met mogelijke veiligheidsissues), en (iii) aantal leveranciers dat niet, onvoldoende of te laat heeft geleverd. Op basis van het vergelijk van resultaten met doelstellingen kan worden geëvalueerd wat het effect van ontwerp en maatregelen is geweest. Deze evaluatie kan dan weer worden gebruikt als input voor een nieuwe editie van het (sport)evenement. Het integraal logistiek concept dient als basis voor de uitvoering van het evenement.

4. De vijf V’s van evenementen Elk (sport)evenement heeft een vijftal kenmerken die elk een logistieke consequentie heeft.

In deze paragraaf worden deze vijf “V’s” verder uitgewerkt. Met dank aan Walther Ploos van Amstel voor zijn bijdrage aan het bedenken van de 5V’s.

4.1 Verbazing 34

Er is geen evenement meer dat niet inspeelt op de verbazing of beleving van deelnemer en/ of toeschouwer. Denk maar eens aan ‘Low Lands’ (Mojo), Sensation (ID&T), Concert at Sea (Bløf ). Maar ook bij sportevenementen speelt de beleving een grote rol. Zo zijn de ceremoniële openingen van grote kampioenschappen en Olympische spelen ware hoogstandjes van dans, acrobatiek en muziek. Die beleving wordt gecreëerd en vraagt voorbereiding tot in het kleinste detail. Nieuwe evenementen verdringen traditionele. Een verschuiving van sportbeleving ligt daar ook vaak aan ten grondslag. Laagdrempeligheid en het sociale karakter worden steeds belangrijker (Vos e.a., 2014). Een prestatieloop wordt een ‘Color Run’, een veldloop een ‘Survival Run’. Daarbij speelt ook nog eens het belang van de commercie. Elk evenement moet aan concepten worden opgehangen om te overleven. Concepten moeten passen bij de strategie van organisatoren en sponsors (Gerritsen & van Olderen, 2013: 32). Grote concerns verbinden hun naam aan evenementen. Van 2003 tot 2013 de ING aan de New York Marathon (Gillette, 2012) , Heineken aan de Champions league (IMR sportsmarketing, s.d.), Coca Cola is al meer dan tachtig jaar verbonden aan de Olympische spelen (www.coca cola company), etc.

Het gevolg van deze belevingsdrang is dat het concept en de uitvoering vaak op gespannen voet met elkaar staan. Het vraagt van de logisticus een goede onderbouwing van het procesontwerp (van Rijn & van Damme 2011: 89). Het uiteindelijke ontwerp is dan vaak een compromis en het is de vraag of service en veiligheid hiermee altijd gediend zijn.

Evenementenlogistiek – Nuclear Summit Den Haag 2014

4.2 Volledigheid Het is niet alleen het oog voor detail voor het concept. Maar ook het oog voor detail van de uitvoering. Voor het evenement moet alles op het juiste moment, in de juiste hoeveelheid en met de juiste kwaliteit op de evenementenlocatie aanwezig zijn. De kleinste vergissing in de beschikbaarheid van materialen, of een planningsfout heeft direct gevolgen voor de uitvoering.

4.3 Vlug Evenementen vinden meestal plaats op locaties die worden gehuurd van een eigenaar. Zo was bijvoorbeeld voetbalclub Den Haag gastheer van het WK Hockey in 2014. Het toernooi werd gespeeld in het Kyocera stadion en het tijdelijke daarvoor gebouwde Green Fields stadion. De opbouwperiode was gefaseerd zodanig dat het ‘normale’ gebruik (door het voetbalteam) zo min mogelijk werd verstoord. De verschillende toeleveranciers; Heymans voor de velden, De Boer tenten voor tentaccomodaties en vele anderen hebben gewerkt met gedetailleerde tijdschema’s en duidelijke afspraken. Alles om binnen een zo kort mogelijke periode dit evenement mogelijk te maken.

Een vergelijkbaar voorbeeld was het optreden van U2 in 2009 in de Arena (het stadion van Ajax in Amsterdam). Tweeënzeventig uren na afloop van dit concert, moest de bal alweer rollen. Daarvoor moest er een hele nieuwe grasmat in de Arena worden gelegd. Het baarde de Arena logistieke kopzorgen (te Lintert, 2009).

4.4 Veiligheid Het belang van de veiligheid op evenementen werd reeds besproken tijdens de inleiding van dit hoofdstuk. Toch is het goed om ook hier nog eens stil te staan bij de veiligheid en de relatie met service. Als op een evenement de service voor de klant voldoet aan de verwachtingen, zullen er ook (veel) minder problemen zijn met de veiligheid. Omgekeerd kunnen bijvoorbeeld lange wachtrijen op een evenement negatief weken op de beleving en kunnen aanleiding zijn voor ongeregeldheden of verdrukkingssituaties. Zoals reeds gezegd zal het procesontwerp het concept moeten ondersteunen, dus zullen alle processen (voor transport en toegang, voor drank en voeding, voor sanitair, etc.) zo uitgemeten moeten zijn dat de bezoeker in de flow van de beleving blijft.

35

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

4.5 Volatiel Evenementen zijn sterk aan verandering onderhevig. Niet alleen op lange termijn, zoals veranderende trends (bijvoorbeeld individualisering) of economische omstandigheden (bijvoorbeeld wegvallen van sponsors), maar zeker ook op de korte termijn kan er sprake zijn van een hoge mate van onvoorspelbaarheid. De aanwezigheid van absolute deadlines veroorzaakt vaak lastminute een enorme piek in de opbouw. De terreingesteldheid en de weersomstandigheden kunnen dit effect nog eens versterken. Zo veroorzaakte bijvoorbeeld in 2014 een lokale valwind een ingestorte tent enkele dagen voor het begin van het muziekfestival Pukkelpop in Kiewit (België).

Niet alleen bij de opbouw spelen dit soort zaken een rol, maar juist ook tijdens het evenement kunnen er onverwachte piekbelastingen optreden als gevolg van allerlei gebeurtenissen. Het is dan ook aan de verantwoordelijke voor de productie (de evenementenlogisticus) om een flexibele en veerkrachtige organisatie neer te zetten.

5. De ‘fun lane’… . Verbinden van de 5 ‘V’s 36

Zoals al eerder is vermeld zou de bezoeker (het publiek) van een (sport)evenement in de flow van de beleving moeten blijven. Uiteindelijk zal de positieve verbazing hem of haar doen beslissen om terug te keren naar het evenement of een vergelijkbaar evenement te bezoeken in de toekomst.

Deels wordt deze positieve verbazing bepaald door het concept, deels door de inrichting van het logistiek concept. De bezoeker van een evenement moet in een ‘fun lane’ worden getrokken. Met als doel; een aaneenschakeling van positieve belevingen naar én van een evenement. De fun lane is het logistieke concept voor het evenement dat de verbazing van de bezoeker moet ondersteunen (zie Figuur 5).

Figuur 5 De fun lane

Evenementenlogistiek – Nuclear Summit Den Haag 2014

De grondvorm voor de fun lane begint al bij de potentiele bezoeker thuis. Daar wordt, op basis van de beschikbare informatie via bijvoorbeeld een website, bepaald hoe men naar het evenement toe wil gaan. Is er een trein ticket combi, dan kan de keuze voor het openbaar vervoer voordeel bieden. Als dan op basis van de informatie wordt beslist, moeten er ook voldoende treinen en (pendel)bussen beschikbaar zijn om op de plek van bestemming te komen. Het publiek verwacht dan ook dat het goed geregeld is. Eenmaal aangekomen op het evenement, moet het wachten voor kaartcontrole, kluisjes, etc. tot een minimum zijn beperkt. Uiteindelijk moet ook het terrein zelf goed begaanbaar zijn en de faciliteiten zoals sanitair en drank en voeding bereikbaar zijn met minimale wachttijden. Na afloop van het evenement moet ook de weg terug zonder noemenswaardig oponthoud mogelijk zijn.

Zo ontstaat de fun lane een positieve beleving van ‘bed naar bar en van bar naar bed’.

Is er voldoende flexibiliteit voor het mogelijk op- of afschalen bij sterke veranderingen (volatiele) in de toestroom van bezoekers, of bij sterk veranderende weersomstandigheden?

Als dit niet goed ingeregeld is ontstaan er mogelijk langere wachtrijen of onveilige situaties door een toenemend aantal mensen per vierkante meter (veiligheid).

De besturing van de goederenstroom (materialen en middelen) is hier essentieel. Zijn de goederen op de juiste plek in de juiste hoeveelheden beschikbaar (volledig)? Zijn er decentrale voorraden (= direct beschikbaar op het punt waar ze nodig zijn) of voorraden op een centrale plek, zodat geschoven kan worden met de aanvoer, al naar gelang de gewenste locatie. Op die manier kan flexibel ingespeeld worden op de behoefte van de bezoekers, zodanig dat de servicegraad (acceptabele wachtrijen) gehandhaafd blijft.

De informatievoorziening biedt ondersteuning voor de fun lane. Zijn er systemen geïmplementeerd die de toestroom van bezoekers al in een vroegtijdig stadium signaleren? Is er een overeenkomst met de Nederlandse spoorwegen om toenemende aantallen reizigers te communiceren met de organisatie? Wordt verkeersdrukte op aan- en afvoerwegen, gesignaleerd door Rijkswaterstaat, gebruikt voor dynamisch verkeersmanagement (omrijdroutes, vertragingstijden, file informatie op websites, etc.)?

Is er ook informatie beschikbaar voor een snelle op- en afbouw (vlug) van het evenement.

Is er een registratie methode voor alle materialen en middelen die benodigd zijn? Het mag duidelijk zijn uit het voorgaande dat het creëren van een fun lane ook om deskundigen mensen vraagt. Uiteindelijk gaat het bij de organisatie van een evenement om de beleving van de bezoeker. Die beleving moet in positieve zin worden ondersteund door het organiseren van optimale service en veiligheid. Het moet een werkende fun lane zijn. Het vormgeven van een integraal logistiek concept is dé opdracht voor elke organisator van een evenement.

37

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Literatuur

38

Brevé, B.J.A.M. (1998). Logistiek verbeteren. Deventer: Kluwer bedrijfswetenschappen Ditshuizen, van, T. (2014). Opgeven is geen optie. Een logistiek concept voor de stichting Alpe d’Huzes. Niet openbare afstudeerscriptie NHTV Breda.

Gerritsen, D., & Van Olderen R. (2013). Events as a strategic marketing tool. Breda: NHTV. Groot de, T., Seriere, de, J., & Snijders, J. (2005). Informatiekunde, ondernemen met informatie. Groningen: Noordhoff uitgevers Hoekstra, T. & Romme, J.H.J.M. (1993). Op weg naar integrale structuren. Deventer: Kluwer.

Lee, H.M. (1988) The first Olympic Games of 776 B.C., in W. Raschke (Ed.), The Archaeology of the Olympics: the Olympics and other Festivals in Antiquity, Madison, 1988, pp. 110.

Mulder, H.J. & Tepper F.A. (2001). Resultaatgerichte bedrijfsvoering. Deventer: Kluwer.

Parmenter, D. (2010). Key performance indicators: Developing, implementing and using winning KPI’s. New York: Wiley and sons,Inc. Rijn, M. van & Damme, D. van (2011). Evenementenlogistiek, de realisatie van evenementconcepten in veilige en service gerichte omgevingen. S.L.: RijnDam Rijn, M. van (2001). College sheets evenementenlogistiek. Breda: NHTV. Versichele, M., Neutens, T., Delafontaine, M., & Van de Weghe, N. (2011). The use of Bluetooth for analyzing spatiotemporal dynamics of human movement at mass events: A case study of the Ghent Festivities. Applied Geography 32(2), Visser & van Goor (2011). Werken met Logistiek. Groningen: Noordhoff uitgevers.

Vos, S., Walravens, R., Hover, P., Borgers, J., & Scheerder, J. (2014). Voor de pret of de prestatie? Typologieën van evenementenloopsters. Vrijetijdsstudies, 32 (2), 19-34.

Websites en online documenten www.coca-cola.co.uk/faq/olympic-games/why-does-coca-cola-sponsor-the-olympicgames.html - geraadpleegd op 29-11-2014 www.eventplanner.nl/nieuws/6468_events-technologie-rfid.html geraadpleegd op 16 december 2014 www.gkstill.com/CV/ExpertWitness/CrowdDisasters.html - geraadpleegd op 26 november 2014 www.rfidjournal.com/blogs/rfid-journal/entry?5368 – geraadpleegd op 24 januari 2015 www.mammoetworkwear.com/en-us/mammoetworkwear/brand/thestoryofmammoet. aspx geraadpleegd op 16 december 2014 www.midwintermarathon.nl/visie-midwinter-marathon/ geraadpleegd op 23 januari 2015 www.vwa.nl/actueel/waarschuwingen-food geraadpleegd op 27 november 2014 www.youtube.com/watch?v=THWY7hfnuec (tent pukkelpop) geraadpleegd 29-11-2014 Gillette Felix www.businessweek.com/articles/2012-11-02/as-sponsor-of-new-york-citymarathon-ing-comes-under-fire - November 02, 2012 geraadpleegd op 29-11-2014 Humphrey, p. 72, citing T. P. Wiseman, "Looking for Camerius. The Topography of Catullus

Evenementenlogistiek – Nuclear Summit Den Haag 2014

55," Papers of the British School at Rome, 1980, pp. 11–13 with footnotes.

IMR sports marketing: Sponsorship today BEER BRAND SPONSORSHIP STRATEGIES geraadpleegd op 29-11-2014 www.imrpublications.com/Free-Samples. aspx?sid=38&rid=2 / Lintert M. te 2009; U2-BEZORGT-ARENA-LOGISTIEKE-KOPZORGEN www.logistiek.nl/ Supply-Chain/erp/2009/6/U2-bezorgt-Arena-logistieke-kopzorgen-LOGNWS108416W/ 11 jun 2009 laatste update:26 mei 2012 – geraadpleegd op 28-11-2014 Ploos van Amstel. W (2013). Lowlands experimenteert met RFID-chip in polsbandjes.

Gepubliceerd op 21 jun, 2013 in de rubriek “Slimme laatste meters” Rijn. M van (2014): “Evenementenlogistiek ondersteunt Nuclear Security Summit, Den Haag 2014” verschenen op www.logistiek.nl september 2014 Rijn. M van (2014): “Mysteryland 2013. Crowdmanagement op basis van cijfers!” verschenen op www.eventplanner.be september 2014 Rosenberg Jennifer "Woodstock festival of 1969". http://history1900s.about.com/ od/1960s/p/woodstock.htm Geraadpleegd op 16 december 2014 Wadleigh Michael 1970 (regie) “Woodstock 3 days of peace and music. Director’s cut. (DVD) www.youtube.com/watch?v=6H5jTMfesCM Deze bijdrage is, in vergelijkbare vorm, eerder verschenen in: “Geen sportcultuur zonder sportinfrastructuur” van Jeroen Schreeder & Steven Vos. Academia Press 2015

39

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

ZeelandBrabant

40

Of het nu gaat om het organiseren van het verplaatsen van goederen of om het verplaatsen van mensen, in principe gaat het organiseren van de stroom om het invullen van verschillende basiselementen.

Die elementen zijn de grondvorm, de besturing, de informatie en de personen die betrokken zijn bij de uitvoering van de stroom.

Evenementenlogistiek – Nuclear Summit Den Haag 2014

Evenementenlogistiek – Nuclear Summit Den Haag 2014 Maarten van Rijn, NHTV Breda

‘ Thank you Mark and all people involved in this perfect organization of the summit. You set the bar high for Chicago in 2016!’ Dat waren ongeveer Barack Obama’s woorden aan het einde van de Nucleaire top op 25 maart 2014. Aan deze woorden was anderhalf jaar voorbereiding vooraf gegaan. Op allerlei vlakken; verkeer, veiligheid, hotels, communicatie, televisie. Te veel om op te noemen. Tot in de kleinste details. Ook de inzet van de politie, voor hun bijdrage aan de top, heeft veel gevraagd van het organisatievermogen van de landelijke politie. In wat volgt wordt de achtergrond van de organisatie van de politie-inzet toegelicht.

Wat vooraf ging Na afloop van de tweede Nucleaire top in Seoul had Nederland zich beschikbaar gesteld voor de organisatie van de derde top in 2014. Het betekende het grootste, door de overheid georganiseerde, evenement ooit in Nederland. Nooit waren zoveel wereldleiders bijeen geweest in West-Europa. De inzet van de Nederlands politie zou ongekend zijn. Gesproken werd over 70-80 duizend diensten. Met een totaal van 65.000 politie mensen zou dat betekenen dat iedereen, op de een of andere manier, betrokken zou zijn. En dan te bedenken dat er naast de NSS ook nog ‘normaal’ politiewerk gedaan moest worden. Om niet alleen de politiemensen in het westen van het land te belasten met de werkzaamheden werd besloten dat alle politieregio’s een gelijk percentage dienders zou gaan leveren.

41

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Deze, voor de politie extreem grote logistieke operatie, heeft hen doen besluiten om externe partijen met logistieke expertise te betrekken bij de organisatie. Het Ministerie van Defensie is gevraagd vanwege de ervaring met complexe logistieke operaties bij oefeningen en vredesmissies. De NHTV als onderwijsinstelling is benaderd om ook modelmatig mee te denken . De samenwerking tussen de verschillende partijen heeft een bijzonder positieve bijdrage geleverd aan de organisatie van de NSS.

Logistiek concept Of het nu gaat om het organiseren van het verplaatsen van goederen of om het verplaatsen van mensen, in principe gaat het organiseren van de stroom om het invullen van verschillende basiselementen. Die elementen zijn de grondvorm, de besturing, de informatie en de personen die betrokken zijn bij de uitvoering van de stroom. Tezamen vormen zij, in samenhang, het integrale logistieke concept. Het vormt de basis voor de organisatie van grote goederen- en personenstromen.

42

De doelstelling voor de logistieke operatie was helder. Zorg voor de juiste diender, op de juiste plek, met de juiste middelen, voor de begeleiding van staatshoofden, voor de maritieme bewaking, tot en met de orde handhaving en bomchecks aan toe. Hoe SMART kan ’t zijn.

Grondvorm De eerste uitdaging voor de betrokkenen was de vormgeving van de grondvorm. In de discussies met de verschillende organisatorische eenheden bleek dat elke eenheid daar een andere visie op had. Misschien wel de belangrijkste bijdrage aan het succes van het evenement is het platslaan van de grondvorm geweest. Niet het hebben van allerlei uitzonderingen, maar het hanteren van slechts ĂŠĂŠn grondvorm heeft heel veel problemen voorkomen. De individuele agent komt van huis naar een verzamelpunt in zijn of haar regio.

Vanaf dat punt wordt men verplaatst naar een opkomstlocatie in de buurt van Den Haag of Amsterdam. Vandaaruit wordt de agent verplaatst naar een steunpunt dicht bij de inzetlocatie. Na afloop van de dienst gaat men dan dezelfde weg retour. De grondvorm lijkt misschien onnodig gecompliceerd. Toch is deze structuur noodzakelijk om te voldoen aan de doelstelling. Op de verzamellocatie vindt de registratie van de diensters en controle van de uitrusting plaats. Op de opkomstlocatie is de briefing gepland voor het informeren van de diender en het leveren van aanvullende uitrustingsstukken. Het steunpunt tenslotte is ingericht als locatie waarop kan worden terug gevallen tijdens de dienst voor eten, drinken, sanitair en eventuele medische verzorging.

Evenementenlogistiek – Nuclear Summit Den Haag 2014

De convergente stromen lopen van huis naar de verzamelpunten, de gebundelde stromen naar de opkomstlocaties in de buurt van Den Haag en Amsterdam en de divergente stroom naar de inzetlocaties. Uiteindelijk zijn in het ontwerp van de uitvoering 55 verschillende locaties ingericht (13 regionale verzamelpunten, 15 opkomstlocaties en 27 steunpunten).

Besturing Elke individuele agent zou voor een specifieke taak benaderd worden. Daarmee zou hij of zij vooraf exact weten waar de inzet zou plaatsvinden, welke werkzaamheden verricht zouden moeten worden en hoe lang de inzet zou duren. De besturing van de stromen agenten is dus volledig vraaggestuurd geweest.

Voorwaarde om deze vraag gestuurde inzet mogelijk te maken is de gedetailleerde capaciteitsvraag: hoeveel agenten zijn er nodig en waar? Pas als die vraag was beantwoord konden alle andere processen worden afgeleid. Waar zijn de verzamellocaties, hoe veel agenten komen daar op, hoeveel bussen moeten daar klaar staan, hoeveel lunchpakketten, etc.

De politiekalender Aansturing en besturing van een dergelijke grote stroom van mensen vraagt om een robuust informatiesysteem. Het is niet simpelweg een paar agenten naar Den Haag sturen. In tegendeel, het ging uiteindelijk om meer dan 57.000 diensten (een dienst heeft acht uur) door 251 verschillende specialismen. Motoragenten, hondenbegeleiding, platte petten, ME, etc. allemaal dezelfde grondvorm, maar met andere informatie, een andere taak en andere middelen. De politie heeft versneld een informatiesysteem moeten invoeren om de benodigde data te verzamelen en de noodzakelijke informatie te kunnen communiceren omdat het bestaande systeem niet toereikend was voor deze omvang. De Nationale politiekalender is wel is waar ontworpen voor grootschalige evenementen maar was nog nooit operationeel geweest en zeker niet in deze omvang. Naast deze politiekalander zijn ook de regionale capaciteitsplanningsystemen (BVCM systemen), voor planning van politie inzet in gebruik. Het probleem was dat zowel de Nationale Politie Kalender als BVCM steeds werden gewijzigd in de verschillende eenheden en er niet gesynchroniseerd werd met de nationale leiding. Hierdoor ontstaan grote verschillen in de capaciteitsvraag en aanbod en blijft het onduidelijk voor iedereen binnen het project wat nu de juiste informatie is (Elderen, 2014).

Door de vele wijzigingen is de uiteindelijke, gedetailleerde, vraag naar inzet van politie is tot op de laatste dag onduidelijk geweest. Hierdoor was ook het verder doorrekenen van de exacte hoeveelheden aan benodigde middelen en faciliteiten niet mogelijk.

43

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

De politieorganisatie Het is hier allereerst van belang te vermelden dat het een grote uitdaging is geweest om de individueel georiënteerde organisatie van de politie om te buigen naar een organisatie van het collectief. Voor de Nederlandse politie, die in 'normale' omstandigheden juist haar kracht vindt in deze individuele organisatie, was het een hele tour de force om voor dit voor de NSS los te laten en, net zoals bij Defensie, meer vanuit het collectief te organiseren.

Zonder verder in te gaan op de grote organisatieveranderingen bij de politie, de vorming van nationale politie door van vijfentwintig regio’s naar één korps te gaan met tien geografische eenheden, is het van belang te begrijpen hoe de politie-inzet bij bijzonder optreden wordt georganiseerd. Zeker omdat het laatste basiselement van het logistieke concept de personele organisatie is.

44

Bij elk bijzonder grootschalig optreden wordt binnen elke politieregio gebruik gemaakt van een speciale structuur, genaamd SGBO (Staf Grootschalig Bijzonder Optreden). Een systematiek voor bijzondere projectaanpak. Deze SGBO wordt geleid door een Algemeen Commandant. Hij/zij kan, afhankelijk van het vereiste optreden, besluiten om verschillende vakgebieden, of wel ‘knoppen’ te betrekken. Standaard worden bij dergelijke inzet de afdeling HON (Hoofd Ondersteuning) en HIN (Hoofd Informatie) betrokken, samen met minimaal één andere ‘knop’. Iedere knop heeft zijn eigen specifieke basisstructuur (Elderen, 2014). Op deze manier kan snel worden op geschakeld bij allerlei bijzonder optreden. De teams die zo ontstaan zijn relatief klein en kunnen flexibel opereren vanuit standaard patronen.

Deze vorm van organiseren is ook gebruikt voor bij de organisatie van de NSS. Maar gezien de omvang en het nationale karakter van de hele operatie is hier voor het eerst gebruik gemaakt van een nationaal SGBO dat samenwerkte met alle regionale (11) SGBO's. Door de omvang van deze NSGBO (Nationale SGBO) had de algemeen commandant drieëntwintig ‘knoppen’ aan tafel. Een daarvan is zoals gezegd, de Nationale HON (Hoofd ondersteuning).

Deze NHON is verantwoordelijk voor resource management, dus mensen en middelen. Ook de financiële afwerking van de inzet van mensen en middelen, valt onder de verantwoordelijkheden van de NHON.

Planning en afstemming Al eerder is opgemerkt dat de organisatie van de Nucleair Security Summit geen simpel karwei is geweest. De eenheden Amsterdam en Den Haag hebben al vrij snel hun eigen (regionale) SGBO’s ingericht, met bijbehorende HON knop. Pas in een veel later stadium is vanuit de Nationale politie de NHON ingericht. Dat deze volgorde van inrichten heeft geleid tot grote verschillen in de organisatie binnen de regio’s mag duidelijk zijn. Waar de NHON

Evenementenlogistiek – Nuclear Summit Den Haag 2014

de opdracht had om eenduidige processen in te richten om de benodigde agenten op de juiste plaatsen te krijgen, hadden de regio’s daar hun eigen invulling al aan gegeven en werd de synchronisatie van alle maatregelen een hels karwei.

Wat een fantastische politiemensen Dan, na maanden voorbereiding, is het zo ver. De eerste politiemensen moeten ‘aan het werk’ voor de NSS. Het begint met kleine groepen specialisten, maar al snel worden dat er veel meer. Zondagmiddag 23 maart vertrekken vanuit het hele land bussen vol agenten richting de inzetgebieden rond Amsterdam en Den Haag. Pas dan wordt duidelijk of de voorbereidingen ook daadwerkelijk adequaat zijn geweest. Of elke agent de juiste informatie heeft gehad, of er voldoende vervoerscapaciteit beschikbaar is op het juiste moment, of de lunchpakketten er zijn of er voldoende hotelaccommodatie was gereserveerd.

Het mag duidelijk zijn dat, gezien eerder benoemde problemen met de informatie voorziening en de organisatie, e.e.a. niet geheel foutloos is verlopen. Maar is dat een probleem geweest? Nee! De betrokken politiemensen, zowel op straat als op de verschillende bureaus hebben zich van hun beste kant laten zien. De kleine fouten werden schouderophalend geaccepteerd en terplekke zijn oplossingen bedacht. De Nederlandse politie heeft die dagen geweldig gepresteerd!

Evaluatie ‘Dit maak je nooit meer mee’. ‘Uniek’. ‘Once in a life time’ … slechts een paar van de reacties na afloop van de NSS. Heeft evalueren dan wel zin? Er komt toch nooit meer zoiets. Voor de NHON is de evaluatie weldegelijk van belang. Misschien komt er nooit meer zo iets groots, maar op een wat kleinere schaal zal het aantal evenementen waarbij een NHON zal worden gebruikt toenemen. De ‘lessons learned’ van dit project moeten worden meegenomen in de mogelijke organisatie van toekomstige evenementen: •

Het integrale logistieke concept zou altijd als basismodel ingezet moeten worden om een juiste ondersteuning van de politie-inzet mogelijk te maken. Afhankelijk van de doelstellingen en of door de politiek opgelegde eisen moet eerst de grondvorm worden vormgegeven. Het voorkomt dat allerlei voorbereidingen tevergeefs zijn gedaan als blijkt dat de gekozen grondvorm tot onmogelijke situaties leidt. Tijdens de organisatie van de NSS bleek dat de verplaatsingen van politieagenten van buiten de randstad, binnen de CAO gestelde randvoorwaarden niet mogelijk waren. Daardoor veranderde voor hen de grondvorm. Overnachtingen in hotels bleken noodzakelijk. Dit heeft uiteraard veel organisatorische maar ook financiële gevolgen gehad.

45

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

•

Het koppelen van een individuele agent aan een inzetlocatie, vraagt om zeer gedetailleerde informatie. Door dat de capaciteitsvraag lang onzeker bleef, is ook pas op het laatste moment de agent geïnformeerd. Volledig vraag gestuurd maakt de organisatie extra gecompliceerd. Zeker als de plannen niet vooraf worden geaccordeerd door de Nationaal commandant of algemeen commandant. En er dus in verloop van tijd wildgroei en het “opblaaseffect” / of sub optimalisatie ontstaat.

Voor zeer specialistische taken, zoals bijvoorbeeld de explosievenverkenners en persoonsbeveiligers blijft het noodzakelijk om vooraf de inzet locatie bekend te maken en daarmee volledig vraag gestuurd te werken. Echter voor de reguliere dienders, de ‘platte pet’, zou gelden dat zij zich verzamelen op de opkomstlocaties en dan vanuit deze centrale ‘ voorraad’ uitgezonden kunnen worden om de inzetlocaties te bemensen.

•

Het verzorgen van mensen en middelen voor een grootschalig evenement is alleen efficiënt mogelijk als de organiserende partij (NHON) een coördinerende rol krijgt.

Zij dient vanaf het allereerste moment dat er mogelijk sprake is van een grootschalig evenement te worden ingeschakeld. Ook zou nog eens kritisch gekeken moeten worden naar de omvang van de staven. De vraag is of de omvang en toenemende differentiatie van de staven wel effectief is.

•

De uitvoering van de functies binnen het (N)HON team vereisen andere kennis en vaardigheden dan normaal politiewerk. Projectmatig werken, logistieke kennis, database management zijn een paar voorbeelden van kennisgebieden waar opleiding en training noodzakelijk is.

•

De politieorganisatie is sterk aan het veranderen. De omschakeling van relatief kleine regio’s naar grote regionale eenheden heeft geweldige impact op de interne verhoudingen. Deze omschakeling is niet in een weekje ‘gepiept’ het zal veel energie en inspanning vragen van de organisatie om deze verandering tot een succes te maken. Dit geldt zeker voor de positie en rol van logistiek in deze grote organisatie en bij complexe operaties als de NSS. Maar ook het werken met basismodellen voor collectieve inzet vragen om een ander soort organisatie.

•

NSGBO’s en NHON kunnen alleen succesvol opereren als het ‘verandermanagement’ succesvol verloopt. Gezien de grote loyaliteit van de politiemensen aan de organisatie en hun verantwoordelijkheidsgevoel moet dit proces, mits goed aangepakt, wel tot succes leiden. Zodat ook in de toekomst grote evenementen, zoals de NSS, opnieuw in Nederland georganiseerd kunnen worden.

46

Evenementenlogistiek – Nuclear Summit Den Haag 2014

Literatuur Artikel verschenen op Logistiek.nl Augustus 2014. Gebaseerd op de afstudeerscriptie van Jan van Elderen (2014). Met dank aan: Jan van Elderen (NHTV), Ralph Smeets (Ministerie van Defensie), Daan van Winsen, Toine van Loenhout en Jan van Loosbroek (Nationale politie)

47

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

ZeelandBrabant

48

Er werd vooropgesteld dat de uitstroom van het publiek over de brug op ‘Mysteryland 2012’ niet mag leiden tot files op de brug. Hoe is het mogelijk een continue doorstroming van het publiek op en na de brug te realiseren? Moet er een extra brug worden gebouwd, of zijn er andere mogelijkheden?

Mysteryland 2013

Mysteryland 2013 crowdmanagement op basis van cijfers Maarten van Rijn, NHTV Breda

Het is 27 augustus 2011. 23.00 uur, zojuist is de laatste vuurpijl in de lucht boven het terrein van Mysteryland uiteen gespat. Mysterlyland 2011 is verledentijd. De tienduizenden bezoekers gaan in een grote stroom huiswaarts. Deze exodus gaat echter niet zonder een flinke hoeveelheid vertraging. De inrichting van de brug die het noordelijk deel van het festivalterrein verbindt met het zuidelijke deel is niet toereikend voor een soepele uitstroom van de bezoekers. Voor de tweede keer die dag ontstaat er een file op de brug en het duurt zo’n anderhalf uur voordat de grootste hoeveelheid van het publiek de brug is gepasseerd. Het heeft wel is waar lang geduurd, maar heeft gelukkig niet geleid tot ongelukken of agressie.

Situatie in 2011 Voor een goed begrip een korte beschrijving van het terrein van Mysteryland. Op de bijgaande plattegrond (figuur 1) is duidelijk de verdeling in ‘noord en ‘Zuid’ te zien. In de rode cirkel de brug met aangeven de looplijnen van de bezoekers. Na afloop van het evenement trekken de bezoekers naar de uitgangen waar de parkeerplaatsen en de OV opstapplaatsen zijn gesitueerd. De brug (13 meter breed) is in 2011 verdeeld in 2 gelijke delen van 6,5 meter doormiddel van mobiele rijbaanscheidingen.

49

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

50

Figuur 1 plattegrond Mysteryland

Terug naar de uitstroom van het publiek in 2011. Had de organisatie vooraf kunnen weten dat de uitstroom zo lang zou duren? Met behulp van enig rekenwerk met beschikbare wetenschappelijke data had men inderdaad vooraf de grootte van de uitstroom kunnen vaststellen. En wel als volgt. De normale (gemiddelde) loopsnelheid van mensen is zo’n 1,4 meter per seconde, zo’n 5 km per uur. Rekening houdend met de gemiddelde schouderbreedte, beweging en de gewenste onderlinge afstand is er een laterale ruimte benodigd van 71 tot 76 cm voor comfortabele verplaatsing. In longitudinale richting is voor paslengte en conflictvermijding zo’n 2,5 tot 3 meter benodigd. Snelheden van voetgangers variëren sterk in allerlei gegeven omstandigheden. Het maximale haalbare volume aan mensen wordt behaald wanneer iedereen nog net comfortabel kan lopen. Het blijkt dat de loopsnelheid – en daarmee de capaciteit – afneemt wanneer men met meer dan 1,5 persoon per m2 loopt. Het maximale stroomvolume geldt dus bij een bewegingsoppervlak van 0,66 m2 per persoon. In theorie zou men bij een brug breedte van 6,5 meter maximaal 760 personen uit laten stromen.

Mysteryland 2013

Evaluatie 2011 In de loop van september van het zelfde jaar is tijdens de interne evaluatie van het evenement nadrukkelijk gesproken over de duur van de uitstroom na afloop. Zowel de ontevredenheid van de bezoekers als ook de toch potentiele veiligheidsissues geven dan de doorslag om dit deel van crowdmanagement eens nader onder de loep te nemen. ID&T benadert Crowdcom met een vraag voor advies voor dit deel van het evenement.

Doelstelling 2012 Er werd vooropgesteld dat de uitstroom van het publiek over de brug op ‘Mysteryland 2012’ niet mag leiden tot files op de brug. Om die doelstelling te kunnen realiseren is de volgende vraag relevant geweest. Hoe is het mogelijk een continue doorstroming van het publiek op en na de brug te realiseren? Moet er een extra brug worden gebouwd, of zijn er andere mogelijkheden?

Simulaties met behulp van het software pakket ‘Flexim’ uitgevoerd door Crowdcom maakte ook al snel duidelijk dat de grote bottleneck in 2011 niet de capaciteit van de brug was, maar de capaciteit van de ruimtes na de brug. Daar is de loopsnelheid lager door kruisende stromen. Doordat echter bij de instroom aan beide zijden van de brug de capaciteit maximaal is (geen opstoppingen) ontstaat bij de uitstroom druk op de knooppunten een daarmee file op de brug. Het maximaal toelaatbaar aantal personen tot de brug moest worden gereduceerd tot de maximale capaciteit van de knooppunten. zowel aan de noord- als aan de zuidkant. Niet het breder maken van de brug maar het verminderen van de toestroom, dus het verminderen van het aantal mensen dat de brug afkomt, levert het gewenste resultaat op. Uit de simulatie bleek dat de toestroom bijna moest worden gehalveerd.

Bufferen De toestroom naar de gebieden achter de brug beperken kan alleen gerealiseerd worden door minder mensen op de brug toe te laten. De doorstroom op de brug moet afgestemd worden op de capaciteit na de brug. Door het creëren van smalle doorgangen aan het begin van de brug is de toestroom op de brug te beperken als een soort kraan. Het publiek staat niet meer in een file op de brug, maar wacht voor de brug, daar waar de ruimte voldoende groot is, waardoor de veiligheid issues veel kleiner zijn. De smalle doorgangen (10 stuks) zijn gemaakt van twee, 3 meter lange dranghekken die op een smalle afstand van elkaar zijn geplaatst. Zo ontstaat een rij van poortjes die een totale capaciteit hebben van ongeveer 396 personen per minuut (= halvering van de toestroom t.o.v. 2011). Het resultaat van de maatregel voldeed uitstekend aan de doelstelling. De doorstroom op en na de brug verliep rustig en zonder problemen.

51

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Continu verbeteren Wezenlijk voor veiligheid is het steeds willen verbeteren van de bestaande potentieel onveilige situaties. De organisatie vond de grote hoeveelheid mensen in de buffer toch niet verantwoord en heeft opnieuw advies gevraagd aan Crowdcom. Dit keer met een de eis dat de wachttijden voor de brug gehalveerd zouden moeten worden.

Essentieel voor de opdracht is het hebben van werkelijke data met betrekking tot de hoeveelheden publiek op de verschillende delen van het terrein. De scangegevens van de kaartjes alleen, zijn niet toereikend om te weten hoe het publiek op de verschillende delen van het terrein is verdeeld. Om de gewenste data te verzamelen is de hulp ingeroepen van ‘Vinotion’ die m.b.t. van twee camera’s hebben gezorgd voor realtime data m.b.t. de personenstromen. De scangegevens van de kaarten bij de verschillende ingangen werden toegevoegd aan de cameratellingen en daarmee was de totale migratie van personen op het terrein inzichtelijk.

52

Daarmee is de vraag wel beantwoord hoeveel mensen er op de noord- of de zuidzijde staan, maar is nog niet bekend hoeveel mensen er na afloop van het festival via de brug naar de uitgangen gaan. Het is van belang om kort voor het einde van het festival te weten hoeveel procent van de bezoekers van noord naar zuid gaat of andersom.

Flexibele capaciteit van de brug In voorgaande jaren is de brug steeds verdeeld in twee gelijke, vaste, delen. De capaciteit van de brug was daarmee vooraf bepaald. In beide richtingen ruim 600 personen per minuut. Zoals eerder gezegd veroorzaakt de grootte van die stroom opstoppingen aan de achterkant van de brug. De inzet van de poortjes heeft de toestroom gehalveerd, waarmee echter een flink deel van de capaciteit ongebruikt bleef. Om toch die resterende capaciteit te gebruiken zou de toestroom aan de voorkant van de brug vergroot moeten worden afhankelijk van de hoeveelheid publiek aan de ene of de andere kant.

Mysteryland 2013

Resultaat in 2013 Het is 23.00 op 24 augustus 2013. Het traditionele vuurwerk is net afgelopen. 30 minuten later is nagenoeg iedereen vertrokken over de brug richting uitgang. De doorstroming was rustig en zonder noemenswaardige vertraging verlopen. Het flexibel inzetten van de capaciteit van de poortjes en daarmee het reguleren van de toestroom heeft volledig voldaan aan de gestelde eisen van de organisatie. Daarmee is de zorg over de veiligheid en het gewenste service niveau niet klaar. De snelle afwikkeling van de personenstromen op de brug gaf extra drukte bij de uitgangen.

Personenstromen op evenementen zijn constant een onderdeel van processen. Bij binnenkomst, het visitatieproces, het scannen van de tickets, het vullen van de kluisjes, etc. Zo zijn alle processen deel van een keten en bepaalt het proces met de laagste capaciteit de totale doorstroming. Dus zal voor de komende editie van Mysteryland het uitstroomproces bekeken worden als een totale keten, waarbij de capaciteit zal worden afgestemd op basis van veiligheids- en service eisen. De organisatie van Mysteryland is zo continu bezig met verbeteren van service en veiligheid op het evenement!

Artikel verscheen eerder op Eventplanner.nl (september 2014) 53

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Limburg

54

Het bedrijfsleven begint te begrijpen dat logistiek een kritische succesfactor is voor e-commerce (Dinalog, 2011) en probeert dit te vertalen naar succesvolle bedrijfsconcepten. Bedrijven zoals Zalando, Amazon, Bol.com, maar ook DHL en PostNL zijn continu bezig hun e-commerce strategie te verbeteren.

E-commerce & logistiek

E-commerce & Logistiek: een literatuuronderzoek Jaap Vos, KennisDC Logistiek Limburg Mohammed Tahtali, KennisDC Logistiek Limburg 1. Inleiding

E-commerce is inmiddels gemeengoed in deze wereld. Steeds meer consumenten en bedrijven maken gebruik van het internet om hun producten en diensten aan te schaffen of verkopen. In 2013 hadden 10,3 miljoen Nederlanders ooit wel eens online gewinkeld en in 2012 heeft 21% van de bedrijven elektronisch verkocht (CBS, 2012) en de verwachting is dat deze aantallen blijven groeien. De logistieke wereld krijgt steeds meer direct te maken met de eindklant en gaat het niet langer alleen om het opzetten van een efficiënte logistieke operatie, maar ook – of vooral – om het waarmaken van de verwachtingen van de klant (Dinalog, 2011).

De gevolgen van de groei van e-commerce op de logistieke operatie begint steeds meer aandacht te krijgen. Het bedrijfsleven begint te begrijpen dat logistiek een kritische succesfactor is voor e-commerce (Dinalog, 2011) en probeert dit te vertalen naar succesvolle bedrijfsconcepten. Bedrijven zoals Zalando, Amazon, Bol.com, maar ook DHL en PostNL zijn continu bezig hun e-commerce strategie te verbeteren. Ook in de wetenschappelijke literatuur is onderzoek naar e-commerce en de gevolgen voor logistiek en Supply Chain Management in opkomst (Johnson en Whang, 2002).

Het doel van het KennisDC Logistiek Limburg is onder andere om kennis over het thema ‘e-commerce en logistiek’ te verzamelen en aan te vullen, om het zowel voor het onderwijs als ook voor het bedrijfsleven geschikt te maken en te laten circuleren. Om dit te bereiken is een literatuuronderzoek uitgevoerd op basis van de beschikbare literatuur over e-commerce en logistiek. Hieruit zijn de laatste trends en ontwikkelingen en de gevolgen voor logistiek naar voren gekomen.

55

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Ten eerste worden de belangrijkste begrippen omtrent e-commerce en logistiek gedefinieerd. Vervolgens wordt gekeken wat de belangrijkste trends en ontwikkelingen zijn. Op het gebied van logistiek zijn dit er zes, welke in de daaropvolgende hoofdstukken worden uitgewerkt: last-mile, leveringsopties, e-fulfilment en e-warehousing, cross-border e-commerce, multi-channel e-commerce en retourlogistiek.

2. Definities E-commerce is tegenwoordig een breed geaccepteerde term, die vooral wordt geassocieerd met consumenten die goederen en diensten kopen op het internet. Maar ‘elektronisch zakendoen’ omvat veel meer. Veel bedrijven maken gebruik van het internet om hun goederen en diensten te verkopen én in te kopen. Niet voor niets wordt het internet gezien als een van de belangrijkste ‘enablers’ voor Supply Chain Management integratie (Huscroft et al., 2013). In dit hoofdstuk worden de belangrijkste begrippen omtrent e-commerce en logistiek gedefinieerd. Daarbij wordt rekening gehouden met het model aan wat Chaffey hanteert in zijn boek (zie figuur 1) (Chaffey, 2008). Daarnaast worden de belangrijkste verschillen tussen Business-to-Business (B2B) e-commerce en Business-to-Consumer (B2C) ecommerce aangegeven.

56

E-business Inkoopzijde E-commerce

Verkoopzijde E-commerce Bedrijf

Leverancier

Klant

Figuur 1 E-business en E-commerce

Tussenhandel

Interne processen

E-commerce & logistiek

2.1 E-Business E-business is het overkoepelende begrip voor alle vormen van elektronisch zakendoen met behulp van ICT (Palmer en Stoll, 2014). Het CBS definieert e-business als “het verkopen of kopen van goederen en diensten via computernetwerken, met methoden die specifiek ontworpen zijn voor het ontvangen of plaatsen van orders”(CBS, 2014, p.145).

Chaffey defineert e-business als “… een bredere term, die aangeeft hoe technologie bijdraagt aan interne bedrijfsprocessen en de interactie met derde partijen (klanten en leveranciers)” (Chaffey, 2008, p.334). E-business omvat daarbij een inkoopzijde van e-commerce, een verkoopzijde van e-commerce en alle interne processen die gestructureerd worden met behulp van ICT. 2.2 E-commerce E-commerce is zoals gezegd de meest wijdverbreid gehanteerde term voor elektronisch zakendoen. In de meeste gevallen wordt hiermee de handel bedoeld met eindklanten en worden bedrijven als Amazon.com, Zalando en Bol.com als voorbeeld aangedragen. In figuur 1 wordt duidelijk dat er een inkoopzijde en een verkoopzijde van e-commerce is.

De inkoopzijde van e-commerce behelst alle transacties tussen een bedrijf en zijn leveranciers (Chaffey, 2008). In de literatuur wordt hiervoor ook regelmatig de termen ‘e-procurement’ en ‘e-purchasing’ gebruikt (Andam, 2003). Aan de inkoopzijde wordt regelmatig gebruik gemaakt van EDI (Electronic Data Interchange) als vorm van elektronische inkoop (CBS, 2014).

De verkoopzijde van e-commerce omvat alle elektronische transacties tussen een bedrijf en zijn klanten (Chaffey, 2008). Dit is zoals gezegd de bekendste vorm van e-commerce. De meeste van deze transacties gebeuren middels een webwinkel, waarbij het niet uitmaakt of er ook online betaald wordt (CBS, 2014).

2. Definities 2.3 E-fulfilment Veel bedrijven richten zich op het ondersteunen van bedrijven die zich bezig houden met e-commerce. Natuurlijk zijn er internetproviders, website bouwers, e-marketeers etc., maar in de logistieke sector komen er ook steeds meer bedrijven bij die e-commerce diensten aanbieden. De verzamelnaam voor diensten die zij aanbieden wordt ‘e-fulfilment’ of ‘e-logistics’ genoemd (Meulen en Kindt, 2013).

57

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

In de kern gaat e-fulfilment om de verwerking van orders, maar het omvat meer. E-fulfilment is het complete proces vanaf de binnenkomst van een order (online) tot de uiteindelijke levering van het product bij de klant (Meulen en Kindt, 2013). In de literatuur en in de praktijk worden vaak ook service elementen toegevoegd aan e-fulfilment, de zogenaamde ‘e-services’ (Agatz, Fleischmann en Nunen, 2007). Onder deze e-services worden bijvoorbeeld het verzorgen van customer service activiteiten (call-center), voorraadbeheer en retourafhandeling verstaan. Figuur 2 geeft het concept e-fulfilment visueel weer.

E-fulfilment Warehousing – Services – Distributie – Retourzendingen Orderontvangst

Levering

58 Figuur 2 E-fulfilment

2.4 B2B en B2C e-commerce Er zijn grofweg twee vormen van e-commerce te onderscheiden: business-to-business en business-to-consumer. Beide hebben hun eigen karakteristieken en logistieke grondvormen. Problemen in de B2C wereld spelen niet per definitie ook in de B2B wereld. Een voorbeeld hiervan is de het afleveren van de goederen. In de B2C wereld komt het vaak voor dat de consument niet thuis is op het moment van leveren. In de B2B wereld is dit een stuk minder aangezien er (in de meeste gevallen) tijdens kantooruren altijd iemand aanwezig is bij de klant.

De B2C e-commerce markt groeit snel en er gaat veel geld in om. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de belangrijkste gegevens over B2C e-commerce in Europa in 2013 (Ecommerce Europe, 2014). De B2B markt is nog vele malen groter, maar exacte cijfers zijn hier niet over bekend.

E-commerce & logistiek

Tabel 1 B2C e-commerce in Europa 2013

Aantal inwoners

816 miljoen

Aantal internet gebruikers

565 miljoen

Aantal e-shoppers

264 miljoen

Omzet

363,1 miljard euro

Omzet groei t.o.v. 2012

16.3%

Verdeling diensten en goederen

46% diensten; 54 % goederen

Naast B2C en B2B zijn er ook nog 2 andere vormen in opkomst, namelijk consumer-toconsumer en consumer-to-business. Een goed voorbeeld van deze vormen is Marktplaats. nl, waar consumenten onderling zaken met elkaar doen, maar ook steeds meer bedrijven hun intrede doen. Deze bedrijven verkopen aan consumenten, maar kopen ook steeds meer van consumenten (bijvoorbeeld tweedehands auto’s). In tabel 2 staan deze vormen schematisch weergegeven samen met enkele voorbeelden van bekende bedrijven en/of samenwerkingsvormen.

Tabel 2 Vormen van e-commerce

Consumer

Business

Consumer

C2C Marktplaats.nl Facebook eBay

C2B Marktplaats.nl Social marketplace

Business

B2C Bol.com Zalando Coolblue.nl

B2B Industry consortia EDI

59

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

3. Trends & Ontwikkelingen Door de stijgende populariteit van e-commerce gaan de ontwikkelingen rondom dit thema heel vlug. Bedrijven zijn continue bezig om hun positie op de e-commerce markt te versterken of een plaats te veroveren. Klanten worden steeds beter geïnformeerd en verwachten daardoor steeds meer van bedrijven. In de B2C e-commerce markt is één slechte levering vaak al voldoende om de betreffende leverancier niet meer te vertrouwen en dus niet nogmaals te bestellen (E-commerce Europe, 2013). Dit zorgt voor een enorme druk op bedrijven om de (hoge) verwachtingen van de klant continue waar te maken en logistiek wordt daarbij steeds meer gezien als een cruciale factor (CBS, 2014). In dit hoofdstuk worden de belangrijkste thema’s rondom e-commerce geïntroduceerd. Eerst wordt kort ingegaan op de externe factoren: wat verwacht de e-commerce klant nu eigenlijk? Wat voor invloed heeft technologie en de omgeving op e-commerce? Daarna worden zes thema’s besproken die van invloed zijn op logistiek: last-mile, leveringsopties, e-fulfilment & e-warehousing, cross-border e-commerce, multi-channel e-commerce en retourlogistiek.

60

3.1 Externe factoren E-commerce is net als elke andere vorm van business, het voldoen aan de verwachtingen van de klant. Door de groei van internet en internetgebruikers, wordt e-commerce steeds meer gemeengoed. De verwachting is dat in 2020 ongeveer 30% van alle aankopen online gebeurt (Shopping2020, 2014). De klant wordt veeleisender en wil zelf invloed uitoefenen op het proces (Agatz, Fleischmann en van Nunen, 2007). Daarnaast is de wereld door ICT een stuk kleiner geworden en is alle business ‘potentially global’ (Palmer en Stoll, 2014). Verschillende studies van bedrijven (DHL, BPost etc.) en samenwerkingsverbanden (Dinalog, Shopping2020) gaan dieper in op de externe factoren die invloed hebben op ecommerce. In dit literatuuronderzoek worden de volgende drie onderdelen gehanteerd: de klant, technologie en wetgeving. Zie figuur 3.

E-commerce & logistiek

Klant Beter geïnformeerd Wil zelf invloed uitoefenen Social media ‘Guilt-free consumption’

Technologie Altijd online

E-commerce

‘Internet of things’ Digitalisatie Big data

Wetgeving Consumentenbescherming Privacy Milieu Internationalisering

61 Figuur 3 Externe invloeden op e-commerce

3.1.1 De klant De klant heeft vanzelfsprekend veel invloed op e-commerce; hij/zij is degene waar het om draait. De klant is steeds beter geïnformeerd, of wil steeds beter geïnformeerd worden.

Daarbij maakt hij gebruik van de aanwezige techniek. Het is makkelijk om contact te krijgen met andere gebruikers via social media (Facebook, Twitter etc.) en gespecialiseerde websites (Kieskeurig.nl etc.). Omdat gebruikers steeds meer met elkaar in contact komen gaan ze ook onderling zaken doen, iets wat zichtbaar is door de groei van de ‘social marketplaces’ (Deutsche Post, 2014). De klant wil zelf invloed kunnen uitoefenen op het proces en wil de controle houden (Shopping2020, 2014). De klant wil bijvoorbeeld steeds vaker zelf kunnen kiezen wanneer en hoe iets geleverd wordt. Groen, eco-vriendelijk, maatschappelijk verantwoord. Deze termen worden ook steeds vaker door bedrijven en consumenten als belangrijk aangeduid. Een mooie term die hiervoor gebruikt wordt is ‘guilt-free consumption’ (schuldvrij consumeren) (Shopping2020, 2014). Als de klant denkt dat de aankoop ‘schuldvrij’ is, dus groen, veilig etc., dan zal hij eerder bereid zijn deze aankoop te doen (Deutsche Post, 2014).

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

3.1.2 Technologie De toename in (mobiele) communicatie technologie zorgt ervoor dat klanten en bedrijven altijd online kunnen zijn. Laptops, tablets en mobiele telefoons zijn gemeengoed geworden in de zaken- én consumentenwereld. Elektronisch zakendoen is gemakkelijker geworden en wordt niet meer beperkt tot bij het bedrijf of bij de klant thuis. (BPpost international, 2013). ‘Internet of Things’: producten staan steeds vaker online in contact met de wereld.

Klanten en bedrijven hebben dus meteen de beschikbaarheid over gegevens over het product. Andersom geldt dit ook, met als gevolg dat er steeds meer data beschikbaar komt voor en over consumenten en bedrijven. Dit wordt gegroepeerd onder de noemer Big Data (Shopping2020, 2014). De laatste twee technologische ontwikkelingen zijn de toenemende mate van digitalisatie van producten en 3D-printing. Steeds meer producten zullen in digitale vorm beschikbaar komen, zoals bijvoorbeeld gebeurd is met boeken en films. 3Dprinting is in opkomst en daar wordt veel van verwacht. Eindklanten en bedrijven zullen in staat zijn om zelf bepaalde producten te printen op basis van een algemeen beschikbaar model en aangeleverde grondstoffen (Shopping2020, 2014).

62

3.1.3 Wetgeving Natuurlijk moet er ook bij e-commerce voldaan worden aan bestaande en nieuwe regelgeving. Een belangrijke nieuwe regel die in de EU geldt vanaf 14 juni 2014 geldt, is de zogenaamde ‘Consumer Rights Directive’ die er op gericht is om de consument beter te beschermen (European commission, 2012). De belangrijkste regels hierin zijn: 14 dagen retourmogelijkheid (zonder opgaaf van redenen), geen verborgen kosten, verplichte informatie over de retourmogelijkheden en –kosten. Daarnaast komt er ook steeds meer regelgeving op het gebied van privacy en milieu. Zoals al eerder vermeld, wordt door e-commerce alle business ‘potentially global’, met als gevolg dat men te maken krijgt met lokale regelgeving, maar ook met internationale regelgeving (Palmer en Stoll, 2014).

3.2 Logistieke trends De ontwikkelingen op het gebied van e-commerce hebben een duidelijke invloed op de logistiek en traditioneel geaccepteerde modellen kunnen niet zonder meer worden toegepast (Kansen in internetlogistiek, 2013). E-logistiek heeft een aantal kenmerkende verschillen t.o.v. ‘gewone’ logistiek en deze zullen in deze paragraaf geïntroduceerd worden. In de komende hoofdstukken zullen deze onderwerpen verder worden uitgediept.

3.2.1 Last-Mile De ‘last-mile’ is het laatste stuk van het leverproces; dus bijvoorbeeld de pakketdienst die bij de klant aflevert. Klanten worden te vaak geconfronteerd met een “niet thuis” bericht van de pakketbezorger (Dijkhuizen, 2010). Niet alle bedrijven en pakketbezorgers zijn al zo ver dat consumenten invloed kunnen uitoefen op het moment van aflevering van hun online

E-commerce & logistiek

bestelling. Dit zorgt ervoor dat klanten thuis moeten wachten of voor iemand moeten zorgen die op hun bestelling wacht. Anderen leveren bij de buren waar de klant niet altijd op zit te wachten (Dijkhuizen, 2010). Consumenten willen graag een tijdvenster zien tijdens het bestelproces waarmee ze kunnen kiezen voor hun meest geschikte leverdatum en tijd.

Last-mile is een probleem binnen internet logistiek dat meest voorkomt bij levering aan consumenten (Lasgaa, 2010). De last-mile is een echt logistiek probleem waar veel bedrijven mee worstelen.

3.2.2 Leveringsopties Een van de belangrijkste zaken waar webshops zich mee onderscheiden zijn, naast prijs, levertijd en leveropties. ‘Same-day’ leveringen kunnen bij een aantal webshops al gerealiseerd worden en levering binnen 24 uur wordt vaak als standaard verwacht. De klant zit echter niet altijd te wachten op de snelste levering, maar wil vaak ook zekerheid hebben. Het pakket moet dan geleverd worden op de plaats en op de tijd die de klant zelf aangeeft. Hier wordt door verschillende webshops al op ingespeeld door het aanbieden van verschillende leveropties. Leveren op een alternatief adres, tijdvakbelevering, leveren aan ophaalpunten etc. worden steeds meer geïntroduceerd, met alle bijbehorende logistieke uitdagingen.

3.2.3 Multi-channel e-commerce Multi-channel is het aanbieden van je producten of diensten via meerdere kanalen. Bedrijven bieden hun diensten en goederen aan via de reguliere verkoop én via een website of ze bieden dezelfde producten via meerdere online kanalen aan. Vooral bij retailers is dit een onderwerp waar veel discussie over is. Steeds meer retailers gaan ook online hun goederen verkopen, maar ook enkele ‘pure-players’ (echte internetwinkels) openen nu fysieke winkels. Coolblue.nl heeft bijvoorbeeld zeven fysieke winkels, terwijl het van origine een internetwinkel is. Een keuze voor een multi-channel strategie is vaak ingegeven door marketing gerelateerde motieven, waarvan het verhogen van de omzet natuurlijk de belangrijkste is.

Voor de logistiek heeft dit wel gevolgen, want een supply chain die gericht is op het leveren aan winkels heeft andere karakteristieken dan een supply chain die ook gericht moet zijn op het direct leveren aan klanten (Stoeltie, 2012).

3.2.4 E-fulfilment & E-warehousing E-fulfilment en & warehousing verschillen van de bekendere vormen van fulfilment en warehousing. E-commerce leveringen worden gekenmerkt door veel kleine leveringen aan veel verschillende klanten. Daarnaast zijn er ook aanzienlijke retourstromen. Dit alles heeft invloed op het warehouse en de leveringen. Succes van e-commerce wordt in grote mate bepaald door de effectiviteit en efficiency van het e-fulfilment systeem. Zowel aan de klantzijde (klanttevredenheid etc.) als aan de kostenzijde (voorraadkosten etc.) heeft e-fulfilment een cruciale rol te vervullen.

63

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

3.2.5 Retourlogistiek & Faalkosten Een van de meest onderschatte aspecten van e-commerce is het aanzienlijk aantal retourzendingen en de daarbij behorende faalkosten (Rata et al., 2014). Zeker in de B2C-markt is dit een aspect wat vaak een ondergeschoven kindje is, maar wat zeker bij kan dragen aan de winstgevendheid van de operatie. In de EU mag een klant binnen 14 dagen goederen retourneren zonder opgaaf van redenen (European commission, 2012).

Een voorbeeld ter illustratie. Klant A besteld bij Zalando drie dezelfde paar schoenen, alleen de maat verschilt (dus maat 41,5, 42 en 42,5). Klant A betaalt en de schoenen worden bij hem geleverd. Hij past ze en maat 42 is de juiste maat. De overgebleven twee paar schoenen stuurt hij terug op kosten van Zalando. Zalando moet deze schoenen weer controleren of ze nog geschikt zijn voor verkoop, in het magazijn opnemen, en het geld terugstorten op de rekening van de klant. De winstgevendheid van het ene verkocht paar schoen wordt minder en als Zalando het gehele retourproces niet goed geregeld heeft, zou de verkoop zelfs met verlies kunnen worden afgesloten!

64

Een andere reden waarom goederen retour gehaald moeten worden, is als er verkeerd bezorgd wordt. Dit kan zijn dat het verkeerde product geleverd is, of dat het beschadigd is.

Een andere vorm van faalkosten is als de klant niet aanwezig is bij de levering. Er is maar weinig onderzoek gedaan naar faalkosten bij e-commerce leveringen, maar faalkosten hebben een directe invloed op de winstgevendheid van een onderneming (E-commerce Europe, 2013).

3.2.6 Cross-border e-commerce ‘E-commerce makes all business potentially global’ (Palmer en Stoll, 2014). Door de bereikbaarheid van het internet is dit inderdaad waar, maar bij internationaal zakendoen (ook via het internet) komt veel kijken. Andere landen, andere klanten. Ook al doe je zaken in je buurland, dan kunnen de klantwensen en –verwachtingen heel verschillend zijn. Daarnaast heb je in andere landen vaak te maken met een andere taal, cultuur en regelgeving. In dit onderzoek wordt zakendoen binnen de EU beschreven. De EU is cross-border e-commerce actief aan het stimuleren. Daarvoor worden een aantal regels en richtlijnen opgesteld, zodat internationaal e-commerce verkeer makkelijker tot stand kan komen. Hierbij proberen ze de belangen van de consument voorop te stellen, zodat er eenduidigheid komt in tarieven en mogelijkheden voor de klant (European commission, 2012).

Deze zes centrale thema’s zullen in de komende hoofdstukken verder uitgewerkt worden, waarbij de nadruk zal liggen op de logistieke kenmerken.

E-commerce & logistiek

4. Last-mile 4.1 Inleiding Het fenomeen ‘last-mile’ wordt gebruikt in de ICT om de afstand aan te geven tussen de ICT firma en de klant. Echter in de zakenwereld krijgt de term een geheel nieuwe betekenis. Volgens deze nieuwe definitie bij Minguela-Rata en Leeuw, de zgn. ‘last-mile’ is “the last link in the supply chain to the consumer” [= laatste link in het keten van aanbod naar de consument toe] (Minguela-Rata en Leeuw 2013, p. 104). Op het eerste gezicht lijkt het als of er maar een vage link is tussen het begrip ‘last-mile’ en het fenomeen e-commerce. Maar als we deze twee begrippen onder de loep nemen, is het een ware openbaring want de ‘lastmile’ versluiert zich vaak onder een hoeveelheid aan mogelijkheden om de nieuwe klant te lokken en de oudere klant nog meer trouw te maken zo zeer zelfs dat mits het aantal online kanalen groot blijft, ze met nog meer regelmaat terugkomen (Lee & Whang, 2001).

4.2 ‘Last-mile’ probleem Het is onjuist te beweren dat het begrip ‘last-mile’ iets nieuws is. Integendeel, het fenomeen is er al sinds de jaren ’90 toen het voor het eerst is verzonnen. In haar artikel uit 1999, Semilof (1999), vermeld precies dat in de stad, concurrerend lokale centrales op het gebied van ICT (CLEcs) een start hebben gemaakt met diensten te leveren aan zowel grote firma’s en op MKB gebied en pas jaren daarna is toegang tot de Wereldwijd Web de realiteit geworden voor natuurlijke personen (Semilof, 1999).

Moderne firma’s verdienen een pluim voor hun inzet om de poging te wagen een brug te slaan tussen consument en dienstverlener (Lee en Whang, 2001). Niettemin het is een blijvend probleem en is de ‘last-mile’ nog steeds inefficiënt aangepakt; nog meer belangrijk is over een hele reeks van diensten met name het groeiend aantal klanten de oorzaak van substantieel logistiek gerelateerde problemen (Esper, Jense, Turnipseed en Burton, 2003).

4.3 Eventuele oplossing Heden ten dage is dus niet meer de uitdaging bij uitstek voor MKB om er direct in contact te treden met de klant door middel van de moderne technologie (Ehmke en Mattfeld, 2012), maar om werkzaamheden uit te voeren die met de logistiek en vooral het transport te maken hebben en wel zodanig dat de klant de kwaliteit van de snelheid van de dienstverlening leert te waarderen (Kull, Boyer en Calantone, 2007). ICT biedt weliswaar geen directe oplossing voor het probleem (Aized en Srai 2014), maar opent wel de weg voor firma’s naar een hele reeks van kansen om over het streepje van de ‘last-mile’ heen te kunnen en zo de klant of wel de doelgroep te bereiken (Agatz, Fleischmann en van Nunen, 2007).

65

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Het begrip ‘last-mile’ voor e-commerce kan worden gezien als de verzameling van methodes voor het bevorderen van de producten van een firma aan de klant en ook de methodes voor het verbeteren van de verbindingen met laatst genoemd. De ‘last-mile’ gaan veronderstelt daarom niet alleen maar het herstructureren van hoe je de media moet inzetten maar ook het heroverwegen van de basis beginselen waarop de relatie met de klant rust voor een reeks moderne firma’s, zodanig dat er in veel gevallen het herstel van de bedrijfsethiek wordt gevergd.

Naast het bieden van indrukwekkend hulp aan firma’s, nieuwe media betekend ook een serie uitdagingen voor firma’s en de bedrijfsleiding (Morganti en Fortin, 2014). De meest effectieve oplossing lijkt te zijn het uitzoeken van nieuwe wegen om nieuwe hindernissen te voorkomen en het benutten van nieuwe kansen. Door de ‘last-mile’ steviger aan te pakken, kan een firma feedback terugkrijgen van de doelgroep en een verhoging zien in de kwaliteit van de geleverde producten.

5. Leveringsopties 66

Consumenten willen steeds meer keuze in afleveropties (Dinalog, 2011). Online bedrijven bieden consumenten verschillende mogelijkheden m.b.t. leveropties. Uit onderzoek van Delivery Match & Simtrec 2013 blijkt dat 84% van de consumenten het belangrijk vinden om aflever dag en aflever moment te kiezen. In vergelijking met landen zoals de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk blijven de mogelijkheden in Nederland daartoe duidelijk achter (Dinalog, 2011).

Een andere belangrijke aspect is dat online bedrijven zich steeds meer richten op 24 uur leveringen. Terwijl afleveren binnen 24 uur bij de meeste online shopper niet als prioriteit word aangegeven (Slimtrec en & E-Sharp 2010). In de volgende alinea’s zijn enkele belangrijke leveropties beschreven die vaak door online aanbieders worden geboden.

5.1 Leveren op een ander adres Door de groei van online bestellingen zijn e-commerce bedrijven gaan zoeken naar andere bindingsfactoren. Ruimere bezorgopties blijken dé marketingtool van de toekomst (Twinkle, 2014). Thuiswinkel.org, E-sharp en Simtrec hebben in 2009 een onderzoek gedaan naar de logistieke wensen van online kopers. Als conclusie bleek dat kopers vooral willen kiezen uit afleveropties en afleverservice-opties. Tegenwoordig bieden webshops verschillende mogelijkheden, zoals bijvoorbeeld leveren op een ander adres of op een gewenst tijdstip.

Uit een ander onderzoek blijkt dat online kopers vooral meer bestellen als de voorspelbaarheid en betrouwbaarheid van het afleveren toeneemt (Logistiek, 2010).

E-commerce & logistiek

5.2 Afhaalpunten In vier op de vijf vestigingen van Albert Heijn in België en Nederland is er een afhaalpunt van bol.com. Met deze formule kunnen klanten hun online bestellingen ophalen en vervolgens kunnen ze ook hun dagelijkse boodschappen doen. Dezelfde strategie is ook destijds ingevoerd door Shell en Texaco. Het plan was dat klanten onderweg naar huis hun boodschappen met de auto konden ophalen en meteen zouden tanken. Door de invoering moest er geïnvesteerd worden in personeel, opslagruimte, computers en extra parkeerplaatsen. Het initiatief stierf na een snelle loop (Twinkle, 2011). Volgens onderzoek van de ABN Amro (2011) wil 90% van alle consumenten hun bestellingen thuis ontvangen. Experts geloven niet dat afhaalpunten werken. Zo is afhalen duurder dan thuis brengen geven ze aan (van Amstel en Molenaar, 2012). Anderzijds bied dit wel logistieke voordelen op. B2C klanten zijn overdag niet thuis en kunnen toch hun bestelling dezelfde dag ophalen. Daarnaast is het milieuvriendelijk. Bijvoorbeeld initiatief van United Parcel Service (UPS) garandeert met Kiala afhaalpunten namelijk ruim 60 % minder CO2-uitstoot in vergelijking met een thuislevering. Dit blijkt o.a. uit een studie van het Vlaams Instituut voor de Logistiek (2010). Walter Ploos van Amstel geeft aan dat afhalen alleen werkt als je het volume van PostNL, DHL of Kiala hebt.

5.3 Click & Collect Online bestellen en bij de fysieke winkel ophalen dat word Click & Collect genoemd. Binnen meeste supermarkten in Engeland is dit als succes gewaardeerd. Bedrijven zoals Carrefour Planet, Sainsbury, Asda en Tesco zijn hier voorgangers op. Uit onderzoek van ING (2011) ligt de sleutel tot groei voor online boodschappen met Click & Collect. Het thuisbezorgen van boodschappen zal waarschijnlijk een soort van niche blijven, click & collect is de toekomst.

ING verwacht vooral een grote groei van afhaalpunten op nieuwe locaties, dus buiten de huidige supermarkten. Uit een ander onderzoek van ABN AMRO blijkt dat 23% van de Nederlanders in 2015 gebruik denkt te maken van billboard shopping buiten de supermarkt en 34% van click & collect, terwijl slechts 20% verwacht überhaupt boodschappen online te doen tegen die tijd.

5.4 Leveren op zondagen en avonden Het bedrijf Coolblue heeft in samenwerking met PostNL een test uitgevoerd om op zondagen pakketten te bezorgen. Directeur en oprichter van het bedrijf geeft aan dat hun klanten aangeven dat zijn liever op zondag hun pakket willen ontvangen dan op een doordeweekse dag. Hiermee geeft je de klanten meer controle over het bezorgmoment. Coolblue beschouwt de nieuwe mogelijkheden niet als een proef. Het bedrijf zal doorgaan met het laten bezorgen van pakketten op zondag, ongeacht of PostNL hiermee doorgaat of niet.

Volgens postorder bedrijf PostNL zal de service door meerdere web winkeliers gebruikt worden. Een ander initiatief is om te starten met avondbezorgingen. 15% van de bestellin-

67

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

gen bij fonQ.nl wordt inmiddels op dinsdag- of donderdagavond bezorgd, laat CEO Patrick Kerssemakers weten. Bedrijven proberen hiermee extra omzet te genereren.

6. Multi-channel e-commerce In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op multi-channel e-commerce. Eerst wordt antwoord gegeven op de vraag wat multi-channel e-commerce is. Daarna wordt ingegaan op de vraag waarom bedrijven voor een multi-channel strategie kiezen en wat de voorwaarden voor succes zijn. Het laatste deel gaat over de consequenties van een multi-channel strategie voor logistiek en de supply chain.

68

6.1 Wat is multi-channel e-commerce?

Multi-channel e-commerce is zoals de naam het al doet vermoeden het aanbieden van goederen en diensten via meerdere kanalen (Pcw, 2012). De term cross-channel wordt in deze context ook vaak gebruikt, waarbij het verschil tussen multi-channel en cross-channel is dat bij multi-channel de klant maar gebruik maakt van één kanaal (terwijl hij de keuze heeft uit meerdere kanalen) en bij cross-channel de klant gebruik maakt van meerdere kanalen (online bestellen, in de winkel ophalen en betalen) (Stoeltie, 2012). Deze twee termen worden echter vaak door elkaar gebruikt. In deze studie wordt uitsluitend gesproken over multi-channel.

De meest in het oog springende en meest bediscussieerde variant van mutli-channel is die van de ‘e-tailer’. Een e-tailer is een retailer die ook via het internet zaken doet. Hierin heb je een aantal varianten: • • •

‘clicks’ of ‘pure players’: doen uitsluitend zaken via het internet (Bol.com); ‘clicks-and-bricks’: doen zaken via het internet en hebben fysieke winkels (Coolblue); ‘bricks-and-mortar’: doen uitsluitend zaken via fysieke winkels (Action).

De ‘clicks-and-bricks’ bedrijven zullen in deze studie als voorbeeld dienen. Hierbij wordt vooral gericht op de B2C markt. In de B2B markt is de multi-channel aanpak vooral gericht op de informatiestroom en niet op de fysieke goederenstroom (Agatz, Fleischmann en van Nunen, 2007).

Onder een multi-channel strategie kan men ook verstaan dat dezelfde producten via meerdere websites aangeboden worden. Een voorbeeld hiervan is Apple, dat haar producten rechtstreeks aan de klant aanbied, maar ook via andere webshops. In de literatuur is hier niets over te vinden in het kader van de logistieke consequenties.

E-commerce & logistiek

6.2 Waarom kiezen voor een multi-channel strategie?

Bedrijven kiezen voor een multi-channel strategie, omdat ze simpelweg meer winst willen maken. De online markt groeit en neemt daarbij een deel van de reguliere markt weg. Het behouden van de omzet is dus een belangrijke reden waarom bedrijven steeds meer kiezen voor een multi-channel strategie (ING, 2011).

Vanuit een marketing oogpunt biedt het aanbieden van diensten en goederen via meerdere kanalen een aantal voordelen die bij zouden moeten dragen aan het verhogen van de omzet. In tabel 3 staan de voordelen van beide kanalen weergegeven (Mahar, Wright, Bretthauer en Hill, 2014). Het volgen van een multi-channel strategie zou het beste van beide werelden moeten bieden en daarom volgen steeds meer bedrijven een multi-channel aanpak (ING, 2011).

Tabel 3 kanaalvoordelen

Online kanaal

Fysiek kanaal

24/7 beschikbaar

Direct contact met de klant

Informatievoorziening

Klant heeft meteen bezit van het product

Ruimer assortiment

Geen transportkosten

Goedkoper

Impulsaankopen

Vanuit logistiek oogpunt kan een multi-channel aanpak ook voordelen bieden, met name op het gebied van kostenbesparingen bij het leveren door synergie voordelen (Agatz, Fleischmann en van Nunen, 2007).

Verschillende studies richten zich op de voorwaarden voor succes van een multi-channel aanpak en komen tot de volgende drie voorwaarden (Hu, Kumar en Chandra, 2014): Een multi-channel aanpak moet een strategische keuze zijn, waarbij rekening wordt gehouden met de marketingkant én de operationele kant; In de multi-channel strategie moet flexibiliteit ingebouwd worden, zodat snel ingespeeld kan worden op de veranderende vraag en omgeving; Een efficiënte ‘back-office’ is essentieel. Dit behelst zowel de ICT (een goede website) als de logistieke operatie.

69

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

6.3 Gevolgen van een multi-channel aanpak voor logistiek Een efficiĂŤnte back-office is een absolute voorwaarde voor succes in e-commerce en een multi-channel strategie. In deze paragraaf wordt dieper ingegaan op de gevolgen voor logistiek volgens de in hoofdstuk 2 gedefinieerde onderdelen van e-logistics: warehousing, distributie, retourzendingen en e-services.

6.3.1 Warehousing in een multi-channel omgeving In het volgende hoofdstuk wordt dieper ingegaan op het fenomeen e-warehouse. Een warehouse waar internetbestellingen worden afgehandeld heeft te maken met een aantal andere kenmerken dan een regulier warehouse (Meulen en Kindt, 2013). Deze staan samengevat in tabel 4. Door deze verschillen zal een e-warehouse er anders uitzien dan een traditioneel warehouse. Automatisering is moeilijker en door de extreem korte levertijden zit er een andere druk op de magazijnen (Napolitano, 2013).

Tabel 4 verschillen tussen traditionele warehousing en e-warehousing

70

Traditionele warehousing

E-warehousing

Palletverpakkingen

Dozen

Beperkt en bekend aantal winkels

Onbeperkt en onbekend aantal klanten

Grote orders (picken per pallet)

Veel kleine orders (elke order apart picken)

Bekende afleveradressen

Onbekende afleveradressen (internationaal)

Beter voorspelbare vraag

Onbekende vraag

Piek op vrijdag

Piek op maandag

Standaard levertijd

Wisselende, korte levertijden

Geen of weinig aanvullende diensten

Veel aanvullende diensten

Weinig retourzendingen

Veel retourzendingen

De grote vraag bij multi-channel warehousing is waar en hoeveel warehouses er nodig zijn om aan de klantverwachtingen te voldoen en hoe de voorraad te verdelen over deze warehouses (Napolitano, 2013). Het aantal warehouses is afhankelijk van een aantal factoren, waaronder natuurlijk het werkgebied en de geboden leverservice. In Nederland kun je in principe vanuit ĂŠĂŠn magazijn heel het land de volgende dag beleveren. In de Verenigde Staten is dit onmogelijk. In deze paragraaf wordt hier niet te diep op ingaan. Wel goed om

E-commerce & logistiek

aan te stippen is het feit dat het belangrijk is om flexibiliteit in te bouwen. Door de onvoorspelbaarheid van de klantvraag moet je snel kunnen opschalen of teruggaan in capaciteit (Napolitano, 2013).

In de literatuur worden een aantal grondvormen van voorraadnetwerken onderscheiden: • • •

Leveren vanuit bestaande winkels; Leveren vanuit een bestaand traditioneel warehouse en Leveren vanuit een speciaal e-warehouse.

In figuur 4 staan deze visueel weergegeven.

Leverancier

Leverancier

Warehouse

Warehouse

Winkels

Online klant

Online klant

Winkels

Online klant

Warehouse

E-warehouse

71

Winkels

Online klant

Online klant

Online klant

Figuur 4 Drie typen voorraadnetwerken

In situatie 1 worden de online en de offline bestellingen vanuit de winkels zelf verstuurd (of opgehaald). De winkels vormen dan ook weer een soort warehouse of mini-fulfilment center (Napolitano, 2013). Voordelen zijn dat er weinig geïnvesteerd hoeft te worden en er gebruik gemaakt kan worden van de bestaande infrastructuur. Een nadeel van dit concept is dat veel winkels helemaal niet ingericht zijn om de verzending naar de klant te regelen en dat je een kanaalconflict kan krijgen (ING, 2011).

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

In situatie 2 worden de winkels beleverd vanuit een magazijn en vanuit dat magazijn worden ook de internetbestelling verstuurd. Door de verschillen tussen beide ordersoorten is zo’n oplossing vaak niet ideaal, omdat het warehouse anders ingericht zou moeten worden.

Het voordeel is wel dat hierbij al gebruik gemaakt kan worden van bestaande systemen (Napolitano, 2013).

In situatie 3 worden de winkels bevoorraad vanuit een traditioneel warehouse en de online bestelling vanuit een speciaal daarvoor ingericht magazijn. Een voordeel is dat je optimaal gebruik kunt maken van de faciliteiten en de inrichting van het e-warehouse. Een nadeel zijn de hoge kosten om zo’n systeem op te zetten (Napolitano, 2013).

72

Een onderwerp wat hieraan gerelateerd is, is waar de voorraad komt liggen. Houd je voorraad voor de online producten én de offline producten of put je uit één gezamenlijke voorraad? Een derde optie is dat een aantal producten voor beide ordersoorten gebruikt worden en dat er daarnaast voorraad is voor online én voor de offline producten (Stoeltie, 2012). Op dit moment wordt er nog vaak gebruikt gemaakt van twee verschillende voorraden, omdat veel systemen geen onderscheid kunnen maken tussen beide ordersoorten (Bond, 2014).

Een ander concept dat in dit geheel past is ‘drop-shipping’, waarbij de voorraad bij de leverancier ligt en ook van daaruit geleverd wordt (Agatz, Fleischmann en van Nunen, 2007).

6.3.2 Distributie, retourzendingen en services in een multi-channel omgeving Het doel van een multi-channel strategie is om de winst te verhogen door slim gebruik te maken van de sterke punten van de kanalen. Een voordeel wat multi-channel bedrijven hebben ten opzichte van traditionele bedrijven en ‘pure-players’, is dat ze gebruik kunnen maken van de winkels als fysiek contactmoment met de klant (Agatz, Fleischmann en van Nunen, 2007). Zoals vermeld is de last-mile een van de relatief duurste aspecten van het leverproces van online orders. Multi-channel bedrijven kunnen hiervoor gebruik maken van hun bestaande winkels en de klant de online bestellingen op laten halen bij een winkel. Dit wordt in de literatuur ‘in-store pick-up’ genoemd (Mahar, Wright, Bretthauer en Hill, 2014).

Het voordeel is dat de klant zelf de last-mile overbrugt en dat het bedrijf de levering aan de winkel kan combineren met zijn reguliere leveringen (ING, 2011). Daarnaast heeft de winkel op het moment van ophalen een potentiële klant in huis die ter plekke kan overgaan tot een aankoop (Agatz, Fleischmann en van Nunen, 2007).

Een ander kostbaar onderdeel van online bestellingen zijn de retourzendingen en de aftersales. De aanwezigheid van fysieke winkels kan bijdragen aan het vertrouwen dat de klant heeft dat deze zaken goed geregeld zijn (Pwc, 2012). Net als bij leveringen aan de klant is het retourneren van producten naar een winkel, ‘in-store return’, vaak kosten efficiënter voor het bedrijf. De kosten van het afhandelen van een retourzending kan vaak alle winstgevendheid van een verkoop teniet doen (Agatz, Fleischmann en van Nunen, 2007).

E-commerce & logistiek

7. Retourlogistiek & faalkosten In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de faalkosten veroorzaakt door de grote retourstroom bij e-commerce bestellingen.

7.1 Faalkosten De winstgevendheid van e-commerce wordt direct beïnvloed door de manier waarop de logistieke processen zijn ingericht (Minguela-Rata, Arias-Aranda en Opazo-Basaez, 2014). Er is bij veel bedrijven veel aandacht hoe de ‘reguliere’ (forward) logistiek is geregeld, dus van bestelling tot aan levering bij de klant (Hazen, Hall en Hanna, 2013). Hierbij kan echter veel fout gaan, wat leidt tot extra kosten voor de onderneming (Huscroft et al., 2013): •

•

•

Tijdens bestelling (door klant): -- Verkeerd product wordt besteld, bijvoorbeeld omdat de omschrijving op de website niet overeenkomt met het product; -- Klant geeft verkeerde gegevens op, bijvoorbeeld een verkeerd afleveradres; -- Product voldoet niet aan de verwachtingen.

Tijdens het verwerken van de order (door de leverancier): -- Verkeerd product wordt uit het magazijn gehaald, bijvoorbeeld door een fout tijdens het picken, of het product is al verkeerd ingeboekt; -- Product wordt verkeerd verpakt, bijvoorbeeld voorzien van een verkeerd adreslabel; -- Product of bestelling raakt verloren of beschadigd.

Tijdens het leveren aan de klant (leverancier of LSP): -- Bestelling wordt verkeerd bezorgd; -- Klant is niet aanwezig om bestelling aan te leveren, zogenaamd “first-delivery failure”; -- Bestelling raakt vermist, bijvoorbeeld door afleverfraude; -- Product raakt beschadigd tijdens het transport.

Veel van deze zaken zijn vooral van toepassing op B2C e-commerce. Bij B2B e-commerce zijn bijvoorbeeld het afleveradres al bekend en zal het first-delivery probleem niet vaak voorkomen.

Als deze fouten ontstaan is het gevolg dat de producten retour moeten naar de verkoper of de leverancier. Het retour halen, controleren en opnieuw verkopen of verkoopbaar maken van de producten zorgt voor extra kosten voor de verkopende partij; de zogenaamde faalkosten. Exacte getallen over faalkosten bij e-commerce bedrijven zijn niet bekend, maar afhankelijk van de branche kan het aantal retourzendingen oplopen tot 30-40% van het aantal bestellingen. Bij e-commerce bedrijven in de modebranche wordt gesproken over percentage van 60 – 70% (Kansen in internetlogistiek, 2013). Daarbij speelt nieuwe Europese wetgeving (per juni 2014) een grote rol. Sinds de invoering van de Consumer Rights

73

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Directive van de Europese Unie zijn de volgende regels van kracht (European commission, 2012): • • • • •

74

Geen verborgen kosten; 14 dagen retour zonder opgaaf van redenen; Vergoeding van de retourzending door de verkopende partij; Standaard retourformulier; Verkoper moet duidelijk aangeven wat de regels omtrent retourzendingen zijn.

Het goed regelen van de retourstroomprocessen is dan ook essentieel om de faalkosten te minimaliseren (Verweijen, 2009). Naast operationele redenen om de retourstroom (of retourlogistiek) goed te regelen, kunnen ook marketing overwegingen een rol spelen. Onderzoek onder Nederlandse internet consumenten geeft aan dat 69% ‘simpele retourmogelijkheden’ belangrijk vindt. Daarnaast worden de retourmogelijkheden van een webshop door 72% van de consumenten meegenomen in de aankoopbeslissing (BPpost international, 2013). Het niet goed regelen van een retourzending (en het daarbij behorende terugstorten van het aankoopbedrag) zorgt voor een directe daling van de klanttevredenheid (Ecommerce Europe, 2014). Het hebben van een goed beheerste retourlogistiek kan zorgen voor een competitief voordeel ten opzichte van concurrenten (Mahar, Wright, Bretthauer en Hill, 2014).

7.2 Retourlogistiek Retourlogistiek is een bekende term in de logistieke wereld. Ook bedrijven die niet aan ebusiness doen hebben te maken met retour nemen van verkochte goederen. Retourlogistiek wordt gedefinieerd als (Genchev, Richey en Gabler, 2011): “het proces van planning, implementatie en beheersing van de efficiënte en kosteneffectieve stroom van ruw materiaal, onderhanden werk, gerede producten en aanverwante informatie van de klant terug naar het punt van oorsprong, met als doel het vernieuwen van de waarde of het duurzaam vernietigen”.

Retourlogistiek omvat in principe dezelfde stappen als ‘normale’ voorwaartse logistiek, zoals transport, handling en opslag, maar het doel is anders (Huscroft et al., 2013). Omdat het doel anders is zal het proces ook anders ingericht en beheerst moeten worden (Huscroft et al., 2013). Omdat bij e-commerce het aantal retourzendingen relatief hoog is (Kansen in internetlogistiek, 2013), is het van groot belang voor e-commerce bedrijven om het retourproces goed in te richten (Dinalog, 2012).

E-commerce & logistiek

7.2.1 Kritische succesfactoren voor retourlogistiek In de literatuur komt men tot grofweg 5 kritische succesfactoren voor een ‘goede’, logistieke retourstroom: • • • • •

Inbedding in de strategie van de onderneming; Duidelijke regels voor retourzendingen en geldteruggave; Efficiënte en snelle retourprocessen en -structuren; Waarde-creatie voor retourproducten; Samenwerking en integratie.

7.2.1.1 Inbedding in de strategie van de onderneming Om succesvol te zijn met retourlogistiek is commitment van het management cruciaal (Verweijen, 2009). Het management moet onderkennen dat de retourstroom net zo belangrijk is als de voorwaartse stroom en retourlogistiek dus opnemen in de strategie van een onderneming (Rata et al., 2014). De focus moet hierbij liggen op het vermijden en minimaliseren van de (operationele) kosten (Shopping2020, 2014). Om dit te kunnen bereiken is het duidelijk definiëren en vastleggen van de kosten en het meten en analyseren van deze kosten een belangrijk aspect (Verweijen, 2009).

75 7.2.1.2 Duidelijke regels voor retourzendingen en geldteruggave De eerste stap in het formaliseren van het retourproces is het vastleggen van duidelijk regels omtrent retourzendingen en geldteruggave (Rata et al., 2014). Wanneer is een retourzending terecht? Wanneer worden er wel of geen kosten voor het verwerken van de retourzending gevraagd? Allemaal terechte vragen in het retourproces waar duidelijkheid in geschept moet worden. In de EU zijn de regels omtrent retourzendingen uitgebreid vastgelegd in de Consumer Rights Directive, maar bedrijven moeten deze wetgeving toepassen op hun eigen onderneming (Kansen in internetlogistiek, 2013). Bij het opstellen van deze regels moet rekening gehouden worden met de balans tussen operationele en marketing belangen van de organisatie. Extra kosten in het retourproces moeten teniet gedaan worden door meer klanttevredenheid en/of meer opbrengsten uit verkoop (Mahar, Wright, Bretthauer en Hill, 2014).

7.2.1.3 Efficiënte en snelle retourprocessen en structuren Het gevolg van duidelijk vastgestelde regels moet een efficiënt en snel retourproces zijn (Verweijen, 2009). Voor alle partijen in het retourproces moet duidelijk zijn hoe de fysieke en informatiestroom geregeld is. ICT kan hiervoor een belangrijke ‘enabler’ zijn (van der Meulen en Kindt, 2013). De klant kan meerder opties hebben om de retourstroom in gang te zetten. Het product kan opgehaald worden door de leverancier of een pakketdienst, maar ook door de klant zelf naar een ophaalpunt gebracht worden. Een voorbeeld hiervan

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

is de ‘in-store return’, waarbij de klant zijn online bestelling retourneert in een fysieke winkel. Het voordeel hiervan is dat de klant dan de ‘first-mile’ overbrugt en de retourstroom mee kan lopen in het reguliere logistieke proces (Mahar, Wright, Bretthauer en Hill, 2014).

Een mogelijkheid hierbij is om de klant te sturen in zijn retourproces. Afhankelijk van de locatie van de klant wordt het aantal retourmogelijkheden beperkt, zodat de duurdere opties niet beschikbaar zijn (Emerce, 2013).

Informatievoorziening (door middel van ICT) is een essentieel onderdeel van een efficiënte retourstroom (Hao, 2014). Goede informatie vooraf, bijvoorbeeld goede omschrijvingen op de website, kan problemen als ‘first-time delivery failure’(E-commerce Europe, 2013) en retourzendingen (Shopping2020, 2014) voorkomen. Daarnaast vraagt de consument ook bij retourzendingen om duidelijkheid. Track & Trace is gemeengoed geworden in voorwaartse logistiek, maar komt nog zelden voor bij retourlogistiek (Kansen in internetlogistiek, 2013).

76

7.2.1.4 Waarde-creatie voor retourproducten Een van de grootste uitdagingen bij retourlogistiek is het vinden of creëren van nieuwe waarde voor retour gekomen producten. Retourproducten moeten gecontroleerd worden op schade en er moet gekeken worden of de producten geschikt zijn om opnieuw te verkopen. Het opzetten van een tweedehandsmarkt zou hierin een optie kunnen zijn (MinguelaRata, Arias-Aranda en Opazo-Basaez, 2014).

7.2.1.5 Samenwerking en integratie De laatste voorwaarde voor een succesvolle retourstroom is vooral van belang wanneer het retourproces meerder spelers omvat. Samenwerking en integratie van bedrijfsprocessen is dan belangrijk om de snelheid te verhogen en operationele kosten zo laag mogelijk te houden. De afweging tussen uitbesteden of zelf-doen is hierbij een belangrijk aspect (Kansen in internetlogistiek, 2013).

8. Cross-border e-commerce De ontwikkelingen binnen e-commerce hebben er ook toe geleid dat zakendoen steeds internationaler is geworden. De term ‘everywhere commerce’ is hierbij toepasselijk (Deutsche Post, 2014). Binnen Europa groeit het aantal aankopen dat via het internet in het buitenland gedaan worden (zie figuur 5). In Nederland zijn ongeveer 20% van alle online aankopen internationaal (CBS, 2014).

E-commerce & logistiek

70 60

60 51

50 38

40 30 20

28

25

11 13

17 12

12

14

17

29

20

Luxemburg

Malta

Ierland

België

Nederland

2009

Frankrijk

UK

10

2012 77 Figuur 5 Percentage internationale e-commerce aankopen in Europa

Er zijn voor bedrijven voldoende redenen te bedenken om ook internationaal zaken te doen via het internet. Het aanboren van nieuwe markten is daarvan de belangrijkste (BPpost international, 2013). Er zijn echter ook voldoende obstakels die overwonnen moeten worden. De obstakels bij cross-border e-commerce zijn grofweg op te delen in twee groepen: één groep veroorzaakt door internationale handelsafspraken (of het gebrek daaraan) en één groep die gerelateerd is aan klantwensen en –eisen.

Obstakels veroorzaakt door handelsafspraken (of een gesprek daaraan) bestaan met name uit verschillen in regels en wetgeving tussen landen, verschillen in belastingen (zoals BTW) en douane-aspecten (Shopping2020, 2014). Ook al liggen twee landen dicht bij elkaar en verschillen ze niet veel qua taal en cultuur, toch kunnen er veel verschillen zijn in de manier waarop zakendoen in de wet is geregeld. Alleen al in Europa zijn er veel verschillen in de BTW tarieven en wetgeving omtrent aansprakelijkheid (van der Meulen en Kindt, 2013).

Ook zijn er obstakels die opgeworpen worden door de verschillen in klantwensen en –eisen tussen verschillende landen. Er is veel verschil in prijs, betaalmogelijkheden, leveringsopties en levermogelijkheden (Hu, Kumar en Chandra, 2014). Zekerheid omtrent prijzen en leveringen zijn ook de grootste obstakels voor klanten om producten uit het buitenland aan te schaffen (BPpost international, 2013).

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

De Europese Unie heeft zich als doel gesteld om één Europese online markt te creëren (Shopping2020, 2014). Dit willen ze bereiken door zoveel mogelijk standaardisatie en samenwerking. De Consumer Rights Directive geeft consumenten veel meer rechten omtrent retourzendingen (zie hoofdstuk 8). Daarnaast is de bedoeling dat in 2015 in de SEPA (Single Euro Payment Area) er met standaard methoden betaald kan worden en dat er meer eenheid komt in de afhandeling van de BTW en belastingen (European commission, 2012). Op dit moment is er geen een aanbieder die op zichzelf het totale Europese gebied kan beleveren. Logistiek dienstverleners zullen daardoor samen moeten werken op het gebied van ICT (bijvoorbeeld track & trace), verpakkingen en labels, tarieven en leveringsopties om het doel van de Europese Unie te bereiken (BPpost international, 2013).

Literatuurlijst

78

Adel, M., Ghwanmeh, S. and Al-Ibrahim, A. (2014). Establishing Effective Guidelines to avoid Failure and Reducing Risk in E-Business. International Journal of Current Engineering and Technology, Vol.4, No.1.

Agatz, NAH, Fleischmann, M (2008) E-fulfillment and multichannel distribution–a review.

European Journal of Operations Research 187: pp. 339-356 Bond, J. (2014). E-commerce: The race for perfection. Modern materials handling.

Borsenberger, C., Cremer, H., de Donder, P. and Joram, D. (2014). Quality and price competition between delivery services in the e-commerce sector.

Bpost International, (2013). Contry factsheet - November Netherlands.

Bpost International, (2013). Refinng your cross-border strategy to boost your e-commerce.

Brown, J. and Guiffrida, A. (2014). Carbon emissions comparison of last mile delivery versus customer pickup. International Journal of Logistics Research and Applications, 17(6), pp.503-521.

Cai, G. and Xiao, J. (2011). Optimization of E-commerce Logistics Distribution Center Location. Contemporary Logistics, pp.59-63.

CBS, (2012). ICT-gebruik van bedrijven.

CBS, (2014). ICT, kennis en economie.

Chaffey, D. (2008). E-business and e-commerce management. Harlow, England: FT Prentice Hall.

Christopher, M. and Holweg, M. (2011) "“Supply Chain 2.0”: managing supply chains in the era of turbulence", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 41 Iss: 1, pp.63 – 82 Dijkhuizen, B. (2010). Webwinkels worstelen met "The last Mile". Logistiek.nl, (Februari).

Dinalog, (2012). Internetlogistiek: de sleutel tot verdere E-commerce groei. Dinalog.

Dinalog, Rijsuniversiteit groningen and Thuiswinkel.org, (2013). Kansen in internetlogistiek.

6 aanbevelingen aan webwinkels en logistieke dinstverleners.

E-commerce & logistiek

Ding, Y. (2014). The main affecting factors of the B2B E-commerce supply chain integration and performance. International Journal of u- and e- Service, Vol. 7. NO 1. pp.145-158.

E-commerce and logistics globally set for growth, (2014). GLOBAL E-TAILING 2025.

EcommerceEurope.eu, (2013). Position paper cross border e-logistics. A need for integrated European E-logistics Solutions. Dinalog.

E-commerceEurope.eu, (2014). European B2C E-commerce Report 2014. Global Collect, Informatica, Richrelecance and Salesupply, p.30.

Ehmke, J. and Mattfeld, D. (2012). Vehicle Routing for Attended Home Delivery in City Logistics. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 39, pp.622-632.

Ehmke, J., Steinert, A. and Mattfeld, D. (2012). Advanced routing for city logistics service providers based on time-dependent travel times. Journal of Computational Science, 3(4), pp.193-205.

Emerce.nl, (2014). Hoe dicht je de kloof tussen logistiek en e-commerce.

European Commission, (2012). An integrated parcel delivery market for the growth of e-commerce in the EU. Brussels.

Genchev, S.E, Richey, R.G. and Gabler, C.B. (2011) "Evaluating reverse logistics programs: a suggested process formalization", The International Journal of Logistics Management, Vol. 22 Iss: 2, pp.242 – 263 Hao, Y. (2014). Returns Reverse Logistics Management Strategy in E-commerce B2C Market.

International Conferance on Logistics Engineering, Management and Computer Science.

Huscroft, J.R., Hazen, B.T., Hall, D.J. and Hanna, J.B (2013) "Task‐technology fit for reverse logistics performance", The International Journal of Logistics Management, Vol. 24 Iss: 2, pp.230 – 246 Huscroft, J.R., Hazen, B.T., Hall, D.J., Skipper, J.B. and Hanna, J.B. (2013) "Reverse logistics: past research, current management issues, and future directions", The International Journal of Logistics Management, Vol. 24 Iss: 3, pp.304 – 327 ING, TLN, ondernemerschap.nl and Panteia, (2013). Fulfilment van online verkoop. It takes two to tango. Panteia.

Johnson, M. and Whang, S. (2002). E-business and supply chain management: an overview and framework. Production and Operations Management, 11(4), pp.413-423.

Khouja, M. (2001). The evaluation of drop shipping option for e-commerce retailers.

Computers & Industrial Engineering, 41(2), pp.109-126.

Liu, Z., Jia, X. and Cheng, W. (2012). Solving the Last Mile Problem: Ensure the Success of Public Bicycle System in Beijing. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 43, pp.73-78.

Mahar, S.P., Wright, D. and Bretthauer, K. (2011) Dual channel supply chains: challenges and opportunities in e-fulfillment. Production and Inventory Management Journal 47: pp.

14-30

79

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

80

Minguela-Rata, B., Arias-Aranda, D. and Opazo-Basaez, M. (2014). Process Integration and e-Business in Supply Chain Management'. Handbook of Strategic e-Business Management.

MKB en ondernemerschap, (2014). Webwinkel heeft onvoldoende oog voor logistiek.

Palmer, D. and Stoll, M. (2014). Ethics in e-Business: Emerging Issues and Enduring Themes.

Handbook of Strategic e-Business Management.

Patterson, Z., Ewing, G. and Haider, M. (2010). How different is carrier choice for third party logistics companies?. Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, 46(5), pp.764-774.

Punakivi, M., Yrjölä, H. and Holmström, J. (2001) "Solving the last mile issue: reception box or delivery box?", International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 31 Iss: 6, pp.427 – 439 PWC and Hogeschool van Amsterdam, (2012). Selling to the multichannel consumer.

Strategic and operational challenges for multi-channel retailers.

Qian, X.Y., Han. Y., Da, Q. and Stokes, P. (2012) "Reverse logistics network design model based on e‐commerce", International Journal of Organizational Analysis, Vol. 20 Iss: 2, pp.251 – 261 Ramanathan, R. (2010). The moderating roles of risk and efficiency on the relationship between logistics performance and customer loyalty in e-commerce. Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, 46(6), pp.950-962.

Rutner, S., Gibson, B. and Williams, S. (2003). The impacts of the integrated logistics systems on electronic commerce and enterprise resource planning systems. Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, 39(2), pp.83-93.

Shopping2020: supply chain, (2014). Building the shopping 2020 supply chain.

Sleger, R. (2014). Webwinkel logistiek. van online barrière en cost center naar sales engine en cost saver.

Smits, R. (2014). 9 logistieke publicaties. Ronald.

Stoeltie, P. (2012). Inventory positioning for a multi-channel retailer. Dinalog. te Linterdt, m. (2011). Webshops vereisen meer afstemming en flexibiliteit. Logistiek.nl, (oktober 2011).

TNO, (2010). Online winkelen in Nederland. van de Akker, E. (2012). Global differences in B2C E-commerce options. Dinalog. van Essen, N. (2011). E-commerce: communiceer met je klant. [Blog] NandoEssen.

Verweijen, H. (2015). Retourlogistiek bij een groothandel voor klimaatbeheersingsproducten. In: 1st ed.

E-commerce & logistiek

81

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Limburg

82

“ Synchromodaliteit is het vervoeren van goederen – zonder te wisselen van laadeenheid waarbij real time wijzigingen aangebracht kunnen worden in het flexibel en duurzaam inzetten van verschillende transportmodaliteiten in een netwerk, hierbij heeft de logistiek dienstverlener de regie in handen om voor alle partijen optimaal geïntegreerde oplossingen aan te kunnen bieden”.

Synchromodaliteit

Synchromodaliteit: Literatuuronderzoek Guy Somers, KennisDC Logistiek Limburg Kerstin TiĂ&#x;en, KennisDC Logistiek Limburg

SAMENVATTING Synchromodaliteit is een thema waar menig logistieke expert in Nederland weleens van gehoord heeft maar slechts sporadisch wordt toegepast. Het idee om synchromodaal transport toe te gaan passen is ontstaan doordat op dit moment de logistiek nog niet optimaal is ingericht. Daarnaast zijn er tevens ontwikkelingen, zoals de druk van verladers op duurzamer transport en de steeds grotere containerschepen, die de vraag naar een synchromodale transportoplossing vergroten. Het KennisDC Logistiek Limburg heeft op basis van een uitgebreide literatuurstudie de volgende definitie opgesteld voor synchromodaliteit:

Naast synchromodaal transport bestaan er nog meerdere concepten waarbij meer dan ĂŠĂŠn modaliteit wordt gebruikt. Naast synchromodaliteit is er multimodaal transport, intermodaal transport en co-modaal transport. Synchromodaliteit is een verdere doorontwikkeling van zowel intermodaal als co-modaal transport.

Synchromodaliteit kan bijdragen aan een grotere flexibiliteit in transport keuzes, het verkorten van leadtimes, het verbeteren van de betrouwbaarheid van het transport, het verhogen van de utilisatie van modaliteiten, het verduurzamen van het transport en het reduceren van kosten. Om de doelen van synchromodaal transport te realiseren is samenwerking tussen verschillende stakeholders essentieel zodat de belangen van de verladers, logistiek dienstverleners en de infrastructuur beheerders gesynchroniseerd worden om zodoende de beste oplossing voor ieder transport te kunnen bieden.

83

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

De voorwaarden die benodigd zijn om synchromodaliteit te kunnen toepassen lopen uiteen. Aan de ene kant moeten volumes gecombineerd worden op corridors, zal de verlader modaliteitvrij moeten boeken en is een dynamische transportplanning, waarbij modaliteiten parallel beschikbaar zijn zodat real time switchen mogelijk is, benodigd. Aan de andere kant zijn samenwerking, beschikbaarheid en zichtbaarheid van informatie en beslissingsfactoren van alle stakeholders benodigd.

Op dit moment zijn er nog een aantal uitdagingen voor de toekomst. Zo wordt er op dit moment gewerkt aan verschillende projecten die het mogelijk maken om de juiste informatie uit te wisselen en zichtbaar te maken voor alle betrokkenen. Daarnaast is een mind shift nodig om te komen tot coöperatie in plaats van competitie. Verder zal de onduidelijkheid over documenten en aansprakelijkheid bij een last minute change van modaliteit weggenomen dienen te worden. Als laatste zal gekeken moeten worden naar operationele inefficiënties die ervoor zorgen dat bepaalde modaliteiten bij voorbaat al worden uitgesloten.

Door de aanwezige kennis en organisatievermogen in Nederland is het slechts een kwestie van tijd totdat deze uitdagingen overwonnen zijn en zal de toepasbaarheid van synchromodaliteit toenemen en zal het tevens de logistieke positie van Nederland versterken.

84

1. Inleiding Het thema synchromodaliteit wordt steeds vaker genoemd in de logistieke wereld. Met name voor een land als Nederland biedt dit nieuwe transportconcept kansen, om zowel doelen in het kader van duurzaamheid, maar ook betrouwbaarheid, kosten en flexibiliteit te realiseren.

Tot nu toe zijn er maar een paar wetenschappers en bedrijven actief aan het pionieren om het concept synchromodaliteit verder uit te werken en in de praktijk te testen. Zo komt het ook dat er nog geen algemeen geldende definitie bestaat. Het komt bij alle auteurs op meer of min hetzelfde neer, maar één goed overzicht over het hele thema is nog niet te vinden. Daarnaast is vaak niet duidelijk wat nu precies het verschil is tussen multimodaal, co-modaal, intermodaal en synchromodaal transport. Dit geeft in feite ook de aanleiding voor het voorliggend verslag.

Het doel van het KennisDC Logistiek Limburg is onder andere om kennis over het thema ‘synchromodaliteit’ te verzamelen en aan te vullen, om het zowel voor het onderwijs als ook voor de bedrijfsomgeving geschikt te maken en te laten circuleren. Om dit te bereiken is een literatuuronderzoek uitgevoerd op basis van de beschikbare literatuur over synchromodaliteit. Hierdoor wordt de actuele stand van zaken in het kader van synchromodaliteit duidelijk. Er zijn bijvoorbeeld nog een aantal voorwaarden en uitdagingen die door een

Synchromodaliteit

aantal stakeholders moeten worden ingevuld of erkend voordat synchromodaal vervoer in grote mate in de praktijk toegepast kan worden.

Het verslag bevat het genoemde literatuuronderzoek. Ten eerste wordt beschreven waarom synchromodaliteit belangrijk is, gevolgd door een definitie die door het KennisDC ontwikkeld werd op basis van de beschikbare literatuur. Vervolgens wordt synchromodaal transport in kaart gebracht met andere bestaande concepten zoals multimodaal, co-modaal en intermodaal vervoer. De doelen die door synchromodaal transport bereikt kunnen worden komen evenzo aan bod als stakeholders en hun belangen. Op basis hiervan worden voorwaarden en uitdagingen geformuleerd die voor een succesvolle toepassing van synchromodaliteit in de praktijk een rol spelen. Afsluitend wordt geconcludeerd wat de komende stappen moeten zijn om synchromodaliteit verder te ontwikkelen voor toepasbaarheid in Nederland.

Wij hopen dat uw kennis op het gebied van synchromodaliteit, na het lezen van dit verslag, op een hoger niveau is gekomen. Naast dit verslag is ook een presentatie beschikbaar, die bij eventuele behoefte op locatie gegeven kan worden. Tevens is een visueel overzicht gemaakt in de vorm van een infographic. Beide stukken zijn gepubliceerd op de website van het KennisDC Logistiek www.kennisdclogistiek.nl. Mocht u in contact willen komen dan is het KennisDC Logistiek Limburg te bereiken via 06-53609456/0885072666 of limburg@kennisdclogistiek.nl.

2. Waarom Synchromodaliteit?

Synchromodaliteit is met name in Nederland een concept wat onderzocht wordt. In dit hoofdstuk wordt verder ingegaan waarom dit juist in Nederland speelt en welke factoren hiervoor hebben gezorgd.

2.1. InefficiĂŤntie logistiek Er zijn verschillende redenen aan te wijzen waarom de logistiek in Nederland nog niet zo efficiĂŤnt is als mogelijk. Het aandeel in het wegvervoer is op dit moment te hoog, in 2010 werd 57% van de goederen vanuit de haven van Rotterdam met de vrachtwagen naar het achterland getransporteerd. Daarnaast werd 33% met een binnenvaartschip getransporteerd en slechts 10% met de trein. De ambitie van het Havenbedrijf Rotterdam voor 2033 heeft de volgende verdeling: wegtransport 35%, binnenvaart 45% en spoor 20% (Stuurgroep-Synchromodaliteit, 2012) zie Figuur 1 voor een grafische weergave. Om deze wijziging in de verdeling per modaliteit te realiseren is meer focus nodig voor transport via binnenvaart en spoor, hier zou synchromodaliteit een geschikte oplossing voor kunnen bieden. Gezien de verwachte volumegroei wil dit overigens niet zeggen dat er minder vrachtwagens op de weg komen.

85

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Figuur 1 Modal Split, overgenomen van Stuurgroep-Synchromodaliteit (2012)

86

Om de trein en het binnenvaartschip ook aantrekkelijk te maken zullen deze op de juiste manier geĂźtiliseerd moeten worden. Op dit moment zijn er nog teveel relatief kleine stromen, waardoor er een lage bezettingsgraad van deze modaliteiten ontstaat. Wanneer een logistiek dienstverlener goederen weet te bundelen op een corridor vanuit het achterland naar de haven en deze vervolgens op een synchromodale wijze transporteert, wordt de goederenstroom op deze corridor vergroot. Deze vergrote goederenstroom heeft op zijn beurt weer een positief effect op de bezettingsgraad van alle modaliteiten die zijn in te zetten op deze corridor of in dit netwerk (Stuurgroep-Synchromodaliteit, 2012).

Daarnaast wordt er tussen de verschillende stakeholders te weinig informatie uitgewisseld (Van der Burgh, 2012). Het delen van deze informatie kan er juist voor zorgen dat er steeds meer afstemming behaald kan worden. Betrouwbare en up to date informatie met betrekking tot de vraag en het aanbod van transport is nodig om de juiste lading aan de juiste modaliteit toe te wijzen (Van der Burgh, 2012). Volgens Van der Burgh (2012) is het daarnaast zeer belangrijk dat alle stakeholders op basis van dezelfde informatie hun keuzes maken, dit betekent dat alle stakeholders dezelfde informatiebron dienen te gebruiken om de meest efficiĂŤnte keuze te maken.

Synchromodaliteit

2.2. Veranderende vraag logistieke diensten door ontwikkelingen Daarnaast zijn er ontwikkelingen in de logistiek die ervoor zorgen dat de vraag naar andere logistieke diensten toeneemt. Zo worden de schepen die in de haven van Rotterdam en Antwerpen aanmeren steeds groter (Platform-Synchromodaliteit, 2013). De call-size wordt steeds groter waardoor steeds sneller, grotere hoeveelheden goederen naar het achterland getransporteerd dienen te worden.

Doordat het aandeel wegtransport te hoog is en steeds meer grote hoeveelheden goederen naar het achterland getransporteerd dienen te worden, wordt er druk uitgeoefend door verschillende partijen om de huidige modal split te veranderen. De drukte op de weg zal af moeten nemen door betere benutting van het spoor- en binnenvaartnetwerk.

Verder is het voor bedrijven van toenemend belang dat de supply chain waarin zij opereren veilig en betrouwbaar is. Hier kan de logistiek dienstverlener op inspelen met behulp van het behalen van bijvoorbeeld AEO certificering. Daarnaast kan de betrouwbaarheid vergroot worden doordat er altijd meerdere transport alternatieven aangeboden kunnen worden. Hier zal later in dit verslag verder op ingegaan worden.

Als laatste hechten steeds meer ondernemingen belang aan maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), waarbij het reduceren van de carbon footprint door middel van het inzetten van de trein of een binnenvaartschip een krachtig middel kan bieden. Doordat verladers hiernaar gaan kijken en zelf vaak niet genoeg volume hebben om met enige regelmaat een binnenvaartschip of trein te vullen, kan een logistiek dienstverlener hierop inspelen door verschillende partijen te bundelen. Naast sustainable produceren en sustainable producten willen de verladers ook sustainable vervoer (Stuurgroep-Synchromodaliteit, 2013).

3. Definitie Om verdere uitleg te geven aan het begrip synchromodaliteit zal ten eerste de definitie worden gegeven. In deze definitie komen alle essentiële onderdelen van synchromodaliteit naar voren. Na een uitgebreide literatuurstudie op basis van meerdere artikelen (Baranowski, 2013; Fan, 2013; Riessen van, 2013; Stuurgroep-Synchromodaliteit, 2012; Van der Burgh, 2012) is de onderstaande definitie tot stand gekomen: “ Synchromodaliteit is het vervoeren van goederen - zonder te wisselen van laadeenheid waarbij real time wijzigingen aangebracht kunnen worden in het flexibel en duurzaam inzetten van verschillende transportmodaliteiten in een netwerk, hierbij heeft de logistiek dienstverlener de regie in handen om voor alle partijen optimaal geïntegreerde oplossingen aan te kunnen bieden”.

87

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Deze definitie dient als basis en zal het fundament vormen voor verdere verslaglegging.

Alle onderdelen van de definitie zullen verder aan bod komen in de hierop volgende hoofdstukken.

4. Verschillen met overige concepten Synchromodaal transport staat in relatie met een aantal andere transportconcepten, zoals multimodaal, intermodaal en co-modaal transport (zie Figuur 2). In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op de overeenkomsten en verschillen met overige concepten.

88

Figuur 2 Synchromodaal transport in relatie met andere concepten, ontwikkeld door: KennisDC Logistiek Limburg, 2014

Synchromodaliteit

4.1 Multimodaal Alle concepten hebben allemaal dezelfde basis: er wordt altijd meer dan één transport modaliteit gebruikt om goederen te vervoeren, dus alle concepten maken gebruik van multimodaliteit. Bij multimodaal transport kunnen verschillende laadeenheden (b.v. container, box, pallet, wisselbak, enz.) worden gebruikt en ook worden gewisseld, als bijvoorbeeld de modaliteit wordt gewisseld tijdens het vervoer (SteadieSeifi, Dellaert, Nuijten, Van Woensel, & Raoufi, 2014; Verweij, 2011).

4.2 Intermodaal In het geval van intermodaal transport worden de goederen in één gestandaardiseerde laadeenheid (b.v. TEU-container) van oorsprong tot bestemming getransporteerd (SteadieSeifi et al., 2014; Verweij, 2011), waarbij meestal het hoofd transport via het spoor of water gaat en bij het voor- en na transport gebruik gemaakt wordt van een truck. Het meest belangrijke bij intermodaal is dat de laadeenheid niet gewisseld wordt, dus goederen blijven over het gehele transport bijvoorbeeld in een container of wisselbak.

4.3 Co-modaal Co-modaal transport beschrijft de optimale inzet van de verschillende transportmodaliteiten. Het verschil met multimodaal vervoer is het optimaliseren van duurzaamheid van de hele keten door slim gebruik te maken van de beschikbare modaliteiten om de voordelen van enkele modaliteiten te kunnen realiseren (SteadieSeifi et al., 2014; Verweij, 2011). Dus, alle vervoersmiddelen die in een keten naast elkaar bestaan zijn mogelijkheden die kunnen worden gekozen voor een transport. Hierbij heeft de vervoerder in de beginsituatie de keuze tussen meerdere modaliteiten (Spikker, 2014).

4.4 Synchromodaal Synchromodaal transport wordt vaak gezien als een ontwikkeling of combinatie van de twee concepten intermodaal en co-modaal vervoer (Pleszko, 2012; Riessen, Negenborn, Dekker, & Lodewijks, 2013; Spikker, 2014; SteadieSeifi et al., 2014; Verweij, 2011).

Vergeleken met co-modaal transport is synchromodaal vervoer gericht op het hele netwerk en niet alleen op één keten (Verweij, 2011). Dit betekend, dat niet een optimale oplossing voor maar een keten, maar voor een geheel netwerk wordt gezocht, zodat niet alleen sprake is van ketenmanagement maar van netwerkregie. Hieruit wordt dan ook duidelijk dat er een partij moet zijn, die het gehele netwerk gaat regisseren. De focus bij synchromodaliteit ligt, zoals bij co-modaliteit, op een duurzame oplossing, die optimaal gebruik maakt van alle vervoersmiddelen die ter beschikking staan (SteadieSeifi et al., 2014; Verweij, 2011).

89

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Een tweede verschil tussen synchromodaal en co-modaal vervoer ligt in het moment waarop gewisseld kan worden tussen modaliteiten. In het geval van co-modaal transport wordt vooraf een modaliteit bepaald, terwijl in een synchromodaal netwerk de modaliteit op ieder moment kan worden gewisseld. Op deze manier kan flexibel en dynamisch op vertragingen of storingen op een transport route gereageerd worden (Spikker, 2014; SteadieSeifi et al., 2014; Verweij, 2011).

Synchromodaliteit wordt ook vaak als een extensie van intermodaal transport beschreven.

Synchromodaal vervoer voegt het real-time wisselen van modaliteiten toe, maar gebruikt nog steeds gestandaardiseerde laadeenheden (Riessen et al., 2013). Een verschil met intermodaal transport is, dat bij synchromodaal vervoer de planning en keuze van modaliteiten en routes individueel per transportopdracht wordt bepaald.

De te kiezen modaliteiten voor intermodaal vervoer is meestal voor een langere termijn bepaald, dus een route wordt vastgelegd voor een goederenstroom voor de hele looptijd, er bestaat dan bijna geen flexibiliteit (SteadieSeifi et al., 2014).

90

Bovendien is real-time wisselen van modaliteiten en routes bij intermodaal vervoer ook niet mogelijk, omdat het geen dynamisch netwerk is (Spikker, 2014). Dit is echter wel een karakteristiek van synchromodaal transport en is mogelijk omdat alleen de startlocatie, eindlocatie en eindtijd van te voren vastgelegd zijn. De uitvoerende instantie kan het hele transporttraject flexibel invullen.

Overige concepten, die vaak in de literatuur worden genoemd, zijn o.a. unimodaal of direct transport, dus het vervoer van goederen alleen via een enkele modaliteit (Verweij, 2011) en bimodaal transport, wat het vervoer van goederen via de twee modaliteiten spoor en truck omvat (Pleszko, 2012). Doordat deze concepten ver van synchromodaliteit af staan en om tegelijkertijd het overzicht te bewaren zijn deze niet meegenomen in de vergelijking.

5. Doelen van Synchromodaliteit Het doel van synchromodaliteit is om grotere flexibiliteit in transportkeuzes, betere betrouwbaarheid, het verkorten van leadtimes in transport en het verhogen van de utilisatie van weg, rail en water transportmiddelen te realiseren (Fan, 2013). Op deze punten zal verder worden ingegaan, daarnaast geven Van der Burgh (2012) en Spikker (2014) aan dat duurzamer transport ook als doel gezien dient te worden.

Synchromodaliteit

5.1 Grotere flexibiliteit in transportkeuzes Bij synchromodaliteit kun je kiezen tussen verschillende vormen van transport, waarbij veranderingen tot op het laatste moment mogelijk gemaakt worden (Roth, Klarmann, & Franczyk, 2013). Deze “last minute change” is qua fysieke handling eenvoudig uit te voeren aangezien alle producten in een standaard laadeenheid getransporteerd worden. Doordat er altijd minstens twee verschillende modaliteiten parallel naast elkaar beschikbaar zijn kan er altijd gekozen worden tussen ten minste twee verschillende alternatieven. Deze flexibiliteit in de transportkeuze heeft een positieve invloed op de andere doelen van synchromodaliteit zoals het verhogen van de utilisatie van modaliteiten, een betere betrouwbaarheid van levering en het verkorten van lead times.

5.2 Betere betrouwbaarheid Aangezien er te allen tijde verschillende modaliteiten beschikbaar zijn, kan vertraging bij de ene modaliteit opgevangen worden door extra in te zetten op de andere modaliteit. Zo kan de logistiek dienstverlener uiteindelijk een betere betrouwbaarheid op een tijdige levering garanderen (Van der Burgh, 2012).

5.3 Verkorten van lead times in transport Door de beschikbaarheid van verschillende modaliteiten kan er altijd vrijwel meteen ingespeeld worden op de wensen van de klant. Door bundeling van goederen van verschillende verladers duurt het minder lang voordat de volledige capaciteit van een binnenvaartschip of een trein benut kan worden. Hierdoor worden wachttijden en buffertijden gereduceerd, wat uiteindelijk resulteert in een verkorte doorlooptijd. Daarnaast beschikt men nog steeds over vrachtwagens die ook kunnen worden ingezet op het moment dat de trein of het binnenvaartschip niet snel genoeg zijn.

Om een voorbeeld te geven: zo kan het voor een verlader helemaal niet aantrekkelijk zijn om zijn 10 containers per week met een binnenvaartschip of trein te vervoeren naar een zeehaven. Dan duurt het veel te lang om de trein of boot vol te krijgen en zal deze kiezen voor de truck, op het moment dat de containers van deze verlader worden gebundeld met de containers van andere verladers in de regio zal de totale capaciteit van het schip of de trein veel sneller benut worden. Als er iedere dag of iedere twee dagen een trein of boot vertrekt hoeven de containers minder lang te wachten.

5.4 Verhogen utilisatie van modaliteiten Doordat synchromodaal transport wordt toegepast op bepaalde corridors met veel volume waarbij een regisserende logistiek dienstverlener bepaald welke modaliteiten op dat moment worden gebruikt, is het mogelijk om bijvoorbeeld niet twee half gevulde vrachtwagens te laten rijden maar één compleet gevulde vrachtwagen. Daarnaast zorgt het bunde-

91

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

len van volumes van verschillende verladers ervoor dat ook de grotere capaciteit van het spoor en de binnenvaart interessante opties worden die beter geĂźtiliseerd kunnen worden (Van der Burgh, 2012). Bezettingsgraad van transportmiddelen in Europa ligt op dit moment rond de 44/45% (Stuurgroep-Synchromodaliteit, 2013). Als dit percentage slechts een paar procent hoger wordt door het toepassen van synchromodaal transport kan dit heel veel transportkosten besparen in de supply chains van zeer veel bedrijven.

5.5 Duurzamer transport Een doel van synchromodaal vervoer is om de modaliteiten te gebruiken die het beste passen bij de voorwaarden van de individuele lading. Het maakt de inzet van spoor en binnenvaart gemakkelijker, wat zou betekenen dat minder producten met de vrachtwagen getransporteerd worden. Als de beschikbare capaciteit van het spoor en de binnenvaart op de juiste wijze worden gebruikt, heeft dit positieve gevolgen voor het milieu, aangezien deze modaliteiten minder schadelijk zijn voor het milieu (Van der Burgh, 2012).

92

5.6 Kosten reduceren Het laatste doel van synchromodaliteit is zeker niet onbelangrijk, namelijk het reduceren van kosten. Door het integreren van transport volumes en modaliteiten kunnen de beschikbare capaciteiten met minder kosten ingezet worden (Fan, 2013). Van der Burgh (2012) geeft ook aan dat de goedkoopste combinatie van modaliteiten efficiĂŤnt en flexibel kan worden gekozen. Daarnaast wordt ook gesteld dat betere utilisatie van capaciteit gerealiseerd kan worden door bundeling van volumes, waardoor ook minder aanvullende transporteenheden benodigd zijn en kosten zullen dalen (Van der Burgh, 2012). Als laatste zal synchromodaal transport niet toegepast worden als de kosten zullen toenemen, want dan zullen opdrachtgevers niet aanhaken om de benodigde volumes te kunnen verzamelen.

6. Stakeholders en belangen In dit hoofdstuk wordt verder ingegaan op de verschillende stakeholders en de belangen die zij hebben bij het uitvoeren van synchromodaal transport. Onder de verladers worden de opdrachtgevers van het transport verstaan. De logistieke ketenregisseur is de dienstverlener die de keten of het netwerk coĂśrdineert en aanstuurt. Operationele logistiek dienstverleners zijn alle logistieke uitvoerende partijen zoals transportbedrijven, railoperators en binnenvaartoperators. Infrastructuur beheerders zijn de partijen die de binnenwateren, spoorwegen en het wegennet beheren.

Synchromodaliteit

6.1 Verladers Voor de verlader is het van essentieel belang dat zijn vracht te allen tijde betrouwbaar, duurzaam, op tijd, kosteneffectief en veilig op de afgesproken plaats arriveert (StuurgroepSynchromodaliteit, 2012). Als de verlader ervoor kiest om zijn goederen synchromodaal te transporteren wil het ten opzichte van de situatie daarvoor er zeker niet op achteruit gaan.

Het is aan de logistiek dienstverlener om het vertrouwen van de verlader te winnen.

Naast dat de vracht betrouwbaar, duurzaam, op tijd, kosteneffectief en veilig op de afgesproken plaats arriveert is het voor de logistiek dienstverlener ook van belang dat de verlader a-modaal boekt. De beslissing over de te gebruiken modaliteit(en) laat de verlader over aan de logistiek dienstverlener (Stuurgroep-Synchromodaliteit, 2012). De verlader moet aangeven binnen welke randvoorwaarden de vracht geleverd dient te worden en de logistieke ketenregisseur bepaalt de operationele invulling die door de operationele logistieke dienstverlener uitgevoerd wordt. Om deze keuzes flexibel en ook tijdens het transport te kunnen maken, is het van belang dat de verladers nieuwe data op tijd aanleveren, want op basis hiervan zou een ketenregisseur real-time-switches moeten maken. Informatie betreffende containers, goederen en cut-off tijden zijn zeer belangrijk.

Daarnaast geeft Baranowski (2013) aan dat ten aanzien van duurzaamheid de ketenprestatie geoptimaliseerd wordt. Voor verladers is niet alleen het duurzaam inkopen en het duurzaam produceren van groot belang maar ook het duurzaam transporteren speelt een steeds grotere rol bij het uitvoeren van de strategie van de onderneming.

6.2 Logistieke ketenregisseur Zoals ook is beschreven in de definitie, heeft de logistiek dienstverlener de regie van de keten in handen (“logistieke ketenregisseur�). Netwerkregie is nodig om het gebruik van de verschillende vervoersmiddelen naast elkaar te besturen en te beheersen (Verweij, 2011).

De regie is noodzakelijk om diensten op elkaar te laten aansluiten, maar ook om real-time statusupdates van het transport te vergaren, zodat er direct aanpassingen aan de planning gedaan kunnen worden bij veranderingen (Verweij, 2011). Deze regiefunctie zorgt er tevens voor dat de logistiek dienstverlener een belangrijke spin in het web is, waardoor de dienstverlener veel waarde toevoegt en hierdoor zijn klanten en opdrachtgevers minder snel geneigd om voor een andere dienstverlener kiezen.

De logistieke ketenregisseur zal zowel met verladers als ook operationele logistieke dienstverleners en infrastructuur beheerders moeten samenwerken, om op een bepaalde transportcorridor voldoende volume te combineren. Om een winstgevend business model te krijgen is optimale benutting en verdeling van modaliteiten essentieel. Doordat er vaak meerdere ondernemingen het transport of een gedeelte van het transport uitvoeren is

93

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

het een complexe uitdaging om alle partijen tevreden te stellen. De logistieke ketenregisseur is verantwoordelijk ervoor, dat trajecten geschikt gemaakt worden voor synchromodaal transport, en dit kan alleen als voldoende volumes via een corridor gaan. Onder zijn opgaves valt dus het creëren van hubs en het garanderen van een hoge frequentie, zodat het switchen van modaliteiten mogelijk wordt. Aangezien de logistieke ketenregisseur verantwoordelijk is voor veranderingen, dus het switchen van modaliteiten tijdens het traject, moet hij op basis van gekregen kaders van de verladers een keuze maken zodoende dat de verladers uiteindelijk a-modaal gaan boeken. Zie Figuur 3 voor een theoretische visualisatie van de keten.

Naast een logistieke ketenregisseur zijn ook operationele logistieke dienstverlener stakeholders. Zij voeren de transporten uiteindelijk via de verschillende modaliteiten uit, in samenwerking met de logistieke ketenregisseur, die de keuze voor de verladers moet maken.

Beschikbaarheid data

Diepzee haven

Achterland IT plat‐ form

94

Frequenties Corridors

Samenwerking Modaliteitvrij boeken

Dynamische planning Combineren volumes

Verladers Bestemming Logistieke ketenregisseur Operationele dienstverleners

Figuur 3 Visualisatie keten

6.3 Operationele logistieke dienstverlener Voor de logistieke dienstverleners is het van belang dat ze gaan samenwerken. Ze krijgen te maken met complexe logistieke vraagstukken met meerdere prestatie-indicatoren, zoals prijs, betrouwbaarheid en duurzaamheid. Om aan deze eisen te voldoen en het vervoer te optimaliseren (bijvoorbeeld door bundeling) is verdergaande samenwerking met concurrenten en partners vereist (Stuurgroep-Synchromodaliteit, 2012).

Synchromodaliteit

Naast investeringen in planningscapaciteit, informatie-uitwisseling en de ontwikkeling van samenwerkingsvormen en business modellen, vraagt dit vooral om onderling vertrouwen (Stuurgroep-Synchromodaliteit, 2012).

Het is van belang dat meerdere operators naast elkaar opereren om zo keuzes tussen modaliteiten en trajecten mogelijk te maken. Voor de operationele logistiek dienstverlener is het van belang dat er duidelijke afspraken met de logistieke keten regisseur gemaakt worden over veranderingen in de planning en ook de beschikbaarheid van informatie, omdat wijzigingen meteen effect op operationele vlak hebben.

6.4. Infrastructuur beheerders Infrastructuur beheerders spelen een belangrijke rol bij het realiseren van synchromodaal transport. Synchromodaal transport kan alleen gerealiseerd worden wanneer de benodigde infrastructuur aanwezig is en wanneer de verschillende infrastructuren zo zijn ingericht dat er combinatiemogelijkheden zijn (Stuurgroep-Synchromodaliteit, 2012). Hierbij zijn de betrouwbaarheid en dichtheid van de beschikbare infrastructuur de meest belangrijke factoren. Om vervoer via een andere modaliteit aantrekkelijker te maken is het belangrijk dat infrastructuur beheerders zich altijd blijven ontwikkelen om te kunnen voldoen aan de eisen van verladers en logistieke ketenregisseurs zodat operationele dienstverleners zo optimaal mogelijk gebruik kunnen maken van de infrastructuur.

Een ander belang van de infrastructuur beheerders is dat de beschikbare infrastructuur ook daadwerkelijk optimaal worden benut (Baranowski, 2013) en dat de verhouding tussen de verschillende gebruikte infrastructuren ook in balans is. Infrastructuur- en benuttingsinformatie moeten zodanig beschikbaar zijn dat iedereen gemakkelijk toegang tot deze gegevens heeft (Stuurgroep-Synchromodaliteit, 2012), om een real-time switchen door de logistieke ketenregisseur mogelijk te maken. Doordat de infrastructuur beheerders hierbij een groot belang hebben is het van essentieel belang dat zij iedereen van dezelfde, up to date en betrouwbare data voorzien.

7. Voorwaarden voor toepassing In dit hoofdstuk worden de voorwaarden besproken die benodigd zijn voor het toepassen van synchromodaal transport. Deze voorwaarden lopen uiteen van het combineren van volumes tot aan het bepalen van beslissingsfactoren.

7.1. Combineren van volumes voor hoogfrequent vervoer Een essentiĂŤle voorwaarde voor toepassing van synchromodaal transport is het bundelen en combineren van volumes van verschillende opdrachtgevers om vervolgens deze volu-

95

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

mes gezamenlijk te managen (Verweij, 2011) . Alleen door voldoende volume te hebben is het mogelijk om spoor- en binnenvaartdiensten bedrijfseconomisch aantrekkelijk te maken (Van der Burgh, 2012). De schepen en boten dienen niet alleen voldoende geütiliseerd te zijn, maar de volumes zijn ook benodigd om hoogfrequent vervoer met treinen en binnenvaartschepen te realiseren (Stuurgroep-Synchromodaliteit, 2012). Het gaat hierbij om het creëren van hubs zodat er uiteindelijk een netwerk van hubs ontstaat.

7.2 Corridors Als eerste zal er voldoende ladingaanbod moeten zijn om de potentie van synchromodaal transport volledig te benutten (Stuurgroep-Synchromodaliteit, 2012). Dit volume kan gecombineerd worden in bepaalde regio’s en vervolgens via een bepaalde corridor getransporteerd worden naar de bestemming. Corridors met voldoende volume zijn van essentieel belang om de potentie van synchromodaal optimaal te benutten (Stuurgroep-Synchromodaliteit, 2012). In Nederland bevinden deze corridors zich met name van en naar de zeehavens van Rotterdam en Antwerpen. Aan het begin en aan het einde van de corridor bevindt zich een hub in de vorm van een terminal of overslagpunt.

96

7.3 Samenwerking Meerdere partijen moeten betrokken worden bij het uitvoeren van synchromodaal transport. Daarbij zal één partij het voortouw moeten nemen die de “orchestration task”, in het Nederlands ook wel regie taak genoemd, op zich neemt (Van der Burgh, 2012). Tussen alle stakeholders zal coöperatie plaats moeten vinden. Er zijn tevens meerdere logistieke dienstverleners op verschillende niveaus actief in het netwerk. Zo zal er een regisserende dienstverlener zijn, maar er zullen ook operationeel uitvoerende dienstverleners betrokken zijn die de transport uitvoeren. Als de regie niet naar behoren wordt uitgevoerd zullen de overige partijen daar ook hinder van ondervinden. De winst van deze bedrijven is afhankelijk van de prestatie van het gehele netwerk. Er zullen dus kosten- en winstverdelingsmodellen ontwikkeld moeten worden (Van der Burgh, 2012).

7.4 Beschikbaarheid en zichtbaarheid informatie Van der Burgh (2012) geeft verder aan dat betrouwbare en up to date informatie van vraag en aanbod van transporten nodig is om ladingen toe te wijzen aan transportmiddelen.

Maar niet alleen informatie met betrekking tot beschikbaarheid van transportmiddelen is benodigd. Het is tevens belangrijk dat iedere partij over dezelfde informatie beschikt wat betreft weersomstandigheden, congesties in het verkeer of in de haven, benodigde administratieve handelingen en eventuele douane inspecties. Dit is een zeer complexe uitdaging voor logistieke dienstverleners, die op basis van deze data beslissingen moeten nemen. Dit wordt ook erkend door de sector en de overheid. Eén van de Dinalog projecten op dit vlak heet Extended Single Window, waarbij stroomlijning wordt gegeven aan douane, fiscale processen en de fysieke afhandeling van ladingen.

Synchromodaliteit

Naast algemene informatie is specifieke informatie benodigd van de uitvoerende stakeholders. Zo zal de verlader tijdig informatie moeten delen betreffende de goederen, de containers, de gewenste cut-off times en schipgegevens. Anderzijds zal de regisserende logistiek dienstverlener, die idealiter gezien zijn systeem heeft gekoppeld met de overige stakeholders, informatie terug moeten koppelen met betrekking tot tracking en tracing.

7.5 Modaliteitvrij boeken Modaliteitvrij boeken ook wel a-modaal boeken genoemd, heeft betrekking op de verlader. De verlader legt de verantwoordelijkheid over de te kiezen modaliteiten neer bij de logistiek dienstverlener (Stuurgroep-Synchromodaliteit, 2012). Het a-modaal boeken is essentieel voor een juiste uitvoering van een synchromodale oplossing. Doordat de logistiek dienstverlener inzicht heeft in de verschillende ladingen van verschillende verladers en tevens de beschikking heeft over beschikbaarheidsinformatie van transportmiddelen kan de logistiek dienstverlener het beste bepalen wat de optimale totaaloplossing is. Hierdoor kan de beslissing voor een bepaalde modaliteit op een later moment genomen worden, waardoor deze accurater is en tevens ervoor kan zorgen dat de bezettingsgraden van schepen en treinen verhoogd kan worden.

7.6 Dynamische transportplanning, parallelle beschikbaarheid modaliteiten en real time switchen Veranderingen in vraag en aanbod van vrachten, veranderingen in aanbod van transportmiddelen of andere wisselende omstandigheden zorgen ervoor dat de planning dynamisch van aard dient te zijn (Riessen van, 2013). De dynamische aard van de planning is tevens ook een groot verschil ten opzichte van intermodaal transport (Spikker, 2014) waarbij de te kiezen modaliteit al wordt vastgelegd voor een langere periode. Bij synchromodaal transport wordt real-time een beslissing per order genomen waarbij rekening gehouden wordt met de op dat moment geldende voorwaarden en beschikbare informatie (Spikker, 2014).

Het is hierbij van essentieel belang dat de informatie die aangeleverd dient te worden door andere stakeholder correct en op tijd is.

Om real-time een beslissing te kunnen nemen, is er tevens ook real-time informatie benodigd van de status van het transport, zodat direct andere oplossingen kunnen worden gezocht bij afwijkingen van de oorspronkelijke planning (Verweij, 2011).

Om de planning ook dynamisch te laten zijn en om real-time te kunnen beslissen zullen er tevens verschillende modaliteiten parallel beschikbaar moeten zijn. Van der Burgh (2012) geeft aan dat er minimaal twee verschillende modaliteiten tegelijkertijd beschikbaar moeten zijn op synchromodale corridors. Hierdoor wordt een flexibele inzet van de verschillende modaliteiten en capaciteiten ook mogelijk gemaakt, zelfs indien het transport al onderweg is. Exception management is hierbij belangrijk, daarnaast is het van belang dat in kaart

97

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

wordt gebracht hoe vaak er aanpassingen gedaan moeten worden, en dat men tevens weet wat de oorzaak hiervan is om zo het netwerk te optimaliseren.

7.7 Beslissingsfactoren Doordat de verlader de beslissing over de te kiezen modaliteit bij de logistiek dienstverlener legt is het tevens van belang dat deze stakeholders met elkaar overleggen over de verschillende beslissingsfactoren die van belang zijn voor die specifieke verlader. Doordat bij synchromodaliteit de uiteindelijke beslissing wordt gemaakt op basis van netwerkutilisatie (Fan, 2013), is het de taak van de logistiek dienstverlener om de specifieke factoren en aangegeven kaders van de verlader zo goed mogelijk in te passen in het grote geheel.

8. Uitdagingen Zoals al blijkt uit de eerder genoemde voorwaarden moeten sommige aspecten nog veranderen voordat synchromodaal vervoer uitgebreid in de praktijk kan worden gerealiseerd.

Onderstaand worden de belangrijkste drie uitdagingen uitgelegd:

98

• • •

Informatie uitwisseling om de juiste beslissing te nemen Mind shift voor samenwerking – coöperatie in plaats van competitie Documentatie en aansprakelijkheid bij “last minute change” van modaliteit.

8.1. Informatie uitwisseling om de juiste beslissing te nemen Bij synchromodaal vervoer moeten meerdere partijen gaan samenwerken, om goederenstromen te bundelen, om een dynamisch netwerk op te bouwen, maar ook om een realtime planning en wisselingen tussen de verschillende modaliteiten mogelijk te maken. Voor alle aspecten is het noodzakelijk dat de betrokken partijen op het juiste moment over de benodigde informatie beschikken, want op basis daarvan moeten zij een beslissing nemen over routes, modaliteiten en prijzen. Verder is het bundelen van stromen alleen mogelijk als bekend is wat de vraag bij andere vervoerders of verladers is.

Er bestaat dus een grote complexiteit die alleen met behulp van een goede informatiestructuur kan worden ondersteund. Het opzetten hiervan is één van de grootste uitdagingen, omdat verschillende stakeholders erbij betrokken zijn en zowel goede informatie moeten aanleveren als ook moeten kunnen ontvangen. Dit betekend ook dat de verschillende stakeholders elkaar moeten kunnen vertrouwen, en bereid moeten zijn om deze informatie te delen. Verder wordt het een uitdaging een IT-systeem op te zetten die dit kan realiseren, omdat verschillende systemen van een aantal betrokken partijen met elkaar gekoppeld moeten worden om real-time beschikbaarheid van de informatie mogelijk te maken.

Synchromodaliteit

8.2 Mind shift voor samenwerking – coöperatie in plaats van competitie Voor een succesvol synchromodaal netwerk moeten voor elke route verschillende modaliteiten beschikbaar zijn, maar tegelijkertijd moet ook voldoende volume vervoerd worden. Dit is, zoals al eerder besproken, niet realiseerbaar door slechts een aantal bedrijven of zelfs één enkel bedrijf. Dus een samenwerking tussen zowel een aantal dienstverleners als ook verladers is noodzakelijk, om én het netwerk bestaande uit verschillende routes én voldoende volume succesvol te combineren. Pas dan wordt ook het bundelen van stromen mogelijk. Dit betekent ook dat bedrijven die tot nu toe als concurrenten op de markt optreden in de toekomst moeten gaan samenwerken om een gezamenlijk doel na te streven. Het is dus noodzakelijk dat zij coöpereren in plaats van concurreren.

8.3 Documentatie en aansprakelijkheid bij “last minute change” van modaliteit Synchromodaal vervoer is gebaseerd op het feit dat modaliteiten op ieder moment, dus ook als het transport al begonnen is, kunnen worden gewisseld. Dit maakt het noodzakelijk om enerzijds goede documentatie te hebben om altijd te weten waar goederen zijn en hoe zij getransporteerd worden. Anderzijds is het belangrijk om de aansprakelijkheid goed af te bakenen, zodat goederen verzekerd zijn. Hiervoor moeten duidelijke afspraken gemaakt worden, maar ook de contracten moeten zo opgezet worden dat het wisselen van modaliteiten steeds mogelijk is. Daarnaast zitten er verschillen in de documenten, dus als er op het laatste moment gewisseld wordt van modaliteit moet er ook andere documentatie opgesteld worden. Dit kost tijd en dus geld, waardoor wisselingen tegengewerkt kunnen worden.

8.4 Operationele inefficiënties Naast het feit dat allerlei randvoorwaarden op orde moeten zijn is het natuurlijk ook van essentieel belang dat het operationele proces bij de verschillende betrokken partijen op de juiste wijze wordt uitgevoerd. Er zijn de afgelopen jaren op verschillende plekken in de keten aanzienlijke veranderingen geweest die soms gepaard gingen met grote vertragingen ten nadelen van enkele modaliteiten. Hierdoor wordt vaak teruggevallen op de “ouderwetse” methode via de weg en zijn het water en het spoor bij voorbaat al uitgesloten om toe te passen. Dit soort operationele inefficiënties hebben grote gevolgen voor intermodale en synchromodale concepten en moeten derhalve direct opgepakt worden om te verbeteren.

99

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

9. Conclusie Op basis van dit literonderzoek kunnen een aantal conclusies getrokken worden. Daarnaast is ook een visuele weergave van de stand van zaken op het gebied van synchromodaliteit beschikbaar in de vorm van een infographic. Deze infographic is gepubliceerd op de website van het KennisDC Logistiek www.kennisdclogistiek.nl.

Door een aantal inefficiënties in de huidige logistiek en nieuwe ontwikkelingen in de logistieke wereld is de vraag naar het gebruik van meerdere modaliteiten toegenomen. Doordat er door middel van synchromodaliteit zo efficiënt mogelijk gebruik gemaakt wordt van meerdere modaliteiten in logistieke netwerken en er voor iedere partij een geïntegreerde oplossing aangeboden kan worden zal de vraag naar een synchromodale transportoplossing, ten opzichte van andere concepten zoals multimodaal, co-modaal en intermodaal transport, toenemen.

100

Door middel van synchromodaliteit kan het transport betrouwbaarder, goedkoper en duurzamer uitgevoerd worden door een grotere flexibiliteit in de keuze voor transport en modaliteit, een verhoogde utilisatie van modaliteiten en het verkorten van de leadtimes in het transport. Om dit te realiseren dienen de belangen van zowel de verladers, de logistiek dienstverleners als de infrastructuur beheerders op elkaar afgestemd te worden zodat de meest optimale oplossing voor iedere partij geïntegreerd kan worden.

Daarnaast kan geconcludeerd worden dat Nederland zeer geschikt is voor het toepassen van synchromodaliteit. We hebben de beschikking over corridors waarbij volumes gecombineerd kunnen worden om hoogfrequente achterlandlandverbindingen mogelijk te maken. Daarnaast hebben we de beschikking over infrastructuurnetwerken voor toepassing van alle modaliteiten. Er zal echter op bepaalde vlakken nog vooruitgang geboekt dienen te worden.

Nog niet alle voorwaarden zijn op dit moment optimaal zo kan er verbetering geboekt worden op het gebied van samenwerking, het delen van informatie en de transportdocumentatie. Door het reeds aanwezige organisatievermogen en de kennis die is opgebouwd in Nederland is het slechts een kwestie van tijd totdat deze uitdagingen overwonnen zijn en zal synchromodaliteit de logistieke positie van Nederland versterken.

Synchromodaliteit

Referentielijst Baranowski, L. (2013). Development of a decision support tool for barge loading.

Universiteit Twente, Enschede.

Fan, Y. (2013). The design of a synchromodal freight transport system: applying synchromodality to improve the performance of current intermodal freight transport system. Delft University of Technology, Delft.

Platform-Synchromodaliteit (Producer). (2013, 7-5-2014). Synchromodaal transport.

[Presentation] Pleszko, J. (2012). Multi− Variant Configurations of Supply Chains in the Context of Synchromodal Transport. LogForum, 8(4), 287-295.

Riessen, B. v., Negenborn, R., Dekker, R., & Lodewijks, G. (2013). Service network design for an intermodal container network with flexible due dates/times and the possibility of using subcontracted transport: Erasmus University Rotterdam, Econometric Institute.

Riessen van, B. (2013). Planning of hinterland transportation in the EGS network. Delft University of Technology, Delft.

Roth, M., Klarmann, A., & Franczyk, B. (2013). Future Logistics - Challenges, Requirements and Solutions for Logistics Networks. International Journal of Mechanical, Industrial Science and Engineering, 7(10), 72-77.

Spikker, D. (2014). Planning synchromodal transport at a logistics service provider: Towards effective dynamic transport planning of the hinterland supply chain over road, rail and water. University of Twente.

SteadieSeifi, M., Dellaert, N., Nuijten, W., Van Woensel, T., & Raoufi, R. (2014). Multimodal freight transportation planning: A literature review. European Journal of Operational Research, 233(1), 1-15.

Stuurgroep-Synchromodaliteit. (2012). Een stip op de horizon, synchromodaal vervoer in 2020; definite, kansen en perspectieven (pp. 1-24). Rotterdam.

Stuurgroep-Synchromodaliteit (Writer). (2013). Synchromodaliteit het belang [Youtube].

Van der Burgh, M. (2012). Synchromodal transport for the horticulture industry: Requirements for implementation in the Westland-Oostland greenport. Erasmus University, Rotterdam.

Verweij, C. A. (2011). Synchromodaal transport: efficient en duurzaam transport via netwerkregie (pp. 1-16).

101

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Amsterdam

102

De opkomst van langeafstandvliegtuigen in combinatie met de ontwikkeling van nieuwe generatie megaluchthavens, evenals toenemende concurrentie van luchtvaartmaatschappijen – zoals Emirates en Turkish Airlines – en de onzekerheden rondom KLM-Air France kunnen dit scenario versterken.

Toekomst van Schiphol

Ligt de toekomst van Schiphol in Dubai?

Over de opkomst van Dubai als mega hub en hoe samenwerking met deze luchthaven de concurrentie-positie van Schiphol kan versterken.

Abdel El Makhloufi, Hogeschool van Amsterdam Sander Onstein, Hogeschool van Amsterdam

Schiphol dreigt in rap tempo zijn concurrentiepositie als hub te verliezen aan Dubai. Het behoud en versterking van de hub-functie van Schiphol moet een hoge prioriteit krijgen bij het kabinet, stakeholders en Metropoolregio Amsterdam. Een strategisch samenwerkingsverband met Dubai kan daarbij het antwoord zijn.

Bij aankomst in Dubai valt op dat er overal hijskranen staan en volop wordt gebouwd. Rijdend vanuit de oude stad van Dubai richting Jebel Ali, de grootste containerhaven van het Midden-Oosten, zie je veel namen van internationale bedrijven voordat je na 45 kilometer in een uitgestrekte zandbak terechtkomt. Hier moet in de toekomst een hele nieuwe aerotropolis verrijzen: Dubai World Central (DWC). DWC omvat onder meer luchthaven Al Maktoum International Airport, dat in de toekomst moet uitgroeien tot een van de grootste luchthavens ter wereld. Hiernaast is er ruimte voor logistieke bedrijvigheid, wonen, werken, recreĂŤren, cultuur, publieke voorzieningen, shopping malls en niet te vergeten de Expo 2020. Kortom, een hele nieuwe stad rondom de luchthaven, waar een overstap van passagiers wordt gecombineerd met een kort verblijf. Kosten van dit megaproject: 32 miljard Amerikaanse dollars.

De internationale hubpositie van Schiphol staat onder druk door de opkomst van deze nieuwe reus. De cijfers liegen er niet om. Dubai maakte vanaf 2010 grote sprongen in de

103

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

internationale ranglijsten. In de internationale ACI-ranglijst van 2013 staat Dubai hoger dan Amsterdam, zowel qua passagiers als vracht. Dubai staat respectievelijk op de 7e en 5e positie en Amsterdam op de 14e en 16e positie.

Groeiende reus in de woestijn De luchtvracht is tussen 1990 en 2013 gemiddeld met 13,5 procent per jaar gegroeid, 7,9 procent meer dan de gemiddelde wereldwijde groei. Deze hoge groei trekt nieuwe investeerders aan, met name internationale bedrijven die zich richten op de MENASA-regio (Midden-Oosten, Noord-Afrika en Zuid-AziĂŤ). De groei vertaalt zich in een sterke uitbreiding van internationale verbindingen. Zo is Dubai via de luchtvaart verbonden met 25 wereldsteden van meer dan 10 miljoen inwoners en 149 steden met meer dan 1 miljoen inwoners (30 procent van de wereldpopulatie) zie figuur 1.

104

Figuur 1 Passagiers, vrachtvervoer en havens vergeleken; De nummers in de cirkels geven de positie van de luchthaven in ACI-ranglijst aan voor het jaar 2013. (beeld: auteurs)

Toekomst van Schiphol

De combinatie van de bouw van het grootste vliegveld ter wereld met hoogwaardige infrastructuur en een belastingvriendelijk klimaat ontketende een groei-explosie. Het succes van Dubai kan verklaard worden door een economische toekomstvisie gericht op diversificatie van de lokale economische structuur. Dubai wil niet afhankelijk blijven van alleen olie, maar ook de luchtvaartsector, logistiek en het toerisme ontwikkelen. Dubai mikt als stad vol amusement, witte stranden, luxe en comfort vooral op de snelgroeiende rijke en middenklasse.

Een andere verklaring voor het economische succes vormt de eensgezindheid (gebaseerd op partnerschap) tussen de luchtvaartsector enerzijds en de lokale en regionale actoren anderzijds. Door de eensgezindheid wordt snel consensus bereikt en worden projecten zoals DWC op effectieve wijze tot uitvoering gebracht. Een collectief gevoel van ‘sense of urgency’ bij alle betrokkenen maakt het mogelijk dat grootschalige projecten zonder weerstand worden geïmplementeerd.

Hiernaast is ‘home carrier’ Emirates sterk betrokken bij de ontwikkelingsplannen van DWC. De luchtvaartmaatschappij is actief betrokken bij de ontwikkeling van de nieuwe luchthaven. Opvallend hierbij is dat een klein aantal sleutelactoren aan het roer staat van zowel Dubai’s luchthavens als luchtvaartmaatschappij Emirates. Emirates, een van de snelst groeiende luchtvaartmaatschappijen ter wereld, heeft een sterke groeistrategie door de eigen vloot te versterken met laatste generatie vliegtuigen.

Positie Schiphol onder druk?

De ruimtelijk-economische ontwikkelingen in Dubai gaan razendsnel, maar wat betekent dit voor de hubfunctie van Schiphol? In het ergste scenario verliest Schiphol haar positie als internationale hub aan Dubai. De opkomst van langeafstandvliegtuigen in combinatie met de ontwikkeling van nieuwe generatie megaluchthavens, evenals toenemende concurrentie van luchtvaartmaatschappijen – zoals Emirates en Turkish Airlines – en de onzekerheden rondom KLM-Air France kunnen dit scenario versterken.

Mogelijke knelpunten die een belangrijke rol kunnen spelen voor de toekomstige ontwikkeling van Schiphol zijn: 1. De bestuurlijk druk en de betrokkenheid van een groot aantal verschillende actoren, waardoor beslissingen over groeimogelijkheden niet snel genoeg worden genomen.

De discussie over de toekomst van Schiphol wordt vaak vermeden of uitgesteld.

2. Het accommoderen van de groei van een megastructuur als Schiphol vraagt majeure investeringen, zowel lucht- als landzijde. Zeker in een situatie waar de luchthaven tegen

105

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

de fysieke grenzen van zijn ‘one terminal’-concept aanloopt. Hierbij ontbreekt afstemming tussen verschillende beleidsvisies – zowel op nationaal als regionaal niveau – omtrent de ruimtelijk-economische ontwikkeling van Schiphol.

3. Hoewel de economische betekenis van de luchthaven van essentieel belang is voor de regio, dienen de negatieve externe effecten van de luchthaven op het leefmilieu van stedelijke gebieden te worden geminimaliseerd.

106 Bijeenkomst van de Omgevingsraad Schiphol, opvolger van de Alderstafel Schiphol en de Commissie Regionaal Overleg luchthaven Schiphol (foto: Omgevingsraad Schiphol)

Schiphol en de toekomst: kansen in Dubai?

Toch heeft Schiphol duidelijk competitieve voordelen ten opzichte van directe concurrenten zoals Dubai. Vooral als het gaat om het ‘one terminal’-concept, de ‘airport city’-formule en het faciliteren van een snelle overstap. Het succesvol aantrekken van transitvervoer op Schiphol kan worden verklaard door de centrale ligging van de luchthaven in continentale en intercontinentale vervoersstromen, de hoge kwaliteit van faciliteiten en services en de aanwezigheid van KLM als ‘home carrier’. Daarnaast biedt de Logistieke Westas, waarbij luchthaven Schiphol wordt verbonden met het logistieke bedrijfsleven richting de Haven van Amsterdam, nieuwe kansen om de internationale positie van Schiphol te versterken.

De belangrijkste concurrenten van Schiphol in de Europese transfermarkt zijn Frankfurt, London, Parijs en Istanbul en in de MENASA regio vooral Dubai. De concurrentie vindt plaats op zowel specifieke geografische deelmarkten en op verschillende netwerkniveaus die ook door Schiphol worden bediend.

Toekomst van Schiphol

Samenwerking met Dubai biedt nieuwe groeimogelijkheden voor Schiphol. Met name op de combinatie van het versterken van de internationale transfermarkt en intercontinentale verbindingen naar Zuidoost-Aziatische landen, het Midden-Oosten en Afrika (MENASA). In een strategisch samenwerkingsverband kan Dubai worden gezien als complementaire hub, die een belangrijke bijdrage kan leveren aan de uitbreiding van het netwerk van Schiphol.

Dit impliceert wel dat Schiphol Emirates Airlines moet betrekken om toegang te krijgen tot de groeimarkten in de MENASA regio.

Ook voor de logistieke bedrijvigheid zijn er kansen in Dubai. Uit gesprekken met logistieke bedrijven in Dubai, de plaatselijke luchthavenautoriteiten en andere vertegenwoordigers van de Nederlandse zakenwereld, blijkt dat er reële kansen zijn voor logistieke bedrijven om van de economische groei in Dubai te profiteren. Bijvoorbeeld als complementaire vestigingsplaats om nieuwe markten in de MENASA regio aan te boren. Door de aanwezige kennis en ervaring van Nederlandse bedrijven over internationale handel zijn de kansen voor succes hoog. De handelskennis en (technische) kunde van het Nederlandse bedrijfsleven kan in dit geval als product geëxporteerd worden.

Wel dient men rekening te houden met macro-economische ontwikkelingen, die de hoge economische groei van Dubai kunnen beïnvloeden. Bovendien kan de economische en politieke stabiliteit van VAE plotseling veranderen door geopolitieke ontwikkelingen in het zeer onstabiele Midden-Oosten.

Bronnen ACI (2013): ACI Annual World Airport Traffic Report 2013.

Oxford Economics (2013): Quantifying the Economic Impact of Aviation in Dubai, Oxford, november 2014.

SEO Economisch Onderzoek (2006): Economische effecten Schiphol, SEO-rapport nr. 885, Amsterdam, maart 2006.

Verschenen op 16 november 2015 op de site van Ruimtevolk: https://ruimtevolk. nl/2015/11/16/ligt-de-toekomst-van-schiphol-in-dubai/

107

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Gelderland

108

Voor de levensvatbaarheid van winkels is het van levensgroot belang dat binnensteden goed bereikbaar en aantrekkelijk zijn, anders stagneert de omzet van de fysieke winkel.

Haalbaarheid stadslogistiek in Zutphen

Haalbaarheid stadslogistiek in Zutphen: een concrete studie voor twee potentiële klanten Enide Bogers, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Tom Langerak, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Henny Jordaan, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Stef Weijers, Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

SAMENVATTING In dit onderzoek is op basis van echte zendingsgegevens de financiële haalbaarheid van stadslogistiek in Zutphen in kaart gebracht. Dit ‘Zutphense model’ voor stadslogistiek is gebaseerd op het vanaf de rand van de stad gebundeld beleveren van winkels in de binnenstad, met gebruikmaking van elektrische voertuigen en, waar mogelijk, de inzet van werknemers van de sociale werkvoorziening. Het onderzoek is uitgevoerd door HANonderzoekers van het Kennis DC Logistiek Gelderland, met een financiële bijdrage van de Provincie Gelderland.

Twee logistieke dienstverleners die overwegen hun last-mile logistiek aan de Stichting Stadslogistiek in Zutphen uit te besteden, hebben op ons verzoek hun routeplanning gesimuleerd. Op basis daarvan hebben we de situaties vergeleken met en zonder gebruikmaking van stadslogistieke bundeling van goederenstromen. De Stichting Stadslogistiek heeft, op basis van de feitelijke historische gegevens van de geselecteerde logistieke dienstverleners, de beleveringen door de Stichting van de afleveradressen in de Zutphense binnenstad gesimuleerd. De distributie van deze gebundelde stromen bleek ook qua volumes met de huidige twee elektrische voertuigen te kunnen worden uitgevoerd. Tevens is berekend hoeveel manuren nodig zijn om deze distributie mogelijk te maken, en op basis daarvan is een kostenbegroting voor het stadslogistieke concept gemaakt.

109

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Deze studie laat zien dat de gezamenlijke partijen, door gebruik te maken van stadslogistiek, op jaarbasis aanzienlijk veel euro’s en CO2 kunnen besparen op hun eigen routes . Zo lang het tarief dat de uitvoerder van de stadslogistiek hen berekent onder de bespaarde euro’s zit, is stadslogistieke bundeling gunstig voor de leveranciers en logistieke dienstverleners. De Stichting Stadslogistiek heeft nu ook reguliere inkomstenbronnen vanuit bestaande (logistieke) klanten. Zij heeft geen winstoogmerk. Als deze regulieren inkomstenbronnen van de stichting worden opgeteld bij het besparingspotentieel van de logistiek dienstverleners, resulteert daaruit een potentieel aan totale inkomsten. Deze blijken groter dan de totale kosten. Daarom kan geconcludeerd worden dat vanuit een integraal perspectief (over alle partijen heen) het Zutphense stadslogistieke model financieel haalbaar is. Niet onderzocht is wat een individuele partij bereid is te betalen voor stadslogistiek. Het is aan de ondernemer om met zijn tariefopbouw en dienstverlening ervoor te zorgen dat hij daadwerkelijk voldoende inkomsten genereert.

110

Naast de financiële haalbaarheid is ook de besparing op uitstoot en het aantal arbeidsplaatsen voor SW medewerkers in kaart gebracht. Transporteren via het Zutphense stadslogistieke model leidt voor de twee logistieke dienstverleners tot 84 ton CO2 besparing op jaarbasis, en creëert drie Sociale Werkvoorzieningsplaatsen. Hiermee kan de gemeente Zutphen invulling geven aan zowel de Landelijke Green Deal, als aan de eisen die de overheid stelt in het kader van de participatiewet.

Het verdient aanbeveling om meer leveranciers en logistieke dienstverleners te bewegen gebruik te maken van stadsdistributie via een consolidatiepunt aan de rand van de stad.

Daarmee kan het aantal vervoersbewegingen en de uitstoot in de stad flink verminderen.

Bovendien wordt het slagen van het overheidsbeleid daarmee minder afhankelijk van potentiële besparingen van individuele LDV’s, en worden de marginale kosten lager. Zoals blijkt uit de literatuur kan de gemeente hierin een belangrijke rol spelen door passende regelgeving. Een betrokkenheid van meer steden bij het onderhavige project vergroot vanzelfsprekend de haalbaarheid ervan. Daarom verdient het aanbeveling om naast Zutphen ook andere steden in de regio te betrekken bij het haalbaarheidsonderzoek naar stadslogistiek, teneinde met meer partijen nog meer synergie te bereiken.

1. Inleiding Goederendistributie in binnensteden is een uitdaging. Ook in logistieke termen. Aan bezoekers en bewoners dient in een binnenstad alle ruimte gegeven te worden. Straten zijn vaak smal en alle verkeersdrukte zorgt voor opstoppingen en vertragingen met als gevolg luchtvervuiling en dat draagt op zijn beurt niet bij aan de aantrekkelijkheid van binnensteden.

Met de huidige forse toename van e-commerce is het daarbij voor de levensvatbaarheid

Haalbaarheid stadslogistiek in Zutphen

van winkels van levensgroot belang dat binnensteden goed bereikbaar en aantrekkelijk zijn, anders stagneert de omzet van de fysieke winkel niet alleen, maar verliest men ook marktaandeel, en die combinatie is funest. Uit recent onderzoek (Terra & Van de Scheur, 2015) blijkt dat de gemiddelde consument nog graag naar een winkel toegaat, maar dan moet die wel ‘efficiency’ (snel je spullen in huis hebben), ‘experience’ (een inspirerende beleving en dagje uit), en of ‘expertise’ (vakkennis van verkopers) toevoegen. Stadslogistiek kan hieraan bijdragen door te zorgen dat de vereiste consumentenartikelen daadwerkelijk aan de winkel geleverd worden, en tegelijk – dankzij het bundelen van goederenstromen – een schonere, bijdragen aan een veiligere en aantrekkelijkere binnenstad.

Om stadslogistiek te stimuleren, hebben verschillende overheden en marktpartijen samen Green Deals ondertekend. Green Deals zijn afspraken tussen de Rijksoverheid en andere partijen om op dit terrein duurzame plannen uit te voeren. De provincie Gelderland is medeondertekenaar van de Green Deal en steunt mede van daaruit regionale initiatieven die gericht zijn op het verminderen van de CO2 uitstoot (Provincie Gelderland, 2013). Haar doel is dat er in 2025 in de provincie - in meerdere modaliteiten - substantiële vervoersstromen zijn die geen of minimale schadelijke uitstoot kennen (I&M, 2014). Als uitwerking hiervan formuleert het Ministerie concreet als doel dat in 2025 alle binnensteden worden beleverd op basis van elektrisch aangedreven vervoer.

Ons onderzoek ter voorbereiding en onderbouwing van stadslogistiek Zutphen is één van de initiatieven die door de Provincie Gelderland vanuit dit perspectief worden gefinancierd. Het KennisDC Logistiek Gelderland van de HAN voert dit onderzoek uit. Doel van het onderzoek is om onderzoeksmateriaal op te leveren dat een verantwoorde uitspraak helpt te formuleren over de perspectieven van stadslogistiek in de regio Zutphen, nu én in de toekomst. In dit artikel beschrijven we de eerste resultaten van dit onderzoek.

De structuur van dit artikel is als volgt. We beginnen in paragraaf 2 met de beschrijving van het ‘Zutphense model’ voor stadslogistiek. Bij de ontwikkeling daarvan is lering getrokken uit in de literatuur bekende kritieke succesfactoren – een relevant literatuuroverzicht is te lezen in paragraaf 3. Dat bevat ook een beschrijving van de succesfactoren van stedelijke distributie. Uiteindelijk moet toepassing van de succesfactoren in het business model van Stadslogistiek Stedendriehoek tot een gezonde business case leiden, om nu en in de toekomst succesvol te kunnen zijn. Om hiervan al een beeld te krijgen, is een haalbaarheidsstudie verricht. Dit artikel concentreert zich op de vraag in hoeverre stadslogistiek Zutphen financieel gezien haalbaar is voor een aantal (toekomstige) klanten. De gehanteerde methode en uitkomsten van de haalbaarheidsstudie vormen het onderwerp van respectievelijk paragraaf 4 en 5. Paragraaf 6 geeft de conclusies en aanbevelingen.

111

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

2. Het ‘Zutphense Model’ voor stadslogistiek Het ‘Zutphense model’ voor stadslogistiek is gebaseerd op het • ontvangen van zendingen in een DC aan de rand van de stad: een Logistiek Ontkoppelpunt oftewel een Urban Consolidation Centre (UCC), • gebruik van elektrische voertuigen om de goederen gebundeld de binnenstad in te rijden, • met waar mogelijk inzet van werknemers van de sociale werkvoorziening, in Zutphen is dat Delta.

Goederen

Value Added Zutphen

Verladers

E-business

112

UCC

Verpakkingsafval

Figuur 1 Het Zutphense model voor stadslogistiek

Hoewel Zutphen met deze formule niet uniek is (Stadslogistiek Delft kent een vergelijkbare opzet), noemen wij dit het Zutphense model, vanwege de jarenlange ervaring die men in Zutphen hiermee heeft. Met het oog op eventuele uitbreiding naar omliggende gemeentes (Deventer, Apeldoorn) is dit initiatief ondergebracht in de Stichting Stadslogistiek Stedendriehoek (S3H). De Gemeente Zutphen heeft dit initiatief ondersteund met subsidies. Om in

Haalbaarheid stadslogistiek in Zutphen

de toekomst minder afhankelijk te worden van subsidies, is het echter belangrijk om inzicht te hebben in de vraag welke factoren van doorslaggevend belang zijn voor het succesvol kunnen zijn van stadslogistiek in Zutphen. In de volgende paragraaf doen we verslag van het literatuuronderzoek dat we hiernaar hebben verricht.

3. Literatuurverkenning Kritieke succesfactoren in stadslogistiek Aan de hand van een literatuuronderzoek hebben Kant, Quak, Peeters en Van Woensel in 2014 de succes- en faalfactoren van stadsdistributie projecten uitgebreid in kaart gebracht (Kant et al., 2014). Drie aspecten zien zij als succesbepalend: • regulering door de overheid, • logistiek en • technologie Wanneer deze drie factoren goed in samenhang met elkaar zijn ontwikkeld, geeft dat het beste resultaat, zodat een gezond business model kan worden gerealiseerd waarmee een haalbare business case ontstaat.

113 Voor wat betreft regulering door de overheid noemen Kant en zijn collega’s de coördinatie van transport via wegbeprijzing de succesfactor. Verder blijken faciliterende voorzieningen, zoals specifiek aangewezen laad- en losplekken, succesbepalend. Ook stimuleringen in de vorm van (opstart)subsidies blijken te helpen om stadsdistributie-initiatieven tot een succes te maken.

Logistieke initiatieven van verladers, vervoerders en ontvangers blijken succesvol wanneer de ketenpartijen samenwerken teneinde gezamenlijk efficiënter te leveren. Bijvoorbeeld door de inzet van intermodaal transport in de binnenstad (rail, water). Verder blijkt standaardisatie van ladingdragers een succesfactor te zijn. Net als de opzet van een consolidatiecentrum net buiten het centrum van de stad. Kleinere steden blijken succes te boeken met een éénlaagssysteem, waarbij vanuit het consolidatiecentrum goederen direct naar de afnemer worden vervoerd; grotere steden blijken succes te boeken met een tweelagensysteem, waarbij vanuit een consolidatiecentrum goederen met grote voertuigen naar de rand van het stadscentrum gebracht worden, om van daaruit vanuit kleinere voertuigen uitgeleverd te worden. Met name in historische binnensteden met hun specifieke problematiek van smalle straten en een moeilijk bereikbare binnenstad, blijkt een consolidatiecentrum een relatief grote kans van slagen te hebben.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Technologisch gezien blijken de succesfactoren te zitten in de ontwikkeling van elektrische voertuigen en de ontwikkeling van stillere materialen (rolcontainers, trucks en trailers) teneinde buiten de reguliere tijdsvensters te kunnen leveren.

Guis (2015) onderschrijft de bevinding van Kant dat een regulerende rol van de overheid nodig is om stadsdistributie succesvol te maken. Guis concludeert aan de hand van zijn onderzoek dat de logistieke sector onvoldoende problemen ondervindt bij het zelf afleveren van goederen in binnensteden, om zich gedwongen te voelen de samenwerking met andere partijen en andere distributieconcepten te zoeken. De knelpunten die zij ervaren in binnensteden betreffen voornamelijk externe maatschappelijke kosten van klimaat- en gezondheidsrisico’s, en veel minder eigen bedrijfskosten. Daarom is volgens Guis meer publieke interventie nodig, zodat de maatschappelijke belangen van leefbaarheid en veiligheid worden behartigd. Hij tekent hierbij aan dat op moeilijk bereikbare locaties met hoge kosten voor ‘last mile distributie’, de sector wel in staat is samen te werken met neutrale specialisten.

114

Een succesfactor die niet in bovenstaande onderzoeken aan bod komt, is de lange-termijn coördinatie tussen de diverse stakeholders Uit het Europese onderzoek Civitas (Engels et al., 2012) is af te leiden dat juist deze erg belangrijk is voor het succes van een stadslogistiek project. Met name ondernemers in de binnenstad (winkeliers) en lokale vervoerders blijken een belangrijke rol te spelen in de succesvolle cases. Grote veranderingen zoals het opzetten van een goederen consolidatiecentrum buiten of aan de rand van de stad van waaruit de binnenstad beleverd gaat worden, zijn moeilijk te realiseren als er nog geen historie is van samenwerking en vertrouwen. Gedragenheid van het stadsdistributie-initiatief door binnenstadondernemers en vervoerders is cruciaal. Het organiseren van bijeenkomsten waarin met stakeholders coöperatief gewerkt wordt aan de regulering wordt aanbevolen.

Een andere reden om stakeholders goed te betrekken, is dat een stadsconsolidatiecentrum alleen succesvol kan zijn bij voldoende volume en dus voldoende deelnemers in het project. Om dit volume te verkrijgen dient de interesse van potentiële deelnemers reeds in een vroeg stadium gewekt te worden.

Bovenstaande succesfactoren zijn meegenomen in de ontwikkeling van het Zutphense model voor stadslogistiek dat in de volgende paragraaf wordt beschreven. Tevens is op grond van de gevonden uitkomsten besloten om bij aanvang van het project aan twee onderzoeksitems prioriteit te geven: de haalbaarheid van een gezonde business case en het in kaart brengen van de belangen van de diverse stakeholders. In dit artikel wordt de haalbaarheidsstudie beschreven. Voor de stakeholdersanalyse verwijzen we u naar Bogers et al. (2015).

Haalbaarheid stadslogistiek in Zutphen

4. Methode haalbaarheidsstudie 4.1 Inleiding Tijdens ons onderzoek is met verschillende stakeholders gesproken over nieuwe concepten voor stedelijke distributie. Twee logistieke dienstverleners (LDVs) gaven daarbij aan geïnteresseerd te zijn in het uitbesteden van hun last-mile distributie in Zutphen aan Stichting Stadslogistiek Stedendriehoek. Ons onderzoek heeft zich gericht op de vraag of dat financieel gezien haalbaar is. Deze vraag is niet eenvoudig te beantwoorden. Wanneer de LDVs hiertoe overgaan, zal dit gevolgen hebben voor hun totale rittenplanning. Immers, een aantal adressen in het stadscentrum van Zutphen dat binnen strikte venstertijden moet worden beleverd, wordt vervangen door 1 adres aan de rand van de stad met zeer ruime aanlevertijden waardoor dagrandleveringen mogelijk worden. Dit levert niet alleen tijdwinst op, maar ook extra flexibiliteit in de planning. Ook de ritplanning van Stichting Stadslogistiek Stedendriehoek zal veranderen wanneer zij de last mile moet verzorgen voor de twee LDVs. Onderstaande figuur geeft de situatie symbolisch weer.

CO2 / €

Verlader/ Leverancier

Klant/ winkel 115

1

Verlader/ Leverancier

CO2 / € 2

€

CO2 / €

Klant/ winkel

3 Stichting Stadslogistiek Stedendriehoek

Figuur 2 Goederenstroomschema

De eerste situatie in figuur 2 is de directe levering van goederen aan de winkels zoals die momenteel wordt uitgevoerd door de logistiek dienstverleners in de huidige situatie (1).

De tweede situatie is de nieuwe optie: levering van goederen door de LDV aan de hub van

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Stichting Stadslogistiek Stedendriehoek (S3H) (2). In deze hub worden zendingen van verschillende leveranciers gebundeld en van daaruit middels elektrische voertuigen uitgeleverd naar de winkels (3).

De kerngedachte van het berekenen van de theoretische haalbaarheid is als volgt: 1. Bepalen van het besparingspotentieel: Wat besparen de twee LDVs van S3H als zij niet meer de stad in hoeven?

2. Bepalen van de extra kosten voor de last mile van de S3H: Welke kosten moet S3H maken om het voor de twee LDVs de stad in te rijden?

3. Bepalen van de overige relevante kosten en opbrengsten: Met welke andere kosten en opbrengsten moeten we rekening houden?

4. Bepalen van de theoretische haalbaarheid: Zijn de totale kosten van S3H kleiner dan het besparingspotentieel van de twee LDV’s? Met andere woorden, kan S3H de last mile tegen lagere kosten verzorgen dan de twee LDVs? Om stappen 1 en 2 te berekenen, is gebruik gemaakt van simulaties. Deze worden in de volgende paragraaf besproken.

116

4.2 Simulatie 4.2.1 Te simuleren situaties Om het besparingspotentieel van LDV1 en LDV2 (stap 1 uit de vorige paragraaf ) en de transportkosten voor S3H (stap 2 uit de vorige paragraaf ) inzichtelijk te maken, zijn op de totale ritplanning de volgende simulaties gemaakt: •

• •

LDV1 simuleert in zijn eigen ritplanning wat hij bespaart in termen van euro’s en CO2 als hij alles gebundeld op de hub van S3H aanlevert in plaats van op alle afzonderlijke adressen in de binnenstad. Dit is het besparingspotentieel van LDV1 (pijl 1 minus 2 in figuur 2). LDV2 doet het zelfde.

Het gecombineerde besparingspotentieel van LDV1, LDV2 en de huidige inkomsten van S3H vormen de potentiële totale inkomsten.

S3H laat de transportkosten en CO2uitstoot simuleren voor als zij de lading van LDV1, LDV2 en huidige klanten levert (pijl 3 in figuur 2).

Doordat LDV1 en LDV2 de simulaties in hun eigen complete ritplanning uitvoeren (dus voor alle zendingen uit het hele land), wordt een realistisch beeld gegenereerd. Want ook al verandert feitelijk gezien alleen het afleveradres in Zutphen, toch kan dit grote gevolgen hebben. Doordat in Zutphen nu immers maar 1 adres aan de rand van de stad met zeer ruime aanlevertijden moet worden beleverd, is er meer tijd en flexibiliteit om de overige zendingen efficiënter te plannen.

Haalbaarheid stadslogistiek in Zutphen

4.2.2 Bepaling simulatiegegevens De simulaties zijn gedaan op basis van gegevens van feitelijke zendingen. Bij LDV1 bedroeg de grootte van de steekproef 2 weken. Bij LDV2 bedroeg deze vanwege capaciteitgebrek slechts 1 dag. Deze dag heeft iets minder drops dan gemiddeld, en extrapolatie van die dag geeft naar verwachting daarom eerder een te laag dan een te hoog besparingspotentieel.

De twee simulatieweken zijn zo gekozen dat ze een zo representatief mogelijk beeld geven.

Om te bepalen welke twee weken het meest geschikt zijn voor de simulatie is een stappenplan gevolgd gebaseerd op de theoretische modellen uit ‘Factory Physics’ (Hopp & Spearman, 2011).

Er is een grafisch overzicht gemaakt van het afzetpatroon (het aantal orders in het afzetgebied) per leverancier. Daarvoor is een staafgrafiek gemaakt per leverancier met het aantal orders per week. Op basis van de grafiek en in overleg met logistiek deskundigen van de twee bedrijven zijn een rustige en een drukke week geselecteerd.

4.2.3 Berekening besparingspotentieel Door het bundelen van de relevante transportstromen te simuleren gedurende de twee geselecteerde weken is het besparingspotentieel over deze twee weken berekend. Om het totale besparingspotentieel te bepalen zijn de resultaten van de simulatie via extrapolatie doorgerekend naar een heel jaar.

5. Resultaten haalbaarheidsstudie 5.1 Jaarlijks besparingspotentieel LDV1 LDV1 heeft de twee gevraagde weken kunnen simuleren. De ontvangen simulatie- uitkomsten kunnen als representatief worden beschouwd voor de zendingen over 2014. Op basis van de simulatie is de gemiddelde besparing per order berekend. Dit gemiddelde is doorvertaald naar alle orders die door deze LDV zijn uitgevoerd in 2014. Het totale besparingspotentieel van LDV1 indien in 2014 alle goederen via Stichting Stadsdistributie Stedendriehoek in Zutphen zouden lopen, bleek vrij beperkt te zijn. LDV1 gaf een duidelijk signaal: ‘De besparingen worden duidelijk meer als we de goederen in Deventer kunnen aanleveren’ 5.2 Jaarlijks besparingspotentieel LDV2 De simulatie van LDV2 was beperkt tot een dag, en wel een dag met relatief weinig drops.

Op basis daarvan is met de nodige voorzichtigheid een jaarlijks besparingspotentieel berekend. Om vanuit de verkregen gegevens een extrapolatie te kunnen doen naar een heel jaar, zijn de kosten en CO2 besparing teruggerekend per order. Het totale CO2 besparingspotentieel over 2014 is te berekenen uit: het aantal orders besparing x het gemiddelde aantal kilometers per order x de CO2-uitstoot per kilometer. Dan blijkt dat LDV2 door stadsdis-

117

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

tributiestromen te bundelen per kilometer 452 gram minder CO2 uit zal stoten. Het totale besparingspotentieel van LDV2 indien in 2014 alle goederen afgehandeld zouden worden via de Stichting Stadsdistributie Stedendriehoek in Zutphen, bleek zeer groot te zijn. Dit komt onder andere voort uit een verbeterde efficiëntie in de routes in de gehele supply chain van LDV2 die dan optreedt. LDV2 concludeert hieruit als volgt: ‘Uit deze vergelijking blijkt dat door gebruik te maken van stadsdistributie Zutphen er een wagen minder nodig is voor de uitvoering. Dit verlaagt de kosten voor de operationele uitvoering (in kilometers, loon- en leasekosten) aanzienlijk.’

118

5.3 Kostenraming S3H Voor de consolidatie van de stadsdistributiestromen van LDV-ers die hun stromen aanbieden aan de Stichting Stadslogistiek Stedendriehoek zal geen sprake zijn van een besparingspotentieel maar juist van een uitgave om de goederen te transporteren in de ‘last mile’. De Stichting heeft de consolidatie van de goederenstromen van vier leveranciers gesimuleerd. Dit zijn de goederen van LDV1 en 2 zoals hiervoor beschreven, samen met die van een bestaande en een potentiële klant. Op basis van de uitkomsten van de simulatie en aanvullende informatie uit diverse interne bronnen, is geëxtrapoleerd wat de jaarlijkse kosten van de Stichting en de bijbehorende CO2-uitstoot geweest zouden zijn voor deze consolidatie van de goederenstromen van de twee LDV-ers in 2014.

De Stichting behandelt hiernaast al langer een goederenstroom voor een afvalverwerker.

Deze goederenstroom kan niet direct geconsolideerd worden omdat men daarvoor gebruik maakt van een omruilsysteem met volle en lege afvalbakken. Deze stroom maakt gebruik van de elektrische voertuigen die ook voor de nieuwe ritten ingezet zullen worden.

Dit beïnvloedt dus de beschikbare capaciteit (en de vraag of er extra voertuigen aangekocht zullen moeten worden) en de planning voor de nieuwe stromen en wordt derhalve in de simulatie meegenomen.

Naast kosten wordt er bij het transporteren van goederen in Zutphen ook een indirecte CO2-uitstoot veroorzaakt met de activiteiten. Indien de elektriciteit voor de voertuigen via conventionele energiebronnen wordt opgewekt geeft dit een indirecte uitstoot. Indien groene stroom wordt ingekocht voor het opladen van de elektrische voertuigen zal de lokale CO2-uitstoot worden gereduceerd tot 0.

5.4 Conclusie simulaties LDV1 en LDV2 zouden gezamenlijk op jaarbasis een aanzienlijke hoeveelheid euro’s en 84 ton CO2 besparen wanneer zij gebruik zouden maken van stadslogistiek. De Stichting Stadslogistiek heeft op dit moment al inkomstenbronnen vanuit bestaande (logistieke)

Haalbaarheid stadslogistiek in Zutphen

klanten. Als dit bedrag wordt opgeteld bij de besparing van LDV1 en LDV2, resulteert een potentieel aan totale inkomsten. Dit potentieel aan totale inkomsten blijkt lager te zijn dan de kosten die Stichting Stadslogistiek voor de gehele distributie voor alle klanten zou moeten maken. Daarmee is de theoretische haalbaarheid aangetoond. Eén kanttekening is hierbij op zijn plaats: Aangezien het niet duidelijk is in hoeverre LDV1 en LDV2 hun besparing op de last-mile zouden willen doorgeven aan S3H voor het verzorgen van de last-mile, gaat het hier om de theoretische haalbaarheid. Het is aan de ondernemers, en niet aan de onderzoekers, om met deze onderzoeksresultaten in de hand, al dan niet tot praktische haalbaarheid te komen.

6. Conclusie In dit artikel is de financiële haalbaarheid van het Zutphense stadslogistieke model onderzocht. Dat gebeurde aan de hand van de feitelijke leveranties die enkele specifieke potentiële klanten in een specifiek tijdvak in 2014 hadden uitgevoerd. Op basis daarvan kan een realistisch beeld gegeven worden van de mogelijkheden en onmogelijkheden van stedelijke distributie in en om Zutphen.

Enkele relevante logistieke dienstverleners (LDV’s) hebben op ons verzoek hun routeplanning gesimuleerd. We hebben vervolgens de situaties vergeleken met en zonder gebruikmaking van stadslogistieke bundeling van goederenstromen. Gebruikmaking van stadslogistiek in het Zuphense houdt in dat leveranciers dan wel logistieke dienstverleners hun zendingen geconsolideerd aanleveren aan de rand van Zutphen, en dat de partij die de stadslogistiek voor haar rekening neemt het vandaar zoveel mogelijk gebundeld naar de binnenstad distribueert.

Deze studie laat zien dat de gezamenlijke partijen, door gebruik te maken van stadslogistiek, samen op jaarbasis op hun eigen routes aanzienlijk veel euro’s en CO2 besparen. Zo lang de kosten die de uitvoerder van de stadslogistiek bij hen in rekening brengt, lager zijn dan de opbrengsten van de besparingen, is stadslogistiek voor de leveranciers en logistieke dienstverleners in principe voordelig.

De Stichting Stadslogistiek heeft, op basis van de reële historische gegevens van de geselecteerde logistieke dienstverleners, een simulatie gemaakt van haar eigen gebundelde last-mile leveringen aan de desbetreffende adressen in de Zutphense binnenstad. Hieruit bleek dat voor de last-mile distributie van deze gebundelde stromen qua volumes de huidige twee (elektrische) voertuigen volstaan. Tevens is berekend hoeveel manuren van Delta werknemers en S3H werknemers nodig zijn om deze distributie mogelijk te maken, en op basis daarvan is een kostenbegroting voor het stadslogistieke concept gemaakt.

119

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

De Stichting Stadslogistiek heeft nu reguliere inkomstenbronnen vanuit bestaande opdrachten voor (logistieke) klanten. Als deze inkomsten worden opgeteld bij het besparingspotentieel van LDV1 en LDV2, resulteert een potentieel aan totale inkomsten. Dit bedrag blijkt groter dan dat van de kosten. Daarom kan geconcludeerd worden dat vanuit een integraal perspectief (over alle partijen heen) het Zutphense stadslogistieke model financieel haalbaar is. Wat een individuele partij bereid is te betalen voor stadslogistiek is niet onderzocht. Het is aan de ondernemer om met zijn tariefopbouw en dienstverlening ervoor te zorgen dat hij daadwerkelijk voldoende inkomsten genereert.

Naast de financiële haalbaarheid is ook de besparing op uitstoot en het aantal arbeidsplaatsen voor SW medewerkers in kaart gebracht. Transporteren via het Zutphense stadslogistieke model leidt voor de twee logistieke dienstverleners tot 84 ton CO2besparing op jaarbasis en creëert drie Sociale Werkvoorzieningsplaatsen.

Hiermee kan de gemeente Zutphen invulling geven aan zowel de Landelijke Green Deal, als aan de eisen die de overheid stelt in het kader van de participatiewet.

7. Aanbevelingen 120

Het verdient aanbeveling om meer leveranciers en logistiek dienstverleners te bewegen gebruik te maken van stadsdistributie via een consolidatiepunt aan de rand van de stad om zo de volumes te vergroten. Daarmee kan het aantal vervoersbewegingen en de uitstoot in de stad flink verminderen. Bovendien wordt het slagen van het overheidsbeleid daarmee minder afhankelijk van de potentiële besparingen van individuele LDV’s, en worden de marginale kosten lager en marginale opbrengsten hoger. Zoals blijkt uit de literatuur kan de gemeente hierin een belangrijke rol spelen door regelgeving. Andere concrete manieren om de volumes te vergroten zijn: • • • • •

Ophalen van verpakkingsafval en oud papier van de binnenstadsondernemers en de gemeente.

Handling retourenstroom binnenstad. Denk aan interfiliaal verkeer en internetverkopen Opzetten van de distributie voor specifieke klanten (specials), zoals in verpleegtehuizen, scholen, kinderdagverblijven, enzovoorts.

Regiefunctie van stadsdistributie Deventer en Apeldoorn Fysieke bundeling inkomende en uitgaande goederenstroom van Deventer en Apeldoorn

Haalbaarheid stadslogistiek in Zutphen

Om de synergie-effecten van het betrekken van andere steden in de regio in kaart te brengen, verdient het aanbeveling om naast Zutphen ook deze steden te betrekken bij het haalbaarheidsonderzoek naar stadslogistiek. Één van de logistiek dienstverleners gaf een duidelijk signaal : ‘De besparingen worden duidelijk meer als we de goederen in Deventer kunnen aanleveren’.

8. Literatuurlijst Ampe, Macharis & Witte (2009). The multi-actor, multi-criteria analysis methodology (MAMCA) for the evaluation of transport projects: theory and practice. Brussel: Vrije Universiteit Brussel.

Bernardini, Turcksin & Macharis (2011). Multi-Criteria Decision Analysis (MCDA) and the Multi-Actor Multi-Criteria Analysis (MAMCA). Brussel: Vrije Universiteit Brussel.

Boel & Macharis (2004). BRUGARWAT: Brussels Garbage by water. Brussel: Vrije Universiteit Brussel.

Bogers, Jordaan, Schepers, Bosman, Weijers, Langerak (2015), STADSLOGISTIEK IN ZUTPHEN: VERSLAG VAN EEN MAMCA - MULTICRITERIA-ANALYSE VAN DE WENSEN VAN DE DIVERSE STAKEHOLDERS, Vervoerslogistieke Werkdagen, november 2015, Breda Dooms, Macharis & Meeus (2004) Inplanting van tweede HST-terminal te Brussel: scenario Brussel-Nationaal moet verder worden onderzocht. Brussel: Vrije Universiteti Brussel.

Engels, D. et al. (2012). CIVITAS ELAN Final Evaluation Report D10.11, CIVITAS ELAN. Guis, E., (2015). Marktonderzoek Ontkoppelpunten 4. Geraadpleegd op 27 april 2015, van http://www.de-guise.nl/Artikelen/Marktonderzoek%20Ontkoppelpunten%204.pdf Hopp, W. J., & Spearman, M. L. (2011). Factory physics. Waveland Press.

Kant, G., Quak, H., Peeters, R., van Woensel, T. (2014), Urban Freight Transportation, Challenges, Failures and Successes (Positioning Paper). Universiteit van Eindhoven, Eindhoven.

Provincie Gelderland (2013), Stadsregio voortgangsrapportage mei 2013. beschikbaar via internet, gedownload op 3 december 2014 van: http://www.gelderland.nl/4/ Programmas-van-Gelderse-steden-en-regios/De-Stad-en-Regio-programmas-vanStadsregio-Arnhem-Nijmegen/Groene-Economie.html Macharis (2000). Strategic modeling for intermodal terminals: Socio-economic evaluation of the location of barge/road terminals in Flanders. Brussel: Vrije Universiteit Brussel.

Minsterie van Infrastructuur en Milieu (2014), Green Deal Zero Emission Stadslogistiek, Bijlage B 14-027 Saaty (1980) The Analytic Hierarchy Process: Planning, Priority Setting, Resource Allocation. Londen: McGraw-Hill Terra, J., Scheur, S. van de (2015), Consument van de toekomst, komt nog altijd naar de winkel

121

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

NoordOost

122

Many companies need to obtain credit to overcome this cash flow problem. Whereas large corporates often are ‘investment grade’ with related credit terms, their direct and indirect suppliers face relatively high financing costs with credit rates rising hugely as the distance from their large, credit-worthy end buyers increases (NG, 2013).

An exploratory study

An exploratory study into Supply Chain Finance: the relevance of supplier segmentation M.A. Steeman, Windesheim University of Applied Sciences C.A.J. de Goeij, Windesheim University of Applied Sciences

INTRODUCTION In a globalizing economy, industrial supply chains are becoming more complex, spanning more countries and suppliers than ever before (Hieminga, 2012). Such chains involve an equally complex string of (financing) arrangements and interdependencies between suppliers, buyers, banks and logistics service providers (Hurtrez & Gesua’ sive salvadori, 2010). This large network of agreements creates a clear challenge, where data is fragmented and lacks common sharing and interface (Hofmann, 2013). While the flow of goods and associated information are increasingly integrated and optimized, the interdependency of financial flows and operational flows is rarely recognized (Protopappa-Sieke & Seifert, 2010).

Inefficiencies in inter-company processing mean that significant amounts of working capital is locked up in delivered products and services not yet paid for by the client. (Roubert, 2013) claims in his study an excess of working capital of more than â‚Ź200 billion due to poorly managed inventories and payment terms and delays in France alone.

123

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Many companies need to obtain credit to overcome this cash flow problem. Whereas large corporates often are ‘investment grade’ with related credit terms, their direct and indirect suppliers face relatively high financing costs with credit rates rising hugely as the distance from their large, credit-worthy end buyers increases (NG, 2013). Such financial inefficiencies are increasingly becoming a strategic risk factor in supply chain management, for example, due to bankruptcies of suppliers. Preliminary research by (Muriel, 2006) indicates that late payments contributed to about 25% of bankruptcies in Europe.

More often, lack of cash could prevent a supplier from achieving desired production capacity.

This can be illustrated by the widely published case of Caterpillar, the world’s leading manufacturer of construction equipment. When it wanted to ramp up production in 2010, some of its top 500 suppliers could not deliver due to insufficient working capital. This had a ripple effect throughout its supply chain and limited growth. Such risks, therefore, force companies to maintain expensive stock or to support supplying companies with working capital (Timothy, 2010).

124

The credit crisis has revealed the structural weaknesses of this system. During the recent credit crisis liquidity dried up (Ellingsen & Jonas, 2009) and many companies adopted aggressive cash management strategies to safeguard their cash levels in the face of declining credit from financial institutions. One aspect of these new cash management strategies included extending payment terms with their suppliers. Companies have continued to push payment term extensions with suppliers as a means of freeing up cash for purposes such as investment, dividends and share buybacks (NG, 2013). Another reason for the continued pursuit of aggressive cash management strategies is that companies feel that they do not have sufficient working capital to take advantage of an economic upturn. Suppliers to these companies are now feeling the effects of extended payment terms by having to obtain more and more financing to continue operations.

Among large buyers there is a growing focus on how cooperation at a financial level with suppliers can contribute to reducing working capital, reducing costs and decreasing instability in supply chains. A typical example would be for a large manufacturer to use its own credit rating and financial strength to unlock low-interest credit to its small suppliers.

For its suppliers, such new models could significantly improve access to finance and reduce the overall need for external financing. These collaborative models are generally referred to as supply chain finance models (Templar, Cosse, Camerinelli, & Findlay, 2012). The most common form discussed in the vast majority of publications whether popular or academic is reversed factoring. Large companies have turned to reversed factoring solutions over the past 5 years as evidenced in publications about its application at Philips, Inditex, Volvo, Walmart, Unilever and Motorola (Blackman, Holland, & Westcott, 2013b; Bozdogan, 2010; Seifert & Seifert, 2011; Steeman, 2012; van Woelderen & Witteveen, 2008).

An exploratory study

The theoretical concept of moving from suboptimal working capital management on a company level towards managing the financial supply chain with an integrated view on the most beneficial financial arrangements triggered several researchers to estimate the monetary potential of supply chain finance. Such as Hieminga (2012), who believes that SCF can free up â‚Ź 22 billion additional free cash flow, just for Dutch buyers. (Hofmann & Belin, 2011) came to a figure of â‚Ź368 billion in Western Europe. A recent French report states that SCF is expected to be able to contribute to a 25-30% and even up to 50% reduction of working capital and overall improvement of 3-5% return on investment (Hillion, 2013).

In this paper we explore the relationship between supplier segmentation and the application of supply chain finance. The main research question is how supplier segmentation affects the application of supply chain finance solutions.

Empirical data is collected from a questionnaire completed by 418 procurement professionals. Semi-structured interviews with procurement professionals at two large Dutch companies have been used to clarify the findings.

We establish that supplier segmentation affects the type of SCF solutions that companies choose to use with their suppliers. SCF solutions can be categorized into two groups.

Operational SCF arrangements include reversed factoring and dynamic discounting. These are applied across all supplier groups with the main aim to lower working capital and costs.

Strategic SCF arrangements include loans and inventory finance employed for strategic suppliers with the main aim to mitigate risk.

The remainder of the paper will be organized into 4 sections. The next section discusses the academic literature on supply chain finance; it provides the theoretical framework leading to a definition of supply chain finance, grounded in supply chain management and corporate finance theories and specifying the characteristics that sets supply chain finance apart. It then briefly discusses the various supplier segmentation models. Both the formulation of a definition for SCF and the choice of a segmentation model were seen as a prerequisite to be able to structure the empirical data gathering via the survey. Section 3 describes the research design, methods and data collection. Section 4 is the analysis and presentation of the differentiated approach in supply chain finance. The final section concludes the paper by proposing directions for future research, based on the findings and limitations of the study.

125

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

1. Literature Review Even though numerous articles can be found on supply chain finance in non-academic literature, it is still limited in academic literature. Hofmann (2013) in his literature review only listed 21 academic articles that dealt with SCF in its broadest sense and were truly scholarly. He determines several common SCF themes across the papers of which supply chain orientation, international, collaboration and network financing stand out. More recently a series of more case study based articles from the perspective of the buying firm, such as in the articles on Innovation adoption strategy for SCF (Wuttke, Blome, Foerstl, & Henke, 2013), the Motorola case on SCF strategy (Blackman et al., 2013b) and SCF at an Indian firm (More & Basu, 2013).

The current literature on SCF touches on various SCF themes but provides very little guidance on the definition of supply chain finance. Work recently done by (Templar et al., 2012) provides some guidance on the various SCF concepts as they are being used in a wide variety of publications but fails to come up with a definition for SCF. Several definitions can be found in non-academic publications but they fail to be firmly grounded in both supply chain management and corporate finance, the two research domains from which the theories are borrowed to research and explain supply chain finance.

126

None of the existing academic literature examines the actual usage of various SCF solutions by companies. The majority take the case study approach, either single case (Blackman et al., 2013b; More & Basu, 2013), or multiple case (Fellenz & Dublin, 2009; Templar et al., 2012; Wuttke et al., 2013) and others are more theoretical by nature using conceptual model building (Gomm, 2010; Hofmann & Kotzab, 2010; Pfohl & Gomm, 2009; Randall & Farris, 2009; Vliet, Reindorp, & Fransoo, 2013a). This is the first paper of its kind to combine quantitative techniques, the survey, with qualitative techniques, semi-structured interviews to analyze the usage of SCF solutions.

As the term suggests, supply chain finance is generally positioned in academic literature at the interface between finance and supply chain management (Blackman et al., 2013b; Hofmann, 2009; Pfohl & Gomm, 2009; Randall & Farris, 2009).

We have to realize that the supply chain management framework itself only developed over the past 3 decades, introduced by consultants in the 1980´s (Lambert, 2006). Supply chain management in its early days was viewed as an intra-company research field focused on logistics. An important mark in time is 1998. (Lambert, Cooper, & Pagh, 1998) published their paper that year with the statement that the Council of Logistics Management formally stated that logistics itself is a subset of supply chain management and the terms are not synonymous. More recently, also APICS, the association active in the operations area, is using the term supply chain management. Also procurement is often named supply management

An exploratory study

and seeks the link with supply chain management (Kraljic, 1983). Supply chain management then really became firmly rooted in the systems theory of the firm which propagates that decisions taken in isolation would be suboptimal as trade-offs exist, for example, between the functions logistics and purchasing. Coordination, alignment and firm level management are necessary to optimize outcomes (Drucker, 1954). This is also reflected in the organization of some universities that bring together purchasing, operations and logistics under the umbrella of supply chain management.

Over time supply chain managers have taken these firm based, cross-functional activities and extended them to the supply chain as a whole (Ballou, 2007). Extending the firm-based systems approach to the network of firms is now considered the basis for modern supply chain management (Randall & Farris, 2009). It is generally accepted that this includes the flow of material or goods and information. It is only in the last few years that researchers from the supply chain management research domain have now also turned to the financial flow looking for further optimization at the supply chain level. Whereas supply chain management within the firm is primarily about optimization and integration of business processes across functional areas, financial management within the firm, or corporate finance, is about two broad questions: 127 What investment should the firm make and how should it pay for those investments?

(Brealey & Myers, 2003) SCF researchers borrow freely from the corporate finance theory and marry the concepts with supply chain and systems theories. An example is (Vliet et al., 2013a), who brings in the finance concepts such as the Capital Asset Pricing Model and the Modern Portfolio Theory when developing a risk-return approach to SCF. (Hofmann, 2011) brings in Net Present Value and Option Theory in his discussion on natural hedging as a source of supplier financing.

Agency Theory and Information Asymmetry are especially popular concepts found in a wide range of master theses and are also touched upon by (Blackman, Holland, & Westcott, 2013a; Ellingsen & Jonas, 2009; Hofmann & Kotzab, 2010). The attempt made in these papers is to take these corporate finance concepts from a corporate to a supply chain or network level.

This could be compared to the evolution of logistics management from an intra-firm activity to an interfirm across networks. Corporate finance then follows a natural progression of a firm-specific function that is taken to the supply chain (Randall & Farris, 2009). In this paper we take the view that taking corporate finance to the supply chain level basically means that both investment and financing decisions will be taken to the supply chain level. Following this reasoning supply chain finance is then about both investment and financing decisions that are not taken in the isolation of one firm but rather in collaboration with supply chain partners.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

Supply chain finance can be defined as financial arrangements used in collaboration by at least two supply chain partners with the aim of improving the overall financial performance and mitigating the overall risks of the supply chain.

On the basis of this working definition we try to establish what financial arrangements should be included. Analyzing existing academic literature on supply chain finance we came up with the following non-exhaustive list for the purpose of guiding our respondents in the survey questions: • • • • • • •

E quity/Joint Venture/Minority Stake (Das & Teng, 1996; Petersen & Raghuram G. Rajan, 1997) Reversed Factoring (Vliet, Reindorp, & Fransoo, 2013b; Wuttke et al., 2013) and others Long-term loans (Gupta & Dutta, 2011) – long-term cash decisions and investment Vendor-Managed Inventory (More & Basu, 2013; Pfohl & Gomm, 2009) Buyer-Managed Inventory (Hofmann, 2011) – also referred to as Tolling or Natural Hedging Dynamic Discounting (Lycklama, Cortet, & Nienhuis, 2013; More & Basu, 2013) Contractual Risk/Profit Sharing (Blackman et al., 2013b; Hofmann, 2011)

128 We recommend further research to establish a more comprehensive list of financial products that could be included under our definition of supply chain finance. This is not within the scope of this paper.

In this study we try to establish whether supplier segmentation models are relevant in the context of supply chain finance. In this light it is important to stress that we do not intend to discuss the choice or the application of supplier segmentation models within organizations.

In order to operationalize supplier segmentation into the survey we are particularly interested in using a supplier segmentation model that is widely recognized.

It is clear from the many publications on supplier segmentation models such as (Caniëls & Gelderman, 2005; Gelderman & Weele, 2002; Olsen & Ellram, 1997) that the model introduced by (Kraljic, 1983) is still, after 25 years, the dominant approach among purchasing practitioners for segmenting suppliers.

2. Research Design The nature of this research is to understand the actual usage of SCF by companies in the context of supplier segmentation. To answer this question we need a wide variety of companies. We have chosen to collect empirical data through an online questionnaire and

An exploratory study

clarify the findings with semi- structured interviews with procurement professionals at two large Dutch companies.

Given the multidisciplinary nature of SCF it was not immediately clear for the survey which function to approach within a company: finance, logistics, supply chain, operations, procurement, or others. From the existing literature, both academic and non-academic, there were indications that procurement and finance (treasury) were most regularly involved with SCF (Blackman et al., 2013b; Wuttke et al., 2013). Based on further interviews with managers responsible for SCF within several large Dutch companies it seemed that the procurement function was the leading function in the roll out of SCF programs.

Mid 2012 we approached the NEVI institute, in which procurement professionals in the Netherlands are organized. NEVI was founded in 1956 and since then has grown to become one of the world’s largest purchasing management organizations. With over 6.000 members and approximately 5.000 students working in the private and public field, NEVI is the principal authority for matters concerning purchasing and the supply chain in the Netherlands. In the summer of 2012 we were granted access to this contact database of procurement professionals.

129 The first step was to scope the contact database to have survey respondents being actual purchasing practitioners in the private sector of the economy. We made a first selection in the NEVI database excluding functions like advisors and students and excluding respondents working in the following sectors: financial services, healthcare, education, and the government and public sector. The scoping resulted in 4.956 eligible subjects.

The online self-completion questionnaire was chosen as the research tool. (M. P. Couper, Kapteyn, Schonlau, & Winter, 2007; Fleming & Bowden, 2009) support the choice for the online tool in light of the size of the population, the speed of data collection and its cost effectiveness. (Zhang, 2000) highlights that the online tool will allow for a flexible design strategy, which may improve response rates. Another advantage regularly cited in relation to the online self-completion questionnaire is anonymity. (Harris, 1997), for example, suggests that interviewer bias is reduced or eliminated in online surveys. This can also lead to some measurement error as the identity of the respondent could not be ascertained (Hewson et al., 2003).

The exploratory nature of our research led to a survey design that included more than 50 questions.This included specific questions to respondents that would indicate the use of reversed factoring. These questions were not included in this analysis. The survey was conducted in Dutch and is available upon request.

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

This makes a reasonable response rate in online surveys even more challenging. Online surveys have lower overall response rates than onsite surveys (Epstein, Klinkenberg, Wiley, & McKinley, 2001). Response rates drop off significantly after 10-15 questions and are directly and negatively correlated with questionnaire length (Harris, 1997).

To limit the possibility of any technical, trust or delivery issues affecting the response rate we worked together with a reputable online survey company based in The Netherlands that specializes in delivering online surveys. To further improve the response rate we offered to raffle a master class on supply chain finance amongst the respondents. Even though the use of lottery incentives to improve response rates is not conclusive, especially amongst professionals, we followed the suggestion of (Bennet, 2000) that the incentive, in this case the master class, must be relevant to the audience to have a positive effect. To further improve response rates we used a single reminder as suggested by (M. Couper, 2000). All of these efforts led to 255 completed surveys after the first mailing and another 163 completed surveys after the second. This resulted in a response rate of more than 8% (418 completed questionnaires out of a population of 4956). A total of 387 respondents indicated they would not participate bringing the total number of non-respondents to 4151 respondents.

130

Sample bias is probably limited as we targeted and surveyed a specific group in its entirety which reduces or eliminates the effects of sampling error (Umbach, 2004). It is however not possible to completely rule out non-response bias among the respondents because not enough characteristics of the population are known. We mention two possible nonresponse biases that could have an effect on the results. A frequently cited non-response bias can be present due to the different levels of technical ability among the respondents (Bosnjak, Tuten, & Bandilla, 2001). It could also be the case that respondents already familiar with supply chain finance would be more likely to complete the survey, thus exaggerating the percentage of SCF users. Non-response bias was tested by dividing the sample into early response (n = 247, 60,5%) and late response (n = 161, 39,5%) groups (Armstrong, 1977). Nonresponse bias has been tested using the t-test to compare the similarities between mean, standard deviation, and standard error mean of the demographic data of the second wave of respondents to the data of the first wave of respondents. All our tests indicate no significant differences between each group. Tests are available on request from the authors. It can be assumed that non-response bias has no significant impact in this study.

Following (Field, 2013) we recoded and transformed two non-binary questions in order to be able to interpret positive or negative correlations consistently. After eliminating the “don´t know” and “different” answers, we had scores and records with comparable metrics. Our tests on kurtosis and skewness showed that none of the variables used in correlation analyses need to be corrected to better fit the normal distribution. Measurement errors can arise as a result of respondents actually working for the same company.

An exploratory study

Further face validity of the survey was ensured by subjecting our initial survey to a review by a procurement professional, in this case a representative of the NEVI with significant experience in procurement and surveying. This led to the further refinement of the type and order of questions. Usability testing was conducted to check that the website performed the function for which it was designed (Palmer, 2002).

On November 19th, 2012 the survey was sent out to 4.956 members of the NEVI that remained after the first scoping and on December 6th the reminder was sent. This resulted in 418 completed questionnaires which were downloaded from the online tool and further processed in SPSS. In a first analysis of the respondents we excluded 10 survey results as the job title entered by the respondent was too vague to be considered as active in actual procurement, thus resulting in 408 qualified records.

3. Analysis The respondents’ firms were diverse in size and measured in number of employees in the organization (4 categories) and the estimated annual purchasing volume (7 categories).

Of the total of 408 eligible respondents 70 (17%) worked for a very large company (>5000 employees), 75 (19%) for a large company (1000-5000 employees), 99 (24%) for a midsized company (250-1000 employees) and 164 (40%) for companies with less than 250 employees.

The respondents were quite evenly spread over the purchasing volume categories that ranged from 0-10 mln euro to more than 500 mln euro. The smallest category of 101-200 counted 46 respondents, whereas the largest categories of 11-25 mln and more than 500 mln both counted 70 respondents.

Our dataset spans various industry sectors with 216 (52%) in production, 69 (17%) in services, 48 (12%) in construction and energy, 38 (9%) in retail, 27 (7%) in logistics and the remaining spread across leisure, agriculture and mining.

To answer our main research question we first determined whether segmentation models like Kraljic are used by the respondents when collaborating with suppliers as our literature review suggests. First we used a 4-point Likert scale to ask the respondents whether they were using Kraljic or a similar segmentation model to differentiate between suppliers. The results showed that 145 (36%) of the respondents used Kraljic consistently, 103 (25%) used it frequently, 101 (25%) used it but not actively and 14% did not use it at all. We found a strong positive correlation between the use of Kraljic and the size of the firm (Spearman, Sig. 00, Coeff. .184). This suggests that the larger firms are more active in differentiating their suppliers.

131

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

It was tested whether the respondents who are more active in using Kraljic would also be more active in collaborative activities with their suppliers.

(McLaren, Head, & Yuan, 2002) mention three mechanisms for collaboration: (1) information integration; (2) process and resource coordination; (3) reporting of performance measures to ensure accountability.

To survey the usage of these mechanisms, they were operationalized into several specific collaboration questions on: data exchange, dispute management, logistic cooperation, and performance measurement. The association between these variables, the size of the company and the usage of supplier segmentation was tested using the Spearman Correlation. In all four cases we found a positive correlation between the intensity of the collaboration and the intensity of using supplier segmentation.

To be able to understand the extent to which respondents use supply chain finance in their company, it was necessary first to present them with the definition as devised in the theoretical framework before proceeding with the various questions.

132

Of the respondents 78 (19%) indicated that they are familiar with supply chain finance. A total of 56 (14%) said they are using SCF actively in their organization and reported using one or more SCF models. We used a multi-response question to determine what SCF models were most commonly used.

The constructed multi-response variable poses extra complications when performing correlations analyses. From (Lavassavi, Movahedi, & Kumar, n.d.) we learn that variables can receive multiple responses for any row and/or column but then the marginal values of that row or column (there may be more than one of either) would be greater than the total observations of the variables. The second reason is that since one observation in this circumstance may yield multiple responses, the “standard assumption� of independence of rows and columns in the table is violated. Standard correlation analysis would therefore not be a valid option.

To overcome this issue we devised a new variable that counts the number of SCF models used by each respondent and classified no models as missing. Correlation analysis can also be performed for multi-response variables following Rao-Scott (1981), but this is not supported by SPSS. The higher the result of this new variable called SCF models, the more number of SCF models that are used. On average almost 3 models are being used by each respondent with a minimum of 1 and a maximum of 6. The new variable SCF models can now be read as an approximation of the intensity of the SCF usage by respondents. This new variable was then used to test the correlation with size, use of segmentation and the other

An exploratory study

collaboration models. The analysis shows that there is a significance correlation between size, as well as the usage of segmentation models and the intensity of SCF usage (sign. of .035 and .023 respectively).

We have established that the usage of SCF is correlated to the usage of Kraljic. In this last part of our analysis we try to get an insight into whether segmentation also affects the choice of the SCF models to be used. We make an effort to link the four quadrants of the Kraljic matrix to the different SCF models. Using the structure of multi-response questions we asked the respondents what SCF models they would use for suppliers in each of the four quadrants.

On an aggregated level the respondents linked SCF models most often to strategic suppliers (44%), followed by bottleneck (28%), leverage (16%) and routine (12%).

To further understand the selected SCF model per quadrant we reorganized the 11 multiresponse questions into one variable called SCF choice. Firstly, each combination of the Kraljic quadrants was recoded into a new value. Based on the weighing of each combination the new values were divided into three categories: risk, neutral, and profit. If, for example, the SCF model would be linked to strategic, bottleneck and leverage suppliers we would classify this combination as more weighted towards risk (code 1) rather than profit when looking at the two dimensions of the Kraljic matrix. If the SCF model would be linked to bottleneck and leverage only we would classify the combination as neutral (code 2). And if the SCF model is linked to routine and leverage it would be classified as profit (code 3).

We established that only three variables have a mean close to 2, a skewness below 1, and a stronger negative kurtosis: dynamic discounting, VMI and reversed factoring. This can be interpreted that these three models are more frequently used across all quadrants of Kraljic.

The other SCF models all show means closer to 1, high skewness and high kurtosis indicating that these models tend to be used in those categories where the risk impact is higher, which corresponds to the strategic and bottleneck quadrants in the Kraljic matrix.

This suggests grouping SCF models into two categories. One category we will call strategic and includes equity, long-term loans, contractual profit/risk sharing and advance payments.

These models are used more with suppliers that have a high risk impact on the buying firm.

The second category we will call operational and includes dynamic discounting, VMI and reversed factoring which are used across all suppliers.

We would expect significant differences between these two groups in terms of characteristics, applications, transaction costs, employability, capital providers, geographic use and so on.

This will be interesting for further research but could not be taken up within the scope of this exploratory research paper.

133

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

4. Conclusion Supply chain finance is clearly on the agenda of companies. A growing group of researchers are becoming inspired to study this new field on the interface of supply chain management and corporate finance.

From the literature we learn that supplier segmentation is important for buyers in collaboration models across the supply chain. We also show that many companies use supplier segmentation models in dealing with their suppliers.

Positioning supply chain finance as a collaboration model, we find that companies use segmentation models to select SCF solutions for their suppliers. SCF solutions are offered in the first place to suppliers where the supply risk is perceived as high.

We have built a case for further categorizing SCF solutions in what we call operational and strategic SCF solutions. Operational SCF solutions include reversed factoring and dynamic discounting. These are applied across all supplier groups with the main aim to lower working capital and costs. Strategic SCF arrangements include loans and inventory finance employed for strategic suppliers with the main aim to mitigate risk.

134 With this exploratory paper we provide insights for academia on the categorization of supply chain finance that can further guide more comprehensive studies on the application of SCF solutions.

The practitioner gets a better understanding of supply chain finance as a collaboration model with its suppliers as part of its range of supply chain management collaboration models.

The categorization of SCF solutions can assist the practitioner in selecting and adopting the appropriate SCF solution with its suppliers.

The most important limitation of this study is the limited number of companies actually using SCF solutions compared to the total number of respondents (56 out of 418). The survey was specifically designed for this research and the collected data served well the purpose of an exploratory study, but future research should follow up these initial findings, employing a more rigorous approach, including a focused development of the dependent, independent and control variables. This will allow for an improved operationalization of the constructs and could lead to more explanatory power.

Future research could look into creating a more exhaustive list of SCF solutions under the provided definition. This could further strengthen the definition of supply chain finance which is important for the growth of this field of research.

An exploratory study

As the usage grows it will then be interesting to learn more about the reasons companies have for choosing certain SCF solutions in certain situations. Why would a company, for example, choose to use dynamic discounting instead of reversed factoring, or long-term loans instead of an equity stake?

Lastly, it would be interesting to also look at the prioritization of suppliers or supplier segmentation when buyers implement SCF solutions.

We firmly believe in the growing usage of SCF models by companies worldwide that will open up many more research topics in the years to come.

References Aberdeen. (2006). Get Ahead with Supply Chain Finance: How to Leverage New Solutions for End-to-End Financial Improvement. Aberdeen Group.

Armstrong, J. S. (1977). Estimating Nonresponse Bias in Mail Surveys The Wharton School, University of Pennsylvania Terry S . Overton Marketing Scientist , Merck , Sharp and Dohme. Journal of Marketing, 14, 396–402. Retrieved from http://cogprints.org/5205/ Ballou, R. H. (2007). The evolution and future of logistics and supply chain management.

European Business Review, 19, 332–348. doi:10.1108/09555340710760152 Bennet, G. (2000). Using incentives to ensure quality data and high response rates. In Online market research and web based surveys conference. London, May 30-June 1.

Blackman, I. D., Holland, C. P., & Westcott, T. (2013a). Motorola's global financial supply chain strategy. Supply Chain Management: An International Journal, 18(2), 132–147. doi:10.1108/13598541311318782 Blackman, I. D., Holland, C., & Westcott, T. (2013b). Motorola’s global financial supply chain strategy. Supply Chain Management: An International Journal, 18(2), 132–147. doi:10.1108/135985413 11318782 Bosnjak, M., Tuten, T. L., & Bandilla, W. (2001). Participation in web surveys: A typology.

ZUMA Nachrichten, 48, 7–17. Retrieved from http://scholar.google.com/scholar ?hl=en &btnG=Search&q=intitle:Participation+in+Web+Surveys+-+A+Typology#0 Bozdogan, K. (2010). Evolution of the lean enterprise system : a critical synthesis and agenda for the future +, 1–26.

Brealey, R., & Myers, S. (2003). Principles of corporate finance (7th ed.). Mcgraw-Hill.

Bryant, C., & Camerinelli, E. (2014). Supply Chain Finance EBA European market guide (p. 152).

Camerinelli, E. (2011). B2B Finance: a new name for Supply Chain Finance. Aite Group Blog.

Retrieved from http://aitegroupblog.com/banking-payments/b2b-finance-a-newname-for-scf/

135

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

136

Caniëls, M. C. J., & Gelderman, C. J. (2005). Power and interdependence in Kraljic ’ s purchasing portfolio matrix, (March).

Couper, M. (2000). Usability Evaluation of Computer-Assisted Survey Instruments. Social Science Computer Review, 18, 384–396. doi:10.1177/089443930001800402 Couper, M. P., Kapteyn, A., Schonlau, M., & Winter, J. (2007). Noncoverage and nonresponse in an Internet survey. Social Science Research, 36, 131–148. doi:10.1016/j. ssresearch.2005.10.002 Das, T. k., & Teng, B. (1996). Risk types and inter‐firm alliance structures*. Journal of Management Studies, 33:6(November), 827–843. Retrieved from http://onlinelibrary. wiley.com/doi/10.1111/j.1467-6486.1996.tb00174.x/full Dekker, H. C., Sakaguchi, J., & Kawai, T. (2013). Beyond the contract: Managing risk in supply chain relations. Management Accounting Research, 24(2), 122–139. doi:10.1016/j. mar.2013.04.010 Drucker, P. F. (1954). The practice of management. Business Horizons (p. 404). Retrieved from http://www.amazon.ca/exec/obidos/redirect?tag=citeulike0920&path=ASIN/0887306136 Ellingsen, T., & Jonas, V. (2009). Trade Finance in a Liquidity Crisis (No. 5136).

Epstein, J., Klinkenberg, W. D., Wiley, D., & McKinley, L. (2001). Insuring sample equivalence across internet and paper-and-pencil assessments. Computers in Human Behavior, 17, 339–346. doi:10.1016/S0747-5632(01)00002-4 Fellenz, M. R., & Dublin, T. C. (2009). Requirements for an Evolving Model of Supply Chain Finance : A Technology and Service Providers Perspective, 10.

Field, A. (2013). Discovering Statistics using IBM SPSS Statistics. (M. Carmichael, Ed.) (4th ed.). Sage Publications Ltd. Fleming, C. M., & Bowden, M. (2009). Web-based surveys as an alternative to traditional mail methods. Journal of Environmental Management, 90, 284–292. doi:10.1016/j. jenvman.2007.09.011 Gelderman, C. J., & Weele, A. J. (2002). Strategic Direction through Purchasing Portfolio Management: A Case Study. The Journal of Supply Chain Management, 38, 30–37. doi:10.1111/j.1745-493X.2002.tb00127.x Gomm, M. (2010). Supply chain finance: applying finance theory to supply chain management to enhance finance in supply chains. International Journal of Logistics: Research and …, 13:2, 133–142. Retrieved from http://www.tandfonline.com/doi/ abs/10.1080/13675560903555167 Gupta, S., & Dutta, K. (2011). Modeling of financial supply chain. European Journal of Operational Research, 211(1), 47–56. doi:10.1016/j.ejor.2010.11.005 Harris, C. (1997). Developing Online Research Methods & Tools. Marketing and Research Today, 25, 267–275. Retrieved from http://www.harrisresearchpartners.com/lisbonpaper.html

An exploratory study

Hieminga, G. (2012). Addressing challenges in global supply chains Finance starts new phase of chain optimization (pp. 1–8). Amsterdam.

Hillion, H. (weave). (2013). Risk, Credit Chain and Supply Chain Management (pp. 1–108).

Paris.

Hofmann, E. (2005). Supply Chain Finance - some conceptual insights.

Hofmann, E. (2009). Inventory financing in supply chains: A logistics service providerapproach. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 39(9), 716–740. doi:10.1108/09600030911008175 Hofmann, E. (2011). Natural hedging as a risk prophylaxis and supplier financing instrument in automotive supply chains. Supply Chain Management: An International Journal, 16(2), 128–141. doi:10.1108/13598541111115374 Hofmann, E. (2013). Research on supply chain finance a review, a framework and suggestions for the future (pp. 1–16).

Hofmann, E., & Belin, O. (2011). Supply Chain Finance Solutions.

Hofmann, E., & Kotzab, H. (2010). A supply chain-oriented approach of working capital management. Journal of Business Logistics, 31(2), 305–330.

Hurtrez, N., & Gesua’ sive salvadori, M. (2010). Supply chain finance : From myth to reality.

Mckinsey on Payment, (October 2010), 22–28.

Kraljic, P. (1983). Purchasing must become supply management. Harvard Business Review.

Retrieved from https://www.nevi.nl/sites/default/files/kennisdocument/LEV-PORT-art013-bl.pdf Lambert, D. M. (2006). Supply chain management processes, parternships, performances.

(D. M. Lambert, Ed.) (2nd ed.). Supply Chain Management Institute.

Lambert, D. M., Cooper, M. C., & Pagh, J. D. (1998). Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities. The International Journal of Logistics Management. doi:10.1108/09574099810805807 Lavassani, Kayvan M., Movahedi, B., & Kumar, V. (n.d.). Developments in analysis of multiple response survey data in categorical data analysis : the case of enterprise system implementation Quantitative Methods in Enterprises Behav, 45–53.

Li, Y. L. Y. Cost-benefit Analysis of Supply Chain Finance Based on Uniform Credit Mode, 1 Information Engineering ICIE 2010 WASE International Conference on 361–365 (2010).

IEEE Computer Society. doi:10.1109/ICIE.2010.92 Lycklama, D., Cortet, M., & Nienhuis, J. J. (2013). Real Time Financing: Extending e-invoicing towards real time sme financing, 1–13.

Markowitz, H. (1952). Portfolio Selection. The Journal of Finance, 7, 77–91. doi:10.1111/j.1540-6261.1952.tb01525.x McLaren, T., Head, M., & Yuan, Y. (2002). Supply chain collaboration alternatives: understanding the expected costs and benefits. Internet Research, 12(4), 348–364. doi:10.1108/10662240210438416

137

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

138

More, D., & Basu, P. (2013). Challenges of supply chain finance: A detailed study and a hierarchical model based on the experiences of an Indian firm. Business Process Management Journal, 19(4), 624–647. doi:10.1108/BPMJ-09-2012-0093 Muriel, J. (2006). « Cash manager », un métier à forte rentabilité. Les Echos. Retrieved from http://www.lesechos.fr/03/11/2006/LesEchos/19786-56-ECH_--cash-manager----unmetier-a-forte-rentabilite.htm NG, S. (2013). P&G, Big Companies Pinch Suppliers on Payments. Wall Street Journal.

Retrieved June 13, 2013, from http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424127887 324010704578418361635041842 Olsen, R. F., & Ellram, L. M. (1997). A portfolio approach to supplier relationships. Industrial Marketing Management. doi:10.1016/S0019-8501(96)00089-2 Palmer, J. W. (2002). Web Site Usability, Design, and Performance Metrics. Information Systems Research, 13, 151–167. doi:10.1287/isre.13.2.151.88 Petersen, M. a., & Raghuram G. Rajan. (1997). Trade Credit: Theories and Evidence. Review of Financial Studies, 10(3), 661–691. doi:10.1093/rfs/10.3.661 Pfohl, H.-C., & Gomm, M. (2009). Supply chain finance: optimizing financial flows in supply chains. Logistics Research, 1(3-4), 149–161. doi:10.1007/s12159-009-0020-y Protopappa-Sieke, M., & Seifert, R. W. (2010). Interrelating operational and financial performance measurements in inventory control. European Journal of Operational Research, 204(3), 439–448. doi:10.1016/j.ejor.2009.11.001 Randall, W. S., & Farris, T. M. (2009). Supply chain financing: using cash-to-cash variables to strengthen the supply chain. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 39(8), 669–689. doi:10.1108/09600030910996314 Roubert, E. (2013). Working capital : facteur de croissance et de compétitivité. Lettre mensuelle publiée par IDEO. Retrieved from http://www.innovationonline.eu/workingcapital--facteur-de-croissance-et-de~14~2~7lm.html Seifert, R. W., & Seifert, D. (2009). Supply chain finance – what ’ s it worth ? IMD Perspectives for Managers, (178), 4. Retrieved from http://www.imd.org/research/publications/ upload/PFM178_LR_Ralf_Daniel_Seifert.pdf Seifert, R. W., & Seifert, D. (2011, March 8). Financing the Chain. International Commerce Review, 10(1), 32–44. doi:10.1007/s12146-011-0065-0 Steeman, M. (2012). Exploring the reality of supply chain finance. E Invoicing Guide, 18–19.

Templar, S., Cosse, M., Camerinelli, E., & Findlay, C. (2012). An investigation into current supply chain finance practices in business: a case study approach.

Timothy, A. (2010). “Bullwhip” Hits Firms as Growth Snaps Back. Wall Street Journal.

Retrieved from http://online.wsj.com/news/articles/SB10001424052748704509704575 019392199662672 Umbach, P. D. (2004). Web surveys: Best practices. New Directions for Institutional Research, 2004, 23–38. doi:10.1002/ir.98

An exploratory study

Van Woelderen, S., & Witteveen, J. (2008). Supply Chain Finance : Key Issues and Future Vision (p. 46). amsterdam.

Vliet, K. Van Der, Reindorp, M. J., & Fransoo, J. C. (2013a). Maximising The Value of Supply Chain Finance (Vol. 405).

Vliet, K. Van Der, Reindorp, M. J., & Fransoo, J. C. (2013b). Maximising The Value of Supply Chain Finance, 405(January).

Wuttke, D. a., Blome, C., Foerstl, K., & Henke, M. (2013). Managing the Innovation Adoption of Supply Chain Finance-Empirical Evidence From Six European Case Studies. Journal of Business Logistics, 34(2), 148–166. doi:10.1111/jbl.12016 Zhang, Y. (2000). Using the Internet for survey research: A case study. Journal of the American Society for Information Science, 51, 57–68. doi:10.1002/(SICI)10974571(2000)51:1<57::AID-ASI9>3.0.CO;2-W

139

Tijdschrift voor toegepaste logistiek 2016 nr. 1

140

Logistiek+ is een podium voor logistieke kennis, ontwikkelt door student- en docentonderzoekers, lectoren, partners van de KennisDC’s uit het bedrijfsleven en de brancheverenigingen TLN en EVO. Alle KennisDC’s ontplooien nieuwe, interessante activiteiten.

Ieder regionaal KennisDC kent een eigen specialisme en kan tegelijk expertise op alle uiteenlopende themavelden van de logistiek aanbieden aan bedrijven en instellingen in de regio én hun eigen opleiding Logistiek. Elk KennisDC rolt enerzijds zijn eigen parels landelijk uit en brengt anderzijds aan de hand van de behoefte van regionale bedrijven de parels van andere KennisDC’s in binnen de eigen regio. Op die manier worden we samen slimmer. En dat is de kern van het KennisDC Logistiek.

Kortom: in Logistiek+ leest u de actuele onderzoeksresultaten van de zes KennisDC’s en hun netwerken.

www.kennisdclogistiek.nl