FORUM PUBLIC MANAGEMENT
www.kdz.or.at
Resiliente öffentliche Verwaltung
#2
2021
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INHALT
#2 2021
EDITORIAL 3 Resilienz der öffentlichen Verwaltung BEITRÄGE 4 Gemeindefinanzen: Drei Dimensionen der Resilienz 6 Haushaltssicherung: Der Weg zur Stabilisierung 10 Digitalisierung: Leoben startet Vorzeigeprojekt 12 Verwaltungsentwicklung: Zwischen Evolution und Strategie 14 SDG's: Umsetzungsstand in Österreichs Städten
IMPRESSUM: Eigentümer, Herausgeber und Verleger: KDZ Redaktion: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok, Siegfried Fritz, MSc Bakk. Lektorat: Birgit Frank, DIin Marion Seisenbacher Postanschrift: 1110 Wien, Guglgasse 13 Telefon: +43 1 8923492-0 Fax: +43 1 8923492-20 E-Mail: institut@kdz.or.at Internet: www.kdz.or.at Angaben gemäß § 25 Mediengesetz vom 12.6.1981: KDZ Managementberatungs- und WeiterbildungsGmbH, 1110 Wien, Guglgasse 13 Geschäftsführer: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok (Stv.) Vorstand: Mag. Wolfgang Figl, Maga. Angelika Flatz, SC Mag. Christian Kemperle, Bgm. MMag. Klaus Luger, SR Mag. Martin Pospischill, SC Dr. Matthias Tschirf, Gen. Sekr. Dr. Thomas Weninger Aufgabe des Forum Public Management ist die praxisnahe Infor mation von MandatarInnen, öffentlichen Bediensteten und anderen Interessierten aus Wirtschaft und Gesellschaft. Preis pro Ausgabe: € 4,55 + 10% USt. zzgl. Versandspesen Grafische Gestaltung: Martin Renner, www.rgd.at DTP-Produktion: Karin Hruschka, www.grafic.at Druck: facultas, Wien Titelbild: iStock by Getty Images
16 Gemeindeordnung: Digitales Nachschlagewerk als gemeinsame Wissensbasis 18 Gebühren: Neues Nachschlagewerk für die Praxis 20 Quality first: Krisenfest mit dem CAF 23 CAF-Gütesiegel: Seit 2020 für die Marktgemeinde Pressbaum 25 Weiterbildung: Unsere neue Arbeitswelt 27 Buch-Neuerscheinung: Krisenfester Finanzausgleich
BESTELLUNGEN: bestellung@kdz.or.at
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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2021
EDITORIAL
Liebe Leserin, lieber Leser! eim Schreiben dieser Zeilen sind die Worte des Bundespräsidenten zur Regierungskrise noch präsent. „Was wir hier sehen, ist vielleicht eine Regierungskrise, aber sicher keine Staatskrise. Denn der Staat und die Verwaltung funktionieren ja. Das sehen wir gerade.“ Diese Feststellung ist eine Ermutigung für alle jene öffentlich Bediensteten, die täglich wichtige staatliche Leistungen erbringen und das Rechtsstaatsprinzip gemäß Artikel 18 unserer Bundesverfassung – „Die gesamte staatliche Verwaltung darf nur auf Grundlage der Gesetze ausgeübt werden“ – gewährleisten.
B
Thomas Prorok
Für uns im KDZ sind diese Worte Ermunterung und Ansporn zugleich. Sie zeigen die Wichtigkeit der öffentlichen Verwaltung – von den obersten Organen bis hin zu den Mitarbeitenden in den Bezirkshauptmannschaften und Gemeinden – für das Funktionieren des Staates. Sie zeigen auch, dass ein moderner Staat nicht ohne öffentliche Leistungen und Daseinsvorsorge auskommt. Dies geht in den öffentlichen Diskussionen oftmals unter, wenn vor allem über die vermeintlich hohen Kosten und Ineffizienzen der Verwaltung sinniert wird und die „Verwaltungsreform“ als vermutetes Allheilmittel für die Sanierung des Staatsbudgets herhalten muss. Die Wichtigkeit und zugleich auch die Funktionsfähigkeit der öffentlichen Verwaltung hat auch die Covid19 Pandemie bewiesen. Sicherlich werden hier noch Schwachstellen zu evaluieren sein wie zum Beispiel die unzureichende Daten- und Informationslage, die stockende Bund-Länder-Gemeindenkoordination oder auch die legistischen Patzer vor allem zu Beginn der Pandemie. Aber insgesamt blicken wir auf gut funktionierende und höchst engagierte staatliche Akteure zurück. Diese haben sich als schnell anpassungs-
fähig und robust erwiesen. Anders ausgedrückt: Wir haben eine öffentliche Verwaltung, welche in der Krise hohe Resilienz bewiesen hat. Deshalb widmen wir diese Ausgabe des Forum Public Management dem Thema „Resiliente öffentliche Verwaltung“. Uns geht es nicht um die theoretischen Abhandlungen von Resilienz, Anpassungsfähigkeit oder Nachhaltigkeit. Wir stellen die Fragen: Was bedeutet Resilienz in der praktischen und täglichen Arbeit der öffentlichen Verwaltung sowie für die Beziehungen zwischen den staatlichen Akteuren. Und was haben wir hierfür aus der Krise gelernt. Die Ergebnisse einer Umfrage von Next.Public unter 5.000 Führungskräften und Mitarbeitenden in Deutschland (siehe Artikel „Quality first“) weist auf die immensen Umbrüche in der öffentlichen Verwaltung während der Pandemie hin. So haben 26 Prozent der Befragten angegeben, während der Pandemie mit anderen Aufgaben betraut worden zu sein. In den Kommunen waren es sogar 35 Prozent der Mitarbeitenden. Das sind beeindruckende Veränderungen, deren gesamte Auswirkungen noch nicht abzusehen sind. Klar ist jedoch: Viele Grundlagen für eine robuste und anpassungsfähige öffentliche Verwaltung sind schon vorhanden. Wie diese gesichert und weiter ausgebaut werden können, zeigen wir in diesem Forum Public Management. Ich wünsche Ihnen eine interessante und erkenntnisreiche Lektüre. Kommentar senden
Thomas Prorok stv. Geschäftsführer KDZ
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GEMEINDEFINANZEN
Krisenfeste Gemeindefinanzen? Wie die Resilienz von Gemeindefinanzen bestimmt werden kann. von Nikola Hochholdinger, Karoline Mitterer und Dalilah Pichler
ie Pandemie hat gezeigt, wie sensibel die Gemeindefinanzen auf Krisen reagieren können. Doch wie kann bestimmt werden, ob die Gemeindefinanzen krisenfest sind? Aufbauend auf dem Ansatz der Resilienz hat das KDZ einen ersten Analyseraster erstellt, um sich besser auf zukünftige Krisen vorbereiten zu können.
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Was bedeutet Resilienz? Nikola Hochholdinger
Karoline Mitterer
Dalilah Pichler
Gemeindefinanzen sind resilient, wenn im Krisenfall die negativen Auswirkungen auf die Finanzen einer Gemeinde so abgemildert werden, dass diese die Fähigkeit haben auf die Krisensituation vor Ort adäquat zu reagieren, sich an neue Rahmenbedingungen anzupassen und die Daseinsvorsorge nachhaltig zu gewährleisten. In einer Studie für den Österreichischen Städtebund zu krisenfesten Gemeindefinanzen geht das KDZ der Frage nach, welche Anforderungen an resiliente Gemeindefinanzen bestehen und wie die Resilienz der Gemeindefinanzen gemessen werden kann. Besondere Bedeutung haben hier die Variablen Robustheit und Anpassungsfähigkeit. Zum einen sollen die Finanzen robust sein: d.h. die Finanzierung von Leistungen der Daseinsvorsorge ist im Krisenfall nicht gefährdet. In diesem Kontext bezieht sich Robustheit auf die institutionellen und rechtlichen Strukturen im föderalen System sowie die Ausgleichsinstrumente, die negative Auswirkungen auf die Gemeindefinanzen abmildern
„Die Bestimmung der Resilienz ist komplex und setzt an mehreren Dimensionen an.“ 4
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bzw. verhindern. Durch robuste Finanzen können Gemeinden die Infrastruktur erhalten und Strukturen aufbauen, um für zukünftige Herausforderungen vorzusorgen. Zum anderen sollen die Finanzen flexibel genug sein, um Liquiditäts- und Investitionsbedarfe in einer Krisensituation zu decken. Anpassungsfähigkeit wird durch die Reaktions- und Innovationsfähigkeit der institutionellen und rechtlichen Strukturen definiert. Sollten sich Rahmenbedingungen aufgrund einer Krise verändern, müssen die betroffenen Institutionen und handelnden Personen adäquat reagieren können, um negativen Entwicklungen entgegenzuwirken.
Dimensionen der Resilienz von Gemeindefinanzen Die Bestimmung der Resilienz ist komplex und setzt an mehreren Dimensionen an, welche nachfolgend beschrieben werden: (1) Governance, (2) nachhaltige, stabile Gemeindefinanzen sowie (3) Daseinsvorsorge und nachhaltige Investitionen. Die Abbildung zeigt einen vom KDZ entwickelten Analyseraster zur Einschätzung der Resilienz von Gemeindefinanzen. Demnach sind die beiden Variablen Robustheit und Anpassungsfähigkeit bei den drei benannten Dimensionen bestmöglich zu erfüllen.
1.
Governance krisenfit machen Die Dimension Governance bezieht sich insbesondere auf Strukturen, Prozesse, Instrumente und die Koordinierung innerhalb des föderalen Systems, die zur Krisenbewältigung und -vorsorge beitragen. Auch Leadership und Strategie spielen eine zentrale Rolle sowie ein inklusiver Zugang, wie z.B. die Ein-
GEMEINDEFINANZEN
Analyseraster zur Einschätzung der Resilienz von Gemeindefinanzen.
bindung aller Stakeholder in Abstimmungsprozesse. Betrachtet werden hierbei das Ausmaß der Gemeindeautonomie, die Prozesse und Strukturen der Mehr-Ebenen-Steuerung oder das Vorhandensein von Instrumenten, um rechtzeitig Krisensituationen zu erkennen.
2.
Nachhaltige und stabile Gemeindefinanzen Betreffend nachhaltiger, stabiler Gemeindefinanzen ist es wichtig, Investitionen zum Teil aus eigenen Mitteln zu finanzieren und sich nicht zu überschulden. Maßgeblich wirkt dabei die Gestaltung der Einnahmequellen für Gemeinden, um den Handlungsspielraum im Krisenfall zu erweitern. Diese Dimension soll insbesondere das ökonomische Gleichgewicht der Gemeinden darstellen; im Einklang mit den Bedarfen der Gemeinde sowie der Nutzerinnen und Nutzer der kommunalen Infrastruktur.
Quelle: KDZ: Eigene Darstellung 2021.
3.
Daseinsvorsorge und Investitionen sichern Gemeinden haben gewisse Aufgaben für die Sicherung der Daseinsvorsorge zu erbringen. Darunter fällt u.a. die Erhaltung der kommunalen Infrastruktur durch nachhaltige Investitionen. Im Sinne der Generationengerechtigkeit müssen die Leistungen der Daseinsvorsorge auch in Zukunft gewährleistet sein. Diese Dimension deckt sich mit den Anforderungen einer resilienten Gemeinde in Bezug auf Umwelt, Infrastruktur, aber auch Gesundheit und das Allgemeinwohl der Bevölkerung. Der Fokus kann auf Regelungen im Zusammenhang mit nachhaltigen Investitionen (z.B. Investitionsprogramme für klimafreundliche Projekte) oder Vorsorgeinstrumenten betreffend systemkritischer Infrastruktur (z.B. regional abgestimmte Infrastrukturen und Angebote der Daseinsvorsorge) gelegt werden.
Einschätzung zur Resilienz In die Analyse werden etwa Fiskalregeln, die Einnahmen- und Ausgabenstruktur der Gemeinden sowie die Abhängigkeiten von anderen Gebietskörperschaftsebenen miteinbezogen. Weiters geht es um flexible Instrumente des Finanzausgleichs, wie z.B. den Katastrophenfonds, zusätzliche Bundestransfers oder das Aussetzen des innerösterreichischen Stabilitätspaktes im Krisenfall.
Nächster Schritt ist eine Einschätzung der Resilienz der Gemeindefinanzen auf Basis des vorgestellten Analyserasters anhand unterschiedlicher Krisenszenarien. Wie diese Einschätzung ausfällt, lesen Sie in der nächsten Ausgabe und auf unserer Website unter < www.kdz.or.at. Kommentar senden
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HAUSHALTSSICHERUNG
Der Weg zur Stabilisierung Trotz unsicherer Zeiten die Balance des Haushalts sicherstellen. von Peter Biwald und Wolfgang Oberascher
Würde man derzeit ein Stimmungsbild in Österreichs Städten und Gemeinden abfragen, würde der Grundtenor sicher auch das aktuelle Gesamtbild in unserer Gesellschaft spiegeln – Unsicherheit.
Peter Biwald
Unsicherheit oftmals auch hinsichtlich der eigenen finanziellen Lage – „Ist genug für die Investitionen da?“, „Was passiert, wenn es einen weiteren Lockdown gibt?“ – derartige Fragen stellen sich vielfach Politikerinnen und Politiker sowie auch Verwaltungsmitarbeiterinnen und -mitarbeiter. Oftmals ist eine kurze Antwort schlichtweg unzureichend. Es bedarf eines tieferen Blickes in die Finanzgebarung.
Quo vadis Investitionsspielräume
Wolfgang Oberascher
Samuel Smiles, ein schottischer Schriftsteller des 19. Jahrhunderts, hat einmal gesagt: „Die Sparsamkeit ist die Tochter der Vorsicht, die Schwester der Mäßigung und die Mutter der Freiheit“. Eine kritische Vorsicht ist auch in der heutigen Zeit angebracht. Auch wenn die gesamtösterreichischen, konsolidierten Rechnungsabschlussdaten 2020 noch nicht vorlie-
Abb. 1: KDZ-GemeindeFinanzprognose zur Entwicklung des Überschusses der laufenden/operativen Gebarung. Quelle: KDZ-Finanzprognose 06/2021.
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gen, erste Einblicke lassen die auf offenerhaushalt.at bereitgestellten Rechnungsabschlussdaten erkennen. Vor allem die Investitionen der Städte und Gemeinden sind mit rund 10 Prozent merklich zurückgegangen. Zwar wurden zusätzliche Finanzmittel von Bund und Ländern bereitgestellt, viele Projekte (auch dringend notwendige) blieben jedoch unrealisiert. Noch ist zudem ungeklärt, in welcher Form und Höhe die bereitgestellten Bundeshilfen refundiert werden müssen. Betrachtet man den Überschuss der laufenden/operativen Gebarung in Prozent – ein Indikator für finanzielle Spielräume – zeigt sich, dass dieser bei den geplanten Rückzahlungen der Bundeshilfen bis 2024 gemäß der KDZ-Finanzprognose (Stand: 06/2021) auf 6,4 Prozent sinken würde. Dies wäre eine Halbierung der finanziellen Spielräume des Jahres 2019.1 Nicht zu vergessen ist, dass in den kommenden Jahren auch die 2020 1 Vgl. Biwald/Mitterer – https://www.kdz.eu/de/aktuelles/blog/mittelfristige-prognose-der-gemeindefinanzen-bis-2024 – 17.09.2021.
HAUSHALTSSICHERUNG
zurückgestellten Investitionsbedarfe erfüllt werden müssen. Weiter zu sparen und nur „das Notwendigste“ umzusetzen birgt die Gefahr eines weiteren Anstiegs des Investitionsrückstaus.
Wie geht es jetzt weiter? Eines vorweg – eine Pauschalbewertung für alle 2095 Gemeinden in Österreich ist nicht möglich. Manche Kommunen werden aufgrund von sozioökonomischen Faktoren und strukturellen Besonderheiten sowie Entscheidungen der Vergangenheit besser gerüstet sein, manche aber auch nicht. Jedenfalls empfiehlt sich ein analytischer Blick in die eigenen Finanzen: Wie viel bleibt in der operativen Gebarung für Investitionen und die Tilgung bestehender Schulden übrig? Wie viel wird das voraussichtlich in den kommenden 5 Jahren sein? Ein professioneller Blick auf diesen Zeitraum gelingt mit dem KDZ-Quicktest. Mit diesem lässt sich eine kennzahlenbasierte Übersicht zur aktuellen Haushaltslage gewinnen und auch für die kommenden 5 Jahre – unter Eingabe von Prognosewerten, wie beispielsweise den geplanten Investitionsvorhaben – die Entwicklung der Kennzahlen sowie des Finanzierungs-, Ergebnis- und Vermögenshaushalts erkennen. Die Nutzung des Quicktests ist für KDZ-Mitglieder und Bank Austria Kunden über die Website www.praxisplaner.at kostenlos.
KDZ-QUICKTEST NEU – MIT KENNZAHLEN DEN GEMEINDEHAUSHALT ANALYSIEREN, Teil 1 3-teiliger Blogbeitrag von Clemens Hödl https://bit.ly/3nP8FrG.
Handlungsfähigkeit verbessern Als Ergebnis des Quicktests erhält man eine schulnotenbasierte Bewertung der eigenen Haushaltssituation. Auf dieser Basis können auch Szenarien simuliert werden, beispielsweise wie Investitionen auf die Haushaltsjahre verteilt werden können, damit keine Überlastung oder kein nachhaltiges Verschuldungsszenario entsteht. Wenn aber trotz aller Simulationen kein positives Szenario geschaffen werden kann, gilt es den nächsten Schritt zur Stabilisierung des Haushalts zu setzen: Analysieren wo noch Einnahmequellen bestehen bzw. wo eingespart werden muss.
Der Weg zur Stabilisierung des eigenen Haushalts Dieser kann besonnen und strukturiert gegangen werden: 1) Analyse: den eigenen Bedarf kennen und 2) Umsetzungsstrategie: eine Strategie zur Umsetzung entwickeln – ggf. in Verbindung mit ein bis zwei Szenarien, um sich in unsicheren Zeiten auch besser auf abweichende Eventualitäten vorbereiten zu können. In der Analysephase soll klar werden, welche Ziele erreicht werden müssen. Dies umfasst den finanziellen Bedarf in Euro und den Zeitraum, in dem das Ziel erreicht werden soll. Hier stützen wir uns idR. auf die Analyse des Finanzierungshaushalts sowie des mittelfristigen Finanzplans und helfen bei der Plausibilisierung und Problemeingrenzung. Dies kann bis zu einem leistungsbasierten, mit Strukturdaten verknüpften Benchmarking auf Ebene der Ansätze erweitert werden. >
„Mittelfristige Haushaltssicherung mit dem KDZ-Quicktest hat oberste Priorität.“ #2 2021 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
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HAUSHALTSSICHERUNG
DIREKT-ANALYTISCHER ZUGANG
„QUICK-WIN“-METHODE
Fachbereichsvorschläge erfassen
Workshop 1 „Break-out“ Politik und Verwaltung
Validierung durch KDZ iRv. Interviews und Aufbereitung Vertiefende Analysen (bspw. Ermessensausgaben) und Integration in Maßnahmenkatalog Entscheidungsfindung
Online – „Vorschlagsbox“ für BürgerInnen und MitarbeiterInnen Aufbereitung der Vorschläge Workshop 2 „Live-Beschlussfassung“
Beschlussfassung Abb. 2: KDZ-Umsetzungsstrategien zur Haushaltskonsolidierung.
Sind die Eckpunkte formuliert, gilt es die Strategie zu wählen. Der direkt-analytische Zugang eignet sich vor allem für eine tiefergreifende Analyse. Er liefert intensive Einblicke in die Organisation, die Leistungsfelder sowie die Prozesse der Leistungserstellung – wobei hier auch das KDZ stark mit leistungsbasierten Benchmarks, Erfahrungswerten und Effizienzeinschätzungen unterstützt. Im Ergebnis erhält man einen Katalog an „umsetzungsreifen“ Maßnahmen, welcher von aufgabenkritischer Betrachtung, der Anpassung von Leistungsstandards, über Strukturentscheidungen bis hin zu Prozessoptimierungen reicht. Demgegenüber steht mit der „Quick-WinMethode“ ein verstärkt interaktiver Prozess, der eine umfassende Einbindung von Stakeholdern aus Politik, Verwaltung und Bürger-
KONTAKT ZU UNSEREN EXPERTEN
Mag. Peter Biwald Tel: +43 1 892 34 92-15 Mobil: +43 676 849 579 15 Mail: biwald@kdz.or.at Mag. Wolfgang Oberascher Tel: +43 1 892 34 92-21 Mobil: +43 676 849 579 21 Mail: oberascher@kdz.or.at
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Quelle: Eigene Darstellung, KDZ 2021
Innen mit sich bringt. Das KDZ gestaltet und moderiert dabei Workshops, in welchen das Konsolidierungsteam Maßnahmenvorschläge identifiziert, bewertet und hinsichtlich einer Umsetzung einschätzt. In der Regel erfolgt dies in iterativen Runden zur Präzisierung (break-outs) entweder direkt in den Workshops oder kurz danach. Darüber hinaus können zusätzliche Vorschläge vieler Stakeholder (MitarbeiterInnen, BürgerInnen uvm.) in anonymisierter Form dem Konsolidierungsteam mitgegeben werden. Hierzu bieten wir ein einfach zu handhabendes und übersichtliches EDV-Tool an. Im Ergebnis kann mit der „Quick-WinMethode“ schnell und vergleichsweise ressourcenschonend eine Vielzahl an Möglichkeiten gefunden und sofort beschlossen werden. Das Erreichen des Konsolidierungsziels wird im Rahmen der Workshops mit einem Live-Tracker mitverfolgt. Am Ende des Prozesses können die mit dieser fundierten Herangehensweise ausgearbeiteten Ergebnisse in den Quicktest übertragen werden und eine mittelfristige, positive Haushaltsgestaltung in unsicheren Zeiten geschaffen werden. Für Fragen zur Sicherstellung der Handlungsfähigkeit Ihrer Gemeinde stehen Ihnen unsere ExpertInnen gerne zur Verfügung! < Kommentar senden
Unser Land braucht Menschen, die an sich glauben. Und eine Bank, die an sie glaubt.
#glaubandich
DIGITALISIERUNG
Digitales Leoben Digitalisierung soll dem Menschen nutzen.
von Cornelia Schuss, Stadt Leoben und Klaus Wirth, KDZ
F
ür Städte und Gemeinden ist die Digitalisierung im Allgemeinen eine mit vielen Chancen verbundene Herausforderung, der sich die Stadt Leoben aktiv stellt. So gibt es inzwischen eine breit akzeptierte digitale Agenda, ein eigenes Digital.Team für die Weiterentwicklung der digitalen Services und ein Online-Portal (digitales.leoben.at), das über die digitale Agenda informiert und zugleich einen einfachen Zugang zu den digitalen Services der Stadt bietet.
Klaus Wirth
Digitalstrategie als gemeinsamer Orientierungsrahmen und Entwicklungskorridor Die Stadt verfügt über eine Vielzahl an Ser vices im Digitalbereich. Mindestens so wichtig wie diese Services und Tools ist im Rückblick aber auch die strategische Herangehensweise an das Thema Digitalisierung.
Foto: Stadt Leoben
„Mit dem KDZ-Digi-L@B wurde der Grundstein für die Digitalstrategie und schließlich der Grundstein für die Umsetzung der digitalen Agenda gelegt.“
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2019 wurde verwaltungsintern das Projekt „Digitales Leoben“ ins Leben gerufen, um eine verbindende digitale Agenda und damit abgestimmte Entwicklungsleitlinien für die Stadt zu entwerfen. In mehreren moderierten Workshops wurden die Grundzüge dieser Agenda verwaltungsintern erarbeitet und in einem „Digitalen Manifest“ der Stadt festgehalten, an dessen Erarbeitung das KDZ aktiv unterstützend mitwirken konnte. In dieser Entwicklungsphase konnten sich auch die BürgerInnen online und bei Straßen-Befragungen in den Diskurs einbringen. Denn die Digitalisierung der Stadt soll letztlich vor allem den BürgerInnen nutzen.
Digitalisierung ist kein Selbstzweck Als eine wichtige Erkenntnis hat sich im Prozess gezeigt: Erfolgreiche Digitalisierung braucht sowohl prototypische, schnell umsetzbare Maßnahmen, aber auch eine strategische Grundhaltung. Es gilt der Versuchung zu widerstehen, sich primär von technischer Machbarkeit oder trendigen Tools leiten zu lassen. Die Bedürfnisse der Menschen müssen im Zentrum der Diskussion stehen – Digitalisierung darf kein Selbstzweck sein.
AD PERSONAM Mag. (FH) Cornelia Schuss leitet das abteilungsübergreifende Digital.Team der Stadt Leoben und betreut als Content Strategin die städtischen Online-Services. Beim Ausbau der digitalen Services stehen für Cornelia Schuss die Bedürfnisse der NutzerInnen im Mittelpunkt.
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Basierend auf der gemeinsamen Strategie wurden digitale Angebote konzipiert und weiterentwickelt. So etwa das Online-Amt, HandyParken, verschiedene ServicePor tale, ein digitaler Event-Kalender oder auch die Müll App. Immer wieder finden Feedback-Runden und Website-Tests unter Einbindung der internen und externen NutzerInnen statt, um immer mög-
DIGITALISIERUNG
lichst nahe an den Anforderungen der NutzerInnen zu sein.
Digital.Team als abteilungsübergreifende Anlaufstelle Seit dem Frühjahr 2021 ist mit dem Digital. Team das Projekt Digitalisierung auch verwaltungsintern organisatorisch verankert. Das abteilungsübergreifende Team aus ExpertInnen der Stadt bildet eine wichtige Anlaufstelle für das Thema innerhalb der Verwaltung sowie für interessierte BürgerInnen, und unterstützt die kontinuierliche
Weiterentwicklung der digitalen Services. Das Digital.Team ist online auf digitales.leoben.at sowie via Email unter digitales@leoben.at erreichbar. Im Rückblick bleibt eine zentrale Erkenntnis: Erfolgreiche Digitalisierungsinitiativen in einer Stadt brauchen die Bereitschaft vieler, sich aktiv einzubringen und eine Digitalstrategie als gemeinsamen Orientierungsrahmen. < Kommentar senden
Foto: Stadt Leoben
Das Digital.Team der Stadt Leoben (vlnr.: Dunja Valenti, Dominik Kumpusch und Cornelia Schuss).
DIGI@LAB DIGITALISIERUNGSSTRATGIE
Unser Beitrag für ihren Einstieg in die digitale Transformation! In einer schnelllebigen digitalisierten Welt wird es immer schwieriger, den Überblick zu bewahren. Sowohl die BürgerInnen als auch die Verwaltung brauchen eine klare Orientierung, welchen Weg ihre Stadt/Gemeinde bei der digitalen Transformation einschlagen will. Nur eines ist gewiss: der richtige Zeitpunkt ist JETZT! Das KDZ hat eine Methodik entwickelt, wie wir Sie auf dem Weg zu Ihrer individuellen Digitalisierungsstrategie unterstützen können. Ihr Kontakt zu unseren Experten: Dr. Klaus Wirth wirth@kdz.or.at +43 1 892 3492 29 +43 676 849 579 29 Mag. Bernhard Krabina +43 1 892 3492 27
krabina@kdz.or.at +43 676 849 579 27
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DIGITALISIERUNG
Die Verwaltung aktiv gestalten Verwaltungsentwicklung zwischen Evolution und strategischer Planung. von Uwe Deutschbauer (Stadtamtsdirektor in Leonding) und Klaus Wirth (KDZ)
K
Klaus Wirth
ommunalverwaltungen entwickeln sich kontinuierlich – entlang sich ändernder Anforderungen immer wieder wechselnder Organisationsprämissen, oder aber auch temporärer externer Störungen, wie etwa die zurückliegende Finanzkrise oder die noch nicht ganz überwundene Corona-Pandemie – weiter. Die Digitalisierung gilt in der Verwaltungsentwicklung als Innovationstreiber schlechthin. Um im permanenten Wandel nicht zum Spielball externer Entwicklungen zu werden, hat die Verwaltungsführung der Stadtgemeinde Leonding (Bürgermeisterin und Managementboard) im Jahr 2021 in mehreren extern vom KDZ moderierten Klausuren die Frage erör-
Arbeitgebermarke Stadtgemeinde Leonding
Innovation Servicequalität
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Digitalisierung
Kommunikation
KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2021
tert, wie eine zukunftsgerichtete Entwicklungsstrategie für die Verwaltung aussehen und ein pragmatischer Strategieentwicklungsprozess gestaltet werden kann.
Pragmatismus statt theoretischer Exzellenz? Weil in der heutigen hoch dynamischen „VUCA-Welt“ Pläne von heute, bereits morgen schon Makulatur sein können, waren sich alle Beteiligten einig, dass Agilität und Pragmatismus im Strategieprozess wichtiger sind als theoretische Exzellenz. Strategien müssen nicht perfekt formulierte Schriften sein, sondern sollen an der praktischen (Arbeits-)Realität anknüpfen und verstanden werden; sie sollen der Organisation Orientierung geben und konkretes – auf Ziele gerichtetes Handeln – auslösen. Im Frühjahr 2021 wurden in mehreren halbtägigen Fokusgruppen vier (Innovationsbzw.) Entwicklungsfelder herausgearbeitet und jeweils zentrale Entwicklungsziele (und auch Maßnahmen) erarbeitet. Anschließend wurden mit Blick auf die verfügbaren Personalressourcen und die Machbarkeit der Ziele alle Maßnahmen noch in eine Prioritätenfolge gebracht und Verantwortlichkeiten benannt.
Statt Dogma ein ergebnisoffener, moderierter Lern- und Entwicklungsprozess Die jetzt vorliegende Strategie ist kein „in Stein gemeißeltes“ Dogma. Mit den vorliegenden Entwicklungsperspektiven kommt die Verwaltungsführung ihrer grundsätzlichen Verantwortung nach, einen für die geplante Entwicklung der Verwaltung nachvollzieh-
DIGITALISIERUNG
Strategische Ziele formulieren heißt Prioritäten setzen, sich festlegen und damit manches in den Fokus rücken sowie anderes wiederum zurückstellen. Diese Ambivalenz lädt geradezu zum Diskurs ein. Und dieser ist wichtig für eine gemeinsam getragene nachhaltige und positive Zukunftsentwicklung. <
AD PERSONAM Mag. Uwe Deutschbauer ist Stadtamtsdirektor der Stadtgemeinde Leonding.
Foto: Stadtgemeinde Leonding
baren Orientierungsrahmen zu schaffen, der für den Diskurs mit weiteren Führungskräften bzw. Beschäftigten bewusst offen und für eine fortwährende (kurzfristige) Adaption an externe Entwicklungen/Herausforderungen flexibel ist.
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„Mit der Umsetzung der Verwaltungsentwicklungsstrategie wurden wichtige Maßnahmen für die Stadtgemeinde Leonding gesetzt.“
KDZ BERATUNGSLEISTUNGEN
Wir unterstützen Sie gerne dabei, Ihre Organisation(en) an veränderte Herausforderungen anzupassen, leistungsfähig und zukunftsfit zu machen. Unsere Beratungsschwerpunkte: • Finanzmanagement und VRV 2015 • Organisations- und Verwaltungsentwicklung • Steuerungs- und Managementsysteme • BürgerInnen- und KundInnenservice • Strategie- und Innovationsentwicklung Nehmen Sie für ein unverbindliches Gespräch Kontakt mit uns auf. Ihr Kontakt zu unseren Experten: Dr. Klaus Wirth wirth@kdz.or.at +43 1 892 3492 29 +43 676 849 579 29 Mag. Alexander Maimer +43 1 892 3492 23
maimer@kdz.or.at +43 676 849 579 23
Mehr Informationen unter: https://www.kdz.eu/de/leistungen/public-management-consulting
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SDG-UMFRAGE
Die Richtung stimmt Umsetzungsstand der UN-Nachhaltigkeitsziele in Österreichs Städten. von Dalilah Pichler und Alexandra Schantl
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Dalilah Pichler
or zirka vier Jahren befragte der Österreichische Städtebund seine Mitglieder erstmals zur Agenda 2030. Das Ergebnis fiel damals sehr bescheiden aus: Nur wenigen Städten waren die UN-Nachhaltigkeitsziele (SDGs) bekannt, deren kommunale Verankerung und Umsetzung beschränkte sich auf Einzelfälle. Heute jedoch stellt sich ein merklich anderes, positiveres Bild dar. Dies belegt eine aktuelle KDZ-Umfrage zum Umsetzungsstand der Agenda 2030 in Österreichs Städten, die im Frühjahr 2021 vom Städtebund in Auftrag gegeben wurde.
Sieben zentrale Ergebnisse
1.
Alexandra Schantl
Die SDGs finden sukzessive Eingang in die kommunale Verwaltungspraxis. Der Bekanntheitsgrad der Agenda 2030 ist deutlich gestiegen und damit auch die Umsetzung der SDGs auf lokaler Ebene. Für jede zehnte Stadt haben die SDGs mittlerweile einen sehr hohen Stellenwert in der täglichen Arbeit. Sie sind in Leitbild und / oder Strategie verankert und es werden konkrete Aktivitäten durchgeführt, um die SDGs zu erreichen.
2.
SDG-Monitoring und Evaluierung werden erst vereinzelt umgesetzt. Der Umsetzungsstand der Agenda 2030 in Österreichs Städten wurde anhand der vier zentralen Schritte des Städtebund SDG-Leitfadens abgefragt. Die meisten Aktivitäten wurden bislang im Bereich der Sensibilisierung (Schritt 1) gesetzt. Dies betrifft primär verwaltungsinterne Weiterbildungen oder Partnerschaften mit lokalen AkteurInnen. Ein Viertel der Städte hat erste Maßnahmen zu Schritt 2 – Festlegung einer lokalen SDGStrategie – unternommen und die Nachhaltig-
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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2021
keitsziele in bestehende Strategien und Leitbilder integriert, bei knapp einem Drittel ist dies geplant. Konkrete SDG-Maßnahmen und Aktivitäten (Schritt 3) wurden bislang von etwas mehr als 15 Prozent der teilnehmenden Städte durchgeführt. SDG-Monitoring und Evaluierung (Schritt 4) werden aktuell nur von wenigen Städten praktiziert. Allerdings wurden in beinahe jeder zehnten Stadt SDG-Indikatoren in bestehende Monitoring-Systeme inkludiert.
3.
Geklärte SDG-Zuständigkeiten sind ein zentraler Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche Umsetzung. In der städtischen Praxis liegt die Zuständigkeit für die SDGs mehrheitlich in der Verwaltung bei einem/r designierten SDG-KoordinatorIn. Grundsätzlich sind die SDG-Agenden in bestehende Organisationseinheiten integriert (z.B. Raumplanung/Stadtentwicklung, Umwelt oder im strategischen Management). Die Umfrage hat auch gezeigt, dass die Klärung der SDG-Zuständigkeiten eine wichtige Voraussetzung für die strategische und systematische Umsetzung der SDGs ist. Städte mit eigenem/r SDG-KoordinatorIn setzen deutlich mehr Maßnahmen um.
4.
Mehrwert der Agenda 2030 wird im zukunftsorientierten Handeln gesehen. Städtisches Handeln auf langfristige Wirkungen von Maßnahmen auszurichten und ökologische Aspekte bei kommunalpolitischen Entscheidungen zu stärken, wird als der zentrale Mehrwert der Agenda 2030 eingestuft. 81 Prozent der teilnehmenden Städte sehen durch die Umsetzung der SDGs auf lokaler Ebene die Lebensqualität der Bevölkerung nachhaltig gesichert und mehr als zwei Drittel
SDG-UMFRAGE
sind davon überzeugt, dass die SDGs dazu beitragen, Städte und Gemeinden krisenfester auszurichten.
5.
Hohe kommunale Beiträge zur SDG-Zielerreichung werden insbesondere bei der Daseinsvorsorge gesehen. Die Städte sehen ihre (potenziellen) Beiträge vorzugsweise zu SDG 11 - Nachhaltige Städte und Gemeinden und jenen Zielen, die eng mit der Daseinsvorsorge verbunden sind (SDG 6 - Sauberes Wasser und Sanitätseinrichtungen und SDG 9 - Industrie, Innovation und Infrastruktur). Aber auch bei den Gesundheits-, Bildungs-, Energie- und Klimaschutzzielen (SDGs 3 - Gesundheit und Wohlergehen, 4 - Hochwertige Bildung, 7 - Bezahlbare und saubere Energie und 13 - Maßnahmen zum Klimaschutz) wird der kommunale Beitrag hoch eingeschätzt.
6.
Mangelnde Ressourcen sowie das komplexe SDG-Zielsystem werden von den Städten als die größten Hürden bei der Umsetzung angesehen. Für knapp zwei Drittel der Städte sind mangelnde finanzielle und personelle Ressourcen die größten Herausforderungen, um die Ziele erreichen zu können. Beinahe ebenso viele Städte geben das komplexe SDG-Zielsystem als Hürde an. Dementsprechend wird von fast allen Städten finanzielle Unterstützung von Bund und Land gefordert, gefolgt von nichtmonetären Unterstützungsleistungen wie z.B. spezifische Trainingsmaßnahmen.
7.
Vernetzung, regelmäßiger Austausch und die Bereitstellung von guten Beispielen sind zentrale Push-Faktoren. Die Umfrage hat auch gezeigt, dass neben Leitfäden und Tools vor allem die Möglichkeit nach permanentem Austausch und der Zugang zu guten Beispielen als besonders
hilfreich für eine erfolgreiche kommunale Umsetzung der SDGs beurteilt werden. Insgesamt haben 17 Prozent der Städtebundmitglieder an der Umfrage teilgenommen, womit die Beteiligung viermal so hoch war wie im Vergleichsjahr 2017. Dies kann nicht bloß als Indiz dafür gewertet werden, dass die österreichischen Städte aktiv zur SDGZielerreichung in Österreich beitragen und sich des Mehrwerts dieser globalen Agenda auch für die lokale Ebene bewusst sind, sondern kann auch ein Hinweis darauf sein, dass die Unterstützungsleistungen des Städtebundes in den vergangenen vier Jahren dazu beigetragen haben, die Umsetzung der UNNachhaltigkeitsziele auf kommunaler Ebene voranzutreiben. Dennoch, es bleibt viel zu tun, um die ambitionierten Ziele bis 2030 zu erreichen. Auch für Österreichs Städte und Gemeinden. < Kommentar senden
WEITERE INFORMATIONEN
Die Detailergebnisse der Umfrage lesen Sie unter: https://www.kdz.eu/ de/wissen
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WISSENSDATENBANK
Wissensdatenbank zur Gemeindeordnung Digitales Nachschlagewerk als gemeinsame Wissensbasis.
A
us der Gemeindeordnung ergeben sich im täglichen Geschäft der Gemeinden immer wieder Fragestellungen aus der Praxis, deren Aufarbeitung auch gemeindeübergreifend Relevanz hat. In einer für den Städtebund Steiermark umgesetzten Wissensdatenbank stehen nun der Gesetzestext, Erläuterungen sowie Fragestellungen und weiterführende Dokumente für Mitgliedsgemeinden zur Verfügung.
Bernhard Krabina
Mit über 100 Paragrafen ist die Steiermärkische Gemeindeordnung die wichtigste Gesetzesmaterie für Städte und Gemeinden. Basis der Plattform ist daher der komplette Gesetzestext, wodurch eine Volltextsuche zur Verfügung steht und der Griff zum RIS oder anderen Online-Diensten nicht mehr nötig wird. Erläuterungen zu Paragrafen stehen übersichtlich unterhalb des jeweiligen Absatzes. Erwähnungen von Paragrafen im
Abb. 1: Übersicht über die Steiermärkische Gemeindeordnung.
Quelle: Gemeindeordnungs-Wiki des Österreichischen Städtebundes – Landesgruppe Steiermark.
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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2021
von Bernhard Krabina
Gesetzestext werden über eine Glossarfunktion automatisch hervorgehoben.
Fragestellungen aus der Praxis Kern der Wissensdatenbank bildet das Erfassen von Fragestellungen aus der Praxis sowie deren vorläufige oder abschließende Beantwortung. Mitgliedsgemeinden mit Zugang zur Plattform können Fragestellungen selbstständig erfassen bzw. vorhandene Fragestellungen recherchieren. Eine Antwort kann ebenso von BenutzerInnen eingegeben werden. Dabei kann z.B. auf ein Dokument der Landesregierung, ein Rundschreiben des Städtebundes oder ein Gerichtsurteil verwiesen werden. Bei offenen Fragestellungen können auch vorläufige Antworten im Sinne von „so handhaben wir das derzeit in der Praxis“ verfasst werden. Sobald eine verbindlichere Klärung einer Fragestellung vorliegt, kann deren Status auf „abschließend beantwortet“ geändert werden.
WISSENSDATENBANK
Eine konsequente Vernetzung der Inhalte über Themen wie beispielsweise „Gefahr im Verzug“ ermöglicht übersichtliche Darstellungen von Fragestellungen. Sofern eine Fragestellung einem oder mehreren Paragrafen zugeordnet werden kann, wird diese auch beim entsprechenden Paragrafen angezeigt, sodass man beim Lesen des Paragrafen gleich einen Hinweis über zugeordnete Fragestellungen erhält. Die Bearbeitung der Fragestellungen erfolgt über ein komfortables Eingabeformular.
Wissensdatenbank VRV 2015 und DSGVO Die Idee einer Wissensdatenbank, die juristisches Fachwissen mit Wissen von PraktikerInnen verbindet, ist nicht neu: seit 2017 betreibt das KDZ eine idente Plattform zur Voranschlags- und Rechnungsabschlussverordnung 2015 für die Mitgliedsgemeinden des Steirischen Städtebundes. Dort sind bereits 162 Fragestellungen erfasst und der Großteil davon auch teilweise oder abschließend beantwortet worden. Auch zur Datenschutz-Grundverordnung bietet das KDZ seit 2018 eine Open-SourceLösung an, die noch wesentlich darüber hinaus geht: dort sind Fragestellungen aus der
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Der Städtebund Steiermark vernetzt das bereits vorhandene Wissen aus der Praxis mit Hilfe dieses Tools. Mag. (FH) Michael Leitgeb, MA Städtebund Steiermark
Foto: Koschar
Praxis und den Gesetzestexten der DSGVO und des österreichischen Datenschutzgesetzes nur ein Teil. Der wesentlich umfassendere Teil dieses Datencockpits besteht in der Unterstützung aller Dokumentationspflichten, die mit der DSGVO eingeführt worden sind: von der Erstellung eines Verzeichnisses der Verarbeitungstätigkeiten über Folgenabschätzungen oder Datenschutzverletzungen. Für Rückfragen für Gemeinden aus der Steiermark steht Ihnen der Österreichische Städtebund, Landesgruppe Steiermark, zur Verfügung. Gerne setzt das KDZ auch für andere Bundesländer oder andere Gesetzesmaterien Wissensdatenbanken um. < Kommentar senden
„Übersichtliche Darstellung von Gesetzestext, Erläuterungen sowie Fragestellungen aus der Praxis.“ Abb. 2: Einzelne Fragestellungen werden übersichtlich mit Rechtshinweisen beantwortet.
Quelle: Gemeindeordnungs-Wiki des Österreichischen Städtebundes – Landesgruppe Steiermark.
#2 2021 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
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FINANZWIRTSCHAFT
Gebührenkalkulation Neues Nachschlagewerk für die Praxis erschienen. von Peter Biwald, Sabine Bollinger, Florian Koci und Dalilah Pichler
Peter Biwald
Dalilah Pichler
ierzehn Jahre nach Erscheinen des Bandes „Kalkulation von Gebühren und Entgelten“ war es an der Zeit, den Praxisleitfaden vollständig zu überarbeiten. Die Neuauflage, unter teilweise neuer Autorenschaft, wurde um aktuelle Erkenntnisse der Fachwelt wie auch der Judikatur ergänzt und die Kalkulationsbeispiele aus der Praxis der Gebührenhaushalte aktualisiert.
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Neben den betriebswirtschaftlichen Aspekten der Gebührenhaushalte kommen noch die rechtlichen Fragen hinzu. Denn werden Überschüsse erzielt, entbrennt eine Diskussion wie mit diesen rechtskonform umzugehen ist. Auch die Berücksichtigung von Folgekosten ist oft nicht eindeutig und sollte auf einem nachvollziehbaren Argumentarium basieren.
Gebühren dienen der Finanzierung der Daseinsvorsorge wie auch der Erreichung sachpolitischer Ziele. Bei den Gemeinden reichen diese Leistungen von der Ver- und Entsorgung (insbesondere Abfall, Wasser und Kanal), über den Sozial- und Kulturbereich bis hin zu Infrastrukturleistungen. Der Stellenwert der Gebühren hat in den letzten Jahren tendenziell zugenommen. Sie gehören damit nach den Ertragsanteilen und eigenen Steuern zu den wichtigsten Einnahmen. Eine solide betriebswirtschaftliche Kalkulation ist deshalb enorm wichtig, um die Finanzierung der Daseinsvorsorge zu sichern.
Leitfaden für die Praxis
Peter Biwald, Sabine Bollinger, Florian Koci, Dalilah Pichler
Gebührenkalkulation Leitfaden für die Praxis
www.kdz.or.at
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Österreichischer Städtebund
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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2021
Diese Themen werden im neuen Band „Gebührenkalkulation – Leitfaden für die Praxis“ ausführlich behandelt. Die Publikation stellt die Entwicklung der Rechtsprechung, Wissenschaft und Praxis in Bezug auf die Ermittlung der Kostenüberschüsse und deren Verwendung im inneren Zusammenhang mit den Gebührenhaushalten in den Fokus. Im Folgenden sollen beispielhaft Fragen, die im Leitfaden behandelt werden, auszugsweise beantwortet werden:
Wie hoch dürfen Gebühren sein? Die Gebühren dürfen nach dem Finanzausgleichsgesetz (derzeit FAG 2017) das doppelte Jahreserfordernis für die Erhaltung und den Betrieb der Einrichtung oder Anlage sowie für die Verzinsung und Tilgung der Errichtungskosten unter Berücksichtigung einer die Art der Einrichtung oder Anlage entsprechenden Lebensdauer nicht übersteigen. Die Gebühren können also bis zu 200 Prozent der Kosten für die Bereitstellung der Leistung betragen. Der Verfassungsgerichtshof erkennt in seiner Rechtsprechung an, dass der Gebührenkalkulation ein betriebswirtschaftlicher Kostenbegriff zugrunde gelegt wird.
FINANZWIRTSCHAFT
Wie können Überschüsse verwendet werden?
mehrstufiger Prozess. Der Ausgangspunkt ist die Ermittlung der Kosten und der Kostendeckung. Dies hat in einem mehrjährigen – jedenfalls bis zu zehnjährigen – Betrachtungszeitraum zu erfolgen. Sind in diesem Betrachtungszeitraum Kostenüberschüsse entstanden, erfolgt im nächsten Schritt der Nachweis der Verwendung dieser Überschüsse. Verbleibende Überschüsse sind dann jedenfalls ordnungsgemäß verwendet, wenn lenkungspolitische Ziele verfolgt und diese auch erreicht werden. Andernfalls bzw. falls keine lenkungspolitischen Ziele verfolgt werden, sind künftige nicht ordnungsgemäß verwendete Überschüsse in den Gebührenhaushalt rückzuführen.
Gebühren sind keine Steuern, da es für die Leistung einer Gebühr eine konkrete Gegenleistung gibt. Folglich sind in Gebührenhaushalten erzielte Überschüsse im inneren Zusammenhang mit diesen zu verwenden. Dazu zählen insbesondere: • Rücklagenzuführung im Gebührenhaushalt; • Rückführung in den allgemeinen Haushalt (wenn in der Vergangenheit Zuführungen aus diesem an den Gebührenhaushalt erfolgt sind); • Folgekosten im inneren Zusammenhang mit dem Gebührenhaushalt – insbesondere in den Bereichen Gemeindestraßen, Hochwasser- und Katastrophenschutz, Klimaschutz, öffentliche WC-Anlagen und Teile der Straßenreinigung; • Verfolgen von Lenkungszielen, z.B. ökologische, wie das Schaffen von Anreizen zu sorgsamem Wasserverbrauch oder zur Mülltrennung bzw. Reduktion des Abwasser- oder Abfallaufkommens; • Abdecken von Kostenunterdeckungen aus Vor-Perioden, wobei der Verfassungsgerichtshof einen Durchrechnungszeitraum von jedenfalls bis zu zehn Jahren anerkennt.
Das KDZ unterstützt Sie mit dem Gebührencheck bei der richtigen Kostenermittlung, wie weit Überschüsse für Folgekosten im inneren Zusammenhang mit den Gebührenhaushalten verwendet werden und inwieweit lenkungspolitische Ziele erreicht wurden. < Kommentar senden KONTAKT ZU UNSEREN EXPERTINNEN
Mag. Peter Biwald Tel: +43 1 892 34 92-15 Mobil: +43 676 849 579 15 Mail: biwald@kdz.or.at
Was ist zusammenfassend zu tun?
Dalilah Pichler, MSc Tel: +43 1 892 34 92-25 Mobil: +43 676 849 579 25 Mail: pichler@kdz.or.at
AD PERSONAM Mag. Sabine Bollinger ist seit 1997 als Juristin im Magistrat der Stadt Wien tätig. Seit 2020 leitet sie das Referat Strategisches Abgabenrecht und Legistik und ist dabei insbesondere mit Fragestellungen im Zusammenhang mit Landesund Gemeindeabgaben befasst.
Foto: privat
Foto: privat
Die Beurteilung der ordnungsgemäßen Verwendung der Kostenüberschüsse im Zusammenhang mit dem Gebührenhaushalt ist ein
AD PERSONAM Mag. Florian Koci ist seit 2015 als Jurist im Magistrat der Stadt Wien tätig. Seit 2016 ist er mit der Begutachtung legistischer Vorhaben, die im Zusammenhang mit der Änderung von Bundes-, Landes- und Gemeindeabgaben stehen, befasst.
#2 2021 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
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CAF
Quality first! Krisenfest mit dem Common Assessment Framework (CAF).
risenbewältigung braucht starke Führung und Managementsysteme, die die rasche Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit öffentlicher Verwaltungen unterstützen. Exzellente und qualitätsbewusste Organisationen haben ihre Prozesse im Griff und können auch in Krisensituationen ihre Dienstleistungen rasch, effizient und unbürokratisch zur Verfügung stellen. Nur jene, die wissen, warum sie was tun und wie sie ihr Tun auch laufend verbessern können, sind ein wirklich zuverlässiger Partner für die KundInnen.
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Thomas Prorok
Philip Parzer
Anknüpfend an unseren Artikel Organisation und Führung in der Krise1, der zu Beginn der Corona-Pandemie entstanden ist, möchten wir in diesem Beitrag der Frage nachgehen, wie exzellente (CAF) Organisationen mit den vielseitigen Herausforderungen umgegangen sind, welche Themen die CAF Umsetzung während der Corona-Krise besonders dominierten und welche Handlungsfelder sich
von Thomas Prorok und Philip Parzer
daraus für QualitätsmanagerInnen in und nach der Krise ergeben.
Wie krisenfest sind öffentliche Verwaltungen? Die Corona-Pandemie hat eindrucksvoll gezeigt, wie schnell öffentliche Verwaltungen auf neue Herausforderungen der Digitalisierung reagieren können bzw. bereits auf diese vorbereitet waren. Während viele noch damit beschäftigt waren die technologischen und datenschutzrechtlichen Voraussetzungen für Homeoffice zu prüfen und aufzubauen, hatten andere ihre MitarbeiterInnen schon im Homeoffice, im digitalen Bürgerservice und in virtuellen Meetings.
Was nehmen öffentliche Verwaltungen aus der Corona-Krise mit? Eine aktuelle Studie von Next:Public2 liefert interessante Antworten, welche Auswirkungen die Corona-Pandemie auf den öffent-
1 Prorok/Parzer (2020): Organisation und Führung in der Krise, in Forum Public Management Ausgabe 1/2020, KDZ Zentrum für Verwaltungsforschung. 2 vgl. Next:Public Beratungsagentur (2020): Verwaltung in Krisenzeiten – Eine Bestandsaufnahme der Auswirkungen der Corona Pandemie auf den Öffentlichen Dienst, https://nextpublic.de/wp-content/uploads/2020/12/Studie_Verwaltung_in_Krisenzeiten.pdf (30.9.2021)
Zustimmung zu Aussagen zu den Auswirkungen der Corona-Pandemie auf öffentliche Verwaltungen. Quelle: Next: Public Beratungsagentur (2020).
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CAF
lichen Dienst in Deutschland hatte und nach wie vor hat. Dazu wurden rd. 5.000 Führungskräfte und MitarbeiterInnen öffentlicher Verwaltungen befragt. Wie die Ergebnisse zeigen, hat die CoronaKrise die Agilität öffentlicher Verwaltungen beflügelt. Offenheit für Innovationen, die Einführung technischer Neuerungen sowie die Stärkung von Selbstorganisation und Eigenverantwortung der MitarbeiterInnen haben die öffentlichen Verwaltungen in der Krise gestärkt. Nun besteht aber Handlungsbedarf, um die positiven Impulse für das Managen öffentlicher Verwaltungen aus der Krise in die zukünftige Verwaltungsarbeit mitzunehmen. Denn die öffentliche Verwaltung der Zukunft braucht schnelle Entscheidungen und das Vertrauen in die Fähigkeiten der MitarbeiterInnen sowie ein neues Denken über die Art und Weise der Leistungserbringung.
CAF unterstützt die Krisenfestigkeit und Resilienz öffentlicher Verwaltungen Wie aus den Erfahrungen bei einer Vielzahl an CAF-Implementierungen gelernt werden kann, schafft CAF einen Raum, in dem Innovationen entstehen können, fördert das eigenverantwortliche Denken und Handeln der MitarbeiterInnen und stärkt damit die Selbstorganisation in der Verwaltung. Darüber hinaus zeigt sich auch in der Führung, dem Personal- und Prozessmanagement sowie in Fragen der Strategie, dass sich der CAF positiv auf die Krisenbewältigung und Resilienz öffentlicher Verwaltungen auswirkt. Führung Krisen erfordern eine starke Führung und schnelle Entscheidungen, die oft im Kontext hoher Unsicherheit zu treffen sind. Damit verbunden ist die Notwendigkeit einer neuen Führungshaltung. CAF 2020 fokussiert stark auf diese notwendige Kulturveränderung – gegenseitiges Vertrauen und Offenheit, „leading by example“ und das Fördern einer Feedback- und Lernkultur sind nur einige Themen anhand derer CAF Organisa-
tionen neue Wege in der Führungs- und Organisationsentwicklung beschreiten. Bei CAF-Anwendungen beleuchten wir diese Aspekte immer ausführlich und können feststellen: Hohe Innovationskraft, Fehlertoleranz, eine Kultur des Lernens und der Offenheit als wichtige Pfeiler agiler Organisationen haben Organisationen unterstützt, rascher und flexibel Leistungen anzupassen und zu entwickeln. Personalmanagement In der Krise zeigt sich einmal mehr: Reich ist eine Organisation, welche hoch qualifizierte, motivierte MitarbeiterInnen mit Eigenverantwortung aufweist. Der CAF legt besonderes Augenmerk auf die MitarbeiterInnen. Er leitet die Organisationen an, die wertvolle „Ressource MitarbeiterInnen“ in allen Aspekten zu fördern und zu fordern, denn schließlich sollen auch diese agil sein. So ist es auch nicht verwunderlich, dass in Organisationen mit hoher MitarbeiterInnenorientierung die Transformation in den Krisenmodus sehr rasch und ohne gröbere Hürden stattgefunden hat. Wichtig ist nun, was wir davon mitnehmen können. Wie müssen die Personalmanagementprozesse angepasst werden, um auch zukünftig flexibles und effizientes Arbeiten zu ermöglichen sowie attraktiv für Fachkräfte zu sein? Wie können wir die Eigenverantwortung unserer MitarbeiterInnen stärken? CAF richtet den Fokus genau auf diese Fragen mit dem Ziel das Personalmanagement zukunftsfit für die neuen Herausforderungen zu machen. Robuste Prozesse Prozessmanagement und -optimierungen waren auch schon vor der Corona-Krise ein Thema. Aktuell rücken Themen wie Ausfallssicherheit, Aufrechterhaltung der Dienstleistungsqualität und Verbesserung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit in den Fokus. Auch aktuelle >
„Die Corona-Krise hat die Agilität öffentlicher Verwaltungen beflügelt.“ #2 2021 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT
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CAF
Studien belegen, dass viele MitarbeiterInnen während der Corona-Krise mit neuen Aufgaben betraut werden (mussten)3, um personelle Ausfälle zu kompensieren oder neue Aufgaben zu erbringen. CAF schlägt die Brücke zwischen Prozessabläufen und Prozessbeteiligten, arbeitet an klaren Zuständigkeiten und der Optimierung von Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Abteilungen. Klare Prozesse fördern die Selbstorganisation der Verwaltung und Eigenverantwortung der MitarbeiterInnen. Strategische Ausrichtung „Was sind unsere zukünftigen strategischen Herausforderungen? In welchen Bereichen müssen wir besser werden und was ist dafür zu tun?“ Wichtige Fragen, auf die mehr denn je konkrete Antworten gefunden werden müssen. Der CAF Prozess stärkt den Aufbau einer gemeinsamen Sichtweise und schafft Beteiligung über alle Hierarchieebenen. Besonders im Fokus dabei stehen die Themen Digitalisierung, Innovation und neue Wege der internen Zusammenarbeit sowie mit KundInnen und BürgerInnen. CAF Organisationen benennen notwendige Digitalisierungsschwerpunkte, thematisieren die Chancen von Homeoffice und der damit erforderlichen IT-Ausstattung, experimentieren mit digitalen
„CAF schafft Raum, in dem Innovationen entstehen können, er fördert das eigenverantwortliche Denken und Handeln der MitarbeiterInnen und stärkt damit die Selbstorganisation in der Verwaltung.“
Kollaborationsplattformen und entwickeln neue Wege für Bürgerserviceprozesse. Qualitätsmanagement bedeutet konsequentes Hinterfragen des Status-Quo und kontinuierliches verbessern von Strukturen und Abläufen. Der PDCA Kreislauf (plan-docheck-act) in CAF unterstützt diese Kultur, indem alles was eine öffentliche Verwaltung unternimmt, regelmäßig auf den Prüfstand gestellt wird. Richtig eingesetzt kann CAF als wertvoller Krisennavigator dienen, der gemeinsam mit Führungskräften und MitarbeiterInnen systematisch die eigene Verwaltung durchleuchtet und schon jetzt am Fundament für gutes Management zukünftiger Krisen arbeitet.
Schlussfolgerungen Aktuelle Managementthemen wie Resilienz, Digitalisierung, Innovation, Agilität und NewWork verkümmern leider allzu oft als Buzzwords und Lippenbekenntnisse ohne konkrete Taten. Den echten Umsetzungsbeweis erbringen öffentliche Verwaltungen, die diese Herausforderungen mit konkreten Prozessen untermauern, Führungskräfte und MitarbeiterInnen in die Pflicht nehmen und dabei das große Ganze im Blick behalten. Exzellente öffentliche Verwaltungen nutzen CAF dabei als Reflexionsrahmen und Innovationsmotor, um nachhaltige und krisenfeste Strukturen aufzubauen.4 Zeit für Qualitätsmanagement – Zeit für CAF! < Kommentar senden
WEITERE INFORMATIONEN
3 vgl. Next:Public Beratungsagentur (2020): Verwaltung in Krisenzeiten – Eine Bestandsaufnahme der Auswirkungen der Corona Pandemie auf den Öffentlichen Dienst, https://nextpublic.de/wp-content/uploads/2020/12/Studie_ Verwaltung_in_Krisenzeiten.pdf (30.9.2021) 4 vgl. Übersicht zu mit dem CAF-Gütesiegel ausgezeichnete öffentliche Verwaltungen – https://www.kdz.eu/de/node/573 (30.9.2021)
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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2021
Vertiefende Informationen zum CAF finden Sie unter: www.caf-zentrum.at
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WEITERBILDUNG
Unsere neue Arbeitswelt Von der Wissenskultur zur Kultur des Lernens.
I
Eva Wiesinger
n unserer komplexen und dynamischen Arbeitswelt ist lebenslanges Lernen nicht mehr wegzudenken! Den Untersuchungen der Association for Talent Development (ATD) zufolge geben 60 Prozent der High-Performing Unternehmen an, ihre Mitarbeitenden aktiv zu lebenslangem Lernen zu ermutigen. Manche Organisationen setzen sogenannte TalententwicklungsexpertInnen ein, um bei der Förderung, Akzeptanz und Schaffung einer Kultur der Selbststeuerung sowie des lebenslangen Lernens zu unterstützen. Im „Talent Development Body of Knowledge“ ist die Rede davon, dass eine neue Lernkultur eine wachstums- und entwicklungsorientierte Denkweise erfordert oder den Ansatz, dass Menschen ihr Talent und ihre Fähigkeiten durch Neugier und Lernen steigern können. Dieser Zugang folgt dem „Konzept des Growth Mindset“, welches von Carol Dweck entwickelt wurde. Ihre Forschung zeigt auf, dass Mitarbeitende mit einem Growth-Mindset eine Lernbereitschaft sowie eine Tendenz dazu haben, Veränderungen anzunehmen, aus Kritik zu lernen und sich vom Erfolg anderer inspirieren zu lassen.1 „Jobs, die sich aus der Vergangenheit ableiten und Recruiting für Positionen, die präzise beschrieben sind. Querdenken und Umdenken sind nicht gefragt. Ständiges Lernen – nein Danke!“ Diese Denkweise gehört zum Glück der Vergangenheit an, denn das Neue Arbeiten von heute sieht ganz anders aus und wird sich auch künftig stark ändern und weiterentwickeln. Zentral neben verschiedenen
von Eva Wiesinger
Aspekten wie Digitalisierung, New Work & New Learning etc. wird sein, dass Lernen heute und in Zukunft ein integraler Bestandteil des Arbeitens sein wird. Arbeiten und Lernen sind untrennbar geworden, verschmelzen ineinander. In einer komplexitätskompetenten Organisation (nicht lehrenden!), in der die Mitarbeitenden ihre Stärken einsetzen können, ständig lernen und sich verbessern dürfen sowie wertvolle Impulse geben und bekommen können, stellt sich der Erfolg von selbst wie auch sehr rasch ein.2
HR als Komplexitätsbegleiter und Wegbereiter für das neue Lernen in Organisationen3 Es ist die Herausforderung, der wir begegnen müssen, um Komplexität produktiv nutzen zu können. Hier kommt der HR-Arbeit und dem Lernen eine tragende Rolle zu. Denn wir wissen, dass Lernen Antworten auf komplexe Aufgaben geben kann. Die HR-Arbeit muss hier entscheidende Weichen stellen und dem sinnvollen Lernen, der gemeinsamen Wissensteilung und dem kollektiven Lernen genügend Raum geben. Hierbei geht es nicht um das rein fachliche Wissen, nein es geht um Komplexitätskompetenzen, die in Organisationen benötigt werden, um den Herausforderungen die Stirn bieten zu können. Wir sprechen hier beispielsweise von Kommunikation und Leadership, Umgang mit Veränderungen und Unsicherheiten, Kollaboration und dem Lernen aus Erfahrungen uvm. Dies sind Kompetenzen, wo das Wissen allein nicht reicht. Organisationen müssen dafür sorgen, dass neben dem reinen Wissenserwerb auch
1 Vgl. https://elearningindustry.com/lifelong-learning-is-vital-capability-for-td-professionals, abgerufen am 10.08.2021, 09:00. 2 Vgl. Belitza M.: Entwicklung, Lernen & Motivation. S. 231-232. In: Collard J., Schnitzler S. (2021): Rethinking HR – 32 Impulse für innovative Personalarbeit, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg. 3 Vgl. Kristof, J.; Viethmeier, S.: New Ways of Learning und die Rolle von HR als Komplexitätsnavigator. S. 277-282. In: Collard J., Schnitzler S. (2021): Rethinking HR – 32 Impulse für innovative Personalarbeit, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg.
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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2021
WEITERBILDUNG
Foto: $UFKLYELEOLRWKHN 06 2I¿FH
Organisationen müssen sich wegbewegen von der Kompetenzförderung auf individueller Ebene hin zum Organisationalen Lernen. Es geht darum, wie es einer Organisation gelingt, nachhaltig mit Komplexität von innen nach außen erfolgreich umzugehen.
ein Lernen im Sinne von „Verstehen und Umsetzen Können“ stattfinden kann. Denn der bewusste Umgang mit Komplexität erfordert ein Lernen aus Erfahrungen und ständiges Hinterfragen und Adaptieren des eigenen Tuns und Handelns. Lernen muss so gestaltet werden, dass die Denkprozesse weg vom Einzelnen hin zu Lernprozessen gelenkt werden, die gesamthaft in der Organisation eine Wirkung erzeugen. Also auch über die Personalentwicklung hinausgehend hin zu organisationalem Lernen. Lernräume müssen so gestaltet werden, dass Wissen verarbeitet werden kann, ein Verstehen erzeugt wird und Reflexionsmöglichkeiten aufgegriffen werden können.
New Ways of Learning heißt andere Wege zu gehen und den Wandel aktiv mitzugestalten. Es ermöglicht zugleich eine Veränderung innerhalb der Organisation aus sich selbst heraus. Hierfür gilt es • Komplexitätskompetenzen als Organisation gesamthaft zu erlernen, • in geeigneten Formaten (wie z.B. Open Space, Foren, Wikis, kollegiale Fallberatung, Storytelling etc.) zu arbeiten • und last but not least, sich organisationsübergreifend zu vernetzen. Starke Lern-Netzwerke helfen einander gegenseitig und lernen aus den gemeinsamen Erfahrungen.
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KDZ WEITERBILDUNG
Das KDZ als starker Weiterbildungs-Partner unterstützt Sie gerne bei Ihrem jeweiligen Weiterbildungsvorhaben. Unsere diversen und langjährig bestehenden Lern-Netzwerke erweitern wir sukzessive für Sie. Vernetzen Sie sich und teilen Sie Ihr Wissen mit anderen Kolleginnen und Kollegen in unseren zielgruppenspezifischen KDZ-Netzwerken und erfahren Sie viel Nützliches für Ihre eigene Arbeitspraxis. Wir begleiten und unterstützen Sie gerne beim gemeinsamen Lernen & Erfahrungsaustausch. Weitere Informationen: Eva Wiesinger, MBA wiesinger@kdz.or.at Tel. +43 8923492-16 https://www.kdz.eu/de/seminare
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BUCH-NEUERSCHEINUNG
Krisenfester Finanzausgleich Herausforderungen und Optionen zur Krisenbewältigung.
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Karoline Mitterer
ie Pandemie 2020 hatte nicht nur Auswirkungen auf unsere persönliche Gesundheit, sondern auch auf die ‚finanzielle Gesundheit‘ von Bund, Ländern und Gemeinden. Um etwa die Finanzierung der Daseinsvorsorge zu sichern, stellten Bund und Länder Hilfspakete für die Gemeinden zur Verfügung. Mehrausgaben für Gesundheit und Soziales bringen bestehende Finanzierungsmodelle durcheinander. Wie gut kamen nun Bund, Länder und Gemeinden durch die aktuelle Krise? Wie krisenfest ist unser Finanzausgleich? Welcher Handlungsbedarf besteht bis zu den nächsten Finanzausgleichsverhandlungen 2023?
Tagungsband zur Impulskonferenz krisenfester Finanzausgleich Diese und andere Fragen wurden bei der von KDZ und TU Wien (Forschungsbereich Finanzwissenschaft und Infrastrukturpolitik) gemeinsam veranstalteten Impulskonferenz am 9. Juni 2021 online diskutiert. Die Ergebnisse sind nun in einen Tagungsband geflossen, welcher Anfang 2022 veröffentlicht wird. Der Tagungsband widmet sich in einem ersten Teil den Grundlagen der Resilienz und
von Karoline Mitterer
WEITERE INFORMATIONEN
NEU 2022
Die Publikation wird Anfang 2022 in der KDZ-Schriftenreihe zur Verfügung stehen: https://www.kdz.eu/de/wissen/schriftenreihen Eine Nachschau zur Veranstaltung lesen Sie hier: https://bit.ly/3lJOGbd
Krisenbewältigung im Finanzausgleich, indem etwa Begriff, Ansätze und Instrumente veranschaulicht werden. Ein zweiter Teil beleuchtet den Ansatz eines krisenfesten Finanzausgleichs aus mehreren Perspektiven. Dies umfasst einerseits einen Fokus auf die einzelnen Gebietskörperschaftsebenen, andererseits werden Aspekte wie Föderalismus, soziale Infrastruktur und der Demokratieaspekt betrachtet. In einem dritten Teil werden die Ergebnisse der oben genannten Impulskonferenz vorgestellt und Schlussfolgerungen aus Sicht der HerausgeberInnen gezogen.
Zeit bis zum nächsten Finanzausgleich nutzen Ziel der Publikation ist, den Fokus mehr auf die Thematik eines stärker krisenfesten Finanzausgleichs zu legen und damit zur Krisenprävention und -bewältigung beizutragen. Dafür ist es hilfreich, unterschiedliche Sichtweisen und Anknüpfungspunkte aufzuzeigen und diese in die nächsten Finanzausgleichsverhandlungen bis Ende 2023 einzubringen. <
Quelle: Befragung Impulskonferenz Krisenfester Finanzausgleich am 9.6.2021.
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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2021
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KDZ PUBLIKATIONEN
SCHRIFTENREIHE ÖFFENTLICHES MANAGEMENT UND FINANZWIRTSCHAFT IM NWV
Euro
Band 24
Gebührenkalkulation – Leitfaden für die Praxis Wien, Graz 2021, 265 Seiten
Band 23
Transforming Public Administration with CAF – 20 years of the CAF 46,80 Wien, Graz 2020, 271 Seiten
Band 22
Nachhaltig wirken – Impulse für den öffentlichen Sektor Wien, Graz 2019, 363 Seiten
48,80
Band 21
Governance-Perspektive in Österreichs Föderalismus Wien, Graz 2019, 187 Seiten
38,80
Band 20
The future of Europe – built on strong municipalities Wien, Graz 2017, 170 Seiten
36,80
Band 19
Finanzausgleich 2017: Ein Handbuch – mit Kommentar zum FAG 2017 48,80 Wien, Graz 2017, 620 Seiten
Band 18
Standort Österreich und öffentliche Verwaltung: Herausforderungen, Strategien, Instrumente Wien, Graz 2015, 172 Seiten
44,80
34,80
Band 17
=XU (IÀ]LHQ] GHU )|UGHUSROLWLN LP %XQGHVVWDDW (IÀ]LHQ] XQG .RRUGLQLHUXQJVDVSHNWH Wien, Graz 2013, 155 Seiten
38,00
Band 16
Offene Stadt: Wie BürgerInnenbeteiligung, BürgerInnenservice und soziale Medien Politik und Verwaltung verändern Wien, Graz 2012, 420 Seiten
44,80
Band 15
Handbuch zur Kommunalsteuer Wien, Graz 2012, 2., überarb. u. erw. Aufl., 976 Seiten
98,00
Band 14
Koordinierung der Finanzpolitik im Bundesstaat Wien, Graz 2011, 248 Seiten
38,80
Band 13
Gutes Regieren: Konzepte – Realisierungen – Perspektiven Wien, Graz 2011, 741 Seiten
58,00
Die Schriftenreihe erscheint im Neuen Wissenschaftlichen Verlag (NWV). Bestellungen richten Sie bitte schriftlich, per Telefon, Fax oder Online an MELO, IZ-NÖ. Süd, Straße 1, Objekt 34, Tel.: +43 223663535, Fax: DW 243. E-Mail: melo@medien-logistik.at. Web: www.nwv.at.
SONSTIGE PUBLIKATIONEN Band 46
Euro
Kontierungsleitfaden 2018 für Gemeinden und Gemeindeverbände Wien 2018, 480 Seiten
54,00
Bestellung direkt beim KDZ: bestellung@kdz.or.at oder https://www.kdz.eu/de/ kontierungsleitfaden2018-bestellen weitere Studien: https://www.kdz.eu/de/wissen Wenn nicht anders angegeben, verstehen sich die Preise zzgl. 10% UST. und Versandspesen. Fördernde Mitglieder und Mitglieder des KDZ erhalten als Stammkunden einen Preisnachlass auf den Kontierungsleitfaden 2018.
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ÖSTERREICHISCHE POST AG INFO.MAIL ENTGELT BEZAHLT
www.kdz.or.at
DIE NÄCHSTE AUSGABE DES
FORUM PUBLIC MANAGEMENT ERSCHEINT IM MAI 2022
KDZ Zentrum für Verwaltungsforschung Guglgasse 13 · A-1110 Wien T: +43 1 892 34 92-0 · F: -20 institut@kdz.or.at · www.kdz.or.at
