Quality first: Krisenfest mit dem CAF

Quality first!

Krisenfest mit dem Common Assessment Framework (CAF). von Thomas Prorok und Philip Parzer

Thomas Prorok

Krisenbewältigung braucht starke Führung und Managementsysteme, die die rasche Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit öffentlicher Verwaltungen unterstützen. Exzellente und qualitätsbewusste Organisationen haben ihre Prozesse im Griff und können auch in Krisensituationen ihre Dienstleistungen rasch, effizient und unbürokratisch zur Verfügung stellen. Nur jene, die wissen, warum sie was tun und wie sie ihr Tun auch laufend verbessern können, sind ein wirklich zuverlässiger Partner für die KundInnen.

Anknüpfend an unseren Artikel Organisation und Führung in der Krise1, der zu Beginn der Corona-Pandemie entstanden ist, möchten wir in diesem Beitrag der Frage nachgehen, wie exzellente (CAF) Organisationen mit den vielseitigen Herausforderungen umgegangen sind, welche Themen die CAF Umsetzung während der Corona-Krise besonders dominierten und welche Handlungsfelder sich

Philip Parzer

daraus für QualitätsmanagerInnen in und nach der Krise ergeben.

Wie krisenfest sind öffentliche Verwaltungen?

Die Corona-Pandemie hat eindrucksvoll gezeigt, wie schnell öffentliche Verwaltungen auf neue Herausforderungen der Digitalisierung reagieren können bzw. bereits auf diese vorbereitet waren. Während viele noch damit beschäftigt waren die technologischen und datenschutzrechtlichen Voraussetzungen für Homeoffice zu prüfen und aufzubauen, hatten andere ihre MitarbeiterInnen schon im Homeoffice, im digitalen Bürgerservice und in virtuellen Meetings.

Was nehmen öffentliche Verwaltungen aus der Corona-Krise mit?

Eine aktuelle Studie von Next:Public2 liefert interessante Antworten, welche Auswirkungen die Corona-Pandemie auf den öffent-

1 Prorok/Parzer (2020): Organisation und Führung in der Krise, in Forum Public Management Ausgabe 1/2020, KDZ Zentrum für

Verwaltungsforschung. 2 vgl. Next:Public Beratungsagentur (2020): Verwaltung in Krisenzeiten – Eine Bestandsaufnahme der Auswirkungen der Corona Pandemie auf den Öffentlichen Dienst, https://nextpublic.de/wp-content/uploads/2020/12/Studie_Verwaltung_in_Krisenzeiten.pdf (30.9.2021)

Zustimmung zu Aussagen zu den Auswirkungen der Corona-Pandemie auf öffentliche Verwaltungen.

lichen Dienst in Deutschland hatte und nach wie vor hat. Dazu wurden rd. 5.000 Führungskräfte und MitarbeiterInnen öffentlicher Verwaltungen befragt.

Wie die Ergebnisse zeigen, hat die CoronaKrise die Agilität öffentlicher Verwaltungen beflügelt. Offenheit für Innovationen, die Einführung technischer Neuerungen sowie die Stärkung von Selbstorganisation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter Innen haben die öffentlichen Verwaltungen in der Krise gestärkt. Nun besteht aber Handlungsbedarf, um die positiven Impulse für das Managen öffentlicher Verwaltungen aus der Krise in die zukünftige Verwaltungsarbeit mitzunehmen. Denn die öffentliche Verwaltung der Zukunft braucht schnelle Entscheidungen und das Vertrauen in die Fähigkeiten der MitarbeiterInnen sowie ein neues Denken über die Art und Weise der Leistungserbringung.

CAF unterstützt die Krisenfestigkeit und Resilienz öffentlicher Verwaltungen

Wie aus den Erfahrungen bei einer Vielzahl an CAF-Implementierungen gelernt werden kann, schafft CAF einen Raum, in dem Innovationen entstehen können, fördert das eigenverantwortliche Denken und Handeln der MitarbeiterInnen und stärkt damit die Selbstorganisation in der Verwaltung. Darüber hinaus zeigt sich auch in der Führung, dem Personal- und Prozessmanagement sowie in Fragen der Strategie, dass sich der CAF positiv auf die Krisenbewältigung und Resilienz öffentlicher Verwaltungen auswirkt.

Führung Krisen erfordern eine starke Führung und schnelle Entscheidungen, die oft im Kontext hoher Unsicherheit zu treffen sind. Damit verbunden ist die Notwendigkeit einer neuen Führungshaltung. CAF 2020 fokussiert stark auf diese notwendige Kulturveränderung – gegenseitiges Vertrauen und Offenheit, „leading by example“ und das Fördern einer Feedback- und Lernkultur sind nur einige Themen anhand derer CAF Organisationen neue Wege in der Führungs- und Organisationsentwicklung beschreiten. Bei CAF-Anwendungen beleuchten wir diese Aspekte immer ausführlich und können feststellen: Hohe Innovationskraft, Fehlertoleranz, eine Kultur des Lernens und der Offenheit als wichtige Pfeiler agiler Organisationen haben Organisationen unterstützt, rascher und flexibel Leistungen anzupassen und zu ent wickeln.

Personalmanagement In der Krise zeigt sich einmal mehr: Reich ist eine Organisation, welche hoch qualifizierte, motivierte MitarbeiterInnen mit Eigenverantwortung aufweist. Der CAF legt besonderes Augenmerk auf die MitarbeiterInnen. Er leitet die Organisationen an, die wertvolle „Ressource MitarbeiterInnen“ in allen Aspekten zu fördern und zu fordern, denn schließlich sollen auch diese agil sein. So ist es auch nicht verwunderlich, dass in Organisationen mit hoher MitarbeiterInnenorientierung die Transformation in den Krisenmodus sehr rasch und ohne gröbere Hürden stattgefunden hat. Wichtig ist nun, was wir davon mitnehmen können. Wie müssen die Personalmanagementprozesse angepasst werden, um auch zukünftig flexibles und effizientes Arbeiten zu ermöglichen sowie attraktiv für Fachkräfte zu sein? Wie können wir die Eigenverantwortung unserer MitarbeiterInnen stärken? CAF richtet den Fokus genau auf diese Fragen mit dem Ziel das Personalmanagement zukunftsfit für die neuen Herausforderungen zu machen.

Robuste Prozesse Prozessmanagement und -optimierungen waren auch schon vor der Corona-Krise ein Thema. Aktuell rücken Themen wie Ausfallssicherheit, Aufrechterhaltung der Dienstleistungsqualität und Verbesserung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit in den Fokus. Auch aktuelle >

„Die Corona-Krise hat die Agilität öffentlicher Verwaltungen beflügelt.“

Studien belegen, dass viele MitarbeiterInnen während der Corona-Krise mit neuen Aufgaben betraut werden (mussten)3, um personelle Ausfälle zu kompensieren oder neue Aufgaben zu erbringen. CAF schlägt die Brücke zwischen Prozessabläufen und Prozessbeteiligten, arbeitet an klaren Zuständigkeiten und der Optimierung von Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Abteilungen. Klare Prozesse fördern die Selbstorganisation der Verwaltung und Eigenverantwortung der MitarbeiterInnen.

Strategische Ausrichtung „Was sind un sere zukünftigen strategischen Herausforderungen? In welchen Bereichen müssen wir besser werden und was ist dafür zu tun?“ Wichtige Fragen, auf die mehr denn je konkrete Antworten gefunden werden müssen. Der CAF Prozess stärkt den Aufbau einer gemeinsamen Sichtweise und schafft Beteiligung über alle Hierarchieebenen. Besonders im Fokus dabei stehen die Themen Digitalisierung, Innovation und neue Wege der internen Zusammenarbeit sowie mit KundInnen und BürgerInnen. CAF Organisationen benennen notwendige Digitalisierungsschwerpunkte, thematisieren die Chancen von Homeoffice und der damit erforderlichen IT-Ausstattung, experimentieren mit digitalen Kollaborationsplattformen und entwickeln neue Wege für Bürgerserviceprozesse. Qualitätsmanagement bedeutet konsequentes Hinterfragen des Status-Quo und kontinuierliches verbessern von Strukturen und Abläufen. Der PDCA Kreislauf (plan-docheck-act) in CAF unterstützt diese Kultur, indem alles was eine öffentliche Verwaltung unternimmt, regelmäßig auf den Prüfstand gestellt wird. Richtig eingesetzt kann CAF als wertvoller Krisennavigator dienen, der gemeinsam mit Führungskräften und MitarbeiterInnen systematisch die eigene Verwaltung durchleuchtet und schon jetzt am Fundament für gutes Management zukünftiger Krisen arbeitet.

„CAF schafft Raum, in dem Innovationen entstehen können, er fördert das eigenverantwortliche Denken und Handeln der MitarbeiterInnen und stärkt damit die Selbstorganisation in der Verwaltung.“

Schlussfolgerungen

Aktuelle Managementthemen wie Resilienz, Digitalisierung, Innovation, Agilität und NewWork verkümmern leider allzu oft als Buzzwords und Lippenbekenntnisse ohne konkrete Taten. Den echten Umsetzungsbeweis erbringen öffentliche Verwaltungen, die diese Herausforderungen mit konkreten Prozessen untermauern, Führungskräfte und MitarbeiterInnen in die Pflicht nehmen und dabei das große Ganze im Blick behalten. Exzellente öffentliche Verwaltungen nutzen CAF dabei als Reflexionsrahmen und Innovationsmotor, um nachhaltige und krisenfeste Strukturen aufzubauen.4 Zeit für Qualitätsmanagement – Zeit für CAF! <

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3 vgl. Next:Public Beratungsagentur (2020): Verwaltung in Krisenzeiten – Eine Bestandsaufnahme der Auswirkungen der Corona Pandemie auf den Öffentlichen Dienst, https://nextpublic.de/wp-content/uploads/2020/12/Studie_ Verwaltung_in_Krisenzeiten.pdf (30.9.2021) 4 vgl. Übersicht zu mit dem CAF-Gütesiegel ausgezeichnete öffentliche Verwaltungen – https://www.kdz.eu/de/node/573 (30.9.2021) WEITERE INFORMATIONEN

Vertiefende Informationen zum CAF finden Sie unter:

www.caf-zentrum.at