Valmentava mentorointi

VESA RISTIKANGAS MARJO-RIITTA RISTIKANGAS MARJUT ALATALO

VALMENTAVA MENTOROINTI OPAS TEHOKKAASEEN VUOROVAIKUTUKSEEN

VESA RISTIKANGAS MARJO-RIITTA RISTIKANGAS MARJUT ALATALO

VALMENTAVA MENTOROINTI OPAS TEHOKKAASEEN VUOROVAIKUTUKSEEN

Miksi kirja valmentavasta mentoroinnista?

Tapasin professori David Clutterbuckin ensimmäisiä kertoja 2010luvun alkupuolella. Hänen kanssaan aloitimme yhteistyösuhteen, jossa oli paljon opettavaisia keskusteluja ja antoisia valmennushetkiä.

Coaching ja sen eri muodot nousivat tyypillisesti keskusteluissa esille. Samalla luotiin yhteistä ymmärrystä niin HR:n roolista, johtamisen uusimmista trendeistä ja systeemisestä ajattelusta kuin myös mentoroinnista. David jakoi kokemuksiaan ja samalla haastoi minua ajattelemaan rooliani suomalaisessa coaching-kentässä. David toimi mentorinani – ja sitä hän on yhä edelleen.

Vuosien saatossa David nosti useampaan kertaan esille kysymyksen: ”Koska lähdet päivittämään Suomessa vallalla olevaa käsitystä mentoroinnista?” Alkuun ajattelin, että mentorointi ei ole minun juttuni.

Ohjasin keskustelun monesti minua enemmän kiinnostavien aiheiden äärelle. David ei kuitenkaan antanut periksi, vaan sama kysymys tuli eteeni uudestaan ja uudestaan. Lopulta päätin pysähtyä ja kohdata kysymyksen. Lopputuloksena syntyi ajatus kirjasta. Suomikin tarvitsee kirjan, jossa käsitys mentoroinnista on tuoreutettuna. Syntyi ajatus valmentavasta mentoroinnista.

Vesa Ristikangas Tämä kirja syntyi alun perin uudistamisen tarpeesta. Vallalla oleva käsitys mentoroinnista, jossa konkari siirtää omaa ajatteluaan ja tietämystään nuoremmalle, ei toimi enää sellaisenaan. Muutostarvetta korostaa uusien sukupolvien tulo työelämään. He eivät enää samalla tavalla suostu vaikenemaan ja sopeutumaan olemassa oleviin toimintatapoihin kuin aikaisemmat sukupolvet. Tarvitaan rakenteita ja malleja, jossa korostuvat vastuu omasta oppimisesta ja erilaisten kokemusten yhdistämisestä.

Työelämässä tapahtuneet muutokset tiedon määrän eksponentiaalisen kasvun ja digitalisoitumisen myötä korostavat entistä enemmän yhteisen tekemisen merkitystä. Oppiminen ja kehittyminen eivät enää tapahdu yk-

11

VALMENTAVA MENTOROINTI

sisuuntaisesti, jossa tietoa ja kokemusta siirretään henkilöltä toiselle. Tarvitaan yhdessä oppimisen tapoja ja yhteistyötaitoja – valmentavaa ajatteluja toimintatapaa.

Laajensimme fokusta kirjan uudistettuun painokseen. Edelleen ytimessä toimivat valmentavan mentoroinnin perusajatukset, joita voivat hyödyntää virallisissa mentorointisuhteissa toimivat mentorit ja mentoroitavat. Samalla kirjassa olevat moninaiset työkalut ja ajattelumallit soveltuvat myös laajemmin esimerkiksi arjen johtamistilanteisiin, joissa käydään kahdenvälistä keskustelua. Kun valmentava ote saa jalansijaa organisaatiossa käytävissä keskusteluissa, vaikutetaan yhteisen keskustelukulttuurin laatuun.

Tällöin otetaan askelia kohti valmentavaa kulttuuria.

Kohti valmentavaa kulttuuria Valmentava ote valtaa alaa organisaatioiden keskustelu- ja toimintakulttuurin suunnannäyttäjänä. Valmentava ote rakentuu kolmen käyttäytymistä ohjaavan osaamisen varaan. Se on arvostavaa, osallistavaa ja tavoitteellista yhteistyötä (Ristikangas & Ristikangas, 2018). Jokaista kolmea yhteistyön osa-aluetta tarvitaan, jotta tuloksia alkaa syntyä. Pelkällä tavoitteellisuuden korostamisella ei enää pärjätä, vaan tarvitaan osallistamista: taitoa aktivoida keskustelua ja yhteistä ajattelua, jotta saadaan yksilöissä ja ryhmissä oleva potentiaali käyttöön.

Tavoitteellisuuden ja osallistamisen lisäksi tarvitaan vielä arvostavaa vuorovaikutusta: yksilö on valmis laittamaan itsensä likoon, kun hän kokee olevansa tärkeä ja arvostettu. Ihmiset ovat kiinnostuneita toistensa ajatuksista ja todelliseen yhteistyöhön panostetaan. Arvostusta on myönteisen suhtautumisen rinnalla se, kun vaikeampia asioita otetaan yhteisesti puheeksi. Palautetta halutaan ja uskalletaan antaa, ja se annetaan toista arvostaen, ei arvostellen.

Valmentavassa kulttuurissa luottamus ja sen tietoinen rakentaminen ovat avaintekijöitä. Arvostus ja luottamus kulkevat käsi kädessä. Valmentava ajattelu- ja toimintatapa kuuluu kaikille asemasta riippumatta. Valmentava kulttuuri tulee todeksi, kun ihmiset eri puolella organisaatiota alkavat soveltaa valmentavaa otetta käytännössä. Kun johtajista tulee valmentavia johtajia, esimiehistä valmentavia esimiehiä, tiimiläisistä valmentavia tiimiläisiä, kulttuurin kantavana voimana oleva valmentava ote pääsee näyt-

12

OSA I: VALMENTAVA MENTOROINTI NYT

tämään todellisen voimansa. Valmentava kulttuuri välittyy aina myös organisaatiosta ulospäin, myös asiakkaille. Kun asiakasrajapinnassa toimivat ammattilaiset kohtaavat asiakkaita arvostavan, osallistavan ja tavoitteellisen toimintaotteen kautta, menestyksen perusta on rakennettu.

Mentorointi rakentaa valmentavaa kulttuuria Valmentava mentorointia voi tapahtua organisaation sisällä organisoidusti tai epävirallisesti itseohjautuvien parien myötä. Myös organisaatioiden välillä on koordinoituja mentorointihankkeita. Lisäksi mentoreita haetaan omaan tarpeeseen oman organisaation ulkopuolelta. Oli taustalla oleva rakenne mikä tahansa, valmentava mentorointi on moottori uudistumiselle ja jatkuvalle kehittymiselle. Mentorointisuhteissa oppiminen kohdistuu suoraan ajankohtaiseen tarpeeseen. Koska mentoroitava itse määrittää tavoitteen, sitoutuminen on taattu.

Mentorointi perustuu kahden ammattilaisen väliselle dialogille, jossa luottamuksellisesti käydään keskusteluja yhteisesti sovituista aiheista. Kun mentoreista tulee valmentavia mentoreita, vaikuttavuus kasvaa. Mitä enemmän mentorointipareja on organisaatiossa, sitä laajemmin valmentavan tavan voima alkaa näkyä mentoroitavien omassa arjessa. Kun mentoroitavien toiminta muuttuu, vaikutukset heijastuvat lähipiiriin ja tärkeimpiin yhteistyösuhteisiin. Kun on saanut kokemuksen valmentavan otteen voimasta, sitä alkaa mielellään myös mallintaa ja soveltaa muissa arjen tilanteissa.

Valmentava ote leviää.

Valmentavan mentoroinnin vaikutukset välittyvät erilaisten työkalujen ja menetelmien lisäksi tavassa suhtautua toisiin kollegoihin ja yhteistyötahoihin. Kun mentoroitava saa kokemuksen valmentavan otteen voimasta oman mentorinsa kautta, muistijälki jää elämään. Työn tekemisen arjessa tarvitaan entistä enemmän tietoisia hetkiä, jolloin on mahdollisuus pysähtyä ja ajatella ääneen. Kun valmentava mentori on kiinnostunut mentoroitavansa ajattelusta ja sen kehittämisestä, päästään todellisen oppimisen äärelle. Enää ei tarvitse kopioida mentorin viisauksia, vaan lähteä laajentamaan omaa ajattelua ja suuntaamaan toimintaa tavoitteellisesti.

Kirja on tietoisesti kirjoitettu korostaen valmentavaa otetta ja sen käyttömahdollisuuksia mentorointikontekstissa. Se näkyy siinä, että kirjan lukuisat työkalut kumpuavat valmentavasta ajattelutavasta, jossa oppimisen lähtökohtana ovat ajattelua aktivoivat kysymykset.

13

VALMENTAVA MENTOROINTI

Työkaluja arkeen Mentorointi-käsityksen uudistamisen ja valmentavan kulttuurin levittämisen lisäksi kirja on syntynyt tarpeeseen kuvata hyvin käytännöllisesti kahden ammattilaisen välistä vuorovaikutusprosessia, jossa vaikuttavuuden ytimessä ovat hyvät kysymykset. Kirjassa on runsaasti erilaisia työkaluja, joita on mahdollista soveltaa mentorointi-tapaamisten lisäksi myös arjen esihenkilötyössä, ammattimaisessa coachingissa tai itseohjautuvasti oman itsensä johtamisen kehittämisen apuvälineenä.

Coaching-taitojen oppikirja: Pohtiessamme mentoroinnin tulevaisuutta kävimme merkityksellisen keskustelun ammatticoacheina siitä, mitä eroa näemme mentoroinnin ja coachingin välillä. Eroja toki on, mutta samalla niissä on paljon samankaltaisuutta. Haluamme ravistella kirjalla mentoreita miettimään, miten he saavat mentoroitavistaan parhaan irti.

Kirjassa puhutaan mentoroinnista, ja samalla se toimii coachingin käsikirjana. Kirjan monet työkalut ovat kummunneet vuosikymmenten saatossa kerätyistä kokemuksista ammatticoacheina. Haluamme laittaa työkalut jakoon, jotta mahdollisimman moni pääsisi niistä hyötymään. Olemme samalla tietoisia siitä, että työkaluja on niin paljon, että kaikkia ei ole edes tarkoituksenmukaista käyttää valmentavan mentorointiprosessissa. Käyttökohteita löytyy monia muitakin. Kun oivaltaa valmentavan otteen vaikuttavuuden voiman, sovellustapoja alkaa löytää myös muualta arjesta. Uskomme siihen, että mitä enemmän ihmisiä altistuu valmentavalle otteelle, sitä parempi se on kaikkien osapuolten kannalta.

Valmentavan otteen sijaan käytämme kirjassa pääosin käsitettä valmentava. Välillä tekstissä löytyy myös coach tai coaching -käsitteet. Tarkoitus on kuitenkin pitää valmentava ote ja coaching toisistaan erillään. Yksinkertaistettuna ero on seuraava: Coaching on menetelmä, jossa coach haastaa toisen ajattelua tekemällä vaikuttavia kysymyksiä. Coach voi sertifioitua ammatti-coachiksi, jolloin hän harjoittelee erikseen nimettyjä coachin ydintaitoja. Coach on tyypillisesti ulkopuolinen vaikuttamisen ammattilainen. Valmentavaetuliite tarkoittaa coachingista kumpuavaa ajattelu- ja toimintatapaa, jota sovelletaan eri tilanteisiin ja ammattirooleihin osoittamaan työskentely­ otetta, jossa korostuvat arvostaminen, osallistaminen ja tavoitteellisuus.

Kirja on tehty myös käytettäväksi oppikirjaksi coach-koulutuksiin, joissa harjoitellaan ammattimaista coachina olemisen taitoa. Kirjan lukuisat

14

OSA I: VALMENTAVA MENTOROINTI NYT

kysymyspatteristot ja työkalut ovat suurelta osin sovellettavissa suoraan coachina kehittymisen arkeen.

Johtamisen tuki: Johtaminen on vaikuttamista, jossa aktivoidaan johdettavien ajattelua ja sitoutetaan johdettavia oman toiminnan ja yhteisen työn kehittämiseen. Arkikokemuksemme valmentajina sekä lukuisat tutkimukset ovat jo pidempään osoittaneet, että parhaisiin johtamistuloksiin päästään valmentavalla otteella, jossa yhdistyvät arvostava, osallistava ja tavoitteellinen ote. Kirjan lukuisat työkalut ovat siis sellaisenaan sovellettavissa myös oppaaksi johtamistyön arkeen, kunhan muistaa sen, että esihenkilön muodollinen rooli tuo oman rajoitteensa organisaatiosysteemin valta-asetelmasta johtuen.

Itsensä johtamisen apuväline: Kirjan yksi keskeinen teema liittyy oppimiseen ja jatkuvaan kehittymiseen. Kirjassa korostetaan yksilön niin sanottuja mielentaitoja eli ajattelu- ja tunnetaitojen merkitystä oppimisen lähtökohtana. Kirjan esimerkit ja arkeen sovellettavat työkalut tarjoavat sovellusmahdollisuuksia hyödyntää työkaluja ja ajattelumalleja laajalti erilaisiin arjen kohtaamisiin niin vapaa-ajalla kuin työelämässä.

Kenelle kirjasta on hyötyä?

Kirja on kirjoitettu ensisijaisesti käytännönläheiseksi oppaaksi mentoreille ja mentoroitaville. Lisäksi monet muut pystyvät hyödyntämään kirjassa olevia lainalaisuuksia. Seuraavassa ovat listattuna ne, jotka eniten kirjasta hyötyvät: Mentorit: Kirja on oppikirja valmentavan otteen käyttötavoista. Mentorilla on yhteisessä onnistumisessa mentoroitavan kanssa tärkeä tehtävä. Hän on oppimisen mahdollistaja. Mitä enemmän valmentava ote näkyy mentorissa, sitä enemmän mentoroitava ottaa itse vastuun omasta oppimisestaan.

Mentorit saavat todistaa läheltä, miten oppiminen tapahtuu. Mentorit oppivat omista vaikuttamisen tavoistaan ja keinoista sen, miten tukea toisen oppimista.

Mentorin kannattaa lukea huolella koko kirja. Erityisen tärkeää on sisäistää mentorin roolit: Valmentava mentori: ymmärrä tehtäväsi ja vaikuta -luku (s. 33–95).

15

VALMENTAVA MENTOROINTI

Mentoroitavat: Kirja soveltuu taustakirjaksi myös mentoroitavalle. Kun ymmärtää, mistä valmentavassa mentoroinnissa on kyse, odotukset mentoria kohtaan muuttuvat. Erityisesti mentoroitavaa ajatellen on kirjoitettu Mentoroitava: Tunnista tavoitteesi ja aktivoidu -luku (s. 96–151).

Esihenkilöt ja johtajat: Kirjasta on paljon sovellettavaa osaksi esihenkilötyön arkea. Usein esihenkilötyössä on käytössä kahdenvälinen keskustelurakenne, jossa säännöllisin väliajoin pysähdytään perustehtävän äärelle arvioimaan mennyttä ja suuntaamaan katseet tulevaan. Esihenkilöt ovat usein saman alan asiantuntijoita johdettaviensa kanssa. Tällöin haasteeksi tulee se, miten kokemusta ja osaamista kannattaa hyödyntää. Sama kysymys elää myös mentoroinnin arjessa: Miten mentori hyödyntää kokemustaan mentoroitavalleen? Lukemalla koko kirjan löytyy takuuvarmasti sovellettavaa myös yksilöiden johtamiskysymyksiin. Erityisen tärkeää on pysähtyä Valmentavassa vuorovaikutuksessa on voimaa -lukuun (s. 153–203), jossa syvennytään mielentaitojen kehittämisen käytäntöihin.

HR-ammattilaiset ja ylin johto: Kirja on ehdottoman välttämätön myös kaikille kehittämistyötä tekeville HR-vaikuttajille ja organisaatioiden ylimmälle johdolle. Valmentavan mentoroinnin perusideologian sisäistämisen lisäksi kirjassa on esimerkkejä siitä, miten lähteä rakentamaan valmentavan kulttuurin käytäntöjä organisaation sisälle. Erityisen tärkeää on pysähtyä Rakenna kulttuurimuutosta -lukuun (s. 261–273), jossa tarjotaan suuntaviivoja valmentavan mentoriohjelman rakentamiselle osana valmentavan kulttuurin kehittämistä.

Coaching-ammattilaiset: Kirjasta hyötyvät myös ammatticoachiksi haluavat ja coachin työtä ammatikseen tekevät alan asiantuntijat. Kirja tarjoaa lukuisia työkaluja, joita pääsee testaamaan omien asiakkaiden kanssa. Erityisesti suosittelemme tutustumaan kirjan lukuun työkalujen kautta, joista löytyy takuuvarmasti sovellettavaa arjen coach-työhön.

Kaikki vaikuttamistyötä tekevät: Kirjan avulla voi oppia erilaisia vaikuttamisen ja ohjaamisen tapoja, joita voi soveltaa omaan tekemiseen. Usein vaikuttamistyö perustuu vuorovaikutuksessa siihen, miten onnistuu saamaan aikaiseksi keskustelua ja yhteistä sitoutumista. Vaikuttamistyö ei ole kiinni asemasta, vaan jokainen tekee sitä tyylillään. Koska valmentava

16

OSA I: VALMENTAVA MENTOROINTI NYT

ote kuuluu kaikille, kirjan työkaluista on paljon sovellettavaa erilaisiin arjen kohtaamisiin. Erityisen tärkeää on lukea kirja mentorin perspektiivistä, jolloin ainakin kannattaa panostaa Valmentava mentori: ymmärrä tehtäväsi ja vaikuta -lukuun (s. 33–95).

Kaikki itseään johtavat: Koska kirja on teos oppimisesta, se soveltuu kaikille asemasta ja kokemuksesta riippumatta. Kirjan työkaluja voi käyttää oman itsen kehittämisen välineenä ja harjoitella itsereflektiota esitettyjen kysymysten avulla. Erityisen tärkeää on pysähtyä Valmentavassa vuorovaikutuksessa on voimaa -lukuun (s. 153–203). Siinä harjoitellaan yksilöllisiä mielentaitoja, jotka kehittyvät käyttämällä aikaa reflektioon eli omien ajatusten ja tuntemusten äärelle pysähtymiseen.

Mitä valmentava mentorointi on?

Yleensä ajatellaan, että mentorointi on menetelmä, jonka avulla tietoa ja osaamista siirretään kokeneemmalta nuoremmalle. Osaava, arvostettu ja kokenut asiantuntija (mentori) neuvoo, tukee ja edistää kehityshaluista, mutta kokemattomampaa henkilöä työssä tai opiskelussa. Valmentava mentorointi poikkeaa perinteisestä tiedon siirtämiseen perustuvasta mallista siinä, että lähtökohtana on tasaveroinen yhteistyösuhde.

17

VALMENTAVA MENTOROINTI

Valmentava mentorointi on • kehittymiseen sitoutunutta ja kokeiluihin rohkaisevaa toimintaa, jossa mentoroitavan vahvuudet ja potentiaali saadaan käyttöön • luottamukseen perustuvaa, yhteisen ajattelun kehittämistä ja mielentaitojen soveltamista, missä hyödynnetään aikaisempaa osaamista ja kokemusta • tavoitteellista yhdessä oppimista, jossa molemmat vaikuttavat toisiinsa ja tulevat toisistaan vaikutetuiksi Valmentava mentorointi on tapa levittää organisaatioon valmentavaa ajattelu- ja toimintatapaa. Parhaimmillaan se on koko toimintakulttuuriin vaikuttava kehittämistapa, joka parantaa organisaation ainutlaatuista kilpailutekijää – yhteistyötä.

Valmentamisen yhdistäminen mentorointiin on ajankohtaista juuri nyt, koska kompleksisessa maailmassa asiat ovat lähes aina monimutkaisia ja moniulotteisia. Tulevaisuuden Nobel-palkinnotkin todennäköisesti voitetaan tiimityöllä, ei niinkään yksilösuorituksina. Menestymiseen tarvitaan yhteistä ajattelua, erilaisia pallotteluseiniä, moniäänistä keskustelua sekä yli toimialarajojen menevää ideointia ja ajatusten vaihtoa.

Kun mentorointiin liitetään valmentava ote, sen avulla vahvistetaan sitoutumista ja motivaatiota. Yhteisen työn ja tekemisen merkityksellisyys vahvistuu. Nuorille opetetaan jo esikoulusta alkaen yhteistyötä: tarjolla on kolmikantakeskusteluja, itsearviointia ja palautetta. Työelämään tullessaan he olettavat yhteistyön jatkuvan. Käskyttäminen ei enää toimi. Sitoutumisen varmistaminen tapahtuu entistä enemmän yksilöllisesti. Valmentava mentorointi on parhaimmillaan vastuunottamista ja itseohjautuvuutta tukevaa toimintaa.

„

Valmentavan mentorin ydinviesti mentoroitavalle: Ammenna omista kokemuksistasi. Reflektoi ja opi. Rakenna omaa viisauttasi. Viisaus on kykyä ratkaista olemassa olevia ongelmia.

18

OSA I: VALMENTAVA MENTOROINTI NYT

Valmentava mentori kuuntelee, kyseenalaistaa, haastaa ja antaa palautetta. Mentoroitava tunnistaa vahvuutensa ja potentiaalinsa sekä löytää keinoja kasvaa niin ammattilaisena kuin ihmisenäkin. Samalla mentorikin tulee haastetuksi, oppii uutta ja jäsentää ajatteluaan uudella tavalla. Valmentava mentorointi toimii, kun yhteistyösuhde on luottamuksellinen ja tasaveroinen, jossa jaetaan kokemuksia ja opitaan yhdessä.

„

Mentorin tehtävänä on tukea mentoroitavaa. Hän keskittyy kehittämään mentoroitavan kykyjä työskentelemällä tämän tarpeiden parissa, jotta mentoroitava ymmärtää oman potentiaalinsa ja saa todelliset vahvuutensa käyttöön. Mentoroitava puolestaan vastaa oppimisestaan sekä kehityksestään ja määrittää suhteen suunnan sekä tavoitteet. Oppiminen on kahdensuuntaista, ja se pohjautuu molemminpuoliseen kunnioitukseen ja luottamukseen (Clutterbuck, 2018).

Valmentavana mentori siis hyödyntää omaa kokemustaan esittämällä oivalluttavia kysymyksiä ja haastamalla mentoroitavan ajattelua. Mentori oppii tunnistamaan, että suurin hyöty mentoroitavalle on tämän ajattelun kehittäminen – eikä se tapahdu mentorin elämänkokemuksia jakamalla. Ajattelun aktivointi edellyttää erilaista tapaa toimia. Valmentamisella mahdollistetaan autopilottimaisen ajattelun pysäyttäminen ja omaa ajattelua kyseenalaistavan ajattelun aktivoiminen. Tämä reflektiivinen ja laaja-alainen ajattelu helpottaa käsiteltävän asian ja siihen liittyvien sidonnaisuuksien ymmärtämistä.

Nobelisti Daniel Kahneman (2011) on tutkimuksissaan todennut, että ihmismielen toiminta on jakautunut kahteen erilaiseen systeemiin. Tyypilli­­sesti ihminen ajattelee niin sanotulla autopilotilla (systeemi 1), ja se on erittäin nopea tapa ajatella. Autopilottiajattelu on usein tiedostamatonta, jossa tyypillistä ovat nopeat johtopäätökset ja kaavamaisuuden noudattaminen.

Ajattelutavassa ei kyseenalaisteta omia päätelmiä ja uskomuksia, vaan luotetaan itsevarmasti autopilotin toimintaan. Kahnemanin mukaan vaihtoehtona autopilotille on omia uskomuksia ja ajattelua kyseenalaistava ajattelutapa, jota kutsutaan nimellä systeemi 2.

19

VALMENTAVA MENTOROINTI

Systeemi 1: vaivaton autopilotti

Systeemi 2: panostus pohdintaan

• ohjaa suurinta osaa ajastamme ja toiminnastamme • on automaattinen, ei tunnu perustuvan tahtoon tai valintoihin • on vaivaton ja nopea, ei rasita työmuistia • on kokonaisvaltainen • synnyttää vaikutelmia, tuntemuksia ja taipumuksia • yhdistää ajatuksellisen helppouden harhakuvaan totuudesta • on kehityshistoriallisesti vanha • voidaan kehittää käyttämällä systeemi 2:n hidasta ja vaivalloista ajattelua • kehitettynä tuottaa myönteistä intuitiota ja oivalluksia • kehittämättömänä tuottaa karkeaa ja primitiivistä ajattelua sekä toimintaa ja musta­ valkoisia ajatuksia sekä ennakkoluuloja ja karkeita yleistyksiä • sen kehityspotentiaalia voidaan kasvattaa esimerkiksi tietoisuustaitoja harjoittelemalla.

• on käynnistettävä erikseen • on nähtävä vaivaa käyttämiseen • käyttöä helpottavat tietoiset ajattelumallit ja pohtivien kysymysten käyttäminen • pystyy käsittelemään useita asioita saman- aikaisesti • kehittää systeemi 1:n autopilotin toimintaa • on kontrolloitu, sisältäen tahdonalaista pohdiskelua • on hidas, vaatii tahtoa ja energiaa • rasittaa työmuistia ja tuntuu vaivalloiselta • on analyyttinen • kykenee muotoilemaan sääntöjä • kykenee käsitteelliseen arviointiin ja hypoteettiseen päättelyyn • on kehityshistoriallisesti nuori • käyttäminen edellyttää sisäistä turvallisuuden tunnetta.

Taulukko 1: Nopea ja hidas ajattelu (Kahneman, 2011).

20

OSA I: VALMENTAVA MENTOROINTI NYT

Kahneman kuvaa muun muassa ihmisten taipumusta toimia valintatilanteissa. Hänen tutkimustensa mukaan ihmisillä on tapana karttaa riskiä.

Mentorin on hyvä tiedostaa, että valintatilanteissa mentoroitava todennäköisesti ottaa helpommin annetun tai vanhan hyväksi koetun mallin käyttöönsä. Eli systeemi 1 aktivoituu helpommin kuin jokin uusi malli, joka vaatii, että systeemi 2 käynnistetään.

Näin tapahtuu siitäkin huolimatta, vaikka yksilö tunnistaisi, että uuden valitseminen olisi kokonaisuuden kannalta järkevämpää. Kun mentoroitava kokee mentorointisuhteessa riittävää turvallisuutta ja luottamusta, on hänen helpompaa käsitellä itselle vaikeita asioita, omaa epävarmuuttaan ja ehkä jopa pelkojaankin.

Nopean intuitiivisen ajattelun eli systeemin 1 käyttämistä vahvistavat sadat asiantuntijoille ja esimiehille tehdyt testit, joiden tuloksista käy ilmi, että vain alle kolme prosenttia kertoi löytävänsä töissä aikaa ajatustyölle.

Suurin osa syvällisestä ajattelusta tapahtuu jossakin muussa kohtaa kuin työtä tehdessä. Esimerkiksi toisenlaiseen luovaan tilaan yksilö pääsee autolla ajaessaan, lenkkeillessään tai musiikkia kuunnellessaan.

Reflektiivisessä, pohtivassa tilassa ihminen käy itsensä kanssa keskustelua. Keskustelu tapahtuu erilaisten näkökulmien pohtimisen ja kysymysten avulla. Seuraavassa on muutamia esimerkkikysymyksiä itsereflektion aktivointiin ja huomion siirtämiseen systeemistä 1 kohti systeemiä 2:

• • • • • • • • •

Mitä viime palaverissa oikein tapahtui?

Mitä eri tulkintoja tälle tapahtuneelle voi olla?

Mitä tehtiin eri tavalla? Mitä tästä voi oppia?

Miten toinen näkee ja kokee asian?

Mikä tulevassa strategiassa mietityttää?

Mihin pitäisi tarttua? Mitä eri vaihtoehtoja on?

Mistä tietää, että on onnistunut? Miltä tilanne silloin näyttää?

Mitä muita näkökulmia pitää tai kannattaa ottaa huomioon?

Mitä vaikutuksia tällä on? Ja mihin?

Mentorin tehtävä on helpottaa systeemin 2 käynnistymistä mentoroitavassa. Mitä enemmän mentori kysyy kysymyksiä eri näkökulmista, sitä todennäköisemmin mentoroitava löytää vastaukset olennaisiin asioihin. Mentori siis auttaa mentoroitavaansa analysoimaan asiaa, jäsentämään ajatuksiaan ja

21

VALMENTAVA MENTOROINTI

tutkimaan asioiden välisiä suhteita. Näin mentori vahvistaa mentoroitavan sitoutumista ja kykyä viedä asiaa oma-aloitteisesti eteenpäin. Samalla myös mentoroitavan rohkeus ylittää esteitä ja valmius toimeenpanoon kasvaa.

Miten mentorointi eroaa muista ohjausmuodoista?

Organisaatioelämän arjessa kuulee sujuvasti erilaisia käsitteitä. On tutorointia, mentorointia, coachausta ja fasilitointia. Yhteistä näille kaikille on se, että niiden kautta halutaan kehittää ja juurruttaa yksilöllisiä ja yhteisesti sovittuja ajattelu- ja toimintamalleja. Jokaisen ohjausmuodon ytimessä on viime kädessä oppiminen, joka mahdollistuu hivenen eri tavalla riippuen siitä, mistä ohjausmuodosta on kyse. Näistä fasilitointi on puhtaasti ryhmämenetelmä, jossa fasilitaattorin tärkein tehtävä on auttaa ryhmää ajattelemaan ja saavuttamaan kulloinkin asetettuja tavoitteita. Sen sijaan coachausta, mentorointia ja tutorointia tehdään sekä ryhmissä että kahdenkeskisinä sparrailuina. Tässä yhteydessä avaamme näiden kolmen termin eroja nimenomaan kahdenkeskisen ohjaustyylin näkökulmasta.

Taulukossa 2 on kuvattu tutorointi-, mentorointi- ja coaching-termien väliset keskeisimmät erot näkyville. Välillä eri tilanteissa metodit ovat hyvinkin lähellä toisiaan, välillä taas hyvinkin etäällä.

Esimerkki Maija-tutorin toiminnasta Maija toimii työpaikallaan tutorina. Hänen huolenpitoonsa ohjataan yleensä kaikki uudet ihmiset. Maija neuvoo, ohjaa ja opastaa uusia työntekijöitä heidän työuransa alkumetreillä. Maija toimii siis kävelevänä tietopankkina ja eräänlaisena organisaation työtapojen ja kulttuurin opettajana. Tyypillisesti yksi ihminen on noin kaksi ensimmäistä kuukautta Maijan opissa.

22

OSA I: VALMENTAVA MENTOROINTI NYT

NÄKÖKULMA TUTOROINTI

MENTOROINTI

COACHING

Etäisyys arjesta

Tutor on lähellä tutoroitavaa, arjessa läsnä – tukee ja opastaa perustyön tekemisessä ja toimintatapojen juurruttamisessa.

Mentori on kauempana mentoroitavan arjesta.

Hän on ajattelukyvykkyyden laajentaja, ja hän myös pystyy hyödyntämään omaa kokemustaan mentoroitavan tukena.

Coach on 100 %:sti coachattavan ajattelun rinnalla kulkija.

Hän on kauimpana coachattavan arjesta ja keskittyy kysymyksillään coachattavan potentiaalin vapauttamiseen.

Fokus

Tutorilla on osaamista. Hän tietää ja tuntee.

Hän analysoi, miten asiat ovat.

Hänellä on myös osaamista, jonka tutoroitavan olisi hyvä tietää.

Molemmat ovat aktiivisia ja opettavat toinen toisiaan ajattelemaan ja suuntaamaan omaa toimintaansa.

Coachingissa fokus on täysin coachattavassa, eikä siis lainkaan coachissa. Huippucoach ohjautuu aina coachattavan agendasta.

Ydinkysymykset

Mitä minulla on sellaista, jota sinä tarvitset juuri nyt onnistuaksesi?

Miten minä voin tukea sinua?

Miten me yhdessä onnistumme, jotta tavoitteet saavutetaan? Miten voimme oppia toisiltamme?

Mistä sinä haluat tänään puhua?

Minkä asian käsittelystä olisi sinulle hyötyä?

Tavoite

Samankaltaisen ajatuksen tai toimintamallin varmistaminen.

Totuttujen ajattelu- ja toimintamallien kyseenalaistus.

Ajattelun laadun kehittäminen.

Taulukko 2: Kahdenkeskiset ohjaustyylit ja niiden erot.

23

VALMENTAVA MENTOROINTI

Esimerkki Elinan coaching-toiminnasta Elina toimii organisaation sisäisenä coachina. Hänen tärkein motiivinsa on auttaa ihmisiä pysähtymään ja ajattelemaan asiaa eri näkökulmista. Hän käyttää keskusteluissa paljon kysymyksiä ja opettaa toista osapuolta reflektoimaan sitä, mitä kuulee tai tuntee. Hänellä ei ole yhtään ratkaisua, vaan hän keskittyy siihen, että toinen osapuoli löytää itse omat ratkaisunsa. Coaching-tapaamiset kestävät yleensä puolesta tunnista tuntiin. Joskus riittää yksi istunto, joskus sovitaan vaikkapa 10 kerran prosessista. Coachattavan tilanne ja tarve määrittävät sen, kuinka monta kertaa ja kuinka usein he tapaavat.

Esimerkki Kalle-mentorin toiminnasta Kalle on työpaikallaan haluttu mentori. Hän tarjoaa ajattelun tukea kollegoilleen, koska haluaa oppia itsekin lisää. Kallella on tällä hetkellä yksi mentoroitava, joka on täysin eri puolella organisaatiota oleva kollega ja joka toimii esihenkilönä.

Mentoroitava työskentelee enemmän tehdasmaisessa organisaation osassa, kun Kallen tiimi puolestaan koostuu asiantuntijoista. Sekä Kallelle että hänen mentoroitavalleen on ollut molemminpuolinen ilo jakaa kokemuksia kahden hyvin erilaisen tiimin johtamisesta. Kalle kokee, että on oppinut myös hyvin paljon siitä, miten eri tavalla kollega lähestyy asioita: Mentoroitava on jakanut Kallelle oivalluksiaan muun muassa tiimin jäsentensä erilaisuudesta.

Mentorointisuhde alkoi organisaation virallisen noin vuoden kestäneen mentorointiohjelman avulla. Sen jälkeen he ovat tavanneet säännöllisesti sparraten toisiaan.

24

OSA I: VALMENTAVA MENTOROINTI NYT

Teesimme Seuraavat kahdeksan teesiämme ovat kirjan kantavat teemat, jotka nousevat mentorointikäsityksen uudistamistarpeesta. Helposti kuvittelemme, että tarvitsemme mahdollisiin muutoksiin lisää tietoa. Emme kuitenkaan usko pelkästään tiedon lisäämisen riittävän tämän päivän ja tulevaisuuden moniulotteisessa ja kompleksisessa maailmassa.

Harvoin este muutosten tekemisiin on vajavaisissa tiedoissa. Pikemminkin se tapahtuu silloin, kun ihminen ei pysähdy ajattelemaan ja kehittämään omaa tapaansa ajatella. Kun ajattelu muuttuu, pysyvä toiminnan muutos tulee mahdolliseksi. Myös monimutkaisten tieto- ja ihmisverkostojen rakentamiseen sekä niiden hyödyntämiseen tarvitaan yhteistä ajattelua ja sparrailua.

Teesi 1: Osallistava, yhdessä kehittävä toimintatapa on tehokkaampi kuin perinteinen Mentorointiin liittyy perinteisesti vahva mielikuva siitä, että kokeneempi työelämän konkari jakaa viisauksiaan nuoremmalleen. Pelkkä puhuva pää, eli yksisuuntainen ”luennointi” tai ”tiedonsiirto”, ei riitä välittämään aitoja kokemuksia, joita voidaan soveltaa omaan tilanteeseen. Todellinen vuorovaikutus on vuoroin vaikuttamista – kaksisuuntaista keskustelua, jossa molemmat osapuolet generoivat ajatteluaan toisen ajattelun päälle.

Kiinnostus, kuunteleminen ja kysyminen ovat valmentavan mentorin tärkeimpiä taitoja, joilla hän aktivoi ja osallistaa mentoroitavaa oivalluttaviin pohdintoihin. Osallistava työskentelytapa nostaa energiatasoa, luo myönteistä ilmapiiriä ja kasvattaa luottamusta. Kun henkilö tulee kuulluksi ja haastetuksi, hän ottaa itsekin tilanteen vakavammin. Tästä syystä me kirjoittajat emme usko mestari–kisälli-suhteen toimivan enää tämän päivän mentorointisuhteessa. Yksilö ei opi sillä, että hän pelkästään kuuntelee toisen viisauksia ja kokemuksia. Tarvitaan mentoroitavan oman ajattelun aktivointia. Lisäksi myös mentoroitavalla on paljon sellaista osaamista, josta mentori voi oppia. Molemminpuolinen oppiminen tapahtuu tasa-arvoisessa kumppanuussuhteessa.

25

VALMENTAVA MENTOROINTI

Teesi 2: Oman kehittymisen suunnittelu on tehokkaampaa kuin toisen toiminnan kopiointi Toisen toiminnan kopioiminen ei yleensä toimi sellaisenaan. Oma kehittyminen perustuu siihen, että tunnistaa tarpeensa ja asettaa kehittymistavoitteen itselleen. Tarvitaan soveltamisosaamista ja reflektointia oman toiminnan muuttamisen tueksi. Valmentavassa mentoroinnissa kehittymiselle asetetaan erilaisia tavoitteita, jotka perustuvat sekä mentoroitavien että heidän organisaatioidensa tarpeisiin. Henkilökohtainen sitoutuminen tavoitteisiin, säännöllinen seuranta ja mentorin tuki tavoitteiden saavuttamiselle kasvattavat merkittävästi toimeenpanokykyä eli volitiota.

Teesi 3: Kysyminen on tehokkaampaa kuin neuvominen Työssä onnistuminen vaatii laaja-alaista ajattelua ja johdonmukaista tekemistä. Jos työ on pelkästään suorittamista kahdeksan tuntia päivässä, ei energiaa riitä syvälliseen ajatteluun. Valmentavassa mentoroinnissa ajattelun laadun moottorina toimivat hyvät kysymykset, joilla aktivoidaan uteliaisuus asioiden ja ilmiöiden ymmärtämiseen. Valmentavan mentorin voima on ajattelun herättelyssä. Kun mentori lisää voimallisiin kysymyksiin tilanteeseen sopivat kokemuksen jakamiset ja yhteiset kokemusten jäsentämishetket, ajattelu syvenee.

Teesi 4: Mentorin ei välttämättä tarvitse olla alansa huippu, omata kovaa substanssiosaamista Mentoria valittaessa kannattaa kiinnittää huomiota siihen, millainen henkilö haastaa mentoroitavan ajattelua kaikista eniten. Esimerkiksi täysin toisella toimialalla työskentelevä henkilö osaa kysyä niin sanottuja tyhmiä kysymyksiä. Hän esittää kysymyksiä, joiden äärelle ei itse ole tullut pysähtyneeksi. Tärkein tekijä mentorin ja mentoroitavan yhteensopivuuden arvioinnissa on se, että heidän arvomaailmansa kohtaavat. Lue lisää sopivan mentorin valitsemisesta Miten hankin mentorin -luvusta.

26

OSA I: VALMENTAVA MENTOROINTI NYT

Teesi 5: Mentorointi ei ole pelkästään yksilön kehittämistä, vaan myös kulttuurimuutosta

Mentorointi on aina kahden välinen yhteistyösuhde, jonka tavoitteena on tukea tavoiteltujen muutosten toteuttamista arjessa. Organisaation ihmisyhteisön eli systeemin muutos tapahtuu, kun yksilö tekee asioita uudella tavalla. Kun yksilöt uudistavat ajatteluaan ja toimintatapojaan, heijastuu se välittömästi lähipiiriin, ja näin kulttuuri alkaa kehittyä ja rikastua.

Tämä väitteemme pohjautuu siihen, että kulttuurimuutos on aina systeemiin perustuvaa. Kulttuuri on systeemi, joka koostuu eri osista, kuten tiimeistä, osastoista ja yksilöistä, jotka ovat vuorovaikutuksessa keskenään.

Kun yksi systeemin osa muuttuu, se vaikuttaa myös muihin osiin. Esimerkiksi kun mentoroitava altistuu mentorin valmentavalle otteelle, aktivoi se häntä käyttämään valmentavaa otetta myös omassa arjessaan. Tämän seurauksena mentoroitavan lähipiirin vuorovaikutuksen laatu paranee.

Kun mentorointi on osa kulttuurimuutosta, mentorointiohjelmilla ja -suhteilla on syytä olla julkilausuttu tarkoitus. Valmentava mentorointi tuottaa hyötyjä yksilöille ja samalla koko organisaatiolle.

Teesi 6: Mentorointi sopii kaikkiin uran käännekohtiin, ei pelkästään urasuunnitteluun Omasta urasta puhumisen tulisi olla enemmän osa arkea. Tietoiset pohdinnat työtehtävien mielekkyydestä ja tulevaisuuden odotuksista jäävät helposti arjen suorittamisen varjoon. Mentorointi tarjoaa paikan pysähtyä oman työn ja kehittymisen äärelle.

Urapohdintojen lisäksi valmentava mentorointi sopii kaikkiin uran käännekohtiin, muutostilanteisiin, olivatpa ne organisaatiosta tai mentoroitavan omasta kehittymishalusta lähtöisin. Esimerkiksi digitalisaation myllerryksen keskellä moni kokenut konkari on hyödyntänyt nuoria diginatiiveja mentorinaan, jolloin kumpikin osapuoli oppii toisiltaan. Valmentavassa mentoroinnissa ei siis ole kyse passiivisesta osaamisen siirtämisestä ihmiseltä toiselle, vaan se on aito yhdessä oppimisen ja pohtimisen tila, joka hyödyttää molempia.

27

VALMENTAVA MENTOROINTI

Teesi 7: Mentorin tulisi olla riittävän etäällä Mentorin on oltava riittävän ulkopuolinen, jotta hän voi haastaa mentoroitavan ajattelua. Mitä enemmän mentori on mentoroitavan maailmassa, sitä helpommin tulee kiusauksia tarjota liian yksinkertaisia täsmäratkaisuja, ja näin ajattelun laajentaminen jää ohueksi. Valmentava mentorointi ei toimi parhaiten esimerkiksi esihenkilön ja hänen johdettavansa välillä. Keskustelun avoimuus kärsii, koska muodollinen valta-asema mentorin ja mentoroitavan välillä voi pakottaa osapuolet vaikenemaan, olivat syyt sitten henkilökohtaisia tai lainsäädännöstä kumpuavia.

Esihenkilönä toimiva pysyy aina valtasuhteessa johdettavaansa. Asema ei muutu, vaikka kuinka esihenkilö toimisi valmentavan mentoroinnin oppikirjan mukaisesti. Hierarkkinen asema ei kuitenkaan estä soveltamasta valmentavaa otetta esihenkilö–johdettava-suhteeseen. Päinvastoin se tarjoaa mahdollisuuksia kokeilla ja testata, miten ajattelutapa soveltuu johtamistyön arkeen. Tätä kutsutaan arjen mentoroinniksi, joka on epämuodollisempaa sparrausta, jossa esihenkilö ja kollega hyödyntävät valmentavan mentoroinnin oppeja omassa johtamis- ja vaikuttamistyössään. Kun kirjassa esitettyjä työkaluja soveltaa saman tiimin tai työyhteisön jäseneen, riittävää etäisyyttä ei tällöin luonnollisestikaan ole. Tärkeää on silloin tunnistaa ja hyväksyä tilanne ja soveltaa esitettyjä työkaluja enemmän yhteisen keskustelun tukena.

Kirjassa kuvattuja valmentavan mentorin erilaisia rooleja ja työkaluja pystyy siis soveltamaan mihin tahansa kahden välisiin vuorovaikutustilanteisiin. Kaikkein hedelmällisin maaperä löytyy, kun osapuolet ovat riittävän kaukana toisistaan. Ulkopuolinen näkee ja kokee asiat luontaisesti eri tavalla kuin kulttuurin sisällä oleva ihminen. Hänellä on yleensä myös enemmän rohkeutta kokeilla asioita ja myös haastaa toista näkemään toiminnan vaikutuksia suoremmin. Ikäviä jatkoseuraamuksia ei myöskään pääse niin helposti syntymään, vaikka erilaiset toimintatyylit ja arvostukset välillä ottavat toisistaan mittaa.

Teesi 8: Valmentava mentorointi tapahtuu ihmiseltä ihmiselle Hierarkialla ei valmentavassa mentoroinnissa saa olla merkitystä. Olennaista ovat erilaiset näkemykset ja kokemukset sekä niistä oppiminen. Valmen-

28

OSA I: VALMENTAVA MENTOROINTI NYT

tavaa mentorointia voidaan käyttää myös vertaisten kesken tai siten, että nuorempi ja kokemattomampi mentoroi kokeneempaa ammattilaista. Tällaisessa tilanteessa toinen on toiselle kuin ihminen ihmiselle. On tärkeää osata kohdata toinen osapuoli aidosti ja rehellisesti.

Miten kirja etenee?

Kirja on jaettu viiteen osaan.

Osa I: Valmentava mentorointi nyt Ensimmäinen osa johdattelee lukijaa kirjan syntyyn liittyviin vaikuttimiin ja keskeisten taustakäsitteiden äärelle. Puhutaan mentoroinnista, coachingista, tutoroinnista ja valmentavasta otteesta. Tavoitteena on luoda ymmärrys valmentavasta otteesta ja sen soveltamisesta osana mentoroinnin käytäntöjä. Osassa I on lisäksi kiteytettynä koko kirjan punainen lanka ja ydin teesien muodossa. Teesit kertovat näkemyksemme kirjoittajina niistä asioista, jotka ovat meille tärkeitä valmentavan mentoroinnin saralla.

Osa II: Mentoroinnin roolit kirkkaiksi Toinen osa pureutuu mentoroinnin kahden keskushenkilön roolien kirkastamiseen. Mentori ja mentoroitava muodostavat tiiviin yhteistyösuhteen, jossa molemmilla on selkeä rooli ja tehtävä yhteistyön mahdollistajana.

Osa jakautuu kahteen päälukuun, joista toisessa syvennytään mentorin ja toisessa mentoroitavan roolin sisäistämisen yksityiskohtiin. Valmentavan mentorin kohdalla tarkastellaan neljää pääroolia. Tavoitteena on auttaa lukijaa sisäistämään valmentavaa otetta osaksi omaa toimintatapaa ja identi-

29

VALMENTAVA MENTOROINTI

teettiä mentorina. Tekstistä löytyy paljon käytännön esimerkkejä ja työkaluja mentorointikeskustelujen ohjaamiseen.

Toisessa pääluvussa syvennytään mentoroitavan rooliin liittyvien odotusten selkeyttämiseen. Erityinen painoarvo luvussa on tavoitteelliseen toimeenpanoon liittyvien mekanismien sisäistämisessä. Mentoroitava löytää luvusta paljon pohdittavaa ja asioita, joita kannattaa nostaa yhteiseen keskusteluun mentorin kanssa.

Osa III: Mielentaidot kehittymisen vauhdittajana Kolmas osa keskittyy valmentavan vuorovaikutuksen taustalla olevan osaamisen vahvistamiseen. Puhutaan mielentaidoista, jotka jakautuvat ajatteluja tunnetaitoihin sekä reflektiokykyyn. Luvussa on paljon oman itsen ymmärtämiseen liittyvää asiaa. Luvun tavoitteena on tarjota mentorille ja mentoroitaville sekä kaikille työelämän ammattilaisille välineitä oman itsetuntemuksen vahvistamiseen.

Mielentaidot ovat yksi tulevaisuuden tärkeimmistä työelämätaidoista.

Kyky reflektoida omaa tekemistään ja ajatteluaan sekä hyödyntää vuorovaikutustilanteissa aktivoituvaa tunne-energiaa on taito, joka erottaa tulevaisuuden menestyjät muista. Vahvan asiatietämyksen rinnalle tarvitaan taitoa ja osaamista, joka perustuu pitkälti siihen, miten pystyy hyödyntämään tietoisesti omassa itsessä olevia voimavaroja. Ajattelun laatu ja tunne-­energian hyödyntäminen ovat avaintekijöitä.

Osa IV: Mentorointi on kahden kauppa Neljännessä osassa keskitytään mentorin ja mentoroitavan väliseen yhteistyösuhteeseen ja sen edistymiseen. Tarvitaan keskusteluja ohjaava rakenne tapaamisille sekä osaamista käydä tavoitteellista keskustelua yhdessä. Tänä päivänä tekniikka antaa mahdollisuuden hyödyntää erilaisia välineitä ja tapoja olla yhteydessä sekä sparrata toista. Siksi tässä luvussa avataan lyhyesti myös virtuaalista mentorointia.

Tekstissä kuvataan onnistuvan yhteistyön tekijöitä ja tarjotaan työkaluja ylläpitää toimiva yhteistyösuhde. Yksi tärkeä tekijä onnistumisessa on se, miten mentori ja mentoroitava onnistuvat hyödyntämään toistensa erilaiset toimintatyylit. Osassa nostetaan myös esille mentorointiprosessiin liittyviä

30

OSA I: VALMENTAVA MENTOROINTI NYT

kitkakohtia ja tapoja, miten lisätä viisautta molempiin osapuoliin ratkaisemalla mahdolliset ongelmat omin voimin.

Osa V: Rakenna kulttuurimuutosta Kirja päättyy viidenteen osaan, jossa huomio siirtyy kahdenvälisestä yhteistyösuhteen tarkastelusta kulttuuritasolle. Loppusivuilla kuvataan tekijöitä, joita kannattaa ottaa huomioon, kun esimerkiksi HR-vastuullisella on mietinnässä sisäisen valmentavan mentorointiohjelman rakentaminen.

Liitteet Kirjan loppuun olemme vielä keränneet työkaluja, joita voi hyödyntää eri tilanteissa. Mukana on myös mentorointiprosessin liikkeelle lähtöön tarvittavia asiakirjoja, kuten mentorointisopimuspohja. Mikäli haluat testata oman ymmärryksesi valmentavan mentoroinnin kokonaisymmärryksestä, liitteestä löytyy myös testi ja oikeat vastaukset. Valmentava mentorointi on ensin sisäistettävä ymmärryksen tasolla. Sen jälkeen alkaa harjoittelu ja ymmärryksen soveltaminen arjen mentorointitapaamisiin.

31