Funciones Gerenciales Una Herramienta para el campo de la gerencia

Funciones Gerenciales MS.C. JOHAN MANUEL BENITEZ ARAUJO

Funciones

Gerenciales

Desarrollo Gerencial y Liderazgo

Funciones

Gerenciales

Funciones Gerenciales

Descripciรณn, Aplicaciรณn y Efecto

Funciones Gerenciales

Funciones Gerenciales Una Herramienta para el campo de la gerencia

Desarrollo Gerencial y Liderazgo

Funciones Gerenciales Las cuatro funciones gerenciales principales son: planear, organizar, dirigir y controlar. Estas funciones son realizadas por administradores de todos niveles de la organizaciĂłn y en todos sus departamentos. Una administraciĂłn eficaz consiste en manejar con ĂŠxito estas actividades

Desarrollo Gerencial y Liderazgo

Funciones Gerenciales La planificación implica determinar las metas de la organización y los medios para alcanzarlas

3 razones 1)para establecer el curso general que se seguirá la organización en el futuro (para incrementar las utilidades, expandir la participación de mercado y hacer frente a su responsabilidad social

Planificación

2) para identificar y comprometer los recursos que la organización necesita para alcanzar sus metas

3) para decidir cuales tareas se deben de desempeñar para llegar a esas metas

Desarrollo Gerencial y Liderazgo

Punto de Partida

Funciones Gerenciales Herramienta Esencial del Gerente Proyecci贸n Metas y Acciones

Proyecci贸n Metas y Acciones

Planificaci贸n

Garantizar la supervivencia en el FUTURO

Visi贸n Amplia Interna /Externa

Aplicaciรณn

Funciones Gerenciales

Funciones Gerenciales

Funciones Gerenciales Organizaciรณn

Funciones Gerenciales Organizaciรณn En las Ciencias Administrativas

Proceso Se intenta poner orden, hacer previsibles los actos Se crea y se controla una estructura para alcanzar determinados objetivos

Estructura Estructura social orientada a metas especificas

Funciones Gerenciales ¿Cómo se dividirá el trabajo?

Organización

¿ Cómo serán las Unidades de Mando y Procedimientos ?

Funciones Gerenciales Organización Operacionaliza

Da Sentido Práctico

Planes Establecidos

Conversión de objetivos en actividades concretas La asignación de actividades y recursos a personas y grupos Establecimiento de mecanismos de coordinación y autoridad La fijación de procedimientos para la toma de decisiones

Funciones Gerenciales

Funciones Gerenciales Direcciรณn

Funciones Gerenciales

Dirección

Dirigir, conducir, motivar, ordenar e impulsar al personal

¿Cómo se debe hacer?

Autoridad, toma de decisiones, supervisión, delegación, instrucciones y comunicación

Requerimientos para su aplicación Actitud Estratégica Pensamiento Estratégico

Propósito

Efectos

Motivación Liderazgo

Alcanzar los Objetivos

Perspectivas Directivas

Desarrollo Gerencial y Liderazgo

Mayores utilidades

P.Financiera P.Clientes

P.Procesos Internos P.Crecimiento y Desarrollo

Mayores ventas

Satisfacciรณn cliente

Procesos mรกs eficientes

Reducciรณn Costos

Motivaciรณn Capacitaciรณn

Empowerment

Funciones Gerenciales

Funciones Gerenciales

Control

Competencias

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Funciones Gerenciales

El control es el proceso que utiliza una persona, un grupo o una organizaciĂłn para monitorear el desempeĂąo de forma permanente y aplicar acciones correctivas

Control

Desarrollo Gerencial y Liderazgo

Funciones Gerenciales Control

Direcciรณn

Organizaciรณn

Planificaciรณn

Funciones Gerenciales Desarrollo Gerencial y Control Liderazgo

Fiscalización

Desarrollo Gerencial y Liderazgo

Inspección

Premisas Errores

Comprobación

Normas

Prevenir – `Detectar - Corregir

Información Segura

Garantizar

Logro de las Metas

Fallas

Operaciones Eficientes

Funciones Gerenciales Pasos en el Proceso

Control

1

Establecimiento de normas o estándares de ejecución

2

Medición de la ejecución real en relación con los estándares establecidos

Procesamiento, Comparación

3

Interpretación de Resultados

Determinar Causas

4

Aplicación de la acción correctiva

Metas

Toma de Decisiones

Funciones Gerenciales Instrumentos

Control

Indicadores

Tendencia Tendencia Internas Internas

Desviaciรณn Desviaciรณn Influencias

Externas Externas

Unidad de Medida Responsables Operaciones

Situaciรณn

Tomar medidas correctivas o de preferencia preventivas

Desarrollo Gerencial y Liderazgo

Funciones Gerenciales

Resumen

Desarrollo Gerencial y Liderazgo

Funciones Gerenciales Resumen

Quién soy Y qué hago?

Para Dónde Voy? Cómo Trabajo?

Planificar Organizar y Dirigir

Cómo lo he Logrado ?

Control

Funciones Gerenciales Resumen

Caso Practico Objetivo Cumplimiento del Plan de Venta Planificaciรณn

Cรณmo voy a lograr el Plan de Ventas?

Organizaciรณn

Cรณmo voy a dividir el trabajo ?

Direcciรณn

Dirigir, Motivar

Control

Logro del Plan, con deterioro de la cartera

Funciones Gerenciales Resumen

Caso Practico Objetivo Reducción de cartera vencida Planificación

Reducción de cartera vencida?

Organización

Cómo voy a dividir el trabajo ?

Dirección

Dirigir, Motivar

Control

Status de la cartera

Funciones Gerenciales Cambio Positivo de Rogelio Carrillo Penso

Resumen

LA GERENCIA

1.La administraciรณn implica planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.

2.La administraciรณn persigue la productividad (eficacia y eficiencia).

FUNCIONES DE LA GERENCIA Planeamiento Selecciรณn de misiones objetivos

y

Organizaciรณn Establecimiento de una estructura intencionada de los papeles de los individuos.

Integraciรณn de personal Mantenimiento de las posiciones de la estructura operacional.

FUNCIONES DE LA GERENCIA Dirección Influir en los individuos para que contribuyan a cumplir las metas organizacionales.

Control Medición y corrección del desempeño individual y organizacional de cara a los planes.

PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA Productividad La relación producto – insumos en un período específico con la debida consideración de calidad.

Productividad = Productos Insumos Eficacia Cumplimiento de objetivos Eficiencia Logro de las metas con la menor cantidad de recursos.

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Desarrollo Gerencial y Liderazgo

Definición de “Equipo”

Funciones Gerenciales Katzenbach y Smith (1995). Después de analizar 50 equipos de trabajo de 30 empresas, concluyen que, a diferencia de trabajar en equipo, un equipo es un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, con metas específicas de desempeño y con una metodología, y que se sienten responsables del éxito o fracaso

El equipo, en realidad, como dice Katzenbach (2000), “es una unidad simple, la más simple de una organización después de los individuos”. Es esta simplicidad lo que hace al concepto poderoso, cuando se aplica de manera correcta en las áreas correctas.

1. Número Pequeño de Personas Generalmente los equipos pueden estar conformados de 2 hasta 12 personas. Esto con el fin de facilitar los procesos vitales de los equipos como la integración, comunicación, toma de decisiones y manejo de conflictos, entre otros.

Es mucho más probables que diez personas resuelvan con éxito sus diferencias individuales, funcionales y jerárquicas hacia un plan común y se sientas conjuntamente responsables de los resultados que un grupo de 30 personas.

2. Habilidades que se complementan Además de tener el tamaño correcto, los equipos deben estar conformados por personas con habilidades diferentes, pero complementarias de acuerdo a la tarea que tienen que desarrollar. De acuerdo a Parker (1992), los requisitos de las habilidades pertenecen a las siguientes cuatro categorías:

1. Orientadas a la tarea.

2. Orientadas hacia el propósito del equipo.

3. Orientadas hacia el proceso.

4. Orientadas hacia la innovación

Es evidente que un equipo no puede ponerse en marcha sin una mínima coherencia entre las diferentes habilidades. Tal vez, la selección de las personas que integraran el equipo sea la labor más importante de los líderes.

3. Comprometidas con un Propósito Común.

La gerencia es la responsable de clarificar el propósito del equipo, los principios y el desafío de desempeño, pero debe dejar un espacio con flexibilidad para que sea el equipo el que desarrolle el compromiso según sus propias ideas sobre la razón fundamental de su trabajo colectivo. La esencia de un equipo es el compromiso común.

Los mejores equipos, como señala Katzenbach (2000) invierte mucho tiempo y esfuerzo en explorar, perfilar y consensuar su compromiso, tanto individual como colectivo.

Este propósito del equipo, como señala Raúl Belmonte (1998), debe ser, significativo, algo de suma importancia para todos y cada uno de sus miembros, que guíe el pensamiento y las acciones del equipo todos los días.

4. Metas de Desempeño Bien Definidas Las metas específicas de desempeño ayudan a definir los productos colectivos del equipo, así como la forma en como cada uno de sus integrantes va a contribuir al logro de las mismas. La especificidad de los objetivos también facilita:

-

La comunicación clara y abierta El manejo del conflicto de manera constructiva El enfoque hacia los resultados El logro de pequeñas victorias El establecimiento de nuevos retos

Como señala Mark Kelley (1994) Los equipos excelentes aspiran a altas metas de desempeño. Creen que ser simplemente buenos no es suficiente para diferenciarse de los demás.

5. Comparten una Metodología Los equipos necesitan planear cómo van a trabajar para lograr, tanto sus metas específicas como su propósito fundamental.

Cada uno de los miembros tiene que estar de acuerdo sobre quiénes harán determinado trabajo, cómo se diseñarán los programas de trabajo, qué habilidades se necesitan desarrollar, cómo se puede seguir perteneciendo al equipo, cómo se tomarán las decisiones y cómo llegar a acuerdos.

6. Se Sienten Responsables ante los miembros del equipo.

Por último, ningún grupo se convierte en equipo a menos que se pueda responsabilizarse de sí mismo.

De esta manera, los miembros de un equipo excelente se sienten co-responsables del éxito o del fracaso del mismo. Saben que es mejor buscar soluciones a los problemas que culpables.

La responsabilidad del equipo tiene que ver con las promesas que se hacen entre sus miembros, promesas que apuntalan dos aspectos decisivos de los equipos eficaces: el compromiso y la confianza

Implicaciones de diseñar una organización basada en equipos

Para crear una organización basada en equipos hace falta, además de aplicar los principios fundamentales arriba expuestos, y de la de los directivos patrocinadores del concepto, tres pautas clave

Trabajo en Equipo 1. El cambio en el rol del liderazgo.

Del centrado en una sola persona al centrado en el equipo.

2. El cambio en los sistemas de medición, evaluación y recompensa.

De los basados en el individuo a los basados en el equipo.

3. El cambio en las estructuras. De las estructuras jerárquicas, basadas en el control a las horizontales basadas en el desarrollo. De las orientadas a funciones a las de proceso.

4. El cambio en el manejo de la información. De la información controlada por el jefe a la controlada por el equipo.

5. El cambio en la relación con los clientes

Hola ..

Diferencias entre trabajo en grupo y trabajo en equipo Grupo: Personas que se reĂşnen para desarrollar algo en comĂşn.

Equipo : Conjunto de personas que se unen para desarrollar, una misiĂłn o un conjunto de metas.

Equipo: Sus miembros trabajan productivamente en un ambiente cooperativo y cรณmodo.

Grupo: Sus miembros se enfocan en su individualidad.

Equipo: Sus miembros tienen sentido de pertenencia.

Responsabilidades Equipo de trabajo: 1- El equipo responde por el resultado final y no de forma independiente.

2-Cada miembro del equipo es responsable de un contenido y sรณlo si todos ellos cumplen su funciรณn serรก posible sacar el proyecto adelante. .

Grupo de trabajo:

Un grupo de personas trabaja en la misma materia, pero sin ninguna coordinaciรณn entre ellos,

OTRAS DIFERENCIAS IMPORTANTES El equipo de trabajo responde al trabajo realizado, mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.

En el grupo de trabajo sus miembros realizan el mismo trabajo (no son complementarios).

En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de funcionar.

En el equipo de trabajo es fundamental la cohesiรณn, hay una estrecha colaboraciรณn entre sus miembros.

COORDINACION EQUIPO: su trabajo exige una comunicaciĂłn abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales.

GRUPO: los individuos cuentan con un lĂ­der, este debe actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Funciones del equipo y grupo de trabajo

Cuando hablamos de grupos y equipos, nos referimos a dos modelos que sirven para distintos proyectos.

Equipo: Un equipo es un pequeĂąo grupo de personas con habilidades complementarias enfocadas hacia un objetivo en comĂşn con responsabilidad.

Grupo: Un grupo de trabajo son dos o mรกs individuos que trabajan en forma independiente para alcanzar un objetivo global.

Los comportamientos, formas de trabajar, responsabilidad y liderazgo en un grupo son muy diferentes a los de un equipo.

Conflicto u otro punto de visto

Conflicto u otro punto de visto

Conflicto u otro punto de visto

Necesidades, intereses y posiciones

Cuento de la disputa por las naranjas por dos hermanas

Moraleja .....!

TÉCNICAS DE MANEJO DE CONFLICTOS

En su concepciĂłn bĂĄsica conflicto es la incompatibilidad entre personas o grupos, a travĂŠs de lo cual se percibe que existen entre ellos intereses, valores y aspiraciones contrarios

• Causas: Es necesario conocer las causas del conflicto para poder cortarlas de raíz. Las causas de un conflicto se dan por diferencias y discriminaciones de clase, de género, generacional, étnica y opción sexual. Es importante definir la corresponsabilidad de las partes en el proceso del conflicto, y como actúan o dejan de actuar en la evolución del conflicto.

Los conflictos se pueden originar : · Por la existencia de situaciones y relaciones inequitativas en el campo económico, político, social, cultural. · Por un interés u objetivo físico o psicológico de acceso restringido. · Por la existencia de diferentes niveles de creencias, valores, ideas, sentimientos, posiciones, culturas. · Por una relación de poder en la que las partes definen una posición opuesta. · Por situaciones asimétricas de violencia: armada, intrafamiliar, generacional, violencia en las instituciones, en las aulas, etc.

DEFINICIÓN Desde comienzos de la historia

Cotidianidad: *Disputa entre niños *Confrontaciones entre grupos étnicos

¿El conflicto es algo bueno o malo? ¿El conflicto es una oportunidad o amenaza?

Disputas entre dos o más personas

Presencia de: *Opiniones filosóficas diversas *Diferencia en cuanto a percepciones, emociones, rivalidad y competencia

Proceso de transformación de conflicto destructivos a constructivos

Proceso de interacciรณn: Nace, crece se desarrolla Puede ser concluido por las mismas partes o por un tercero

Se da entre dos o mรกs partes

CARACTERISTICAS DEL CONFLICTO

Proceso construido por ambas partes

Predominan las interacciones antagรณnicas Pueden presentarse episodios agresivos

TIPOS DE CONFLICTO Entre la sede central y su subordinada

Entre el individuo y su trabajo

Entre jefes de departamentos

Entre los objetivos de la organizaciรณn y los objetivos individuales

Entre jefes y sus empleados

Entre las personas de un mismo departamento

Conflicto Latente: Existen pero no se manifiestan departamentos claramente

Tipos de Conflicto

• Conflictos ínter organizacionales: Se presenta dentro • Conflictos Interpersonales: Se relacionan con los de la organización valores, cultura y circunstancias de la persona

Origen del Conflicto Diferenciación • Diferencias en las orientaciones de las subunidades • Inconsistencia en el Estatus

Relaciones de Tareas • Superposición de la autoridad • Interdependencias de tareas • Sistemas incompatibles de evaluación

Nivel de Conflicto

Escasez de Recursos • Distribución de Recursos

Etapas del Conflicto

Características del conflicto

 Es un proceso causal, ya que el conflicto surge por determinadas causas y motivos.  El conflicto es dinámico, está en constante cambio.  El conflicto tiene un período de nacimiento, crecimiento, y debe también llegar a un fin.

 Se origina como una relación de confrontación o antagonismo, entre las dos partes, un tira y afloja para satisfacer el interés u objetivo de una de las partes.  El conflicto se desarrolla en contextos específicos es decir, que se da en un tiempo, una cultura, una sociedad determinada.

• El Problema · Los intereses y las necesidades de cada uno.

• · Las diferencias esenciales y valores que les separan.

• · Las diferencias de cada uno sobre el procedimiento a seguir.

• Clases de conflictos: Los conflictos pueden ser de diversa índole: 1.- Personales 2.- Grupales: 3.- Estructurales:

• 1.- Personales: Intrapersonales. Conflictos causados dentro de la persona misma. Generalmente se presenta cuando tenemos que escoger una de las alternativas en detrimento de otras. Tienen relación con su valoración personal y su autoidentidad.

Interpersonales. Conflictos entre dos personas: parejas, empleados, compañeros, comercio, etc.

• 2.- Grupales: Se dan en grupos pequeùos y colectividades.

Se producen generalmente cuando los objetivos no se cumplen, priman los intereses particulares frente a los grupales.

Además se puede dar cuando existen responsabilidades mal definidas, recursos limitados, reestructuración o cambios organizacionales, choque de valores e intereses.

Sociales.

Conflictos de carácter social, político, civil, económico, religioso, cultural, de género y generacional. Involucra a grupos de poder.

Además existen conflictos entre naciones, etnias, estados, organismos internacionales, empresas transnacionales,etc.

• Resolución de conflictos El poder no es absoluto sino que se distribuye en la sociedad. Cada persona tiene diferentes poderes y grados de poder. En la resolución de conflictos el mediador debe trabajar por el empoderamiento del que tiene menos poder para estar en igualdad de condiciones. No siempre las personas conocen cuál es su poder, y hay que ayudarles a descubrirlo para su empoderamiento.

El conflicto desde que se lo aborda y como se lo resuelve puede ser violento o no violento. El conflicto es producto de un sistema social y económico excluyente, donde los hombres y mujeres están enfrentados unos/as a otros/as como enemigos/as, y desde el interior de una situación de conflicto experimentan el desafío de superarlo en una evidente situación de injusticia, caracterizada por el predominio del poder que unos tienen sobre otros.

1.- Métodos Violentos.

2.- Métodos No Violentos de Resolución de Conflictos

• 2.- Métodos No Violentos de Resolución de Conflictos En la resolución de conflictos a través de los métodos no violentos, tratamos de resolver los conflictos por medio de un entendimiento amistoso con nuestros oponentes, nos acercamos a los conflictos con la convicción de que el/a otro/a siempre tiene algún valor que resaltar

• Se caracterizan por lo siguiente: · Se busca resolver los conflictos por medio de un entendimiento amistoso.

• · Se basan en los valores de respeto, igualdad, justicia y democracia. Parten del respeto absoluto al ser humano, como un ser particular. Se parte de la convicción de que el/a oponente siempre tiene valores que resaltar, por eso siempre nos ponemos en el lugar del otro/a para entenderlo.

• · Separar al individuo del conflicto en que se encuentra.

• · La solución de los conflictos a través de la No Violencia resalta la necesidad de recuperar la dignidad y el amor humano como fuente de vida.

MANEJO DE CONFLICTOS ACTIVIDAD

ORIENTADA

PREVENCIÓN

REDUCIR

NATURALEZ A DESTRUCTIV A DEL CONFLICTO

FINALIDAD

SITUACIÓN DE DIÁLOGO

โ ข Medios Alternativos de Soluciรณn de Conflictos 1. La Negociaciรณn 2. La Mediaciรณn 3. La Conciliaciรณn 4. El Arbitraje

• 1.

La

Negociación.

Es un medio utilizado de manera voluntaria por las partes en conflicto, tiene carácter informal pero procura que las dos partes resulten satisfechas con el arreglo extrajudicial.

• En la negociación es fundamental el respeto a los derechos de la otra persona en cuestión, pues existe el riesgo de que se generen circunstancias de abuso cuando una de las partes es mejor negociador/a que la otra. De allí que hace falta robustecer una conciencia ciudadana respecto a la importancia de la negociación como medio alternativo de resolución de conflictos, que beneficie de manera equitativa a los/as interesados.

NEGOCIACIÓN PARTES

BUSCAN ACUERDO

EL

*PARA OBTENER BENEFICIO

*ESTÁN CEDER

DISPUESTAS

*RESULTADO SATISFACTORIO

UN A

Técnicas de Resolución Negociación Abogados

Parte 1

Parte 2

Diálogo

Negociación

Abogados

Negociación Competitiva • Cada parte busca el máximo beneficio posible • Solo se cede en lo imprescindible • No se interesa por la relación de las partes en el futuro

Negociación Competitiva • No hay flexibilidad • La probabilidad de que la negociación fracase es alta • Dificulta las relaciones a futuro de las partes

Negociación Cooperativa

Localización de Puntos en Común

Puntos de Acuerdo

|

Negociación Cooperativa • El criterio son los intereses no las posiciones • Se espera que las partes estén dispuestas a ganar y perder algo • Fijar principios externos

PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIÓN *ACTUAR DE BUENA FE CON LA OTRA PARTE

*RESPETAR A LA OTRA PARTE *PLANTEAR LAS CONTRADICCIONES DE CADA UNA DE LAS PARTES *PARTIR DE DESCUBRIR LOS PUNTOS DÉBILES Y LAS FUERZAS DE AMBAS PARTES *DESCUBRIR LA MANERA DE APROVECHAR LAS DEBILIDADES Y CONVERTIRLAS EN FORTALEZAS *PROPONER ESTRATEGIAS *COMUNICARSE DE MANERA PRECISA

PASOS DE LA NEGOCIACIÓN 1.- DEFINICIÓN DEL CONFLICTO

2.-ANÁLISIS DEL CONFLICTO

3.- GENERACIÓN DE OPCIONES

4.- SELECCIÓN DE LA OPCIÓN

5.- SEGUIMIENTO

6.- EVALUACIÓN

ETAPAS DE LA NEGOCIACION EFECTIVA

ETAPAS DE LA NEGOCIACION SEGUIMIENTO CIERRE

PREPARACION

CONTACTO

DESARROLLO APERTURA

PREPARACION

Objetivo

Ofrecer la oportunidad de planificar la situaciรณn Puntos claves

1.

2.

3.

4.

5.

Reconocer necesidades, recursos y limitaciones Establecer objetivos, niveles de aspiraciรณn Preparar curso de acciรณn Recabar datos relevantes Anticipar posibles objeciones

CONTACTO

Objetivo

Construir relación personal y clima de reunión Definición de la situación a negociar y reglas básicas Puntos claves

1. Mostrar interés, preocupación, consideración hacia el otro.

2. Compartir valores y posibles intenciones 3. Ubicación del “Kairos” 4. Definir lugar y aprovechamiento del tiempo

APERTURA Objetivo

Definir la posiciรณn de inicio de las partes involucradas, comprender la posiciรณn de la contraparte. Expectativa

Puntos claves

1. Plantear expectativas, exigencias y ofrecimientos 2. Sondear a la otra persona con respecto a sus expectativas, exigencias y ofrecimiento 3. Expresar posibles desacuerdo en relaciรณn a proposiciones planteadas

DESARROLLO Objetivo

Identificar las necesidades encubiertas y explorar las consecuencias asociadas a ĂŠstas, para determinar los recursos que cada una de las partes tiene para satisfacer al otro Puntos claves

1.

2.

3.

4.

Sondear las necesidades de la otra persona Mencionar las propias necesidades Revelar los recursos disponibles y alternos Solicitar los recursos disponibles y alternos de la contra parte.

CIERRE Objetivo

Estructurar un acuerdo que resuelva el conflicto, utilizando los recursos disponibles y alternos discutidos

Puntos claves

1. Resumir logros alcanzados 2. Resumir y formalizar acuerdos

SEGUIMIENTO Objetivo

Establecer convenios de control que aseguren el respecto y la adaptación a los términos y condiciones previstas por ambos negociadores Puntos claves

1. Establecer fechas de seguimiento 2. Verificar si se está cumpliendo lo pretendido en la negociación

una persona que no tiene intereses involucrados en el conflicto. El rol de esta persona es mantener la imparcialidad en el proceso de negociaciรณn de las partes. Sus funciones tienen que ver con la figura de un "amigable componedor" que propone, en base a los intereses de las partes, la realizaciรณn de acuerdos y convenios de beneficio mutuo.

de un tercero que puede ser un/a juez.

En la mayor parte de las legislaciones la conciliaciĂłn y la mediaciĂłn son consideradas con figuras jurĂ­dicas semejantes ya que se cuenta en ellas con la presencia de un tercero que cumple buenos oficios.

misión de dirimir o zanjar las controversias."

En el Arbitraje, según del Dr. Juan Falconí Puig, las partes de común acuerdo se someten a los jueces de su elección o a aquellos jueces designados como árbitros.

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