Quatro Princípios Concecionais para o Negócio Ético

Empatia - Comece (por) ouvir!

Gerir um negócio ético implica sempre ouvir continuamente as verdadeiras necessidades e desejos de cada indivíduo, cada grupo de indivíduos, e cada organização que se interessa pelo seu negócio. As necessidades e desejos destes stakeholders moldam os seus interesses e expectativas para o seu negócio. Gerir um negócio ético significa responder a essas expectativas. E as expectativas dos stakeholders são importantes. Se os clientes esperam que o seu produto seja sustentável, e se tal não acontecer, afetará dramaticamente a sua posição no mercado. Se os empregados esperam ser apreciados por fazerem um bom trabalho, provavelmente apenas o farão se tiverem esse retorno.

O número de eventuais interessados na sua empresa é virtualmente ilimitado se considerar cada ação realizada por si e pelos seus empregados e cada impacto físico ou social feito pelo seu negócio. A sociedade em geral beneficia do sucesso da sua empresa nas formas de criação de emprego, criação de valor, tributação, etc. Do mesmo modo, um número incontável de pessoas e organizações pode eventualmente sofrer de forma indireta com a emissão de dióxido de carbono da sua empresa ou com a compra de materiais não sustentáveis.

Para tornar operacional uma análise das expectativas dos stakeholders, deve começar por identificar quais os mais importantes para o seu negócio. Os principais stakeholders incluem todos os grupos de importância imediata para a sobrevivência do seu negócio, por exemplo clientes, proprietários, empregados, e várias autoridades governamentais. Os stakeholders-chave expressam frequentemente expectativas bastante claras e explícitas. Outros stakeholders são mais importantes para a sustentabilidade económica a longo prazo do seu negócio no que respeita à narração de histórias e boa vontade. Este grupo pode incluir o clube de futebol local à procura de uma doação, os vizinhos residenciais que esperam que reduza o ruído e mantenha a comunidade organizada, ou o Instituto do Emprego e Formação Profissional que espera que assuma a responsabilidade de reemprego dos cidadãos.

Será importante reconhecer ambos os grupos se quer fazer o bem tanto para o seu negócio como para a sociedade em geral. Está provavelmente bastante consciente das expectativas dos seus principais stakeholders e de como responder adequadamente. A liderança responsável impõe a si própria investigar um leque mais vasto de stakeholders importantes para o negócio e determinar o que esperam do mesmo. É útil criar uma visão geral das expectativas significativas dos stakeholders para orientar a inovação e a tomada de decisões operacionais.

Reflexão

Quem são os stakeholders mais importantes do seu negócio? As suas expectativas têm mudado ao longo dos anos? Surgiram recentemente novos stakeholders?

Caso: ATM Concrete - Análise das Expectativas dos Stakeholders

A ATM Concrete fabrica elementos de betão feitos à medida para a indústria da construção. A empresa situa-se numa pequena cidade numa zona rural, onde foi fundada logo após a II Guerra Mundial. Permaneceu uma empresa clássica com gestores-proprietários durante algumas décadas até partilhar gradualmente tanto a propriedade como a liderança sénior. Em 2014 a direção sénior foi assumida por dois jovens CEO, sendo um deles neto do fundador, o outro de formação académica e um estranho à indústria. Em seis anos, o negócio cresceu de 16 para 85 empregados, e em 2021 fundiu-se com duas pequenas empresas especializadas em betão no estrangeiro.

Atividade de Aprendizagem 1: Expectativas dos Stakeholders Navegue por esta Análise de Expectativas dos Stakeholders da ATM Concrete. Desenvolva a sua própria lista de stakeholders importantes e o que esperam do seu negócio, preenchendo as colunas 1-3 desta Análise de Expectativas dos Stakeholders

Se não tiver a certeza das expectativas que um determinado stakeholder possa ter, terá de investigar um pouco. Formam-se tipicamente novas expectativas quando se decide mudar algo que já existe há algum tempo. Esta mudança afetará um ou mais stakeholders no seu negócio e dará origem a novas expectativas. Consideremos alguns exemplos.

Se uma empresa situada numa aldeia decidir cortar algumas árvores velhas no extremo da propriedade para dar lugar a um novo armazém, poderá criar descontentamento na comunidade local por várias razões (por exemplo, lazer, proteção da vida selvagem, escudo climático). Se o assunto não for resolvido, o descontentamento pode prejudicar as relações entre a empresa e os membros da comunidade local. Estes perderão as expectativas relativamente a serem tidos em conta em futuras decisões empresariais que, na sua opinião, os afetam de alguma forma. Se não for gerido, o descontentamento poderá transformar-se em contra-acção organizada que poderá eventualmente pôr em risco os planos para o armazém e outras ações futuras previstas pela empresa.

Uma empresa recebeu uma solicitação do seu maior cliente regular no sentido de remover das suas ligas um metal pesado prejudicial ao ambiente. A substituição aumenta o preço do produto em 28%. O cliente está disposto a pagar a diferença, mas os clientes mais pequenos irão muito provavelmente queixar-se. Neste caso, as expectativas para o seu negócio irão alterar-se para pelo menos um dos clientes, independentemente de a alteração ser implementada ou não.

Uma forma responsável de lidar com as incertezas sobre as expectativas é simplesmente perguntar diretamente ao interessado. A maioria das pessoas gosta que a questionem sobre os seus interesses, se a pergunta for feita de uma forma respeitosa. O envolvimento no diálogo direto pode reduzir a escalada do conflito e é pré-requisito para se chegar a uma solução adequada. Dá a ambas as partes uma oportunidade de exporem o seu caso e cavarem por baixo do aparente interesse para procurar as necessidades e desejos subjacentes, que só podem ser apreciados quando revelados. O diálogo direto não é uma promessa de qualquer ação específica por parte da empresa, mas uma tentativa de alcançar uma solução comum. As necessidades e desejos legítimos para a empresa seriam, eventualmente, sobreviver e fazer o bem ao negócio e aos stakeholders. Para a empresa, assim se constitui uma base ética para um diálogo igualitário.

Caixa 3: Diretrizes para um diálogo igualitário com os stakeholders

1. Seja um bom ouvinte. Oiça ativamente, fazendo perguntas para descobrir as necessidades e desejos do stakeholder. Mantenha o foco no outro até que se chegue a uma clarificação. Depois disso, pode declarar os seus interesses e necessidades comerciais. Não seja o único a falar o tempo todo.

2. Aceite pontos de vista diferentes. Mesmo uma afirmação aparentemente ultrajante tem as suas razões. Mantenha uma mente aberta e certifique-se de que não tira conclusões precipitadas ou acusa o outro.

3. Dê a si próprio tempo para refletir sobre a situação e pesar os interesses empresariais contra os interesses éticos. Conceda um tempo, se necessário.

4. Nunca use a palavra «você» a menos que faça uma pergunta ou se refira às suas próprias necessidades. e use a palavra «eu»: «Preciso que compreenda...», «Ficaria muito satisfeito se...», «Posso pedir-lhe que...» . Nunca diga o que os outros devem fazer ou pensar, a menos que peçam a sua opinião.

5. Seja aberto e honesto. Seja franco sobre as razões da sua abordagem e honesto sobre o que pode prometer.

Liderança ética

Deveria aumentar a taxa pelos seus serviços ou bens sem um aumento correspondente nos seus custos? Deveria pedir a uma funcionária-chave que trabalhe horas extraordinárias para assegurar um fornecimento quando ela está a sofrer a dor e perda da morte recente da sua mãe? Estes são exemplos do dilema de equilibrar os interesses comerciais (rentabilidade, fiabilidade) com os interesses éticos (justiça, respeito). Os gestores são confrontados com tais dilemas todos os dias. As ações escolhidas em cada situação particular são determinadas pelos valores morais da pessoa que toma a decisão.

A maioria dos gestores concorda que as suas ações e decisões são guiadas por um conjunto de valores morais pessoais que defendem e que tentam respeitar na vida quotidiana e no trabalho. É fácil de acreditar que agir de acordo com certos valores, por exemplo, justiça e respeito, se espalhará automaticamente pelo resto do negócio como ondulações na água. Mas uma pessoa com moral que é um gestor não implica necessariamente um gestor moral ou um negócio ético. É o contrário: Um negócio com uma marca ética assume uma liderança ética, o que exige um gestor com moral.

Num artigo conhecido, Trevino et al. (7) argumentam que a liderança ética assenta em dois pilares (fig. 3). O primeiro pilar descreve um exemplo do gestor como uma pessoa que detém um conjunto específico de valores morais. Alguns gestores são movidos por uma convicção interior e estão provavelmente muito conscientes dos seus valores morais. Outros não estão, ainda que os valores estejam tacitamente presentes. Em qualquer caso, a pessoa moral interioriza um código moral pessoal, enquanto o gestor tenta impor um código moral ou ético aos outros, encorajando ou exigindo um determinado comportamento.

Somos todos guiados por uma crença no que é correto, justo e equitativo; uma crença refletida nos nossos comportamentos e no que escolhemos fazer. Uma pessoa moral tende a fazer o bem pela humanidade. Uma pessoa moral que se torne gestora procurará formas de combinar as preocupações relativas ao negócio com as preocupações relativas às pessoas. As decisões são tomadas com base nos valores morais do gestor. Uma tomada de decisão consistente assegura previsibilidade e fiabilidade. Por conseguinte, é importante para o gestor conhecer os seus valores morais e tomar decisões de acordo com os mesmos.

Exercício para Reflexão

Quais são os seus valores morais pessoais? Como afetam o seu comportamento e a forma como toma decisões?

(7) Trevino L.K. et al.: Moral Person and Moral Manager: How Executives develop a Reputation for Ethical Leadership, California Management Review, Vol. 42, No. 4., pp. 128-142, 2000.

http://homepages.se.edu/cvonbergen/files/2015/01/Moral-Person-and-Moral-Manager_How-Executives-Develop-a-Reputation-for-Ethiccal-Leaders hip.pdf

Jul. 13, 2021