Projektmanagement - ein Exportschlager?

Pa s s i o n fo r P r ojec ts

Projektmanagement – ein Exportschlager?

Eine Studie zu Nutzen und makroĂśkonomischer Bedeutung von Projektmanagement

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Pa s s i o n fo r P r o j e c t s

Inhaltsverzeichnis Management Summary

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Projektmanagement – ein Exportschlager?

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Quo Vadis Projektmanagement!?

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2009 19 • SPANG und ÖZCAN

19

• GALE, ABREU und KENNY

20

2010 21 • PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

21

2012 22 Drei Thesen zu Projektmanagement in Deutschland: 9

• HUANG 22 2013 24

Welchen “Nutzen” erzeugt Projektmanagement?

9

• RATH 24 • ROYAR: Projektmanagement ist nichts für

Wissenschaftliche Untersuchungen und Publikationen zum Thema

12

„Erbsenzähler“ 24 • THE STANDISH GROUP INC

24

• HÜBNER 30 1997 12

2014 33

• LECHLER und GEMÜNDEN

12

• LAPPE und SPANG

• KWAK und IBBS

12

• GEMÜNDEN und SCHOPER warteten 2014 mit einer weiteren Untersuchung auf

1998 13 • KERZNER 13

33 34

• ALBRECHT 37 • PMI – The High Cost of Low Performance

38

• STRUBE 39 2000 14 • KWAK und WILLIAM, Calculating project management’s return on investment

RIETIKER, S.

40

14

• KWAK und WILLIAM, Assessing Project

Alte (Un)Bekannte und Ansätze zur quantitativen

Management 14 • KWAK und WILLIAM

• ARNDT, C.A., BRAUN, L., RIBEIRO, M.,

Erfolgsmessung 44

14

2002 15

Das Tiba Achsenkreuz

44

Ein makroökonomischer Ansatz

45

• LOO 15 • STEEGER 15 2003 15 • PÖPPL 15 2004 16 • GRÖGER 16

Welchen volkswirtschaftlichen “Nutzen” hat Projektmanagement heute und welche Auswirkungen als “Exportschlager”?

45

Wie sieht die Entwicklung in der Zukunft aus?

46

2005 18 • CPM 18 2007 18 • PRICEWATERHOUSECOOPERS 18

Zusammenfassung: 47

2009 19 • COLETTE „Erfolgsfaktoren für Projektmanagement in Unternehmen“

Quellenverzeichnis: 49 19

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Management Summary Ziel dieser Studie war es, den wirtschaftlichen Nutzen und die Bedeutung von Projektmanagement auf makroökonomischer Ebene wie z. B. für die deutsche Volkswirtschaft zu berechnen und auszuweisen.

Die Begründung für diese Überlegung stammt aus den Erfahrungen vieler ProjektmanagerInnen: nämlich immer dann, wenn nach der „Berechtigung“ für Aufwendungen im Projektmanagement gefragt wird.

Folgt man einem Grassroots-Ansatz, kann man ausgehend von einer Nutzenrechnung auf Projektebene eine Kaskade aufbauen, die über alle Projekte eines Unternehmens, aller Unternehmen einer Branche und allen Branchen zu einer volkswirtschaftlichen Größe kommt.

Auf unserem Weg für solch ein Modell haben wir versucht, ein repräsentatives Panel aufzusetzen, um zu aussagefähigen Daten zu kommen.

Aber wir scheiterten mit dieser Idee aus den verschiedensten Gründen schon auf der Mikroebene.

Projekte messen häufig ihren Nutzen nicht – und: es gibt noch nicht mal Einigkeit darüber, was der Ertrag eines Projektes ist – geschweige denn, was der „Nutzen“ von Projektmanagement ist. Dies wurde dann bei der weiteren Arbeit durch verschiedenste Quellen und Studien bestätigt.

Auf der anderen Seite wissen wir aus langjähriger Tätigkeit im Projektmanagement, dass es einen Beitrag geben muss!

Also haben wir uns dem Thema anders angenähert – wir haben: • die Ergebnisse unserer Fragebogenuntersuchung ausgewertet • qualitative Interviews mit Projektmanagern auf der Basis eines standardisierten Leitfadens durchgeführt • die vorhandenen Quellen aus Literatur und Publikationen geordnet und deren Beiträge für unsere Fragestellung bewertet und haben in einem letzten Schritt die Ergebnisse aus diesen drei Quellen zu einem Gesamtbild zusammengefügt.

Herausgekommen sind spannende Einsichten in ein vielschichtiges, höchst komplexes und innovatives Arbeitsfeld. Wussten Sie um den Faktor, den Projektmanagement in wirtschaftlichen Krisenzeiten besitzt?

War Ihnen bewusst, dass es so etwas wie eine „magische“ 6 Monatsgrenze in Projektlaufzeiten gibt? Wir haben eine ganze Reihe solcher Ergebnisse zusammengetragen!

Heute wissen wir, dass Projektmanagement einen ganz wesentlichen Beitrag zur Volkswirtschaft der Bundesrepublik Deutschland liefert. Wir können aber auch bestätigen, dass es weiterer Anstrengungen bedarf, um die Größenordnung dieses Beitrages noch exakter berechnen zu können.

Wir wünschen Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung unserer Studienergebnisse in Ihrer Projektpraxis.

Ihr Till H. Balser Geschäftsführer und Gründer der Tiba Managementberatung GmbH

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Projektmanagement – ein Exportschlager?

Projektmanagement hat sich in den letzten Jahrzehnten stark verändert: Die Untersuchung von El Mahrsahly zum Projektmanagement beim Bau der ägyptischen Pyramiden gilt als eines der grundlegenden Werke zum Thema.1 Nach dem 2. Weltkrieg war Projektmanagement stark von militärischen Auftraggebern v. a. in den USA und dort v. a. von der NASA geprägt. So ist es nicht verwunderlich, dass sich die Konzepte vornehmlich an Projekten in der Luft- und Raumfahrtindustrie orientieren.2 “In der Bundesrepublik war ‘Netzplantechnik’ viele Jahre ein Synonym für ‘Projektmanagement’”.3 Den Input, den Hochschulen und Universitäten in Deutschland zur Disziplin des “Projektmanagements” geliefert haben, schätzt SCHELLE als gering ein – erst in jüngerer Zeit kommen relevante Beiträge aus der Betriebswirtschaftslehre.

Mit der Gründung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. im Jahr 1989 kamen in Deutschland in den 1980er Jahren systematische Ansätze zur Verbreitung des Projektmanagements auf.4 In diesem Zusammenhang sind z. B. die National Competence Baseline der GPM (basierend auf der IPMA Competence Baseline ICB 3.0) zu nennen, das die Grundlagen für Portfoliomanagement und Programmmanagement als PMI Standard formuliert.

ISO 21500 (Guidance of Project Management),5 die DIN 69900 sowie DIN 69901 (Terminologie und Definition Netzplantechnik und weitere Methoden der Termin- und Ablaufplanung im Projektmanagement) und DIN 69909 (Multiprojektmanagement),6 PRINCE 2 oder auch das “Organizational Project Management Maturity Model” als Benchmarking Ansatz bis hin zu der aktuellen Diskussion um Agile Methoden sind Beispiele für weitere Meilensteine.

Generell kann festgehalten werden, dass in jüngster Zeit das Bemühen um Branchenstandards zunimmt und v. a. in Branchen wie der Automobilindustrie vorangetrieben wird.7

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Quo Vadis Projektmanagement!?

“Erfolgreiches Projektmanagement scheint (…) nicht ganz so einfach zu sein. Denn sonst könnten wir längst vom Flughafen Berlin Brandenburg nach Hamburg fliegen, um dort eine Veranstaltung in der Elbphilharmonie zu besuchen.”8 „Gefühlte Wahrheiten“ zum Thema: “In Germany in the beginning they do a lot of planning before implementing (...).

Americans and the British have the trial approach; they say: “Let’s do something. That didn’t work? Ok, let’s do something else.”9 Betrachtet man den Global Competitiveness Report des World Economic Forum von 2012, liegt Deutschland auf Platz 6 – nur einen Platz vor den USA.

Projektmanagement aus Deutschland genoss bislang einen erstklassigen Ruf! “Im Vergleich mit anderen Ländern spielt Deutschland in der Weltklasse, in manchen ‘Disziplinen’ könnten deutsche Projektmanager sogar Olympiamedaillen erringen”.10 Projekte – v. a. Großprojekte – verursachen aber häufig höhere Kosten als geplant und kommen später als erwartet zum Abschluss.

Aktuelles Beispiel ist der Flughafen BER - ursprünglich mit 2 Mrd. Euro budgetiert wird er nach heutigem Stand weit mehr als das Doppelte kosten.11

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“Wir” sind damit aber in Deutschland nicht allein: das Sydney Opera House kostete am Ende das 14fache der ursprünglich geplanten Summe.12 KPMG kommt in einer Studie (2014) zu dem Ergebnis, dass • 92% der kleineren und 86% der größeren Projekte mit mehr als 30%iger Verspätung beendet werden • 31% wurden sogar abgebrochen.13 Dass in diesem Zusammenhang die Reputation von Projektmanagement “made in Germany” leidet,14 zeigt die Diskussion um den möglichen Schaden durch gescheiterte Großprojekte in Deutschland. Das Echo ist sowohl national15 als auch international16 kaum mehr zu ignorieren.

Projektmanagement fasst zwischenzeitlich in allen Sektoren der Gesellschaft Fuß – ein Grund hierfür ist die Entwicklung zur Individualisierung. GEMÜNDEN und SCHOPER sprechen in diesem Zusammenhang von der „Projektifizierung“ der Gesellschaft.17 Tatsächlich rechnet man mit einem Ansteigen des Anteils der Projektwirtschaft an der Wertschöpfung in Deutschland auf 15% im Jahr 2020.18 Das alles ist nicht „umsonst“ zu haben, denn: Projektmanagement verursacht Kosten!

Diese Mehrkosten für Projektmanagement müssen sich insgesamt für die Unternehmen rechnen. HÜBNER hat diesen Umstand genauer untersucht – sein Ergebnis: „Projektmanagement kostet Geld, kein Projektmanagement kostet mehr Geld.“19

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Drei Thesen zu Projektmanagement in Deutschland

1. „Die deutsche Wirtschaft braucht Projektmanagement zur Wettbewerbsfähigkeit!“ 2. „Deutschland exportiert Projektmanagement!“ 3. „Negative Großprojekte schaden der Volkswirtschaft!“

Welchen “Nutzen” erzeugt Projektmanagement?

Der Nutzen von Projektmanagement wird immer wieder an den verschiedensten Stellen hervorgehoben.20 Was aber ist dieser “Nutzen”? Und sprechen alle über das Gleiche?

Ist es aufgrund dieses Sachverhaltes – überhaupt – möglich, ein “Modell” zu entwickeln, um den “Nutzen” von Projektmanagement aus makroökonomischer Sicht wissenschaftlich fundiert darzustellen?21 Zu diesem Zweck hat die TIBA sich an der Entwicklung eines Modells gemacht, das den makroökonomischen Nutzen für die deutsche Volkswirtschaft möglich machen soll:22

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Der Nutzen von Projektmanagement für die Volkswirtschaft ist definiert als Summe der Erträge aus Projekten, die zur Gesamtsumme der Erträge in den Unternehmen und der Branchen führt und letztlich als gesamtvolkswirtschaftlicher Nutzen ausgewiesen werden kann.

Der Projektertrag (Ertrag Projekt x – siehe Abbildung) wird als ROI berechnet. 23 Hieraus lässt sich der Gesamtnutzen auf der Ebene der Unternehmen, der Branchen und letztlich der Volkswirtschaft quantifizieren. 24

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Unser Modell setzt voraus, dass der Ertrag (aller) einzelnen Projekte auf Unternehmens- und Branchenebene und letztlich dann auf makroökonomischer Ebene einheitlich gemessen wird bzw. werden kann!

Wenn vom “Nutzen” des Projektmanagements gesprochen wird, gibt es aber eine Flut von Ideen – einige Beispiele sollen verdeutlichen, wie uneinheitlich das Verständnis und die Reichweite des Begriffes sind:25 • “Nutzen” von Projektmanagement als “Abfallprodukt” einer Kosten-Nutzen-Analyse bei der Anschaffung von Projektmanagement Software.26 • “Nutzen” abgeleitet aus Merkmalen wie Effektivität, Effizienz, Plantreue, Transparenz, Personalentwicklung, Wissensmanagement etc.27 • Oder man sieht den “Nutzen” nur dann als gewährleistet, wenn PM notwendiger Bestandteil der Unternehmensstrategie ist.28 • Luhmann begründet in seiner Theorie, dass Projektteams als soziale Systeme verstanden werden müssen, die dynamisch, autopoietisch und nicht vorhersagbar sind.29 Dies alles erschwert eine Nutzenberechnung, die wissenschaftlich fundiert, operationalisierbar, universell und damit vergleichbar sein könnte umso mehr.

Bislang existieren also nur wenige wissenschaftliche Untersuchungen zum Thema “Nutzen” von Projektmanagement und diese widersprechen sich teilweise in ihren Ergebnissen und Aussagen.30 Bei unseren eigenen Recherchen31 sind wir bereits auf der untersten Ebene gescheitert: • In vielen Unternehmen bzw. deren Projekten werden überhaupt keine Zahlengrößen gemessen • Oft werden keine Daten bereitgestellt – mit dem Hinweis auf Compliance • Desinteresse der Unternehmen – d. h. es gibt überhaupt keine Antwort • Für zahlreiche Unternehmen wäre es zu aufwendig, Zeit für eine Befragung zu investieren oder Daten in diesem Umfang zu ermitteln und zur Verfügung zu stellen • In der Literatur oder in Studien existieren weitläufig theoretische Betrachtungen oder Einzelfälle • Bereits die Definition von Projektmanagement unterscheidet sich in Unternehmen – dies macht eine vergleichbare Ertragsermittlung schon auf Projektebene unmöglich

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Wissenschaftliche Untersuchungen und Publikationen zum Thema Bei unseren Recherchen für eine Antwort auf die Frage, ob und mit welchem Beitrag Projektmanagement zum Erfolg einer Volkswirtschaft beiträgt, haben wir eine ganze Reihe von wissenschaftlichen Untersuchungen und Publikationen konsultiert. Die Auswahl ist nicht repräsentativ und erschöpfend – vielmehr haben wir uns darauf konzentriert, wesentliche Ergebnisse und Ideen zu dokumentieren. Der Zeitraum umfasst Untersuchungen nach 1997 bis 2014.

1997 • LECHLER und GEMÜNDEN

entwickelten erstmalig in einer Vergleichsstudie aus 44 empirischen Studien ein allgemeingültiges Modell der Erfolgsfaktoren für das Projektmanagement.32 Diese sechs Faktoren eines Kernmodells des Projektmanagements sind:

• Partizipation • Information und Kommunikation • Planung und Steuerung • Top-Management • Projektleiter • Projektteam

LECHLER und GEMÜNDEN haben darüber hinaus aufgezeigt, wie einzelne Faktoren untereinander wirken und wie sie den Projekterfolg beeinflussen.33

Demnach weisen alle genannten Faktoren eine Korrelation mit dem Gesamterfolg des Projekts auf – besonders eindeutig lassen sich aber nachweisen:34 •

Das Top-Management fördert direkt den Projekterfolg durch eine Übertragung mehr formaler Kompetenz an den Projektleiter •

Der Einfluss des Projektleiters auf den Projekterfolg fällt in dieser Studie relativ gering aus.

• Das Projektteam ist der eigentliche Träger und Motor der operativen Projektaktivitäten. Es wirkt direkt auf den Projekterfolg ein.

• KWAK und IBBS entwickelten in ihrer Arbeit “A Systematic Approach to Evaluate Quantitative Impacts of Project Management (PM)”35 : In dieser Studie wurde ein 5-Level Projektmanagementreifegradmodell und eine PM Benchmarking Methode entwickelt. Die Daten für die Studie stammen aus 38 Unternehmen verschiedener Branchen.36

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Das Berkley PM Process Maturity Model 37

KWAK und IBBS formulieren: “The assessment results show that organizations have actively applied PM practices for an average of 10.7 years. It also reveals that the average organization spends 6% of project value on total PM costs.”38

Wesentlicher Erfolg ihrer Studie war “(…) a solid and comparative analysis methodology on PM practices across industries and companies which in turn can help managers to improve their PM processes and effectiveness.”39

1998 • KERZNER setzte sich intensiv mit “Project Excellence“ auseinander und schuf ein SechsKomponentenmodell:

“Kerzner (1998) comprehensively studied excellence in project management and he developed a sixcomponent model of excellence that comprises integrated processes, culture, management support, training and education, informal project management, and behavioral excellence.“40 Dies war ein Meilenstein auf dem Weg zur Beschreibung des “project-driven” Unternehmens.

“KERZNER explores what it means to be project-driven by incorporating responses from 26 of those companies - the firms Kerzner recognizes as achieving or nearing excellence in six crucial categories: training and education, behavior, process integration, culture, informal management, and management support.”41

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2000 • KWAK und WILLIAM, Calculating project management’s return on investment: “This paper describes a procedure that can help managers measure their return on investment for project management (PM/ROI). Current PM processes and practices of 38 different companies and government agencies in 4 different industries or application areas were quantitatively examined.”42

• KWAK und WILLIAM, Assessing Project Management: “This assessment methodology provides solid and comparative studies on project management practices across industries and companies within an industry. It also provides a set of tools for organizations to use in identifying key areas of opportunity for improvement in project management.”43

• KWAK und WILLIAM: This paper presents the project management process maturity (PM)2 model that determines and positions an organization’s relative project management level with other organizations. The comprehensive model follows a systematic approach to establish an organization’s current project management level.44

Major Organizational Characteristics of (PM)2 Model nach KWAK und IBBS 45

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2002 • LOO untersuchte in seiner Studie best practices in project management mit einem Sample von Projektmanagern aus 34 kanadischen Organisationen, die als “project driven” klassifiziert waren.

Er fand heraus, dass es eine gleichgewichtete Verteilung von technischen und personalbezogenen Faktoren gibt:

Die “technical best practices” waren: • having an integrated project management system (PMS); • effective scope management of projects; • effective project planning, scheduling and controlling; and • effective contract management.

Die “people best practices” waren: •

having high-caliber project teams; •

having stakeholder participation; •

effective communication within teams and externally; and •

customer satisfaction.

Damit bestätigte LOO einige Studien vor ihm und war Wegbereiter für Studien in den folgenden Jahren, die zu ähnlichen Ergebnissen führten.46

• STEEGER fokussiert auf die wachsende Bedeutung von Projektmanagement für die deutsche Wirtschaft – ohne jedoch einen rechnerischen Nachweis zu führen. Er kommt zu dem Schluss: Deutschland entwickelt sich zur Projektwirtschaft.47

2003 • PÖPPL fokussiert in seinem Ansatz auf strategisches Projektmanagement.48 Hintergrund sind die Entwicklungen im Online Bereich: „Nach der ersten e-business Euphorie hat sich Ernüchterung eingestellt (…) Die Erwartungen vieler Investoren haben sich nicht erfüllt (…) Nach dieser Erfahrung werden die Vorstände und Investoren wieder genauer nach Effektivität und Effizienz von Projekten fragen. Strategisches Projektmanagement wird helfen, die Fragen zu beantworten.”49

PÖPPL erkennt: “Die Fähigkeit zur schnellen Anpassung an veränderte marktwirtschaftliche Rahmenbedingungen oder deren Gestaltung wird zum strategischen Vermögen für Unternehmen in einem wettbewerbsintensiven Umfeld.”50

Projektmanagement wird in vielen Unternehmen immer mehr strategisch ausgerichtet. Neben einer technologischen Unterstützung benötigen Unternehmen darüber hinaus eine projektgetriebene Unternehmenskultur.

Es geht also nicht mehr nur um die erfolgreiche Abwicklung einzelner Projekte: strategisches Projektmanagement stellt nach PÖPPL die Konsistenz zwischen Unternehmenszielen und operativen Ergebnissen wieder her.

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2004 • GRÖGER schreckte durch seiner Studie “Abenteuer Wertvernichtung” die Projektszene mit der Schlagzeile auf, wonach nur 13% aller Projekte zur unternehmerischen Wertschöpfung beitragen.51 Ein Verdienst seiner Arbeit ist zweifellos, dass er erstmals eine Langzeitstudie in Deutschland vorstellte, die in der deutschen Industrie, in Dienstleistungsunternehmen und in der öffentlichen Verwaltung durchgeführt wurde. Damit kann er beanspruchen, dass seine Ergebnisse auf einer sehr breiten Basis beruhen.

Ein weiterer Verdienst Grögers ist der bis dato einzige relevante Ansatz für eine Wertbeitragsberechnung von Projektmanagement auf makroökonomischer Basis.52 Er differenziert in strategische und operative Wertvernichtung und kommt zu einer Gesamtbetrachtung, die er als „Project-Performance-Window“ bezeichnet:

“Durch eine Darstellung in einer Matrix, die den multiplikativen Zusammenhang der beiden Dimensionen verdeutlicht, zeigt sich, dass der wertschöpfende Anteil der Projektarbeit bezogen auf die gesamte Projektarbeit in Summe nur bei 13% liegt. Das bedeutet, dass 87% der Projektarbeit als Verschwendung betrachtet werden müssen.”53

Den Wert der Projektarbeit der deutschen Wirtschaft errechnet Gröger infolgedessen als eine Bandbreite zwischen einem Minimal- und Maximalwert auf der Basis der Bruttowertschöpfung in Deutschland und kommt für das Jahr 2002 zu dem Ergebnis: “Die Verschwendung durch die ungenügende Projektabwicklung liegt für die deutsche Wirtschaft damit zwischen 112 Mrd. Euro und 194 Mrd. Euro.”54 16

Den Wert der Projektarbeit der deutschen Wirtschaft errechnet Gröger infolgedessen als eine Bandbreite zwischen einem Minimal- und Maximalwert auf der Basis der Bruttowertschöpfung in Deutschland und kommt für das Jahr 2002 zu dem Ergebnis: “Die Verschwendung durch die ungenügende Projektabwicklung liegt für die deutsche Wirtschaft damit zwischen 112 Mrd. Euro und 194 Mrd. Euro.”54

„Die Wertvernichtung hat dabei sowohl strategische wie auch operative Gründe, die aufgezeigt werden. Als ein wesentliches Problemfeld wird hier das Organisationsdilemma der Projektarbeit herausgestellt, das zu wenig Beachtung findet.”55

Demnach ist zwischen Tagesgeschäft und Sonderaufgaben in Unternehmen zu unterscheiden.

“Zur Vermeidung einer organisatorischen Überregulierung sind für diese Aufgaben keine organisatorischen Regelungen und Routinen vorgesehen.”56

Hieraus ergibt sich, dass für die Erfüllung von Sonderaufgaben eigene Routinen, Prozesse und Regeln entwickelt werden müssen, die ggf. in Konflikt zu denen aus dem Tagesgeschäft stehen – Gröger nennt sie “konkurrierende Regelungen zur stabilen Organisationsstruktur”.

Gröger beschränkt sich aber nicht nur mit der Beschreibung von Defiziten und deren Berechnung.

Er sieht eine Lösung des Problems in “Project Based Management” und fokussiert deutlich auf die Notwendigkeit der Veränderung in den Managementstrukturen von Unternehmen, Organisationen und Behörden!

“Project Based Management” soll der Tatsache Rechnung tragen, “(…) dass die Projektkompetenz immer mehr zu einem strategischen Wettbewerbsfaktor wird.”57

Project Based Management nach Gröger 58

Gröger kommt letztlich nicht zu dem Ergebnis, dass Projektmanagement überflüssig sei. Vielmehr sieht er „Projekte als Katalysatoren des Wandels“.59 17

2005 • CPM

Die Studie “Measures of Project Management Performance and Value” des CENTER OF BUSINESS PRACTICES (CPM) listet eine Vielzahl an verschiedenen Möglichkeiten zur Messung des Erfolges von Projektmanagement auf.60

Besonders hervorgehoben werden: Return on Investment, Productivity, Cost of Quality, Cost Performance, Schedule Performance, Customer Satisfaction, Cycle Time, Requirements Performance, Employee Satisfaction and Alignment to Strategic Business Goals).

Beispiel einer Comprehensive List of Measures nach CBP (Ausschnitt s. u.):

SAMPLE PRODUCT DEVELOPMENT/ENGINEERING PERFORMANCE MEASURES 61

(Ausschnitt aus der umfangreichen List of Measures) 2007 • PRICEWATERHOUSECOOPERS publiziert die Studie “Insights and Trends: Current Programme and Project Management Practices”. This survey has not only gathered participants’ views about how well organizations succeed in the field of project management, but has also analyzed how the subject companies are structured and how they operate in four areas: project management processes, their overall organization, employees’ education in project management and the use of project management systems.62

18

PWC differenziert in dieser Studie nach weiteren Faktoren. Einerseits werden die Akteure (Projektmanager) zu dem Umstand befragt, wie “erfolgreich” ihre Organisationen in Sachen Projektmanagement sind – gleichzeit aber trägt man der Tatsache Rechnung, dass solche pauschalen Aussagen hinsichtlich der Vergleichbarkeit nur sehr eingeschränkt Geltung beanspruchen können, wenn man nicht gleichzeitig die Strukturen dieser Organisationen hinsichtlich der Projektmanagement Prozesse, der Gesamtorganisation, dem Professionalisierungsgrad der Beschäftigten im Projektmanagement und der Anwendung von Projektmanagementsystemen untersucht.

2009 • COLETTE „Erfolgsfaktoren für Projektmanagement in Unternehmen“: 63

sie zeigt darin auf, dass eine Vielzahl von Unternehmen auf den stetig wachsenden Anpassungs- und Veränderungsdruck mit der Einführung von Projektmanagement reagiert. COLETTE bestätigt die Idee, dass erfolgreiches Projektmanagement „(...)Themen aus dem Bereich der Zusammenarbeit und dem Bereich der Führung berücksichtigen (muss)“.64

Faktoren wie eine vertrauensvolle und offene Arbeitsatmosphäre, kontinuierliche Abstimmung und Information und die gemeinsame Suche nach Lösungen im Team sorgen dafür, dass die Identifikation im Projekt steigt und dies führt zu hohem persönlichen Engagement der Beteiligten. Interessanterweise „(...) hat sich herausgestellt, dass aus Sicht der befragten Experten in ihren Unternehmen im Mittel noch ein großer Handlungsbedarf hinsichtlich eines guten Projektmanagements besteht. Aus Sicht der Experten verspricht die Zukunft keine großen Veränderungen. Die Einstellung ist eher als pessimistisch zu bezeichnen.“65

Auf der anderen Seite betont COLETTE die Notwendigkeit von Führung als Faktor für erfolgreiches Projektmanagement. Führungsaufgaben sind z. B. die Gewährleistung von regelmäßigen und formalisierten Kommunikationsstrukturen, Dokumentation und die Sicherung ausreichender Ressourcen.

„Projektmanagement kann nicht länger als die schlichte operative Fertigkeit einiger weniger Spezialisten verstanden werden, sondern muss als strategisch relevanter Erfolgsfaktor begriffen werden, dessen Bedeutung sich potentiell auf die gesamte Organisation erstreckt.“66

COLETTE arbeitet deutlich heraus, dass erfolgreiches Projektmanagement i. S. einer „Projektmanagement Kultur“ ein entscheidender Wettbewerbsfaktor für Unternehmen ist

• SPANG und ÖZCAN publizieren die „GPM–Studie 2008/2009 zum Stand und Trend des Projektmanagements“, die methodisch durch die Angabe von freien Antworten einerseits aufwendig in der Auswertung war, andererseits dadurch aber eine beeindruckende Informationstiefe erreicht.67

SPANG und ÖZCAN liefern mit dieser Feldstudie „(...) insbesondere quantitative Ergebnisse über den aktuellen Einsatz der PM Elemente in der Praxis.“68

Diese Studie gibt einen soliden Überblick über den internationalen Forschungsbedarf im Projektmanagement; vor allem in Bezug auf Stakeholdermanagement, Projektsteuerung, Wissensmanagement, Risikomanagement, Kommunikationsmanagement, Teammanagement, Multi-, Portfolio- und Programmmanagement und Erfolgsfaktoren.

19

Beispielhaft soll das Ergebnis hinsichtlich des Bedarfs an Grundlagenforschung aufgeführt werden: 69

1. Multiprojektmanagement (ca. 45 %)

2. Strategisches Management (ca. 41 %)

3. Portfoliomanagement (ca. 40 %)

4. Programmmanagement (ca. 32 %)

5. Personalentwicklung (ca. 30 %)

Außerdem werden unter dem Stichwort „Neue Wege im PM“ vorgestellt wie z. B. „(...) neue Sichtweisen, Impulse, Konzepte und Handlungsempfehlungen für das Projektmanagement vorgestellt, die auf natur- und sozialwissenschaftlichen Grundlagen aufbauen.“70

• GALE, ABREU und KENNY: in ihrer Untersuchung “Closing the Gap – The link between project management excellence and long-term success” weisen sie empirisch nach, dass Projektmanagements als Kernkompetenz ein wichtiger Faktor gegen negative Auswirkungen der Wirtschaftskrise ist.71

The recession has made project management practices more important.72

„Delivering projects on time and on budget is a minimum requirement to do business for most organisations, and in many industries it is critical to long-term success. Companies that adhere to strong project management methods, including detailed evaluation of scope and budget, ongoing risk management and measurement of projects’ results, are consistently more successful than those that do not.“73

Projektmanagement – so der Economist weiter – wird als “crucial to the business” betrachtet, hilft bei der Bewältigung steigender Komplexität und Dynamik und verschafft den Unternehmen darüber hinaus auch noch einen wichtigen Wettbewerbsvorteil. „More than one-half of respondents (53%) say their company is continually looking to improve its project management methods, but they lack focus and consistency.“74

20

2010 • PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) – The Value of Project Management (White Paper).75 Im Unterschied zu der Vorgängeruntersuchung (2007) ergeben sich interessante Entwicklungen, z. B. beim Planungsaufwand, den Project Reviews und hinsichtlich des Messens von Projektergebnissen:

Investing more time in project planning and due diligence (40%)

Conducting more frequent project reviews to assess risk, milestones and overall value (37%)

Measuring quantitative and qualitative project outcomes more frequently (38%).76

Es wird im Übrigen die Bedeutung von Projektmanagement in wirtschaftlichen Krisenzeiten bestätigt: “Many companies admitted that the economic crisis underscored their project management shortcomings and forced them to do better (...)”.77

Auch wird die besondere Bedeutung des Messens von Projektarbeit und Projekterfolg sowie die Professionalisierung von Projektmanagement unterstrichen: „There’s nothing like hard numbers to bolster the case for project management.“ 78 Durch ein konsistentes System von klaren Meilensteinen, Entscheidungspunkten und Metriken zur Messung des Fortschrittes und Erfolgs eines Projektes wird es möglich, einen messbaren Business Value zu ermitteln. „This helps focus the project team on the end goals of the project, offers a metric to measure ROI, and helps (...) the company avoid investing in projects that aren’t tied to business results.“ 79

Der Zeitfaktor gewinnt ebenfalls an Bedeutung – so scheint es auf eine 6-Monatsgrenze in der Projektlaufzeit hinauszulaufen: “Today, if a project plan estimate goes beyond six months, we look for ways to reduce scope or break the scope into two projects (...) That way the customer receives incremental value earlier on and reduces the chance that the customer will want changes or that the business case will have changed.“ 80

Die Bedeutung von Project Management Offices (PMO) kristallisiert sich deutlich heraus – die Studie verweist auf den Erfolg bei der Firma Intel:

„Since Intel launched its IT PMO, the company has steadily increased the number of projects released while budgets remained flat, thanks to better project management, shorter timeframes and a more robust system of tracking.

2007: 402 projects successfully released

2008: 440 projects successfully released

2009: 454 projects successfully released“81

Damit legen die Ergebnisse dieser Untersuchung v. a. hinsichtlich der PMO einen wichtigen Grundstein z. B. für die Untersuchung von ARNDT, C.A., BRAUN, L., RIBEIRO, M., RIETIKER, S. (2014) (siehe unten).

Zusammenfassend kann man mit dieser wichtigen Studie festhalten:

„As the practice of project management matures – from the portfolio level on down to individual projects – the connections between organizational project management and business value become clearer. And the more involved the executive team is, the better the results.” 82

21

2012 • HUANG beschäftigt sich in ihrer Untersuchung mit dem Titel „China – Projekte optimal gestalten – Zur Optimierung internationaler Projektarbeit in China” 83 mit der wachsenden Internationalisierung (und den hieraus entstehenden – neuartigen – Anforderungen) des Projektgeschäftes am Beispiel China: denn der Anteil von Auslandsprojekten bei mittelständischen Unternehmen wird von 35 Prozent im Jahr 2010 auf über 50 Prozent bis 2015 steigen.

HUANG konzentriert sich auf die Besonderheiten von Projektarbeit in Asien und insbesondere in China und stellt fest: “Projektarbeit und Projektmanagement sind in China neue Begriffe.”84 Gleichzeitig ist der chinesische Markt von großer wirtschaftlicher Bedeutung: “Die Kosten öffentlicher Projekte allein beträgt nach der Einschätzung chinesischer Experten mehrere Billionen Euro. Die Einsatzbereiche erstrecken sich mit steigender Tendenz von Kultur, Wirtschaft und Bildung bis hin zum Militär.” 85

Die aktuelle Situation von Projektmanagement in China ist einerseits geprägt von Erfolgen in der Professionalisierung (z. B. Anzahl der zertifizierten Projektmanager), andererseits liest sie sich wie das Geschichtsbuch von Projektmanagement, wenn von “(…) Zeitverzug, Kostensteigerungen, ständigen Änderungen und Modifikationen der Projektabläufe, sowie dem Abbruch von Gesamtprojekten” 86 die Rede ist.

Aber HUANG sieht auch Optimierungsbedarf: “Wie bereits erwähnt, liegen (…) die Ursachen des Scheiterns weder an Technik, PM-Verfahren, PM-Tools, Organisation oder verträglicher Gestaltung, sondern an dem fremden Umfeld und kulturgebundenen Einflussfaktoren wie beispielsweise der Mentalität.” 87

Aus diesem Grund fokussiert sie auf die Notwendigkeit zusätzlicher interkultureller Kompetenzen bei den Projektmitarbeitern und betont die Notwendigkeit zur Integration kulturübergreifender Aspekte.

22

Ganzheitliches Projektmanagement nach HUANG:

Wie die Integration kulturübergreifender Aspekte in einem Konzept für ganzheitliches Projektmanagement hinsichtlich ihres Wertbeitrages allerdings gemessen werden sollte oder könnte – das hängt noch völlig in der Luft!

23

2013 • RATH setzt sich in seinem Beitrag „Die Bedeutung des Projektmanagements für die Unternehmen“ mit den veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen auseinander. 88 V. a. die Globalisierung und der dadurch zunehmende Wettbewerb stellen Unternehmen vor neue Anforderungen und Aufgaben. Innovations- und Anpassungsfähigkeit werden zum Erfolgsfaktor.

„Die Projektarbeit ist nicht nur eine Methode, um Aufträge mit komplexen Anforderungen zu bearbeiten, sondern auch ein Instrument, um gezielt einen Veränderungsprozess in einem Unternehmens zu bewirken.“ 89

Allerdings entwickelt er keine Idee, wie dies gemessen werden könnten und wie der Wertbeitrag der Projektarbeit (wissenschaftlich) fundiert quantifizierbar gemacht werden könnte.

• ROYAR: Projektmanagement ist nichts für „Erbsenzähler” 90

„Deutschland ist auf dem Weg zu einer Projektgesellschaft, Projektmanagement wird zur immer wichtigeren Disziplin (...) Michael Royar (gibt) Tipps für gelungenes Projektmanagement und erklärt, warum dies kein Job für „Erbsenzähler“ ist.“ 91

Bei seiner Betrachtung betont ROYAR

• dass sich der Anteil der Projektwirtschaft am Bruttosozialprodukt in Deutschland in den

nächsten 10 Jahren mehr als verfünffachen wird • einer der größten Fehler im Projektmanagement ist, dass man Projektarbeit als

„Nebengeschäft“ betreibt • dass es nicht an den (vorhandenen) Methoden liegt, sondern dass die Anwendung von Methoden daran scheitert, dass – angeblich oder vermeintlich – „keine Zeit“ dafür ist • dass Projektfortschritt „schöngeredet“ wird

ROYAR entwickelt keine Idee zur Messbarkeit von Projekterfolg oder den Einsatz von Metriken.

Dennoch geht er über die alleinige Bedeutung des PM für Unternehmen hinaus und resümiert: Deutschland ist auf dem Weg in die Projektgesellschaft

• THE STANDISH GROUP INC. publiziert seit 1994 jährlich den „CHAOS Report“.92 In dieser Studie wird regelmäßig über den Erfolg von IT Projekten und sog. „Management best practices“ berichtet. Die Studie wird oft als „de facto“ Standard für Erfolgsraten von IT Projekten zitiert – hierfür gibt es eine ganze Reihe sehr guter Gründe: „CHAOS Manifesto 2013: Think Big, Act Small is a subset of the online version of the CHAOS Chronicles, known as the CHAOS Knowledge Center (CKC). This version of the CHAOS Manifesto focuses on small projects and is based on the CKC version 40-12. The online CHAOS Chronicles contains 100 Best Practice Points and 300 practice elements. The Standish Group has been collecting case information on real-life IT environments and software development projects since 1985.“ 93

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Das Untersuchungsverfahren ist sehr aufwendig und wird weitgehend transparent gemacht: „First, you should understand we are analysts and advisors, not data collectors. Second, each piece of data and every project is reviewed thoroughly by an analyst before it goes in the database. Third, we have a standard and nonstandard list of questions to determine the accuracy of the data given to us that goes into the database. Fourth, nothing is taken at face value and everything is questioned.

Fifth, we have been rebuilding the CHAOS database starting in June 2012 to create a standard format. The new database will be used to present the current data analytics.“ 94 (Hervorhebung durch den Autor) Kurz zu der riesigen Datenbasis, auf die die STANDISH GROUP INC. heute zurückzugreifen kann: „CHAOS Manifesto is based on the collection of project case information on real-life IT environments and software projects. This version and past versions have used eight different instruments in the collection of this information, which includes project profiles, project tracking, individual project surveys, case interviews, general surveys, project postmortems, and other instruments. CHAOS research encompasses 18 years of data on why projects succeed or fail, representing more than 90,000 completed IT projects. However, for our new database we eliminated cases from 1994 though 2002, since they did not match the current requirements for analysis. The new database has just under 50,000 projects.“ 95 The study is often cited as the de facto authority on success rates of IT projects.

Der CHAOS Report klassifiziert Projekte wie folgt:

• success – the project was delivered on time, on budged and with all features.

• challenged – the project was eventually delivered but either over budget, not on time or not

fully completed • failure – nothing was delivered 96 Im ersten Report (1994) wurde eine IT Projekt-Erfolgsquote von lediglich 16,2% ermittelt - 2004 lag dieser Wert bei 29% - 2006 stieg dieser Wert weiter auf 35%. 97 2012 hat sich die Lage nochmals verbessert:

• success: 39% der Projekte wurden erfolgreich abgeschlossen • challenged: 43% der Projekte waren verspätet, über Budget und/oder erreichten weniger, als in den Zielsetzungen vorher definiert. (vgl. Abb.) 98

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„The low point in the last five study periods was 2004, in which only 29% of the projects were successful. This year’s results represent a high watermark for success rates in the history of CHAOS research.“ 99 Dies wird in der folgenden Abbildung nochmal auf einen Blick deutlich: 100

Die STANDISH GROUP INC. sieht die Gründe für diese – erfreuliche – Entwicklung in verschiedenen Faktoren. Ein genauerer Blick darauf erscheint lohnenswert, denn dies wirft ein weiteres (wissenschaftlich fundiertes) Schlaglicht auf Faktoren, die für eine Berechnung des mikro- wie makroökonomischen Nutzens von Projektmanagement von Bedeutung sind.

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Hier tauchen „alte Bekannte“ aus Voruntersuchungen auf – gleichzeitig macht der CHAOS Report auf den wachsenden „Overhead“ (Kosten, Organisation, Prozesse etc.) dieser Entwicklung aufmerksam (eine Bestätigung von HÜBNER’s Aussage, dass Projektmanagement Geld kostet – vgl. unten).

Der CHAOS Report resümiert: „The increase in success is a result of several factors, including looking at the entire project environment of processes, methods, skills, costs, tools, decisions, optimization, internal and external influences, and team chemistry. Advances in the understanding of the skills needed to be a good executive sponsor have proved to be very valuable for increasing success rates. Increases in project management as a profession and trained project management professionals can be tied directly to increases in success rates. In addition, we have seen an increase in the number of smaller projects and agile projects. Further, we have seen a decrease in waterfall projects. However, success does not come without a cost. It has come with an increase in project overhead, along with a reduction in value and innovation.“ 101 Die STANDISH GROUP INC. hat die folgenden Faktoren für den Projekterfolg identifiziert: - EXECUTIVE MANAGEMENT SUPPORT - USER INVOLVEMENT - OPTIMIZATION - SKILLED RESOURCES - PM EXPERTISE - AGILE PROCESS - CLEAR BUSINESS OBJECTIVES - EMOTIONAL MATURITY - EXECUTION - TOOLS AND INFRASTRUCTURE 102 Aus Sicht der Forschung keine wirklichen Überraschungen! Die STANDISH GROUP INC. differenziert die einzelnen Items sehr tief weiter – eine Betrachtung, die den Rahmen dieser Arbeit bei Weitem übersteigt.

Allerdings liefert die langjährige Arbeit der STANDISH GROUP INC. Einsichten in das sog. „Innovation Center“: Beispielhaft soll auf die Frage eingegangen werden, wie oft die „Value Creation“ von Projekten – wie z. B. ROI – ermittelt werden: Lediglich 17% der Befragten antworteten mit „For every project“.

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Beispielhaft soll auf die Frage eingegangen werden, wie oft die „Value Creation“ von Projekten – wie z. B. ROI – ermittelt werden: Lediglich 17% der Befragten antworteten mit „For every project“. 103

Damit noch nicht genug!

Gefragt, wie häufig die Messmethoden während eines Projektes verändert werden, antworteten nur 10% mit „never“! 104

An dieser Stelle wird nochmal sehr deutlich, vor welchen Herausforderungen eine Nutzenberechnung für PM steht! Denn diese Aussagen im CHAOS Report der STANDISH GROUP INC. bezieht sich auf die Mikroebene!

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Die Daten der STANDISH GROUP INC. lassen jedoch (empirische) Aussagen zu, wie das „optimale“ Entwicklungszentrum für IT Projekte aufgestellt sein muss: es verfügt über mind. 25 Leute (max. 75) und es gibt vier Grundsatztheoreme, die universell zu gelten scheinen: „The first tenet is that software ideas and projects are done in levels. The second tenet is that there are no project budgets or estimates; funding is by level only. The third tenet is that each level is optimized. And fourth, iteration is the underlying methodology.“ 105 Hierfür wurde der Begriff des „Innovation Funnels“ eingeführt. Dieser umfasst die folgenden 4 Elemente und wird hier insbesondere deswegen aufgeführt, weil im Punkt 3 (Optimization) ein dedizierter Hinweis auf den direkten Budgetbezug genommen wird: 106

1. Levels – es werden 4 Ebenen unterschieden, die den sog. „Funnel Process“ ausmachen. Jeder Level hat seine eigenen Spezifika und jedes Projekt muss diese Level durchschreiten 2. Breadbasket budget – diese Budget dienen der Bezahlung gemeinsamer Aktivitäten und stehen damit im Gegensatz zu spezifischen Projekt-, Produkt- oder Feature-Kosten. „The purpose is to segment the budget to allow activities for business opportunity, discovery, or specifications without having to commit to a particular project or projects.“ 107 3. Optimization – die vier Elemente von Optimierung sind: Fähigkeiten, Fokussierung, Risiko und Wertertrag. „The constraints are then measured over the budget. Other constraints are introduced, such as timing and conflict. The results of the solution provide a direction for the optimal portfolio.“ 108 4. Agile process – dieser Prozess basiert auf einem iterativen Entwicklungskonzept, bei dem sich Anforderungen und Lösungen in „collaborativen Teams“ gegenseitig beeinflussen und entwickeln. „The agile process encourages frequent inspection and adaptation, teamwork, selforganization, and personal accountability. The agile process allows for rapid delivery.“ 109 Ein Gedanke, den STRUBE (siehe unten) wieder aufnimmt!

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• HÜBNER startete 2013 einen Versuch zur Kosten und Nutzenberechnung von Projektmanagement, der über die mikroökonomische Sichtweise hinausgeht und eine makroökonomische Perspektive eröffnet – Titel seiner Untersuchung: „Kosten und Nutzen von Projektmanagement“ 110 In seinen Überlegungen startet HÜBNER mit der Frage, wie man als Projektleiter eine überschlägliche Abschätzung der Projektmanagementaufwendungen machen kann.

Er zieht hierfür die AHO (AHO Ausschuss der Ingenieurverbände und Ingenieurkammern für die Honorarordnung e.V.) 111 und das Tabellenwerk von Manfred Burghardt zu Rate. 112 Wie komplex HÜBNER das Thema angeht, kann man am Beispiel der Berechnung nach M. Burghardt sehen: 113

Abschätzung des Projektmanagementaufwandes nach Manfred Burghardt Die so ermittelten Zahlen verwendet HÜBNER in der Folge, um hieraus auf der Basis der GPM Karriere- und Gehaltsstudie für Projektpersonal 2011 oder die PMSG Gehaltsentwicklung in Deutschland 2013 den betrieblichen Vollkostenfaktor und die erwartete Projektlaufzeit sowie die Größe des Projektmanagement-Teams abzuschätzen.

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Beide Berechnungswege kommen zu einem ähnlichen Ergebnis: die Kosten für einen Projektmitarbeiter liegen bei ca. 65.000 Euro (brutto) pro Jahr. In der Abbildung HÜBNERS Berechnung auf der Basis der GPM Gehaltsstudie: 114

HÜBNER formuliert bereits an dieser Stelle ein sehr wichtiges Ergebnis: In seinem Berechnungsbeispiel (angenommener Projektgegenstand ca. 1,0 Mrd. EUR) ergibt sich - je nach verwendeter Berechnungsgrundlage - für das Projektmanagement-Team eine Projektteamstärke von 46 bis 60 Mitglieder. “Wenn Sie jetzt in das Projektbudget hineinsehen, werden Sie erstaunt sein, dass Sie sehr oft nicht das erforderliche Budget für Ihr notwendiges Projektmanagement-Team zur erfolgreichen Abwicklung finden werden.” 115 Dies benennt er als Hauptgrund für die Wertvernichtung in vielen Projekten (wie sie z. B. GRÖGER errechnete) und sieht dies als “(…) unternehmenskulturelles Problem in vielen Stammorganisationen. Hier wird der angemessenen Ausstattung des Projektmanagement-Teams, in Anzahl und Know-how der Projektteammitglieder, noch nicht ausreichende Aufmerksamkeit und Bedeutung für den Projekterfolg beigemessen. Hier kann eine unternehmenskulturelle Weiterentwicklung bis zu 30% wirtschaftlichen Ergebniseinfluss haben (…).” 116 Mit diesen “bis zu 30%” liefert HÜBNER einen wichtigen Hinweis auf den wirtschaftlichen Ergebniseinfluss. Darauf wiesen HAUSER, SCHUBERT und AICHER bereits 2008 hin. 117 In einem letzten Schritt versucht HÜBNER den Nachweis für einen Zusammenhang zwischen exzellentem Projektmanagement und positivem wirtschaftlichen Ergebniseinfluss: Hierzu analysiert er den Kursverlauf der Volkswagenaktie nach der Verleihung des Preises: Deutscher Project Excellence Award®.

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Und in der Tat ist ein Kurssprung im fraglichen Zeitraum zu verzeichnen! Im gleichen Zeitraum gab es zusätzlich noch den positiven Zwischenbericht der Volkswagen AG an die Investoren.

Ernüchternd stellt HÜBNER fest: “Jetzt genau zu sagen, welches dieser Kommunikationsereignisse bei den Investoren zum Kaufanreiz und zur Wertsteigerung des Unternehmens geführt hat, ist leider nicht möglich. Aber man könnte zusammenfassend sagen: Projektmanagement kostet Geld, kein Projektmanagement kostet mehr Geld.” 118

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2014 • LAPPE und SPANG untersuchen die Profitabilität von Investments in Projektmanagement (Investments in project management are profitable): 119 Ausgangspunkt für ihre Überlegungen ist die Tatsache, dass Projektmangement bis heute eine Vielzahl von “Evolutionsstufen” durchschritten hat und heute als Management Methode etabliert und weit verbreitet ist. Aber es bleibt eine zentrale Fragestellung: “Despite its increasingly widespread use in all industry sectors, a central question remains: what demonstrable economic benefit does PM provide?” 120 Denn in der Vergangenheit – so die beiden Autoren – wurde diese Frage nicht zufriedenstellend erforscht. “(…) we developed a model to determine the return on investment (ROI) of PM and to unite the costs and benefits of PM.” 121 Diese Studie war aufwendig und lief über einen Zeitraum von insgesamt 9 Jahren – was erneut die Komplexität des Themas zeigt.

Nach einem Literaturstudium entwarfen sie ein Research Model und definierten den ROI von Projektmanagement wie folgt: 122

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Die Studie zeigt auch die Grenzen der Ergebnisse auf, die sich insbesondere ergeben aus:

• Representativeness of the data set • Size and quality of the sample • Restrictions concerning the benefit dimensions • Causality derived from the investigation model • Influence of third variables Beispielhaft sollen die Ausführungen zum Punkt “Influence of third variables” beleuchtet werden: “Within the correlation analysis, the influence of third variables may lead to illusory correlations and suppressive or distortive effects (Holtmann, 1984; Kopp and Lois, 2012). This possibility should be considered when evaluating the results of the present work because these effects may help explain the finding that theoretically well-founded hypotheses for individual benefit dimensions do not show a significant correlation.” 123 Damit tragen sie zur Fortentwicklung von Forschungsdesigns in diesem Feld bei, weil sie wichtigen Input liefern, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, wenn man sich an eine Beweisführung i. S. eines ROI von PM macht – noch dazu auf makroökonomischer Ebene. Die Studie beweist aber einen deutlichen Zusammenhang zwischen Kosten und Investitionen in Projektmanagement einerseits und qualitative und quantivative Vorteile durch Projektmanagement andererseits.

• GEMÜNDEN und SCHOPER warteten 2014 mit einer weiteren Untersuchung auf: Future Trends in Project Management 124 “Hardly any area in the management sciences changed as much as project management in the last years. From a tools and methods oriented approach it developed into a holistic contextual, behavioral, and technical competence-based management discipline. Is this change coming to an end or will project management further develop in the next decades?“ 125 Die Studie hat 14 Trends im Projektmanagement erarbeitet, die sich im nächsten Jahrzehnt weiterentwickeln werden. Diese werden eingeteilt in die Kategorien „Basic Trend“, „Impacts of Mega-Trends“, „Reaction in PM on Trends“: • Basic Trends 1. Projectification

• Impacts of Mega-Trends 2. Coping with Complexity

3. Transnationalization of PM

4. Virtualization of PM

5. Woman in PM

6. Sustainability

• Reaction in PM on Trends 7. Learning & Education

8. PM Research

9. Professionalization of PM

10. Project Governance

11. Stakeholder Management

12. Projects as Business

13. Project-oriented Organization

14. PM goes Boardroom

Die Ergebnisse entstammen übrigens einer Befragung von 26 „leading PM researchers“ und 56 „leading PM practioners“. 126

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Einige interessante Gesichtspunkte dieser Studie sollen vertieft werden, weil sie Aufschlüsse über theoretische Grundlagen für zukünftige Aktivitäten liefern können z. B. Was ist „Projectification“? „Projectification of Societies is defined as the degree of diffusion of PM in all sectors of societies (industry, public sector, private initiatives).

Indicators: • Time and money spent in projects

•E

conomic, cultural, social benefits and losses of projects“ 127 Welche Implikationen hat diese „Projectification“? „Implications: •P

M will become a core competence for everybody • But: one size does not fit all. PM will become more elaborated and diversified. New

phenomena will be included in PM. • Contextualization of PM.“ 128

In den Ergebnissen dieser Arbeit wird unter dem Punkt 5 das Thema „Women in PM“ besondere Aufmerksamkeit zuteil – nach unseren Recherchen erstmalig in der Historie der PM Untersuchungen: „Women in PM is defined as the growing amount of women in all stakeholder functions in PM, from project manager to senior manager to contractor.

An increased amount of women in PM leads to different approaches how projects are carried out and managed. This involves the leadership style, communication style, meeting style, team composition and development, motivation of people, dealing with complexity, coping with challenges and risks, project reporting, aso.“ 129 Es bleibt ungeklärt, ob veränderte Faktoren wie z. B. der Leadership Style oder die Kommunikation per se zu einem finanziell messbaren Ergebnisverbesserung beitragen können – eine Überlegung die für Faktoren wie Transnationalization, Virtualization ebenso überprüft werden sollte.

Last but not least soll das Thema „Projects as business“ beleuchtet werden, denn es könnte Ansätze für unser Vorhaben enthalten, den volkswirtschaftlichen Beitrag von Projektmanagement zu kalkulieren: „Project as an entrepreneurial undertaking to deliver business results. The emphasis on value and benefits increases. Inputs like budget and time are weighted against benefits and no longer seen as strict constraints. The perspective becomes more long-term, strategic, and stakeholder-oriented than in the traditional ‚iron triangle’ view.“ 130 GEMÜNDEN UND SCHOPER entwerfen aus diesen Ergebnissen die “Project Oriented Organization”.

Immerhin erscheint in ihrem Organizational System ein Hinweis auf das Project Controlling. 131

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Die Ergebnisse dieser Studie werden in der Praxis durchaus kritisch bzw. mit Ernüchterung gesehen: „Die Projektifizierung (oder sollte ich sagen: ‚Projektitis’), der Stellenwert von Projektmanagement in den Vorstandsetagen und der Umbau von Organisationen in projektorientierte Organisationen vermitteln mir auch den Eindruck von Wunschdenken. So würden wir uns gerne sehen und diese Wertschätzung würden wir gerne widerfahren. Ich glaube gar nicht mal, dass die Anzahl ‚echter’ Projekte wirklich zugenommen hat (...)“. 132 Alleine schon unklare Begriffe wie z. B. „echte Projekte“ macht Vergleichbarkeit und Aussagen sehr schwierig – auch noch 2014!

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• ALBRECHT 133 untersuchte den Einfluss der PM-Reife auf den Projekterfolg („Projektmanagementreifegrad & Projekterfolg“).

Aus seiner Arbeit lässt sich ein statistisch signifikanter positiver Einfluss auf die finanzielle Zielerreichung sowie auf die Termintreue nachweisen. Es ergab sich jedoch kein statistisch signifikanter positiver Einfluss auf die Kundenzufriedenheit (erhoben über mehrere Fragebogenitems). Er selbst kommt zu dem Schluss, dass die der Untersuchung zugrundeliegende Stichprobe nicht repräsentativ ist. 134 ALBRECHT fand heraus, dass es in den untersuchten Unternehmen eine breite Basis gemeinsamer PM-Terminologien gibt (über 70%) – eine der Grundvoraussetzungen für eine Vergleichbarkeit. 135 Darüber hinaus betrachtete er den Faktor “On Profit” als Maßstab zur Zielerreichung. Dieser wurde aber auf der Basis einer Selbsteinschätzung der Befragten erhoben – nicht kalkulatorisch berechnet. 136

Die Eigenbeurteilung der Befragten hinsichtlich der finanziellen Zieldefinition in der Untersuchung von ALBRECHT. 137

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• PMI – The High Cost of Low Performance 138 beschäftigt sich mit der Frage, welche Kosten durch schlechte Projektmanagement Performance entstehen und wo die Unterschiede zwischen Low Performance und High Performance unternehmen liegen. Eine „Fortsetzung“ der Untersuchung von GRÖGER (s. o.)?

Ein Begriff der in diesem Zusammenhang auftaucht: „Efficiency“ – ein Hinweis auf die Notwendigkeit systematischer, fundierter und transparenter Messung der Ergebnisse von Projektmanagement? „More recently, we have begun focusing on strategic initiative management to drive organisation success through improved efficiency.“ 139 Ein paar Eckdaten aus der Untersuchung: • Nur 9 % der befragten Organisationen schätzen sich selbst als “excellent on successfully executing initiatives to deliver strategic results”. 140 • Konsequenterweise erfüllen nur 56% der strategischen Projekte ihre ursprünglichen Ziele • PMI errechnet hieraus einen Verlust von 109 Millionen US$ für jede Milliarde US$ Invest (dieses Ergebnis matched überraschend nah mit den Berechnungen von GRÖGER aus dem Jahr 2004! s.o.)

• Die Bandbreite zwischen High-Perform Organisationen und Low-Perform Organisationen liegt zwischen 89% und 36% erfolgreich abgeschlossener Projekte.

• Und last but least kommt PMI mit dieser Studie erstmalig zu dem Ergebnis, dass agile Organisationen mit größerem Erfolg ihre strategischen Projekte erfolgreich beenden.

Aus der Studie haben sich drei Schwerpunkte herauskristallisiert, welche zu einem gesteigerten Erfolg von Projekten und Strategie führen: People, Processes and Outcomes. Organisationen welche diese Kompetenzen entwickeln, verlieren 12-mal weniger Geld.

Zwar gibt es eine gute Zahlenbasis, welchen Beitrag z. B. Prozesse und „Process Maturity“ liefert und man kann implizit annehmen, dass durch das Vorhandensein eines PMO auch messbare Erfolgsdaten erhoben werden; 141

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Leider liefern die Ergebnisse aber keine Idee, wie man Projekterfolg quantifizierbar messen kann – weder auf mikroökonomischer und infolgedessen überhaupt nicht auf Unternehmens-, Branchenoder makroökonomischer Ebene.

Man darf gespannt sein, wann sich diese Idee erstmalig in den Arbeiten des PMI manifestiert!

• STRUBE setzt sich in seinem Beitrag „Time to Market over Masterplanning” 142 auf mikroökonomischer Ebene mit den neuen Anforderungen an Projektmanagement auseinander, die v. a. im Bereich Automotive und Software Development gestellt werden – die wichtigsten

Ergebnisse: • Produktkomplexität nimmt weiter zu • Produktzyklen verkürzen sich • Entwicklungszeiten sind zu lange für Revenue • Fokussierung auf Werttreiber • Die Anwendung von Methoden reicht nicht aus • Es existiert kein Königsweg für den Erfolg • Agilität ist keine Methode - sondern die Eigenschaft einer lernenden Organisation • Bei Automotive und Embedded Systems kommt der Teamorientierung in Projekten eine besondere Bedeutung zu • Organisationen erschließen sich durch kurzzyklische Iterationen neues Know-How und steigern dadurch kontinuierlich ihre Prozessreife • Bei diesem Vorgehen konnten Lernkurven von 30% (in Einzelfällen bis zu 60%) werden Zwei Aspekten soll beispielhaft Aufmerksamkeit geschenkt werden: STRUBE stellt fest, dass die Verbesserungskonzepte der Marktdynamik hinterherhecheln. 143

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Deswegen muss Projektmanagement sich daran orientieren, für eine schnelle Marktreife zu sorgen, um schnell Geld zu verdienen. Hieraus wird klar, dass sich die Zweckrationalität des Projektmanagement immer mehr den Marktanforderungen anpassen muss! Der positive Effekt: hierdurch wird ein Teil der Change-Request Problematik gelöst, weil die Geschwindigkeit des Projektes zu schnell ist!

Ein zweiter – kalkulatorischer – Ansatz von STRUBE bezieht sich auf das Verhältnis von gebundenem Kapital in Projekten und deren Verwendung für Folgeinvestitionen. 144

Um wieviel kann der Einfluss von Kapitaleinsatz in Projekten durch den Zeitfaktor gesteigert werden?

Dieser Aspekt geht sicher weit über die Idee einer alleinigen Berechnung des volkswirtschaftlichen Einflusses von Projektmanagement hinaus! Wir konnten bei unseren Recherchen keine Quellen ausfindig machen, die sich mit diesem Ansatz auseinandersetzen. Lohnenswert wäre es allemal.

Für STRUBE ist am Ende klar: “Schnelle Marktreife entscheidet über den Erfolg, nicht vermeintliche Effizienz.” 145

• ARNDT, C.A., BRAUN, L., RIBEIRO, M., RIETIKER, S. haben in Kooperation mit der GPM DEUTSCHE GESELLSCHAFT FÜR PROJEKTMANAGEMENT 2014 die große empirische Untersuchung “Das PMO in der Praxis Verbreitung – Akzeptanz – Erfolgsmessung” publiziert. 146 Die Studie basiert auf der Befragung von 258 Organisationen im Zeitraum von 2013 bis Februar 2014 und verdient aufgrund ihres Alleinstellungsmerkmals eine genauere Betrachtung.

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Die Studie konstatiert, dass der anfängliche “Hype” um Projektmanagement Offices (PMO) 147 einerseits weitgehend abgeebbt ist. Andererseits sind PMO heute in vielen Organisationen, der Industrie und im Mittelstand eingeführt und etabliert. 148 Deswegen “(…) muss das PMO nun beweisen, dass es einen entsprechenden Nutzenbeitrag für die Organisationen bringt.“ 149 Die Tatsache, dass PMO heute v. a. auch in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) etabliert sind, ist ein wichtiger Hinweis dafür, dass PMO “angekommen” sind. 150 Die Ergebnisse der Studie klingen optimistisch, denn 94% der teilnehmenden Organisationen schätzen den Mehrwert von PMOs als „groß“ oder „sehr groß“ ein. 151

Dieser “Mehrwert” 152 ist aber keine gemessene Größe, sondern die Selbsteinschätzung der Befragten.

Größter konkreter Beitrag von PM ist laut dieser Studie die Vermeidung von Doppelarbeit (86%).

Ein starker Hinweise auf den Nutzenaspekt von PM – leider wird er aber nicht monetär quantifiziert.

Höhere Zuverlässigkeit für die Erreichung strategischer Ziele war die am zweithäufigsten genannten Gründen. 153 Erfolgsmessung in PMOs Die Erfolgsmessung von PMOs ist eine besondere Herausforderung. “Sie gilt nicht nur als schwierig, sondern auch als essenziell für die Steuerung und Weiterentwicklung eines PMO in der Organisation.

Eine Frage, welche die PMO-Praktiker besonders interessiert ist, welche Maßstäbe bei der Erfolgsmessung in der Praxis des PMO angelegt werden.” 154

41

In der Praxis werden PMOs häufig aufgrund der Vermutung eines Mehrwertes implementiert. Um das PMO dann auf- und auszubauen, müssen konkrete Erfolgsnachweise erbracht werden. “Das Erbringen dieses Erfolgsnachweises gehört vermutlich zu den schwierigsten Herausforderungen in der Praxis des PMO.” 155 Die Studie fand heraus, dass • 70% der PMOs messen ihren Erfolg weder quantitativ noch qualitativ!

• 30% der PMOs messen ihren Erfolg qualitativ oder qantitativ.

• 14% der PMOs messen ihren Erfolg qantitarive.

Diese Ergebnisse sind unabhängig von der Anzahl der Beschäftigten in der Organisation und vom Alter der PMOs. 156 Betrachtet man diese Ergebnisse jedoch hinsichtlich ihrer Branchenspezifika, so fällt insbesondere auf, dass im Automotive Bereich eine überdurchschnittliche Erfolgsmessung in den PMOs vorzufinden ist (60% der PMO in Automotive messen quantitativ oder qualitativ). (vgl. Abb.) 157

Damit verfügt ein Drittel der PMO heute über eine Form der Erfolgsmessung. “Die überwiegende Mehrheit der PMOs misst den Erfolg aber weder qualitativ noch quantitativ. (...) Bedenkt man, wie wichtig der Nachweis des Erfolgs eines PMO für die Akzeptanz und die Finanzierung von PMOs ist, besteht insbesondere mit Blick auf die quantitative Erfolgsmessung noch ein erheblicher Nachholbedarf in der Praxis.” 158 42

Die Autoren der Untersuchung machen eindringlich darauf aufmerksam, dass sich PMO in Zukunft mit dem Aspekt der quantitativen Nutzenmessung tiefergehender auseinandersetzen müssen.

“Wenn es den PMOs aber nicht gelingt, ihren Nutzen und Wertbeitrag für die Organisation messbar und damit für alle sichtbar zu machen, könnte ihnen spätestens in Zeiten einer Krise die Gefahr drohen, dem Rotstift zum Opfer zu fallen.” 159 “Aufgrund der hohen Bedeutung einer konkreten Messung des Mehrwerts der PMOs legt diese Studie die Empfehlung nahe, dass PMOs trotz der Schwierigkeit ein großes Augenmerk auf die quantitative Messung ihres Erfolgs legen sollten.” 160 Die Einflussfaktoren sind erkannt (vgl. Abb. 161):

Doch damit wären die Probleme einer Nutzenberechnung in unserem Sinn – also die Quantifizierung auf makroökonomischer Ebene für eine Volkswirtschaft – nicht automatisch vom Tisch. “Die Ergebnisse verdeutlichen weiterhin, dass PMOs von den verschiedenen Stakeholdern (…) unterschiedlich gesehen werden.” 162 Und solange es kein vergleichbares Verständnis auf der Mikroebene gibt, wird es wohl auch keine vergleichbaren Zahlen geben.

ARNDT, C.A., BRAUN, L., RIBEIRO, M., RIETIKER, S. melden auch weiteren Forschungsbedarf an.

Der Mehrwert, den PMOs schaffen (können) und die quantitative Erfassung dieses Mehrwertes sind ein Thema, das sich als weiterer Forschungsbedarf abzeichnet. “Ein neues Forschungsziel ist zu ergründen, wie der Mehrwert von PMOs quantitativ ermittelt werden kann und was die Hemmnisse für eine Erhebung des Mehrwerts von PMOs sind. Zudem sollten die Determinanten des Wertbeitrags untersucht werden, insbesondere das Verhältnis zwischen den operativen und strategischen Wertbeiträgen.” 163 43

Alte (Un)Bekannte und Ansätze zur qantitativen Erfolgsmessung Immer wieder werden als Schlüsselelemente für den Erfolg und Nutzen von Projekten genannt: • Zeit

• Kosten

• Qualität

Ein anderer Ansatz ist, dies unter dem Aspekt “Satisfy your Customer” 164 zusammenzufassen.

“Jeder kennt das Magische Dreieck mit seinen Elementen „Termine“, „Kosten“ und „Qualität“. Demnach bedeutet Projektmanagement, das Spannungsfeld des Magischen Dreiecks ständig zu managen.” 165

Das Tiba Achsenkreuz Wir bei Tiba verfolgen den Ansatz des “Achsenkreuzes”, weil es die Faktoren, die für das Gelingen von Projektmanagement verantwortlich sind, besser darstellt und damit transparent und messbar macht.

Unser “Tiba Achsenkreuz” bezieht sich auf zwei Ebenen: • Die Ebene der einzelnen Projekte

• Die Ebene der Projektkultur im gesamten Unternehmen

Die darin enthaltenen Dimensionen sind (vgl. Abb. 166):

• Organisation • Prozesse & Methoden • Mensch • Technologie

Mensch

Prozesse & Methoden

Organisation

Technologie

Ein Insight unseres Ansatzes: Je höher der Reifegrad, desto höher der Nutzen von PM. Allerdings wird auch deutlich: Methoden zur Quantifizierung und Messung müssen für diese verschiedenen Dimensionen unterschiedlich sein!

Der Nutzen von Projektmanagement steigt bei optimaler Abstimmung der vier Erfolgsfaktoren des Tiba Achsenkreuzes – die Studie von ARNDT, C.A., BRAUN, L., RIBEIRO, M., RIETIKER, S. leistete einen konkreten Beitrag in Bezug auf den Wertbeitrag von PM. 44

Ein makroökonomischer Ansatz Welchen volkswirtschaftlichen “Nutzen” hat Projektmanagement heute und welche Auswirkungen als “Exportschlager”?

Wenn man den Ansatz von GRÖGER wählt, so ergab sich für 2002 ein gesamtwirtschaftlicher Wert der Projektarbeit wie folgt:

• Er ermittelte der Anteil der projektrelevanten Wirtschaftszweige an der Gesamtleistung mit 54%. 167 • Gröger differenziert diesen Gesamtaufwand in Projektarbeit und Tagesgeschäft und kommt zu dem Schluss, dass man “den Anteil der Projektarbeit an den Gesamtkosten mit rund 29% abschätzen“ kann. 168 • Damit beträgt der Anteil der Projektarbeit in Bezug auf die Bruttowertschöpfung 15,66%.

“Nimmt man die bereinigte Bruttowertschöpfung für das Jahr 2002 von 1.900,67 Mrd. Euro (…), hat die deutsche Wirtschaft damit für das Jahr 2002 ca. 310 Mrd. Euro für die Abwicklung von Projekten ausgegeben.” 169 Basierend auf dem Berechnungsmodell von GRÖGER ergibt sich bei einer Bruttowertschöpfung von 2.591,68 Mrd. Euro für 2014 170 ein Anteil der Projektarbeit von über 400 Mrd. Euro!

Damit ist der Einfluss der Projektarbeit auf die Volkswirtschaft kaum mehr zu leugnen!

45

Wie sieht die Entwicklung in der Zukunft aus?

Die Deutsche Bank hat prognostiziert, dass die Projektwirtschaft in Deutschland im Jahr 2020 einen Beitrag von 15% der Wertschรถpfung liefert. Im Vergleich dazu waren es 2007 nur 2% 171 (wenngleich die Erfassung der Daten 2007 noch unterschiedlich erfolgte) 172

(Abb. aus dem Vortrag der PM-Tage Till H. Balser 173 ) Bei einem BIP von 2.809,480 Mrd. Euro im Jahr 2013 liegt der Beitrag der Projektwirtschaft bei 421,422 Mrd. Euro!

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Zusammenfassung:

1. Projektmanagement “nutzt” makroökonomisch, weil es vom Exportfaktor zum

“Exportschlager” der deutschen Marktwirtschaft geworden ist – allen Rückschlägen zum Trotz. 174 2. Den “schlechten” Beispielen steht immer noch die Reputation “Made in Germany” gegenüber.

3. Projektarbeit in Deutschland leistet mit 234 Mrd. Euro (2014) einen wichtigen

volkswirtschaftlichen Beitrag.

4. Gleichzeitig bleiben – aus den genannten Gründen – weiterhin Schwierigkeiten, ein Modell zur

Berechnung des konkreten, quantifizierten “Wertbeitrags” zu entwerfen: • Es gibt eine unüberschaubare Anzahl von Ideen und Ansätzen zur Messung des “Nutzens” von Projektmanagement – sowohl mikroökonomisch als auch makroökonomisch.

• Auf der mikroökonomischen Ebene gibt es mehr Fortschritte hinsichtlich der Messung des Erfolgs von Projektmanagement als in Bezug auf den Wertbeitrag.

• Die Messung von Projektmanagement-Leistungen führt jedoch zu vielversprechenden Ergebnissen auf mikroökonomischer Ebene – bis hin zu unternehmensstrategischen Aussagen.

• Auf der makroökonomischen Ebene beschäftigt sich immer noch kaum jemand ernsthaft mit der Frage des Wertbeitrages.

5. Von den verschiedensten Stellen wird – wie aufgezeigt - weiterer Forschungsbedarf

angemeldet.

6. Darüber hinaus wäre es sicherlich eine lohnenswerte Aufgabe, den Bestand an empirischer

Forschung zu konsolidieren.

7. “Die aus der zunehmenden Internationalisierung entstehende zusätzliche Dimension in

der Projektmanagement-Komplexität konnte hervorragend gemeistert werden und neben vielen Produkten ist inzwischen auch „Projektmanagement made in Germany“ zu einem Exportschlager geworden.“ 175

47

48

Quellenverzeichnis: MAHRASLY, El, A. F.: Project Management as Perceived from Ancient Egypt Projects, in: Reschke, H.; Schelle, H. (Hrsg.): Dimensions of Project Management, Fundamentals, Organization, Applications, Festschrift für Roland Gutsch, Springer: Berlin, Heidelberg, New York 1990, S. 275 – 290.

1

2

SAYNISCH, M.: Konfigurations-Management. TÜV Rheinland: Köln 1984, S. 27ff.

SCHELLE, H.: Entwicklungsgeschichte und Trends im Projektmanagement, in: Wagner, R.; Grau, N.: Digitale Fachbibliothek Projektmanagement, http://www.symposion.de/kapitel40980101_WERK7001010. html , Nürnberg 2014, S. 2

3

4

SCHELLE, H.: 2014, ebd.

vgl. http://en.wikipedia.org/wiki/ISO_21500 sowie http://www.iso.org/iso/catalogue_detail. htm?csnumber=50003 5

6

vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/DIN_69900 sowie http://de.wikipedia.org/wiki/DIN_69901

7

SCHELLE, H.: 2014, ebd. S. 6

Programmheft des PM Forums 2013, http://www.pm-forum.de/fileadmin/user_upload/downloads_2013/ Programmheft_2013_final_web.pdf 8

9

10

siehe http://www.amcham.ru/spb/news/pr/concept080826 STEEGER, O.: Weltweite Wirtschaft honoriert Projektmanagement „made in Germany“ in: GPM-Magazin

PMaktuell, Nürnberg 2002: Heft 2/2002, Seite 8 vgl. http://de.statista.com/statistik/daten/studie/245914/umfrage/kosten-des-flughafens-berlinbrandenburg/ 11

vgl. FABRICIUS, G.; BÜTTGEN, M.; Projektmanagement aktuell; Stuttgart 2014: S. 57-58, http://www.gpmipma.de/fileadmin/user_upload/Know-How/studien/Ergebnisbericht_Studie_Planungsverhalten.pdf 12

13

FABRICIUS, G.; BÜTTGEN, M.; Stuttgart 2014., ebd.

14

vgl. HÜBNER, R.: Exzellente Projektarbeit unterstützt deutsches „Nation-Branding“ -

49

vgl. WAGNER, R.: Das Projektmanagement-Jahr 2012 – Wankende Großprojekte, in: GPM Blog Dezember 2012: http://gpm-blog.de/projektmanagement-2012/ , vgl. auch http://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Know-How/studien/Ergebnisbericht_ Studie_Planungsverhalten.pdf , Handelsblatt: http://www.handelsblatt.com/politik/deutschland/ nach-dem-aus-fuer-toll-collect-wirtschaft-sorgt-sich-um-image-deutschlands-seite-2/2306818-2.html , http://www.handelsblatt.com/my/unternehmen/handel-konsumgueter/berliner-pannenserie-tatortflughafen/11430742.html?ticket=ST-4048729-guwB6h3gRObjdvJthdCd-s02lcgiacc02.vhb.de , Emnid Umfrage: http://www.presseportal.de/print/2320762-n24-emnid-umfrage-zum-berlinerflughafen-chaos-flughafen-ber.html , Focus: http://www.focus.de/finanzen/news/wirtschaftsticker/ pannen-beim-berliner-flughafen-ber-air-berlin-fuerchtet-unertraeglichen-image-schaden_aid_754339. html , Spiegel: http://www.spiegel.de/reise/aktuell/flughafen-berlin-brandenburg-ber-blamage-fuer-diebetreiber-a-832113.html , 15

CLARK, N.: Airport Delays Undermine Image of German Efficiency, in: The New York Times (Online) Sept.

2012, http://www.nytimes.com/2012/09/05/business/global/airport-delays-undermine-image-of-germanefficiency.html?_r=0 16

GEMÜNDEN, H. G., SCHOPER, Y.- G. (2014): Future Trends in Project Management – First Results of the New Expert Survey 2014. Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

17

vgl. http://www.oerok.gv.at/fileadmin/Bilder/2.Reiter-Raum_u._Region/3.Themen_und_ Forschungsbereiche/1.Szenarien_der_Raumentwicklung/OEROK-Fachtagung/Deutschland_2020.pdf 18

HÜBNER 2013, Kosten und Nutzen von Projektmanagement (http://gpm-blog.de/kosten-und-nutzen-vonprojektmanagement/) 19

20

HESS, T.: Masterarbeit

Vgl. LAPPE, M., SPANG, K.,: Return on Invest (ROI) von Projektmanagement, in: projektmanagement aktuell Nr. 2/2012, 23. Jg. Hrsg. GPM 21

22

HESS, T.: Masterarbeit

LAPPE, M.; SPANG, K.: Investments in project management are profitable: A case study-based analysis of the relationship between the costs and benefits of project management. International Journal of Project Management 32 (2014) 603–612.

23

24

HESS, T.: Masterarbeit

KARDOS, D., Ist der Nutzen von Projektmanagement quantifizierbar? In Tiba Magazin 1/2011 , http:// www.tiba.de/sendf.php?i=000728-0.html 25

AHLBORN, J., Wann lohnt sich der Einsatz von Projektmanagement-Software? Sonderexemplar für Sciforma GmbH, Taufkirchen 2009

26

50

27

Vgl. Projektmanagement Handbuch http://www.pm-handbuch.com/nutzen/

KILIAN, D., MIRSKI, P.J., HAUSER, M., WEIGL, M., Projektmanagement: Praxis, Theorie, Werkzeuge, Wien 2008, S. 15

28

29

COLETTE, L.C., Erfolgsfaktoren für Projektmanagement in Unternehmen, Bremen 2009, S.58

BORCHERT, URSPRUCH, von der GOLTZ: Projektmanagement als Gegenstand empirischer Forschung (DISKUSSIONSBEITRÄGE DES FACHBEREICHS BETRIEBSWIRTSCHAFT DER UNIVERSITÄT DUISBURGESSEN, CAMPUS DUISBURG), Duisburg 2005.

30

Eigene Befragung bei deutschen Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Unternehmensgrößen im Zeitraum Januar bis März 2014 sowohl auf der Basis eines Fragebogens als auch durch standardisierte Interviews

31

LECHLER, T.: Erfolgsfaktoren des Projektmanagements. Diss., Peter Lang Verlag, Frankfurt am Main 1997.

32

LECHLER, T. , GEMÜNDEN, H. G.: Dynamisches Projektmanagement. Grenzen des formalen Regelwerks.

In: ProjektManagement Ausgabe 2/98, Köln 1998, Verlag TÜV Rheinland 33

34

vgl. LECHLERR, T., GEMÜNDEN, H.G., 1998, ebd., S. 12

KWAK, Y.H., IBBS, C. W.: A Systematic Approach to Evaluate Quantitative Impacts of Project Management (PM), School of Business and Public Management The George Washington University, Washington 1997 (http://home.gwu.edu/~kwak/97-Kwak-PhD.html ) 35

KWAK, Y.H., IBBS, C. W.: Quantitative Benchmarking of Project Management (PM) Processes. Project Management Institute. Newtown Square, PA, 1997

36

vgl. IBBS, W., KWAK, Y.H.: Calculating Project Management’s Return on Invest, Berkely o.J. (http://www. beware.com.br/arquivos/arquivo84.pdf ) 37

KWAK, Y.-H., IBBS, C. W.: A Systematic Approach to Evaluate Quantitative Impacts of Project Management (PM), School of Business and Public Management The George Washington University, Washington 1997, Seite 1

38

39

KWAK, Y.H., IBBS, C. W., 1997: ebd.

LOO, R.: A multi-level causal model for best practices in project management, in: Benchmarking: An International Journal Vol. 10 No. 1, 2003, S. 29 40

KERZNER, H.: In Search of Excellence in Project Management – Successful Practices in High Performance Organizations; van Nostrand Reinhold, New York 1998.

41

51

KWAK, Y.H., IBBS, C.W.: Calculating Project Management’s Return on Investment. Project Management Institute. Newtown Square, PA. 2000 (https://scholar.google.com/citations?view_op=view_citation&hl=en &user=7Dy1PBkAAAAJ&citation_for_view=7Dy1PBkAAAAJ:UeHWp8X0CEIC )

42

KWAK, Y.H., IBBS, C.W.: Assessing Project Management. Project Management Institute. Newtown Square, PA. 2000 43

KWAK, Y.H., IBBS, C.W.: Project Management Process Maturity (PM)² Model. Project Management Institute. Newtown Square, PA. 2002 44

KWAK, Y.H., IBBS, C.W.: Project Management Process Maturity (PM)2 Model, in: Journal of Management in Engineering, Reston, VA, July 2002, Vol. 18, No. 3, S. 151 (http://dis.unal.edu.co/~icasta/GGP/_ Ver_2013_1/Documentos/PMPM_Model.pdf )

45

LOO, R.: A multi-level causal model for best practices in project management, in: An International Journal Vol. 10 No. 1, 2003 S. 30ff.

46

STEEGER, O.: Weltweite Wirtschaft honoriert Projektmanagement „made in Germany“, GPM-Magazin PMaktuell - Heft 2/2002, Nürnberg 2002, Seite 8 - 10. (http://www.pmaktuell.org/PMAktuell-200202/022Report-Steeger1-GPM ) 47

PÖPPL, R. : Ausschöpfen von Wettbewerbsvorteilen durch strategisches Projektmanagement, in: Kostenrechnungspraxis, 46. Jg., 2002, H. 3 http://unternehmenssklerose.de/assets/Strategisches_ Projektmanagement.pdf

48

52

49

PÖPPL, R. (2002), ebd. S. 142

50

PÖPPL, R. (2002), ebd. S. 142

51

GRÖGER, M.: Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung, München 2004

52

GRÖGER, M., 2004, ebd. S. 7

53

GRÖGER, M., 2004, ebd. S. 9

54

GRÖGER, M., 2004, ebd. S. 12

55

GRÖGER, M., 2004, ebd. S. 1

56

GRÖGER, M., 2004, ebd. S. 13

57

GRÖGER, M., 2004, ebd. S. 1

58

GRÖGER, M., 2004, ebd. S. 18

59

GRÖGER, M., 2004, ebd. S. 19

CENTER OF BUSINESS PRACTICES (CBP): Measures of Project Management Performance and Value - A BENCHMARK OF CURRENT BUSINESS PRACTICES. Center of Business Practices. 2005

60

61

CENTER OF BUSINESS PRACTICES (CBP): 2005, ebd., S. 14

PricewaterhouseCoopers (PWC): Insights and Trends: Current Programme and Project Management Practices - The second global survey on the current state of project management maturity in organisations across the world. (2007) 62

63

COLETTE, L.C., Erfolgsfaktoren für Projektmanagement in Unternehmen, Bremen 2009

64

COLETTE, L.C., 2009, ebd., S. 97

65

COLETTE, L.C., 2009, ebd., S. 97

66

COLETTE, L.C., 2009, ebd., S. 98

SPANG, K., ÖZCAN, S.: GPM-Studie 2008/2009 zum Stand und Trend des Projektmanagements.

Universität Kassel. Kassel 2009 67

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SPANG, K., ÖZCAN, S., 2009, ebd. S. 60

69

SPANG, K., ÖZCAN, S., 2009, ebd. S. 56

70

SPANG, K., ÖZCAN, S., 2009, ebd. S. 59

GALE S.F., ABREU, K., KENNY, M.; Closing the Gap – The link between project management excellence and long-term success; The Economist; New York 2009, http://www.oracle.com/oms/eppm/report-economistintelligenceunit-en-248045.pdf

71

72

GALE, ABREU, KENNY, New York 2009, ebd. S. 14

73

GALE, ABREU, KENNY, New York 2009, ebd. S. 2

74

GALE, ABREU, KENNY, 2009, ebd. S. 2

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE: The Value of Project Management (White Paper). Project Management Institute. Newtown Square, PA, 2010 75

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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2010, ebd. S. 1

77

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2010, ebd. S. 1 53

78

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2010, ebd. S. 3

79

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2010, ebd. S. 3

80

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2010, ebd. S. 4

81

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2010, ebd. S. 4

82

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2010, ebd. S. 6

HUANG, J.: China – Projekte optimal gestalten – Zur Optimierung internationaler Projektarbeit in China, Augsburg 2012

83

84

HUANG, J., 2012, S. 2

85

HUANG, J., 2012, ebd., S. 2

86

HUANG, J., 2012, ebd., S. 3

87

HUANG, J., 2012, ebd., S. 4

RATH, F.: Die Bedeutung des Projektmanagements für die Unternehmen , https://www.xing.com/ communities/posts/die-bedeutung-des-projektmanagements-fuer-die-unternehmen-1002959724 , XING Blogbeitrag 2013 88

89

RATH, F., o.O. 2013

ROYAR, M.: Projektmanagement ist nichts für „Erbsenzähler”, http://www.business-on.de/saarlorlux/ michael-royar-projektmanagement-ist-nichts-fuer-erbsenzaehler-_id15637.html , Saarlux 2013

90

54

91

ROYAR, M., 2013, ebd.

92

THE STANDISH GROUP INC.: The Chaos Manifesto 2013 - Think Big, Act Small, Boston 2013

93

THE STANDISH GROUP INC., 2013, S. Preface

94

THE STANDISH GROUP INC., 2013, ebd., S. Preface

95

THE STANDISH GROUP INC., 2013, ebd., S. Preface

96

THE STANDISH GROUP INC., 2013, S.1

97

LEVELTEN INTERACTIVE: CHAOS Report, Dallas o. J. (http://getlevelten.com/wiki/chaos-report )

98

THE STANDISH GROUP INC., 2013, S.1

99

100

THE STANDISH GROUP INC., 2013, ebd. S.1 THE STANDISH GROUP INC., 2013, ebd. S.1

101

THE STANDISH GROUP INC., 2013, ebd. S.1

102

THE STANDISH GROUP INC., 2013, S.1 ff.

103

THE STANDISH GROUP INC., 2013, S.47

104

THE STANDISH GROUP INC., 2013, ebd. S.47

105

THE STANDISH GROUP INC., 2013, S.48

106

THE STANDISH GROUP INC., 2013, ebd. S.48

107

THE STANDISH GROUP INC., 2013, ebd. S.48

108

THE STANDISH GROUP INC., 2013, ebd. S.48

109

THE STANDISH GROUP INC., 2013, ebd. S.48

HÜBNER, R., Kosten und Nutzen von Projektmanagement (http://gpm-blog.de/kosten-und-nutzen-vonprojektmanagement/), 2013

110

AHO Ausschuss der Ingenieurverbände und Ingenieurkammern für die Honorarordnung e.V (Herausgeber), Untersuchungen zum Leistungsbild, zur Honorierung und zur Beauftragung von Projektmanagementleistungen in der Bau- und Immobilienwirtschaft, Köln 2009 111

BURGHARDT, M., Projektmanagement: Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten, 9. Aufl., Erlangen 2012

112

113

HÜBNER, R., 2013, ebd.

114

HÜBNER, R., 2013, ebd.

115

HÜBNER, R., 2013, ebd.

116

HÜBNER, R., 2013, ebd.

HAUSER, F., SCHUBERT, A., AICHER, M., Unternehmenskultur, Arbeitsqualität und Mitarbeiterengagement in den Unternehmen in Deutschland, in: Abschlussbericht Forschungsprojekt Nr. 18/05 des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales, Köln 2008 117

118

HÜBNER, R., 2013, ebd.

55

LAPPE, M., SPANG, K.: Investments in project management are profitable: A case study-based analysis of the relationship between the costs and benefits of project management. International Journal of Project Management 32, Frankfurt 2014, S. 603–612.

119

120

LAPPE, M., SPANG, K., 2014, ebd., S. 603

121

LAPPE, M., SPANG, K., 2014, ebd., S. 603

122

LAPPE, M., SPANG, K., 2014, ebd., S. 607

123

LAPPE, M., SPANG, K., 2014, ebd., S. 609

GEMÜNDEN, H.G., SCHOPER, Y.G.: Future Trends in Project Management – First Results of the New Expert Survey 2014. Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., Nürnberg 2014

124

125

GEMÜNDEN, H.G., SCHOPER, Y.G., 2014, S. 6

GEMÜNDEN, H.G., SCHOPER, Y.G., Trends in Project Management 2025, Berlin 2014, (http://www.pmforum.de/fileadmin/user_upload/ppts_2014_forum/Dienstag_Oslo_1530_Schoper%3BGemünden.pdf )

126

127

GEMÜNDEN, H.G., SCHOPER, Y.G., Trends in Project Management 2025, Berlin 2014, ebd.

128

GEMÜNDEN, H.G., SCHOPER, Y.G., Trends in Project Management 2025, Berlin 2014, ebd.

129

GEMÜNDEN, H.G., SCHOPER, Y.G., Trends in Project Management 2025, Berlin 2014, ebd.

130

GEMÜNDEN, H.G., SCHOPER, Y.G., Trends in Project Management 2025, Berlin 2014, ebd.

131

GEMÜNDEN, H.G., SCHOPER, Y.G., Trends in Project Management 2025, Berlin 2014, ebd.

SCHLOSS, B., Zukunft des Projektmanagement, in: http://www.bernhardschloss.de/blog/?tag=futuretrends (Weblog, Gaimersheim 2014)

132

ALBRECHT, C.: Projektmanagementreifegrad & Projekterfolg – Standardisierte Befragung von (Teil) Projektleitern aus Industrieunternehmen des deutschsprachigen Raumes. Universität Kassel, Kassel 2014 (http://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Know-How/studien/Studie_PM-Reifegrad_FG_PM_ Endergebnisse_Auszug_kz_.pdf ) 133

56

134

ALBRECHT, C., 2014, ebd. S. 3

135

ALBRECHT, C., 2014, ebd. S. 12

136

ALBRECHT, C., 2014, ebd. S. 16

137

ALBRECHT, C., 2014, ebd. S. 16

Project Management Institute: PMI’s Pulse of the Profession: The High Cost of Low Performance.

Project Management Institute. Newtown Square, PA., 2014 (http://www.pmi.org/~/media/PDF/Knowledge%20Center/UK/2014-pulse-of-profession-report.ashx )

138

139

Project Management Institute, 2014, ebd., S. 2

140

Project Management Institute, 2014, ebd., S. 2

141

Project Management Institute, 2014, ebd., S. 16

STRUBE, D.: Time to Market over Masterplanning, Beitrag für die Embedded SW Engineering Conference Dezember 2014, Kornwestheim 2014

142

143

STRUBE, 2014, S. 6

144

STRUBE, 2014, S. 12

145

STRUBE, 2014, S. 16

ARNDT, C.A., BRAUN, L., RIBEIRO, M., RIETIKER, S.: Das PMO in der Praxis Verbreitung – Akzeptanz – Erfolgsmessung, GPM DEUTSCHE GESELLSCHAFT FÜR PROJEKTMANAGEMENT in Kooperation mit der HOCHSCHULE FÜR WIRTSCHAFT UND UMWELT NÜRTINGEN-GEISLINGEN, Nürnberg, Nürtingen 2014, (http://www.gpm-ipma.de/know_how/studienergebnisse/praxisorientierte_studie_zu_project_ management_offices_pmo.html )

146

Zum Begriff des Projektmanagement Office (PMO) vgl. das Projektmagazin (Fachportal für Projektmanagement): https://www.projektmagazin.de/glossarterm/project-management-office : „Ein Project Management Office (PMO) ist eine permanente Organisationseinheit, die für Erstellung, Umsetzung und Fortentwicklung des Projektmanagementsystems eines Unternehmens verantwortlich ist.” ebd.

147

148

ARNDT, C.A., BRAUN, L., RIBEIRO, M., RIETIKER, S., Nürnberg, Nürtingen 2014, S. 8

149

ARNDT, C.A., BRAUN, L., RIBEIRO, M., RIETIKER, S., Nürnberg, Nürtingen 2014, ebd. S. 8

HOFMANN, J., ROLLWAGEN, I., SCHNEIDER, S., 2007, weisen in ihrer Studie zur Berechnung des Wertbeitrags der Projektwirtschaft ebenso auf die besondere Bedeutung des Mittelstandes hin, in: Deutschland im Jahr 2020, Wertschöpfungsmuster, Flexible Kooperationen von Spezialisten – die Projektwirtschaft, Deutsche Bank Research, Frankfurt 2007, S. 24 150

151

ARNDT, C.A., BRAUN, L., RIBEIRO, M., RIETIKER, S., Nürnberg, Nürtingen 2014, S. 23

152

ARNDT, C.A., BRAUN, L., RIBEIRO, M., RIETIKER, S., Nürnberg, Nürtingen 2014, S. 24

153

ARNDT, C.A., BRAUN, L., RIBEIRO, M., RIETIKER, S., Nürnberg, Nürtingen 2014, ebd. S. 24 57

154

ARNDT, C.A., BRAUN, L., RIBEIRO, M., RIETIKER, S., Nürnberg, Nürtingen 2014, S. 26

155

ARNDT, C.A., BRAUN, L., RIBEIRO, M., RIETIKER, S., Nürnberg, Nürtingen 2014, ebd. S. 26

156

ARNDT, C.A., BRAUN, L., RIBEIRO, M., RIETIKER, S., Nürnberg, Nürtingen 2014, ebd. S. 26

157

ARNDT, C.A., BRAUN, L., RIBEIRO, M., RIETIKER, S., Nürnberg, Nürtingen 2014, ebd. S. 26

158

ARNDT, C.A., BRAUN, L., RIBEIRO, M., RIETIKER, S., Nürnberg, Nürtingen 2014, ebd. S. 26

159

ARNDT, C.A., BRAUN, L., RIBEIRO, M., RIETIKER, S., Nürnberg, Nürtingen 2014, S. 8

160

ARNDT, C.A., BRAUN, L., RIBEIRO, M., RIETIKER, S., Nürnberg, Nürtingen 2014, S. 42

161

ARNDT, C.A., BRAUN, L., RIBEIRO, M., RIETIKER, S., Nürnberg, Nürtingen 2014, S. 42

162

ARNDT, C.A., BRAUN, L., RIBEIRO, M., RIETIKER, S., Nürnberg, Nürtingen 2014, S. 42

163

ARNDT, C.A., BRAUN, L., RIBEIRO, M., RIETIKER, S., Nürnberg, Nürtingen 2014, S. 42

164

RICHARDSON, G.L. Project Management Theory and Practice, 2nd Ed. , Boca Raton 2015, S. 269

BALSER, T., KASPERCZYK, S., Das Achsenkreuz-Modell, Mensch, Methodik, Software und Organisation im Gleichgewicht, in: Projektmagazin, Ausgabe 18/2008 – Sonderdruck, Taufkirchen 2008, S.1 165

Abb. vgl. Tiba Homepage, Beratungsansatz, Ganzheitlich: Tiba Achsenkreuz, (https://www.tiba. de/?unternehmen/beratungsansatz/ganzheitlich ) 166

167

GRÖGER, M.: Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung, München 2004, S.10

168

GRÖGER, M.: Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung, München 2004, ebd. S.10

169

GRÖGER, M.: Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung, München 2004, ebd. S.10

vgl. Bruttowertschöpfung in Deutschland von 1991 bis 2014 nach Wirtschaftsbereichen (in Milliarden Euro) http://de.statista.com/statistik/daten/studie/255682/umfrage/bruttowertschoepfung-nachwirtschaftsbereichen/

170

HOFMANN, J., ROLLWAGEN, I., SCHNEIDER, S.: Deutschland im Jahr 2020, Wertschöpfungsmuster, Flexible Kooperationen von Spezialisten – die Projektwirtschaft, Deutsche Bank Research, Frankfurt 2007, S. 23 171

172

58

HOFMANN, J., ROLLWAGEN, I., SCHNEIDER, S., Frankfurt 2007, S. 23

173

BALSER, T., Projektmangement – Ein Exportschlager?, Keynote auf den Tiba PM - Tagen in München

GPM Gesellschaft für Projektmanagement, GPM Aktiv: Mit Strategie in die Zukunft, in: GPM-Magazin PMaktuell - Heft 3/2011, Seite 56 - 57.

174

PM Forum 2013 Programmheft, in: ( http://www.pm-forum.de/fileadmin/user_upload/downloads_2013/ Programmheft_2013_final_web.pdf ), Nürnberg 2013, S. 2, 175

Besuchen Sie uns auf unserem jährlichen PM-Entscheider Kongress!

www.pmtage.de 59

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