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Komplex, agil und unberechenbar Wie Projekte von Disruption und Innovation gefordert werden

Ausgewählte Best Practice und Fachbeiträge aus dem Tiba Magazin Online Experten berichten zu Projekt-, Prozess- und Change Management-Themen im Spiegel des ganzheitlichen Ansatzes. Unter Berücksichtigung der vier PM-Erfolgsfaktoren Mensch – Organisation – Prozesse & Methoden – Technologie.

AUSGABE

10. Jahrgang – ISSN 2198-1655 – 11,30 ¤ – www.tibamagazin.de

2018


Tiba Magazin | Inhaltsverzeichnis

Inhalt

Erfolgreicher Wandel zur Multiprojektorganisation

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Zalando setzt für weiteres Wachstum beim den Hebel Projektmanagement an. Zusammen mit der Tiba sichert sich das Unternehmen die Transparenz über die Komplexität entlang der Projekte und stellt so die Weichen für den weiteren Erfolg.

Gezieltes Wachstum mit PRINCE2® - Praxisbeispiel

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Flottweg SE will international wachsen und implementiert dazu neue PM-Standards, die sich an der Wertschöpfungskette orientieren. Die Vorteile zeigen sich bereits in Pilotprojekten.

PM 4.0 – Wie verändert sich die Welt des Projektmanagements?

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Mit der Industrie 4.0 verändern sich Prozesse der Produktentwicklung und Auftragsrealisierung dramatisch. Auch das Projektmanagement bleibt nicht verschont. Lesen Sie, was uns erwartet.

Transformationen zur Agilen Organisation und Digitalisierung sind nur agil zu bewältigen

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Wo steht Ihr Unternehmen bezüglich Agilität und was ist Ihr Bedarf? Wie ist die eigene Organisation völlig neu zu gestalten? Wie wichtig ist der Wandel der Kultur sowie des Mind Sets und welche Rolle spielen die Führungskräfte dabei? Erfahren Sie, wie Sie die Vision der agilen Organisation realisieren können.

Coaching im Change-Prozess

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Nicht jede Führungskraft ist mit anstehenden Veränderungen und ihren Folgen einverstanden. Um das Team trotz des eigenen inneren Widerstandes auf ein neues Mind Set einstellen zu können, ist oft Unterstützung von außen notwendig.

Agility to go

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Praxisorientierte Experten-Tipps rund um die 7 Prinzipien für die „Agilisierung“ des Projektmanagements. In dieser Ausgabe: „Der geschützte Rahmen“ für ungestörtes Arbeiten allein oder im Team.

Wie Sie die passende Online-Jobbörse finden

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Zielgruppe, Reichweite und Service – Welche der zahlreichen Jobbörsen erfüllt Ihre Anforderungen und bringt Sie wirklich ans Ziel? Eine Orientierungshilfe.

Projektbeauftragung als kritischer Erfolgsfaktor

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Über die Schlüsselrolle des Projektauftraggebers und die Zusammenarbeit mit dem Projektleiter. So gelingt Projektbeauftragung.

Erfolgreiches Produktkostenmanagement in der Fahrzeugentwicklung für den Budget-Markt - Praxisbeispiel

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Der Eintritt in das Budget-Segment ist für einen Automobilhersteller ein riesiger Change-Prozess mit allen bekannten Unsicherheiten und Vorbehalten. Die Änderung des Mind Sets gelingt nur durch umfangreiche Überzeugungsarbeit und Begleitung.

Vision Toolunterstützung im Anlaufmanagement - Praxisbeispiel

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Ein neu entwickeltes Tool für das Bauteil-Tracking wirkt sich positiv auf die bereichsübergreifende Zusammenarbeit in den Projekten eines weltweit tätigen Automobilherstellers aus - und steigert zudem die Effizienz der Erfassung und Nachverfolgung der Bauteilbedarfe.

Projektleiter-Qualifizierung mit hohem Praxisbezug

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Learning by Doing und im Netzwerk ist die Grundlage der Projektleiter-Qualifizierung eines internationalen Konzerns: Die Teilnehmer lernen anhand ihrer realen Projekte und festigen ihr Wissen in der ersten Projektleiter Community aus.

Change Management: Management der Widerstände - Trendserie

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Veränderungen rufen Verunsicherungen hervor. Wir gehen der Frage nach, wie Sie aus Skeptikern Unterstützer machen und Ihre Mitarbeiter dazu bringen, Veränderungen aktiv mitzugestalten.

Gen Y im Projektmanagement

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Die Generation Y bringt neue Werte und Überzeugungen in die Projektteams. Eine Masterarbeit zeigt auf, wie Sie die Eigenschaften und Wertvorstellungen für Ihren Projekterfolg nutzen können.

Impressum

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Intro | Tiba Magazin

Liebe Leserinnen und Leser,

Fünf Monate hat es gedauert, bis nach der Wahl die Regierung gebildet wurde. So lang haben Politiker in Deutschland noch nie gebraucht, um aus einem Wahlergebnis ein handlungsfähiges Team zu bilden. Wie weit nun die anstehenden politischen Projekte konstruktiv umgesetzt werden (können), bleibt abzuwarten, schließlich ändern sich die politischen Rahmenbedingungen durch Entwicklungen in den USA, Syrien, der Türkei und vielen anderen Ländern beinahe täglich. Im Unterschied zu den meisten Politikern wissen Projektleiter mit sich schnell ändernden Rahmenbedingungen umzugehen. Vor dem Hintergrund komplexer Strukturen und neuer Technologien, steigender Kundenanforderungen und vor allen Dingen sich rasant ändernder Bedingungen nimmt die Bedeutung „klassischer“ Steuerungsmethoden in Projekten ab. Gefragt sind mehr Flexibilität, Kreativität und kurze Reaktionszeiten. Und dies bedingt den Bedarf nach

und die Bereitschaft zu agiler Projektorganisation und Projektmanagement 4.0. Was aber verbirgt sich dahinter? Und was hat dies mit Change Management, Projektleiter-Qualifizierung und digitaler Transformation zu tun? Auf diese und weitere Fragen finden Sie in der vorliegenden Jahresausgabe des „Tiba Magazins“ Antworten. Sie verbindet eine Auswahl unserer besten Beiträge aus aktuellen Online-Ausgaben, die unsere Kunden und Interessenten abonnieren können. Die vorliegende Auswahl ist dabei alles andere als zufällig: Das Ihnen vorliegende Tiba Magazin bildet die Bandbreite der aktuellen Diskussion, aber auch der aktuellen Herausforderungen des Projektmanagements ab. Darüber hinaus zeigt es die Themen auf, mit denen sich unsere Kunden und Experten gerade intensiv beschäftigen. Die Best Practices und Tipps für die Praxis mögen Ihnen Anregungen für Ihre tägliche Arbeit geben.

Einen ähnlichen Ansatz haben übrigens auch die „PM Tage“, die Tiba einmal jährlich veranstaltet. Hier haben Sie Gelegenheit, mit Experten sowie Entscheidern aus anderen Unternehmen direkt ins Gespräch zu kommen und Erfahrungen auszutauschen. Das nächste Entscheider- und Trendforum findet am 03. und 04. April 2019 unter dem Motto „Shaping the Future“ in München statt. Es wird getragen von unserer gemeinsamen Leidenschaft: Passion for Projects! In diesem Sinn wünsche ich Ihnen eine anregende Lektüre! Ihr Till H. Balser Geschäftsführer

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Tiba Magazin | Praxisbeispiel

Erfolgreicher Wandel zur Multiprojektorganisation - Sebastian Schurig und Dr. Thorsten Gather

Zalando schreibt eine einzigartige Erfolgsgeschichte: Das eCommerce-Unternehmen wächst über Jahre hinweg zweistellig. Dies stellt enorme Herausforderungen an die Logistik. Um nicht an seine Grenzen zu stoßen, investiert das Unternehmen frühzeitig in den Change zu einer Multiprojektorganisation. Damit verbunden ist die Einführung einer angepassten und geschärften Projekt-Governance, eines neu erarbeiteten Meilenstein-Frameworks und einer neuen PM Software. Rund 2.000 Marken umfasst das umfangreiche Sortiment von Zalando. Angeboten werden Schuhe, Kleidung und Accessoires in 15 verschiedenen europäischen Märkten. Die Distribution erfolgt aus dem internationalen Logistiknerzwerk bestehend aus acht Logistikzentren in fünf verschiedenen Märkten. In 2016 verzeichnete das Unternehmen 3,6 Milliarden Euro Umsatz und hat weiteres Wachstum für die nächsten Jahre angekündigt. Um ausreichend Logistikkapazitäten bereit zu halten, ist das Logistiknetzwerk von Zalando stark gewachsen. Nahezu jedes Jahr kam ein weiterer Standort hinzu. Allein in diesem Jahr haben

drei Logistikzentren den manuellen Betrieb gestartet, zwei weitere große Logistikzentren in Polen und Norditalien sind in Planung. Seit kurzem arbeitet Zalando mit der Tiba-Gruppe zusammen, um die Vielzahl zukünftiger Projekte noch besser steuern und planen zu können und eine Multiprojektorganisation einzuführen. Der Auftrag beinhaltet eine Herausforderung: Der Wandel von der Einzelprojekt- zur Multiprojektorganisation soll möglichst schnell erfolgen. Vom Start bis zur Umsetzung stehen gerade einmal sechs Monate zur Verfügung, in denen parallel neue Logistikzentren geplant und realisiert werden sollen.

Zur Erhöhung der Geschwindigkeit wählt das Beraterteam deshalb einen semi-agilen Ansatz. So werden die Konzepte gleich in Pilotprojekten getestet und notwendige Änderungen sofort umgesetzt. Dabei orientiert sich das Team in allen Phasen an dem von Tiba entwickelten Achsenkreuz-Modell. Dieses zeigt auf, wie die vier Erfolgsfaktoren Mensch, Prozesse & Methoden, Technologie und Organisation zusammenwirken und gibt so Aufschluss darüber, wo Handlungsbedarf besteht. Der Change-Prozess selbst wird in die drei Phasen Analyse, Konzeption und Implementierung gegliedert.

today

Phase 1 Analysis

Phase 2 Detail Specification

• Document analysis • Interviews • Workshops/ Core Team Meetings • Zalando project know how • Tiba Best Practices • Recommendation for action

Phase 3 Implemantation and Go Live

Sprint specification 1

Sprint implementation

• Workshops • Zalando project know how • Tiba Best Practices • Detailed fields of action • Specification prioritized PMO topics • Specification prioritized PM topics

• Communication • Implementation of prioritized topics • Training and qualification • Roll-out

Sprint specification 2

Implementation 2

Sprint specification 3

Implementation n Management

Stakeholders

PL’s and PM

PMO Project Management, Change Management, Communication and Marketing

Project start

Results of As Is analysis phase one and recommendations

Approval of implementation concept

Implemented PMO concept

Abb. 1: Implementierung des Projektmanagements für Zalando LND - Semi-agiler Ansatz für mehr Geschwindigkeit 4


Multiprojektorganisation | Tiba Magazin

INFO Analyse auf Basis des Vier-Achsen-Modells der Tiba Die Analyse des Status Quo erfolgt anhand vorhandener Dokumente sowie persönlicher Interviews und Workshops mit ausgewählten Mitarbeitern. Es werden intensive Gespräche mit mehr als 20 Personen geführt, die Lust auf Projektmanagement haben und im Core Team helfen wollen, das Projekt voranzubringen. Im Bereich Mensch konzentriert sich das Tiba-Team bei Zalando u.a. auf die Fähigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeiter, ihre Skill-Profile, die vorhandenen Karrieremodelle und Kapazitäten. Im Bereich Prozesse und Methoden wird der Fokus auf den Bereich der Projektablaufplanung, der Projektsteuerung und der Kommunikation gelegt. Aber auch Multiprojektplanung,

Das Analyseergebnis bestätigt: Das Zalando-Team verfügt über das Talent, unvorhergesehene Probleme schnell zu lösen sowie über zahlreiche nützliche und individuelle Ansätze im Projektmanagement. Die offenen und vertraulichen Gespräche helfen, bereits zu Beginn Vertrauen aufzubauen, Probleme aufzuzeigen, Handlungsfelder zu priorisieren und erste Lösungsansätze gemeinsam zu erarbeiten und dienen als wichtige Grundlage für die Konzeptionsarbeit.

Aufbau eines PMO zur Steuerung der Projekte Wichtig für Zalando ist die Möglichkeit, Großprojekte parallel planen und umsetzen zu können. Benötigt wird eine eigene Organisationseinheit für

Ressourcenmanagement sowie die Integration mit den bestehenden Geschäftsprozessen des näheren Projektumfelds werden berücksichtigt. Da sowohl Zalando selbst als Unternehmen als auch die Anzahl der am Projekt beteiligten Bereiche stetig gewachsen sind, wird zudem ein besonderer Fokus auf das Schnittstellenmanagement gelegt. Bei der Projektorganisation geht es bei der Analyse zunächst um die grundsätzliche Struktur mit Verantwortlichkeiten und Kompetenzen sowie die Eskalationsund Entscheidungspfade. Im Bereich Technologie wird analysiert, welche Tools für die Bereiche Einzel- und Multiprojektplanung und -steuerung, Ressourcenplanung und Reporting zur Verfügung stehen.

die Weiterentwicklung des Projektmanagements, das Project Management Office (PMO). Dieses ist die zentrale Anlaufstelle rund um das Thema Multiprojektmanagement sowie Projektmanagement und übernimmt die daraus entstehenden Aufgaben.

Aufbau eines Prozessframeworks In die Planung und Inbetriebnahme von Logistikzentren sind verschiedene Teams bei Zalando involviert. Entsprechende Relevanz haben Kommunikation und die rechtzeitige Einbindung aller notwendigen Mitarbeiter in die relevanten Projektphasen. Um die Abstimmung der Teams untereinander zu verbessern, wird das Zalando Logistics Project Framework (ZLPF) entwickelt - ein Prozessframework analog zum Produktentstehungsprozess für

Der Change zur Multiprojektorganisation bei Zalando im Überblick Herausforderungen • Knappes Zeitfenster • Klare Zuordnung der Aufgaben und Verbesserung der Zusammenarbeit • Schnellere Entscheidungen • Einheitliches PM-Verständnis • Integrierte und kollaborative Projektterminplanung • Kurzfristiger Ressourcenengpass Lösungen • Semi-agiler Ansatz • Sofortige Einbindung der Zalando-Mitarbeiter • Zalando-Mitarbeiter übernehmen sofort Themenverantwortlichkeiten • Change Management auf allen Hierarchieebenen • Entwicklung und Implementierung des Zalando Logistics Project Framework (ZLPF) • Einführung und Verankerung der PM Governance • Mehr Entscheidungsbefugnisse und Verantwortung (Dedicated Ownership) für Projektleiter • Aufbau und Befähigung des PMOs • Durchführung von PM Schulungen für (Teil-)Projektleiter • Implementierung der Terminplanungssoftware cPlace • Einführung Ressourcenmanagement auf der Multiprojektebene und Tracking durch das PMO und die Fachbereiche Nutzen • Skalierbarkeit des Wachstums durch parallele Projekte • Einheitliche Projektsteuerung und Projektführung auf strategischer und operativer Ebene • Transparenz über alle laufenden und geplanten Projekte „auf Knopfdruck“ • Höhere Planungssicherheit und verbessertes Risikomanagement

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Tiba Magazin | Praxisbeispiel

INFO Das Project Management Office (PMO) ist als permanente Organisationseinheit für die Erstellung, Umsetzung und Fortentwicklung des Projektmanagements des Unternehmens verantwortlich.

Lesetipps – weitere Artikel auf  www.tibamagazin.de: » Engineering Change Management technische Änderungen strategisch managen, Prozesse und Workflows entwickeln und integrieren (1/2015) » Prozessorientierung nachhaltig verankern, Prozesse effizient gestalten - Kooperations-Dreieck zu Prozessmanagement (2/2014)

den Bau und die Inbetriebnahme von Logistikzentren. In dieser Blaupause werden projektweite Meilensteine, Aufgaben und Lieferobjekte nach RACI definiert. Checklisten stellen dabei sicher, dass alle Beteiligten zum richtigen Zeitpunkt die für sie relevanten Informationen zur Verfügung stellen und auch die für ihre Arbeit notwendigen Informationen rechtzeitig erhalten. Um dieses Framework zu definieren, werden wöchentliche Workshops mit den beteiligten Abteilungen und Personen durchgeführt. Durch die in hohem Maße motivierten Mitarbeiter bei Zalando ist die Aufstellung des ZLPF in relativ kurzer Zeit möglich. Das ZLPF dient nun als Grundlage für jedes neue Großprojekt und ist für die neue Multiprojektorganisation unverzichtbar.

werden in den Workshops Erfahrungen ausgetauscht und Best Practices entwickelt, um die Projekte zukünftig noch besser durchzuführen. Nachdem die erste Version des ZLPF vom Management bestätigt wird, beginnen die Mitarbeiter sofort, den Prozess weiter zu optimieren. Zeitnah wird die Version 2.0 erarbeitet. Ein gutes Beispiel einer lernenden Organisation. Das Framework ersetzt natürlich nicht die projektindividuelle Planung und die persönliche Kommunikation mit den jeweils eingebundenen Personen im Vorfeld eines Projektes, hilft aber als Gedankenstütze. Zudem bietet es hilfreiche Informationen dazu, wer welche Informationen wann braucht. Insbesondere können neue Mitarbeiter mit Hilfe des ZLPF viel schneller eingearbeitet werden.

Neue PM Governance Viel wichtiger noch als der reine Prozess ist das gemeinsame Verständnis für die Probleme und Themen der jeweils anderen Bereiche. Gemeinsam

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Ein weiteres wichtiges Thema ist die Erarbeitung und Einführung einer neuen PM Governance. Mit diesem Schritt werden die Rahmenbedingungen


Multiprojektorganisation | Tiba Magazin

geschaffen, die eine einheitliche Projektsteuerung und Projektführung auf strategischer und operativer Ebene ermöglichen. Ein großer Change ist dabei die organisatorische Änderung von der hierarchischen Linienorganisation zur projektorientierten Organisation. So wird die Rolle der Projektleiter als Unternehmer im Unternehmen definiert. Zusätzlich wird ein Steering Committee geschaffen, das mit einer hinreichenden Projektnähe seiner Mitglieder aus allen entscheidenden Bereichen durch regelmäßige Zusammentreffen in der Lage ist, bei Entscheidungen schnell zu unterstützen.

Implementierung von cPlace Bereits die Planung eines Logistikzentrums erfordert den Überblick über zahlreiche Termine, aufeinander aufbauende Prozessschritte, Schnittstellendefinitionen und vieles mehr. Werden mehrere Logistikzentren parallel geplant und realisiert, ist es nahezu unmöglich, die Projekte ohne entsprechende Hilfsmittel im Blick zu behalten. Aufgrund der jahrelangen Erfahrung im Bereich Auswahl von Software für derartige Szenarien, identifiziert das Tiba-Team cPlace als geeignete Lösung für die wichtigsten Herausforderungen von Zalando beim Bau von Logistikzentren. Die Softwarelösung bietet einen integrierten und kollaborativen Projektplanungsansatz und die Möglichkeit einer starken Vernetzung zwischen den Terminplänen der einzelnen Fachbereiche. So erstellt der Projektleiter nun einen Masterterminplan mit den wichtigsten Meilensteinen aus dem ZLPF, der die Grundlage für alle Projekte ist. Jeder Fachbereich zieht die notwendigen Meilensteine aus diesem Masterplan heraus und erstellt darauf basierend den eigenen Detailterminplan. Terminverschiebungen einzelner Bereiche und damit verbundene Terminkollisionen mit anderen Bereichen werden sofort dargestellt und Gegenmaßnahmen können definiert und umgesetzt werden. Dieses Vorgehen

ist bei derart großen und komplexen Projekten unverzichtbar. Mit der Einführung von cPlace ist nun auch eine reibungslose Skalierung möglich, so dass die Lösung auch bei einem weiteren Anstieg in der Anzahl der Projekte effektiv genutzt werden kann.

Fazit Durch die Einführung der PM Konzepte, des ZLPF, der angepassten PM Governance und der Software wird eine erhöhte Transparenz über die Komplexität der Projekte, über Arbeitsschritte und Meilensteine sowie über Termine und Kosten erreicht. Dies schafft mehr Planungssicherheit - ein Aspekt, der beim Wandel zur Multiprojektorganisation sehr wichtig ist. Wichtig ist diese Transparenz für das Top-Management, aber auch vor allem für den Projektleiter und das neu geschaffene PMO. Probleme wie Ressourcenknappheit, übergreifende Risiken oder sinnvolle Budgetverschiebungen können so rechtzeitig erkannt und gesteuert werden. Auch ist eine mittelfristige Planung nun viel einfacher möglich. Das PMO als zentrale Anlaufstelle für alle Multi- und Einzelprojektmanagement-Themen erlaubt einen verbesserten Wissenstransfer zwischen den Teams und innerhalb des gesamten Unternehmens. Durch die beschriebenen Konzepte, organisatorischen Änderungen und die Einführung neuer Werkzeuge gelingt es dem Tiba-Team gemeinsam mit dem Projektteam von Zalando, die Weichen Richtung Multiprojektorganisation zu stellen und die ersten Logistikzentren nach den neuen Vorgaben zu planen und zu realisieren. Entsprechend des Wachstumskurses von Zalando wurden neue Projekte nach dem Framework ZLPF geplant und erfolgreich gestartet. Somit wurde der Grundstein für die weitere Entwicklung des Multiprojektmanagements bei Zalando gelegt.

Sebastian Schurig Berater, Leiter CoC Projektmanagement Tiba Managementberatung GmbH ... der Diplom Kaufmann, PMP® - „Project Management Professional“ nach PMI® und Zertifizierter PM-Fachmann (GPM / IPMA) ist Experte für die Themen Projektportfolio- und Multiprojektmanagement. Dabei bringt er seine Erfahrungen bei der Verbesserung bestehender Prozesse, Systeme und Herangehensweisen, der Optimierung der Projektlaufzeiten und des Risikomanagements sowie bei der Erarbeitung und Etablierung konzernweiter PM Standards mit ein.

Dr. Thorsten Gather Berater und Trainer, PM Software Entwickler Tiba Technologieberatung GmbH ... nach Abschluss seines Wirtschaftsinformatikstudiums an der ehemaligen Bergakademie (heutige TU Clausthal) stieg Dr. Thorsten Gather 2006 als extern promovierender Doktorand bei der Tiba ein. Parallel dazu war er am Lehrstuhl für PM und Unternehmensforschung der TU Clausthal tätig und befasste sich dort in Forschung und Lehre mit mathematischen Methoden zur Optimierung von Projektplanungsproblemen. Sein Tätigkeitsfeld umfasst v.a. die Auswahl, Konzeption und Einführung firmenspezifischer PM Softwarelösungen in unterschiedlichen Branchen.

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Tiba Magazin | Praxisbeispiel

Gezieltes Wachstum mit PRINCE2® - Moritz Kronseder Mapeli, Christof Rink und Martin Münch

Flottweg SE steht vor einem Umbruch: Das Unternehmen will sich zu einem Lösungsanbieter der mechanischen Trenntechnik weiterentwickeln und expandieren. Dazu setzt es auf ein standardisiertes und skalierbares Projektmanagement, das sich an der Wertschöpfungskette orientiert. Seit über 60 Jahren entwickelt Flottweg SE in Süddeutschland Dekanterzentrifugen, Separatoren, Bandpressen und Anlagen, die in vielen Industriebereichen Schlüsselfunktionen übernehmen. Sie kommen beim Klären von Flüssigkeiten, Trennen von Flüssigkeitsgemischen und beim Konzentrieren und Entwässern zum Einsatz.

Während dieser Firmengeschichte hat das Unternehmen, das ursprünglich Fahrräder mit Hilfsmotoren entwickelte und produzierte, zahlreiche Veränderungen und Herausforderungen gemeistert. Nun steht der nächste Change an: Das mittelständische Unternehmen möchte den Fokus in Zukunft verstärkt auf den Anlagenbau setzen, um somit der weltweit anerkannte Anbieter von individuellen Lösungen der mechanischen Trenntechnik zu werden.

Ownership Bring- und Holschuld

Komplexe Anforderungen und internationales Wachstum Hintergrund dieser Entscheidung sind immer mehr und immer größere Anlagenbauprojekte, die ein internationales Wachstum versprechen. Durch sie befindet sich das Unternehmen bereits in einem Veränderungsprozess, der nun gezielt vorangetrieben wird. Dabei sind sich die Verantwortlichen darüber bewusst, dass die alten Strukturen bei dem angestrebten Wachstum nicht mehr funktionieren können.

Kodex der Zusammenarbeit Durchsetzungsvermögen

Verlässlichkeit

Kooperation

Zielorientierung Planung und Effizienz

Wertschätzung Verantwortung

Engagement Wir-Denken Kundenzufriedenheit

Kommunikation und Konfliktlösung

Identifikation & Motivation

Projektumfeld

Führung und Zusammenarbeit

Zutrauen Dinge abgeben

Coaching Philosophie Nachhaltige Beziehungen

Leidenschaft

Selbstorganisation Umgang mit Stress

Abb. 1: Auswahl der Soft Skill-Anteile laut IPMA 8

Vertrauen

Balance

Arbeiten in Lösungen

Verhandlung

Ausgeglichenheit

Ethik


Einführung PRINCE2® | Tiba Magazin

Die bisherigen Prozesse können dem geplanten Wachstum nicht mehr ausreichend standhalten. Stand heute verwenden die unterschiedlichen Vertriebsabteilungen zum Teil unterschiedliche Templates und Methoden. Dies erschwert die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen unnötig. Zudem führen die unterschiedlichen Herangehensweisen in den Kundenprojekten zu Reibungsverlusten. Deshalb gehört das Projektmanagement mit zu den internen Prozessen, die im Rahmen des Change-Prozesses umgestellt und vereinheitlicht werden sollen.

Interdisziplinäres Team für neues PM-Konzept Für diese Aufgabe wird ein Projektteam aus einem Projektleiter, fünf Projektierungsgruppenleitern, einem Vertriebsabteilungsleiter sowie der Leiterin der Unternehmensakademie gebildet. Ziel des Projektteams ist es, ein nachhaltiges, umsetzbares, einheitliches und transparentes PMKonzept zu erstellen, das den Wandel zum Lösungsanbieter unterstützt. Gefragt sind dabei eine neue Projektteamstruktur, die sich im Vergleich zur Linienorganisation und der bisherigen Arbeitsweise unterscheidet, die einen Lenkungsausschuss und ein Projektlaufbahnmodell berücksichtigen sollte, entsprechende PM-Prozesse und Methoden, ein klarer PM-Leitfaden für die Einführung, ein realistischer Ausrollplan für die

Einführung sowie eine entsprechende PM-Qualifizierung der Projektleiter, -teams und der –lenkungsausschüsse. Da parallel dazu im Unternehmen SAP eingeführt wird, sind die zeitlichen und personellen Ressourcen knapp. Deshalb hat sich Flottweg dazu entschieden, auf externe Unterstützung zurückzugreifen. Gesucht wird ein Dienstleister, der Erfahrung im Projektmanagement hat, Branchenerfahrung sowie das Verständnis von Prozess- und Change Management mitbringt, einen ganzheitlichen Ansatz verfolgt und das Unternehmen von der PM-Konzeption bis zur Implementierung und Trainings der Projektleiter und –teams begleiten kann. Die Entscheidung fällt auf Tiba, da hier alle gewünschten Kompetenzen gebündelt zur Verfügung stehen.

Moritz Kronseder Mapeli Dipl.-Ing. (FH) PMP, Consultant Prozessintegration, Flottweg SE

Christof Rink Berater und Trainer, Tiba Managementberatung GmbH

PRINCE2® als schlanker Standard Gemeinsam mit den zwei Beratern wird die Wertschöpfungskette analysiert. Schnell steht fest: Aufgrund der Wertschöpfungskette des Unternehmens bietet sich PRINCE2® an. Diese prozessorientierte und skalierbare Projektmanagement-Methode bietet einen strukturierten Rahmen und gibt anhand des neu visualisierten Prozessmodells konkrete Handlungsempfehlungen für jede Projektphase. Damit eignet sich der schlanke PM-Standard optimal für den Mittelständler mit Produktorientierung.

Martin Münch Berater und Trainer, Tiba Managementberatung GmbH

Haben Sie Fragen zu diesem Thema? redaktion@tiba.de projektmanagement.tiba.de

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Tiba Magazin | Praxisbeispiel

INFO

NICHT • Projektpriorität • Umsetzungsentscheidung des Business Case • Ressourcenzuordnungen

Einführung PRINCE2® – so profitiert Flottweg SE •K  ompaktes und verständliches Projektmanagement-Konzept •P  M-Guide mit den wichtigsten PM-Inhalten, die für eine erfolgreiche Umsetzung des Konzeptes notwendig sind • Klar definierte Strukturen (Organisation & Prozesse) für die Projektabwicklung • Eine Master-Excel mit den wichtigsten Templates um eine einheitlich Dokumentation und Nachverfolgung der Projekte zu Gewährleisten •E  xterne Berater erhöhen die Akzeptanz bei den Mitarbeitern •P  ilotierendes Vorgehen mit kontinuierlichem Lernen (inklusive Trainings) und Anpassen des Konzeptes

Lesetipps – weitere Artikel auf  www.tibamagazin.de: » Mit Planisware zum cloudbasierten Projekt Portfolio Management System – Praxisbeispiel (1/2017) » Quergedacht: Kostenreduktion und Know-how-Zufluss durch kreative Ressourcenplanung (1/2014)

Verantwortungsgrenzen 2 1 3

MIN. • Technische Konzeptverantwortung • Projektablaufstruktur & -budget • Qualität Lieferzustand

Projekt 4 mit Kompetenzüberschreitungen

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MAX. • Business Case: Mitwirkung & Status/Transparenz • Ressourcenanforderung und -eskalationen

Abb. 2: Geregelte Verantwortung des Projektleiters

Auf Basis des PM-Standards und der Ergebnisse der zahlreichen Gespräche im Vorfeld erstellen die Berater in enger Zusammenarbeit mit Flottweg das PM-Konzept ProKunde (Projektmanagement für Kundenprojekte) für Einzelprojektmanagement. Dabei fließen die aktuellen Entwicklungen in das Konzept mit ein. Dies betrifft vor allem die Rolle der Projektleiter, die aufgrund der Besonderheiten bei Flottweg stärker ausfällt als ursprünglich von PRINCE2® vorgesehen. Damit gewinnt auch das Thema Soft Skills an Bedeutung, da sie von dem PM-Standard nicht gesondert ausgewiesen werden.

Lenkungsausschuss als oberste Instanz Abgestimmt auf die Wertschöpfungskette, die Anforderungen der Kunden und das geplante Wachstum sieht das Konzept einen Lenkungsausschuss, einen Projektleiter und Teilprojektleiter bzw. Arbeitspaketverantwortliche vor. Dabei bildet der Lenkungsausschuss die oberste Instanz des Projekts und ist als solche für die Einhaltung der vom Unternehmensmanagement vorgegebenen Toleranzen verantwortlich. Der Projektleiter hingegen hat zu gewährleisten, dass die Lieferung der vom Kunden geforderten Produkte in

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Projekte 1-3 individuell geführt, aber innerhalb der vereinbarten Grenzen

der definierten Qualität und Zeit sowie innerhalb des vereinbarten Kostenrahmens sichergestellt ist. Um nicht jede Abweichung eskalieren zu müssen, werden ebenso Toleranzen für die Projektleiter definiert. Die Teilprojektleiter, Arbeitspaketverantwortlichen und Teammitglieder hingegen haben die Verantwortung für die Lieferung der Produkte und Arbeitspakete in der mit dem Projektleiter vereinbarten Qualität und Zeit sowie innerhalb des vereinbarten Kostenrahmens.

Schlanker PM-Guide für Projektleiter, Teams und Lenkungsausschüsse Um das Konzept allen Mitarbeitern besser zu vermitteln und eine konkrete Arbeitshilfe an die Hand zu geben, fassen die Berater die wesentlichen Informationen in einem PM-Guide zusammen. Thematisiert werden dabei unter anderem die verschiedenen Projektrollen, die Rolle des Projektleiters, Prozesse, PM-Themen und Templates. Weitere Inhalte sind die Regeln der Zusammenarbeit und die weichen Faktoren des PM. Auf Wunsch der Flottweg SE wurde dieser mit etwa 35 Seiten so schlank wie möglich gehalten.


Einführung PRINCE2® | Tiba Magazin

Zu Autoren: Moritz Kronseder Mapeli ... ... seit 7 Jahren arbeitet Herr Kronseder Mapeli für Flottweg in unterschiedlichen Organisationsprojekten rund um die Prozesse entlang der Wertschöpfungskette. Für das Projekt ProKunde war der ausgebildete Project Management Professional® und zertifizierte Lean Six Sigma Green Belt aus diesem Grund als Projektleiter prädestiniert und bringt entsprechend aktuell die Implementierung stark voran.

Abb. 3: PM-Guide

Dass ein einheitlicher PM-Standard einen Mehrwert für das Unternehmen, aber auch für den einzelnen Mitarbeiter erzeugt, muss zunächst vermittelt werden. Schließlich haben sich die bekannten Prozesse über mehrere Jahre im Unternehmen verankert und haben bislang auch gut funktioniert. Dass dies mit dem geplanten Wachstum nicht mehr ausreicht, ist für viele Mitarbeiter nur schwer greifbar. Hinzu kommen Vorbehalte vor Veränderungen und bei sowieso schon knappen Zeitressourcen etwas Neues zu lernen. Um das benötigte Verständnis für eine erfolgreiche Einführung des Standards zu erreichen, erfolgt die Implementierung schrittweise anhand von Pilotprojekten, die von dem Kernteam ProKunde ausgewählt werden. Dabei wird pro Vertriebsbereich ein Pilotprojekt ausgewählt, das den neuen Standard komplett durchläuft und bei Phasenübergängen von ProKunde betreut wird (A-, B- oder C-Projekte). Insgesamt werden circa 12 Pilotprojekte durchgeführt und auditiert. Damit wird sichergestellt, dass für jeden der fünf Bereiche in mindestens zwei Projekten alle Phasen einmal durchlaufen werden.

Bereits in diesen Pilotprojektenzeigen sich die Vorteile des neuen PM-Standards: Innerhalb einer neuen und definierten Projektorganisation sind die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen der einzelnen Projektteammitglieder klar geregelt.

Fazit und Ausblick Mit PRINCE2® ist Flottweg gut auf das weitere internationale Wachstum vorbereitet. Der Standard ist skalierbar und kann damit bei Bedarf mit wachsen. Wie bei allen Change-Projekten wird es noch eine Weile dauern, bis der Standard durchgehend gelebt wird. Unterstützt wird dies durch Trainings und Weiterbildungen, bei denen Flottweg ebenfalls auf die iba zugreift. Hier zeigt sich ein weiterer Vorteil des ganzheitlichen Ansatzes: Durch die enge Zusammenarbeit bei der Definition und Implementierung des PM-Standards und der Entwicklung der PM-Maßnahmen kennt Tiba das Unternehmen, seine Herausforderungen und Anforderungen sehr gut. Die Trainings berücksichtigen dies und bringen den Mitarbeitern damit einen klaren Mehrwert.

Christof Rink ... ... nach Abschluss eines MBA-Studiums und Prozessberater in der Produktion stieg Christof Rink bei der Tiba Managementberatung ein. Einführung von Projektmanagement, Training und Moderation gehören hierbei zum Schwerpunkt des Luft- und Raumfahrtingenieurs. Eine PMP-Zertifizierung und entsprechende Projekterfahrungen ergänzen sein Profil. Mittlerweile verantwortet er bei der Tiba das Produktportfolio. Martin Münch ... ... nach seinem Masterstudium im Bereich Baubetrieb/Baumanagement legt Martin Münch den Schwerpunkt auf die Beratung im Projektmanagement. Seit 2016 ist er als Junior Consultant bei der Tiba angestellt und betreute bisher zwei Kunden aus den Bereichen Maschinen- und Anlagenbau. Der PRINCE2®-Practitioner zertifizierte Junior Consultant wandte bei der Firma Flottweg SE sein erworbenes Wissen an und vertiefte es.

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Tiba Magazin | Projektmanagement 4.0

Projektmanagement 4.0 - Wie verändert sich die Welt des Projektmanagements? - Till H. Balser

Mit Industrie 4.0 wird unser berufliches Umfeld stärker als je zuvor mit dem Internet vernetzt. Prozesse der Produktentwicklung und Auftragsrealisierung ändern sich dramatisch. Dies stellt auch neue Anforderungen an Projektmanagement - an PM-Methoden, an Projektorganisationsformen und an die Menschen im Projekt. Worauf müssen wir uns einstellen? Und wie können wir diesen Herausforderungen begegnen? Industrie 4.0, agiles Projektmanagement, Digitalisierung - Themen, die uns alle beschäftigen. Aber auch Schlagworte, die inflationär gebraucht werden. Worum geht es bei diesen Begriffen? Industrie 4.0 ist die vierte industrielle Revolution, die wir gerade erleben. Es geht dabei um die Integration von Daten, Internet und Maschinen mit dem Ziel der kompletten Automatisierung von Produktions- Verwaltungs- und Dienstleistungsprozessen in Unternehmen. Es geht darum, Daten und Mechanik zusammenzubringen. Diese Entwicklung ist eng mit der Digitalisierung bzw. der digitalen Transformation verbunden: Wir verbinden alle Bereiche unseres Lebens mit dem Internet, verwachsen also privat und beruflich damit.

Abb. 1: Hans-Heinrich Altfeld, Head of Project Controlling ITER, und Till H. Balser, CEO Tiba, vor dem „Tokamak“ 12

Diese Entwicklung wirkt sich ganz besonders auch auf Projektarbeit in Unternehmen aus. Was bedeutet dies nun für die Disziplin „Projektmanagement“? Um das zu beurteilen, schauen wir zunächst auf das PM an sich: Projektmanagement hat seit jeher die Aufgabe, Komplexität zu ordnen und aufgrund klarer Strukturen das Projektziel zu erreichen. Dies geschieht bislang sehr geordnet von Meilenstein zu Meilenstein, bis das Projekt schließlich erfolgreich abgeschlossen ist. In den letzten Jahren hat der Einsatz von „agilem Projektmanagement“ zugenommen.

Worum geht es da? Agiliker sagen, dass es bislang um das Management von Kompliziertheit ging, während es beim agilen Ansatz um das Management von Komplexität geht. Um diesen Unterschied hat sich ein dogmatischer, aber unnötiger Streit entfacht. Denn die Aufgabe von Projektmanagement ist es schon immer, Komplexität beherrschbar zu machen. Oder würden Sie sagen, dass der ITER-Kernfusionsreaktor, der mit einem Investvolumen von ca. 20 Mrd. Euro derzeit in Südfrankreich gebaut wird, und dessen Planung über einen Zeitraum von 30 Jahren nach rein „klassischen“ Methoden erfolgte, nur ein „kompliziertes“ und nicht ein „komplexes“ Projekt sei? Ich glaube, die Wissenschaftler und Ingenieure dort auf der Baustelle würden den Kopf schütteln. Wo Bauteile über Jahre hinweg auf millimetergenaue Passung bei der Endmontage hin geplant werden, bedarf es auch einer anspruchsvollen Projektplanung, die keinen „Millimeter“ Toleranz erlaubt. Projektmanagement und Agilität ist allerdings kein Widerspruch, im Gegenteil: Projektmanagement ist seit jeher „agil“, weil es per defitionem eine temporäre Organisationsform darstellt, unterscheiden von der Starrheit einer festen Linienorganisation. „Agil“ bedeutet, wörtlich aus dem Lateinischen übersetzt, „schnell“ oder „flink“, und das heißt:


Projektmanagement 4.0 | Tiba Magazin

Agiles Projektmanagement als eine in den letzten Jahren erfolgten sehr sinnvollen Weiterentwicklung der PM-Disziplin ist also eine besonderes schnelle Form dieses ohnehin schon immer agilen Charakters einer Projektorganisation - man könnte auch sagen „Speedy Project Management“. Und darin liegt auch der eigentliche Wert des agilen Denkens - nämlich, wie kann man Projekte noch schneller und effektiver realisieren. Es geht dabei nicht um ein „entweder-oder“, also „klassisch“ oder „agil“, sondern nur um ein „sowohl als auch“.

Agiles Projektmanagement ist mehr als Scrum

beschäftigen sich gleichzeitig mit ihren Organisationsstrukturen, ihrer Unternehmenskultur und der Frage wie generell effizienter gearbeitet werden kann. Denn Agilität im Projekt funktioniert vor allem da, wo effizient gearbeitet werden kann. Dabei geht es nicht primär um die Reduzierung von Kosten, sondern um einen vernünftigen Umgang mit allen Ressourcen - also auch mit der verfügbaren Zeit der einzelnen Mitglieder des Projektteams. Um diese Effizienz zu erreichen, setzen agil arbeitende Unternehmen neben Scrum auf die Managementmethoden Design Thinking, Critical Chain Project Management (CCPM), Lean und Kanban. Worum geht es dabei?

Wenn von agilem Projektmanagement gesprochen wird, geht es meistens um Scrum. Scrum kommt aus dem Rugby und ist ein besonderer, nach klaren Regeln ablaufender Spielzug, den die Beteiligten genau kennen. Jeder führt den anderen, unabhängig von der eigentlichen Rolle, um das gemeinsame Ziel zu erreichen. Dafür kämpfen sie mit einem unbedingten Willen und stehen zu 100 % füreinander ein.

Design Thinking ist eine Kreativitätstechnik, die auf David Kelley, Terry Winograd und Larry Leifer von der Stanford University zurückgeht. Ihre Idee: Vor allem interdisziplinäre Teams schaffen echte, herausragende Innovationen. Übertragen auf das Projektmanagement heißt das: Im Team werden Probleme und Herausforderungen am besten gelöst.

Scrum - als Metapher in der Anwendung für Projekte - hat ebenso genaue Regeln und funktioniert auch nur mit diesen Regeln. Dazu gehört es unter anderem, die Komplexität zu reduzieren: Teams werden von Projektplänen und Zielen befreit, die von den eigentlichen Aufgaben ablenken. Statt weit entfernter Projektziele rücken Arbeitspakete in den Fokus - und damit Ziele, die in vier oder acht Wochen erreichbar sind. Das „Gedränge“ entsteht, in dem das Team unbeeinflusst und ungestört arbeiten kann. Konkret bedeutet dies: Die Teammitglieder können sich ganz auf dieses eine Projekt konzentrieren, ohne von weiteren Aufgaben oder Projekten abgelenkt zu werden. Diese Konzentration im Team beschleunigt beispielsweise Produktentwicklungsprojekte ungemein, zum Teil um 25, 30 oder 50 %. Unternehmen, die Scrum nutzen,

Critical Chain Project Management (CCPM) basiert auf den Ideen von Eliyahu M. Goldratts und erweitert das klassische Projektmanagement um zwei Elemente: Vermeidung von schädlichem Multitasking und korrekter Umgang mit Schätzungen sowie deren Streuungen und damit verbundenen Puffern. Mit dieser Methode werden Ressourcenengpässe in Projekten erkannt und radikale Priorisierungen durchgeführt. Damit konzentriert sich ein Unternehmen ausschließlich auf die Projekte, die mit den vorhandenen Ressourcen durchführbar sind - und erreicht so ohne Kostenreduzierung eine echte Wertschöpfung. Unterstützt wird dies durch Lean. Hier geht es darum, radikal zu verschlanken, Dinge soweit herunter zu brechen, dass sie handhabbar werden.

Till H. Balser Geschäftsführer, Tiba Managementberatung GmbH ... gründete das Unternehmen 1989. Tiba gehört zu den ersten Beratungsunternehmen, die sich auf das Thema Projektmanagement spezialisiert und Projektmanagement ganzheitlich betrachtet haben. „Damit waren wir unserer Zeit weit voraus ... Ein stetiges, gesundes Wachstum und die Internationalisierung auch in Krisenzeiten belegen, dass wir mit unserem systemischen, ganzheitlichen Beratungsansatz den Kern des Projektmanagements treffen“ sagt Balser.

Haben Sie Fragen zu diesem Thema? till.balser@tiba.de projektmanagement.tiba.de www.tibapassion.wordpress.com

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Tiba Magazin | Projektmanagement 4.0

INFO Die Studie „Projektmanagement 4.0 - Wie verändert sich die Welt des Projektmanagements?“ der Tiba Managementberatung bietet erstmals einen Überblick über die zentralen Begriffe, Themen und Fragen, die im Zusammenhang mit „Projektmanagement für ein neues Zeitalter“ stehen. Mit dieser Pionierarbeit liegt somit nun erstmals eine fundierte und komplexe Themen kompakt darstellende wissenschaftliche Studie vor, die Antworten auf inige der wichtigsten Fragen unserer Zeit bereithält und zugleich Anknüpfungspunkte für weitere Forschungen bietet. Sie möchten mehr zu diesem Thema erfahren? Die Studie kann bei der Tiba per Mail an redaktion@tiba.de kostenlos angefordert werden.

Kanban kommt als Methode aus der Produktion und bedeutet, übertragen auf das Projektgeschehen, die Optimierung der (fachlichen) Realisierungsprozesse. Dabei werden nur die Ressourcen (Mitarbeiter) und Materialien am Verbrauchsort bereitgestellt, die tatsächlich aktuell benötigt werden. Eine Planung mit unnötigem Puffer oder Leerstand wird dadurch vermeiden. Die Projektmitarbeiter haben Transparenz über anstehende Arbeitspakete und Aufgaben und holen sich selbst, in Eigenverantwortung und nach dem „Pull-Prinzip“, sofort die nächsten Aufgaben und warten nicht auf deren Delegation an sie. Mit diesen Methoden - Scrum, Design Thinking, Critical Chain Project Management (CCPM), Lean und Kanban - wird der Rahmen für Agiles Projektmanagement geschaffen

Agiles und klassisches Projektmanagement schließen einander nicht aus Lesetipps – weitere Artikel auf  www.tibamagazin.de: » Wie wirkt sich der Trend „Agilität“ auf das Projektmanagement aus? (1/2017) » Digitalisierung und Industrie 4.0: Die Auswirkungen auf das Projektmanagement (1/2017)

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In welchen Projekten oder Projektphasen agil gearbeitet wird, wird von Fall zu Fall entschieden. Es gibt in dieser Hinsicht kein Entweder Oder, keine Entscheidung zwischen klassischem oder agilem Projektmanagement. Heute findet man in einigen Unternehmen bereits den „hybriden Ansatz“ dieser gibt genau vor, z.B. durch das PMO, wo und wann „agil“ und wann „klassisch“ gearbeitet wird. Wir bei

Tiba gehen einen wesentlichen Schritt weiter und empfehlen, Projektleiter und Projektteams selbst, in Eigenverantwortung und Selbstorganisation, entscheiden zu lassen, „adaptiv“ entsprechend der aktuellen Notwendigkeiten im Projekt den jeweiligen Methodeneinsatz anzupassen, also selbst zu entscheiden, wann und wie sie „agil“ oder „klassisch“ vorgehen. Es ist möglich, Teams und Projektleiter so zu befähigen, dass sie selbst entscheiden, wann sie klassisch oder agil arbeiten. Ein solches adaptives Projektmanagement benötigt aber veränderte Rahmenbedingungen des Unternehmens. Die Basisstruktur des firmenspezifischen Projektmanagements, ausgerichtet an den vier Achsen muss weiter gedacht und entwickelt werden. Es geht um die Förderung flexibler, eigenständiger und schnell entscheidenden Organisationsstrukturen (Organisation), um die umfassende Ausbildung sowohl in „klassischen“ als auch in „agilen“ PM-Methoden und um die Förderung von Eigenverantwortung und Selbstorganisation (Mensch), um die Schaffung einer adäquaten Methodenvielfalt und Ermöglichung adaptiver Vorgehensweisen (Prozesse & Methoden) sowie um die Schaffung von Transparenz und bestmöglicher Vernetzung im Unternehmen (Technologie).


Projektmanagement 4.0 | Tiba Magazin

Die Erfolgsfaktoren für ein ganzheitliches Projektmanagement Mensch Organisation_ Aufbau und Förderung einer zur Projektkomplexität passenden Projektorganisation; transparente Strategie; gemeinschaftliche Entscheidungsfindung; Förderung von CoCreation

Mensch_ Gezielte Ausbildung in verschiedenen PM-Methoden; Unterstützung bei der Selbstorganisation; Förderung von Supportive Management & Team-Spirit; Befähigung zum Austausch & zur Reflexion

Organisation

Prozesse & Methoden

Technologie_ Schaffung von Transparenz & bestmöglicher Vernetzung; direkte Arbeit in den IT-Systemen auf verschiedenen Devices; maximale Automatisierung von administrativen Prozessen

Prozesse & Methoden_ Schaffung einer adäquaten Methodenvielfalt, passend zur Diversität und den Anforderungen der Projekte hinsichtlich Komplexität; Ermöglichung adaptiver Vorgehensweisen

Technologie

Die 7 Prinzipien von Projektmanagement 4.0 Worum geht es dabei genau? Was ist als kulturelle Basis im Unternehmen nötig, damit Projektmanagement 4.0 gelingt? Dazu hat Tiba die folgenden 7 Prinzipien erarbeitet, die Orientierungshilfe bieten und als Basis dienen für künftige Qualifizierung von Projektteams und Führungskräften in agil arbeitenden Organisationen: 1. Freiwilligkeit Damit sich Projektleiter und -mitarbeiter auf das gemeinsame Ziel konzentrieren können, müssen sie freiwillig an dem Projekt mitarbeiten. Wer einfach eingeteilt oder zugeordnet wird, identifiziert sich nicht mit den Projektzielen. Gleichzeitig funktioniert Selbstorganisation am besten, wenn die Individuen im Team freiwillig ihre jeweiligen persönlichen Stärken einbringen. 2. Geschützter Rahmen Das Team braucht entsprechenden Frei-Raum und eigenverantwortliche freie Zeiteinteilung, um sich, geschützt vor dem Tagesgeschäft und sonstigen Erwartungen außerhalb des Projektes voll auf die Projektziele konzentrieren zu können.

3. Echtes Team Das Team arbeitet eng zusammen und hat den starken Willen, gemeinsam das Projektziel zu erreichen. Die Mitglieder unterstützen sich dazu gegenseitig, jeder bringt seine Stärken ein. 4. Supportive Management Die Führungskraft unterstützt den Projektleiter und das Team. Sie befähigt das Team zur Selbstorganisation und steht im Hintergrund bereit, um bei Bedarf zu helfen. 5. Iterate to Wow Begeistern Sie Kunden. Erzeugen Sie beispielsweise einen Prototypen, der erlebbar ist und nähern Sie sich dann schrittweise iterativ der gewünschten Lösung. 6. Kundennutzen Echter Nutzen schafft langfristige Kundenbindung. Dabei geht es weniger um das perfekte Produkt als um den perfekten Match von Produkt- oder Dienstleistung zu den individuellen Bedürfnissen und Anforderungen des (internen oder externen) Kunden.

der restlichen Organisation oder den Fachabteilungen umgesetzt werden können. Die Schnittstellen des Projektes mit dem Rest der Organisation professionell zu managen ist eine hohe Führungskunst, aber vermeidet bzw. verringert bestmöglich ungeplante Störfaktoren.

Fazit Es gibt keinen Widerspruch zwischen „klassischem“ und „agilem“ Projektmanagement. Vielmehr müssen diese beiden Ansätze je nach Projekt und Rahmenbedingungen adaptiv kombiniert werden. Die eigentliche Herausforderung liegt darin, dass Unternehmen ihre Rahmenbedingungen ändern müssen, um Projektmanagement 4.0 zu ermöglichen. Wichtig sind eine offene Kultur und die Bereitschaft des Managements, selbstorganisierte und autonom arbeitende Teams zuzulassen.

7. Übergreifende Abstimmung Es gibt nur wenige Projekte, die ohne Koordination mit anderen Teams,

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Tiba Magazin | Agile Organisation

Transformationen zur Agilen Organisation und Digitalisierung sind nur agil zu bewältigen. - Markus F. Wanner

Die Organisation sowie die Form der Zusammenarbeit sind völlig neu zu gestalten und ständig weiterzuentwickeln. Die agile / digitale Transformation der Unternehmen kann nur mit agilem Vorgehen gelingen. Wichtigster Erfolgsfaktor ist dabei die oberste Führungsebene. Sie ist für die Rahmenbedingungen verantwortlich, damit sich die Unternehmenskultur wandeln kann. Ohne diese Veränderung kann der Change gemeinsam mit den Mitarbeitern nicht gelingen. Wer morgen noch wettbewerbsfähig agieren möchte, muss sich heute der digitalen Transformation stellen. Dabei beinhaltet der notwendige und radikale Wandel von einem Ist- zu einem noch unklaren Zielzustand noch nie dagewesene Herausforderungen. Und dies sowohl bezüglich des Inhaltes (neue Geschäftsmodelle, Organisation, Prozesse, Technik / IT als auch in

Abb. 1: Agile Organisation 16

Bezug auf das Vorgehen. Hier ist quasi der Weg das Programm: Nur ein agiles Vorgehen ermöglicht den Change um sich der Vision eines agilen Unternehmens zu nähern.

Doch was ist Agilität überhaupt? „Organizational agility“ beschreibt die Fähigkeit einer Organisation, sich permanent, flexibel und schnell

an die sich ändernden Bedingungen des Umfelds anzupassen bzw. dieses sogar (pro-)aktiv zu gestalten. Und damit die Fähigkeit, der Herausforderung der digitalen Transformation gerecht zu werden. Die aufzubauende Kompetenz, agil zu handeln, ist also quasi ein Teil des angestrebten Zielzustandes.


Digitale Transformation | Tiba Magazin

Dabei geht es in erster Linie um eine neue Haltung, um ein geändertes Mindset. Alte Glaubenssätze und Werte sind hierfür zu hinterfragen. Notwendig sind das Schaffen und Erlauben von (Frei-)Räumen, Möglichkeiten des selbstgesteuerten Arbeitens mit Reflexion und Lernschleifen.

Hybride Organisation als Erfolgsmodell Ein gesamtes Unternehmen wird dabei in den seltensten Fällen komplett agil sein. Dies macht auch keinen Sinn. Es wird immer um eine gute Mischung gehen, um eine hybride, adaptive Organisation. Agile Zusammenarbeit ist dabei vor allem dort gefragt, wo es um Innovation und Umgang mit Komplexität, Unsicherheit und unklaren Anforderungen in der sogenannten VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) geht. Und eine möglichst effiziente Organisation ist dort zu verbessern, wo es um stabile sichere Prozesse geht. Agile Prinzipien und agiles Verhalten können selbstverständlich auch ergänzend und unterstützend im Sinn eines eines adaptiven Vorgehens eingesetzt werden. Die Einführung einer einzigen Methode, wie beispielsweise Scrum, reicht auf jeden Fall nicht aus. Ohne das beschriebene Mindset und die neue Rolle der Führung im Sinne von Supportive Leadership können die erhofften Ergebnisse nicht erreicht werden. Erfahrungen aus der Agilisierung der Projektwelt sind nun zu skalieren und auf das „System“ Unternehmen zu übertragen.

Planung und Steuerung aller Projekte zur Digitalisierung/Agilisierung und Sicherstellen von Ergebnissen in der geplanten Zeit, Kosten und Qualität

Digitale Transformation

Zeit, Kosten, Qualität

Umfang der Veränderung Projekte und Veränderungen technischer, organisatorischer, kultureller oder prozessualer Art, die zur Erreichung der Digitalen Transformation notwendig sind

Change Management

Umsatz, ROI

Planung und Steuerung aller personenbezogenen Maßnahmen zur Sicherstellung derAkzeptanz/Annahme und Umsetzung/Nutzung der Veränderung um den Nutzen zu erreichen.

Kundenorientierte Lösung

Agiles Projektmanagement Integrierter Beratungsansatz

Gerade diese ständige Weiterentwicklung ist ein wichtiger Aspekt. Denn Agilität ist ein Charakteristikum eines lebendigen Systems, um ständig veränderten Marktbedingungen zu begegnen. Organisation wird zum lebenden Organismus.Kennzeichen einer solchen gelebten Agilität sind Kundenzentrierung und Mitarbeiterorientierung, Beweglichkeit, Reaktions- und Veränderungsfähigkeit sowie Resilienz.

Gelebtes Verhalten

Abb. 2: Das Transformationsprojekt Digitalisierung - Abhängig vom Umfang und der Geschwindigkeit der gewünschten Transformation gewährleisten agiles Projekt- und Change Management, dass die Ziele und der Nutzen wirklich erreicht werden

agilen Organisation setzt einen Wandel der Unternehmenskultur voraus. Anders als Prozesse und Methoden ist dieser Wandel nicht gesteuert gestaltbar. Dies liegt in der Natur der Unternehmenskultur: Sie ändert sich ständig. Sie zeigt nur, was heute gilt. Sie spiegelt immer ausschließlich den gelebten Zustand, das gelebte Verhalten eines Unternehmens. In diesem Umstand liegt auch ein Vorteil. Denn damit kann die Kulturbeobachtung wichtige Impulse für Organisationsänderungen geben. Gemeinsam mit den Mitarbeitern lassen sich eine gemeinsame Identität, die gemeinsamen Werte und eine mitreißende, mitgetragene Vision für den Change zur agilen Organisation entwickeln, die von allen getragen werden. Trotz aller notwendigen Unterschiede bei den Unternehmenskulturen, die zur unverwechselbaren Identifikation unabdingbar sind, gehören dabei unter anderem die folgenden Merkmale zur Kultur eines agilen Unternehmens: • Sinnstiftung als Kern der Kultur einer agilen Organisation • Selbstführung und -organisation • Orientierung am Kundennutzen • Mut und Offenheit • Vertrauen und Transparenz • Freiheit (z.B. für Freiräume) • Ganzheitlichkeit • Echtes Team

Ohne Kulturwandel kein Change

Faktor Mensch als Erfolgskriterium

Der Wandel von einem hierarchischen, traditionellen Unternehmen zu einer

Auch der Wandel zur agilen Organisation ist – wie jeder Change –

Markus F. Wanner Partner, Beauftragter der Geschäftsführung Tiba Managementberatung GmbH ... ist seit über 20 Jahren für die Tiba tätig und verantwortet große, komplexe Beratungsprojekte. Aktuell steht zudem das Thema Agile Organisation / Transformation auf seiner Agenda. Nach seinem Studium zum Diplom-Wirtschaftsingenieur an der Fachhochschule Esslingen ist der gelernte Industriekaufmann seit rund 30 Jahren als Berater, Organisationsentwickler, Projektleiter, Trainer und Coach bzw. Prozessbegleiter / Moderator aktiv. Sein Fokus liegt auf dem Kundenbedarf und auf der Implementierung von Ergebnissen.

Haben Sie Fragen zu diesem Thema? markus.wanner@tiba.de www.tiba.de www.passionforchange.de

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Tiba Magazin | Agile Organisation

mit Unsicherheit verbunden. Verstärkt wird diese Situation dadurch, dass es bislang noch keine Erfahrung gibt, auf die Unternehmen aufbauen können. Zu viele Initiativen zur Digitalen Transformation wie Internet of Things, Industrie 4.0 oder „Digital Labs“ sind noch im Anfangsstadium. Sie gehen oft nicht weit genug und bleiben zu häufig bei der Bewältigung der technischen Herausforderungen stehen. Gleichzeitig sind die Änderungen gravierend und die Wechselwirkungen zwischen den Handlungsfeldern komplex. Änderungen im Bereich Strategie / Geschäftsmodelle wirken sich direkt und indirekt auf die Bereiche Organisation / Strukturen, Kultur / Verhalten, Mensch / Führung und Prozesse / Systeme und umgekehrt aus. Dabei gilt: Je größer die Veränderungen, umso größer die Wechselwirkungen. Hinzu kommt, dass die klassische Vorgehensweise beim Change obsolet ist. Bewährte Methoden und Prozesse entsprechen nicht den Anforderungen einer agilen Organisation und dem angestrebten Ergebnis. Stattdessen ist Learning by Doing angesagt. Neues (Teil des Ziels) wird dabei durch viele kleine Umstellungen („Prototyping“) sofort erreicht. Dies wirkt sich auch auf die Management-Methoden aus, mit denen dieser Wandel gestaltet werden kann. Innovationsmanagement, Prozessmanagement, Lean Management oder Projektmanagement rücken in den Hintergrund und werden nur nach Bedarf eingesetzt, quasi im Sinne einer Werkzeugkiste. Neue Methoden, wie Business-Model-Innovation, Design Thinking und Scrum werden dagegen unverzichtbar. Ob die Neuerungen von den Betroffenen genutzt werden, hängt dabei vor allem davon ob, welchen Nutzen sie für die Mitarbeiter bringen. Dementsprechend müssen die Auswirkungen der Veränderung für einzelne Gruppen analysiert und entsprechende Impulse gesetzt werden. Anders gesagt: Der Mensch muss wieder stärker im Mittelpunkt stehen. Dabei sollte beachtet

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werden, dass sich der Change sich in komplexen Mustern vollzieht. Es geht dabei vor allem um die Mitarbeiter und deren Führungskräfte.

Rolle der Führungskräfte ist zentral Beim Wandel zu einem agileren Unternehmen ist vor allem die oberste Führungsebene entscheidend. Sie braucht viel Mut und Weitsicht, um eine Veränderung frühzeitig genug zu starten. Eine Veränderung, die Bestehendes in Frage stellt, sich auf Basis der klaren Kundenzentrierung, der Fokussierung auf die Kundenbedürfnisse, mit neuen Geschäftsmodellen beschäftigt, um das aktuelle Kerngeschäft zu ergänzen und damit auch mittel- und langfristig erfolgreich zu bleiben. Leadership bedeutet zudem, sich nicht nur auf die technisch-inhaltlichen Themen zu beschränken, sondern den notwendigen Kulturwandel mit verändertem Mindset zu initiieren und offen zu sein für die Überraschungen, die sich dabei ergeben. Und um ehrlich zu sein: Diese Art von Veränderungsprojekten sind das Schwierigste überhaupt! Damit eine solche große und radikale Transformation gelingt, ist ein aktives, sichtbares Sponsorship der wichtigste Erfolgsfaktor. Zudem ändern sich die Rolle und das Verständnis der Führung radikal. Beide werden nichts mehr mit dem zu tun haben, was wir heute als Führung kennen. Führungskräfte müssen loslassen können, offen sein für völlig neue Formen der Zusammenarbeit, die sinnvoller und wirkungsvoller sind. Diese neue Führung ist ein zentrales, zwingend notwendiges Element einer agilen Organisation.

Lesetipps – weitere Artikel auf www.tibamagazin.de: » Wie Sie mit agilem Change Management die digitale Transformation erfolgreich bewältigen (1/2017) » Nachhaltig wachsen ohne Neueinstellungen – Praxisbeispiel (1/2015)


Coaching | Tiba Magazin

Coaching im Change-Prozess - Cornelia Wüst

Führungskräfte sind in Veränderungsprozessen besonders gefordert: Sie müssen sich auf die neue Situation einstellen und ihr Team bei einem neuen Mind Set begleiten und unterstützen. Was aber passiert, wenn der innere Widerstand der Führungskraft zu groß ist, um sich selbst und andere zu motivieren? Ein Coach kann helfen, die Weichen neu zu stellen und so den Erfolg der Veränderung ermöglichen. Kleine Veränderungen sind im Berufsleben an der Tagesordnung und werden von uns häufig als willkommene Abwechslung wahrgenommen. Ganz anders ist es jedoch, wenn umfangreiche Veränderungen anstehen, die unsere bis dahin gelebten Überzeugungen, lieb gewonnen Gewohnheiten und Prozesse in Frage stellen. Bewahren scheint dann attraktiver, als Neues anzugehen. Schwierig wird es dabei vor allem dann, wenn man mit den geforderten Veränderungen nicht einverstanden ist - ganz gleich, worin der Grund der Ablehnung liegt. In solchen Situationen wächst der innere Widerstand, der Wunsch sich aktiv gegen diese Veränderung zu widersetzen. Dies ist normal und natürlich. Was tun, wenn der Projektleiter als Führungskraft mit den Veränderungen hadert und sich dagegen sträubt. Gegen innere Überzeugungen zu handeln, schafft Unzufriedenheit, lässt den Blick auf das Veränderungsziel verschwimmen. Deshalb ist es eine der wichtigsten Aufgaben der Führungskräfte, ihre Mitarbeiter bei einem Change wirkungsvoll zu begleiten, ihnen Ängste und Unsicherheiten zu nehmen, verstehen können. Nur, wer motiviert und begleitet eine

Führungskraft, die sich nicht mit dem Change identifizieren kann? Wer hilft ihr dabei, Unsicherheiten hinter sich zu lassen, Denkweisen und Einstellungen zu ändern? Und bewahrt sie so davor, aufgrund des inneren Widerstands die Trennung zu riskieren? Denn wenn er seine Einstellung nicht ändert, kann er auch kaum die Mitarbeiter von der Wichtigkeit des Change überzeugen - und riskiert damit das Scheitern der gewünschten und notwendigen Veränderung. Die Veränderung des Mind Set ist also eine klassische Coaching-Aufgabe, die die Führungskraft gegenüber den Mitarbeitern wahrnimmt. Da sie diese Unterstützung intern nicht so wirkungsvoll wahrnehmen kann, kann ein externer Coach die Lösung für die Herausforderung sein. Dieser bringt in der Regel auch Erfahrung mit den aktuellen Change Themen Agilität, Führen in der Komplexität und neue Organisationsformen mit - Themen, die vor dem Hintergrund der zunehmenden Digitalisierung und der steigenden Anforderungen an Projektteams an Bedeutung gewinnen.

Cornelia Wüst Geschäftsführerin Tiba Coaching GmbH ... verbindet aus über 27 Jahren Beratung und Coaching für internationale Kunden praktische Wirtschafts- und Kommunikationskompetenz mit den Kompetenzen aus der Humanistischen Psychologie und Psychosomatik. Als Diplom Betriebswirtin verfügt sie über zahlreiche Weiterbildungen und überzeugt vor allem durch die breite und langjährige Aus- und Weiterbildung als auch praktische Felderfahrung als Unternehmerin, Führungskraft, Managerin, Beraterin, gefragte Kommunikationsstrategin sowie Coach und Workshop-Leiterin in der Führungskräfteund Teamentwicklung.

Haben Sie Fragen zu diesem Thema? cornelia.wuest@tiba.de www.tibacoaching.de

Komplexität und Unsicherheit Was versteckt sich nun genau hinter diesen Schlagwörtern? Und warum

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Tiba Magazin | Coaching im Change Prozess

Projekte sind durch hohe Komplexität und Unsicherheit gekennzeichnet. Die bekannten Planungs- und Steuerungs-Methoden sind eine notwendige Bedingung für erfolgreich verlaufende Projekte, reichen aber alleine nicht aus. Führung ist gefragt.

stellen diese Trends die Führungskräfte vor besondere Herausforderungen? Beispiel Agilität: Bei immer mehr Projekten ändern sich immer kurzfristiger Rahmenbedingungen, die für den Verlauf und den Erfolg des Projektes wichtig sind. Dies können Gesetzgebungen sein, die fortschreitende Digitalisierung, andere technologische Entwicklungen oder aber auch sich ändernde und nicht bzw. nur bedingt vorhersehbare Kundenanforderungen.

Projektleiter müssen oft lateral führen - was durchaus kein Nachteil sein muss - und profitieren in dieser Rolle enorm, wenn sie neben Führungskompetenz auch über Coachingkompetenz verfügen. In einer Trendreihe haben wir die folgenden Beiträge im Tiba Magazin publiziert: »  T  eil 1: "Coachingkompetenzen für Projektleiter." »T  eil 2: „Coachen und führen - ein Widerspruch?“ »T  eil 3: „Motivation als Coachingkompetenz“

Dies führt dazu, dass Entscheidungen immer wieder in Frage gestellt werden müssen. Erarbeitete Ergebnisse können von jetzt auf gleich über Bord geworfen und Fragestellungen komplett neu gedacht werden. Der klassische Projektplan mit all seinen vorhersehbaren und zeitlich kalkulierbaren Meilensteinen hat ausgedient. Fortschritte, Entscheidungen, Ergebnisse werden immer wieder neu hinterfragt, ohne das eigentliche Ziel, die Kosten und den Zeitplan aus den Augen zu verlieren.

Die Beiträge können bei der Tiba per Mail an redaktion@tiba.de angefordert werden.

In agilen Projekten fehlt es häufig an Zeit und anderen Ressourcen, um die Rahmenbedingungen und die Folgen von Entscheidungen genau durchdenken zu können. Mit dieser Komplexität steigt die Unsicherheit: Wurde an alle möglichen Folgen gedacht? Wie wirkt sich die Entscheidung auf weitere Prozessschritte aus? Auf die Kosten? Oder vielleicht sogar - bei genehmigungsrelevanten Projekten - auf den kompletten Projekterfolg?

INFO Coaching-Kompetenzen für Projektleiter - Trendreihe

Dies ist im Normalfall schon schwierig genug. Befindet man sich dann aber noch im Change, gegen den man innerlich ankämpft, wird dies zu einer Herkulesaufgabe.

Neue Organisationsformen und die Gen Y Agile Projektstrukturen spiegeln sich auch in der Organisationsstruktur wieder. Sie müssen es sogar - schließlich kann ein hierarchisch strukturiertes Team mit klaren Entscheidungsprozessen nicht von heute auf morgen mehr Eigenverantwortlichkeit übernehmen. Dieser Mut zum Risiko und zur Verant-

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wortung wird gerade von klaren Hierarchien häufig abgelehnt. Führungskräfte im Change-Prozess müssen deshalb ihre Teammitarbeiter dazu ermutigen, diese starren Rollen und Strukturen zu verlassen. Das bedeutet aber gleichzeitig auch, dass sie selbst dazu bereit sein müssen, Verantwortung und Initiative abzugeben und sich für Neuerungen zu öffnen. Eine mögliche neue Organisationsform kann dabei der Schwarm sein, bei dem Mitarbeiter zu bestimmten Themen zu einem selbst organisierten Team zusammengefügt werden. Die Mitarbeiter verfügen dabei über eine höhere Handlungs- und Entscheidungskompetenz und eine höhere Selbstmotivation. Voraussetzung für eine solche Organisationsform ist eine Vernetzung der Mitarbeiter - beispielsweise über interne elektronische Marktplätze und Plattformen im Unternehmen sowie die Möglichkeit, sich auch real kontinuierlich und spontan auszutauschen. Nur so können Team und Projekt von den Erkenntnissen der einzelnen Mitarbeiter profitieren. Diese Organisationsform kommt auch der Gen Y entgegen, also den heute 20- bis 35-Jährigen. Sie wurden anders sozialisiert als die Menschen, die heute an der Unternehmensspitze stehen. Sie setzen stärker als die Generationen vor ihnen auf sinnstiftende Arbeit und Flexibilität, wollen sich mit den Werten des Arbeitgebers, aber auch mit den Ergebnissen ihrer eigenen Arbeit identifizieren. Und sie mögen in der Regel keine hierarchischen Strukturen sondern übernehmen lieber Eigenverantwortung - auch um zu zeigen, was in ihnen steckt.

Änderung des Mind Sets entscheidend Die Herausforderungen an Führungskräfte in Change-Prozessen sind enorm. Sie verlangen Ausdauer, Selbstmotivation und die Bereitschaft zu Veränderungen. Sehr häufig können Führungskräfte dies alleine bewerkstelligen. Gerade wenn sie mit dem Change


Coaching | Tiba Magazin

nicht einverstanden sind - sei es, weil ihnen die Ziele oder das Vorgehen nicht behagen - wird es kritisch. Der innere Widerstand der Führungskräfte gegen den Change wird von den Projektmitarbeitern nicht unbemerkt bleiben. Die möglichen Folgen sind unterschiedlich und können sich sowohl in Respektverlust gegenüber der Führungskraft bis hin zum Boykott des Projektes äußern. Dies ist weder im Sinne des Projektes noch in dem des Unternehmens. Um das Scheitern des Change zu vermeiden, sollten Führungskräfte deshalb bei Bedarf einen externen Coach zur Seite gestellt bekommen. Er übernimmt die Aufgabe des Begleitens und des Klarheit-Schaffens. Als Ansprechpartner für die Führungskraft hilft er dabei, die Gründe für den eigenen Widerstand herauszufinden und so die Basis zu schaffen, diesen abzubauen. Dank seiner Erfahrung in Change-Prozessen hilft er seinem Mandanten zudem dabei, sich schneller auf neue Strukturen und Prozesse einzulassen. Der Coach kann damit der entscheidende Hebel sein, der dazu beiträgt, ob ein Change-Projekt gelingt oder misslingt.

Lesetipps – weitere Artikel auf  www.tibamagzin.de: » Resilienz in Organisationen: Auch auf das Unerwartete vorbereitet sein (1/2014) » Agilität in der Führung (1/2015)

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Tiba Magazin I Agiles Projektmanagement

Agility to go – Tipps für die Praxis - Alexander Koschke Ein Prinzip zum Agilisieren von Projektmanagement heißt „Geschützter Rahmen“. Auch wenn in Ihrem Bereich noch nicht Scrum eingeführt ist und Sie nicht jeweils zwei Wochen lang „ungestört“ arbeiten können, können Sie bereits aktiv werden. Dieser Beitrag beschäftigt sich mit Fragen wie der notwendige „geschützte Rahmen“ im Alltag umgesetzt werden kann und was sich hinter dem „Time Boxing“ verbirgt.

Geschützter Rahmen im Alltag Wir können uns in kleinen Schritten einen geschützten Rahmen schaffen, in dem wir uns ungestört um strategisch wichtige und kreative Dinge kümmern.

Tagesplanung Jeden Morgen eine halbe Stunde im Kalender blocken für Priorisierung und Planung der Tätigkeiten des Tages. Hier entscheidet sich, ob ich Herr oder Opfer meiner Situation bin. Hier kann ich die nächsten „Oasen“ in meinem Kalender blocken. Strategie Zeit blocken für wichtige Dinge, die langfristig strategischen Wert haben, aber kurzfristig keinen direkten Kunden. Hierunter zählen unter anderem Visionsarbeit, Weiterbildung, Teambildung, Qualitätszeit mit Kollegen, etc. Strategiezeit ist nicht nur etwas für Führungskräfte, sondern ist elementar für die Selbst-Organisation, die wir für mehr Agilität dringend brauchen. Handyparkplatz In Meetings und Trainings einen Handy-Parkplatz einrichten, wo gleich beim Betreten des Raumes die Handys und Laptops abgegeben werden – ähnlich wie früher im Saloon die Waffen.

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Das Ziel: Sich während der Besprechungszeit und auch in den Pausen ausschließlich mit dem aktuellen Thema zu beschäftigen. Am Anfang wird sich das anfühlen wie „Raucherentwöhnung“, aber schon bald wird jeder den Wert der Konzentration und der Fokussierung schätzen. Auch die zwischenmenschlichen Beziehungen werden davon profitieren. Der Termin mit mir selbst Kreativität und Inspiration brauchen Freiraum. Wenn wir uns diesen Freiraum nicht bewusst schaffen, werden wir einen großen Teil unseres Potentials nicht nutzen können. Dazu ist es wichtig, sich nicht nur die Zeit zu blocken, sondern auch den Ort zu gestalten bzw. zu wechseln. Also raus aus dem Büro, in ein eigenes Besprechungszimmer, in das Innovation Lab oder am besten in die Natur. Für viele scheint das vielleicht noch utopisch, aber wer agil werden will, muss ja irgendwo anfangen, etwas anders zu machen.

Wichtig ist dabei immer sich eine „Time Box“ zu setzen, das heißt, einen zeitlichen Rahmen festzulegen, wo Start und Ende bewusst gesetzt und auch eingehalten werden. Am besten am Ende der Zeit kurz reflektieren und optimieren, um seine persönlichen Vorlieben und Flow Momente immer besser kennen zu lernen. Mit solchen kleinen Interventionen kann jeder sofort anfangen agiler, selbstbestimmter und damit effektiver zu werden.


Prinzip 2: Geschützter Rahmen I Tiba Magazin

In unserer aktuellen Serie „Agility to go“ finden Sie praxisorientierte und im Alltag leicht umzusetzende Tipps rund um die “7 Prinzipien für die Agilisierung“ des Projektmanagements. Damit möchten wir Sie dabei unterstützen, das Mind Set in kleinen Schritten nachhaltig zu ändern. Finden Sie in den Online Ausgaben ab 2017 weitere Impulsbeiträge unter www.tibamagazin.de

Time Boxing Viele empfinden Time Boxing zuerst mal als Stress. „Ständig unter Zeitdruck sein“, „Immer gibt es eine Deadline“ … sind oft gehörte Beschwerden. Dabei kann eine Time Box, das heißt eine vorher festgelegte Zeitspanne, etwas sehr Entspannendes sein. Anstatt zu denken „Ich muss jetzt in 90 Minuten das und das fertig bekommen“, kann eine Time Box auch als ein geschützter Rahmen gesehen werden. In dieser Zeit haben Tagesgeschäft, Telefon, Handy oder nervige Kollegen keine Chance. Stattdessen kann ich 90 Minuten endlich mal durchatmen und mich komplett ungestört nur dieser einen Sache widmen! So wird aus der ständig im Hinterkopf drohenden „Dead Line“ eine erfrischende Oase, ein Urlaub vom Alltagswahnsinn! Dazu sind jedoch ein paar Dinge wichtig: Definierte Aufgaben Ähnlich wie im Scrum der Sprint geschützt sein muss und keiner den Sprint Backlog während des Sprints verändern darf, muss auch hier die Aufgabe, die ich in meiner Time Box erledigen möchte, fix sein und darf sich nicht erweitern! Deswegen auch unbedingt eMails und Telefon während dieser Zeit ausschalten, sonst funktioniert Time Boxing nicht.

Haben Sie Fragen zu diesem Thema?

Priorisieren und Abschließen Eine Time Box zwingt mich dazu, zu priorisieren („Ich habe ja nicht ewig Zeit“) und Dinge abzuschließen. In Zeiten des Multitaskings ist das Gefühl, etwas abzuschließen sehr befriedigend und motiviert, mehr Dinge abschließen zu wollen. Nur 90 Minuten eMails abzuarbeiten aus einem nie endenden Posteingang fühlt sich eher wie Sisyphus-Arbeit an und ist auf Dauer nicht zufriedenstellend. Also lieber das Wichtigste abgeschlossen als alles angefangen … Ruhe nach getaner Arbeit genießen Ich nehme mir eine bestimmte Sache vor – und wenn ich sie erledigt habe, bin ich fertig. Die restliche Zeit kann ich mich über das Ergebnis freuen, Pause machen und mich erholen. Die kleinen Minipausen mit positiven Gefühlen sind sehr wohltuend für Körper und Seele und ein wesentlicher Bestandteil des Time Boxing. Egal wie lang die Time Box ist und ob ich sie zum Abarbeiten von wichtigen kreativen Aufgaben, für Meetings oder für Trainings nutze: es wird sich am Anfang ungewohnt anfühlen. Der Nutzen kommt nur, wenn ich mir entschlossen den geschützten Rahmen schaffe und die paar wichtigen Regeln einhalte.

alexander.koschke@tiba.de projektmanagement.tiba.de

Alexander Koschke Berater und Trainer, Tiba Managementberatung GmbH ... treibt als Teil des Think Tanks zu PM4.0 das Thema Agilität und neue Führung in Industrieunternehmen leidenschaftlich voran. Der Maschinenbau-Ingenieur (MBA) geht auch in seiner Freizeit der Frage nach: Wie wollen wir arbeiten? Die aktuelle Welle der Agilität, die immer mehr auch die Industrie erfasst, bietet da ein gutes Forschungsfeld. Durch die Kombination verschiedener agiler PM-Ansätze und mit seinen ausgeprägten Führungs- und Softskills begeistert er immer mehr Kunden für dieses Thema.

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Tiba Magazin I Agiles Projektmanagement

Die 7 Prinzipien für die „Agilisierung“ des Projektmanagements

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Freiwilligkeit Geschützter Raum Echtes Team Supportive Management

5. Iterate to Wow 6. Kundennutzen 7. Übergreifende Abstimmung

Ziel des agilen PM ist es, die Wirtschaft wieder mehr am Menschen auszurichten. Denn nur so lässt sich die Wertschöpfung in Zeiten komplexer Umfelder und sich ständig ändernder Rahmenbedingungen optimieren.

Die Agilisierung des PM sollte deshalb so erfolgen, dass jede Organisation den für sie passenden Grad an Agilität definiert und Schritt für Schritt den Change vorantreibt, ohne dabei die Organisation zu überfordern.

Für die meisten Unternehmen wird die Anwendung der vorgestellten Prinzipien mit der damit verbundenen Selbstorganisation der Teams und dem Supportive Management mit einem großen Change des Mind Set verbunden sein. Eine Umsetzung von heute auf morgen ist damit nicht möglich.

Ganz den Prinzipien folgend sollte auch hier iterativ vorgegangen, verschiedene PM-Ansätze individuell kombiniert und das Feedback kontinuierlich eingearbeitet werden.

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Eine Kurzbeschreibung der einzelnen Prinzipien finden Sie auf Seite 15.

Sie möchten mehr zu diesem Thema erfahren? Das White Paper „Wie wirkt sich der Trend Agilität auf das Projektmanagement aus“ kann bei der Tiba per Mail an redaktion@tiba.de kostenlos angefordert werden. Für Fragen an den Autor: alexander.koschke@tiba.de


Personalberatung I Tiba Magazin

Zielgruppe, Reichweite und Service: Wie Sie die passende Online-Jobbörse finden

Haben Sie Fragen zu diesem Thema? alexander.scheel@tiba.de www.tiba-personalberatung.de

- Alexander Scheel Online-Jobbörsen sind bei Unternehmen und Kandidaten beliebt. Doch welche der zahlreichen Jobbörsen bringt Sie wirklich ans Ziel? Eine Orientierungshilfe. Wer neue Mitarbeiter sucht, inseriert gern im Internet – und dies aus gutem Grund. Denn im Vergleich zu den klassischen Printmedien sind die Kosten hier gering bis gar nicht vorhanden. Komplizierter wird es bei der Auswahl der geeigneten Jobbörse. Denn neben den großen Anbietern wie Stepstone und Monster gibt es fach- und branchenspezifische Jobbörsen sowie soziale Netzwerke. Bei der Auswahl der geeigneten Plattform sollten deshalb folgende Fragen berücksichtigt werden: 1. Welche Jobbörse bzw. Plattform wird von der gewünschten Zielgruppe bevorzugt aufgesucht? 2. Welche Reichweite möchte ich erzielen? 3. Welche Formate stehen mir zur Verfügung? 4. Welche Services wie Recherche in den Lebensläufen werden mir darüber hinaus geboten? 5. Kennt sich der Anbieter mit meinen spezifischen Herausforderrungen aus? Gerade die letzte Frage spielt im Bereich Projektmanagement eine große Rolle. Denn bei der Auswahl von Projektmanagern und Projektleitern ist mehr gefragt als Berufserfahrung – hier kommt es auch auf PM-Erfahrung, interdisziplinäre Erfahrungen und häufig auch interkulturelle Kommunikation an. Gleichzeitig wird der Begriff Projektmanager/in in Stelleanzeigen sehr beliebt: Eine Stichprobe Mitte März 2017 bei Stepstone ergab 11.764 Treffer, die Einschränkung auf Projektmanager/in Automotive immerhin noch 1.443 Treffer.

Damit potenzielle Arbeitgeber von Kandidaten gefunden werden, sollten die Anzeigen entsprechende Suchwörter berücksichtigen. Dies setzt entsprechendes PM-Knowhow im Projektmanagement voraus, das in den meisten Personalabteilungen nicht vorhanden ist. Spezifische Jobbörsen wie http://projectcareers.de bündeln Jobangebote im Projekt- und Portfoliomanagement sowie im Project Management Office (PMO) aus allen gängigen Jobbörsen und bietet Unternehmen die Möglichkeit, direkt im Portal Anzeigen zu schalten. Damit orientiert sie sich an den Anforderungen der Kandidaten. Denn statt mehrere Jobbörsen aufzusuchen reicht hier eine Suchanfrage, um die bestmöglichen Projektmanagement-Jobs zu bekommen. Gefiltert werden kann dabei nach Art der Beschäftigung, Führungsverantwortung, Fachgebiet und Anzeigenalter. Über die Suchfunktion lassen sich zudem alle offene Angebote in einem wählbaren Umkreis von 2 bis 100 km anzeigen. Da-mit finden Kandidaten trotz der enormen Auswahl von über 25.000 offenen Positionen schnell und zielsicher den Job, der zu ihnen passt. Auch Unternehmen profitieren von spezifischen Jobbörsen. So steckt in ProjectCareers die jahrelange Erfahrung der Tiba Personalberatung mit dem Recruiting von Experten und Führungskräften im Projektmanagement. Basierend auf dieser Erfahrung wurde die Stellenbörse so aufgebaut, dass sie sowohl die Anforderungen der Kandidaten als auch die der Unternehmen berücksichtigt.

Dank des Know-hows können die Experten zudem bei der Formulierung der Stellenanzeigen helfen und für eine bessere Auffindbarkeit im Gesamtangebot sorgen. Sehr beliebt ist auch die Veröffentlichung von Stellenangeboten in sozialen Netzwerken. Auch hier gibt es Vor- und Nachteile. Zum einen ist der Streuverlust bei geschalteten Anzeigen noch relativ groß. Auf der anderen Seite bleiben Angebote, die über Status-Meldungen geteilt werden im eigenen Netzwerk – es sei denn, sie werden fleißig weiterempfohlen. Doch das lässt sich nur bedingt forcieren. Damit ist diese Option eine gute Ergänzung zu einer Anzeige in einer Online-Jobbörse.

Alexander Scheel Geschäftsführer, Tiba Personalberatung GmbH ... ist nach Projekt- und Führungsaufgaben in internationalen Konzernen und mittelständischen Industrieunternehmen Geschäftsführer der Tiba Personalberatung GmbH. Zuvor war der Diplom-Ökonom zehn Jahre als Berater, Trainer, Key Account Manager und Geschäftsführer bei der Tiba Managementberatung GmbH tätig.

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Tiba Magazin I Projektinitiierung

Beauftragung von Projekten als kritischer Erfolgsfaktor projektorientierter Unternehmen - Reinhard Wagner Projekte sind heute aus dem Unternehmensalltag nicht mehr wegzudenken: Ungefähr 40 Prozent ihrer Arbeitszeit verbringen Mitarbeiter im Durchschnitt mit Projekten, Tendenz weiter steigend. Insbesondere bei der Entwicklung neuer Produkte, Prozesse und Dienstleistungen sowie deren Einführung ist die Arbeit in Projekten heute selbstverständlich. Die Umsetzung der Strategie, Personal- und Organisationsentwicklung wie auch Investitionsvorhaben bieten in Projektform die Chance, zielgerichtet und abgestimmt mit allen Beteiligten das gewünschte Ergebnis zu erreichen. In den letzten Jahren hat sich das Projektmanagement kontinuierlich weiterentwickelt und bietet eine große Bandbreite professioneller Lösungsansätze für die in Projekten notwendigen Prozesse & Methoden, Technologie, Organisation und Menschen an. Ein Thema ist jedoch bislang zu kurz gekommen: die Beauftragung von Projekten. Dabei wird hier der Grundstein zum Projekterfolg gelegt. Dies zeigen auch die Ergebnisse eines zweijährigen Praxisdialogs (zumeist) großer Unternehmen, die im Folgenden aufgezeigt werden.

Es geht dabei um die interne Beauftragung von Projekten, nicht um die Beauftragung eines Lieferanten durch einen externen Kunden. Der Prozess der Beauftragung eines Projektes ist eng mit dem Projektlebenszyklus verbunden. Ein Projektauftrag entsteht typischerweise relativ früh, im Rahmen der Definitionsphase, die in der Regel mit der Unterzeichnung des Projektauftrages abgeschlossen wird.

Abb 1: Prozess der Projektbeauftragung im Projektlebenszyklus

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Darauf aufbauend erfolgt dann die Planung und Umsetzung des Projektes. In der Projektabschlussphase wird die Erfüllung der im Projektauftrag definierten Anforderungen überprüft und vom Auftraggeber formal abgenommen. Teile bzw. Abschnitte des Projektes können auch zu unterschiedlichen Zeitpunkten einzeln beauftragt werden, worauf hier aber nicht weiter eingegangen wird.


Tipps für die Praxis I Tiba Magazin

Schritt 1: Projektidee Zu Beginn des Projektes steht eine Idee für eine Veränderung, die jemand im Unternehmen bzw. in einer Organisationseinheit hat. Dies kann z.B. ein Mitarbeiter aus dem Vertrieb sein, der neue Kundenanforderungen aufnimmt, ein Ingenieur, der ein neues Material vorschlägt, oder ein Vorstandsmitglied, das neue Märkte erschließen will. Da eine Idee für eine Veränderung nicht automatisch zu einer Projektinitiierung führt, muss zunächst eine Instanz entscheiden, ob die Idee weiterverfolgt wird oder nicht. Dies kann z.B. eine Stabsstelle (die über Projekte entscheidet), der Vorstand, der Projektportfolio-Manager oder ein Bereichsleiter sein. Überzeugt die Idee den Entscheider, wird dieser jemanden damit beauftragen, die Machbarkeit dieser Idee zu überpruüen und den Projektauftrag zu entwerfen.

durchführung, ist dies einerseits der Startpunkt des Projekts, andererseits der Abschluss der Projektvorbereitung bzw. Projektinitiierung.

Schritt 2: Entwurf und Freigabe des Projektauftrages Bevor ein Projektauftrag dem Entscheider bzw. einem Lenkungsausschuss zur Freigabe vorgelegt werden kann, wird eine Reihe von Faktoren analysiert, untersucht und geprüft. Dabei geht es u.a. um die Spezifikation der Projektergebnisse. Diese, der Business Case und zahlreiche weitere Ergebnisse werden dokumentiert. Diese Vorbereitung liegt in der gemeinsamen Verantwortung von Projektauftraggeber und -nehmer. Im Ergebnis liegt der Entwurf des Projektauftrags („Projektantrag“) vor.

Bei der Definition und Umsetzung der Projektaufträge sowie bei der Einbindung der relevanten Stakeholder nimmt der Projektauftraggeber eine führende Rolle ein. Dabei geht es im Kern darum, die strategischen Ziele des Unternehmens sowie die Projektziele aufeinander abzustimmen und zu vermitteln, rechtzeitig strategische Entscheidungen zu treffen sowie das organisatorische Lernen aus Projekten sicher zu stellen.

Der Entwurf des Projektauftrages muss vom Projektauftraggeber freigegeben werden, bevor der Projektmanager mit der Durchführung des Projektes beginnen darf. Erteilt der Auftraggeber dem Projektmanager schließlich den Auftrag zur Projekt-

An den Projektauftraggeber bestehen dabei hohe Erwartungen hinsichtlich Aufgaben, Befugnissen und Verantwortlichkeiten.

Projektauftraggeber und Projektleiter ... dürfen nicht eine Person sein ... vereinbaren Kriterien zum Projekterfolg ... definieren „Leitmotiv“, Do‘s / Don‘ts, Spielregeln ... bilden eine Interessengemeinschaft ... müssen sich „vertragen“ und kooperieren ... tauschen sich regelmäßig aus (z.B. bei Quality Gates, Gremienterminen, etc.)

Im Unternehmen

Projektauftraggeber ... kontrolliert PL ... formuliert Anforderungen an PL im Auftrag ... sucht „richtigen“ PL für Projekte ... löst Konflikte auf Management-Ebene, die PL nicht lösen kann ... repräsentiert das Projekt (nach innen und nach aussen) ... delegiert an PL und vermittelt dies einer breiten Öffentlichkeit in der Organisation ... ist Sparrings- / Diskusionspartner für PL ... braucht Zugang und Ressourcen ... unterstützt PL in schwierigen Situationen ... führt (fordert / fördert) PL ... klärt Vollmachten und Befugnisse für PL

Projektleiter ... ist beteiligt / hinterfragt aktiv Entwicklung im Projektauftrag ... muss offen und ehrlich Situationen berichten, damit PA seinen Job machen kann

Abb 2: Zusammenspiel Projektauftraggeber und Projektleiter – Rollen müssen klar sein und ein Commitment dazu bestehen

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Tiba Magazin I Projektinitiierung

Aufgaben und Erwartungen an den Projektauftraggeber: • Konkretisierung der Projektidee zu Projektvorschlag / -skizze, Projekt initialisieren durch Übernahme der Verantwortung für das Vorhaben • Suche, Auswahl und Beauftragung des Projektleiters (gegebenenfalls unterstützt durch PMO oder Fachabteilung) • Projektauftrag, -steckbrief, -ziele, -prämissen, -leitmotiv usw. definieren bestätigen, genehmigen bzw. freigeben • Ressourcen inklusive Budget und Management-Reserve bereitstellen • Führungsaufgabe gegenüber dem Projektleiter wahrnehmen • Unterstützung des Projektleiters bei Konflikten und Eskalationen • Übergeordnete, proaktive Steuerung und Reporting an nächsthöhere Ebene • Abbruch, Eskalation, Audits und / oder Neubesetzung von Rollen entscheiden • Abnahme bzw. Freigabe von Zwischen- / Endergebnissen • Bewertung der Projektergebnisse sowie Anerkennung und Beurteilung der im Projekt erbrachten Leistungen • Entlastung Projektleiter und / oder projektspezifischer Gremien • Sicherstellung des Nutzeninkassos nach Übergabe in Serie / Betrieb Befugnisse des Projektauftraggebers: • Grundlegende Richtungsentscheidungen im Projekt (u.a. Freigabe, Änderungen, Abbruch, Abnahme, Entlastung)

Lesetipps – weitere Artikel auf www.tibamagazin.de: >> Projekte – das Paradies für Konflikte (1/2017)

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• Delegation von Befugnissen (u.a. Unterschriftsberechtigungen und Budgetverfügungen) im Rahmen geltender Regelungen • Mitbestimmungs- / Vetorecht bei Auswahl des Projektleiters • Mitbestimmung, Einfordern bzw. Eskalation bezüglich aller fürs Projekt nötigen Ressourcen • Entscheidung über Einrichtung und Besetzung eines Projektsteuerkreises und (gegebenenfalls) Vorsitz • Entscheidungen über die Verwendung der vom Projektleiter vorgeschlagenen Methoden (u.a. Projekt-Handbuch, PM-Plan) im Rahmen der geltenden QM- / PM-Methodik, -Regeln und -Handbücher • Zugang / Zugriff auf alle projektrelevanten Informationen • Recht zur Eskalation in übergeordnete Gremien Verantwortlichkeiten des Projektauftraggebers: • Projekterfolg und Anwendungserfolg / Nutzenrealisierung (u.a. wirtschaftlicher / geschäftlicher Erfolg) • Unterstützung des Projektleiters in allen kritischen Projektsituationen • Sicherstellung der Strategiekonformität des Projektes und Umsetzung im Projekt • Sicherstellung der Transparenz des Projektes (u.a. Status, Risiken und externe Störungen) gegenüber relevanten Stakeholdern • Sicherstellung der Verfügbarkeit von Budgets und Ressourcen • Aktive Wahrnehmung der Rolle als Projektauftraggeber, z.B. rechtzeitige Entscheidungen

Haben Sie Fragen zu diesem Thema? reinhard.wagner@tiba.de www.tiba.de

Für den Erfolg des Projektes ist es wichtig, dass Projektauftraggeber und Projektleiter nicht ein und dieselbe Person sind. Sie arbeiten aber im Projektverlauf eng zusammen, vereinbaren gemeinsam Kriterien zum Projekterfolg sowie die Spielregeln im Projekt. Damit bilden sie eine Interessengemeinschaft, die sich während des gesamten Projektes regelmäßig austauscht. Trotz der bereits beschriebenen Führungsrolle des Projektauftraggebers ist eine aktive Beteiligung des Projektleiters bereits bei der Entwicklung des Projektauftrages sinnvoll. Schließlich übernimmt er anschließend die Verantwortung für die Umsetzung des Projektes („Commitment“). Während der Durchführung des Projektes hängt der Projekterfolg zudem maßgeblich von einer offenen und ehrlichen Kommunikation des Projektleiters gegenüber dem Projektauftraggeber ab. Der Projektauftraggeber sucht deshalb möglichst früh den „richtigen“ Projektleiter für das Projekt aus und formuliert die Anforderungen an ihn im Projektauftrag. Im weiteren Projektverlauf kontrolliert der Projektauftraggeber zudem den Projektleiter. Der Projektauftraggeber repräsentiert das Projekt (nach innen und nach außen) und versucht Konflikte auf Management-Ebene zu lösen, die der Projektleiter nicht allein lösen kann. Er klärt Vollmachten und Befugnisse für den Projektleiter, ist Sparrings- / Diskussionspartner und unterstützt den Projektleiter in schwierigen Projektsituationen. Durch einen eindeutigen und von allen Stakeholdern mitgetragenen Projektauftrag werden die Weichen für den Projekterfolg gestellt. Dieses Potential der internen Beauftragung für den Erfolg eines Projektes und damit auch für die Organisation ist vielen bislang noch nicht bewusst. Umso wichtiger ist es, sich zu Beginn des Projektes die Aufgabe des Projektauftraggebers zu verdeutlichen: Er nimmt die zentrale Rolle zwischen strategischer und operativer Ebene der Projektabwicklung ein. Insbesondere bei der Klärung des Projektauftrags in der frühen Phase, bei der Auswahl und Beauftragung des Projektleiters, bei wichtigen Entschei-


Tipps für die Praxis I Tiba Magazin

dungen im Projektverlauf sowie bei der Abnahme des Ergebnisses ist ein Projektauftraggeber unabdingbar. Er ist der erste Ansprechpartner für den Projektleiter und unterstützt diesen in allen Phasen des Projekts bei der Erreichung der Ziele, ohne dessen Handlungsspielraum einzuschränken. Deshalb ist die Rolle des Projektauftraggebers auch möglichst hochrangig anzusiedeln und sollte durch Vorstand bzw. Geschäftsführung mit den dazugehörigen Aufgaben, Befugnissen und Verantwortlichkeiten eindeutig definiert werden. Die Verankerung im Unternehmen kann durch Überzeugen, Erklären, Vorleben und Einfordern sowie Unterstützen des Rolleninhabers erfolgen.

Gut zu wissen: So gelingt die Projektbeauftragung • Der Projektauftraggeber trägt maßgeblich zum Projekterfolg bei • Für jedes Projekt im Projektportfolio gibt es einen Projektauftraggeber • Der Projektauftraggeber ist möglichst hochrangig anzusiedeln • Die Rolle des Projektauftraggebers muss durch die Unternehmensleistung mit Aufgaben, Befugnissen und Verantwortlichkeiten definiert werden • Die Rolle des Projektauftraggebers ist im Unternehmen zu verankern, indem die Unternehmensleitung sie erklärt, einfordert, vorlebt und unterstützt

• Der Projektauftraggeber sorgt für einen eindeutigen Projektauftrag und dessen Erfüllung bis zur Abnahme des Projektes • Der Projektauftraggeber stellt für das Projekt die Verbindung zwischen Strategie- und Projektarbeit sowie Unternehmens- und Projektleiter sicher • Der Projektauftraggeber ist der erste Ansprechpartner für den Projektleiter und unterstützt diesen in allen Phasen des Projekts bei der Erreichung der Ziele

... auf Basis seiner mehr als 30 jährigen Führungs- und Projekterfahrung unterstützt Reinhard Wagner Projektmanager, -teams sowie projektorientierte Organisationen. Bei der Tiba Managementberatung GmbH ist er seit Juli 2017 Geschäftsführer. Darüber hinaus engagiert er sich seit vielen Jahren bei der Entwicklung nationaler wie internationaler Standards und veröffentlicht zahlreiche Publikationen zum Projektmanagement. Reinhard Wagner ist Präsident der IPMA International Project Management Association und Ehrenvorsitzender der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Reinhard Wagner Geschäftsführer, Tiba Managementberatung GmbH

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Tiba Magazin I Praxisbeispiel

Erfolgreiches Produktkostenmanagement in der Fahrzeugentwicklung für den Budget-Markt - Karin Schliep, Tobias Wolter und Ekhard Klomfass Mit einem neuen Fahrzeug möchte ein global agierender OEM kostenbewusste Kunden ansprechen. Damit dies gelingt, muss jedoch zunächst das Kostenbewusstsein im Unternehmen mit dem Fokus auf das Budget Marktsegment gestärkt werden. Dies stellt bestehende Prozesse und Prioritäten in Frage. Der Start eines grundlegenden Wandels hin zu einem stärkeren Kostenbewusstsein im Unternehmen wird durch kontinuierliches und schrittweises Vorgehen sowie den entsprechenden Maßnahmen und Tools initiiert. Vor allem in Wachstumsmärkten wie beispielsweise China, Brasilien und Indien greifen Erstkäufer von Automobilen gerne zu preiswerten Angeboten. Insgesamt werden ungefähr 15% des globalen Marktes für Automobile durch dieses sogenannte Budget bzw. Economy Segment abgedeckt. Dies macht den Markt auch für einen global agierenden OEM interessant, der dieses Kundensegment für sich gewinnen will. Die Herausforderung: Trotz des günstigen Einstiegspreises sollen die Fahr-

zeuge die Anforderungen der Kunden hinsichtlich lokaler Vorlieben und Ausstattung erfüllen. Denn auch wenn die Kunden gerne sparen – auf ein bestimmtes Qualitäts- und Komfortniveau wollen sie nicht verzichten. Zudem gilt es, nationale Gesetze hinsichtlich Abgaswerten und Sicherheit einzuhalten. Obwohl der festgelegte Einstiegspreis mehr als 30% unter dem Preis eines vergleichbaren Konzernprodukts liegt, soll das Fahrzeug deshalb entsprechend der marktspezifischen Anforderungen relativ umfassend ausgestattet sein.

Projektstart

Damit stellt dieses Vorhaben viele der bisherigen erfolgreichen Konzepte und Produktlösungen, bewährte Standards und Spezifikationen sowie das Geschäftsmodell selbst in Frage.

Produktkosten [¤]

Kostenentwicklung mit PKM

Produktkosten [¤]

Kostenentwicklung ohne PKM

Schnell wird klar, dass durch simples Weglassen von Funktionen oder Komponenten im Fahrzeug die Projektziele und Kundenforderungen nicht erfüllt werden. Vielmehr stellt sich die Frage, mit welchem technischen, organisatorischen und wirtschaftlichen Gesamtkonzept die anspruchsvollen Projektziele realisiert werden können.

Konzeptentscheid

Sourcing

SOP

EOP

Projektstart

Konzeptentscheid

Sourcing

SOP

EOP

Abb. 1: Schematische Darstellung der Kostenentwicklung im Vergleich zu Target Cost (––)

Um die Anforderungen – hohe Ausstattung bei möglichst geringen Kosten – erfüllen zu können, sichert sich der OEM externe Unterstützung, die eine losgelöste Sicht von den täglichen Randbedingungen ermöglichen soll. Dabei geht es zum einen um das technische Know-how, zum anderen aber auch um ganzheitliches Denken in Projekten und die Berücksichtigung neuer Prioritäten. Denn bislang spielen in Projekten die Kosten – die hier für die Zielerreichung wesentlich sind – nur eine untergeordnete Rolle. Nach Auftragserteilung kann Tiba das 30

Projektteam des Kunden mit erfahrenen Management- und Fachexperten aus der Automobilbranche, die bei dem Kunden nicht bekannte Lösungsansätze in das Projekt miteinbringen, bereichern. Aufgabe des Teams ist es unter anderem, Konzepte zur Zielkostenerreichung zu erarbeiten, um diese auf Top Management Ebene vorzustellen. Dabei wird Produktkostenmanagement als umfassender Themenkomplex verstanden, der auf allen Ebenen im Projekt und der Organisation stattfindet und sich in jedem Fach- und Geschäftsbereich auswirkt.

Lesetipps – weitere Artikel auf www.tibamagazin.de: >> MTU Aero Engines: Mehr Transparenz in langjährigen Projekten (1/2014) >> Engineering Change Management – Technische Änderungen strategisch managen, Prozesse und Workflows entwickeln und integrieren (1/2015)


Produktkostenmanagement I Tiba Magazin

Neue Prioritäten und Anforderungen Eine besondere Herausforderung zum Erreichen der anspruchsvollen Projektziele liegt in der Führung. Hier muss der Spagat zwischen dem Management von Bestehendem und der Führung des Projektteams gelingen – mit Hilfe von angepassten und teilweise neuartigen Methoden und Mechanismen.

Dies ist nicht ganz einfach, da Entscheidungen in der Vergangenheit gern ad hoc getroffen wurden – und dies oftmals ohne die Kosten explizit zu berücksichtigen. Für den Projektleiter als Führungskraft bedeutet dies: Auch er muss umdenken, um das Projektteam in einer Matrixorganisation zu den anspruchsvollen Projektzielen zu führen.

Nur wenn die Führungskräfte im Projekt und der Fachbereichsorganisation den Kosten die erforderliche Priorität einräumen, können die Projektmitarbeiter motiviert werden, diesen Aspekt in ihre Überlegungen miteinzubeziehen.

Wesentliche Hebel zur Produktkostenverbesserung 1

Einbringen von situativen Methoden zur Kostenverbesserung sowie fachliches hinterfragen und plausibilisieren von Kostenentscheidungen

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Implementieren von Prozessen zum Kostenmanagement in Ergänzung zu vorhandenen Prozessen

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Einführen und gemeinsames leben kontinuierlicher Kostenarbeit (z.B. Kostenklausuren und Cost Reviews in engen Zyklen)

4

Stringentes führen anhand der vereinbarten Kostenziele und mitnehmen der Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen

5

Schaffen von Freiräumen für Anpassung der Spezifikationen an Marktspezifika

6

Herstellen von Kosten- und Entscheidungstransparenz in Form einer eigenen Datenbasis

7

Stringentes verfolgen des Fortschritts von Kostenreduzierungsmaßnahmen bis zur Realisierung durch regelmäßige Status- und Entscheidungsmeetings

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Einbinden von Lieferanten in die Kostenarbeit (z.B. Budget-Lösungen von lokalen Lieferanten)

Paradigmenwechsel zu einem Kostenbewusstsein

Annäherung an die Zielkosten

Etablierung von Prozessen zum Kostenmanagement

Abb. 2: Wesentliche Hebel zur Produktkostenverbesserung

Da in der Kundenorganisation über Jahrzehnte der Qualität der Produkte ein hoher Stellenwert eingeräumt wurde, ist die Priorisierung der Zielgrößen Qualität, Zeit und Kosten ein wichtiger Aspekt. In der Organisation wurde gelernt, dass Qualität und Produktionsstarttermin (SOP) wichtig sind. Die dritte Zielgröße des magischen Dreiecks, die Kosten, wurde häufig geringer priorisiert. Stattdessen wurden teilweise Entscheidungen getroffen, ohne dass die Auswirkungen auf die Kosten bekannt waren oder bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt wurden. Doch gerade in diesem Punkt ist ein Umdenken erforderlich, denn der Schlüssel zum Projekterfolg ist in diesem Fall ein umfassendes Value- und Kostenmanagement. Deshalb wird das Team entsprechend sensibilisiert. Da das Thema Kosten bislang eine untergeordnete Priorität hatte, werden beispielsweise die vorhandenen und

gelebten Prozesse den Anforderungen nach Transparenz in den Kosten und dem stringenten Verfolgen von definierten Maßnahmen zur Kostenreduzierung nicht gerecht. Deshalb werden ergänzende Tools und Methoden eingeführt, mit denen das Team die Kosten im Blick hat. Darüber hinaus wird – auch bei großem Druck aus der Organisation – darauf geachtet, dass keine Projektentscheidung ohne Blick auf die Kosten getroffen wird. Durch die Konsequenz dieses Perspektivenwandels kann sich innerhalb der vorhandenen Projektorganisation nach und nach das Verständnis und Verhalten hin zu einem starken Kostenbewusstsein entwickeln, bei dem Entscheidungen radikal unter Value- und Kostengesichtspunkten getroffen werden. Gefragt sind Ideen zur Kostenreduzierung Doch wie lassen sich Kosten konkret reduzieren? Diese Frage zu beantworten, ist die Aufgabe der Tiba-Berater.

Mittels Methoden wie Design to Cost, Wertanalyse und Parts on the Table Workshops entwickeln sie selbstständig, im Beraterteam sowie im Kundenteam entsprechende Ideen. Dank einer gezielten Moderation der Workshops mit dem Projektteam und Externen, wie beispielsweise Lieferanten, werden zahlreiche Ansätze zur Kostenverbesserung gefunden. Dabei liegt der größte Teil der Ideen in der Festlegung des Fahrzeugkonzepts und der Art der Zusammenarbeit zwischen den Projektpartnern und Externen. Hier werden verschiedene alternative Ansätze erarbeitet, die durch die Projektleitung entschieden werden. Durch die Ideengenerierung und die Einführung von Methoden, Tools und Prozessen zum verbesserten Produktkostenmanagement, wird das Projektteam in die Lage versetzt, mittelfristig eigenständig weitere Kosteneinsparungspotentiale zu heben und Entscheidungen unter Kostengesichtspunkten zu treffen. 31


Tiba Magazin I Produktkostenmanagement

Neuer Fokus auf Kosten setzt einen Change in Gang Mit den Änderungen des Verhaltens der Organisation und der veränderten Randbedingungen hin zu einem verstärkten Kostenbewusstsein findet mit diesem Projekt ein echter Change statt, der bei den Führungskräften und Mitarbeitern entsprechende Unsicherheiten und Widerstände hervorruft. Dies stellt hohe Anforderungen an die Führung des Projektteams, zumal auch für sie die Priorisierung der Kosten neu ist und sie sich selbst neu orientieren muss.

Fazit Der Eintritt in das Budget bzw. Economy Segment ist für den Automobilhersteller ein richtiger Change-Prozess mit allen bekannten Unsicherheiten und Vorbehalten bei den Mitarbeitern. Da sich sowohl die Prioritäten als auch die Entscheidungsfindung sowie die Maßnahmen und Tools ändern, sind hier zum Teil umfangreiche Überzeugungsarbeit sowie eine entsprechende Begleitung wichtig. Dieser Prozess nimmt Zeit in Anspruch. Deshalb werden nicht alle von den Tiba-Beratern vorgeschlagenen Maßnahmen umgesetzt. Gleichzeitig ist es gelungen, die Mitarbeiter für das Thema Kosten zu sensibilisieren. Damit konnte ein erster Stein ins Rollen gebracht werden, der die Kundenorganisation auch in Zukunft zu einem kostenbewussten Unternehmen führen kann.

Um den Change erfolgreich zu gestalten, wird bei der Einführung der geänderten Methoden auf eine schrittweise und kontinuierliche Vorgehensweise geachtet. Dazu werden in Abstimmung mit dem Auftraggeber die notwendigen Ergänzungen der Prozesse sowie die passenden Methoden für die Kostenarbeit besprochen und umgesetzt.

Diese neuen Prozesse stoßen in der Organisation, wie bei einem Change üblich, zunächst aufgrund des vermeintlichen Mehraufwands auf Unverständnis. Erst durch die ersten gemeinsam erarbeiteten Kostenoptimierungen, deren hartnäckiger Verfolgung und dem kontinuierlichen Hinterfragen bestehender Konzepte, wird die Akzeptanz für die Kostenarbeit langsam gesteigert. Dazu werden beispielsweise als Hilfestellung bei produktrelevanten Entscheidungen transparente Kostengegenüberstellungen vorgelegt. Für das Budget Segment unnötig hohe Spezifikationen werden in fachbereichsübergreifenden Arbeitsrunden auf Marktspezifika angepasst. So wird bei einigen Mitarbeitern ein Paradigmen-Wechsel bei der Entwicklungsarbeit erreicht. Dieser führt dazu, dass sich das Team den Zielkosten des Projekts annähert.

Karin Schliep Beraterin, Tiba Managementberatung GmbH

Tobias Wolter Berater, Tiba Managementberatung GmbH

Ekhard Klomfass Berater, Tiba Managementberatung GmbH

... berät und unterstützt die Kunden der Tiba seit 2011 bei der verbesserten Zielerreichung von anspruchsvollen Kostenreduzierungsprojekten und wirkt aktiv beim Aufbau des Kompetenzcenters Produktkostenmanagement mit. Ihren Branchenfokus hat sie auf die automobile Produktentwicklung gelegt. Eine Zertifizierung zum PMP® nach PMI® rundet ihr Profil ab.

... ist nach seinem abgeschlossenen Master-Studium zum Wirtschaftsingenieur als Junior-Berater bei der Tiba eingestiegen. Von Beginn an konnte er sich in einem Kostenreduzierungsprojekt einbringen und unterstützt nun seit 2016 die Kunden der Tiba. Zwischenzeitlich erlangte er die Zertifizierung zum ProjektmanagementFachmann nach GPM/IPMA.

... besitzt mehr als 30 Jahre Erfahrung als Berater. Er besitzt eine große Affinität zum Automotive- und Luftfahrtbereich und weist eine hohe Expertise in der Produktentwicklung und Produktkostenoptimierung auf. Mit seinem Know-how konnte Ekhard Klomfass in verschiedensten Positionen seine Kunden bereichern.

Haben Sie Fragen zu diesem Thema? karin.schliep@tiba.de www.tiba.de

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Praxisbeispiel I Tiba Magazin

Vision Toolunterstützung im Anlaufmanagement - Steffen Röbisch, Franziska Freudenberger und Caroline Böhmer Ziel eines weltweit tätigen Herstellers von Nutzfahrzeugen ist es, die Anlaufkoordination zu optimieren: Projekte, die über Bereichsgrenzen hinweg greifen, bei denen aber die bereichseigenen Arbeitstechniken im Projekt nicht zusammenpassen. Die daraus resultierenden Kontroversen will das Unternehmen möglichst schnell abstellen. Die Lösung für das Problem ist die Einführung eines Tools für die Anlaufkoordination, welches unter anderem das Bauteiltracking unterstützt. Dieses Werkzeug soll bereichsübergreifend genutzt werden. Mit der Wahl dieses Lösungsansatzes wurde eine Basis für ein strukturiertes Anlaufmanagement geschaffen. Sie stellte das Projektteam während der Umsetzung aber auch vor neue Herausforderungen. Der Fahrzeughersteller steht vor großen Herausforderungen: Immer kürzere Produktlebenszyklen führen zu einem Anstieg der Frequenz, mit der neue Produkte auf den Markt gebracht werden. Aufgrund steigender Innovationszyklen werden gleichzeitig mehr Modelle und Varianten entwickelt. Dies wirkt sich direkt auf das Anlaufmanagement aus. Um den Herausforderungen gerecht zu werden, fasst der Hersteller eine Vielzahl an Projekten innerhalb eines Programms zu einem Modelljahr zusammen. Für die Lieferung der technischen Umfänge des Programms ist der Fachbereich Gesamtfahrzeugentwicklung verantwortlich. Dieses benötigt ein Programmbüro. Im Fokus Fokus stehen dabei insbesondere die Projektsteuerung, die Kommunikationsstruktur, die Implementierung von Reportings sowie die Terminplanung und Fortschrittskontrolle. Mit dem Aufbau und Betrieb des Programmbüros wird die Tiba Managementberatung beauftragt. Herausforderung Bauteilversorgung und -steuerung Schnell wird dem Projektteam klar, dass die größte Herausforderung des Programmbüros in der Fahrzeugkoordination und Bauteilversorgung für den Prototypen- und Vorserien-Fahrzeugbau liegt. Dies liegt u.a. an dem Umfang der benötigten Teile und den damit verbundenen Aufgaben: Durch die technischen Neu- bzw. Weiterentwicklungen im Programm sind ca. 1.300 Bauteile als Neuteile für die

Fahrzeuge deklariert. Für diese Neuteile sind Lieferanten festzulegen, Bedarfe für den Fahrzeugbau zu schätzen, sowie Bestellungen beim Lieferanten auszulösen und Rahmenverträge anzulegen bzw. Werkzeuge zu beschaffen. Gleichzeitig sind für die Absicherung des Serienanlaufs im Programm eine dreistellige Anzahl an Prototypen- und Vorserien-Fahrzeuge geplant. Für jedes dieser Fahrzeuge sind im Durchschnitt 110 Neuteile erforderlich. Die Sicherung der Versorgung dieser Fahrzeuge mit den notwendigen Bauteilen rückt daher schnell in den Mittelpunkt. Dazu wird eine Methode zur Identifikation und Erfassung von Bauteilen für die Prototypen-und VorserienFahrzeuge sowie zur Nachverfolgung der Bauteilbeschaffung implementiert. Hierzu gehören wöchentliche Regelrunden zum „Bauteil-Tracking“ unter der Leitung der Tiba mit Vertretern der Entwicklung, Beschaffung, Logistik, Vorserie und Produktion. Ein hoher Anteil der Wertschöpfung eines Produkts geschieht bei den Lieferanten. Angesichts der enormen Stückzahlen ergibt sich hierdurch ein Einsparungspotenzial für die Hersteller. Preisnachlässe gehen oft zu Lasten der Qualität. Mit steigenden Gleichteilanteil in unterschiedlichen Modellvarianten steigt das Kostenrisiko bei aufkommenden Reifegradproblemen. Die Bauteile müssen daher fristgerecht und in entsprechender Qualität im Vorserienbauprogramm zur Verfügung stehen. „Das effektive Bauteilmanagement in der Vorserien-

phase gewinnt dabei eine größere Bedeutung“, so Frank Paulusch, Leiter Center of Competence Anlaufmanagement der Tiba Managementberatung. „Die Hersteller müssen diese Komplexität in geeigneter Weise jederzeit transparent steuern können.“ Sowohl die Erfassung als auch die Nachverfolgung der kritischen Bauteile werden bis dato im Programm mit Hilfe einer Excel-Datei gehandhabt. Dementsprechend gab es keine optimale Unterstützung der Bauteilversorgung für die Fahrzeuge. Dies soll durch ein einheitliches Tool für die Unterstützung des Anlaufmanagements geändert werden. Aufgabe des Beraterteams war es, dieses zu evaluieren und zu implementieren. Dazu wird die Tiba Technologieberatung mit ihrer Expertise im toolgestützten Projekt- und Prozessmanagement sowie deren Umsetzung in leistungsfähige Softwarelösungen in den Projektauftrag involviert.

Lesetipps – weitere Artikel auf www.tibamagazin.de: >> Sparkassenverband Niedersachsen: Übergreifende Softwarelösung für vier Bereiche – Praxisbeispiel (2/2014) >> Mit Planisware zum cloudbasierten Projekt Portfolio Management System – Praxisbeispiel (1/2015)

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Tiba Magazin I Toolunterstützung im Anlaufmanagement

Ist-Zustand der Tool-Architektur Um ein besseres Verständnis über den allgemeinen Aufbau der IT-Struktur des Nutzfahrzeugherstellers zu erhalten, bietet die nachfolgende Grafik einen groben Überblick.

Abb. 1: Darstellung der Tool-Architektur (Ist-Zustand)

Alle im Unternehmen verwendeten Daten sind in einem großen Data Warehouse gespeichert. Von dort aus erhalten die einzelnen Fachbereiche über verschiedene Office Applikationen die gewünschten und für Ihre Tätigkeiten notwendigen Informationen. Herausfordernd dabei ist, dass es kei-

ne direkte Kommunikationsebene zwischen den einzelnen Applikationen gibt und sich somit jeder Fachbereich selbst mit einfachen und smarten Lösungen arrangiert hat. Unterstützend zur Informationsbeschaffung werden modulare Datenbanken genutzt.

Um das Ziel einer einheitlichen Lösung zu erreichen, ist eine umfassende Software-Auswahl notwendig. Hierfür bietet die Tiba Technologieberatung ein Standardvorgehensmodell an (siehe Abbildung 2).

Abb. 2: Darstellung des Standardvorgehensmodells

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Praxisbeispiel I Tiba Magazin

Zu dem Standardvorgehen gehört u.a., dass die Tiba Technologieberatung die Anforderungen der Fachbereiche aufnimmt. Das Ziel ist die Einführung eines Tools für das Anlaufmanagement, welches bereichsübergreifend genutzt wird und zu jedem in der Anlaufkoordination relevanten Bauteil folgende Fragen beantworten kann: • In welchem Entwicklungsstand befindet sich das Bauteil aktuell? • Wo liegt das Bauteil aktuell? (z.B. Beschaffung, Bemusterung, Serie, etc.) • In welches Fahrzeug wird das Bauteil verbaut? An Hand der aufgenommenen Anforderungen wird in einem nächsten Schritt geprüft, ob ein im Unternehmen bereits vorhandenes Tool zur Fahrzeug- und Bauteilkoordination für eine bereichsübergreifende Lösung im umfangreichen Programm besonders geeignet ist und welche Funktionalitäten ein erstes Modul hierfür erfüllen soll. Hier kristallisiert sich ein Werkzeug heraus, so dass eine weitere Softwareauswahl zum jetzigen Zeitpunkt nicht nötig ist. Eignungsprüfung der Tools Parallel werden umfangreiche Workshops und Interviews bezüglich der im Einsatz befindlichen Tools durchgeführt. Erste Erkenntnisse ergaben, dass die bereits implementierten Tools zwar unterschiedliche Stärken aufweisen, jedoch vom Aufbau und der IT-Struktur grundsätzlich für das Anlaufmanagement im Programm geeignet sind. Allerdings sind hierfür entsprechende Anpassungen unumgänglich. Nach der Entscheidung der Verantwortlichen des Nutzfahrzeugherstellers konzipiert und entwickelt die Tiba Technologieberatung ein entsprechendes Tool, auf Basis der als positiv identifizierten Eigenschaften beider favorisierter Tools. Hierzu zählen u.a. die sehr guten Ansätze für den Prototypenbau sowie der modulare Aufbau und die allgemeine Erweiterbarkeit, durch die Nutzung von Standards. Diese werden für das Fahrzeugprogramm erweitert.

Die Benutzeroberfläche wird dabei analog zur bereits bestehenden Datenbank gestaltet. Schließlich erfolgt die Implementierung des konfigurierten Tools für das Programm des Auftragsgebers schrittweise, gemäß den definierten Priorisierungen, so dass bereits nach zwei Monaten das neue Tool für erste Anwendergruppen einsatzbereit ist. Dabei entspricht die Architektur aktuell noch nicht der langfristigen Zielarchitektur (siehe Abbildung 3). Abb. 3: Darstellung der derzeitigen Access-Applikation

Darstellung Zielarchitektur (Soll-Zustand) Das Ziel ist eine Applikation, die alle Fachabteilungen nutzen können. Damit ist das Tool als zentrale Anwendung gedacht, in der andere bereits bestehende Anwendungen bis zu einem gewissen Grad aufgehen. So sollen die Zahl und vor allem die parallele Nutzung verschiedener Tools reduziert werden.

Abb. 4: Darstellung einer WebApplikation (Soll-Zustand)

Um die Anwendung noch zukunftsfähiger und für noch mehr Anwender nutzbar zu machen, ist die Vision die aktuelle Architektur (siehe Abbildung 3) durch eine Web-Architektur (siehe Abbildung 4) zu ersetzen. Der zweite Schwerpunkt liegt in der Fahrzeugkoordination bzw. dem Bauteil-Tracking. Da der Fokus, welche Informationen benötigt werden, vom Fachbereich abhängig sind, stehen im Tool verschiedene Ansichten zur Verfügung. Über die eindeutige Produktnummer bzw. die Fahrzeug-Identnummer werden in der Listenansicht alle Bauteile in der Maske angezeigt, die für das Fahrzeug benötigt werden. Bei Auswahl eines Bauteils werden zusätzliche Informationen zum Beschaffungsstatus in der Detailansicht angezeigt.

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Tiba Magazin I Toolunterstützung im Anlaufmanagement

Status Bauteile dank Tracking im Blick Durch das neu entwickelte BauteilTracking-Tool wurde der Wunsch des Kunden einer effizienteren Lösung zur Erfassung und Nachverfolgung fahrzeugspezifischer Bauteilbedarfe sowie der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit erfüllt. In enger Zusammenarbeit zwischen der Tiba Technologieberatung und der Tiba Managementberatung ist es gelungen, im ersten Schritt eine AccessApplikation zu implementieren.

Die neugeschaffene Lösung deckt die Anforderungen der verschiedenen Fachbereiche (z.B. Beschaffung, Einkauf, Logistik, Vorserienbau, etc.) ab. Diese investitionsgünstige Lösung bietet zudem den Vorteil einer schnellen und einfachen Einarbeitung neuer Kollegen in ihren Aufgabenbereich. Die nächste Herausforderung für den Kunden ist, die aktuelle Lösung durch eine – bestenfalls unternehmensweite – Web-Applikation zu erweitern.

Fazit - Vision wird Realität Die Zielsetzung des Projektes ist klar: Die Probleme bei bereichsübergreifender Zusammenarbeit im Bereich der Anlaufkoordination sollen abgestellt werden. Dazu soll ein anwenderfreundliches Tool entwickelt werden, mit dem alle Bereiche arbeiten können.

Steffen Röbisch Berater, Tiba Technologieberatung GmbH

Franziska Freudenberger Beraterin, Tiba Managementberatung GmbH

Caroline Böhmer Vertrieb & Marketing, Tiba Technologieberatung GmbH

... ist seit 2000 bei der Tiba Technologieberatung für die Konzeption, Entwicklung und Implementierung unternehmensspezifischer Planungsund Steuerungssoftware verantwortlich. In dieser Zeit hat er umfangreiche Erfahrungen in den Branchen Automotive, Banken, Energieversorgung und Versicherung gesammelt.

... nach acht Jahren bei einem mittelständischen Maschinen- und Anlagenbauer, wo sie u.a. für das Projektcontrolling verantwortlich war, und zwei Jahren in der Forschung und Lehre, entschied sich die Betriebswirtin für einen beruflichen Schwerpunkt in der PM-Beratung. Ende 2016 kam Franziska Freudenberger zur Tiba. In ihrem ersten Einsatz arbeitete sie bei der Einführung und dem Betrieb eines Programmbüros in der Entwicklungsabteilung eines Automotive-Herstellers mit.

... ist seit 2016 bei der Tiba Technologieberatung tätig. Zu ihren Aufgaben zählen u.a. die Konzeption und Durchführung von Vertriebsinitiativen, die Akquisition von Neukunden, die Unterstützung bei der Weiterentwicklung des Produktportfolios sowie die redaktionelle Verantwortung von Homepage, Blog und weiteren Veröffentlichungen.

Haben Sie Fragen zu diesem Thema? roebisch@tiba-tech.de www.tiba-tech.de www.passiontechnology.wordpress.com/ franziska.freudenberger@tiba.de www.tiba.de projektmanagement.tiba.de

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Praxisbeispiel I Tiba Magazin

Projektleiter-Qualifizierung mit hohem Praxisbezug - Peter Noack Learning by Doing und im Netzwerk ist die Grundlage der Projektleiter-Qualifizierung eines internationalen Konzerns: Die Teilnehmer lernen anhand ihrer realen Projekte und tauschen sich in der ersten, neu entstehenden Projektleiter Community aus. „Learning by Doing“ ist nicht nur die häufigste, es ist auch die nachhaltigste Form des menschlichen Lernens. Diesen Ansatz verfolgt auch die Projektleiter-Qualifizierung unseres Kunden, ein internationaler Konzern in der Pharmabranche, die sich an erfahrene Projektmanager richtet. Das Ziel der Trainings: Die Vermittlung von PM-Methoden, Werkzeugen der Teamführung, Übung im Umgang mit schwierigen Projektsituationen, die individuelle persönliche Weiterentwicklung der Projektmanager, die Etablierung einer PM Community im Unternehmen und letztendlich eine höhere Identifizierung der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber.

len ab. Ergänzt wird dies durch Zeitabschnitte, in denen das Erlernte im Projektalltag angewendet wird sowie projektbegleitende (virtuelle) Peer Group Diskussionen (siehe Abbildung).

Das Konzept Erreicht wird dieses Ziel durch die sehr enge und strikte Verknüpfung von Theorie und Praxis: Präsenzveranstaltungen, in denen Wissen vermittelt und eingeübt wird, wechseln sich im Medienmix mit Diskussionen und Erfahrungsaustausch im Rahmen der Kollegialen Beratung und Rollenspie-

In den Präsenzveranstaltungen sind nicht fiktive Beispiele, sondern aktuelle Praxisfälle der Teilnehmer Gegenstand der Diskussion. Das Konzept setzt dabei auf die Methode der Kollegialen Beratung. Hierbei tauschen die maximal zwölf Teilnehmer ihr Wissen und ihre Tipps im Rahmen von Beratungsrunden aus. Geleitet werden

Die Teilnehmer der Qualifizierungsmaßnahme, alle Projektleiter oder Teilprojektleiter mit praktischer PMErfahrung werden von den Vorgesetzten nominiert, können sich also nicht selbst anmelden. Vorausgesetzt wird zudem ein eigenes laufendes Projekt während der Qualifizierungsmaßnahme. Hier sollen die Aspiranten die Rolle eines (Teil-) Projektleiters inne haben, oder zumindest in einem großen Umfang als Teammitglied mitarbeiten.

diese Runden von den Trainern, die je nach Themenanforderung spontan Aufgabenstellungen, Arbeitsaufträge, Rollenspiele, theoretische Hintergründe etc. zur Unterstützung der Diskussion einstreuen. Dieses Vorgehen stellt zum einen hohe Ansprüche an die didaktischen Fähigkeiten, das Projektmanagement Know-how und die praktischen Berufs- und Lebenserfahrungen der Trainer. Schließlich müssen sie aus dem Stand bei Bedarf Fragen zu Planungs- und Steuerungsmethoden, aber auch zu zwischenmenschlichen Themen beantworten. Zum anderen erfordert diese Vorgehensweise auch eine hohe Flexibilität der Teilnehmenden hinsichtlich der Arbeit mit unterschiedlichen methodischen Formaten sowie einen hohen Grad an „sich Einlassen“ auf konkrete Projektsituationen. Je nach Praxisfall werden zudem Rollenspiele durchgeführt oder Arbeitsaufträge an die Teilnehmenden vergeben, um das soeben Diskutierte zu verfestigen.

Abb. 1: PM-Entwicklungsprogramm

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Tiba Magazin I Projektleiter-Qualifizierung

Aktive Mitarbeit der Teilnehmer entscheidend Der Erfolg des Konzeptes hängt von der Bereitschaft der Teilnehmer ab, sich auf das Modell der kollegialen Beratung einzulassen. Eine Kick-OffVeranstaltung zu Beginn informiert sie über die Ziele und das Vorgehen der gesamten Qualifizierungsreihe. Anschließend finden mit jedem Kandidaten, dessen Vorgesetzten und den beiden Trainern Meetings statt, bei dem die individuelle Zielsetzung des Mitarbeiters und seines Vorgesetzten im Rahmen der Qualifizierungsmaßnahme geklärt und festgelegt wird. Trotzdem fällt es vielen anfangs schwer, über aktuelle Problemstellungen aus ihren Projekten zu sprechen, vermittelt es doch immer noch den Eindruck, als Projektleiter nicht alles im Griff zu haben. Dies kann gerade in international und interkulturell besetzten Trainingsgruppen anfänglich ein Problem sein. Die Angst vor der Aufhebung der Anonymität wird jedoch bald verloren und erste konkrete Fälle aus den Projekten der Teilnehmer werden begeistert diskutiert, Hypothesen aufgestellt und Lösungsszenarien entwickelt. So zeigt sich eine Teilnehmerin begeistert: „Am Anfang war es mir unangenehm vor der Gruppe über meine schwierige Situation im Projekt zu sprechen, weil ich befürchtete nur mir könne so etwas passieren! Doch

die zahlreichen Hypothesen und Lösungsvorschläge der anderen Teilnehmer haben mir gezeigt, dass wir alle ähnliche Erfahrungen machen und diese Herausforderungen meistern müssen. Die Beratungsrunden haben mir sehr viel gebracht!“ Selbstsorgendes Lernen und Eigenverantwortung im Fokus Auch sonst lassen sich die Teilnehmer ganz auf das Modell ein und nutzen die verschiedenen Möglichkeiten der Präsenzveranstaltung, des Arbeitens in Peer Groups und des von einander Lernens (Erfahrungsaustausch). Erfolgreich verläuft auch die individuelle Weiterentwicklung der Teilnehmer. Diese setzen sich zwischen den insgesamt acht Präsenztagen kleine, aktuell relevante Ziele im Rahmen ihrer eigenen Projekte, an denen sie arbeiten. So erzielen sie bereits während der Qualifizierungsmaßnahme erste Lernerfolge und können bei Bedarf weitere Unterstützung durch die Gruppe einfordern. Auch die gemeinsame Lernzieldefinition zusammen mit dem Vorgesetzten und den Trainern sowie das abschließende Feedback-Gespräch erweisen sich als sehr hilfreich. Trotz anfänglicher Bedenken einiger Vorgesetzter hinsichtlich des Aufwands, tragen gerade messbare Zielgrößen zur objektiven Überprüfung des Lernerfolges bei.

Dank dieser aktiven Mitarbeit und dem hohen Grad an selbstsorgenden Lernen und Eigenverantwortung der Teilnehmer werden die Ziele der Projektleiter-Qualifizierung durchgehend erreicht: Das Feedback der Vorgesetzten zeigt, dass sich die Mitarbeiter wie angestrebt weiterentwickeln. Zudem hat sich nach nunmehr vier Durchläufen eine kleine PM Community gebildet, in der der Erfahrungsaustausch und die gegenseitige Unterstützung der Projektleiter auch über die Qualifizierungsmaßnahme hinaus gelebt wird. Fazit Die Ziele der Qualifizierungsmaßnahme werden ausnahmslos erreicht: • Die Teilnehmer entwickeln sich und ihre Fähigkeiten im Rahmen von Projektleitung weiter. • Lernen erfolgt nicht auf Halde, sondern findet praxisnah unmittelbar in den eigenen Projekten statt. • Durch die Bildung einer ersten Projektleiter Community wird der Netzwerkgedanke der Projektleiter unterstützt, Austausch ermöglicht und so für ein kooperatives Arbeitsklima gesorgt. • Die Maßnahmen tragen zur Mitarbeiterbindung bei.

... seit 1992 ist Peter Noack als Trainer und Berater für die Tiba Managementberatung tätig. Als Leiter des Kompetenzcenters Face to Face Training ist er branchenübergreifend weltweit im Einsatz. Seine thematischen Schwerpunkte umfassen Projekt- und Change Mangement sowie alle Aspekte, die sich in der Zusammenarbeit in und der Führung von Projektteams ergeben. Zudem ist er erfahren in der Entwicklung und dem Aufbau von komplexen PM Curricula sowie Aufbau von firmeninternen Projektmanagement Akademien. Peter Noack Trainer, Berater, Leiter CoC Face to Face Training, Tiba Managementberatung GmbH

Lesetipps – weitere Artikel auf www.tibamagazin.de: >> Begeisternde Lernformate für das Projektmanager-Netzwerk von morgen (2/2014)

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Haben Sie Fragen zu diesem Thema? peter.noack@tiba.de www.tiba.de


Trendreihe I Tiba Magazin

Change Management: Management der Widerstände - Bettina Almberger Veränderungen rufen Verunsicherungen hervor. Eine der wichtigsten Aufgaben des Change Managers ist die emotionale Begleitung der Widerstände. Bettina Almberger, Leiterin Competence Center Change Management, erläutert im zweiten Teil dieser Serie, wie Sie bei Ihren Mitarbeitern das Bedürfnis wecken können, Veränderungen aktiv mitzugestalten. Geht es um Veränderungen in Unternehmen, konzentrieren sich die Verantwortlichen gerne auf die Inhalte. Dabei wird übersehen, dass der Erfolg des Change nicht alleine von neuen Prozessen und Strukturen abhängig ist, sondern in erster Linie von der Bereitschaft der Mitarbeiter, den Wandel mitzutragen und zu gestalten. Werden die Veränderungen intern abgelehnt, haben sie auf Dauer keine Chance. Management der Widerstände Die Gründe für eine Ablehnung sind dabei vielfältig und beschränken sich keineswegs auf fachliche oder organisatorische Bedenken. Oft geht es um ganz persönliche Aspekte. Denn jede Art von Veränderung schafft Unsicherheit und ruft Widerstand hervor dies ist ein natürliches Phänomen, mit dem jedes Unternehmen zu kämpfen hat. Um so wichtiger ist die emotionale Begleitung der Widerstände, um eine neue Vertrauens- und Arbeitskultur zu schaffen. Was viele dabei übersehen: Selbst kleinste Veränderungen können innere Widerstände erzeugen. Beispielsweise, wenn sie Abläufe betreffen, die zur täglichen Routine geworden sind. Trotz scheinbarer Zustimmung verweigern die Mitarbeiter die Umsetzung. Sie konzentrieren sich stattdessen auf Schuldzuweisungen, vermeiden lösungsorientierte Diskussionen und gehen Konflikten aus dem Weg. Damit zeigen Widerstände ähnliche Muster auf wie Zustimmung. Diese Widerstände haben durchaus Vorteile: Sie schützen das Unternehmen davor, sich zu überfordern und bringen es dazu, die Veränderungen in einem angemessenen Tempo um-

zusetzen. Damit gewährleisten sie die Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Zudem geben die Widerstände Aufschluss über die Bedürfnisse und Bedenken der Mitarbeiter. Dies können Führungskräfte entsprechend nutzen, um Ängste auszuräumen und Entwicklungsmöglichkeiten für Mitarbeiter anzustoßen. Es geht aber auch darum, die Widerstände abzubauen und durch die Bereitschaft zu ersetzen, die angestrebten Veränderungen umzusetzen und die Fähigkeit, mit Wandel umzugehen, weiter auszubauen. Hierbei unterstützt das Prosci® Change Management das Monitoring des Change Zustands für ein Projekt bzw. ein Veränderungsvorhaben auf der menschlichen Seite. Dabei können Führungskräfte sukzessive die Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitern fördern, indem sie sich mit den Gründen für den Widerstand auseinandersetzen. Diese könnten beispielsweise in einem mangelnden Verständnis für die Wichtigkeit des Change liegen, in mangelnder Transparenz, der fehlenden Identifikation mit den Veränderungen oder auch in der Angst vor Machtverlust. Diese Gründe gilt es zu erforschen und ihnen kommunikativ entgegenzutreten. Dabei hilft ein Change Kommunikationsplan, mit dem die „richtigen“ Informationen zum „richtigen“ Zeitpunkt an die „richtigen“ Mitarbeiter vermittelt werden. Dieses Tool unterstützt die Führungskräfte bei angemessenen Feedback- und Kommunikationsschleifen mit den Beteiligten und gibt Impulse für eine eventuell notwendige Change Coaching Unterstützung.

Wissen über psychologische Veränderungsprozesse Beim Change Management geht es nicht allein um neue Strukturen und Prozesse – es geht um Veränderungen für Menschen. Diese gehen jedoch in der Regel mit Unsicherheiten und Ängsten Hand in Hand. Damit Change gelingen kann, brauchen Change Manager die Unterstützung der Mitarbeiter. Um diese zu erhalten, ist jedoch ein persönlicher psychologischer Veränderungsprozess bei den Mitarbeitern nötig. Change Manager setzten dabei auf das ADKAR®-Modell.

ADKAR® steht für: • Awareness – Das Bewusstsein für die Veränderungsnotwendigkeit; • Desire – Der Wunsch, an der Veränderung teilzunehmen und diese zu unterstützen; • Knowledge – Das erforderliche Wissen, wie der Wechsel angegangen und realisiert werden soll; • Ability – Das Können sowie die benötigten Fähigkeiten und Verhaltensweisen; • Reinforcement – Die Verankerung, um den Änderungen Nachhaltigkeit zu verleihen. ADKAR® ©Prosci: All Rights Reserved

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Tiba Magazin I Change Management

Konkret steht der Change Manager bei diesem Modell vor der Aufgabe, bei allen Beteiligten zunächst das Bewusstsein für die Notwendigkeit zur Veränänderung zu wecken. Dies geht mit einer entsprechenden Informationsvermittlung einher. So müssen die Beteiligten unter anderem verstehen, weshalb die Veränderung gerade jetzt notwendig ist und was es bedeuten würde, sie nicht durchzuführen. Noch wichtiger ist jedoch die Frage, was der Change für den jeweiligen Mitarbeiter bedeutet. Um hier die Notwendigkeit zur Veränderung

zu verstehen, muss eine individuelle Problemwahrnehmung geschaffen werden. Dies wird nur dann gelingen, wenn der Change Manager die Information glaubhaft transportieren kann. Mögliche Informationen aus zweiter oder dritter Hand müssen bei Bedarf widerlegt werden können.

Change wirksam verankern Damit die Bereitschaft, sich einzubringen, auch umgesetzt werden kann, müssen die Mitarbeiter die entsprechenden Fähigkeiten mitbringen. Dabei geht es zum einen um das Know-how, aber durchaus auch um die zeitliche Fähigkeiten und weitere Ressourcen. So können ohne Budget keine Investitionen getätigt werden – als Folge können Ideen nicht umgesetzt werden und es kann zu Frustration kommen. Sind die Fähigkeiten und Ressourcen vorhanden und bringen sich die Mitarbeiter aktiv ein, müssen die Veränderungen im Unternehmen verankert

werden. Dies ist – wie auch bei den persönlichen Veränderungen – vor allem durch Wiederholung und Unterstützung möglich. Eine wichtige Unterstützung ist dabei die Belohnung, die sich an den individuellen Voraussetzungen des Einzelnen orientieren sollte.

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Die Notwendigkeit zur Veränderung zu verstehen bedeutet noch nicht, sich auch wirklich zu verändern – ein Phänomen, das wir alle aus unserem Alltag kennen. Deshalb müssen Change Manager die Bereitschaft der

Zudem sollte berücksichtigt werden, dass Change Prozesse nicht von heute auf morgen stattfinden – sie benötigen Zeit und Vertrauen. Negative Konsequenzen bei einem zeitweiligen Rückfall in alte Gewohnheiten, sind deshalb nicht der richtige Weg.

Mitarbeiter aktiv unterstützen – u.a. durch entsprechende organisatorische Rahmenbedingungen und individuelle Unterstützung. Im nächsten Schritt sollten die Mitarbeiter dazu gebracht werden, sich aktiv in den Veränderungsprozess einbringen zu wollen. Auch hierzu müssen die Mitarbeiter motiviert werden – beispielsweise durch eine persönliche Ansprache, durch Umfragen dazu, worauf sie bei der Veränderung bestimmter Bereiche wert legen u.v.m.

Fazit Jede Veränderung im Unternehmen ist mit Angst und Unsicherheit verbunden. Die Aufgabe des Change Managers ist es, die Mitarbeiter und Stakeholder von der Notwendigkeit der Veränderung zu überzeugen, ihre Bereitschaft zur Veränderung entgegen ihrer ersten Widerstände zu wecken und sie im weiteren Prozess aktiv zu unterstützen. Auf diesem Weg kann er aus Skeptikern Unterstützer machen, die den Prozess durch ihren Input und ihre Tatkraft mit gestalten und so zum Gelingen beitragen.


Trendreihe I Tiba Magazin

INFO Change Round Table – Veranstaltungsreihe Branchenübergreifende Erfahrungsplattform für Führungskräfte, Strategie- und Organisationsentwickler, erfahrene Projekt- und Change Manager sowie PMO-Leiter. Es ist ein von der Tiba Managementberatung moderierter detaillierter Austausch zu Erfahrungen und Best Practices über aktuelle Change Vorhaben.

Für 2018 geplante Themenschwerpunkte: • Einführung eines globalen SAPSystems • Aufbau einer Change Management Expert Practise • PM4.0 und Change Management • Change Management bei der Digitalen Transformation

Alle Details, Themen und Termine unserer Veranstaltungen erhalten Sie über http://passionforchange. de sowie per eMail change@tiba.de.

Prosci® ist weltweit führender Anbieter von Change Management Trainings und Produkten. Diese wurden auf Basis umfassender Forschung entwickelt und stellen prozessorientierte Methoden bereit, mit deren Hilfe sich Veränderungsvorhaben aller Größen im weltweiten Kontext umsetzen lassen. Die Tiba Managementberatung GmbH ist seit 2014 exklusiver Primary Global Affiliate von Prosci® im deutschsprachigen Raum. Change Management ist • Wissen darüber, wie verändert werden soll • Management der Widerstände gegen die Veränderung • Wissen über persönliche Kommunikation • Eine neue Führungskultur: „Der Mensch im Mittelpunkt“ In einer Trendserie erläutert Bettina Almberger die verschiedenen Change Management Elemente sowie die damit verbundenen Herausforderungen für den Change. Fordern Sie die Beiträge kostenfrei unter redaktion@tiba.de an.

Bettina Almberger Leiterin CoC Change Management, Tiba Managementberatung GmbH ... arbeitet seit über 19 Jahren als Unternehmens- und Change Beraterin. Neben der fachlichen Entwicklung der Change Management Kompetenz der Tiba ist sie u.a. verantwortlich für die Primary Partnerschaft zu Prosci©, der benchmarkbasiertem Change Management Methodik. Als Change Senior Consultant begleitet sie voranging die Führungskräfte ihrer Kunden in Veränderungsprojekten. Sie unterstützt Unternehmen hin zu einer höheren Changefähigkeit und in der Transformation hin zu neuen Prozessen und neuen organisatorischen Strukturen. Als Trainerin qualifiziert Bettina Almberger Führungskräfte in ihrer Kompetenz zum Change Leader. Haben Sie Fragen zu diesem Thema? bettina.almberger@tiba.de www.tiba.de www.passionforchange.de

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Tiba Magazin I Master of Arts im Projektmanagement

Gen Y im Projektmanagement - Ulf Tegtmeyer Mit der Generation Y in Projektteams kommt eine Generation, die neue Werte und Überzeugungen mit sich bringt. Eine Masterarbeit in Zusammenarbeit mit der Tiba Business School zeigt nun auf, wie sich die Eigenschaften und Wertvorstellungen der Generation Y auf den Projekterfolg auswirken. Hohe Informationalisierung, starke Leistungsorientierung und Gemeinschaftsorientierung, hohes Ausbildungsniveau, große Flexibilität, ausgeprägte Freiheitsorientierung und Globalität sowie starkes Selbstbewusstsein, außerordentliche Skepsis und geringe Machtdistanz - dies sind die Eigenschaften, die der Generation Y nachgesagt werden. Abhängig von der Projektorganisation haben sie unterschiedlich starke Auswirkungen auf Projekte. So haben eine „hohe Informationalisierung“ und ein „hohes Ausbildungsniveau“ in der Regel positive Auswirkung auf ein Projekt. Die „starke Gemeinschaftsorientierung“ bringt ein „Wir-Gefühl“ hervor, das besonders in der Matrixorganisation und der Projektorganisation positiv ist – in Form einer höheren Identifizierung mit dem Projekt bzw. dem Projektteam als „soziale Gruppe“. Die Matrixorganisation gibt dem Projektmitarbeiter der Gen Y zudem einen Rahmen, um seine Leistungsorientierung richtig zu kanalisieren und für das Projekt zu nutzen. Bei der Projektkoordination hingegen können diese Eigenschaften durch die Notwendigkeit der Kommunikation über die Linienverantwortlichen und das Fehlen von koordinierten Projektmeetings mit allen Projektmitarbeitern ihren positiven Effekt verlieren. Auch die weiteren Eigenschaften wie beispielsweise das hohe Maß an Flexibilität sind im Projektgeschäft durchaus positiv, während die „geringe Machtdistanz“ zielgerichtete, flexible Strukturen fordern, wie sie bei agilen Projekten gegeben sind. Auch ein „starkes Selbstbewusstsein“ als weitere Eigenschaft ist in allen Organisationsformen in Projekten positiv zu bewerten, da es den Projektmitarbeitern ermöglicht, selbstbewusst Meinungen und Leistungen zu vertreten. 42

Die „hohe Freiheitsorientierung“ führt zum Wunsch nach einer Work-LiveBalance. Geleichzeitig wirkt sich die damit verbundene Eigenschaft der Toleranz besonders positiv bei der Matrixorganisation aus, da hier oftmals Mitarbeiter in heterogenen Projektteams aufeinandertreffen. Problematisch kann sich die „starke Skepsis“ auf die Projektperformance auswirken. Um die Skepsis zu reduzieren, können verschiedene Maßnahmen durchgeführt werden. Diese kosten jedoch Zeit, die dem eigentlichen Projekt fehlen. Gerade wenn sich Projektteams häufig neu finden, kann sich dies negativ auswirken. Hilfreich hingegen ist die „hohe Globalität“, da sie Toleranz gegenüber anderen, vielleicht auch aus anderen Kulturkreisen stammenden Teamkollegen fördert. Umgang mit den Eigenschaften der Generation Y im Projekt Grundsätzlich lassen sich alle Eigenschaften der Generation Y positiv im Projekt einsetzen. Dabei erfordert jede beschriebene Eigenschaft eine entsprechende Führung durch den Projektleiter. Besonders bewährt haben sich dabei situative Ansätze. Hilfreich sind gruppenbezogene Ansätze, die den einzelnen Projektmitarbeiter betrachten, aber auch ein „wertorientierter Ansatz“ kann dabei helfen, den Projekterfolg durch passende Führung zu unterstützen. Dabei erwarten die Mitglieder der Generation Y, auch resultierend aus dem hohen Ausbildungsniveau, eine individuelle Betreuung und Unterstützung durch den Projektleiter. Wird dies durch situative Führungsstile gewährleistet, kann der Projektleiter seine Teammitglieder motivieren. Er selbst benötigt dazu Empathie und Einfühlungsvermögen, um die individuellen Einflussnotwen-

digkeiten und somit die Führungsnotwendigkeiten zu erkennen. Arbeitsrelevante Werte-Cluster der Generation Y • Affiliation & Authenzität • Genuss • Entwicklung • Transparenz & Vernetzung • Leistung • Sinnstiftung Wichtig ist bei der Führung zudem die Vermittlung der Idee und Vision des Projektes, um den Projektmitarbeitern die Identifizierung mit dem Projekt zu erleichtern. Wird der Mitarbeiter dann noch aufgefordert, sich selbst mit seinen Ideen und entsprechend Verbesserungsvorschläge einzubringen, erhält das Projekt für ihn einen „Sinn“ und die Motivation steigt. Handlungsempfehlung für den Projektleiter Projektleiter sollten den Fokus durch entsprechende PM-Methoden und -Vorgehensweisen auf relevante Frage stellungen für das Projekt lenken und eine Zielorientierung vermitteln. Damit wird u.a. vermieden, dass die Mitarbeiter sich mit vernachlässigbaren Tätigkeiten beschäftigen. Tools wie Mindmaps helfen dabei, Strukturen zu visualisieren und sie zu visualisieren und sie verständlich zu machen. Durch den Einsatz moderner Instrumente wie Projektblogs, Projektchats oder SharePoint kann der Projektleiter die Generation Y motivieren und zudem ihre Affinität für diese Kommunikationsmittel optimal für das Projekt nutzen. Zusammenhalt und Teamgeist lassen sich durch Teamevents und klassische Freizeitaktivitäten steigern, bei denen auch die von der Generation Y gelebten Verschmelzung von privaten und geschäftlichen Themen entgegengekommen wird. Gefördert wird dies zudem durch ein Arbeitsumfeld, das eine schnelle und unkomplizierte Kontaktaufnahme erlaubt.


Kontakt I Tiba Magazin

Auch bei der Gestaltung der Arbeitsorte und Arbeitszeiten sollte Gestaltungsfreiheit herrschen. Neben fixen Projektsitzungen, bei denen alle persönlich anwesend sind, kann es Meetings über Skype oder Webex geben. Wenn möglich sollten die Arbeitszeiten flexibel gestaltet und der Arbeitsfortschritt statt die Anwesenheit kontrolliert werden. Dies kann unter anderem bei grenzüberschreitenden Projekten von Vorteil sein. Entgegen kommen sollte der Projektleiter der Generation Y auch bei der Transparenz über das Projekt. Zwar muss nicht jeder alles wissen. Aber die Möglichkeit, bei Fragestellungen und Informationsbedarf an die gewünschten Informationen zu gelangen, sollte gegeben sein.

Informationen zum Studiengang Projektmanagement und den Zulassungsvoraussetzungen business-school@tiba.de www.tiba-business-school.de

Master of Arts (M.A.) Projektmanagement Der Autor hat an der Hochschule Ludwigshafen am Rhein seinen Master of Arts (M.A.) Projektmanagement absolviert, den die Tiba Business School in Kooperation mit der Hochschule Ludwigshafen am Rhein sowie mit der Management Akademie Heidelberg anbietet. Der 21-monatige Studiengang Projektmanagement ist maßgeschneidert für die Bedürfnisse und Anforderungen von Vollzeit-Berufstätigen, die ihre berufliche Entwicklung vorantreiben wollen und richtet sich an Fach- und Führungskräfte sowie Potenzialträger mit PM-Erfahrung. Er ist die Eintrittskarte in eine Top-Management-Karriere im Projektgeschäft. Dazu deckt der Studiengang die Bereiche Projektmanagement, BWL, Sozial- und Führungskompetenzen ab. Abb. 1: Auswirkungen der Eigenschaften der Gen Y im Kontext der Projektorganisation auf das Projekt

Impressum Jahrgang 10 HERAUSGEBER I VERANTWORTLICH FÜR DEN INHALT (V.I.S.D.P.) Redaktion I Margot Piasecka Tiba Managementberatung GmbH Elsenheimerstraße 47a 80687 München

MARGOT PIASECKA Referentin CoC Zentral / Produktmarketing, Redakteurin Tiba Magazin, Tiba Managementberatung GmbH

Design / Realisation Sina Hömmerich Media Referentin Digital & Print, Tiba Managementberatung GmbH

Design / Mitwirkung Maria Bonetti | MB-Design Kommunikation & Medien-Design

Text Verbalis | Heike Steinmetz Bilder Fotolia (S. 14) | iStock (S. 41) Shutterstock (S. Cover, 10, 18, 21, 29)

Tiba Managementberatung GmbH

Ulf Tegtmeyer Leiter Informationstechnologie, Hueck Service

... ist Absolvent des Studiengangs Master of Arts (M.A.) Projektmanagement und Autor der hier vorgestellten Masterthesis „Handlungsempfehlung zur Nutzung der Potentiale der Generation Y in Projekten“. Bei Kueck ist Ulf Tegtmeyer u.a. für IT-Projekte sowie für den Aufbau des strategischen PMO verantwortlich.

Elsenheimerstraße 47a 80687 München Fon: +49 (0)89 89 31 61 - 66 Fax: +49 (0)89 89 31 61 - 20 eMail: info@tiba.de www.tiba.de

Die Tiba bloggt unter: https://tibapassion.wordpress.com/

Wir freuen uns auf Ihr Feedback unter: redaktion@tiba.de ISSN 2198-1655

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Das exklusive Entscheider- und Trendforum für Projektmanagement

DAS EXKLUSIVE

ENTSCHEIDER- UND TRENDFORUM

PM-TAGE 2019 IN MÜNCHEN Mittwoch, 03. April 2019 Donnerstag, 04. April 2019

MEET THE BEST IN PM

• Die PM-Tage sind der jährliche Branchentreff, auf dem die brennendsten Themen und Trends des Projektmanagements von TOP-Entscheidern diskutiert werden. • Namhafte Unternehmen und Branchenvielfalt • Entscheider sprechen zu Entscheidern • Erfolgsmodelle und innovative Querdenker in inspirierenden Key Notes, Best Practices und Workshops • Maintain Your Certification! Erwerben Sie PDUs für Ihre PMI® Rezertifizierung* • Einziges werbefreies PM-Entscheiderforum • Bei uns stehen Sie und der Austausch mit Ihren Kollegen im Vordergrund.

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* „PMI“ is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

FÜR PROJEKTMANAGEMENT

Tiba Magazin Jahresausgabe 2018  

Projektmanagement-Wissen und Best Practices

Tiba Magazin Jahresausgabe 2018  

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