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INSIDE PM-TAGE DAS PM-TAGE MAGAZIN AUSGABE 2018

WELTRAUMSCHROTT

Dr. Manuel Metz (Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt) im Gespräch NACHHALTIGKEIT MIT HUMOR

Interview mit Kabarettist und Autor Chin Meyer FRAUEN IM PROJEKTMANAGEMENT

Was Dr. Andrea Hauk von Roche Diagnostics dazu sagt NACHHALTIGES PROJEKTMANAGEMENT

Beitrag mit Journalist und Menschenrechtler Elias Bierdel

„ Woran Sie frühzeitig eine Krise erkennen und was Sie dagegen tun können “

Exklusiv-Interview mit Dr. Antonia Rados (Chefreporterin RTL)


PM-TAGE 2018

Entscheiderforum für Projekt-, Prozess- und Change Management www.pmtage.de München, 14./15. März

„Inside PM-Tage“ ist das offizielle Magazin der PM-Tage, dem exklusiven Entscheider- und Trendforum für Projektmanagement. www.pmtage.de #pmtage Redaktion (V.i.S.d.P.) Birgit Weber, Lea Kress Grafikdesign Sina Hömmerich, Luca Zanner Interviewpartner Till H. Balser, Gregor Biedermann, Elias Bierdel, Wolfgang Frank, José Reyes González, Dr. Andrea Hauk, Dr. Manuel Metz, Chin Meyer, Dr. Antonia Rados, Christoph Roth, Johann Urban, Markus F. Wanner, Florian Waßner, Cornelia Wüst Ausgabe März 2018 Herausgeber Tiba Managementberatung GmbH Elsenheimerstraße 47a 80687 München Telefon: +49 89 89 31 61-0 Telefax: +49 89 89 31 61-20 eMail: tiba@tiba.de www.tiba.de Die Tiba bloggt unter: www.passion-for-projects.com © Tiba Managementberatung GmbH


Editorial Der bereits durch erlassene Gesetze entstandene Handlungszwang ist der perfekte Anlass, sich dem Thema Nachhaltigkeit nun auch aus Projektmanagement-Sicht zu widmen und wichtige Lücken in der PM-Praxis zu schließen. Denn es geht darum, Verantwortung zu übernehmen – für Projekte und eine bessere Zukunft, für die Umwelt, die Gesellschaft und den nachhaltigen Profit. Was das für PM-Profis bedeutet, lesen Sie in Interviews mit Experten aus namhaften Unternehmen wie dem Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt, der Panama Canal Authority, VW, Daimler, Roche oder KUKA. Noch querer denken Deutschlands bekannteste Krisenreporterin Dr. Antonia Rados oder der Menschenrechtler Elias Bierdel; im Gespräch geben sie Einblick in ihren Erfahrungsschatz und verraten ein paar wertvolle Tipps. Damit verfügen Sie über jede Menge Nutzwert und Rüstzeug, um das Thema Sustainability (weiter) in Angriff zu nehmen. Wir haben es in der Hand. Oder in den Worten von Frau Rados: „Menschen können viel verändern … oder auch nicht.“

Ihre Birgit Weber Projektleitung PM-Tage


PM-Tage INSIDE | Inhaltsverzeichnis

Nachhaltiges Projektmanagement für die Vermeidung von Weltraumschrott Interview mit Dr. Manuel Metz (DLR)

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The (sustainable) impact of projects to the society Interview mit José Reyes González (Copa Airlines/Panama Canal Authority)

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Nachhaltigkeit mit Humor Interview mit Chin Meyer (Kabarettist und Autor)

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Erfolgreich Projekte managen – Sprint oder Marathon Interview mit Wolfgang Frank (VW)

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Weshalb Projektmanagerinnen noch immer gegen Windmühlen kämpfen Interview mit Dr. Andrea Hauk (Roche)

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Best Practice aus dem Projekt „Zukunft aktiv gestalten“ der Sparkasse im Landkreis Cham Interview mit Johann Urban (Sparkasse)

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Studie belegt: ProjektmanagementKompetenzen bleiben gefragt Beitrag zur Skill-Studie von LinkedIn

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Nachhaltigkeit durch Wandel Interview mit Florian Waßner (KUKA)

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PM-Tage INSIDE | Inhaltsverzeichnis

Braucht Menschenrechts-Aktivismus nachhaltiges Projektmanagement? Beitrag mit Elias Bierdel (Menschenrechtler und Journalist)

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Woran Sie frühzeitig eine Krise erkennen und was Sie dagegen tun können Interview mit Dr. Antonia Rados (RTL)

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Disruption… Spannungsausgleich gefragt Interview mit Christoph Roth (Daimler)

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Globalisierung im Produktgeschäft, Erfolg durch Projektmanagement Interview mit Gregor Biedermann (Fujitsu)

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Weshalb die digitale Transformation nur agil zu bewältigen ist Interview mit Markus F. Wanner (Tiba)

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Projektleitung ohne Weisungsbefugnis? Mit diesen Tipps funktioniert’s Beitrag mit Cornelia Wüst (Tiba)

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Dass Projektleiter keine Verantwortung übernehmen, ist eine Schande für unsere Zunft Interview mit Till H. Balser (Tiba)

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Gehaltsstudie: Projektmanager mit PMP-Zertifizierung verdienen erheblich mehr Beitrag zur Gehaltsstudie von PMI

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PM-Tage INSIDE | Interview mit Dr. Manuel Metz (DLR)

Nachhaltiges Projektmanagement für die Vermeidung von Weltraumschrott Weltraumschrott muss vermieden werden, wenn man das All nachhaltig nutzen will. Das gilt für jede Raumfahrtnation. In einer idealen Welt ziehen dabei alle Verantwortlichen an einem Strang und arbeiten global zusammen. „Alle Verantwortlichen“ bedeutet in diesem Fall aber eine große Zahl kleiner Vorhaben und Projekte – für das Projektmanagement eine Riesen-Herausforderung. Passend zum Thema hielt Dr. Manuel Metz, Leiter der Gruppe Space Debris Forschung in der Abteilung Weltraumlage des DLR Raumfahrtmanagement, einen Vortrag auf den PM-Tagen 2018 – mit der Fragestellung „How do we build a sustain.able space by global project management?“ Daneben beantwortete uns Dr. Metz einige Fragen, um einen gemeinsamen Wissensstand zu schaffen. Was ist Weltraumschrott und was kann – oder muss – dagegen unternommen werden? Dr. Manuel Metz: Weltraumschrott sind alle von Menschen gebauten Objekte in der Erdumlaufbahn, die keine Funktion mehr erfüllen, zum Beispiel Satelliten, die ausgedient haben und abgeworfene Raketenoberstufen. Bereits bei der Konzeption einer Satellitenmission sollte die Entsorgung der nicht mehr benötigten Teile eingeplant werden. Damit diese Maßnahmen von allen Beteiligten akzeptiert werden, gilt es, sich auf internationaler Ebene gründlich abzustimmen. 6

Gibt es eine zentrale Koordinations-Stelle für all die Projekte und deren Ergebnisse, die am Thema „nachhaltige Nutzung des Weltraums“ arbeiten? Metz: Eine zentrale Koordinations-Stelle gibt es nicht. Stattdessen existieren verschiedene internationale Gremien, die sich mit dem Thema befassen. Zu ihnen gehören zum Beispiel der UN Unterausschuss für die friedliche Nutzung des Weltraums (UN COPUOS), ein Koordinierungsgremium zwischen Raumfahrtagenturen (IADC) und Institutionen, die für die Normung auf ISO Ebene zuständig sind.

Arbeiten alle Projekte mit den gleichen Methoden, Tools und Projektmanagement-Verfahren? Metz: Nein. Viele grundlegende Arbeiten, gerade im Bereich der Forschung und Entwicklung, finden auf unterschiedlichen Ebenen statt. So gibt es nationale Vorhaben und Aktivitäten bei der Europäischen Raumfahrtagentur ESA oder Kooperationen mit internationalen Partnern wie der NASA. Dem Management all dieser Projekte wird durch diese unterschiedlichen Organisationsweisen und Arbeitsformen eine hohe Flexibilität und Workflows mit verschiede-


PM-Tage INSIDE | Interview mit Dr. Manuel Metz (DLR)

nen Ansätzen abverlangt. Immerhin gibt es zumindest für den letzten Schritt bei der finalen Implementierung der Maßnahmen einen einheitlichen etablierten Arbeitsprozess. Jedenfalls dann, wenn ein Raumfahrtprojekt vom DLR Raumfahrtmanagement beauftragt wurde. Gibt es Feedback-Instanzen, die sicherstellen, dassdie Ergebnisse der einzelnen Projekte bei ihrer Zusammenführung richtig interpretiert wurden? Hier gibt es doch, bedingt durch die vielen verschiedenen Verfahren, sicher großen Raum für Missverständnisse und Fehlinterpretationen. Metz: So wie die verschiedenen Projekte sehr unterschiedlich angegangen und umgesetzt werden, gibt es auch keine einzelne, zentrale Feedback-Instanz. Dies ist eher ein dynamischer Prozess zwischen Forschung, Agenturen und Industrie. Am nächsten kommt einer solchen Rolle noch das IADC, das InterAgency Space Debris Coordination Committee. In diesem Gremium beraten derzeit 13 internationale Raumfahrtagenturen über die Weiterentwicklung von Space Debris-Vermeidungsmaßnahmen und bringen dabei auch die jeweiligen Rückmeldungen „ihrer“ Industrie mit in die Diskus-

sionen ein. Die im IADC beschlossenen Maßnahmen spielen eine zentrale und wichtige Rolle, weil sie die Basis sowohl für UN-Richtlinien, als auch für ISO-Standards bilden. Kann Ihrer Meinung nach ein effizientes und nachhaltiges Projektmanagement der global verteilten dezentralen Projekte und Maßnahmen zum grundsätzlichen Erfolg von nachhaltiger Nutzung des Weltraums an sich beitragen? Metz: Eine möglichst gute weltweite Koordination von Projekten zum Thema Weltraumschrott(-Vermeidung) ist wesentlich, um global ein Bewusstsein für die Problematik zu schaffen. Das ist ähnlich wie beim Thema „globaler Klimawandel“. Es ist dann aber auch Sache der Politik, sich zu einer Umsetzung zu bekennen und sie durchzusetzen. Hier werden auch in absehbarer Zukunft weiter große Anstrengungen nötig sein, bis nachhaltige Maßnahmen wirklich international und verpflichtend umgesetzt werden.

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Dr. Manuel Metz leitet die Gruppe Space Debris Forschung in der Abteilung Weltraumlage des DLR Raumfahrtmanagement. Er ist Deutscher Delegationsleiter beim Inter-Agency Space Debris Coordination Committee (IADC), dem ESA Programmrat für Weltraumlage, und berät die deutsche Delegation beim UN Ausschuss für friedliche Nutzung des Weltraums. Darüber hinaus koordiniert er ein Konsortium von fünf Nationen zum Aufbau eines europäischen SST-Systems und hat zahlreiche Studien im Bereich der Space Debris Forschung geleitet. Dr. Metz hat Physik an der Universität Bonn studiert und im Bereich Astronomie promoviert.

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PM-Tage INSIDE | Interview mit José Reyes González (Copa Airlines / Panama Canal Authority)

PM achieves strategic initiatives to add value to a person, organization or country. Exklusiv-Interview mit José Reyes González

The (sustainable) impact of projects to the society Beim Thema Sustainability geht es nicht mehr um das Ob, sondern um das Wie, denn es betrifft alle Unternehmen. Das Problem dabei: Der Begriff ist schwammig und bedeutet für jede Organisation – je nach Situation und Branche – etwas anderes. Licht ins Dunkel bringt José Reyes, Program Manager der Panama Canal Authority, im Interview. Lesen Sie, was Sustainability im Projektmanagement für ihn bedeutet und was (noch) zu tun ist, um mithilfe von Projekten nachhaltiger zu werden.

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PM-Tage INSIDE | Interview mit José Reyes González (Copa Airlines / Panama Canal Authority)

How important do you think sustainability is nowadays for projects and project management? José Reyes González: The 21. century has introduced contextual awareness in all disciplines. Project management has started to extend its boundaries beyond delivering a “temporary endeavor” considering that the project is part of a portfolio that is meant to achieve a long-term vision. These days the word “sustainability” appears more often associated with project planning, execution and benefit management which shows project managers that there are other stakeholders that can be impacted by his management efforts. What exactly does sustainability mean to you in the context of projects and project management? Reyes: Project Management is the way strategic initiatives are achieved to add value to a person, organization or country. With added value, operations can continue producing benefits. Both elements contribute to the business and strategic model that are set to achieve a vision. Without a successful delivery of projects and programs to respond to contextual needs there is no way to guarantee long-term sustainability of a person, an organization or a country.

Who can benefit from sustainable projects, and do you have one practical example from the Panama Canal Expansion Project that you were responsible for? Reyes: The entire society can benefit of sustainable or inclusive policies implemented in project management processes. During the construction of the new Panama Canal Locks, areas impacted by the project footprint had to be replaced (reforestation or revegetation) in other rural areas of the country. Therefore, local tree species were planted – as many as needed to fulfill environment regulations. Nevertheless, sustainability elements were set as project requirements. Fruit trees were plant, not to be harvested only by locals but to help developing an “Industria Apícola” in the communities which is currently serving as a source of employment and local development. What is to be done to manage projects in order to achieve sustainability? Reyes: Organizations need to start aligning their project management efforts to overall society needs in addition to their own strategic goals. They have to start assessing benefits considering that they are no silos and that in order to maintain their operations and growth, they also

have to contribute to make their surrounding grow. To introduce minor requirements sometimes not even containing costs can make the difference in the future. Project management offices need to be part of the strategic core of organizations doing thorough stakeholder analysis to identify expectations that can be introduced in their project efforts. This will help achieve overall sustainability of all interested parties. That way, project management will continue to be just a tool to reduce the risk of failure in scope, schedule and budget. „What would be the consequence of NOT achieving sustainability through projects?“ Reyes: If sustainability is not achieved by any person, organization or country, the project effort will only be temporary while producing expenditures for those executing them. That way, project management will continue to be just a tool to reduce the risk of failure in scope, schedule and budget. This transactional mindset will gradually lead to what nature always does tounsustainable elements. If you want to know the answer, just ask Mr. Charles Darwin.

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PM-Tage INSIDE | Interview mit Chin Meyer (Kabarettist und Autor)

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PM-Tage INSIDE | Interview mit Chin Meyer (Kabarettist und Autor)

Nachhaltigkeit mit Humor Quer- und Gegendenken hilft beim Weiterkommen, Lachen entspannt und öffnet uns für neue Einsichten. Deshalb war der Berliner Kabarettist und Autor Chin Meyer zu den PM-Tagen 2018 eingeladen. Er nahm die Themen Nachhaltigkeit und Projektmanagement gehörig und geistreich auf die Schippe – und von dort ausgehend gleich unsere Wirtschaft und die ganze Welt. Auch im Interview lässt er tief blicken... Herr Meyer, hupen Sie in einem Audi Q7 die lahmen Gurken beiseite, oder lassen Sie sich zu Ihren Auftritten chauffieren, damit Sie gar nicht erst in Versuchung kommen? Chin Meyer: Ich lasse mich selbstredend chauffieren, aber ein Q7 ist mir zu lahm und zu klein. Ich komme mit 11.000 PS und Durchschnitts geschwindigkeit 200 km/h. Im ICE. Außer bei Verspätung. Da stehe ich dann im Stau, wie alle anderen auch. Was haben Projektmanagement, Finanzamt und Wahnsinn miteinander zu tun? Meyer: Es handelt sich um Symptome derselben unheilbaren Krankheit.

Mal im Ernst, machen wir uns alle etwas vor mit unserem Streben nach Nachhaltigkeit? Tut sich da ein Abgrund der menschlichen Seele auf? Meyer: Zuerst mal ist das Streben nach Nachhaltigkeit natürlich eine schöne Sache – die aber mit vielen Abgründen durchlöchert ist. Denn das Nachhaltigste wäre natürlich ein schnelles und unkompliziertes Aussterben des Homo Sapiens. Der Rest der Flora und Fauna des Planeten würde die Entfernung dieses disruptiven Elements sicher begrüßen. Mit der möglichen Ausnahme einiger Schoßhunde… Da wir dazu aber aus unerfindlichen Gründen nicht bereit sind, gilt es jetzt, den Schaden, den unsere Gattung anrichtet, zu begrenzen – und da steckt der Teufel im Detail: Die Palmöl-Plantagen zur Herstellung von Bio-Diesel vernichten

die Existenz von Millionen Kleinbauern – die dann irgendwann als Wirtschaftsflüchtlinge bei uns aufschlagen… Wie können Projektmanager trotz allen Wahnsinns die Welt etwas besser machen? Meyer: Mühsam nährt sich das Eichhörnchen. Ich meine, indem wir Schritt für Schritt Projekte auf Nachhaltigkeit untersuchen, kommen wir der Sache näher – auch auf die Gefahr hin, dass man nicht alle Konsequenzen im Blick haben kann. Was können wir von Ihnen lernen? Meyer: Improvisation. Spielfreude. Den Humor auch in schwierigen Situationen behalten. Denn das Unperfekte ist unser Grundzustand – und das wiederum ist perfekt!

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PM Tage INSIDE | aktuelles Thema

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Erfolgreich Projekte managen – Sprint oder Marathon

In Zeiten zunehmender Arbeitsbelastung sowie wachsenden Termindrucks orientiert sich die Zielerreichung von Projekten häufig an einem sehr engen Zeitrahmen. Wer als Erster über die Zielgerade läuft, gilt als erfolgreich. Dabei ließen sich mit einem intensiveren Training und einer auf Langstreckendistanzen ausgerichteten Kondition nachhaltigere Erfolge erreichen. Dieses Fazit zieht Wolfgang Frank, Projektleiter bei der Volkswagen AG, aus seiner langjährigen Erfahrung als Manager, Coach und Berater unzähliger nationaler und internationaler Projektteams. Mehr zum Thema verriet er als Best Practice Redner auf den PM-Tagen 2018. Was macht für Sie einen Projekterfolg nachhaltig? Wolfgang Frank: Das würde ich so definieren: Wenn die Durchführung eines Projekts eine Bewusstseins- oder 12

Verhaltensveränderung der Beteiligten bewirkt. Als Berater oder Coach haben meine Kollegen und ich häufig beobachtet, wie sich Mitarbeiter in einem Projekt bereitwillig an die Hand neh-

men und in die Methodik des Projektmanagements einführen ließen. Am Ende standen auf der Habenseite nicht nur erfolgreich abgewickelte Projekte, sondern auch viele strahlende Gesichter. Wenn


PM-Tage INSIDE | Interview mit Wolfgang Frank (VW)

diese Bilanz bei den nächsten Projekten genauso ausfällt, ist das Projektmanagement nachhaltig. Leider ist dieser Mechanismus aber kein Automatismus.

„Eine klar definierte und implementierte Projektorganisation im Unternehmen schafft gute Voraussetzungen.“

Welche Konsequenz lässt sich daraus für die Umsetzung ziehen? Frank: Es ist eine zutiefst menschliche Eigenschaft, dass Mitarbeiter durch die Macht der Gewohnheit wieder in ihre alten Muster zurückfallen. Nur so ist es zu erklären, dass Folgeprojekte trotz des sichtlich wahrgenommenen Erfolgs oft wieder nach der „bewährten“ Methode – also eher aktionistisch als planerisch – abgewickelt werden. Wenn die erlernten Methoden des Projektmanagements nicht im täglichen Tun verfestigt werden, nützt ein „einmaliges Probetraining“ recht wenig. Hier ist vielmehr Ausdauer gefragt, damit alle dauerhaft entspannt ins Ziel kommen. Inwieweit beeinflusst die Unternehmensstruktur ein nachhaltiges Projektmanagement? Frank: Eine klar definierte und implementierte Projekt-

organisation im Unternehmen schafft gute Voraussetzungen. Die klare Definition der Unternehmensziele hilft, Konflikten zwischen Linienund Projektverantwortlichkeiten vorzubeugen. Daneben bereitet die ausdrückliche Befürwortung eines nachhaltigen Tuns durch die Unternehmensführung den Boden für ebensolche Projekte. Wenn sich aber Projektmitarbeiter gegenüber ihren Vorgesetzten ständig dafür rechtfertigen müssen, dass sie Zeit in die Projektplanung investieren, statt schnell Ergebnisse zu liefern, gestaltet sich der Prozess naturgemäß schwieriger. Wie lassen sich die Mitarbeiter für die nachhaltige Arbeit an Projekten begeistern? Frank: Zum einen müssen sie die Sinnhaftigkeit eines Projektes erkennen. Sinnhaftigkeit zu erkennen, erfordert Wissen – und das muss zugänglich sein. Die Weitergabe von verdichtetem Projektmanagementwissen des eigenen Unternehmens birgt hier ein großes Potenzial. Eine gute Dokumentation solcher internen BestPractice-Beispiele kann den Start und die Durchführung folgender Projekte enorm erleichtern. Bereits bewährte Formate müssen dabei nicht unbedingt für jedes Projektteam passen. Glücklicherweise

gehört die Entwicklung von Entscheidungskompetenzen aber zum Wesen des Projektmanagements. Neugierde, der Mut neue Wege zu beschreiten – das ist in Projekten gefragt und zeichnet erfolgreiche Projektleiter aus.

„Gutes Projektmanagement ist eines, das man gar nicht spürt.“

Woran lässt sich erkennen, ob ein Projekt nachhaltig gemanagt wird oder wurde? Frank: Vor einigen Jahren durfte ich gemeinsam mit einem Team das regelmäßige Steering Committee für ein USA-Projekt vorbereiten und durchführen. Das ging offensichtlich so reibungslos und wenig wahrnehmbar für das Team und das Management über die Bühne, dass uns am Ende mehrere Mitarbeiter bestätigten, im Vergleich zu früher von unseren Anstrengungen gar nichts mitbekommen zu haben. Die Veranstaltung war ein großer Erfolg. Gutes Projektmanagement ist also eines, das man gar nicht spürt. Wenn Sie das als Projektteam leisten, sind sie auf einem nachhaltigen Weg bereits ein gutes Stück vorangekommen.

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PM-Tage INSIDE | Interview mit Dr. Andrea Hauk (Roche)

Weshalb Projektmanagerinnen noch immer gegen Windmühlen kämpfen Frauen drängen ins Projektmanagement. In den nächsten zehn Jahren, das bestätigen Studien, wird es deutlich weiblicher werden. Und das ist gut so. Leider haben Frauen auf dem Weg nach oben noch immer Hürden zu überwinden, denen Männer im Laufe ihrer Karriere nie begegnen. Andrea Hauk, selbst erfolgreiche Führungskraft im Projektmanagement bei Roche Diagnostics, erklärt im Interview, woran das liegt und was Frauen anders machen sollten.

Exklusiv-Interview mit Dr. Andrea Hauk

Statistiken belegen: PM wird immer weiblicher

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PM-Tage INSIDE | Interview mit Dr. Andrea Hauk (Roche)

Statistiken belegen: Das Projektmanagement wird immer weiblicher. Aktuell liegt der Anteil der MasterStudentinnen bei 53 Prozent. Man kann deshalb davon ausgehen, dass in zehn Jahren der Anteil der Frauen bei 35 bis 45 Prozent liegen wird. Aktuell sind es rund 30 Prozent. Wie nehmen Sie diese Entwicklung wahr? Dr. Andrea Hauk: Ich nehme diese Entwicklung in meinem Umfeld auch wahr, besonders unter den jungen Nachwuchskräften gibt es viele weibliche Bewerberinnen. Am gut ausge bildeten Nachwuchs hapert es also nicht. Momentan besteht aus meiner Sicht die Schwierigkeit darin, die jungen Frauen über eine mögliche Mutterschaft hinweg im Unternehmen auf guten Positionen zu halten und zu fördern. Auch wenn junge, gut ausgebildete Frauen ihre ersten Karriereschritte ohne große Diskrepanz zu männlichen Kollegen erfahren, gibt es spätestens nach der ersten Schwangerschaft den ersten Karriereknick. Arbeitet die junge Mutter anschließend dann „nur“ noch Teilzeit, kann sie die Erfahrung, die Gehaltserhöhungen und die entstehenden Netzwerke und Seilschaften im Vergleich zu den männlichen Kollegen oft nie mehr aufholen. Momentane Alternative: Keine Kinder, trotz Kinderwunsch.

Aus meiner Sicht keine Option. Daher bin ich gespannt, wie sich die Zukunft entwickelt. Flexibilität (Zeit und Ort) ist hier meiner Meinung nach das Zauberwort. Wenn es gelingt, nicht nur auf dem Papier, sondern in den Köpfen der Chefs und Kollegen eine flexible Unternehmenskultur zu erreichen, schaffen es sicher viele Frauen und Männer, Familie und Arbeit in Zukunft unter einen Hut zu bekommen.

zulässt, auf Augenhöhe mit den (männlichen) Projektteammitgliedern zu kommunizieren. Daher spielt die Anzahl an Frauen indirekt schon eine Rolle: Während eine Pionierin gegen Windmühlen kämpft, ebnet sie automatisch den Weg für weitere Frauen im Projektteam, die dann viel eher respektiert und als ebenbürtig wahrgenommen werden und die „gleiche Sprache“ sprechen.

Arbeiten Frauen im Projektmanagement anders als Männer? Oder anders gefragt: Hat der Anteil der Frauen im Projekt Auswirkungen auf den Ablauf eines Projekts?

Die Praxis zeigt: Obwohl Frauen oft den höheren Bildungsabschluss haben, werden sie weniger häufig als ihre männlichen Kollegen mit der Leitung wichtiger Projekte betraut. Weshalb ziehen Frauen oft den Kürzeren und kann es sein, dass das auch ein wenig an den Frauen selber liegt? Müssten sie mehr Einsatz, mehr Engagement, mehr Durchsetzungsstärke zeigen? Oder ist das den Entscheidern in den Unternehmen geschuldet, die Männern automatisch mehr zutrauen?

Hauk: Frauen arbeiten und verhalten sich nicht anders als Männer. Es gibt gute und schlechte Projektmanager auf beiden Seiten. Allerdings unterscheiden sich die Wahrnehmung und die Reaktionen auf die Arbeitsweise im Projektteam, je nachdem ob ein Mann oder eine Frau vor der Runde steht. Was bei Männern als „leidenschaftlich“ gilt, wird bei Frauen als „emotional“ wahrgenommen. Männer handeln „schnell“, Frauen „impulsiv“. Folgen Männer „ihrem Bauchgefühl“, handeln Frauen „irrational“. Projektmanagerinnen müssen daher, je nach Projektteam, anfänglich gefühlt gegen Windmühlen kämpfen, um sich einen „Stand“ zu erarbeiten, der es

Hauk: Hierzu gibt es viele Gründe und Theorien. Der Kollege mit seinen Seilschaften, die Kunst des Selbstmarketings, Leistung, Persönlichkeit und vieles mehr. Oft stehen wir Frauen uns aber auch selbst im Weg. Womöglich liegt es daran, dass wir es von klein auf nicht gelernt haben, mit Konkurrenz15


PM-Tage INSIDE | Interview mit Dr. Andrea Hauk (Roche)

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situationen umzugehen, und uns das offene Austragen von Konflikten schon im Mädchenalter abgewöhnt wurde. Wir versuchen vermeintliche Rivalinnen schlecht zu machen, um deren Wert zu mindern und gleichzeitig den eigenen Wert zu erhöhen. Anstatt an einem Strang zu ziehen, zeigen wir ein ähnliches Sozialverhalten wie in Herden i Denken Sie daran, dass Sie jede Erfahrung weiterbringt, unabhängig davon, ob die Erfahrung in diesem Moment positiv oder negativ war.

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lebende Pferde: Viele von uns verhalten sich bissig wie Stuten, wenn es darum geht, Kolleginnen mit wichtigen Projekten zu betrauen, sie zu promoten und zu fördern. Einer Studie zufolge sind Frauen im Projektmanagement glücklicher als Männer. Können Siedas aus persönlicher Erfahrung bestätigen? Und wenn ja, woran liegt das? Hauk: Nein, das kann ich nicht bestätigen. In meinem Umfeld sind Männer als auch Frauen gleichermaßen glücklich oder unglücklich, viele haben die gleichen Hürden und Herausforderungen im Projektalltag. Aus meiner Sicht kann nur glücklich im

Beruf sein, wer einen Sinn in seinem Handeln sieht und Erfolge des eigenen Tuns (an-)erkennt. Nur so kann man mit Elan und Leidenschaft seiner Berufung nachgehen. Was raten Sie jungen Berufseinsteigerinnen, die eine Karriere anstreben – auf Basis Ihrer eigenen Erfahrungen? Hauk: Neutral gesehen, meint „Karriere“ die Laufbahn eines Menschen in seinem Berufsleben. Der Weg nach „oben“ muss hier nicht zwangsweise im Fokus stehen. Ich selbst vergleiche Karriere gerne mit dem Bild einer Treppe. Dies kann eine ebenmäßige, steil verlaufende,


PM-Tage INSIDE | Interview mit Dr. Andrea Hauk (Roche)

glatt polierte Treppe ohne Stolperfallen sein. Oder eben auch eine Treppenkonstruktion, zusammengesetzt aus ganz verschiedenartigen Baumaterialien, bestehend aus Abzweigungen, großen und kleinen Stufen, Plateaus und Übergangsmöglichkeiten zu anderen Konstrukten. Es gibt Menschen, die von Geburt an auf der glatt polierten Treppe zu wandeln scheinen. Ihnen gelingt gefühlt alles, sie erfahren Unterstützung und kommen ohne Gegenwind ihrem Ziel immer näher. Die Realität zeigt aber, dass sich die allermeisten Menschen auf der beschriebenen Treppe Nummer 2 bewegen, so auch ich. Berufsanfängern

versuche ich klarzumachen, dass es wichtig ist, die eigene Treppe, und keine Kopie eines makellosen Vorbildes zu formen. Wer will schon einen 08/15 Mitarbeiter, der noch nie Herausforderungen zu meistern hatte? Ja, manche Stufen mögen hoch sein, manche steinig. Denken Sie daran, dass Sie jede Erfahrung weiterbringt, unabhängig davon, ob die Erfahrung in diesem Moment positiv oder negativ war. Solange Sie es schaffen wieder aufzustehen, ihr Krönchen zu richten, und weiterzugehen, sind sie auf einem sehr guten Weg. Sie werden in „Fallen“ tappen und daraus lernen. Hier gibt es die

Frauen-typischen Bescheidenheits- und Beliebtheitsfallen oder die sogenannte Dornröschen-Falle: So wird mit Sicherheit kein Prinz vorbeireiten, der den nächsten Karriereschritt auf dem Silbertablett serviert. Da muss man schon ein wenig Selbstmarketing betreiben. Mein persönlicher Tipp: Vergleichen Sie sich nicht mit anderen, sondern finden Sie Ihren ganz eigenen, für Sie passenden Weg. Stärken Sie Ihre Stärken – statt an Ihren Schwächen herumzudoktern – und seien Sie stolz auf alles, was sie geschafft haben.

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PM Tage INSIDE | aktuelles Thema

„Das Projekt heißt bei uns ‚Zukunft aktiv gestalten‘.“ Exklusiv-Interview mit Johann Urban

Best Practice aus dem Projekt „Zukunft aktiv gestalten“ der Sparkasse im Landkreis Cham Die Bankenbranche steht Kopf. Digitalisierung, neue Kundenanforderungen, ein ungünstiges Bankenumfeld erfordern ein radikales Umdenken – was auch die gewohnten Strukturen und Angebote der Banken betrifft. Die Sparkasse im Landkreis Cham strukturiert den gesamten Privatkundenvertrieb seit Januar 2017 komplett um. Dies betrifft Kunden, Mitarbeiter, Führungskräfte und Vorstände: Reduzierte Öffnungszeiten gehen einher mit vermehrten Service- und Beratungsleistungen über digitale Kanäle. Johann Urban als Bereichsdirektor Mediale Unterstützung und KundenserviceCenter ist dabei für die komplette Kommunikation sowie das Change-Management zuständig. Wie viele Menschen betrifft Ihr Projekt, und wie stellen Sie sich seinen nachhaltigen Erfolg vor?

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Johann Urban: Es betrifft unseren gesamten Privatkundenvertrieb mit zirka achtzig Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Indirekt betroffen

sind jedoch alle 300 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, weil der Privatkundenvertrieb unser größter Vertriebszweig ist. Nachhaltiger Erfolg ist,


PM-Tage INSIDE | Interview mit Johann Urban (Sparkasse)

wenn sich die Mitarbeiter im Privatkundenvertrieb auf ihren zum Teil neuen Stellen mit dem geänderten Anforderungsprofil einarbeiten und dann auch wohlfühlen. Zum Ausdruck würde dies kommen durch nachhaltige Beratungserfolge bei den Kunden. Nachhaltige Beratungserfolge bei den Kunden heißt, die Kunden bleiben und sind auch zufrieden…… und machen Produktabschlüsse. Welche Rolle spielen Sie in dem Projekt? Urban: Das Projekt heißt bei uns „Zukunft aktiv gestalten“. Da gibt es einen Projektleiter. Das bin nicht ich. Aber ich bin für das Teilprojekt „Kommunikation und Change-Management“ verantwortlich.

„Die drei Erfolgsfaktoren, aber auch die notwendigen Voraussetzungen waren Empathie und Einfühlungsvermögen bei den Mitarbeitern, Fachkenntnisse und den Überblick über die Abläufe im Haus zu behalten.“

Was müssen Sie beider Umstrukturierung beachten, damit es auch ein nachhaltiger Erfolg wird? Urban: Die Herausforderung war folgende: Wir sind ein mittelständisches Unter-

nehmen sage ich mal, eine mittlere Sparkasse von der Größe her. Und uns war wichtig, keine fertigen Konzepte zu übernehmen – weder für die Umstrukturierung noch für das ChangeManagement. Hier hat uns die Tiba begleitet; für das ganze Projekt haben wir Leitlinien von unseren Beratungsfirmen mit aufgenommen, und die haben wir auf die jeweiligen Ausgangsvoraussetzungen bei uns im Haus angepasst. Da war die Tiba sehr flexibel. Wirklich toll. Noch wichtiger war jedoch die Einbindung der Mitarbeiter bei einzelnen Themenstellungen. Dort, wo mitentschieden werden kann. Es gibt natürlich auch geschäftspolitische Vorgaben – die kann man nicht diskutieren. Bei diesen haben wir uns dann bemüht, konkret das „Warum“ zu vermitteln – nicht nur das „Wie“. Die drei Erfolgsfaktoren, aber auch die notwendigen Voraussetzungen waren Empathie und Einfühlungsvermögen bei den Mitarbeitern, Fachkenntnisse und den Überblick über die Abläufe im Haus zu behalten. Was war die größte menschliche Herausforderung, die sie bislang während dieses Change-Projektes meistern mussten? Urban: Der Privatkunden-

vertrieb wurde um rund 30 Prozent der Mitarbeiterkapazitäten zurückgefahren – bei gleichzeitiger Ausweitung der Vertriebserfolge.

„Das waren auf jeden Fall große Herausforderungen.“

Was hat dieser betriebswirtschaftliche Erfolg menschlich bewirkt? Urban: Menschlich bewirkt hat das natürlich, dass Ängste entstanden sind, den Arbeitsplatz zu verlieren. Aber es gab vonseiten unseres Vorstandes, dem Sponsor, die klare und frühzeitige Stellungnahme, dass es keine betriebsbedingten Kündigungen geben wird, sondern neue Zukunftsstellen in Zukunftsthemen geschaffen werden – wie der Aufbau eines Kundenservice-Centers oder einer digitalen Beratungseinheit. Aber das setzt natürlich eine hohe Flexibilität bei den Mitarbeitern voraus. Einige sind gewandert und einige haben von selber gekündigt – ein paar wenige. Haben Sie ein persönliches Beispiel im Kopf, wie Sie einer Person ihre Ängste nehmen konnten? Urban: Ich habe sehr viele Einzelgespräche geführt. Ohne die geht es auch nicht. 19


PM-Tage INSIDE | Interview mit Johann Urban (Sparkasse)

Auch unser hat sich hierfür Zeit genommen. Eines der schwierigsten Gespräche war wohl mit einer Kollegin, die praktisch vor der Haustür arbeitet und nun in die Hauptstelle in 50 Kilometer Entfernung fahren muss.

i Johann Urban ist seit 30 Jahren bei der Sparkasse im Landkreis Cham tätig. 2014 übernahm er als Bereichsdirektor die Verantwortung für den Bereich Mediale Unterstützung und das Kundenservice-Center (hauseigenes Call-Center). Damit betreut er die Themenfelder Neue Medien, Digitalisierung, Marketing, Öffentlichkeitsarbeit, Werbung, Medialer Vertrieb, Multikanal-Banking, Veranstaltungsmanagement, Kommunikation, ElectronicBanking und Payment. Darüber hinaus ist er seit 2017 auch verantwortlich für Change-Management.

Dort hat sie jetzt eine ganz andere Tätigkeit, die sie aber auch beherrscht. Diese Veränderungen zu begleiten, war schon hart. Und das kam nicht nur einmal vor, sondern öfters… Das waren auf jeden Fall große Herausforderungen. Wer hat besonders profitiert von dieser Umstrukturierung? Urban: Im Moment sind wir noch in der Verarbeitungsphase, also in der emotionalen Akzeptanzphase. Es hat sich aber herausgestellt, dass vor allem jüngere, hoch motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter schon jetzt, nach ein paar wenigen Monaten, einen Sprung nach vorne gemacht haben – im Vertrieb wie auch in ihrer Persönlichkeit. Sie erzielen jetzt schon tolle Erfolge am Kunden. Die jüngeren, hoch motivierten Mitarbeiter sind jetzt schon die Gewinner, ja, das ist wirklich toll. Aber es sind natürlich auch ältere dabei, die meinen: „Ich bin nichts

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mehr wert!“. Und denen zu sagen: „Nee, es geht nur gemeinsam mit Alt und Jung!“: Also, das ist schon spannend.

„Jung und Alt - bereichern sich gegenseitig!“

Welchen Beitrag leisten die Älteren? Urban: Absolut die Erfahrung am Kunden. Die Älteren, die wir jetzt draußen haben, sind flexibel; sie lassen sich darauf ein. Und es gibt einige Beispiele, bei denen Alt und Jung wirklich direkt zusammenarbeiten und sich wunderbar ergänzen. Beide Seiten bereichern sich gegenseitig: So bringen die Jungen den Älteren zum Beispiel das Thema Digitalisierung näher, die Erreichbarkeit der Kunden über moderne Medien. Und die Älteren sagen beispielsweise: „Aber du darfst von mir profitieren in der Gesprächsführung“.


PM-Tage INSIDE | Beitrag zur Skill-Studie von LinkedIn

Studie belegt: Projektmanagement-Kompetenzen bleiben gefragt Projektmanager werden sich freuen zu erfahren, dass ihre Skills nicht nur heute, sondern auch noch in zehn Jahren zu den Kompetenzen gehören, nach denen Personalentscheider in Unternehmen bei Mitarbeitern suchen. Das hat eine Studie von LinkedIn ergeben, deren zentrale Ergebnisse wir für Sie zusammengefasst haben. Wer sich entsprechend weiterbildet und auf dem Laufenden bleibt, kann deshalb karrieretechnisch nichts falsch machen. Die Studie von LinkedIn hat ermittelt, welche Hard Skills heute und in zehn Jahren gefragt sind. Wenig überraschend: Projektmanagement ist dabei – und zwar heute und in Zukunft! Hier die Ergebnisse im Überblick: Die wichtigsten Hard Skills von heute sind Datenanalyse und -interpretationsfähigkeit sowie Wissensmanagement. Angesichts der fortschreiten-

den Digitalisierung von Unternehmen und Gesellschaft ist das wenig überraschend. Schon auf dem dritten Platz folgt Projektmanagement, direkt dahinter Change Management. •K  omplettiert werden die Top 10 durch Social-MediaKenntnisse, allgemeine Digitalkompetenz, Unternehmensführung sowie Verständnis für Programmierung. • In zehn Jahren werden der Studie nach Datenanalyse und Wissensmanagement die Plätze getauscht haben. Projektmanagement wird auch dann noch die drittwichtigste Hard Skill sein, weshalb Projektmanagement-Experten entsprechend gefragt sein werden.

•G  efragt wurde auch nach den Soft Skills; hier sind die Top 3 von heute: Kritikfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit sowie Gesprächsbeziehungsweise Verhandlungsführung. Für die Zukunft listen die Studienautoren Funktionsübergreifende Kompetenzen und Gesprächs- sowie Mitarbeiterführung als zentrale weiche Fähigkeiten auf. Für die Studie, die LinkedIn in Kooperation mit dem Digitalverband Bitkom durchgeführt hat, wurden 305 Personalentscheider und Vorstände aus deutschen Unternehmen mit über 50 Mitarbeitern befragt.

• Interessant ist auch folgendes Ergebnis: Change- und Projekt-Manager werden in Zukunft vor allem in Frankfurt beste Jobaussichten haben. München wird vermehrt nach Social-MediaExperten suchen, Berlin die Hochburg der Programmierer sein.

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PM-Tage INSIDE | Interview mit Florian Waßner (KUKA)

Nachhaltigkeit durch Wandel Die KUKA AG ist einer der weltweit führenden Anbieter von Robotik sowie Anlagen- und Systemtechnik. Das Portfolio reicht vom Engineering über das Projektmanagement bis hin zur Realisierung automatisierter Anlagen. Ziel ist eine effiziente und nachhaltige Automatisierung der industriellen Fertigung. Florian Waßner, Head of Project Management bei der KUKA Systems GmbH, erläutert, welchen besonderen Anforderungen das Projektmanagement heute gegenübersteht und wie es sich verändern muss, um langfristig zu einem nachhaltigen Unternehmenserfolg beizutragen. i Florian Waßner ist Head of Project Management bei der KUKA Systems GmbH. Im Jahr 2003 startete der ausgebildete Maschinenbauingenieur mit zusätzlicher Qualifikation zum Schweißfachingenieur zunächst als Prozessingenieur für die Laserschweißtechnik. Bald schon entdeckte er sein Talent, Mitarbeiter bei der Umsetzung von Projekten zu begeistern, und stieg vom Projektleiter Karosseriebau zunächst zum Projektmanagement-Teamleiter und schließlich in die jetzige Leitungsposition auf.

KUKA gilt im B2B-Bereich als Pionier der Industrie 4.0. Wirkt sich der Wandel zur vernetzten Produktion auch auf das Projektmanagement aus? Florian Waßner: Der Markt erfordert heute immer 22

schnellere Reaktionen, der Termindruck steigt. Gleichzeitig werden hohe Anforderungen an das Projektcontrolling gestellt. All das muss ein modernes Projektmanagement abbilden. KUKA ist außerdem in den vergangenen Jahren stark gewachsen und hat sich strategisch immer mehr auf den Kunden konzentriert. Heute bieten wir mit unseren Geschäftsbereichen KUKA Systems, KUKA Roboter, KUKA Industries und Swisslog globale, ganzheitliche Lösungen an. Wir sahen uns daher gezwungen, das Projektmanagement an diese Entwicklungen anzupassen und entsprechend zu modernisieren. Projektmanagement im Wandel – was bedeutet das konkret? Waßner: Zwanzig Jahre lang war das Projektmanagement von KUKA untrennbar mit der Excel-Welt verbunden.

Mit zunehmender Komplexität der Projekte sind auch die Projektsteuerungsfiles immer komplexer geworden. Was jedoch fehlte, war eine Standardisierung. Viele manuelle Einstellungen machten das System ineffizient und führten zu Datenübertragungsfehlern. Erfolgsindikatoren ließen sich nicht unmittelbar abfragen. Wir haben uns daher zur Einführung einer SAP Netzplanung entschieden.

„So generieren wir nachhaltige Projekterfolge und eine nachhaltige Wertschöpfung.“

Fördert die SAP Netzplanung die Nachhaltigkeit Ihrer Projekte? Waßner: Davon sind wir überzeugt. Zum einen verbessert die „Wahrheit der Datenübertragung“ die Effizienz der Projekte.


PM-Tage INSIDE | Interview mit Florian Waßner (KUKA)

Diese „Single Source of Truth“, also die einheitliche 0generieren wir nachhaltige Projekterfolge und eine nachhaltige Wertschöpfung – sowohl für den Kunden als auch für uns. Zum anderen erleichtert die Möglichkeit zur Erstellung verlässlicher KPIs (Key Perfomance Indicators) das Projectcontrolling enorm. Mit einer ständigen Übersicht über tatsächliche Kostenverläufe können wir im Notfall viel früher intervenieren. Wir sparen Zeit, Ressourcen und natürlich Geld. Lässt sich das Projektmanagement Ihrer Ansicht nach weiter automatisieren? Waßner: Wir automatisieren ja nicht das Projektmanagement als solches. Zwar können wir heute erfolgsbestimmende Indikatoren auf Knopfdruck abrufen, die Entscheidungen, die daraus resultieren, müssen aber immer noch von Menschen getroffen werden. Daneben steigen die Anforderungen an die Kommunikationskompetenz der beteiligten Projektmitarbeiter. Projektteilschritte und Erfolgskennzahlen gegenüber den verschiedenen Stakeholdern kompetent zu vermitteln, erfordert geistige Flexibilität und Empathie. Das kann bisher kein Roboter erledigen.

Sind die Unternehmensstruktur und ein darauf abgestimmtes Projektmanagement für nachhaltigen Erfolg unabdingbar? Waßner: KUKA verfolgt seit jeher die Idee, Produktionsund Montagelösungen in der industriellen Fertigung effizient und somit nachhaltig zu automatisieren.

„Die reale und die virtuelle Fertigungswelt verschmelzen.“

Mit unseren Industrierobotern und automatisierten Produktionslösungen sind wir unmittelbar an der Industrie 4.0 beteiligt. Die reale und die virtuelle Fertigungswelt verschmelzen in unserer Vision von der Fabrik der Zukunft schließlich miteinander. Das Projektmanagement muss mit dieser Idee konformgehen und die Voraussetzungen für diese Vision schaffen, andernfalls lassen sich Theorie und Praxis nicht störungsfrei miteinander verbinden.

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PM-Tage INSIDE | Beitrag mit Elias Bierdel (Menschenrechtler und Journalist)

Braucht Menschenrechtsaktivismus nachhaltiges Projektmanagement?

Wenn man an Menschenrechte und an Aktivisten denkt, die zum Teil unter Einsatz ihres Lebens daran arbeiten, diese durchzusetzen, ist Projektmanagement nicht unbedingt das Erste, was einem dazu einfällt. Elias Bierdel, Journalist, Autor und ehemaliger Cap-Anamur-Chef, ist solch ein Aktivist. Er ist bekannt aus vielen Projekten, in denen der Kampf um Menschenrechte und Gerechtigkeit eine zentrale Rolle spielen. Und er hat aus seinen Erfahrungen heraus durchaus Wichtiges, Überraschendes und Provokantes zum Thema Projektmanagement und vor allem zu nachhaltigem Projektmanagement zu sagen. Seine Thesen zu diesem Thema – inklusive der dahinterstehenden Geschichten aus seinem ereignisreichen Leben – hat er uns im Gespräch verraten. Bei Plänen und Projekten das Ziel im Auge behalten Menschen helfen zu wollen, stößt oft auf unterschiedlichste Hindernisse. So standen wir bei unserem Vorhaben, Anfang der 2000er Jahre den hungernden Menschen in Liberia Lebensmittel zu bringen, vor massiven Problemen, Transportmittel für die Ladungen zu finden: „Sie wollen mein Schiff chartern, um Lebensmittel ins Kriegsge24

biet zu transportieren? Wir sollen an einer Küste anlanden, die voller hungernder und bewaffneter Menschen ist? – Ganz sicher nicht. Nicht mit meinem Schiff und nicht mit meiner Mannschaft.“

den Weg Richtung Westafrika machte, um zu helfen. Mit ziemlichem Aufwand war es uns sogar gelungen, dass sie unter einer eigens für sie eingeführten Schiffsklasse fuhr.

Unser Vorhaben wegen dieser Hindernisse aufzugeben, kam nicht in Frage. Also planten wir um: Wenn man kein Schiff chartern konnte, musste eben ein eigenes her. So kam es, dass die Cap Anamur gekauft wurde und sich auf

Die Schiffsklasse signalisierte, dass es sich um ein nicht kommerziell genutztes Schiff handelt, sondern um eines, das ausschließlich für humanitäre Projekte eingesetzt wird.


PM Tage INSIDE | aktuelles Thema

„Wenn Du das Leben zum Lachen bringen willst, mach Pläne.“

First Aid Projekte und Projektmanagement widersprechen einander? Zu kurz gedacht! Naturgemäß haben First Aid Projekte in der Regel keine Vorlaufzeit. Man leistet Hilfe in akuten Notfall-Situationen. Insofern ist es tatsächlich kaum möglich, für einzelne Projekte vorab ein Projektmanagement aufzusetzen. Sehr wohl möglich und unbedingt empfehlenswert ist es für Organisationen, die auf First Aid spezialisiert sind, grundsätzlich den Rahmen und die Strukturen für die einzelnen Projekte und die Ermöglichung von Nachhaltigkeit zu schaffen: Es gilt, die Organisation insgesamt zu positionieren,

ihre Werte und Philosophie zu definieren. An diesen entlang wird dann von Fall zu Fall entschieden, ob ein Projekt übernommen wird oder nicht. Bei Cap Anamur galt es also zum Beispiel, immer im Einzelfall zu überprüfen, ob unser Grundsatz der radikalen Humanität im Fall eines Einsatzes eingehalten werden konnte.

Neben den Strukturen müssen die personellen Ressourcen in quantitativer und qualitativer Hinsicht bereitstehen: Sind genug Menschen parat, um zu helfen? Sind sie kompetent und qualifiziert genug? Sind sie gut genug auf die Einsätze vorbereitet? Kennt man sie gut genug, um einschätzen zu können, ob sie die Aufgaben bewältigen können?

„Wenn die Sicherheit auf 100 gesetzt wird, ist man handlungsunfähig.“

Ist bei allen – der Organisation selbst und den in ihr tätigen Menschen – die Risikobereitschaft hoch genug, um überhaupt tätig werden zu können? Denn wenn die Sicherheit auf 100 gesetzt wird – und das habe ich zigmal erlebt –, ist man handlungsunfähig. Wenn die eigene Sicherheit immer das erste Ziel ist

Es sollte sichergestellt sein, dass Personen aus der Organisation schon vor dem akuten Einsatz vor Ort waren und berichten können, ob und wie dort überhaupt geholfen werden kann.

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PM-Tage INSIDE | Beitrag mit Elias Bierdel (Menschenrechtler und Journalist)

– wie teilweise bei der UNO, ganz sicher aber bei der Bundeswehr –, geht die Aktivität zwangsläufig auf null. Um aus einem Projekt lernen zu können und ihm Nachhali Als Leiter der NGO Cap Anamur war Elias Bierdel 2004 an der Rettung von 37 schiffbrüchigen Afrikanern im Mittelmeer beteiligt. Bierdel wurde auf Sizilien festgenommen, der „Schlepperei“ angeklagt und erst im Oktober 2009 wieder freigesprochen. Ab März 2010 war er Leiter internationaler Ausbildungskurse für UN-Mitarbeiter in Wien. Im Sommer 2015 startete er die Hilfsaktion Proti Stassi für Flüchtlinge auf der Insel Lesbos. Derzeit leitet Bierdel ein regionales Projekt zur Integration von Geflüchteten in seiner Wahlheimat Österreich. Er ist Mitbegründer von borderline europe – Menschenrechte ohne Grenzen e.V. (Berlin).

tigkeit zu verleihen, ist viel Dokumentations-Arbeit nötig. In akuten Notsituationen ist es schwierig genug, alles Wichtige später zu notieren. Umso wichtiger ist es, dass vorher klar ist, was wie dokumentiert werden muss, und dass die Helfer geübt darin sind.

Wenn Du das Leben zum Lachen bringen willst, mach Pläne Pläne und Projektmanagement sind also sehr wichtig. Aber so manches Mal wirft das echte Leben alles über den Haufen. Ein sehr gutes Beispiel dafür ist die Rettungsaktion der Cap Anamur, die durch alle Medien ging: Wir waren im Juli 2004 mit dem Schiff auf dem Weg in den Irak, um Hilfsgüter dorthin zu bringen. Und mitten im Mittelmeer stießen wir auf ein Schlauchboot mit defektem Motor und 37 schwarzafrikanischen Flüchtlingen. Wir retteten sie und durften nach Wochen endlich in Sizilien an Land gehen – der Rest ist Geschichte: Kapitän Stefan Schmidt, der 1. Offizier und ich wurden wegen Beihilfe zur illegalen Einreise, also wegen „Schlepperei“ festgenommen und erst nach einem fünfjährigen Prozess freigesprochen. Die Flüchtlinge wurden samt und sonders in ihre Heimatländer zurückgeschickt. In solchen unplanbaren Ad-hoc-Situationen helfen natürlich auch kein Plan und kein Projektmanagement. Was nichts daran ändert, dass sie in vielen anderen Situationen sehr hilfreich sind. Soll ein Projekt nachhaltig Bestand haben, übergib es an Frauen. Diese These mag diskrimi-

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nierend gegenüber Männern klingen, deckt sich aber mit meinen Erfahrungen. Im Rahmen der Jubiläumswoche von Cap Anamur haben wir feststellen lassen, wo wir überall waren und was von den Projekten noch übrig ist. Bei dieser Bestandsaufnahme haben wir ein erstaunliches Phänomen festgestellt, das mir seitdem immer wieder begegnet: Entweder haben sich Frauen nach unserem Weggang der jeweiligen Sache angenommen oder das Projekt gab es nicht mehr. Dieses Phänomen stellten wir mit einer hundertprozentigen Trefferquote fest. Diese Erkenntnis hat sich mir so sehr eingeprägt, dass ich seitdem viel stärker darauf achte, Frauen zu empowern. Deshalb sorge ich nun auch immer dafür, dass zuerst eine Mädchenschule gebaut wird oder Ähnliches. Damit das Staffelholz nach dem Abgang der Ersthelfer in kompetente Hände übergeben werden kann.

„Und plötzlich wurde mir klar, dass das Phänomen „auf der Flucht sein“ auch in meiner Familie vorkam.“

Extrem nachhaltig arbeitet das Unterbewusstsein – zum Beispiel, wenn es um deine Motive geht Apropos Nachhaltigkeit: An mir selbst habe ich bemerkt,


PM-Tage INSIDE | Beitrag mit Elias Bierdel (Menschenrechtler und Journalist)

dass uns unser Unterbewusstsein sehr stark prägt. Nach der Cap-Anamur-Geschichte, aber auch schon zuvor im Kosovo und in Bosnien, habe ich realisiert, dass etwas in mir furchtbar revoltiert gegen Ungerechtigkeit und vor allem dagegen, dass Menschen mit Mauern, Stacheldraht und so weiter daran gehindert werden, von hier nach dort zu gehen. Und plötzlich wurde mir klar, dass das Phänomen „auf der Flucht sein“ auch in meiner Familie vorkam, dass ich also selbst davon betroffen war. Denn meine Eltern waren ja DDR-Flüchtlinge, und ich selbst bin quasi neben der Berliner Mauer groß geworden. Nun ist das Schicksal des Flüchtlings in einer Nation wie Deutschland, in der es von Vertriebenen und Geflüchteten wimmelt, nichts Besonderes, und viele, viele andere hat es viel härter getroffen als mich. Und bis zu diesem Aha-Moment war diese Tatsache nie ein großes Motiv für mich und mein Leben gewesen. Aber dann habe ich plötzlich gemerkt, dass das Thema „Flucht“ und „eingesperrt sein“ eben auch mich direkt betrifft. Mir wurde klar, dass das sicher eine – wenn auch bis dahin unbewusste – Motivation für mich ist, mich bis heute aktiv gegen jede Ungerechtigkeit zu wehren.

Eine Lektion, die sich aus dieser Kraft des Unterbewussten vielleicht für nachhaltiges Projektmanagement ziehen lässt: Finde die tiefsitzenden Motive und appelliere an diese, um Menschen dazu zu bewegen, mit viel Engagement an einem Projekt dranzubleiben.

die Menschen in den Schwellenländern und Entwicklungsländern Brunnen, aber das ist so selbstverständlich, darüber sollte man gar nicht mehr reden. Warum haben wir für diese Menschen keine anderen Ziele zu formulieren, als dass sie Trinkwasser bekommen?

Nachhaltigkeit kann es nur geben, wenn Entwicklungen und ihre Ursachen mutig zu Ende gedacht werden.

Sie brauchen Breitbandanschluss, sie brauchen Bildung, damit sie sich selbst um ihre Wasserversorgung kümmern können. In solchen Aktionen erkenne ich eine Haltung, die ich zutiefst verabscheuungswürdig finde.

Wenn wir wirklich etwas bewegen wollen, dürfen wir nicht mit populistischen Aktionen arbeiten, die zu kurz gedacht sind, um wirklich etwas zu verändern. Wir müssen die Verursacher von massiven Problemen auftun, und diese müssen etwas Grundsätzliches ändern. Beschrieben an zwei Beispielen bedeutet das konkret:

„Sie brauchen Breitbandanschluss, sie brauchen Bildung.“

Mit bestimmten Hilfsaktionen zementiert man im Prinzip jene Unrechtsverhältnisse, gegen die man eigentlich angehen möchte. Das Bild eines kleinen, schlecht genährten Mädchens mit der Bildunterschrift „Die kleine Siba. Sie hätte so gern einen Brunnen.“ sammelt zwar akut Spenden ein, ist prinzipiell aber sehr zynisch gedacht. Natürlich brauchen

Auf der Cap Anamur hatten wir zwei Seeleute aus Tuvalu, einem Pazifik Atoll. Tuvalu ist der kleinste aller UN-Mitgliedstaaten und einer der ersten Staaten, die infolge des Klimawandels untergehen werden. 12.000 Einwohner – und ihre Heimat - verschwinden weiß Gott ohne ihr eigenes Verschulden. Die Verantwortlichen sind bekannt. Und entweder wir schaffen es anhand dieses Beispiels, eine Lösung zu finden, die Mechanismen aufzudecken und die Verantwortlichen finanziell und in jeder anderen Hinsicht in die Pflicht zu nehmen, oder wir verlieren das Projekt Menschheit und Menschlichkeit – was dann eben nicht nachhaltig war.

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PM Tage INSIDE | aktuelles Thema

Woran Sie frühzeitig eine Krise erkennen und was Sie dagegen tun können Krieg zu verhindern ist eine Kunst. Einen Kriegszustand in vertrauensvolle Kooperation umzuwandeln, ist höchste Kunst. Wie das auf internationaler Ebene funktioniert, haben wir von Dr. Antonia Rados in ihrem Vortrag auf den PM-Tagen 2018 erfahren. Seit mehr als 30 Jahren ist die promovierte Politologin als Krisen- und Kriegsreporterin unterwegs, seit 2009 als Chefreporterin Ausland der RTL-Gruppe. Sie ist außerdem eine profunde Kennerin der arabischen Welt. Frau Dr. Rados, Sie kennen sich gut mit Krisen aus. Auch innerhalb von Projekten kann Krieg herrschen. Wie kommt es dazu?

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Dr. Antonia Rados: Krisen und Kriege brechen nicht über Nacht aus. Vor diesem Ausbruch gibt es bereits lange Phasen des Misstrauens und der oft unehrlichen

Dialoge. Interessen sind eben unterschiedlich, aber wenn sie nicht ausgesprochen werden, dann verstärken sie sich noch und machen Krisen unlöslich. Konkret: Die


PM-Tage INSIDE | Interview mit Dr. Antonia Rados (RTL)

Syrien-Krise begann 2011. Allen, auch den Politikern im Westen war klar, dieser Krieg wird nicht von selbst aufhören, irgendwas muss getan werden, doch es wurde nichts getan. Der Bürgerkrieg entwickelte sich zu einer humanitären Krise. Diese Krise führte zu einem Flüchtlingsstrom in die Nachbarländer und später, 2015 nach Europa. Dadurch wurde Europa destabilisiert. Der ehemalige britische Außenminister David Miliband warnt davor, dass es zunehmend zu viele Krisen gibt, die nicht gelöst werden. Folgen sind die massiven Flüchtlingsströme, die um einiges humaner gelöst werden könnten – und darüber hinaus billiger –, wenn man sie nicht so lange ignorieren würde. Verraten Sie uns ein paar Tipps: Wie kommen wir raus aus der Kampfhaltung – hin zu Vertrauen und Zusammenarbeit? Rados: Ein alter Spruch lautet: Mit Freunden braucht man nicht zu verhandeln, das muss man mit Feinden tun. Daher gibt es keinen Ersatz für Gespräche. Aber niemand soll glauben, dass sowas über Nacht geht. Zerstörungen sind manchmal nicht mehr wiedergutzumachen. Vertrauen aufzubauen ist ein langer, steiniger Weg. Ich sehe das bei meiner Arbeit im Kleinen: Fahrer, Mitarbeiter etc. sind treu, aber

bevor man ihr Vertrauen hat, muss es erarbeitet werden. Entgegenkommen zählt. Offenheit wirkt Wunder. Warum ist der Blick auf den Nahen Osten besonders wichtig für uns? Rados: Der Nahe Osten ist unser nächster Nachbar. Uns trennt nur das schmale Mittelmeer. Er ist seit Jahrtausenden die wichtigste Region der Welt, Rohstofflager und Transit – der Weg in den Fernen Osten. Im 21. Jahrhundert wird das nicht anders sein: China baut derzeit die „One road, one belt“-Verbindung über den Nahen Osten nach Europa aus – eine Art neue Seidenstraße. Dies wird China ermöglichen, nach Europa zu exportieren, und es wird Europa ermöglichen, in den Fernen Osten zu liefern. Dazwischen liegt aber der Nahe Osten. Er ist das historische Bindeglied. Was können wir von der Beobachtung der internationalen Politik lernen? Rados: Gute Beziehungen, Austausch, und auch Märkte sind in einer globalen Welt, mit all ihren Nachteilen, ausschlaggebend. Wie kommt es zu der deutsch-türkischen Beziehungskrise? Rados: Derzeit wird alles neu geordnet. Die schlechten deutsch-türkischen Bezie-

hungen sind eine Folge dieser Neuordnung, aber dazu kommt: Die anti-islamischen Strömungen in Deutschland und in der EU entgehen den Türken nicht. Das führt zu Reaktionen und sogar zu Ängsten. Wenn die uns in Deutschland nicht mehr wollen, wohin gehen wir dann? Insofern verschiebt sich das Interesse der Türkei gegen Osten, wie das vieler anderer Staaten. China und Indien sind aufsteigende Mächte und Partner für die Türkei. Die Verschiebung gibt der Türkei eine Alternative zu Europa für die Zukunft. Sie muss auch zusehen, wie sie im Nahost-Chaos überlebt bzw. davon sogar profitiert. Welches war in Ihrer Karriere Ihr eindrucksvollstes Erlebnis von Krieg und Frieden? Rados: Jeder sollte natürlich von persönlichen Erlebnissen abstrahieren können und damit Ereignisse besser einordnen. Doch vor Ort (in der Realität) sind es nicht Erlebnisse, die beeindrucken, sondern Menschen. Menschen machen Geschichte. Menschen können viel verändern oder auch nicht. Ich kann daher nicht all die Menschen aufzählen, die mir das Leben gerettet haben – oder es mir, im Gegenteil, bei meiner Arbeit sehr schwergemacht haben. Die Liste wäre endlos...

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PM-Tage INSIDE | Interview mit Christoph Roth (Daimler)

Disruption… Spannungsausgleich gefragt Disruption ist in aller Munde. Ein Change ist deshalb unverzichtbar, um Unternehmen an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen – davon ist Christoph Roth, Head of Global After Sales Training bei der Daimler AG, überzeugt. Das stellt hohe Anforderungen an Unternehmen und alle darin enthaltenen Akteure. Doch lassen sich ständiges, rasches Lernen und ein radikaler Wandel herkömmlicher Arbeitsweisen nachhaltig in Unternehmen umsetzen? Ein Erfahrungsbericht.

Herr Roth, Change und Nachhaltigkeit – passt das im Weiterbildungsbereich zusammen? Christoph Roth: Ich bin davon überzeugt, dass wir uns verändern müssen, um auch zukünftig erfolgreich zu sein. In der Mitarbeiterqualifizierung arbeiteten wir sehr lange Zeit mit einem herkömmlichen Schulungssystem, vergleichbar mit dem Frontalunterricht in der Schule. Für unterschiedliche Lerntypen, individuelle Vorlieben oder Neigungen war da kein Platz. Wenn sich aber heutzutage jeder Kunde sein Fahrzeug individuell konfigurieren kann, sollte das im Weiterbildungsbereich ebenfalls möglich sein. Wenn Menschen mit Lust und ihren individuellen Vorlieben entsprechend lernen, ist der Lernerfolg immer nachhaltiger.

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Nachhaltigkeit erfordert also neue Konzepte in der Mitarbeiterqualifizierung? Roth: Für mich und mein Team stehen die Lerner im Mittelpunkt unserer Aktivitäten. Sie sind die Helden im Unternehmensalltag, weil sie täglich Kundenzufriedenheit erzeugen. Wir wollen eine Form des Lernens finden, die diesen Helden gerecht wird und ihnen Spaß macht. Denn im Idealfall bringen sich die Menschen am Ende mit allen ihren Fähigkeiten am Arbeitsplatz ein. Wenn sie also in ihrer Freizeit moderne Informationstechnologien, z.B. Smartphones, benutzen und sich über Communities austauschen – wieso sollten sie das nicht auch im Job tun? Für uns schien es an der Zeit, das alte System des Schullernens durch ein explorierendes, soziales Lernen abzulösen. Und schon befanden wir uns mitten

im „Change“, also in der Disruption. Radikale Abkehr vom Gewohnten – geht das ohne Blessuren? Roth: Mein Team und ich haben tatsächlich ein paar dicke Kratzer im Lack abbekommen, das muss ich zugeben. Was uns vorschwebte, nämlich eine moderne Lernplattform, die wie eine Community funktioniert und die jeder Mitarbeiter individuell konfigurieren und mit dem Handy bedienen kann, war offensichtlich nicht kompatibel mit dem bestehenden System.

„In diesem Projekt habe ich gelernt, die eigene Person und die eigenen Überzeugungen nicht zu ernst zu nehmen.“


PM Tage INSIDE | aktuelles Thema

Das Projektteam funktionierte in seiner Euphorie wie ein Kamin, ist rasend schnell mit einer großen Wärmeentwicklung nach oben gebrannt, aber einige Stellen sind kalt geblieben. Wenn ich heute reflektierend zurückblicke, muss ich sagen, dass ich diese kalten Stellen übersehen habe. Welchen Schluss ziehen Sie daraus für die Zukunft? Roth: Innerhalb dieses Projekts konnte ich vieles lernen. Zum Beispiel, die eigene Person und die eigenen Überzeugungen nicht zu ernst zu nehmen, sich auch einmal hintenanzustellen. Viel wichtiger ist es, das Projekt in den Mittelpunkt zu stellen und die Projektbeteiligten mitzunehmen, sie im Change Prozess so zu lassen, wie sie sind. Dazu gehört nicht nur Weitblick, sondern auch eine gewisse Gelassenheit. Um verschiedene

Sichtweisen zu bekommen, benötigt es keine homogene Masse an Projektmitgliedern, sondern einen bunten Blumenstrauß an Ansichten und Erfahrungen. Im Projektmanagement ist der flexible Bambus gegenüber dem Fels in der Brandung klar im Vorteil, denn letzterer droht bei zunehmendem Druck, einfach abgespült zu werden. Woran lässt sich nachhaltiger Projekterfolg erkennen? Roth: Wenn Sie es schaffen, mit einer Initialzündung einen Schwarm zu entfachen, der die Idee von alleine voranträgt. Nachhaltige Erfolge benötigen eine kritische Masse, genügend Menschen, die die Lust, die Motivation und den Willen entwickeln, ein neues Produkt, eine neue Technologie oder einen neuen Service auf den Weg zu bringen. In unserem Fall ist das glücklicherweise genauso gewesen. Mein Team, die

i Christoph Roth studierte Luftund Raumfahrttechnik, bevor er in den Vertrieb der Daimler AG einstieg. Hier lernte er das Automobilgeschäft „von der Pike auf“. Anschließend übernahm er Managementaufgaben im Vertrieb, baute das Produktmanagement für modellübergreifende Themen auf und sorgte für eine Entwicklung des Internetvertriebs und erste Mobilitätsservices. Heute arbeitet er als Head of Global After Sales Training im Weiterbildungsund Qualifizierungsbereich. „It’s all about people and their development“ – Dieser Leitsatz führte ihn gemeinsam mit seinem Team zur Idee einer neuen Form des sozialen Lernens.

Menschen um mich herum, sind der größte Erfolg des Ganzen. 31


PM-Tage INSIDE | Interview mit Gregor Biedermann (Fujitsu)

Globalisierung im Produktgeschäft, Erfolg durch Projektmanagement Mit Computern allein kann kein Hersteller mehr im Wettbewerb bestehen. Fujitsu hat daher längst den Weg zu einem service- und lösungsorientierten IT-Unternehmen eingeschlagen. Grundlage des Service- und Lösungsgeschäfts bleiben aber weiterhin die Produkte – von Tablets und Notebooks bis hin zu Mainframes. Um dieses Geschäft weiter auszubauen, optimiert Fujitsu Prozesse und Strategien und stärkt die internationale Zusammenarbeit. Gregor Biedermann ist bei diesem Change-Prozess einer der treibenden Akteure. Seit 2016 leitet er die global agierende Abteilung Projektmanagement und Alignment, die den Wandel als Projekt angeht. Im Interview gibt er fundierte Tipps zum Aufsetzen eines globalen Change-Projekts. Was bedeutet „nachhaltig erfolgreich sein“ bei einem globalen Hersteller mit 155.000 Beschäftigten? Gregor Biedermann: Fujitsu hat die Vision einer „Human centric intelligent society“, in der Technologie zu einer langfristig nachhaltigen Entwicklung der Gesellschaft beiträgt. Nachhaltigkeit ist auch fester Bestandteil der Unternehmensstrategie von Fujitsu, bei der der Mensch im Vordergrund steht. In der Unternehmensstrategie ist die Verantwortung des Unternehmens gegenüber der Gesellschaft und der Umwelt fest verankert. Und bezogen auf Ihr Projekt „Globalisierung im Produktgeschäft“ – was heißt hier Nachhaltigkeit? Biedermann: Bei dem Projekt 32

geht es darum, dass wir das Produktgeschäft langfristig ausbauen und damit eine dauerhafte, globale Basis für das Service- und Lösungsgeschäft bilden. Das wiederum ist dann die Ausgangslage für die Weiterentwicklung unserer Kundenbeziehungen in Bezug auf langfristige Markttrends, wie zum Beispiel Cloud, Big Data und Artificial Intelligence. Am Ende sollen natürlich auch unsere global und international agierenden Kunden von unserem globalen Portfolio und Serviceangebot sowie den einheitlichen Prozessen auf weltweiter Ebene profitieren. Welche Herausforderungen haben Sie zu meistern? Biedermann: Wenn man sich die Entwicklung der IT-Indus-

trie über die Jahre anschaut, dann erkennt man die hohe Dynamik dieses Marktes in Bezug auf Kundenanforderungen, Produkte und technische Entwicklungen. Deshalb ist es in diesem Marktumfeld extrem wichtig, auf sich verändernde Marktbedingungen zu reagieren und den Wandel aktiv zu gestalten. Wir sehen natürlich sehr deutlich, dass sich unsere Kunden bei zunehmender Globalisierung internationaler und globaler aufstellen und dann natürlich auch von einem IT-Hersteller eine globale Produktverfügbarkeit sowie Support und Services erwarten. Ein weiteres Beispiel sind die technischen Weiterentwicklungen in unserem Marktumfeld. Denken Sie z.B. nur an Artificial Intelligence, das ist ein Thema, das sich in unserer Branche sehr stark


PM-Tage INSIDE | Interview mit Gregor Biedermann (Fujitsu)

weiterentwickelt hat. Fujitsu arbeitet aktiv an diesen Zukunftsthemen und verfolgt entsprechende Lösungsansätze für die Kunden. Der Markt ändert sich und Fujitsu will diesen Wandel aktiv mitgestalten. Was für Qualifikationen sind nötig, um einen Wandel aktiv zu gestalten? Biedermann: Ein ganz wesentlicher, erfolgsentscheidender Punkt ist in diesem Zusammenhang die Fähigkeit eines Unternehmens, erfolgreiche Beziehungen zu Kunden, Partnern und Lieferanten aufzubauen und wirklich langfristig zu pflegen. Auch das ist wiederum Bestandteil unserer Unternehmensstrategie. Fujitsu verfolgt hier den Ansatz der „Digital co-creation“, mit dem wir zusammen mit unseren Kunden und Partnern den Wandel in einer immer komplexer werdenden Welt aktiv gestalten wollen. Besonders wichtig finde ich auch die Fähigkeit zur Kooperation und das Arbeiten in virtuellen, global verteilten Teams. In diesem Zusammenhang spielt natürlich auch die interkulturelle Kompetenz eine große Rolle. Aus meiner Sicht sind auch Fähigkeiten wie zum Beispiel hohe Kommunikationsbereitschaft wichtig, und auch die Fähigkeit, überzeugend zu präsentieren. Natürlich dür-

fen wir die Methodenkompetenz nicht vergessen, da wir in unserem aktuellen Setup projektbezogen arbeiten. Wir setzen hier die Prince2 Projektmanagement-Methode ein. Wichtig ist aber, die verfügbaren Projektmanagement-Werkzeuge zielgerichtet in der Praxis einzusetzen. Warum ist der Ansatz, Change als Projekt zu sehen, besonders erfolgsversprechend? Biedermann: Entscheidend ist die Zieldefinition, in der wir ganz klar darlegen, wo wir hinwollen, und dies auch mit den Stakeholdern schriftlich vereinbaren. Danach werden die Ziele in Solution Proposals umgesetzt und Milestones, Timelines und Deliverables definiert, evtl. Risiken identifiziert und das Projektteam etabliert. Diese Vorgehensweise versetzt uns in die Lage, alle Stakeholder mit einbeziehen zu können. Jeder kennt das Ziel, und durch regelmäßige Reportings und Kommunikation auf den verschiedenen Projektebenen schaffen wir eine hohe Transparenz in Bezug auf den Projektfortschritt. Alle Beteiligten sind dadurch immer auf dem aktuellen Stand, und der Fortschritt der Aktivitäten lässt sich dadurch auch nachverfolgen. Wenn jeder weiß: „Okay, an dem Projekt kann man Fortschritte sehen!“, wächst natürlich die Zufriedenheit,

und das steigert auch die Awareness und entsprechend die Bereitschaft, an so einem Projekt mitzuarbeiten. Den Projektnutzen messen wir durch geeignete KPI’s, die wir, basierend auf den Zielen, definiert haben. All das macht das Thema Change als Projekt erfolgreich, weil Veränderungen darstellbar sind und messbare Ergebnisse vorliegen.

i Gregor Biedermann verfügt über eine langjährige Erfahrung in vielen Bereichen und Funktionen der internationalen IT-Branche. Seit mehreren Jahren ist er ausschließlich in internationalen Projekten innerhalb der Fujitsu Organisation in verschiedenen Funktionen tätig. Die Aufgaben umfassten sowohl Projekte im Bereich der Restrukturierung und Prozessverbesserung als auch vertriebliche Projekte sowie ein Turnaround Programm des Produktgeschäfts in den USA. Gregor Biedermann ist PRINCE2® zertifiziert. Seit 2016 leitet er das Projektmanagement und Alignment im Rahmen der Global Product Business Initiative von Fujitsu.

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PM-Tage INSIDE | Interview mit Markus F. Wanner (Tiba)

Weshalb die digitale Transformation nur agil zu bewältigen ist Wie lässt sich die digitale Transformation in den Unternehmen bewältigen? „Ausschließlich agil“, sagt Markus F. Wanner, Partner und Beauftragter der Geschäftsführung bei der Tiba Managementberatung. Im Interview erklärt er sehr konkret, was Agilität ausmacht, wo Unternehmen heute stehen und was zu tun ist, damit aus einem trägen Konzern eine agile Organisation wird. Was versteht man eigentlich unter „Agiler Organisation“? Markus F. Wanner: Bei all den aktuell verwendeten Buzzwords ist es wichtig, zuerst ein gemeinsames Verständnis zu schaffen. Dies gilt ganz besonders in einem Unternehmen, das sich mit Agilität auseinandersetzen will. Digitalisierung ist der Treiber. Die digitale Transformation ist der Change von einem Ist- zu einem noch unklaren Zielzustand. Der notwendige, radikale Wandel beinhaltet noch nie dagewesene Herausforderungen – sowohl bzgl. des Inhaltes als auch in Bezug auf das Vorgehen. Ohne ein agiles Vorgehen ist der Change zum Scheitern verurteilt.

Agilität („organizational agility“) ist die aufzubauende Kompetenz als ein Teil des angestrebten Zielzustandes und beschreibt die Fähigkeit einer Organisation, sich permanent, flexibel und schnell an die sich ändernden Bedingungen des Umfelds anzupassen bzw. dieses sogar (pro-)aktiv zu gestalten. Das agile Unternehmen oder die agile Organisation ist ein Element der Vision und ist per Definition nie zu einem Zeitpunkt X erreichbar. Eine völlig neue Form der Zusammenarbeit muss gestaltet und ständig weiterentwickelt werden. Wie muss ein Unternehmen aussehen, um sich als „agil“ bezeichnen zu dürfen? Wanner: Agilität ist ein Charakteristikum eines leben-

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digen Systems, um ständig veränderten Marktbedingungen zu begegnen. Kennzeichen sind Kundenzentrierung und Mitarbeiterorientierung, Beweglichkeit, Reaktions- und Veränderungsfähigkeit sowie Resilienz. Dabei geht es in erster Linie um eine neue Haltung, um ein geändertes Mindset. Und um das Schaffen und Erlauben von (Frei-)Räumen, Möglichkeiten des selbstgesteuerten Arbeitens mit Reflexion und Lernschleifen. Ein gesamtes Unternehmen wird dabei in den seltensten Fällen komplett agil sein. Dies macht auch keinen Sinn. Es wird immer um eine gute Mischung gehen, um eine hybride, adaptive Organisation. Agile Zusammenarbeit ist dort gefragt, wo es um Innovation und Umgang mit Komplexität, Unsicherheit und unklaren Anforderungen


PM-Tage INSIDE | Interview mit Markus F. Wanner (Tiba)

in der sogenannten VUCAWelt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) geht. Und eine möglichst effiziente Organisation ist dort zu verbessern, wo es um stabile sichere Prozesse geht. Agile Prinzipien und agiles Verhalten können dabei selbstverständlich auch ergänzend und unterstützend eingesetzt werden. Die Betonung liegt dabei auf „ergänzend und unterstützend“, denn die Einführung einer einzigen Methode, wie beispielsweise Scrum, reicht nicht aus. Denn ohne das beschriebene Mindset und die neue Rolle der Führung, im Sinne von Supportive Leadership, kann man die erhofften Ergebnisse nicht erreichen. In einem agilen Unternehmen braucht es eine bestimmte Unternehmenskultur. Wie sollte diese aussehen? Wanner: Eine Kultur spiegelt immer nur den gelebten Zustand, das gelebte Verhalten eines Unternehmens. Kulturveränderung ist daher zwingend notwendig, um vom aktuell hierarchischen und traditionellen Unternehmen zu einem neuen Organisationsmodell, einer neuen Form der Zusammenarbeit, zu kommen. Es geht um verändertes Verhalten. Kultur ist aber nicht gesteuert gestaltbar! Kultur ändert 35


PM-Tage INSIDE | Interview mit Markus F. Wanner (Tiba)

sich ständig. Sie zeigt nur, was heute gilt. Change mindset, rest follows! Wer schon einmal ein Projekt zum Kulturwandel miterleben durfte, weiß, wovon ich spreche. Diese leider meist top-down geplanten und gesteuerten Vorhaben sind schon früher oft gescheitert. In dem erklärten Umfeld – verbunden mit den Anforderungen einer Generation Y/Z – können sie nicht gelingen. Kulturbeobachtung wird zur Basis für Impulse bei Organisationsänderungen. Kern und Klammer für einen Kulturwandel sind die gemeinsame Identität, die gemeinsamen Werte und eine mitreißende, mitgetragene Vision. So verschieden die Kulturen von Unternehmen sind und zur unverwechselbaren Identifikation auch sein müssen, gehören unter anderem die folgenden Merkmale zur Kultur eines agilen Unternehmens: • Sinnstiftung als Kern der Kultur einer agilen Organisation • Selbstführung und -organisation • Orientierung am Kundennutzen • Mut und Offenheit • Vertrauen und Transparenz • Freiheit (z.B. für Freiräume) • Ganzheitlichkeit • Echtes Team

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Welchen Status quo finden Sie als Berater aktuell in den meisten Unternehmen vor? Wanner: Sowohl in unseren Beratungsprojekten als auch bei unserer Change Round Table Veranstaltungsreihe zum Thema Agilität und Digitale Transformation, einem offenen, branchenübergreifenden Erfahrungsaustausch, machen wir immer wieder die Erfahrung, dass viel Unsicherheit besteht und dass es eine einfache Patentlösung nicht gibt. Projekte zur Digitalen Transformation bzw. Agilisierung sind vielerorts gestartet. Andere stehen wie die Schlange vor dem Kaninchen und hoffen, dass irgendwie der Kelch an ihnen vorübergeht, was eine fatale Fehleinschätzung ist. Zu viele Initiativen zur Digitalen Transformation (egal ob zu Internet of Things, zu Industrie 4.0 oder zum Aufbau von organisatorischen Vorreitern wie „Digital Labs“) sind noch im Anfangsstadium, gehen oft nicht weit genug und bleiben zu häufig bei der Bewältigung der technischen Herausforderungen. Je größer jedoch die Veränderung aller 5 folgenden Elemente ist, desto größer ist die Komplexität der Wechselwirkung der betroffenen Handlungsfelder:

• Strategie/Geschäftsmodelle • Organisation/Strukturen • Kultur/Verhalten • Mensch/Führung • Prozesse/Systeme Woran hapert es, wenn sich Unternehmen schwertun, agil zu werden? Wanner: Es fehlt an Erfahrung. Keiner kann sagen, das haben wir schon so oder so oft erfolgreich realisiert. Die klassische Vorgehensweise ist obsolet. Planung und Kontrolle sind eine Illusion! Ein agiles Vorgehen, ein Learning by Doing mit Retrospektiven, ein Lernen beim Gehen, ist angesagt. Neues (Teil des Ziels) wird sofort erreicht durch viele kleine Umstellungen („Prototyping“). Bestehende Management-Methoden wie Innovationsmanagement, Process Management, Lean Management oder Projektmanagement rücken in den Hintergrund und werden nur nach Bedarf eingesetzt, quasi im Sinne einer Werkzeugkiste. Neue Methoden, wie Business-Model-Innovation, Design Thinking und Scrum werden dagegen unverzichtbar. Die menschliche Seite des Projektes wird zudem zu wenig berücksichtigt. Dabei hängt die Erreichung des Nutzens größtenteils von der Annahme ab, von der Nutzung des Neuen durch die


PM-Tage INSIDE | Interview mit Markus F. Wanner (Tiba)

Betroffenen. Das bedeutet, dass die Auswirkungen der Veränderung für einzelne Gruppen analysiert und Impulse gesetzt werden müssen. Der Change vollzieht sich in komplexen Mustern. Es geht dabei vor allem um die Mitarbeiter und deren Führungskräfte. Und damit sind wir beim zentralen Erfolgsfaktor: Leadership! Warum Führung so entscheidend ist beim Wandel hin zu einem agileren Unternehmen: • Die oberste Führungsebene braucht viel Mut und Weitsicht, um eine Veränderung frühzeitig genug zu starten. Eine Veränderung, die Bestehendes in Frage stellt, sich auf Basis der klaren Kundenzentrierung, der Fokussierung auf die Kundenbedürfnisse, mit neuen Geschäftsmodellen beschäftigt, um das aktuelle Kerngeschäft zu ergänzen und damit auch mittelund langfristig erfolgreich zu bleiben. • Leadership bedeutet zudem, sich nicht nur auf die technisch-inhaltlichen Themen zu beschränken, sondern den notwendigen Kulturwandel mit verändertem Mindset zu initiieren und offen zu sein für die Überraschungen, die sich dabei ergeben. Und um ehrlich zu sein: Diese Art

von Veränderungsprojekten sind das Schwierigste überhaupt!

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• Bei einer solchen großen und radikalen Transformation ist ein aktives, sichtbares Sponsorship stets der wichtigste Erfolgsfaktor. • Eine neue Führung ist ein zentrales, zwingend notwendiges Element einer agilen Organisation. Die Führungsrolle und das Führungsverständnis wird nichts mehr mit dem zu tun haben, was wir heute als Führung kennen. Das bedeutet loslassen können, offen sein für völlig neue Formen der Zusammenarbeit, die sinnvoller und wirkungsvoller sind.

Markus F. Wanner ist seit über 20 Jahren für die Tiba Managementberatung tätig. Als Partner und Beauftragter der Geschäftsführung hat er die Beratungsleistungen der Tiba rund um die Kernkompetenz Projektmanagement mit komplementären Leistungen zu Prozess- und Change Management weiter ausgebaut. Aktuell stehen die Themen Agile Organisation und Digitale Transformation auf seiner Agenda. Als Beratungsleiter ist er verantwortlich für große, komplexe Beratungsprojekte. Nach seinem Studium zum Diplom-Wirtschaftsingenieur an der Fachhochschule Esslingen ist der gelernte Industriekaufmann seit rund 30 Jahren als Berater, Projektleiter, Trainer und Coach bzw. Prozessbegleiter/ Moderator aktiv.

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PM-Tage INSIDE | Beitrag mit Cornelia Wüst (Tiba)

Projektleitung ohne Weisungsbefugnis? Mit diesen Tipps funktioniert’s Als Projektleiter sind Sie Kopf eines Teams, was Sie defacto zum Vorgesetzten ihrer Kollegen macht. Eigentlich, denn eine offizielle Weisungsfunktion haben Sie nicht. Umso ernster sollten Sie Ihre Führung von Anfang an nehmen. Davon hängt nicht zuletzt das Projektergebnis ab. Cornelia Wüst, Geschäftsführerin der Tiba Coaching und Autorin des Haufe Taschenguides „Survival-Kit für Projekte“, erklärt Ihnen, worauf es bei der Führung eines Projektteams ankommt. Der Projektleiter als Führungskraft (ohne Weisungsfunktion) Folgende Aspekte helfen Ihnen dabei, den Rückhalt Ihres Teams zu bekommen: Entscheidungsfähigkeit: Stellen Sie sicher, dass Sie alle relevanten Informationen erhalten und über genügend Fachwissen verfügen, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Fordern Sie Informationen aktiv ein und verankern Sie Kommunikationskanäle und -maßnahmen in der Projektkultur.

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Transparenz: Viele Projekte scheitern daran, dass Mitarbeiter die Gründe für das Projekt oder für eine Entscheidung im Projekt nicht nachvollziehen können. Achten Sie deshalb auf Transparenz. Machen Sie deutlich, welche Ziele mit dem Projekt verbunden sind und warum es für Ihr Unternehmen bzw. den Kunden wichtig ist. Erläutern Sie auch, welche Folgen Budgetabweichungen und die Nichteinhaltung von Terminen haben können. Informationsfluss: Nicht nur Sie benötigen Informationen, auch Ihre Teammitglieder


PM-Tage INSIDE | Beitrag mit Cornelia Wüst (Tiba)

können ohne diese nicht arbeiten. Stellen Sie deshalb den Informationsfluss im Team sicher. Verankern Sie Kommunikationskanäle und -maßnahmen in der Projektkultur. Greifen Sie auf bewährte Kommunikationsmaßnahmen, wie z.B. regelmäßige Meetings oder wöchentliche Status-Mails, zurück und ergänzen Sie sie bei Bedarf. Achten Sie darauf, Ihr Team nicht mit unnötigen Informationen zu überfrachten. Rollen und Aufgaben: Achten Sie auf eine klare Rollen- und Aufgabenverteilung im Team. Nur wenn jeder weiß, was von ihm erwartet wird, kann er diese Erwartungen erfüllen. Wählen Sie die Rollen für die Teammitglieder nach Möglichkeit so, dass sie ihren Stärken entsprechen und sie sich mit ihnen identifizieren können. Dies wird nicht immer möglich sein, hilft aber dort, wo es klappt, Konflikte zu vermeiden und Ergebnisse zu steigern. Arbeitsumgebung und Hilfsmittel: Gerade wenn das Team abteilungs- und ortsübergreifend zusammenarbeitet, müssen die Rahmenbedingungen stimmen. Dies fängt bei den Räumlichkeiten an, kann ein Online-Video-System für Teambesprechungen erforderlich machen und beinhaltet auch Hilfsmittel, wie z.B. Checklisten und Software. Für einen reibungslosen Start sollte al-

les Erforderliche von Anfang an zur Verfügung stehen. Keine Störungen von außen: Ihr Team hat neben dem Projekt zahlreiche weitere Aufgaben unterschiedlichster Priorität. Achten Sie darauf, dass trotzdem genügend Zeit für die Aufgaben im Projekt zur Verfügung steht – beispielsweise, indem Sie Ihr Team gegen Störungen und/ oder zusätzliche Aufgaben von außen abschirmen. Kämpfen Sie im Zweifel dafür, dass keine weiteren Anforderungen auf die Teammitglieder zukommen oder aber anderen Projekten keine höhere Priorität eingeräumt wird. Projektkultur: Entwickeln Sie ein feines Gespür für Unzufriedenheit und Konflikte. Diese binden nicht nur Kraft und Zeit, sondern wirken sich insgesamt negativ auf das Projekt aus. Lernen Sie deshalb, »das Gras wachsen zu hören«, und gehen Sie Konflikten früh genug nach. Je schneller sie aus der Welt sind, umso besser.

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Als Diplom-Betriebswirtin, dvct-zertifizierte Coachin und Persönlichkeitstrainerin, Expertin für Führungskräfteentwicklung sowie Potenzialentfaltung und Teamentwicklung verbindet Cornelia Wüst praktische Wirtschafts- und Kommunikationskompetenz mit den Kompetenzen aus der Humanistischen Psychologie und Psychosomatik. Sie verfügt über zahlreiche Weiterbildungen und überzeugt vor allem durch die breite und langjährige psychologische Aus- und Weiterbildung und ihre Erfahrung als BusinessMediatorin, Buchautorin und Bloggerin.

Diese und viele weitere „Überlebensstrategien“ für Projektleiter liefert Ihnen das „Survival-Kit für Projektleiter“, das Sie im Haufe-Shop bestellen können.

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PM-Tage INSIDE | aktuelles Thema

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Dass Projektleiter keine Verantwortung übernehmen, ist eine Schande für unsere Zunft Mit dem Motto „SUSTAIN. ABILITY“ widmen sich die PM-Tage einem aktuellen Thema, das im Projektmanagement noch kaum eine Rolle spielt. Welche Bedeutung hat der Begriff in Bezug auf Projektmanagement?

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Till H. Balser: Zunächst geht es um Vorgaben, die ein Projektleiter aus Sustainability-Gesichtspunkten berücksichtigen sollte. Dabei geht es um die 3 Ps: People, planet, profit. Ein Manager muss sich den Sustainability-Themen verschreiben und menschenschonend,

planetenschonend und ökonomisch schonend agieren. Worum es mir persönlich allerdings geht, geht viel weiter. Ich sage: ein Projektleiter hat auch die Verantwortung für die Zeit danach. Hier möchte ich den Grenfell-Tower in London als


PM-Tage INSIDE | Interview mit Till H. Balser (Tiba)

Beispiel nehmen. Am Anfang stand jedes Mal ein Projekt, an dessen entscheidenden Stellen Fehlentscheidungen getroffen wurden. Fehlentscheidungen können bei Großprojekten wie diesen zu Desastern führen. Die sind hier jeweils in der Nach-Projektphase geschehen. Mir geht es beim Sustainability-Gedanken darum, dass Projektleiter auch eine Verantwortung über das Projektende hinaus behalten. Ich befasse mich deshalb mit der Frage, wie man diese Verantwortung stärken und formal regeln kann. Das Problem: Diese Skandale sind juristisch nicht aufklärbar. Für Projektergebnisse gibt es aber nur zwei Verantwortliche: Den Projektleiter für die Zeit bis zum Projektende, und danach einen definitiven Projektauftraggeber. Und zwischen beiden muss es eine klare Schnittstelle der Projektübergabe geben. Dabei muss der Projektleiter in einem Sustainability-Bericht mitteilen, welche Risiken bestehen. Der Auftraggeber muss wiederum diese Risiken übernehmen oder das Projekt verlängern, bis die Risiken beseitigt wurden. Ob absichtlich oder unabsichtlich, sind diese Verantwortlichkeiten leider nie geregelt. Dass Projektleiter keine Verantwortung übernehmen, ist eine Schande für unsere Zunft.

Werden Projektleiter diese Verantwortung übernehmen wollen? Wo sie sich eh schon aufreiben zwischen Zeit-, Kosten- und Qualitätsdruck. Meiner Meinung nach sollte es darum gehen, dass Projektleiter ein Projekt abgeben und sich danach sicher sein können, formal komplett entlastet zu sein. Deswegen muss sich ein Projektleiter moralisch und ethisch der Verantwortung für die Zeit danach stellen. Ich möchte dahin kommen, dass ein Projektleiter dies freiwillig tut. In einem Sustainability-Report listet er Risiken auf, was er getan hat für die Welt danach, aber auch wo er Risiken sieht. Der Auftraggeber muss das formal abnehmen und ab diesem Zeitpunkt jedwede Risiken tragen. Wieviel Einfluss haben Projektleiter denn tatsächlich auf die entsprechende Gestaltung ihrer Projekte? Anders gefragt: Wer sollte noch die Verantwortung übernehmen? Braucht es einen Nachhaltigkeits-Beauftragten ebenso wie es Digital-Experten gibt? Balser: In jedem Fall! Dabei darf es jedoch nicht nur - wie es momentan der Fall ist - um Fragen wie den Papieroder Stromverbrauch gehen. In Projekten ist das Thema bisher nicht bekannt und

nicht berücksichtigt worden. Stattdessen gibt es Stabsstellen. Notwendig ist jedoch ein Sustainability-Manager für Projektarbeit, zentral aufgehängt, gerne in einem zentralen PMO. Seine Aufgabe sollte es sein, Projekte zu beraten und Projektleiter zu schulen. Bisher wird all das nicht gemacht. Mein Anliegen ist es, das Projektmanagement in diese Richtung zu treiben.

„Schone den Menschen“ ist ebenso wichtig wie „schone den Planeten“.

Projekte sollen heute agil sein. Doch ist agiles und gleichzeitig nachhaltiges Projektmanagement nicht schwer vereinbar? Verhindern Dynamik und Flexibilität nicht auch ein Stück weit den Fokus auf Sustainability? Balser: Das ist durchaus richtig. Geht man von people, planet, profit aus und hat man Projekte, die in die Natur eingreifen - beispielsweise eine ICE-Trasse -, dann ist Agilität nur bedingt umsetzbar. In diesem Fall muss man einen Gesamtplan haben, alles bis ins Kleinste durchdacht. Agiles Vorgehen ist vor allem bei Innovationsprojekten angesagt, also immer dann, wenn man nicht weiß, wie es enden wird. Andererseits ist der Faktor 41


PM-Tage INSIDE | Interview mit Till H. Balser (Tiba)

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Bereits während seines Studiums fand der Diplom-Volkswirt Gefallen an dem Thema Projektmanagement. „Gutes Projektmanagement verhindert negative Überraschungen und schlafraubende Hektik,“ so Till H. Balser, seit nunmehr 35 Jahren Pionier und Vorkämpfer zum Thema Projektmanagement in Deutschland. Mit der Zeit wurde ihm immer mehr bewusst, dass die PM-Performance eines Unternehmens nicht allein durch den Einsatz einer Software erhöht werden kann. Vor diesem Hintergrund entwickelte er seinen systemischen Gesamtansatz zu PM, bekannt als das „VierAchsen-Kreuz“. Mit der Tiba baute Herr Balser ein Institut auf, das zu allen Themen, die sich aus Projektmanagement ergeben, kompetent berät, trainiert und unterstützt.

Mensch in Projekten wichtig. Entsprechend muss mit ihnen umgegangen werden. „Schone den Menschen“ ist ebenso wichtig wie „schone den Planeten“. Selbstverantwortung und Teamwork sind hier weitere Schlagworte. Dementsprechend geht es bei Agilität nicht nur um Regularien, sondern vor allem um Bewusstseinsbildung. Es geht um die Stärkung der Verantwortung in den Projekten. Brechen wir das Ganze doch auf ein Einzelprojekt runter: Was wären kleine Maßnahmen, die Projektleiter einführen und umsetzen können? Balser: In Bezug auf die Umsetzung kann man Projektleitern eine Checkliste an die Hand geben. Was den Profit angeht, bildet das magische Dreieck eine gute Basis. In Sachen Profitabilität ist es zudem wichtig, den Business Case einzuhalten. Das Commitment gegenüber Unternehmen und Gesellschaft sorgt dafür, dass nicht unnötig Ressourcen verbraucht werden. In Bezug auf den Planet muss sich ein Projektleiter

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zudem immer wieder hinterfragen. Beispielsweise: Ist es nötig, bestimmte Teile in China anfertigen zu lassen, statt im Bayerischen Wald? In Projekten darf es nicht mehr ausschließlich um den Preis gehen, Projektleiter müssen hier Spielraum haben. Doch eigentlich geht es mir um die Zeit danach.

Damit sollen Pannen ausgeschlossen werden, die Konzerne im Zweifel im Nachhinein Milliarden kosten.

Hier möchte ich, dass Projektleiter die Möglichkeit haben, Sustainability-Checks durchzuführen. Sie sollen regelmäßig prüfen, was ein Produkt für die Zeit danach bedeutet. Damit sollen Pannen ausgeschlossen werden, die Konzerne im Zweifel im Nachhinein Milliarden kosten. Dies ist eine stark verkürzte Fassung des Interviews mit Till H. Balser. Die ausführliche Version lesen Sie in unserem Blog.


PM-Tage INSIDE | Beitrag zur Gehaltsstudie von PMI

Gehaltsstudie: Projektmanager mit PMP-Zertifizierung verdienen erheblich mehr Die Earning-Power-Studie des Project Management Institute (PMI) zeigt, dass Mitarbeiter mit PMP®-Zertifizierung ein deutlich höheres Einkommen erhalten als ihre Kollegen ohne Zertifizierung. In 37 Ländern wurde die Studie durchgeführt – überall waren die Einkommen um durchschnittlich 23 Prozent höher. Die 10. Ausgabe der Umfrage enthält Informationen von mehr als 33.000 Projektmanagern. Die Daten decken acht wesentliche Stellenbeschreibungen und Stufen ab und liefern wichtige Erkenntnisse über Positionen im Bereich Projektmanagement von der Einstiegs- bis zur Führungsebene. Zentrale Ergebnisse: •M  ehr als zwei Drittel der Befragten (70 Prozent) berichteten, dass ihre

Gesamtvergütung (Gehalt, Bonus und andere Leistungen) in den zwölf Monaten vor der Gehaltsstudie gestiegen sind. •B  ei einem Viertel (26 Prozent) stiegen die Gehälter in diesem Zeitraum um mindestens fünf Prozent. •D  as durchschnittliche Jahresgehalt variiert von Land zu Land. Am höchsten ist es in der Schweiz mit 130.866 US-Dollar.

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Das exklusive Entscheider- und Trendforum für Projektmanagement

DAS EXKLUSIVE

ENTSCHEIDER- UND TRENDFORUM

PM-TAGE 2019 IN MÜNCHEN Mittwoch, 03. April 2019 Donnerstag, 04. April 2019

MEET THE BEST IN PM

• Die PM-Tage sind der jährliche Branchentreff, auf dem die brennendsten Themen und Trends des Projektmanagements von TOP-Entscheidern diskutiert werden. • Namhafte Unternehmen und Branchenvielfalt • Entscheider sprechen zu Entscheidern • Erfolgsmodelle und innovative Querdenker in inspirierenden Key Notes, Best Practices und Workshops • Maintain Your Certification! Erwerben Sie PDUs für Ihre PMI® Rezertifizierung* • Einziges werbefreies PM-Entscheiderforum • Bei uns stehen Sie und der Austausch mit Ihren Kollegen im Vordergrund.

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* „PMI“ is a registered mark of Project Management Institute, Inc.

FÜR PROJEKTMANAGEMENT

INSIDE PM-TAGE  

Das Projektmanagement-Tage Magazin, Ausgabe 2018.

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